Válságra szabott divat

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK LEVELEZŐ TAGOZAT EXPORT-IMPORT SZAKIRÁNY

Válságra szabott divat A 2008-as nemzetközi pénzügyi válság hatásainak elemzése a Roland Divatház Zrt. és a HUGO BOSS A.G. üzleti kapcsolatán keresztül

Készítette: Laczkó Annamária Budapest 2011.

TA R TA L O M J E G Y Z É K 1. BEVEZETÉS

3.

1.1.

A témaválasztásról

5.

1.2.

A Roland Divatház Zrt. rövid története

6.

1.3.

Válságban a divatvilág

8.

1.4.

A belvárosi Fashion Street fejlesztési projekt bemutatása

13.

2. VÁLSÁG ÉS VALÓSÁG

17.

2.1.

A németországi HUGO BOSS A.G. bemutatása

17.

2.2.

A HUGO BOSS A.G. válságintézkedései

25.

2.3.

A „gyors divat” világa

33.

2.4.

A Zara-modell

37.

2.5.

A magyarországi kis- és középvállalkozások helyzete

2.6.

a pénzügyi válság idején

43.

A Roland Divatház Zrt. jelenlegi helyzete (2009-)

44. 44.

2.6.2. A közvetlen hatások elemzése

49.

A D.R.I.V.E. projekt bemutatása

52.

2.7.

2.6.1. A válság kezdete

2.7.1. A HUGO BOSS A.G. új üzleti modellje

53.

2.7.2. A projekt bevezetése körül felmerülő kérdések

63.

A projekt hatása a Roland Divatház Zrt. tevékenységére

2.8.

68.

2.8.1. A D.R.I.V.E. projekt hatása a rendelési, beszállítási és kommunikációs tevékenységekre 2.8.2. A projekt bevezetésével kapcsolatban felmerülő kérdések 3. VÁLSÁGKEZELÉS: IDŐHÚZÁS?

68. 70. 75.

Megoldási javaslatok, új ötletek

78.

3.1.1. A számítógépes háttér fejlesztése

78.

3.1.2. A marketing tevékenység erősítése

80.

3.1.

4. ÖSSZEFOGLALÁS

85.

2

“Aki nem alkalmaz új megoldásokat, új bajokra számíthat, mert az idő a legnagyobb újító.” (Francis Bacon) 1. BEVEZETÉS Az emberek különbözőképen reagálnak a változásokra. Van, aki kifejezetten szereti a változatos feladatokat, az újdonságokat, mások viszont a legkisebb változásra is ijedten reagálnak. Az egyik embert cselekvésre sarkallják az újdonságok, a másikat megbénítják. Embereket érintő változás nincs emberi reakciók nélkül, és pont ez a nehezen kiszámítható, előre csak nagy bizonytalansággal kalkulálható emberi reagálás az, ami a változások irányítását, vezénylését nehéz vezetői feladattá teszi. A válságok általában változásokkal járnak, de vannak olyan változások is, amelyekre pont a válság megelőzése érdekében van szükség. Változást jelenthet például egy új stratégia kidolgozása és megvalósítása, a szervezet átalakítása, valamilyen munkakör, tevékenység átszervezése, esetleg egy számítógépes rendszer használatba vétele, egy üzem megnyitása vagy bezárása, vagy egy új termék piacra vitele. Vannak kis, legfeljebb néhány embert érintő változások, de vannak mélyek, radikálisak és kiterjedtek is, amelyek alól senki sem bújhat ki. A változtatás, vagyis valami réginek az elvetése és valami új bevezetése, felépítése, sikerre vitele az egyik legnehezebb és legkockázatosabb menedzseri feladat. A változás témakörét különösen fontossá tette a 2008-ban kibontakozott, hazánkat is közvetlenül érintő nemzetközi pénzügyi válság. A változásnak két fajtája van: az egyik az adott rendszeren belül zajlik, amely maga változatlan marad, a másik magát a rendszert változtatja meg. Amikor egy vállalkozás elmulasztja figyelembe venni a változások, változtatások szükségességét, akkor belenyugszik a jelenlegi helyzetébe, vagy önelégülten „belekényelmesedik” a korábbi állapotokba. Tapasztalat szerint a korábbi állapotok, a korlát meghaladása nélkül a cégek nem képesek céljaikat elérni. A változásokhoz történő alkalmazkodás lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy alakuljon, sikeresen fejlődjön és növekedjen mind technológiai, mind pedig az emberekkel kapcsolatos területeken. Ha egy gazdasági vállalkozás nem törődik a változásokkal, elmulasztja figyelembe venni a változtatási lehetőségeket, igényeket, akkor a versenytársak gyorsabban növekednek és elveszik piacait.

3

A mai üzleti és szolgáltatói környezetben a változások hirtelen következnek be. Azok a szervezetek, akik nem tudnak, vagy nem akarnak alkalmazkodni ezekhez, nem tudnak versenyben maradni területükön. Ahhoz, hogy egy szervezet a jövőben meg tudja tartani piaci pozícióit, meg kell különböztetnie magát versenytársaitól, ehhez pedig szükséges a folyamatos értékelés és változtatási készség. A termékek és szolgáltatások továbbfejlesztése, javítása, változtatása a versenytársak ellenében lényeges térnyerésre ad lehetőséget, és segíti a cégeket, hogy saját piacára koncentráljon. A változtatás motivációja általában egy határozott kívánság, egy óhaj, vagy akár egy kényszer, hogy javítsunk a dolgokon. A változás mindig azzal kezdődik, hogy javítani szeretnénk a jelenlegi állapoton, függetlenül attól, hogy a változtatással egy problémát szeretnénk megoldani, vagy egy korábbi állapotot kívánunk tökéletesíteni vagy megváltoztatni. 2008-ban a változtatás igényét a nemzetközi pénzpiacokon bekövetkezett összeomlás és az azt követő gazdasági válság hozta a felszínre. Ekkor olyan folyamatok indultak el, többek között a divat világában is, amelyek bizonyos tekintetben alapvetően változtatták meg a korábbi üzleti gyakorlatot. Szakdolgozatom kísérletet tesz arra, hogy a válság kirobbanását követő időszak eseményeit bemutassa egy magyar divatcég sajátos szemszögéből, miközben betekintést nyújt a nemzetközi válságkezelés gyakorlatába egy világmárka üzleti tevékenységének ismertetésén keresztül. Végül választ keresek arra a kérdésre, hogy a nemzetközi pénzügyi válság közepette van-e választási lehetősége egy magyar középvállalkozásnak a saját válságkezelő intézkedései kidolgozására, vagy a körülmények kényszerében teljes egészében a legfontosabb üzleti partnere megoldásaira kell hagyatkoznia? A válság végén a tapasztalatok megerősíthetik a Roland Divatház Zrt. üzleti pozícióját?

4

„A divat az egyetlen gerjesztett járvány, ami bizonyítja, hogy a kereskedők gerjeszthetnek járványt.” (George Bernard Shaw) 1.1.

A témaválasztásról

A szakdolgozat témaválasztása során a téma adott volt, mivel a Roland Divatház Zrtnél dolgozom már kilencedik éve, és a 2003-as belépésemet követően viszonylag hamar lehetőséget kaptam arra, hogy üzletvezetőként is kipróbálhassam magam a cég legsikeresebb, franchise-rendszerben üzemeltett egységében, a HUGO BOSS üzletben. Az első szakdolgozatomat is ennél cégnél írtam 1996-ban, mivel a Könnyűipari Műszaki Főiskolára jártam ruhaipari gyártásszervező szakirányra, kézenfekvőnek tűnt, hogy egy olyan, akkor még fiatal vállalkozást válasszak a témám bemutatatásához (nyakkendőgyártás), ami már abban az időben is újításra törekedett úgy, hogy mindvégig megőrizze önállóságát, egyediségét. Mindezért családi tulajdonban maradt, sőt, 10 évvel ezelőtt a cégvezetés úgy döntött, hogy egyedülálló módon, megpróbálkozik az akkor még kimondottan luxusterméknek számító HUGO BOSS márkájú, elegáns férfiruházat franchise-rendszerű forgalmazásával. Évekkel később pedig, amikor munkát kerestem, a Roland Divatház hirdetésére válaszolva szinte azonnal fel is vettek, főként mikor kiderült, hogy szakdolgozatomat is a cégnél írtam. Az elmúlt években betekintést nyertem a cég működésébe, részt vettem nagyszabású átalakításokban, nyomon követhettem a vállalkozás terjeszkedését, bővülését, valamint tapasztalatot szereztem vevőink kiszolgálása során a magyarországi vásárlási szokások változásában, már ami ezt a terméktípust, a márkás ruházatot illeti. A cég alkalmazottjaként egy franchise üzletet vezetek, ezért úgy gondolom, hogy olyan egyedi, belső rálátással rendelkezem a vállalkozás működésére, hogy a megoldások, amiket e szakdolgozatban bemutatok, bizonyára segíthetik a hasonló jellegű kis- és középvállalkozások munkáját, amennyiben szintén franchise-, esetleg több-, és egymárkás rendszerű kereskedelemmel foglalkoznak. Megfigyelhető, hogy Budapesten is megjelent újra az a néhány utca, amelyet a patinás luxuscikk-kereskedések uralnak. Az előkelő üzletek koncentrációjával lassan megtörik a plázák dominanciája, és átveszi méltó helyét a „magyar Champs-Élysées”, az Andrássy út, valamint a Váci utca, Vörösmarty tér, és újabban a Deák Ferenc utca, ahol is egyedülálló belvárosi ingatlanfejlesztés zajlik. Itt a meglévő épületek felújításával, az 5

Immobilia Zrt. körülbelül 15 kiskereskedelmi helyiséget alakított ki. A közel 11 ezer négyzetméteres, bérbe adható területet magába foglaló "Fashion Street" első bérlői épp a Roland Divatházhoz tartozó HUGO BOSS és Max Mara üzletek voltak, amelyeket a Benetton, a Sisley, az S.Oliver, a Puma valamint a Tommy Hilfiger követett. A „Divatutca” már átépített üzleteibe 2007 nyarán költözött be a Lacoste és a MEXX. A bevásárló utca kialakítása során az ingatlanfejlesztő az épületek homlokzatait az eredeti állapot szerint állította helyre, továbbá kicserélték a sétálóutca kövezetét és az utca kandelábereit is. 1.2. A Roland Divatház Zrt. rövid története A vállalkozás 1987-ben alakult Vetex Gmk, vagyis Vegyes Textil Gmk néven. Maga az elnevezés tökéletesen passzolt az akkori viszonyokhoz. Érdekesség, hogy kezdetben az első nyakkendőt, amely később megalapozta a cég hírnevét, a cégtulajdonos, Berendi András nagymamája készítette el, az édesapja egyik szétszedett nyakkendőjét véve alapul. Ekkor a cég még kizárólagosan nyakkendők gyártásával és eladásával, valamint üzletberendezés forgalmazásával foglalkozott. A gyártásban a kor szelleméhez hangolva, otthonukban dolgozó varrónők segítettek, bedolgozói munkaviszonyban. A saját termelés 1989-ben Budán, egy kis faházban berendezett műhelyben kezdődött. Maga a Roland elnevezés 1990-ben született. Ennek története is érdekes: 1987 körül kizárólag a MÓDI Butik-hálózat (Magyar Divat Intézet kiskereskedelmi egységei) foglalkozott nyakkendő forgalmazással. A Módiban minden terméknek adtak egy nevet és egy számot. Az akkori hivatásos beszerző keresztfiát Rolandnak hívták, ezért a nyakkendőt Roland 2812-nek nevezték el. A 90-es évek elején a cég által gyártott nyakkendők eladása elérte a százezres nagyságrendet, ami a rendszerváltás idején is figyelemreméltó teljesítménynek számított a hazai viszonylatban, hiszen ez volt az az időszak, amikor a magyarországi könnyűipar, ezen belül is a ruhagyártás helyzete végképp ellehetetlenedett. Az elnevezés még a legfőbb nyugati partnernél, Németországban, valamint a többi exportpiacon is jól csengett, így a kilencvenes évek elejétől a vállalkozás már tudatosan használta a Roland elnevezést. 1992-ben a Roland Divatház Zrt. megkezdte az öltönygyártást. A cégtulajdonos úgy kezdett az öltönykészítésbe, mint annak idején a nyakkendőgyártásba. Először elkezdte összegyűjteni a szükséges tudnivalókat, megismerte a piaci viszonyokat, felmérte a termék iránti lehetséges keresletet és kínálatot, végül pedig keresett egy gyártót, aki 6

bérmunkában legyártotta az öltönyöket. Az eltelt több, mint 15 évben – a vonalvezetést és az alapanyagot tekintve – a cég, Magyarországon egyedülálló módon, legalább ötven új öltöny modellel jelentkezik a piacon évről évre. A vállalkozás 1997-ben alakult át részvénytársasággá. Az 1999-es év különösen mozgalmasnak bizonyult a Roland Divatház életében. Első lépésként megvásárolta a vállalkozás legfőbb vetélytársát, a McGill Hungary Kft-t, valamint 100%-os tulajdonrészt szereztek a HBM Kft-ben. A legmeghatározóbb lépés ebben az évben azonban mégis az volt, amikor a cég elnyerte a HUGO BOSS (német) és Max Mara (olasz) termékek kizárólagos forgalmazási jogát Magyarországon. 2000-ben a társaság többségi tulajdont szerzett a Kaposvári Ruhagyár Rt-ben. 2001-ben a vállalkozás 20 újabb kiskereskedelmi üzlethez jutott, amikor felvásárlással 100%-os üzletrészt szerzett az azonos tulajdonosi körbe tartozó Aramis For Men Kftben, illetve a For Men 2000 Kft-ben. Ezen akvizícióknak köszönhetően mára Európa egyik legmodernebb gyárában készülő nyakkendők mellett a Roland márkanévvel fémjelzett férfikonfekció is meghatározó lett a hazai szakmai és a egyéni vásárlói körökben egyaránt. 2004-ben sikeresen megállapodtak az amerikai Tommy Hilfiger márka kizárólagos magyarországi képviseletéről Amszterdamban, a márka európai központjában. A megállapodás értelmében nyílhatott meg az első Tommy Hilfiger franchise üzlet Budapest belvárosában, a korábbi HUGO BOSS márkaüzlet helyén (Aranykéz utca 2.). Ezzel egy időben megnyílt Budapest új, egyedülálló HUGO BOSS üzlete, amely Európa legnagyobb - nem a német HUGO BOSS A.G. tulajdonában lévő – önálló franchise üzlete, a maga 670 négyzetméter alapterületével. Szintén ebben az évben két factory outlet üzletet is nyílt Biatorbágyon, a Premier Outlet Centerben, illetve a törökbálinti GL Outlet Centerben. 2006-ban, Győrben nyílt meg az Árkád bevásárlóközpontban az első Roland üzlet, ahol a Roland márkájú férfiruházat mellett Tommy Hilfiger márkájú ruházatot is értékesítenek. A vállalkozás fejlesztésével 2007-ben újabb Roland franchise üzlet nyílt a Debrecen Plaza-ban. Ugyan ebben az évben elkészült az új kétszintes, 400 négyzetméteres Tommy Hilfiger „zászlóshajó” üzlet a budapesti Fashion Street-en a Deák Ferenc utcában, a HUGO BOSS üzlet közvetlen szomszédságában. Szintén az utcában, a korábbi Max Mara márkaüzlet helyén (amelyet a cég a HUGO BOSS üzlettel együtt működtetett, egymás mellett), kialakította új multibrand üzletét CREAM néven, olyan 7

világmárkák férfi és női kollekciójával a kínálatban, mint Polo Ralph Lauren, Just Cavalli, C'N'C, Exté, GF Ferre, Baldessarini és Karl Lagerfeld. Még 2007 decemberében sikeresen befejeződtek a német Marc O'Polo céggel folytatott tárgyalások, melynek értelmében 2008 márciusában megnyílt Magyarország első Marc O'Polo márkaüzlete a budapesti Arena Plaza-ban. A nyíregyházi Korzó Üzletházban szintén ekkor nyitott meg a legmodernebb Roland üzlet, melynek egyedi hangulatát jelentősen meghatározza az európai szintű berendezés. Mindeközben a budapesti Fashion Street-en (Deák Ferenc utca) található CREAM luxus márkákat kínáló üzlet portfoliója tovább bővült, így ezután az olasz M Missoni és ICE Iceberg kollekciók is megtalálhatók a "márkák krémjei" között. A kiskereskedelmi tevékenység mellett a Roland Divatház Zrt. formaruhák tervezésével, gyártásával és forgalmazásával is foglalkozik. Az üzleti versenyszféra megkívánja, hogy a vállalkozások mind szolgáltatásban, mind megjelenésben a legkiválóbb és legegyedibb megoldásokkal nyerjék meg ügyfeleiket. Ehhez elengedhetetlen egy jól csengő márkanév, egy figyelemfelkeltő logo, és kiváltképp a munkatársak ügyfelek általi megítélése. Ma már elvárás, hogy a dolgozók ruházata legyen egységes, ám de egyedi megoldásokkal – meghatározó szín, stílus vagy akár emblémázott kiegészítők – mivel ezek ugyancsak nagy szerepet játszhatnak egy adott cég pozitív megítélésében. Lépést tartva a fellépő igényekkel, a Roland Divatház segíthet a cégek arculatának kialakításában a mindenkori igényekhez igazodó formaruha és munkaruha kínálatával. 2008 január elején a Roland Divatház nyerte az olimpiai csapat forma- és felvonuló ruháinak megtervezésére és gyártására kiírt pályázatot – az elnökség és a közbeszerzési eljárásban közreműködő bizottság által adott pontszámok alapján a cég mindkét bemutatott kollekciója megelőzte a riválisok (a Varga Divatstúdió és az EFEM) által bemutatott kompozíciókat. A Roland Divatház ezelőtt csupán egyszer, 2002-ben, a Salt Lake Cityben rendezett téli olimpiára „öltöztethette fel” a magyar csapatot. A magyar olimpikonok egyenruhája nagyon elegáns, szemet gyönyörködtető lett. A hölgyek ruháját Makány Márta divattervező tervezte, míg az ehhez illő kalapokat Várhegyi Éva kalapszalon tulajdonos készítette. Az urak elegáns öltönyét is Makány Márta tervezte, a gyártást és a végső kivitelezést a Roland Divatház Zrt. munkatársai végezték.

8

1.2.1 ábra: A 2008-as pekingi olimpia hivatalos formaruhája 1.3. Válságban a divatvilág Miközben a divatházak soha olyan csillogóan nem tündököltek, mint napjainkban, a gazdasági válság észrevétlenül belopakodott az átlagember életébe. Egyre kevesebbet költhettek tehát az örömet okozó, pluszt jelentő értékekre, össze kellett húzni a képzeletbeli nadrágszíjat, miközben az igény mindvégig megmaradt arra, hogy a vásárlók a nehézségek ellenére is divatosan öltözködjenek. A gazdasági krízis a divatszakmát sem kerülte el. Érdemes azonban különbséget tenni a hazai divattervezők és a világ nagy divatházai között, mikor a divatvilág válságát emlegetjük. 2009 első negyedévében a nemzetközi piacon ugyanis már határozottan érződött a recesszió hatása, míg a hazai pályára ez lassabban gyűrűzött be. A világ nagyvárosaiban, az üzletek esetében mindenképpen előny a megfelelő hely. A nagyobb belvárosi márkaüzletek hívogató kirakatukkal jobban érvényesülnek a külvárosiaknál. A jelenlegi, bizonytalan helyzetben ezért a nagy divatházak is inkább a belvárosi üzleteikre koncentrálnak, a kevésbé frekventált helyen lévő egységeik helyett. Az Egyesült Államok és Európa vásárlóereje kimerülőben van, Kína és az ázsiai országok lakói válhatnak új célközönséggé. Emellett megváltoznak a motívumok is: a népviseleti elemek pillanatok alatt ismét kelendőek lesznek, ahogy a munkásruhák, vagy katonai egyenruhák is. Ennek érdekes szociálpszichológiai magyarázata van. A divatházak ugyanis a demokrácia igényére 9

fognak reagálni: eszerint a válságot az összefogás és a gyökerek biztos ismerete oldhatja csak meg. A népviselet a divatban mindig akkor tér vissza, amikor valamilyen válsághelyzet alakul ki, és nem az élvez elsőbbséget, hogy az egyén kitűnjön a tömegből, hanem maga a tömeg hangsúlyos. Ugyanez vonatkozik a munkásruhákra is, azt jelezvén: „együtt vagyunk, összefogunk, bizonyos időszakra uniformizálódunk” (elég, ha csak az 1929-es válságra gondolunk). A nagy divatházak, úgy tűnik, időben felkészültek a válságra (a kisebbek még mindig a konszolidációra törekszenek), de ez nem hogy visszafogottságot, hanem inkább még nagyobb luxust jelentett a nagyobb tervezők kollekciói esetében. A divat világa képes elkülöníteni magát a gazdasági tényezőktől, vagyis tud úgy variálni színekkel és anyagokkal, hogy azt jelezze: a luxus nem pénz kérdése. Karl Lagerfeld német divattervező hangoztatja gyakran, hogy „ha össze is dől a világ”, belső tartást és stabilitást csakis az ember adhat neki, ez pedig a viseletén is meglátszik, még ha nem is ez a legfontosabb tényező. A kifutók világa a változásokra mindig gyorsan reagál, és minden gazdasági nehézség meghozza a maga stílusát. Ezekben az időkben azonban van egy nagy különbség az emberek és a divat viszonyában: a divat most nem kiváltó ok, hanem reakció, ugyanis a tervezők soha máskor nem ügyelnek annyira az igényekre, mint most. Ugyanakkor a tervezők érezhetően arra törekednek, hogy az „haute couture”, azaz exkluzív, egyedi gyártású ruhadarabjaik számát csökkentsék, kollekcióik inkább a szélesebb közönség igényeinek megfelelő darabokból álljanak, különben az eladások még jobban visszaeshetnek. A színes állapotnak ellentmond, hogy ha valaki válság idején akar elegáns lenni, és erre egyébként nem futná, akkor a klasszikus darabokhoz nyúl vissza. Nők esetében például a luxus látszata, a franciák szerint, abban merül ki, hogy legyen az embernek egy kis fekete koktélruhája, egy makulátlan fekete cipője, egy minden ruhához viselhető ezüst ékszere, valamint egy időtálló kasmír kardigánja. Az emberek vagy maguk készítik ruhadarabjaikat, vagy azt korrigálják, ami egyébként már megvan. A színek leginkább egyneműek, semlegesek, a ruhák kényelmesek, minden alkalomhoz illőek. A múltban a luxusmárkák sikeresen bővítették piacaikat a gazdasági fellendülés éveiben, és akkoriban úgy tűnt, nincs az a recesszió, amely őket érinthetné. A jelenlegi válság azonban olyan mély, hogy még a piac legfelső szegmensét is eléri, ezért most derülhet ki, hogy melyek az „értékálló” márkák. Néhány jellemző feltétel teljesülése

10

elengedhetetlen ahhoz, hogy egy luxusmárka bármely körülmények között megőrizze státusát. Az első követelmény, hogy egy ilyen márkát sohasem rövid, hanem mindig hosszú távú gondolkodással kell felépíteni ( pl. a Rolex érzelmi, presztízs- és anyagi értékét a tulajdonos család generációról generációra alakította ki). Ezen a szinten a menedzsment különös egyensúlyára van szükség: ha ez túl konzervatív, akkor a márka ismeretlen marad, ha túl nagyvonalú, akkor elértéktelenedik. Nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy a termékikonok egyedülállóak, azaz nem kapcsolódhat hozzájuk a márkák egész csokra. A Louis Vuitton például, ezen a téren nem ismer kompromisszumot. A luxuscikkek vásárlóközönsége a nehéz időkben többször is meggondolja, hogy mire ad ki nagyobb összeget. A tartósabb, minőségi modelleket részesítik előnyben, és az sem mindegy, hogy hol és milyen körülmények között készülnek a termékek. Fontos ismérve egy luxusmárkának, hogy termékei nem szerezhetők meg azonnal. A termelés kontrolljával el kell érni azt, hogy a leggazdagabb vevők is várják ki a sorukat, ha egyedi terméket akarnak vásárolni. A Bain & Co. nevű cég előrejelzése szerint1 a ma működő luxusmárkák 25-30 százaléka 5 év múlva már nem lesz a piacon. Ez azt jelenti, hogy az egyes luxuscégeknek igencsak meg kell küzdeniük a vásárlók kegyeiért, és igazodniuk kell a recesszió miatt átalakult vásárlási szokásokhoz. A korábbi elemzések szerint az igazán tehetős vásárlók 2009 után is rengeteget költenek, de máshogyan. Az exkluzivitás mellett a jövőben a minőség fontosabb lesz, mint valaha. Ezek a vásárlók a hosszabb élettartamú, klasszikus modelleket választják. Például 10 darab 400 dolláros "olcsóbb" táska beszerzése helyett inkább egyetlen Chanel vagy a Hermés táskát vesznek, és ezekért kifizetnek akár 5 ezer dollárt is. További szempont lehet az is, hogy környezetbarát termékeket akarnak megvenni, és elvárják, hogy a luxuscikkeket gyártó cégek eleget tegyenek a környezetvédelmi előírásoknak. A vásárlókat az is érdekli, hogy hol és milyen körülmények között, milyen anyagból készültek a luxuscikkek. Az Európán kívül készült termékek esetében arról is meg akarnak bizonyosodni, hogy a pénzükért a megfelelő minőséget kapják, ezért egyre több kérdést tesznek fel a cikkek eredetét illetően. Éppen ezért a luxuscégeknek betekintést kell engedniük a gyártás körülményeibe.

1

www.deluxe.hu 2009. április 14. 12:16

11

A luxusmárkák egy része azt a stratégiát választja, hogy két vásárlói csoportot szolgál ki. A "tömegek" által elérhető, jó minőségű termékek mellett azokra a vásárlókra is gondolnak, aki olyan cikkekre vágynak, amit mások nem engedhetnek meg maguknak. A „brand”-en (márkán) belül olyan termékeket is forgalmaznak, amelyeket a lojális, vastag pénztárcájú törzsvásárlóiknak szánnak. A luxusmárkák vásárlói a pénzügyi válság idején óvatosabbak, ha nem is magával a vásárlással, de annak módjával. A gazdasági válság hatására több milliomos is diszkrétebben igyekszik luxuscikket venni, és még az sem jelent gondot számukra, ha azon nem virít világhírű márkajel vagy monogram. Ez jelenleg főként az Egyesült Államok fogyasztóira jellemző, ahol is egyre többen veszítik el állásukat, ingatlanjaikat, így azok, akik a válság idején még mindig megtehetik, mégsem szívesen hirdetik anyagi helyzetüket. Gyakran egy új luxusautó megvásárlásától is csak az tartja őket vissza, hogy ilyen nehéz időben mások megszólják őket költekező életmódjukért. Felmérések szerint a vagyonos amerikaiak 2008 szeptemberében (augusztushoz képest) 0,3 százalékkal kevesebbet költöttek, igaz, mindeközben 0,2 százalékkal nőtt a jövedelmük. Ugyanakkor nincs mindenhol visszaesés. A PPR luxusbirodalom Gucci brandje szépen teljesít. A 2008-as év első kilenc hónapjában 6,8 százalékos növekedést mutatnak az eladási számadatok. Bottega Veneta ugyanezen időintervallumra vonatkozóan 20 százalékos emelkedéssel dicsekedhet. Az Yves Saint Laurent ennél is jobban teljesített, 26,6 százalékos eladási növekedést könyvelhetett el. Egyes szakértők az olyan márkák, mint a Bottega Veneta vagy a Proenza Schouler előtérbe kerülése mögött azt látják, hogy a nagy brandek ordító monogrammal látják el termékeiket. A Gucci, vagy éppen a Chanel táskák esetében ugyanis képtelenség letagadni, mennyit is fizettek értük, míg a kevésbé ismert luxustermékek diszkrétebb megoldást jelentenek a gazdagoknak, és nem tűnnek úgy, mintha tulajdonosaik kérkedni akarnának anyagi helyzetükkel. Jó példa erre Denyse Schmidt patchwork művész munkássága. Az amish kézműves asszonyok által készített ruházati termékekért akár 6 ezer dollárt is fizetnek vásárlói úgy, hogy senki meg nem mondaná, valójában mekkora értékű pólót viselnek.

12

1.3.1. ábra: Louis Vuitton: hamis vagy valódi? 1.4. A belvárosi Fashion Street fejlesztési projekt bemutatása 2008 negyedik negyedévére, másfél év után végéhez ért egy nagyszabású beruházás Budapest belvárosában, a Deák Ferenc utcában és környékén. A Belváros Önkormányzata és a fejlesztő Immobilia Cégcsoport törekvéseivel összhangban az épületek rekonstrukciója után a felújított közterület is a belváros értékeinek megőrzéséhez

járulhat

majd

hozzá.

Az

Önkormányzat

55

százalékot,

a

magánbefektetők pedig 45 százalékot vállaltak magukra a beruházás finanszírozásából, melynek összköltsége mintegy 410 millió forint. A belvárosi Deák Ferenc utcában megnyílt Fashion Street-nek köszönhetően így Budapest jó eséllyel pályázhat a középeurópai térség „divat fővárosa” címre. Bár a Váci utcát és az Andrássy utat összekötő Deák Ferenc utca a XIX. század előtt nem tartozott az előkelő pesti utcák közé, a századfordulón mégis több elegáns bolt települt ide. Később az utca része lett a 90-es években született, úgynevezett belvárosi sétálózóna kialakítási tervének, az igazán

13

nagy lökést azonban az Immobilia Ingatlanfejlesztő Zrt. Fashion Street ötletének megszületése jelentette az ezredfordulón. Ezzel újabb szakaszához érkezett el Budapest belvárosának nagyszabású felújítása: Belváros-Lipótváros Önkormányzata, valamint az üzleti élet összefogásával a Fashion Street új külsőt - díszburkolatot, kandelábereket és utcabútorokat - kapott. Az ünnepélyes átadásra 2008. november 6-án került sor, a fejlesztő Immobilia Cégcsoport beruházásának köszönhetően az eredeti állapotukban felújított épületekben a mai kor elvárásainak megfelelő üzletek kialakítása mellett a közterület is elnyerte méltó formáját. Még 2007 májusában született az Önkormányzat, a fejlesztő Immobilia Zrt., valamint két neves szálloda, a Le Meridien Budapest és a Kempinski Hotel Corvinus közötti együttműködési megállapodás. A közös beruházás eredményeként mára a Deák Ferenc utcát, a Bécsi utcát, a Deák Ferenc teret és a Miatyánk utcát magába foglaló területen több mint 4100 négyzetméternyi nemeskő-díszburkolat került kialakításra, mintegy 400 millió forintos összköltséggel. A felújított utcákat kandeláberek, márványlapok és utcabútorok teszik még szebbé. A környék nyugalmát süllyedő oszlopok telepítése biztosítja, amellyel megoldhatóvá vált a csupán célforgalmú gépjármű-közlekedés biztosítása. A Deák tér sarkán álló egykori NDK-centrum átalakításával lezárult a Fashion Street projekt Deák Ferenc utcai szakasza. A megújult épületben 1500 négyzetméteren étterem, kávézó, csoki- és divatszalon nyílt 2009 április végén. További 200 millió euró beruházásával az elegáns üzletek mellett irodákkal és butikhotellel bővülhet a Fashion Street 2011 év végéig.2 Ezzel azonban nem állna le a beruházás, hanem a kerületi Fő utca programhoz kapcsolódva tovább terjeszkedik a Bécsi utca és a Harmincad utca irányába. Egyelőre a koncepciótervezés, a programalkotás zajlik, de minden valószínűség szerint a bővülés eredményeként a már megszokott elegáns üzletek mellett irodák, egy butikhotel és mélygarázs épül. A butikhoteleket egyedi kialakítás, kevés szoba és személyre szabott szolgáltatások jellemzik. Budapest belvárosa kitűnő helyszín az ilyen jellegű szállodák számára. A Bécsi utca 2. és 8., valamint a Deák Ferenc utca 10. és a Harmincad utca 3. már a fejlesztő tulajdonába került, a további épületek megszerzésére pályázatokat nyújtott be a Társaság. Az épületek közül némelyikre bontás, másokra felújítás vár. Összhangban a kerületi szabályozással, a földszintre, a mínusz első szintre és az első emeletre kereskedelmi funkciót terveznek, felette további 4-5 szinten (itt földszint plusz 5-6 2

www.portfolio.hu 2008. november 10. 10:28

14

emelet a jellemző magasság) irodákat alakítanak ki. Összességében a legnagyobb arányt az irodák képviselik majd, az ilyen helyszínű, prémium kategóriás területekre várhatóan a válság közepette is szükség lehet. Kevésbé kérdés az üzlethelységek iránti igény, a már regisztrált bérlői kereslet azt mutatja, hogy amire a projekt engedélyezési fázisba kerül, meg lehet a finanszírozáshoz szükséges 50 százalékos elő-bérleti szerződés. Az irodabérletnél korábban 20-30 százalékos elő-bérletet vártak el a finanszírozók, a butikhotelhez pedig megfelelő üzemeltetőt kellene találni. A jelenlegi bérleti díjakkal kalkulálnak a második ütem felújított területeinél is, ez átlagosan 50 euró körül van négyzetméterenként a Fashion Streeten, az irodabérletnél pedig a 18-20 eurós szintet célozzák meg. A tulajdonrész megszerzésével, építési és pénzügyi költségekkel együtt mintegy 200 millió euró értékű beruházás ütemezését a Fő utca programhoz igazítják, figyelembe véve azonban azt a tényt, hogy a Kálvin tértől a Szabadság térig terjedő területen a sétálóutcák hálózatának kialakítása a válság miatt a tervezettnél hosszabb időt vesz igénybe. A tizenötmilliárd forintos beruházást megálmodó és végrehajtó cég 2004-ben legelőször a Deák Palotát (15. szám) újította fel, amivel 2005-ben elnyerte az építészek különdíját. A ma már több nemzetközi cégnek és az Európai Parlament tájékoztatási irodájának is helyet adó palota rekonstrukciója nyomán adódott az ötlet, hogy a Deák utcát teljes hosszában - a Deák tértől a Bécsi utcáig - felújítsák. A fejlesztés legfőbb célja, hogy a londoni Regent Street, a párizsi Champs-Élysées vagy a milánói Via Montenapoleone mintájára a Deák Ferenc utca páratlan oldalán, a Meridien és a Kempinski mögötti szakaszon a főváros egyik legelegánsabb bevásárló centruma alakuljon ki a világ legismertebb felső- és felső-középkategóriás márkaneveivel. A beruházó a világörökség részét képező Deák Ferenc utcában olyan lehetőséget látott, amely éppúgy eltér a „pláza-kultúrától”, mint a már korábban is létezett bevásárló utcáktól. A nagy ívű fejlesztésnek köszönhetően a 2004 előtt leginkább sötét sikátorra emlékeztető utca 4 év alatt teljesen megújult, esténként fényárban úszik. A Fashion Street makettjét először a 2005-ös cannes-i ingatlan-kiállításon láthatta a szakmai közönség. Az eredeti tervek szerint az utcát üvegtetővel borították volna, fémpillérek sorára támaszkodó hatalmas üvegfelületeket képzeltek el, de nem az utca teljes szélességében és nem a főpárkányok fölött, hanem csak egy belső, szélesebb sávban, nagyjából a második emelet magasságában. Erről később letettek, mivel a terv sem az ott élőknek, sem a szakmának, sem pedig az engedélyezésért felelős tervtanácsnak nem 15

tetszett. Az építészeti szempontból értékes épületek azonban visszakapták eredeti, jellegzetes stílusú homlokzatukat és portáljaikat. Megtalálható köztük például Hild József 1845-46-ban épült klasszicista bérháza (21. szám), valamint Révész Sámuel és Kollár Lajos két épülete az 1910-13 közötti időkből (17. és 23. szám). Mivel a Fashion Street üzleteinek közös a tulajdonosa, lehetővé vált az egységes szolgáltatási rendszer, arculat és utcai környezet kialakítása. A divatsétány tisztaságára külön alkalmazottak ügyelnek, a közbiztonságról saját 24 órás őrsszolgálat és az erre a célra felszerelt térfigyelő kamerarendszer gondoskodik. Az utcán ízléses tértárgyakat, bútorokat, kaspókat helyeztek el, a környezetet pedig zöld növényekkel és kényelmes padokkal tették még hangulatosabbá.

1.4.1. ábra: Budapest, Deák Ferenc utca- a Fashion Street

16

2. VÁLSÁG ÉS VALÓSÁG 2.1. A németországi HUGO BOSS A.G. bemutatása3 Hugo Ferdinand Boosovich Blasé (1885-1948), azaz Hugo Boss 1923-ban alapította férfiszabóságát a németországi Baden-Württembergben található Metzingenben. A Stuttgart melletti kisváros jelenleg is a világcég központja, acélból és üvegből felépített, modern irodaházak és bemutatótermek együttese a lenyűgöző Sváb-Alpok nyújtotta háttérrel. Az 1929-33-as gazdasági világválság a céget is megviselte, 1930-ban csődöt jelentett, amiből az alapító, utólag nem túlságosan gyakran emlegetett lépése jelentett csak kiutat, amikor 1931-ben belépett a náci pártba, és újjászervezte a vállalkozást. Hitler 1933-as hatalomra jutása egyben a cég jövőjének megalapozását is jelentette, hiszen ezáltal vált a cég a hadsereg hivatalos egyenruha ellátójává, ami az 1945-ös bukásig állandó munkát jelentett az egyre növekvő későbbi divatháznak. Az együttműködésnek meg lett az eredménye, a komolyabb felelősségre vonást Boss csak 1948-as halálával kerülhette el. Miután az SS egyenruhák iránti igény megszűnt, az alapító pedig elhalálozott, az utódok 1953-ban új koncepcióval folytatták a munkát, és elegáns férfiöltönyök konfekciógyártását kezdték meg, épp akkor, amikor a divatvilág ismét az elegáns, azonban a modern igényeknek megfelelően viselhető ruházat felé fordult. Az időzítés tökéletesnek bizonyult, így az 1960-as és’70-es években a vállalat termékeivel megalapozhatta a férfiöltözék terén kialakult nagyszerű és világszerte elismert hírnevét. 1985-ben a HUGO BOSS A.G. a tőzsdén is megjelentette részvényeit, jelenleg a Valentino Fashion Group tulajdonosi körébe tartozik. A cégalapítástól eltelt több, mint 85 év alatt a korábbi méretes férfiszabóság manapság férfi és női ruhakollekciót, kiegészítőket és illatszereket gyártó és világszerte forgalmazó óriássá nőtte ki magát, köszönhetően az eredeti értékeket ma is szem előtt tartó ügyvezetői szemléletnek. A cég 21. századi történetét 2002-től Bruno Salzer ügyvezetői munkássága jelzi, azonban a pénzügyi világválság első szele a cégvezetést is elérte 2008 nyarán, amikor is Salzer úr távozott a HUGO BOSS-tól az Escada cég élére, helyére pedig Claus-Dietrich Lahrs került, aki korábban a Christian Dior/Louis Vuitton Moet Hennessy (LVMH) luxuscégcsoport nemzetközi üzletágának vezérigazgatója volt 12 éven keresztül. Ez utóbbi

3

forrás: www.wikipedia.com

17

cégcsoport a világ legnagyobb luxusmárka cikkeket gyártó vállalata, 16,5 milliárd euró éves forgalommal. HUGO BOSS A.G. jelenleg 110 országban, összesen több mint 6 100 üzlettel rendelkezik, éves összforgalma meghaladja a 1,3 milliárd eurót. Egyike azon német vállalatoknak, amelyek valódi nemzetközi márkát hoztak létre. A bevételek 70%-a ma is az európai piacokon képződik, és 30%-ot tesznek ki a tengerentúli eladások. Az új cégvezető azonban egyik legfőbb céljának tekinti, hogy ez az arány a nem túl távoli jövőben 50-50% legyen. Ehhez hozzájárulhat az a tény is, hogy 2009 elején az önálló, nem a HUGO BOSS által közvetlenül irányított üzletek száma az Egyesült Államokban elérte a 46-ot, megelőzve a 36 üzlettel rendelkező Franciaországot és Kínát, ahol jelenleg 34 üzlet található. Kínához kapcsolódik az az érdekes statisztikai adat is, hogy amíg a Németországban található 17 üzletre egyenként 4 845 268 lakos jut, addig a Macau-ban lévő 6 üzlet mindössze egyenként 90 946 lakost szolgál ki.4 A pénzügyi piacok szerte a világon válságba kerültek a 2007 augusztusi amerikai jelzálogválságot követően, ami arra késztette a központi bankokat, hogy sürgős készpénzinjekciókkal biztosítsák a gazdaságok működését és elkerüljék a likviditási válság fenyegetését. A helyzet akkor vált igazán kritikussá, amikor egyre több és egyre jelentősebb államokat ért el a negatív hullám, kihatott a Wall Street működésére is és az Egyesült Államokat recesszióba taszította. Bár Európát eleinte elkerülte a krízis, 2008 szeptember végén ide is begyűrűzött. Minden EU-tagállam drasztikus intézkedések foganatosítására kényszerült annak érdekében, hogy megmentse bankrendszerét és elkerülje gazdasága összeomlását. Ez többek között készpénzinjekciókat, bankközi kölcsönöket, részleges vagy teljes államosításokat és a bankbetétek garanciáinak emelését jelentette, főként az állampolgárok megnyugtatása céljából. A krízis várható hatásai között a befektetések és a fogyasztás visszaesését, a munkanélküliség növekedését és a recessziót emlegették a leggyakrabban. Az Európai Bizottság már a 2008 novemberi előrejelzésében az eurózóna növekedését kezdetben 1,2 százalékra jósolta az év végéig, 2009-re pedig további lassulást, és csak 0,1 százalékos növekedést jeleztek előre.

4

forrás:http://group.hugoboss.com

18

2.1.1. ábra: Németország, Metzingen. A HUGO BOSS A.G. központi épülete

19

A Bizottság akkori előrejelzése szerint az ír gazdaság 2008-ban 1,6 százalékkal, 2009ben pedig 0,9 százalékkal eshet vissza. Spanyolországban ellenben a csökkenés csak 0,2 százalékra becsülték 2009-ben, és 2010-ben mindkét ország gazdasága - Európa többi részével párhuzamosan - újra növekedésbe kezdhetett. A válság terjedésével azonban egyre több gazdaság került recesszióba, és napról napra egyre pesszimistább jóslatok láttak napvilágot. Németországban is csökkent a gazdasági növekedés (pedig a Bizottság 2008 októberében még „csak” stagnálást jósolt), és egyes elemzők akár hosszabb távú csökkenést prognosztizáltak. A recesszió árnyékában továbbra is nő világszerte az olyan dollár-milliomosok száma főleg az ázsiai, kelet-európai és közel-keleti térségben – akik hatalmas igénnyel lépnek fel a prémium- és luxuskategóriás termékek iránt, és rendelkeznek erre költhető megfelelő vagyonnal is. Mégis, a luxusmárkák világpiaca semmiképp sem kerülheti teljesen a pénzügyi válság hatásait. A HUGO BOSS A.G. 2008-ban megjelentetett háromnegyed éves jelentésében részletes elemzést adott ki a 2008. január – szeptember közötti időszakról. Az elvárt forgalom vállalatszinten a korábban előre jelzetthez viszonyítva visszaesett, elsősorban a negatív árfolyamhatások miatt, amelyek a vállalat teljes piacán érezhetőek voltak. Az amerikai

dollár,

a

font

és

a

hongkongi

dollár

euróhoz

viszonyított

árfolyamváltozásának hatására az eladások visszaestek, így az éves forgalomnövekedés 3 százalék alatt volt, 1 328 millió euróról csak 1 364 millió euróra nőttek a bevételek. Mindezek mellett az eladásokban tapasztalt viszonylagos növekedést számos tényező biztosította, elsősorban a nehézségek ellenére tapasztalt, a luxuscikkek iránti töretlen bizalom, mind az ázsiai és kelet-európai piacokon, másrészt a többi térségben a nagykereskedők megrendeléseikkel továbbra is bizalmat szavaztak a cégnek, és a vállalat tulajdonában lévő kiskereskedelmi egységek stabil teljesítményükkel hozzájárultak az eladások 17 százalékos növekedéséhez, bár az év végére ez az ütem jelentősen lelassult. Térségenként megvizsgálva a forgalmi adatokat azonban a kép jóval árnyaltabb. Az európai árbevételek az árfolyamhatásokkal korrigálva 2 százalékot nőttek, a forgalom euróban 945 millióról 950 millió euróra nőtt, ami az elszámolásban 1 százalékos összforgalom növekedést jelentett. Ezen belül Németországban 2008 tavaszán az eladások visszaestek, és ez a tendencia tovább folytatódott a nyár folyamán is. A német nagyáruházak júliusban és augusztusban erős visszaesést jeleztek eladásaikban, ami csak szeptemberben javult egy keveset, de az Európát elérő pénzügyi 20

válság épp ekkor érte el a német gazdaságot. Ez különösen érzékenyen érintette a vállalatot, mivel Németország képviseli a cég legnagyobb önálló piacát. Számokban kifejezve ez összességében 5 százalékos visszaesést jelentett, 279 millió euróra, az előző év hasonló időszakához képest, amikor a forgalom elérte a 287 millió eurót. Európa többi országában a forgalom továbbra is növekedést mutatott, átlagosan elérte a 4 százalékot, árfolyamhatások korrekciója után is, 671 millió euró árbevételt eredményezve. Franciaországban ez a növekedés meghaladta az 5 százalékot, miután a nagykereskedelmi és a saját tulajdonú kiskereskedelmi tevékenység rendkívül jól teljesített, a vállalat második legjelentősebb önálló piacán. Az Egyesült Királyság piacán 9 százalékos növekedést tapasztaltak, köszönhetően a márka erős jelenlétének és az elő- és utánrendelések (raktárkészletről) nagy számának. A font azonban jelentősen gyengült az euróhoz képest, és így az összforgalom 5 százalékot csökkent, 89 millió euró helyett 84 millió euróra. A Benelux államokban a piaci növekedés elérte a 12 százalékot, amit főként a HUGO BOSS A.G. saját tulajdonában lévő üzletek számának növelésével értek el. Olaszországban a divattermékek piaca rendkívül megosztott, köszönhetően a jelenlévő nagyszámú olasz versenytársnak. A tervek szerint a jelenlegi helyzetből kiutat jelenthet, ha a helyi vevő- és üzleti kapcsolatokat erősítik, így a jelenlegi, közel 8 millió euró forgalomcsökkenést is megállítanák. Hasonlóan viselkedett a spanyol piac is, ahol a visszaesés 5 millió euró volt, 65 millió euróról 60 millióra. Kelet- és Közép-Európában a vállalat dinamikus növekedést könyvelhetett el, még a nehéz gazdasági körülmények ellenére is sikerült 6 százalékos emelkedést elérni, ez főként a térségben megjelent új nagyáruházak és az újonnan nyílt franchise üzletek eladásainak volt köszönhető. Az amerikai kontinensen a HUGO BOSS, mint európai luxusmárka, továbbra is rendkívül jól teljesített 2008-ban, így az eladások összességében 13 százalékos emelkedést teljesítettek. Az árfolyamok hatásainak korrigálása után azonban ez az eredmény csupán 2 százalékot jelentett az árbevételben, a 2007-ben jelentett 225 millió euró helyett az összbevétel így 2008-ban meghaladta a 229 millió eurót. Az Egyesült Államokban a válság korai hatásainak ellenére is sikerült 16 százalékos forgalomnövekedést elérni, több tényező szerencsés összhatásának köszönhetően. Így a saját tulajdonú üzletek és a nagykereskedelmi (viszonteladói) hálózat kiemelkedő forgalma nem csak a megfelelő árszint meghatározásnak, hanem a márka rendkívül kedvező piaci megítélésének és a termékek magas minőségének eredménye, ami a többi európai luxusmárka forgalmazójához képest előnyösebb piaci helyzetbe hozta a 21

céget. Kanadában is érződött a pénzügyi válság hatása, de az amerikai dollárhoz viszonyítva a kanadai valuta erős maradt, ami a kereskedelmi forgalomban összesen 5 százalék visszaesést eredményezett. Közép- és Dél-Amerikában 2008-ban tovább szélesedett a kiskereskedelmi hálózat, így a növekedés elérte a 22 százalékot, ami az árfolyam-korrekció után is 15 százalékos emelkedést jelentett. Ázsia a vállalat szempontjából kiemelkedő piacnak számít, hiszen a visszaesések mellet is itt a növekedés jelentős volt, még az árfolyamhatások korrigálása után is meghaladta a 22 százalékot, és elérte a 153 millió eurót, az előző évi 126 millióhoz képest. Ezen belül is a Kínai Népköztársaságban a növekedés rendkívül magas volt, 35 százalékos, ami az árfolyam-korrekció után is 20 százalékot tett ki. Ez tovább erősíti a hitet a térség, ezen belül is a kínai piacok jelentőségében. Japánban a pénzügyi válság hatásai sokkal erőteljesebben jelentkeztek, a fogyasztók bizalmában bekövetkezett csökkenés és a gazdasági stagnálás is ezt jelzik. Ennek ellenére sikerült 22 százalékos növekedést elérni, mivel a HUGO BOSS termékek forgalmazásakor 2008-tól már nem kellett a viszonteladóknak jutalékot fizetni, ami korábban csökkentette a cég árbevételeit. A többi ázsiai piacon a növekedés szintén 22 százalékos volt, és itt Hongkong, Szingapúr, Dél-Korea és Ausztrália különösen fontossá válhat a jövőre nézve. A vállalat árbevételében a konfekciótermékek értékesítése mellett egyre jelentősebbé válnak a jogdíjas cikkek eladásából befolyó jövedelmek. Ide tartoznak az optikai keretek és napszemüvegek (Safilo), az illatszerek (Procter&Gamble) és ékszerek (Amazar,

a

Swarowski

leányvállalata)

forgalmazása.

A

2

százalékos

forgalomcsökkenés ezeknél a termékeknél a vállalat arra vonatkozó terveit mégsem befolyásolja, hogy a HUGO BOSS márka valódi „életstílus-márkává” válhasson, ahol a férfi és női ruházat mellett a kiegészítőkkel együtt teljes kínálatot biztosítanak a luxust kedvelő, igényes vásárlóknak. 2009-ben a nehézségek ellenére a vállalat már pozitívan értékelte az eredményeit. Az év végére 1 562 millió euró eladásokból származó bevételt értek el, az utolsó negyedév adatai pedig már egyértelműen enyhe növekedést jeleztek. Az átszervezésekből adódó megtakarítások is segítették a pénzügyi válság okozta bevétel csökkenésből adódó hiány mérséklését. 2009 év végére az óvatos optimizmus hangján a váláságból való

22

mielőbbi kilábalás lehetőségét is megfogalmazták az éves pénzügyi összefoglaló jelentésükben.5 2010 első negyedév adatai (Q1 2010.): -

A közvetlen irányítású (directly operated stores, DOS) üzletek forgalma erős növekedésbe kezdett

-

A távol-keleti és észak-amerikai piacok erősödtek

-

2009 I. negyedévéhez képest az eladások 8 %-kal visszaestek

-

A nettó működő-tőke állomány emelkedett

A Társaság által bevezetett intézkedések nyomán a DOS üzletek számának növelése mind az eladásokra, mind pedig a nyereségre pozitív hatással volt. A piaci környezet erősödésével egy időben a közvetlen irányítású egységek forgalma 25 százalékkal nőtt, ami a 2009-es első negyedévi adatokhoz képest (Q1 2009: EUR 67 millió) 2010 első negyedéve 83 millió euró bevételt eredményezett. Mindezt úgy, hogy a 2010 első negyedéves forgalmat erősen befolyásolták a még a recesszió alatt leadott 2009-es megrendelések. Így a teljes forgalmat tekintve a visszaesés a bázis 2009-es adatokhoz képest 8 százalékos, miután az év első 3 hónapja 444 millió euró forgalmat hozott 2009 hasonló időszakához képest (Q1 2009: 484 millió EUR) Az európai piacon tapasztalt visszaesés megfelelt a HUGO BOSS által előre jelzett trendeknek, ahogy az észak-amerikai és távol-keleti piacokon elért növekedés is előre látható volt. Az európai eladások 12%-kal estek vissza (Q1 2010: 305 millió EUR, Q1 2009: 348 millió EUR), miközben az amerikai kontinensen 5 % növekedést értek el. Az Egyesült Államokban az árfolyamváltozással korrigált eladások 2%-kal nőttek, ami 59 millió euró forgalmat jelentett (Q1 2009: 58 millió EUR), az egység amerikai piacokon pedig 3 % emelkedést sikerült elérni (Q 2010: 82 millió EUR, Q1 2009: 79 millió EUR). A távol-keleti térségben a növekedés közel 3 százalékos, az elért 48 millió euró (Q1 2009. 47 millió EUR) forgalomból 21 millió euró Kínában keletkezett, ahol a növekedés még a vártnál is erőteljesebbnek tűnik (Q1 2009: 17 millió EUR). Az adatok ismeretében a Társaság a jövőben is folytatja a korábban megkezdett, a cég működését optimalizáló intézkedéseit amellett, hogy saját, közvetlen irányítás alatt álló kiskereskedelmét tovább bővíti. Ennek hatására a növekedés mértékét 2010-ben egy

5

Forrás: http://group.hugoboss.com 2010. február 21., 16:32:32

PM_preliminary_figures_2009_03_Feb_2010

23

számjegyűre, azaz 10 % alá becsülték, de az előrejelzések később ennél pozitívabb eredményt, 10% feletti növekedést jósoltak. 2010 első félév adatai (H1 2010.): -

A második negyedév eladásai 7 %-kal emelkedtek

-

A kiskereskedelmi forgalom 25 %-kal nőtt

-

Az amerikai és távol-keleti piacok kétszámjegyű forgalmat generáltak

-

A Társaság nettó árbevétele 31%-ot nőtt

-

A 2010-es év egészére pozitív eredmények jelezhetők előre.

Habár a 2009-es évben a kereskedelmi partnerek által leadott, óvatos mértékű előrendelések hátrányos hatása a Q2 időszakban is érezhető, az tisztán látszik, hogy 2010-ben dinamikus fejlődés ért el a cég. A visszaesés mértéke 2 %, miközben az eladások 7%-kal nőttek, így az összbevétel eléri a 769 millió eurót. Mindezt továbbra is a saját üzletek által generált 25 százalékos növekedésnek köszönhető (H1 2010: 288 millió EUR, H1 2009: 230 millió EUR). Ide tartoznak a HUGO BOSS üzemeltette online portálok és outlet üzletek bevételei is. Az előbbi, vagyis az internetes, saját üzemeltetésű online értékesítési hálózat 8 millió euro forgalmat bonyolított (H1 2009: 2 millió EUR) azután, hogy az ilyen típusú kereskedelem legfontosabb piacát jelentő Egyesült Államokban is elérhetővé tették a szolgáltatást. A DOS üzletek száma, ide értve az outlet egységeket is, 26 új helyszínnel bővült, így jelenleg 2010-ben 458 közvetlen irányítású HUGO BOSS üzlet található világszerte. 2010. július 1-jén létrejött a közös vállalati együttműködésről szóló megállapodás a Rainbow Csoporttal, ezzel a Társaság számára nemzetközi tekintetben létfontosságú távol-keleti piacon további növekedést érhetnek el. A közvetlen irányítású kiskereskedelmi hálózat 34 új üzlettel gyarapodott, így az arányokat tekintve ez a piac átvette a vezetést az európai piachoz képest. Mindemellett még további 20 új üzletet nyitottak világszerte, ezzel megduplázva a korábbi DOS egységek számát. 2010 első félévében az európai eladások (beleértve a közel-keleti és afrikai térséget) 9 százalékot csökkentek (H1 2010: 490 millió EUR, H1 2009: 540 millió EUR), de a második negyedéves 3%-os csökkenés már lassuló tendenciát jelentett. Szerencsés fejleményeket hozott az amerikai és távol-keleti piaci terjeszkedés, hiszen mindkét régióban kétszámjegyű forgalomnövekedést értek el, Amerikában 14 %-ot (H1 2010: 169 millió EUR, H1 2009: 148 millió EUR), a Távol-keleten pedig a szinte

24

hihetetlen 17 % emelkedést jelentettek (H1 2010: 92 millió EUR, H1 2009: 79 millió EUR). 2010 év végére kiderült, hogy az előző év végén a menedzsment optimista előrejelzései beigazolódtak. -

Az eladások 11 százalékkal nőttek.

-

A negyedik negyedévben elért 24 százalékos, lendületes növekedés 2011 év elején is folytatódik6

-

2011 év végére az előrejelzések alapján 10% feletti, kétszámjegyű növekedés várható.

2.2. A HUGO BOSS A.G. válságintézkedései A 2009-es évre vonatkozóan a vállalat előrejelzése a nemzetközi pénzügyi válság hatására csupán kis mértékben volt pozitív, bár a vállalatvezetés optimista hozzáállása valamelyest megnyugtatóan hatott a befektetőkre. A pozitív hozzáállást segítette a nemzetközi elemzők 2010-re vonatkozó jóslata, ami a különböző gazdaságélénkítő és bankmentő intézkedések hatására bekövetkező lassú gazdasági növekedés ígéretét vetítette előre. A HUGO BOSS A.G. számára a válság és a likviditási gondok kezeléséhez a költségek csökkentése elengedhetetlen volt. Ehhez az alábbi pontokon kiemelkedő figyelmet kellett szentelnie a költségelemekre: -

a termék-előállítás során a beszerzések nemzetközi hálózatokon keresztüli megvalósítása, a kollekciók megtervezésétől az alapanyagok kiválasztásán át a termelési folyamatok optimalizálásáig.

-

a kollekciók leegyszerűsítése, mind az előállítás, mind pedig a logisztika területén

-

a raktározás irányításának központosításával a készletgazdálkodás optimalizálása

-

a munkafolyamatok és területek átrendezése, csoportosítása és egyszerűsítése a felesleges elemek eltávolításával, ezzel valamelyest csökkentve a kényszerű leépítések számát is.

A nemzetközi pénzügyi válság megjelenésének első jeleivel egy időben, 2007. nyarán már

megtörténtek

a

költségek

csökkentésére

tett

első

lépések

a

vállalat

tevékenységében. Az egyik legfontosabb lépés volt a kelet-közép európai kereskedelmi részleg kiszervezése a metzingeni központból a svájci Zugba. Ekkor a teljes részleg 6

Forrás: http://group.hugoboss.com 2011. április 14., 19:07:27

110329_Outlook_2011

25

egy új irodahelységet kapott a már meglévő, és önállóan tevékenykedő svájci részleggel egy irodaházban. Ennek a lépésnek elsősorban a költségek csökkentése volt az oka, a részleg összes, német állampolgárságú dolgozója svájci munkavállalóvá lett, így a német munkabérköltségek helyett a svájci terheket kellett fizetni. Az Európai Unión kívüli tevékenység a forgalmi adók visszaigénylését is lehetővé tette. Kezdetben ez a változás csak a dolgozókat érintette, mivel a 2007-es évben a megrendelések továbbra is a Metzingenben található impozáns központi bemutatótermekben zajlottak, a vállalathoz méltó luxuskörülmények között. Ez azonban 2008 elején megváltozott, amikor is a 2008/2009-es őszi-téli kollekció megrendelésére a kelet-európai vevőknek új helyszínre, Zugba kellett utazniuk. Az új irodaépület a korábbihoz képest nem nyújt olyan kényelmet és teret, mint a németországi helyszín, a kollekciók bemutatása és a megrendelés maga is sokkal visszafogottabb keretek között zajlik Svájcban. Többek között a reprezentációs költségekre szánt összeget is csökkentették, ami a vevőkkel való nagyvonalú vendéglátás elmaradását is jelentette, bár a kezdeti erős költségcsökkentést a 2008-as év tapasztalatai valószínűleg kicsit visszafogják, hiszen belátták, hogy a vevőkkel való jövőbeni jó kapcsolat érdekében mégis fent kell tartani a nagyvonalú vendéglátás színvonalát és az ügyfelekkel való szívélyes viszonyt. A költségek lefaragásához tartozó intézkedés volt továbbá a céges autók megvonása a Svájc és Németország között ingázó dolgozóktól, de csak a kiköltözés véglegesítése után. Korábban a jó vevőkapcsolatok ápolása érdekében a bemutatóterem dolgozói a vevőiket saját maguk fuvarozták autóikkal minden reggel a szállodák és a megrendelés helyszíne között, ami egy rendkívül figyelmes gesztusként egyben a luxus életérzés, mint márkaüzenet egyik megjelenése is volt. Ez a szokás mára kissé másképp, de fennmaradt, jelenleg a rendelési időszakban 2-3 bérelt autóval, egymás között felosztva a feladatot, és felesleges útvonalak kiiktatásával oldják meg a munkatársak a vevők szállítását. Természetesen, ez jóval kevesebbe kerül, a fenntartási és üzemeltetési költségeket, amit a korábbi flottára kellet kifizetni, felváltotta egy néhány autóra szóló, határozott idejű autóbérleti szerződés. Az ilyen, költséghatékony megoldásokra törekvő szemlélet természetesen a divatcég lényegét jelentő aspektusban is megjelent, már a 2008-ban bemutatott kollekciókban szerepelt ez a visszafogottság, és erősen érződött a 2009-2010-es tervekben is. A HUGO BOSS cég erőssége korábban is és továbbra is a prémiumkategóriás márkáiban rejlő értéke, ennek megerősítése egyértelműen a vállalat elsődleges márkafilozófiai célkitűzése. A kollekciók szezonról szezonra magukon viselik a cég által létrehozott 26

márkák jellegzetességeit, amelyek nem csupán a termék megkülönböztethetőségét segítik, hanem meglétük bizalmat sugároznak a hűséges vásárlók felé is. A márkaelkötelezettség - vagy márkahűség - megmutatja, hogy a fogyasztó, vásárló, vevő, ügyfél az adott kategória vásárlásakor milyen gyakran és milyen mértékben dönt a márka megvásárlása mellett. Teljes körű márkaelkötelezettség esetén a fogyasztó, vásárló, vevő, ügyfél kizárólag az adott márkát vásárolja. A márkatulajdonos célja, hogy vásárlóit minél jobban márkájához kösse. Márkáját minél gyakrabban, kizárólagosan és minél nagyobb értékben vásárolják. A márkaelkötelezettség elérésének elsődleges feltételei: -

a termékminőség állandósága,

-

a folyamatos termékfejlesztések

-

a rendszeres, hatékony kommunikáció.

Ezek megvalósulása esetén biztosítható a fogyasztók, vásárlók elégedettsége, ami a márkahűséghez vezethet. Emiatt fontos, hogy a válság idején a márkában semmiképp ne rendüljön meg a vásárlók bizalma! A HUGO BOSS A.G. jelenleg két márkát állít elő, amelyek további vonalakra bonthatók, eltérő kollekciókban megtestesülve. Az egyik a BOSS márka, ebből a BOSS Black vonal férfi és női kollekciója az elegáns, üzleti viseletet képviseli, a BOSS Orange vonal férfi és női ruházata pedig a felső-kategóriás sportos, utcai viseletet. A BOSS Green férfi kollekcióját a golf ihlette, kifinomult sportruházatot kínálnak szabadidős viseletnek. A másik, és a cég életében egyre nagyobb szerepet betöltő márka HUGO néven szerepel, már több mint tizenhét éve a cég kínálatában. Azonban 2008-ban hatalmas változáson ment át mind a férfi, mind pedig a női termékkínálat, miután a sikerült leszerződtetni a fiatal belga tervezőt Bruno Pieters-t, aki a kreatívcsapat vezető divattervezőjeként avantgárd ötleteivel karizmatikusan rányomta bélyegét a HUGO márka arculatára, és megalkotta a vállalat fennállása óta legelőremutatóbb HUGO BOSS kollekcióit. Ez egyértelműen mutatja az utat a jövő felé, hiszen a vállalat továbbra is elkötelezett az újítások iránt, és a HUGO márka által bevezetett új vonalvezetés sikeres elemei szinte kivétel nélkül megjelennek a többi vonal kollekcióiban is, de csak a következő szezonok kínálatában. Bár az együttműködés a belga sztártervező és a cég között 2010-ben megszűnt, a kollekciókban továbbra is felfedezhetőek egyedi megoldásainak nyomai. A vállalat 2004-ben vezette be első prémiumkategóriás kollekcióját BOSS Selection néven, olyan kifinomult, üzleti, és magasabb árfekvésű férfiruházatként, ami még 27

inkább megfelel a legigényesebb vásárlók követelményeinek is. A márkaportfólió, a cégvezetés szerint, a jelenlegi helyzetben továbbra is megfelelő, de a válságot követően szükség van a márkafilozófia átgondolására, és a márkaösszetétel áttervezésére. Cél az, hogy a jelenleg meglévő márkák, és az azokat felépítő vonalak egyértelmű képet, imázst sugározzanak a fogyasztók felé, ezért az eltérő kollekciókat a jól elkülöníthető vásárlói igényeknek megfelelően, egyéni arculattal felruházva kívánják a jövőben kialakítani. A költséges márkabővítés helyett a cél egyre inkább a már meglévő fogyasztókra alapozva a márkahűség megerősítése, és a márkaidentitás elemeinek jobb hangsúlyozásával kialakított új termékválaszték létrehozása. Itt kiemelkedő szerepet kap a BOSS Selection vonal, amely a tervek szerint a márkák újrapozícionálását követően a prémiumkategóriából egyre inkább felkerül a tényleges luxuskategóriába, és valódi versenytársként jelenhet meg a nemzetközi luxustermék piacon, közelítve az olyan márkák felé, mint pl. a Brioni. Egy márka újrapozícionálásakor megváltozik a márka lényegi tulajdonsága. Ez a változás érintheti a termékek minőségét, funkcióját, megjelenését, az előállítás technológiáját, tulajdonságát, a célcsoportot, a célpiacot, a disztribúciót, az érzelmi motivációt, preferenciát. Hasonló változás megy végbe a BOSS Orange vonalon is, ami az elmúlt évek számtalan, többé-kevésbé sikeres újításait követően (például amikor az elegáns viselet részleteit erőszakosan megpróbálták beemelni a sportos utcai viselet elemei közé) a tervek szerint visszatér az eredeti koncepcióhoz, így letisztulva, egy képzeletbeli vérfrissítést követően újra meghódíthatja eredeti célközönségét. A márkák újragondolása mellett fontos a már meglévő piacok felmérése, mert így a növekedés új útjai is felismerhetőek. A legnagyobb hangsúlyt a legígéretesebbnek tűnő ázsiai és kelet-európai piacok kapják, itt az értékesítési pontok száma is jelentősen nő. A legfontosabb nemzetközi piac természetesen Kína, hatalmas vásárlóerőt képviselve, olyan bevételt generálva, ami a jelenlegi helyzetben csökkentheti az egyéb piacokon (Észak-Amerika, Nyugat-Európa) elszenvedett veszteségeket. A növekedés lehetséges útját jelenti az exkluzív értékesítési helyek számának növelése, olyan monobrand üzletek kialakításával,

melyek vagy franchise-rendszerben

működnek, vagy pedig a HUGO BOSS vállalat közvetlen irányítása alatt állnak. Jelenleg 1 300 ilyen üzlet működik világszerte. Az ilyen típusú értékesítési helyeken lehet leginkább megvalósítani a cég által kívánt új márkakoncepció bevezetését.

28

BOSS Black   

Menswear Womenswear Accessories

Elegáns üzleti viselet, szabadidő és sportkollekcióval kiegészítve BOSS Selection

 

Menswear Accessories

Prémium vonal, a legkiválóbb minőségű alapanyagok felhasználásával készített férfikollekció

BOSS Orange   

Menswear Womenswear Accessories

  

Menswear Womenswear Sport Accessories

Divatos utcai viselet férfiaknak és nőknek, különleges anyagválasztékkal és meglepő részletekkel

BOSS Green Golf elemekre épülő, divatorientált sportruházat

HUGO   

Menswear Womenswear Accessories

Szokatlan és avantgárd részletekkel tervezett férfi és női kollekció, egyéniség kihangsúlyozásával

2.2.1. ábra: A HUGO BOSS márka elemei7 Emellett 2008-ban újdonságként megnyílt az első hivatalos HUGO BOSS internetes áruház, először az angol online vásárlók részére, akik mostantól már a neten is megvásárolhatják kedvenc divatmárkájuk egyes darabjait, mégpedig a legújabb kollekciókból. 2009-től ezt a lehetőséget kiterjesztették kezdetben a német, majd egyéb európai internetes piacokra is. Ez abban jelentett előrelépést, hogy korábban az interneten árult HUGO BOSS termékek eredete meglehetősen bizonytalan volt, bár 7

forrás: www.hugoboss.com

29

szinte mindenhol elérhetőek voltak, de a cégnek nem volt semmiféle lehetősége a világhálón bonyolított kereskedelem felügyeletére. Ezzel a lépéssel a tervek szerint a cég kezébe került márkák feletti szorosabb ellenőrzés és a kereskedelemből befolyó várható nyereség is. A vállalatirányítás körében bevezetett legnagyobb újítás az elmúlt évek során a vállalat teljes működését átfogó SAP integrált vállalatirányítási rendszer felállítása volt. Ezzel már korábban racionalizálták a folyamatokat, egyszerűsítették a különböző területek közötti együttműködést és kommunikációt. Így például, az előállított termékek egységes, az összes országban alkalmazott cikkszámot kaptak, megkönnyítve a készletek ellenőrzését. A rendszerben azonban így is maradtak olyan területek, amik újabb átgondolást igényeltek, és ezek a logisztikai feladatok körül csoportosultak. A cég számára fontos volt a költségek csökkentése, és az egyik legfontosabb költségelem eddig is a készlettartás költsége volt. Megoldásként a vállalat 2008-ban egyoldalúan módosította a megrendelések és szállítások rendszerét, amely nem aratott osztatlan tetszést a megrendelők körében. Az új rendszer értelmében a készlettartás teljes költsége a kereskedőkre hárul. Korábban a megrendeléseket követően a gyártás megkezdése után az elkészült termékeket a cég elosztó raktáraiban tárolták, majd a megrendelőket értesítették, ha a kész mennyiség elérte a rendelt mennyiség legalább 60 százalékát, és ezt követően a partnerek maguk szállították el a kartonozott termékeket. Így az üzletek egyszerre nagyobb mennyiségű árut kaptak, ami a szezonális kollekcióváltáskor teljes, új üzletberendezést tett lehetővé az új áruval, ráadásul, mivel az EXW (ex works) paritás miatt a vevőket terhelte a szállítás költsége, így ezt mindenki olyan áron oldotta meg, ahogy az neki a legmegfelelőbbnek tűnt. A vállalat szempontjából azonban mindez pluszköltséget jelentett, hiszen a raktározás költsége mindvégig a céget terhelte. Ez azonban megváltozott, miután bevezették az új rendszert. Eszerint az elkészült termékeket azonnal leszállítják a megrendelőknek, gyakrabban és kisebb mennyiségben szállítva, amit a vevő költségén kell raktáron tartani addig, amíg az üzletek fogadni tudják az adott mennyiséget. Ráadásul, mivel a közbenső elosztó raktárak kiiktatásával a szállítás automatikussá vált, a logisztikai ügyintézés költségét beépíthették a beszerzési árba, és csupán ez az intézkedés maga is már 0,5 – 1 százalékos közvetlen áremelést jelentett, ami szintén a megrendelők költségeit emelte. A logisztikai folyamatok átszervezése azonban pozitív változásokat is hozott. Korábban a központi raktárkészlet (vagyis azok a termékek, amikből utólag is lehet a 30

honlapon keresztül rendelni, de csak az üzleti partnereknek, és nem az egyéni fogyasztóknak) korlátozott és nehezen kezelhető volt, mostantól viszont könnyebben elérhető. Az online történő rendelések nyomon követhetőek a jól rendszerzett felhasználói felületen, és ami a legfontosabb, a szállítás rövid határidővel, 10-14 napon belül megtörténik, míg korábban erre akár heteket is várni kellett, mivel az utólag rendelt árut mindig csak a következő, tervezett szállítmány kartonjaihoz tudták csak csatolni. A költségcsökkentés jegyében a szakmai feladatokat is átszervezték. Korábban a kreatív csoport jól elkülönült a márkaigazgatóságoktól. Az új ügyvezető igazgató belépésével a vállalat menedzsmentjét is átszervezték, a kreatív vezetés és a márkamenedzsment egy igazgatóság kezébe került Így a tervezői és az értékesítési feladatok is egy szálon futhatnak össze, ezzel is segítve a vállalat legfontosabb célkitűzését, miszerint a márka erejére támaszkodva kívánja a vállalat túlélni a jelenlegi nehéz gazdasági helyzetet. A márkamenedzsment8 alapvető funkciója szerint átfogja mindazokat a marketing tevékenységeket, amelyek megvalósítják, hogy egy adott vállalkozás márkáival vásárlóinak, vevőinek, fogyasztóinak - a szellemi, tárgyi, fizikai, érzelmi, érzéki, pénzügyi, üzleti és más igényeit egyedi módon elégítse ki. A hatékony márkamenedzsment értéknövelő vállalati tevékenység. Feladata annak biztosítása, hogy a szervezet erőforrásait a célcsoport igényeinek kielégítésére fordítsa. A márkamenedzsment tevékenységével bizalmat és hűséget teremt a márka iránt. Fenntartja a párbeszédet a vevőkel, és ezzel a felmerülő igényeik folyamatos megismerését és kielégítését is lehetővé teszi. A márkamenedzsment tartja mozgásban a vállalkozást a piac állandóan változó világában. A márkamenedzsment két legfontosabb alaptétele a fókuszálás és a megkülönböztetés. A márka nem mindenkié, és ebben rejlik az ereje. Minél egyedibb a márka ígérete, annál magasabb a márka értéke. A megkülönböztetésnek pedig relevánsnak és átütőnek kell lennie a fogyasztók számára. Ha jól működik egy cégnél a márkamenedzsment, a cég jelentős előnybe kerülhet a versenytársaihoz képest. Az erős, jól pozícionált márkák növelik a vállalat élettartamát. Ezt a cégnél eddig is jól tudták, és a vállalatot a saját márkamenedzsmentje motorként hajtotta előre a siker útján.

8

forrás: Peter Cheverton: A márkaimázs felépítése, Alexandra Kiadó, 2005.

31

Korábban a tervezők megtervezték az új szezon kollekciót, és a márkamenedzsment feladata volt az értékesítés, de a fogyasztók visszajelzése kevésbé tűnt fontosnak, még akkor sem, ha az adott kollekció rossz eladási mutatókat eredményezett. Az átszervezéstől leginkább az remélik, hogy ezentúl olyan kollekciók születnek a kreatív csoport tervezőinek köszönhetően, amelyek tükrözik a vásárlók igényeit is, és a márkamenedzsment is el tudja majd látni a legfontosabb feladatát, hiszen közvetlen rálátása lesz a tervezés folyamatára. Ehhez

kapcsolódva

a

marketingfeladatok

is

módosultak,

ami

szintén

költségcsökkentéssel járt, annyira, hogy a 2009-es évet követően (bizonytalan ideig) a kelet-közép

európai

térség

marketingköltség-keretet,

viszonylatában

azaz,

nem

a

tervezett

vállalat saját

nem

határozott

hatáskörében

meg

semmiféle

marketingtevékenységet. A marketing azonban továbbra is a túlélés kulcsa lehet, viszont az esetlegesen felmerülő költségeket mostantól az üzleti partnereknek kell állniuk. 2009

decemberétől

Christoph

Auhagent

nevezték

ki

a

cég

ügyvezető

márkaigazgatójává (Chief Brand Officer). Korábban az ESPRIT márkánál töltött be hasonló pozíciót, és személyével a cég olyan embert tett vezetői és döntéshozói pozícióba, aki egyértelműen megfogalmazhatja a jövőre vonatkozó irányelveket. Azt a vonalat, amely mentén egy prémium kategóriát képviselő világmárkát az alacsonyabb szintet képviselő márkák előállításával, értékesítésével szerzett tapasztalatokkal kívánnak megújítani. Ahhoz, hogy ennek a lépésnek a fontosságát megértethessem, röviden bemutatnám az ú.n. „fast fashion” márkák legfontosabb ismérveit.

32

2.3. A „gyors divat” világa A „fast fashion”, azaz gyors divat cégek a szinte megfizethetetlenül drága design márkák darabjainak gyenge minőségű anyagokból készült másolatait dobják piacra olcsón, maximum hat héttel azután, hogy az eredeti trend a kifutókon megjelent. A modellekből viszonylag kis szériák kerülnek a boltokba, hogy azok hamar elfogyjanak, és két-három hetente cserélődhessen az árukészlet. Ennek hatására a vásárlók az ilyen boltokat gyakrabban látogatják és gyorsabban döntenek egy-egy darab megvásárlása mellett, hiszen legközelebb már jó eséllyel nem lesz belőle. A „fast fashion” ágazat megalapítója és máig is egyik legjelentősebb szereplője az 1947 óta működő, svéd Hennes&Mauritz (H&M). Jelenleg 34 országban, közel 1500 üzletük van, 68 000 alkalmazottal. A gyors divat kultúrája arra ösztönöz, hogy a vásárlók gyakran szabaduljanak meg az új, olcsó ruhák javára a régebbi, akár csak párszor viselt daraboktól, egyrészt mert azok hamar tönkrementek, másrészt mert máris kimentek a divatból. Eközben szinte eszükbe se jut, hogy ez is - mint annyi minden - károsítja a környezetet. A statisztikák szerint a harmincas éveik elején járó nők a legnagyobb divatfogyasztók. Ez a korcsoport átlag 35 kilogramm textíliát vásárol össze egy évben9, melynek a döntő részét ruhák teszik ki. Ezeknek a nagy részét egy éven belül vagy kidobják, vagy szekrények mélyére száműzik és csak egy kis mennyiség az, mely újrahasznosításra kerül, vagy jótékony célokra adományozzák. Ahhoz pedig, hogy az új ruháknak meglegyen a helye, az olcsó, gyors divatra vágyó fogyasztók évente kétmillió tonna textíliát dobnak el. Ennél a pontnál ismét, joggal felmerül a fenntartható fejlődés és a fogyasztói társadalom túlkapásai közti örökös ellentmondás kérdése. Ezért pl. a DEFRA (az angol kormány környezetvédelmi szakhatósága) tanulmányt készíttetett, és elemezni kezdte az eldobott textíliák környezetre gyakorolt hatását. Ekkor derült ki, hogy a „McFashion", az eldobható, gyors divat „egy éjszakás" pólói és farmerjai hárommillió tonna széndioxid kibocsátásáért felelősek. Sokan hangoztatják az ú.n. „investment dressing” - azaz a "fektess be az öltözködésedbe" - álláspontját, és arra próbálják vásárlóikat ösztönözni, hogy inkább drágább holmikat vásároljanak és viseljék azokat

9

http://borsa.hu/20081002/az_olcso_divat_ara/a_gyorsan_valtozo_olcso_divat_a_kornyezetet_is_rombolja

33

tovább. A világ egyik vezető divatlapja, a Harper’s Bazaar Gucci or Gas?10 címmel jelentetett meg egy írást, melyben szintén ebbe az irányba igyekeztek „terelgetni” a fogyasztókat. Mindazonáltal, ahhoz, hogy a káros folyamat valóban megfordulhasson, nem csak a fogyasztóknak, de magának a divatiparnak is lépnie kell. A divat alapvetően a találékonyságról és az újításokról szól, ha pedig ez valóban így van, akkor itt a lehetőség az ipar számára, hogy ezt meg is mutassa, mint ahogy van is már néhány ilyen kezdeményezés. Phil Peterson a Marks&Spencer egyik menedzserének ötlete alapján létrehozták például az ecotextile.com weboldalt, ahol az emberek egy kalkulátor segítségével felmérhetik, hogy a jelenlegi gardróbjuk mennyi környezeti kárt okozott, illetve ennek nyomán kialakíthatják a jövőbeli környezettudatosabb fogyasztásukat,. A Londoni Divatfőiskola11

pedig megalapította a Fenntartható Divat Centrumot, ahol a

leselejtezett ruhák és kiegészítők újrahasznosításának különféle technikáit oktatják. Mindeközben szinte röntgenszemekkel másolják a szabásmintákat az áruházláncok követei a pl. Chanel párizsi divatház bemutatóin, és másnap már a rajzasztalaikon tűnnek fel a féltve őrzött új modellek, az előtte látott bemutatón szereplő újításokkal és megoldásokkal együtt. A hivatásos koppintók jelenléte elkerülhetetlen a nagy divatházak méregdrága és fényűző bemutatóin, ezért ma már inkább ők maguk teszik fel az internetre az új kollekciókat. Kitaláló és másoló ugyanis egyaránt hasznot húz a design másolásából, méghozzá annál többet, minél előbb jelenik meg a boltokban. A divatházak is jól járnak, ha az áruházláncok gyorsan pörgő kollekcióiban visszaköszönnek a vonalaik: ezzel élénkül a divatvilág, a tehetősek pedig, reményeik szerint úgyis a drága eredetinél maradnak. A gyors divat-ipar persze gazdaságilag is érezteti a hatását. Hiszen például Kínában, a „világ varrószobájában” már így is 50 százalékkal emelkedtek a munkabérköltségek az elmúlt néhány évben. Nem beszélve arról, hogy a „fast fashion” erősen függ a lehető legolcsóbb poliészter és pamut alapanyagok előállításától, ez a két anyag pedig a világ ruhaanyag termelésének 80 százalékát teszi ki. A kőolajtermelés hanyatlásával a poliészter anyagok árai is emelkednek, míg a pamut előállításához elengedhetetlen a megfelelő mennyiségű csapadék, melyből azonban a főbb termőterületeken a globális felmelegedés miatt hiány van. Mindehhez jönnek még a „Chuppie-k” ( azaz a kínai 10 11

www.harpersbazaar.com 2008. augusztus 27. 9:35 London College of Fashion

34

yuppie-k), akik egyre inkább maguknak akarják a „fast fashion” piacot, és ezért vonakodnak az előállított késztermékeket exportálni az olcsó és gyors divatra éhes nyugati országokba. Az olcsó és gyors divat fenntarthatósága tehát egyre nehezebbé válik. Példának ott az ír PRIMARK áruházlánc, aminek ahhoz, hogy szokásához híven heti két új ruhaszériát piacra tudjon dobni, meg kell oldania a gyors szállítást is a távol-keleti gyártási helyről az értékesítési helyre.

2.3.1. ábra: „Fast-fashion”: PRIMARK üzlet, Egyesült Királyság

2.3.2. ábra: Hugo Boss üzlet, Las Vegas, USA

35

A szállítási költségek azonban az elmúlt időszakban drasztikusan megemelkedtek az üzemanyagárak változása miatt. Ilyen tendenciák mellett a gyors divat akkor lesz fenntartható, ha lokalizáltabbá válik, azonban akkor le kell mondani az olcsó ázsiai munkaerőről. Ha viszont arról nem mondanak le, a szállítást kell olcsóbban megoldani, ami persze azt jelenti, hogy lassabb lesz. Tehát hosszútávon vagy lassú és olcsó, vagy gyors és drága divat válik a jelenlegi gyors divatból. Az eredeti ötletgazda a spanyol Zara és a trónkövetelő svéd Hennes & Mauritz (H&M) tökélyre fejlesztette a „fast fashion” módszerét: több száz saját tervezőjükkel, túllépve a másoláson, tiszavirág-életű, korlátozott darabszámban kínált modell-összeállításokkal rukkolnak elő. Az új kollekciót 2-3 hetente cserélik Európa-szerte. A Zara villámdivatruháit nagyrészt még mindig a galíciai La Coruna környéki varrodák szállítják, ahonnan hetente kétszer kamionok indulnak az európai hálózat egységeihez, illetve repülők a tengerentúlra. Villámgyors az előkészítés is: a tervezőasztaltól a gyártásig csupán 5 hét telik el. A boltvezetőknek minden este jelenteni kell, mely modellek hogyan fogynak. Amelyek rosszul, azokat könyörtelenül törlik a választékból. Van miből meríteni: a Zarának 11 ezer, a H&M-nek - Stella McCartney vezető tervező keze alatt - mintegy 4 ezer, a szintén hasonlóval próbálkozó amerikai Gapnek pedig csaknem 2 ezer ruhaterve készül évente. A lényeg, hogy a márkarajongó a tudatosan visszafogott marketing mellett is azt érezze, örökre lemaradhat, ha nem vesz az új modellből. A hagyományos divatüzletekbe elég volt évszakonként betérni, hogy a vevő megismerje az új kollekciót. A Zara és a H&M rajongói viszont immár évente harmincszor is megfordulnak kedvenc divatláncukban. A HUGO BOSS cég terveiben – megoldási stratégiaként a válságra - a gyors divat világában már megszokott struktúra bevezetése szerepel, amely alapjaiban változtatja meg a korábbi gyakorlatot. Ezért a következőkben a Zara márka működési modelljét mutatom be.

36

2.4.1. ábra: ZARA üzlet 2.4. A Zara – modell12 A Zara márka jelenleg Spanyolország legismertebb divatmárkája, tulajdonosa az az Amenico Ortea Gaona által 1963-ban alapított Inditex cég, amely a jelenlegi 2000 üzlettel, számukat 2011-re a tervek szerint megduplázzák, mára Spanyolország történetének legnagyobb üzleti sikerét könyvelheti el. Éppen ezért, megvizsgálva történetét, betekintést kaphatunk egyedi üzleti stratégiájának működésébe. A legelső különbség, melyet a vásárlók érzékelnek, és amely alapvetően megkülönbözteti a márkát a versenytársaitól, az az, ahogyan a cég a beszállítási folyamatait irányítja. Ehhez kiindulásként vizsgáljuk meg a piaci környezetet: a vásárlók láthatóan kevesebbet költenek ruházatra, helyette a többségük a fogyasztásra szánt pénzüket inkább oktatásra, utazásra, elektromos háztartási gépekre, esetleg egészségügyi kiadásra költik, ahol szintén igen változatos kínálat közül választhatnak az alacsonyabb árfekvésű termékekből és szolgáltatásokból. Ennek fényében a Zara által elért páratlan siker kulcsának megismerése más cégek esetében is a fennmaradás zálogát jelentheti. A divat örökké változó világában a legfontosabb tényező a gyorsaság. Általában az olcsó, megfizethető divatot kínáló egyéb márkák esetében a legújabb divatelemek megjelenése az új szezonok új kollekcióiban az eredeti ötlet legelső felmerülése után 57 hónappal jelennek meg, de a Zara ezt a hosszú várakozási időszakot mindössze 8-10 12

forrás: Felipe Caro: Inventory Management of a Fast-fashion Retail Network, 2008. november 5.

37

hétre rövidítette saját hálózatán belül. Így az újdonságokra éhes vásárlók akár a következő héten már a megújult kollekcióból választhatnak. Gyakori, kis volumenű szállítmányokkal a raktárkészlet mindig friss és új, így az érdeklődők gyakran visszatérnek az üzletekbe az újdonságokra vadászva, tudván, hogy amit ott helyben nem vesznek meg, azt később már nem tudják beszerezni, hiszen ami nincs ott, az elfogyott. Az adott szezon folyamán inkább rövid életciklusú (néhány hét), de rendkívül széles termékválasztékot kínálnak (11 000 darabos kollekció évenként). A megrendelés a gyártó felé mindig egy alkalommal történik, és a szállítás is egyszeri beszállítást jelent a raktárakba, folyamatos utánpótlás nélkül. Ez egyben azt is jelenti, hogy a Zara üzletekben később nem is fogadnak a vásárlóktól utólagos utánrendeléseket egy-egy hiányzó termék esetén. A „csak itt, csak nálunk” szlogenje soha nem volt találóbb, mint egy Zara üzletben! A boltokba történő heti kétszeri beszállításokkal elérik, hogy a vevők gyakran visszatérjenek nézelődni az új termékek között. A Zara vásárló évente átlagban 17-szer tér be kedvenc üzletébe, ami kimagasló különbséget jelent a versenytársakhoz képest, ahol a visszatérés gyakorisága átlagosan évi 3-4 alkalom. Ez nagyban köszönhető a „szemfüles” üzletvezetőknek, akik szó szerint szemei és fülei cégüknek, amikor a vásárlók igényinek személyes felmérésével közvetlenül szolgálnak információval a márkaigazgatóság

felé

a

felmerülő

kívánságok

jelentésével.

A

személyes

kapcsolattartás szintén megkülönbözteti a Zarát a többi márkától, ahol az adatok gyűjtése kizárólag elektronikus módon történik. Amikor egy termékcsoport vagy vonal nem fogy az elvártaknak megfelelően, akkor azt hamar leveszik a polcokról, és helyébe olyan ruhákat raknak, amiket könnyebben el tudnak adni. A forgalom növekedése a bevételek növelését is jelenti, a raktárkészlet is csökken, és ezzel a cég likviditása is biztosított. Nem hagyják, hogy az eladhatatlannak bizonyuló termékek visszafogják az eladási mutatókat. A hatékony kommunikáció is fontos eleme a stratégiának. A cég által alkalmazott, saját számítógépes hálózat IT szempontból egyszerű, de éppen ezért hatékony. A kereskedők és a beszállítók is elégedettek, hiszen a központból mindig gyorsan és azonnal választ kapnak felmerülő kérdéseikre. Ugyanez vonatkozik a házon belüli kommunikációra, a tervezők, a mintázók, a kereskedők és a késztermék előállításában részt vevő összes szereplő összeköttetésben áll a belső hálózaton keresztül. A stratégiához tartozik a kereskedelmi hálózat felépítése is. 90 százalékban az üzletek a cég tulajdonában vannak, a többi vegyes tulajdonú vagy franchise-rendszerben 38

működtetett üzlet. A vásárló betérhet akár Londonban, Párizsban, New Yorkban, Rio de Janeiróban vagy itt Budapesten egy Zara üzletbe, mindenhol ugyanaz az ismerős környezet fogadja: világos, fehér falak, hatalmas modern berendezésű üzletterek, tükrökkel. A legújabb ruhák a falakon lógnak körbe-körbe, a vásárlók hosszú sorokban állnak a kasszánál, néhányan böngészgetnek. A versenytársakhoz képest, akik bevételeik 3-4 százalékát is reklámra költik, a Zara csupán 0.3 százalékot fordít reklámkiadásokra. Ezt viszont sokkal hatékonyabban is teszi, szinte a teljes összeget az üzletlánc arculatának fenntartására költik, arra, hogy a vásárlók mindenhol a megfizethető „filléres luxusdivatként” azonosíthassák a márkát. Mivel a gyorsaság a kulcs a sikeréhez, a szoros szállítási láncolatban felismerték azokat a szűk keresztmetszetű pontokat, amelyek lassíthatják az ellátási folyamat zökkenőmentes működését. Ilyenek pl. a kelmefestés és a varrodai tevékenységek. Éppen ezért a Zara beruházásai között találunk saját tulajdonú festőüzemet és varrodát is, így az egész gyártási folyamatot kontroll alatt tarthatják. A varrás maga szintén érzékeny pontja a termelésnek, alvállalkozókkal és bérmunkával dolgoztatnak, de a szabási tevékenység jó részét saját maga végzi, mivel a késztermék fazonja főként a szabászati előkészítésen múlik. Az összeállítást 60 százalékban külföldön végzik, de közel a spanyol anyavállalathoz, ezzel is csökkentve a szállítási költségeket és időt. A bérmunkát végző alvállalkozókat is a vállalat részének tekintik, a velük való állandó és jó kapcsolat révén ezek a cégek is részesedhetnek a sikertörténetből. Ahhoz, hogy azonnal reagálni tudjanak a vásárlók igényeire, a tervezéssel kapcsolatos végső döntéseket a lehető legtovább halogatják. Jellemzően, a Zaránál a kollekciók véglegesítése a szezon előtt mindössze 50-60 százalékos, a versenytársaknál ez az arány a 80-90 százalékot is eléri. A fennmaradó gyártáskapacitást a szükséges azonnali módosításokra tartják fent. A kollekciókat tervezők csapata alkotja meg, a kreatív csoport divattervezőkből, beszerzőkből, termékfejlesztőkből és ötletadókból áll. Egyszerre több különböző termék előállításán dolgoznak, melyek alapjául a korábbi sikeres modellek szolgálnak. A gyorsaság miatt a tervezőknek a tervek csak minimális alkalommal történő átdolgozására van idejük, így a mintadarabokból is csak néhányat készíthetnek el. A márkához kimondottan fiatal tervezőket keresnek, akiket már a betanítás folyamán erre a gyorsított munkatempóhoz szoktatnak. Kifejezetten értékelik a gyors döntéseket, a tévedéseket pedig néha büntetik. Ez a fajta hozzáállás azt eredményezi, hogy az iparágra jellemző, átlag 10 százalékos tervezési hibaarány a Zaránál az új termék esetén csupán 1 százalék körüli. 39

Hagyományosan a terméktervezés megelőzi az alapanyaggyártást. Náluk ez is másképp működik, fordítva. A versenytársakkal ellentétben a Zara terveit az elérhető textil alapanyagok választéka határozza meg. Ezzel elkerülhető a hosszas várakozási idő, ami ahhoz kellene, hogy a rajzasztalom megszületett tervekhez beszerezzék, vagy előállítsák a szükséges anyagokat, kelméket. Bármely kereskedelmi tevékenységet folytató vállalakozás esetén felismerhető az a típusú, a fogyasztókat érintő negatív tapasztalat, amikor a vevők igénye nem találkozik az üzletek kínálatával. Azaz, pl. egy divatmárkánál a vásárló betér kedvenc márkaüzletébe, egy bizonyos terméket keresve, mégsem talál belőle méretet a polcokon. Ezek a vevők vagy az eladóktól kérnek azonnali segítséget, hogy keressenek méretet a kiválasztott darabból (ezzel a munkaerő-igényt növelve), vagy hiányérzettel, frusztrációval távoznak az üzletből (negatív hatásként a márka megítélésekor), esetleg mindkettőt egyszerre. A megfelelő méret szerinti árukészlet nyilvántartás egy gyors divat márkánál, mint a Zara, elengedhetetlen, a nagyszámú termékféleség kis szériában történő gyártása miatt. A foghíjas méretsorokkal kihelyezett termékek az üzlettérben rendkívül rossz hatást is gyakorolhatnak az üzletekkel kapcsolatos szubjektív megítéléskor. Az üzletek a mindennapi gyakorlatban megkülönböztetnek nagy (pl. S, M, L) és kis méretsorokat (XXS, XXL). Amikor egy termékből a nagy méretsor elfogy, a maradékot inkább visszaviszik a raktárba és helyette az újdonságokból helyeznek ki valamit. Így a vásárlók is elkerülik a negatív benyomások lehetőségét, mert hiányos méretsorokkal sohasem találkoznak. Ha a kis méretsor fogy el hamarabb, akkor a termék a polcon marad. A hátsó raktárban „pihenő” termékeket addig az üzletben tartják, amíg egy későbbi szállítmánnyal nem pótolják a hiányzó méreteket, vagy továbbküldik egy másik üzletbe, ahol esetleg a megmaradt méretek hiányoznak a saját készletükből. Ha ez így nem megoldható, akkor a termék a leárazásokig a raktárban marad, de ezzel csökken az eladásából származó maximális profit elérésének esélye. A heti beszállítások 10-20 százaléka teljesen új termék. Még ha az új áru nem továbbra sem fedezi a visszavont termékek mennyiségét, akkor az üzletvezetők inkább átrendezik a teret, hogy az üres polcok látványa ne ronthassa az üzletképet. Bár sok márka elképzelhetetlen nélküle, a Zaránál nincs termékkatalógus. Ezzel próbálják a megújulás és az állandó frissesség látszatát megtartani, hiszen egy adott szezonra készített katalógus kezdetben mindig újdonságot jelent, de 3-4 hónappal

40

később, a szezon végén már unalmasnak hat. Emellett ez jelentős költségmegtakarítást is eredményez. A katalógusok hiánya egyben az is jelenti, hogy a vásárlók nem kifejezetten egy bizonyos termék miatt keresik fel az üzleteket, hiszen a kollekcióról nincs semmilyen előzetes ismeretük. Ha valamit nem találnak a polcokon, akkor nem is feltételezik, hogy esetleg a mérethiányos darabok között a raktárban tárolják a keresett terméket. Az alkalmazott módszerrel (azaz a termékek direkt raktárban tartásával) kényes egyensúlyt tartanak fent az elmaradt forgalomból adódó bevételkiesés és a márka megítélését érintő esetleges negatív hatások kivédése között. A kis és nagy méretsorok megkülönböztetését nem csak az indokolja, hogy bizonyos méretek iránt, mint pl. M-es, sokkal nagyobb a kereslet, mint mondjuk az XXL-es méretekre, de érdekes pszichológiai hatások is megfigyelhetőek. Ha például egy termékből XS, M, és L méretek található az üzletben, akkor az S-es vásárló hamarabb társítja a mérethiányt a Zara üzlet rossz árukészletezéséhez (hiszen az ő átlagos mérete sem kapható…), míg az XXS-es vásárló a hiányt inkább saját, átlagostól eltérő méretével hozza összefüggésbe, és nem azzal, hogy ezt a méretet az eredeti rendeléskor egyáltalán nem kérték az üzletek. A rendeléskor az üzletek egyébként is sokkal inkább koncentrálnak a középméretekre (pl. csak M-est rendelnek), vagy a S-M-L méretsorokra, még akkor is, ha valójában az igény az extrémebb méretekre (XS, XL) lényegesen nagyobb. A jelenlegi válság- és versenyhelyzetben, amelyet a gyors divat iránti fokozódó igény is teremtett, a Zara bebizonyította, hogy a beszállítási folyamatok „finomhangolása” már nem csupán stratégiai döntés, hanem a túlélés eszköze is egyben. Töretlen sikerével bebizonyította, hogy a fent részletezett stratégia nem csak a versenytársaival szemben biztosít számára létfontosságú piaci előnyt, hanem pluszbevételt is eredményez, miközben a felesleges raktártartási és működési költségeit minimalizálja.

41

2.4.2. ábra: ZARA vs. D&G

2.4.3. ábra: ZARA vs. Miu Miu

42

2.5. A magyarországi kis- és középvállalkozások helyzete a pénzügyi válság idején13 A hitellehetőségek szűkülése, a gazdasági válság a világon mindenhol elsősorban a mikro-, kis- és közepes vállalkozásokat (amelyek alatt a kevesebb, mint 250 munkavállalót

foglalkoztató,

és

maximum

ötvenmillió

eurós

összforgalmú

vállalkozásokat értjük) sújtja. A vállalkozások 99 százaléka ma Magyarországon is mikro-, kis- és középvállalkozás, amelyek ugyan csak negyedét adják az ország exportjának, de a munkavállalók kétharmadát foglalkoztatják. E cégek számára a válság begyűrűzésének kezdete óta több új támogatási és pályázati lehetőség nyílt meg: részben a már meglévő támogatások kondícióit szabták át, részben pedig újak jöttek létre, főként Európai Uniós forráskeretek terhére. Mind a tenderek nagyobb keretösszege, mind a kis- és középvállalatok számára nyújtott kedvezményes feltételek erősíthetik a pályázási kedvet. A krízis hatása három területen érinti súlyosan a vállalkozásokat. Egyrészt kevesebb hitelfelvételi lehetőség nyílik a nehezebben elérhető banki források miatt, másrészt pedig mind a hazai, mind az exportpiacok visszaesése kedvezőtlenül érinti a vállalkozásokat. A negatív gazdasági folyamatok mérséklésének egyik eszköze lehet a pályázati lehetőségek jobb kiaknázása. A kkv-k körében a legnépszerűbbek a technológiai fejlesztéseket szolgáló, illetve komplett beruházásokat támogató kiírások. Az ezeknél életbe léptetett jelentős könnyítések segítik a vállalkozásokat. Számos területen enyhültek a feltételek, így például a korábbi árbevétel-növekedési vállalás helyett megengedett a forgalom mérsékelt csökkenése, illetve ezt a feltételt akár ki is válthatják a pályázók azzal, hogy vállalják a projekt befejezését követő második év végéig az alkalmazotti létszám megtartását. Egyes támogatásoknál a keretösszeget is megemelték. További előnyt jelent a pályázóknak, hogy a támogatások 40 százaléka már előlegként is lehívhatóvá vált. A Roland Divatház Zrt. egyike azon magyarországi vállalakozásoknak, amelyet a nemzetközi pénzügyi krízis következtében kialakult hazai válság hatásai érintenek, és ezen hatások a mindennapi működésére és üzleti döntéseire is befolyással vannak.

13

forrás: www.vg.hu/kkv/palyazasi-kedv-valsagban-263580 2009.03.09.

43

2.6. A Roland Divatház Zrt. jelenlegi helyzete (2009-) 2.6.1. A válság kezdete A Roland Divatház Zrt. jelenleg a hazai divatkereskedelem egyik meghatározó szereplője, országos kiskereskedelmi hálózatával számos nemzetközi divatmárka kizárólagos magyarországi forgalmazója. Saját márkás Roland üzletei megtalálhatóak a legjelentősebb bevásárlóközpontokban. Nem csak Budapesten (Campona, Lurdy-ház, Aréna Plaza, Árkád), hanem Zalaegerszegen (Zala Plaza), Nyíregyházán (Korzó Üzletház), Debrecenben (Debrecen Plaza, Fórum Bevásárlóközpont), Pécsett (Pécs Árkád), Szegeden (Szeged Plaza), Miskolcon (Miskolc Plaza), Szekszárdon, Győrben (Győr Árkád) és Székesfehérváron (Alba Plaza). Outlet üzletei Biatorbágyon (Premier Outlet Center) és Polgáron (M3 Outlet) vannak. A budapesti üzletek forgalmazzák a nemzetközi divatmárkákat, az Aréna Plazában megtalálható a Palmers, Tommy Denim, Marc O’Polo franchise üzletek, melyek kialakításukkal bátran állják a versenyt a márkák külföldi boltjaival. Mégis, a legfontosabb helyszín Budapesten kétségkívül a már korábban említett Fashion Street (Deák Ferenc utca). Itt találhatóak a luxus kategóriájú márkák különleges kialakítású szaküzletei, a kétszintes, 400 m2 alapterületű Tommy Hilfiger szaküzlet, a CREAM nevű multibrand üzlet (2011. január elejéig)14, ahol exkluzív környezetben kaphatók a Just Cavalli, Ferré, GF, Karl Lagerfeld, M Missoni, ICE Iceberg, POLO Jeans és DIESEL márkák legújabb kollekciói, és végül a 670 m2 alapterületű HUGO BOSS üzlet. Mint az előbbi felsorolásból is jól látható, a Roland Divatház Zrt. igen kiterjedt külkereskedelmi kapcsolatokat ápol a fenti márkák tulajdonosaival, ennek eredménye a ma már 34 üzletből álló hálózat eddigi sikeres üzemeltetése. Azonban, a nemzetközi pénzügyi válság a külföldi partnerekre is hatással volt, és különböző helyzetükből adódóan eltérő üzleti döntéseket hoztak, melyek mind befolyással vannak a magyar fél tevékenységére is. A HUGO BOSS A.G., mint legfontosabb partner jelenlegi helyzetét a 2.2. pontban már bemutattam, ezért ennek hatásaira a későbbiekben térek ki. 14

2011. januártól a CREAM üzlet teljes kínálata átkerült a Deák Ferenc u. 17. szám alatt lévő BYBLOS üzletbe, a helyére pedig a MEXX márka került

44

A megrendelések volumenét tekintve a Tommy Hilfiger cég jelentősebb partner (a megrendelések összege eléri az évi 4 millió eurót), a kizárólagos disztribúciós szerződés miatt ennek a mennyiségnek a forgalmazása csak részben történik a Roland Divatház Zrt. üzletein keresztül, a többit egyéb partnercégek, mint például a Salamander cipőszaküzletek, vagy a Branch Shoes hálózatán keresztül értékesítik. Ezzel cég, mint kizárólagos disztribútor, jelentős versenyelőnyre tesz szert. A forgalmazott márkák köre évről évre változik, a márkaportfólió összetétele vegyes. A DIESEL a forgalmazott olasz divatmárkák közül a legújabbként került be a portfolióba, még 2008-ban született meg a döntés a magyarországi üzletnyitásról. A válság azonban a korábbi terveket némileg módosította, mivel az olasz partner a kezdetektől fogva önálló, monobrand, franchise rendszerű értékesítésben gondolkodott, helyszínnek pedig kiválasztotta a Fashion Street CREAM üzletét, ahol 250 m2 alapterületen képzelte el a legújabb budapesti boltját. A pénzügyi nehézségek miatt ennek megvalósítását kezdetben elhalasztották egy meg nem határozott későbbi időpontra, helyette 2009. márciustól a legújabb kollekció válogatott darabjait a CREAM multibrand üzletben lehet megtalálni. A jövőt illetően a Roland Divatház Zrt. sokáig bízott a DIESEL márka hazai sikerében. Az elhúzódó tárgyalások során felmerült a kizárólagos disztribúciós szerződés megkötése is az olasz partnerrel, de a 2010-es év váratlan fordulatot hozott: a korábbi megállapodások ellenére a 2010 májusában tervezett belvárosi DIESEL márkaüzlet megnyitása elmaradt. A Gilmar Group szintén az új olasz partnerek egyike, akikkel 2008 elején sikerült véglegesíteni a szerződést. A vállalat forgalmazza az itthon egyre ismertebb ICE Iceberg márkát. A pénzügyi válság a céget is elérte, de a negatív hatások a viszonylag kis mennyiségű megrendelések miatt kevésbé látványosak. Ezek a termékek mind a CREAM üzlet kínálatát színesítik, de mennyiségük, darabszámuk nem jelentős, így ha a válság terjedése miatt később ki kellene venni őket a kínálatból, az nem járna látványos változással. Korábban is történtek hasonló döntések, így például a külföldön nagy sikerű svájci BALLY márka 1 év leforgása alatt „megbukott” a magyar piacon, ezt a márkát is a Roland divatház Zrt. forgalmazta. A válság hatására az olasz partnerek közül a legnehezebb helyzetbe az ITTIERRE S.p.A. nevű, több világmárka kizárólagos tulajdonosaként működő vállalat került, amikor 2009. február elején hivatalosan is csődvédelmet kért az olasz államtól. Jelenleg ők forgalmazzák többek között a Just Cavalli, a Ferré, a Versace márkákat, de máris meg kellett válniuk a GF (szinté Gianfranco Ferré divattervező nevéhez köthető) 45

márkától, és a közel-keleti arab befektetők sorban állnak a többi névért is. A helyzete egyelőre bizonytalan, elképzelhető, hogy a vállalat egyike lesz a válság nagy áldozatainak. Ez viszont már közelről érinti a hazai forgalmazót, hiszen már most gondok adódnak a megrendelések szállításában, később ez még valószínűleg tovább romolhat. A cég által forgalmazott olasz divatmárkák 2011. január óta új helyszínen várják a vásárlókat, a Fashion Streeten található BYBLOS üzletben, ahol az eddig felsorolt márkák mellett Galliano, Frankie Morello, Roccobarocco és Byblos termékek is megvásárolhatóak. 2009 decembere egy újabb mérföldkövet jelentett a Roland Divatház életében, miután megvásárolta a MEXX teljes magyarországi üzlethálózatát. Ez nem csak az üzletek és a dolgozók számát növelte a hálózaton belül, de kezdetben az átállás is kisebb nehézségekbe ütközött. A korábbi tulajdonos Dock Kft. eltérő rendszerű ügyviteli programot alkalmazott, ezért az átadás-átvétel időszakában nem csak az árukészletek felmérése okozott gondot (eltérő számítástechnikai háttér, vonalkód-rendszer, stb.), hanem az eladószemélyzet betanítása is. Az üzletek száma egyik napról a másikra 22 helyett országosan 34-re növekedett, az öt budapesti MEXX márkaüzlet mellett Szegeden és Nyíregyházán is megmaradtak a korábbi boltok, és egy újabb biatorbágyi (Premier Outlet Center) outlet üzlettel nőtt az értékesítési helyek száma. Néhány korábbi MEXX üzlethelység bezárt ugyan (pl. a budapesti Árkád üzletközpontban), más boltok pedig ugyanott, de más helyen, felújítva újranyitottak. Egy másik üzemeltetőtől való teljes hálózatátvétel rendkívül hasznos tapasztalatokat is jelentett. A korábbi tulajdonos részben anyagi okok miatt adta fel a MEXX forgalmazását, részben pedig azért, mert inkább az újonnan nyitott D&G márkaüzletére koncentrálna. Az átvételkor kiderült, hogy a MEXX üzletekben a boltok alapterületéhez és a vásárlók számához képest jóval nagyobb árukészlet halmozódott fel. A kollekciók megmaradt darabjait az outletekben sem tudták kiárusítani. Azonban nem csak a túl nagy volumenű megrendelések okozták a gondokat, hanem az a fajta stratégia alkalmazása is, amely a „fast fashion” márkákra jellemző. Például, ha egy méretsorból a polcokon hiányzott a középméretű darab (S-es vagy M-es), akkor az összes terméket bevonták és raktárba tették abból a fajtából, és helyére újakat raktak ki. Mivel a beszállítások havi rendszerességgel történtek, így mindig újabb ruhákat lehetett kihelyezni, de a régebbi, mérethiányos termékek a leárazásig raktárba kerültek. Ez a fajta üzleti gyakorlat hasonló, a már korábban bemutatott Zara márka működési stratégiájához. Az így felhalmozódott árumennyiség kiárusítását a biatorbágyi outlet 46

üzlet sem tudta megoldani, ezért a már korábban megrendelt, de be nem szállított kollekciókat egy ideig az új tulajdonos nem kérte be, helyette a szezonvégi leértékelés időszakát hosszabbították meg addig, ameddig csak lehetett. Az új kollekció beszállítása így késett néhány hetet, ezt az időszakot kihasználva pedig át lehetett nézni a berendelt áru összetételét még a szállítás előtt, és csak az új, csökkentett mennyiséget kérni végül az üzletekbe. A készletek menedzselése természetesen költségcsökkentő hatással volt a kibővült bolthálózat működésére. 2008 év elején a HUGO BOSS A.G. hivatalosan is bejelentette partnereinek a szélesedő pénzügyi válság során meghozott döntéseit, melyek új helyzetet teremtettek kereskedelmi kapcsolataiban. Valószínűleg, a változtatások iránti igény már korábban megfogalmazódott a felső vezetés körében, de a kialakult helyzet cselekvéssé alakította a papíron megfogalmazott terveket. A legfontosabb lépés a válságkezelés során, természetesen a költségek és kiadások azonnali racionalizálása, csökkentése. Ennek jegyében költözött a Nemzetközi Kereskedelmi Osztály (International Sales Department) kelet-európai kirendeltsége 2008 januárjában, mindössze néhány héttel a megrendelési időszak kezdete előtt a svájci Zug városába. Látszólag az ilyen típusú tevékenység-kihelyezés egy vállalat számára többletköltséggel jár, azonban ez esetben, főként

a

kedvezőbb

svájci

adófeltételek

miatt,

jelentős

megtakarításokat

eredményezett. Zugban már volt a cégnek kiépített bemutatóterme, irodai kapacitása, hiszen a helyszínen már régóta működött a svájci partnerek kiszolgálása érdekében fenntartott leányvállalata, így azt csupán bővíteni kellett a megváltozott igényeknek megfelelően. A korábban Metzingenben dolgozó személyzet ezzel egy időben átköltözött Svájcba, így a partnerek, beleértve a Roland Divatház Zrt. beszerzésért felelős munkatársai is, új helyen, de a régi „Hugo Boss-os” kollégákkal dolgozhattak továbbra is a rendelések során. A metzingeni központi bemutatóterem ezt követően már nem fogadott a kelet-európai térségből megrendelőket. Az előzőekben már említett szállítással kapcsolatos változtatások azonban már lényegesen komolyabb hatással volt a Roland Divatház Zrt. működésére. A korábban működtetett beszállítási rendszert egyoldalúan módosították. 2007 év végéig a megrendeléseket követően az aktuális szezon kezdetekor (tavasz-nyári szezon esetén a júliusi megrendelést követően a következő év februárjában) a HUGO BOSS vállalat értesítette partnereit az ex-works szállítási időszak megkezdéséről, vagyis arról, hogy a megrendelt áru kb. 60% a logisztikai raktárban bekartonozva, szállításra készen összeállítva várta az értük küldött kamionokat. Így a Roland Divatház Zrt. is mindig 47

adott időben ki tudta küldeni a teherautóit Németországba, és 2 nappal később az áru már Magyarországon lehetett átvételre és az üzletbe való beszállításra készen. Az egyszeri, nagyobb árumennyiség feldolgozása, azaz hazai vonalkóddal és riasztó chippel való ellátása ugyan egyszerre nagyobb kapacitást kívánt a cégtől, esetenként éjszakába nyúló munkavégzéssel járt a 3-4 ezer termék egyenkénti átvétele, kicsomagolása. A megszokott feladatok ütemezése azonban változtatást igényelt, reagálva a német partner által hozott intézkedésekre. Először is, már a megrendelés során dönteni kellett a termékek beszállításának időzítésével kapcsolatban: mivel a logisztikai feladatok egyszerűsítése a gyártási folyamatokat is érintette, így annak lerövidítésével a termelési és raktározási költségeket is jelentősen csökkentették. A tudatosan tervezett gyártással a késztermékraktárakba kiszállított áru azonnal tovább szállíthatóvá válik, a kereskedelmi egységek, üzletek ezt követően azonnal kihelyezhetik a polcaikra eladásra, így a pénzáramlás felgyorsul, ami a kezdődő és szélesedő válság idején a túlélést jelentheti. A megrendelés során kiderült, hogy a beszerzési árak az új rendszernek köszönhetően emelkedtek, mivel a szállítási költségeket egyoldalú döntéssel, kb. 0,5% emeléssel beépítették az árakba. Ezt követően a kiszállításokat nem a partnerek, hanem a HUGO BOSS A.G. szervezte, a DHL nemzetközi szállítmányozási vállalattal való hosszú távú együttműködésben. Így a szerződésben rögzítettek szerint a megrendeléskor megadott szállítási hetet követően a DHL a készáru kartonokat leszállította a Roland Divatház Zrt. logisztikai raktárába. A beérkezett mennyiség azonban bizonytalanná vált, a korábbi árunak csupán töredékét küldték egy szállítmánnyal, mivel az árut úgy küldték, ahogy elkészült, hogy a németországi logisztikai raktárakban minél kevesebb időt töltsenek a termékek, és azonnal eladhatóvá válhassanak. Ez a változtatást követő első szezonváltáskor jelentett fejtörést a cégnek, mivel teljesen át kellett gondolni a korábbi stratégiát. Addig ugyanis a szezonváltások (téliből nyári, majd fordítva) jól meghatározott „koreográfia” szerint zajlottak: az új kollekció termékei egyszerre, nagy mennyiségben kerültek kihelyezésre az üzletben, az addig bent lévő régebbi, leárazott darabok pedig az outlet üzletbe kerültek. Az új áru kihelyezése során az üzlet teljes belső elrendezését is meg kellett újítani, a mobil bútorzatnak köszönhetően a termékeket mindig másképp, az új szezonnak megfelelően áthelyezett polcokon és állványokon lehetett bemutatni a vásárlóknak, akik mindig lelkesen fogadták a friss kollekció érkezésének hírét. A törzsvásárlói adatbázisban szereplő vevők sms-ben 48

értesülhettek a szezon kezdetéről, amikor is az üzletben a legújabb divatnak megfelelő darabokat a külföldi megjelenéssel közel egy időben, azonnal megvásárolhatták. 2.6.2. A közvetlen hatások elemzése A szállítási módban bekövetkezett változás miatt a cégnek újra át kellett gondolnia a korábban kidolgozott értékesítési stratégiáját. Mivel a Roland Divatház Zrt. portfoliójának kiemelkedő eleme az általa üzemeltetett belvárosi HUGO BOSS üzlet, ezért a márkát érintő bármilyen változtatás kihat a forgalmazó működésére is. Az addig jól kiszámítható rendszerben váratlan nehézségek jelentkeztek. A kereskedelemben, főleg az olyan szezonális termékek esetében, mint a prémiumkategóriás divatcikkek, az árukihelyezés és szezonváltás időzítése rendkívül fontos. A divatcikkek piaci életciklusa rövid, ami a prémiummárkák esetében még inkább igaz. Mindezek mellett Magyarországon a fizetőképes kereslettel rendelkezők is szűkebb réteget képeznek, mint például Németországban, alapvető viselkedésük azonban alig tér el a Nyugat Európában élő fogyasztókétól. „A pazarlásnak a fogyasztáshoz kapcsolódása a személyes fogyasztás azon sajátos eseteiben jelentkezik a legközvetlenebbül, amikor is feleslegesen, felvágás okán, vagy akár luxuscélok elérése érdekében történő fogyasztásról van szó. Utóbbit, Thorstein B. Veblen, amerikai közgazdász és szociológus nyomán, szokták hivalkodó-, kérkedővagy presztízsfogyasztásnak (conspicuous consumption) is nevezni, minthogy nem valóságos igény kielégítését szolgálja, hanem a másoknak való mutogatást. Természetesen nem nehéz felfedezni az egymást követő divatáramlatokban sem, hogy azok „fentről” lefelé (értsd: a gazdagabb országoktól/ fogyasztóktól a szegényebbek felé) tartanak, legfeljebb a mai globalizált világban ezek életgörbéi jóval meredekebbek, illetve a termék- és márkahamisítványok révén a látszólag azonos áruk szinte egymással egyidejűleg is megjelenhetnek, mintegy „demokratizálva” őket és megkönnyítve a „lépést kell tartani” effektust. A gazdasági világválság körülményei között valószínű hatás, hogy miközben a tehetős(ebb)ek továbbra is, vagy akár még inkább meg akarják mutatni, hogy őket a válság sem érinti, a szegény(ebb)ek ésszerűbb és célszerűbb döntést hoznak, és a takarékosság irányába mozdulnak el.” (Hernádi András, 2009.)15 15

www.vki.hu/kot/ecostat/03-Szalavetz.pdf

49

A Roland Divatház Zrt. által forgalmazott márkák köré jól kiépített törzsvásárlói kör alakult ki az eltelt évek során. Ezek a fogyasztók, akik évről-évre rendszeresen visszatérő vevőknek számítottak a prémiummárkák vásárlása során, különféle előnyökre tehettek szert. Főként, amikor a Magyarországon az átlagnál magasabb árszínvonalú HUGO BOSS termékek hűséges fogyasztóivá váltak. A márkahű vevőkör fenntartása az egyre lassuló gazdasági környezetben még inkább létfontosságúvá vált a 2008-as év folyamán, a gazdasági válság első érzékelhető jeleinek megjelenésekor. Az üzlet mindig is kiemelt figyelmet szentelt az időről-időre visszatérő törzsvásárlóknak, a tulajdonossal és a személyzettel is személyes, napi jó kapcsolatot ápolva. A törzsvásárlók mindig elsőként értesültek az üzletet érintő újdonságokról, kezdetben telefonon, majd később sms rendszerű hírlevélen keresztül tudhatták az áruérkezés pontos időpontját, vagy akár a leárazások kezdetét, ami mindig különösen élénk kereskedelmi időszakot jelentett. A rutinosabb törzsvásárlók tudták, hogy az új kollekció darabszáma mindig véges, a méretek hamar elfogyhatnak, így célszerű az új áruból akkor szemezgetni, amikor „frissen” érkezett az üzletbe. Ha a kiválasztott darabokat nem is tudták azonnal megvásárolni, hiszen ilyenkor a több százezer forintos vételár egyidejű kiadása nem mindenkinek megoldható, de a vásárlók mindig számíthattak az eladók segítségére a legjobb darabok raktárba tételéről, egy későbbi időpontban történő fizetés ígéretével. A kollekcióváltás időszaka szezononként fellendítette az üzletmenetet, sőt, az évek során a törzsvásárlók köre is bővült, így mindig növekvő bevételekre lehetett tervezni a kereskedelmi forgalmat. Az sms-ek és e-mailben kiküldött hírlevelek száma is nőtt, mind többen szerettek volna részesülni a kedvezményekből. A törzsvásárló kedvezmények rendszere alapvetően egyszerű pontokból állt: 1 éven belül elért 400.000.- Ft feletti vásárlás után 10%, 800.000.- Ft felett pedig 15% kedvezményt kaphattak a vásárlók minden termékre, a cég bármelyik márkájából és üzletében, országszerte. Ezt kiegészítve a leárazások időszakában az árcsökkentés mértéke feletti kedvezménnyel, akár fél áron is vásárolhattak akkor, amikor az utcáról besétáló, „egyszeri” vevők a címkéken feltüntetett, még a 30 %-kal csökkentett áron kapták meg a kiválasztott terméket. A tényleges 50%-os akciók meghirdetése idejére a törzsvásárlók már bevásárolhattak azokból a darabokból, amelyeket a szezon alatt kihagytak, például a magas áruk miatt. Dacára az évek során összegyűlt értékes tapasztalatoknak, a törzsvásárlók megtartása az új körülmények között mégsem bizonyult egyszerű feladatnak. 50

Az új, kívülről, a német partner által indított, a gyártás ütemét követő beszállításokkal az egyszerre beérkező áru mennyisége kiszámíthatatlanná vált. A rendelés folyamán megadott szállítási időpontokat tovább már nem lehetett biztosítani, mert azok csak a beszállítás kezdetét jelentették. A beszállítás kezdetekor előfordult, hogy csak 1-2 karton vagy raklap árut küldtek Németországból a központi logisztikai raktárba, a korábbi több ezer darabos beszállítás helyett. A kollekcióváltáshoz azonban nagyobb árumennyiség szükséges, ezért az üzletbe történő beszállítás néhány hetet is késett, mert meg kellett várni annyi új terméket, amellyel már látványosan át lehetett rendezni a polcokat. Az áru beérkezését az is késleltette, hogy a kísérő adatok, amelyek a központi bevételezéshez szükségesek, elektronikus úton, a kartonoktól függetlenül küldték. Előfordult, hogy az áru átvételre készen várakozott Budapesten, de a hozzá tartozó adatok, melyek alapján a magyar vonalkódokat és árakat ki lehetett nyomtatni, akár heteket is késtek. A raktározás költségeit ettől kezdve nem a német cég, hanem a magyar franchise-partner viselte. A Roland Divatház Zrt. azonban nem rendelkezett megfelelő méretű és személyzetű logisztikai raktárral arra az időszakra, amíg az áru nagyobb mennyiségben megérkezett. Az új logisztikai raktár telephelyen történt berendezése és a személyzet házon belüli képzése csak részben jelentett megoldást a felmerülő problémákra. A német partnerrel korábban kialakított jó viszony is segített abban, hogy a kezdetben kaotikus beszállítási időszakokat

egy

kiegyensúlyozottabb,

és

elektronikus

adatokkal

támogatott

áruérkeztetés követett, bár a számlák beérkezése és a fizetés teljesítése között eltelt esetleges késlekedés az áru időben raktárba kerülését némileg hátráltatta. Így gyakran előfordult, hogy a számlák körüli bonyodalmak a szezonváltás ritmusát is felborították, tovább nehezítve a vásárlókkal való korábban gördülékeny kapcsolattartás folyamatát is. A beszállításokat a német cég indította, az áruérkeztetés kezdetét az elektronikus adatáramlás kezdete jelezte. Amennyiben a metzingeni központ pénzügyi osztálya késleltetett kifizetésről értesítette a gyár logisztikai raktárát, akkor az árut egy kihelyezett (outsource) raktárban helyezték el, és onnan csak akkor indították útnak, ha a pénzügyi kérdések megoldódtak. Erre a fennakadásra jelentett megoldást 2009-ben a számlavezető bankkal született akkreditív megállapodás, amely az esetleges késve fizetés miatti áruszállítási gondokat csökkentette. Mivel a Roland Divatház Zrt. jelenleg 12 nemzetközi divatmárkát forgalmaz, ezért a HUGO BOSS A.G-vel kapcsolatban felmerült pénzügyi problémák kiküszöbölése

51

nagyon fontos lépés volt, mert így már maradt idő és kapacitás a cég által forgalmazott többi márkával való együttműködés fejlesztésére is.

2.7. A D.R.I.V.E. projekt bemutatása

2.7. ábra: A D.R.I.V.E. projekt logója16 A 2008-ban kezdődött nemzetközi pénzügyi válság hatására tehát 2010 év végére megszületett az a tervezet, amellyel egy új típusú üzleti modell bevezetését kezdték meg. Ennek a D.R.I.V.E. projekt nevet adták, mert az elképzelések szerint „átvezeti” a márkát a régi rendszerből az új felé. 2.7.1. A HUGO BOSS A.G. új üzleti modellje Mr. Auhagen, a HUGO BOSS cég jelenlegi márka főigazgatója (Chief Brand Officer, CBO) a HUGO BOSS Magazine 2010/2. számában megjelent interjú során számos pontban felvázolta a márkával és a cég egészének működésével kapcsolatos lényegi változásokat. Az új stratégiára és a márka újrapozícionálására vonatkozó kérdésre az alábbi elemeket emelte ki: -

kétségtelen, hogy a cég mindkét márkája (BOSS és HUGO) újrapozícionálását alapvető módon kívánja megvalósítani.

-

a márkán belül a különböző vonalakat láthatóan elkülöníti.

-

a női kollekciók közül a BOSS Black Womenswear vonalat a női luxus sportvonal felé tervezik pozícionálni, miközben a kifejezetten sportos BOSS Green női

16

Forrás: HUGO BOSS Magazine, 2010/2 szám

52

kollekcióját (amit a 2010-es téli kínálatban vezettek be először), a férfi BOSS Green vonaltól elkülönítve, de az ott szerzett tapasztalatokat felhasználva szeretnék továbbfejleszteni. -

a 2011 téli kollekcióban az egyre inkább önálló identitással bíró BOSS Selelection prémium vonal a B és S betűk sajátos egybefonódásából kialakított új logóval jelenik meg, ezzel mintegy előrevetítve a harmadik márka megjelenését a HUGO BOSS portfólión belül.

Az interjú kitért a cég jövőbeli működését érintő legfontosabb kérdésre is, amit röviden D.R.I.V.E. projektnek neveznek. A tervezet cégszintű bevezetésétől azt remélik, hogy az új típusú üzleti modellt, amit 2009 során bevezettek, összekapcsolják a piaci szereplőkkel, végfogyasztókat is bevonva a folyamatba. Legfontosabb célként a fogyasztóorientált szemlélettel létrehozott kollekciók kialakítása mellett, a teljes gyártási folyamat lerövidítését, és ezzel a kollekcióváltások ritmusának felgyorsítását tűzték ki. A változásokhoz szükséges háttér kialakításában mintegy 140 munkatárs vett részt. A vertikális üzleti modell a „high-street” márkák tapasztalataiból kiindulva a kereskedelem tényleges helyéből indul ki, azaz onnan, ahol a vásárló és az eladó a terméken keresztül közvetlenül is kapcsolatba kerül. Ezért a termékfejlesztés kiindulási pontja is az üzlet lesz, és így a gyártás kezdetét a lehető legkésőbbi időpontig halasztják, hogy az előző évi szezonális tapasztalatokat, a vásárlói és kereskedői visszajelzések alapján is be tudják építeni a következő kollekciókba. Az eddigi gyakorlat közel egy évi átfutást eredményezett a termékfejlesztés és a polcokra való kihelyezés ciklusában, így a vevői reakciókat, visszacsatolásokat, észrevételeket a tervezéskor már nem lehetett beépíteni a kollekciókba (vagy csak féléves késéssel). Ezt a ciklust a D.R.I.V.E. projekt a tervek szerint 30 %-kal csökkentheti. A program megvalósítását Mr. Auhagen az interjúban a következők szerint reméli: -

a korábban összevont Márka/Kreatív Igazgatóság, a Műveleti Igazgatóság és a Kereskedelmi Osztály jövőbeli szorosabb együttműködésével időt, pénzt és erőforrást takarítanának meg.

-

a

márkastruktúrák

letisztázása

mellett

a

szezonális

elképzeléseket

és

kollekcióterveket jobban összehangolnák. -

ezzel a vásárlók számára is elkülöníthetőbbé válnak a márkák és vonalak, miközben a HUGO BOSS egyedi stílusjegyei tovább erősödnének.

53

A beszélgetés során végső célként az fogalmazódott meg, hogy mostantól a legfontosabb az lesz, hogy a HUGO BOSS egész évben a vásárlói követeléseknek megfelelően kialakított, kiegyensúlyozott kínálattal jelentkezzen világszerte. Ehhez a korábbi beszállítási rendszert is át kell tervezni, hiszen eddig a beszállítások minden szezon kezdetekor az első 2 hónapra koncentrálódtak (december-január, júliusaugusztus), a kapacitások egyenlőtlen kihasználtságát eredményezve. Mostantól minden hónapban szeretnének új termékekkel megjelenni az üzletekben, főként az adott hónapnak megfelelő kínálattal (pl. a télikabátokat nem augusztusban, hanem októberben küldenék a kereskedőknek). Azzal, hogy a termékek akkor kerülnek az üzletekbe, amikor azokra a legnagyobb kereslet lehet, a készletforgás felgyorsul, és a bevételeket is maximalizálhatják mind a saját működtetésű, mind pedig a partnerek által üzemeltetett egységekben. A D.R.I.V.E. projekt bevezetésével, a folyamatorientált működéssel egyértelmű növekedést várnak az elkövetkező évekre, aminek legfontosabb elemeként Mr. Auhagen a terméket emelte ki, hiszen ha a vásárlók nem találják a kínálatban a „tökéletes” darabot, az egész tervezet felborulhat! Ehhez a kollekciók ciklusát teljesen átalakítják. A változtatások előkészítését már 2010 nyarán, a 2011 tavasz-nyári főkollekció rendelési időszakában elkezdték, amikor a kereskedőket egyenként kérdezték tapasztalataikról, a beszállítás és árukihelyezés rendszeréről, a vevők igényeiről, esetleges helyi piaci sajátosságokról. A bemutatóterem munkatársai a partnerektől hosszabb-rövidebb kérdőívek kitöltését kérték, melyek leginkább arra vonatkoztak, hogy egy adott szezonban az üzleteknek a szezon kínálatából mikor, melyik hónapban, mely termékcsoportokra lenne leginkább szükségük? Milyen árszinten lehet az eladásokat növelni, mely termékcsoportok fontosak az adott piacon, milyen termék-összetételű kínálat szükséges a szezon kezdetén, végén? A kérdésekre adott kimerítő válaszokkal a D.R.I.V.E. projekt legfontosabb elemét készítették elő, a korábbi 2+2 kollekció (két fő és két szezon-közti, pre-kollekció) ciklusát a jövőben felváltja a 4 kollekciót bevezető struktúra. Eddig a tavaszi-nyári szezon elkülönült az őszi-télitől, a pre-kollekciók kínálata pedig csak felfrissítették az üzlet választékát, de nem igazán kötődtek egyik szezon témájához sem. Szerepe szerint a gyártókapacitás folyamatos működését tette lehetővé, szűkített kínálattal, megrendelése a partnereknek sem volt minden évben kötelező.

54

Ezzel szemben a négy, teljes értékű szezon bevezetése valódi újítást jelent. A kollekciók pontosan követik az évszakok változását, tavaszi, nyári, őszi és téli kínálattal, így kevésbé fordulhat elő az, hogy a nyári strandpapucs már a januári, első beszállításkor az üzlet polcaira kerüljenek. A kereskedőknek eddig is lehetősége volt a megrendelt termékek beszállításának szabályozására, mert a rendeléskor a felkínált beszállítási időpontok közül ki lehetett választani az adott üzlet számára legkedvezőbbet, de ez mindössze néhány hét csúszást engedélyezett a ciklusban. Habár a kollekciók kialakításánál eddig is figyelembe vették az évszakok változásának sajátosságait, a főkollekciókat három téma köré építették fel, amik egyben a beszállítások kezdetének időpontjait is meghatározták. Így például a tavasz-nyári szezon darabjait úgy osztották el, hogy az első beszállításhoz igazított kollekció mind anyagválasztásában, mind pedig színeiben inkább tavaszias termékekből állt, míg a második, és a leárazáshoz közelebb eső harmadik beszállításhoz tervezett kínálat sokkal nyáriasabb jellegű volt. Ezzel biztosították a kereskedők számára azt, hogy az üzletek polcaira a keresletnek megfelelő termékeket helyezhetik ki. Azonban a tervek nem mindig feletek meg a valós igényeknek, így az is előfordult, hogy a szezon eleji első, legfontosabb beszállítás mégsem tartalmazta azt a kínálatot, amit az adott piacon a vevő keresett. A tavasz-nyári kollekció példájánál maradva lehet, hogy tavaszi kabátok helyett csak télies darabokat ajánlottak, a vékonyabb dzsekiket pedig a későbbi beszállításokra időzítették. Ez megfelel a skandináv piaci igényeknek, de Közép-Kelet Európában a tavasz korán érkezik, rövid ideig tart, így az időjárásnak megfelelő kínálat-időzítés ebben a térségben nagyon fontos! Az ilyen, és ehhez hasonló aránytalanságok vezettek a kollekciók átalakításához. Ehhez nagyon fontos a különböző regionális piaci sajátosságok alapos felmérése, ennek egyik eleme volt a már említett, a partnerek helyszíni, szóbeli megkérdezésével végzett kérdőíves piackutatás. A „gyors divat” világában már jól bevált módszerek hasznosításával a HUGO BOSS újfajta üzleti modellt hozott létre, egyfajta átmenetet a „high-end” és a „high-street” márkák között.

55

A kereskedőket érintő előnyök a vásárló központú kollekciók megjelenésével:

A szezonális keresletváltozást követő árukészlet A készlet követi a teljes áras időszak eladási görbéjét

VÁSÁRLÓ •AV KÖZPONTÚ KOLLEKCIÓK

Változatos kínálat a z üzlettérben

2.7.1.1. ábra: Az új projekt előnyei 1.17

17

Forrás: Hugo Boss belső levelezés „Final Customer Handout 4 Cycle”

56

A vásárló - központú szemlélettel létrehozott kollekció előnyei: Vásárlói elégedettség növelő tényezők:

Az üzleti eredményességet növelő tényezők:

•

• • • • •

• •

•

Az új kollekció kialakítása a tényleges fogyasztói magatartás figyelembe vételével történik A rendszeresen frissülő árukínálat újra és újra okot adva a vásárlóknak a visszatérésre A marketingtevékenység és az eladásösztönzés eszközeit könnyebb a havonta változó kínálathoz igazítani A kollekciók gyorsabban követik a divatirányzatok változásait

Növekvő eladások Gyorsuló készletforgás Csökkentett raktárkészlet Felgyorsuló pénzforgalom Csökkentett beszerzési kockázatvállalás

2.7.1.2. ábra: Az új projekt előnyei 2.18 A projekt bevezetése tehát már a kollekciók előkészítésekor érezteti hatását. A korábbi gyakorlat szerint a terveket úgy alakították, hogy a kínálat egy minimum 6 hónapos időszakot, egy szezont fogjon át. A trendkutatók meghatározták a témákat, az alapanyag-beszerzők már 2 évvel az aktuális kollekciók bemutatása előtt lefoglalták a szükséges anyagokat, a tervezők az anyagok ismeretében megtervezték a szezon kulcsdarabjait, majd pedig az első ötletek megfogalmazását követő 6 hónap elteltével elkészültek vonalanként és márkánként a teljes kínálat mintadarabjai. Ezt követték a divatbemutatók, majd pedig a mintadarabokat leszállították a bemutatótermekbe, ahol végül a kereskedők leadhatták rendeléseiket. Minden szezon előtt a cég munkatársai intenzív kurzusokon vettek részt, ahol alaposan megismerhették az adott időszak újdonságait, a kollekciók filozófiáját, a gyártással kapcsolatos érdekességeket, hogy később a beszerzők kérdéseire megfelelő alapossággal tudjanak válaszolni. Az átfutási idő a tervezés és a konkrét gyártási folyamat között igen hosszúra nyúlt, hiszen a gyártást csak a rendelési időszak lezárása után lehetett elindítani. Addigra már az is kiderült, hogy az előzetes megrendelések egy adott modellre elegendő számban érkeztek-e, mert ha nem, akkor azt a terméket kivették a kínálatból. Menet közben mindig sok termék kikerült a kollekcióból, többféle okból. Egyrészt, a már említett 18

Forrás: Hugo Boss belső levelezés „Final Customer Handout 4 Cycle”

57

módon, a csekély megrendelés miatt, másrészt épp ellenkező okból, a túl nagy kereslet okán, amikor az előre megvásárolt alapanyag raktári készlete a számítások szerint elfogyott, és utánrendelése már nem is lehetséges. Az is előfordult, hogy maga az alapanyag került ki a kínálatból, mert gondok adódtak a beszerzésével (pl. ritkább bőrök, esetleg különleges színű szövetek esetén). A mintakollekciók legyártása jelentős anyagi és technikai ráfordítást igényelt, sok, sorozatgyártásra már nem tervezett modell készült szezonról szezonra. Ez felesleges kiadásokat eredményezett, így a pénzügyi válság megszorításait követően az ésszerűsítés nevében, érthető módon változtatni kellett a bevett gyakorlaton. Koncentráltabbá kellett tenni a kollekciókat, egyrészt a már említett, évszakonkénti szezonváltás koncepciójának bevezetésével, másrészt pedig a kiskereskedelmi „báziskollekció” (retail core range) ötletének megvalósításával.

A „bázis-kollekció” (core range) bevezetése a HUGO BOSS üzletek kínálatának alapját képzi a cég saját üzleteiben: - A választék javát a vásárlók igényeinek figyelembe vételével tervezett darabok adják -A kollekció vásárló központú kínálata havonta változik a szezonális keresletnek megfelelően - Az azonnal viselhető „ready-towear” darabok nagy aránya a kollekcióban követi a havi, változó igényeket - A tervezett, havi „bázis-kollekció” megjelenésével még tovább növelhető a forgalom

2.7.1.3. ábra: A "bázis-kollekció" előnyei19 A „bázis-kollekció” létrehozása újabb lépést jelent a hatékonyság növelésére, miközben a vállalat jelentős költségeket takaríthat meg úgy, hogy a márkára jellemző termékminőséget nem kockáztatja. A tervek szerint az a kollekció minden HUGO BOSS márkát forgalmazó üzletben kapható lesz, függetlenül attól, hogy a bolt a cég 19

Forrás: Hugo Boss belső levelezés „Final Customer Handout 4 Cycle”

58

saját egysége, vagy önálló partner vállalkozásaként működik. A „bázis-kollekció” tartalmazza a szezon legfontosabb darabjait, a marketingkampányban szereplő termékeket

(katalógus,

honlap,

óriásplakát,

stb.),

alap

darabokat

minden

termékfőcsoportból. Mivel világszerte az üzletek, természetesen különböző méretűek, és nem minden üzlet kizárólagos márkaképviselet (hanem pl. multibrand üzlet), ezért a kiválasztott „bázis-kollekció” méretében nem lehet azonos. A kínálatot tehát 5 eltérő csoportban ajánlják, XS, S, M, L, XL méretekben. A legkisebb csomagot a kis boltoknak alakították ki, míg a legnagyobbat, értelem szerűen, a nagy alapterületű egységek számára tervezték. Ezzel biztosítva, hogy a HUGO BOSS márkákat forgalmazó valamennyi üzlet, a világ bármely pontján, azonos kínálattal rendelkezik bármely, hozzá hasonló méretű másik üzlettel. Az adott méretű kollekciót jelenleg (2011. március), csak a HUGO BOSS A.G. által irányított, saját üzletek számára kötelező megrendelni, a partner kereskedőknek mindössze „ajánlott” a válogatást figyelembe venni a következő szezon beszerzésekor, és ennek megfelelően kellő arányban választani a kijelölt darabokból tudván, hogy egy adott piacon jelen lévő, konkurens HUGO BOSS üzletek már biztosan kiválasztották a bázis termékeket. Kérdés az is, hogy a jövőben milyen arányban lesz kötelező a cég által nyomatékosított kínálatot berendelni, és mekkora mozgástere marad annak a kereskedőnek, aki jobb helyi piacismerettel rendelkezik, mint a németországi központ márkaigazgatósága? Erre többféle válasz létezik. Egyrészt, a „bázis-kollekció” darabjait úgy válogatják össze, hogy egy adott termékosztály melyik modellje bizonyult világszerte a legsikeresebbnek. Másrészt, csak olyan termék kerülhet a válogatásba, amiben a cég maga is nagyon „hisz”, azaz a trendriportok alapján sikeresnek gondol. Azzal, hogy a kollekciókat különböző méretű csomagokban állítják össze, lehetővé válik az is, hogy azok a partnerek, akik továbbra is ragaszkodnak saját beszerzési rutinjukhoz és csak azokat választják ki, amik nekik a teljes kínálatból a leginkább tetszenek, ők továbbra is csak a minimális, XS-es csomagot rendeljék meg, és a beszerzésre szánt összeg többi részét a saját ízlésnek megfelelő kínálat összeválogatására fordítsák. A megrendelt teljes árukészletben a „bázis-kollekció” aránya így, partnertől függően 20-100% között mozoghat, bár erre vonatkozóan pontos adatok még, 2011 első negyedévben nem ismertek. A cég dolgozóival történt személyes elbeszélgetés során számos lényeges pontra rákérdeztem, de mivel a D.R.I.V.E. projekt bevezetése lépésről lépésre történik, így a 59

kérdésekre adott válaszok még nem jelentenek végleges eredményt, csak a 2012-ben tervezett indítást követően lehet majd a tapasztalatokról beszámolni. A bevezetést megelőzően a HUGO BOSS munkatársai jelenleg is adatokat gyűjtenek a saját üzemeltetésű üzletek forgalmi adataiból, valamint a partnercégek márkaigazgatóitól és üzletvezetőitől is havi eladási statisztikákat kérnek. Ennek többféle módszere létezik, de végleges megoldás a folyamatos és automatizált adatszolgáltatásra még nincs. Mivel a D.R.I.V.E. projekt és a „bázis-kollekció” koncepciójának alapja a kereskedőktől származó pontos piaci információ, ezen belül is az eladási adatok ismerete, ezért már 2010-ben bevezették az EDI – rendszert (Electronic Data Interchange), amivel közvetlen kapcsolat jött létre az üzletek ügyviteli rendszere és a HUGO BOSS A.G. saját, metzingeni SAP hálózata között. A rendszer folyamatos fejlesztés alatt áll, a jövőben így a napi szintű automatikus adatszolgáltatás során feltöltött adatok elemzésével rendkívül fontos helyi piacismeretre tehetnek szert. A cég az EDI rendszer szerinti közvetlen adatközlés mellett egyéb módon is megpróbál minél pontosabb forgalmi adatokhoz jutni, ezért a kereskedőktől időről-időre különböző táblázatok kitöltését kéri. Ilyen táblázat például az ún. KPI (Key Performance Indicator, fő-teljesítménymutató) formátum, ahol az üzletbe betérő vásárlók és a napi eladások számából kiindulva a táblázat kitöltésével havi bontásban kérik a forgalmi és kosár (UPC, Unit Per Customer) adatokat. A táblázat kitöltése után a 2009 - 2010 évi adatokat bázisként használva elvégezhetők a pontos és hasznos statisztikai elemzések, amelyek a D.R.I.V.E. projekt fejlesztéséhez kellenek.

60

A ciklikus kollekcióváltás kiegyensúlyozása: Jelenlegi beszállítási görbe

J E L E N 2 fő kollekció és 2 kisebb pre-kollekció

Teljes áras eladási görbe

J Ö V Ő 4 egyenlő súlyú kollekció a fogyasztók vásárlási szokásaihoz igazítva

2.7.1.4. ábra: Az árubeszállítás ciklusai20

A tervezet:

2.7.1.5. ábra: Árubeszállítás a D.R.I.V.E. szerint21 20 21

Forrás: Hugo Boss belső levelezés „Final Customer Handout 4 Cycle” Forrás: Hugo Boss belső levelezés „Final Customer Handout 4 Cycle”

61

A már említett vásárló-központú kollekciók létrehozásával lényeges költségcsökkentést kívánnak elérni a termékfejlesztési és gyártási folyamatok területén, hiszen ha a kínálat a vevők valós igényeinek felmérése nyomán változik szezonról-szezonra (és a jövőben az ténylegesen évi négy, az évszakváltásnak megfelelő szezont is jelent majd), akkor a mintadarabok legyártásától kezdve a tényleges gyártási folyamatokon át az üzletekbe történő kiszállításig lényeges megtakarítások várhatóak. Hiszen, ha már a termékfejlesztők sem terveznek „felesleges” darabokat, akkor utána a gyártási kapacitásokat sem foglalja le a sok, később „eladhatatlan” modell, amelyek a kereskedők raktárkészletét növelve tovább nehezítik a válságból épphogy kilábaló iparág szereplőinek mindennapi életét. A kereskedők megmaradt árukészlete eddig is problémát okozott, főleg azoknak az üzleteknek,

amelyek

önállóan,

például

franchise-partnerként

végezték

tevékenységüket. Mivel hivatalosan outlet üzletet csak a HUGO BOSS üzemeltethetett (a legnagyobb ún. factory outlet Metzingenben található), ezért az önálló kereskedők általában a szezonvégi kiárusításokat követően fennmaradt árukészletet saját, hivatalosan nem engedélyezett outlet üzleteikben értékesítették. Ezt a német márkatulajdonos nem engedélyezte, de szemet hunyt a tény felett. A 2008-as pénzügyi válságot követően a HUGO BOSS A.G. is egyre több saját üzletet nyitott világszerte, mert ezzel is sokkal inkább saját felügyelet alá kívánta vonni a gyártás mellett a kereskedelmi tevékenységet is, hiszen így, mivel minden egy kézben összpontosul, az esetleges jövőbeli piaci eseményekre is közvetlenül is befolyással lehet. A pénzügyi válság is bizonyította, hogy a piac, és ezen belül is a partnercégek tevékenysége mennyire nagy hatással bírhat a közvetlen üzletmenetre. Ezért fordulhatott elő például az is, hogy szinte egyik napról a másikra a korábban megbízhatónak tartott oroszországi piac, ahol a magasra pozícionált HUGO BOSS márka addig rendkívül jól teljesített, majdnem összeomlott, és számos orosz partner kénytelen volt beszüntetni tevékenységét. A hírtelennek tűnő forgalomveszteséget a cég is megérezte, és többek között ez is afelé vezette a cégvezetést, hogy átgondolja korábbi üzletpolitikáját.

62

2.7.2. A projekt bevezetése körül felmerülő kérdések A tervek szerint a D.R.I.V.E. projekt bevezetését 2012 év elejére tervezik, az első kollekció a 2012 tavaszi kínálat lesz (S12), 2012 januári beszállítási időponttal. Ehhez a megrendelést a partnerek a 2011 júliusi rendelési időszakban adhatják le. Ezzel valóban új időszámítás kezdődik a cég életében, hiszen ezzel egy évek óta fennálló rendszert dolgoznak át úgy, hogy alapvetően változtatnak az eddig megszokott paramétereken, mint pl. a kollekciók mérete, termék-összetétele, és a ”bázis-kollekció” koncepciójának bevezetése után pedig szűkül a beszerzők és a partnercégek választási szabadsága. Természetesen az újításokkal kapcsolatban számos kérdés felmerül: -

„high-end” vagy „high-street”? – azaz, a jövőben merre fejlődik a cég kollekciója, imázsa, marketing-kommunikációja, stb. A projekt ismertetésével nyilvánvalóvá vált, hogy a márkát átpozícionálják a piacon. De melyik irányba? Eddig, egészen pontosan, a 2008-as pénzügyi válság kiteljesedéséig a piaci cél a prémium szegmens elérése volt. Ezt bizonyítja, hogy mind az exkluzív BOSS Selection vonalon, mind pedig az egyedi design felé irányított, Bruno Pieters által tervezett 2008-2009-es HUGO kollekciók esetében rendkívüli hangsúlyt kapott az akkor még önálló termékfejlesztési csoport munkája. Ezekkel a kollekciókkal azokat a vásárlókat célozták meg, akik az egyedi, minőségi, magasabb árfekvésű termékeket keresik, de a HUGO BOSS kínálatát eddig túlságosan „unalmasnak” tartották. A Selection vonalat a tehetősebb, a hagyományos, kézi szabóságok által használt eljárások felhasználásával készített ruházatot igénylő vevőknek tervezték. A piacon a „high-end”, azaz pl. a Zegna és Brioni márkák vásárlói felé nyitottak. A „bázis-kollekció” bevezetése, a 4 szezonos rendelési koncepció, a „gyors divat” világára jellemző elemek beemelése az új üzleti modellbe azonban pont az ellenkező irányba mozdíthatja el a márkát a piacon. Igaz, már korábban is felmerült a vevőkör szélesítésének igénye, az új fogyasztók felé történő nyitás, de a válság következtében ez a márka túlélési stratégiájának részévé vált. Jelenleg (2011 első negyedév) még kérdés, hogy a koncepció egy korábban több piaci régióban is prémiumkategóriás márka esetében mennyire állja meg a helyét?

-

Milyen jövő vár a női kollekciókra? – azaz, a projekt bevezetésével a női kollekciókkal (BOSS Black, Orange, Green és HUGO) kapcsolatos, évek óta fennálló problémák megoldódnak-e? A női vonalak eddig is fontos részét képezték a márkaportfóliónak, mégis, az eladások nem követik a tervezők elképzeléseit. Bár 63

a férfi-női kollekció aránya kb. 70-30%, és a vevők is elsősorban a férfi termékeket keresik22, a női vásárlók is széles kínálatot találhatnak az üzletekben. Ez különösen igaz a teljes HUGO BOSS választékot felvonultató márkakereskedésekben (pl. a budapesti üzlet). Mégis, úgy tűnik, hogy a női fogyasztók háttérbe szorulnak, mert az évek óta, de különösen a válság kirobbanását követően, a kollekciókkal kapcsolatban felmerült esetleges kifogásokat és igényeket látszólag nem építik be a termékfejlesztés folyamatába. Sajnos, a női kínálat magas árfekvésű (azonos termékosztályban a férfi ruházatnál kb. 30-40%-kal drágább), és inkább trendkövető, mint trendállító elemek sokasága jellemzi a tervezők megvalósult elképzeléseit. Pedig fontos lenne, hogy újabb női vásárlókat találjanak, olyanokat, akik állandó, márka hű fogyasztókká válhatnak. Ehhez azonban az kell, hogy olyan módszerekkel éljenek, elsősorban megfelelő marketingstratégiával, amelyekkel annak idején pl. a korábban névtelen Gucci vagy Prada márkák esetében, ők ugyanis világsikert értek el a női fogyasztók körében. A HUGO BOSS minőségi, női kiegészítői, a táskák, cipők, ékszerek legalább olyan népszerűek lehetnének, mint a fent említett márkák darabjai, mégis, szinte alig találni belőlük a „divatőrült” hölgyek gardróbjában. Egy jól felépített stratégia eredményeként a kiegészítőkön keresztül a ruhák felé lehetne terelni a vásárlók figyelmét és igényeit, és például az állandó stíluselemek kihangsúlyozásával azonnal felismerhetővé tenni a márkát. Most is vannak ilyen elemek, de nem annyira nyilvánvalóak, mint pl. a zöld-piroszöld ripszszalag egy Gucci cipőn vagy táskán. Ha pedig egy hölgy új cipőt és táskát vesz, akkor már egy új, hozzávaló ruhára is könnyen rábeszélhető! Jelenleg viszont egy BOSS cipő még nem „elengedhetetlen” kelléke egy igényes, divatos nő ruhatárának. -

Milyen marketing tevékenység követi a változásokat? – azaz, lesz-e változás a központi marketingtevékenységben? 2011-ben a cég 30 éves együttműködését ünnepli a brit Forma1-es McLaren csapattal, és ezt egy átfogó, nemzetközi marketing-kampánnyal támogatja. Korábban is voltak hasonló, nagyszabású, elsősorban kommunikációs jellegű akciók, mint például a 2009-2010-es, a BOSS Orange vonalhoz kapcsolódó papagáj-motívumra épülő sorozat. Azonban, elsősorban a minimálisra csökkentett, a kelet-közép európai régióra vonatkozó, központilag kiutalt marketing költségvetés miatt ennek, ezen a földrajzi területen,

22

A budapesti HUGO BOSS üzlet tapasztalatai alapján

64

nem volt túl nagy sikere. Bár az üzletek megkapták a papagáj mintás pólókat, szórólapokat, ahol a madár a megújulást szimbolizálta, mégis, kissé erőltetettnek tűnt az egész, hiszen a hozzá fűződő kommunikáció nem volt teljes. Jó ötlenek bizonyult azonban a közösségi portálokon történt intenzívebb megjelenés, saját HUGO BOSS Facebook profilt és Twitter oldalt hoztak létre 2010-ben, és az online felületet is megújították. Ezzel természetesen a cég saját üzemeltetésű online üzletét erősítette, mivel szinte minden csatornán a netes bolt kínálatát hirdette. Azonban ez a kínálat csak néhány országban érhető el, a többi térségben, így Magyarországon is a honlap csak megtekintésre szolgál. Ez kétélű fegyvernek bizonyul azóta is, mert a honlapon árult kollekció felkelti a vásárlók érdeklődését a kínálat iránt, viszont a termékeket a számukra elérhető, valós üzletekben nem mindig találják meg. Az online áruválaszték igencsak limitált, elsősorban az alapdarabokat tartalmazza, ami a jövőben valószínűleg megegyezik majd az összes üzletben kapható „bázis-kollekcióval”. A vásárlók a kínálat számítógépen történő böngészése után gyakran csalódottá válnak, mert bár órákat töltöttek a nekik kedves darabok kiválasztásával, ahhoz úgy tűnik, mégsem juthatnak könnyen hozzá. A cég, bár többször szóba került, mégsem tervezi, hogy vagy letiltsa az oldalt azon IP címmel rendelkező vásárlók felé, akik olyan országból jelentkeznek be, ahol az online vásárlás szolgáltatása nem elérhető, vagy esetleg egy figyelmeztető üzenetet jelentessen meg, hogy „a termékválaszték az egyes üzletekben eltérő lehet, kérem, érdeklődjön helyi partnerünknél”. Ennek oka elsősorban az, hogy az online kínálat megjelenítését a cég a nemzetközi marketingkommunikáció olcsó és hatékony eszközének tartja. Szintén a marketing-kommunikáció része a WDC – Window Display Campaigne (Kirakatrendezés) irányelvek egységesítése, ahol a kampányban résztvevő üzletek (a saját boltoknak ez kötelező elem) kirakatait egységesen, egyformán berendezve építik fel hétről-hétre. Ez a VM – Visual Merchandising (Üzletrendezés) tevékenység egyik fontos eleme, hiszen a kirakattal, mint az üzletek „szemével” rengeteg információt lehet a vásárlók felé közölni. Az egységes megjelenéshez szükséges elemeket (dekoráció, próbababa, matricák, stb.) azonban önköltségessé tették, a résztvevő üzleteknek igen sokat kell értük fizetni, és hatékonyságuk sem bizonyított mindig, minden esetben. A D.R.I.V.E. projekt bevezetéséhez a korábbi marketingtevékenységnél átfogóbb, hatékonyabb, és átgondoltabb programra van szükség, olyanra, amit minden 65

partnercég felhasználhat a saját vevőivel történő kommunikációban ahhoz, hogy az átmeneti időszak mindenki számára zökkenőmentes lehessen. -

Lesz- e régiónkénti eltérés a „bázis-kollekció” összetételében? – azaz, az ú.n. retail core range a világ minden táján ugyanazt jelenti-e, vagy a különböző régiók eltérő vásárlási szokásait és fogyasztói igényeit tükrözi vissza? Talán erre a kérdésre a legnehezebb megadni a választ. Jelenleg, a tervek ismertetése során erre még nem született egyértelmű és megnyugtató megoldás, csupán ígéretek hangzottak el diverzifikált kínálat megjelenéséről. Igaz, a kollekciók most is régiónként eltérőek, hiszen nem ugyanaz divatos pl. a TávolKeleten, mint Franciaországban. A „bázis-kollekció” koncepciója azonban egységesíti a kínálatot, és a költségcsökkentés miatt a variációk szűkülését is jelentheti. Kevesebb modellt terveznek, és azokat inkább színben és/vagy anyagban variálják. De a vásárlók szerették a változatosságot, amit a márka eddig kínált nekik. Sokan keresték az állandó darabokat is, de a legújabb divatra is szükség van. Az üzletek beszerzői eddig, saját tapasztalatukat felhasználva, nagyon jól tudták, hogy milyen arányban kell a kollekciót variálni, hogy az állandó termékek és a friss darabok a vevők igényeinek megfelelő arányban legyenek jelen az aktuális kínálatban. Egy adott régión belül is nagyon eltérő ízlésű vásárlók keresik fel a számtalan HUGO BOSS üzletet. Magyarország a már említett kelet-közép európai régió országa, ami földrajzilag Svájctól az orosz Távol-Keletig tart, lefedve az eurázsiai térség jó részét. Nehéz egységes piacként tekinteni erre a területre, mégis, a jövőben az egységesített kollekciókkal, elvileg, alapjaiban ugyanazt kínálja a vlagyivosztoki üzlet, mint a belvárosi márkabolt! Ez ma szinte elképzelhetetlen, hiszen mind éghajlatban, mind pedig a vásárlók testalkatában óriási eltérések vannak, a pénztárcákról nem is beszélve. Bár az ígéretek szerint a jövőben a régió országainak jobb megértése érdekében a térségért felelős értékesítési munkatársak gyakrabban látogatják meg a partnereket, és a vásárlók visszajelzéseit is nagyobb odafigyeléssel építik be a termékfejlesztés folyamatába (ez a 4 szezonos kínálat esetében jobban megoldható), mégis, a költségcsökkentési tervek miatt nem biztos, hogy ez megvalósul. A „bázis-kollekcióval” kapcsolatban azonban a legfontosabb kérdés talán mégis az, hogy amennyiben egy franchise partner megvásárolja az üzletének megfelelő méretben összeállított, adott méretű csomagot, és az, bár a szezonális 66

költségvetésének pl. 40%-kát lefoglalta, mégsem hozza a kívánt eredményeket, akkor mi lesz a teendő? Hiszen azt a pénzt elkölthette volna olyan termékekre is, amit biztosabban el tudott volna adni, ehelyett a kollekciót csak leárazva a szezon végén, vagy az outlet üzletében tudja kifuttatni. Ez természetesen olyan veszteség, amit a partnereknek maguknak kell állniuk, mert a termékeket megvásárolták, míg mondjuk a HUGO BOSS cég saját boltjaiban bekövetkező eladáscsökkenésből adódó hiányt a vállalat a saját költségvetésének átcsoportosításával fedezni tudja. A fennmaradó darabokat pedig a saját outlet hálózatában világszerte bárhol kifuttathatja. Ha tehát a „bázis-kollekció” egy adott régió adott üzletében nem eladható, mert az nem felel meg az adott vásárlóközönség elvárásainak, akkor ott olyan forgalom visszaesés lehet, amit a nem bázis kínálat sem tud fedezni. Emellett a beszerzési árak egy régión belül is eltérőek,

köszönhetően

az

országonkénti

különböző

cégek

közti

megállapodásoknak, valamint a kötelező árrés mértéke is más és más lehet, ami miatt egyes országok 15-30%-kal drágábban vagy olcsóbban adják az azonos darabokat. Eddig az eltérés a vásárlók számára azért nem jelentett akkora különbséget, mert minden üzletben más kollekciót találtak, így egy-egy különlegesebb darabért többet is hajlandóak voltak megadni turistaként, tudva, hogy a saját üzletükben azt nem találják meg. Az egységesített alapkínálat továbbra is különböző árakon kerül az üzletekbe, hiszen a beszerzési árból, az árrésből és az Euró-saját deviza közti árfolyameltérésből adódó különbségek megmaradnak. Tehát a gyakorlatban ez azt is jelentheti, hogy a vevők az üzletekben ugyanazt a kínálatot teljesen eltérő árakon vehetik meg, és ez az olyan, ár érzékeny fogyasztók körében, mint a magyar vevők, azt eredményezheti, hogy ezt követően valószínűleg nem Budapesten, hanem a hamarosan, 2011 őszén megnyíló parndorfi (Ausztria) HUGO BOSS outletben vásárolnak inkább.

67

2.8. A projekt hatása a Roland Divatház Zrt. tevékenységére Jelenleg, alig három évvel a 2008. évet meghatározó nemzetközi pénzügyi válság kirobbanását követően, a Roland Divatház Zrt. életében előre láthatólag alapvető változások következnek be. Az előző fejezetben a legfontosabb franchise-partner HUGO BOSS A.G. tevékenységét és válságmegoldását elemezve egyértelműnek tűnik, hogy a D.R.I.V.E. projekt bevezetése hatással lesz a magyar cég működésére is. A projekt átvétele a franchise rendszerben történő értékesítés miatt kötelező, de felmerül a helyi, magyar fogyasztói szokások és piaci viszonyok miatti eltérések kérdése is, miután a projekt előkészítéséhez a HUGO BOSS cég elsősorban saját üzemeltetésű üzleteiben szerzett tapasztalatait használta fel. 2.8.1. A D.R.I.V.E. projekt hatása a rendelési, beszállítási és kommunikációs tevékenységekre Már volt szó a válság kirobbanását követő közvetlen hatásokról (2.6.1.), de ezek a változások csak előkészítették a projekttel kapcsolatos, és a mindennapi gyakorlatot érintő tevékenységeket. Az árubeszállítás ciklikussága eddig jól tervezhető és követhető folyamat volt, bár az utóbbi időben már gondot jelentett a beszállított árumennyiség koordinálása. Az árut a német raktár szállította ki aszerint, hogy a berendelt darabokból mennyi készült el. Bár a rendeléskor pontosan rögzítették, hogy a budapesti üzlet mikor, melyik áruféleséget szeretné az adott kínálatból beszállíttatni, mégis, logisztikai vagy pénzügyi, esetleg gyártási okok miatt gyakran nem az és nem annyi érkezett meg, amit és amennyit tervezett. Előfordult, hogy egy adott termékből a teljes méretsor helyett egy vagy két darab készült el és került kiszállításra, míg a többi soha nem érkezett meg. A rendelések és a tényleges beszállítások között mindig van egy kb. 5-6% eltérés, hiszen a szezon előtt 6 hónappal leadott megrendelés során még nem lehet minden tényezőt előre látni, ezért bizonyos tételek törlése természetesen előfordulhat. Ahhoz, hogy a beszállítások aránytalanságait kezelni lehessen, és mindig annyi új áru legyen az üzletben, amire éppen szükség van, sikerült egy viszonylag egyszerű megoldást találni. Amikor már szükséges az új áru jelenléte az üzletben, akkor egy, a HUGO BOSS munkatársától lekért adatok alapján lekérdezhető az éppen raktáron lévő késztermékek listája. Ebből kiválasztható az a terméktípus és mennyiség, ami a lista 68

visszaküldése után két héten belül a német partner kiszállíthat, és a Roland logisztikai raktára fogadhat. Így a finanszírozással kapcsolatos problémák is elkerülhetőek, hiszen a pénzügyi osztállyal egyeztetve csak olyan értékben történik árubeszállítás, aminek a számlázott tétele a fizetési feltételeknek megfelelően teljesíthető. Ezzel a módszerrel az is elkerülhető, hogy például ne akkor kerüljön nagy mennyiségű fürdőnadrág a polcokra, amikor még a tavasz sem köszöntött be, és a tavaszi kabátok se május elején érkezzenek meg. A közvetlen áru berendelés alkalmazását a D.R.I.V.E. projekt bevezetése válthatja fel, mivel pont a fent említett problémára kínál központi megoldást. A 2.7.1.4. ábrán látható az eddigi árubeszállítások ingadozása, illetve az ezt „csillapító” tervezet, ahol a havonkénti készletfrissítéssel mindig az aktuális szezon azonnal viselhető darabjaival egészíthető ki az üzletek kínálata. Azonban a tapasztalat azt mutatja, hogy egyáltalán nincs szükség minden hónapban új árura! Az évnek bizonyos időszakában, az éles szezonváltásokkor (tavasz és ősz) továbbra is több, nagyobb volumenű kínálat kell, míg a nyári és a téli szezonok, habár eddig nem különültek el a főbb szezonoktól, a jövőben sem lesznek jelentős időszakok. A rendelések eddig időszakosan követték egymást, a következő tavasz-nyári kollekciót júliusban, az őszi-téli árut pedig februárban kellett rendelni. Mindig az aktuális szezon végén a friss tapasztalatokat és fogyási adatokat felhasználva úgy, hogy előre kiszámítható volt a megrendelni kívánt terméktípusok darabszáma és méret-elosztása, a szezonra szánt költségkeret figyelembevételével. A projekt négy, egyforma szezont tervez, és ez négy rendelési időszakot is jelent. Ez azt is jelenti, hogy négyszer kell kiutazni a rendeléshez, és minden rendeléskor három beszállítási időszakot kell előre meghatározni (2.7.1.5. ábra) ahhoz, hogy a 12 havi árubeszállítást biztosítani lehessen. A tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy az üzletnek nincs szüksége 12 beszállításra egy évben, főleg az árleszállítás legfontosabb júliusi és januári időszakában. A folyamatos áruérkeztetés a vásárlókkal folytatott kapcsolattartásban is változásokat hozhat, mivel az idáig fontosnak tartott szezonkezdeti (február és augusztus) kommunikáció SMS és e-mail formájában elveszíti jelentőségét. A szezonok negyedévente váltják majd egymást, kisebb áruválasztékkal megújítva a kínálatot, az új áru szinte összeér majd a régi kollekcióval, és csupán az üzletberendezők találékonyságán múlik az, hogy a vevők megkülönböztessék az újdonságokat a régebbi daraboktól. 69

Ezek azok a kihívások, amelyekkel a cégnek eddig nem kellett megküzdenie, hiszen az ilyen típusú üzleti modell inkább az olcsóbb kategóriát képviselő márkákra volt jellemző. Mindez a HUGO BOSS termékek forgalmazásával kapcsolatban új szemléletet és rugalmasságot kíván mind a cégvezetés, mind pedig a dolgozók részéről. Hatalmas előnyt jelent azonban az a tény, hogy a Roland Divatház Zrt. által forgalmazott márkák portfoliójában 2009 decembere óta a MEXX márka is megtalálható, mivel ez a cég a kezdetektől hasonló elven működik, mint ahogy a D.R.I.V.E. projekt bevezetését követően, a tervek szerint a HUGO BOSS is működni fog. Éppen ezért az átmenet időszakában a MEXX márka értékesítése során nyert tapasztalatok a közeljövőben felbecsülhetetlen előnyt jelenthetnek. 2.8.2. A projekt bevezetésével kapcsolatban felmerülő kérdések Mint minden újdonság, ami alapvető változásokat hozhat, úgy a D.R.I.V.E. projekt bevezetésével összefüggésben is számtalan kérdés merült fel, amelyekre az elkövetkező hónapok adhatnak választ, de csak a tényleges bevezetés után, 2012-ben lehet majd végleges tanulságot vonni. -

Melyik vonal illetve márka maradjon a kínálatban? Már 2010-ben felmerült az a lehetőség, hogy az eredeti franchise megállapodás feltételein változtatni kellene. Az eredeti szerződés szerint a budapesti üzletnek kötelezően meg kell rendelnie a Boss és HUGO márkák összes vonalát, és az összes termékosztályból rendelnie kell a szezonális kollekcióhoz. A jövőben azonban, a HUGO BOSS A.G. által javasolt új feltételek alapján már az üzletre bíznák, hogy a teljes kínálat áttekintése után csak azt a vonalat tartsa meg, amelyiket az üzlet szempontjából sikeresnek ítél. Egyedüli megkötésnek a tervezett költségvetés teljes elköltését kötötték ki, azaz nem lehet a jövőben sem kevesebbet rendelni értékben illetve darabszámban, mint az előző év azonos időszakára berendelt mennyiség. Mivel üzletileg nem minden vonal teljesít azonos módon, és a HUGO márka kollekciói, elsősorban annak is a női vonala az utóbbi időben nem bizonyult túl sikeresnek (a Bruno Pieters által tervezett kollekció óta nem sikerült a korábbi forgalmi adatokat elérni), ezért célszerűbbnek tűnik rendeléskor az erre szánt teljes összeg, vagy legalább annak jelentős részének átcsoportosítása a sikeresebb és eladhatóbb vonalak megvételére. Erre korábban nem volt még példa,

70

de a cégek közti jó viszony, és a korábbiakhoz képest jóval rugalmasabb német hozzáállás a termékkínálat racionalizálását is eredményezi. -

Hogyan változzon a leértékelések menete? Jelenleg két, egymástól jól elkülönített szezonvégi leértékelési időszak különíthető el, a tél végi (a decemberi ünnepi időszakot követően), és a nyár végi (júniusaugusztus között). Ezeket az időpontokat a HUGO BOSS cég központilag határozza meg, a leértékelés kezdete régió szerte azonos időszakra esik. A végét azonban nem írják elő, így a Roland Divatház Zrt. belvárosi HUGO BOSS üzletében a leértékelés az utóbbi időben szinte egész évben tartott, mert a válság hatására raktáron felhalmozott, nagy mennyiségű maradék készlet outlet egységbe ki nem szállított részét az üzlet egy elkülönített területén állandó akció keretében kínálja. Így a vásárlók eddig is szinte mindig találhattak csökkentett áron megvehető darabokat mind a férfi, mind pedig a női kínálatban. A D.R.I.V.E.

projekt négyszezonos rendszere mégis felveti az eddig bevett

leárazási szokások megváltoztatását. Nem lesz két elkülönülő főszezon, ahol az új kollekció egyben teljesen eltérő kínálatot is hozott, hiszen például a télikabátok után a rövid ujjú ingek megjelenése az üzlettérben egyértelműen jelezte a divatszezonok változását. A tervezet szerint azonban a szezonok úgy váltják majd egymást, mint a tényleges évszakok, a kollekciók „átúsznak” egyik időszakból a másikba. A tavaszi kínálatot a nyári, majd az őszi és a téli váltja fel, végül újra a tavaszi darabok veszik át a főszerepet. Így azonban már nem lehet úgy szezonvégi kiárusítást rendezni, mint korábban, mivel az egyik szezon vége egyben a következő kezdetét is jelenti, és ez nem lesz majd két, nagyon eltérő időszak sem, amit érdemes egy nagy, készletcsökkentő leértékeléssel lezárni. A folyamatos, havi áruérkeztetés miatt a leértékelt kollekció az új áru eladásának hátrányára növeli a forgalmat, mivel a kedvező ár, elsősorban itthon, a magyar piacon, továbbra is az egyik legfontosabb vásárlást ösztönző tényező egy prémium márka estében. Az idegenforgalmilag kiemelkedő időszakokban az üzlet elhelyezkedése miatt a betérő külföldi vásárlók aránya megnő, ilyenkor a turisták is az árcsökkentett termékekből válogatnak szívesebben, mivel a teljes áras kínálat számukra gyakran drágának tűnik, elsősorban a magyarországi magasabb kötelező árrés 23 és az ingadozó euróforint árfolyam hatásai miatt. Bár erre vonatkozó statisztika nem készült, de a

23

Elsősorban a németországi, osztrák és az on-line áruházak áraihoz képest

71

külföldi vevők aránya, főként a nyári időszakban elérheti az 50-60%-os arányt is. Mivel a június-augusztus közötti időszak a magyar fogyasztók szempontjából a nyári szabadságolások miatt holtidőszaknak számít, így az üzlet forgalma nagyban függ a külföldi vevők vásárlási hajlandóságától, és ezért ilyenkor a feltűnően kihelyezett leértékelés táblák és árcímkék segítik a különböző akciókban való eligazodást. A ráérősen válogató turisták impulzív vásárlók, számukra a nagy áruválaszték rendkívül vonzó, a különböző termékek közötti böngészés pedig kellemes időtöltés. Gyakran megjegyzik, hogy sok olyan darabot is megtalálnak Budapesten, amit saját országuk márkaüzletében nem, a leértékelés pedig eltünteti a korábban már említett árkülönbségeket. A projekt teljes körű bevezetése után többek között azonban előreláthatólag ez a nyári akciós időszak is megváltozik. A HUGO BOSS A.G. továbbra is központilag határozza majd meg a leértékelések kezdetét, de a szezonok eltolódása miatt ez, bár a dátum körülbelül ugyanaz marad, de már más árukészletre fog vonatkozni. Vegyük például a már említett nyári akciós időszakot: a kezdete általában június második hete. Ekkor az üzlet teljes árukészlete átárazásra kerül (kivéve a nem szezonális termékek körét), és megkezdődik a 30%-os leértékelés. Ezt követően, általában 2-3 héttel a termékek egy részének ára tovább csökken, és bekerül az 50%-os akciós körbe. Ezek általában azok a darabok illetve termékosztályok, amelyek eladása a teljes áras időszakban kevésbé volt sikeres, és ezért a fennmaradt készlet „kipörgetése” érdekében szükséges a nagyobb árleszállítás. Általában ebbe a körbe tartozik a teljes női kínálat is, a már korábban említett, női kollekciókkal kapcsolatos nehézségek miatt. Az akciók menetének, mértékének és időzítésének helyes megválasztásával elkerülhetővé válik a nyári holtszezon (a külföldi vevők miatt), és a megfelelő készletgazdálkodással a leértékelés alatt, az újabb nagyobb beszállításig - ami egyben a szezonváltást is jelenti - folyamatosan tartható a forgalmi terv is. A négy teljes szezon megjelenésével a tavasz-nyári és az őszi-téli összevont szezonvégi leértékelés kezdete (mivel az időpontokat előreláthatólag a HUGO BOSS cég nem változtatja meg) pont a nyári és a téli új áru érkeztetésének idejével eshet egybe (2.7.1.4. ábra), mivel a nyári új áru 3. beszállítása május végén, a téli áru beérkezése pedig december elején lesz. Így a leértékelés kezdetekor olyan szezonális új áru is lehet az üzlettérben, amelyre a szezonvégi akció az eredeti rendszer szerint már kiterjedne. Ez jelentős bevételkiesést eredményezhet a 72

forgalmazó Roland Divatháznak, mivel a magyar vásárlók inkább a leértékelések idején költenek szívesebben, és az új árukészletet figyelmen kívül hagyva inkább az akciós darabok közül válogatnak szívesebben. Azért, hogy a teljes árú készlet forgalma ne csökkenjen jelentősen az akciós termékek javára, fontos, hogy a leértékelésbe bevont áruk köre már a kezdetektől pontosan meghatározható legyen. Célszerű az akciók kezdetekor a legrégebben a polcokon lévő termékeket leárazni (első és második beszállítás), utána az árcsökkentést fokozatosan kiterjeszteni a később érkezettekre, végül pedig, a nagyobb szezonváltás előtt legutoljára beérkezett darabok körére. Ezzel biztosítható, hogy minden termék esetében legyen minimum 10 hét teljes áras időszak, amikor maximális árbevétel érhető el. Ehhez fontos, hogy minden termék esetében nyomon követhető legyen a beérkezés időpontja, hogy a leértékelés csak akkor vonatkozzon rá, amikor már elegendő idő telt el a beszállításától. Ezt egy, a termékcímkére

nyomtatott,

speciális

kód

is

jelentheti,

ami

egyszerűen

felismerhetővé teszi a termék szezonbesorolását. A számítógépes és logisztikai háttér már most is részben adott, mivel a Roland Divatház Zrt. által forgalmazott MEXX márka esetében jelenleg is, a D.R.I.V.E. projekthez hasonló eljárással, kéthavonta új áruval frissítik a készletet, és a korábbi termékeket az üzletek akciós áron árulják addig, amíg azok kikerülnek a biatorbágyi outletbe. A MEXX gyakori áruérkeztetéséből nyert céges tapasztalatok beépítése a HUGO BOSS termékkel kapcsolatos új rendszerbe a jövő üzletmenetét tekintve felbecsülhetetlen értékűnek tűnik. -

Milyen hatással lehet a „bázis kollekció” megjelenése a hazai forgalmazók kínálati versenyében? Magyarországon, hivatalosan jelenleg három cég forgalmazhat HUGO BOSS termékeket a márkatulajdonos engedélyével: a Roland Divatház Zrt. üzletein kívül csak a Peek&Cloppenburg Aréna Plázában található áruházában és a repülőtér SkyCourt termináljának HUGO BOSS/Polo Ralph

Lauren szaküzletében

vásárolható meg az aktuális kollekció. A cégek profilja, stratégiája és üzleteinek elhelyezkedése is eltérő, így a választékot is a saját vásárlóik szokásaihoz igazítják. A repülőtér várótermében a kínálatot a nagy nemzetközi átmenő forgalom és az ott hosszabb-rövidebb időt eltöltő utasok igényei határozzák meg, valamint az, hogy a többi, hasonlóan a reptereken megtalálható HUGO BOSS üzlet milyen kollekcióval rendelkezik. A plázák nagyáruházai szintén eltérő üzleti megfontolásokkal 73

rendelnek árut, a Peek&Cloppenburg (P&C), mint nemzetközi vállalat esetében a kínálati választék kialakítását a tágabb, közép-kelet európai régióban szerzett tapasztalatok segítik. Sem a repülőtéri, sem pedig az Aréna Plázában található üzlet nem biztosít olyan választékot, amelyet teljes mértékben a hazai vásárlók igényei alapján állítottak össze, ezért a Roland Divatház belvárosi HUGO BOSS üzlete kínálatában egyedülállót nyújt a márka hazai rajongóinak. A jövőben azonban a „bázis-kollekció” megjelenése éppen ezt a kínálati sokféleséget szürkíti el, mivel minden üzlet, elhelyezkedésétől függetlenül, részben ugyanazokat a termékeket árulja majd, legfeljebb a színek kiválasztásában kaphatnak szabad kezet a készlet beszerzői. Nem csak Magyarországon, hanem a régió valamennyi országában hasonló kínálatot találnak majd a vásárlók, de az árakban valószínűleg már megjelennek

a

különbözőségek.

Minden

hivatalos

forgalmazóval

a

márkatulajdonos HUGO BOSS A.G. alapvetően azonos feltételekkel szerződik, ahol a kötelező árrés (markup) is rögzítésre kerül. Azonban országonként ez a szám eltérő lehet, a szorzót 2,3 és 3,5 között állapítják meg. A márka piaci pozíciójának megfelelően az alacsonyabb a nyugat-európai, a magasabb az EU-n kívüli, elsősorban az orosz partnerek szerződésében szereplő érték. A termékek árazása során azonban nem csak az árrés szorzót, hanem az aktuális devizaárfolyamot is figyelembe kell venni, ami Magyarországon a forint-euró viszonylatban rendkívül változó lehet, akár 15 százalékos eltérést is okozhat a forint folyamatos erősödése és gyengülése. A P&C és a SkyCourt terminál HUGO BOSS üzlete egy-egy nemzetközi üzletlánc egységeként

üzemel

Budapesten,

így

az

árak

meghatározásakor

az

árfolyamváltozásból adódó különbségeket rugalmasabban kezelik, és bár ugyanazzal a szorzóval képzik kiskereskedelmi áraikat, de a kedvezőbb euró váltás lehetősége miatt akár 5-10 százalékkal olcsóbban is adhatják ugyanazt a terméket, mint amit a Roland Divatház Zrt. üzlete is kínál. Amennyiben a készletek a jövőben, legalább részben megegyeznek a különböző üzletekben, akkor az árképzésből adódó különbségek még szembetűnőbbek lesznek. A magyarországi vásárlók fogyasztását alapvetően az ár érzékeny magatartás jellemzi, és egy olyan kis piacon, mint a hazai, ha ugyanazt a terméket több üzlet is árulja, akkor a tapasztalatok alapján, az elhanyagolható távolságok miatt a vevők az olcsóbb helyen vásárolnak szívesebben. Az árfolyamváltozásokból adódó különbségek eddig is eltérő árakat jelentett a P&C és a Fashion Street HUGO BOSS termékei 74

esetében, de az üzletek kínálata alig fedte egymást. A „bázis-kollekció” megjelenése ezen a helyzeten alapvetően változtat majd, mivel vásárlókért folytatott verseny a hazai kereskedések között előre láthatólag élesedni fog. Az osztrák Parndorf outlet városában megnyíló új diszkont HUGO BOSS üzlet ezt a versenyhelyzetet még tovább fokozza, a magyarországi márkaüzletre gyakorolt hatása egyelőre beláthatatlan.

75

3. VÁLSÁGKEZELÉS: IDŐHÚZÁS? A kérdés, úgy tűnik, jogosan merül fel mindazok ismeretében, amit a D.R.I.V.E. projekt bevezetésével kapcsolatban jelenleg tudni lehet. A Roland Divatház Zrt. a 2008-ban

a

nemzetközi

pénzügyi

válság

kezdetekor

nem

rendelkezett

a

válságkezeléshez szükséges megfelelő stratégiával, mert a közel 20 éves fennállása alatt még soha nem kellett megbirkóznia hasonló nehézségekkel. A saját válságkezelő program hiánya pedig azt eredményezte, hogy a kezdeti „tűzoltás” után, alkalmazkodva a megváltozott helyzethez, inkább a kivárás taktikáját alkalmazza. A válság kirobbanása óta eltelt közel három év alatt a cég sikeresen megtartotta korábbi piaci pozícióját, és a legnehezebb 2009-es esztendőt maga mögött tudva 2010-ben újra pozitív eredménnyel zárhatta az évet. A válság azonban még nem ért véget. Jelenleg, 2011-ben a legfontosabb célkitűzés, hogy a vállalkozás újból növekedési pályára álljon, ehhez pedig segítségére lehet a legfontosabb nemzetközi partner cég, a HUGO BOSS A.G. válságkezelő programjának mielőbbi, zökkenőmentes adaptációja. Azonban a D.R.I.V.E. projekt teljes körű átvétele előtt át kell még gondolni, hogy a Roland Divatház Zrt. milyen új megoldásokkal támogathatja a rendszerszintű változások leghatékonyabb megvalósítását? A felvetett problémákra többféle megoldási javaslat is felmerül. De előtte érdemes megvizsgálni a MEXX márka forgalmazásából adódó tapasztalatokat és az ebből származó előnyöket: -

2009 év végén a magyarországi MEXX üzletlánc a Roland Divatház Zrt. tulajdonába

került,

és

azonnal

megkezdődött

az

ügyviteli

rendszerek

összehangolása. Korábban még nem volt olyan márka a portfolióban, amelyik akár csak egy kicsit is hasonlított volna rá, nem csak az ügyvitelben, hanem az árukezelésben, vevőkapcsolatokban és marketingtevékenységben is újdonságot jelentett az, amit és ahogyan a MEXX tett. Több mint 10 000 fős törzsvásárlói adatbázissal és egy kidolgozott, pontbeváltással működő törzskártya rendszerrel kerültek a Roland hálózatba, ezért azonnal megkezdődött a korábbi, saját fejlesztésű törzsvásárlói rendszer és a MEXX szisztéma összehangolása. Ennek eredményeként született meg 2010. március elején a Prémium törzsvásárlói rendszer, ötvözve a két korábbi struktúra legjobb elemeit. Az egységes törzsvásárlói kártya kiállítása során a vevők bármely, a Roland Divatház hálózatába tartozó üzletben vásárolhatnak úgy, hogy a vásárlásaik márkától függetlenül 76

összeadódnak, és a kártyán nyilvántartott, a vásárláskor hozzáadott pontokat a végösszegből levonandó kedvezményként beválthatják. A MEXX korábbi törzsvásárlói a régebben szerzett pontjaikat továbbra is fel tudták használni, miután megkapták az új Prémium kártyájukat, és a pontokat már más márkatermékekre is felhasználhatták országszerte. A régebbi „Rolandos” törzsvevők a pontgyűjtő kártyával, mint újdonsággal ismerkedtek meg, de az egységes vevőkezelés miatt már nem fordulhatott elő, hogy vásárló egyszer rögzített adatai a hálózat egymástól függetlenül működő számítógépes nyilvántartásában elvesszen. A törzsvásárlói rendszer kiépítése egyébként egy korábban megoldatlan problémát is sikeresen kezelt a cégen belül, ugyanis az országszerte működő üzletek számítógépei addig nem voltak összeköttetésben egymással. Az újítás bevezetése azonban megkövetelte a hálózati szintű egységes kártyakezelést, ezért a korábbi ügyviteli

program

átírására

és

a

különálló

szerverek

szinte

bravúros

összehangolására volt azonnali szükség. A közel tíz éve, saját fejlesztéssel létrehozott ügyviteli program további bővítésére technikailag egyre kevesebb a lehetőség, a fejlődéshez azonban elengedhetetlen egy új program telepítése. -

A D.R.I.V.E. projekt újításainak átvételéhez a MEXX árubeszállításainak ismerete jelent segítséget. A MEXX rövid, kéthavonta változó szezonokkal és állandó leértékelésekkel tervez, folyamatosan mozgatva az árut az üzleten belül. Amikor egy vásárló betér valamelyik MEXX márkaüzletbe, az üzlettér elejében mindig az aktuális kollekciót találja meg, hátrább pedig a korábban érkezett, minimum 2 hónappal korábbi, már leértékelt darabok közül válogathat. Ahhoz, hogy az üzletben minden termékről azonnal eldönthető lehessen, hogy az éppen beérkezett darabok közé tartozik, vagy egy már korábban készleten lévő ruháról van-e szó, megfelelő

módon,

könnyen

beazonosítható

kóddal

felismerhetővé

és

megkülönbözethetővé kell tenni. A MEXX márkánál a cikkszám rejti a szezonra és beszállítási időszakra vonatkozó információt, a kódot ismerő munkatársak ezért az adott termékeket az üzlet megfelelő részébe helyezhetik el. A HUGO BOSS márka esetében a német cég még nem dolgozott ki saját kódrendszert az árubeszállítások követésére, vagyis a beérkező termékek eredeti vonalkódja és SAP cikkszáma nem utal egyértelműen arra, hogy melyik év, melyik kollekciójának része az adott ruhadarab. Mivel a beszállítások precíz követése a jövőben a négy szezon kollekcióváltásának szempontjából nagyon fontossá válik, ezért erre a problémára saját megoldásokat kell keresni. 77

-

A MEXX márkaüzletek már évekkel korábban, a Roland csoportba való beolvasztásuk előtt rendszeresen részt vettek a különböző divatmagazinokban hirdetett (JOY, Cosmopolitan, Glamour) kuponos promóciókban. Ekkor kiadvány megvásárlásával az újságolvasók a magazinból kivágott kuponok felmutatása után, a résztvevő üzletekben extra kedvezményekben részesülhettek az akciós időszakban történt vásárlásaikból. A tulajdonosváltás után a MEXX vásárlók továbbra is megkapták ezt a lehetőséget. Bár a Roland Divatház Zrt. többi üzlete addig nem vett részt még hasonló megmozdulásokban, de a kupon napok előnyeit a cég szinte minden forgalmazott márkája esetében ki kellett használni, ezért a magazinok akciójának a többi márkára történő kiterjesztésével nem csak a MEXX üzletekben értek el forgalomnövekedést a promóciós hétvégék kapcsán. A megmozdulásban a HUGO BOSS márka eddig nem vett részt, egyrészt a német partner ellenkezése, másrészt pedig a saját vásárlók hozzáállása miatt, mivel a márka vevői az ilyen típusú akciók iránt jellemzően nem érdeklődnek. 3.1. Megoldási javaslatok, új ötletek “Ha egy problémát kimondasz, félig már meg is oldottad.” (görög szólás) Az idézet kiválasztása nem véletlen, mivel a szakdolgozat fejezeteinek kidolgozása, és a kutatómunka elvégzése során a problémák felvetésével a rájuk adható megoldásokhoz is közelebb jutottam. Ugyanakkor, egy cég működését és válságkezelési módszereit nehéz úgy áttekinteni, hogy az üzletvezetői feladatok ellátása közben, minden változtatást belülről átélve egyszerre alkalmazkodom a megoldásokhoz, és kívülről elemzem a meghozott lépéseket. A külső tényezők megváltozása miatt hozott kényszerintézkedéseket a Roland Divatház Zrt. ügyviteli rendszerében az adott körülmények között hozható optimális döntéseknek tartom, de objektíven, csak a felmerült problémákra koncentrálva a vizsgálatot, néhány kiemelt ponton szükségesnek tartom a jelenlegi gyakorlat módosítását. 3.1.1. A számítógépes háttér fejlesztése A Roland Divatház Zrt. központjában és valamennyi kiskereskedelmi egységében jelenleg ugyanaz a saját fejlesztésű ügyviteli program működik. A mindenhol egységesen alkalmazott szoftver segíti raktárkezelési, készlet nyilvántartási, 78

pénztárkezelési, és egyéb ügyviteli folyamatok összehangolását. A törzsvásárlói adatbázis is egységes, a Prémium törzskártyával rendelkező vevők vásárlásait a rendszer az üzletek közötti rendszeres adatküldéssel minden nap frissíti. A DOS alap program azonban egyre több frissítést és hibajavítást igényel, ami nem csak a napi ügyviteli feladatokban okoz fennakadást, hanem az adatvesztések kockázatának esélye a teljes rendszer megbízhatósását is megkérdőjelezi. A D.R.I.V.E. projekt bevezetése után már nem csak a MEXX áru, hanem a HUGO BOSS termékek beszállítása során is szükséges lesz a különböző kollekciók megkülönbözetése, elsősorban a leárazások pontos ütemezése miatt, ezért a jelenlegi vonalkódozási és automatikus cikkszám megadási gyakorlatot – mivel eddig minden termék a beérkezésekor a forintban kiszámolt ár mellett új cikkszámot kapott – meg kell változtatni. Ehhez egy új ügyviteli programra lenne szükség, ami képes mindarra a feladatra, amit a mostani szoftver is ellát, és amelyik egységesen telepíthető a cég összes számítógépére, összehangolható a különböző nyomtatókkal és egyéb perifériákkal, végül pedig, nem utolsó sorban, viszonylag könnyen kezelhető, felhasználóbarát felülettel ellátott megoldás. Jelenleg az új szoftver létrehozása a cégen belül egy ember (az eredeti programozó) feladata, azonban a probléma összetettsége és sürgőssége miatt egymaga nem képes időre megvalósítani a szükséges fejlesztéseket. Saját fejlesztésű program, vagy egy licensz megvásárlása a megoldás? Mindkettő mellett szólnak érvek. A saját fejlesztésű szoftver legnagyobb előnye, hogy a program csak azokat az elemeket tartalmazza, amire a mindennapi munkában ténylegesen szükség van, nincs benne felesleges funkció vagy olyan elem, ami csak a memóriát foglalja. Emellett bármikor fejleszthető, kijavítható, és könnyen alkalmazható a változások idején is, például az áfa törvények módosításakor. Ezt a rugalmasságot egy készen megvett program általában nem biztosítja. Az új szoftver kifejlesztéséhez azonban szükség lenne egy második programozó alkalmazására, aki járatos a legújabb programnyelvekben is, és aki segít a modernizált ügyviteli rendszer programvázának mielőbbi létrehozásában. A cég jelenlegi programozója a vázat továbbfejlesztve hamarabb elkészítheti a végleges szoftvert, hiszen pontosan ismeri az eddigi program hiányosságait és gyengeségeit. Ezzel a Roland Divatház Zrt. időt és nem utolsó sorban pénz takaríthat meg, mert a késlekedés a D.R.I.V.E. projekt bevezetése után komoly ügyviteli gondokat okozhat. 79

Azonban a külső fejlesztések alkalmazása mellett is vannak érvek. Egyrészt idő takarítható meg egy kész program megvásárlásával, bár ez anyagilag nagyobb terhet róna a cégre. Léteznek olyan megoldások is, amelyek csak részben jelentenek megoldást az összetett ügyviteli problémákra, de egy adott részfeladatra még

alkalmazható

lehetne.

Ilyen

az

IT

körökben

„cloud

computing”

megnevezéssel jelölt módszer, ami rendszerint az interneten (felhő/cloud) található fejlesztésre, szolgáltatásra utal, és amely nem a helyi számítógépünk erőforrásait használja. Az adatokat feldolgozó alkalmazások is az interneten vannak, a saját gépünkön csak egy kis terjedelmű, kliens program fut. Azaz, az adatok, adatbázisok egy biztonságos szerverközpontban helyezhetők el, bérelhető tárhelyen, állandó karbantartási és fejlesztési szolgáltatással támogatva úgy, hogy a tárolt adatokhoz csak a megbízó juthat hozzá, illetéktelenek számára a bizalmas információk hozzáférhetetlenek. Ezzel a saját szerver megvásárlása és állandó karbantartása helyett, havidíjért cserébe, a legmodernebb, szakmai háttérrel támogatott, legnagyobb sávszélességet biztosító rendszer válik elérhetővé. Magyarországon a legnagyobb biztonságot és hozzáadott értéket jelenleg a Dataplex Kft. világszínvonalú adatközpontja biztosítja, amelyhez a tárhelyet a T-Systems szolgáltatásain keresztül lehet bérelni. Ezen kívül érdemes megvizsgálni az egyéb, szintén a virtuális tárhelyekre vonatkozó, ú.n. hosting szolgáltatásokat, de a nálunk még kevésbé ismert szoftverbérlet is költségcsökkentő megoldást jelenthet egy középvállalkozás

esetében.

A

különböző

virtuális

szerverszolgáltatások

igénybevételével a Roland Divatház Zrt. informatikai rendszere a jövőben, külön beruházás nélkül megbízhatóan és biztonságosan működhet tovább.

3.1.2. A marketing tevékenység erősítése Ahhoz, hogy a megváltozott körülményekhez alkalmazkodva a cég továbbra is fejlődni tudjon, elengedhetetlen a jelenlegi marketing tevékenység fejlesztése a szakmai színvonal emelésével. Korábban a marketing feladatokat kezdetleges módon, csak a kommunikációs csatornákon történő hirdetések és megjelenések koordinálásával végezte a megbízott „marketinges” munkatárs, de idővel szükségessé vált egy különálló marketingosztály felállítása. A csoport ma egy teljes 80

munkaidőben foglalkoztatott marketing szakemberből és egy asszisztensből áll. Azonban fontos megjegyezni, hogy a szakirodalomban24 ismertetett marketing fogalmának a jelenleg végzett marketing munka sem felel meg teljesen. A Roland Divatház Zrt. szempontjából vizsgálva a kérdést, az egyszerűség kedvéért a következőkben, mivel a cég marketing tevékenységét elemzem, a marketing megnevezést az itteni gyakorlatra használom 1. Milyen feladatokat lát el a marketingosztály? Ahhoz, hogy a marketing tevékenységgel kapcsolatos javaslatokat megtehessem, röviden ismertetem a jelenleg elvégzett feladatok körét. -

A Roland Divatház Zrt. által forgalmazott márkatermékeknek a különböző médiafelületeken

történő

megjelenésének

koordinálása.

Ez

egyrészt

a

Magyarországon megjelenő divatmagazinokkal megkötendő, a divatoldalak fotózására vonatkozó szerződésekkel kapcsolatos tevékenységeket jelenti, mivel a kiadványok divatszerkesztői csak a kiadó és a Divatház között megkötött, érvényes keretszerződés megléte után kérhetnek kölcsön a rendszeres fotózásokhoz ruhákat. A szerződésekben egyértelműen rögzítik a stylist-ok által elvitt termékekre vonatkozó felelősségvállalás kérdését, valamint a megjelenésre vonatkozó feltételeket is. Hasonló keretszerződést kell kötni a különböző televíziós csatornákkal is (MTV, TV2, ATV, Story TV, stb.), amikor a márkás ruhák bizonyos produkciók műsorvezetőin, hírolvasóin, show-műsorok szereplőin jelennek meg, a szponzorációs megállapodás értelmében. Előfordul, hogy a termékeket filmforgatásra kérik kölcsön, ekkor a stábbal bérleti szerződést kötnek a kölcsönzött ruhákra, a felmerülő bérleti díjat a ruhák visszaszolgáltatása után fizeti ki a forgatócsoport. -

Külsős promóciós felkérések összehangolása A márkaüzleteknek otthont adó bevásárlóközpontok időről időre, forgalmuk növelése érdekében saját akciókat szerveznek. Ezekben a bérlők részt vehetnek, különféle árcsökkentő akciókkal növelve nem csak a pláza, hanem a saját üzletük vonzerejét is. A hirdetéssel kapcsolatos tevékenységeket a bevásárlóközpont marketingosztálya végzi. A MEXX márka forgalmazásával a Roland Divatház Zrt. üzletei is részesei lettek a divatmagazinok kuponos promócióinak (pl. JOY, Glamour, Cosmopolitan napok),

24

Veres Zoltán: A marketing alapjai, Szókratész Oktatási és Tanácsadási Kft. (Budapest,1992.)

81

amikor egy adott hétvégén a magazinokban megjelenő, kivágható kupon felmutatásával a vevők kedvezményes áron juthatnak egyes termékekhez. Ezek a megmozdulások külön marketing feladatok elvégzését nem igényli, csak a felkérések összehangolása és a márkaigazgatókkal valamint a külsős felkérések szervezőivel kell egyeztetni a promóció részleteiről. -

A franchise partnerek márkáihoz kapcsolódó marketing feladatok ellátása A franchise márkák közül a HUGO BOSS márka a legfontosabb, már ami a márkához köthető kiemelt figyelmet illeti. Ezért minden, a márkához köthető akció és esemény megszervezése alapvető feladatot jelent. Bár a német partner a felmerülő marketing költségekben nem segít, de alkalmanként különleges eszközöket biztosít egy-egy promóció lebonyolításához. Ilyen az évenként megrendezésre kerülő F1 McLaren party nagyszabású estélye, ami a Forma 1 magyarországi futamhétvégéjének egyik kiemelkedő eseménye. 2011 jelenti a HUGO BOSS – McLaren együttműködés 30 éves évfordulóját is, ehhez egész évben különböző, a HUGO BOSS A.G. által szervezett külön program is kapcsolódik. A legérdekesebb ezek közül a „Dress Me For The Finale” kampány, ahol az érdeklődők a www.hugoboss.com honlapon keresztül egy kis kreativitással jegyet nyerhetnek akár a Hungaroringre is. A játékosok megtervezhetik a F1 McLaren csapat pilótáinak versenyruházatát, amit az utolsó futamon viselnek majd. A promócióhoz a Roland Divatház Zrt. is csatlakozott, ezért a budapesti üzletben kihelyezett terminálon a betérő vásárlók is benevezhetnek a dizájn-versenybe.

-

A Prémium törzsvásárlók hírlevél rendszerének működtetése A Prémium kártyával rendelkező vásárlók a hírlevélen keresztül értesülnek a már említett akciókról, promóciókról, eseményekről. Ez egyrészt SMS szolgáltatást, másrészt pedig e-mailben küldött szórólapokat jelent. A hírlevelek elkészítése mellett a honlapon és a közösségi hálón (Facebook, iwiw) közölt tartalmak frissítése is a marketingosztály feladata.

-

A promóciós anyagok elkészítése Ide tartoznak a kirakati matricák, reklámtáblák és nyomtatott szórólapok megtervezése és kivitelezése, valamint katalógusok, reklámfotók és molinók elkészítése.

82

Hogyan fejleszthető a jelenlegi marketing tevékenység? -

A női vásárlók megszólítása A HUGO BOSS márka elemzése során már szóba került a női kollekciókkal kapcsolatos probléma, a hazai női vásárlók esetében ez fokozottan érvényesül. Bár a Roland Divatház Zrt. által forgalmazott MEXX, Palmers vagy Tommy Hilfiger márkák esetében, elsősorban az árak miatt, ez annyira nem érzékelhető, de a drágább HUGO BOSS termékeknél a női törzsvásárlók körét kiépíteni évek óta különösen nehéz feladatnak bizonyul. Ezért fontos, a már említett márkák rendszeresen

visszatérő,

tehetősebb

vásárlóinak

érdeklődése

a

magasabb

árszínvonalú HUGO BOSS ruházat felé is irányuljon. A vevők kíváncsiságát felkeltheti egy látványos divatbemutató, ahol a modellek a szezon legjobb darabjaiban vonulnak fel. A Roland Divatház Zrt. által forgalmazott márkák korábban is szerepeltek már különböző rendezvények divatbemutatóin, amelyek mindig sok érdeklődőt vonzottak, de a meghívott nézők később csak elvétve vásároltak a bemutatott darabokból. Mégis úgy gondolom, hogy egy látványos divatbemutató olyan mértékű érdeklődést gerjeszthet. ami elősegítheti a női vásárlók körének kiszélesítését. Kiegészítésképpen szervezhető olyan, nem HUGO BOSS termékeket vásárló női törzsvevőket megszólító promóciós kampány, ahol speciális női napok, vagy akciók keretében az adatbázisban szereplő hölgyeknek kínálnak kedvezményeket a HUGO BOSS üzletben. -

A közösségi portálokon való megjelenés erősítése A jelenlegi Facebook és iwiw profil kiegészíthető a nálunk még kevésbé elterjedt Twitter szolgáltatással is, és ezeket a lehetőségeket kihasználva, költséghatékony kommunikációs eszközként alkalmazva, új vásárlókat lehet szerezni. Ehhez azonban a létrehozott profilokat állandóan frissíteni kell, új tartalmakkal és kiegészítő alkalmazásokkal megtöltve, mert csak ezzel lehet a már létrehozott profil követőinek, a „rajongóknak” a körét bővíteni. A közösségi hálón a legkönnyebb az akciók, hirdetések kommunikációja. Állapotfrissítésekkel, klubok létrehozásával, a fiatalos hangvétellel az információra és újdonságokra fogékony fiatalok érdeklődése is felkelthető, és a profilon a cég által forgalmazott különböző márkák honlapjaira vagy youtube videókra (reklámfilmek, divatbemutatók, zenés klippek) mutató linkekre kattintva további tudnivalók is elérhetővé válhatnak.

83

-

A www.roland.hu honlap fejlesztése Akárcsak a közösségi hálón elérhető profilok esetében, a honlap folyamatos frissítése és fejlesztése is fontos a vevők körének bővítése érdekében. Ehhez a honlap elérhetőségének hirdetése mellett a lap tartalommal való megtöltése is a marketingosztály feladata. A honlapot megnyitó internetezők, a klikkelők száma nyomon követhető, így azonnal kiderül, hogy a honlap aktív használói mennyire számítanak potenciális vásárlóknak? A lap érdekes tartalmakkal történő frissítésével, hasznos linkek gyűjteményének közreadásával, a közösségi háló profiloldalával együtt állandó kommunikációs csatornának is kihasználható. A Prémium

törzsvásárlói

rendszerhez

kapcsolva

a

felhasználók

külön

nyereményjátékokban vehetnének részt, például a kártyával rendelkező vevők kártyaszámát kisorsolva kedvezményeket vagy nyereménytárgyakat kaphatnak a szerencsés nyertesek. A törzskártya számának regisztrációjával akár kialakítható egy Exkluzív Prémium klub is, ahol a legaktívabb kártyás vásárlók hűségét lehetne külön

ajándékokkal

honorálni.

A

honlapon

megtalálható

alkalmazások

fejlesztésével a Prémium kártyán nyilvántartott pontokat is nyomon követhetővé kellene tenni, hasonlóan más, szintén pontgyűjtő hűségkártyát (pl. SuperShop, DM, Smart kártyák) kibocsájtó cégek megoldásaihoz . Az újítások bevezetése azonban az IT háttér lényeges fejlesztését elodázhatatlanná teszi. A honlap és a közösségi hálón található profiloldalak folyamatos frissítését és a szükséges fejlesztések kidolgozását egy teljes-, vagy részmunkaidőben (pl. csökkentett munkaképességű munkavállaló esetében) alkalmazott szakemberre lehetne bízni. Az újítások technikai hátterének biztosítása anyagi ráfordításokat igényel, ami egy tőkehiányos középvállalkozás esetében csak akkor valósítható meg, ha a beruházások megtérülése már rövidtávon realizálódik. Ezért az új megoldások bevezetése előtt a Roland Divatház Zrt. marketingcsoportjának javaslom egy átfogó, primer és szekunder marketingkutatás mielőbbi elvégzését, hogy a válság miatt megváltozott piaci helyzetet, a cég jövője érdekében, a marketing tudomány módszereivel elemezze.

84

3.1.2. ábra: A Roland Divatház Zrt. Prémium törzsvásárlói kártyája

85

4. ÖSSZEFOGLALÁS A 2008-ben bekövetkezett nemzetközi pénzügyi válság váratlanul érte a divatvilágot. Kezdetben úgy tűnt, hogy a tehetősebb fogyasztók luxus iránti igénye miatt a kialakult válság a divatipar prémium szegmensét kevéssé rázta meg. Az elhúzódó, nehéz időszak miatt azonban a magasabb árfekvésű termékeket kínáló vállalatoknak is hamar lépniük kellett. A divatcégek közül azok, amelyek az olcsóbb, „gyors” divatra specializálódtak, a megváltozott körülményekhez azonnal alkalmazkodva, könnyebben túlélték a válság okozta kezdeti sokkot. A „gyors divat” világában példaértékűnek számít a spanyol Zara vállalat által tökéletesített üzleti stratégia, az ú.n. „Zara-modell”. A válsághelyzet miatt a divatvilág nagyvállalatai közül a német HUGO BOSS A.G. is kénytelen volt változtatni korábbi üzletpolitikáján. Olyan válságkezelő megoldást vezetett be, amely eszmeiségében közelebb áll a nagyvárosok bevásárló utcáin kapható „highstreet” márkák esetében alkalmazott megoldásokhoz, mint a prémium kategóriás divatcégek jól bevált üzleti tevékenységéhez. A saját erőforrásaira adaptált „Zaramodell” átvételével D.R.I.V.E. projekt néven kidolgozta a túléléshez és válságkezeléshez szükséges stratégiai lépések összességét. Magyarországon a nemzetközi pénzügyi válság a divatcégeket érzékeny időpontban, a nagyszabású beruházások megvalósítása közben érte. A hazai divatkereskedelem főként nemzetközi cégek magyarországi leányvállalatain keresztül folyik, mégis, léteznek olyan magyar cégek, amelyek önállóan, külföldi tőke bevonása nélkül próbálnak minél nagyobb piaci szerephez jutni. A Roland Divatház Zrt. több mint 20 éves fennállása során számtalan nehézséggel nézett már szembe, de a legnagyobb kihívásnak a pénzügyi válság 2008-as kirobbanása és a következmények átvészelése bizonyult. Mivel a cég nem rendelkezett azonnal bevethető válságkezelési forgatókönyvvel, ezért a 2008-2009-es évek a kivárással teltek, a cégvezetésnek és a munkatársaknak napról-napra kellett megküzdeniük a hírtelen kialakult nehézségekkel. Szerencsére a vállalkozás mérete lehetővé tette a gyors döntések azonnali végrehajtását, ezért ez az átmeneti időszak viszonylag kis forgalomveszteséggel járt. A Roland Divatház Zrt. legfontosabb üzleti partnere a német HUGO BOSS A.G., így ahhoz, hogy a magyar fél megkezdhesse saját válságkezelő tevékenységét, mielőbb meg kellett ismernie a D.R.I.V.E. projekt tervezett lépéseit. 86

A projekt bevezetését követően, előre láthatóan, alapvető változások következnek majd be mind a német, mind pedig a magyar cég életében. A HUGO BOSS A.G. megváltozott tervezési, gyártási és szállítási stratégiája a Roland Divatház Zrt. üzleti tevékenységében is a korábbi módszerek újratervezését eredményezte. A szakdolgozat bevezetésében felvetett kérdésre, miszerint volt-e lehetősége a magyar divatcégnek saját válságkezelő stratégia kialakítására, vagy pedig a körülmények kényszerítették a szükséges lépések megtételére, a válasz az, hogy nem volt. A válságidőszak végén azonban a Roland Divatház Zrt. a tapasztalatok birtokában levonhatja a tanulságokat és eldöntheti, hogy a jövőben mindent meghagy-e a régiben, és csak alkalmazkodik a tőle függetlenül kialakult helyzethez? A jövőben is csak „kullog” az események után, és toldozgatva működteti régi rendszere mára már elavuló megoldásait, vagy esetleg beáll az újító szemléletű

vállalkozások

sorába,

és

anyagi

beruházásokkal,

technikai

fejlesztésekkel hosszútávon fenntartható, piacvezető pozíciót harcol ki magának. A szakdolgozat megírásához elvégzett kutatómunka világossá tette számomra, hogy a témaválasztással több szemszögből is megvizsgálhatom a nemzetközi pénzügyi válság divatvilágra tett hatásait. Az összegyűjtött adatok és tények alapján az elemzés elkészítéséhez több irányból is elindulhattam, mivel az általam választott, szerteágazó témakör a szállítmányozási, a logisztikai, a marketingkommunikáció, a válságmenedzsment és az informatikai szakterületeket mind érinti. Úgy vélem, hogy a dolgozat elején megfogalmazott kérdés csupán egy, a számtalan, jelenleg még válaszra váró kérdések közül. Remélem, hogy az általam választott téma, sajátossága és összetettsége miatt a jövőben másokat további, a már említett különböző

szakterületeknek

megfelelő,

ösztönözhet.

87

újabb

tanulmányok

elkészítésére

ÁBRAJEGYZÉK 2.2.1 ábra: A 2008-as pekingi olimpia hivatalos formaruhája

9.

1.3.1. ábra: Louis Vuitton: hamis vagy valódi?

13.

1.4.1. ábra: Budapest, Deák Ferenc utca- a Fashion Street

16.

2.1.1. ábra: Németország, Metzingen. A HUGO BOSS A.G. központi épülete

19.

2.2.1. ábra: A HUGO BOSS márka elemei

29.

2.3.1. ábra: „Fast-fashion”: PRIMARK üzlet, Egyesült Királyság

35.

2.3.2. ábra: Hugo Boss üzlet, Las Vegas, USA

35.

2.4.1. ábra: ZARA üzlet

37.

2.4.2. ábra: ZARA vs. D&G

42.

2.4.3. ábra: ZARA vs. Miu Miu

42.

2.7. ábra: A D.R.I.V.E. projekt logója

52.

2.7.1.1. ábra: Az új projekt előnyei 1.

56.

2.7.1.2. ábra: Az új projekt előnyei 2.

57.

2.7.1.3. ábra: A "bázis-kollekció" előnyei

58.

2.7.1.4. ábra: Az árubeszállítás ciklusai

61.

2.7.1.5. ábra: Árubeszállítás a D.R.I.V.E. szerint

61.

3.1.2. ábra: A Roland Divatház Zrt. Prémium törzsvásárlói kártyája

85.

88

IRODALOMJEGYZÉK 1. Rátky Miklós: A franchise szerződés jogi aspektusai Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1994. 2. Hoffmann Istvánné: A vállalkozás előkészítése és sikeres működtetése a kereskedelemben, Novorg Kiadó, Budapest, 1997. 3. Poór József, Zentai Katalin: Franchise, Út a sikeres vállalkozáshoz Nemzetközi Menedzser Központ, Budapest, 1991. 4. Veres Zoltán: A marketing alapjai Szókratész Oktatási és Tanácsadási Kft. Budapest, 1992. 5. Schörghuber, Sonja: Kis- és középvállalkozások, Az EU nagyjai Budapest Vállalkozásfejlesztési Központ, Marketing Centrum Országos Piackutató, 1998. 6. Zsolt Péter: Divatszociológia Pro Die Kiadó, 2006. 7. Peter Cheverton: A márkaimázs felépítése Alexandra Kiadó, Budapest, 2005. 8. Acsay Judit: Divatmárkák tündöklése és ... Cégvezetés 2002/3. (2002.), 108-113. o. 9. Szende György (összeáll.) : Marketingirányzatok a divatáru-kiskereskedelemben Nemzetközi Marketing 2005/1. (2005.) 45-51. o. 10. Császár László: Luxus álomkivitelben, A prémiumtermékeknél a vásárlás élményét kell kínálni Kreatív 2007/10. (2007.) 60-61. o. 11. Nagy Gábor Ádám (összeáll.): Luxusmárkák a piacon Nemzetközi Marketing 2004/3. (2004.) 57-64. o. 12. Márkára szabva Piac és Profit Magazin 2004/11. (2004.) 59-60. o. 13. Ízlések és pofonok Divatmarketing Magazin 2006/1-2 (2006.) 64-67. o. 14. With D.R.I.V.E. to the Road of Growth HUGO BOSS Magazine 2010/2. (2010.) 12-15. o.

89

15. Felipe Caro, Jérémie Gallien: Inventory Management of a Fast-Fashion Retail Network, 2008. november 5. http://opimweb.wharton.upenn.edu/documents/seminars/InvMgtRetailNetworkv24f inal.pdf Letöltés ideje: 2010.09.29. 21:09 16. MTA Világgazdasági Kutatóintézet: A globális válság: Hatások, gazdaságpolitikai válaszok és kilátások 3. kötet, A válság hatása néhány kiemelt gazdasági tevékenységre Szerkesztette: Szalavetz Andrea, Budapest 2009 www.vki.hu/kot/ecostat/03-Szalavetz.pdf Letöltés ideje: 2011. 01.24. 15:43 17. Pályázási kedv válságban www.vg.hu/kkv/palyazasi-kedv-valsagban-263580 Letöltés ideje: 2009.03.09. 22:41 18. Épül, szépül Budapest www.portfolio.hu Letöltés ideje: 2008.11.10. 12:26 19. Egyes luxusmárkák legyőzhetik a válságot http://fogorvos.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20081216-egyes-luxusmarkakellenallnak-a-valsagnak.html Letöltés ideje: 2008. 12.20. 09:47 20. Máshogy költenek milliókat a gazdagok www.deluxe.hu Letöltés ideje: 2009.04.14. 12:16 21. Gucci or Gas? http://www.harpersbazaar.com/fashion/fashion-articles/gucci-or-gas-0908 Letöltés ideje: 2009.08.28. 11:52 22. Az olcsó divat ára http://borsa.hu/20081002/az_olcso_divat_ara/a_gyorsan_valtozo_olcso_divat_a_ko rnyezetet_is_rombolja Letöltés ideje: 2008.10.03. 16:43

90

Internetes forrás oldalak:

www.wikipedia.com www.hugoboss.com http://group.hugoboss.com http://portal.hugoboss.com www.roland.hu

91