UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA
SPECIFIKA LEADERSHIPU U ŽEN Bakalářská diplomová práce
Autorka: Veronika Černíčková Vedoucí práce: PhDr. Klára Seitlová, Ph.D.
Olomouc 2016
Prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: „Specifika leadershipu u žen“ vypracovala samostatně pod vedením PhDr. Kláry Seitlové, Ph.D., a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.
V Olomouci dne. ….………..
Podpis ………………………
Poděkování Děkuji PhDr. Kláře Seitlové, Ph.D. za pomoc a odborné rady při vedení bakalářské práce. Mé poděkováni patři též ženám z FF UP zúčastněným v průzkumu, za jejich ochotu a čas při vyplňování dotazníků, které tvořily jádro praktické část předkládané práce.
Obsah Úvod ...................................................................................................................................................... 6 Teoretická část ...................................................................................................................................... 7 1
Leadership...................................................................................................................................... 7 1.1
Vymezení základních pojmů........................................................................................... 7
1.2
Historický vývoj teorií leadershipu ............................................................................. 8
1.2.1
Teorie vůdcovských rysů ........................................................................................ 9
1.2.2
Behaviorální přístup .............................................................................................. 10
1.2.3
Situační teorie .......................................................................................................... 12
1.2.4
Teorie transakčního vedení ................................................................................ 13
1.2.5
Teorie transformačního vedení ......................................................................... 14
1.3 2
Dílčí shrnutí........................................................................................................................ 15
Ženy ve vedení, gender, stereotypy, … ............................................................................. 16 2.1
Gender a vše okolo něj ................................................................................................... 16
2.2
Aktuální situace ................................................................................................................ 18
2.3
Bariéry ................................................................................................................................. 24
2.4
Kroky k genderově rovným příležitostem ............................................................. 27
2.4.1
Změna ve výchově a v myšlení, boj proti stereotypům ............................ 28
2.4.2
Rovné odměňování ................................................................................................. 30
2.4.3
Slaďování osobního/rodinného života ........................................................... 31
2.4.4
Kvóty ............................................................................................................................ 34
2.4.5
Proč by (ne)měly být ženy ve vedení? ............................................................ 36
2.5
Dílčí shrnutí........................................................................................................................ 38
Praktická část ...................................................................................................................................... 39 3
Metodologie výzkumu ............................................................................................................ 39 3.1
Výzkumný soubor ............................................................................................................ 39
3.2
Metody získávání dat...................................................................................................... 41
4
Výsledky ....................................................................................................................................... 43
5
Diskuze ......................................................................................................................................... 46 Závěr .................................................................................................................................................. 50
Résumé .................................................................................................................................................. 52 Seznam pramenů a použité literatury ....................................................................................... 54 Seznam obrázků, grafů, schémat ................................................................................................. 58 Seznam tabulek .................................................................................................................................. 58 Seznam příloh ..................................................................................................................................... 59 5
Úvod V poslední době se zvětšuje podíl žen ve vedoucích a řídicích pozicích, jde však pouze o velmi pozvolný růst. Podobný trend lze pozorovat i v akademickém prostředí. Navzdory pozitivnímu výchozímu stavu, poměrně vyrovnanému počtu mužů a žen v magisterském a doktorském studiu, zastoupení žen v rozhodovacích pozicích je nízké a neodpovídá jejich přínosu této oblasti. Vedoucí pozice jsou tedy stále doménou mužského pohlaví. Tato skutečnost, poukazující na propast v zastoupení žen a mužů ve funkcích vedoucích či řídicích, je už nějakou dobou předmětem zkoumání a pozornosti se jí dostává stále více. Snaha o zdůvodnění této situace přináší různé teorie a výzkumy nejen v České republice ale především v zahraničí. Odborníci na genderovou rovnost ji vysvětlují existencí zakořeněných stereotypů a předsudků z historie, kdy se ženy na těchto postech vůbec nevyskytovaly. Cílem předkládané práce je charakterizovat specifika leadershipu u žen v akademickém prostředí. Ke správnému pochopení souvislostí považuji za nutné se zabývat situací žen ve vedení z genderového hlediska. V rámci teoretické části se budeme nejprve věnovat leadershipu obecně, dojde k vysvětlení základních pojmů, poté shrneme historické přístupy k vedení a představíme vývoj názorů na to, kdo a proč je ideálním leadrem. Poté se budeme hlouběji věnovat otázce genderu v akademickém prostředí, zaměříme se na genderové stereotypy, aktuální situaci žen ve vedení a popíšeme bariéry bránící kariérnímu postupu žen. Na konci teoretické části prozkoumáme možné kroky vedoucí k genderové rovnosti. V praktické části bude provedeno výzkumné šetření sloužící k deskripci aktuální situace žen ve vedení na Filozofické fakultě Univerzity Palackého. Jejich styl vedení bude zjišťován na základě dotazníkového šetření, jehož předlohu tvoří Multifactor Leadership Questionnaire (Bernarde Bass, Bruce J. Avolio), dále se budeme zabývat jejich motivací, případnými bariérami a slaďováním kariéry v akademickém prostředí se soukromým životem.
6
Teoretická část
Leadership V první kapitole teoretické části se budeme věnovat vysvětlení základních pojmů a historickým vývojem názorů na vedení, z nichž některé využijeme při realizaci praktické části.
1.1 Vymezení základních pojmů Než se zaměříme na problematiku leadershipu u žen, je nezbytné definovat základní pojmy, se kterými se budeme v této práci hojně setkávat. Anglofonní výraz leadership se do češtiny překládá jako vedení, vůdcovství. Nyní se pokusíme vymezit pojem vedení, jehož definice se liší autor od autora. Podle Vysušila1 znamená vedení „využití nenátlakového vlivu při tvorbě cílů určité skupiny či organizace, motivování chování lidí směrem k dosažení těchto cílů a pomoc pro utváření skupinové či organizační kultury“. Bělohlávek et al.2 vedení definuje jako „motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků“. Donnelly et al.3 rozumí pod vedením „schopnost přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snažili dosáhnout stanovených cílů“. Adair4 se vrací k původnímu významu termínu vedení, „který znamená jít v čele před ostatními“. Vedoucího vidí jako člověka, který svým vlastním chováním dodává ostatním v dané oblasti orientační smysl. P. G. Gyllenhammar5 popisuje vedení jako „poskytovat podporu, vysvětlovat a VYSUŠIL, Jiří. Základy managementu. Jiří Vysušil. 1. vyd. Praha: HZ, 1996. 296 s., s. 49 BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. viii, 724, s. 7 3 DONNELLY, James, H. - GIBSON, James, L. - IVANCEVICH, John, M. Management. Praha: Grada, 1997. 821 s, s. 459 4 ADAIR, John. Jak efektivně vést druhé: Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 231 s., s. 174 5 Tamtéž, s. 167 1 2
7
interpretovat informace, aby jim zaměstnanci rozuměli. (…) Vést znamená mít odvahu vsadit na nějakou myšlenku a riskovat, že se dopustíme omylu.“ Nyní vymezíme rozdíl mezi řízením (managementem) a vedením. Stýblo6 označuje management jako „logicky racionální proces podnikového řízení“. Rozdíl mezi vedením a řízením (managementem) vysvětlují Armstrong a Stephens7 tak, že „řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, (…). Vedení lidí se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti.“ Pojmy manažer a leader (lídr, vůdce) v literatuře často splývají a jsou používány jako synonyma. Vysušil8 definuje vedoucí osobnosti jako ty, které ostatní jako vedoucí přijímají a uznávají. Za manažera Plamínek9 považuje osobu vydávající pokyny pro činnost jiných lidí. Jednodušeji rozlišují tyto pojmy Vodáček a Vodáčková10 , manažer reprezentuje řízení a vůdce (leader) pak reprezentuje vedení. Bennis a Nannus11 píší „Manažeři jsou lidé, kteří dělají věci správně. Vůdci jsou lidé, kteří dělají správné věci.“ Vzhledem k nejednotnosti používání pojmů vedení a řízení (management), resp. vedoucí, leader (vůdce) a manažer v literatuře, nebudeme ani v této práci striktně trvat na rozlišování těchto pojmů.
1.2 Historický vývoj teorií leadershipu Způsob, jakým jsou lidé vedeni, má rozhodující vliv na výkonnost celé organizace. Původní zkoumání výkonnosti dělníků nahradilo ve 20. století zkoumání způsobů vedení a s ním i snaha objevit ideálního vůdce a poskytnout
STÝBLO, Jiří. Personální management. Jiří Stýblo. Praha: Grada, 1993. 334 s., s. 100 ARMSTRONG, M. a T. STEPHENS. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s., s. 17 8 VYSUŠIL, Jiří. Základy managementu. Jiří Vysušil. 1. vyd. Praha: HZ, 1996. 296 s., s. 49 9 PLAMÍNEK, J. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000. 328 s.. s. 148 10 VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006, s. 231 11 BENNIS, W. a B. NANUS. Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row, 1985, s. 21 6 7
8
návod, jak se takovým vůdcem stát12. V následující kapitole si představíme stručný vývoj názorů na vedení a pokusíme se odpovědět na otázku, jaký by měl být dokonalý vůdce.
1.2.1 Teorie vůdcovských rysů Teorie vůdcovských rysů se počátkem dvacátého století vyvinula z teorie velkého muže, která stavěla na osobních kvalitách vedoucích a předpokládala, že vůdcovské vlastnosti jsou dědičné, viz „Schopnost vést druhé je „vrozenou nadřazeností“- je nebo není vám při narození dána. Rozený vůdce se zcela přirozeně stane vůdcem skutečným, protože mu jeho kvality ducha, intelektu a charakteru toto samozřejmé a nikým nezpochybňované místo zaručují.“13 Byla určena řada rysů charakterizujících kvalitní vedoucí, lze je rozdělit na schopnosti (zejména rozumové), znalosti (odborné) a dovednosti (komunikace, vedení lidí), vlastnosti osobnosti (asertivita, pružnost, citová stabilita) a postoje (orientace na výkon/tým, morální zásadovost)14 R. M. Stogdill15 zjistil na základě svých studií, že průměrná osoba zastávající nějakou vedoucí funkci předčí průměrného člena své skupiny v inteligenci, vzdělání, spolehlivosti při plnění svých povinností, aktivitě, v zapojení do společenského života a ve společensko-ekonomickém postavení. Kritický názor na tuto teorii zastává mimo jiné C. A. Gibb16 shrnující poznatky z různých studií tvrzením, že pro vůdčí osobnost není příznačný určitý logický soubor osobnostních rysů.
BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. viii, 724, s. 141 13 ADAIR, John. Jak efektivně vést druhé: Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 231 s., s. 13 14 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera. Business books, s 14-15 15 ADAIR, John. Jak efektivně vést druhé: Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 231 s., s. 16 16 Tamtéž, s. 16 12
9
1.2.2 Behaviorální přístup O 20 let později se objevuje nový přístup, odsouvající důležitost vrozených vlastností. Důraz je kladen na chování a jednání. Objevuje se myšlenka, že úspěšnému vedení se lze naučit.17 Klasická teorie vedení Tato teorie vymezuje 3 styly vedení dle Kreitnera a Kinickiho18: o autoritativní styl Vedoucí pracovník koncentruje moc a rozhodování, vyžaduje přesné plnění zadaných úkolů. Komunikace je jednosměrná (směrem od nadřízené osoby). Negativním důsledkem je potlačení samostatnosti a iniciativy, snížení motivace podřízených pracovníků, pozitivem je pak jejich stále vysoká výkonnost. o demokratický styl Vedoucí deleguje části moci a rozhodování. Dochází k dvousměrné komunikaci. Důležitou roli hraje účast a spolupráce, která má za důsledek jednak zvýšení motivace pracovníků, na druhé straně ale i zpomalení rozhodovacího procesu. o styl laissez-faire (volný průběh) Zde dochází k úplnému ponechání moci a rozhodování na pracovnících. Komunikace probíhá na horizontální rovině, rozdělení a způsob vykonání práce je v kompetenci skupiny podřízených pracovníků. Jejich svoboda ovšem může negativně působit v momentě, kdy je vyžadováno rychlé rozhodnutí. Podrobnější rozpracování stylů vedení přinesli později Blake a Mouton. Kromě zmíněných stylů rozlišili další styly vedení založené na orientaci lídra, na lidi nebo na úkol.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera. Business books, s 13 18 BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. viii, 724, s. 142 17
10
Teorie manažerské/ vůdcovské mřížky Výše zmínění američtí vědci Blake a Mouton vytvořili systém GRID (česky mříž). Jedná se o mřížku se dvěma osami, horizontální představuje orientaci na úkol (důraz na pracovní výkon) a vertikální orientaci na lidi (orientace na vztahy, přátelskou atmosféru). 19
Obrázek 1: Manažerská/vůdcovská mřížka (systém GRID)
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František, 2005, s. 16
Obrázek 1 vyobrazuje 5 základních kombinací míry orientace na úkol a pracovníky, přičemž 1 značí nejmenší zájem a 9 zájem největší. Kromě stylů zobrazených v mřížce a popsaných v tabulce 1 dále rozlišujeme styl paternalistický a oportunistický. o Paternalista (9+9) kombinuje zájem o lidi s orientací na lidi, nejde o skutečnou integraci. Je posesivní vůči svým podřízeným, vyžaduje loajalitu, usiluje o výborné výsledky a odměňuje poslušnost. o Oportunista kombinuje všechny styly, napodobuje jakýkoli ze stylů za účelem osobního prospěchu.
19
ADAIR, John. Jak efektivně vést druhé : Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 231 s., s. 39
11
Tabulka 1: Pět základních rysů podle systému GRID Pojmenování Vedoucí spolku 1,9
zahrádkářů (vesnického klubu)
Charakteristika Stará se o lidi a přátelských vztahů si cení víc než produktivity Dosahuje vysoké produktivity díky angažovanosti
9,9
Týmový vedoucí
lidí, využívá skupinové energie. V týmu panuje otevřenost a důvěra. Tento styl je považován za obecně ideální. Soustředí se na úkol a co nejvyšší výkonnost.
9,1
Plantážník
Ignoruje lidi, svou práci odvádí na úkor svých
(autoritativní styl)
podřízených. Opírá se o moc a autoritu, odpor potlačuje.
1,1
5,5
Volný průběh (laissez-faire)
Příliš se nezajímá ani o lidi ani o výrobu, hlavním cílem je nepřijít o místo a vyhýbat se problémům. Nejméně vhodný způsob vedení.
Kompromisník
Balancování potřeb, jde střední cestou, přiměřený
(Organizační člověk)
výkon, dodržuje všechna pravidla
Zdroj: vlastní úprava dle BĚLOHLÁVEK, František, 2005, S. 16 a ADAIR, John, 1993, s. 39
1.2.3 Situační teorie Ukázalo se, že vlastnosti, charakteristické rysy a odborné schopnosti požadované od vůdčí osobnosti jsou do značné míry určovány konkrétními potřebami dané situace, v níž má jako vůdce fungovat.20 Týmový styl tedy není vždy ten nejvhodnější. V případě nutnosti rychlého zásahu, rozhodnutí bude lepší využít stylu autoritativního, v inovativním prostředí na druhou stranu oceníme styl vesnického klubu, případně laissez faire.21 Jinými
20ADAIR, 21
John(Adair, John. Jak efektivně vést druhé : Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 231 s., s. 16 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera. Business books, s. 17
12
slovy podle Adaira22 „konkrétní situace rozhoduje o tom, kdo se stane vůdčí osobností a jaký styl vedení bude muset přijmout“. V situačním vedení nesmíme opomenout brát v úvahu zralost pracovníků, ať už pracovní nebo psychologickou. V závislosti na ní způsob vedení rozdělujeme do dvou dimenzí: vztahové a direktivní chování, konkrétně se jedná o přikazování, přesvědčování, participování a delegování.23 Jako poslední ve výčtu přístupů si představíme „nové vedení“, které se objevuje v 80. letech 20. století. Zařazujeme zde transakční a transformační vedení. Tyto zmíněné, stejně jako absenci vůdcovství neboli styl laissez-faire, budeme v praktické části zjišťovat u žen ve vedení na Filozofické fakultě Univerzity Palackého pomocí multifaktorového dotazníku vedení (Multifactor Ladership Questionnaire) Basse a Avolia.
1.2.4 Teorie transakčního vedení Znakem transakčního vedení je vzájemná transakce mezi vedoucím a podřízeným, dochází k výměně „něco za něco“, k uspokojování jejich aktuálních potřeb. Podřízení jsou motivováni vidinou odměny za splněný úkol, v případě odchýlení pracovníka od požadované normy vedoucí jej postihuje. Podřízení nejsou podporováni k rozvoji, kreativitě či autonomii, jelikož transakční vedoucí přesně vymezuje, jak úkol splnit. Jedná se o vedení podmíněné odměny a řízení výjimkou.24 Faktory transakčního vedení: o Podmíněná odměna -
Jde o podmínku, kterou musí podřízený splnit, aby byl odměněn nebo aby nebyl potrestán.
o Řízení výjimkou
22ADAIR,
John. Jak efektivně vést druhé : Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 231 s., s. 22 23 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera. Business books, s. 17–18 24 Tamtéž, s. 18
13
Jedná se o řízení s omezeným zasahováním a hodnocením,
-
vedoucí reaguje pouze na výjimečné situace, negativní i pozitivní, toho co je v normě si nevšímá. Při aktivním řízení vedoucí sleduje proces plnění úkolu, v
-
případě pochybení podřízeného následuje diskuze vedoucí k nápravě. Pasivní forma neobsahuje sledování činnosti, ale vedoucí pouze
-
čeká na chyby a problémy, které když se vyskytnou, vedou bez diskuze ke snížení ohodnocení pracovníka.25
1.2.5 Teorie transformačního vedení Transformační vedení je založeno na citové stránce mezi vedoucím a podřízeným. Vedoucí prostřednictvím své vize přesvědčí a strhne své podřízené k následování
a
poté
společně
transformují
organizaci,
přináší
změny.
Transformační vůdce usiluje o rozvoj pracovníků a o dosažení jejich plného potenciálu. Mimo to podřízené ovlivňuje k dosažení cílů nad jejich očekávání nebo nad očekávání jeho samotného.26 K vedení využívá zejména idealizovaného vlivu (charismatu), inspirující motivace, intelektuální stimulace a individualizovaného posouzení (osobního přístupu).27 Při tomto stylu vedení dochází k uspokojování vyšších potřeb pracovníků. Faktory transformačního vedení o Idealizovaný vliv (charisma) -
Vedoucí s tímto faktorem sdílí sebevědomě svá přesvědčení a prezentují nejdůležitější hodnoty. Jsou silnými vzory a zastávají vysoké morální a etické normy chování. Takoví vedoucí jsou respektováni a následovníci jim vysoce důvěřují.
STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství: aneb Co vás na Harvardu nenaučí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 368 s. ISBN 978-80-247-3506-1, s. 193 26 Tamtéž, s. 194 27 Tamtéž, s. 195 25
14
o Inspirující motivace -
Následovníci těchto vůdců jsou motivováni k vyššímu výkonu. Jsou jimi ovlivňováni a společně sdílí vize organizace. o Intelektuální stimulace
-
Vedoucí následovníky inspirují, nabádají ke kreativitě, inovativnosti a autonomii. o Individualizované posouzení (osobní přístup)
-
Vedoucí se snaží porozumět svým následovníkům, poskytují rady, koučují je.
1.3 Dílčí shrnutí Na začátku první kapitoly byly definovány a do souvislostí uvedeny esenciální pojmy jako leadership, leader, management, manažer. Poté jsme stručně popsali historický vývoj teorií zabývajících se vůdcovstvím a hledáním „ideálního vůdce“. Podle první uvedené teorie rysů se vůdcem člověk rodil, svoje postavení získal na základě vrozených charakteristik. S myšlenkou možnosti naučit se být úspěšný vůdce přichází behaviorální teorie, která považuje jednání a chování vůdce za rozhodující. Situační teorie přichází s novou proměnnou, a to důležitostí situace, která určuje, jaký styl vedení bude nejvhodnější. Na závěr jsme se věnovali „novému vedení“ vymezením transakčního a transformačního stylu, které se momentálně nejvíce prosazují. Podle posledně zmíněného vedoucí pracovník je tím, kdo rozvíjí a doprovází své podřízené, formuluje vize a převádí plány v činy.
15
Ženy ve vedení, gender, stereotypy, … Následující kapitola má za cíl stručně představit problematiku genderu. Na začátku si objasníme pojmy jako gender, genderové role a stereotypy. Poté se budeme věnovat současné situaci ve vedení z genderového hlediska, představíme si překážky, se kterými se ženy mohou setkávat. Nakonec se zaměříme na možné kroky vedoucí k genderové rovnosti a na základě dříve provedených průzkumů prokážeme výhodnost vyváženého zastoupení obou pohlaví v organizacích.
1.4 Gender a vše okolo něj Gender, někdy nazýván sociálním pohlavím, na rozdíl od pojmu pohlaví, který je chápán výhradně v biologickém smyslu (zejména odlišností týkajících se pohlavních orgánů, reprodukčních dispozic), označuje kulturní charakteristiky a modely přiřazované mužskému nebo ženskému biologickému pohlaví a odkazuje na sociální rozdíly mezi ženami a muži. Tyto rozdíly se mění s časem a významně se liší podle kultury národa a dané historické etapy vývoje společnosti. Nejsou tedy přirozeným, daným rozdílem mezi muži a ženami, ale dočasným stupněm vývoje sociálních vztahů mezi pohlavími.28 Pojem gender se jako nový úhel pohledu na vztahy žen a mužů začal systematicky používat až na přelomu 60. – 70. let 20. století v souvislosti s nástupem tzv. druhé vlny feminismu, kdy Ann Oakley ve své studii Sex, Gender and society (1972) rozlišuje pojem gender (sociální konstrukt – jakému chování se mají ženy a muži ve společnosti naučit) od pohlaví (biologická a vrozená kategorie)29 S genderem se váže pojem genderová identita, která je vymezována prostřednictvím jazykových a dalších symbolických prostředků. Při studiu této identity jsou analyzovány rétorické a symbolické aktivity, prostřednictvím kterých jsou v určitém společenství ženy a muži vymezováni a prezentováni jako specifické skupiny lidí. Při studiu se využívá termínu diskurz, který poukazuje na skutečnost, že realita je prostřednictvím jazyka utvářena, uchopována a interpretována. 28ČESKÝ 29
STATISTICKÝ ÚŘAD. Gender: Základní pojmy. Czso.cz [online]. 14. 12. 2014 [cit. 2015-0704]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/gender/gender_pojmy KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004. 155 s., s. 19
16
Způsob, jakým se ve společnosti hovoří o ženách a mužích jako o specifických skupinách lidí, tedy není objektivním popisem mužských a ženských vlastností, ale kulturním výtvorem, kterým je odlišné postavení žen a mužů definováno a udržováno v chodu.30 S teorií ženských a mužských rolí přichází T. Parsons, tyto role popisuje jako společenské očekávání vůči chování mužů a žen ve společnosti, jako normy definující maskulinní a femininní osobnost. Tyto role si osvojujeme v průběhu procesu socializace. Parsons také identifikoval a popsal rolový konflikt, na ženy jsou kladeny dva rozporuplné požadavky, nejprve dochází k separaci rodinného a pracovního života, kdy od žen je vyžadována především orientace na rodinný život, na druhé straně podle rovných podmínek pro všechny se mají ženy plně realizovat i v pracovní oblasti.31 Systém ženských rodinných rolí vychází z biologicky podmíněné schopnosti rodit děti. Ženy se obětovávaly pro rodinu. Koncem 60. let 20. století se objevuje snaha o jejich individualizaci, prosazování vlastních zájmů. To má za následek osočování žen a dochází k obvinění žen ze sobectví.32 Jiný pohled na konflikt rolí přináší myšlenka integrace životních rolí, kdy se z konfliktu stává potenciální výhoda.33 Podle této teorie lze využívat zkušenosti a dovednosti naučené při výkonu jedné role při výkonu rolích jiných, dochází k akumulaci rolí. Názorný příklad ukazuje televizní reklama34 německé firmy Vorwerk, kde se matka a žena v domácnosti uchází o práci a prezentuje své zkušenosti s financemi, z krizového řízení, s motivací zaměstnanců, s organizačním managementem, jako nákupčí, na konci se dozvídáme, že své zkušenosti získala jako matka a žena v domácnosti.35 Také výzkum M. Ruderman a P. Ohlott poukazuje na fakt, že nejlépe hodnoceny jsou ženy, které se mimo své pracovní role věnovaly i té rodinné. Naopak ženy zaměřující se pouze na tu pracovní byly
KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 21 31 Tamtéž, s. 18 32 Tamtéž, s. 69 33 BOWN, Geraldine, BRADY, Catherine. Chcete být manažerkou? : Nebojte se! Zvládnete to! 1. vyd. Praha: Motto, 1995, s. 11 34 Dostupné z: https://www.youtube.com/watch?v=h33F7YDqXM4&feature=youtu.be 35 VELÍŠKOVÁ, Hana. Rovné šance jako konkurenční výhoda [online]. 2007 [cit. 2015-07-03]. Dostupné z: http://www.genderstudies.cz/download/rp_konkurencni%20vyhoda.pdf, s. 46 30
17
obvykle hůře hodnoceny jak z hlediska pracovního výkonu, tak z hlediska schopnosti vést lidi.36 Dalším pojmem nezbytným k představení jsou genderové stereotypy. Termín stereotyp zavedl sociolog W. Lippmann v roce 1922, podle něj se jedná o „schematický a jednostranný obraz nějaké věci či jevu v lidském vědomí, vznikající díky zprostředkované, tradované zkušenosti a osvojený většinou dříve, než člověk daný jev sám osobně pozná“.37 Řada genderových stereotypů vznikla v minulosti na základě ženských a mužských rolí, přestože se situace vyvíjí a mění, stereotypy stále přetrvávají. Tento trend může být objasněn procesem socializace, během nějž si je osvojujeme jako osvědčená a pravdivá schémata odrážející dlouhodobou zkušenost příslušníků naší kultury. Pod jejich vlivem poté realitu interpretujeme a také reprodukujeme, máme tedy tendence stereotypní chování u obou pohlaví vychovávat.38 Ruku v ruce s reprodukcí genderových stereotypů jde sociální kontrola, která je uplatňována prostřednictvím pozitivních a negativních sankcí, je zajišťována jak nejbližším, tak širším společenským okolím a zajišťuje zdání jakési stability a neměnnosti genderových rolí ve společnosti.39
1.5 Aktuální situace Komplikovaný byl vstup žen do vědeckých pozic už od jeho počátku. Kolem roku 1800 se začínají objevovat první ženy na univerzitách v Americe a jejich počet začal pozvolna stoupat až kolem roku 1920.40 Vzdělanostní úroveň žen se za posledních 150 let výrazně proměnila a dnes se v procesu terciárního vzdělávání nachází více studentek než studentů. Na magisterském stupni studia dlouhodobě převládají ženy a podíl žen v doktorském studiu stále roste (viz Příloha 1).41 36 KŘÍŽKOVÁ,
Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 136 37 HAMMERLIDLOVÁ, Lucie. Stereotyp. Encyklopedie lingvistiky, ed. Kateřina Prokopová. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. 2013 [cit. 2015-07-11]. Dostupné z: http://oltk.upol.cz/encyklopedie/index.php5/Stereotyp 38 KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 67 39 Tamtéž, s. 63 40 STEPHAN & KASSIS, 1997 cit. podle OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 58 41 Postavení žen v české vědě a aktivity na jejich podporu: monitorovací zpráva za rok 2014 Praha: Sociologický ústav AV ČR, 2015, s. 11
18
Navzdory tomu se pro akademickou dráhu stále rozhoduje přibližně o polovinu méně žen než mužů.42 Přestože jsou ženy obdařeny dovednostmi, které jsou vhodné pro zastávání vedoucích pozic: interpersonální umění – práce v týmu, komunikativní dovednosti, schopnost vyjednávat stejně jako intrapersonální schopnosti a emocionální přístup, jejich zastoupení v rozhodovacích pozicích výzkumu je nízké a neodpovídá jejich přínosu této oblasti, v akademické sféře bylo ve vedení v roce 2014 pouze 21 % žen (viz Obrázek 2).
Obrázek 2: Zastoupení žen a mužů ve vedení státních a veřejných vysokých škol v roce 2014
Jako měřítko pro akademické hodnocení a kariérní postup slouží standard excelence, tedy nejvyšší kvality. Je založen na normách meritokracie, vládě nejschopnějších odborníků, tzn. že akademičtí pracovníci a pracovnice musí být posuzováni pouze podle zásluh, bez ohledu na sociální kategorie (např. gender, rasu a třídu).43 Výzkumy o vlivu genderu na profesní postup v akademickém prostředí ale ukázaly, že kandidáti jsou oproti kandidátkám upřednostňováni.44 Například můžeme zmínit studie provedené v roce 2012 a 2014 v USA ukazující, jak velkou roli hrají genderové stereotypy. V prvním případě, v rámci OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 59 43 MERTON 1973 cit. podle BRINK, Marieke Van den, Yvonne Benschop. 2013. „Genderové praktiky v konstrukci akademické excelence: Ovce s pěti nohama.“ Gender, rovné příležitosti, výzkum 14 (1): 3-14, s. 4 44 BORNMANN et al. 2007, COLE et al. 2004, FOSCHI 1996, 2000, STEINPREIS et al. 1999 cit. podle BRINK, Marieke Van den, Yvonne Benschop. 2013. „Genderové praktiky v konstrukci akademické excelence: Ovce s pěti nohama.“ Gender, rovné příležitosti, výzkum 14 (1): 3-14, s. 4 42
19
randomizované, dvojitě slepé studie byly fakultám přírodních věd na univerzitách orientovaných na výzkum předloženy žádosti o zaměstnání fiktivních uchazečů, jimž bylo náhodně přiřazeno ženské či mužské jméno. Ze studie vyplynulo, že jak členové, tak členky fakulty hodnotili mužské kandidáty jako výrazně schopnější a způsobilejší k získání pracovní pozice než ženy s totožnou dokumentací k žádosti o zaměstnání. Druhá studie odhalila, že jak muži, tak i ženy dvakrát pravděpodobněji přijmou na pracovní místo vyžadující odborné znalosti v matematice muže.45 Tedy poukazují na to, že se při hodnocení projevují genderově stereotypní statusová přesvědčení, v nichž jsou muži považováni za kompetentnější, a proto více hodni svého postavení než ženy.46 Jde o tzv. Matyldin efekt, neboli systematické podceňování a snižování odborné způsobilosti žen.47 Dochází ke zpochybňování schopnosti žen působit jako silné vůdkyně. Spoustě vědců i vědkyň je vlastní názor, že ženy jsou málo soutěživé a průbojné, a z toho důvodu se na vedoucí pozice nehodí.48 Očekávaný akademický styl vedení je charakterizován jako silný, charismatický, maskulinní styl. Stále přetrvávajícím problémem je také nerovnost v odměňování. Ve všech fázích akademické dráhy najdeme mzdové rozdíly v neprospěch žen. V roce 2014 se genderové mzdové rozdíly mezi ženami a muži v jednotlivých pozicích akademické dráhy pohybovaly v rozpětí od 4,3% ztráty u profesorek až ke 14,3% rozdílu u lektorek.49
45
WILLIAMS, Joan C. The 5 Biases Pushing Women Out of STEM. In: Harvard Business
Review [online]. 2015 [cit. 2016-03-02]. Dostupné z: https://hbr.org/2015/03/the-5-biasespushing-women-out-of-stem CORREL 2004, RIDGEWAY 2001 cit. podle BRINK, Marieke Van den, Yvonne Benschop. 2013. „Genderové praktiky v konstrukci akademické excelence: Ovce s pěti nohama.“ Gender, rovné příležitosti, výzkum 14 (1): 3-14, s. 4 47 ROSSITER 1993 cit. podle BRINK, Marieke Van den, Yvonne Benschop. 2013. „Genderové praktiky v konstrukci akademické excelence: Ovce s pěti nohama.“ Gender, rovné příležitosti, výzkum 14 (1): 3-14, s. 10 48 OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 63 49 Postavení žen v české vědě a aktivity na jejich podporu: monitorovací zpráva za rok 2014 Praha: Sociologický ústav AV ČR, 2015, s. 12 46
20
Burell a Morgan50 rozlišují dva typy organizace: o unitaristická organizace – historicky patriarchální a paternalistická koncepce organizace, – organizace je chápána jako celek, jehož zájmy jsou nadřazeny jednotlivcům a jejich zájmům – důležitý respekt vůči managementu, o moci se nediskutuje, důraz na loajalitu a tvrdou práci o pluralistická organizace – její cíle definovány tak, aby uspokojovaly zájmy a potřeby různých skupin pracovníků, je zabezpečen rovný přístup ke zdrojům a příležitostem Ve společnosti dochází k postupné přeměně z organizací unitaristický na pluralistické, z důvodu rostoucího důrazu na rovnost a rovné zacházení. Vzhledem k faktu, že pracovní život byl v historii převážně výsadou mužů, v mnoha organizacích převládá maskulinní charakter. Ten neznamená pouze to, že je organizace většinově ovládána a řízena muži, ale také dochází k upřednostňování průbojnosti a agresivity před solidaritou, soutěživost před spoluprací, racionality před emocemi a intuicí a práce před soukromým a rodinným životem. Od těchto principů se poté odvíjejí normy a přístupy zvýhodňující mužské pohlaví.51 To znamená, že tradičně chápané maskulinní charakteristiky jsou zde považovány za normu, které se ženy musí přizpůsobit. V této situaci není chování vnímáno jako typicky mužské, ale je nazýváno profesionálním.52 Křížková a Pavlica53 popisují paradox, který se v souvislosti s maskulinním chováním jako normou objevuje. Ženy jsou nuceny tento model chování napodobovat, chovat se profesionálně, ale na druhou stranu jsou za to kritizovány, protože se chovají nepřirozeně, ztrácí ženskost a jen se „trapně“ snaží dorovnat mužům.
KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 38–39 51 Tamtéž, s. 30 52 DUDOVÁ, Radka, Alena KŘÍŽKOVÁ a Drahomíra ZAJÍČKOVÁ. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR [online]. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006 [cit. 2015-08-10], s. 22 53 KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 64 50
21
Segregace Navzdory pozitivním změnám v posledních letech nebylo ve vědecké a akademické sféře rovnosti žen a mužů dosud dosaženo. Stále aktuální je mimořádně nízké zastoupení žen na nejvyšších akademických postech a postech s rozhodovací pravomoci ve vědeckých ústavech a na vysokých školách. Existuje průkazná horizontální a vertikální segregace žen a mužů.54 V rámci horizontálního rozložení se ženy nachází nejčastěji v tzv. měkkých oborech, v sociálních a humanitních vědách.55 S vertikální segregací, kdy se jedná o koncentraci pohlaví na různých úrovních organizačních hierarchií, se objevuje termín „děravé potrubí“, který vyjadřuje situaci, kdy zastoupení žen směrem k nejvyšším postům akademické dráhy klesá, přičemž k největšímu odlivu žen dochází mezi doktorským a postdoktorským stupněm studia a největší propad je mezi odbornými asistenty a docenty. Akademické kariéry mužů a žen se vyvíjí nerovnoměrně a jejich průběh má tvar rozevírajících se nůžek (viz Obrázek 3, Příloha 2). V roce 2014 bylo zastoupení žen mezi docenty 26,3 % a mezi profesory tvořily ženy 15,4 %.56 K vyrovnání zastoupení žen a mužů v pozicích docent a profesor dojde za víc než půl století, pokud předpokládáme stejný průměrný přírůstek zastoupení žen, jaký byl zaznamenán mezi roky 2002 a 2013. 57
VOZEMBERG, Elissavet. O profesní dráze žen ve vědě a na vysokých školách a skleněném stropu, na který narážejí. In: Evropský parlament [online]. 2015 [cit. 2016-03-02]. Dostupné z: http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=REPORT&reference=A8-20150235&format=XML&language=CS 55 OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 59 56 Postavení žen v české vědě a aktivity na jejich podporu: monitorovací zpráva za rok 2014 Praha: Sociologický ústav AV ČR, 2015, s. 12 57 Postavení žen v české vědě a aktivity na jejich podporu: monitorovací zpráva za rok 2013. Praha: Sociologický ústav AV ČR, 2015, s. 44 54
22
Obrázek 3: Dráha žen a mužů mezi akademickými pracovníky v roce 2002 a 2014 (v %)
K tomuto nerovnoměrnému rozvrstvení pohlaví se váže koncept homofilie či homosociální reprodukce. Kanter a Powell58 ji popisují jako chování, kdy si zaměstnavatel, vedoucí nebo nadřízený při přijímání nebo povyšování pracovníků vybírá sociálně podobné typy zaměstnanců, jako je on sám. V aktuální situaci, kdy jsou ve vedení většinově muži, jsou to pak opět muži, kdo jsou přijímáni nebo povyšováni. Gender se v praxi projevuje v silných mužských podpůrných sítích. Zde dochází k podpoře mužských kandidátů, aby se ucházeli o posty, a jsou doporučováni členům výborů a nominováni na pozice. Ženy jsou takto obcházeny, mají omezený přístup k informacím a ztížené navazování kontaktů.59 V souvislosti s feminizovanými obory (humanitní, sociální) v akademickém prostředí, se objevuje termín skleněný výtah (eskalátor), který označuje skutečnost, že muži mají ve vysoce feminizovaných odvětvích rychlejší a snazší kariérní postup než ženy.60
KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 42 59 Brink, Marieke Van den, Yvonne Benschop. 2013. „Genderové praktiky v konstrukci akademické excelence: Ovce s pěti nohama.“ Gender, rovné příležitosti, výzkum 14 (1): 3-14, s. 10 58
60
BEL HADJSALAH, Denisa, Jana BENEŠOVÁ, Anita BRŮNOVÁ, Margita BÝMOVÁ a Ivana SULOVSKÁ. Metodika externího benchmarkingu genderových vztahů, aneb, Frčíte na genderu? [online]. Liberec: Centrum Kašpar, 2015, 35 stran [cit. 2015-07-09]. ISBN 978-80-906059-0-9. Dostupné z: http://centrum-kaspar.cz/wpcontent/uploads/2012/08/publikace-3-web.pdf, s .24
23
Tokenismus V situaci, kdy je zástupce určité skupiny v organizaci vzácný, ojedinělý, stává se jakýmsi symbolem (tokenem). Token není vnímán jako určitá jedinečná osobnost, ale jako ztělesnění skupiny, kterou zastupuje v očích většiny. Prakticky to znamená, že jakkoliv se manažerky snaží skrýt či potlačit svou ženskost, která je vnímána jako určitý nepatřičný handicap, muži jim nadále připisují všechny atributy, které stereotypně spojují se ženami a ženskou pozicí v práci. Ve feminizovaných odvětvích (např. nižší školství a zdravotnictví) je to muž, kdo se stává tokenem. Ten bývá buď považován za zženštilého a je okolím zesměšňován anebo naopak dochází k funkci tokena jako výhody, je mu přisuzován vyšší statut, odbornost a případně i mzda, popisuje Powell.61 Jak vidíme, situace má k genderové rovnosti zatím stále daleko. Příčinou problému může být stále přetrvávající genderová stereotypizace. Vztah mužů a žen v práci lze považovat za výsledek nastavení podmínek, vzorců, norem a hodnot společnosti jako celku.62 Je třeba také zmínit, že genderové nerovnosti neporušují pouze vztahy mezi muži a ženami, ale také mezi ženami samými. Ženy mohou svým chováním jít proti sobě.
D. Markiewicz et al.63 ve své studii ilustruje, že v
genderovaných organizacích mnohé manažerky znevýhodňují své podřízené ženy. Pohlíží na ně jak na méně schopné, jsou k nim kritické a netolerantní. Chtějí tím dokázat, že do této kategorie zaměstnanců nepatří, snaží se distancovat ve stylu rčení „Poturčenec horší Turka“.
1.6 Bariéry V této podkapitole se pokusíme popsat důvod, proč je aktuální situace žen ve vedení v akademickém prostředí v takovém stavu, jak byla popsána v předchozí části. Proč existuje velký nepoměr v počtu mezi muži a ženami ve vedení? Obecný názor o nedostatku ambicí u žen, případně chybějícího sebevědomí, či nižší KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 95 62 Tamtéž, s. 62 63 Tamtéž, s. 37 61
24
výkonnosti je stejně jako hrozba potenciálního mateřství založen na genderových stereotypech, na představě o typické ženské roli. Právě toto stereotypní vnímání světa a ignorování žen jako individuí vede k tomu, že mají v profesním životě ztíženou cestu do vyšších pozic a musí se vypořádávat s rozličnými překážkami. Ženy v akademickém povolání limituje skutečnost, že akademický svět stojí na mužských hodnotách individualismu, soutěživosti, agresivitě a prvenství, zatímco ony preferují kolegialitu, spolupráci a sdílení.64 Křížková a Pavlica65 považují problém kombinace pracovních a rodinných povinností za hlavní sociální překážku uplatnění žen v práci a kariéře, jelikož ve společnosti stále panuje názor, že starost o domácnost, případně děti, je zejména ženskou záležitostí.
Hrozba stereotypem Psychický nátlak, opakované utvrzování v pravdivosti určitého stereotypu (např. žena se na vedoucí pozice nehodí) způsobí u dané osoby nejistotu, úzkost a dojde k zhoršení výkonu nebo se vzdají svého cíle a tím vlastně dochází k potvrzení tohoto stereotypu. Hrozba stereotypem vede ke konstrukci vnitřního skleněného stropu.66 Heilman et al.67 zmiňuje, že stereotyp, že ženy se na vedoucí pozice nehodí a nemají o ně zájem, vede také k negativnímu hodnocení těch žen, které tento stereotyp porušují. Dochází k ostrakizaci, vylučování a posměchu, jelikož ambiciózní žena nesplňuje stereotypy a nároky na ženskost. To může mít za následek nepostupování žen na vedoucí místa.
OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 60 65 KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 77 66 BITUŠÍKOVÁ, Alexandra et al. Ženy v slovenskom / európskom akademickom a výskumnom prostredí. Banská Bystrica: Inštitút sociálnych a kultúrnych štúdií FHV, Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, 2012. ISBN 978-80-557-0376-3, s. 9 67 NÁRODNÍ KONTAKTNÍ CENTRUM – GENDER A VĚDA. Ženy se nehodí na vedoucí pozice a ani o ně nestojí. Genderaveda.cz [online]. [cit. 2015-08-01]. Dostupné z: http://www.genderaveda.cz/gender-veda/1836-genderove-stereotypy-ve-vede/3637genderove-stereotypy-ve-vede/zeny-se-nehodi-na-vedouci-pozice-a-ani-o-ne-nestoji 64
25
Skleněný strop Pod pojmem se rozumí formální nebo neformální, často skrytá bariéra, na kterou narážejí ženy při svém kariérním postupu. Způsobuje obtížný postup žen do vyšších pozic, přestože mají dostatečné zkušenosti i vzdělání.68 Termín poprvé použila Gay Bryant v rozhovoru v roce 1984, o rok později ho popsala ve své knize The Working Woman Report: Succeeding in Business in the 80's.69 Skleněný strop tvoří70: o společenské bariéry – vzdělání, zaměstnání, celková genderová struktura společnosti, genderové stereotypy o informační bariéry – nedostatek informací ohledně situace zastoupení žen ve vedení vytváří iluzi bezproblémového stavu o bariéra odlišnosti – týká se již zmíněné homosociální reprodukce (viz část 2.2 Segregace) o sexuální obtěžování o nedostatky v antidiskriminačních zákonech – legislativní opatření jsou vágní, nedostatečné sankce Neobvyklý názor na nerovnost v organizacích popisuje R. M. Kanter ve své práci Men and women of the corporation. Gender nepovažuje za hlavní příčinu nerovného postavení žen, ale umístění individuí v organizační struktuře. Tvrdí, že kdyby byl poměr mužů a žen obrácený, muži by se chovali podobně jako dnešní ženy tvořící minoritu. 71 Je nutné si uvědomit, že lidé, bez ohledu na své pohlaví, během své cesty na vrchol potkávají různé překážky. Pravdou, kterou potvrzují různé studie, ale zůstává, že ženy jim čelí častěji.
BEL HADJSALAH, Denisa, Jana BENEŠOVÁ, Anita BRŮNOVÁ, Margita BÝMOVÁ a Ivana SULOVSKÁ. Metodika externího benchmarkingu genderových vztahů, aneb, Frčíte na genderu? [online]. Liberec: Centrum Kašpar, 2015, 35 stran [cit. 2015-07-09].. Dostupné z: http://centrum-kaspar.cz/wp-content/uploads/2012/08/publikace-3-web.pdf, s .24 69 CHURCHMAN, Paige. The Glass Ceiling: Who Said That? Theglasshammer.com [online]. [cit. 201508-04]. Dostupné z: http://theglasshammer.com/2009/04/09/the-glass-ceiling-who-said-that/ 70 KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 92–93 71Tamtéž, s. 88 68
26
1.7 Kroky k genderově rovným příležitostem „Rovné příležitosti žen a mužů představují neexistenci bariér přístupu k ekonomickému, politickému, sociálnímu uplatnění, rovné zacházení pro ženy a muže znamená neexistenci přímé nebo nepřímé diskriminace na základě pohlaví v organizační struktuře a procesech.“72 Jak lze této genderové rovnosti dosáhnout? Předsedkyně České ženské lobby Jana Chržová73 dodává: „Ačkoli formální rovnosti před zákonem dosáhly ženy již zhruba před sto lety, její převedení do praxe stále pokulhává. Znevýhodněné postavení žen ve společnosti můžeme sledovat v mnoha oblastech, rozdíly v odměňování počínaje, násilím na ženách konče.“ Lze tedy říct, že existuje formální rovnost příležitostí, ale nerovné možnosti jejich využití.74 Prosazování rovnosti žen a mužů je zakořeněno v legislativě, ale přesto aktuální situace dává prostor pro zlepšení. V této části budou proto navrhnuty kroky, které by mohly dopomoct k jejímu dosažení. Křížková a Pavlica75 považuje za hlavní cíle pro dosažení rovnosti žen a mužů následující: o odstranění nebo zmírnění segregace zaměstnání a pozic podle pohlaví o zpochybnění genderových stereotypů o flexibilita v práci – možnost sladit práci a osobní život (zejména rodinu) Ideální organizací je ta genderově integrovaná (viz pluralistická organizace, část 2.2), jejíž kultura je založena na prosazování principů genderové rovnosti do každodenního života firmy. Tvoří protipól organizace genderované, která jednostranně
zvýhodňuje
příslušníky
jednoho
pohlaví.76
Odstraňováním
diskriminace a nerovností v organizacích se zabývá management diversity, věnuje KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 103 73 V řídicích pozicích a politice je žen stále poskrovnu. Ceskatelevize.cz [online]. 6. 3. 2015 [cit. 201506-04]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/domaci/1508268-v-ridicich-pozicich-apolitice-je-zen-stale-poskrovnu 74 BITUŠÍKOVÁ, Alexandra et al. Ženy v slovenskom / európskom akademickom a výskumnom prostredí. Banská Bystrica: Inštitút sociálnych a kultúrnych štúdií FHV, Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, 2012. ISBN 978-80-557-0376-3, s. 42 75 Ženy v řídících pozicích [online]. Praha: Gender Studies, 2005, 27 s. [cit. 2015-07-02]. ISBN 80865-2013-7. Dostupné z: http://www.feminismus.cz/download/brozura_konference_05_zeny_v_ridicich_pozicich.pdf, s. 17 76 Management (KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s.29 72
27
se vedení a řízení pracovníků s různou sociálně kulturní identitou.77 Pojem genderový mainstreaming zase označuje systematickou integraci priorit a potřeb mužů a žen do všech organizačních postupů a opatření.78 Pokud chceme, aby došlo ke změně povahy organizací, je nezbytné začít se změnami v rodině, dle G. Morgan79 tradiční patriarchální rodina funguje jako továrna na výrobu a reprodukci autoritativních ideologií a systémů. Ty se poté promítají do organizací, kde si můžeme všimnout paralely mezi způsobem, jakým se pracovníci v organizacích podřizují autoritě nadřízených a tím, jak se děti podřizují autoritě rodičů.
1.7.1 Změna ve výchově a v myšlení, boj proti stereotypům Z hlediska utváření a reprodukce genderových vztahů hraje rodina jednu z nejdůležitějších rolí. Již zmíněná sociální kontrola je zajišťována zejména nejbližším okolím, tedy rodinou. Proto je rodina a s ní spojená výchova základem k bourání genderových stereotypů a propagování rovnosti. Nesmíme opomenout ani důležitost výchovy ve školách a jejich vliv, jelikož tam se děti ve svých učebnicích setkávají s charakteristikami zaměstnání stereotypně považovaných za vhodné buďto pro ženy nebo muže80, a jsou jim tak vštěpovány stereotypy ovlivňující jejich budoucí rozhodování. Bown a Brady81 zmiňují, že „ženy nejsou vychovávány k tomu, aby sebe samé viděly jako vedoucí“. Studie dokazují, že dovednosti potřebné pro úspěšné vedení se získávají prostřednictvím kolektivních sportů. Ty jsou obecně doménou chlapců. Ti se při nich naučí mimo jiné soutěživosti, spolupráci, riskovat i prohrávat. V dívčím kolektivu je kladen velký význam na přátelství, vztahy jsou přednější než výsledek hry. Důležitý prvek je souhlas, odpor vůči konfliktům, důraz je kladen na oblíbenost. Touha po oblíbenosti u některých žen přetrvává i v dospělosti a v pracovním životě se snaží být oblíbené, na vedoucí pozici jde ale o respekt a úctu.
77Management
(KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 23 78 Tamtéž, s. 104 79 Tamtéž, s. 32 80 Tamtéž, s. 72 81 BOWN, Geraldine, BRADY, Catherine. Úspěšná manažerka : Jak si plánovat a budovat kariéru. 1. vyd. Praha : Motto, 1996, s. 70-72
28
Jak Bown a Brady82 shrnují, „je důležitější být respektována než oblíbena“. S dalším poznatek přichází S. Sandberg83, ženám radí, aby se naučily přičítat úspěch sobě a ne okolním faktorům. Popisuje také fenomén ženského podceňování se, na rozdíl od mužů, kteří své schopnosti lehce přeceňují, ženy mají spíše tendenci se mírně podceňovat. To jim ubližuje a způsobuje, že je takto hodnotí i okolí. Olle Ingemarsson84, genderový expert toto téma komentuje: „Podle mé zkušenosti je při posuzování kompetencí obtížné být genderově neutrální. Mnoho lidí má sklon přeceňovat kvalifikaci a schopnosti mužů a podceňovat totéž u žen." Socioložka Marcela Linková85 se přidává s tvrzením, že ženská práce je hůře hodnocena než ta mužská. Dalším prvkem, který je přisuzován ženám, je snaha o dokonalost, je důležité umět slevit z vyhovění požadavkům různých rolí (dcery, matky, partnerky, nadřízené, …) a nesnažit se zavděčit všem. „Být šéfová, žena, matka, kamarádka a partnerka – to vše v jedné osobě, každou chvíli být vystavená různým vlivům a požadavkům, to není bez rizika. Ženy se pak vůbec necítí být úspěšné, i když ve skutečnosti úspěšné jsou,“ říká G. Kemter86 Existuje celá řada tipů a rad pro ženy aspirující na vyšší pozice. Nejčastěji slýcháme doporučení na zvýšení sebevědomí a sebedůvěry, jelikož když si žena nedokáže věřit sama, kdo jiný by jí potom věřit měl. Ženy by se měly stát průbojnějšími, navzdory dřívějšímu pořekadlu „Sedávej, panenko, v koutě, budeš-li hodná, najdou tě“. Tyto rady většinou vychází z typických mužských charakteristik, ale neznamená to, že by se ženy měly stát lepšími muži. Jde především o zbavení se stereotypních představ o chování žen a jejich ženské role. S odlišnou myšlenkou přichází S. Colantuono87, odbornice na leadership, která považuje všechny konvenční rady týkající se asertivity, odvahy, sebejistoty, vyvíjení své osobní BOWN, Geraldine, BRADY, Catherine. Úspěšná manažerka : Jak si plánovat a budovat kariéru. 1. vyd. Praha : Motto, 1996, s. 44 83 SANDBERG, Sheryl. Why we have too few women leaders. [video]. Ted.com [online]. 2010. [201505-30].Dostupné z: http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders 84 APERIO O.S.. Někdy musíte nastavit zákony radikálněji, jinak ke změně nikdy nedojde. Aperio.cz [online]. 27.10.2011 [cit. 2015-07-09]. Dostupné z: http://www.aperio.cz/365/nekdymusite-nastavit-zakony-radikalneji-jinak-ke-zmene-nikdy-nedojde 85 Ženská práce je hůř hodnocena než mužská, tvrdí socioložka. [video]. Video.aktualne.cz [online]. 2015. [cit. 2015-08-12]. Dostupné z: http://video.aktualne.cz/dvtv/zenska-prace-je-hurhodnocena-nez-muzska-tvrdi-sociolozka/r~0a2448cc3f5f11e5a80c0025900fea04 86 DM DROGERIE MARKT S.R.O,. Nejlepší šéfová. Active beauty. 2014, (4), s. 22– 24. 87 COLANTUONO, Susan. The career advice you probably didn’t get [video]. Ted.com [online]. 2013. [2015-05-30]. Dostupné z: http://www.ted.com/talks/susan_colantuono_the_career_advice_you_probably_didn_t_get 82
29
značky za nedostačující. Radu pro ženy, kterou pravděpodobně ještě nedostaly, pojmenovává „chybějících 33 %“. Ty představují důležitost pochopení směřování dané organizace, její strategie, finančních cílů, jinak řečeno mít jakýsi vhled a vidět, kam organizace kráčí.
1.7.2 Rovné odměňování Nejen v České republice panuje platová a mzdová nerovnost. Ženy na stejných pozicích jako muži vydělávají v průměru o 25 % méně. Obecně na českém trhu platí, že s vyšší pozicí klesá počet žen a roste mzdová nerovnost mezi pohlavími.88 Nastává otázka, proč se tak děje. Podle S. Sandberg89za to může fakt, že ženy za sebe v práci nevyjednávají. Jako podklad uvádí nedávnou studii o čerstvých absolventech nastupujících do zaměstnání, která ukazuje, že 57 % mužů při nástupu vyjednává svoji první mzdu, ale u žen je to pouze 7 %. Podobnou zkušenost přináší výzkum90 v České republice, komentuje, že ženám nabízejí firmy nižší plat než mužům, protože se chovají pragmaticky a chtějí mít co nejnižší náklady. Takový přístup je typický především u malých a středních firem, které mají dostatek zájemců/-kyň: „… chci-li ušetřit, zaměstnám ženu“, „… je to uvažování o penězích… je to holka, spokojí se s málem... i sama holka si řekne, je to ok“. Se mzdovou nerovností souvisí i situace ve feminizovaných oborech, kde dochází ke zvýhodňování mužů akademiků: „….muže v tom školství musí zaplatit líp, protože by jim zkrátka jinak utekli, a aby jim na té škole zůstal aspoň nějaký muž, což je diskriminace, že…“91 Ženy jsou touto mzdovou nerovností diskriminovány, upevňuje se stereotypní role muže jako živitele a také úzce souvisí s otázkou případného mateřství, rodičovství. Pokud ženy vydělávají méně než muži, je zřejmé, že to budou především muži, kteří zůstanou na trhu práce, aby finančně zabezpečili KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 74 89 SANDBERG, Sheryl. Why we have too few women leaders. [video]. Ted.com [online]. 2010. [201505-30].Dostupné z: http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders 90 SC&C spol. s r.o . Rovné příležitosti mužů a žen v českých firmách pro Gender Studies, o.p.s [online]. 2006 [cit. 2015-06-07]. Dostupné z: http://aa.ecn.cz/img_upload/8b47a03bf445e4c3031ce326c68558ae/rp_muzu_a_zen_v_ceskych _firmach_o_rovnosti_s_firmami.pdf, s. 11 91 OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 185 88
30
rodinu. K vyšší účasti mužů na rodičovské péči, včetně aktivního podílu na rodičovské dovolené, by přispěla také rovnost v odměňování mužů a žen. 92
1.7.3 Slaďování osobního/rodinného života Jelikož způsob rozdělení rolí a povinností v rodině je v naší společnosti stále ve velké míře založen na genderových stereotypech, tzn. že práce v domácnosti, případně péče o děti leží většinou na ženiných bedrech, je nezbytné, aby zaměstnavatelé brali tuto skutečnost v potaz a umožňovali sladit práci s osobním/rodinným životem. Nedostatkem ve vnímání této problematiky je fakt, že podpora harmonizace profese a rodiny je vnímána jako ženská otázka, přitom potřeba vyvážení pracovního a soukromého života se týká každého z nás.93 Výzkum francouzské společnosti Mazars94, zveřejněný v květnu 2014, mapuje názory na emancipaci žen více než 750 mužů z celého světa. Ukazuje, že 80 % dotazovaných považuje dělbu práce v domácnosti za samozřejmou. M. Adamusová z Fóra 50% ale upozorňuje, že slova a činy se liší. Výzkumy z českého prostředí uvádí, že ženy tráví domácí prací mnohem více času než muži, v rodinách s dětmi je rozdíl ještě markantnější. Dalším zjištěním byl fakt, že jen 26 % mužů by bylo ochotno kvůli dětem natrvalo zvolnit pracovní kariéru. 44% by to udělalo dočasně. Řešením může být zavádění flexibilních pracovních režimů, jedná se například o práci na zkrácený pracovní úvazek, pružná pracovní doba, práce z domova nebo na dálku a sdílení pracovního místa. Tyto atypické formy práce by měly být přístupny všem zaměstnancům bez ohledu na pohlaví. Jak již bylo zmíněno, aktuálně se většina programů zaměřených na slaďování osobního a pracovního života orientuje především na ženy – matky. Přestože není vysloveně řečeno, že takové programy nejsou určeny pro muže, nejsou tak prezentovány.95 Je důležité si ale uvědomit, že právě sdílení rolí žen a mužů je tím krokem ke Ženy v řídících pozicích [online]. Praha: Gender Studies, 2005, 27 s. [cit. 2015-07-02. Dostupné z: http://www.feminismus.cz/download/brozura_konference_05_zeny_v_ridicich_pozicich.pdf, s. 23 93 BITUŠÍKOVÁ, Alexandra et al. Ženy v slovenskom / európskom akademickom a výskumnom prostredí. Banská Bystrica: Inštitút sociálnych a kultúrnych štúdií FHV, Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, 2012. ISBN 978-80-557-0376-3, s. 71 94 KEMÉNYOVÁ, Zuzana. Muži nevnímají ženy jako konkurenci.Top 25 žen českého byznysu. 27. 11. 2014., s. 24–25 95 Ženy v řídících pozicích [online]. Praha: Gender Studies, 2005, 27 s. [cit. 2015-07-02]. Dostupné z: http://www.feminismus.cz/download/brozura_konference_05_zeny_v_ridicich_pozicich.pdf, s. 22 92
31
skutečně rovným příležitostem. V současnosti zatím zůstává faktem, že nevstřícný přístup zaměstnavatelů k zájmům rodiny postihuje ženy mnohem více než muže.
Wajcman96 poukazuje na fakt, že ženy v řídicích pozicích podle
sociologických výzkumů věnují práci v domácnosti zhruba stejný čas jako ženy jinak zaměstnané. Z výzkumu Rodina a zaměstnání97 vyplývá, že flexibilní formy organizace práce jsou v ČR využívány poměrně málo. Jen 2–3 % lidí, zejména ti s vyšším vzděláním, mají možnost pracovat z domova. Mezinárodní průzkum společnosti Regus98 z roku 2012 realizovaný u vyšších manažerů a majitelů firem prokazuje, že flexibilní pracovní režimy mají přímý pozitivní dopad. Dochází ke zvýšení produktivity společnosti (uvádí 72 % dotázaných firem), navýšení příjmů (68% firem) a zvýšení celkové pružnosti firmy (uvádí 80 % malých firem a 68 % velkých společností). Flexibilní práce také napomáhá vyšší motivovanosti zaměstnanců (potvrzuje 63 % firem) a je nástrojem udržení talentů. V akademickém prostředí je flexibilní pracovní doba ženami částečně vnímána jako výhoda, zároveň ale u nich dochází k rozvolňování hranic mezi osobním a pracovním životem, k pocitu „nikdy nekončící práce“ a pracovnímu zahlcení. Potřeba pracovat i ve svém volnu je dána narůstajícími požadavky na výkon a výsledky v akademické sféře a nutností se neustále vzdělávat.99 Navíc ženy mohou flexibilní závazky využívat především k propojení neplacené (domácí) a placené práce, dochází tedy k dalšímu prohloubení nerovnosti.100 Rodinný stav pracovníků je hodnocen rozdílně. Zatímco muže většinou zvýhodňuje, ženy častěji hendikepuje: „... má–li muž rodinu, předpokládám, že je stabilní, že potřebuje pevné stálé zaměstnání, že ji musí zabezpečit“, „... rodina je u
KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 71 97 ETTLEROVÁ, Sylva. Rodina a zaměstnání s ohledem na rodinný cyklus. 1. vyd. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2010, 108 s. 98BEL HADJSALAH, Denisa, Jana BENEŠOVÁ, Anita BRŮNOVÁ, Margita BÝMOVÁ, Jan MYŠÁK, Monika PALÁNOVÁ a Ivana SULOVSKÁ. Genderový "orienťák", aneb, Víme-li kudy, ve firmě nezabloudíme [online]. Liberec: Centrum Kašpar, 2015, 47 stran [cit. 2015-08-01Dostupné z: http://centrum-kaspar.cz/wp-content/uploads/2012/08/publikace-4-web.pdf, s 25 99 OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 44, 163 100 KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 79 96
32
muže známka stability, ale u ženy je to problém“.101 Bown a Brady102 považují za hlavní výhodu mužů fakt, že se věnují kariéře nepřetržitě. Linearita akademické dráhy způsobuje ženám konflikt, zda, případně kdy založit rodinu. Toto dilema doprovází pocit „ujíždějícího vlaku“ při přerušení pracovní činnosti v důsledku mateřství.103 S otázkou rodičovství souvisí také zproblematizování vědecké mobility, která je pro posun v rámci akademické hierarchie nezbytná. Mobilitu lze tedy považovat za genderově diskriminační aspekt.104 Ženy, i ty které založení rodiny neplánují, jsou společností stigmatizovány kvůli biologicky podmíněné schopnosti rodit děti. Podle Linkové jsou ženy ve výzkumu postihovány za volbu mateřství, a společensky sankciovány naopak pokud se rozhodnou děti nemít.105 Sociologické výzkumy106 ukazují, že ženy ve vrcholových pozicích jsou právě nejčastěji buď svobodné, nebo rozvedené a především bezdětné. Naproti tomu muži jsou nejčastěji ženatí a mají děti. Rodinný život lze tedy chápat jako oběť, kterou ženy kladou na oltář své kariéry.107 Pomoc se slaďováním osobního a pracovního života mohou také ulehčit firemní benefity. Může se jednat například o firemní školky nebo dětské koutky, otcovské volno v době šestinedělí, den volna pro rodiče čerstvého prvňáčka, firemní den pro zaměstnance a jejich děti, dny placeného volna na zajištění úkonů souvisejících
s péčí
o člena
rodiny,
odlehčovací
asistence
pro
pečující
zaměstnance.108 Případně také může jít o poskytování možnosti krátkodobého (1 – 3 měsíce) či dlouhodobého (3 měsíce až 1 – 2 roky) přerušení práce za účelem
Rovné příležitosti mužů a žen v českých firmách pro Gender Studies, o.p.s [online]. 2006 [cit. 201506-07]. Dostupné z: http://aa.ecn.cz/img_upload/8b47a03bf445e4c3031ce326c68558ae/rp_muzu_a_zen_v_ceskych _firmach_o_rovnosti_s_firmami.pdf, s.9 102 Úspěšná manažerka (Bown, Geraldine, Brady, Catherine. Úspěšná manažerka : Jak si plánovat a budovat kariéru. 1. vyd. Praha : Motto, 1996. 113 s., s. 9 103 OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 254 104 Tamtéž, s. 254 105 Tamtéž, s. 61 106 Ženy v řídících pozicích [online]. Praha: Gender Studies, 2005, 27 s. [cit. 2015-07-02]. Dostupné z: http://www.feminismus.cz/download/brozura_konference_05_zeny_v_ridicich_pozicich.pdf, s. 13 107 BOWN, Geraldine, Brady, Catherine. Úspěšná manažerka : Jak si plánovat a budovat kariéru. 1. vyd. Praha : Motto, 1996. 113 s., s. 10 108 BENEŠOVÁ, Jana. Firemní hity: nadčasové benefity [online]. Liberec: Centrum Kašpar, 2014, 45 s. [cit. 2015-09-06]. Dostupné z: http://centrum-kaspar.cz/wpcontent/uploads/2012/08/Firemn%C3%AD-hity-Nad%C4%8Dasov%C3%A9-benefity.pdf, s. 19 101
33
osobního volna tzv career break či vzdělávání tzv. sabbatical leave.109 Novým typem benefitu110, který od roku 2014 nabízí svým zaměstnankyním americké firmy Facebook a Apple, je zmrazení vajíček. Tato zaměstnanecká výhoda, poskytující možnost odložení mateřství, může pomoci ženám v produktivním věku ulehčit rozhodování mezi mateřstvím a kariérou. Tuto proceduru již postoupila Erika Luzsicza, zakladatelka a ředitelky společnosti Axocom. V České republice je zmrazení vajíček poměrně nový fenomén, existuje teprve 4 roky a zákrok provádí jen pár klinik v zemi. Možnosti zavedení tohoto benefitu i do českého prostředí komentuje Renata Mrázková, první dáma českého byznysu 2014, slovy, že v případě zájmů ze strany svých zaměstnankyň by o zavedení benefitu uvažovala. Kladně na tuto revoluční výhodou reaguje i Tanie le Moigne, vedoucí českého Googlu. Možnost zvýšení pravděpodobnosti otěhotnění ve vyšším věku vítá i Michaela Chaloupková, členka představenstva ČEZ. Opačný postoj zaujímá Martina Grygar Březinová, šéfka firmy Sodexo Benefity, která za důležitější považuje možnost flexibility v práci. Marta Guthová, členka představenstva Českého Aeroholdingu, varuje před možnou nespolehlivostí tohoto zákroku a případným soudním obviněním firem nabízejících tento benefit. Jana Smiggels Kavková, vedoucí Fóra 50 %, ve své firmě nabízí práci z domova a zkrácené úvazky, názor na tento fenomén shrnuje slovy: „Někdo preferuje péči o děti a někdo kariéru. Každá varianta má své plusy a mínusy.“
1.7.4 Kvóty Dalším způsobem, jak docílit genderově rovného zastoupení žen ve vedoucích a rozhodovacích pozicích, přináší zavedení kvót, jelikož i přes legislativní a institucionální podporu rovnosti, situace žen je v porovnání s muži stále neuspokojivá. Právě z toho důvodu sílí názory pro zavedení kvót, které mají za cíl zajistit genderovou diverzitu pomocí stanovení určitého povinného minimálního podílu žen ve vedení. Týká se to zejména politiky a oblasti byznysu. V českém akademickém prostředí a vědě jako takové, debaty o kvótách nejsou tak
BITUŠÍKOVÁ, Alexandra et al. Ženy v slovenskom / európskom akademickom a výskumnom prostredí. Banská Bystrica: Inštitút sociálnych a kultúrnych štúdií FHV, Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, 2012. ISBN 978-80-557-0376-3, s. 70 110 KEMÉNYOVÁ, Zuzana. Fenomén: Zmražená vajíčka počkají. Ego!: Magazín Hospodářských novin. 2015, č. 21, s.13–19 109
34
časté. V řadě evropských zemí je zavedena kvóta v podobě deklarovaných cílů pro zastoupení žen ve vědě a na vyšších pozicích. Například v Rakousku od roku 2009 platí 40% kvóta pro ženy mezi členy veřejných fakult a výzkumných institucí a 40% kvóta pro zastoupení žen v rozhodovacích orgánech veřejných univerzit.111 Toto řešení je nejen v České republice přijímáno rozporuplně. Fungování kvót v praxi popisuje Eurokomisařka Věra Jourová112 : „Firma udělá výběrové řízení na obsazení funkce. V momentě, kdy jsou tam kandidáti, kteří mají stejné hodnocení, stejnou kvalifikaci, stejné zkušenosti a srovnatelné předpoklady pro výkon dané funkce, by měla být dána přednost tomu pohlaví, které je méně zastoupeno.“ Na toto téma reaguje i Helena Skálová113, ředitelka Gender studies, zastává názor, že tato opatření by neměla být platná jen pro ženy: „Ve feminizovaných oborech si lze představit kvóty i pro muže,“ dodává. Za nejdůležitější považuje především dobré nastavení fungování kvót v praxi. Kvalifikace dané osoby ucházející se o místo je podle ní na prvním místě. V českém prostředí se víceméně setkáváme s odmítavým postojem k zavedení kvót. Často na ně bývá nahlíženo jako opatření, které je proti ženám a nepřináší žádná pozitiva. Ve většině případů bývají kvóty prezentovány jako nástroj zvýhodňující méně schopné na úkor schopných.114 Argument, že kvóty snižují kvalitu vybraných jedinců, je mylný. Výsledky experimentálních studii ukazují115, že kvóty zvyšují ochotu žen vstupovat do soutěže, jelikož bez nich ženy, a to i ty velmi schopné a kvalifikované, nevidí reálnou šanci v soutěži uspět. Muži tak v těchto soutěžích nejsou vyloučeni na úkor nekompetentních žen, jak tento argument předpokládá, ale těch schopných. Lze tedy říct, že kvóty minimalizují rozdíly v ochotě žen a mužů vstoupit do soutěže, ale zároveň neredukují kvalitu vybraných jedinců. VOHLÍDALOVÁ, Marta. O kvótách pro ženy (nejen) ve vědě [online]. 2013 [cit. 2016-03-17]. Dostupné z: http://www.genderaveda.cz/files/news-6-2013-final-final.pdf, s. 2 112 Mix pohlaví se ve vedení velkých firem osvědčil, míní Jourová. Ekonomika.idnes.cz [online]. 5. srpna 2015 [cit. 2015-08-05]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/vice-zen-ve-vedeni-firemprospiva-byznysu-rika-jourova-pg8-/eko_euro.aspx?c=A150804_174522_eko_euro_chrs 113 Ředitelka Gender Studies: Na genderové stereotypy nedoplácí jen ženy. Ceskatelevize.cz [online]. 11. 3. 2014 [cit. 2015-06-04]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/domaci/1044310reditelka-gender-studies-na-genderove-stereotypy-nedoplaci-jen-zeny 114 Ženy v řídících pozicích [online]. Praha: Gender Studies, 2005, 27 s. [cit. 2015-07-02] .Dostupné z: http://www.feminismus.cz/download/brozura_konference_05_zeny_v_ridicich_pozicich.pdf, s. 24 115 VOHLÍDALOVÁ, Marta. O kvótách pro ženy (nejen) ve vědě [online]. 2013 [cit. 2016-03-17]. Dostupné z: http://www.genderaveda.cz/files/news-6-2013-final-final.pdf, s. 3–4 111
35
Další možnost, jak propagovat genderovou rovnost a provádět osvětu představují zejména nevládní a neziskové organizace, které mají často vlastní programy a metody na podporu žen a na zlepšování současného stavu. Od roku 2001 na neuspokojivý stav genderové rovnosti ve vědě a její institucionální nezajišťování poukazuje Národní kontaktní centrum – ženy a věda Sociologického ústavu Akademie věd ČR, v.v.i., jehož cílem je podpora genderové rovnosti ve vědě. V roce 2009 začalo spolu s ministerstvem školství udělovat Cenu Milady Paulové za celoživotní přínos české vědě. Ocenění nese jméno české historičky, první ženy, která roku 1925 získala právo přednášet na univerzitě a později se stala první profesorkou na našem území.
Dále jsou to v České
republice například Gender studies, Kongres žen, Česká ženská lobby, nebo Fórum 50 %. Rovnost žen a mužů je také jednou z klíčových priorit Evropské unie např. v programech „Posíleného partnerství Evropského výzkumného prostoru pro excelenci a růst“ a Horizont 2020. Jako další iniciativy můžeme jmenovat Helsinskou skupinu pro rovnost žen a mužů v oblasti výzkumu a inovací, kampaň s názvem „Science it’s a girl thing!“ („Věda je holčičí záležitost“) či „Innovations through Gender“ („Inovace skrze gender“).116 V USA instituce Catalyst117 od roku 1962 pomáhá ženám při pracovní a profesionální seberealizaci a také spolupracuje s organizacemi usilujícími o genderovou rovnost a plné využití ženského potenciálu. Navíc každoročně vyznamenávají podniky uplatňující inovační přístupy k zaměstnání, rozvoji a kariéře žen.
1.7.5 Proč by (ne)měly být ženy ve vedení? V předchozí podkapitole jsme se věnovali krokům a opatřením, které by mohly pomoci v cestě za genderovou rovností. V této části si ukážeme, proč je tato
VOZEMBERG, Elissavet. O profesní dráze žen ve vědě a na vysokých školách a skleněném stropu, na který narážejí. In: Evropský parlament [online]. 2015 [cit. 2016-03-02]. Dostupné z: http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=REPORT&reference=A8-20150235&format=XML&language=CS, s. 17 117 KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů :postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, s. 49 116
36
rovnoprávnost pro společnost výhodná. Zmíníme, jaký přínos mají ženy ve vedení, ale také upozorníme na možné komplikace heterogenity v zaměstnání. Organizace Aurora118 zveřejnila výzkumnou studii ukazující, že ženy jsou ve vedoucích pozicích dobrými týmovými hráčkami a jsou ochotnější riskovat více než muži. Dozvídáme se také, že ženy jako řídící jsou flexibilnější než muži, otevřenější nápadům ostatních a projevují větší asertivitu. Eagly119 popisuje ženy jako efektivnější ve vedení, ale mužům zaručují více mocenských pozic mírně lepší výsledky ve vyjednávání než ženy. Ekonomickým přínosem se zabývala studie organizace Catalyst120, která sledovala 353 společností umístěných v žebříčku Fortune 500, který pravidelně vyhodnocuje pět set nejproduktivnějších společností (měřeno výší hrubého ročního příjmu) ve Spojených státech. Výstupy prokazují, že společnosti, které mají vyšší zastoupení žen v manažerských pozicích, vykazují lepší finanční výkonnost ve srovnání s těmi, kde je žen v řídicích úrovních nejméně. Rozdíl výše celkového výnosu akcionářům byl přitom u první skupiny o 34 % vyšší než u skupiny druhé. Větší ziskovost při vyšším podílu žen na rozhodování a řízení společnosti se prokázala i při srovnávání průmyslových odvětví, neboť odvětví, která měla silnější zastoupení žen v managementu, vykazovala lepší finanční výsledky. Na druhou stranu heterogenita může vést podle výzkumů k velké různorodosti názorů a tím pádem i k častějším nesouhlasům a konfliktům. Dochází tedy k zpomalení rozhodovacího procesu a oslabení výkonu. Tato situace nastává zejména v případě, kdy muži odmítají pracovat s ženami. Bown a Brady121 popisují pohlaví jako překážku v komunikaci. Muži se cítí být ohroženi a to zejména ti, kteří byli zvyklí přijímat ženy pouze jako pomocnice, podřízené a ne jako kolegyně nebo nadřízené. Tento názor je v rozporu se zjištěním výzkumu francouzské společnosti
Ženy v řídících pozicích [online]. Praha: Gender Studies, 2005, 27 s. [cit. 2015-07-02]. Dostupné z: http://www.feminismus.cz/download/brozura_konference_05_zeny_v_ridicich_pozicich.pdf str 20 119 OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta, s. 15 120 VELÍŠKOVÁ, Hana. Rovné šance jako konkurenční výhoda [online]. 2007 [cit. 2015-07-03]. Dostupné z: http://www.genderstudies.cz/download/rp_konkurencni%20vyhoda.pdf, s. 9. 121 BOWN, Geraldine, BRADY, Catherine. Úspěšná manažerka : Jak si plánovat a budovat kariéru. 1. vyd. Praha : Motto, 1996, s. 43 118
37
Mazars122 (květen 2014) mapující názory na emancipaci žen více než 750 mužů z celého světa. Šetření odhalilo, že 52 % mužů ženy vůbec nevnímá jako svou profesní konkurenci, naopak jen 8 % oslovených se cítí ohroženo často nebo velmi často.
1.8 Dílčí shrnutí Ve druhé kapitole, poslední v teoretické části, jsme definovali základní pojmy týkající se genderu. Poté jsme popsali současnou situací ve vedení v akademickém prostředí z genderového hlediska, přičemž došlo k vysvětlení pojmů jako je genderová segregace nebo tokenismus. Ačkoli oproti minulosti dochází k růstu počtu žen ve vedení, podíl žen je stále nevyrovnaný. Ukazuje se také, že ženy si musí osvojovat řadu maskulinních projevů a postupů, které jsou v dnešní společnosti brány jako profesionální norma. V další podkapitole jsme ukázali, jak stále silně zakořeněné stereotypy ovlivňují kariéru žen v podobě rozličných bariér, tzv. skleněného stropu. Následně byly doporučeny kroky k genderové rovnosti. Abychom jí dosáhli, je nutná nejen změna ve výchově, bourání stereotypů, ale také je potřeba klást důraz na mzdovou rovnost. Je třeba věnovat více pozornosti problematice slaďování osobního/rodinného života s pracovním, která se týká všech akademických pracovníků bez ohledu na pohlaví. Uvedli jsme různé formy flexibilních úvazků, stejně jako poskytování firemních benefitů včetně relativně nového a kontroverzního – zmražení vajíček. Jako jedno z řešení je také navrhováno zavedení kvót, které vyvolává v České republice spíše negativní reakce. Na závěr jsme uvedli důvody, proč jsou ženy důležité ve vedoucích pozicích. Svými odlišnými kvalitami a přístupem přinášejí ženy do organizací pozitiva, která mohou vést ke zvýšení výkonu či zlepšení ekonomické situace. Na druhé straně ale heterogenita může způsobit pomalejší rozhodování a zvyšuje riziko konfliktů.
122
KEMÉNYOVÁ, Zuzana. Muži nevnímají ženy jako konkurenci. Top 25 žen českého byznysu. 27. 11. 2014., s. 24–25
38
Praktická část Cílem praktické části je deskripce stylu vedení žen na Filozofické fakultě Univerzity Palackého (FF UP). Na základě stanoveného cíle si klademe následující výzkumné otázky: 1. Jaký je styl vedení žen na FF UP? 2. Jaká je motivace žen k práci na vedoucí pozici v akademickém prostředí? 3. Setkávají se ženy ve své profesi s bariérami? 4. Jakým způsobem ženy slaďují svůj profesní a osobní život?
Metodologie výzkumu 1.9 Výzkumný soubor Základní soubor tvoří ženy ve vedoucích pozicích na Filozofické fakultě Univerzity Palackého (FF UP). Výběr zkoumaného vzorku byl založen na základě veřejně dostupných informací na webových stránkách Filozofické fakulty Univerzity Palackého. Sedmnáct žen ve vedoucích pozicích na FF UP bylo osloveno prostřednictvím informačního emailu (viz Příloha 3) obsahujícího informace o výzkumném záměru, dobrovolnosti účasti a ubezpečení o anonymitě. Popis výzkumného souboru Výzkumu se zúčastnilo celkem 11 žen, což se rovná 64,7% návratnosti dotazníku. Nejvíce, 45,5 % respondentek se pohybovalo ve věkovém rozpětí 35–45 let. Na druhou stranu nikdo nepatřil do věkové kategorie 24–34 let a 67+ (viz Graf 1)
39
Graf 1: Věk participantek
Co se týče jejich dosaženého vzdělání, většina zúčastněných je absolventkami doktorského studia, poměr magister a docentek je vyrovnaný (viz Graf 2). Graf 2: Dosažené vzdělání
Doba výkonu vedoucí pozice na FF UP byla nejčastěji 10–14 let, žádná z dotazovaných nezastává pozici více než 19 let (viz Graf 3) Graf 3: Počet let ve vedoucí pozici na FF UP
40
Dotazované také poskytovaly informace o počtu osob pod svým vedením, celkem 45,5 % z nich vede 6-10 osob (viz Graf 4). Graf 4: Celkový počet osob pod vedením participantek
Jelikož práce v akademické sféře obvykle přesahuje standardní pracovní dobu, oslovené odpovídaly také na průměrný počet odpracovaných hodin za týden. Podle předpokladu všechny ženy pracují více než 40 hodin týdně a z toho 2 více než 60 (viz Graf 5). Graf 5: Průměrný počet odpracovaných hodin týdně
1.10 Metody získávání dat Styl vedení vedoucích pracovnic byl zjišťován na základě anonymního dotazníkového šetření, jehož předlohu tvořil Multifactor Leadership Questionnaire (Bernarde Bass, Bruce J. Avolio), multifaktorový dotazník vedení rozlišující tři styly 41
vedení (transformační, transakční a netransakční – laissez-faire). Byla použita do češtiny přeložená123 verze MLQ 5x-short obsahující 45 tvrzení (viz Příloha 4). Respondentky se k nim vyjadřovaly tak, že na škále od 0 (nikdy) do 4 (často, pokud ne vždy) zaznamenávaly svůj názor na to, jak často je dané chování vystihuje. Jedná se tedy o sebehodnocení. Dále byly přidány nejen socio-demografické otázky, ale také otevřené otázky zkoumající jejich motivaci, případné překážky a způsob slaďování kariéry s osobním životem. Všechny otázky testu byly povinné. Dotazník byl vytvořen v online aplikaci Google Forms, kde byl vedoucím pracovnicím k dispozici 6 dní po obdržení emailu.
Multifaktorový dotazník vedení (MLQ 5x-short) Dotazník obsahuje 45 tvrzení, která jsou rozdělena do 12 dimenzí. Pět z nich představuje transformační styl vedení, tři další patří pod transakční styl vedení, jedna dimenze zastupuje nevůdcovství, neboli styl laissez-faire a poslední tři dimenze jsou výstupy měřící míru skupinového úspěchu (viz Tabulka 2). Časová náročnost na vyplnění dotazníku je udávána v průměru 15 minut. Tabulka 2: Přehled stylů vedení a jejich dimenzí Dimenze Transformační
Idealizovaný
Idealizovaný
Inspirující
Intelektuální
Individuální
vedení
vliv
vliv (chování)
motivace
stimulace
posouzení
2, 8, 30, 32
15, 19, 29, 31
(atributy) Tvrzení
10, 18, 21, 25
6, 14, 23, 34
9, 13, 26, 36
Transakční
Podmíněná
Řízení
Řízení
vedení
odměna
výjimkou
výjimkou
aktivní
pasivní
4, 22, 24, 27
3, 12, 17, 20
Tvrzení
1,11, 16, 35
Nevůdcovství
Laissez-faire
Tvrzení
5, 7, 28, 33
Výstupy vedení
Extra snaha
Efektivita
Spokojenost
Tvrzení
39, 42, 44
37, 40, 43, 45
38, 41
123
HRNČÍŘOVÁ, Eliška. Vedení lidí ve veřejné správě [online]. Hradec Králové, 2014 [cit. 2016-0308]. Diplomová práce. Univerzita Hradec Králové, Fakulta informatiky a managementu. Vedoucí práce doc. Ing. Pavel Bachmann, Ph.D. Dostupné z:
.
42
Výsledky V této
části
dojde
k zodpovězení
stanovených
výzkumných
otázek.
Kvantitativní data z dotazníku byla zpracována pomocí programu Microsoft Excel. Odpovědi na otevřené otázky byly shrnuty. 1. Jaký je styl vedení žen na Filozofické fakultě Univerzity Palackého? Odpověď na tuto otázku jsme zjišťovali pomocí Multifaktorového dotazníku vedení (MLQ 5x-short). Nejprve byla provedena statistická deskripce získaných dat. V Tabulce 3 jsou uvedeny výsledky ve formě průměrných hodnot u stylů vedení, stejně jako u jednotlivých dimenzí, kde je navíc uvedena směrodatná odchylka. Z výsledků vidíme, že nejpoužívanější styl vedení je transformační. Nejvyšší skóre získala dimenze intelektuální stimulace. To znamená, že respondentky stimulují u podřízených hledání nových perspektiv a cest při řešení úkolů, a také rozvíjí jejich schopnost samostatného a kreativního řešení problémů. Vysoké skóre u idealizovaného vlivu (chování) nám ukazuje, že vedoucí jednají sebevědomě s ohledem na etiku, formulují svá přesvědčení a hodnoty a své podřízené inspirují svou vizí. Co se týče transakčního vedení, zde je nejsilnější dimenzí podmíněná odměna, vedoucí explicitně vymezují své cíle a očekávání, užívají metodu cukru a biče k formování chování svých podřízených, kteří očekávají odměnu výměnou za odvedenou práci. Pozitivně můžeme hodnotit velmi malé skóre u nevůdcovství, stylu laissez-faire, které by znamenalo pasivní a neefektivní chování vedoucích. Výstupy vedení určují míru skupinového úspěchu, jak se vedoucí vnímají. Naše respondentky se vidí především jako efektivní a jsou také víceméně spokojeny se svými metodami. Nejnižšího skóre dosáhla extra snaha, která prezentuje motivaci podřízených k nadstandardním výkonům. Styl vedení žen na FF UP můžeme označit za velmi efektivní převážně využívající prvky transformačního vedení se silným využíváním stylu podmíněná
43
odměna. Tato metoda motivace cukrem a bičem je v našich kulturních podmínkách zakořeněna nejen při výchově dětí.124
Tabulka 3: Průměrné dosažené skóre stylů vedení a jejich dimenzí
Styl vedení
Transformační
Průměrné skóre
2.7866
vedení
Transakční vedení Nevůdcovství Výstupy vedení
2.303 0,727 2.646
Průměrné
Směrodatná
skóre
odchylka
Intelektuální stimulace
3,250
0,433
Idealizovaný vliv (chování)
2,955
0,400
Individuální posouzení
2,864
0,423
Inspirující motivace
2,750
0,488
Idealizovaný vliv (atributy)
2,114
0,360
Podmíněná odměna
3,136
0,323
Řízení výjimkou aktivní
2,614
0,479
Řízení výjimkou pasivní
1,159
0,451
Laissez-faire
0,727
0,518
Efektivita
2,909
0,584
Spokojenost
2,636
0,393
Extra snaha
2,394
0,442
Dimenze
2. Jaká je motivace žen k práci na vedoucí pozici v akademickém prostředí? Motivací žen k práci na vedoucí pozici v akademickém prostředí se zabývala první otevřená otázka. Nejčastěji zmiňovanou pohnutkou, celkem 3x, byla potřeba pomoci pracovišti: snaha o vyšší kvalitu, udržení dobrého jména katedry, rozvoj talentovaných studentů. Dvě ženy zmiňují důležitost seberealizace, „šance dělat to, co mne baví“, setkávání se s inspirativními lidmi. S tím souvisí odpověď potřeby ovlivňovat realitu a mít možnost něco změnit. Další dvě respondentky za motivátor považují flexibilitu práce, která je ideální pro skloubení pracovního a soukromého života. Dalším stimulem byla důvěra a podpora nadřízených a dynamika akademického prostředí. 124
SUDÍK, Pavel. Ani cukr, ani bič. In: Psychologie.cz [online]. 2013 [cit. 2016-11-03]. Dostupné z: http://psychologie.cz/ani-cukr-ani-bic/
44
3. Setkávají se ženy ve své profesi s bariérami? Zda ženy naráží ve své kariéře na překážky, mapovala následující otázka. Objevuje se názor, že některá kritéria nejsou nastavena objektivně. Akademické prostředí je popisováno jako prostředí nejistoty a neustálých změn, co se týče pravidel řízení či financování. Dochází k nepochopení ze strany starších kolegů, existuje komunikační bariéra a ztížená prostupnost k informacím. Dvě ženy popisují silně ztíženou možnost skloubit rodinný a pracovní život, ve srovnání s muži či bezdětnými ženami. Tíživě působí tlak na výkonnost, co se týče grantů a publikační činnosti. Jako překážka je viděno také velké množství studujících. Nedostatek perspektivy a vlastní váhavost a nerozhodnost je zmíněna jednou respondentkou. Dvě zúčastněné existenci jakýkoliv bariér popírají.
4. Jakým způsobem ženy slaďují svůj profesní a osobní život? Na základě otázky: „Co byste na základě své zkušenosti poradila ženám, které také zastávají vedoucí funkci a chtěly by dobře skloubit kariéru s osobním životem?“ ženy popisovaly své strategie slaďování pracovního a osobního života. Nejčastější doporučení se týká určení priorit. Čtyři ženy považují za obtížné úspěšně skloubit rodinný a profesní život, to se týká zejména žen s malými dětmi, které vyžadují intenzivní péči. Za vzor je dána Madeleine Albright, která se nejprve věnovala svým dětem a až poté kariéře. I když je zmíněna flexibilita FF, akademické prostředí jako takové netoleruje delší pauzy, např. mateřskou dovolenou, respondentka by uvítala změnu v kritériích hodnocení vědeckého výkonu. S work-life balance souvisí také nutnost umět hospodařit s časem, timemanagement je pro vyvážený a spokojený život nezbytný. Tři respondentky neposkytují žádná doporučení.
.
45
Diskuze Toto šetření nám poskytuje malý vhled do aktuální situace ve vedení žen na FF UP. V této části porovnáme výsledky získané dotazníkem MLQ 5x-short s výsledky studií provedených v USA. Kvalitativní data srovnáme s výzkumem v českém akademickém
prostředí.
V závěru
diskuze
zmíníme
limity
provedeného
výzkumného šetření. Porovnání výsledků o Styl vedení V Tabulce 4 jsou znázorněna data získaná ze dvou studií zkoumajících styl vedení žen v USA. Studie byly provedeny pomocí stejného výzkumného nástroje, dotazníku MLQ 5x-short, a stejně jako v našem výzkumu šlo o sebehodnocení vedoucích. První studie125 z roku 2005 zkoumala styl vedení 18 ředitelek na veřejných školách ve státě Tennessee v USA. Ta pozdější126 se v roce 2008 zabývala leadershipem 5 ředitelek základních škol v chudší části města Athens v Georgii, USA. Podle výsledků můžeme konstatovat, že ředitelky v Tennessee využívají nejefektivnějšího stylu, transformačního vedení, nejvíce ze všech zúčastněných. Dimenze podmíněné odměny je ve všech případech značně zastoupena, vedoucí vyměňují slíbenou odměnu za úsilí podřízených. Velkého rozdílu mezi FF UP a USA si můžeme povšimnout u dimenze idealizovaný vliv (atributy), který značí větší výskyt charismatických osobností u amerických participantek. Řízení výjimkou aktivní na druhou stranu převažuje u českých účastnic. Znamená to, že častěji sledují své podřízené v průběhu činnosti, zda nechybují. V případě chyby s nimi zahajují diskuzi, podávají vysvětlení a rady a snaží se o nápravu situace. Jako pozitivní hodnotíme nízké skóre u stylu laissez-faire u všech zúčastněných. YATES, Joy O'Dell, Women in Leadership Positions in Tennessee Public Schools: A Qualitative Study of Female Directors of Schools. [online]. 2005 [cit. 2016-03-27]. Dostupné z: http://dc.etsu.edu/etd/992 125
DUNNE, Scarlett C. Women who Lead: An Examination of Effective Leadership in High Poverty Inner-city Schools [online]. Capella University. School of Education, 2008 [cit. 2016-03-27]. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AZXSL_53N_sC&lpg=PP1&hl=cs&pg=PP1#v=onepage&q&f=false 126
46
Tabulka 4: Srovnání průměrných skóre s jinými výzkumy Styl vedení
Vedoucí FF UP
Ředitelky v Tennesse
Ředitelky v Georgii
Vedoucí FF UP
Ředitelky v Tennesse
Ředitelky v Georgii
3,250
3,750
2,882
2,955
3,667
3,050
2,864
3,528
2,450
2,750
3,681
3,050
2,114
3,431
3,650
3,136
3,511
3,050
2,614
1,528
1,250
1,159
1,139
1,050
Laissez-faire
0,727
0,625
0,188
Efektivita
2,909
3,458
3,450
Spokojenost
2,636
3,639
3,600
Extra snaha
2,394
3,390
2,226
Dimenze Intelektuální stimulace Idealizovaný vliv (chování) Individuální
Transformační vedení
2,7866
3,611
3,016
posouzení Inspirující motivace Idealizovaný vliv (atributy) Podmíněná odměna Řízení
Transakční vedení
2,303
výjimkou 2,059
1,783
aktivní Řízení výjimkou pasivní
Nevůdcovství
Výstupy vedení
0,727
2,646
0,625
3,495
0,188
3,092
o Motivace, bariéry, slaďování pracovního a osobního života Odpovědi na otevřené otázky týkající se motivace, bariér a slaďování pracovního a osobního života žen vedoucích na FF UP budou porovnány s výzkumnými zjištěními výzkumu Veroniky Očenáškové127.
127
OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta
47
Motivace Autorka mapovala motivaci účastnic věnovat se akademické kariéře. Motivy jsou stejně jako v našem výzkumu různorodé a jsou rozlišeny na vnitřní a vnější. Nejčastější vnitřní pohnutkou je v obou výzkumech touha po seberealizaci a osobním rozvoji. Jako vnější motiv se objevuje snazší skloubení pracovního a soukromého života, respektive kariéry a rodiny. Dále dochází ke shodě v případě osob jako motivátorů, kde jmenují podporu a důvěru nadřízených či pozitivní dopad školitele či autorit z oboru. Potřebu a snahu pomoci pracovišti, zvýšit jeho kvalitu, či udržet jeho dobré jméno, zmiňovaly pouze účastnice našeho výzkumu, jelikož se specificky jednalo o ženy ve vedoucích pozicích. Bariéry Za klíčovou oblast bariér v akademické profesi je považován soukromý život (rodina, děti, domácnost). Pouze necelá pětina žen a třetina mužů se nepotýká s problematickou harmonizací pracovní a rodinné zátěže.128 Genderová znevýhodnění, ve formě ztíženého skloubení rodiny a kariéry v porovnání s muži či bezdětnými ženami, jsou v našem výzkumu zmíněna pouze dvakrát. Práce v akademickém prostředí byla popsána jako nejistá s vysokými nároky a tlakem na publikační činnost. Za překážky byly považovány také osobnostní aspekty jako nerozhodnost a nedostatek perspektivy. Slaďování, životní strategie V dizertační práci participantky odhalují své strategie efektivního zvládání slaďování profesního a osobního života. Stejně jako v námi provedeném výzkumném šetření se objevuje nezbytnost ujasnit si priority, jelikož se nelze plně věnovat oběma životním oblastem, kariéře a rodině zároveň. Doporučují stanovit si pevné hranice osobního a profesního života a zmiňují nezbytnost umění timemanagementu.
128Bierzová,
J. (2006). Rozdělení domácích prací a péče o děti. In A. Křížková, H. Maříková, H. Hašková, & J. Bierzová, Pracovní a rodinné role a jejich kombinace v životě českých rodičů: plány versus realita. Praha: Sociologický ústav AV ČR. ISBN 80-7330-112-1, s. 73–86
48
Limity Získaná zjištění nejde zobecňovat na ženy ve vedoucích pozicích v akademickém prostředí jako takové z důvodu malého výběrového souboru, výsledky se týkají pouze žen vedoucích na Filozofické fakultě Univerzity Palackého. Limit vidíme v použití dotazníkové metody v části zkoumající motivaci, bariéry a slaďování práce se soukromím. Pro tuto část výzkumu bychom příště volili spíše osobní setkání a metodu polosktrukturovaného dotazování, za účelem získání větších souvislostí a lepšího pochopení názorů a zkušeností účastnic výzkumu. Co se týče multifaktorového dotazníku vedení (MLQ), limit může představovat pouhé užití samohodnocení participantek. Výsledky sebe posuzovacího dotazníku se mohou jevit jako subjektivní s ohledem na vysoké či nízké sebevědomí a vnímání sebe sama oslovených vedoucích.
49
Závěr Cílem předkládané práce byla deskripce specifik leadershipu u žen v akademickém prostředí Filozofické fakulty Univerzity Palackého (FF UP). Pomocí dotazníkového šetření v praktické části došlo k naplnění tohoto cíle. Styl vedení vedoucích pracovnic byl zjišťován na základě anonymního dotazníkového šetření, jehož jádro tvořil Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), multifaktorový dotazník vedení rozlišující transformační, transakční a laissez-faire styl vedení. Dále byly oslovené ženy dotazovány na svou motivaci, případné profesní bariéry a způsob slaďování své kariéry se soukromým životem. Výzkumu se účastnilo celkem 11 ze 17 oslovených žen ve vedoucích pozicích na FF UP. Podle výsledků MLQ testu u žen převažuje transformační styl vedení, který je nejefektivnější. Vedoucí jsou charismatické vůdkyně, stimulují své podřízené, vybízí ke kreativitě a autonomii. Mají silné etické zásady a sebevědomě šíří svá přesvědčení a hodnoty a své následovníky strhávají svou vizí. Dále vidíme, že ženy užívají transakčního vedení, zejména podmíněné odměny, kdy dochází k použití metody cukru a biče k formování chování svých podřízených, kteří očekávají odměnu výměnou za odvedenou práci. Pozitivně můžeme hodnotit nejnižší skóre u stylu laissez-faire, které by znamenalo pasivní a neefektivní chování vedoucích. Co se týče motivace žen věnovat se vedení v akademickém prostředí, nejčastěji zmiňovaným stimulem byl pocit potřeby pomoci pracovišti, ať už udržet jeho dobré jméno, či zvýšit jeho kvalitu. Nezanedbatelná je také důležitost seberealizace a osobního rozvoje. Jako motiv se objevuje také flexibilita práce, možnost ovlivňovat realitu, dynamika prostředí či podpora nadřízených. Existenci případných překážek jsme zjišťovali v další otázce. Devět z oslovených jednotlivé bariéry popisuje. Ženy naráží na neobjektivní kritéria a komunikační bariéru. Pociťují velký tlak na výkonnost a akademické prostředí je popisováno jako prostředí nejistoty a neustálých změn. Negativně je vnímáno velké množství studujících a ve srovnání s muži či s bezdětnými ženami popisují ztíženou harmonizaci rodinného a soukromého života.
V poslední otázce osm
respondentek poskytuje rady na skloubení své profese a osobního života. Klíčové je určení si priorit, jelikož je velmi obtížné, až nemožné, věnovat se plnohodnotně
50
rodině a kariéře zároveň. To se týká zejména žen s malými dětmi. Schopnost řídit si svůj čas a umět oddělovat práci a soukromí, je v této profesi nezbytné. Teoretická část skládající se z první kapitoly zaměřené na vysvětlení pojmů z leadershipu a managementu a na přehledu historických teorií o umění vést, nám stejně jako druhá kapitola zabývající se teorií o genderové problematice, se zaměřením
na
rovnost
pohlaví
v pracovním
životě
a
aktuální
situaci
v akademickém prostředí, posloužila jako podklad pro provedení praktické části. Na závěr můžeme říct, že se ženy, které jsou ve vedení v akademickém prostředí stále podreprezentovány, potýkají se stereotypním chápáním tohoto světa jako typicky mužského. I přes změny ženských a mužských rolí, stále je skloubení práce a rodiny náročné zejména pro ženy, kvůli stále zažitým genderovým stereotypům a špatnému nastavení současné rodinné politiky. Kariéra v akademickém prostředí je lineární. Vědecká práce vyžaduje vysoké nasazení, celoživotní vzdělávání a velký důraz je kladen na globální spolupráci a mobilitu. Z těchto důvodů je absence v profesi z důvodu rodičovské dovolené zásadní a dochází ke zbrždění dalšího postupu. K největším ztrátám v zastoupení žen dochází buď po ukončení magisterského studia či po absolvování doktorského před vstupem do vědeckého prostředí. Na druhou stranu bylo prokázáno, že genderová rozmanitost v řídicích orgánech přináší inovativní myšlenky, zvyšuje konkurenceschopnost a kvalitu řízení organizace.
51
Résumé L'objectif de cette recherche était de décrire les spécifités du leadership de femmes au seins de la Faculté Philosophique de l'Université de Palacky. Le style du leadership a été mesuré à travers une base de questionnaire anonyme, étant principalament basé sur le Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), distinguant les styles de transformationalité, transactionalité, et laissezfaire. De plus, les femmes ont également été interrogé sur leur motivation, et l'apparition de barrières professionnelles créant un rivage entre leur vies professionnelles et familiales. Cette recherche a fait appelle à 11 sur 17 femmes interviewé en position de leader à la Faculté Philosophique de l'Université de Palacky. D'après les résultat du sondage MLQ, nous pouvons en conclur qu'un style transformationnel soit le plus courant. Les leaders sont en général charismatique, stimulant, autonôme, et ils encouragent la créativité. Nous pouvons en déduire également qu'ils ont des principes éthiques élevé et propage leurs idée facilement autour de leurs subordonnées. Egalement, nous pouvons voir qu'un style transactionnel ne soit pas hors du commun, surtout à travers les bonus conditionnels. Nous évaluons les notes avec un nombre proche de 0 étant un leader se conduisant vers un style de laissez-faire, sans une grande influence sur la totalité du group. En ce qui conerne la motivation des femmes à poursuivre une style de leadership dans le monde académique, l'attraction la plus forte été un appel d'aide des endroits de travail, que ca soit en gardant ca réputation ou également augmentant son efficacité, nous voyons qu'un stimulant aussi fort pour les femmes soit l'envie d'accomplissement et de dévéloppement personnel. La prochaine question s'abordé sur l'existance possible de barrières, avec une grande partie de ceux interrogés nous précisant ces barrières recontrées, une des plus communs étant la pression en jonglant la performance académique et doméstique, et est décris comme étant un environnement très fluctuant, étant le contraire pour les hommes et les femmes sans enfant. En effet, la clé été de pouvoir déterminé ces priorités, afin de pouvoir
52
se consacrer au foyer et également au travail, malgré étant une tâche quasiimpossible, ceci s'appliquant principalement au femmes à enfants jeunes. La partie théorique de cette thèse, composé d'un premier chapitre consacré au divers conceptes de leadership et de management, se base sur des théories historiques afin de nous conduire vers le deuxième chapitre, décrivant les théories sur les problèmes inter-genres, détailant surtout l'égalité des genre au travail et dans le monde académique en général, étant les fondations sur lequel se posent cette partie pratique. Nous pouvons conclure en disant que les femmes en position de leader au milieu académique sont clairement sous-représenté, elles font face à un monde dominé stéréotypiquement par des mâles. Malgré le changement bouleversant du rôle des genres, les femmes connaissent toujours un énorme problème en balancant leurs vie doméstique et académique, au fait du mal ajustement de la politique familiale courante. La poursuite des carrières nécéssite une consacration importante du temps, surtout sûr l'apprentissage continu et la poursuite de la mobilité et de la collaboration global. Pour ces raisons, la congé maternale est très contraignante, avec la sous-représentation des femmes ayant lieu surtout au niveau après le doctorat au monde scientifique. Parcontre, des recherches élaboré ont montré que la diversité au niveau de la gestion est très utile en tant qu'amenant de nouvelles idées, en poussant la compétivité et la qualité du management.
53
Seznam pramenů a použité literatury 1.
40 procent žen ve vedení firem - konec mužské dominance? Ceskatelevize.cz [online]. 14. 11. 2012 [cit.
2015-07-12].
Dostupné
z:
http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/1134662-40-
procent-zen-ve-vedeni-firem-konec-muzske-dominance 2.
ADAIR, John(Adair, John. Jak efektivně vést druhé: Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha: Management Press, 1993. 231 s. ISBN 80-85603-40-3.
3.
APERIO O.S.. Někdy musíte nastavit zákony radikálněji, jinak ke změně nikdy nedojde. Aperio.cz [online]. 27. 10. 2011 [cit. 2015-07-09]. Dostupné z: http://www.aperio.cz/365/nekdymusite-nastavit-zakony-radikalneji-jinak-ke-zmene-nikdy-nedojde
4.
ARMSTRONG, M. a T. STEPHENS. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4.
5.
BEL HADJSALAH, Denisa, Jana BENEŠOVÁ, Anita BRŮNOVÁ, Margita BÝMOVÁ a Ivana SULOVSKÁ. Metodika
externího
benchmarkingu
genderových
vztahů,
aneb,
Frčíte
na
genderu? [online]. Liberec: Centrum Kašpar, 2015, 35 stran [cit. 2015-07-09]. ISBN 978-80906059-0-9. Dostupné z: http://centrum-kaspar.cz/wp-content/uploads/2012/08/publikace-3web.pdf 6.
BĚLOHLÁVEK, František - KOŠŤAN, Pavol - ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. viii, 724. ISBN 80-251-0396-X.
7.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera. Business books. ISBN 80-2510505-9.
8.
BENEŠOVÁ, Jana. Firemní hity: nadčasové benefity [online]. Liberec: Centrum Kašpar, 2014, 45 s. [cit.
2015-09-06].
ISBN
978-80-905552-6-6.
Dostupné
z:
http://centrum-kaspar.cz/wp-
content/uploads/2012/08/Firemn%C3%AD-hity-Nad%C4%8Dasov%C3%A9-benefity.pdf 9.
BENNIS, W. a B. NANUS. Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row, 1985. ISBN 006015246X.
10. BIERZOVÁ, J. (2006). Rozdělení domácích prací a péče o děti. In A. Křížková, H. Maříková, H. Hašková, & J. Bierzová, Pracovní a rodinné role a jejich kombinace v životě českých rodičů: plány versus realita. Praha: Sociologický ústav AV ČR. ISBN 80-7330-112-1. 11. BITUŠÍKOVÁ, Alexandra et al. Ženy v slovenskom / európskom akademickom a výskumnom prostredí. Banská Bystrica: Inštitút sociálnych a kultúrnych štúdií FHV, Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, 2012. ISBN 978-80-557-0376-3. 12. BOWN, Geraldine, Brady, Catherine. Chcete být manažerkou? : Nebojte se! Zvládnete to! 1. vyd. Praha : Motto, 1995. 127 s. ISBN 80-85872-22-6. 13. BOWN, Geraldine, Brady, Catherine. Úspěšná manažerka: Jak si plánovat a budovat kariéru. 1. vyd. Praha : Motto, 1996. 113 s. ISBN 80-85872-23-4
54
14. BRINK, Marieke Van den, Yvonne Benschop. 2013. „Genderové praktiky v konstrukci akademické excelence: Ovce s pěti nohama.“ Gender, rovné příležitosti, výzkum 14 (1): 3-14 15. COLANTUONO, Susan. The career advice you probably didn’t get [video]. Ted.com [online]. 2013. [2015-05-30].
Dostupné
z:
http://www.ted.com/talks/susan_colantuono_the_career_advice_you_probably_didn_t_get 16. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Gender: Základní pojmy. Czso.cz [online].. 14.12.2014 [cit. 2015-0704]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/gender/gender_pojmy 17. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Ženy a muži v datech - 2014: Práce a mzdy. Czso.cz [online]. 31.12.2014 [cit.
2015-08-05].
Dostupné
z:
https://www.czso.cz/documents/10180/20541835/30000414k05.pdf/299f9ac6-9696-4d26984d-6b3068a7df16?version=1.1 18. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Ženy a muži v datech - 2014: Shrnutí. Czso.cz [online]. 31.12.2014 [cit. 2015-08-05].
Dostupné
z:
https://www.czso.cz/documents/10180/20541835/30000414s.pdf/148c87f3-4546-43ee-9c5d10681c9d695b?version=1.1 19. DM DROGERIE MARKT S.R.O,. Nejlepší šéfová. Active beauty. 2014, (4), s. 22– 24. 20. DONNELLY, James, H. - GIBSON, James, L. - IVANCEVICH, John, M. Management. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. 21. DUDOVÁ, Radka, Alena KŘÍŽKOVÁ a Drahomíra ZAJÍČKOVÁ. Gender v managementu: kvalitativní výzkum podmínek a nerovností v ČR [online]. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2006 [cit. 2015-08-10]. ISBN 80-870-0732-8. 22. DUNNE, Scarlett C. Women who Lead: An Examination of Effective Leadership in High Poverty Innercity Schools [online]. Capella University. School of Education, 2008 [cit. 2016-03-27]. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AZXSL_53N_sC&lpg=PP1&hl=cs&pg=PP1#v=onepage&q&f=false 23. ETTLEROVÁ, Sylva. Rodina a zaměstnání s ohledem na rodinný cyklus. 1. vyd. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2010, 108 s. ISBN 978-807- 4160-592. 24. Firmám se nelíbí zavedení kvót pro ženy.Ceskatelevize.cz [online]. 15. 11. 2012 [cit. 2015-06-04]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/zpravodajstvi-ostrava/zpravy/203718-firmam-se-nelibizavedeni-kvot-pro-zeny 25. HAMMERLIDLOVÁ, Lucie. Stereotyp. Encyklopedie lingvistiky, ed. Kateřina Prokopová. Olomouc: Univerzita
Palackého
v
Olomouci.
2013
[cit.
2015-07-11].
Dostupné
z: http://oltk.upol.cz/encyklopedie/index.php5/Stereotyp 26. HAVEL, Jaroslav. O ženách ve „velké“ advokacii. Top 25 žen českého byznysu. 27. 11. 2014. 27. HRNČÍŘOVÁ, Eliška. Vedení lidí ve veřejné správě [online]. Hradec Králové, 2014 [cit. 2016-03-08]. Diplomová práce. Univerzita Hradec Králové, Fakulta informatiky a managementu. Vedoucí práce doc. Ing. Pavel Bachmann, Ph.D. Dostupné z:
. 28. CHURCHMAN, Paige. The Glass Ceiling: Who Said That? Theglasshammer.com [online]. [cit. 201508-04]. Dostupné z: http://theglasshammer.com/2009/04/09/the-glass-ceiling-who-said-that/ 29. KEMÉNYOVÁ, Zuzana. Fenomén: Zmražená vajíčka počkají. Ego!: Magazín Hospodářských novin. 2015, č. 21, s.13–19
55
30. KEMÉNYOVÁ, Zuzana. Muži nevnímají ženy jako konkurenci. Top 25 žen českého byznysu. 27. 11. 2014., s. 24–25 31. KEMÉNYOVÁ, Zuzana. Oborové žebříčky. Top 25 žen českého byznysu. 27. 11. 2014., s. 37 32. KŘÍŽKOVÁ, Alena - PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů: postavení žen a mužů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004. 155 s. ISBN 80-7261-117-8. 33. Mix pohlaví se ve vedení velkých firem osvědčil, míní Jourová. Ekonomika.idnes.cz [online]. 5. srpna 2015 [cit. 2015-08-05]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/vice-zen-ve-vedeni-firem-prospivabyznysu-rika-jourova-pg8-/eko_euro.aspx?c=A150804_174522_eko_euro_chrs 34. NÁRODNÍ KONTAKTNÍ CENTRUM – GENDER A VĚDA. Ženy se nehodí na vedoucí pozice a ani o ně nestojí.
Genderaveda.cz
[online].
[cit.
2015-08-01].
Dostupné
z:
http://www.genderaveda.cz/gender-veda/1836-genderove-stereotypy-ve-vede/3637-genderovestereotypy-ve-vede/zeny-se-nehodi-na-vedouci-pozice-a-ani-o-ne-nestoji 35. OČENÁŠKOVÁ, Veronika. Psychologické aspekty osobního a profesního života žen pracujících v akademických povoláních. Olomouc, 2014. disertační práce (Ph.D.). UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Filozofická fakulta 36. PLAMÍNEK, J. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000. 328 s. ISBN 80-7203-258-5. 37. Postavení žen v české vědě a aktivity na jejich podporu: monitorovací zpráva za rok 2014 Praha: Sociologický ústav AV ČR, 2015. 38. Rovné příležitosti mužů a žen v českých firmách pro Gender Studies, o.p.s [online]. 2006 [cit. 201506-07].
Dostupné
z:
http://aa.ecn.cz/img_upload/8b47a03bf445e4c3031ce326c68558ae/rp_muzu_a_zen_v_ceskych_fir mach_o_rovnosti_s_firmami.pdf 39. Ředitelka Gender Studies: Na genderové stereotypy nedoplácí jen ženy. Ceskatelevize.cz [online]. 11. 3. 2014 [cit. 2015-06-04]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/domaci/1044310reditelka-gender-studies-na-genderove-stereotypy-nedoplaci-jen-zeny 40. SANDBERG, Sheryl. Why we have too few women leaders. [video]. Ted.com [online]. 2010. [201505-30].
Dostupné
z:
http://www.ted.com/talks/sheryl_sandberg_why_we_have_too_few_women_leaders 41. SC&C spol. s r.o . Rovné příležitosti mužů a žen v českých firmách pro Gender Studies, o.p.s [online]. 2006
[cit.
2015-06-07].
Dostupné
z:
http://aa.ecn.cz/img_upload/8b47a03bf445e4c3031ce326c68558ae/rp_muzu_a_zen_v_ceskych_fir mach_o_rovnosti_s_firmami.pdf 42. STEIGAUF, Slavomír. Vůdcovství: aneb Co vás na Harvardu nenaučí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 368 s. ISBN 978-80-247-3506-1 43. STÝBLO, Jiří. Personální management. Jiří Stýblo. Praha: Grada, 1993. 334 s. ISBN 80-85424-92-4. 44. V řídicích pozicích a politice je žen stále poskrovnu.Ceskatelevize.cz [online]. 6. 3. 2015 [cit. 201506-04]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/domaci/1508268-v-ridicich-pozicich-apolitice-je-zen-stale-poskrovnu
56
45. VELÍŠKOVÁ, Hana. Rovné šance jako konkurenční výhoda [online]. 2007 [cit. 2015-07-03]. ISBN 978-80-86520-19-3.
Dostupné
z:
http://www.genderstudies.cz/download/rp_konkurencni%20vyhoda.pdf 46. VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. 47. VOZEMBERG, Elissavet. O profesní dráze žen ve vědě a na vysokých školách a skleněném stropu, na který
narážejí.
In: Evropský
parlament [online].
2015
[cit.
2016-03-02].
Dostupné
z:
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=REPORT&reference=A8-20150235&format=XML&language=CS 48. VYSUŠIL, Jiří. Základy managementu. Jiří Vysušil. 1. vyd. Praha: HZ, 1996. 296 s. ISBN 80-8600900-9. 49. YATES, Joy O'Dell, Women in Leadership Positions in Tennessee Public Schools: A Qualitative Study of Female
Directors
of
Schools.
[online].
2005
[cit.
2016-03-27].
Dostupné
z:
http://dc.etsu.edu/etd/992 50. Ženská práce je hůř hodnocena než mužská, tvrdí socioložka. [video]. Video.aktualne.cz [online]. 2015.
[cit.
2015-08-12].
Dostupné
z:
http://video.aktualne.cz/dvtv/zenska-prace-je-hur-
hodnocena-nez-muzska-tvrdi-sociolozka/r~0a2448cc3f5f11e5a80c0025900fea04 51. Ženy na trhu práce: realita a perspektivy: [sborník textů mezinárodního kolektivu autorek k problematice rovného zacházení na trhu práce [online]. Praha: Gender Studies, 2007, 60 s. [cit. 2015-07-11].
ISBN
978-80-86520-23-0.
Dostupné
z:
http://aa.ecn.cz/img_upload/8b47a03bf445e4c3031ce326c68558ae/zeny_na_trhu_prace_tiskova_ verze_celek-cut.pdf 52. Ženy v řídících pozicích [online]. Praha: Gender Studies, 2005, 27 s. [cit. 2015-07-02]. ISBN 80-8652013-7.
Dostupné
z:
http://www.feminismus.cz/download/brozura_konference_05_zeny_v_ridicich_pozicich.pdf
57
Seznam obrázků, grafů, schémat Obrázek 1: Manažerská/vůdcovská mřížka (systém GRID) ............................................. 11 Obrázek 2: Zastoupení žen a mužů ve vedení státních a veřejných vysokých škol v roce 2014.............................................................................................................................................. 19 Obrázek 3: Dráha žen a mužů mezi akademickými pracovníky v roce 2002 a 2014 (v %) ....................................................................................................................................................... 23
Seznam tabulek Tabulka 1: Pět základních rysů podle systému GRID .......................................................... 12 Tabulka 2: Přehled stylů vedení a jejich dimenzí ................................................................. 42 Tabulka 3: Průměrné dosažené skóre stylů vedení a jejich dimenzí ............................ 44 Tabulka 4: Srovnání průměrných skóre s jinými výzkumy .............................................. 47
58
Seznam příloh Příloha 1: Studující a absolventi/ky magisterského a doktorského studia a výzkumníci/ice .................................................................................................................................. 60 Příloha 2: Akademičtí pracovníci/ce vysokých škol podle klasifikace ......................... 61 Příloha 3: Průvodní e-mail k dotazníku .................................................................................... 62 Příloha 4: Dotazník (MLQ část) .................................................................................................... 63
59
Příloha 1: Studující a absolventi/ky magisterského a doktorského studia a výzkumníci/ice (v HC-fyzické počty)
60
Příloha 2: Akademičtí pracovníci/ce vysokých škol podle klasifikace (v HCfyzické počty)
61
Příloha 3: Průvodní e-mail k dotazníku
Vážená paní…,
dovolte, abych se představila, jmenuji se Veronika Černíčková a jsem studentkou Univerzity Palackého. Ve své bakalářské práci se zabývám specifiky leadershipu u žen v akademickém prostředí. Ráda bych Vás touto cestou požádala o účast ve výzkumu, jehož cílem je deskripce stylu vedení žen na Filozofické fakultě Univerzity Palackého, a tvoří jádro praktické části mé bakalářské práce. Dotazník je anonymní a účast ve výzkumu je dobrovolná. Průměrná doba vyplnění je 15-25 minut.
V případě dotazů se obraťte prosím na e-mailovou adresu
[email protected].
Předem Vám děkuji za Váš čas strávený účastí na tomto dotazníkovém šetření. Veronika Černíčková, FF UP
62
Příloha 4: Dotazník (MLQ část)
63
64
65
66
67
