Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Gazdálkodás és menedzsment Szak
Vállalati sikerek a hatékony menedzsment szemszögéből
Oprável Konrád 2015.
1
Tartalomjegyzék 1
Bevezetés ....................................................................................................................... 5 1.1
2
3
Kutatási célok, módszerek ...................................................................................... 5
A bázisszervezet bemutatása ......................................................................................... 7 2.1
Története ................................................................................................................. 7
2.2
Alapadatok .............................................................................................................. 8
Vezetéselméletek ......................................................................................................... 10 3.1
Csoportosításuk ..................................................................................................... 10
3.1.1 3.2
Döntési stílus elméletek ........................................................................................ 12
3.2.1
Autokratikus vezető ....................................................................................... 12
3.2.2
Demokratikus vezető ..................................................................................... 13
3.2.3
Engedékeny vezető (laissez-faire) ................................................................. 13
3.3
Motivációs elméletek ............................................................................................ 14
3.4
Személy- és feladatorientált elméletek ................................................................. 15
3.4.1 3.5
Blake-Mouton modell .................................................................................... 16
Kontingenciaelméletek ......................................................................................... 17
3.5.1
4
Tulajdonság elméletek ................................................................................... 10
Fiedler elmélete ............................................................................................. 17
3.6
Hersey és Blanchard elmélete ............................................................................... 20
3.7
Robert Goffee és Gareth Jones elmélete ............................................................... 21
A vezető és a beosztottak viszonya ............................................................................. 23 4.1
Milyen egy jó vezető? ........................................................................................... 23
4.2
Mit jelent vezetőnek lenni? ................................................................................... 23
4.3
Mik a jó vezető jellemzői? .................................................................................... 24
4.4
Mi a vezetők legfontosabb feladata? .................................................................... 24
4.5
Vezető vagy főnök? .............................................................................................. 25
4.6
A vezető és beosztottak kapcsolata ....................................................................... 25
4.6.1
Az a bizonyos ördögi kör .............................................................................. 25
4.6.2
Ideális helyzet főnök és beosztott között ....................................................... 27
4.6.3
Miben rejlik a titok? ...................................................................................... 28
4.7
Játszmák a munkahelyen ...................................................................................... 29
4.8
Hét dolog, amit a vezetők nem mondhatnak az alkalmazottaknak ....................... 31
4.9
A kommunikáció................................................................................................... 32
4.9.1
A kommunikáció definíciója ......................................................................... 33
4.9.2
Shannon-modellje .......................................................................................... 33 2
4.9.3
Utry-modell ................................................................................................... 34
4.9.4
Az emberi kommunikáció jellegzetessége .................................................... 35
4.9.5
A metakommunikáció ................................................................................... 35
4.9.6
Testbeszéd a munkahelyen ............................................................................ 35 Az üzleti kommunikáció összetevői.................................................................. 37
4.10 4.10.1
Munkahelyi konfliktus és kezelése ................................................................... 39
4.11
5
4.11.1
Kialakulása .................................................................................................... 39
4.11.2
A konfliktus folyamatának szakaszai és kezelésének módjai ....................... 39
4.11.3
A mediáció ..................................................................................................... 40
A motiváció ................................................................................................................. 42 5.1
6
Gamification, azaz egy új motivációs eszköz ....................................................... 45
A hatékony vezető ....................................................................................................... 48 6.1
7
A kommunikáció típusai................................................................................ 38
Az innováció terjedésének elmélete ..................................................................... 48
Egy konkrét cég vezetői szerkezetének bemutatása és elemzése ................................ 53 7.1
Javaslat .................................................................................................................. 59
8
Összegzés .................................................................................................................... 60
9
Idegennyelvű összefoglaló .......................................................................................... 64
10 Melléklet ...................................................................................................................... 65 10.1
Melléklet 1: A kutatás alapját képező kérdőív (2015, 12 fő) ............................ 65
10.2
Melléklet 2. A kérdőív eredményei ................................................................... 66
11 Hivatkozások ............................................................................................................... 67
3
Köszönetnyilvánítás Ezúton szeretnék köszöntet mondani Roóz Adriennek, aki a külső konzulensem volt. Hozzájárult a dolgozatomhoz szükséges szakmai anyagok tájékoztatásában, ill. bővítette ismeretemet a menedzsmenti feladatokkal kapcsolatosan. Ezen kívül szeretnék köszönetet mondani Csiszár Csilla Margitnak, aki a nehézségek ellenére is megértően támogatott, és szakmai megjegyzéseivel növelte a szakdolgozatom színvonalát.
4
1 Bevezetés 1.1 Kutatási célok, módszerek Az embereket mindig foglalkoztatta a téma, hogy miben rejlik egy jó vezető titka, erre a kérdésre Platón ideje óta próbálnak választ adni. E témát boncolgató szakirodalmak sem tudnak teljes mértékben útmutatást nyújtani, amely kielégítő válaszul szolgálna. Már a Bibliában, az Ószövetségben is jelen volt a jó vezető: Mózes vezette a zsidó népet. A történelem tanulmányozásakor is számtalan vezetőt ismerhetünk meg, például Napóleon vagy Julius Caesar személyében. Ugyanakkor egyes források Shakespeare-t tekintik legfőbb követendő vezetéstani példának. A jelenben is aktuális a téma, sok szakirodalomban találhatunk javaslatokat a megfelelő vezetési módszer alkalmazásával kapcsolatosan, több szakértő is kutatta a jó vezető mibenlétét, ill. a megfelelő vezetési stratégiát. Milyen a jó vezető a XXI. században? Milyen a jó főnök-beosztott kapcsolata? Mivel lehet motiválni az alkalmazottakat? – Ezekre a kérdésekre keresem a választ a dolgozatomban. Gazdálkodás és menedzsment szakos hallgatóként megismerkedhettem több olyan tantárggyal, mely a vállalatvezetésről, cégmenedzselésről szól. Egyfelől azért választottam ezt a témát, mert mindig is érdekelt, hogyan kell egy céget jól működtetni, hogyan kell az alkalmazottakra hatást gyakorolni, hogyan lehet befolyásolni az embereket. Másfelől a dolgozatot később is fel tudom használni, hiszen nem titkolt céljaim közt szerepel egy vállalkozást indítani. Életem során többfajta vezetőt ismerhettem meg, ráadásul szakmai gyakorlatomat az ExxonMobil Üzletsegítő Központ Magyarország Kft.-nél töltöttem, ami egy hatalmas olajipari cég, és lehetőségem volt megtapasztalni, közelebbről betekinteni egy multi életébe, ahol sokfajta embertípussal találkozhattam. Testközelből érzékelhettem, milyen egy beosztott-főnök viszonya, milyen konfliktusokkal kell szembenéznie egy beosztottnak, ill. egy vezetőnek, és ezeket a nézeteltéréseket hogyan, milyen módszerekkel orvosolják. Dolgozatom írásakor ezeket a tapasztalataimat is felhasználtam (ezeket a szövegrészeket dőlt betűvel jelöltem a könnyebb megkülönböztetés céljából), ezen kívül magyar és angol nyelvű forrásokkal is bővítettem ismereteim.
5
Kutatásom célja, hogy ismertessem a vezetési stílusokat, vizsgáljam az emberi viselkedést, és végezetül, a dolgozat következtetéseként egy hatékony vezetési stílust mutassak be. Be fogom bizonyítani a hipotézisem, miszerint létezik összefüggés az alkalmazottak inspirációs szintje és egy vállalat sikere között. Úgy gondolom, hogy nem csak az befolyásolja egy vállalat sikerét, hogy milyenek a piaci körülmények, hogy mikor és milyen termékkel áll elő, hanem az is szerepet játszik, hogy az alkalmazottjai mennyire érzik magukénak a cég célkitűzéseit. Be szeretném bizonyítani szakdolgozatom során azt, hogyha bár nehezen mérhető egy alkalmazott inspiráltsági szintje, mégis a pénzügyi eredményekre egyértelműen hatással van. A kutatásomat primer módszerrel végeztem, melynek lényege, hogy a kollégáimmal egy általam készített kérdőívet töltettem ki, és ennek az eredményeit elemeztem egy Excel táblázatban.
6
2 A bázisszervezet bemutatása Az ExxonMobil a legnagyobb magánkézben tartott gáz- és olajipari cég. Technológia és innováció segítségével próbálja csillapítani a világ energiaszükségletét. Az iparágban vezető méretű tartékai vannak, és az egyik legnagyobb integrált olajfinomítója. Van, ahol petróleum termékeket és vegyi anyagokat gyártanak. A cégnek több, mint 170 országban van jelenléte, és több, mint 55 országban van irodaháza. A cég alapítási helye Amerikában található. Én a budapesti üzletsegítő központjukban (BSC) végeztem a szakmai gyakorlatomat, kontroller munkakörben dolgoztam. Mindennapi feladataim közé tartoztak: számlázás, kifizetés, adategyeztetés, internacionális kommunikáció. Az üzletsegítő központban kb. 1500-an dolgoznak Budapesten, vezetője: Thomas Christopher Smith. 2014-es éves bevétele több mint 30 milliárd Ft. Ez legfőképp könyvelői, kontrolleri és informatikai szolgáltatásnyújtásból adódik össze. A BSC-ben kb. 650 kontrollerrel dolgoztam együtt, belátást nyertem az olajszállítmányozás folyamatába.
2.1 Története AZ ExxonMobil 125 évvel ezelőtt alakult 1859-ben az első sikeres olajfúró torony megalakításával. 1870. Rockefeller és társai megalapítják a Standard Oil Company-t, amely a legnagyobb olajfinomítási kapacitással rendelkezett egyetlenegy vállalaton belül a világon. Ez a vállalkozás segítette Thomas Edisont a munkájában 1882-ben. 1906-ban a kínai piacban döntő többséget szereznek
a
petróleumlámpa
folyadék
értékesítéséből. 1911-ben az Egyesült Államok felsőbbrendű bíróság alapján a Standard Oil felbomlik 34 különálló cégre, mert úgy ítélik meg, hogy túlságosan monopolhelyzetben van a vállalat. 7
1937-ben előállítják a mesterséges gumit, napjainkban kerékgumit, sebészeti szalagokat és védőburkolatot gyártanak főként. 1999. nov. 30. két különálló kivált cég egyesül: az Exxon Corporation (korábban Jersey Standard) és a Mobil egyesül: ExxonMobil Corporation-né. Jelenlegi vezetője: Rex Tillerson. 12 éve alapította meg budapesti vállalatát, amely azóta folyamatosan bővül.
2.2 Alapadatok Név: ExxonMobil Üzletsegítő Központ Magyarország Korlátolt Felelősségű Társaság Adószám: 13148001244 Aktuális cégjegyzékszám: 01 09 721052 Székhelye: Budapest, 1139 Váci út 81-85. Utolsó létszámadat: 1476 fő (2015. okt. 6-i adat) Fő tevékenység: számviteli, könyvvizsgálói, adószakértői tevékenység weboldal: www.exxonmobil.hu Utolsó éves nettó árbevétel (euróban) 60 271 565 euró, 30 274 077 000 HUF Jegyzett tőke: 609 millió Ft Alapítás dátuma: 2003. 10. 28.1 Dolgozatom első fejezetében a vezetéselméletekről lesz szó, bemutatom az öt vezetéstani elméletet részletesen, modelleket vizsgálok, majd a második fejezetben rátérek a vezető és beosztott kapcsolatára és konfliktusaira, különböző vezetői típusokra, a viselkedésre. Részletezem a szakmai gyakorlatom során szerzett tapasztalataimat, milyen élet- és konfliktushelyzetekbe kerültem, miknek voltam szem- és fültanúja. Ezután a harmadik fejezetben motivációs eszközöket fogok bemutatni, mik azok a módszerek, dolgok, amikkel egy beosztottat motiválni lehet, és milyen motivációs eszközökkel élhetünk, ha az Ygenerációt akarjuk motiválni. Végül az utolsó fejezetben pedig a hatékony vezetési stílust jellemzem, forrásaim lesz több amerikai előadó prezentációja, akik szokatlan szemszögből, érdekes hozzáállással közelítik meg ezt a témát, és újszerű ötleteiket mutatom be. Zárásként pedig elképzelem magam mint egy vállalat vezetője, és bemutatom, milyen eszközöket
1
http://ceginformacio.creditreform.hu/cr9311124356
8
használnék egy hatékony vállalat vezetése érdekében, milyen módszerekhez folyamodnék, milyen motivációs eszközöket alkalmaznék. Javaslatokat teszek, ill. következtetéseket vonok le az eddig leírtak/tapasztaltak alapján.
9
3 Vezetéselméletek Öt elméletet különböztethetünk meg a vezetést mint tudományt vizsgálva. A szerint határozták meg a teóriákat, hogy miben vélik felfedezni a vezetés sikerének titkát.
3.1 Csoportosításuk 1) tulajdonság elméletek 2) döntési stílus elméletek 3) motivációs elméletek 4) személy- és feladatorientált elméletek 5) kontingencia elméletek (szituációs)
3.1.1 Tulajdonság elméletek A vezető sikerének titka a személyes tulajdonságaiban rejlik. Kizárólag a vezető tulajdonságaira helyezi a hangsúlyt, a viselkedésére, vezetési stílusát mellőzi. Elviekben megfelel ez az elmélet, ugyanakkor a gyakorlat azt mutatja, hogy nem lehet meghatározni egy olyan egységes személyiség mintát, amely teljes mértékben összefüggésben van a hatékony menedzseléssel. Az elméletet Nagy Ember Elképzelésnek hívjuk, követői háromféle módon kutatják a sikeres vezető főbb tulajdonságait:
A történelmi nagy vezérek tulajdonságait kutatják
A jelenlegi sikeres vezetők pszichológiai tesztek eredményeit elemzik
Valamint kérdezősködnek a ranglétra különböző beosztású embereivel, szerintük milyen a sikeres vezető
Az eredmények nem mindig mutatnak egyezőséget, de találtak közös tulajdonságokat, amik jó alapként szolgálnak ahhoz, hogy valakiből jó vezető legyen, ezek szükséges, de nem elégséges feltételek. A
jó
fizikai
sikerességhez.
megjelenés Egyfelől
az
nagymértékben ideálról
hozzájárul
beszélünk,
a
amely
kultúránként eltérő, másfelől az ápoltság, rendezettség és különféle hatalom státusz szimbólumok játszanak nagy szerepet, mint például a nagy íróasztal, drága öltöny, különleges ékszerek. 10
A család szociális státusza is befolyásolja a sikert. Úgymond a gyerekek az anyatejjel szívják magukba a sikert. Megfelelő családi környezet, jó iskola, magánórák, befolyásos rokonok, ismerősök terelik útjukat a sikeres élet felé. Viszont tudatában kell lenni, hogy az önmagukkal szembeni elvárásuk is magasabb lesz, mint a kortársaiké. Elhiszik, hogy ők is ugyanolyan sikeresek – vagy akár még sikeresebbek – lesznek, mint a szüleik, akik támogatták őket a boldogulásban. Ezzel egyidejűleg megtapasztalható, hogy a szegényebb, egyszerűbb, iskolázatlan családban felnövő gyerekek ún. sikerfélelem jelenséget élnek át, ez elsősorban a nőknél figyelhető meg. Ha lehetősége adódna az ilyen embernek sikert elérni, vagy a ranglétrán magasabb pozícióban elhelyezkedni, egy belső hang megakadályozza ebben. Az intelligencia is meghatározó tényező. Itt nem az extrém magas intelligencia a legmegfelelőbb, hanem az átlagon felüli szint. Hiszen egy vezetőnek meg kell tudnia oldani összetettebb, komplexebb szituációkat is, képesnek kell lennie absztrakt módon gondolkodni, és kihívásokkal szembenézni. Az intelligenciához tartozik a megfelelő érzelmi intelligencia szint megléte is, azaz az EQ, amely értékét a társas kapcsolatok kezelésében mérik. Fontos tényező az együttműködési készség is, mivel ha a vezető sikeresen működő vállalkozást akar, nagy eredményeket szeretne elérni, hosszú távon egy stabil, biztos céget kíván vezetni, együtt kell dolgoznia másokkal, és együtt kell tudnia dolgoznia másokkal. Ehhez szorosan kapcsolódik az empátia, ami azért lényeges, mert egy vezetőnek bele kell tudni helyezkedni mások életébe, el kell képzelni magát a beosztottjai helyében, és ehhez az együttérző képesség nélkülözhetetlen. A felelősségvállalás és önállóság mint tulajdonság szintén befolyásolással bír a siker elérésében és fenntartásában. Ez a vezető alap elvárása. Egy vezetőnek nap mint nap számos döntést meg kell hoznia, így a döntésképességet is a legfontosabb vezetői tulajdonságként tartják számon. Analizálnia kell egy szituációt, mérlegelni a lehetőségeket, majd ez alapján egy végső döntést kell meghoznia, amiért természetesen ő a felelős.2
2
http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalatigazdtan_scorm/3_1 _tulajdonsag_elmelet_WBhwNZZUJZilkoju.html
11
Egy vezető feladatkörébe tartozik, hogy tudnia kell, mikor van szükség cselekvésre vagy változtatásra, ez a kezdeményezőkészséget jelenti. A törekvés, a célok kitűzése, és azok elérése, tehát az eredményességre törekvés is alapvető feltételként értelmezhető. Egy vezetőnek ambiciózusnak kell lennie, hogy céljait elérje, és folyamatosan törekednie kell újabb és újabb célok megvalósítására. A dominancia is alappillérnek tekinthető, tudjon irányítani, és merjen irányítani. Az emberek felé nyitottnak, közvetlennek, barátságosnak kell lennie, azaz extrovertált személyiség a megnyerő, hiszen egy vezető emberek közt van egész nap, emberekkel kommunikál, közvetlennek kell lennie. Sokszor nagyon hasznos, ha az illető vezető kreatívan gondolkozik, ötletgazdag gondolkodásmódja van. Valamilyen szinten a személyiség érettsége is nagyban befolyásolja egy vezető sikerességét, hiszen a vezetők túlnyomó része már tapasztalt beosztottként foglalja el a főnöki széket, sok év elméleti tudás és gyakorlati tapasztalattal rendelkezik. Ez egyrészt szakmai jártasságot bizonyít, másrészt megfelelő szintű önismeret is a vezető birtokában van.3
3.2 Döntési stílus elméletek Ezen elméletek a vezető döntési viselkedését kutatják, tesztelik a döntési folyamatokat. Háromféle vezetői stílust különböztetünk meg aszerint, hogy a vezető milyen mértékben vonja be döntésébe beosztottjait. Ezt nevezzük Lewin háromféle vezetői stílusának.
3.2.1 Autokratikus vezető Egyedül hoz döntéseket, más véleményére nem hallgat. Kontroll alatt tartja az alkalmazottjait, sokszor nem a legmegfelelőbb embert jelöli ki egy adott munkára, értékelése szubjektív módon történik. Jóindulatú autokrata vezető is létezik, de ő is a saját maga érdekében cselekszik, igazi manipulátor: gondoskodó, szelíd, ugyanakkor domináns személyiség. Ez a vezetési stílus hatékonyan befolyásolja a mennyiségi termelést, azonban be kell látni, az alkalmazottak csak folyamatos kontroll alatt teljesítenek jól. Tehát ha megszűnik az ellenőrzés, a beosztottak teljesítménye nagymértékben lecsökken. Gyakran agresszív viselkedést is tapasztalhatunk a munkások között, jelen van a cinizmus és a sértegetés is.
3
http://epa.oszk.hu/00000/00035/00095/2005-09-ht-Horvath-Szemelyisegjellemzok.html
12
3.2.2 Demokratikus vezető A beosztottak is részt vehetnek a döntési folyamatban, közösen hoznak döntést. Lehetőség van arra, hogy az alkalmazottak szabad akaratuk által válasszák meg a feladatokat, ill. azok végrehajtásának módját. Igyekszik a vezető a dolgozók értékelését tárgyilagosan végezni. A beosztottak teljes mértékben elégedettek, támogatják egymást, kialakul egy jó légkör a csoporton belül, és ezek mind erősen befolyásolják a teljesítményt is, ami jelentősen javul ezáltal.
3.2.3 Engedékeny vezető (laissez-faire) A laissez-faire francia eredetű kifejezés, szó szerint azt jelenti, hogy „hagyni menni”, „hagyj menjen magától”, „beleszólás nélküli cselekvés”. Tehát a vezető egyáltalán nem végez irányító tevékenységet a csoport felett, nem viselkedik vezetőként. Teljes mértékben az alkalmazottakra bízza a feladat kiválasztását, ill. elvégzésének módját, biztosítja számukra a szükséges erőforrásokat a munka megfelelő végrehajtása érdekében. Az ilyen vezető rossz termelést ér el mennyiségileg és minőségileg egyaránt.4 A következő táblázat (1. táblázat) összefoglalva mutatja a Lewin háromféle vezetői stílusát hét szempont alapján jellemezve.
4
http://www.patikamagazin.hu/cikk/index/13727/demokratikus-autokratikus-vagy-engedekeny-milyen-a-jofonok.html
13
Autokratikus
Demokratikus
Laissez-faire
Szabálykövetés
merev
rugalmas
nincs
Szerepmegosztás
lojalitás alapján
érdemek szerint
kialakulatlan
Teljesítmény
felügyelet mellett
felügyelet nélkül is
nem teljesítmény függő
Döntéshozás
egyszemélyi
konszenzusos
erőviszonytól függő
Elégedettség
többnyire alacsony
magas
hullámzó
Érzelmek, agresszió
elfojtás
érett kezelés
szabad kiélés
Biztonságérzet
Stabil, de kiszolgáltatott
stabil rendszer
instabil rendszer
1. táblázat Lewin háromféle vezetői stílusa és azok jellemzői Forrás: http://energetika.13s.hu/pub/msc/epuletgepesz%20msc/Vezet%E9 spszichol%F3gia/1/vezetes_elmelet.pdf
3.3 Motivációs elméletek E szerint az elmélet szerint a vezető feladata az, hogy lehető legjobb környezetet teremtsen a beosztottaknak, amik serkentőleg hat rájuk. Megfelelő szociális- és munkakörnyezet biztosítása az irányító feladata, ezáltal igyekszik elkötelezettséget és lelkesedést elérni, ill. növelni az alkalmazottaknál. Nélkülözhetetlen a motiváció egy feladat elvégzésekor. Hiszen be kell látni, hogy a dolgozó akkor képes végrehajtani feladatát, és ezáltal elérni a célját, ha megfelelően ösztönözve, motiválva van. Az elmélet szerint az a legmegfelelőbb, ha a vezető az külső (extrinzik) motivációt képes belső (intrinzik) motivációvá alakítani az
14
alkalmazottak körében. Felmerülhet a kérdés, hogy mi a különbség a kétfajta motiváció között. Az extrinzik, azaz külső motiváció egy külső hatás eredménye, azaz a beosztott nem saját maga miatt, nem saját magáért igyekszik jól teljesíteni, hanem egy külső erő a motiváció. Ilyen külső erő lehet például a jutalom, anyagi, szociális értelemben vagy a ranglétrán való feljebb helyezkedés is effajta külső erő. Az elismerő visszajelzés akár írott, akár hallott formában, a társadalom általi megbecsülés. Az intrinzik, azaz a belső motiváció mindig az egyénből fakad, az alkalmazott saját maga a motiváló erő, tehát a tevékenység eleve jutalmat biztosít. Ide sorolhatjuk azokat a kreatív munkahelyeket, ahol ízléses, esztétikus vagy hasznos terméket állítanak elő, vagy ahol kellemes ingereket tapasztalhat meg a munkavállaló feladata elvégzése folyamatában. Belátható, hogy a vezetők célja az, hogy az alkalmazottak belső motiváció hatására végezzék feladatukat, így az irányítónak nem kell külső motiváló erőket biztosítania. A teória egyik kritikájaként elmondható, hogy vannak esetek, amikor a beosztott célja a munkahelyével összeegyeztethetetlennek bizonyul. Másik kritika, hogy a XXI. század fogyasztói társadalmának létszükséglete anyagiakhoz van kötve, így érthető módon motiválja az embereket a pénz, és a különböző anyagi juttatások.
3.4 Személy- és feladatorientált elméletek Az elmélet a vezetőket két csoportra bontja: személy- és feladatorientált emberekre. A személyorientált vezető a beosztottakra fókuszál inkább, jellemvonási között szerepel, hogy barátságos, nyitott, bizalom teli és tiszteletteljes. Fontos számára az ember véleménye, ad is ezekre, igyekszik elérhetővé tenni magát minden beosztottja számára. Szoros kapcsolatokat alakít ki, és fontos számára az emberi kommunikáció. Viselkedésében jellegzetes, hogy előnyben részesíti az alkalmazottakat, és az emberek között kialakult harmóniát biztosítását az elvégzendő feladatnál. Tehát az ilyen ember középpontjában teljes mértékben a humanitás, az emberközpontúság áll, mindent e cél érdekében végez, ill. mindent e cél érdekében áldoz fel. A feladatorientált vezető számára a munka, a feladat elvégzése áll az első helyen, és ez érdekében képes népszerűtlen intézkedéseket is felvállalni. Állandó tevékenysége a tervezés, különböző módszereket dolgoz ki, feladatokat oszt ki a beosztottjai között, célokat tűz ki. 15
Az alkalmazottjainak minden pontosan, szigorúan határidőre kell elvégezni, de az effajta viselkedés lelkesedést, jobb teljesítményt gerjeszt.
3.4.1 Blake-Mouton modell Eredetileg úgy vélték a szakértők, hogy a kétfajta megközelítés teljes mértékben elkülönül egymástól, de ma már rájöttek, hogy a határok egyre inkább elmosódni látszanak, így a két kategória együttesének megfelelő arányából jellemzik a vezetőket. (1. ábra)
1. ábra Blake-Mouton modell Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_e6_alkal mazotti_vezetes_scorm/E6_2_Blake_Mouton.gif
Azaz a fenti ábra szemléletesen elkülöníti az öt fajta vezető típust. Ez a Blake-Mouton modell, amely egy koordináta rendszerben ábrázolja a vezetői típusokat. Öt csoportra oszthatók a vezetők: szegényes menedzsment, célorientált menedzsment, kompromisszum menedzsment, country menedzsment és team menedzsment.
16
A szegényes menedzsment - mint a nevében is benne van – minimalizálja az erőfeszítést mind a feladatra, mind a munkaerőre. Éppen csak annyit tesz, hogy eleget tegyen a munkájának, hogy fent tudja tartani a szervezeti tagságát. A célorientált menedzsment nagymértékben a produktumra koncentrál, míg az alkalmazottakra csak nagyon kismértékben fektet hangsúlyt. A kompromisszum menedzsment megfelelő szinten vizsgálja a terméket és a személyeket egyaránt. Egyensúlyra törekszik, az arany középutat képviseli. A country menedzsment kismértékben fókuszál a termékre, míg nagymértékben az alkalmazottakra. Figyelmet fordít az emberi kapcsolatok harmóniájára, így egy jó munkakörülmény, munkakörnyezet kialakítását teszi lehetővé. A team menedzsment középpontjában egyszerre van a produktum és a vezetettekkel való törődés. Azaz egy keményebb munkatempó mellett is igyekszik barátságos légkört biztosítani dolgozói számára. Ennél az elméletnél is megfogalmazható kritikaként, mint a tulajdonság elméleteknél, hogy ismételten a vezető személyiségén van a hangsúly, nem pedig az adott szituáción. 5
3.5 Kontingenciaelméletek A teória szerint nincs egy egyértelmű vezetési stílus, amely mindenféle szituációban helytállna, ezért a kontingenciaelmélet kimondja, hogy akkor lesz sikeres a vezető, ha megfelelően tud alkalmazkodni a különféle szituációkhoz. A felső-, közép- és alsóvezetői pozícióban más és más a legmegfelelőbb vezetési stílus, eltérő tulajdonságok bizonyulnak hatékonynak a ranglétra különböző fokain haladva. Meghatározó tényező a beosztottak jellemzői, képességeik, igényeik, motivációik, a szervezet helyzete, mérete, felépítése.6
3.5.1 Fiedler elmélete Fiedler szerint először azt kell meghatározni, hogy a vezető személy-/kapcsolatorientált vagy feladatorientált. Ehhez egy szokatlan módszert alkalmazott, melynek neve – saját elnevezése 5
http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_e6_alkalmazotti_vezetes_scorm/a_blake_mouton _fele_matrixmodell_ebeLoqTxb7HBKniI.html 6 http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0010_2A_01_Czako_Agnes_Szervezetek_szervezodesek _a_tarsadalomban-Szervezetszociologiai_jegyzetek/ch09.html
17
szerint – a „legkevésbé kedvelt munkatárs mércé”-je. Mit is takar ez pontosan? A vezetőnek jellemzést kellett adni, hogy mely beosztottját kedveli leginkább, és melyiket legkevésbé. A válaszból ki tudjuk következtetni, hogy milyen a vezető személyisége. Az a vezető, akinél a kettő jellemzése nem különösebben tér el egymástól, az személyorientált. Azaz a legkevésbé kedvelt munkatársát is kellemesnek, segítőkésznek, vidámnak tartják. Tehát arra törekednek a vezetők, hogy mindenkivel jóban legyenek, fontosak számukra az emberi kapcsolatok. Azok a vezetők, akiknél a legkevésbé kedvelt személy jellemzői közé tartozik, hogy kellemetlen, feszült, hasztalan, unalmas, ők nagy valószínűséggel feladatorientáltak. Nem törekednek a társas kapcsolatok harmóniájának fenntartására, számukra a feladat a legfontosabb, és annak a megfelelő végrehajtása. Tehát akkor a leghatékonyabb a vezető, ha a csoport sajátos helyzetében a legmegfelelőbb a viselkedése, a vezetési stílusa. Ezt befolyásolja, hogy a csoport mennyire hagyja magát irányítani. Úgy választjuk meg és/vagy képezzük ki a vezetőt, hogy a csoport egyéni helyzetének megfeleljen, vagy a csoport helyzetén kell módosításokat végezni, hogy a vezető személyisége megfeleljen a csoportnak. Ez a modell három tényező együttes hatására alapul: 1. vezető-beosztott kapcsolata: jó/rossz 2. feladatok felépítése, szerkezete: erősen strukturált/gyengén strukturált 3. vezető hatalmának mértéke: magas/alacsony A 2-2 szélsőérték alapján 8 helyzettípus határozható meg. A legkedvezőbb szituáció: vezető-beosztott kapcsolata jó, feladatok erősen strukturáltak, a vezető hatalma nagy. A legkedvezőtlenebb ennek az ellentéte. A következő táblázat (2. táblázat) egyértelműen megmutatja, hogy mely variációk lehetségesek a modell által.
18
Vezető-beosztott viszony Feladatszerkezet Hatalmi Pozicio
jó
jó
Strukturált erős
gyenge
jó
jó
Strukturálatlan erős
gyenge
rossz
rossz
Strukturált erős
gyenge
rossz
rossz
Strukturálatlan erős
gyenge
2. táblázat A Fiedler-modell variációi Forrás: http://energetika.13s.hu/pub/msc/epuletgepesz%20msc/Vezet%E9spszichol %F3gia/1/vezetes_elmelet.pdf Fiedler szerint az alacsonyan feladatorientált vezetők hatékonyabban a szélsőséges helyzetekben, tehát akkor, amikor a helyzet nagyon kedvező, ill. nagyon kedvezőtlen, a magasan feladatorientált vezetők a közepes helyzetekben érnek el nagyobb sikereket. (2. ábra)
2. ábra A Fiedler-modell Forrás: http://energetika.13s.hu/pub/msc/epuletgepesz%20msc/ Vezet%E9spszichol%F3gia/1/vezetes_elmelet.pdf
19
3.6 Hersey és Blanchard elmélete Az elmélet a Fiedler-modell kritikájából indult ki, lényege, hogy a beosztottak érettségének vizsgálata után tudjuk meghatározni a személy- vagy feladatorientáltság mértékét. Az érettségnek négy szintjét különböztetjük meg a képesség és hajlandóság mint tényezők segítségével. Az érettségi szintekhez szükséges négyfajta vezetési stílus:
diktáló vezetési stílus: ott a leghatásosabb, ahol nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok elvégzésére, tehát ahol magas a feladat-, de alacsony a személyorientáltság. Az irányító „diktál”, utasításokat osztogat. Olyan helyzetben lehet ez jó, ahol a beosztottak nem önállóak, nem ambiciózusak. Jelen esetben a munkavállalók éretlenek, újak, a vezetőknek kontroll alatt kell őket tartani, gyakrabban kell ellenőrizni, egyértelmű utasításokkal kell ellátni őket.
bevonó vezetési stílus: a motiváció hiányzik az alkalmazottak munkavégzéséhez, ugyanakkor
már
képesek
önálló
feladatmegoldásra.
Magas
szintű
személyorientáltságot igényel. A motivációt az aktív kommunikációval és a felelősség megosztással teremti meg. Tehát a csoport már érettebbé kezd válni, ezért módosul a diktált vezetési stílus bevonó stílussá.
delegáló vezetési stílus: ez akkor van, ha a beosztottak képesek és hajlandóak is a feladatok elvégzésére. Ilyen esetben az alkalmazott önálló, felelősségteljes, ambiciózus, megfelelő szaktudással és tapasztalattal rendelkezik, tehát nem igényel semmiféle segítséget a vezetőjétől. Itt a csoport már egyre magasabb érettségi szintet ér el, elég egy koordináló szerepet felvennie a vezetőnek.
magyarázó vezetési stílus: azoknál alkalmazzák, akik hajlandóak, de még nem képesek elvégezni a feladatot különféle tudás hiánya miatt. Itt erős a személy- és a feladatorientáltság is. A vezetőnek ellenőrzési feladatot kell ellátnia. Ezeket a személyeket lehet motiválni, de nem szabad magukra hagyni őket.
Összefoglalóan elmondhatjuk a kontingenciaelmélet következtetéseként, hogy vezetőnek lenni nem könnyű. Rugalmasan kell alkalmazkodnia az alkalmazottaihoz, tudnia kell őket vezetni az éretlenebb időszaktól a tapasztalt, érett időszakba, utasításoktól az önálló munkavégzésig. A munkaerő nagyban hozzájárul a vezető sikerességéhez, ugyanakkor sok 20
vezető úgy érzi, az idők alatt önmaguk nem fejlődött, csak a beosztottjaik, és feleslegessé válnak – úgy hiszik. A gyakorlatban viszont az tapasztalható, hogy a vezető gátolja meg a beosztott fejlődését. Fontos tudni, hogy a vezetőnek is hosszú évek szükségesek, mire képes lesz megfelelően menedzselni a csoportot. Ennél a teóriánál elmondhatjuk, hogy rugalmasabban határozza meg a megfelelő vezetési stílust, teljes mértékben alkalmazkodik a szituációkhoz. Sajnos a kutatásokat nem mindig tudták igazolni az életben, hiszen nagyon sokféle, változatos lehet egy szituáció. 7
3.7 Robert Goffee és Gareth Jones elmélete Jelenleg a vezetési elméletek dominanciájának a kontingenciaelméletet tartják, amely alaptézise szerint a vezetés az adott helyzettől függ. Ebből következtethetünk arra, hogy a vezetésnek végtelen számú variációja van. A különböző vezetési elméleteket összehasonlítása Robert Goffee, a London Business School szervezeti viselkedés professzora és Gareth Jones, a British Broadcasting Corporation humán erőforrás és belső kommunikációs igazgatója nevéhez kapcsolódik. Kutatásaik középpontjában a vezető és a munkatárs közötti viszony állt. Vizsgálódásaik során rájöttek, hogy minden vezetőnek van valamilyenfajta „jellembeli fogyatékossága”. Kidolgoztak egy olyan személyiségstruktúrát, amely minden vezető számára elengedhetetlen, hogy rendelkezzen. Ez négy alappillérre vezethető vissza. Ezeket az alappilléreket a jó vezetőhöz kapcsolható mítoszokból és hiedelmekből vezeti le. Ki ne hallotta volna azt a mondatot, miszerint „mindenkiből lehet jó vezető”? Fontos megkérdezni, hogy valójában mindenkiből lehet-e jó vezető? A válasz nemleges. Nélkülözhetetlen a jó önismeret és hitelesség, és e két tulajdonsággal nem mindenki rendelkezik. Ezen kívül a felelősséget és elkötelezettséget sem mindenki vállalja fel szívesen. Sokak számára ismerősen hangzik, hogy „a vezetők üzleti eredményeket hoznak”. Ezt a kijelentést sem tekinthetjük feltétlenül igaznak mindig, hiszen nem minden jó vezetővel rendelkező üzleti egység produkál eredményességet. Ugyanakkor tisztában kell lenni, hogy a siker érdekében nagymértékben egy kompetens menedzsment szükségeltetik.
7
http://energetika.13s.hu/pub/msc/epuletgepesz%20msc/Vezet%E9spszichol%F3gia/1/vezetes_elmelet.pdf
21
A harmadik tévhit a vezetőséggel kapcsolatban, hogy „a csúcsra jutók egyben vezetők is”. Ami arra utal szó szerint, hogy aki magas beosztásban dolgozik egyúttal vezető is. Ugyanakkor ismételten ellentmondásra juthatunk, mivel biztos, hogy találunk olyat, aki nem a vezetői tulajdonsága miatt került ilyen pozícióba. Az utolsó elképzelés az, hogy a vezetőt a jó „edzővel” azonosítja. Ez arra utal, hogy egy jó vezető nem csak, hogy lelkesít, hanem technikai készségeket is átad a csoportnak. Ez a jelenség elég ritkán tapasztalható a valóságban. Tehát mi is az a négy elengedhetetlen tulajdonság, amivel egy jó vezetőnek rendelkeznie kell Goffee és Jones szerint? Humánusság, megközelíthetőség: a bizalom kialakítása a legfontosabb, meg kell mutatni az alkalmazottaknak, hogy a vezető némileg sebezhető. Ezeket a gyengeségeket álgyengeségeknek nevezzük, két szempontból is remekül funkcionál: egyrészt bizalmat kelt, másrészt védelmet nyújt a rosszakarókkal szemben. Lényeg- és helyzetfelismerő képesség: elengedhetetlen a jó időzítés és megfelelő lebonyolítás. Pontosan kell tudni, hogy mikor és hogyan lépjenek, sokszor a megérzéseikre kell támaszkodniuk. Ezen kívül jó realitásérzékkel kell rendelkezniük, ezt kell megfelelően párosítani a vezetői érzékenységgel. Empátia: tisztában kell lennie egy jó vezetőnek, hogy mire van szüksége egy alkalmazottnak, és azt nyújtsa, ne azt, amire a beosztottak vágynak, egy ilyenfajta menedzselésre is hivatott egy munkaadó. Ez az ún. „kemény empátia” biztosítja az egyensúlyt az elvégzendő munka és a munkavállaló között. Egyediség, különbözőség felvállalása: tapasztalatok bizonyítják, hogy a vezetők egyedisége, különbözősége ösztönzi a munkavállalókat a jobb teljesítmény elérésére. Kutatások bizonyítják, hogy azok a cégek, ahol a munkaadó tartózkodóbban viselkedik, a beosztott jobban igyekszik munkája elvégzésének érdekében. A különbözőséget, különállást kifejezheti a külső megjelenés is, de érdemesebb, ha az egyediség a szakértelemben, képzelőerőben, lojalitásban nyilvánul meg.8
8
http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=394
22
4 A vezető és a beosztottak viszonya Ebben a fejezetben a vezető és a beosztottak viszonyát fogom vizsgálni, rátérek a konfliktushelyzetekre, és azok lehetséges megoldásaira. Gyakorlati tapasztalataimat is felhasználom ebben a fejezetben. Először bemutatom, hogy mik a legfontosabb jellemzői egy jó vezetőnek, részletezem a szó eredetét, a vezető legfőbb feladatát, majd a beosztottakról, ill. a munkaadó és munkavállaló közti viszonyt fogom részletezni.
4.1 Milyen egy jó vezető? Nem mindenki arra születik, hogy vezető legyen belőle, sokan félnek a vezetői pozíció elérésétől,
tartanak
a
felelősségtől,
a
vezetői
poszttal
járó
kötöttségektől,
bizonytalanságoktól, így soha nem is vágynak arra, hogy ilyen pozíciót töltsenek be az életükben.
Mások
próbálkoznak,
hosszabb rövidebb ideig, ez nagyon változó,
és
évek
után
is
csak
küzdenek. De vannak olyanok, akik ösztönösen jól csinálják ezt a hivatást. Az
emberek felnéznek rájuk,
környezet beosztottak
tiszteli is
őket,
és
a a
engedelmeskednek
nekik. Mi ebben a titok? Egy jó vezető képes elérni, hogy az emberek kövessék őt, képes hatni másokra. Mik lehetnek azok a tényezők, amik hozzásegítik az embert, egy ilyen vezetői pozíció betöltéséhez és a sikeres irányításhoz? A teljesség igénye nélkül próbálok választ adni a kérdésre.
4.2 Mit jelent vezetőnek lenni? A vezetővé válás előtt fontos tudni, hogy mit is jelent az a szó pontosan, hogy „vezető”. „A vezető egy olyan személy, aki egy szervezetben egy olyan pozíciót tölt be, amelyben adminisztrációs, ill. irányítási és igazgatási felelőssége van.” Angolul executive-nak mondjuk. Az „executive” szó a latin „ex(s)equi”-ből származik, melynek jelentése, hogy megvalósít, végrehajt valamit. Ha tovább elemezzük az említett latin szót, láthatjuk, hogy egy „ex”-ből és egy „sequi”-ből áll. Az „ex” jelentése az, hogy 23
teljesen, a „sequi” szó jelentése, követni. Tehát a vezető egy olyan személy, aki végig követi az eseményeket, és törekszik rá, hogy megvalósuljanak kitűzött céljai.
4.3 Mik a jó vezető jellemzői? Legfontosabb tulajdonsága a jó kommunikációs készség. Ez érthető, hiszen emberekkel van körülvéve egy vezető, és neki kell irányítania az embereket. Nélkülözhetetlen a jó kommunikációs készség ilyen esetben. Ezen kívül tudni kell hatni is az alkalmazottakra, hogy azt tegyék, amit a vezető elvár tőlük, amit mond nekik, és emellett tiszteljék is érte. A pozitív, de határozott kommunikáció a legmegnyerőbb, fontos a rendszeres, őszinte érdeklődés az alkalmazottak felé. A példamutatás is lényeges jellemvonás, elengedhetetlen, hogy felnézzenek egy vezetőre az alkalmazottak, hiszen ha nincsenek meg ezek a tulajdonságok egy vezetőben, akkor nagyon hamar el fognak tőle menekülni a beosztottjai. Csak úgy várhatjuk el vezetőként mi is a beosztottaktól, hogy keményen, odaadóan dolgozzanak, ha mi is ilyen példát mutatunk nekik. Egy lusta, munkakerülő főnök is ugyanezt a hatást váltja ki, az emberei is olyanná válnak, amilyen ő maga, mert ezt a viselkedést látják „példaként” maguk előtt.
4.4 Mi a vezetők legfontosabb feladata? A legjobb vezetők közös jellemvonása, hogy több munkát tudnak elvégezni, mint mások. Nagyvonalakban már tudjuk, hogy egy vezető elsődleges feladata az, hogy elérjék, hogy a beosztottjaik megfelelően, hatékonyan végezzék munkájukat, jó minőségben és mennyiségben tegyék ezt meg, egy meghatározott idő alatt. Ezáltal biztosítsák a szervezetet kitűzött céljai elérésében. A gyakorlatban az tapasztalható, hogy azokat a vezetőket tisztelik leginkább, akik kellő szigorral, szabályokkal megkövetelik az alkalmazottaktól a munkát, hiszen egy cég ettől válik sikeressé, ha hatékonyan működik, és eredményes tud lenni.9
9
http://executivesuccess.hupont.hu/12/milyen-egy-jo-vezeto
24
4.5 Vezető vagy főnök? A vezetővé válás sosem tartozott egyszerű feladatokhoz, sokkal inkább könnyű főnöknek lenni. De mi is a két fogalom között pontosan a különbség? A kép látványosan éreztetni a főnök és a vezető közötti eltérést. A legszembetűnőbb talán az, hogy a felső képen a főnök utasít, parancsol az alkalmazottainak, míg az alsó képen a vezető is részese a munka elvégzésének, közösen, együttes erővel dolgozik a beosztottaival.
4.6 A vezető és beosztottak kapcsolata Rengeteg történetet hallhatunk a vezető és beosztottak kapcsolatáról, legtöbb esetben a „rossz” vezető és a „jó” beosztott közötti viszonyról. Egy csapat csak akkor tud hatékonyan teljesíteni, ha van egy ember, aki összetartja őket, irányt mutat, és vezeti őket: ő a vezető. Tehát egy „csapatkapitányra” minden közösségben szükség van. Ő rendelkezik a legnagyobb tudással, következetesen dolgozik, objektíven ítél, értékel, megbecsüli a beosztottai munkáját.
4.6.1 Az a bizonyos ördögi kör Sajnos a gyakorlatban sokszor a beosztottaknak nem a fent említett tulajdonságok jutnak először az eszükbe, ha a főnökükről kérdezzük. Panaszkodnak a jelenlegi vezetőjük miatt, egy másik irányítóra vágynak, mert akkor biztos sokkal jobb lenne a helyzet… Tudatában kell lenni, hogy „amilyenek a beosztottak, olyan a főnök”. Tehát ha egy másik ember ülne a főnöki székben, akkor is ugyanúgy további elégedetlenkedéseket szülne az alkalmazottak körében. Az elméletben általában mindenki tudja, hogyan lehetne megoldani egy munkahelyi problémát akár a főnökkel, akár más beosztottal adódó nézeteltérés esetében. De a valóságban, amikor gyakorlati megoldásokkal kéne előállni, senki nem mer felelősséget vállalni javaslatáért, nem beszélve a szellemi, fizikai munkáról, ami ezzel járna. Először mindenki magában vigye véghez a változást, mert egy külső személy, egy főnök vagy egy másik főnök nem fogja tudni megoldani a mi problémáinkat. Tehát minden probléma megoldása az alapoknál, az egyén szintjén kezdődik. Természetesen erre a
25
legnehezebb rájönni, és véghezvinni. Egyszerűbb a másikat – esetemben a főnököt – hibáztatni, és várni, hogy egy külső segítség mindent megoldjon helyettünk. Ez az ördögi kör tapasztalható a munkahelyen is, sok esetben ez a főnök és a beosztottak közötti konfliktus alapja. A főnök szidalmazza az alkalmazottat, aki szidalmazná a főnököt, de a rangbeli különbségek ezt nem engedhetik meg a beosztottnak, hogy ezt tegye, így a vezető háta mögött sugdolóznak, és reménykednek, hogy senki nem fogja őket beárulni. Ezek folyamatos feszültségeket gerjesztenek, nem könnyű egy légkörben végezni mindennapi elvárt feladatainkat napi nyolc órán keresztül. Ha egy vezető gyakran kiabál, parancsokat osztogat, az azért történik, mert saját helyzetét szeretné fölénybe helyezni. Úgy véli, nem néznek fel rá, nagyobb tiszteletet akar kiharcolni magának. Dühössé válik, és nem tud parancsolni magának, ezért keletkeznek indulatok. Viselkedését egy dacoskodó kisgyerekéhez lehetne hasonlítani, aki hisztizik, ha nem kapja meg, azt amit akar. Kiabál, hibáztat, és ez a fajta viselkedés a kollégákból még inkább negatív érzést vált ki, azaz utálni és szidalmazni fogják a beosztottak a vezetőt. Ez is egy ördögi kör, ebből kikerülni nem lehetetlen, de nehéz mindenesetre. Másik tipikus vezetői viselkedés az az, amikor nem hajtja végre feladatát megfelelően. A pénzre szükség van, de a főnöki feladatoknak nem tesz eleget, nem vállal felelősséget. Ilyenkor a vezető feltűnően „dolgozik”, járkál, látványosan és hangosan tevékenykedik, de semmi érdemleges munka nincs e mögött a viselkedés mögött. Annyi munkát végez, ami éppen elég ahhoz, hogy ne kerüljön veszélybe a pozíciója és a vállalat helyzete. Láthatjuk, hogy egy munkahelyen történtek azonosak azzal, amik a társadalomban történnek. A lényege az egész procedúrának, hogy látványos „munka” legyen, sok dokumentáció, továbbképzések, folyamatos határidők fenyegetőzésekkel, annak érdekében, hogy a fizetés ne csökkenjen, mert ha nem kap elég jó értékelést az adott cég, akkor redukálni kell a béreket, meg kell szüntetni a juttatásokat.10 Bemutattam, hogy milyen egy korrupcióval, egoizmussal teli szervezet sorsa, milyen konfliktusok fordulhatnak elő általánosságban egy cégnél. Véleményem szerint egyén szintjén sokat tehetünk annak érdekében, hogy ilyen negatív tapasztalatok ne forduljanak elő gyakran. Fontos az önismeret, a társas kommunikáció megléte és a megfelelő konfliktuskezelési technikák ismerete. Ezeknek a tudatában képesek vagyunk egy jobb
10
http://www.szepo.com/cikk/fnok_es_beosztottak/
26
munkakörnyezetet kialakítani, ami egy hatékonyabb munkavégzést tesz lehetővé, és egy sikeresebb vállalkozás eredményez.
4.6.2 Ideális helyzet főnök és beosztott között Ez a téma mindkét felet foglalkoztatja, hiszen a vezetők igyekeznek jobb vezetők lenni, a beosztottak törekednek arra, hogy minél többet mutassanak fel, minél többet tegyenek le az asztalra. De olyan helyzettel is találkozhatunk, amikor az egyik fél (vagy mindkét) jól érzi magát ott, ahol van, nem szándékozik kihívásokkal szembenézni, kényelmesebbnek találja, ha a komfortzónán belül marad. Egy idealizált világban a vezető demokratikus: a döntéshozásban az alkalmazottjai véleményét is figyelembe veszi, megfelelő szintű önállóságot biztosít nekik, hagyja érvényesülni őket. A beosztottak önálló munkavégzésre képesek, egyenrangú félként kommunikál felettesével. A valóságban ez nem éppen így zajlik. A vezető a döntései előtt nem veszi figyelembe más véleményét, nem tájékoztatják, nem látják el megfelelő információval a beosztottakat. Az alkalmazottak nem képesek az önálló munkavégzésre, a felek közötti kommunikáció sem egyenrangú, gyakran „a főnök beszél, a beosztott hallgat”szituációval találkozunk, vagy vitába torkollik a kezdetben nyugodtnak induló megbeszélés. Tehát mi lehet az az ideális helyzet, ami a felek között létrejöhet? A vezetőnek rugalmasan kell reagálni egy-egy adott helyzetre, ehhez több készségére is szükség van. Segítői készség: az elfogadásban jelenik meg Fontos, hogy a vezető képes legyen felismerni egy olyan helyzetet, amelyben az alkalmazottja ellenállással reagál, ami hallgatásban, kritizálásban, kifogáskeresésben, magyarázkodásban esetleg valóságferdítésben nyilvánul meg. A segítői készség rávilágíthat a beosztott pontos problémájára, így szinte azonnal megoldást találhat a helyzetre, elkerül egy vitás szituációt. Egy tekintélyes személy (főnök) előtt kínosnak találják az alkalmazottak a problémáikat felszínre hozni, legyen ez magánéletbeli probléma vagy szakmai. Ilyenkor érdemes a vezetőnek jelezni, hogy segít orvosolni a problémát, tehát él az értő figyelem eszközével, így nő a kettőjük közötti bizalom, és kiderül a valódi probléma. Ezen kívül arra is szükség van a bizalom kialakítása érdekében, hogy a főnök is megmutatkozzon a vezetői szerep mögött.
27
Irányító-koordináló készség Egy vezető elsődleges feladatai közé tartozik, hogy vezesse, irányítsa, koordinálja a csapatot. Ráadásul ezt az attitűdöt a helyzet megkívánja, a beosztottaknak szükségeltetik a vezető irányt mutatása. Egy alkalmazottnak a munkahelyén szüksége van megbecsülésre, elismerésre, irányításra, és ennek a fontos eleme a közös problémamegoldás, döntési fázisokban a vélemény figyelembevétele. Ezek magukban hordozzák a hatékonyság nagyfokú növekedését. A közvetlen főnökömet, Andreát nem a főnökömnek tekintem, hanem egy embernek, akihez fordulhatok, ha bármiféle problémám van. Ezt a szituációt ő alakította ilyenné a nagy segítőkészségével és nyitottságával. Mivel nagyon fiatal, majdnem velem egykorú, ezért alakulhat ki ilyen közvetlen, baráti viszony kettőnk között. Viszont fontos, hogy mindent pontosan határidőre elvégezzek, erre nagyon odafigyel a főnököm is. Amíg nincs probléma, nem ad közvetlen feladatot, és csak problémák előfordulás esetén közöl utasításokat. Szerencsés helyzetben vagyok, nem fordultak elő problémák a munkám során, így pozitív visszajelzéseket kapok a feletteseimtől. Felette Adrienn áll, vele nagyon ritkán találkozom, mindig elfoglalt. Azonban ha bármi problémám van, tudom, hogy felé is fordulhatok nyugodtan. Az ő főnöke Nate, aki amerikai származású, ővele már csak köszönőviszonyban vagyok. Minden nap találkozunk, köszönünk, de ennél több nem történik. Teljesen megelégedek a kialakult viszonyokkal, nincs ellene kifogásom.
4.6.3 Miben rejlik a titok? A titok nyitja nagyon egyszerű: egy vállalkozás akkor sikeres, akkor produkál eredményességet, ha a munkatársak, beosztottak megfelelően végzik dolgukat, megfelelő a kapcsolatuk egymással és a munkaadóval is, megfelelően motiváltak a munka elvégzésére. Ez tehát a lényege egy jól működő cégnek. Mik azok az eszközök, amelyek hozzásegítik a vezetőt a felsorolt feltételek beteljesüléséhez? Az anyagi kifizetődés evidens egy cégnél, de sokan elfelejtik, hogy emberileg, erkölcsileg is meg kell becsülni az alkalmazottakat. Ennek alapja a jó viszony kialakítása, így érhetjük el a lojalitás maximalizálását egy cégen belül. Tiszteletet kell mutatni az alkalmazott iránt, nem szabad lebecsülni, ugyanakkor nem szabad azt sem, hogy minket becsüljön le a beosztott, tehát a tekintély megléte is nélkülözhetetlen. Vannak olyan vezetők, akik a megfélemlítés eszközeit használják fel, sakkban tartják a beosztottjaikat. Ez nem vezet jó 28
véghez, hiszen a munka során az alkalmazott és a vezető között feszült légkör alakul ki, így nem fog hatékonyan teljesíteni egyik fél sem. Ugyanakkor fontos megfelelően szabályozott körülményeket teremteni, ezek betartására rendszeres figyelmet fordítani, hiszen az alkalmazottak is követhetnek el pontatlanságokat. Tehát egyenlő bánásmódban kell részesíteni minden alkalmazottat, megfelelő munkabért kell biztosítani a dolgozók számára, tiszteletben kell tartani a munkaidőt. Kézben kell tartani az esetleges veszélyforrásokat, meg kell tenni minden intézkedést azért, hogy a baleseteket, munkaköri betegségeket elkerüljék, ill. megfelelő tájékoztatást kell nyújtani az ezzel kapcsolatos ismeretek bővítése céljából a veszélyek elkerülése érdekében. Ezen kívül a hatékony kommunikáció is nagyon fontos, hiszen lehet, hogy valamelyik kolléga azért nem teljesít megfelelően, mert nincs tisztában azzal, hogy mi a pontos feladata. Tudatni kell az emberekkel, hogy szükséges a cég hatékony működéséhez, meg kell becsülni őket. Fontos, hogy a főnök meghallgassa a véleményüket, gondolataikat, biztosítson számukra olyan lehetőségeket, amelyekre büszkék lehetnek az alkalmazottak, ehhez nagyban hozzájárul a dicsérő szó is, amit a vezető intéz feléjük.11
4.7 Játszmák a munkahelyen A kapcsolatban a vezető szerepe lehet az Üldöző vagy a Megmentő, míg a beosztott az Áldozat. Ezt hívjuk dráma-háromszögnek, amelyet Stephan Karpman nevezett el. Azaz a három szerep egyikébe helyezkedünk. Például, ha a vezető az Üldöző szerepét veszi fel, akkor irreleváns számára az alkalmazott értéke és méltósága. Ha a beosztott bármiféle hibát követ el, a vezető nem hagyja szó nélkül, indulatos hangnemben ledorongolja. Ha a vezető a Megmentő szerepébe bújik, minden feladatot szájba rág, a beosztottjának nem is kell önállóan gondolkozni, sőt sokszor még a beosztott munkáját is elvégzi. A vezető szemében az alkalmazottak képtelenek a szabad gondolkodásra, nem veszi figyelembe az egyéni képességeiket. A beosztott mint Áldozat kiváló munkaerőnek bizonyul, minden feladatát időben és jól teljesíti, csak saját magára nem figyel. Ha az Áldozat-beosztott egy Üldözőfőnökkel kerül össze, egyetért a főnök szavaival, még akkor is, ha alábecsülik, elutasítják, becsmérlik, míg egy Megmentő-főnöknél úgy érzi, hogy nélkülözhetetlen a főnöke segítsége a munkában, mert máshogy nem tud döntést hozni, teljesíteni, akár gondolkodni is.
11
http://www.mfor.hu/cikkek/hasznos_percek/A_gyumolcsozo_munka_titka_a_jo_fonok_beosztott_viszony. html
29
Egy másik vezetői típus, amikor autoriter stílust vesz fel, azaz egy hétköznapi szülő viselkedését veszi fel, és kritikus, irányító vagy gondoskodó szülő szerepébe helyezkedik. Egyoldalú döntéseket hoz, nem foglalkozik más véleményével, akinek a magatartása nem felel meg a szerinte elvárttal, azzal elutasítóan viselkedik vagy aggodalmaskodó lesz, hogy nem elég felelősségteljesek az alkalmazottak, hogy nem tudnak megfelelően racionális gondolkozni, nem elég elkötelezettek. Erre a szituációra egy bizonytalan beosztott kifogásokkal, késésekkel reagál, és a személyiségétől függ, hogy alkalmazkodik vagy ellenáll a főnökének. De idővel észrevehetőek rajta a „kreativitás nélküli gyerek” jellemvonásai: önállótlan, rossz teljesítményt nyújt. A túlkontrollálás is megjelenik egy vezető jellemvonásai közt, ennek oka, hogy fél a vezető, ha nem tart mindent a kezében, akkor elromlik. Kényszert érez arra, hogy mindenről tudjon, mindenbe beleszóljon, mindent ő irányíthasson, mert nem mer kockáztatni. Vannak sok függőségi viszonyban lévő beosztottak, akik ezt a fajta hozzáállást igénylik, úgymond partnerek ebben, így belátható: a munka valóban nem megy a vezető nélkül. Vannak olyan beosztottak, akik szándékosan „le akarják rántani a leplet” a főnökükről, azaz be akarják bizonyítani, hogy a vezetőjük sem jobb, sem okosabb ember, mint ők maguk. Ez az attitűd tudat alatt a vezetői pozíció ellen jött létre, az alkalmazott célja, hogy egy rossz döntésen, egy hibán rajta kapja a főnökét. Információkat kutat azért, hogy be tudja bizonyítani a hipotézisét. Ennek oka valószínűleg a gyerekkorban keresendő, érhette a személyt egy olyan trauma, mely során egy szeretett, nagyra tartott személyt elveszített. Ezek a játszmák történhetnek meg a való életben a beosztott és vezető között. Ahhoz, hogy az ilyen típusú élethelyzeteket kezelni tudjuk, nem ülhetünk passzívan az irodában. Eric Berne az autonómia szóval utal a változásra, és ez a tudatosságban, a spontaneitásban, és az intimitásban nyilvánul meg. Tudatosan tiszta lappal kell indítanunk, akárcsak egy csecsemő, aki saját szemével kezdi felfedezni a világot. Az intimitás jelentése ebben a szövegkörnyezetben pedig az, hogy bátran merjük felvállalni érzéseinket és igényeinket. Az intimitás nyílt felvállalása bizonyul a legnehezebbnek, hiszen beosztottként nem gyakori az olyan beszélgetés a főnökkel, amely az érzelmeken központosul, ill. fordított helyzetet vizsgálva: a főnök sem gyakran kezdeményez az alkalmazottaival beszélgetést a saját lelki világának megvitatása céljából. Viszont, ha elérjük ezt a szintet, mindenképpen egy jobb,
30
barátias légkörre számíthatunk, és harmonikus kapcsolatok fognak kialakulni a munkahelyi környezetben is.12
4.8 Hét dolog, amit a vezetők nem mondhatnak az alkalmazottaknak Az előbbiekben részletesen bemutattam a főnök-beosztott viszonyát, azonban nem árt tudni, hogy mik azok a mondatok, amiket egy vezető nem mondhat az alkalmazottjának, holott segíthetne a zökkenőmentes kapcsolatuk kialakításában. De vannak tényezők, amelyek miatt nem hangozhatnak el ezek a mondatok egy vezető szájából. 1. „Érdekel, hogy mit gondolsz rólam” Nem szabad azzal foglalkozni, hogy mások mit gondolnak róluk, mert nem azért állnak a cég élén, hanem azért, hogy vezessék, irányítsák, menedzseljék egy vállalat életét, és nem azért, hogy szeressék őket. Ugyanakkor igaz az, hogy ha a beosztottak pozitívan viszonyulnak a vezetőhöz, lelkesednek érte, felnéznek rá, akkor hatékonyabban tudnak teljesíteni, ami a vállalat eredményességében, mutatószámaiban is meglátszik. 2. „Nem hiszem azt, hogy mindentudó vagyok” Fontos, hogy legyen tekintélye egy főnöknek, tiszteljék őt, de attól, hogy egy ember vezető szerepet tölt be, nem jelenti azt, hogy mindentudó. A beosztottakkal partneri viszonyt kell ápolnia, hiszen lehetnek olyan információk, amelyek nincsenek a vezető birtokában, így fontos a beosztottak véleménye, meg kell hallgatni őket. 3. „Nem kell haptákban állnod előttem” Mindenkinek ismerős az a szituáció, hogy amikor a vezető megérkezik az irodába, hirtelen mindenki „úgy csinál”, mintha dolgozna. Nem kell feltétlenül ilyen feszült légkört kialakítani, ha megérkezik a főnök, hiszen oldott hangulatban, jó társaságban hatékonyabban lehet elvégezni az aznapi feladatot, mint feszült körülmények között. 4. „Szeretnélek békén hagyni” A főnök sem szeret minden egyes beosztottat egyenként ellenőrizni, de időnként szükségeltetik, hiszen a vezető akkor bízik meg az embereiben, ha tudja, hogy azok 12
http://www.hrportal.hu/hr/jatszmak-a-fonok-es-beosztott-kozott-20121130.html
31
megfelelően végzik munkájukat. Így teljesen érthetőek az időnkénti ellenőrzések, mindez csak azért van, hogy a vezetőség meggyőződjön arról, hogy jó szakembereket alkalmaz. 5. „Tudom, hogy kik a lógósok” A jó menedzser látja, hogy kik azok, akik megdolgoznak a bérükért, és kik azok, akik éppen csak eleget tesznek. Utóbbiakat nem vonhatja nyilvánosan kérdőre, hiszen nekik is vannak jogaik, de megjegyzi az ilyen embereket. 6. „Nem mondhatok el mindent” A munkahely és a magánélet két külön világ, nem szabad a kettőt összetéveszteni, ill. keverni. Vannak dolgok, amiket a főnök szándékosan nem mond el az alkalmazottjának, hiszen nem rá tartozik, mivel a munkahelyi körülményeknek nem velejárója. 7. „Engem is elfog a bizonytalanság, sőt néha rettegek” Egy vezetőnek nagy felelőssége van: komoly döntéseket hoz, irányítja a vállalatot. Sokszor kerül ő is olyan helyzetbe, amiben kételkedik, tart attól, hogy rossz döntéseket hoz, hogy nem éri el a kívánt éves eredményt, hogy nem megfelelően bánik a kollégákkal. Ez mind betudható annak, hogy ő is ember, hasonló gondokkal, mint amilyeneket egy alkalmazott átél.13
4.9 A kommunikáció Többször említettem a dolgozatomban, hogy a társas kommunikáció mennyire lényeges a hatékony kapcsolat kialakításához. Most pontosan bemutatom, hogy miről is lehet szó, ha a kommunikáció fontosságáról beszélünk egy cég menedzselésekor. A kommunikáció iránti igény már az ősidők óta felmerült az emberben, hiszen a különböző élethelyzetek miatt szükségeltetett az információcsere. Kezdetben csak szóbeli kommunikációról beszélhetünk, de az írásjelek megjelenése óta az írott kommunikáció is meghatározó szerepet tölt be életünkben. Egyes elméletek szerint a nyelv segítségével emelkedett ki az emberiség az állatok közül.
13
https://jobline.hu/karrierplusz/other/20140905_Amit_a_fonok_soha_nem_mondhat_a_beosztott
32
4.9.1 A kommunikáció definíciója „A kommunikáció információcsere az adó és a vevő között. A kommunikáció egy dinamikus kölcsönös folyamat. Az adó, vagy kommunikátor kezdeményezi kommunikációt, így ő lesz a kommunikáció forrása. Ő kódolja az üzenetet, amely a csatornán keresztüljut el a vevőhöz. A vevő vagy befogadó dekódolja az üzenetet Amennyiben válaszol, a vevőből adó lesz, és a folyamat kezdődik elölről.”14
4.9.2 Shannon-modellje Ez a modell ábrázolja a kommunikáció folyamatát, viszont ez egy kezdetleges megközelítés, hiszen Shannon nem vette figyelembe a visszacsatolást, azaz amikor a vevőből adó lesz, azaz amikor válaszol a dekódolt üzenetre. (3. ábra)
3. ábra: A Shannon-modell Forrás: http://old.ektf.hu/hefoppalyazat/tanszemfejl/a_kommunikci_fogal ma_shannon_s_utry_modellje.html Az ábrából leolvashatjuk, hogy két szereplője van a kommunikációs folyamatnak: az adó és a vevő. Az adó jeleket közöl egy csatornán keresztül, amely csatornát különböző zajok 14
http://old.ektf.hu/hefoppalyazat/pszielmal/a_kommunikci_fogalma.html
33
zavarhatnak meg. Megnehezítik a pontos információ eljutását a két fél között: gátolják, vagy sokszor ellehetetlenítik az információ közlését. Végül, ha a kommunikáció sikeresen zajlik le, akkor a vevő megkapja a küldött üzenetet. A folyamat egészét nevezzük beszédhelyzetnek. Most nézzünk meg egy másik modellt.
4.9.3 Utry-modell Ennek a modellnek a jellegzetessége, hogy a Shannon-modellben található pontatlanságot orvosolja: nemcsak egyirányú kommunikációról beszélhetünk, hanem kétirányúról is, amely azt jelenti, hogy figyelembe veszi a visszacsatolás lehetőségét is. (4. ábra)
4. ábra: Ulty-modell Forrás: http://old.ektf.hu/hefoppalyazat/tanszemfejl/a_kommunikci_fogal ma_shannon_s_utry_modellje.html Tehát a kommunikáció folyamata ugyanaz, mint a Shannon-modellnél, annyi a különbség, hogy láthatjuk, hogy a vevő válaszolhat az adónak, így a vevőből adó válik, és az adóból vevő.
34
Ezen kívül egy fontos szempontot is mutat az ábra: a redundancia jelenségét. A redundancia azt jelenti, hogy a beszédhelyzet alatt egy információt kétszer is közlünk. Például ha a vezető megdicséri az alkalmazott jó teljesítményét, akkor egyidejűleg dicsérő szavakat mond és megveregeti a beosztott vállát. Erre azért lehet szükség esetben, mert a csatornában az információ áramlást gátoló zaj megnehezítheti a pontos információ megértését, így pótolhatjuk egy másik (vagy több) csatorna – esetünkben a testbeszéd – használatával.
4.9.4 Az emberi kommunikáció jellegzetessége A Palo Altoi kommunikáció kutató iskola vizsgálta, hogy mik az emberi kommunikáció jellegzetességei. Két fő jellemzőt találtak a kutatásaik során: az emberi élet nélkülözhetetlen a kommunikáció nélkül, képtelenség kommunikáció hiányában tölteni napjainkat. A másik jellemzője, hogy a kommunikáció kétszintű folyamat: tartalmi és viszony szintekből áll. A tartalmi szint jelenti azt, ami a mondanivaló tartalma, és a viszony pedig, hogy milyen kapcsolat van a kommunikáló felek között. Alá-fölé rendelő viszonyról és mellérendelő viszonyról beszélhetünk. A főnök-beosztott kommunikációjának viszont szintje alá-fölé rendelő viszonyba tartozik. De például két asszisztens beszélgetése mellérendelő viszonyt jelöl.
4.9.5 A metakommunikáció Ezen kívül fontos megemlíteni a metakommunikáció (testbeszéd) fogalmát is. Jelentése a „kommunikáción túli kommunikáció”. Információt nyújt a felek közti kapcsolatról, a tartalomról: mennyire ért egyet az adott közölendő információval, vagy mennyire tartja lényegesnek. Érzéseket, hangulatot közöl, tehát indirekt, a tudatalattiról ad jelzéseket. Ezeket a metakommunikációs üzeneteket nagyon nehéz hamisítani, mondhatni lehetetlen, hiszen ez egy ösztönből, belső folyamatból eredő információ. Találkozhatunk olyan helyzettel, amikor a közölt (kimondott) kommunikáció és a metakommunikáció nincs összhangban egymással, ilyenkor a metakommunikációs jeleket részesítjük előnyben, hiszen az ered a tudatalattiból.15
4.9.6 Testbeszéd a munkahelyen
15
http://old.ektf.hu/hefoppalyazat/pszielmal/a_kommunikci_fogalma.html
35
A kommunikáció verbális és non-verbális elemekre bontható, ebben a részben az utóbbiak fontosságát fogom bemutatni. A kommunikáció nagy részét (93%-át) a non-verbális elemek teszik ki. Ennek részei a testbeszéd, arcmimika, és egyéb mozdulataink. A testbeszéd három funkcióját különítjük el: megerősítheti a szóban mondottakat, gyengítheti vagy helyettesítheti. Ennek ellenére sokan nem gondolják, hogy mennyire lényeges lehet a beszéd során a test kommunikációja is. Most bemutatok néhány tanácsot a testbeszéddel kapcsolatosan. 1. „Foglaljunk el több helyet” Elsősorban a bátortalan nőknél figyelhető meg, hogy kis helyet akarnak elfoglalni jelenlétükkel. Karukat szorosan a testük mellé teszik, lábukat a szék alá behúzzák. A magabiztosság jelei: a megfelelő távolság a két láb között, ülő helyzetben a háttámlához dőlés, karunk a karfán. 2. „Toronyszerű kéztartás” Ez a testbeszéd a magabiztosság jelét tükrözi. Az ujjbegyeinket egymással szembe fordítjuk, és összeérintjük. Hangsúlyozás céljából használatos. 3. „Egyenes lábtartás” A lábfej iránya megmutatja, hogy az adott személy gondolatainak középpontjában milyen cselekvés áll. Például ha egy interjú közben a lábfejünk és a mellkasunk az ajtó felé néz, és nem a beszélgető partner irányába, akkor ezzel tudat alatt azt közöljük, hogy azt szeretnénk, ha kimehetnénk az ajtón, ha vége lenne az interjúnak. 4. „Tükrözés” Ha szimpátiát érzünk valaki iránt, ösztönösen utánozzuk a testbeszédét, testtartását, viselkedését. Ha szeretnénk, hogy szimpatikusak legyünk a cég számára, tudatosan utánozzuk az interjúztató viselkedését, mert így kedvelni fog minket. 5. „Laza kartartás”
36
Sokszor eshetünk abba a hibába, hogy karjainkat összefonjuk magunk előtt egyfajta falat képezve a beszélgetőpartner és magunk között. Ez védekező állásnak tekinthető, sokkal inkább megnyerő a másik fél számára, ha lazán tartjuk a karjainkat magunk mellett. 6. „Lazító mozdulatok” Vannak olyan pontok a testen, amiknek a masszírozása feszültségoldó hatással bír. Ilyen például a kulcscsontok közötti mélyedés masszírozása. Érdemes megtanulni néhány ilyen „trükköt”, hogy fokozni tudjuk a magabiztosságunkat egy stresszesebb szituációban is. Ezeket a tanácsokat csak nagyon körültekintően gyakoroljuk, hiszen feltűnő, ha valaki nem természetesen viselkedik.16
4.10 Az üzleti kommunikáció összetevői Ebben a részben bemutatom, hogy mi a hatékony üzleti kommunikáció három eleme. Az egyik a beosztottak, hiszen őket tekinthetjük a vállalat egyik legfontosabb részének. Az ő tevékenységük nagyban befolyásolja a vállalat működését. A tevékenységeik riportok, javaslattételek, megjegyzések, hozzászólások, stb. lehetnek. Megfelelően hatékony kommunikációt igényel egy csapat tájékoztatása és menedzselése. Az üzleti kommunikáció sikeressége abban nyilvánul meg, hogy az alkalmazottak jól végzik a feladatukat, a késések száma lecsökken, vagy akár teljesen visszaszorul, ill. a csapattagok között harmónia van. A főnök-beosztott viszony a másik eleme a hatékony üzleti kommunikációnak. Sok vállalat azért nem produkál sikereket, mert nem megfelelően vannak a beosztottak tájékoztatva, azaz a vezetők nem jól kommunikálnak. Egy jó menedzser írásban és szóban egyaránt közli az alkalmazottak számára, mi az elvárása, milyen feladatokkal bízza meg őket. Ezen kívül fontos figyelmet fordítani a kétirányú kommunikációra is, azaz az alkalmazottak véleménye, megjegyzése is nagy szerepet játszik egy cég sikerességének elérése érdekében. Tehát nem szabad elfeledkezni a visszacsatolásról, mindig lehetőséget kell adni, hogy a beosztott is elmondhassa saját véleményét, és ezáltal járuljon hozzá a menedzserek döntésének folyamatába. A harmadik elem a beosztottak kedve és motiváltsága. Erről részletesebben a következő fejezetben írok. A megfelelő légkör kialakítása nagyon fontos egy alkalmazott számára. Egy 16
https://www.profession.hu/cikk/20130614/arulkodo-testbeszed-a-munkahelyen-a-legnagyobb-hiba/2838
37
kellemes környezetben sokkal szívesebben, lelkesebben, motiváltabban végezhetik az alkalmazottak a munkájukat, ami a céget előrehaladásában segíti.
4.10.1 A kommunikáció típusai A kommunikáció sokféle lehet, az információ közlésére többféleképpen is képesek vagyunk. Talán nem is mindig tudjuk tudatosan, hogy milyen módon szeretnénk közölni a kívánt üzenetet, hiszen ösztönösen csináljuk. Ha előre eldöntjük, hogy mit, milyen stílusban, kinek szeretnénk mondani, milyen célt kívánunk elérni és figyelembe vesszük mások szándékát is, tehát a kommunikáció összetevőit meghatározzuk, és ehhez rendeljük hozzá a megfelelő kommunikáció típust, nagyobb sikereket fogunk elérni. Ráadásul elkerülhetjük, hogy olyan kommunikációs szituációban találjuk magunkat, ami az elveinknek, céljainknak nem megfelelő. Most a kommunikáció különböző típusait fogom ismertetni. Típusok:
Tárgyalás: „a két fél eltérő álláspontot képvisel, és a kettejük közötti kommunikáció egy kérdés megtárgyalását, megoldási ötletek megszületését segítheti elő.”
Vita: „a két fél ellentétes állásponton van, és céljuk egymás illetve a hallgatóság meggyőzése.”
Párbeszéd: „a két fél egymás mondanivalójának megértése érdekében kommunikál, valamint hogy kölcsönösen dolgozzanak ki megoldást egy problémára, mely megoldás mindkét félnek elfogadható, illetve kedvező.”
Tehát az üzleti kommunikáció egyik legfontosabb jellemzője, hogy célorientált. Egy ilyen típusú információközlést szabályok között, normák között kell véghez vinni. Korábban az üzleti kommunikáció leszűkült a papírok, ill. a telefonok általi tájékoztatásra, manapság több fajta lehetőség van (e-mail, skype, chat), hogy közölje a vezető a beosztottal az elvárásait, feladatait.17 Személy szerint az ExxonMobil-nál a tájékoztatás e-mailen keresztül történik, feldolgozom az ott szereplő információkat, és végrehajtom. A legtöbb esetben a kötbér fizetése tartozik a munkakörömbe. Ilyenkor kinyomtatom a számlát és a kifizetési kérelmet, egyeztetem az adatok valódiságát, azonosítom a tulajdonost, és megkezdem a kifizetést. Ezután
17
http://trebag.hu/tudasbazis_cikk/106/vilagos_kommunikacio
38
kinyomtatom, és lepecsételem. Személyes kontaktom nincs a munkaadómmal, minden információt e-mailen keresztül angol nyelven kapok. Telefonos tájékoztatás előfordult néhány alkalommal, de nem ez a gyakori. A vállalat azért alkalmazza az e-mailes tájékoztatást, mivel az üzleti nyelv angol, így a könnyebb és hatékony kommunikáció érdekében, ill. a könnyebb megértés érdekében írásban közli a feladatot. Másrészt több, mint 1500 alkalmazottnak kell kiadni a munkát, és gyorsabb ezeket írásban, számítógép segítségével végezni, mint szóban.
4.11 Munkahelyi konfliktus és kezelése Egy munkahelyen a státuszért folyó hatalmi harcok jelenléte sokszor munkahelyi konfliktusba torkollik. Ezen kívül több szituáció is előfordulhat, amelyek egy nagyobb ellentét kialakulásához hozzájárulnak. Mindig a megoldáskeresés a cél, itt sem szabad hátat fordítani, és a „szőnyeg alá seperni” a gondokat. Fontos az őszinteség, a bizalom és a megfelelő kommunikáció.
4.11.1 Kialakulása A kialakulásának oka többféle lehet: az összezártság, a bezártság, az egymásrautaltság érzése, esetleg bérrel kapcsolatos nézeteltérések. Elmondhatjuk, egy konfliktus akkor alakul ki, ha a cégen/csoporton belül egy tag úgy gondolja, hogy egy számára fontos ügyet egy másik tag negatívan befolyásol. A szakértők bebizonyították, hogy egy közepes mértékű konfliktus jelenléte pozitív lehet, tehát egy vezetőnek nem a konfliktus teljes visszaszorítására kell törekednie, hanem a szinten tartásra, és ennek a kezelésére kell figyelnie.
4.11.2 A konfliktus folyamatának szakaszai és kezelésének módjai Öt szakaszra tagolhatjuk a konfliktus folyamatát. Itt is van egy ún. megelőző helyzet, ezt követi a konfliktus felismerése és átélése, majd a kezelése módjának kialakítása, ezután a konfliktus alatti tényleges viselkedés, és végül a következmények. Részletesebben a konfliktus kezelésének a módját fogom bemutatni. Ennek öt módszere van:
39
versengő: „A versengő konfliktuskezelési módot az együttműködés hiánya jellemzi, lényege a másik pozíciójának megszerzése vagy megdöntése, illetve saját érdekeink érvényesítése a másik kárára.”
problémamegoldó: „A problémamegoldó konfliktuskezelési mód megkísérli teljes mértékben kielégíteni mindkét felet, közös elintézési módot alkalmaz, cél-elérési helyzetben mindkét fél nyer.”
kompromisszumos: „A kompromisszumos konfliktuskezelési módot középútként értelmezhetjük, azaz mindkét fél eléri célját, de nem teljes mértékben.”
elkerülő: „Az elkerülő konfliktuskezelő mód megpróbálja tagadni vagy hanyagolni mind saját, mind a másik érdekét.”
alkalmazkodó: „Az alkalmazkodó konfliktuskezelés a versengő konfliktuskezelés ellentéte, nagymértékben együttműködő. Az alkalmazkodó saját érdekeit hanyagolja, törekvései a másik érdekeinek irányába mutatnak.”
4.11.3 A mediáció A konfliktuskezelés egyik formája, amely egy harmadik fél (mediátor) segítségével történik. Lényege, hogy egy olyan személy legyen része a konfliktus kezelés megoldásának, aki semlegesen tudja kezelni a helyzetet, egyik fél irányába sem húz. A célja olyan megoldás keresése, amely mindkét fél számára elfogadott. A mediáció főbb elemei:
”az egyezkedést segítő technikák alkalmazása,
a probléma megfogalmazása,
az álláspontok közelítése,
az egyezkedés folyamatának lépésekre bontása,
az empatikus kommunikáció fejlesztése,
alternatív megoldások keresése,
közös cél kialakítása,
40
a beszűkülés, bizalmatlanság, merev attitűdök kialakulásának megakadályozása.”18
Az ember mikor csoportban dolgozik akarva és akaratlanul is konfliktushelyzetbe kerül. Személy szerint nagyobb összetűzéseim nem voltak sem a kollégákkal, sem a felettesekkel. Kisebb késéseim miatt szóltak, de ezt is higgadtan, nyugodtan meg tudtam beszélni a közvetlen főnökömmel. Pontatlanságok néha előfordultak munkám során, de ezeket a helyzeteket is megfelelően megbeszéltük. A kollégákkal nincsen semmiféle nézeteltérésem, egyrészt a remek, összetartó csapatnak köszönhetően, másrészt egyedül végzem a munkámat, és ezalatt az idő alatt nem nagyon alakítok ki társas kapcsolatot a csoporttal. Ennek oka betudható annak, hogy a munkám teljes mértékű odafigyelést, precizitást, pontosságot igényel, így nem engedhetem meg magamnak a munkaidő alatti csevejt. Szem-, ill. fültanúja nem voltam semmiféle konfliktusnak, ha adódik is bármilyen probléma a beosztottakkal, diszkréten, négyszemközt, elvonulva intézik, és keresnek rá megoldást. A mediátor szerepét ennél a cégnél a főnökök töltik be, ők azok a semleges személyek, akik segítenek megoldani egy nagyobb nézeteltérést vagy nyílt vitát. Véleményem szerint, ha a következő három elv közül minimum kettőt betartunk, nem fogunk semmiféle konfliktusba kerülni: 1. Ne késs el! 2. Ne okozz semmi problémát! 3. Légy nélkülözhetetlen a munkahelyen!
18
http://www.google.hu/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCYQFjABahUKEwiW_oz Ind7IAhWlc3IKHfwaDs4&url=http%3A%2F%2Fwww.latasrehab.hu%2Fget.php%3Ffile%3Dmunkahelyi_k onfliktus_beszamolo.doc%26from%3DaXRlbT0xNA%3D%3D&usg=AFQjCNHu5Oc05G2MeAKYDPkJE8 hH_K0ocA&sig2=Eq1Jk-agI9fgtIHZ_FoMlw
41
5 A motiváció Vezetőként fontos, hogy értsünk az emberek nyelvén, meghallgassuk őket, tanácsot adjunk, és ne feledkezzünk meg a motiválásról sem. Bele kell tudni helyezkedni az alkalmazottak helyzetébe, és átgondolni, vajon miért választották a mi cégünket, mi az, amiért jelentkeztek a pozíció betöltésére. Fenn kell tartanunk az érdeklődésüket és lojalitásukat a cég iránt, hogy további sikereket érhessünk el. Ha megkérdezzük magunktól a kérdést, miszerint mivel lehet motiválni egy embert, rögtön mondanánk, hogy a sok pénzzel. Pedig a fizetés nem tesz eleget annak, hogy elégedettek legyünk egy munkahellyel. Ill. pontosítok: egyénfüggő, hogy kit mi motivál, kit mi tesz elégedetté és boldoggá. Ezt egy menedzsernek pontosan tudnia kell, kinek milyen ösztönzési lehetőség szükséges, ezért is kell értenie az emberekhez. Sokszor az a tapasztalat, hogy egy vállalatnál csak akkor kezdik el észrevenni, hogy újabb motivációs lehetőségeket kéne bevezetni, amikor már a cég életében romlás következik be. De ilyenkor már késő beavatkozni, egy jó vezető pontosan tudja, hogy mikor kell ösztönzéshez folyamodni, már azelőtt, hogy a cég negatív eredményt produkálna. Ha a motiválásról esik szó, sok vezető úgy véli a legjobb megoldás az volna, ha csapatépítő tréningre küldené el alkalmazottjait. Ez rövidtávon jól működik, de hosszú távon nem bizonyul sikeresnek, hiszen a beosztottak pár hét elteltével ismét motiválatlanná válnak, és ismét előtérbe kerülnek a problémák. Ennek oka, hogy minden ember egyforma tréningen vesz részt, nem áldoznak elég időt rájuk, hogy egyenként megvizsgálják őket, és speciális megoldást adjanak a különböző problémákra. A leghatásosabb mód, ha a vezető személyesen egyenként elbeszélget az alkalmazottakkal, megfelelő időt szán rájuk és az egyéni problémák kezelésére. Meg kell ismerni a beosztottakat, ki kell, hogy alakuljon a bizalom közöttük. Ez az elsődleges megoldás, hiszen képességek és személyiség alapján változik a motiválás mibenléte. Ezt a kijelentést továbbfejlesztették a szakértők: szerintük szakterületenként változik a motiváló tényező. Ez a legnagyobb halmaz, amire érdemes bontani egy cég alkalmazottjait. „A pénzügyeseket jó eséllyel előrelépési lehetőségekkel, a marketingeseket rugalmasabb munkaidővel, a fizikai területeken dolgozókat több pénzzel, a médiásokat pedig megjelenési lehetőségekkel, vagy szakmai elismertséggel lehet a leginkább motiválni. Az értékesítők
42
esetében bonyolultabb a helyzet, mivel őket éri a legtöbb elutasítás és sok esetben a fizetésüket teljes egészében jutalék után kapják” – mondja a tréner. Gyakori és hatékony motivációs eszköz a munka környezet átalakítása. A családias, barátságos légkörben az emberek nyugodtabbak, hatékonyabban tudnak teljesíteni, mint egy rideg, komor irodában. A kellemes hangulat elérésében nagy szerepet játszik a megfelelő szín kiválasztása és alkalmazása, ezen kívül a növények folyamatos oxigén kibocsátása az agyműködésre serkentő hatással van. Ez azért fontos, mert nem mindenki olyan területen tud elhelyezni, ami igazán érdekli, így a kellemes munkakörnyezetben jól érzi magát a munkavállaló, és magasan értékelni fogja a céget, és az hat rá motiválóan, hogy sokáig dolgozhasson hasonló környezetben. A pénz motiváló erejéről még nem esett sok szó, vizsgáljuk meg e téma kérdéskörét is. Tehát lehet-e pénzzel motiválni? Annyi elmondható, hogy egy versenyképes fizetés nélkülözhetetlen, hogy a cég meg tudja tartani az alkalmazottját. De sokan esnek abba a hibába, hogy túlértékelik a pénz fontosságát. Egy barátságos környezet, egy jó csapat, egy érdekes munka olyan szituációhoz juttathat, hogy valószínű egy kicsivel magasabb bér érdekében sem megy át a munkaerő egy másik céghez. Azaz a megfelelő pénz megléte fontos, de nem mindenható. Most felsorolok tíz motivációs eszközt, amelyeket a cégek előszeretettel használnak a munkaerő ösztönzése érdekében: 1. Versenyképes (időben megérkező) fizetés 2. Teljesítményalapú bónuszrendszer reális célkitűzésekkel 3. Egyénre szabott (választható) béren kívüli juttatások 4. Belső karrierlehetőség, új feladatkörök 5. Jó munkahelyi csapat 6. Céges rendezvények (családi nap, karácsonyi vacsora, kirándulások) 7.
Rendszeres vezetői visszajelzés a munkáról (siker esetén dicséret)
8. Rugalmas munkaidő, a részleges távmunka lehetősége 9. Igényes iroda, a legújabb vagy gyors számítógépek 10. Piacvezető státusz az iparágban (ezzel a büszkeség érzése) Ezeken a motivációs lehetőségeken kívül apró figyelmességekkel is ösztönözhetjük a munkavállalókat. Hiszen nem minden cégnek adódik annyi pénze, hogy drága juttatásokat,
43
programokat szervezzen vagy a legújabb, legjobb számítógépekre tegyen szert. Most bemutatok egy néhány tippet, amelyek nem kerülnek sokba, mégis megfelelően motiválják a beosztottakat. A szülinapi szabadnap remek lehetőség. Egy ilyen meglepetést biztosan mindenki nagyra értékel, ha a születésnapján nem kell korán felkelni, és dolgozni menni. A beosztott úgy érezheti ilyenkor, hogy fontos a munkaadójának, figyelmet fordít rá, és a vezető ezzel a gesztussal nagyszerűen kifejezheti, hogy értékes embernek tartja. Nyáron a cégek sokkal kevésbé intenzíven működnek, ilyenkor érkezik el az ún. „uborkaszezon”. Sokszor nem is dolgoznak a munkavállalók, hanem csak ülnek az irodában, és várják, hogy leteljen a kötelező munkaidő, mert nincs munka. Ennek oka a sok szabadság, a nyaralások. Ilyenkor célszerű, ha a vezető a pénteki munkaidőt lerövidíti 5-6 órára, hiszen semmi értelme ilyenkor is bent tartani az alkalmazottakat. Hasonló eset, hogy a kötelezően bedolgozandó szombatokat esetleg kihagyják, vagy minimálisra csökkentik a ledolgozandó órák számát. Nyáron ugyanis nagyon sok cég kevés létszámmal működik, nagyobb érdemi munka nem mutatható fel a munkavégzésük által. Szinte minden álláskereső találkozik gyakran olyan elvárással, miszerint rugalmasnak kell lennie. De ezt ne csak a beosztottól várják el, a cég is mutasson hajlandóságot a rugalmas hozzáállásra. Hiszen megesik néha, hogy családi ügyek miatt, vagy hivatalos ügyintézés miatt ki kéne vennie szabadságot, ilyenkor érdemesebb, ha a vezető elenged egy pár órát, esetleg egy fél napot a munkából, és rugalmasabban kezeli a szituációt. Természetesen, lehet olyan, hogy valaki visszaél a helyzettel, ezért fontos a megfelelő odafigyelés, és ilyen esetben az üzleti kommunikáció konfliktuskezelési módszereivel élni. Ugyanilyen lehet, ha a munkaidőt rugalmasan kezeli a cég. Több cég átállt a heti öt nap, nyolc óra helyett heti négy nap, tíz óra munkára, mert így három nap a „hétvége”. Meglepően tapasztalták, hogy ez az intézkedés növelte a cég hatékonyságát és a munkavállalók elégedettségét. Az átállás előtt természetesen ki kell kérni a beosztottak véleményét is a döntéshozatalhoz, hiszen ők is érintettek a munkaóra-munkanap számának változása végett. Az öltözködési szabályok változtatásával is ösztönözhetjük a beosztottakat. Hiszen ha kánikula van nyáron, vagy fagy télen, mindkét esetben egyaránt kellemetlen viselet a kiskosztüm. Természetesen, ha fontos tárgyalás van, akkor elvárt a megfelelően csinos és elegáns ruha, ami a dress code-nak megfelel. De elég, ha egy tisztességesen, ápoltan jelennek meg az alkalmazottak az egyszerű hétköznapokban. Népszerű intézkedés az ún. Casual 44
Friday, azaz a péntekenkénti „lazább” öltözködés, ez a szokás Amerikában kezdődött, és mára nagyon elterjedt a nagyvállalatok körében. A különböző kulturális programokra is fontos, hogy figyelmet fordítson egy cég menedzserje, és ha van lehetőség, egy-egy jeggyel támogassa a munkavállalóit. Előtte érdemes felmérni az ízlésvilágot, hiszen nem biztos, hogy mindenki szeret hangos rock koncertekre vagy sörfesztiválra járni. Ezen kívül az embereket jobban motiválja, ha baráti társaságban dolgozhat. Egy jó főnökbeosztott kapcsolat nagyban hozzájárul, hogy egy jól működő és jól teljesítő cég kialakuljon. Ezért érdemes közös programokat szervezni, ahol közvetlenül is lehetőség van egymás megismerésére a munkakörnyezeten kívül. A csapat is jobban összekovácsolódik, jobb lesz az együttműködés közöttük, és serkentőleg hat a munkavégzésükre.19
5.1 Gamification, azaz egy új motivációs eszköz A gamification szót Nick Pelling, brit programozó és feltaláló használta először 2002-ben, de csak nyolc évvel később kezdték el rendszeresen használni a munkaadók. A magyar megfelelője a „játékosítás” szó. Az ember versenyhelyzetben sokszor jobban teljesít, mint a hétköznapok szürke világában. Az adrenalin növekedése serkentőleg hat a szervezetre, amely ezáltal több és eredményesebb munkavégzést tesz lehetővé. Ez a módszer az Y generáció ösztönzésére remekül alkalmas, hiszen ők azok, akik egy versenyszellemű világba születtek bele. Lényege, hogy a játék ösztönzi a munkavégzést, bizonyíthatóan motiváló hatással van az alkalmazottakra. Ez egy nagyon újfajta ösztönzési módszer, így körültekintően kell megvizsgálni, milyen alapelveket kell érvényben tartani ahhoz, hogy a gamification projekt hatékonyan működjön. Első lépésként fontos, hogy olyan játékot alkossunk, amely vonzó az Y és Z generáció számára. A játék lényege, hogy izgalmas legyen, mert a fiatalokat ez az, ami leginkább motiválja, ha egy játékot kipróbál. 2011-ben a Mariott Hotel lánc a My Mariott nevű játékot hozta létre, igyekezett az Y és Z generáció igényeinek megfelelni. Célja az volt, hogy több tehetséges fiatal kerüljön a céghez egy gyorsabb felvételi folyamat segítségével. Az alkotók a manapság legnagyobb, legnépszerűbb közösségi oldalról tették elérhetővé a játékot. A 19
http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/jofejnek-lenni-nem-kerul-semmibe/
45
játék lényege, hogy egy hotel különböző részeinek tevékenységét szimulálták, ezzel játszhattak a fiatalok. A játék két évig volt elérhető, nagy sikert aratott. Sok fejlesztő abba a hibába esik, hogy túl korán kezdi el megvalósítani a technikai elgondolásait. Egy indiai technológiával foglalkozó cég kifejlesztett egy olyan közösségi játékot, amelyet szemtől szembe kell játszani, és a belső tudásmegosztásra ösztönözte a dolgozókat. Hatalmas sikert ért el, alapja a krikett játékszabályai voltak. A szabályok alkotásakor ügyelni kell, hogy egyszerűek és könnyen érthetőek legyenek, hiszen így a versenyzők nem a szabályok tanulásával lesznek elfoglalva, hanem a tevékenységre fognak koncentrálni. Rövid, tömör, könnyen emészthető szabályokat kell alkotni, amelyet sokan rövid idő alatt el tudnak sajátítani, így a népszerűség is gyorsan növekedhet. Fontos, hogy azonnali visszacsatolást kapjon a versenyző a teljesítményéről. Míg egy átlagos cégnél egy fél évet, egy évet kell várni egy ilyen eredményre, addig itt rövid idő alatt már hozzájuthatnak a játékosok a teljesítményük általi eredményre, amely motiválja őket. 20
Véleményem szerint az ExxonMobil cég bővelkedik motivációs eszközökben. Gyakornokként sajnos a cafeteria lehetőségét nem tudom kihasználni, de a későbbiekben, ha alkalmazott leszek a cégnél, kapok juttatásokat is: Erzsébet-utalványokat, mozijegyeket, tárgybeli juttatásokat, például tévét. Gyakornokként megtapasztaltam a verbális dicséret motiváló hatását, ezen kívül nagyon odafigyelnek a környezetre, hogy mindig minden biztonságos legyen, és megnyugtatóan hasson a lelkivilágunkra. Barátságos kis boxokban dolgozik együtt a csapat, közösen ebédelünk az erre kialakított helyiségben, tartunk csapatépítő programokat, a hatékony teljesítésért csapatszintű jutalom jár. Az irodában természetes, natúr színeket alkalmaznak, tele van növényekkel, ráadásul a cégnél szünetben lehetőség van egy kis mesterséges tó mellett a padon megenni a reggelit. Rendeznek több közösségi vacsorát a nagyobb ünnepek alkalmával, például karácsonykor karácsonyi bulit tart a cég, ahol lehetőség van jobban megismerni a kollégákat.
20
http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/igy-noveli-a-hatekonysagot-a-jatek/
46
Rengeteg ergonómiai eszközt adnak: odafigyelnek, hogy milyen székeken ülünk, ezeket igény szerint lehet több ponton állítani, többfajta egér és billentyűzet használatára van lehetőség egyénileg kiválasztva a kívánt típusú eszközt, heti egy alkalommal gyümölcsöt kapunk, havonta egyszer egészséges, tápanyagban dús reggelit adnak. Ezen kívül hosszú távú karrierlehetőség is van, amelyhez versenyképes fizetés is társul. Szívesen alkalmaznak pályakezdőket is, nekik külön tréningeket, továbbképzéseket szerveznek. Rugalmas munkatempóban dolgozhatnak, kezdetben természetesen sokkal kevesebb az elvárás. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy a fizetés is mindig időben érkezik, sosem fordult elő késés vagy félreértés ezzel kapcsolatosan. Anyagi motivációban kevésbé hisz a cég, inkább a szóbeli, tárgyi motivációkat részesíti előnyben.
47
6 A hatékony vezető Ebben a fejezetben összegyűjtöttem, hogy véleményem szerint milyen egy hatékony vezető, hogyan lehet sikeresen menedzselni egy vállalkozást.
6.1 Az innováció terjedésének elmélete Arra a felfedezésre jutottam, hogy van egy minta, az összes nagy és inspiráló vezetőre hogy ezek ugyanúgy gondolkodnak, viselkednek és kommunikálnak. És ez a teljes ellentéte mindenki máshoz képest.
5.ábra: Az agy belső szerkezete Forrás: Saját szerkesztés
Minden egyes ember, minden egyes szervezet a Földön tudja, mit csinál, néhány tudja, hogyan csinálja, nagyon kevés ember és szervezet tudja, hogy miért csinálják. És a miért alatt nem a profitot értünk, mert az mindig egy eredmény. A miért alatt azt értjük, hogy mi az indoka annak, amit csinálsz, mi a hited, mi a célod, az ideálod? Miért létezik a szervezeted? S ahogyan gondolkodunk, ahogyan beszélünk, kívülről haladunk befelé a legegyértelműbbtől a leghomályosabb felé. (5.ábra) De az inspiráló vezetők és az inspiráló szervezetek - függetlenül a méretüktől vagy az iparágtól - belülről kifelé gondolkodnak. Az emberek nem azt vásárolják meg, hogy mit csinálsz, hanem hogy miért teszed. 48
A cél nem az, hogy mindenkivel üzletelj azzal, amid van, hanem az a cél, hogy olyanokkal üzletelj, akik abban hisznek, amiben te hiszel, azaz egyezik a miértetek. Az egész elmélet szorosan kötődik az agyunk biológiai működéséhez. Ha a keresztmetszetét veszed az emberi agynak fentről lefelé indulva, azt veszed észre, hogy az emberi agy három fő részre bontható, amely teljesen megegyezik az ábrán látható sorrenddel. A legkülsőbb része a neokortex, a mit szinttel reagál, amely az összes racionális és analitikus gondolatunkért és nyelvezetért felelős. A két belső része a körnek a limbikus agyunkat teszi ki, és ezek felelősek az összes érzésünkért, mint a bizalom, és a hűség, egyúttal felelős az emberi viselkedésért és döntéshozatalért. Nem tudja értelmezni a nyelvet. Más szavakkal, amikor kívülről kommunikálunk befelé haladva, akkor az emberek képesek megérteni mindenféle külső vonást, kapacitásokat, költségeket. Viszont a probléma az, hogy nem vezet eredményes cselekedethez. Amikor
belülről
kifele
kommunikálunk,
akkor
közvetlenül
ahhoz
a
részéhez
kommunikálunk az agynak, amely a döntésekért és a viselkedésért felelős. Utána hagyjuk, hogy az emberek racionalizálják az agyuk külső részével. Innen jön az az ún. ösztöni döntés. Pontosan ezért fontos, hogy tudjuk, hogy miért csináljuk a dolgokat, hiszen ha mi magunk se tudjuk, hogy miért csináljuk, akkor hogyan veszünk rá valaki mást, hogy megvásároljon egy terméket, vagy ami még fontosabb, kövessen minket, hűséges legyen, és akarjon részévé válni az eszméinknek. A cél nem az, hogy csak felvegyünk embereket, akiknek egy munkára van szükségük, hanem olyan embereket vegyünk fel, akik abban hisznek, amiben te magad is hiszel. Ha fel tudsz venni egy embert, akinek állásra van szüksége, az dolgozni fog neked a pénzedért, de ha felveszel valakit, aki hisz abban, amiben te akkor dolgozni fog érted saját verítékével, vérével, könnyeivel.
49
6.ábra: Innovációt adaptáló emberek kategorizálása Forrás: http://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/groups/99A2/theories.h tm
Az ábra a népesség megoszlását mutatja. (innovátorok, korai alkalmazkodók, korai többség, késői többség, lemaradottak) A siker eléréshez meg kell szerezni a népesség felső 15-18%-át, hiszen őket tudjuk meggyőzni a célunkkal, az elveinkkel. A korai alkalmazkodók jellemzője, hogy addig nem próbálnak ki egy terméket, amíg más nem próbálta ki addig előttük, így ők csak az innovátorok és korai alkalmazkodók után fogják kipróbálni a termékünket. A késői alkalmazkodók pedig csak a korai alkalmazkodók után próbálják ki a terméket. Így ahhoz, hogy többségi sikereket érjünk el, be kell látni, hogy a diagram közepét, tehát a két 34%-ot kell elérni. Viszont ez csak úgy lehetséges – mivel ők nem hajlandóak egy terméket úgy megvenni, hogy mások előttük nem próbálták ki – ha a felső 15-18% már megvette, és kipróbálta a terméket. A lemaradottak jellemzője, hogy ők nem fogják kipróbálni az innovációs terméket, csak akkor, ha már a tradicionális termékek nem lesznek elérhetők számukra.
Éppen ezért mondhatjuk, hogy egy vállalkozás azért lesz sikeres a körülményektől függetlenül, mert egy eszmét adnak el, és így közvetetten meg tudják szerezni maguknak a többséget.21
21
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4
50
Ahhoz viszont hogy ezt az eszmét át tudjuk adni a vevőknek ahhoz egy hatékony, inspirált alkalmazotti körre van szükség. De mitől lesznek inspiráltak az alkalmazottak? Azt már tudjuk, hogy az alkalmazottnak tudnia kell azonosulnia a vállalat „miértjével”. Ezen kívül szükség van még egy dologra. Az evolúció során az ember egy szociális lénnyé nőtte ki magát. Csoportokba verődve élték túl a veszélyeket. Aki a csoportba tartozik, abba megbíztak. Bíztak a másikban, tudták, hogyha az egyik alszik és veszély van, akkor felkeltik. Bizalom volt egymás között. Kialakult egy bizonyos kör. A körben lévők tagjai bíznak egymásban és biztonságban érzik magukat. Amikor az emberek biztonságban érzik magukat, a csoport érdekeit a saját érdekeik elé helyezik. Az emberek ösztönösen egy csoportba akarnak tartozni ahol bizotnságban érzik magukat. Genetikailag belénk van kódolva. (7. ábra)
7.ábra: A biztonságzóna és a körülöttünk lévő veszélyek Forrás: Saját szerkesztés A következő ábra egy másik megközelítésből szemléli a biztonság érzésének szükségletét. Látható egy nagy kör, ez képviseli a szervezetet, benne, a kör középpontjában látható fekete körrel jelölve a vezető. Ez a szemlélet azt próbálja levezetni, hogy a vezetőnek elég a közvetlen környezetében lévő emberek, kollégák biztonságát megteremteni, hiszen azok közvetítik a többi, a vezető számára kevésbé ismert kolléga, ill. végsőként a vevő felé. Így a vevőre is hatást gyakorlok közvetetten a vezető, hiszen egy humán csatornán keresztül jut el a biztonság érzete a vevőhöz, és ezáltal fogja a mi termékeinket megvásárolni. Tehát a vállalkozásunk sikeresnek bizonyulhat ilyen esetben. (8.ábra)
51
8.ábra:Vezetőtől a vevőig való biztonságérzés terjedése Forrás: Saját szerkesztés
52
7 Egy konkrét cég vezetői szerkezetének bemutatása és elemzése Szakdolgozatom kutatási alapjának a szakmai gyakorlatom helyét vettem: az ExxonMobil Üzletsegítő Központ Magyarország Kft. vezetői szerkezetét fogom vizsgálni kutatásom során. A 9. ábrán a cég szervezeti struktúrája látszik.
Országos vezető
Diviziós menedzser
Felügyelő
Egységfelügyelő
Elemzők
9.ábra: Az ExxonMobil Üzletsegítő Központ Magyarország Kft. szerkezeti felépítése Forrás: Saját szerkesztés Az elemzők végzik a mindennapi munkafolyamatokat, a következő területek különíthetők el: informatikus, kontroller, könyvelő, pénzügyi szakember. Az egységfelügyelő feladata, hogy segítse az elemzők munkáját, támogassa őket ill. útmutatást adjon, ha nem tudnak valamit. Ők mér komoly vezetési tréningeken esnek át, ahol számos vezetői módszertant lehet felfedezni a viselkedésükben. Általában 5-7 elemző tartozik egy egységfelügyelő alá. Az egységfelügyelők kimutatásokkal informálják felügyelőiket, itt már sokkal ritkábban beszélnek személyesen. Állandóan megbeszélésekre járnak, ahol a cég jövőbeli lépéseit az egyes procedúrák munkamenetét tervezik meg esetleges intézkedéseket kommunikálnak az egységfelügyelők felé. 53
Kb. 4 felügyelő tartozik egy divíziós menedzser alá. A divíziós menedzser feladat, hogy részlegét makro szinten irányítsa, ő csak akkor kontaktál alkalmazottjaival, ha valamilyen probléma adódik. A vállalatban található összes diviziós menedzser az országos vezető alá tartozik. Az országos vezető igazgatói feladatokat teljesít. Megbeszélésekre jár, nagyobb eseményeket bonyolít le, feladatokat delegál. Az elemzők között egy elégedettségi felmérést végeztem, kitöltettem 12 fővel egy kérdőívet, mely a következő kérdéseket tartalmazta: 1. Hány éves? 2. Mióta dolgozik a cégnél? 3. Neme? 4. Mennyire elégedett a cég által nyújtott honorálással? 1-10 5. Mennyire kap elég visszajelzést munkájával kapcsolatban? 1-10 6. Mennyire érzi magáénak az ExxonMobil szlogenjét? „To meet the world energy challenge.”, amely azt jelenti, hogy megpróbálni kielégíteni a világ energiaszükségletét. 1-10 7. Hány órát túlórázik havonta? 8. Hány nem határidőre elkészített kifizetést végez havi szinten? (Mind a 12 elemző kifizetésekkel foglalkozik, és munkájuk minőségét a határidőre elkészített kifizetések számában mérik.) 9. Hány „Z” blokkot kapott? (A „Z” blokk olyan kifizetés, ahol a minket ellenőrző csapat valamilyen fontos hibát talált, és így állítja meg, hogy a rendszer automatikusan kifizesse.) 10. Mennyire érzi stresszesnek magát munkája során? 1-10 11. Mennyire érzi magát elkötelezettnek a céghez? 1-10 12. Mennyire érzi a munkáját hasznosnak? 1-10 Ennek a rögzítését és kiértékelését Excel táblázatban vezettem le. Ezt a kutatást azért vizsgálom, hogy a kapott eredményt összevessem egy 2012-es felmérés eredményével, ahol 192 céget, 49 iparágat, 34 országot, 49.928 munkaegységet és majdnem 1,4 millió alkalmazottat vizsgáltak. Kutatásom célja az, hogy bebizonyítsam, hogy létezik kapcsolat az alkalmazottak inspirációs szintje és teljesítménye között. Tehát a hipotézisem az, hogy egy inspirált alkalmazott 54
kevesebb hibával és jobb teljesítménnyel dolgozik, mint egy inspirálatlan alkalmazott. Kitöltettem egy kérdőívet 12 kollegámmal, akik mind nagyon hasonló munkakörben dolgoznak, és hasonló korcsoportba dolgoznak. 12 egyszerű kérdésre kellett válaszolniuk, az inspirációs szintjükkel és a teljesítményükkel kapcsolatosan tettem fel kérdéseket vegyesen. Kérdéseim során törekedtem arra, hogy a megkérdezettek ne érezzék azt, hogy bármilyen kérdésnél hazudniuk kelljen. Biztosítottam őket arról, hogy teljesen névtelen és nem lesz semmilyen következménye a munkahelyen. A kérdőív kitöltésére 10 percet kaptak, majd egy dobozba gyűjtöttem össze, hogy még én se tudjam kikövetkeztetni, hogy melyik kérdőívet ki töltötte ki. Nem akartam nagyobb mintavételt, mert a többi dolgozónak más a munkafolyamata.
Az első grafikonon (10. ábra) látszik az összefüggés a hibák száma és a cég irányelve között. Itt azt próbálom bizonyítani, hogy ha az alkalmazott magáénak érzi a cég célkitűzéseit és mottóját, akkor jobban odafigyel a munkájára, kevesebb hibát követ el. Felmerül a kérdés, hogy miért ezeket a szempontokat tettem egy csoportba, ill. ábrázoltam egy grafikonon. Az összefüggés az, hogy amennyiben az alkalmazott úgy érzi, hogy nem dolgoznia kell, hanem saját céljának tekinti a cég céljait, akkor jobban odafigyel munkája minőségére. Ezt jól szemlélteti az ábra, hiszen ahol magas az elégedettségi érték (1-10-ig pontozva), ott alacsonyabb az átlag „Z”-blokkok száma. A grafikonon feltüntettem a cég átlag hiba értékét, így jobban szemléltethető, kik azok, akik az átlagnál jobban, és kik azok, akik az átlagnál rosszabbul teljesítenek.
55
10.ábra: Összefüggés a hibák száma és a cég irányelve között Forrás: Saját szerkesztés A következő ábra (11. ábra) mutatja az elégedettségi szintet a munkahelyen. Ugyanígy megpróbáltam mérni a késéses kifizetések számát az alkalmazottak elégedettségi szintjével. A cég a késedelmes kifizetést sokkal komolyabban veszi, azonban nincsen közvetlen büntetése az esteleges túl nagy késések számának. Itt az emberek hanyagságát próbálom összemérni azzal, hogy mennyire elégedettek a munkahelyükkel. Egyértelmű összefüggést találtam az elégedettségi szint és a késések száma között. Ezt grafikonon szemléltettem, ahol jól látható, hogy magas elégedettségi szintnél (vonaldiagram) alacsony a késéses fizetések száma (oszlopdiagram). Itt is feltüntettem a csapat átlag késéses fizetéseinek számát a szemléltetés érdekében.
56
11.ábra: Elégedettségi szint hatása a munkahelyen Forrás: Saját szerkesztés
A harmadik diagramomon (12. ábra) a stressz hatását mértem a teljesítményre. Összefüggést kerestem, hogy az alkalmazottak mennyire érzik feszülten magukat azzal, hogy mennyi hibát vétenek. Itt is beigazolódott a hipotézisem, hogy feszültebb alkalmazottak több hibát vétenek. A feszültebb alkalmazottak több hibával dolgoznak, ehhez a vonaldiagram és az oszlopdiagram értékeit kell megvizsgálni és összevetni. Habár a kapcsolat nem egyértelműen lineáris az alkalmazottak inspirációs állapota és teljesítménye között, de megfigyelhető egy egyértelmű irányelv. Ha elégedett az alkalmazott, akkor jobban teljesít, mint amikor nem. A nem lineáris megegyezőség azzal magyarázható, hogy emberekről van szó, és nem előre programozott gépekről. Az emberek személyisége más és más, és emiatt indokolható az, hogy valaki enyhén alacsonyabb megelégedési szinttel, kevesebb hibával dolgozik, mint társa, aki jobban inspirált, mégis több hibát vét. Hogy egyértelmű legyen a kapcsolat, ezért két kvartilist szeretnék összehasonlítani, mégpedig az alsó 25%-ot és a felső 25%-ot inspiráltsági szintben.
57
12.ábra: Stressz hatása a teljesítményre Forrás: Saját szerkesztés
Ez ugyanazt láttatja, amit a hipotézisem is, melynek alapja a 2012-es Gallup kutatás. (13. ábra) Itt több, mint 1,4 millió alkalmazottat kérdeztek meg, és állapítottak meg egyértelmű kapcsolatot a munkahelyi elkötelezettség és a teljesítmény között. Munkahelyi elkötelezettség hatása a teljesítményre 30% 20%
21%
22%
10%
10% 0% -10%
-20% -30% -40%
-25% -37%
-41%
-50%
-48%
-60% -65%
-70%
13.ábra: Munkahelyi elkötelezettség hatása a teljesítményre Forrás: Saját szerkesztés Azt vizsgálták, hogy a felső 25% és alsó 25% között milyen teljesítménybeli eltérések vannak. Az ábrán látható, hogy lényeges különbség van a vállaltok számára mérhető 58
teljesítmények és az alkalmazottak elkötelezettsége között. Ez azt jelenti, hogyha a vállalatok igyekeznek jobban inspirálni az alkalmazottaikat, akkor az a vállalat egészének teljesítményére, és így pénzügyi teljesítményére kihatással lesz. Tehát egy vállalat sikere összhangban van az alkalmazottainak inspiráltsági szintjével. A felső 25% és alsó 25% között egy 10%-os vevői értékelési szintkülönbség állapítható meg, az alkalmazottak produktivitása közt 21%-os különbséget találtak, a profitabilitásuk a felső 25%-nak 22%-kal jobb, mint az alsó 25%-nak és a hiányzások száma 37%-kal kevesebb. A magas fluktuációval rendelkező vállalatoknál 25%-kal alacsonyabb a fluktuációs szint a motiváltabbak körében. Az alacsony fluktuációs vállalatoknál ez az érték már 65%. A munkahelyi balesetek száma is egyértelműen csökken: 48%-kal és a minőségi hibák is lényegesen kevesebbek 41%-kal a felső és alsó kvartilis között.22 Azért választottam ezt a kutatást és hipotézist, mivel úgy gondolom nehéz számszerűsíteni egy alkalmazott inspiráltságát. Azonban egyértelmű jelei voltak annak, hogy egy vállalat sikere és az alkalmazottak inspiráltság aközött kapcsolat van. Úgy gondolom, hogy az ExxonMobil átérzi az alkalmazottainak inspiráltságának fontosságát, és igyekszik odafigyelni rájuk.
7.1 Javaslat Javaslom, hogyha egy vállalkozás sikeres szeretne lenni, invesztáljon pénzt és időt arra, hogy az alkalmazottai átvegyék a cég célkitűzéseit, és teljes mértékben tudjanak azonosulni ezzel. Ehhez mindenféleképpen javasolt az erre alkalmas emberek megtalálása, akik hatékonyan tudják ezt elérni az alkalmazottaik körében. A különböző vezetési elméletek, amelyeket a szakdolgozat első fejezetében részletesen bemutattam mind a sikeres vezető típusát próbálták leírni. Választ kerestek a megfelelő tulajdonságok meglétére, a döntéshozást vették alapul. Úgy gondolom egy jó vezető az összes vezetési stílust tudja alkalmazni, hiszen az alkalmazottjai emberek, és így más-más személyiségűek. Az alkalmazottak viselkedését szinte végtelensok tényező befolyásolhatja. Hatással van rá egyrészt az alkalmazott jelleme, a személyisége, a környezetének a viselkedése, az éppen aktuális hangulata, még az időjárás is. Ezt a felsorolást hosszan folytathatnánk, hiszen az emberek mindenféle hatásra érzékenyen reagálnak. Az egyszerűség kedvéért elmondhatjuk konklúzióként, hogy a cél egyértelműen az, hogy az alkalmazott ne azért dolgozzon neki, mert ő a főnök, és tőle kapja a fizetését, hanem azért,
22
http://www.gallup.com/businessjournal/163130/employee-engagement-drives-growth.aspx
59
mert saját céljának tekinti a munkáját, és ő is részese akar lenni annak, amit a cég csinál. Ehhez szorosan kapcsolódik az előző fejezetben ismertetett az innováció terjedésének elmélete, miszerint az elsődleges szempont az, hogy a beosztott a vállalat miértjével tudjon azonosulni, és ennek eleget tudjon tenni. Ugyanakkor tudni kell, hogy ha az alkalmazott csak azt tudja, mit kell tennie, a vállalkozás nem fog hosszútávon hatékonyan működni, ill. sikereket elérni, hiszen nem azonosulnak a beosztottak a vállalat céljaival, csak éppen eleget tesznek a feladatuknak, hogy ezért cserébe megkapják a bérüket.
8 Összegzés Szakdolgozatom célja egy olyan vezetési stílus megtalálása, amely a leghatékonyabban működik, és amely által nagymértékben biztosítva van a vállalkozás hatékony teljesítménye. Ehhez alapul három vezetési stílust vettem: autokratikus, demokratikus és engedékeny vezető. Az autokratikus vezető feladat- és teljesítményorientált. Önmaga hozza a döntéseit, és mindent kontroll alatt tart. Önmaga jelöli ki a szerinte legalkalmasabb embereket a feladatra. A demokratikus vezetőnél az alkalmazottaknak is beleszólásuk van a döntési folyamatokba. A vezető hallgat az alkalmazottai véleményére, és közösen hoznak döntéseket. Az engedékeny vezető jellemzője, hogy hagyja a dolgokat szabadon menni, nem szól bele a munkafolyamatba. Teljes mértékben az alkalmazottakra van bízva a döntéshozás. Igyekeztem bemutatni a vezetők fontosságát a vállalat számára. Első számú feladatuknak az alkalmazottak inspirálását gondolom. Ahhoz, hogy inspirálni tudjuk az alkalmazottakat alapvetően szükséges a demokratikus hozzáállás, hisz annak az alapelvnek kell teljesülnie, hogy adjuk a döntéshozatal jogát annak az embernek a kezébe, aki a legközelebb áll az információhoz. Fontos a vezetői hozzáállásnál az, hogy a vezető tisztába legyen azzal, hogy nem az alkalmazottak dolgoznak neki, hanem ő dolgozik az alkalmazottakért. Feladata az, hogy támogassa és segítse az alkalmazottjait, nem feltétlenül az, hogy irányítsa őket. Véleményem szerint a „menedzselni” ige nem csupán a vezetésre, irányításra összpontosul, sokkal inkább egy komplex folyamatot ír le, mely során a vezető útmutatást nyújt, segíti, tereli a munkavállalókat. Úgy gondolom. egy jó vezető egy fő stílussal rendelkezik, azonban szükség esetén a többi stílust is alkalmazni tudja. Ez azért fontos, mert az alkalmazottak emberek, nem gépek, és az emberek különböznek egymástól. Mivel minden ember személyisége más, ezért fontos, hogy a vezető fel tudja ezeket ismerni és alkalmazkodni tudjon hozzájuk. Ehhez 60
szükségeltetik a pszichológiai készség megléte, ill. ennek folyamaton bővítése. Ezen kívül elengedhetetlen a jó kommunikációs képesség és az empátia. Az empátia azért is különösen fontos, mert napjainkban például egy válság közepette a vállalatok gyakran hajlandóak feláldozni az embereiket a jó eredményekért, azaz számokért. Egy jó vezető azonban a számokat áldozza fel az embereiért, és az emberei így hűséges és tenni akaró munkatársakká válnak, amely lényeges versenyelőnyt jelent a többi vállalattal szemben. Tehát recesszió esetén a leépítés habár rövidtávon valós költségmegtakarítással jár, hosszú távon egyértelműen versenyhátrányba kerül miatta a cég. Emberek között a konfliktusok mindig is léteztek és létezni fognak, ezeknek a nézeteltéréseknek a kezelése a vezető feladata. Hiszen ha a konfliktusokat nem kezeljük, akkor könnyen elburjánzódhatnak, és a teljesítményre is hatással lesznek. Beszélhetünk itt alá és mellérendelt viszonyú konfliktusról is. Mindkettő egyformán káros, hiszen egy feszült környezetben nem lehet úgy teljesíteni, mint egy nyugodt, kiegyensúlyozott, harmonikus emberi kapcsolatok között. A megfelelő konfliktus kezelése céljából számos tréninget tartanak a szakértők, ezek nagyban segítik a vezetőt a nézeteltérések simításában. Érdemes a beosztottakat is elküldeni ilyen tréningekre időközönként, nem csak a vezetőt. Hiszen így a vezető munkáját könnyítjük meg azzal, ha a beosztottak saját maguk képesek kezelni egy problémát, és megoldást találni a nehezebb helyzetekre. Tipikus konfliktus alakulhat ki a feljebb jutás miatt, gyakori eset, hogy a korkülönbség okozz a problémát, de sokszor a különböző életszemlélet a konfliktusok okozójának magja. Belátható, hogy mind a vezetők, mind a beosztottak részéről ugyanolyan arányban kell gondoskodni a megoldáskereséssel kapcsolatosan. Mivel ha konfliktus van a vezető és beosztott között, az kihatással jár a többi beosztott teljesítményére is, ha két beosztottnak akadnak nézeteltérései, ugyanúgy kihatással van a cég többi dolgozója számára, és mindkét esetben sérülhet a vállalkozás teljesítményének hatékonysága.
61
Szakdolgozatom során bemutattam, hogy az alkalmazottakat nem elég anyagi motivációval motiválni, más eszközökre is szükség van, ha inspirálni akarjuk őket. Számos motivációs eszközt ismerünk, a dolgozatomban ugyanakkor bemutattam egy viszonylag innovációs eszköznek számító motivációs technikát: ez a gamification. A szakirodalmak nem bővelkednek e téma ismertetésében, hiszen ez egy forradalmian új, XXI. századbeli motivációs eszköz. Kialakulása a globalizáció miatt lehet. Az élet felgyorsul, folyamatos versengés tapasztalható a vállalatok között, a termékek között és az emberek között is. Véleményem szerint, ha a későbbiek folyamán alapítani fogok egy céget, mindenképpen ezt a motivációs technikát is alkalmazni fogom. Hiszek a versengés erejében, és hiszem, hogy jobban lehet teljesíteni, ha az emberek egy játék segítségével versenyzés útján oldják meg a napi szintű feladataikat. Belátható, hogy ha egy futó teljesítményét akarjuk mérni, sokkal jobb időt produkál, ha nem egyedül fut, hanem ketten mérik össze erejüket. Ugyanez érvényes az elméleti síkon történő tevékenységekre is, egyszerűen az ember motiváltabb, ha tudja, hogy ő nyerhet, ő lehet az első, és emiatt az érzés miatt a munkatársak csak egyre jobb eredmény produkálnak majd. Az ösztönzés azért fontos, mert a cég alapvető érdekeit ők képviselik. A cél az lenne, hogy ne a fizetésükért dolgozzanak nekünk, vezetőknek, hanem izzadtsággal, vérrel, verítékkel. Ezt azonban csak akkor lehet elérni, hogyha az alkalmazottak biztonságban érzik magukat, és egyesülni tudnak a cég alapvető létének okával. Tehát nagyon fontos ezt biztosítani a beosztottaknak. A biztonságot azzal lehet elérni, hogy éreztetjük az alkalmazottakkal, hogy van értelme a munkájuknak, ők igenis fontosak a cég számára, és egyénileg nélkülözhetetlenek a cég sikereinek elérése érdekében. Mint vezető, úgy gondolom, kettő darab legfontosabb feladatkör van: azt kell eldönteni, hogy kik kerülnek a céghez, és azt, hogy úgy érezzék, a vezetőjük vagy. Fontos különbséget tenni vezető és főnök között: a főnöknek hatalma van a beosztottak felett, de nem feltétlenül vezető. A főnök utasításait végrehajtják, de nem tesznek hozzá semmi mást. A vezető inspirálja az alkalmazottait, segíti őket, törődik velük, odafigyel rájuk. Ezáltal az alkalmazottak teljesítménye is nagymértékben nő. Próbáltam mérni az elégedettségi szintet a cégen belül is egy kérdőívvel, ahol az elégedettségi szintjüket hasonlítottam össze a teljesítményükkel. Ehhez egy kérdőíves 62
felmérést végeztem munkatársaim körében. 12 fővel töltöttem ki a tesztet, és ennek eredményeit elemeztem egy Excel táblázatban, készítettem diagramokat: a szerintem összefüggő tényezőket ábrázoltam egy-egy ábrán. Beigazolódott a hipotézisem, miszerint az elégedettebb alkalmazottak jobban dolgoznak. Dolgozatom konklúziójaként levonhatom, hogy a vállalati sikerek titka az alkalmazottak hozzáállásában rejlik, és nem csak a piaci helyzeten vagy a tőke nagyságán múlik. Természetesen ezek is befolyásolják a sikereket elérését, de nem szabad elfeledkezni a humán erőforrásról sem. Hiszen mi emberek, emberekre támaszkodhatunk leginkább.
63
9 Idegennyelvű összefoglaló While I was doing my university studies, I always wondered what was the key to success? You can often hear that the recipe of success is good market conditions a good idea. In my work what I try to prove is that you can achieve great success without any of that. I think the key is to find the right people with the right cause. To find the “why”. Many companies know what they do, but much less companies know why they do what they want. You can say they do it for the profit, but profit is a result not a cause. Under “why we do it?” we need to find that one reason that inspires us. That goal that is bigger than us and we want to achieve it and you have to be able to inspire other people with the same cause. When people work for what you do, they just do your job for the paycheck. When people do stuff why your company does it, they work with you with their blood and sweet and tears. Just like the story of the Wright brothers. Samuel Pierpont Langley was given fifty-thousand dollars a year to figure out this human flying machine. He was followed by The New York Times on daily bases. He knew all the big minds of the day. He was extremely well connected. He hired the best minds money could find, and the market conditions was fantastic. He had everything we consider the recipe for success. Then how come we never heard of Samuel Pierpont Langley? Few hundred miles away the Wright brothers. They had none of what we consider the recipe for success. They had no money, they paid for their dreams from the proceeds of their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers team had a college education. The difference was that Orville Wright and Wilbur Wright were driven by a cause, a belief, a “why”. Samuel Pierpont Langley was different, he wanted to be rich and famous, he was in pursue of a result. What happened is that the people who believed in the dream, they worked with their blood and sweet and tiers, the others just worked for the paycheck. Employment engagement is the key to a successful company. Throughout my thesis I prove that employee engagement has financial results. They work better, make less mistakes, and outperform the ones who are under engaged. So inspiring your workforce is a key element to success and the only way to this is leadership. Not authority, and telling people what to do, but through leadership, inspiring them. I do not believe there is a best way of leading a group of people. Good leaders know how to change their type of leadership, since the type of personality your employee has, may need you to change your type of leading. So my suggestion would that you should have a toolbox of every kind of leadership, and be able to use the type of tool that is needed for the current situation. 64
10 Melléklet 10.1 Melléklet 1: A kutatás alapját képező kérdőív (2015, 12 fő)
Kérdőív Az alkalmazottak elégedettségének méréséhez
1) Hány éves? ……. 2) Mióta dolgozik a cégnél? ……. 3) Neme? …….. 4) Mennyire elégedett a cég által nyújtott honorálással? (1-10) ……. 5) Mennyire kap elég visszajelzést munkájával kapcsolatban? (1-10) ……... 6) Mennyire érzi magáénak az ExxonMobil szlogenjét? „To meet the world energy challenge.” (1-10) …….. 7) Hány órát túlórázik havonta? …….. 8) Hány nem határidőre elkészített kifizetést végez havi szinten? …….. 9) Hány „Z”-blokkot kapott? …….. 10) Mennyire érzi stresszesnek magát munkája során? (1-10) ……… 11) Mennyire érzi magát elkötelezettnek a céghez? (1-10) ……… 12) Mennyire érzi a munkáját hasznosnak? (1-10) ……..
65
10.2 Melléklet 2. A kérdőív eredményei Alanyok
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Hány éves?
25
29
28
27
28
41
34
26
27
25
27
26
Mióta dolgozik a cégnél?
1
3
2
3
4
9
6
2
3
4
5
6
Nem?
Nő
Férfi
Nő
Férfi
Férfi
Férfi
Nő
Nő
Férfi
Nő
Nő
Férfi
Hány órát túlórázik havonta?
12
18
18
10
13
13
9
22
21
6
8
1
Hány nem határidőre elkészített kifizetést végez havi szinten?
2
2
2
1
0
0
2
3
1
0
0
2
Hány "Z"-blokkot kapott?
6
4
4
3
0
0
2
6
2
0
0
6
Mennyire érzi magáénak az ExxonMobil szlogenjét?
6
4
4
10
9
8
6
1
3
8
9
5
Mennyire kap elég visszajelzést munkájával kapcsolatban?
7
6
6
10
10
8
6
2
6
9
7
8
Mennyire elégedett a cég által nyújtott honorálással?
7
4
6
9
10
8
7
1
3
10
10
7
Mennyire érzi magát elkötelezettnek a céghez?
8
5
7
9
8
9
8
2
5
9
8
7
Mennyire érzi a munkáját fontosnak?
6
1
4
10
10
7
7
1
2
10
10
7
Mennyire érzi stresszesnek magát a munkája során?
5
10
6
4
1
5
1
8
6
2
1
1
66
11 Hivatkozások http://energetika.13s.hu/pub/msc/epuletgepesz%20msc/Vezet%E9spszichol%F3gia/1/vezet es_elmelet.pdf http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=394 http://executivesuccess.hupont.hu/12/milyen-egy-jo-vezeto http://www.szepo.com/cikk/fnok_es_beosztottak/ http://www.hrportal.hu/hr/jatszmak-a-fonok-es-beosztott-kozott-20121130.html http://ceginformacio.creditreform.hu/cr9311124356 https://jobline.hu/karrierplusz/other/20140905_Amit_a_fonok_soha_nem_mondhat_a_beo sztott http://www.mfor.hu/cikkek/hasznos_percek/A_gyumolcsozo_munka_titka_a_jo_fonok_be osztott_viszony.html http://old.ektf.hu/hefoppalyazat/pszielmal/a_kommunikci_fogalma.html https://www.profession.hu/cikk/20130614/arulkodo-testbeszed-a-munkahelyen-alegnagyobb-hiba/2838 http://trebag.hu/tudasbazis_cikk/106/vilagos_kommunikacio http://www.google.hu/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCYQFjA BahUKEwiW_ozInd7IAhWlc3IKHfwaDs4&url=http%3A%2F%2Fwww.latasrehab.hu%2 Fget.php%3Ffile%3Dmunkahelyi_konfliktus_beszamolo.doc%26from%3DaXRlbT0xNA %3D%3D&usg=AFQjCNHu5Oc05G2MeAKYDPkJE8hH_K0ocA&sig2=Eq1JkagI9fgtIHZ_FoMlw http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/jofejnek-lenni-nem-kerul-semmibe/ http://www.piacesprofit.hu/kkv_cegblog/igy-noveli-a-hatekonysagot-a-jatek/ https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4 http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0010_2A_01_Czako_Agnes_Szervezete k_szervezodesek_a_tarsadalomban-Szervezetszociologiai_jegyzetek/ch09.html http://epa.oszk.hu/00000/00035/00095/2005-09-ht-Horvath-Szemelyisegjellemzok.html http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_e6_alkalmazotti_vezetes_scorm/ a_blake_mouton_fele_matrixmodell_ebeLoqTxb7HBKniI.html
67
http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalatiga zdtan_scorm/3_1_tulajdonsag_elmelet_WBhwNZZUJZilkoju.html
Dr. Balogh László, dr. Barta Tamás, dr. Dominik Gyula: Vezetéspszichológiai sarokpontok Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004 Simon Simek: Why leaders eat last A Penguin Random House Company 2013 Bakacsi Gyula, Balaton Károly, Dobák Miklós, Máriás Antal: Vezetés-szervezés I-II Aula kiadó Kft., Budapest
68
