UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA
NABÍDKA PRODUKTŮ AIESEC OLOMOUC
Bakalářská práce
Autor: Eva Tajchmanová Vedoucí práce: Doc. Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D.
Olomouc 2011
Prohlášení Místopříseţně prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma „Nabídka produktů AIESEC Olomouc“ vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedla jsem všechny pouţité podklady a literaturu.
V Olomouci dne ………………
Podpis ………………
Chtěla bych poděkovat vedoucí práce paní Doc. Ing. Jaroslavě Kubátové, Ph.D. za odbornou pomoc a připomínky a dále Ondřeji Zahradníkovi a Martině Stachové za cenné informace, kterými přispěli k vypracování této bakalářské diplomové práce.
Obsah 1. ÚVOD ............................................................................................................................ 3 2. CÍL PRÁCE ................................................................................................................... 4 3. METODIKA .................................................................................................................. 5 3.1. Vymezení pojmů ............................................................................................... 5 3.2. Popis metodiky .................................................................................................. 6 TEORETICKÁ ČÁST ..................................................................................................... 8 4. PROCES PRODEJE ...................................................................................................... 8 4.1. Pohled na prodejce ............................................................................................ 8 4.1.1. Charakteristika prodejce ........................................................................... 8 4.2. Komunikace se zákazníkem .............................................................................. 10 4.2.1. Time Management ..................................................................................... 11 4.3. Obchodní schůzka ............................................................................................. 12 4.3.1. Oblečení ..................................................................................................... 13 4.3.1. Místo a čas ................................................................................................. 14 4.4. Péče o zákazníky ............................................................................................... 15 4.4.1. CRM ........................................................................................................... 15 4.4.2. Account Management ................................................................................ 16 5. ANALÝZA PORTFOLIA ............................................................................................. 17 5.1. SWOT analýza .................................................................................................. 17 5.2. ABC metoda ...................................................................................................... 18 5.3. Paretovo pravidlo .............................................................................................. 19 PRAKTICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 21 6. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................ 21 6.1. Historie .............................................................................................................. 22 6.2. Struktura AIESEC Olomouc ............................................................................. 22 6.3. AIESEC Experience .......................................................................................... 24 6.4. Produkty AIESEC ............................................................................................. 26 6.4.1. Stáže v zahraničí ........................................................................................ 26 1
6.4.2. Zahraniční stážisti ..................................................................................... 29 6.4.3. Career Days ............................................................................................... 30 6.4.4. TvojeKariera.cz ......................................................................................... 32 6.4.5. The Most Desired Company ...................................................................... 35 6.5. SWOT analýza .................................................................................................. 37 6.5.1. Strategie ..................................................................................................... 39 6.6. ABC metoda ...................................................................................................... 40 6.7. Nabídka produktů AIESEC v praxi ................................................................... 41 6.7.1. Prodej v oblasti ICX .................................................................................. 42 6.7.2. Prodej v oblasti OGX ................................................................................ 44 7. ZÁVĚR .......................................................................................................................... 45 RESUMÉ ........................................................................................................................... 46 SEZNAM PRAMENŮ A POUŢITÉ LITERATURY ........................................................ 47 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 50 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................... 51 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................. 52 PŘÍLOHY ........................................................................................................................... 52 ANOTACE ........................................................................................................................ 55
2
1. Úvod V rámci mého studia na vysoké škole jsem pracovala ve studentské organizaci AIESEC. Tato organizace sdruţuje studenty a čerstvé absolventy vysokých škol, kteří se zajímají o globální problémy, leadership a management. Jejich cílem je nejen přispět k mezinárodní spolupráci a k porozumění kulturních rozdílů mezi lidmi z celého světa, ale také se podílet na zvyšování úrovně odborných a jazykových znalostí vysokoškolských studentů. Těchto cílů se organizace snaţí dosáhnout pomocí produktů, které nabízí. Za produkty můţeme povaţovat cokoliv, co uspokojuje naše potřeby a přání. Avšak naše potřeby jsou neomezené, a hlavně různorodé. Na trh proto mají šanci vstupovat stále noví výrobci a prodejci s exkluzivními nabídkami. Ale aby se tyto produkty dostaly do povědomí zákazníků, je třeba je umět správně nabídnout potenciálním zákazníkům. Proces prodeje hraje v dnešní době hlavní roli v obchodním světě a na pracovním trhu. Jako důkaz mohou poslouţit i aktuální nabídky pracovních pozic, kde dominují právě ty, jejichţ náplní je nabídka či prodej produktů. Zapůsobit na zákazníka a prodat mu daný produkt vyţaduje specifické znalosti a dovednosti. Proto je tato diplomová bakalářská práce soustředěna na produktové portfolio organizace AIESEC a na prodej a komunikaci se zákazníkem. Práce poskytne komplexní pohled na nabídku produktů jak teoreticky, tak v praxi. Můţe poslouţit především členům organizace AIESEC, ale i komukoliv jinému, kdo se zajímá o oblast sellingu a marketingu. Vlastní cíl práce je uveden v druhé kapitole, pouţitá metodika a postup metodiky pak v kapitole třetí. Teoretická část práce je uvedena v následujících kapitolách a je zaměřena především na proces prodeje a komunikaci se zákazníkem. Dále jsou popsány metody, pomocí nichţ je analyzováno produktové portfolio organizace AIESEC. Poslední kapitola se týká praktické části diplomové práce. Zaměřuje se přímo na fungování organizace, její produkty a uvádí poznatky z teoretické části práce do praxe.
3
2. Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je analyzovat produkty mezinárodní neziskové studentské organizace AIESEC. Na základě analýzy produktového portfolia, budou vybrány dva nejdůleţitější produkty, které organizace nabízí. U nich bude posléze určen proces, jakým se tyto produkty dostávají k zákazníkovi. Práce se tedy primárně bude zabývat oblastí marketingu a prodeje. Záměrem celé práce je propojit dosavadní teoretické znalosti s praxí, tj. s procesy, které se kaţdodenně odehrávají na olomoucké pobočce AIESEC. Velká pozornost je věnována produktům této organizace. Ačkoliv je AIESEC organizací neziskovou, tak i jeho produkty vytvářejí určitý výnos. Ten je posléze, jak to u neziskových organizací bývá, vloţen zpět do chodu organizace a vzdělávání členů a není přerozdělen, například v podobě finanční odměny, mezi členy organizace. Produktové portfolio AIESEC je ve své podstatě velmi široké. Hlavní činnost a produkty se zaměřují především na vysokoškolské studenty a na společnosti, které by měly zájem s organizací navázat spolupráci. Tato spolupráce probíhá jak na národní, tak mezinárodní
úrovni.
Blíţe
je
však
produktové
v následujících kapitolách.
4
portfolio
charakterizováno
3. Metodika Tato kapitola má za úkol přiblíţit proces vyhotovení samotné práce. Nejprve jsou vymezeny základní pojmy spjaté s organizací AIESEC. V popisu metodiky je vysvětleno, jakým způsobem je práce zpracována a čím se podrobněji zabývají teoretická a praktická část.
3.1. Vymezení pojmů Následující pojmy znázorňují určitou linii, která v práci figuruje. V prvé řadě je vysvětlen pojem organizace. Dále je tento pojem rozšířen o přívlastek nezisková, jelikoţ právě AIESEC je neziskovou organizací. V rámci působení v organizaci se studenti seznámí a osvojí si tzv. leadership schopnosti, neboli řízení a vedení lidí v praxi. Jelikoţ organizace působí na mezinárodním stupni a její zákazníci či členové se často setkávají s lidmi ze zahraničí, můţe v některých případech dojít k tzv. kulturnímu šoku. Proto je tento pojem taktéţ zařazen do následujícího výčtu. Organizace – „Skupina lidí sledující společný cíl. Je složena z různorodých prvků, mezi nimiž se utvářejí vzájemné vazby, a vzniká určitá organizační struktura.“ 1 Nezisková organizace – „Cílem neziskových organizací je snaha změnit jednotlivce i společnost.“
2
AIESEC, jako většina neziskových organizací, spadá pod Ministerstvo
vnitra a má akreditaci u Ministerstva práce a sociálních věcí a Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy. Řízení – „Řízení je vykonávání věcí prostřednictvím jiných lidí. Je to věda a umění zároveň. Jde o proces využívání lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů a o vytváření a udržování určitého prostředí, ve kterém jednotlivci pracují a společně ve skupinách efektivně uskutečňují zvolené cíle.“ 3
1
ZLÁMAL, J., BELLOVÁ J., BOHANESOVÁ, E. Podniková ekonomie a management. Olomouc: 2007, s. 185. 2 DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací: praxe a principy. Praha: Management Press, 1994, s. 15. 3 ZLÁMAL, J., BELLOVÁ J., BOHANESOVÁ, E. Podniková ekonomie a management. Olomouc: 2007, s. 185.
5
Produkt – Produkt můţeme chápat jako „cokoli, co slouží k uspokojení určité lidské potřeby anebo splnění určitého přání. Tedy vše, co lze nabízet ke směně. Termín „produkt“ se tak používá k označení jak hmotných (hmatatelných), tak také pojmů abstraktních (nehmatatelných). Produktem mohou být nejen fyzické předměty, ale také služby, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory“ 4 a další. Kulturní šok – „Představuje psychologickou dezorientaci nebo psychologický zmatek nastávající u lidí, kteří se náhle střetnou s kulturním prostředním zcela odlišným, než je ten, ve kterém žijí a pracují… především u lidí pobývajících delší dobu v zahraničí.“ Kulturní šok se dá charakterizovat příznaky, jako je pocit nejistoty, překvapení aţ znechucení z tamních zvyklostí, pocit ztráty známého domácího prostředí, pocit odmítání, outsiderství, ztráta sebedůvěry, pocit bezmoci z neschopnosti, sklon zpochybňovat staré hodnoty, dříve povaţované za samozřejmé. 5
3.2. Popis metodiky Před samotným začátkem je třeba si ujasnit, jakým způsobem je celá práce zpracována. K tomu nám poslouţí právě popis metodiky. Teoretická část práce v sobě zahrne především tři hlavní body, a to proces prodeje, komunikaci se zákazníkem a to, jak si zákazníka udrţet, tedy péči o zákazníka. Také jsou popsány metody SWOT a ABC, které jsou následně zpracovány v praktické části. Praktická část se podívá na to, jak tyto tři výše zmíněné hlavní sloţky fungují a probíhají na olomoucké pobočce AIESEC. Bude představena sama pobočka, její struktura a dále produkty, které nabízí. Pro dosaţení cíle práce jsem zvolila dvě metody, a to analýzu SWOT a metodu ABC. Potřebná data budou získána z interních zdrojů organizace AIESEC a dotazníkovým šetřením, který proběhne mezi členy olomoucké pobočky. Následující body jsou chronologickým zachycením postupů, které budou v práci obsaţeny. a) Dotazník – pro analýzu SWOT je třeba získat informace od členů organizace AIESEC pomocí dotazníkového šetření. Dotazník bude zaměřen na otázky týkající se 4
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing - základy a principy. Praha: Computer Press, 2005, 93. 5 ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. Praha: Grada Publishing, 2001, s. 53.
6
jednotlivých částí SWOT analýzy, tedy silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb. Dotazník obdrţeli členové na začátku měsíce března v elektronické podobě. Získané informace jsou vyhodnoceny a představeny ve SWOT analýze. b) Analýza ABC – data vycházející z interních zdrojů jsou zpracována pomocí analýzy ABC, jejímţ cílem je zhodnocení produkce z hlediska přínosu a významnosti jednotlivých poloţek. Výstup ukáţe podíl jednotlivých produktů na celkovém obratu organizace a udá směr, na jaké produkty by měl AIESEC Olomouc zaměřit své marketingové aktivity.
7
Teoretická část 4. Proces prodeje To, abychom nabídli a prodali produkt zákazníkovi, závisí na mnoha faktorech. Jednu z klíčových rolí sehrává produkt jako takový, jeho image, postavení na trhu a podobně. Avšak mnohem podstatnější roli hraje role samotného prodejce. Člověka, který dokáţe nabídnout produkt takovým způsobem, aby si ho zákazník koupil. V následujících podkapitolách se soustředím na to, jak by měl takový správný prodejce vystupovat a jednat se zákazníky, jak je vhodné se chovat při obchodní schůzce, či jak správně pečovat o nového nebo jiţ stálého zákazníka.
4.1. Pohled na prodejce Prodej produktu záleţí na postavení prodejce. Jak se prodejce vţije do role a nadšeně odprezentuje a prodá produkt, nebo to, jak pouze odříká naučené fráze a tím pro něho práce končí. Můţeme tedy říct, ţe u aktivního prodeje můţe prodejce projít dvěma fázemi. První z nich je, ţe se mu bude dařit, jeho práce ho bude bavit a prodejce bude dosahovat vytouţených výsledků s bohatou finanční odměnou. Na druhé straně ho ale tato práce můţe dovést aţ k zoufalství a stěţí pokrýt jeho náklady na ţivobytí. Tito neúspěšní prodejci dávají většinou svůj neúspěch za vinu okolním vlivům jako například firemnímu zázemí, vztahům s kolegy, nedostatku času, hospodářské krizi apod. Avšak skutečnost je taková, ţe úspěch či neúspěch v prodeji závisí pouze na prodejci samotném, na jeho osobním přístupu. 4.1.1. Charakteristika prodejce Tato kapitola nastíní, jaký by měl být správný prodejce. Podle profesionálů se dají jeho ideální charakteristiky rozdělit do čtyř skupin: plné nasazení, zdravé Já, dobré schopnosti naslouchat, smysl pro humor a nadšení. 6 Plné nasazení K tomu, aby prodejce dosáhl svého, se mu bude hodit tvrdošíjná povaha a vytrvalost. Není jednoduché navázat kontakt s novým klientem přes telefon. Je
6
MORGANOVÁ, R. L. Profesionální prodej: Tajemství úspěšného prodeje. Praha: Linde, 1993, s. 1013.
8
všeobecně známé, ţe poloţit sluchátko s odmítnutím schůzky není těţké. Proto se prodejce po prvním nezdařeném hovoru nesmí nechat odradit a zkoušet to tak dlouho, dokud nedosáhne svého. Zdravé Já Neţ prodejce přejde k nabídce a prodeji produktu, musí nejprve prodat sám sebe. Obchod je zaloţen především na důvěře, a pokud si ji prodejce získá, bude pro něho jednodušší prodat i nabízený produkt. Jakmile zákazník jeho nabídku odmítne, je pro prodejce důleţité, aby si odmítnutí nespojoval s odmítnutím své osobnosti, nýbrţ jako odmítnutí produktu. Prodejce by neměl klesat na mysli a pevně věřit ve své silné stránky. Dobrá schopnost naslouchat Při slově „prodejce“ si lidé představí člověka, který je zahlcuje nekonečnými informacemi, nutí jim produkty a nenechá je se ani nadechnout. Avšak špičkoví prodejci spíše neţ mluvení upřednostňují naslouchání. V prvé řadě je důleţité zjistit a pochopit zákazníkovy potřeby a na ně pak reagovat určitým produktem. Ne naopak. Prodejce by se měl snaţit svým produktem zákazníkovi pomoci. Při naslouchání a kladení náleţitých otázek zjistí potřeby a přání zákazníka a na základě toho mu nabídne produkt, který by odpovídal jeho představám. Smysl pro humor a nadšení Pozitivní postoj je velké plus jak v rámci prodeje, tak i u ostatních povolání. Odmítnutí zákazníka prodejce nesmí vnímat pouze negativně, právě naopak. Pokud pojme svůj nepovedený obchod jako zkušenost, která ho posune dál, je to jedině správný přístup. Neméně důleţité je i prodejcovo nadšení. Jestliţe on sám věří v produkt, který nabízí, a sám by si ho koupil, promítne se to i do jeho pracovního výkonu a působí mnohem přesvědčivěji, neţ kdyţ nabízí produkt, který by jeho samotného nepřesvědčil. Všechny tyto vlastnosti se dají osvojit v průběhu praxe a rozvíjet k dokonalosti. Podle Geffroye je důleţité se před schůzkou či oslovením zákazníka tzv. mentálně naprogramovat. Toto naprogramování rozhoduje o tom, zda prodejce uspěje u zákazníka, či ne. Mozek a tělo se totiţ „vylaďují“ jiţ předem na určitou důleţitou 9
událost. Kaţdý z nás tuto situaci moţná jiţ zaţil. Ať uţ se jedná o schůzku s klientem, přijímací pohovor či ţádost o ruku. V hlavě se nám promítají různé situace, které potenciálně mohou nastat. Tím, ţe si je v mysli prodejce promítne a psychicky se na ně připraví, např. si vytvoří „scénáře“, jak a co by řekl za té či oné situace, si své tělo a mysl naprogramuje tak, aby dosáhl ţádoucího úspěchu. 7 Je důleţité si zároveň uvědomit, ţe i v prodeji se dá uplatnit tzv. Paretův zákon, který v tomto případě značí, „že 20 % pracovního úsilí přináší 80 % výsledků. To by znamenalo, že přibližně u 20 % zákazníků při vynaložení 20 % času lze dosáhnout 80% obratu.“ 8
4.2. Komunikace se zákazníkem Komunikace mezi prodejcem a zákazníkem je nedílnou součástí celého procesu prodeje. Proto právě tato kapitola popíše způsob, jakým by měl prodejce komunikovat se zákazníkem, co by měl říkat a naopak, čeho by se měl vyvarovat. Úspěšná komunikace by se dala vyhodnotit jako taková komunikace, při níţ se dosáhne maximálních cílů při minimálních výdajích. V praxi se toto tvrzení opírá o několik faktorů, mezi něţ patří například důvěryhodnost, volba vhodného času a prostředí, jasnost a pochopitelnost obsahu sdělení a další. Kvůli komunikačnímu šumu mohou mnohdy vzniknout komunikační problémy a nedorozumění, kterým by se prodejce měl vyhnout především. Správně zvolený komunikační kanál je také jednou cestou k úspěšnému oslovení zákazníka. Neméně důleţitá je i dobrá znalost zákazníka. Čím lépe ho prodejce zná, tím efektivnější sdělení je schopen mu poskytnout. Celý komunikační proces je pro prodejce snazší, jestliţe zná přesné zájmy a potřeby zákazníka. 9 Kromě komunikačního šumu můţe zkomplikovat prodej i komunikační přehlcení. To nastává v případě, kdy adresát obdrţí tolik informací, ţe je nestačí vstřebat. Jako příklad v dnešní společnosti mohou být uvedeny různé letáky ve schránkách či reklamy v televizi, které zákazníci mnohdy ignorují. Co se komunikačního kanálu týče, je vhodné se nejprve před prezentací určitého produktu 7
GEFFROY, E. K. Zákazník – náš protivník, nebo partner? : clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodej. Praha: Management Press, 2001, s. 99. 8 Tamtéţ, s. 106. 9 FORET, M. Jak komunikovat se zákazníkem. Praha: Computer Press, 2000, s.7.
10
zamyslet nad tím, jak obsáhlé by toto představení mělo být, a tak zvolit vhodnou formu. Například sloţitý a rozsáhlý materiál je vhodnější podat potenciálnímu zákazníkovi vizuálně neţ předčítáním či předříkáváním. Prodejce, který se vyzná v neverbální komunikaci, sbírá plusové body. Uvádí se, ţe při osobním jednání tvoří 90 % obsahu řeč těla, tedy gestikulace, postoje, prostorové oddálení, dotyk ve formě podání ruky apod. Zbylých deset procent je tvořeno slovním sdělením. A v neposlední řadě je třeba dbát na správnou volbu místa a doby setkání. 10 4.2.1. Time management Time management je pojem často uţívaný v souvislosti s manaţerskými činnostmi, jako je například týmová práce, vedení porad, efektivní komunikace apod. Cílený management času je pro prodejce velké téma. V dnešní společnosti je čas nedostatkem u všech prodejních aktivit. Od prodejce se vyţaduje čím dál větší všestrannost. Kvůli konkurenci jsou jeho úkoly čím dál rozmanitější, obtíţnější. Důraz se klade především na plánování a strategie, s nimiţ by měl prodejce dosáhnout poţadovaných cílů. Hlavní náplní prodejce je ale aktivní prodej, na který mu tím pádem kvůli všem okolním aktivitám ubývá čas.11 Proto je nutné naučit se s časem správně hospodařit. „Ekonomie času bývá někdy chápána jako soubor pravidel, jak docílit v nejkratším možném čase co nejvíce věcí.“12 A právě time management je nástrojem k efektivnímu organizování času. Člověk, který si chce umět zorganizovat svůj čas, si musí nejprve určit jasný cíl a priority. Lidé se neustále odvolávají na to, ţe mají mnoho práce a málo času. Většinou se ale jedná o špatnou organizaci a neschopnost řešit problémy podle největší naléhavosti. Podíváme-li se na příčiny nesprávného vyuţívání času, ať uţ z pohledu manaţera či prodejce, zjistíme, ţe je poměrně lehké je omezit, pokud si je definujeme a uvědomíme. Patří mezi ně například: - neefektivní porady – není jasně stanovený cíl a zaměstnanci odchází z porady bez zřejmých závěrů, - nesprávné delegování – nedůvěra, zasahování do delegovaných věcí,
10
FORET, M. Jak komunikovat se zákazníkem. Praha: Computer Press, 2000, s. 8. GEFFROY, E. K. Zákazník – náš protivník, nebo partner? : clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodej. Praha: Management Press, 2001, s. 117. 12 STÝBLO, J. Jak šetřit čas manažera?. Ostrava: Montanex, 1994, s. 9, 23, 24, 103. 11
11
- příliš mnoho zbytečné práce – nejsou jasné priority, nereálné termíny, - nedokázat říct ne – snaha vţdy pomoci, neurazit někoho, pocit vlastní důleţitosti, - časté vyrušování neočekávanými návštěvami či telefonáty – je dobré si stanovit přesný čas na vyřizování telefonátů, emailů a přijímání schůzek, - ztráta času při komunikaci – nedostatek informací, špatně zvolený komunikační kanál, - osobní nepořádek – chyby v delegování, nerozhodnost, - nedostatek sebekázně – nedostatečně naplánovaná vlastní práce, nedotahování práce do konce. 13 Jestliţe si jedinec nedokáţe zorganizovat svůj čas, můţe ho jeho pracovní tempo dovést aţ k tzv. workoholismu. Ačkoliv je tento návyk na práci dobrovolný, nedobrovolně ho odnáší zejména zdraví, ale také rodina a přátelé. Závěrem by se tedy dalo shrnout, ţe k dobrému time managementu je nutné sestavit si seznam cílů a udělat si ţebříček priorit. Pozornost věnovat vţdy tomu problému, jehoţ řešení nejvíce spěchá. Dělat věci hned a neodkládat je na zítřek. A především se těmito radami začít řídit. „Nejlepší cestou, jak začít, je začít.“ (Marie Edmond Jones) 14 4.3. Obchodní schůzka Obchodní schůzka bývá prvním osobním setkáním prodejce se zákazníkem. Je tedy nutné udělat na zákazníka dobrý první dojem. To, jak vypadáme, jednáme a vystupujeme, se odrazí ve výsledku naší práce. Ţádný učený prodejce z nebe nespadl. Kaţdý musí někdy a někde začít. Způsob prodejních technik se dá nacvičit a protrénovat stejně jako jakákoliv jiná činnost. Na začátku je přirozené, ţe prodejce dělá chyby, je nervózní a neví si v určitých situacích rady. Mezi jakási pravidla bychom mohli zařadit body, které prodejcovi napomáhají k lepšímu výsledku. V prvé řadě by prodejce měl ovládat své emoce a nepodléhat jim. 13 14
STÝBLO, J. Jak šetřit čas manažera?. Ostrava: Montanex, 1994, s. 9, 23, 24, 103. HAYNES, M. E. Management osobního času: jen tak uniknete časové pasti. Praha: Linde, 1993, s. 64.
12
Během praxe se potkává s různými typy lidí, kteří nemusí přímo odpovídat prodejcově představě. Následujícím pravidlem je neslibovat zákazníkovi nic, co prodejce nemůţe splnit. A u otázek, u kterých si prodejce není jist správností odpovědi, je lepší nestydět se a říct pravdu, ţe si není jist. Důleţité je zaznamenat si otázku a při odchodu ujistit zákazníka, ţe se mu ještě ten den či druhý den ozve s odpovědí. Zákazník to jistě pochopí a alespoň zjistí, zda je na prodejce spolehnutí a můţe mu věřit. Neméně důleţité je i oslovování zákazníka. Mnoho vysokoškolsky vzdělaných lidí si potrpí na oslovování tituly, které během svého ţivota získali. Popřípadě je vhodné oslovit zákazníka na pozici, kterou zastává, např. „pane řediteli“, „paní doktorko“ apod. K titulu samozřejmě patří i příjmení. Jak v telefonátu, tak při schůzce je dobré oslovovat zákazníka celý jménem a často. Cítí se díky tomu důleţitější. Při jednání by měl prodejce mluvit vţdy stručně, jasně a k věci. Také by měl jednat vţdy s člověkem, který rozhoduje o nákupu, nebo nejlépe s ředitelem firmy. Čím více kompetencí má zákazník, tím lépe pro prodejce. Překáţku mohou představovat neodbytné sekretářky. Ty jsou zvyklé na selektování příchozích hovorů a návštěv a za svým nadřízeným pouští opravdu jen ty, které samy shledají zajímavými či důleţitými. Je sice pěkné, ţe prodejce si dá námahu s dlouhým a přesvědčivým výkladem o produktu, který nabízí, ale sekretářka nerozhoduje o nákupu. Doporučení tedy zní: připravit si stručnou a výstiţnou řeč, díky níţ si získáme paní sekretářku, která nás představí panu řediteli. Štěstí přeje připraveným. V oblasti prodeje to platí dvojnásob. Kaţdý prodejce by si měl o potenciálním zákazníkovi zjistit co nejvíce informací. Jméno ředitele společnosti, předmět podnikání, velikost obratu či aktuální nabízené pozice. 15 4.3.1. Oblečení To, jak se prodejce oblékne na obchodní schůzku, můţe udělat zásadní dojem na potenciálního klienta. Neexistují ţádná striktní pravidla, co si obléci a co ne. Kaţdopádně, oblečení by mělo být čisté a odpovídat tzv. evropským standardům. Muţi by tedy měli mít oblek a košili s kravatou. Barevné kombinace jsou v dnešní době 15
GEFFROY, E. K. Zákazník – náš protivník, nebo partner? : clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodej. Praha: Management Press, 2001, s. 36, 37.
13
přípustné téměř jakékoliv. Prodejci se mohou například inspirovat nejnovějšími módními trendy. To samé platí pro ţeny. Ty by neměly ze svého těla odhalovat víc, neţ je nutné a oblečení by mělo být elegantní a dobře padnoucí. Make-up ani parfém by neměl být příliš výrazný. Pozornost klienta by měla směřovat především na produkty, ne na prodejce samotného. 4.3.2. Místo a čas Existuje několik moţností, kde se obchodní schůzka můţe odehrát. Je to podobné jako při fotbalovém zápase. Buď se jedná na domácí půdě, na půdě klientově či na neutrálním místě. Jestliţe prodejce nabízí určitý produkt, většinou se schůzky odehrávají právě v místě, kde sídlí potenciální klient, či například v restauraci nebo kavárně. Pokud se schůzka koná v zahraničí, je nutné se na tuto cestu připravit, mít dostatečnou časovou rezervu, ale také počítat s časovým posunem, jestliţe prodejce cestuje do jiných časových pásem, aby si mohl odpočinout a na obchodní schůzku dorazil svěţí. Doba jednání závisí opět na domluvě mezi stranami. Je dobré si stanovit přesný čas a místo schůzky a také oznámit, jak dlouho asi potrvá. Pokud by je jednalo o schůzku se zástupci zahraniční firmy, je dobré se předem informovat o obchodních zvyklostech v dané zemi, aby prodejce hned na začátku jednání nebo při něm nezpůsobil faux paus. 16 Přesnost je výsada králů a taktéţ prodejců. Kdo přichází pozdě, nedělá dobrý dojem. Na schůzku by prodejce měl dojít alespoň s tříminutovým předstihem, aby se popřípadě stihl vydýchat v případě, ţe spěchal, či zkontrolovat, jak vypadá. Pokud se chce prodejce udělat před klientem důleţitějším, není na škodu, kdyţ zahraje, ţe je velmi vytíţen a ţe klient není jediný, s kým jedná. V určitých případech tak klient můţe nabýt dojmu, ţe prodejce bude nejspíš opravdu zkušený a o jeho produkty je zájem. Samotná schůzka probíhá většinou podle určité struktury, kterou má prodejce naučenou. Je například dobré před schůzkou klientovi zaslat informační materiály, aby se seznámil s tématem, popřípadě si mohl připravit nějaké otázky. Na konci schůzky by měl prodejce přesně stanovit, s jakými úkoly odchází. Co zákazníkovi slíbil a co on popřípadě slíbil prodejci, například zaslání podrobnějších 16
ŠRONĚK, I. Etiketa a etika v podnikání. Praha: Management Press, 1995, s. 82.
14
informací apod. Je také vhodné si stanovit termín, do kterého strany úkoly splní a kdy si opět zavolají nebo domluví schůzku, aby udrţely komunikaci a neodešly s prázdnou.
4.4. Péče o zákazníka V případě, ţe je prodejce úspěšný a podaří se mu uzavřít obchod s potenciálním zákazníkem, nastává fáze, ve které by si s ním měl prodejce utuţovat vztahy. Není lepší vizitka, neţ kdyţ se mu ozve nový potenciální zákazník na základě doporučení od spokojeného kupce produktu. Nejenom doporučení, ale i kladné reference, které spokojený zákazník můţe podat, jsou klíčové pro další úspěšný prodej a image produktu. V případě vstupu na trh s novým produktem je větší šance prodat nový produkt právě stávajícímu spokojenému zákazníkovi. Existuje několik pravidel, kterými by se měl prodejce řídit v oblasti péče o zákazníka. Je nutné neustále udrţovat spojení se zákazníkem. V rámci fluktuace lidských zdrojů na pozicích starajících se o databázi klientů se můţe stát, ţe se nepředají všechny informace a záznamy o komunikaci s klienty, některé kontakty mohou i zaniknout. To samozřejmě nedělá dobrý dojem na zákazníka a vnáší to špatné světlo na prodejce, ale i celou firmu. Aby k takovým situacím nedocházelo, existují v dnešní době programy, které jsou nainstalované tak, aby informovaly o stávajících zákaznících, komunikaci s nimi a vztazích, které s nimi byly navázány. Jedním z těchto programů je tzv. CRM, které pouţívá i organizace AIESEC. 4.4.1. CRM CRM (Customer Relationship Manager) je název pro speciální softwarový program, který je pouţíván pro řízení vztahů se zákazníky. Slouţí především ke shromaţďování individuálních dat o zákaznících. Firma si většinou chce zjistit o
zákaznících informace ze všech moţných oblastí. Aby se tyto získané informace neztratily, zavádí se do systému CRM. Najdeme v něm tedy informace od marketingového oddělení aţ po oddělení prodeje a sluţeb. CRM poskytuje komplexní náhled na profil zákazníka. V systému se objevují i tzv. datové sklady (data warehouses), v nichţ jsou detailně zavedena jiţ dřívější data o komunikaci se
15
zákazníkem. Firmě tak datové sklady napomáhají k propojení dat nových s těmi starými, a tak si lépe učit profil zákazníka.17 4.4.2. Account Management Tak se nazývá proces péče o zákazníka. Od prvního kontaktu přes spolupráci aţ po ukončení vztahu. Account Manager je zaměstnanec firmy, který udrţuje se zákazníky a klienty vztah, zve je na oběd, ujišťuje se, ţe jsou zákazníci spokojeni, popřípadě jim nabídne i další moţné produkty, či je alespoň informuje o novinkách ve firmě. Péče o zákazníka můţe být podceňované téma. Mnohé společnosti si myslí, ţe pokud prodají produkt, tím pro ně veškerá práce končí. To je ovšem omyl. Navazování kladného vztahu se zákazníkem je klíčové. Pro firmu není nic lepšího neţ spokojený zákazník, který podá dobré doporučení dál ostatním potenciálním zákazníkům. Jak jiţ bylo řečeno, dnešní zákazníci jsou vystaveni neustálému tlaku reklam, vůči nimţ si vytváří pomyslnou bariéru. A právě ono zmiňované doporučení se můţe stát vhodným nástrojem, jak tuto bariéru překonat a dostat se k novému zákazníkovi.18 Podle Geffroye existuje devět zlatých pravidel péče o zákazníka. Jako první uvádí, ţe firma by se nepřetrţitě měla ucházet o klienta. Pozvat ho na oběd a zjistit stávající situaci nebo uspořádat večírek či slavnostní večer pro partnery firmy. Firma by měla upřednostňovat spíše osobní setkání, ale i průběţný telefonát či email je lepší neţ nic. Co se jiţ stalo zvykem, je vydávání výročních zpráv či přispívání do pravidelných periodik, kde zákazníci a partneři získají novinky o současném vývoji trhu či nových produktech.19
17
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 248. STORBACKA, K., LEHTINEN, J. R. Řízení se zákazníky: customer relationship management. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 117. 19 GEFFROY, E. K. Zákazník – náš protivník, nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodej. Praha: Management Press, 2001, s. 95. 18
16
5. Analýza portfolia Následující kapitola představí dvě zásadní analýzy. Metodu SWOT, díky níţ bude moţné vyhodnotit marketingové prostředí organizace, a dále potom metodu ABC, která zanalyzuje produktové portfolio AIESEC Olomouc. V praktické části budou provedené výstupy představeny na základě výsledků, kterých bylo dosaţeno v průběhu šetření.
5.1. SWOT analýza SWOT analýza je jedním z nástrojů charakterizace faktorů, které ovlivňují strategické postavení podniku na trhu. Základem je analýza silných (Strengths) a slabých stránek (Weaknesses), které se týkají vnitřního prostředí, a příleţitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), vycházejících z vnějšího prostředí. Právě kombinací těchto čtyř prvků vznikají různé varianty strategického chování firmy. Díky SWOT analýze se dá zjistit, jakým směrem by se v budoucnu měla firma ubírat a jaké strategie by měla upřednostňovat. Strategie se dají znázornit následujícím diagramem: Obr. č. 1: Diagram SWOT analýzy
Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, Praha: C. H. Beck, 2006, s. 92.
17
Při zkombinování silných, slabých stránek, příleţitostí a hrozeb vznikají různé varianty budoucího strategického chování. 1) Strategie SO, „max-max“, je praktikována v nejpříznivější situaci, a to, kdyţ se firma setkává s několika příleţitostmi v okolí a je schopna předvést mnoţství silných stránek. Tyty pozitivní okolnosti vedou k růstově orientované strategii. 2) Strategie ST, „min-max“, předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohroţení. Za této situace je potřeba včas identifikovat hrozby a díky silným stránkám je přeměnit v příleţitosti. 3) Strategie WO, „min-max“, se snaţí minimalizovat slabé stránky pomocí příleţitostí. 4) Strategie WT, „min-min“, je nejméně příznivá a ukazuje na situaci, kde převládají slabé stránky a hrozby. Cílem je minimalizace slabých stránek a také obávaných hrozeb. 20 Občas je obtíţné říci, jaké faktory se mají zahrnout do příleţitostí či hrozeb a zda ta či ona charakteristika firmy přestavuje silnou či slabou stránku. Při analýze je také důleţité si uvědomit, ţe některá z hrozeb se můţe změnit v příleţitost a naopak. „Uplatnění SWOT analýzy je vedeno základním cílem rozvíjet silné stránky a potlačovat, respektive utlumovat slabé a současně být připraven na potenciální příležitosti a hrozby.“21 SWOT analýza je v mé práci praktikována pomocí dotazníku, který je určen aktivním, či bývalým členům AIESEC Olomouc. Na základě obdrţených odpovědí a po poradě s výkonným vedením pobočky AIESEC Olomouc jsou poté získané informace vyhodnoceny a zpracovány.
5.2. ABC metoda Produktové portfolio je sloţeno z několika různých produktů. A právě na základě analýzy ABC můţe firma rozdělit své produkty do jednotlivých skupin podle jejich důleţitosti. Je třeba si uvědomit, ţe jednotlivé sloţky sortimentu se nemusí vţdy rovnoměrně podílet na vytváření zisku. 20 21
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 93. Tamtéţ, s. 91.
18
Metoda ABC představuje analýzu obratu. Na jejím základě jsou jednotlivé sloţky sortimentu rozděleny do tří následujících skupin podle výše obratu, který vykazují. produkty typu A – velmi důleţité, produkty typu B – důleţité, produkty typu C – méně důleţité. Do skupiny A patří produkty s nevětším podílem na obratu (10 % výrobků, 75 % obratu). Firma by do této skupiny měla investovat své zdroje a rozvíjet marketingové aktivity. Skupinu B tvoří méně významné produkty (20 % výrobků, 15 % obratu). V poslední skupině C jsou ty nejméně významné produkty (70 % výroků, 10 % obratu). Těmto produktům by firma neměla věnovat takovou pozornost a v některých případech by se i dalo doporučit některé z těchto produktů stáhnout z prodeje.22 Důleţitou poznámkou je to, ţe metoda ABC vychází z tzv. Paretova principu 80/20, který je blíţe popsán v následující kapitole.
5.3. Paretovo pravidlo Paretovo pravidlo konstatuje, ţe ne vţdy „malá skupina jevů má zásadní význam, a naopak existuje značná skupina jevů, která je téměř bezvýznamná. Někdy je pravidlo označováno jako pravidlo 80/20, čímž je vyjádřen základní závěr o heterogenitě rozdělení jevů a jejich významu, kdy skupina cca 20 % nejvýznamnějších jevů má 80% významovou hladinu.“23 V praxi toto pravidlo představuje skutečnost, ţe ne všechny činnosti, které jsou vykonávány, jsou stejně důleţité pro fungování a prosperitu firmy. Je tedy třeba rozlišit, jaké má firma priority, a tak určit směr a cíl, na který se zaměřit.
22
VÍTEK, V. ABC analýza [online]. cit. 2011-04-05. Dostupné z: WWW:
. 23 VEBER, J. a kol. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, s. 40.
19
Obr. č. 2: Paretův princip – pravidlo 80/20
Zdroj: VEBER, J. a kol. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, s. 41.
20
Praktická část 6. Představení společnosti V následující kapitole je vymezena organizace AIESEC. V první řadě je
představena samotná organizace, její historie a firemní struktura. Podkapitola AIESEC Experience přináší pohled do fungování organizace a toho, co nabízí svým členům. Další kapitola se pak zaměří na produktové portfolio organizace. Organizace „AIESEC je globální, nepolitická, nezisková organizace vedená vysokoškolskými studenty a čerstvými absolventy. Jeho členové se zajímají o světové dění, vedení lidí, práci v týmu a management. AIESEC neodsuzuje na základě národnosti, barvy pleti, pohlaví, sexuální orientace, vyznání, náboženství ani národního, etnického či sociálního původu.“
24
Působí ve více neţ 100 zemích světa a
v České republice se v současné době nachází osm poboček, z nichţ ta olomoucká donedávna nesla statut nejmladší pobočky AIESEC v ČR, oficiální status pobočky získala v lednu 2008. Ačkoliv je AIESEC organizace vedená „pouze“ studenty, dá se o ní mluvit jako o právoplatné firmě s plně fungujícím managementem. „Cílem činnosti AIESEC je přispívat k rozvoji mezinárodní spolupráce a porozumění mládeže a všech osob zainteresovaných v AIESEC z celého světa, v duchu ideálů míru a společenského pokroku, přispívat k zvyšování úrovně odborných a jazykových znalostí a k rozvíjení řídících a organizačních schopností studentů.“
25
Jinými slovy, hlavní náplní práce je
umoţnit studentům vysokých škol zúročit své dosavadní znalosti z oboru, který studují, v praxi. Svých cílů AIESEC Olomouc dosahuje prostřednictvím zprostředkovávání zahraničních odborných praxí studentů českých vysokých škol v zahraničí a zahraničních studentů v České republice. Dále také organizuje výchovně vzdělávací programy, semináře a konference (i s mezinárodní účastí) pro členy, příznivce a podporovatele AIESEC, či zprostředkovává kontakt mezi studenty a hospodářskou sférou. Doplňkové sluţby v hospodářské sféře jsou reklamní a propagační činnosti.
26
Ve zkratce, hlavní myšlenkou je to, ţe AIESEC se snaţí nabídnout firmám v České republice moţnost zaměstnat zahraničního studenta, který můţe firmu obohatit jak po 24
AIESEC International, The AIESEC Way Toolkit 2008, s. 8. Kompendium. In Stanovy AIESEC Olomouc, 2011, s. 1. 26 Tamtéţ, s. 1. 25
21
pracovní, tak i duchovní stránce. Zaměstnanci firmy tak mají šanci si vyzkoušet práci sice v českém prostředí, ale s mezinárodním článkem. Zaměstnancům se naskýtá příleţitost naučit se komunikovat v cizím jazyce a přijmout jiné kulturní zvyklosti. A naopak, čeští vysokoškolští studenti vyjíţdí do zahraničí a stávají se obohacujícím prvkem pro zahraniční firmu.
6.1. Historie AIESEC působí ve světě jiţ více neţ 50 let. Organizace byla zaloţena několika studenty z různých zemí v roce 1949 po bouřlivých a vypjatých letech, které zapříčila druhá světová válka. Hlavním cílem a motivem této skupiny vysokoškolských studentů byla představa nastolení světového míru, vzájemného porozumění a eliminace rozdílnosti mezi rozličnými kulturami. Jejich vize se postupně začala naplňovat. Jiţ v roce 1953 začal AIESEC působit ve čtrnácti zemích světa. Toto číslo se však rapidním tempem navyšovalo a dnes se AIESEC můţe chlubit pobočkami ve více neţ 107 zemích na světě. Do Československa se studentská organizace dostala roku 1966. Od té doby na českém území bylo zaloţeno devět poboček, které působí na univerzitách v Praze, Brně, Ostravě, Olomouci, Plzni, Zlíně, Karviné a nově vzniklá pobočka je téţ na univerzitě v Hradci Králové. AIESEC, jak uţ sám francouzský název vypovídá, L´Association Internationale des Étudiantes en Science Économique et Commercial
27
, se realizuje
hlavně na fakultách ekonomických a tímto směrem zaměřených fakult. Ačkoliv v dnešní době jiţ oslovuje i studenty jiných fakult od filozofických, přes pedagogické aţ po přírodovědné.
6.2. Struktura AIESEC Olomouc Neţ představím strukturu AIESEC Olomouc, je třeba podotknout, ţe struktura všech poboček je jak na národní, tak na lokální úrovni v základě tatáţ, hierarchická. Následující schéma přiblíţí rozdělení pozic v AIESEC Olomouc.
27
Volně přeloţeno: Mezinárodní sdruţení studentů ekonomického a obchodního zaměření.
22
Obr. č. 3: Struktura AIESEC Olomouc
LC President
LC VP Finance
LC VP Public Relations
LC VP Outgoing Exchange
LC VP Corporate Incoming Exchange
LC VP NonCorporate Incoming Exchange
OGX TML
ICX Corporate TML
ICX NonCorporate TML
Newies
Newies
Newies
LC VP Talent Managent
Zdroj: vlastní práce
Na první pohled nemusí být zcela jasné, o jaké pozice se v jednotlivých oblastech jedná. Jako kaţdá firma, i AIESEC si vytvořil svůj vlastní firemní jazyk a zkratky pro rychlejší a efektivnější komunikaci. Jelikoţ je AIESEC mezinárodní organizací, základním jazykem je angličtina. Proto i jednotlivé zkratky a názvy funkcí a produktů jsou v anglickém jazyce. Ukázku firemního jazyka je moţné vidět právě na daném schématu. Pro lepší pochopení následuje vysvětlení základních zkratek a dále popis funkcí v jednotlivých oblastech: LC (Local Committee) – lokální pobočka, P (President) – nejvyšší moţná pozice ve struktuře organizace pobočky, roční funkční období, VP (Vice-President) – vedoucí pozice jednotlivých oblastí, roční funkční období, hlavní nadřízený je president pobočky, TML (Team Leader) – vedoucí týmu jednotlivých oblastí, půlroční funkční období, hlavní nadřízený je viceprezident dané oblasti, Newies – nově příchozí studenti do AIESEC, kteří ještě nemají oficiální status člena organizace. Popis jednotlivých pozic AIESEC Olomouc se nachází v příloze č. 1. 23
6.3. AIESEC Experience AIESEC je studentskou organizací a ačkoliv se na první pohled zdá být tato organizace plně fungující firmou, existuje zde velký rozdíl v tom, ţe jednotlivé pozice, které si student v rámci pobočky můţe vyzkoušet, jsou na půl roku či jeden rok. Tím pádem je zde velká fluktuace lidských zdrojů, coţ má své výhody – jako příliv nových nápadů, inovací, změna pracovního prostředí, kolektivu, nové zkušenosti pro všechny členy AIESEC, ale také nevýhody – nezkušenost, nedostatek informací, v době, kdy si člen osvojí pracovní procesy a můţe pracovat na jejich zlepšení, se na jeho pozici dostává nový člověk. V první řadě hledá AIESEC takové studenty, kteří jsou motivovaní a chtějí pro sebe udělat něco navíc. Původní idea byla zapojovat především studenty ekonomických oborů, aby si mohli vyzkoušet například marketingový výzkum, komunikaci s firemní sférou či účetnictví v praxi. A díky tomu získat alespoň malou praxi, která by se jim hodila při hledání budoucího zaměstnání. Dnes se AIESEC zaměřuje i na jiné obory, ať uţ humanitní či přírodovědné. Kaţdý student má do AIESEC dveře otevřené, avšak musí projít výběrovým řízením. To probíhá pomocí assessment center. Členové AIESEC při těchto týmových hrách a případových studiích pozorují zájemce o členství, testují jejich znalost angličtiny – jak jiţ bylo řečeno, angličtina je základním kritériem pro komunikaci v mezinárodním prostředí – a zajímá je motivace a zájem studenta. Po výběrovém řízení se noví členové účastní první konference, tzv. LTC (Local Training Conference). V Olomouci tato konference probíhá na lokální bázi v prostorách Univerzity Palackého. Noví členové se během dvou dnů konference dovídají nové informace o fungování pobočky, udělají si představu o tom, jak to vypadá na ostatních pobočkách v ČR a především tato konference slouţí jako teambuildingová aktivita, při níţ se stmelí jak současní, tak noví členové. V následujících dnech jsou rozděleni do ICX týmů či OGX týmu a zabývají se projekty zaměřenými na realizace praxí pro firmy, školy či studenty. Kaţdá z těchto oblastí má svého tým lídra, který svůj nový tým vzdělává a prakticky zaučuje. Po jednom semestru se členové rozhodují, jaký směrem se v AIESEC vydají. Existuje několik moţností, pro lepší pochopení následuje zobrazení AIESEC Experience. 24
Obr. č. 4: AIESEC Experience
Zdroj: MyAIESEC.net [online]. cit. 2011-04-06. AIESEC . Dostupné z WWW: .
1. Introduction to AIESEC: První fází je seznamování nových členů s AIESEC. Členové chápou podstatu AIESEC, znají vizi, cíle a hodnoty organizace. 2. Taking Responsibility: Během semestru se pod záštitou AIESEC vytváří další projekty, jako například večery se zahraničními stáţisty, kteří do Olomouce přijeli na pracovní stáţ, či propagační akce dalších produktů AIESEC (Career Days). Pro přípravu těchto akcí je třeba sestavit tým lidí, kteří si vezmou na starost přípravu a hladký průběh akce. Naskýtá se tedy první příleţitost pro nové členy vyzkoušet si své organizační schopnosti. Pro vedení pobočky je to ukázka toho, zda jsou členové motivováni a jsou schopni převzít zodpovědnost, a tak se posunout o stupeň výš v organizační struktuře. 3. Leadership Role: Další fáze nastává po jednom semestru stráveném na pobočce, kdy nový člen jiţ zná moţnosti, které AIESEC nabízí a rozhoduje se, na jakou oblast se zaměří. Ti, co si chtějí vyzkoušet manaţerské dovednosti, mají šanci vést svůj vlastní tým. V zimním semestru je šance získat roční pozice ve výkonné radě (Executive Board) pobočky a zaštiťovat tak jednu ze sedmi hlavních oblastí. 4. Exchange: Zahraniční stáţ je další úrovní, kterou si člen AIESEC můţe vyzkoušet. Je čistě na něm, kdy se rozhodne na stáţ vyjet. 5. Heading for Future: Závěrečná fáze působení na pobočce AIESEC. Člen, který si projde všemi fázemi AIESEC Experience, získá cenné zkušenosti jak z tuzemska, tak ze zahraničí a vytrénuje své manaţerské a organizační schopnosti. 25
6.4. Produkty AIESEC Organizace AIESEC nabízí škálu produktů, které jsou zaměřeny především na české a zahraniční studenty a firmy. Následující podkapitoly představí jednotlivé druhy produktů. Tab. č. 1: Portfolio AIESEC Olomouc
Produktové portfolio AIESEC Olomouc Stáţe v zahraničí Zahraniční stáţisté Career Days TvojeKariera.cz The Most Desired Company Zdroj: vlastní práce
6.4.1. Stáže v zahraničí Produkt zahraniční stáţe by se dal chápat jako primární produkt AIESEC. Můţeme se na něj dívat z dvojího pohledu. Z pohledu studenta jako potenciálního zájemce o zahraniční pracovní stáţ, nebo z pohledu firmy jako zaměstnavatele zahraničních stáţistů. AIESEC nabízí čtyři druhy základních stáţí, v rámci nichţ existují specifické programy zaměřené na určitou oblast: Ekonomickou stáží, Elite Interniship Programme a Global Enterpreneurhip Programme, se rozumí, ţe student ekonomického zaměření vyjede do zahraniční firmy, kde můţe pracovat v administrativě, vyhledávat vhodné obchodní partnery pro danou firmu, pracovat na různých projektech, rozvíjet své prezentační schopnosti a dovednosti, provádět marketingový výzkum. A v neposlední řadě, praktikant také obohatí zaměstnance firmy po jazykové i kulturní stránce. Díky technické stáži, Technical Traineeship, studenti vyjíţdí především do firem zaměřených na IT, kde například pomáhají vyvíjet software, spravovat sítě či vytvářet nové internetové stránky.
26
Vzdělávací stáž, Oversea Teaching Programme, je především pro studenty filologických a pedagogických fakult. Studenti vyjíţdí do zahraničních škol, kde učí cizí jazyk nebo odborné předměty v cizím jazyce, pracují na projektech, překladech, popřípadě mohou provádět korekturu a přípravu cizojazyčných textů. V poslední řadě existuje rozvojová stáž, Cultural Experience Programme, která je určena především pro zahraniční neziskové organizace a věnuje se sociálním tématům. Praktikanti tedy například pracují s dětmi, které vzdělávají a vyplňují jejich volný čas, věnují se charitativní činnosti a v neposlední řadě i přednáší a pořádají workshopy hlavně v rozvojových zemích. AIESEC se snaţí následovat dnešní trendy a oslovit co nejvíce zákazníků, proto ve své nabídce vyuţívá systém balíčků, který finančně vyjde výhodněji neţ individuální produkty. Prozatím se jedná pouze o jeden balíček, a to program Double the Fun, který studentovi nabízí dvě stáţe po sobě za zvýhodněnou cenu. Stáţe jsou určeny především pro studenty třetích a vyšších ročníků, jelikoţ hlavní ideou je to, ţe studenti budou moci vyuţít své dosavadní teoretické znalosti v praxi v zahraniční firmě. Všechny stáţe, kromě rozvojové, jsou placené. Student tedy dostává základní plat, který by měl pokrýt jeho ţivotní náklady v cizí zemi. Rozvojová stáţ placená není, avšak studentovi je zajištěno ubytování a strava. Všechny ostatní náklady spojené s dopravou do cizí země a další výdaje si student hradí sám. Ačkoliv se jedná o pracovní stáţ, tak hlavním mottem je zdokonalit své znalosti v praxi, zaţít a poznat novou kulturu a obohatit se ne po finanční stránce, ale po té duchovní. Role AIESEC Olomouc: Cílem AIESEC Olomouc je samozřejmě vyslat na praxi do zahraničí co nejvíce českých studentů. Proto vţdy na začátku semestru probíhá kampaň, kdy se členové AIESEC snaţí oslovit velké mnoţství studentů a seznámit je s moţností vyjet do zahraničí. V průběhu dvou týdnů probíhají informační schůzky pro zájemce. Ti, co udělají krok vpřed a rozhodnou se vyuţít příleţitosti, musí projít výběrovým řízením, které pořádá AIESEC Olomouc. Řízení se skládá z jazykových testů, assessment center a osobního pohovoru. Cílem testů je zjistit, zda je student schopen vyjet na zahraniční stáţ. Zkoumá se jeho jazyková vybavenost, psychická odolnost a kulturní přizpůsobivost. Výhodou AIESEC je to, ţe studenti mohou vyjet na praxi i do takových zemí, které u konkurenčních pracovních agentur nejsou v nabídce. Týká se to především afrického, asijského a jihoamerického kontinentu. V těchto 27
oblastech můţe na vyjíţdějícího studenta čekat krutá realita tamního ţivota a student můţe zaţít velký kulturní šok. Assessment centra prověřují právě to, zda je student připraven na kulturní změnu a zjišťují, jak by v určitých situacích jednal, choval se, a jakým způsobem by se popřípadě daným situacím přizpůsobil. Na základně výsledků pobočka určí, zda jsou zájemci plně kompatibilní vyjet na zahraniční stáţ. V kladném případě si student zaloţí profil na světové databázi AIESEC, kde si sám vybírá nabízená pracovní místa a snaţí se najít takovou firmu, jejíţ poptávka se střetává se studentovou nabídkou a naopak. Cílený stav se nazývá „match“, tedy místo setkání poptávky a nabídky. Po něm následuje podepsání smlouvy a vyřizování pracovního povolení, víz a dalších náleţitostí. Ceník stáţí v zahraničí: Ceník je rozdělen podle programů, které jsou uvedeny výše a ze kterých si student můţe vybírat. Tab. č. 2: Ceník stáží v zahraničí pro rok 2010/2011 Základní
Další
poplatek*
poplatek*
Culture Experience Programme (CEP)
4 000,-
Oversea Teaching Programme (OTP)
Mezinárodní program AIESEC
Úložné*
Celkem
1 000,-
1 000,-
6 000,-
4 000,-
5 000,-
1 000,-
10 000,-
4 000,-
5 000,-
1 000,-
10 000,-
Elite Internship Programme (EIP)
4 000,-
7 000,-
1 000,-
12 000,-
Technical Traineeship (TT)
4 000,-
5 000,-
1 000,-
10 000,-
Opětovné zařazení do CEP
1 500,-
0,-
1 000,-
2 500,-
Opětovné zařazení do OTP/GEP/EIP/TT
3 000,-
0,-
1 000,-
4 000,-
Global Enterpreneurship Programme (GEP)
* Základní cena se platí po zaregistrování do databáze. Další poplatek při podepsání smlouvy s vyhledanou firmou. Úloţné se dodatečně vrací po vyplnění závěrečné zprávy z praxe. Zdroj: AIESEC Olomouc [online]. cit. 2011-04-08. Ceník. Dostupné z WWW: .
28
6.4.2. Zahraniční stážisti Jak jiţ bylo zmíněno, na stáţe v zahraničí je moţné se dívat z dvojího pohledu. Produkt zahraniční stáţisti je právě onen druhý pohled. Pokud AIESEC Olomouc vysílá do zahraničí české studenty, pak v zahraničí pro ně musí být volná pracovní místa. Ten samý zájem ale má i AIESEC Olomouc, a to dostat do firem v Olomouckém kraji co nejvíce zahraničních stáţistů, a tak naplnit hlavní myšlenku fungování AIESEC. Členové mohou oslovovat firmy jakéhokoliv zaměření, aţ na společnosti z oblasti tabákového průmyslu, zbrojního průmyslu a společnostmi s ilegálními aktivitami.28 S těmito společnostmi je jakákoliv spolupráce nepřípustná. Role AIESEC Olomouc: Touto sférou se v AIESEC zabývá oblast Incoming Exchange Corporate a Non-Corporate. V čele stojí viceprezident, který má pod sebou jeden či více týmů. V dnešní době na olomoucké pobočce fungují dva týmy. První tým se zaměřuje na oslovování firem v Olomouckém kraji (ICX Corporate). Druhý se zaměřuje především na základní, střední školy, gymnázia a také pracuje na celorepublikových projektech, jako je například projekt EDISON (ICX Non-Corporate). Ten je zaměřen výhradně na české střední školy. Princip spočívá v tom, ţe do středních škol přijede šest aţ osm zahraničních stáţistů a během jednoho týdne studenty seznámí s jejich zemí, kulturou, zvyklostmi a veškerá komunikace probíhá v anglickém jazyce, coţ pro studenty představuje velké plus. Členové AIESEC se díky práci v této oblasti naučí komunikovat s firemní sférou, vyzkouší si, jak probíhá obchodní schůzka a mohou vylepšit své prodejní dovednosti. Ceník zahraniční stáţisti: Ceny tohoto produktu jsou rozděleny podle jednotlivých kategorií, viz níţe. Rozlišuje se to, zda má zájem o praktikanta firemní sféra či nezisková nebo vzdělávací. O jakou specializaci stáţe se jedná a také to, v jakém časovém rozmezí by se praxe měla realizovat. Dále je poţadován příplatek 1000–2000 korun podle délky stáţe. Je to z toho důvodu, ţe čím déle je zahraniční praktikant ve firmě, tím méně lidských zdrojů je potřeba na jeho zaučování, seznamování s pracovištěm a pracovními úkony a praktikant přináší firmě uţ jen samé benefity. Při krátkodobé praxi do šesti měsíců je třeba se 28
Stanovy AIESEC Česká republika, 2011, s. 25.
29
praktikantovi pár týdnů věnovat, a neţ začne být samostatný a osvojí si všechny pracovní úkony, stáţ končí a vrací se domů. Další příplatek je potom za praktikanty z vybraných zemí. Důvodů k tomu je hned několik. Za prvé jde většinou o studenty z jiné evropské země, kde je vesměs podobná kultura jako u nás a navíc Česká republika není destinací, o kterou by byl přílišný zájem. A za druhé, školy si většinou ţádají jako stáţisty rodilé mluvčí a to zejména z USA, Kanady, Austrálie a Nového Zélandu. Avšak studenti s těchto zemí nejsou příliš ochotni vyjet na stáţ delší jak šest měsíců, coţ pro vzdělávací instituce představuje problém. Obr. č. 5: Ceník zahraniční stážisti
Zdroj: Prodejní materiály AIESEC Česká republika, vlastní práce
6.4.3. Career Days Career Days je ojedinělým produktem AIESEC, který funguje v rámci celé České republiky jiţ 18 let. Jedná se o pracovní veletrh, díky němuţ se studenti vysokých škol mohou sejít s představiteli významných společností působících v České
30
republice. Kaţdoročně se koná v Praze po dva dny v měsíci březnu. V loňském roce 2010 se ho zúčastnilo 31 společností, 3 MBA školy a 1641 studentů.29 Career Days jsou určeny pro studenty všech ročníků, avšak největší význam mají především pro studenty třetích aţ pátých ročníků vysokých škol a absolventů bakalářských, magisterských či MBA studií, u kterých je předpoklad, ţe se brzy zapojí do pracovního procesu. Studentům se zde naskýtá výjimečná příleţitost seznámit se se zástupci českých i mezinárodních firem jako například L´Oréal, Accenture, Unilever, Česká spořitelna, Skupina ČEZ a další. Kaţdá firma má prostor pro svoji prezentaci, některé společnosti dokonce i přímo na místě umoţní studentům zkusit si pracovní pohovor nanečisto, aby student získal představu o tom, jak vůbec takové interview probíhá. Dále se studenti mohou zúčastnit panelových diskuzí, tréninků na soft skills a jiná témata od zástupců společností, či pokud studenti mají i vlastní podnikatelský záměr v hlavě, mají v rámci Entrepreneurship Day moţnost prodiskutovat své plány a moţnosti s významnými podnikateli přímo na místě konání veletrhu. Studenti při registraci dostanou Career Brochure, která obsahuje hlavní informace o firmách spolupracujících na Career Days. A dále – jako bonus – se AIESEC podařilo navázat spolupráci i s Českými drahami, které studentům nabízí zvýhodněné jízdné do Prahy. Aby registrace studentů probíhala co nejefektivněji a nejrychleji, mohou se v dnešní době zaregistrovat SMS zprávou. Registrace na jeden den stojí 79 Kč, na dva dny potom 99 Kč. Career Days přináší šanci pro studenty získat na jednom místě cenné informace z první ruky o prestiţních firmách v České republice, které jim mohou pomoci získat přehled o tom, co si dnešní trh práce ţádá, jaké nároky má na absolventy vysokých škol a co je potřeba k tomu, aby získali svoji vysněnou pracovní pozici. Role AIESEC Olomouc: Hlavní rolí AIESEC Olomouc v tomto projektu je seznámit studenty vysokých škol v Olomouckém kraji především se skutečností, ţe zde existuje takovýto veletrh práce a jeho cílem je zaregistrovat co nejvíce studentů. Aby se dosáhlo poţadované návštěvnosti, je třeba se důkladně zaměřit na marketingovou kampaň. Propagaci Career Days má na starost jeden ze členů AIESEC Olomouc a jeho tým. Jelikoţ se veletrh koná kaţdoročně na začátku března, první dva týdny letního semestru probíhá tzv. Road Show, která se snaţí interaktivně oslovit studenty 29
Závěrečná zpráva Career Days 2010.
31
v prostorách Univerzity Palackého a která je také spojena s přímým prodejem vstupenek. Dále jsou samozřejmě všude pouţity promo materiály jako plakáty, letáčky, odznáčky, propisky, samolepky a další. Díky vzrůstajícímu počtu registrovaných studentů se dá říci, ţe povědomí o Career Days se úspěšně daří rozšířit mezi olomoucké studenty a vzniká u nich i hlubší zájem o informace týkající se dnešního trhu práce a jejich šancí na uplatnění v pracovní sféře. Obr. č. 6: Plakáty Career Days 2011
Zdroj: Career Days [online]. cit. 2011-03-08. Career Days 2011. Dostupné z WWW: <www.careerdays.cz>.
AIESEC Olomouc se aktivně zapojil do propagace Career Days na univerzitách v Olomouci v roce 2009, kdy se mu podařilo zaregistrovat 38 studentů, v roce 2010 to bylo jiţ 62 studentů. 30 Letošní Career Days 2011 nebyly v rámci kvantity pro Olomouc příliš úspěšné. Zúčastnilo se pouze 44 studentů. Ceník Career Days: ceník Career Days není oficiálně zveřejněn. 6.4.4. TvojeKariera.cz „TvojeKariera.cz je internetový portál zaměřený na zprostředkování aktivního kontaktu mezi společnostmi a studenty vysokých škol České a Slovenské republiky.“
31
Obě tyto skupiny si na portálu zaloţí svůj profil. Firmy si tak mohou budovat svoji image a informovat studenty o aktuálních volných pracovních místech, stáţích, školeních či jiných formách spolupráce. Studenti na portál mohou vloţit svůj ţivotopis, prezentovat své dosavadní znalosti a zkušenosti a hlavně mít přehled o tom, co se aktuálně děje ve firmách, ve kterých by popřípadě měli zájem pracovat. Pro studenty je 30 31
NETUŠIL, P. Interní statistiky Corporate Relations 2010/2011 AIESEC Czech Republic, březen 2011. NETUŠIL, P. TvojeKariera - Proposal 2011.
32
registrace do databáze bezplatná. Kaţdý měsíc můţe student zdarma odeslat 10 ţádostí o práci. Na základě jeho preferencí se můţe přihlásit a do jeho e-mailové schránky mu budou zasílány informace o trénincích či pracovních příleţitostech v oboru, o který se zajímá. K aktuálnímu datu 8. 4. 2011 je v databázi zaregistrováno na 28 firem a 23 636 studentů. 32 Role AIESEC Olomouc: Propagace portálu TvojeKariera.cz je aktuálním tématem především na začátku letního semestru, kdy zároveň probíhá i propagace Career Days. Jelikoţ oba tyto projekty se zabývají kariérou a pracovními příleţitostmi, je nejpříhodnější doba propojit je a informovat studenty o všech moţnostech, které AIESEC nabízí. Propagace tohoto produktu samozřejmě probíhá v rámci celého roku, a to na individuálních setkáních se zástupci firem. AIESEC Olomouc se ale zatím bohuţel nepodařilo podepsat smlouvu s ţádnou lokální firmou, která by se ráda prezentovala na portálu TvojeKariera.cz Ceník TvojeKariera.cz: Pro firmy je portál TvojeKariera.cz placenou sluţbou. Cena se pohybuje od 10 000–55 000 Kč podle typu balíčku. V základním balíčku Start si firma vytvoří vlastní profil, který obsahuje informace o společnosti, logo a kontaktní údaje. Dále má přístup do databáze studentů, můţe poslat 1–2 tzv. direct maily, neboli e-maily určené specifické skupině studentů, jejichţ profil odpovídá představě společnosti (moţnost výběru podle studované školy, ročníku studia, zaměření či regionu). Dále firmy mohou informovat o novinkách a volných pracovních místech. V balíčku Expert se firmě kromě těchto základních prvků bude na profilu automaticky zobrazovat banner s přímým odkazem na její webové stránky. Firma můţe také přispívat na portál články a mít aţ 50 přímých kontaktů na studenty. To znamená, ţe pokud si firma bude prohlíţet profily přihlášených, má moţnost vybrané studenty osobně kontaktovat přes e-mail či telefon. Počet moţností zaslání direct mailů se zvýší na pět. Nejnákladnější, zato ale bohatší, je Business balíček, ke kterému jsou přidány moţnosti jako výzkum či anketa, kterou si sama firma můţe vytvořit na svém profilu. Dále je přidána funkce zaslání direct mailu přímo členům AIESEC, zobrazení loga v zápatí portálu a moţnost velké propagace, která zaručí firmě viditelnost jejího reklamního 32
poutače
vţdy
při
vstupu
na
portál.
NETUŠIL, P. Interní statistiky Corporate Relations 2010-2011 AIESEC Czech Republic, duben 2011.
33
Tab. č. 3: Ceník TvojeKariera.cz
Zdroj: NETUŠIL, P. TvojeKariera - Proposal 2011
Tab. č. 4: Ceník TvojeKariera.cz, dodatek k ceníku
Zdroj: NETUŠIL, P. TvojeKariera - Proposal 2011
34
6.4.5. The Most Desired Company Pod projektem The Most Desired Company (Nejţádanější společnost) se skrývá tradiční výzkum, který mapuje představy studentů vysokých škol o jejich budoucím zaměstnavateli. „Tento výzkum probíhá již od roku 1994 a je pořádán organizací AIESEC
ve spolupráci
s výzkumnou agenturou Ipsos Tambor a projektem
Zaměstnavatel Roku.“ 33 Cílem projektu je poskytnout univerzitám a firmám pohled do preferencí studentů a jejich očekávání, která se týkají především jejich budoucí kariéry. Motivačním faktorem pro studenty, aby se zapojili do tohoto projektu, je skutečnost porovnání sebe sama s ostatními studeny, ale také moţnost vyhrát zajímavé ceny. Hlavními fázemi projektu jsou sbírání dat od studentů z vysokých škol České a Slovenské republiky pomocí papírového a on-line dotazníku. 34 Projekt je opět částečně provázán s Career Days, jelikoţ právě této akce se účastní cílová skupina studentů a firem. Kaţdý student tedy dostane na Career Days dotazník, který vyplní, a AIESEC data následovně zpracuje. Desítka nejţádanějších společností je pak oficiálně vyhlášena na slavnostním večeru Zaměstnavatel Roku. Pro zúčastněné společnosti tohoto projektu jsou hlavními benefity cenné informace, díky nimţ společnost získá odpovědi na otázky typu: Jaké jsou představy studentů o budoucím zaměstnavateli? Jak je na tom společnost v porovnání s konkurencí? Kdo je student, který má zájem pracovat v naší společnosti? Jak co nejefektivněji zacílíme studenty na jednotlivých univerzitách? Jaké kanály studenti pouţívají při hledání práce? Krom poskytnutí odpovědí na tyto otázky se společnost i mediálně zviditelní, ať uţ na vyhlášení výsledků při Zaměstnavateli Roku, či mezi partnery, s kterými AIESEC spolupracuje. 35 Průzkum nemá přidanou hodnotu pouze pro zúčastněné společnosti, ale také pro univerzity a studenty. Pokud se univerzita zapojí do projektu jako partner, obdrţí zdarma partnerskou zprávu, která univerzitě řekne například: jaké jsou představy jejich studentů o budoucím zaměstnavateli, jak si stojí studenti v porovnání se studenty z jiných univerzit v České a Slovenské republiky, jaký zaměstnavatel je na univerzitě podle studentů nejţádanější, jako jsou studenti univerzity mobilní, jaký poţadují 33
NETUŠIL, P. The Most Desired Company 2011 – Proposal. The Most Desired Company [online]. cit. 2011-04-06. Dotazník The Most Desired Company. Dostupné z WWW: <mdc.aiesec.cz>. 35 NETUŠIL, P. The Most Desired Company 2011 – Proposal. 34
35
nástupní plat a další informace týkající se studijních a zaměstnaneckých témat. A studenti mají moţnost vyhrát hodnotné ceny, ale svými odpověďmi mohou také ovlivnit dění na univerzitě, popřípadě dostat i zajímavé nabídky na zaměstnání. 36 Na prvním místě The Most Desired Company 2010 se umístila společnost ČEZ, druhou příčku obsadila Československá obchodní banka a třetí místo patří Coca Cola HBC Česká republika.37 Role AIESEC Olomouc: Tento produkt je samozřejmě opět nabízen společnostem a firmám po celé České republice. AIESEC Olomouc zatím nepodepsal smlouvu s ţádnou společností olomouckého kraje, která by se do tohoto projektu ráda zapojila. Ceník The Most Desired Company: Tab. č. 5: Ceník The Most Desired Company
Zdroj: NETUŠIL, P., The Most Desired Company 2011 – Proposal
Tab. č. 6: Dodatek k ceníku The Most Desired Company
Zdroj: NETUŠIL, P., The Most Desired Company 2011 – Proposal 36
NETUŠIL, P. The Most Desired Company 2011 – Proposal. Zaměstnavatel roku [online]. cit. 2011-04-06. Dostupné z WWW: . 37
36
6.5. SWOT analýza Při SWOT analýze bylo čerpáno především z interních dat organizace a z dat získaných pomocí dotazníkového šetření. Internetový dotazník byl odeslán 33 aktivním a bývalým členům AIESEC Olomouc. Vyplněných dotazníků se vrátilo třináct. Na základě obdrţení odpovědí se po diskuzi s prezidentkou AIESEC Olomouc vyhodnotily silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby, které jsou následující: Tab. č. 7: SWOT analýza
Silné stránky (S)
Slabé stánky (W)
Time management
Zahraniční stáţisté, Career Days)
Komunikace v rámci pobočky
Pracovní zkušenost pro studenty
Nedostatečné
Přátelská atmosféra
Rychlý kariérní postup
Nedostatek aktivních členů
Cenová politika
Alumni program38
Absence finančního ohodnocení
Produkty
(Stáţe
v zahraničí,
zapojení
nových
členů do chodu pobočky
Příležitosti (O)
Hrozby (T)
Spolupráce s novými fakultami
Konkurence
Spolupráce se zástupci firem
Obavy z pracovní stáţe v zahraničí
Workshopy
Nedůvěra
Publikační činnost
Motivace
firem
v
zahraniční
stáţisty
Jazyková bariéra
Stále aktuální finanční krize
Zdroj: vlastní práce
a) Silné stránky Mezi silné stránky organizace se dají zařadit především produkty Stáţe v zahraničí, Zahraniční stáţisté a Career Days, které jsou zaprvé na olomoucké pobočce nejúspěšnější a ačkoliv Career Days jako produkt ještě nebyl prodán, díky prezentaci tohoto pracovního veletrhu se AIESEC dostává do povědomí olomouckých studentů.
38
V AIESEC terminologii představuje tzv. alumni bývalého člena AIESEC, který prošel AIESEC Experience a i nadále se podílí na fungování pobočky
37
Jako velké plus respondenti uvádí také přátelskou atmosféru na pracovišti, moţnost vyzkoušet si několik různých aktivit během jednoho či dvou semestrů v rámci kariérního postupu. Kromě jiného AIESEC produkty, ale i podílení se na chodu organizace, přináší cenné pracovní a především praktické zkušenosti pro studenty. b) Slabé stránky Aktivní či bývalí členové AIESEC mezi slabé stránky řadí především špatný time management a komunikační šum, který vzniká v rámci pobočky. Na chodu pobočky se podílí v průměru dvacet aţ dvacet pět členů. Ačkoliv díky tomu na pobočce vládne přátelská rodinná atmosféra, AIESEC v rámci semestru pořádá a podílí se na tolika aktivitách, ţe čas od času chybí lidské síly na zvládnutí všeho. Kolikrát se stane, ţe jeden člověk pracuje hned na několika projektech a v rámci nedostatku času a stresu můţe dojít mezi dalšími členy pobočky k nedorozumění. AIESEC jakoţto nezisková organizace přináší obohacení členů především po vědomostní a duchovní stránce, avšak několik respondentů uvedlo, ţe právě absence finančního ohodnocení je demotivujícím faktorem. V neposlední řadě je slabou stránkou také tzv. alumni systém, tedy zapojování jiţ delší dobu působících členů. Čas v organizaci ubíhá tak rychle, ţe na alumni členy se často zapomíná, ačkoliv právě oni by mohli pomoci pobočce v náročných chvílích, kdy se nahromadí několik projektů a pobočka nemá dostatek členů na jejich dokončení. c) Příležitosti Na Univerzitě Palackého se stále nachází fakulty, na kterých si AIESEC nevybudoval své čestné místo. Organizace působí především na fakultě filozofické, ale právě další fakulty, jako jsou fakulta pedagogická či přírodovědecká, v sobě skrývají velký potenciál. Aby se AIESEC dostal více do povědomí okolí, můţe vyuţít moţnosti pravidelného přispívání do novin Olomouckého kraje, či pořádání různých workshopů pro studenty, kde se můţe prezentovat. Dále zástupci firem, s kterými AIESEC jiţ navázal spolupráci, jsou cenným zdrojem praktických informací, díky kterým mohou členové získat přehled o dnešních trendech na trhu, v HR oblasti aj. Jak jiţ bylo zmíněno, slabou stránkou je absence finančního ohodnocení. Můţe to být i jeden z důvodů, proč z pobočky po jednom semestru odejdou „vyškolení“ nováčci. Příleţitost pro vedení pobočky je nastavit a rozvíjet systém motivací, který členy udrţí a podnítí je jít dál na vyšší pozice. 38
d) Hrozby I v součastné době je stále největší hrozbou z pohledu firem doznívající finanční krize. Firmy v Olomouckém kraji se i nadále odvolávají na nedostatek financí a v případě, ţe by firma finance měla, panuje zde nedůvěra ve vědomosti zahraničního studenta, popřípadě obava z jazykové bariéry. Někteří studenti mají taktéţ obavu z jazykové bariéry v případě zahraniční stáţe, či zkrátka nemají dostatek odvahy na to odjet do cizokrajných zemí a osamostatnit se na delší dobu. Nesmíme zapomenout ani na konkurenční agentury působící v Olomouckém kraji nabízející pracovní příleţitosti v zahraničí, jako je například Student Agency či další agentury, poskytující práci v tzv. Summer Camp v USA, au-pair agentury a další. 6.5.1. Strategie a) SO, maxi-maxi Produkty AIESEC Olomouc mají velký potenciál nejen v rámci filozofické fakulty, kde se olomoucká pobočka angaţuje nejvíce, ale také na ostatních katedrách a fakultách. Proto by měla pobočka navázat spolupráci například s přírodovědeckou a pedagogickou fakultou, kde se nachází cílová skupina potenciálních zájemců o stáţ. Zástupci firem, se kterými AIESEC jiţ navázal určitou spolupráci, by mohli dodávat tréninky či školení pro členy. Pobočka by tak získala cenné informace o tom, co se děje v Olomouckém kraji a jaké jsou trendy a novinky v oblastech, jako je HR či prodej. b) ST, maxi-mini Cenová politika a dobré reference od stávajících zákazníků mohou minimalizovat případnou hrozbu konkurence a doznívající finanční krizi, na kterou se firmy v Olomouckém kraji ještě stále odvolávají. Díky referencím mohou firmy zjistit, ţe se nemusí obávat například jazykové bariéry či nezkušenosti stáţistů, jelikoţ proces výběru stáţisty probíhá velmi pečlivě. V dnešní době a světě je třeba, aby si studenti uvědomili, ţe jestliţe chtějí dosáhnout vyšších a finančně lépe ohodnocených pracovních pozic, musí vybočit z davu a dělat něco navíc. Bylo by vhodné, aby své obavy přehodnotili a brali je jako výzvu a získali tak pracovní zkušenost v zahraničí. Díky produktům AIESEC mohou 39
získat pracovní stáţ v oboru, který studují, místo aby vyuţili nabídky konkurenčních agentur, kde by pracovali převáţně v oblasti cestovního ruchu na pozici kuchař, číšník či získávali zkušenosti s hlídáním dětí jako au-pair. c) WO, mini-maxi Pro minimalizaci zmíněných slabých stránek by se vedení pobočky mělo zaměřit především na motivaci svých členů. Motivace můţe samozřejmě probíhat několika způsoby. Jelikoţ AIESEC Olomouc je malou pobočkou, lze členy motivovat víceméně individuálně. Doporučila bych tedy tým lídrům či tzv. talent managerovi, aby si na začátku semestru s kaţdým určil jeho cíle a zjistil, co daného člověka motivuje k výkonu. Jelikoţ AIESEC nabízí hned několik příleţitostí, jak například rozšířit své povědomí mezi firmami či studenty, mohli by právě do těchto aktivit, např. workshopy, být zapojeni alumni členové, kteří mají s AIESEC plno zkušeností a jistě by uvítali moţnost prezentovat organizaci z vlastní, často i dlouholeté zkušenosti. d) WT, mini-mini Jako strategii bych doporučila, aby před začátkem semestru, neţ proběhne tzv. recruitment nových členů, byl přesně stanoven časový plán, co, kdy a kde proběhne a kolik lidských zdrojů bude na danou aktivitu potřeba. A dále také určit zodpovědnou osobu z vedení pobočky, která bude mít za danou aktivitu odpovědnost. V neposlední řadě by také měla být určena přesná pravidla týkající se e-mailové komunikace, pozdních příchodů či absencí na meetinzích. Díky této strategii by se alespoň částečně mohly eliminovat slabé stránky jako je špatný time management či špatná komunikace. Obavy studentů by se daly eliminovat díky zkušenostem alumni členů, kteří si prošli AIESEC Experience, a tak mohou lépe přesvědčit studenty, aby vyuţili moţnosti zahraniční stáţe.
6.6. ABC metoda ABC analýza byla vypracována díky interním zdrojům organizace AIESEC v časovém rozmezí říjen 2010 – březen 2011. V analýze byly proti sobě postaveny dva faktory, a to počet hodin věnovaných jednotlivým produktům a výnosnost produktů.
40
Tab. č. 8: ABC - Podíl času vůči podílu na tržbách
Stáže v zahraničí Zahraniční stážisti Career Days TvojeKariera.cz The Most Desired Company
Podíl času 41% 28% 23% 7% 1%
Podíl na tržbách 52% 48% 0% 0% 0%
Zdroj: vlastní práce
Obr. č. 7: ABC - Podíl času oproti podílu na tržbách
Zdroj: vlastní práce
Z grafu vidíme, ţe nejdůleţitějšími produkty AIESEC Olomouc jsou Stáţe v zahraničí a Zahraniční stáţisté. Těmto dvěma produktům je věnováno nejvíce času, coţ je pro společnost pozitivní skutečnost, jelikoţ právě tyto produkty jsou schopny udrţet pobočky naţivu. Jak bylo zmíněno v popisu produktů, TvojeKariera.cz a The Most Desired Company slouţí spíš jako doplňkové produkty, které mají schopnost se uplatit spíše na větších pobočkách AIESEC, jako je Praha či Brno. Toto postavení si uvědomuje i vedení pobočky a věnuje jim tedy minimální čas. Career Days se věnuje nezanedbatelné mnoţství času, avšak uţitek z tohoto produktu není po finanční stránce ţádný. V rámci jeho propagace se alespoň zviditelňuje organizace jako taková, coţ můţeme povaţovat za přidanou hodnotu tohoto produktu.
41
Na základě analýzy lze pobočce AIESEC Olomouc doporučit to, aby se i nadále ubírala směrem, kterým šla doposud, jelikoţ je vidět, ţe koncentrace na tyto dva hlavní produkty je pro organizaci efektivní.
6.7. Nabídka produktů AIESEC v praxi Tato podkapitola se zaměří na proces prodeje dvou nejdůleţitějších produktů AIESEC Olomouc, které byly určeny analýzou ABC – Zahraniční stáţisti a Stáţe v zahraničí. Představí to, jakým způsobem se zákazníci o produktu dovídají, jakým způsobem členové pobočky produkt nabízejí a jak probíhá samotná obchodní schůzka. Zahraniční stáţisti je produkt, který spadá do oblasti Incoming Exchange (ICX), kde proces probíhá jinak neţ u produktu Stáţe v zahraniční, který je doménou oblasti Outgoing Exchange (OGX). 6.7.1. Prodej v oblasti ICX Produkty spadající do této oblasti jiţ byly představeny. Aby se prezentace jednotlivých produktů mohla řádně připravit, je nejprve týmem AIESEC zpracován projekt, který se věnuje nabídce zahraničních stáţistů vzdělávacím institucím, neziskové sféře nebo sféře firemní. Jelikoţ daný produkt v sobě zahrnuje několik různorodých programů, je prezentace projektu vţdy směřována na ten program, který je pro zákazníka nejvhodnější. Tato podkapitola se zaměří na nabídku zahraničních stáţistů vzdělávacím institucím. V těchto dnech se na olomoucké pobočce rodí projekt EDISON, jehoţ cílem je oslovit několik středních škol, do kterých by přijelo šest aţ osm zahraničních stáţistů, kteří by ve třídách mluvili o své zemi, kulturních rozdílech, a veškerá komunikace by probíhala v anglickém jazyce. Program trvá šest aţ osm týdnů, během nichţ se stáţisté na jednotlivých školách střídají, a tak pracují kaţdý týden v jiném kolektivu. Nejprve je nutné vytvořit seznam škol, do kterých se během jednoho aţ dvou týdnů volá a domlouvají se osobní schůzky s řediteli. Telefonát by měl být krátký, stručný a výstiţný. Hlavním cílem je upoutat pozornost ředitele a domluvit si s ním schůzku. Na základě vlastních zkušeností se dá říci, ţe ředitelé škol v Olomouckém kraji jsou otevření a rádi přijímají nové podněty a příleţitosti.
42
Na schůzku ve většině případů chodí dvě členové AIESEC. Formální oblečení je samozřejmostí. Na úvod rozhovoru je vhodné provést tzv. ice-break, neboli prolomení ledu. Stačí se například zmínit o krásně vyzdobených školních chodbách či o luxusně vypadajícím nábytku v kanceláři ředitele. Z členů tak alespoň částečně opadne počáteční nervozita a potenciálního zákazníka jistě polichotíme. Pak jiţ přichází na řadu samotné představení organizace AIESEC. Na schůzku musí jít členové samozřejmě pečlivě připraveni, a proto se z webových stránek dané školy snaţí získat co nejvíce uţitečných informací. Například jaké programy škola studentům nabízí, jaké jazyky se na škole vyučují, zda mají ţáci rodilé či pouze české učitele apod. Díky těmto informacím lze plynule přejít k povídání o škole a začít tak zjišťovat mezery, které by AIESEC mohl vyplnit. Poté přichází na řadu samotné představení projektu. Je zřejmé, ţe potenciální zákazník neřekne hned po první schůzce, ţe si produkt zakoupí. Nechají se mu tedy propagační materiály a domluví se přesný datum, kdy ho jeden z členů pobočky zkontaktuje, aby si vyslechl konečný verdikt. Veškerá komunikace se po obchodní schůzce musí zapsat do systému CRM spravovaný AIESEC Česká republika na internetové adrese crm.aisesec.cz.“
39
Informace jsou důleţité jak pro vedení pobočky, aby mohly sledovat aktivitu členů, tak i pro uchování komunikace pro příští generace AIESEC Olomouc, a v neposlední řadě také pro řádný account management. Komunikace je zapisována převáţně v anglickém jazyce. V případě, ţe se řediteli školy projekt zalíbí a má o něho zájem, se na další obchodní schůzce podepíše smlouva a nastává fáze tzv. matchingu – profil školy je zadán do mezinárodní databáze. V ní se také nachází profily všechny studentů majících zájem o zahraniční pracovní stáţ. Matching je proces, ve kterém se hledá takový profil studenta, který odpovídá poţadavkům dané školy. Doba tohoto procesu záleţí na náročnosti poţadavků školy. Většinou však fáze vyhledávání trvá maximálně dva aţ tři měsíce. Kdyţ se najdou vhodní kandidáti, jsou jejich profily a kontakty předloţeny řediteli školy, který si můţe na základě jejich ţivotopisů vybrat svého favorita. Je zde i moţnost rozhovoru například po Skypu, díky kterému se zákazník můţe přesvědčit o
39
Stanovy AIESEC Česká republika, 2011, s. 21.
43
jazykové úrovni stáţisty, či si ověřit jeho informace a získané zkušenosti napsané v ţivotopisu. V konečné fázi probíhá realizace celého projektu, tedy příjezd stáţisty a jeho představení novému zaměstnavateli. 6.7.2. Prodej v oblasti OGX Tato oblast má na starost vysokoškolské studenty, kteří mají zájem vyzkoušet si odbornou praxi v zahraniční. Jelikoţ AIESEC nabízí několik moţných druhů stáţí, vytváří se jednotlivé promo akce, které propagují především ty země a stáţe, na kterých je nejvíce volných pracovních míst. Jelikoţ se Univerzita Palackého v Olomouci ubírá v největší míře humanitním směrem, odvíjí se v tomto duchu i kampaně pořádané olomouckou pobočkou AIESEC. Největší úspěch zaznamenávají rozvojové či vzdělávací krátkodobé stáţe. Studenti vyuţívají této moţnosti v době letních prázdnin. Propagace stáţí probíhá několika komunikačními kanály. Ať uţ se jedná o sociální sítě, jako je Facebook, propagaci AIESEC v rámci organizací působících na půdě Univerzity Palackého či v podobě letáčků a blogu Katedry aplikované ekonomie. Následují tzv. info meetingy konané několikrát za semestr, kde se potenciální zájemci o stáţ mohou blíţe informovat, či přímo se do programu přihlásit. V případě, ţe se student rozhodne podat si přihlášku, musí projít assessment centry a jazykovými testy, poté je zaregistrován do mezinárodní databáze. Začíná proces matching, který byl popsán v předchozí kapitole. Dále uţ studenta čeká jen zahraniční stáţ a nové záţitky.
44
7. Závěr Mezinárodní nezisková studentská organizace AIESEC má ve své nabídce unikátní produkty. Cílem mé práce tedy bylo představit tyto produkty a na základě jejich analýzy popsat, jak se prezentují v rámci olomoucké pobočky AIESEC. V první části práce jsem se zabývala především tím, jak by měl vypadat, chovat se a jaká pravidla by měl dodrţovat správný prodejce. Zároveň jsem popsala základní vlastnosti efektivní komunikace se zákazníkem a to, jakým způsobem o něho pečovat, pakliţe s ním prodejce uzavře obchod. Majoritní část práce je věnována právě představení jednotlivých produktů nabízených organizací AIESEC. Jelikoţ AIESEC působí v celé republice, práce se soustředí především na rovinu olomoucké pobočky. V části věnující se představení produktů se tedy zabývám zejména jejich postavením v Olomouci. Avšak cílem práce bylo provést především analýzu těchto produktů. K tomu jsem nejprve provedla rozbor mikroprostředí a makroprostředí společnosti pomocí SWOT analýzy a následovně jsem díky ABC analýze vyvodila dva nejdůleţitější produkty pro AIESEC Olomouc. U těchto dvou produktů byla popsána cesta, jak se dostávají k cílovým zákazníkům. V mé práci jsem se snaţila v co největší míře propojit teoretické poznatky z oboru aplikované ekonomie, a jak jiţ studovaný obor napovídá, aplikovat je v praxi. Organizaci AIESEC jsem zvolila proto, ţe jsem jiţ od prvního ročníku jejím aktivním členem, coţ mi téţ umoţnilo v práci čerpat z vlastních zkušeností. Tato práce můţe být uţitečná pro všechny, kdo mají zájem proniknout do oblasti sellingu a marketingu v praxi. Přínosem můţe být téţ pro členy nově příchozí do organizace, jelikoţ můţe slouţit jako rychlý a srozumitelný přehled toho, co je hlavní náplní práce na pobočce.
45
Resumé Ve své bakalářské práci se věnuji především oblasti marketingu a prodeje. Je v ní objasněna unikátnost produktů organizace AIESEC. Díky analýze jsou následně určeny dva nejdůleţitější produkty, které mají největší význam pro olomouckou pobočku této organizace. Mým úmyslem je propojit dosavadní teoretické znalosti s vlastními zkušenostmi získanými působením v AIESEC. Tato práce můţe být vyuţita jako přehledný návod pro začínající prodejce, ať uţ z řad členů AIESEC, či těch, kteří jen mají o tuto oblast zájem.
The bachelor thesis mainly concentrates on the field of marketing and selling. The uniqueness of products of AIESEC is explained as well. There are two most important products elected according to the analysis, which have an essential significance for the Olomouc branch of AIESEC. In my bachelor thesis I intend to connect present theoretical knowledge with my own experience gained during the work for AIESEC. This thesis may serve as a general guideline primarily devoted to members of AIESEC or anyone else interested in this topic.
46
Seznam pramenů a použité literatury [1]
AIESEC International, The AIESEC Way Toolkit 2008.
[2]
DRUCKER, P. F. Řízení neziskových organizací: praxe a principy. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 80-85603-38-1.
[3]
FORET, M. Jak komunikovat se zákazníkem. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 200 s. ISBN 80-7226-292-9.
[4]
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing - základy a principy. Praha: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6.
[5]
GEFFROY, E. K. Zákazník – náš protivník, nebo partner? : clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. 1. vyd. Praha: Management Press, 2001. 199 s. ISBN 80-7261-034-1.
[6]
Kompendium. In Stanovy AIESEC Olomouc, 2011.
[7]
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3.
[8]
MORGANOVÁ, R. L. Profesionální prodej: tajemství úspěšného prodeje. Praha: Linde, 1993. 102 s. ISBN (broţ.)
[9]
NETUŠIL, P. Interní zdroje Corporate Relations 2010/2011 AIESEC Czech Republic.
[10]
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.
[11]
STORBACKA, K., LEHTINEN, J. R. Řízení vztahů se zákazníky: (customer relationship management). 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 167 s. ISBN 80-7169-813-X.
[12]
STÝBLO, J. Jak šetřit čas manažera? Ostrava: Montanex, 1994. 103 s. ISBN 80-85 780-08-9.
[13]
ŠRONĚK, I. Etiketa a etika v podnikání. 1. vyd. Praha: Management Press, 1995. 213 s. ISNB 80-85603-94-2. 47
[14]
ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2001. 167 s. ISBN 80-247-0012-3.
[15]
VEBER, J. a kol. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.
[16]
Vyhláška finance. In Stanovy AIESEC Česká republika. 2011.
[17]
Závěrečná zpráva Career Days 2010.
[18]
ZLÁMAL, J., BELLOVÁ J., BOHANESOVÁ, E. Podniková ekonomie a management. 1. vyd. Olomouc: 2007. 238 s. ISBN 978-80-244-1724-0.
48
Internetové zdroje [19]
AIESEC Czech republic [online]. 2011 [cit. 2011-04-06]. AIESEC. Dostupné z WWW: .
[20]
AIESEC Olomouc [online]. 2010 [cit. 2011-04-06]. AIESEC. Dostupné z WWW: .
[21]
Career Days [online]. 2011 [cit. 2011-03-08]. Career Days 2011. Dostupné z WWW: <www.careerdays.cz>.
[22]
MyAIESEC.net [online]. 2011 [cit. 2011-04-06]. AIESEC . Dostupné z WWW: .
[23]
VÍTEK, V. ABC analýza [online]. 2010 [cit. 2011-04-05]. Dostupné z: WWW: .
[24]
The Most Desired Company [online]. 2011 [cit. 2011-04-06]. Dotazník The Most Desired Company. Dostupné z WWW: < http://mdc.aiesec.cz>.
[25]
Zaměstnavatel roku [online]. 2010 [cit. 2011-04-06]. Sodexo Zaměstnavatel roku 2010 - celostátní kolo ocenění. Dostupné z WWW: .
49
Seznam obrázků Obr. č. 1: Diagram SWOT analýzy .................................................................................... 17 Obr. č. 2: Paretův princip – pravidlo 80/20 ....................................................................... 20 Obr. č. 3: Struktura AIESEC Olomouc .............................................................................. 23 Obr. č. 4: AIESEC Experience .......................................................................................... 25 Obr. č. 5: Ceník zahraniční stáţisti .................................................................................... 30 Obr. č. 6: Plakáty Career Days 2011 ................................................................................. 32 Obr. č. 7: ABC - Podíl času oproti podílu na trţbách ........................................................ 41
50
Seznam tabulek Tab. č. 1: Portfolio AIESEC Olomouc ............................................................................... 26 Tab. č. 2: Ceník stáţí v zahraničí pro rok 2010/2011 ......................................................... 28 Tab. č. 3: Ceník TvojeKariera.cz ....................................................................................... 34 Tab. č. 4: Ceník TvojeKariera.cz, dodatek k ceníku .......................................................... 34 Tab. č. 5: Ceník The Most Desired Company ................................................................... 36 Tab. č. 6: Dodatek k ceníku The Most Desired Company ................................................. 36 Tab. č. 7: SWOT analýza .................................................... .............................................. 37 Tab. č. 8: ABC - Podíl času vůči podílu na trţbách ........................................................... 41
51
Seznam příloh Příloha č. 1: Jednotlivé pozice AIESEC Olomouc Prezident (President – P) – je statutárním orgánem lokální pobočky. Má rozhodovací právo ve všech oblastech, je zodpovědný za řízení celé pobočky, vytváření plánů, kontroly jeho plnění a samozřejmě plní i funkci reprezentační. Viceprezident pro vztahy s veřejností (Vice-president Public Relations – PR) – hlavní náplní práce je tvorba webových stránek, organizace společenských událostí, navazování kontaktů s médii a partnery v olomouckém kraji. Jeho cílem je zvýšit povědomí o AIESEC Olomouc a jeho produktech mezi širokou veřejností. Viceprezident pro realizace praxí pro firmy (Vice-president Incoming Exchange Corporate – ICX Corporate) – soustředí se především na aktivní nabídku a prodej produktů AIESEC, kam spadají produkty Zahraniční stáţisti. Jestliţe se podaří podepsat s firmou smlouvu a zrealizovat praxi, viceprezident pomáhá přijíţdějícímu studentovi vyřizovat pracovní povolení, víza, seznamuje ho s českou kulturou a poskytuje mu tzv. buddy systém. V současné době na olomoucké pobočce není obsazená pozice oblasti pro vnější vztahy (Corporate Relations), která nabízí produkty Career Days, Tvojekariera.cz a The Most Desirable Company. Z tohoto důvodu nabídka těchto produktů spadá taktéţ pod viceprezidenta oblasti pro realizaci praxí pro firmy. Viceprezident pro realizace praxí pro školy (Vice-president Incoming Exchange Non-Corporate – ICX Non-corporate) – nabídku zahraničních stáţistů koncentruje na projekty jak na národním, tak pobočkovém stupni týkající se základních a středních škol. Obdobně jako u předchozí oblasti, při úspěšné realizaci vyřizuje přijíţdějícímu stáţistovi pracovní povolení a víza. Viceprezident pro realizace praxí pro studenty (Vice-president Outgoing Exchange – OGX) – k hlavní náplni práce patří oslovování vysokoškolských studentů, kteří by mohli vyjet na zahraniční pracovní stáţ. Vytváření kampaní, projektů, práce s interní databází firem, aktivní vyhledávání volných pracovních míst, pomoc s vyřizováním víz pro vyjíţdějící české studenty.
52
Viceprezident financí (Vice-president Finance – F) – příjmy neziskové organizace AIESEC tvoří příspěvky členů, příznivců a podporovatelů. Dále část příjmů tvoří dary, dotace a jiné příspěvky z veřejných i soukromých fondů, a jiné příjmy, například z reklamní činnosti.
40
Správce financí všechny příjmy a výdaje pravidelně a
souvisle zpracovává v účetním programu Pohoda, dále vytváří rozpočet pobočky a věnuje se fund raisingu. Viceprezident pro rozvoj členů (Vice-president Talent Management – TM) – tato pozice kopíruje všeobecně známou pozici HR. Hlavním úkolem je pořádání kampaní a nábor nových členů, průběţné vzdělávání členů, jejich osobní i pracovní rozvoj. Plní funkci kouče a mentora na pobočce. Také pořádá výběrová řízení, tzv. assessment centra pro zájemce o zahraniční pracovní stáţ, či zájemce o členství v AIESEC Olomouc. Team Leader OGX – tým lídr fungující pod oblastí realizací praxí pro studenty. Náplň práce tvoří vzdělávání a organizace vlastního týmu tvořeného třemi aţ šesti novými členy organizace. Vytváří kampaně na oslovení potenciálních studentů, organizuje informační schůzky a výběrová řízení pro potenciální zájemce. Zajišťuje account management pro studenty vracející se ze zahraniční stáţe. Team Leader ICX Corporate – obdobně jako tým lídr OGX, i on vede vlastní tým. Cílem je oslovit co nejvíce firem v olomouckém kraji a prodat co nejvíce produktů oblasti ICX Corporate. Člen si osvojuje prodejní dovednosti, organizaci team meetingů, vzdělávání nových členů, komunikuje jak s domácí, tak zahraniční sférou studentů a firem. Team Leader ICX Non-Corporate – jeho náplní práce je to samé jako u tým lídra ICX Corporate, s tím rozdílem, ţe se zaměřuje na nabídku produktů týkajících se NonCorporate sféry.
40
Vyhláška finance. In Stanovy AIESEC Česká republika. 2011, s. 21.
53
Příloha č. 2: Dotazník Dobrý den, jmenuji se Eva Tajchmanová a jsem studentkou třetího ročníku oboru Angličtina se zaměřením na aplikovanou ekonomii Univerzity Palackého v Olomouci. V současné době zpracovávám bakalářskou práci na téma „Nabídka produktů AIESEC Olomouc". Součástí této práce je analýza produktového portfolia organizace AIESEC Olomouc. Ráda bych Vás tedy poţádala o vyplnění následujícího dotazníku. Dotazník je anonymní a je určen aktivním, či bývalým členům AIESEC Olomouc. Všechny získané informace budou slouţit k studijním potřebám. Při vyplňování dotazníku napište, prosím, pouze Váš vlastní názor. Předem vám moc děkuji. 1) Co povaţujete za silné stránky organizace AIESEC Olomouc? Např. sluţby, produkty, chování zákazníků aj. 2) Co povaţujete za slabé stránky organizace? Např. špatná komunikace v rámci organizace, špatná organizace práce, špatné prostředí na pracovišti. Můţete zahrnout i skutečnosti, které Vás demotivují k vyšším výkonům? 3) Vidíte nějaké příležitosti, které by organizace měla vyuţít a které nabízejí prostor pro zlepšení? U této otázky se jedná o vnější prostředí, tedy prostředí, na které organizace nemá přímý vliv (př. demografické, ekonomické, politické prostředí apod.), ale i přesto můţete zahrnout vaše poznatky, které se vztahují k bezprostřednímu okolí firmy, jako jsou zákazníci, potenciální konkurenti na trhu, nové výrobky apod. 4) Jaké potenciální hrozby ohroţují či mohou ohrozit organizaci v bezprostřední budoucnosti?
54
Anotace Příjmení a jméno autora:
Eva Tajchmanová
Název katedry a fakulty:
Katedra aplikované ekonomie, Filozofická fakulta
Název diplomové práce:
Nabídka produktů AIESEC Olomouc
Vedoucí diplomové práce:
Doc. Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D.
Počet příloh: 2 Počet znaků: 80 235 Počet titulů pouţité literatury: 18 Klíčová slova: AIESEC, nezisková organizace, prodej, produktové portfolio
Hlavním cílem práce bylo seznámení s nabídkou a prodejem produktů organizace AIESEC a na základě analýzy určit dva nejdůleţitější produkty, které olomoucká pobočka AIESEC nabízí. Tato práce vymezuje oblast marketingu a prodeje jak v teorii, tak v praxi.
ANNOTATION The bachelor thesis deals with the field of marketing and selling of AIESEC products, and according to the analysis it elects two most important products that the AIESEC Olomouc branch offers. The aim of the thesis is to provide an idea how marketing and selling work in practice. Keywords: AIESEC, non-profit organization, selling, product portfolio
55
