VERGRIJZING TEGEN WIL EN DANK Voorbeelden van oplossingen in de praktijk
- eindrapport -
drs. R. Meijer dr. J.W.M. Mevissen
Amsterdam, oktober 2005 Regioplan publicatienummer 1260 Regioplan Beleidsonderzoek Nieuwezijds Voorburgwal 35 1012 RD Amsterdam Tel.: 020 - 5315315 Fax : 020 - 6265199
Onderzoek, uitgevoerd door Regioplan Beleidsonderzoek in opdracht van Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
INHOUDSOPGAVE
Management samenvatting .................................................................................................. I 1
Inleiding........................................................................................................................ 1 1.1 Achtergrond.......................................................................................................... 1 1.2 Onderzoeksvragen en afbakening ........................................................................ 1 1.3 Onderzoeksmethodologie en -verantwoording..................................................... 2 1.4 Rapportage ........................................................................................................... 4
2
Arbeidsparticipatie oudere werknemers in grafimedia................................................. 5 2.1 Sectorale en arbeidsmarktontwikkelingen............................................................ 5 2.2 (Bedrijfs)specifieke bevindingen uit de selectiegesprekken ................................ 8 2.3 Goede praktijkvoorbeelden ................................................................................ 11
3
Arbeidsparticipatie oudere werknemers in onderwijs ................................................ 15 3.1 Sectorale en arbeidsmarktontwikkelingen.......................................................... 15 3.2 (Organisatie)specifieke bevindingen uit de selectiegesprekken......................... 18 3.3 Goede praktijkvoorbeelden ................................................................................ 21
4
Conclusies................................................................................................................... 29 4.1 Leeftijdsbewust personeelsbeleid in de praktijk................................................. 29 4.2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid in relatie tot organisatiekenmerken .............. 30 4.3 Invloed externe factoren op leeftijdsbewust personeelsbeleid ........................... 31 4.4 Mogelijke maatregelen in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid........ 32 4.5 Resumerend........................................................................................................ 33
Literatuurlijst..................................................................................................................... 35 Bijlage 1 Itemlijst selectiegesprekken good practices ouderenparticipatie................... 37 Bijlage 2 Persoonlijk uittredingsplan t.b.v. voorbeeld A .............................................. 39
MANAGEMENT SAMENVATTING
In opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft Regioplan Beleidsonderzoek een pilotonderzoek gedaan naar de implementatie van leeftijdsbewust personeelsbeleid in twee sectoren, de grafimedia en het onderwijs. Voor het onderzoek is specifiek gekeken naar organisaties met een aandeel oudere werknemers in dienst dat boven het branchegemiddelde ligt. Verwacht werd dat in deze bedrijven de kans groter zou zijn dat er een leeftijdsbewust personeelsbeleid zou zijn geïmplementeerd. Het doel van het onderzoek is een aantal voorbeelden van c.q. handvatten voor leeftijdsbewust personeelsbeleid te verschaffen voor de actoren die hier in de praktijk mee te maken krijgen, zoals werkgevers, werknemers en sociale partners. In het onderzoek is gebruik gemaakt van deskresearch, telefonische interviews en bedrijfsbezoeken. Aan de hand van telefonische selectiegesprekken met individuele organisaties uit beide branches (respectievelijk 69 interviews in de grafimedia en 71 in primair en voortgezet onderwijs) zijn vijf praktijkvoorbeelden van leeftijdsbewust personeelsbeleid geïdentificeerd, twee in de grafimedia en drie in primair en voortgezet onderwijs. Bij vier van deze organisaties hebben bedrijfsbezoeken plaatsgevonden. Eén organisatie is uitgebreid telefonisch geïnterviewd. Grafimedia De grafimedia is een sector met een relatief oud personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd binnen de branche was in 2002 bijna 40 jaar. Uit het onderzoek komt naar voren dat de vergrijzing bij de bedrijven niet een bewuste keuze is geweest, maar dat deze situatie min of meer tegen wil en dank is ontstaan. De sector heeft te maken met een krimpende markt, toenemende concurrentie en daarmee marges die onder druk staan. Mede hierdoor is de werkgelegenheid in de branche de afgelopen jaren gestaag afgenomen. Daar waar dit bij bedrijven gebeurde door teruggang in personeel, waren het veelal de jongere werknemers die uitstroomden, mede door het lifo-principe1 bij ontslag. Tevens werden tijdelijke contracten niet verlengd en weinig nieuwe mensen bij de bedrijven binnengehaald. Het personeelsbestand dat overblijft is relatief oud, loyaal aan het bedrijf, en kent veelal goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Dit zet de marges in de branche verder onder druk. Verder zijn de werknemers vaak ambachtsmensen die eenzijdig zijn opgeleid. Dit beperkt hun mogelijkheden om te veranderen van baan en carrière waardoor ze vaak lang bij een bedrijf blijven.
1
Lifo-principe (last in, first out) komt er op neer dat de werknemers die als laatste in dienst zijn gekomen (het kortste dienstverband hebben), als eerste hun baan verliezen bij een reorganiatie c.q. ontslagronde. I
Uit het onderzoek blijkt dat veel kleine en middelgrote bedrijven een ad hoc leeftijdsbewust personeelsbeleid voeren. Men volgt de CAO en waar nodig worden maatregelen getroffen in de arbeidsomstandigheden van individuele werknemers. Van een integraal geïmplementeerd, of een visie op leeftijdsbewust personeelsbeleid is veelal nog geen sprake. De meeste bedrijven zijn tevreden met hun oudere werknemers. Respondenten roemen het arbeidsethos van de oudere werknemer en geven aan dat zij zich minder snel ziekmelden dan jongere werknemers. De verminderde belastbaarheid van de oudere werknemer wordt als een gegeven aangenomen waar men niet te lang bij stil wil staan en waar hulpmiddelen deze problemen deels kunnen ondervangen. Uit de praktijkvoorbeelden blijkt evenwel dat de invulling van een leeftijdsbewust personeelsbeleid verschillende vormen kan aannemen. In het eerste voorbeeld hebben de oudere werknemers door cursus en begeleiding computerkennis opgedaan en dragen zij hun ambachtskennis over aan de jongeren door samenwerking bij opdrachten. Hierbij wordt oude en nieuwe kennis uitgewisseld en blijft ambachtskennis voor het bedrijf behouden. Het tweede voorbeeld laat zien dat een bedrijf ook op zoek kan gaan naar kansen die de markt biedt voor de verbreding van de dienstverlening of productenaanbod. In het openen van nieuwe afzetmogelijkheden schuilen ook opties om andersoortige functies te creëren voor oudere werknemers die anders misschien zouden uitvallen. Onderwijs Ook het aantal oudere werknemers in de onderwijssector is relatief hoog. Dit komt mede door de beperkte mobiliteit van de werknemers, doordat ze eenzijdig zijn opgeleid, en het lifo-principe waardoor de oudere werknemers minder snel uitstromen bij reorganisaties. Tevens zijn door respondenten als redenen de goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden genoemd en de loyaliteit van de oudere werknemer aan het onderwijs en de ‘eigen’ school. Het leeftijdsbewust personeelsbeleid is bij de meeste scholen beperkt tot invulling geven aan de sectorale afspraken over arbeidstijdverkorting en de leeftijd van vervroegde uittreding. Veelal is hier in het personeelshandboek een paragraaf over opgenomen. Van een integraal geïmplementeerd leeftijdsbewust personeelsbeleid is meestal geen sprake. Veeleer zijn het maatregelen in de arbeidsomstandigheden van individuele werknemers die worden getroffen indien zich daartoe de noodzaak voordoet. De meest toegepaste maatregel, maar tevens sectoraal afgesproken en vanuit de publieke middelen gefinancierd, is de Bapo-regeling. Deze vorm van arbeidstijdverkorting blijkt voor veel oudere werknemers een verlichtend effect te hebben op hun werkdruk waardoor zij in staat zijn op een gezonde en plezierige manier hun uittredingsleeftijd te bereiken. Uit de praktijkvoorbeelden blijkt dat het verschaffen van zekerheden en het geven van keuzemogelijkheden in de planning van de werkzaamheden een werkdruk verlagend effect kan hebben voor de (oudere) werknemers. In het eerste praktijkvoorbeeld maken de oudere werknemers samen met de directie een plan voor de invulling van de laatste jaren van hun arbeidsII
leven. De werknemers op deze school geven aan dat deze vorm van zekerheid hen de rust geeft om plezierig te blijven werken. De andere twee praktijkvoorbeelden beschrijven hoe een mensgerichte stijl van leidinggeven en het bieden van inspraak- en keuzemogelijkheden een positieve bijdrage leveren aan de motivatie van de oudere werknemers. Conclusies De belangrijkste conclusies uit het rapport zijn: • De individuele organisaties in beide sectoren hebben niet bewust gekozen voor een relatief oud personeelsbestand, maar zijn in deze situatie beland door ontwikkelingen in de sector. • Bedrijven met relatief veel oudere werknemers hebben niet per definitie een leeftijdsbewust personeelsbeleid. • Bij de meeste organisaties in beide sectoren is nog geen sprake van een integraal leeftijdsbewust personeelsbeleid. Veel respondenten gaven aan dat het leeftijdsbewust personeelsbeleid vooral bestaat uit het volgen van de CAO-afspraken en het treffen van maatregelen in de arbeidsomstandigheden van individuele werknemers. • Een mensgerichte stijl van leidinggeven, taakvariatie, bieden van keuzemogelijkheden, arbeidstijdvermindering en inzicht geven in de inhoud van de laatste arbeidzame jaren blijken voorbeelden van de maatregelen die positieve invloed hebben op de inzet van oudere werknemers in de praktijk. • Op grond van het onderzoek kan niet eenduidig gezegd worden of de uitstroom van oudere werknemers door de maatregelen is gedaald. Wel blijkt het verzuimpercentage bij de meeste organisaties uit de praktijkvoorbeelden relatief laag te zijn. Er zijn geen organisaties gevonden die de instroom van oudere werknemers stimuleren of hiertoe maatregelen hebben getroffen. • De houding van de directie blijkt cruciaal voor het feit of er aandacht voor de oudere werknemers is. Zij dient de aanzet te geven tot implementatie van het leeftijdsbewust personeelsbeleid dat door personeelszaken en leidinggevenden dan verder wordt uitgewerkt. Bij kleine en middelgrote bedrijven liggen deze taken vaak bij één en dezelfde persoon, de directeur c.q. eigenaar. • Op macro c.q. landelijk niveau zijn weinig mogelijkheden om direct invloed uit te oefenen op de implementatie van een leeftijdsbewust personeelsbeleid bij bedrijven. De overheid ondersteunt dit wel met bijvoorbeeld de stimuleringsmaatregel ‘tijdelijke subsidieregeling leeftijdsbewust beleid voor bedrijven’. Daarnaast is de bescherming van de oudere werknemer met veel dienstjaren een factor die vergrijzing in deze sectoren heeft versterkt. • Op meso c.q. sectoraal niveau lijken de CAO afspraken de meest invloedrijke factoren bij de implementatie van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Bijna alle bedrijven in dit onderzoek geven aan dat hun huidige ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ met name bestaat uit het uitvoeren van de gemaakte CAO afspraken en andere sectorale afspraken. De overIII
heid zou bij de beleidsontwikkeling omtrent leeftijdsbewust beleid rekening kunnen houden met dit gegeven. • Belangrijke beïnvloedende factor op micro niveau lijken de marktontwikkelingen binnen de sector. Indien de marktvraag wijzigt, kan dit mogelijkheden bieden voor nieuwe functie- en taakroulatie binnen bedrijven.
IV
1
INLEIDING
1.1
Achtergrond
In Nederland is de arbeidsparticipatie van ouderen een speerpunt in het sociaal beleid en arbeidsmarktbeleid. Eén van de hoofddoelstellingen van het huidige kabinetsbeleid is het verhogen van de arbeidsparticipatie. Hiertoe heeft het kabinet al verschillende maatregelen geïnitieerd.1 Voor dit pro-actieve beleid is alle reden, want minder dan één op de vijf personen van 60 jaar of ouder werkt. Van de 64-jarigen werkt momenteel nog geen 5 procent. Met maatregelen als de verandering van de WAO en WW en de veranderde fiscale behandeling van vervroegde uittreding, beoogt het kabinet mensen te stimuleren meer en langer te blijven werken. Wat aan de voorgenomen maatregelen opvalt is dat deze vooral gericht zijn op de aanbodzijde van de arbeidsmarkt en dat ze bestaan uit financiële maatregelen. Kort gezegd komt het op het volgende neer: werken wordt aantrekkelijker en vooral, niet (meer) werken wordt financieel onaantrekkelijker. Naast de financiële prikkels wordt ook een groter beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van individuen en groepen. De overheid wil het nemen van eigen verantwoordelijkheid stimuleren en ondersteunen, bijvoorbeeld door goede voorbeelden te geven. In dit rapport doen we verslag van een uitgevoerd pilot-onderzoek naar goede voorbeelden van leeftijdbewust personeelsbeleid in twee sectoren, grafimedia en onderwijs.
1.2
Onderzoeksvragen en afbakening
Het doel van dit onderzoek is een aantal voorbeelden van c.q. handvatten voor leeftijdbewust personeelsbeleid te verschaffen voor de actoren die hier in de praktijk mee te maken krijgen, zoals werkgevers, werknemers en sociale partners. De centrale vragen voor het onderzoek zijn: • Zijn er arbeidsorganisaties te identificeren die beleid ontwikkeld hebben én erin geslaagd zijn om de uitstroom van oudere werknemers te beperken? • Zijn er arbeidsorganisaties te identificeren die beleid ontwikkeld hebben én erin geslaagd zijn om de instroom van oudere werknemers te stimuleren?
1
Zie hiervoor tabel 7.1 (Reeds in gang gezet kabinetsbeleid en aanvullende maatregelen ten aanzien van stimuleren langer doorwerken ouderen) in het Kabinetsstandpunt ‘Stimuleren van langer werken van ouderen’ (Ministerie van SZW, april 2004, pag. 26).
1
• Onder welke algemene en organisatiespecifieke condities is dit leeftijdsbewust personeelsbeleid tot stand gekomen? • Welke rol spelen de verschillende actoren (directie, PZ, OR, collega’s, et cetera) binnen die arbeidsorganisaties? • Welke kenmerken heeft dit leeftijdsbewust personeelsbeleid? • Welke voordelen heeft dit beleid de desbetreffende arbeidsorganisaties en hun medewerkers opgeleverd? • Welke good practices leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn op basis van de antwoorden op de voorgaande vragen te identificeren? • Hoe zijn deze good practices zo effectief mogelijk overdraagbaar op andere arbeidsorganisaties? De reikwijdte van het onderzoek was afgebakend op de volgende punten: •
Er is ingestoken op het niveau van individuele arbeidsorganisaties, omdat primair gezocht is naar overdraagbare informatie die partijen binnen arbeidsorganisaties direct aanspreekt, en niet zozeer naar input voor meer algemene beleidsontwikkeling.
•
Hoewel over ‘beleid’ gesproken wordt, hoeft er niet zonder meer sprake te zijn van formeel beleid, vastgelegd in een strategisch plan of in het personeelsbeleid. In het onderzoek is gezocht naar specifiek genomen maatregelen.
•
De onderzoeksdoelgroep zijn organisaties met een aandeel oudere werknemers in dienst dat boven het branchegemiddelde ligt. Gekeken is hierbij naar (oudere) werknemers in het leeftijdscohort van 45 - 65 jaar oud.
•
De grafimediabedrijven die meelopen in het programma Age Unlimited van GOC in samenwerking met TNO worden niet als good practice in dit onderzoek opgenomen.
1.3
Onderzoeksmethodologie en -verantwoording
Het onderzoek voerden we uit in drie fases: 1. deskresearch en eerste selectie van mogelijke respondenten; 2. telefonische selectiegesprekken en identificatie van good practices; 3. bedrijfsbezoeken en/of aanvullende telefonische interviews. In de eerste fase voerden we een deskresearch uit naar leeftijdsbewust personeelsbeleid in de twee gekozen sectoren grafimedia en onderwijs. De in deze fase verzamelde informatie is gebruikt voor het in kaart brengen van de ontwikkelingen in beide sectoren en het opstellen van de itemlijst voor de selectiegesprekken in de tweede fase van het onderzoek.
2
Verder is in de eerste fase een eerste selectie gemaakt van mogelijk te benaderen bedrijven en scholen. Voor de grafimediasector heeft het pensioenfonds van de grafimedia (GBF) een selectie gemaakt van 104 bedrijven in de grafimedia die een bovengemiddeld aantal oudere werknemers in dienst hadden op peildatum 2003. Voor de onderwijssector heeft Regioplan op grond van de eigen sectorexpertise scholen uit het primair en voortgezet onderwijs geselecteerd, waar een grote kans bestond dat zij een voor de sector bovengemiddeld aantal oudere werknemers in dienst hadden. De samenstelling van de steekproef op basis van het aandeel oudere werknemers in dienst was een experiment. Aan het selectiecriterium lagen twee veronderstellingen ten grondslag: 1. De kans dat organisaties met relatief veel oudere werknemers een leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben, is groter dan bij bedrijven met relatief weinig oudere werknemers. 2. Gebruikmaking van een objectief criterium, in casu aandeel oudere werknemers in het personeelsbestand, bij selectie verhoogt de kans op identificatie van goede voorbeelden bij bedrijven die in de vergetelheid opereren. Bij een selectiemethode via de sneeuwbalmethode blijft de vijver van potentiële bedrijven beperkt tot de bedrijven die bij de experts bekend zijn. Achteraf moeten we concluderen dat de veronderstellingen maar ten dele opgaan. Opvallend veel organisaties uit de steekproef hebben geen leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het is dan ook niet bewezen dat organisaties met veel oudere werknemers vaker een leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben dan bedrijven met een relatief jong personeelsbestand. Uit de selectiegesprekken is een aantal praktijkvoorbeelden naar voren gekomen. In dit stadium kunnen we geen harde uitspraken doen over of deze voorbeelden ook via andere selectiemethoden gevonden zouden zijn. Wij vermoeden van niet, omdat de meeste organisaties uit de voorbeelden niet veel ruchtbaarheid aan hun leeftijdsbewust personeelsbeleid geven. Doel van de selectiegesprekken in de tweede fase was om bruikbare voorbeelden van beleid en maatregelen gericht op het in dienst houden van ouderen te identificeren. In de selectiegesprekken is nagegaan of de organisaties een leeftijdsbewust personeelsbeleid voerden dan wel maatregelen hadden genomen om uitval en uitstroom van oudere werknemers te voorkomen. De gebruikte itemlijst is opgenomen in bijlage 1. In deze fase is met 92 bedrijven uit de sector grafimedia contact geweest. Met 69 bedrijven is een interview gehouden. 23 grafimediabedrijven weigerden medewerking. In de grafimedia zijn zeven bedrijven gevonden die als bruikbaar voorbeeld aangemerkt konden worden. Drie van deze bedrijven bleken reeds deel te nemen aan het Age-Unlimitedprogramma van GOC en TNO. Van de overgebleven 4 bedrijven zijn twee bedrijven bezocht. Tijdens de bedrijfsbezoeken zijn face-to-face interviews gehouden met leidinggevenden en werknemers. De contactpersonen van de twee andere mogelijke voorbeeldbedrijven waren na het selectiege-
3
sprek niet meer in de gelegenheid een tweede keer met ons te spreken waardoor we deze niet als good-practicebeschrijving konden opnemen. In het primair en voortgezet onderwijs is in totaal met 86 scholen contact geweest. Met 71 scholen is een selectiegesprek gevoerd en 15 scholen weigerden verder mee te werken aan het onderzoek. Na afronding en analyse van al de selectiegesprekken bleven 3 organisaties over die actief maatregelen ontplooiden voor hun oudere werknemers, en mogelijk als good practice waren aan te wijzen. Deze organisaties is allereerst gevraagd het beleid rondom oudere werknemers dat op schrift stond toe te sturen. Dit materiaal is gebruikt bij de voorbereiding van de bedrijfsbezoeken aan de betreffende scholen. Uiteindelijk zijn twee bedrijfsbezoeken afgelegd en is één praktijkvoorbeeld samengesteld op grond van een uitgebreid telefonisch interview.
1.4
Rapportage
Het rapport is opgebouwd uit twee delen. In hoofdstuk 2 zetten we de bevindingen van het onderzoek uiteen, uitgevoerd in de sector grafimedia. Dit hoofdstuk sluit af met twee praktijkvoorbeelden. In hoofdstuk 3 beschrijven we de onderzoeksresultaten voor de onderwijssector. Dit hoofdstuk sluit af met drie praktijkvoorbeelden. In hoofdstuk 4 behandelen we tot slot de conclusies van het onderzoek.
4
2
ARBEIDSPARTICIPATIE OUDERE WERKNEMERS IN GRAFIMEDIA
In dit hoofdstuk bespreken we de bevindingen uit de selectiegesprekken die we hebben gehouden met bedrijven uit de grafimedia. De bedrijven die maatregelen en/of beleid voor behoud van oudere werknemers hebben, en als good practice aangemerkt kunnen worden, zijn bezocht. Een beschrijving van deze good practices is in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk opgenomen. In de eerste twee paragrafen behandelen we relevante algemene ontwikkelingen in de sector. Hierbij hebben we ons gebaseerd op statistische gegevens en bevindingen uit de gehouden interviews en bedrijfsbezoeken.
2.1
Sectorale en arbeidsmarktontwikkelingen
2.1.1. Sectorale ontwikkelingen Krimpende markt, groeiende concurrentie De markt van de grafimedia bevindt zich al enkele jaren in een recessie. Bijna alle respondenten spreken van een krimpende markt waardoor de concurrentie tussen de bedrijven groot is en steeds verder toeneemt. Daarbij draaien ook de grotere klanten de duimschroeven steeds verder aan qua prijs, leveringsvoorwaarden en doorlooptijd van opdrachten, aldus veel respondenten. Hierdoor staan de marges van bedrijven onder druk en worden ze gedwongen steeds verdergaande kostenreducties door te voeren. Toe- en uittreding op de markt In de periode 2002-2004 is het totaal aantal bedrijven in de sector ‘drukkerijen en verwante activiteiten’ (SBI‘93-code 222) afgenomen met 275 (er waren respectievelijk 3.910 bedrijven in 2002 en 3.635 in 2004).1 De daling deed zich alleen voor bij de bedrijven met 1 tot 100 werknemers. Het aantal bedrijven zonder werknemers is met 6 procent licht gestegen in dezelfde periode. Het aantal bedrijven met meer dan 100 werknemers bleef gelijk. Digitalisering productieproces Sinds de intrede van de digitalisering in de drukkerij volgen de technologische vernieuwingen van het productieproces zich steeds sneller op, aldus respondenten. Hierdoor neemt ook de frequentie waarmee werknemers moeten worden bijgeschoold toe. Alleen de technologische ontwikkelingen bij drukpersen gaan minder snel doordat deze een lange economische levensduur hebben (gemiddeld 15 jaar). In die tussentijd worden de machines wel op kleine punten aangepast, maar zijn er geen ingrijpende wijzigingen. 1
CBS, Statline, Bedrijven naar aantal werkzame personen en economische activiteit.
5
Sectorale ontwikkelingen rondom ouderenbeleid In de grafimedia-CAO zijn afspraken gemaakt over de leeftijden waarop werknemers vervroegd mogen uittreden. De afgelopen jaren is die leeftijd steeds met enkele maanden verhoogd. In de huidige regeling staat het volgende schema over uittredingsleeftijd en uitkeringspercentage:
Tabel 2.1 Uittredingsleeftijd en uitkeringspercentage Geboortejaar Uittredingsleeftijd 1942 1943 1944 1945 1946
61 61 en 2 maanden 61 en 4 maanden 61 en 6 maanden 61 en 9 maanden
Uitkeringspercentage van het e nettoloon tot het 65 jaar 87% 84% 81% 78% 75%
Ook zijn er in de CAO afspraken gemaakt over leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zo zal bijvoorbeeld in het opleidingsbeleid speciale aandacht worden besteed aan de loopbaanmogelijkheden van oudere werknemers (artikel 8.4), zal de werkgever alles in het werk stellen om een werknemer een passende baan of aanpassing van de arbeidspatronen aan te bieden als de huidige werksituatie tot onoverkomelijke problemen voor de werknemer leidt (artikel 8.5), en kunnen werknemers van 40 jaar en ouder gebruikmaken van het recht een beroep te doen op loopbaanadvies. Hiervoor heeft de bedrijfstak (GOC) een loopbaaninstrument ontwikkeld. Age Unlimited GOC, het opleidingsinstituut van de sector, heeft samen met TNO het project Age Unlimited opgezet. Doel van dit project is om leeftijdbewust personeelsbeleid in de sector te stimuleren en te ondersteunen. Hierbij is onder meer een ‘lerend netwerk’ voor grafimediabedrijven opgezet ,waarin bedrijven ervaringen met ouderenbeleid onderling uitwisselen. Tijdens het schrijven van dit rapport wordt ook de laatste hand gelegd aan het eindrapport van Age Unlimited. In samenspraak met het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is besloten in onderhavig rapport de bedrijven die deelnemen aan Age Unlimited en de resultaten van dat onderzoek buiten beschouwing te laten.
6
2.1.2 Arbeidsmarktontwikkelingen Werkgelegenheid Het aantal werknemers in de grafimedia is de afgelopen jaren gestaag afgenomen van 44.700 personen in 2000 tot 37.500 personen in 2003.2 70 procent van de werknemers in de branche werkt bij een kleine groep (20%) middelgrote (20-99 werknemers) en grote bedrijven (> 100 werknemers).3 De respondenten bevestigen dat de werkgelegenheid in de sector afneemt. De meeste respondenten, veelal de werkgevers van vooral de kleine en middelgrote bedrijven, geven aan niet of nauwelijks nieuw personeel aan te nemen voor uitbreiding. Bij uittreding van huidige werknemers vindt in beperkte mate vervanging plaats. Vaker wordt dezelfde hoeveelheid werk met het overgebleven personeel uitgevoerd. Demografie De grafimedia is een sector met een relatief oud personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd binnen de branche was in 2002 bijna 40 jaar. 4 Bijna alle bedrijven hebben een vergrijzend personeelsbestand. Er zijn weinig bedrijven met alleen maar jongere werknemers in dienst. Bijna alle respondenten geven aan dat zij vooral werknemers in de leeftijdscategorie tussen de 30 en 45 jaar missen. Door de economische teruggang hebben bedrijven de laatste paar jaar maatregelen genomen, zoals het niet verlengen van tijdelijke contracten en het invoeren van vacaturestops, om de recessie het hoofd te bieden. Hierbij hebben vooral veel werknemers die nog relatief kort in dienst waren hun baan verloren. Dit waren vaak de werknemers jonger dan 45 jaar. Tevens behielden op grond van ‘oudste rechten’ (en het lifo-principe) bij ontslagrondes de oudere werknemers hun werk. Dit heeft een versnelling van het vergrijzingproces in de branche veroorzaakt. Nu mondjesmaat wel nieuwe werknemers worden aangenomen, kiezen de respondenten vaak voor beschikbare jongere kandidaten. Een ambachtsman, maar eenzijdig opgeleid De respondenten omschrijven een drukker ook in deze tijd nog steeds als een ‘moderne ambachtsman’. De machines zijn complex en alleen mensen met verstand van zaken weten de drukpersen op een juiste wijze te bedienen. Het personeel is goed opgeleid, maar heeft als nadeel dat de opleiding veelal zeer specifiek is waardoor men niet zonder meer op een andere functie aan het werk kan. Hier zal bijna altijd bij- of omscholing voor noodzakelijk zijn.
2
CBS, Banen van werknemers naar economische activiteit en geslacht, Voorburg/Heerlen. Cijfers over 2004 waren nog niet beschikbaar via Statline.
3
Teunen, J., Grafimediabranche: 10 kerncijfers Age Unlimited, juli 2003.
4
Teunen, J., Grafimediabranche: 10 kerncijfers Age Unlimited, juli 2003.
7
De werknemers, werkzaam op pre-pressafdelingen, hebben de laatste decennia met stormachtige ontwikkelingen te maken gekregen. Het vroegere handmatig plakken en knippen om printplaten te maken is nu bijna volledig gedigitaliseerd en vervangen door werkzaamheden met de computer. Daarbij komt er bijna elk jaar nieuwe software beschikbaar die je als bedrijf in huis moet hebben om up-to-date te blijven voor je klanten, aldus respondenten. Deze digitaliseringstrend heeft er volgens verscheidene respondenten toe geleid dat steeds vaker de klant, bijvoorbeeld uitgevers en reclamebureaus, de opmaak van het drukwerk deels zelf uitvoeren. De drukkerij krijgt steeds vaker een halffabrikaat aangeleverd. De digitalisering, alsmede het in eigen beheer doen van werkzaamheden door klanten, hebben bij verscheidene geïnterviewde drukkerijen tot afslanking van de pre-pressafdeling geleid.
2.2
(Bedrijfs)specifieke bevindingen uit de selectiegesprekken
Redenen van vergrijzing Op grond van de selectiegesprekken kunnen drie hoofdredenen voor de vergrijzing binnen bedrijven worden geïdentificeerd: • Loyaliteit van de werknemers op grond van interpersoonlijke relaties (i.e. bedrijfscultuur). • Beperkte mobiliteit van werknemers door specifieke vakkennis en opleiding (i.e. arbeidsmobiliteit). • Goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden waardoor weinig (financieel) gewin is te behalen bij verandering van werk (i.e. arbeidsvoorwaarden). Deels hangen deze redenen met elkaar samen. Hieronder zijn ze verder uitgewerkt. De respondenten geven aan dat de grafimedia een relatief oud personeelsbestand heeft. Volgens bijna alle respondenten is de vergrijzing van hun bedrijf het gevolg van een natuurlijk proces. Veel oudere werknemers hebben op jonge leeftijd bij het bedrijf het vak van drukker geleerd en zijn nooit meer weggegaan. Ze zijn zeer verweven met het bedrijf, en het bedrijf met hen. Er bestaat een hoge mate van wederzijdse loyaliteit. Deze karakteristiek is terug te voeren op de geschiedenis van veel bedrijven die van oudsher vaak familiebedrijven zijn. Nog steeds werken bij veel vooral kleinere bedrijven meerdere familieleden. Ook bij de grote bedrijven in de sector zijn veel oudere werknemers al lang in dienst. Volgens respondenten zijn goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden hier een belangrijk argument voor de werknemer om te blijven, maar ook het beperkte aanbod in vergelijkbare of betere banen in de afgelopen jaren heeft een rol gespeeld. Grote bedrijven hebben vaak meer financiële armslag om mensen eerder uit te laten stromen met een sociaal plan, bijvoorbeeld bij reorganisaties. Een aantal van deze bedrijven is ook beursgenoteerd. Hier zijn ook aspecten als shareholder value en winstmaximalisatie belang8
rijke peilers van het beleid. Hier is ontslag en/of doorwerken veelal een bedrijfseconomische beslissing. Dit zou een reden kunnen zijn voor het relatief hoge aandeel van oudere werknemers bij de kleine en middelgrote bedrijven vergeleken met de grote bedrijven. Verder zijn oudere drukkers echte ambachtsmensen. Vakspecialisten die erg goed zijn ‘in hun ding’, maar daarbuiten weinig ervaring hebben. Respondenten geven aan dat hierdoor de doorstroming onder het productiepersoneel, de drukkers, lager is dan die van bijvoorbeeld kantoorpersoneel. Een respondent omschreef het als volgt: “mijn verkoper kan ook in de stofzuigers, maar mijn drukkers moeten drukken.” Daarnaast hebben de oudere werknemers, volgens werkgevers en zijzelf, goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Werknemers krijgen bijvoorbeeld toeslagen voor het werken in ploegendiensten wat voor veel mensen een bijna vaste aanvulling op het basisinkomen is. Als werknemers op initiatief van de werkgever uit de ploegendienst gaan, komen ze in een overgangsregeling, zodat ze niet in één keer zonder de vergoedingen uit toeslagen komen te zitten. Deze overgangsregeling is in de CAO vastgelegd (artikel 3.2.5). Veelal ad hoc leeftijdsbewust personeelsbeleid Uit de selectiegesprekken blijkt dat vooral veel kleine en middelgrote bedrijven een ad hoc personeelsbeleid hebben. Ongeveer driekwart van hen omschrijft het leeftijdsbewust personeelsbeleid gericht op oudere werknemers als ‘voldoen aan de geldende wet- en regelgeving en CAO-afspraken’. Een visie of beleid op middellange of lange termijn over de vergrijzingthematiek ligt niet vast en ideeën rondom leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn beperkt tot de regeling voor vervroegde uittreding. Kenmerkend in deze zin was de uitspraak van één respondent: “Ik los problemen ad hoc op. Maak me nu niet druk over problemen van straks.” Grote bedrijven hebben vaak een geprofessionaliseerde afdeling personeelszaken waar meerdere mensen werken. Het leeftijdsbewust personeelsbeleid is hier formeel een onderwerp van het algemene personeelsbeleid. Ook lopen de meeste grote bedrijven uit het selectiebestand mee in het door GOC/TNO ingezette traject. Ondanks het ontbreken van een concreet en vastgelegd leeftijdsbewust personeelsbeleid bij veel kleine en middelgrote bedrijven, houden de meeste van hen op hun eigen manier toch rekening met de oudere werknemers. Zo geven veel respondenten aan dat de belastbaarheid van de oudere werknemer afneemt. In het werk dient hier rekening mee te worden gehouden.
9
Belangrijke en meest gehoorde (voorzorgs)maatregelen voor oudere werknemers zijn: • Gebruik van fysieke hulpmiddelen (stapelaars, stapelkeerders, heftafels, stoel nabij werkplek5 et cetera). • Minder of geen ploegendienst meer. • Oudere werknemer één dag per week vrij roosteren (bij normale werkweek in uren). • Overplaatsen naar lichtere functies (bijvoorbeeld een archief of een logistiek afdeling). • Periodieke gezondheidscontrole en preventief advies ergotherapeut. Tevreden met de oudere werknemers Bijna alle respondenten zijn tevreden met hun oudere werknemers. Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat de oudere werknemers gemotiveerder zijn dan de jongeren die bij hen werken, vaak als oproep- of uitzendkracht. Volgens de respondenten melden ze zich minder snel ziek en hebben een goed arbeidsethos.6 Dit in tegenstelling tot sommige jongeren. Ongeveer eenvijfde van de respondenten geeft aan slechte ervaringen te hebben met jongere werknemers, veelal onder de 30 jaar. Ze melden zich snel en makkelijk ziek, willen niet overwerken en stappen snel over naar een andere werkgever als ze daar een paar euro meer kunnen verdienen. Voor een aantal respondenten is dit een reden om alleen personeel van boven de 30 jaar aan te nemen. Die hebben vaak een gezin, een hypotheek en meer verantwoordelijkheidsgevoel, aldus een aantal respondenten. Eén respondent ging zover dat hij het liefst werknemers van boven de 45 jaar aannam omdat die vaak geen schoolgaande kleine kinderen meer hadden en zouden blijven werken tot het moment van uittreding. Driekwart van de respondenten zou echter wel graag jongere werknemers aannemen als de bedrijfssituatie dit toe zou laten. Jongere werknemers zijn volgens hen noodzakelijk om de continuïteit van het bedrijf garanderen, in termen van demografische opbouw van het personeelsbestand en ook in termen van (lagere) personeelskosten. Daarnaast brengen jongeren nieuwe kennis mee, bijvoorbeeld over automatisering. De mogelijke beperkte belastbaarheid van oudere werknemers werd door de meeste respondenten geaccepteerd als een niet tegen te houden feit waar ze niet te lang bij stil willen staan. Volgens veel respondenten compenseert de oudere werknemer zijn fysieke verval met zijn vakkennis en goede arbeidsmoraal. Daarnaast beginnen werkgerelateerde fysieke klachten vaak met chronische pijnen in schouders en armen, waarbij fysieke hulpmiddelen kunnen worden gebruikt om die klachten te ondervangen.
5
In drukkerijen moet veel werk staand worden verricht.
6
De Nationale VerzuimStatistiek van het CBS noemt als verzuimpercentage voor werknemers in de leeftijdsklassen 45-55 jaar en 55-65 jaar 5,5 procent in 2003, werknemers in de leeftijdsklassen 35-45 jaar hebben een verzuimpercentage van 5 procent in 2003. Werknemers van 25-30 jaar een verzuim van 4,5 procent in 2003. Het gemiddeld verzuim in de grafimedia lag in 2003 op 4,9 procent.
10
We kunnen de conclusie trekken dat de vergrijzing van de bedrijven geen eigen keuze was, maar een voortvloeisel uit de marktontwikkelingen, de aard van de sector en de sectorale afspraken. Door de geleidelijkheid van de vergrijzing in de afgelopen decennia, passen bedrijven zich in de tijd relatief gemakkelijk aan aan de gewijzigde omstandigheden. De verwachting is dat de grootste problemen voor veel bedrijven nog moeten komen, namelijk op het moment dat in een korte periode een groot deel van het personeelsbestand uitstroomt. De vraag is of de bedrijven, en dan vooral de kleine en middelgrote bedrijven, zijn voorbereid op deze leegloop in kennis en werkervaring en deze ook kunnen opvangen. In de volgende paragraaf geven we een aantal goede praktijkvoorbeelden van maatregelen om oudere werknemers gezond en gemotiveerd aan het werk te houden.
2.3
Goede praktijkvoorbeelden
Praktijkvoorbeeld 1: Kennisoverdracht jong en oud Onderwerp: • Oudere werknemers zonder computerervaring hebben nieuwe software pakketten geleerd. • Kennisoverdracht tussen oude en jonge werknemers gestimuleerd door samenwerking. Opbrengst: • Oudere werknemers multi-inzetbaar en de taakvariatie bevordert de motivatie. • Jongere werknemers leren in de praktijk over het ambacht van de oudere werknemers.
De drukkerij heeft 13 werknemers in de leeftijd van 30 tot en met 57 jaar. Zeven werknemers zijn ouder dan 45 jaar, en gemiddeld hebben de werknemers 18 dienstjaren bij het bedrijf. Het ziekteverzuim is 1,5 à 2 procent per jaar. Het bedrijf is lange tijd geleid door de oprichter. Sinds een aantal jaar is er een nieuwe directeur en heeft de oprichter zich teruggetrokken uit het bedrijf. De bedrijfscultuur is nog steeds die van een ‘familiebedrijf’ gezien de grote loyaliteit van de werknemers. Verscheidene werknemers die ooit ontslag hebben genomen, zijn een aantal jaar later weer teruggekeerd en oud-collega’s die met pensioen zijn, komen nog regelmatig op bezoek. De directeur stelt zich richting het personeel open op en is volgens de werknemers makkelijk aanspreekbaar. Jaarlijks houdt de directeur zelf de functioneringsgesprekken met de werknemers. Het formele bedrijfsbrede werkoverleg is stopgezet, omdat dit teveel tijd in beslag nam die ten koste ging van de productiviteit. Wel is er veel informeel overleg tussen de bedrijven door.
11
Omscholing van oudere werknemers In 1998 is het handmatig maken van printplaten gestopt. Het vervaardigen van de printplaten voor de drukkerij is toen geoutsourced. De twee werknemers die dat werk tot op dat moment deden en een oudere drukker zijn vervolgens omgeschoold naar het werken met een dtp-pakket. Door zelf de opmaak met een dtp-pakket te doen, krijgt de printplaatproducent een ‘halffabrikaat’ van de drukkerij aangeleverd en hoeft de printplaat alleen geproduceerd te worden. Alledrie de om te scholen werknemers waren toen rond de 50 jaar oud en hadden geen computerervaring. Het hele proces van outsourcen van de printplaatproductie en omscholen van de werknemers is in een aantal stappen verlopen. Allereerst is met de werknemers zelf gesproken om uit te leggen wat er ging gebeuren en op welke wijze. Bij de werknemers bestond enige weerstand, vooral ook omdat sommigen tot op dat moment nog nooit een computer hadden aangeraakt. De directeur heeft in deze periode veel informeel contact gehad met de werknemers door gewoon rond te lopen om zodoende makkelijk aanspreekbaar te zijn. Samen met de werknemers is toen een plan gemaakt waarin is vastgelegd hoe de omscholing het best aangepakt kon worden. Vervolgens is een opleiding gestart bij een opleidingsinstituut uit dezelfde plaats. De scholing werd deels gegeven bij het opleidingsinstituut en deels achter de computers op de eigen werkplek. Dit had tot voordeel dat het geleerde ook direct in de praktijk kon worden gebracht. Vanaf het eerste moment is getracht nieuwe opdrachten zelf uit te voeren. Als de opdrachten toch te complex waren dan werden deze alsnog uitbesteed. Het opleidingsinstituut had een eigen telefonische helpdesk waarvan, ook nadat de opleiding was afgerond, gebruik kon worden gemaakt. Als de werknemer en helpdeskmedewerker het probleem telefonisch niet konden oplossen dan kwam nog diezelfde dag een medewerker van het opleidingsinstituut langs. Voor het gehele omscholingsproces is een aantal maanden uitgetrokken. Verder is bewust gekozen om een aantal ‘jongere’ werknemers aan oudere collega’s te koppelen. Op deze manier kunnen de ‘jongeren’ hun ICT-kennis op de ouderen overbrengen terwijl omgekeerd de ouderen hun vakmanschap inbrengen. Op deze wijze leren beide kanten van elkaar. Hiervoor waren geen rigide structuren of procedures gekozen, maar opdrachten werden gezamenlijk opgepakt. Hierdoor is het leerproces versneld en is de kwaliteit van de dienstverlening toegenomen. Doordat de drie oudere werknemers nu zowel in de drukkerij kunnen werken als computervaardigheden hebben, zijn ze multi-inzetbaar voor de organisatie. Op piekmomenten kunnen ze zodoende bijspringen in de drukkerij. Voor het bedrijf een voordeel en voor de werknemers een welkome afwisseling: “Doordat mijn werk nu zo gevarieerd is ga ik fluitend naar m’n werk. Ik wil wel stoppen als het kan, maar leg me er bij neer dat het niet kan.”
12
Flexibel roosteren De drukkerij is 45 uur per week operationeel. De drukkers werken 4 dagen, 9 uur per dag (36 uur per week). Hierdoor heeft elke drukker een dag per week vrij. Vooral voor de oudere werknemers is dit rustmoment in de week belangrijk om gemotiveerd en gezond aan het werk te blijven. Voor het bedrijf heeft dit als nadeel dat de werknemers nauwelijks snipperdagen opnemen die op den duur uitbetaald moeten worden. Binnen het bedrijf bestaat een ongeschreven regel dat werknemers op rustige momenten wel snipperdagen opnemen. Leerpunten Leerpunten opgedaan bij de scholing van oudere werknemers zijn: • Reserveer voldoende tijd voor scholing van oudere werknemers. • Bepaal gezamenlijk de opleidingsbehoeften en invulling ervan. • Pas het geleerde direct toe in de praktijk en zorg daarbij voor ondersteuning vanuit de opleiding. • Zorg voor een achtervang bij de nieuwe werkwijze zodat de oudere werknemer kan oefenen met de nieuw verworven vaardigheden zonder dat fouten direct grote consequenties hebben. • Koppel jonge en oude werknemers aan elkaar zodat ze van de kennis en kunde van de ander kunnen leren.
Praktijkvoorbeeld 2: Aanpassing van functies ingegeven door marktmogelijkheden Onderwerp: • Nieuwe dienstverlening ingegeven door marktvraag maakte het mogelijk dat oudere werknemers in lichtere functies konden worden geplaatst. • Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is ook een sociaal beleid ingegeven en ondersteunt door de directie. Opbrengst: • Uitval van oudere werknemers voorkomen. • Een bedrijfscultuur waarin partijen loyaal zijn naar elkaar.
De drukkerij, gevestigd in de randstad, heeft 48 werknemers, waarvan er 29 ouder dan 45 jaar zijn. De meeste mensen uit deze groep zijn tussen de 45 en 55 jaar. Het ziekteverzuim is relatief hoog. Dit wordt mede veroorzaakt door twee langdurig zieke werknemers met nietwerkgerelateerde ziekten. Daarnaast heeft het bedrijf last van kort frequent verzuim, vooral in de productie. De oorzaak ligt volgens de respondenten vooral in het feit dat er in sommige periodes weinig werk is en de werknemers daardoor eerder geneigd zijn een dagje thuis te
13
blijven. Het bedrijf tolereert dit gedrag niet en spreekt de mensen hierop aan, maar men heeft het idee er weinig tegen te kunnen doen. Het bedrijf is van oudsher een familiebedrijf en heeft nog steeds deze bedrijfscultuur. Ook nu nog bestaan er veel familierelaties tussen het personeel. In 2001 heeft het bedrijf een collegadrukkerij met 15 werknemers overgenomen. Hierdoor kreeg het bedrijf plotseling veel meer personeel dan qua werkaanbod noodzakelijk was, met als gevolg dat er al lange tijd nauwelijks doorstroom van personeel was. Voor het personeel dat met vervroegd pensioen gaat, komt geen vervanging. Hierdoor vergrijst het bedrijf extra snel. Het bedrijf heeft een afdeling Personeelszaken. De vorige personeelsmanager is kort geleden vervroegd uitgetreden. De nieuwe personeelsmanager is op het moment van het interview net een paar weken in dienst. Het bedrijf stelt in zijn personeelsbeleid niet de bedrijfseconomische belangen in termen van winstmaximalisatie centraal, maar het gezond en plezierig aan het werk houden van de werknemers. Door de krimpende markt voor drukwerk is het bedrijf zich steeds meer gaan richten op aanpalende diensten. Inmiddels worden bijvoorbeeld websites gebouwd door de dtp-afdeling en legt de afdeling logistiek zich ook toe op de opslag en distributie van goederen voor derden. Door deze verschuivingen in dienstverlening had het bedrijf de mogelijkheid om oudere werknemers die als drukker en voorman het productiewerk niet meer aankonden alternatieve functies te bieden met behoud van gelijk salaris. Dit wordt echter steeds moeilijker omdat de eerstvolgende werknemer pas over een jaar met pensioen gaat. Tot die tijd kunnen er naar verwachting geen nieuwe herplaatsingen plaatsvinden. Het bedrijf heeft de filosofie dat het personeel er kan blijven werken tot de uittredingsleeftijd. Om deze filosofie in stand te houden is de directeur/eigenaar erg belangrijk. Hij stelt zich op het standpunt dat een maximale winst niet heilig is en neemt in mindere tijden genoegen met minder inkomsten. Zijn belangrijkste doelstelling is de continuïteit van het bedrijf. Alleen als het echt niet anders meer kan, zullen er gedwongen ontslagen vallen, maar dan vooral om met de rest van het personeel wel nog door te kunnen gaan. Leerpunten Uit dit tweede praktijkvoorbeeld blijken de volgende leerpunten: • Een leeftijdsbewust personeelsbeleid hoeft niet per definitie te zijn vormgegeven in een uitgebreid personeelsplan. • Inspelen op marktkansen, kan werk en functies creëren voor de oudere werknemer die het oorspronkelijke werk niet meer aankan. • Leeftijdsbewust personeelsbeleid gaat niet alleen om het sec invoeren van maatregelen, maar vindt haar basis in de bedrijfsfilosofie.
14
3
ARBEIDSPARTICIPATIE OUDERE WERKNEMERS IN ONDERWIJS
In dit hoofdstuk bespreken we allereerst de algemene sectorale regelingen en de bevindingen uit de selectiegesprekken met scholen in het primair en voortgezet onderwijs. Bij de scholen die we als good practice voor behoud van oudere werknemers aanmerkten, vonden bezoeken plaats. Een beschrijving van deze good practices staat in paragraaf 3.3.
3.1
Sectorale en arbeidsmarktontwikkelingen
Demografie en werkgelegenheid In 2002 waren er 7.704 scholen in het primair onderwijs1 en 680 scholen in het voortgezet onderwijs.2 In totaal waren er in 2002 163.107 personen werkzaam in het primair onderwijs en 76.281 personen in het voortgezet onderwijs.3 Het aantal oudere werknemers in de sector is relatief hoog. De volgende twee tabellen geven een overzicht van de personeelsopbouw naar verschillende kenmerken. 4
Tabel 3.1
Samenstelling onderwijspersoneel PO 2002, Nederland Directie Onderwijzend personeel Aantal personeelsleden 11623 100% 124339 100%
Onderwijsondersteunend personeel 27145 100%
Leeftijd < 35 jaar 35 – 44 jaar 45 – 54 jaar 55 – 65 jaar
480 2104 6373 2666
4% 18% 55% 23%
36675 31389 42486 13789
30% 25% 34% 11%
7258 8800 7873 3214
27% 32% 29% 12%
Geslacht Mannen Vrouwen
8273 3350
71% 29%
23930 100409
19% 81%
5760 21385
21% 79%
111 1499 10013
1% 13% 86%
26329 43382 54628
21% 35% 44%
9784 8912 8449
36% 33% 31%
Formatieomvang 5 < 0.5 WTF 0.5 – 0.87 WTF > 0.87 WTF
1
Scholen in BO, SBO enWEC, bron: Ministerie van OCW.
2
Scholen van PRO en VO, bron: Ministerie van OCW.
3
Directie, onderwijzend personeel en onderwijsondersteunend personeel tezamen.
4
Bergen, C. van, Berndsen, F., Vermeij, A., Kwantitatieve analyse regionale onderwijsarbeidsmarkt PO. Uitgevoerd voor 5 risicoregio’s, Ministerie van OCW/Regioplan, januari 2005.
5
WTF = werktijdfactor, 1,0 WTF is een jaartaak van 1.659 uur (dit is ongeveer 37 uur per week).
15
Uit de tabel blijkt dat in het primair onderwijs 45 procent van het onderwijzend personeel ouder is dan 45 jaar. Hiervan is 11 procent ouder dan 55 jaar. Onder directieleden is zelfs 78 procent ouder dan 45 jaar, waarvan 23 procent ouder dan 55 jaar. In de periode 2002-20096 moet dus 23 procent van de directieleden en 11 procent van het onderwijzend personeel vervangen worden, uitgaande van ongewijzigd uittredingsbeleid. Het aandeel vrouwen bij het onderwijzend en onderwijssteunende personeel is zeer groot, respectievelijk 81 procent en 79 procent. Bij de directie is juist het aandeel mannen met 71 procent relatief hoog. 56 procent van het onderwijzend personeel werkt parttime, bij het onderwijsondersteunend personeel is dit 69 procent. Bij de directieleden werkt 86 procent fulltime (>0,87 WTF). 7
Tabel 3.2
Samenstelling onderwijspersoneel VO 2002: Nederland Directie Onderwijzend personeel Aantal personeelsleden 3892 100,0% 72389 100,0% Leeftijd < 35 jaar 35 – 44 jaar 45 – 54 jaar 55 – 65 jaar
45 420 1962 1461
1,2% 10,8% 50,5% 37,6%
15405 16224 26863 13775
21,3% 22,5% 37,2% 19,1%
Geslacht Mannen Vrouwen
3299 593
84,8% 15,2%
42235 30154
58,3% 41,7%
Formatieomvang < 0.5 FTE 0.5 – 0.87 FTE > 0.87 FTE
55 137 3700
1,4% 3,5% 95,1%
9678 21603 41108
13,4% 29,8% 56,8%
Uit bovenstaande tabel blijkt dat in het voortgezet onderwijs circa 56 procent van het onderwijzend personeel ouder is dan 45 jaar, en 19,1 procent ouder dan 55 jaar. Onder directieleden is zelfs 88 procent van de werknemers ouder dan 45 jaar en 37,6 procent ouder dan 55 jaar. In de komende 7 jaar, uitgaande van ongewijzigd uittredingsbeleid, moet dus 37,6 procent van de directieleden en 19,1 procent van het onderwijzend personeel vervangen worden. Verder is er onder het onderwijzend personeel meer balans tussen mannen en vrouwen dan in het primair onderwijs. In het voortgezet onderwijs is bij het onderwijzend personeel 58,3 6
De peildatum van de cijfers was 2002. Werknemers die toen 55 jaar waren, mogen op hun 62e jaar met FPU. Dit zou over 7 jaar zijn, dus in 2009 zijn. 7
Bergen, C. van, Berndsen, F., Vermeij, A., Kwantitatieve analyse regionale onderwijsarbeidsmarkt VO. Uitgevoerd voor 5 risicoregio’s, Ministerie van OCW/Regioplan, januari 2005
16
procent man en 41,7 procent vrouw. Bij de directie is het aandeel mannen met 84,8 procent wel weer relatief hoog. 43,2 procent van het onderwijzend personeel werkt parttime en 56,8 procent fulltime. Bij de directieleden werkt 95,1 procent fulltime (>0,87 FTE). De Bapo-regeling en FPU In het onderwijs bestaat de van overheidswege ingestelde Bapo-regeling (Bevordering arbeidsparticipatie oudere werknemers). De doelstelling van de regeling is het aantrekkelijk maken om aan het arbeidsproces te blijven deelnemen door taakverlichting en/of taakvermindering. Werknemers kunnen vanaf 52 jaar tot de leeftijd waarop ze met FPU8 mogen, gebruikmaken van hun recht op arbeidstijdvermindering volgens de Bapo. Werknemers van 52 tot en met 55 jaar kunnen gemiddeld voor ongeveer 10 procent van hun betrekkingsomvang van de Bapo gebruikmaken. Werknemers van 56 en ouder kunnen dit voor maximaal circa 20 procent van hun betrekkingsomvang. Over de opgenomen Bapo-uren ontvangt de werknemer 65 procent van zijn brutosalaris. In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van de omvang van het gebruik van de Bapo uitgedrukt in voltijd banen.
Tabel 3.3
Personen Voltijdbanen
Aantal personen dat gebruikmaakt van de Bapo en de omvang in voltijdbanen Basisonderwijs
Speciaal onderwijs
11960
1132
1420
138
Voortgezet onderwijs
Beroepsonderwijs en volwasseneneducatie
Totaal
13306
4422
30823
1895
699
4151
Bron: CASO, peildatum maart 2002.
De Bapo is een recht van werknemers. Dit betekent dat als een werknemer er geen gebruik van maakt zijn/haar recht op de arbeidstijdverkorting blijft bestaan en in de loop der jaren wordt opgebouwd c.q. gecumuleerd. De regeling geldt voor alle werknemers in het onderwijs, dus ook voor het primair en voortgezet onderwijs dat de doelgroep van dit onderzoek naar arbeidsparticipatie oudere werknemers is geweest. Dat de regeling een positief effect heeft blijkt uit de ziekteverzuimcijfers van de onderwijssector zoals hierna beschreven. De onderwijssector registreert al meerdere jaren vrij gedetailleerd de ziekteverzuimcijfers. Uit deze cijfers blijkt dat werknemers die gebruikmaken van de Bapo-regeling minder verzuimen dan hun collega’s die geen gebruikmaken van de regeling. In 2003 was in het primair onderwijs het verzuimpercentage van werknemers zonder Bapo 10,99 procent en voor
8
FPU staat voor Flexibel Pensioen en Uittreding.
17
werknemers met Bapo 8,72 procent.9 Een verschil van 2,22 procentpunten.10 Voor het voortgezet onderwijs gold in 2003 dat het verzuimpercentage van de werknemers zonder Bapo 8,47 procent was en voor mensen met Bapo 7,36 procent. Een verschil van 1,11 procentpunt. De redenen voor de verschillen in verzuim zijn niet vastgesteld. Eerder onderzoek naar langer doorwerken In 2002 is kwantitatief onderzoek gedaan naar een gezonde en langdurige arbeidsparticipatie van oudere werknemers in het onderwijs.11 In dit onderzoek gaf 83 procent van het ondervraagde onderwijspersoneel aan voor hun 65e te willen stoppen met werken. De meest genoemde redenen waren ‘meer rust en vrije tijd willen hebben’ (88%), ‘het is financieel haalbaar voor mij’ (62%), ‘er zijn te veel veranderingen in het onderwijs en/of de organisatie’ (46%), ‘ik vind het werk te zwaar’ (31%) en ‘er zijn te weinig verlofmogelijkheden’ (25%). Medewerkers uit het voortgezet onderwijs (VO) en het beroeps- en volwasseneneducatie (BVE) noemen vaker dan werknemers uit het primair onderwijs (PO) als vertrekredenen ‘veranderingen in het onderwijs’ en ‘onvoldoende loopbaanmogelijkheden’.
3.2
(Organisatie)specifieke bevindingen uit de selectiegesprekken
Redenen van vergrijzing Voor het primair en voortgezet onderwijs geldt beide dat een belangrijke oorzaak van de vergrijzing de beperkte mobiliteit van de werknemers is. Bijna alle respondenten geven aan dat de leerkrachten niet graag van baan en/of locatie wisselen. Volgens de respondenten, directieleden en werknemers, zijn de leerkrachten zeer gehecht aan deze zekerheid en is de mobiliteit van leerkrachten laag. Daarin worden de leerkrachten in deze ondersteunt door de CAO, waarin is vastgelegd dat bij inkrimping de werknemers die het kortst in dienst zijn als eerste weer weg moeten. Hierdoor komt het regelmatig voor dat werknemers al tientallen jaren op eenzelfde school werken. Andere door respondenten genoemde redenen zijn de loyaliteit van de werknemers aan het onderwijs en de aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Naast de aantrekkelijkheid van de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals pensioenopbouw en vakantiedagen, zijn het vooral de oudere leerkrachten die ook goede primaire arbeidsvoorwaarden hebben, omdat ze vaak aan het eind van de salarisschalen zitten. 9
Diepeveen, M., Vermeij, A., Ploeg, S.W. van der, Verzuim onder personeel in het onderwijs 2003, Ministerie van OCW, december 2004.
10
De leeftijdsverdeling is hierbij niet bekend.
11
Nauta, A., Vries, S. de, Willemsen, M., Oud en Wijs in het Onderwijs, TNO Arbeid, oktober 2002.
18
Veelal aparte personeelsfunctionaris bij scholen in VO De scholen in het VO hebben bijna allemaal een personeelsfunctionaris die verantwoordelijk is voor het opstellen en uitvoeren van het personeelsbeleid. Bij sommige scholen is dit een gedeelde functie waarbij ook administratieve taken horen. Bij kleinere en middelgrote VOscholen heeft vaak één van de directeurs personeelszaken in zijn portefeuille. Het personeelsbeleid is meestal vastgelegd in een personeelshandboek. De paragraaf leeftijdsbewust personeelsbeleid bestaat veelal uit een uiteenzetting van de in de CAO bepaalde regelingen. Directie school in PO is uitvoerder personeelsbeleid In het PO heeft elke school naast een schooldirectie, een bestuur c.q. bevoegd gezag. Dit kan een overkoepelende stichting zijn of een gemeentecommissie. Deze stichting of gemeentecommissie heeft als taak de beleidsmatige kant van het onderwijsproces vorm te geven, waaronder het personeelsbeleid. De stichting of gemeentecommissie heeft de bovenschoolse directeur12 of schooldirectie gemandateerd om uitvoering te geven aan het beleid, waaronder dus het personeelsbeleid. Uit de selectiegesprekken blijkt dat de wijze waarop het personeelsbeleid in de praktijk wordt ingevuld, vooral afhankelijk is van de houding van de schooldirectie. Dit omdat zij de directe contacten met de leerkrachten onderhouden en bijvoorbeeld ook de functioneringsgesprekken voeren. De hierin gevonden bandbreedte is van directeuren die alleen het hoogst noodzakelijke qua personeelsbeleid doen (in casu volgen van de CAO), tot directeuren die (pro-)actief de werknemers begeleiden en inspraak geven in de uitvoering van het schoolbeleid, en alles wat daartussen zit. Van een duidelijk leeftijdsbewust personeelsbeleid is buiten de maatregelen vastgelegd in de CAO bij veel PO-scholen geen sprake. Naast de formatie die elk jaar opnieuw wordt bepaald op grond van het aantal leerlingen en groepen, is de uitvoering van het personeelsbeleid een kwestie van ad hoc inspringen op de ontstane situatie. Kenmerkende uitspraak in deze die meerdere respondenten in verschillende vormen deden is: “We hebben een personeelshandboek in de kast staan. Ik geloof wel dat er iets in staat over ouderenbeleid. Moet eens kijken wat er in staat.” Bapo veruit belangrijkste en meest toegepaste maatregel in PO en VO De respondenten uit beide onderwijsgroepen, PO en VO, geven unaniem aan dat de Baporegeling de belangrijkste maatregel is waardoor leerkrachten op een gezonde en plezierige wijze werken tot de leeftijd waarop ze mogen uittreden. Zou de Bapo-regeling wegvallen dan vrezen veel respondenten dat de uitval van leerkrachten drastisch stijgt. Naast de Bapo-regeling worden oudere leerkrachten op scholen in het VO vooral ontzien door ze geen of beperkte niet-onderwijstaken te geven, zoals surveillance en buitenschoolse activiteiten, en ze vooral de onderwijsgevende taken te laten uitvoeren voor de klas. Ten 12 Soms is door het bestuur naast een schooldirectie die verantwoordelijk is voor één school ook een bovenschoolse directie aangesteld die leiding geeft aan alle scholen die onder het bestuur vallen. Hoe de taken en verantwoordelijkheden tussen de bovenschoolse directie en schooldirectie zijn verdeeld, verschilt per situatie.
19
minste de helft van de VO-scholen heeft dit type maatregel in verschillende vormen genoemd. Bij scholen in het PO daarentegen noemen de respondenten juist als belangrijke maatregel het vrijstellen van onderwijstaken voor een groep. Hier krijgen de oudere leerkrachten juist meer met niet-onderwijsgevende taken en/of taken als remedial teacher voor individuen of kleine groepjes. Een mogelijke verklaring voor dit verschil is dat op een school voor primair onderwijs een niet-onderwijstaak voor een groep, bijvoorbeeld het werk als remedial teacher of intern begeleider (IB’er), een substantieel deel van de werkweek beslaat en dicht bij de onderwijsvaardigheden van de (oud-)leerkracht liggen. In het voortgezet onderwijs bestaan de niet-onderwijstaken veelal uit ‘klussen’ die niet het gehele jaar werk verschaffen, maar vaak alleen op bepaalde piekmomenten, bijvoorbeeld roosters maken of werk als veiligheidscoördinator. Andere maatregelen die door de respondenten van scholen in het VO zijn genoemd zijn: • Vermijden van tussenuren voor de leerkrachten. • Leerkrachten zo veel mogelijk inzetten op gelijkwaardige groepen (niet te veel niveauverschil tussen de groepen). • Groepen van 10 à 25 leerkrachten, die zelf onderling taken verdelen, verantwoordelijk maken voor één groep leerlingen binnen de school. • Organisatorische werkzaamheden aan derden overlaten, zoals het organiseren van examens en niet-onderwijstaken. Zo kan de leerkracht zich richten op het lesgeven. Maatregelen genoemd door de respondenten van PO-scholen zijn: • Leerkrachten inspraak en keuzemogelijkheden geven in de formatie. • Iets grotere groepen leerlingen maken, waardoor het aantal groepen per school kleiner wordt en fte’s overblijven om anderen te ondersteunen. Bijvoorbeeld als invalkracht voor iemand die adv heeft, bij ziekte of in de ondersteunende taken op een school.13 • In jaarplanning van werkzaamheden spreiding aanbrengen, zodat in de drukste periodes van het jaar, bijvoorbeeld in december, geen teambesprekingen plaatsvinden over langetermijnzaken zoals de formatie van het volgende jaar. De bovengenoemde maatregelen spitsen zich toe op twee aspecten: 1. Een betere organisatie van het werk zodat de belasting voor de werknemers in tijd wordt teruggebracht. 2. Inspraak geven op de organisatie van het werk. Beide hebben tot doel vooral de werkdruk voor de werknemers te verlagen.
13
Deze maatregel is vooral gehoord bij scholen uit het speciaal onderwijs.
20
Oudere werknemers waardevol Zeker tachtig procent van de respondenten geeft aan dat de oudere werknemers een duidelijke meerwaarde hebben in het onderwijsproces. Met hun jarenlange ervaring kunnen oudere leerkrachten door hun routine gemakkelijk lesgeven. Verder hebben ze verantwoordelijkheidsgevoel, melden zich niet snel ziek en hebben ze vaak geen zorgtaken thuis. Hierdoor kunnen ze zich volledig op het werk richten. De jongere leerkrachten gaan naar de mening van ongeveer eenderde van de respondenten laconieker om met hun verantwoordelijkheden als leerkracht en gaan losser met de leerlingen om. Ze staan meer toe in de klas (tot ongenoegen van sommige oudere leerkrachten). Uit de ziekteverzuimcijfers in het onderwijs blijkt dat jongere leerkrachten overigens beduidend minder verzuimen dan oudere leerkrachten.14 Een kanttekening hierbij is dat de meeste respondenten ook aangeven dat oudere leerkrachten nog wel eens vastgeroest zijn in hun werk en vasthouden aan hun eigen manier van lesgeven. Hierdoor is het doorvoeren van onderwijsvernieuwingen niet gemakkelijk. Sommige respondenten van scholen met veel oudere werknemers geven aan bewust onderwijsvernieuwingen niet direct door te voeren, omdat ze eerst bij andere scholen willen zien of ze daadwerkelijk een verbetering zijn ten opzichte van het eigen/oude systeem. Als dit het geval blijkt te zijn, voeren ze alsnog de vernieuwing door. In de volgende paragraaf geven we een aantal goede praktijkvoorbeelden van maatregelen om oudere werknemers gezond en gemotiveerd aan het werk te houden.
3.3
Goede praktijkvoorbeelden
Praktijkvoorbeeld 1: het Persoonlijk Uittredingsplan (PUP) Onderwerp: • Oudere werknemers zekerheid geven over hun inzet in de laatste fase van hun loopbaan. Opbrengst: • Werknemers voelen minder werkdruk en geven zelf aan beter gemotiveerd te blijven. • Laag verzuimpercentage.
De school voor voortgezet onderwijs heeft 125 werknemers waarvan 23 personen tussen de 45 en 55 jaar oud zijn en 46 personen ouder dan 56 jaar. Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage onder het personeel ligt op 3,8 procent. Bij het onderwijsgevend personeel ligt dit percentage nu hoger door een aantal complicaties bij zwangerschappen. 14
Diepeveen, M., Vermeij, A., Ploeg, S.W. van der, Verzuim onder personeel in het onderwijs 2003, Ministerie van OCW, december 2004.
21
In het personeelsbeleid wordt geen onderscheid gemaakt tussen onderwijsgevend en onderwijsondersteunend personeel. Voor iedereen gelden dezelfde voorwaarden en voorzieningen. Zes jaar geleden zijn drie scholen, een mavo-school, een vbo-scholengemeenschap en een school voor praktijkonderwijs, gefuseerd tot één vmbo. In deze periode zijn grote investeringen gedaan in het opknappen van het gebouw (een aantal locaties is gesloten) en de aanschaf van de modernste onderwijsmiddelen en machines. Voor de leerkrachten was de fusieperiode een tijd van onzekerheid en veel stress. De twee aspecten waren hierbij van belang. Een aantal van hen moest opeens ook les geven aan leerlingen met beperkte verstandelijke capaciteiten. Hiervoor werkten de eigen methodieken en routines niet. Daarnaast verdrievoudigde de omvang van de school, waardoor het onderling contact met de collega’s verminderde. In ongeveer diezelfde periode is de directeur begonnen met het PUP-plan. PUP staat voor ‘persoonlijk uittredingsplan’. Het systeem begon met een gymleraar die in december met pensioen zou mogen. De directeur en de leerkracht vonden het uitluiden van de leraar halverwege het jaar onbevredigend, omdat dan het mooiste moment van het jaar, de diploma- en rapportuitreiking, wordt gemist. Hierop heeft de betreffende docent zijn aantal nog te werken uren uitgespreid over het gehele schooljaar. Hierdoor werkte hij in zijn laatste jaar in plaats van 6 maanden vier dagen per week een jaar lang twee dagen per week. Deze opzet werd van beide kanten zeer positief gewaardeerd. Voor de school had deze regeling tot voordeel dat ze het gehele jaar nog gebruik konden maken van de gymleraar waarvoor ze anders halverwege het jaar nieuwe werknemer aan zouden moeten trekken en/of andere leerkrachten hem tijdelijk zouden moeten vervangen. Tegenwoordig biedt de directeur aan iedere werknemer van 56 jaar en ouder een PUP aan. Deelname is vrijwillig, maar in de praktijk doet bijna elke werknemer mee. In het kort komt het PUP op het volgende neer: Met de Bapo-regeling en compensatie voor gemaakte overuren (het zogeheten spaarverlof) hebben leerkrachten vanaf 52 jaar recht op (gedeeltelijk) doorbetaalde vrije dagen. Een werknemer kan die vrije dagen direct opnemen of opsparen (bij Bapo), en/of opnemen dan wel laten uitbetalen (bij spaarverlof). De directeur gaat in een gesprek met de werknemer na wat diens wensen zijn voor de laatste jaren van zijn werkzame leven. Sommige werknemers willen direct vanaf hun 52e jaar een halve middag per week vrij, terwijl anderen die rechten op vrije tijd opsparen om later eerder dan de FPU-leeftijd te kunnen uittreden. In het PUP wordt dit vastgelegd en wordt ook inzichtelijk gemaakt hoe de vrijetijdsrechten worden aangewend. In bijlage 2 is een voorbeeld van een PUP opgenomen. Het PUP is wel arbeidsintensief. Allereerst houdt de directeur informele gesprekken met de werknemers op het moment dat ze 56 jaar worden, om na te gaan 22
of de leerkracht interesse heeft voor het PUP. Verder houdt de directie met elke leerkracht 3 à 4 gesprekken per jaar waarin het PUP aan de orde komt: 1. 1e functioneringsgesprek 2. één of meer PUP-gesprekken 3. POP-gesprekken15 4. 2e functioneringsgesprek De directeur geeft aan dat het een grote tijdsinvestering vergt, maar dat de opbrengsten in de vorm van een laag ziekteverzuim en blije werknemers vele malen hoger is. De werknemers stonden in beginsel afwachtend tegenover het PUP. “Men had dat toch niet nodig en men werkte toch prettig.” De gesproken werknemers zijn achteraf toch blij wel een PUP te hebben opgesteld. Het geeft een stuk zekerheid en rust door te weten wat je taken worden en werktijden zijn voor de laatste jaren van je werkzame leven. De belangrijkste succesfactoren voor het slagen van het PUP zijn volgens de respondenten: • Consistentie in beleid en uitvoering. • Vaste afspraken maken, één keer per jaar en vervolgens vinger aan de pols houden Volgens de onderzoekers zijn ook de gedane tijdsinvestering en volhardendheid van de directie om iedereen een PUP te geven belangrijke succesfactoren. Belangrijkste faalfactoren zijn volgens de respondenten: • Als de Bapo-regeling en/of de CAO-VO veranderen is het huidige PUP niet meer toepasbaar en zullen de voorwaarden moeten worden bijgesteld. • Gebrek aan inzet en motivatie bij de directie voor het voeren van de individuele gesprekken. “Als je het als een verplichting ziet, werkt het al niet want dan willen de mensen ook niet meewerken”, aldus de directeur. Leerpunten Belangrijke leerpunten uit dit voorbeeld zijn: • Bieden van zekerheid omtrent hun tijdsinzet en taken in de toekomst geeft de werknemers de rust om zich te concentreren op het eigen werk. Bijverschijnselen die stress opleveren, zoals tobben over de toekomst, worden hiermee voorkomen. • De houding van een directie is cruciaal voor het wel of niet slagen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. De directie van de school in dit voorbeeld heeft zelf veel tijd geïnvesteerd in het luisteren naar de individuele werknemers. Hierdoor hebben zij veel goodwill bij de werknemers en zijn zij zelf ook bereid iets voor de directie terug te doen in termen van inzet en motivatie.
15
POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan.
23
Praktijkvoorbeeld 2: keuzemogelijkheden in werkzaamheden Onderwerp: • Bij het bedenken en bepalen van de formatie worden de leerkrachten actief betrokken. • Leerkrachten kunnen eigen wensen en ideeën inbrengen bij de formatie, en krijgen persoonlijk terugkoppeling of die kunnen worden gehonoreerd. Opbrengst: • Gemotiveerde en loyale leerkrachten die plezier in het werk hebben. • Een schooljaar en indeling waarin iedereen achterstaat. • Laag verzuimpercentage.
De basisschool heeft 29 werknemers, waarvan er 27 ouder dan 50 jaar oud zijn en 2 jonger dan 25 jaar. De school heeft een laag ziekteverzuimpercentage en de meeste leerkrachten maken geen gebruik van de Bapo-regeling. De school is 10 jaar geleden ontstaan uit een fusie van 4 scholen. Elke school had een directeur en een adjunct-directeur. Toentertijd hadden de vier scholen tezamen circa 700 leerlingen. In de loop der jaren is dit door vergrijzing van de buurt teruggelopen tot circa 400 leerlingen. De werknemers met het langste aantal dienstjaren zijn op de school gebleven.16 De huidige directeur en adjunct-directeur staan beiden nog een aantal dagdelen per week voor de klas. In hun overtuiging is dit de beste manier om voeling met de school te houden. Uit de medewerkertevredenheidonderzoeken blijkt dit leiderschapskenmerk gewaardeerd te worden. De huidige school heeft twee locaties. Eén in een woonwijk met koophuizen en één in een woonwijk met sociale huurwoningen. Hierdoor zit er ook een groot verschil in het leerlingenprofiel tussen beide locaties. In de wijk met sociale huurwoningen is de locatie klein en heeft een relatief groot deel van de leerlingen sociaal-emotionele en/of leerproblemen. De grote locatie heeft relatief weinig probleemkinderen. De werknemers hebben gekozen om niet te rouleren over de locaties, maar op een vaste locatie te werken. Op deze wijze kunnen de leerkrachten de school naar eigen inzicht inrichten. De directie geeft de leerkrachten verder ruime inspraak in het te voeren schoolbeleid. De directie blijft eindverantwoordelijk voor het schoolbeleid en de schoolprestaties van de leerlingen.
16
In het onderwijs geldt bij reorganisaties de lifo-methode.
24
Elk jaar wordt op grond van het te verwachten aantal nieuwe leerlingen in het komende schooljaar een formatieplan gemaakt. De formatie voor het volgende jaar verloopt in vier fasen: 1. Oktober: leerlingenaantal volgend jaar bekend. Groepsindeling van de leerlingen wordt gemaakt (team denkt mee over indeling). 2. Maart/april: ieder teamlid geeft op papier zijn voorkeur door voor groep en/of locatie + belang per aspect (NB mensen hechten groter belang aan locatie dan aan groep). 3. Mei: één-op-ééngesprekken met leerkrachten over formatie (is geen functioneringsgesprek!). Vertrouwelijk, we vragen iedereen niks te zeggen totdat alle gesprekken zijn afgerond (ca. 2 weken) en definitieve formatie bekend wordt. 4. Mei/juni: teamvergadering waarin nieuwe formatie wordt vastgesteld. In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt in de formatie getracht de oudere werknemers die voltijds werken een variatie in werkzaamheden te geven. Dit kan zijn door hun normjaartaak op te splitsen in lesgeven voor de groep en het individueel of in kleine groepjes begeleiden van leerlingen en ouders als intern begeleider (IB’er genoemd) of remedial teacher. De leerkracht die de meeste uren voor een bepaalde groep staat, krijgt de eindverantwoordelijkheid voor de betreffende groep. De opbrengst voor de schooldirectie van het eigen inspraakbeleid is dat de werknemers zelf aangeven dat zij, doordat ze inspraak hebben in de beleidsvorming en formatie, het gevoel hebben dat hun kennis en ervaring op prijs worden gesteld. Dit vergroot het draagvlak en de flexibiliteit onder de werknemers op het moment dat de eigen wensen niet ingevuld kunnen worden. De oudere leerkrachten geven aan dat zij, vooral doordat de directie rekening houdt met hun eigen keuzes en de inspraakmogelijkheid op het schoolbeleid, nog steeds met plezier naar het werk gaan. Hierdoor hebben ze ook geen behoefte om volledig gebruik te maken van de Bapo-regeling. Leerpunten Belangrijk leerpunt uit dit voorbeeld is dat het geven van inspraak op de beleidsvorming draagvlak creëert bij de werknemers voor datzelfde beleid. Tevens stellen de werknemers zich flexibeler op op het moment dat bij de uitvoering van het beleid beslissingen worden genomen die misschien niet direct in de lijn van de eigen wensen liggen.
25
Praktijkvoorbeeld 3: een filosofie, meer dan een maatregel Onderwerp: • Mensgerichte stijl van leidinggeven, met open communicatie bevordert de samenwerking. • Gebruikmaken van stagiaires ter ondersteuning oudere werknemers. • Naast implementatie van maatregelen, is de bedrijfsfilosofie minstens zo belangrijk. Opbrengst: • Leerkrachten die aan het schoolbelang denken en loyaal zijn. • Gemotiveerde leerkrachten die plezier in het werk hebben.
Deze school voor primair onderwijs heeft 26 werknemers waarvan 21 personen ouder zijn dan 45 jaar. Het ziekteverzuimpercentage is 5,2 procent. Binnen de koepel van negen scholen is dit één van de laagste verzuimpercentages. De school is in 1994 ontstaan uit een fusie van drie katholieke basisscholen. Het leerlingenaantal is sinds die tijd gedaald van 450 naar 230, vooral door afname van het aantal kinderen in de buurt, waardoor een aantal leerkrachten moest afvloeien. In het onderwijs hebben de leerkrachten met de meeste dienstjaren meer rechten en stroomden met name de jongeren uit naar ander werk. Om deze reden heeft de basisschool een relatief hoog percentage oudere werknemers. Overigens is de school een onderwijskansenschool (moeilijke leerlingen) en krijgt ze om die reden meer budget voor de formatie. De directrice ervaart dat productiviteit van sommige ouderen lager is. Daarnaast is langdurig ziekteverzuim een groot probleem. De wisselingen op groepen hierdoor gaat soms ten koste van de onderwijskwaliteit. Leerkrachten motiveren en voor hen een zo optimaal mogelijk werkklimaat creëren, is daarom erg belangrijk. Om leerkrachten zo optimaal mogelijk te laten functioneren, hanteert de directrice van deze school een scala aan maatregelen gericht op het geven van aandacht en begeleiding aan de werknemers. Deze aanpak werkt volgens de directrice naar alle tevredenheid.17 Er is nog geen formeel leeftijdsbewust personeelsbeleid in de school aanwezig, maar dit wordt binnenkort wel ontwikkeld. Het belangrijkste element in die aanpak is het luisteren naar de leerkrachten. Dit onderneemt de directrice actief. Zij houdt een vinger aan de pols bij alle leerkrachten door formele functioneringsgesprekken. Hierbij bespreekt ze de wensen van de leerkrachten, de tevredenheid met het takenpakket en de werkdruk. Deze zaken komen natuurlijk ook in de terugkerende RI&E aan de orde. Ook in de wandelgangen spreekt zij leerkrachten regelmatig aan hoe het hen vergaat. Door haar open houding is er een cultuur gecreëerd waarin mensen makkelijk hun wensen kenbaar maken. Als zij ergens problemen signaleert wordt het werk van de des17
In dit geval zijn geen interviews gehouden met leerkrachten.
26
betreffende leerkracht aangepast. Deze ondersteunende houding naar de leerkrachten verlicht de druk op de leerkracht die dreigt uit te vallen. De directrice zegt hierover: “Belangrijk is om werknemers serieus te nemen, in gesprek te gaan en je afvragen: Waar kan ik steun geven? Vaak is het niet eens zo moeilijk en gaat het om kleine aanpassingen. Erg belangrijk is ook om problemen al te zien aankomen, zodat je preventief te werk gaat”. Het inzetten van werkaanpassingen kan op de volgende manieren: •
Parttime werken, gebruikmaken van de Bapo-regeling.
•
De mogelijkheid te geven Bapo te clusteren, zodat men de gelegenheid krijgt om bij te tanken.
•
Door taakgroepen en vergaderingen te organiseren op tijden dat leerkrachten inzetbaar zijn en niet te vermoeid, dus niet bijvoorbeeld ‘s avonds.
•
Rekening houden met groepsindeling, en zorgen dat dit acceptabel belastbaar is. Door bijvoorbeeld leerkrachten dan niet in de als zwaar ervaren groep 7 of 8 te plaatsen.
•
Veel jonge stagiaires binnenhalen voor extra hulp in de klas.
•
Zoeken naar andere takenpakketten dan alleen lesgeven, als het dreigt mis te lopen. Bijvoorbeeld in de coachende sfeer naar jongere leerkrachten.
•
De leerkracht die niet helemaal prettig functioneert niet eindverantwoordelijk maken voor een groep, maar de ondersteunende leerkracht.
•
Daarnaast heeft men een erg actief verzuimbeleid. Er is regelmatig contact met een arboarts, er wordt een gezamenlijk plan van aanpak opgesteld hoe de leerkracht op korte termijn terug te leiden naar werk en mensen worden daarin erg goed begeleid. Dit heeft tot gevolg dat mensen sneller terugkeren en minder vaak langdurig ziek zijn. Dit levert zeker resultaat op.
Belangrijk is, zo vindt de directrice, om creatief en buiten de kaders te denken. Het blijft een uitdaging voortdurend rekening te houden met wensen van alle leerkrachten. Soms moet je aanvaarden dat er grenzen zijn aan wat je kan doen. Een mogelijke faalfactor van het gekozen beleid is volgens de respondent de leerkracht die alleen aan het eigen belang denkt en in zijn beslissingen de belangen van de school en collega’s niet meeneemt. Als meerdere werknemers zo zouden denken, zou de bodem onder het ingezette beleid wegvallen, omdat die juist is gericht om als team te presteren. Leerpunten Belangrijke leerpunten uit dit voorbeeld zijn: • De motivatie en inzet van werknemers blijft goed met een mensgerichte stijl van leidinggeven en een bedrijfscultuur met een open communicatie top-down en bottom-up waarin problemen snel bespreekbaar worden gemaakt. 27
• Eén maatregel volstaat niet om van een geslaagd leeftijdsbewust personeelsbeleid te kunnen spreken. Er moet sprake zijn van een bedrijfsfilosofie waarin men rekening houdt met de capaciteiten van de individuele werknemer.
28
4
CONCLUSIES
Dit rapport doet verslag van het pilot-onderzoek naar voorbeelden van leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen organisaties in de sectoren grafimedia en onderwijs. Hierbij is geëxperimenteerd met een selectiemethode waarin alleen organisaties zijn benaderd waarvan het aandeel oudere werknemers (ouder dan 45 jaar) in het totale personeelsbestand boven het branchegemiddelde ligt. De veronderstelling was dat er een relatief grotere kans is dat juist bij deze organisaties sprake is van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.
4.1
Leeftijdsbewust personeelsbeleid in de praktijk
De term beleid in het woord ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ suggereert een formeel vastgelegde en breed in de organisatie doorgevoerde manier van, of op zijn minst een concreet voornemen, handelen gericht op oudere werknemers. Een situatie waarin alle onderdelen van een bedrijf speciale aandacht hebben voor en rekening houden met oudere werknemers en zonodig hun activiteiten daarop aanpassen. In de praktijk, zoals we die in dit pilot-onderzoek naar arbeidsparticipatie van oudere werknemers zijn tegengekomen, is het leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de meeste organisaties ingevuld door kleine aanpassingen in het werk of de arbeidsomstandigheden van de (individuele) werknemer die beperkingen in zijn/haar functioneren tegenkomt, ongeacht de leeftijd. Op zo’n moment kan er sprake zijn van gericht ouderenbeleid, maar men zou het ook goed werkgeverschap kunnen noemen. Ongeacht de naam die aan het ‘beleid’ wordt gegeven, zijn de effecten van de getroffen maatregelen gelijk, namelijk een verbeterde arbeidssituatie voor de werknemer. Het ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ is meestal niet vastgelegd en uitgewerkt in een beleidsplan of personeelshandboek, maar wordt ad hoc geïnitieerd. Om die reden is het moeilijk gebleken om met een beperkte steekproef voldoende goede praktijkvoorbeelden van leeftijdsbewust personeelsbeleid te vinden. De vraag was telkens wanneer wel en wanneer niet sprake was van een goed voorbeeld als er geen uitgebreid leeftijdsbewust personeelsbeleid was vastgelegd. Een enkele genomen maatregel gericht op één of een paar werknemers is niet per definitie ouderenbeleid, want die hoeven niet ingegeven te zijn door leeftijdsoverwegingen, maar bijvoorbeeld wel door ideeën rondom arbeidsomstandigheden. De organisaties met een aandeel oudere werknemers dat boven het branchegemiddelde ligt, hebben hiertoe veelal niet vrijwillig gekozen. De loop der geschiedenis, mede ingegeven 29
door arbeidsmarktontwikkelingen en sectorale afspraken, heeft hen in de situatie doen belanden, waarin ze veel oudere werknemers in dienst hebben. In het onderzoek is niet geconstateerd dat een leeftijdsbewust personeelsbeleid ten grondslag ligt aan het grote aandeel oudere werknemers in de organisaties. Uit het onderzoek kan dus de conclusie getrokken worden dat het hebben van een groot aandeel oudere werknemers in de organisatie niet per definitie betekent dat er een leeftijdsbewust personeelsbeleid is of wordt gevoerd.
4.2
Leeftijdsbewust personeelsbeleid in relatie tot organisatiekenmerken
De mate waarin binnen een organisatie sprake is van een, al dan niet op schrift gesteld, ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ hangt af van een aantal organisatiekenmerken. Uit de selectiegesprekken blijkt dat vooral organisaties met een sterke en sociaal voelende directie bovengemiddelde aandacht aan de oudere werknemer besteden. Bij kleine en middelgrote bedrijven is het daarbij vaak de directeur zelf die hier verantwoordelijk voor is. Bij grote bedrijven is dit veelal de personeelsfunctionaris en/of afdeling personeelszaken. Een andere karakteristiek is dat bij de bedrijven met een vorm van ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ er veel gesproken wordt door directie en werknemers over de invulling en planning van de werkzaamheden. Veel contacten verlopen informeel, bijvoorbeeld bij rondgang over de werkvloer door de directie. Verder wordt in deze organisaties relatief veel tijd besteed aan de formele gesprekken, zoals functioneringsgesprekken en ontwikkelingsgesprekken. Bij kleine en middelgrote organisaties is het hierbij vaak de directie die de gesprekken voert. Uit het onderzoek bleek ook dat de bedrijven die het economisch moeilijk hebben, en bovendien een minder sociaal voelende directie hebben, veel minder geneigd zijn extra tijd en aandacht aan de oudere werknemers te besteden. Overleven is hier het adagium en acquisitie en productie worden in deze gevallen belangrijker gevonden dan het personeelsbeleid en de zorg voor oudere werknemers. Ontslag van de oudere werknemer is in deze situaties niet uitgesloten, aldus de respondenten, alhoewel in de beide sectoren het lifo-principe geldt Hierdoor worden in eerste instantie de werknemers met de kortste dienstverbanden ontslagen. In welke mate een groot aandeel oudere werknemers binnen de organisatie effect heeft op het wel of niet opstellen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is niet vastgesteld in dit onderzoek. Dit komt doordat in het onderzoek geen organisaties met een gemiddeld of lager dan gemiddeld aandeel oudere werknemers zijn opgenomen.
30
4.3
Invloed externe factoren op leeftijdsbewust personeelsbeleid
Factoren op macroniveau De landelijke trend dat de Nederlandse beroepsbevolking vergrijst1 heeft nog weinig organisaties aangezet tot het vormgeven van een bedrijfsbrede visie op oudere werknemers. Bij veel bedrijven bestaan de maatregelen uit aanpassingen in het werk zonder daar een beleid aan te koppelen. Op macroniveau zijn er weinig direct beïnvloedende factoren voor het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Alleen de wettelijke bescherming van werknemers heeft tot gevolg dat de oudere werknemer met een lang dienstverband in mindere mate dan de werknemer met een kort dienstverband blootstaat aan de gevolgen van een verslechterende bedrijfseconomische situatie. Doordat hun rechtspositie als langstzittende werknemer sterk is, blijven zij bij reorganisaties vaak in dienst terwijl de jongere werknemers met een kort dienstverband ontslagen worden of geen contractsverlenging krijgen. Voor een bedrijf in moeilijkheden kan dit tot gevolg hebben dat het personeelsbestand extra hard vergrijst. Dit heeft weer tot gevolg dat de arbeidskosten oplopen, want een oudere werknemer verdient vaak meer dan een jongere. Dit is nadelig voor de concurrentiepositie van het bedrijf, vooral als de concurrentie toeneemt als gevolg van een krimpende markt zoals bijvoorbeeld in de grafimediasector. Verder is het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gestart met de stimuleringsmaatregel ‘tijdelijke subsidieregeling leeftijdsbewust beleid voor bedrijven’.2 Deze regeling zal lopen in de periode 2004-2007. Bedrijven kunnen op vast te stellen aanvraagtijdvakken in aanmerking komen voor een subsidie bij de invulling van een eigen leeftijdsbewust personeelsbeleid. Factoren op mesoniveau De meest invloedrijke externe factor op mesoniveau zijn de sectorale afspraken in de CAO. In bijna alle gehouden interviews melden de respondenten dat het ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ binnen de organisatie bestaat uit het volgen van de CAO-richtlijnen. Hiermee lijken de afspraken die op sectoraal niveau gemaakt zijn, bijna één-op-één door te werken in het bedrijfsbeleid, dus ook in het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Een ander voorbeeld van de grote invloed van de sectorale factoren is de sectoraal opgestelde Bapo-regeling3 in het onderwijs. De geïnterviewde directieleden en werknemers zijn bijna allemaal tevreden met deze regeling inzake arbeidstijdverkorting voor oudere werknemers.
1
Bron: CBS, Beroepsbevolking (BB), Voorburg/Heerlen.
2
Tijdelijke subsidieregeling stimuleren leeftijdsbewust beleid,In:Staatscourant 2 november 2004, nr. 211/pag. 14.
3
Bevordering arbeidsparticipatie oudere werknemers (Bapo).
31
Daarbij geven de verzuimstatistieken aan dat werknemers die gebruikmaken van de regeling een lager verzuim hebben dan de werknemers in dezelfde leeftijdsgroep die er geen gebruik van maken. Bij de Bapo-regeling moet wel de kanttekening gemaakt worden dat kosten van de regeling voor het grootste deel uit de publieke middelen worden betaald en voor een klein deel door de werknemers zelf wordt gedragen. In beide sectoren hebben oudere werknemers goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, vaak nog stammend uit de periode dat de sector floreerde (grafimedia) of de krapte op de arbeidsmarkt groot was (onderwijs) en werken in de sector aantrekkelijk gemaakt moest worden. Het gevolg is dat de oudere werknemers zich in arbeidsvoorwaarden moeilijk kunnen verbeteren als ze elders binnen of buiten de sector gaan werken. Dit is een verklaring voor de geringe mobiliteit van de oudere werknemers in beide sectoren. Daarnaast heeft de grafimedia te maken met een afnemende vraag naar haar producten waardoor er lange tijd geen sprake is geweest van veel vervangings- en uitbreidingsvraag in de sector. Dit is ook een belangrijke veroorzaker van de vergrijzing. Jongeren hebben hierdoor voor andere beroepsrichtingen gekozen waarin de kans op een baan groter is. In beide sectoren geldt bovendien het lifo-principe, indien een organisatie terugmoet in aantal personeelsleden. Oudere werknemers blijven op die momenten in dienst terwijl de jongere werknemer moet vertrekken. Voor jongeren wordt het hierdoor minder aantrekkelijk om voor een carrière in de grafimedia of het onderwijs te kiezen. Factoren op microniveau Belangrijke externe factor op microniveau is bij de grafimedia de hoeveelheid en het soort werk dat een organisatie heeft en krijgt. Zoals eerder gezegd zijn in tijden van economische teruggang de bedrijven eerder geneigd hun aandacht aan verwerven van werk te besteden dan aan de uitvoering van ouderenbeleid. In het tweede praktijkvoorbeeld voor de grafimedia is echter ook te zien dat juist een diversificatie in het dienstenassortiment de mogelijkheid bood om de oudere werknemer een alternatieve minder zware functie aan te bieden binnen de onderneming. In het onderwijs zijn geen externe factoren op microniveau geconstateerd die de uitvoering van een ouderenbeleid in de praktijk stimuleren dan wel in de weg staan.
4.4
Mogelijke maatregelen in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid
Om leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen organisaties te stimuleren lijken maatregelen op sectoraal niveau het meest voor de hand liggend. De mogelijkheden op landelijk niveau lijken op grond van dit onderzoek beperkt. Er zijn momenteel weinig landelijke factoren, buiten de arbeidswetgeving, die invloed hebben op het al dan niet vormgeven van een leeftijds32
bewust personeelsbeleid binnen bedrijven. Wel heeft het arbeidsomstandighedenbeleid van de overheid tot gevolg dat werknemers meer letten op de belastbaarheid van de werknemers, dus ook die van de oudere werknemer. Dit is een voorbeeld hoe een algemene regel voor alle werknemers ook een positieve uitwerking heeft op de doelgroep oudere werknemers. Op sectoraal niveau zijn meer mogelijkheden om leeftijdsbewust personeelsbeleid te stimuleren. Regelingen op brancheniveau lijken vruchtbaar te kunnen zijn gezien het feit dat veel respondenten aangeven voor wat betreft de eigen invulling van een leeftijdsbewust personeelsbeleid de gemaakte CAO afspraken te volgen. De positieve ervaringen met bijvoorbeeld de Bapo-regeling in het onderwijs zouden aanleiding kunnen zijn om te onderzoeken of dergelijke regeling ook op een landelijk niveau ingevuld kan worden, dan wel gekopieerd kan worden naar andere sectoren. Uitgangspunt zou hierbij de glijdende overgang in de eindfase van de carrière zijn waarin een werknemer minder uren gaat werken in de laatste arbeidzame jaren. Ook kan gedacht worden aan alternatieve maatregelen die uitgaan van eenzelfde gedachtegoed, namelijk doorwerken met een kortere werkweek. Een mogelijkheid kan bijvoorbeeld zijn om het aantal te werken uren in de laatste vijf jaar van de carrière te spreiden over acht jaar, zodat de oudere werknemer een langer doorwerkt, maar met een verkorte werkweek in de laatste jaren van zijn werkzame leven. Voor bedrijven kan dit als voordeel hebben dat kennis beschikbaar blijft. Nadeel voor bedrijven is uiteraard dat de werknemer dan niet de volledige week beschikbaar is waardoor extra personeel deze vrije uren zou moeten opvangen. De in de praktijkvoorbeelden beschreven maatregelen op organisatieniveau zijn niet allemaal even gemakkelijk overdraagbaar. Bij veel van de beschreven voorbeelden is een welwillend en betrokken directie van cruciaal belang gebleken. Zonder de welwillende directie, die ook zelf bereid was tijd vrij te maken voor het ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’, hadden de meeste maatregelen niet kunnen bestaan. De houding van de directie is sterk persoonsbepaald waardoor de overdraagbaarheid van de maatregelen beperkt is. Daarnaast blijkt zoals gezegd de CAO een belangrijke leidraad voor de organisaties bij de invulling van het leeftijdsbewust beleid.
4.5
Resumerend
In het onderzoek is een aantal praktijkvoorbeelden gevonden van organisaties die extra aandacht hebben voor hun oudere werknemers. Meestal komt dit tot uiting in het treffen van maatregelen in de arbeidsomstandigheden van de individuele werknemers en een sociale be33
drijfsvoering waarbij veel ruimte is voor eigen inbreng van de werknemers en waarbij sprake is van een open communicatie tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden. Van een integraal leeftijdsbewust personeelsbeleid bij bedrijven is veelal geen sprake. Of de uitstroom van de oudere werknemers lager is dan bij ander beleid kan op grond van het onderzoek niet worden bepaald. In het onderzoek zijn geen organisaties gevonden die de instroom van oudere werknemers stimuleren of hiertoe maatregelen hebben getroffen. De organisaties die maatregelen hebben getroffen voor oudere werknemers doen dit omdat dit door de samenstelling van hun personeelsbestand, met relatief veel oudere werknemers, naar hun mening noodzakelijk is. De rol van de directie is hierbij van groot belang. Zij dient de aanzet voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid te geven, wat vervolgens door leidinggevenden en personeelsfunctionarissen vorm wordt gegeven. In het geval van kleine en middelgrote ondernemingen is het vaak de eigenaar zelf die invulling geeft aan het personeelsbeleid. Het gevoerde ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ is zoals gezegd vaak niet zozeer een integraal gevoerd beleid binnen de organisatie, maar meestal een aaneenschakeling van ad hoc genomen maatregelen gericht op de situatie van individuele werknemers. Slechts in een aantal gevonden voorbeelden zijn maatregelen getroffen die betrekking hebben op alle werknemers. Taakvariatie, bieden van keuzemogelijkheden, arbeidstijdvermindering en inzicht geven in de inhoud van de laatste arbeidzame jaren blijken voorbeelden van de maatregelen die positieve invloed hebben op de inzet van oudere werknemers in de praktijk. Bij de organisaties die als praktijkvoorbeeld zijn opgenomen in het rapport geeft de directie de aanzet voor de aandacht voor de oudere werknemers door zelf toegankelijk te zijn en veel aandacht voor de werknemers te hebben. Dit komt onder meer tot uiting in de formele en informele contacten die ze met werknemers onderhouden, bijvoorbeeld op de werkvloer en in functioneringsgesprekken. De organisaties geven aan dat de genomen maatregelen bij hen ertoe hebben geleid dat ook de oudere werknemers nog steeds gemotiveerd en met plezier aan het werk zijn. Of dit ook daadwerkelijk tot een reductie in uitval en uitstroom heeft geleid, is niet direct hard te maken. Wel hebben de organisaties vaak een laag ziekteverzuimcijfer. Doordat in de meeste praktijkvoorbeelden de houding van de directie en leidinggevenden beslissend is en maatregelen veelal zijn gericht op specifieke situaties, zijn ze niet makkelijk overdraagbaar. Wel is duidelijk aan te geven dat vaak het geven van aandacht aan de oudere werknemer en zijn specifieke situatie al een stimulerend effect heeft op zijn of haar motivatie. Ook het verschaffen van bepaalde zekerheden over wat een oudere werknemer nog wel en niet meer hoeft te doen, zoals bijvoorbeeld met het PUP-voorbeeld uit het onderwijs, blijkt een positief effect te kunnen hebben op de motivatie van de oudere werknemer.
34
LITERATUURLIJST
Bergen, C. van, Berndsen, F., Vermeij, A., Kwantitatieve analyse regionale onderwijsarbeidsmarkt PO. Uitgevoerd voor 5 risicoregio’s, Ministerie OCW/Regioplan, januari 2005. Bergen, C. van, Berndsen, F., Vermeij, A., Kwantitatieve analyse regionale onderwijsarbeidsmarkt VO. Uitgevoerd voor 5 risicoregio’s, Ministerie OCW/Regioplan, januari 2005. Blankemeijer, R.I.G., Nieuw kansen voor ouderenbeleid. In: Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 84, nr. 5 mei 2005, p. 12-16. CBS, Banen van werknemers naar economische activiteit en geslacht, Voorburg/Heerlen. Diepeveen, M., Vermeij, A., Ploeg, S.W. van der, Verzuim onder personeel in het onderwijs 2003, Ministerie OCW, december 2004. Gelderblom, A., Koning, J. de, Mosheuvel, M.B., ICT en de oudere werknemer: geen rimpelloze relatie, Stichting Arbeidsmarktbeleid, oktober 2001. Henkens, K., Solinge, H. van, Het eindspel. Werknemers, hun partners en leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces, Koninklijke van Gorcum, Assen 2003. Leisink, P.L.M., Thijssen, J.G.L., Vries, H. de, Walter, E.M., velde, M. van der, Ouderenbeleid in Arbeidsorganisaties. Utrechtse Hogeschool voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap/ Universiteit Utrecht, oktober 2003. Leisink, P.L.M., Thijssen, J.G.L., Walter, E.M., Langer doorwerken met beleid. Utrechtse Hogeschool voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap/Universiteit Utrecht, oktober 2004. Maas, E. van der, Vaandrager, L., Gezond werken tot je 67ste, NIGZ-Werk & Gezondheid, Woerden, februari 2005. Nauta, A., Vries, S. de, Willemsen, M., Oud en Wijs in het Onderwijs, TNO Arbeid, oktober 2002. 35
Remey, C., Henkens, K. Schippers, J., Ekamper, P., Managing an aging workforce and a tight labor market: views held by Dutch employees. In: Population Research and Policy Review 22: 21-40, 2003. Teunen, J., Grafimediabranche: 10 kerncijfers Age Unlimited, juli 2003.
36
BIJLAGE 1 Itemlijst selectiegesprekken good practices ouderenparticipatie
Regioplan voert in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een onderzoek uit naar bedrijven die een goed voorbeeld zijn voor het behoud van oudere werknemers. Hiervoor kijken we allereerst naar de grafimedia- en onderwijssector. Van het pensioenfonds van de grafimedia / Ministerie OCW hebben wij begrepen dat bij uw organisatie het aantal werknemers ouder dan 45 jaar boven het branchegemiddelde ligt (en dat relatief weinig mensen met de VUT of prepensioen zijn). Klopt dit? NB. obv cijfers van 2002/2003. Zo ja, • Hoeveel werknemers heeft u in totaal en hoeveel zijn boven de 45 jaar? • Hoe komt het dat u relatief veel werknemers van boven de 45 jaar in dienst heeft? (onder andere natuurlijk proces: werknemers al lang in dienst, bewust aanname oudere werknemers, anders...). • Hoe houdt u in het werk rekening met de leeftijd van uw werknemers (niet; óf met roosteren, hulpmiddelen fysieke belasting, extra vrije dagen, opleidingen/cursussen, parttime werken mogelijk et cetera)? • Welke gevolgen heeft de aanwezigheid van oudere werknemers voor uw werkprocessen (bijvoorbeeld met betrekking tot. automatisering, productiviteitseisen, aantal extra werknemers; in geval van parttime, et cetera)? • Heeft u bij het opstellen van uw personeelsbeleid specifiek rekening gehouden met de leeftijd van de werknemers? (bijvoorbeeld verzuimbeleid, uitstroombeleid VUT en prepensioen, anders...) • Houdt u medewerkerstevredenheidsonderzoeken? Zo ja, weet u wat de oudere werknemers van het werk vinden (tevreden/ontevreden, met welke aspecten et cetera)? • Indien het bedrijf een bewust leeftijdsbeleid heeft. Graag zouden wij uw organisatie in het onderzoek opnemen als een goed praktijkvoorbeeld. Zou dit mogen? o Zo ja, hiervoor zouden we graag een keer langskomen voor een bedrijfsbezoek en dan met meerdere mensen binnen uw organisatie spreken (lid management, hoofd PZ, teamleider, werknemer werkvloer). o Afspraak maken. o Zo nee, wat is de reden dat u hier niet aan mee wil werken?
37
Zo nee, • Wat is de huidige samenstelling van het personeelsbestand? • Zijn er de laatste 2 jaar veel werknemers uitgestroomd? Welke groepen, op welke wijze en met welke redenen?
38
BIJLAGE 2
► Persoonlijk Uittredingsplan t.b.v. VOORBEELD A ◄
1. Uitgangspunten VOORBEELD - A - is op 16 mei 2004 jarig geweest; hij werd 56 jaar. Per 1 augustus 2004 is hij dus 56 jaar. Hij kan gebruik maken van oude rechten en mag daarom per 1 juni 2010 met Fpu als hij dat wil. Hiervoor kiest VOORBEELD - A -. In overleg met hem zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd: ► VOORBEELD - A - wil graag blijven werken tot en met 31 mei 2010. Hij gaat dan met FPU. ► In de komende schooljaren wil hij het volgende aantal lessen gaan geven: - schooljaar 2004-2005: 8 lessen; - schooljaar 2005-2006: 8 lessen; - schooljaar 2006-2007: 7 lessen; - schooljaar 2007-2008: 7 lessen; - schooljaar 2008-2009: 6 lessen en - schooljaar 2009-2010: 0 lessen. ► VOORBEELD - A - wil in de komende schooljaren zijn reguliere en een deel van zijn SpaarBapo inzetten. Uren die hij teveel werkt, wil hij wegzetten in de vorm van Spaarverlof. Deze wil hij daarna geleidelijk inzetten en indien de gezondheidssituatie het toelaat, in het schooljaar 2009-2010. Indien noodzakelijk, dus eerder. ► VOORBEELD - A - wil in de komende jaren graag de volgende specifieke schooltaken blijven verzorgen: - leerlingenbegeleider: 100 klokuren - klassenleraar: 65 klokuren - vakgroepleider: 40 klokuren ------------------Totaal: 205 klokuren. ============ ► VOORBEELD - A - wil in juli 2009 afscheid nemen van de school (als alles volgens het Pup verloopt). 2. Gemaakte afspraken Mede op basis van bovenstaande uitgangspunten zijn de volgende afspraken gemaakt: ► VOORBEELD - A - blijft in principe tot en met 31 juli 2009 werken. Hij is op papier tot en met 31 mei 2010 aan school verbonden. Een en ander wil hij als volgt bereiken: - schooljaar 2004-2005: inzet van de reguliere Bapo (188 uur) en inzet van 112 extra SpaarBapouren (65%); hiervan worden 150 uren omgezet in spaarverlofuren (100%); hij handhaaft zijn gegarandeerde seniorenuren (van school); hij blijft de hierboven vermelde specifieke schooltalen verzorgen (205 klokuren op jaarbasis); ► Persoonlijk Uittredingsplan VOORBEELD - A - ◄
►
39
- schooljaar 2005-2006: SpaarBapo-
inzet van de reguliere Bapo (188 uur) en inzet van 112 extra uren (65%); hiervan worden 100 uren omgezet in spaarverlofuren (100%); hij handhaaft zijn gegarandeerde seniorenuren (van school); hij blijft de hierboven vermelde specifieke schooltalen verzorgen (205 klokuren op jaarbasis);
- schooljaar 2006-2007: SpaarBapo-
inzet van de reguliere Bapo (188 uur) en inzet van 112 extra uren (65%); hiervan worden 100 uren omgezet in spaarverlofuren (100%); hij handhaaft zijn gegarandeerde seniorenuren (van school); hij blijft de hierboven vermelde specifieke schooltalen verzorgen (205 klokuren op jaarbasis);
- schooljaar 2007-2008: SpaarBapo-
inzet van de reguliere Bapo (188 uur) en inzet van 112 extra uren (65%); hiervan worden 50 uren omgezet in spaarverlofuren (100%); hij handhaaft zijn gegarandeerde seniorenuren (van school); hij blijft de hierboven vermelde specifieke schooltalen verzorgen (205 klokuren op jaarbasis);
- schooljaar 2008-2009: SpaarBapo-
inzet van de reguliere Bapo (188 uur) en inzet van 112 extra uren (65%); hij handhaaft zijn gegarandeerde seniorenuren (van school); hij blijft de hierboven vermelde specifieke schooltalen verzorgen (205 klokuren op jaarbasis);
-
schooljaar 2009-2010:
inzet van de reguliere Bapo SpaarBapo, totaal 194 klokuren; inzet van 400 klokuren spaarverlof; hij geeft geen lessen meer en verricht geen specifieke schooltaken; hij handhaaft zijn gegarandeerde seniorenuren (van school).
► VOORBEELD - A - gaat per 1 juni 2010 met Fpu.
▲
40
► Persoonlijk Uittredingsplan VOORBEELD - A - ◄
►
