V ČEM HLEDAT NÁVRATNOST INVESTIC DO VZDĚLÁVÁNÍ A OSOBNÍHO ROZVOJE? WHERE TO SEARCH FOR RETURN ON INVESTMENT IN TRAINING AND PERSONAL DEVELOPMENT? Dana Pokorná Univerzita Palackého v Olomouci, Katedra andragogiky
[email protected] Abstrakt: Příspěvek je sumarizací zkušeností z práce lektora a poradce v oblasti osobního rozvoje zaměstnanců firem. Cílem je poukázat na současné tendence v pojetí tréninku a osobního rozvoje zaměstnanců. Efektivitu investic do vzdělávání vidí v šíři pojetí aktivit nazývaných jako vzdělávací aktivity, v konkrétním zaměření obsahu aktivit, v používaných formách realizace aktivit, v realizátorech jednotlivých aktivit. Poukazuje na nenahraditelnou roli firmy a manažerů firmy v efektivním vynakládání investic do vzdělávání jejích zaměstnanců. Klíčová slova: efektivita, vzdělávání, systematický přístup k vzdělávání, kompetence Abstract: This contribution is an experience summary of the lector and the consultant in the area of company employees’ personal development. Its objective is to refer to current tendencies of the conception of employees’ training and personal development. Effectiveness of investment in training is found in the wide scope of activities which are called training activities, in a specific content of these activities and in used forms of their realization and providers of individual activities. It refers to the irreplaceable function of the company and its managers in effective spending investment in training of company employees. Key words: Effectiveness, Training, Systematic approache to Training, Competence Firemní vzdělávání je doprovázeno neustálou snahou firem i odborníků ve vzdělávání umět vyhodnotit efektivitu vynaložených nákladů. Současný trend, kdy význam vzdělávání zaměstnanců v přístupu k řízení lidských zdrojů výrazně narůstá, kdy firmy jsou ochotny stále více investovat do lidských zdrojů, vede k stále širšímu rámci, jak můžeme efektivitu investic vyhodnocovat. V tomto článku vám chci ukázat, v jakém rámci chápu možnosti vyhodnocování efektivity vzdělávání ve firmách já.
66
Efektivita z pohledu pojetí vzdělávání V první řadě je důležité uvědomit si vymezení termínu vzdělávání. Použijme známé pojetí vzdělávání v užším významu a v širším významu (Mužík 1998). Širší pojetí vystihuje to, čemu dnes většinou říkáme firemní vzdělávání. Mimo účelové organizované vzdělávací a tréninkové akce jsou to veškeré aktivity, které pomáhají zaměstnancům osvojovat si nové vědomosti a dovednosti, výstižněji řečeno – rozvíjet jejich potenciál směrem k požadovaným pracovním kompetencím a současně zajišťují i implementaci kompetencí do pracovního výkonu. Do vzdělávání tedy zařazujeme i stáže, pracovní pobyty, vhodně volené pracovní úkoly, delegování, koučování nadřízeným, sebevzdělávání, hodnocení pracovního výkonu... Takto pojaté vzdělávání je častěji označováno jako osobní rozvoj zaměstnanců. Průkazné sledování investic do takové šíře vzdělávacích aktivit, kdy mnohé aktivity jsou vlastně samotným pracovním výkonem manažerů, odborníků spolupracovníků nebo dokonce samotných zaměstnanců, je vlastně nemožné. Chtěli-li bychom vycházet z užšího pojetí vzdělávání při sledování investic, dostaneme se do velmi podobné nepřehledné situace. Samotné náklady na realizaci vzdělávací nebo tréninkové akce musíme doplnit o přípravné aktivity v podobě rozhovorů, vstupního auditu, činnosti spojené s delegováním zaměstnanců na akci. Současně musíme započítat náklady na pracovní výkon manažera, který má po návratu z akce věnovat svůj čas a pozornost implementaci naučeného obsahu do pracovního výkonu. Znovu se tedy dostáváme i do oblasti vedení, úkolování, delegování, doplňkových rozhovorů a koučování zaměstnance, hodnocení pracovního výkonu apod. Efektivitu vynaložených nákladů tedy můžeme vidět už i v pojetí vzdělávání ve firmě. Efektivitu vidím ve schopnosti zaměstnanců zvyšovat, zkvalitňovat svůj pracovní výkon a v tom, zda se změny v pracovním výkonu skutečně projeví. Nesmíme se uzavírat pouze do snahy vynaložené na rozvoj pracovních kompetencí bez jejich implementace. Takové investice jsou neefektivní. Efektivita z pohledu použitých prostředků (forem) vzdělávání Prostředky vzdělávání nazýváme vše, co napomáhá procesu vzdělávání. V nejužším pojetí jsou to všechny vyučovací pomůcky a technika, vybavení učeben. V širokém pojetí jsou zahrnovány do prostředků vzdělávání mimo pomůcky i používané formy a metody vzdělávání a působ komunikace lektora s účastníky. A právě díky tomuto pojetí dochází v praxi k směšování metod, prostředků a organizačních forem. Do oblastí prostředků vzdělávání někteří autoři (Mužík 2004) řadí projektovou přípravu vzdělávacích akcí, prostředky diagnostiky v průběhu realizace akce a prostředky hodnocení efektivnosti výuky v akci. Chceme-li se zabývat efektivitou firemního vzdělávání z hlediska použitých prostředků vzdělávání, nabízí se známý model systematického přístupu ke vzdělávání. Postup: 1. od identifikace vzdělávacích potřeb 2. přes plánování vzdělávací aktivity, 3. dále přes realizaci aktivity 4. až k evaluaci provedené aktivity, 5. to vše ukotveno ve sledování potřeb pracovního výkonu je základem efektivity vzdělávání. Samotný model uplatněný ve firemní praxi nemá účinnost. Efektivní systematický přístup musí v realitě splňovat řadu podmínek (viz obr. č.1).
67
Obrázek 1: Systematický přístup ke vzdělávání doplněný o potřebné prostředky vzdělávání ve firemním prostředí
Otázky a hesla doplněné do modelu systematického přístupu ke vzdělávání na obrázku ukazují prostor pro důkladné promyšlení použitých prostředků, které mohou efektivitu celého cyklu zajistit nebo naopak, snížit. 1. identifikace potřeb vzdělávání. Kdo je identifikuje? A jakým způsobem? Potřeby by měly vycházet od samotných manažerů a jejich zaměstnanců. Pokud si manažer a jeho pracovní skupina sami vytvoří zakázku, i když není dokonale formulovaná, jsme na začátku cesty k efektivní akci. 2. plánování budoucí intervence. O vzdělávací intervenci musí mít cílová skupina skutečný zájem. Formulovala-li si zakázku cílová skupina sama, můžeme předpokládat efektivitu plánované akce díky motivaci účastníků i širšímu prostředí ve firmě. Problémem bývá nepřesné zadání obsahu i formy intervence. Kvalitní audit s využitím rozhovorů s klíčovými zaměstnanci, zúčastněného pozorování při pracovním výkonu, studia firemních dokumentů je cestou, jak specifikovat skutečné potřeby pro vzdělávání. Rozhodnutí, co bude skutečným obsahem vzdělávání, které cílové skupiny se bude týkat a jakým metodami bude vzdělávání realizováno, by mělo být ponecháno na odbornících v oboru firemního vzdělávání. 3. realizace vzdělávací akce. Tato fáze je odpovědností realizátora. Pro efektivitu akce je však i při realizaci užitečná spoluúčast firmy, přímého nadřízeného účastníků. Vynikající externí lektor v mnohých případech nedokáže navodit takovou autentičnost a naléhavost obsahu akce pro účastníky, jako jejich přímý nadřízený, který bude
68
sledovat účastníky v jejich pracovním výkonu, úkolovat je, hodnotit je, odměňovat je. Využití firemních dokumentů, firemních případových studií, trénink jako příprava na reálné akce formou hraní rolí, to všechno potřebuje aktivní spoluúčast mnohdy celé firmy. je to však cesta, jak může firma maximalizovat efektivitu vzdělávacích akcí pro jejich zaměstnance. 4. vyhodnocení účinnosti vzdělávací akce. Tato fáze je nejefektivnější, pokud je realizovaná přímým nadřízeným, Jeho role je nenahraditelná. On sleduje pracovní výkon, on přiděluje úkoly podle schopností svým zaměstnancům, v jeho zájmu je, aby zaměstnanci používali ve své práci své pracovní kompetence. Firma má možnost zjednodušit svým manažerům a všem zaměstnancům práci zavedením kompetenčního modelu v oblasti vzdělávání a osobního rozvoje. 5. Pracovní výkon. Sledování a vyhodnocování současného výkonu, specifikace budoucího požadovaného výkonu je plně v kompetenci manažerů. Plná spolupráce s nimi je důležitou podmínkou pro efektivitu vzdělávání zaměstnanců ve firmě. Efektivita z pohledu obsahu vzdělávání Rozvíjené pracovní kompetence v podobě znalostí, dovedností, zkušeností, vlastností a postojů (Bělohlávek 1998) mohou mít také různou efektivitu. Poměrně jednoduše a často rozvíjené znalosti a dovednosti často zůstávají na úrovni zajímavé inspirace, ponaučení do osobního života. Pro to, aby zaměstnanci sami hledali cestu, jak uplatnit, co se naučili, aby hledali příležitost se učit, musí mít pozitivní postoj vůči firmě, vůči své práci, vůči kolegům. Z hlediska efektivity vzdělávání tedy je nejdůležitější působení na postoje. Pak teprve můžeme očekávat efektivitu v investicích do rozvoje znalostí a dovedností. Působení na postoje je však velmi komplikované a efekt nejistý. Postojovou stránku zaměstnanců ovlivňuje ve firmách řada aktivit ne přímo vzdělávacího charakteru. Postoje zaměstnanců ovlivňují takové faktory jako firemní kultura, image firmy, zaměstnanecké výhody, sociální program. Zůstaneme-li v oblasti vzdělávání, můžeme obzvlášť v poslední době už pozorovat nárůst aktivit typu outdoor trénink, relaxační a rehabilitační pobyty, společenské a kulturní akce. Jsou-li obdobné akce realizovány promyšleně, cíleně, jedná se o velmi efektivně vynaložené prostředky. Tyto investice se následně odrazí ve zvýšené efektivitě účelových vzdělávacích akcí s odborným obsahem. Řada aktivit je dnes zaměřena na zjišťování potenciálu a stanovování požadovaných pracovních kompetencí zaměstnanců. Moderní personalistika založená na rozvoji potenciálu směrem k požadovaným kompetencím silně pozitivně ovlivnila obsahovou stránku vzdělávání směrem k efektivitě vzdělávání. Naučili jsme se ve firmách poměrně kvalitně zjišťovat potenciál zaměstnanců a popisovat jej, plánovat jeho rozvoj. To, co by nás mělo z potenciálu skutečně prioritně zajímat, jsou jeho stabilní stránky, které nelze výrazně měnit, rozvíjet. O to precizněji a opatrněji by měly být zjišťovány a popisovány. Jedná se o vlastnosti osobnosti a postoje. Měly by nás zajímat již při výběru zaměstnanců pro pracovní pozice, při výběru do pracovních skupin, při stanovování pracovních úkolů, zaměření osobního rozvoje, výběru vzdělávacích aktivit. Podstatně tím zvýšíme efektivitu veškerých investic do zaměstnanců.
69
Kompetence v podobě požadovaných pracovních kompetencí jsme se již také naučili formulovat a používat jako jasné standardy pro stanovování obsahu vzdělávacích aktivit. Některé firmy mají zpracované celé kompetenční modely, některé firmy formulují kompetence účelově, podle okamžitých potřeb. Efektivita vzdělávání se tak výrazně zvýšila. Kompetence tvoří jednotný srozumitelný obsahový rámec vzdělávání pro samotného zaměstnance, jeho manažera i realizátora vzdělávací aktivity. Chceme-li efektivitu vynaložených prostředků skutečně udržet, musíme se nutně zajímat tím, kdo a jak kvalitně sleduje úroveň používaných pracovních kompetencí u zaměstnanců. Klíčovou osobou je vždy jedině manažer, přímý nadřízený. Stanovené pracovní kompetence se nesmí stát pouhým cílem vzdělávání, nástrojem, který stanoví obsah vzdělávání pro realizátora vzdělávací akce, a tady celý proces končí. Kompetence se musí stát prostředkem. Prostřednictvím stanovených kompetencí manažer určuje svým zaměstnancům priority v jejich vzdělávání a následně po absolvování vzdělávací akce on, manažer, sleduje implementaci rozvíjených kompetencí do pracovního výkonu. Rozvíjené kompetence se stávají prostředkem pro vzájemné porozumění manažera a zaměstnance v požadavcích na pracovní výkon, jsou obsahem jejich rozhovorů. Efektivita z pohledu realizátora vzdělávání Firmy se při realizaci vzdělávacích aktivit mohou rozhodnout pro spolupráci s odborníky ve vzdělávání a zaplatit si služby externích dodavatelů. Poradenské služby, vzdělávací služby nabízejí vysokou odbornou úroveň poskytovaných služeb na profesionální úrovni. Firma však může i využívat svých vlastních – vnitřních zdrojů. Manažery, odborníky, v rámci firemní kultury budovat rozvíjející přístup k zaměstnancům, žádat od zaměstnanců vysoký standard v přístupu k pracovním úkolům. Některé firmy budují strukturu svých firemních lektorů a trenérů. Volba vhodného realizátora je dalším důležitým faktorem efektivity ve vzdělávání. Oblíbená cesta zaplacení si externích odborných služeb není vždy vhodnou volbou. Účast jednotlivců na otevřených kurzech, obecně pojatý trénink firemní skupiny externím lektorem zajistí profesionální formu podání, bývá však těžkopádnější v implementaci. Často se nedotýká skutečných problémů pracovního prostředí účastníků. Pro udržení vysoké úrovně efektivity musí po akci sehrát svoji roli interní manažeři a odborníci, jinak se efekt vzdělávání vytrácí. Využití vlastních zaměstnanců pro vzdělávání může dodat akci praktičnost, návodnost, může umožnit přímo i implementaci obsahu vzdělávání do pracovního prostředí. Interní lektoři mohou být i manažeři a odborníci způsobem výkonu své pozice, způsobem svého jednání se zaměstnanci. Vzdělávání se může stát přirozenou součástí pracovní činnosti a plnění pracovních úkolů. Efektivita takového vzdělávání je v mnohých situacích nesouměřitelná s tradiční cestou organizovaných školení. Nebylo by objektivní popřít přínos externích lektorů a poradců pro firmy a zaměřit se na vnitřní zdroje firmy, jako jedinou efektivní cestu. Lektoři a poradci mají svoji nenahraditelnou roli v: t přínosu odborného know-how do firmy, t dovednosti dát akcím profesionální design a profesionální provedení t umění otevřít problémy ve firmě, správně je identifikovat
70
t t t t t t t t
umění dávat nové návody k řešení problémů ve firmě schopnosti motivace zaměstnanců ke změně Firma zase má svoji nezastupitelnou roli v: identifikaci skutečných potřeb vzdělávání pro firmu identifikace vnitřních zdrojů pro vzdělávání zapojení a spolupráci manažerů, odborníků na přípravě i v realizaci akcí sledování výstupů vzdělávacích akcí implementaci
Literatura [1] [2] [3] [4]
BERTRAND,Y,K: Soudobé teorie vzdělávání. Praha: Portál, 1998. 248 s. MUŽÍK,J: Andragogika. Praha: ASPI 1994. 148 s. MUŽÍK,J: Didaktika profesního vzdělávání dospělých. Plzeň: FRAUS 2005. 202 s. BĚLOHLÁVEK,F: Organizační chování. Olomouc: Rubico 1998. 198 s.
71
