VERDER VAN HUIS DAN OOIT TEVOREN BEVINDINGEN NAAR DE ERVARINGEN VAN DE WERKNEMERS VAN DOUWE EGBERTS MASTER BLENDERS 1753

VERDER VAN HUIS DAN OOIT TEVOREN BEVINDINGEN NAAR DE ERVARINGEN VAN DE WERKNEMERS VAN DOUWE EGBERTS MASTER BLENDERS 1753

Inhoudsopgave Aanleiding

4

Brief vakbonden aan DEMB 1753

6

Brief DEMB 1753 aan vakbonden

8

Factsheet

9

Het verhaal achter de cijfers

10

Conclusie

14

Aanbevelingen

16

BEVINDINGEN NAAR DE ERVARINGEN VAN DE WERKNEMERS VAN DOUWE EGBERTS MASTER BLENDERS 1753 | 3

AANLEIDING Douwe Egberts en Pickwick waren decennialang eigendom van het Amerikaanse bedrijf Sara Lee. Maar de laatste jaren werd er nauwelijks nog geïnvesteerd door het moederbedrijf. Andere onderdelen van Sara Lee werden verkocht, tot alleen de koffie- en thee merken overbleven. Er kwamen plannen voor reorganisaties, fusies en overnames, met veel onrust op de werkvloer als gevolg. Er zijn in die jaren heel wat miljarden de oceaan over gegaan. Inmiddels is Sara Lee opgesplitst en is er een Europese tak voor koffie en thee, een ontwikkeling die tot optimisme stemde. Een nieuw begin voor het oer-Hollandse koffie-en theebedrijf. Op 1 juli 2012 ontstond aldus Douwe Egberts Master Blenders 1753 (verder Douwe Egberts genoemd), er kwam een beursgang in Amsterdam en de medewerkers waren enthousiast en geloofden in een mooie toekomst. “We zijn weer thuis” was het motto. De euforie was van korte duur. Een in augustus 2012 gehouden werknemerstevredenheid onderzoek leek nog positief, maar het onderzoek dat hier voor u ligt toont aan dat hiervan inmiddels geen sprake meer is. Men is van een koude kermis thuis gekomen. Een nieuw bedrijf heeft nieuwe aansturing nodig, een nieuwe cultuur. Ook een nieuwe inrichting is soms nodig om het bedrijf weer goed op de rails te krijgen. Dit lukt niet met hetzelfde management dat al jaren de dienst uitmaakt. Te verwachten was dan ook dat er aan de top behoorlijk gesneden zou worden. Ook enkele reorganisaties waren te verwachten. Daar bleef het niet bij. Er is niet alleen gesaneerd aan de top maar diep de organisatie in. Op allerlei niveaus verlieten werknemers het bedrijf, vaak met de mededeling dat dit in goed onderling overleg gebeurde. Wij weten beter. Inmiddels is er aan de top niemand meer die iets weet van afspraken die in het verleden gemaakt zijn. De afdeling personeelszaken telt veel nieuwe gezichten. Op afdelingen verdwijnen banen door kleine reorganisaties, individuele ontslagen, outsourcing etc. We zijn als vakbonden nog nooit zo veel gebeld door leden bij dit bedrijf als het afgelopen half jaar. Vragen om advies en hulp. Uit de gesprekken die we hadden ontstond een beeld van het nieuwe bedrijf waar wij ons ongerust over maakten. Veel mensen waren 4 | VERDER VAN HUIS DAN OOIT TEVOREN

bang voor hun baan, kritische mensen moesten op het matje komen bij leidinggevende en personeelszaken. Er ontstond een, voor dit bedrijf ongekende, angstcultuur. De trots die men voor het bedrijf voelde op 1 juli 2012 sloeg binnen een paar maanden om. Naast angst was werkdruk een veelgehoorde klacht van mensen, maar zich ziekmelden durven mensen niet. Daarnaast deed het ontslag van collega’s met een lange staat van dienst pijn, er kwam ook woede en verontwaardiging bij omdat aan de top de beloningen niet op kunnen. Waarom zoveel collega’s er uit, terwijl de top miljoenen in eigen zak steekt? Door te besluiten een investering niet in Joure te laten plaatsvinden maar in Azië, werd het “thuisgevoel” nog extra onder druk gezet. Het hoofdkantoor werd verplaatst naar Amsterdam, zodat er in Utrecht een kantoorpand leeg komt te staan. Door uitlatingen in de pers en de topbeloningen ontstond er ook imagoschade voor het bedrijf, dit miste zijn weerslag niet op de werknemers. Werknemers willen graag trots zijn op het bedrijf waar ze voor werken. Na constatering van bovenstaande besloten wij de top van Douwe Egberts middels een brief van onze bezorgdheid op de hoogte te stellen en te verzoeken met ons hierover in gesprek te gaan (de brief vindt u op bladzijde 4). Een antwoord liet een maand op zich wachten. De top van het bedrijf wil niet met ons overleggen en verwijst ons naar de directie van het Nederlandse bedrijf. Pas op 15 maart, drie maanden na ons schrijven, was er tijd voor een gesprek. In de tussentijd zijn wij, de gezamenlijke vakbonden, een inventarisatie begonnen onder de werknemers van Douwe Egberts, hoe keken zij nu aan tegen hun bedrijf? Door de telefoontjes en gesprekken hadden we wel een idee, maar dit zou vertekend kunnen zijn. We wilden niet koffiedik kijken en besloten aan de werknemers te vragen hoe ze over hun bedrijf dachten. In dit boekje kunt u een samenvatting van de reacties lezen, de conclusies die wij daaruit trekken en tot slot de aanbevelingen die wij doen om de situatie bij Douwe Egberts te verbeteren. Nicole Boonstra, bestuurder FNV Bondgenoten Dolf Polders, bestuurder CNV Vakmensen John Kapteijn, bestuurder De Unie


6 | VERDER VAN HUIS DAN OOIT TEVOREN


Factsheet Opzet FNV Bondgenoten, CNV Vakmensen en de Unie hebben aan hun leden een ansichtkaart verstuurd, ook niet-leden hadden de mogelijkheid te reageren. De kaarten werden in februari 2013 teruggestuurd, men kon anoniem reageren. Door de open vraagstelling kon men zowel positieve als negatieve ervaringen melden. Deze factsheet geeft de meest in het oog springende uitkomsten weer. In het volgende hoofdstuk “Het verhaal achter de cijfers” komen de werknemers zelf aan het woord. De vraagstelling

Wat zijn je ervaringen tot nu toe met Douwe Egberts Master Blenders 1753?

Uitkomsten in vogelvlucht 88% van de ervaringen zijn negatief of op z’n minst kritisch. In 8% van de reacties wordt een positieve opmerking gemaakt. 39% van de reacties zijn kritisch op het management. Stijl van leidinggeven, transparantie, communicatie en vertrouwen in het gevoerde beleid worden meermaals genoemd. 36% van de respondenten noemde onzekerheid over de werkgelegenheid en het gevoel te werken in een angstcultuur. 33% van de reacties heeft betrekking op de te hoge werkdruk. In 20% van de reacties wordt schande gesproken van de bonus van € 6.000.000,voor de snel vertrokken CEO de heer M. Herkemij. 12% mist respect en waardering. 13% is geschokt door het ontslag en de behandeling van oudere en ervaren collega’s.

• • • • • • • •



Het verhaal achter de cijfers Vele werknemers namen de tijd om hun ervaringen aan het papier toe te vertrouwen, soms uitgebreid, soms bondig, maar altijd to the point. Naast de ansichtkaarten kwamen er ook uitgebreide brieven en e-mails binnen. Uit de ervaringen komt een duidelijk beeld naar voren, een beeld van mensen die hard werken, die trots zijn op hun producten en hart voor het bedrijf hebben. Een beeld van mannen en vrouwen die het niet erg vinden om een stapje extra te zetten, niet van onrecht houden en solidair zijn met elkaar. Maar werklust en bedrijfstrots zijn ook bij de medewerkers van Douwe Egberts geen onuitputtelijke bronnen. De ervaringen in deze enquête, laten zien dat wat gekoesterd zou moeten worden, op de proef wordt gesteld. Om het plat te zeggen; de lol is eraf, de nood is aan de man. Achter elkaar gelezen geven de ervaringen een heldere, soms verbijsterende, inkijk in de dagelijkse praktijk op de werkvloer van Douwe Egberts. Een praktijk waar mensen op hun woorden moeten letten, angst regeert en woorden als respect en waardering een steeds hollere klank krijgen. Het is niet voor niets dat de vakbonden kozen voor een anonieme enquête. De grote overlap in de antwoorden (bijna 90% van de ervaringen waren negatief ) maakt van de ervaringen een aanklacht en dus, anoniem of niet, het verhaal van vele werknemers van Douwe Egberts. De kern van de problematiek Veruit de meest voorkomende klacht onder de werknemers heeft betrekking op het management en de manier waarop er leiding wordt gegeven. In 39% van de inzendingen wordt hier op in gegaan. Deze klachten raken de kern van wat er mis gaat bij Douwe Egberts. De andere negatieve ervaringen zijn hiervan de logische en soms trieste gevolgen. De kritiek op het management komt vanuit verschillende invalshoeken. Velen ervaren een groot gebrek aan transparantie, één medewerker verwoordt dat als volgt: “Plannen wijzigen met de week. Transparantie is er niet. Groot gevoel van geheime agenda’s”. Dit gaat gepaard met het gevoel dat er niet geluisterd wordt: “De leiding is alleen bezig met eigen agenda, men staat niet open voor ideeën en gevoelens die leven op de werkvloer”, of zoals een andere collega het verwoordt: “denk je mee met het bedrijf en geef je positieve kritiek en wil je veranderingen? Dan word je negatief beoordeeld zonder goede onderbouwing”. 10 | VERDER VAN HUIS DAN OOIT TEVOREN

Een ander schrijft: “Invloed management gaat van vaste medewerkers met DE hart naar interim managers die geen binding hebben met de DE medewerkers”. Mensen herkennen zich niet (meer) in hun management, hebben het gevoel niet gehoord te worden en missen transparantie. Dit te samen zorgt voor een groot gebrek aan vertrouwen. ”Master Blunders” is een leuke woordgrap, maar in deze omstandigheden verstomt het gelach natuurlijk snel. “Mijn vertrouwde, saamhorige bedrijf is een vreemde voor me geworden met veel nieuwe koude en zakelijke mensen.” Over deuken in het vertrouwen gesproken, 19% van de respondenten noemt specifiek de verleden jaar uitgekeerde bonus van € 6.000.000,- aan de vroegtijdig vertrokken CEO de heer M. Herkemij. Medewerkers noemen dit “het meest asociale” of typeren het als “sfeerverziekend” en spreken van een “graaicultuur”. De ethische discussie over de hedendaagse bonuscultuur daargelaten, zijn deze reacties zeer begrijpelijk als we ze bezien in de context van wat er gaande is in de fabrieken en kantoren van Douwe Egberts. Ondertussen op de werkvloer Twee zaken komen naar voren, onzekerheid en werkdruk (respectievelijk in 36% en 33% van de reacties). Terwijl het management faalt en graait wordt er stevig in de kosten gesneden, door bijvoorbeeld outsourcing, sanering, minder FTE’s en het vervangen van vast werk door flexwerk. Met als gevolg dat de werkdruk toeneemt en mensen zich zorgen maken over de werkgelegenheid. Deze onzekerheid zorgt voor een angstcultuur. Op de afdeling Douwe Egberts Professionals (DEP) wordt dit nog verder versterkt met een beoordelingssysteem. Een medewerker schrijft: “Binnenkort 2e tussenbeoordeling. Dit vreet energie, ik heb er maagklachten van”, een ander vraagt zich af: “wanneer ben ik aan de beurt?” . Deze tussenbeoordelingen gaan gepaard met een codering, zolang je toekomst nog niet zeker is ben je “oranje”, dit wordt ofwel “groen” of “rood” en rood betekent exit. Een oranje codering hangt dus als het spreekwoordelijke zwaard van Damocles boven het hoofd. Maar de angstcultuur blijft zeker niet beperkt tot deze afdeling, een ander schrijft bijvoorbeeld: “Iedereen is bang ergens op afgerekend te worden.” Een van de medewerkers is blij met het initiatief van de bonden: “Ze kunnen jullie tenminste niet ontslaan.” Het is duidelijk dat je op je woorden moet passen bij Douwe Egberts, “de gang naar P&O is zo gemaakt”. Origineel verwoord, maar daarom niet minder schrijnend is deze korte reactie: “Mijn teamleider heeft letterlijk gezegd, dat als ik mijn mond open doe, ik het BEVINDINGEN NAAR DE ERVARINGEN VAN DE WERKNEMERS VAN DOUWE EGBERTS MASTER BLENDERS 1753 | 11

risico neem mijn baan te verliezen. Dit kan ik me niet veroorloven, dus…SORRY”. Deze angstcultuur lijkt bewust te worden aangewakkerd, dat blijkt ook uit een andere inzending: “Op afdelingsoverleg worden voorbeelden genoemd van collega’s die ontslagen zijn i.v.m. het niet halen van doelstellingen.”

werken in een omgeving met liefde en respect. Ik hoop straks trots te zijn op merk en bedrijf”. Gedesillusioneerd en teleurgesteld, zo zijn veel reacties te typeren. “Ik had gehoopt dat DEMB een “voorbeeld” bedrijf (sociaal) zou gaan worden (…) vergeet niet: Tevreden medewerkers kunnen bergen verzetten en zijn de P.R. van je bedrijf”.

Onzekerheid en angstcultuur gaan hand in hand met een verhoogde werkdruk; “we zijn net robots”. Medewerkers maken zich zorgen over de kwaliteit die ze leveren en het contact met klanten staat ook onder druk. “Ik kan niet met zekerheid zeggen dat het werk dat ik altijd met trots heb gedaan, nu, naar mijn maatstaf, accuraat is - geen tijd om het te controleren of te analyseren”. Medewerkers hadden verwachtingen over een lagere werkdruk na de “thuiskomst”, teleurstelling hierover is alom aanwezig in de reacties. Beroepstrots en een sterk verantwoordelijkheidsbesef is in veel reacties terug te lezen, iemand schrijft zelfs dat de “pauze wordt overgeslagen om het werk af te krijgen”. Onhandige uitlatingen in de media en de wijze waarop de leiding handelt zijn niet goed voor het imago van Douwe Egberts, ook de werknemers hebben daar last van. Een gepensioneerde ex-werknemer liet ons zelfs per e-mail weten “geraakt te zijn door de imagoschade” van Douwe Egberts. Respect & Waardering De hoge werkdruk en de angstcultuur raakt veel medewerkers persoonlijk, maar daarnaast gebeurt er nog iets anders. Men ervaart ook hoe naaste collega’s worden bejegend of ontslagen, ook hierover bestaat verontwaardiging. “Als je collega na 24 jaar trouwe dienst aan de kant wordt gezet is dit wel even schrikken. Hier sta je machteloos tegenover!” Deze verontwaardiging is drieledig, allereerst dat iemand na zoveel jaar met onduidelijke motivering zijn baan verliest en ten tweede dat hier soms uitzendkrachten voor in de plaats komen en ten derde dat zijzelf met een al toegenomen werkdruk deze uitzendkrachten in moeten werken. Een soortgelijke observatie vinden we terug in een andere reactie: “collega’s die jarenlang als professioneel en kundig te boek stonden moeten weg omdat zij niet zouden beschikken over het juiste DNA.” Bovenstaande gaat ook over respect en waardering en grijpt terug op hoe het management van Douwe Egberts “zonder gevoel bij de werkvloer” opereert. “Tuurlijk moet het merk warmte en liefde uitstralen, maar hoe moet dat als de werknemers niet kunnen 12 | VERDER VAN HUIS DAN OOIT TEVOREN


Conclusie Verwijzend naar de verzelfstandigingsslogan van Douwe Egberts “we zijn weer thuis”, merkt één van de respondenten op: “we zijn verder van huis dan ooit te voren”. Dit verwoordt op schrijnende wijze de conclusies die wij moeten trekken uit deze inventarisatie. Onze vermoedens zijn bevestigd, de ongerustheid was terecht. Er heerst inderdaad een angstcultuur bij Douwe Egberts, de werkdruk is nog steeds te hoog, respect en waardering zijn ondermaats. In de beleving van de medewerkers ligt de verantwoordelijkheid voor deze misstanden grotendeels bij het management van Douwe Egberts.

De directie staat voor een open bedrijfscultuur en wil medewerkers die met ideeën komen. De directie zegt wel te investeren in Nederland en dat ook te blijven doen. Niet alle investeringen zijn echter zichtbaar. Inderdaad zien ook wij dat er investeringen gedaan worden, helaas wordt er niet geïnvesteerd in een nieuwe vriesdroogmachine. De directie zegt trots te zijn op het bedrijf met mooie merken en wil werken aan een goed imago. In het overleg hebben de vakbonden aangegeven nog steeds achter de brief te staan die zij op 20 december 2012 hebben geschreven.

De vele wisselingen aan de top die de laatste tijd hebben plaats gevonden ondersteunen de zienswijze dat de problematiek bij het management van Douwe Egberts begint. Het is een komen en gaan geweest aan de top van het bedrijf. Het kortstondige optreden van de heer M. Herkemij en de bonus die daarop volgde staan symbool voor deze praktijk. Weinigen weten nog van eerder gemaakte afspraken. Met alle gevolgen van dien voor de werknemers en hun vakorganisaties. Het helpt niet mee als ondertussen vanuit de top van Douwe Egberts uitlatingen gedaan worden in de media die slecht zijn voor het imago van het bedrijf. Zoals bestuursvoorzitter Jan Bennink die in dagblad Trouw denigrerend sprak over Senseo koffie: “Ik ben niet tevreden over Senseo”. Dit maakt de kloof alleen maar groter. De ontwikkelingen in Nederland staan niet op zichzelf staan. Vanuit België ontvangen wij van de vakbonden aldaar dezelfde signalen. Gebeurt dit bewust of onbewust? Is het onkunde of onervarenheid? Op basis van de inventarisatie en de ervaringen uit België lijkt het er op dat hier een bewust gekozen strategie achter schuilt. Douwe Egberts heeft de mond vol over duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar blijkbaar geldt dat niet voor het eigen personeel. Overleg Vakbonden en Nederlandse directie Bijna drie maanden na de brief van de vakbonden aan de heer Bennink vond er een gesprek plaats met de Nederlandse directie op 15 maart 2013. De directie gaf een reactie op het drietal punten in de brief:



Aanbevelingen Deze inventarisatie heeft duidelijk aangetoond wat de voornaamste kritiekpunten zijn van de werknemers van de Douwe Egberts. Als vakbonden doen wij tot slot in dit boekje per kritiekpunt een aanbeveling: De onzekerheid en de angstcultuur Neem dit gevoel van onzekerheid onmiddellijk weg. Geef een werkzekerheidsgarantie af aan alle werknemers. De voornaamste voedingsbodem voor onzekerheid én angst is verlies van werkgelegenheid bij Douwe Egberts. Rust in de tent. Het bedrijf zegt een open cultuur te willen, zorg dan ook als top van het bedrijf dat dit tot aan alle managementlagen gebeurt. Stop disciplinering van werknemers die opbouwende kritiek leveren.

Communicatie, transparantie en vertrouwen Om een eerste stap te zetten in herstel van vertrouwen in het management bevelen de vakbonden goed overleg met de bonden aan. Ga weer echt inhoudelijk met de bonden in gesprek. Belangrijk is daarbij dat er niet iedere keer discussie komt over zaken die al eerder overeengekomen zijn. Een periodiek overleg voor een voorspoedige afhandeling van nog lopende zaken en een snelle oplossing voor wat nog komen kan. Communiceer open en eerlijk naar de werknemers. Organiseer bijeenkomsten, informeer de werknemers over waar je naar toe wilt en betrek iedereen weer bij het proces. Nodig de medewerkers uit om mee te denken.

De werkdruk Al in een eerder stadium is een werkdrukonderzoek overeengekomen door vakbonden en Douwe Egberts. Neem de klachten over de werkdruk ter harte en maak haast met de uitvoering van dit onderzoek. Ons advies: ga snel aan de slag met de uitslag van het onderzoek. Topbeloning De topbeloningen en de bonuscultuur heeft het vertrouwen van de werknemers in het bedrijf ernstig beschadigd. De vakbonden roepen daarom Douwe Egberts op dit vertrouwen te herstellen. Investeer in werknemers en bedrijf, geef een duidelijk signaal af. Maak van de “thuiskomst” gebruik om met deze beloningscultuur te stoppen. Dit is in de huidige maatschappelijke context niet meer acceptabel. Geef als oer-Hollands bedrijf het goede voorbeeld, wees die frisse wind in de crisis en herstel de balans tussen werknemers, klanten en aandeelhouders.



“we zijn net robots” “Mijn vertrouwde, saamhorige bedrijf is een vreemde voor me geworden met veel nieuwe koude en zakelijke mensen”

“wanneer ben ik aan de beurt?

“Iedereen is bang ergens op afgerekend te worden” “De leiding is alleen bezig met eigen agenda, men staat niet open voor ideeën en gevoelens die leven op de werkvloer”

“graaicultuur”


“Invloed management gaat van vaste medewerkers met DE hart naar interim managers die geen binding hebben met de medewerkers”

“het meest asociale” “denk je mee met het bedrijf en geef je positieve kritiek en wil je veranderingen? Dan word je negatief beoordeeld zonder goede onderbouwing”

“sfeerverziekend” “Plannen wijzigen met de week. Transparantie is er niet. Groot gevoel van geheime agenda’s”

“Ik had gehoopt dat DEMB een “voorbeeld” bedrijf (sociaal) zou gaan worden”


WWW.UNIE.NL WWW.CNVVAKMENSEN.NL WWW.FNVBONDGENOTEN.NL

VERDER VAN HUIS DAN OOIT TEVOREN BEVINDINGEN NAAR DE ERVARINGEN VAN DE WERKNEMERS VAN DOUWE EGBERTS MASTER BLENDERS 1753

Recommend Documents