SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor:
Marketing a management
Uvedení krbových vložek STEKO řady VISTA na trh BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Erik CELÝ
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Ondřej DUFEK, Ph.D., Dis.
Znojmo, 2013
Prohlášení a poděkování
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Uvedení krbových vložek STEKO řady VISTA na trh vypracoval samostatně pod vedením Ing. Ondřeje Dufka, Ph.D., DiS. a uvedl v seznamu použité literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
Ve Spešově dne 28.04.2013 ______________________________ vlastnoruční podpis autora
Tímto bych chtěl poděkovat vedoucímu bakalářské práce, Ing. Ondřeji Dufkovi, Ph.D., DiS., za pomoc a cenné připomínky při zpracování práce. Mé poděkování patří dále zaměstnancům společnosti STEKO spol. s r. o. za jejich ochotu a vstřícnost při poskytování informací potřebných pro vypracování praktické části.
Abstrakt Předmětem této bakalářské práce s názvem „Uvedení krbových vložek STEKO řady VISTA na trh“ je návrh marketingového mixu na základě analýz a vyhodnocení marketingového průzkumu. Mix je navržen pro novou nebo inovovanou řadu krbových vložek společnosti STEKO, která se zabývá výrobou a velkoobchodem krbovými vložkami. Teoretická část se soustřeďuje na teoretické základy marketingu, zejména na analýzy, průzkum, segmentaci, marketingový mix a marketingové strategie a plánování, obsahuje však i kapitoly o finančním plánování a o uvádění výrobků na trh. Praktickou část tvoří situační analýzy a analýzy marketingového mixu. Byla provedena segmentace a následně targeting a positioning. Výsledky marketingového průzkumu podaly informaci o situaci a trendech na trhu a reakcích zákazníků na proces uvádění produktů na trh. Na základě analýz a výsledků průzkumu byl navržen marketingový mix včetně jeho ekonomického zhodnocení. Klíčová slova: Marketing, marketingový mix, analýzy, průzkum, nový výrobek
Abstract The subject of this thesis titled „Launching of fireplace inserts STEKO of product range VISTA into the market" is a proposal of a marketing mix based on analyzes and an evaluation of the marketing research. The mix is proposed for a new or innovated range of fireplaces inserts of the STEKO company, which is engaged in the manufacture and wholesale of fireplace inserts. The theoretical part is focused on the theoretical marketing basis, especially on the analyzes, research, segmentation, marketing mix and marketing strategy and planning, but it also contains chapters about financial planning and launching of new products into the market. The practical part consists of situational analyzes and analyzes of the marketing mix. Segmentation and subsequently targeting, and positioning has been carried out. The results
of the research provided information on the situation and trends in the market and customers' reactions to the process of launching of products into the market. Based on the analyzes and research results, the marketing mix has been proposed including its economic evaluation. Keywords: Marketing, marketing mix, analyzes, research, new product
Obsah 1
Úvod .................................................................................................. 10
2
Cíl práce a metodika ........................................................................ 11
3
Teoretická část.................................................................................. 13 3.1
Marketing ........................................................................................................... 13 3.1.1
Definice ...................................................................................................... 13
3.1.2
Strategický marketing ................................................................................ 14
Situační analýza ................................................................................................. 14
3.2
3.2.1
Analýza trhu ............................................................................................... 15
3.2.2
Analýza odvětví ......................................................................................... 16
3.2.3
Analýza konkurence ................................................................................... 17
3.2.4
Analýza konkurenčních výhod ................................................................... 17
3.3
Marketingový průzkum ...................................................................................... 18
3.4
Segmentace trhu................................................................................................. 19
3.5
Marketingový mix.............................................................................................. 19
3.6
Marketingová strategie ...................................................................................... 20 3.6.1
Produktová strategie ................................................................................... 20
3.6.2
Cenová strategie ......................................................................................... 22
3.6.3
Distribuční strategie ................................................................................... 24
3.6.4
Komunikační strategie ............................................................................... 25
3.7
Marketingové strategické plánování .................................................................. 26
3.8
Finanční plánování ............................................................................................. 26
3.9
Uvedení nového produktu na trh ....................................................................... 27 3.9.1
Produktový vývoj ....................................................................................... 28
3.9.2
Strategie při uvádění výrobků na trh .......................................................... 29
3.10
Ekonomické zhodnocení .................................................................................... 31
3.11
Zjišťování, zpracování a analýza statistických dat ............................................ 32
Praktická/analytická část ................................................................. 34
4 4.1
Informace o společnosti STEKO ....................................................................... 34
4.2
Situační analýzy ................................................................................................. 34
4.2.1
Analýza trhu ............................................................................................... 34
4.2.2
Segmentace trhu ......................................................................................... 36
4.2.3
Analýza odvětví ......................................................................................... 38
4.2.4
Analýza konkurence ................................................................................... 40
4.2.5
Analýza konkurenčních výhod ................................................................... 42
4.3
Targeting ............................................................................................................ 43
4.4
Positioning ......................................................................................................... 44
4.5
Analýza marketingového mixu řady VISTA ..................................................... 46 4.5.1
Produkt ....................................................................................................... 46
4.5.2
Cena............................................................................................................ 48
4.5.3
Distribuce ................................................................................................... 49
4.5.4
Marketingová komunikace ......................................................................... 51
4.6
Marketingový průzkum ...................................................................................... 52
4.7
Návrh marketingového mixu ............................................................................. 55
4.8
4.7.1
Produkt ....................................................................................................... 55
4.7.2
Cena............................................................................................................ 57
4.7.3
Distribuce ................................................................................................... 57
4.7.4
Marketingová komunikace ......................................................................... 59
Ekonomické zhodnocení .................................................................................... 60
5
Závěr ................................................................................................. 64
6
Seznam použité literatury ................................................................ 67
7
Přílohy ............................................................................................... 72
1
Úvod
Uvádění nových výrobků na trh je pro firmu velmi důležitým krokem. Pokud chce firma být úspěšná, schopná obstát v konkurenci, pak je nucena neustále se přizpůsobovat novým tržním podmínkám a reagovat na trendy na trhu. Jednou z možných reakcí na podmínky na trhu a postavení firmy na něm je právě uvedení nového výrobku na trh. Firma se při tom musí vyrovnat s celou řadou marketingových a manažerských úkolů. Integrovaná marketingová komunikace je dnes chápána jako hnací motor výrobních a obchodních firem. Schopnost firmy přizpůsobit svůj marketingový mix aktuálním podmínkám na trhu a jeho trendům je jedním ze základů úspěšnosti firmy. Původní definice marketingu jako 4P se se postupně proměnila v integrovanou marketingovou komunikaci, která, za pomoci synergických efektů jejích jednotlivých složek, přispívá k úspěšnosti této komunikace a firmy jako takové. Zadáním této práce je Uvedení krbových vložek STEKO řady VISTA na trh. Firma STEKO je významným českým výrobcem a velkoobchodníkem krby a jejich příslušenstvím. V české republice a na Slovensku dodává své výrobky odborným obchodům provádějící instalace krbů, v zahraničí pak zejména národním nebo lokálním distributorům. Společnost je střední velikosti, má sídlo v Blansku. V minulém období firma ztratila své výsadní postavení zejména na českém a slovenském trhu. Jako příčiny byly vedením společnosti mj. identifikovány nevhodná marketingová komunikace a strnulost vývoje a inovací. Společnost se proto rozhodla zrychlit inovační a vývojový cyklus s cílem zabránit odlivu zákazníků a přilákat nové. Téma předkládané práci se věnuje procesu uvádění na trh a to konkrétně u první takové výrobkové řady. V teoretické části práce byly popsány potřebné teoretické okruhy nutné pro zpracování bakalářské práce. V praktické části je pomocí situačních analýz zachycen stávající stav, ve kterém se firma, její marketingová komunikace a trh nacházely před uvedením výrobku na trh. Analýze je podroben i samotný proces a stav po uvedení je zkoumán pomocí marketingového průzkumu. Součástí práce je také ekonomické zhodnocení. Práce obsahuje konkrétní návrhy a doporučení pro nová uvádění výrobků na trh firmou STEKO ve formě konkrétního marketingového mixu resp. komunikace. Pro společnost STEKO bude práce přínosem při plánování její strategie pro další období.
10
Cíl práce a metodika
2
Hlavním cílem této práce je návrh marketingové strategie uvedení krbových vložek na trh v České republice. K dílčím cílům této práce patří:
Provedení situačních analýz
Analýza marketingového mixu společnosti
Provedení segmentace trhu, targetingu a positioningu
Marketingový průzkum reakcí stávajících zákazníků a jeho vyhodnocení
Předložení návrhu marketingového mixu
Ekonomické zhodnocení
Pro naplnění hlavního cíle práce byly použity marketingový průzkum a ekonomické zhodnocení. Výzkum byl proveden u stávajících zákazníků s cílem zjištění jejich odpovědí využitelných pro návrhy a doporučení do budoucna a ekonomické zhodnocení shrnulo dopady navrhovaného marketingového mixu a porovnávalo dosažené výsledky oproti plánovaným. V teoretické části byly s použitím literárních pramenů vymezeny pojmy potřebné pro vypracování praktické části této práce. V praktické části byly provedeny analýzy trhu a odvětví. Při jejich zpracování byla čerpána data zejména Českého statistického úřadu a údaje nasbírané obchodními zástupci v terénu o stavu trhu, jeho vývoji a trendech. Byla využita i sekundární data firmy. Tato data byla zpracována pomocí statistických metod srovnávání a měření úrovně. Pro analýzu konkurence byla využita matice konkurence, přičemž v úvahu byla brána konkurence mající tržní podíl vyšší než 10 %. Pro analýzu konkurenčních výhod firmy byla vypracována matice konkurenčních výhod. Analýze byl podroben marketingový mix firmy – produkt, cena, distribuce a propagace. Analýza obsahuje popis mixu firmy a jeho srovnání s významnou konkurencí. Byla provedena segmentace trhu v České republice. V daném případě se jedné o vztah B2B, segmentace proto byla provedena dle sociodemografickýcha a ekonomických parametrů. Pro targeting byla jako kritéria zvolena velikost, dostupnost a měřitelnost. Positioning byl proveden pomocí matice cena/kvalita. 11
Po uvedení výrobků na trh byl proveden kvalitativní marketingový průzkum, který byl proveden u záměrného výběru stávajících zákazníků. Průzkum byl proveden formou přímého dotazování v období 04.02.2013 až 15.02.2013. Sběr dat do záznamových archů prováděli proškolení obchodní zástupci během návštěv u zákazníků. Záznamový arch obsahoval 34 otázek (z toho 3 identifikační). Návratnost záznamových archů byla 100 %. Nejdříve proběhla testovací fáze u celkem pěti účastníků. Nebyly zaznamenány žádné nedostatky, průzkum tak pokračoval i u dalších účastníků. Zpracování dat proběhlo pomocí kontingenčních tabulek. V práci bylo provedeno ekonomické zhodnocení navrhovaného marketingového mixu a statistické porovnání plánu marketingových výdajů, výrobních nákladů a prodeje oproti dosaženým parametrům. Analýzy a průzkum tvoří základ pro návrhy a doporučení uvádění dalších nových výrobků na trh v daném oboru s cílem zvýšení tržního podílu.
12
3 3.1
Teoretická část Marketing
V současné době marketing již není jen uměním přesvědčit a prodat, ale v čase se neustále vyvíjí a soustředí se zejména na poznání potřeb zákazníků a snahu jejich potřeby uspokojit. Marketingový průzkum nám pomůže poznat potřeby našich zákazníků a vzniká tak reálná šance, že nově vyvinutý produkt bude odpovídat jejich potřebám a bude se snadněji prodávat. Při tom samozřejmě nesmíme opomenout ani další složky marketingového mixu: Cena, distribuce, propagace. Samotný prodej a propagaci je v nynější době třeba brát jako součást marketingového mixu – komunikace. „Prodej a reklama jsou tedy pouhou součástí rozsáhlejšího marketingového mixu, souboru marketingových nástrojů, které působí společně, aby ovlivňovaly příslušný trh“ (Kotler, 2004, s. 30). Z obsahu předchozího odstavce je zřejmá komplexnost marketingu včetně jeho procesu uvádění nových výrobků na trh.
3.1.1
Definice
Uvedení nového výrobku na trh je úkolem zejména marketingovým. Proto níže uvádím alespoň některé definice pojmu marketing a následně i dalších pojmů z oblasti marketingu. Marketing se snaží postihnout celá řada definic. Z nich jsem vybral následující dvě definice, které dle mého názoru marketing nejlépe a nejvýstižněji definují: Zřejmě nejznámější autor knih o marketingu Philip Kotler definuje marketing jako „společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot“ (Kotler, 2004, s. 30). Americká marketingová asociace (AMA) definuje marketing jako „proces plánování a provádění koncepce, tvorby cen, marketingové komunikace a rozšiřování myšlenek, výrobků a služeb za účelem vyvolání směny, uspokojující požadavky jednotlivců i organizací“ (Foret, 2003, s. 8).
13
3.1.2
Strategický marketing
S ohledem na stávající turbulentní prostředí a proces globalizace je implementace strategického marketingového řízení nezbytností. Jakubíková (2008, s. 35) charakterizuje úlohou strategického marketingu jako dlouhodobé usměrňování činnosti podniku tak, aby bylo naplňováno poslání podniku a zajištěno splnění stanovených podnikových cílů. Strategický marketing zpracovává informace o trzích a konkurenci, předkládá je jako podklady pro strategická rozhodnutí podniku a tvoří tak úzkou vazbu mezi strategickým marketingem a strategickým managementem. Blažková (2007, s. 19) pod pojem strategický marketing zahrnuje následující čtyři procesy: Proces komplexní analýzy, definici marketingových cílů, marketingové strategie a analytické nástroje pro strategické rozhodování. Proces řízení strategických rozhodnutí pak zahrnuje následující procesy, kterým se věnují další části této práce: analýzy, plánování, realizaci a kontrolu.
3.2
Situační analýza
Poznání prostředí společnosti, ať už vnitřního nebo vnějšího, a jeho analýza a porovnání přináší společnosti důležité informace o stávajícím stavu prostředí a jeho trendech. Pod vnější prostředí spadá vše, co ovlivňuje společnost, přičemž toto prostředí se skládá z celé řady subjektů. Mezi jednotlivými subjekty pak existují i různé vztahy. Prostředí jako celek je velmi dynamické, rychle se vyvíjí a podléhá mj. i náhlým změnám trendů. Proto znalost daného marketingového prostředí pomáhá jednak analyzovat stávající situaci, ale nabízí i možnost předvídání budoucích změn a dává tak společnosti šanci se na tyto změny připravit. Dle Jakubíkové chápeme pod situační analýzou „všeobecnou metodu zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy“ (Jakubíková, 2008, s. 35). V
makroprostředí
analyzujeme
politicko-právní,
ekonomické,
sociálně-kulturní
a technologické faktory, které ovlivňují mikroprostředí s různou intenzitou a mírou a společnost je nemůže vůbec ovlivnit nebo jen velmi obtížně. Pro analýzu makroprostředí se využívá PEST analýza (dle začátečních písmen anglických a českých názvů – faktory politické, ekonomické, sociální a technologické) nebo analýza PESTEL, která dále zahrnuje i ekologické vlivy. Do mikroprostředí náleží zejména zákazníci, dodavatelé, konkurence a veřejnost. Na rozdíl od makroprostředí je firma schopná je svými aktivitami 14
ovlivnit. Koudelka (2007, s. 50) člení mikroprostředí horizontálně a vertikálně, přičemž mezi horizontální marketingové mikroprostředí řadí konkurenci, firmu a veřejnost, k vertikálním pak dodavatele, firmu samotnou, obchodníky a zákazníky. Základní analýzou mikroprostředí je analýza odvětví, které se věnuje bod 3.2.2. Analýza vnitřního prostředí firmy se pak zaměřuje zejména na zdroje firmy, management, zaměstnance, organizační strukturu a kulturu organizace. Dle Jakubíkové (2008, s. 89) „je cílem analýzy vnitřního prostředí porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy“. Dále
zmiňuji
i
specifické
metody
marketingové
situační
analýzy,
z nichž
k nejpoužívanějším patří:
SWOT analýza, která pomocí matice zkoumá příležitosti a hrozby vnějšího prostředí a slabé a silné stránky mikroprostředí.
BCG matice, které se zabývá analýzou portfolia na základě tempa růstu trhu a relativního tržního podílu o čtyřech kombinačních polích.
Portfolio matice GE, která oproti BCG matici nabízí širší, realističtější pohled na firmu, a to pomocí matice atraktivity a konkurenčních předností o devíti kombinačních polích.
3.2.1
Analýza trhu
Nutnou podmínkou analýzy trhu je definice trhu, na kterém podnikáme. Dle Blažkové (2007, s. 55) „pod pojmem trh rozumíme hodnotu nebo objem zboží či služeb, které uspokojují stejné potřeby zákazníka“. Při definici trhu se vyhýbáme jeho příliš úzkému vymezení, kdy můžeme pominout potenciální zákazníky, při příliš širokém vymezení pak hrozí odliv zákazníků ke konkurenčním firmám. Při definici trhu pak můžeme definovat i jeho jednotlivé podkategorie neboli tržní segmenty – provést segmentaci trhu. Každý z trhů má vlastní tržní potenciál, který je determinován nejvyšší možnou schopností trhu pojmout daný produkt a to v průběhu určitého časového období. Pojmem tržní podíl pak představuje poměrný podíl produktu na celkovém trhu. Nasycenost trhu nám pak udává nakolik je uspokojen tržní potenciál prodejem za určité období. Vyjadřuje se v procentech a podává informaci o poměru celkového prodeje vůči danému tržnímu potenciálu.
15
Při analýze se musíme nejdříve zaměřit na potřeby zákazníků a až později uvažovat, jakými výrobky či službami jejich potřeby uspokojíme. Je zřejmé, že budeme analyzovat současný trh, ve kterém jsou známí jak zákazníci, tak stávající dodavatelé na tento trh. Existují však i trhy skryté, kdy jsou známy potřeby zákazníků, ale nikdo z dodavatelů je neuspokojuje, a trhy vznikající, kdy se jedná o trhy, jejichž vznik teprve očekáváme na základě trendů a stávající situace. Při analýze trhů budeme analyzovat zejména následující informace:
Velikost
Vymezení
Míra růstu
Atraktivita
Ziskovost
Vývoj poptávky
Tržní potenciál
Tržní podíl firmy resp. jejího produktu
3.2.2
Analýza odvětví
Sedláčková (2006, s. 31 - 32) definuje odvětví jako „skupinu podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka“. Hranice odvětví jsou dány na jedné straně možností substituce produktů a na straně druhé pak jednoduchostí, s níž může firma přesunout své produkty na jiné segmenty trhu. K základní analýze odvětví patří model pěti sil vypracovaný Michaelem Porterem, který je uveden jako příloze č. 1 této práce. U nových konkurentů se zkoumá zejména, jak mohou nové firmy vstoupit na trh a jak mohou ovlivnit jeho konkurenční prostředí. V případě substitučních výrobků se zaměřujeme zejména na riziko koupě konkurenčního produktu zákazníkem. Pro analýzu kupujících a dodavatelů pak je zásadní jejich vyjednávací síla daná jejich strukturou a koncentrací na trhu. U současných konkurentů na trhu analyzujeme zejména jejich velikost a počet, úroveň substituce jejich produktů, bariéry vstupu a odchody z trhu.
16
3.2.3
Analýza konkurence
Prvním krokem je identifikace přímých, nepřímých a potenciálních konkurentů 1 . Jejich analýzy poslouží zejména pro pochopení našich konkurenčních výhod nebo nevýhod, strategií našich konkurentů a jejich možných reakcí na naše rozhodnutí. Pro identifikaci našich konkurentů lze využít následující matici:
Hodně
Potenciální konkurenti
Přímí konkurenti
Málo
Společný trh
Obr. č. 1. Matice identifikace konkurence
Konkurenti v zárodku
Nepřímí konkurenti
Málo
Hodně Podobnost schopností
Zdroj: Doole, 2005, str. 63 Tato matice zohledňuje následující dva faktory: Společný trh neboli míru vzájemné konkurence a podobnost schopností, která charakterizuje podobnost silných stránek porovnávaných firem. Pro analýzu konkurence je třeba získat a porovnat celou řadu dat, která se týkají finanční, strategické a marketingové oblasti.
3.2.4
Analýza konkurenčních výhod
Konkurenční výhodou se rozumí faktory, které odlišují firmu od jejich konkurentů, např. šíře nabídky, jedinečnost nabídky, výjimečné produkty a služby apod. Konkurenční výhody ovlivňují zákazníky při jejich rozhodování, který produkt nakoupí. Nalezení konkurenčních výhod můžeme realizovat pomocí následující matice, která porovnává relativní náklady a odlišnost produktů:
1
Firmy usilující o tentýž trh
17
Vysoký
Udržení zvláštnosti
Výjimečný úspěch
Nízký
Stupeň odlišení
Obr. č. 2. Analýza konkurenční výhody
Víra v rostoucí trh
Udržení cenové výhody
Vysoké
Nízké Relativní náklady
Zdroj: Business Resource Software, 2012 Jak náklady, tak i míra odlišnosti produktů jsou v matici měřeny pomocí odlišnosti od konkurence. Jednotlivé segmenty vyjadřují (Blažková, 2007, s. 84):
Udržení zvláštnosti: Jedinečný produkt za vyšší cenu.
Víra v rostoucí trh: Šance leží v rychle rostoucím trhu.
Výjimečný úspěch: Vynikající příležitost k úspěchu díky jedinečnému produktu.
Udržení cenové výhody: Zde musí firma nabídnout cenovou výhodu.
Cílem je nalézt dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu, např. nový produkt nebo službu, vyšší hodnotu, vytvoření nového vztahu, vyšší flexibilitu nebo rychlejší reakční schopnost (Staňková, 2007, s. 42)
3.3
Marketingový průzkum
„Marketingový výzkum zahrnuje plánování, sběr a analýzu dat, která jsou relevantní pro marketingové rozhodování a komunikaci výsledků této analýzy řídícím pracovníkům“. (McDaniel, 2011, s. 8). Na začátku marketingového průzkumu zřetelně definujeme marketingový problém a cíle výzkumu a zpracujeme plán výzkumu. K druhům marketingového výzkumu patří primární výzkum, který představuje vlastní zjištění hodnot, a sekundární, který znamená dodatečné využití dat, které má již firma k dispozici. Primární výzkum dále dělíme na kvalitativní, který umožňuje hlubší poznání potřeb zákazníků a kvantitativní, který zkoumá reprezentativní vzorek s cílem standardizovaným způsobem zachytit názory a chování jednotek. K nejběžnějším postupům patří dotazování, pozorování a experiment. Při dotazování volíme buď metodu přímého dotazování se záznamem do 18
dotazníku, nebo metodu zprostředkovaného dotazování se záznamem na záznamový arch. Při pozorování evidujeme vlastnosti a chování jednotek, při experimentu pak sledujeme a zaznamenáváme reakce zákazníků na změnu v nabídce.
3.4
Segmentace trhu
Bárta (2009, s. 46) definuje segmenty trhu jako „skupiny, které se v rámci své skupiny vyznačují společnými znaky a odlišují od ostatních skupin svým myšlením a chováním označujeme za segmenty (segment = část celku)“. Pro firmu je vždy relevantní jen část zákazníků, kteří jsou determinováni různými aspekty (např. geografickými, sociálními, ekonomickými apod.). Při vymezování segmentu se pak soustředíme na to, aby segmentem trhu byla stejnorodá skupina zákazníků. Analýza segmentů slouží firmě pro její rozhodnutí, zda se zaměří na jeden či více segmentů a na které (např. dle jejich ziskovosti, velikosti, dosažitelnosti atd.). Stanovení těchto kritérií pro výběr atraktivity segmentů a výběr cílových segmentů se nazývá targeting. Pro komunikaci s vybranými segmenty definujeme podobu konkrétního marketingového mixu a marketingové komunikace - positioning. Pro rozhodování firem může sloužit např. souřadnicová síť uvedená v příloze č. 2, kde řádky S představují zákazníky s podobnými potřebami a sloupce V výrobky pro uspokojení potřeb zákazníků. Pro výběr cílového trhu existuje následujících pět strategií:
Strategií jednoho segmentu, kdy firma dodává jeden výrobek na jeden segment.
Výběrovou specializací, kdy firma dodává jeden nebo několik výrobků na několik segmentů.
Výrobkovou specializací, kdy firma dodává jeden výrobek na několik segmentů.
Tržní specializaci, kdy firma dodává na několik segmentů různé výrobky.
Pokrytí celého trhu, kdy firma obsluhuje jedním nebo vícero výrobky celý trh.
3.5
Marketingový mix
Kombinace marketingového mixu s výběrem segmentů trhu určuje marketingovou strategii firmy. Ta zahrnuje takové marketingové nástroje, které firma používá pro dosažení svých cílů na vybraném cílovém trhu. Základní podobu marketingového mixu tvoří tato 4P:
19
Produkt (Product)
Cena (Price)
Distribuce (Place)
Marketingová komunikace (Promotion)
S měnícím se obsahem marketingu se však stále častěji používá pohledu ze strany zákazníka, který je definován jako následující 4C:
Hodnota (Customer value)
Náklady (Cost to the customer)
Pohodlí (Convenience)
Komunikace (Communication)
(Bárta, 2009, s. 26) Podrobněji se jednotlivým složkám marketingového mixu 4P věnuje následující kapitola.
3.6
Marketingová strategie
Marketingovou strategii tvoří kombinace jednotlivých nástrojů marketingového mixu a jejich zacílení na jednotlivé tržní segmenty. Faktory marketingového mixu ovlivňují veškeré faktory vnějšího prostředí. Důležitá je rovněž integrace jednotlivých prvků marketingového mixu.
3.6.1
Produktová strategie
Produkt je nejdůležitějším prvkem marketingového mixu a tvoří základ marketingových aktivit. Dle Kotlera je produktem cokoli, co může uspokojit touhy, přání, nebo potřeby (Kotler, 2007, s. 615). Produkt lze rozdělit na tyto jednotlivé úrovně:
Jádro produktu, které přináší zákazníkovi řešení jeho potřeb.
Reálný produkt představuje vlastnost, kterou zákazník od produktu očekává.
Rozšířený produkt představuje výhody k produktu ve formě dodatečného užitku pro zákazníka.
20
Mezi základní produktové strategie patří strategie snižování nákladů, rozvoj produktové řady, produktové zlepšení a vývoj nových produktů. Každý produkt je charakteristický svými znaky a tyto znaky mohou tvořit základ dílčích strategií produktu. Zde se firma zaměřuje na znaky jako kvalita, značka, design, záruky apod. Při uvádění nové produktu na trh se na trh rovněž uvádí značka. Značkou rozumíme pojmenování spojené s nějakým významem či asociací a odlišující produkt určité firmy od jiných. „Proces vývoje a budování nových značek se podobá vývoji nových produktů nebo služeb. Proces začíná shromažďováním a analýzou informací o trhu, segmentech a cílovém trhu, pro který je značka připravována“ (Přibová, 2003, s. 15). U produktové značky rozlišujeme její dvě části:
Identitu značky, která dotváří jméno a grafický systém produktu.
Podstatu značky, která je tvořena její pozicí (positioning).
Jednotlivé strategie produktu také souvisí se životním cyklem produktů, který má následující čtyři fáze: Obr. č. 3. Životní cyklus produktů
Objem prodeje Zisk
0
Vývoj
Zavádění
Růst
Zralost
Úpadek
Zdroj: Vlastní zpracování, údaje převzaty z Blažková, 2007, s. 111 Z marketingového hlediska velmi důležitou etapou je vývoj, kdy produkt je pouze myšlenkou, avšak již v této době se investuje do jeho vývoje. Dle životních cyklů můžeme jednotlivé produktové strategie dle Blažkové rozdělit následovně (Blažková, 2007, s. 111):
21
Fáze zavádění – uvádění výrobku na trh, vysoké marketingové náklady, nízký objem prodeje, produkt tvoří ztrátu nebo jen mírný zisk.
Fáze růstu - zvyšování kvality nového výrobku, rozšíření sortimentu, vstup na nové tržní segmenty, snížení ceny a nové distribuční kanály.
Fáze zralosti - zbavení se slabších výrobků, snaha o rozšíření trhu, snaha o modifikaci výrobku a snaha o modifikaci marketingového mixu.
Fáze poklesu - zvyšování investic firmy, sklízení investic, výběrové snižování nebo zvyšování investic a zbavení se obchodu.
Vztahu mezi produktem a trhem se zabývá Ansoffova matice. „Ansoffova matice je analytická technika používaná v marketingu a strategickém řízení. Matice umožňuje volbu vhodné tržně-produktové strategie podniku a hodnocení souvisejících rizik“ (Kislingerová, 2011, s. 137-138). Obr. č. 4. Ansoffova matice Existující produkty
Nové produkty
Existující trh
Tržní penetrace
Rozvoj produktu
Nový trh
Rozvoj trhu
Diverzifikace
Zdroj: Kislingerová, 2011, s. 137 Kombinací dvou typů produktů a dvou typů trhů pak vznikají následující kombinace: Tržní penetrace, kdy se firma snaží s existujícím produktem zvýšit svůj tržní podíl. Rozvoj trhu, firma s existujícími produkty hledá nové tržní segmenty. Rozvoj produktu, kdy dochází k inovaci produktu nebo vývoji nového produktu pro stávající trhy. Diverzifikace představuje nejrizikovější variantu, kdy firma vyvine nový produkt nebo inovuje stávající výrobek určený pro nové trhy.
3.6.2
Cenová strategie
Cenová strategie tvoří významnou součást marketingového mixu firmy. Cena produktu je jedním z důležitých faktorů ovlivňující nákupní chování a nastavení její úrovně je proto velmi důležité, přičemž obecně platí, že spotřebitel očekává při vyšší ceně vyšší kvalitu a naopak. K důležitým aspektům ceny v případě B2B patří nastavení rabatové politiky, 22
politiky dodacích a platebních podmínek a způsoby financování prodeje. Pro správné stanovení ceny je třeba provést analýzy, segmentaci, targeting a positioning, stanovit marketingový mix, plán prodeje, nákladů, analýzu faktorů majících vliv na cenu, stanovení cenových cílů a konečně výběr cenové strategie. Při rozhodováních mají nejvyšší vliv soulad cenové strategie s ostatními prvky marketingového mixu (např. relace mezi cenou, kvalitou a formou distribuce) a analýza bodu zvratu. Tato analýza vyžaduje, aby firma měla přehled o velikosti svých fixních a variabilních nákladů. Analýza stanoví bod zvratu, kdy platí rovnice fixní náklady + variabilní náklady = cena x množství. Při nižším prodeji pak firma realizuje ztrátu, při vyšším prodeji naopak dosahuje zisku. Tato analýza významně přispívá ke stanovení optimální ceny výrobků (Blažková, 2007, s. 116). Firma však musí sledovat i další faktory ovlivňující její cenové rozhodování, mezi něž patří vnitřní a vnější prostředí, postavení jejího produktu na trhu, situaci na trhu, vztah se zákazníky a v neposlední řadě konkurenci. Pokud se některý z těchto faktorů změní, pak se jedná o signál pro firmu, aby uvažovala o případné změně své strategie. Na rozhodování o cenách mají vliv i firemní cíle. Pokud firma má mezi základními firemními cíli přežití, jde jí primárně o tvorbu hotovostního toku, který jí pomůže se na trhu udržet. Při pronikání na trh firma zohledňuje cílový podíl na trhu, v případě sbírání smetany se pak snaží o maximalizaci zisku. Při snaze o udržení nebo zlepšení své pozice se firma orientuje zejména dle konkurence. Po zhodnocení všech faktorů firma volí konkrétní cenovou strategii. Z možných strategií uvádím následující:
Penetrační – nízké ceny s cílem rychlého průniku na trh.
Konkurenční – nízká cena, vysoký objem prodeje.
Diferenční – rozdílné ceny pro jednotlivé segmenty nebo zákazníky.
Prémiová – vysoká kvalita i cena.
Ocenění výrobkové řady – maximalizace zisku za celou řadu.
Psychologické ceny – emocionální složka působení ceny.
Přechodných slev – dočasné nabídky a zvýhodnění.
(Blažková, 2007, s. 120-121)
23
3.6.3
Distribuční strategie
Vhodné umístění a doručení výrobku na trh má za cíl umožnit spotřebiteli bezproblémovou spotřebu nebo užití výrobku. K cílům distribuční strategie náleží vhodná forma distribuce pro stanovený tržní segment, typ výrobku a přání zákazníka, s ohledem na přiměřenou výši nákladů na distribuci. Firma volí mezi přímou distribuční cestou, kdy dodává produkty spotřebiteli přímo (B2C trhy), nebo nepřímou distribuční cestou (B2B trhy), kdy mezi firmu a spotřebitele vstupují další distribuční články (např. výrobce-maloobchodspotřebitel). Dále firma volí buď formu jedné distribuční cesty, kdy využívá jedinou cestu pro umístění výrobků na trh, nebo naopak multidistribuční formu cesty, tedy selektivně dle povahy jednotlivých tržních segmentů. Rozlišujeme následující tři typy strategií (Zamazalová, 2010, s. 235):
Strategie intenzivní distribuce, která je vhodná zejména pro zboží s nízkou cenou a ziskovostí a předpokládá prodej velkého množství výrobků a pokrytí celého trhu nebo jeho velké části.
Strategie exklusivní distribuce naproti tomu zaměřuje na malý počet míst prodeje výrobků. Jednotlivé články jsou podrobeny selekci a mají výhradní geografická práva. Předpokladem je vysoká ziskovost produktů, jejich vysoká cena a malý objem prodeje.
Strategie selektivní distribuce, která se od předchozí strategie liší tím, že články nemají geografická práva.
Pro výběr distribuční strategie se zohledňují faktory jako již existující cesty, náklady na tyto cesty, charakter zákazníků, frekvence nákupů a jejich velikost a povaha produktu. Kromě toku produktů se zohledňují i toky plateb a informací, pohyby vlastnictví a směr marketingové komunikace. Sleduje se jak směr vpřed od výrobce ke spotřebiteli, tak i směr zpět od spotřebitele k výrobci (např. při reklamaci). V rámci distribuce má firma dvě možnosti stimulace objemu prodeje. Strategie push (tlaku) protlačuje produkt marketingovými nástroji od výrobce ke spotřebiteli. Strategie pull (tahu) se zaměřuje výhradně na zákazníka s cílem podnítit v něm zájem o daný produkt a tento pak vyžadovat u prodejce resp. výrobce.
24
3.6.4
Komunikační strategie
„Komunikace již dávno není prostředkem sloužící k pouhé výměně informací. Rozvinula se do podoby moderní multifunkční disciplíny, jejímž úkolem je přesvědčit, prodat, vytvořit novou hodnotu“ (Horáková, 2000, s. 11). Jednotlivé složky komunikační strategie představuje takzvaných 5M: Poslání (mission) – sdělení (message) – použití média (media) – peníze (money) – měření výsledků (measurement) (Jakubíková, 2007, s. 240). Komunikační strategie představuje část firemní komunikace a vlastní komunikační mix zahrnuje reklamu, podporu prodeje, osobní prodej, vztahy s veřejností a přímý marketing. Komunikace se dělí na BTL (podlinkovou - below the line), která je zaměřena na aktivity s cílem přesvědčit zákazníka a ATL (above the line - nadlinkovou), která zahrnuje reklamu v médiích. Jednotlivé fáze marketingové komunikace zachycuje model AIDA (attention – pozornost, interest – zájem, desire – přání, action - akce), který představuje působení na kupujícího při jeho nákupním chování. Model AIDA je zachycen v příloze č. 3. Dle DePelsmakera se cíle komunikace dělí na cíle předmětné, procesní a efektivnosti (DePelsmaker, 2003, s. 157). Cíle předmětné představují zásah cílové skupiny co nejefektivnějším způsobem a předpokládají zejména provedení tržní segmentace. Procesní cíle představují podmínky pro efektivní komunikaci. Cíle efektivnosti pak zajišťují správné nasměrování akce. Pro dosažení cílů je vodné kombinovat všechny prvky komunikačního mixu, neboť jejich vzájemná kombinace přináší lepší výsledky než nasazení jen jednotlivých prvků. Důležitá je rovněž volba komunikační cesty, zda bude vybrána cesta osobní či neosobní. Komunikace se zaměřuje přímo na spotřebitele, na distribuční články, vlastní zaměstnance a média. Pro komunikaci se spotřebiteli firma použije strategii tahu, která je zaměřena přímo na spotřebitele s cílem podnítit v něm zájem o daný výrobek a ten pak vyžadovat u prodejců či přímo u výrobce. Druhou možnou strategií je strategie tlaku, kdy je produkt tlačen distribučními články ke spotřebiteli. V úvahu přichází i kombinace obou těchto strategií. V případě vícestupňové distribuce je pro firmu důležitá i komunikace s jednotlivými distribučními články, neboť ty rozhodují o zařazení produktu do své nabídky a o zviditelnění této nabídky. Tyto články tak představují specifický segment vyžadující specifickou formu komunikace. K základním nástrojům komunikace s tímto segmentem patří osobní prodej, podpora prodeje, reklama a public relations a direct marketing.
25
3.7
Marketingové strategické plánování
„Strategické plánování je založeno na poznání, hodnocení a racionálním uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích a stává se tak jednou z nejvýznamnějších aktivit. Jeho cílem je zajistit, aby bylo možno zpracovat takovou strategii, která zvýší pravděpodobnost dosažení firemního úspěchu a prosperity“ (Fotr, 2012, s. 84). Marketingové plánování je podmnožinou plánování firemních cílů (poslání - podnikatelské cíle – podnikatelské aktivity – marketingový plán), vychází z definice trhu a strategických směrů firmy a tvoří osu marketingového systému řízení. Obsahem marketingového plánování jsou situační analýzy a prognózování, volba trhu, stanovení marketingových cílů, formulace strategií, rozpočet a kontrola výsledků, příp. i revize cílů a strategií (Jakubíková, 2008, s. 63). Fáze analýzy a prognózy představují výchozí bod plánování a s ohledem na jejich význam jsou podrobně popsány v kapitole 3.2 této práce. Cíle samotné dělíme na ekonomické (např. zvýšení tržního podílu) a psychografické (např. vnímání značky spotřebitelem). Na základě cílů jsou formulovány jednotlivé strategie a provedena volba mezi proaktivní strategií nebo defenzivní strategii. Rozpočtu a jeho kontrole se samostatně věnuje následující kapitola.
3.8
Finanční plánování
Finanční plánování představuje výkaz udávající očekávaný výkon firmy v krátkém období (1 rok). Jedná se tady o akční plán zaměřený na blízkou budoucnost, který vychází ze strategického plánování, je podrobován kontrole a je zároveň i kontrolním nástrojem. Dle Bělohlávka tvoří následující prvky základ finančního plánu (Bělohlávek, 2006, s. 348):
Analýza a předpověď trendů – objem prodeje, nákladů, investic.
Plán tržeb dle dat z minulých období, zohledňující předpovědi pro následující období.
Výrobní rozpočet, který reaguje na plán tržeb a vyhodnocuje výrobní kapacity, náklady na práci a materiál.
Shora zmíněné části plánu souvisí i s plánování uvedení nového výrobku na trh. Mezi další části plánu pak patří:
Investiční rozpočet, který plánuje fixní aktiva. 26
Plán toku hotovosti pro zajištění solventnosti a likvidity firmy.
Rozpočty jednotlivých divizí/závodů/oddělení.
Tyto jednotlivé plány tvoří hlavní rozpočet firmy v podobě plánu zisku a ztrát a konečnou podobou rozvahy. Obvykle se tento krátkodobý plán převádí do jednotlivých period, nejčastěji měsíců. Detailnost finančního plánu má umožňovat stanovení jasných cílů pro manažery, kteří za ně zodpovídají a měli by se na nich podílet. Plány je třeba chápat jako dynamické a v případě potřeby změny je vhodné je příslušně upravit. Obsahem plánů je i zobrazení rozdílů mezi aktuálním a plánovaným stavem a revize plánu. Finanční plány reprezentují aktivity firmy na operativní úrovni a používají se pro různé organizační jednotky. Mezi tyto jednotky řadíme výnosová centra, která se obvykle neporovnávají s náklady, ale jejich plán obsahuje zpravidla výši tržeb. Mezi takové jednotky řadíme např. oddělení prodeje. Nákladové centrum jako např. personální oddělení obvykle poskytuje vnitrofiremní služby a nepodílí se přímo na výnosech firmy, proto se u něj plánují jen náklady nezbytné pro poskytování těchto služeb. Protikladem k přechozím centrům je ziskové centrum, které je porovnáváno na základě rozdílu mezi výnosy a náklady dané jednotky. Důležitou částí je plán prodeje, kdy dle Blažkové zohledňujeme charakter produktu, cenu jednotlivých produktů, uvažovanou výši zásob, zisk a ztrátu zákazníků a průměrnou výši prodeje připadající na jednoho zákazníka (Blažková, 2007, s. 191). Tato předpověď prodeje pak tvoří významnou část plánu toku hotovosti. Významnou částí je rovněž rozpočet marketingových aktivit, podílející se na nákladové straně plánu. Zohledníme jednotlivé plánované akce a aktivity, jejich cenu a dostupné prostředky.
3.9
Uvedení nového produktu na trh
Před uvedením nového výrobku na trh musí firma systematicky shromáždit nápady a náměty na nové produkty. Čerpá při tom z interních informačních zdrojů, informací od zákazníků, z monitorování konkurence a benchmarkingu2, požadavků distribučních článků a informací od dodavatelů. Důležitým krokem je stanovení koncepce nového výrobku zohledňující jeho základní vlastnosti. Tuto koncepci je třeba otestovat na trhu (symbolicky
2
Benchmarking představuje srovnávání se s firmami v odvětví 27
nebo fyzicky). Jakmile je finální koncepce hotova, je třeba provést ekonomickou analýzu výnosů, nákladů a zisku z nového produktu. Pokud analýza odpovídá cílům, zahájí firma vývoj nového produktu. Po úspěšném vývoji a pozitivním marketingovém testu je zahájena komercializace produktu. Firma zároveň rozhoduje, kdy daný produkt na trh uvede, o jeho pozici, kterému tržnímu segmentu bude výrobek nabízen a dodáván, o geografických teritoriích a podobě marketingové komunikace.
3.9.1
Produktový vývoj
Dle Jakubíkové jako nové produkty označujeme ty produkty, které spadají do některé z následujících kategorií (Jakubíková, 2008, s. 181-182):
Nové technologie – absolutní inovace, které představují nejvyšší stupeň inovace. Jedná se o zcela nový produkt, který může na trhu vytvořit rovněž zcela nový segment.
Následné inovace – provádějí se po uvedené výrobku na trh a mění výrobek s ohledem na požadavky trhu.
Nové pro trh nebo určitou zemi – jsou nové z marketingového hlediska pro určitý trh či zemi.
Nové produkty pro firmu – jde o produkty přidané ke stávajícím produktům firmy.
Nová značka – znamená odlišení od konkurence.
Nové balení – může beze změn produktu samotného zvýšit jeho prodej.
Vývoj nového výrobku obsahuje několik fází počínaje nápady na nový produkt a konče jeho komercializací nebo v opačném případě rozhodnutím o jeho neuvedení na trh. Nápady na nové výrobky sbírá firma především od svých zákazníků, některých cílových a zájmových skupin, zevnitř firmy a z výzkumu a vývoje. Pro podněty na nové výrobky se používá i tzv. poziční mapa, která je uvedena v příloze č. 4. Jednotlivé nápady je třeba utřídit a porovnat je s cíli firmy, posoudit jejich realizovatelnost s ohledem na limity firmy, posoudit potenciál trhu, překážky vstupu s novým výrobkem na trh a konkurenci. Dalším krokem je koncepce, které představuje soubor kvalitativních, užitných, výkonových hledisek. Koncepci se v této fázi obvykle otestuje přímo u spotřebitelů a je-li třeba i u distribučních článků s cílem odladění koncepce. Koncepci se transformuje v počáteční marketingovou strategii, která obsahuje zejména tyto tři části: 28
tržní segment, tržní podíl (ceny výrobků, distribuční strategie, finanční plán) a cílový zisk (objemy prodejů, ziskové cíle a marketingová komunikace) pro první roky. Firma připraví jeden nebo několik prototypů a otestuje je u distribučních článků resp. spotřebitelů. Po úspěšné testovací fázi může forma zvolit marketingový test nového produktu, kdy jej dodává např. jen do geograficky ohraničeného trhu a testuje tento výrobek v reálném tržním prostředí. V případě úspěšného testu je rozhodnuto o plné komercializaci produktu.
3.9.2
Strategie při uvádění výrobků na trh
Od doby uvedení na trh prochází produkt čtyřmi fázemi, které jsou popsány v kap. 3.6.1. Při uvádění nového výrobku na trh rostou prodeje obvykle pomalu a výnosy jsou obvykle nižší až do období růstu produktu, neboť náklady na vývoj a uvedení produktu na trh jsou značně vysoké. Zejména se to týká nákladů na propagaci, jelikož firma musí spotřebitele a/nebo distribuční články informovat o novém výrobku a přesvědčit je ke koupi. Firma se v této fázi koncentruje zejména na ty zákazníky, kteří jsou připraveni výrobek koupit. Strategie se v tomto období přizpůsobuje i tržnímu segmentu, pro který jsou výrobky určeny a pozici produktu. Při rozhodování o strategii bude firma rozhodovat zejména o těchto aspektech:
Značka, která tvoří pilíř marketingu a nese v sobě přidanou hodnotu a jedinečnost, rovněž odlišuje produkt od konkurence, identifikuje produkt a dotváří image firmy. Podstatu značky tvoří její pozice a osobnost, identitu pak jméno a grafika ve spojení s marketingovou komunikací.
Kvalita, která představuje způsobilost produktu plnit jeho funkce. Produkt musí mít požadovanou kvalitu a pod pojem kvalita můžeme rovněž zahrnout odpovědnost výrobce za vadu, nabídku údržby či servisu. Kvalita musí odpovídat pozici produktu a je úzce spjatá s hodnotou, kterou produkt přináší zákazníkovi. Vnímání kvality se může lišit z pohledu výrobce a zákazníka. O kvalitě produktu vypovídá jeho cena, obal, forma distribuce a způsob marketingové komunikace.
Design, který kromě estetické funkce přispívá i k ekonomičnosti výroby a snadnosti užití produktu. Obzvláště v segmentu spotřebního zboží hraje design důležitou roli. Design má vliv na cenu produktu a výrobky se zdařilejším designem lze prodávat za vyšší cenu. Design je rovněž jedním z nástrojů pro budování firemní značky a také pomáhá k odlišení od produktů konkurence.
29
Služby a záruky, kdy tzv. poprodejní služby jsou velmi důležitou součástí zejména u výrobku s dlouhou životností. Služby spojené s produktem jsou však nabízeny i před a během koupě. Délka záruky významným způsobem vypovídá o kvalitě produktu. U kvalitního výrobku může firma bez významnějšího rizika nabízet dlouhé záruční lhůty. Rovněž úroveň servisu a způsob vyřizování reklamací jsou důležitými marketingovými nástroji.
Obal, který produkt chrání, usnadňuje jeho manipulaci a podává o produktu informace. Obal dotváří design produktu a nese na sobě značku firmy a produktu, významně se tedy podílí na marketingové komunikaci. Obal rovněž dotváří kvalitu produktu a vypovídá o jeho pozici.
Corporate identity, která zahrnuje soubor pravidel jak pro vystupování firmy navenek, ke svému vnějšímu okolí, tak i dovnitř firmy. Využívá se grafického stylu pro jednotné vystupování firmy např. na tiskovinách, propagačních materiálech ale i on-line médiích.
Pro fázi, kdy je uváděn výrobek na trh, může firma volit mezi těmito strategiemi:
Strategie rychlého sbírání, kdy firma stanoví vysokou cenu produktu a maximalizuje náklady na propagaci s cílem co nejvyššího zisku. Propagace ulehčuje penetraci trhu výrobky.
Strategie pomalého sbírání rovněž uvažuje s vysokou cenou avšak s nízkými náklady na propagaci. Firma tak realizuje co nejvyšší zisk z prodaných produktů. Tato strategie je vhodná zejména pro výjimečné výrobky.
Strategie rychlé penetrace předpokládá nízkou cenu produktů uváděných na trh v kombinaci s vysokými náklady na propagaci. Náklady jsou pokrývány po delší dobu, avšak umožňuje dosažení vysokého tržního podílu.
Strategie pomalé penetrace, pro kterou zbývá kombinace nízkých cen a nízkých nákladů na propagaci. Je vhodná tehdy, kdy je poptávka determinována zejména cenou.
Politika dodacích a platebních podmínek navazuje na cenovou politiku a umožňuje firmě výrazným
způsobem
poskytovat
zákazníkům
dodatečné
cenové
výhody
nebo
diferencovaný přístup k jednotlivým segmentům zákazníků. Rabatová politika má významné místo v B2B obchodě a je těsně spjata s politikou cenovou. Pomocí rabatových
30
nástrojů v kombinaci s cenovou politikou firma motivuje své přímé zákazníky k odběru produktů. Pokud firma uvádí na trh ucelené výrobkové řady, musí zohledňovat jednotlivé relace (poptávka, náklady atd.) mezi produkty dané řady. Při stanovování těchto parametrů se bere v úvahu celá výrobková řada, např. co se nákladů a zisku z ní týče, hodnoty vnímané zákazníkem, konkurenčních cen a nákladů.
3.10
Ekonomické zhodnocení
Základním kritériem hodnocení produktů jsou tržby, které daný produkt společnosti přináší. Tržby, které tvoří prodeje výrobků, zboží a služeb, jsou částí výnosů. Rozlišují se hrubé tržby a čisté tržby, kdy od hrubých tržeb odečteme obchodní slevy odběratelům (B2B) a slevy maloodběratelům (B2C). Výchozím bodem analýzy tržeb je stav, kdy jejich objem pokrývá veškeré náklady a tvoří zisk. Základní analýzou je analýza bodu zvratu. Pro bod zvratu platí, že náklady (variabilní + fixní) se rovnají součinu ceny a množství. Zjišťuje se tedy, při jakém minimálním množství prodaných výrobků dojde k vyrovnání nákladů s příjmy za prodej výrobků. V tomto bodě zvratu firma nemá ani zisk, ani ztrátu. Vztah je vyjádřen: Fixní náklady + Variabilní náklady = Cena x Množství Při překročení tohoto bodu firma realizuje zisk, pokud ho nedosáhne, pak naopak dosahuje ztráty. Z tohoto základního vzorce lze vypočítat množství produktů a objem tržeb, které jsou nutné pro dosažení bodu zvratu. Pro kalkulaci počtu prodaných produktů pro dosáhnutí bodu zvratu platí následující vzorec:
Při zadání různých cen nám vzorec vrátí různé body zvratu pro každou z těchto cen. Obvykle platí, že při nižší ceně je firma schopná zvýšit svůj zisk, neboť náklady rostou pomaleji než výše tržeb (platí však omezení uvedená níže).
31
Z následujícího vzorce lze vypočítat nutnou výši tržeb pro dosáhnutí bodu zvratu:
Použití tohoto modelu však skýtá omezení:
Předpokládá konstantní fixní náklady.
Předpokládá konstantní variabilní náklady na jednotku.
Není zřejmé, jaké budou skutečné prodeje při dané ceně.
(Blažková, 2007, s. 119). Pro kalkulaci nákladů lze použít buď zjednodušený postup, kdy k přímým nákladům (na přímý materiál, mzdy, ostatní náklady) je připočteno hrubé rozpětí kryjící režie a zisk, nebo jsou-li k dispozici údaje z manažerského účetnictví, pak se k veškerým přímým nákladům připočte variabilní režie, k tomuto součtu se připočte hrubé rozpětí kryjící fixní režie a zisk (Synek, 2003, s. 53). Možným hodnocením produktu je i jeho hodnota pro zákazníka, která je vyjádřena poměrem velikosti užitku k celkovým nákladům. Porovnáváním výše krycího příspěvku s hodnotou pro zákazníka lze stanovit pořadí produktů dle jejich přínosu pro firmu (Vlček, 2002, s. 16).
3.11 K etapám
Zjišťování, zpracování a analýza statistických dat statistické
činnosti
patří
zjišťování, kdy jsou data
shromažďována,
zaznamenávána a kontrolována, jejich zpracování a uspořádání v databázi, třídění, seskupování a shrnováni. Analýza pak zjištěná a zpracovaná data analyzuje výpočtem charakteristik, měřením závislostí, srovnáváním, měřením dynamiky a prezentace výsledků formou tabulek, grafů nebo slovně. Ve statistické činnosti se sledují hromadné jevy a jejich variabilní vlastnosti - znaky. Pro účel zkoumání hromadných jevů se definuje množina objektů neboli statistického souboru. Počet objektů, prvků, jednotek statistického souboru se nazývá rozsah souboru. Soubory, které jsou předmětem statistického zkoumání, jsou označovány jako základní soubor. V praxi se zpravidla pracuje s výběrovým souborem – vzorkem statistických jednotek. Vlastnosti statistického souboru se sledují pomocí 32
měřitelných vlastností statistických jednotek - statistických znaků. Znaky se dělí na číselné (kvantitativní) a znaky slovní (kvalitativní). K souhrnným číselným charakteristikám patří následující charakteristiky: Charakteristiky úrovně: Aritmetický průměr v prosté nebo vážené formě (stálost součtu hodnot), harmonický průměr pro průměrování nepřímo vyjádřených veličin, v prosté nebo vážené formě (stálost součtu převratných hodnot) a geometrický průměr, který se užívá k průměrování bezrozměrných růstových charakteristik zřetězených v čase (stálost součinu hodnot). U variačních řad lze dále vypočítat medián neboli 50% kvantil (prostřední hodnota), je definován jako hodnota znaku prostřední jednotky souboru, a modus, který představuje hodnota s největší četností. Charakteristiky variability: Charakterizují kolísavost číselných dat a patří k nim: Průměrná absolutní odchylka definovaná jako aritmetický průměr odchylek. Rozptyl, který je definován jako průměrná čtvercová odchylka kolem aritmetického průměru a z něj odvozená směrodatná odchylka průměru, která vyjadřuje kladnou druhou odmocninu rozptylu. Charakteristiky šikmosti: Neboli nesouměrnosti, vyjadřují stupeň souměrnosti rozdělení hodnot znaku kolem aritmetického průměru. Charakteristiky špičatosti: Charakterizují hustotu nakupení hodnot v okolí těžiště symetrického rozdělení. Statistika zkoumá i vzájemné závislosti jednotlivých znaků: Závislost číselných znaků korelaci a závislost slovních znaků – kontingenci a měří průběh a intenzitu těchto závislostí. Pro analýzu závislostí se používají dvě základní metody: Regresní metoda (měření průběhu závislosti) a korelační metoda (měření intenzity závislostí).
33
4
Praktická/analytická část
4.1 Informace o společnosti STEKO Společnost STEKO je nejstarším výrobcem a prodejcem krbů v České republice, její historie sahá až do roku 1991. Společnost dodává své výrobky jak na tuzemský, tak i na zahraniční trhy. V České republice se profiluje jako výrobce a velkoobchodník s krby, kamny a příslušenstvím. Jde o rodinnou firmu střední velikosti se zhruba 100 zaměstnanci se sídlem v Blansku. Nabídku společnosti tvoří zejména ocelové teplovzdušné vložky od menších rozměrů a výkonů až po velké vložky s přiměřeným výkonem. V nabídce jsou rovněž kamna, vyráběná zejména pro zahraničního zákazníka. Sortiment je rozšířen o litinové krbové vložky francouzské provenience. V nabídce naopak chybí teplovodní krbové vložky a kamnové vložky. Z technologického hlediska se STEKO prezentuje zejména jedinečným systémem spalování SFlow, který je přítomen v některých modelových řadách (Venus, VISTA, GOLEM 30) a za který společnost získala Stříbrnou cenu České stavební akademie za rok 2009 v soutěži Stavební výrobek roku. Ostatní modelové řady pak svou konstrukcí již neodpovídají současnému stavu techniky tohoto oboru (Mars, Golem 1). Tato práce se věnuje procesu uvádění nové modelové řady teplovzdušných krbových vložek VISTA společností STEKO na trh, které probíhalo v období od prvního října 2012 do ledna roku 2013.
4.2 Situační analýzy 4.2.1 Analýza trhu Relevantními trhy společnosti STEKO jsou trh s krbovými vložkami a trh s kamny. Avšak s ohledem na zaměření této práce a jistou rozdílnost těchto produktů (uspokojují z části odlišné potřeby zákazníků) se budeme při dalších analýzách zaměřovat výhradně na trh s krbovými vložkami. Z pohledu produktů lze na tomto trhu vypozorovat dvě zřetelné a dominantní kategorie nabízených produktů: Teplovzdušné krbové vložky a teplovodní krbové vložky. Jelikož řada VISTA spadá do první kategorie, relevantním trhem, který bude analyzován, je trh teplovzdušných vložek (vyjma potenciálu trhu).
34
Celkový potenciál trhu je determinován zejména dvěma faktory: Prvním je počet dokončených nových bytových jednotek v rodinných domech (instalace krbu v bytových domech je obvykle technicky vyloučena) a počet modernizací bytového fondu, která obvykle obsahuje i modernizaci způsobu vytápění nebo přitápění. Z údajů Českého statistického úřadu (Český statistický úřad, 2013) počet dokončených bytových jednotek v rodinných domech za poslední čtyři sledovaná čtvrtletí dosáhnul 17 835. Obr. č. 5. Časová řada Zahájených bytů v rodinných domech a modernizací bytového fondu. Rok
Zahájené byty v
Zahájené modernizace
rodinných domech
bytového fondu (podíl rodinných domů)
2007
20 990
13 336
2008
22 918
12 159
2009
18 750
10 884
2010
16 611
10 814
2011
17 060
10 957
Q3/2011-Q4/2012
17 835
10 661
Zdroj: Český statistický úřad, 2013 Pozn.: Data za 4. Q roku 2012 nejsou k 31.03.2013 ČSÚ publikována. V případě modernizace toto číslo (při zohlednění podílu bytů v rodinných domech) dosahuje úrovně 10 661 (Český statistický úřad, 2013). Celkový roční tržní potenciál tedy činí 28 496 ks. Pro exaktní stanovení nasycenosti trhu teplovzdušných vložek tedy i jeho celkové velikosti bohužel neexistují žádné statistické zdroje jak ze strany státní správy, tak ani ze strany výrobců, distributorů nebo importérů. Jako podklad pro její stanovení lze však využít data obchodních zástupců sesbíraná v terénu při kontaktech s firmami provádějícími instalace krbových vložek, která udávají, že přibližně 23 % novostaveb a modernizací obsahuje instalaci teplovzdušných krbových vložek (65 % obsahuje buď krb, nebo kamna, z toho krby tvoří 65 % a z toho teplovzdušné krby 55 %), tedy že nasycenost činí 23 %. Na základě těchto dat činí roční velikost trhu 6 622 kusů. Pokud zohledníme prodej společnosti STEKO na tuzemském trhu za poslední čtyři čtvrtletí, pak 35
její tržní podíl činí 8,30 %, což ji řadí mezi významné výrobce a velkoobchodníky na tuzemském trhu. Obr. č. 6. Nasycenost trhu
23%
35%
Bez krbu nebo kamen Kamna
19%
Ostatní krby 23%
Teplovdušné krby
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů Českého statistického úřadu, 2013 Z provedeného průzkumu i dat společnosti STEKO vyplývají následující skutečnosti: Propad stavebnictví v období od roku 2009 do současnosti trvá (Český statistický úřad, 2013), oproti tomu trh s teplovzdušnými krbovými vložkami od roku 2011 zastavil svůj propad a stagnuje a očekávání prodejců krbových vložek pro rok 2013 jsou mírně optimistická, očekává se oproti roku 2012 mírný růst trhu v řádu několika procent. Tento specifický trh v rámci stavebnictví si tak minimálně v krátkém období zachovává svoji atraktivitu díky očekávanému mírnému růstu poptávky, ke kterému přispívá zejména stále značný rozdíl v nákladech ve prospěch topení pomocí dřeva oproti klasickým způsobům vytápění, jako je plyn nebo elektrické přímotopy či akumulace (TZBinfo, 2013). Trh si nadále udržuje i svoji ziskovost, jak vyplývá z ekonomických ukazatelů předních českých výrobců jako Bef, Romotop a ABX. (Justice.cz, 2013)
4.2.2 Segmentace trhu Následující obrázek (viz obr. č. 7) charakterizuje jednotlivé segmenty a distribuční kanály trhu s krbovými vložkami na území České republiky a jejich dodavatelské vztahy. Pro
36
upřesnění lze dodat, že dodavateli segmentům z B2B trhu jsou velkoobchodní společnosti (výrobci, importéři). Obr. č. 7. Segmenty a distribuční články trhu krbových vložek a vztahy mezi nimi
Zdroj: Vlastní zpracování Charakteristika jednotlivých segmentů trhu: Stavební společnosti: Do tohoto segmentu patří malé a střední stavební společnosti zaměřující se na výstavbu rodinných domů. Geograficky pokrývají celé území. Jejich činností je prodej a instalace krbové vložky, zejména kategorií střední až nejvyšší třídy vložek. Jejich slabinou je nízká znalost specifické problematiky instalace krbových vložek. Jejich zákazníky tvoří spotřebitelé – rodiny pořizující si nový rodinný dům. Stavební společnosti jsou zákazníky jak velkoobchodů, tak i odborných prodejců. Rodiny – nové bydlení: Tento spotřebitelský segment představuje hlavní část poptávky. Při stavbě nového rodinného domu obvykle volí více zdrojů energie a tepla a jejich kombinaci (plyn, tepelné čerpadlo, solární systém, krb, kamna) pro diverzifikaci rizik (např. výpadek dodávky plynu) a úsporu nákladů. Z demografického hlediska se jedná o rodiny o věku mezi 25 – 40 roky, které socioekonomicky patří mezi rodiny se středním a vyšším příjmem a jako formu bydlení preferují vlastní rodinný dům. Rodiny – rekonstrukce: Tento segment provádí modernizaci nebo rozšíření zdrojů tepla pro svůj rodinný dům. Jedná se zejména o náhradu stávající instalace krbové vložky novou, 37
výjimkou nejsou ani komplexní systémy vytápění včetně krbové vložky. Do tohoto segmentu patří rodiny o věku mezi 25 – 50 roky se středními a vyššími příjmy, které vlastní starší rodinný dům. V rámci této kapitoly je třeba ještě zmínit jednu specifickou skupinu, která se přímo nezapojuje do dodavatelsko-odběratelských vztahů s krby, avšak významným způsobem ovlivňuje oba spotřebitelské segmenty - projektanty a architekty. Jejich návrhy nových rodinných domů a rekonstrukcí významně ovlivňují samotné použití krbové vložky a často i definují její parametry nebo typ. Tato skupina je v přímém vztahu se všemi segmenty segmenty, ovlivňují ji však i velkoobchodníci a odborní prodejci (s cílem návrhu vložky dané značky resp. dodavatele instalace).
4.2.3 Analýza odvětví Odvětví výroby, distribuce a prodeje krbových vložek v České republice je tvořeno zejména významnými národními výrobci jako STEKO, Bef, Romotop a ABX, kteří na trhu vystupují zároveň i jako velkoobchodníci, dále pak významnými importéry zahraničních značek a velkoobchodníky jako Banador, Profikrby, MBTerm a např. TOP EL. Tito výrobci a distributoři dodávají produkty odborným firmám, které provádějí jejich prodej spotřebitelům a zajišťují rovněž jejich odbornou instalaci a zpravidla i servis. Odvětví je regulováno zejména legislativními nároky na funkčnost a bezpečnost daných výrobků. Analýza odvětví je provedena pomocí Porterova modelu pěti sil: 1. Rivalita mezi stávajícími konkurenty: Toto odvětví je v posledních letech charakterizováno stálou cenovou úrovní nabídky nejvýznamnějších výrobců a importérů. Ti se soustřeďují zejména na trh se střední a vyšší úrovní vložek a cenovou „válku“ přenechávají zejména importérům levných vložek distribuovaných zejména v síti DIY. Celková cenová hladina a postavení jednotlivých konkurenčních firem na ní je v čase poměrně stálá. Konkurenční boj se tak přesouvá zejména do obchodních a dodacích podmínek. Velký důraz je kladen na délku záruční lhůty, kdy zákonem daná dvouletá lhůta je prodlužována a přesahuje i pět roků. (Zdroj: Romotop, 2013; Steko, 2013; Bef, 2013) Velmi důležitým aspektem je rabat poskytovaný prodejcům, jehož význam je popsán v kapitole Distribuce. Z hlediska distribuce se bere jako samozřejmost schopnost dodat zboží kamkoli v rámci ČR do dvou max. tří týdnů. Na trhu nepůsobí dominantní hráč, který by působil jako cenový vůdce nebo se pomocí snižování cen pokoušel zbavit trh konkurentů. 38
2. Riziko vstupu potenciálních konkurentů: Nově vzniklé firmy jsou do odvětví schopny vstoupit poměrně snadno. Nutným předpokladem je vývoj a úspěšná certifikace nových výrobků. Jelikož pro uvedení nových výrobků na trh stačí splnění podmínek EN 13229 (Zdroj: Český normalizační institut, 2002, s. 9) které v ČR žádný další předpis nezpřísňuje (jako je tomu např. v Rakousku u emisních limitů (Zdroj: Kamineinsaetze, 2013)), je otázka vývoje, testů, certifikace a faktického uvedení výrobku na trh otázkou několika málo měsíců. Tyto technické, relativně snadné podmínky, při využití subdodavatelského řetězce a koncentraci pouze na vývoj, montáž a prodej implikují i velmi malý nutný počáteční kapitál v řádu stovek tisíc až několika milionů korun. V případě, kdy hodlá společnost produkt z větší části vyrábět vlastními silami (kompletně to pro různorodost materiálů a technologickou náročnost nelze) je třeba uvažovat vstupní kapitál již v úrovni desítek milionů korun. Hlavní bariérou vstupu tedy pro nově vzniklé firmy bude nutný počáteční kapitál, technické požadavky na výrobky kladené na ně v rámci ČR budou pro svoji relativní snadnost hrát až sekundární roli. Významně snadnější vstup pak mají zahraniční výrobci ze zemí EU. Při oprávněném předpokladu, že jejich výrobky jsou již vyvinuty a certifikovány dle harmonizované normy, jim po technické stránce nic nebrání v dodávkách na český trh. Obdobná je situace i v případě výrobců ležících mimo EU. Ti již své produkty certifikovali dle norem EU (ČR není pro ně stěžejním trhem v rámci EU pro svůj malý potenciál ve srovnání s např. Německem, francií nebo Itálií) a pro vstup na trh tedy pro ně platí již obdobné podmínky jako pro firmy z EU. Zřejmě nejvýznamnější bariérou jsou bariéry obchodní. V případě výrobků prodávaných v síti DIY marketů bude rozhodujícím kritériem cena, která umožní řetězcům prodej s vysokou marží za stále nízké ceny v porovnání s vložkami střední a vyšší třídy. Tyto jsou na trh naopak uváděny přes síť specializovaných prodejců a právě konkrétní nastavení obchodních podmínek pro tento distribuční článek bude rozhodující. Prodejce je schopen ovlivnit spotřebitele při výběru produktu a má-li v nabídce konkurenční výrobky, pak spotřebiteli doporučí zpravidla ten výrobek, který mu zajišťuje vyšší rabat. Tedy nevhodně nastavené obchodní podmínky mohou být významnou bariérou vstupu do tohoto odvětví. 3. Smluvní síla odběratelů: Distribuční články můžeme rozdělit do 3 segmentů (viz kapitola Distribuce). V případě DIY sítí a odborných firem je jejich smluvní síla velmi silná. U DIY (napři. Baumax, Hornbach a Bauhaus) je to dáno jejich postavením na trhu 39
s levnými vložkami, které téměř výhradně dodávají spotřebitelům. Vyjednávací síla odborných obchodů je dána jejich přímým kontaktem se spotřebitelským trhem a jejich schopností tento trh přímo ovlivňovat. Jde o ten článek distribučního řetězce, který je schopen velmi významným způsobem ovlivnit prodej jednotlivých značek. Pro nízkou úroveň rabatu, dlouhé dodací termíny či sebemenší kvalitativní problémy jsou schopni odmítnout prodej určité značky a naopak, spotřebitele k jiné značce motivovat. Proto je v tomto odvětví velmi významná strategie tlaku (významnější než tahu). T tohoto faktu plyne i důraz výrobců a importérů na komunikaci s tímto typem odběratelů. 4. Smluvní síla dodavatelů: V případě výroby krbových vložek se žádný z výrobců neobejde bez dodavatelů určitých, často klíčových komponent (např. výstelky topeniště, keramické sklo). Tato nutnost nákupu je dána vysokými technologickými nároky na výrobu takovýchto komponentů a investice do několika takovýchto technologií by byla naprosto nerentabilní. Na trhu tedy výrobci nakupují komponenty dvou skupin: U první z nich je nabídka substitutů velmi široká, geograficky blízká a pod konkurenčním tlakem. U druhé skupiny je tomu naopak. Velmi často jsou na trhu jen 2-3 možné zdroje (např. sklo nebo těsnící pásky). V tomto případě je nabídka omezená, je patrné geografické rozdělení sfér v rámci tohoto oligopolu (např. rozdělení evropského trhu s keramickým sklem mezi společnostmi Hecker a Irlbacher) a ceny nejsou pod konkurenčním tlakem, u jednotlivých dodavatelů se liší jen několika málo procenty. K tomu je třeba přičíst nízkou flexibilitu v oblasti dodacích termínů, platebních podmínek a komunikace (Zdroj: Údaje spol. STEKO, 2012). 5. Hrozba substitučních výrobků: Tuto hrozbu představují krbová kamna, která mají oproti vložkám několik zásadních výhod: Nižší cena, krátký dodací termín, nízké náklady na instalaci a poskytují tak spotřebitelům v některých případech vyšší užitek než krbová vložka. Jedná se např. o produkty firem Romotop (Zdroj: Romotop, 2013), Hass+Sohn (Zdroj: Haas+Sohn, 2013), ABX (Zdroj: ABX, 2013) a Jotul (Zdroj: Jotul, 2013).
4.2.4 Analýza konkurence Následující matice (viz. Obr. č. 8) poskytuje přehled o nejvýznamnějších přímých, nepřímých a potenciálních konkurentech.
40
Hodně
Schmid Rüegg Hoxter Semaco Top El
Málo
Společný trh
Obr.č. 8. Matice identifikace konkurence
KFD Kratki Hajduk
Romotop Bef Profikrby Banador Spartherm Haas-Sohn ABX Romotop
Málo
Hodně Podobnost schopností
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Na základě obr. č. 8 vyplývá, že mezi hlavní konkurenci společnosti STEKO z hlediska podobnosti produktů a společného trhu patří zejména významní čeští výrobci jako Romotop či Bef, významný zahraniční výrobce Sparthem (etalon mezi evropskými výrobci krbů) a importéři jako Banador a Profikrby. Jednotlivé typy nebo řady vložek v portfoliu těchto firem pak představují přímé konkurenty modelové řady VISTA. Následující přehled uvádí charakteristiku konkurentů z hlediska rozdělení produktů do jednotlivých kategorií: Kategorie levných vložek: Jde o malé, levné, často nekvalitní vložky s cenou do 10000 Kč. Tuto kategorii STEKO nepokrývá. Ke konkurenčním produktům patří zejména vložky výrobců zejména z Polska, nejsilněji je zastoupena značka Kratki. Kategorie střední třídy vložek. Jde o střední vložky s cenou 10 001-40 000 Kč s rozdílnou kvalitou. Tuto kategorii STEKO pokrývá řadami Venus, Vista a Mars. Mezi konkurenční produkty patří zejména vložky konkurenčních českých výrobců (zejména BEF a Romotop), vložky distributorů zahraničních producentů zejména z Polska a Slovenska, Francie – např. Kobok, KFD, Banador. BEF je největším výrobcem a prodejcem krbů v ČR, dovozci jako Banador, Profikrby, MBTERM patří k top dovozcům, jejich síla spočívá v koncentraci ale i šířce portfolia. Kategorie vyšší třídy vložek: Jde zejména o vložky větších rozměrů v MOC 40 001-80 000 Kč. Tuto kategorii STEKO pokrývá řadami Golem 1 a 30. Vložky zejména dovozových produktů z Německa, Francia a Itálie – Sparterm, Schmid, Nordica, Piazetta, některé
41
produkty českých výrobců BEF a Romotop. Dovozci jako Banador, TOP El, Semaco a další patří v této kategorii k nejsilnějším. Kategorie nejvyšší třídy vložek: Od 60 000 Kč, STEKO tuto kategorii nepokrývá. Vložky výhradně dovozové, zejména z Německa, Švýcarska, některé řady Sparterm, Rüegg, Schmid. Síla konkurence je vysoká, jedná se zejména o přední evropské výrobce. Kategorie teplovodních krbů: STEKO tuto kategorii nepokrývá. Patří sem vložky jak českých výrobců (BEF, Hoxter) tak i dovozové: Aquador. Opět se jedná o silné hráče na trhu v podobě importérů a distributorů: Banador, MBTERM a výrobců: BEF.
4.2.5 Analýza konkurenčních výhod Níže uvedená matice (viz. Obr. č. 9) podává informaci o podstatných konkurenčních faktorech produktů VISTA, resp. společnosti STEKO, a služeb s nimi spojených:
Vysoký
Komunikace
Nadstandardní úroveň servisu Logistické pokrytí ČR
Nízký
Stupeň odlišení
Obr. č. 9. Analýza konkurenčních výhod produktů VISTA
Inovace, zlepšování
Dobrý poměr cena/kvalita Obchodní podmínky
Vysoké
Nízké Relativní náklady
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Z uvedené matice vyplývá, že mezi hlavní konkurenční výhody patří mix komunikace, důrazu na provedení produktů, poprodejních služeb a obchodních podmínek. V případě komunikace se jedná zejména o komunikaci s distribučním článkem odborných prodejců formou častých a pravidelných návštěv obchodních zástupců. U produktů je věnována zvýšená pozornost informacím z trhu a jejich promítnutí do provedení výrobku ve formě jejich průběžného zlepšování či inovace. Rozhodování prodejců o koupi výrazně ovlivňují poprodejní služby, zejména vysoká úroveň poskytovaného servisu instalovaných vložek a kladný přístup k řešení reklamací. U obchodních podmínek se jedná o zajímavou cenovou úroveň při porovnání s kvalitou produktu (viz kapitola Positioning) a konkurencí 42
a nastavení rabatových podmínek a pásem pro prodejce reflektující jejich stávající i budoucí potenciál včetně případného motivačního, bonusového systému.
4.3 Targeting Prvotním kritériem targetingu ve společnosti STEKO je dosažitelnost daného segmentu. Segmenty spotřebitelské však nejsou pro společnost (ani její konkurenty) přímo dosažitelné z několika důvodů. Produkty jsou spojeny s potřebou jejich instalace a následné technické revize, přičemž personální a organizační náročnost na provádění těchto služeb ve spojení s jejich sezónností (dno jaro, špička přelom podzim/zima) je pro výrobce příliš vysoká. V úvahu nepřicházejí ani dodávky spotřebitelským segmentům a provádění pouze instalací ze strany odborných firem. Ty by přišly o výrazný zdroj příjmu (rabaty z prodeje produktů), ale zejména by netvořily hustou a pro spotřebitele dostupnou distribuční síť představující zejména odborně zaměřené prodejny včetně vzorků produktů. Vybudování a udržování takovéto vlastní sítě není pro společnost STEKO možné z finančních a organizačních důvodů a pro úzkou šíři sortimentu. Společnost se proto musí koncentrovat zároveň i na B2B trhy – distribuční články, byť nejsou v pravém slova smyslu segmenty trhu. V úvahu pro rozhodnutí o atraktivitě spotřebitelských segmentů byly brány parametry velikost, dostupnost a měřitelnost. Rodiny – nové bydlení: Tento segment je přístupný pouze prostřednictvím distribučních článků. Velikost tohoto segmentu je dána přesnými statistickými daty Českého statistického úřadu (Český statistický úřad, 2013), který zároveň poskytuje i data, která umožňují tento segment měřit, např. výši příjmů v tomto segmentu (Český statistický úřad, 2013). Rodiny – rekonstrukce: Rovněž tento segment je přístupný jen nepřímo, prostřednictvím distribučních článků. O jeho velikosti lze jen odhadovat na základě statistických dat, avšak lze také měřit výši příjmů tohoto segmentu (Český statistický úřad, 2013). Oba tyto segmenty byly vyhodnoceny jako vhodné. Stavební společnosti: Jedná se o segment, který je velmi dobře přístupný. Problematická je měřitelnost tohoto segmentu s ohledem na jeho velikost a ziskovost, neboť data o stavební výrobě nejsou dostatečně podrobná. S ohledem na specializaci v oblasti stavebních prací
43
lze předpokládat, že většina stavebních firem není pro instalaci krbu vhodná pro její nízkou odbornost. I přes tato fakta se společnost STEKO rozhodla tento segment neignorovat pro jeho snadnou dostupnost. Společnost STEKO se tedy rozhodla koncentrovat segmenty v tomto pořadí: Rodiny – nové bydlení, Rodiny - rekonstrukce a Stavební společnosti. Společnost zvolila výběrovou specializaci, kdy dodává několik výrobků různým segmentům trhu.
4.4 Positioning Jednotlivé cílové segmenty zvolené společností STEKO jsou uvedeny v posledním odstavci předchozí kapitoly. Z předchozího textu je rovněž zřejmé, že pro účely této práce pracujeme s trhem krbových vložek na území České republiky, přičemž uváděná řada VISTA patří do střední kategorie produktů. Tímto máme pro účely positioningu vymezeny cílovou skupinu a oblast, ve které se dané produkty pohybují. Jako první znak, který odlišuje řadu VISTA od konkurence, lze uvést vysokou kvalitu dílenského zpracování, ke které přispívá i robotizace výrobního procesu. V oblasti funkčnosti se vložky odlišují zejména velmi dobrým procesem hoření, který mj. podtrhují dosažené technické parametry. Jakost výstelky topeniště ze žárobetonu značky Lacfire a nadstandardní délka záruky, kterou na ni společnost poskytuje, patří rovněž k výjimkám na daném trhu. A výjimečnost v délce záruky se netýká jen výstelky topeniště, ale i celého korpusu vložky, na která společnost poskytuje jednu z nejdelších záruk na trhu. Unikátní je i systém spalování SFlow, pomocí kterého vložky dosahují výborných technických hodnot. Jedinečnost nabídky podtrhuje po designové stránce možnost volby několika barevných odstínů, kdy konkurence obvykle pracuje jen s jedním. K důvodům, proč při koupi zvolit právě výrobek značky STEKO patří zejména následujících šest důvodů: Spolehlivost produktu, která garantuje bezpečný a spolehlivý výrobek s dlouhou záruční lhůtou. Dalším důvodem je účinnost produktu, která pomocí jedinečného systému SFlow s dvojitým spalováním dosahuje velmi vysokých hodnot (80 % až 92 %) a přispívá rovněž k velmi nízkým emisím uvolňovaným produktem do ovzduší. Produkt je tak zároveň i ekologický a přispívá k čistšímu životnímu prostředí. Produkty se rovněž snadno používají, ovládání se děje jediným ovládacím prvkem, jejich obsluha je tedy jednoduchá, rychlá a účelná. Design je odlehčený, nadčasový, a proto 44
vhodný téměř pro každý typ interiéru. K produktu patří i s ním spojené poprodejní služby zejména v oblasti odborného poradenství a servisu, který STEKO realizuje kvalifikovaným a flexibilním personálem. Modelová řada VISTA spadá do kategorie střední třídy vložek, jak cenou, tak i svými technickými parametry a provedením. Tato střední třída vložek je z hlediska koncentrace konkurence nejsilnější. Cenou leží řada VISTA pod průměrem (ceny konkurenčních výrobků jsou uvedeny v příloze č. 6), kvalitou se řadí mezi průměrné produkty. Pozice konkurenčních řad jednotlivých firem oproti modelové řadě VISTA je následující: Obr. č. 10. Postavení konkurenčních produktů
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Z obr. č. 10 je patrné, že k produktům s nejvyšší cenou a zároveň i kvalitou patří teplovzdušné vložky střední třídy společnosti Romotop. Pozice produktů společnosti Bef naznačuje, že její produkty v dané třídě mají horší kvalitu a vyšší cenu, jejich poměr cena/kvalita je tedy horší než u řady VISTA. Výrazně horší pozice pak zaujímají výrobky společností Banador a Profikrby, které mají výrazně vyšší cenu a nižší kvalitu.
45
4.5 Analýza marketingového mixu řady VISTA Předmětem analýzy jsou čtyři klasické součásti marketingového mixu Produkt, Cena, Distribuce a Komunikace a to jak z pohledu společnosti, tak i z pohledu zákazníků. Analyzovány jsou rovněž jednotlivé strategie použité při uvádění řady VISTA na trh.
4.5.1 Produkt Níže následují analýzy jednotlivých úrovní produktu. Jádro produktu: Zákazník (ze spotřebitelských segmentů) koupí teplovzdušné vložky řeší zejména dvě hlavní potřeby. První potřebou je vhodný alternativní zdroj tepla a druhou pak zážitek přinášející hořící oheň v krbu. Vložky řady VISTA jsou schopny splnit obě tyto potřeby současně. Při jejich vhodné a odborné instalaci umožňují zákazníkovi využít a distribuovat teplo produkované vložkou během jejího provozu (hoření). Zároveň nabízí zákazníkovi možnost užívat si hořící oheň přímo v jeho domě bez jeho nežádoucích projevů jako např. zápach z kouře. Reálný produkt: Mezi typické vlastnosti, které zákazník od krbových vložek očekává, patří zejména jejich výkonové charakteristiky, design vhodný pro zabudování do interiéru, snadnou obsluhu, ale i specifické vlastnosti jako čistotu skla během jejího provozu a ve vzrůstající míře i ekologické aspekty. Požadavky na výkonové charakteristiky jsou dány z části platnými směrnicemi, avšak stanovují jen jejich limitní úrovně. Zákazník přitom hledá pro něj nejvhodnější parametry, mezi něž patří zejména výkon (regulovatelný) a účinnost. V případě výkonu nabízí řada VISTA se svými výkony (technické parametry řady VISTA jsou uvedeny v příloze č. 5) v oblasti 10 kW kompromis mezi výkonem vhodným pro většinu novostaveb (zhruba 7 kW) a pro starší zástavbu (14 kW). Kompromis s sebou nese však tu nevýhodu, že zákazníci z obou segmentů trvající na přiměřeném výkonu mohou řadu VISTA z výběru vyřadit právě proto, že leží na spodní, resp. dolní hranici požadovaného výkonového rozpětí. Účinnost řady VISTA dosahuje obvyklých hodnot nad 80 % a zde splní nároky zákazníků beze zbytku. Designu byla věnována velká péče a při vývoji byly zohledněny připomínky zákazníků. Design je tedy čistý, jednoduchý, nerušící 46
a soustředí veškerou pozornost na oheň. S designem souvisí i snadná obsluha vložky, kdy veškeré ovládání procesu hoření je realizováno pomocí jediného ovládacího prvku, vertikální i horizontální pohyb dvířek je tichý a hladký vložku lze po hoření snadno vyčistit. Design, respektive konstrukce vložky, pak zohledňuje i další požadované vlastnosti. Díky systému distribuce vzduchu pro hoření si na jedné straně sklo uchovává svoji čistotu a na druhé straně vložka dosahuje výborných emisních parametrů, kdy objem spalin emitovaných do ovzduší splňuje i velmi přísné požadavky zahraničních norem (Rakousko, Německo – přísnější než v ČR). Stručně lze tedy konstatovat, že VISTA kromě kompromisního výkonu splňuje požadavky zákazníků. Rozšířený produkt: Zde je nutno analyzovat zejména dva aspekty. Prvním z nich je délka záruční lhůty, která výrazně u klíčových částí vložky překračuje zákonem stanovené dva roky (9 roků na těleso a 4 na výstelku topeniště) a poskytuje tak prodejcům významný prodejní argument a zákazníkům jistotu dlouholetého provozu. Druhým významným aspektem je servis a přístup k reklamacím. Díky vlastnímu servisnímu technikovi, který bez rozdílu přístupu řeší jak reklamační tak servisní požadavky zákazníků s jasným cílem odstranit příčinu problému, dostává prodejce i zákazník jistotu bezproblémového provozu produktů. K hodnotám, které zákazník s produktem VISTA získá, tak lze zařadit: Vysoké technické parametry, elegantní design, pohodu strávenou u krbu, jistotu dlouholetého provozu a ekonomický a ekologický provoz. Společně s uváděním nového výrobu na trh dochází obvykle i k uvádění nové značky. V tomto konkrétním případě zvolila společnost STEKO pro tuto novou řadu jméno VISTA. Zvolenou strategií je rozšíření značky, kdy je řada VISTA důsledně spojována s firemní značkou STEKO. Řada VISTA tak těží z pozice značky STEKO na trhu, která je determinována zejména délkou její tradice a výrazným povědomím o této značce u odborných prodejců. Výraznou slabinou značky STEKO a chybou marketingové komunikace je její malá známost u spotřebitelů, což je dáno zejména komunikací, která se zejména zaměřuje na prodejní síť a strategii tlaku.
47
4.5.2 Cena Pro analýzu cenové strategie je třeba brát v úvahu dvě cenová pásma: Výrobcem stanovené doporučené maloobchodní ceny pro spotřebitelské segmenty a rabatové a jiné cenové výhody poskytované distribučním článkům z těchto doporučených cen. Doporučené ceny jsou prodejci při prodeji obvykle dodržovány a společnost tak na úrovni spotřebitelů nedefinuje rozdílnou cenu pro různé segmenty spotřebitelského trhu. Při stanovení doporučených cen řady VISTA brala společnost v úvahu i postavení a vztahy mezi jednotlivými produkty této řady včetně nákladového hlediska, kdy nejvyšší cenu má produkt s nejvyšším potenciálem prodeje, největším rozměrem a zároveň i náklady a nejnižší pak produkt s druhým nejvyšším potenciálem ale nejnižšími rozměry a náklady (Příloha č. 5) (Zdroj: Steko, 2013). Při porovnání doporučených cen s cenami nejvýznamnějších konkurentů (Příloha č. 6) je zřejmé, že společnost zvolila strategii penetrační. Postavení společnosti a zejména uváděných výrobků neumožňovalo u této novinky např. tzv. sbírání smetany, neboť nabídka substitutů je na trhu velmi široká a vysoké ceny by znamenaly velmi nízký prodej. Naopak, jelikož se jednalo o novou řadu po několika letech a na společnost bylo nahlíženo jako vývojově strnulou, zvolila nižší ceny v porovnání s konkurencí s cílem snadného průniku na trh a překonání počátečních i psychologických bariér zejména ze strany prodejců. V případě stanovení cen pro prodejce pak volila společnost kombinaci strategií penetrační a diferenční. Strategie penetrační je odvozena již od úrovně doporučených cen, významně ji však ovlivňuje zejména výše rabatů poskytovaných prodejcům. Obvyklá výše rabatů na tomto trhu se pohybuje na úrovni 30 %. Tuto úroveň stanovila společnost STEKO jako minimální pro odborné prodejce s tím, že dle jejich stávajícího a možného budoucího potenciálu dosahovaly poskytnuté rabaty až 40 % (prodejci s nejvyššími odběry za poslední období a prodejci s vysokým potenciálem). Dalšímu distribučnímu článku, stavebním firmám, který je významně menší, je poskytován rabat nižší, ve výši dosahuje 15-20 %. Mezi těmito dvěma články se tak projevila diferenční cenová strategie a jednoznačná priorita byla zaměřena na vybraný článek. Oběma je poskytováno skonto za platbu předem nebo při odběru ve výši 3 %. Pro oba rovněž platí čtvrtletní zpětný bonusový systém, který od určitého počtu odebraných a včas uhrazených krbových vložek přiznává bonus ve formě dobropisu.
48
Takto nastavené podmínky se srovnaly s podmínkami konkurence, nebo je v některých aspektech (výše rabatu pro prodejce s nejvyšším potenciálem) předčily. V oblasti doporučených cen společnost byla vysoce konkurenční a ceny umožňovaly přiměřeně hladký vstup produktu na trh.
4.5.3 Distribuce Vzhledem k povaze produktů zvolila společnost nepřímou formu distribuce (trh B2B). Podstatným důvodem k této formě distribuce je ta skutečnost, že produkty vyžadují odbornou instalaci včetně provedení tzv. obezdívky (stavební opláštění krbové vložky) a není v kapacitních a organizačních silách výrobce tyto instalace provádět. Takováto forma distribuce je obdobná i u prakticky všech konkurenčních společností a její schéma je výrobce/velkoobchod - maloobchodní prodejce - spotřebitel. Společnost tedy nedodává své výrobky přímo spotřebitelům. Pro umístění výrobku na trh společnost využívá formu multidistribuční, kdy jsou produkty prodejcům dodávány buď přímo ze skladů společnosti v Blansku a Praze, nebo jsou za poplatek dodávány prodejcům do jejich sídla/provozovny, anebo jsou, opět za poplatek, dodávány přímo zákazníkům prodejců – spotřebitelům. Charakteristika jednotlivých maloobchodních distribučních článků: Odborní prodejci: Jedná se většinou o mikro a malé společnosti regionálního významu, výjimkou však nejsou ani společnosti působící v rámci více regionů (např. společnost AMAR). Předmětem jejich činnosti je prodej, odborná instalace a revize topných systémů v rodinných domech. Zaměřují se na vybrané kategorie produktů (např. střední a vyšší třída krbových vložek), patrná je i jejich probíhající specializace na určité subkategorie (kamnové vložky). Pro špatnou kvalitu, nízkou cenu a s ní spojený nízký rabat se obvykle nevěnují prodeji a instalaci kategorie levných krbových vložek. Jejich zákazníky tvoří spotřebitelé, konkrétně segmenty rodin pořizujících nový rodinný dům nebo provádějících rekonstrukci v rodinném domě. Tento článek je velmi dobře přístupný a jeho velikost (přibližně 450 firem) je dostatečná. DIY markety: Jedná se o velké markety zaměřené na stavbu a rekonstrukce. Obvykle spadají pod velké nadnárodní řetězce a jejich prodejny jsou situovány v lokalitách s velmi vysokým počtem obyvatel, zejména v krajských městech (např. Baumarkt). Na trhu však působí i sítě, které mají hustou prodejní síť a geograficky pokrývají veškeré regiony ČR
49
(např. Mountfield). Jejich činností je výhradně prodej, instalací ani servisem se nezabývají (vztaženo na krbové vložky). Zaměřují se zejména na kategorie produktů s nízkou cenou a nenabízejí specifické produkty. Jejich zákazníky tvoří spotřebitelé. Vzhledem ke skutečnosti, že nenabízejí odbornou instalaci, část spotřebitelů se se zakoupeným produktem přesouvá s poptávkou na instalaci (službu) k odborným prodejcům. Pro jeho nároky na obchodní podmínky (ceny a splatnosti) je tento článek trhu obtížně přístupný. Při počtu 141 prodejen (Zdroj: Ihned, 2012) se jedná o článek zajímavé velikosti, avšak jeho nízká přístupnost, nevhodnost produktů (v portfoliu chybí levná vložka) a neodborný personál z něj činí článek pro STEKO nevhodný. Odborné e-shopy: Jedná se většinou o mikro společnosti nabízející své zboží v rámci celého území ČR. Předmětem jejich činnosti je prodej krbových vložek přes internetové rozhraní. Nabízejí veškeré kategorie produktů bez jakékoli specializace. Jejich zákazníky tvoří spotřebitelé, obdobně jako u DIY marketů tvoří poptávku po službách odborných prodejců. Pro jeho snadnou dosažitelnost, odbornost, avšak malou velikost je hodnocen jako méně vhodný. Stavební společnosti: Jedná se článek, který je velmi dobře přístupný. S ohledem na specializaci v oblasti stavebních prací lze předpokládat, že většina stavebních firem není pro instalaci krbu vhodná pro její nízkou odbornost. I přes tato fakta se společnost STEKO rozhodla tento článek neignorovat pro jeho snadnou dostupnost. Strategií, kterou společnost zvolila, je tedy strategie selektivní distribuce, kdy je výrobek na trh dodáván výhradně prostřednictvím vybraných míst prodeje bez regionálních práv. Strategie odpovídá i převažující komunikační strategii tlaku. Požadavky trhu si vyžadují, aby proces distribuce od výrobce na místo určení trval 2 až tři týdny (obvyklá doba nutná pro stavební připravenost). Tento požadavek se společnosti STEKO v závěru roku 2012 bohužel nedařilo zcela splnit díky periodicky se opakujícím problémům s nedostatečnou kapacitou výroby během nejvyšší sezóny, která trvá každý rok právě od září do prosince. Tabulka prodejců (Příloha č. 7) ukazuje, že území ČR je adekvátně pokryto v téměř každém z okresů a prodejci jsou tak pro spotřebitele snadno dosažitelní. Převažující forma distribuce je ze skladu společnosti, která má dvojí výhodu: Skladové plochy výrobního závodu i pobočky v Praze vykazují poměrně nízké náklady a přímý odběr u výrobce umožňuje častý přímý kontakt se zákazníky. Jakákoli jiná forma 50
distribuce (k prodejcům či spotřebitelům) je potom prováděna již za poplatek, který kryje náklady a tvoří mírný zisk, avšak nezatěžuje ceny vložky v průměru o více než 3,5 %, což je trhem akceptovatelná výše. Tyto formy distribuce jsou využívány i pro tok zpět k výrobci, zejména při výměně vadných dílů.
4.5.4 Marketingová komunikace Komunikační strategie při uvádění řady VISTA na trh se soustřeďovala zejména na strategii tlaku, tedy působení na segment odborných prodejců s cílem přesvědčit a motivovat je k prodeji produktů značky STEKO, avšak zahrnovala i kampaně zaměřené na spotřebitelské segmenty s cílem posilování značky i vzbuzení zájmu o produkt společnosti STEKO. V případě komunikace se segmentem odborných prodejců použila společnost následující nástroje: Osobní prodej – území ČR bylo geograficky rozděleno na dvě poloviny a každou z nich měl na starosti daný obchodní zástupce. Tento poměr pak umožňoval obchodnímu zástupci pravidelné a časté návštěvy prodejců. Již v době vývoje řady VISTA byly prodejci o těchto aktivitách informování a jejich informovanost se postupně zvyšovala až do okamžiku uvedení vložek na trh. PR – uvedení vložek na trh bylo doprovázeno vydáním speciálního katalogu, který se koncentroval výhradně na tyto nové modely. Katalog byl kvalitně proveden, aby podtrhoval kvalitu obsažených produktů. K prezentaci nové modelové řady byly využity i internetové stránky společnosti, kde byly informace o nové řadě dosažitelné ihned z titulní strany a vedly k podrobným produktovým informacím a výhodám produktů. Přímý marketing – o přípravě a uvedení řady na trh byli prodejci informováni i prostřednictvím přímého marketingu formou obchodních sdělení, která nejdříve informovala o procesu vývoje a příprav na uvedení na trh a následně při samotném uvedení v koncentrované formě obsahovala základní informace o vlastnostech a výhodách této řady. Při komunikaci se spotřebitelskými segmenty využila společnost následující nástroje:
51
Reklama - pro podporu značky byly po uvedení na trh použity čtyři komunikační kanály. Prvními dvěma z nich byly televize a rozhlas. Televize a rozhlas vysílaly v období října a listopadu 2012 sérii spotů v TV Barrandov (celkem 3 spoty – 1 firemní a dva produktové) a síti lokálních rádií (celkem 2 spoty – po jednom firemním a produktovém) s cílem vybudovat u spotřebitelských segmentů povědomí o značce STEKO, spojit tuto značku s krbovými vložkami a vyvolat v nich zájem o tento produkt. Třetím kanálem byla billboardová kampaň v největších městech ČR – Praze a Brnu. Jako čtvrtý kanál společnost použila internetový vyhledávač v ČR Seznam, na kterém po dobu uvádění běžela reklamní kampaň v rámci služby SKlik. Pro komunikaci se všemi segmenty sloužil významný stavební veletrh Fortherm zaměřený na vytápění, který se konal v září roku 2012 a společnost se jej opakovaně zúčastňuje. Cílem účasti na tomto veletrhu bylo představit tuto novou řadu jak odborné veřejnosti, tak i spotřebitelům. Na jednom místě a v jeden čas tak společnost oslovila širokou skupinu stávajících i potenciálních zákazníků. Cennými zkušenostmi byly zejména informace a reakce získané od spotřebitelů, neboť díky zvolené formě distribuce s nimi není společnost v přímém kontaktu. Zvolené formy komunikace s prodejci se ukázaly jako účinné a vyvolaly v prodejcích velký zájem o tuto novou řadu včetně požadavků na vzorkové kusy do jejich prodejen. Prodejci měli včasné a dostatečné informaci jak před, tak i po uvedení na trh. Při komunikaci se spotřebiteli se prokázala síla nových médií. Reklamní kampaň na vyhledávači dokázala přitáhnout nové návštěvníky na internetové stránky společnosti a někteří z nich pak vyžadovali tuto novou řadu u svých prodejců. Jako málo účinné se naopak projevily kampaně v televizi a rádiu. Díky své časové omezenosti nestihly zapsat značku STEKO do povědomí spotřebitelů ani ji propojit s jejími produkty. Tyto kampaně negenerovaly významnou měrou zákazníky, kteří by produkty značky vyžadovali u prodejců. Výrazně negativně pak tyto kampaně působily i v oblasti výše nákladů a generovaných příjmů (zejména televizní kampaň).
4.6 Marketingový průzkum Kvalitativní marketingový průzkum byl proveden v únoru 2013 u celkem 36 objektů ze segmentů odborných prodejců a odborných e-shopů, kteří generují přibližně 80 % ročních tržeb společnosti STEKO v České republice. Výzkum byl zaměřen na charakteristiku
52
situace a trendů na trhu, marketingový mix řady VISTA a její hlavní klady a zápory. Záznamový arch je uveden v příloze č. 8. V případě situace a trendů na trhu průzkum byl pro většinu z dotázaných firem rok 2013 úspěšnější nebo alespoň stejně úspěšný jako rok 2012 (většina firem zaznamenalo růst), přičemž růst, kterého bylo v průměru u dotázaných účastníků průzkumu dosáhnuto, představuje 3 %. Očekávání prodejců pro rok 2013 je však negativní a více než polovina prodejců neočekává růst trhu v roce 2013 a nejčastěji se kloní k jeho stagnaci. V případě střednědobého očekávání se projevil výrazný rozdíl mezi kategoriemi produktů teplovzdušných vložek (do kterých spadá řada VISTA) a teplovzdušných vložek. U teplovodních vložek očekávají růst příslušného trhu téměř všichni dotazovaní, zatímco u teplovzdušných (mezi něž patří řada VISTA) očekává růst jejich trhu výrazně méně prodejců, avšak i tak jich růst trhu s touto kategorií předpokládá více než polovina. Produkty řady VISTA jsou většinově považovány za zajímavé pro trh. U jednotlivých zkoumaných znaků vyšlo najevo, že prodejci hodnotí kladně zejména délku záruční lhůty a uživatelskou přívětivost ovládání krbové vložky. K dalším velmi kladně vnímaným znakům patří design a poměr kvality a provedení vůči ceně. Za znaky, které vyžadují pozornost, lze označit snadnost jejich instalace, kdy zhruba polovina prodejců sdělila, že vložky nelze dobře instalovat. Druhým takovým znakem je pak servisovatelnost vložek, kterou za dobrou označilo výrazně méně než polovina dotázaných. Nastavenou úroveň doporučených maloobchodních cen hodnotí jako konkurenceschopnou většina prodejců, přičemž rabat, který STEKO z těchto cen prodejcům poskytuje, označili téměř vždy za dostatečně motivující k prodeji produktů značky STEKO. Při zkoumání dalšího prvku marketingového mixu, distribuce, označila výrazná většina prodejců produkty VISTA jako dostupné a jejich dodací lhůtu v délce 2 – 3 týdny jako dostatečně krátkou. Většina dotázaných označila pokrytí území České republiky sklady v Praze a Blansku v kombinaci se zajištěním dopravy na místo instalace za dostatečné. S rozsahem dodávky pro bezproblémovou instalaci a provoz je spokojena zhruba polovina účastníků průzkumu, výrazným hendikepem produktů VISTA je pak obal, který jako dostatečný pro manipulaci a přepravu označilo velmi málo prodejců. Komunikace před samotným uvedením produktů na trh (včasnost podaných informací a jejich rozsah) je hodnocena výrazně kladně, stejně jako internetová prezentace této řady na www.steko-krby.cz – dle výsledků průzkumu je řada VISTA dostatečně propagována a webová prezentace umožňuje rychlé získání
53
informací o produktech. Naopak záporně jsou hodnoceny materiály (katalogy) pro práci se spotřebiteli, které hodnotí pozitivně pouze málo prodejců. Podnětem bude rovněž i spokojenost s prezentací na veletrhu ForThem v září 2012, kterou za dostatečnou označila jen přibližně polovina dotázaných. Velmi kladně je hodnocena práce obchodních zástupců, kteří dle většiny prodejců poskytují informace v dostatečném rozsahu a včas. Výhody, resp. nevýhody, řady VISTA charakterizují následující grafy: Obr. č. 11. Výhody krbových vložek řady VISTA
7% 4% 14%
Značka
28%
Cena Záruka
19%
Kvalita
28%
Design Ostatní
Zdroj: Vlastní zpracování Obr. č. 12. Nevýhody krbových vložek řady VISTA
14% Obal
50%
Servisovatelnost
36%
Ostatní
Zdroj: Vlastní zpracování
54
Z výsledků marketingového průzkumu vyplývá, že některé komponenty marketingového mixu nebyly při uvádění na trh vhodně zvoleny. Pro budoucí období je třeba se zaměřit na snadnost instalace a servisu produktů, rozsah dodávky, obal a materiály pro práci se spotřebiteli. Kladně hodnocena je zejména cenová úroveň, komunikace obchodních zástupců a poskytované záruční podmínky.
4.7 Návrh marketingového mixu Provedené analýzy a výsledky marketingového průzkumu odhalily některá slabá místa marketingového mixu, který společnost STEKO použila při uvádění řady krbových vložek VISTA na trh. Prostor pro změny nebo zlepšení však leží i u těch parametrů, které byly hodnoceny spíše kladně nebo pouze kladně. Následující odstavce obsahují doporučení využitelná při uvádění dalších řad na trh, resp. při uvádění inovované generace této řady krbových vložek.
4.7.1 Produkt Nominální výkon vhodný pro vybraný spotřebitelský segment: Při analýze produktu vyšlo najevo, že svou výkonovou charakteristikou produkt leží na rozhraní potřeb dvou spotřebitelských segmentů: Rodin pořizujících si novostavbu a rodin provádějící rekonstrukci. Na jedné se jako výhoda jeví, že tento výkon pokrývá oba tyto spotřebitelské segmenty, na druhé straně výkon pokrývá pouze hraniční pásma obou potřeb segmentů a není tak přesně zacílen ani na jeden z obou segmentů Proto je třeba při výkonovém dimenzování analyzovat potřeby segmentu, pro který je produkt určen, a těmto potřebám výkon přizpůsobit. Při čemž v současných technických podmínkách stavby, resp. rekonstrukce nemovitostí leží výkonová potřeba u novostaveb na ~ 7 kW, u prováděných rekonstrukcí na ~ 12 kW). Snadná servisovatelnost a lehký přístup k pohyblivým částem výrobku: Jako velmi výrazná vada řady VISTA, kterou při marketingovém průzkumu uváděli odborní prodejci, je špatná servisovatelnost vložek. Jelikož je krbová vložka součástí stavebního díla 3 o často několikráte vyšší hodnotě, je snadná servisovatelnost, tedy možnost servisu vložky bez nutnosti zásahu do tohoto díla, velmi důležitým aspektem, kterému odborní prodejci přikládají velkou váhu. Proto je při konstrukci krbových vložek třeba zohlednit snadný 3
Krbová obestavba 55
přístup k veškerým mechanickým částem (pojezdy 4 , ovládání – regulaci vzduchu pro hoření) a volným dílům vložky tak, aby během servisu nebo výměny nevznikala nutnost zásahu do díla (obestavby). Tento přístup je vhodné realizovat pomocí montované, nikoli svařované, konstrukce pojezdů a ovládání, která umožní servisnímu technikovi jejich následné vyjmutí a opravu i po instalaci vložky. Snadná instalace daná stavitelným obezdívacím rámečkem: Důležitým faktorem je i snadnost instalace vložek. Ta přímo determinuje čas strávený prodejcem nutný pro instalaci vložky a přímo tak ovlivňuje jeho kapacitu a cenu celého díla. Při konstrukci a designu vložky je tak třeba dbát na rozhraní vnikající mezi krbovou vložkou a její obestavbou, zejména na ve dvou osách nastavitelný obezdívací rámeček, jehož účelem je krytí spáry mezi vložkou a obestavbou, a vzdálenost mezi rámečkem a tělesem krbové vložky, která musí umožnit bezproblémové použití používaných materiálů pro provádění obestaveb. Jako vhodné rozpětí nastavení rámečku se jeví 30 mm u čelních typů vložek a 10 mm u vložek rohových (zde je menší rozpětí dáno technickými omezeními). Tohoto rozpětí lze dosáhnout využitím oválných otvorů které v délce své dráhy umožní pohyb rámečku vůči tělesu vložky. Jednoduchý, nadčasový design: Dle provedeného marketingového průzkumu přikládají odborní prodejci velkou váhu designu výrobku a preferují takový výrobek, jehož design je nadčasový a umožňuje instalaci výrobku do co nejrůznějších interiérů. Jednoduchost tohoto designu musí zároveň spočívat v co nejmenším počtu rušivých prvků a umožňovat čisté a kvalitní výrobní zpracování zejména viditelných částí výrobku. U výstelky topeniště je třeba volit buď jednoduchý motiv, nebo jej zcela vynechat. Kličku respektive madlo je třeba provést v barvě vložky, aby s ní splynula, nebo naopak z ušlechtilé oceli takového tvaru, který vložku vhodně doplní, avšak nebude na sebe strhávat pozornost (např. kulatina pr. 20 v mírném oblouku). Snadné ovládání, lehký chod: Informace poskytnuté odbornými prodejci podaly zprostředkovaně informaci o očekávání spotřebitelů, k nimž patří snadnost a lehkost chodu pohyblivých dílů. Již při návrhu výrobku je tedy třeba výrobek koncipovat tak, aby obsluha výrobku bylo co nejjednodušší a výrobek obsahoval pouze jediný ovládací prvek (ovládání vzduchu pro hoření). Tento ovládací prvek pak spolu s výsuvem dvířek tvoří pohyblivé
4
Mechanické části vložky zajišťující vertikální pohyb dvířek vložky 56
části vložek, které musí vykazovat lehký a tichý chod při zachování pocitu robustnosti provedení výrobku. Ovládání je třeba konstrukčně upravit a vybavit jej dorazy z tlumivých materiálů, které utlumí zvukové projevy styku kovových částí a ráz vznikající při prudkém pohybu ovládacím prvkem. Pohyblivé části pojezdů mají být nastaveny s menší roztažnou silou, které zabezpečí jejich plynulejší chod. Délka záruční lhůty tělesa krbové vložky alespoň 7 roků: Délka záruční lhůty je důležitým prvkem při rozhodování jak prodejců, tak spotřebitelů o koupi a tvoří jeden z důvodů pro jeho koupi. Stanovení nadstandardní délky záruční doby v délce alespoň 7 roků proto patří k důležitým parametrům marketingového mixu.
4.7.2 Cena Odpovídající poměr cena/kvalita: Marketingový průzkum u odborných prodejců prokázal, že nastavené ceny jsou dle jejich názoru konkurenceschopné. Avšak při analýze konkurence a konkurenčních výhod vyšlo rovněž najevo, že byť řada VISTA leží kvalitativně výše než většina srovnatelné tuzemské konkurence, její ceny jsou při poměru cena/kvalita výrazně nižší. Jelikož je cena významným signálem očekávané kvality, mohou ceny řady VISTA na první pohled implikovat nižší než skutečně dosahovanou kvalitu a v konečném důsledku vést k nákupu konkurenčního produktu. Proto při uvádění inovované nebo nové řady doporučuji cenu stanovit s ohledem na skutečně dosahovanou kvalitu produktu a postavení konkurenčních produktů na grafu cena/kvalita. U modelové řady VISTA navrhuji zvýšit její doporučenou maloobchodní cenu v průměru o 10 %, při čemž toto zvýšení lze popř. z části využít i k úpravě rabatových podmínek. Rabaty odborným prodejcům z doporučených MO cen v pásmu 30-40 %: Při průzkumu se většina prodejců vyjádřila, že stanovená výše rabatů (30 – 40 %) je pro ně dostatečně motivující. Jelikož tento článek výrazně ovlivňuje skladbu prodávaných produktů i právě dle výše mu poskytovaných rabatů, je zřejmé, že takto nastavenou výše rabatů je třeba prodejcům poskytovat. Úprava cen dle předchozího odstavce s rabatovými podmínkami úzce souvisí a lze ji z části využít pro selektivní úpravu nastavených rabatů.
4.7.3 Distribuce Dodací lhůta na místo určení do dvou týdnů: K zásadním zaznamenaným problémům lze přičíst i dodací lhůtu, která je delší než doba nutná pro stavební připravenost na místě 57
instalace, která obvykle trvá dva týdny a právě na tuto lhůtu je trh citlivý. Její překročení (i v době nejvyšší poptávky) proto může motivovat prodejce (aby neztratili zakázku) k preferenci takových produktů, které jsou momentálně na trhu dostupné a alespoň z části konkurenční. Nastavení procesů ve výrobě a distribuci tak, aby byl dodací termín nejvýše dva týdny, je důležitým faktorem distribuce. Navrhuji zvýšení zásoby nedokončené výroby o polovinu měsíční produkce s tím, že tato nedokončená výroba se bude vytvářet do operace kompletace, která je bodem rozpojení (kompletace jednotlivých variant dle konkrétních zakázek). Kompletní rozsah dodávky nutný pro instalaci vložky: Částečně je odbornými prodejci negativně hodnocen i rozsah dodávky. Tato skutečnost se týká jen části modelové řady (VISTA 13), kdy v základním rozsahu dodávky není obsažen podstavec (je nabízen jako volitelné příslušenství za úplatu), který je ve většině instalací její nutnou součástí. Proto je třeba při rozsahu dodávky dbát na skutečnost, aby odpovídal základním potřebám pro instalaci krbové vložky a tento podstavec, i za cenu mírného navýšení ceny, zahrnout do standardního rozsahu objednávky. Pevný obal chránící celý výrobek: Součástí produktu, mající významný dopad i na logistiku produktu, je obal. Jak vyplývá z marketingového průzkumu, obal neposkytuje dostatečnou ochranu produktu během jeho distribuce, nereprezentuje zároveň dostatečně značku a neodpovídá cenové úrovni produktu. Proto je třeba obalu věnovat náležitou pozornost a koncipovat jej tak, aby poskytoval dostatečnou ochranu produktu a zároveň podporoval značku STEKO. Produkty je třeba ukládat na palety opatřené pevnou dřevěnou konstrukcí z hranolů a latí ze všech stran, oblast prosklení dvířek je třeba chránit pomocí plochých polystyrenových dílů a chránit zvýšenou hustotou latí. Takovýto obal pak označit logem společnosti na viditelných plochách a opatřit jej signem čitelným ze vzdálenosti 5 m. Sklady hotových výrobků u významných regionálních prodejců: Poměrně velká část prodejců nepovažuje pokrytí sklady na dvou místech ČR za dostatečné a přivítali by větší geografickou blízkost skladů. Budování takovéto vlastní sítě je nákladnou záležitostí, lze však využít zázemí regionálních významných prodejců, kteří mají logistické zázemí a v rámci svého regionu zásobují spolupracující prodejce např. příslušenstvím pro stavbu krbů nebo s prodejci přímo spolupracují. Vybudování sítě těchto skladů na krajské úrovni
58
mimo regionů pokrytých vlastními sklady (Jihomoravský kraj a Praha) by produkt významně přiblížilo místně a časově zejména drobným prodejcům.
4.7.4 Marketingová komunikace Zpracování designových katalogů pro práci se spotřebiteli: Při marketingové komunikaci společnost STEKO používala propagační materiály (prospekty), které nebyly dostatečné pro práci se spotřebiteli. Obsah těchto materiálů byl spíše technického rázu a strukturou a zaměřením informací byly vhodné spíše pro odborné prodejce než pro spotřebitelské segmenty.
Prospekty
neposkytovaly
spotřebitelům
žádnou
informaci
o možném
zakomponování produktů v rámci celého díla – obestavby. Proto je třeba vytvořit nové prospekty pro práci se spotřebiteli včetně praktických ukázek možných obestaveb (modely, fotografie). Pravidelné a časté návštěvy obchodních zástupců u odborných prodejců: Prodejci velmi kladně hodnotili včasnost a rozsah poskytovaných informací. Z informací z terénu je rovněž zřejmé, že prodejci osobní komunikaci přikládají mnohem vyšší váhu a pozornost, než komunikaci neosobní, např. direct mailingu. Proto je třeba prodejce pravidelně navštěvovat a informace o chystaných a proběhlých změnách jim podávat včas. Jako vhodnou frekvenci návštěv navrhuji alespoň jednou za dva měsíce. Kontextová reklama u vyhledávačů Google a Seznam: Tato forma propagace u spotřebitelských segmentů se ukázala jako účinná a přitáhla na webovou prezentaci společnosti STEKO možné zákazníky, kteří se zajímali právě o takové produkty, které společnost na trhu nabízí. Je proto vhodné nadále do komunikačního mixu PPC kampaně zařazovat. Kampaň třeba vázat na klíčová slova krby a krbová vložka a opakovat ji každé čtvrtletí v navrhovaném rozpočtu. Přímý kontakt se spotřebiteli v rámci veletrhů či výstav dvakrát ročně: Proběhlý veletrh v září roku 2012 byl pro společnost STEKO jednou z významných možností, jak nasbírat cenné reakce na nově uváděné výrobky přímo od spotřebitelských segmentů Jelikož distribuční články mohou takovéto informace předávat neúplně nebo tendenčně, je pro výrobce produktů přímá zpětná vazba velmi důležitá. Proto je třeba při uvádění produktů na trh tyto předvést i co nejširší veřejnosti a získat od nich cenné informace k produktům samotným a pro další inovace těchto produktů. Jako vhodné veletrhy pro prezentaci
59
daných produktů navrhuji veletrhy Krby a kamna (specializovaný veletrh, Praha), ForTherm (specializovaný veletrh v rámci stavebních veletrhů, Praha) nebo stavební veletrhy (obecný veletrh, Brno). Marketingové průzkumy zjišťující spokojenost prodejců s úrovní produktů a služeb: Realizovaný průzkum přinesl významné informace jak od odborných prodejců, tak i zprostředkovaně od spotřebitelů a umožní společnosti STEKO tyto informace analyzovat a vhodným způsobem upravit svůj marketingový mix. Tento průzkum je zejména potřebný v období po uvedení výrobku na trh, neboť přináší rychlou reakci a umožňuje i případně nutné rychlé uzpůsobení výrobku. Je třeba je provádět alespoň jednou ročně, avšak každopádně v období několika měsíců po uvedení nového produktu či řady na trh pro zjištění spokojenosti zákazníků s těmito produkty a následně pro přípaadnou úpravu marketingového mixu.
4.8 Ekonomické zhodnocení Následující obrázek poskytuje informace o nákladech vznikajících v souvislosti s navrhovaným marketingovým mixem. Obr. č. 13. Marketingové výdaje v tis. Kč Návrh, tis. Kč Pevný obal
75,00
Dodací lhůta
80,22
Kompletní rozsah dodávky
32,00
Designové katalogy
50,00
Kontextová reklama
50,00
Veletrhy a výstavy
120,00
Marketingové průzkumy Celkem
15,00 422,22
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Tato tabulka zahrnuje ty položky navrhovaného mixu, které mají dopad do nákladů společnosti. Položky týkající se produktu tento dopad nemají, neboť mohou být
60
zohledněny již při zadání vývoje nové modelové řady nebo při inovaci stávající řady VISTA. V oblasti ceny je navrhována naopak položka výnosová, která je popsána níže. V položce distribuce je uvažována inovace stávající obalu ve výši 250,00 Kč/ks., zahrnutím podstavce do rozsahu dodávky u vložek typu VISTA 13 (320,00 Kč/ks.). Významnou položkou jsou rovněž organizační opatření ve výrobě (organizace práce, zvýšení rozpracovanosti, 80,22 tis. Kč ročně), která mají cíl udržení dodací lhůty v délce dvou týdnů. K jejímu udržení přispějí i sklady u prodejců, které s sebou nenesou žádné náklady, neboť plocha jimi poskytovaná by byla zdarma a skladové zásoby z vlastních skladů by se při dodávce prodejci jen přesunuly do těchto dislokovaných skladů. Přepravní vícenáklady by šly na vrub kupujícím oproti snazší dostupnosti výrobků (veškeré výrobky jsou prodávány z vlastních skladů v Blansku a Praze, přepravu na místo určení či do dislokovaných skladů hradí vždy kupující). V položce komunikace se do nákladů promítají tvorba a tisk nových designových spotřebitelských katalogů, navýšení rozpočtu pro PPC reklamu ve vyhledávačích Seznam a Google, zařazení jednoho dalšího tuzemského veletrhu (Stavební veletrhy Brno) na program výstav a veletrhů a zpracování marketingového průzkumu. Na výnosové straně rozpočtu se promítne úprava poměru cena/kvalita, která bude znamenat roční navýšení výnosů ve výši 675,00 tis. Kč. Celkový očekávaný výnos těchto změn při uvažovaném prodeji 300 kusů za rok potom činí 252,78 tis. Kč. Následující tabulka poskytuje přehled o plánovaných měsíčních a souhrnných nákladech, výnosech, zisku a ztrátách a prodeji v kusech za období uvádění řady na trh, tedy v období od září 2012 do ledna 2013. Z obrázku je patrné, že společnost plánovala v tomto období prodat celkem 110 kusů a dosáhnout kalkulovaného zisku z těchto prodejů ve výši 348,70 tis. Kč. Plán byl zpracován formou kalkulace přímých a režijních nákladů. Náklady a ceny byly vypočteny jako vážené průměry pro celou modelovou řadu.
61
Obr. č. 14. Plánované náklady, výnosy a zisk/ztráta v období září 2012 až leden 2013 v tis. Kč Měsíc Počet prodaných výrobků
9 1
10 15
11
30
12
30
1
15
Celkem 20
110
Přímý materiál
9,50 142,50 285,00 285,00 142,50 190,00 1045,00
Přímé mzdy
1,90
28,50
28,50
28,50
28,50
28,50
142,50
Ostatní přímé náklady
1,25
18,75
18,75
18,75
18,75
18,75
93,75
12,65 189,75 189,75 189,75 189,75 189,75
948,75
Přímé náklady celkem Koeficient podnikové režie
40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
Úplné vlastní náklady
17,71 265,65 531,30 531,30 265,65 354,20 1948,10
Výnosy (tržby)
20,88 313,20 626,40 626,40 313,20 417,60 2296,80
Zisk/Ztráta
3,17
47,55
95,10
95,10
47,55
63,40
348,70
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Oproti plánu bylo dosaženo hodnot, které zachycuje následující přehled: Obr. č. 15. Uskutečněné náklady, výnosy a zisk/ztráta v období září 2012 až leden 2013 v tis. Kč Měsíc Počet prodaných výrobků Přímý materiál
9 1 10,10
10 9
11 23
12 21
1 11
Celkem 14
78
90,90 232,30 212,10 111,10 141,40
787,80
Přímé mzdy
1,95
17,55
44,85
40,95
21,45
27,30
152,10
Ostatní přímé náklady
1,32
11,88
30,36
27,72
14,52
18,48
102,96
Přímé náklady celkem Koeficient podnikové režie
13,37 120,33 307,51 280,77 147,07 187,18 1042,86 40%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
Úplné vlastní náklady
18,72 168,46 430,51 393,08 205,90 262,05 1460,00
Výnosy (tržby)
20,88 187,92 480,24 438,48 229,68 292,32 1628,64
Zisk/Ztráta
2,16
19,46
49,73
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO
62
45,40
23,78
30,27
168,64
Z údajů v obou obrázcích je zřejmé, že došlo k nárůstu úplných vlastních nákladů na jednu jednotku výrobku o 6 %. Počet prodaných kusů byl nižší o 32 ks. a dosáhnul 71 % plánu. Plánovaný zisk za celé sledované období činil 348,70 tisk. Kč, skutečně dosáhnutý byl však jen 168,64, tedy o 52 % nižší než plánovaný. Obecně lze tedy tvrdit, že ve sledovaném období společnost nedosáhla plánovaných ukazatelů ani v oblasti prodaného počtu kusů ani v oblasti plánovaného zisku. Shora uvedená kalkulace bere v úvahu kalkulační výši celkové režijní přirážky (výrobní, odbytová, správní) a dle této kalkulace je prodej výrobků ziskový i při nízkém počtu prodaných výrobků na začátku prodeje. Pokud však vezmeme v úvahu reálný podíl celkových fixních nákladů připadající na tuto modelovou řadu a dosadíme dosahované prodejní ceny a variabilní náklady (opět stanovené jako vážené průměry pro celou modelovou řadu) do vzorce pro výpočet bodu zvratu, vrátí nám tento vzorec následující výsledek dle obr. č. 16: Obr. č. 16. Výpočet bodu zvratu
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Při výpočtu touto metodou je zřejmé, že výroba nové modelové řady se pro společnost STEKO stala ziskovou prodejem 59. kusu, kdy byl překročen bod zvratu. Tento okamžik nastal v listopadu 2012. Při použití obou výpočtů je však zřejmé, že prodeje této řady přinesly ve sledovaném období společnosti zisk, byť nižší, než plánovaný. Následující obrázek přináší přehled plánovaných a skutečných nákladů na propagaci v příslušném období s tím, že náklady na reklamní kampaně byly ve skutečnosti vyšší, avšak pro potřeby této práce byl vzat v úvahu jen jejich podíl připadající na danou modelovou řadu.
63
Obr. č. 17. Marketingové výdaje v tis. Kč Plán Katalogy Vzorky Kampaň Seznam.cz Kampaň TV Kampaň rádio Veletrh Meeting s prodejci Celkem
Skutečnost Čerpání
40,00
46,50
116%
267,40
173,81
65%
15,00
23,00
153%
550,00
550,00
100%
65,00
65,00
100%
150,00
102,50
68%
50,00
0,00
0%
1137,40
960,81
84%
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Z tohoto přehledu je zřejmé, že celková plánovaná výše nákladů nebyla vyčerpána, zejména úsporou v oblasti vzorků a meetingu s prodejci. Menší počet poskytnutých vzorků je však úsporou nežádanou a vystihuje spíše pomalejší tempo poskytování vzorků prodejcům. Oproti tomu úspora vznikající v položce meeting je úsporou, která je dána sloučením meetingu s prezentací v rámci veletrhu z časových důvodů. Procentuálně výrazně překročen byl limit pro kampaň na portálu seznam.cz, neboť tato kampaň byla úspěšná, generovala návštěvníky webové prezentace, a proto byla rozšířena.
5
Závěr
Tato bakalářská práce obsahuje dvě části. První z nich se soustřeďuje na teoretické základy marketingu, zejména na analýzy, průzkum, segmentaci, marketingový mix a marketingové strategie a plánování, obsahuje však i kapitoly o finančním plánování a v neposlední řadě o uvádění výrobků na trh. Praktickou část tvoří situační analýzy (trhu, odvětví, konkurence a konkurenčních výhod) společnosti STEKO, která se zabývá vývojem výrobou a velkoobchodem s krbovými vložkami. Analyzovány byly i složky marketingového mixu společnosti – produkt, cena, distribuce a komunikace. Byla provedena segmentace a následně targeting a positioning s cílem
identifikace
a výběru
nejvhodnějších
tržních
segmentů
a
příslušného
marketingového mixu. Byl proveden marketingový průzkum s cílem zjištění aktuální 64
situace a trendů na trhu a reakcí zákazníků na proces uvádění produktů na trh. V rámci ekonomického zhodnocení byly analyzovány dopady navrhovaného marketingového mixu a plánovaná a dosáhnutá ekonomická data jako počet prodaných kusů, tržby, dosažený zisk a byl stanoven bod zvratu. Analýzy a průzkum sloužily jako východiska pro návrh marketingového mixu vhodný pro uvádění inovované nebo zcela nové řady krbových vložek na trh v ČR. Návrh je koncipován pro veškeré složky marketingového mixu. Pro složku produkt doporučuje zejména jeho přesné parametrické zacílení na vybraný spotřebitelský segment již při zadávání do vývoje, protože právě dle výkonových parametrů volí spotřebitelé vhodnou skupinu výrobků. Návrh doporučuje i snadné ovládání pomocí jediného ovládacího prvku, nadčasový design bez rušivých prvků a hladký a tichý chod výrobku, což jsou pro řadu spotřebitelů rozhodující faktory koupě. Jelikož je výrobek ke spotřebiteli distribuován a následně i instalován sítí odborných prodejců, je v návrhu obsaženo takové technické
řešení
výrobku,
které
umožní
jeho
co
nejsnazší
servisovatelnost
a instalovatelnost. Pro cenovou složku mixu návrh zejména doporučuje přehodnocení doporučených maloobchodních cen s ohledem na postavení výrobku oproti konkurenčním výrobcům s cílem přiblížit poměr ceny a kvality na takovou úroveň, která bude u spotřebitelů implikovat skutečnou kvalitativní úroveň produktů. Pro prodejce jsou pak důležité zejména rabatové podmínky, jejich konkrétní výši tento návrh obsahuje s cílem motivace prodejců k prodeji značky STEKO a nikoli substitučních produktů. V oblasti distribuce se návrhy soustřeďují zejména na tři oblasti. První z nich je specifikace vhodného obalu odpovídajícího ceně a povaze výrobku. Další oblastí je pak návrh vhodného maximálního termínu dodání, který zajistí, že prodejci nebudou preferovat substituty pro jejich momentální skladovou dostupnost. Součástí návrhu je i rozšíření počtu skladů v regionech, kde společnost nemá vlastní sklad, a to využitím prodejců jako regionálních distribučních center. V oblasti marketingové komunikace navrhuji zůstat v kontaktu se spotřebitelskými segmenty zvýšenou účastí na výstavách či veletrzích, neboť jinou formou je pro společnost obtížné dosáhnout přímé zpětné vazby ke svým produktům. Velkou váhu přikládám zapojení elektronických médií pro komunikaci se spotřebiteli, pro snadnou měřitelnost a úspěšnost navrhuji nadále využívat kontextovou reklamu v předních vyhledávačích. Ve styku s odbornými prodejci je pak třeba zachovat vysokou míru osobního prodeje.
65
Komplexní návrh marketingového mixu poskytuje východiska pro jeho využití při uvádění inovované řady produktů řady VISTA společnosti STEKO nebo při uvádění zcela nové výrobkové řady na trh.
66
6
Seznam použité literatury
Literární zdroje: BÁRTA, Vladimír a Ladislav PÁTÍK. Retail marketing. 1. vyd. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9. BĚLOHLÁVEK, F. Management. 1. vyd. Praha: Computer press, 2006, 736 s. ISBN 80251-0396-X. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. DE PELSMACKER, P., GEUENS, M., VAN DEN BERGH, J.. Marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003, 600 s. ISBN 80-2470254-1. DOOLE, I., LOWE, R. Marketing decisions in global markets. 1st. ed.: Thompson Learning, 2005, 368 p. 978-1844801428. FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategického plánování. 4. vyd..: Grada, 2012, 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. FORET, Miroslav. Marketing – základy a principy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, 192 s. ISBN 80-722-6888-0. FREY, Petr. Marketingová komunikace: nové trendy 3.0. 3., rozš. vyd. Praha: Management Press, 2011, 203 s. ISBN 978-80-7261-237-6. HORÁKOVÁ, I., STEJSKALOVÁ, D., ŠKAPOVÁ, H.. Strategie firemní komunikace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000, 233 s. ISBN 80-85943-99-9. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KISLINGEROVÁ, E. Nová ekonomika. Nové příležitosti?. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2011, 322 s. ISBN 978-80-7400-403-2. KOTLER, Philip. Marketing. 6. vyd. Praha: Grada, 2003, 864 s. ISBN 978-80-247-0513-2. 67
KOTLER, P.. Marketing podle Kotlera – Jak utvářet a ovládnout trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006, 260 s. ISBN 80-7261-010-4. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 1046 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOUDELKA, J. a VÁVRA, O.. Marketing: Principy a nástroje. 1. vyd. Praha: VŠEM, 2007, 158 s. ISBN 978-86730-19-6. MCDANIEL, C. a Gates, R.. Marketing research. 9th. ed.: Wiley, 2011, 736 p. ISBN 9781118074619. PŘIBOVÁ, M., TESAR, G. A KOL. Strategické řízení značky. Případové studie. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 253 s. ISBN 80-86419-38-X. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-7179-367-1. STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Malý výkladový slovník marketingu. 2. vyd. Praha: A plus, 1999, 168 s. ISBN 80-902514-1-2. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, 352 s. ISBN 80-247-0053-0. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 499 s. ISBN 978-807400-115-4. Ostatní zdroje: ABX. Krbová kamna ABX. 2013 [online]. [cit. 29.03.2023] Dostupné na World Wide Web:
. BEF. Ke stažení – Bef Home. 2013 [online]. [cit. 02.02.2013] Dostupné na World Wide Web: .
68
BUSINESS RESOURCE SOFTWARE, INC. Competitive advantage. [online]. 2012 [cit. 15.11.2012]
Dostupné
na
World
Wide
Web:
inc.com/models/model1.asp>. ČESKÝ NORMALIZAČNÍ INSTITUT. ČSN EN 13229 Vestavné spotřebiče k vytápění a krbové vložky na pevná paliva. 1. vyd. Praha: UNMZ, 2002, 64 s. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Domácnosti podle sociálních skupin. [online]. 2013 [cit. 29.03.2013]
Dostupné
na
World
Wide
Web:
. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Demografické ročenky 2010 – 2011. [online]. 2013 [cit. 29.03.2013]
Dostupné
na
World
Wide
Web:
. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Česká republika: hlavní demografické ukazatele. 2013 [online].
[cit.
20.01.2013]
Dostupné
na
World
Wide
Web:
. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Bytová výstavba – byty zahájené a dokončené. 2013 [online].
[cit.
20.01.2013]
Dostupné
na
World
Wide
Web:
. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Bytová výstavba a modernizace bytového fondu. 2013 [online].
[cit.
20.01.2013]
Dostupné
na
World
Wide
Web:
. HAAS+SOHN. Kachlová kamna – HAAS+SOHN. 2013 [online]. [cit. 29.03.2023] Dostupné na World Wide Web: . IHNED. Hobbymarkety v České republice nabírají druhý dech. 2013 [online]. [cit. 02.02.2023]
Dostupné
na
World
Wide
Web:
hobbymarkety-v-ceske-republice-nabiraji-druhy-dech>.
69
JOTUL. Kamna – Jotul. 2013 [online]. [cit. 29.03.2023] Dostupné na World Wide Web: . JUSTICE.CZ. Justice.cz – Úvodní strana. 2013 [online]. [cit. 20.01.2013] Dostupné na World Wide Web: . KAMINEINSAETZE.EU. Art. 15a B-VG. 2013 [online]. [cit. 20.03.2013] Dostupné na World Wide Web: . NETMBA. Target Market Selection. 2013 [online]. [cit. 20.03.2012] Dostupné na World Wide Web: . NETMBA. Competitor analysis. 2013 [online]. [cit. 20.03.2012] Dostupné na World Wide Web: . ROMOTOP. Romotop – ke stažení. 2013 [online]. [cit. 02.02.2013] Dostupné na World Wide Web: . ROMOTOP. Romotop – krbová kamna. 2013 [online]. [cit. 29.03.2013] Dostupné na World Wide Web: . STEKO. Katalog krbových vložek VISTA. 2012 [online]. [cit. 20.02.2013] Dostupné na World Wide Web: < http://www.steko-krby.cz/files/upload/katalogove-listy/steko-krby-akamna-vista-2012.pdf/>. STEKO. Ke stažení – návody. 2013 [online]. [cit. 02.02.2013] Dostupné na World Wide Web: . TZBINFO. Porovnání nákladů na vytápění. 2013 [online]. [cit. 20.01.2013] Dostupné na World
Wide
Web:
vytapeni-ohrev-teple-vody-a-ostatni-spotrebu-elektricke-energie>.
70
Seznam obrázků: Obr. č. 1. Matice identifikace konkurence Obr. č. 2. Analýza konkurenční výhody Obr. č. 3. Životní cyklus produktů Obr. č. 4. Ansoffova matice Obr. č. 5. Časová řada Zahájených bytů v rodinných domech a modernizací bytového fondu. Obr. č. 6. Nasycenost trhu Obr. č. 7. Segmenty a distribuční články trhu krbových vložek a vztahy mezi nimi Obr.č. 8. Matice identifikace konkurence Obr. č. 9. Analýza konkurenčních výhod produktů VISTA Obr. č. 10. Postavení konkurenčních produktů Obr. č. 11. Výhody krbových vložek řady VISTA Obr. č. 12. Nevýhody krbových vložek řady VISTA Obr. č. 13. Marketingové výdaje v tis. Kč Obr. č. 14. Plánované náklady, výnosy a zisk/ztráta v období září 2012 až leden 2013 v tis. Kč Obr. č. 15. Uskutečněné náklady, výnosy a zisk/ztráta v období září 2012 až leden 2013 v tis. Kč Obr. č. 16. Výpočet bodu zvratu Obr. č. 17. Marketingové výdaje v tis. Kč
71
7
Přílohy
Seznam příloh: Příloha č. 1. Model pěti sil dle Portera Příloha č. 2. Souřadnicová síť Příloha č. 3. Model AIDA Příloha č. 4. Poziční mapa Příloha č. 5. Technické parametry a ceny produktů VISTA Příloha č. 6. Ceny konkurenčních produktů Příloha č. 7. Tabulka prodejců Příloha č. 8. Záznamový arch
Příloha č. 1. Model pěti sil dle Portera Hrozba vstupu nových rivalů do odvětví Rivalita mezi
Vyjednávací síla
Vyjednávací síla
existujícími
kupujících
dodavatelů
konkurenty Hrozba substitučních výrobků nebo služeb
Zdroj: Vlastní zpracování na základě NetMBA [online], 2013 Příloha č. 2. Souřadnicová síť V1
V2
V3
S1 S2 S3 Zdroj: Vlastní zpracování na základě NetMBA [online], 2013 Příloha č. 3. Model AIDA A
I
D
A
Attention
Interest
Desire
Action
Pozornost
Zájem
Přání
Akce
Zdroj: Vlastní zpracování, údaje převzaty z Jakubíková, 2007, s. 241
Příloha č. 4. Poziční mapa Vysoká kvalita
Produkty
Produkty
Drahý výrobek
Levný výrobek
Produkty
Produkty
Nízká kvalita Zdroj: Vlastní zpracování, údaje převzaty z Tomek, 2001, s. 99 Příloha č. 5. Technické parametry a ceny produktů VISTA Model Materiál tělesa Nominální výkon
VISTA13.1
VISTA 17.1 W
VISTA 17.2 W
VISTA 17.3 W
W
OS
OS
OS
Ocel
Ocel
Ocel
Ocel
8
10
10
10
3-9
6-12
6-12
6-12
Účinnost %
82
80
80
80
Hmotnost kg
108
190
190
190
25 500
31 000
37 325
37 325
kW Regulovatelný výkon kW
Cena Kč, bez DPH
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO
Příloha č. 6. Ceny konkurenčních produktů Výrobce/Dovozce Typ
Cena Kč, bez DPH
Romotop
KV 055
51 000
Profikrby
Chopok VD 90
48 000
Banador
TRV-700
45 400
Bef
V730
41 300
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO Příloha č. 7. Tabulka prodejců Okres
Název
Benešov
Roškot Michal
Beroun
Krby GEKO CZ s.r.o.
Beroun
Krby ZAKO
Blansko
Krby Letovice
Blansko
Perfekt krby s.r.o.
Blansko
Krby Kučera
Blansko
Kamna Krby Julínek
Blansko
Karel Višinka
Blansko
Stanislav Červinka - Kovovýroba
Brno
Profistavba.cz
Brno-město
STAVBA krbů s.r.o.
Brno-město
Metax s r.o.
Brno-město
Perfekt krby s.r.o.
Brno-město
ALFA KRBY s.r.o.
Brno-město
ENBRA TOP s.r.o.
Brno-město
Krby Morava
Brno-město
Krby s.r.o.
Brno-město
Amare krby
Brno-venkov
Kamnářství Novák
Brno-venkov
Stavební Market
Brno-venkov
Kamnářství a kamenictví Ludvík Malcher
Brno-venkov
Jaroslav Vlk
Brno-venkov
Josef Kopeček – KRBYstav
Břeclav
Kateřina Všetičková, VIP KRBY A KAMNA
Břeclav
Krby na míru
Břeclav
Stehlík Jan
Česká Lípa
Krby Kozák
Česká Lípa
INSTALCENTRUM s.r.o.
České Budějovice
Sgrafito s.r.o.
České Budějovice
PechaSan spol. s r.o.
Děčín
RT Consult
Děčín
Ladislav Linka
Děčín
Kamnářství Vilém König
Frýdek-Místek
APS KRBY TŘINEC
Frýdek-Místek
Krby Jucha
Frýdek-Místek
Obchody na dosah
Havlíčkův Brod
KAMNA Benátky s.r.o.
Havlíčkův Brod
Lubomír Smejkal
Hodonín
Aleš Juráček
Hodonín
HZ-TRADE s.r.o.
Hodonín
Jan Okůnek
Hodonín
MG CENTRUM s.r.o.
Hodonín
RUSH, spol. s r.o.
Hodonín
ZVĚDĚLÍK Jaroslav
Hradec Králové
Interiéry Slezák
Hradec Králové
Kamnářství Vyhleďalovi s.r.o.
Hradec Králové
Krby Kamnářství Mareš Jan
Hradec Králové
Kubánek Jaroslav KRBY - KAMNA
Hradec Králové
PechaSan spol. s r.o.
Chrudim
Krbex s.r.o. KRBY KAMNA
Chrudim
Miloš Kalous KRBY KAMNA
Chrudim
Plaster - Color
Chrudim
Zdeněk Čaloud
Jablonec nad Nisou
Elkov
Jičín
Centrum krbů
Jičín
J&J Svoboda s.r.o.
Jihlava
Láznička Jaromír
Jindřichův Hradec
FIRE-COM, s.r.o.
Karlovy Vary
STEKO HP s.r.o.
Karlovy Vary
M-Design Krby s.r.o.
Karviná
Koptex Nova s.r.o.
Kladno
QTA TRADE, s.r.o.
Kolín
Gryč Petr Kamnářství
Kolín
Krby Turyna
Kroměříž
HP kámen s.r.o.
Kroměříž
Ing. Jaroslav Zapletal
Kroměříž
Kamnářství, krby – Robert Traj
Kroměříž
Posolda Tomáš - KPK
Kutná Hora
Kamna & krby Jiráňovi
Kutná Hora
VF ELECTRIC
Liberec
Jana Svatošová
Liberec
Mach Petr
Litoměřice
Bunek s.r.o.
Litoměřice
Jiří Motejl
Litoměřice
ProTeplo
Louny
Eisenhammer Libor
Louny
Krby Žatec
Mělník
FABREALSTAV, s.r.o.
Mělník
Kamnářství Lubomír Jurášek
Mělník
Krby Turbo s.r.o.
Mělník
3K kominy-krby-kamna
Mladá Boleslav
Esko Krby
Mladá Boleslav
Fomex Team spol. s r.o.
Mladá Boleslav
Krby B+B s.r.o.
Most
Krby Nejdl
Most
KRBY PELANT
Náchod
Bohemia solar s.r.o.
Náchod
Hejnyš Miroslav
Náchod
PM kámen, Martin Holanec
Náchod
PROFIINSTAL, s.r.o.
Nový Jičín
Obchody AZETKO s.r.o.
Nymburk
Kominictví Jirka a syn
Nymburk
Krby Kamna Székely, s.r.o.
Nymburk
Petr Pokorný – PRAKTIK
Olomouc
KERAMIKA PLUS – KRBY, KAMNA
Olomouc
Michal Kumšta - Prodejna krbů a kamen
Olomouc
PechaSan spol. s r.o.
Olomouc
ProfiMont Servis s.r.o.
Olomouc
TOPKRBY.cz
Opava
Šimeček – krby a kachlová kamna
Ostrava
Krbová kamna.com
Ostrava
Krby Šenov
Ostrava
Petr Fedor
Ostrava-město
Krby Morava
Ostrava-město
Abros Krby
Ostrava-město
Kominictví Bruss s.r.o.
Pardubice
Filip Shejbal – kamnářství
Pelhřimov
JJJ Krby
Pelhřimov
Železářství Jaroš
Písek
Krbové studio Vladimír Hejna
Plzeň
Kamnářství DM
Plzeň - město
Krby Plzeň
Plzeň - sever
Hanza Krby
Plzeň-město
ENBRA TOP s.r.o.
Plzeň-sever
INTERSTAV VŠERUBY
Plzeň-sever
Krby Mato - kamnářství
Praha
Alfa zeta czech s.r.o.
Praha
Argan CZ s.r.o.
Praha
Beran Jiří
Praha
ČESKÉ KRBY s.r.o.
Praha
I.D.Architektura s.r.o.
Praha
InfraCzech s.r.o.
Praha
Krby B+P s.r.o.
Praha
KRBY MOLČAN
Praha
KRBY Praha s.r.o.
Praha
Krby Procházka
Praha
M2O s.r.o.
Praha
SAO krby spol. s r.o.
Praha
Stavby krbů - Jiří Hrášek
Praha
Tomáš Matějka
Praha-východ
Bossa Krby
Praha-východ
Hostomský - krbová kamna, kotle
Praha-východ
Stárek Jaroslav KAMNA - KRBY
Praha-západ
Krby Janovský s.r.o.
Prachatice
Ing. Rostislav Eichner
Prachatice
Koupelny Obselka
Prostějov
A-top
Prostějov
Moneli cz s.r.o.
Prostějov
PechaSan spol. s.r.o.
Přerov
Krby a kamna Koláček
Příbram
BIO STYL Design
Příbram
Krby Pinc
Příbram
Krby Urban
Rakovník
Krby Laguna s.r.o.
Rychnov nad Kněžnou
Kamenictví Kubala
Semily
Studio Kandy
Sokolov
LD DESIGN - Dubšík Luboš
Strakonice
PK Krby - Pavel Kokoška
Strakonice
PechaSan spol. s r.o.
Svitavy
Hájíček Josef
Svitavy
PPK Teplo domova
Svitavy
Železářství Andrlík
Šumperk
Krby – krbová kamna
Teplice
Black and Collier s.r.o.
Teplice
EUROKRBY s.r.o.
Trutnov
Kamnářství RADA
Trutnov
Kamnářství TVRZNÍK
Třebíč
AZ Kratochvíl
Třebíč
Mrenica Michal
Třebíč
Pejchal Josef
Uherské Hradiště
EKO-TOP Krby
Uherské Hradiště
Krbový ateliér Roman Podškubka
Uherské Hradiště
Krby Polách s.r.o.
Uherské Hradiště
Technoklima UH s.r.o.
Ústí nad Labem
EUROKRBY s.r.o.
Ústí nad Labem
HC Progress s.r.o.
Ústí nad Labem
Krby Nejdl
Valašské Meziříčí
Stanislav Kuběna
Vsetín
Dům úspor
Vsetín
LIDO
Vyškov
KOMINEX CZ s.r.o.
Zlín
Josef Konečný
Zlín
Kámen Tlumačov s.r.o.
Zlín
Kamnářství Zlín - Pavel Simerský
Znojmo
Prodejna obkladů, dlažeb a umělého kamene
Znojmo
Josgaz, s.r.o.
Znojmo
Kamnářství Plocr
Znojmo
Kamnářství, zednictví Mráz Jindřich
Znojmo
Luděk Drozd
Znojmo
Roman Bauer KRBY-KAMNA
Znojmo
Smat Karel
Ždár nad Sázavou
JPK Kachlová kamna a krby
Ždár nad Sázavou
PechaSan spol. s r.o.
Žďár nad Sázavou
PechaSan spol. s r.o.
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů spol. STEKO
Příloha č. 8. Záznamový arch
Záznamový arch Uvedení krbových vložek STEKO řady VISTA na trh
1 = rozhodně ano, 2 = spíše ano, 3 = spíše ne, 4 = rozhodně ne, 5 = neví, nedokáže sdělit
Datum průzkumu:
Identifikace dotazované firmy: 1. Název: 2. Město: 3. Osoba:
Průzkumové otázky: Charakteristika situace a trendů na trhu: 4. Byl pro Vás rok 2012 úspěšnější než rok 2011?
Ano 1
Ne 2
5. Jaký byl růst, resp. pokles Vašeho prodeje v roce 2012 ve srovnání s rokem 2011 v %? 6. Očekáváte, že v roce 2013 trh krb. vložek poroste?
% Ano 1
Ne 2
7. Jakou velkou změnu v % očekáváte? 8. Očekáváte v následujících třech letech růst trhu s teplovzdušnými vložkami? 9. Očekáváte v následujících třech letech růst trhu s teplovodními vložkami?
Neví 3
Neví 3
% Ano 1
Ne 2
Neví 3
Ano 1
Ne 2
Neví 3
Marketingový mix řady VISTA: Produkt: 10. Jsou produkty pro trh zajímavé?
1
2
3
4
5
11. Odpovídá kvalita a provedení ceně?
1
2
3
4
5
12. Líbí se Vám jejich design?
1
2
3
4
5
13.Lze vložky dobře instalovat?
1
2
3
4
5
14. Lze vložky dobře servisovat?
1
2
3
4
5
15. Lze vložky dobře ovládat?
1
2
3
4
5
16. Je záruční lhůta dostatečně dlouhá?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Cena: 17. Má řada VISTA konkurenceschopnou cenu? 18. Pokud ne, cena by měla být: 19. Je pro Vás poskytovaný rabat dostatečně motivující?
Nižší 1
Vyšší 2
1
2
3
4
5
20. Jsou produkty pro Vás dostupné?
1
2
3
4
5
21. Je dodací lhůta 2-3 týdny dostatečně krátká?
1
2
3
4
5
22. Je pokrytí sklady v Blansku, Praze a dopravou na místo instalace dostatečné?
1
2
3
4
5
23. Umožňuje rozsah dodávky bezproblémovou instalaci a provoz?
1
2
3
4
5
24. Chrání obal dostatečně výrobek během přepravy a manipulace?
1
2
3
4
5
25. Byli jste o těchto produktech včas informováni?
1
2
3
4
5
26. Obdrželi jste před a během jejich uvádění na trh dostatek informací?
1
2
3
4
5
27. Jsou materiály pro práci s koncovými zákazníky dostatečné?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
30. Je poskytovaný rozsah technických informací dostatečný?
1
2
3
4
5
31. Poskytují obchodní zástupci včas potřebné informace?
1
2
3
4
5
32. Byla prezentace této řady na zářijovém stav. veletrhu ForTherm Praha dostatečná?
1
2
3
4
5
Distribuce:
Propagace:
28. Je tato nová řada na webové prezentaci spol. STEKO dostatečně propagována? 29. Umožňuje webová prezentace spol. STEKO rychlé získání informací o těchto produktech?
33. Hlavní výhody řady VISTA:
34. Hlavní nevýhody řady VISTA:
Zdroj: Vlastní zpracování
