V) in W&MD. Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

De professionele manager (M/V) in W&MD Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Auteur: Sonja Liefhebber, Judith van de Haterd en Chantal van Arensbergen Met dank aan Vincent de Waal van de Hogeschool Utrecht Eindredactie: Arne Lasance, tibprojecten, Noëlle van Wijgerden, NvW*CMMNCT Vormgeving: Suggestie & Illusie Foto’s: Robert Jan Stokman In dit project is samengewerkt met MOgroep en Verdiwel Overname van informatie uit deze publicatie is toegestaan onder voorwaarde van de bronvermelding: © MOVISIE, kennis en aanpak van sociale vraagstukken. Februari 2012

Deze publicatie is tot stand gekomen dankzij financiering van het ministerie van VWS.

Inhoudsopgave 1 Inleiding

3

2 De branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening

6

3 Visie op management

14

4 Bouwsteen A - De taken van het management

19

5 Bouwsteen B - Spanningsvelden

25

6 Bouwsteen C - Competenties

29

Bijlage 1 Invulschema

36

Bijlage 2 Betrokkenen

40

Bijlage 3 Bronnenlijst

41

Samenvatting profiel

***

Visie op management en leiderschap

Taken

• geen set universele leiderschapskenmerken • leidend principe is performance management • dienend leidinggeven als leiderschapsstijl • sociale innovatie leidende veranderstrategie • spiritualiteit en maatschappelijke betrokkenheid bron van vitaliteit • werkklimaat realiseren vanuit positief waarderen

• visie ontwikkelen en uitdragen en innovatie / veranderingen managen • professionals leidinggeven, inspireren, ontwikkelen en sturen • co-creëren, profileren en netwerken opbouwen • bedrijfsprocessen managen en budgetten beheren • afstemmen

Spanningsvelden

Kennis van

• wie bepaalt wat goed is voor de cliënt/ burger? • empowerment van kwetsbare cliënten/ burgers • maatschappelijk belang versus organisatiebelangen in een turbulente omgeving • ruimte voor professionals versus aansturen • synergie of weerstand in de samenwerking • onduidelijke opdrachten en onduidelijke effecten

• bedrijfskundige processen en logistiek • kennis van beleidscycli • financieel management in maatschappelijke ondernemingen • theorieën uit de organisatiekunde • veranderkunde /innovatieprocessen • marketing, communicatie • ICT -mogelijkheden • kwaliteitsmanagement • psychologie / HRM van professionals • coachingsmethodieken • weten regelgeving (o.a. arbeidsrecht) • beoordelingssystemen en CAO binnen W&MD • kennismanagement • netwerken en netwerkorganisaties • ontwikkelingen in het werkveld

Basiscompetenties

Specifieke competenties

• conceptueel denken • open en transparant communiceren • relativeringsvermogen hebben • reëel beeld van zichzelf hebben • omgaan met werkdruk / mindfulness • lef • nieuwsgierig zijn naar informatie, doelen en agenda’s van anderen • betrokken bij de inhoud van het werk in W&MD

• in gezamenlijkheid de agogische visie en de organisatie ontwikkelen • het beste uit sociale professionals halen / HRM • maatschappelijk ondernemen • managen van werkrelaties en netwerken • zakelijk en doelgericht aan maatschappelijk effect werken

2 De professionele manager (M/V) in W&MD

1 Inleiding

De professionele manager (M/V) in W&MD 3

***

In een dynamische wijk waarin veel tegelijkertijd speelt, werkt de brede welzijnsorganisatie samen met partners en burgers aan een verbeterprogramma. Vanuit de lokale overheid is recent geopperd dat de buurthuizen in de stad getransformeerd moeten worden tot Huizen van de Buurt (dat betekent meer beheer door wijkbewoners). Er is een actieve groep wijkbewoners die zelf een wijkcentrum op wil gaan zetten en exploiteren. Zij hebben dit signaal neergelegd bij de sociaal cultureel werker. Hij laat merken aan zijn manager dat hij bang is voor het voortbestaan van zijn baan. Dit is een situatie waar een manager in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening (W&MD) mee te maken kan hebben. De sector Zorg en Welzijn is sterk in beweging. De decentralisaties, de invoering van de Wmo, de introductie van Welzijn Nieuwe Stijl (WNS), forse bezuinigingen en de (op)roep om meer inzet van burgerkracht vormen uitdagingen voor gemeenten, welzijnsprofessionals en instellingen. Iedere organisatie in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening wordt uitgedaagd tot verandering en verbetering. Gedurende de afgelopen jaren is in de branche en door MOVISIE veel geïnvesteerd om op een goede, samenhangende wijze te beschrijven wat beroepskrachten moeten kunnen en kennen om hun vak adequaat uit te oefenen. In het kader van Wmo en WNS is er vooralsnog veel aandacht voor de relatie met de gemeentelijke opdrachtgever en voor de inzet van professionals. Maar met het alleen in kaart hebben van de competenties van beroepskrachten in profielen en structuren en het implementeren ervan ben je er niet. Voor het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening is meer nodig: een stevige organisatie en goed management. Het gaat om de cliënt/burger, de dienstverlening en de beroepskrachten die de dienstverlening leveren. Maar wat is nodig om als manager beroepskrachten te laten excelleren en optimaal te laten presteren? Naar aanleiding van signalen uit het werkveld startte MOVISIE een project om het profiel van de Manager (m/v) in zorg en welzijn te herschrijven (Keijsers, van de Haterd, Geomini & Leistra, 1998). Evenals Lawler en Bilson in Engeland zijn wij van mening dat het managen van een organisatie in W&MD niet hetzelfde is als het managen van een productiebedrijf en dat het specifieke competenties vereist om in deze complexe en turbulente context te functioneren (Lawler & Bilson, 2010). De organisaties in W&MD zijn anders dan de organisaties waar veel managementtheorieën voor zijn ontwikkeld. Ze verkopen geen simpel product en bieden geen eenvoudige oplossingen voor eenduidige problemen. De doelgroep is kwetsbaar en wordt soms zelfs gedwongen om klant te zijn. De organisaties hebben altijd te maken met verschillende stakeholders die conflicterende belangen kunnen hebben. De cliënten/burgers betalen vaak niet zelf voor de dienstverlening. Individuele hulpverlening en zorg voor de gemeenschap strijden om de aandacht. Het doel van het welzijnswerk wordt continu bediscussieerd binnen en buiten de professie en de discussie heeft een politieke dimensie. Het doel is om de cliënt/burger onafhankelijk te maken van de hulp van de organisatie in plaats van het behouden van klanten. Dit maakt het werk van de manager in W&MD anders. Hij heeft specifieke competenties nodig die pas-

***


sen bij de morele en ethische aard van het werk en de inherente complexiteit en tegenstellingen in de omgeving. Het afgelopen jaar hebben we een verkenning uitgevoerd naar nieuwe ontwikkelingen in de branche, binnen HRM en managementliteratuur. We hebben gesprekken gevoerd met managers, medewerkers, onderzoekers en brancheorganisaties (voor een overzicht zie bijlage 2). Het resultaat is het hiervoor liggende profiel van de manager in Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening (W&MD). Aanvankelijk was het de bedoeling dat MOVISIE hét competentieprofiel van de manager (M/V) in W&MD zou maken. Uit discussies, gevoerd met vele managers, kwam naar voren dat het brede takenpakket van de manager zoals we dat beschrijven, in de praktijk veelal niet verenigd in een of twee personen wordt uitgevoerd. Tussen W&MD-organisaties bestaan grote verschillen in omvang, organisatiestructuur en uitvoerende activiteiten. Dit betekent dat managers die werken in W&MD-organisaties verschillende takenpakketten kunnen hebben en dat taken veelal verdeeld worden over een managementteam. Deze verschillen zijn voor MOVISIE de reden geweest te kijken naar mogelijkheden om recht te doen aan de diversiteit die er bestaat in type manager. Dit document omschrijft daarom wel in volle breedte wat managers allemaal voor taken kunnen hebben, tegen welke kritische situaties (spanningsvelden) ze aanlopen en welke competenties nodig zijn om die taken uit te kunnen voeren en met de spanningsvelden om te kunnen gaan. Maar we presenteren de verschillende onderdelen van het profiel als bouwstenen. Met deze bouwstenen kunnen managers en HRM’ers zelf functieprofielen samenstellen voor hun eigen specifieke context.

Leeswijzer Aan het begin van elk hoofdstuk hebben we enkele concrete casussen uit de praktijk ter illustratie opgenomen. De brede context treft u aan in Hoofdstuk 2. Onze visie op management staat in hoofdstuk 3. De ‘bouwstenen’, aangeboden in de vorm van taken (A) treft u in hoofdstuk 4, de spanningsvelden waar managers mee te maken hebben in hun werk (B) in hoofdstuk 5 en de competenties die ze nodig hebben om de taken uit te voeren en om met de spanningsvelden om te gaan (C) staan in hoofdstuk 6. De taken onderscheiden we op twee niveaus, namelijk strategisch en operationeel/tactisch. Binnen de spanningsvelden en competenties is het niet zinvol om dit onderscheid te maken. Door taken, spanningsvelden en competenties op deze manier aan te bieden, hopen we tegemoet te komen aan de verschillen die er in de praktijk bestaan tussen specifieke managementfuncties in de praktijk. In het invulschema in bijlage 1 kunt u uw eigen profiel samenstellen en de taken en competenties selecteren die in uw specifieke context gelden.


***

2 De branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening

***


De directie ontvangt een brief van de gemeente waarin de organisatie de opdracht krijgt om vanwege de economische situatie 40% te bezuinigen. Daarnaast willen ze dat er volgens de bakens van Welzijn Nieuwe Stijl wordt gewerkt, waarbij met name outreachend werken belangrijk geacht wordt. Alle welzijnsorganisaties in de regio krijgen zo’n brief. De gemeente vraagt de organisatie om na twee maanden te reageren. Binnen het MT is er verschil van mening of er coöperatief of strijdvaardig gereageerd moet worden en wie er in het proces betrokken moeten worden.

De uitdagingen waarvoor organisaties en managers staan in W&MD Het managen van een W&MD-organisatie is niet makkelijk. De branche en haar managers staan voor enorme uitdagingen. De organisatie moet zich verhouden tot veranderingen in beleid op zowel nationaal als lokaal niveau. Algemene maatschappelijke ontwikkelingen als individualisering, vergrijzing en ontgroening, informatisering en globalisering hebben hun invloed, ook op W&MD. Daarnaast zien we allerlei ontwikkelingen in de sector zelf, die ook voor uitdagingen zorgen. We beschrijven de 5 belangrijkste ontwikkelingen en de gevolgen ervan voor de (rol van de) manager. Dat zijn: 1. Invoering van de Wmo, Welzijn Nieuwe Stijl en transities 2. Meer focus op zelfregieversterkend werken, empowerment en vraaggerichtheid 3. Samenwerking 4. Onzeker klimaat 5. Professionalisering 6. Ondernemerschap en resultaatgericht werken


***

Algemene context De branche Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening bestaat uit ongeveer 2500 organisaties, waarin zo`n 70.000 werknemers werkzaam zijn. De omvang van de organisaties varieert van kleiner dan 12 tot groter dan 500 formatieplaatsen. Ongeveer de helft heeft minder dan 12 formatieplaatsen. Er werken in W&MD ongeveer 5000 managers. Dat is ongeveer 7,5 % van het totale personeelsbestand. Het grootste deel, 6,5%, betreft managers van functies van het primair proces (Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2009, 2010). De missie van de branche is het versterken van de zelfredzaamheid en sociale omgeving van burgers en buurten, en het stimuleren van burgers om zich in te zetten voor anderen. De branche staat voor presentie, participatie, preventie en perspectief. Zij heeft daartoe een breed dienstenaanbod voor jong en oud, uiteenlopend van advies en informatie, activering en ontmoeting tot en met begeleiding, hulpverlening en ondersteuning van vrijwilligers. De branche biedt opbouwwerk, maatschappelijk werk, jongerenwerk, schuldhulp, sociaal raadsliedenwerk, maatschappelijke opvang, ouderenwerk, peuterspeelzaalwerk, vluchtelingenwerk en asielopvang. Deze maatschappelijke ondernemingen leveren zo een essentiële bijdrage aan de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. Ze ondersteunen participatie van burgers, informele netwerken en de vorming van sociale verbanden op lokaal niveau. Bovendien draagt de branche bij aan het voorkomen van sociale uitsluiting en uitval binnen de arbeidsmarkt en het onderwijs. Maar ook aan het voorkomen van (sociale) overlast en spanningen, die kunnen leiden tot botsingen en geweld in gezinnen en buurten. W&MD voorkomt daarmee dat mensen in dure zorg belanden,met hoge maatschappelijke kosten door uitval uit de samenleving.

1. Invoering van de Wmo, Welzijn Nieuwe Stijl en transities Sinds de invoering van de Wmo in 2007 hebben veel welzijnsorganisaties de kans gegrepen om hun dienstverlening aan te passen aan de veranderende vraag van burgers en gemeenten. In de Wmo staan zelfredzaamheid, zelfregie en maatschappelijke participatie van alle burgers aan de samenleving centraal. Veel taken binnen zorg en welzijn zijn door de nationale overheid overgedragen aan de gemeenten. In veel van die gemeenten werden samenwerkingsverbanden opgezet door en met lokale welzijnsorganisaties, om deze ‘nieuwe zorg en welzijn’ gezamenlijk vorm te geven. Dit betekent, dat welzijnsorganisaties en gemeenten door de Wmo niet alleen meer, maar ook zakelijker zijn gaan samenwerken. De gemeente zorgt voor toegankelijke informatie over diensten en voorzieningen op het gebied van zorg en welzijn; de welzijnsorganisaties zorgen vooral voor de uitvoering van het werk en de cliëntenondersteuning. Voorwaarden voor succes zijn onder andere dat de (sturings)relatie tussen gemeenten en welzijnsorganisaties en de kwaliteit en professionaliteit van het welzijnswerk zelf op orde zijn. Om op deze twee punten een verbeterslag te kunnen maken, heeft het ministerie van VWS samen met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de werkgeversorganisatie Maatschappelijke Ondernemers Groep (MOgroep) het landelijk programma Welzijn Nieuwe Stijl (WNS) gelanceerd.

***


Binnen WNS zijn acht bakens geformuleerd die de richting van de vernieuwing aangeven: 1. Vraaggericht werken 2. Direct er op af 3. Eigen kracht van de burger 4. Collectief versus individueel 5. Informele zorg versus formele zorg 6. Integraal werken 7. Resultaatgericht 8. Ruimte professional Uit Nationaal Programma Welzijn Nieuwe Stijl ‘de kracht van verbinden` VWS 2010

Arbeidsmarktorganisatie FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken heeft een breed representatief onderzoek gedaan naar de effecten van de Wmo voor de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening1. Dit onderzoek onderbouwt de positieve stimulans van de Wmo op welzijnswerk cijfermatig: men verbreedt het aanbod, men werkt meer en anders samen met ketenpartners en er wordt meer prestatiegericht gewerkt. Bij een nieuw sociaal beleid, waarin de kracht van de burger centraal staat en de burger steeds vaker als coproducent optreedt, hoort een professional die hier goed op aansluit. Aan de sociale professionals worden andere eisen gesteld dan voorheen en dit vergt andere competenties (Kluft, 2011). Het is aan de manager om de professional te ondersteunen bij het ontwikkelen van deze competenties en de randvoorwaarden te creëren waaronder deze groei mogelijk is. De ontwikkelingen gaan intussen alweer verder en ook door de ontwikkelingen rondom Passend Onderwijs, de overhevelingen AWBZ, jeugdzorg en de wet Werken naar vermogen verandert voor sociale organisaties het speelveld op lokaal niveau. De noodzaak van afstemming wordt nog groter. Daardoor verandert ook de rol van sociale professionals. Op gemeentelijk niveau bieden de ontwikkelingen kansen om kwetsbare groepen beter van dienst te zijn.

2. Meer focus op zelfregieversterkend werken, empowerment en vraaggerichtheid De kracht van de hulp- en dienstverlening nieuwe stijl zit met name in het werken aan zelfregie en empowerment. Het is van belang dat professionals aansluiten bij de eigen kracht van burgers. Professionals moeten daartoe een kanteling in denken en handelen maken. Niet de verantwoordelijkheid overnemen, maar de cliënt/burger ondersteunen om het zelf te doen. De professional zal een situatie moeten creëren, waarin de cliënt/burger steeds vaker zelf bepaalt wat hij1 nodig heeft en dat zo veel mogelijk zelf uitvoert, met ondersteuning vanuit zijn eigen netwerk. Voor een professional in een strak hiërarchisch georganiseerde organisatie is het niet 1

Waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ gelezen worden.


***

eenvoudig zelf empowerend op te treden. Immers, wanneer we van een cliënt/burger eigen verantwoordelijkheid en zelfregie vragen, dan moeten we dat als professional ook zelf uitdragen. Dat vraagt ook van de professional autonoom handelen, eigen verantwoordelijkheid en zelfregie. Een empowerende manager laat de medewerkers zelfstandiger functioneren en beslissingen nemen, geeft hun ruimte, keuzevrijheid en vertrouwen, en stuurt via coaching. Tegelijkertijd moet die manager heldere kaders bieden en vorm en richting geven aan de andere eisen die gesteld worden aan de organisatie. De afstand tussen de organisatie en de burgers en burgerinitiatieven moet verkleinen. De organisatie moet in staat zijn tot cocreatie met burgers. Deze ontwikkelingen impliceren ook het opnieuw inrichten van werkprocessen, van organisatiestructuren, taken en verantwoordelijkheden. En het zorgen voor daarbij passend beleid.

3. Samenwerking Samenwerking wordt, mede door de invoering van de Wmo, ook steeds belangrijker in W&MD. Er ontstaan verschillende samenwerkingsstructuren: ketensamenwerking, netwerkorganisaties als het CJG, frontlijnteams, wijkteams etc. Ketensamenwerking werd ingezet om te kunnen voorzien in de ondersteuningsbehoefte van die kwetsbare personen, voor wie een samenstel van diensten en voorzieningen nodig is, geleverd door verschillende partijen. Die diensten moeten soms na elkaar en soms gelijktijdig beschikbaar zijn (Heineke et al, 2005). Op dit moment vinden veel experimenten plaats om de resulterende professionele en institutionele drukte terug te dringen; en het aanbod te versimpelen door generalisten in te zetten met extra bevoegdheden. Dienst- en hulpverleningsprocessen moeten soepel verlopen en op elkaar aansluiten. Dat vraagt om een goede samenwerking tussen de betrokken partijen. De samenwerking wordt soms afgedwongen door de opdrachtgever en vaak moet worden samengewerkt met partners die tegelijk ook concurrent zijn. Deze samenwerking gaat niet altijd vanzelf. De regie bij samenwerking is vaak onduidelijk en soms worden op directie- of bestuursniveau afspraken gemaakt die voor de praktijk niet uitvoerbaar blijken te zijn. Voor het stimuleren van ketensamenwerking is het cruciaal dat alle betrokken partijen bereid zijn zich in te zetten voor hetzelfde doel. Ook moeten zij beseffen dat zij van elkaar afhankelijk zijn voor het oplossen van een maatschappelijk probleem èn voor het verbeteren van de dienstverlening (Heineke et al., 2005). De manager in zorg en welzijn moet dus openstaan voor de (nieuwe) ideeën van de ketenpartners, maar moet daarnaast ook zijn/haar eigen organisatorische kaders en belangen goed kennen op uitvoerend niveau, ketenniveau en bestuurlijk niveau. Dit is bij uitstek een rol van de manager. Hij moet zich bewegen tussen deze drie niveaus en steeds de belangen kunnen verwoorden van degene die hij op dat moment vertegenwoordigt: soms is dat de organisatie, soms de professional en vaak de cliënt/burger. De manager moet op overkoepelend niveau samenwerkingsverbanden opzetten en medewerkers aansturen die in dat samenwerkingverband functioneren of in een netwerkorganisatie als het CJG. De komst van de Wmo heeft er zo aan bijgedragen, dat verschillende werkvelden en de rol van de verschillende actoren daarbinnen meer in samenhang worden bekeken. Er zijn meer zakelijke relaties tussen zorg en W&MD-organisaties en gemeenten ontstaan, waarin prestatieafspraken en outputfactoren beter worden gedefinieerd. De Wmo biedt ook mogelijkheden om het eigen werkgebied en/of de werkterreinen (verder) uit te brei-

***


den. Dit biedt kansen voor organisaties om op strategisch en uitvoerend niveau op tal van gebieden een sleutelrol in de ketens te vervullen.

4. Onzeker klimaat De omgeving waarin de organisaties binnen W&MD functioneren is dynamisch. Er zijn weinig zekerheden waar van uit kan worden gegaan. Veel ontwikkelingen spelen tegelijkertijd en hebben gevolgen voor de dienstverlening en de organisatie. De druk richting dure zorg en individuele hulpverleningstrajecten zal wellicht omgebogen worden naar preventie en onderlinge steunnetwerken. Daarnaast hebben vrijwel alle welzijnsorganisaties al eens te maken gehad met bezuinigingen. De verwachting is dat dit de komende jaren zal voortduren. Inhoudelijke ontwikkelingen vonden vaak ook hun aanleiding in dergelijke bezuinigingsoperaties. Het lukt een deel van de organisaties om in te spelen op de veranderende omgeving door te innoveren. Samenwerken en afstemmen met andere organisaties is noodzakelijk. In veel organisaties moeten managers grote veranderingen doorvoeren hetgeen tot onrust en onzekerheid kan leiden. Zeker als er ontslagen moeten vallen. Transparantie in het veranderingsproces, duidelijke besluitvorming en vooral effectieve communicatie door de manager is van groot belang. Middenmanagers zitten hierbij veelal in een lastige positie. Vaak is het voor deze groep niet goed mogelijk om wezenlijke invloed uit te oefenen op het verloop van het bezuinigingsproces. Daarnaast hebben juist de middenmanagers het meest te maken met de medewerkers op de werkvloer; zij ervaren onrust en vragen om duidelijkheid, terwijl er vaak nog geen duidelijkheid te geven valt. Het is duidelijk dat het onzekere klimaat veel vraagt van de managers op het gebied van probleemanalyse, organisatieontwikkeling in gezamenlijkheid, communicatie, informatie en gespreksvoering, reflecteren, transparant werken en transparante besluitvorming. Kennis van veranderkunde is daarbij nuttig, zo niet noodzakelijk. Zo biedt het onzekere klimaat zeker ook kansen.

5. Professionalisering De sociale professional heeft, samen met de burger/cliënt, de meest cruciale rol in het waarmaken van de kerndoelen van de Wmo, Welzijn Nieuwe Stijl en andere branche- en beleidsontwikkelingen. Die kerndoelen zijn: participatiekansen en verbindingsmogelijkheden creëren en benutten en wederkerigheid in relaties tussen burgers van alle leeftijden bevorderen. De Wmo, de overheveling van de ondersteuning vanuit de AWBZ en de decentralisatie van de Jeugdzorg, vragen allen een nieuwe werkwijze die andere eisen stelt aan het werk van de welzijnprofessionals. Zeker gezien de komende bezuinigingen, verschuivende paradigma’s, de transitie- en decentralisatieprocessen én de breed gedeelde erkenning dat de professional de sleutel is tot het welslagen van de huidige doelstellingen, is een intensieve en meer gerichte inzet voor professionalisering vereist. Met de intentieverklaring en het actieprogramma professionalisering W&MD onderkent de sector als geheel dat een forse professionaliseringsslag in de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening nodig is. Het realiseren van de transitie vraagt nieuwe deskundigheid om kwetsbare burgers in en met hun eigen omgeving te begeleiden en te ondersteunen. Nieuwe werkwijzen vragen nieuwe vormen van ondersteuning en sturing: zij stellen spe-


***

cifieke eisen aan het management van organisaties. Managers (en bestuurders) staan voor de taak de professionals binnen heldere kaders te ondersteunen in het proces van beginnend professional naar vakvolwassenheid. Zij moeten helpen bij het ontwikkelen van de benodigde competenties om effectief in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Zij dienen de randvoorwaarden te creëren, waaronder dit mogelijk is, maar ook overtuigend te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid qua ‘levenslang leren’. Ook voor de managersfunctie zelf geldt dat aandacht voor professionalisering nodig is en dat bij- en nascholing een vereiste is.

Toenemende aandacht rol middenmanager We signaleren dat er in Nederland meer aandacht komt voor de specifieke positie van middenmanager. De middenmanager is de manager die letterlijk tussen twee lagen in opereert. Ofwel als eerstelijnsmanager direct ‘boven’ de werkvloer of als hogere manager tussen twee managementlagen. Deze managers nemen een centrale positie in tussen verschillende actoren boven, beneden en naast ze, die (vaak) allemaal aan ze trekken (Mars,2010). Het is juist de middenmanager die relaties en contacten moet onderhouden. Deze relaties zijn vaak terugkerend van aard, dus een belangrijke taak van de middenmanager is het bouwen, behouden en versterken van deze relaties. Dit is een uitdaging wanneer er sprake is van verschillende of tegengestelde belangen tussen de diverse partijen. Het is ook aan de middenmanager om de stem van zowel de benadeelde als van de begunstigden te kennen, te horen en te wegen. Als het nodig is moet de middenmanager het belang van de verschillende partijen verwoorden, zonder daarbij zijn/haar voorkeur te uiten. De middenmanager schippert tussen trouw blijven aan deze partijen (en niet te vergeten aan zichzelf) en het maken van keuzes die soms consequenties hebben voor anderen. Hij of zij moet, zoals Mars (2010) dit mooi zegt ‘jongleren met loyaliteiten’. Van belang is dat de middenmanager anderen durft aan te spreken. Als leidinggevende heeft de middenmanager de formele positie om een uitspraak te doen over de wenselijkheid van het gedrag van zijn medewerkers. Aan de andere kant is de manager ook een tussenschakel die weerstand tegen veranderingen of wensen voor verandering van de benedenlaag overbrengt op de bovenlaag. Hij spreekt daarmee ook de bovenlaag aan op diens verantwoordelijkheden en handelen. Hij kan beïnvloeden, door de juiste leiderschapsstijl te kiezen en de juiste keuzes te maken.

***


6. Ondernemerschap en resultaatgerichtheid Steeds meer organisaties in zorg en welzijn opereren in een concurrerende omgeving. De invloed van die omgeving leidt ertoe dat de manager meer kennis en know how moet hebben van acquisitie, profilering, positionering, product- en kwaliteitsontwikkeling en resultaatgerichtheid. Dit vraagt om ondernemende en daadkrachtige organisaties, managers en werknemers. Ondernemende werknemers en managers zijn omgevingsbewust, werken en denken innovatief, werken vraag- en klantgericht, handelen proactief, werken resultaatgericht, kunnen effectief communiceren, kunnen zich presenteren, werken goed samen en netwerken. (Bruijn, D. e.a. 2011). Managers zijn klantgericht, maar zij moeten ook nee durven zeggen tegen een aanbesteding als de organisatie binnen de voorwaarden geen acceptabele kwaliteit kan leveren. Door de aandacht voor resultaatgericht werken, krijgt de manager ook taken in het zichtbaar maken van de resultaten en het coördineren van een effectieve personele inzet. De complexe praktijk van W&MD organisaties leent zich niet voor bureaucratische systemen. Resultaatgerichtheid moet ruimte laten voor flexibiliteit en professionele verantwoordelijkheid (Lawler & Bilson, 2010). Bij de nieuwe manier van werken hoort een andere manier van verantwoording: je gaat niet meer alleen tellen wat je gedaan hebt, maar je wilt laten zien dat en wat de verrichte inspanningen bijdragen aan het gewenste resultaat (sturen op outcome). De verdeling van mensen en middelen zal minder plaatsvinden volgens standaardprocedures maar flexibeler, meer op basis van de ontwikkelingen van de vraag en gewenste resultaten en outcomes. De manager ziet in dat zijn eigen ondersteunende diensten een stimulerende rol kunnen spelen bij productvernieuwing, zoals digitalisering, sociale media en huisvesting. Dit vereist kennis en inzicht in de betekenis van de ondersteunende diensten voor het primair proces van de organisatie. De manager treedt daarnaast vaker op als ambassadeur van de eigen organisatie en diensten en van samenwerkingsverbanden.


***

3 Visie op management

***


Management is hot. Via managementboek.nl verschenen in de eerste drie maanden van 2011 meer dan 600 boeken voor en over management. Desondanks zijn er nauwelijks boeken over management in de welzijnssector. In dit profiel schetsen we de nieuwste inzichten in de algemene managementliteratuur.

De manier waarop je management of leidinggeven definieert, is natuurlijk meteen bepalend voor je visie op wat een goede manager of leider doet en welke competenties hij moet hebben. Vanuit heel verschillende achtergronden, zoals bedrijfskunde, sociologie, psychologie en ervaringsdeskundigheid geven onderzoekers en auteurs elk een eigen visie en interpretatie. Zo definiëren Keuning en Eppink (1991) leidinggeven als de taak om anderen zodanig te beïnvloeden, dat de doeleinden van de organisatie zo goed mogelijk worden bereikt. Definieert Covey (1995) leiderschap als een combinatie van eigenschappen, die je op het juiste moment moet inzetten; Kotter (1999) daarentegen beschouwt leidinggeven als het vaststellen van de juiste richting, het op één lijn brengen van mensen en hen motiveren en inspireren. We beschrijven hieronder kort welke elementen wij uit de literatuur hebben meegenomen als uitgangpunt voor dit profiel.

Uitgangspunt 1: geen universele leiderschapskenmerken Wij gaan er in dit profiel niet van uit dat leiders bepaalde universele, aangeboren kenmerken hebben die ze tot leiders maken. We gaan ervan uit dat managers het effectiefst opereren wanneer zij een breed repertoire van gedrag in kunnen zetten, afhankelijk van de situatie. We gebruiken daarbij het competing value framework van Quinn et al. (1983, Cameron et al., 2006) ook wel bekend als het concurrerende waardenmodel. Dit model is gebaseerd op vier klassieke managementmodellen, te weten het Scientific Management van Taylor, de doel-middelen theorie van Fayol, het Human Relations Management van Mayo e.a. en het Open Systeemmodel. Het idee daarachter is niet dat het ene model beter is dan het andere; maar dat de verschillende modellen elkaar aanvullen en ingezet kunnen worden, afhankelijk van de situatie. Des te breder je repertoire, des te effectiever je bent in verschillende situaties. Uit het concurrerende waardenmodel hebben we vooral elementen overgenomen in het hoofdstuk over de taken van het management.

Er is vaak discussie of een manager zelf uit het uitvoerend werk in zorg en welzijn moet komen of juist niet. Beide situaties hebben hun voor- en nadelen. De manager die een bedrijfskundige achtergrond heeft en geen ervaring heeft in zorg en welzijn, moet zorgen dat hij feeling krijgt met de praktijk en geaccepteerd wordt als manager. Hij moet zich kunnen verplaatsen in de spanningsvelden waar medewerkers en burgers in de frontlinie mee te maken hebben. De manager die zelf uit het uitvoerend werk komt, moet zorgen dat hij zich managementcompetenties eigen maakt. Hij moet het uitvoerende werk over kunnen laten aan anderen en openstaan voor nieuwe inhoudelijke inzichten.


***

Uitgangspunt 2: performance management als leidend principe Onderzoek naar effectief management is de afgelopen decennia veelvuldig verricht. De vorige versie van dit profiel uit 1998 was in belangrijke mate gebaseerd op onderzoek naar de specifieke competenties van effectieve managers. Cockerill, Hunt en Schroder (1995) kwamen, op grond van onderzoek waarbij managers tijdens het werk geobserveerd werden, met een lijst van een elftal ‘Managerial Competences for Excellent Performance (MCEP’s)’. De aanwezigheid van deze competenties bij managers voorspelde volgens Cockerill cs. betere resultaten voor de organisatie. Vooral in dynamische, snel veranderende omgevingen bleken deze competenties van doorslaggevend belang; reden waarom zij het uitgangspunt vormden voor de vorige versie van dit profiel. Sinds het verschijnen van dat profiel in 1998 is er veel nieuw onderzoek verricht naar management in effectieve organisaties. De wetenschapper De Waal heeft bijvoorbeeld door wetenschappelijk onderzoek (2008) de kenmerken van een high performance organisatie vastgesteld. Een high performance organisatie is een organisatie die betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties/concurrenten, over een periode van ten minste 5 tot 10 jaar. De leiding van een high performance organisatie heeft een aantal kenmerken (De Waal, 2008), zoals: * Managers bouwen een sterke vertrouwensrelatie op met medewerkers op alle organisatieniveaus. * Managers coachen en faciliteren organisatieleden. * Managers pakken kwesties proactief aan. * Managers controleren of medewerkers de strategische boodschap ontvangen en begrijpen en delen hun visie voortdurend met organisatieleden. * Managers houden organisatieleden altijd verantwoordelijk voor hun resultaten en zijn zelf zichtbaar verantwoordelijk voor de eigen resultaten. * Managers zijn besluitvaardig met betrekking tot niet presteerders.

Uitgangspunt 3: dienend leidinggeven als leiderschapsstijl Coachend leidinggeven en het faciliteren van medewerkers wordt als kenmerk van HPO genoemd. Met een coachende stijl helpt de manager medewerkers inzicht te krijgen in hun eigen functioneren en zich zo verder te ontwikkelen. De manager daagt de medewerker uit om in beweging te komen en ondersteunt hem in het leren van ervaringen. Het Servant Leadership gedachtegoed, ofwel dienend leidinggeven, is in Nederland geïntroduceerd door onder andere Daan Fousert (2005, Nuiten, 2009). Dienend leidinggeven is een op de persoon gecentreerde stijl van leidinggeven, waarin vertrouwen belangrijk is. Nuiten onderscheidt acht factoren die een dienende leider kenmerken: nederigheid, terughoudendheid, vergevingsgezindheid, authenticiteit, autoriseren (medewerkers empoweren), verantwoordelijkheid, rentmeesterschap en moed. Dienende leiders kijken vooruit en kunnen goed luisteren. Dit stelt hen in staat in te spelen op de behoeften van medewerkers en andere stakeholders van de organisatie. Dienend leiderschap gaat uit van dienen, waarin het verlenen van service aan medewerkers en organisaties centraal staat en niet het belang van de manager zelf. Volgens de Waal en Sivro (2011) hangt vooral het empoweren van medewerkers samen met hoge prestaties.

***


De positie van medewerkers en managers is daarmee gelijkwaardiger geworden. Een teken hiervan is de toegenomen ruimte voor het flexibel aanpassen van de werktijden, zodat het voor werknemers makkelijker wordt om werk en zorg te combineren. Uit een exitmeting onder uitstromers in WJK binnen het MOVISIE-project ‘Binden en boeien’ (Wegerif et al. 2011) bleek een aantal factoren die met het vertrek samenhangen te beïnvloeden door managers2: * Zo is meer dan 50% van de uitstromers het oneens met beleid en visie van de organisatie. 44% was het oneens met de ontwikkelrichting. Dit vergt van de manager in staat te zijn een vertaalslag te maken van visie naar consequenties voor medewerkers en draagvlak te creëren. * Mogelijkheden bieden om eigen ideeën in te brengen, blijkt van belang (25% mist dit) * 47,5% van de respondenten vindt dat ze onvoldoende begeleiding krijgt van hun manager, ook/zeker in tijden van veranderingen. Ze voelden zich niet gehoord en werden niet goed geïnformeerd. * 69% vindt dat de organisatie onvoldoende betrokken was bij hun eigen ontwikkeling en 68,4% zag geen mogelijkheden tot bijscholing – dit vergt een actievere rol van de manager. * Veel medewerkers willen dat de eigen verantwoordelijkheid wordt gestimuleerd.

Uitgangspunt 4: sociale innovatie als leidende veranderstrategie De laatste jaren is een sterke toename te zien in de belangstelling voor het thema sociale innovatie, dat ook wel onder benamingen als ‘het nieuwe werken’ of ‘slimmer of flexibeler werken’ door het leven gaat. Het begon met flexwerken – het creëren van flexibele werkplekken – dat in eerste instantie werd beschouwd als een bezuiniging. Vervolgens creëerden de 24-uurs economie en de toegenomen mogelijkheden van internet en telefonie het idee dat we altijd en overal, waar en wanneer we willen met iedereen moeten kunnen werken. Inmiddels is het aantal invalshoeken om aan de slag te gaan met sociale innovatie aardig uitgewaaierd: ontplooien en benutten van talenten en competenties, actieve en beïnvloedende bijdrage van medewerkers aan processen (bottom-up, participatief, bipartiet), werkgevers en werknemers trekken samen op, een andere gezagsverhouding, verbeteren van prestaties (arbeidsproductiviteit) en samenwerken met de omgeving. Groepen nemen betere besluiten dan een individu, betoogde James Surowiecki in 2004. Met de nieuwe communicatiemiddelen kan een manager de wijsheid van de groep makkelijker gebruiken. Sommige organisaties vinden dat een hiërarchische organisatie niet langer voldoet om nieuwe ontwikkelingen bij te houden en de beste mensen aan te trekken (Haijtema, 2011). Managers zijn wel nodig, maar vooral om met de buitenwereld te praten (met de bank en financiers bijvoorbeeld) en om doelen te stellen. In deze organisaties bepalen managers wel doel, richting en de kaders, maar niet hoe het team het doel gaat behalen.

2

De meeste respondenten waren afkomstig uit Jeugdzorg en WMD, Kinderopvang was ondervertegenwoordigd in de responsgroep.


***

Uitgangspunt 5: Spiritualiteit en maatschappelijke betrokkenheid als bron van vitaliteit Sinds het begin van de 21e eeuw is er veel aandacht voor spiritualiteit en mindfulness in de wetenschappelijke en populaire managementliteratuur. Volgens Voorsluis (in Schaeffer, 2007) komt dit doordat organisaties en beroepskrachten zich bewuster zijn geworden van hun positie en verantwoordelijkheid in de maatschappij. Dit doet ons denken aan de aandacht voor overstijgend leidinggeven in de jeugdzorg. De overstijgende leider denkt van buiten naar binnen: de bijdrage aan samenleving en wereld als vertrekpunt voor visie, organisatieontwikkeling en optreden. Medewerkers worden geïnspireerd, als ze bij kunnen dragen aan een krachtiger samenleving. In een omgeving die ingrijpend verandert, moeten managers in staat zijn te inspireren. Ze moeten de realiteit van iedere dag steeds weer verbinden met de visie van de organisatie en de mogelijkheden van de professionals. Daarvoor kan het behulpzaam zijn, als managers hun aandacht focussen met behulp van mindfulness. In het onzekere klimaat, waarin organisaties in W&MD opereren, zorgt de (spirituele) manager dat hij in het hier en nu blijft en heeft hij de overtuiging dat hij niet alles hoeft te weten wat er in de toekomst gaat gebeuren, laat hij zich leiden door zijn visie en waarden en observeert en leidt hij zonder oordeel. Met deze houding zorgt hij ervoor dat ook zijn medewerkers in turbulente tijden met vertrouwen en rust kunnen handelen, vanuit waarde en betekenisgeving.

Uitgangspunt 6: werkklimaat realiseren vanuit positief waarderen Positive organizational scholarship / POS is een beweging in de organisatiewetenschappen die gestart is door Robert Quinn, Kim Cameron en Jane Dutton. Het is een manier van denken die zich niet richt op fouten maar juist op wat goed gaat (Cameron & Spreitzer, 2012). Het gaat om het belonen wat goed gaat in de organisatie en het positieve in organisaties verklaren en voorspellen. Er zijn hier duidelijke raakvlakken met oplossingsgericht coachen en appreciative inquiry (AI). AI ofwel waarderend onderzoeken richt zich niet op het analyseren van het probleem en het ‘repareren van het defect’, maar op het zoeken en versterken van oplossingen, die in de kern van de organisatie of medewerker al aanwezig zijn (appreciativeinquiry.case.edu).

***


4 Bouwsteen A De taken van het management


***

In de afgelopen jaren is er in de praktijk van de uitvoering veel veranderd: uitvoerende professionals werken minder accommodatiegebonden, zoeken hun doelgroepen meer op, proberen in hun werkgebied meer burgerinitiatieven van de grond te krijgen en geven zich veel beter rekenschap van de doelen die lokaal voor hun programma’s gelden. De medewerkers hebben zich ontwikkeld van uitvoerder van activiteiten (‘zorgen voor’) naar het scheppen van voorwaarden en het leggen van verbindingen (‘zorgen dat’). Werkers zijn over het geheel genomen enthousiast over deze ontwikkeling. Toch vragen zij op gezette tijden aandacht aan de manager voor de - in hun ogen - problematische aspecten van de huidige ontwikkeling. Om er enkele te noemen: de verschraling van de dienstverlening in de wijken op het terrein van cultuur, vrije tijd en educatie; de bijna exclusieve gerichtheid op zwakke groepen c.q. risicogroepen in plaats van op de totale samenleving met sterke en zwakke burgers; de afnemende mogelijkheden voor sociale professionals om een vertrouwensband op te bouwen met cliënten.

Wat is de taak van de manager in deze situatie? Als we de organisatie als een systeem beschouwen met input en output, wat zijn dan de taken van de managers? Organisaties in W&MD hebben een maatschappelijke opdracht te vervullen. Welzijn en maatschappelijke dienstverlening biedt met de wortels in de wijk een variëteit aan maatschappelijke diensten aan alle burgers, van peuterspeelzaal tot tafeltje-dek-je, van schuldhulp tot buurtpreventie. Zij doen dat met een zo efficiënt mogelijke bedrijfsvoering en optimale kwaliteit van de output. Op basis van de maatschappelijke opdracht van W&MD-organisaties, de kerntaken uit het profiel van 1998 en het concurrerende waarden-model van Quinn onderscheiden we een aantal managementtaken. De taken van het management • Visie ontwikkelen en uitdragen en innovatie / veranderingen managen • Professionals leiding geven, inspireren, ontwikkelen en sturen • Co-creëren, profileren en netwerken opbouwen • Bedrijfsprocessen managen en budget beheren • Afstemmen Wat is dan vervolgens de bijdrage van de manager aan het grote geheel? Wat moet de manager voor elkaar krijgen? Waarover dient de manager verantwoording af te leggen en waarop kan hij worden afgerekend? Een en ander wordt in ‘smart’ geformuleerde afspraken vastgelegd voor elke manager afzonderlijk.

***


Bouwstenen: subtaken op strategisch of operationeel tactisch niveau Bovenstaande hoofdtaken van ‘het management’ gelden voor alle managementniveaus in alle werksoorten. De nader binnen elke taak te benoemen subtaken worden echter vaak verdeeld tussen managementniveaus. Organisaties zijn daarbij niet gebonden aan een vaste verdeling van taken tussen bestuur, directie en middenmanagement. In bijlage 1 vindt u een invulschema om profielen voor de verschillende managementfuncties in uw specifieke organisatie samen te stellen. In de praktijk zal de directie vaak meer taken op strategisch niveau behartigen, terwijl het middenmanagement meer taken op tactisch/operationeel niveau heeft. In organisaties waar veel gedelegeerd is, zal men wat meer (elementen van) strategische taken aantreffen bij het middenmanagement en wat meer van de operationele managementtaken bij het uitvoerend personeel. Dit laatste is nog sterker het geval wanneer de instelling werkt met zelfsturende teams. Ook de tactisch/operationele taken kunnen in grote organisaties verdeeld zijn over meer managementlagen. Binnen een managementteam zelf kunnen taken ook worden verdeeld. In grote organisaties zal de directie uitsluitend strategische taken verrichten, terwijl in kleine organisaties de directeur vaak strategische èn operationele managementtaken uitvoert. We hebben de taken in relatie tot stakeholders in schema gebracht. Vervolgens geven we een overzicht met de bouwstenen om de subtaken per functie in het invulschema in te vullen. De subtaken zijn onderverdeeld in bouwstenen op een strategisch niveau en een tactisch/operationeel niveau.

Maatschappij

Opdrachtgever financier

Maatschappelijke opdracht W&MD

Partners, netwerk

4. Co-creëren

Manager

2. Professionals leiding geven

Cliënt/burger

5. Afstemmen

Medewerkers

1. Visie ontwikkelen

Organisatie

Cliënt/burger

3. Bedrijfs- processen managen Interne organisatie

Figuur 1. Managementtaken


***

1. Visie ontwikkelen en uitdragen, managen innovatie en veranderingen De missie en visie beschrijven het bestaansrecht van een organisatie en het gemeenschappelijk toekomstbeeld. Ze vormen het fundament van de strategie, van wat een organisatie doet en hoe ze dit doet. De dienstverlening moet voortdurend aansluiten op de vraag in het werkgebied en zowel inhoudelijk als organisatorisch voortdurend vernieuwen, meegroeien met politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. Bij de tijd blijven impliceert dat ook de organisatie steeds mee ontwikkelt en vernieuwt. Strategisch • visie, missie en strategie ontwikkelen • doelen expliciteren en zorgen dat ze gehaald worden • prioriteiten stellen • ontwikkelingen in de vraag en in de maatschappij volgen en vertalen naar korte of lange termijn effecten • ontwikkelingen volgen in instroom en uitstroom van verschillende doelgroepen in de organisatie/het werkgebied • vernieuwing initiëren • begeleiden en faciliteren van veranderingsprocessen • zorgen dat de visie op HRM aansluit op de agogische visie • draagvlak creëren • beleid evalueren

Tactisch/operationeel • interactief afstemmen van het dienstenaanbod op de doelgroepen • zorgen dat praktijkkennis van de medewerkers benut wordt bij visieontwikkeling en innovatie • bijdragen aan visieontwikkeling en innovatie • visie en innovaties vertalen naar het handelen van de medewerkers • implementeren • doelen voor de eigen organisatie eenheid stellen en zorgen dat ze gehaald worden, • draagvlak creëren in de eigen organisatie-eenheid

2. Leiding geven, medewerkers inspireren, ontwikkelen en sturen Een belangrijke taak voor de manager is leidinggeven. De manager zorgt voor een kwalitatief en kwantitatief goede bezetting. Hij zorgt voor de werkverdeling en het selecteren en beoordelen van werknemers en stuurt op resultaat. Hij steunt en stuurt medewerkers in hun ontwikkeling in verhouding tot de visie en organisatiedoelen. Hij stimuleert onderling vertrouwen en samenwerking tussen medewerkers met diverse achtergronden. Hij geeft ruimte. Strategisch • leidinggevenden aansturen op stijl van leidinggeven en resultaat • leidinggevenden ondersteunen • medewerkers inspireren • stimuleren van onderling vertrouwen en samenwerking • ernstige personele conflicten oplossen

***


Tactisch/operationeel • medewerkers steunen en sturen in hun ontwikkeling • sturen op gedrag en cliëntresultaat • conflicten oplossen • een divers team opbouwen en bewaren

3. Bedrijfsprocessen managen en budget beheren De manager zorgt dat hij overzicht houdt over input en output. Hij stuurt op efficiënt en effectief gebruik van financiële middelen, personeel en materialen. Hij laat beleid en systemen ontwikkelen en beheren voor financiën, HRM, ICT/kennismanagement en kwaliteit en/of koopt hiervoor voorzieningen in. Hij structureert, beheer(s)t processen en verantwoordt zich. Werkbaarheid vereist dat de manager ervoor zorgt dat de systemen praktisch uitvoerbaar zijn en het primaire proces ondersteunen. De manager legt verantwoording af aan financiers, hoger management/raad van toezicht/commissarissen en inspecties. Hij waarborgt dat er binnen de geldende weten regelgeving wordt gewerkt. Meer ruimte voor de professional vergt meer vrijheid van taakinvulling voor de medewerkers en dit heeft ook consequenties voor afspraken over taakinvulling en taakverdeling. Strategisch • zorgen dat het beleid en de systemen aansluiten op de visie en praktisch uitvoerbaar zijn • zorgen dat de organisatiestructuur bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen • inzichtelijk maken van het functioneren van de organisatie en van het eigen functioneren • zorgen voor continuïteit op de lange termijn • waar dat kan sturen op outcome, inzichtelijk maken van de maatschappelijke bijdrage

Tactisch/operationeel • beleid uitvoeren • monitort het verantwoord inzetten van mensen en middelen • aanbod aan cliënten/burgers kwantitatief en kwalitatief waarborgen • registreren • inzichtelijk maken en verantwoorden van het functioneren van de eigen eenheid en van het eigen functioneren • zorgen voor continuïteit in de eigen organisatie-eenheid

4. Co-creëren, netwerken, profileren De manager bouwt functionele netwerken op, brengt samenwerking met externe partijen tot stand en profileert de organisatie in de stad / provincie of landelijk. Hij verbindt werksoorten binnen en buiten de eigen organisatie. Co-creatie is samen met klanten en partners diensten ontwikkelen om zo een passend aanbod te realiseren bij de vraag van cliënten/burgers. Hiertoe kijkt de organisatie over schotten heen en zoekt naar samenwerkingspartners en ondernemers. Strategisch • nieuwe partners zoeken • allianties sluiten • belangen organisatie behartigen • acquisitie • profilering in de stad / provincie / landelijk

Tactisch/operationeel • afspraken maken over cocreatie • netwerken • werven klanten, vrijwilligers en medewerkers voor eigen werkeenheid • samenwerking in eigen werkgebied concreet vorm geven • samenwerking en netwerken door medewerkers stimuleren en ondersteunen


***

5. Afstemmen De manager is een verbindende factor binnen en buiten de organisatie die voor afstemming zorgt tussen visie, personen en processen (de pijlen in het schema). Bijvoorbeeld de visie op zelfregieversterkend werken moet stroken met de manier waarop verantwoording afgelegd wordt over resultaten, de manier van leidinggeven en de competenties waarop medewerkers beoordeeld worden binnen het HRM-beleid. Strategisch • afstemming met de klant / doelgroep; middenmanagers; de OR; netwerkpartners; opdrachtgevers; burgers; pers • zorgen dat verschillende processen en systemen aansluiten op de visie en op elkaar • eindverantwoordelijk voor rapportages

***


Tactisch / operationeel • rapporteren en verantwoorden aan inspecties; wetgeving / rechterlijke macht; opdrachtgevers • afstemming met: medewerkers; de klant / doelgroep; netwerkpartners; burgers • afstemming met het strategische niveau

5 Bouwsteen B - Spanningsvelden


***

De medewerkers werken outreachend. Er is geïnvesteerd in het nieuwe werken, zodat zij op locatie alles bij de hand hebben. De medewerkers hebben geen vaste werkplek meer en veel kantoren zijn afgestoten. De manager vraagt zich af hoe hij zicht kan houden op het functioneren van de medewerkers en hoe hij ze kan ondersteunen.

Dit is een van de vraagstukken waar een manager in W&MD zich over moet buigen. We hebben net de taken van de manager beschreven, maar dat zegt nog niets over de context waarin hij zijn werk doet. De taken van de manager plaatsen we in perspectief door naar de spanningsvelden te kijken, waarmee de W&MD-manager heeft te maken. In het volgende hoofdstuk kijken we welke competenties nodig zijn om de taken uit te voeren en met de spanningsvelden om te gaan.

Wie bepaalt wat goed is voor de cliënt/burger? Het opereren tussen de verschillende belangen van samenwerkingspartners, medewerkers/vrijwilligers, de cliënten/burgers en de financier/gemeente creëert een generiek spanningsveld dat zeer typerend is voor het werken in W&MD.

Financier

Manager

Medewerkers Vrijwilligers Partners

Cliënt/burger

Wie is eigenlijk de klant? De gemeente of de burger? En ook de professionals hebben hun eigen voorkeuren en belangen. De manager moet zich bewust zijn van de verschillende belangen van de drie actoren en zorgen dat de ook professionals zich hiervan bewust zijn. Hij moet alert zijn op mechanismen die de cliënt/burger buitensluiten en zorgen dat de regie van de cliënt/burger wordt versterkt. Hij moet gericht zijn op het vergroten en inzichtelijk maken van het maatschappelijk effect dat de organisatie teweeg brengt.

***


Empowerment van kwetsbare cliënten/burgers In W&MD wordt zelfregieversterkend gewerkt. Dit past binnen de ontwikkeling naar meer eigen verantwoordelijkheid en actief burgerschap. De professionals sluiten aan bij de eigen kracht van de cliënten/burgers. Een spanningsveld daarbij is dat kwetsbare cliënten/burgers overvraagd kunnen worden. De manager moet zorgen dat de kwetsbare burgers in zijn werkgebied goed in beeld zijn bij de professionals en ontwikkelt gezamenlijk een visie hoe de organisatie op een innovatieve manier met dit spanningsveld om kan gaan. De manager hanteert strikte grenzen wanneer de minimale kwaliteit van dienstverlening niet gehaald kan worden binnen de randvoorwaarden (moral distress). Aan de andere kant waakt hij voor professionele drukte rond zeer kwetsbare cliënten/ burgers.

Maatschappelijk belang versus organisatiebelangen in een turbulente omgeving W&MD-organisaties functioneren in een dynamische omgeving en het is noodzakelijk om permanent te vernieuwen. De rol van sociale professionals ten opzichte van cliënten en burgers verandert. De huidige organisatievorm ondersteunt vaak niet meer de meest effectieve manier om cliënten/burgers van dienst te zijn. De managers staan veelal voor ingrijpende keuzes die gevolgen hebben voor medewerkers en cliënten/burgers. Verschillende groepen medewerkers kunnen bovendien tegenstrijdige belangen hebben. De manager moet in gezamenlijkheid met medewerkers en cliënten/burgers de organisatie ontwikkelen en daarbij de balans vinden tussen bottom up en top down werken. Het maatschappelijke belang kan verschillende stakeholders verbinden. Wanneer het vertrouwen van de medewerkers en cliënten/burgers in het management wordt beschadigd, is dat zeer moeilijk weer te herstellen. Omgevingsbewustzijn, probleemanalyse, transparante besluitvorming, gespreksvoering en kennis van veranderkunde zijn daarbij van groot belang. Er zijn weinig zekerheden in veranderprocessen. Medewerkers ervaren onrust en vragen om duidelijkheid, terwijl er vaak nog geen duidelijkheid te geven valt. De manager zorgt dat hij in het hier en nu blijft. Hij heeft de overtuiging dat hij niet alles hoeft te weten wat er in de toekomst gaat gebeuren en zorgt ervoor dat er met vertrouwen en rust wordt gehandeld in turbulente tijden.

Ruimte voor professionals versus aansturen Van de manager wordt verwacht dat hij ruimte geeft aan de professionals en hun ontwikkeling stimuleert. Hij moet hen vertrouwen bij een zelfregieversterkende / outreachende werkwijze en wanneer zij op afstand werken binnen een samenwerkingsverband of netwerkorganisatie. Aan de andere kant moet hij wel op resultaten sturen en zorgen dat medewerkers binnen de visie en administratie- en kwaliteitssystemen van de organisatie werken. De manager zorgt dat taken en bevoegdheden van de manager zelf, van werkgroepen en van medewerkers duidelijk zijn en schept een stimulerend werkklimaat. Hij geeft zelf het goede voorbeeld ten aanzien van registreren en verantwoording afleggen. De manager vertrouwt op de competenties van medewerkers en zorgt dat hij


***

via gesprekken en werkplekbezoeken zicht heeft op hun werkwijze en resultaten. Hij neemt op tijd besluiten ten aanzien van niet-presteerders en begeleidt hen naar een andere werkplek waar ze beter tot hun recht komen.

Synergie of weerstand in de samenwerking Samenwerking met externe partners is van cruciaal belang in W&MD. Soms is er sprake van gedwongen samenwerking. Een externe partner brengt zijn eigen belang en cultuur met zich mee. Het maatschappelijke effect voor de cliënt/burger is de bindende factor met externe partners. De manager gebruikt deze bindende factor om synergie te bereiken. Hij ziet het belang van samenwerking en cocreatie en laat professionals het belang inzien. Betrouwbaarheid, sympathie en wederkerigheid zijn belangrijk. De manager maakt goede samenwerkingsafspraken op overkoepelend niveau en deelt zijn netwerk, zodat de niveaus onder hem efficiënt samen kunnen werken. Hij zorgt dat er een goede balans is in zijn tijd en aandacht tussen gericht zijn op de interne organisatie en gericht zijn op de buitenwereld.

Onduidelijke opdrachten en onduidelijke effecten De positie in de externe omgeving is in toenemende mate aan erosie onderhevig. Het is belangrijke om de meerwaarde van de organisatie te bewijzen. Maar het is niet makkelijk om in W&MD lange termijn resultaten en maatschappelijk effect meetbaar te maken. Zeker wanneer een onduidelijke opdracht is geaccepteerd, is het moeilijk om een duidelijk resultaat te laten zien. De manager ondersteunt opdrachtgevers om duidelijke opdrachten te formuleren. Hij maakt onderscheid tussen korte en lange termijn effecten en heeft een visie op het effect van het inzetten van gespecialiseerde zorg en hulpverlening (vaak individueel) versus het meer inzetten op preventie en informele netwerken. Hij stuurt op maatschappelijk effect (outcome) en verantwoordt resultaten. Hij zoekt creatief naar indicatoren waarmee maatschappelijke effecten meetbaar te maken zijn en volgt landelijke ontwikkelingen op dit gebied.

***


6 Bouwsteen C - Competenties


***

De financier eist dat het werk wordt verantwoord. Wat je niet verantwoordt, krijg je niet betaald. In de organisatie is er veel weerstand tegen zakelijkheid, registreren en rapporteren. Die weerstand leeft van hoog tot laag. Elke gelegenheid wordt aangegrepen om er over te klagen. De administratieve systemen zijn verouderd, niet gebruiksvriendelijk en sluiten niet aan op de praktijk. De manager wil een omslag realiseren. Welke competenties moet de manager bezitten om deze omslag te realiseren? Een competentie is een geïntegreerd geheel van kennis, inzicht, vaardigheden, houding en persoonlijke eigenschappen waarmee op adequate wijze resultaten kunnen worden behaald in een beroepscontext (Vlaar e.a., 2006). In dit hoofdstuk onderscheiden we basiscompetenties en vakspecifieke competenties. Basiscompetenties zijn algemene competenties, nodig om als manager te kunnen werken, die doorwerken in andere competentiegebieden. Vakspecifieke competenties zijn competenties die een manager in huis moet hebben om te kunnen werken in de context van organisaties in W&MD. We besteden daarnaast apart aandacht aan de benodigde vakkennis. De beschreven competenties zijn op ieder managementniveau nodig, maar de schaal waarop gewerkt wordt, de scope en het abstractieniveau verschilt per functie/situatie. In het invulschema in bijlage 1 kunt u per functie een keuze maken, welke competenties in uw context deel moeten uitmaken van het profiel.

***

Basiscompetenties

Vakspecifieke competenties managers in W&MD

• conceptueel denken • open en transparant communiceren • relativeringsvermogen hebben • reëel beeld van zichzelf hebben • omgaan met werkdruk / mindfulness • lef • nieuwsgierig zijn naar informatie, doelen en agenda’s van anderen • betrokken bij de inhoud van het werk

• in gezamenlijkheid de agogische visie en de organisatie ontwikkelen • het beste uit sociale professionals halen / HRM • maatschappelijk ondernemen • managen van werkrelaties en netwerken • zakelijk en doelgericht aan maatschappelijk effect werken


Vakkennis managers Kennis van: • bedrijfskundige processen en logistiek • kennis van beleidscycli • budgettering / financieel management in maatschappelijke ondernemingen • theorieën uit de organisatiekunde • veranderkundige modellen en oplossingstrategieën • innovatieprocessen • marketingmethodieken • communicatietheorieën en – mechanismen • ICT-mogelijkheden voor de dienstverlening aan cliënten/burgers en binnen de organisatie • kwaliteitsmanagement • theorieën op het gebied van personeelspsychologie / Human Resource Management van professionals • coachingsmethodieken • arbeidsrecht • beoordelingsen beloningssystemen en CAO binnen W&MD • kennismanagement • sociale kaart van het werkgebied • netwerken en netwerkorganisaties • ontwikkelingen in zorg en welzijn • relevante weten regelgeving

Vakspecifieke competenties in W&MD Naast de basiscompetenties en vakkennis die voor alle managers van belang zijn,onderscheiden we een vijftal vakspecifieke competentiegebieden, die met name in W&MD van belang zijn. Deze willen we graag nader toelichten: 1. In gezamenlijkheid de agogische visie en de organisatie ontwikkelen 2. Het beste uit professionals halen / HRM 3. Maatschappelijk ondernemen 4. Managen van werkrelaties en netwerken 5. Zakelijk en doelgericht aan maatschappelijk effect werken 1. In gezamenlijkheid de agogische visie en de organisatie ontwikkelen Managers staan momenteel voor een innovatieopdracht richting versterking actief burgerschap / frontlinie anders organiseren. De manager ontwikkelt de agogische visie van de organisatie in gezamenlijkheid met anderen, zodat het resultaat van het veranderingsproces betekenis heeft voor medewerkers en stakeholders. Eigenlijk is het belangrijkste bij het begeleiden van het ontwikkelproces van een agogische visie of een veranderingsproces niet wat als resultaat op papier wordt gezet, maar het proces dat daartoe heeft geleid. Wil een visie of veranderingsproces betekenis hebben voor medewerkers en andere stakeholders, dan zal ze gebaseerd moeten zijn op ideeën, opvattingen en ambities die men met elkaar deelt of wil delen.


***

De manager moet een visie of verandering tot stand kunnen brengen samen met medewerkers en andere stakeholders. Hij weet het organisatieverleden aansprekend te duiden, zodat er niet steeds helemaal opnieuw begonnen wordt. Hij zal de mening van cliënten en professionals serieus nemen en samen met hen de agogische visie en doelen van de organisatie formuleren. Hij zal de visie vertalen naar competenties en taken van medewerkers. Hij zal de missie en visie uitdragen in zijn gedrag en houding naar zijn medewerkers en naar de buitenwereld toe. De manager als mens en zijn werk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Hij zal zich daarbij moeten realiseren dat hij een voorbeeldfunctie heeft en dat hij als mens onverbiddelijk zal worden afgerekend, mocht zijn gedrag niet overeenkomen met zijn uitlatingen. De manager: * mobiliseert agogische vakkennis en maakt de kennis expliciet * ontwikkelt gezamenlijk met verschillende lagen in de organisatie de strategie op lange termijn * identificeert haalbare alternatieven en houdt verschillende opties gelijktijdig voor ogen * past veranderingsprincipes toe * verbindt belangen (van personen, partijen en bedrijfsonderdelen) * schakelt tussen top en werkvloer, tussen binnen en buiten * werkt oplossingsgericht * presenteert de visie en draagt hem uit * is integer en authentiek 2. Het beste uit sociale professionals halen / HRM De manager stelt zich dienend op en haalt het beste uit de professionals; hij stimuleert hun ontwikkeling, zodat zij effectief blijven handelen in contact met burgers. De sociale professional heeft samen met de cliënt/burger de meest cruciale rol in het waarmaken van de kerndoelen van de Wmo en andere branche- en beleidsontwikkelingen. De manager stimuleert de ontwikkeling van medewerkers en schept hiervoor de randvoorwaarden. Bij effectief leidinggeven dient de manager zijn stijl af te stemmen op de visie en op onderling verschillende medewerkers. Wanneer vanuit een visie op empowerment van de cliënt/burger gewerkt wordt, moet de manager een stijl van leidinggeven hebben die empowerment van de medewerkers bevordert. Afhankelijk van de mate van vakbekwaamheid en motivatie van de medewerker past de manager zijn stijl aan, meer of juist minder sturend, coachend of faciliterend. De manager is in staat om een team met een diverse samenstelling te coachen, zodat iedereen zich gewaardeerd voelt en de teamleden goed samenwerken en van elkaar leren. De manager houdt rekening met de achtergrond en de levensfase waarin een medewerker verkeert en kan bijvoorbeeld omgaan met de verschillende rol die media en ICT spelen in het leven en werk van verschillende leeftijdscategorieën medewerkers. Een manager dient zich bewust te zijn van de drie belangrijke psychologische basisbehoeften van medewerkers, te weten autonomie, verbondenheid en competentie. Goede managers zijn in staat zich hierin `dienend` op te stellen. Ze kijken vooruit en kunnen bovenal goed luisteren. Dit stelt hen in staat in te spelen op de behoeften van medewer-

***


kers. Ruimte geven en waarderen zijn hierbij sleutelbegrippen. Dienend leidinggeven is er wel altijd op gericht om de medewerkers een zo goed mogelijk resultaat te laten behalen met cliënten/burgers. Het betekent niet dat de medewerkers in de watten worden gelegd of niet op slechte prestaties worden aangesproken. De manager neemt daadkrachtig besluiten over niet-presteerders en begeleidt hen op tijd naar een andere plek binnen of buiten de organisatie. Goed bewust van zichzelf, van anderen en van zijn/ haar omgeving, is de manager in staat zodanig te communiceren dat hij anderen inspireert en de medewerkers motiveert om in lijn met de (nieuwe) visie van de organisatie te gaan werken. De manager kan zich inleven in de spanningsvelden waar de medewerkers in de frontlinie mee te maken hebben in contact met burgers en andere stakeholders en creëert de gelegenheid om er te zijn voor medewerkers. Het beste uit medewerkers halen is echter een transformatieproces op lange termijn dat begint bij de manager zelf, bij de bewustwording van zijn eigen waarden en de effecten van zijn gedrag op anderen. De effectieve manager: * ontwikkelt een positief werkklimaat * hanteert verschillende stijlen van leiding geven * heeft vaardigheden op het gebied van Human Resource Management * geeft ruimte aan professionals op basis van vertrouwen * heeft feeling voor het uitvoerende werk in W&MD * toont waardering voor uitzonderlijke prestaties en ‘gewoon’ goed werk * heeft inlevingsvermogen * houdt medewerkers verantwoordelijk voor hun resultaten en neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen bijdrage * coacht een team met een diverse samenstelling * inspireert * organiseert reflectie: feedback kunnen geven en ontvangen * ziet de medewerker als holistisch mens (combinatie werk en privé) en niet slechts als werknemer * koppelt zinvol werk en persoonlijke en professionele groei van medewerkers aan de organisatiedoelen 3. Maatschappelijk ondernemen De manager toont ondernemerschap, zodat de organisatie een actuele bijdrage levert aan de aanpak van maatschappelijke vraagstukken in het werkgebied in een omgeving die voortdurend in beweging is. De huidige tijd vraagt om ondernemerschap in W&MD. De focus van organisaties moet hierbij niet alleen gericht zijn op korte termijn resultaten. Het gaat om ondernemen met bewustzijn van de maatschappelijke taak van de organisatie. Om in veranderende tijden bij te blijven, moeten managers de signalen die medewerkers oppikken over wensen en behoeften van burgers en partnerorganisaties mobiliseren en expliciteren. Vanuit kennis van de wijk/stad, de doelgroep, over (beleids)ontwikkelingen etc. moet hij kansen kunnen zien. Signalen, ervaringen en ideeën vanuit het uitvoerend werk moet hij weten te vertalen naar de strategie en nieuwe diensten en activiteiten, in samenspraak met beleidsambtenaren en wethouders. De manager zal ook intern een ondernemersklimaat moeten creëren en zelf persoonlijk


***

ondernemerschap moeten bezitten. De manager zal er hierbij altijd voor zorgen dat er vanuit de visie en kwaliteitsnormen van de organisatie gewerkt wordt, ook in tijden van bezuinigingen. De manager: * werkt omgevingsbewust * werkt en denkt innovatief * werkt vraaggericht * werkt en denkt strategisch * handelt proactief * werkt maatschappelijk verantwoord * is gericht op wat goed gaat en ziet kansen * mobiliseert ideeën * profileert de organisatie 4. Managen van werkrelaties en netwerken De manager bouwt intern en extern waardecreërende relaties en netwerken op om succesvolle resultaten te kunnen behalen in het werkgebied. Het managen van werkrelaties is het opbouwen, verdiepen, verbreden en verstevigen van langdurige en waardecreërende relaties. Het gaat zowel om het onderhouden van interne relaties met medewerkers, ondersteunende diensten, staf en collega-managers als om het opbouwen en onderhouden van externe relaties. Beide zijn essentieel voor het behalen van succesvolle resultaten. Maatschappelijke vraagstukken moeten meer in samenwerking met anderen worden aangepakt. De dienstverlening vindt meer en meer binnen netwerkorganisaties plaats. De manager weet wat er speelt in het werkgebied en welke samenwerkings- en netwerkrelaties noodzakelijk zijn. De manager bouwt netwerken op en stuurt professionals aan die opereren in netwerken of die samen met cliënten de dienstverlening vormgeven (co-creëren). Betrouwbaarheid, sympathie, het verbinden van ambities en wederkerigheid zijn essentiële elementen hierbij. Richting opdrachtgevers en financiers spreekt men ook wel van de ‘gun’factor. De manager: * bouwt professionele netwerken op en onderhoudt ze * werkt samen * heeft onderhandelingsvaardigheden * is betrouwbaar * verplaatst zich in een ander * weet om te gaan met botsende belangen * bevordert respectvolle omgang met elkaar * past zelfreflectie toe

***


5. Zakelijk en doelgericht aan maatschappelijk effect werken De manager werkt zakelijk en doelgericht, zodat met de beschikbare middelen optimaal maatschappelijk effect wordt bereikt. Een manager in W&MD werkt met gemeenschapsgeld en moet in staat zijn zich zakelijk op te stellen. Hij moet kaders kunnen opstellen en richting geven aan het handelen, opdat maatschappelijk effect wordt behaald en zichtbaar wordt. Hierbinnen kunnen medewerkers in alle vrijheid optimaal presteren. De regels moeten duidelijk zijn: welke zijn er en waarom zijn ze er? Er moeten duidelijke normen afgesproken worden: wat moet er worden gehaald en waar moet dat aan voldoen? Maar niet alles is in regels te vatten: er is beleid nodig waaraan wensen geijkt worden. Er wordt gewerkt met concrete doelstellingen en resultaten. Gerichtheid op slimmer werken met gebruik van het ’nieuwe werken’ en ICT is eveneens belangrijk. De manager: * stelt doelen en plant activiteiten * stuurt op maatschappelijk effect * zet aan tot kostenbewustzijn * verantwoordt resultaten * is in staat problemen op te lossen door te zoeken naar oplossingen die in de organisatie reeds aanwezig zijn * is in staat (pijnlijke) besluiten te nemen * streeft naar slimmer werken


***

Bijlage 1 Invulschema Functienaam: A Taken 1 Visie ontwikkelen, innovatie en veranderingen managen Strategisch niveau

visie, missie en en strategie strategie ontwikkelen ontwikkelen visie, missie doelen expliciteren doelen expliciteren en en zorgen zorgen dat datze zegehaald gehaaldworden worden prioriteiten stellen prioriteiten stellen ontwikkelingen in termijn ontwikkelingen in de de vraag vraag en en in inde demaatschappij maatschappijvolgen volgenen envertalen vertalennaar naarkorte korteofoflange lange ter- effecten ontwikkelingen mijn effecten volgen in instroom en uitstroom van verschillende doelgroepen in de organisatie/het werkgebied ontwikkelingen volgen in instroom en uitstroom van verschillende doelgroepen in de organisavernieuwing initiëren tie/het werkgebied begeleiden en faciliteren van veranderingsprocessen vernieuwing zorgen dat deinitiëren visie op HRM aansluit op de agogische visie begeleiden en faciliteren van veranderingsprocessen draagvlak creëren zorgen dat de visie op HRM aansluit op de agogische visie beleid evalueren

Tactisch/operationeel

* interactiefafstemmen afstemmen van van het het dienstenaanbod dede doelgroepen interactief dienstenaanbodopop doelgroepen

* zorgen datpraktijkkennis praktijkkennis van van de wordt bij bij visieontwikkeling en innovatie zorgen dat de medewerkers medewerkersbenut benut wordt visieontwikkeling en innovatie * bijdragenaan aanvisieontwikkeling visieontwikkeling en bijdragen en innovatie innovatie

* visie innovatiesvertalen vertalen naar naar het dede medewerkers visie eneninnovaties hethandelen handelenvan van medewerkers * implementeren implementeren

* doelen voorde deeigen eigen organisatie organisatie eenheid zorgen datdat ze gehaald worden, doelen voor eenheidstellen stellenenen zorgen ze gehaald worden * draagvlakcreëren creërenininde de eigen eigen organisatie-eenheid draagvlak organisatie-eenheid

2 Medewerkers leiding geven, inspireren, ontwikkelen en sturen Strategisch

leidinggevenden aansturen op op stijl stijl van van leidinggeven leidinggevenen enresultaat resultaat leidinggevenden aansturen leidinggevenden ondersteunen leidinggevenden ondersteunen medewerkers medewerkers inspireren inspireren stimuleren onderling vertrouwen vertrouwen en en samenwerking samenwerking stimuleren van van onderling ernstige conflicten oplossen oplossen ernstige personele personele conflicten Tactisch/operationeel

medewerkers en sturen sturen in in hun hun ontwikkeling ontwikkeling medewerkers steunen steunen en sturen en cliëntresultaat cliëntresultaat sturen op op gedrag gedrag en conflicten oplossen conflicten oplossen een opbouwen en en bewaren bewaren een divers divers team team opbouwen

***


3 Bedrijfsprocessen managen Strategisch

1. zorgen dat beleid het beleid en systemen de systemen aansluiten visie praktisch uitvoerbaar zorgen dat het en de aansluiten op op de de visie en en praktisch uitvoerbaar zijnzijn 2. zorgen dat de organisatiestructuur bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen zorgen dat de organisatiestructuur bijdraagt aan het behalen van de doelstellingen 3. inzichtelijk maken vanfunctioneren het functioneren van de organisatie enhet van het eigen functioneren inzichtelijk maken van het van de organisatie en van eigen functioneren 4. zorgen voor continuïteit op de lange termijn zorgen voor continuïteit op de lange termijn 5. waar dat kan sturen op outcome, inzichtelijk maken de maatschappelijke bijdrage waar dat kan sturen op outcome, inzichtelijk maken van van de maatschappelijke bijdrage Tactisch/operationeel

1. beleid uitvoeren, beleid uitvoeren 2. monitort het verantwoord inzetten van mensen en middelen monitort het verantwoord inzetten van mensen en middelen 3. aanbod aan cliënten/burgers kwantitatief en kwalitatief waarborgen aanbod aan cliënten/burgers kwantitatief en kwalitatief waarborgen 4. registreren registreren inzichtelijk maken en en verantwoorden verantwoordenvan vanfunctioneren functionerenvan vaneenheid eenheideneneigen eigenfunctioneren functioneren inzichtelijk maken 5. zorgen continuïteit de eigen organisatie-eenheid zorgen voorvoor continuïteit in deineigen organisatie-eenheid

4 Cocreëren, profileren en netwerken opbouwen Strategisch

nieuwe partners zoeken zoeken nieuwe partners allianties sluiten allianties sluiten belangen organisatie behartigen behartigen belangen organisatie acquisitie acquisitie profilering in de de stad stad // provincie provincie/ /landelijk landelijk profilering in Tactisch/operationeel

afspraken maken afspraken maken over over cocreatie cocreatie netwerken netwerken werven klanten, werven klanten, vrijwilligers vrijwilligers en enmedewerkers medewerkersvoor vooreigen eigenwerkeenheid werkeenheid samenwerking in samenwerking in eigen eigen werkgebied werkgebiedconcreet concreetvorm vormgeven geven samenwerking en samenwerking en netwerken netwerken door doormedewerkers medewerkersstimuleren stimulerenen enondersteunen ondersteunen

5 Afstemmen Strategisch

afstemming met de de klant klant // doelgroep doelgroep(o.a. (o.a.de deOR; OR;netwerkpartners; netwerkpartners;opdrachtgevers; opdrachtgevers; burgers) afstemming met burgers) 6. zorgen dat verschillende processen en systemen aansluiten de en visie op elkaar zorgen dat verschillende processen en systemen aansluiten op deop visie open elkaar 7. eindverantwoordelijk voor rapportages eindverantwoordelijk voor rapportages Tactisch/operationeel

1. rapporteren en verantwoorden aan inspecties; wetgeving / rechterlijke macht; rapporteren en verantwoorden aan inspecties; wetgeving / rechterlijke macht; opdrachtgevers opdrachtgevers afstemming met: medewerkers; de klant / doelgroep; netwerkpartners; burgers 2. afstemming medewerkers; de klant / doelgroep; netwerkpartners; burgers afstemming met met: het strategische niveau 3. afstemming met het strategische niveau


***

Professiegebonden taken

Eigen deskundigheid bevorderen bevorderen eigen deskundigheid Bijdrage leveren aan ontwikkeling vanhet hetmanagement managementininde debranche branche bijdrage leveren aan ontwikkeling van

B Spanningsvelden wie bepaalt wat goed is voor de cliënt/burger? Wie bepaalt wat goed is voor de cliënt/burger? empowerment van kwetsbare cliënten/burgers Empowerment van kwetsbare cliënten/burgers maatschappelijk belang versus organisatiebelangen in een turbulente omgeving Maatschappelijk belang versus in een turbulente omgeving ruimte voor professionals versusorganisatiebelangen aansturen Ruimte voor professionals versus aansturen synergie of weerstand in de samenwerking Synergie of weerstand deonduidelijke samenwerking onduidelijke opdrachteninen effecten Onduidelijke opdrachten en onduidelijke effecten

C Benodigde competenties en vakkennis Vakkennis

bedrijfskundige en logistiek logistiek bedrijfskundige processen processen en 1. kennis beleidscycli kennis vanvan beleidscycli 2. budgettering / financieel management in maatschappelijke ondernemingen budgettering / financieel management in maatschappelijke ondernemingen 3. theorieën uitorganisatiekunde de organisatiekunde theorieën uit de 4. veranderkundige modellen en oplossingstrategieën veranderkundige modellen en oplossingstrategieën 5. innovatieprocessen innovatieprocessen 6. marketingmethodieken marketingmethodieken 7. communicatietheorieën – mechanismen communicatietheorieën en –en mechanismen 8. ICT-mogelijkheden voor de dienstverlening cliënten/burgers en binnen de organisatie ICT-mogelijkheden voor de dienstverlening aan aan cliënten/burgers en binnen de organisatie 9. kwaliteitsmanagement kwaliteitsmanagement 10. theorieën op gebied het gebied personeelspsychologie / HRM van professionals theorieën op het van van personeelspsychologie / HRM van professionals 11. coachingsmethodieken coachingsmethodieken 12. arbeidsrecht arbeidsrecht 13. beoordelingsen beloningssystemen en CAO binnen W&MD beoordelingsen beloningssystemen en CAO binnen W&MD

Competenties Basiscompetenties

conceptueel conceptueel denken denken open communiceren open en en transparant transparant communiceren relativeringsvermogen hebben relativeringsvermogen hebben reëel zichzelf hebben hebben reëel beeld beeld van van zichzelf omgaan met werkdruk / mindfulness omgaan met werkdruk / mindfulness lef lef nieuwsgierig naar informatie, informatie, doelen doelenen enagenda’s agenda’svan vananderen anderen nieuwsgierig zijn zijn naar betrokken de inhoud inhoud van van het het werk werk betrokken bij bij de

***


Vakspecifieke competenties

in de agogische agogische visie visieen ende deorganisatie organisatieontwikkelen ontwikkelen in gezamenlijkheid gezamenlijkheid de het beste uit sociale professionals halen / HRM het beste uit sociale professionals halen / HRM maatschappelijk ondernemen maatschappelijk ondernemen managen van werkrelaties en netwerken netwerken managen van werkrelaties en zakelijk doelgericht aan aan maatschappelijk maatschappelijkeffect effectwerken werken zakelijk en en doelgericht


***

Bijlage 2 Betrokkenen Bijeenkomst 16 november 2010 Adriënne Bastiaansen H. D. Bruijn Ton van Gils Marguerite Opstelten Jacqueline van Poeteren

Stichting Welzijn Amersfoort Lumensgroep Prisma Trivium Lindenhof Cumulus Welzijn

Bijeenkomst 24 januari Desi Beans

Jeroen Berkhout Peter Elferink Han Jetten Anneke Krakers Paul Roessen Frank van Rooij Vincent de Waal

S taffunctionaris/ Coördinator jongerenwerk Lansingerland en Pijnacker - Nootdorp St. Jeugd - en Jongerenwerk Midden – Holland directeur / bestuurder Instituut voor Maatschappelijk Welzijn Breda e.o. directeur / bestuurder Welstede directeur-bestuurder De Schoor, welzijnswerk Almere Welzijn Buren voormalig directeur Scala Welzijn (sindsdien uit dienst gegaan) Directeur Radius Leiden en Oegstgeest Onderzoeker / docent Hogeschool Utrecht

Interviews Annemiek van Vliet Jolanda Looye Kees van Wolferen Joger de Jong Anja de Blok-Bouter Ebelien Mout De heer A. Feije

DOENJA Dienstverlening, manager Re-creatie & Participatie Stichting MOOI, manager Stichting MJD Groningen, manager Welzijn Zebra Den Haag, directeur / bestuurder Vitras/CMD NOG Pleegzorg, manager Midden managers in de kinderopvang

Begeleidingscommissie Edwin Luttik Kees Neefjes Marga Meere Ben Hoogendam

MOgroep Verdiwel CNV Publieke Zaak ABVAKABO FNV

Focusgroepen In dit traject hebben we samengewerkt met Vincent de Waal van het Kenniscentrum Sociale Innovatie. Leden van het projectteam zijn betrokken geweest bij de focusgroepen met managers en medewerkers voor zijn promotieonderzoek. Deze focusgroepen hebben input opgeleverd voor het profiel. De managers en medewerkers waren werkzaam bij zeven brede welzijnsorganisaties.,

***


Bijlage 3 Bronnenlijst Brink, C. en A. Poll (2011) Leaflet zelfregie. Utrecht: MOVISIE Bruijn, D. de; E. Meijsen & G. Lammersen (2011) Onderneem ’t zelf in welzijn. Utrecht: MOVISIE Bureau Bartels (2009) Wmo eindrapportage herhalingsmeting. Amersfoort: Bureau Bartels Cameron, K.S., R.E. Quinn, J. DeGraff, en A.V. Thakor (2006) Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations. Northampton: Edward Elgar. Cameron, K.S. en G. Spreitzer (2012) The Oxford Handbook of Positive organizational scholarship. Oxford: Oxford University Press. Cockerill, T., J Hunt, H Schroder (1995) Managerial Competencies: Fact or Fiction? Business Strategy Review. London Business School. Autumn 1995 Covey (1989) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact Hans van Ewijk (2010). Maatschappelijk werk in een sociaal gevoelige tijd. Amsterdam, Utrecht: SWP/UvH. Fousert, D. (2005) Dienstbaar leiderschap: dàt werkt! Deventer: Kluwer Haijtema, D. (2011) Er zijn geen managers meer nodig. NRC Ode 17-03-2011

Heineke, D., R. van der Veen & N. Kornalijnslijper (2005) Handreiking ketensamenwerking in de Wmo. Maatschappelijke ondersteuning in samenhang. Den Haag: SGBO Ministerie van VWS (2010) Nationaal Programma Welzijn Nieuwe Stijl ‘de kracht van verbinden’. Den Haag: Ministerie van VWS Professionaliseringsprogramma W&MD, 2011 Keijsers, G.; Haterd, J. van de; Geomini, M.; ... [et al.] (2011) De manager (m/v) in zorg en welzijn Taak- en competentieprofiel. Utrecht: NIZW Keuning, D. en J. Eppink (1991) Management en organisatie. Groningen/ Houten: Wolters-Noordhoff. Kluft, M. (2011) Zeg bent u misschien die nieuwe professional? Sozio, 100. Kotter, J.D. (1999) What leaders really do. Harvard: Harvard Business Press Lans J. van der en N. van Tol (2011) Burgerkracht. De toekomst van het sociaal werk in Nederland. Den Haag, RMO. Lawler, J. & A. Bilson (2010) Social work management and leadership. Managing complexity with creativity. Abingdon: Routledge. Mars, A. (2010) Jongleren met loyaliteiten. Het veelzijdige krachtenveld van de middenmanager. Assen: Van Gorcum.


***

Nuiten, I. (2009) Servant Leadership: Paradox or Diamond in the Rough? A multidimensional Measure and Empirical Evidence. – PhD Thesis – Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363–377 Schaeffer, N. (2007) Spiritualiteit in organisaties, nieuwste managementmode of waardevol inzicht, M & O, nr. 1, p. 64-80, 2007 Smeets, R., D. Albers-Haye & W. van der Windt (2010). Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2009. Prismant, Utrecht. Sprinkhuizen, A, M. Scholte, K. Penninx, D. Heineke, L. van Doorn (2011) Krachttermen. Over burgerkracht en de risico’s van suggestieve retoriek, TSS, No. 7-8, 2011 Surowiecki, J., (2004). The Wisdom of Crowds. Garden City: Doubleday Vlaar, P., M. van Hattum, C. van Dam en R. Broeken (2006) Klaar voor de toekomst. Een nieuwe beroepenstructuur voor de branches welzijn en maatschappelijke dienstverlening, gehandicaptenzorg, jeugdzorg en kinderopvang. Utrecht: NIZW Waal, A.A. de en M. Sivro (2011) Servant Leadership. Een idealistische filosofie of de sleutel tot de high performance organisatie? MO, 04-06, 2011. Waal, A.A. de (2008) The secret of high performance organizations. Management Online Review, April 2008

***


Waal, V. de (in druk) Innovaties in wijkgericht werken.- Proefschrift - Utrecht: Kenniscentrum voor sociale innovatie/ Universiteit voor humanistiek Wegerif, A. et al. (2011) Exitmeting MOVISIE Binden en boeien. Lutten: Haas en Lescaut. www.appreciativeinquiry.case.edu www.fcbwjk.nl www.movisie.nl www.professionalisereninwelzijn.nl

MOVISIE werkt aan een krachtige samenleving

MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, sociale zorg en sociale veiligheid. Onze activiteiten zijn georganiseerd in vijf actuele programma’s: effectiviteit en vakmanschap, participatie en actief burgerschap, sociale zorg, huiselijk en seksueel geweld en gebiedsgericht werken. Onze ambitie is het realiseren van een krachtige samenleving waarin burgers zoveel mogelijk zelfredzaam kunnen zijn. We investeren in de kracht en de onderlinge verbinding van burgers. We doen dit door maatschappelijke organisaties, overheden, maatschappelijk betrokken bedrijven en burgerinitiatieven te ondersteunen, te adviseren én met hen samen te werken. Lokaal of landelijk, toegesneden op het vraagstuk en de organisatie. Zo kunnen deze organisaties en hun professionals hun werk voor de samenleving zo goed mogelijk doen.

Kijk voor meer informatie op www.movisie.nl.

De sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening (W&MD) staat voor enorme uitdagingen. Maatschappelijke ontwikkelingen, bezuinigingen, de invoering van de Wmo en WNS (Welzijn Nieuwe Stijl), professionalisering, gedwongen en vrijwillige samenwerking in netwerken en ketens…Om deze ontwikkelingen bij te benen, wordt veel gevraagd van de W&MD-managers. Zij worden voortdurend uitgedaagd tot innovatie, verandering en verbetering. Maar wat moeten managers in W&MD nu eigenlijk kennen, kunnen en durven? Het herziene profiel van de manager in W&MD van MOVISIE biedt inzicht in de gevolgen van deze ontwikkelingen voor de taken, spanningsvelden en competenties van de manager. Het bestaat uit verschillende bouwstenen, waarmee u een profiel kunt samenstellen voor de manager van nu, dat past bij uw organisatie.

Postbus 19129 * 3501 DC Utrecht * T 030 789 20 00 * F 030 789 21 11 * www.movisie.nl * [email protected]

V) in W&MD. Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Recommend Documents