Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta JAPONSKÉ PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ A JEJICH PROJEVY V ČESKÉM KONTEXTU

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

JAPONSKÉ PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ A JEJICH PROJEVY V ČESKÉM KONTEXTU

Bakalářská diplomová práce

Bakalářská diplomová práce Studijní program: Francouzština se zaměřením na aplikovanou ekonomii Vedoucí práce: doc. Ing. Jaromír Novák, CSc. Autor: Simona Fabiánová

Olomouc 2010

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

Prohlášení

Místopříseţně prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma: "Japonské přístupy k řízení a jejich projevy v českém kontextu" vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedla jsem všechny pouţité podklady a literaturu.

V Olomouci dne:………………….

Podpis:……………………

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

Poděkování

Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucímu své diplomové práce doc. Ing. Jaromíru Novákovi, CSc. za veškerou pomoc zahrnující cenné rady a připomínky. Dále děkuji panu A.Z. za vstřícnou spolupráci, bez které by bylo obtíţné zrealizovat rozbor společnosti v rámci praktické části této diplomové práce.

Obsah Obsah ..................................................................................................................................... 5 1

Úvod............................................................................................................................... 7

2

Zdroje japonského řízení ............................................................................................... 8 2.1

2.1.1

Izolace tokugawského šógunátu ...................................................................... 9

2.1.2

Obnova za vlády Meidţi ................................................................................ 10

2.1.3

Dopad světových válečných konfliktů ........................................................... 11

2.2

Poválečný ekonomický zázrak....................................................................... 13

2.2.2

Zpomalení růstu ekonomie za ropných krizí ................................................. 15

2.2.3

Past likvidity způsobuje recesi ....................................................................... 16

5

6

Výhledy japonského hospodářství ........................................................................ 18

Specifika japonského řízení ......................................................................................... 20 3.1

Tři pilíře japonského managementu ...................................................................... 21

3.2

Rysy konkrétních japonských metod .................................................................... 25

3.2.1

Kaizen ............................................................................................................ 26

3.2.2

Absolutní kontrola kvality ............................................................................. 28

3.2.3

5S ................................................................................................................... 28

3.2.4

Štíhlá výroba .................................................................................................. 30

3.3 4

Hospodářský vývoj po 2. světové válce ................................................................ 12

2.2.1

2.3 3

Hospodářský vývoj před 2. světovou válkou .......................................................... 9

Zvláštnosti japonských rozhodovacích procesů .................................................... 34

Řízení v konkrétní japonské firmě z českého prostředí ............................................... 35 4.1

Vznik a vývoj společnosti KOFUKU CORPORATION ...................................... 36

4.2

Profil dceřiné společnosti KOFUKU CZECH s.r.o. ............................................. 36

4.3

Řídící procesy ve firmě KOFUKU CZECH s.r.o. ................................................ 37

Případová studie ........................................................................................................... 40 5.1

Cíl případové studie .............................................................................................. 41

5.2

Sestavení a realizace projektu ............................................................................... 41

5.3

Analýza výsledků šetření ...................................................................................... 42

5.4

Shrnutí a doporučení ............................................................................................. 51

Závěr ............................................................................................................................ 54

Résumé................................................................................................................................. 55 Seznam tabulek .................................................................................................................... 56 5

Seznam obrázků ................................................................................................................... 57 Seznam grafů ....................................................................................................................... 58 Seznam příloh ...................................................................................................................... 60 Seznam zkratek .................................................................................................................... 61 Anotace ................................................................................................................................ 62 Seznam pramenů a pouţité literatury................................................................................... 63

6

1

Úvod V této bakalářské práci jsem se zabývala japonskými metodami řízení, odkud

přišly, kam směřují a jak se jejich unikátnost projevuje v českém zázemí. Základním cílem bylo formulovat specifika japonského managementu pronikajícího na český trh a současně objasnit české stereotypní představy o japonských pracovních i kulturních projevech. Jako výchozí bod jsem vyuţila historické zázemí japonského národa. Jeho bouřlivá stádia značně ovlivnila současnou podobu japonského lidského kapitálu, který vytváří většinu úspěchu japonských systémů. Společně s teoretickými poznatky se tyto dva body staly pilíři první části mé práce. Tomuto rozboru jsem se detailně věnovala, protoţe jsem jej povaţovala za velmi poučný a současně potřebný k tomu, aby čtenáři lépe pochopili druhou výzkumnou část práce. V ní se jiţ zaměřuji na konkrétní japonskou firmu na území České republiky. Pro uvedení čtenářů do kontextu, samotným procesům ve firmě předchází krátký popis organizace. Tato výzkumná část dále nabídne vlastní projekt, který si dal za cíl porovnat představy a zkušenosti zaměstnanců českých a japonských podniků v ČR. K volbě tématu mě vedlo hned několik faktorů. O japonskou kulturu se zajímám jiţ delší dobu. A při četných zmínkách nejrůznějších médií a odborníků jsem chtěla poodhalit tajemství procesů, které se skrývají za jednou z nejefektivnějších ekonomik světa. Navíc v současnosti s kaţdým novým rokem přibývá i počet japonských investorů v České republice. Domnívám se, ţe tento trend se bude vyvíjet i nadále, a tak se budeme s japonskou kulturou setkávat stále častěji. Proto mohou být data získaná v této studii velmi přínosná pro případné zájemce o pracovní pozice u japonských firem, mezi které se sama počítám. Metoda zpracování je především charakterizována získáváním a interpretací teoretických znalostí z odborných monografií, časopisů či elektronických zdrojů. Součástí práce je také dotazník, jehoţ výsledná data budeme analyzovat v samostatné kapitole. Téma japonského managementu je především ve Spojených státech velmi atraktivní záleţitost. Při prvních projevech hospodářského fenoménu v Japonsku právě američtí odborníci odstartovali boom zájmu o japonské techniky. Odtud pramení převáţná část monografií na toto téma. Obecně se však dá říci, ţe většina autorů pracuje s teoretickými principy bez přímých zkušeností. Mým cílem je přesunout se z ryze teoretické roviny i do reality kaţdodenních firemních podmínek. 7

2

Zdroje japonského řízení Současný japonský stát stojí na pilířích a národních tradicích upevněných vývojem,

který započal jiţ v éře datované 30 000 let před naším letopočtem, kdy se na japonských ostrovech poprvé objevily stopy lidských obyvatel. Tento okamţik odstartoval vývoj státu, který je v současnosti nucen kvůli své geografické poloze dováţet 90 % paliv a nerostných surovin a který je kromě rýţe, ryb a zeleniny zcela závislý na zahraničním importu potravin. Státu, jehoţ povrch tvoří ze 2/3 hornatá téměř nepřístupná území, která mají za následek limitovaná mnoţství zemědělské půdy ke zpracovávání. A konečně státu, který je svou polohou na samém východě planety determinován k odsunu na okraj mezinárodního zájmu. Dnes uţ je jasné, ţe Japonsko v cestě za svým ekonomickým úspěchem tyto překáţky překonalo. Postupné seznamování se světem mu přineslo mnohá fungující doporučení, jak sestavit pravý model úspěšného ekonomického řízení. Ať uţ to bylo období dobrovolné izolace, státní restaurace nebo poválečného zotavení, tradiční japonská schopnost převzít a inovovat cizí techniky a integrovat je na své tradice byla všudypřítomná. V této reflexi spočívá obrovská perspektiva. Unikátní přístup k novým zdrojům informací se zachováním loajality k vlastní kultuře Japoncům poskytuje východiska ze zdánlivě bezvýchodných situací do budoucna. Právě jiţ zmíněná poválečná éra po roce 1945 přilákala pozornost celého světa. Autoři a odborníci ze Spojených států amerických se rozhodli rozluštit tajemství japonského hospodářského zázraku. Dočkala se tato jistá forma výzvy svého zdárného konce? Při pohledu na mnoţství sepsaných monografií, statí a jiných publikovaných děl by se odpověď mohla sama nabízet. Avšak kvantita teorie ani v tomto případě nemůţe zaručit kvalitu praxe, a tak se v mnoha společnostech převzatá japonská koncepce řízení zhroutila. Strohá aplikace jejich modelů a technik v praxi nebyla úspěšná. Proces japonského řízení v sobě totiţ skrývá osobitost japonského lidského kapitálu a další faktory, které jsou zakořeněny v historickém vývoji Japonska a které je třeba spojit do kauzálního vztahu se současným stavem předmětu. Věnujme se tedy nyní blíţe těmto souvislostem, které jsou součástí stávajícího japonského věhlasu.

8

2.1 Hospodářský vývoj před 2. světovou válkou Vznik a vývoj japonských ostrovů leţí dle tradiční filosofie na bedrech a libovůli mocného boţstva. Dle pověsti japonské císařství zaloţil bůh Dţimmu, kdyţ se sám stal jeho prvním císařem. Přítomnost jeho potomků od té doby doprovází chod japonských dějin aţ do dnes. V čele současné konstituční monarchie Japonska stojí císař Akihito a mimo to, ţe představuje symbol státu a jednotu jeho obyvatel, je také zástupcem nejstarší vládnoucí dynastie světa. Nicméně císařský vliv byl v rámci politického vývoje značně proměnlivý. Od 12. století místo něj vládli v zemi regentové či vojenští generálové, tzv. šógunové.1 V následující části si přiblíţíme období šógunátu rodu Tokugawa, stejně jako restauraci éry Meidţi a příznivý vliv 1. světové války na ekonomiku Japonska.

2.1.1 Izolace tokugawského šógunátu V polovině 16. století se prudce zvýšil zájem zahraničních obchodníků o dosud neprobádané japonské císařství, který vyvrcholil rokem 1543, kdy se lodě Evropanů poprvé dotkly japonských břehů. Nejdříve Portugalci, později i Španělé, se od toho okamţiku po dalších padesát let stali obchodními partnery Japonska. Obchodování zahrnovalo spolu s novými plodinami a vojenskými technikami i nové náboţenství křesťanství. A stejně jako v minulosti Japonci hladce převzali mnoho z čínské kultury, i nyní se opět projevila tradiční japonská otevřenost, tentokrát vůči západnímu světu. Avšak nejen v zahraničních vztazích probíhaly dramatické změny, stejně neklidná byla i fronta domácí politiky.2 „V japonské vládě složené ze správců a regentů se vzedmula vlna intrik a obav o moc. Regenti, kteří byli jmenováni předchozím vládcem Hidejošim, aby vládli ve jménu jeho pětiletého syna a nástupce Hidejoriho, mezi sebou vedli mnohé spory“.3 Jak dále popisují autoři Reischauer a Craig,4 nejmocnějším regentem ve vládě byl Iejasu Tokugawa, jehoţ mocenská převaha byla nejčastějším terčem kritik jeho rivalů. Netrvalo dlouho a ţárlivost členů vlády vedla k politickému zlomu, jenţ vyústil v krvavé bitvy, kde také 1

Šógun byla původně japonská vojenská hodnost odpovídající titulu generála. Od 12. století představovali šógunové výkonnou moc v zemi. Odtud také odvozeno období za šógunské vlády - šógunát. 2 REISCHAUER, E. O., CRAIG, A. M. Dějiny Japonska. 2. dopl. vyd. Praha: Lidové noviny, 2009, s. 76. 3 MASON, R. H. P., CAIGER, J. G. Dějiny Japonska. Praha: Fighters Publications, 2007, s. 190. 4 REISCHAUER, E. O., CRAIG, A. M. Dějiny Japonska, c.d., s. 81.

9

padl mladý vůdce Hidejori. Vítězem těchto bojů a novým nositelem moci v Japonsku se stal rod Tokugawů a samotný Iejasu Tokugawa se roku 1603 nechal císařským dvorem prohlásit za šóguna, čímţ započal téměř tři staletí dlouhé období vlády tokugawského šógunátu. Císař v této době fungoval jen jako formální figurka bez faktických pravomocí. Současně se o ekonomicky perspektivní Japonsko začali zajímat i Holanďané a Angličané, tedy protestantské země, coţ byl důvod, proč na sebe hlasité nepokoje křesťanských Portugalců nenechaly dlouho čekat. I přesto, ţe tokugawský vládce se stejně jako jeho předchůdce Hidejoši rád seznamoval s okolním světem, jeho zájem rozšiřovat vzájemné obchodní styky měl své limity. Eskalace náboţenských neshod v něm vznítila vlnu odporu a začalo tvrdé pronásledování křesťanů a katolických konvertitů, jejichţ teror pokračoval, dokud persekuce nedosáhla svých cílů. Všechny tyto události vedly k izolaci a uzavření země před vnějším světem. Veškeré zahraniční vztahy byly přísně omezeny, coţ prakticky zapříčinilo zastavení dosavadního vývoje v oblastech technologie, politiky i ekonomie a následné zaostání za Evropou. Cizinci nesměli pobývat na japonské půdě, stejně jako Japonci nemohli cestovat a komunikovat s vnějším světem. „Tuto skutečnost lze považovat za národní tragédii, za kterou Japonci krutě platili svojí úpornou snahou dohnat Západ v průběhu 19. a 20. století“.5 Na straně první hospodářská zaostalost, na straně druhé intenzivní uvědomění národní identity a kulturních tradic. Izolace také výrazně přispěla k posílení kolektivního vědomí a její politika připravila japonský národ na nadcházející historické změny.

2.1.2 Obnova za vlády Meidţi Brány japonské země se podařilo otevřít aţ po dlouhých třech staletích americkým vyslancům, kteří se svou intervencí zasadili o nastolení nové vlády a znovuobnovení moci císaře Macuhity. Právě na jeho reformy, vedené snahou transformovat feudální systém v moderní centralizovaný stát, se vzpomíná jako na zlatý věk Japonska. Jeho prvním krokem bylo oprostit se od xenofobie a naopak získat od cizinců cenné zkušenosti a znalosti.6 Jak uvádí Ţídek: „…armáda byla reformována dle pruského vzoru a námořnictvo podle příkladu Belgie. Starý feudální správní systém byl zrušen a nahradila 5 6

Tamtéţ, s. 92. Tamtéţ, s. 138.

10

jej byrokratická správa po vzoru Francie. Průmyslové a finanční postupy byly importovány…zejména ze Spojených států.“7 Přibliţování se Západu postupně vytvořilo ze strnulé feudální hierarchie moderní centralizovanou vládu. Nová vláda úspěšně podporovala rozvoj loděnic, zbrojovek, ocelářství, ţelezářství a dalších odvětví.8 A kdyţ začala ztrácet dech, odpovědnost za ekonomický růst převzaly soukromé podniky, jeţ se řídily heslem vlády o rozvíjení průmyslu a podpoře podnikavosti. Tyto rodinné podniky, z japonštiny tzv. zaibatsu, s cílem maximalizovat zisk svým vlivem s formálními i neformálními interferencemi vlády přispěly do ekonomického vzestupu japonské země. S prosperitou však rostly i mocenské ambice. Éra Meidţi nebyla jen obdobím ekonomických reforem, ale také zostřování vztahů s nejbliţšími sousedy. To bylo příčinou krátké války s Čínou, po které Japonsko obdrţelo potenciálně produktivní ostrov Tchajwan, a dále Rusko-japonské války v letech 1904–1905. Japonské vojenské síly i zde zaujaly pozici vítězů a získaly území Sachalin, Port Arthur a anektovaly Koreu.9 Ve velmi krátké době se z nevýrazné, převáţně agrární země stala asijská velmoc, která svými ambicemi měla jiţ brzy vzbudit pozornost Evropanů i Spojených států amerických.

2.1.3 Dopad světových válečných konfliktů První světová válka se stala mocným katalyzátorem pro hospodářský vzestup Japonska. Japonci se oficiálně postavili na stranu Dohody, do konfliktu se však významněji nezapojili. Vzhledem k tomu, ţe válka asijský kontinent naprosto minula a stejný osud čekal i na export válčících Evropanů, Japonsko nezahálelo a zaplavilo vakuum na asijském trhu svým vlastním zboţím. Nastala rychlá industrializace. Vynikal především výzkum nových technologií umoţňující vznik odvětví, jako bylo letectví, rádio komunikace či zárodky budoucího úspěchu informačních technologií.10 Japonsko se tak stalo vítězem 1. světové války, jeho výhodnou ekonomickou pozici ovšem proměnil fanatický militarismus.

7

ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství. Plzeň: Čeněk Aleš, s.r.o., 2007, s. 230. Její zájem zaujaly především odvětví, jeţ měly tvořit základnu národní vojenské moci. 9 MASON, R. H. P., CAIGER, J. G. Dějiny Japonska, c.d., s. 268. 10 HEENAN, P. Japan handbook. Chicago: Fitzroy Dearborn Publishers, 1998, s. 4. 8

11

Mezi lety 1931-1935 ekonomie Japonska kaţdý rok zaznamenala přinejmenším 5% nárůst (od dopadů hospodářské krize z roku 1929, která i kdyţ zasáhla export japonského hedvábí, nezanechala takové následky jako v jiných zemích). Takovou expanzí se nemohla pochlubit ţádná jiná světová ekonomika.11 (Viz tab. č. 1) Japonsko se stalo silnou regionální velmocí, avšak americkému hospodářství stačit nemohlo. Po vyprovokovaném vstupu USA do 2. světové války, po útoku na americkou námořní základnu v Pearl Harbor, si Japonci zpečetili svůj osud. Jejich fanatický odpor prolomil nakonec aţ devastující útok na města Hirošima a Nagasaki. Následoval absolutní kolaps země a japonské hospodářství se ocitlo v troskách. Budoucí zářivá obnova na sebe však nenechala dlouho čekat. Tabulka č. 1: Průmyslová výroba ve vybraných zemích v letech 1929-193512

Francie Německo Japonsko Velká Británie USA

1929 100 100 100 100 100

1930 100 86 95 92 81

1931 89 68 92 84 68

1932 69 53 98 84 54

1933 77 61 113 88 64

1934 71 80 129 99 66

1935 67 94 142 106 76

2.2 Hospodářský vývoj po 2. světové válce Poválečná obnova, na počátku řízená okupačními americkými silami, se měla nést v podobném duchu jako uzdravení zničené Evropy. Japonský boom, který se odehrál, však zcela jistě nikdo nepředpokládal. V roce 1951 se japonský hrubý domácí produkt pohyboval na hranici 14 bilionů dolarů, vyrovnal se tedy polovině HDP v západním Německu, jeho třetině ve Velké Británii a pouhým 4 % Spojených států. Ke konci roku 1979, Japonsko předstihlo všechny evropské ekonomiky a představovalo 20% HDP USA. Za pouhých 15 let se Japonsko z pozice nevýrazné asijské země probojovalo na vrchol světového zájmu.13 Jeho ekonomická expanze nastoupila rychlostí blesku a dosáhla nebeských výšin. O to hlubší byl však její pád. Předehru k nostalgické deflační tónině, která měla brzy následovat, představovaly jiţ ropné krize v 70. letech.

11

HEENAN, P. Japan handbook, c.d., s. 4. ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství, c.d., s. 234. 13 WA-pedia [online]. 2010, Dostupný z WWW: . 12

12

2.2.1 Poválečný ekonomický zázrak Září roku 1945 přineslo na japonské ostrovy bídu a strach. Poraţené a zdevastované přišlo Japonsko o více jak 2 miliony lidí, získané kolonie, které jim zajišťovaly cenný dovoz surovin, a ekonomickou situaci k tomu ztěţovala vysoká inflace.14 Místo nesmlouvavých reparací Spojené státy zavedly sedmiletou okupační vládu, kterou zemi navedly na cestu moderní demokracie. Domnívám se, ţe tento krok předznamenal budoucí demokratický vývoj v zemi, Japonsko mohlo v současnosti vypadat zcela odlišně, pokud by se jeho obnovy chopila např. Čína. „Na rozdíl od Německa nebylo Japonsko spravováno přímo zahraničními jednotkami. Okupační armáda řídila zemi prostřednictvím japonských vládních orgánů.“15 Hlavním cílem nové vlády se stala obnova hospodářství a zvýšení jeho konkurenceschopnosti, společně se zastavením zmíněné inflace. Po válce byly také zrušeny velké rodinné podniky zaibatsu, které byly vnímány jako jedna z příčin a hlavních investorů válečného konfliktu. Úspěch americké okupace spočíval v tom: „že plynule navázala na předchozí vývoj, a to i přesto, že se s předválečným systémem zásadním způsobem rozešla. Díky ní se podařilo prosadit změny, ke kterým by nedošlo, kdyby Japonsko nepodléhalo cizí správě.“16 Postoj i intenzita vedení japonského státu se společně s přechodem Číny ke komunistickému bloku a propuknutím korejské války začaly obracet. Jak uvádí Ţídek,17 uţ v roce 1951 byla podepsána mezi Japonskem a USA mírová smlouva, jejíţ platnost počínaje dubnem 1952 ustanovila Japonsko nezávislou zemí a okupační orgány byly rozpuštěny. Ve stejné době překročila průmyslová výroba vrchol předválečného maxima a roztáčející se kola ekonomického zázraku se hnala dál. V následujících dvaceti letech přeskočila japonská ekonomie ostatní asijské země a jiţ v 70. letech dosáhla úrovně blahobytu srovnatelného s Evropou. Počet obyvatel se během jednoho století téměř ztrojnásobil z 34 milionů na 101. Navíc o poznání příznivější ţivotní podmínky přidaly k průměrné délce ţivota 22-28 let.18 Dosaţené výsledky japonského hospodářství byly ohromující, hrubý národní produkt vzrostl dvacetinásobně během dvou dekád. A vrchol

14

ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství, c.d., s. 237. REISCHAUER, E. O., CRAIG, A. M. Dějiny Japonska, c.d., s. 271. 16 Tamtéţ, s. 269. 17 ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství, c.d., s. 237. 18 MIZUTANI, E., MIYAI, J., INOHARA, H. Japonský management dnes a zítra. Praha: Česká společnost pro jakost, 1998, s. 8. 15

13

hospodářské expanze přišel v roce 1975, kdy se Japonsko stalo třetí nejsilnější ekonomickou velmocí světa a zařadilo se mezi takové velikány, jako byl Sovětský svaz a Spojené státy americké (viz tab. č. 2). Tabulka č. 2: Dvacet let ekonomického růstu v Japonsku19

1955 1960 1965 1970 1975

Hrubý národní produkt (v miliardách dolarů) 24 43 88 203 484

Hrubý národní produkt na hlavu (v dolarech) 268 461 898 1939 4320

Mnoho ekonomů i laiků se tímto pozoruhodným vývojem začalo zabývat, a čím více do japonského vzoru pronikali, tím více vzrůstala jejich zvědavost. Začalo se hojně uţívat slov jako zázrak a fenomén, které symbolizovaly japonský hospodářský růst. Na následující straně se budeme věnovat faktorům, které japonskou konjunkturu ovlivnily:20 Porážka v druhé světové válce: paradoxně díky prohře a následnému zhroucení státní ekonomiky mohla být přijata nová ústava, která zakazovala jakoukoli činnost, která by mohla vojenskou sílu v zemi obnovit a stát zavléci do dalšího konfliktu. V důsledku ústavy se Japonsko osvobodilo od vojenských výdajů, které mohlo vyuţít v budování nové ekonomiky. Studená válka: zapříčinila změnu politiky spojeneckých okupačních orgánů, jejichţ zájem se stočil na východ Evropy a japonskému národu umoţnil restaurovat těţký a chemický průmysl. Technologická inovace: musela být kvůli válečné destrukci pouţita zcela od nuly, coţ se nakonec stalo japonskou výhodou. Díky pouţívání nejnovějších

technologií

mohlo

Japonsko

konkurovat

americkému

průmyslu, který fungoval se zastaralými stroji z předválečné doby.

19 20

REISCHAUER, E. O., CRAIG, A. M. Dějiny Japonska, c.d., s. 280 MIZUTANI, E., MIYAI, J., INOHARA, H. Japonský management… , c. d., s. 8.

14

Kvalita lidských zdrojů: po válce to byl jediný ekonomický zdroj, kterého vzrůstající průmysl strategicky vyuţil. Zvyšoval jeho kvalitu pravidelnými investicemi do vzdělání a odborného výcviku. Takto vyškolení pracovníci sehráli klíčovou úlohu při realizaci a zlepšování pokrokových technologií. „…charakter pracovní

síly přispěl k trvalé nízké nezaměstnanosti

v poválečném období (nikdy nepřesáhla 2,5 %)“.21 Růst exportu22: ten se stal motorem japonského ekonomického růstu, kdyţ podporoval výrobu i domácí produkt. Jeho úroveň z roku 1946 odpovídala roku 1913, tedy 13,5 %. Proto jeho vzrůst během dalších 15 let o 1 000 %, můţeme povaţovat za velkolepý. V bezprostřední poválečné éře se ekonomická struktura řadila k zemědělské společnosti a podíl obyvatelstva zaměstnaných v zemědělství tvořil 50 %. V roce 1965 se toto procento díky astronomickému vzestupu ekonomie sníţilo na 5 % a v roce 1992 v zemědělství pracovalo méně jak 3 % obyvatel.23 V Japonsku došlo během několika málo let k nebývalému růstu ekonomiky a ţivotní úrovně. Ovšem ţádný růst netrvá věčně.

2.2.2 Zpomalení růstu ekonomie za ropných krizí V roce 1973 byla světová společnost prudce vytrţena z optimismu poválečné expanze, kdyţ Organizace zemí vyváţejících ropu (z originálu Organization of Petroleum Exporting Countries, dále jen OPEC) 16. října ohlásila nárůst ceny nafty o 2/3. Reagovala tak na válečný konflikt mezi Izraelem a jeho arabskými sousedy. A zapříčinila skutečnost, ţe zářivá hvězda japonské ekonomiky poprvé od konce války mírně pobledla.24 Arabské země vyhlásily naprosté embargo na zásoby ropy do USA, ale i ostatních zemí včetně Japonska. A vzhledem k jeho téměř 90% závislosti na dovozu ropy byla ekonomie značně oslabena a postiţena „stagflací“25. Avšak podle autorů Japan handbook26 nebyla ropná krize jediným viníkem zpomaleného růstu ekonomiky. Značně se na něm podílela situace 21

ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství, c.d., s. 241. Tamtéţ, s. 240. 23 HEENAN, P. Japan handbook, c.d., s. 11. 24 MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení. 2. dopl. vyd. Praha: Institut řízení, 1991, s. 17. 25 Stagflace ekonomiky vznikne při spojení vysoké inflace a současné stagnace ekonomiky. Nemění se velikost reálného produktu nebo dokonce dochází k jeho sniţování. 26 HEENAN, P. Japan handbook, c.d., s. 11. 22

15

z roku 1971, kdy ohlasy z Vietnamské války donutily Nixonovu politiku zrušit převoditelnost amerického dolaru na zlato, a tím ukončit dlouhé období mezinárodní měnové stability, která v mnohém přispívala k japonskému ekonomickému výkonu. „Zvýšení cen energetických surovin vedlo…k odklonu od surovinově náročných výrob (ocelářství, loďařství, petrochemie) a příklonu k odvětvím náročným na kvalifikovanou pracovní sílu a výzkum (elektronika, počítače, polovodiče, telekomunikace) a také například k výrobě automobilů.“27 Vznikaly nové vývoje zaměřené na automatické stroje, které znamenaly obrovskou výhodu pro montáţní průmysl. Výsledkem tohoto úsilí se stal i navzdory ropné krizi znamenitý náskok Japonska ve dvou oblastech: v automobilovém průmyslu a informačních technologiích. Ve světě je znám především fenomenální úspěchu společnosti Toyota, o které budeme mluvit dále v práci (blíţe kap. 3.2.4). Kdyţ po Íránské revoluci v roce 1979 přišla druhá ropná krize, Japonsko čelilo dalšímu otřesu. Tento šok se však váţností nedal k síle toho prvního přirovnávat. Růst pokračoval a nesl se ve znamení zahraničních investic, kdy se investovalo do společností v severní Americe, Evropě i Asii. Japonská velmoc byla na výsluní a zájem řady odborníků o účinné metody japonského řízení byl v plném proudu. S úsvitem 90. let se však situace významně obrátila.

2.2.3 Past likvidity způsobuje recesi Japonská ekonomika se potopila do recese a potýká se s touto situací, která bývá označována jako japonská past likvidity, i v současnosti. Stagnace, kterou se nepodařilo zvrátit ani řadou reforem s příchodem 21. století, přinesla značně slabší výsledky ve srovnání s 80 léty, a také nezaměstnanost. Pohledy na příčiny hospodářské recese v Japonsku se různí:28 Na počátku stála populace, která byla zvyklá financovat své spotřebitelské výdaje z poskytnutých úvěrů. Pomalu ale jistě se nafukovala úvěrová bublina, která dovolovala obyvatelům ve velkém skupovat za udělené půjčky pozemky a nemovitosti. 27 28

ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství, c.d., s. 245. Tamtéţ, s. 247.

16

To vedlo k zadluţenosti na jednotlivce téměř sedminásobně vyšší neţ v 80. letech. K pokračujícímu růstu této bubliny na trhu přispěla i zpočátku uvolněná měnová politika japonské centrální banky, která dodávala do ekonomiky stále více likvidity. Ta se však brzy začala obávat přehřátí trhu s aktivy, a tak v roce 1991 uvalila limit na poskytování komerčních bankovních úvěrů. Nabídka bankovních úvěrů značně poklesla a souběţně s ní i ceny aktiv. Mnoho běţných Japonců bylo váţně zasaţeno poklesem hodnoty pozemků a aktiv a výsledkem byla prudká recese. Následný dopad na burze a trhu nemovitostí byl kolosální. V rozmezí let 1990-1996 se ceny nemovitostí na trhu sníţily téměř o 70 %.29 Japonská vláda jako reakci na propad vypracovala mnoho expanzivních programů, které spolkly investice za stovky miliard dolarů. Tím se tradičně vyrovnaný japonský rozpočet dostal do záporných čísel a státní dluh začal narůstat. Navíc pokusy o stimulaci agregátní poptávky skrze fiskální expanzi byly značně limitované. „Centrální banka ve snaze oživit ekonomiku snížila diskontní sazbu z 6 na pouhých 0,5 procenta. Když v roce 1996 nastalo oživení ekonomiky (růst 3.7 %), rozhodla se vláda pod dojmem úspěchů ke stabilizaci rozpočtů, konkrétně ke zvýšení spotřebních daní a snížení úlev na daních z příjmů, a zároveň omezila vládní investice.“

30

Tento krok

sníţil spotřebitelskou důvěru ve chvíli, kdy se začala vzmáhat. A zlepšení se nekonalo. Vláda pak na počátku roku 1998 vytvořila program, který měl změnit institucionální prostředí japonské ekonomiky. Právě strukturální problémy ekonomiky se povaţují za další faktor znemoţňující vyvedení Japonska z krize. V některých oborech stále existuje výrazná regulace v podobě např. dopravy a informací. Příkladem v nerovnováze mohou být například ceny energií, které jsou v Japonsku o třetinu vyšší neţ v USA. Nový plán vlády umoţňoval změnu devizového zákona, který měl liberalizovat mezinárodní transakce, finanční deregulaci odstraňující překáţky mezi komerčním a investičním bankovnictvím a další. I přes všechna opatření se ekonomiku nastartovat nepodařilo. Japonsko se jiţ téměř dvě dekády točí v deflační spirále (viz graf č. 1 na str. 18), která s sebou nese mnoho 29

Webové stránky Heleny Horské [online]. 2010, dostupný z WWW: . 30 Euroekonom [online]. 2010, dostupný z WWW: .

17

negativních faktorů. „Pokles cen (jak spotřebitelských, tak cen výrobců) vede ke snížení tržeb a zisků podnikatelské sféry. Podniky a podnikatelé jsou nuceni snižovat náklady. To obvykle vede k růstu nezaměstnanosti, případně i ke snižování mezd zaměstnanců. Rostoucí nezaměstnanost a klesající mzdy snižují koupěschopnou poptávku domácností. Nižší poptávka vede k dalšímu tlaku na snižování cen. Spirála je uzavřena.“31 Graf č. 1: Míra vývoje deflátoru a indexu spotřebitelských cen v letech 1981-200232

2.3 Výhledy japonského hospodářství Hospodářské výsledky po roce 1990 jsou v souhrnu jedním velkým zklamáním. Našlapaná japonská ekonomika se ocitla ve stagnaci a namísto překonávání USA v souboji o ekonomického giganta se mílovými skoky navýšil rozdíl mezi nimi.33 Zásadní otázkou nyní zůstává, jak se zbavit deflace. Paul Kruger, jeden z nejvýznamnějších současných kritiků politiky Centrální banky Japonska (Bank of Japan), předkládá tři cesty směrem k vyvedení Japonska z deflace:34 1. Strukturální reforma – tradiční japonská struktura potřebuje změnu. Nejen na poli deregulace sluţeb, reformace organizačních účtů, ale musí nějakým 31

Český statistický úřad [online]. 2010, dostupný z WWW: . Centrální banka Japonska [online]. 2010, dostupný z WWW: . 33 ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství, c.d., s. 252. 34 Oficiální webové stránky Paula Krugmana [online]. 2010, dostupný z WWW: . 32

18

způsobem přimět obyvatelstvo více utrácet. Strukturální změny by k tomu mohly napomoci, jako například reformovaný finanční sektor, který by byl schopen půjčit soukromým osobám i společnostem, které jsou nyní značně omezené při získávání úvěrů. Reforma by současně mohla přinést očekávání růstu budoucích příjmů a podpořila by tak občany k vyšším útratám. 2. Fiskální politika – z historického pohledu bylo demonstrováno, ţe při určitých okolnostech můţe být měnová politika bezmocná. A jsou to právě takové případy, kdy je zásah fiskální politiky jedinou odpovědí. Japonsko by mělo klást důraz na vyšší míru kooperace mezi měnovou a fiskální politikou, která by měla prosazovat uvolněnou rozpočtovou politiku. 3. Měnová politika – Krugman upozorňuje, ţe neúspěšnost centrální banky tkví v neochotě zvýšit inflační očekávání po dostatečně dlouhou dobu (minimum 10 let), díky čemuţ se bude moci depreciovat yen. Její politika se naopak řídí růstem cen, pokud k němu dojde, opět se uchýlí k restriktivní měnové politice a zamezí tak depreciaci yenu, coţ by mohlo posílit domácí ekonomiku v nárůstu exportu. I přes vlivy globální ekonomické krize z roku 2007, která přinesla další zpomalení ekonomické aktivity, se zdá, ţe v současnosti japonské hospodářství pomalu nabírá dech. Pro japonskou vládu znamenaly nedávno vydané výsledky z posledního kvartálu roku 2009 značnou úlevu, kdyţ potvrdily jeho pozici druhé největší ekonomiky světa (obavy pramenily především ze vzrůstající ekonomické moci Číny). Japonské hospodářství posílila hlavně domácí poptávka, která stoupla poprvé po téměř dvou letech. 35 Na data o 5-10% růstu, nad kterými zbytek světa kroutil hlavou v 60. a 70. letech a díky kterým si japonské ostrovy vydobyly pozici jedné z největších ekonomických velmocí, však Japonci v nejbliţší době mohou jen s nostalgií vzpomínat.

35

ČT24 – Ekonomika [online]. 2010, dostupný z WWW: .

19

3

Specifika japonského řízení Japonská ekonomika fascinujícím způsobem doslova povstala z prachu a popela po

drtivé poráţce ve 2. světové válce. V dobách konjunktury z 60. let se hvězdnou rychlostí popularizoval příběh o japonské inovativnosti na poli řídících metod a systémů. Byl to především japonský automobilový průmysl zastupovaný společnosti Toyota Motor Corporation, který zaznamenával nebývalé zisky a který na konci 80. let představoval 30 % světové produkce. I odtud vzešly významné podněty a postřehy formující úspěchy japonského stylu řízení, jimiţ se manaţeři dnešní doby inspirují. Avšak bez celkové znalosti problematiky, odkud tyto modely vzešly, na jakých základech jsou postaveny a kam směřují, nelze nikdy zcela úspěšně implementovat tyto zásady ve firmě a očekávat dobrý výsledek. Mnohdy pak vzniká rozčarování a dochází k polemikám o tom, zda japonské způsoby řízení jsou ve skutečnosti vůbec účinné, anebo zda za jejich úspěšností nestojí výhradně kulturní a společenská specifičnost japonských pracovníků. Kde je pravda? Pozitivní zavádění metod japonského řízení ve společnosti IBM a jiných firem nám napoví, ţe úspěšná integrace těchto přístupu v zahraničních firmách je moţná i bez přímé účasti japonského dohledu. Na druhou stranu o existenci jistých charakteristik a modelů chování japonské populace není pochyb. Management je dynamický proces plánování, kontrolování, organizování a vedení lidí.36 Následující kapitola nám poskytne náhled, proč je právě japonský management zmiňován častěji neţ mnohé ostatní přístupy. Jejich unikátní metody především výrobních procesů předpokládají několik zásadních odlišností, které můţeme ve sféře japonského vnitro firemního uskupení pozorovat: kolektivní rozhodování na základě konsensu nejednoznačná hromadná odpovědnost známá organizační kultura a filosofie zapojení všech zaměstnanců do firemní komunikace pomalý pracovní postup na základě seniority

36

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001, s. 24.

20

3.1 Tři pilíře japonského managementu Tři pilíře japonského managementu jsou analogií na historickou pověst o třech posvátných pokladech.37 Tyto tři poklady jsou povaţovány za základní prvky japonských systémů řízení, které mají přímou vazbu na personální zázemí společností. Ze získávání, odměňování a celkové organizace zaměstnanců pramení výsledná pracovní motivovanost. Prezident Japonského střediska pro produktivitu a sociální a ekonomický rozvoj, Jinnosuke Miyai38 však upozorňuje: “Já si osobně myslím, že tento názor je založen na dost povrchním pozorování a že opravdové jádro japonských systémů řízení může a mělo by být vyjádřeno jiným a více odpovídajícím popisem.“ Jeho slova potvrzuje i fakt, ţe mnoho společností úspěšně aplikovalo japonské metody do svých procesů, aniţ by musely zavádět zásady tří posvátných pokladů, které si nyní podrobněji představíme: 1. Odbory organizované podle podniků Kdyţ americké síly po vítězství spojenců v druhé světové válce prosadily politiku demokratizace, odborová hnutí se vzhledem ke stavu poraţených Japonců rozšířila po celé zemi.39 Nejvýznamnější roli však hrály a především dnes hrají odbory organizované přímo uvnitř japonských podniků, kde spolupracují s managementem na řízení firmy. Mají tedy stejné zájmy jako vedení firmy, coţ pomáhá prosazovat tradiční skupinové povědomí v pracovním ţivotě Japonců. Na druhou stranu, jak dokládá Miyai:40 „…existuje tendence, že se oslabuje kontrolní a vyrovnávací funkce odborů vůči nesprávnému chování vedení podniku, pokud je takové nesprávné chování výsledkem snahy o maximalizaci zisku, bez ohledu na sociální normy a spravedlnost.“ 2. Celoživotní zaměstnání Koncept zaměstnání „na doţivotí“ je v Japonsku nepsaný zákon, který přináší pracovníkům privilegium jistoty zaměstnání. Unikátnost systému spočívá v tom, ţe tato praxe se vztahuje na široké spektrum zaměstnanců, jak uţ bývá v japonském prostředí 37

Podle pověsti získal první japonský císař tři posvátné poklady od bohyně slunce, aby jej předával dále z generace na generaci. Tři poklady představuje udatnost (meč), moudrost (zrcadlo) a laskavost (klenot). 38 MIZUTANI, E., MIYAI, J., INOHARA, H. Japonský management… , c.d., s. 33. 39 Tamtéţ, s. 33. 40 Tamtéţ, s. 33.

21

zvykem - od manuálních pracovníků aţ po vedení firmy. V praxi funguje tato zásada následovně: zaměstnanec ukončí své vzdělání a nastoupí ve vybrané firmě, kde setrvá aţ do doby, kdy mu vzniká nárok na odchod. Společnost neváhá investovat do jeho vzdělávání a kvalifikace, zaměstnanec má záruku trvalosti svého zaměstnání. Důleţité ovšem je, ţe nárok na odchod zaměstnance neodpovídá nároku na důchod. Mezitím co moţnost odejít do penze vzniká v 65 letech, odchod, který si „každá firma stanovuje individuálně, se většinou pohybuje mezi 55 – 57 lety“.41 Tím se vysvětluje nerovnováha v nezaměstnanosti (viz graf č. 2). „Zaměstnanec se vstupem do firmy zavazuje být loajální a oddaný, tj. akceptovat mnohahodinové neplacené přesčasy, vybírat si minimum dovolené a „dobrovolně“ se účastnit popracovních a nedělních družeb s kolegy.“ 42 Graf č. 2: Míra nezaměstnanosti dle pohlaví a věku v Japonsku za rok 200843

Motivace, která z jistoty zaměstnání vyplývá, jistě přispívá ke zkvalitňování vztahů a přístupu k pracovníkům. Avšak i v tomto bodě se objevují otázky o relevantnosti tohoto faktoru. Jak uvádí Marhoulová,44 „japonská praxe zaměstnávání na celý život…dosud není ve všech japonských firmách pravidlem. Do této kategorie spadá zhruba 30-40 % japonských pracovních sil. Týká se především zaměstnanců mužského pohlaví elitních, tj. největších a nejúspěšnějších výrobních obchodních firem, bank a státní správy.“

41

KLIČKA, P. Standardní a nestandardní zaměstnání: dvě tváře japonského pracovního trhu. ČLOVĚK – Časopis pro humanitní a společenské vědy [online]. 2009, č. 16 [cit. 2010-02-02]. Dostupný z WWW: . 42 Tamtéţ. 43 Japonské Ministerstvo vnitřních záleţitostí a komunikace – Statistický úřad [online]. 2010, dostupný z WWW: . 44 MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 146.

22

3. Mzdové systémy a pracovní postup na bázi seniority Princip seniority označuje v profesní praxi vztah, kdy je pracovní postup a mzda zaměstnance přímo úměrná počtu odpracovaných let. Jinými slovy čím více let pracovník ve společnosti stráví, tím vyšší má plat i pracovní pozici ve firemní hierarchii. S ohledem na časově i finančně nákladný nábor zaměstnanců, funguje princip seniority ruku v ruce s celoţivotním zaměstnáváním. Zpravidla pak tedy platí, ţe pracovník na vyšší hierarchické úrovni je zároveň věkově i sluţebně starší neţ jeho podřízení. Tento systém je zvolen tak, aby odráţel náročnost ţivotních i profesních období ţivota zaměstnance a současně vyzdvihnul důleţitost úcty a respektu vůči starším osobám. Tedy známky chování, které mají v tradičním Japonsku dlouhou historii a prolínají se do všech společenských i obchodních vrstev.45 Z výše uvedených poznatků vyplývá, ţe ţivotní etapy a jejich finanční náklady u Japonců se do jisté míry mohou odráţet na výplatní pásce. Tyto milníky můţeme shrnout do tří fází: V první fázi své zaměstnanosti jsou pracovníci zařazení do určitých skupin a platových kategorií, v jejichţ rámci dostávají relativně niţší plat vzhledem k tomu, ţe jejich podíl na dlouhodobém postavení firmy na trhu můţe být relativně malý.46 Společnosti také berou v úvahu, ţe čerstvý absolvent je v období počátečního získávání zkušeností a jeho loajalita a obětavost vůči společnosti nedosahuje ještě zřetelných obrysů. Klička47 také dodává, ţe „zaměstnanec žije sám a využívá firemního ubytování.“ Tudíţ ani po stránce finanční není zatím příliš zatíţen rozpočtem rodinného ţivota. Za počáteční stav své profesní kariéry jsou „doţivotní“ zaměstnanci v období mezi 30-50 rokem ţivota značně kompenzováni. „Věrnostní mzdy za tutéž práci služebně starších pracovníků přesahují platy služebně mladších pracovníků v téže kategorii zaměstnanců o 200-400 %“.48 Navýšení mzdy za léta praxe je výrazné. Systém seniority má svou logiku. Společnost zúročuje veškeré náklady vynaloţené na případné vzdělávání 45

Tato tradice se prokazuje i v lingvistických sférách. V Japonštině funguje velmi propracovaný zdvořilostní systém, který rozlišuje několik nadřazených úrovní. Je proto nutné vědět, kdy a jak pouţít verzi formální, uctivou, zdvořilou, důvěrnou atd. 46 MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 153. 47 KLIČKA, P. Standardní a nestandardní zaměstnání: dvě tváře japonského pracovního trhu. ČLOVĚK – Časopis pro humanitní a společenské vědy [online]. 2009, č. 16 [cit. 2010-02-02]. Dostupný z WWW: . 48 MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 153.

23

a školení pracovníka, který svými zkušenostmi a schopnostmi pomáhá zvyšovat její rentabilitu. A na druhou stranu zaměstnanec získává jisté uplatnění a finanční zázemí, které by případným odchodem z firmy okamţitě ztratil. V nové společnosti by se totiţ zařadil mezi nové zaměstnance a ocitl by se opět na spodní příčce svého kariérního ţebříčku. Nemluvě o měřítku společenském, kdy je takový zaměstnanec z pohledu svého okolí zahalen aurou nespolehlivosti. Systém seniority má však zřejmou slabinu,49 motivace pracovníků zaloţená čistě na povyšování do funkcí a nárůstu mezd dle seniority by sama o sobě jistě nezaručila úspěšný chod moderního podniku. Proto ve vztahu k vyšším funkcím mají svou roli i faktory jako příjmy a bonusy odvozené od pracovních zásluh. Tato finální etapa je pro zaměstnance firmy vrcholem z hlediska funkce, mzdy i odměn. Avšak z druhého pohledu je to současně i stresové období, kdy pracovník dovršuje věku pro odchod ze společnosti a ocitá se bez práce několik let před penzí. Tento jev se odráţí v celkové nezaměstnanosti i platových rozdílech japonské populace (viz tab. č. 3). Tabulka č. 3: Výše příjmů a odpracovaných let dle věku pracovníků v Japonsku za rok 200850 VĚK ~19 20~24 25~29 30~34 35~39 40~44 45~49 50~54 55~59 60~64 65~69 70~

POČET ODPRACOVANÝCH LET 0,9 1,9 3,4 5,9 8,4 11,1 13,4 14,6 15,1 10,0 9,3 12,6

PENĚŢNÍ PŘÍJMY 185,6 215,4 256,5 294,8 328,5 360,1 368,8 352,9 329,4 246,4 201,1 205,7

Z uvedené tabulky jasně vyplývají důkazy o uplatňování systému seniority v Japonsku. Mezitím, co čerstvý absolvent se pohybuje v nejniţších mzdových příjmech, jeho kolega před 50. rokem ţivota pobírá téměř dvojnásobek. Za touto věkovou hranicí se 49

MIZUTANI, E., MIYAI, J., INOHARA, H. Japonský management… , c.d., s. 35 Japonské Ministerstvo zdravotnictví, práce a sociální péče – Pracovní statistiky [online]. 2010, dostupný z WWW: . 50

24

plat začíná sniţovat, i přestoţe dle odslouţených let je pracovník k firmě dlouhodobě loajální. Tento fakt můţeme přisuzovat systému, který mimo senioritu odráţí i finanční náročnost ţivotní etapy pracovníka a jeho iniciativnost. Z hlediska běţného ţivota je to období, kdy uţ jsou potomci většinou dospělými a samostatnými jedinci, na rodinný ţivot tedy není potřeba vynakládat tolik prostředků. A pokud hovoříme o iniciativě a nasazení, lze předpokládat, ţe přesčasy a vysoké pracovní nasazení se s věkem taktéţ sniţují. Nárůst mzdy je tedy přímo závislý na počtu odpracovaných let. V měřítku lidského ţivota ovšem hovoříme o poměrně pomalém sluţebním postupu. Všechny tyto tři základní rysy jsou ve vzájemné vazbě, neboť pracovníci s dlouhodobou pracovní perspektivou, kteří jsou na náklady společnosti dále vzděláváni a školeni, svou závislostí na firmu nevyvolávají potřebu agresivních odborových organizací, které by hájily jejich práva. A vzhledem k neustálé konkurenční situaci na trhu je ve vlastním zájmu pracovníků zlepšovat kvalitu a zvyšovat produktivitu své společnosti, případně se i smířit s niţším růstem mezd.51

3.2 Rysy konkrétních japonských metod „Existuje tolik věcí, jimž lidé nerozumějí, a proto je vyzýváme: jděte prostě dál a aktivně jednejte, něco vyzkoušejte. Pochopíte, jak málo toho víte, budete čelit svým vlastním chybám a jednoduše budete moci tyto chyby napravit, udělat vše znovu a při druhém pokusu postřehnete další chybu nebo jinou věc, která se vám nelíbí, takže to budete moci předělat ještě jednou. A tak prostřednictvím trvalého zlepšování opírajícího se o praktické jednání se člověk může povznést na vyšší úroveň praxe a znalostí.“

52

Tento

výrok tehdejšího prezidenta společnosti Toyota Motor Corporation přesně vystihuje smýšlení japonských vedoucích pracovníků. Neustálé zlepšování, o němţ se v citátu hovoří, je podstata všech japonských oblastí lidského ţivota. To však není jedinou tradiční dispozicí Japonců, mimo jejich kaţdodenní úsilí o zlepšení si na základě historických zkušeností, výchovy a socializačního procesu osvojili

51 52

WORONOFF, J. Mýtus japonského managementu. Praha: Victoria Publishing, 1992, s. 15. LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota. Praha: Management Press, 2008, s. 25.

25

jisté archetypy chování, které mají za následek specifické chování zaměstnanců uvnitř firemního prostředí. Kulturní základ kaţdého národa předurčuje jeho obyvatele k určitým vzorcům chování, které jsou rozpoznatelné i v prostředí jiné kultury a země. Ze znaků, které se přímo vyuţívají i v pracovní sféře a stávají se součástí předpokladu úspěchu, můţeme uvést následující:53 Preference skupin - pracovní skupiny jsou základem pracovního procesu Japonců. Úkoly jsou zadávány skupinám, nikoli individuálním zaměstnancům. Pravomoc projednávat problémy i moţnost zvolit vhodnou metodu, která se při jejich řešení pouţije, podporuje skupinovou soudrţnost a smysl pro týmovou práci. Výrazně se zlepšuje pracovní morálka i vzájemná komunikace mezi zaměstnanci a vedením. Schopnost napodobování - umění vytěţit z vnějších informací to zásadní a následně tyto nové poznatky úspěšně aplikovat uvnitř vlastních systémů poskytuje Japoncům obrovskou sílu. Pro důkazy takové činnosti nemusíme chodit daleko. Od Číny Japonci převzali konfuciánskou ţivotní filosofii, od Portugalska obchodování, od Anglie školství a právnictví, od USA vědecké řízení. V minulosti to vedlo ke zjednodušeným závěrům, ţe úspěch japonského národa stojí na cizích nápadech. Japonská morálka - dodržování principů a pravidel chování - velmi často se v kontextu s japonskou povahou skloňují vlastnosti jako je kázeň, disciplína, pracovitost a poslušnost. Japonci zpravidla jednají s vědomím vyšších principů či pravidel. S prosazováním individuality se nesetkávají, důleţitá je skupina a to, čím jí mohou přispět.

3.2.1 Kaizen Kaizen

je

základem

všeho.

Filosofie

skrývající

v

sobě

úspěch

a konkurenceschopnost japonských podniků. Záměrně zmiňujeme pojem filosofie, neboť kaizen není pouze metodou japonského řízení, nýbrţ způsobem ţivota, který proniká do všech oblastí lidské činnosti. V japonské terminologii má nenahraditelnou pozici. Jeho 53

MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 17.

26

význam a zároveň i jediný cíl je zdokonalování.54 Nepřetrţitě probíhající zdokonalování. kaizen je pro Japonce kaţdodenní způsob ţivota, hledání pokroku, který můţeme udělat dnes a pomoci tak rozvoji svému i celospolečenskému zítra. Dosaţení efektivnosti kaizen v praxi vyţaduje přítomnost jistých elementů: Zapojení všech firemních zaměstnanců Ochota uznat problém a připravit se na změnu Snaha o zlepšení Komunikace Prvotním klíčem k úspěchu je předpoklad, ţe kaizen se ve společnosti týká všech článků personálního řetězce, od vrcholového managementu aţ po dělníky. K této komplexní participaci značným dílem přispívá i existence skupin. Z druhého bodu je zřejmé, ţe kolektivnímu řešení problémů předchází nejdřív jeho identifikace a akceptace. Japonští pracovníci, na rozdíl od zaměstnanců na západě, nemusejí mít obavy z následné penalizace za zavinění problémů, proto při pojmenování problémů nevznikají ţádné obstrukce v podobě zatajování, delegování odpovědnosti apod. Komunikace je faktor, na který japonské vedení klade velký důraz. Jak uvádí Marhoulová,55 jeho kvalita se dá částečně odvodit od neobyčejně vysoké frekvence a intenzity vzájemných styků mezi managementem a zaměstnanci či způsobech japonského uspořádání pracoviště. Zmiňované elementy však nejsou samy o sobě zárukou organizační efektivity. Nepřehlédnutelnou zásadou zůstává kontinuální nepřetrţité zavádění těchto elementů do praxe. Z kaizen platformy se zrodily další zásadní metody řízení, jejichţ charakteristiky si objasníme v následujících částech práce. Mezi nimi i tyto:56 absolutní kontrola / řízení kvality výrobní systém "právě včas" (výrobní systém společnosti Toyota) absolutní údrţba výrobních prostředků – 5S činnost krouţků

54

IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Brno: Computer Press, 2004, s. 15. 55 MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 160. 56 IMAI, M. Gemba Kaizen. Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Brno: Computer Press, 2005, s. 24.

27

3.2.2 Absolutní kontrola kvality Z výše uvedených poznatků jiţ víme, ţe kaizen je základem všeho. Sluncem, kolem kterého obíhají všechny planety – v našem případě japonské metody řízení. Pokud si uvědomíme tuto skutečnost, snáze pochopíme i podstatu problematiky zvané absolutní kontrola kvality, z angličtiny Total Quality Control (dále jen TQC). Celý koncept není původní myšlenkou japonských manaţerů, i kdyţ to byli oni, kdo aplikací TQC ve firmách značně zpopularizovali. Duchovním otcem TQC byl americký obchodník Armand Vallin Feigenbaum,57 který prohlásil „Kvalita je ve své podstatě způsob řízení organizace.“ Japonci jeho koncepci převzali a integrovali ji do systému neustálého zdokonalování. TQC je celopodniková kontrola kvality, jejímţ cílem je zdokonalování procesů a plnění firemních cílů, jako je vysoká kvalita, nízké náklady apod. „Lidé často kontrolu kvality chápou nesprávně a vidí v ní pouze úzce vymezenou disciplínu kontroly kvality či jakosti výrobků. Na Západě je pojem kontroly kvality nejčastěji spojován s inspekcí dokončených výrobků, a když přijde řeč na kontrolu kvality, vrcholoví manažeři, již mají obecně pocit, že s kontrolou kvality nemají mnoho do činění, okamžitě ztrácejí zájem o diskuzi.“58 To je přístup na míle vzdálený celopodnikovému chápání kontroly v Japonsku. Tradiční japonské zaměření na skupinu a snaha o zapojení manuálních pracovníků do kontroly kvality přivedly počátkem 60. let na svět tzv. krouţky řízení jakosti, Quality Control Circle.59 Jak vysvětluje Imai,60 činnost těchto krouţků představuje 10-30 % veškerého manaţerského úsilí v oblasti kontroly kvality. Zpravidla jsou tvořeny 3-15 osobami, kteří se dobrovolně scházejí a analyzují problémy jakosti a jiné záleţitosti.

3.2.3 5S V dnešní době je praktikování 5S v podstatě povinné pro všechny výrobní podniky v Japonsku. Tato metoda absolutní údrţby pracovních prostředků má kaţdému zaměstnanci usnadnit organizaci svého pracovního místa. Jejím východiskem je pět japonských slov:61 57

MIZUNO, S. Řízení jakosti. Praha: Victoria Publishing, 1988, s. 11. IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak… , c.d., s. 32. 59 MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 185. 60 IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak… , c.d., s. 63. 61 Tamtéţ, s. 70. 58

28

Seiri – Roztřídit Rozlišuj mezi nezbytným a zbytečným. Toto je přípravná etapa, kdy si zaměstnanec pečlivě projde své pracoviště a rozdělí nahromaděné materiály mezi důleţité a zbytečné. Ty jsou poté buď odklizeny, nebo zcela vyřazeny. Zmíněný krok vede k eliminování nepořádku a chaosu, který by mohl narušovat produktivitu práce a zároveň poskytuje nový prostor k vyuţívání na pracovištích. Seiton – Srovnat Ulož věci na správné místo. Díky uskutečnění prvního kroku nyní na pracovišti zůstávají jen nezbytné pracovní pomůcky. Avšak bez etapy seiton, by jejich potenciál - zvyšovat efektivitu práce, neměl smysl. Proto materiály potřebné pro výkon práce musejí být uloţeny na vhodných místech tak, aby je v případě potřeby bylo moţné okamţitě pouţít. Zdlouhavé hledání je plýtváním času. Vše musí mít své místo. Systematičnost a logičnost uspořádání hraje významnou roli.

Seiso - Uklidit Udržuj okolí svého pracoviště v pořádku a čistotě. Čistota a úklid jsou pro japonské pracovníky kaţdodenní rutinou. Při odchodu z práce jsou všechny věci v rámci jejich pracoviště pečlivě seřazeny a očištěny, aby mohly být další den ihned připraveny k práci. Současně se v pečlivé čistotě skrývá i kontrolní funkce. „Je-li stroj pokrytý mastnotou, sazemi a prachem, je těžké odhalit jakékoli problémy, které se mohou na stroji objevit. Během čištění je však snadné zaznamenat únik oleje, prasklinu v krytu či uvolněné matice a šrouby.“ 62 Seiketsu – Systematizovat Přijmi čistotu za svůj osobní zvyk. Běţné hygienické návyky a dodrţování pracovního „zdraví“ jsou úkolem kaţdého zaměstnance. Tato formule platí v tom smyslu, ţe pracovníci jsou oděni do vhodných uniforem a snaţí se pracoviště udrţovat v nezávadném stavu. Proces údrţby zaručuje konzistentní úroveň kvality prostředí v celé společnosti. Dalším významem tohoto kroku je systematizace a standardizace kaţdodenně vykonávaných všech pěti etap metody 5S.

62

IMAI, M. Gemba Kaizen. Řízení a… , c.d., s. 74.

29

Shitsuke – Disciplína Dodržuj pravidla a postupy svého pracoviště. Poslední krok v rámci hnutí 5S referuje k dodrţování všech předchozích postupů zmíněných výše. Vyţaduje nejen jejich teoretickou znalost, ale také uvádění do kaţdodenní praxe. O zaměstnanci, který se kontinuálně zlepšuje, řídí se standardy 5S a udrţuje příslušenství v bezpečí a pořádku, můţeme říci, ţe získal kýţenou sebedisciplínu.

3.2.4 Štíhlá výroba V 80. letech 20. století se světová pozornost zaměřila na překvapivé úspěchy japonského automobilového průmyslu. Nejvýznamnější zásluhy za ziskovost tohoto sektoru mohlo Japonsko připsat společnosti, která je díky své celkové koncepci uváděná jako ukázkový příklad kvalit japonského řízení aţ dodnes, společnosti Toyota. Právě jeden z jejich výrobních manaţerů, Taiichi Ohno, přivedl na svět jedinečný způsob řízení výroby, u nás známé jako „štíhlá“ výroba, v USA nazývána lean production či Toyota Production System (dále jen TPS).63 V době, kdy se většina světa vzpamatovávala z ropné krize z roku 1973, Toyota se svými automobily směle začala konkurovat významné americké společnosti Ford Motor Company, zaloţené Henry Fordem. Díky TPS „Toyota vyráběla auta rychleji, s větší spolehlivostí, a přesto s konkurenceschopnými náklady, i když přitom dokonce vyplácela japonským dělníkům poměrně vysoké mzdy.“

64

Oproti

metodám hromadné výroby, kterou uplatňoval Ford, Toyota byla schopna se úzce přizpůsobit potřebě spotřebitelů na trhu a vyráběla pouze takový druh a takové mnoţství zboţí, po kterém byla poptávka. Svou kontrolou jakosti a tvorbou mnoha zlepšovacích návrhů inspirovala Toyota mnohé společnosti po celém světě. Následující odstavce nám mohou poodhalit aplikované metody a nástroje, díky kterým hvězda Toyoty září i dnes. „Štíhlé“ myšlení má jednoduchou základnu – poskytovat zákazníkům „to, co chtějí, kdyţ to chtějí“ s maximálním odstraněním případné ztráty vznikající ve výrobním procesu. Odstranění ztrát je tedy v koncepci TPS klíčový pojem. Cílem, ke kterému celý systém výroby směřuje. A aby bylo moţné ztrátám zabránit je potřeba je umět rozpoznat, a tedy i pojmenovat:65 63

LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota, c.d., s. 30. Tamtéţ, s. 25. 65 Tamtéţ, s. 55. 64

30

1. Nadvýroba. 2. Čekání. (Disponibilní čas, kterým pracovníci plýtvají v důsledku vyčkávání.) 3. Doprava nebo přemisťování, které nejsou nezbytné. 4. Nadměrné či nepřesné zpracování. (Špatné nástroje či zanedbávaná údrţba.) 5. Nadbytečné zásoby. (Nevyuţité skladované zboţí.) 6. Zbytečné pohyby. (Vyhledávání nástrojů či nepotřebná chůze.) 7. Vady. (Opravy kazových jednotek vedou ke ztrátové činnosti.) Jednotlivá muda, coţ je japonský výraz pro označení ztráty a jejich odstranění, jsou základem i cílem celé koncepce. Konkrétní metody potlačující kroky, které k plýtvání mohou vést, společně tvoří mozaiku výrobního systému společnosti Toyota. Hovoříme o tzv. „domu TPS“66 (viz obrázek č. 1). Obrázek č. 1: Podstata systému výroby firmy Toyota: odstraňování ztrát67

Pomyslnou střechou systému TPS je zaměření společností pod japonským vedením na pět zásadních oblastí: kvalita, cena, dodací lhůta, bezpečnost a morálka. Těchto pět zásad lze povaţovat za tradiční praxi uplatňovanou většinou japonských firem. 66 67

Tamtéţ, s. 60. Tamtéţ, s. 61.

31

Kostru této koncepce tvoří dva podpůrné pilíře. Prvním z nich je metoda „Právě včas“ z angličtiny známá jako „Just-in-time“ (dále jen JIT). JIT byl dalším unikátním nápadem Taiichi Ohna a vznikl jako reakce na firemní nadvýrobu. Jak autor knihy Kaizen68 uvádí: „Zavedení této koncepce do praxe znamenalo obrátit normální proces myšlení. Běžně jsou jednotky převáženy do dalšího stupně výroby, jakmile jsou připraveny. Nicméně Ohno tuto zvyklost otočil, takže z každého stupně výroby je nutné vrátit se k předchozímu stupni a vyzvednout tam přesný počet potřebných jednotek. To mělo za následek významný pokles v množství zásob.“ Tedy krok 1, který představuje výrobu specifických dílů, nebude pokračovat ve výrobě, dokud mu krok 2 ve výrobním procesu nepodá informaci, ţe jiţ spotřeboval dodávku dílů z kroku 1. Liker69 k tomuto přístupu uvádí zajímavý příklad: „Podobá se to situaci, k níž dochází, když doplňujete benzín v nádrži automobilu. Podobně jako v kroku 2 váš vůz signalizuje potřebu dalšího paliva, když vám ukazatel říká, že máte téměř prázdnou nádrž. Potom tedy zajdete k čerpací stanici, ke kroku 1, abyste doplnili zásobu. Bylo by pošetilé doplňovat nádrž, když ještě nejste na dně,…“. Síla systému JIT spočívá především ve zkrácení doby výroby i mimovýrobních činností, sníţení zásob, lepší rovnováze mezi procesy, které umoţňují reagovat na kaţdodenní změny v poptávce, coţ je faktor, který dává firmě do rukou mocnou výhodu oproti konkurenci. K optimálnímu stavu pak dochází, kdyţ jedna poloţka je vyráběna v čase, který odpovídá poptávce a jejím případným změnám zákazníka. Druhým pilířem je zásada jidohka, někdy pojmenována jako autonematizace.70 Jednoduchá myšlenka zakladatele firmy Sakichiho Toyody přivedla k ţivotu systém, který dokáţe zjistit vadu v okamţiku, kdy se vyskytne, a automaticky zastavit výrobu, aby zaměstnanec mohl problém aktuálně vyřešit dříve, neţ se přenese do dalších sektorů. Liker71 se dále zmiňuje o zajímavé definici autonematizace z úst viceprezidenta pobočky Toyota Motor Corporation v Georgetownu: „Pokud jde o stroje, každý vybavujeme zařízením, které zjišťuje odchylky a automaticky zastaví stroj, když se taková odchylka vyskytne… Každý člen týmu je povinen zastavit linku pokaždé, když zpozoruje cokoli nestandardního. Tímto způsobem předáváme odpovědnost za jakost do rukou členů našeho týmu. Pociťují tuto odpovědnost – a mají pocit moci. Vědí, že na nich záleží.“

68

IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak… , c.d., s. 102. LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota, c.d., s. 49. 70 IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak… , c.d., s. 103. 71 LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota, c.d., s. 170. 69

32

Aby dům správně vnitřně fungoval, musí stát na pevných základech. Výše v práci jsme zjistili, ţe základem „štíhlosti“ je citlivá reakce na potřeby klienta. Nic ovšem není 100% a o vrtošivé mysli zákazníků to platí dvojnásob. Z tohoto důvodu není moţné podle potřeb zákazníka vyrábět první měsíc s plným nasazením strojů i zaměstnanců a v druhém měsíci s odlivem objednávek nečině lelkovat. „Toyota přišla na to, že může vytvořit tu nejštíhlejší provozní činnost a konečně poskytnout zákazníkům lepší jakost, když vyrovná výrobní program…“

72

A právě vyrovnání výroby a pracovního zatíţení, v japonštině

heijunka, je vrcholný základ systému TPS. Pravidlo heijunka tedy umoţňuje shromáţdit objednávky klientů za určité období, pomocí kterých se následně vyrovná harmonogram výroby tak, ţe se výroba těchto objednávek vyrovnaným způsobem rozdělí na kaţdý pracovní den. Tak je firma schopna nabídnout kratší dodací lhůty, které podporují spokojenost zákazníků. Srdcem, které pumpuje ţivotodárnou energii do všech orgánů fungující společnosti, jsou lidé. Tradiční japonský pracovník, nejen ve společnosti Toyota, bere svoje zaměstnání a podporu firmy, která mu jej poskytuje, za ţivotní poslání. Pokud se firmě momentálně nedaří, japonskému pracovníkovi nezáleţí na tom, co říká výplatní páska. Naopak jeho nasazení pro firmu vzroste ve snaze pomoci zlepšit její postavení na trhu. Ve firemním měřítku to znamená ekonomickou loajalitu zaměstnanců a vzájemnou důvěru mezi pracovní sílou a managementem. Obě strany s pomocí koncepce kaizen neustálé pracují na zlepšení vztahů i pracovních procesů, ke kterým přispívá mimo jiné i unikátní přístup k řešení problémů a rozhodování na bázi společného konsenzu. V základech „štíhlé“ výroby dále můţeme nalézt standardizované procesy. Ty jsou pro japonské zaměstnance i zaměstnavatele zdrojem neustálého zlepšování. Jak trefně vyjádřil Imai73

„je

nemožné

dosáhnout

zlepšení

jakéhokoli

procesu,

pokud

nebude

standardizován.“ V takovém případě standardizace slouţí zaměstnancům jako poznání, jak nejlépe dosáhnout nějakého úkolu. Ve stejné sekci se nachází vizuální kontrola, která napomáhá odkrýt problémy na pracovišti, zpravidla pomocí metody 5S (blíţe jiţ kap. 3.2.3). A vše je na závěr podloţeno celkovou koncepcí firmy Toyota, která si v zázemí vlastní společnosti stanovila uplatňovanou filosofii. Toto je však kámen, který je společnostmi individuálně upravován příslušnou firemní kulturou apod. 72 73

Tamtéţ, s. 154. IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak… , c.d., s. 15.

33

3.3 Zvláštnosti japonských rozhodovacích procesů Japonské rozhodovací systémy se těší velké pozornosti a vlastní průzkum uveden dále v práci potvrdil, ţe tato pozornost je zcela opodstatněná. Dva nejznámější prvky rozhodovacího procesu si nyní uvedeme: Ringi – tvoří jádro celé struktury a je postaveno na všeobecném konsenzu. Ve firemní praxi se projevuje postupem zdola – nahoru.74 Coţ znamená, ţe jakýkoli zaměstnanec (včetně manuálních pracovníků) má moţnost podílet se na řešení problémů, rozpracovat jeho nápravné řešení, a díky tomu se podílet na rozhodovacím procesu ve firmě. Takový návrh postupně putuje po jednotlivých stupních hierarchie aţ k vedení, které většinou návrh odsouhlasí, přičemţ na jeho straně je konečná zodpovědnost. Nemawashi – i tento proces pracuje s principem široké shody. Oproti ringi, nestojí na počátku jeden níţe postavený pracovník, ale celá skupina. A ta na neformálních schůzkách projednává společně posuzovaný návrh před tím, neţ jej postoupí vyšším pracovníkům. Rozhodnutí uţ je v takovém bodě spíše jen formálním potvrzením.75 Zásadní rozdíl, který japonské rozhodování odlišuje od českého, je v tom, ţe výsledek, ke kterému dospějeme, je stejně důleţitý jako postup, který nás k němu dovedl. Přičemţ doba celého procesu se různí, a proto se mnohdy hovoří o pomalém a zdlouhavém japonském obchodování. Jejich síla se však mnohdy projeví při rychlé implementaci řešení do koncepce firmy, které navíc po tak důkladném a několikanásobném schvalovacím procesu v reálné praxi úspěšně funguje. Výměna názorů a pocit „důleţitosti“ navíc podporují v zaměstnancích vědomí vlastních pravomocí a zvyšuje jejich motivovanost. Taková zkušenost bývá jednotlivcům v českých podmínkách mnohdy naprosto nedostupná.

74 75

MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 104. LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota, c.d., s. 296.

34

4

Řízení v konkrétní japonské firmě z českého prostředí Země česká je pro japonské společnosti lákavou investiční příleţitostí.

V současnosti je Japonsko do počtu svých investic v ČR na druhém místě, hned za Německem. I přes odlišné kulturní a sociální zázemí a především geografickou vzdálenost se česko-japonské vztahy příznivě vyvíjejí i nadále. Proč si však japonská strana při pronikání na trh evropské unie vybrala právě Českou republiku? Důleţitou roli sehrál systém investičních pobídek, který zahrnoval různé formy pomoci pro zahraniční investory a přilákal tak v 90. letech na český trh i japonské podnikatele. Právě pozitivní zkušenosti japonských firem, které se předávaly k dalším potenciálním investorům, zapříčinily příliv dalšího rozvoje mezi zeměmi. Vzhledem k váze a důleţitosti, kterou ústní doporučení v Japonsku nese, byl toto jeden z nejdůleţitějších faktorů. Mezi další nezanedbatelné důvody patří výhodná pozice ČR v srdci Evropy, stabilní politické zázemí s fungující trţní ekonomikou nebo dostatečná nabídka kvalifikované pracovní síly. Přínosů, které z těchto aktivit pramení pro českou ekonomiku, je několik: Moderní technologie Inovativní metody řízení Vyšší zaměstnanost Zdravá podnikatelská etika Nejlukrativnějším odvětvím se s nástupem 21. století stal pro Japonsko automobilový průmysl. Společnosti jako jsou Toyota a Denso patří v tomto sektoru k nejzajímavějším

investorům

a

bezpočet

menších

firem

vyrábějící

jednotlivé

automobilové komponenty je doplňují. Mezi ně patří i společnost, jejíţ zákulisí si více přiblíţíme na následujících stranách. Tato část práce se zabývá praktickým vyuţitím japonského řízení uvnitř konkrétní japonské společnosti, která se rozhodla zařadit do českého trţního prostředí. Její významnou částí jsou postřehy a zkušenosti pana A.Z.,76 bývalého zaměstnance této společnosti.

76

Z důvodu ochrany soukromí byly iniciály dotyčné osoby změněny. Veškerá komunikace mezi mnou a panem A.Z. probíhala elektronickou formou.

35

4.1 Vznik a vývoj společnosti KOFUKU CORPORATION77 V 80. letech na východě Japonska vznikla první funkční pobočka společnosti Kofuku. Během několika málo let se firma rozšířila o další výrobní závody strategicky umístěné ve významných japonských aglomeracích, jako je Tokio, Osaka nebo Jokohama, a v současnosti se můţe pyšnit téměř třemi desítkami dceřiných společností po celém světě. V roce 2008 tato korporace dosáhla čistého zisku přes jednu a půl miliardy korun českých. I kdyţ většinu z tohoto zisku tvoří závody na území Japonska, zahraniční pobočky svůj podíl kaţdým rokem zvyšují. Hlavním předmětem výroby společnosti Kofuku jsou nejrůznější automobilové komponenty, které následně tvoří funkční automobilový celek. V rámci dílčích oblastí výroby se společnost zaměřuje na tyto cíle: Kvalitní ţivotní prostředí – výroba elektrických posilovačů řízení, chladících ventilátorů, atd. Bezpečnost vozidla – stěrače, osvětlení, atd. Komfort pasaţérů – klimatizace, elektronické ovládání příslušenství, atd.

4.2 Profil dceřiné společnosti KOFUKU CZECH s.r.o. Firma Kofuku zahájila svou výrobní činnost po roce 2000, kdy byla jako společnost s ručením omezeným zaloţena na východě země. Poloţením základů na území České republiky se tato společnost stala první z mnoha poboček své mateřské firmy v Evropě. Ve výrobním závodě v současnosti firma zaměstnává přibliţně 200 pracovníků na různých pracovních pozicích, včetně japonských zaměstnanců. V rámci rozhodovacích procesů se v otázkách strategických pro výrobu i řízení podniku firma zcela zodpovídá své mateřské firmě v Japonsku. S tou komunikují nejen řídící pracovníci, ale také niţší management v zájmu vzdělávání a poznávání japonských systémů, které jsou nezbytné i pro funkčnost české pobočky. Pro zachování firemní integrity je Kofuku Czech pravidelně navštěvována managementem z Japonska, aby mohla reportovat o pokrocích a vnitrofiremním dění.

77

Z důvodu zachování anonymity byl vytvořen fiktivní název firmy společně s dalšími údaji. Ostatní informace byly čerpány z firemních webových stránek.

36

Na poli výroby společnost podniká na celosvětovém trhu v oblasti výroby doplňků pro automobilový průmysl. Předmět i šířka sortimentu se samozřejmě odvíjí od mnohaleté tradice výroby mateřské korporace v Japonsku. Zákazníci českého závodu jsou především evropští výrobci automobilů. Po vzoru svého zakladatele se i firma Kofuku Czech řídí environmentální politikou, která zabezpečuje dodrţování účinného řídicího systému tak, aby byl co nejšetrnější k ţivotnímu prostředí. Environmentální profil se dle společnosti neustále zlepšuje díky moderním výrobním procesům. Nejen ţivotnímu prostředí přítomnost společnosti pomáhá. Stejně tak se japonská firma podílí i na společenském ţivotě svého nejbliţšího okolí, ať uţ ve formě příspěvků na kulturní dění, tak i zprostředkováním japonské kultury a tradice českým občanům.

4.3 Řídící procesy ve firmě KOFUKU CZECH s.r.o. Japonské společnosti nejen na území Japonska, ale i v zahraničních pobočkách a útvarech po celém světě, jsou vzájemně propojeny prvky, které ve světovém měřítku předurčují jejich podobný vzhled i systém řízení. Japonští pracovníci, kteří v takových společnostech figurují na pozicích vyššího managementu, vycházejí z široké základny společných kulturních zkušeností a tradic. A v rámci poboček a závodů aplikují osvědčené řídící metody zavedené mateřskou společností. Není tedy nijak netradiční, ţe specifické znaky původní společnosti v Japonsku odpovídají firemním znakům přes půl světa vzdálené společnosti v České republice. Na druhou stranu, pokud se firma z kterékoli země rozhodne zaloţit pobočku mimo hranice země svého původu, musí se zákonitě projevit odlišnosti způsobené právnickým a kulturním prostředím nebo situací na trhu dané země. Jak potvrzuje autorka knihy Japonské systémy řízení, „důležité je uvědomit si, že jednotlivé firmy se v jednotlivostech od sebe vždy značně liší.78“ A hierarchie stojící na národnostním rozlišení zaměstnanců můţe být jednou z příčin. V japonských organizacích je častěji neţ jinde volena forma vertikálního řízení. Mnozí to povaţují za chaotický systém, kde se těţko hledá viník a určuje zodpovědnost za případné potíţe. Pro japonské pracovníky je však vertikální struktura velmi motivační. Pan A.Z. vysvětluje: „Nejde o to mít nepřehlednou strukturu, ale opravdu jde o to, aby panoval všeobecný pocit o kolektivním rozhodování.“ Prioritou totiţ není určit viníka a uloţit mu 78

MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení, c.d., s. 51

37

trest, v evropských poměrech často výpověď. Prioritou je kolektivní analýza vzniklých obtíţí a ustanovení jejich nápravných řešení. Vše kolektivně, aby měl kaţdý zaměstnanec pocit, ţe s jeho názorem se počítá. Atmosféře pracovního týmu sloţené i z českých zaměstnanců můţe takový systém značně přitíţit vzhledem k tomu, ţe mnoho problémů vzniká u stále stejných osob, které však ţádnou odpovědnost nenesou. Společnost Kofuku v současnosti zaměstnává nad dvě stovky pracovníků, čímţ ji velikostně můţeme zařadit mezi středně velké společnosti. V takovýchto útvarech je běţné, ţe nositelem veškeré řídící i rozhodovací moci je prezident společnosti, obzvláště pravdivé je toto pravidlo v případě japonského prezidenta. I zde je to právě on, kdo představuje vrchol firemního managementu a kdo ve firmě o všem rozhoduje. Jak doplňuje pan A.Z.: „Ovšem, myslím, opravdu o všem. O tom, jaký bude finanční plán, až po to, jaký se koupí na záchod toaletní papír.“ Jeho úkolem je pravidelně referovat o situaci české pobočky odpovědným místům v Japonsku a zároveň prokázat, ţe má opravdu přehled o veškerém dění ve firmě. Prezidentovi jsou přímo podřízení dva generální manaţeři, taktéţ Japonci. Kaţdý stojí na vrcholu jedné vertikální linie – výrobní a administrativní. Pod nimi ve firemní hierarchii stojí několik manaţerů, kaţdý oficiálně zodpovídající za specifická oddělení firmy. Právě na těchto manaţerských pozicích vzniká mnohdy ze strany českých zaměstnanců mnoho konfliktů a nedorozumění. Zásadním důvodem je rozpor mezi představou a realitou o svých pravomocech. „Záměrem japonského vedení je udržet si tvář 'české firmy', tedy firmy, kde se značnou měrou na rozhodování podílejí čeští pracovníci. Ti obdrží funkci například manažera výroby, což v českých poměrech znamená pravomoci a kompetenci. Zde to znamená jen zodpovědnost v případě problémů,“ přibliţuje situaci ve firmě pan A.Z. a dodává: „Japonec je zde proto, aby dohlížel na Čecha a reportoval prezidentovi, ke kterému směřují všechny nitky. Jeden pokus. Pokud se zeptáte jako člověk zvenčí na otázku: kdo má ve firmě zodpovědnost za výrobu, bude vám sděleno, že výrobní manažer. Ten se s vámi setká a položíte mu nějakou otázku týkající se konkrétně výroby. Z 90 % vám odpoví, že se musí poradit, nebo ještě získat informace…atd. (Prostě se musí zeptat koordinátora - Japonce).“ V praxi to tedy znamená, ţe všechna klíčová a strategická rozhodnutí zůstávají výhradně v rukou japonského vedení, i přestoţe český pracovník zastává funkci ve vysokém managementu. Většina japonských společností působící na území ČR si vyčleňuje nemalé mnoţství rozpočtu na vzdělávání a školení zaměstnanců. Konkrétně firma Kofuku 38

iniciovala pro své pracovníky kurzy anglického či japonského jazyka. A ti, jeţ z povahy své práce postrádali znalosti o japonských postupech v oblasti kvality nebo výroby, vycestovali na základnu mateřské společnosti přímo do Japonska. Nabídka školení stejně jako i v jiných společnostech postupem času ubírá na frekvenci. Na rozdíl od Japonců čeští pracovníci nejsou při svém pracovním vytíţení ochotni ještě k tomu odjíţdět na víkendová školení od svých rodin. Ze známých metod japonského řízení jsou ve firmě Kofuku vyuţívány metoda TQM a kaizen (viz kapitoly 3.2.1 a 3.2.2). Pan A.Z. popisuje zkušenost z japonského prostředí v mateřské společnosti Kofuku Corporation: „Divil jsem se, že v Japonsku měli v průměru na jednoho zaměstnance 1 Kaizen denně. Oni tím rozumějí jakékoli sebemenší zlepšení, nejen ve výrobě. Takže například větší tác na oběd nebo nový odkládací pult na potištěné bezprizorní papíry u tiskárny…“ Další specialitou japonských firem jsou prostory kanceláří ve formě tzv. openspace. Doslovně přeloţeno otevřený prostor. I pro pana A.Z. tento systém představoval významnou změnu: „Zapomeňte na samostatné kanceláře a svůj klid. Japonské firmy tvrdě prosazují tzv. Openspace, tedy společnou kancelář pro všechny zaměstnance včetně prezidenta společnosti. Kdo byl zvyklý na soukromí, jen těžko si bude zvykat. K mému štěstí nebyla velikost firmy, do které jsem nastupoval, gigantická, a tak nás úředníků zasedlo do společné kanceláře jen několik desítek.“ V ČR je téma openspace předmětem diskusí. Přes nesporné výhody bezbariérové komunikace či pracovního nasazení se mnohdy ozývají i nesouhlasné názory preferující vlastní soukromí. Společnost Kofuku i nadále prosperuje a s dopady finanční krize byla schopna se vyrovnat. Pokud došlo k propouštění zaměstnanců, kteří byli ve zkušební době, japonská strana pečlivě dbala na 100% právní čistotu a zachování serióznosti např. mimořádným odstupným apod. Čeští pracovníci se s touto profesionalitou mohou setkat po celou dobu pracovního závazku, který jim zaručuje mimořádnou pracovní jistotu a perspektivu. Na druhou stranu je od nich očekávána nemalá přizpůsobivost a loajalita k firmě a její kultuře (např. ve společnosti všichni zaměstnanci musí nosit uniformy). Společně s principem seniority také notnou dávku trpělivosti a vstřícnosti. Trefně tento fakt popisuje výrok pana A.Z., kterým zmiňuje výhodu „openspace“ prostorů: „Měli jsme aspoň nějakou naději, že postupem času budeme poposedávat blíže a blíže k prezidentovi a s každým poposednutím poroste náš plat. Netušili jsme, že vnímání našeho profesního času a času Japonců je zcela odlišný.“ 39

5

Případová studie Vlastní projekt tvoří jednu z nejpodstatnějších částí této diplomové práce. Data

vyplývající z průzkumu nám totiţ pomohou potvrdit či vyvrátit poznatky získané v teoretické části práce. S ohledem na časovou náročnost a moţnost zapojení relativně obsáhlého vzorku respondentů byla pro sběr dat zvolena dotazníková forma.79 V průzkumu byly pouţity dva typy dotazníků: verze česká Byla určena širokému spektru osob s praxí z českého pracovního prostředí. verze japonská Byla určena osobám, které oplývají vlastními zkušenostmi z japonského pracovního prostředí. Respondenti tedy jsou, či v minulosti byli zaměstnanci japonské společnosti, kde se setkali s japonskými pracovníky na území ČR. Obě dotazníkové verze se typem otázek převáţně shodovaly, aby bylo moţné srovnat budoucí výsledky na základě stejných výchozích faktorů. Závěr průzkumu v podobě dvou posledních dotazů se mírně odlišoval. Důvod byl jediný. Zjistit moţné představy o japonských firmách i lidech na straně české a následně je posoudit s realitou, dle odpovědí respondentů japonské verze dotazníku. Zatímco vyjádření zaměstnanců českých společností nebylo obtíţné získat, zajistit respondenty pro japonskou verzi průzkumu bylo doprovázeno mnohými překáţkami. Objevily se zábrany způsobené tradičními kulturními znaky japonského národa. Jednu z důleţitých informací, které jsem po čas realizace průzkumu získala, byla ta, ţe Japonci povaţují všechny údaje za naprosto důvěrné a citlivé. Mlčenlivost zachovávají nejen, pokud jde o firemní záleţitosti, ale stejně obezřetně nakládají i s běţně známými učebnicovými teoriemi. Proto také připomínám, ţe tímto faktem, byl vzorek respondentů v japonské verzi značně jednostranný, a mimo tradiční nahodilé faktory mohl i on značně ovlivnit výsledná zjištění případové studie. 79

GERŠLOVÁ, J. Vádemékum vědecké a odborné práce. Harok Šenov: Professional Publishing, 2009, s. 127.

40

5.1 Cíl případové studie Cílem výzkumu bylo zjistit, jak lidé vnímají atmosféru ve své firmě, zda se cítí být efektivně vyuţiti, úměrně odměňováni a komplexně spokojeni. A následně dle jejich odpovědí identifikovat odlišnosti v řízení českých a japonských společností. Vhodně zvolenými otevřenými otázkami se dotazník pokusil dále zjistit:80 v české verzi: představy (ať uţ vlastní či zprostředkované) o japonských organizacích a jejich případné atraktivitě pro české občany v japonské verzi: přítomnost (či nepřítomnost) tradičních japonských rysů v dceřiných firmách na území České republiky a porovnání praxe s předpoklady respondentů v české verzi

5.2 Sestavení a realizace projektu Sestavování dotazníků předcházela důsledná příprava vhodně zvolených dotazů a srozumitelné struktury. Dotazy byly formulovány stručně s důrazem na paměťovou nenáročnost a jednoduchost. Z tohoto důvodu byla zvolena přehledná technika hodnotící škály, kdy měli respondenti moţnost zvolit mezi uvedenými eventualitami: rozhodně ano, spíše ano, spíše ne a rozhodně ne. Většina otázek byla poloţena ve formě uzavřené. Neţ byly dotazníky vpuštěny do oběhu, byla domluvena spolupráce dvou japonských společností v jihomoravském kraji. Naneštěstí, spolu s přiblíţením realizace projektu obě společnosti nezávisle na sobě svou spolupráci odvolaly. Pro zajištění respondentů pro japonskou verzi byla nakonec zvolena cesta emailového rozesílání dotazníků přímo japonským společnostem působících v ČR.81 Pro kontakt s respondenty pro českou verzi byla pouţita metoda jak přímého osobního dotazování, tak i nepřímé elektronické formy. Ta byla zajištěna prostřednictvím trvalého internetového odkazu, který mohli respondenti kdykoli navštívit z pohodlí svého domova.

80

Viz příloha č. 2 a č. 3. Velvyslanectví České republiky v Tokiu – Economy and Trade [online]. 2010, dostupný z WWW: . 81

41

Samotný průzkum probíhal na přelomu roku 2009/2010 v prosinci a lednu. Během tohoto období probíhal sběr a klasifikace dat. Obou verzí dotazníků se zúčastnilo 30 respondentů, přičemţ největší počet dotazníků byl vyplněn v úvodu a závěru projektu.

5.3 Analýza výsledků šetření Během února 2010 byly získané poznatky vyhodnoceny. Na jejich základě bylo moţné analyzovat a formulovat závěry šetření. S návazností na cíl vlastního projektu bylo také součástí analýzy objasnit pravdivost či nepravdivost českých představ o japonských společnostech podnikajících v ČR. Respondenti odpovídali na následující otázky: Jak hodnotíte své dosavadní zkušenosti s prací pro japonského/českého zaměstnavatele? První všeobecně zaměřená otázka přinesla na obou stranách velmi podobné výsledky. Po sečtení pozitivních odpovědí zastupující moţnosti velmi a spíše pozitivně, se obě skupiny setkaly u 73% hranice. I přesto, ţe v českých firmách nikdo nezvolil hraničně negativní moţnost, v záporném stanovisku se číselně opět vyrovnaly oba tábory respondentů, v procentuálním vyjádření celých 27 % respondentů nebylo celkově spokojeno. V tomto případě jsem tedy ţádné zjevné odlišnosti neodhalila. Graf č. 3: Otázka č. 1: Jak hodnotíte své

Graf č. 4: Otázka č. 1: Jak hodnotíte své

dosavadní zkušenosti s prací pro

dosavadní zkušenosti s prací pro

japonského zaměstnavatele?

82

82

českého zaměstnavatele?

Zdroj: vlastní. Tato poznámka se vztahuje na veškeré grafy uveřejněné ve výzkumné části práce (kap. 5).

42

Poskytuje Vám společnost dostatek informací o firemních cílech a výsledcích? Japonské společnosti jsou známé tím, ţe si zakládají na rozšířené a všeobecně známé podnikové filosofii. Informovaný zaměstnanec zpravidla efektivněji dokáţe přispívat ke stanoveným cílům organizace. Motivovanost, která pramení z jeho potřeby uţitečnosti, můţe mít i pozitivní vliv při řešení problémů a konfliktů, které obzvláště v japonském zázemí mají zásadní význam. V této otázce jsem se zaměřila na to, jak tedy přistupuje japonský management k informovanosti pracovníků v českém prostředí. Na první pohled výsledky neodhalily větší odchylky. Výsledný stav 57:54 % na straně pozitivních moţností a 43:46 % u negativních moţností se podobal vyrovnané situaci z předchozí otázky. Za povšimnutí však stojí fakt, ţe respondenti z japonské verze častěji zvolili nejvíce pozitivní moţnost s ohledem na přehled o cílech managementu. A naopak nikdo z uvedeného vzorku se necítil být naprosto vyřazen z procesu sdílení informací ve firmě natolik, aby zvolil moţnost rozhodně ne. Při pohledu na tmavě rudý obrazec v české verzi, je zde rozdíl jiţ značný. Graf č. 5: Otázka č. 2: Poskytuje Vám společnost

Graf č. 6: Otázka č. 2: Poskytuje Vám společnost

dostatek informací o firemních cílech a výsledcích?

dostatek informací o firemních cílech a výsledcích?

- japonská verze

- česká verze

Odpovídají Vaše pracovní povinnosti Vašim vědomostem a zkušenostem? Tuto otázka jsem v průzkumu uvedla s jasným záměrem zjistit, zda japonské společnosti uplatňují svůj zavedený systém seniority (blíţe jiţ kap. 3.1) i ve svých dceřiných společnostech umístěných v zahraničí. Výsledná čísla ukazují, ţe počet 43

zaměstnanců, kteří se necítí být dostatečně vyuţívání vzhledem k dosaţeným vědomostem a zkušenostem je vyrovnaný. Přičemţ procento méně spokojených zaměstnanců je menší neţ jedna třetina dotazovaných. Domnívám se však, ţe relativní spokojenost s vyuţitím pracovníka japonským managementem je způsobena převáţně administrativní povahou práce těchto zaměstnanců a nedostatkem respondentů na manuálních pozicích. V oblasti řízení lidských zdrojů podle výsledných stanovisek odpovídají většinou pracovní povinnosti pracovníka jeho předešlému vzdělání či praxi. Značný rozdíl se však projevil u pracovníků s technickým zaměřením. V těchto případech se objevily zmínky o principu seniority. Dva respondenti uvedli i přes vysokoškolské vzdělání, ţe v japonských společnostech zastávali dělnické pozice a v dotazníku se dále vyjádřili následovně – respondent 1: „Vystudoval jsem VŠ s technickým zaměřením a v oboru jsem jako inženýr pracoval více jak 15 let. To, že Japonci nemají žádnou úctu k dosažené praxi nebo vzdělání mě dopředu vůbec nenapadlo. Rozřezávat vadné díly jsem vydržel půl roku, a když mi pak měl vedoucího dělat člověk bez vzdělání, co začínal na páse, rychle jsem tenhle pochybný pracovní poměr ukončil.“ a respondent 2: „Postup podle pravidel seniority? Zaručený dlouhodobý růst mzdy? To je jak čekání na Godota, naprostá ztráta času a plýtvání schopnostmi člověka.“ Z těchto výroků jasně vyplývá, ţe Japonci si přiváţejí se svými metodami řízení i ostatní zavedené a pro ně známé principy jako právě princip seniority. V kontextu českého prostředí se ovšem takto silně zakořeněná pravidla pro moţný postup zaměstnanců nikdy neprojevovaly a pro českou pracovní sílu představují demotivující překáţku pro delší setrvání v japonských společnostech. Graf č. 7: Otázka č. 3: Odpovídají Vaše pracovní

Graf č. 8: Otázka č. 3: Odpovídají Vaše pracovní

povinnosti Vašim vědomostem a zkušenostem?

povinnosti Vašim vědomostem a zkušenostem?

- japonská verze

- česká verze

44

A jsou tyto povinnosti úměrné Vašemu platovému ohodnocení? V tomto případě jsem poprvé zaznamenala větší rozdíly mezi japonským a českým pracovním prostředím. 77 %, tedy většina v japonské verzi, se povaţovala za adekvátně ohodnocené v rámci své pracovní vytíţenosti, na rozdíl od nadpolovičních 56 % u českých dotazníků, které představovaly negativní postoj k této otázce. Usuzuji však, ţe zásadní příčinou je elementárně odlišný charakter pozic zaměstnanců. Mezitím, co na japonskou verzi odpovídali z realizačních důvodů především vysokoškolsky vzdělaní administrativní či vedoucí pracovníci, v české verzi byl vzorek dotazovaných jiţ rozloţenější i mezi pracovníky s dělnickou profesí. Stav mezd na takových pozicích hluboko pod národním průměrem a současně stále patrné dopady finanční krize, vedoucí ke krácení úvazků i platů, se pak mohly projevit v nespokojenosti pracovníků. Ani na straně vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců japonských firem není však tento stav ideální. Jeden z dotazovaných se vyjádřil, ţe na pozici výrobního inţenýra pobíral po dobu tří let stále stejnou hrubou mzdu 15 900 korun českých. Opět se tedy projevila zásada seniority. Graf č. 9: Otázka č. 4: A jsou tyto povinnosti

Graf č. 10: Otázka č. 4: A jsou tyto povinnosti

úměrné Vašemu platové ohodnocení?

úměrné Vašemu platovému ohodnocení?

- japonská verze

- česká verze

Dává Vám společnost jistotu profesionálního růstu? Markantní rozdíl v rozloţení grafů v otázce číslo pět má podle mého názoru dva zásadní důvody. Prvním z nich můţe být uţ výše zmiňovaná rozdílnost pracovních pozic, z nichţ ty hierarchicky výše postavené mohou být mnohdy stabilnější, a naopak 45

u manuálních pracovníků je pravděpodobnější přítomnost fluktuace. Druhým z důvodů můţe být přirozená snaha Japonců o vytváření podmínek pro celoţivotní zaměstnání (blíţe jiţ kap. 3.1), které je praktikováno v Japonsku. Z japonského hlediska je velmi efektivní udrţet si ve společnosti pracovníka, do kterého byly vloţeny investice formou školení a vzdělávání. V České republice se samozřejmě nedá tento systém zcela a naplno aplikovat v podmínkách odlišného administrativního i kulturního zázemí. Graf č. 11: Otázka č. 5: Dává Vám společnost

Graf č. 12: Otázka č. 5: Dává Vám společnost

jistotu profesionálního růstu? – japonská verze

jistotu profesionálního růstu? – česká verze

Dovoluje Vám povaha Vaší pracovní pozice vytvořit rovnováhu mezi osobním a pracovním ţivotem? Stereotypy o mnoha hodinových přesčasech japonských pracovníků se ve firmách na území České republiky nepotvrdily. Téměř 80 % respondentů v japonské verzi je spokojeno s vyváţeností pracovního a osobního ţivota. Zmíněné zjištění jsem očekávala. V Japonsku je ze zákona stanovena pracovní doba na 8 hodin denně, tedy nejvýše 40 hodin týdně, v podstatě tedy stejný systém jako v ČR. O přesčasových hodinách se však ţádný zákon nezmiňuje. A tady se začíná rozevírat propast mezi japonskými a českými zvyklostmi. Na rozdíl od Čechů totiţ Japonci povaţují pár hodin denně navíc strávených na pracovišti za naprosto obvyklou záleţitost, ne-li samozřejmost. Přičemţ přesčasy neznamenají v japonském měřítku více práce, nýbrţ její pečlivé a neuspěchané rozloţení do více hodin. V české verzi dotazníků se graf dle výsledků rozdělil na dvě shodné poloviny, v počtu respondentů rovnoměrně na 15 a 15. Proč se takto podstatná část

46

respondentů cítí být s pracovní dobou (popř. nutností zabývat se prací i v osobním ţivotě) nespokojena, můţeme přisuzovat nejrůznějším specifickým podmínkám a tlakům ve firmě, které nepřidávají jménu společnosti kladnou hodnotu. Graf č. 13: Otázka č. 6: Dovoluje Vám povaha Vaší

Graf č. 14: Otázka č. 6: Dovoluje Vám povaha Vaší

pracovní pozice vytvořit rovnováhu mezi osobním

pracovní pozice vytvořit rovnováhu mezi osobním

a pracovním ţivotem? – japonská verze

a pracovním ţivotem? – česká verze

Jak hodnotíte kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti? Na poli mezilidských vztahů se opět obě verze dotazníků přiblíţily vzájemné shodě. V číslech budeme hovořit o 71 % spokojených respondentů v japonské verzi a 80 % v té české. V dotazníku se nicméně objevily mnohé rozpory. A mezi nimi i nespokojenost zaměstnanců ve vztazích Čech – Japonec. Této skutečnosti přikládám zvláštní důleţitost, protoţe jejich nespokojenost s kolektivem nepramenila z interpersonálních vztahů, ale spíše z národnostní segregace. Respondenti pociťovali ze strany japonského managementu projevy nadřazenosti či např. neakceptace kulturních odlišností Čechů. Zdá se tedy, ţe japonské vedení si stále udrţuje určitý odstup. I v české verzi se objevilo mnoţství zmínek o mentalitě a povaze japonských pracovníků. Na jedné straně Češi bez uţších zkušeností s japonskými společnostmi předpokládají, ţe se v takovém prostředí klade větší důraz na slušnost a zacházení s jednotlivcem. Na straně druhé byli Japonci vnímáni, jako „domýšliví cizinci, kteří považují české pracovníky jen za levnou pracovní sílu a nerespektují jejich důstojnost a vše podřizují pouze práci.“ Ze zkušeností dotazovaných v japonské verzi, lze usoudit, ţe částečnou pravdu mají oba tábory.

47

Graf č. 15: Otázka č. 7: Jak hodnotíte kvalitu

Graf č. 16: Otázka č. 7: Jak hodnotíte kvalitu

mezilidských vztahů na pracovišti? – japonská verze

mezilidských vztahů na pracovišti? – česká verze

Máte v zaměstnání prostor pro vlastní návrhy a přípomínky? Moţnost podílet se spolu s managementem na vývoji firmy díky vlastním návrhům, je podle čísel z průzkumu velmi malá. Jak v případě japonského, kde se nespokojenost v tomto směru projevila 56 %, tak i českého zaměstnavatele s většinovým 66% negativním stanoviskem. Trefně tuto situaci vyjádřil jeden z respondentů japonské verze: „Vyjádřit se? Jistě to mohu kdykoli. Pokud se ale budeme bavit o tom, jestli na můj názor bude někdo reflektovat, tak to už jsme někde úplně jinde.“ Zajímavý příklad k tomuto kontextu uvádí pan A.Z. (viz příloha č. 1). Graf č. 17: Otázka č. 8: Máte v zaměstnání prostor

Graf č. 18: Otázka č. 8: Máte v zaměstnání prostor

pro vlastní návrhy a přpomínky? – japonská verze

pro vlastní návrhy a připomínky? – česká verze

48

Existují podle Vás odlišnosti v českém a japonském pracovním prostředí? Na závěr byly v dotazníku poloţeny otázky všeobecného charakteru. Mým záměrem bylo zjistit odchylky vnějšího, zprostředkovaného pohledu na Japonce v České republice a srovnat je s vnitřním empirickým pohledem těch, kteří pro ně jiţ pracovali. Jak dokazují grafická zobrazení, po zkušenostech s japonským pracovním prostředím 93 % respondentů neváhalo odsouhlasit, ţe určité rozdíly mezi společnostmi českými a japonskými zcela jistě existují. Pochopitelně u respondentů, kteří se o tuto zkušenost opřít nemohou, jsou výsledky rozmanitější. I přesto záporná stanoviska reprezentují pouze 13 % z celkového počtu respondentů, coţ je důkaz toho, ţe i oni pociťují určité odlišnosti i bez vlastních zkušeností. Graf č. 19: Otázka č. 9: Existují podle Vás odlišnosti

Graf č. 20: Otázka č. 9: Existují podle Vás odlišnosti

v českém a japonském pracovním prostředí?

v českém a japonském pracovním prostředí?

- japonská verze

- česká verze

Nejčastější odlišnosti, které průzkum přinesl, se shodovaly pouze v jednom případě: japonská verze:

česká verze:

Rozhodování

Pracovitost / Výkonnost

Kultura

Lepší platové podmínky

Komunikace

Uţší sociální vztahy

Řešení problémů

Morálka / Etika

Vyuţívání pracovní doby

Kultura

49

Zmínka o netradiční formě rozhodovacích procesů byla přítomna v naprosté většině odpovědí v japonské verzi dotazníku. To byl také důvod, proč jsme tomuto tématu věnovali samostatnou kapitolu v práci (blíţe jiţ kap. 3.3). Na stejné bázi kolektivního konsenzu fungují v japonských společnostech i procesy řešení konfliktů. Blíţe se budeme těmto odlišnostem zabývat v následném shrnutí. Změnil se Váš názor na japonské pracovní postupy po zkušenostech získaných v japonském podnikatelském prostředí?/Pokud by se Vám naskytla moţnost pracovat v japonské společnosti na území ČR, přijal/a byste ji? (za stejných pracovních i platových podmínek jako na stávající pozici) 2/3 z dotazovaných se zkušenostmi s japonskými podniky uvedli, ţe jejich názor se po těchto zkušenostech skutečně změnil, tedy v minulosti neměli dostatek pravdivých informací, popř. ţádné o japonské specifičnosti. Případným zajímavostem, se kterými přišli do styku, jsme se věnovali v předchozí otázce. Na druhou stranu respondenti bez těchto pracovních zkušeností neprojevili přílišný zájem o moţnost pracovat pod japonským zaměstnavatelem. Jako jedny z nejčastějších důvodů byly jmenovány přílišné odlišnosti v české a japonské kultuře a obava z jazykových bariér. Další, ovšem nejčastější příčinou se stala nevole obětovat práci svůj osobní ţivot, který by podle domněnek respondentů značně utrpěl na úkor práce pro Japonce. Graf č. 21: Otázka č. 10: Změnil se Váš názor na japonské pracovní postupy po zkušenostech

Graf č. 22: Otázka č. 10: Pokud by se Vám naskytla moţnost pracovat v japonské poučnosti na území ČR,

získaných v japonském podnikatelském prostředí?

přijal/a byste ji?

50

5.4 Shrnutí a doporučení Jak ve skutečnosti obstály české představy v duelu s realitou, kterou jiní pracovníci jiţ zakusili? Pro shrnutí výzkumné části se nyní podíváme zblízka na představy českých respondentů o Japoncích a jejich formách řízení a porovnáme je s realitou: Japonci jsou velmi pracovití a zaměstnání podřizují vše, včetně rodinného života. A stejné nasazení pak očekávají i od ne-japonských zaměstnanců. Japonští pracovníci se opravdu vyznačují osobitým způsobem chování při výkonu práce. Mylně se však pracovitost a výkonnost zaměňuje s důkladnosti a detailností. Japonský úspěch nespočívá v maximálním pracovním nasazení deset hodin denně. Je to jejich smysl pro pečlivost, s kterým si rozkládají svou práci do celého dne a jednotlivé maličkosti společně – jako tým důsledně analyzují. Pro český uspěchaný náhled se nám celý proces můţe zdát zdlouhavý a přehnaný. V Japonsku je to však kaţdodenní realita, která v dlouhodobém měřítku zajišťuje efektivitu a produktivitu. Faktem zůstává, ţe přirozeně disciplinovaní japonští pracovníci, celý ţivot vychováváni ke smyslu pro celek, kterým pro ně firma je, neváhají obětovat volný čas strávený s příbuzenstvem mnohahodinovým školením. Hlavní je, ţe to přispívá a pomáhá firmě – rodině. Japonské společnosti nabízejí lepší platové podmínky. Japonské firmy v myšlenkách českých občanů představují moţnost zlepšení finanční situace a ţivotní úrovně. Průměrná mzda v Japonsku se pohybuje okolo 80 000 korun českých, coţ je o poznání značně slibnější situace neţ v České republice. Avšak výše platů zaměstnanců v Japonsku a výše mzdy zaměstnanců Japonců jsou dvě zcela odlišné věci. S připraveností sobě vlastní přicházejí japonští investoři na český trh jiţ s detailními informacemi o nástupních mzdách. Tedy jejich výši odvozují od běţné praxe. Nikdo z respondentů na japonské straně neuvedl, ţe by dostával značně vyšší mzdu neţ u jiných společností. Naopak rozčarování se projevilo při zavádění principu seniority, které předurčovalo pracovníky k dlouhodobému čekání na lepší zítřky. Také pohyblivé sloţky mzdy Japonci často (stejně jako vše ostatní) aplikují dle svých tradic, coţ způsobuje další konflikty. Čeští pracovníci zvyklí na prémie, 13. platy, pojištění apod. se často setkali s neochotou na japonské straně tyto sloţky zavádět.

51

Japonci se vzájemně respektují, sdílejí užší sociální vztahy než Češi. Japonská komunita na celém světě se vyznačuje velmi podobnými rysy. Nejčastěji se o ní hovoří jako o izolované a uzavřené skupině, v jejímţ středu panuje velká soudrţnost a bezkonfliktní vztahy. Tajemství, které se za touto harmonií skrývá, je kolektivní vědomí. Od toho se odvíjí vše. Proces socializace uţ od školky učí japonské děti, ţe vše dělají pro celek, pro spokojenost rodiny, firmy, národa. V českém prostředí jsou studenti povzbuzováni v prosazování vlastního názoru, v Japonsku jsou ambice a protlačování vlastní individuality povaţovány za neţádoucí, dokonce aţ nebezpečné. Přímo v pracovním prostředí se pak formy kolektivního rozhodování, kolektivní zodpovědnosti a kolektivního řešení problémů pozitivně projevuje. Japonci si nezávidí, nekonkurují si, dosahují vzájemných shod. Pokud je jeden pracovník povýšen, povětšinou si to zaslouţí počtem odpracovaných let u firmy, svou loajalitou. Paradoxně to vše probíhá v čistě profesionální rovině. Japonci v práci společně rozebírají firemní záleţitosti, po pracovní době se sdruţují v krouţcích kvality, aby probrali, co by ve firmě mohli zlepšit. A na závěr dne si společně zajdou do restaurace navrhovat další pracovní perspektivy. Soukromý ţivot nejen, ţe s kolegy neřeší, mnohdy jej ani nevedou kvůli pracovnímu vytíţení. Zda-li tato skutečnost můţe mít vliv na nejvyšší číslo zaznamenaných sebevraţd na světě, se můţeme pouze domnívat. Netradiční kultura a její odlišnosti, může být příčinou nesrovnalostí. Co jiný kraj, to jiný mrav. Půl světa vzdálené Japonsko samozřejmě má své zvyky a svou národní kulturu. Důleţité je, ţe Japonci jsou velmi tolerantní a vstřícní vůči vnějším vlivům. V zemi jsou zastoupena všechna zásadní náboţenství, a kaţdému je dán dostatečný prostor a úcta. Naopak Japonsko se vţdy vyznačovalo tím, ţe přebíralo ze všech různých oblastí funkční prvky a systémy od cizích zemí a z nich vytvořilo vlastní produktivní systém. Proto ve všech státech, kde se rozhodnou podnikat, prosazují své zavedené metody, o jejichţ efektivitě jsou zcela přesvědčeni. Co však do slovníku Japonců nepatří, je změna. Flexibilitu v japonských ţivotopisech budeme hledat marně. Stejně to funguje i v profesním kontextu, pokud je něco domluveno, je pro Japonce nepředstavitelné to změnit či úplně zrušit. Vše je závazné. Proto kaţdému rozhodnutí předchází dlouhé a detailní kolektivní debaty, které mají zabránit případným změnám a zvratům v budoucnu.

52

Podle mého názoru mají čeští pracovníci budoucnost u japonských společností. Důleţité je však uvědomit si některé kulturní rozdíly, které se při takové spolupráci zcela jistě naskytnou a připravit se na ně. Předpokladem kaţdého úspěšného vztahu je tolerance a komunikace. A právě tyto vlastnosti se můţeme díky Japoncům naučit více projevovat. Dlouhodobé hledisko hraje v japonské kultuře významnou roli. Přátelství jsou dlouhodobá, stejně jako manţelství a pracovní pozice. Jednou stvrzená záleţitost má svou váhu, a to je moment, kterým se můţeme inspirovat i my. V dodrţování závazků a svých slov. Také čest a hrdost patří k prioritám většiny Japonců, a tak lhát, krást či podvádět jsou činnosti velmi vzácné. Osobně shledávám osvíceným jejich postoj vůči autoritám. Ne sportovci, ale vědci a profesoři jsou vnímání jako elita komunity. Co by dále pro české občany mohlo být přínosné, je umění pečlivě a důsledně vykonávat nejrůznější činnosti. Jak se mnohdy říká „pomalu, ale jistě“. I přesto, ţe nás dnešní dynamická doba nutí být neustále lepší, výkonnější a tím pádem uspěchanější, japonští pracovníci jsou příkladem toho, ţe se z tohoto vzorce lze vymanit. A co mohou Japonci získat od Čechů? Podle průzkumu vyšlo najevo, ţe Japonci se těţko přizpůsobují. Do osobního ţivota zaměstnanců samozřejmě zasahovat nemohou, ale v pracovním prostředí poţadují aplikaci pouze vlastních principů. Jistá otevřenost a flexibilita v tomto směru by byla na místě. Domnívám se, ţe česká strana můţe do japonského světa přinést také více uvolněnosti. Rigidita a mnohdy aţ fanatické odhodlání jsou v obchodním podnikatelském měřítku nevýhodnými prvky. Navíc neblahé následky zmíněného fanatismu se projevily jiţ v historii a Japoncům přinesly zkázu. I přes nesporné rozlišnosti, česká a japonská kultura si mají mnoho, co nabídnout. Vzájemně se mohou mnohé naučit, pokud do tohoto vztahu obě strany vstoupí s otevřenou myslí a tolerantním vnímáním. Nejvýraznější prvky, se kterými se mohou zaměstnanci japonských firem setkat, jsou princip povyšování čistě na základě seniority, oddanost práci a maximální vyuţití pracovní doby, kolektivní rozhodování, kolektivní řešení problémů a v podstatě kolektivitu všech procesů ve firmě. S touto znalostí a jejím přijetím je moţné snadněji se připravit na nadcházející pracovní podmínky u japonského zaměstnavatele.

53

6

Závěr Japonská kultura a její příslušníci se vyznačují svéráznými osobitými rysy. Jejich

specifičnost je tak důrazná, ţe i přes půl světa vzdálení čeští obyvatelé o nich mají své představy. Nicméně, všeobecné stereotypy se pohybují pouze po povrchu problematiky. Získané výsledky mi pomohly objasnit vnější náhled na japonské tradiční chování. Zpočátku vysvětlování se objevily drobné niance, které se s postupným pronikáním do problému měnily ve zcela odlišné pojmy. Do popředí českých domněnek vystoupily workoholismus a pracovitost. V japonských očích se však jednalo o důkladnost a systematičnost. Česká strana vyčítala pomalost a zdlouhavé prostoje, Japonci zdůrazňovali účinnost kolektivního konsenzu a procesu rozhodování. V těchto případech se nacházely největší rozpory mezi představou a realitou. Další vyřčené japonské vlastnosti, jako morálka, disciplína a respekt, byly v práci spíše potvrzeny. Střet české a japonské kultury můţe znamenat mnoho nového a přínosného. Pokud ke kulturním odlišnostem budeme přistupovat s otevřeným pohledem, můţeme se mnohé naučit. Japonští pracovníci nejsou zcela jistě jen naprogramovaní roboti. Stejně tak jsou to lidé, kteří mezi sebou uchovávají úctyhodné přátelské ovzduší a za hlavní ctnosti povaţují čest, respekt a úctu. Zdvořilost a tolerance jsou právě jedny z pozitivních moţností, které nám můţe vzájemný styk přinést. Na druhé straně, i Češi v tomto vztahu mají co nabídnout. Jejich přirozená otevřenost a flexibilita můţe přinést uvolněnost a umění přizpůsobit se do rigidního japonského systému. Domnívám se, ţe výzkumná část práce s odhalením základních odlišností v českém a japonském firemním prostředí, můţe poskytnout cenné informace před vstupem do japonské společnosti. Jak stanovil základní cíl práce, projekt shrnuje tradiční představy o japonském chování a uvádí je na pravou míru tak, aby byly pro čtenáře přínosné v interakci s Japonci. V tomto ohledu můţeme hovořit o stručné, ale vypovídající příručce, která můţe zabránit prvotním rozpakům a nedopatřením v pracovní komunikaci, coţ pokládám za hlavní přínos mé bakalářské práce.

54

Résumé Cette mémoire porte sur le sujet « Les approches japonais à la gestion et leurs signes dans le contexte tchèque. » Elle s'occupe de l'analyse des méthodes de gestion japonais. De leur origine, de leur développement et comment sa unicité peut se montre en République tchèque. Le but de travail est de formuler les apports positifs éventuels de la gestion japonais pour la societé tchèque et en même temps d'éclaircir les stéréotypes du comportement japonais. La mémoire est divisé en deux grands parties. La première partie théoretique se consacre aux stades spécifiques de l'histoire et dans le sens général aux élements et caractères des méthodes de la gestion japonais les plus connues. J'ai décrit cette partie en detail afin que les lecteurs pouvaient comprendre le chapitre suivant. Ce chapitre est plus pratique et il s'oriente vers la gestion dans la firme japonaise concrète en République tchèque. L'analyse des processus dans l'entreprise est accompagnée par la description de la firme pour avoir une image plus précise. Elle aussi inclut les résultats qui étaient obtenir de questionnaire qui est aussi la partie du travail. Il a deux versions – tchèque et japonais. Et il était réalisé parmi 30 employés des entreprises japonais en République tchèque et d'autres 30 employés des entreprises tchèques. L'objectif du projet propre était de comparer les idées tchèques de Japonais avec la réalité qui était transmetté par les employés des firmes japonais.

Le travail aussi comporte des graphiques, des tableaux, des annexes et les commentaires de monsieur A.Z. qui était l'employé de firme japonaise que j'ai développé dans la partie pratique. La base pour mes recherches et observations est présenté par des livres, d'internet et des informations internes de la societé japonaise. Je crois que la partie finale avec des diversités dans le milieu d'entreprise tchèque et japonaise, peut offrir les informations précieuses avant l'entrée de firme japonaise. Dans ce cas, nous pouvons considérer les resultats obtenus, qui peuvent prévenir les bévues dans la communication, comme la contribution principale du travail.

55

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Průmyslová výroba ve vybraných zemích v letech 1929-1935 (str. 11) Tabulka č. 2: Dvacet let ekonomického růstu v Japonsku (str. 13) Tabulka č. 3: Výše příjmů a odpracovaných let dle věku pracovníků v Japonsku za rok 2008 (str. 23)

56

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Podstata systému výroby firmy Toyota: odstraňování ztrát (str. 30)

57

Seznam grafů Graf č. 1: Míra vývoje deflátoru a indexu spotřebitelských cen v letech 1981-2002 (str. 17) Graf č. 2: Míra nezaměstnanosti dle pohlaví a věku v Japonsku za rok 2008 (str. 21) Graf č. 3: Otázka č. 1: Jak hodnotíte své dosavadní zkušenosti s prací pro japonského zaměstnavatele? (str. 41) Graf č. 4: Otázka č. 1: Jak hodnotíte své dosavadní zkušenosti s prací pro českého zaměstnavatele? (str. 41) Graf č. 5: Otázka č. 2: Poskytuje Vám společnost dostatek informací o firemních cílech a výsledcích? – japonská verze (str. 42) Graf č. 6: Otázka č. 2: Poskytuje Vám společnost dostatek informací o firemních cílech a výsledcích? – česká verze (str. 42) Graf č. 7: Otázka č. 3: Odpovídají Vaše pracovní povinnost Vašim vědomostem a zkušenostem? – japonská verze (str. 43) Graf č. 8: Otázka č. 3: Odpovídají Vaše pracovní povinnosti Vašim vědomostem a zkušenostem? – česká verze (str. 43) Graf č. 9: Otázka č. 4: A jsou tyto povinnosti úměrné Vašemu platové ohodnocení? – japonská verze (str. 44) Graf č. 10: Otázka č. 4: A jsou tyto povinnosti úměrné Vašemu platové ohodnocení? – česká verze (str. 44) Graf č. 11: Otázka č. 5: Dává Vám společnost jistotu profesionálního růstu? – japonská verze (str. 45) Graf č. 12: Otázka č. 5: Dává Vám společnost jistotu pro profesionálního růstu? – česká verze (str. 45) Graf č. 13: Otázka č. 6: Dovoluje Vám povaha Vaší pracovní pozice vytvořit rovnováhu mezi osobním a pracovním ţivotem? – japonská verze (str. 46) Graf č. 14: Otázka č. 6: Dovoluje Vám povaha Vaší pracovní pozice vytvořit rovnováhu osobním a pracovním ţivotem? – česká verze (str. 46) Graf č. 15: Otázka č. 7: Jak hodnotíte kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti? – japonská verze (str. 47) Graf č. 16: Otázka č. 7: Jak hodnotíte kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti? – česká verze (str. 47) Graf č. 17: Otázka č. 8: Máte v zaměstnání prostor pro vlastní návrhy a připomínky? – 58

japonská verze (str. 47) Graf č. 18: Otázka č. 8: Máte v zaměstnání prostor pro vlastní návrhy a připomínky? – česká verze (str. 47) Graf č. 19: Otázka č. 9: Existují podle Vás odlišnosti v českém a japonském pracovním prostředí? – japonská verze (str. 48) Graf č. 20: Otázka č. 9: Existují podle Vás odlišnosti v českém a japonském pracovním prostředí? – česká verze (str. 48) Graf č. 21: Otázka č. 10: Změnil se Váš názor na japonské pracovní postupy po zkušenostech získaných v japonském podnikatelském prostředí? (str. 49) Graf č. 22: Otázka č. 10: Pokud by se Vám naskytla moţnost pracovat v japonské společnosti na území ČR, přijal/a byste ji? (str. 49)

59

Seznam příloh Příloha č. 1: Úryvek z připravované publikace pana A.Z. Příloha č. 2: Dotazník – česká verze Příloha č. 3: Dotazník – japonská verze Příloha č. 4: Graf znázorňující výsledky dotazníků (česká verze – odlišnosti) Příloha č. 5: Graf znázorňující výsledky dotazníků (japonská verze – odlišnosti) Příloha č. 6: Graf znázorňující statistické údaje dotazníku (česká verze) Příloha č. 7: Graf znázorňující statistické údaje dotazníku (japonská verze)

60

Příloha č. 1: Úryvek z připravované publikace pana A.Z. Japonské firmy tvrdě prosazují tzv. Openspace, tedy společnou kancelář pro všechny zaměstnance včetně prezidenta společnosti. Kdo byl zvyklý na soukromí, jen těţko si bude zvykat. K mému štěstí nebyla velikost firmy, do které jsem nastupoval gigantická a tak nás úředníků zasedlo do společné kanceláře něco kolem třiceti. Oddělení byla rozdělena pokud moţno do čtyřmístných „hnízd“, aby dobře mezi námi fungovala komunikace. Upřímně přiznávám, ţe prvních několik týdnů to bylo docela drsné. Nezvyk na tolik lidí pohromadě v jediném ofisu – a to nejen u mě – nutil některé kolegy při telefonování zvyšovat hlas, nebo intenzitu hovoru na – pro ostatní – nesnesitelné meze. Nebylo výjimkou, ţe tři telefonující v jednom hnízdě neslyšeli téměř nic z toho, co jim sděluje ten na druhém konci drátu. Protoţe stoly mezi sebou neměly ţádné paravany pro tlumení ruchů, domluvil jsem hned po několika týdnech instalaci zhruba 40 cm vysokých miniparavánků mezi jednotlivými místy v hnízdech. Snad proto, ţe byl prezident právě na sluţební cestě, nikdo nic nenamítal. Zděšení zavládlo aţ po jeho návratu. „Máte jít ihned za prezidentem do prezident-roomu – sdělil mi můj nadřízený pan Nakino a tvářil se velmi nepřítomně. Nic netuše, s čistou myslí jsem vyrazil do místnosti, která byla opředena řadou tajemství a legend. Do prezident-roomu. Na koţené sedačce mě přivítal v mlhu cigaretového kouře náš pan nejvyšší, pan H. Společně s ním tlumočnice, tehdy ještě nepříjemně povýšená a pozdější kamarádka tlumočnice L. Rozhovor probíhal zdvořile, ale bylo patrné, ţe je pan nejvyšší lehce vyveden z míry. „Tak jste nainstaloval ty stoly, ţe.“ „Ano. Já jsem je nenainstaloval, tuto práci dělala dodavatelská firma“. „Tak jste je tedy nainstaloval. No a kdo vám schválil ty paravany mezi místy?“ „No, to jsme tam, tedy to jsem tam já nechal udělat, abychom se s kolegy nerušili…“ – nutno říci, ţe jsem byl trošku znervóznělý. Ostatně fráze „kdo vám schválil“, je často uţívanou nátlakovou metodou nejen v českých firmách, ale především u Japonců. Jsa nezkušen, ţe se musím radit o kaţdém prdu, jsem prostě paravany nechal nainstalovat s dobrým úmyslem sám. „Ale dobře víte, ţe je důleţitá dobrá komunikace mezi kolegy…“ „Ano, to je důleţité“ „…a kdyţ tam budou ty paravany, tak nebudou moci mezi sebou dobře komunikovat. Při normální situaci v Japonsku, tohle není moţné. Ty paravany budou bránit komunikaci mezi kolegy…“ Díval jsem se na prezidenta s údivem, jestli si nedělá ze mě srandu. Očividně nedělal. Zatímco se tlumočnice dívala kamsi do prostoru, nejvyšší kýval hlavou, usmíval se a dával mi vyţrat to, ţe jsem se ho nezeptal, zda můţu nainstalovat miniparavany. „Proboha, jak můţe 40cm paravan, bránit komunikaci!“ – pomyslel jsem si a zkusil oponovat.

I

„Ale já si myslím (tato věta začínala začátečnickou chybou slovním spojením „Já si myslím“, důleţité je – pokud chceme uspět v diskuzi s Japonci, začínat „My si myslíme“, nebo „Měli bychom promyslet tuto variantu“), ţe paravany bránit komunikaci nebudou. Vţdyť je to jen 40 cm! Naopak, poslouţí jako malé nástěnky pro týdenní plány práce, měsíční cíle…atd.“ Zatímco argument, ţe paravany nebudou bránit komunikaci vyšel na prázdno, nástěnky zabraly! Prezident popotáhl z cigarety a ústy tlumočnice sdělil. „Tak nějak jako nástěnky by to fungovat mohlo, ale komunikaci to bude bránit. To se musí vylepšit.“ Po další půlhodině zbytečného rozhovoru jsem odešel z prezident roomu s pocitem, ţe jsem podpálil továrnu a díky paravanům nemůţeme začít s výrobou. Teprve později jsem pochopil, ţe paravany nejsou pro našeho prezidenta aţ tak nepřijatelné, jako spíš hrozbou při návštěvě nejvyššího z nejvyšších, přímo boţského prezidenta celosvětové korporace WASMO, které se ho můţe zeptat, co ţe jsme to vymysleli s těmi paravany za ptákovinu. Zasedl jsem do svého hnízda zcela bezradný. Nevěděl jsem, zda máme paravany zrušit, nebo je nechat. Odpověď mi dána nebyla a protoţe na mou přímou otázku nevěděl odpověď ani můj nadřízený, nechal jsem věc chvilku plavat. Uběhl týden.Prezident se zastavil u mého stolu. Rukou hladil paravan a já čekal, co z něj vypadne. „Tak ten paravan je jako nástěnka, jste říkal.“ „Jo, jo…nástěnka, však vidíte.“ „No dobře, tak ho nechte sníţit o 10 cm.“ Absurdní rozhodnutí. Nemohl přiznat, ţe můj argument názorných nástěnek byl spásným nápadem a tak rozhodl tak trochu šalamounsky. Paravany se sníţily o 10 cm. Viditelná změna téměř ţádná. Efekt nula, náklady obrovské. „Tak co pane kolego, to ţe je to teď mnohem lepší“ – usmíval se prezident. Nezmohl jsem se na nic, neţ pouze na pokynutí hlavou. Za dva týdny po této události, přicestoval na návštěvu prezident z Japonska. Dorazil v rámci slavnostního otevření továrny, po několikaměsíčních přípravách. První co při nahlédnutí do kanceláře pronesl směrem k našemu prezidentovi bylo: „Vy tady máte paravany mezi místy?“ Náš pan nejvyšší zbledl tak, ţe začal splývat se stěnou za ním. Oči se mu zaleskly, několikrát naprázdno polknul a pak přitakal. Boţský z Japonska se usmál: „No vidíte, jak můţete zlepšit kvalitu pracovního prostředí zaměstnanců. To je dobrý nápad!“ Náš pan prezident se rozzářil a prohodil něco v tom smyslu, ţe to je přece samozřejmé a takových „střípků“, ţe je tady celá řada. Měl jsem dokonce pocit, ţe na mě spiklenecky mrknul jedním očkem. Ale to se mi spíše jenom zdálo.

II

Příloha č. 2: Dotazník – česká verze Váţení respondenti, tento průzkum si klade za cíl identifikovat odlišnosti v řízení japonských a českých společností a porovnat zkušenosti jejich zaměstnanců. Všechny zjištěné údaje jsou zcela anonymní a slouţí pouze jako podklady pro bakalářskou práci. Děkuji Vám za ochotu i čas, který jste věnoval/a vyplnění tohoto dotazníku. Instrukce: Pokud jsou nabídnuty moţnosti, označte vţdy jen jednu. Máte-li vyjádřit svůj postoj k otázce, označte stanovisko, které je nejbliţší Vašemu názoru. Statistické údaje: Pohlaví: Věková kategorie: Pracovní pozice: Vzdělání:

□ ţena □ muţ □ 18-30 □ 31-45 □ 46-60 □ 61a více □ dělnická □ administrativní □ vedoucí □ ZŠ □ SŠ bez maturity □ SŠ s maturitou □ VOŠ □ VŠ

1.

Jak hodnotíte své dosavadní zkušenosti s prací pro českého zaměstnavatele? □ velmi pozitivně □ spíše pozitivně □ velmi negativně □ spíše negativně

2.

Poskytuje Vám společnost dostatek informací o firemních cílech a výsledcích? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

3.

Odpovídají Vaše pracovní povinnosti Vašim vědomostem a zkušenostem? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

4.

A jsou tyto povinnosti úměrné Vašemu platovému ohodnocení? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

5.

Dává Vám společnost jistotu profesionálního růstu? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

6.

Dovoluje Vám povaha Vaší pracovní pozice vytvořit rovnováhu mezi osobním a pracovním ţivotem? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

7.

Jak hodnotíte kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti?

□ velmi pozitivně □ velmi negativně 8.

□ spíše pozitivně □ spíše negativně

Máte v zaměstnání prostor pro vlastní návrhy a připomínky? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

III

9.

Existují podle Vás odlišnosti v českém a japonském pracovním prostředí, popř. jaké? (př.: platové podmínky, sociální vztahy…) □ určitě ano: …………………………………………………

□ spíše ano: ………………………………………………… □ určitě ne □ spíše ne 10. Pokud by se Vám naskytla moţnost pracovat v japonské společnosti, přijal/a byste ji? (Za stejných pracovních i platových podmínek jako na stávající pozici.) □ Ano, protoţe …………………….…….…….…….…….………

□ Ne, protoţe ……………………….…….…….…….…….………  Zde můţete uvést další své názory na dané téma: ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………

IV

Příloha č. 3: Dotazník – japonská verze Váţení respondenti, tento průzkum si klade za cíl identifikovat odlišnosti v řízení japonských a českých společností a porovnat zkušenosti jejich zaměstnanců. Všechny zjištěné údaje jsou zcela anonymní a slouţí pouze jako podklady pro bakalářskou práci. Děkuji Vám za ochotu i čas, který jste věnoval/a vyplnění tohoto dotazníku. Instrukce: pokud jsou nabídnuty moţnosti, označte vţdy jen jednu. Máte-li vyjádřit svůj postoj k otázce, označte stanovisko, které je nejbliţší Vašemu názoru. Statistické údaje: Pohlaví: Věková kategorie: Pracovní pozice: Vzdělání: 1.

□ ţena □ muţ □ 18-30 □ 31-45 □ 46-60 □ 61a více □ dělnická □ administrativní □ vedoucí □ ZŠ □ SŠ bez maturity □ SŠ s maturitou □ VOŠ □ VŠ

Jak hodnotíte své dosavadní zkušenosti s prací pro japonského zaměstnavatele?

□ velmi pozitivně □ velmi negativně

□ spíše pozitivně □ spíše negativně

2.

Poskytuje Vám společnost dostatek informací o firemních cílech a výsledcích? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

3.

Odpovídají Vaše pracovní povinnosti Vašim vědomostem a zkušenostem? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

4.

A jsou tyto povinnosti úměrné Vašemu platovému ohodnocení? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

5.

Dává Vám společnost jistotu profesionálního růstu? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

6.

Dovoluje Vám povaha Vaší pracovní pozice vytvořit rovnováhu mezi a pracovním ţivotem? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

7.

Jak hodnotíte kvalitu mezilidských vztahů na pracovišti?

□ velmi pozitivně □ velmi negativně 8.

□ spíše pozitivně □ spíše negativně

Máte v zaměstnání prostor pro vlastní návrhy a připomínky? □ rozhodně ano □ spíše ano □ rozhodně ne □ spíše ne

V

9.

Existují podle Vás odlišnosti v českém a japonském pracovním prostředí, popř. jaké? (př.: platové podmínky, sociální vztahy…) □ určitě ano: …………………………………………………

□ spíše ano: □ určitě ne

…………………………………………………

□ spíše ne

10. Změnil se Váš názor na japonské pracovní postupy po zkušenostech získaných v japonském podnikatelském prostředí? □ Ano, a to …………………….…….…….…….…….………

□ Ne  Zde můţete uvést další své názory na dané téma: ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………

VI

Příloha č. 4: Graf znázorňující výsledky dotazníků (česká verze – odlišnosti)

VII

Příloha č. 5: Graf znázorňující výsledky dotazníků (japonská verze – odlišnosti)

VIII

Příloha č. 6: Graf znázorňující statistické údaje dotazníku (česká verze)

dle pohlaví

dle vzdělání

dle věku

dle pracovní pozice

IX

Příloha č. 7: Graf znázorňující statistické údaje dotazníku (japonská verze)

dle pohlaví

dle vzdělání

dle věku

dle pracovní pozice

X

Seznam zkratek OPEC – Oraganization of Petroleum Exporting Countries (Organizace zemí vyváţejících ropu, str. 15) TQC – Total Quality Control (Absolutní kontrola kvality, str. 28) TPS – Toyota Production System (Štíhlá výroba, str. 30) JIT – Just-in-Time („Právě včas“, str. 32)

61

Anotace Příjmení a jméno autora: Fabiánová Simona Název katedry a fakulty: Katedra romanistiky, Filozofická fakulta Název diplomové práce: Japonské přístupy k řízení a jejich projevy v českém kontextu Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jaromír Novák, CSc. Počet znaků: 95407 Počet příloh: 7 Počet titulů použité literatury: 13 Klíčová slova: Japonsko, management, ekonomika, historie, kultura, kvalita, Kaizen, 5S, štíhlá výroba, Toyota, Just-in-Time, jidohka, heijunka, Česká republika, srovnání Charakteristika diplomové práce: Cílem bakalářské práce je formulovat rysy japonského managementu pronikajícího na český trh a současně objasnit české stereotypní představy o japonských pracovních i kulturních projevech. První, teoretická pasáţ pojednává převáţně o historickém pozadí a metodách japonského řízení. Získané poznatky byly vyuţity ve výzkumné části práce, kde byly díky vlastnímu projektu vysloveny odlišnosti v japonském a českém podnikatelském prostředí. Následná doporučení mohou poskytnout první pomoc pro české občany při nástupu do japonských firem. Především v rámci zamezení prvotním rozpakům a nedopatřením.

62

Seznam pramenů a použité literatury Literatura: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. GERŠLOVÁ, J. Vádemékum vědecké a odborné práce. Harok Šenov: Professional Publishing, 2009. 148 s. ISBN 978-80-7431-002-7.

HEENAN, P. Japan handbook. Chicago: Fitzroy Dearborn Publishers, 1998. 329 s. ISBN 1-57958-055-6. IMAI, M. Gemba Kaizen. Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Brno: Computer Press, 2005. 324 s. ISBN 80-251-0850-3. IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Brno: Computer Press, 2004. 272 s. ISBN 80-251-0461-3. LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota. Praha: Management Press, 2008. 392 s. ISBN 978-80-7261-173-7. MARHOULOVÁ, D. Japonské systémy řízení. 2. dopl. vydání. Praha: Institut řízení, 1991. 278 s. ISBN 80-7014-033-X. MASON, R. H. P., CAIGER, J. G. Dějiny Japonska. Praha: Fighters Publications, 2007. 410 s. ISBN 978-80-86977-13-3. MIZUNO, S. Řízení jakosti. Praha: Victoria Publishing, 1988. 301 s. ISBN 80-85605-38-4. MIZUTANI, E., MIYAI, J., INOHARA, H. Japonský management dnes a zítra. Praha: Česká společnost pro jakost, 1998. 52 s. ISBN 80-02-01201-1.

63

REISCHAUER, E. O., CRAIG, A. M. Dějiny Japonska. 2. dopl. vydání. Praha: Lidové noviny, 2009. 480 s. ISBN 978-80-7106-513-5. WORONOFF, J. Mýtus japonského managementu. Praha: Victoria Publishing, 1992. 126 s. ISBN 80-85605-48-1. ŢÍDEK, L. Dějiny světového hospodářství. Plzeň: Čeněk Aleš, s.r.o., 2007. 391 s. ISBN 978-80-7380-035-2.

Internet: Centrální banka Japonska. [online]. 2010, dostupný z WWW: . Český statistický úřad. [online]. 2010, dostupný z WWW: . ČLOVĚK – Časopis pro humanitní a společenské vědy. [online]. 2010, dostupný z WWW: . ČT24. [online]. 2010, dostupný z WWW: . Euroekonom. [online]. 2010, dostupný z WWW: . Japonské Ministerstvo vnitřních záleţitostí a komunikace – Statistický úřad. [online]. 2010, dostupný z WWW: < http://www.stat.go.jp/english/>. Japonské Ministerstvo zdravotnictví, práce a sociální péče. [online]. 2010, dostupný z WWW: < http://www.mhlw.go.jp/english/>. Oficiální webové stránky Paula Krugmana. [online]. 2010, dostupný z WWW: . Velvyslanectví České republiky v Tokiu. [online]. 2010, dostupný z WWW: .

64

WA-pedia. [online]. 2010, dostupný z WWW: . Webové stránky Heleny Horské [online]. 2010, dostupný z WWW: .

65