Vaše strategie není tím, za co ji máte

Č T V R TÁ K APITO LA

Vaše strategie není tím, za co ji máte

O strategickém přístupu ke svému životu, o chápání motivace a vybalancování tužeb toho můžete napovídat spoustu, v konečném důsledku to ale nic neznamená, pokud to vše nepropojíte s informacemi o tom, jak skutečně nakládáte se svým časem, penězi a energií. Jinak řečeno, nejdůležitější je vědět, jakým způsobem rozdělujete své zdroje. Skutečná strategie, a je jedno, zda se jedná o firemní nebo o osobní strategii, je vytvářena stovkami každodenních rozhodnutí o využívání zdrojů. A jak v tom běžném koloběhu života zjistíte, že se ubíráte správným směrem? Sledujte tok svých zdrojů; pokud nejsou v souladu s vaší strategií, pak svoji strategii v žádném případě neuskutečňujete.

— 55

KE0709-Jak-zmerite-svuj-zivot.indd 55

17.1.2013 13:15:46

JAK ZMĚŘÍTE SVŮJ ŽIVOT?

Nesprávná cesta k úspěchu Před více než deseti lety byla v Seattlu založena společnost SonoSite vyrábějící malá ultrazvuková zařízení – drobné přístroje, které mohly znamenat změnu ve zdravotní péči. Než se dostaly na trh, zjišťovali rodinní lékaři a sestry případné problémy uvnitř těla poslechem a pohmatem, což vedlo k tomu, že mnoho potíží bylo zjištěno až v pokročilejším stadiu. Pojízdné ultrazvuky, CT skeny či přístroje magnetické rezonance, tedy technologie umožňující specialistům nahlížet do těl pacientů, v té době existovaly již zhruba dvacet let, avšak tato zařízení byla velká a drahá. Malé ultrazvuky od firmy SonoSite byly dostupné jak lékařům zajišťujícím preventivní péči, tak vysoce kvalifikovaným sestrám, a umožňovaly jim nahlížet do těl pacientů. SonoSite vyráběla dva druhy přístrojů: hlavním produktem byl takzvaný Titan velký zhruba jako notebook, druhému výrobku říkali iLook – byl zhruba o polovinu menší než Titan a prodával se za třetinovou cenu. Oba přístroje měly obrovský potenciál. iLook byl oproti Titanu důmyslnější, lehce přenosný, ale nepřinášel takový zisk. Kevin Goodwin, prezident a výkonný ředitel společnosti, si byl vědom možností iLooku, kterého se během prvních šesti týdnů po uvedení na trh prodal jeden tisíc kusů. Bylo zřejmé, že pokud by SonoSite stáhla iLook z trhu, mohl by stejně kompaktní a levný přístroj vyrobit někdo jiný, což by zkomplikovalo prodej dražších přístrojů a zlikvidovalo i firmu samotnou. Goodwin byl zvědavý, jak budou zákazníci reagovat na nový a menší výrobek, a jeho prodej svěřil nejlepším obchodním zástupcům. To, co se stalo, bylo pro Goodwina velkým ponaučením.

56


17.1.2013 13:15:46

VAŠE STRATEGIE NENÍ TÍM, ZA CO JI MÁTE

Obchodní zástupce se setkal se zákazníkem, začal prodávat Titan, ultrazvuk velikosti notebooku, a malý iLook vůbec nevytáhl z tašky. Po patnácti minutách se Goodwin rozhodl, že zakročí. „Řekněte jim o iLooku,“ pobízel Goodwin prodejce, ale ten ho zcela ignoroval a pokračoval ve vychvalování Titanu. Goodwin počkal pět minut a pak se do toho opět vložil: „Vytáhněte z tašky ten ruční ultrazvuk!“ dožadoval se. A obchodní zástupce ho opět naprosto ignoroval. Jednoho ze svých nejlepších prodejců požádal třikrát přímo před zákazníkem, aby nabídl i iLook, a ani jednou nebyl vyslyšen. O co tady šlo? Výkonný ředitel společnosti nedokázal přesvědčit zaměstnance, aby splnili jeho příkazy? Prodejce se nepokoušel vzpírat Goodwinovi úmyslně, ve skutečnosti dělal přesně to, co po něm společnost vyžadovala – prodával výrobky, které přinášely nejvyšší zisky. Goodwin si uvědomoval, že ruční přístroje mají pro společnost z dlouhodobého hlediska velký přínos, možná dokonce větší než úspěšné modely velikosti notebooku, avšak narážel na skutečnost, že obchodníci žili z provizí a svůj úspěch poměřovali velikostí prodejů a hrubou marží. Bylo pro ně snazší prodat jeden větší přístroj než pět menších, a i když si Goodwin myslel, že jim dal jasné instrukce, systém provizí nabádal obchodníky k něčemu jinému.

Paradox rozdělování zdrojů Stejně jako v jiných společnostech se ani v SonoSite nejednalo o neúmyslné pochybení, spíše šlo o zjevný paradox, o problém, který jsem během svého bádání nazval dilematem novátora. Výkaz o hospodaření společnosti upozorňoval na všechny náklady, které musela společnost vynaložit, a současně uváděl

57


17.1.2013 13:15:46


veškeré příjmy, které by měla SonoSite neustále generovat, aby jimi mohla pokrýt náklady, které mimochodem musela vynakládat, pokud chtěla zlepšit kvalitu a snížit cenu zdravotní péče pro miliony lidí. Prodejce musel prodat pět iLooků, aby dosáhl zisku, který mu přinesl prodej jediného Titanu velikosti notebooku, a navíc, pokud prodal dražší notebookové zařízení, byla jeho provize vyšší. Některé problémy, s nimiž se Kevin Goodwin a jeho prodejci potýkali, byly velmi náročné, byly z těch, které jednotlivě smysl dávají, zatímco dohromady nikoli. Takové problémy se někdy objevují mezi odděleními ve společnostech; v SonoSite například to, co dávalo smysl z pohledu výkonného ředitele, nedávalo smysl obchodním zástupcům. To, co dávalo smysl technikům – posouvat laťku a vyrábět čím dál výkonnější a důmyslnější přístroje bez ohledu na náklady –, bylo v rozporu s firemní strategií vyrábět ještě menší a finančně dostupnější iLook. A ještě zapeklitější je, když se tyto problémy vynoří v hlavě jediného člověka, pro nějž rozhodnutí správné z dlouhodobého hlediska nedává smysl z krátkodobého hlediska, pro kterého je nevhodný zákazník ve skutečnosti ten správný zákazník a kterému prodej nejdůležitějšího výrobku nedává vůbec žádný smysl. Kauza SonoSite popisuje poslední krok v procesu strategie – rozdělování zdrojů. V předcházející kapitole jsme se věnovali nápadům, pro něž se rozhodujeme v době mezi plánováním a rodícími se alternativami; v této kapitole jsme se ponořili ještě hlouběji, jelikož v procesu strategie je klíčovým okamžikem právě rozdělování zdrojů. Dokud se nedostaneme k rozdělování zdrojů, je vše, co souvisí se strategií firmy, pouhým záměrem. Vize, plány a možnosti společnosti a stejně tak všechny hrozby a problémy se dožadují prioritního řešení a soupeří mezi sebou, aby se staly součástí firemní strategie.

58


17.1.2013 13:15:46


Když jsou problémem zaměstnanci Pokud jsou měřítka úspěchu zaměstnanců v rozporu s tím, co vede k firemnímu úspěchu, dochází občas ve společnostech jako SonoSite k tomu, že se správně smýšlející zaměstnanci vydávají špatným směrem. Na vině může být i firma – pokud dává přednost krátkodobým cílům před dlouhodobými. Ale někdy jsou jádrem problému sami zaměstnanci. Jak fatálně se mohou projevit rozdíly mezi prioritami zaměstnanců a prioritami společnosti si můžeme ukázat na příkladu firmy Apple Inc.: po většinu devadesátých let minulého století, tedy dobu, kdy v ní po vyhození nepracoval Steve Jobs, nebyla společnost schopna dodávat na trh ty fantastické výrobky, jimiž se tak proslavila. Chyběla zde Jobsova disciplína, jasně se projevil rozdíl mezi zamýšlenou a skutečnou strategií a Apple se začal potácet v problémech. Například pokus o vytvoření nové generace operačního systému nazývaného Copland, který by dokázal konkurovat Microsoftu, selhal v devadesátých letech hned několikrát. Ačkoli se jednalo o prioritní záležitost a vedení firmy ubezpečovalo tisk, zaměstnance i akcionáře o jeho důležitosti, nezdálo se, že Apple dokáže Copland dotáhnout do konce. Předně cit vrcholových manažerů pro to, co vyžaduje trh, nedával příliš smysl zbytku firmy a vývojáři se více zabývali vymýšlením nového produktu než dokončením toho, co vypadalo slibně pro Copland. Bez Jobse trávili zaměstnanci svůj čas nad nápady, pro které se nadchli, bez ohledu na to, zda to odpovídá cílům společnosti. Nakonec se vedoucí technologií v Applu Ellen Hancocková rozhodla vývoj Coplandu kompletně ukončit a společnosti doporučila zakoupit jiný systém. Když se Jobs v roce 1997 vrátil jako výkonný ředitel, okamžitě se vrhl na vyřešení základního problému s rozdělováním zdrojů. Než aby zaměstnancům 59


17.1.2013 13:15:46


dovolil věnovat se tomu, co sami považovali za priority, přivedl Apple zpět k jeho podstatě: vyrábět nejlepší výrobky na světě, měnit způsob, jakým lidé používají technologie, a poskytovat jedinečné uživatelské zážitky. Od všeho, co neodpovídalo této filozofii, bylo upuštěno a lidé, kteří s tím nesouhlasili, byli seřváni, poníženi nebo vyhozeni. Zaměstnanci brzy pochopili, že pokud nerozdělí své zdroje způsobem, který je v souladu s prioritami Applu, dostanou se do pěkné bryndy. Především díky hlubokému vnitřnímu pochopení toho, čemu dával Jobs přednost, dokázal Apple splnit to, co slíbil, a opět se dostat mezi nejúspěšnější firmy na světě.

Nebezpečí špatného časového rámce Zaměstnanci nejsou ani zdaleka jedinou příčinou tohoto problému. Vlastně pokud se zaměříme na příčiny obchodních katastrof, budeme neustále narážet na upřednostňování toho, co přináší okamžité uspokojení, před tím, co vede k dlouhodobému úspěchu. Mnoho rozhodovacích systémů ve společnostech je nastaveno tak, aby investice směřovaly k iniciativám nabízejícím co nejkonkrétnější a okamžitou návratnost, takže firmy je často upřednostňují před investicemi do iniciativ, které jsou klíčové pro dlouhodobé strategie. Všudypřítomné těžké rozhodování inovátora mezi krátkodobými a dlouhodobými alternativami předvedu na společnosti Unilever, jednom z největších dodavatelů potravin, produktů osobní péče a pracích a čisticích prostředků. Firma se chtěla rozrůst, a tak Unilever investoval miliardy dolarů do tvorby průlomových inovací, které měly vést k významnému nárůstu prodejů. Použijili baseballovou terminologii, mohu říct, že místo skvělých nových home run produktů inovátoři často raději produkují ulité míče a jednometrové odpaly, a to neustále, jeden rok za druhým – proč?

60


17.1.2013 13:15:46


Přes deset let jsem studoval jejich úsilí a došel jsem k závěru, že Unilever, stejně jako mnoho dalších korporací, své nejlepší zaměstnance neúmyslně učí soustředit se pouze na ulité míče a jednometrové odpaly. Vedoucí pracovníci vybírají každý rok z projektů realizovaných po celém světě příští generaci vedoucích (vysoce výkonných vedoucích, VVV) a následně je po dobu osmnácti měsíců až dvou let nechávají pracovat v různých funkčních skupinách, například ve finanční, provozní, prodejní, marketingové skupině, ve skupině zabývající se lidskými zdroji a podobně, aby si vyzkoušeli odlišné produkty a trhy a aby byli schopni pohybovat se sebejistě ve světě a řešit rozmanité úkoly. Po dokončení každého úkolu se jejich práce vyhodnotí a to, jak kvalitně ji odvedli, určuje, jak významný bude jejich další úkol. VVV, kteří úspěšně ukončí řadu úkolů, získají napříště lepší úkoly a mají větší šanci stát se příštími vedoucími pracovníky. Podívejte se na to z pohledu mladých zaměstnanců, kteří chtějí být vybráni do takového rozvojového programu. Po jakém úkolu budou nejvíce toužit? Teoreticky by měli dávat přednost výrobkům a procesům, jež budou hrát klíčovou roli pro úspěšný rozvoj Unileveru v příštích pěti až deseti letech, avšak výsledky takovéhoto jejich úsilí by byly zřejmé až o mnoho let později a připsali by si je k dobru ti, kdož se na daném úkolu budou právě v té době podílet, ne ta osoba, jejíž předvídavost tento proces započala. VVV se tedy zaměřují na úkoly, jejichž výsledky jsou viditelné a měřitelné během čtyřiadvaceti měsíců, a i když se nejedná o nejlepší přístup, vědí, že organizátoři programu budou schopni ohodnotit jejich podíl na celém projektu. Jen pokud mají něco, co dokazuje jejich snahu, mohou počítat s ještě lepším následným úkolem. Systém okamžitých odměn zavedený vedoucími pracovníky navádí

61


17.1.2013 13:15:46


k jednoznačnému zaměření se na krátkodobé cíle a nechtěně podkopává cíle společnosti. Špatně nastavené podněty se vyskytují všude. Amerika například nedokáže změnit svůj systém sociálního zabezpečení, lékařskou péči a další nárokové programy, a to navzdory tomu, že všichni vědí, že posouvají celou zemi směrem k bankrotu. Proč tomu tak je? Volby do Sněmovny reprezentantů probíhají každé dva roky a zvolení reprezentanti se, ať již oprávněně či neoprávněně, domnívají, že pokud má být Amerika v bezpečí, musejí být právě oni znovu zvoleni a pokračovat ve svém úsilí. Řešení problému je všeobecně známé, avšak žádný člen sněmovny nevytáhne toto řešení z rukávu a neprodá ho svým zákazníkům, tedy voličům. Existuje totiž příliš mnoho lidí, kteří z nastaveného systému profitují, a ti by toho, kdo přijde s řešením, příště nevolili. Řešení se neustále dožadují státníci, kteří jsou v důchodovém věku a nehodlají se znovu ucházet o místo ve sněmovně, ale zvolení reprezentanti ho prostě nemohou realizovat. Někdo by měl zorganizovat konferenci na Maui a tam by si mohli prodejci SonoSite, VVV z Unilever a poslanci vzájemně postěžovat na rozpor mezi tím, co je jim předkládáno jako priority, a tím, k čemu jsou nabádáni, aby skutečně dělali. Vítězství nebude jednoduché.

Rozdělení zdrojů mezi vaše obchody Jak řekl Andy Grove: „Abyste pochopili strategii firmy, zaměřte se spíše na to, co skutečně dělají, než na to, co říkají, že dělají.“ A alokace zdrojů funguje skoro stejně i ve vašem životě a zaměstnání. Stejně jako si strategii definoval Andy Grove, definovala si ji i Gloria Steinemová: „Svou hodnotu nepoznáme kontrolou šekové knížky.“ Dilema, který výrobek si od prodejce koupíte, je vel-

62


17.1.2013 13:15:46


mi podobné dilematu, kterému čelíte na konci pracovního dne: „Zůstanu v práci ještě půl hodiny a udělám toho víc, anebo půjdu domů a budu si hrát s dětmi?“ A zde je návod, jak si připravit investice, které zahrnete do strategie, jež se stane součástí vašeho života. Máte zdroje, patří mezi ně váš osobní čas, energie, talent a zdraví, a používáte je k rozvoji několika osobních obchodů, jimiž jsou uspokojivé vztahy s partnery a ostatními pro vás důležitými lidmi, vychování báječných dětí, úspěch v zaměstnání, příspěvky kostelu či obci a tak dále. Vaše zdroje jsou, bohužel, omezené a vaše obchody se jich dožadují; je to přesně tentýž problém, s nímž se potýkají firmy. Jak byste měli rozdělit zdroje mezi své záliby? Pokud je nezačnete rozdělovat s rozmyslem, o investicích za vás rozhodne osobní proces alokace zdrojů na základě výchozích kritérií, která jsou v podstatě propojena s vaším mozkem a srdcem. Stejně jako je tomu u firem, ani vy se o rozdělení zdrojů nerozhodnete po jedné poradě či po prostudování kalendáře; jedná se o kontinuální proces, při němž používáte mozek a rozhodujete se, co upřednostníte. Ale je to zapeklitý proces. Lidé se každý den dožadují vašeho času a energie, a i když se soustředíte na to, co je pro vás důležité, je složité rozpoznat, které rozhodnutí je správné. Jestliže máte navíc trošku energie a třicet minut času, vždy se najde někdo, kdo vás nutí využít je přesně tak, a ne jinak; váš čas a pozornost vyžaduje mnoho lidí a projektů a vy můžete mít pocit, že nejste strůjci svého osudu. Někdy je to fajn, najednou se objeví příležitosti, s nimiž jste vůbec nepočítali, ale jindy vás tyto příležitosti mohou svést z cesty, což se přihodilo i mnohým mým spolužákům. U lidí s vysokými cíli hrozí nebezpečí, že své zdroje nevědomky vyhradí aktivitám, které přinášejí okamžitý a hmatatelný výsledek. Často se tak děje

63


17.1.2013 13:15:46


v jejich kariérách, jelikož právě zde nejlépe vidí, že postupují vpřed – zasílají výrobky, dokončují návrhy, pomáhají pacientům, uzavírají obchody, učí, vyhrávají soudní spory, vydávají noviny, dostávají peníze a získávají podporu. Opouštějí vysokou školu a zdá se jim jednoduché využít svou drahocennou energii na budování kariéry. A studenti, které učím, jsou často stejní – odcházejí ze školy se silnou touhou ukázat, co se naučili. Vlastně na tom, jak rozdělujete zdroje, závisí, zda se váš život bude vyvíjet přesně tak, jak doufáte, či bude na hony vzdálen tomu, co jste zamýšleli. Nemohu si pomoci, ale jsem přesvědčen, že potíže mých spolužáků, kteří nevědomky investovali do nespokojených životů, pramení z chybně rozdělených zdrojů. Měli vše dobře naplánované, chtěli zabezpečit rodiny a nabídnout dětem to nejlepší, ale tak nějak vyčerpali své zdroje na cestách a cestičkách, jež je dovedly na místa, která si nepředstavovali. Upřednostňovali věci, které nabízely okamžitý zisk (povýšení, zvýšení platu či bonus), místo aby se zaměřili na to, co vyžaduje dlouhodobé úsilí, u čeho po desítky let neuvidíte výsledek, například na výchovu báječných dětí. Jakmile obdrželi své okamžité zisky, použili je na financování náročného životního stylu svých rodin – na lepší auta, lepší domy a lepší dovolené. „Nemůžu věnovat práci méně času, nebyl bych povýšen a já to povýšení potřebuju…“ Spolu s profesním životem chtěli vybudovat i spokojený soukromý život, rozhodovali se tak, aby svým rodinám poskytli lepší život, a přitom nevědomky přehlíželi partnery a děti; investice času a energie do vztahů nepřináší obdobné okamžité pocity úspěchu, jaké přináší kariérní růst. Zanedbávali vztah se svým partnerem a v běžném každodenním životě nepostřehli, že dochází k nějaké změně – po příchodu z práce nalezli partnera doma a děti už objevily nové způsoby zlobení. Skutečně potrvá dvacet let, než se budou moci hrdě postavit

64


17.1.2013 13:15:46


a říct: „Dobře jsme děti vychovali.“ Stejného alarmujícího vzorce chování si můžete povšimnout u mnoha ambiciózních lidí; ačkoli si myslí, že jsou pro ně jejich rodiny velice důležité, investují do nich stále méně a méně zdrojů. Jak se zdá, někteří lidé se rozhodli jednat tímto způsobem z taktických důvodů, přičemž se domnívali, že se jedná o nepříliš významná rozhodnutí, jež nebudou mít žádný velký dopad. Často si neuvědomili, že pokud rozdělují zdroje tímto způsobem, uskutečňují strategii, která je na hony vzdálená tomu, co zamýšleli.

— Firemní i osobní strategie jsou utvářeny stovkami každodenních rozhodnutí – musíte se rozhodovat, jak utratíte svůj čas, energii a peníze. V každém okamžiku svého život, s každým rozhodnutím, jak naložíte se svou energií a penězi, dáváte najevo, co je pro vás skutečně důležité. Můžete toho napovídat hodně o tom, že máte jasný záměr a strategii, to ale nic neznamená, pokud neinvestujete zdroje tak, aby byly v souladu s vaší strategií. Pokud strategii správně nerealizujete, není ničím víc než jen dobrým úmyslem. Jak se přesvědčíte, že realizujete strategii, již skutečně realizovat chcete? Sledujte, kam směřují vaše zdroje (proces alokace zdrojů), a pokud nepodporují strategii, pro kterou jste se rozhodli, riskujete vážný problém. Možná si myslíte, že jste velkorysý člověk, ale jak často věnujete svůj čas nebo peníze záležitosti či organizaci, o niž se zajímáte? Pokud vám záleží zejména na rodině, projděte si všechna svá rozhodnutí za uplynulý týden a ověřte si, zda to byla rodina, čemu jste věnovali nejvíce času. Jestliže způsob, jakým investujete svou krev, pot a slzy, není v souladu s osobou, jakou se toužíte stát, nikdy se tou osobou nestanete.

65


17.1.2013 13:15:46

Vaše strategie není tím, za co ji máte

Recommend Documents