Univerzita Palackého v Olomouci Přírodovědecká fakulta. Inovace a znalosti. Eva Grublová Jiří Franek

Univerzita Palackého v Olomouci Přírodovědecká fakulta

Inovace a znalosti Eva Grublová Jiří Franek

Olomouc 2014

Oponenti: prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc. Ing. Pavel Adámek, Ph.D.

Publikace byla vytvořena v rámci projektu Otevřená síť partnerství na bázi aplikované fyziky, reg. č. CZ. 1.07/2.4.00/17. 0014

1. vydání © Eva Grublová, Jiří Franek, 2014 © Univerzita Palackého v Olomouci, 2014 Neoprávněné užití tohoto díla je porušením autorských práv a může zakládat občanskoprávní, správněprávní, popř. trestněprávní odpovědnost. ISBN 978-80-244-4005-7

PŘEDMLUVA K napsání publikace nás vedly zkušenosti z výzkumné, podnikatelské, poradenské a pedagogické činnosti. Předkládaná publikace se snaží systematicky pojmout dva fenomény současnosti i budoucnosti INOVACE a ZNALOSTI. Cílem knihy je poskytnout podnikatelské sféře, pracovníkům vědy a výzkumu, ale i studentům a širší odborné veřejnosti nejnovější teoretické i praktické poznatky a možnost orientovat se v dané problematice, bez potřeby rozsáhlého studia. Snažili jsme se o systematičnost a provázanost odborných statí z náhledu odborníků, expertů a našich zkušeností. Publikace chce poskytnout rámec pro lepší chápání a realizaci inovací a vzdělávání v podnikové sféře pro znalostní základnu. Chce ukázat na nezbytné atributy manažera pro jeho úspěšnost a konkurenceschopnost firmy. Monografie vznikla v rámci projektu AF-Net. Poděkování za vytvoření příznivých podmínek pro vznik této publikace, příkladnou pomoc a spolupráci patří řešitelé týmu pod vedením hlavního řešitele projektu AF-Net doc. RNDr. Luďka Bartoňka. Olomouc, leden 2014

Autoři

Obsah Kapitola 1 Úvod do inovací

1

1.1 Základní pojmy

2

1.2 Zdroje a typy inovací

2

1.2.1 Principy inovací

2

1.2.2 Typy inovací

4

1.2.3 Druhy inovací

5

1.2.4 Zdroje inovačních příležitostí

6

1.2.5 Hodnotové inovace

9

1.2.6 Teorie funkce

11

1.2.7 Teorie hodnoty

12

1.2.8 Hodnotová analýza

13

1.3 Tvůrčí myšlení

15

1.4 Shrnutí

19

Kapitola 2 Systémový přístup k tvorbě inovačních řešení 2.1 Přístupy k managementu inovací

21 22

2.1.1 Současné trendy v managementu inovací

22

2.1.2 Systémový přístup

24

2.2 Základy řízení inovací v podniku

29

2.2.1 Základní aspekty inovací v podnikání

29

2.2.2 Řízení inovací v podniku

31

2.2.3 Inovační strategie

33

2.3 Výzkum, vývoj a inovační cyklus

35

2.4 Shrnutí

37

Kapitola 3 Intelektuální kapitál a znalostní management

39

3.1 Intelektuální kapitál

39

3.2 Pojetí inteligence

41

3.2.1 Mentální inteligence (IQ)

43

3.2.2 Emoční a sociální inteligence (EQ)

44

3.2.3 Fyzická inteligence (PQ)

45

3.2.4 Duševní inteligence (SQ)

46

3.3 Manažerské pojetí inteligence

46

3.4 Základní principy znalostního managementu

49

3.4.1 Úvod, definice a hlavní cíle (poslání)

49

3.4.2 Vznik a typologie znalostí

50

3.4.3 Kategorický pohled na znalostní management

51

3.4.4 Znalostní management a znalostní procesy

53

3.4.5 Implementace znalostního managementu (best practices)

55

3.4.6 Znalostní pracovník

58

3.4.7 Vztah znalostí, znalostní práce a znalostních pracovníků

59

3.4.8 Typologie znalostních pracovníků

61

3.4.9 Koncept nástroje pro identifikaci znalostních pracovníků

63

3.4.10 Znalostní organizace

65

Kapitola 4 Učící se organizace a řízení změn

68

4.1 Charakteristika učící se organizace

69

4.2 Učící se organizace podle P. Senge

70

4.3 Učící se organizace a koncept znalostního managementu

71

4.4 Management změn a budování učící se organizace

72

4.4.1 Základní charakteristiky řízení změn

72

4.4.2 Obecný model procesu řízení změn

73

4.4.3 Kategorie řízení změn

76

4.4.4 Modely implementace změn

77

4.4.5 Řízení změn jako cesta k tvorbě učící se organizace

79

4.5 Dotazující se organizace (Inquiring organization)

82

4.5.1 Systémy na získávání znalostí a informací

83

4.5.2 Dotazující se organizace

83

4.5.3 Využití a budoucí trendy v oblasti dotazujících se organizací 90 4.6 Shrnutí

93

Kapitola 5 Podnikání a inovace 5.1 Vztah výzkumu, vývoje a transferu znalostí a technologií

94 94

5.1.1 Modely transferu znalostí a technologií

95

5.1.2 Inovace v podniku

99

5.1.3 Inovační organizace

100

5.2 Podnikání jako tvůrčí činnost

102

5.3 Inovační podnikání

104

5.4 Věda a výzkum v podnikání

108

5.5 Transfer technologií, technologické parky a inkubátory

111

Kapitola 6 Management vědy, výzkumu a vývoje

112

6.1 Úvod do problematiky managementu vědy a výzkumu

112

6.2 Management a leadership vědy, výzkumu a vývoje

115

6.2.1 Oblasti managementu vědy a výzkumu

120

6.2.2 Současné trendy v managementu vědy a výzkumu

121

6.2.3 Role manažera

121

6.2.4 Postavení a osobnost manažera

122

6.2.5 Základní prvky rozhodovacího procesu manažera

123

6.3 Komunikace, motivace a vedení VaV

126

6.3.1 Specifický přístup

126

6.3.2 Motivace

127

6.3.3 Vedení lidí

128

6.3.4 Efektivní komunikace

129

6.4 Manažer a tým

130

6.4.1 Kultura a atmosféra v týmu

132

6.4.2 Kreativita

135

6.4.3 Etika a bezpečnost práce ve VaV

135

6.4.4 Shrnutí

135

6.5 Klíčové aspekty managementu inovačních projektů

136

6.5.1 Projektové řízení

137

6.5.2 Metody používané v projektovém řízení

139

6.5.3 Shrnutí

143

6.6 Vedení změn

143

6.7 Shrnutí

146

Kapitola 7 Aplikace vícekriteriálních dekompozičních metod při hodnocení projektů vědy a výzkumu

147

7.1 Strategické řízení a rozhodování

147

7.2 Metody vícekriteriálního rozhodování

148

7.3 Vícestupňové dekompoziční metody AHP a ANP

151

7.3.1 Stručná charakteristika metody AHP

151

7.3.2 Stručná charakteristika metody ANP

152

7.4 Shrnutí problematiky metody AHP a ANP

154

7.5 Aplikace vícekriteriálních dekompozičních metod na problematiku hodnocení projektů VaV

155

Kapitola 8 Prognóza

159

8.1 Systémová hierarchie a terminologie

159

8.2 Prognostické metody

161

8.2.1 Metody kvalitativní a kvantitativní

161

8.2.2 Predikce pasivní, aktivní, normativní 8.3 Shrnutí problematiky prognózy

162 162

Kapitola 9 Koncepce vědy a výzkumu v ČR

163

9.1 Výzkum, vývoj a inovace v prostředí ČR

163

9.2 Systém podpory výzkumu, vývoje a inovací (VaVaI) ČR

164

9.3 Právní prostředí VaV, vztahy VaV s veřejností a etika ve VaV167 9.3.1 Operační programy podporující výzkum, vývoj a inovace 168 9.3.2 Analýza současného inovačního prostředí ČR 9.4 Shrnutí kapitoly

169 171

Kapitola 10 Koncept 3I a inovační ekosystém

173

10.1 Úvod do problematiky

173

10.2 Koncept 3 I

174

10.3 Otevřené inovace a inovační ekosystémy

175

10.4 Instituce a udržitelný rozvoj společnosti

181

10.5 Změna myšlení

183

10.6 Závěr

189

Literatura

190

Přílohy

198

Kodex manažera Rejstřík

199 206

Kapitola 1 Úvod do inovací

Účelem existence podniku je vytvářet hodnoty a uspokojovat potřeby zákazníků. Jednou z cest dosažení tohoto cíle jsou znalostí lidí a inovace. Inovace představuje systematické využívání příležitostí a to nejen v technice, ale ve všech oblastech lidské činnosti. Inovace jsou stále rychlejší a pružnější –„ jedinou jistotou je nejistota“. Chytrý nápad je nejčastějším zdrojem inovací, avšak také nejméně úspěšný a rizikový. Není však založen na vytrvalosti. Inovace a podnikavost jsou proto právě tak potřebné ve společnosti, jako v ekonomice, jsou právě tak potřebné v institucích veřejné správy jako v podnikové sféře. Potřebujeme podnikatelskou společnost, v níž by inovace a podnikavost byly normálním, trvalým a nepřetržitým stavem. U vedoucích pracovníků to vyžaduje, aby z inovací a podnikavosti učinili zcela normální, průběžnou a každodenní činnost. Inovace je výsledkem souhry příznivých okolností. To je další mýtus. Inovace je výstupem komplexního (celo podnikového) systému managementu inovačních aktivit. Důležité jsou informace, které bez znalostí jsou neuchopitelné. Proto hovoříme o řetězci (transferu) Informace – Znalosti – Inovace. Ale, i zde platí „ být v pravou chvíli na správném místě“. Základním předpokladem úspěchu na trhu v současnosti, a tím více v budoucnosti, bude vyrábět produkty špičkové úrovně/ kvalitu / a vytvářet hodnotu pro zákazníka. Při všeobecně se zvyšujícím tempu inovací výrobků a služeb, zkracováním inovačních cyklů a globální konkurenci musíme především věnovat pozornost promyšlenému řízení inovací v podniku a vytváření předpokladů, aby prováděné inovace byly podnikatelsky úspěšné a firmy se staly konkurenceschopnými a excelentními. Ze základních pojmů je důležité si uvědomit rozdíl a souvislost mezi inovací a invencí a důležité milníky teorie inovací v podniku. Důraz se klade na dva základní přístupy k dělení inovací dle jejich zdrojů a povahy. Dále je nutné si uvědomit, že inovace je proces a probíhá v cyklu. Všechny představy o budoucí prosperitě musejí brát na vědomí limity Země. Podle anglického profesora ekologické ekonomie Tima Jacksona by bylo užitečné mít v záloze nějaký systém prosperity i bez růstu. 1

1.1 Základní pojmy Jednotná terminologie je nezbytná pro komunikaci a porozumění merita věci. Hlavní představitel inovací je J. A. Schumpeter. Inovace: • dle Schumpetera by „tvůrčí destrukce“, měla přinést zisk, pozitivní i negativní, kvantitativní či kvalitativní posun prvků nebo vztahů ekonomického organizmu, splňují podmínku novosti (Drucker, 1993). Invence: • je nová myšlenka, nový poznatek, který má za následek změny, absolutní invence (celosvětový impakt) x relativní invence (např. v technologii). Inovace představuje systematické využívání příležitostí ke změnám – a to nejen v technice, ale ve všech oblastech lidské činnosti.

1.2 Zdroje a typy inovací Inovace je považována za jeden z hlavních dynamizujících faktorů ekonomického růstu. Postupně se široká ekonomická veřejnost stále více zaměřovala na hledání způsobů jak inovace řídit, sledovat a využívat jejich potenciálu k tvorbě nových hodnot. Zájem byl především o faktory, za kterých inovace vznikají a podporovat jejich rozvoj. Jedná se především o tvorbu nových znalostí, aplikaci těchto znalostí do vývoje produktů a procesů a jejich následné zhodnocení z pohledu komerčního využití. Hlavní proudy zdrojů inovací lze spatřovat na dvou bázích. Za prvé na teoretické bázi, které se odvíjí od základního výzkumu pěstovaného zvláště na akademických institucích (univerzity, akademie věd, výzkumné instituty). Jejich výhodou jsou široké teoretické základy a propracovanost řešení, které však bývá spíše obecného charakteru. Druhou bází je tvorba inovací přímo v průběhu pracovních činností, kde často vznikají nahodile. Mezi nevýhody těchto inovačních zdrojů však patří hlavně nesystematičnost a poměrně úzký kontext v obecné rovině, tudíž omezuje jejich rozšíření. Oba proudy inovací se samozřejmě setkávají a interagují. Oba proudy také využívají z větší části jiných informačních toků a odlišných znalostních domén. Dle původu (zdroje) inovací lze dále dělit inovace do typů, které vyplývají z charakteru obou inovačních bází (teoretické a praktické). Následující kapitoly rozebírají jednotlivé roviny inovací z pohledu základních principů a typů. 1.2.1 Principy inovací Principy inovací lze chápat jako základní premisy tvorby a využívání inovací. Následující doporučení lze obecně následovat při strategickém uvažování o vývoji hmotných či nehmotných inovací. Cílem každé inovace je zlepšení efektivity v případě nehmotné inovace (např. organizační, marketingová apod.) nebo zlepšení funkčních vlastností v případě inovace hmotné (např. výrobková, výrobní). Principy inovací dle 2

P. Druckera a G. Hamela jsou v obecné rovině aplikovatelné na oba základní typy inovací. Základní principy inovací podle Drucker (1993): • Musíme provádět důkladnou analýzu příležitostí. • Je třeba vnímat koncepční a percepční charakter inovací – naslouchat a pozorovat. • Efektivní inovace musí být jednoduchá a musí mít jasné zaměření. • Efektivní inovace začínají v malém měřítku a snaží se dosáhnout konkrétního cíle • Cílem úspěšné inovace je získání vedoucího postavení. • Inovace nesmí být příliš složitá na pochopení. • Je dobré vyhýbat se diverzifikaci sil a činností. • Nesnažit se inovovat budoucnost. Inovovat se musí pro současnost. • Inovace znamenají práci a vynalézavost. Většinou je mají na svědomí specialisté, kteří se věnují výhradně jednomu oboru. • Musíme stavět na svých přednostech. Inovační činnost musí mít určitý seriózní status. • Inovace mají dopad na ekonomiku a společnost, mění chování zainteresovaných stran. Osm mýtů o inovacích podle Hamel (2008): • Inovace vycházejí z velkých myšlenek. Ve skutečnosti je inovační nápad výsledkem konfrontace drobných nápadů, z nichž někdy vyjde slibná myšlenka. • Inovace se týkají tvorby nových produktů. Ve skutečnosti je inovace vyvolána uplatněním nového podnikatelského modelu – nový produkt je jeho dílčím aspektem. Inovace je iniciována nejenom technickým rozvojem, ale zároveň mnoha dalšími dimenzemi podnikání. • Inovačnímu řešení se nezle naučit, je výsledkem kreativních nápadů. Opak je pravdou. Většina inovačních námětů vzniká díky hledání skrytých potřeb zákazníků či objevováním příčin jejich nespokojenosti s produkty nabízenými organizací. • Inovace jsou věcí specialistů z útvarů výzkumu a vývoje. Inovační potenciál organizace není uzamčen v jejích útvarech výzkumu a vývoje, vývoj nového produktu další inovační aktivity jsou a musí být záležitostí všech jejích pracovníků. Specialisty totiž většinou nenapadne to, co zcela přirozeně napadne člověka, který musí řešit problém, se kterým se každodenně potýká. • Inovace jsou riskantní. Každý podnikatelský záměr míří do budoucnosti a je proto spojen s nejistotou – tedy inovace také, ale o nic víc než jiné podnikatel3

ské záměry. Podnikatelské riziko je úměrné výši investice do záměru a nejistoty komerčního úspěchu jeho výsledku. Musí být proto vhodně rozloženo mezi několik perspektivních záměrů. • Inovace jsou nákladné. Nejsou o nic víc nákladné než jakékoliv podnikatelské záměry. Čím lepší je informační zabezpečení realizace inovačních záměrů, tím menší jsou náklady na jejich zavedení. • Úspěch inovačních aktivit je úměrný objemu investic organizace do výzkumu a vývoje. Inovace nelze jednoznačně spojovat s množstvím investic. Úspěch inovačních aktivit je v daleko větší míře podmíněn tím, jaký objem kreativního potenciálu svých pracovníků dokáže zapojit do procesu realizace inovačního záměru. 1.2.2 Typy inovací Na základě analýzy příležitostí, potřeb i možností je účelné se rozhodnout, který typ inovací budeme v dané situaci preferovat (Grublová a kol., 2007). Podle toho, ke které oblasti činnosti v podniku patří, můžeme rozlišit následující inovační změny – typy inovací: • výrobkové, • výrobní (procesní, technicko-technologické), • marketingové, • finanční, • personální, • organizační, • řídící. Cílem výrobkových inovací jsou částečně účelové změny výrobku nebo zlepšení stávajícího výrobku, nebo podstatné změny, nebo vytvoření úplně nových výrobků, např. řízení jakosti. Cílem výrobní inovace (vlastního procesu výroby – techniky a technologie) je snížení pracnosti změnou technologie, přizpůsobení se výrobě nového výrobku (nové technické zařízení, nový technologický postup), zlepšení pracovního a životního prostředí, aj. (např. logistika). Cílem marketingové inovace jsou např. nové formy a metody průzkumu trhu a uplatnění výrobku na trhu prostřednictvím nových a netradičních způsobů a forem prodeje, např. interaktivní marketing, post-prodejní marketing, apod. Cílem finanční inovace je změna finanční politiky uvnitř podniku a i vně podniku, nová rovnováha kvality a kvantity zboží dosahována vhodnou cenovou politikou, např. controlling.

4

Cílem personální inovace je změna profesionálního a kvalifikačního profilu pracovníků, jejich motivů a postojů, změna hmotné a morální stimulace a sociálněekonomických výhod, např. personální management. Cílem organizační inovace jsou organizační a funkční změny (optimalizace organizačně funkční struktury podniku), např. reengineering. Cílem inovace v řízení jsou změny v metodách a stylu řízení, změny v pojetí a způsobech tvorby strategie, koncepce, plánování, organizování, kontroly, regulace a vedení lidí, změny v hierarchickém uspořádání kompetencí, apod. Je nutno si však uvědomit, že každá dílčí změna – dílčí inovace – může vyvolat a často také vyvolává řetězové požadavky změn v návazných oblastech fungování podniku. 1.2.3 Druhy inovací Uvedeme několik příkladů inovací: • Novost produktu (hybridní automobil, mp3 přehrávač, 3D televize, tzn. jakýkoliv nový produkt) • Novost v procesu (internetové bankovnictví, nový systém zpracování dat, zavedení automatizované výroby aj.) • Rekonfigurace částí procesu (způsob řízení dodavatelského řetězce, změna způsobu propagace výrobků aj.) • Inovace pozice se týká vnímání pozice zavedeného produktu v určitém uživatelském kontextu (např. mobilní telefon jako kapesní počítač a herní konzole, využití staré značky pro nový produkt) • Inovace paradigmatu zahrnuje takové inovace, které mění mentální model (chápání produktů a služeb) např. zavádění kabelová televize s internetem, nízkonákladové firmy, online půjčky apod. Je nutné si uvědomit, že jakákoliv inovace ovlivní velkou část procesů v organizaci. Je proto nezbytně nutné věnovat pozornost věcným souvislostem a návaznosti jednotlivých procesů spojených s inovacemi. Neochota změnit podnikovou kulturu a myšlení pak může inovační aktivity zabrzdit. Poznámka: Jako zdroj podnětů pro inovace sloužila mezinárodní konference Institutu Světové banky (WBI – World Bank Institute), navrhli na Konferenci “How-to of Innovation, Technology and Entrepreneurship“ (v českém překladu: Jak pohlížet na inovace, technologie a podnikání), která se konala v Praze ve dnech 21. a 22. května 2012 kdy specialisté z Institutu Světové banky (WBI – World Bank Institute, 2012) rozčlenili do osmi bloků různé aspekty inovačních aktivit, např.: podpora inovací, využití inovací k rozvoji konkurenceschopnosti, inovace a tvorba nových pracovních míst, transfer znalostí od výzkumu do podnikatelské praxe, výchova pro nové technologie, budování inovačních ekosystémů a podmínky pro rozvoj inovačního podnikání.

5

Inovace mají komplexní (holistický) charakter, nelze je vnímat jenom jako aplikaci nových (především technologických) poznatků, ale musí být pojímány také ekonomicky, environmentálně, politicky a sociálně. Jenom takto pojaté inovace mohou představovat prakticky jedinou schůdnou cestu k překonání krizí, kterým je dnešní globální společnost permanentně ohrožována. Inovace jsou podnikatelským fenoménem, jsou úspěšné pouze tehdy, když se primární nápad podaří přeměnit do podoby produktu či služby, přinášející společenský prospěch a svou účelnou komercializací zhodnocující kapitál, vložený do jejich přípravy. Proto nemohou být úspěšné inovace realizovány jinak než ve spolupráci mnoha aktérů v rámci inovačního ekosystému (strategické aliance nebo klastru). Inovace není dílem jednotlivců, ale je záležitostí nás všech. Navzdory skutečnosti, že inovace je podnikatelský fenomén, nelze rozvoj inovačního podnikání ponechat pouze na trhu. Její komplexní charakter vyžaduje účinnou a přesně zacílenou podporu ze strany vládních orgánů. Tato podpora se musí zaměřit na vytváření podpůrné infrastruktury, na vznik prostředí, ve kterém budou účelně a efektivně fungovat inovační ekosystémy. Jako příklad úspěšné reakce na tyto tři zásady byly v prvním diskusním bloku citovány příklady Finska a Jižní Koreje, zemí patřících mezi špičku inovačního rozvoje. Jako základ jejich úspěchu byly zmíněny tři faktory: • vyřešení horizontálních rozporů ve vztazích mezi generátory nápadů (akademickou sférou) a realizátory těchto nápadů (podnikatelskou sférou); • zvládnutí vertikálních problémů, tj. transformace výchozí vize do podoby proveditelné inovační strategie a vytvoření podmínek pro její úspěšnou implementaci; • vybudování kvalitní podpůrné infrastruktury (governance structure) propojující kvalifikované a dobře fungující instituce (představované nejenom orgány veřejné správy, ale také různými společenskými sdruženími i nepodnikatelskými organizacemi a podnikatelskými subjekty). Podněty pro ČR byly prof. Ing. Zbyňkem Pitrou DrSc., předsedou Rady expertů ČMA shrnuty následovně: V moderní společnosti se musí prosadit princip RIAL (Rapid Innovation Action Learning), charakterizovaný využíváním existujících znalostí, spoluprací vládních institucí, nepodnikatelských organizací i podnikatelských subjektů v účelových strategických aliancích mezi generátory nápadů (akademickou sférou) a realizátory těchto nápadů (podnikatelskou sférou); 1.2.4 Zdroje inovačních příležitostí Výzkum, vývoj a inovace je nutno řídit a usměrňovat podnikatelsky. Podnikatelé musí cílevědomě hledat zdroje inovací, jde o systematické vyhodnocování současných a budoucích potřeb zákazníků. Inovační prostředí vzniká jako výsledek několika systémových kroků: • Situační analýza porovnává nutnost inovací s reálnými schopnostmi firmy (znalostmi). • Formulování inovační strategie firmy. 6

• Vytvoření specifických schopností pro vznik inovace (učit se, kooperovat). • Vytvoření proinovační struktury. • Inovační manažer jako koordinátor inovačního procesu (identifikuje příležitosti, řídí projekt, plánuje a realizuje inovace). Cílevědomé a systematické inovace začínají analýzou zdrojů inovačních příležitostí. Podle P. F. Druckera existuje 7 zdrojů inovací (Drucker, 1993): • nečekané události (úspěch, neúspěch), • rozpory, • potřeby procesu, • oborové a tržní struktury, • demografické faktory, • změny v pohledu na svět, • nové znalosti. Nečekané události Nečekaný úspěch není pouze příležitostí k inovacím, ale tyto přímo vyžaduje (české přísloví: Neusnout na vavřínech.). Ocitne-li se management, zejména ve velkých podnicích, tváří v tvář nečekanému neúspěchu, vyžaduje to obvykle detailnější studií a hlubší analýzu. Nečekaný neúspěch nutno považovat za signál k vyhledávání a provádění inovací. Rozpory Rozporem je myšlen nějaký nesoulad, nějaká nesrovnalost mezi tím, co existuje a tím, co „by mělo“ existovat Potřeby procesu Potřeba procesu zdokonaluje určitý už existující proces, nahrazuje nějaký jeho slabý článek. Mění existující proces na základě nově dostupných znalostí. Oborové a tržní struktury Lze definovat čtyři příznaky nastávající změny oborové struktury: • rychlý růst objemu realizované produkce v určitém oboru, • změna v pojímání a obsluze trhu, • konvergence technologií, • rychle se mění metody jeho činnosti. Zbývající zdroje inovačních příležitostí 7

Mají charakter externí. Jsou to změny sociálního, politického a intelektuálního prostředí. • demografické faktory, • změny v pohledu na svět, významech a náladách, • nové znalosti. Demografické faktory Ze všech externích změn jsou demografické faktory, tj. změny obyvatelstva, jeho počtu, věkové struktury, zaměstnanosti, dosaženého vzdělání a výše příjmu, změnami nejsrozumitelnějšími. Změny v pohledu na svět Z fyzikálního pohledu nemusí být žádný rozdíl mezi tvrzeními „sklenice je poloplná“ a „sklenice je poloprázdná“. Význam těchto dvou konstatování však může být rozdílný, jestliže je aplikujeme na společenské jevy, např. na oblast nasycenosti trhu. Nové znalosti Inovace založené na nových znalostech se liší od všech ostatních inovací svými základními charakteristickými rysy: časovým rozmezím, množstvím neúspěšných pokusů, předpověditelností a nároky, které kladou na podnikatele. A jako většina „superhvězd“, jsou inovace založené na nových znalostech temperamentní, nevypočitatelné a těžko řiditelné. Inovace mají koncepční a zároveň percepční charakter. Vzhledem k povaze inovačních procesů se zpravidla hovoří o inovačních cyklech. Inovační cykly se pak člení na jednotlivá stádia a ty pak dále na fáze (Grublová, 2007). Můžeme je strukturovat následovně: 1) Stádium strategické přípravy inovací • F1 Prognózování inovací • F2 Koncepce inovací • F3 Plánování inovací 2) Stádium řešení inovací •

F4 Plánovité řešení inovací

3) Stádium realizace inovací •

F5 Zavádění inovací do výroby

•

F6 Trvalý provoz (využívání inovací)

•

F7 Difuzní fáze

Celý proces je naznačen v následující ilustraci na Obr. 1.1.

8

Obr. 1.1 Funkční model řízení inovací ve třech stádiích a sedmi fázích – Inovační cyklus

Fáze 1 Prognózování

Fáze 2

Fáze 7

Koncepční řízení

Difúze Stádium přípravy inovací Stádium realizace inovace

Fáze 3 Příprava a zpracování plánu

Stádium řešení

Fáze 4

Fáze 5

Řešení inovací

Zavádění inovací do výroby

Fáze 6 Trvalý provoz inovací

Zdroj: Zpracováno dle Grublová (2004) 1.2.5 Hodnotové inovace Hodnotový management je subsystémem managementu inovací. Představuje teoretický a metodologický základ zvyšování hodnoty pro zákazníka, což je tedy předmět tohoto oboru, který je orientován na zvyšování výkonnosti, efektivnosti, prosperity, konkurenceschopnosti ve všech oblastech ekonomiky, správy a řízení (Vlček, 2008). V souvislosti s modelem inovací dle Obr. 1.1, mohou být fáze inovačního procesu F2,F3,F4 dále dekomponovány z hlediska aplikační disciplíny hodnotového managementu – hodnotové analýzy, následovně (Vlček, 2002): Hodnotová analýza, jako nástroj přípravy a realizace inovací se uskutečňuj ve čtyřech fázích: • I. fáze: výběr objektu, • II. fáze: funkční analýza, • III. Fáze: funkční syntéza, • IV. fáze: realizace projektu (optimální varianty). 9

Obr. 1.2 Etapy metodického postupu hodnotové analýzy I. Etapa Výběr objektu

II. Etapa

1. Určení sféry aplikace

Sběr informací

III. Etapa

2. Volba strategie

1. Sběr relevantních informací a dat

Funkční analýza

IV. Etapa

3. Stanovení modelu

2. Verifikace

1. Analýza funkcí

Tvorba námětů

V. Etapa

4. Výběr konkrétního objektu

3. Zpracování informací a dat

2. Specifikace funkcí

1. Formulace zadání

Zpracování a hodnocení

VI. Etapa

5. Stanovení cílů

3. Uspořádání funkcí

2. Týmové tvoření námětů

1. Prototypizace

Výběr optimální varianty

VII. Etapa

6. Vytvoření týmu

4. Vyhodnocení funkcí

3. Posouzení námětů

2. Posouzení realizovateln osti

1. Stanovení kritérií výběru

Projednání a schválení

4. Výběr námětů

3. Zpřesňování

2. Evaluace

1. Interní projednání

4. Hodnocení návrhů

3. Vyhodnocení optimální varianty

2. Projednání s partnery

4. Zpracování projektu

3. Schválení projektu

7. Vypracování harmonogra mu

Realizace

Zdroj: Zpracováno dle Vlčka (2002). Zdokonalení objektu pomocí hodnotové analýzy se může připravovat v sedmi etapách, z nichž každá může mít 7 kroků, viz obr 1.2: I. II. III. IV. V. VI. VII.

Etapa výběr objektu; Sběr informací; Funkční analýza; Tvorba námětů; Zpracování a hodnocení návrhů; Projekt optimální varianty; Projednání a schválení projektu.

A následuje fáze realizace inovací, jak je uvedeno na Obr. 1.1 (F5,F6,F7). Problematikou teoretického poznání námi sledované kategorie hodnoty pro zákazníka se společně zabývají dvě teorie hodnotového managementu – obecná a konstruktivní. Aplikační disciplíny hodnotového managementu slouží k nalezení praktického využití této kategorie a dosažení cílů celého oboru. Vlček (2002) upozorňuje na základní premisu hodnotoví analýzy a to je funkčnost. Důraz je kladen na 10

funkci objektu, která vymezí jeho používání a dále ovlivňuje jaké kritéria, náměty a návrhy budou muset být identifikovány. Koncept funkční analýzy se váže k teoretické bázi. Následující podkapitoly se budou směrem od obecného ke konkrétnímu věnovat teorii funkce a základním charakteristikám funkcí. 1.2.6 Teorie funkce Funkce je oboustranný vztah mezi potřebou a vlastnostmi objektu jako účelového systému. Vyjadřuje jaká je potřeba zákazníka a co má být vykonáno a na druhé straně také, to co objekt skutečně umí a co vykonává, což je heuristická role funkce (Vlček, 2008). V této relaci má určující význam potřeba. Z tohoto lze tedy usoudit, že hodnotový management představuje inovační nástroj reprezentující klasickou marketingově orientovanou filosofii řízení podniku, tedy filosofii, v níž jsou zákazník a jeho potřeby na prvním místě. Funkce a požadovaný stupeň jejího plnění je tedy odvozená především od kategorie potřeby. Vedle heuristické role má funkce ještě roli kriteriální, při níž je důležitým nástrojem kvantifikace hodnoty na základě stupně svého plnění, nákladů na zjištění a využívání při respektování hodnot samotné funkce. Kvantitativní nebo kvalitativní charakteristika je významná vlastnost objektu, která se v okamžiku svého působení projevuje jako funkce. Každá funkce je specifikována minimálně jedním parametrem, což je číselné vyjádření množství určité vlastnosti (charakteristiky) popsané příslušnou veličinou v jejích měrných jednotkách. Základním posláním lidské aktivity je zjišťování a následné dosahování zákazníkem požadovaných hodnot parametrů. Výsledkem této činnosti by měla být optimální míra spokojenosti zákazníka jako jeden ze dvou klíčových předpokladů maximalizace hodnoty pro zákazníka. Specifikací funkce je tedy zjištění (stanovení) hodnot parametrů, které funkci charakterizují (Vlček, 2008). Vzhledem k velké rozmanitosti objektů a různorodosti problémů na nich řešených je vhodné členit funkce ze zákaznického, hierarchického a věcného hlediska. Zákaznické hledisko členění funkcí Toto hledisko dělí funkce na primární a sekundární. Primární funkce jsou ty funkce, které od objektu očekává vnější zákazník. Lze je dále členit na vnitřní (strukturní) a vnější (uživatelské). Vnitřní, jak název napovídá, popisují vnitřní strukturu objektu, oproti tomu vnější funkce směřují do oblasti konečného užití a vyjadřují nároky vnějších zákazníků na funkčnost produktu. Sekundární funkce jsou funkce vyjadřující vztahy objektu k podmínkám jeho vzniku a výroby. Jedná se o funkce vyžadované vnitřními zákazníky. Zahrnují funkce projektové vyjadřující vztahy objektu jako připravovaného produktu k jeho výzkumu a vývoji a funkce výrobní hrající důležitou roli pro technologickou přípravu výroby.

11

Hierarchické hledisko členění funkcí Hierarchické hledisko vychází z různé významnosti charakteristik určité funkce skupinami zákazníků. Dělí funkce na hlavní a vedlejší. Hlavní funkce vyjadřuje podstatu chování objektu a bývá obvykle jen jediná. Vedlejší funkce doplňují funkci hlavní tím, že podrobněji charakterizují projevy chování objektu. Věcné hledisko členění funkcí Dosavadní funkce jsou všechny zjištěné a skutečně plněné funkce objektu. Potřebné funkce představují zákazníkem požadované charakteristiky. Zbytečné funkce nejsou nikým požadovány a jsou z hlediska uspokojování požadavků neúčelné. Chybějící funkce by měl objekt plnit, ale neplní. Teorie funkčního přístupu Funkční přístup tvoří metodologický základ naplňování a realizace hodnotového přístupu. Jednotlivé objekty hodnotového managementu chápe jako soustavy funkcí důležité pro uspokojování nějaké potřeby. V praxi je na základě tohoto přístupu zákazníkovi lhostejný zevnějšek objektu, ale vyžaduje jeho co nejefektivnější činnost, tedy s vysokou hodnotou (Vlček, 2008). Funkční přístup je vysoce efektivní a kreativní způsob zajišťování objektu (systému) schopného optimálně uspokojovat potřeby při co nejnižších nákladových nárocích. 1.2.7 Teorie hodnoty Podstatu kategorie hodnoty pro zákazníka lze z teoretického hlediska vnímat jako spojení účinnosti a užitku objektu, kde účinnost chápeme jako schopnost objektu transformovat náklady (kvantifikované zdroje) na jeho výrobu a užitečné vlastnosti pro zákazníka. Užitečnost vyjadřuje funkčnost, tedy účelnost a míru kvality. Užitek je pak užitný efekt (měřitelný), tedy subjektivní pocit uspokojení plynoucí ze spotřeby statku. Hodnota skutečného parametru funkce se poměřuje s hodnotou parametru zákazníkem požadované míry saturace jeho potřeby. Optimum uspokojení zákazníkovi potřeby se vyjadřuje jako etalon optima zákazníkovi potřeby. Koeficienty individuální funkčnosti pak popisují rozdíly mezi skutečným plněním a etalony optima. Nutno poznamenat, že absolutní velikost užitku neexistuje, jednotkou měření je tedy funkčnost etalonu optima potřeby. Hodnotu velikosti funkčnosti objektu podstatně ovlivňuje rozvoj techniky a technologií, vědeckého poznání, změny ve společenském prostředí apod. (Vlček, 2008). Etalony optima se tedy trvale mění. Hledání maximální hodnoty pro zákazníka je tedy hledáním co nejlepšího přiblížení zákazníkovým požadavkům. Srovnání funkčnosti s etalonem optima zákazníka umožňuje zjistit, do jaké míry je výrobek pro našeho zákazníka optimální. Vše co má sloužit k uspokojení nějaké potřeby, vždy něco stojí. Celkové náklady představují veškeré nároky na zdroje nutné k pořízení a později i využívání výrobku. Jsou to jednak náklady konstrukční povahy, zahrnující zejména náklady hmotné 12

podstaty výrobku či služby a dále jsou to náklady související s obslužnými, servisními a jinými funkcemi výrobní jednotky. Teorie hodnotového přístupu Funkční analýza je analytickou fází hodnotového přístupu, při níž se identifikují, definují a modelují funkce objektu, stanovují hodnoty a významy funkcí a stupně jejich plnění. Funkční syntéza je kreativní fází opírající se o tvůrčí myšlení, jehož cílem je najít nové řešení s vysokou hodnotou pro zákazníka. 1.2.8 Hodnotová analýza Hodnotová analýza je účelně sestavený soubor metod. Jejím smyslem je hledání a navrhování lepšího řešení funkcí zkoumaného objektu, přičemž kritériem zlepšení je efektivnost. Objekt, jehož zefektivnění je cílem této metody, je chápán jako soubor funkcí plnící určité potřeby s určitou ekonomickou náročností (jsou to především výrobky nebo služby). Funkce, která vyjadřuje chování objektu a potřeby zákazníků. Jsou hodnoceny z hlediska významu, nákladů a stupně splnění a srovnávány s potřebami zákazníků a zjišťovány funkce chybějící, zbytečné, příliš drahé, nedostatečně nebo naopak až přílišně plněné. Hodnota pro zákazníka je kvantifikována jako poměr mezi úrovní uspokojení zákazníkovi potřeby a náklady na její využívání. Cílem je dosáhnout optima užitku při co nejnižších nákladech (Vlček, 2002). Při aplikaci hodnotové analýzy se dodržuje určitý metodický postup, přičemž komplexnost řešení problémů vyžaduje interdisciplinární přístup a týmovou práci. Inverzní hodnotová analýza Jak sám název napovídá, jedná se o myšlenkově obrácený způsob uplatnění hodnotového přístupu v procesu zefektivňování výrobní či konečné spotřeby statků. Jde tedy o hledání efektivnějšího využití objektu, o jeho lepší využití. Hlavními oblastmi využití inverzní hodnotové analýzy jsou zejména řešení ekologických problémů, využití nepotřebných zásob, zhromadňování výrob, ale i nalezení využití tržně nezajímavého, či obtížně prodejného výrobku. Základem je zjištění těch funkcí objektu, které charakterizují podstatu, čili objekt jako takový. Jedná se tedy o hlavní vlastnosti a parametry zkoumaného objektu. K výchozímu poznání „co má být využito a jak“ se využívají informace heuristické, tvůrčí povahy. Hodnotící roli pak plní především funkce spotřební, obslužné, sociálně ekologické a výrobní. Hodnotové projektování Hodnotové projektování je uplatněním hodnotového přístupu při tvorbě nového objektu. Tímto objektem, jak je již známo, může být výrobek, proces, investice nebo třeba i organizační struktura. Na rozdíl od hodnotové analýzy, která je zdokonalováním již známých objektů, je hodnotové projektování aplikační disciplínou vytvářející objekty. Hodnotové projektování tedy řeší jiné úkoly. Z hlediska hodnotového projektování je nový objekt chápán jako objektivní realita, která zajišťuje alespoň jednu další (novou) funkci potřebnou vnější funkci a tím také alespoň ještě jednu dosud neznámou vnitřní funkci. Nebo může hodnotové 13

projektování řešit nezměněný soubor dosavadních vnějších funkcí změnou jejich principu inovacemi nejvyšších řádů. V důsledku toho je pak nutný vznik nových vnitřních funkcí (Vlček, 2002). Hodnotová analýza a hodnotové projektování se v praxi prolínají, přesto však se od sebe liší a to především tím, že hodnotové projektování řeší problémy, jejichž společným znakem je nutnost nalezení a řešení nových vnitřní funkcí (jsou zatím neznámé, chybějí). U hodnotové analýzy jsou všechny vnitřní funkce známé, pouze se hledá jejich efektivnější zajištění. Metodickým nástrojem jsou dodatkové funkční analýzy, které jsou součástí V. etapy hodnotové analýzy, kterou je zpracování a hodnocení návrhů. Navržené a přijaté náměty principů výrobků jsou dodatečné analyzovány a konkretizovány pomocí vnitřních funkcí, které představují chybějící informace nezbytné k dalšímu zpracování námětů v návrhy a k dosažení reálné varianty (Vlček, 2002). Hodnotové projektování má čtyři fáze vycházející z existujícího členění předvýrobních etap na etapy výzkumu, vývoje, konstrukční, technologické a organizační přípravy. Jedná se tedy o fáze hodnotového projektování: • výzkumu výrobku (F1), • vývoje výrobku (F2), • konstrukce prototypu (F3) a • technologické přípravy (F4). Cílem první fáze je najít a schválit princip výrobku. V druhém kroku je úkolem najít koncepce funkčních částí výrobku. V třetí fázi se řeší prvky konstrukce (součásti). Tento úsek vytváří podklady pro technologickou přípravu výroby, která je poslední fází. Jejím cílem je zpracovat projekt technologie a organizace výroby nového výrobku. Jak uvádí Vlček, tato etapa by měla končit formulací optimální varianty výrobního programu a charakteristikou základních technických podmínek, které jsou pak zadáním pro navazující etapy výzkumu, vývoje a přípravy výroby nového nebo modernizovaného výrobku, kde se již plně využívá hodnotového projektování. Návrh a realizace hodnotové výrobkové strategie sestává stejně jako hodnotová analýza ze sedmi chronologicky seřazených etap (Vlček, 2002). • I.

formulace racionálních potřeb

• II.

zaměření výrobního programu

• III.

strategie rozvoje výrobního programu

• IV.

strategická příprava výrobků

• V.

realizace návrhu výrobkové strategie

• VI.

aktualizace systému výrobkových informací

• VII.

zpřesňování výrobkové strategie 14

1.3 Tvůrčí myšlení Podle citátu Martina Luthera: „Tvořit znamená dělat něco nového.“, lze zjednodušeně popsat základ inovačního myšlení, tj. tvořivost a vize něčeho nového. Tvořivost znamená vytvořit z dostupných zdrojů novou hodnotu. Čím více zdrojů jsme schopni zkombinovat, tím větší hodnotu bude nový produkt mít. Čím větší vzdálenost mezi použitými nápady, tím je větší míra použitého kreativního myšlení. Mnoho vynálezů pochází z analogií s přírodou. Analogie (příp. metafora) je jedním z nejpoužívanějších přístupů k inovacím. Zahrnuje pozorování, hledání a následnou aplikaci poznatků z určitého jevu na jinou situaci. Analogie lze také nacházet v lidské společnosti a organizačních strukturách a procesech současných podniků. Příkladem je transfer technologií mezi různými obory s určitým stupněm adaptace a změn. Proč tedy znovu vymýšlet něco co již funguje někde jinde a za podobných podmínek? Jednou z pohnutek k tvorbě inovací je vznik kreativního (proinovačního) prostředí. Dalším znakem inovačního myšlení jsou znalosti z více oborů, které inovátorovi dávají příležitost vytvářet nové syntézy idejí, materiálů, jevů, chování atd. Důkazem jsou vynálezy, které nebyly vytvořeny lidmi z daného oboru. Odborníci mají nevýhodu v tom, že ačkoliv mají rozsáhlé a hluboké znalosti následují spíše tendenci „thinking in the box“ než „out of the box“, tzn. uzavřené resp. otevřené myšlení. Jejich hlavní činností bývá inovace dovést k dokonalosti a novým kvalitám. Nové podněty také pocházejí z náhodných a nečekaných situací. Je proto důležité využívat intuici a být ve „střehu“ Toto lze popsat slovem z angl. „serendipity“, což znamená hledat cenné a vhodné podněty nebo lidi tam, kde je vědomě nehledáme. Tento přístup však generuje inovační nápady ad-hoc a nelze se na něj spoléhat. Na druhé straně jak tvrdil L. Pasteur: „V oboru pozorování náhoda přeje jen připraveným.“ Proto je pro inovátora důležité být vnímavý a otevřený všem podnětům, neustále hledat řešení, zkoumat, ptát se. Jednoduše řečeno být zvídavý. Důležití je nejen zkušenost a odbornost, ale také umění pozorovat být všímavý, využívat indukci, dedukci, abdukci a intuici. Indukce znamená úsudek, kdy z konkrétních premis dojdeme k obecně platnému závěru. Indukce může být úplná i neúplná. Je to přístup založený na empirismu. Dedukce využívá obecně platných premis k závěru, který není pravděpodobný, ale jistý. Jedná se o konstitutivní postup používaný pro dokazování. Abdukce naproti tomu je proces odhadování, kdy z určitých jevů vyvozujeme pravděpodobný vztah k jevu pozorovanému. Intuice je náhlé poznání, jak daný problém řešit Další důležitou vlastností je umění naslouchat víc než mluvit. Zvláště pak v tvůrčím týmu by měl mít každý možnost se vyjádřit a ostatní by měli pozorně naslouchat. • 6 Klobouků – „Six Thinking Hats“, dle De Bono (1997); • Brainstorming a Brainwriting („6,3,5“), dle Armstrong a Stephens (2008); • DFMA (Design For Manufacturing and Assembly), dle Pitra (2006); • IRM („Innovation Road Map“), dle Pitra (2006); 15

• „Six Sigma“ a Theory of Constraints (TOC), dle Tidd, Bessant a Pavitt (2007); • TRIZ ("teorie řešení vynálezeckých zadání"), dle Pitra (2006); • IDEO, teorie designového myšlení a rychlé prototypizace, dle Kelley (2001) • Stage-Gate, dle Kavan (2007). 6 Klobouků („Six Thinking Hats“ E. de Bono) Metoda rozděluje proces myšlení a používá analogii k barvám resp. k barevným kloboukům. Nejprve je potřeba vytvořit mapu a poté najít cestu. 6 klobouků reprezentuje různé role (pravidla) myšlení: • Bílý klobouk (neutrální) znamená jasný cíl, fakta, čísla a informace. Lze jej přirovnat k počítači, který jen poskytuje odpovědi na otázky a informace. • Červený klobouk znamená vidět červeně, emoce a pocity, intuice. Posouvá problém dále nebo naopak rychle zastaví. • Černý klobouk charakterizuje „ďáblova advokáta“, kritiku, pesimismus. Vyhledává možnosti omylu, chyb, ukazuje na rizika a nebezpečí. • Žlutý klobouk přestavuje sluneční světlo, vyjasnění, optimismus, pozitivní a konstruktivní přístup, příležitost. Je opakem černého klobouku, vyhledává a zkoumá pozitivní důsledky. • Zelený klobouk znamená kreativitu, plodnost, provokaci, zasévání semen nových idejí. Kreativní myšlení hledající alternativy, za hranice dosavadních myšlenek, generuje nové koncepty a náhledy. • Modrý klobouk zastupuje umírněnost a kontrolu, diriguje a přemýšlení. Definuje subjekt, syntetizuje, tvoří choreografii myšlení. Brainstorming a Brainwriting („6,3,5“) Základem těchto metod je otevřená diskuse skupiny lidí (nejlépe reprezentujících různé názory a pohledy). Ústředním pravidlem je nekritizovat a nechat mluvit, poslouchat a dále rozvíjet myšlenky, které se nejvíce diskutují. Účelem obou metod je vytvoření co nejširšího souboru nápadů, návrhů a idejí souvisejících s daným problémem. Brainstorming je diskusí s určeným moderátorem, který usměrňuje a vede členy. Brainwriting nebo metoda „6,3,5“ je psanou podobou brainstormingu. Výhodou je eliminace negativních interakcí mezi členy diskuse. Metoda „6,3,5“ má následující pravidla. Šestičlenným skupinám řízených moderátorem se zadá problém a každý člen skupiny předloží za pět minut tři způsoby řešení, tři nápady. Je vhodné psát každý nápad na samostatný papír, či připravit formulář se třemi oddíly. Po několika minutách se papíry posunou vždy o jednoho účastníka dál a rozvíjejí se předchozí nápady zaznamenané na papírech. DFMA 16

Design For Manufacturing and Assembly (DFMA) je metoda a soubor nástrojů, která se orientuje na optimalizaci a redukci nákladů, a to buď stávajícího, nebo nového produktu. DFMA znamená, že se produkty vyrábějí takovým způsobem, aby se dosáhlo snížení na jejich produkci. DFMA umožňuje analyzovat alternativní koncepty výroby a montáže a umožňuje hledat nová inovativní řešení. Zahrnuje analýzu funkcí, analýzu struktury, návrh struktury produktu, návrh jednotlivých součástí, hodnocení a výběr. IRM („Innovation Road Map“) Praktický plánovací a komunikační nástroj, kde jsou identifikovány budoucí požadavky a množství cest jak je uspokojit. Patří spíše mezi strategické metody. Existují dva přístupy: zpětný od požadavku a dopřední od myšlenky. Zahrnuje tyto části: • Všeobecné pochopení souvisejících výzev • Kolektivní vize • Tvorba mapy – hledání mezer a synergií mezi současnou situací, vizemi a cíli. „Six Sigma“ a TOC „Six Sigma“ je systém managementu kvality využívající pokročilých statistických metod. Slouží ke snižování variability (sigma= směrodatná odchylka) a zlepšování výrobních procesů. Vyvinutá v japonských firmách. TOC (Teorie omezení) je přístup ke snižování rozpracovanosti produkce založený Eliyahu M. Goldrattem. Je to obecně známá metoda, která vychází z faktu, že každý systém (podnik) má své omezení či úzké místo. TOC aplikuje pomocí metody DBR („buben, zásobník, lano“), kde spolu s vytvářením systému zásobníků zamezuje výpadkům v úzkém místě. Méně známý je fakt, že TOC lze s úspěchem využít již v předvýrobních fázích zpracování poptávky a nabídky. Jaké výhody přináší TOC: • Její klíčovou myšlenkou je tvrzení, že každý systém v sobě skrývá minimálně jedno úzké místo – omezení. Kdyby tomu tak nebylo, pak by systém (podnik) dosahoval svého cíle v neomezené míře. • Poskytuje metodiku, jak omezení nalézt a účinně je využívat. Zaměřením úsilí na nejslabší článek je dosaženo rychlých a reálných přínosů. Snaží se řídit podniková omezení a tak aby omezení nezpůsobovalo ztráty. TRIZ Akronym TRIZ pochází z ruštiny, česky znamená "teorie řešení vynálezeckých zadání". Teorie byla odvozena ze zákonitostí vynalézání, vysledovaných studiem patentových spisů s cílem najít, co je v nich společného. Metoda TRIZ vychází ze dvou zásad, že: • technické systémy se rozvíjejí vždy překonáváním technického nebo fyzikálního rozporu, • vznik a rozvoj technických systémů probíhá ve shodě s objektivními trendy rozvoje techniky. 17

Metodika TRIZ obsahuje dvě doplňující se části: • Funkčně nákladovou analýzu (FNA), která pomáhá odpovědět na otázku "co?" zdokonalovat a "proč?". Promyšlené odpovědi na tyto otázky pomohou přesně formulovat úlohu – základní předpoklad racionálního řešení. • Algoritmus řešení invenčních zadání (ARIZ), který vede řešitele na cestě "jak" problém řešit, tj. identifikovat a řešit technické rozpory v problému a fyzikální rozpory v technických rozporech a využívat přírodní vědy při řešení. Prvním krokem ARIZu je správná volba úlohy, zejména z hlediska novosti. Tento krok se neobejde bez soustavného sledování stále nových pramenů z oboru a bez všestranné rešerše na řešené téma. Samotní řešení má 7 částí: o výběr úlohy, o vytvoření modelu úlohy, o analýzy modelu úlohy, o odstranění fyzikálního rozporu, o předběžné zhodnocení nalezeného řešení, o rozvinutí získané odpovědi, o rozbor postupu a výsledku řešení. Přístup podle IDEO Tvůrčí přístup využívaný firmou IDEO se opírá o teorii kreativního myšlení designérů, umělců apod. Ústředním prvkem je brainstorming a vizualizace nápadu. Metoda se stala základem populárního proudu „design thinking“, neboli myšlení designéra. Další důležitou charakteristikou je týmová práce lidí s co nejrůznějších oborů umění, psychologie, antropologie nevyjímaje. Stručný postup lze popsat pěti fázemi: • Pochopení trhu, zákazníků a technologie. • Pozorování současných i potenciálních uživatelů v reálných podmínkách a situacích. • Vizualizace nových konceptů a nových zákazníků, kteří by je mohli používat, za použití prototypování, modelů a simulací. • Hodnocení a dolaďování prototypů v sérii rychlých iterací (opakování). • Zavedení nového konceptu a jeho komercializace. STAGE-GATE Přístup charakteristický pro vědu a výzkum. Využívá se pro systematizaci a urychlení hodnocení výsledků VaV. Proces „Stage-gate (etapa-brána): • Dokončit laboratorní zkoušky a ujistit se, že produkt splňuje dané požadavky. 18

• Vyzkoušet produkt v poloprovozu a opět se ujistit, že je plně vyhovující. • Produkt z poloprovozu se poskytne k testování vybraným zákazníkům. • Poté se vypracuje přehled všech informací, abychom se ujistili, že je produkt plně vyhovující nebo je nutné zajistit další zdroje (suroviny, stroje apod.) • Poté co se ujistíme, že lze produkt vyrábět, začneme připravovat konečný plán prodeje. • Důležité je klást si otázky, proč by někdo měl nový produkt koupit, nebo proč by měl přivítat inovaci? Posuzování by mělo být záležitostí zkušených s hlubokými znalostmi, ale také lidí s porozuměním ostatních souvislostí.

1.4 Shrnutí Za dobře prosperující podnik můžeme považovat ten, který díky mimořádné hodnotě pro zákazníka dociluje mimořádného zisku, pro jehož dosažení jsou rozhodujícím předpokladem zdařilé inovace. Klíčovým představitelem jejich teorie je jednou již dříve zmiňovaný Schumpeter, který jim přiznával významnou úlohu již v prvních desetiletích 20. století. Zastával teorii, že inovace narušují existující rovnováhu a opět ji navozují, ovšem na kvalitativně vyšší úrovni. V souvislosti s věkem globalizace umožňující neomezený tok zboží a služeb přes národní hranice má zákazník tendenci vyvíjet se v stále náročnějšího se specifičtějšími požadavky. Na straně nabídky tak sílí tlaky především na dosahování komplexního užitku, přizpůsobování specifickým požadavkům jednotlivců (customizace), rychlost (zkracování dodacích lhůt), adaptabilita, úsilí po inovativnosti (agilnost) a spolehlivost. Kvalitní uspokojení těchto požadavků je někdy označováno jako tvorba přidané (nebo mimořádné) hodnoty pro zákazníka. Globalizace formuluje nově se prosazující koncept manažerského myšlení, výzev a příležitostí za masivní podpory informačních a komunikačních technologií označovaný jako nová ekonomika. Hlavní, o co v nové ekonomice jde, je zákazník, jemuž je potřeba, aby mohl efektivně využívat výhod globalizace, zmenšit a přiblížit obrovský globální svět. Úsilím výrobců je rychle a kvalitně uspokojit zákazníka, ať je kdekoliv na světě, neboť v době elektronického obchodování je konkurence vzdálena pouhé kliknutí myší. V postupujících podmínkách globalizace je především zákazník tím, kdo diktuje své požadavky na základě svých potřeb. Udržení konkurenceschopnosti je o to náročnější. Současné tržní prostředí je nazýváno hyperkonkurenčním. Trhy jsou nacpané k prasknutí a být konkurenceschopným podnikem už není pouhou záležitostí úspěchu v některé z komparativních výhod. Cena, kvalita, rychlost nebo spolehlivost byly dříve jistě přednostmi, které přitahovali zákazníky. Dnes jsou však samozřejmostmi, proto nestačí soustředit se jen na jednu výhodu a nabízet ji v co nejlepším světle. Je nutné usilovat o mnohorozměrnou konkurenční výhodu, tedy nabízet svou produkci na úrovni zákaznicky požadované kvality, užitku, spolehlivosti v co nejkratším čase dodání a co s nejvyšší úrovní poprodejního servisu. Jenže v úvahách a rozhodování 19

o naplňování potřeb zákazníka na co nejvyšší úrovni je nutné pamatovat na jeho rozpočet a příjmové omezení. Cena, za kterou nabídneme produkt, musí být přijatelná a odpovídat jeho kupní síle. Pojem inovace je v této publikaci především vnímána v souladu se Schumpeterem, jako narušení existující rovnováhy a opět její navození, ovšem na kvalitativně vyšší úrovni. Pojem znalost se vyznačuje širokým spektrem významu. Autorům je blízká definice vědění získané zkušeností a studiem. Hlavní zdroj bohatství moderní společnosti představuje tvůrčí a individualizovaná práce s informacemi a jejich proměna ve znalosti.

20

Kapitola 2 Systémový přístup k tvorbě inovačních řešení

V souvislosti s trendem komercionalizace a transferu nových objevů na trh se nejvíce osvědčil marketingový přístup k řízení inovací. Plánu uvedení produktu na trh je podřízena veškerá činnost. Marketingová koncepce přirozeně vychází z požadavků zákazníků a trhu a jejich převedení do podnikatelského záměru. Objev je jen počátečním krokem k úspěšné realizaci, která je pro podnik zdrojem konkurenceschopnosti a tržního úspěchu. Zkracování realizačních cyklů vynálezů je jedním atributů současné hospodářské soutěže. Souvisí nejen s vnitřním potenciálem podniku, ale potenciálem jeho okolí. Podnikový výzkum je součástí celonárodní koncepce vzdělávání, vědy a výzkumu. Tendence směřují zvláště k bezodkladné komercionalizaci výsledků výzkumu a vývoje, optimalizace prostředků vkládaných do výzkumu a vývoje (využívání vědecko-výzkumných kapacit pro více podnikových činností) a jejich rychlá návratnost, růst mezinárodní vědecko-výzkumné spolupráce (i mezipodnikové). • • • • •

Tendence ve vzájemném vztahu řízení vědecko-výzkumné činnosti a inovačního procesu. Role podniku v oblasti řízení vědecko-výzkumné činnosti. Specifika managementu řízení vědecko-výzkumné činnosti Vliv stylu řízení, organizační struktury a kultury podniku na vědecko-výzkumnou činnost. Vědecko-technologické parky, centra transferu technologií, centra excelence, vědecké a podnikatelské inkubátory.

Následující kapitoly se budou věnovat managementu inovací hmotného produktu. Většina charakteristik, pravidel a zásad lze použít i pro případ nehmotné inovace tj. marketingové, organizační, procesní atp. Inovace je zde chápána v širším slova smyslu.

21

2.1 Přístupy k managementu inovací Management inovací hraje roli facilitátora celého procesu zaváděné nového produktu. Jedná se o podporu prvotního výzkumu (první etapy): • Zajištění kapacit pro vědecko-výzkumnou činnost z hlediska množství a zaměření pracovníků, multidisciplinárních týmů, znalostního managementu a v neposlední řadě spolupráce s vysokým školstvím při hledání talentovaných výzkumníků. • Zajištění technologické podpory vědy a výzkumu z hlediska prostoru, vybavení, bezpečnosti apod. • Zajištění podpory všech ostatních oddělení podniku při spolupráci s vědou a výzkumem. • Další etapou je zkoušení a vývoj prototypu. V této fázi je nutná kooperace napříč podnikem a hlavně od pracovníků v tzv. první linii, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky a znají jejich potřeby. Zapojení zákazníků je jednou z dalších využívaných metod, jak úspěšně realizovat nové výrobky. Podnik se musí strategicky rozhodnout, zda bude na trhu hrát roli inovačního vůdce (leader), šampióna (následovník, spoluúčastník), fandy (zasvěceného pozorovatele). Jako leader musí podporovat výzkum a vývoj více než ostatní firmy a vytvářet výrobky s vysokou přidanou hodnotou, aby se investice vrátily. Může také prodávat licence a patenty. Realizuje tzv. absolutní invenci. Inovačním šampionem je podnik, který následuje vývoj v dané oblasti a rozšiřuje poznatky leadera. Výhodou je menší riziko a nižší náklady na výzkum a vývoj. Většina firem však zaujímá pozici pozorovatele, snaží se využít již otestovaných inovací a vyhodnocuje situaci na trhu. Dále odhaluje chyby a snižuje náročnost výroby. V praxi se podniky snaží tyto přístupy rozdělit dle svého výrobkového portfolia. Jakákoliv inovace, aby byla úspěšná, musí splňovat tři charakteristiky: • Cenová politika kryjící náklady inovačního procesu, technologickou náročnost výroby a zajištění exklusivního postavení na trhu. • Snaha o snižování nákladů prostřednictvím lepší organizace práce, sladění výrobního procesu, nákup součástek místo jejich výroby apod. • Třetí charakteristikou je čas, tzn. doba trvání výzkumu a vývoje inovací, doba splacení investice, rychlost uvedení na trh a délka inovačního cyklu. • Důležitou součástí předešlých charakteristik je kvalita návrhu a konečného výstupu 2.1.1 Současné trendy v managementu inovací V průběhu historického vývoje dochází k neustálým snahám o zdokonalování stávajícího a objevování nového. Růst kvality vědeckých poznatků umožňuje tvorbu stále dokonalejší techniky. Zavadění nových či zdokonalených výrobních prostředků a metod do praxe má za následek zvyšování produktivity práce, snižování nákladů anebo třeba odstraňování nebezpečné či fyzicky namáhavé práce. 22

Rozvoj vědy a techniky (dále RVT) je nepřetržitý proces materializace poznatků o přírodních a společenských silách. Jeho hlavním cílem je úspěšný vstup inovovaného výrobku na určený trh. Důsledkem orientace na trh je radikální změna v řízení RVT. Tak jak inovace prochází jednotlivými fázemi RVT , tak také přecházejí s navrženou koncepcí výrobku tvůrčí pracovníci, kteří na inovaci dohlíží a následně pak zkouší prototyp v dílnách. Výhodou tohoto principu je osobní dohled tvůrce inovace nad celým průběhem realizace svých myšlenek. Tento pracovník cítí osobní odpovědnost za uskutečňování svého záměru a také má možnost dohlížet, že se celý postup odehrává v souladu s jeho představou. Japonští manažeři přišly s tzv. „magickým trojúhelníkem“, který je měřítkem úspěchu inovace. Vrcholy trojúhelníku znázorňují tři ukazatele, které mají zajistit inovaci úspěch. • C je označení pro dosažení co nejvyšší ceny a to především prostřednictvím konstrukce (vysoké technicko-ekonomické úrovně) výrobku a marketingu, který má zajistit, že výrobek bude konkurenceschopný a bude uspokojovat skutečné potřeby. • N zastupuje dosažení co nejnižších nákladů, což je úkol zejména konstrukce (vše smyslu zajištění její technologičnosti), technologie (zajištění optimálního použití technologie a montáže), technologických projektů (mají usnadnit organizaci výrobního procesu) a řízení výroby (v otázce optimálnosti řízení výrobního procesu). • T v trojúhelníku označuje usilování o co nejkratší čas, neboť čas je strategický faktor (být první na trhu přináší jisté výhody) a čas také ovlivňuje zisk, neboť úroky z vázaného kapitálu vloženého do vývoje zvyšují nákladovou stránku celého projektu. Obr. 2.1 Magický trojúhelník úspěchu inovace

C

N

T

Zdroj: zpracováno dle Bartes (2008). Na pomoc rozvoje vědy a techniky se vytvářejí nové organizační struktury. • Centra excellence vycházejí z toho, že kritiku si zaslouží jen ti, kteří svou chybu nepřipouští a nechtějí se z ní poučit. S těmito centry přišlo vedení General Electric. Jejich smyslem je vytvořit takové klima, kde se mohou projevit vzniklé chyby. Zapisuje se průběh, co bylo dobře a je vhodné dále rozvíjet, co bylo špatně a mělo zlepšit. 23

• Při univerzitách vznikají technologické parky. Společným úsilím univerzity a výrobní organizace se v nich získávají nové poznatky, které se pak následně uplatňují. • Vědecké inkubátory podporují vznik a rozvoj malých firem v oblasti vzdělávání, poradenství a také pomoci získávání podpory a dotací. V souvislosti s řízením inovací bylo samozřejmě vypracováno a je užíváno daleko více modelů, které jsou doporučovány pro zkvalitnění řízení podniku v oblasti RVT. Uvedené příklady však určitě postačí pro nástin vývoje a trendu dnešní doby v této oblasti managementu. Soudobé trendy řízení výzkumu a vývoje lze shrnout takto: • Sdílená vývojová střediska dvou a více podniků, které spojují své síly ve vědecko-výzkumné činnosti při práci na sdaném tématu např. spolupráce univerzity a podnikatelské sféry, sdílení technologií a prostoru pro výzkum a vývoj. Cílem je snížení nákladů a zrychlení výzkumu a vývoje. Příkladem mohou být společné projekty veřejného a soukromého sektoru. • „Pico“ pracoviště výzkumu a vývoje, v překladu velmi malé jednotky vytvářené v jednotlivých podnikových střediscích, které pracují na specifických výzkumných úkolech. • Dočasné výzkumné a vývojové jednotky, které se zaměřují na aktuální a specifický problém. • Automatizovaná vědecko-výzkumná střediska, která provádějí výzkumné úkoly bez nutnosti lidské práce. Jedná se většinou o testování a zkoumání procedur, která mohou být vzdáleně sledována a řízena. • Vývojová pracoviště zapojující zákazníky do své činnosti (v soukromé i průmyslové oblasti). • Střediska výzkumu a vývoje vyplňující mezeru mezi výzkumnými pracovišti a výrobou i mezi sebou navzájem. 2.1.2 Systémový přístup V souladu s obecnou teorií systémů je základním projevem určitého celku jeho chování vůči svému okolí, které je představováno reakcí systému na působení vstupních podnětů – stimulů z okolí. Zákonitosti chování systému jsou nezávislé (relativně) na prvcích, z nichž je systém sestaven, a určující pro jeho průběh je upořádání vazeb mezi prvky, tj. struktura systému. Výhody systémového přístupu se osvědčily při analýze řady složitých problémů, je proto přirozené, že teorie systémů se stala záhy po svém vzniku předmětem zájmu teoretiků managementu. Zformulovala se škola systémové teorie managementu, jejíž základnou byla představa podniku (organizace) jako transformačního systému, znázorněné na Obr. 2.2. Představa organizace jako systému transformace vstupů z okolí do nabídky zboží a služeb pro zákazníky v okolí V souladu se schématem z obrázku Obr. 2.2 představují vnitřní zdroje podniku prvky umožňující kontakt systému (se svým) okolím: informace o vývoji na trhu, nabídka materiálů a finančních prostředků z okolních institucí a schopnosti kvalifikace pra24

covníků v místě podniku představují nejen vstupy pro činnost podniku, ale i stimuly pro určitý druh transformace těchto vstupů na výstupy ve formě nabídky zboží a služeb zákazníkům v okolí. Výrobky a služby tak vytvářejí i reakci podniku na působení vstupních stimulů z jejího okolí. Míra úspěšnosti této reakce je zdrojem zpětné vazby, která ovlivňuje jak změnu pojetí transformace, tak i skladbu a kvalitu zdrojů v zájmu dosažení co nejpřesvědčivější reakce. Obr. 2.2 Obecný systém organizace

ZDROJE Vstupní: příprava výroby

Manažerský

Adaptivní (výzkum, strategie)

Prokura

Výstupní: Odbyt a servis

Výrobní

ZBOŽÍ A

ITERAKCE SYSTÉM

OKOLÍ

Představa z Obr. 2.2 umožňuje velmi dobře vystihnout některé rysy chování podniku ve společnosti. Pro účely podrobnějšího výzkumu vztahů mezi procesem transformace stimulů z okolí do nabídky výrobků a služeb a procesem managementu této transformace (i podniku jako celku) byla zavedena představa vnitřní skladby systému, znázorněné na Obr. 2.2.

25

Obr. 2.3 Oblasti okolí, v nichž působí faktory i složky vlivu na chování podniku

Jak ilustruje Obr. 2.3, manažeři při výkonu svých činností musí předpovídat změny v ekonomické oblasti, zejména hlavních prvků, které charakterizují její vývoj: • Úroková míra ovlivňuje dostupnost vnějších (dodatečných) finančních zdrojů pro organizaci. Úroková míra určuje cenu peněz, chce-li se organizace rozšiřovat a potřebuje pro tyto účely využít cizí volný kapitál. Úroková míra určuje cenu peněz, je-li příliš veliká, jsou peníze drahé a pro splácení úvěrů jsou stanoveny tvrdé podmínky. Rozvoj organizace s pomocí úvěrů při vyšší úrokové míře představuje velké riziko a vysoká úroková míra je dokonce podstatným faktorem rozvoje podniku. Naopak pro ty podniky, které si vystačí s vlastními finančními zdroji, je tento prvek ekonomické oblasti okolí pouhou složkou. • Obchodní deficit vzniká tehdy, když na trhu převažuje prodej zboží (výrobků) od cizích dodavatelů, který není kompenzován prodejem stejného anebo jiného zboží na cizích trzích. Nepříznivý vývoj obchodního deficitu, který je za stabilních podmínek pro většinu organizací složkou, může vést k obchodní válce a s ní spojenými ochranářskými opatřeními proti cizím dodavatelům. Za těchto podmínek se obchodní deficit stává faktorem, ovlivňujícím další vývoj v řadě podniků. • Míra inflace, pokles hodnoty měny, tento faktor je významný pro malé a střední podnikání. Při vysoké inflaci, která může znehodnotit podnikatelský kapitál, mají právě tyto organizace velké existenční starosti. Naopak pro velké organizace je inflace často výhodou, neboť jim umožňuje snáze pronikat na cizí trhy díky levnější produkci. Vysoká míra inflace je symptomem špatného hospodářství státu a většinou odrazuje zájem volného kapitál o investice v daném státě. Proto každá vláda považuje za svůj velký úspěch, udržuje-li dlouhodobě míru inflace vlastní měny na co nejmenší úrovni. 26

• Hrubý národní produkt je prvkem makroekonomickým a pro většinu organizací tak představuje jen složku. Jeho vývoj svědčí o konjunktuře anebo naopak o recesi národního hospodářství, což představuje pro organizaci signál, zda usilovat o další růst a pokud ano, v jakém směru. • Disponibilní zdroje financí neboli volný kapitál, mohou být pro některé organizace faktorem záchrany před bankrotem, pro jiné nezajímavou složku ekonomického okolí, neboť strategii svého rozvoje založily na využití jiných zdrojů. K uvedeným analytickým poznámkám, charakterizujícím působení některých vybraných prvků ekonomické oblasti okolí, je nutné ještě podotknout, že nepůsobí jen na vývoj organizace samotné, ale ovlivňují také vývoj jejich dodavatelů i odběratelů. A vesměs odlišným způsobem. Např. volný kapitál, který inspiruje organizace k rozvoji výrobních aktivit, si může položit jako podmínku poskytnutí úvěru změnu dodavatelů pro nové výrobní programy, čímž vyvolá u tradičních dodavatelů tendence spíše depresivní než rozvojové. A nové výrobní programy ovlivní i odběratele, které mohou donutit k orientaci na jiné zákaznické skupiny. Na stejné straně trojúhelníku z Obr. 2.3 je zachycen i vliv politické oblasti okolí na vývoj organizace. To není náhoda, v tom je projev záměru zdůraznit úzkou provázanost vlivu politické oblasti, která především právními úpravami života společnosti doplňuje působení prvků z oblasti ekonomické. Aby společnost mohla fungovat bez problémů, musí prosadit dodržování určitých obecně uznávaných forem chování svých členů k sobě navzájem i jednotlivců vůči společnosti jako celku. To se děje prostřednictvím právního řádu, který je tvořen souborem právních norem, kterými je dodržování závazných forem chování legislativně kodifikováno. Právní norma je předpis, vydávaný státem, uznávanou a závaznou formou a stát má právo dodržování právních norem vynucovat. Za jejich porušení je viník sankcionován (potrestán) způsobem, který právní norma stanoví. Právní akty mají většinou charakter norem: • doporučujících, kdy v určitých situacích vyžadují od všech, jichž se norma týká, určitý projev chování (např. zaplatit daně z příjmu obyvatelstva); • restriktivních, které určité způsoby jednání zakazují (např. zcizit majetek jiné osoby), a pro které platí princip negativního vymezení: vše co není právní normou výsledně zakázáno, je dovoleno. Český právní řád upravuje prakticky všechny oblasti života společnosti a každý rok občana od jeho narození až ke smrti je doprovázen určitou právní normou – buď mu nějakou povinnost přímo ukládá anebo mu určité jednání, které by třeba i rád zvolil, zakazuje. Není proto nijak divné, že právní řád upravuje hospodářské a obchodní vztahy mezi organizacemi, mezi organizací a státem i mezi organizací a jednotlivcem (občanem). Manažeři by, při výkonu svých pracovních činností, měli mít proto výrazné právní povědomí o právních normách z oblasti práva hospodářského (jeho právní normy upravují obchodně – hospodářské vztahy mezi organizacemi) a práva pracovního (upravuje vztah mezi pracovníkem a organizací). Zejména by měli 27

vědět o působnosti norem restriktivních, jako jsou antitrustové zákony, ekologické zákony, bezpečnostní předpisy apod. Právní řád se vyvíjí spolu s tím, jak se vyvíjí společnost a jak se mění společenské normy chování. Ve vazbě na tyto změny dochází i ke změnám právních norem, které nesmí být nikdy brzdou rozvoje společnosti. Druhá strana trojúhelníku z obrázku 2.3 zobrazuje vliv sociální a konkurenční oblasti na vývoj organizace. Sociální oblast působí především na zvyky, postoje a přijímané hodnoty jejich pracovníků. Z Maslowovy pyramidy, je zřejmé, jaký význam svému společenskému zařazení v hierarchii svých potřeb přikládá každý člověk. Je proto očividné, že přejímá ve svém chování vzory výrazných individualit ze svého sociálního prostředí, které je vystaveno působení vlivů ekonomických, politických, kulturních, mravních i podmínek přírodního prostředí. Normy společenského chování, obecně uznávané ve všech komunitách sociálního prostředí, z něhož se rekrutuje větší počet pracovníků organizace, se mohou stát výrazným faktorem podporujícím anebo omezujícím další rozvoj organizace. Manažeři proto musí velmi citlivě reagovat na existující normy společenského chování i na jejich změny a podle toho modifikovat své působení. Dalším výrazným faktorem je demografický vývoj v sociální oblasti okolí organizace. Vzrůst či naopak pokles počtu obyvatel, stárnutí populace, odliv kvalifikovaných pracovníků apod., to všechno jsou činitelé, které výrazně ovlivňují personální zdroje organizace v místě jeho působení. Nedostatek pracovníků či jejich nízká kvalifikace negativně ovlivňují rozvojové záměry každého podniku. Působení konkurenční oblasti doplňuje vliv oblasti sociální v tom, že na další rozvoj organizace nepůsobí jen jedinci, ale také organizace. Pro organizaci, jejíž postavení je prakticky neotřesitelné, představuje konkurenční oblast složku. Pro organizaci, která působí ve stejném tržním prostředí se stejnou nabídkou zboží a služeb jako několik dalších organizací – konkurentů, je vliv konkurenční oblasti na její další vývoj podstatným faktorem. Přitom je nutné posuzovat působení konkurence komplexně a ne pouze z hlediska jejich hospodářských aktivit. Např. je nutné sledovat vztah konkurence k orgánům místní správy, ke státním institucím, její sociální politiku vůči svým zaměstnancům. Vliv konkurence na vývoj podniku je malý anebo vůbec žádný, má-li organizace ve svém okolí vliv jako monopol anebo je součástí určitého oligopolu. Monopolní postavení znamená, že v daném prostředí již nepůsobí žádná další organizace a konkurence je nulová. V oligopolním prostředí si vzájemně konkuruje jen velmi málo firem. Ty sice získávají impulsy k dalšímu rozvoji ze soutěže s ostatními konkurenty. Je-li jich však málo a dokážou-li si vzájemně vyhovět při respektování sfér zájmů každé z nich, pak je konkurence pouze složkou okolí organizace. Poslední strana trojúhelníku z obr. 2.3 je vyhrazena působení technické oblasti a oblasti fyzické. Podněty z první z nich rozvoj podniku přímo iniciují, z druhé pak spíše vytvářejí tomuto rozvoji (někdy významná) omezení. Technická oblast je místem pro vznik působení faktorů vědeckotechnického rozvoje na rozvoj inovačních procesů. Proto, aby se z těchto faktorů nestaly pouhé složky je rozhodující úroveň 28

invence manažerů pro rozpoznání a účelné využití pozitivních výsledků řešení vědeckovýzkumných problémů. Fyzická oblast reprezentuje podmínky prostředí, ve kterém podnik působí a k jejím hlavním činitelům patří: • klima a jej doprovázející charakter počasí v místě podniku, • dostupnost a cena zdrojů energií, • stav a úroveň komunikačních cest pro spojení podniku s dalšími prvky okolí. Tyto a další prvky fyzického prostředí jsou faktory pouze tehdy, když nějakým způsobem činnost podniku ovlivňují. Vliv jednotlivých oblastí okolí na chování a vývoj podniku je proměnný vzhledem k jeho orientaci a dynamice změn.

2.2 Základy řízení inovací v podniku Následující kapitola se věnuje základním tezím řízení inovací v podniku s cílem stručně charakterizovat nejdůležitější faktory ovlivňující efektivní řízení inovací v podniku. 2.2.1 Základní aspekty inovací v podnikání Výrobky na trhu díky zrychlujícímu se tempu pokroku stále rychleji zastarávají, jsou překonávány a zákazníci o něj ztrácejí zájem. Kiernanovo heslo „ Inovuj, nebo nepřežiješ!“ (Mikoláš, 2011) musí být bráno jako faktický stav současných podmínek na zákaznicky orientovaném trhu. Úspěch firmy závisí na objemu prodaných výrobků a služeb. Konkurenceschopnost závisí na potenciálu a kapacitě podniku neustále inovovat současné produkty a uvádět nové výrobky. Inovace je změna hodnot a z nich plynoucí uspokojení, které z použitých zdrojů nakonec získá spotřebitel. Změna je příležitostí ke vzniku něčeho nového a jedinečného. Podnik musí cíleně a systematicky vyhledávat prostory pro změny s ohledem na požadavky a spokojenost spotřebitelů. Zdokonalování zahrnuje také kvalitativní i kvantitativní stránku výroby. Širší pohled na inovace jako typy změn tvoří tzv. 4p inovací: • inovace produktu nebo služby; • inovace procesu, způsobu jakým jsou produkty nebo služby vytvářeny a dodávány; • inovace pozice, která charakterizuje změnu kontextu, v jakém se produkty služby nabízejí; • inovace paradigmatu, což znamená změnu mentálního modelu, který tvoří rámec toho, co podnik tvoří. Inovace ve výrobě jako taková má devět na sebe navazujících stupňů seřazených podle jejich významnosti. První tři se týkají výrobní základny a následujících pět jsou 29

inovace výrobkové, také označované jako racionalizační inovace (řád 0–4), kvalitativní inovace (řád 5–8). Regenerační změna Je v podstatě jen obnovou původních kvalit a řeší degenerativní procesy (morální, technologické) systému výroby. Tyto zdánlivě jednoduché inovace jsou nezbytnou součástí každodenního života podniku. Neustálé zlepšování (japonsky kaizen) po malých krůčcích je v praxi osvědčenou metodou jak si udržet vysokou míru kvality a konkurenceschopnosti. Nejedná se jen o úkoly obnovy a údržby. Změna intenzity Lez popsat jako snahu řešení nároků výroby zvyšováním využitelnosti kapacit nebo jejich rozšířením. Jde o zvýšení pružnosti výrobního procesu, zeštíhlování a odstraňování úzkých míst. Inovace je většinou způsobena zvýšeným zájmem zákazníků. Organizační změna (reorganizace Znamená adaptaci výrobního systému na kvalitativně nové úkoly. Snaží se využít stávajícího zařízení a zvýšení produktivity jeho podstatných částí. Důraz musí být kladen na zvyšování úrovně pracovních sil školeními a učením se. Cílem je maximální využití všech zdrojů. Adaptační změna (změna kvanta) Inovace se týká významného zvýšení kvalitativní stránky výrobního procesu zavedením např. TQM, Just–in–Time, technologické konstrukce výrobku, snížení výrobních nákladů a dosažení rychlejšího toku. Cílem je maximální úspora času a plynulost všech procesů pomocí racionalizace výroby i výrobků. Nová varianta, kvalitativní adaptace (dílčí funkční změna) Jedná se o rychlé zavedení modernizovaného výrobku se zlepšenými užitnými vlastnostmi. Cílem je zvýšení ekonomických parametrů vyráběného zboží, jeho rentability a odbytu. Příkladem může být nový design, robustnější nebo lehčí konstrukce apod. Nová generace, všeobecná funkční změna Využíváme sice původní konstrukční koncepce, avšak snažíme se udržet loajalitu zákazníka uspokojením jeho nových potřeb, které by měla nová generace výrobků splňovat. Zabraňujeme přechodu zákazníka ke konkurenci, nebo záměně za substitut. Příkladem je generační obměna v automobilovém průmyslu. Nový druh, koncepční změna Znamená uplatnění nových konstrukčních a návrhových koncepcí výrobku i výroby. Obsahuje nové funkce, avšak sleduje původní principy fungování. Příkladem může být přechod od pevných disků k „flash“ diskům.

30

Nový rod, principiální změna Poslední stupeň inovace, který znamená vývoj jedinečného produktu vytvářející zcela novou poptávku a trh. Uplatňují se u něj progresivní technologie, vynálezy, projektové a konstrukční novinky. Zcela nový rod nese největší riziko neúspěchu a příležitost k vysokému výnosu. Nový kmen – technologický převrat Z mnoha studií a zkušeností organizací vyplývá, že inovace musíme řídit. Jedním ze způsobů je následovat již ověřené faktory úspěchu. Na inovace můžeme nahlížet jako na lineární přímočarý proces (tlačený technologiemi a tažený poptávkou). Nebo lze inovace vnímat jako zásadní, přelomové změny, které jsou inherentně neurčité. Můžeme také na inovace nahlížet jako izolované součásti, kdy nevnímáme jejich synergický efekt v rámci celého systému. Lze také inovace v rámci jejich řízení dělit jen dle toho, zda se týkají produktu nebo procesu.

2.2.2 Řízení inovací v podniku Řízení inovací je schopnost, kterou je třeba získat zkušenosti a ponaučením. Můžeme tedy vybrat konkrétní faktory přispívající k úspěšnosti inovací a z nich vytvořit nové nástroje k řízení inovačních procesů. Každá organizace musí nalézt své osobité řešení, které bude rozvíjet v kontextu se svou činností. Záleží na velikosti organizace, národním, regionálním a lokálním kontextu, možných seskupeních a sítích, organizaci na bázi projektového řízení, životní cyklus produktů na trhu, externí instituce. Je nutné brát ohled na následující překážky: • Inovace jsou svých způsobem změny, a proto způsobují odpor v rámci organizace. • Původní myšlenka inovace se může nezáměrně divergovat do dalších procesů. • Hromadění malých problémů a překážek zpomalující postup inovace. • Možnost vzniku neočekávaných událostí nebo externích intervencí. • Nepochopení inovace vrcholovým managementem. • Pracovníci se musí postupně učit jak zacházet s inovacemi V souvislosti s trendem komercionalizace a transferu nových objevů na trh se nejvíce osvědčil marketingový přístup k řízení inovací. Plánu uvedení produktu na trh je podřízena veškerá činnost. Marketingová koncepce přirozeně vychází z požadavků zákazníků a trhu a jejich převedení do podnikatelského záměru. Objev je jen počátečním krokem k úspěšné realizaci, která je pro podnik zdrojem konkurenceschopnosti a tržního úspěchu. Zkracování realizačních cyklů vynálezů je jedním atributů současné hospodářské soutěže. Souvisí nejen s vnitřním potenciálem 31

podniku, ale potenciálem jeho okolí. Podnikový výzkum je součástí celonárodní koncepce vzdělávání, vědy a výzkumu. Tendence směřují zvláště k bezodkladné komercionalizaci výsledků výzkumu a vývoje, optimalizace prostředků vkládaných do výzkumu a vývoje (využívání vědeckovýzkumných kapacit pro více podnikových činností) a jejich rychlá návratnost, růst mezinárodní vědecko–výzkumné spolupráce (i mezipodnikové). Mezi další trendy patří: • Tendence ve vzájemném a inovačního procesu.

vztahu

řízení

vědeckovýzkumné

činnosti

• Role podniku v oblasti řízení vědeckovýzkumné činnosti. • Specifika managementu řízení vědeckovýzkumné činnosti • Vliv stylu řízení, organizační struktury a kultury podniku na vědeckovýzkumnou činnost. • Vědecko–technologické parky, centra transferu technologií, centra excelence, vědecké a podnikatelské inkubátory. Management inovací činnosti hraje roli facilitátora celého procesu zaváděné nového produktu. Jedná se o podporu prvotního výzkumu: • Zajištění kapacit pro vědeckovýzkumnou činnost z hlediska množství a zaměření pracovníků, multidisciplinárních týmů, znalostního managementu a v neposlední řadě spolupráce s vysokým školstvím při hledání talentovaných výzkumníků. • Zajištění technologické podpory vědy a výzkumu z hlediska prostoru, vybavení, bezpečnosti apod. • Zajištění podpory všech ostatních oddělení podniku při spolupráci s vědou a výzkumem. Další etapou je zkoušení a vývoj prototypu. V této fázi je nutná kooperace napříč podnikem a hlavně od pracovníků v tzv. první linii, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky a znají jejich potřeby. Zapojení zákazníků je jednou z dalších využívaných metod, jak úspěšně realizovat nové výrobky. Podnik se musí strategicky rozhodnout, zda bude na trhu hrát roli inovačního vůdce (leader), šampióna (následovník, spoluúčastník), fandy (zasvěceného pozorovatele). Jako leader musí podporovat výzkum a vývoj více než ostatní firmy a vytvářet výrobky s vysokou přidanou hodnotou, aby se investice vrátily. Může také prodávat licence a patenty. Realizuje tzv. absolutní invenci. Inovačním šampionem je podnik, který následuje vývoj v dané oblasti a rozšiřuje poznatky leadera. Výhodou je menší riziko a nižší náklady na výzkum a vývoj. Většina firem však zaujímá pozici pozorovatele, snaží se využít již otestovaných inovací a vyhodnocuje situaci na trhu. Dále odhaluje chyby a snižuje náročnost výroby. V praxi se podniky snaží tyto přístupy rozdělit dle svého výrobkového portfolia.

32

Jakákoliv inovace, aby byla úspěšná, musí splňovat tři charakteristiky: • Cenová politika kryjící náklady inovační proces, technologickou náročnost výroby a zajištění exklusivního postavení na trhu. • Snaha o snižování nákladů prostřednictvím lepší organizace práce, sladění výrobního procesu, nákup součástek místo jejich výroby apod. • Třetí charakteristikou je čas, tzn. doba trvání výzkumu a vývoje inovací, doba splacení investice, rychlost uvedení na trh a délka inovačního cyklu. Důležitou součástí předešlých charakteristik je kvalita návrhu a konečného výstupu. 2.2.3 Inovační strategie Strategie organizaci zajišťuje jednoznačný směr jak se chovat a reagovat na nastalé situace. Strategie umožňují naplňovat jednotlivé cíle organizace a realizovat vizi a odrážet její poslání. Strategický management obecně: • Na základě různých podnětů tvoří varianty strategií. • Volí směr (obor, strategii) v jakém se bude realizovat, formulovat dlouhodobou orientaci a chování ve svém prostředí. • Převádí vizi a poslání na soubor měřitelných cílů a ukazatelů. • Navrhuje postup jak těchto cílů dosáhnout. • Dohlíží na implementaci zvolené strategie. • Následně monitoruje vývoj a výkonnost, provádí audit, provádí změny na základě aktuální situace. V zásadě odpovídá na otázky co, kdo, jak a za kolik. Hierarchie strategií v organizaci má obecně tuto strukturu: • strategie celé organizace, • funkční strategie (výzkum a vývoj, nákup, prodej, marketing, logistika, lidské zdroje aj.), • operativní strategie (pobočky, závody, regionální apod.). Inovační strategie patří v hierarchii mezi funkční strategie, avšak měla by se objevit ve funkčních strategiích všech organizačních složek. Jak již víme, inovace nejsou jen otázkou vědy a výzkumu. Strategie lze nejefektivněji tvořit na základě SWOT analýz (oboru, organizace, okolního prostředí, apod.). Jejich závěry jsou východiskem pro udávání směru. Nesmíme opomenout, že strategické řízení neznamená jen implementaci vybrané strategie, ale také neustálou korekci a evaluaci jednotlivých cílů, měřítek a SWOT.

33

Strategie organizaci zajišťuje jednoznačný směr jak se chovat a reagovat na nastalé situace. Strategie umožňují naplňovat jednotlivé cíle organizace a realizovat vizi a odrážet její poslání. Strategický management obecně: • Na základě různých podnětů tvoří varianty strategií. • Volí směr (obor, strategii) v jakém se bude realizovat, formulovat dlouhodobou orientaci a chování ve svém prostředí. • Převádí vizi a poslání na soubor měřitelných cílů a ukazatelů. • Navrhuje postup jak těchto cílů dosáhnout. • Dohlíží na implementaci zvolené strategie. • Následně monitoruje a audituje vývoj a výkonnost, provádí změny na základě aktuální situace. V zásadě odpovídá na otázky co, kdo, jak a za kolik. Hierarchie strategií v organizaci má obecně tuto strukturu: • strategie celé organizace; • funkční strategie (výzkum a vývoj, nákup, prodej, marketing, logistika, lidské zdroje aj.); • operativní strategie (pobočky, závody, regionální apod.). Inovační strategie by měla směřovat do oblastí příležitostí. Měla by stavět na silných stránkách. Měla by také řešit hrozby a snižovat počet slabých stránek. Některé přístupy naopak vidí ve slabých stránkách a hrozbách další příležitosti (avšak zajisté rizikovější). Inovační strategie (stejně jako podnikové) lze rozdělit na tři hlavní směry: • ofenzivní (založené na příležitostech); • neutrální (založené silných stránkách); • defenzivní (eliminace hrozeb a slabých stránek). Největší inovační potenciál mají ofenzivní a defenzivní strategie. Strategie neutrální spoléhá na evoluční, lineární rozvoj. Ofenzivní strategie chce inovačními aktivitami exploatovat příležitosti, defenzivní strategie chce zabránit zvětšujícím se hrozbám a prohlubování slabých stránek. Cílem je tedy za každé situace mít konkurenční výhodu. Inovační strategie se zpravidla týká těchto šesti oblastí (tvorba plánů): • zavádění zcela nového produktu (progresivní technické řešení); • uvedení nové řady výrobků (známé koncepce) – vyvážená strategie, reagující na potřeby zákazníků; • rozšíření nabídky existujících produktů – ověřené technické přístupy; 34

• vylepšení (změna) jednotlivých produktů v dané řadě – konzervativní strategie nízkých rozpočtů; • nalezení nových možností uplatnění pro existující produkty; • snižování nákladů, cen, zlepšení možnosti prodeje, distribuce apod. (marketingové, logistické, procesní inovace). Strategické plány se naplňují pomocí programů skládajících se z jasně vymezeného cíle, popisu jednotlivých fází k dosažení vymezených cílů, zajištění zdrojů (i lidských), harmonogram činností v jednotlivých etapách, organizační zabezpečení (odpovědnost, rozpočet, administrativa aj.). Inovační strategie je dlouhodobým programem, který orientuje vývoj nových produktů ve třech základních dimenzích: • výrobkově-technické; • obchodně-politické; • výrobně-technologické. Strategie se může opírat o vlastní inovační potenciál nebo může využít akvizice firmy, která nabízí inovativní produkt. Pokud se jedná o inovace zaměřené na regionální trh, může zde firma založit kooperující pobočku nebo se spojit s místní fungující organizací v tzv. „joint venture“ (společné podnikání). Často také organizace s omezenou VaV činností nakupují licence na využití cizího duševního vlastnictví, případně se může jednat o hotový projekt, technologii apod.

2.3 Výzkum, vývoj a inovační cyklus Výzkum, vývoj a inovace je nutno řídit a usměrňovat podnikateli. Cílevědomé inovace začínají analýzou inovačních příležitostí. Využíváme nečekaných události (úspěch nebo neúspěch), rozporů, pnění nových potřeb procesů, nové výzvy v oborových a tržních strukturách, změn, ke kterým dochází uvnitř oboru či firmy a jsou identifikovatelné specialistou, demografické faktory, změny v pohledu na svět, nové znalosti a v neposlední řadě zde zahrneme změny mimo obor. Inovační cyklus má sedm základních fází rozdělených do tří stádií: • 1. Stadium strategické přípravy inovací o Fáze 1. Prognózování inovací je zaměřeno na analýzu stavu a tendenci inovací a směru inovací v podniku v dlouhodobém časovém horizontu. Výstupem jsou inovační náměty. o Fáze 2. Koncepční řízení inovací formuluje hlavní cíle a vytyčuje základní strategie v daném směru inovací. Výstupem jsou inovační programy. o Fáze 3. Příprava a zpracování plánů zahrnují přípravné etapy plánu inovací ve střednědobém časovém horizontu, včetně transformace koncepčních záměrů do plánu tvorby inovačních záměrů, výběru a zařazování inovačních akcí do střednědobého a prováděcího plánu (včetně jeho sestavování 35

a hodnocení plánovaných účinků) a rozpisu plánu inovací. Výstupem je plán vývojových projektů. • 2. Stadium řešení inovací o Fáze 4. Plánovité řešení inovací v sobě skrývá činnosti spojené s výzkumně vývojovým řešením inovačních akcí včetně zpřesňování jejich ekonomických účinků a řízení postupu těchto prací a modernizaci výrobní základy, přípravou výroby, dovozu, zásobování, personalistiky a povýrobních služeb pro projektování inovačních akcí. • 3. Stadium realizace inovací o Fáze 5. Zavádění inovací do výroby se zaměřuje na činnostmi spojené s ověřením způsobilosti vyřešené a připravené inovační akce v provozních podmínkách. Provádění opatření k optimálnímu zavedení realizačních výstupů, dosažením projektovaných parametrů inovační akce. o Fáze 6. Trvalý provoz lze popsat jako využívání realizačních výstupů inovačních akcí a to ve stanoveném rozsahu a době technicko–ekonomické životnosti, udržování a postupnou racionalizaci realizačních výstupů. Dále se zde provádí komplexní vyhodnocování inovačních akcí a konfrontování původních záměrů s jejich realizací s cílem aktivně dotvářet původní záměry podle poznatků z realizace a počátečního fungování inovované výroby a výrobků. o Fáze 7. Difúzní fáze zahrnuje činnosti spojené s transformací výrobku na zboží, komercionalizace a propagace, uplatnění výrobku na trhu, teprve na trhu se výrobek stává zbožím. Inovační infrastrukturu ČR tvoří systém vztahů mezi jednotlivými výzkumnými, vývojovými, výrobními, obchodními a dalšími specializovanými subjekty, charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercializovat výsledky výzkumu – od analýzy a legislativy, přes výzkum po technologický transfer, finální výrobu a marketing. Politika VaV byla formovaná v období reformy veřejných financí. Nastavená opatření vychází z přijaté Lisabonské strategie a Barcelonských cílů, jakož i Akčního plánu pro Evropu. Možnosti plnění vycházely z právního rámce daného zejména zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu vývoje z veřejných prostředků a o změně souvisejících zákonů (dále jen „zákona o podpoře výzkumu a vývoje“), ve znění pozdějších předpisů, za efektivního využití dostupných nástrojů v oblasti výzkumu a vývoje (dále jen „VaV“) a navazujících nařízení vlády. Kategorie výzkumu: • Vyhledávací (Základní) výzkum – zabývá se aktivitami, jejichž cílem je zjištění a pochopení základních principů a příčinných souvislostí určitých přírodních anebo spol. jevů.

36

• Aplikovaný výzkum – provádí činnosti, jejichž výsledkem je získání znalostí, využitelných k aktivnímu a umělému použití obecných prostředků a nástrojů k naplnění předem definované potřeby. • Vývoj (podnikový výzkum) Je procesem systematického využívání znalostí a poznatků získaných výzkumem pro výrobu materiálů, nástrojů a systémů nebo pro vytváření metodických návodů a postupů uplatněných při projektování a výrobě prototypů. • Transfer know–how – Využití poznatků vytvořených jinou organizací, k při vlastním vývoji nových produktů, anebo technologických postupů. Definice inovace dle EU: inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly.” Inovace v tomto pojetí představuje proces, který začíná nápadem nebo představou, následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace. Základní dokumenty České republiky pro oblast inovací se skládají z Národní inovační strategie, která je do hloubky rozvíjená v:

• Národní inovační politice České republiky na léta 2010 – 2015; Priority koncepce inovací: • rozvoj infrastruktury pro průmyslový výzkum, vývoj a inovace, • vznik, rozvoj a spolupráce inovačních podniků, • rozvoj lidských zdrojů.

2.4 Shrnutí Řízení inovací je inherentním prvkem systému řízení podniku. Inovace a konkurenceschopnost jsou pozitivně korelované pojmy a faktory úspěšnosti podniku. Cílem řízení inovací je rychlé a úspěšné zavedení inovací na do výroby a trh. Jednou z podmínek je úzká spolupráce jednotlivých oddělení podniku na přenosu inovovaných produktů z výzkumu a vývoje ke konečnému spotřebiteli. Každý manažer inovací si musí být vědom základních principů inovačního cyklu. Součástí řízení inovací je transfer technologií a s tím spojená spolupráce výzkumných pracovišť, např. univerzit, se soukromým sektorem. Inovace musejí být zacílené na zákazníka a přidanou hodnotu. Cíle jsou naplňovány následováním strategií. Strategie organizaci zajišťuje jednoznačný směr jak se chovat a reagovat na nastalé situace. Strategie umožňují naplňovat jednotlivé cíle organizace a realizovat vizi a odrážet její poslání. Inovační strategie patří v hierarchii mezi funkční strategie, avšak měla by se objevit ve funkčních strategiích všech organizačních složek. Základem úspěchu inovační strategie je proinovační organizač37

ní kultura. Proinovační firemní kultura je velmi cennou a mnohdy nedostižnou pro všechny organizace. Vyžaduje dostatečnou míru autonomie, sebekontroly, kreativity, flexibility, ale zároveň seberegulace Mnohdy je proto třeba v souladu se změnou inovační strategie měnit také firemní kulturu. Inovační politika organizace se musí zabývat také rozvojem sociálního klimatu, které podporuje tvůrčí schopnosti pracovníků a dovoluje přijímat opatření nutná pro zavádění změn a implementace nových strategií. Základem je schopnost organizačního učení se, na které se podílejí všichni pracovníci a dále ji rozvíjejí. Důležité je provádět rozvoj pracovníků kontinuálně a systematicky. Výsledkem by měl být nenucený učící se kolektiv.

38

Kapitola 3 Intelektuální kapitál a znalostní management

Potenciál vědecko–výzkumné činnosti tkví v inovačním potenciálu firmy. Musí mít hmotné i nehmotné zdroje, které musí umět řídit a pečovat o jejich rozvoj. V prvé řadě jsou to lidé, kteří jsou nositeli intelektuálního kapitálu firmy. Inovace v manažerských principech a procesech tvoří dlouhodobé výhody a produkují dramatické změny v konkurenčních pozicích a napomáhají firem překročit nové výkonnostní bariéry. Je potřeba se ptát, které programy rozvoje lidských zdrojů a aktivit vytvořily měřitelnou hodnotu pro zákazníky a vlastníky. Které z těchto programů a aktivit produkují viditelnou hodnotu pro zákazníky a vlastníky? Dokázaly programy na zlepšení pracovní výkonnosti zlepšit pracovní výkonnost? Do jaké míry? Nesoustředí se podniky příliš na formu vzdělávacích programů než na jejich skutečný prospěch? Kapitál lez chápat ze dvou pohledů: účetnictví (hmotný a finanční) a sociologie (nehmotný). Sociologický pohled pak může nabývat kulturního, sociálního nebo ekonomického pohledu. Intelektuální kapitál je jedním ze složek nehmotného kapitálu. Intelektuální kapitál lze dále rozdělit do několika složek: lidský kapitál, strukturní kapitál, relační kapitál a organizační kapitál.

3.1 Intelektuální kapitál Velkému zájmu se v oblasti podnikání těší problematika zvětšování propasti mezi účetní a tržní hodnotou firmy bez rozdílu velikosti. Tato mezera je zřetelnější v odvětvích, kde je relativně větší podíl lidské práce v porovnání s fyzickými a finančními prostředky. Vznikl proto termín „intelektuální kapitál“, který shrnuje všechny nehmotné faktory, které přispívají k převaze tržní hodnoty nad účetní. Ty zahrnují především „aktiva“ jako jsou loajalita pracovníků a jejich zaujetí, organizační hodnoty, obchodní značky, loajalita zákazníků, zkušenosti a dovednosti zaměstnanců. Intelektuální kapitál vzniká interakcemi: • lidského kapitálu, který představuje schopnosti, vědomosti, hodnoty a inovační potenciál jednotlivců v dané firmě; 39

• zájmového kapitálu, který zahrnuje podnikové distribuční a marketingové kanály, síť strategických partnerů a loajalitu zákazníků i jejich potenciál podněcovat nové nápady; • inovační infrastruktury podniku reprezentující inovační a vzdělávací potenciál, týmovou práci, sdílenou vizi, kulturu, podnikovou strategii a v neposlední řadě informační systémy a znalostní management. Hlavní funkcí inovační infrastruktury je schopnost převést lidský a zájmový kapitál na zisk a finanční kapitál. Znalosti jsou pilířem VaV. Lidský kapitál se sestává z individuálních dovedností, znalostí a schopností, které jsou relevantní k dané činnosti, kterou pracovník v organizaci vykonává. Lidský kapitál velmi souvisí s organizační znalostí a to v podobě chráněného intelektuálního vlastnictví; explicitních dat, informací a znalostí; a manažerských procesů a průmyslového know–how. Dalším pojmem, který se váže k intelektuálnímu kapitálu, je strukturální kapitál, což znamená vztahy a pravidla v organizaci, která jsou vlastní všem pracovníkům. Zahrnuje hodnototvorné činnosti, jako jsou organizační struktura, kultura, systémy a procesy. Následující obrázek Obr. 3.1 popisuje souvislosti a vazby mezi lidským kapitálem, fyzickými a finančními zdroji, a organizačními znalostmi a zdroji informací. Obr. 3.1 Model vazeb lidského kapitálu

Příjem nových a udrž o ván stáv a jícíh pracovníků

Hromadění a sdílení znalo stí

Lidský kapitál

Sousřed e ní na tvůrčí činno sti a dovedno sti

Vzdělávání a rozvoj znalostí Obohoacování a mult iplikace individ u á lních dovedno stí

Ústřední hodn o t o tvo rné činnosti

Organ izační znalosti a zdroje inform a cí Strukturní kapitál

Sběr, uklá dání a distrib u ce organ izačních informací a organizační učení

40

Fyzické a finanční zdroje i Relační kapitál

Výzkum v této oblasti jde několika směry a přináší výsledky použitelné pro tvorbu podnikových strategií v současné znalostní ekonomice. Vyvstává otázka, do jaké míry je intelektuální kapitál ovlivněn úrovní sociálního kapitálu v organizaci. Sociální kapitál je souhrnem současných a potenciálních zdrojů vtělených, použitelných a rozvíjených v mezilidských vztazích uvnitř i vně organizace. Stávají se pak základem tvorby, ukládání a sdílení znalostí, podporují vnitropodnikové vzdělávání. Je potřeba odpovědět na otázky, jak sociální kapitál ovlivňuje intelektuální kapitál a proč jsou jedinci motivováni k rozvíjení organizačních znalostí. Další oblastí zájmu výzkumníků je sladění orientace podnikatelských činností k udržení konkurenční pozice firmy na trhu. Je tedy otázkou od jaké míry úroveň organizační kultury a informačního systému podporuje difuzi inovačních aktivit napříč organizací a obohacuje hodnototvorné činnosti. Vezměme kupříkladu známý model SECI Nonaky a Takeuchiho, ve kterém dochází šíření znalostí pomocí socializace, tj. interakcí explicitní a implicitní úrovně znalosti. To znamená zkoumat, jak jsou jedinci motivováni ke sdílení informací s ostatními, jaké výhody plynou ze získání dodatečné informace. Důležitý vztah existuje také mezi růstem organizace a akumulací znalostí. Třetí oblastí zájmu výzkumníků je potřeba změnit pohled na vnímání rizika ve znalostní ekonomice. Riziko může plynout právě ze zastarávajícího lidského kapitálu a jeho nízké flexibilitě, kdy hlavní výhody plynou z kombinací znalostí a dovedností, které lépe uspokojí požadavky trhu. Právě schopnost kombinování jednotlivých zdrojů tvorba nových vzdělávacích platforem je základem dlouhodobých výsledků. Nezodpovězenou otázkou zůstává, jak výše zmíněné typy kapitálu přispívají k trvalé udržitelnosti konkurenčních výhod. Je potřeba počítat s limitovanými fyzickými a finančními zdroji a prostředky, což znamená zvyšovat efektivitu jejich používání. Jednou z možností je nahrazování omezených zdrojů a prostředků intelektuálním kapitálem, jehož rozvoj může stejně dobře přispívat k rozvoji organizace a jejich dlouhodobých konkurenčních výhod. Dalším směrem výzkumů je otázka hledání faktorů, které podporují využívání lidského kapitálu a jeho ekonomického zhodnocení. Může naopak posilování organizační kultury a struktury vést k rigiditám, které brzdí inovace a kreativitu? Přílišná institucionalizace pak nutí pracovníky, aby používali stále stejní postupy a neuvažovali kreativně. Proto je nutné implementovat strategické procesy, které dokážou tyto bariéry překonat a stavět na existujících schopnostech a možnostech. Prakticky zaměřené výzkumy hledají a sbírají příklady nejlepší praxe u vůdčích firem v odvětvích, které pak vedou k obecným nebo teoretickým závěrům.

3.2 Pojetí inteligence Inteligenci můžeme chápat jako rozumovou schopnost řešit nově vzniklé nebo obtížné situace. Samotné slovo vychází z lat. inter–legere, což znamená rozlišovat, poznávat či chápat. Je podmíněna schopností správného určení podstatných souvislostí a vztahů. Teorie multiinteligence byla prezentována americkým psychologem Gardnerem (1998), který znovu definoval pojem mentální inteligence jako soubor autonomních inteligencí a jednotlivec je tedy charakterizován jejich jedinečnou konfigurací. Inteligenci definoval jako biopsychologický potenciál k používání informací, produktů 41

který může být aktivován v určitém kulturním kontextu při řešení problémů nebo tvorbě, které v dané kultuře mají svou hodnotu. Lidská inteligence v jeho pojetí není fixní a statická, ale odvislá od kontextu. Určitý vliv přisuzuje individuálnímu rozhodování, rodině a okolí. Jedinečnost tohoto pojetí tkví ve srovnání komplexních tvůrčích činností s mentálními schopnostmi. Pomocí 8 základních kritérií odvodil několik základních typů inteligence, které dohromady tvoří multiinteligenci (MI): • lingvistická inteligence, • logicko–matematická inteligence, • muzikální inteligence, • prostorová inteligence, • pohybová inteligence, • přírodní inteligence (chápání zákonitostí přírody), • mezilidská inteligence, • intrapersonální inteligence. Každá z těchto inteligencí má stejnou váhu a je nezávislá na ostatních. Lidské jednání je pak charakterizováno kombinací několika inteligencí. Je dobré zmínit jeden teoretický proud zkoumání inteligence tzv. Tří-faktorovou teorii inteligence Sternberga a kolegů, která stojí na širší definici inteligence, která se vztahuje k schopnosti dosáhnout životního úspěchu v mezích osobních standardů, socio–kulturním kontextu. Úspěchu je dosaženo vyrovnáváním silných a slabých stránek jedince pomocí analytických, tvůrčích a praktických schopností k adaptaci, přizpůsobování a volbě prostředí. Analytická inteligence lze popsat jako kombinace analýz, hodnocení, posuzování, porovnávání nebo kontrastů, zvláště pak u abstraktních úkolů. Tvůrčí inteligence představuje schopnost vytvářet jedinečné produkty při psaní, umění, převádění a vědecké činnosti. Praktická inteligence, jak vyplývá z názvu, zahrnuje schopnosti provádět úkoly běžném životě, jako jsou práce, rodinné záležitosti apod. Velkou část praktické inteligence tvoří také tacitní znalosti, které rostou s nabytými zkušenostmi. Tacitní znalosti podle Sternberga sice nemají pozitivní vztah k IQ, ale dokážou lépe než IQ předpovědět úspěch v práci. Vysoká úroveň praktické inteligence vykazuje pozitivní vztah k fyzickému zdraví. Koncept tří–faktorové inteligence se tedy jeví jako další užitečný nástroj při porozumění lidské inteligenci v širším slova smyslu. Každý pracovník, člověk, je charakterizován čtyřmi inteligencemi, které popisuje Covey (2005): • Fyzická inteligence (PQ) skládající se ze správné životosprávy, pravidelného cvičení, odpočinku (spánku), relaxace, zvládání stresu a prevence před jeho negativními vlivy. 42

• Mentální inteligence (IQ) kam zařadil neustálé, systematické, disciplinované studium a vzdělávání, zdravé sebevědomí, učení se vyučováním a děláním. • Emocionální inteligence (EQ) popisuje jako sebevědomí, osobní motivaci, sebeovládání, empatii a sociální schopnosti. • Duševní inteligence (SQ) kam patří integrita (budování charakteru), smysl života, projev (sebezviditelnění a motivování ostatních). Obr. 3.2 Model inteligence pracovníka dle Covey (2005)

(IQ) Kreativní podstata

(SQ) Sdílené lidské hodnoty (EQ)

(PQ) Ohodnocení fyzické práce

Spravedlivé zacházení

3.2.1 Mentální inteligence (IQ) Základy výzkumu mentální inteligence sahají do 19. století a jsou spojeny se jmény sira Francise Galtona, Alfreda Bineta, Charlese Spearmana a Lewise Termana. Právě Binet předvedl jedno z prvních měření obecných mentálních schopností. Zkoumal komplexní chování, jako jsou chápání a uvažování. Závěry z jeho studií posloužily Williamu Sternovi k vytvoření poměru mentálního a chronologického věku, z něhož vznikl vynásobením 100 inteligentní kvocient IQ (MA/CA x 100). Spearman se zabýval nalezením obecné inteligence hledáním vztahů mezi různými intelektuálními činnostmi a testy. Snažil se nalézt pozitivní korelaci mezi obecnou inteligencí a úrovní jednotlivých intelektuálních úkolů. Americký psycholog Terman využil možnosti otestovat své domněnky v přípravě USA na zapojení do 1. sv. války, kdy poskytl své testy pro hledání kvalitních kandidátů na určité vojenské pozice. Artur Otis pak na základě literárních testů vytvořil vlastní obecné testy pro negramotné jedince a výsledky porovnával. Až dodnes armáda USA tyto testy používá při výběru nových rekrutů. Dále byly tyto testy použity ve školách pro ověřování schopností žáků a odhadování jejich budoucího rozvoje. Moderní IQ testy jsou preciznější a přesnější, avšak vyházejí ze stejné struktury. Vznikl také nový obor tzv. psychometrie. IQ získalo status etalonu, avšak není již 43

jediným měřítkem, na které se lez spolehnout při měření lidských schopností. Je pomyslně na špici hierarchie měřítek, ke kterým paří matematické uvažování, technické a prostorové vnímání, úroveň slovního vnímání. Využití IQ v ve vztahu k vzdělávání a pracovní výkonnosti bylo evidentní. Mnohé pozitivní korelační vztahy s dobrými výsledky v učení a práci zaujaly výzkumníky natolik, že se začali více zajímat o IQ jako možném měřítku, které dokáže předpovědět a vysvětlit dobré a špatné pracovní výsledky. Zvláště pak testy inteligence pomáhají nalézt talenty a rozvíjet jejich schopnosti správným směrem. Bylo zjištěno, že úrovní IQ je ovlivněno 70–80% školních výsledků a 20–60% pracovní výkonnosti, 30–40% s velikostí příjmu a 20% respektování zákonů. Mezi další pozitivní korelace patří altruismus, smyls pro humor, praktické znalosti, sociální dovednosti, aj. Naopak negativní korelace existuje ve vztahu ke kouření, obezitě, impulzivnosti a násilí. Výzkumníci se shodují, že úroveň IQ vysvětluje schopnost abstraktního myšlení nebo uvažování, kapacitu vstřebávání znalostí a řešení problémů. Byly nalezeny i biologické znaky vysvětlující různé úrovně IQ. Přílišné spoléhání se na měření IQ vytvořilo velkou opozici ve veřejném mínění a podpořilo vznik další teorií, které vnímají víceúrovňové chápání inteligence, tak aby se lépe vysvětlily rozdíly napříč demografickými skupinami. 3.2.2 Emoční a sociální inteligence (EQ) Emoční inteligence jako nový termín byla uvedena v roce 1990 v článku autorů Saloveye a Mayera. Lez ji popsat jako soubor dovedností, které zahrnují schopnost pozorovat pocity a emoce, rozlišovat mezi nimi a využívat je při uvažování a dalším směru chování. Emoční inteligence rozšiřuje koncept inteligence o další rozměr, který má vliv na lidské jednání a schopnosti, zvláště pak ke kognitivním procesům. Ve smyslu Darwinova díla „Vyjádření emocí u člověka a zvířat, kde je systém emocí viděn jako nezbytný pro přežití a poskytující důležitý soubor signálů mezi jednotlivými druhy, potřebný pro adaptaci a správnou interpretaci informací. Emoční inteligence byla postupně rozčleněna do čtyř větví: schopnost přesně vnímat, odhadnout a vyjádřit emoce; schopnost vnímat a vytvářet pocity při poznávání skutečnosti; schopnost pochopit informace skryté v situacích ovlivněných emocemi a využít emočních znalostí; a schopnost omezovat emoce v situacích kdy jde o růst a blahobyt. Jednotlivci mohou být více nebo méně schopni vnímat a vyjadřovat své emoční stavy. Emoce se projevují v řadě poznávacích úkolů, jako jsou řešení problémů, kreativitě a rozhodovací procesy. Emoční inteligence zahrnuje také základní znalosti emočního systému, tak aby je jedinci mohli správně používat v různých životních situacích, odhadovat budoucí vývoj a vnímat skryté signály, které mohou mít zásadní vliv na jednání ostatních. Lidé s vysoce vyvinutým smyslem pro vnímání emocí dokážou ovlivňovat pocity v sobě i na druhých. Naopak jednici s málo vyvinutým emočním vnímáním mohou narážet na problémy a negativní reakce na své jednání. Podobně jako u mentální inteligence, byla snaha o nalezení parametrů jak emoční inteligenci měřit. Existují dva hlavní typy. Dotazníkové šetření pomocí otázek zamě44

řených na vnitřní pocity a jednání a testy emočních schopností. Tato šetření se dotazují respondentů na to, zda mají nebo nemají specifické zkušenosti nebo kompetence ve spojitosti s emoční inteligencí. Testy schopností vyžadují od jedinců předvést, jak své emoční schopnosti využívají v praxi a nejsou tedy zaměřeny na sebe hodnocení. Oba typy měření mohou mít různé závěry. Metodologie používané v dotazníkových šetřeních závisí na stupnicích významnosti, které jsou hodnoceny účastníky např. u Trait Meta Mood Scale (TMMS), vytvořeného tak, aby zachytil, jak lidé přistupují k vyjasňování svých náladových stavů a jejich nápravě. Propracovanějším nástrojem je Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ–i), který zahrnuje velký počet měřítek, které se dotýkají osobnostních a jiných znaků ve vztahu k citovým zkušenostem a sebe poznávání. Výhodou sebehodnotících testů je možnost rozsáhlého průzkumu celostního charakteru, který umožňuje zahrnout více situací a zkušeností. Avšak jak vyplývá z charakteru takovýchto šetření, velmi podléhají aktuálnímu citovému rozložení a reprezentují mnohdy ne příliš objektivní zhodnocení vlastních pocitů a jednání. Závisí na osobnosti a důvěře. Proto je jejich spolehlivost stále otázkou. Zajisté však přispívají k širšímu pochopení vlivů, které jsou spojené s emoční inteligencí. Aby bylo možné omezit subjektivní vlivy, vznikla řada testů schopností a emočních dovedností. Jedním z prvních byl Multidimesional Emotional Itelligence Scale (MEIS) od autorů Mayera, Saloveye a Carusa. Později vznikla vylepšená verze Mayer, Salovey and Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT). Tento test žádal účastníky, aby vnímali emoční informace a využívali je při řešení různých problémů a k hodnocení různých strategií pro jednání s emocionálně vyhrocenými činy. Skládá se z osmi úkolů zahrnujících rozpoznání obličejové mimiky a vizuálního vyjadřování emocí, pochopení smíšených pocitů a emoční dynamiky, integrace emoční informace s jinými myšlenkovými procesy a ovládání emocí za účelem sebeovládání a sociální interakce. Problémy se vyskytují u rozlišení některých emočních vztahů a chování, které je hodně ovlivněno smyslem pro adaptaci a konformitu. Testy emoční inteligence napomáhají předcházet negativním sociálním jevům ve skupinách. Dokážou předpovědět budoucí konflikty nebo dlouhodobé pozitivní výsledky spolupráce. Pomáhají při sestavování týmů pro řešení kreativních úkolů, správném rozdělení pracovníků do kanceláří a pracovních pozic. Vysoká emoční inteligence je prospěšná pro vedoucí pracovníky a má své jedinečné místo v procesu rozhodování. Sociální inteligence znamená schopnost kladně působit na okolí. Sociální inteligence není přirozená a rozvíjí se s fyzickým i psychickým růstem jedince. Vznikají různé mentální modely, které pak ovlivňují jedincovo chování samotného i ve skupině. Pojem sociální inteligence lze datovat do počátku 20. Století k autoru E. L. Thorndikeovi. Ten definoval sociální inteligenci jako dovednost vhodně komunikovat, spolupracovat a tvořit nekonfliktní vtahy. 3.2.3 Fyzická inteligence (PQ) Stále přetrvává názor, že fyzická inteligence (fyzické dispozice) jsou víceméně dány v počátku života a geneticky. Fyzický stav lze však ovlivňovat pozitivně i negativně 45

což má za důsledek zvyšování respektive snižování celkové výkonnosti. PQ významně ovlivňuje emoce, myšlení a koncentraci. Existují zde velké rozdíly v míře, do jaké fyzický stav ovlivňuje mentální stav člověka. Je nezbytné tedy udržovat nejen myšlení, ale také tělo v dobré kondici pravidelnou aktivitou. Dosažení harmonie všech čtyř zmíněných „Coveyho“ inteligencí je předpokladem úspěšného manažera. Covey (2005) zmiňuje tři základní prvky péče o PQ a to jsou životospráva, fyzická aktivita (cvičení, sport) a přirozená relaxace. V případě velkého stresu a nutnosti koncentrace je nutné přistoupit na odbornější řešení problémů, které mohou být spojeny s přepracovaností. Pokud člověk (manažer) rozpozná nutnost změny, musí se přizpůsobit. Změna by měla být provedena s cílem vytvořit trvale udržitelný stav. Právě trvalá udržitelnost návyků je nejdůležitější otázkou, která se však často přehlíží z důvodu preference rychlých avšak dlouhodobě neefektivních řešení. 3.2.4 Duševní inteligence (SQ) Duševní (spirituální) inteligence (SQ) je dle Coveyho naprosto klíčová pro celkový koncept. Představuje lidskou touhu po seberealizaci (vrchol Maslowovy pyramidy potřeb), tedy to co nás dělá lidskými. SQ lze definovat jako schopnost chovat se moudře a citlivě a současně udržovat vnitřní i vnější klid bez ohledu na situaci, ve které se nacházíme. Zachování vnitřního a vnějšího klidu je bezpochyby dalším z důležitých předpokladů úspěšného vedení lidí a manažerské práce. Lze tak lépe překonat často emocionálně vypjaté pracovní situace, které mohou přechylovat do osobních vztahů mezi spolupracovníky. Zároveň je nesmírně důležité, jak manažer ve vypjaté situaci vystupuje navenek. Tím významně ovlivňuje chování ostatních a může tak celou situaci vyřešit jednodušeji bez nutnosti obav o důsledky nepříslušného chování. Covey (2005) poznamenává, že duševní inteligence je ústřední a základní inteligencí, protože udává směr ostatním. Vyvstává otázka jak dosáhnout a udržovat harmonii v oblasti SQ. Wigglesworth (2012) vytvořila nástroj nazvaný SQ21, který může být využit pro zhodnocení stavu SQ. Wigglesworth představila koncept tzv. duševního posilování, jehož cílem je posílit duševní sílu (svaly). Je nutné zde poznamenat, že většina technik na posilování duše se pohybuje na hranici metafyziky a nelze je tudíž srovnávat j technikami péče o ostatní tři inteligence. SQ je otázkou každého člověka samotného a jedná se o dlouhodobější proces.

3.3 Manažerské pojetí inteligence Manažerský přístup k pojetí inteligence je prakticky zaměřený na dovednosti a inteligenci, kterou vyžaduje specifická manažerská práce. Styl řízení každého člověka je jedinečné jako jeho DNA. Základní Owen (2008) rozdělení se skládá z: • IQ, (racionální inteligence), tj. racionální řízení navazující na principy Taylorismu a vědeckého řízení, důležité pro rutinní výrobní operace prováděné lidmi; 46

• EQ, (emoční inteligence), tj. emocionální řízení rozšiřuje racionální řízení o vedení lidí a řešení mezilidských vztahů na pracovišti čímž se manažerská práce více zkomplikovala; • PQ, (politická inteligence), tj. dodává manažerské inteligenci třetí rozměr, který se více blíží řešení konfliktů a vyjednávání na úrovni podnikových funkcí a podniků mezi sebou (boj o moc). Vzhledem k tomu, že organizace je i velmi aktivní politické prostředí, musí manažer mít i politickou inteligenci. Nejedná se o politikaření a intriky, ale hledání spojenců v případě nutnosti prosadit zájem ve prospěch organizace i manažera samotného např. viz řízení změn dle Kotter (2000). Snaha o získání moci k uskutečňování procesů a věcí. Koncept tří inteligencí dává dohromady tzv. manažerský kvocient: MQ=IQ+EQ+PQ (Owen, 2008). Představuje jednotný rámec pro posouzení manažerského potenciálu, zlepšení týmové spolupráce a dosahování týmových cílů, rozpoznání klíčových dovedností, nasměrování organizace k úspěchům a přežití těžkých situací. Zformulovat a realizovat svůj MQ není jednouché. Je potřeba naučit se zacházet s problémy, úkoly, prostředky (mít IQ – inteligenční kvocient), za druhé umět výborně jednat a zacházet s lidmi a se sebou samými (mít EQ – emoční kvocient) a za třetí umět získávat vliv a moc k uskutečňování cílů (PQ – politický kvocient) viz Obr. 3.3. Obr. 3.3 Trojrozměrný manažerský kvocient MQ dle Owen (2008, str. 20)

Úkoly Funkce

IQ

Racionální svět

MQ

EQ

Emocionální svět

Politický svět

Jednotlivci Skupiny

PQ Kontrola a moc Změna

47

Metody a techniky řízení intelektuálního kapitálu Úroveň intelektuálního kapitálu se odvíjí od top managementu. V praxi se osvědčily různé metody a techniky jak podporovat rozvoj intelektuálního kapitálu firmy. Průběžné proškolování, podpora týmové práce, efektivní odměňování a motivování pracovníků jsou samozřejmostí. Je však nutné zabývat se zlepšování tvůrčí atmosféry, zvláště ve vědecko-výzkumném středisku. Stimulující atmosféru můžeme vytvořit například těmito metodami a technikami: • Konstruktivní přístup k řešení problémů, kdy každý pracovník si musí být vědom své pozice při hledání řešení a spolu s úspěšnými kolegy hledají východiska. • Učení se jako celoživotní proces a to nejen v rámci běžného školení, ale také věnování pozornosti ostatním a vytvářet důvěrného prostředí pro sdílení znalostí a informací. • Pozitivní přístup k hledání nedostatků (Center of Excellence), který vytváří klima pro odhalování a bezodkladné hledání příčin chyb. Každý pracovník se může dopustit omylu, pokud jej dokáže odstranit a poučit se z něj. Pracovníci jsou vedeni ve speciálních seznamech s pozitivními a negativními výsledky práce, aby bylo možno identifikovat zárodek problémů a věnovat jim více pozornosti. Chyby se musí řešit konstruktivně a kolektivně. • Využívat konfliktů jako nástrojů optimalizace. Konflikty se musí řešit kolektivně. Snaha o kompromis a situaci win–win musí být prioritou. • Kultura tvůrčího chaosu, který narušuje stereotypy a šablony. Pracovní prostředí musí být stimulující a zároveň dostatečně klidné pro práci týmů i jednotlivců. • Kultura hédonismu ve významu neformální atmosféry. Rozvíjení schopností pomocí různých vnějších podnětů. • Maticová struktura zajišťující kontakt členů organizační jednotky s vrcholovým vedením i se svými spolupracovníky. • Cílem je dosažení lepšího řízení času, nižších nákladů, vysoké jakosti, produktivity a inovativnosti než konkurence. Politická inteligence je důležitá pro pochopení role ve společnosti. Člověk jako člen skupiny je nucen hledat podobně smýšlející jedince, kteří mají stejné hodnoty a zájmy. Pokud na toto jednání rezignuje, může zůstat sám. Sám o sobě však člověk nikdy nemůže dosáhnout většího úspěchu při prosazování svých myšlenek ve společnosti. Shrnutí Lze shrnout, že lidský kapitál jakožto jedna ze složek intelektuálního kapitálu má svou nezastupitelnou roli v inovačním prostředí. Lidský kapitál se dále skládá ze znalostních, fyzických, intelektuálních a komunikačních schopností. Lidský kapitál je 48

dále obohacován o praktické dovednosti a motivační faktory. Zvyšování lidského kapitálu je dosahováno především pomocí vzdělávání a praxe v oboru činnosti. Cílem je tvorba nových znalostí, uspokojení intelektuálních potřeb a harmonie zvyšování jednotlivých složek lidského kapitálu. V této části se dostáváme ke způsobu jak cíleně využívat lidský kapitál, směřovat jej či „řídit“. Znalosti, jako jedna ze složek lidského kapitálu, jsou získávány často nahodile a tak se mohou nahodile vytrácet. Každá organizace by se měla zabývat tím jak znalosti účinně ukládat, šířit a využívat k dosahování cílů a naplňování potenciálu.

3.4 Základní principy znalostního managementu V dnešním globálním ekonomickém světě se znalost stává tržním statkem. Je to nejvýše ceněná deviza pracovníků, organizací a je předmětem stálé pozornosti. Znalostní management patří mezi základní strategické priority mnoha globálních firem. Ačkoliv bylo možno pozorovat částečný ústup z hlavních pozic jako oboru managementu, opět v poslední době začínají vycházet nové publikace a aplikace nových metod a přístupů. Zaměření výzkumu v oblasti znalostního managementu se nyní přesouvá k pochopení a využití nejnovějších trendů v oblasti sdílení a přenosu informací, jako jsou sociální sítě, open-source, peer–to–peer a web 3.0. Otevírají se zde možnosti mnohem efektivnějšího znalostního managementu (ZM). 3.4.1 Úvod, definice a hlavní cíle (poslání) Současný svět prochází postupný přechodem od informační společnosti ke společnosti znalostní. Podle (Drucker, 2001) se informační společností obvykle rozumí společnost, kde kvalita života i perspektiva sociálních změn a ekonomického rozvoje v rostoucí míře závisí na informacích a jejich využití. Společnost chápe význam informací jako klíčového zdroje rozvoje společenského života. Postupným uvědomováním si hodnoty znalostí, která začíná převažovat nad hodnotou informací, volně přechází ke společnosti znalostní. V češtině znalostní řízení, příp. řízení znalostí, se dnes většinou používá v překladu znalostní management. Někteří autoři významově oddělují znalostní management, jako obecnou oblast managementu, a management znalostí jako oblast managementu zaměřenou na řízení dat, informací a znalostí s podporou informačních technologií. Vznik moderního pojetí znalostního managementu souvisí s rozvojem zdrojů dat, informací a znalostí. Kritickými faktory jsou relevantnost, rychlost, množství a bezpečnost. Systémový přístup a kvalita projektu tvorby znalostního managementu násobí účinnost ostatních faktorů úspěšnosti podniků. Rozvoj znalostního managementu se netýká jen podniků, ale samozřejmě také vzdělávacích institucí a spolupráce mezi nimi a podniky. Je nutné současně rozvíjet intelektuální kapitál a relevantní informační technologie. Podporovat vhodnou organizační kulturu zaměřenou na sdílení informací, zlepšování pracovního prostředí a v neposlední řadě pečovat o budování důvěry uvnitř i vně společnosti. Obecně lze znalostní management charakterizovat jako obor zabývající se vznikem, formalizací, transformací, způsobu ukládání do paměti, výběru, zpracování, 49

šíření, rozvíjení, využívání a hodnocení účinnosti vynakládaných nákladů na rozvoj znalostí. Prioritním cílem znalostního managementu je dosažení vyšší prosperity podniku. Rozhodující role přísluší pozitivnímu ovlivňování vnitropodnikového prostředí pro rozvoj a užití intelektuálního kapitálu ve spojení s moderní technologií. Nejde o občasnou, nahodilou, dílčí aktivitu, nýbrž o množinu cílevědomých, komplexních, systémových aktivit, která prolíná všechny manažerské aktivity Znalostní management musíme chápat jako systematický proces vyhledávání, výběru, organizace, koncentrace a prezentace poznatků (znalostí) způsobem, který pomáhá v organizacích zvyšovat úroveň, na jaké zaměstnanci rozumí konkrétním oblastem. Konkrétní aktivity znalostního managementu pomáhají organizacím zaměřit se na nabývání, uchovávání a využívání znalostí v takových oblastech, jako je řešení problémů, dynamické učení, strategické plánování, rozhodování a další. Ochraňuje také intelektuální jmění organizace před zánikem, přispívá k firemní inteligenci a poskytuje organizaci větší flexibilitu. Vyžaduje vyšší systémovost a komplexnost přístupu. Akcentuje zájem o lidský faktor. Rozvoj znalostí a jejich plné využití posiluje výrazně účinnost působení všech ostatních faktorů (lidé, stroje, materiál atd.) Nevytlačuje je, ale doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost. Znalostní management má za úkol dosáhnout maximálního využití intelektuálního kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace/firmy. Nahromaděné znalosti musí být zpřístupněny a využívány. Školy managementu znalostí (např. švédská škola – měření). Liebowitz a Beckman (1998) navrhli následující hlediska znalostního managementu. Můžeme na něj nahlížet z konceptuální stránky, ze které lze diskutovat pojmy jako definice znalosti (poznatku) a znalostního managementu, rozměry charakterizace znalostí, znalostní principy a rámec pro znalostní management. Z technologického pohledu lze analyzovat způsoby, jak informační technologie (IT). Dále můžeme uvažovat následující organizační koncepty charakterizace znalostní organizace a její základní kompetence, znalostní domény a hodnocení dovedností, organizační formy. Z pohledu manažerského lze vymezit různé postupy, které vedou k zavedení znalostního managementu do praxe. Konečně, z pohledu implementačního lze uvažovat o různých metodách a postupech, které umožňují dosáhnout úspěšné zavedení znalostních projektů. 3.4.2 Vznik a typologie znalostí Definice znalosti jsou velmi různorodé, jejich škála sahá od praktických přes koncepční až po ryze filosofické, od velmi úzkých až po značně široké. Uveďme několik z nich, které jsou relevantní výzkumu znalostního managementu: • Znalost je organizovaná informace využitelná k řešení problémů. (Woolf, 1990).

50

• Znalost je informace, která prošla uspořádáním a analýzou, aby se stala srozumitelnou a použitelnou k řešení problémů nebo k rozhodování. (Turban, 1992). • Znalost spočívá v uvažování o informacích a datech za účelem umožnění aktivního jednání, řešení problémů, rozhodování, učení se a vyučování. (Liebowitz a Beckman, 1998). • ZM zahrnuje jednoznačné a nezávislé procesy tvorby, uchovávání a vyhledávání, přenosu a aplikace znalostí. (Alavi and Leidner, 2001). • ZM jsou systematické a úmyslné snahy entity k rozšiřování, kultivování a používání dostupných znalostí tak, aby dané entitě přidali žádanou hodnotu ve smyslu pozitivních výsledků při dosahování jejich cílů a naplňování svých záměrů. (Holsapple and Joshi, 2004). • Na ZM lze nahlížet jako na metodu selektující znalost vyplývající ze zkušeností z minulých, současných a budoucích rozhodovacích procesů k okamžitému zlepšování organizační efektivity, (Jennex, 2005). Další rozměr charakterizace znalostí pracuje s pochopením, že znalosti lze organizovat do hierarchií. Mnoho autorů načrtlo rozdíly mezi daty, informacemi a znalostmi: • data: fakta, obrázky, zvuky (+ interpretace + význam = ) • informace: formátovaná, filtrovaná a sumarizovaná data (+akce +aplikace = ) • znalosti: instinkty, ideje, pravidla a procedury, které vedou akce a rozhodnutí Nonaka a Takeuchi (1995) rozdělili z hlediska dostupnosti znalosti do dvou tříd: nevyslovená (tacitní) a explicitní. Liebowitz a Beckman (1998) přidávají třetí třídu, rozlišují znalosti nevyslovené (tacitní), implicitní a explicitní. Nevyslovená znalost (lidé, organizace) je dostupná pouze nepřímo použitím metod získávání znalostí a pozorováním chování. Implicitní znalost (lidé, organizace) je dostupná pomocí dotazů a diskuse. Jsou osobní velmi těžce formalizovatelné, získávají se pouze zkušeností a praxí. Explicitní znalost (dokument, počítač) je připravená k použití a dokumentovaná ve formálních zdrojích znalostí, které jsou často dobře organizované. 3.4.3 Kategorický pohled na znalostní management Na znalostní management lze nahlížet z množství hledisek. Tato hlediska souvisejí s cílem využití znalostního managementu v organizaci. Konceptuální hledisko zahrnuje následující pojmy: • definice znalosti (poznatku) a znalostního managementu, • rozměry charakterizace znalostí, • znalostní principy, 51

• rámec pro znalostní management. Procesní perspektiva představuje definování a porozumění jednotlivým znalostním procesům. Jedná se především o: • získávání znalostí, • tvorbu a vývoj nových znalostí, • sdílení a přenos znalostí, • ukládání a úschovu znalostí. Z technologického pohledu lze analyzovat způsoby, jak můžeme informační technologie (IT) použít pro umožnění a rozšíření znalostního managementu, zde patří: • infrastruktura IT pro kalkulace, komunikaci, ukládání a prezentaci, • schémata pro formalizaci znalostí • získávání znalostí, • uložení znalostí, • systémy pro podporu řízení a rozhodování, • transformace znalostí. Organizační hledisko se zaměřuje na problematiku znalostní organizace, její chování, strukturu, odpovědnost a učení se. Stručně jej lze charakterizovat takto: • vymezení znalostní organizace, • základní kompetence, znalostní domény a hodnocení dovedností, • organizační formy (sítě a centra expertízy), • úlohy a odpovědnosti, • organizační učení, podniková etika a kultura. Z pohledu manažerského lze vymezit různé postupy, které vedou k zavedení znalostního managementu do praxe: • manažerské postupy, • měření a hodnocení intelektuálního kapitálu, • prémiové, platové a motivační systémy, • vytvoření vhodné podnikové struktury. Implementační pohled zahrnuje různé metody a postupy, které umožňují dosáhnout úspěšné zavedení znalostních projektů: • faktory ovlivňující úspěch, 52

• předpoklady a problémy, • implementace infrastruktury IT, • strategie pro znalostní management. 3.4.4 Znalostní management a znalostní procesy Znalostní management funguje jako organizační stimul, který není závislý jen na zavedení pokročilejších informačních technologií, ale opírá se zvláště o změnu podnikové kultury a procesů. Organizace se musí rozhodnout, které nástroje KM si ponechá, zavedené nebo je zcela opustí. Procesně lze znalostní management charakterizovat jako obor zabývající se vznikem, formalizací, transformací, způsobu ukládání do paměti, výběru, zpracování, šíření, rozvíjení, využívání a hodnocení účinnosti vynakládaných nákladů na rozvoj znalostí. Rozhodující role přísluší pozitivnímu ovlivňování vnitropodnikového prostředí pro rozvoj a užití intelektuálního kapitálu ve spojení s moderní technologií. Nejde o občasnou, nahodilou, dílčí aktivitu, nýbrž o množinu cílevědomých, komplexních, systémových aktivit, která prolíná všechny manažerské aktivity. Znalostní management musíme chápat jako systematický proces vyhledávání, výběru, organizace, koncentrace a prezentace poznatků (znalostí) způsobem, který pomáhá v organizacích zvyšovat úroveň, na jaké zaměstnanci rozumí konkrétním oblastem. Konkrétní aktivity znalostního managementu pomáhají organizacím zaměřit se na nabývání, uchovávání a využívání znalostí v takových oblastech, jako je řešení problémů, dynamické učení, strategické plánování, rozhodování a další. Ochraňuje také intelektuální jmění organizace před zánikem, přispívá k firemní inteligenci a poskytuje organizaci větší flexibilitu. Vyžaduje tak vyšší systémovost a komplexnost přístupu. Rozvoj znalostí a jejich plné využití posiluje výrazně účinnost působení všech ostatních faktorů (lidé, stroje, materiál atd.) Nevytlačuje je, ale doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost. Znalostní management má za úkol dosáhnout maximálního využití intelektuálního kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace. Nahromaděné znalosti musí být zpřístupněny a využívány. Neopomenutelný vliv má na znalostní management taktéž, organizační struktura a distribuce odpovědnosti. Moderní pojetí znalostního managementu pracuje s podporou vrcholového vedení a maticovou organizační strukturou, které významně ovlivňují transfer dat, informací a znalostí. Otázka zřizování stálé podnikové funkce, tzn. znalostního manažera, musí být podrobena diskusi. Jeho role při zavádění je však nesmírně důležitá. Následně by se však jeho pravomoci měly přenést na jednotlivce, aby celý systém fungoval bez formálního dohledu, tzn. samořízením. IT podpora znalostního managementu Informační podpora podnikových procesů v podobě managementu informací a dat, který nebývá tak efektivní, aby se investice do informačních technologií vrátily. Ještě méně organizací věnuje pozornost informačních procesů v rámci strategického a taktického plánování. Řízení získávání, přenosu a sdílení znalostí v organizaci je taktéž málo rozvinuté. Sofistikované informační systémy nejsou zárukou fungujícího a efektivního managementu znalostí a informací. Informace musejí být uloženy 53

v kontextu a spojeny kauzálními vazbami, které tvoří danou znalostní bázi. Což vyžaduje složité kontextové systémy, nejen relační databáze a dostatečný prostor na úložištích nazývaných média pro uchovávání znalostí. Mezi média, na kterých lze znalosti uchovávat, patří kupř. lidská paměť, organizace, dokument, nebo počítač. Znalost v lidské paměti je často těžko dostupná; organizační znalost je často rozptýlená a distribuovaná; znalosti z dokumentů mohou mít formu od volného textu až po vysoce strukturované tabulky či diagramy. Znalost uchovaná v počítači je formalizovaná, dá se sdílet a často je dobře strukturovaná a organizovaná. IT podpora znalostního managementu musí kombinovat dvě vlastnosti globálnost a interaktivitu. Globálností máme na mysli zprostředkování dat z internetové sítě pro účely uživatele a obohacení znalostní báze o další zdroj. Interaktivita je nezbytnou součástí moderních znalostních systémů. Největší přínos znalostní databáze lze získat zapojením uživatele do kategorizace a do výběru znalostí podle kontextu, který zná nejlépe právě ten, kdo znalosti potřebuje to je uživatel. Základními cíli informační podpory znalostního managementu by měly být správné a včasné informace, individuální selekce a distribuce informací odpovídající osobnímu profilu a pracovnímu zařazení uživatele a automatický informační archiv. Očekávaným přínosem je podpora operativního a strategického rozhodování, zlepšení informovanosti uživatelů, zefektivnění výkonu práv a povinností zaměstnanců, zefektivnění pracovních procesů, zkvalitnění vnitropodnikové kooperace a týmové spolupráce, podpora moderní formy osobního rozvoje, zefektivnění procesů sběru, sdílení a vyhodnocování informací. Rozvoj digitálních technologií je významným prostředníkem pro využití potenciálu informací, avšak základem je podpora těchto iniciativy lidí a jejich přístupu ke sdělování a ukládání informací. Důraz musí být kladem na vizi a strategií rozvoje informačních technologií ve firmě a postavení IT oddělení (Grublová a Franek, 2010). Systém znalostního managementu V teorii např. Jennex (2008) je systém znalostního managementu (SZM), systémem vytvořeným pro zprostředkovávání zachycení, uchovávání, vyhledávání, přenos a znovupoužití znalosti. Znalostní management a SZM holisticky spojují organizační a technická řešení pro dosažení cílů zadržování a využívání znalostí k zásadnímu zlepšení organizačního a individuálního rozhodování. Pro správné fungování znalostního managementu je tedy důležité jak dokonalý, jak kvalitní a jak hospodárný je systém, kterým budeme i do budoucna zajišťovat sdílení a rozvoj znalostí. Nezapomínejme na to, že pro projekt systému znalostního managementu (SZM) platí riziko úzkého místa. Životní cyklus znalosti: tvorba, kategorizace, kódování, uložení, výběr, sdílení, užití, má své zákonitosti. Hromadění znalostí, které nelze aplikovat, je znakem nedokonalého SZM. Informační potřeby se rychle vyvíjejí a vyžadují znalosti adekvátní novým podmínkám. Kvalitní znalostní audit by měl správně nasměrovat SZM. Znalostní audit není jednorázovou akcí, ale kontinuálním procesem.

54

Úspěšný projekt SZM vyžaduje dobrou znalost věcných problémů oblasti, dobrou znalost metod a nástrojů ZM, v nemenší míře pak schopnost systémového přístupu k otázkám spojeným s projektem SZM. Vyžaduje promyšlenou péči o rozvoj SZM, který optimalizuje a harmonizuje rozvoj všech prvků systému: lidí, technologií, kultury i procesů. Mějme na paměti dva hlavní cíle ZM: maximální využití intelektuálního kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace. Pomoc při tvorbě a zavádění znalostního managementu můžeme najít u mnoha poradenských firem, které s nimi mají dlouholeté zkušenosti. Musíme však pamatovat na návratnost takovýchto zakázek, které patří k těm náročnějším z hlediska rozpočtu i organizace práce. Své produkty nabízejí také softwarové firmy, které se zabývají tvorbou a zaváděním IT produktů jakou jsou relační databáze, podnikové systémy, intranet, virtuální pracoviště, podnikové portály aj. Jedná se však jen o prostředky k rozvoji znalostního managementu, nikoliv o komplexní projekt. Pomohou však zajistit lepší kontrolu, využívání a přístup dosavadním podnikovým datům a také k externím zdrojům informací. Strategie úspěšného zavádění znalostního managementu se opírají o několik základních principů, za základní lze uvézt neustálý rozvoj báze znalostí, péče o intelektuální kapitál (znalostní komunita) a péče o prostředí podporující spolupráci při tvorbě, sdílení a užití znalostí. Jako praktický příklad může sloužit proces zavadění ZM v KPMG opírající se o následující klíčové body. Motivovaní a znalostně orientovaní lidé, procesy zahrnující bechmarking a audit, tvorbu strategie, implementaci nových systémů a sítí, náplň strategie, jejíž součástí jsou tvorby map znalostí, implementace politik a měření intelektuálního kapitálu a informační technologie podporující SZM. Znalostní audit Znamená důkladné zmapování výchozí situace organizace pro upřesnění cílů projektu zavádění znalostního managementu. Efektivnost auditu závisí na jeho kvalitě rozhodnutí o rozsahu, zaměření a hloubce. Vyžaduje nejen přehled o konkrétní oblasti znalostí, ale i nemalé zkušenosti z oblasti působení auditované organizace. Pochopení vnitřních podnikových vazeb informací a znalostí je pro úspěšný projekt systému znalostního managementu klíčové. Vyžaduje dobrou znalost věcných problémů oblasti, znalost metod a nástrojů a schopnost systémového přístupu k otázkám spojeným s projektem SZM. Všude tam, kde se uskutečňují cílevědomé aktivity, nalezneme i SZM. 3.4.5 Implementace znalostního managementu (best practices) Následující příklad zavedení a využívání KM v prostředí firmy Hewlett Packard (HP) ilustruje možnosti rozvoje znalostního managementu uvnitř firmy. Systém znalostního managementu, KM portals Znalostní management v HP lze popsat jako cílený systematický přístup ke zpřístupňování hodnototvorných znalostí. Zastupuje zde případ zavedeného znalostního managementu v prostředí nadnárodní korporace. Významnou roli zde také hraje fakt 55

že KMPG patří do skupiny znalostních organizací, kde je přidaná hodnota přímo závislá na práci znalostních pracovníků. Pracovníci mají při jednání se zákazníky k dispozici celé know-how společnosti a jsou ochotni své znalosti sdílet s jinými k dosažení maximální hodnoty pro zákazníka. Sdílení know–how je měřítkem úspěšnosti každého pracovníka. Knowledge management v HP uspokojuje informační potřeby konzultantů a obchodníků obsluhující metody a nástroje pro dodávku produktů, využívající implementační příručky a postupy, zprostředkovává komunikaci s technickými experty, poskytuje vybraná a doporučená řešení, informační a prodejní materiály, úspěšné obchodní případy, kontakt na experty na celková řešení. Systém znalostního managementu je nezbytný pro práci projektových manažerů. Poskytuje jim předchozí projektové plány, souhrny zkušeností z projektů a kontakt s pracovníky se zkušenostmi z obdobných projektů. Nástroje, procesy a kultura ZM jsou nastaveny tak, aby vedly k vytváření osobních vazeb mezi členy celosvětové HP komunity na základě vzájemně výhodného sdílení znalostí. V rámci ZM si každý konzultant musí vytvořit a udržovat svou vlastní znalostní síť. Aktivity a nástroje praktického KM v HP Příkladem z prostředí HP je tzv. znalostní tornádo. Reprezentuje velmi účinný nástroj pro tvorbu, získávání a využívání znalostí v HP (Obr. 3.4). Základním prvkem (středem tornáda) je klientův projekt, který přidává hodnotu zákazníkovi, aby tato hodnota byla co nejvyšší, musí zde existovat nepřerušený cyklus předávání a sdílení znalostí prostřednictvím systému znalostního managementu K-Net. Do cyklu (tornáda) vstupují nové podněty, informace, znalosti, zkušenosti aj. Nutností je ovšem vytvoření vhodné pracovní atmosféry a organizační struktury. Systém K–Net K–Net je aplikace pro uchovávání a sdílení znalostí v HP. V širším smyslu rovněž sada procesů a pravidel zajišťujících práci s informacemi. Skládá se z aplikací K–Net Solution Store (uchovávání typizovaných dokumentů a odkazů na dokumentaci jednotlivých produktů), K–Net Contribution Repository (místo pros sdílení znalostí), K–Net HPC Collaborative Workspace (společná pracovní plocha pro organizační skupiny či témata), K–Desk (znalostní přepážka, poskytující informace z vnitřku HP, analýzy a průzkumy, informační výpomoc), K–link (učící se skupinami, sociální síť uvnitř HP), Projektová dokumentace, Project Profiles Repository (revidované projekty).

56

Obr. 3.4 Znalostní tornádo HP Consulting

Zdroj:Hewlett Packard (2008)

Znalostní management HP lze zobrazit jako uzavřený koloběh učení se, přenosu na sdílení znalostí, jejich formalizace a implementace do systému (Obr. 3.5). Obr. 3.5 Aktivity a nástroje praktického znalostního managementu

Zdroj: Hewlett Packard (2008) 57

3.4.6 Znalostní pracovník Výkonnost organizace je silně ovlivněna vhodnou strukturou, množstvím, dostupností a především využitím znalostí. Znalosti stejně jako informace a data by měly být dostupné těm, kdo je potřebují v daný čas, na správném místě a ve správné formě (Barták, 2008, p. 20). Znalostí jsou považovány za podstatný element ve vztahu k výkonnosti organizace v podobě kompetencí pracovníků a organizace jako celku. Mají vliv na všechny podstatné vnitřní i vnější procesy. Jeden z nejznámějších autorů P. Drucker (1993) uvedl, že inovace založené na nových znalostech jsou tím nejcennějším, co může firma vytvářet. Inovace jsou brány jako faktor úspěšnosti a konkurenceschopnosti firmy. Organizování a řízení znalostí např. v podobě znalostního managementu přispívá k zlepšení inovační a tvůrčí činnosti firmy, zlepšuje koordinaci procesů, připravenost na změny vnějších i vnitřních podmínek, odstraňuje nadbytečnost nebo nedostatek znalostí. Tímto způsobem znalosti mají pozitivní vliv tvorbu konkurenční výhody organizace. Znalost je vnímána jako kombinace dat a informací, kterým jsou připojeny expertní názory, dovednosti a zkušenosti, které dohromady vytvářejí hodnoty napomáhající při rozhodovacích procesech. V organizaci lze znalost popsat jako „know-how“ (patenty, průmyslové vzory, návrhy, apod.), aplikovaná řešení (projektové záznamy, reporting, best practice, aj.) nebo schopnost efektivně provádět požadované činnosti. Obecně znalost může nabývat podoby tacitní (skryté, nezjevné) nebo explicitní (zjevné); individuální (pracovníci) nebo kolektivní (tým, celá organizace). Existuje ještě mnoho dalších dělení, ale pro účely článku nejsou nyní důležité. Podstatou znalosti je její spojení s osobou/osobami. Ačkoliv explicitní znalost může nabývat kodifikované podoby (např. text), musí být vytvořena člověkem. Lidé v organizaci mají schopnost tvorby, využívání, sdílení a uchovávání znalostí, mnohdy s pomocí nástrojů moderních informačních a komunikačních technologií (ICT). Jak již bylo zmíněno, znalosti existují ve dvou hlavních podobách, tzn. tacitní a explicitní. Tacitní znalosti nabývají formy zkušeností a odborných vědomostí jednotlivců nebo skupin. Lze je jen těžko sdílet nebo kodifikovat, uchovávat nebo řídit. Jak uvádí Mládková (2008) úroveň tacitních znalostí je považována za nejdůležitější charakteristiku znalostních pracovníků. Stejně Drucker (Haas Edersheim, 2008) poznamenává, že znalostní pracovník je ten, kdo používá více myšlení než svalů. Široká veřejnost si pod pojmem znalostní pracovník představuje vědce, manažery, úředníky s vysokoškolským vzděláním apod. Je tedy nutno upozornit na nepochopení tohoto pojmu. Znalostní pracovník je ten, kdo využívá své znalosti takovým způsobem, že neustále přemýšlí jak svou činnost provádět lépe, efektivněji a s vyšší přidanou hodnotou. Identifikace těchto pracovníků v jakékoliv úrovni organizace se zdá být nezbytná pro její další znalostní rozvoj a tedy i konkurenceschopnost. V dostupné literatuře lze najít mnoho prací zabývajících se převážně hodnocením produktivity znalostních pracovníků, využíváním tacitních znalostí a jejich měřením. Proto je cílem článku ukázat na důležitost vztahu mezi tacitními znalostmi a znalostními pracovníky, a na tomto základě navrhnout koncept nástroje k identifikaci a typologii znalostních pracovníků v organizaci, pomocí studia pramenů vztahujících se k dané problematice a monitoringu dostupných vědeckých prací. 58

3.4.7 Vztah znalostí, znalostní práce a znalostních pracovníků Znalost a její typy Organizace (tzn. její zaměstnanci, pracovníci) vlastní tacitní a explicitní znalosti. Explicitní znalost je uchopitelná například jako psaný text, audio nebo video nahrávek. Může být vtělena do organizačních pravidel, operací, procedur, informačních systémů nebo jinak zpřístupněna pracovníkům. Dalším znakem tacitní znalosti je fakt, že ji lidé vědomě používají a vytvářejí. Organizace používají mnoho nástrojů např. IT aplikací pro podporu uchovávání a sdílení explicitních znalostí, které zde nabývají formy záznamů, faktů, dat, obrazů, analýz apod. Koncept tacitní znalosti je hůře uchopitelný a byl od počátku tématem mnoha vědců a filozofů. S moderním pojetím tacitních znalostí přišel Polanyi, která je nadále rozvíjena v pozdějších pracích autorů zabývajících se znalostmi a znalostním managementem. Mládková (2008) zmiňuje, že až 90% znalostí má tacitní podobu. Tato tacitní znalost je vlastní i skupinám. Kritikové zkoumání tacitních znalostí citují výrok filozofa a logika Wittgensteina (Ein–Dor, 2006, str. 849–850): „Hranice mého jazyka jsou hranicemi mé mysli. Vše co znám je to co mohu popsat slovy.“ Zmiňovaný Polanyi argumentoval (Ein– Dor, 2006, str. 850) : „ … můžeme znát více, než lze vypovědět.“ Právě znalost, kterou, „nelze vypovědět“ je mnohdy klíčová pokud nelze charakterizovat nějaký detail činnosti, kterou právě provádíme. Což je podstatné pro inovační a tvůrčí potenciál jednotlivce i organizace. Zjednodušeně můžeme takovou tacitní znalost popsat jako individuální „know–how“, jenž je složité objasnit, protože vychází z vlastních zkušeností a domněnek. Předávání tacitních znalostí je centrem pozornosti znalostních pracovníků tak i manažerů. Znalostní práce Dle Heavina a Nevilla (2006) lze znalostní práci popsat jako schopnost vytvářet a porozumět charakteru věcí, organizací a procesů, a využít tohoto porozumění jako prostředku k tvorbě bohatství organizace. Tato činnost se velkou měrou opírá o získávání, hodnocení, integrace a tvorby znalostí. Znalostní práce tedy zahrnuje jak aplikaci, tak tvorbu znalostí. Můžeme ji vnímat jako kreativní práci pro řešení nejasně strukturovaných úkolů (Jennex a kol., 2008). Znalostní práce je vlastní znalostním pracovníkům. Znalostní pracovníci Znalostní pracovník (knowledge worker, zkr. KW) je termín poprvé definovaný Druckerem (1992). KW jsou popisováni jako lidé pracující v prostředí, kde informace a manipulace s nimi znamenají hlavní komoditu a činnost. Sveiby (1997) popisuje KW jako vysoce kvalifikované a vzdělané odborníky, jejichž z velké části práce závisí na využívání svých jedinečných schopností a dovedností, převádění informací na znalostní, často s pomocí poskytovatelů specializovaných znalostí. Lindsey (in Schwartz, 2006, p. 506) vnímá KW jako kterékoliv pracovníky, jejichž práce zahrnuje zpracování informací (např. sběr, analýzu, syntézu, strukturování, uchovávání, vyhledávání a užívání). Na rozdíl od informačních nebo data zpracovávajících pracovníků, jsou znalostní pracovníci zaměřeni na tvorbu a využívání znalostí a informací ve vymezeném kontextu. KW jsou odborníci, kteří získali explicitní znalosti vzdělává59

ním a tacitní znalosti učením při práci a zkušenostmi. Koncept znalostního managementu přispívá k rozvoji jejich schopností a pozitivně ovlivňuje jejich výkonnost. Bergeron (2003) charakterizoval KW jako zaměstnance a manažery společnosti, kteří významně přispívají k rozvoji jejího intelektuálního kapitálu, manuální pracovníky nevyjímaje. Příkladem jsou zdokumentovaná řešení problémů, zprávy best practice, firemní publikace, webové stránky (např. manažerské blogy), odborné komunity (communities of practice). Podrobnou charakteristiku „ideálního znalostního pracovníka“ uvádí také Vymětal a kol. (2005). Znalostní práce a znalostní pracovníci Při hodnocení činnosti znalostních pracovníků v moderní organizaci existuje zásadní rozdíl mezi, znát a dělat. Úspěšné firmy adoptovaly aktivní řízení znalostních pracovníků jako by byli jejich vlastní zákazníci. Bergeron (2003) upozorňuje, že KW jsou ústředními činiteli ve znalostní organizaci, jsou spojování s velkým přínosem při tvorbě hodnoty a rizikem jejich ztráty. Markus (2001) zmiňuje specifickou kategorii znalostních zprostředkovatelů (brokerů, manažerů) zajišťujících efektivní zachycení a filtrování znalostí pro jejich opětovné využití. Oshri (2006, str. 492) znalostní zprostředkovatele (knowledge facilitator, KF) uvádí do souvislosti s ostatními znalostními pracovníky. Miller (in Montano, str. 292) identifikuje znalostní pracovníky jako znalostní tvůrce (knowledge creators, KC), jejichž role je v hledání znalostních zdrojů. Znalostní tvůrci (resp. tvůrci znalostí) rozpoznávají potenciál v informacích, které lze znovu využít v jiných souvislostech, jsou schopni vytvářet nové nebo inovovat současné produkty a služby v týmu s jinými znalostními tvůrci nebo samostatně. Tito znalostní pracovníci jsou ve vztahu k Maslowově pyramidě potřeb motivováni těmi nejvyššími úrovněmi, jako je seberealizace (ambicióznost) a oceněním v kolektivu. Autoři Prusak a Davenport (1998) spojují tacitní znalost se znalostními pracovníky. Znalostní pracovníci v rolích „integrátorů, knihovníků, syntetizátorů, reportérů a editorů“ převádění na explicitní znalosti tak, že „vytěžují znalosti od těch, kdo je mají, dávají je do strukturované formy a udržují ji aktuální“ (Prusak, Davenport, 1998, str. 110). Z toho lze vyvodit model vztahů znalostí a znalostních pracovníků viz Obr. 3.6. Obecně znalostní pracovník potřebuje přístup k explicitním znalostem. Tato explicitní znalost může nabývat různých forem (text, zvuková stopa, video nahrávka, apod.). V praxi jsou explicitní znalosti v organizaci uloženy v databázích a zpřístupněny informačním systémem (např. EIS) nebo WWW rozhraní. Tacitní znalost je sdílena mezi lidmi osobním stykem nebo během pracovního procesu. Tacitní znalosti vzniká interakcí zkušeností, inteligence a manuálních modelů. Proces transferu tacitní znalosti na explicitní popisují modelem SECI Nonaka a Takeuchi (1995), který je zkratkou procesů socializace, externalizace, kombinace a internalizace.

60

Obr. 3.6 Model vztahu znalostí a znalostního pracovníka

text sources

visual sources audio sources

accesses

Knowledge worker acquires

Explicit knowledge

shares

mental models

Tacit knowledge

experiences

gains

transfer/ codification SECI

physical, emotional, spiritual and mental inteligence

Zdroj: zpracováno dle Grublová a Franek (2011). 3.4.8 Typologie znalostních pracovníků Shrneme–li předešlé charakteristiky znalostních pracovníků, můžeme vytvořit systém znalostních pracovníků v organizaci, viz Obr. 3.7. Systém doplníme o další typ znalostních pracovníků, který by zapadl do konceptu společně se znalostními zprostředkovateli a tvůrci. Tímto typem jsou znalostní uživatelé (knowledge users, KU) resp. uživatelé znalostí. Uživatelé znalostí jsou znalostními pracovníky z pohledu zpracovávání a používání znalostí při práci, avšak nejsou zaměřeni na tvorbu nebo řízení znalostí. Své znalosti používají při rutinních operacích. Závisejí na tacitních a explicitních znalostech vytvářených KC a KF. Příkladem můžou být noví zaměstnanci, linioví pracovníci, dělníci (manuální znalost) apod. Provádějí jasně stanovené a strukturované operace. V průběhu doby se z těchto uživatelů znalostí mohou vyvinout noví tvůrci znalostí případně znalostní zprostředkovatelé (brokeři). Znalostní tvůrci (KC) využívají své tacitní a explicitní znalosti k tvorbě nových hodnot, hledají nové zdroje znalostí a příležitosti jejich použití, vytvářejí sítě s jinými znalostními pracovníky (KU, KC a KF). Snaží se implementovat teorii do praxe. Tito pracovníci nebývají často ve vedoucích pozicích. Jsou vedeni buď manažery, nebo znalostními zprostředkovateli. Z některých znalostních tvůrců se stávají vůdci týmů nebo organizační lídři. Organizace je přímo závislá na jejich odbornosti, výkonnosti a kreativitě. Mnozí KC jsou skryti a sdílejí své znalosti neformálně. Tyto znalostní pracovníky je nezbytné identifikovat a řídit. Během tvorby sítí mezi KC se vyprofilují znalostní zprostředkovatelé. Znalostní zprostředkovatelé (KF) jsou znalostní pracovníci, kteří vytvářejí vazby mezi ostatními znalostními pracovníky a alokují jejich znalosti. Jejich role zahrnuje zachycení, indexování, zpřístupnění znalostí KU a KC. Jsou odpovědni za rozvoj znalostní báze tj. organizované struktury, která zprostředkovává uchovávání dat, informací a znalostí a jejich integraci (nalezení a zaplnění znalostních mezer), uchovávání (ukládání dat, informací a znalostí např. v databázích), syntetizaci (vytváření vazeb mezi znalostními bázemi a pracovníky), reporting (tvorba seznamů datových, informačních a znalostních zdrojů, zpráv, výtahů a podpora jejich sdílení) a editace 61

(tj. editování a administrace znalostní báze). Můžeme je také popsat jako znalostní manažery. Obr. 3.7 Typologie znalostních pracovníků Knowledge workers

Knowledge creators

Knowledge users

Knowledge facilitators

Zdroj: zpracováno dle Grublová a Franek (2011) KF by měli mít vynikající komunikační, manažerské i vůdčí schopnosti. Jejich hlavní činností je vytvářet spojení, komunikovat, motivovat ke sdílení znalostí, podporovat atmosféru důvěry mezi pracovníky. Vzhledem k činnosti a velikosti organizace mohou být také formálně ustanoveni jako znalostní manažeři příp. CKO (Chief Knowledge Officer). Jejich úkolem jako vedoucích pracovníků je sledovat znalostní toky mezi zmíněnými typy znalostních pracovníků. Znalostní toky mezi KU, KC a KF jsou obecně znázorněny na Obr. 3.8. Obr. 3.8 Model znalostních toků mezi znalostními pracovníky

knowledge assessment Knowledge retrieval and creation

knowledge update

Knowledge capture, sharing, storing and dissemination

knowledge gap identification Knowledge acquisition, utilization and application

62

knowledge contextualization

Zdroj: zpracováno dle Grublová a Franek (2011) 3.4.9 Koncept nástroje pro identifikaci znalostních pracovníků Následující kapitola detailněji popisuje rámec identifikačního nástroje pro klasifikaci znalostních pracovníků v organizaci. Tento rámec se opírá o předchozí rozbor znalostních aktivit pracovníků a jejich teoretické rozdělení to tří základních skupin tj. znalostní uživatele (KU), znalostní tvůrce (KC) a znalostní zprostředkovatele/manažery (KF). Základní předpoklady Na základě předložených teoretických poznatků a konceptů vztahujících se k tacitním a explicitním znalostem, znalostním pracovníkům a znalostní práci je stanoven cíl článku nalézt odpovídající rámec pro identifikaci výše uvedených typů znalostních pracovníků (KU, KC, KF) v organizaci. Pro ověření předložených charakteristik bude provedena pilotáž a její výsledky budou podrobeny analýze. Design nástroje je ovlivněn východisky dalších autorů. Koncept nástroje následuje uvedené modely vztahů mezi znalostními pracovníky. Determinace faktorů typologie znalostních pracovníků Při hledání odpovídajících studií zabývajících se typologií pracovníků lze narazit na nespočet konceptů a nástrojů. Avšak většina se zabývá pracovníky obecně bez ohledu na jejich status jako znalostních pracovníků, kteří jsou pro organizaci z hlediska konkurenceschopnosti klíčoví. Například lze zmínit v praxi úspěšně používané nástroje Myer–Briggs Type Indicator (MBTI) hodnocení osobnosti (Myers et al., 1998; Mládková, 2008), který hodnotí rozdíly v charakteristikách osobností a managementu talentů (Buckingham, Coffman, 2005). Tyto přístupy jsou inspirující avšak nedostatečné ve vztahu ke znalostní práci. Základní principy znalostní práce lze vyvodit z prací Blooma (Dalkir, 2005, str. 152–155) a jeho Taxonomie znalostních cílů. Bloom uspořádal znalost do hierarchie, která rozlišuje psychomotorické dovednosti (manuální), emoční doménu (tj. postoje, pocity) a kognitivní doménu (znalosti, mentální dovednosti). Můžeme tedy odvodit, že psychomotorické dovednosti a kognitivní doména mohou rozvíjeny pomocí explicitních znalostí, kdežto emoční doména je zdrojem tacitních znalostí (získaná zkušeností, výchovou apod.). Bloomova taxonomie byla vytvořena jako pomůcka pro vzdělávání, avšak některé práce z oboru znalostního managementu upozorňují na její další využití. Úrovně kognitivní domény Za předpokladu, že kognitivní doména reprezentuje základní mentální dovednosti znalostní práce, pak její jednotlivé úrovně mohou být převzaty jako rámec pro typologii znalostních pracovníků. Taxonomie úrovní kognitivní domény od nízké po vysokou se sestává ze znalosti, pochopení, aplikaci, analýzy, syntézy a evaluace. Revidovaná Bloomova taxonomie Pohlem (2000) přináší několik změn. Současné úrovně jsou tedy pamatování (znalost), porozumění (pochopení), použití (aplikace), analyzování (analýza), zhodnocení (evaluace) a tvorba (syntéza) viz příloha 1. Úrovně kognitivní domény mohou pomoci identifikovat úroveň znalostní práce prováděné KW. Porovnáním typologie znalostních pracovníků s danými znalostními úrovněmi 63

můžeme vyslovit doměrků, že první tři úrovně (pamatování, porozumění a používání) odpovídají KU přístupu ke znalostní práci (resp. znalostem). Další tři úrovně (analyzování, zhodnocení a tvorba) společně s předchozími lze přisoudit KC. Třetí typ znalostního pracovníka KF se pak musí dále odlišovat specifickou úrovní odpovídající těm předešlým. Jak již bylo výše uvedeno KF by měli mít dohled nad znalostními toky, k tomu tedy potřebují „systémový pohled“ jako dodatečnou úroveň kognitivní domény viz Tab. 3.1. Tuto úroveň můžeme popsat jako schopnost vnímat znalostní práci v širších souvislostech. Systémový pohled znamená používat systémové myšlení k vytváření záměrných komplexů vztahů (tj. kombinovat, komunikovat, kompilovat, tvořit, stanovovat vizi a cíle, iniciovat, vést, řídit a organizovat, apod.) První tři úrovně by měly charakterizovat užití znalostí znalostními uživateli. Následující úrovně definují podstatu kreativní práce KC. Poslední úroveň je charakteristická pro manažerské dovednosti KF (znalostních manažerů). Se zvyšující se úrovní lze také předpokládat snižující se počet znalostních pracovníků v uvedených typech. Úrovně emoční domény Můžeme předpokládat, že emoční doména představuje tacitní formu znalosti její cyklus viz příloha 2. Znalostní uživatelé (KU) by měli být schopni přijímat a odpovídat na dané explicitní znalosti. Lze se domnívat, že během vývoje do role KC, KW musejí být schopni hodnotit, organizovat a internalizovat explicitní znalosti. Z těchto znalostních tvůrců se mohou vyprofilovat znalostní zprostředkovatelé (KF). Na základě výše uvedený požadavků na KF je umění komunikace (resp. práce s lidmi, empatie) tou požadovanou emoční úrovní. To znamená mít schopnost komunikovat, přesvědčovat, prosazovat sdílení znalostí a motivovat jiné znalostní pracovníky. Úrovně psychomotorické domény Psychomotorická doména zastupuje tu část znalostí, která je vlastní manuálním pracovníků, kteří mohou nabývat statusu znalostního pracovníka (např. Truneček, 2004; Bureš, 2007). V podstatě se bez psychomotorické domény neobejde žádná činnost. Jak tvrdí Truneček (2004) hranice mezi manuálními a znalostními pracovníky je mlhavá. Znalostní uživatele lze mezi manuálními pracovníky charakterizovat jako operátory. Měli by být schopni provádět komplexní aktivity (úroveň vnímání), pohotová reakce na problém (úroveň připravenosti), adekvátní výkon je dosažen praktickou zkušeností (úroveň vedené reakce), reakce jsou bez prodlevy a činnosti jsou prováděny s jistotou a dovedností (úroveň mechanismů a komplexních reakcí). Znalostní tvůrci by mohli odpovídat typu, který zmiňuje i P. Drucker tj. znalostní technologové. Tito znalostní pracovníci mají skvěle vyvinutý smysl pro převádění představ do reálné podoby a vyřešit specifický problém. Výsledky jejich práce mohou být využity dalšími pracovníky. Měli by tedy dosáhnout následující úrovní (adaptace, tvorba původního návrhu). Role znalostních zprostředkovatelů by měla být vtělena do vedoucích provozů nebo mistrů, kteří mají možnost podporovat sdílení znalostí mezi pracovníky. Jde tedy o úroveň spolupráce.

64

Tab. 3.1 Typologie znalostních pracovníků, kognitivní, emoční a psychomotorické domény Typ znalostního pracovníka

Úrovně kognitivní Úrovně emoční domény domény Pamatování (znalost)

Uživatel znalostí (KU)

Tvůrce znalostí (KC)

Zprostředkovatel znalostí (KF)

Vnímání (převzetí činností) Přijímání (akceptace)

Porozumění (pochopení)

Použití (aplikace)

Úrovně psychomotorické domény Příprava (připravenost na změny) Následování směru (následovat příkladu)

Odpovídání (reakce na požadavky)

Analyzování (analýza)

Hodnocení (tvorba hodnotových žebříčků, priorit)

Zhodnocování (zhodnocení)

Organizování (organizace hodnot)

Tvorba (syntéza)

Internalizace (implementace nových hodnot)

Systémové Komunikace (sdílení vnímání (myšlení) hodnot)

Mechanismus (vnímání komplexnosti) Komplexní reakce (schopnost zapojení do složitých operací)

Adaptace (nalezení řešení)

Tvorba původního návrhu Spolupráce

Znalosti patří ke klíčovým faktorům konkurenceschopnosti organizace. Jsou jimi využívány k získávání a udržování konkurenční výhody. Tyto znalosti jsou hlavním nástrojem práce znalostních pracovníků a jejich znalostní práce. Znalostní práce je prováděna znalostními pracovníky. Znalostní pracovníci tvoří stále rostoucí část pracovní síly vyspělých zemí. Snaha soustředit se na jiné než nákladové strategie vytváří poptávku po vysoce kvalifikovaných pracovnících. Cestou k úspěchu bude soustředění se na znalostní pracovníky typu KC a KF, jejichž činnost zkvalitňuje znalostní bázi organizace. Ačkoliv se mnoho firem pyšní sofistikovanými informačními systémy a databázemi, jen malá část pracovníků dokáže a provádí znalostní práci s těmito daty, informacemi a znalostmi. Vznikají znalostní mezery a disproporce. Jsou pracovníci se skvělými tacitními znalostmi bez přístupu k explicitním znalostem a naopak. 3.4.10 Znalostní organizace Znalostní organizace lze charakterizovat jako organizace, ve kterých množství nehmotných aktiv několikanásobně převyšuje hmotná aktiva. Nejvíce se tomuto blíží organizace zabývající se odbornými službami nebo službami podnikatelskému sektoru. Zaměstnanci těchto organizací jsou vysoce kvalifikovaní a vzdělaní odborníci, lze 65

říci, že jsou znalostními pracovníky. Tvoří nebo předávají znalosti mnohdy s pomocí sofistikovaných IT nástrojů, zdrojů informací a znalostí. Znalostní organizace se zaměřují na efektivní využití intelektuálního kapitálu a aktiv v podobě zaměstnanců. Tuto snahu lze zachytit ve třech rámcích: • Individuální kompetence skládající se z explicitních znalostí, dovedností, zkušeností, hodnotových žebříčků a sociální sítě. • Vnitřní struktura intelektuálního kapitálu v podobě patentů, konceptů, modelů, počítačových a administrativních systémů. Jsou převážně tvořeny pracovníky organizace a jsou v jejím vlastnictví. Neoddělitelnou součástí je také kultura a chování organizace, styl managementu, právní členění, hmotné zařízení a další výsledky vědy a výzkumu. • Vnější struktura zahrnuje vztahy se zákazníky a dodavateli, obchodní značky, ochranné známky, pověst (jméno) organizace a její celkový image. Hodnotu tvoří znalostní organizace pomocí předávání znalostí a informací, který probíhá pomocí výše zmíněných komponentů. Hlavní důraz klade na zvyšování kompetencí svých zaměstnanců, tak aby poskytovala aktuálně nejlepší znalosti a služby. Znalostní toky jsou pro organizaci klíčové, proto by zde neměly existovat žádné bariéry přenosu informací a znalostí. Finanční stránka organizace je přímo navázána na úroveň předávaných znalostí ve formě referencí a zpětné vazby od zákazníků a jejich loajality. Lidské zdroje mají ve znalostní organizaci zvláštní postavení. Znalostní báze, tj. organizační znalost, se skrývá v jednotlivcích i v systému. Struktura personálu bývá obecně složena z těchto kategorií pracovníků: • Podpůrní zaměstnanci zajišťující chod administrativy společnosti a umožňující znalostním pracovníkům (odborníkům) a manažerům jejich práci. • Odborníci (experti) tvořící jádro organizace a poskytující své jedinečné znalosti a dovednosti zákazníkům. • Manažeři pracující s rutinními operacemi a zajištující fungování organizace. • Vůdci (lídři) jsou většinou bývalými experty, kteří svým přístupem k práci a znalostem vedou organizaci určitým směrem a umožňují ostatním členům organizace je následovat. Shrnutí Cílem této části bylo naznačit jednotlivé směry a koncepty v oblasti řízení znalostí. Zvláště byla zdůrazněna souvislost s růstem lidského a intelektuálního kapitálu organizace pomocí využívání poznatků a nástrojů znalostního managementu. Pozornost je zde také věnována oblasti získávání znalostí a utváření dostatečně široké znalostní základny. Ta je nejen tvořena pracovníky a jejich znalostmi, nýbrž také schopností firmy se učit a ukládat a využívat svůj znalostní potenciál. 66

Následující kapitola bude navazovat na předcházející myšlenky a koncepty intelektuálního kapitálu a znalostního managementu. Ústředním problémem bude celoorganizační učení, jehož cílem je navyšování znalostního a v důsledku také inovačního potenciálu organizace.

67

Kapitola 4 Učící se organizace a řízení změn

Učení se stalo velmi důležitou součástí adaptace podniků na neustále se zvyšující tempo změn a inovací. Organizace stejně jako jednotlivci se musí lépe a rychleji přizpůsobovat změnám v zdánlivě chaotickém prostředí jinak postupně ustoupí do pozadí. Jedná se nejen o vztahy s okolními organizacemi, ale hlavně s trhem a zákazníky. Globalizace podnikatelského prostředí se výrazně podepisuje pod nutností neustále sledovat podmínky v odvětví a podle toho přizpůsobovat strategii podniku (resp. organizace). Bystré firmy již pochopily, že plánování organizačního učení je nezbytným strategickým nástrojem stejné úrovně jako marketingový nebo výrobní plán. Úspěšné organizace, které budou i v budoucnu konkurenceschopné musejí najít způsoby své lidi motivovat a nalézt mezery ve znalostech na všech úrovních, které je třeba vyplnit. Učící se organizace lze také vnímat jako žijící organismy, které se přizpůsobují změnám vnějších podmínek, adaptují se, tj. učí se reakce na nové podněty. Takto mohou přežít, resp. uspět ve stále se měnícím prostředí. Úspěch organizace záleží na řízení a tvorbě znalostí a vzdělávání. Z toho lze vyvodit, že „učící se organizace“ mají konkurenční výhodu, zvláště pak v konkurenčním prostředí vyžadující inovace a neustálé zlepšování. Zásady „učící se organizace“ jsou taktéž východiskem pro zavádění principů znalostního managementu. Tímto vývojem byl ovlivněn i koncept učící se organizace, který významně rozpracoval ve svých publikacích Senge (2007). Dále pak byla jeho teorie rozpracována a vzniklo několik dalších směrů, modelů a teorii. Implementace zásad pojetí „učící se organizace“ je nezbytné pro účinné zvyšování lidského kapitálu. Celostní koncept učení se zároveň navazuje například na metodiku hodnocení výkonnosti firmy Balanced Scorecard. Je nutné provázat jednotlivé cíle organizace na nejnižší úroveň. Je potřeba, aby organizační učení bylo systematicky zapracováno do podnikového života. Učení je součástí života lidí, avšak mnohdy existuje v nahodilé formě. Organizace na to samozřejmě nemohou spoléhat. Vyspělé firmy se musejí chovat jako „učící se organizace“ a tak dosáhnou významné konkurenční výhody. Musejí zvládnout celoorganizační učení od individuální, přes týmovou až k organizační úrovni. Nově získané znalosti se musí projevit v inovativních produktech a službách, stejně jako v efektivnějším řízení a fungování procesů uvnitř 68

firmy. Ačkoliv, některé globalizační trendy následující vývoje po krizi jako jsou fůze a snižování nákladů na všech úrovních, výkonnost organizací bude stále záležet na úrovni znalostí a schopností. Navíc je důležité, aby učení probíhalo s předstihem a připravilo organizaci na využití příležitostí, které se na trhu otevírají.

4.1 Charakteristika učící se organizace Učící se organizaci lze ve zkratce popsat jako ideální typ organizace, která má schopnost efektivně se učit. To znamená, že je tato schopnost vtělena do organizační kultury. Jsou to jen lidé, kdo mají tuto vlastnost. Organizační učení charakterizuje procesy učení vně i uvnitř organizace. Je to proces neustálého ověřování nepřesností, duplicit a irelevantních informací a znalostí. Samozřejmostí je učení se z minulých zkušeností. Svou úlohu také hraje vyspělost informačních a komunikačních systémů v organizaci, které mohou významně přispět k větší efektivitě organizačního učení. Procesem učení členů organizace vzniká nejen „organizační znalost“ ale také paměť. Tato paměť v podobě sdílených hodnot, klíčových schopností a dovedností musí být neustále obnovována. Avšak sofistikovaný podnikový informační systém nezaručuje dobrou úroveň organizačního učení. Svou roli zde hraje mnohem více faktorů, které vyžadují pozornost. Organizace běžně používají různé metody vzdělávání, jako jsou zaučování, navštěvování škol, tréninky nebo jiná školení, do kterého zapojují zkušené zaměstnance nebo využívají služeb školicích středisek. Možnost vzdělávání se uvnitř firmy zlepšuje proces sdílení informací a znalostí a je také efektivnější. To znamená že „učící se organizace“ využívá své informační a znalostní kapacity k tomu, aby zvýšila jejich hodnotu a využití a to při rozhodování, organizování, vedení, kontrole, navrhování, kontrole, komunikaci, plánování a motivování. V podstatě jde o transfer znalostí od jednotlivců ke skupině, podporu otevřenosti organizace vůči podnětům z okolí a pozitivního vztahu ke vzdělávání. Vzdělávání (resp. učení) je pro takové organizace záměrný a strategický nástroj pro organizační a individuální zlepšování společně s odstraňováním všech bariér. Učení v organizaci by se mělo skládat z těchto komponent: • Individuálního učení v podobě školení a vzdělávání jednotlivců ve workshopech, mentoringu, stínování apod. Jednotlivci musejí mít umožněn přístup k explicitním znalostem uvnitř i vně organizace. Toto individuální učení musí být v souladu s personální strategií, avšak má i svůj důležitý volní aspekt, který také přispívá ke zlepšování znalostí a schopností jednotlivců. • Organizační učení se zaměřuje na sdílení informací a znalostí prostřednictvím komunit profesionálů. Cílem je společný znalostní růst, tak aby nevznikaly velké rozdíly mezi jednotlivci a docílilo se i vzájemné zastupitelnosti. Zvyšuje se tedy akceschopnost a flexibilita organizace jako celku. Významně ovlivňuje týmovou práci, delegování a kompetentnost rozhodování na nižších úrovních. • Řízení intelektuálního vlastnictví je nedílnou součástí organizačního učení. Znamená využívání existujících znalostních aktiv v podobě patentů, průmyslových vzorů, výsledků vědecko-výzkumné činnosti, a dalších explicitních po69

dob intelektuálního vlastnictví organizace. Součástí těchto aktivity bývá také relevantní systém odměňování, které motivuje k tvorbě výsledků v například v podobě patentů. • Znalostní management a jeho nástroje a techniky, které se soustředí na tvorbě, získávání, uchovávání, distribuce a sdílení znalostí. Význam je kladen na snahu o internalizaci tacitních znalostí a jejich převádění na explicitní. Tím je zajištěno jejich uchování v organizaci. Schopnost organizačního učení znamená, jak organizace zvyšuje svůj vzdělávací potenciál pomocí manažerských technik, struktur a procedur, které stimulují a podporují učení. Organizační učení samo o sobě je dynamickým procesem vycházejícím z centra organizace prostřednictvím jednotlivců a skupin, kteří se zaměřují na vývoj a rozvoj znalostí umožňující organizaci zlepšovat svoji výkonnost. Mělo by být rutinní, vycházet z minulých zkušeností a cílově orientované. Jeho efektivitu lze vylepšit použitím metod a technik znalostního managementu. Systém učící se organizace se skládá z neustálé interakce rozvoje schopnosti učení, strategií a procesů umožňujících učení a změn dosavadních principů a hodnot. Vzdělanostní kapacita organizace má několik základních aspektů. Těchto pět faktorů poprvé identifikoval Senge (1990) : • charakter jednotlivců (osobní mistrovství), • práce s mentálními modely, • sdílená vize, • týmové učení, • systémové myšlení a perspektiva. V následující kapitole se tedy blíže seznámíme s pohledem na učící se organizaci podle principů dle P. Senge.

4.2 Učící se organizace podle P. Senge Organizace z pohledu Senge (2007) znamená, že lidé v ní mají možnost neustále zvětšovat svou schopnost tvořit vlastní výsledky, mají podporu v hledání nových způsobů myšlení a mohou se společně učit. Důraz klade na propojenost jednotlivých akcí a informací. Je potřeba hledat příčiny, vazby a pochopit jednotlivé děje. Jedním ze způsobů jak toho dosáhnout je zvládnutí pěti faktorů popisujících učící se organizaci, které byly uvedeny v předchozí kapitole. První z nich, osobní mistrovství, lze stručně popsat jako schopnost jednotlivce následovat a přemýšlet o své osobní vizi a tak řídit svůj budoucí rozvoj. Uvědoměle hledá nové způsoby inovativních a flexibilních řešení současných i budoucích problémů a tvořit tak nové myšlenky. Mentální modely jsou schémata představ nebo myšlenek, které charakterizují činnosti členů organizace. Pro organizaci je životně důležité, aby byla schopna tyto 70

mentální modely měnit a přizpůsobovat nastalým situacím a vytvořila prostor pro nové znalosti. Tvorba sdílené vize znamená následování určitého ideálu, který spojuje členy organizace v dosahování společného cíle, které vytváří pozitivní napětí vedoucí k učení. Zde funguje nezastupitelná role managementu, který musí kulturu vzdělávání podporovat jako klíčovou organizační hodnotu. Učení v týmu v sobě skrývá vzájemné předávání znalostní mezi jeho členy. Cílem je pochopení potřeb a způsobů myšlení kolegů v týmu. Týmová práce umožňuje tento proces a je tedy jedním ze základních nástrojů jak v organizaci vytvořit vhodné klima pro vzdělávání. Systémové myšlení umožňuje sjednocení výsledků vzdělávání z předešlých aktivit a jejich rozšíření na další části organizace. Tento pátý faktor učící se organizace Senge (2007) považuje za nezbytný. Organizační učení je aktivitou, která vychází od jednotlivce, přes distribuci a interpretaci ke kolektivní znalosti. Získávání znalostí lze popsat jako proces, kterým organizace aktivně vyhledává informace a znalosti z externích a interních zdrojů. Distribuce (šíření) znalostí a informací představuje fázi, ve které jsou získané poznatky předány záměrně i nezáměrně součástem nebo členům organizace. Interpretace informace či znalosti klade důraz na domluvu mezi členy organizace vzhledem k jejímu obsahu. Kolektivní znalost nebo také paměť organizace je konečnou fází organizačního učení. Sestává se ze skupiny systémů a struktur, které jsou v organizaci vytvořeny k pozdějšímu používání znalostí.

4.3 Učící se organizace a koncept znalostního managementu Ačkoliv koncept učící se organizace předcházel znalostnímu managementu a jeho rozvoj v podstatě nastartoval, jsou základní principy velmi podobné. Organizace využívající znalostní management může být považována za „učící se organizaci“. Prvopočátkem je znalostní audit pomocí dozařování a průzkumů mezi pracovníky (v závislosti na pozici v organizaci a délkou pracovního poměru). Je nutné se zaměřit na to, kam putují záznamy o výsledcích práce (projektů), používání zdrojů informací a znalostí, možnosti a metody učení se a zlepšování, frekvenci vyžadování pomoci a nástrojů. Výstupem je přehled o zdrojích, sdílení a používání znalostí, nástroje vzdělávání a znalostní potřeby, znalostní toky. Na základě výsledků znalostního auditu je potřeba navrhnout organizační infrastrukturu podporující znalostní management tj. vytvořit pozice znalostních koordinátorů, napojení sdílení znalostí na odměňování, podporovat výměn zkušeností formou neformálního vyprávění. Dále vybudovat technologickou základnu (informační systém) pro vyhledávání a ukládání znalostí a podporu komunikace. IT struktura může ušetřit čas krátkými on-line schůzemi a zachovávat efektivně jejich záznamy. Nejdůležitější částí je vytvoření atmosféry důvěry a vzájemné koheze. Tento proces musí být bezpodmínečně podpořen nejvyšším vedením organizace. Spravedlivý systém odměňování, řešení konfliktů a náboru nových pracovníků podpoří tuto aktivitu „ze zdola“. 71

4.4 Management změn a budování učící se organizace Změny vyvolávají u lidí značné obavy na jedné straně a nerealistická očekávání na straně druhé. Faktem však zůstává, že neměnný způsob existence je doprovázen rostoucím rizikem zániku. Jestliže riziko změny a riziko neměnnosti dosáhne stejné úrovně, vstupuje organizace či jednotlivec do tzv. bifurkačního bodu neboli do bodu rozdvojení. V tomto bodě musí management zvážit následující skutečnosti: • Realizovat změnu, neboť změna je do budoucna méně nebezpečná nebo dokonce perspektivnější než neměnný stav. • Nerealizovat změnu, protože změna je v daném okamžiku riskantní, zatímco neměnnost představuje jistotu. 4.4.1 Základní charakteristiky řízení změn Co je předmět změny? Co všechno v podniku můžeme měnit? Odpovědí je všechno. Lze prohlásit, že řízení změn v podstatě v současné době splývá s pojmem řízení podniku. Úroveň řízení podniků a jejich přizpůsobivost ke změnám je možné hodnotit různými metodami. K základním z nich patří měření celkové entropie. Metodickým východiskem je předpoklad, že úspěšnost či neúspěšnost podniku je dána úrovní jeho produktu a potenciálu. Produkt přitom chápeme jako objektivní složku bohatství, představovanou obvykle penězi, sloužícími pro zajištění krátkodobé existence podniku. Schopnost organizace obstát v soutěži s jinými subjekty v průběhu jeho transformace do produktu je označena jako potenciál. Hodnotu potenciálu vyjádříme celkovou entropií, kterou můžeme vysvětlit jako míru neuspořádanosti podniku. S její přibývající hodnotou roste nebezpečí zpomalení anebo nemožnosti provést změny nutné k udržení pozice podniku na trhu. Celková entropie zahrnuje dva dílčí ukazatele, a to míru interní a externí entropie. Interní entropie vyjadřuje v podstatě úroveň stability sociálního subsystému (týká se podnikové kultury), externí pak úroveň technického subsystému, která je výsledkem hodnocení podnikových procesů managementem. Je nutné si ale uvědomit, že: • technický subsystém je uzavřený, morálně a fyzicky v čase zastarává a beze změn zanikne. Strategie jeho udržení je tedy zavedení kontinuálního zlepšování (viz filosofie TQM); • sociální subsystém je tvořen energií lidí. Podstatou řízení sociálního subsystému je myšlenka Prigogina (2001), že všechny živé organizmy mohou existovat pouze tehdy, jestliže se rozvíjejí (jinými slovy jestliže jsou připraveny přijmout změny a dopady změn). Kdo se nerozvíjí, zanikne. Zde je možné vidět paralelu s vývojem a zánikem druhů na planetě. Ty druhy, které nebyly schopné se přizpůsobit měnícím se podmínkám, vyhynuly. Celkovou entropii pociťuje management ve vztahu k zákazníkovi jako nedostatečnost zabezpečit přísun energie peněz do podniku a vůči konkurentovi jako nedostatečnost bránit se jeho útokům. V obou případech se jedná o nedostatečnou úroveň 72

odbornosti jak procesů v technickém subsystému, tak energetizačních strategií v sociálním subsystému. Horizontální frekvence problémů signalizuje úroveň nespolupráce mezi jednotlivými procesy v technickém subsystému a energetizačními strategiemi v subsystému sociálním. Množství a frekvence těchto horizontálních problémů je vyjádřitelná stupněm komplexnosti. Nedostatečnost v rozprostření práce ve vertikále lze popsat jako problémy fraktálnosti. Úroveň entropie tedy dále diagnostikujeme pomocí systému OKF (odbornost, komplexnost, fraktálnost), kde: • velikost problémů souvisí s odborností; • frekvence horizontálních problémů s nedostatečnou komplexností; • frekvence vertikálních problémů s nedostatečnou fraktálností. Pro porovnání a vyhodnocení nedostatečnosti, vyjádřené hodnotou celkové entropie, je možné použít například tzv. mapu úspěšnosti nebo i jiný, běžně užívaný model (Evropský model excelence EFQM nebo model stanovení úrovně turbulence). Takto vyhodnocená úroveň nedostatečnosti poté slouží k nalezení možností jejího odstranění (ideje změny) a časovému odhadu doby změny 4.4.2 Obecný model procesu řízení změn Pro to, aby byla zvýšena naděje na úspěšné provedení změny, je vhodné postupovat dle předem připraveného plánu kroků. Jednou z možností je aplikace následujícího modelu řízení změn. V prvním kroku je při efektivním řízení změn nutné z důvodu rozpoznání potřeby změny provést vnější a vnitřní analýzu podniku (zde je možné využít řadu metod strategického řízení). Nutnost změn můžeme rovněž zjistit aplikací tzv. pain management. Jeho podstatou je jisté pocítění bolesti, nedokonalosti nebo nedostatečnosti, což vyžaduje značnou odvahu managementu. Problémem je, pokud se management (nebo podnik, útvar) považuje za „ty nejlepší“, a to například i proto, že „když jsem dokonalý, nemusím se přeci měnit“. V okamžiku rozpoznání změny je nutné diagnostikovat problémové oblasti, které působí nepříznivě na chod podniku a následně nalézt alternativní metody změny. Samotná diagnóza problémů již v sobě zahrnuje specifikaci výsledků, které management od změny očekává. Nalezení alternativních metod změn poté obsahuje i určení, která z navržených alternativ povede s velkou pravděpodobností k žádoucímu výsledku. Metody změn je možné obecně rozčlenit dle jejich zaměření na strukturu, lidi nebo technologii. Pro vytvoření a následnou realizaci změny lze využít zásady tzv. remedy managementu. Jedná se o vylepšování parametrů podnikatelského prostředí, které určuje životní prostor podniku. Pokud není životní prostor řádně energetizován, potom se v daném prostoru namísto bohatství hromadí entropie. K vlivu prostředí se mohu postavit buď reaktivně (přijmu nepříznivý stav vnějšího prostředí a alibisticky k této situaci upravím svou rétoriku i výkonnost) nebo se proaktivně budu snažit vyprodukovat více energie s cílem udělat z problémů příležitost. K tomu slouží zejména využití strategií, které odpovídají následujícím otázkám: • jak se zbavovat entropie, • jak jednotlivé podnikové procesy obsluhovat, aby na konci úsilí byl produkt, 73

• jak vyvolat tvořivou energii a transformovat ji do růstu potenciálu podniku. Kromě těchto strategií je nutné v podniku využít ještě systémy TQM, reengineering, kultivaci vztahů (např. využitím 2 principů spravedlnosti – rovnost šancí pro všechny, rozdílnost v odměňování a oceňování je zdůvodnitelná jen užitkem pro všechny) s cílem zaměřit se na zlepšování odbornosti, komplexnosti a fraktálnosti. Odpor zaměstnanců ke změnám patří k základní omezující podmínce a odvíjí se zejména od způsobu vedení lidí, formální organizace a charakteru organizační kultury. Z důvodu odporu zaměstnanců podniků ke změnám je rovněž důležité zvolit vhodný přístup či strategie změny a to ve vztahu k výběru způsobu sdílení pravomoci. Na jedné straně můžeme využít přístup opírající se o jednostrannou pravomoc (podstatou jsou nařízení ze strany vrcholového managementu) nebo přístup opírající se o pravomoc delegovanou (pravomoc je přenášena v plné míře na podřízené skupiny). Mezi těmito póly leží celá škála dalších možných přístupů. Realizace a vyhodnocení změny se opírá o následující dvě dimenze: načasování neboli výběr vhodného času k zahájení změny a rozsahu. Ten představuje výběr vhodné škály nebo rozsahu změn. Pro vyhodnocení je nutné zvolit kritéria dle povahy změny (např. kritéria měřící pracovní výkon, styl a chování zaměstnanců, fixní a variabilní náklady a jejich zvýšení či snížení jako dopad změn). V procesu změny je neustále třeba monitorovat a zjišťovat odchylky. To je v modelu řízení změn znázorněno zpětnou vazbou. Aktéři změn Při procesu změny je nutné využít schopnosti a dovednosti tzv. aktérů změn. Jsou to ti zaměstnanci, kteří hrají v rámci změny určitou úlohu: • Iniciátoři změny jsou ti, kteří dávají prvotní impuls ke změně. Musí většinou disponovat větším či menším množstvím koncepčních schopností (dle složitosti změny a jejího rozsahu) a dále také patřičným vlivem. Iniciátoři změn jsou proto výrazné manažerské individuality, které disponují spíše neformální autoritou. • Projektanti změny jsou lidé, kteří řídí změnu (mají dostatek prostoru i zdrojů). Musí disponovat dostatkem schopnosti a také zájmem změnu provést. • Instruktoři uvádějí změnu do života, realizují ji, sledují výsledky a zjišťují zpětnou vazbu. Jedná se nejčastěji o manažery první linie. • Nositelé změny jsou všichni pracovníci, kterých se změna dotýká. Největší podíl tvoří první linie zaměstnanců. • Katalyzátory změny jsou nejčastěji poradenské organizace. Ty zajišťují dynamiku, urychlení a přísun dalších potřebných impulsů. Příčiny neúspěchu změny (odpor ke změnám) Management jakékoliv organizace je založen na ovlivňování lidí (zaměstnanců). Změny představují v drtivé většině případů dopad na jejich chování, postoje a názory. To sebou přináší jistý odpor, který je z části způsoben nevhodným vedením a z části i rigidním postojem nositelů změny. Mezi příklady odporu ke změnám patří: 74

• nedostatek přesvědčení a informací o nutnosti změn (lidé chápou informace a účel změny jako nedostatečné); • vynucovaná změna – lidé mají antipatie a nechuť ke změnám, na kterých se nepodílí a to i z důvodu, že mohou pociťovat manipulaci ze strany managementu; • antipatie k překvapením – náhlé prosazování změny managementem vyvolává odpor. Lidé mají spíše tendenci se na změnách podílet (participací lze překvapení předejít); • strach z neznámého – obecně nežijeme raději příliš dlouho v nejistotě. Jistota je přijatelnější, i když může představovat jistá omezení; • neochota zabývat se nepopulárními problémy – manažeři se mohou vyhýbat nepříjemným zásahům, konfliktům; • obava z neschopnosti a neúspěchu – zaměstnanci mohou mít strach z toho, že novou práci nebo úkoly nezvládnou a nemají dostatek schopností a dovedností; • obava z narušení praktik, návyků a vztahů – změna může přinést likvidaci stávajících návyků; • nedostatek úcty a důvěry k osobě provádějící změnu. Změnu by měli provádět manažeři s dostatečnou neformální autoritou. Předpoklady úspěchu změny Následující přehled předpokladů úspěchu změn je pouze jakýmsi nástinem. K tomu aby byla změna úspěšná, nebude postačovat splnění pouze jednoho předpokladu, ale jejich jistá souhra. Neméně důležitá je i příznivost situace. Mezi příklady úspěchu změny můžeme uvést následující: • jasná, motivující, dobře sdělitelná vize osvětlující smysl změny; • dostatek času na celý proces a jeho bezodkladné zahájení; • jednoznačný signál zahajující změnu; • neústupnost lidí zainteresovaných na změně (zejména managementu); • soustředění sil na proces změny a jejich efektivní využití; • využívání principu „kruhů na vodě“ nebo „sněhové koule“ a to zejména při požadavku na změnu názorů a postojů zaměstnanců; • prožívání úspěchů k podpoře procesu změny. Každý i sebemenší úspěch je nutné vyzdvihnout; • zapojení tvořivosti a podpora invencí co nejširšího okruhu spolupracovníků. To souvisí i se snahou o co nejširší participaci zaměstnanců na změně; • využití kladné a záporné motivace zaměstnanců pro udržení jejich výkonnosti v procesu změny. To znamená zdůraznit budoucí příznivé (přínosy) 75

a nepříznivé (omezení) dopady na podřízené v případech, že změna bude úspěšná anebo naopak neúspěšná; • zaměření se na komunikaci s nositeli změn. 4.4.3 Kategorie řízení změn Druhy změn: • Dle věcného obsahu: o strategické – jsou výchozí reakcí managementu organizace na změny vnějšího prostředí, o systémů a struktury – např. operačního systému, systému přijímaní a hodnocení zaměstnanců, atd., o procesů – např. plánovacího, zásobovacího, výrobního, atd., o organizační kultury – změny stylu vedení, vzdělávání, rolí, vztahů a chování pracovníků. • Dle způsobu přípravy: o plánované, o neplánované – organizace musí být schopna na tyto změny reagovat (nejnáročnější). • Dle způsobu implementace: o nařizované – uskutečňované na základě autoritativního rozhodnutí managementu, o projednávané – manažer před implementací projedná s pracovníky, kterých se změna týká, přitom uplatňuje komunikaci shora, nežádá a neakceptuje náměty a připomínky a pro jednání změnu nařizuje o participační – připravované ve spolupráci pracovníky, kterých se změna bude týkat, manažer vítá a zpravidla akceptuje některé náměty vyplývající z komunikace zdola a změny se uskuteční na základě konsensu. • Dle velikosti: o inkrementální (postupné) – uskutečňované malými opatřeními, o tranzitní (skokové) – jejich cílem je náhlý, skokový přechod na vyšší úroveň podnikového výkonu, o transformační – jedna změna přechází v druhou. • Postoje lidí ke změnám: o pozitivní – pracovníci změnu vítají a akceptují, protože jim něco pozitivního přináší, je v souladu s jejich názory, souhlasí se změnou proto, že se líbí 76

jim a ne někomu jinému, jsou přesvědčeni, že bude přínosem pro organizaci; o negativní – pracovníci se změnou nesouhlasí a dávají to zřetelně najevo, kritizují ji a nevěří, že bude přínosem pro organizaci, jsou ochotni akceptovat pouze je–li nařízena (přijímají s odporem); o neutrální – pracovníci změnu akceptují proto, že s ní souhlasí jejich spolupracovníci a nadřízení, zpravidla se změnou nesouhlasí, ale nedávají to najevo. • Reakce pracovníků na zavádění změn (5 fází): o odmítnutí – vychází z neznalosti důvodů změny a z přesvědčení, že změna není potřebná; o obrana – nastává v okamžiku, kdy si člověk uvědomí, že změna bude uskutečněna a to i bez ohledu na jeho názor a postoj; o zájem o změnu a její důsledky – pracovník se začíná o změnu zajímat a přizpůsobovat se jí; pochopí její potřebu a nutnost, zaujímá pozitivní postoj; o adaptace – pracovníci se přizpůsobují nové situaci, mění své postoje i chování; o osvojení změny – změna byla realizována, systémy nebo procesy se již změnily a lidé poznali, že změna byla prospěšná. Důvody odporu ke změnám mohou plynout z preference stability před změnou; strachu z neznámého; nedostatku přesvědčení o nutnosti změny; nedůvěry k pracovníkům, kteří změnu zavádějí; preference osobních zájmů a cílů před podnikovými; antipatie k překvapením a nařizované změně; tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka, u manažera navíc: • obava z neúspěchu; • odmítání toho, na co nepřišel sám; • neochota řešit nepopulární problémy; • nedostatek znalostí; • obava u neúspěchu, ztráty funkce. 4.4.4 Modely implementace změn Disparitní model: Vychází z teze, že lidé se více angažují pro změnu, jestliže pociťují její potřebu, přičemž pocit potřeby se dostavuje, jestliže si člověk uvědomí stav nedostatku něčeho. Iniciátor změn, manažer, poskytuje pracovníkům informace, aby získali znalosti a poznali rozdíly, disparitu, mezi tím, co se právě děje, či dělá, a mezi tím, co je záměrem, cílem po změně, aby pocítili potřebu změny. Argumenty, které manažeři 77

používají, se opírají o konkrétní číselné, statistické a ekonomické informace a ukazatele. Lidem, kterých se změna týká, vysvětlujeme nesoulad mezi současným a ideálním stavem. Základním principem disparátního modelu implementace změn je tedy vytvořit pocit nespokojenosti se současným stavem a tak navodit prostředí a postoje pracovníků, aby změny uvítali a považovali je za příležitost ke zlepšení současného stavu. Participační model: Navazuje na model disparátní, tzn. na tezi, že lidé se více angažují pro změnu, jestliže pociťují její potřebu, kterou dále rozšiřuje o poznatky, podle nichž se o lidé se více angažují pro změnu, jestliže jsou zapojeni do její přípravy a za angažovanost jsou odměňováni. Lidé se více angažují pro změnu, jestliže jsou do její přípravy a implementace zapojeni i jejich nadřízení pracovníci. Aplikací tohoto modelu je model transformace podniku (Kotter, 2001). Model protichůdných sil: Vychází z poznatků o analýze postojů lidí ke změnám a z poznatků analýzy reakcí lidí na změny; na základě nich rozlišuje 2 kategorie lidí: • lidé, kteří jsou pro změny, vítají je a chtějí je uskutečňovat, mají k nim pozitivní postoje, tj. tzv. podporující (hnací) síly, • lidé s negativními postoji ke změnám, které působí proti nim, tzv. brzdící síly. Součástí hnacích a brzdících sil mohou být kromě lidí i ostatní věcné nebo společenské faktory vnějšího a vnitřního prostředí, které postoje a chování lidí ovlivňují (např. zákony, situace na trhu, chování konkurence, aj.). Hnací a brzdící síly vytvářejí tzv. silové pole. Střetávání pozitivního a negativního postoje ke změnám (síly hnací vs. brzdící). Model lze rozdělit do tří fází: • 1. fáze: rozmrazení současného stavu – střetávání pozitivního a negativního postoje ke změnám (síly hnací x síly brzdící). Doporučuje se demontáž současné stability, která podporuje existující chování a postoje. V této fázi se uplatňují principy participačního modelu, poukazuje se na současné nedostatky, upozorňuje se na nutnost změny, přesvědčují se lidé a hledá se podpora. Vychází se z analýzy silového pole, definují se problémy, hnací a brzdící síly. Na analýzu silového pole navazuje plán procesu změny, který má obsahovat, kdo z managementu musí změnu podporovat, kdo ji bude řídit, kdo a kdy bude hodnotit první krok, jaké zdroje a jaký čas budou pro změnu zapotřebí. Ve fázi rozmrazování je možno použít 3 strategie: posilovat síly podporující změnu, snižovat síly brzdící, využívání pozitivních prvků obou předchozích. • 2. fáze: přeměňování – kromě plánování se opakují všechna opatření z 1. fáze, ale už v probíhajícím procesu změny. Vytvářejí se týmy, uskutečňují se porady, odměňují se aktivity lidí a podporuje se jejich akceptování a adaptace na změnu. • 3. fáze: zmrazení nového stavu – v této fázi je úkolem managementu změn, fixovat nový stav, stabilizovat situaci, aby nedošlo k návratu do situace před 78

změnou. K tomu se používají prvky uvedené v předchozím modelu. Odměna těch, kteří změnu podporovali, informování o zlepšení stavu. 4.4.5 Řízení změn jako cesta k tvorbě učící se organizace Cesta firem k ideálu „učící se organizace“ je dlouhá a náročná. Jedná se o implementaci změn nejen organizace, administrativě nebo managementu firmy, avšak hlavně o změnu firemní kultury a chování a práce zaměstnanců. Lze využít několika přístupů, jak zavést principy „učící se organizace“ do běžné praxe. Můžeme následovat proces reengineeringu, management změn, znalostní management nebo využít kombinace různých metod relevantních pro poměry v organizaci. Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost, avšak obecných prvků lze využít také při zavádění principů učící se organizace. K těmto prvkům patří: návrh reengineeringu, využívá systémového komplexního přístupu, velký důraz na týmovou práci, zjednodušování a jednoznačná charakteristika procesů, zvýšení důvěry mezi pracovníky, odstraňování příčin záporu a nedostatků. Základní typy projektů reengineeringu vychází ze dvou aspektů a to z rozsahu změny a cíle projektu. Existují proto dle rozsahu změn vnitrofunkční, mezifunkční, meziorganizační projekty, a dále podle cíle projekty na zlepšení, dosažení výjimečnosti či radikální změna. Reengineering má také svůj lidský rozměr a vyžaduje spolupráci manažerů a nalezení vůdčích osobností přeměny. Musí být jasně určen „vlastník“ (garant) procesu. Napříč organizací jsou ustavovány reengineeringové týmy, které odpovídají řídícímu výboru. Důležitá je také funkce reegineeringového zprostředkovatele (koordinátora). V ideálním případě vůdčí osobnost určuje „vlastníka“ procesu, který vytváří reengineeringový tým k provedení reengineeringu procesu, a to s pomocí zprostředkovatele a koordinátora a pod záštitou řídícího výboru. Proces reengineeringu lze popsat sedmi obecně platnými a přirozenými fázemi: • Plánování a spouštění projektu. • Zhodnocení současného stavu a kompletace poznání v oboru. • Globální návrh procesů. • Případová studie chystané změny. • Detailní návrh systému procesů. • Implementace a zavedení systému procesů. • Postupné zlepšování systému procesů. Kritika a neúspěšné projekty reengineeringu přivedly manažerskou obec k hledání obecnějších řešení změn. Důraz byl kladen na to, na co reengineering narazil. Je to odpor ke změnám a zvláště pak atmosféra vhodná pro provádění změn. Je nutné

79

organizaci nasměrovat tak, aby byla schopna bez větších zásahů sama reagovat na změny a snadněji je překonávala. Jedná se o působení na lidskou stránku organizace, na lidské vědomí, hodnoty, chování atd. Od manažerů se vyžaduje nejen implementace podpůrných metod, ale změna jich samotných a jejich chování a myšlení. Klíčová je důvěra a společná vize. Příkladem zdokonalení přístupu reengineeringu je metamorphing (Toman, 2005) je novým pohledem na práci. Důležitá je pružnost a univerzálnost. Z toho pramení sdílení znalostí a učení se napříč organizací, rozhodování na nižších stupních a další s reengineeringem shodné znaky. Mechanismus metamorphingu se skládá ze tří základních principů: • Vytvoření tvůrčí atmosféry a uvolnění bariér myšlení. Změna musí vycházet z lidí samotných. • Pracovníci musejí sdílet odpovědnost a mít možnost rozhodovat, změny musejí být v jejich rukou. • Tempo změn nesmí ochabovat, je třeba dodávat další impulzy a motivaci. Postup metamorphingu lze popsat těmito kroky: • vybudovat organizační strukturu změn, • nalezení odpovědí na otázky: Kdo jsme? Čím chceme být? Jak toho dosáhnout? • seznámit pracovníky s vizí a změnami, • poznat a zmapovat procesy, • realizace změn v organizaci firmy, • delegovat rozhodování podle relevantních kompetencí, • rozhodovat tam, kde vzniká potřeba, • efektivní využívání IT, • odstranit zbytečná pracovní místa, • vyhodnocení provedených změn a jejich přínosy. Komplexní pohled na změny podává Kotter v často citované publikaci „Vedení procesů změny“ (Leading Change). Zastává názor, že změny je lepší vést než řídit. Svůj přístup charakterizuje 8 kroky: • Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny, tzn., že organizace musí chtít změny provést. Toho může dosáhnout: o Identifikováním potenciálních hrozeb a tvorbou budoucích událostí. o Prozkoumáním příležitostí uvnitř a vně organizace. 80

o Začít diskusemi a připravit přesvědčivé a jednoznačné argumenty pro změnu. o Získat podporu od zákazníků, zájmových skupin, odborníků apod. • Sestavení koalice prosazující změny. Vyhledat ty, u kterých měla diskuse o změnách největší odezvu, tzn.: o identifikovat vůdčí osobnosti, o vytvořit fungující tým lidí reprezentujících změny, o vyhledat slabá místa v týmu a doplnit jej tak, aby byly zastoupeny všechny funkční části organizace. • Vytvoření vize a strategie, které všichni porozumí, tzn.: o vytvořit krátkou a výstižnou vizi v několika větách, kam se bude organizace ubírat, o vypracovat strategii naplňující tuto vizi, o strategie musí být formulována tak, aby šla prezentovat v několika minutách, o vytvořit prezentaci a naučit se ji co nejlépe podat. • Komunikace transformační vize: o není potřeba svolávat speciální setkání, je lepší vizi sdělovat neustále při každé příležitosti, o otevřeně a upřímně přijímat obavy a názory ostatních, o snažit se všechny procesy nasměrovat k vizi, o jít příkladem. • Posílení pravomocí zaměstnanců v širokém měřítku, aby mohli samostatně odstraňovat překážky změn: o nalézt nebo najmout manažery změn, o posoudit, zda organizační struktura, popisy práce, hodnocení a odměňování jsou v souladu s vizí, o zavést odměňování za provádění změn, o nalézt pracovníky, kteří odporují změnám a pomoci jim překonat překážky, o pokud je potřeba rychle překonávat bariéry. • Vytváření krátkodobých vítězství, motivace úspěchem: o hledat jednoduše aplikovatelné projekty, které vyhovují i odpůrcům,

81

o vybírat cíle, které nejsou příliš drahé. Musíme být schopni obhájit všechny investice, o důkladně analyzovat výhody a nevýhody stanovených cílů. Pokud nelze dosáhnout prvních cílů, může to proces změny vážně poškodit. o odměnit pracovníky, kteří dosahují stanovených cílů. • Využití výsledků a podpora dalších změn, dlouhodobé efekty: o zajistit dlouhodobé fungování změn, o po každém dovršení projektu změny, analyzovat co bylo dobře a co špatně, o stanovit cíle, vybudované na dosažených úspěších, o využívat principy Kaizen (neustálé zlepšování v malých krocích), o podporovat nově vzniklou kulturu změn novými impulzy a vůdci. • Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury: o mluvit a diskutovat o pokroku a úspěších, o zakomponovat nové hodnoty a myšlenky do výběru pracovníků, o podporovat vůdčí osobnosti změn a zviditelnit jejich zásluhy, o hledat budoucí vůdce změn. Zmíněné obecné přístupy k provádění změn v organizacích musí být dále rozvíjeny v souladu s principy učící se organizace. Přístup s využitím znalostního managementu je více zaměřen na znalostní a informační strukturu a toky v organizaci a jeho výstupem je organizace a kultura „učící se firmy“.

4.5 Dotazující se organizace (Inquiring organization) V dnešním informačně–intenzivním obchodním prostředí se objevily různé organizační formy, které mají za účel podporovat řízení znalostí a intelektuálního kapitálu jako celku. Forma organizace má své důsledky pro komunikaci a šíření informací, a tím i možnosti zapojení se do organizačního učení. Některé z těchto forem komprimují znalosti na kořenové úrovni organizace, zatímco jiné usnadňují hledání užitečných poznatků v rámci organizace. Vyskytují se také formy, které jsou schopné podporovat členy, kteří musí syntetizovat poznatky z diverzifikovaných zdrojů. Pokud chce firma stavět na tom, že znalostní management a klíčové kompetence jsou jádrem výkonu organizace, nároky na rozvoj klíčové kompetence a vytvoření správy znalostí zesílí. Dokonce i po uskutečnění opatření pro podporu znalostí jako rozhodující schopnosti v tomto konkurenčním prostředí, se firmy potýkají se správou a vytváření znalostí. Rostoucí zájem o firemní intelektuální kapitál a kolektivní znalosti, vedly organizace ke způsobům, jak zlepšit (organizační učení), uložit (organizační paměti), a sdílet znalosti (předávání znalostí). Ačkoli bývají tato témata často diskutována 82

samostatně, jsou tyto tři pojmy úzce spojeny, a všechny musí být zohledněny v organizaci, které se snaží pohybovat směrem ke kompetencím založeným na znalostech. Tyto aspekty spadají do široké a složité oblasti znalostního managementu. Organizace usilující o řízení znalostí, by měly zvážit vhodnost své současné organizační formy (včetně počtu stupňů řízení) a přizpůsobit ji tak, aby usnadňovala učení, a tím rozšíření organizační paměti. Nicméně, výběr takové formy nemusí být vhodný pro více druhů učení, které daná organizace vyžaduje. Jednou z možností je následování organizační formy tzv. inquiring organization (dotazující se organizace) viz (Courtney, Croasdell, a Paradice, 1998) a vytvořit strukturu flexibilních organizačních složek, které usnadňují proces učení. 4.5.1 Systémy na získávání znalostí a informací Systémy dotazování se vyznačují vlastnostmi popsanými Churchmanem (1971), který se rozvíjí pět dotazovacích způsobů, založených na spisech pěti západních filozofů: Leibnize, Lockeho, Kanta, Hegela, a Singera. Systémy dotazování vytváří a spravují znalosti, a jejich součástí je tzv. garant, který odpovídá za přesnost a snižuje redundanci v organizační paměti (Hall, Paradice, a Courtney, 2003). Zjednodušeně se jedná o systémy získávání a rozšiřování informací a znalostí. Mohou poskytnout základ pro organizace orientované na poznání, tím, že usnadní vytváření nových organizačních znalostí a adaptace stávajících poznatků v neustále se měnící se situaci. Dotazující se organizace jsou založeny na informačních systémech. Jsou mnohdy zaměňovány za vzdělávací organizace, nicméně mezi nimi existuje jeden zásadní rozdíl. Dotazující se organizace má svůj vlastní filozofický základ stanovený na principu systému dotazování, které popisuje Churchman (1971). Obě formy jak učící se organizace a dotazující se organizace usilují o učení. Učící se organizace především zapojuje tzv. dvojitou smyčku učení (např. reagovat na problém řešením problému, single–smyčka učení, a změnou norem, které mohly k problému přispět) a často využívají přístup managementu znalostí reaktivním způsobem spíše než aktivním procesem jako dotazující se organizace. Tato forma organizace používá systematické dotazování tak, že neustále hledá a zkoumá okolní prostředí a chová se tak, že se zabývá zkoumáním procesu učení s cílem zvýšení efektivity vzdělávání (trojitá–smyčka učení). Tímto způsobem se organizace staví proti předpokladům, na nichž je založeno její chování, tzn., není jejím cílem zkoumat nejúčinnější prostředek k cíli, ale zkoumat základní principy samotných prostředků. To poskytuje kapacitu pro běžné kontrolování organizační paměti na nepřesnosti, ztráty či informací, které již nejsou relevantní (Hall a kol., 2003). Vzhledem ke složitosti každé organizace, musí jít iniciativa pro budování dotazující se organizace si jít nad rámec manažerského stylu, technologie, nebo procesu. Na znalostech založené organizace musí být chápána v celém rozsahu, nicméně, vytvořit odpovídající základ, který podporuje takové organizace, není snadné. 4.5.2 Dotazující se organizace Dotazující se organizace jsou integrované systémy dotazování (získávání a rozšiřování informací a znalostí), které pracují samostatně nebo dohromady v závislosti na složitosti prostředí, ve kterém se organizační jednotka nalézá. Jsou 83

založeny na principech jednoho nebo více dotazovacích principů, které hledají příležitosti k růstu potenciálu učení. Jednotlivé dotazovací systémy mají zvláštní silné stránky, které jim umožní efektivně fungovat ve specifických kontextech, a společně mají schopnost zvládnout složitost a chaotické prostředí ve kterých mnoho moderních organizací působí. Každý z dotazovacích systémů je vhodný pro konkrétní organizační formy a firemní prostředí. Například, Leibnizův dotazovací systém je vhodný pro hierarchickou organizační formu, kde je znalost předávána v rámci celé organizace. Lockův systém je vhodnější v síťové formě, kdy se informace „chytá“ do sítě, a přístup ke znalostem je vytvořen kontextově speciálně pro tuto síť. Dotazovací systémy v Churchmanově tradici ztělesňují různé organizační podsložky, ale integrace forem do dotazujících se organizačních metastruktur umožňuje odolat proti vnějším vlivům a při tom také podporuje znaky dotazující se organizace. Dotazující se organizační metastrukturu lze definovat jako složitou strukturu různých organizačních podsložek pracujících společně ve prospěch organizace. Dále je potřeba diskutovat podsložky z hlediska jejich struktury a charakteristiky procesu učení, viz Tab. 4.1. Leibnizovský typ Leibnizův dotazovací systém je nejzákladnějším a poskytuje dotazující se organizaci počáteční soubor faktů (sítí faktů) a axiómy z vzorců, které tvoří základ organizační paměti. Tyto skutečnosti sítě jsou vytvořeny pomocí identifikace a testování hypotéz pomocí základních axiómů uložených v systému (Churchman, 1971). Tento dotazovací systém je vnímán jako uzavřený. Organizace nebo organizační složky, které existují v prostředí, stability a rutiny jej dobře přijímají Leibnizův systém jako jejich organizační strukturu. Popisované strukturované prostředí vyžaduje dodržování pravidel a předpisů; vzdělávání v rámci organizace následuje princip tlaku spíše než tahu. Učení probíhá z vrcholu organizace a je tlačeno směrem dolů skrz organizace, procesy, jako jsou např. demonstrační workshopy. Vzhledem k explicitní povaze informací, které jsou přenášeny směrem dolů v celé organizaci, výuka není obecně nezbytným prostředkem šíření informací, pravidla a tištěné příručky organizace mohou stejně dobře fungovat. Rozhodování je zde velmi mechanizováno, vysoce strukturované problémy jsou řešeny bez neznámých proměnných. Existuje zde určitý stupeň decentralizace, ale organizace je víceméně hierarchická. Jednotlivé úkoly jsou organizovány a rutinizovány, jako například řetězce rychlého občerstvení. Inovace jsou centralizované a učení je také velmi formalizováno. Vyučování je možné s pomocí podrobných programů případně s využitím e–learningu nebo jiných forem virtuálního vyučovacího prostředí. Mezi silné stránky patří zaměření na spolehlivost a opakovatelnost. Nevýhodou může být pomalejší reakce na změny v prostředí a adaptace. Ačkoliv lze namítat, že i vysoce organizované struktury mohou agilně reagovat (zde na příkladu řetězců obchodů nebo občerstvení, které fungují pomocí franšíz).

84

Tab. 4.1 Organizační struktura Churchmanových dotazovacích systémů Forma Leibnizovská a Lockeovská Kantovská Hegelovská a Singerovská

Lockeovský typ

Základní charakteristika formální, rutinní úkoly, stabilní prostředí méně formální, složitější úkoly, méně stabilní prostředí neformální a často nestálé, složité úkoly, turbulentní prostředí

Způsob učení shora dolů (Leibnitz), přizpůsobování se pozorováním (Locke) nepřímé rozšiřování dialektika (Hegel), jakýkoliv výše uvedený (Singer)

Lockeovský systém dotazování je vhodný pro stabilní avšak vysoce socializované prostředí. Členové organizace sdílejí společnou víru a vizi, sdílené mentální modely organizace, prostředí, úkoly a strategie. Učení je skupinové a podpořené všeobecným konsensem. Integrální součástí této substruktury jsou komunikace a vztahy mezi členy. Proces učení zde funguje na principu tlaku (např. pokyny) a procesu asimilace (např. pozorování služebně staršího personálu). Spíše než demonstrace technik, naslouchání zkušenostem, následování vyzkoušeného a fungujícího tzn., aby se pracovníci orientovali na nejčastější problém, se kterým se jejich kolegové setkávají. Nový pracovník se bude snažit přizpůsobit zaběhnutým činnostem a procesům, se kterými mají starší kolegové dobré zkušenosti. Příkladem jsou team–buildingové akce či společné porady s neformálním sdělováním případů. Tento tahový proces je podporován prostřednictvím neformálních pouček a vnějšími motivačními faktory, jako jsou provize. Organizace některých podniků, které obsluhují různé segmenty zákazníků, vyžaduje různý přístup a typ pracovníků. Důraz na organizační kulturu přináší výhody při adaptaci na nové podmínky a požadavky na trhu. Slabou stránkou se může stát postupná degradace kultury, loajality a modelů chování, při příchodu nových členů. V komplexnějších organizačních prostředích se jednoduchá Leibnizovská a Lockeovská substruktura příliš nevyskytuje. Organizace využívají složitějšího dotazovacího systému, který autor Churchman pojmenoval Kantovský, který je flexibilnější a otevřenější vnějším stimulům. Kantovský typ Kantovský systém dotazování inklinuje k širšímu pojetí učení a využívá více perspektiv a faktů k popisu modelů, které jsou pro danou situaci vhodné. S využitím Leibnizovských sítí faktů, jako podpory analýzy dat. Tato dotazující se organizace se snaží nalézt kauzální vztahy mezi jednotlivými perspektivami. Po nalezení vhodného modelu, Kantovský typ dotazování pokračuje hodnocením výsledků generovaných zvoleným modelem. Pokud model selže, je vyřazen. Kantovská substruktura je použitelná v prostředí s určitou mírou formální struktury a možností analyzovat data. Vzdělávání v této substruktuře je kombinací teoretického přístupu a empirické analýzy, a je šířeno prostřednictvím členů skupiny. Na povahu poznání bude mít vliv, zda se jedná o formální nebo neformální výuku. Učení může probíhat v explicitní formě (např. změny v procesu), která by pravděpodobně byla šířena na principu tlaku, vložena v organizační paměti. Cíle, vize a kultura se mohou rozšiřovat méně formálně. Lze říci, že Kantovská substruktura charakterizuje přístup k organizaci jako živému organismu, tzv. organický přístup k organizaci. Taková organizace musí být schopna udržovat různé úrovně komplexnosti, chápat vztahy mezi strukturou, specia85

lizací, integrací a použitím znalostí z těchto vztahů vyplývajících, aby plynule reagovala na podněty z okolního prostředí. Dokáže z analytického i teoretického hlediska nahlížet na různé problémy. Kantovská substruktura je výhodná pro organizace s běžnou úrovní strukturalizace a nestability, kdy je potřeba více hledisek při řešení úkolů, nebo se zde vyskytuje více organizačních jednotek s odlišným zaměřením. Tato forma je založena na komunikaci, fungující organizační paměti a pochopení kultury, jako nástroje k práci s modelovými situacemi. Ačkoliv také staví na stabilních pravidlech a regulaci, dokáže je v určité míře přizpůsobit nehomogenním prostředím. Učení probíhá v rámci jednotlivých organizačních jednotek a konsensus není tak potřebný. Využívá se formálních i neformálních formě vzdělávání. Nová vize, cíle nebo kulturní změny bývají rozšiřovány neformálně sdílením mezi členy organizace. Silnou stránkou je tedy zmiňovaná pružná reakce na změny a možnost dynamičtěji řídit své aktivity a podporovat inovativní přístup k řešení problémů. Na druhou stranu je vnitřní struktura organizace méně svázána pravidly a proto v extrémních případech křehčí. Živý organismus je přece jen uchopitelnější než nehmotná organizační kultura a vztahy. Tato specifická forma organizace také vyžaduje odpovídající management, řešení konfliktů interních i ve vztahu k okolí. Hegelovský typ Hegelovská forma dotazovacího systému je vyspělejší a používá dialektický přístup k tvorbě znalostí. Vychází z porovnávání vzájemně si oponujících pohledů a zkoumá jejich předpoklady. Takto jsou zkoumány předpoklady jednotlivých párů. Pak provede syntéza předpokladů, které vyhovují dané situaci, a vznikne nový pohled postavený na základech ověřených podmínek. Důraz je kladen na komunikaci, protože učení probíhá v procesu syntézy a je dosaženo větší míry pochopení kontextu. Učení je výsledkem dialektiky. Znalosti jsou automaticky rozšiřovány komunikací mezi jednotlivými členy. Formální učení nebo pozorování není tolik potřebné, protože členové těchto organizací jsou aktivně zapojeni do vzdělávacího procesu. Pokud by došlo k setkání s jiným systémem, pak je lepší se přizpůsobit přijímajícímu systému. Metoda dialektiky je vhodný pro organizace, kde se často vyskytují konflikty, které se pohybují v nejistém a komplexním prostředí. Střetávají se zde zájmy vedení firmy a ostatních zainteresovaných stran a na základě těchto konfliktů musí organizace směřovat k výsledku „win–win“ tj. ke spokojenosti obou stran. Proto je důležité klást důraz na tok informací a rozhodovací procesy, podpořené otevřenými komunikačními kanály. Nedílnou součástí takového typu dotazující se organizace je týmová práce a využívání moderních metod podporujících rozvoj kreativních idejí a inovací. Za Hegelovské formy lze považovat moderní organizační struktury, jako jsou „huby“ nebo „adhokracie“. V „hubech“ má každý člen rozhodovací pravomoc. Adhokracie je spíše neformální málo strukturovaná forma. Podobné typy organizací se velmi snadno přemisťují, rozpouští a opětovně spojují. Vytvářejí mnohdy globální sítě, jejichž fungování není ovlivněno ztrátou jednotlivé části, ale pouze ukončením nějakého procesu, úkolu či funkce. Znalosti a informace jsou sdíleny mezi členy a přístup k nim je na neformální bázi. Formální vzdělávání v podstatě neexistuje. Učení se je individuální záležitostí každého člena.

86

Vzniklo několik koncepcí jak napomoci informačním a znalostním tokům v těchto organizacích. Jedná se o určitý stupeň formalizace procesu dialektického dialogu mezi členy. Dalšími zprostředkovateli jsou moderní média, program na mapování kognitivních procesů a jejich vizualizaci. Takto získá každý člen přehled jednotlivých perspektiv členů. Možné slabé stránky lze spatřovat v nekontrolovaných politikách a konfliktech, které mohou narušit velkou část organizace. Je proto nutné, aby zde fungovala nějaká forma dohledu či pozorovatele. Výhody lze spatřovat v přístupu všech členů ke znalostem a informacím, možnosti lepšího porozumění chování organizace, jejímu poslání, procesům, podobám a technologiím. Singerovský typ Jedná se o nejkomplexnější Churchmanův dotazovací systém, který lze označit jako metaforu mozku. Jejím hlavním cílem je vyhledávat nesrovnalosti napříč organizací a řešit je procesem měření, roztřídění a objasnění. V rámci tohoto procesu se dotazovací systém sbírá proměnné a pohledy z co největšího počtu zainteresovaných stran, mnohdy i jiných dotazovacích systémů. Pokud dotazovací systém nenalezne žádné problémy k řešení, zabývá se přímo „status quo“ a spustí nový proces měření. Dílčí komponent sytému znovu spouští modely související s procesem měření tak, aby bylo dosaženo iterace napříč systémem. Popisovaný systém je sice vhodný do každého prostředí, avšak jeho přednosti se projeví v turbulentních oblastech, kde rozhoduje rychlá a účinná akce bez možnosti využití minulých zkušeností. Pokud použijeme srovnání s fungováním mozku, musíme vzít v potaz myšlení a uvažování s více možnostmi, z různých hledisek, analýzu, syntézu i zpětnou vazbu a neustálý proud informací a znalostí. Velkou předností je schopnost rozdělit procesy tak, aby byly lépe řiditelné a pochopitelné, aniž by se vytratil kontext. Vzniká cyklus dialogů až do fáze, kdy je problém důkladně vyšetřen a pochopen ze všech stran. Lze odvodit, že organizační forma musí být velmi plochá, aby dovolovala efektivní komunikaci a zpětnou vazbu mezi všemi členy. Tok informací probíhá v několika úrovních, nahoru i dolů, což umožňuje kritickým názorům zapojit se do cyklu řešení problému. Proces učení je v tomto systému komplexní jak do šířky tak hloubky a umožňuje organizaci použít širokou paletu inovačních a kreativních úkolů. Znalost vzniká na všech úrovních, je proto vhodné použít všech popsaných přístupů k učení. Pokud se podíváme na současný stav podnikatelského prostředí je singerovský typ dotazující se organizace vhodný pro firmy poskytující kreativní řešení složitých úkolů, jako jsou např. poradenské firmy nebo malé high–tech podniky. Víceúrovňový proces sdílení znalostí a učení se fungující podobně jako mozek, je velmi vhodným prostředkem udržení vysokého standardu odbornosti firmy. Rozhodovací procesy závisí na dokonalých informacích, aby dokázaly směřovat jednotlivé činnosti ke spokojenosti co největšího počtu zainteresovaných stran. Tyto zainteresované strany (zde v podobě „stakeholders“) se liší úrovní druhem požadavků. Aby je dokázala firma uspokojit, musí umět nalézt rovnováhu ve sdílení informací 87

a znalostí ve směru k zákazníkovi. Učení směřuje taktéž za zákazníkem, kterého je mnohdy třeba poučit o nových možnostech používání produktů. Singerovská dotazující se organizace vytváří znalosti na všech úrovních a proto nelze jednoznačně stanovit, která ze zmíněných předchozích forem učení se je nejvhodnější. Vše je odvislé od kontextu a vhodnosti v daném čase. Organizace podobající se singerovskému typu běžně používají sofistikované systémy online komunikace, internetových portálů a podporují komunity praxe (Communities of Practice). Právě tyto komunity představují důležitý zdroj odlišných hledisek na řešení problémů, jsou neformální a orientované na sdílení zkušeností a znalostí k řešení nově vznikajících problémů. Jsou často globální, nebo minimálně mají možnost se spojovat prostřednictvím svých členů s dalšími komunitami. Z toho vyplývá, že jsou jednotliví členové zapojení do více takových sítí. Obr. 4.1 Systém získávání informací a poznatků dle teorie dotazující organizace

Organizační paměť (databáze, znalostní báze) Communities of practice

Vzdělávací sítě Dotazovací systémy (leibnitz , locke, kant, hegel, singer)

Jak lze na Obr. 4.1 vidět jsou informace a znalosti z komunit praxe a vzdělávacích sítí skladovány v organizační paměti a používány jednotlivými systémy dotazování. Učení se s pomocí “communities of practice” je velmi efektivní a přímo zaměřené na řešení úkolů, spíše než hlubokému porozumění teoriím a podstatám řešených problémů. Shrnutí dotazujících se organizací Lze si jen těžko představit homogenní organizaci. Interakcí výše zmíněných substruktur vzniká jaká si metastruktura. Avšak společným problémem všech organizací je potřeba přesné a dynamické organizační paměti viz Tab. 4.2. Vzniká jako databáze výsledků procesů odkrývání znalostí a tvorby nových souvislostí mezi informacemi.

88

Tab. 4.2 Shrnutí vlastností dotazujících se organizací Leibnitz

Locke Základní pozorování Zabudovaná označení (vlastnosti)

Kant

Hegel

Empirický

Empirický

Vstup

žádný

Podmínky

Zabudované axiomy

Proces

Formální logika Tvorba úsudku

Přiřazení označení vstupům Komunikace

Výstup

Sítě faktů Tautologie Eventuální pravdy

Taxonomie (názvosloví)

Sítě faktů

Syntéza

Garant

Interní souvztažnost

Konsensus

Soulad mezi daty a modelem

Objektivní pozorovatel

Časoprostorový rámec Teorie Konstrukce modelů z teorií Interpretace dat Výběr nejlepšího modelu

Teorie Formulace tvrzení a antitezí Dialektika

Singer Jednotky a standardy Systém měření Strategie dohody Vyvrácení tvrzení a přeměna Nový standard Znalost pro veřejnost Zjednodušení a optimalizace Opakovatelnost Hegelovský pozorovatel

Růst organizační paměti musí respektovat určitý systém, který zaručí vyhledávání a distribuci informací, zejména z vnějšího prostředí. Organizační paměť se pak stává důležitým prvkem tvorby inovací a znalostí. Volba vhodné organizační struktury pro dotazující se organizaci také velmi ovlivněna charakteristikou úkolů, prostředí, rozhodovacími procesy nebo zaměřením organizačních jednotek. Jelikož dotazující se organizace je zaměřena na vzdělávání společně s růstem organizační paměti viz Tab. 4.3. Struktura organizačních jednotek by měla být přizpůsobena tak, aby vyhovovala úkolům a prostředí, ale nelimitovala vzdělanostní potenciál. Kupříkladu strojírenské podniky lze také vnímat jako dotazující se organizace. Přístup dělníků k učení je charakteristický pro Leibnizovskou formu. Tým pracující na zlepšování procesů následuje Lockeovskou formu. Řízení vývoje výrobku a výroby tak, aby vyhovoval trhu, a vývoj strategie marketingu lze vnímat jako Kantovský systém dotazování. Kolektivní vyjednávání je charakteristické pro Hegelovský způsob dotazování. A konečně organizační ukazatele používané pro hodnocení produktivity a výkonnosti jsou typické pro singerovský přístup. Výsledky jednotlivých procesů dotazování jsou uloženy do organizační paměti. Pro srovnání akademické organizace můžeme popsat podobně. Personál provádějící rutinní operace reprezentují Leibnizovskou formu. Akademické prostředí je většinou stálé s menším počtem administrativních pracovníků provádějících rozhodování. Vědci společně pracují na základě publikování vědeckých článků a diskusí charakteristických pro Lockeovské komunity. Kantovské formy dotazování se zapojují v rozhodovacích procesech o rozpočtech či jiné administrativě. Hegelovská forma dotazování lze vysledovat v interakcích studentů a akademických pracovníků. Otázka profesního růstu bývá založena na Singerovském přístupu s evaluací množství publikací, jejich kvalitě, spokojeností studentů či jiným formám příspěvků danému oboru. 89

Tab. 4.3 Vlastnosti vzdělávání související s dotazující se organizací Leibnitz

Locke

Systém

Uzavřený

Otevřený

Styl učení

Behaviorální Jednosmyčkový

Založený na konsensu Vývojový

Mechanismus učení

Jednoduché odhalení chyby a její náprava

Úroveň učení

Hegel

Singer

Otevřený

Otevřený

Poznávací Vývojový

Vývojový Dvojitá smyčka

Vývojový Dvojitá smyčka

Redukce nejednoznačnosti

Prohledání znalostí Navázání na model

Pokus omyl Dohoda a rozdělení

Nízká

Vysoká

Více úrovňové

Syntéza provedená objektivním prostředníkem

Rámec učení

Procedurální

Strategický Stavitelský

Procedurální Stavitelský

Stavitelský

Zdroj učení

Syntaktický

Pragmatický

Pragmatický Sémantický

Sémantický

Rozvojové Kapacitní Specialista Generalista

Rozvojové Kapacitní Specialista Generalista

Směr učení Směr rozvoje

Normativní Učedník

Kant Otevřený/zavřený

Vysoká

Více úrovňové Procedurální Strategický Syntaktický Pragmatický

Rozvojové

Rozvojové

Věhlas

Věhlas

Jednoduše řečeno dotazovací systém a organizační forma velmi závisí na daném kontextu a prostředí. Jednotlivé situační souvislosti a prostředí jsou rozdílné v rámci organizace a jejích jednotek, které se mohou v průběhu času měnit. Organizace je nejefektivnější tehdy, když používá různé dotazovací procesy a různé organizační formy podle toho jak se hodí při vykonávání určitého úkolu. Proto si lze dotazující se organizaci představit jako komplexní strukturu mnoha různých organizačních forem fungujících tak, aby zajistily prospěch organizaci. 4.5.3 Využití a budoucí trendy v oblasti dotazujících se organizací Churchmanem definované dotazovací systémy mají mnoho společného se současnými požadavky na moderní na informacích a znalostech založené firmy, jako jsou sdílení informací, bezproblémová komunikace a firemní kultura podporující vzdělávání. Lze říci, že jednotlivé formy dotazování jsou vhodné pro různá firemní prostředí a mohou sloužit jako základ znalostního managementu. Do současné doby byly dotazující se organizace modelem pro výzkum organizační paměti a systémů znalostního managementu (Hall a kol 2003). Někteří autoři upozorňují na fundamentální změny v tržním prostředí, společnosti a ve světě. Tyto změny mění většinu dříve stabilních odvětví na velmi proměnlivé a nestálé, kdy lze jen těžko nalézt jediné správné řešení či uspokojit všechny zainteresované strany. Organizace se musí přizpůsobit tak, aby dokázaly porozumět velmi komplexním a nestrukturalizovaným systémům se silnými avšak mnohdy nezjevnými vnitřními vazbami. Proto je nutné následovat například hegelovský typ dotazující se organizace a jeho dialektiku, která se neustále ptá na 90

podstatu řešeného problému a jeho aktuálnímu kontextu. Hegelovské systémy nehledají kompromis, ale analyzují a syntetizují relevantní informace, tak aby byl rozhodovací proces založen na syntetickém pohledu na věc. Tento proces lze také popsat jako znalostní práci, která probíhá v týmech jednáním a argumentování na interdisciplinární bázi. Znalostní práce zde vyžaduje otevřenost a možnost měnit přístupy, cíle i postupy řešení. Tento způsob práce napomáhá zploštění organizační struktury a její akceschopnosti. Znalostní práce je proto naprosto nezbytná pro řešení problémů v nejistých a neustále se měnících prostředích. Jak tedy vytvořit organizaci na základech hegelovského typu dotazovacího systému? Zaprvé je potřeba zajistit prostředí uvnitř organizace, které nebude bránit vzniku nových struktur a kreativnímu přístupu. Základem je tvůrčí konflikt, spor, dialog nebo kritika. Přijmout tento způsob hledání řešení a odpovědí je velmi náročný a vyžaduje intenzivní práci na socio-psychologické úrovni motivováním a vzděláváním členů organizace. Je velmi těžké změnit modely chování a myšlení. Snadněji lze pohnout s organizační strukturou a normami. Zrušit některé hierarchické bariéry a změnit systém odměňování a motivace. Týmová práce je základem, ale nejdůležitější je správný výběr členů týmu a jeho vedoucího. Odstranění některých byrokratických omezení nebývá z důvodu legislativy zcela možné, ale jistý stupeň uvolnění je nezbytný. Členové organizace se nesmí obávat konfliktů a možných postihů, na druhou stranu je potřeba aby používali vhodnou argumentaci a své názory uměli patřičně podložit. Vedoucí týmů musejí být aktivní a zapojeni do sdílení perspektiv a názorů. Jejich úkolem je udávat směr, spíše než řídit. Dále je potřeba zajistit možnost (čas a prostor) pro dialogy mezi jednotlivými členy organizace (týmu) mezi sebou, podporovat atmosféru důvěry a respektu. Otevřenost mysli a společenství tak, aby bylo schopno přijmout nové ideje i členy. Podporovat vzdělávání uvnitř i napříč organizací a tím obohacovat organizační paměť. Důležité je také „čištění“ organizační paměti o nepotřebné informace a znalosti a její neustálou obnovu. Kreativita a myšlení „out of the box“ musejí být sdílenými hodnotami všech členů. Vyjmenované obecné poučky nejsou ničím neznámým. To jen podporuje teze teorie „dotazujících se organizací“. Většina procesů v současné znalostní práci je spojena s využíváním sofistikovaných informačních systémů a software. Ve výše popsané hegelovské dotazující se organizaci je nezbytné, aby fungovaly systémy podporující „brainstorming“, mapování myšlenek (mind maps, cognitive maps) vyhledávání informací. Výhodou je hlavně možnost ukládat tato data a umožnit přístup ostatním členům organizace. K dalším nástrojům patří také Kellyho teorie osobních konstruktů a repertoárové mřížky k pochopení rozdílů názorů jednotlivých členů, analýza rámců dle Schona a Reina (1994). Software na podporu kreativních či inovačních procesů je nepřeberné množství i v segment volně využitelných programů, což velmi snižuje náklady na ICT.

91

Tab. 4.4 Shrnutí IT podpory dotazovacích organizací Leibnitz

Locke Cíle, rozhodnutí, normy, politiky a procedury Historie organizace Organizační struktura a kultura Vyjednávání, komunikace, tvorba konsensu

Kant Zdroje znalostí Organizační paměť Tacitní a explicitní znalost Fungující teorie Vyhledávání znalosti, tvorba asociací

Vstup

Žádný

Podmínky

Standardní provozní procedury

Proces

Analýza příčin a následků Odvození

Výstup

Jednoduché odhalení chyby a náprava Návrhy opatření

Redukce nejasností

Integrovaná časově odpovídající znalost

Expertní systémy

WWW, Databáze, GSS Sítě

WWW, Základy znalostí a modelů EIS, GSS, DSS

IT podpora

Hegel

Singer

Mise organizace

Jednotky, normy

Opačné názory

Systém měřítek

Arbitráž

Naplňování ukazateli k překonání propadu

Řešení konfliktu Širší perspektiva Nový strategický směr GSS Dialektron

Nová měřítka Zveřejnění znalosti

Expertní systémy WWW Objekty

Další výzkum v rámci problematiky dotazujících se organizací je směřován k procesu získávání a odkrývání informací zlepšováním technologického i sociálního zázemí. Příležitosti lez nalézt také v testování tohoto systému znalostního managementu a jeho rozhodovacích komponent. Jelikož je diskutovaný koncept dotazujících se organizací málo probádanou oblastí, existuje zde potenciál výzkumu při hledání praktických aplikací a ověření popsaných charakteristik jednotlivých dotazovacích systémů. Nové organizační formy mohou mít podobný profil a při jejich popisu lze využít Churchmanových systémů získávání znalostí. Neméně významným aspektem při zkoumání Churchmanových úvah je role informačních a komunikačních technologií (ICT), která je nyní na zcela jiné úrovni než v době vzniku této teorie. Organizace se bez ICT neobejdou nejen při budování znalostního managementu a organizačních databází (resp. organizační paměti) viz Tab. 4.4. Nabízí se tedy srovnání a charakteristika v současných pojmech.

92

4.6 Shrnutí Implementace zásad pojetí „učící se organizace“ je nezbytné pro účinné zvyšování lidského kapitálu. Celostní koncept učení se zároveň navazuje například na metodiku hodnocení výkonnosti firmy Balanced Scorecard. Je nutné provázat jednotlivé cíle organizace na nejnižší úroveň. Je potřeba, aby organizační učení bylo systematicky zapracováno do podnikového života Dotazující se organizace jako koncept a organizační forma velmi závisí na daném kontextu a prostředí. Jednotlivé situační souvislosti a prostředí jsou rozdílné v rámci organizace a jejích jednotek, které se mohou v průběhu času měnit. Organizace je nejefektivnější tehdy, když používá různé dotazovací procesy a různé organizační formy podle toho jak se hodí při vykonávání určitého úkolu. Proto si lze dotazující se organizaci představit jako komplexní strukturu mnoha různých organizačních forem fungujících tak, aby zajistily prospěch organizaci. Zlepšení se občas zaměňuje za změnu. Vedení změny nebo zavedení inovace následuje podobný rámec opatření. Při prosazování změn z pozice manažera VaV je nutné mít na paměti dopady na ostatní oddělení. Komplexní pohled na změny podává J. P. Kotter v často citované publikaci „Vedení procesů změny“ (Leading Change). Svůj přístup charakterizuje 8 kroky. Úspěch změn velmi závisí na úrovni a schopnosti komunikace vůdce/manažera. Konflikt vzniká již v okamžiku pociťovaného rozporu. Často bývá slovo konflikt vnímáno spíše negativně, jako nežádoucí střet plný emocí. Každý konflikt je destabilizačním prvkem v organizaci, a reakce na něj může způsobit podstatnou změnu fungování (a to jak pozitivní, tak i negativní). Konflikty jsou potřebné, pomáhají formovat a ujasňovat názory a postoje i hranice. S ohledem na příčinu vzniku konfliktu se potom liší i zvolená strategie jeho řešení a očekávání, která se k řešení dané situace vážou. Postoje a zájmy v konfliktu hrají hlavní roli. Konfliktní situace patří mezi náročné situace, které musí manažer i pracovník umět řešit. Postoj manažer by měl být při řešení konfliktu nestranný, zapojí se do něj v roli mediátora. Tím může zlomit jednotlivé aspekty odporu ke změnám a nastavit nový směr organizace.

93

Kapitola 5 Podnikání a inovace

Současné globalizované podnikatelské prostředí vytváří stále větší tlak na zvyšování inovačního potenciálu firem. Možnosti využití podpory podnikání, navazování obchodních vztahů či získávání dodatečného kapitálu je často vázáno na inovační charakter firmy. Důraz je kladen na zrychlení procesu uvedení myšlenky v produkt, jeho výrobu a prodej. Komercializace inovací je ústředním mottem většiny podpůrných programů pro rozvoj podnikání. Je vyžadováno, aby byla inovace nebo nový produkt co nejrychleji zpracován do podoby prototypu, vyzkoušen a neodkladně komercializován. Nejnovější podpůrné inovační programy jako jsou EUREKA nebo „eurostars“ musejí být tvořeny v rámci mezinárodní spolupráce v Evropském hospodářském prostoru. Dalším z cílů těchto snah o zvyšování inovačního potenciálu firem je spolupráce s univerzitami technického a přírodovědného směru. Přístup obou sfér, tj. privátní a veřejné, k výzkumu, vývoji a inovacím je odlišný. Výstupem pro univerzity jsou zkušenosti studentů a výsledky vědecké činnosti v podobě publikací, patentů atp. Na rozdíl od privátní sféry, jejímž cílem je ziskovost a tržní úspěch. Zaměření na náklady a tržní příležitosti je pak hlavním motivem soukromých firem při rozhodování o spolupráci s univerzitami. Nejdůležitějším krokem je však vytvoření mostu a komunikačního kanálu mezi oběma sférami. Je nezbytné zajistit koordinaci na mezinárodní, stání i regionální úrovni. Investice do vzdělávání a vědy a výzkumu by měly také přispět soukromému sektoru v rámci zvyšování inovačního potenciálu pracovníků (studentů) a firem jako celku. Následující podkapitoly jsou zaměřeny na jednotlivé koncepty a formy komunikace a spolupráce soukromé a veřejné sféry.

5.1 Vztah výzkumu, vývoje a transferu znalostí a technologií Evropská komise deklaruje snahu proměnit Evropskou Unii ve znalostní společnost, která bude dynamicky rozvíjet svou ekonomiku na bázi výsledkům výzkumu a vývoje a zvýší tím svou schopnost konkurence v globálním měřítku. Její záměry byly popsány v Lisabonské dohodě, tu se však stále jaksi nedaří realizovat. Na vědu a výzkum by mělo být alokováno alespoň 3% HDP, z toho třetina až polovina ze státního rozpočtu. Základní výzkum by měl být zhruba z 70% svěřen státním výzkumným organizacím (např. univerzity a AVČR) ve spolupráci s praxí.

94

5.1.1 Modely transferu znalostí a technologií Ukazuje se, že bude zapotřebí upustit od lineárního modelu přenosu. Ten předpokládal, že jsou jednotlivé etapy inovace uzavřenými celky, jejichž výstupy se prostě předají jinému týmu a ten v práci pokračuje (Obr. 5.1). Obr. 5.1 Proces lineárního přenosu znalostí a technologií průmysl

výzkumné instituce

vzdělávání

absolventi

transfer znalostí a technologií

poznatky

publikace veřejná doména

Zdroj: Holec (2009)

Základní výzkum je převážně financován státem. Výsledky jsou však také využívány soukromými subjekty, které na jejich základě provádějí svůj aplikovaný výzkum a vývoj (inovace). Existuje tedy tlak na spolupráci a to nejen v rámci financování, ale také komunikace a výměny znalostí Zkušenost i provedené studie ukazují, že proces, v němž jsou jednotlivé etapy provázány, v němž existují zpětnovazební smyčky přinášející výzkumníkům informaci o trhu a upravující tím zadání výzkumu, je mnohem účinnější. A teprve tehdy, podaří-li se nové poznatky efektivně komercializovat prostřednictvím vhodného podnikatelského nápadu, představují výsledky vědy a výzkumu inovační podněty. Interakční model Nově preferovaným modelem je model interakční viz Obr. 5.2. Je založen na licenčním modelu a na přímé spolupráci s průmyslovými partnery. Výzkumná organizace (universita, Ústav AV) je financována jednak ze státního rozpočtu, jednak zakázkami či sponzorováním z průmyslu. I zde zůstávají důležitým výstupem publikace, výzkumníci jsou si však vědomi toho, že pokud nebudou své výsledky chránit jako duševní vlastnictví (DV), nemohou očekávat další přínosy z komerčně vytvořených hodnot. Funkční vzorek se staví ve spolupráci s průmyslem. Demonstrace výsledků je zčásti placená z veřejných prostředků, jsou ale do nich zapojeny i fondy rizikového kapitálu typu „seed“ (zárodečného kapitálu). Neodporuje poslání university, pokud zakázky z průmyslu přispívají k vědeckému poznání, a pokud se universita či Ústav podílejí na vytvořených výnosech. V Evropě tento model funguje, ale mohl by fungovat mnohem lépe. 95

Obr. 5.2 Interakční model transferu znalostí a technologií VÝZKUM

Granty, Vzdělávací programy, Dary

Sponzorování průmyslem

VÝZKUM objevy

vlastnictví

Model Otevřené vědy

PUBLIKACE

INOVACE

VYNÁLEZY

Granty, Hospodářské programy, Rámcové programy EC SPOLEČNÝ VÝZKUM

Infrastruktura, Vědci

OCHRANA duševního vlastnictví

s průmyslem

FUNKČNÍ VZOREK

Nové výrobky

Licence, Licenční poplatky

RIZIKOVÝ KAPITÁL typu SEED

VÝVOJ

Nové služby

Zdroj: Holec (2009)

Existují další dva přístupy: • licenční model (úspěšný v USA), • model otevřené vědy (Humboldtova univerzita). Licenční model Tím nejjednodušším je model licenční (Obr. 5.3). Tento model se liší péčí ochranu duševního vlastnictví jako základu pro přihlášení se k podílu na výnosech. Chráněním DV se výstupy mění ve zboží, je třeba je nabízet a rozšiřovat. Strategické patentování je důležité, neboť slaďuje publikace s patentováním. Výzkumné instituce poskytují na své výsledky licence. Velmi dobře systém funguje od roku 1980 (zavedení zákona Bayh–Dole) v USA, v Evropě však v důsledku odlišností v patentovém zákoně a jazykové roztříštěnosti je jen málo účinný. Chybí zájem výzkumných institucí patentovat v Evropě – raději patentují v USA, které jsou lépe připraveny absorbovat výsledky výzkumu a proměnit je v produkty.

96

Obr. 5.3 Licenční model transferu znalostí (USA) výzkum

Granty, Vzdělávací programy, Dary

Sponzorování průmyslem

VÝZKUM objevy

vlastnictví

Infrastruktura, Vědci PUBLIKACE

VYNÁLEZY

inovace

OCHRANA duševního vlastnictví FUNKČNÍ VZOREK vývoj Licence, Licenční poplatky

Zdroj: Holec (2009) Model otevřené vědy Model je charakteristický tím, že univerzity neusilují o žádné duševní vlastnictví (vyjma práva na citace a tiskových práv). Není třeba se starat o řízení autorských práv a s tím spojenými náklady a časovou bariérou. Na druhou stranu však přináší malé pobídky investovat do využití znalostí a technologií (jak nepříznivá kultura, tak i nedostatečná ochrana) k vývoji inovací (viz Obr. 5.4). Problém dále tkví v téměř nulovém ověření výsledků. Těžko je tedy sledovatelný jakýkoliv dopad na hospodářství. Inovace v tomto modelu zcela závisejí na průmyslu. Obr. 5.4 Model otevřené vědy výzkum

Financování průmyslem vlastnictví

Granty, Vzdělávací programy, Dary

VÝZKUM objevy

Model otevřené vědy inovace

vývoj

Zdroj: Holec (2009).

97

Infrastruktura, vědci publikace

Pokud bychom více spoléhali na znalosti a inovace vycházející z průmyslu lze využít několika předností. Jednou z výhod soukromých oddělení VaV je možnost uplatnění a testování v praxi, kde státní instituce nemají takový přístup. Výhodou univerzit a výzkumných ústavů je vysoká odbornost a kontakty v oboru. Mezera ve financování je otázkou smluv a dohod mezi státem a soukromými subjekty. Komunikační a znalostní mezera je příležitostí pro management znalostí a VaV viz Obr. 5.5. Jedná se o interakční inovační model přenosu znalostí, který je podporován a doporučován EU. Obr. 5.5 Vztah veřejných institucí a soukromých subjektů při transferu znalostí a technologií

Je proto nutné podporovat tvorbu sítí mezi univerzitami a podniky. Vybírat a podporovat univerzitní pracovníky s kontakty na praxi a naopak. Jednou z cest může být také vytvoření speciálních pracovišť pro kontakty se soukromou sférou např. přes transfer technologií nebo vědecko–technické parky, případně podpora spin–off firem založených absolventy škol. Je však nutné si uvědomit hlavní nedostatky (černé body na Obr. 5.6) kde dochází k největším ztrátám efektivnosti.

98

Obr. 5.6 Model podporující vznik Spin–Off firem VÝZKUM

Granty, Vzdělávací programy, Dary

Sponzorování průmyslem

VÝZKUM objevy

vlastnictví

Model Otevřené vědy

Infrastruktura, Vědci PUBLIKACE

INOVACE

VYNÁLEZY

Granty, Hospodářské programy, Rámcové programy EC

OCHRANA duševního vlastnictví

RIZIKOVÝ KAPITÁL typu SEED

s průmyslem

FUNKČNÍ VZOREK

VĚDECKÉ INKUBÁTORY

Nové výrobky

Licence, Licenční poplatky

SPOLEČNÝ VÝZKUM

VÝVOJ

Nové služby

FIRMY SPIN-OFF

Zdroj: Holec (2009).

5.1.2 Inovace v podniku K dosažení vhodné pozice na trhu nelze bez jednoznačně určeného směru podnikatelské činnosti. Každá organizace musí mít poslání, se kterým se ztotožňuje každý pracovník. Z poslání vychází vize, která se konkretizuje na jednotlivé podnikatelské cíle. K naplnění těchto cílů slouží podnikatelské strategie. Dle Druckera (1993) můžeme následovat následující rámcové strategie: • být maximální a první, o Radikální inovace • udeřit tam kde nejsou, o Tvůrčí imitace o Nalézt a obsadit nějaké specializované niky.(str. 230–240) o Strategie mýtné brány o Strategie specializované odbornosti o Strategie specializovaného trhu • změnit ekonomické charakteristiky produktu, trhu nebo oboru. o Vytváření užitné hodnoty o Cenovou politikou o Přizpůsobením se sociální ekonomické realitě zákazníků 99

o Poskytováním toho, co je v očích zákazníka skutečnou hodnotou. Můžeme zmínit dále další strategie např. strategie „modrého oceánu“ (Kim, 2005). Jejím cílem je vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit (případně se vyhnout) konkurenci. Dle tohoto pohledu existují dvě antagonistické domény tržního světa: červený a modrý oceán. Červené oceány představují všechna existující odvětví operující ve známém tržním prostoru. V červených oceánech jsou definovány a přijímány hranice odvětví a jsou známa pravidla konkurenční hry. S tím, jak je tržní prostor stále více přecpán konkurenty, vyhlídky na zisk a růst jsou stále omezenější. Tvrdá, nelítostná konkurence vede k tomu, že podniky krvácejí, zbarvují oceány do červena. Naopak modré oceány jsou odvětví, která dosud neexistují, to je neznámý tržní prostor neposkvrněný konkurencí. V modrých oceánech se poptávka vytváří a nedochází k tvrdým konkurenčním bojům o zákazníky. Existuje zde spousta příležitostí k růstu. Popsaná strategie modrého oceánu charakterizuje tržní prostor pro inovace. Je nutné zvolit správný postup pro rozvoj nového trhu běžné řídící postupy (rutiny) zahrnují: • Testování zákazníky – testování prototypu zákazníky • Testovací marketing – simulace prodeje, odhalení skutečných údajů • Vytvoření marketingové strategie – zahrnuje kombinaci analýzy cílového trhu, SWOT, výsledkem je specifikace zákaznických segmentů. • Vytvoření marketingového plánu – cíle, strategie a programy na podporu prodeje. • Vytvoření podpůrné organizace – distribuční kanály logistika, úroveň podpory a služeb • Uvádění inovací na interní trh – nutnost organizačních změn, náplní práce apod. 5.1.3 Inovační organizace Inovační organizaci charakterizuje typické rčení: „Naším největším aktivem jsou lidé.“ V tomto případě se nejedná o frázi, nýbrž charakteristiku organizace zaměřené na kreativní činnost. Tato organizace využívá synergií, které jsou vytvářeny při týmové práci. Mají většinou procesní (příp. pružnou) organizační strukturu. Někdy je také organizace spojena s inovátorem (osobností), která kolem sebe nabaluje další tvůrčí pracovníky. Inovativní organizace je charakterizována: • sdílenou vizí, posláním a vůlí inovovat, • procesní struktura, • silné individuality (vůdci = leadeři), • efektivní týmová spolupráce (sdílení znalostí), • neustálý individuální rozvoj, 100

• bezbariérová komunikace všemi směry, • všichni členové organizace jsou zapojeni do inovací, a ochotni přijímat změny, • proinovační kultura (klima), • učící se organizace. Pojem inovační organizace je úzce spojen s podnikavostí. Nové podnikatelské záměry zaměřené na inovace vznikají v high–tech oborech jako jsou nanotechnologie, biotechnologie, IT, polovodiče apod. Marketing je velmi úzce spojen s inovačním procesem. Zabývá se identifikací a vývojem tržních inovací. Marketing musí být schopen zachytit tržní signály a přeložit je do podoby využitelné pro tvorbu inovací. Na druhé straně musí být schopen inovaci následně na trh úspěšně uvést a prorazit. Důležitým pojmem je komercializace. Cílem firmy je uspokojovat zákazníka. Lze využít metod marketingového mixu (výrobek, cena, trh a propagace), avšak především je nutné již od začátku inovačního námětu směřovat k jeho efektivní komercializaci. Úspěšná inovace je základem dalších inovací. Z některých průzkumů však vychází najevo, že konveční metody nelze aplikovat ve stejné míře u všech inovací. U diskontinuálních nebo inovací s vysokou mírou novosti je dobré dbát na detailní segmentaci trhu, prototypování, oborové expertní poradenství, analýzu latentních potřeb a výzkumné skupiny. Pro převádění požadavků zákazníků do vývojových potřeb se běžně používá metoda QFD (Quality Fuction Deployment) a skládá se z těchto částí: • Identifikace požadavků (primárních, sekundárních), tzn. co má a i nemá obsahovat, splňovat. • Seřazení dle důležitosti. • Převod požadavků do měřitelných charakteristik. • Hledání vztahu mezi jednotlivými požadavky a technickými charakteristikami s odhadem síly těchto vztahů • Volba vhodných jednotek měření a stanovení cílových hodnot. Marketing je zodpovědný za diferenciaci produktů, která je také základem pro různé inovační strategie produktových řad. Produkty (v rámci přístupu k inovacím) lze obecně rozdělit na: • Produkty spojené s vysokou přidanou hodnotou (kvalita, technologická vyspělost, prestiž) podléhají rychlému zastarávání. • Produkty, jejichž hodnota je spojena s tržním podílem, musejí odpovídat standardům trhu (není nutné být inovačním vůdcem). Inovace musejí být již ověřené.

101

• Produkty, jejichž hodnota je spojena spíše s kvalitou a nízkou cenou. Inovace by měly směrovat na snižování nákladů při lepší nebo stejné kvalitě. Pro analýzu můžeme také využít známé matice BCG (dojné krávy, psi, hvězdy a otazníky) hodnotící atraktivitu a růst trhu. Přínosem jsou tedy spolehlivé informace o trhu a požadavcích potenciálních zákazníků. Dále marketing dodává podklady pro inovační strategie jednotlivých produktů. Jeho prostřednictvím komunikuje inovační tým se zákazníky (resp. trhem). Následně zprostředkovává zpětnou vazbu a podílí se na celoorganizačním učení. Vztah marketingového managementu a procesu tvorby nového výrobku: • Podniková strategie podniku → Inovační strategie • Marketingová strategie sortimentního mixu podniku → Inovační strategie sortimentního mixu • Definice cílového trhu, segmentace trhu

→Tvorba idejí výrobku

• Marketingová strategie nového výrobku → Konstrukční a technologický výzkum a vývoj výrobku, design • Testování trh → Příprava výroby • Strategie zavádění na trh → Uvedení výrobku na trh

5.2 Podnikání jako tvůrčí činnost Inovace a inovační podnikání jsou dva různé pojmy. Inovace znamenají zdroj podnikatelských nápadů, inovační podnikání znamená zacílení na vysoké zisky. Inovační podnikání je charakterizováno základními otázkami: Co (výraz inovačního podnikání), proč (technické zhodnocení, posunutí v před), kdy, kde (vlastní firma, inkubátor), jak a za kolik. Inovace představují komplexní podnikatelský fenomén. Prostřednictvím využití a realizace intelektuálního kapitálu firmy. Jejich cílem je maximalizace uspokojení potřeby a požadavků zákazníků viz Kapitola 1. Existují čtyři základní souběžné podnikatelské přístupy: • Organizované vyřazování výrobků, služeb, procesů, trhů, distribučních kanálů, atd. neodpovídající požadavku optimálního umístění zdrojů. • Dále musí organizace provádět systematické a nepřetržité zdokonalování, • zužitkování svých úspěchů, • organizovat systematické inovace (vytvářet odlišný zítřek). Konkurenční výhoda organizací může vyplynout z jejich velikosti (majetek, působnost, postavení na trhu) nebo ze schopnosti mobilizovat svůj intelektuální kapitál, technologické dovednosti a zkušenosti a vytvořit něco zcela nového v nabídce svých produktů nebo služeb. Tento trend přispívá také jako zdroj všeobecného ekonomického růstu. Dle Tidd a kol. (2006) inovace přispívá v několika směrech: 102

• silný vztah mezi tržním výkonem a novými produkty, • nové produkty pomáhají udržovat tržní podíly a zvyšují profitabilitu, • růst i vlivem necenových faktorů (design, kvalita, individualizace apod.) • schopnost nahrazovat zastaralé produkty (zkracující se životní cyklus produktů), • inovace procesů, které mají vliv na zkracování času na produkci a vývoj nových produktů rychleji než konkurence. Z toho vyplývá, že inovační činnost podniku významně ovlivňuje konkurenceschopnost, která je založená na nenapodobitelných schopnostech a dovednostech. Dosažení vyšší konkurenceschopnosti pomocí inovací má za následek produkty vyšší kvality než konkurence. Pokud není organizace schopná vstoupit neustále inovovat, riskuje, že zůstane vzadu a iniciativu převezmou jiné subjekty. J. Schumpeter (Tidd a kol, 2006, str. 8) tvrdil, že podnikatelé se budou snažit použít technologickou inovaci – nový produkt nebo službu, nebo nový proces při jejich produkci – když tím získají strategickou konkurenční výhodu. Vznikne konkurence, která neútočí na ziskové marže nebo výstupy existujících firem, ale na jejich podstatu a jejich samotnou existenci. Hlavními činiteli ovlivňujícími politiku inovací všech organizací jsou: • globalizace trhu a nabídky inovací, • vizualizace práce, důraz na zkracování času a realtime operace, • výzvy plynoucí ze zájmu o dlouhodobou udržitelnost a standardizaci, • flexibilita distribuční sítě a nové obchodní modely, • důraz na rychlou komercializaci výsledků VaV. Otázka globalizace se nyní již týká všech organizací. Komunikační technologie dovolují i malým firmám operovat v mezinárodním měřítku. Nevýhodou co se týče inovací je jejich rychlé rozšíření a tedy vysoká napodobitelnost, což vyvolává tlak na rychlost inovačních aktivit. Virtuální organizace a práce ve virtuálním prostoru (online prostředí) umožňuje vysokou flexibilitu, avšak zvyšuje riziko ztráty dat, informací, znalostí i celých inovačních záměrů. Otázky dlouhodobé udržitelnosti a standardizace (také důsledek globalizace) vytvářejí hranice inovačním návrhům. Snižování nákladů a snaha o maximální flexibilitu také ovlivňuje distribuční procesy a nutí organizace využívat více obchodních modelů. Rychlá komercializace vychází z výše uvedeného požadavku na udržení inovační nadřazenosti a konkurenceschopnosti. Inovace tedy musejí být zacílené na zákazníka a přidanou hodnotu. Od těchto cílů musí organizace odvíjet své jednotlivé strategie v souladu se svým posláním a vizí. 103

5.3 Inovační podnikání Inovace a podnikavost jsou proto právě tak potřebné ve společnosti jako v ekonomice, jsou právě tak potřebné v institucích veřejné správy jako v podnikové sféře. Podnikatel a podnikavost mají za úkol vyvolání změny: • Změna – příležitost vs. Pomíjivý výstřelek • Změna – jako hrozba – nelze inovovat • Provádět systematické vyhledávání změn v odvětvích Podnikatelské aktivity by se neměly mísit s manažerskými. Inovace nepatří do rukou lidem, kteří se starají o řízení a optimalizaci již existujících aktivit. Lze například zmínit využívání formy intrapodnikání ve velkých korporacích, čímž se podporuje podnikatelský duch společnosti. Inovační projekty, které existující podnik zavádějí mimo jeho hlavní obor, bývají mnohdy neúspěšné (Pitra, 2008). Nevýhodou je přílišná diverzifikace aktivit. Je na zvážení vrcholového vedení, zda dávat podniku podnikatelský charakter pomocí akvizic malých podnikatelských projektů. Je totiž nutné zajisti vedení těchto projektů vlastními lidmi, původní vedení často odchází. Podnikatelské řízení musí být zabudováno v podnikové struktuře a kultuře. Jedním z mýtů šířených o inovacích je, že pocházejí z velkých myšlenek. Existuje řada takových příkladů, avšak v praxi nejsou inovace jen o velkých změnách, nýbrž o neustálém hledání nových řešení, přístupů a příležitostí. Zachycení dobrého inovačního nápadu je klíčové pro každou organizaci. Nelze však podporovat všechny „dobré nápady“. Na druhou stranu je nutné tyto nápady zaznamenávat pro případ, že nastane situace, která bude vhodnější pro jejich další rozvoj. I sebe lepší inovační návrh je charakterizován nejistotou a rizikem. Mnoho autorů považuje za nejdůležitější uplatnění inovace na trhu. To znamená, že inovace by měla být tažena požadavky zákazníků, avšak také tlačena vývojem technologií. V této fázi je nezbytná (zásadní) spolupráce mezi vývojovým oddělením a marketingem (příp. obchodním oddělením). Je potřeba neustále zkoumat chování zákazníků, konkurence i vývoje technologie v odvětví. Marketingová strategie musí odpovídat možnostem organizace a vývojového oddělení. Marketingový plán již vychází z podkladů z vývoje a výroby, aby stanovil cíle a programy na podporu uvedení produktu na trh. Mnohdy je důležití zapojit externí organizace na podporu propagace, distribuce nebo servisu. Interní inovace spadají do rukou managementu změn. Nejedná se jen o změny infrastruktury, organizačního uspořádání, ale mnohdy o změny v kultuře a klimatu organizace. Musí se jednat o harmonické přizpůsobování technologie a lidí. Množství příkladů z praxe pochází ze zavádění informačních technologií. Efektivní management změn zahrnuje: • Jasné cíle a vize, ke kterým se mohou lidé z organizace upnout. 104

• Podpora a zavedení strategie na úrovni top managementu • Komunikace a vytvoření aliance k minimalizaci odporu ke změnám. Lidé musejí být se změnou ztotožněni. Návaznost na výše uvedenou podporu top managementu lze potvrdit zavedením implementace změny do pracovního procesu a zvýšení angažovanosti. • Dosažení angažovanosti klíčových osob v organizaci (i v neformální rovině) pomůže aktivizovat více pracovníků pro změnu. Změna bude zajisté vyžadovat jiný přístup (i více času) než rutinní práce. • Proinovační nebo otevřené klima v organizaci napomáhá zavádění jakýchkoliv změn. Pokud taková atmosféra v organizaci chybí, je nutné ji vytvořit předtím, že budeme realizovat nějaké změny. • Investice a zdroje pro infrastrukturu i vzdělávání. • Realizovat a udržet změnu. Inovační podniky vznikají několika způsoby: • podnikatelský záměr založený na výsledku výzkumu a vývoje, patentovaného technologického postupu, financovaný bankou nebo „venture capital“, • podnikatelský záměr vznikající za podpory podnikatelského inkubátoru, • intrapodnikání v rámci velké společnosti, resp. corporate venture, • spin–off firma (oddělení části organizace od „matky“), • sociální podnikání (inovace ve formě snahy o změnu ve společnosti), • apod. První dvě varianty jsou charakteristické pro podnikatelské individuality, které hledají příležitosti, berou na sebe odpovědnost za nalezení nějakého řešení, neustále vyhledává nové výzvy a nedokážou přijmout neúspěch. Snaží se dovést nalezené příležitosti, nápady či invence až ke komerčnímu využití. Používají spíše intuici než náročné a zdlouhavé analýzy. Zaměřují se na hlavní činnost a rozhodování. Mají osobnostní vlastnosti, které jim umožňují navazovat kontakty, tvořit sítě, získávat potřebné zdroje a využívat druhé pro své cíle. Vzděláním, praxí, tréninkem a zkušenostmi lze podnikatelského „ducha“ vzbudit a rozvíjet. Lze rozpoznat rozdíl mezi přístupem USA a Evropě, kde se namísto individuálních charakteristik připomíná role institucionální podpory a zdrojů. Technologicky zaměřené inovační podnikání je náročné na odbornost. Podnikatelé jsou většinou bývalí zaměstnanci velkých firem, kteří neměli možnost se dále rozvíjet uvnitř mateřské společnosti a zakládají spin–off firmy. Intrapodnikání je forma podpory inovační a podnikatelské činnosti uvnitř společnosti. Znamená větší míru autonomie a odpovědnosti pro tým, který takový záměr 105

realizuje. Výhodou oproti spin–off firmě je větší podpora od mateřské společnosti, přístup k dodatečným zdrojům a menší riziko neúspěchu. Corporate venture (intrapodnikání, interní podnik) je forma vhodná při hledání nového oboru činnosti nebo nového trhu. Vzniká změnou firemní struktury nebo akvizicí fungující firmy. Dalšími důvody jsou: • růst podniku, • nevyužité zdroje, • zbavení se vedlejších aktivit • uspokojení ambicí klíčových zaměstnanců, • rozdělení rizik a nákladů VaV, • diverzifikace podnikání, • vývoj diskontinuálních technologií nebo podnikatelských modelů. Corporate venture může nabývat takovýchto forem: • přímá integrace (pracovníky nelze z organizace vyčlenit), např. projektové týmy apod., • integrované obchodní týmy (pracovníci jsou na určenou dobu uvolněni pro daný projekt), • nové podnikatelské oddělení (skupina vydělená ze běžné liniové struktury podniku, zabývající se svou vlastní nezávislou činností), • nová podnikatelská divize, • speciální podnikatelské jednotky, • nezávislé podnikatelské jednotky, • řízené odštěpení, • plné odštěpení (spin–off). Základem úspěchu inovační strategie je proinovační organizační kultura. Zahrnuje způsoby komunikace, vedení, řízení mezi managementem a pracovníky mezi sebou. Organizační kultura je obecně charakterizována: • vnitřními systémy, • organizační strukturou, • stylem vedení, • úrovní spolupráce, • schopnostmi, znalostmi, učením se a 106

• strategií. Firemní (organizační) kultura se navenek projevuje chováním, tj. dodržováním formálních i neformálních pravidel usměrňujících činnost organizace a její reakci na nastalé situace. Proinovační firemní kultura je velmi cennou a mnohdy nedostižnou pro všechny organizace. Vyžaduje dostatečnou míru autonomie, sebekontroly, kreativity, flexibility, ale zároveň seberegulace co se týče dodržování strategií a cílů. Nejdůležitějším prvkem jsou mezilidské vztahy (důvěra, loajalita, spolupráce atd.), které vytvářejí vhodnou atmosféru pro rozvoj inovačních (tvůrčích) aktivit. Mnohdy je proto třeba v souladu se změnou inovační strategie měnit také firemní kulturu. Ačkoliv se jedná o časově náročný proces, má však dlouhodobé pozitivní účinky. Změny firemní kultury lze dosáhnout: • kompetentním řízením lidských zdrojů (od výběru pracovníků až po jejich propouštění), • výchovou a vzděláváním, • účinným motivováním a odměňováním, • stylem vedení a řízení manažerů (resp. leaderů). Nesmíme proto opomíjet také různé místní a kulturní zvyklosti a nároční překonávání jaké si mentální setrvačnosti. Východiskem pro transformaci kultury je pozitivní komunikace skládající se z: • zaměření na problémy a jejich řešení (nikoliv osoby), • individuálního přístupu (pokud je možný), • je spíše popisná než hodnotící, • zdůrazňuje pozitivní výsledky, negativní bere s nadhledem, • je konkrétní, • vedená v osobní rovině, • a je oboustranná (musí i naslouchat a dle toho plynule měnit přístup). Inovace jsou, jak již bylo zmíněno, náročné a rizikové. Existuje rozdíl mezi inovačními možnostmi a schopnostmi firem dle jejich velikosti, zaměření, odvětví aj. Proto se podniky stále více přiklánění ke sjednocení zdrojů a znalostí na úrovni VaV. Zakládají společné podniky nebo častěji strategické aliance. Předmětem činnosti těchto uskupení je sjednocení dosavadních výsledků VaV, sdílení nákladů a lepší pozice při zavádění inovací na trh. Vše je řešeno na smluvní bázi, kdy si dva nebo více subjektů rozdělí odpovědnost a náklady, stanoví pravidla spolupráce a využití výsledků (včetně rozdělení zisku, práv k patentům aj.). Strategické aliance vznikají téměř ve všech odvětvích. Zvláště pak jsou to technologická odvětví (automobily, letadla, IT) nebo chemický průmysl (farmacie, umělé hmoty). Z pohledu inovací se jedná o formu tzv. otevřené inovace. Mezi klíčové faktory úspěchu patří: 107

• Management o následování stejné vize výzkumu, která je klíčová pro obě společnosti, o oboustranná důvěra a potřeba se učit novým věcem. Vznik nových příležitostí, profesionální satisfakce a pokroku přispívají k úspěchu aliance, o průběžné školení, mentorování a koučink vedoucích týmů pracovníků (mítinky, agenda, rozhodování aj.), o školení kulturních a jazykových rozdílů, o zlepšování administrativy, logistiky, plánování a komunikace. • Zdroje a technologie o společný přístup ke zdokonalování VaV, počítače, informatika, vizualizace dat a další nástroje ke zvyšování efektivity laboratoří, o otevřená upřímná diskuse a brainstorming mezi manažery a členy týmů, o implementace kompatibilního IT systému na realtime výsledky, výměna znalostí na osobní úrovni. Inovace podporuje vznik výhod, které se postupně stávají základem konkurenční výhody. Organizace musí mít jasno, jaké inovace potřebuje, tzn. odpovědět na otázku co inovovat. Organizace se proto musí rozhodnout, zda půjde cestou postupného zlepšování (inkrementální inovace) nebo bude více investovat do VaV a snažit se tvořit radikální inovace. Inkrementální inovace znamená souvislou, nepřerušenou změnu. Diskontinuální inovace znamená přeneseně změnu „pravidel hry“. Strategie organizaci zajišťuje jednoznačný směr jak se chovat a reagovat na nastalé situace. Inovační strategie by měla směřovat do oblastí příležitostí. Měla by stavět na silných stránkách. Největší inovační potenciál mají ofenzivní a defenzivní strategie. Strategické plány se naplňují pomocí programů. Inovace jsou nákladné a rizikové, organizace proto zakládají společné podniky nebo častěji strategické aliance. Inovace a podnikavost jsou právě tak potřebné ve společnosti jako v ekonomice Podnikatelské aktivity by se neměly mísit s manažerskými. Inovace nepatří do rukou lidem, kteří se starají o řízení a optimalizaci již existujících aktivit.

5.4 Věda a výzkum v podnikání Podle J. Schumpetera je podnikatel osoba, která vyhledává příležitosti, využívá jich a tvoří nový produkt, mění produkční proces nebo jinak vytváří věci uplatnitelné na trhu. Tuto činnost označil za inovaci. Pitra (2008) inovaci nazývá komplexním podnikatelským fenoménem. Člověk je jediným zdrojem nových myšlenek, kreativních řešení a tedy inovací. Proto musí být ústředním bodem jakékoliv inovativní 108

organizace. Ačkoliv se může zdát, že inovativní firma pak musí být založena jen na individualitách, inovace je týmovou prací, nestačí jen dobrý nápad. Je nutné tedy dávat důraz na komunikaci a klima v organizaci, které podporuje inovační aktivity. Nezbytné komponenty inovativní organizace: • vize, vedení a vůle inovovat, • pružná organizační struktura, • klíčové individuality, • efektivní týmová práce, • kontinuální vzdělávání, • bezbariérová komunikace, • zapojení celé organizace do inovací, • proinovační, kreativní kultura, • učící se organizace, znalostní management. Co naopak nepatří do inovativní organizace: • dominantní restriktivní vztahy, • špatná laterální komunikace (případně špatná komunikace s mateřskou firmou), • příkazy shora dolů, • omezené nástroje a zdroje, • formálně omezené provádění změn, • zaměření pouze velkovýrobu, • inovační aktivita bez jasného zaměření, konzervativní administrativa a vedení. Inovativní firma většinou vzniká na základě podnikatelského záměru založeného na inovativním produktu. Nová firma musí mít nejen zajištěný VaV, ale mnoho dalších funkcí, které ke své existenci potřebuje. Často firmy tyto funkce pokrývají prostřednictvím outsourcingu, aby se mohly plně věnovat svému oboru činnosti. Každý podnikatel (inovátor) musí mít jasnou vizi o tom, jak se bude celá firma rozvíjet. S růstem firmy totiž rostou i nároky na podnikové funkce a je nutné zaměstnat dodatečný aparát, který je bude zastávat, patří sem: manažeři, účetní, právníci, marketing, logistika, aj. V určitém stádiu si již firma musí tyto funkce držet „pod vlastní střechou“. Jejich spolupráce a přístup k inovacím bude v dalším vývoji klíčový. V této fázi je pro podnikatele nejdůležitější strategické myšlení. Jednou z možností je také prodej rozvinuté inovativní firmy. Jaké fáze zahrnuje budování inovativní firmy: • Vhodná formulace podnikatelského nápadu na základě tržní příležitosti. 109

• Odhalení požadavků, očekávání a výběr segmentu trhu a zákazníků (zaměření na zákazníka) • Definování vize budoucího podnikání, očekávaný rozvoj, výnosy a náklady. • Zpracování podrobného podnikatelského záměru a současně tvorba různých variant pro řešení možných problémů (změna designu, technologie výroby, kapacity apod.) • Získání zdrojů pro podnikatelský záměr (kapitál, pracovníci, znalosti, legislativní bariéry aj.) • Získání dodatečné podpory od zainteresovaných stran (regionální či státní agentury pro rozvoj podnikání, VŠ, SŠ, VTP aj.) • Realizace záměru a další strategické plánování na základě dosavadního průběhu rozvoje podniku. V dalším průběhu je důležitá již zmíněné hodnocení průběhu a tvorba nových strategií pro zajištění konkurenceschopnosti. Jedním ze základních přístupů je systémové pojetí podniku. Je proto nutné zabývat se otázkami: • Jak účinná je hlavní systémová transformace organizace (vstup–výstup)? o Hlavními ukazateli jsou prodej, podíl na trhu, zisk, cash–flow, produktivita. o Hledání dalších zákazníků, trhů, snižování nákladů a náročnosti produkce, volba dodavatelů a odběratelů. Inovace a rozšiřování produktové základny. • Jak jsou využívány zdroje pro realizaci transformace? o Efektivita práce, produktivita, úroveň znalostí, fungující proinovační kultura, úroveň komunikace. o Neustále zvyšovat kvalifikaci pracovníků, zajišťovat efektivní odměňování a hodnocení, pečovat o kulturu organizace, pečlivě vybírat nové pracovníky. • Jak modernizovat stávající a zajišťovat další zdroje? o Inovace končí svůj cyklus uvedením na trh. Po vyčerpání počátečních investic musí být podnik sám schopen financovat modernizaci a získávat další zdroje (např. úvěry, podpory z fondů EU aj.). Chybějící zdroje nebo nevyhovující technologie výroby mohou způsobit velké škody. Průběžně s růstem podniku plánovat zajištění zdrojů. Využívání nových metod financování (např. operativní leasing aj.)

110

5.5 Transfer technologií, technologické parky a inkubátory Rychlost uvedení výsledku výzkumu a vývoje na trh závisí na způsobu transferu do výroby. Je jedním z významných faktorů konkurenceschopnosti podniku a jeho inovačních schopností. Čím rychleji dokáže firma invenci komercionalizovat, tím rychleji se vracejí prostředky vložené do výzkumu a vývoje a také rychleji dosahuje požadovaného zisku. Transfer lez provést hmotně, tzn. přímo do výrobního procesu, nebo nehmotným způsobem prostřednictvím patentů, publikací, kontaktů mezi výzkumníky, avšak bohužel i často zcizením nebo kopírování od jiného podniku. Vědecko–technologický park zahrnuje komplexní podporu nově vznikajícím inovačním firmám s propojením na univerzity, vědu a výzkum. Zastřešuje také transfer technologií a rozvoj inovačního podnikání v daném regionu. Podnikatelské inkubátory, které představují soustředěnou zejména manažerskou podporu začínajícím a nově vytvořeným firmám s cílem zlepšit jejich šance na přežití a růst v počátečním období podnikatelské činnosti. Podnikatelské (průmyslové, obchodní, distribuční) parky měly by poskytovat kvalitní prostředí pro vymezený obor podnikání včetně továrních hal, resp. zařízení pro zřízení továren (tzv. že pro účely jsou vesměs pronajímány firmám upravené dřívější objekty, které mnohdy sloužily jinému účelu – doposud s malým efektem). Podnikatelská inovační centra mají podobu místní nebo regionální struktury, která poskytuje malým a středním firmám komplexní rozsah služeb souvisejících s jejich inovačním podnikatelským projektem (pronájem budov, speciálních laboratoří, poskytování speciálních poradenských služeb apod.) V oblasti podnikatelské infrastruktury lze zaznamenat intelektuálně vyšší formy v podobě vědeckotechnologických (vědeckých, výzkumných) parků. V principu vyžadují podporu z veřejných zdrojů, těsnou blízkost a dostupnost akademických či výzkumných pracovišť. Erupční inovační klastry by měly být principiálně zaměřeny na to nejcennější, co kterákoliv země má – na talenty, kterým musí být dána příležitost. Aby k tomu mohlo docházet, je nutné naplnění několika základních pravidel. Zejména je třeba, aby každá nová invence, která má přiměřenou naději pro implementaci (jak z řad studentů, tak profesorského sboru, tak i dalších subjektů), byla pro region prioritou ekonomického a sociálního rozvoje. Je nutné, aby novátor měl zajištěny všechny organizační, ekonomické, finanční, technické, právní, sociální aj. podmínky tak, aby v co nejkratším čase dovedl invenci do implementační podoby. Rovněž je nutné, aby v regionu byla zajištěna podnikatelská solidarita, tzn., že úspěšný novátor musí přispívat v adekvátní výši na rozvoj vysokých škol, vědeckotechnologických parků a systému, ze kterého vzešel. V zájmu rozvoje regionu je nutné, aby úspěšné „erupční inovační firmy“ zůstaly v regionu. Proto je permanentně třeba pečovat o rozvoj bydlení, kultury, infrastruktury, služeb a životního prostředí v regionu.

111

Kapitola 6 Management vědy, výzkumu a vývoje

Existuje mýtus o tzv. univerzálním manažerovi, který disciplínu studoval, nebo byl vždy vedoucím pracovníkem. Umí vybírat správné lidi a vést je. Je to sice důležité, avšak není postačující pro to, aby byl úspěšným manažerem VaV. Měl by být totiž také vynikajícím odborníkem, který má přehled o návaznosti VaV na ostatní činnosti organizace a umí na sebe vzít odpovědnost a provádět těžká rozhodnutí spojená s VaV. Např. Toyota inspiruje své specialisty, aby se stávali lídry a mohli tak efektivněji rozhodovat a vést jednotlivá oddělení nebo týmy. Takový lídr/manažer se může spolehnout nejen na svůj tým, ale také na své zkušenosti a odborné znalosti (Sapienza, 2004).

6.1 Úvod do problematiky managementu vědy a výzkumu Věda a výzkum jsou většinou součástí velkých korporací anebo fungují jako samostatné organizace. Pokud nelze nějakou technologii koupit nebo se spojit s jinou firmou, musí podnik provádět vlastní výzkum. Základní pojmy Vědu lze popsat jako nepřetržitý společensky podmíněný proces systematického racionálního poznávání přírody, společnosti a myšlení, se snahou o stále hlubší pronikání od povrchových jevů k jejich vnitřní podstatě, což umožňuje využívání a ovládání přírodních a společenských procesů a stále účinnější praktické přetváření světa člověkem (Sapienza, 2004) Výzkum je často popisován jako aktivní, vytrvalý a systematický proces bádání s cílem objevit, interpretovat nebo přepracovat fakta. Tento intelektuální proces produkuje velké množství teorií, zákonů, popisů chování a umožňuje jejich praktické využití. Výzkum má dva hlavní proudy: základní a aplikovaný. Základní (badatelský) výzkum není zaměřen na hledání určitého konkrétního výsledku. Je motivován hlavně zvědavostí. Je studiem některé zajímavé vlastnosti přírody. Vědec obvykle neví, co hledá, neví, jak to najít a někdy ani neví, proč to 112

vlastně hledá. Otevírá našim myslím v čase i prostoru vesmír, v němž žijeme. Dle metodiky OECD je základní výzkum definován jako: • experimentální nebo teoretické práce, které jsou v prvé řadě zaměřeny na získávání nových poznatků o nejzákladnějších příčinách jevů (fenoménů) a pozorovatelných skutečností, aniž by se však zabývaly otázkami užití a vyžití těchto poznatků. Základní výzkum lze dále rozdělit na: • čistý základní výzkum neboli badatelský výzkum, který je prováděn v zájmu rozvoje poznání, a to bez úsilí o hospodářský či sociální přinos (ani dlouhodobě) a také bez snahy o aplikaci výsledků na řešení praktických poměrů, i bez snahy o předání výsledků těm, kteří jsou za využívání vědeckých poznatků odpovědni; • orientovaný základní výzkum, který je prováděn s očekáváním, že vytvoří širokou bázi poznatků, která pravděpodobně bude základem pro řešení již rozpoznaných či předpokládaných (aktuálních či budoucích) problémů, či objevujících se možností využití. Aplikovaný (cílený) výzkum je více zaměřený na určitý cíl. Na rozdíl od základního výzkumu víme, co a proč chceme, ale nevíme, jak to udělat. Většina vědců, kteří pracují pro průmysl a vládu, pracuje v aplikovaném výzkumu. Hledají odpovědi na určité otázky. Aplikovaný výzkum převzal od základního výzkumu znalosti a metody vypracované v genetice a molekulární biologii a vytvořili genetické inženýrství. Technologie, které výzkumníci na tomto základě vyvinuli, umožňují ve velkém a poměrně levně vyrábět řadu produktů pro ochranu před nemocemi. Dnes se vědci učí, jak nahradit vadné geny, a jednou mohou zjistit, jak vytvořit organismy s novými vlastnostmi. Vytvořili nový průmyslový obor, který má velký růstový potenciál a velký vliv na blahobyt lidí. OECD aplikovaný výzkum definuje: • experimentální a teoretické práce k získání nových poznatků, ale zcela jednoznačně zaměřených na specifické, konkrétní předem stanovené cíle využití. Aplikovaný výzkum lze rozdělit na: • všeobecný aplikovaný výzkum, který je soustavným zkoumáním za účelem získání nových poznatků, které ještě nedosáhlo stadia s jasnou specifikací cílů pro jeho aplikace; • specifický aplikovaný výzkum, který je rovněž soustavným zkoumáním za účelem získávání nových poznatků, ale směrovaných k specifickému praktickému cíli s jasnou aplikací výsledků. Metodika OECD dále uvádí ještě experimentální výzkum a vývoj jako systematickou tvůrčí práci směrující k rozšíření stavu poznání, včetně poznatků o člověku, kultuře a společnosti, a jeho použití s cílem nalézt nové možnosti využití těchto poznatků.

113

VaV se někdy dělí, dle míst, kde se provádí. Často se užívá dále uvedených pojmů, které není nutné blíže vysvětlovat: • univerzitní (vysokoškolský) VaV, • mimouniverzitní VaV, • podnikový VaV. Věda a výzkum se provádí na základě programu VaV. Jedná se o širší rámec s více či méně přesně a konkrétně vymezenými cíli, stanovenou dobou trvání, celkovým disponibilním objemem prostředků a podrobnými podmínkami pro účast na tomto programu. Cíle programu se naplňují jednotlivými, podstatně přesněji věcně, termínově a finančně vymezenými aktivitami – většinou projekty VaV. Programy se liší mírou (úrovní) konkrétnosti věcného zaměření, dobou trvání, způsobem přípravy, schvalování a vyhlašování i metodikou realizace. Programy zpravidla vyhlašuje vláda nebo nejvyšší orgán příslušného integračního seskupení. V podniku pak nejvyšší vedení. Program VaV je naplňován jednotlivými projekty. Projekty VaV jsou dokumenty, které podrobně popisují věcnou náplň, termíny, jednotlivé etapy a financování výzkumně vývojových prací. Součásti projektu zpravidla bývá i průkaz odborné a organizační způsobilosti navrhovatele projekt realizovat. Obr. 6.1 Vztah akademických institucí a soukromých subjektů

Je proto nutné podporovat tvorbu sítí mezi univerzitami a podniky jak ilustruje Obr. 6.1. Vybírat a podporovat univerzitní pracovníky s kontakty na praxi a naopak. Jednou z cest může být také vytvoření speciálních pracovišť pro kontakty se soukro-

114

mou sférou např. přes transfer technologií nebo vědecko–technické parky, případně podpora spin–off firem založených absolventy škol.

6.2 Management a leadership vědy, výzkumu a vývoje Management neboli řízení je systematický proces zaměřený na dosažení cílů. Jedná se o individuální záležitost, která vyplývá jak z obecných poznatků, tak z vlastní zkušenosti. V současnosti existuje řada vzdělávacích institucí či agentur, které se zaměřují na učení managementu, respektive na učení jeho určitých odvětví, protože není v lidských silách proniknout do všech specifických druhů managementu: • strategické řízení, • řízení marketingových aktivit, • finanční řízení, • řízení lidských zdrojů, • řízení kvality, • řízení informací, • krizové řízení, • řízení změn, • aj. Manažerská činnost je inherentně spojena s lidmi. Vedení lidí proto patří mezi základní manažerské aktivity. Lidé jsou nejdůležitějším podnikovým aktivem. Řízení lidských zdrojů ve většině organizací spadá pod specializovaný útvar, avšak manažeři svou úlohu vedení lidí na ně přenést nemohou. Kvalitní personál vyžaduje nejen dobré vedení, ale také investice do rozvoje a kvality. Každý manažer musí mít svou personální politiku, kterou vyjadřuje vztah ke svým spolupracovníkům a podřízeným. Řízení lidských zdrojů znamená využívání potenciálu pracovníků jako hlavního faktoru úspěšnosti organizace. Personální činnosti zahrnují plánování, výběr a nábor pracovníků, hodnocení a odměňování, analýzu pracovních míst, řízení kariéry, rozmisťování, vzdělávání aj. Důležitou součástí vedení lidí, zvláště pak ve vědeckovýzkumné činnosti, jsou hlavně motivování, péče o znalosti a přenášení odpovědnosti (Stýblo, 2008) Vedení lidí má za úkol řídit pracovní výkon a rozvoj pracovníků. Manažer je může uskutečňovat dvěma způsoby ovlivňování osobní a neosobní. Neosobní ovlivňování probíhá v rámci formálních struktur pomocí pravidel řízení organizace, závaznými organizačními či pracovními normami. Jsou zaměřeny hlavně na řízení procesů. Lze je popsat jako tvrdé faktory řízení. Ovlivňování na základě osobního působení je výhodné v menších útvarech, kde je kladen důraz na každého člena. Manažer tak zdůrazňuje individuální vliv člena na konečný výsledek, splnění cíle. Optimální kombinace obou přístupů vede k úspěšnému splnění cílů organizace. Působení manažera pak tvoří, vlastní pracovního prostředí a atmosféru v organizaci, které ovlivňuje 115

celkovou podnikovou kulturu. Hlavní činnosti manažera, jak již bylo uvedeno výše, jsou: • plánování, • vedení lidí (delegování, řešení konfliktů …), • organizování, • kontrola. Předpoklady manažera pro úspěšné vedení lidí: • znalost sebe mana (EQ, empatie), • znalost zaměstnanců a porozumění jim, • znalost personální činnosti, požadované dovednosti, • finanční chování manažera, • uznání, že nevětším nehmotným potenciálem firmy jsou lidé, • ujasnění strategie firmy a management personální strategie, • jasně formulovaná personální politika. Manažer musí spravedlivě odměňovat své spolupracovníky. Odměňování má pozitivní vliv na celkovou spokojenost pracovníků a jejich produktivitu. Odměňování je jedním z nástrojů působení a vedení lidí. Mezi základní činnosti odměňování patří: • odměňování nehmotné a neformální, • odměňování hmotné a formální, • hodnocení práce (spolupráce), • určení formy odměňování (spolupráce). Velmi důležitou součásti je již zmiňovaná péče o vzdělávání pracovníků, zvláště pak ve vědě a výzkumu. Manažer proto musí: • identifikovat vzdělávací potřeby v souladu s cíli organizace, • určovat podíl na projektování cílů a obsahu vzdělávacího programu, • vybírat účastníky, • vytvářet podmínky pro využití nabytých poznatků, • podílet se na posuzování efektivnosti školení, • podporovat rozvoj lidí na pracovišti, • sdílení informací a znalostí mezi pracovníky.

116

Nové trendy ve vedení lidí preferují flexibilitu a adaptabilitu pracovníků. Snaží se tak pokrýt větší množství jejich aktivit, které napomáhají zvyšování produktivity. To vyžaduje implementaci nových způsobů a metod řízení, s nimiž se musí manažer seznámit. Manažer vědeckovýzkumného útvaru má za úkol skloubit formální i neformální metody řízení. Jeho cílem je zabezpečit vysokou úroveň motivace, zápalu a orientaci pracovníků na splnění cílů. Musí řídit jejich profesní úroveň. Leadership (vůdcovství) Znamená vést ostatní v jejich každodenních činnostech, rozhodování, řešení problémů aj. Jedním z častých neduhů jsou neužitečné porady, na kterých pracovníci tráví drahocenný čas avšak bez kýženého efektu. Vedoucí VaV by měl být v laboratořích přítomen a mít přehled o rozpracovanosti a dílčích výsledcích. Je lepší, aby se přesvědčil sám, než zprostředkovaně. Jeho nadšení pro jednotlivé projekty má velmi pozitivní vliv. Celkově je od něj vyžadováno nejen „konat“, ale také „být“. Historicky se profilovalo několik stylů vedení, které využívají různé metody působení na lidi. Lze rozpoznat dva hlavní proudy, zaměřené na: • pracovní úkoly, • pracovníky a vztahy. Postupně bylo zjištěno, že nejlepším způsobem bude syntéza obou přístupů, kdy se situace zhodnotí a podle toho používá jeden z uvedených stylů vedení. Je nutné se ptát: Který styl je nyní vhodný a proč? Bylo zjištěno, že styl vedení závisí na třech aspektech: • vztah vedoucího a podřízeného (stupeň důvěry, spolehlivosti a respektu), • struktura daného úkolu (jasně stanovené úkoly, možnosti řešení problémů, korektnost jejich řešení, případy s více variantami řešení), • postavení (síla, formální autorita, rozhodování a prosazení rozhodnutí mezi podřízenými). Z praxe vyplývá často jednoduché řešení: pokud je struktura úkolu dobře strukturovaná, je dobré používat úkolově zaměřený styl vedení (zaměřit se na plánování, procesy, termíny, výsledky). Pokud je úkol náročný a nový, je dobré zaměřit se na pracovníky a vztahy na pracovišti (bude potřeba podnítit spolupráci, tvořivost, tvorbu a sdílení znalostí, rozhodování a řešení konfliktů). V neposlední řadě by měl vedoucí/manažer VaV respektovat a brát v úvahu styl vedení svých nadřízených (příp. vedoucího organizace). Pokud manažer vybírá pozice vedoucích týmů, měl by také zvážit, jaký styl vedení budou preferovat, tak aby nedocházelo ke zbytečným střetům. Často se však manažer ocitne v situaci, kdy nedokáže přesně určit, zda je vhodný ten či onen styl vedení. Měl by tedy zvolit svůj preferovaný styl, který je jeho podřízenými očekáván, a dokážou se mu přizpůsobit. Nedostatek schopností vedoucích představitelů většiny vládních institucí, podnikatelských subjektů i zastupitelských 117

orgánů vede k tomu, že nejsou schopni se vyrovnat se stávající situací recese. Podstatou úspěšného vedení lidí je dosáhnout toho, že kolektivy složené z obyčejných lidí dosahují neobyčejné výsledky (Pitra, 2012). Vůdce je ten, kdo dokáže přemluvit jiné, aby ho následovali. Začátkem vůdcovství je zápas o srdce a duše lidí, schopnost shromáždit je ke společnému cíli a vdechnout jim důvěru v jeho dosažení. Nemá smysl mít tyto schopnosti, pokud nemáte vůli je využít. Toho lze úspěšně dosáhnout při splnění tří základních podmínek: • 1. Autentický vůdce musí být služebníkem jisté pravdy a tuto pravdu učinit ohniskem společného zájmu – v tom spočívá síla jeho charakteru. • 2. Autentický vůdce musí být obdařen nakažlivým optimismem a rozhodností vytrvat tváří v tvář obtížím – v tom se projevuje jeho zdravá soudnost, rozvaha a sebeovládání. • 3. Autentický vůdce musí být dobrým znalcem lidí, aby si dokázal vybrat správné spolupracovníky a odhadnul jejich povahové vlastnosti – musí přitom uplatňovat spravedlnost, umírněnost a rozhodnost, umění vládnout a poradit si se všemi událostmi a eventualitami. Tato definice je z pera jednoho z významných vojevůdců druhé světové války, polního maršála Montgomeryho. Po jejím uvedení ve své knize také odpovídá na otázku: Co charakterizuje dobrého vůdce? Podle jeho názoru je to především síla soustředění na zvolený cíl a přijímání rozhodnutí o cestě k jeho dosažení. Přitom musí mít neustále na paměti zásadu, že vědění je pyšné, protože člověk mnoho poznal, ale skutečná moudrost je skromná vědomím, že nepoznal víc. Vůdce neustále klade dvě důležité otázky: • Jaké cíle musí být naplněny v zájmu úspěchu organizace? • Jaká výkonnost je považována za přijatelnou a přispívá k naplnění daných cílů? Skutečná vůdčí osobnost se při svém působení nikdy necítí ohrožena lidmi majícími způsobilosti, které ona sama postrádá. Přitom nikdy nechce mít mezi zaměstnanci vlastní klony; autentický vůdce by se nikdy neměl ptát, zda má určitého jedince rád či ne. A v žádném případě nesmí tolerovat nízkou výkonnost jemu osobně sympatických členů jím vedeného kolektivu. Vůdcovství a management Důvodem častého nepochopení vztahu mezi vůdcovstvím a managementem je nevyjasněný vztah mezi managementem jako profesí a vůdcovstvím jako osobní charakteristikou. Což vede ke dvěma extrémům. Ke ztotožnění managementu s vůdcovstvím (sémantická shoda) či, naopak, k výraznému oddělení obou pojmů jako sémanticky nesourodých. Vůdcovské schopnosti manažerů organizace jsou přitom nutnou podmínkou pro úspěšný a dlouhodobý rozvoj nejenom organizace samotné, ale také společnosti, kde působí a její dlouhodobé prosperity. Nový pohled vůdcovství je třeba zaměřit na prosazování : 118

• vůdcovství v inovačním rozvoji světové ekonomiky (vůdcovství ve strategických aliancích); • vůdcovství v rozvoji klíčových oborů (přinášejících změny ve stylu života společnosti); • vůdcovství ve světovém obchodu (vymezování standardů kvality i bezpečnosti); • vůdcovství v plnění závazků společenské odpovědnosti států, regiónů i organizací; • vůdcovství při ochraně životního prostředí a kvality života na celé planetě. Úspěch vůdcovského působení spočívá ve stylu komunikace uvnitř kolektivu. Otevřené inovace spojené s mezioborovým vývojem nových produktů a služeb vznikají většinou díky kreativnímu úsilí týmu pracovníků, ve kterém jsou zastoupeny různé profese, a je mnohdy složen z jedinců působících v odlišných organizacích. Tyto týmy jsou typické pro spolupráci různých organizací v účelově (v zájmu úspěšného vstupu určité inovace na trh) vytvořené strategické alianci, označované jako podnikatelský inovační ekosystém. Při budování takového profesně heterogenního týmu, tvořeného jedinci přicházejícími z prostředí odlišných firemních kultur, musí být překonány nejenom sociálně–psychologické bariéry vznikající zákonitě při vytváření jakýchkoliv nových pracovních kolektivů (tedy i profesně a kulturně homogenních), ale jejich členové se musí vyrovnat s řadou dalších specifických problémů. V týmech, kde není možné uplatnit mocenskou autoritu vůdcovského působení je jediným nástrojem k posílení soudržnosti týmu komunikace. Přitom je překvapující skutečností, že není ani tak moc důležité o čem se komunikuje, ale důležité je zejména to, jak se komunikuje. Z toho vyplývá další překvapující závěr, který zpochybňuje běžně akceptované představy o způsobech efektivního využití intelektuálního kapitálu organizace. Větším přínosem pro úspěšný výsledek heterogenního kreativního týmu je schopnost jeho jednotlivých členů přizpůsobit se modelu týmové komunikace než jejich individuální profesní znalosti a dovednosti. Model komunikace představují tři hlavní složky: • intenzita komunikace, která ovlivňuje tvůrčí energii týmu a charakterizuje míru příspěvku jednotlivých členů k celkovému výsledku týmu; • angažovanost v komunikaci, která je měřítkem příspěvku jednotlivých členů týmu k přijímání klíčových rozhodnutí; • zvídavost, vymezující komunikaci týmu s partnery v okolí a podíl tvůrčí energie, kterou tým získává z okolí. Flexibilní vůdcovství dočasných tvůrčích týmů musí být založeno na dvou aspektech ovlivňování jeho produktivity i kvality generovaných výstupů (Pitra 2012): • První (racionální či pragmatický) aspekt spočívá v moderním přístupu k aplikaci prověřených metod managementu projektu, především dekompozice úkolu do souboru autonomně řešitelných dílčích projektů, sladění logického 119

pořadí i časového průběhu jejich syntézy a účelné koordinace postupu řešení, zabezpečující kompatibilitu cílů dílčích projektů s hlavními (strategickými) cíli projektu jako celku. • Druhý (sociálně–psychologický) aspekt pak musí přispívat ke vzniku takového sociálního klimatu uvnitř týmu, kdy jsou vnímány odlišné názory jako podnět do diskuse o nejlepším možném (nikoliv jako personální útoky zpochybňujících odbornost zastánce jiného názoru). Konflikt vnímán jako přirozený a účinný nástroj postupu při hledání nejlepšího možného (ne jako osobní prestižní souboj předimenzovaného ega jednotlivých stran konfliktu). Chyba vnímána pozitivně – jako poznání, že cesta k nejlepším možnému vede jinudy (ne negativně – jako osobní selhání jedince). Flexibilní vůdcovství představuje pro moderní organizace v podstatě jedinou schůdnou cestu jak se úspěšně vyrovnat s potřebou zvyšovat úroveň vlastního intelektuálního kapitálu a zároveň rychle a pružně reagovat na vývoj v jejich okolí. Flexibilní vůdcovství se přitom musí umět vyrovnat s problémy, vyplývajícími z podstaty fungování dočasných tvůrčích týmů s virtuálním členstvím, a zároveň musí dokázat řešení těchto problémů využít k tvorbě přínosů pro organizaci i pro jednotlivce (členy týmu i ostatní pracovníky organizace). Spolupráce specialistů z různých oblastí a z odlišných organizací je ohrožena interpersonálními konflikty mezi jedinci zastávajícími odlišné hodnoty, respektujícími jiné normy společenského chování, používajícími jiný jazyk (odborný žargón) a opírajícími se o jiné profesní i životní zkušenostmi. Jejich překonání přináší organizaci nový intelektuální kapitál (kombinace nových znalostí a dovedností) a návyk na řešení multidisciplinárních problémů. Jednotlivým pracovníkům rozšiřuje obzory jejich poznání, dovoluje jim hlubší pochopení zákonitostí podnikání organizace a zvyšuje jejich povědomí o souvislostech využití jejich profesních kompetencí s aplikací profesních kompetencí jiných specialistů. Dočasnost existence týmu a virtualita členství způsobuje problémy tím, že jednotliví členové týmu nemají dostatek času k vzájemnému poznání se a k získání důvěry mezi sebou. Jejich překonání přináší vyšší intenzitu sdílení znalostí uvnitř organizace přes hranice jednotlivých organizačních útvarů i uvnitř aliance přes hranice jejích jednotlivých složek. Také zvyšuje důvěru mezi jednotlivými organizačními složkami. Jednotliví pracovníci získávají lepší komunikační schopnosti a možnost začlenění do sítí vzájemně spolupracujících a navzájem se respektujících specialistů. Žádný z inovačních projektů není stejný, proto se musí jednotliví specialisté i celé tvůrčí týmy průběžně učit novým znalostem a rozvíjet své stávající dovednosti. Vůdcovské schopnosti jsou individuální a nelze je získat sebelepším výcvikem. 6.2.1 Oblasti managementu vědy a výzkumu Management vědy a výzkumu je disciplínou spojující známé metody managementu a oblasti vedení kreativních lidí, vědy a výzkumu. Věda a výzkum mají svá specifika (neurčitost, dlouhodobé účinky, nejistota výsledku, skryté náklady, časové nároky aj.), které se odvíjejí od typu odvětví, technologické a technické náročnosti, odbornosti apod. Oblasti, které řeší management VaV 120

• strategie, vedení programů a projektů, • komunikace s vedením organizace, • kontrola záznamů, úkonů, jednání a informací, • hodnocení, motivace a odměňování, • měření výsledků, • rozhodování, • bezpečnost práce, • rozvoj lidí. Management vědy a výzkumu je disciplína, která se zabývá řízením vědecko– výzkumné činnosti, týmu vědců resp. kreativních pracovníků. Je potřeba rozlišit typy výzkumu a požadavky na jejich činnost. Důležitá je také pochopení vztahu vědy, výzkumu a inovací, akademických institucí a soukromých subjektů. Management VaV má svá specifika a zasahuje do oblastí obecného managementu, vedení (leadership) a také projektového řízení. 6.2.2 Současné trendy v managementu vědy a výzkumu Management výzkumu a vývoje je v současné době charakterizován dvěma hlavními protikladnými trendy. Mnoho firem se snaží aplikovat větší kontrolu nad činností vědy a výzkumu. Snaží se zefektivnit jejich práci a zvýšit produktivitu (rentabilitu). Na druhé straně však požaduje kreativnější přístupy k řešení zadaných úkolů. Od vědeckých pracovníků se očekává podnikavost a vysoká odbornost. Firmy musejí také přitahovat mladé talentované pracovníky. Ke sladění těchto trendů se využívá: • Kontrolovaná (řízená) svoboda – jedná se o uvolnění velkého množství času a zdrojů pro pracovníky, harmonizovaný management. • Time–out (volný čas) – přesně stanovený volný čas odpovídající 5–10% závazného (pracovního) času. • Skryté řízení – představuje včlenění pracovníků managementu do vědeckých týmů, kteří přebírají odpovědnost za administrativní a organizační břemena, aby se výzkumníci mohli plně soustředit na svou kreativní činnost. • Zónování VaV ve firmě – znamená povolování některým vědecko– výzkumným týmům, střediskům více svobody a autonomie. 6.2.3 Role manažera Efektivní manažer vědeckého týmu musí být částečně také lídrem, který je schopen vytvářet a udržovat zanícenou, energickou a kreativní skupinu vědců a současně organizovat laboratorní a vědeckovýzkumné pracoviště jako celek. Vědecká práce na rozdíl od ostatních je nepřímá, těžko předvídatelná a měřitelná, proto musí manažer více spoléhat na svou intuici a zkušenosti. Jeho hlavním úkolem je nalézt rovnováhu mezi svobodou, různorodostí, rozvíjením kreativity a časovými, nákladovými, ko121

merčními omezeními. Vůdčí role manažera vědeckovýzkumné činnosti by měla zahrnovat přirozenou autoritu, soustředěnost na dané cíle, schopnost delegovat a harmonizace vědecké činnosti a podnikatelského záměru. Důležitým faktorem je schopnost řešit konflikty. V neposlední řadě musí umět motivovat své spolupracovníky a zprostředkovávat komunikaci a zpětnou vazbu. Správný manažer VaV by měl: • všechny vyslechnout, • dát všem možnost vyjádřit se v diskusi, • brát Ph.D. jako kolegy a ostatní zaměstnance jako sobě rovné, • vytvářet atmosféru vzájemné výzkumné spolupráce a výměny znalostí, kde má každý názor své místo od technika po vedoucího laboratoře, • brát ohled na možné úhly pohledu a ukázat je všem zainteresovaným stranám, • cenit si nových, jiných nebo inovativních nápadů, • podporovat neortodoxní způsoby a myšlení. 6.2.4 Postavení a osobnost manažera Provedený rozbor role manažera a jeho jednání by měl být v kontextu celé organizace. Postavení manažera/vedoucího VaV je na rozhraní mnoha oddělení. • Okolí organizace představuje rozhodující kontext každodenního života a vývoje organizace. • Manažeři se při svém působení na chod organizace musí umět vyrovnat o s neurčitostí vlivu jednotlivých faktorů okolí na organizaci, o s významem vazeb na elementy okolí pro vývoj organizace a s nutností ovlivňovat vývoje těchto vazeb i dalších faktorů v okol ve prospěch organizace. • Změna velikosti organizace a změna jejích postavení ve svém okolí je vždy doprovázena nutností změn v dosavadních formách a postupech jejího managementu. Tab. 6.1 Shrnutí základních charakteristik ovlivňující osobnost a roli manažera Motivace  charakter osobnosti 1. Zájmy pracovníka 2. Postoje pracovníka ­ k sobě ­ k práci ­ k prostředí 3. Potřeby jednotlivce

Dispozice Pracovní prostředí  typ práce  vliv okolí 1. Autonomie 1. Ergonomie 2. Různorodost pracovních 2. Organizace práce úkolů ­ nadřízení 3. Způsoby kontroly ­ organizační kultura pracovní činnosti ­ automatizace 4. Způsoby hodnocení 3. Sociální systém výsledků a odměňování ­ spolurozhodování ­ nezávislost

122

Při svém psychologickém působení na spolupracovníky musí manažer vhodně kombinovat uplatnění činitelů motivačních s podmínkami jejich dopadu na osobnost pracovníka s určitými dispozicemi pro výkon pracovních činností a s ohledem na vliv pracovního prostředí, tj. na podmínky pro rozvinutí těchto dispozic jednotlivce. Předmětem psychologického působení manažera je osobnost pracovníka, znalost jeho zájmů, postojů a potřeb umožňuje manažerovi volbu pro něj nejvhodnějšího typu práce a vytváření pro ni co nejvhodnějšího pracovního prostředí, jak to ukazuje uvedená tabulka. K tomu, aby byl manažer dobrý psycholog, potřebuje určité osobnostní předpoklady, aby se mohl takovýmto způsobem projevovat. Mezi nejvýznamnější z nich patří: • odpovídající intelektuální úroveň, • organizační schopnosti, • vědomí odpovědnosti, • umění rozhodovat, • integrita osobnosti. 6.2.5 Základní prvky rozhodovacího procesu manažera Nejdůležitější činností všech manažerů je rozhodování. Mají odpovědnost za celý proces výzkumu a vývoje a činí rozhodnutí kam dále směřovat. Management se stává neustálým rozhodovacím procesem směřující ke stanovenému cíli. Rozhodnutí má okamžitou působnost avšak jeho důsledky bývají dlouhodobější. Manažer vědeckovýzkumného týmu musí respektovat principy inovačního cyklu, avšak musí také myslet jako podnikatel. To znamená, že musí brát v úvahu výnosnost, návratnost a rizikovost kapitálových investic jednotlivých vývojových projektů. Musí mít k dispozici jasně formulovanou podnikovou vizi, strategii a podnikatelský záměr nebo plán. Manažerská rozhodnutí lze rozdělit na dva základní typy programovaná (rutinní, opakovaná) a neprogramovaná (složitá, ojedinělá). Jejich poměr se postupně mění podle úrovně managementu. Vrcholoví manažeři čelí více neprogramovaným typům rozhodnutí, kdežto běžní pracovníci většinou používají rutinní rozhodovací operace. V praxi se objevuje několik osvědčených postupů následující většinou stejný logický postup. Proto je nutné jeden z nich si vybrat a poté je následovat. Uvádíme zde tři příklady z leadershipu (vedení), projektového a praktického managementu. Obecný rozhodovací proces vůdce (leadera) 1. Důkladná definice problému např. pomocí Ishikawův diagram příčiny a důsledku (rybí kost). Snažíme se nalézt kořen problému a ověřujeme postup jeho hledání.

123

2. Vymezení požadavků, kterých má rozhodnutí dosáhnout pomocí limitů, daných veličin a proměnných veličin, které lze dále diskutovat. Vymezit povahu rozhodnutí z pohledu případné změny. 3. Tvorba variant, možností a nových idejí, které by mohly mít na rozhodnutí vliv. 4. Analyzování rizik, podmínek určitosti a neurčitosti, a důsledků jednotlivých variant. Musíme vědět, jak velké riziko si můžeme dovolit a jaké jsou hranice odpovědnosti. 5. Rozhodnutí – řešení 6. Uplatnění rozhodnutí v procesu a příprava implementace daného rozhodnutí. 7. Zajištění zpětné vazby. Rozhodovací proces projektového manažera (Svozilova, 2006) 1. Identifikace problému a specifikace cíle řešení i kritérií posuzování. 2. Charakteristika hlavních prvků a vazeb problému, tvorba modelu. 3. Sestavení co největšího množství reálných variant řešení. 4. Kvalifikovaný rozbor a roztřídění těchto variant řešení. 5. Výběr řešení. 6. Implementace vybrané varianty. 7. Měření dosažených výsledků. 8. Rozhodnutí o dalším postupu, provedené na základě užitné hodnoty dosaženého výsledku. Základní prvky rozhodovacího procesu manažera podle Druckera (2008) 1. Efektivní rozhodnutí vyžaduje odpověď na otázku, zda je daný problém (situace) výjimečný nebo všeobecný. Pokud je problém všeobecného typu, musíme vytvořit rozhodnutím princip nebo pravidlo. Výjimečný problém řešíme dle současné situace. 2. Druhým důležitým elementem v procesu rozhodování je jasné vymezení cíle daného rozhodnutí. Musíme si ujasnit, jaké jsou minimální požadavky, uspokojující podmínky, tzn. hranice rozhodnutí. 3. Zabývat se tím co je správné a podstatné, než hledat to co je akceptovatelné. V konečném důsledku bude nutné udělat kompromis. Pátrat po správném kompromisu na začátku může vyústit ve špatné rozhodnutí. 4. Vykonání rozhodnutí a jeho uplatnění v dané situaci. Mnohdy se jedná o časově nejnáročnější část rozhodovacího procesu. Rozhodnutí nebude mít dostatečný vliv, pokud jsme do něj již od začátku nezahrnuli postup jeho vykonání. 124

5. Zabudování zpětné vazby do rozhodovacího procesu jako nástroje neustálého testování, srovnávání se skutečností a očekáváním. Vybrané metody a techniky používané při rozhodování (Kavan, 2007) • Očekávaná hodnota: kde P je pravděpodobnost varianty, S je výnos nebo náklad alternativy. Jedná se v podstatě rozhodování cost–benefit. • Párové srovnávání: snažíme se jednotlivé varianty seřadit od nejlepší po nejhorší. Varianty srovnáváme podle různých kritérií např. kvalita, nákladovost, životnost, flexibilita apod. Můžeme použít software nebo jednoduchou dotazníkovou metodu např. Saatyho metoda. • Analytická hierarchie: používá se při srovnávání variant podle kvalitativních i kvantitativných kritérií. Příkladem jsou metody Analytického hierarchického procesu a analytického síťového procesu. Lze je také použít s pomocí software např. SuperDecision nebo Expert Choice. • Rozhodovací strom: zobrazuje celý rozhodovací proces při výběru alternativ. Musíme dodržet kauzalitu a vymezení hloubky daného problému. Příkladem mohou být také myšlenkové mapy. Drucker (2008) dále upozorňuje na osm základních premis rozhodování manažera: • Ptát se co má být uděláno? • Ptát se co je důležité pro firmu? • Vytvářet akční plány. • Brát odpovědnost za svá rozhodnutí. • Brát odpovědnost za komunikaci rozhodnutí. • Zaměřit se na příležitosti spíše než na problémy. • Vést plodné (efektivní) schůze (mítinky). • Myslet a mluvit jako „my“ spíše než „já“. Nesmíme opomenout, že rozhodování provádíme vždy v prostředí charakterizovaném rizikem a rozdělením pravděpodobnosti, nejistotou, kdy není možné stanovit pravděpodobnost zkoumaných variant, jistotou, kdy mají relevantní parametry známé hodnoty. Rozhodovací proces v kolektivu Rozhodování ve vědeckovýzkumné činnosti probíhá většinou na úrovni týmů, to znamená, že musíme zohlednit také pravidla kolektivního rozhodování: • společné a jasně vymezené cíle, které jsou závazné pro každého člena; • jednoznačně definovaný rozhodovací proces (fáze); 125

• blízká kooperace všech členů; • jasně vymezené role jednotlivých členů (nejen pro rozhodovací proces); • všeobecné pochopení omezení, termínů a zdrojů; • individuální ega jsou ponechána mimo pracoviště; • jasně definované a měřitelné výsledky, podle kterých lze zjistit úspěch či neúspěch rozhodnutí. Manažeři konfrontují své názory s pracovní skupinou. Jedná se většinou o neprogramovatelné problémy. Nelze proto používat standardní postupy. Výhodou je znalost a orientace ve více oborech, aby bylo možné lépe vést diskusi a řešit konflikty. Zvláště v oblasti vědeckovýzkumné činnosti by měl být manažer vědeckou autoritou s multidisciplinárním zájmem v daném oboru. Výhodou skupinového rozhodování je využití kreativních technik vedení diskuse. Hlavní předností je větší míra erupce nových nápadů a variant řešení. Výsledek rozhodovacího procesu bývá lépe přijat, než individuální rozhodnutí manažera. Závěrem je důležité si uvědomit, že manažeři tráví až 80% času na různých poradách, ze kterých vycházejí podněty pro nové a nové rozhodovací procesy (Drucker, 2008). Proto je dokonalá příprava, organizace a vedení porad klíčová pro rozhodování manažera (viz Příloha – Kodex manažera). Při výkonu svého společenského poslání musí každý manažer dodržovat obecně závazné právní předpisy i společensky přijaté etické, sociální a ekologické zásady chování.

6.3 Komunikace, motivace a vedení VaV Jak to, že některé laboratoře mají lepší výsledky než jiné, ačkoliv mají stejný přístup ke zdrojům a relativně podobnou skladku personálu? Proč jsou organizace úspěšné a méně úspěšné? 6.3.1 Specifický přístup Mnohdy je problémem komunikace, management a vedení. Špatné vedení neznamená špatnou vědu, ale správné vedení dokáže produkovat lepší výsledky. Z průzkumů mezi vědci byly zjištěny tyto nedostatky (Sapienza, 2004): • neefektivní vedení zahrnující ponižování, nevhodné chování, špatné řešení konfliktů, sobeckost, diktátorství a arogance. Naopak vedoucí se správným přístupem byli hodnoceni jako: • podporující, motivující, starostlivý a zapálený pro věc, • mající manažerské dovednosti (efektivní komunikace, řešení konfliktů, organizace, efektivní porady), • kladně byla hodnocena také jeho mentorský přístup a příklad, • v neposlední řadě také odbornost a způsobilost vést výzkum. 126

Dalším problémem je schopnost být vedoucím. Většina vědců není připravena nést odpovědnost, získat autoritu a sladit management a vědeckou práci. Velmi náročné je také naučit se zvládat konflikty. Motivovat a nadchnout spolupracovníky je také častou překážkou. Manažer/vedoucí VaV musí sladit mnoho činností: • alokovat zdroje a pracovníky, vést je určitým směrem, • zvládat nepřizpůsobivé pracovníky, sladit kulturní a věkové rozdíly, • dohlížet na dodržování pravidel, rozpočtu, a další „nevědecké“ činnosti. 6.3.2 Motivace Výzkumná práce je velmi časově a mentálně vyčerpávající. Pracovníci jsou tlačeni ze strany organizace k dosažení „nějakých“ výsledků. Jsou sice důležité pro získání podpory vedení organizace, ale nemívají dobrý vliv na přesně vymezený postup VaV. Manažeři VaV proto musí dbát na dobrou atmosféru a motivovat výzkumníky, jejichž práce se nedaří nebo je jejich projekt zamítnut. Efektivní vedoucí dokážou vytvořit stimulující prostředí, kde chtějí všichni odvést dobrou práci. Jak toho dosahují? (Grublová a Pitra, 2010). Zaprvé je potřeba pochopit vlastní motivaci a pak zjistit co motivuje ostatní. Každý vedoucí pracovník by měl nejprve pohlédnout na sebe a lépe sám sebe pochopit. To je důležité pro integritu osobnosti. Motivace znamená mít pohnutky k nějaké činnosti. Něco co člověka tlačí k dosažení určitých cílů. Motivovaný pracovník má nadšení pro svou práci a má mentální energii k jejímu úspěšnému dokončení. Musí „mít rád“ svou práci. Stručně to pro manažera znamená: • zajistit odpovídají pracovní podmínky, • mít kompetentní kolektiv vyškolený pro danou práci, • dávat pracovníkům jistotu, že jejich snažení bude mít výsledky, • vytvářet atmosféru rovnocennosti a spravedlnosti, • rozdělovat přiměřeně náročné úkoly. Existuje spojení mezi individuálními kompetencemi, pracovními nároky a charakteristikou organizace. Motivace by měla být průnikem těchto tří aspektů. Individuální kompetence zahrnují vzdělání, dovednosti, školení, motivaci k práci, styl vedení atd. Pracovní nároky reprezentují odpovědnost, zkušenosti, trpělivost, diplomacii a naslouchání. Organizační znaky zahrnují strukturu, systémy a kulturu. Pro zjišťování motivace a jaké faktory na ni mají vliv, existují různé metody. Je dobré, aby je manažer znal a využíval jich při práci s podřízenými. Patří sem: • TAT model (Tematický apercepční test) H. Murraye, • MACH test výkonového potenciálu a motivace, • Typologie osobnosti MBTI (Myers–Briggs Type Indicator) 127

• Belbinův test, • aj. Takto lze zjistit, jakou práci kterým lidem přidělit, koho zvolit za vedoucího týmu, komu přidělit odpovědnost atd. Motivace při mnoha neúspěších, nerealizovaných nebo nerealizovatelných invencích je velmi důležitou součástí práce manažera VaV. Zvládnutí této činnosti pomůže zvýšit pracovní nasazení a má pozitivní vliv na výsledky. 6.3.3 Vedení lidí Znamená vést ostatní v jejich každodenních činnostech, rozhodování, řešení problémů aj. Jedním z častých neduhů jsou neužitečné porady, na kterých pracovníci tráví drahocenný čas avšak bez kýženého efektu. Vedoucí VaV by měl být v laboratořích přítomen a mít přehled o rozpracovanosti a dílčích výsledcích. Je lepší, aby se přesvědčil sám, než zprostředkovaně. Jeho nadšení pro jednotlivé projekty má velmi pozitivní vliv. Celkově je od něj vyžadováno nejen „konat“, ale také „být“. Historicky se vyprofilovalo několik stylů vedení, které využívají různé metody působení na lidi. Lze rozpoznat dva hlavní proudy, zaměřené na: • pracovní úkoly, • pracovníky a vztahy. Postupně bylo zjištěno, že nejlepším způsobem bude syntéza obou přístupů, kdy se situace zhodnotí a podle toho používá jeden z uvedených stylů vedení. Je nutné se ptát: Který styl je nyní vhodný a proč? Bylo zjištěno, že styl vedení závisí na třech aspektech: • vztah vedoucího a podřízeného (stupeň důvěry, spolehlivosti a respektu), • struktura daného úkolu (jasně stanovené úkoly, možnosti řešení problémů, korektnost jejich řešení, případy s více variantami řešení), • postavení (síla, formální autorita, rozhodování a prosazení rozhodnutí mezi podřízenými). Z praxe vyplývá často jednoduché řešení: pokud je struktura úkolu dobře strukturovaná, je dobré používat úkolově zaměřený styl vedení (zaměřit se na plánování, procesy, termíny, výsledky). Pokud je úkol náročný a nový, je dobré zaměřit se na pracovníky a vztahy na pracovišti (bude potřeba podnítit spolupráci, tvořivost, tvorbu a sdílení znalostí, rozhodování a řešení konfliktů). V neposlední řadě by měl vedoucí/manažer VaV respektovat a brát v úvahu styl vedení svých nadřízených (příp. vedoucího organizace). Pokud tedy manažer vybírá pozice vedoucích týmů, měl by také zvážit, jaký styl vedení budou preferovat, tak aby nedocházelo ke zbytečným střetům.

128

Často se však manažer ocitne v situaci, kdy nedokáže přesně určit, zda je vhodný ten či onen styl vedení. Měl by tedy zvolit svůj preferovaný styl, který je jeho podřízenými očekáván, a dokážou se mu přizpůsobit. 6.3.4 Efektivní komunikace Nejžádanější vědci umí dobře komunikovat, pracovat v týmu a řídit lidi. Školení komunikačních dovedností by se nemělo šetřit. Komunikovat znamená sdílet nebo sdělit. Umění komunikovat a naslouchat (s otevřenou myslí) jsou jedněmi z nejdůležitějších atributů manažerů. V praxi to znamená: • dokážou dát stranou emoce, když mluví s ostatními, • vezmou si čas na vyslechnutí názoru, • dívají se při dialogu do zpříma do očí, • mají vždy čas hovořit o výsledcích. Obecně se komunikace skládá z 6 kroků: • manažer jako odesilatel nejprve přemýšlí, komu zprávu sdělí, • pak tuto zprávu správným způsobem převede do sdělitelné podoby (slova, fráze, čísla apod.) • přenese zprávu na nějakém médiu (hovor, papír, elektronicky) • adresáti, lidé, kterým je zpráva poslána ji musejí vnímat, • musejí dekódovat slova nebo čísla ve své mysli • hlavně pochopit jejich význam. Problémy v komunikaci nastávají ve všech fázích. Při přemýšlení o adresátech zprávy, je nutné zvážit, jak má být rozsáhlá a aby došla ve správný čas. Správně zakódovat zprávu znamená využít správného jazyka, software a v případě osobního rozhovoru také neverbální prostředky (intonace, pohled z očí do očí apod.). Adresáti musejí zprávu vyslechnout nebo přijmout celou a věnovat ji patřičnou pozornost. To je základem správného pochopení. Podmínky VaV vyžadují hlavně správné načasování sdělení, jednoznačné označení věcí (mnohdy je nutné použít nějaká slova či zkratky z vědeckého dialektu). Svůj význam má také doba doručení a vzdálenost (i kulturní, vzdělání, věk) mezi odesilatelem a příjemcem. Dalším problémem bývá volba média. Je nutné si uvědomit, zda zpráva má být veřejná nebo soukromá, psaná nebo ústně podaná. Záleží na důležitosti, urgentnosti a složitosti sdělení (Sapienza, 2004) Správná komunikace má velký význam v rámci interdisciplinárních projektů. Vědci z různých oborů používají odlišné jednotky, názvy a mají jiný pohled na řešené problémy. Manažer proto musí zajistit atmosféru vzájemné tolerance a pochopení. Měl by hrát roli zprostředkovatele nebo moderátora takových diskusí do té doby, než vznikne fungující komunikace. Viditelné bariéry jsou také mezi pracovníky oddělní 129

VaV a ostatními zaměstnanci firmy. Zde je pozice manažera VaV jako naprosto klíčová. Proces komunikace jsme popsali v 6 krocích, avšak existuje ještě jeden důležitý aspekt a tím je zpětná vazba. Je to spojení mezi příjemcem a odesilatelem, které informuje odesilatele, jak a zda příjemce zprávu pochopil. Překážkou zpětné vazby bývá vzdálenost mezi odesilatelem a příjemcem či ztráta kontextu při přenosu zpětné informace. Umění naslouchat (aktivní naslouchání) zahrnuje jak myšlenkový postoj, tak soubor dovedností jak omezit vnější rušivé faktory, které negativně ovlivňují vnímání sdělení. Důležité je mít nehodnotící postoj (neutrální), pokud okamžitě posuzujeme, co slyšíme, nedokážeme správně naslouchat. V praxi to znamená: • parafrázovat obsah komunikace („jestli správně rozumím, míníte tím…., pokud bych to shrnul, znamená to…“), • uvažovat nad implikacemi („to může vést k, … chcete tím říci, že…“), • uvažovat o podstatě („neovlivnilo vás…“, … také bych reagoval podobně….“, • vnést další příspěvky (náhledy) („a z jiného pohledu?, co nastane potom…“), • používat neverbální prostředky komunikace (oční kontakt apod.). Naprosto nevhodné chování při komunikaci zasunuje: veřejné ponižování, hrubost, neustálá kritika a odmítání, malost, nadávky a pomlouvání. Vedení lidí, komunikace a motivace jsou důležité aspekty práce nejen ve VaV. Ve vědě a výzkumu, kde hlavní roli hraje intelektuální kapitál, je nutné na tyto faktory dbát a věnovat jim dostatek času a zdrojů. Vedení týmu se nelze naučit ze dne na den. Je častou chybou organizací, když vybrané pracovníky v tomto oboru nevzdělává a nepřipravuje je na tuto možnost. Neefektivní vedoucí, ačkoliv může být vynikajícím vědcem, může nevratně poškodit celé oddělení VaV. Motivace je faktor s neodmyslitelně spojený s pracovním výkonem a konečnými výsledky. Je ovlivňována mnoha dalšími individuálními a kulturními aspekty. Komunikace je prostředek jak může manažer vykonávat svou vedoucí činnost a prosazovat své záměry. Zároveň efektivní komunikace má pozitivní vliv na výkonnost a produktivitu.

6.4 Manažer a tým Tým je malá skupina lidí, kteří jsou vnitřně organizováni a mají jasně určené role, motivace přichází zevnitř a jednotliví členové si důvěřují. Tým obecně vzniká ve čtyřech fázích: • První fáze: vytvoření týmu neznamená vytvoření pracovní skupiny. Tým se vytváří samostatně a spontánně. Vytvoření pracovní skupiny je prvním krokem pro tvorbu týmu. • Druhá fáze: orientace, v níž se vytvářejí hlubší vazby mezi jednotlivými členy týmu a vymezují se konkrétní obsahy cílů, které má tým plnit. 130

• Ve třetí fázi dochází k vytváření pravidel, vnitřní struktury (rozdělení týmových rolí) • Čtvrtá fáze stabilizace a efektivního fungování týmu. Při zavádění týmové práce je důležité vytvoření pracovní skupiny, která bude tvořit základ budoucího týmu. Pracovní skupina je daná pracovníky, kteří jsou v organizaci zaměstnáni a vykonávají činnosti, jež bude mít na starosti nově konstituovaný tým. V optimálním případě by bylo možné vytvářet skupinu na základě psychologických a pracovních předpokladů. Další možností je zaměstnance rozdělit do několika skupin tak, aby byly vytvořené skupiny co nejvíce životaschopné. Členové skupiny/týmu by rovněž měli mít podobnou odbornou kvalifikaci (na druhou stranu pro zvýšení kreativity je dobré mít členy z více disciplín) a měli by mít předpoklady pro týmovou práci. „Optimální“ vedoucí týmu musí mít dostatečné sociální kompetence (umí rozeznávat potřeby a názory členů skupiny), kooperační a integrační způsobilost, sebekontrolu a komunikační dovednosti. Zejména pro VaV týmy je důležité, aby byl vedoucí/manažer odborníkem na činnost, kterou jednotliví členové týmu vykonávají. Měl by jim umět poradit a zvolit správný směr, neméně důležitá je jeho role při formování týmu. Není nutné, aby se vedoucím týmu stal aktuálně nejvýše postavený pracovník z dané skupiny, ale pokud je do pozice vedoucího povýšen někdo z bývalých podřízených, je důležité, aby to bývalý nadřízený akceptoval. Je možné vytvořit na pracovišti několik týmů, které budou i nadále spadat pod bývalého nadřízeného a on bude mít za úkol jejich koordinaci, nebo je možné vyčlenit skupinu pracovníků tak, aby nadřízenému zůstala část původních zaměstnanců a nově konstituovanou skupinu pověřit konkrétním úkolem, čímž se dá logicky zdůvodnit vyčlenění z pravomoci původního nadřízeného. Existuje také možnost původního nadřízeného povýšit, přesunout na jinou vedoucí pozici. Pokud se z bývalého vedoucího stane podřízený a nastává vysoká pravděpodobnost vniku konfliktů (Helms, 2006). V optimálním případě je možné vedoucího týmu najít pomocí psychodiagnostických testů a díky rozhovorům s jednotlivými zaměstnanci. Lze použít např. dvouosý model – orientace navenek (ON) vs. orientace dovnitř (OD) a orientace na osoby (OO) vs. orientace věcná (OV): • ON+OO – diplomat – navazuje kontakty, umí přesvědčit, dovede naslouchat, prodává tým, • ON+OV – machr – vytyčuje cíle, plánuje, výkonově orientovaný, • OD+OO – moderátor – schopný reflexe a vcítění, předvídá vývoj, orientace na rozvoj, • OD+OV – expert – projektové schopnosti, odborně kompetentní, zabývá se detaily, vytrvalý. Správné vedení týmu výzkumníků by mělo mít na zřeteli: • spolupráci, zvědavost, zápal a energickou práci i zábavu, 131

• podporovat otevřenou a upřímnou diskusi, hodnotit nové nápady a udržovat rovnováhu institucionálních a vědeckých cílů, • dávat volnost pro bádání, avšak držet se vytyčených cílů, • zaměstnávat prvotřídní vědce a mladé talenty, vyžadovat tvrdou a rigorózní práci v rámci jasně vymezených očekávání, • inspirovat a nabízet pracovníkům nové výzvy a současně vytvářet • prostředí pro sebevzdělávání, objevování a spolupráci, stejně jako podporovat jejich individuální schopnosti, • mít vizi, kterou všichni pracovníci sdílejí a snaží se ji naplňovat, • jít příkladem svým vystupováním, prací a kreativním myšlením. Manažer by se naopak měl vyvarovat následujících negativních situací: • zápornému přístupu ke konfliktům, odviňování a nadávání za chyby, snižovat sebevědomí vědeckých pracovníků, • preferování individualit před ostatními a vyvolávat osobní rivalitu, • nereálných cílů, termínů a očekávání, • příliš omezovat volnost objevování pracovníků, • nerozhodnosti při stanovování důležitých milníků a priorit, • zahlcovat výzkumníky rutinními činnostmi, • držet se zastaralých postupů a bránit novým idejím, • excesivní a detailní kontroly a řízení tzv. mikromanagement. 6.4.1 Kultura a atmosféra v týmu Fungování týmu závisí na kultuře jednání a atmosféře důvěry a porozumění. Důležité je správné nastavení pravidel rozhodování, odpovědnosti a komunikace. Základními aspekty jsou: • výběr členů, • rozdělování rolí a úkolů, • efektivní porady, • kontrola a hodnocení, • odměňování, • vystupování týmu jako celku, • spolupráce s ostatními týmy nebo organizačními složkami, • trvání týmu a jeho rozpuštění. 132

Najímání pracovníků do vědecko–výzkumných týmů je podstatou úspěchu. Není potřeba je kreativních „géniů“, ale také těch co dokážou dobře organizovat práci, pracovat týmově, respektovat pravidla apod. Ačkoliv nejlepšími výzkumníky byli nadšenci, kteří byli svým oborem doslova posedlí, bez podpory dalších spolupracovníků by své nápady nedokázali realizovat! Je důležité hledat příklady chování z minulosti, které by mohly ukazovat na budoucí jednání. Stručně řečeno, kandidát by měl odpovídat těmto požadavkům: • je kvalifikovaný na danou práci, • má o práci opravdový zájem, • stane se práce jeho koníčkem? Jednou z možností je využití služeb profesionální agentury, assessment centra, přijímacích testů apod. Výsledek by však měl být posouzen členy týmu a vedoucím. Rozdělování rolí a úkolů v týmu má na starosti vedoucí. Základem je poznání všech členů na základě vystupování, chování, pracovního nasazení motivace aj. Je dobré v týmu vytvořit určité na sobě závislé vztahy mezi pracovníky tak, aby fungovala seberegulace a sebekontrola. Pravidla jednání týmu musejí být nastavena co nejdříve, srozumitelně a musejí být akceptována všemi členy. Každý vedoucí také musí zvolit své zástupce a informovat tým o své práci. K analýze může manažer použít např. Belbinův test. Týmové porady jsou nedílnou součástí týmové práce. Jsou také jedním z nástrojů budování kultury týmu. V praxi na poradách pracovníci stráví asi 20% času. Je nutné, aby tento čas byl smysluplně využit. Efektivní porada musí mít moderátora, přesně danou a dodržovanou strukturu, agenda je zasílána dopředu, záznam pak rozeslán všem členům. Na poradách není místo pro nekonstruktivní komunikaci a vyřizování individuálních problémů. Porady je možné rozdělit na organizační, koncepční a informační. Pracovníci by měli získat informace, vyřešit odstranění překážek v práci, vyměnit si zkušenosti, podílet se na rozhodování a upozornit na další pracovní záležitosti. Dobrý manažer dokáže poradou motivovat podřízené, vytvářet týmového ducha, předávat a získávat informace, poznávat schopnosti lidí, získávat autoritu. Efektivní porady má pro tým tyto přínosy pomáhají identifikovat problémy a jejich analyzování, jsou prostředkem pro zvyšování pocitu „sounáležitosti“, jsou příležitostí pro „rozmrazení“ zafixovaných postupů, umožňují lepší koordinaci organizačních složek, dokážou soustředit pozornost a úsilí pracovníků na hlavní firemní priority. K celkovému úspěchu porady, by mělo postačit dodržování těchto zásad: • začínat včas, • ujistit se, že všichni znají cíl a program porady, • určit zapisovatele, • průběžně dělat shrnutí a zaznamenávat průběh, 133

• dodržovat strukturu diskuse, • vtáhnout do aktivní účasti všechny členy, • dodržovat program a čas, • zvládat agresi a konflikty, • končit včas, celkovým shrnutím a pozitivně. Kontrola a hodnocení opět spadají do kompetence manažera. Hodnocení je dobré provádět tzv. 360° přístupem, kdy je pracovník (člen týmu) hodnocen všemi členy týmu a vedoucím. Pravidla kontroly by měla být známa všem členům. Odměňování ve VaV zahrnuje kromě platu, také motivační odměny jak ve formě peněz nebo benefitů, tak také odborné uznání a viditelnost výsledků. Výzkumníci jsou spíše motivováni seberealizací a společenským uznáním, avšak jejich platové ohodnocení značí prestiž a svým způsobem je udržuje v organizaci. Nejproduktivnější vědci a výzkumníci dokážou motivovat sami sebe a snaží se dosáhnout svých cílů. Proto by jejich odměny měly směřovat stejným směrem. Je také důležité si uvědomit, zda odměňování ovlivňuje také kvalitu odvedené práce. Např. počet patentů neznamená, jejich skutečnou kvalitu. Naopak je klíčové dosáhnout realizace dané inovace. Odměna by měla směřovat k uvedení inovace na trh. Manažer musí přesně stanovit cíl a k němu přesně stanovenou odměnu. Tým musí navenek vystupovat jako celek. Je nutné naučit se používat „my“ místo „já“. Podstatou týmu je spolupráce, sdílení informací a znalostí, vzájemná pomoc. Výsledky by měly nést „otisk“ každého člena (není zde místo pro černé pasažéry) a reprezentují tým jako celek. Prezentace jakýchkoliv výstupů (podnik, konference, široká veřejnost) by měly být podepsány všemi členy s vedoucím na prvním místě. Tým nese odpovědnost jako celek i v případě neúspěchu, selhání člena znamená selhání celého týmu. Je to selhání vnitřních pravidel, která tomu nedokázala včas nebo efektivně zabránit. Tým by měl být otevřený vůči ostatním organizačním složkám a skupinám. Často je nutné přijmout členy z jiných týmů a na určitou dobu s nimi spolupracovat. Jejich zapracování do kolektivu je činnost manažera. Záleží na kultuře týmu, jak se změnou vyrovná. Měl by však být na toto předem připraven a musí již existovat pravidla jak postupovat. Nedůsledné zařazení nových členů bude mít negativní vliv na činnost týmu a konečný výsledek. Otázka doby trvání týmu a jeho rozpuštění se zdá být irelevantní, avšak bylo dokázáno, že po určité době tým ztratí svou kreativní podstatu a je nutné ji nějakým novým impulzem obnovit. Manažer může přivést nové členy, nebo některé z týmu vyloučit (avšak toto může znamenat počátek konfliktu). Výkonnost týmu většinou kolísá od 3 do 5 let. Rozpuštění týmu znamená nejen konec spolupráce, ale také je důležité, co se týče dosažených výsledků a práv k duševnímu vlastnictví. Manažer musí ukončení týmu dále řídit a zajistit, aby nevznikly spory, které by později znemožnily další spolupráci mezi bývalými členy. 134

6.4.2 Kreativita Jednou z pohnutek k tvorbě týmů je vznik kreativního (proinovačního) prostředí. Tvořivost znamená vytvořit z dostupných zdrojů novou hodnotu. Čím více zdrojů jsme schopni zkombinovat tím větší hodnotu, bude nový produkt mít. Čím větší vzdálenost mezi použitými nápady, tím je větší míra použitého kreativního myšlení. Zahrnuje pozorování, hledání a následnou aplikaci poznatků z určitého jevu na jinou situaci. Analogie lze také nacházet v lidské společnosti a organizačních strukturách a procesech současných podniků. Příkladem je transfer technologií mezi různými obory s určitým stupněm adaptace a změn. 6.4.3 Etika a bezpečnost práce ve VaV Etika a bezpečnost práce jsou dvě zdánlivě okrajová, ale velmi významná témata managementu VaV. Za dodržování pravidel bezpečnosti práce je odpovědný vedoucí oddělení. Tato pravidla jsou dána závaznými směrnicemi a jejich dodržování je samozřejmostí. Ve vědě a výzkumu však občas dochází k jejich porušování za účelem dosažení rychlejšího nebo levnějšího postupu. Je jen na vedoucích, jak takovým to situacím přistoupí. Bezpečnost práce je jedním s rizik, které mohou mít nedozírné následky pro celou organizaci. Většina nehod vzniká lidským pochybením. Proto kromě dodržování směrnic a pravidel je dobré navrhovat procesy tak, aby v nich bylo zakomponováno předcházení nehod. Prevence je nejlepší možností jak zabránit nehodám. Existují různé způsoby jak zabraňovat nehodám a snižovat jejich riziko. Jsou to např. Poka–yoke, zaznamenávání a analýza „skoro nehod“ (near miss). Bezpečnost je ve VaV místo, na kterém se nevyplácí šetřit. Etika VaV je velmi diskutované téma. Otevírá prostor velkého množství otázek, na které nenaleznete jednoznačné odpovědi. „Špatná věda“ může vést ke špatným rozhodnutím a poškodit celou organizaci. Do jaké míry je nutné provést testy a experimenty, abychom si byli jisti, že nějaký vynález je 100% bezpečný a spolehlivý? To nelze. Mnoho rizik rutinně akceptujeme nejen v podniku ale také v životě. Existuje tedy pojem akceptovatelné riziko. Riziko se snažíme minimalizovat, avšak do určité míry. Neustálé snižování vede k vyšším nákladům a nutí nás hledat jiné cesty, které bývají daleko nebezpečnější. Běžné etické dilema nastává, když pracovník přechází ke konkurenci. Bere sebou určité duševní vlastnictví, které by mělo zůstat v původní organizaci, avšak pokud se nachází v jeho hlavě nelze jeho používání zabránit. Konkurenční firma jej za tím to účelem v podstatě zaměstnala. 6.4.4 Shrnutí Při zavádění týmové práce je důležité vytvoření pracovní skupiny, která bude tvořit základ budoucího týmu. Pracovní skupina je daná pracovníky, kteří jsou v organizaci zaměstnáni a vykonávají činnosti, jež bude mít na starosti nově konstituovaný tým. Fungování týmu závisí na kultuře jednání a atmosféře důvěry a porozumění. Důležité je správné nastavení pravidel rozhodování, odpovědnosti a komunikace. Najímání pracovníků do vědecko–výzkumných týmů je podstatou úspěchu. Rozdělování rolí a úkolů v týmu má na starosti vedoucí. Základem je poznání všech členů na základě 135

vystupování, chování, pracovního nasazení motivace aj. Je dobré v týmu vytvořit určité na sobě závislé vztahy mezi pracovníky tak, aby fungovala seberegulace a sebekontrola. Týmové porady jsou nedílnou součástí týmové práce. Jsou také jedním z nástrojů budování kultury týmu. Kontrola a hodnocení opět spadají do kompetence manažera. Odměňování ve VaV zahrnuje kromě platu, také motivační odměny jak ve formě peněz nebo benefitů, tak také odborné uznání a viditelnost výsledků. Tým musí navenek vystupovat jako celek. Podstatou týmu je spolupráce, sdílení informací a znalostí, vzájemná pomoc. Základem kreativního myšlení je tvořivost a vize něčeho nového. Tvořivost znamená vytvořit z dostupných zdrojů novou hodnotu. Jedním z dalších znaků inovačního myšlení jsou znalosti z více oborů, které inovátorovi dávají příležitost vytvářet nové syntézy idejí, materiálů, jevů, chování atd. Nové podněty také pocházejí z náhodných a nečekaných situací. Důležitá je nejen zkušenost a odbornost, ale také umění pozorovat být všímavý, využívat indukci, dedukci, abdukci a intuici. K tvorbě inovací můžeme ku příkladu využít těchto metod: 6 Klobouků, Brainstorming a brainwriting („6,3,5“), Design For Manufacturing and Assembly (DFMA), IRM („Innovation Road Map“), TRIZ ("teorie řešení vynálezeckých zadání“) podrobněji viz kapitola 1.3.

6.5 Klíčové aspekty managementu inovačních projektů Projekt je jedinečná soustava činností směřujících k předem stanovenému cíli, který má určitý začátek i konec. Vyžaduje spolupráci různých profesí, váže či spotřebovává jejich kapacity a využívá je pro vytvoření výstupu. Projekt představuje tři roviny, ve kterých se pohybujeme. Projekt je trojdimenzionální – tzv. trojimperativ (Fiala, 2004). Musíme dosáhnout požadovaných cílů, tj. splnění parametrů ve třech dimenzích: • věcné – CO se musí udělat, (JAK kvalitně), • časové – KDY se to má udělat, • nákladové – ZA KOLIK se to musí udělat, (spotřebovaná práce, finance). Projekty obvykle zahrnují omezení a rizika týkající se ceny, rozvrhu nebo výkonového výsledku. Projektové řízení je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daným časem, náklady a zdroji. Projektový management je disciplina zahrnující plánování, organizování a řízení (planning, organizing and managing), která směřuje k úspěšnému zvládnutí a dosažení plánovaných specifických cílů. Lze také popsat jako soubor principů, postupů a metod používaných k vedení projektového týmu, kontrole projektového plánu, kontrole nákladů a sledování možných rizik. Primární výzvou projektu je dosažení stanovených cílů. V úvahu je třeba brát reálnost cílů a omezení, která působí na projekt. Typická omezení jsou rozsah (scope), čas (time) a rozpočet (budget).

136

6.5.1 Projektové řízení Projektové řízení prochází dvěma základními fázemi: přípravnou a projektovou. Přípravná fáze, kde je potřeba odpovědět si na otázky (Němec, 2002): • Co je našim cílem? • Kdo půjde s námi? Kdo bude proti nám? • Kdo nás povede k cíli? • Kdo jsou zainteresované strany? • Jaké jsou naše příležitosti? • Jaké máme možnosti proveditelnosti? • Máme nějakou výhodu vůči ostatním? • Jaké jsou naše rizika, hrozby, slabé stránky? • Máme představu o časové a finanční náročnosti? • Umíme definovat přínosy, náklady, zisk (investiční plánování)? Na výstupech přípravné fáze velmi záleží. Pokud opomineme vyřešit jednotlivé otázky, můžeme na ně opětovně narazit v průběhu projektu. To v důsledku může mít nevratitelné důsledky. Projektová fáze lze charakterizovat těmito kroky (Němec, 2002): • jmenovat projektový tým a vedoucí osoby, • stanovit finální termín a monitorovací termíny, • stanovit měřítka a monitorovací ukazovatele, • analyzovat posloupnost činností k cíli, • spočítat celkové náklady a celkovou délku, • provést analýzu rizik, jejich dopadů a eliminací, • provést implementaci podle plánu, zhodnocení a evaluace. Management projektu Z celkové povahy projektů vyplývá potřeba jejich řízení tj. management projektu (sekvenční činnosti: tj. plánování, organizování, vedení lidí, kontrola a průběžné činnosti: identifikace problémů, navrhování variant řešení, rozhodnutí, výběr varianty, řešení a hodnocení výsledku). Management projektu zahrnuje dvě základní skupiny činností: plánování projektu (předprojektová fáze), řízení realizace projektu (projektová fáze). Mezi výchozí podmínky úspěšného managementu projektu obvykle patří (Fiala, 2004): • klíčové úkoly a cíle projektu, 137

• rozpočet, • základní lhůtové termíny (dokončení projektu, realizování etap…), • předpokládané důsledky a problémy realizace projektu, • priority trojimperativu, • potřebné znalosti a dovednosti pracovníků, kteří se na projektových pracích budou podílet, • informační a komunikační požadavky, • struktura a termíny předkládání průběžných zpráv, • zodpovědnosti a pravomoci zúčastněných pracovníků. Nejdůležitějším výchozím požadavkem managementu projektu je stoprocentní znalost cíle projektu. Jeho písemné vyjádření (struktura a charakter) závisí především na důležitosti, rozsahu a složitosti daného projektu. Není vhodné, má–li manažer projektu pouze slovní instrukce. Pokud neobdržel jednoznačné písemně zpracované cíle, měl by je sám sepsat a nechat si je schválit. Obdrží–li výchozí požadavky písemně, bez uvedení projektové hierarchie (vztahy nadřízenosti a podřízenosti), je bezpodmínečně nutné, aby je rovněž písemně doplnil a nechal dodatečně odsouhlasit a podepsat zadavatelem projektu (ústní souhlas nestačí). Řízení projektu je ovlivněno: • rozsahem projektu, resp. počtem zainteresovaných stran a mírou zapojení externích subjektů, • typem projektů zahrnující interní aktivity nebo projekty realizované pro vnějšího zákazníka, • množstvím projektů za časové období – prostý počet projektů za rok, • dobou trvání typického projektu – průměrná doba trvání aktivit, • náklady na projektové aktivity vůči aktivitám ostatním, • režim zdrojů, přesněji režim práce na projektech. Je patrné, že každý projekt se v závislosti času vyvíjí – prochází tzv. fázemi životního cyklu projektu. Vývoj projektu nelze popsat jako jednolitý procesní tok – projekt se skládá z řady vývojových etap. Jednodušším pohledem na procesní toky projektového managementu může být procesní model. Jeho základem jsou hlavní etapy plánování, koordinace (vlastní řízení), kontrola (monitorování), které na základě zadaných vstupních požadavků aplikuje metody, znalosti a technologie na zdroje a jejich prostřednictvím pak dosahuje stanovených cílů. Do tohoto základního cyklu vstupují požadavky prostřednictvím fáze zahájení. Vyhodnocení požadovaných cílů (výstupů) projektu probíhá ve fázi uzavření (ukončení, předání) projektu. Projekty jsou rozsáhlé a komplexní, vyžadují náročnou organizační práci a stojí hodně peněz. Aby se projekt realizoval rychleji, aby se vyvaroval problémů s kvalitou, zpožděním atd., je nanejvýš rozumné opřít se o moderní přístupy a nástroje. 138

V tom okamžiku je však potřeba řešit i druhou věc: do jaké míry nástroje a potažmo i metodiky pro řízení projektu používat tak, aby realizace projektu byla nanejvýše efektivní. Manažer projektu tedy odpovídá za: • řízení realizace implementačních plánů (časové plány, plány zdrojů a nákladů, zodpovědnost a pravomoci), • identifikaci odchylek od plánů, včetně návrhů a realizace nápravných opatření, • poskytování informací o průběhu realizace projektu, • formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí, • předvídání vzniku problémů a hledání vhodných způsobů jejich řešení, • vyřizování pracovních nároků a pracovních problémů členů projektového týmu, • sledování a vyhodnocování vynaložených nákladů vzhledem k danému rozpočtu, • vytváření potřebných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení. 6.5.2 Metody používané v projektovém řízení Slovo metoda pochází z řeckého met–hodos, což znamená „cestovat za něčím“. Metodika je pak obecně pracovní postup, nebo nauka o metodě. Manažerské metody běžně používané v projektovém řízení pomáhají tvořit cíle, plány a hledat cesty optimalizace procesů, zahrnují tyto nejpoužívanější metodiky: • specifikace strategických cílů dle metodiky SMART, • SWOT analýza, • harmonogram, • Ganttovy diagramy, • síťový graf a hledání kritické cesty (CPM a PERT). Metodika SMART Metoda stanovení cílů SMART (počáteční písmena z anglického originálu) je souhrn pravidel, která pomáhají efektivně definovat rámec či cíl strategického plánování nebo obecně jakéhokoliv projektu. Podle této metodiky by měl být cíl: • Specifický (Specific) tzn., cíl by měl být jednoznačně popsán; z čehož vyplývá jasná definice a konkrétní předmět, problém a jak bude vyřešen. • Měřitelný (Measurable) znamená schopnost ověřit, že navržené řešení bylo úspěšně realizováno. Současně by měl mít strategický plán (projekt) nastaven mechanismus kontroly. • Odsouhlasený (Agreed) příjemcem, tzn., s řešením musí souhlasit ten, kdo bude daný cíl plnit a odpovídá jeho potřebám. 139

• Realistický (Realistic) znamená, že řešení musí být skutečně dosažitelné. Současně by cíl neměl být ani příliš ambiciózní, ani příliš nízký. • Definovaný v čase (Time Based) tzn., řešení musí být zakotveno v určitém časovém horizontu, v němž by mělo být dosaženo. Metodika SWOT SWOT je zkratka složená z počátečních písmen anglických slov: Strengths (přednosti = silné stránky), Weaknesses (nedostatky = slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). Pro analýzu SWOT se používá následující tabulka (Obr. 6.2). Obr. 6.2 SWOT analýza ve dvourozměrném prostoru Početné vnější příležitosti Kvadrant II

Kvadrant I

Kritické interní nedostatky

Podstatné interní přednosti Kvadrant III

Kvadrant IV

Převládající vnější hrozby Zdroj: zpracováno dle Košťan a Šuleř (2002, str. 55).

V prvním kvadrantu se spojují externí příležitosti s interními přednostmi. Druhý kvadrant znázorňuje externí příležitosti, které ale podnik nedokáže využít k odstranění nedostatků. Třetí kvadrant zobrazuje externí hrozby, které mohou ohrozit existenci podniku, pokud využije interních nedostatků podniku. A nakonec čtvrtý kvadrant představuje možnost, kdy externí hrozba může poškodit přednosti podniku. SWOT analýza je komplexní metodou kvalitativního hodnocení. Jádro metod spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř základních skupin (tj. faktory vyjadřující silné nebo slabé vnitřní stránky subjektu a faktory vyjadřující příležitosti a hrozby jako vlastnosti vnějšího prostředí). Umožňuje formulovat strategické vize: • rozvojem silných stránek, • odstraněním slabých stránek, • využitím budoucích příležitostí, • vyhnutím se rizikům. Autoři Hill a Westbrook (1997) však upozorňují na nedostatky a kritiku SWOT analýzy. Provedli průzkum 50 společností a jejich postoje k tvorbě strategií. Pouze 20 z nich využívalo SWOT analýzy, ale žádná její závěry nepoužila pro svá strategická 140

rozhodnutí. Zjistila také velký rozptyl faktorů identifikovaných externími konzultanty a manažery firem. Jejich závěry poukazují na velkou vágnost a častou kontradikci identifikovaných SWOT faktorů. Doporučují, aby byla SWOT analýza prováděna rigorózním způsobem. Kritika Hilla a Westbrooka (1997) lze shrnout v těchto bodech: • velký počet identifikovaných SWOT faktorů, • nedostatečné vyhodnocení stanovením priorit nebo odhadem vah, • nejednoznačná slovní formulace, • kontradikce mezi faktory, • nepodloženost některých faktorů, • jednoúrovňová analýza, • nejednoznačný vztah k implementaci strategií. Harmonogramy Harmonogramy umožňují řadit plánované činnosti do jedné časové osy. Podávají informaci o době trvání plánovaných činností, termínech zahájení a ukončení a také o jejich celkovém počtu. Hlavní výhodou harmonogramů je jejich jednoduchost a přehlednost. Nevýhodou je, že neumožňují sledovat jednotlivé činnosti v prostoru a v jejich vzájemných souvislostech. Ganttův diagram Ganttův diagram je horizontální úsečkový diagram, který graficky znázorňuje vztahy jednotlivých kroků v projektu. V rádcích grafu jsou zaznamenány úsečky. Nad úsečkami nebo v hlavičce (levý sloupec) se uvádí název činnosti. Spodní část diagramu tvoří časová osa, na které jsou vyznačeny příslušné časové intervaly. Každý krok (činnost) v projektu je reprezentován v diagramu časovou úsečkou o délce, která odpovídá době jeho provádění. Umístění úsečky určuje období, ve kterém má být činnost realizována. Barevným rozlišením nebo čárkovanou úsečkou se může u každé činnosti znázornit časová rezerva. Z kompletně vypracovaného Ganttova diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro realizaci celého projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi. Využívá se jako doplněk síťové analýzy. Jedním z omezení je to, že jen obtížně lze do jednoho digramu zanést strukturu a vzájemné souvislosti v případě, že jde o rozsáhlý projekt strukturovaný do mnoha úrovní. Síťová analýza Síťová analýza zahrnuje metody sloužící k naplánování a řízení realizace složitých akcí – projektů. Nejznámějšími metodami jsou metody CPM (Critical Path Method – Analýza kritické cesty) a PERT (Program Evaluation and Review Technique – stanovení doby trvání události). Síťová analýza vychází ze základů teorie grafů. Nástrojem popisu je tzv. síťový graf. K zadání projektu nám slouží zadávací tabulka, kterou můžeme vytvořit metodou postupu vpřed, nebo vzad, která udává činnosti, jejich návaznost a časovou náročnost ve zvolených jednotkách. Na základě této 141

tabulky sestavíme pomocí hrano–hranové matice síťový graf a očíslujeme jeho uzly. Časová analýza nám umožňuje určit veškeré časové parametry projektu, tzv. doby nejdříve možných konců a nejpozději přípustných začátků činností, doby nejdříve možné a nejpozději přípustné aktivizace jednotlivých uzlů, rezervy činností. Hlavně však zjistíme dobu trvání projektu určenou délkou kritické cesty a kritické činnosti, které ji tvoří. Tj. takové, jejich prodloužení nebo posun vedou k prodloužení doby trvání projektu. Pro snížení možného ohrožení projektu nám slouží analýza kritické cesty. K hlavním přednostem použití metod síťové analýzy patří: • umožňují průběh akce graficky znázornit a propočítat dílčí i konečné termíny průběhu jednotlivých operací, • umožňují stanovit činnosti limitující průběh realizace projektu, • síťový graf poskytuje dobrý přehled o rozsahu projektu, o návaznosti dílčích akcí, o jejich podmíněnosti, • umožňují posoudit komplexnost všech prací nutných pro dohotovení akce, zabraňují tak vypuštění prací zdánlivě nepotřebných, • umožňují hodnotit nároky na zdroje, • umožňují posoudit důsledky dílčích úprav projektu, apod. Nejrozšířenější je metoda kritické cesty – CPM. Tato metoda umožňuje určit časovou náročnost celého projektu, termíny zahájení a ukončení dílčích operací projektu, posloupnost operací, které jsou limitující pro průběh celého projektu. Důsledná analýza stanovené kritické cesty umožňuje v některých případech zkrátit dobu realizace projektu. Přesto, že metoda je použitelná pouze při rozhodování za jistoty, je využívána v mnoha oblastech řídící praxe Metoda PERT rozpracovává metodu kritické cesty a zdokonaluje ji pro použití za podmínek rizika, kdy trvání dílčích operací projektu odhadujeme s určitou pravděpodobností, ne s jistotou. Tato metoda se osvědčuje především při plánování výzkumných a vývojových prací. Výhodné je pro projektové řízení využívat softwarové podpory. Existuje velké množství programů. Jsou volně přístupné nebo součástí standardních programových balíčků. Příklady IT nástrojů podpory projektového managementu: • plánování (MS Project, GanttProject, OpenProject), • Time management (MSOutlook, GoogleCalendar), • Mind Mapping (FreeMind, MindManager), • Ticket Tracking (Gemini, Mantis), • Document repository (WIKI), • komunikace (mail,IM, LiveMeeting, CRM systémy).

142

6.5.3 Shrnutí Projekt je jedinečná soustava činností směřujících k předem stanovenému cíli, který má určitý začátek i konec. Projektové řízení je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daným časem, náklady a zdroji. Projektové řízení prochází dvěma základními fázemi: přípravnou fází a projektovou fází. Z celkové povahy projektů vyplývá potřeba jejich řízení management projektu. Manažerské metody běžně používané v projektovém řízení pomáhají tvořit cíle, plány a hledat cesty optimalizace procesů zahrnují tyto nejpoužívanější metodiky: SMART, SWOT analýza, tvorba harmonogramu, Ganttovy diagramy, síťový graf a hledání kritické cesty (CPM a PERT).

6.6 Vedení změn Ačkoliv je populární tvrzení, že lidé nemají rádi změny, bývá tento problém způsoben spíše nepochopením a neporozuměním změn. Pokud se lidé dokážou se změnou ztotožnit je její implementace bezproblémová (Kotter, 2000). Změna vždy vyvolává mnoho otázek a je proto důležití být trpělivý a dobře změnu připravit. Týká se to jednak legislativy, kultury, odborů, organizační struktury aj. Zlepšení se občas zaměňuje za změnu. Vedení změny nebo zavedení inovace následuje podobný rámec opatření. Při prosazování změn z pozice manažera VaV je nutné mít na paměti dopady na ostatní oddělení. Je rozhodně zbytečné snažit se o změnu samotné podstaty kultury organizace. Změna nebo dokonce reorganizace znamená zcela jistě narušení chodu organizace a její schopnosti efektivně uspokojovat požadavky zákazníků. Vznikají ztráty, které je nutné připočítat k celkové investici, kterou taková změna vyžaduje. Je nutné nejdříve zvážit a porozumět všem vazbám, které existují a nenarušit tak dobře fungující funkce a procesy, a opravit jen ty které jsou neuspokojivé. Pracovníci podpoří změny, jestliže budou mít příležitost: • definovat co se jim nelíbí a co by si přáli změnit, • popsat jak by měla v ideálním případě organizace fungovat, • navrhnout (připomínkovat) vlastní postup. Komplexní pohled na změny podává Kotter (2000) v často citované publikaci „Vedení procesů změny“ (Leading Change). Zastává názor, že změny je lepší vést než řídit. Svůj přístup charakterizuje 8 kroky: 1. Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny. Organizace musí chtít změny provést. 2. Sestavení koalice prosazující změny. Vyhledat ty, u kterých měla diskuse o změnách největší odezvu. 3. Vytvoření vize a strategie, které všichni porozumí. 143

4. Komunikace transformační vize. 5. Posílení pravomocí zaměstnanců v širokém měřítku, aby mohli samostatně odstraňovat překážky změn. 6. Dosahování krátkodobých vítězství, motivace úspěchem. 7. Využití výsledků a podpora dalších změn, dlouhodobé efekty. 8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Úspěch změn velmi závisí na úrovni a schopnosti komunikace vůdce/manažera. Základem tedy je dovednost efektivní komunikace. Změna je většinou vyvolána zpětnou vazbou z okolí (externích vlivů). Je třeba změnit zavedené modely chování a myšlení. Pracovníci musejí sami cítit potřebu změny a tuto pohnutku musí manažer změn využít ve prospěch její implementace. Řešení konfliktů Konflikt je nejobecněji definován jako střet dvou protichůdných motivací (postojů, zájmů, hodnot, potřeb, cílů, plánů, představ apod.). Konflikt vzniká již v okamžiku pociťovaného rozporu. Často bývá slovo konflikt vnímáno spíše negativně, jako nežádoucí střet plný emocí. Každý konflikt je destabilizačním prvkem v organizaci, a reakce na něj může způsobit podstatnou změnu fungování (a to jak pozitivní, tak i negativní). Konflikt může být brzdou stejně jako hnací silou. Konflikt sám o sobě jednoznačně pozitivní nebo negativní náboj, záleží na tom, jak se k němu postavíme a jaký mu dáme význam. Konfliktům se nelze zcela vyhnout, ani by to nemělo být cílem manažera. Konflikty jsou potřebné, pomáhají formovat a ujasňovat názory a postoje i hranice. Konflikty stimulují vývoj, proto by je měli manažer i pracovníci umět řešit tak, aby směrovaly k nějakému konstruktivnímu řešení. Cílem řešení konfliktu nemusí být jen vyřešení dané situace, ale celková změna konfliktní situace na nekonfliktní těmito prostředky: • aktivním řešením dané situace, • adaptací na tuto situaci, • změnou vnímání dané situace. Konflikt může mít i pozitivní, konstruktivní význam, protože přináší: • nová řešení (jsou zdrojem změn), • ukončuje negativně vnímané procesy a stavy, • nutí hledat stále nové cesty, • vede k výměně informací a otevřené diskuzi, • uvolňuje napětí a pomáhá ventilovat emoce, • ověřuje a přehodnocuje vztahy, 144

• dává zpětnou vazbu. Neřešený konflikt se však často vrací, eskaluje a vede k destrukci. Příčiny konfliktů mohou být (stejně jako konflikty samotné) různé, vznikají na několika rovinách: • věcná rovina (týká se obsahu, cílů, které chtějí strany konfliktu dosáhnout), • emocionální (vztahová) rovina (odráží psychické potřeby a emocionální rozložení ve vztahu mezi stranami konfliktu – čím je vztah mezi stranami konfliktu užší, tím je vztahová rovina významnější), • hodnotová rovina (promítá základní postoje, hodnoty účastníků konfliktu). S ohledem na příčinu vzniku konfliktu se potom liší i zvolená strategie jeho řešení a očekávání, která se k řešení dané situace vážou. V každé konfliktní situaci se zmíněné tři roviny vzájemně prolínají a není snadné je od sebe oddělit. Prakticky tak často dochází k situacím, kdy se záminkou pro otevření konfliktu stane věcná rovina (mám výhrady k něčemu konkrétnímu), ale skutečnou příčinou konfliktu je vztah s dotyčnou osobou. Hodnotový rámec vnímání světa celé situaci obvykle dává jakési pozadí. Typy konfliktů Konflikty můžeme dělit a třídit podle mnoha různých kriterií. Nejčastěji se dělí podle počtu osob zaangažovaných do konfliktu následovně: • intrapersonální (vnitřní, osobní konflikty jedince), • interpersonální (mezi dvěma jednotlivci), • intraskupinové či skupinové (uvnitř uzavřené a definované skupiny, týmu), • interskupinové či meziskupinové (mezi dvěma skupinami). Jako zvláštní druh intraskupinového konfliktu lze považovat konflikt jednotlivce se skupinou. I zde existují dvě možné varianty, kdy jednotlivec je členem skupiny (pracovník a tým) a jednotlivec není členem skupiny (např.: zákazník vs. organizace). Jiným možným dělícím kriteriem je psychologická charakteristika střetávajících se tendencí, jako jsou konflikty představ, názorů, postojů, zájmů apod. Další kategorie používané pro dělení konfliktů souvisejí s předmětem sporu, věkem, pohlavím apod. Postoje a zájmy v konfliktu hrají hlavní roli. Při jednání s druhými lidmi je nutno rozlišovat mezi postojem (zveřejňovaným stanoviskem) a zájmem, který je skryt za tímto postojem. Málokdy se postoj a zájem plně shodují. Při hledání řešení případných konfliktů je dobré zamyslet se nad možnostmi skrytého zájmu (zájmů), a to svých i druhé strany. Styly řešení konfliktu Konfliktní situace patří mezi náročné situace, které musí manažer i pracovník umět řešit. Často reagují podobnými způsoby: • zvýšeným úsilím překážky zdolávat, 145

• rezignací nebo zaměřením na náhradní cíl, • použitím některé z technik, které mají vést k překonání napětí a úzkosti pramenící z nemožnosti dosáhnout cíle. Někoho konfliktní situace motivuje k akci a snaží se prosadit svůj názor nebo vyjednávat, někdo zvolí druhý způsob, tzn., přizpůsobí se nebo z konfliktu unikne. Postoj manažer by měl být při řešení konfliktu nestranný, zapojí se do něj v roli mediátora. Na dobře zvoleném stylu řešení daného konfliktu záleží, jaký na nás bude mít situace emocionální dopad, nakolik se promítne do našich vztahů s ostatními osobami v konfliktu a zda se podobných konfliktů do budoucna vyvarujeme, případně je budeme umět účinně řešit. Role mediátora neformální, strukturovaný proces řešení konfliktu mezi dvěma či více lidmi. Je to komunikační metoda. Za proces a průběh jednání je zodpovědný mediátor, nestranný zprostředkovatel řešení sporu. Účastníci konfliktu jsou odpovědni za obsah jednání a podobu výsledné dohody Mediátor by měl pomoci účastníkům sporu aktivovat jejich schopnosti a nalézt jejich vlastní zdroje pro řešení dané situace a tím rozvíjet jejich potenciál konfliktní situace nadále řešit samostatně. Jde tedy nejen o vyřešení daného sporu, ale především o ukázání cesty, jak spory pro příště efektivně řešit. Cílem mediace je hledání řešení konfliktní situace, které by maximálně vyhovovalo všem. Tím, že lidé v konfliktu projdou mediací, získávají model efektivního řešení problémů, kterým se mohou do budoucna řídit.

6.7 Shrnutí Zlepšení se občas zaměňuje za změnu. Vedení změny nebo zavedení inovace následuje podobný rámec opatření. Při prosazování změn z pozice manažera VaV je nutné mít na paměti dopady na ostatní oddělení. Komplexní pohled na změny podává Kotter v často citované publikaci „Vedení procesů změny“ (Leading Change). Svůj přístup charakterizuje 8 kroky. Úspěch změn velmi závisí na úrovni a schopnosti komunikace vůdce/manažera. Konflikt vzniká již v okamžiku pociťovaného rozporu. Často bývá slovo konflikt vnímáno spíše negativně, jako nežádoucí střet plný emocí. Každý konflikt je destabilizačním prvkem v organizaci, a reakce na něj může způsobit podstatnou změnu fungování (a to jak pozitivní, tak i negativní). Konflikty jsou potřebné, pomáhají formovat a ujasňovat názory a postoje i hranice. S ohledem na příčinu vzniku konfliktu se potom liší i zvolená strategie jeho řešení a očekávání, která se k řešení dané situace vážou. Postoje a zájmy v konfliktu hrají hlavní roli. Konfliktní situace patří mezi náročné situace, které musí manažer i pracovník umět řešit. Postoj manažer by měl být při řešení konfliktu nestranný, zapojí se do něj v roli mediátora. Role mediátora neformální, strukturovaný proces řešení konfliktu mezi dvěma či více lidmi. Je to komunikační metoda. Etika a bezpečnost práce jsou dvě zdánlivě okrajová, ale velmi významná témata managementu VaV. Za dodržování pravidel bezpečnosti práce je odpovědný vedoucí oddělení.

146

Kapitola 7 Vícekriteriálních dekompoziční metody pro hodnocení projektů

Proces strategického řízení je jevem, který je vlastní veškerým organizacím. Zahrnuje důležité rozhodnutí, která ovlivňují celou organizaci napříč všemi organizačními jednotkami. Strategické procesy pojímají širokou oblast od analýzy, plánování, rozhodování, přes organizační kulturu, misi, vizi a hodnotový systém. Lze rozeznat několik pohledů na strategické procesy. Jedním z nich je pohled dávající důraz na rozhodovací procesy

7.1 Strategické řízení a rozhodování Strategické rozhodování lze vnímat jako případ vícekriteriálního rozhodování. Strategické záměry jsou posuzovány z hlediska velkého množství charakteristik, faktorů a měřítek. Tento systém používaný při výběru strategického směřování firmy je často pod vlivem subjektivních, ačkoli na empirii založených, rozhodnutích. Problém však nastává v případě komplexních více úrovňových souborů měřítek, které mají často různý charakter (kvalitativní či kvantitativní, ordinální či kardinální apod.). V mnoha případech nelze opomenout, že jednotlivá měřítka nejsou nezávislá a jejich vyhodnocení tomu musí odpovídat. Vícekriteriální metody slouží k rozpracování problému do struktury (uspořádaného tvaru) a mohou pracovat s velkým množstvím závislých i nezávislých kritérií (měřítek). Hlavní větev diskuse se upírala k racionálnímu uvažování o strategických alternativách. Často existuje příliš mnoho alternativ, aby bylo možno se racionálně rozhodovat. Další autoři toto bariéru podpořili tezí, že politický a byrokratický manažerský systém dále ztěžuje racionální rozhodovací procesy. Navíc se ve většině případů jedná o skupinový rozhodovací problém. Druhý směr uvažování o strategických procesech vede k pohledu na strategické rozhodování jako prostředku k prosazování změn (řízení změn). Oba směry uvažování postoupili až do současnosti, kde nacházejí uplatnění ve stále dynamičtějším globálním ekonomickém prostředí. Třetí směr, který zde bude popsán, se zabývá vzory a aktivitami spojenými se strategickými procesy, které jsou charakteristické pro daný typ organizace. Strategické chování je ovlivněno vnitřním uspořádáním a vnějšími vlivy. 147

Manažerské rozhodování je problémem, který vzniká při nutnosti provést rozhodnutí, při kterém manažer čelí více alternativám, které mají odlišné důsledky. K rozhodnutí dochází na různých organizačních úrovních. Při rozhodování manažer čelí různé komplexnosti, naléhavosti, důležitosti, riziku, bariérám a nejistotě. Rozhodování může mít strategickou nebo operativní úlohu. Strategická rozhodnutí lze rozdělit na vývojové (růstové) a nerůstové. Vývojové rozhodnutí musí reflektovat vizi a vnitřní kompetence. Taková rozhodnutí znamenají pro organizaci nastavení nového směru a mají dynamický charakter. Oproti tomu nerůstová rozhodnutí jsou více méně zaměřena na udržení dosavadních organizačních aktivit. To však neznamená, že jsou jednodušší či méně důležitá. Liší se tedy jen v charakteru svého působení. Lze označit tři základní dovednosti pro strategické rozhodování: • předpovídání podoby budoucnosti; • tvorba alternativ použitelných v neustále se měnícím prostředí, • schopnost rychle a efektivně implementovat a převádět strategická rozhodnutí do plánování. Samotné rozhodování se odvíjí od správného a srozumitelného formulování problému. Pokud manažer podcení tuto fázi, může v důsledku provést špatné rozhodnutí z důvodu nepřesného výběru kritérií a alternativ. Dále je nutné zvolit cíl rozhodování a důsledky jednotlivých alternativ, o kterých se rozhoduje. V neposlední řadě musí být uvedeny podmínky, při kterých je rozhodnutí prováděno, tak aby byl zachován kontext a možnost kontroly. S rozhodováním je spojena problematika rizika a nejistoty. Riziko je vymezitelné a lze vyjádřit pravděpodobností. Nejistota navyšuje množství uvažovaných alternativ a jejich důsledků.

7.2 Metody vícekriteriálního rozhodování Proces strategického rozhodování jak bylo výše uvedeno, patří mezi vícestupňové procesy. Ze souboru vícekriteriálních metod svým způsobem vystupují vícestupňové dekompoziční metody Analytického hierarchického procesu (AHP) a Analytického síťového procesu (ANP), který je rozšířenou verzí AHP. Hierarchické zpracování rozhodovacího procesu, možnost výpočtu vah, priorit a výběr variant jsou velmi vhodnými charakteristikami pro vyžití ve strategickém rozhodování. Základním stavebním kamenem obou metod je kvantitativní párové srovnávání, které rozpracoval Saaty (1977). Dalším důležitým aspektem je pojmosloví a popis struktury dekompozičních metod zvláště pak AHP. V této práci je terminologie v oblasti Saatyho metody a AHP určena následujícím způsobem. AHP je dekompoziční metodou tzn., kritéria posuzování problému jsou rozdělena do více než jedné úrovně. Jednotlivé úrovně struktury AHP/ANP jsou popisovány takto: 1. úroveň představuje cíl rozhodovacího problému; 2. úroveň reprezentuje skupiny kritérií, kde nejnižší úroveň kriteriální struktury je značena jako samostatná kritéria; nejnižší úroveň obsahuje alternativy. Překlad anglické terminologie v oblasti struktury kritérií je následující: Criteria (=skupiny kritérií), Sub-criteria (=kritéria). Rozdělení metod MADM podle souhrnného kritéria rozhodování: 148

• vícekriteriální funkce užitku (utility function) – AHP, ANP; • kompromisní kritérium (cílové programování na bázi minimální vzdálenosti, =goal programming) – např. TOPSIS, VIKOR; • souhrnná (fuzzy) preferenční matice – např. PROMETHEE, ORESTE. V následující části práce budou řešeny pouze vícestupňové dekompoziční metody rozhodování AHP a ANP založené na kvantitativním párovém srovnávání. Kvantitativní párové srovnávání – Saatyho metoda Patří mezi nejčastěji používané metody pro volbu vah v postupu AHP a ANP. Princip spočívá ve srovnávání párů kritérií a volbě jejich hodnocení, které se vkládá do tzv. Saatyho matice. Při vytváření Saatyho matice párových srovnání 𝑆 = �𝑠𝑖𝑗 � , kdy i, j =1, 2, …, k, se často používá stupnice od 1 do 9 a příslušné reciproké hodnoty. Prvky matice sij jsou interpretovány jako odhady podílu vah i–tého a j–tého kritéria:

sij ≈

wi ; 𝑖, 𝑗 = 1, 2, … , 𝑘 . wj

(1)

Samotné porovnání kritérií udává velikost preference, která se vyjadřuje určitým počtem bodů ze zvolené stupnice (autor Saaty doporučuje devítibodovou stupnici). Při porovnávání se určuje nejen, jestli je jedno kritérium preferováno před druhým, ale také o kolik je lepší, to uživateli umožňuje více specifikovat preference k jednotlivým kritériím a zpřesnit tak výsledek konečného rozhodnutí. Důvodem pro zvolený rozsah stupnice je potřeba, aby všechny prvky byly stejného řádu. Autor metody definoval i odpovídající verbální stupnici: • „1“, i a j jsou rovnocenná; • „3“, i je slabě preferováno před j; • „5“, i je silně preferováno před i silně preferováno před j; • „7“, i je velmi silně preferováno před j; • „9“, i je absolutně preferováno před j; • hodnoty 2, 4, 6 a 8 jsou ponechány pro hodnocení mezistupňům. Předpokládejme, že máme definovány prvky (kritéria) f1, f2, …, fk. Vzájemným porovnáním těchto prvků vznikne matice párových porovnání S = (sij), při i, j = 1, 2, …, k. Nyní je nutné z matice z párových porovnání odvodit váhy těchto prvků (kritérií). Vektor jejich hodnot označíme v = (w1, w2, …, wk). Matice párových porovnání S obsahuje kvantifikované informace o vztahu jednotlivých dvojic prvků ilustrované na Obr. 7.1. Prvek sij této matice, můžeme v podstatě interpretovat jako poměr důležitosti prvků fi a fj. Z tohoto určení tedy vyplývají vlastnosti prvků této matice, kdy prvky na diagonále nabývají hodnot sii =1 (kriterium je rovnocenné samo se sebou), při i=1,2,…, k. Matice S je reciproční, tj. musí platit, že 𝑠𝑖𝑗 = 1�𝑠𝑖𝑗 pro všechna i. 149

Obr. 7.1 Obecný zápis Saatyho matice

f1 f2  fk

f1 1 1 s12

f2 s12

 

s2 k

1

 1 s1k

1

s2 k

fk s1k



1

Zdroj: zpracováno dle Ramík (1999)

Metody výpočtu vah ze Saatyho matice Výpočet vah ze Saatyho matice je možné provést několika způsoby. Předpokladem je, že hodnota sij představuje přibližný poměr vah kritéria i aj. V praxi nejpoužívanější zjednodušenou aproximativní metodou je metoda stanovení vah využitím váženého geometrického průměru řádků. Tento způsob řešení je založen na výpočtu geometrických průměrů jednotlivých řádků rozhodovací matice (vynásobení prvků jednotlivých řádků této matice a určení k–té odmocniny těchto součtů). Normalizací těchto řádkových geometrických průměrů (jejich vydělením součtem těchto geometrických průměrů) získáme váhy kritérií wi. K řešení dojedeme výpočtem je geometrického průměru řádků matice S 1

 k  ∏ sij  pro i=1,…, k. . j =1  wi =  1 k k  k  ∏ sij  ∑ i =1  j =1  k

(2)

K dosažení optimálního výsledku je možné provést více iterací výpočtu geometrického průměru řádků pomocí součinu matic párového srovnání. Stanovení konzistence matice párového srovnání Nezbytnou součástí Saatyho postupu je kontrola konzistence matice párového srovnání. Měly by být provedena před samotným výpočtem vah. Cílem je zjistit, zda je matice dostatečně konzistentní. Zjišťujeme, jestli se nevyskytují „nesrovnalosti“ v zadání matice párových porovnání. Nejčastěji se využívá dvou parametrů. Prvním z nich je index konzistence, jehož výpočet lze provést dle vztahu CI =

(λmax − n) , (n − 1)

(3)

kde k je počet kritérií a λmax je největší vlastní číslo matice. Dle Saatyho (1996) je rozhodovací matice dostatečně konzistentní je–li CI < 0,1. Saaty (1996) také doporučuje výpočet konzistenčního poměru (CR), který lze vypočítat pomocí vztahu CR =

CI , RI

150

(4)

kde RI představuje náhodný index konzistence viz. tab. 7.1, který můžeme vyhledat v Saaty (1996). Tab. 7.1 Náhodný index (RI) dle Saaty (1996) n

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RI

0

0

0.58

0.9

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

Zdroj: Saaty (1996)

Musí být však také zohledněno, že matice S musí být „uspokojivě konzistentní,“ tzn. že σ2 < 0,1 pro k=3; σ2 < 0,2 pro k=4,5,6,7; σ2 < 0,3 pro k>7; kde σ2 je odhad rozptylu. Platí, že σ2 = F/d, kde F je hodnota výše uvedené kvadratické formy (𝑘−1)(𝑘−2) 𝑘(𝑘−1) a𝑑= − (𝑘 − 1) = , což je počet srovnání snížený o počet lineárně 2 2 nezávislých váhových parametrů.

7.3 Vícestupňové dekompoziční metody AHP a ANP Výše zmíněná Saatyho metoda stanovení vah je základem metody AHP (Analytic Hierachy Process), která je výchozím bodem metody ANP (Analytic Network Process) jejichž autorem je T. L. Saaty. 7.3.1 Stručná charakteristika metody AHP Analytický hierarchický proces poskytuje objektivní matematický postup pro nevyhnutelně subjektivní a osobní stanovení preferencí jednotlivců či skupin při rozhodování (Saaty, 1980). ANP lze popsat jako zobecnění AHP. Kritéria použitá při rozhodování mohou nabývat různých podob (kvalitativní i kvantitativní) a mohou být také vyjádřena různým způsobem (čísly, slovy). Hlavním rysem metody AHP je znázornění celého rozhodovacího problému jako hierarchické struktury. Pod pojmem hierarchická struktura si můžeme představit stromové zobrazení o několika úrovních, představující jednotlivé části rozhodování, přičemž každá z nich zahrnuje několik prvků. Nejvyšší úroveň hierarchie obsahuje vždy pouze jeden prvek, kterým je cíl vyhodnocování: • 1. úroveň – cíl hodnocení (uspořádání variant); • 2. úroveň – kritéria vyhodnocování (ohodnocení důležitosti kritérií); • 3. úroveň – posuzované varianty/alternativy (ohodnocení důležitosti variant). Základem je párové srovnávání s cílem stanovit priority. Dílčím cílem AHP je snížení počtu dimenzí škál na jednu jedinou. Autor metody stanovil sedm pilířů metody AHP (Saaty, 2001, str. 27–28): • poměrové škály, proporcionalita a normalizované poměrové škály; • reciproční párové srovnání; • citlivost na principiální eigenvektor; • homogenita a shlukování; 151

• syntéza rozšířitelní na závislost a zpětnou vazbu; • uchování pořadí a obrácení; • skupinové posuzování a rozhodování. Na problém s určováním vah s využitím skupinového párového srovnávání (více účastníků rozhodování) lze nahlížet ze tří pohledů: • každý uživatel sám vyplní (s pomocí řešitele) tabulky párových porovnání, řešitel vypočte váhy a následně geometrickým průměrem výsledků všech uživatelů vypočte váhy; • každý uživatel sám vyplní (s pomocí řešitele) tabulky párových porovnání, řešitel vypočte průměrné hodnoty důležitosti přímo do jedné celkové tabulky porovnání a následně vypočte váhy; • dojde k diskusi panelu uživatelů (expertů) a ti se usnesou na jednotném vyhodnocení tabulky párového porovnání s asistencí řešitele, pak jsou vypočteny váhy. Výše uvedených sedm pilířů je současně základem metody ANP, která představuje obecný rámec jak řešit rozhodování aniž bychom museli vytvářet předpoklady o nezávislosti jevů od úrovně vyšší k nižší a nezávislosti jevů mezi nimi. ANP je založena na vlivu a skládá ze dvou částí. První část obsahuje řídící hierarchii či síť kritérií, které řídí vzájemné vztahy. Druhá část je síť vlivů mezi jevy a shluky. Při využití více AHP matic (od více uživatelů) je možné sestavit konsolidovanou matici, jejíž prvky jsou geometrickými průměry prvků jednotlivých matic. Výhodou je také jednoduchost použití v tabulkovém procesoru např. MS Excel. 7.3.2 Stručná charakteristika metody ANP Analytický síťový proces (ANP) je založen na zpětnovazebném principu, který v hierarchii problému dle struktury AHP, jež předpokládá nezávislost kritérií, nahrazuje hierarchické uspořádání sítěmi závislostí a zdůrazňuje vztahy mezi různými rozhodnutími a rozhodovacími kritérii. Tímto způsobem ANP umožňuje systematickou analýzu vztahů mezi kritérii na všech úrovních Oproti AHP je ANP vhodné pro použití více variant rozhodovacích procesů. ANP nutí uživatele k preciznímu definování uzlů a vzájemných spojení a tím prohlubuje pochopení rozhodovacího problému. Je však potřeba využít speciálního software. Základem úspěchu ANP je dobrý popis problému, nalezení důležitých kritérií a odpovídajících faktorů. Pak musí být provedena analýza vztahů mezi jednotlivými kritérii. V přístupu ANP jsou kriteriální úrovně rozšířeny o zpětnou vazbu a tím se zvyšuje komplexnost hodnocení alternativ, jak je naznačeno na Obr. 7.2. Zpětná vazba (smyčka) představuje vnitřní závislost mezi shluky kritérií. Relativní důležitost prvku i na prvku j lze charakterizovat jako vztah aij=wi/wj v matici párových srovnání.

152

Obr. 7.2 Porovnání obecných struktur AHP (a) a ANP (b)

Zdroj: zpracováno dle Kai–Ying a Wan–Ting (2007, str. 26).

Po doplnění matice párových srovnání A, následuje odhad relativní důležitosti porovnávaných prvků dle vztahu Aw=λ(max)w, kde λ(max) znamená největší vlastní číslo matice (eigenvalue) Aw. Odhadnuté relativní důležitosti prvků jsou vloženy do supermatice W, jejíž obecný tvar ukazuje (5), W1n  ... ... W11 cíl Wij W2 n  ... skupiny kritérií W21 W =  ,   ... ... kritéria   alternativy Wn1 W n 2 ... Wn ( n −1) Wn , n 

(5)

i=1,…,n; j=1,…, n. , kde Wij představuje veškeré možné a logicky zdůvodnitelné relativní důležitosti získané párovým srovnání Saatyho metodou. Procedura výpočtu vah a priorit ze supermatice ANP lze charakterizovat ve třech základních krocích jak uvádí Zmeškal (2013): (i) doplnění počáteční supermatice W, kde normalizované váhy wij jsou vloženy do sloupců, (ii) následuje transformace supermatice na váženou supermatici � , kde 𝑊

n

∑w

ij

= 1 (z důvodu snahy o nalezení konvergentního řešení a globálních

j =1

� ∞. vah kritérií), (iii) třetí krok zahrnuje výpočet limitní (konečné) supermatice 𝑊 Vztah pro výpočet necyklických ANP supermatic (9) a (10) lze matematicky zapsat následujícím způsobem k

∞

W = lim W , k →∞

(6)

� ∞ je limitní supermatice, 𝑊 � 𝑘 představuje supermatici bez cyklu umocněnou kde 𝑊 k-krát. V případě, kdy se jedná o cyklickou podobu matice (11) platí pro výpočet následující vztah 153

W

N

=

1 N

N

∑W

k

.

k

(7)

Detailní popis výpočtu s objasněním metodologického postupu lze nalézt v Saaty (2006).

7.4 Shrnutí problematiky metody AHP a ANP Výběr vhodné metody pro stanovení kritérií byl ovlivněn možností získání expertního posouzení jednotlivých charakteristik typologie. Taktéž Ramík (1999, str. 9) tvrdí, že„proces párového porovnávání, který je základem AHP, se odlišuje od známého jednoduchého přiřazování čísel k alternativám podle jejich pořadí. Jedna věc je přiřadit číslo k měřitelnému množství jako časti k celku, pracujeme–li s veličinami jako je například délka, vzdálenost, hmotnost a podobně, jiná věc je odvodit číslo z reálných skutečností, v situaci, kdy neexistuje žádný způsob měření těchto reálií. AHP je proces zachycující vnímanou realitu systematickým způsobem odlišným od jen na libovůli závisejícím přiřazováním čísel.“ V případu posuzování bezrozměrných veličin vytvořené typologie, je výběr párové srovnávání pomocí Saatyho metody vhodným řešením. Při řešení problému vícekriteriálního rozhodování je dobré následovat tento postup: • definice problému a vysvětlení důvodu pro rozhodování (objekt rozhodování) – výběr nejlepší alternativy, stanovení priorit, určování vah; • určení subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina); • dekompozice problému a tvorba hierarchie; • vymezení cíle rozhodovacího problému; • vymezení skupin kritérií a jednotlivých kritéria (např. faktory, atributy, měřítka); • stanovení alternativ (např. strategie, produkty aj.); • náčrt grafické podoby struktury rozhodovacího problému (hierarchie, síť); • stanovení souhrnného kritéria; • způsob normování a úpravy dat, převedení minimalizačního kritéria na maximalizační (podmínky použití metod – nezávislost, multikolinearita apod.); • způsob stanovení vah; • stručný popis vybrané metody; • aplikace metody na rozhodovací problém;

154

• výsledek – zápis v tabulce (lokální a globální váhy, výpočet funkce užitku, pořadí dle souhrnného kritéria), prezentace ve vhodném grafu nebo doplnění do zadané hierarchické struktury. Výše uvedená deskripce postupu také slouží k rozboru jednotlivých aplikací metod AHP a ANP na různé rozhodovací problémy. Dle této systematiky lze srovnávat přístupy při používání těchto metod, které jsou prezentovány v odborné literatuře. Součástí deskripce je také grafický náčrt hierarchie, které odhaluje autorovu logiku při řešení problému. Zvláště u metody ANP, kde jsouc centrem pozornosti vnitřní zpětné vazby je analýza struktury naprosto nezbytná.

7.5 Aplikace vícekriteriálních dekompozičních problematiku hodnocení projektů VaV

metod

na

Výběr a hodnocení projektů výzkumu a vývoje představuje komplexní rozhodovací proces. Rizika a nejistota jsou zde v závislosti na investicích a návratnosti projektů VaV. Vícekriteriální dekompoziční metody mohou složit jako jeden z možných nástrojů pro transparentní a spolehlivé hodnocení a stanovení priorit v rámci projektů VaV. Obě výše představené metody analytického hierarchického procesu a analytického síťového procesu mohou být využity dle zvolené struktury rozhodovacího problému a jeho složitosti, vnitřních vazbách a množství kritérií. Aplikací těchto metod se zabývalo několik autorů využívajíc různých hledisek a skupin kritérií. Praktický postup by měl následovat tyto kroky: • určení kdo je rozhodovatelem, • definice rozhodovacího problému, • zařazení problému do oblasti výzkumu a vývoje, • stanovení variant, • identifikace kritérií, • sestavení struktury kritérií a rozhodovacího problému, • volba souhrnného kritéria, • způsob určení vah, • párové srovnání, • výpočet vah a priorit, • interpretace výsledků. Rozhodovatel Rozhodovatelem může být dle charakteru rozhodování (hodnocení či výběru projektu jednotlivec (manažer), skupina hodnotitelů, instituce. Využití skupiny hodnotitelů však přidává do rozhodování vyšší nekonzistenci. V tomto ohledu máme několik možností. Volbu skupinového konsenzu při stanovení vlivu kritérií při párovém 155

srovnání. Nebo lez provést výpočet geometrického průměru všech srovnání a to na úrovni matice nebo konečných vah. Zároveň je možné využití skupinového konzistenčního indexu (GCI). Rozhodovatel určuje charakter otázek při párovém srovnání kritérií. Definice problému a cíl rozhodování Definice problému a cíl rozhodování musí být jasně formulována tak, aby rozhodovatelé (hodnotitelé) mohli jednoznačně porovnávat jednotlivé vlivy a závislosti. Příkladem může být výběr vhodného projektu, stanovení priorit při hodnocení VaV projektů, výběr strategie projektu, vyhodnocení pořadí projektů či hodnocení jejich úspěšnosti. Zařazení problému do oblasti VaV Tato část popisuje jednotlivé zainteresované strany a návaznost na vnější prostředí projektu. Musí být tedy zřejmé o jaký typ projektu VaV se jedná, pod jakou oblast VaV projekt spadá, nebo kde je projekt zařazen v rámci struktury instituce, v níž je realizován. Stanovení variant Pokud splněny předchozí kroky musí následovat výběr variant, které musejí vycházet ze stanoveného cíle. Variantami mohou být jednotlivé projekty, strategie, formy financování, spolupracující instituce apod. Identifikace kritérií Pokud jsou stanoveny varianty, musí být hodnotitelé schopni zvolit vhodné skupiny kritérií a jednotlivá kritéria. V přístupu AHP i ANP je možné kombinovat kvantitativní a kvalitativní měřítka. Párové srovnání Saatyho metodou je pak výchozím nástrojem stanovení vah a priorit. Při srovnávání stanovujeme sílu vlivu či preference na škále <1,9>, resp. <1, 1/9>. To znamená, že položka A je x násobně preferována před položkou B. Pokud používáme kvantitativní měřítka, je nutné si uvědomit jejich rozměr a provést jejich normalizaci. Metoda AHP má oproti ANP podmínku nezávislosti kritérií, čímž klade velké nároky na hodnotitele, aby zvolili správné hierarchické rozdělení kritérií. Přístup ANP dovoluje zohlednit vnitřní závislosti kritérií i variant. Sestavení struktury kritérií a rozhodovacího problému Struktura problému je vizualizací rozhodování a je klíčová pro vytvoření celkového pohledu hodnotitelů. Struktura zobrazuje jednotlivé vazby a utváří úrovně, na nichž bude provedeno kvantitativní párové srovnání Saatyho metodou. Struktura může vypadat následovně, viz Obr. 7.3.

156

Obr. 7.3 Obecná struktura výběru varianty projektu pomocí metody SWOT–ANP Výběr nejlepšího projektu Interní faktory (I) Silné stránky (S)

Externí faktory (E)

Slabé stránky (W)

Příležitosti (O)

Ohrožení (T)

s1

w1

o1

t1

s2

w2

o2

t2

…

…

…

…

sn

wn

on

tn

Projekt A (a1)

Projekt B (a2)

…

Projekt N (an)

Obrázek Obr. 7.3 ilustruje příklad rozhodovacího problému se strukturou kritérií převzatou ze SWOT analýzy a variantami jsou jednotlivé projekty A,…,N. Počet kritérií při kvantitativním párovém srovnání a počet variant by se měl pohybovat mezi 5–7 tak, aby byla metoda prakticky zvládnutelná. Při tvorbě struktury i práci s metodou je možné využít software např. Super Decisions. Běžný uživatel si může rozhodování namodelovat v MS Excel. Kritéria při hodnocení a volbě VaV projektů mohou nabývat různých podob a rozměrů. Autoři Habib, Piracha a Saaty (2007) použili tato kritéria: • inovace: inkrementální a radikální; • technologie: high nebo low tech; • úspěšnost: přírůstek (benefit), příležitost, náklady a riziko; • typy VaV projektu: základní, aplikovaný a rozvojový; • dále uvažovali projektové cíle, organizaci, tržní potenciál, životní prostředí. Podobnou strukturu kritérií použili Mohanty a kol. (2005), která však byla rozšířena o hodnocení z pohledu managementu, marketingu a technologií. Podobný přístup následovali již před tím Meade a Presley (2002). 157

Kompletně jiné skupiny kritérií zvolili Tohumcu a Karasakal (2010). Popsali celkem 11 skupin kritérií: spokojenost zákazníků, management harmonogramu, řízení nákladů, HRM, dodavatele, závislost na dalších projektech, řízení rizika, kvalita, spokojenost personálu, technické parametry, design a standardizace. Hsu, Tzeng a Shyu (2003) svůj model hodnocení také opřeli o odlišná kritéria. Jejich strukturu rozdělili na aspekty: přínosy (ekonomické, sociální), technologie (konkurenceschopnost, závislost), exekutivu (životaschopnost, substituty). Volba souhrnného kritéria V tomto případě se jedná o vícekriteriální funkci užitku. Způsob určení vah, párové srovnání a výpočet Nejčastějším a také doporučovaným způsobem je Saatyho metoda kvantitativního párového srovnání viz výše. Pro výpočet vah je postačující normalizovaný řádkový geometrický průměr (RGMM). Zároveň je nutné ověřit výši indexu konzistence. V případě více hodnotitelů je nutné zvážit výhody a nevýhody jednotlivých přístupů k řešení takového problému. Váhy mohou být také dány externě. Výpočty je možné provést v MS Excel. Interpretace výsledků Na základě vypočtených priorit musíme okomentovat dva výstupy, které nám metoda poskytuje. Jedná se o odhadnuté priority (váhy) jednotlivých kritérií a užitkové funkce jednotlivých variant. Zároveň bývá doporučováno provést analýzu citlivosti na změny pořadí na změnu vah. Shrnutí Využívání vícekriteriálních dekompozičních metod AHP a ANP nepochybně jedním z kroků k zlepšení transparentnosti rozhodovacích procesů a hodnocení projektů. Výhody lze spatřovat v modelování celé situace a zapojení velkého množství kritérií a jejich vazeb. Výsledky lze ověřit pomocí indexu konzistence a analýzou citlivosti. Nevýhodou může být administrativní náročnost a náročnost na běžného uživatele. Dostupnost software Super Decisions však tento krok může zjednodušit. Metody AHP a ANP také podléhají kritice a jejich použití při velkém množství konfliktních kritérií a variant může být neefektivní. Využití metod AHP a ANP bylo taktéž zkoumáno z pohledu prognózy výsledků specifických jednání a strategických záměrů. Definice problému však musí být stanovena docela jinak. Důležitým faktorem je zde stanovení velikosti vlivu kritérií. Často užívanou strukturou jsou: přínosy (benefits, B), příležitosti (opportunities, O), náklady (cosi, C) a rizika (risks, R).

158

Kapitola 8 Prognóza

Prognostika je věda o formulování prognóz. Předmětem prognostiky je shromaždování poznatků, zkušeností a představ o budoucnosti, získaných racionálními postupy a logistickými úvahami (Buřita, 2003). Prognóza je systematicky odvozená a co do spolehlivosti ohodnocená výpověď o budoucím stavu skutečnosti, která má nastat za určitých podmínek a zpravidla i v určitém čase. Je obvykle tvořena souborem alternativních možností budoucnosti a variantních cest k nim vedoucích. Oproti prosté předpovědi se k ní nutně dospělo aplikací prognostických metod, na základě řízené činnosti, s využitím vědeckých poznatků. Prognostika přináší představy, domněnky, modely o budoucnosti, která ještě neexistuje (může se jednat, ke stejnému problému, o více prognóz alternativ budoucího vývoje). Pokud takové hypotézy o budoucnosti vznikly racionálními postupy, exaktní metodou, hovoříme o prognóze. Prognóza může být v představě o budoucnosti zahrnuta zcela, případně může v ní být v kombinaci s intuitivními výroky nebo se v ní neuplatní vůbec (Buřita, 2003). Prognózování je systematické zkoumání budoucnosti a formulování vědeckých výpovědí o možných variantách vývoje (Buřita, 2003).Tak ,jak je realizován ve 3 krocích tvůrčí proces (viz kap. 1.3), tak i prognostické metody a postupy se uplatňují v každém z jmenovaných kroků: • Identifikace problému • Návrh variant řešení • Výběr varianty/ rozhodování / • Řešení a vyhodnocení

8.1 Systémová hierarchie a terminologie Hierarchie následuje základní logický proces: prognóza – vize – mise – politiky – strategie – koncepce – plán. 159

Proces tvorby prognóz a jejich následného uplatnění je v přírodních, technických, ale i ekonomicko–společenských vědách obdobný. Identifikovat budoucí ohrožení a rozvojové příležitosti je cestou dalšího rozvoje. Dobrá prognóza nabízí návod k orientaci „možného“ v budoucnosti a vytváří předpoklady k rozhodnutím – strategické povahy. I když mají prognózy vývoje nanotechnologií, informačních a komunikačních technologií, astronomie, biotechnologií, molekulární genetiky či nových léků nespornou vypovídací hodnotu právě tak jako prognózy budoucích podob politického rozhodování, demografického vývoje, soustav veřejných a finančních služeb, sociálního rozvrstvení společnosti či forem přežívání národních společenství v globalizující se ekonomice, obě tyto třídy prognóz trpí společnou organickou vadou: vzájemnou nepropojeností (Štědroň a kol., 2012). • Vize – na rozdíl od prognostiky – činí snadnější naší orientaci ve spleti možné budoucnosti , jsou podporou usnadňující orientaci a akci uvnitř a pro dané společenství (instituci, firmu ….). Dobré vize se bez prognostiky ale neobejdou. • Mise – výraz pocházející z latinského missio znamenajícího „poslat“, je poslání, úkol; poslání za nějakým účelem (poslání firmy). • Politiky (z řeckého polis – město, politiké techné – správa obce) je mnohoznačný pojem obvykle označující proces a metodu rozhodování určité skupiny lidí (manažerů ve firmě). • Strategie (z řeckého strategos, generál < stratos (vojsko, výprava) + agein, vést) je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení vytýčeného cíle • Koncepce -(lat. con–ceptio, ) může být : obecně. pojetí, způsob, odborný pojem ,pojetí , způsob výkladu, chápání, základní hledisko, vůdčí idea, myšlenková osnova, hlavní záměr či myšlenka • Plán je obecný pojem, kterým obvykle popisujeme časovou i věcnou posloupnost budoucích možných dějů. Může ale vyjadřovat i písemný dokument. Prognostické činnosti Cílem je poskytnout tvůrcům politik prognostické znalosti pro včasné určení dlouhodobých výzev a oblastí společného zájmu, které jim pomohou formulovat politiky. • rozsáhlá socioekonomická prognostika, • cílenější tematická prognostika rozvoje vznikajících oblastí výzkumu či stávajících, • průřezových oblastí, jakož i budoucích vědních oborů, • prognostika týkající se systémů a politik výzkumu v Evropě i jinde a budoucích klíčových subjektů,

160

• vzájemné učení se a spolupráce mezi celostátními nebo regionálními prognostickými

8.2 Prognostické metody Prognostické postupy vedou k sestavení matematických modelů pro simulace. Aplikace prognostických metod je individuální záležitostí, nelze postupovat schematicky a je nutné uplatnit kombinaci několika metod. Metodika jsou postupy poznávací činnosti a užití množiny vzájemně se doplňujících metod a postupů (Buřita, 2003). 8.2.1 Metody kvalitativní a kvantitativní Kvalitativní metody, někdy též nazývané subjektivní či úvahové (judgmental), jsou v prvém případě uplatněny tehdy, pokud historická data, týkající se k předpovídané události, jsou nedostačující nebo nejsou k dispozici a ve druhém případě pokud předpovídané události nelze postihnout kvantifikovatelnými informacemi či se jedná o technologické změny. Případně sem můžeme řadit tzv. předběžné prognózy, odvozené intuicí a zkušenostmi. Základní užité postupy v kvalitativních metodách vychází ze zkušeností, úvah či názorů expertů. Kvalitativní procedury jsou buď výzkumné anebo normativní. Výzkumné metody vychází z informací o minulosti a přítomnosti, aplikují heuristické přístupy směrem do budoucnosti (často sledováním všech možných scénářů) tak, aby výsledná předpověď odpověděla na otázku, co a kdy by mělo v budoucnosti nastat. Naproti tomu normativní předpověď zahajuje budoucími cíli a od nich se vrací do přítomnosti zjišťováním s jakými zdroji a technologiemi jsou tyto cíle dosažitelné a jaká omezení přitom musí být eliminována. Heuristické metody racionalizují a systematizují tvůrčí práci při sestavování prognózy, umožňují přehledně a účelně uspořádat velké množství prognostických informací, vedou k vyloučení logických chyb a zbytečných omylů. Zkracují řešení tím, že zkoumají jen ty varianty řešení, které s určitou pravděpodobností uspokojí požadavky řešení. V prognostice se jedná především o přístupy, které nepracují se spolehlivými daty nebo zákonitostmi vývoje, ale se zkušenostmi prognostika a intuicí experta při volbě různých hypotéz o budoucnosti. Kvalitativní metody např.: • Naivní extrapolace (Naive Extrapolation); • Předpověď na základě konsensu (Jury of executive opinion); • Delfský panel (Delphi Panel); • Analogie či historická analogie (Analogy). Za hlavní přednost kvalitativních metod (Buřita, 2003) lze považovat využití velkého množství informací. Nevýhodou kvalitativních metod je jejich nesystematičnost v měření a vyhodnocení přesnosti předpovědi a možná předpojatost expertů. V kvantitativních metodách se, v protikladu ke kvalitativním, aplikuje statistická analýza dat z minulosti v různých časových pohledech. Prognostik s využitím historických dat identifikuje cestu předpovědi, k ní přidá vhodný matematický model 161

a pomocí rovnic modelu předpovídá body v budoucnosti. Takový přístup předpokládá, že identifikovaná cesta pro předpověď pokračuje i do budoucnosti. Kvantitativní metody se člení do dvou skupin: • Vycházející z časových řad (Time–series). • Ekonometrické nebo příčinné (Econometric or causal). Modely časových řad analyzují chronologické sekvence pozorování jednotlivých proměnných. Pozorování mohou být uskutečněna ročně, kvartálně, měsíčně, týdně, denně, každou hodinu, atd. Zájmová proměnná může obsahovat jednotlivé naměřené údaje, údaje agregované či odvozené z ekonomické či jiné oblasti. Každopádně metody využívající časové řady vychází z předpokladu, že studiem minulých hodnot a jejich pohybu v čase, lze předpovědět budoucí hodnoty analyzované proměnné. Příčinné (deterministické) modely odvozují hodnoty předpovídané proměnné (závislé) z chování jiných proměnných (nezávislých). Například, velikost budoucího prodeje lze odvodit z objemu aktuálních výdajů, disponibilních příjmů zákazníků, ceny produktů, apod. Cílem příčinných modelů je vyjádření vztahů mezi nezávislými proměnnými matematickým vzorcem k určení předpovídaných hodnot proměnné závislé. Metoda extrapolace je založena na prodlužování sledovaných vývojových řad. Vychází z předpokladu, že sledovaný proces se bude v budoucnu vyvíjet stejným směrem nebo i stejnou intenzitou (Štědroň, 2012). Závěrem ke kvantitativním metodám. Po vhodném výběru nezávislé proměnné (proměnných), spočívá předpověď pouze na hodnotách této proměnné a je tudíž objektivní. Existují způsoby měření přesnosti předpovědi. Pokud je jednou model sestaven, je generování předpovědi závislé pouze na čase. Jsou vhodné pro krátkodobé a střednědobé předpovědi. 8.2.2 Predikce pasivní, aktivní, normativní Řešení pasivní predikce je postupem prognostické praxe, který je nejméně komplikovaný. Vychází ze zákonitostí o realitě a výsledcích měření, z nich pak prognostik extrapoluje výroky o budoucnosti tam, kde výchozí závislosti platí i v budoucnosti. Do aktivní predikce zahrnujeme výroky o lidských činnostech a jejich důsledcích, zakládající se na poznání reality. Odvozování výroku o budoucnosti je úsudkem o důsledcích lidské činnosti. Ve vztahu k pasivním predikcím jde navíc o užití intuitivních metod k odhadování vztahů činnost – důsledek. Metody odhadu spoléhají na znalosti expertů k vyhodnocení reality, zachycené modelem. Předvídáním nutných či žádoucích cílů a stavů budoucnosti, cest a lhůt jejich dosahování se věnuje prognózování normativní. Postupuje tak, že k zadaným cílům, potřebám nebo představám o žádoucích stavech v budoucnosti hledá a oceňuje možné varianty jejich dosažení.

8.3 Shrnutí problematiky prognózy Podrobnější pohled zřejmě ukáže, že prognóze je neodlučitelnou součástí managementu vědy a výzkumu a svůj význam. Prognózy mohou poskytovat v určité fázi vývoje predikovatelné alternativy vývoje. Prognostika jako obor musí počítat s kvantifikovatelnými i méně uchopitelnými měřítky. Prognóza využívá různých nástrojů od statistického modelování, přes expertní odhady a pozorování situace, z nichž vyvozuje pravděpodobné scénáře vývoje vědeckého a inovačního prostředí. 162

Kapitola 9 Koncepce vědy a výzkumu v ČR

Následující kapitola se věnuje charakteristice současného inovačního prostředí v České republice. Cílem je ukázat na reálné faktory, které ovlivňují rozvoj výzkumu a vývoje, spolupráci mezi vládními a nevládními institucemi. Podpora VaV je sice silně proklamovanou skutečností avšak vize státu se neustále mění. V kapitole jsou uvedeny současné struktury podpory, střednědobé vize a možnosti dalšího rozvoje.

9.1 Výzkum, vývoj a inovace v prostředí ČR Inovační infrastrukturu ČR tvoří systém vztahů mezi jednotlivými výzkumnými, vývojovými, výrobními, obchodními a dalšími specializovanými subjekty, charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercializovat výsledky výzkumu – od analýzy a legislativy, přes výzkum po technologický transfer, finální výrobu a marketing. Politika VaV byla formovaná v období reformy veřejných financí. Nastavená opatření vychází z přijaté Lisabonské strategie a Barcelonských cílů, jakož i Akčního plánu pro Evropu. Možnosti plnění vycházely z právního rámce daného zejména zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu vývoje z veřejných prostředků a o změně souvisejících zákonů (dále jen „zákona o podpoře výzkumu a vývoje“), ve znění pozdějších předpisů, za efektivního využití dostupných nástrojů v oblasti výzkumu a vývoje (dále jen „VaV“) a navazujících nařízení vlády. Kategorie výzkumu: • Vyhledávací (Základní) výzkum – zabývá se aktivitami, jejichž cílem je zjištění a pochopení základních principů a příčinných souvislostí určitých přírodních anebo spol. jevů • Aplikovaný výzkum – provádí činnosti, jejichž výsledkem je získání znalostí, využitelných k aktivnímu a umělému použití obecných prostředků a nástrojů k naplnění předem definované potřeby • Vývoj (podnikový výzkum) Je procesem systematického využívání znalostí a poznatků získaných výzkumem pro výrobu materiálů, nástrojů a systémů ne163

bo pro vytváření metodických návodů a postupů uplatněných při projektování a výrobě prototypů • Transfer know–how – Využití poznatků vytvořených jinou organizací, k při vlastním vývoji nových produktů anebo technologických postupů Definice inovace dle EU: „inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly.” Inovace v tomto pojetí představuje proces, který začíná nápadem nebo představou, následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace. Základní dokumenty České republiky pro oblast inovací se skládají z Národní inovační strategie, která je do hloubky rozvíjená v: • Národní inovační politice České republiky na léta 2010 – 2015 a • Koncepce inovací pro oblast průmyslu a podnikání na období 2012 – 2014. Priority koncepce inovací: • Rozvoj infrastruktury pro průmyslový výzkum, vývoj a inovace • Vznik, rozvoj a spolupráce inovačních podniků • Rozvoj lidských zdrojů

9.2 Systém podpory výzkumu, vývoje a inovací (VaVaI) ČR VaV se v současné době uskutečňuje na vysokých školách, v ústavech AV ČR, které jsou po transformaci VVI, v resortních výzkumných organizacích a institucích a v samostatných či nesamostatných organizacích v podnikové sféře (viz schémata Obr. 1 a Obr. 2). Strukturu doplňují vědeckotechnické a technologické parky (VTP), business centra a vědeckotechnické inkubátory. Zakladateli VTP parků jsou státní a regionální orgány, vysoké školy, výzkumné a vývojové organizace, průmyslové podniky, hospodářské komory, finanční instituce, soukromé firmy, sdružení a svazy. Tato zařízení se také stávají součástí regionálních rozvojových plánů, s finanční podporou ze strukturních fondů EU. V rámci vědeckotechnických parků by mělo docházet ke komunikaci mezi firmami a pracovišti vysokých škol, a poskytování služeb a přístrojů k využití pro komerční účely (Holec, 2009) Složení Řídící skupiny pro přípravu Národní politiky výzkumu, vývoje a inovací ČR na léta 2009 – 2015: • Rada pro výzkum a vývoj, • Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, • Ministerstvo průmyslu a obchodu, • vysoké školy, • Akademie věd ČR, 164

• podnikový sektor a uživatelé, • Experti (TC AV ČR, Zelená kniha VaVaI a Bílá kniha VaVaI, NVF, lidské zdroje, politiky VaV EU). Přehled cílů a hlavních aktivit Národní politiky VaVaI (2009–2015): • Cíl 1: zavést strategické řízení VaVaI na všech úrovních. • Cíl 2: zacílit veřejnou podporu VaVaI na potřeby udržitelného rozvoje. • Cíl 3: zvýšit efektivitu systému veřejné podpory VaVaI. • Cíl 4: využívat výsledky VaV v inovacích a zlepšit spolupráci veřejného a soukromého sektoru ve VaVaI. • Cíl 5: zlepšit zapojení ČR do mezinárodní spolupráce ve VaVaI. • Cíl 6: zajistit kvalitní lidské zdroje pro VaVaI. • Cíl 7: vytvořit v ČR prostředí stimulující VaVaI. • Cíl 8: zajistit účinné vazby na politiky v jiných oblastech. • Cíl 9: důsledně hodnotit systém VaVaI. Obr. 9.1 Schéma financování institucionální podpory VaVaI

165

Obr. 9.2 Schéma financování účelové podpory VaVaI

Veřejná podpora je poskytována na národní úrovni dvěma základními způsoby dle zákona o podpoře VaV a střednědobých výhledů státního rozpočtu a zákonů o státním rozpočtu na příslušný rok, a to financováním účelovým a institucionálním. Doplňkově je využíváno zahraničních zdrojů zejména z rámcových programů, jakož i zdrojů operačních programů jak OP RLZ, tak zejména v rámci operačních programů v rámci programovacího období 2007–2013 (OP VK, OP VaVpI, OPPI). Program na podporu výzkumu a inovací Horizont 2020 Dalším významným krokem k podpoře inovační infrastruktury v evropském hospodářském prostoru je iniciativa program Horizont 2020, který je plánován pro období 2014 – 2020. Předpokládaná investice bude ve výši 80 mld. EURO. Následující obrázek Obr. 9.3 zachycuje hlavní priority rozvoje evropské konkurenceschopnosti do roku 2020. Obr. 9.3 Priority Evropa 2020

166

Mezi hlavní cíle této iniciativy patří dostát společenským výzvám (CSR) a dosáhnout vedoucího postavení v průmyslu a posílit konkurenceschopnost. To vyžaduje dále zvyšovat excelenci vědecké základny (VaVaI). Zaměření této oblasti reflektuje velké výzvy identifikované ve strategii Evropa 2020 a bude podporovat aktivity vedoucí od výzkumu k tržnímu uplatnění; jmenovitě projekty výzkumu a vývoje, aplikace klíčových technologií, pilotní a demonstrační projekty, veřejné zakázky na inovativní výrobky atd. Spolupráce na evropské úrovni je v tomto případě nutná k mobilizaci zdrojů a schopností širokého spektra účastníků (na úrovni vlády, průmyslu, akademie, uživatelů) z různých zemí, odvětví a pozic. Tohoto cíle by mělo být dosaženo prostřednictvím podpory aktivit ve třech klíčových oblastech – v nastupujících a průmyslových technologiích, posílení inovací v malých a středních podnicích a v dostupnosti rizikového financování viz Obr. 9.4. Obr. 9.4 Výhled podpory MSP 2014 –2020

Tento cíl by měl pokrývat následující čtyři oblasti: • badatelský výzkum spadající pod Evropskou výzkumnou radu, • technologie pro budoucnost (Future emerging technologies – FET), • výzkumné infrastruktury, • mobilitní aktivity.

9.3 Právní prostředí VaV, vztahy VaV s veřejností a etika ve VaV Základní právní rámec VaV je tvořen zákonem o podpoře výzkumu a vývoje a na něj navazujícími nařízeními vlády č. 461/2002 Sb., o účelové podpoře výzkumu a vývoje z veřejných prostředků a o veřejné soutěži ve výzkumu a vývoje, nařízením vlády č. 462/2002 Sb., o institucionální podpoře VaV z veřejných prostředků a o hodnocení výzkumných záměrů, ve znění nařízení vlády č. 28/2003 Sb. a nařízení vlády č. 67/2008 Sb., a nařízením vlády č. 267/2002 Sb., o informačním systému výzkumu a vývoje. Změny zákona o podpoře výzkumu a vývoje se promítly souběžně v zákoně č. 283/1992 Sb., o Akademii věd České republiky, ve znění pozdějších předpisů a v zákoně č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů. 167

Vztahy výzkumu a vývoje s veřejností, etika ve VaV zahrnují povinnost informovat o využití veřejných prostředků na podporu VaV je přímo zakotvená v zákoně o podpoře VaV. Ke komunikaci mezi správními úřady, organizacemi a pracovníky VaV, uživateli jeho výsledků a veřejností je využíván v převaze Internet, na webových stránkách (např. www.vyzkum.cz, www.msmt.cz, www.cas.cz, www.mpo.cz) jsou zveřejněny dokumenty týkající se oblasti VaVaI i aktuální informace. 9.3.1 Operační programy podporující výzkum, vývoj a inovace Oblast výzkumu, vývoje a inovací je ze Strukturálních fondů EU podporována především prostřednictvím pěti operačních programů: • OP Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI), • OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) • OP Podnikání a inovace (OP PI) • OP Praha Konkurenceschopnost (OP PK) • OP Praha Adaptabilita (OP PA) Celková alokace na těchto pěti operačních programů přesahuje 7 284 mil. €, což představuje téměř třetinu (32,5 %) všech prostředků alokovaných pro ČR ze Strukturálních fondů EU na období 2007 – 2013 (ESF, ERDF, ERDF a FS). Operační program Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI) mí specifické cíle zaměřeny na: • Posílení výzkumných kapacit v regionech zaměřených zejména na cílený výzkum a zajištění jejich rychlého a efektivního využití na regionální, národní i evropské úrovni. • Posílení kapacit technicky zaměřeného výzkumu nezbytného pro spolupráci veřejného a soukromého sektoru a pro rychlý a efektivní přenos výsledků výzkumu a vývoje. • Posílení vzdělávacích kapacit na vysokých školách pro konkurenceschopnost. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) je zaměřen na: • Rozvoj a zkvalitňování počátečního vzdělávání s důrazem na zlepšení klíčových kompetencí absolventů pro zvýšení jejich uplatnitelnosti na trhu práce a zvýšení motivace k dalšímu vzdělávání. • Inovace v oblasti terciárního vzdělávání směrem k propojení s výzkumnou a vývojovou činností, větší flexibilitě a kreativitě absolventů uplatnitelných ve znalostní ekonomice, k zatraktivnění podmínek pro výzkum a vývoj a k vytvoření komplexních a efektivních nástrojů, které by podporovaly inovační proces jako celek. • Posílení adaptability a flexibility lidských zdrojů jako základního faktoru konkurenceschopnosti ekonomiky a udržitelného rozvoje ČR prostřednictvím podpory dalšího vzdělávání jak na straně nabídky, tak poptávky. 168

• Vytvoření moderního, kvalitního a efektivního systému celoživotního učení prostřednictvím rozvoje systému počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání včetně propojení těchto jednotlivých částí systému CŽV. Operační program podnikání a inovace (OP PI) zahrnuje tyto cíle: • Zvyšovat motivaci k zahájení podnikání, zintenzivnit aktivitu malých a středních podniků a vytvářet podmínky pro využití nových finančních nástrojů pro zahájení podnikání. • Zvýšit konkurenceschopnost podniků zaváděním nových výrobních technologií a služeb pro podnikání. • Zvýšit účinnost užití energií v průmyslu a využití obnovitelných, případně i druhotných zdrojů energie (vyjma podpory spaloven). • Posílit inovační aktivity podniků (zavádění inovací technologií, výrobků a služeb) • Povzbudit spolupráci sektoru průmyslu se subjekty z oblasti výzkumu a vývoje, zkvalitnit infrastrukturu pro průmyslový výzkum, technologický vývoj a inovace, zefektivnit využití lidského potenciálu v průmyslu a zkvalitnit podnikatelskou infrastrukturu. • Zintenzivnit rozvoj poradenských a informačních služeb pro podnikání. • Inovační infrastruktura. 9.3.2 Analýza současného inovačního prostředí ČR Důležité je mít na zřeteli, jaké je v současné době inovační prostředí tedy analýza současného stavu a definování příležitostí a bariér rozvoje inovací a jaké jsou současné trendy v oblasti inovací a hlavní priority státu v této oblasti. Silné stránky: • vhodná geografická poloha, která „podněcuje“ mezinárodní spolupráci, • silná průmyslová základna a tradice technických a strojírenských odvětví, • vybudovaná síť vzdělávacích a výzkumných kapacit, široká síť vysokoškolských pracovišť • kvalitní státní agentury pro podporu zahraničních investic, • zvyšující se počet malých a středních podniků v klastrech, majících zájem o inovační procesy (podnikatelské inkubátory), • kvalitní pracovní síla ochotná se vyškolit se v nových výrobních technologiích a postupech, • rozvoj fungující sítě vědeckotechnických parků, odpovídající mezinárodním podmínkám, rozvíjející se přístup k tzv. venture capital. 169

• rozvíjejíc se mezinárodní spolupráce na regionální úrovni, zahrnující i podporu inovačních strategií, • snaha o modernizaci vybraných odvětví a nahrazování zastaralých zařízení v průmyslových podnicích, • reálné výsledky a existující zkušenosti s revitalizací území poškozených průmyslovou činností. Slabé stránky: • špičkový průmysl není cílevědomě propojen s výzkumem, přetrvávající propast mezi praxí a univerzitním výzkumem, • nízké propojení velkých průmyslových podniků s potenciálními subdodavateli z oblasti malého a středního podnikání, • velmi nízký počet inovačních firem, • přetrvávající nedostatek finančních zdrojů pro nákup nových technologií, nedostatečná kapacita v oblasti firemních zdrojů a celé struktury podnikatelských činností, • nedostatečná podpora výchovy k podnikavosti a zaostávání v podnikavosti osob s VŠ vzděláním a v jejich aktivitě při zakládání nových inovačně zaměřených firem, • poměr HDP k celkovému objemu prostředků na výzkum, vývoj a vzdělávání, • absence uceleného systému rozvoje lidských zdrojů, nedostatečný systém celoživotního vzdělávání, • malá znalost moderních metod řízení a jazyků, • nedostatečná znalost zahraničních trhů, • zastaralá výrobní základna a její pomalá obnova, pomalý průběh restrukturalizace oborů těžkého průmyslu, • vysoká energetická náročnost výroby, • převaha výroby s malou přidanou hodnotou, • nízká produktivita práce oproti průměru EU, • vysoká míra korupce upřednostňující krátkodobé a osobní přínosy. Příležitosti: • možnost zapojení do mezinárodní spolupráce v oblasti výzkumu a vývoje, kooperace se státy EU (např. Galileo), • otevření ČR pro vědecké pracovníky, inženýry a odborné pracovníky z celého světa, 170

• podpora propojení informačních sítí národních a evropských vědeckotechnických a výzkumných center, • vytváření infrastruktury pro zakládání a fungování podnikatelských inkubátorů, vědeckotechnických parků a center pro transfer technologií, • zvýšení úrovně přílivu zahraničních investic, • lepší využívání průmyslových zón, • nové systémy řízení výroby, • pokrok v rozvoji moderních technologií šetrných k životnímu prostředí, • podporování restrukturalizace oborů a odvětví s vyšší přidanou hodnotou, • příležitost pro rozvoj výrobních procesů s nižší energetickou náročností. Hrozby: • snižování přílivu finančních prostředků na podporu vědy a výzkumu, • rostoucí konkurence na světových trzích, • vážná ekonomická situace v krajích Severozápad a Moravsko–Slezsko požadující hlubokou restrukturalizaci a mající vliv na ostatní oblasti ČR, • rostoucí míra nezaměstnanosti mladých lidí a dlouhodobé nezaměstnanosti, • odchod kvalifikovaných pracovníků z vysokých škol a výzkumných ústavů do zahraničí (odliv mozků), • upřednostňování krátkodobých cílů rozvoje, • omezená mobilita pracovní síly, • zanedbání a nedostatek znalostí marketingových a manažerských nástrojů a technik, nízká odbornost vedoucích pracovníků. • Pokračující klientelismus a korupce.

9.4 Shrnutí kapitoly Inovační infrastrukturu ČR tvoří systém vztahů mezi jednotlivými výzkumnými, vývojovými, výrobními, obchodními a dalšími specializovanými subjekty, charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercializovat výsledky výzkumu. Základní dokumenty České republiky pro oblast inovací se skládají z Národní inovační strategie rozvíjené v dalších třech dokumentech. VaV se v současné době uskutečňuje na vysokých školách, v ústavech AV ČR, které jsou po transformaci VVI, v resortních výzkumných organizacích a institucích a v samostatných či nesamostatných organizacích v podnikové sféře. Strukturu doplňují vědeckotechnické a technologické parky (VTP), business centra a vědeckotechnické inkubátory. Oblast 171

výzkumu, vývoje a inovací je ze Strukturálních fondů EU podporována především prostřednictvím pěti operačních programů. Důležité je mít na zřeteli, jaké je v současné době inovační prostředí tedy analýza současného stavu a definování příležitostí a bariér rozvoje inovací a jaké jsou současné trendy v oblasti inovací a hlavní priority státu v této oblasti.

172

Kapitola 10 Koncept 3I a inovační ekosystém

Rozvoj inovačního podnikání je dlouhodobou záležitostí, musí být koordinován jako realizace určitého strategického záměru. Podpora inovačních aktivit by neměla být ovlivňována fluktuacemi světového vývoje (např. omezením investic do vědy a výzkumu z důvodů ekonomické krize) dle Pitra (2012).

10.1 Úvod do problematiky Při přípravě nových inovačních záměrů (opírajících se o výsledky výzkumu a vývoje) musí realizující podnikatelské subjekty věnovat pozornost nejenom technickým a provozním charakteristikám těmito záměry připravovaných inovací, ale musí věnovat stejnou pozornost koncipování nového modelu podnikání, jehož prostřednictvím bude inovační záměr finalizován (komercializován). A nesmí být opomíjeny společenské závazky,které jsou s realizací inovačního záměru organicky provázán (Pitra, 2012). Při realizaci inovačních záměrů je nutno respektovat co je primární a co je sekundárním důsledkem. Např. inovace nejsou primárně zdrojem tvorby nových pracovních míst. Primárně jsou zdrojem nových společenských hodnot, teprve vzbudí-li poptávku, jsou v důsledku toho provázeny tlakem na vznik nových pracovních příležitostí (charakter pracovního místa se musí přizpůsobit potřebám inovace, nelze inovaci přizpůsobovat charakteru pracovního místa). Je nutné si uvědomí, že inovace táhnou rozvoj společnosti, nikoliv růst jejího HDP. Z více než tří čtvrtin je úspěch inovace podmíněn změnami v myšlení – jejich tvůrců, ale také jejich potenciálních uživatelů. O úspěchu jakékoliv inovační aktivity rozhodují postoje společnosti k jejím výsledkům. Změnu těchto postojů, vyplývající ze změn v myšlení jednotlivých lidí, je možné dosáhnout pouze cíleným vzděláváním. Bez efektivního fungování vzdělávacího systému na všech stupních, jehož působení se musí zaměřit na učení lidí jak přemýšlet o změnách jejich světa; ne je nutit memorovat stávající znalosti (které po čase zaručeně zastarají, na rozdíl od dovedností jak se znalostmi pracovat), je další rozvoj společnosti, založený na inovacích, nemyslitelný (Pitra, 2012). Často hovoříme o triádě 3E (ekonomika – edukace – ekologie). Ať již explicitně či implicitně. Další triádou je 3I. 173

10.2 Koncept 3 I Koncept 3I označuje triádu vzájemně propojených faktorů „inovace – infrastruktura – instituce“ jejichž koordinované působení vytváří (podle mínění řady nezávislých expertů) předpoklady pro nastartování rozvoje ekonomiky ČR, dosud sužované dopady globální krize konce první dekády tohoto století. Má-li být působení tohoto konceptu účinné, vyžaduje, aby byl v podnikatelské praxi správně interpretován. A to jako komplexní, holistický a primárně podnikatelský přístup směřující k zajištění trvale udržitelného rozvoje naší společnosti. (Pitra, 2013). Každá společenská instituce totiž začne po svém vzniku žít nezávislým životem a její projevy navenek se řídí „genetickým kódem“, založeným ideou (identita, směrem plavby, hodnota) , který vyvolal její vznik (Sculley,1994) Koncept 3I nabízí cestu k naplnění tohoto požadavku tím, že nabídne nástroje k vyladění disonancí mezi vývojem nových technologií, působením společenských institucí a vlivem společensky akceptovatelných hodnot. Vývoj nových technologií by měl být v souladu s pojetím 3I usměrňován implementací výhodných inovačních strategií v prostředí infrastruktury účelných kooperačních vazeb mezi skupinou vzájemně spolupracujících institucí (v rámci tzv. inovačních ekosystémů). Orientovaných na zajištění udržitelného rozvoje společnosti ve všech třech jeho zásadních aspektech: hospodářském, environmentálním a sociálním (Pitra, 2013). Je nutné věnovat pozornost následujícím faktorům: • sociální vývoj, • kvalita životního prostředí, • hospodářský rozvoj, • snesitelnost, spravedlnost a životaschopnost. Udržitelný rozvoj je takový způsob globálního rozvoje společnosti, který zajistí soulad zvyšování její ekonomické výkonnosti a jí podmíněného sociálního vývoje splnohodnotným zachováním kvality životního prostředí i pro příští generace. Realizace inovačních aktivit je všeobecně vnímána jako nejlepší cesta ke zvyšování prosperity a konkurenceschopnosti organizace (jejich tvůrce), ale v konkrétních případech často není vedení organizace schopno jednoznačně odpovědět na otázku: Jak zajistit komerční úspěch připravených inovačních řešení? Aktuální problém by měli zodpovědní pracovníci organizace definovat co nejjednodušeji v podobě výrazu: usilujeme o dosažení X prostřednictvím vytvoření Y, když měřítkem úspěchu je naplnění Z. To vyvolává požadavek získání adekvátních odpovědí na tři úvodní otázky: • Co je podmínkou dosažení X? • Jaké požadavky musí splnit Y? • Jaké výhody představuje naplnění Z a proč? 174

Tato úvodní definice problému musí ve vnitřním prostředí organizace podpořit vědomí o významnosti inovačního záměru a podpořit mobilizaci zdrojů, potřebných pro jeho úspěšnou realizaci. Smyslem je vyvolat ve vnitřním prostředí organizace diskusi o nárocích, které bude realizace inovačního záměru klást na všechny její organizační složky a přesvědčit všechny pracovníky organizace, aby realizaci inovačního záměru aktivně podporovali. Prostřednictvím zveřejnění odpovědí na tyto otázky: • Jak je inovační záměr sladěn s dlouhodobou podnikatelskou strategií organizace? • Jaké přínosy bude pro organizaci mít úspěšná realizace inovačního záměru? • Jak se přesvědčíme o tom, že cíle sledované inovačním záměrem, byly naplněny? Po vyjasnění naléhavosti řešení aktuálního problému (uskutečnění zvoleného inovačního záměru) a získání povědomí o výhodách, které tím organizace získá, je nutné přistoupit k podrobné analýze projevů, charakteru a příčin problému, k jehož řešení je nutné přistoupit. Znamená to získat a podrobně vyhodnotit všechny informace, které se týkají problému samotného či metod jeho možného řešení. Využití možností, nabízených tvorbou a následnou realizací úspěšných inovačních řešení (projektů) přitom naráží v řadě dnešních organizací na překážky, jejichž příčinou jsou myšlenkové pochody členů jejich vedení. Jejich působení je totiž vesměs hodnoceno podle aktuálních hospodářských výsledků organizace, nikoliv podle jejích předpokládaných budoucích výnosů! Řešitelské týmy potom často zkracují první (analytické) fáze inovačních řešení, vedeny snahou prezentovat co nejdříve konkrétní výsledky. Obvykle pod tlakem obav, že budou svými nadřízenými kritizovány či dokonce penalizovány za to, že při snaze o správnou definici problému, který úsilí o inovační řešení vyvolal, zbytečně ztrácejí čas a plýtvají prostředky na provádění aktivit, které negenerují (zdánlivě) žádné hmatatelné přínosy a nikdy není a nemůže být – vzhledem k dynamice vývoje úplný.

10.3 Otevřené inovace a inovační ekosystémy Realizace inovačního nápadu je ve své podstatě vývojovou sekvencí: inovační nápad > inovační řešení -> inovační podnikání. Inovační nápad musí být prakticky proveditelný a musí přinést potřebnou změnu do života společnosti, ve které organizace plní své poslání. Inovační řešení musí být technicky, výrobně a ekonomicky uskutečnitelné a musí oslovit potenciálního uživatele. Inovační podnikání, založené na komercializaci inovačního řešení, musí být rentabilní, tj. musí zajistit co nejvyšší návratnost do něj vložených investic. Vývoj inovačního řešení od vzniku primárního nápadu až po jeho komerční využití prochází, jak naznačuje dále uvedené schéma, třemi fázemi: objevování (inspirace), rozpracování (imaginace) a implementace. Nové poznatky, vznikající ve fázi inspirace, jsou nejen vytvářeny aktivitami základního výzkumu. Ve fázi 175

imaginace jsou tyto poznatky rozpracovány do větší úrovně podrobnosti metodami aplikovaného výzkumu do podoby umožňující jejich praktickou proveditelnost a následně jsou výzkumné výsledky (hypotézy) verifikovány ve vývoji funkčního prototypu inovace. Prokazují–li s ním provedené experimenty dostatečnou míru potenciální poptávky zákazníků, je možné přistoupit k implementaci podnikatelského záměru, představujícího výsledek inovačního řešení a program vstupu inovace na cílový trh. Postup vývoje inovačního řešení je procesem provádění různých myšlenkových experimentů, což je projevem kreativity tvůrců inovačního řešení. V každé ze tří představených fází se uplatňuje jiný typ kreativity, vyvolaný odlišnými cíli jejich provádění. První fáze (inspirace) vyžaduje objevitelskou kreativitu, myšlenkové experimenty jsou hnány zvědavostí jejich aktérů a cílem je získání nových poznatků, objasňujících dosud nepoznanou kauzalitu průběhu některých jevů, chování některých objektů či vzniku určitých procesů. Ve fázi imaginace se uplatňuje pragmatická kreativita; v ní realizované myšlenkové experimenty jsou zaměřeny na ověření hypotéz o praktickém využití v první fázi získaných nových poznatků. Cílem je vznik proveditelných a ovladatelných procesů či objektů, nabízejících dosud nepoznané společenské hodnoty. Třetí fáze (implementace) se opírá o podnikatelskou kreativitu, její myšlenkové experimenty se zaměřují na identifikaci možností co nejvyššího zhodnocení úsilí a investic, vynaložených na praktické využití nových poznatků při plnění společenského poslání organizace, realizující určitý inovační záměr. Úspěšné provedení každé z představených fází proto vyžaduje od představitelů organizace, realizující určitý inovační záměr, uplatnění jiných manažerských kompetencí a odlišný přístup k aplikaci procesů managementu a plnění vůdcovských rolí při zabezpečování managementu aktivit, spojených s postupem tvorby inovace. Všem fázím je společný požadavek: zabezpečit dosažení plánovaných výsledků, účelně koordinovat působení profesně heterogenních pracovních týmů a vytvářet účelová strategická partnerství. Kreativita tvůrců inovačních řešení vede k provádění myšlenkových experimentů, zaměřených na ověření nových způsobů plnění společenské role organizace. Pojetí těchto myšlenkových experimentů musí vycházet ze signálů identifikujících (i drobné) změny v postojích a chování zákazníků a také v podnikatelském chování dodavatelů i konkurentů. Významnou úlohu při hledání podnětů k provádění myšlenkových experimentů (ve všech fázích schematicky naznačeného postupu tvorby inovačního řešení) sehrává rozvoj vztahů organizace s externími partnery, jejichž prostřednictvím se jejím pracovníkům otevírají nové úhly pohledu na jimi vykonávané činnosti. K provádění myšlenkových experimentů by měl jedinec nebo kolektiv – v zájmu eliminace nebezpečí upadnutí do pasti profesní slepoty – využít vztahů s jedinci či týmy, které překračují hranice organizace či dokonce oboru jejího působení. Často je podnětem k tvůrčímu řešení zdánlivě neřešitelných problémů uplatnění impulsů zvenčí – znalostí které jsou v jiných subjektech či oborech běžné, ale jejich uplatnění v organizace brání tradice a zaběhané myšlenkové postupy.

176

Má–li organizace účelně využívat možnosti využít kreativitu tvůrců inovačních řešení ke snížení nákladů na vývoj inovací při současném udržení potřebného inovačního tempa, definovaného vývojem v oboru jejího podnikání, musí přistoupit k otevření svých inovačních procesů, tzn. připustit překročení tradičních hranic organizace a povolit, aby její intelektuální kapitál a tvůrčí nápady volně proudily ven z organizace a zároveň podobná externí aktiva proudila zvenku dovnitř organizace a posilovala tak efektivitu jejích inovačních aktivit. • Otevření směrem dovnitř nabízí využití příspěvku externích subjektů ke vzniku nabídky nových produktů a služeb, jejíž sortiment nemůže organizace zajistit vlastními kapacitami. • Otevření směrem ven usnadňuje organizaci zapojit se do inovačních aktivit jiných subjektů a využít tak efektivně myšlenky i zdroje, pro které nemá dostatečnou možnost využití ve svém vnitřním prostředí. Toto rozhodnutí organizaci nejenom otevírá cestu ke zhodnocení úsilí a investic věnovaných přípravě vlastními silami nerealizovatelných inovačních projektů, ale nabízí jí možnost získání nových strategických partnerů, možnost zapojit se do činnosti pro ni výhodného inovačního podnikatelského ekosystému a možnost získat výnosy z licencí na své know-how. Umístění výsledků inovačního projektu mimo hranice vlastní organizace snižuje její náklady na výzkum a vývoj, aniž by přitom došlo k omezení možností dalšího rozvoje jejího podnikání. Existuje několik základních alternativ otevření řetězce inovační nápad-> inovační řešení -> inovační podnikání: • 1. alternativa: stát se zákazníkem nebo dodavatelem řešení vlastního inovačního projektu. Tzn. předat rozpracovaný projekt k dokončení jinému subjektu a zapojit se do jeho řešení jako subdodavatel anebo se stát zákazníkem, využívajícím jeho výstupy. Závisí– li dokončení a implementace výsledků inovačního projektu na využití zdrojů, kterými organizace nedisponuje, pak je nejlepším východiskem vyhledat strategické spojence ke společným investicím do vzniku nového podnikání (autonomní podnikatelské jednotky) a stát se prvním odběratelem jeho výstupů. • 2. alternativa: nechat jiný subjekt rozpracovat a komercializovat vlastní inovační nápad či řešení. Podstatou je ukončit rozpracování vlastních inovačních projektů s nižším výnosovým potenciálem a předat je k realizaci investorovi, který je schopen financovat nově založenou (start–up) organizaci a případně si ponechat určitý podíl na jejím podnikání. Pokud organizace identifikovala inovační příležitosti v oblastech, které vyžadují zdroje a investice, jež nemůže v požadovaném rozsahu poskytnout, pak je pro ni výhodné přepustit další rozpracování projektu subjektu, který je schopen zabezpečit nároky s tím spojené v plném rozsahu. A ponechat si pouze určitý podíl na úspěchu finální realizace svého nápadu. • 3. alternativa: umožnit aby duševní vlastnictví organizace využívaly jiné subjekty za úplatu. Prodej vlastního know-how jinému subjektu formou licence 177

představuje nejčastěji využívanou formou otevření inovačních aktivit směrem ven. Pokud část duševního vlastnictví organizace zůstává nevyužita a představuje potenciální zdroj hodnoty pro jiný subjekt, pak je účelné nechat využití inovačního nápadu vhodnému partnerovi za podíl (v podobě licenčních poplatků) na jeho úspěšné komercializaci. Úspěšným organizacím se daří touto formou uhradit 10–20% nákladů, vynaložených na činnost svých výzkumněvývojových útvarů. • 4. alternativa: podporovat rozvoj inovačního ekosystému, i když vlastní rozvoj stagnuje. Inovační záměry, které nejsou kompatibilní se strategickou orientací organizace, je vhodné realizovat mimo vlastní organizaci, ale přesto v rámci inovačního ekosystému, jehož je součástí. Organizace se tím stává vyhledávaným partnerem pro zapojení do inovačních aktivit jiných složek ekosystému a zároveň tím získává možnost recipročně využít jejich podněty pro rozvoj vlastního podnikání. Pokud je organizace aktivní při generování inovačních námětů a má dobré vztahy se svými zákazníky, obchodními partnery, externími specialisty (akademickou sférou) a dalšími zájmovými skupinami, pak je pro ni výhodné vybudovat určitý podnikatelský inovační ekosystém a stát se motorem jeho rozvoje a využívání jeho intelektuálního kapitálu. • 5. alternativa: vytvářet otevřené oblasti v zájmu redukce vlastních nákladů a rozšíření participace externích subjektů. Tato alternativa otevírá přístup k inovačním aktivitám dovnitř organizace tím, že ta vytvoří veřejně přístupnou oblast svých inovačních námětů, které nabídne k dalšímu rozpracování externím zájemcům. Tím nabízí využití svých námětů širší odborné komunitě a přispívá tak k akceleraci inovačního rozvoje oboru, ve kterém působí. Pokud jsou interně nerealizovatelné inovační náměty organizace dostatečně atraktivní, aby dokázaly přitáhnout zájem externí profesní komunity, mohou podstatným způsobem změnit podmínky podnikání v oboru, které podpoří výměnu informací, znalostí i nápadů a povedou k poptávce po volných kapacitách organizace jinými subjekty. Uvedení každé z výše představených alternativ do života vyžaduje překonat řadu (bohužel nevyhnutelných) překážek, spojených s odlišnostmi v organizačním uspořádání, stavu a charakteru firemní kultury i politik (vztahy k zaměstnancům, vztahy k zákazníkům, interní a externí komunikace, odměňování apod.) uplatňovaných jednotlivými organizacemi – potenciálními partnery v procesu tvorby otevřené inovace – ve svém interním prostředí. Organizace, jejíž vedení přijme rozhodnutí o otevření svých inovačních aktivit, musí být připravena nejenom na vznik takových externích překážek, ale bude se muset vyrovnat i s interní rezistencí vůči tomuto rozhodnutí. Jeho přijetím se naruší panující rovnováha mezi zájmy jednotlivých organizačních útvarů (výzkum a vývoj, výroba, marketing, finance, právní servis, …) a její stabilizace v nové poloze se neobejde bez – mnohdy zásadních a bolestivých – organizačních změn ve vnitřním prostředí organizace, které implementaci principu otevření vlastních inovací musí předcházet. Otevření vlastních inovačních procesů je nutnou podmínkou pro vznik účelové strategické aliance, podnikatelského inovačního ekosystému. Je to účelové sdružení 178

různých typů organizací (výzkumných institucí, škol a univerzit, certifikovaných laboratoří, inženýrských a vývojových sdružení, výrobců, dodavatelů, prodejců, finančních institucí a institucionálních investorů, …) tvořících články řetězce, přes který se výsledky inovačních řešení dostanou až k jejich konečnému uživateli – cílovému zákazníkovi. Spolupráce mezi jednotlivými členy aliance zajistí komplexní podporu realizaci inovačního projektu, jehož řešení vznik aliance (ekosystém) vyvolalo. Výhodou zapojení do aliance je pro každého jejího člena • možnost sdílení společných podnikatelských rizik (schopnost aliance akceptovat větší podnikatelská rizika, než mohou samostatně její členové); • příležitost k integraci vlastních kapacit a způsobilostí s kapacitami a způsobilostmi dalších členů aliance a tím ke vzniku synergických efektů v komplexním inovačním řešení; • kumulace „kritického množství“ znalostí (a způsobilostí), nutných pro úspěšné inovační aktivity (změny) v daném oboru podnikání. Včasný vstup inovace na trh je totiž podmíněn tím, že podmínky pro něj vytvoří v požadovaném termínu nejenom autor inovačního řešení, ale také všichni jeho partneři v ekosystému. Úspěch komplexní inovace je proto podmíněn inovačním úsilím všech jeho složek. Všichni členové ekosystému, zejména jeho vůdčí složka, si musí být vědomi také toho, že kritická (úzká) místa implementace výsledků inovačního projektu jsou často mimo vnitřní prostředí organizace – autora projektu. Organizace pak musí alokovat své zdroje do procesů svých partnerů, pro odstranění úzkého místa ve fungování inovačního ekosystému jako celku. Politika otevřených inovací – a s ní spojený vznik inovačních podnikatelských ekosystémů – je příčinou skutečnosti, že v dnešní globální ekonomice se těžiště konkurenční soutěže ze souboje mezi jednotlivými subjekty přesouvá do soupeření mezi aliancemi spolupracujících subjektů! V ostré konkurenční soutěži může být úspěšná pouze ta strategická aliance, jejíž členové se dokážou dohodnout o: • uzavření jednoznačně formulované dohody o podmínkách spolupráce mezi členy aliance, • vymezení oblastí společného zájmu jednotlivých partnerů a specifikace společného rozhraní mezi nimi budovaných vazeb, • definování ukazatelů, umožňujících kvantitativní hodnocení nárůstu přidané hodnoty při průchodu inovace všemi články ekosystému, • zavedení struktur a systémů podílejících se na realizaci podnikatelských procesů aliance. Inovační podnikatelské ekosystémy však nejsou jen účelovou strategickou aliancí; sdílení zdrojů jednotlivých členů aliance v zájmu tvorby komplexní inovace vyžaduje, aby vůdčí člen aliance dokázal zkoordinovat individuální úsilí jednotlivých složek ekosystému tak, aby prospívalo úspěšnému naplnění inovačních záměrů celku. Vůdčí člen ekosystému proto musí konvenční přístupy k managementu inovačních aktivit 179

doplnit o další složky, přispívající k vyšší efektivitě spolupráce uvnitř aliance, jak ukazuje obsah následují Tab. 8.1. Zaměřit pozornost nejenom n: Tab. 10.1 Efektivita spolupráce Zaměřit pozornost nejenom na …

… ale zároveň také na

Specifikaci zásad a pravidel účelného managementu společných podnikatelských aktivit …. Definování ukazatelů umožňujících hodnotit efekty ze spolupráce ….

… podporu vzniku účelných a efektivních forem pracovních vazeb mezi složkami aliance. … vytvoření metodických nástrojů pro generování těchto efektů.

Eliminaci odlišností ve fungování jednotlivých složek a specifikaci struktur a systémů pro společné podnikatelské procesy …… Nastavení pravidel vzájemné spolupráce a koordinace působení jednotlivých článků aliance ….

… akceptování existence odlišností mezi členy aliance a jejich výhodné využití v zájmu vylepšování interních procesů aliance. … respektování odlišností v zájmech jednotlivých členů k implementaci nových pravidel interní spolupráce.

Zdroj: Pitra (2012) Úspěšné inovační ekosystémy fungují tak, že pracovní kolektivy i jednotlivci z jejich různých složek působí jako by byly součástí jediné organizace. Spolupracující jedinci musí vědět, jak jejich partner z jiné organizační složky uvažuje, jak přijímá rozhodnutí, jak se v jeho organizaci přidělují zdroje a jak se šíří informace i znalosti. Partneři proto musí znát, jak fungují jejich protějšky, jaké organizační struktury uplatňují, jakými procesy a postupy zabezpečují své podnikatelské aktivity, jakými normami se řídí jejich procesy a jaké hodnoty a firemní kultura determinují jejich chování. Největší hrozbu pro vzájemnou spolupráci uvnitř ekosystému totiž představuje zcela přirozená tendence jednotlivých složek svalovat vinu za aktuální potíže na partnera. Tomu musí vůdčí složka ekosystému zabránit překonáváním odlišností ve formách působení jednotlivých partnerů a trvalým tlakem na to, aby dokázali nalézt „společnou řeč“. Obvykle cíleným výcvikem jednotlivých pracovních kolektivů, zaměřeným na vznik oboustranně přijatelných forem jejich vzájemné spolupráce. Důležité přitom je, neomezit se na formy spolupráce pouze jednotlivých organizací, ale posunout ji hlouběji – do podoby spolupráce jednotlivých organizačních útvarů (výrobních, logistických, ekonomických apod.) různých složek ekosystému. Spolupráce příbuzných profesí přitom musí být podporována budováním společné báze dat a sdílením informací (a také znalostí) přes organizační hranice spolupracujících institucí i jejich organizačních jednotek. Podnikatelské inovační ekosystémy představují jinou kategorii infrastruktur zabezpečujících inovační rozvoj společnosti. Společenské infrastruktury, analyzované v předcházejícím odstavci, jsou trvalé a existují nezávisle na jednotlivých inovačních projektech.

180

Inovační ekosystémy jsou virtuální infrastruktury, jejichž existence je vyvolána potřebami realizace určitého inovačního projektu. Po jeho (nikoliv pouze úspěšném) ukončení ekosystém zaniká. Členové zanikajícího ekosystému se mohou spojit v rámci jiného ekosystému, ale za jiných podmínek, v zájmu dosažení jiného cíle a obvykle i v jiných úlohách. Podnikatelský inovační ekosystém prochází podobnými fázemi životního cyklu jako projekt, v zájmu jehož zpracování byl založen. Ukončení projektu znamená zároveň i zánik k jeho podpoře existujícího ekosystému.

10.4 Instituce a udržitelný rozvoj společnosti V běžném pojetí jsou širší veřejností za instituce považovány orgány státní správy, případně i orgány regionální samosprávy. Tedy celky, jejichž úkolem je zabezpečit bezkonfliktní fungování a další rozvoj společnosti, která je zřídila. A vybavila je k tomu potřebnými pravomocemi, jejichž využití omezila určitými (jejími volenými zástupci schválenými) pravidly. Vzniká tak (mylná!) představa, že takto vytvořené státní instituce jsou jedinými celky, které mohou (a jsou schopny) programově ovlivňovat vývoj celé společnosti, její ekonomiky, stylu života, životní úrovně, kultury, úrovně vzdělání, v ní panujících sociálních vztahů apod. Skutečností je, že aktuální stav společnosti i její další vývoj podstatným způsobem ovlivňují společenské instituce. Ale množina společenských institucí je mnohem větší, než zmíněná mylná představa připouští. Společenskou institucí je prakticky každá organizace, tj. podnikatelské subjekty, nepodnikatelské organizace, výzkumné ústavy, zájmová sdružení, sportovní kluby, školská zařízení, nemocnice apod. Instituce je pojem označující zařízení upravující vztahy mezi lidmi určitými (vesměs právními) normami. Společnost vytváří instituce, aby zajistila stabilitu svého fungování v prostředí, jehož dynamika vývoje vnáší do tohoto fungování chaos. Sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení společného cíle, je označováno pojmem organizace. Každá organizace musí – v zájmu své další existence – vztahy mezi lidmi v ní sdruženými jasně upravit formálními normami, musí své vnitřní prostředí institucionalizovat. Tím se jakákoliv společenská organizace stává společenskou institucí, vystupující navenek jako integrovaný celek obhajující určité skupinové zájmy. Charakter těchto skupinových zájmů pak definuje cíle, v zájmu jejichž dosažení organizace vznikla. Chování každé společenské instituce je, jak naznačuje dále uvedené schéma, důsledkem synergie kapacitních možností lidského kapitálu (jejích pracovníků) a stavu sociálního klimatu (organizační kultury) jejího vnitřního prostředí. V organizaci musí být zabezpečen soulad mezi uspořádáním jejích interních procesů a profesními způsobilostmi pracovníků, zabezpečujících fungování těchto procesů. Jejich pracovní postoje jsou formovány projevy mocenské autority, vycházejících ze stylu vedení uplatňovaného manažery organizace. Pracovní postoje pracovníků jakékoliv organizace jsou formovány jejich schopností učit se – prostřednictvím plnění jim uložených pracovních úkolů – a soudržností pracovních týmů, jejichž jsou členy. Mocenská autorita manažerů organizace vyplývá z jejich pozice v organizační struktuře (důsledek dělby práce) a rozsahu pravomocí, které tato pozice získává (v zájmu plnění závazků odpovědnosti za pracovní výsledky těch, vůči kterým jsou tyto pravomoci uplatňovány). Má–li synergie lidského kapitálu 181

a stavu firemní kultury přinášet navyšování hodnoty intelektuálního kapitálu (syntézu lidského, organizačního a relačního kapitálu organizace) organizace, musí její organizační struktura umožňovat účelné a efektivní plnění všech pracovních úkolů. Také styl vedení pracovníků musí respektovat soustavu všemi pracovníky organizace akceptovaných hodnot. Soubor v organizaci akceptovaných hodnot je zdrojem jejího rozvoje, ale také interních konfliktů. Hodnoty determinují většinou omezující podmínky (vymezují to, co se nedělá), proto mohou bránit progresivním rozvojovým záměrům. Vedoucí představitelé organizace by si proto měli být vědomi toho, jaké kategorie hodnot ovlivňují pracovní postoje jednotlivců i pracovních kolektivů a jakými mechanismy je tento vliv zprostředkován. Jen tak mohou účinně využít hodnoty jako faktor podpory rozvoje organizace a zároveň zabránit tomu, aby nevyvolávaly nežádoucí interní konflikty. Soustavu hodnot organizace představují čtyři základní kategorie: • 1. Klíčové hodnoty: jsou spojeny s posláním organizace a jsou v jejím vnitřním prostředí hluboce zakořeněny – mají dlouhodobou platnost. Ve vztahu ke klíčovým hodnotám nesmí vedení organizace připouštět žádný kompromis. • 2. Instrumentální hodnoty: jsou odvozovány od cílů organizace a jejich respektování stmeluje pracovníky organizace kolem úsilí o zajištění vysoké kvality a nízké nákladovosti všech jejích interních procesů. Porušení těchto hodnot je považováno za profesní selhání i v případech, kdy ti, kteří se ho dopustili, sledují inovaci existujících procesů. • 3. Aspirační hodnoty: jejich vznik je spojen se snahou zajistit adekvátní reakci organizace na vývoj v jejím okolí. Jsou mobilizující, jejich akceptování však mnohdy naráží na rezistenci pracovníků, kteří v tom vidí porušení loajality k instrumentálním hodnotám. • 4. Náhodné hodnoty: vznikají spontánně a jsou vesměs odrazem panujících většinových názorů v okolí organizace, když tyto názory jsou specificky transformovány do pracovních postojů některých profesních skupin pracovníků. Vedení organizace musí zajistit relativní stabilitu klíčových hodnot a zabránit jejich střetu s působením náhodných externích hodnot vyvolaných populistickými či ideologickými programy některých zájmových skupin. Naopak musí relativizovat instrumentální a aspirační hodnoty a využívat jejich dočasný rozpor k účelnému usměrňování rozvoje organizace. Chování každé organizace se řídí určitým „genetickým kódem“, jehož podstatnou složkou je i soustava hodnot, vložená do vínku organizaci při jejím vzniku. Pokud se tento „genetický kód“ nepřizpůsobuje průběžně vývoji společnosti, ve které organizace plní své poslání, může se organizace stát překážkou jejího účelného rozvoje namísto toho, aby plnila smysl svého zřízení, tj. podporovala další rozvoj společnosti. Tomuto nebezpečí konzervatismu jsou vystaveny všechny společenské instituce, včetně podnikatelských subjektů. Účinnou obranou proti jeho negativním dopadům je podnikatelské myšlení manažerů všech typů organizací. I organizace jiného než podnikatelského typu musí své chování posuzovat jako podnikatelské. Každá spole182

čenská instituce totiž nabízí něco za něco, což je princip podnikání. Každá společenská instituce se proto musí dlouhodobě řídit strategickou vizí účelného a efektivního plnění svého poslání, musí zajistit reálnou proveditelnost všech opatření, kterými tuto vizi uvádí do života, a musí usilovat o to, aby její působení přinášelo společenskou hodnotu, která je vyšší než hodnota úsilí, vynaloženého na její vznik. Chování každé společenské instituce je usměrňováno modelem jejího společenského působení (podnikání – vzhledem k výše uvedenému zdůvodnění); model podnikání je představou účelné implementace její podnikatelské strategie. Přirovnáme-li strategii ke konstrukci automobilu, pak model je tím automobilem. Operativní opatření, kterými je model uváděn do života organizace představují umění řídit automobil tak, aby se při jeho jízdě projevily všechny jeho konstrukční přednosti. Struktura modelu podnikání je představena následujícím schématem.

10.5 Změna myšlení Východisko z krizové situace, která výrazně zasáhla hospodářsky vyspělé země (západní euro–atlantické civilizace), není v obnově předkrizového stavu, ale musí je tvořit výrazná změna – tedy inovace (!) – všech oblastí života společnosti této části současného globálního světa. Tato komplexní (holistická) změna v chování všech složek dnešní společnosti musí směřovat cílevědomě k naplnění určité obecně akceptované vize budoucího stavu společnosti. Jednou z možných alternativ této vize je vize udržitelného rozvoje dnešního světa, známá pod názvem Vision 2050 a navržená světovým podnikatelským sdružením pro udržitelný rozvoj (WBCSD = World Business Council for Sustainable Development), do jehož úsilí se ČR zapojila prostřednictvím ČMA. Naplnění této vize si však vyžádá podstatnou změnu myšlení všech aktérů, kteří se budou na jejím uskutečňování spolupodílet. Tzn. také uskutečnění změny v genetickém kódu jednotlivých společenských institucí, které musí pro naplnění zmíněné vize vytvořit příznivé podmínky; zajistit dostupnost s ní spojených cílů a proveditelnost všech opatření, nutných ke vzniku specifikovaných podmínek dosažitelnosti. Předpokladem dosažení takové potřebné změny myšlení je pochopení dvou skutečností, jejichž akceptování se velká část dnešní společnosti (včetně části její politické reprezentace) vytrvale brání. • Je nutné posílit společenské vědomí o tom, že vize udržitelného rozvoje není žádnou umělou ideologickou konstrukcí, ale je reálně proveditelným podnikatelským záměrem. • Je nezbytné, aby celá společnost pochopila, že podstatou jakékoliv inovace je výrazná změna v chování všech společenských institucí, vyvolaná potřebou vhodně reagovat na vývoj globálního světa, nikoliv pouhé uplatnění nových vědecko-výzkumných poznatků. Na dále uvedeném schématu je naznačeno logické propojení aplikace konceptu 3I s realizací vize udržitelného rozvoje a se změnou myšlení všech aktérů, která musí být primárně podporována novým nastavením systému vzdělávání. 183

Jak vyplývá z předcházejícího výkladu, je inovace svým pojetím podnikatelský fenomén a její úspěšné společenské přijetí je proto podmíněno vznikem infrastruktury, nutné pro vznik úspěšného inovačního řešení i pro jeho účelnou komercializaci. Fungování podpůrných infrastruktur je výsledkem působení společenských institucí, které musí své poslání přizpůsobit širším společenským požadavkům; musí se dokázat účelně a efektivně vypořádat s plněním všech závazků, vyplývajících z jejich individuální i kolektivní společenské odpovědnosti za uskutečnění vize udržitelného rozvoje. Působení společenských institucí a jím podmíněné fungování podpůrných infrastruktur musí vycházet ze zásad, na nichž byl založen společenský konsensus o prioritách možných inovačních změn. Přitom musí dosažený konsensus vyvolat pocit občanské odpovědnosti za úspěšné fungování jednotlivých podpůrných infrastruktur ve vědomí pracovníků jakékoliv společenské instituce, která se na tom podílí. Tento pocit společenské odpovědnosti posílí ve vnitřním prostředí jednotlivých společenských institucí trendy k jejich zeštíhlení a organizační efektivitě při zachování jejich společenské role i k modifikaci jejich aktuálních genetických kódů Podnikatelské subjekty musí změnit svůj stávající model podnikání, vyjádřený zásadou maximalizace výnosů pro investory (akcionáře, vlastníky). Z této zásady se odvinul jejich současný (převažující) genetický kód, charakterizovaný snahou o navyšování krátkodobých zisků. Je charakterizován nálepkou „kvartální kapitalismus“, což vyjadřuje orientaci manažerů na dosahování vysoké produktivity každodenních podnikatelských aktivit i na (někdy až drastické) snižování vlastních nákladů. Tento model podnikání je orientován do vnitřního prostředí podnikatelských subjektů, kde zdrojem konkurenčních výhod jsou „racionalizační“ opatření přinášející organizaci okamžitý prospěch, často na úkor investic do jejího budoucího rozvoje. V takovém vnitřním prostředí je aplikace konceptu 3I prakticky nemožná. Nový model podnikání, vyjádřený zásadou optimalizace společenského prospěchu (sdílení vytvářených hodnot s okolím), je projevem podstatné změny genetického kódu podnikatelských subjektů. Orientuje pozornost manažerů organizace (a jejich prostřednictvím i všech ostatních pracovníků) na zabezpečení dlouhodobé prosperity pomocí tvorby podstatných konkurenčních výhod, generovaných díky spolupráci s dalšími subjekty z okolí. Navzdory přesvědčení většiny manažerů, vyznávajících stávající většinový model podnikání, je nový model podnikání, současně orientovaný do okolí organizace, avšak zaměřený se stejnou pozorností také na její vnitřní prostředí, potenciálně zdrojem mnohem vyšších (i krátkodobých) výnosů. Díky tomu, že genetický kód orientovaný na optimalizaci společenského prospěchu iniciuje podnikatelské chování organizace, které vede k tvorbě podstatných (a dlouhodobých) konkurenčních výhod ve spolupráci se subjekty v okolí i díky možnosti prostřednictvím této spolupráce vývoj v okolí alespoň částečně ovlivňovat. Koncept 3I je vhodně uplatnitelný právě v prostředí organizací (společenských institucí) jejichž inovační aktivity jsou otevřené a využívají podporu infrastruktury podnikatelských inovačních ekosystémů. 184

Mají-li se účelně a efektivně zapojit do fungování podnikatelských ekosystémů, musí také nepodnikatelské organizace změnit svůj stávající genetický kód; dokonce výrazněji než podnikatelské subjekty. Jejich manažeři musí opustit hluboce zakořeněnou představu o tom, že účel poslání nepodnikatelských subjektů je „vyšší“ (oproti podnikatelským subjektům, usilujícím o pouhý „mrzký“ zisk) a společnost je povinna hradit jejich náklady v rozsahu, který sami označují za „společensky nezbytný“. Musí si uvědomit, že financování jejich činnosti z veřejných zdrojů je svým způsobem také podnikání. Společnost si jejich financováním „kupuje“ služby, které přispívají k rozvoji kvality jejího života. A ukazatelem kvality je spokojenost společnosti s těmito službami, ne představy vedoucích představitelů i pracovníků tohoto typů společenských institucí o tom, jakou kvalitu společnost potřebuje. Na rozdíl od manažerů podnikatelských subjektů, je manažerům nepodnikatelských organizací idea optimalizace společenského prospěchu bližší. Avšak výraznou slabinou jejich působení na chování jimi vedených organizací je téměř úplná absence podnikatelského myšlení. Přístup k optimalizaci nepodnikatelskými organizacemi nabízeného společenského prospěchu totiž musí být vyladěn s hlavními strategickými směry rozvoje společnosti, musí být výstupem z efektivně uspořádaného systému (zbaveného všech duplicit a interních nekompatibilit) a musí respektovat objem veřejných i soukromých kapitálových zdrojů, které je společnost schopna do získání nabízeného společenského prospěchu investovat. Podstatou radikální změny modelu společenského působení nepodnikatelských subjektů je akceptování skutečnosti, že tento model je modelem podnikatelským. Jen za těchto předpokladů se mohou nepodnikatelské subjekty stát výkonnými složkami podnikatelských inovačních ekosystémů. Specifickou skupinu množiny nepodnikatelských subjektů tvoří neziskové organizace se statutem o.p.s. (obecně prospěšná společnost). Jejich vedoucí představitelé trpí iluzí, že jejich činnost nemusí (či dokonce nesmí) generovat zisk a že přitom je plnění jejich poslání společensky prospěšné už tím, že jimi vedená organizace získala statut o.p.s.; konfrontaci svých představ s realitou skutečných potřeb společnosti proto považují za projev nežádoucího konzervatismu a „zpátečnictví“. Vzhledem „neziskovosti“ jejich organizací pak považují za zcela samozřejmé, že společnost je povinna dotovat všechny jejich provozní náklady. V zájmu zabezpečení udržitelného rozvoje společnosti by mělo být uznání většiny dnešních o.p.s. jako společenské instituce podmíněno tím, že organizace získá dostatečný počet soukromých investorů, kteří budou ochotni financovat její působení. Dotace na činnost neziskových organizací z veřejných rozpočtů totiž představují oslabení veřejné podpory jiných kategorií nepodnikatelských organizací, jejichž společenská užitečnost je dlouhodobě historicky prověřena (školy, nemocnice, orchestry, divadla, sportovní organizace apod.). Největší změnou svého chování však musí projít instituce státní správy a samosprávy, jejichž úkolem – ve vztahu k účelné aplikaci konceptu 3I – není přímé zapojení do činnosti jednotlivých podnikatelských ekosystémů, ale vytváření (sociálně–právního) prostředí, ve kterém tyto ekosystémy budou účelně a efektivně fungovat. Potřebná transformace této kategorie společenských institucí musí vycházet z jejich základního poslání: zajistit účelnou a efektivní správu věcí veřejných v souladu s dlouhodobou – holisticky komplexní – strategií udržitelného rozvoje 185

společnosti. Tato strategie, bohužel, ČR (a je možné konstatovat, že dokonce také EU) již delší dobu chybí. V důsledku této skutečnosti instituce statní správy a samosprávy postrádají personální, organizační i prováděcí stabilitu, neplní své společenské poslání a fungují spíše jako nástroj prosazování krátkodobých (mocenských) zájmů představitelů politické reprezentace. Proto většinou určuje chování těchto institucí genetický kód „byrokratické důslednosti“ (není nadsázkou označit ho jako patologický), zakrývající jejich akční neschopnost. Je mnohdy úsměvné, nebýt závažných negativních dopadů této skutečnosti, sledovat „dokonalost“ s jakou představitelé těchto institucí zdůvodňují, proč nemohou realizovat zadání, jehož provedení není podle „zdravého selského rozumu“ nijak komplikované. Instituce státní správy a samosprávy musí získat nezbytnou autonomii, která jim umožní eliminovat konjunkturální požadavky aktuálně vládnoucích mocenských skupin. A zároveň zajistí profesionalitu výkonu státní správy a potřebnou transparentnost všech pravidel, kterými se jejich působení řídí. Je nutno připomenout, že i výkon státní správy je svým způsobem podnikání. Plátci daní si „kupují“ od státních institucí služby, které jim mají usnadnit jejich každodenní život. Vztah „zákazník–prodejce“ je v současném systému fungování státní správy a samosprávy narušen. Občané (jednotlivci i společenské subjekty) jsou povinni – pod hrozbou sankcí – platit daně; jejich právo reklamovat nekvalitní služby zvolených představitelů (ti si v podstatě přisvojují výlučné pravomoci rozhodovat o použití vybraných daní, vyjádřené zásadou: my jsme jediní, kdo ví, jak nejlépe s vybranými daněmi naložit) je pak veřejně prezentováno slovy: Máte možnost uplatnit svou reklamaci při příštích volbách. Ke změně genetického kódu jakékoliv společenské instituce dochází pod tlakem zvnějšku, nikdy k tomu nedojde díky internímu „osvícení“. Zajistit profesionalitu fungování institucí státní správy a samosprávy proto může zajistit jenom průběžná a intenzivní kontrola ze strany těch, kteří ji „platí“. Má–li být toto kontrolní působení účinné, je nezbytné, aby bylo uplatňováno ze strany nejsilnějších zákazníků, tedy ze strany aliancí ostatních složek společnosti, kterým nekvalita výkonu státní správy a samosprávy znesnadňuje naplňovat jejich společenské poslání. Aplikace konceptu 3I a jeho propojenost s naplňováním vize udržitelného rozvoje společnosti přitom působí svou otevřeností jako pojistka proti tomu, aby se legitimní lobbystické působení některých podnikatelských ekosystémů nevymklo společenské kontrole a nevedlo ke vzniku společensky negativních jevů (např. korupce). Současná společnost musí svůj další rozvoj založit na opuštění pravidel hry s nulovým součtem, která se osvědčila jako motor jejího rozvoje v předcházejících historických obdobích. Tato pravidla vedla k pozoruhodným výsledkům, a proto jsou dosud přijímána jako obecně (dokonce někdy axiomaticky) platná; ale jejich účinnost byla dalším vývojem hnacích sil rozvoje společnosti již koncem 20. století překonána. Neschopnost velké části společenských institucí se této skutečnosti kreativně přizpůsobit (uplatněním pravidel win–win soutěže) byla jednou z hlavních (a dosud v plném rozsahu nepřiznaných) příčin vzniku společensko–ekonomické krize konce první dekády 21. století. Účinným (a prakticky jediným) nástrojem k tomu, aby většina společnosti dokázala pochopit nutnost změny pravidel, kterými se řídí její každodenní 186

život, a její členové se naučili nová pravidla účelně využívat, je její systém (celoživotního!) vzdělávání. Jeho úkolem je zajistit potřebnou změnu myšlení všech a vyvolat tak i nezbytnou změnu v jejich chování; tím působit i na změnu chování jednotlivých společenských institucí a společnosti jako celku. Hovoří–li se o systému vzdělávání, zaměřuje se pozornost téměř výhradně na fungování vzdělávacích institucí; zejména na školy (od mateřských až po vysoké). Přitom je ignorována skutečnost, že jedinec (i kolektiv) se učí především tím, co dělá. Organizace, kde jedinec působí, nebo komunita, jejíž je součástí, představuje svého druhu „školu“, místo kde získává nové znalosti a rozvíjí své dovednosti v jejich využívání. V této „škole života“ se každý jedinec vzdělává opravdu celoživotně. Rozdíl mezi formálním vzděláváním jedince ve školních institucích a jeho neformálním vzděláváním ve „škole života“ spočívá v tom, že školní vzdělání je cílevědomě organizováno a směřuje ke společensky akceptovaným a jasně deklarovaným cílům, zatímco vzdělávání ve škole života je chaotické, neorganizované a mnohdy dokonce směřuje ke společensky nepřijatelným cílům. Proto je důležité, aby i mnohem delší fáze celoživotního vzdělávání jedince byly formálně podchyceny. Tj. aby jejich průběh byl také cílevědomě organizován a směřoval k předem deklarovaným (společensky prospěšným!) cílům. V této souvislosti je nutné upozornit na často opomíjenou skutečnost: dospělý člověk se naučí pouze tomu, čemu se naučit chce. A obvykle se chce naučit tomu, co je pro něj prospěšné, co mu umožní lépe se uplatnit (prosadit) ve společnosti, jejíž je součástí. Z toho vyplývá jasný pokyn pro organizační uspořádání celoživotního vzdělávání: zaměřit se na aktuální společenské potřeby (provedení potřebné změny chování) a motivovat jedince ke vzdělávání příslibem odměny (získání určitých výhod v organizaci, která vzdělání vyžaduje) i hrozbou penalizace jejich odmítavých postojů vůči dalšímu vzdělávání. Další skutečností, kterou musí každý jedinec respektovat, je to, že formální vzdělání, které jedinec získá ve školní instituci, rychle zastarává působením změn, vyvolaných hnacími silami rozvoje společnosti. Za pět let po absolvování školy jsou jedinci touto formou nabyté znalosti v podstatě k ničemu, pokud sám důsledně nepracuje na jejich rozšiřování i prohlubování. Z toho vyplývá doporučení pro každého jedince: chceš–li obhájit svůj společenský statut, musíš se neustále cílevědomě vzdělávat, aby ses dokázal přizpůsobit novým požadavkům, jejichž splnění společnost od svých členů vyžaduje. Druhá z uvedených skutečností sebou přináší požadavek změny chování i fungování školských institucí. Základní školy musí své žáky nejenom naučit své žáky základnímu tereziánskému triviu (číst, psát a počítat) a poskytnout jim základní znalosti, nutné k pochopení principům fungování dnešního světa. Musí je také vést k samostatné práci a rozvíjet v nich nové dovednosti, nutné k úspěšnému zvládnutí požadavků, které klade vývoj dnešního globálního světa. Tedy rozvíjet jejich počítačovou a finanční gramotnost, schopnosti pracovat s informacemi, komunikační dovednosti a sociální inteligenci. Vyšší stupně škol musí na tyto základy organicky navazovat a vést své absolventy k samostatnému myšlení a ke kritickému hodnocení jim před187

kládaných poznatků. Zejména vysoké školy musí klást důraz na zvládnutí metodologických principů, ne na zvládnutí aktuálních metod a technik, aplikovaných ve studovaném oboru. Primární musí být získání širokého přehledu a myšlenkové flexibility, nikoliv hluboká (a proto úzká) specializace. Hlavním úkolem formálního vzdělávání ve všech typech školských institucí je připravit absolventy na to, že se budou v praxi muset vyrovnávat s novými a dosud neznámými problémy, na které je škola nedokáže připravit. Ale pokud v průběhu školního vzdělávání získají schopnost kritického myšlení a návyky k samostatnému vyhledávání nových poznatků, budou se schopni s těmito problémy úspěšně vyrovnat. Kritické myšlení je nutnou podmínkou úspěšného celoživotního vzdělávání jedince. Ten musí dokázat správně identifikovat znalosti, které musí zapomenout (zapomínání zastaralého je nutnou součástí celoživotního vzdělávání), a ty, které naopak musí dále využívat a rozvíjet je obohacováním o nové poznatky. Úspěšná aplikace konceptu 3I vyžaduje celoživotní vzdělávání manažerů. Mnozí manažeři (zejména ti ve vysokých pozicích) zdůrazňují nezbytnost dalšího celoživotního vzdělávání všech svých podřízených. Zároveň však sami jednají tak, jako by se tento požadavek jich samotných netýkal. Nejenom, že tak svým osobním příkladem demonstrují rozpor mezi svými slovy a činy, což má demotivační vliv na jejich podřízené, ale zejména ztrácejí schopnost adekvátně reagovat na vývoj v okolí jimi vedené organizace. Při řešení problémů, kterým musí organizace aktuálně čelit, se většinou uchylují ke svým zkušenostem, k postupům a metodám, které se ukázaly jako úspěšné v minulosti. Často přitom odmítají vnímat kritické připomínky svých podřízených, kteří upozorňují na to, že tyto metody jsou v nových podmínkách neúčinné. „Zkušení praktici“, odmítající nutnost svého dalšího sebevzdělávání, tak paradoxně svou snahou o účinné řešení problému tento problém pouze posilují. Svými nekvalifikovanými rozhodnutími zavádějí organizaci do neřešitelného cyklu. Snaha řešit problém způsoby, které ho vyvolaly, nemůže vést k jinému konci než je ohrožení existence organizace. Rozvoj manažerských kompetencí celoživotním vzděláváním nositelů manažerských pozic (a s nimi spojených pravomocí i odpovědnosti) připomíná budování kompetenční pyramidy, představené na následujícím schématu. Základnu této pyramidy představuje podnikatelské myšlení manažerů, což jim umožňuje vhodně specifikovat problém, kterému jejich organizace musí čelit. Nad touto základnou je vrstva manažerských dovedností, nezbytných pro realizaci opatření, navržených – díky správné specifikaci problému – jako cesta k jeho úspěšnému řešení. Manažeři musejí zvládat znalosti, nezbytné k účelnému a efektivnímu fungování jednotlivých oblastí podnikatelských aktivit organizace díky vhodnému využívání (centrálně uložených) informací o jejich vývoji. Vrchol pyramidy představují kompetence k provedení změn v chování organizace, které zajistí eliminaci příčin opakovaného vzniku problému, který byl díky využití vhodných manažerských dovedností úspěšně vyřešen. Změna (inovace!) v chování organizace, k jejímuž provedení manažeři organizace využívají její intelektuální kapitál, se nutně musí odrazit v jiné orientaci jejím zákazníkům nabízených výstupů. To nutně vyvolá potřebu modifikace podnikatelské 188

strategie organizace a tedy také změny v uplatňování zásad podnikatelského myšlení jejími manažery. Ti se pak při implementaci nové podnikatelské strategie musí spolehnout na jiné manažerské dovednosti, než byly ty, které využívali dříve. To si samozřejmě vyžádá jiný přístup k realizaci inovačních záměrů organizace, tedy uplatněni jiných forem flexibility rozhodování a adaptace na nové podmínky okolí. Využití nové kvality intelektuálního kapitálu organizace vede k další změně v její orientaci na zákazníky. A celý cyklus budování kompetenční pyramidy manažerů organizace se znovu opakuje. Proces celoživotního vzdělávání manažerů je tak možno představit jako sekvenci budování kompetenčních pyramid, pravidelně přizpůsobovaných vývoji v okolí organizace. Při budování každé nové kompetenční pyramidy musí manažer účelově zapomínat již zastaralé znalosti a nahrazovat je znalostmi novými. Také si musí být vědom toho, které znalosti si musí uchovat a jak je modifikovat, aby vhodně zapadly do konstrukce nově budované kompetenční pyramidy. Součástí celoživotního vzdělávání manažerů je také pravidelná rotace pozic, které v průběhu své pracovní kariéry zastávají. Nejenom v rámci jedné organizace, ale také na pracovních, zejména manažerských pozicích v jiných organizacích (společenských institucích). V zájmu úspěšné aplikace konceptu 3I je vhodné, aby docházelo k rotaci manažerů na různých pracovních pozicích v různých typech společenských institucí. Je výhodné, když se manažer na vedoucí pozici v instituci státní správy může prokázat praxí manažerského působení v podnikatelském subjektu i v nepodnikatelské organizaci. Podobně je manažerovi podnikatelského subjektu ku prospěchu jeho předcházející manažerské působení v neziskové organizaci anebo v instituci státní správy. Usnadní to vytváření společného jazyka v podnikatelských ekosystémech i snazší dosažení dohody o oblastech společných zájmů jednotlivých složek inovačních ekosystémů.

10.6 Závěr Aplikace principu 3I v zájmu zvýšení konkurenceschopnosti ČR a zabezpečení udržitelnosti jejího rozvoje představuje naléhavou výzvu pro všechny manažery i představitele politické reprezentace. Aplikace tohoto principu v každodenním životě společnosti ČR rozhodně nebude jednoduchou záležitostí. Navíc s nejistým výsledkem. To může mnohé odradit nebo alespoň inspirovat k poznámce, že se jedná příliš složitý úkol, na jehož řešení ještě nejsme připraveni. To však ve svém důsledku vede k tomu, že nebudeme na tento úkol připraveni nikdy. A pravděpodobně nám tím ujede vlak k lepší budoucnosti. Globální svět počátku 21. století je – díky postupující globalizaci – stále více propojen, nejenom přes hranice jednotlivých států, ale dokonce i přes hranice kontinentů. Narůstající složitost fungování globální světové ekonomiky sebou přináší i narůstající neurčitost jejího dalšího vývoje. Ta je v globálním měřítku nezvládnutelná a trend postupující globalizace se otáčí opačným směrem, k regionální fragmentaci. Tedy k dimenzi vzájemně se ovlivňujících celků, které je možné účelně koordinovat. Tento trend vytváří příznivé podmínky pro volbu (proveditelných!) regionálních strategií udržitelného rozvoje, vytvářejících příznivý rámec pro posilování konkurenceschopnosti (v globálním měřítku) regionálních subjektů společenských institucí sofistikovaným uplatněním konceptu 3I. 189

Literatura

V dále uvedeném seznamu jsou uváděny původní i překladové publikace, které jsou běžně k dispozici na českém knižním trhu. V jejich obsahu může čtenář získat poznatky k tématům, jejichž výklad byl v této publikaci pouze stručně naznačen, anebo výklad k pojmům v této publikaci uváděných bez podrobnější specifikace. Dále jsou v tomto seznamu také citovány publikace, které uplatňují jiný přístup a jiný náhle na problematiku, než který představili autoři této publikace; v zájmu toho, aby si každý čtenář sám mohl z konfrontace odlišných názorů vytvořit vlastní pohled na Inovace a Znalosti a s tím související problematiku.

190

Knihy a časopisecké články ADAIR, J., E. Efektivní inovace. Praha: Alfa Publishing, 2004. 233 s. ISBN 80– 86854–04–4. ANTHONY, S. D.: The New Corporate Garage Harvard Business Review, September 2012, str. 45–53. ARMSTRONG, A.; STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. 268 s. ISBN 978–80–247–2177–4 BARTES, F. Inovace v podniku. Brno: CERM, 2008. 125 s. ISBN 978–80–214– 3634–3. BUŘITA, L. Prognostické metody a jejich využití v resortu MO, 2003. CIENCIALA, J. a kol. Lidé v průmyslovém podniku. Praha: Professional Publishing, 2012. 151 s. ISBN 978–80–7431–083–6 COLLINS, J.: Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada Publishing, 2008. 297 s. ISBN 978–20–247–2545–1. COURTNEY, J. F.; CROASDELL, D. T.; PARADICE, D. B. (1998). Inquiring organizations. Australian Journal of Information Systems, 6(1), 3–15. COVEY, S., R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti. [překl.] Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2005. 371 s. ISBN 80–7261–138–0. CRASH, J. I.; EARL, M. J.; MORISON, R.: Teaming Up to Crack Innovation and Enterprise Integration. Harvard Business Review, November 2008, str. 90–100. DE BONO, E. Šest klobouků aneb Jak myslet. Praha: Argo, 1997. 185 s. ISBN 80– 7203–128–7. DRUCKER, P. F. Inovace a podnikavost: Praxe a principy. [překl.] Pavel Medek. Praha: Management Press, 1993. 266 s. ISBN: 80–85603–29–2. DRUCKER, P. F. The Essential Drucker. 1. vyd. London: HarperCollins, 2001, 368 s. ISBN 0–0607–7132–1. DRUCKER, P. F. To nejlepší z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80–7261–066–X. DRUCKER, P. F. Efektivní vedoucí, Praha: Management Press, 2008, 205 s. ISBN 978–80–7261–189–8. DRUCKER, P. F. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. New York: Harper and Row, 1985. 9, 277 s. DYTRT, Z.: Dobré jméno firmy. Praha: Alfa Publishing, 2006. 137 s. ISBN 80– 86851–45–1 EDERSHEIM, E., H. Management podle Druckera. Praha: Management Press, 2008. 239 s. ISBN 978–80–7261–181–2. 191

FAVARO, K.; MEER, D.; SHARMA,S. Creating an Organic Growth Machine. Harvard Business Review , May 2012, str. 97–106. FIALA, P. Projektové řízení. Praha: Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80– 86419–24–X. FRANEK, J.; GRUBLOVÁ, E. Knowledge Workers: A Typology Framework As A Theoretical Basis For Knowledge Worker Identification Instrument. In LEHRER, F., BREDL, K. (ed.). Proceedings of the 12th European Conference on Knowledge Management: ECKM 2011. Passau: Academic Publishing Limited, 2011, p. 298–305. ISBN 978–1–908272–10–2. FRANEK, J.; KRESTA, A. Competitive Strategy Decision Making Based On The Five Forces Analysis With AHP/ANP Approach. In: Proceedings of the 11th International Conference Liberec Economic Forum 2013. Aleš Kocourek. Liberec: Technical University of Liberec, 2013, s. 135–145. ISBN 978–80–7372–953–0 GARDNER, H. A. Multiplicity of Intelligences. Scientific American Presents. 1998, str. 18–23. GIBSON, J., L.; IVANCEVICH, J., M.; DONELLY, J., H. Management. [překl.] Václav Dolanský, Josef Koubek. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80–7169– 422–3 GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Vyd. 2., Praha: Metafora, 2011. 315 s. ISBN 978–80–7359–334–6. GRUBLOVÁ,E. Internetová ekonomika. Ostrava: Repronis, 2002. 88 s. ISBN80– 7329–000–6. GRUBLOVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika. Ostrava: Repronis, 2004. 438 s. ISBN 80–86122–75–1. GRUBLOVÁ, E.; FRANEK, J. Základy znalostního managementu. Ekonomika– Management–Inovace. 2009, 1, 1/2009, s. 37–51. ISSN 1804–1299. GRUBLOVÁ, E.; FRANEK, J. Možnosti efektivního využití vědy a výzkumu v podnikatelské praxi. Ekonomika–Management–Inovace. 2010, 2, 2/2010, s. 25–36. ISSN 1804–1299. GRUBLOVÁ, E.; PITRA, Z. Sociálně –psychologické aspekty managementu inovací. Brno: Tribun EU, 2010, 225s.ISBN 978–80–87240–49–6. HABIB, M., PIRACHA, J.L., SAATY, R.W. ANP applied to R&D Project Selection. In. ISAHP 2007, Viňa Del Mar, Chile, August 3–6, 2007. HALL, D.J.; PARADICE, D.B.; COURTNEY, J.F. (2003). Building a theoretical foundation for a learning–oriented knowledge management system. Journal of Information Technology Theory and Application (JITTA), 5(2), 63–89. HAMEL, G. Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life. Boston: Harvard Business School Press, 2002. 333 s. ISBN: 978–1591391463 192

HAMEL, G.: Budoucnost managementu. Praha: Management Press, 2008. 244 s. ISBN 978–80–7261–188–1. HELMS, M. M. Encyclopedia of Management. 5th edition. Farmington Hills: Thomson Gale, c2006. 1003 s. ISBN 0–7876–6556–8. HNILICA, J.; FOTR, J.: Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2009. 262 s. ISBN 978–80–247– 2560–4. HOLEC P., Inovační model transferu znalostí v Evropě – přednáška, Univerzitní institut, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2009. CHALÚPKOVÁ, E.; FRANEK, J. Comparison of the AHP and ANP approach to Investment Decision Making. In: Proceedings of the 31st International Conference Mathematical Methods in Economics 2013, Vol I and II. Ed.:Hana Vojáčková. 1. vyd. Jihlava: College of Polytechnics Jihlava, 2013, s. 303–308. ISBN 978–80–87035–76– 4. CHESBROUGH, H. W.; GARMAN, A.R. How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times. Harvard Business Review, December 2009, str. 68–76 CHURCHMAN, C. W. The design of inquiring systems: Basic concepts of systems and organizations. New York: Basic Books, 1971. 288 s. ISBN: 978–0465016082. JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŽIŽKA, M. Inovace v malém a středním podnikání. Brno: Computer Press, 2005. 174 s. ISBN 80–251–0853–8. JENNEX, E. M. et al. Current issues in knowledge management. London , Information Science Reference, 2008. 390 s. ISBN–13: 978–1599049199. KADLEČÍKOVÁ , K. Rešerše – Aplikovaný společensko–vědní výzkum Technologické centrum AV ČR,Březen 2008. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alignment: systémové vyladění organizace. Praha Management Press, 2006. 310 s. ISBN 80–7261–155–0 KATZENBACH, J. R.; STEFFEN, I.; KRONLEY, C. Cultural Change That Sticks. Start with What’s Already Working. Harvard Business Review, July–August 2012, str. 110–117. KAVAN, M. Projektový management inovací. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007. 263 s. ISBN 978–80–01–03601–3. KELLEY, T. The Art of Innovation: lessons in creativity from IDEO. London: Doubleday, 320 s. 2001. ISBN 0–385–49984–1. KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. 236 s. ISBN 80–7261–128–3 KOŠTURIAK,J.; CHAĹ,J. Inovace – vaše konkurenční výhoda. Brno: Computer Press, 2008. 164 s. ISBN 80–8070–055–9. 193

KOTLER, P.; TRÍAS DE BES MINGOT, F. Inovativní marketing. Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků Praha: Grada Publishing, 2005. 199 s. ISBN 80–247– 0921–X. KOTTER J., P. Vedení procesu změny. Praha: Management Press, 2000. 190 s. ISBN 80–7261–015–5. LAFLEY, A. G.; MARTIN, R. L.; RIVKIN, J. W.; SIGGELKOW, N. Bringing Science to the Art of Strategy Harvard Business Review, September 2012, str. 57–66 LEHTINEN, J.R. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2007. 158 s. ISBN 978–80–247–1814–9 LIEBOWITZ, J.; BECKMAN. T. Knowledge Organizations: What Every Manager Should Know. Boca Raton: St. Lucie Press, 1998. 208 s. ISBN–13: 978–1574441963. MEADE, L. M.; PRESLEY. A. R&D Project Selection Using the Analytic Network Process. IEEE Transactions on Engineering Management. 2002, roč. 49, č. 1, s. 59– 66. MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. Praha: Grada Publishing, 2005. 200 s. ISBN 80–247–1277–6. MIKOLÁŠ, Z. A kol. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. Praha: C. H. Beck, 2011. 338 s. ISBN 978–80–7400–379–0. MOHANTY, R. P., R. AGARWAL, A. K. CHOUDHURY a M. K. TIWARI. A fuzzy ANP–based approach to R&D project selection: a case study. International Journal of Production Research. 2005, roč. 43, č. 24, s. 5199–5216. NAGJI, B.; TUFF, G. Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review, May 2012, str.67–74. NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada Publishing, 2005. 225 s. ISBN 80–247–0577–X. NAVRÁTIL, M. Mýty a realita výzkumu a vývoje. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 150 s. ISBN 978–80–87197–11–0. NĚMEC, V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80–247–0392–0. NORDSTROM, K. A.; RIDDERSTALE, J. Funky Business. Grada Publishing, Praha 2005, ISBN 80–247–1067–6 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Knowledge–Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. 1st ed. New York: Oxford University press, 1995. 304 s. ISBN 978–0195092691. OWEN, J. J. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada Publishing. 2008. 223 s. ISBN 978–80–247–2400–3. PITRA, Z. Inovační strategie. Praha: Grada Publishing, 1997. 177 s. ISBN 80–7169– 461–4. 194

PITRA, Z. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Strategický v podnikatelském chování Ekopress, Praha 2001, ISBN 80–86119–64–5.

obrat

PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing 2006, 438 s. ISBN 80–86946–10–X. PITRA, Z. Konkurenční strategie organizací. Praha: Velryba, 2011. 341 s. ISBN 978–80–85860–21–4. PITRA, Z. Vůdcovství ve společnosti 21.století. In: Konference ČMA: Vůdcovství v globální ekonomice druhé dekády 21.století.Praha 18. 10. 2012. PITRA, Z. Koncept 3I a jeho využití k podpoře rozvoje ekonomiky ČR. Praha: ČMA, 2013. PRIGOGINE, I., STENGERSOVÁ, I. Řád z chaosu. Mladá fronta, Praha: 2001. 320s. ISBN 80–204–0910–6. RAMÍK, J. Vícekriteriální rozhodování: Analytický hierarchický proces (AHP). Karviná: Moraviapress Repro, 1999. 216 s. ISBN 86–7248–047–2. REEVES, M.; LOVE, C.; TILLMANNS, P. Your Strategy Needs a Strategy. Harvard Business Review, September 2012, str. 76–83. ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 2nd ed. John Wiley & Sons. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 978–80–251–1506–0. SAATY, T. L. The analytic hierarchy process: planning, priority setting, resource allocation. London: McGraw–Hill International Book Co., 1980, 287 s. ISBN 9780070543713. SAATY, T. L. Decision making with dependence and feedback: the analytic network process. Pittsburgh: RWS Publications, 1996, 370 s. ISBN 9780962031793. SAATY, T. L. Fundamentals of the analytic network process. In: Proceedings of ISAHP 1999. Kobe: International Symposium on Analytic Hiearchy Process, 1999, str. 1–14. SAATY, T. L.; VARGAS, L. G. Models, Methods, Concepts & Applications of the Analytic Hierarchy Process. Boston: Kluwer Academic Publishers, 2001. 345 s. ISBN 9780792372677. SAPIENZA, A. M. Manageing Scientists : Leadership Strategies in Scientific Research. 2nd edition. New York, Hoboken : John Wiley & Sons, 2004. 246 s. ISBN 9780471226147. SCULLEY,J.; BYRNE, J. A. Odysea od Pepsi k Apple. Praha: Management Press, 1994. 400 s. ISBN 80–85603–51–9. SENGE, P. M. Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, 2007. 439 s. ISBN 978–80–7261–162–1.

195

SCHON, D. A.; REIN, M. Frame reflection: Toward the resolution of intractable policy controversies. New York: Basic Books, 1995. 272 s. ISBN–13: 978– 0465025121. SMEJKAL, V., RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 354 s. ISBN 978–80–247–3051–6. SOUČEK, Z. Zvítězíme i v globální ekonomice. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBN 978–80–86946–73–3. SPRADLIN, D. Are You Solving the Right Problem? Harvard Business Review, September 2012, str. 85–93. ŠTĚDROŇ, B. a kol. Prognostické metody a jejich aplikace. Praha: C. H. Beck, 2012. 197 s. ISBN 978–80–7179–174–4. STÝBLO, J. Management současný a budoucí. Praha: Professional Publishing, 2008. 186 s. ISBN 978–80–86946–67–2. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006. 356 s. ISBN 80–247–1501–5. THOMKE, S.; REINERTSEN, D.: Six Myths of Product Development. Harvard Business Review, May 2012, str.85–94. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno: Computer Press, c2007. 549 s. ISBN 978–80– 251–1466–7. TOHUMCU, Z. KARASAKAL. E. R&D Project Performance Evaluation With Multiple and Interdependent Criteria. IEEE Transactions on Engineering Management. 2010, roč. 57, č. 4, s. 620–633. TOMAN, M. Řízení změn. Praha: Alfa Publishing, 2005. 148 s. ISBN 80–86851–13– 3. TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti Professional Publishing, Praha 2004, ISBN 978–80–86419–67–3 TURBAN, E. Expert Systems and Applied Artificial Intelligence. New York: Maxwell Macmillan, 1992. 720 s. ISBN: 978–0024216656. VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 2. Vyd. Praha: Management Press, 2008. 700 s. ISBN 978–80–7261–029–7. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN: 80–247–2409–6. VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002. 442 s. ISBN: 80–7261–068–6. VLČEK, R. Management hodnotových inovací. Praha: Management Press, 2008. 239 s. ISBN 978–80–7261–164–5 196

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2. Vyd. Praha: Management Press 2009, 324 s. ISBN 978–80–7261–197–3. VOSOBA, P. a kol. Firemní inteligence. Praha: Ekopress,2001. 148 s. ISBN 80– 86119–42–4 WBI – World Bank Institute. Praha: Konference “How–to of Innovation, Technology and Entrepreneurship“, 21. a 22. května 2012. WIGGLESWORTH, Cindy. SQ 21: The Twenty–One Skills of Spiritual Intelligence. New York: SelectBooks, 2012. 212 s. ISBN 978–1590792353. WOOLF, H. (ed.). Webster’s New World Dictionary of the American Language. New York: John Wiley and Sons Inc, 1990. ISBN–13: 978–0671418144 YEOU–GENG HSU, J.; GWO–HSHING TZENG, J. SHYU, J. Z. Fuzzy multiple criteria selection of government–sponsored frontier technology R&D projects. R&D Management. 2003, roč. 33, č. 5, s. 539–551. Internetové stránky AIP ČR: http://www.aipcr.cz AV ČR: http://www.avcr.cz/ AVO: http://www.avo.cz/ Business Info: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/koncepce–a–politiky/ MPO: http://www.mpo.cz/cz/podpora–podnikani/podpora–inovaci/

197

Přílohy

198

Příloha 1 KODEX ETICKÉHO CHOVÁNÍ MANAŽERA (schválený valnou hromadou České manažerské asociace, konané v říjnu 1998 v Praze) Členové České manažerské asociace – manažeři působící v českých podnikatelských subjektech – jsou si plně vědomi své vysoké společenské zodpovědnosti za vývoj české ekonomiky a tím také životní úroveň české společnosti. Je jejich společenským závazkem a věcí osobní prestiže i profesionální cti vykonávat svou pracovní roli co nejlépe, s plným zaujetím a s vynaložením všech svých sil a schopností. V zájmu naplnění uvedeného společenského cíle vydávají tento „Kodex manažera“ jako programový dokument, když slibem dodržování jeho zásad vyjadřují svůj profesionální závazek uplatnit vlastní mocenskou pozici a ji doprovázející osobní vliv, spojený s jejich postavením, ve prospěch všech zájmových skupin svázaných s podnikatelskými subjekty, ve kterých působí. Při výkonu svého společenského poslání musí každý manažer dodržovat obecně závazné právní předpisy i společensky přijaté etické, sociální a ekologické zásady chování. §1 Hodnotová orientace manažera 1.

Ve svém působení manažer respektuje cílové hodnoty svobodné demokratické společnosti, rovnosti šancí všech a nezadatelnost práva na podnikatelský úspěch, který je kýmkoliv získaný v čestné soutěži s ostatními.

2.

Manažer usiluje o získání mocenské pozice uvnitř podnikatelského subjektu, kde působí, v zájmu jejího uplatnění při poskytnutí pomoci členům jím vedeného pracovního kolektivu, kteří se ocitnou v nesnázích, při hledání vhodného uplatnění pro schopné podřízené a při prosazování progresivních námětů a návrhů pracovního kolektivu k dosažení podnikatelských úspěchů firmy.

3.

Manažer uplatňuje svůj osobní vliv, opírající se o legitimitu jeho postavení ve firmě prostřednictvím vlastní vysoké odbornosti a rozsáhlých odborných kompetencí, příkladného pracovního úsilí a důsledného zastávání instrumentálních hodnot jako čestnost, kreativita, optimismus, výkonnost, tolerantnost a zodpovědnost.

4.

Při získávání a hodnocení informací manažer preferuje racionální přístupy, dokáže je však vždy a podle okolností vhodně korigovat podnikatelskou intuicí a vnímavostí k pocitům jiných. 199

5.

Manažer je vždy tolerantní vůči změnám, vyplývajícím z vývoje podnikatelského prostředí, dokáže tolerovat neurčitost tento vývoj doprovázející, je otevřený vůči novým podnětům a poznání a je si vždy vědom vlastních možností tento neurčitý vliv okolí usměrnit ve prospěch firmy i jím vedeného pracovního kolektivu.

6.

Ve své interpersonální orientaci manažer usiluje o uplatnění moci, spojené s jeho postavením ve firmě ve prospěch dosažení jí sledovaných legitimních podnikatelských cílů, přičemž v jím řízeném pracovním kolektivu zaujímá pozici prvního mezi rovnocennými spolupracovníky a uznání své mocenské pozice zakládá na autoritě svého osobního vlivu, nikoliv na formální autoritě svého mocenského statutu.

7.

Manažer vždy dokáže zvládat stresové situace způsobem, který neovlivní negativně klima tvůrčí spolupráce v jím vedeném pracovním kolektivu a dokáže pro vlastní vizi budoucích podnikatelských úspěchů získat i ostatní spolupracovníky, vytvořit prostor pro uplatnění i jejich tvůrčích podnětů a prosadit jejich uskutečnění, je–li přesvědčen o jejich přínosu pro firmu.

8.

Manažer dokáže vhodně delegovat vlastní pravomoci i na členy jím vedeného kolektivu, uplatňuje zásady participace vlastních spolupracovníků na řízení všech činností kolektivu a úzkostlivě se brání zneužívání vlastní mocenské pozice.

9.

Při komunikaci se svými spolupracovníky se manažer snaží dodržet zásady pozitivní komunikace, zejména tím, že • • • •

ve svém projevu se zaměřuje na problém, nikoliv na osobu která je jeho nositelem; jeho vystoupení k problému je popisné (konstatování skutečnosti), nikoliv apriorně hodnotící; dialog s partnerem vždy vede v osobní rovině a své vlastní názory neskrývá za jinými autoritami; v dialogu dokáže také trpělivě naslouchat názorům jiných.

10. Při nezbytné kritice stylu výkonu pracovních činností svými podřízenými manažer dokáže být vždy zcela konkrétní (jasně vymezí předmět vlastní kritiky), je schopen kritizovanému nabídnout řešení, své kritické připomínky vždy sděluje z očí do očí a dokáže respektovat odlišnost osobností členů jím vedeného kolektivu. §2 Vztah ke spolupracovníkům (podřízeným) 1.

Manažer si je vždy vědom skutečnosti, že jeho pracovní úspěchy a výkonnost jsou hodnoceny podle pracovních výsledků, dosahovaných jím vedeným pracovním kolektivem. 200

2.

Manažer si je vědom skutečnosti, že jeho mocenská autorita je výsledkem určité „společenské smlouvy“, vycházející z ochoty jeho podřízených akceptovat jím přijímaná rozhodnutí a jím vydávané pokyny a příkazy pro jejich hodnotu a díky vlastnímu osobnímu vlivu.

3.

Manažer je vždy tolerantní vůči individuální odlišnosti každého člena pracovního kolektivu, pokud tato odlišnost neohrožuje pracovní výsledky všech, celého kolektivu. Je důsledně netolerantní vůči atmosféře netolerance této přirozené odlišnosti.

4.

Manažer umí vhodně přidělit pravomoci a zodpovědnost jednotlivým členům jím vedeného kolektivu způsobem, který zvyšuje jejich osobní motivaci k dosažení co nejlepších pracovních výsledků.

5.

Manažer prosazuje při odměňování členů jím vedeného pracovního kolektivu důsledně princip zásluhovosti a rezolutně se brání proti snahám o uplatnění zásad rovnostářství či potřebnosti při odměňování jednotlivců za dosažené pracovní výsledky celého kolektivu.

6.

Manažer vždy podporuje rozvoj kreativity v prostředí jím vedeného pracovního kolektivu, podporuje nové tvůrčí náměty na řešení existujících problémů a v jím řízeném kolektivu prosazuje atmosféru tolerantnosti vůči omylům při pokusu o realizaci něčeho nového.

7.

Manažer usiluje o zvyšování odborné kvalifikace a pracovních dovedností všech členů jím vedeného pracovního kolektivu, vytváří příznivé podmínky pro realizaci snah o výchovu a vzdělávání pracovníků a podporuje úsilí o nové, tvůrčí přístupy k realizaci standardně prováděných pracovních činností.

8.

Manažer vždy úplně a podrobně informuje všechny pracovníky jím vedeného kolektivu o situaci firmy, o připravovaných změnách v jejím vnitřním prostředí i o názorech vedení firmy na pracovní výkonnost jeho kolektivu a také o jejích ohlasech mezi zákazníky i širší veřejností.

9.

Manažer dokáže vždy správně stanovit cíle pracovního úsilí jím vedeného kolektivu, motivovat všechny jeho členy k jejich dosažení a určit priority mezi jednotlivými cíli i mezi výkonem jednotlivých pracovních činností.

10. Při organizaci vlastního pracovního času věnuje manažer osobně pozornost pouze důležitým a urgentním úkolům, důležité a málo urgentní úkoly řeší vždy ve spolupráci s (alespoň) některými členy svého pracovního kolektivu a ostatní úkoly vždy deleguje na vybrané pracovníky. 11. Manažer také věnuje důsledně pozornost vývoji pracovní kariéry svých podřízených a pro nejschopnější z nich hledá nejlepší způsob jejich osobního uplatnění ve firmě i mimo jím vedený kolektiv. 201

12. Manažer umí zorganizovat jím vedený kolektiv tak, aby se výhodně uplatnily nejen pracovní, ale také týmové role všech jeho členů, když je trvale v osobním spojení s každým svým podřízeným a ovládá umění sociální analýzy atmosféry uvnitř pracovního kolektivu, tzn., chápe a respektuje city ostatních. 13. Manažer vystupuje jako nestranný rozhodčí, příp. i vyjednavatel, při řešení konfliktů a sporů mezi členy jím vedeného kolektivu a dokáže tyto konflikty vyřešit způsobem, který nevytváří živnou půdu pro vznik následných interních konfliktů. 14. Optimismus při výkonu svěřených pracovních úkolů je zdrojem motivace manažera k plnění těchto úkolů i k motivování ostatních členů jím vedeného kolektivu ke stejným pracovním přístupům. §3 Vztah k vlastníkům 1.

Vůči členům jím vedeného kolektivu je manažer reprezentantem zájmu vlastníků firmy, o jejichž účelnosti, oprávněnosti a legitimitě musí být osobně přesvědčen.

2.

Svým koncipováním podnikatelské strategie a realizací postupů strategického managementu přispívá manažer k naplnění cílů vlastnické strategie firmy, kterou se ve svém jednání musí s důslednou profesionalitou řídit.

3.

Manažer, jako reprezentant zájmů vlastníka, přebírá zodpovědnost za naplnění vlastnické strategie, za zhodnocení svěřeného majetku a za zabezpečení očekávaných podnikatelských výnosů z kapitálových investic do rozvoje firmy.

4.

V zájmu zamezení konfliktu zájmů nepůsobí představitelé managementu (s výjimkou generálního ředitele) ve vlastnických řídících strukturách firmy. Pokud jsou manažeři zároveň vlastníky firmy, musí svá podnikatelská rozhodnutí přijímat s vědomím možných negativních důsledků tohoto konfliktu zájmů. §4 Vztah k zákazníkům

1.

Manažer si vždy musí být vědom skutečnosti, že příjmy a podnikatelské úspěchy jím vedeného kolektivu a jeho zaměstnavatelské firmy jsou dosahovány díky zájmu zákazníků o firmou nabízené zboží a služby. Proto musí dbát na pravidelnou analýzu potřeb, přání a požadavků potenciálních zákazníků a vycházet jim vstříc kvalitou, termíny i podmínkami dodávky a cenou nabízených produktů a s nimi spojených služeb.

2.

Každý manažer musí umět reagovat nejen na stávající zákaznické požadavky, ale musí umět odhadnout vývoj zákaznické poptávky a dokonce i tuto poptávku 202

vhodným způsobem generovat jak v zájmu zákazníků, tak také v zájmu vlastní firmy. 3.

Manažer musí dokázat správně a nezkresleně informovat zákazníky o výhodách i nevýhodách firmou nabízených produktů, přesvědčovat o jejich přednostech vůči produktům konkurenčním a přesvědčovat zákazníka o přínosech a výhodách, které pořízením firmou nabízených produktů a služeb získají.

4.

Při hledání adekvátní odpovědi na očekávané potřeby, přání a požadavky zákazníků musí manažer podporovat úsilí o trvalou inovaci nabízených produktů, výrobních technologií i způsobů jejich distribuce a prodeje, když prioritou inovačního úsilí musí být vždy prospěch zákazníka.

5.

Při jednání se zákazníky musí manažer znát vlastní emoce, ovládat tyto emoce a být schopen sám sebe motivovat k jednání sledující zákazníkův prospěch (i za cenu potlačení vlastních zájmů a ambicí).

6.

Manažer musí být vždy dostatečně citlivý k postojům i emocím zákazníků firmy a v jednání s nimi efektivně ovládnout umění mezilidských vztahů při vyjednávání oboustranně výhodných podmínek – respektujících potřeby zákazníka i zájmy vlastní firmy.

7.

Při jednání se zákazníky i obchodními partnery nepodlehne manažer možnosti získat na jejich úkor krátkodobý prospěch, který by v dlouhodobém časovém horizontu přinesl firmě nepříznivý obraz o její podnikatelské důvěryhodnosti.

8.

Při soutěži s konkurenty o přízeň zákazníků se manažer nikdy neuchýlí k praktikám nekalé soutěže (byť by nabízely značné výhody) a nebude poskytovat zákazníkům nesprávné či zavádějící informace.

9.

Manažer nikdy nebude ve prospěch vlastní firmy povzbuzovat poptávku po produktech, které (přestože neporušují právní zásady) mohou být označeny jako eticky nevhodné, ekologicky škodlivé či ohrožující mravní výchovu mládeže.

10. Při prosazování podnikatelských zájmů firmy a snaze získat zákaznickou zakázku se manažer nikdy neuchýlí k uplácení rozhodovacích subjektů a sám nikdy nevzbudí dojem, že jeho postoj by bylo možno ovlivnit úplatkem. §5 Vztah k ostatním zájmovým skupinám 1.

Každý manažer respektuje skutečnost, že podnikatelský subjekt je kromě ekonomického účelu také nositelem určitého společenského poslání, které je spojeno se závazkem společenské zodpovědnosti vůči všem zájmovým skupinám, s fungováním tohoto podnikatelského subjektu spojeným. A bude ve svém podnikatelském úsilí respektovat oprávněné zájmy těchto zájmových skupin. 203

2.

Při kolektivním vyjednávání s představiteli odborových organizací a zaměstnaneckých svazů budou manažeři vedeni snahou získat jejich představitele pro realizaci vlastních podnikatelských záměrů konsensem či kompromisem a budou se snažit vyhnout konfliktní konfrontaci nesmiřitelných stanovisek.

3.

V oblasti působení podnikatelského subjektu budou jeho manažeři usilovat o vytvoření přátelských partnerských vztahů s představiteli regionální správy a podle hospodářských možností firmy se zasadí o sponzorování společensky potřebných snah rozvoje příslušného regiónu a jeho společenského i kulturního života. §6 Příslušnost k manažerské obci

1.

Každý manažer musí cítit profesionální hrdost na vlastní práci a usilovat o spolupráci s ostatními členy manažerské komunity při obhajobě a prosazování společných profesionálních i stavovských zájmů.

2.

Přirozenou potřebou každého manažera je osobní angažovanost při udržování a rozvoji přátelských a kolegiálních vztahů s ostatními manažery při • • • •

ochraně společných zájmů této profesní skupiny, podpoře jejich úsilí o akceptování jejich společenského významu a zlepšení jejich pozice ve společnosti, rozvoji manažerských schopností a dovedností v souladu s vývojem teorie a praxe moderního managementu, úsilí o rozvoj kulturních a společenských setkání mezi příslušníky manažerské obce.

3.

Svou příslušností k manažerské obci a jí reprezentujícím stavovským sdružením manažer podporuje snahy reprezentantů těchto sdružení o ovlivnění významných politických a legislativních rozhodnutí, jejichž dopady mohou negativně či naopak pozitivně ovlivnit výkon každodenních pracovních činností každého manažera.

4.

Příslušnost k manažerské komunitě zavazuje každého manažera, aby celoživotně usiloval o vlastní sebezdokonalování tím, že bude • • • •

více znát a více umět, dobrým psychologem, ovládat cizí jazyky (především angličtinu, která se stává mezinárodním komunikačním prostředkem mezi manažery), vždy v dobré fyzické a díky tomu i dobré psychické kondici, aby své emoce nepřenášel na podřízené. 204

5.

Manažer svou příslušností k manažerské obci stvrzuje závazek, že se při posuzování dopadů jím přijatého rozhodnutí bude řídit odpověďmi na následující otázky: • • • • • • • • • • •

6.

Definoval jsem problémovou situaci a její příčiny dostatečně přesně a odpovědně? Jak bych definoval problém, kdybych stál na opačné straně? Jakým způsobem rozhodovací situace vznikla a jak závažnou se jevila na první pohled? Vůči komu a v jakých otázkách jsem schopen zastávat loajální postoj jako zaměstnanec firmy i jako soukromá osoba? Jaký skutečný cíl sleduji tímto rozhodnutím? Jsou tyto mé záměry konformní s očekávanými výsledky? Kdo může být mým rozhodnutím poškozen a proč? Jsem schopen prodiskutovat své rozhodnutí s těmi, kterých se týká, před tím, než budu trvat na jeho provedení? Jsem schopen obhájit své rozhodnutí bez zaváhání před svými nadřízenými, před zástupci vlastníků firmy, ale také před svými rodinnými příslušníky a sousedy? Jsem plně přesvědčen o tom, že moje rozhodnutí bude dobré i zítra a po delším čase a není výhodné pouze dnes? Jaký symbolický dopad bude mít moje rozhodnutí, bude-li správně pochopeno? A pokud ne? Za jakých podmínek jsem ochoten ustoupit od svého stanoviska, přestat trvat na výkonu svého rozhodnutí?

Není-li s některou z odpovědí na uvedené otázky spokojen, musí manažer znovu prozkoumat etickou nenapadnutelnost jím přijímaného rozhodnutí.

205

Rejstřík

analytická inteligence, 42 Analytický hierarchický proces, 151, 195 ekosystém, 5, 173, 175, 177, 178, 179, 181, 184, 185 Emoční inteligence, 44, 192 Fyzická inteligence, 45 inkubátor, 21, 24, 32, 102, 105, 111, 164, 169, 171 inovace, 1, 3, 6, 7, 8, 30 druhy, 5 finanční, 4 hodnotové, 9 management, 22, 32 marketingová, 4 organizační, 5 personální, 5 procesů, 103 řízení, 1, 9, 21, 29, 31, 35, 37 typy, 2, 3, 4 úspěch, 23 zavádění, 8, 36 zdroje, 6 Inovace, 2 výrobní, 4 inovační ekosystémy, 6, 180 inovační podnikání, 102, 105, 175, 177 inteligence, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 60, 197 duševní, 43 emocionální, 43 emoční, 44 fyzická, 42 mentální, 43 intuice, 15 invence, 2, 29, 105, 111

koncept 3I, 173, 174, 184 kontrola, 116, 121, 132, 138, 150, 186 kreativita, 91, 135, 176 kreativní myšlení, 16 leadership, 115, 121, 191 lidský kapitál, 40 management, 5, 7, 9, 11, 33, 34, 51, 52, 53, 54, 56, 79, 82, 86, 98, 104, 120, 121, 126, 127, 136, 137, 142, 143, 192, 193, 194, 196, 197 organizování, 5, 69, 116, 136 otevřené inovace, 175 plánování, 5, 50, 53, 68, 69, 108, 110, 115, 116, 117, 128, 136, 137, 138, 139, 142, 147, 148 potenciál, 3, 34, 35, 39, 40, 59, 60, 70, 89, 92, 108, 113, 146, 194 biopsychologický, 41 praktická inteligence, 42 procesy, 30, 40, 41, 44, 45, 51, 53, 55, 56, 58, 69, 80, 81, 84, 86, 87, 89, 90, 93, 103, 117, 126, 128, 135, 143, 144, 147, 148, 169, 180 prognostické metody, 191, 196 proinovační kultura, 38, 106, 107 prostředí, 105, 135 proinovační kultura, 101, 110 rozhodování, 19, 42, 45, 50, 51, 52, 53, 54, 69, 80, 89, 105, 108, 117, 121, 123, 124, 125, 126, 128, 132, 133, 135, 142, 147, 148, 149, 151, 152, 154, 189, 193, 195 tvůrčí inteligence, 42 učící se organizace, 68, 69, 70, 71, 79, 82, 83, 101, 109, 195 vedení lidí, 115, 128, 130 206

znalost, 7, 8, 15, 35, 41, 42, 44, 50, 51, 53, 54, 56, 58, 59, 60, 61, 63, 64, 65, 66, 68, 71, 82, 83, 88, 91, 92, 98, 110, 112, 113, 115, 136, 138, 173, 180, 187, 188, 189

znalostní management, 39, 40, 49, 50, 51, 53, 55, 57, 70, 71, 79, 109 znalostní organizace, 50, 52, 66 znalostní pracovník, 58, 59

207

doc. RNDr. Eva Grublová, CSc. Po absolvování přírodovědecké fakulty na Univerzitě Palackého v Olomouci působila jako vědecký pracovník (Meopta – Přerov), analytik, programátor – vedoucí řešitelského týmu (Kancelářské stroje–systémové inženýrství, vedoucí ASŘ (Inorga, ústav pro automatizaci a řízení průmyslu). Působila také na Ekonomické fakultě Vysoké školy báňské (1993– 2009) a externě na dalších vysokých školách (v ČR, i v zahraničí). Byla rektorkou, nyní odborný garant, gestor ústavu a emeritní rektorka Moravské vysoké školy Olomouc. Členka komise pro hodnocení projektů Vědecké grantové agentury ministerstva školství SR, Slovenské akademie věd, Agentúry na podporu výskumu a vývoja. Vedoucí projektů, koordinátor a supervizor řady projektů, výzkumných úkolů celostátního významu, zaměřených na organizaci a řízení, aplikaci ASŘ (automatizované systémy řízení), informační systémy a privatizační projekty. Profesní orientace na inovace a management (např. inovační management, krizový management, reengineering, znalostní management a v současnosti se orientuje na společenskou odpovědnost firem). Vedoucí oborové rady katedry podnikohospodářské (EkF VŠB – TUO), členka vědecké rady (EkF VŠB – TUO, FTP UP), členka akademického senátu, místopředsedkyně a členka oborové rady doktorských studií (MZLU, VŠB). Za dobu svého pedagogického a vědeckého působení vychovala mnoho inženýrů a desítky doktorandů (Ph.D.). Je autorkou více než 76 odborných a vědeckých prací, článků a vystoupení, 37 projektů a výzkumných zpráv a 12 učebních textů. Členství v odborných sdruženích: Česká společnost ekonomická, Česká manažerská asociace. Ing. Jiří Franek Absolvoval v roce 2009 magisterský obor Ekonomika podniku na Ekonomické fakultě VŠB – Technické univerzity v Ostravě. Od roku 2012 působí na této fakultě jako odborný asistent na katedře podnikohospodářské a současně studuje doktorský studijní program Podniková ekonomika a management. Vyučuje předměty Podniková ekonomika a Podniková diagnostika. Oblastmi jeho vědeckého zájmu jsou znalostní management, řízení vědeckých projektů a podpora rozhodování s využitím vícekriteriálních metod. Odborné poznatky publikuje na mezinárodních vědeckých konferencích a v odborných časopisech. Je spoluautorem odborných knih a skript. Během studia vycestoval na dlouhodobé studijní pobyty do Finska, Lichtenštejnska a Velké Británie.

208

doc. RNDr. Eva Grublová, CSc. Ing. Jiří Franek Inovace a znalosti Výkonný redaktor prof. RNDr. Zdeněk Dvořák, DrSc. et Ph.D. Odpovědná redaktorka Vendula Drozdová Technická redakce Ing. Jiří Franek Návrh a grafické zpracování obálky Jiří Jurečka Publikace ve vydavatelství neprošla technickou ani jazykovou redakční úpravou Vydala a vytiskla Univerzita Palackého v Olomouci Křížkovského 8, 771 47 Olomouc www.vydavatelstvi.upol.cz www.e-shop.upol.cz [email protected] 1. vydání Olomouc 2014 Ediční řada – Odborná publikace ISBN 978-80-244-4005-7 Neprodejná publikace vup 2014/148