UNIVERZITA KARLOV A V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ
magisterské
prezenční
studium navazující 2006-2008
Tereza Brychnáčová
Konflikty na pracovišti a způsoby jejich řešení Conflicts at work and ways how to solve them
DIPLOMOV Á PRÁCE Praha 2008
Vedoucí práce: PhDr. Renata Kocianová, PhD.
Prohlašuji,
že tuto předloženou diplomovou práci jsem vypracovala zcela všechny použité prameny a literaturu.
2
samostatně
a uvádím v ní
Obsah
Obsah ................................................................................................................................. 3 Úvod .......................................................................................................................... 5 Resume .............................................................................................................................. 7 Summary ........................................................................................................................... 8 1 Konflikt ..................................................................................................................... 9 1.1 vývoj názorů na konflikt.. ............................................................................... 10 1.2 Pojetí konfliktu v kontextu teorie řízení .......................................................... II 1.3 Užitečnost konfliktu ........................................................................................ 13 2 Typy konfliktů ......................................................................................................... 15 2.1 Dělení konfliktů podle počtu zúčastněných osob ............................................ 15 2.2 Dělení konfliktů podle jejich psychologické charakte-ristiky ......................... 15 3 Nejčastější příčiny mezilidských konfliktů ............................................................. 18 3.1 Příčiny osobních konfliktů .............................................................................. 18 3.2 Příčiny pracovních konfliktů ........................................................................... 19 4 Konflikty na pracovišti ............................................................................................ 22 Nejčastější příznaky konfliktů na pracovišti ................................................... 22 4.1 4.2 Psychické týrání na pracovišti ......................................................................... 25 4.2.1 Mobbing a bossing .................................................................................. 25 4.2.2 Další druhy agresivních útoků na pracovišti ........................................... 37 4.2.3 Sexuální obtěžování (sexual harassment) ................................................ 38 4.2.4 Šikana na pracovišti z pohledu českého práva ........................................ 39 4.2.5 Následky psychického týrání na zdraví člověka - posttraumatická stresová zátež ........................................................................................................... 41 5 Dl'!sledky pracovních konfliktů ............................................................................... 42 5.1 Důsledky pracovních konfliktů pro pracovníky .............................................. 42 Důsledky pracovních konfliktů pro organizace ............................................... 43 5.2 6 Zpl'!soby řešení mezilidských konfliktů .................................................................. 47 6.1 Řešení konfliktů pomocí vyjednávání ............................................................. 47 6.1.1 Kompetitivní vyjednávání ....................................................................... 48 6.1.2 Kooperativní vyjednávání ....................................................................... 48 6.2 Řešení konfliktů pomocí facilitace, mediace a projednávání.. ........................ 49 6.2.1 Řešení konfliktů pomocí facilitace .......................................................... 49 6.2.2 Řešení konfliktl'! pomocí mediace ........................................................... 52 Řešení konfliktů pomocí projednávání. ................................................... 53 6.2.3 7 Úloha manažera při řešení konfliktů ....................................................................... 59 7.1 Manažerské kursy řešení konfliktů .................................................................. 63
o.
3
Úloha manažera při řešení konfliktů ............................................................... Manažer jako mediátor .................................................................................... Závěr ................................................................................................................................ Soupis bibliografických citací ......................................................................................... Příloha A .......................................................................................................................... 7.2 7.3
4
64 65 68 70 72
o.
podstatě
Konflikty byly, jsou a budou. V je
nepřetržitou
každý
z
nás
řadou
Uvod
konfliktů.
je jiný,
každý
očekávání, přání, potřeby
výčtu
říci,
máme
své
a zájmy, snahy. současnosti
stále
častěji
objevuje
požadovaných manažerských dovedností, ale my víme, že
z nás. Ne všechny konflikty se však dají dá ale zabránit,
téměř denně
popř.
je
alespoň usměrnit.
vyřešit. Většině
předcházet,
jak se nám
přátelském
v
či
daří
každý
z nich se
Problém totiž není v tom,
že konflikty mezi námi jsou, ale jak tyto konflikty
řešit
neboť
představy,
specifické
se to netýká pouze jich. S konflikty se setkává
snažíme
že lidský život
Konflikty existovat musÍ,
Schopnost zvládat konflikty se v na
se dá
řešíme,
jak se jim
mírnit jejich sílu. Je možné je
nepřátelském
duchu,
kooperativně
či
kompetitivně.
V ětšina
konfliktů
tím
znepříjemnit
ve
vážný
narušuj e dobré vztahy mezi lidmi a dokážou nám
život. I
problém,
původně
malá
nedorozumění
pokud se k jejich
nepřistoupíme. Potlačené
a
včas neřešené
řešení
mohou
včas
V prvních
dvou
nic
správně
konflikty na sebe mohou
nabalit další a další záležitosti a zatáhnout do sváru i lidi, původně neměli vůbec
a
přerůst
kteří
s tím
společného.
kapitolách
této
diplomové
práce
konfliktem od jeho zrodu, pojetí z hlediska teorie dělení.
5
se
řízení
zabývám a kategorií
Třetí
kapitola pojednává o
plynule
přechází
konkrétně
čtvrté,
zaměřuj e
nej delší, kapitoly, která se
na konflikty na pracovišti. Zkoumá nej častěj ší
konfliktů
zdraví
do
nejčastějších příčinách konfliktů obecně
průběh
na pracovišti a popisuje jejich druhy,
již
příčiny
a následky na
člověka.
Pátá kapitola pracovníky
podrobně
a pro
rozebírá
důsledky
organizace,
způsoby řešení konfliktů
šestá
pracovních
kapitola
konfliktů
uvádí
řešení konfliktů
konfliktů,
a to
především
především
scénářích
se kterými se
upozornit na jejich externě.
konflikty
příznaky,
při
důležitou
řešení
a
v roli mediátora.
Cílem mé práce je konfliktů,
nejčastější
jako
manažerskou dovednost a popisuje úlohu manažera zvládání
pro
pomocí vyjednávání, mediace a facilitace.
Sedmá, poslední kapitola, vyzdvihuje
informovat o možných druzích a můžeme
průběh
na pracovišti setkat,
a možnosti
řešení interně
či
Dále pak apelovat na vedoucí pracovníky/manažery, aby nepodceňovali
tak schopni je Na
a
závěr
a
věnovali
jim
dostatečnou
pozornost a byli
včas řešit.
bych velice ráda
poděkovala
PhDr.
Renatě
PhD. za veškerou jej í profesionální podporu a cenné rady
této práce.
6
Kocianové, při
vedení
Resume
Práce Konflikty na pracovišti a zpúsoby jejich problematikou pracovních vysvětlení
pOjmu
k samotné
tematice
o nej čas těj ších druhy,
průběh
pracovních nej častěj ší
konfliktů
konflikt
a
vztahů
příčinách konfliktů
Od
přechází
již
a
konfliktů.
Pojednává
na pracovišti a popisuj e jej ich
a následky na zdraví
konfliktů
druhů
jejich
se zabývá řešenÍ.
a možností jejich
výčtu
pracovních
řešení
člověka,
rozebírá
důsledky
pro pracovníky a pro organIzace a uvádí
způsoby řešení konfliktů
pomocí vyj ednávání, mediace
a facilitace. Dále
vyzdvihuj e
řešení
konfliktů
dovednost a popisuje úlohu manažera a to
především
důležitou
při řešení
manažerskou
a zvládání
konfliktů,
v roli mediátora, snaží se apelovat na vedoucí
pracovníky/manažery, aby konflikty dostatečnou
jako
nepodceňovali
pozornost a byli tak schopni je
7
včas řešit.
a
věnovali
jim
Summary
Dissertation Conflicts at work and ways how to solve tlum deals with the theme of conflicts at workplace and various options how to 'conflicť
solve them. Starting with explanation the term
and listing
its types carries on to the gist of the work relationships and workplace
conflicts.
The
dissertation
deals
with reasons
for
conflicts at workplace and describes its types, their process and consequences
on
human
health,
analyses
the
implications
of
conflicts for the indi vidual as well as for the firm and also speaks about
the
most
common
ways
of
solving
problems
through
negotiation, mediation and facilitation. AIso, the dissertation brings up the conflict management as an important managerial skill and describes the role of manager
lil
problem sol ving and conflict management, especially as a mediator, and tries to appeal on line managers not to underestimate conflicts and pay attention to them properly in order to be able to sol ve them effectively and in time.
8
1
Konfli kt
Konflikty jsou
podstatě
zcela je v literatuře
přirozenou součástí
nemožné. O definice konfliktu není v odborné
nouze. Slovo samo je latinského předpona
a znamená srážku. Jeho kořen
lidské existence a zbavit se jich
původu
pak
někoho
Předpona
naznačuj
k tomu musí být
udeřit,
uhodit,
zasáhnout (Plamínek, 1999, s. 13).
e, že nej de o jednostrannou záležitost, ale že
nejméně
objasnění
Pro lepší
něčím
něčím,
con- znamená spolu, s
je odvozený od slovesa fligo, což znamená
odvozeně
- conflictus -
dva
účastníci.
a pochopení pojmu bych ráda nastínila rozdíl
mezi sporem a problémem, které, oba dohromady dávají pojmu konflikt hlavní nebo
různé
směr:
spor je "konflikt, u kterého se rúzné oso by různými
skupiny osob identifikují s
způsoby
řešení,
jedná se o tzv. "personifikovaný problém" (Plamínek, 1999, s. 13). Převažuje
Problém, naopak, je jádrem konfliktu. naj ít
řešení
a
lze
označit
jej
jako
zde
společný
"depersonifikovaný
zájem spor"
(Plamínek, 1999, s. 14). Pro
časté
pojmové nejasnosti a
konfliktu
opakuje
především
Thomas
několik
zúčastněnými
například
uvádí,
někoho
společných
rysů.
stranami vnímán a
konfliktní, pak tato situace daná realita pro
nedorozumění
že
pokud
skutečně
jiného,
někdo
se ve
většině
Konflikt musí být pociťován.
vnímá
William.
situaci jako
konfliktní je, a to i
například
pojetí
přesto,
pro nezaujatého
že
vnějšího
pozorovatele, konfliktní vůbec být nemusí (Čakrt, 2000, s.11-12). V našem výkladu budeme vycházet z této definice konfliktu zájmu:
9
,,( ... ) takové buď
střetnutí
určité
zcela, nebo jen do
strany"
při němž splnění
snah dvou lidí,
(Křivohlavý,
či
uspokejení druhé říci,
2002, s. 19). Lze tedy
konfliktu je nezbytná existence dvou
že pro vznik
více stran, jejichž cíle nebo
protichůdné.
zájmy se zdají být
1.1 vývoj
vylučuje
míry
tužby jednoho
názorů
na konflikt
Nyní se podíváme na vývoj
názorů na konflikt
podle
Čakrta,
abychom si udělali představu, z čeho můžeme vycházet (Čakrt, 2000, s.13-14): 1. Etologie
konflikt
(nauka o životních projevech jako
přirozenou
proj ev
lidské
a pudovou složku
agresi vity, člověka.
živých
bytostí)
kterou
považuj e
Pozornost
soustřeďuje
spouštění
a tlumení. Musím
říct,
že tento
za na
mechanismů
fyziologické zdroj e konfliktního jednání a všímá si jeho
vidí
přístup
se mi zdá
situací
zejména
nebližší.
2. Psychologie v
poruchách
příčiny
nachází vzniklých
zejména v období
konfliktních
z psychického
dětství.
strádání
a
Snaží se identifikovat
deprivace a
vydělit
konfliktní typy lidí, popsat je a odhalit faktory, které formovaly jejich osobnost. 3. Historie popř.
především
se je snaží
4. Filozofie
PopIsuJe mezilidské konflikty v minulosti,
vysvětlit
předkládá
z pozice filozofie
konflikt jako projev
10
dějin. určitého
ústředního
pnncIpu. 5. Matematicko-Iogický množství
přístup
projevů konfliktů
na
se snaží
zpřehlednit
několik typů
nebo
nepřeberné
tříd.
6. Sociologie klade do centra své pozornosti lidské skupiny, jejich zájmy, hodnotové systémy a role, zabývá se úlohou konfliktu vůbec.
Předmětem
studia sociologie jsou pak takové konkrétní
jevy jako komunikace, moc, kultura, sociální stratifikace a další. Všechny tyto faktory mohou mít vliv na vznik, i výsledek Pro
účely
případě
této práce jsou v tomto
ještě
souvislosti bych se v kontextu teorie
určité
ráda
Tradiční
zcela
nejdůležitější
stručně
zmínila o pojetí konfliktu
řízení.
řízení
pohled na konflikt
pohled na konflikt vycházel z
škodlivý.
Byl
spojován
s
přesvědčení,
takovými
pojmy
destrukce, nebo iracionalita, a proto je podle nejlepší konfliktu se vyhnout,
potlačit
jako
násilí,
zastánců
jej. Konflikt je považován za
prvek, výsledek špatné komunikace, malé
důvěry.
účinnou
prevenci proti
že konflikt je
tradičních
dysfunkční
Pro
oblasti
míry i oblast etologie. V této
1.2 Pojetí konfliktu v kontextu teorie Tradiční
formu
konfliktů.
psychologie a sociologie, do
1.
průběh,
konfliktům
otevřenosti
je tedy nutné
a
věnovat
se zdrojům konfliktů, odhalit možnou příčinu již v zárodku (Čakrt, 2000, s. 14-15).
II
2. Škola "human relations"
Škola "human relations" vychází z přesvědčení, že konfliktu se nelze vyhnout a že je nezbytným třeba
přijmout
ho
důležité
umět
nejméně
škola
smířit
a
např.
průběh
řešení
konstruktivnímu přístupů. Dobře
třeba
nevítáme. Je
a projevy tak, aby byly co
podnikové výsledky a výkonnost. Tato
připouští,
také
jevem lidské interakce. Je
se s ním, i když ho
kultivovat jeho
ohroženy,
však
průvodním
že
různých
může
důvěru
vztahy, prohloubit vzájemnou
přimět
úloh,
zvládnutý konflikt
může
konflikt
přispět
ke
k hledání nových
pomoci zlepšit mezilidské
a ochotu k další spolupráci
(Čakrt, 2000, s. 15).
3. Vyvážený pohled na konflikt
Vyvážený
pohled
a nevyhnutelnou
součástí
na všech úrovních mezilidské,
vychází
z
všech
společnosti
toho,
že
přirozenou
a vyskytuje se
- od intrapsychických
(vnitřních) přes
meziskupinové,
vni tro státní
vnitroskupinové,
okolnímu
Je
společenských vztahů
i mezinárodní. Skupiny a organizace bez netečné vůči
konflikt
prostředí,
konfliktů
inovacím a
Podle vyváženého pohledu doposud
hodně
mají sklon býti
změnám.
lidí pohlíží na konflikt
jako na výchylku, nežádoucí jev, projev nerovnováhy, kterou je potřeba
srovnat, dokonce také
někdy
jako na
určitý
druh chaosu.
Opak je však pravdou. Konflikt je vysoce strukturovaný a má předvídatelné
fáze a
průběh.
Může
společenským
jevem, proto je nutno konflikty
být dokonce velice žádoucím
jen do určité, zdravé míry (Čakrt, 2000, s. 15).
12
někdy
vyvolávat - ale
například
Kohoutek s k
tzv.
zmiňuje
mobilizujícím
aktivitě.
pozitivní roli konfliktu v souvislosti
efektem
konfliktu,
který
Užitečnost konfliktů spočívá
nás nutí neuzavírat se do sebe, nutí nás myslet a změny,
testy adaptability na
1.3
mobilizuje
Jeho opakem je pak tzv. demobilizující konflikt, který
v nás nastoluje pasitivu.
změna
nás
tedy v tom, že
působí
též jako
jelikož kde není konflikt, tam není
(Kohoutek, 1999, s. 163).
Užitečnost
konfliktu
Jak jsem již nastínila v
předcházející
kapitole,
užitečnost
konfliktu
je nepopíratelná. Jaké tedy
může
mít konflikt pro organizaci
pozitivní
důsledky?
často
slouží jako odrazový
skutečně
tvořivého
např.
když
Konflikt řešení
zviditelňuj e
rozhodování,
a
může
být i konstruktivním
angažovanost,
podporuj e
v komunikaci, posiluje produktivitu, pomáhá zvyšovat přínosu
spontaneitu tvořivost
aj.
tak dle Belze a Siegrista konflikty
mohou: • upozornit na problémy, • vést k inovacím, • podporovat komunikaci, • odstartovat
činitelem,
hodnoty, vyj asňuj e postoj e, zvyšuj e kvalitu
zvyšuj e
Z pohledu pozitivního
můstek
změny,
• stimulovat kreativitu, • upevnit skupiny aj. (Belz, Siegrist, 2001, s. 270).
13
Avšak
běžné
většinou
konflikty,
denně
se
setkáváme,
mají
povahu destruktivní hádky. Snahou j ednotli vých stran ve
většině případů
převažují
se kterými
není nalezení
řešení,
ale
vítězství
nad protivníkem,
zde emoce nad rozumem. Jako opak destruktivní hádky
vznikla metoda konstruktivního konfliktu (Kohoutek, 1999, s. 167), jehož cílem je nalezení a náš slovník by často
řešení
měly
zůstat
a ne porážka oponenta,
přičemž
pod kontrolou. Mírné konflikty pak
mají v rámci organizace i pomocnou funkci, a to
v následujících
emoce
především
případech:
•
vyj ádření
potřeby určité změny,
•
možnost
vyjádření
nesouhlasu
či
kritiky
často
"pročistí"
vzduch, •
soutěž,
konkurence
či
rozdílnost
názorů může
stimulovat výši
pracovní výkonnosti, •
někdy
jediná
možnost,
jak
problém.
14
obrátit
pozornost
na
nějaký
2 Typy konfl i ktů 2.1 a)
Dělení konfliktů
podle
počtu zúčastněných
osob
Itrapersonální neboli itrapsychické konflikty odehrávající se uvnitř
jedince, jeho psychiky
(střetávají
se zde kladné pohnutky
a cíle, tzv. apetence, a záporné pohnutky a cíle, tzv. averze). b) Interpersonální konflikty odehrávající se mezi c) Skupinové konflikty odehrávající se
uvnitř
dvěma
dané skupiny.
d) Meziskupinové konflikty odehrávaj ící se mezi skupinami lidí 2.2
(Křivohlavý,
Dělení konfliktů
jedinci.
dvěma
či
více
2002, s. 20).
podle jejich psychologické charakte-
ristiky Z psychologického hlediska
můžeme rozdělit
dominance dané psychologické charakteristiky, o charakteristiku
percepční,
základě
konflikty na přičemž
se jedná
hodnotící, emocionální nebo volní, tj.
motivační.
a) Konflikty
představ
Existence odlišností v
představách
lidí o stejných
normálním jevem, se kterým je nutno počítat.
Týkají se
prevenci je nutné
např.
našich
zřetelně
"Postarejte se o to" a
říci,
ověřit
také se ho zeptat na to, co si
při
předsudků
co si
věcech
styku s ostatními lidmi či
fantazie.
představuji,
15
Při
řeknu-li
si, zda mi druhý rozumí. představuje
jsou zcela
jejich např.
Důležité
je
pod daným pojmem on, jak
Rovněž
ho chápe. když
říká ... ,
neměli
bychom se
bát zeptat druhého co myslí,
vysvětlení včas,
tj. lepší je požádat o
než se
později
dostat do úzkých. b) Konflikty názorů
Názor
chápeme
(Křivohlavý,
přirozeně,
mít na
jako
2002, s. 26). Ve
s
společnosti
součást
j sou brány jako
věc
představy
spojení
hodnotícím přijímány
jsou
individuality
člověka,
zkrátka jiný názor. Mohou vzniknout na
soudem celkem
každý
může
základě různých
výchozích informací, odlišné interpretace nebo na zcela rozdílném úhlu pohledu. c) Konflikty
postojů postojů
Konflikty
ovlivněny
JSou
především
a temperamentem partnera, druhem a povahou sociálním
prostředím. Při řešení
uvědomit,
že v takto
citlivější
Sl
též
ke všem měli
neprotiřečili
postoj ových
emocionálně
zdrojům
dát
na
slovy
a
tělem
neverbální a
sdělované
konfliktů
zprávy,
si musíme
nabité situaci jsou lidé mnohem
emocionálních
naše
charakterem
signálů.
Pozor bychom
pro] evy,
abychom
partnera
abychom
Sl
nemátli
či
neohrozili. d) Konflikty
zájmů
Konflikty
zájmů
konfliktů.
Zde
patří
se
nejsložitější
meZI
vytvářejí
v mezilidských vztazích.
ohniska
Nejčastěji
(duelem), což je vyhrocené
střetnutí
16
se
a
největších
můžeme
typu
nejtěžší
"buď
druhy těžkostí
setkat se soubojem já nebo ty" a
může
se vyskytnout v
různých
formách - souboj
nechce ustoupit) nebo souboj přednost
Dále se
a nikdo nechce jít může
prestiže, rolí,
gentlemanů,
(Křivohlavý,
setkat s kategorizací potřeb, motivů, cílů
17
neurvalců
kdy oba
Sl
(nikdo dávají
2002, s. 32).
konfliktů
(Halík,
na: konflikty mOCI,
Kuchyňka,1986,
s. 17).
Nejčastější příčiny
3
Mezilidské konflikty
mezilidských
můžeme
rozdělit
konfliktů
na
dvě
základní kategorie,
kterými jsou konflikty osobní a konflikty pracovní. Každý z nás se určitě
setkal s
oběmi
z nich. Podívejme se na
členění nejčastějších
příčin konfliktů například podle Čakrta a podle Fehlaua.
3.1 •
Příčiny
osobních
konfliktů
Nedorozumění Nedorozumění většinou
nastane tehdy, když jednání nebo
záměr
ny jsou druhou stranou pochopeny jinak, než bylo zamýšleno. • Lhaní,
neupřímnost, zamlčení skutečnosti
Můžeme
se spolehnout na to, že pokud lidé lžou,
dříve či později
mezi nimi nastane konflikt. • Nedbalost Nedbalost
můžeme
očekává
druhý
definovat jako zanedbání
nebo
neuděláme, může
vyhýbání
něčeho,
co od vás
zodpovědnosti.
se
"To,
co
mít stejný význam pro vznik konfliktu jako to,
co uděláme špatně" (Čakrt, 2000, s. 42). •
Záměr
Naše
záměry můžou stejně dobře
sloužit k
vyřešení
konfliktu jako
k jeho vyvolání. Pokud je naším úmyslem a snahou druhému a jednat v zájmu nás obou, předejít,
a naopak.
18
můžeme
porozumět
konfliktu
většinou
přesvědčení
• Neústupný vlastní postoj nebo Jedná se o jsou
střet přesvědčení,
přesvědčeni,
nebo ideologií dvou
jedinců,
kteří
že zrovna ta jejich pravda je "ta pravá",
• N ej asná hranice osobního prostoru Různé
kultury
prostoru,
při
různě
mají
vymezeny
překročení
jehož
vzdálenosti
osobního
jsou vyvolány negativní pocity, Je střeží
známo, že introvertní lidé si tento prostor
mnohem více
a nechávají si ho mnohem více pro sebe než extroverti, Nejasné vymezení tohoto privátního prostoru budou tento prostor
čas
od
vést k brzkému konfliktu,
může
vést k tomu, že lidé
času nechtěně překračovat,
Stejně
což
může
tak, jak existuje prostor fyzický,
tak existuje i prostor psychický, který si taktéž chráníme, • Strach Určitý
ať
druh strachu
či
obavy
může
být dalším
už se jedná o obavu z odplaty, nevraživosti
kořenem
či
konfliktu,
odmítnutí.
• Postranní úmysly ,,( ... )
přicházejí
něčem,
ke slovu v situaci, kdy jedna strana má zájem na
co nechce
před
druhou odhalit nebo
úmysly se vyskytují ve dvou podobách:
přiznat.
vědomé
a
Postranní nevědomé.
Škodlivé jsou však obě formy stejně." (Čakrt, 2000, s. 44). 3.2
Příčiny
pracovních
konfliktů
Přestože
každý konflikt je jiný, existují
kterých
vyplývá,
že
jádrem
určité společné
pracovního
19
konfliktu
je
znaky, ze většinou
neslučitelnost potřeb, motivů,
statusu, moci nebo
poměrů
cílů,
hodnot a
ale také rozpory kolem
rozdělování.
v
Podle Fehlaua mezi nej častěj ší
příčiny
konfliktů
pracovních
patří
(Fehlau, 2003, 20-24): problémů
• Rozdíly ve vnímání
spočívat
Tyto rozdíly mohou zájmů
a v pracovním hodnocení v rozdílné zkušenosti, v odlišnosti
nebo také v tom, že se lidé cítí stejnou
Podle Kohoutka nemusí být odměny,
ale
přirozenou
vzáj emné
tendenci
příčinou
srovnávání,
svou
věcí různě dotčeni.
konfliktu výše platu jelikož
kvalifikaci
a
"pracovníci výkon
či
maj í
porovnávat
s druhými" (Kohoutek, Štěpaník, 1999, s. 165). Vzniklé pocity křivdy
však nemusí být v souladu s realitou. Pokud jsou však
vnímané chyby
opodstatněné,
pracovní spokojenost mizí, objevují
se pocity frustrace, vzniká konfliktní atmosféra, autoritu
může
a
se
setkat
i
s
averzí
nadřízený
ztrácí
kolegů,
resp.
svých
podřízených .
• Rozdíly v motivech a cílech Především
Vzájemná závislost především
spolupracovníků
u blízkých
v
při
případě,
může
práci se
Je kompromis nutností. stát zdrojem
konfliktů
kdy pracovníci musí spoléhat na výsledky
práce jiných, spoléhat na
zpětnou
vazbu od ostatních
či
vstupovat
do osobního styku s jinými . •
Neslučitelnost různých
rolí
Každý pracovník zastává očekávají
několik
sociálních rolí a pokud se jeho
od dané role nenaplní,
20
s velkou
pravděpodobností
nastane konflikt rolí. • Zápas o uznání a zdroje "Zápas" nastává tehdy, pokud se materiálních a personálních neoprávněné.
zdroje, tj.
Patří
dělit
Změny
mění
Muset
ně,
např.
měnit
většinou
o
např.
lidí
rutině
změny
nepříjemně. přiměřené
do životní krize, kdy úspěšným
přidělování
nespravedlivé a hodnocení
prostor,
mohou
společné
zařízení
podpořit
omezené
apod .
rozvoj
ve vedení, ohrožení
pracovní zvyklosti nebo
podmínek bez
a málo
jako
zdá
život v podniku
v každodenní
jedná se
zdrojů
sem také nutnost využívat
se o
• Události, které
pracovníkům
způsoby
konfliktů
propuštěním
-
atd.
chování je vnímáno
Hluboce zasahující
změny
pracovních
možnosti jejich zvládnutí mohou vyústit
právě
pokusům,
konfliktní jednání
patří
k zoufalým
jak se s takovou situací
(Fehlau, 2003, s. 23-24).
21
vypořádat
4
Konflikty na pracovišti Zpočátku
se
konflikty
Rozpoznáme-li však
omezit.
Důležitost
pracovišti, změnu
pouze
v
náznacích.
máme dost reálnou
je - nebo jejich následky -
alespoň
zde také hraje naše vnímavost k náladám na
změnám
v mezilidských vztazích, schopnost vycítit
atmosféry.
Nejčastější příznaky konfliktů
Fehlau
objevují
příslušné příznaky včas,
konfliktům předejít či
šanci
4.1
nejprve
zmiňuj e
na pracovišti
jako nej častěj ší
příznaky konfliktů
na pracovišti
(Fehlau, 2003, s. 30-33) následující: •
Vysoká absence v práci a silná fluktuace změnou
Na konflikty lidé mnohdy reagují (bolesti žaludku, nespavost, nepřítomnost
aj.).
na pracovišti konflikt
klid, proto se
někdy
Mají totiž pocit, vyřeší
a
často
konečně
že jejich budou mít
uchylují i k tomuto postupu. Prp vedoucí
pracovníky by tedy vysoký stav nemocných jelikož velmi
zdravotního stavu
měl
být varováním,
indikuje problémové vztahy na pracovišti.
Časté pozdní příchody nebo častá absence zaměstnance v práci by měla
vedoucího vyburcovat
pracovníkem, jelikož na pracovišti
působí
při
očividně rovněž
nejmenším k rozhovoru s daným
je
něco
v
nepořádku.
nepříznivě
a
Fluktuace lidí
vytváří
mezi lidmi
napětí.
•
Lhostejnost a nezájem o práci
Pokud pracovníci neprojevují žádnou o
m,
je
tomu
potřeba
věnovat
22
účast
na práci am zájem
pozornost.
Někteří
lidé
se
s konfliktní situací vyrovnávají "mechanickým povinností a
přesně
plněním
opouštějí pracoviště,
na minutu
svých
jiní jsou zase
nápadní svou nedisciplinovaností a hádavostí" (Fehlau, 2003, str. 31 - 32). •
Strach ze
přístupu
V
ke
změn
změnám
hraj e velkou roli firemní kultura, která se
zrcadlí v komunikaci na pracovišti mezi pracovníky a vedoucími, v jejich
způsobu řešení problémů
změnám.
velice ještě
často
více
změny, např.
Nutné
vytvářejí
umocněna,
a
změna
atmosféru
vztahů
i v jejich postoji ke změny,
vedení, strukturální
napětí
pokud pracovníci
jako trest a JSou se na denním dobrých pracovních
neposledně
a nejistoty. Ta je však pociťují
pořádku.
změny
výzvy a
atmosféře
Naopak v
a vzájemného respektu se budou
pracovníci rádi angažovat. •
Nekomunikativnost a dezorientace
Komunikace
všeobecně
stavebním kamenem Ne
marně
říká,
informací škodí. Proto je
a
Často
nekoordinovaně,
určité
faktory
či
podle
funkčních
se však také
kompromis.
Je
proto
mého
názoru
Měli
vztahů.
a efektivních pracovních
že nedostatek nebo naopak
důležité
probíhá můžou
přebytek
najít tu správnou míru a komunikace některým
určitý
nepravidelně
zaměstnancům
zůstat
souvislosti utajeny nebo skryty. Svou roli zde
hrají i tzv. drby neboli klepy, které bývají konfliktů.
základním
častou
bychom se proto snažit o jejich
eliminaci, i když to nebývá jednoduché.
23
předzvěstí
potlačení
či
Hodně často
častou
také chybí ochota
účastníkú společné řešení
porozumět
"brzdou" zde bývá schopnost si navzájem
a pochopit se. Jelikož vztah
nadřízený-podřízený
čeká
určitá
nařízeného,
se od
že
hledat,
je hierarchický,
pravidla komunikace zavede
a bude je také dodržovat. • Tyto
Intriky a boj o moc činnosti
úzce souvisejí s nakládáním s informacemi. Zásadní
informace nejsou
přístupné
všem, proto se
někteří
kolegové múžou
cítit izolováni. K prosazení sebe sama se jde čímž
mrtvoly" ,
k
dochází
rozpadu
někdy
i
soudržnosti
"přes
mezI
spolupracovníky. •
Špatné vedení
Někteří
vedoucí
vúdcovskými pochyby o opouštějí
pracovníci
bohužel
schopnostmi a co
míře
svou
zralosti kancelář
se
dotyčného
jsou
příliš
ne] sou
týče
jejich
nasnadě.
jen ve vyj ímečných
nadaní
odpovědnosti,
Takoví
případech,
nadřízení
jelikož se
vyhýbají kontaktu se svými spolupracovníky. Řešení problémú se vyhýbaj í,
čekaj í,
zda se
nebo rozhodnutí mají konflikt jim
přeroste
Dle Plamínka se
nevyřeší
hodně
samy, zkrátka k ráznému kroku
daleko. Než se
mají pocit, že pracovnímu týmu je Připravují
se tak o
nemají záj em s
zpětnou
třeba
vládnout pevnou rukou. podřízených, kteří
komunikovat více, než je
nutné." (Plamínek, 1994, str. 28).
24
či
bojí opravdové týmové práce,
vazbu od svých
nadřízenými
problém
většinou pozdě.
nad hlavu a pak už je
"nadřízení často
nadějí,
pak
nezbytně
4.2 Psychické týrání na pracovišti "Psychickým
týráním
na
konkrétně
zneužívající chování, projevující se činech,
gestech
důstojnost
nebo
třeba
pracovišti Je
textech,
rozumět
každé
v jednání, slovech,
které poškozují osobnost,
její
a psychickou nebo fyzickou integritu jedince a které
ohrožují jeho
zaměstnanecké
místo nebo znehodnocují pracovní
klima." (Hirigoyen, 2002, s. 59). 4.2.1
Mobbing a bossing cíleně
Jedná se o či
podřízené.
znamená
nasazované konflikty ve snaze poškodit kolegy
"někoho
napadnout, zahrnovat záměrně
pracovník je tedy mnohdy skupinou svých akceptováno
angličtiny,
Mobbing je výraz z
kolegů.
výčitkami"
a podlým
většiny
zdrojů
údajně před
válkou, když studoval tzv. teritorialitu u
zvířat
etolog
- neoblíbený
způsobem
napadán
Konrad Lorenz
či
nazývá se bossing.
ještě
rakouský
překladu
Je-li takovéto chování iniciováno
nadřízeným dotyčného,
Termín mobbing dle
který v
jako první použil druhou
světovou
a jako "psychický
teror na pracovišti" zavedl tento termín až aSI
před pětadvaceti
lety
v době,
ve
Švédsku
Heinz
Leymann.
Bylo
to
diskutovalo o humanizaci pracovních podmínek a vydání a
nařízení,
které by mohly takový vývoj
podpořit (Beňo,
kdy
se
zákonů
2003, s.
7). Ačkoliv
Je
slovo
"mob"
zemích jev tomto spoj ení
původu téměř
25
anglického,
v anglosaských
neznámé, jelikož se pro tyto
případy
užívá spíše výraz "bully, bullying". O mobbingu lze podle
Leymanna
hovořit
až v
případě,
pravidelně
za psychický teror objevují jednou
týdně
po dobu
dříve,
v šedé
jednáním:
oběť
kolegové
vybranou
systematicky je výkony, jsou
půl
zóně
roku
odstřihnuta
či
(Beňo,
však
je "odejita"
2003, s. 9).
mezi dovoleným a zakázaným či
je svým okolím ignorována oběť
(nejméně
Většina podřízených
nevydrží a odchází
než padne hranice
děje
Mobbing se
a po delší dobu
roku a více).
nadřízených
tlak ze strany mnohem
půl
kdy se formy chování považované
zostuzují
nebo
kompromitována, se
jí
posmívají,
od informací nebo jsou negovány její
rozšiřovány pověsti
a klepy se
záměrem
poškodit
osobnost a její privátní sféru. Odborná definice mobbingu je
přesně
(Fehlau, 2003, s. 24): "M obbing
vymezená forma psychického teroru na pracovišti, kdy je
příslušný člověk
jednou nebo více osobami
napadán: systematicky, jednoho souvislého činnosti.
říká
nejméně
půlroku
" Mobbing se
může
jednou
s cílem
přímo
týdně
vyloučení
táhnout celé
měsíce
nepřímo
nejméně během
a ze
nebo
společné
oblasti
až roky, proto ho
také Fehlau nazývá "plíživým procesem". Ve všech zdrojích, ze kterých j sem o
čtyřech
průběh
až
pěti
čerpala,
se
autoři
zmiňuji
fázích mobbingu. Dle Fehlaua (2003, s. 27-29) je
mobbingu následující:
l.fáze - bjevují se první napadení na vůbec neošetřeného
základě nějakého špatně
problému, z nich vykrystalizuje
26
oběť;
nebo
pběť
2.fáze - útoky na
Oběť
psychoteror.
zintenzivňují
se
a jsou stále
častější;
vzniká
je ponižována a urážena a snižuje se tak její
schopnost sebeovládání; oběť
3.fáze pomoc, a
je zoufalá, vyhledává
střídají
začíná
a psychologickou
se u ní deprese a agrese, necítí se akceptována
uvědomovat
si
lékařskou
vyloučení
své
ze
sociálně-pracovního
prostředí;
4.fáze - je nastoupena cesta k izolaci, se tím musí S.fáze
-
odstupné,
začít
oběť
zabývat
podnik,
je následkem
dlouholetých partnerských Podle
Beňa
patří
následující útoky •
útoky na možnost
v
mnoha
případech
nezaměstnanost
dostává
a ztroskotání
vztahů.
meZI
(Beňo,
je již tak nápadná, že
zaměstnavatel;
opouští
nezřídka
oběť
nejčastější
kategorie
mobbingu
2006) : vyjádřit
se
(přerušování,
kritika, náznaky,
gesta); •
útoky na sociální vztahy
•
útoky
na
pověst,
úctu
(přehlížení,
a vážnost
nulová komunikace); oběti
(zesměšňování,
pomluvy); •
útoky na kvalitu pracovního života (žádné nebo nesplnitelné úkoly) ;
•
útoky na zdraví (vyhrožování fyzickým násilím, sexuální obtěžování) .
Základní strategií mobbingu Je izolace postiženého pracovníka.
27
Takto postižený kolega je ignorován, není zván na posezení, ani na
společný oběd,
není zván k oslavám, nikdo s ním
nekomunikuje pod záminkou nedostatku Může
záminky.
z porad. Na později
vyloučen
být
těchto
mimořádně častou
šíření
pomluv. Pracovník se stává
vůbec
či
informováni
o
a chyby se
vyslovených sebemenším
vstoupí do místnosti, byl v
právě
může
námětem
mnohoznačných
pracovník
mlčení, či odpovědi
nebo "kdo se cítí Sabotování
ať
práce
vděčným námětem drbů,
nešťastné
přes
jako -
Nadřízení
lží.
zaváhání
S
obětí
či
jeho
či
výroky se znovu a
přidá
J sou
pracovníka,
se mnoho okamžitě
když
oběť
se komunikuj e pouze
stíhá se postraními pohledy,
či
horní okraj brýlí a pokud postižený odpovědí
"přemýšlej
bývá
mnohovýznamné
o tom" nebo
"přeber
si to"
se vtípí" apod. Je
další
účinnou
Postiženému jedinci se neposkytují oficiální
(Janoušek, 2004).
neúměrně zveličují
rozhovoru.
vysvětlení,
žádá
ke slovu,
si na devadesát procent být jista, kdo
narážkách,
významným pohledem
např.
a destruktivní mobbingovou strategií je
její pracovní výkony, soukromý život i
polopravd
nebo i bez této
zpočátku připouštěn
poradách není
Další
přetřásají
času
i z oficiálních akcí, jako
již není na tyto porady zván
a znovu
přátelská
mobbingovou
důležité
neoficiální. Pracovník se nechá v
strategií.
informace,
nevědomos ti
ať
již
a lehce
se tak dostává do dalších potíží. Pokud se brání tím, že nebyl správně
informován, je usazen slovy "máte dávat pozor, mluví se
tady o tom celou dobu" nebo jinými ostrými slovy. Výsledky
28
práce takového pracovníka se ztrácej í, mohou se i ztrácet soubory v
počítači,
svede na pořád
může
nebo se
oběť
samotnou slovy jako
nahráváte
něj
aké hry
cokoliv rozbije,
ať
jasné, kdo za to
může
Znevažování
počítače
do
počítač,
už
výkonů
strategií. Sebemenší
(věci
nasadit virus ... a
např
z internetu)", apod. Pokud se
kopírka, kávovar,
a schopností je další chybička
cokoliv, je
zdánlivě
tyto
mimořádně rozšířenou
se nafoukne do obludných nestačí
přehlédne, případně
někdo dříve vyřešil,
tím, že podobný úkol již
vedoucí
prostě
(Janoušek, 2004).
úkoly. Naopak dobrý výkon se
aby
se vše
"to máte z toho, že si tam
a vezme se jako záminka, že pracovník
kompromituje
opět
na
rozměrů
náročnější
zneváží
např.
pracovník se dále
neškodnými žertovnými poznámkami tak,
"žertem"
připomínky
pronesené
jakoby
"omylem" a "náhodou" zaslechl. Poškozování soukromí je další Oběť
dostává anonymní
oběti
se dále
přetřásá
člověk.
"divný"
zneklidňující
na
K tomu
v restauraci, aby se z ní
mimořádně
veřejnosti
a
telefonní hovory, soukromí oběť
stačí například učinil
závažnou strategií.
je prezentována jako
jednou zahlédnout
alkoholik.
Dělají
psychické zdraví, rozebírá se manželský život, o
oběť
se narážky na
nepěkně
se
hovoří
dětech.
Mezi
nejčastější oběti
mobbingu
oslabení, noví, nápadní nerbo říši,
i v lidské
nejsou
nijak
společnosti
zvlášť
patří
podle Janouška (2004) lidé
úspěšní. Podobně
jako v
živočišné
platí, že vyhlídky oslabeného jedince
dobré.
Čili
29
se jedná
především
o
lidi
existenčně kteří
lidé,
místě
závislé na svém z
existenčních důvodů
maj í tendenci se chovat bez přitáhnou
nutně potřebují,
své místo velmi
patřičné sebedůvěry,
agresorů.
pozornost
jakožto na zdroji obživy. Tito
Rovněž
a tím
bezpečně
nebezpečná
velice
je
osamělost dotyčného jedince. Člověk, který nemá pevné zázemí,
rodinu a
přátele,
a tudíž se snadno stává Další
typickou
osamělosti rovněž
je vinou svojí
obětí
velice oslabený,
kořistí predátorů.
je
nový
pracovník,
který
přichází
do
sehraného kolektivu. Takovýto pracovník je ostatními kolegy mnohdy vnímán jako nežádoucí
vetřelec
a podle toho se s ním také
jedná. I když lze pochopit, že s každým novým původní
osazenstvo s
pracovník je ledy
skutečně
nezačínají
"věčným případě
nováčkem".
případě,
dotyčný člověk
se
Zej ména riskantní
jedná
že tento nový časem
vlastně
nemizÍ,
stává jakýmsi
situace v takovémto
vzniká tehdy, odlišuje-li se nový pracovník od zavedeného
počítačů
obětí
odstupem, v
mobbován, tento odstup s
roztávat a
průměru, například či
určitým
přírůstkem
apod.
vyšším Téměř
vzděláním,
inteligencí, znalostí
automaticky se
dotyčný
jazyků
jedinec stává
mobbingu, prozradí-li se, že má vyšší nástupní plat než
ostatní pracovníci, nebo že je
určený
k postupu. nějakým
způsobem
očekávat téměř
s jistotou.
Další velice ohroženou skupinou jsou lidé nápadní. I zde platí, že mobbing lze Tato nápadnost
může spočívat třeba
nedbalém stylu oblékání, dále se
30
ve
může
výstředním,
jednat o
nebo naopak
tělesnou
vadu,
vadu
řeči
(koktaví jsou způsob
neobvyklý
A v neposlední
obzvlášť
vítaným
terčem),
chování, jednání a reagování.
řadě
se jedná o lidi
úspěšné
a aktivní. Tito lidé pracovníků.
j sou mnohdy vnímáni jako ohrožení ostatních pracovním elánem ohrožují jednak zavedené rovněž
pořádky
Svým
a jejich úsilí
mohou ostatní pracovníci vnímat jako proJ evy ambicí rovněž
a snahy o povýšení. K pocitu ohrožení se pak 1
určitý
nebo
dotyčný
závist a
opět
jedinec se
přidává
velmi snadno stane
kořistí
mobbingu. Obrana a prevence Ačkoliv
může
to
samotná míra našeho důležitou
lacině,
znít
prevencí
sebevědomí
a
roli. Dále pak odolnost
před
sebedůvěry, vůči
samozřejmě
i dobré
síť
místě.
Většina zdrojů
obraně
uvádí jako první krok k
je diskuse s protistranou, odhalení
obrátit
usmíření.
se
zainteresování může
kolegů
vztahů.
a tudíž ne tak
příčin
a
neuspěje,
a požádat
řešit
v již vzniklé situaci
důvodů
Pokud tento postup
zaměstnavatele
na
sociálních
finanční zajištění
silná závislost na stávajícím pracovním
a snaha o
která zde hraje
stresu, schopnost
problémy, dobré rodinné zázemí a kvalitní Výhodou je
mobbingem je již
o
je
konfliktu
doporučováno
pomoc.
do dané situace a jejich funkce
Případné
prostředníků
také pomoci.
Pokud již šance na urovnání konfliktu dochází ke
třem
následujícím
scénářům:
31
úplně
zhasla,
nejčastěji
•
výpověď
•
oboustranná dohoda,
•
v kritickém
případě
sebevraždou
zaměstnance.
Bossing je,
zaměstnavatele,
ze strany
stejně
výpověď může
podaná
situace
zaměstnancem,
vyvrcholit i
tragicky
jako mobbing, odvozen z anglického jazyka,
a to ze slova "boss" (šéf). Jedná se o
určitou
specifickou formu
psychického nátlaku a teroru na pracovišti, které se objevují nikoliv
jednorázově,
opakovaně
ale
a
přetrvávají
delší dobu. Na
rozdíl od mobbingu (pro který se u nás používá spíše termín šikanování), kde jsou v roli u
bossingu
podřízeným.
tzv.
to
bývá
Důvodem,
neplnění
útočníků
nadřízený, proč
kdo Je
se tak
(boss). strany
děje
pracovních povinností.
otázku, kdo rozhoduj e o tom, co a jakým
způsobem Většina
nejsou
zdrojů
plněny,
hovoří
často
nejbližší kolegové,
agresorem oficiálně,
je
ke
svým
nejčastěji
Když si však položíme
patří
mezi tyto povinnosti
dostáváme se
opět
k pojmu šéf
o bossingu jako o mobbingu ze
nadřízeného.
Bossing se pak projevuje zadáváním nebo naopak
těžkých,
které
při
nesmyslně
nejlepší
vůli
lehkých
nemůže
úkolů,
pracovník
splnit. Lze se setkat i s tím, že zatímco je pracovník na služební cestě,
dostane zadanou
vynadáno, že
přidělený
nějakou
práci. Až se vrátí, je mu
úkol nesplnil. Námitky, že nemohl, nej sou
nic platné. Obvykle j sou odbyty s tím, že si to je kontrolování
včasné
náležitě
docházky a
32
stejně
tak
měl zařídit. Běžné může
šikanovaného
pracovníka
čekat
či
po návratu z dovolené
přestěhovaná kancelář, chybějící kancelářské
příčinou
Hlavní
mobbingu
nadřízeného,
překvapení
nemoci
-
vybavení atp.
tj. bossingu dle Janouška
(2004) je: •
Strach
o
svoji
Podřízený,
pracovníka. může
vlastní
představovat
mnoho
pozici
který je
a
žárlivost
vzdělaný,
na
tvůrčí,
inteligentní a
nadřízeného.
reálnou hrozbu pro svého
nadřízených
schopného
pokusům,
v podobné situaci se uchýlí k
A jak
udržet svoje postavení z pozice síly. •
Strach
ze
schopného
spolupracovníka
není
strachem, s nímž se vedoucí mnohdy potýká. rovněž
vedoucích je
podřízení
kolektivu
Noční můrou
němu vytvoří něj
němu
proti
nevyskytne
osamělý.
spiknou.
něj aký
Nemá jistotu,
našeptávač,
který
atmosféru
strachu.
atmosféře
se
bude
každý
•
nepřivolávat
něj ak
tuto
Spoléhá
snažit
a
Tento
organizačních
motiv
pokusí
němu.
Cítí se
těžkou
Je
zmatků.
na
to,
zavděčit,
a nastolit na
že
v
příliš
dobu
zvláště
sebe nějaké
přežít.
hněv
silný
Vedoucí pak
33
takové
na
na sebe pohromu pokusy o
Dalším velmi výrazným motivem je shora.
se
preventivně zaútočit
pracovišti
intrikování a
že se v
V takové situaci a psychickém rozpoložení
pak nevidí jinou možnost, než
neupozorňovat,
mnoha
aká opozice, že se
podvrátit jeho autoritu a postavit kolektiv proti izolovaný a
jediným
strach z celkové ztráty kontroly. Takový
vedoucí má strach, že se proti jeho
ovšem
na organizaci a tlak v
obdobích
přenáší
chaosu
svoje frustrace
vyplývající ze špatného
•
podřízeného,
A v neposlední vlastnosti
či
nadřízenými
svými vlastními jednoho
řízení
z
něhož
řadě patří
v okamžiku, kdy
dotyčný
učiní obětního
úkolů
dostanou
které jsou zcela nesmyslné) nebo svůj
na
beránka.
příležitost
většina řadí
podřízenému přiděluje
(úkoly, které sice mají
případně
se
se
projevit
jedinec získá moc.
na tuto problematiku
(vedoucí
vztahů
mezi tyto motivy i negativní osobní
Mezi nej častější strategie bossingu zeměřených
podřízené,
na své
si
které
vedoucího,
špatných osobních
internetových
přidělování
serverů
sisyfovských
jednotvárnou práci a úkoly,
přidělování
nevhodných
smysl, ale jsou hluboko pod
úkolů
kvalifikační
úrovní i dovednostmi postiženého pracovníka). Zrcadlovou strategií je pak
přidělení
nezvládnutelného. Do této kategorie úkolů,
které jsou pro
dotyčného
traumatizující z osobních úkolů,
které
například
mohou
důvodů.
dotyčného
úkolu nadmíru obtížného,
patří
i
přidělování
takových
pracovníka nestravitelné nebo A
rovněž
sem
patří
i
přidělování
zdravotně
pracovníka
poškodit,
Je možné alergikovi zadat práci ve velmi zaprášeném
prostředí.
Trvalá kontrola Jej ednou z nadřízeného.
nejrozšířeněj ších
Postižený pracovník je kontrolován nad rámec
daném pracovišti. To se týká všeho, co
postiženého, jeho
či
přísné
dílčí
dodržování pracovní doby,
na
souvisí
výsledky práce
její telefonní hovory a zejména
34
běžný
nějakým způsobem
s pracovním procesem. Vedoucí kontroluj e i
pracovišti a
strategií mo bbingu
přítomnost
na
včasných příchodů
i
odchodů,
jakož i
mimořádně
Je
předepsaných přestávek.
rozšířená
vedoucími po celém provedení
a
a
oblíbená
světě.
vedoucí
ji
Strategie trvalé kontroly
strategie
mobbingu
Je velmi jednoduchá a velice
nenáročná
zdůvodní
snadno
meZI na
plnění
jako
povinností vyplývajících z jeho funkce. přichystání
Další oblíbenou strategií je
nepřítomnosti
Zejména po delší
nečekaných například
na pracovišti,
jiné
kanceláře,
Mezi
další
kompetencí například
nebo mu na stole chybí strategie
mobbingu
postiženého
byl jeho počítač,
To
dotyčný
spokojený,
a
předají
pracovník
se
začnou
pracovníkovi pak
jinému
být
do
tiskárna apod. patří
se
oklešťování
může
projevovat
tím, že se pracovníkovi odeberou dlouho do bé
úkoly, v nichž Je
nějakým
stůl přestěhován
vedoucích
pracovníka.
po nemoci
zaskočen
nebo dovolené, je pracovník po svém návratu nepříjemným překvapením. Například
překvapení.
náročněj
ší
dobře zaběhnutý
a s nimiž je
pracovníkovi.
Postiženému
přidělovány
dílčí
úkoly pod jeho
odbornou úrovní (viz výše). Pracovní izolace postiženého pracovníka
patří rovněž
mezi
metody mobbingu ze strany vedoucího. Pracovník není zván a A
na
celkově
porady,
informován
o
se mu dává najevo, že se s ním
konečně
bossingu
není
mezi tvrdší, ale
patří
důležitých
například
rozhodnutích
nepočítá.
naštěstí méně
zpochybňování
běžné
frekventované strategie
psychického stavu
oběti.
Jakákoliv
reakce se pak dá využít proti takto postiženému pracovníkovi. N a konci
roku
2007
provedl
profesor managementu
35
na
S tate
University of Florida Wayne Hochwarter a zaměřoval
Engelhardt výzkum, který se hrubé chování svých zaměstnanců
180
různých
z
rozdělili
(Hochwarter,
respondenty na
a ty,
kteří
•
30%
dvě
zaměstnanců
na
za cíl sledovat, j aký vliv
na zdraví a pracovní výkon svých Autoři
2007).
skupiny - ty,
kteří
výzkumu
zneužívání nahlásili
ne. Výsledky byly následující: těm,
počet
kteří
zneužívání
před
ze
viditelně
chyb (oproti 6% lidí,
kteří
úmyslně
27% zneužívaných se se
měla
Engelhardt,
vystavováni každý den
•
na reakce
S amantha
Jejich studie zahrnovala více než
profesí a
nadřízených
má hrubé chování podřízených
nadřízených.
právnička
cíleně
ním dokonce
strany
nadřízených
byli
poklesl výkon nebo se zvýšil zneužívání nehlásili),
výhýbá svému vedoucímu nebo
schovává (oproti 9% lidí,
kteří
zneužívání nehlásili), •
33% lidí
přiznalo,
s 9% ve druhé •
že
nedělají
svou práci naplno (v porovnání
skupině),
důvodu
29% lidí si vzalo volno z
nemoci,
25% si
dělalo
více
přestávek
nebo
déle (na rozdíl od 7 % lidí ve druhé Výzkum v
podstatě dospěl
vyčerpáním,
a
nedostatkem
napětí,
k
závěru,
dobrovolně přijmou
že zneužívaní
S menší
úkoly navíc,
zůstávali
přestávkách
zaměstnanci
depresi vními
trpí
náladami
pravděpodobností
včetně přesčasů
36
na
skupině).
nervozitou,
sebedůvěry.
nemocní
skupině),
nebyli (v porovnání se 4% ve druhé •
přestože
také
o víkendech. Se
víceméně
svojí prací jsou jej ich odchod
nasnadě.
nespokojeni a Je v
případě
zneužívání je
větším
Zneužívání je dokonce
důvodem
k odchodu než nespokojenost s platovým ohodnocení (Hochwarter, Engelhardt, 2007). článku
Autor
apodřízeným
podotýká, nemůže
být
že
bez
důvěra
komunikace a bez
meZI
důvěry
se
nadřízeným
určitě
proj eví
pro blémy. Ekfektivní omunikaci vyzdvihuj e jako prioritu. 4.2.2 Další druhy agresivních K
termínům
na pracovišti
bullying, mobbing a bossing
v odborné
literatuře
převzaté
angličtiny (Beňo,
z
útoků
přibyly
i další názvy agresivních
v poslední
útoků
době
na pracovišti,
2003, s. 42-43), a to stalking, chairing,
staffing, defaming, shaming a dissen.
Stalking je odvozeno z anglického přeložit
o
jako lov, honba
obtěžování,
či
pronásledování. Jedná se v prostřednictvím
pronásledování
výhružek násilím a
veřejných
specifickou formu neférových
útoků
křeslo"
Beňa
e neférové útoky
představuj
vedoucí funkci za cílem
můžeme podstatě
telefonního teroru,
scén. Chairing
jakýsi "souboj o
( ... )"
slova "stalk", což
představuje
,,( ... )
na úrovni nejvyšších vedoucích,
(Beňo,
2003, str. 42). Staffing podle podřízených
dotyčného či
proti jedinci ve
celou jeho firmu zruinovat.
Termín defaming je odvozený od slova fáma, shaming druhý od anglického "shame" (ostuda,
stydět
zostouzet, pomlou vat, znevažovat, pověsti
se). Obojí v především
podstatě
znamená
ve smyslu pokazení
daného jedince, skupiny nebo organizace. Zatímco shaming
37
Je podle
Beňa
defaming
"může
nebe. a
Svoji
příkladem
vázán spíše na konkrétní pomluvy jednotlivce, pro postiženého
destruktivní
roli
takového útoku
2003, str. 42-43). Dále se
1
ve
v zemích
zde
může
výrobku, ke kterému sáhne zcela
především
někdy přicházet
být
můžeme
Evropy,
o proces, ve kterém je
nějaký
účelem
jeho
především
média
zpochzbnění
kvality
něj
firma."
akéhp
(Beňo,
setkat s pojmem dissen, a to Američanů,
zejméne cizinec
ale
nejdříve označen
"vyřízení".
V
vlastně
české
postupně
už
Německu.
v
tj. myslí a chová se jinak než ostatní. Jde jedincem za
čistého
vědomě konkurenční
skupinách mladých
západní
sehrávají
jako rána z
vlastně
Jde
jako "jiný",
o opovrhování
společnosti
můžeme
obdobně tento postup přirovnat k výrazům Černý Petr či obětní
beránek. 4.2.3 Sexuální "Sexuální
obtěžování
obtěžování
(sexual harassment)
je v procesu psychického týrání jenom jedním
krokem navíc. Týká se obou pohlaví, ale ve soudních
případů
nadřízenými.
Ph
JSou
obtěžovány
sexuálním
většine
ženy,
obtěžování
nejde
popsaných nebo
nejčastěji
tolik
o
svými známky
náklonnosti sexuální povahy jako spíše o prOjev moCl, o vnímání ženy jako objektu (sexuálního). " (Hirygoyen, 2002, str. 74-75).
Sexuální
obtěžování
typickým jevem se
zákaz
právě
je pro
diskriminace,
specifickým
druhem
zaměstnanecké včetně
obtěžování
vztahy. V obecné
diskriminace
sexuální,
a
Je
rovině
opírá
o Všeobecnou deklaraci lidských práv z roku 1948 a Mezinárodní pakt o
hospodářských,
sociálních a kulturních právech. Mezi hlavní
38
znaky
obtěžování
sexuálního
patří
nadbytečný
tělesný
kontakt,
nevhodné poznámky, urážky, narážky, vtipy, poznámky o oděvu či těle,
zaměstnání
atd. (Právo a Ná s.
základě
75)
rodinné situaci, nabídky
různých
či
něčím
zádo sti sexuální povahy
1212005, s. 4).
amerických studií PopIsuJe Hirigoyen (2002,
následující kategorie
sexuálního
obtěžování:
obtěžování
sexistického typu (sexistické poznámky nebo chování), sexuální vydírání, sexuální pozornost, kterou si žena
svádění,
nepřej
e, dále
pak nucení k sexu a sexuální útok.
4.2.4 Šikana na pracovišti z pohledu českého práva článku
Jakubka ve svém v
zaměstnání:
zákaz s
zmiňuje
ponižování lidské
ponižování
formy zneužití postavení
důstojnosti
důstojnosti
lidské
pracovněprávním
dvě
a mobbing. Výslovný
zaměstnance
v souvislosti
vztahem byl v Zákoníku práce až do 1.
března
2004 upraven v ustanovení §7 ods. 2: "Nikdo nesmí výkonu práv a povinností vyplývajících z újmu jiného jeho lidské
pracovněprávních vztahů
účastníka pracovněprávního
důstojnosti"
Autor ve svém
článku
zneužívat na
vztahu nebo k ponižování
(Jakubka, 2005). dále uvádí jako pOjem "viktimizace" jako
další z forem jednání v rozporu s dobrými mravy. Jedná se o chování zaměstnavatele
či
vedoucích
znevýhodňují zaměstnance
svých práva
nároků
podáním stížnosti
pracovníků,
kteří
za to, že se legálním
vyplývajících z
(podnětu)
"trestají
způsobem
či
domáhá
pracovněprávních vztahů, např.
inspektorátu práce nebo formou žaloby
u soudu" (J akubka, 2005).
39
Jakubka dále rozvádí Leymannovu definici mo bbingu a POPiSUJ e tento
proces jako
šikanování
"systematické
zaměstnance, změnu
sám požádal o
které ho má zpravidla
vztah. Jde tedy o
"vytěsnit"
s cílem
přinutit
oběť
záměrné
či
k tomu, aby
zaměstnavatele
pracovního místa v rámci
skončil pracovněprávní důstojnosti
déletrvající pronásledování
či
ponižování lidské
z pracovního
kolektivu
či
pracovního místa" (Jakubka, 2005). Problém je, že pokud pohlaví,
sexuální
zdravotnípostižení,
důvodem
orientace, věk,
obtěžování
rasový
náboženství
či
na pracovišti není
nebo
etnivký
původ,
víra, není považováno za
diskriminaci, a nelze se tedy domáhat náhrady nemajetkové újmy v
penězích
podle ustanovení §7 odst. 4 až 6 ZP (Jakubka, 2005). dopouštějícím
Proti osobám
se mobbingu se
bránit žalobou podle § 11 až 13 § II
občanského
zákoníku
občanského
společně
s
článkem
zaměstnanec
může
zákoníku. Ustanovení 10 Listiny základních
práv a svobod zakotvuje "právo na ochranu osobnosti, zejména života a zdraví, svého jména a Podle autora vzbouřit
Dále
projevů
článku
cti a lidské
důstojnosti,
jakož i soukromí,
osobní povahy" (Jakubka, 2005).
by v
sobě
postižená osoba
se, na daný jev poukázat a od
doporučuj e
důležitou
občanské
měla
zaměstnavatele
pro tento krok další spoj ence z
roli hraj e i zázemí v
rodině
40
a u
přátel.
najít odvahu žádat
řešenÍ.
řad zaměstnanců,
4.2.5 Následky psychického týrání na zdraví
člověka
-
posttraumatická stresová zátež Termín posttraumatická psychická zdravotnická
organizace
(WHO)
zátěž
pro
jedince po jakémkoliv druhu traumatu,
(PSTD)
psychicky včetně
užívá
Světová
zátěžové
stavy
traumat z pracovního
života. V originále název zní "Post traumatic stress disorder" (WHO, 2003, s. 17) a
Beňo
můžeme hovořit
lékařů
tehdy, pokud je konstatován výskyt následujících
pěti faktorů (Beňo,
1.
uvádí, že o projevu této poruchy dle
přítomnost
2003, s. 9):
psychického traumatu,
2. "myšlenkový teror" - naše myšlenky a veškeré mentální síly jsou vázány tím neustále a
způsobem,
nutkavě
že se k tomuto traumatu musíme
vracet,
3. marná snaha postiženého takových myšlenek se zbavit, což pak může často
vést až k jakémusi druhu sebeizolace (snaha vyhnut
se situacím, které vyvolávají vzpomínání), 4.
řada
mentálních a psychosomatických stresových
5. patologický obraz trvá
minimálně
41
1
měsíc
symptomů,
Důsledky
5 5.1
Důsledky
Lidé mají nebo
pracovních
pracovních
většinou
konfliktů
pro pracovníky
sklon pohlížet na konflikty, jichž se
nedobrovolně účastní,
vítěze
konfliktů
jako na situace, které
musí mít své
a poražené, tzv. výhra - prohra situace. To jsou takové, chtějí
v nichž mají lidé dojem, že o to, co To ale neodpovídá jenom
vítězové
naopak
vítězů
Čakrta
nutně
dobrovolně
skutečnosti.
Jsou konflikty, kde nemusí být Někdy
a poražení.
výhra-prohra,
nutně
jsou poražení všichni, nebo
řešení
jevíce. Taktiky
strukturu
přijít.
získat, musí druzí
konfliktu
váhra-výhra
můžou
nebo
mít tedy dle
prohra-prohra
CČakrt, 2000, s. 59-60): a) Výhra - prohra, tj.
vítěz
- poražený
Situace výhra-prohra vzniká v vyřešit
v
případě,
kdy konflikt opravdu nejde
jinak, než že jedna strana získá to, co druhá ztratí,
případě,
kdy se jedná o
něco,
co nelze
rozdělit,
jako
např.
třeba
povýšení aj. b) Výhra - výhra, tj. oba vyhrávají Zjednodušeně
získaly, co
řečeno
chtěly,
se jedná o situaci, kdy
aniž by jedna
či
Z praxe víme, že mnohé konflikty
druhá
Pokud se ale
podaří
nalézt
oboustranně
aniž by kterákoliv ze stran musela můžeme očekávat
trvanlivé a stabilní
42
strany nakonec
nevyhnutelně něco
zpočátku
že by mohly mít takovýto výsledek. Je
obě
ani zdaleka nevypadají,
zapotřebí
velká dávka úsilí.
výhodné a
výrazně řešení.
ztratila.
přijatelné řešení,
slevit ze svých
zájmů,
c) Prohra - prohra, tj. oba prohrávají (ztrácejí) Tato situace nastává v okamžiku, kdy výsledek neuspokojí ani jednu stranu.
Ač
výsledkem
5.2
nejrůzněj
Důsledky
ších
konfliktů.
pracovních
konfliktů
pro organizace
Nikdo z nás si nelibuje ve spolupráci s lidmi, a
křičí
konfliktu
soupeření,
mohou mít Teprve
určitá úroveň
na sebe. Víme také, že
a žádoucí a že není známky
většinou
namístě
objeví.
nesobecká
vážné
Mírné
rivalita
se stále hádají
konfliktu je zdravá
konflikty,
nebo
nakonec i pozitivní
konflikty
kteří
zasahovat hned, když se jakékoliv
představují
konflikty totiž "blokují" veškeré soustřeďují
drobné
jako
Je
rozdíly
přátelské
v názorech,
důsledky.
skutečný
činnosti,
problém.
Vážné
soupeři
se více
protože
na své protivníky než na práci. Takové konflikty vedou
k nekalým praktikám zhoršujícím vztahy na pracovišti. když jedna strana blokuje to, co druhá strana např.
častým
tato situace není pro nikoho výhodná, stává se
tím, že druhé
potřebuje
straně znemožňuje přístup
ke
rozdílů,
je,
ke své práci
zdrojům,
informace atd. Dále se mohou vyskytovat pomluvy, osobní útoky nebo vyhrocování
Překážkou
zadržuje
křivá obvinění,
které danou situaci jen
zhoršují. Mezi
nejvážnější důsledky neřešených
Čakrta patří CČakrt, 2000, s. 64-66):
43
pracovních
konfliktů
podle
•
Zkreslené vnímání a úsudky
Aktéři
konfliktu
většinou
JSou
jejichschopnost vnímání a usuzování je známky
nepřesnosti.
•
Psychologické
Dalším neblahým
nehledě
strany,
důsledky
do
sebe,
zkreslena a vykazuje
jakýmkoliv
na jejich
že
podnětům
přínos či užitečnost.
porážky
důsledkem
prohrává; poražení popírají,
značně
rovněž uzavřeni
Bývají
protější
a myšlenkách
zahleděni
tak
pracovního konfliktu je, že
překrucují
a
zlehčují
někdo
fakt své porážky,
stahují se do sebe, hledají viníky na všech stranách a nespolupracují. •
Nedostatky v koordinaci a kooperaci
Strany v konfliktu kladou své cíle nade vše ostatní. Tyto cíle jsou však formulované i pojímané účast
spolupráce,
negativně,
a snaha o pochopení jiných,
Po
Nezodpovědné řešení,
které
účastníkům
konfliktu
nich samých, vše ostatní pokládají za Ovzduší
nedůvěry
a
úmyslům
Mezi další
komunikace,
ničem
se uchylují
jim nezáleží, pouze na
nedůležité
a
nepřátelské.
důsledku
konfliktu
vůči
konfliktů
bývají
jakýmkoliv
činům
té druhé strany.
důsledky
koncentrace
nevyhovělo,
podezřívání
Toto ovzduší vzniká v nebo
aj., které
chování
k postoji, že je jim všechno jedno, na
•
vstřícnost
úspěchu.
jsou všechny nutné k pozitivního •
proto vázne koordinace,
na
pracovních
práci,
osočování
a
pocity různé
zmaru,
formy
44
uváděny
stres,
zesměšňovánÍ.
ztráta
nedostatečná
Tyto projevy
JSOU
nepříjemné
účastníkům
nejenom samotným
konfliktu, ale i celé
organizaci, a co víc, mnohdy se mohou promítnout i navenek, do
vztahů
s klienty, dodavateli apod.
Konfliktní situace na jedné
straně
působí
ambivalentně,
na jedince i skupiny
provokuje
tělesných
duševních a člověka,
např.
člověka
ke zvýšené
sil, na druhé
straně
aktivitě
a mobilizaci
činnost
brzdí
tzn. že
snižuje produktivitu a kvalitu práce a vede ke
a rozvoj
ztrátě
jeho
zájmu o práci a své okolí. Dle
autorů
dalších
k
výčtu
nejčastějších
důsledků
záporných
konfliktních situací, které se projevují na jednotlivcích i skupinách, patří:
• Snížení pracovního výkonu Jednotlivec nebo skupina
soustřeďují
svou pozornost na konflikt,
a tím klesá jejich pracovní výkon. Není neobvyklé, že lidé reagují na konflikt
(úmyslně či neúmyslně)
nezájmem o práci nebo snižováním
výkonnosti a kvality práce. zátěže
• Zvýšení psychické Napětí
meZI
lidmi
stoupá
a
proJevuJe
se
v
jejich
silném
emocionálním vzrušení a v afektivním chování. Dochází k únavy v
důsledku
pohotovost a beznadějná
psychického a fyzického
paměť.
snaha
Stoupající o
řešení
vypětí,
podrážděnost,
situace
vede
klesá pozornost,
nutnost stálého k
růstu
ohrožení
střetu,
duševní
rovnováhy jedince. •
Nepříznivé
pracovní a sociální klima
Do atmosféry na pracovišti zasahuje konflikt
45
podstatně,
doslova ji
totiž deformuje. Mizí zájem o týmové cíle a hodnoty a vše se redukuje
na
jeden
požadavek:
za
každou
zvítězit
cenu
nad
proti vníkem . • Ztížená nebo
přerušená
komunikace
Pracovní Ci mimopracovní) kontakty se mezi formální
styky
účastníky
nebo
jsou
konfliktu má
přerušeny
nejčastěji
soupeři
úplně.
Komunikace
vyčítání,
podobu
redukují na mezi
obviňování,
podsouvání nebo argumentace . • Zvýšená absence, nemocnost a úrazovost Je
bohužel
zdravotní
pravda,
potíže,
simulantství pozornost a
či
že
které
konfliktní však
situace
mohou
dokonce hypochondrii.
zručnost
vyvolávají
někdy
být
pokládány
za
U profesí
náročných
na
se pak zvyšuje i výskyt pracovních
Výše uvedené negativní okolnosti jsou jednak a
působení
nesprávného
skutečné
úrazů.
důsledkem
vzniku
reálných konfliktních situací, jednak následkem jejich řešenÍ.
Výskyt j ednotli vých
nepříznivých
důsledků
a jejich podíl na "pokonfliktní" situaci závisí bezesporu na tom, jak hluboký a ostrý konflikt
proběhl.
46
6 6.1 U
Způsoby řešení
s
konfliktů
Řešení konfliktů pomocí vyjednávání různých
lidí se
soutěžení
můžeme
konfliktů.
mezilidských o
mezilidských
setkat s
Na
úrovni
nebo spolupráci,
pasivním
přístupem,
delegováním, tj. využitím
stejně
formami zvládání se
většinou
jedná
tak se ale
můžeme
setkat
ps ychickým
tlakem
nebo
aktivity
násilným vnější
různými
autority. My se však
poslední formu zvládání mezilidských
konfliktů,
zaměříme
na
kterou jej ednání.
Vedle neefektivní pasivity, nesprávného násilí a nekontrolovatelné delegace vychází
právě
jednání nejlépe. řešení
Podle Plamínka je jednání ,,( ... ) účastníky"
(Plamínek, 1994, s. 19) a diskuse má pak tedy
monolog (rozhoduje autorita, účastníků rovnoprávně
(zapojení
konfliktu diskusí meZI
třetí,
si
např.
v
armádě),
vyměňujících
tři úrovně:
dialog (dva nebo více
informace a návrhy) a trialog
neutrální strany).
Tabulka 1: Hlavní typy jednání
Úrovei'l diskuse dialog
tri alo g
Předmět
spOr
vyjednávání
mediace
diskuse
problém
projednávání
facili tace
Podle toho, zda se pak jedná o spor nebo problém poj my z kapitoly 1: spor je konflikt s preferencemi
47
(připomeňme Sl
různých výsledků
řešení
různými
účastníky, společný
a všichni mají
jednání probíhat v do
čtyř
problém je naopak jádrem konfliktu
zájem na nalezení jeho
podobě
či
dialogu
trialogu,
řešení)
dělíme
a zda bude
typy jednání
kategorií - viz. tabulka (Plamínek, 1994, str. 22)
Vyjednávání
by
se
základě
na
charakterizovat jako diskuse mezi řešením určitého
vedeno
- zda
dvěma
uvedené
dělíme
tabulky
dalo
stranami, tedy dialog, nad
sporu. Podle toho, jakým
převládala
podle Plamínka
výše
způsobem
snaha spolupracovat
je vyjednávání
či soupeřit
- jej pak
na kompetitvní a kooperativní vyj ednávání
(Plamínek, 1994, s. 59-63). 6.1.1
K
Kompetitivní vyjednávání
soupeření
dochází zpravidla tam, kde se
nemůže rozdělit
bojuj e,
(typickým
příkladem
zájmu, o který se
pro všechny, tj. co j eden získá, druhý ztratí
je
efektivity vyjednávání by čímž
předmět
třeba měly
smlouvání o cenu). Pro dosažení být všechny návrhy
vyřčeny dopředu,
se zvýší i atraktivita pro druhou stranu a její stimulace. Tento
typ vyjednávání má dost nevýhod, jako vzáj emné vztahy, všechna možná
řešení
např.
j sou
nebezpečnost
předem
dána, jeden
vyhrává zatímco druhý ztrácí atd., ale k dosažení dohody i
přes
tyto
pro
může
dojít
překážky.
6.1.2 Kooperativní vyjednávání
Podstatou spolupráce není získat hodnoty jen sám pro sebe, ale vytvořit řešení
jich více, aby se na každého dostalo. Proto je spolupráce
konfliktu výhodná, musí pro ni být však také
48
při
vytvořeny
podmínky jako Je vzájemná
důvěra
přesvědčení
a
o výhodnosti
spolupráce. Cílem kooperativního vyjednávání je tedy uspokojit všechny strany konfliktu. Dosažená dohoda má pak o to
silněj
jelikož byla dosažena vzájemnou spoluprací a
ší a delší trvání,
přátelskými
vztahy
mezi stranami. Můžeme
strany na
se také setkat s takzvaným virtuálním vyjednáváním, kdy
většinou
řešení tvrdě
které se oddělit
nemají zájem konflikt
a pouze
předstírají,
že
pracují, a dále pak tzv. principiální vyjednávání,
převážně
zaměřuje
lidi od problému, najít
přistoupení
vyřešit
na samotnou podstatu společnou řeč, soustředit
věci
(snaha
se na zájmy,
oponenta na dohodu).
Z výše uvedeného pro nás tedy plyne následující: pokud víme, že nás v nejbližší připravit.
době nějaké
čeká,
vyjednávání
měli
bychom se na
něj
Jako první si definuj eme ideální cíl, dosažitelný cíl
a minimální uspokojivý výsledek, kterého chceme dosáhnout. Dál se pak snažíme odhadnout chování druhé strany, jaké asi bude mít požadavky,
představy,
pak snažíme o hledání oblasti našeho dospěli, popř.
cíle atd. V
průběhu
společného
společného
cíle a nezapomínáme
zájmu. Na
se doptáme na
samotného vyjednávání se
závěr
chybějící
zhodnotíme, k
připomínat čemu
jsme
podrobnosti.
6.2 Řešení konfliktů pomocí facilitace, mediace a projednávání 6.2.1
Řešení konfliktů pomocí facilitace
Facilitace
v
podstatě
znamená
snahu
49
usnadnit
proj ednávání po
procesuální podstatě
stránce
problému
a
prostřednictvím
Facilitátor neboli jakýsi při
proj ednávání
umožnění
účastníkům
se
věcné
facilitátora.
"usnadňovač
nejdůležitěj ší
věnovat
procesu" hraje podle Plamínka
roli jelikož ,,(. .. ) diriguje orchestr
svých pomocníhi v rolích zapisovatele,
hlídače
času,
atp. ( ... )" (Plamínek,1994, s. 166). Bere tak na sebe
rozhodčího
odpovědnost
za
celý proces, j eho efektivnost a "férovost". Desatero správného facilitátora tedy vypadá asi
následovně:
1. nezávislost, neutralita 2.
soustředěnost
3. pružnost a
na proces
nedogmatičnost
4.
zajištění
5.
usnadňování
rovných podmínek pro všechny
účastníky
komunikace mezi stranami
6. návrh postupu a programu jednání
včetně časového
harmonogramu
7. s tanovení pravidel jednání 8.
řízení
9. návrh
diskuse a pomoc v krizových momentech řešení
10. zaj ištění podmínek pro
uskutečnění
dohodnutého
(Plamínek,
1994, s. 166). V
prúběhu
projednávání by
měl
facilitátor
umět
pojmenovávat
vyskytující se problémy a dbát na to, aby se všichni v procesu orientovali, tj.
měl
by na
50
účastníci
začátku vysvětlit prúběh
a vždy
předchozí
shrnout výsledky rozčlenění
Může
fáze.
problematiky na menší
části
tak, že probírá bod po bodu, které přechází
však také zvolit metodu
a postupovat krok za krokem postupně
uzavírá a pomalu
vždy k dalšímu.
Účastníkům klade především tzv. otevřené otázky, tj. takové, na
které nelze
odpovědět
odpověď př.
Jak budeme dál postupovat?), nebo takové, na kterých
může
či
využít efekt bumerangu, tzn. kde
takovém by
pouze ano
případě,
ne, ale které vyžadují delší
může
skupině
vrátit otázku
(v
kdy si facilitátor myslí, že je to spíše skupina, kdo
měl odpovědět).
Úlohou facilitátora je také za každou cenu zabránit osobním sporů s
účastníky.
Proto je-li napaden,
měl
vysvětlovat
kritiku než se bránit a
by
raději přijmout
začátek
zakončen
být však by být
zařazován
jednání), nonverbální komunikace (obohacuje účastníků
diskusi) a povzbuzování či
měl
neměl
a návratem k probíranému tématu a
ani na úplný
či
své chování. Další silnou zbraní
v rukou facilitátora je pak humor (vtip by tečkou
námitku
(pomáhá
překonat
chvíle
mlčení
ostych).
Jak jsem již
předeslala
procesu
se
by
v desateru správného facilitátora, nakonec
mělo
shrnout
a povinností facilitátora je komunikovat s
účastníky
doj de k úplné realizaci
závěrečné
naplnění
51
popř.
této dohody zajistit, tzn.
a kontrolovat je
řešení.
řešení
průběžně
dohoda měl
by
tak dlouho, až
6.2.2 Řešení konfliktů pomocí mediace někdy
Když vyjednávání selže, přichází
dohodnout, z
důvodu
věci
či
řadu
na
přes upřímnou
i
Ať
mediace.
nevyj asněnosti třetí
mediátor, by
záj mů,
mediace
měl
procesu by ale z
Pozadí
měl
věcného
konfliktů
za samotný
hlediska do
na pracovišti či
řízením
nespokojenost s
člověk,
Tento
za tzv.
způsobem
průběh
bude jednání
procesu. V
něj
průběhu
usměrňuje
nezasahuje.
může
být
různorodé
- od strachu
závislosti, problémy s hierarchií až po organizace. Významným principem pro prostřednictvím
mediace je princip
nestrannosti a neutrality mediátora, zejména v
případech konfliktů
meZI meZI
konfliktů
vyj ednávání
být spravedlivý a efektivní, celý proces
o místo, pocitu únavy
řešení
selhání došlo
mít rozsáhlé znalosti v oblasti psychologie,
odpovědný
probíhat a je také
jako
místě.
osoby se zde zdá na
poradenství a práva. Rozhoduje, jakým
řídí,
už k
špatné komunikace, rozdílnosti v názorech na základní
přítomnosti
a
snahu protistran se
na pracovišti
nadřízenými
a
podřízenými.
zaměstnavatelem
a
"Využití mediace
zaměstnancem
při
doporučuje
konfliktech i
Evropská
sociální charta z roku 1961." (Holá, 2003, 144). Podle Holé (2003) je mediace je
zvláště
vhodná, zejména když:
• komunikace mezi stranami je zatížená emocemi, • konflikt je mnohovrstvý a propletený, že ho strany samy nedokáží analyzovat, • jednání váznou a nevedou k žádnému výsledku.
52
Předpokladem účast
pro mediaci je souhlas obou stran a jejich aktivní
řešení
na
nečekané
sporu,
řešení.
a kreativní
neveřejná,
přičemž
důvěrná,
častým
Na rozdíl od soudního sporu je mediace
rychlejší,
flexibilnější
posiluj e dobré vztahy stran, a proto bývá efektivní
řešení
výsledkem bývá nové,
a
často
lacinější,
i
často doporučována
jako
situace.
6.2.3 Řešení konfliktů pomocí projednávání řešit
Projednávání by se dalo definovat jako snaha věcné
stránky,
pro blému a
přij etí něj
Při složitějších
které se
přičemž
účastník,
samotný
neobvyklý většinou
vyřešení
akého rozhodnu tL
ocitnout v
těch
bývá
různých
dělbu
práce,
Nejtypičtější
rolích.
nejčastěji
ani počet mezi dvanácti
čtyři
pět,
až
a patnácti.
při
rolí je
ale není
Účastníci JSou
odborníci na danou problematiku a v diskusi nehrají
zvláštní specifickou roli. Mají zapisovat si, Někdy
samozřej mě
hlavním cílem je
jednáních je dobré zavést jakousi
člověk může
konflikt z jeho
se
postavení
sledovat
mezi tím,
čas
účastníky
že
má
většinou
za úkol sledovat diskusi,
a kontrolovat spravedlivost procesu. objeví takový,
právo
celou
který
věc
má
výjimečné
definitivně
rozhodnout, to je tzv. vedoucí. Zasahuje však
vyjímečně,
a
platně
spíš sedí
a naslouchá (Plamínek, 1994, s. 128-129). Roli
usnadňovatele
procesu hraj e takzvaný facilitátor. Má velice
podobnou funkci jako mediátor budeme
věnovat
při řešení problémů
v následující kapitolce. Dále
zapisovatele, který zaznamenává
dílčí závěry
53
můžeme
a
a více se mu zmínit funkci
skutečnosti,
aby byly
všem
přítomným
očích.
na
Důležitá
je jeho
právě
spolupráce
s facilitátorem, který mu bud' požadovaný text diktuje, anebo pokud jsou sehraní - nemusí se ani zabývat formulace textu a pouze zápis
průběžně
kontroluje (Plamínek, 1994, s. 13 O). můžeme
U následujících rolí pak hlídač času, rozhodčí,
to
někdo,
činnost
odvodit z názvu -
pozorovatel (do jednání nezasahuje,
koho se bude
něj
akým
způsobem
pozdější zpětná
nebo zde funguje jako novinář
jejich
často
je
týkat výsledek jednání
vazba facilitátorovi), expert,
a asistent. přistupuje
Mnoho lidí způsobem,
přestože
ke
konfliktům
existuje
vybírat. Ke konfliktu se
svým jediným
několik přístupů,
obecně přistupuje
osvědčeným
ze kterých
můžeme
ze dvou hledisek. Jedním
z nich je ochota ke spolupráci, kooperativnost, to je míra, v níž se jedna strana snaží vyjít to,
nakolik
vstříc zájmům
respektuje
svého
druhé strany, znamená to tedy
oponenta.
Druhým
hlediskem je
asertivita, míra, v níž jedna strana usiluje o prosazení a uspokojení svých vlastních U
konfliktů
základních
zájmů.
dle
Čakrta
přístupů
k
a
dalších
řešení
autorů
existuj e
těchto
pět
konfliktu - konfrontace, vyhýbání,
ústup, kompromis, spolupráce (Čakrt, 2000). 1) Konfrontace
Konfrontace je
agresivní
a nekooperativní
dochází pouze ke sledování vlastních
zájmů
přístup,
při
a nerespektování
kterém zájmů
druhé strany. Nastává, pokud se jedna strana snaží dosáhnout svých
54
cílů
nebo sledovat své zájmy bez ohledu na většinou
mít pro jiné. Jsou to ztrátě
důsledky,
může
které to
ty situace, kdy zisk jednoho je roven
druhého, tzn. situace výhra - prohra. Nastávají tam, kde jedna
strana
může
využít dominantního postavení a z
pravomocí, nebo v situaci, kdy nutně potřebuje. Střet
j sou zde,
kromě
již
někdo
zmíněné
plynoucích
kontroluje zdroje, jež druhý
rovině
se odehrává v
něj
moci a síly.
Prostředky
autority, fyzická hrozba, manipulace, požadavků
intriky nebo prosté arogantní ignorování
protistrany.
2) Vyhýbání
Je to
přístup
neasertivní a nekooperativní, který nerespektuje vlastní
zájmy ani zájmy druhých, tzn. situace prohra - prohra. Vychází z
přesvědčení,
že jakýkoliv konflikt škodí, a je proto nutné bud' potlačit.
ustoupit nebo jej u
těch manažerů, kteří
jsou
vyrovnat
se
s mezilidsky
Zpravidla
se
obávají
vyvolaného
střetnutím.
Tento postoj
může
na pracovišti
obtížnými
negativní
konfliktními
emoce
natolik pevné
a
podřízení,
v konfliktní
věci
kteří
situaci,
se
se
a
neřeší, skutečné
mezi
J sou
a
přesvědčení,
vyskytuje
sebou
hnáni
k
stresu
že mezilidské vztahy aby
přístup
snesly
zátěž
vyvolává silnou
problémy j sou obcházeny
ocitnou
z jakékoliv
odpovědnosti
z ohrožování všeobecné dosavadní harmonie.
55
situacemi.
následného
silné,
konfliktu. Opakující se spoléhání na tento frustraci, protože
nejčastěji
se
emocionálně či dovednostně připraveni
také vyplývat z
nejsou
přístup
Tento
a
příčiny
obviňováni
3) Ústup
Ústup se rovná uspokojení oponenta v co možná největší míře tím, že jeho zájmy
nadřadíme
našim, tzn. situace prohra - výhra. Pro
zachování klidu a míru jej edna strana ochotna k přístupu
s návykovým používáním tohoto zachování věci
neřeší.
začnou
Nakonec to
zneužívat
přístup
o
přátelských vztahů
v
obětem.
je, že svým
Potíž
důrazem
na
na úkor kritického zhodnocení situace
může
také vést k tomu, že ostatní toho
neprospěch
toho,
kdo
často
ustupuj e.
Jde
neasertivní, ale kooperativní.
4) Kompromis
Kompromis nastává tehdy, když se zájmů
ve
Předmět
prospěch
sporu se
rozdělí
obětování něčeho
mírně
strany vzdávají
dohody . Není jasných obě
mezi
se jeden ústupek vyváží jiným. v
obě
ani poražených.
Princip tohoto
řešení
spočívá
cíle nebo zájmu, tedy je
asertivní i kooperativní.
I když tento neúměrné
přístup
samozřejmě
používání se
může
přitahuje
se vede spor,
začnou
mnohé manažery, jeho
obrátit v pravý opak. Pokud
neustále nabádáme, aby šli na kompromis a oč
svých
strany a tam, kde to není možné,
prospěch společného
ve
vítězů
části
rozpůlili
podřízené
si rozdíl toho,
se brzy právem domnívat, že nám jde více
o klid za každou cenu než o
skutečné vyřešení
konfliktu.
5) Spolupráce zúčastnění
Spolupráce je situaCÍ, kdy všichni druhých a pracují
společně
na
situace výhra - výhra. Chování
vzájemně
subjektů
56
berou ohled na zájmy
výhodném
řešení,
konfliktu je spíše
tzn.
zaměřeno
na
řešení
problému, na vyj asnění stanovisek a
ústupky. Strany obvykle nejprve prozkoumají
řadu
prodiskutují své rozdíly a podobnosti, analyzují a hledají
společné
uspokojí
obě
rozdílů
variant, příčiny
zájmy. V centru pozornosti je takové
strany s co nejmenší újmou, tj. jde o
než na otevřeně
konfliktu
řešení,
přístup
které
asertivní
i kooperativní. Výše
zmíněné přístupy
ke
konfliktům můžeme
u
pracovníků
odhalit
pomocí tzv. Killmanova dotazníku (Thomas-Killman Conflict Mode Instrument). Tento dotazník byl
vytvořen
účelem
a Ralphem H. Killmanem za
Kennethem W. Thomasem
hodnocení lidského chování
v konfliktních situacích. Ve
většině zdrojů
(Příloha
o
A), v
pětačtyřiceti
se uvádí, že
rozšířené
Killmanův
dotazník má
třicet
otázek
verzi j sem se setkala i s dotazníkem
otázkách,
řešení
týkajících
konfliktních
situací.
Každá otázka obsahuje dva výroky a my se vždy máme snažit odpovědět. Autoři upozorňuj Í,
ztotožnit s jedním z nich a podle toho že
někdy
ani j eden z
v dané situaci, ale
výroků
přesto
chování v reálné situaci
neodpovídá našemu typickému chování
máme vybrat tu
odpověď,
která je pro naše
pravděpodobněj ší.
V dotazníku se setkáváme s výroky jako
např:
Sděluji
ostatním své
nápady a ptám se i na jejich - Snažím se druhým ukázat logiku a výhody mého nápadu, nebo Nechávám druhé nést řešení
problému - Hledám pomoc druhých
Snažím se najít kompromisní aj. Podle
autorů
řešení
dotazníku není žádná
57
-
zodpovědnost
při řešení
Aktivně
odpověď
za
problému, nebo
naslouchám druhým, špatná.
Většinu
verzí tohoto dotazníku si
rovněž můžeme
zaměřených
on-line na speciálních webových stránkách Některé
i s
v jakých situacích který
nejlépe vyhovuje vám kterého jste v
osobně,
příslušných
některé
vyplnit zdarma,
výsledků
dotazníku Vyhodnocení vám v
někdy
(spolupráce, ústup atd.) se
nad
čím
přístup
odpověď
použít a který
vám pouze
sdělí
skóre,
oblastech dosáhli. Dotazník je možno
většinou
popř.
na testování.
weby po absolvování dotazníku poskytují detailní
doporučením,
přístupu
nechat vyhodnotit
je však za vypracování zaslání podstatě
při řešení konfliktů
se máte zamyslet, jak toho využít.
58
ukáže, k jakému se
přikláníte,
7
Úloha manažera při řešení konfliktů
Podle Čakrta (2000, str. 59-64) má většina vedoucích pracovníků podvědomě
ke
konfliktům
dříve či později
a
následně
straně
budou muset rozhodnout, které
dát za pravdu důvodu
se zabývat frustrací "poražených". Z tohoto
konfliktům
raději
sami.
přimět
Někteří
vedoucí dokonce sáhnou k takovému
víře
straně, čímž vlastně
s konfliktem
se
způsoby
nebo se snaží všemi
protivníky, aby vše mezi sebou
nadají za pravdu ani jedné nimi v dobré
úplně
vyhýbají
či
situaci urovnat vyřešili
negativní vztah, protože se obávají, že se
něj
ak
řešení,
že
kteří
za
trestají ty,
přišli.
Zdroje konfliktu souvisí s psychologickými faktory, jako je špatné pochopení,
nedorozumění,
nedostatky v mezilidské komunikaci,
střet
osobnostních charakteristik a rozdíly v hodnotách. Není ovšem nutné, abychom se snažili
zmírňovat
konflikty mohou být do jisté míry i
jakýkoliv konflikt, jelikož
užitečné, někdy
i pro
výkon zadaného úkolu nezbytné. Jsou zkrátka normálním j evem života Je
zřejmé,
Je tedy vhodné
tlumit, jinde
na rovinu
řešení
průvodním
Halík, 1986, s. 48-51).
že konflikt se týká všech
zaměstnává. někde
(Kuchyňka,
úspěšný
věnovat
podněcovat, umět
problémů.
Manažeři
a diagnostikovat
příčiny konfliktů,
" V kostce se dá
říci,
pracovníků
se mu, jej
a stále více Je
naučit
se jej zvládat,
tvůrčím způsobem přenést
by se
měli
naučit
jejich typy a metody
že každý manažer si vybírá své
vlivem svého charakteru a temperamentu a "charakte ru a temperamentu" své firmy
59
řešenÍ.
podřízené
zároveň
(vize,
poznávat
pod
pod vliveln
hodnoty, firemní
kultura)." (Medlíková, 2007, s. 17). Podle Medlíkové by
měl
dále
manažer dodržovat jakousi triádu rolí, tj. manažer - odborník (být specialista ve svém oboru), manažer - komunikátor (jednatelská role), manažer - vzor (model jednání). Znalost
příčin
konfliktů. příjemce
konfliktů
Postupovat
při řešení
manažerům
konfliktu
může
předcházet
vzniku
manažer jako
řešitel,
uhýbač:
nebo
řešitel
•
umožňuj e
identifikuje problém a má zájem ho
účastní
řešit, aktivně
se
procesu, chce konkrétní výsledky a záleží mu i na
vztahu, příjemce
•
stran;
občas
uhýbač
•
se chová
reaktivně,
podle postupu jednotlivých
používá manipulaci,
bud' situaci
vůbec
nehodnotí jako konfliktní, nebo
zkrátka nemá energii nebo zdroje na to, aby do ní vstoupil (Medlíková, 2007, s. 27). Podle
Bělohlávka
působení
(1996, s. 135 -13 6)
konfliktu v
různých
oblastech
můžou
manažeři usměrňovat
třema způsoby:
1) změnou vnímání konfliktu změnou
symboliky
kanceláře, změna
(odstranění
názvu
určité
příliš
pozice),
předefinováním zájmů, změnou
chápání vzáj emné souvislosti aj.
60
honosného
zařízení
2)
změnou
chování sebe
či
svých
podřízených
modelovaní chování s použitím systému zlepšování
komunikačních
odměn
a
postihů,
dovedností, vyjednávání a týmové
spolupráce,
3)
změnou
interpersonální dynamiky.
změnou
struktur pozic, rolí nebo pravidel
přestrukturováním vytvořením
sporných
pozic, rolí a vzájemných
vztahů,
nových zásad nebo pravidel, které
řeší
jednání ve
případech,
používáním
třetí
strany (nezávislý moderátor/poradce),
zavedením integrující pozice. Schopnost zvládat konflikty je manažerská dovednost, jejíž význam neustále
narůstá.
Zajímavé
výsledky
přinesla
například
studie
Americké manažerské asociace (American Management Association, AMA), která sponzorovala výzkum manažerských
zájmů
ve vztahu
ke konfliktu, kterou provedli v osmdesátých letech Kenneth W. Thomas a Warren D. Smith z University of California v Los Angeles (Čakrt, 2000, s. 7).
Cílem této studie bylo: a)
určit důležitost
zvládání
b)
roztřídit
manažerů
zájmy
zájmy
manažerů
na
konfliktů
tak, jak ji vnímaj í
manažeři,
v konfliktu a identifikovat speciální
různých
úrovních.
Respondenti této studie (Thomas-Schmidt, 1976, p. 315-318) se
61
zúčastnili
zaměřen
jednotýdenního programu sestaveného AMA, který byl
na výkonné
ředitele,
viceprezidenty
či střední
management
rúzných firem a podnikú, tj. celkem 293 manažerú. Z první
části
výzkumu, který
proběhl
zaměřoval
formou dotazníku a
se na dúležitost zvládání konflikú z pohledu manažerú vyplynulo, že manažeři času
letech
jsou nuceni
se konfliktúm až v jedné
čvrtině
svého
a že jejich schopnost zvládat konflikty v posledních deseti výrazně
nabyla na významu. Dále pak zhodnotili "zvládání
konfliktú" jako jako
věnovat
plánování,
neméně
významný než další manažerské
komunikace,
motivace
a
rozhodování.
činnosti
Úrověň
konfliktu je podle respondentú v jejich organizaci v žádoucí výši, tj. ani
příliš
nízká, ani
příliš
části
manažeři
Ve druhé
pak
a jejich zájem o
ně.
vysoká. hodnotili konkrétní kategorie konfliktú
Všechny
tři
zahrnuté
úrovně
managementu se
shodují v tom, že zdroje konfliktu nejvíce souvisí s psychologickými faktory, jako je špatné pochopení
či
střet
chyba v komunikaci,
osobnostních charakteristik, rozdíly v hodnotách a cílech. Výsledky studie zcela top
úroveň
především
jasně
ukazují, že
manažeři
od
střední
až po
mají živý a neustále rostoucí zájem o konflikty, a to o jejich prevenci a zvládání. Jejich
kategorie logicky vyplývá z
zaměření
úrovně zodpovědnosti
informace múže být významným vodítkem pro ty, plánují nebo mají na starost
vzdělávání
62
manažerú.
v dané kteří
na
určité
firmě
tato
ve firmách
7.1
Manažerské kursy
řešení konfliktů
N ej častěj ším obsahem manažerských kurzú části
v první řešení
seznámení
účastníkú
konfliktú a se základní
používání pomáhá konflikty Druhá
část
životě.
se základními kroky
komunikační
při
prevenci a
výbavou, jejíž správné
praktická, tj. na modelových situacích
měli při řešení
ukazuj e, jak bychom
konfliktú bývá
efektivně řešit.
většinou
kursu je
řešení
konfliktú postupovat v reálném
Dalšími technikami požívanými v kursu j sou pak
např.
moderovaná diskuse, prožitek a vlastní zkušenost nebo videotrénink. Na
závěr
opomíj ená
by
určitě
zpětná
Tyto kursy mají
neměla
chybět
tak dúležitá a bohužel
vazba. většinou
za úkol pomoci
základy mezilidské komunikace a jak ji možnosti prevence a komunikace naučit
právě
často
řešení
účastníkúm
efektivně
pochopit
používat, ukazují
konfliktú a jak využít rúzných
v konfliktních situacích. Umožní
typú
účastníkúm
též
se nahlížet na danou situaci z rúzných úhlú pohledu a hledat
řešení přijatelná
Nejčastěji
pro
obě
strany.
se setkáme zhruba s následující osnovou kursu:
• co je konflikt a jak na nás púsobí, • typy konfliktú, • styly a strategie
řešení
• vývoj konfliktu a múj •
řešení
konfliktu a
konfliktú,
přístup
řešení
k
němu,
konfliktú pomocí
63
prostředníka
- mediace,
• styly komunikace a prevence
konfliktů (umění
naslouchat,
aserti vi ta), •
umění přijímat
sdělovat
a
kritiku, agresivita,
• typy a strategie vyj ednávání, aj. (Konsens, 2006). V
průběhu
kursu je kladen
důraz
na praktické vyzkoušení si všech
výše uvedených kategorií v modelových situacích. Hlavním cílem je naučit
účastníky
přijímat
spolupracovníkům,
začátku
je
či
zpětnou
dávat
která je pro prevenci
konfliktů
samozřejmě zaměřeny
Kursy mohou být na mediaci
a
vysvětlen
a
objasněn
velice
svým
důležitá.
nejčastěji například
úžeji,
facilitaci. Kurs je potom
vazbu
stavěn
obdobně,
tj. na
pojem mediace nebo facilitace,
v jakých situacích se využívá, jaká jsou pravidla a naopak chyby v
postupu,
diskuse,
samozřejmě zpětná
trénink
na
konkrétních
situacích
a
opět
si
může
vazba (Konsens, 2006).
7.2 Úloha manažera při řešení konfliktů Manažer, jakožto
třetí
strana v konfliktu neboli
prostředník,
vybrat z následujících třech možností, jak konflikt řešit (Čakrt, 2000, s. 88-89): a) Arbitráž
Jedná se o velmi rychlý a definitivní
přístup,
kde manažer zaujímá
roli jakéhosi "soudce". Tato metoda se dá aplikovat pouze v situaci, kdy
obě znesvářené
která
očividně
strany respektují autoritu "soudce", tj. i strana,
porušila
jasně
daná pravidla. Tento postup však není
64
moc
častý
ani
šťastný.
b) Delegování přístupu spočívá
Jádro tohoto zúčastněné
manažery, stejně
přenese řešení
na
strany, aby jej zvládly samy. Je to typické pro takové kteří
se snaží konflikty spíše uhladit než je
řešit.
To,
úplně nejúčinnější.
jako arbitráž, nebývá
(zprostředkování)
c) Mediace
Mediační přístup
budeme
v tom, že vedoucí
je
všeobecně
věnovat větší
pokládán za
pozornost než
nejúčinnější,
přístupům
proto mu
ostatním.
Přestože je např. podle Čakrta v praxi užíván méně arbitráž, meZI
pracovníky a manažery je teoreticky této role však bývá mediátor by
měl
často
i pouhý
nazýván, nemusí být činitelem,
"třetí
nutně třetí
talent málo. Správný
strana", jak bývá mediátor
v situaci, kde jsou
který má jinou roli než
mají své zájmy a jsou třetí
přirozený
Pro zvládnutí
být vyškolený odborník s širokou škálou odborných
dovedností a znalostí. Tato
ale je
preferovanější.
plně
dvě
často
strany sporu,
přímí účastníci.
Ti v
něm
zaangažováni, neznamená to však, že
strana zde nic neriskuje. Jde totiž
minimálně
o její
pověst,
proto má zájem o klidné a rozumné zvládnutí sporu.
7.3 Manažer jako mediátor Pokud manažer objeví vážný konflikt, který vyžaduje jeho řešení, něm,
ze všeho zda
s každou
si
nejdříve
promluví
zvlášť,
ale
by
měl
svolat
s jednotlivými
doporučuje
schůzku
na
protistran. Je na
stranami
se spíše postupovat
65
účast
společně jednotlivě.
nebo Tím
by
měl
měla
a jaká je povaha problému. Tato situace by vytvoření
v definici problému a
znesvářených
zřejmě
komunikaci.
konfliktní situaci,
důležité věci
zúčastněným
byly všem
např.
techniku, jako využívat i
celou
závěr
řešení
ke generování variant
brainstormingu
nebo
zájmů
řešení.
obou
Zde lze
kteroukoli v
jinou
brainwriting, think-tank aj. Strategicky se dají pauzy,
přerušení, např.
ke
jednání
by
měla
mělo
přijato.
zjištění dodatečných
čemu
a než se celá
věc vyřeší,
vzájemně
zájmu a
protistrany
nekončí.
při
společné
dospěly
Všichni by
absolvovat kontrolní
kontrolovat své kroky k
pochopitelně
pozornost
společného
shrnout, k
Tím však vše
být
zpracovat konkrétní plán dohody a postup
budou
odrážet
být psány na tabuli, aby
jakmile došlo k pochopení
na objektivní oblasti
by se
bylo
měly
by pak
mělo
by
ochlazení emocí apod. dobu
soustředěna
Na
např.
přestávky,
skutečností,
Po
přistoupit
techniku
že atmosféra bude
očích.
řešení:
Dále následuje návrh stran, je možné
na
mediátora
měl věnovat nadměrnou péči
účastníků
Rozsazení
vykrystalizovat
schůzka
vědomí,
stran. Zde musíme brát na
dost napjatá, proto by manažer
vzájemné
použít
společná
být
sporu
řešení.
atmosféry pro jeho
měla
Druhým krokem by pak a
účastníky
zjistit, jaké jsou vzájemné vztahy mezi
cíle.
a jaké
měli společně
její implementaci
schůzky,
na kterých
řešení.
Dle Lipskeho, Seebera a Finchera (2003, s. 174) se dynamicky rozvíjející organizace v USA již liniových
manažerů
v oblasti
specielně
řešení
66
zaměřují
konfliktů.
na trénink
Manažeři
jsou
většinou
prvním kontaktním bodem
pracovišti mezi
zaměstnanci,
při řešení
osobních
proto jsou trénováni
67
hlavně
konfliktů
na
v mediaci.
Závěr
Cílem
této
konfliktů
vývoj
této
diplomové
práce
bylo
pojmout
"chronologicky"od definice slova konflikt,
názorů
s detailním
na
konflikt, jeho
zaměřením
typy
a
druhy,
problematiku přes
historický
ale
především
na konflikty na pracovišti.
V tomto "náhledu" do
světa konfliktů
j sem se snažila o maximální
komplexnost a propoj ení informací o pracovních konfliktech, jej ich nejčastějších příčinách, příznacích, důsledcích
a možnostech
řešení,
a to z pohledu jedince - pracovníka i z pohledu manažera aj eho role v tomto procesu. V této práci jsou
klíčové především
které, podloženy
několika zahraničními
obraz
pracoviště
s nej častěj šími
jako
příznaky
týrání na pracovišti
přes
a jejich vliv na zdraví V
závěru
místa
kapitoly
šest a sedm,
studiemi, podávají
plného
pracovních
čtyři, pět,
konfliktů.
konfliktů
Seznamují
práce pak podávám
a
důsledky
obtěžování
pro jedince i firmu.
výčet nástrojů
k
řešení
konfliktů
pracovišti, a to od vyjednávání až po mediaci a facilitaci, důležité
role manažera jako mediátora. Nastínila jsem i styly
konfliktů
dle Killmana, jehož dotazník na diagnostiku
konfliktů,
který je
součástí přílohy,
V mé práci mi šlo i o to podnítit přístupem
a
k
nadřízeným
řešení
konfliktů,
a i sami k
sobě.
nás
a druhy psychického
mobbing, bossing až po sexuální
člověka
současný
jsem sama čtenáře
na
včetně řešení
stylů řešení
přeložila.
k zamyšlení nad svým
a to ve vztahu ke svým
kolegům
Každý z nás je individualita a naše
68
reakce JSou
mnohdy
ovlivněny
naším temperamentem a naším
okolím. Proto je každý z nás jiný a má jiný náhled na konkrétní konfliktní situace. Pokud spolu ale budeme a spolupracovat, jsem si jista, že konflikt ne usměrnit
potlačit
(může
podle našich
pravidelně
společnými
komunikovat
silami se nám
být i nositelem pozitivních
potřeb.
69
podaří
změn),
ale
Soupis bibliografických citací 1. ABC Komunikace, řešení konfliktů a vyjednávání [onlinel Praha: www.konsens.cz. 2006, [cit. 20.2.2006] dostupné na WWW: 2. BELZ, Horst., SEGRIST, Marco. Klíčové kompetence jejich rozvíjení. l. vydání. 375 s. Portál, Praha 2001. ISBN 80-7178-479-6. 3. BĚLOHLÁ VEK, František. Organizační chování: jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. 1. vydání. 343 s. Olomouc, Rubico 1996. ISBN 80-85839-09-1. 4. BEŇO, Pavel. Mobbing a bossing vorganizacích [online]. Praha: HR servis pro personalisty a management, 2003, [cit. 2l.l.2006]. Dostupné na WWW : 5. ČAKRT, Michal. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. l. vydání. 181 s. Management Press, Praha 2000. ISBN 80-85943-81-6. 6. FEHLAU, Eberhard G. Konflikty v práci: lak se vypořádat s konfliktními situacemi a lidmi. 108 s. Grada, Praha 2003. ISBN 80-247-0533-8. 7. HIRIOGYEN, Marie-France. Psychické násilí v rodině a zaměstnání. l. vydání. 229 s. Praha, Academia 2002. ISBN 80-200-0994-9. 8. HOLÁ, Lenka. Mediace: způsob řešení mezilidských konfliktLI. l. vydání. 180 s. Grada, Praha 2003. ISBN 80-247-0467-6. 9. HOCHWARTER, Wayne, ENGELHARDT, Samatha. Agression at work. [online], dostupné na WWW: 10. JAKUBKA, Jaroslav. Osobní a osobnostní práva ochrana. Právo a zaměstnání, 2005, Č. 12, s. 2-8. 11. JAKUBKA, Jaroslav. Zneužití postavení v 2005, Č. 13, s. 18-20.
zaměstnanců
zaměstnání.
a jejich
Práce a lnzda.
12. JANOUŠEK, Václav. I mobbing má svoji strategii - bohužel ... [online], 2004, dostupné na WWW:
70
13. KILLMAN T.W., THOMAS R.H. Thomas-Kilmann Conflict Mode lndicator. ProJile and lnterpretive Report. Consulting Psychologists Press, 2001. 14.KOHOUTEK, Rudolf, ŠTĚPANÍK Jaroslav. Psychologie práce a Fízenf. 223 s. Vysoké učení technické v Brně. Stavební fakulta. CERM, Brno 2000. ISBN 80-214-1552-5. 15. KŘlVOHLA vÝ, Jaro. Konflikty mezi lidmi. 2. vydání. 189 s. Portál, Praha 2002. ISBN 80-7178-642-X. 16. KUCHYŇKA Zbyněk, HALÍK Tomáš: Lidé a konflikty. 2. vydání. 83 s. Institut pro výchovu vedoucích pracovníků ministerstva průmyslu ČSR, Praha 1986. 17. LIPSKY, David, SEEBER, Ronald, FINCHER, Richard. Ernerging systems Jor managing worplace conflict. Lessons Jrom Alnerican corporations and dispuste resolution proJessionals. 2003. 406 s. JosseyBass, s. 98-102. 18. MEDLÍKOV Á, Olga. Jak Fdit konflikty s podNzenými. 1. vydání. 132 s. Grada, Praha 2007. ISBN 978-80-247-1732-6. 19. PLAMÍNEK, Jiří. Řešení konfliktů a umění rozhodovat. 1. vydání. Argo, Praha 1994. 198 s. ISBN 80-85794-14-4. 20. THOMAS, K. W. - SCHMIDT, W. H. A . Survey oj Managerial lnterests with Respect to Conflict. Academy of Management Journal, 1976, 19(2), s. 315-318. 21. WHO. Raising awareness oj psychological harassment at work. 40 s. Protecting workers' health series ; no. 4. ISBN 92 4 159052 1.
71
Příloha
72
A
Styly
řešení konfliktů
dle Killmana
Instrukce Vyberte si konfliktní situaci, do které se situace z vašeho reálného ve vícero situacích.
prostředí,
Může
to být
dosahují
různého
dostáváte.
Měla
by to být konkrétní
ne vaše všeobecné chování v konfliktu nebo
například
který je jiný než vztah k vašim spolupracovníkům
často
nebo ke svému
vztah s vaší manželkou/manželem,
dětem;
může
nadřízenému
skóre podle situace, kterou si
atd.
to být vztah k vašim Zjistili jsme, že lidé
představili.
Chcete-li tedy
k jakému chování v konfliktní situaci tíhnete v práci, snažte se konfliktů,
vědět,
představit
více
se kterými jste se v práci setkali a vzpomenou si, jak jste je za daných
okolností řešili,
ať
už se vám zdály lehké nebo obtížné.
Odpovídejte na otázky tak, aby
odpovědi
byly co nejblíže
řešení,
které
běžně
v
takových situacích volíte. Každá otázka obsahuje dvojici reakcí. Na záznamovém archu
zaškrtněte
tu variantu, která nejlépe charakterizuje váš obvyklý
chování. V mnoha
případech
se
může
způsob
stat, že ani jedna z uvedených variant není
pro vás typická - v takovém případě vyberte tu, která je pravděpodobnější.
73
Killmanův
dotazník
1. a. Používáním logických argumentú k přesvědčení ostatních o svém postoji. b. Používám svou autoritu k tomu, abych přesvědčil\a ostatní o svém postoji. 2. a. Odpovědnost za řešení problémů ponechávám jiným. b. Při řešení problémů hledám pomoc u ostatních. 3. a. Snažím se najít kompromisní řešenÍ. b. Aktivně naslouchám druhým. 4. a. Snažím se prosadit si svou. b. Snažím se přihlížet k tomu, co
chtějí
ostatní.
5. a. Nenechám druhé porušovat moje práva. b. Projevuji empatii k ostatním v nepříjemné situaci. 6. a. Snažím se uldidnit partnerovy obavy. b. Vzdám-li se něčeho já, očekávám to samé od ostatních. 7. a. Naléhám na uplatnění svých argumentů. b. Otevřeně se snažím pracovat na odstranění všech obava problémú. 8. a. Prosazuji si svá práva. b. Jsem ochotna\en se něčeho vzdát výměnou zajiný ústupek druhé strany. 9. a. Snažím se zklidnit partnerovy pocity, aby došlo k zachování našeho vztahu. b. Povzbuzuji druhé, aby jednali za sebe. 10. a. Sděluji partnerovi svá přání.. b. Snažím se najít střední cestu. 11. a. Připomínám ostatním, že při řešení daného problému jsem autoritou já. b. V rámci zachování míru jsem ochotna\en obětovat svá vlastní přání. 12. a. Nabízím partnerovi společné vyřešení našich vzájemných odlišností. b. Domnívám se, že poskytování rady způsobuje ostatním závislot na mé osobě. 13. a. Snažím se partnerovi ukázat logiku svého přístupu. b. Obvylde zopakuji nebo parafrázuji, co druhý řekl.
74
14. a. Používám ústavu nebo směrnice, abych podložil\a svůj postoj. b. Povzbuzuji druhé, aby vydrželi, dokud nebude dosaženo řešení. 15. a. Snažím se vyhnout zbytečnému napětí. b. Pokud to partnerovi udělá radost, nechám ho\ji prodazovat své názory. 16. a. Pokud není podle mého, vyhrožuji ohrožením našeho vztahu. b. Pevně si prosazuji své názory. 17. a. Mám zájem na splnění přání všech zúčastněných. b. Snažím se vyhnout všemu, co je pro mě nepříjemné. 18. a. Nesnažím se druhé
přesvědčit,
co a jak by
měli dělat.
Pomáhám jim nalézt vlastní
řešení.
b. Snažím se najít spravedlivou kombinací zisků a ztrát pro
obě
strany.
19. a. Snažím se odložit problém na později. b. Snažím se ukázat logiku a výhody mého postoje. 20. a. Nesoudím druhé podle toho, co říkají nebo dělají. b. V případě potřeby povolám autoritu, která mě podpoří. 21. a. Snažím se najít střední cestu. b. Při řešení problému obvykle hledám pomoc u ostatních. 22. a. Informuji partnera o problému, abychom na něm mohli pracovat b. Navrhuji řešení našich problémú.
společně.
23. a. Obvykle si říkám o víc, než očekávám, že dostanu. b. Tomu, kdo bude souhlasit s mým názorem, nabízím odměnu. 24. a. Snažím se neposkytovat radu, ale pomoci druhému, jak najít b. Nestojí za to se obávat odlišností.
řešení
sám.
25. a. Kalkuluji, abych dostal\a co nejvíce, i když vím, že nedostanu všechno. b. Snažím se získat důvěru druhého, abych ho dostal\a na svou stranu. 26. a. Někdy se vyhýbám přístupům, které mi jsou nepříjemné. b. Pokud nejdou věci podle mého, urazím se nebo ustoupím. 27. a. Pomáhám druhému
vyřešit
jeho problém.
75
b. Když se někdo vyhýbá konfliktu se mnou, vyzvu ho\ji k tomu, abychom problém vyřešili společně.
28. a. Snažím se zůstat v pozadí, abych mohl\a využít silných stránek partnera. b. Vytýkám druhému chyby v jeho argumentaci. 29. a. Pokud mi někdo vyhrožuje, domnívám se, že máme problém a vyzvu ho\ji, abychom to řešili společně. b. Když mám pravdu, neargumentuji; pouze si pevně stojím za svým názorem. 30. a. Ustoupím, aby každý z nás něco získal. b. Snažím se nezranit ničí pocity. 31. a. Než se zapojím do argumentu, pečlivě se připravím. b. Nabádám druhé, aby dělali, co říkám. 32. a. Snažím se brát v úvahu přání druhých. b. Pokud se nám nedaří problem vyřešit, požádáme třetí stranu. 33. a. Abychom mohli uspět, musíme být flexibilní. b. V konfliktu bychom se měli soustředit na fakta. 34. a Hodnotím pozitiva a negativa argumentů druhých. b. Pokud je pro někoho daný názor důležitý, snažím se jejich přání splnit. 35. a. Je důležitější mít pravdu než být přátelský. b. Snažím se druhým pomoci, aby se cítili jistější a
silnější při řešení
svých problémú.
36. a. Domnívám se, že z konfliktu můžeme vyj ft jako vítězové. b. Domnívám se, že řešení konfliktú je umění dosáhnout možného. 37. a. Když mi někdo oponuje, obvykle přijdu s opačným názorem. b. Domnívám se, že konflikt můžeme vyřešit. 38. a. Jasně si definuji své cíle a očekávání. b. V konfliktu by měl každý něco zíkat. Ne však všechno, co bylo 39. a. Nepříjemné situace raději odkládám. b. Podporuji druhé při hledání jejich vlastního
řešení.
40. a. Své nápady si enegicky obhajuji. b. S ostními sdílím pouze to, co je pro mě výhodné.
76
očekáváno.
41. a. Informuji ostatní, zdajsou moje požadavky splňovány. b. Snažím se nezraňovat ničí pocity. 42. a. Snažím se najít řešení, kde bychom obě strany vzájemně něco získaly. b. Soucítím s problémy druhých, ale neberu za ně zodpovědnost. 43. a. Mám logické argumenty. b. I express a lot of caring toward the other. 44. a. Pokud je to důležité, zatlačím na partnera, aby bylo uděláno, co je potřeba. b. Společně s partnerem shromažďujeme podklady k našim společným problémLLm. 45. a. Domnívám se, že vztahy jsou důležitější než problémy. b. Domnívám se, že každý se musí něčeho vzdát pro dobro všech.
Vyhodnocení Kilmanova dotazníku Zakroužkujte písmena vybrané varianty. Součástí dotazníku pa bývá záznamový arch, do kterého se data přenesou a dle počtu odpovědí v jednotlivých kategoriích je vyhodnoceno, který z uvedených stylů (konfrontace, spolupráce, vyhýbání, ústup, kompromis) při řešení konfliktů upřednostllujeme. l.AB 2.AB 3.AB 4.AB 5. AB 6.AB 7. AB 8. AB 9.AB 10. AB ll. A B 12. AB l3 AB 14. AA 15. AB 16.BA 17. BA 18. B A
19. B A 20.BA 2l. B A 22.BA 23.BA 24.BA
77
25.BA 26.BA 27.BA 28. B A 29.BA 30.BA 31. AB 32. AB 33. AB 34. AB 35. AB 36.AB 37.AB 38. AB 39.AB 40.AB 41. AB 42. AB 43. AB 44. AB 45. AB (Přeložila:
Tereza Brychnáčová)
78
Di plomové/Bakalářské práce se pújčují pouze prezenčně!
UŽIVATEL potvrzuje svým podpisem, že pokud tuto práci Brychnáčová,
diplomovou/bakalářskou
T.: Konflikty na pracovišti a způsoby jejich
řešení
využije ve svém textu, uvede ji v seznamu literatury a bude ji řádně citovat jako jakýkoli jiný pramen.
Jméno uživatele,
Katedra
Název textu, v němž bude práce využita
(pracoviště)
bydliště
79
Datum, podpis
Jméno uživatele,
Katedra
Název textu, v němž bude práce využita
(pracoviště)
bydliště
80
Datum, podpis
Jméno uživatele,
Katedra
Název textu, v němž bude práce využita
(pracoviště)
bydliště
81
Datum, podpis
Jméno uživatele,
Název textu, v němž bude práce využita
Katedra (pracoviště)
bydliště
82
Datum, podpis
