Usulan Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manejemen Strategis Pada Organisasi Nirlaba. Studi Kasus : Yayasan Kinarya Relawan Indonesia

Usulan Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manejemen Strategis Pada Organisasi Nirlaba. Studi Kasus : Yayasan Kinarya Relawan Indonesia Irsani Kurniati, Sri Nurhayati Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

ABSTRAK Saat ini penerapan Balanced Scorecard telah berkembang dan digunakan dalam organisasi nirlaba. Tujuan penelitian ini adalah untuk merancang Balanced Scorecard Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) sebagai landasan strategi untuk mencapai visi dan misi yayasan. Langkah pertama yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi SWOT yang terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Langkah kedua, faktor-faktor yang telah diidentifikasi tersebut diberi bobot dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Internal (IFE). Langkah ketiga, skor total dari Matriks EFE (sumbu y) dan IFE (sumbu x) dapat menentukan posisi diantara sembilan sell dalam Matriks IE. Sembilan sell tersebut terdiri dari strategi-strategi yang telah ditentukan oleh David (2009). Langkah keempat, strategi-strategi alternatif yang muncul dalam Matriks IE kemudian diberi bobot untuk mengetahui strategi alternatif yang paling tepat digunakan oleh YKRI dalam Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM). Langkah kelima, berdasarkan strategi yang terpilih dalam Matriks QSPM, dilakukan identifikasi strategi-strategi dalam Matriks SWOT. Langkah keenam, strategi yang telah didientifikasi dalam Matriks SWOT, dirancang hubungan sebabakibatnya ke dalam Strategy Map yang mencakup lima perspektif yaitu pelanggan, nilai sosial, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan keuangan. Langkah terakhir, merancang Balanced Scorecard (BSC) yang isinya terdiri dari tujuan strategis, ukuran-ukuran, inisiatif, dan target. Kata Kunci : Balanced Scorecard; Strategy Map; Organisasi Nirlaba; Manajemen Strategis. ABSTRACT Nowadays the application of Balanced Scorecard has developed and is now used in non-profit organisations. The purpose of this research is to design Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) Balanced Scorecard as a strategy basis to achieve its vision and mission. The first step is done by identifying SWOT, which consists of internal and external environment. In the second step, the identified factors are given weights in External (EFE)and Int ernal Factor Evaluation (IFE) Matrix. In the third step, the total scores of EFE (y axis) and IFE (x axis) Matrix can determine the positions between the nine cells inside IE Matrix. Those nine cells consist of strategies determined by David (2009). In the fourth step, alternative strategies that appear in IE Matrix then weighted to determine the most appropriate alternative strategies used by YKRI in Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). In the fifth step, strategies in SWOT Matrix that refer to the alternative strategy chosen in QSPM are identified. In the sixth step, the cause-and-effect relationship is designed inside the Strategy Map for the identified strategy in SWOT Matrix in five perspectives: customers, social value, internal business process, learning and growth, and finance. In the last step, the Balanced Scorecard (BSC) is designed, containing strategic objectives, sizes, initiatives, and targets. Key Words : Balanced Scorecard, Strategy Map, Non-Profit Organization, Strategic Management.

1 Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

2 1.

Pendahuluan

1.1.

Latar Belakang Balanced

Scorecard

(BSC)

merupakan

suatu

pengukuran

kinerja

dengan

mempertimbangkan empat perspektif : Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Internal Bisnis, serta Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996). Selain itu, terdapat perpsektif lain yang juga cocok untuk digunakan khususnya organisasi nirlaba (Moore, 2003), yaitu perspektif nilai sosial, legitimasi dan dukungan, serta kapasitas operasional. Penerapan BSC bagi yayasan dan layanan publik memiliki karakteristik unik yang mewakili kondisi organisasi, yang menetapkan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan utama, melainkan kepuasan pelanggan. Hal ini ditunjukkan dalam urutan perspektif dalam rancangan Strategy Map (Niven, 2003) dimana perspektif pelanggan berada diurutan pertama dan perspektif keuangan paling bawah. Kondisi Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) dinilai relevan untuk mengimplementasikan BSC. Hal ini didukung adanya keinginan pengurus agar yayasan ini memiliki strategi yang tepat dan menerapkan sistem BSC agar dapat menjalankan operasional yayasan dengan efektif.

Berdasarkan uraian ini maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul Usulan Rancangan

Balanced Scorecard Sebagai Sistem

Manajemen Strategis Pada Organisasi Nirlaba. Studi Kasus : Yayasan Kinarya Relawan Indonesia.

1.2.

Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan

penelitian sebagai berikut :

1.3.



Bagaimana visi dan misi yang sesuai dengan YKRI?



Bagaimana strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi yayasan?



Bagaimana rancangan Strategy Map yang sesuai dengan YKRI?



Bagaimana rancangan BSC sebagai strategi dan pengukuran kinerja YKRI?

Tujuan Penelitian Untuk menjawab perumusan masalah di atas, maka tujuan dalam tulisan ini adalah: 

Menetapan visi dan misi YKRI yang tepat sehingga sesuai dengan tujuan dan dapat diukur.

Usulan rancangan..., Irsani Kurniati, FE UI, 2013

3 

Mengidentifikasi strategi dan mengitegrasikannya dengan hubungan sebab-akibat dalam Strategy Map YKRI.



Merancang Balanced Scorecard yang meliputi strategi serta ukuran yang digunakan untuk mencapai visi dan misi YKRI.



Mengidentifikasi dan mengevaluasi permasalahan dari kegiatan operasional atau program yang dijalankan YKRI yang dapat menghambat implementasi Strategy Map dan Balanced Scorecard.

2.

Landasan Teori

2.1.

Manajemen Strategis Manajemen

strategis

adalah

seni

dan

pengetahuan

untuk

merumuskan,

mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya (David, 2009). Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi (David, 2009). 1. Perumusan Strategi (Strategi Implementation) Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi; identifikasi peluang dan ancaman eksternal; kesadaran kekuatan dan kelemahan internal; penetapan tujuan jangka panjang; dan pencarian strategi-strategi alternatif dan memilih strategi. 2. Penerapan Strategi (Strategi Implementation) Penerapan strategi mengharuskan organisasi untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, motivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3. Penilaian Strategi (Strategy Evaluation) Penilaian strategi perlu dilakukan untuk mengetahui apakah strategi yang diterapkan berjalan dengan baik atau tidak. Situasi YKRI yang diamati oleh penulis merupakan yayasan yang baru berdiri pada tahun 2011 dan belum beroperasi secara penuh. Selain itu YKRI juga belum memiliki landasan strategi untuk mencapai visi dan misinya. Oleh sebab itu penulis fokus pada tahap pertama dalam manajemen strategis yaitu perumusan strategi dalam merancang BSC. 2.2.

Analisis Visi dan Misi Pernyataan visi dan misi suatu organisasi merupakan gambaran organisasi atas apa

yang ingin dicapai dimasa yang akan datang melalui kegiatan operasionalnya. Balanced


4 Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton 1996). Pernyataan visi adalah untuk menjawab pertanyaan, ―kita ingin menjadi seperti apa?‖ (David, 2009). Pernyataan visi yang jelas akan menjadi dasar bagi pengembangan pernyataan visi yang komprehensif, bahkan mendahului penyataan misi.

Visi memiliki beberapa

karakteristik untuk memenuhi visi yang efektif (Niven, 2003) yaitu visi harus spesifik, terukur, dapat dicapai, beralasan, dan memiliki batas waktu. Jika pernyataan visi sudah mencakup kelima karakteristik tersebut, maka pernyataan visi tersebut akan membawa organisasi sesuai dengan tujuannya. Pernyataan misi adalah pernyataan tinjauan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari organisasi-organisasi lain yang sejenis. Ia menjawab pertanyaaan dasar yang dihadapi oleh penyusun strategi: ‖apakah bisnis kita ?‖ (David, 2009). Misi juga memiliki karakteristik yang harus dipenuhi agar organisasi dapat mencapai visinya, antara lain (David, 2009): (a) Konsumen (siapa konsumen organisasi?), (b) Produk dan jasa (produk dan jasa apa yang ditawarkan oleh organisasi?), (c) Pasar (dimana organisasi bersaing secara geografis?), (d)Teknologi (bagaimana peran teknologi dalam organisasi?), (e) Fokus kepada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan konsidi keuangan yang sehat?, (f) Filosofi (apa nilai, aspirasi, dan prioritas etika organisasi?), (g)Konsep diri (apa distinctive competence atau competitive advantage utama perusahaan?), (h)Fokus pada citra publik (apakah organisasi responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?), (i)Fokus pada karyawan (apakah karyawan merupakan aset berharga organisasi?).

2.3.

Analisis SWOT SWOT secara sistematis dapat membantu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan

eksternal (Opportunities dan Threat) dan faktor lingkungan internal organisasi (Strenght dan Weakness) (David, 2009). Analisis eksternal dilakukan untuk mengetahui dan memahami peluang-peluang yang dapat memberi manfaat dari peluang dan dapat mengidentifikasi ancaman-ancaman yang potensial serta meminimalkan dampaknya.

Terdapat beberapa

komponen lingkungan eksternal yang perlu diperhatikan (David, 2009) yaitu : Kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, Kekuatan Teknologi, serta kekuatan kompetitif.


5 Analisis internal dilakukan untuk mengatahui apa saja yang perlu dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai tujuan organisasi. Salah satu bentuk pendekatan analisis internal yang dapat digunakan adalah Resource-Based View (RBV). Sumber daya internal terdiri dari sumber daya berwujud (tangible assets), sumber daya tidak berwujud (intangible asset), dan kemampuan organisasi (organizational capabilities). 2.4.

Analisis dan Tahapan Penentuan Strategi Perumusan strategi diintegrasikan dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap

analisis (David, 2009) yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage) (tabel 2.1). Tabel 2.1 Tahapan Penentuan Strategi Tahap 1 : Tahap Input Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Matriks Profil Kompetitif (CPM) Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks KekuatanKelemahan-PeluangAncaman (SWOT)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks InternalEksternal (IE)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategi)

Tahap 3 : Tahap keputusan Matriks perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Sumber : telah diolah kembali dari Fred R. David, 2009

Dalam perumusan strategi tidak perlu menggunakan semua matriks dan tidak harus urut. David (2009) mengatakan bahwa matriks-matriks tersebut merupakan alternatif yang dapat digunakan manajer dalam menentukan strategi. Selain itu, penggunaan matriks-matriks ini membutuhkan intuisi dan analisis.

2.5.

Balanced Scorecard Pada Organisasi Nirlaba Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam suatu ukuran

yang menyeluruh dalam bentuk kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 1996). Terdapat empat perspektif dalam BSC yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan lain yang juga cocok untuk digunakan dalam organisasi nirlaba meliputi tiga perspektif (Moore, 2003), yaitu perspektif nilai sosial, legitimasi dan dukungan, serta kapasitas operasional. 

Perspektif nilai sosial, merupakan perspektif utama dalam organisasi nirlaba. Perspektif ini fokus kepada nilai utama yang ingin diciptakan oleh organisasi, seperti tujuan sosial.


6 

Perspektif legitimasi dan dukungan, merupakan perspektif yang berfokus kepada pihak donatur.



Perspektif Kapasitas Operasional, merupakan perspektif yang berfokus kepada penyediaan kebutuhan. Bentuk BSC pada organisasi nirlaba memiliki nature yang berbeda dengan organisasi

konvensional. Masalah-masalah yang muncul antara lain (Moore, 2003) : 1. Perspektif keuangan bukanlan misi dari organisasi nirlaba melainkan perspektif non keuangan. Sedangkan dalam organisasi konvensional, perspektif keuangan merupakan tujuan akhir. 2. Perspektif pelanggan dalam organisasi nirlaba tidak jelas karena banyak pihak yang terlibat dalam kegiatan organisasi tersebut. 3. Elemen persaingan dalam organisasi konvensional sangat kuat. Sedangkan dalam organisasi nirlaba lebih mementingkan memberikan pelayanan sosial kepada masyarakat. Persaingan yang paling mungkin terjadi adalah perebutan donor. Ketika organisasi konvensional lebih memilih bersaing dengan pesaingnya, namun dalam organisasi nirlaba akan lebih menguntungkan jika saling bermitra. Definisi pelanggan dalam organisasi nirlaba berbeda dengan organisasi laba.

Dalam

organisasi nirlaba, pelanggan dibagi menjadi dua kategori, yaitu (Kaplan dan Norton, 2001): 

Donor : Pihak yang memberikan dana atau sumbangan lepada organisasi nirlaba sebagai sumber dana dalam melakukan progam-programnya.



Beneficiary : Pihak yang mendapatkan hasil dari program-program yang dilakukan organisasi.

2.6.

Peta Strategi (Strategy Map) BSC secara eksplisit, menerjemahkan visi ke dalam perspektif dalam BSC. Masing-

masing perspektif menunjukkan peta teritori regional yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan perspektif lainya. Dalam organisasi nirlaba, perspektif keuangan menjadi dasar dan Perspektif pelanggan menjadi perspektif yang paling atas. Kesuksesan di perspektif keuangan, contohnya perusaaan memiliki dana untuk menjalankan program-program. Kesuksesan di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, contohnya organisasi dapat melaksanakan program pelatihan untuk karyawannya dan lainnya yang dapat meningkatkan kemampuan internal organisasi maupun produk. Kesuksesan di perspektif bisnis internal, contohnya munculnya inovasi-inovasi baru dalam produksi. Kesuksesan Perspektif pelanggan, contohnya support dari pelanggan akan meningkat.


7

3.

Profil Organisasi Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) merupakan organisasi nirlaba dengan

berbasis bisnis kewirausahaan sosial dan memilki peran sebagai intermediary organization. YKRI bertujuan untuk meningkatkan pembangunan berkelanjutan dengan memanfaatkan tenaga kerja yang memiliki ilmu pengetahuan dan secara volunteer (sukarela) dapat memberikan nilai dan manfaat bagi isu-isu pembangunan berkelanjutan.

Visi Terwujudnya gerakan employee volunteering yang berwawasan pembangunan berkelanjutan oleh organisasi laba dan nirlaba di Indonesia.

Misi 

Menginspirasi dan menghubungkan perusahaan atau organisasi dan karyawannya untuk pembangunan berkelanjutan.



Mengubah pengalaman yang secara positif dapat mempengaruhi organisasi dan karyawan.

4.

Pembahasan dan analisis Untuk merancang Balanced Scorecard (BSC) Yayasan Kinarya Relawan Indonesia

(YKRI), langkah pertama yang perlu dilakukan adalah melakukan analisis visi dan misi YKRI. Analisis ini dinilai penting karena berpengaruh terhadap penentuan indikator BSC. Setelah itu, perlu dilakukan analisis SWOT untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan internal YKRI.

Faktor-faktor yang telah diidentifikasi kemudian diberi

pembobotan dalam Matriks EFE dan (IFE), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks QSPM. Matriks EFE dan IFE merupakan pembobotan yang dilakukan pada setiap faktor eksternal dan internal yang telah didentifikasi. Matriks IE merupakan matriks yang berbentuk sembilan sel, yang dalam penentuannya merupakan turunan dari matriks ekternal dan internal pada tahap Input Stage (David, 2009). Setiap sel dari Matriks IE menunjukkan strategi alternatif yang berbeda-beda. Matriks QSPM dilakukan untuk mengetahui strategi terbaik untuk diterapkan oleh organisasi dari strategi-strategi aternatif yang ada dalam Matriks IE. Setelah mengetahui strategi apa yang paling tepat, kemudian dilakukan identifikasi strategi-stretegi alternatif yang dilakukan dalam Matriks SWOT yang penentuannya merujuk pada strategi yang terpilih dalam Matriks QSPM. Strategi-strategi dalam matriks SWOT


8 harus memiliki hubungan sebab-akibat antar strategi, yaitu dengan merancang Strategi Map. Untuk mengetahui pencapaian-pencapaian strategi dalam Strategy Map perlu dilakukan pengukuran kinerja dalam YKRI dengan menggunakan pendekatan BSC. Artinya strategistrategi dalam Strategy Map diberikan indikator-indikator keberhasilan atau key performance indikator (KPI).

4.1.

Analisis Visi dan Misi Analisis visi dan misi YKRI perlu direvisi karena belum memenuhi kriteria pernyataan

visi dan misi menurut Niven (2003) dan David (2009). Visi YKRI yang sesuai dengan kriteria Niven (2003): ―Terwujudnya gerakan employee volunteering yang berwawasan pembangunan berkelanjutan, diikuti oleh 60 organisasi di wilayah Indonesia pada tahun 2025‖. Misi YKRI yang sesuai dengan kriteria David (2009) : 

Menggerakkan employee volunteering dengan melakukan kegiatan-kegiatan sosial yang secara positif dapat mempengaruhi dan menginspirasi organisasi serta karyawan untuk pembangunan berkelanjutan.



Menambah pengetahuan dan ilmu untuk organisasi, karyawan, maupun individu bekerja sama dengan lembaga sosial maupun pemerintah untuk pembangunan berkelanjutan.

4.2.

Analisis SWOT, Matriks EFE, dan Matriks IFE SWOT membantu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal (O dan T) dan

faktor lingkungan internal organisasi (S dan W) (David, 2009). Faktor-faktor yang telah diidentifikasi kemudian akan diberi pembobotan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Identifikasi faktor-faktor eksternal adalah dengan memperhatikan komponen (David, 2009): (1)kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (2) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (3) kekuatan teknologi, serta (5) kekuatan kompetitif (Tabel 4.1) Sedangkan Identifikasi faktor internal dilakukan dengan pendekatan Resource-Based View (RBV) (Tabel 4.2). Setelah berhasil mengidentifikasi, faktor-faktor eksternal dan internal dirangkum dalam bentuk matriks (Matriks EFE Tabel 4.1 dan IFE Tabel 4.2) dan masing-masing diberi penilaian bobot. Pemberian skor bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) – 1,0 (sangat penting). Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. Semakin besar bobot menunjukkan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organisasi, begitu juga sebaliknya.

Selain itu, perlu dilakukan


9 pemberian peringkat antara 1,0 sampai 4,0 pada setiap faktor eksternal utama. Pemberian peringkat berdasarkan keefektifan strategi organisasi. 1 = respon dibawah rata-rata, 2 = respon rata-rata, 3 = respon diatas rata-rata, 4 = respon sangat bagus (David, 2009).

Tabel 4.1 Matriks EFE YKRI Bobot

Peringkat

Skor Bobot

Pertumbuhan ekonomi yang meningkat dan berdampak pada laba yang diperoleh organisasi (klien) sehingga keingginan melakukan CSR dan menggunakan jasa YKRI lebih tinggi. Meningkatnya kegiatan CSR dalam organisasi laba maupun nirlaba di Indonesia. Organisasi (klien) dan masyarakat antusias dalam mengikuti program yang di laksanan oleh YKRI. Banyak organisasi yang membutuhkan lembaga yang dapat memberikan arahan dan implementasi program yang tepat.

0.05

2

0.1

0.09

3

0.27

0.08

3

0.24

0.09

2

0.18

CSR yang didukung pemerintah dengan dibuatnya undangundang untuk organisasi pemerintahan (BUMN) maupun organisasi swasta yang mewajibkan penganggaran kegiatan CSR. Perkembangan teknologi yang semakin mutakhir.

0.10

3

0.3

0.09

2

0.18

Memanfaatkan teknologi untuk merancang dan membuat management tools YKRI sebagai suatu alat pendukung kegiatan CSR yang dapat diadopsi oleh organisasi (klien). Bentuk jasa yang ditawarkan yayasan bersifat menyeluruh dan saling melengkapi.

0.10

1

0.1

0.10

3

0.3

1

Banyak organisasi yang belum memiliki kesadaran yang tinggi terhadap tanggung jawab sosial dan lingkungan.

0.08

3

0.24

2

Undang-Undang maupun Peraturan Pemerintah mengenai kewajiban CSR tidak dijelaskan secara detail dan menjelaskan sistematika, besaran anggaran, maupun sangsi jika melanggar. Sistem keamanan dari teknologi yang rawan rusak atau disalahgunakan oleh pihak yang tidak bertanggung jawab. Pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki organisasi (klien/kompetitor) dalam dalam lingkup kegiatan CSR.

0.08

2

0.16

0.05

1

0.05

0.09

1

0.09

Faktor-faktor Eksternal Utama Peluang (O) 1 Ekonomi 2 Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

3

Politik, Pemerintah, dan Hukum

5

Teknologi

6

4

7 Kompetitif 8 Ancaman (T) Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Politik, Pemerintah, dan Hukum Teknologi Kompetitif

3 4

Total

1.00

2.21

Sumber : data yang diolah

Tabel 4.2 Resource Based View untuk YKRI Kriteria Sumber Daya Berwujud 1. Lokasi Kantor

2.

Permodalan

Keterangan Lokasi kantor berlokasi di rumah ketua yayasan di Mampang Prapatan, Jakarta Selatan. Selain itu, YKRI mengandalkan teknologi dalam beroperasi sehari-hari, seperti melakukan meeting melalui Skype, atau penyimpanan file dengan menggunakan Dropbox sehingga dapat dilakukan file sharing antar laptop atau dengan alat elektronik lainnya. Tujuannya adalah untuk mengurangi carbon footprint, yaitu sumber daya alam yang digunakan individu yang dikonversi dengan emisi karbon yang terlepas. Permodalan pada tahap awal pendirian YKRI adalah berupa sumbangan 10 juta rupiah. Dengan modal tersebut YKRI melaksanakan kegiatan yang dapat meningkatkan nilai untuk pengembangan organisasi.


10 Sumber daya tidak berwujud 1. Pengalaman, Orang-orang yang terlibat dalam YKRI memiliki ilmu pengetahuan, pengalaman, dan pengetahuan, juga keahlian untuk mecapai visi dan misi. Ide-ide yang muncul memiliki perspektif keahlian, dan ide yang luas dalam hal-hal terkait seperti CSR, employee volunteering, dan pembangunan bekelanjutan. Selain itu, anggota-anggota YKRI juga peka terhadap perkembangan teknologi. 2. Nama Merek Nama produk sebagai penggerak YKRI adalah Volunteer-ID atau yang disingkat menjadi VID dan diikuti dengan tagline ―Link and Inspire‖. Kemampuan Organisasi 1. Pengembangan Pengembangan produk YKRI dilakukan oleh pengurus yang memiliki ilmu, produk pengetahuan, dan pengalaman dalam hal CSR, employee volunteering, maupun pembangunan berkelanjutan. 2. Jenis Organisasi YKRI berperan sebagai intermediary organizations dengan berbasis kewirausahaan sosial. Sumber : data yang diolah

Tabel 4.3 Matriks IFE Faktor-faktor Intrernal Utama Kekuatan 1 Koneksi (network) yang dimiliki YKRI sangat luas. 2 Pemilihan nama merek yang mudah diingat dan sesuai dengan visi dan misi YKRI. 3 YKRI memiliki pencitraan yang baik di organisasi dan masyarakat. 4 Kegiatan operasional YKRI sangat praktis dan efisien sehingga mengurangi biaya operasional. 5 YKRI mengikuti perkembangan zaman dan teknologi. 6 Fokus terhadap kepuasan pelanggan dengan menyebarkan kuesioner kepada peserta volunteer. 7 Basis bisnis sosial membuat YKRI besifat mandiri, tidak tergantung terhadap donatur untuk menjalankan programnya. 8 Sumber daya manusia yang dimiliki oleh YKRI merupakan orang-orang yang memiliki pengalaman, ilmu, keahlian, dan pengetahuan dalam CSR, employee volunteering, dan pembangunan berkelanjutan. Kelemahan 1 Sumber daya manusia masih belum cukup untuk menggerakkan visi dan misi YKRI. 2 Nama brand yang belum dikenal oleh masyarakat luas. 3 Sumber pendanaan yang belum stabil. Total Sumber : data yang diolah

4.3.

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

0.05 0.03

2 2

0.1 0.06

0.05 0.05

1 2

0.05 0.1

0.12 0.05

3 2

0.36 0.1

0.14

4

0.56

0.15

3

0.45

0.16

1

0.16

0.05 0.15 1.00

1 1

0.05 0.15 2.14

Matriks Internal Eksternal (IE) Penentuan Matriks IE merupakan turunan dari matriks ekternal dan internal pada tahap

Input Stage (David, 2009). Matriks ini dilakukan berdasarkan dua dimensi yaitu nilai total dari matriks IFE pada sumbu x dan matirks EFE pada sumbu y.

Dari hasil analisis

sebelumnya diketahui skor bobot total EFE dan IFE masing-masing adalah 2,21 dan 2,14.


11

Gambar 4.1 Matriks IE YKRI Sumber : data yang diolah

Matriks IE YKRI terletak pada sel kelima yang merupakan pertemuan sumbu x (skor bobot total EFE : 2,21) dan sumbu y (skor bobot total IFE : 2,14).

Posisi tersebut

menunjukkan bahwa YKRI memiliki kondisi lingkungan ekternal yang menengah dan internal yang lemah.

Strategi dalam sell kelima adalah strategi menjaga dan mempertahankan

eksistensi organisasi (David, 2009). Strategi tersebut antara lain melakukan penetrasi pasar atau pengembangan produk.

4.4.

Matriks QSPM YKRI Matriks QSPM merupakan alat yang menunjukkan strategi alternatif mana yang

terbaik yang dihasilkan pada tahap matching stage (David, 2009).

Pada Matriks IE

menunjukkan posisi YKRI berada pada sel kelima yang memberikan dua strategi alternatif yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Dari dua strategi alternatif tersebut

kemudian diberi pembobotan dalam Matriks QSPM untuk mengatahui strategi apa yang terbaik untuk YKRI dari dua alternatif strategi yang ada. Pemberian skor Attractrive Score (AS) adalah dengan mengamati faktor-faktor eksternal dan internal untuk menjawab pertanyaan, ‖apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?‖. Kisaran skor AS adalah 1 = tidak memiliki daya tarik dan nilai maksimal 4 = daya tarik tinggi.

Perhitungan Total Attractiveness Score (TAS) dengan

mengkalikan antara bobot dengan AS. TAS menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif. Semakin tinggi nilai TAS, semakin menarik strategi alternatif tersebut. Sum Total Attractiveness Scores (STAS) adalah penjumlahan TAS di setiap kolom strategi. Angka STAS menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Tabel 4.4 merupakan Matriks QSPM YKRI.


12 Tabel 4.4 Matriks QSPM YKRI Alternatif Strategi Penetrasi Pasar Faktor-faktor Utama Peluang (O) 1 Pertumbuhan ekonomi yang meningkat dan berdampak pada laba yang diperoleh organisasi (klien) sehingga keingginan melakukan CSR dan menggunakan jasa YKRI lebih tinggi. 2 Meningkatnya kegiatan CSR dalam organisasi laba maupun nirlaba di Indonesia. 3 Organisasi (klien) dan masyarakat antusias dalam mengikuti program yang di laksanan oleh YKRI. 4 Banyak organisasi yang membutuhkan lembaga yang dapat memberikan arahan dan implementasi program yang tepat. 5 CSR yang didukung pemerintah dengan dibuatnya undang-undang untuk organisasi pemerintahan (BUMN) maupun organisasi swasta yang mewajibkan penganggaran kegiatan CSR. 6 Perkembangan teknologi yang semakin mutakhir. 7 Memanfaatkan teknologi untuk merancang dan membuat management tools YKRI sebagai suatu alat pendukung kegiatan CSR yang dapat diadopsi oleh organisasi (klien). 8 Bentuk jasa yang ditawarkan yayasan bersifat menyeluruh dan saling melengkapi. Ancaman (T) 1 Banyak organisasi yang belum memiliki kesadaran yang tinggi terhadap tanggung jawab sosial dan lingkungan. 2 Undang-Undang maupun Peraturan Pemerintah mengenai kewajiban CSR tidak dijelaskan secara detail dan menjelaskan sistematika, besaran anggaran, maupun sangsi jika melanggar. 3 Sistem keamanan dari teknologi yang rawan rusak atau disalahgunakan oleh pihak yang tidak bertanggung jawab. 4 Pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki organisasi (klien/kompetitor) dalam dalam lingkup kegiatan CSR. Kekuatan (S) 1 Koneksi (network) yang dimiliki YKRI sangat luas. 2 Pemilihan nama merek yang mudah diingat dan sesuai dengan visi dan misi YKRI. 3 YKRI memiliki pencitraan yang baik di organisasi dan masyarakat. 4 Kegiatan operasional YKRI sangat praktis dan efisien sehingga mengurangi biaya operasional. 5 YKRI mengikuti perkembangan zaman dan teknologi. 6 Fokus terhadap kepuasan pelanggan dengan menyebarkan kuesioner kepada peserta volunteer. 7 Basis social-entrepreneurship membuat YKRI besifat mandiri, tidak tergantung terhadap donatur untuk menjalankan programnya. 8 Sumber daya manusia yang dimiliki oleh YKRI merupakan orang-orang yang memiliki pengalaman, ilmu, keahlian, dan pengetahuan dalam CSR, employee volunteering, dan pembangunan berkelanjutan. Kelemahan (W) 1 Sumber daya manusia masih belum cukup untuk menggerakkan visi dan misi YKRI. 2 Nama brand yang belum dikenal oleh masyarakat luas. 3 Sumber pendanaan yang belum stabil.

Pengembangan produk

Bobot

AS

TAS

AS

TAS

0.05

4

0.2

3

0.15

0.09

4

0.36

3

0.27

0.08

3

0.24

2

0.16

0.09

3

0.27

2

0.18

0.10

4

0.4

2

0.2

0.09 0.10

3 3

0.27 0.3

2 4

0.18 0.4

0.10

3

0.3

4

0.4

0.08

3

0.24

4

0.32

0.08

3

0.24

4

0.32

0.05

0

0

0

0

0.09

0

0

0

0

0.05 0.03

4 4

0.2 0.12

2 2

0.1 0.06

0.05 0.05

4 2

0.2 0.1

2 4

0.1 0.2

0.12 0.05

3 3

0.36 0.15

2 4

0.24 0.2

0.14

4

0.56

3

0.42

0.15

3

0.45

4

0.6

0.16

2

0.32

1

0.16

0.05 0.15

4 4

0.2 0.6

2 2

0.1 0.3

Total (STAS)

6.08

5.06


Hasil total (STAS) dari Matriks QSPM YKRI menunjukkan skor penetrasi pasar (6,08)lebih tinggi dibandingkan dengan pengembangan produk (5,06).

Angka ini

menunjukkan saat ini strategi penetrasi pasar memiliki prioritas yang lebih tinggi


13 dibandingkan strategi pengembangan produk. Dalam melakukan penetrasi pasar, YKRI juga perlu melakukan pengembangan produk yang bermanfaat dalam melakukan strategi penetrasi pasar.

4.5.

Matriks SWOT YKRI Matriks SWOT merupakan alat untuk mengembangkan empat jenis strategi dengan

mngkombinasikan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi (David, 2009). Dengan menggunakan hasil Matriks QSPM YKRI, penjabaran strategi penetrasi pasar dilakukan dalam Matriks SWOT dengan memperhatikan perspektif-perspektif dalam BSC. Tabel 4.5 merupakan Matriks SWOT YKRI. Tabel 4.5 Matriks SWOT YKRI Matriks SWOT YKRI Kesempatan (O) Faktor-faktor yang telah diidentifikasi dalam Matriks EFE (Tabel 4.1)

Kekuatan (S) Faktor-faktor yang telah diidentifikasi dalam Matriks IFE (Tabel 4.3) Strategi SO 1 Peningkatan peserta employee volunteer (pelanggan : o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8,s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7) 2 Kepuasan terhadap program yang dilaksanakan dan diberikan oleh YKRI (nilai sosial : o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8,s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7) 3 Kepuasan organisasi (klien) (pelanggan: o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8,s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7)

Kelemahan (W) Faktor-faktor yang telah diidentifikasi dalam Matriks IFE (Tabel 4.3) Strategi WO 1 Meningkatan pendanaan dari Donatur (keuangan : o1,o2,o3,o4,w3) 2

Inovasi Produk (proses bisnis internal : s2,s5,s6,s7,o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,o8)

3

Meningkatkan penerimaan atas penawaran jasa sebagai yayasan berbasis bisnis sosial (keuangan : o1,o2,o3,o4,o5,o6,o7,w3) Melakukan publikasi dan promosi (proses bisnis internal : ol,o2,o4,o5,o7,w2,w3)

4 Ancaman (T) Faktor-faktor yang telah diidentifikasi dalam Matriks EFE (Tabel 4.1)

1

Strategi ST Pelatihan SDM dalam kemampuan organisasi (pembelajaran dan pertumbuhan : t1,t2, s1,s7)

1

2

Strategi WT Efisiensi kegiatan dan operasional yayasan (proses bisnis internal : t1,t2,t3,w1,w3) Peningkatan komitmen SDM (pembelajaran dan pertumbuhan : t1,t2, s1,s7)


4.6.

Strategy Map YKRI Perspektif paling atas dari Strategy Map YKRI ada dua, yaitu perspektif pelanggan

dan perspektif nilai sosial. Dua perspektif ini berada di posisi paling atas karena karakteristik YKRI yang merupakan organisasi nirlaba yang mengutamakan pelanggan dan nilai sosial serta tidak berorientasi laba. Perspektif pelanggan YKRI fokus kepada dua hal antara lain peningkatan peserta employee volunteer dalam organisasi dan kepuasan organisasi tersebut (klien).

Sedangkan perspektif nilai sosial fokus pada kepuasan terhadap program yang

diberikan YKRI. Untuk mencapai dua perspektif ini YKRI perlu memperhatikan strategi dalam perspektif proses bisnis internal. YKRI harus melakukan (1)inovasi produk untuk menarik


14 perhatian klien, (2) efisiensi kegiatan dan operasional dan (3) publikasi dan promosi juga memiliki peranan penting dalam keberhasilan YKRI mencapai visi dan misinya. Namun proses-proses tersebut tidak akan tercapai jika SDM tidak memilki skill dalam penerapannya. Oleh sebab itu YKRI perlu memperhatikan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Halhal yang perlu dilakukan oleh YKRI adalah (1)pelatihan kemampuan SDM dalam pengembangan kemampuan organisasi, dan

(2) peningkatan komitmen SDM.

Sebagai

yayasan yang berbasis kewirausahaan sosial, YKRI perlu memperhatikan perspektif keuangan antara lain dengan meningkatkan penerimaan atas jasa yang diberikan kepada organisasi (swasta maupun pemerintah). YKRI dengan yayasan berbasis kewirausahaan sosial tidak menutup kemungkinan menerima donasi dari pihak internal maupun eksternal yayasan.

Gambar 4.2 Strategy Map YKRI Sumber : data yang diolah

4.7.

Balanced Scorecard YKRI Rancangan Strategy Map merupakan strategi-strategi untuk mencapai visi dan misi

YKRI. Strategi tersebut diperlukan adanya suatu pengukuran untuk melakukan penilaian serta evaluasi dari setiap strategi yang dilakukan. Scorecard

YKRI

Hal ini dirangkum dalam Balanced

dalam


tabel

4.6.

15

Tabel 4.6 Rancangan BSC YKRI Strategy Map Strategic N Measures Objectives o Perspektif Pelanggan Peningkatan 1 Perserta volunteer partisipan dalam memenuhi kuota yang program yayasan disediakan YKRI dalam (P1) program. 2 Peserta dari workshop, seminar, atau forum diskusi memenuhi kuota yang disediakan YKRI. Kepuasan organisasi (klien) (P2)

1 Hasil kuesioner yang menunjukkan kepuasan organisasi (klien) atas jasa yang diberikan oleh YKRI. 2 Hasil kuesioner yang menunjukkan kepuasan peserta seminar, workshop, atau forum belanjar atas jasa yang diberikan oleh YKRI. 3 Hasil kuesioner yang menunjukkan kepuasan peserta volunteer atas jasa yang diberikan oleh YKRI.

Balanced Scorecard Initiatives

Target

-

100%

(1) Publikasi ke media elektronik maupun cetak. (2) Membuat invitasi khusus untuk klien yang pernah menggunakan jasa YKRI. (1) Adanya pertemuan yang melibatkan YKRI, organisasi (klien), dan beneficiaries yang membahas terkait kegiatan CSR yang akan dilakukan

75%

Equation

=

𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑛𝑡𝑒𝑒𝑟 × 100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑛𝑡𝑒𝑒𝑟 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑏𝑢𝑡𝑢ℎ𝑘𝑎𝑛

=

𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑏𝑒𝑟𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑠𝑖𝑝𝑎𝑠𝑖 × 100% 𝑡𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑝𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑎

Kuesioner terdiri dari 2 bagian kuantitatif (Pelaksanaan program, pengalaman sebagai volunteer atau beneficiaries) dengan skor 1-6 dan 1 bagian kualitatif sebagai bentuk saran dan kritik atas kegiatan yang telah dilakukan.




16 Perspektif Nilai Sosial Kepuasan 1 Hasil kuesioner yang Beneficiaries(S1) menunjukkan kepuasan beneficiaries.

Perspektif Proses Bisnis Internal Inovasi produk yang 1 Target jumlah klien menarik (I1) sebanyak 5 organisasi (klien) per tahunnya.

Efisiensi kegiatan dan operasional YKRI (I2)

2 Jumlah programprogram yang diciptakan dalam ≥2 dalam 1 tahun. 1 Peningkatan program yang lebih cepat atau tepat waktu. 2 Biaya yang dikeluarkan dalam proses operasional dan pelaksanaan kegiatan mencapai goal yang telah ditentukan.

(1) Adanya pertemuan yang melibatkan YKRI, organisasi(klien), dan beneficiaries yang membahas terkait kegiatan CSR yang telah dilakukan (1) Adanya rapat rutin untuk melakukan brainstorming inovasi produk.


=

100%

=

100% (1) Bekerja sama dengan pihak-pihak terkait (outsource, dan lainnya) dalam pelaksanaan kegiatan YKRI dengan membuat perjanjian yang saling menguntungkan. (2) Membuat timeline dalam setiap kegiatan YKRI yang akan dilaksanakan. (3) Menentukan biaya yang diperlukan dalam pelaksanaan kegiatan YKRI.

100%

80%

=

𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑙𝑖𝑒𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥) 𝑥100% 5

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑖𝑝𝑡𝑎 𝑝𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥) × 100% 2

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑝𝑎𝑡 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑎𝑡𝑎𝑢 𝑙𝑒𝑏𝑖ℎ 𝑐𝑒𝑝𝑎𝑡 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥) x100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑖𝑛𝑖 (𝑥)

=

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚 𝑑𝑒𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑡𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑎𝑝𝑎𝑖 𝑝𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑥 𝑥100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚 𝑝𝑎𝑑𝑎 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑥


17 Publikasi Promosi (I3)

dan

1 Target media visit dengan tujuan publikasi dan promosi ≥ 3 dalam 1 tahun. 2 Jumlah company visit ≥6 dalam 1 tahun.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pelatihan SDM 1 Jam pelatihan keuangan dalam yang terealisasi. pengembangan 2 Jam pelatihan kemampuan komunikasi dan organisasi (PP1) publikasi yang terealisasi. 3 Jam pelatihan pemahaman SDM mengenai visi, misi, dan lingkup YKRI yang terealisasi. Peningkatan komitmen (PP2)

SDM

(1) Melakukan kerja sama dengan media cetak maupun elektronik. (2) Menyebarkan proposal ke organisasi (klien). (3) Melakukan company visit dengan tujuan publikasi dan promosi kegiatan YKRI.

=

100%

60%

=

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑛𝑦 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑢𝑘𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥) 𝑥100% 6

=

100%

100%

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑘𝑎𝑠𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑔𝑢𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥) x100% 3

=

Jumlah jam pelatihan keuangan yang terealisasi x 100% 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑗𝑎𝑚 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖ℎ𝑎𝑛

Jumlah jam pelatihan komunikasi dan publikasi yang terealisasi x 100% 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑗𝑎𝑚 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖ℎ𝑎𝑛

-

=

100%

1 Jumlah kehadiaran dalam rapat. -

100%

=

Jumlah jam pelatihan yang terealisasi x 100% 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑗𝑎𝑚 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖ℎ𝑎𝑛

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑚𝑢𝑎𝑛 𝑟𝑎𝑝𝑎𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖ℎ𝑎𝑑𝑖𝑟𝑖 𝑜𝑙𝑒ℎ 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥) 𝑥100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑚𝑢𝑎𝑛 𝑟𝑎𝑝𝑎𝑡 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥)


18 Perspektif Keuangan Peningkatkan 1 Kenaikan penerimaan penerimaan atas jasa atas pemberian jasa sebagai yayasan kepada organisasi berbasis bisnis pemerintah maupun sosial (K1) swasta. 2 Jumlah organisasi (klien) yang menggunakan management tools dalam penerapan CSR. 3 Jumlah produk yang terjual sesuai dengan target dari produk tersebut.

Peningkatan penerimaan dari pemberian donasi atau sumbangan (K2)

1 Kenaikan pendapatan dari kegiatan bisnis sosial.

(1) Mengatur pengeluaran biaya dalam pelaksanaan kegiatan secara efektif dan efisien. (2) Pemanfaatan secara maksimal SDM dan teknologi yang dimiliki untuk meningkatkan efisiensi. (3) Pembentukan tim dengan jumlah dan kemampuan yang cocok dengan pelaksanaan kegiatan yang akan dilakukan YKRI. (1) Mempublikasikan kegiatan yang telah terlaksana sebagai pencitraan publik yang baik. (2) Transparansi dalam setiap laporan kegiatan, keuangan, maupun biaya dalam pelaksanaan kegiatan YKRI

30%

=

=

50%

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑔𝑢𝑛𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑎𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑡𝑜𝑜𝑙𝑠 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥) 𝑥100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑙𝑖𝑒𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥)

=

75%

30%

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑚𝑎𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑥 − 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑚𝑎𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥 − 1) × 100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑚𝑎𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥 − 1)

=

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑙𝑖𝑒𝑛 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚(𝑎) 𝑥100% 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑙𝑖𝑒𝑛 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚 (𝑎)

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑚𝑎𝑎𝑛 𝑑𝑜𝑛𝑎𝑠𝑖 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑥 − 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑚𝑎𝑎𝑛 𝑑𝑜𝑛𝑎𝑠𝑖 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥 − 1) × 100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑚𝑎𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 (𝑥 − 1)

Sumber : data yang telah diolah


19 5.

Kesimpulan 

Visi dan misi YKRI tidak memenuhi kriteria yang baik menurut David (2009) dan Niven (2003) sehingga perlu diubah menjadi pernyataan visi (Niven, 2003) dan misi (David, 2009) yang baik. Hal ini perlu dilakukan karena pernyataan visi dan misi menjadi sasaran YKRI untuk dicapai serta sebagai dasar dalam menentukan strategi dalam BSC.



Identifikasi lingkungan eksternal terdiri dari bidang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif (David, 2009). Analisis lingkungan internal YKRI diidentifikasi dengan pendekatan Resouce Based View (RBV) yang berprinsip bahwa sumber daya internal lebih penting dari sumber daya eksternal untuk mencapai dan mempertahankan competitive advantage. Sumber daya internal tersebut terdiri dari sumber daya berwujud, tidak berwujud, dan kemampuan organisasi. Hasil dari pembobotan analisis faktor lingkungan eksternal (Matriks EFE) dan internal (Matriks IFE) dalam Matriks IE menunjukkan YKRI saat ini lebih tepat menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari dua strategi tersebut, hasil pembobotan yang dilakukan dalam Matriks QSPM menunjukkan YKRI paling tepat melakukan strategi penetrasi pasar. Namun YKRI dianjurkan tetap memperhatikan strategi pengembangan produk sebagai kombinasi dalam melakukan strategi penetrasi pasar.



Strategy Map YKRI dirancang dengan menggunakan input berupa visi dan misi YKRI, serta identifikasi strategi yang dilakukan dalam Matriks SWOT. Strategy Map YKRI terdiri dari 5 perspektif yang memiliki hubungan sebab-akibat, yaitu: perspektif pelanggan, perspektif nilai sosial, perpsektif proses bisnis internal, perpsektif pembelajaran dan pertumbuhan, serta perspektif keuangan.



Rancangan BSC YKRI terdiri dari pengukuran, inisiatif, target, serta rumus pengukuran bersifat keuangan maupun non-keuangan dari setiap strategi yang telah ditetapkan dalam strategy map.

Dengan adanya rancangan BSC dalam YKRI

diharapkan akan meningkatkan kemampuan SDM dan pengelolaan operasional secara efektif dan efisien untuk mencapai visi dan misinya.


20 Daftar Pustaka David, Fred R. Manajemen Strategis Konsep. Jakarta: Salemba Empat, 2009. Kaplan, Robert S. and David P. Norton. Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations. Harvard Business School Press, 2001. —. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, 1996. Moore, Mark H. The Public Value Scorecard : A Rejoinder and an Alternative to Strategic Performances Measurement and Management in Non-profit. 2003. Niven, Paul R. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Non-Profit Agencies. Haboken NJ: Wiley & Sons, 2003.


21


Usulan Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manejemen Strategis Pada Organisasi Nirlaba. Studi Kasus : Yayasan Kinarya Relawan Indonesia

Recommend Documents