Van betekenis willen zijn

Van betekenis willen zijn WA A R OM B ES TU U R D ER S D O E N WAT Z E DO E N I N ALLIA N TIES EN N ETWER K EN

Wilf rid Ophe ij e n Frans van der Meché

In deze bijdrage bespreken wij ‘waarom bestuurders doen wat ze doen’ in allianties en netwerken, gebaseerd op het onderzoek Bestuurders zijn van betekenis; Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief van Kaats en Opheij (2008). De grondslag voor dit onderzoek is gelegen in de fascinatie dat samenwerken in allianties en netwerken volgens bedrijfskundige en economische theorieën en strategieën niet zo ingewikkeld is. Toch zagen we in de praktijk dat bestuurders zich daar helemaal niet aan lijken te houden. Er is altijd ‘bestuurdersgedoe’ in allianties en netwerken. Met die fascinatie begon het onderzoek: vanuit de inhoudelijke ‘rationaliteit’ bezien lijkt het een abc’tje en toch is er altijd gedoe. Dat lijkt te komen omdat je bij samenwerken in allianties en netwerken autonomie moet inleveren, in het vertrouwen dat je er meer voor terugkrijgt. En juist dat lijkt voor bestuurders onderbewust heel ingewikkeld te zijn. Persoonlijke overtuigingen en drijfveren blijken veel bepalender dan die alliantietheorie. In dit artikel combineren wij deze inzichten met kennis uit de evolutie en de neurologie. De evolutionaire drijfveren liggen ook bij de mens basaal vast in het meest primitieve deel van de hersenen: hersenstam en ruggenmerg. Hogere gelegen systemen zoeken in de frontale schors een balans tussen de eigen directe wensen en de samenwerking met anderen om tot ‘meeropbrengst’ te komen voor het individu. Het gaat om eigen macht of macht delen. Wij gaan op zoek naar wat we daarvan terugzien in het genoemde onderzoek.

Dr. Wilfrid Opheij is bestuursadviseur en partner bij Twynstra Gudde Adviseurs & Managers. Prof. dr. Frans van der Meché is toezichthouder bij een aantal organisaties en

Inleiding

daarnaast bestuursadviseur bij EUR Holding BV.

Dit artikel is een coproductie van een bedrijfskundig onderzoeker en een neurowetenschapper. Wij hebben samen gereflecteerd op uitkomsten van het eerder genoemde onderzoek vanuit neurologisch-evolutionaire kennis en inzichten. Het onderzoek naar bestuurders is uitgevoerd vanuit alliantie- en netwerkexpertise. We keken vanuit bedrijfskundig perspectief. Samenwerken in allianties en netwerken is voor steeds meer organisaties van groot belang (Kaats en Opheij, 2012). Veel onderzoeken tonen dit aan. Ook maatschappe29

NUM M ER 6 - NOV EM BER /DECE MB E R 2 0 1 2

VAN BETEKENIS WILLEN ZIJN

lijk is het van belang dat organisaties goed samenwerken, omdat geen enkele organisatie alleen de grote uitdagingen en vragen in en van deze tijd kan oplossen. Toch is samenwerken niet gemakkelijk en niet vanzelfsprekend, omdat ieder van de partners een deel van zijn autonomie moet opgeven in het vertrouwen er meer voor terug te krijgen. En zeker voor bestuurders is dit opgeven niet gemakkelijk en vanzelfsprekend. Tabel 1. Perspectieven op samen-

Wilfrid Opheij en Frans van de r M e ché

werkingsverbanden

Perspectief Economisch perspectief

Invalshoeken

Selectie van onderzoekers

t.BSLFUQPXFSUIFPSZ t5SBOTBDUJPODPTUFDPOPNJDT t"HFODZUIFPSZ t3FTPVSDFCBTFEUIFPSZSFTPVSDFEFQFO EFODFUIFPSZ t5SBOTBDUJPOWBMVFUIFPSZ t.FEFEJOHJOH

1PSUFS)ZNFS8JMMJBNTPO#FSMFFO .FBOT&JTFOIBSEU#BSOFZ8FSOFSGFMU ,PLBFO1SFTDPUU1GFGGFSFO4BMBODJL ;BKBDFO0MTFO/.B

Organisatorisch perspectief

t4USBUFHJDNBOBHFNFOUUIFPSZ t4PDJBMFOFUXFSLUIFPSJF t3FTPVSDFEFQFOEBODFQFSTQFDUJWF t7FSXFSWFOWBOSFTPVSDFTEPPSMFSFO t4QFMUIFPSJF t"MMJBOUJFUIFPSJF

(FSJOHFS#MFFLFFO&SOTU'BVMLOFS $IJME8FMMNBOFO#FSLPXJU[0FSMF NBOT4DIPFNBLFS(SBOPWFUUFS#VSU 1GFGGFSFO4BMBODJL)BNFMFO 1SBIBMBE;BHBSF"YFMSPE/BMFCVGGFO #SBOEFOCVSHFS%F.BO%VZTUFST

Bestuurskundig perspectief

t.BOBHFNFOUJOOFUXFSLFO t1VCMJFLQSJWBUFTBNFOXFSLJOH

,MJKOFO7BO5XJTU%F#SVJKOFO5FO )FVWFMIPG5FJTNBO#FFNFS$BNQT FO,BTUFMFJO

Sociologisch en psychologisch perspectief

t7FSUSPVXFO t.BDIU t$POGMJDU

$PWFZFO.FSSJMM4DIPMUFT.D,OJHIU FO$IFSWBOZ/PPUFCPPN.VMEFS 4DISVJKFSFO7BOTJOB)VYIBNFO 7BOHFO7BO%POHFO%F-BBUFO.BBT

Wij zien in de praktijk dat bestuurders van samenwerkende organisaties een zeer belangrijke rol vervullen in samenwerkingsverbanden. Daarom hebben wij hen centraal gesteld in het oorspronkelijke onderzoek. De onderzoeksvraag was: wat is de betekenis van bestuurders in samenwerkingsverbanden en op welke wijze geven zij er betekenis aan? Het doel was om een completer beeld te krijgen van het functioneren van samenwerkingsverbanden. Deze bijdrage gaat over twee van de vier onderzoeksvragen: 1. Welke beweegredenen zijn voor bestuurders van betekenis bij samenwerkingsverbanden? 2. Wat vertellen bestuurders over hun persoonlijke betekenis in samenwerkingsverbanden? In het oorspronkelijke onderzoek zijn tien bestuurders met een reputatie op het gebied van samenwerken in de sector van de zorg en de gebouwde omgeving bereid gevonden om als casus te dienen in het onderzoek. Het onderzoek was kwalitatief en inductief van aard. De verhalen van de tien bestuurders, 30

NUM M ER 6 - NOV EM BE R/ D E CE MB E R 2 0 1 2



gecombineerd met de verhalen van mensen die met hen samenwerken, vormden het basismateriaal van ons onderzoek. Dit heeft geresulteerd in 27 gesprekken in de zorg en 27 gesprekken in de gebouwde omgeving van gemiddeld 1,5 uur, in totaal circa 100 uur digitale opnames. Van alle gesprekken zijn uitgebreide verslagen gemaakt. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in tien casusbeschrijvingen. Een casusbeschrijving beslaat tussen de veertig en zeventig pagina’s A4 van waaruit uitspraken systematisch zijn gerubriceerd. In het onderzoek richtten wij ons op de redeneringen en argumentaties van de bestuurders en niet op wat zij feitelijk deden (hoe interessant dat ook is). Argyris (1993) geeft aan dat er een verschil is tussen espoused theory (wat mensen zeggen dat ze doen) en theory in use (wat mensen feitelijk doen). Maureen Sie beschrijft in dit kader het begrip ‘confabulatie’ in relatie tot het vraagstuk van de vrije wil (Sie, 2009). Juist door met meer mensen over dezelfde casus te spreken, hebben we geprobeerd deze verhalen met elkaar te verbinden én te doorzien. Zo konden we dichter bij de werkelijke beweegredenen komen. In dit artikel beschrijven we eerst een inzicht uit het neurologisch-evolutionaire denkkader (in cursief; zie hiervoor de bijdrage eerder in dit nummer van Van der Meché) en daarna kijken we vervolgens naar de uitkomsten van het oorspronkelijke onderzoek (Kaats en Opheij, 2008).

1. De persoonsgebonden beweegredenen zijn doorslaggevend Vanuit de evolutie weten we dat macht verzamelen of uitoefenen zit in presteren en uitblinken ten opzichte van de ander. Tegelijk moet je empathie tonen met de ander om deel van de groep te blijven; ook kun je niet altijd de leider zijn, soms is volgen de juiste weg. Het zijn overwegingen die in het menselijk brein tot keuzes leiden in de frontaalkwab die diverse invloeden integreert. Wat zien we terug van deze beweegredenen? Bij het onderzoek naar de beweegredenen van bestuurders om samen te werken, hebben wij gekeken naar wat hierover in de literatuur worden aangehaald. Wij maken daarbij onderscheid tussen inhoudelijke en persoonlijke motieven. Combinatie van diverse bronnen heeft geleid tot een overzicht van mogelijke beweegredenen voor samenwerking die in dit onderzoek worden geclassificeerd als inhoudelijke argumenten (zie o.a. tabel 1 op pag. 30). Voorts zijn er onderzoekers van samenwerkingsverbanden die stellen dat er behalve die inhoudelijke beweegredenen ook zeer persoonlijke beweegredenen zijn. Van de Loo (2007) geeft aan dat ‘onbewuste motieven voor allianties, of juist het uit de weg gaan ervan, (…) ook of naast of bovenop de inhoudelijke argumenten hun werk (kunnen) doen’. Ook Schruijer en Vansina (2005) gaan in op de relevantie van de sociale psychologie voor het begrip van samenwerking tussen partijen. Als het gaat over beweegredenen in het algemeen, dan heeft McClelland (1987) uitgebreid onderzoek gedaan naar de drijfveren van mensen en hiervoor een theorie ontwikkeld. Hij onderscheidt de volgende drijfveren: the need for achievement (bevrediging vinden in een moeilijke taak of een prach31



tige prestatie), the need for power (bevrediging vinden in het beïnvloeden van anderen, plezier hebben in het debat en willen winnen, het verslaan van anderen en het aanvoeren van een groep) en the need for affiliation (door anderen aardig gevonden en geaccepteerd willen worden, erbij horen, deel uitmaken van de groep). Ook Damen onderscheidt ‘verantwoordelijkheidsdispositie’: op een morele en verantwoordelijke manier macht inzetten voor het belang van het collectief (Damen, 2007). Ons onderzoek leidde tot drie conclusies: 1. Persoonsgebonden beweegredenen en persoonlijke dilemma’s bepalen ook in belangrijke mate de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden. 2. Het gaat om inhoud én persoonlijke ambitie, om ratio én emotie; op de bühne moet het verhaal ‘rond’ zijn. 3. Bestuurders verbinden retoriek en realiteit met elkaar: met verhalen maken zij de werkelijkheid. Deze conclusies, ofschoon niet door hersenonderzoekers gemaakt, zijn passend in de evolutionaire opgaven van het brein. Enerzijds eigen macht en status door prestaties en anderzijds deel van de groep zijn en blijven. Met betrekking tot het laatste spelen empathie en conformisme een rol. Beide zijn goed te traceren in het brein gekoppeld aan de beloningssystemen. De ‘verantwoordelijkheidsdispositie’ vertegenwoordigt daarin de moreel juiste balans gerealiseerd door de voorste delen van de frontale hersenschors. Op deze drie conclusies gaan wij hierna dieper in. 1. Persoonsgebonden beweegredenen en persoonlijke dilemma’s bepalen de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden Nog een stapje dieper. Eerst bespraken we de balans tussen eigen macht en macht delen. Vervolgens ging het om eigen presteren versus empathie en volgen. Kan het nog dieper gerelateerd worden aan onze drijfveren? Kun je uit de analyse afleiden dat het toch echt gaat om het eigenbelang de eigen macht in de context van een samenleving? Onze analyse laat zien dat persoonlijke overtuigingen en drijfveren naast ‘harde’ op wetenschappelijke theorieën gebaseerde argumentaties een essentiële rol spelen. We zagen dat beweegredenen slechts voor circa 15% bestaan uit ‘harde argumentaties’. De meest genoemde argumenten gaan over het maximaal gebruik maken van aanvullende competenties en het bundelen van kracht en macht. Ongeveer 40% van de beweegredenen bestaat uit persoonlijke overtuigingen van bestuurders over ‘hoe het werkt’, en die lopen onderling zeer uiteen. Bestuurders hebben allemaal hun persoonlijke lessen over samenwerking geleerd. Ze zijn gevormd binnen en buiten de context van de sector waarin zij werken. Die persoonlijke lessen bepalen mede hun opstelling. Ongeveer 40% van de uitspraken kan getypeerd worden als persoonlijke drijfveren. Ook bestuur32





ders die als schoolvoorbeeld dienen bij samenwerkingsverbanden worden voornamelijk gedreven door macht en prestatiedrang. Van alle in dit onderzoek geïdentificeerde uitspraken van bestuurders die verwijzen naar drijfveren heeft 30% betrekking op machtsmotivatie, 35% op prestatiemotivatie, 14% op affiliatiemotivatie en 21% op verantwoordelijkheidsdispositie. Bij vijf bestuurders scoort machtsmotivatie het hoogst en voor de andere vijf bestuurders scoort prestatiemotivatie het hoogst. Bij geen enkele bestuurder scoort affiliatiemotivatie of verantwoordelijkheidsdispositie het hoogst. De analyse van argumenten, overtuigingen en drijfveren laat zien dat in samenwerkingsverbanden rationele argumenten slechts een beperkt deel van de beweegredenen vormen. Een groot aantal persoonlijke beweegredenen, waaronder macht, autonomie, een prestatie willen leveren, engagement, angst, spijt, vertrouwen, persoonlijke klik, gezien willen worden en persoonlijke reputatie, speelt een belangrijke rol. Dit onderstreept vanuit de praktijk bezien dat ons handelen voortdurend mede is gebaseerd op de onderstroom van heel basale drijfveren. In hun essentie zijn deze neergelegd in de structuren van ruggenmerg en hersenstam en worden verder uitgewerkt in de nog steeds relatief primitieve structuren van het sociaal-emotionele limbische systeem. Ons prachtige rationele systeem speelt een betrekkelijke rol, maar speelt wel terdege mee in de frontale schors, waar de persoonlijke basale drijfveren worden getemd en gestructureerd naar het mogelijke binnen de sociale context. 2. Het gaat om inhoud én persoonlijke ambitie, om ratio én emotie: op de bühne moet het verhaal ‘rond’ zijn Hiervoor ging het vooral over macht en jezelf manifesteren gerelateerd aan status en dus dominantie over derden; in primitieve zin is dit sterk gerelateerd aan voortplanting. Komt ook het ‘what’s in it for me?’ aan de orde, dan gaat het vaak over geld, de bron voor bezit en dus voedsel en veiligheid. Veel mensen denken dat bestuurders die de verantwoordelijkheid dragen om grote, complexe, maatschappelijk belangrijke organisaties te leiden over bijzondere eigenschappen beschikken. Dat zij beslissingen nemen op basis van puur inhoudelijke overwegingen en wat naar algemene wetenschappelijke inzichten ‘het beste voor de organisatie is’. Onder anderen Kets de Vries (2001), die leiderschap ontraadselt, toonde al aan dat dit niet het geval is. Daarnaast toonde Damen aan dat bestuurders zich onderscheiden door een grote machts- en prestatiemotivatie (Damen, 2007). Uit de literatuur over corporate governance blijkt dat irrationaliteit van topbestuurders een feit is en een belangrijke rol speelt. Sterker nog, het is een van de redenen voor corporate governance (De Jong, 2007). Hierbij moet worden onderkend dat ook die toezichthouders zelf weer irrationeel gedrag vertonen. Daarmee is psychologisch onderzoek ook van toepassing op bestuurders. Ook bij hen stuurt het onbewuste een deel van het gedrag (Dijksterhuis, 2007). 33


Toch doen rationele argumenten voor bestuurders er ook toe. Zij weten dat het verhaal dat zij vertellen wel ‘rond’ moet zijn, want ‘op het podium’ moet het verhaal in rationele termen verteld kunnen worden. Ze doen daarom hun best om het verhaal in rationele termen te verwoorden, wetend dat emotionele factoren en persoonlijke drijfveren bepalend zijn. Het is immers niet geaccepteerd om op de ‘bühne’ deze emoties als argument te gebruiken. Ook zaken als persoonlijke klik en ‘what’s in it for me’ spelen een belangrijke rol, zonder dat dit publiekelijk wordt geuit. 3. Bestuurders verbinden retoriek en realiteit met elkaar: met verhalen maken zij de werkelijkheid Wilfrid Opheij en Frans van de r M e ché

Er is een discrepantie tussen de neiging tot samenwerken en de problemen die het in de praktijk met zich meebrengt. Mogelijk is dit ook te verklaren uit de evolutionaire opdracht. Het hoger ontwikkelde brein is tenslotte gebouwd om door samenwerking de persoonlijke opbrengst te verhogen. Samenwerking is dus mogelijk een moeilijk te onderdrukken evolutionaire drijfveer. Overdrijven we wellicht samenwerking vanuit een dergelijke evolutionaire drijfveer? Als we op ons onderzoek terugblikken, wordt ons duidelijk dat de retoriek bij bestuurders toch een uiterst belangrijke plaats inneemt. Het is misschien wel een van de ‘kerncompetenties’ van de bestuurder die als schoolvoorbeeld voor samenwerken bekendstaat: welbespraakt anderen stimuleren, overtuigen, meenemen en enthousiasmeren. Samenwerken neemt daarbij een belangrijke plaats in, gezien de intensieve aandacht die dit instrument momenteel in managementkringen krijgt én de positieve connotatie in het algemeen. Als je bestuurders vraagt naar hun beweegredenen om samen te werken en dat onbevangen doen, vertellen ze een interessant verhaal. Samenwerking lijkt onvermijdelijk en uitermate belangrijk. Er zijn veel onderzoekers, futurologen, adviseurs en ‘opinion leaders’ die samenwerking in allianties en netwerken prediken. Het lijkt dat samenwerken daarmee een soort ideaalbeeld en onderstroom wordt, waar je bijna niet tegen kunt zijn. In onze gesprekken speelden bestuurders welbespraakt in op deze onderstroom. Zij leken daarbij de verhalen over samenwerken als instrument te gebruiken. Dit sluit aan bij de theorie van Boje over de story telling organization (Boje, 1991). Het vertellen van verhalen ziet hij als een belangrijk middel om betekenis te geven: ‘In organizations, story telling is the preferred sensemaking currency of human relationships among internal and external stakeholders.’ Uiteraard kwamen in de gesprekken ook frustraties, stroperigheid, machtsspelletjes, mislukkingen, lessen, dilemma’s en problemen aan de orde. Een alleen maar positief verhaal is immers ongeloofwaardig, want we kennen allemaal de taaie praktijk van samenwerken en samenwerkingsverbanden. Hoe moeten we de spanning lezen die we zien tussen de retoriek en de realiteit? Zijn de bestuurders die we spraken dan ‘wolven in schaapskleren’? Praten ze mooi over samenwerken, maar zijn ze ondertussen alleen maar bezig de positie van hun organisatie en hun persoonlijke positie te versterken? De bestuur34




ders in ons onderzoek verliezen het eigenbelang zeker niet uit het oog, integendeel, ze zijn er strategisch mee bezig, maar doen dat niet op een platte en botte manier. Ze verdiepen zich heel goed in de andere persoon en zijn organisatie, zijn op zoek naar hoe het daar werkt en proberen te combineren. En zo delen zij nog een belangrijke eigenschap: het zijn charmante mensen. Ze hebben het vermogen zich te verplaatsen in de ander en geïnteresseerd te zijn. Over het algemeen zijn het mensen met wie je niet snel ruzie krijgt. En die eigenschap is uitermate waardevol als het gaat om het acteren in samenwerkingsverbanden.


De discrepantie tussen de neiging tot samenwerken en de problemen die het in de praktijk met zich meebrengt is ook te verklaren uit de evolutionaire opdracht. Het gaat in het hoger ontwikkelde brein tenslotte om hoe de persoonlijke opbrengst door samenwerking kan worden verbeterd. Samenwerking is dus een evolutionaire drijfveer die blijkbaar moeilijk is te onderdrukken. De literatuur over fusie staat bol van mislukkingen en tegelijkertijd blijft het uitermate populair. Er moet dus ook een diepere drijfveer zijn tot samenwerken op zich zijn.

2. Het eigenbelang betekenis geven ‘Success leads to failure’ is een bekende uitdrukking. Vanuit de neurowetenschapper gezien kan dit te maken hebben met het gegeven dat herhaald succes bij gevoelige personen aanleiding is tot versterking van machtsgevoel, boven de anderen staan, de Bokito van de groep. We noemen dat ook narcisme. Daarbij ontstaat het geluksgevoel in de belonende structuren zonder voldoende tegenkracht vanuit structuren die een rol spelen bij empathie of volggedrag. Vanuit die hoek bezien is het interessant in hoeverre er in dit onderzoek ervaringen mee zijn opgedaan. Hoe belangrijk achten bestuurders zichzelf eigenlijk bij het aangaan van allianties en netwerken: ‘Wat vertellen bestuurders over hun persoonlijke betekenis in samenwerkingsverbanden?’ Wij formuleerden hier de aanvullende vraag op welke manier bestuurders van betekenis zijn voor allianties en netwerken. Antwoorden daarop komen tot uiting in de volgende conclusies: r bestuurders zijn van doorslaggevende betekenis; r bestuurders doen dingen die voor hen van betekenis zijn. ‘Betekenis geven’ is hier een belangrijk begrip. Als we terugkijken op het onderzoek, moeten we constateren dat het begrip sensemaking van Weick (1979, 1995) ons veel houvast geeft bij het verklaren van wat wij hebben gezien. Léon de Caluwé vat in het boek Canon van het Leren zijn theorie samen in zijn bijdrage ‘Losjes gekoppelde systemen’ (De Caluwé, 2012). Hij beschrijft dat er losse koppelingen zijn tussen opvattingen en gedrag. Verhalen komen na gebeurtenissen. Daarbij stelt Weick de vraag hoe mensen met elkaar een werkelijkheid creëren die zij ‘achteraf als geordend en georganiseerd’ ervaren. Hij beschouwt organiseerprocessen als het resultaat van interacties tussen actoren die 35


voortdurend bezig zijn te begrijpen wat er in een voor hun onvoorspelbare en dubbelzinnige wereld gebeurt. Dat noemt hij het proces van sensemaking. En bestuurders blijken in allianties en netwerken sensemakers.


Bestuurders zijn van doorslaggevende betekenis Alle bestuurders hebben de overtuiging dat de persoon van de bestuurder van grote invloed is en dat hun betrokkenheid en rol van groot belang zijn voor de samenwerking. Het gaat dan om zaken als persoonlijk imago, netwerk, karaktertrekken, klik en persoonlijke ervaringen, doelen en ambitie. De persoon van de bestuurder is vrijwel altijd doorslaggevend; hij heeft een belangrijk aandeel in het definiëren van de context, zet zijn persoonlijke netwerk in, beslist op moeilijke momenten over doorgaan of stoppen, wil als hij persoonlijk betrokken is ook ‘leuke’ dingen doen met ‘leuke’ mensen en is de verbindingspersoon naar binnen en naar buiten. Als hij het niet wil, gebeurt het niet; als hij wel wil, moet er wel een goed verhaal gemaakt worden en aan een aantal aanvullende voorwaarden worden voldaan. Als deze bestuurders niet op deze posities hadden gezeten, is nog maar de vraag of hun organisaties bij deze samenwerkingsverbanden betrokken waren geraakt. De bestuurder kiest daarbij positie en opereert vanuit een mengeling van organisatie en eigenbelang; hij is met nadruk geen neutrale actor. Na analyse van onze casussen concluderen we dat de door ons onderzochte bestuurders allemaal van cruciale betekenis zijn voor de respectievelijke samenwerkingsverbanden. Dat zeggen zij niet alleen zelf, dat zeggen ook hun collega’s en hun samenwerkingspartners. Dit gaat naar ons oordeel zover, dat wij concluderen dat het zonder deze specifieke bestuurders anders was gelopen. Daaruit blijkt dat de persoonlijke betekenis van bestuurders voor samenwerkingsverbanden essentieel is. Bestuurders doen dingen die voor hen persoonlijk van betekenis zijn In ons onderzoek zagen wij voorbeelden van twee bestuurders met geheel verschillende opvattingen over de optimale randvoorwaarden voor innovatie. De ene bestuurder was van mening dat innovaties vooral tot stand komen in kleine, informele omgevingen, de andere bestuurder voerde aan dat voor echte innovatie een minimale schaalgrootte, soms zelfs ‘wereldschaal’ vereist is. Over samenwerkingsrelaties hebben bestuurders ook verschillende opvattingen: de ene bestuurder zou op basis van een andere constructie van de werkelijkheid én interactie met andere specifieke bestuurders tot andere soorten samenwerkingsrelaties komen dan de andere bestuurder. Ook heeft iedere bestuurder onderwerpen en kwesties die voor hem van speciale betekenis zijn; dingen waar hij voor staat en waar hij iets in en voor wil betekenen. Vanuit die betekenis geeft hij samenwerkingsrelaties vorm en inhoud. Weick (1979) zegt dat sensemaking gefundeerd is in identiteitsconstructie. Met andere woorden: als mensen betekenisvolle situaties construeren, geven ze tevens aan wie zij zelf (willen) zijn. Dit zien we nadrukkelijk terug bij onze bestuurders, opererend in samenwerkingsverbanden. Omdat een samenwerkingsrelatie het resultaat is van een proces van beteke36




nisgeving en daarmee een samenspel is van uiteenlopende wereldbeelden, die in zichzelf al een werkelijkheidsconstructie zijn, is er geen vanzelfsprekende, objectieve relatie tussen het doel van de samenwerking en haar vormgeving. De beste samenwerkingsrelatie is niet zozeer het gevolg van een rationele beoordeling van context, strategie en doelstellingen (contingentie), maar eerder een pragmatische oplossing voor de confrontatie van de werkelijkheidsconstructies en ambities van bestuurders.


Bovenstaande paragrafen geven een verdere analyse van de interactie tussen de bestuurder en de omgeving. Tussen de regels door spelen de eerder aangehaalde drijfveren een belangrijke rol. Blijkbaar zijn bestuurders voortdurend bezig met het eigenbelang betekenis geven. Er kan worden verondersteld dat bij een toename van succesvolle samenwerkingsverbanden die narcistische eigenschappen worden gevoed. Een leerproces dat tegenwicht vraagt uit diezelfde context.

3. Reflectie op de uitkomsten Wij besluiten onze bijdrage met een reflectie. Daarbij speelt een rol dat wij als bestuursadviseurs nauw betrokken zijn bij samenwerkingsvraagstukken. Eerst doen we die reflectie vanuit bedrijfskundig perspectief en we sluiten af met een ‘neuroreflectie’. P E R S OONL IJK E RELATIES ZIJN B EPA LEN D ER D AN C O N T I N G E N T I E

Bedrijfskundig onderzoek verschaft ons inzicht in de werking en het belang van allianties en netwerken. Dit onderzoek leert ons dat rationele modellen, structuren en systemen wel kunnen helpen, maar dat in iedere situatie mensen en hun persoonlijke beweegredenen, impulsen en communicatie over en weer het verschil maken. Voor bestuurders zijn die modellen en rationaliteiten geen ‘waarheden’ maar manieren van kijken, waar altijd ook andere manieren van kijken naast geplaatst kunnen worden. Modellen en structuren vergroten (of verkleinen) de ruimte voor oplossingen. Ze bieden de mogelijkheid hun gedrag en keuzes achteraf te verklaren. Met de conclusie dat de handelende actor in context het vertrekpunt is, wordt stelling genomen tegen benaderingen van samenwerkingsverbanden die de actor buiten beschouwing laten. Evenzeer nemen wij stelling tegen benaderingen die de suggestie wekken dat de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden kan worden gereduceerd tot een samenspel van actoren. Het is juist de samenhangende benadering, die van ‘actor in context’, die naar ons oordeel het inzicht in de werking van samenwerkingsverbanden kan vergroten. P LE I D OOI V OOR HE T A C TOR PER S PEC TIEF IN O N DE R Z O E K N A A R M A N A G E M E N T E N OR G ANISATIE

Heel veel bedrijfskundige onderzoekers kiezen de economische, organisatiekundige of bestuurskundige invalshoek. Dergelijk onderzoek geeft veel 37


inzicht in de modelmatige ontwikkeling van en kijk op (de structuur van) samenwerkingsverbanden. Tegelijkertijd werd aangetoond dat de wijze waarop dit onderzoek is ingericht, met een sterke focus op de actor en de wijze waarop deze zijn werkelijkheid construeert, aanvullende en verdiepende inzichten biedt. Gepleit wordt dan ook voor onderzoek waarin dit perspectief centraal staat. B ETE KE NIS V OOR DE B ES TU U R S A D V IES PR A K TIJK


Een aantal lessen over adviseren in allianties en netwerken heeft door dit onderzoek extra betekenis gekregen. Het kennen alleen van de belangen en doelen van samenwerkende organisaties en het krachtenveld waarin ze opereren, biedt onvoldoende houvast om goed te adviseren bij een betekenisvol samenwerkingsproces. Als bestuursadviseur moet je ook de beweegredenen van individuele bestuurders en hun onderlinge interactie in een samenwerking kennen. Dat is niet eenvoudig, want ook de adviseur heeft zo zijn eigen opvattingen en reflexen over samenwerken. Kenmerken van samenwerkingsverbanden zijn een onduidelijk machtscentrum, veel interdependentie, een ‘nieuwe werkelijkheid’ en heterogeniteit. Het is daarbij, nog meer dan bij advisering binnen één organisatie, van extra belang om je rol helder te definieren en je reflexen te (her)kennen. Ook is er vaak sprake van meer opdrachtgevers. Alleen vanuit onafhankelijkheid en door het respectvol en gelijkwaardig benaderen van potentiële partners kun je het vertrouwen winnen dat nodig is om je rol te vervullen. Het onderzoek kan adviseurs aanvullende handvatten opleveren om met die complexiteit om te gaan. In ieder geval kunnen zij daarmee betekenisvol met bestuurders in gesprek gaan en hen helpen om betekenis te geven aan samenwerking.

4. Tot slot: het limbische empathische kanaal moet wijd open staan! De bestuursadviseur zelf heeft ook een bijzondere positie. Hij of zij verblijft in de bestuurskamer zonder directe macht te kunnen uitoefenenen. Het limbische empathische kanaal moet wijd opengezet kunnen worden; invoelen ‘what’s in for’ de bestuurder en de rationele analyse dient daarbij als onderlegger te worden gebruikt. Interessant is ook om te kijken naar het brein van de adviseur. Een goed ontwikkeld empathisch en volgend vermogen (conformisme) is noodzakelijk, maar ook voldoende geldings- of prestatiedrang om de bestuurder zo nodig een andere kant op te krijgen. Die geldingsdrang leidt echter niet tot status en macht in de organisatie. De adviseur zal dus vooral een machthebber op de achtergrond zijn. En wellicht haalt hij zijn voldoening en het goede gevoel uit de ‘macht’ over de machthebber.

38



Literatuur



Argyris, C. – Knowledge for Action: A guide to overcoming barriers to organizational change. – San Francisco : Jossey Bass, 1993 Boje, D.M. – The Storytelling Organization: A Study of Story Performance in an Office-Supply Firm. – In: Science Quarterly 36 (1991) 1, p. 106-126 Caluwé, L. de – Losjes gekoppelde systemen. – In: M. Ruijters en R. Simons (red.) – Canon van het Leren. – Deventer : Kluwer, 2012 Damen, B. – Leiderschap en motivatie: Wat drijft en beweegt de topmanagers in Nederlandse organisaties?– Assen : Van Gorcum, 2007 Dijksterhuis, A. – Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. – Amsterdam : Bert Bakker, 2007 Jong, A. de – Irrationele bestuurders en corporate governance. – In: MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 81 (2007) 10, p. 497-505 Kets de Vries, M. – Leiderschap ontraadseld: Een handleiding. – Den Haag : Academic Service, 2001 Kaats, E.A.P., en W. Opheij – Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. – Maarssen : Reed Business, 2008 Kaats, E.A.P., en W. Opheij – Leren samenwerken tussen organisaties. – Deventer : Kluwer, 2012 Loo, E. van de – Bewuste en onbewuste processen van samenwerken: Overzicht van theorie en praktijk. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 61 (2007), p. 219-227 McClelland, D.C. – Human motivation. – New York : Cambridge University Press, 1987 Schruijer, S.G.L., en L.S. Vansina – Leadership & Interorganizational Collaboration as perceived by directors and managers. In: N. Gould (ed.) – Engagement. – Exeter : Short Run Press, 2005 Sie, M. – Moreel handelen. Oorzaken, sprookjes en redenen. – In: W.L. Tiemeijer, C.A. Thomas, H.M. Prast (red.) – De menselijke beslisser. Over de psychologie van keuze en gedrag. – Amsterdam : Amsterdam University Press, 2009 Weick, K.E. – The social psychology of organizing. – Reading, MA : AddisonWesley, 1979 Weick, K.E. – Sensemaking in organizations. – Thousand Oaks, CA : Sage Publications, 1995.

39

Van betekenis willen zijn

Recommend Documents