Van Cijfers naar Waarden
Een ander perspectief op accounting en control
Dr. Kees Tillema
Vertrekpunt
Veel organisaties bevinden zich in een neurotisch spagaat.
Aan de ene kant verlangen ze naar samenwerkingsvormen waarin autonomie, vertrouwen, motivatie en vakmanschap centraal staan, terwijl ze aan de andere kant verstikt worden door regels, normen, kaders, structuren en andere typen controls.
Vrijwel niemand wil het, maar toch lijken ‘de systemen’ vaak te winnen van ‘de mensen’.
Populair “antwoord”
Minder regels en meer vrijheid!
Maar die suggestie is niet alleen irreëel, maar ook onwenselijk. Het spel is veel delicater en herbergt een zoektocht naar nieuwe toepassingen van controls waarin economie en sociologie samenvallen.
Controlling in beweging
Bijzonder moeilijk. We plaatsen alles wat op hen afkomt in een referentiekader dat reeds bekend is. Iets dat niet past, wordt `weggegooid´. Per saldo is dan niets geleerd.
Oplossing: meer non lineair ontwikkelen (via de rechterhersenhelft, door beelden, gewaarwordingen, intuïtie, creativiteit).
Als je wilt ontwikkelen, moet je jouw hersenen “bypassen’. Want hersenen herkennen alleen het bekende; de bestaande patronen.
Performativiteit
Control is een mediator, geen instrument Coltrol medieert in wat belangrijk wordt gevonden Control medieert in wie belangrijk wordt gevonden: accounting geeft vorm aan identiteiten Control medieert in de creatie van ontmoetingsplekken voor identiteiten Control medieert in wat een succes en wat een mislukking is
Can you see the hidden tiger?
Controlling met links en rechts
Dus
Jullie, als spelbepalers van de organisatie, bepalen de cultuur en bepalen dus ook hoe er collectief gekeken wordt.
En….waar we collectief blind voor zijn!
Cultuur is vaak een onzichtbare brug OF een onzichtbare afgrond tussen plannen en uitvoering.
Doorbraak / afbraak
Wereldwijd onderzoek Stanford University:
De 1% van de meest productieve culturen kenmerkt zich door het vermogen om constructief te blijven communiceren wanneer de onderwerpen zwaar emotioneel beladen zijn.
En-En denken
Dus:
- Sturing én zelforganisatie - Hard én zacht - Cijfers én waarden - Rationeel én intuïtief - Doelgericht én flexibel
Instrumenteel vs relationeel
Instrumentele accountability Eenrichtingsverkeer; top down Benadrukken van verschil in positie Periodiek Formeel Mechanisch en technisch Soms om autoriteitsrelatie te handhaven Defensief; fouten verdoezelen Onpersoonlijk Neigt naar vasthouden van status quo Vertraagde en geconsolideerde rapportages
Relationele accountability Tweerichtingsverkeer; wederkerig Benadrukken van teamgeest Regelmatig Formeel en informeel Experimenteel en moreel Vooral om te leren en te ontwikkelen Gericht op ontdekken van nieuwe vormen Persoonlijk Accepteert creativiteit Real time en volwaardige rapportages
Goedbedoelde pogingen Introductie van zogenaamde “soft controls” te gebruiken: - introduceren van niet-financiële indicatoren; - toevoegen van doelstellingen op het gebied van mensen en milieu; - ontwikkelen van meer sociale leiderschapsstijlen
De kern van het probleem wordt echter niet weggenomen!
Deze “verticaal” georganiseerde accountability maakt zeer beperkt gebruik van het leer- en verbetervermogen doordat de onderliggende processen sterk gereglementeerd en geregisseerd zijn.
Paradoxen in MAC Lange termijn versus korte termijn Feiten & cijfers versus emotie en intuïtie Effectiviteit versus efficiency Sturen versus leiden Beheersen versus autonomie Vernieuwen versus stabiliseren Shareholders versus stakeholders Ik versus wij Structuur versus cultuur Kwaliteit versus snelheid Shareholders versus stakeholders (employees) Geld versus geluk
Stelling
MAC heeft bestaansrecht als zij het primaire proces van een organisatie doen excelleren. Anders is het in het meest gunstige geval verspilling. In alle andere gevallen zelfs schadelijk.
MAC wordt dus: - een verzameling van dienstbare concepten; - een broedplaats voor nieuwe manieren van organiseren; - een bindmiddel om de “natuurlijke moeiteloosheid” van samenwerken te ervareni; - een stimulans om “los te laten” én duidelijk te zijn in wat we werkelijk “vastpakken”.
Vier bewegingen 1. Van controle naar vertrouwen - de economische mens versus de sociale mens
2. Van robuust naar flexibel - zelforganiserende principes (vgl. een bijenvolk of een zwerm vogels)
3. Van optimalisatie naar innovatie - de laatste procenten besparing via conventionele aanpakken
4. Van economische winst naar meervoudige opbrengsten - evenwicht tussen mens, milieu en maatschappij
MAC en vertrouwen (1)
- Verbinden van mensbeeld, waarden en overtuigingen met MAC
- MAC toetsen op toegevoegde waarde aan het primaire proces
- Beoogde rendementen in een langere termijnperspectief plaatsen
- Extra beloningen verbinden aan resultaten op de langere termijn
- Transparantie is relatie tussen intenties, gedrag en effect
- Prestatiemanagement minder op individuen richten en meer op teams
MAC en vertrouwen (2)
- Complexiteit elimineren
- TVB’s verbinden aan gedrag
- Het ‘gewenste” stimuleren i.p.v. het ‘ongewenste’ afremmen
- Boekhouding loskoppen van managementrapportages
- Principes van empowerment opnemen in MAC
- …………………………………………
De crowding out theory
“Dat heb je goed gedaan voor mij!”
“….zoals trouwens ook was afgesproken en de organisatie ook verwachtte….”
Zelfs als mensen van nature goedwillend en rechtschapen zijn, kunnen zij toch schavuiten en schurken worden als zij voortdurend als zodanig bejegend worden.
De vraag
De wijsgerige vraag: “Hoe kan MAC het vertrouwen in organisaties versterken en hoe kan vertrouwen de toegevoegde waarde van MAC vergroten?”
Let op de wederkerigheid van deze relatie.
Redeneer steeds vanuit de kleinst denkbare organisatie-eenheid: de conversatie!
Ter heroverweging….
1.
Organisaties zijn voorspelbare en stabiele systemen
2.
Voorspelbaarheid en stabiliteit zijn nodig om te kunnen beheersen
3.
Organisaties fungeren bij de gratie van leiders en managers
4.
Veranderen en verbeteren starten met missie, visie, strategie, plannen ….. etc.
