KAPITOLA 6
Faktor času
V
šachové hře hraje faktor času neméně významnou roli než materiál (figury na šachovnici). Někteří špičkoví šachisté definují šachy jako „tragédii jediného tempa, které buď chybí, nebo přebývá“. Při šachových soutěžích je navíc ještě stanoven časový limit na sehrání partie nebo alespoň prvních čtyřiceti tahů. Hráč, který se místo řešení tajů šachové pozice zaobíral myšlenkami zcela jinými, se zcela zákonitě dostává do časové tísně, kdy musí v několika málo minutách (někdy i sekundách) odehrát předepsaný počet tahů, nebo dokonce sehrát partii až do konce. Nic nepomůže, má-li na šachovnici jasnou či dokonce rozhodující výhodu, když praporek na šachových hodinách padá a bod putuje k soupeři – díky překročení časového limitu. Benjamin Franklin (1706–1790), jeden ze sedmi mužů, kteří jsou označováni za otce zakladatele Spojených států amerických, byl velkým nepřítelem plýtvání časem. „Čas je to nejcennější a plýtvání časem je tím největším plýtváním,“ je jeden z jeho známých citátů. „Kde však čas brát a přitom nekrást?“ ptají se mnozí přetížení podnikatelé a manažeři a v lepším případě se přihlašují do kurzů time managementu, v horším chodí do lékárny pro antidepresiva. Stephen R. Covey v již zmiňované knize 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život, konkrétně v návyku třetím, „Dejte přednost důležitým věcem“, poskytuje velmi užitečný návod na získání času. Veškeré činnosti, kterými se lidé zabývají, lze podle S. R. Coveye zařadit do jednoho ze čtyř kvadrantů matice plánování času.
113 KE0698.indd 113
23.11.2012 13:46:27
ČÁST II.: STRATEGICKÉ A TAKTICKÉ PROSTŘEDKY
Do kterého kvadrantu ta či ona činnost spadá, se pozná podle toho, jak je daná aktivita důležitá a jak naléhavá. Do kvadrantu I. patří činnosti, které jsou jak důležité, tak naléhavé. To jsou typické charakteristiky krizových situací. Pokud se manažer, podnikatel nebo marketér po většinu svého bdělého času nachází v kvadrantu I., tedy hasí jeden požár za druhým, pak není něco systémově v pořádku. Buď se úkoly opravdu v reálném čase zvládnout nedají, nebo má dotyčný pracovník problém se stanovením priorit a do kvadrantu I. se dostává zanedbáváním důležitých, leč ještě neurgentních činností. Tím se dostáváme ke kořeni celé věci. Abychom se vymanili z kvadrantu I., musíme říci jasné „ne!“ nejprve aktivitám v kvadrantu IV., což jsou aktivity, které je možno souhrnně označit za klasické ztráty času. Ať už se jedná o surfování po internetu, rozesílání a čtení „řetězáků“, oněch kýčovitých prezentací nejčastěji na téma vztahy a láska, které pohříchu dostáváme zejména od lidí, kteří si v tomto ohledu sami nevědí rady. Dalším zlodějem času je televize, hodiny a hodiny trvající akční filmy, kde vybuchují auta jako silvestrovské rachejtle, krev teče potokem nebo lidožravé monstrum plení lidská sídliště. Obrovským konzumentem času jsou i sociální sítě a jejich „chaty“ (myšlen Facebook, Twitter, Skype, ICQ a další komunikační platformy, nikoli rekreační zařízení). Takové „aktivity“ sice mohou někomu připadat příjemné a zábavné, nicméně stojí spoustu času, který pak jinde chybí.
114 KE0698.indd 114
23.11.2012 13:46:27
KAPITOLA 6: FAKTOR ČASU
Dalším zlodějem času je kvadrant III. Ten je nebezpečný v tom, že se činnosti do něj zařazované tváří jako důležité, ve skutečnosti jsou však jen urgentní, ale v podstatě nedůležité. Možná jsou důležité pro někoho jiného, kdo na nás vyvíjí tlak, abychom příslušnou záležitost okamžitě vyřídili. Pokud tomuto tlaku podlehneme, přesunou se naše vlastní důležité záležitosti, které však měly tu smůlu, že ještě nebyly náležitě urgentní, do kvadrantu I. a stanou se urgentními a důležitými, tedy krizí, kterou musíme neodkladně řešit. O tom, že dlouhodobý „pobyt“ v kvadrantu I. je nejen zatěžující, únavný, ale i nebezpečný (zatěžuje zejména srdce a celý oběhový systém a navíc může způsobovat poruchy spánku, čímž se problém dále stupňuje), snad ani není třeba hovořit. Mnoho pracovníků raději podlehne tlaku, než aby řekli „ne!“ požadavkům svého šéfa nebo kolegy. Nechtějí si to ani u jednoho, ani u druhého rozházet. V podstatě není rozdílu, řeknete-li „ano, šéfe!“ a pak nakonec nesplníte jiný z úkolů, za který jste ovšem primárně zodpovědní (a šéf bude stejně naštvaný, možná dokonce více, než kdybyste řekli „omlouvám se, ale bohužel to nepůjde“). Je mnoho způsobů, jak říci ne, aniž by se protějšek urazil. Jen musíme vědět, jak na to. A pokud se i přesto urazí nebo bude roztrpčen, je třeba uvážit, zda nejde o klasickou manipulativní hru. Pravděpodobně jedná. Při přetrvávání symptomů „blbé nálady“, kterou kolem sebe šíří jedinec, který uslyšel naše laskavé, leč rozhodné „ne!“, je nutno situaci v klidu rozebrat. Pokud ani to nepomůže, nebo „se s námi nemluví“, pak asi nemá valný smysl s dotyčným nadále komunikovat. První standardizovaná odpověď „ne!“, v tomto případě osobě nadřízené, zní asi takto: „Udělat to, co po mě žádáte, a udělat to správně, vyžaduje daleko více času, než mám v současné době k dispozici. Který z úkolů, na kterých nyní pracuji, mám zrušit nebo dokončit po stanoveném termínu?“ Samozřejmě, že tato situace předpokládá, že váš šéf má o vašich úkolech přehled. Pokud tomu tak není, je nutné jej s rozpracovanými úkoly, dříve než vyslovíte zdvořilé „ne!“, seznámit a vysvětlit mu jejich důležitost a sdělit termíny jejich plánovaného dokončení. Zde je ovšem skryto jedno nebezpečí, a sice že nemusíte mít sami úplně jasno, co a proč děláte. To se pak můžete dostat do velmi nevýhodné situace, protože vám budou chybět opravdu pádné argumenty pro odmítnutí dalšího úkolu, navíc tím o sobě podáte ne zrovna lichotivou zprávu. Chabá obrana může jen nahrát soupeři, i o tom nás poučuje šachová praxe. Proto je nutno věnovat čas plánování a dalším činnostem uvedeným v kvadrantu II., abychom měli sami jasno, na čem a proč právě pracujeme, k jakému termínu potřebujeme jednotlivé projekty dokončit a na čem budeme pracovat poté.
115 KE0698.indd 115
23.11.2012 13:46:28
ČÁST II.: STRATEGICKÉ A TAKTICKÉ PROSTŘEDKY
Druhou kouzelnou formulí jak říci „ne!“, a to dokonce bez dalšího vysvětlování, je toto krátké a snadno zapamatovatelné souvětí: „Pro tuto chvíli musím bohužel říci ne. Pokud by se však něco změnilo, určitě vám dám vědět.“ Všimněte si, že nic nevysvětlujeme, nezaujímáme žádné obranné pozice, jako bychom se omlouvali. Prostě jen podáváme zprávu, že to je naše volba, čemu věnujeme čas. Nikdo jiný si na náš čas nemůže dělat nárok. Může vyslovit požadavek, může poprosit, nemusí však nutně uspět. Nejsme povinni všem a za každých okolností a navíc na svůj úkor vyhovět. „Nejdříve já, potom ti druzí!“ je inspirativní podtitul Bible egoistů německého spisovatele Josefa Kirschnera.
Paretův princip, strategie čtyř otazníků a šest pomocníků Rudyarda Kiplinga Šachista, který provádí nějakou strategicky motivovanou akci, se snaží dosáhnout svého cíle co nejrychleji, tedy nejmenším počtem tahů (čas se v šachu měří takzvanými jednotlivými tahy, takzvanými „tempy“). Každý zbytečný tah znamená možnost pro soupeře, aby se chopil iniciativy. Někdy stačí jen malá nepřesnost a z lovce se stane pronásledovaný… Tak vypadá zákon ekonomie času v šachu. Dříve však, než šachista k provádění plánu vůbec přikročí, musí porozumět tajům pozice a stanovit, jaké cíle (krátkodobé i dlouhodobé) mohou být v dané situaci dosažitelné, a zda slouží hlavnímu cíli, totiž k vítězství nad soupeřem (nebo alespoň k odvrácení prohry, je-li iniciativa na straně soupeře). Stejně tak musí uvažovat i marketér nebo podnikatel, jinak hrozí nebezpečí, že přidělené zdroje investuje do aktivit, které k cíli nevedou, a navíc ztratí drahocenný čas. Je dobré si připomenout princip formulovaný italským ekonomem Vilfredem Fredericem Paretem (1848–1923), který říká, že 80 % důsledků pramení z 20 % příčin. V marketingové praxi to znamená, že snaha o dosažení maximálně možných výsledků je vlastně plýtváním časem a dalšími zdroji. Stačí-li nám na dosažení 80 % zisku 20 % aktivit a investic, tak zrcadlově překlopená výpověď zní „na zbývajících 20 % možných zisků budete potřebovat 80 % zdrojů“. To už je na zváženou, zda není lépe o oněch posledních 20 % možných výsledků raději neusilovat a investovat 80 % zbývajících zdrojů jinam, respektive věnovat čas a peníze odpočinku a regeneraci spíše než honbě za poslední korunou, kterou lze ještě z projektu vyždímat. Potíž ovšem spočívá v tom umět odhadnout, které aktivity patří mezi těch šťastných 20 % generujících 80 % zisku. Naštěstí zde máme osvědčenou strategii čtyř otazníků a šest věrných pomocníků spisovatele Rudyarda Kiplinga,
116 KE0698.indd 116
23.11.2012 13:46:28
KAPITOLA 6: FAKTOR ČASU
autora Knihy džunglí (ostatně marketing bývá někdy taky pěkná džungle). Dříve tedy, než přistoupíme k realizaci nějaké pohnutky, položíme si následující čtyři otázky, na které si také po zralé úvaze, odpovíme. 1. Proč věc, kterou se chystám realizovat, vůbec dělat? Jinými slovy, je v souladu s hlavními cíli projektu a s životními hodnotami, které vyznávám? 2. Proč věc, kterou se chystám realizovat, mám dělat právě já? Jinými slovy, nespadá tato činnost do kompetence, nebo dokonce pracovních povinností někoho jiného? Nemohl bych tento úkol delegovat na některého ze spolupracovníků, podřízených či zaměstnanců? Nezasáhnu nevhodně do pravomocí někoho jiného, třeba toho, koho jsem jako manažer firmy vedením jistého úseku nebo projektu pověřil? Nebylo by efektivnější využít pro řešení tohoto úkolu kvalifikované síly, které dočasně nasadím, tzv. outsourcingu? 3. Proč věc, kterou se chystám realizovat, dělat nyní? Jinými slovy, je pro realizaci správný čas? Mám dostatek informací? Nebo už naopak přicházím „s křížkem po funuse“? 4. Proč by se věc, kterou se chystám realizovat, měla dělat právě tímto způsobem? Jinými slovy, neexistuje jiný, lepší způsob řešení? Mám potřebné informace a vím, že zamýšlený způsob je ten správný a nejefektivnější? Pokud na kteroukoli z výše uvedených otázek odpovíme negativně, tedy tak, že buď nemáme ve věci ještě jasno, nebo zaznívá jasné „ne!“, tak víme, že se nacházíme v oblasti 80 % aktivit, které přinesou, pokud vůbec něco, oněch hubených 20 % výsledků, zatímco velrybu představující 80 % zisku buď vůbec nevidíme, nebo se ji neodvažujeme vyhledat, natož harpunovat (ochránci velryb nechť velkoryse prominou toto přirovnání). Pokud jsme si na svoje otázky odpověděli veskrze kladně a do plánované akce hodláme vložit své srdce, čas i peníze, vyžádejme si ještě podporu šesti pomocníků Rudyarda Kiplinga. Kipling napsal krátkou báseň, kterou je nutno ocitovat: I keep six honest serving men (They taught me all I knew); Their names are What and Why and When And How and Where and Who.
117 KE0698.indd 117
23.11.2012 13:46:28
ČÁST II.: STRATEGICKÉ A TAKTICKÉ PROSTŘEDKY
[Šest věrných mužů slouží mi, (vše, co vím, od nich mám); jejich jména jsou Co, Kdo, Kdy a Proč a Jak a Kam.] Jaké je poselství této básně pro marketing a management? Vědět (1) CO dělám, tedy umět odhadnout, stejně jako v šachu, důsledky zamýšleného tahu, připravované aktivity. (2) Ujasnit si, KDO je za danou věc zodpovědný, komu přísluší její řešení. A také se přesvědčit, zda onen člověk o své povinnosti ví a správně ji chápe a je pro danou činnost kvalifikovaný. Dále pak, zda má k dispozici dostatek zdrojů, aby daný úkol mohl vyřešit. Neboť jak říká král, kterého na své pouti navštívil Malý princ spisovatele Antoine de Saint-Exupéryho: „Mám právo vyžadovat poslušnost, protože mé rozkazy jsou rozumné.“ (3) KDY nadešel pravý čas realizace projektu nebo specifického kroku prováděcího plánu? Není ještě příliš brzy, nebo pro zamýšlenou akci již příliš pozdě? Nebylo by v daném okamžiku účelnější zabývat se aktivitami jinými? A pokud ano, tak kterými? (4) PROČ danou věc vůbec dělat, jaký je předpokládaný výsledek její realizace? (5) JAKÝM nejlepším způsobem mohu úkol realizovat a konečně (6) KAM a jakým směrem cílit svoje aktivity, na koho se obrátit, kdo může být mým strategickým spojencem?
Rychlost jako konkurenční výhoda Jak jsme již jednou uvedli, v šachu se rychlost měří a počítá na tempa, tedy jednotlivé tahy. K provedení plánu nemá šachista neomezený počet temp, neboť protihráči se v tazích střídají a soupeř se provádění plánu protivníka může bránit, ba co více, může vynalézavou aktivní obranou přejít do protiútoku. V partiích silných hráčů může i jeden „mdlý“ tah, který lze označit za zbytečný, způsobit hráči nemalé potíže, někdy i porážku. Využít času co nejefektivněji je tedy základní podmínkou úspěchu. A nejenom v šachu. Na poli obchodu je faktor času stejně významný jako na šachovnici. Kdo přijde na trh první, má zásadní výhodu proti všem ostatním, kteří tuto příležitost propásli, byť třeba jen proto, že se necítili dostatečně připraveni. Zrovna jako laskavý profesor biologie Matulka z komedie Jaroslava Žáka a Martina Friče Cesta do hlubin študákovy duše. Sebepodceňování je opravdu častým důvodem selhání nejen v šachu či bitvě o trh a zákazníka, nýbrž i v mnoha dalších oblastech života a vztahů.
118 KE0698.indd 118
23.11.2012 13:46:28
KAPITOLA 6: FAKTOR ČASU
Rychlost, s jakou firmy reagují na poptávky zákazníků, bývá často rozhodující. Zákazník hledá řešení nyní, a kdo si pospíší, má velkou naději, že zakázka bude jeho. (Samozřejmě uvažujeme v dimenzích fair-play soutěže, kde se nerozhoduje pomocí úplatků). Rychlost však nesmí být upřednostňována před kvalitou. Zbrklý tah na šachovnici soupeř snadno vyvrátí, stejně se povede i ukvapeně jednající firmě, která se dostane do konfrontace se silnou konkurencí. Tedy rychlost ano, ale přiměřená, aby nedošlo k havárii. Rychlost má svoje místo i v komunikaci. Posíláme-li někomu nabídku našich služeb či produktů, musíme vzbudit jeho zájem nejpozději druhou napsanou větou, nejlépe hned tou první. Pokud to nezvládneme, naděje, že adresát bude číst náš dopis nebo e-mail dále, je prakticky nulová. Abychom zájem vzbudili, musíme oslovit některou z potřeb budoucího klienta, ne hovořit o našem produktu, ten (zatím) našeho budoucího zákazníka vůbec nezajímá. Uveďme si příklad správně formulovaného direct-mailingu: Věc: Pečujte o dobré vztahy s vašimi zákazníky! „Vážený pane XY, vztahy jsou vždy něčím zcela osobním, musejí se vybudovat a je nutné o ně průběžně pečovat. Zákazník, který má pocit, že je o něj dobře pečováno, je spokojeným a věrným zákazníkem. A to i tehdy, když se někdy něco trošku zadrhne. Dnes bychom Vám chtěli na přiloženém informačním letáku představit dva produkty, s jejichž pomocí můžete nejen výhodně inzerovat, nýbrž vytvořit osobní vztahy s vašimi zákazníky...“ Zdroj: Deutsche Post, Direkt Marketing Center Freiburg, 11. 5. 2012.
Uvedený příklad demonstruje, že zájem lze vzbudit již první větou, která následuje po oslovení. Tato věta sice pouze konstatuje známou pravdu, na druhé straně však v podvědomí čtenáře vyvolá nevyřčený souhlas. Pokud by první věta byla kontroverzní a vyvolala u adresáta negativní postoj, asi by celé psaní skončilo bez dalšího prodlévání v koši. Následují další dvě věty podporující výrok věty první. S nimi však již přichází i nabídka, která se opírá o (možný) zájem adresáta pečovat o vztahy se svými klienty a zákazníky. Uveďme ještě jeden příklad z direct mailingu veterinárním lékařům, který rozesílala německá firma SALBIO. Jedná se o nabídku unikátního krmiva z ostropestřce mariánského, byliny, která je nedostižná, co se týče detoxikace a regenerace poškozených jater. Tento produkt má tedy výrazné léčebné
119 KE0698.indd 119
23.11.2012 13:46:28
ČÁST II.: STRATEGICKÉ A TAKTICKÉ PROSTŘEDKY
účinky, proto je logické, že firma SALBIO hledala distribuční možnosti mezi veterinárními lékaři a léčiteli. Věc: Produkty z ostropestřce mariánského s vysokým podílem biologicky dostupného silymarinu „Vážená paní XY, rád bych Vám představil nová krmiva ze zpracovaných semen ostropestřce mariánského, jejichž zkrmování chrání játra a podporuje detoxikaci organismu. Produkty ze semen ostropestřce svým využitím a léčivými vlastnostmi výrazně přesahují rámec běžných krmiv, byť jsou registrované jako krmiva. Protože pro naši činnost hledáme obchodní partnery, kteří vlastní odborné know-how, dovolujeme si oslovit Vás s dotazem, zda by pro Vás a Vaši praxi mohly být produkty z ostropestřce mariánského zajímavé. Výrobcem těchto krmiv je česká společnost IREL spol. s r. o., která produkuje ostropestřec mariánský formou kontraktního pěstování v zemích EU na celkem 5000 ha. Firma IREL pak veškerou produkci zpracovává pro farmaceutický, krmivářský, potravinářský a kosmetický průmysl, část produkce zpracovává do finálních výrobků. Zpracování semen ostropestřce probíhá pod přísnou farmaceutickou kontrolou kvality. V případě, že o produkty z ostropestřce mariánského nemáte zájem, pak se omlouvám za zaslání tohoto dopisu. Byl bych však velmi potěšen, kdybych Vám v případě vašeho zájmu mohl zaslat vzorky našich produktů a předložit atraktivní nabídku ke spolupráci. S přátelskými pozdravy…“
Faktor stručnosti poskytované informace a rychlosti jednání má svoji hodnotu. Povšimněte si, že na představení produktů a nastínění nabídky byly zapotřebí všeho všudy čtyři věty. Další text již jen poskytuje doplňující informace a další podpůrné argumenty. Upozorňuje na unikátnost produktů, podává informaci o kompetentnosti výrobce (5000 hektarů pěstební plochy není žádná maličkost a pro farmaceutický průmysl mohou produkovat jen certifikovaní výrobci). Následuje zmínka o tom, že pěstování ostropestřce probíhá v zemích Evropské unie, což je skrytou zprávou, že kvalita produkce bude celkově na vysoké úrovni. Stručnost na papíře je vyvážena desítkami minut redigování textu. Vše důležité je třeba zachovat, každé slovo, které je navíc, musí z textu zmizet. Buď dokážeme poskytnout zajímavou, přitom však stručnou a jasnou informaci, nebo náš dopis či e-mail skončí na smetišti dějin nezdařených marketingových pokusů.
120 KE0698.indd 120
23.11.2012 13:46:28
KAPITOLA 6: FAKTOR ČASU
Přitom musíme počítat s tím, že realistická odezva na direct mailingovou akci nepřesáhne 1 %. Pokud dosáhneme 2 %, bude se jednat o zcela mimořádný úspěch! Spisovatel G. B. Shaw napsal jednou svému příteli: „Promiň mi tento dlouhý dopis, ale neměl jsem čas napsat krátký.“ Jak výstižné a inspirativní pro veškerou marketingovou komunikaci!
Otázky 1. Dokážete vyjmenovat 4 kvadranty, jak je definuje Stephen R. Covey? Kolik času z pracovní doby trávíte ve čtvrtém kvadrantu a proč? 2. Je píle a pracovitost nutným a též postačujícím předpokladem prosperity? Má za každých okolností smysl pracovat deset a více hodin denně? Jaké nebezpečí v sobě přehnaná pracovitost ukrývá? 3. Znáte Paretův princip? Dokážete vyjmenovat šest pomocníků Rudyarda Kiplinga? 4. Co jsou, a co nejsou skutečné prodejní aktivity? 5. Co to jsou SMART cíle a proč je důležité je nejen definovat, ale opakovaně si je připomínat? 6. Je rychlost konkurenční výhodou? Můžete uvést nějaký příklad, kdy zakázku dostala hbitější firma? 7. Jaký typ direct mailingu končí zákonitě nedočten v koši? Jakou odezvu na direct mailing je možno považovat za úspěšnou?
121 KE0698.indd 121
23.11.2012 13:46:28
