VERSLAG LANCERINGSEVENT IDEA & INNOVATIONMANAGEMENT Speech Luc Van de Velde Algemeen Directeur Luc Van de Velde opent de persconferentie en merkt op dat de locatie niet toevallig werd uitgekozen om de nieuwe opleiding voor te stellen. De ruimtes en de tuin zullen mensen uitnodigen om van gedachten te wisselen en om ideeën met elkaar te laten botsen en vanuit die ideeën met creativiteit, met innovatie om te gaan. De algemeen directeur probeert collega’s aan te zetten om creatief en innovatief met onderwijs bezig te zijn. Een onderwijsinstelling moet snelle maatschappelijke evoluties proberen op te volgen, bij te zijn en zelfs waar mogelijk een stap voor te zijn. Dat is één van de ambities die zoveel jaren terug in het eerste strategisch plan werd opgenomen: innovatie en creativiteit en de aansluiting tussen onderwijs en maatschappij. Het 2de plan werd begin 2013 goedgekeurd. De algemeen directeur had niet gedacht dat iemand van de collega’s de boodschap zo letterlijk zouden nemen en het idee rond creativiteit en innovatie onmiddellijk zou aangrijpen en er een opleiding rond innovatie voor op papier zou zetten. De directeur is trots dat hij dankzij de inspanningen van Katy Vancoillie en haar collega’s een nieuwe opleiding mag voorstellen: Idea & Innovation Management. Deze opleiding zou jonge mensen klaarstomen om bedrijven bij te staan om de snelle evoluties bij te benen en mogelijk voor te zijn. Afgestudeerden zullen aan de slag kunnen gaan in verschillende en heel diverse omgevingen: multinationals, kmo’s, dienstverlenende organisaties, organisaties gespecialiseerd in innovatie, in creativiteit maar ook bij overheden en in non-profitorganisaties. Overal zullen ze innovatieprocessen mee moeten helpen faciliteren, opstarten, aanzwengelen en implementeren. Om te horen hoe het er vandaag in het Vlaamse bedrijfsleven aan toe gaat werden een aantal experts uitgenodigd om in debat te gaan over een nieuwe opleiding voor jobs die nog niet bestaan.
Speech Dominique Verthé 1
Vervolgens krijgt de heer Dominique Verthé het woord, raadgever Sociale innovatie voor het Kabinet van Ingrid Lieten, Vlaamse minister van innovatie, overheidsinvesteringen, Media en Armoedebestrijding. Erasmushogeschool heeft zeer goed de vinger aan de pols gehouden van de ontwikkelingen die zich momenteel voordoen in Vlaanderen. Er zijn een aantal ontwikkelingen waarbij de opleiding zeer sterk zou kunnen inspelen en waarbij ze een bijzonder grote relevantie heeft, rekening houdende met de situatie in Brussel zoals die vandaag is. Investering in onderzoek en investeren in innovatie is één van de belangrijke componenten om een economie te stimuleren. Het is in dat kader dat Minister Lieten een heel gericht innovatiebeleid heeft gevoerd en dat is voor de hogeschool niet onbelangrijk omdat in de afgelopen 4 jaar, ondanks de economische en budgettaire problemen toch elk jaar een goeie 60 miljoen euro aan wetenschap en innovatie is toegevoegd. Een groot deel hiervan gaat naar gericht onderzoek gefinaliseerd aan de innovatieknooppunten (bvb energie, stimuleren van de economie, …). Het gaat niet alleen over innovatie in de reguliere denkpatronen maar het gaat ook over innovatie in de zorg waar een heel programma voor ontwikkeld is maar ook deze van de sociale innovatiefabriek waar een stuk sociaalinnovatieve praktijken centraal staan. Bij het finaliseren van het tetra-besluit, wat voor de hogeschool belangrijk is, is de gemengde maatschappelijke economische finaliteit structureel verankerd. De heer Dominique Verthé wenst de Erasmushogeschool Brussel, namens Minister Ingrid Lieten van harte proficiat met de opleiding en met het feit dat de school heel snel de maatschappelijke transities heeft gesnapt en vorm zal geven in de toekomst.
Speech Katy Vancoillie Mevrouw Katy Vancoillie verwelkomt iedereen. Zij verwelkomt in het bijzonder ook mevrouw Martine Vanremoortele, één van de toekomstige gastdocenten die op de achtergrond zorgt voor een visueel verslag. De bijdrage van mevrouw Katy Vancoillie voor vandaag is om aan te geven waarom juist de nieuwe opleiding wordt opgestart, waarom deze opleiding zo belangrijk is en wat er met de opleiding zal gedaan worden. Idea & Innovation Management bestaat uit 2 componenten: “Idea” is een startpunt van heel veel innovaties; “Innovatie Management” gaat over het managen van het ganse innovatieproces. Dit start vanaf het eerste idee, het eerste inzicht dat omgezet wordt naar een concept, afgetoetst wordt aan de markt voor relevantie en vorm gegeven in een business case. Daarvoor heb je zeer sterk team management nodig en mevrouw Katy Vancoillie is heel blij dat ze daar is kunnen op terugvallen. 2
Mevrouw Katy Vancoillie bedankt de directie want zonder hun steun sta je ook nergens in een innovatieproces. De directie moet overtuigd zijn dat er een goed en duurzaam business-model achter zit. Er volgt daarna een fase van implementatie waar het ook vaak fout loopt in de realiteit. Doel is in opleiding de studenten ook mee te nemen in het implementatieproces. Finaal kom je bij de first adopters en als je daar aansluiting bij vindt ben je goed vertrokken, want zij steken op hun beurt in hun enthousiasme weer anderen aan. Een tweede reden om binnen het domein van innovatie aan de slag te gaan is omdat het aan verruiming toe is, zoals Dominique Verthé al aangaf. Het vakgebied verdient ook meer focus bij jongeren. Het is de bedoeling om studenten te leren kijken door een creatie- en innovatiebril zodanig dat het goede screeners worden op innovatie, dat het goede challengers worden op innovatie. Jongeren kunnen dat juist heel goed in vraag stellen. Ze moeten innovatie kunnen faciliteren, wat er op neer komt dat het heel goede people managers worden, mensen betrekken bij elkaar. Ons doel is de jongere mensen op te leiden in innovatie, maar er wordt ook een stukje het domein van “change” meegegeven omdat het er heel nauw bij aansluit en elke innovatie eigenlijk ook een change is. De focus ligt zowel op profit als op non-for-profit omdat het de jongeren aanspreekt met een extra focus voor maatschappelijke innovatie. Aan het ganse traject is een hele fase van voorbereiding en uitgebreid onderzoek vooraf gegaan. De belangrijkste vaststelling was dat er vandaag in het werkveld zeer weinig jonge mensen met innovatie bezig zijn en die facilitator zijn. Uit gesprekken met het werkveld werd bevestigd dat de rollen die de jongeren zouden opnemen wel haalbaar zijn, dat men ze kan inzetten in heel wat organisaties in verschillende functies, verschillende departementen. In de persmap is er een uitgebreid beroepsprofiel aanwezig waar men ook kan zien waar de nood in bepaalde sectoren heel groot is. Jongeren zullen jobs creëren die vandaag nog niet bestaan. Ons verhaal schrijft zich een beetje als een innovatieproces. Het idee is al een vijftal jaar aan het rijpen. Een eerste sprong kwam eigenlijk door een collega die een Nederlandse opleiding bezocht, “Advanced Business Creation” bij Avans. Zij zijn de pioniers. Zij zijn succesvol bezig. Zij hebben momenteel 240 aanmeldingen voor volgend jaar. Vanuit die visie werd een concept ontwikkeld dat steunt op 5 pijlers: creativiteit, innovatie, ondernemerschap (resulteert zowel in intrapreneurship als in entrepreneurship), people skills - soft skills (als facilitator moet je met ontzettend veel mensen gaan samen zitten) en tenslotte een geïntegreerde pijler (waar studenten de inhoud kunnen toetsen aan de praktijk door projecten en 3
stages). Praktijkgericht onderwijs is de eerlijkste en duurzaamste manier voor jongeren om kennis op te doen. Het concept werd afgetoetst bij heel wat stakeholders. We zochten relevantie, …. en we kregen enthousiasme. Dit zowel van de laatstejaars, van al de professionals, en van onze eigen studenten. In de laatste screening werd ook nog een blik geworpen op bestaande opleidingen en hoewel al die elementen uit deze pijlers aan bod komen in de opleidingen krijgen die niet voldoende focus vandaag om jonge mensen te gaan opleiden. We stellen vast dat opleidingen nog heel vaak silo-opleidingen zijn terwijl bedrijven vragen naar people managers die kunnen samenwerken met verschillende afdelingen. Uit de ontmoetingen die zijn start vond met een kernteam van een 6-tal mensen werd een heel hecht team gecreëerd dat altijd maar groeide, mensen die kandidaat zijn om les te gaan geven. Wat dit team heel bijzonder maakt, is dat het allemaal intrapreneurs of entrepreneurs zijn en dat maakt ons heel nieuwsgierig om te zien wat dit met onze studenten gaat doen. Uiteraard werd er ook een business-case gemaakt. Als school zoek je een balans tussen het beschikbare budget die je ontvangt – die heel beperkt is - en anderzijds de ambitie die je koestert om het soort onderwijs te maken waarvoor je wil staan. Dit was niet evident. Er is ook intern een solide draagkracht nodig, want een hogeschool moet jaren een nieuwe opleiding voorfinancieren voor er financiering van de overheid komt. In een innovatieproces en changeproces betekent soms ook stuiten op veel weerstand. In dit dossier is er niet veel weerstand gekomen, waarvoor heel veel dank. Maar onze studenten zullen moeten leren met weerstand om te gaan, zelf te ondervinden wanneer ze zelf in weerstand gaan. Daarom gaat er ook veel aandacht naar binnen de pijler people skills. In een laatste fase volgt de implementatie en het communiceren van het unieke concept. Dit zijn : 1. Het samenbrengen van de 5 pijlers in 1 opleiding. De meeste professionals zijn bedreven in de combinatie van enkele pijlers, maar nooit van alle pijlers. Daarom zijn er ook zoveel professionals die zelf ook een deel van de opleiding zouden willen volgen; 2. Het trainen van creativiteit en softskills. Hier ook bewust voor kiezen door 25% van de vakken hierop te focussen. 3. Coachend onderwijs als didactische concept want als studenten zelf de juiste vragen stellen, vinden ze zelf de juiste antwoorden. Talentontwikkeling zal centraal staan, omdat elke student uniek is. En qua leervormen wordt er onder meer gekozen voor co-learning waar studenten van elkaar leren. We zullen ook trainen op het leren maken van fouten, omdat dit nu eenmaal een essentieel onderdeel is bij innovaties en een schitterende vorm van leren. Van de studenten wordt in ruil wel engagement gevraagd en een intrinsieke levenslang lerende houding omdat het de enige manier is om sterke gedreven innovatieprofessionals op de markt te zetten. 4
Tot slot de fase van first adopters. Veel laatstejaars secondair waren al snel zeer enthousiast, ondanks het feit dat er nog niet veel gecommuniceerd werd. Op de eerste infodag hebben zich van de aangemelde kandidaten al 40 % ingeschreven. Er is slechts 1 constante en dat is dat er altijd verandering zal zijn. Ook wij willen dit als opleiding meenemen in onze missie. Ook wij zullen onszelf blijven in vraag stellen om zo mee oplossingen voor de toekomst te blijven bedenken. Zoals Einstein zei: we zullen onze problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken als deze die juist deze problemen hebben gecreëerd. Jongeren kunnen beter dan wie ook helpen om deze transitie waar te maken, omdat zij vanuit andere contexten en visies vertrekken.
5
Debat De heer Peter Mast modereert dit debat en stelt even kort volgende panelleden voor:
-
-
-
-
-
-
Frank Van Massenhove, voorzitter van het directiecomité van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid. Hij schreef een boek over thuis werken. Hij is 12 jaar baas van de overheidsdienst. Bas Sturm: Manager Innovatiecentrum Vlaams Brabant. Van dat soort innovatiecentra zijn er 5. Zij bieden bedrijven ondersteuning bij innovatie. Ingrid Declerq: Managing Partner Congaz. Samen met 2 collega’s begeleidt zij innovatie in zowel startup-bedrijven als grotere bedrijven. Zij zorgen voor een kruisbestuiving tussen grote en kleine bedrijven. Entrepreneurship wordt van startup naar grotere bedrijven gebracht en een beetje structuur uit de grotere bedrijven wordt naar de kleinere bedrijven gebracht. Mathias Schaubroeck: Managing Partner Innovatiebureau Absintt, een innovatiebureau dat bestaat uit 3 afgestudeerde productontwikkelaars met een duidelijke visie. Bedrijven hangen vast aan een denkpatroon. Het is de bedoeling om dingen anders te gaan bekijken. Marleen Limbourg: Managing Director, MLAdvise: toekomststudies met visies op jobs in de toekomst is een studie in opdracht van de Vlaamse Overheid in het kader van Vlantprojecten (Vlaamse Arbeidsmarkt van de toekomst). Het is de bedoeling om met de verschillende stakeholders en verschillende sectoren te kijken wat de uitdagingen zijn in de toekomst dat vooral gericht is in het opmaken van opleidingsplannen. Ideeën komen tot stand door met andere mensen te overleggen. Jens Mortier: Managing Partner Mortierbrigade, een klein reclamebureau. Een ploeg van 5 mensen zorgt er voor de marketingcommunicatie. Kate Stockman: Creative Strategist & Trend Forecaster, gastdocent Idea & Innovation Management. Zij is jobhopper: om de 2 à 3 jaar hield zij het voor bekeken, telkens op zoek naar nieuwe uitdagingen, andere jobs, nieuwe ervaringen. Een paar jaar geleden is zij begonnen met het adviseren van zowel kleine als heel grote bedrijven. Zij stapt hiervoor een tijdje met hen mee om veranderingsprocessen binnen het bedrijf te realiseren, op zoek naar creatieve oplossingen. Hiervoor maakt zij gebruik van haar netwerk dat ze in haar carriere heeft opgebouwd, zowel jonge mensen als seniorprofielen. 6
-
Nele Van Den Broeck: Trendwatching Corporate Markting, Colruyt Group, een zeer groot bedrijf. Probeer zo’n boot maar eens te doen wenden. Innovatie is ook daar meer dan nodig. Snel sta je tegen een muur van processen en systemen.
Nele Van Den Broeck, hoe zit het met innovatie en change binnen een bedrijf als Colruyt, dat wij kennen van budgetvriendelijk winkelen? Colruyt is een tanker die moeilijk te keren is. Vandaag in het bedrijf kan je ook spreken van silo’s zoals Katy beschreef voor onderwijs. Van die silo’s moet je naar een netwerkstructuur kunnen gaan. Je moet ook externen betrekken om naar dat netwerk te gaan. Jens Mortier, innovatie/change, belangrijk aspect waar je binnen het bedrijf rekening mee houdt, hoe staat dat op de kaart? Zij proberen, voor zover de klant het niet doet, dit op te dringen. Wat zij vaak vaststellen is dat het departement “research & development” en het departement “marketing en communicatie” ver uit elkaar liggen en dat is niet eenvoudig om daar een brug te bouwen terwijl die 2 absoluut met elkaar verbonden zouden moeten zijn. Het gaat hier niet noodzakelijk over weerstand. Het zijn gewoon 2 andere werelden met andere types van mensen, andere agenda’s. Bas Sturm, innovatie/change in uw organisatie (innovatiecentrum), welke rol, waar vindt dat zijn taak? Zij helpen andere bedrijven met innoveren en je zou dan kunnen denken dat zij dat zelf ook de hele tijd doen maar dat is niet zo impliciet aan elkaar verbonden. Dat is soms op niveau van het innovatiecentrum Vlaams Brabant zelf maar in meer gevallen is dat met de 5 innovatiecentra samen. Zijn jullie een echt bedrijf of een onderneming die vanuit overheden gesponsord wordt? Het innovatiecentrum is een gesubsidieerd echt bedrijf, juridisch gezien een vzw, maar van Vlaamse middelen afhankelijk. Mathias, innovatie/change hoe belangrijk is dat voor jullie? Zowel intern als extern proberen zij innovatie naar voor te brengen. Innovatie moet gebundeld worden en moet ook bij de consument komen. Van het begin van het proces moeten beide partijen samengebracht worden. Dat is zeker nodig om als dienstverlener verandering visueel te maken, met mensen samen te werken en zo coherentie te creëren. 7
Mijnheer Van Massenhove, maar “de collega’s”, dat stond voor een oubollig ambtenarenkorps waar vooral niet efficiënt gewerkt wordt. Vandaag de dag mogen wij dat beeld niet kleven op een Federale Overheidsdienst, of wel? Er zijn enorme verschillen, “de overheid is de overheid”, er is niemand die zegt “de privé is de privé”. De overheid is even verschillend als allerlei organisaties in de privé. Er zijn nog een pak ouderwetse ministeries maar er zijn ook een pak achterbakse, ouderwetse banken en verzekeringsmaatschappijen. Je moet weten op welke fase van innovatie je bent. Toen hij begonnen is was het het slechtste bedrijf van België. Waar veel mensen samen werken moet je een groep hebben die innovatief bezig is. Als je aan het evolueren bent heb je dat niet meer nodig want iedereen is dan bezig met innovatie en dat kan je doen door de structuur te veranderen. Zij hebben maar 80 % ingevuld van de taken van de mensen zodat er in elke job tijd was voor innovatie. De meeste mensen hebben geen tijd voor innovatie. Er zijn 3 soorten mensen: degenen die hun werk uitvoeren, zij die zien hoe het beter kan en een 3de groep die zoekt hoe het anders kan. Zonder de laatsten is er geen toekomst. De eersten moeten er ook nog zijn want het werk moet gedaan zijn. Hierdoor krijg je geen tegenstand omdat je ervoor zorgt dat het in de cultuur zit. Je moet niet de slimste baas maken, die kan niet altijd met mensen om. Zet er iemand boven die mensen met elkaar kan laten samenwerken. Plaats van de opleiding binnen jullie bedrijf een mogelijkheid of niet. Een opleiding voor jobs van de toekomst, gelooft u in de jobs van de toekomst waarvoor de mensen kunnen opgeleid worden en waarover hebben we het dan eigenlijk? Jobs van de toekomst kan je volgens mevrouw Limbourg moeilijk definiëren in een functieomschrijving. Het hangt af van sector tot sector. De toekomst van voeding ziet er anders uit dan toekomst van verzekeringen. De jobs van de toekomst zullen een combinatie zijn van bepaalde competenties waar men een label opplakt en dat wordt dan de functietitel. Een historische blik op de jobs leert dat in de jaren ’90 gefocust werd op kennis. In 2000 lag het accent op competenties en vandaag komt attitude vooraan te staan. Van de jongeren wordt verwacht dat zij de attitude hebben om hefbomen te creëren voor de toekomst. Zij heeft de competenties geïnventariseerd uit de verschillende sectoren. In de eerste plaats gaat het over een vorm van sensitiviteit, het capteren van trends, kijken naar een omgeving, begrijpen van gedrag en trends, exploratievermogen, nieuwsgierigheid, verbindingskracht en verbeeldingskracht, transversaal denken, over de skills heen, pragmatisch denken en handelen, oplossingsgericht denken en handelen, i-mindset, enthousiasme en optimisme, niet onbelangrijk in tijden van crisis. Dat zijn er ook de people skills en die grotendeels overeen komen deze die door Katy Vancoillie werden genoemd.
8
Mathias, hoe belangrijk kan het zijn om jonge mensen binnen het bedrijf die innovatie of change te laten aanwakkeren, kan dat volgens u? Pessimisme is misschien een extreem woord, maar jongeren kennen die barrières nog niet. Als zij een bedrijf binnen komen is er misschien een probleem dat al jaren aansleept. Zij botsen er ook tegen maar het enthousiasme kan er soms in slagen om mensen mee te krijgen om er wel voor te gaan. Enthousiasme is eigen aan jonge mensen, misschien vanuit een positieve naïviteit. Mevrouw Nele Van Den Broeck vergelijkt het met het beginnen aan een verbouwing van uw huis, ook vanuit een zekere naïviteit. De heer Van Massenhove waarschuwt toch voor een te groot enthousiasme bij jongeren alleen. Toen zij veranderden is het gebeurd door jonge mensen. Als zij na 11 jaar vragen of het goed is wat er in de organisatie is gebeurd, blijkt dat de ouderen het meest tevreden zijn want zij hebben de prikklok nog gekend en zij zijn blij dat die weggevallen is terwijl de jongeren het vanzelfsprekend vinden dat er geen prikklok is. Is het belangrijk om jonge mensen in uw organisatie te hebben om innovatie, om change aan te gaan? Volgens de heer Mortier is het zeer belangrijk om van alle profielen te voorzien in een organisatie. Kruisbestuiving is heel belangrijk. Enige ervaring komt wel van pas. Jongere mensen meer verantwoordelijkheden geven zal in een klein bedrijf sneller geaccepteerd worden dan in een grotere structuur en overheidsbedrijven. Mevrouw Kate Stockman vult aan dat je niet mag gaan zien in generaties want dan ben je fout bezig. Het is niet zo dat ouderen beslissen en dat jongeren moeten uitvoeren. Je moet een mix hebben met wederzijds respect. Volgens mevrouw Ingrid Declercq is het belangrijk om als bedrijf regelmatig frisse ogen binnen te brengen. Als je al een tijdje in een bedrijf zit kom je in een patroon en je neemt bepaalde gewoontes over. Mathias, aanvaarden seniors gemakkelijk die “frisse blik”? Het is iemand jong die binnenkomt. Dat is niet altijd even toegankelijk. Dat is afhankelijk van het klimaat van het bedrijf. Sommige bedrijven hebben een innovatieafdeling. De innovatieafdeling zijn mensen die het profiel kunnen hebben om innovatie in ’t oog te houden maar die vormen de brug tussen research & development en tussen marketing. Dan zijn er bedrijven waar dat niet is en waar Mathias met zijn team de eerste steen moet leggen. Dan krijg je het gevoel dat je moet meer tegendrukken. Innovatie roept nog steeds tegenwind, weerstand op? Mevrouw Kate Stockman vindt dat niet het juiste woord. Eigenlijk is het een beslissing die genomen wordt. Als het management, de directie of de decision makers van het bedrijf van een beslissing niet overtuigd zijn dan is het zeer moeilijk en dan krijg je weerstand, vooral uit angst voor hun job, voor 9
verandering. Als het management achter de beslissing staat, dan wordt heel veel mogelijk. Er moet gecommuniceerd worden. Bas Sturm, is dat iets dat we moeten aanvoelen binnen een centrum, weerstand maar toch weer niet, het is meer een verhaal van samen … Innovatie moet een incentive zijn, zeker als het een innovatie is die geld kost of pijn zou kunnen gaan doen dan moet er een incentive zijn. Ofwel ziet het bedrijf een goede opportuniteit of staat het met zijn rug tegen de muur. Dan moeten ze ook door. De heer Van Massenhove vult aan dat wanneer je met innovatie bezig bent, je er moet voor zorgen dat 3 groepen er beter van worden: de organisatie zelf, de klanten en de mensen die voor u werken. Meestal voeren degenen die voor u werken aan dat er met hen geen rekening wordt gehouden. Je moet zoeken wat in die verandering kan zitten wat enorm belangrijk is voor die mensen. De innovatie bij de overheidsdienst ging samen met thuiswerken, wat voor de werknemers heel belangrijk was. Op die manier krijg je werknemers mee met de rest van de innovatie. Mevrouw Declercq vult aan dat mensen in innovatie moeten durven risico’s nemen. Mensen hebben dat niet graag, leven met een onzeker doel en weten niet goed waar naartoe. Als er zo jonge profielen in huis rondlopen die mensen leren om breder en creatief te denken, dat kan dat helpen om het risico te helpen stimuleren. De heer Bas Sturm vindt ook dat je moet kijken wat zij er bij kunnen winnen en pas dan kan je innovatie doorvoeren waar iedereen achter staat. Volgens mevrouw Kate Stockman gaat het ook over vertrouwen. Als je een groep moet volgen moet er vertrouwen zijn. Hier zijn people skills voor nodig. Mevrouw Declercq vindt dat je mensen moet engageren zodat ze mee kunnen participeren aan het project. Een minimum aan weerstand zal je altijd hebben. Innovatie om te innoveren, je moet soms reflecteren “hebben wij dat wel nodig?”. Er komt volgens mevrouw Stockman ook vaak weerstand als ze hun zoveelste innovatie achter de rug hebben. Dan kan je een groep hebben die heel in het begin enthousiast geweest is maar door de vele innovaties het niet meer is. De jongere voelt dan soms ook niet aan dat de groep weerstand biedt, niet omdat ze die jongere niet willen volgen, maar wel omdat het de zoveelste poging is die ondernomen wordt en omdat de vorigen het verknald hebben.
10
De heer Mathias vindt het terecht dat je je als jongere moet bewijzen voor het bedrijf. Het motiveert als je ziet dat het proces iets heeft bijgedragen. Reactie uit de zaal: uit verschillende verhalen is één ding duidelijk: het staat of valt met het commitment van het management. De heer Van Massenhove: mensen zijn bang dat ze zouden mislukken. Er moet een goede afspraak gemaakt worden met die mensen. Op voorhand moet je beseffen dat je niet weet of het gaat werken. Daarvoor moet je je mensen meekrijgen. Als het lukt gaan we zeggen dat we dat briljant gedaan hebben. Als het mislukt dan zullen we zeggen dat Van Massenhove weer een verkeerde beslissing heeft genomen. Op het moment dat de heer Van Massenhove besliste dat niemand nog een bureau kreeg heeft hij in eerste instantie zijn eigen bureau afgeschaft. De heer Bas Sturm denkt aan een bedrijf waarvoor hij gewerkt heeft waar ze ook een afdeling hebben die innovaties doorvoert. In de directie zit er iemand die dat specifiek opvolgt voor het bedrijf en die is verantwoordelijk voor het leggen van samenwerkingsverbanden met andere organisaties die nodig zijn voor het doorvoeren van innovaties. Dat geeft ook aan dat ook het management moet opvolgen. Mevrouw Kate Stockman wil ook nog aanvullen dat deadlines een enorme druk legt op iedereen zijn schouders. Als het management op een bepaald moment de deadline van 100 % verlaagt naar 70 %, dan kan dat een enorme verlichting zijn voor de mensen die aan het project werken. Klanten zien dat men er mee bezig. Iedereen liet zijn spanning een beetje los en mevrouw Stockman had het gevoel dat ze terug constructief bezig waren. In plaats van bezig te zijn met de klok was iedereen weer bezig met de inhoud. De heer Peter Mast verwijst naar de oprichting van Marketing en communicatie 30 jaar geleden. Het was toen nieuw en vandaag is dat de logica zelf. Hij vergelijkt met de oprichting van Idea & Innovation Management nu. Is dat zoiets waar we over 30 jaar van zullen zeggen “dat ze daar toen maar mee gestart zijn”. Hoe staan jullie daar tegenover? Volgens Bas Sturm is dat vanzelfsprekend. Zij geven presentaties bij brainstorming en dan geven ze aan waarom het zo belangrijk is om tot nieuwe ideeën te komen. De periode dat een bepaald product bestaat wordt steeds korter waardoor je sneller de dingen moet opvolgen. Volgens mevrouw Stockman mocht deze opleiding al lang opgestart zijn. Zij stelde wel vast dat heel wat regels en processen worden opgelegd die verre van evident zijn, en dit soort initiatieven en onderwijs ontmoedigen. Volgens mevrouw Declerq zijn wij door onze schoolcarrière afgeleerd om veel te leren. Een vraag heeft maar 1 antwoord en volgens 1
11
methode. Het is juist of fout. In het leven is niet alles juist of fout. De heer Mathias Schaubroeck wilt nog eens terugkomen op de stelling “Research & development” en “Marketingcommunicatie”. Bedrijven hebben wel door dat er iets moet veranderen. Daarom is het cruciaal dat er bruggen komen om die partijen samen te brengen. De heer Jens Mortier kan dat alleen maar aanmoedigen. Het is fantastisch dat het gebeurt. Het had vroeger gemogen. Voor de heer Van Massenhove zal het een succes zijn wanneer mensen afstuderen die zeggen “ik weet niet wat mijn volgende job zal zijn, ik weet niet wat de toekomstjob wordt, maar ik weet wel dat mijn rollen constant zullen veranderen.” Ze moeten ook weten dat de wereld voelbaar is. We weten gewoon niet wat er op ons afkomt. Mevrouw Marleen Limbourg vindt dat jongeren “waarom” moeten durven vragen. Dat is de basis van nieuwsgierigheid, van innovatie. De heer Peter Mast sluit dit debat af en geeft tenslotte nog het woord aan mevrouw Katy Vancoillie die iedereen bedankt en nog een bijzonder dankwoord uitspreekt naar het panel en naar mevrouw Martine Vanremoortele die een indrukwekkend visueel verslag heeft gemaakt van het debat.
12
