UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ. magisterské prezenční studium

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ magisterské prezenční studium 2002 – 2009

Jiří Havel

Systém podnikového vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti Tesco Stores ČR a. s.

The System of Corporate Education and Development in Tesco Stores ČR a. s.

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Praha 2009

Vedoucí práce: Doc. PhDr. Jaroslav Mužík, DrSc.

Prohlašuji, že tuto předloženou diplomovou práci jsem vypracoval zcela samostatně a uvádím v ní všechny použité prameny a literaturu.

Praha 10.12.2008 Jiří Havel

…………………………………..

2

Obsah 0

ÚVOD ........................................................................................................ 8

1

PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ ............................................................... 11

1.1

Podnikové vzdělávání jako součást celoživotního vzdělávání ................ 11

1.2

Vzdělávání v podnikovém systému řízení lidských zdrojů ..................... 12

1.2.1

Definice, cíle a úkoly podnikového vzdělávání....................................... 13

1.2.2

Přístupy k podnikovému vzdělávání a rozvoji lidských zdrojů ............... 16

1.2.3

Systematické podnikové vzdělávání ........................................................ 19

1.3

Podnikové vzdělávání v České republice ................................................ 21

2

MALOOBCHOD ..................................................................................... 24

2.1

Maloobchodní podnikání – vymezení základních pojmů ........................ 24

2.2

Řízení lidských zdrojů v maloobchodním prostředí ................................ 26

2.3

Vzdělávání a rozvoj v maloobchodní firmě............................................. 27

3

TESCO STORES ČR a. s. ....................................................................... 30

3.1

Historie a současnost společnosti............................................................. 30

3.2

Tesco Stores v České republice ............................................................... 31

3.2.1

Strategie, firemní kultura a organizační struktura společnosti ................ 32

3.2.1.1 Organizační kultura - zaměření na zákazníka......................................... 33 3.2.1.2 Řídící kormidlo (The Steering Wheel) .................................................... 34 3.2.1.3 Organizační struktura firmy ..................................................................... 35 3.2.1.4 Organizační struktura a řízení lidských zdrojů ........................................ 36 4

VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM SPOLEČNOSTI ........................................... 39

4.1

Strategie lidských zdrojů a vzdělávání .................................................... 39

4.1.1

Business plán, Zaměstnanecký plán ........................................................ 39

4.2

Vzdělávací procesy .................................................................................. 41

3

4.2.1

Tesco Academy........................................................................................ 42

4.2.2

Analýza vzdělávacích potřeb ................................................................... 43

4.2.3

Plánování vzdělávání ............................................................................... 45

4.2.3.1 Tréninkový plán ....................................................................................... 46 4.2.4

Realizace vzdělávacích činností .............................................................. 48

4.2.5

Hodnocení efektivity vzdělávacích procesů ............................................ 50

4.2.5.1 Personální informační systém .................................................................. 52 4.2.5.2 Podpůrné prostředky vyhodnocování efektivity vzdělávání.................... 53 4.3

Vzdělávání cílových skupin ..................................................................... 55

4.3.1

Vzdělávání řídících pracovníků ............................................................... 56

4.3.1.1 Řízení výkonnosti .................................................................................... 57 4.3.2

Vzdělávání a výcvik provozních zaměstnanců ........................................ 60

4.3.3

Vzdělávání talentů – rozvojové programy, talent management .............. 61

4.3.3.1 Interní rozvojové programy ..................................................................... 62 4.3.3.2 Externí rozvojové programy .................................................................... 63 4.3.3.3 TWIST – Program pro získávání zkušeností z provozu .......................... 64 4.3.3.4 Talentový management ............................................................................ 65 5

OBCHODNÍ DŮM PRAHA.................................................................... 67

5.1

Charakteristika obchodní jednotky .......................................................... 67

5.2

Struktura zaměstnanců OD ...................................................................... 68

5.3

Realizace vzdělávání................................................................................ 69

5.3.1

Manažerský tým....................................................................................... 70

5.3.2

Vedoucí úseků.......................................................................................... 70

5.3.3

Provozní zaměstnanci .............................................................................. 71

5.3.4

Aktivity nad rámec tréninkových plánů................................................... 72

4

5.3.5

Hodnocení vzdělávání - výsledky ankety Náš názor ............................... 72

6

NÁVRHY A DOPORUČENÍ.................................................................. 74

6.1

Vzdělávání a rozvoj řídících pracovníků ................................................. 74

6.2

Vzdělávání provozních zaměstnanců....................................................... 78

7

ZÁVĚR .................................................................................................... 82

8

SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ ............................................. 85

9

PŘÍLOHY ................................................................................................ 88

5

RESUMÉ:

Tato diplomová práce řeší problematiku systému podnikového vzdělávání a rozvoje zaměstnanců maloobchodního řetězce Tesco Stores ČR a. s. V práci na základě teoretických přístupů k současnému podnikovému vzdělávání definuji význam tréninku a rozvoje pro pracovníky firmy působící ve vysoce konkurenčním a poměrně specifickém prostředí maloobchodu. Z podnikové strategie vychází i orientace firemních vzdělávacích aktivit na poskytování prvotřídní služby zákazníkům. Po vymezení základních údajů o firmě se v práci především věnuji obecnému popisu řízení lidských zdrojů, podnikového vzdělávacího systému, tj. využívaným formám, metodám a principům školení a tréninku, organizaci vzdělávacích aktivit i vyhodnocování jejich efektivity. Značná část práce je věnována jednotlivým cílovým skupinám vzdělávání, které jsou definovány na základě organizačního uspořádání firmy. Zabývám také se rozvojovými programy určenými pro řídící pracovníky a stěžejním procesem jejich vzdělávání a rozvoje, za který považuji proces řízení výkonnosti. Konkrétní realizaci firemních vzdělávacích aktivit v praxi představuji na příkladu Obchodního domu Tesco Praha, Národní třída, který je počtem zaměstnanců největší obchodní jednotkou firmy v České republice. Na základě popsaného systému a jeho realizace se pokouším přinést některá doporučení a návrhy, které by podle mého názoru mohly přispět ke zvýšení efektivity vzdělávacích a rozvojových aktivit ve firmě.

6

RESUME:

This thesis is dealing with the system of corporate training and development in one of the biggest Czech retail enterprises, Tesco Stores ČR a. s. After opening presentation of theoretical attitudes considering contemporary approaches to the corporate training and development I introduce a general description of Tesco Stores training system which together with other core business activities is particularly aimed to satisfy customers needs. Customer orientation has also a direct impact on training forms, methods and activities which result from corporate strategy, its culture and from the system of human resources management. An important part of the thesis are the ways of evaluation of training and development efficiency. The text is divided into several parts according to the specific training needs and activities of their participants based upon organizational hierarchy.

Another

considerable part is devoted to the core staff of every enterprise - the low and middle management – which is dealt with focus on their development and the axe of it - the Performance management process. The realization of activities described is analyzed at the example of one of the Tesco stores in Czech Republic, Department Store Prague, Narodni trida. Following the theory and practice I tried to bring several ideas and recommendations which could contribute to an improvement of the efficiency of training and development in the corporation.

7

0 ÚVOD

Ve své diplomové práci se zabývám popisem a analýzou podnikového vzdělávání a rozvoje zaměstnanců obchodních jednotek jednoho z největších maloobchodních řetězců v České republice, společnosti Tesco Stores ČR a. s. Pro detailnější pohled na reálné fungování vzdělávacích procesů v praxi jsem zvolil počtem zaměstnanců největší obchodní jednotku celého řetězce, kterou je Obchodní dům Praha, Národní třída. Téma své práce jsem zvolil na základě několikaletých pracovních zkušeností v dané firmě a pokusil jsem se k němu přistoupit v souvislosti se současnými teoretickými přístupy k podnikovému vzdělávání. Mým záměrem bylo dospět k závěrům, zda praktické řízení personální práce a podnikového vzdělávání ve velké mezinárodní firmě odpovídá současným pohledům na moderní systémy řízení lidských zdrojů. Domnívám se, že vysoce konkurenční prostředí maloobchodu v České republice klade náročné požadavky a výzvy na práci s lidskými zdroji, jejíž významnou součástí vzdělávání a rozvoj pracovníků bezesporu je, a zejména v souvislosti s odborníky očekávanou stabilizací a koncentrací maloobchodního trhu v nejbližších několika letech právě tato oblast řízení lidských zdrojů může sehrát jednu z rozhodujících rolí při získání a udržení klíčového místa na trhu. Trénink, vzdělávání i rozvoj zaměstnanců zároveň silně ovlivňují výkonnost a produktivitu firem. Práce je rozdělena do několika tematických částí. V úvodní části uvádím přehled základních informací o firmě Tesco Stores ČR a. s., vymezuji některé důležité termíny a specifika prostředí maloobchodu, které se podle mého názoru promítají do oblasti řízení lidských zdrojů ve firmě a pomáhají porozumět systémům a procesům později v textu uvedeným. Ještě předtím se s ohledem na v odborné literatuře dostatečně zpracované problematice podnikového vzdělávání v moderním pojetí řízení lidských zdrojů stručně věnuji jeho nejdůležitějším charakteristikám, zejména v souvislosti s jeho uplatněním v prostředí maloobchodního podnikání.

8

Ve druhé části práce uvádím hlavní všeobecné zásady, systémy, metody a postupy charakterizující vzdělávání v analyzované firmě jako celku. Protože je diplomová práce zaměřena na vzdělávání pracovníků obchodních jednotek, nevěnuji se v ní vzdělávání pracovníků Centrální kanceláře, distribučních center a dalších divizí firmy, ale zabývám se pouze vzdělávacím systémem maloobchodních jednotek. Především se věnuji vzdělávání a rozvoji základních cílových skupin firemního vzdělávání, tj. managementu obchodních jednotek a vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení a dále z hlediska počtu nejrozsáhlejší populaci provozních (řadových) zaměstnanců. Značná část práce se zabývá talentovým managementem a firemními rozvojovými programy, které se zaměřují na přípravu a rozvoj klíčových pracovníků firmy, tj. řídících pracovníků a talentů, a dále procesem Řízení výkonnosti, který spojuje vzdělávání a rozvoj pracovníků s dalšími personálními činnostmi a který je základní osou tréninku vedoucích pracovníků. Ve třetí části práce se zabývám realizací a vyhodnocováním firemní strategie vzdělávání a rozvoje v Obchodním domě Praha. Zde navazuji na strukturu předchozí části a přináším pohled na všechny oblasti tréninkových a vzdělávacích aktivit, které považuji za důležité. Vedle vlastních vzdělávacích činností uvádím i další podpůrné aktivity a procesy z oblasti řízení lidských zdrojů, které významným způsobem vzdělávání ovlivňují, případně s ním souvisejí. Na základě popsaného systému vzdělávání v podniku se pokusím předložit návrhy, jakým způsobem využít výhody existujícího systému a případně lépe aplikovat podle mého názoru velmi kvalitně rozpracovaný systém podnikového vzdělávání v dané společnosti na jednotlivých provozovnách tak, aby tyto výstupy přispívaly nejen k lepším ekonomickým výsledkům firmy, ale i k větší spokojenosti a motivaci zaměstnanců. V diplomové práci se spíše než na konkrétní tréninkové a rozvojové aktivity a procesy či vlastní obsahy kurzů zabývám celkovým pojetím tréninku a rozvoje, firemní strategií vzdělávání jakou součásti celkové strategie řízení lidských zdrojů. Při zpracování diplomové práce jsem se soustředil na analýzu podnikového vzdělávání u prosperující společnosti, jejíž podíl na českém maloobchodním trhu neustále roste, která přisuzuje rozvoji lidských zdrojů v souladu s moderním 9

pojetím podnikání vysokou důležitost. Své poznatky jsem čerpal nejen z odborné literatury a dostupných firemních materiálů, ale pokusil jsem se využít i vlastních zkušeností z několikaletého působení v oblasti řízení lidských zdrojů a vzdělávání ve firmě Tesco Stores ČR a. s.

10

1 PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ

V úvodní části se věnuji podstatným charakteristikám podnikového vzdělávání, především jeho významu, cílům a úkolům, a to jak z hlediska zaměstnavatelské organizace, tak z hlediska individuálního pracovníka. Sféra vzdělávání v současné podnikové praxi a v podnikovém řízení lidských zdrojů patří ke stěžejním personálním aktivitám. Na základě prostudované odborné literatury se pokusím poskytnout přehled základních přístupů a pohledů na úlohu firemních vzdělávacích a rozvojových procesů. Za optimální považuji systematický přístup ke vzdělávání, který vychází z celkové podnikatelské strategie firmy a významnou měrou přispívá k plnění hlavních cílů organizace.

1.1

Podnikové

vzdělávání

jako

součást

celoživotního

vzdělávání

Vzdělávání v dospělosti neboli další vzdělávání se stalo nezbytnou součástí života každého jedince, která ovlivňuje mimo jiné jeho zaměstnatelnost, tedy schopnost uplatnit se na trhu práce po celý produktivní život. Čornejová (2008, s. 23) chápe zaměstnatelnost v souladu s definicí Evropské komise jako souhrn kompetencí v konkrétních oblastech, vědomostí a dovedností, které dávají jedinci šanci uspět na trhu práce. Důležitým předpokladem celoživotní zaměstnatelnosti jednotlivce je neustálé doplňování, rozšiřování a prohlubování již dosažené kvalifikace. Význam dalšího vzdělávání roste v souvislosti se zrychlováním technologického pokroku a se změnami na trhu práce. Zodpovědnost za vzdělávání je v současné době rozložena mezi jeho hlavní aktéry, tj. jednotlivce, zaměstnavatele, stát a další instituce a podstatná část dalšího vzdělávání je v současné době zajišťována jednotlivými podniky. Ve vysoce konkurenčním prostředí tržní ekonomiky se 11

podniky nemohou spoléhat pouze na nalezení dostatečného počtu kvalifikovaných lidí na pracovním trhu, ale je nezbytné vyvíjet a uplatňovat vzdělávací a rozvojové aktivity především uvnitř firmy. Firmy, vedené snahou o zvýšení produktivity svých pracovních týmů, jsou nuceny věnovat dostatečnou pozornost prohlubování znalostí a rozvoji schopností svých zaměstnanců, čímž se podnikové vzdělávání stává důležitou součástí podnikové kultury, podnikové strategie i z ní vycházející strategie lidských zdrojů.

Vzdělávání, chápané i jako součást péče o rozvoj

pracovníků, je jednou z klíčových částí podnikových strategií lidských zdrojů a dokonce podle Koubka (2000, s. 315) „organizací zabezpečované či alespoň podporované nebo umožňované vzdělávání a rozvoj pracovníků se tak stává nejdůležitější personální činností, činností, která má mimořádný strategický charakter.“ Jak uvádí Kadeřábková (2007, s. 264-265), podle průzkumů realizovaných v rámci Evropské unie, se z dospělé populace EU ve věku 24 – 65 let v roce 2006 dále vzdělávalo 9,9 % populace, zatímco účast dospělé populace na vzdělávání byla v České republice ve stejném roce na výrazně nižší úrovni, pouze 6,1 %. Z hlediska podnikového vzdělávání je důležité, že uvedená účast na vzdělávání se také liší podle postavení na trhu práce, v průměru je míra účasti na vzdělávání vyšší u osob zaměstnaných než u nezaměstnaných (11 % ku 8 % v rámci EU v roce 2006). Dalším charakteristickým rysem je podle autorky vyšší účast na dalším vzdělávání u osob zastávající kvalifikačně náročnější zaměstnání, podobně jako roste účast na neformálním vzdělávání s úrovní dosaženého formálního vzdělání.

1.2 Vzdělávání v podnikovém systému řízení lidských zdrojů

Vzhledem k faktu, že předmětem diplomové práce je systém vzdělávání a rozvoje pracovníků v jedné z největších firem na českém maloobchodním trhu, v následujícím textu části si stručně naznačíme některé klíčové a pro práci podstatné 12

charakteristiky podnikového vzdělávání. Tato oblast řízení lidských zdrojů je v odborné literatuře velmi podrobně zpracována, a to jak v publikacích věnovaných personálnímu managementu či řízení lidských zdrojů obecně - např. Armstrong, (2002), Koubek (2005), Milkovich – Boudreau (1993), Tureckiová (2004), Kleibl – Dvořáková – Šubrt (2001), Graham – Bennet (1992), Stýblo (1998) aj., tak v literatuře, která se věnuje výhradně podnikovému vzdělávání a rozvoji pracovníků - Hroník (2005), Buckley - Caple (2004), Kubr - Prokopenko (1996), Belcourt Wright (1998), Vodák - Kucharčíková 2007, Heijke – Muysken (2000) aj. V následující kapitole se pokusím stručně vystihnout hlavní myšlenky jednotlivých přístupů k podnikovému vzdělávání.

1.2.1 Definice, cíle a úkoly podnikového vzdělávání

Palán ve svém Výkladovém slovníku lidských zdrojů definuje podnikové (firemní) vzdělávání jako „…systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a dovedností včetně motivace zaměstnanců organizace, kterým se snižuje rozdíl mezi jejich charakteristikou - subjektivní kvalifikací pracovníků a požadavky na ně kladenými, kvalifikací objektivní, tj. kvalifikovatelností práce. Cílem podnikového vzdělávání není jen předávání poznatků, ale i vytváření podmínek pro seberealizaci jako nejúčinnějšího motivačního nástroje“ (Palán, 2002, s. 157). Podnikové vzdělávání podle něj zahrnuje: a) vzdělávání v rámci adaptačního procesu b) prohlubování kvalifikace c) zvyšování kvalifikace d) rekvalifikace e) vzdělávání manažerů.

13

Urban (2004) považuje vzdělávání a rozvoj pracovníků za jednu ze základních personálních funkcí, jejímž cílem je zvýšení individuálního, případně skupinového výkonu, zároveň ale poukazuje i na rostoucí význam vzdělávání pro stabilizaci a posílení přitažlivosti organizace jako potenciálního zaměstnavatele na trhu práce. Také Armstrong (2002, s. 468) přisuzuje odbornému vzdělávání a výcviku pracovníků významnou úlohu ve strategickém rozvoji lidských zdrojů, který má za úkol vytvořit logický, úplný a jednotný rámec pro rozvíjení lidí. Rozlišuje čtyři základní složky rozvoje lidských zdrojů, které vymezuje jako učení se, vzdělávání, rozvoj (realizace osobního potenciálu prostřednictvím nabízených vzdělávacích aktivit a praxe) a odborné vzdělávání (výcvik) neboli systematické formování chování pracovníků, které jim umožní dosáhnout požadované úrovně znalostí, schopností a dovedností. Dále pak spojuje rozvoj a vzdělávání lidských zdrojů s těmi oblastmi řízení lidských zdrojů, které jej chápou jako investici do lidí a rozvoj lidského kapitálu organizace. „Základním cílem vzdělávání pracovníků je pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů prostřednictvím zhodnocení jejího rozhodujícího zdroje, tj. lidí, které zaměstnává“ (Armstrong, 2002, s. 491). Jak uvádí Vodáček (2006), v současné vysoce konkurenční společnosti jsou procesy „učení se“ v organizaci hlavní hybnou silou vytváření dlouhodobé konkurenční výhody. Tento závěr je pak podle autora pádným argumentem pro účelné a účinné investice do systematického zvyšování profesní a kvalifikační struktury spolupracovníků, jejíž perspektivní zaměření je dáno personální strategií. Podle Šiguta (2004, s. 26)

je cílem podnikového vzdělávání „…zabezpečit

soulad mezi profesně-kvalifikační strukturou zaměstnanců a potřebami firmy… Podnikovým vzdělávacím systémem se rozumí cílevědomé, plánovité a koordinované působení společnosti na zaměstnance k: • získání, prohloubení či udržování vědomostí a dovedností potřebných k plnění aktuálních i výhledových pracovních úkolů na daném pracovním místě

14

• získání, prohloubení či udržování vědomostí a dovedností potřebných k přecházení zaměstnance na různá pracovní místa, popřípadě vědomostí a dovedností žádoucích z hlediska profesního rozvoje zaměstnance.

Pro úplnost zmíním ještě více prakticky zaměřený pohled Koubka (2005, s. 241242), který považuje vzdělávání pracovníků za personální činnost zahrnující aktivity týkající se přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa (tj. prohlubování pracovních schopností), zvyšování použitelnosti pracovníků a rozšiřování jejich pracovních schopností, rekvalifikační pracovní procesy v organizaci (úsilí o rozšiřování pracovních schopností zaměstnanců, které je v zájmu organizace i samotných zaměstnanců), orientace pracovníků (přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků požadavkům pracovního místa, technologii a organizaci vůbec) a formování osobnosti pracovníka, jeho vlastností, které hrají důležitou úlohu v mezilidských vztazích a ovlivňují jeho motivaci. Kolman (2005), který se ve své práci zabývá především využitím možnosti psychologie při výcviku a odborné přípravě zaměstnanců organizace, považuje výcvik zaměstnanců za obor průřezový, na jehož rozvoji se podílí několik odborných disciplín. Oblast týkající se podnikového vzdělávání podle něj spadá do kompetence manažerů lidských zdrojů (personálních manažerů) a odborníků na vzdělávání dospělých (andragogů). Uvedené názory se shodují v pohledu na významné postavení rozvoje a vzdělávání v rámci podnikové strategie a systému řízení lidských zdrojů, a považují jej za jednu z nejdůležitějších personálních činností. Nezbytným předpokladem efektivního zavedení firemního systému vzdělávání je zaměření vzdělávacích aktivit na dosahování podnikatelských cílů organizace. V souladu s Dytrtem si dovolím shrnout, že „všechny úspěšné firmy vyznačující se vysokou produktivitou a efektivností svých pracovních kolektivů, věnují prvořadou pozornost zkvalitňování a prohlubování znalostí a dovedností, vyhledávání talentů a podpoře jejich rozvoje. Celoživotní vzdělávání a učení je 15

v nich považováno za významný faktor podnikové kultury, prioritní součást personální politiky a rozvoje lidských zdrojů“ (Dytrt, 2006, s. 152).

1.2.2 Přístupy k podnikovému vzdělávání a rozvoji lidských zdrojů

Systém firemního vzdělávání v současné době zahrnuje jako své účastníky pracovníky všech organizačních úrovní, od řadových zaměstnanců po vrcholový management. Koubek (2005, s. 242-243) používá pojem rozvoj lidských zdrojů jako novou koncepci vzdělávání a rozvoje v organizaci a uvádí, že zatímco tradiční vzdělávací aktivity byly orientovány na osobní rozvoj pracovníka, rozvoj lidských zdrojů je orientován na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku a na rozvoj pracovní schopnosti týmů, na vytváření potřebné a dynamické struktury znalostí a dovedností v organizaci tak, aby se dosáhlo zvýšení výkonnosti celé organizace a efektivnosti jednotlivých týmů. V souvislosti se změnami, ke kterým došlo v organizacích a na trhu práce vůbec, Kolman (2005) naznačuje důsledky pro výcvik a odbornou přípravu zaměstnanců: • nutnost celoživotního vzdělávání a přípravy pro zachování vlastní zaměstnatelnosti • pokračující výcvik a odborná příprava jsou ve vlastním zájmu pracovníka • zaměstnavatel může výcvik uplatňovat i jako zaměstnaneckou výhodu • pracovník může hodnotit svou zaměstnavatelskou organizaci podle možnosti výcviku a dalšího vzdělávání, které mu poskytuje. Zájmy obou stran, tj. zaměstnavatelské organizace a pracovníka, se vzájemně doplňují. Na straně firmy můžeme hovořit o efektivním využití a rozvoji lidských zdrojů, ze strany zaměstnance se pak jedná především o možnost kariérního růstu a profesního uplatnění. Vodák a Kucharčíková (2007, s. 63) z hlediska strategie rozlišují tři přístupy k realizaci podnikového vzdělávání: 16

• musí se realizovat – jde o základní požadavky na vzdělávání, často dané legislativou a potřebou nezbytných dovedností • mělo by se realizovat – dovednosti přinášející pravděpodobně podniku užitek • podnik je chce realizovat – přínosy nemusejí být okamžitě viditelné, ale jsou zřejmé v dlouhodobém horizontu.

Jednou z dalších charakteristik podnikového vzdělávání je i fakt, že vzdělávací a tréninkové aktivity nebývají firemní prioritou, ale probíhají současně s ostatními činnostmi (ekonomickými, pracovními aj.), které vyplývají z předmětu podnikání firmy. Stále se v podnikové praxi objevuje názor, že náklady na vzdělávání nejsou posuzovány jako investice, ale pouze jako základní (např. legislativou požadovaná) nutnost, a v případě zhoršených ekonomických výsledků jsou tyto náklady redukovány v první řadě. Nicméně se odvážím tvrdit, že z tohoto úhlu pohledu pouze taková firma, které je vlastní třetí výše uvedený přístup, má potenciál dlouhodobě uspět v konkurenčním prostředí tržního hospodářství. Jak uvádí Čornejová (2008, s. 24), prostředky vkládané do vzdělávání zaměstnanců v nejrůznější podobě se progresivních podnicích považují za investice do zdokonalování a zvyšování jejich profesní způsobilosti. Tento druh investic zpravidla není návratný okamžitě, nicméně vzdělávaní a kvalifikační rozvoj zaměstnanců je považován za nespornou konkurenční výhodu. Rozvoj lidských zdrojů a vzdělávání zaměstnanců v podniku by měly podle Koubka (2005) respektovat několik zásadních podmínek: 1. Vzdělávání a rozvoj je významným příspěvkem k dosažení cílů organizace, tj. jedná se o firemní investici, která by měla vložené prostředky zúročit. 2. Plánování rozvojových a vzdělávacích aktivit je úzce spojeno s celkovou podnikatelskou strategií firmy, vychází ze strategie lidských zdrojů a je úzce propojeno s dalšími oblastmi řízení lidských zdrojů, případně personálním i činnostmi

17

3. Hlavním cílem je zvýšení výkonnosti – zaměstnanců, týmu nebo oddělení a firmy jako celku. 4. Organizace by měla podle svých možností stimulovat k rozvoji všechny své zaměstnance v souladu s jejich schopnostmi a potenciálem, při současném respektování jejich individuálních zvláštností. 5. Odpovědnost za vlastní rozvoj a vzdělávání přes veškerou podporu a vytváření podmínek a příležitostí se ve zvýšené míře přenáší na jedince. 6. Nejefektivnějších výsledků podnik dosáhne, vytvoří-li dobře organizovaný systém vzdělávání.

Také podle Dytrta (2006, s. 154) je nezbytným předpokladem přínosu a efektivity systematického podnikového vzdělávání orientace obsahu vzdělávacích aktivit na konkrétní potřeby podniku vyplývající z jeho strategie. Zajímavý přístup k podnikovému vzdělávání rozvíjí Šigut (2004), který se zabývá souvislostmi mezi firemní kulturou a vzdělávacím systémem. Prezentuje myšlenku zavádění firemní kultury učící se organizace, charakterizované skutečností, že „… všechny podoby učení mají v podniku vědomou podporu vlastníků, managementu i zaměstnanců (Šigut, 2004, s. 57). Otázkou však zůstává možnost skutečné realizace uvedené koncepce v české podnikové vzdělávací praxi. Na základě přehledu výše uvedených stanovisek bych zdůraznil především dvě charakteristiky, ve kterých se většina zmíněných koncepcí shoduje. Tou první je provázanost firemní vzdělávací strategie a politiky s celkovou podnikovou strategií a jejími cíly, tj. vzdělávací aktivity by měly podporovat a systematicky směřovat k dosahování hospodářských cílů podniku. Jedině tak je možné zaručit, že se vzdělávání nestane samoúčelným procesem a investované prostředky budou směřovat k návratnosti prostřednictvím zvýšené výkonnosti a nárůstu schopností a znalostí pracovníků. Tou druhou je zdůraznění faktu, že vzdělávání je v oboustranném zájmu zúčastněných stran. Z hlediska firmy, jak již bylo řečeno, se jedná o investici, na straně druhé pracovník tak posiluje svou hodnotu nejen na vnitropodnikovém trhu, ale s nárůstem kompetencí a zvýšením kvalifikace stoupá i 18

jeho pozice na trhu práce vůbec. Zde se podle mého názoru může projevit určitý rozpor. Podnik, zejména je-li systém vzdělávání orientován více na celkový rozvoj osobnosti pracovníka a zaměřen na formování širokého rejstříku znalostí a dovedností, výrazně zvyšuje atraktivitu individuálního zaměstnance na pracovním trhu mimo organizaci a tímto způsobem se podnik do jisté míry vystavuje nebezpečí ztráty kvalifikovaných pracovních sil. Na straně druhé však zároveň zvyšuje i atraktivitu a image firmy na pracovním trhu a jasně definovaný a veřejnosti prezentovaný systém vzdělávání a rozvoje propojený s možností kariérního rozvoje, buduje výhodnější postavení zaměstnavatele mezi potenciálními uchazeči o práci. Jinou variantou je vybudování vzdělávacího systému s orientací vysloveně na odborné nebo technické znalosti a dovednosti uplatnitelné spíše v samotné organizaci. Nicméně tento na specializaci zaměřený systém podle mého názoru sice vede ke zlepšení pracovního výkonu zaměstnanců, ale do určité míry ochuzuje firmu o možnost uplatnění opomíjeného potenciálu pracovníků a pro pracovníky s vyššími ambicemi může působit i demotivačně. Optimální volbou může být volba „zlaté střední cesty“, tedy vhodné kombinace specializovaného odborného tréninku i osobnostně zaměřených rozvojových aktivit.

1.2.3 Systematické podnikové vzdělávání

Jak z výše uvedených názorů vyplývá, v současné době je považován za nejúčinnější systematický a organizovaný přístup firmy k podnikovému vzdělávání. Můžeme ho chápat i jako „…celostní přístup, tj. jako permanentní učení zaměřené na zvýšení výkonnosti ihned i v delším časovém horizontu, spolu s neustále proudící zpětnou vazbou, jako učení se za pochodu“ (Hroník, 2005, s. 117). Také Koubek (2005, s. 244) uvádí podobnou definici systematického vzdělávání pracovníků: „Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politik

19

vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání.“ Samotný cyklus vzdělávání je pak podle většiny autorů souborem čtyř navzájem propojených a neustále se prolínajících procesů: 1. Analýza podnikových vzdělávacích potřeb, 2. plánování a příprava vzdělávání, koncepce podnikového vzdělávání, 3. realizace vzdělávacích aktivit, 4. vyhodnocení efektivity a výsledků podnikového vzdělávání (zpětná vazba).

Nezbytným předpokladem účinného zavedení a fungování vzdělávacího systému je soulad vzdělávací a rozvojové strategie s celkovou podnikatelskou strategií firmy, horizontální i vertikální propojení rozvojových a vzdělávacích aktivit s ostatními personálními činnostmi a jejich podpora na všech organizačních úrovních. Vzdělávací a rozvojové aktivity neprobíhají nahodile a ojediněle, ale jsou systematicky plánovány, realizovány i vyhodnocovány. Právě takto pojatý přístup je v současné době chápan jako systémový. Ten podle Kolmana (2005) předpokládá, že výcvik a vzdělávání jsou organizovány a řízeny tak, aby měly významné důsledky v oblasti snížení nákladů a zvýšení výnosů dané společnosti. V systémovém pojetí tréninku se požaduje, aby výsledkem byly jednoznačně identifikovatelné jednotky chování, tj. jednoznačně stanovené cíle, projevující se v pracovním výkonu zaměstnance. Také Šigut (2004, s. 53) v již zmíněné publikaci poukazuje na důležitost rozpracování koncepčního a systémového pojetí řízení lidských zdrojů a vzdělávání a používá pojem vytvoření „atmosféry permanentního vzdělávání“, kdy organizace vytváří neustále příležitosti a podmínky pro možnosti učení se. Domnívám se, že především pro střední a velké podniky s vysokým počtem zaměstnanců, případně s geograficky rozptýlenými provozovnami nebo pobočkami, je strategický a systematický přístup k realizaci vzdělávacích a rozvojových aktivit v současné době téměř imperativem. Nesystematické a náhodné provádění ojedinělých

tréninkových

aktivit,

omezených 20

především

na

dodržování

legislativních požadavků svědčí o chybějící dlouhodobé strategii podniku a snižuje firemní konkurenceschopnost.

1.3 Podnikové vzdělávání v České republice

Česká legislativa upravuje podnikové vzdělávání poměrně stručným způsobem v rámci péče o zaměstnance v části desáté hlavě druhé paragrafu 227- 235 zákoníku práce (Zákon 262/2006 Sb.). V § 227 zákon vymezuje odborný rozvoj zaměstnanců. Do péče o odborný rozvoj zaměstnanců podle tohoto zákona patří především: a) zaškolení a zaučení při vstupu do zaměstnání nebo změně druhu práce b) odborná praxe absolventů škol c) prohlubování kvalifikace, kterou zákoník práce rozumí její průběžné doplňování a prohlubování kvalifikace k výkonu sjednané práce ukládá zaměstnanci jako povinnost, náklady na ní hradí zaměstnavatel d) zvyšování kvalifikace, chápaná jako získání vyššího vzdělání. Zákoník práce v § 230 umožňuje zaměstnavateli nařídit zaměstnanci účast na školení nebo na jiných formách přípravy k prohloubení kvalifikace. V následujících paragrafech pak vymezuje možnosti zvýšení kvalifikace v souladu s jeho potřebou a definuje možnost uzavření kvalifikační dohody, upravující práva i závazky obou stran směřující ke zvyšování kvalifikace pracovníka. Z hlediska legislativního vymezení podnikového vzdělávání je tedy důležité rozlišovat, zda se jedná o zvyšování nebo prohlubování kvalifikace v souladu s potřebou zaměstnavatele, nebo ne. Účast na některých formách vzdělávacích aktivit je zaměstnavatel zaměstnanci oprávněn nařídit, zatímco v ostatních případech můžeme hovořit o charakteru nadstandardních aktivit, případně o formě zaměstnanecké výhody. Tato problematika také dále souvisí s otázkou daňových výdajů zaměstnavatele (např. náklady na vzdělávání zaměstnanců, které

21

bezprostředně nesouvisí s podnikáním a s pracovním zařazením zaměstnance nemůže zaměstnavatel uplatnit jako daňový výdaj). Jak z uvedeného výkladu vyplývá, v rámci legislativního vymezení problematiky podnikového vzdělávání se zákon omezuje na minimální úpravu zákonných požadavků (především v oblasti bezpečnosti práce a souvisejících předpisů), a i proto se domnívám, že především s případnými změnami daňových souvislostí by mohla vzniknout možnost zvýšení zainteresovanosti zaměstnavatelů k podpoře vlastních vzdělávacích aktivit. V každém případě je tedy oblast vzdělávání a rozvoje v podnikatelské sféře (na rozdíl např. od vzdělávání úředníků veřejné správy nebo ve školství, kde zákon velmi detailně a systematicky upravuje vzdělávání zaměstnanců) zákony vymezena jen minimálně a rozhodovací pravomoci i zodpovědnost leží na vedení podniků samotných. V podnikatelské sféře se předpokládá zainteresovanost firem na hospodářských výsledcích a tím i volba metod k jejich efektivnímu dosažení, kdy prostředkem zlepšování výkonu pracovníků by měl být i systém vzdělávání a rozvoje. Tento fakt potvrzuje např. Čornejová (2008, s. 141), která uvádí, že velká část rozhodování a prostředků pro rozvoj lidských zdrojů a jejich vzdělávání leží v tržním hospodářství v rukách podniků, které samy rozhodují o svých programech vzdělávání a v rozhodující míře ovlivňují směr, rozsah i kvalitu vzdělávání svých pracovníků. Zde se do budoucna mohou jevit jako následováníhodné příklady některých zahraničních zemí (Německo, Francie aj.), kde, jak uvádí např. Koubek (2005, s. 241), je školení chápáno ve smyslu určitého nároku zaměstnance a povinnost firem organizovat doškolování pracovníků je zakotvena v tripartitních dohodách nebo kolektivních smlouvách. Přesto se lze domnívat, že konkurenční prostředí tržní ekonomiky i situace na pracovním trhu bude podnikům dále přinášet pozitivní signály směřující k poskytování vyšších investic do oblasti rozvoje vlastních lidských zdrojů. Podle Kadeřábkové (2007, s. 275-276) empirické analýzy prokázaly v České republice souvislosti v odlišném přístupu k rozvoji lidských zdrojů s ohledem na vlastnictví podniku, na jeho velikost i s ohledem na odvětví, ve kterém daný podnik 22

působí. Podle autorky změny ekonomických charakteristik jako jsou zvyšování podílu podniků vlastněných zahraničním kapitálem, růst podílu kvalifikačně náročných povolání v ekonomice, přinášejí nové a pozitivní přístupy podniků k rozvoji lidských zdrojů. „Nejaktivnější při vzdělávání zaměstnanců jsou velké podniky. Pouze 4 % podniků s počtem zaměstnanců 250 a více osob se tímto problémem nezabývají, u malých podniků s počtem zaměstnanců do 49 je to plných 32 % (Kadeřábková, 2007, s. 276). Autorka dále poukazuje na fakt, že firmy se zahraničním kapitálem vzdělávají své pracovníky více než firmy vlastněné domácím kapitálem, podobně je tomu i v přístupu k hodnocení výkonu svých zaměstnanců. K dalším charakteristikám současného podnikového vzdělávání v České republice přidává následující postřehy. Podniky působící na mezinárodním trhu věnují větší pozornost rozvoji lidských zdrojů než firmy působící na trhu regionálním a jsou také důslednější při stanovování požadavků na kvalifikační potřeby zaměstnanců. Zhruba třetina podniků v České republice žádným způsobem nekontroluje kvalitu vzdělávání, kterou naopak častěji vyhodnocují velké podniky (s počtem zaměstnanců nad 250) a podniky se zahraničním vlastníkem. Zajímavý je také údaj o sledování efektivity vzdělávacích aktivit, kdy hodnocení výsledků vzdělávání nesleduje téměř jedna pětina podniků. Jak uvádějí např. Koubek (2007) nebo Stýblo (2003), stále v řadě českých firem (především malých a středních podniků) převládá orientace na zabezpečování pouze nezbytných, tj. legislativně vymezených školení a to především z důvodů menší ochoty majitelů firem vynakládat dostatečné prostředky na rozvoj a vzdělávání svých pracovníků.

23

2 MALOOBCHOD

V následující kapitole se vzhledem k předmětu hospodaření firmy Tesco Stores ČR a. s. zmíním o základních charakteristikách maloobchodního podnikání v České republice. Domnívám se, že oblast maloobchodu je v mnoha ohledech natolik specifická, že se tento fakt výrazně projevuje mimo jiné i v oblasti podnikového řízení lidských zdrojů a vzdělávání zaměstnanců. Představím některé v oblasti maloobchodu

používané

termíny,

naznačím

stávající

situaci

na

českém

maloobchodním trhu a pokusím se poukázat na specifika personální práce v maloobchodním

podniku

v souvislosti

s všeobecnými

charakteristikami

pracovních sil.

2.1 Maloobchodní podnikání – vymezení základních pojmů

Problematikou maloobchodu, zahrnující i otázky řízení lidských zdrojů, kterou se pokusím v následujícím textu stručně vymezit, se zabývá několik odborných publikací, ať už českých jako např. Pražská (2002), Cimler – Zadražilová (2007), nebo zahraničních, např. Jobber – Lancaster (2001), Levy – Weitz (2001) aj. V textu pracuji s několika termíny jako maloobchod nebo retailing, které považuji za důležité definovat. “Maloobchod je podnik (nebo činnost) zahrnující nákup od velkoobchodu nebo od výrobce a jeho prodej bez dalšího zpracování konečnému spotřebiteli“ (Cimler – Zadražilová, 2007, s. 11). Dalším používaným termínem je retailing, kterým v souladu s definicí Pražské rozumíme „… mezinárodně chápaný maloobchod, plně vybavený celým logistickým zázemím a vysoce kvalifikovaným informačním systémem s profesionálním managementem“ (Pražská, 2002, s. 31). Z hlediska místa, kde se nákup a prodej

24

uskutečňuje, lze maloobchod rozdělit na maloobchod uskutečňovaný v síti prodejen (store retail) a maloobchod uskutečňovaný mimo prodejní síť (non – store retail) Maloobchod, realizovaný v síti prodejen, je hlavním předmětem podnikání společnosti Tesco Stores ČR a.s., kterou se v práci zabývám. Podle Levyho a Weitze (2001) retailing jako dynamicky se rozvíjející ekonomické odvětví představuje vysoce konkurenční trh, na kterém dominují především ekonomicky silné nadnárodní společnosti, přičemž základem jejich úspěšnosti je vhodná obchodní strategie a vysoká výkonnost. Při tvorbě podnikových strategií a systémů v maloobchodním prostředí se prolínají tři základní okruhy potřeb a požadavků, a to zákazníků, zaměstnanců a firmy. Během dvacátého století došlo k celosvětovému růstu významu maloobchodního prodeje (potravinového i nepotravinového). Především v průběhu 70. let 20. století dostal celý proces růstu obchodních firem a vytváření obchodních řetězců kvalitativně nový ráz a stala se z něj výrazná ekonomická veličina. Jak uvádí Cimler a Zadražilová (2007, s. 19), maloobchod dnes poskytuje 7 – 15 % všech pracovních příležitostí v národním hospodářství, vyšší procento podílu je typické pro nejrozvinutější země a podíl zaměstnanosti v obchodě se obecně stále zvyšuje. Podle údajů, které uvádí Kadeřábková (2007, s. 210), se v České republice maloobchod svým podílem na struktuře zaměstnanosti podle OKEČ v národním hospodářství pohyboval v letech 2001 – 2006 na hranici 13 %. Koncentrace maloobchodního trhu v České republice v posledních letech se výrazně zvýšila a tržní podíly nadnárodních společností se dostávají na evropskou úroveň. Podle Kadeřábkové (2007) jsou nadnárodní firmy v průměru podstatně větší (mají více než trojnásobný počet zaměstnanců) a dosahují výrazně vyšší tržby na zaměstnance, jejich převaha vyplývá především z finanční síly, z vysoké produktivity a z obchodních zkušeností. Razantní konkurenční boj mezi velkými obchodními společnostmi vedl v posledních letech k odchodu několika velkých společností (Carrefour, Edeka, Julius Meinl) z českého trhu, čímž se koncentrace maloobchodního trhu opět zvýšila a trh zejména ve velkých městech začíná jevit známky nasycení. 25

2.2 Řízení lidských zdrojů v maloobchodním prostředí

V této kapitole se pokusím naznačit, jaké charakteristiky jsou typické pro řízení lidských zdrojů v prostředí maloobchodního podnikání a jakým způsobem se tyto odlišnosti projevují i v rámci vzdělávání a rozvoje pracovníků. Jedním z hlavních rysů zaměstnanosti v maloobchodě je fakt, že přes rozvíjející se technický pokrok je toto odvětví hospodářství stále velmi náročné na lidskou práci. V oblasti maloobchodního podnikání se podle Cimlera a Zdražilové (2007, s. 61-71) setkáváme s následujícími specifiky, limitujícími a ovlivňujícími personální práci. V první řadě je to provozní personál, který se výraznou měrou podílí na vytváření image retailera. Jedná se o personál, který je v přímém kontaktu se zákazníky a jsou na něj kladeny zvýšené nároky z hlediska vystupování a komunikace, spojené se zvýšenou stresovou zátěží a odolností vůči stresovým situacím. Dalším charakteristickým rysem je nerovnoměrně rozvržená pracovní doba (v řadě případů nepřetržitý provoz), podřízená nákupním zvyklostem zákazníků, což znamená složitou optimalizaci provozu z hlediska nasazení personálu. Typickým rysem je i vysoký podíl nekvalifikovaných provozních pracovníků vykonávajících poměrně stereotypní jednoduché pracovní operace, doprovázený souvisejícími jevy jako je nízká pracovní motivace, slabá loajalita, vyšší procento fluktuace a nemocnosti. Ve struktuře zaměstnanosti v maloobchodě můžeme pozorovat vysoký podíl zaměstnávaných žen, a to právě zejména mezi provozními zaměstnanci, kam řadíme například pokladní, prodavačky či obslužný personál. Odvětví obchodu mělo v době centrálně řízené ekonomiky tradičně nižší mzdy oproti ostatním odvětvím a i po přechodu k tržnímu hospodářství je průměrná mzda provozních zaměstnanců ve srovnání s jinými ekonomickými obory stále relativně nízká. Ne nepodstatným faktorem je narůstající nedostatek provozních pracovníků, související i s výše uvedenými jevy, často řešený pomocí agenturní práce s řadou vyplývajících negativních jevů, jako je nestabilita pracovních kolektivů, nízká loajalita a motivace pracovníků.

26

Přestože se domnívám, že uvedené charakteristiky se neomezují pouze na maloobchodní prostředí a tudíž se s podobnými podmínkami, kterými jsou nerovnoměrně rozvržená pracovní doba, manuální náročnost zaměstnání aj., můžeme setkat i v jiných ekonomických odvětvích (výroba, stavebnictví atd.), podle mých vlastních zkušeností uvedené faktory plně korespondují s realitou provozu obchodních jednotek společnosti Tesco Stores ČR a. s. Přesto, nebo právě proto, by měl být důraz na přípravu kvalitního prodejního personálu prioritou firmy podnikající v maloobchodě.

2.3 Vzdělávání a rozvoj v maloobchodní firmě

Také vzdělávání a trénink v maloobchodní firmě má svá specifika, kterými se odlišuje od přístupů ke vzdělávání v odlišných oborech podnikání. Problematika neustálého zdokonalování a rozvoje pracovníků firmy je důležitá na všech jejích organizačních úrovních. Podle klasifikace Pražské (2002, s. 552-553) můžeme vzdělávání v obchodní firmě rozdělit do následujících oblastí: • zácvikové programy, určené nově nastupujícím zaměstnancům a související s pracovní i sociální adaptací • výchova učňů, většinou ve spolupráci s odbornými učilišti • vzdělávání a rozvoj pracovníků. Tuto oblast dále dělí na vzdělávání a rozvoj manažerů a trénink ostatních zaměstnanců s ohledem na specifické potřeby firmy.

Jako typický rys (nejen v oblasti vzdělávání a tréninku) pro maloobchodní firmu bych uvedl především silnou orientaci na zákazníka a úsilí o co nejvyšší dosahovanou kvalitu jemu poskytovaných služeb. Vzdělávání pracovníků v maloobchodní firmě vedle klasických cílů jako je zvyšování a rozšiřování

27

schopností pracovníků, které vedou ke zvyšování produktivity práce, obsahuje především aspekt zlepšené služby zákazníkům a jejich zvýšené spokojenosti. Domnívám se, že výše uvedené charakteristiky zaměstnanosti v prostředí maloobchodu do značné míry ovlivňují účast na podnikovém vzdělávání a postoje zaměstnanců k němu. Jak uvádí Kadeřábková (2007, s. 268), pro účast na dalším vzdělávání je mimo jiné podstatná úroveň dosaženého vzdělání. Autorka poukazuje na fakt, že lidé, kteří nedosáhli maturitního vzdělání, se dále vzdělávají jen v omezené míře a projevuje se u nich výrazná bariéra v podobě nedostatečných znalostí a dovedností důležitých k dalšímu vzdělávání. Jako další bariéru uvádí i výši osobního příjmu, která právě ve spojení s výše zmíněným dosaženým vzděláním způsobuje u jedinců zaměstnaných v profesích, vyžadujících pouze nízkou kvalifikaci, nedostatečnou motivaci a nízké kompetence k dalšímu vzdělávání (což bezesporu prostředí maloobchodu s převažujícím podílem provozních nízko kvalifikovaných a nízko příjmových pracovníku splňuje). Z opačného úhlu pohledu právě v uvedených faktorech můžeme spatřit silnou výzvu pro firmy, které vidí v kvalitní pracovní síle potenciál a příležitost k získání konkurenční výhody. Kromě vytváření pozitivního vztahu k dalšímu (profesnímu) vzdělávání, by se takové firmy měly pokoušet uvedené nevýhody odstranit cílenou nabídkou vzdělávacích příležitostí. Nelze opomenout, že vzdělávací nabídka podniku může ovlivnit právě jednu z hlavních bariér vzdělávání, kterou jsou omezené finanční možnosti účastníků vzdělávání (např. částečnou nebo celkovou úhradou nákladů vzdělávání). Finanční podpora by však neměla potlačit iniciativu jedince a jeho uvědomění si hodnoty získaného vzdělání na pracovním trhu. Systematický

přístup

kvalifikačních

potřeb

k podnikovému a

konfrontace

vzdělávání, dosažených

zahrnující

zjišťování

schopností

pracovníků

s kvalifikačními požadavky podniku je prvním předpokladem k efektivnímu vzdělávání i spokojenosti zúčastněných stran. Za ten další pak považuji provázanost kvalifikačního růstu s kariérním růstem a systémem odměňování, i dalšími personálními činnostmi.

28

Systém vzdělávání nejen v maloobchodním prostředí nabízí zlepšení kvality pracovní činnosti zaměstnanců a zvýšení jejich produktivity, na druhé straně samozřejmě ubírá časový prostor věnovaný jejich pracovním aktivitám.

Proto

otázka skloubení pracovní i vzdělávací činnosti představuje jeden z hlavních problémů v podnikové praxi. Maloobchodní společnost je podnikatelská jednotka působící ve vysoce konkurenčním prostředí a jejím hlavní cílem z hlediska vlastníků je vytváření zisku, což se samozřejmě projevuje v tendenci k minimalizaci veškerých nákladů, náklady na trénink a školení nevyjímaje. Navíc, efekty vzdělávacích činností se v řadě případů neprojeví okamžitě a prokázání souvislosti mezi lepšími hospodářskými výsledky firmy a vzdělávacími aktivitami je vzhledem k řadě dalších souběžných procesů v podniku je velmi obtížné, zatímco prokázání výše přímých nákladů na trénink v rámci podnikového rozpočtu je relativně snadné. Dalším problémem podnikového vzdělávání v maloobchodě je otázka volby vhodných vzdělávacích forem. Snaha o nastavení optimálních organizačních struktur a minimalizaci mzdových nákladů limituje do značné míry použitelnost některých tréninkových aktivit. Vzhledem k trvalému nedostatku pracovníků na obchodních jednotkách je velmi komplikované uspořádat vzdělávací akci delšího trvání určenou pro větší skupinu zaměstnanců, zejména vícedenní prezenční tréninkové aktivity konané mimo pracoviště narážejí na problém uvolňování zaměstnanců z jejich pracovních aktivit, ale podobná je situace i v případě nutnosti proškolení většího počtu zaměstnanců během kratšího časového horizontu. Vhodným způsobem řešení může být zavádění nových forem výuky a nahrazení stávajících forem prezenční výuky např. e-learningovou výukou nebo v případě provozních zaměstnanců samostatným studiem, přičemž je nezbytné zvážit a přehodnotit nastavení motivačního a kontrolního systému, který by propojil vzdělávání s ostatními podnikovými personálními činnostmi, především s oblastí odměňování.

29

3 TESCO STORES ČR a. s.

V další části diplomové práce se věnuji sledované firmě Tesco Stores ČR a. s. Vedle uvedení základních údajů o historii firmy, o jejím postavení na maloobchodním trhu, se zaměřím především na charakteristiku firemní strategie a hodnot, popis organizační hierarchie a struktury zaměstnanců, což jsou atributy, které do značné míry podmiňují způsoby personální práce ve firmě.

3.1 Historie a současnost společnosti

První obchod společnosti Tesco byl otevřen v roce 1929 v Burnt Oak v severní části Londýna a o tři roky později se Tesco Stores Limited stalo komanditní společností (private limited company). Po druhé světové válce firma ve Velké Británii rychle expandovala, v roce 1947 Tesco Stores Ltd vstoupilo jako veřejně obchodovatelná společnost na anglickou burzu akcií a v roce 1956 byl otevřen první supermarket v Essexu. Během roku 1995 se Tesco Stores Ltd stalo firmou s největším podílem na potravinovém maloobchodě ve Velké Británii a firma začala rychle expandovat i na trhy mimo mateřskou zemi (1995 Česká a Slovenská republika, Maďarsko), v současnosti proniká i na asijské a americké trhy. Hlavním předmětem podnikání firmy je potravinový retail, nicméně cílem společnosti je současně stát se úspěšnou společností i v nepotravinovém obchodě a dalších poskytovaných službách. Ve Velké Británii je v současné době společnost Tesco Plc největším maloobchodním prodejcem potravin a zároveň také největším soukromým zaměstnavatelem.

30

3.2 Tesco Stores v České republice

Společnost Tesco Stores ČR a. s. je součástí skupiny Tesco Plc, která patří k největším maloobchodním řetězcům na světě. Na český a současně slovenský trh pronikla firma nákupem 13 obchodních domů od americké společnosti K- Mart v roce 1996, a do obchodního rejstříku byla firma zapsána 23. března 1992 ve formě akciové společnosti. Hlavním předmětem podnikání je koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, ubytovací a hostinské služby, řeznictví a uzenářství, pronájem nebytových prostor, reklamní a propagační činnost, provozování čerpacích stanic, ostraha majetku a osob a další (podle výpisu z obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze, oddíl B, složka 1377, ze dne 16.11.2005). V České republice provozuje společnost Tesco čtyři základní formáty obchodních jednotek – obchodní domy, hypermarkety, supermarkety a od roku 2007 i nový formát prodejen Expres. První hypermarket Tesco byl v České republice otevřen v roce 1998 v Praze, síť provozoven se neustále rozšiřuje, ať již akvizicemi (Carrefour, Edeka v průběhu roku 2006) nebo výstavbou nových jednotek. Celkový počet obchodních jednotek k 31.12.2006 byl 94. Podle Zprávy o činnosti Společnosti za rok končící 28.02.2007, firma zaměstnávala k tomuto datu 12 800 zaměstnanců, přičemž tržby za prodej zboží a služeb v období 1.3.2006 až 28.02.2007 byly ve výši 34.726.029.000 Kč a výsledek hospodaření za dané účetní období činil byl vzhledem k akvizicím ve ztrátě – 155.838.000 Kč. Počet zaměstnanců se zvýšil meziročně o 4 100.

31

3.2.1

Strategie,

firemní

kultura

a

organizační

struktura

společnosti

Společnost Tesco Stores ČR a. s. patří mezi velké obchodní společnosti retailingového typu s centrálním řízením a velkým počtem provozních jednotek. Pokud vyjdeme ze čtyř typických modelů chování retailingových firem při vstupu a působení na zahraničních trzích (etnocentrická, polycentrická, geocentrická a synergická strategie) tak, jak je uvádí například Pražská (1998, s. 244-246), nemůžeme podle mého názoru zařadit firmu k jednoznačnému typu, v podnikání firmy se dají pozorovat prvky všech uvedených směrů. Firma systematicky buduje jednotnou image a silnou koncepci podnikové kultury při přizpůsobování lokálním podmínkám založeném na znalosti lokálních specifik a respektování nákupních zvyklostí. Strategie a politiky v oblasti lidských zdrojů jsou orientovány opět na regionální specifika, což se projevuje v oblasti řízení mimo jiné obsazováním manažerských pozic od úrovně oblastí českými manažery. Centralizováno je především rozhodování o investicích a řízení finanční a nákladové strategie. Ambicemi společnosti v České republice jsou podle firemní strategie stát se nejsilnější maloobchodní firmou na trhu. V oblasti lidských zdrojů je kladen velký důraz na zaměstnance včetně možnosti jejich osobního rozvoje a vzdělávání, český management i manažerské programy pro absolventy vysokých škol. Poslání (mission) firmy v maloobchodě podle Pražské (2002, s. 214) vymezuje vedle předmětu činnosti a hranic, ve kterých se pohybuje, zpravidla také okruh výrobků a služeb. Firma Tesco se podle své strategie ve všech činnostech snaží uplatňovat základní poslání společnosti, které spočívá ve snaze „poskytnout zákazníkům nejvyšší hodnoty a získat tak jejich dlouhodobou loajalitu.“ Toto poslání určuje zákaznickou orientaci obchodních aktivit společnosti a je podepřeno základními hodnotami, které vystihují požadovaný charakter pracovního jednání zaměstnanců firmy (přehled hodnot uvádím v Příloze A). Základem obchodní

32

filozofie společnosti je naslouchat přáním zákazníků, ze kterých také vychází skladba a uspořádání sortimentu v obchodech.

3.2.1.1 Organizační kultura - zaměření na zákazníka

Prostředí maloobchodu je prostředím, které je vystaveno vysoce konkurenčním tlakům, a právě organizační kultura a její manifestování může sehrávat důležitou roli při snaze získat na trhu rozhodující podíl. Prvky organizační kultury přispívají ke vnímání firmy a jejích odlišností od konkurentů na trhu. V maloobchodě hraje významnou úlohu v konkurenčním boji jednoznačná a transparentní identita obchodníka, tedy pověst jak u zákazníka, tak u vlastních pracovníků. Podle Cimlera a Zadražilové (2007, s. 59) je to pro retailery mimořádně obtížný úkol s přihlédnutím k již zmíněné struktuře zaměstnanosti v obchodě. Podle stejných autorů nepatří retailové firmy na trhu práce k nejatraktivnějším zaměstnavatelům. Pro organizační kulturu firmy, kterou se tato práce zabývá, je charakteristická především silná orientace na zákazníka. „Organizaci orientovanou na zákazníka lze charakterizovat jako organizaci, v níž směřování aktivit a úsilí pracovníků je soustředěno na poznání potřeb a přání zákazníků a na jejich uspokojení“ (Lukášová, Nový a kol., s. 123). Zatímco v předchozích desetiletích poskytovala orientace na klienta a jeho spokojenost konkurenční výhodu, dnes je již nezbytností. Tržní orientaci firmy je však nezbytné přizpůsobit i další podnikové oblasti a funkce,

organizační

strukturu,

organizační

systémy,

informační

systémy,

manažerské praktiky a personální procesy. Podle mého názoru je zaměření na zákazníka jednoznačnou prioritou podniku a zákaznické orientaci odpovídá i podřízení všech firemních procesů a standardů. Tesco buduje jednotnou image a firemní kulturu, kterou se projevuje směrem k externím subjektům (cenové programy, podpora životního prostředí, charitativní aktivity aj). Z hlediska personálu se v případě upevňování firemní kultury a

33

budování zaměstnanecké loajality jedná (i vzhledem k situaci na trhu práce a již zmíněným problémům zaměstnanosti v obchodě) o dlouhodobý a obtížný proces, který je však základní osou systému řízení lidských zdrojů.

3.2.1.2 Řídící kormidlo (The Steering Wheel)

K uplatňování výše definované strategie a kultury, k řízení a udržení výkonnosti na požadované úrovni slouží ve firmě systém řízení založený na hodnocení výkonnosti formou ukazatelů Balanced Scorecard, jehož základním nástrojem je tzv. řídící kormidlo (Steering Wheel). Jedná se o základní komunikační nástroj firemní politiky, který definuje a průběžně měří vývoj firmy, poskytuje pracovníkům přehled pokrývající všechny oblasti podnikání a pomáhá řídícím pracovníkům plánovat a dosahovat podnikových cílů. Řídící kormidlo hierarchicky pomáhá analyzovat hospodaření celé firmy i konkrétní výsledky obchodních jednotek. Řídící kormidlo můžeme charakterizovat jako soubor nástrojů, pokrývající všechny zásadní aktivity společnosti v jednotlivých oblastech a umožňující se soustředit nejen na výsledky, ale na celý proces, tedy: • oblast provozní • oblast zaměstnaneckou • oblast zákaznickou (poskytování nejlepších služeb zákazníkům) • oblast společnosti (zodpovědnost firmy vůči svému okolí) • oblast finanční Pro každou oblast jsou definované klíčové ukazatele (KPI´s – Key Performance Indicators), sledované a vyhodnocované managementem. Z hlediska tématu práce je důležitá oblast zaměstnanecká, do které patří ukazatele sledující plnění stanovených KPI´s v oblastech školení a rozvoje, 34

v procesech hodnocení zaměstnanců, v klíčové oblasti udržení zaměstnanců (ukazatele míry fluktuace) a v absencích, měřených pomocí ukazatele míry nemocnosti, kdy zejména první dva ukazatele se bezprostředně týkají oblasti tématu diplomové práce, tj. vzdělávání a rozvoji.

3.2.1.3 Organizační struktura firmy

Tesco Stores jako rozsáhlý obchodní řetězec vykazuje hlubokou specializaci s větším počtem funkcionálních oddělení, kdy většina rozhodovacích pravomocí a odpovědností je centralizována v ústředí, zatímco obchodní jednotky odpovídají především za realizaci prodeje. Řada operací a procesů je standardizovaná - layouty prodejní plochy, systémy vystavování, produktové linie, služby zákazníkům a v neposlední řadě většina činností v oblasti řízení lidských zdrojů. Řídící struktura je obdobně jako strategie firmy postavena na snaze být zákazníkovi co nejblíže, proto je i počet řídících stupňů nízký a počet pracovníků, kteří se přímo podílí na maloobchodních činnostech, se pohybuje na úrovni minimálně 70 % zaměstnanců. Vzhledem k počtu obchodních jednotek a geografickému uspořádání jsou obchody v České republice seskupeny do tzv. oblastí (clusterů), které jsou řízeny oblastními řediteli a oblastními manažerskými týmy,

které

zprostředkovávají

přenos informací i

zpětnou

vazbu

mezi

provozovnami a vedením společnosti. Oblastním ředitelům jsou dále přímo podřízeni ředitelé jednotlivých obchodních jednotek a centrálních útvarů. Organizační uspořádání vedení společnosti je uvedeno v příloze B. V textu vycházím z liniového pojetí organizační struktury obchodních jednotek, která je tvořena vyšším managementem, středním (liniovým) managementem a řadovými (provozními) zaměstnanci, kteří nejčastěji vstupují do přímého kontaktu se zákazníky. Zodpovědnost za běžné operativní rozhodování leží na liniovém managementu, který rozhoduje o denních záležitostech obchodních jednotek.

35

Struktura řízení obchodních jednotek je třístupňová. V čele provozovny stojí ředitel, který řídí tzv. Senior tým, tvořený skupinou manažerů, kteří spravují svá oddělení (obchodní manažeři, provozní manažer, manažer služeb zákazníkům, finanční analytik a manažer pro řízení lidských zdrojů). Nejnižším řídícím stupněm (podle používané terminologie liniový management) na obchodních jednotkách jsou vedoucí jednotlivých úseků. Počet zaměstnanců, kteří jsou řízeni nadřízeným, samozřejmě koresponduje s velikostí konkrétní obchodní jednotky i s velikostí oddělení. Počet členů senior týmu je standardně 5 - 6 manažerů na provozovnu, počty vedoucích úseků se v průměru pohybují mezi 10 – 40 v závislosti na velikosti obchodní jednotky a na velikosti jejího obratu. Počet provozních zaměstnanců je podle velikosti provozovny velmi variabilní (od několika desítek po několik stovek). Prodejním personálem rozumíme v souladu s charakteristikou Pražské (1998, s. 538) pracovníky, kteří bezprostředně přicházejí do styku se zákazníky v maloobchodní jednotce (pokladní, prodavač, doplňovač aj). Pro účely naší práce definujeme termínem provozní zaměstnanci také ostatní pracovníky vykonávající podpůrné procesy při zabezpečování oběhu zboží.

3.2.1.4 Organizační struktura a řízení lidských zdrojů

Vzájemné propojení strategie řízení lidských zdrojů a vzdělávání s firemními podnikatelskými záměry se promítá i do organizační struktury útvaru lidských zdrojů, projevuje se i zastoupením ředitele lidských zdrojů ve vrcholových orgánech řízení. Z hlediska struktury a řízení můžeme systém řízení lidských zdrojů ve firmě považovat za decentralizovaný se zásadním metodickým vedením a podporou centrálního útvaru. Za podstatné považuji již zmíněné zastoupení manažera lidských zdrojů ve vrcholovém vedení společnosti, podobně jsou také manažeři lidských zdrojů součástí vedení obchodních jednotek. Operativní rozhodování a jednotlivé 36

personální i vzdělávací aktivity pak probíhají v kompetenci jednotlivých oddělení lidských zdrojů na provozovnách. Při charakteristice struktury a systému vzdělávání je zřejmé, že přímá odpovědnost za realizaci tréninkových aktivit spočívá přímo na obchodních jednotkách, při výrazné metodické podpoře z centrálního oddělení vzdělávání. Začlenění oddělení vzdělávání a rozvoje do organizační struktury lidských zdrojů ve firmě uvádím v příloze C. Manažer pro vzdělávání a rozvoj je přímo podřízen Řediteli lidských zdrojů ČR/SR a řídí tým provozních specialistů vzdělávání a koordinátorů rozvoje a vzdělávání, kteří zastřešují tréninkové a vzdělávací aktivity i jejich výsledky v jednotlivých oblastech.

Centrální oddělení se rozhodující měrou podílí na

vypracování vzdělávacího systému firmy především ve třech základních oblastech, kterými jsou analýza vzdělávacích potřeb podle jednotlivých profesí a funkcí, výběr nejvhodnějších forem a metod vzdělávání a tréninku a navrhování konkrétních vzdělávacích projektů a programů, tj. vypracování tréninkového plánu společnosti. Zodpovědnosti v oblasti přímých školících aktivit jsou podle cílové populace rozděleny následovně: A. Manažer lidských zdrojů zodpovídá za plnění tréninkových plánů a cílů v obchodní jednotce B. Pracovník lidských zdrojů (specialista vzdělávání) na obchodní jednotce odpovídá za trénink a rozvoj zaměstnanců své obchodní jednotky, tj. školí provozní zaměstnance a vedoucí pracovníky. C.. Za školení pro senior tým odpovídá provozní/oblastní tréninkový specialista vzdělávání a rozvoje.

Každá obchodní jednotka firmy má samostatné oddělení lidských zdrojů, počet jeho členů závisí na velikosti provozovny. Tým lidských zdrojů se na většině provozoven skládá ze dvou nebo tří specialistů. Během roku 2006 došlo k outsourcingu zpracování mezd, do té doby spadaly do působnosti řízení manažera lidských zdrojů také mzdové účetní. 37

Typickou strukturu útvaru lidských zdrojů si můžeme představit na příkladu Obchodního domu Praha, kterému se budu věnovat v závěrečné části diplomové práce a uvádím jej v příloze D.

38

4 VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM SPOLEČNOSTI

4.1 Strategie lidských zdrojů a vzdělávání

Předpokladem přínosu a efektivity zavedení systematického vzdělávání zaměstnanců je orientace obsahu vzdělávacích aktivit na konkrétní potřeby vyplývající z podnikové strategie. Strategie lidských zdrojů (personální strategie) se týká dlouhodobých a komplexních cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a pochopitelně i v oblasti hospodárného využívání pracovních sil. Hlavními aktivitami v oblasti rozvoje lidských zdrojů a vzdělávání ve firmě jsou: • plošné i individuální vzdělávání, poskytování příležitostí pro učení všem pracovníkům za účelem zvýšení jejich potenciálu a schopností • rozvoj

manažerů

jako

klíčové

skupiny

pracovníků

přispívající

k dosahování podnikových cílů • řízení a plánování kariéry lidí s potenciálem růstu.

4.1.1 Business plán, Zaměstnanecký plán

Protože si firma uvědomuje rozhodující vliv kvality svých zaměstnanců na rozvoj i udržení konkurenčního postavení na maloobchodním trhu, věnuje v souladu uplatňovanými

hodnotami

a

podnikatelskou

strategií

výraznou

pozornost

vzdělávání a rozvoji pracovníků. Strategie lidských zdrojů je nedílnou součástí podnikatelské strategie firmy a formou tzv. Zaměstnaneckého plánu i součástí pravidelného Business plánu pro Českou republiku. Business plán můžeme chápat jako základní strategický dokument, vyjadřující směřování společnosti a podnikové priority na období hospodářského roku. 39

Mezi základní cíle dlouhodobé personální strategie patří vytváření podmínek pro stabilizaci lidských zdrojů a jejich odborný růst, a dosažení požadované úrovně kvalifikace zaměstnanců na všech pracovních místech, zejména na těch klíčových. Proto strategie věnuje značnou pozornost oblasti vzdělávání a rozvoje s cílem dosáhnout trvale vysoké úrovně výkonu zaměstnanců v souladu s orientací na zákazníka. Zaměstnanecký plán společnosti pro rok 2006/2007 definoval klíčová zaměření v oblasti lidských zdrojů. Vzhledem k neustále se zvyšujícím požadavkům na schopnosti a dovednosti zaměstnanců zahrnoval řadu konkrétních projektů a aktivit, zaměřených na trénink a rozvoj. Jednotlivé projekty, které stručně představím dále v textu, mají vyústění v konkrétní aktivity, mají jednoznačně definovaná měřítka, svého sponzory a projektové manažery, zodpovědné za provedení a kvalitu projektu. Mezi nejdůležitější projekty patří především: I. Projekt rozvoje dovedností a schopností, který přináší následující hlavní aktivity: 1. Rozvoj dovedností lídrů – zahrnuje návazný trénink zaměřený na koučování, přináší „Příručku lídra“, která je souhrnem základních kompetencí a slouží jako pomůcka k identifikaci rozvojových potřeb jednotlivců. 2. Řízení výkonnosti – cílem je vytrénování všech řídících pracovníků v tomto procesu a zaměření se na zkvalitnění Plánů osobního rozvoje, které by měly být souborem vůdcovských, manažerských a provozních dovedností. 3. Talentové plánování (Talent Management) - zkvalitnění práce s talenty, jejich vyhledávání a příprava. 4. Rozvoj provozních dovedností na základě tréninkového plánu podporujícího priority společnosti. 5. Rozvoj pracovně-právních dovedností řídících pracovníků.

II. Projekt podpory růstu společnosti 1. Průběžné obsazování řídících pozic v plánovaném čase, s konkrétními požadavky na přípravu ředitelů, manažerů a vedoucích zaměstnanců. 40

2. Rozvojové programy – zkvalitnění interních rozvojových programů. 3. Důsledné dodržování a kontrola tréninkových plánů a jejich validace – zkvalitnění institutů koučování a sponzorství. 4. Podpora růstu malých formátů obchodních jednotek – zaměření na manažerské kompetence pracovníků malých formátů, přizpůsobení procesů a systémů lidských zdrojů novému typu obchodu. Obsazení pracovních pozic a nabídka postupu v kariéře znamenaly přípravu nejméně 130 ředitelů provozoven (nárůst o 438 % oproti stavu v roce 2005), 140 manažerů (nárůst o 100 %) a 900 (nárůst o 199 %) vedoucích pracovníků v horizontu tří následujících let. Tento úkol měl probíhat především rozvojem stávajících zaměstnanců společnosti a v menší míře i náborem externích kandidátů. Prioritu neslo zkvalitnění existujících a příprava nových Rozvojových programů (Fast Track – zrychlený rozvojový program), vyhledávání talentů a jejich následný rozvoj, příprava Nástupnických plánů pro celou manažerskou populaci. (zpracováno podle Strategie lidských zdrojů 2006 a Zaměstnaneckého plánu 2006/2007).

4.2 Vzdělávací procesy

Oddělení vzdělávání a rozvoje zajišťuje prostřednictvím realizace interních i externích vzdělávacích projektů formování znalostí a dovedností zaměstnanců, které umožňují a napomáhají vykonávat kvalitně danou práci. Oblast rozvoje se orientuje na vytváření podmínek pro budování kariéry zaměstnanců v rámci firmy a zahrnuje mimo jiné výběr zaměstnanců do speciálních rozvojových programů zaměřených na profesní růst. Podnikové vzdělávací procesy ve firemním prostředí můžeme rozdělit dvou základních oblastí, kterými jsou:

41

• tréninkové a školící aktivity, zaměření na schopnosti, znalosti a dovednosti vyplývající z charakteristiky pracovního místa • rozvojové aktivity, zaměřené na zvýšení a zlepšení dovedností nezbytných pro vykonávání náročnějších pracovních úkolů.

V další části vycházím z již uvedeného rozdělení vzdělávacího procesu na čtyři základní procesy a stručně charakterizuji jejich realizaci v podnikovém prostředí Tesco Stores ČR a. s.: Ještě před tím se zmíním o britské firemní instituci Tesco Academy, jejíž činnost se výrazným způsobem promítá do vzdělávací oblasti v České republice.

4.2.1 Tesco Academy

Tesco Academy je firemní vzdělávací instituce působící v sídle společnosti ve Velké Británii, která definuje standardy vzdělávacích aktivit a způsoby jejich doručování v rámci celé společnosti Tesco Plc. Ve Velké Británii je vzdělávací systém koordinován podobně jako v České republice centrálním oddělením vzdělávání a Tesco Academy, která dohlíží na tvorbu a kvalitu kurzů, určuje standardy a rámce tréninku a vzdělávání. V roce 2002 došlo k zásadnímu přehodnocení existující firemní vzdělávací politiky a nový přístup odráží moderní vzdělávací myšlenky a trendy vzdělávání dospělých. Firma začala ve Velké Británii spolupracovat s organizací The Training Foundation, která je dlouholetou uznávanou institucí v oblasti vzdělávání dospělých. Spolu vypracovaly rámec certifikovaného vzdělávání Trainer Assessment Programme (TAP), který nabízí rozmanité programy určené pro zájemce z řad zaměstnanců Tesco. TAP zahrnuje jak metody přímé výuky, koučování, tak možnost e-learningového vzdělávání nebo jeho modernější variace, tzv. blended-learning.

Značka Tesco Academy dnes

působí jako záruka kvalitních vzdělávacích programů. 42

Tesco Academy umožňuje zaměstnancům realizovat vzdělávání na míru šité jejich osobním rozvojovým potřebám – od základních adaptačních školení po manažerské a vůdcovské dovednosti. Účastníci výuky jsou podporováni kouči a mentory. Teorii, se kterou se na ve výukovém středisku setkají, poté přímo v provozu obchodních jednotek uvádějí do praxe. V obchodech Tesco ve Velké Británii je trénink provozních pracovníků rozdělen do tří úrovní: • bronzová (bronze level) – založena na tréninku základních znalostí a dovedností jako jsou zdravotní a hygienická opatření, a specifické provozní dovedností příslušná k jednotlivým oddělením, • stříbrná (silver level) – další rozvoj v oblastech produktové znalosti, • zlatá (gold level) – zaměřená na to stát se expertem ve svém oboru Většina vzdělávacích aktivit probíhá formou interního školení (in-house training), pod vedením manažerů nebo pracovníků lidských zdrojů. Pro přípravu managementu je navrženo schéma zvané Options, které dává příležitost pracovníkům rozvíjet manažerské a řídící dovednosti. Tesco Academy vypracovala mimo jiné i standardy přístupu k hodnocení managementu V České republice se i vzhledem k odlišnému postavení firmy na trhu zatím o podobném modelu neuvažuje, nicméně Tesco Academy ovlivňuje i realizaci vzdělávacích aktivit v ČR především metodickou podporou a přípravou obsahu školení.

4.2.2 Analýza vzdělávacích potřeb

Analýza potřeb vzdělávání spočívá ve shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmů a podniku, a v porovnání zjištěných údajů s požadovanou úrovní.

43

Identifikace vzdělávacích potřeb ve společnosti probíhá ve třech základních etapách: 1. Analýza podnikových cílů vycházející z celkové strategie firmy a ze strategie lidských zdrojů (zaměstnaneckého plánu) – na úrovni strategické 2. Analýza úkolů, znalostí a dovedností skupin zaměstnanců (vychází z popisů pracovních míst, požadavků zákazníků a zaměstnanců) – na úrovni clusterů 3. Analýza potřeb jednotlivých pracovníků (bere v úvahu dosažené vzdělání, kvalifikaci, zkušenosti, hodnocení, absolvované programy a školení) - na úrovni obchodních jednotek.

Tréninkové potřeby řídících pracovníků jsou v rámci procesu Řízení výkonnosti dokumentovány v Plánech osobních rozvojů, tréninkové potřeby týmu nebo širší skupiny pracovníků pak v Tréninkovém plánu. Identifikace vzdělávacích potřeb vychází z rozporů mezi aktuální a potřebnou úrovní znalostí, dovedností a chování a je zaměřena zejména na čtyři skupiny potřeb, které vznikají v případě, že nastupuje nový pracovník, mění se způsoby provádění pracovních činností nebo se objevují požadavky na zvýšení stávající výkonnosti a v případě, že je nezbytné zopakovat určité dovednosti. Při zpracování analýzy je účelné vycházet z pokud možno maximálního počtu zdrojů informací. Zejména spolupráce zaměstnanců při získávání informací je důležitá i tím, že pozitivně ovlivňuje jejich motivaci k osvojování požadovaných znalostí a dovedností. Mají-li možnost ovlivnit zaměření vzdělávání a tréninku, je jejich aktivita nesrovnatelně vyšší. Ke sběru informací jsou využívány podle podmínek a situace v podniku především následující metody: • Rozhovory s pracovníky vykonávající dané pracovní úkoly nebo jejich nadřízenými pracovníky • Dotazníky, určenými stejné populaci jako v případě výše uvedených rozhovorů • Analýza popisů práce (případně i sledování pracovního výkonu) 44

• Skupinové diskuse, workshopy Výstupem analýzy vzdělávacích potřeb je vypracovaný plán vzdělávání a tréninku. Při identifikaci vzdělávací potřeby, která není pokryta stávajícími tréninkovými materiály, se zajišťuje školící materiál z Tesco Academy, při zachování obsahu a provedení úprav u těch částí školení, které není možné aplikovat vzhledem ke specifikům regionálních požadavků, případně je vytvořen nový školící materiál splňující požadované standardy a potřeby provozu. Předpokladem zavedení nového školení do praxe je nezbytné pilotování na vybrané části cílové populace.

4.2.3 Plánování vzdělávání

Výběr forem a metod, jakými bude vzdělávání uskutečňováno, úzce souvisí i s efektivností vynaložených nákladů. Požadavky na úroveň znalostí a dovedností jsou diferencovány podle organizační hierarchie a jednotlivých pracovních míst. Každá skupina zaměstnanců má specifické požadavky nejen na obsahovou náplň, ale i na vhodnou formu tréninku. V ideálním případě podnikový systém vzdělávání směřuje k individualizaci vzdělávání podle potřeb pracovníka a jím zastávaného pracovního místa. Individualizace vzdělávání je v dané firmě vzhledem k počtu zaměstnanců nereálná, nicméně plány jsou přizpůsobovány plošně požadavkům pracovních míst. Program jednotlivých vzdělávacích aktivit se liší v závislosti na cílové skupině pracovníků, ve firmě jsou jiné tréninkové aktivity určeny prodejnímu a provoznímu personálu a odlišné pro management a specializované pracovníky. V rámci snahy sjednotit a zkvalitnit procesy tvorby i realizaci školících a tréninkových aktivit ve společnosti Tesco je základním požadavkem soulad školících materiálů se standardy a pravidly požadavků dle Tesco Academy. Zde jsou dovednosti a vzdělávací potřeby rozděleny do třech základních okruhů. První oblastí jsou tzv. Leadership dovednosti, potřebné pro rozvoj řídících dovedností, 45

zaměřené na vedení lidí. Do druhé skupiny patří především obecné dovednosti, zaměřené na specifické způsoby řízení ve firmě, vycházející s podnikatelské strategie a firemní kultury a třetí oblast zahrnuje provozní dovednosti, především technické znalosti a dovednosti zaměřené na konkrétní oblasti obchodu. Výslednými dokumenty identifikace vzdělávacích potřeb jsou ve společnosti tréninkové plány, kde jsou uvedeny vzdělávací potřeby týmů nebo širších cílových skupin a plány osobního rozvoje, ve kterých jsou definovány vzdělávací potřeby jednotlivců.

4.2.3.1 Tréninkový plán

Tréninkový plán vychází ze zjištěných požadavků na pokrytí vzdělávacích potřeb a jedná se v zásadě o naplánování způsobu a realizace tréninku spolu s jeho časovým určením. Ten by měl zaručit, že vzdělávací činnosti probíhají v průběhu roku co nejefektivnějším způsobem a pracovníci mají informace, jaká školení absolvují a co je jejich cílem. Každý rok je zpracováván plán vzdělávání a tréninku zaměstnanců, jehož plnění prochází průběžným a závěrečným vyhodnocením. Pozornost je v něm věnována průběhu a úrovni zvyšování kvalifikace všech skupin zaměstnanců s ohledem na potřeby jednotlivých skupin. Tréninkový plán představuje závazný plán tréninkových a rozvojových aktivit pro provozní jednotku a je stanoven vždy na začátku roku na následující finanční rok. Je definován několika základními kritérii, a to cílovou skupinou, tj. zda je určen pro ředitele, manažery, vedoucí úseků či provozní zaměstnance, oblastí rozvoje, na kterou se zaměřuje, konkrétní tréninkovou aktivitou, vlastníkem školení, školitelem (určenou osoby, která vlastní školení realizuje) a časovým plánem, tedy obdobím, ve kterém tréninková aktivita probíhá, respektive termínem, do kdy je nutné školení absolvovat

46

Na centrální úrovni jsou ze strategických dokumentů společnosti (Zákaznický plán, Plán lidských zdrojů, Operační plán) vybrány oblasti, kde je potřeba podpory tréninku pro celou společnost a jednotlivé regiony. Z nich vychází roční plán tréninku provozovny, který zahrnuje veškerá školení a tréninkové aktivity, které je nezbytné v daném časovém horizontu zvládnout, včetně povinných a periodických školení. Nicméně roční varianta tréninkového plánu není neměnná, v případě nutné potřeby je plán upravován a přehodnocován podle aktuální potřeby. Na tvorbě jednotlivých školení se s cílem zajistit odbornou úroveň podílí specialista vzdělávání spolu s odborníkem na oblast, které se školení týká. Obsah tréninkových plánů je vytvářen s ohledem na skupinu zaměstnanců a vzdělávací aktivity jsou v zásadě rozděleny do několika základních oblastí: 1. Základní

školení

(především

školení

vyplývající

z legislativních

požadavků - vstupní, BOZP, periodická školení) 2. Leadership (komunikační dovednosti, koučování, delegování, řídící dovednosti) 3. Základní dovednosti (vedení porad, RACI, emoční křivka změny aj.) 4. Manažerské dovednosti (vyjednávání, řízení projektů aj.) 5. Lidské zdroje (prezentační dovednosti, vedení pohovoru, pracovně – právní záležitosti aj.) 6. Obchodně právní záležitosti 7. Oblast počítačových dovedností (GOLD, ANET) 8. Zkušenostní (program TWIST) 9. Jazykové kurzy Vzor tréninkového plánu pro rok 2006 je uveden v Příloze E.

47

4.2.4 Realizace vzdělávacích činností

Cílem vzdělávacích aktivit firmy by mělo být připravovat a realizovat takové vzdělávací programy, které budou plně odpovídat potřebám zaměstnanců a cílům společnosti a pomohou tak podniku získat konkurenční výhodu před ostatními. Při školení se klade důraz především na odhalování a uvědomění si silných a slabých stránek a možností ke zlepšení, poskytování potřebných znalostí a možností jejich zlepšení a intenzivní trénink potřebných dovedností s důrazem na následné uplatnění v praxi. Z hlediska doručování školení jsou ve firmě využívány především tři základní metody školení. První a nejčastěji využívanou metodou je školení na pracovní ploše při vykonávání běžných pracovních úkolů (metody „on the job“), které je zajišťované především manažery nebo vedoucími úseků, tedy přímými nadřízenými pracovníka, tento typ školení probíhá v podstatě kontinuálně. Druhým způsobem je školení mimo prodejní plochu, metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště, ať už v organizaci nebo mimo ni (metody „off the job“) - ve školící místnosti, probíhá pod vedením určeného interního nebo externího lektora, zde se klade důraz na sdílení zkušeností a interaktivu. Poslední, nicméně velmi často využívanou metodou je vzdělávání prostřednictvím koučování, v tomto případě kouč pracuje s pracovníkem v delším časovém horizontu podle předem stanoveného plánu. Vzhledem k zaměření podnikání firmy můžeme první skupinu metod charakterizovat jako vhodnou a nejvíce využívanou pro výcvik provozních zaměstnanců. Mezi nejčastěji používané metody v těchto případech patří zácvik a zaškolení, instruktáž při výkonu práce, pověření úkolem nebo asistování při složitějších pracovních úkolech. Při požadavku na rozšiřování znalostí a dovedností provozních pracovníků je preferována metoda rotace práce (tzv. multiskilling), kdy zaměstnanec prochází ostatními odděleními provozní jednotky a seznamuje s náplní práce ostatních. Pro metody „on the job“ je typický individuální přístup a zaměření

48

na praktické a technické znalosti a dovednosti. Tím, kdo ve většině případů předává informace a dovednosti, je přímý nadřízený, zkušený pracovník nebo školitel. Druhá skupina metod, používaná ke vzdělávání mimo pracoviště se orientuje především na rozvoj manažerských a interpersonálních kompetencí a v souladu s touto charakteristikou je také ve firmě používaná pro vzdělávání manažerů a specialistů. Mezi nejobvyklejší metody „off the job“ využívané ve firmě řadíme přednášky a prezentace určené k předání odborných poznatků a znalostí, názorné demonstrace, workshopy (týmová řešení praktických úkolů), hraní rolí, účast na poradách a získávání informací z Intranetu. Při řešení problémových úloh často využívána metoda brainstormingu. Tyto komplexnější tréninkové a rozvojové aktivity umožňují aktivní zapojení účastníků a řešení praktických problémů. Roli školitele zastává nejčastěji pracovník vzdělávání, oblastní specialista vzdělávání, případně i zkušený manažer nebo specialista. Realizace většiny tréninkových aktivit zaměřených na provozní dovednosti probíhá přímo na pracovišti daných zaměstnanců, což zajišťuje nezbytný transfer nových dovedností přímo do pracovních činností jednotlivců. Domnívám se, že tento způsob školení je vhodný zejména k výcviku obvyklých provozních dovedností, vztahujících se k obsluze zákazníka a ke každodenním rutinám pracovníků. Školení je realizováno především vedoucími pracovníky nebo zkušenějšími z řad stávajících zaměstnanců. Podle mého názoru není vhodná situace, kdy nové dovednosti předává např. specialista vzdělávání, který z daných situací nemá praktické zkušenosti a je obeznámen pouze s tréninkovými materiály, protože v takových případech je obtížné přesvědčivě nové dovednosti předat a vyžadovat jejich uplatňování. Podnik dává výraznou přednost vzdělávání zaměstnanců uvnitř podniku před možností využívat externí vzdělávací aktivity, a to u všech uvedených zaměstnaneckých kategorií. Kurzy mimo podnik jsou využívány výjimečně v případech, kdy není možné doručit vzdělávací cíle interní formou a jsou využívány spíše v případě řídících pracovníků nebo specialistů nebo v případě

49

speciálních tréninkových aktivit (využití teambuildingu k podpoře týmové spolupráce) a jazykové výuky.

4.2.5 Hodnocení efektivity vzdělávacích procesů

Hodnotu poskytovaného vzdělávání je možné sledovat pouze tehdy, jsou-li důsledně vyhodnocovány jeho přínosy. V tomto smyslu můžeme považovat vzdělávání jako investici, od které podnik požaduje její návratnost. Hlavní problematika vyhodnocování výsledků vzdělávání spočívá v obtížně měřitelných přínosech a rozlišování, který faktor je pro získaný efekt rozhodující. Stanovení přínosů je obtížné, ať už hovoříme o přínosu na úrovni jednotlivce, týmu nebo celého podniku. Posuzujeme-li náklady na vzdělávání jako investice, na rozdíl od ostatních investic, u kterých se dá poměrně přesně spočítat jejich návratnost a jejich užitek zůstává plně k dispozici podniku, je situace ve vzdělávání daleko problematičtější. Návratnost těchto investic nelze spočítat, neboť nelze přesně změřit úspěch vzdělávacích akcí. Např. Mužík uvádí i jednu důležitou zásadu při hodnocení efektivity vzdělávacích procesů: „Co nejvíce vyloučit subjektivitu z hodnocení vzdělávání a pokud možno co nejvíce získat kvantifikovaných podkladů a zdrojů“. (Mužík, 2004, s. 114). Především v oblasti vyjádření výsledků vzdělávání ve výnosech firmy a návratnosti investic do tréninku je obtížné odlišit přínosy pramenící přímo ze vzdělávací činnosti od těch, které byly způsobeny vlivem jiných vnitropodnikových nebo externích faktorů. Do procesu vyhodnocování účinnosti vzdělávání se firma snaží zapojit co nejširší skupinu subjektů. Mezi ně můžeme zařadit management firmy, účastníky vzdělávacích aktivit, externí specialisty, interní a externí zákazníky a oddělení lidských zdrojů. Dosažené výsledky jsou ve firmě analyzovány na třech základních úrovních, a to na úrovni obchodní jednotky, hierarchicky na úrovni oddělení nebo úseku a v neposlední řadě na úrovni jednotlivce.

50

Pokud se jedná o způsoby měření a vyhodnocování jednotlivých kritérií, mezi nejdůležitější můžeme zařadit: • spokojenost účastníků výuky, reakce na vzdělávací aktivitu • změny v chování účastníků výuky a nárůst jejich znalostí a dovedností, změna pracovních návyků • průzkumy spokojenosti zákazníků – zlepšená služba zákazníkům (Mystery shoppers – fiktivní nákupy, zákaznické diskuze) • průzkum zaměstnanecké spokojenosti a postojů (anketa Náš názor) • ukazatele

míry fluktuace

a

nemocnosti,

náklady s těmito

jevy

souvisejícími, počty pracovních úrazů • ukazatele produktivity práce (např. obrat na jednoho zaměstnance, zkrácení doby obsluhy, počet obsloužených zákazníků a provedených transakcí, snížení odpisů a ztrát) • výsledky auditů a kontrol, interních i externích • plnění tréninkového plánu • výsledky procesu Řízení výkonnosti • počet

zaměstnanců

v rozvojových

programech,

obsazování

pozic

z vlastních zdrojů.

Na konci každé vzdělávací aktivity jsou účastníky vyplňovány formuláře podávající zpětnou vazbu o jeho obsahu, průběhu, spokojenosti s lektorem i návrhy na změny, které jsou následně vyhodnocovány a využity pro přípravu a zvýšení efektivity dalšího vzdělávání. Vzhledem k významu, jaký firma klade na rozvoj a vzdělávání všech svých zaměstnanců, snaží se společnost také o důslednou evidenci a sledování efektivity všech vzdělávacích a tréninkových aktivit. Každá obchodní jednotka vede přesnou a aktuální dokumentaci všech tréninkových činností ve formě prezenčních listin. O realizovaných tréninkových aktivitách je vedena přesná a měsíčně aktualizovaná evidence prostřednictvím zadávání dat do vzdělávacího modulu

51

Personálního informačního systému (PIS) Persims, které umožňuje podrobný přehled o plnění tréninkových plánů obchodních jednotek i dává informaci, která školení absolvoval konkrétní pracovník. Evidence v PIS také umožňuje poskytovat přehled o končících termínech u školení vyžadovaných nejrůznějšími legislativními požadavky, kterých je zejména u pracovníků v potravinářství široká řada. V následující kapitole se stručně zastavím u využívání podnikového personálního systému.

4.2.5.1 Personální informační systém

Personální informační systém je významným zdrojem informací týkajících se úrovně dosaženého vzdělání, kvalifikace i budoucích vzdělávacích potřeb. Firma v roce 1999 zavedla ve všech svých provozovnách softwarové řešení personálního informačního sytému - PersIMS - Elanor Global společnosti Elanor s. r. o., který zabezpečuje veškeré standardní agendy personální práce, a od roku 2006 jsou veškerá provedená školení v tomto systému také evidována. PIS umožňuje vytvářet jednoduché sestavy a statistiky různých cílových skupin a pomáhá zjistit vzdělávací potřeby jednotlivých zaměstnanců. Systém v současné době umožňuje zadávání základních informací o školení a kursech, které daný pracovník absolvoval, a to na základě předdefinované nabídky druhů a oblastí školení, případně upozorní na dobu skončení platnosti školení (např. u povinných periodických školení). Bohužel současné uživatelské prostředí PIS neumožňuje automatické hlubší propojení s ostatními moduly informačního systému, které by významněji pomáhalo plánování a řízení kariéry jednotlivých zaměstnanců. PIS zahrnuje i dva speciální moduly, jejichž využívání není v současné době plně zabezpečeno, nicméně podle mého názoru právě kvalitativně lepší využívání potenciálních možností obou modulů by výrazně zlepšilo práci v oblasti vzdělávání a rozvoje. Těmito moduly jsou submodul Hodnocení zaměstnanců a submodul

52

Výchova a vzdělávání, které jsou určeny pro potřeby útvaru vzdělávání a rozvoje, personální útvar a vybraný management.

Integrace obou modulů, na které se

v současnosti pracuje, by mohla usnadnit hodnocení pracovních výsledků a pracovní způsobilosti zaměstnanců v průběhu časového období. Moduly by měly pomáhat specifikovat požadavky na vzdělávání – kurzy, stáže, školení – pro jednotlivé zaměstnance na základě výsledků hodnocení pracovního výkonu zaměstnance a evidovat realizaci tréninkových a rozvojových aktivit, odborné způsobilosti pracovníků jak před nástupem do firmy tak i po celou dobu jeho kariéry ve společnosti a sledování periodických školení a zkoušek. Plná funkčnost všech modulů umožní generování řady sestav, které vyhodnocují a prezentují různé pohledy na dosavadní či plánované vzdělávací aktivity. Domnívám se, že nastavení uživatelských práv definovaným skupinám pracovníků i mimo útvar lidských zdrojů, kteří by tak mohli v každém okamžiku zjistit a aktualizovat vzdělávací potřeby svých pracovníků, případně se více podílet na jejich kariérním rozvoji, by minimálně zefektivnila evidenci a zpětnou vazbu vzdělávacích procesů.

4.2.5.2 Podpůrné prostředky vyhodnocování efektivity vzdělávání

Významnou úlohu v procesu zjišťování efektivity vzdělávacích procesů sehrává firemní dotazníkový průzkum Náš názor, kterému budu věnovat větší prostor. Tento plošný zaměstnanecký průzkum pravidelně od roku 2001 sleduje vývoj názorů a postojů zaměstnanců k dění ve firmě. Zaměstnanci, kteří splňují stanovená kritéria pro vyplnění dotazníku, mají příležitost vyjádřit své názory formou vyplnění jednoduchého dotazníku. Sběr informací probíhá formou anonymního dotazníku a jeho výsledky jsou zpracovávány nezávislou agenturou TNS. Po zpracování dotazníků jsou výsledky analyzovány na několika úrovních a na základě výsledků jsou stanoveny akční plány zaměřené na zlepšení nebo odstranění

53

identifikovaných problémů. Z výsledků ankety vyplývají celopodnikové trendy, které se využijí pro dlouhodobou centrální koncepci politiky lidských zdrojů, ale i regionální odlišnosti, které slouží ke zpracování lokálních a konkrétních akčních plánů. Výsledný report umožňuje meziroční porovnání výsledků mezi jednotlivými provozovnami, porovnání s výsledky za celou ČR a důkladnou analýzu jednotlivých otázek v rámci provozovny – např. výsledky skupin zaměstnanců podle délky trvání pracovního poměru, srovnání výsledků u vedoucích pracovníků, managementu a provozních

zaměstnanců,

případně

výsledky jednotlivých

oddělení

podle

organizační struktury konkrétní jednotky. Anketa je rozdělena do šesti klíčových témat, která jsou hodnocena vždy několika otázkami. Celá jedna část je věnována také názorům zaměstnanců na kvalitu i kvantitu vzdělávacích a rozvojových aktivit. Jednotlivé otázky dotýkající se tématu diplomové práce jsou následující: •

na své kariéře chci dlouhodobě pracovat

• pokud budu chtít, mohu svou kariéru v Tescu dále rozvíjet • na své kariéře chci dlouhodobě pracovat • rozumím standardům a úkolům, které mám vykonávat • dostávám všechny informace, které potřebuji, abych svou práci dělal lépe • jsem dostatečně školen na to, abych svou práci dělal lépe • v uplynulých 12 měsících jsem byl formálně hodnocen * • mám plán osobního rozvoje, který mi má pomoci s mým rozvojem * (otázky označené * se týkají pouze řídících pracovníků – pozn. J. H.).

Dalšími prostředky zjišťování vzdělávacích potřeb a vyhodnocování účinnosti vzdělávání jsou tzv. Mystery Shoppers a zákaznické diskuze. Mystery Shopping můžeme chápat jako metodu kontrolních nákupů, která dává zprávu o realitě poskytovaných obchodních služeb a jejímž cílem je především přinést poznatky vedoucí k zlepšování přístupu obchodníků ke svým zákazníkům. Hlavními cíli jsou zlepšit řízení jednotlivých fází prodejního procesu a přístupu 54

prodejního personálu k zákazníkům. V případě Tesca se jedná o kontrolu dodržování standardů prostřednictvím školeného zástupce výzkumné agentury, který se chová jako běžný zákazník. Výsledky jsou zveřejněny na Intranetu a slouží k analýze silných a slabých míst jednotlivých obchodů a zejména k zavedení důležitých kroků ke zlepšení problémových míst. Jedná se o interní systém na kontrolu a management kvality kultury prodeje a nástroj, který má nepřímý dopad do tréninkových a motivačních aktivit zaměstnanců a na zvyšování jejich odbornosti. Další formou hodnocení, která přináší zajímavé podněty a připomínky k poskytovaným službám jsou pravidelné diskuze se zákazníky. Ty se konají na každé provozovně nejméně dvakrát ročně a jednou z diskutovaných tématik je i otázka spokojenosti zákazníků s prodejním personálem. Z každé diskuze je opět zpracováván zápis a akční plán, obsahující další kroky, které jsou zároveň vyhodnocovány při tvorbě obecných tréninkových plánů. Nicméně hlavní význam spatřuji především v podnětech pro konkrétní obchodní jednotku, ve které se diskuze koná.

4.3 Vzdělávání cílových skupin

V následující kapitole se budu věnovat jednotlivým cílovým skupinám vzdělávacích aktivit ve společnosti, a to na základě již naznačené struktury zaměstnanců. Vzhledem k podle mého názoru velmi rozdílným požadavkům na jednotlivá pracovní místa a schopnosti a znalosti jejich držitelů, je rozdělení na management spolu s vedoucími pracovníky na odděleních a provozní pracovníky v tomto případě vhodné. Osou vzdělávacích a rozvojových aktivit řídících pracovníků je proces Řízení výkonnosti. Důležitou roli v každé firmě hraje podpora a vzdělávání talentů, proto je tomuto tématu věnována samostatná kapitola.

55

4.3.1 Vzdělávání řídících pracovníků

Bez kvalitního managementu se nemůže v těžkém konkurenčním prostředí žádná firma obejít. Firma se snaží zjišťovat individuální potřeby a slabiny v manažerských činnostech a tomto základě zpracovat návrh individuální systematické přípravy a zdokonalování manažerů. Vzdělávání manažerů a vedoucích pracovníků vykazuje určitá specifika, kterými se odlišuje od tréninku a vzdělávání zaměřeného na skupinu provozních zaměstnanců. Důraz je kladen na rozvoj osobnosti řídícího pracovníka, jeho dovednosti při vedení a řízení lidí, komunikační dovednosti a řadu specifických odborných schopností a dovedností v závislosti na jeho postavení ve struktuře firmy a oblasti obchodu, ve které působí. Při zaměření na rozvoj manažerů se firma upřednostňuje vzdělávání dle kompetencí, rozdělených do tří oblastí: • manažerské kompetence nezbytné k výkonu práce řídícího pracovníka • interpersonální kompetence, potřebné k efektivní komunikaci a budování týmu • odborné kompetence představují soubor dovedností vztahujících se ke konkrétní funkci a zajišťujících pracovníkovu schopnost úspěšně plnit úkoly typické pro jeho práci a zároveň odlišné od práce jiných specialistů.

Vzdělávání manažerů je zaměřeno na soustavné rozšiřování a prohlubování odborných schopností, prohlubování organizačních a rozhodovacích schopností, na dovednost jednat s lidmi, motivovat a vést je. Speciální pozornost je věnována přípravě nižšího managementu (vedoucích oddělení), jejímž cílem je příprava na obsazení vyšší řídící pozice a příprava je cílena především k umění vést podřízené. Vzhledem k nárokům na znalosti a dovednosti ve všech třech uvedených oblastech se domnívám, že uvedený přístup (tj. přístup založený na kompetencích) je vzhledem ke struktuře firmy a požadavkům na schopnosti řídících pracovníků pro firmu Tesco vhodný a je také v praxi využíván. Oblast technických znalostí je brána

56

jako nutný předpoklad pro výkon manažerské (řídící) role, nicméně v souladu se zvyšující se komplexností podnikových procesů probíhá na základě zpětné vazby neustálá konfrontace požadavků podniku a výsledků pracovníků, jejímž výsledkem jsou průběžná školení směřující k dosažení očekávaných výstupů. Tato oblast je také podepřena velkým množstvím manuálů, standardů a rutin, které jsou určeným pracovníkům k dispozici na jednom z hlavních komunikačních prostředků firmy, kterým je Intranet. Také dva zbývající okruhy dovedností, tj. manažerské a interpersonální, jsou považovány za jeden z klíčových faktorů již při obsazování řídících pozic, nicméně předpokládá se jejich rozvíjení i v průběhu vykonávání manažerské pozice. Na podporu a cílevědomé rozvíjení těchto tzv. měkkých dovedností má zaměstnanec řadu příležitostí zapojit se do rozvojových aktivit v rámci svého plánu osobního rozvoje. Dosažená úroveň kompetencí je také pravidelně hodnocena nadřízeným pracovníka v rámci pravidelných hodnocení v procesu Řízení výkonnosti. Mezi hlavní metody vzdělávání a rozvoje manažerů používané v rámci firmy patří: • on the job metody: instruktáž, asistování zkušenému manažerovi, pověření komplexním pracovním úkolem, rotace práce a zejména dlouhodobý koučink, vycházející z požadavku firmy, aby si každý manažer připravoval svého nástupce • off the job metody: přednášky, workshopy, inscenační metody (hraní rolí), brainstorming – tyto metody slouží především k předávání odborných znalostí, případně k výcviku tzv. „měkkých dovedností“.

4.3.1.1 Řízení výkonnosti

Řízení výkonnosti je jedním z moderních přístupů k řízení pracovníků, který respektuje individuální přístup k pracovníkovi a jeho schopnostem. Na základě 57

dohody mezi pracovníkem a jeho sponzorem dochází k provázání vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka s hodnocením pracovník a odměňováním pracovníka. Zároveň dochází k provázání podnikových, týmových a individuálních cílů s klíčovými, základními schopnostmi lidí. Ve firmě Tesco je procesu řízení výkonnosti přiznávána velká důležitost. Zde firma vychází z představy o schopnostech a znalostech nezbytných pro plnění plánovaných cílů. Cílem řízení výkonnosti je „umožnit vysokou výkonnost jasným určením cílů, správným vedením, průběžnou kontrolou, osobním rozvojem a oceněním dosažených výsledků“ (Toolkit k řízení výkonnosti 2006, s. 1). Cílovou populací Řízení výkonnosti jsou na provozovnách ředitelé, manažeři, vedoucí oddělení a všichni nástupci připravující se na uvedené pozice. Řízení výkonnosti spočívá ve třech základních procesech. Prvním krokem je stanovení a plnění požadovaných cílů. Cíle jsou nadefinovány centrálně a hierarchicky pro všechny řídící pracovníky podle organizační úrovně firmy a vycházejí z Business Plánu a z ukazatelů Řídícího kormidla. Stanovují se vždy na následující hospodářský rok, tj. období od března do konce února následujícího roku. Souběžným procesem je plánování osobního rozvoje. Ten zpracovává individuálně pracovník ve spolupráci se svým nadřízeným na základě vlastních potřeb a požadavků, a je zaměřen na oblasti, ve kterých by se měl a chtěl rozvíjet s ohledem na svou budoucí kariéru. Plán osobního rozvoje můžeme chápat jako individuální plán rozvojových a vzdělávacích aktivit, kam se řadí jak formální školení a ale i řízené sebevzdělávání nebo koučink. Zatímco cíle jsou pro všechny cílové skupiny plošně dané, plány osobního rozvoje si stanovuje individuálně pracovník na základě vlastních konkrétních vzdělávacích potřeb. Závěrečným krokem je následné hodnocení výkonnosti jednotlivých účastníků procesu, které probíhá na základě pohovorů s nadřízeným pracovníkem. Od roku 2006 byla jako podpůrný proces hodnocení zavedena 360 stupňová zpětná vazba formou písemného hodnotícího dotazníku. Součástí procesu Řízení výkonnosti jsou tedy i pravidelná hodnocení dosaženého pokroku a to minimálně jedno průběžné (zhruba po šesti měsících) a jedno 58

závěrečné, kdy si pracovník se svým nadřízeným prodiskutují zpětnou vazbu, zhodnotí dosaženou výkonnost, odsouhlasí další kroky. Zhodnocení probíhá formou hodnotícího setkání a jeho výstupem je formulář a ohodnocení stupně dosažené výkonnosti, které se promítá i do odměňování řídících pracovníků. Z každého hodnotícího setkání je pořízen a evidován písemný záznam a pracovník je hodnocen dohodnutou barvou (modrá, zelená, oranžová, červená) v závislosti na své výkonnosti, pracovním nasazení a dosaženém pokroku v plnění cílů a Plánu osobního rozvoje. Firma plánuje pro rok 2008 zavést ve zjednodušené podobě systém Řízení výkonnosti i pro provozní zaměstnance tak, aby se vzdělávací a rozvojové procesy ve firmě zefektivnily. Domnívám se, že v případě Řízení výkonnosti se jedná o velmi účinný vzdělávací i hodnotící proces, vhodný především pro plánování kariéry a obsazování pozic ve společnosti. Bohužel, podle vlastních zkušeností, je řadou řídících pracovníků v pozicích manažerů proces hodnocení jejich podřízených považován pouze za „nutné zlo“ a formalizován do podoby vyplňování jednotných dokumentů, a tímto přístupem proces ztrácí smysl, především pro hodnoceného pracovníka. Jako řešení se podle mého názoru nabízí okamžitá a přímá vazba na odměňování pracovníků, jako je tomu v případě dosaženého stupně hodnocení výkonnosti a vazbou na roční mzdový bonus u manažerských pozic. Účinnost celého procesu se v současnosti projevuje spíše jen u pracovníků s nízkou výkonností, kteří neplní požadované cíle a standardy, kde pravidelná formální setkání s nadřízeným představují silný motivační potenciál. Další problematickou otázkou je podle mne kompetentnost pracovníků, kteří hodnocení provádějí a tento rozpor se dostane ještě více do středu zájmu v případě nastavení hodnocení výkonnosti pro všechny pracovníky, tedy i na nejnižších pozicích. Klíčovým faktorem zde zůstává pochopení principu a významu celého procesu pro rozvoj jednotlivce i pro plnění cílů podniku.

59

4.3.2 Vzdělávání a výcvik provozních zaměstnanců

Vzrůstající důraz na profesionalitu prodeje spolu s dalšími očekáváními zákazníků klade na provozní personál, který tvoří početně nejrozsáhlejší skupinu zaměstnanců, stále náročnější požadavky. Klíčovou část tvoří především pracovníci, kteří jsou v bezprostředním kontaktu se zákazníky a kteří pro řadu zákazníků představují image celého podniku. Vzhledem k

specifikům, které charakterizují personální práci s těmito

zaměstnanci, je skupině provozních zaměstnanců věnována odlišná péče i v oblasti vzdělávání a rozvoje. Základním tématem, na kterém je systém vzdělávání provozních pracovníků budován, je pojem péče o zákazníka. Hlavním obsahem vzdělávání a tréninku prodejního personálu je adaptační tréninkový program, dále zbožíznalství a technologie prodeje, a především praktický trénink komunikace se zákazníky. Trénink je v maloobchodním prostředí zaměřen na oslovení a pomoc zákazníkovi, předvedení zboží, jednání v konfliktních situacích. Cílem tréninku je posílit soubor komunikačních dovedností nutných pro dosažení úspěchu a spokojenosti zákazníka. Školení jsou zaměřená na umění rozpoznat jednotlivé typy zákazníků, techniku obchodního vyjednávání, aktivní naslouchání i řešení konfliktů. Velmi důležitou úlohu v personální práci a tedy i při tréninku a vzdělávání sehrává především adaptace pracovníka na pracovní místo, do týmu a do společnosti vůbec. K úspěšné adaptaci nového zaměstnance by mělo mimo jiné přispívat i základní vstupní školení, jehož podoba je přesně vymezena a strukturována. Vstupní neboli adaptační školení probíhá formou dvou celých dnů, první část se koná v den nástupu nového zaměstnance, část druhá nejpozději do tří týdnů ode dne nástupu. Součástí úvodního proškolení jsou kromě povinných informací vyplývajících z pracovně právních předpisů i údaje historii společnosti, její politice a hodnotách, péči o zákazníka, seznámení se s řídícím kormidlem a dalšími firemními předpisy a zásadami.

60

Technické dovednosti jsou chápány jako produktová školení, většinou zajišťované centrální kanceláří, nicméně obchodní jednotka má možnost vyvíjet vlastní iniciativu a zajistit si dostatečný počet vlastních školení zaměřených na znalost zboží, zejména ve spolupráci s dodavateli a nákupčími. Vzhledem k zaměření výcviku na učení firma uplatňuje koncepci využití příležitostí ke vzdělávání, přenesení výcviku přímo na pracoviště, s výraznou podporou liniových řídících pracovníků. Základní požadavky na znalosti zaměstnanců a s nimi spojené tréninkové potřeby, ze kterých vychází tréninkový plán, můžeme rozdělit do několika oblastí: • uspořádání prodejní plochy, umístění výrobků • prezentace zboží • produktové znalosti -

ceny výrobků, vlastnosti zboží, informace o

funkčních vlastnostech výrobku, případně znalost konkurenčních výrobků a jejich výhod • základy psychologie chování zákazníka při nákupu – osobnostní typy zákazníků a vhodné techniky prodeje • reklamační řády a znalosti práv spotřebitele.

4.3.3

Vzdělávání

talentů

–

rozvojové

programy,

talent

management

Firma využívá několik typů tréninkových a rozvojových programů, které jsou přístupné externím i interním zájemcům a jejich základním cílem je nalézt a připravit vhodné pracovníky do všech řídících pozic, tj. na místa ředitelů obchodních jednotek, manažerů a vedoucích úseků. V letech 2005-2006 prošlo rozvojovými programy více než 200 kandidátů, z toho více než polovina ve stejném roce obsadila jednu z řídících pozic v některém z obchodů, zbývající uchazeči dále pracují na svém rozvoji a pouze malá část (přibližně 8 %) rozvojový program 61

nedokončila. Společnost plánuje zapojit do některého z nabízených programů v dalších letech minimálně 10 % zaměstnanců. Za vlastní rozvojové programy získalo Tesco v anketě Zaměstnavatel roku 2005 prestižní ocenění za „Nejlepší projekt lidských zdrojů v oblasti tréninku a rozvoje“ vyhlašovaný společností Credit Suisse.

4.3.3.1 Interní rozvojové programy

Cílem interních rozvojových programů je snaha o maximální využití interních kandidátů pro jejich přípravu na vyšší, především řídící a specializované pozice a zároveň tak zužitkovat jejich znalosti a zkušenosti v další práci pro firmu (jinými slovy návratnost firemní investice). Celý proces rozvojového programu můžeme rozčlenit do několika fází: 1. Výběr potenciálních uchazečů o výběrové řízení, 2. Účast vybraných kandidátů v Assessment Centrech 3. Individuální rozvojový program v délce mezi 3 – 12 měsíci 4. Validace, zhodnocení rozvoje po ukončení rozvojového programu 5. Nástup do pozice

Vybraní úspěšní uchazeči absolvují rozvojový plán vytvořený pro konkrétní pracovní pozici, který je ale sestaven již s přihlédnutí k individuálním schopnostem a znalostem jedince. Každý účastník programu má svého sponzora, který je zodpovědný za plnění tréninkového plánu a za pravidelné hodnocení rozvoje. Po úspěšném ukončení tréninku následuje umístění pracovníka na vhodnou pracovní pozici. Tento systém rozvoje má silný motivační náboj, objektivním způsobem otevírá zaměstnancům možnosti kariérního rozvoje. Plnění jednotlivých cílů je pravidelně kontrolováno a účastník programu je hodnocen odpovědným sponzorem a manažerem lidských zdrojů. Interní rozvojový program má všeobecnou část, která

62

je společná všem zaměstnancům, a část speciální, podle zaměření na konkrétní oblast obchodu (potraviny, služby zákazníkům, lidské zdroje aj.). Tento systém vychází z formy rotace práce (job rotation), kdy zaměstnanec postupně prochází různými úseky, získává tak ucelený obraz o firmě a podnikových procesech. Tento způsob rotace je s úspěchem využíván při výcviku čerstvých absolventů a při plánování rozvoje manažerů, kteří tak mohou lépe chápat problematiku jednotlivých oddělení.

4.3.3.2 Externí rozvojové programy

Externí programy můžeme rozdělit dle požadavků na účastníky na dvě skupiny, zda se jedná o účastníky s praxí nebo bez praxe v řídící pozici. Firma umožňuje absolventům vysokých a vyšších odborných škol do dvou let po ukončení studia nástup do některého ze zvolených absolventských programů (Program Excel Management Trainee), zaměřených na přípravu vedoucích pracovníků do tří oblastí podnikového hospodaření, a to na maloobchod, zaměřený na řízení obchodních jednotek, distribuci a logistiku nebo na specializovaná oddělení centrální kanceláře. Program probíhá od roku 1995 a jedná se o roční tréninkový a rozvojový program, jehož cílem je příprava nových obchodních manažerů pro jednotlivé obchodní jednotky. Účastníci nastupují na určenou obchodní jednotku, kde rotují po jednotlivých odděleních podle tréninkového plánu sestaveného tak, aby pokrýval všechny důležité segmenty Řídícího kormidla, vyzkoušejí si práci v obchodě, pozici vedoucího prodejního úseku a manažera. Pravidelně písemně hodnotí svůj pokrok a aktivně vyžaduje zpětnou vazbu od odpovědných osob. Účastník by měl v rámci svého rozvoje absolvovat všechny dostupné tréninkové a rozvojové aktivity, podílí se na přípravě nových obchodních jednotek k otevření a absolvuje stáže na jiných jednotkách. Po ukončení programu účastníci přebírají přímou zodpovědnost

63

vyplývající z umístění do řídící pozice v rámci konkrétní obchodní jednotky. Program umožňuje účastníkům pochopit rámec fungování obchodů, návaznost vazeb a procesů jednotlivých oddělení, tedy zájemcům většinou s pouze teoretickými poznatky získanými během vysokoškolského studia poznat realitu a praxi obchodu v poměrně krátkém čase. Druhým typem rozvojových programů je program Expres Trainee, který začal fungovat v roce 2004, je určen pro absolventy středních škol a podmínkou je minimálně roční praxe v oblasti obchodu a výhodou i dosavadní zkušenosti s vedením vlastního týmu. Doba trvání programu je tři až šest měsíců, během kterých projdou účastníci všemi odděleními a následně navazují na svou předchozí praxi. Cílem programu je příprava nových provozních vedoucích a manažerů. Přehled rozvojových programů společnosti a jejich rozdělení dle pozice, na kterou se účastník připravuje, je uveden v příloze F.

4.3.3.3 TWIST – Program pro získávání zkušeností z provozu

Mezi podskupinu rozvojových programů můžeme zařadit i od roku 2005 zavedený program TWIST. Kontakt členů managementu společnosti, distribučního centra pracovníků centrální kanceláře s provozem a zákazníky je udržován pomocí programu TWIST (Tesco Week In Store Together), tedy v rámci pěti dnů strávených v provozu na vybrané obchodní jednotce, aby dokázali lépe identifikovat možnosti a potenciální zlepšení, jak pro zákazníky, tak pro zaměstnance. Na základě zkušeností z Velké Británie funguje projekt TWIST od roku 2003 i v České republice. Jeho prvořadým cílem je umožnit cílové populaci, aby se opětovně vracela ke všem důležitým činnostem a základním procedurám probíhajícím přímo v obchodní jednotce.

64

4.3.3.4 Talentový management

Získání a udržení kvalifikovaných lidí ve firmách úzce souvisí se systémem práce s lidskými zdroji ve firmě. Talentové plánování (Talent Management) je používán v Tescu pro plánování lidských zdrojů, vyhledání zaměstnanců s potenciálem pro zvládnutí složitějších úkolů a rolí a v neposlední řadě k vytvoření plánu lidských zdrojů pro případ potřeby zaplnění volných (uvolněných, nových) pracovních míst. Základním cílem talentového managementu je zapojení 10 % zaměstnanců do interních rozvojových programů. Talentový management definuje Příručka pro lídra (s. 2) jako nástroj rozvoje kariéry jednotlivce a forecast populace, kterou podnik potřebuje ke splnění svých cílů. Jeho základním obsahem jsou čtyři klíčové aktivity: • vytvoření seznamů talentovaných jedinců s potenciálem růstu pro obsazované pozice • vysoká kvalita a dostatečná kvantita zaměstnanců, kteří se starají o zákazníky • investice pro zajištění náboru a školení • příprava akčních plánů vyplývajících z dlouhodobých potřeb zdrojů. Pro úspěch Talentového plánování je klíčová role vedoucích pracovníků, která spočívá především ve vytváření prostředí pro identifikaci talentů, v neustálém vyhodnocování lidského potenciálu a v neustálém koučování a rozvoji podřízených a spolupracovníků. Na základě identifikace potenciálu jednotlivce probíhají kariérní rozhovory, při kterých kandidát spolu s manažerem vyhodnocují individuální kapacitu a výkonnost jednotlivce a společně vyplní tzv. kariérní formulář. Výstupem Kariérního rozhovoru je přehled a plán následujícího postupu v období jednoho až šedesáti měsíců, který shrnuje kariérní cíle kandidáta, přehled o jeho mobilitě, zájem o prohloubení kvalifikace nebo zájem o přechod na jinou pozici a posouzení manažera týkající se uvedených skutečností. Na intranetových stránkách společnosti je k dispozici řadu pomůcek pro správný průběh talentového plánování

65

(formulář kariérního rozhovoru, podklady ke školení Kariérního pohovoru, Příručka leadera). Talent management slouží k přípravě potřeby obsazení pracovních míst pro následující tři roky, pravidelně probíhá vyhodnocení fondu talentů a navazující vyhodnocení náborových potřeb. Talentové plánování slouží mimo jiné i k vyhodnocování mezinárodních nominací a individuálním možnostem mezinárodní kariéry.

Domnívám se, ž vzdělávání a rozvoji řídících pracovníků a talentů věnuje firma i díky své pokračující expanzi opravdu mimořádnou pozornost, která je vyjádřena i cílem na zapojení minimálně 10 % zaměstnanců každé obchodní jednotky. Plnění daného cíle se však může stát ve svém důsledku i kontraproduktivním, v případech, kdy jsou účastníky programů pracovníci, kteří nesplňují předpoklady a požadovaná kritéria na výkon pozice vedoucího pracovníka. Nicméně dodržování nastavených pravidel v procesu rozvoje pracovníků doprovázený validacemi a objektivním hodnocením by mělo podobné případy minimalizovat. V každém případě však systém uvedených programů a jeho provázanost s kariérním postupem, spolu s jeho jasnou prezentací zaměstnancům má silný motivační aspekt.

66

5 OBCHODNÍ DŮM PRAHA

V této kapitole se budu věnovat realizaci uvedených vzdělávacích procesů a aktivit v praxi, na příkladu konkrétní obchodní jednotky, kterou je Obchodní dům Praha, Národní třída. Nejprve nastíním strukturu zaměstnanců ve sledovaném období průběhu roku 2006 z hlediska základních charakteristik a poté se pokusím přiblížit, jakým způsobem se podařilo zajistit vzdělávací a rozvojové činnosti, vycházející z plánů a strategie společnosti, uvedené v předchozím textu. Uvádím také výsledky hodnocení ankety Náš názor, které, jak se domnívám, přinášejí zajímavý pohled na vyhodnocení provedených aktivit.

5.1 Charakteristika obchodní jednotky

Obchodní dům Praha je klasická plnosortimentní maloobchodní jednotka umístěná v centru Prahy, ve které je prodej situován do několika podlaží a mísí pultový prodej se samoobsluhou a volným výběrem zboží. Soustředí se zde velký počet služeb pro zákazníky oproti ostatním firemním obchodním formátům a denně v průměru obslouží přes 20 tisíc zákazníků s tržbami přes 30 milionů Kč týdně. Počtem zaměstnanců (v evidenčním stavu za období roku 2006 průměrně 479 pracovníků) je největší obchodní jednotkou společnosti Tesco Stores ČR a. s., a mezi prvními třemi jednotkami se pohyboval i velikostí obratu a počtem zákazníků.

67

5.2 Struktura zaměstnanců OD

Před tím, než se budu věnovat realizaci vzdělávání v Obchodním domě, považuji za důležité stručně představit strukturu řízení a strukturu zaměstnanců obchodní jednotky, a to podle následujících kritérií: • úroveň řízení a specializace • úroveň dosaženého vzdělání • délka trvání pracovního poměru • věková struktura V práci jsem vycházel z údajů v období od 1.1.2006 do 31.12.2006 a do statistik zahrnul pouze zaměstnance pracující v pracovním poměru bez ohledu na výši sjednaného úvazku. Dalšími kategoriemi pracovníků (externích, pracujících formou dohod o pracovní činnosti, dohod o provedení práce aj.) jsem se z hlediska naplnění účelu diplomové práce nevěnoval, spíše pro zajímavost se v textu zmíním o práci se studenty odborných učilišť (dále jen učňů), kteří v obchodním domě vykonávali svou přípravu na povolání (praxi). Z přehledu zjištěných údajů uvedených v Příloze G můžeme konstatovat, že celkově mezi zaměstnanci převažuje vysoký počet žen (68%), nejpočetnější skupina zaměstnanců pracovala ve společnosti 1 až 5 let a dalším charakteristickým rysem je silné zastoupení zaměstnanců se základním a středním odborným vzděláním bez maturity (celkem 72%), naopak počet zaměstnanců s dosaženým vysokoškolským vzděláním je poměrně nízký (5%). Tyto ukazatele vykazují velkou míru shody se specifiky zaměstnanosti v maloobchodu, stručně popsanými v úvodní kapitole. V čele obchodní jednotky stojí ředitel, jemuž je bezprostředně podřízen tzv. senior tým. Jeho členy byli manažer lidských zdrojů, manažer služeb zákazníkům, manažer provozu a čtyři obchodní manažeři (dle sortimentních skupin), kterým podléhají vedoucí jednotlivých oddělení. Nejpočetnější skupinou je skupina provozních zaměstnanců. Na chodu obchodu se podílejí i tzv. specialisté, tj. pracovníci, kteří zajišťují podpůrné aktivity v různých oblastech. 68

Struktura oddělení lidských zdrojů prošla v roce 2006 významnou změnou v důsledku převedení zpracování mezd do Centrálního mzdového pracoviště a zaměření na klíčové aktivity řízení lidských zdrojů. Tým se skládal z manažera lidských zdrojů bezprostředně podřízeného řediteli, tří pracovníků lidských zdrojů, kteří zajišťovali veškeré personální činnosti a dvou mistrových odborného výcviku. Z hlediska dosažení plné zastupitelnosti byla v oddělení lidských zdrojů věnována pozornost tomu, aby se všichni členové oddělení průběžně věnovali všem personálním činnostem, tj. i vzdělávacím aktivitám a tréninku. V roce 2006 se v obchodním domě připravovalo formou praxe na budoucí povolání celkem 175 učňů, z toho: - 75 žáků prvních ročníků odborných učilišť, - 56 žáků druhých ročníků a - 44 žáků třetích ročníků, kterým se věnovaly dvě mistrové odborného výcviku a 15 instruktorů (vedoucí úseku, případně zkušení zaměstnanci) na pracovištích. Jejich příprava probíhá v úzké spolupráci s vedoucími jednotlivých pracovišť a spadá do kompetence manažera lidských zdrojů.

5.3 Realizace vzdělávání

Tréninkové a vzdělávací aktivity, které probíhaly v roce 2006 v Obchodním domě, z velké části kopírovaly centrální tréninkový plán pro provoz. Proto se vedle některých ukazatelů budu věnovat spíše určitým specifickým rysům a efektivitě vzdělávání. Celkově lze prohlásit, že se cíle dané tréninkovým plánem podařilo splnit a to jak počtem školení na jednoho zaměstnance za kalendářní rok (plán 7 modulů na osobu a rok, dosaženo 9,6 modulů), tak strukturou a obsahem tréninkových jednotek. 69

5.3.1 Manažerský tým

Manažerská skupina absolvovala úspěšně všechna povinná školení v rámci tréninkového plánu. Určitou výhodou byla velká zkušenost manažerského týmu, který na Obchodním domě z velké části působil již nejméně 5 a více let, což přináší profitující faktor spočívající ve velké znalosti provozu, technických, ekonomických i zákaznických požadavků na obchod. Každý z manažerů pracoval dle svého Plánu osobního rozvoje na získávání dalších zkušeností a zaměřil se i na koučování a přípravu nástupců. Podařilo se zajistit i požadované školení zaměřené na problematiku pracovního práva, které formou workshopu organizovala externí odborná vzdělávací organizace. Dva ze stávajících manažerů úspěšně absolvovali Assessment Centrum na pozici ředitele a oba se intenzivně na cílovou pozici připravují. Manažerský tým i díky svým dlouholetým zkušenostem předával své odborné technicko-provozní zkušenosti na nižší řídící úrovně.

5.3.2 Vedoucí úseků

Početně výraznější skupina Vedoucích úseků splnila počtem školení 8,6 modulů na osobu stanovený tréninkový plán. Na základě výsledků ankety Náš názor z roku 2005 byl stanoven akční plán, který se v oblasti rozvoje a vzdělávání zaměřil především na rozvoj v oblasti tzv. Core Skills, tj. dovedností a schopností zaměřených na vedení, rozhodování a týmovou práci. Byl vypracován program tří navazujících

tréninkových

modulů,

který

spočíval

v absolvování

tří

několikahodinových školení formou workshopů a skupinových her. Účastníci se zaměřili na poznávání a identifikaci vlastních řídících stylů, schopnost komunikace a přesvědčování a zejména vedení týmu a řízení konfliktů. Vzhledem k početnosti jimi řízených týmů a vysoké míry fluktuace se tento požadavek stal klíčovým záměrem při zhodnocení vzdělávacích aktivit ze strany ředitele a manažerského 70

týmu, kteří se daných školení aktivně zúčastnili jak v roli účastníků, tak v roli lektorů.

Jako plus můžeme hodnotit tréninkový modul určený pro vedoucí

obchodních úseků, které připravilo Centrální oddělení služeb zákazníkům ve spolupráci s manažerem služeb zákazníků. Formou hraní rolí a zde byly prezentovány typické situace při řešení zákaznických reklamací a vyřizování zákaznických stížností, které se stávají se stoupajícími nároky a požadavky zákazníků absolutní nutností. Bohužel se nepodařilo splnit další cíl, kterým byla příprava a absolvování semináře zaměřeného na problematiku ekonomiky podniku, hospodaření v maloobchodě a pochopení detailních ekonomických ukazatelů, který byl přesunut na další kalendářní rok. V rámci přípravy nástupnických plánů a plánů osobního rozvoje bylo šest stávajících vedoucích připraveno na Assessment Centrum do manažerské pozice, které úspěšně absolvovali čtyři z nich. Jeden úspěšný absolvent v průběhu roku 2006 již nastoupil do manažerské pozice na jinou obchodní jednotku.

5.3.3 Provozní zaměstnanci

Zaměření tréninkových aktivit pro skupinu provozních zaměstnanců bylo pro rok 2006 jednoznačné - zkvalitnění služby zákazníkům. Tento záměr vyplynul jak z požadavků tréninkového plánu, i z výsledků zákaznických diskuzí a z Mystery Shoppers. Proto byl připraven dlouhodobý projekt školení pro zaměstnance v přímém kontaktu se zákazníky, jehož cílem bylo minimalizovat počet stížností na chování personálu, zaměřit se na poskytování kvalitní služby a zlepšit i technické a sortimentní znalosti. Právě poslední bod projektu, produktová neboli sortimentní školení, byla zaměstnanci nejvíce žádána, na druhou stranu je jejich realizace a příprava organizačně nejnáročnější, vzhledem k faktu, že probíhají ve spolupráci s dodavatelskými firmami. Přesto se podařilo zajistit 8 produktových školení formou výkladu s názorným předvedením zboží zaměřených na oblast zboží, jehož

71

prodej je nejnáročnější z hlediska znalosti zboží a schopnosti poradit zákazníkovi (sortiment Hardline – elektro, sport, zábava, dále pak potravinové zboží). I do dalších let je třeba neustále využívat veškeré příležitosti k prohlubování produktových znalostí i vzhledem k faktu, že řada nových zaměstnanců se seznamuje se sortimentem poprvé právě při nástupu do zaměstnání. Po celý rok probíhala určená školení dle tréninkového plánu, s důrazem na komunikaci se zákazníky a zkvalitnění poskytovaných služeb.

5.3.4 Aktivity nad rámec tréninkových plánů

Obchodní dům vzhledem ke své poloze v centru města a především na základě požadavků zaměstnanců nabízí možnost účastnit se jazykových kurzů zaměřených na výuku anglického jazyka. Při splnění podmínek může zaměstnanec navštěvovat pravidelné týdenní kurzy probíhající na úrovni začátečníků i pokročilých. Pro manažerské pozice je realizována individuální výuka. Firma plně hradí náklady na lektory, účastníci kurzů pouze hradí pomůcky. V roce 2006 se do výuky cizího jazyka zapojilo pouze 22 pracovníků (tj. 4,5% z celkového počtu), což podle mého názoru souvisí s nízkým zájmem o vzdělávání v populaci s nižší úrovní nejvyššího dosaženého vzdělání a tomu odpovídajícím zájmem o sebevzdělávání.

5.3.5 Hodnocení vzdělávání - výsledky ankety Náš názor

Jak již bylo uvedeno, anketa Náš názor je firemním průzkumem, který umožňuje vyhodnotit, porovnat a analyzovat názory a postoje zaměstnanců k nejrůznějším otázkám a problémům společnosti. Anonymní dotazníkové šetření probíhalo mezi 15. a 28. lednem 2006, v Obchodním domě Praha se do něj zapojilo 433 zaměstnanců, což znamenalo 92 % všech oprávněných respondentů (pro srovnání, 72

procento vyplněných dotazníků v rámci všech obchodních jednotek ČR bylo v roce 2006 91%). V příloze H uvádím výsledky hodnocení konkrétních jednotlivých otázek. Na základě výsledků ankety lze tvrdit, že s tréninkovými a vzdělávacími aktivitami panuje větší spokojenost, než je tomu v celorepublikovém průměru v rámci obchodů Tesco Stores. Podobně zaměstnanci hodnotí i možnosti kariérního rozvoje a systém práce na jejich rozvoj zaměřený. Ve většině ukazatelů nastala od předchozího zjišťování v roce 2005 změna k lepšímu, spoluprací na plnění úkolů z akčního plánu OD se podařilo zlepšit především informovanost a zapojení pracovníků do plánování kariéry a spokojenost se školením a tréninkem vyjádřilo v roce 2006 o 7 % zaměstnanců více, než tomu bylo v roce předchozím. To, že samotnou změnu pocítili i zákazníci dokládají výsledky měsíčních Mystery Shoppers, kde zákazníci hodnotí úroveň služby zákazníkům pravidelně jako jednu z nejlepších v rámci obchodních jednotek v ČR.

73

6 NÁVRHY A DOPORUČENÍ Na základě uvedeného přehledu se pokusím definovat některé návrhy, které by mohly zefektivnit tréninkové a vzdělávací aktivity jednotlivých cílových skupin.

6.1 Vzdělávání a rozvoj řídících pracovníků

Vzdělávání a rozvoji řídících pracovníků je ve firmě věnována náležitá pozornost. Uplatňování získaných znalostí a dovedností je pravidelně posuzována v rámci procesu Řízení výkonnosti formou hodnocení zaměstnanců. Přesto se domnívám, že v oblasti vzdělávání managementu a vedoucích oddělení se objevují určité vzdělávací potřeby, které by bylo vhodné zařadit do dalších tréninkových plánů. Potřebná témata jsou zaměřena především na konkrétní znalosti a vyplývají ze zvýšených požadavků zákazníků, z řady podnikových změn i změn v oblasti legislativy a podle mého názoru byla poněkud opomíjena a bohužel se nelze domnívat, že pracovníci potřebné informace budou získávat jinou cestou (samostudiem). Jedná se především o následující oblasti: • pracovní a sociální právo – řízení lidských zdrojů, personalistika • daňová problematika, finance a účetnictví s cílem porozumět finančním údajům a základním účetním operacím, kalkulace a řízení nákladů • informatika, počítačové dovednosti • marketing z hlediska spotřebitele • jazyková výuka – základy jednání se zákazníkem, obchodní tématika, obchodní korespondence • společenská

odpovědnost firmy – v oblasti ekonomické,

ekologicko-právní.

74

etické,

Dále určitou rezervu spatřuji v oblasti sociálních kompetencí vedoucích pracovníků. Vzhledem k faktu, že firma upřednostňuje obsazování řídících pozic zejména z vlastních zdrojů, mohou nastávat případy, kdy v řídící pozici se objevuje pracovník, jehož pracovní výkonnost na předchozím pracovním (provozním) místě byla vynikající, nicméně požadavky na řídící práci jsou velmi odlišné od jeho dosavadní praxe. Nové dovednosti vedoucí k efektivnímu vykonávání práce vedoucího oddělení nevznikají automaticky, ale je třeba je důkladně rozvíjet. Programy manažerského vzdělávání by se v nižší úrovni řízení měly zaměřovat především na oblast efektivního řízení pracovníků (plánování, organizování a předávání úkolů), sociální a komunikační dovednosti v jednání s podřízenými pracovníky, jejich motivace i podpora. Vzhledem k odlišnosti náplně obou úrovní pracovních pozic, je nutné se věnovat i tréninku osobní efektivity (time management, stanovování priorit, delegování úkolů).

Domnívám se, že

k úspěšnému zvládání práce vedoucího pracovníka je důležitý pravidelný a dlouhodobý

trénink

manažerských

dovedností formou

specializovaných

i

několikadenních rozvojových aktivit, účast v několika kratších kurzech nepřinese dostatečný pokrok. K určitým nedostatkům můžeme přiřadit nedostatečnou jazykovou vybavenost zaměstnanců, která vyplývá především z nižší úrovně dosaženého vzdělání pracovníků i jejich věkového složení. V této oblasti by se mohlo podařit za pomocí motivačních nástrojů vyššího zapojení zaměstnanců do jazykové výuky. V této oblasti je podle mého názoru jazykové vybavenosti pracovníků a jejímu získávání např. v rámci osobních tréninkových plánů z hlediska firmy věnována nedostatečná pozornost. Vzhledem k neustále rostoucí náročnosti zákaznických požadavků dále navrhuji zařazení školení a výuky zaměřené na hlubší porozumění a znalost typické maloobchodní problematiky, jako je detailní znalost reklamačních postupů a reklamačního řádu, základy obchodního a občanského zákoníku a dalších právních opatření v oblasti ochrany spotřebitele (především Zákon č. 634/1192 Sb. o ochraně spotřebitele, Zákon č. 59/1998 Sb. o odpovědnosti za škodu způsobenou výrobkem 75

aj.), Patří sem i řada norem Evropské Unie a pravidel označování a oceňování jakosti. Cílovou skupinou by kromě všech řídících pracovníků měla být i co nejširší skupina provozních zaměstnanců, přicházejících do každodenního přímého kontaktu se zákazníky. Transfer znalostí do praxe je vhodné pravidelně ověřovat za pomocí testů, případně hraní rolí, které mohou simulovat obtížné zákaznické situace. V plánech osobního rozvoje se dlouhodobě objevují požadavky na školení počítačových dovedností a to jak standardních kancelářských softwarových aplikací,

tak

na

specializované

programy

využívané

v oblasti

obchodu

(objednávkový systém GOLD, finanční systém Oracle, EDI atd.) Zde se bohužel firma potýká s nedostatkem materiálního vybavení (počítačové učebny), proto doporučujeme obrátit se na externí vzdělávací instituce, případně zřídit vlastní IT centrum nebo zintenzivnit spolupráci s evropskou IT centrálou sídlící v Praze. Přesto se domnívám, že dovednosti obsluhovat dostupné informační technologie jsou pro tuto skupinu pracovníků nezbytné, a jejich uživatelsky kvalitnější provádění dovoluje věnovat více času ostatním klíčovým aktivitám. S tím souvisí i využití technologií ke zvýšení výkonnosti společnosti založené na používání informační technologie stále častěji a na vyšší kvalitativní úrovni. Sem můžeme zařadit vytváření portálů na svých intranetových a internetových stránkách, vytvořit centrální elektronická místa k informování zaměstnanců o situaci a dění ve firmě. Současný stav ve firmě umožňuje málo početné skupině pracovníků základní zprostředkování firemních informací, nicméně s možnostmi rozvoje e-learningu nebo blended learningu se domnívám, že je vhodné přehodnotit principy a přístupy k IT procesům. V oblasti elektronického vzdělávání je možné využít výhody řízeného samostudia a to zejména prostřednictvím využívání zdrojů informací v elektronické podobě prostřednictvím Intranetu a tzv. archivu dokumentů a manuálů, které jsou pracovníkům dostupné neustále. Cílem této aplikace je systematické uchovávání a zpřístupňování potřebných informačních zdrojů. Tato oblast vzdělávání je využívána řídícími pracovníky a ani v budoucnosti pravděpodobně nenajde uplatnění pro provozní zaměstnance. Nicméně právě pro 76

pracovníky, kteří s počítačovou technikou pracují na denní bázi, by zavedení elearningových kurzů vzhledem k početné populaci uživatelů mohlo přinést úsporu nákladů a při obecných výhodách této formy vzdělávání (dostupnost kdykoliv, individuální přístup k uživateli, opakovatelnost, aktuálnost informací, možnost testování znalostí aj.) zvýšit efektivitu vzdělávacích programů a motivovat uživatel k vyšší míře sebevzdělávání. Moderní personální informační systémy mohou přinést určité výhody i zjednodušení pro oblast vzdělávání a řízení pracovního výkonu. Implementace takových softwarových řešení, která by umožňovala manažerům sledování a vývoj svých podřízených a ve spolupráci s oddělením lidských zdrojů tak lépe předvídat a plánovat další tréninkové aktivity. Provádění vyčleněných personálních činností samotnými manažery by tak přispělo ke snížení administrativních nákladů a zvýšení efektivnosti podnikových procesů. Při vhodně nastavených přístupech by přesunutím odpovědností na manažery mohlo dojít ke zlepšení poskytování personálních služeb, odstranění formalit a procesních kroků, urychlení toku práce, zlepšení dostupnosti podstatných údajů manažerům a snížení administrativních nákladů. V takovém případě by manažer měl okamžitý přístup k informacím o dosavadním průběhu kariéry pracovníka, k absolvovaným tréninkovým aktivitám i potřebám rozvoje, které by mohl průběžně hodnotit a doplňovat. Dobrý manažer by měl nejlépe znát potřeby svých podřízených a je za ně spolu s pracovníkem zodpovědný. Vhodný systém by umožnil spojovat konkrétní pracovní dovednost s rozvojovou aktivitou. Sám manažer by do systému vkládal výstupy z řízení pracovního výkonu, hodnocení i připomínky a návrhy hodnoceného pracovníka a z dostupných dat vybíral a plánoval vhodné tréninkové aktivity i termíny k jejich provedení. Současný stav vyžaduje několikanásobnou nadbytečnou komunikaci mezi manažerem a oddělení lidských zdrojů, které je zcela zodpovědné za administraci veškerých tréninkových aktivit. Nový systém by komunikaci výrazně zjednodušil a zpřístupnil potřebné údaje oběma stranám.

77

6.2 Vzdělávání provozních zaměstnanců

Vzdělávání pracovníků v provozních pozicích můžeme podle mého názoru charakterizovat jako dlouhodobé, s cyklickým průběhem. Přes určitou menší intelektuální náročnost vykonávaných pracovních úkolů právě časté změny v nich vyžadují kontinuální a nepřetržitý průběh tréninkových aktivit. Vzhledem k faktu, že řada nových pracovníků nemá s prodejem a prodávaným sortimentem při nástupu do zaměstnání téměř žádné zkušenosti, bylo by vhodné rozšíření počtu dodavatelských sortimentních školení, zaměřených na zbožíznalství a důkladnou orientaci ve zboží a jeho vlastnostech. Při obtížně dosažitelném zajištění tohoto typů školení lze využít vyššího zapojení vedoucích pracovníků, případně zkušených pracovníků, které by přineslo i zlepšení týmové spolupráce. Tato očekávání je možné zařadit i do plánů osobního rozvoje u zaměstnanců s řídícím potenciálem. Stálou a i do budoucna neustálou hlavní devizou firmy je zlepšování zákaznických služeb. Proto předpokládáme, že firma nepřestane věnovat této oblasti maximální pozornost. Navrhuji připravit několika stupňový proces tréninku zaměřený na orientaci na zákazníka, který by do větší hloubky seznamoval nové i stávající zaměstnance s požadavky firmy a pravidly chování ve vztahu k zákazníkům. Tento tréninkový program by bylo vhodné uspořádat jako pyramidový proces neustále kontrolovaný a hodnocený na základě testů a validací. Vzhledem k vysoké míře fluktuace pracovníků, která je pro obor podnikání firmy charakteristická, doporučuji se zaměřit i v oblasti vzdělávání na stabilizaci provozních zaměstnanců. Vysoká míra fluktuace poukazuje na nízký stupeň identity zaměstnanců k organizaci, ve které pracují a má negativní dopad na náklady, firemní kulturu a prostředí i na služby zákazníkům s tím související image firmy u veřejnosti. V řadě případů dokládá také nízkou úroveň personální práce zaměstnavatele. Protože základním stavebním kamenem podnikatelské filozofie firmy je orientace na zákazníka a pomocí kontaktů většiny zaměstnanců firmy snaha

78

o maximální uspokojování jejich potřeb, objevuje se zde příležitost dosáhnout loajality vůči firmě na základě zákaznické orientace a celistvé podnikové kultury. V této oblasti může právě vzdělávání přinést úspěch a to v podobě důkladného seznamování s firemními hodnotami, podnikatelskou strategií a historií i současným směřování firmy, Tento proces by měl začínat již při vstupu nového zaměstnance do firmy, být součástí jeho adaptace a kontinuálně provázet po celou dobu působení v podniku. Zde se firma potýká s problémem výběru a přijímání nových zaměstnanců, kde řada z nich nesplňuje nároky na specifické kvalifikační předpoklady, potřebné znalosti a dovednosti, natož na angažovanost a sounáležitost s firmou. To na druhé straně dává příležitost s novým pracovníkem již od samotného nástupu do firmy citlivě pracovat, využívat a rozšiřovat jeho potenciál a investovat prostředky do jeho plánovitého a systematického osobního rozvoje, poskytovat mu příležitost k odbornému vzdělávání a vytvářet pocit sounáležitosti se zaměstnavatelem. Zde se střetávají dvě možné další cesty – pečlivý a náročný výběr zaměstnanců a vyšší investice do rozvoje a jejich tréninku. Jako vhodné řešení se mi jeví přidělení nové zaměstnance do „patronátu“ zkušenému pracovníkovi, který by byl za průběh jeho podnikové orientace spoluodpovědný. Pravidelná neformální setkání s vedoucím pracovníkem i pracovníkem lidských zdrojů by sloužila jako cenný zdroj informací oběma stranám. Mým návrhem je věnovat několik prvních směn pouze adaptačnímu procesu a zaškolení nového zaměstnance, seznámení se všemi pracovními procesy, nejlépe pod dohledem zkušeného trenéra/pracovníky se znalostí provozu. Klást větší důraz na specifické požadavky a dovednosti již ve fázi výběru a přijímání pracovníků, což je vzhledem k situaci na pracovním trhu velmi obtížné. Nicméně správně provedený výběr budoucích pracovníků má vliv na rychlejší seznámení nového pracovníka s jeho pracovní pozicí, kvalitní výkon požadovaných činností i jeho budoucí osobní rozvoj. Do přípravy dlouhodobého školicího programu pro všechny provozní zaměstnance, který by pomáhal budovat silnou firemní kulturu a usměrňoval činnost zaměstnanců v souladu se strategií a manifestovanými hodnotami 79

k uspokojování zákaznických potřeb, by dle mého názoru měla patřit následující témata: • společnost, cíle a politika organizace • firemní kultura • celkový přehled o nabízeném sortimentu • základní znalost konkurence • postup při prodeji a prodejní techniky • organizace práce a produktivita • znalost právních norem a předpisů (obchodní právo, reklamační procesy • komunikace se zákazníky – empatie, aktivní naslouchání a vstřícné vystupování

Vhodnými metodami pro přenos těchto znalostí a dovedností jsou především aktivní školící metody (workshopy, diskuze, hraní rolí). Za nezbytnou součást tréninkových programů považuji opakované hodnocení a validace. Trénink prodejních technik by měl simulovat reálné situace, které vycházejí z každodenní praxe, a pokud možno by se měl také odehrávat v reálném prostředí, což samozřejmě nevylučuje využití tréninkových místností a rozmanitých didaktických materiálů. Navrhuji shromáždění reálných situací přímo z vlastních zkušeností účastníků výcviku, tyto situace se mohou formou hraní rolí přehrávat a následně společně vytvářet a formulovat základní pravidla. Vzdělávání je spojeno s náklady, které nese jak zaměstnavatel, tak zaměstnanec. Proto se domnívám, že by bylo vhodné vytvořit možnosti (např. v rámci systému odměňování), které by více podporovaly a motivovaly zapojení zaměstnanců do vzdělávacích procesů a tím posílit jejich zájem o profesní růst i zodpovědnost za vlastní přístup ke vzdělávání. Mezi vhodné nástroje bychom mohli zařadit volitelné kurzy v pracovní době, možnost poskytnutí studijního volna, mzdový nebo pracovní postup po úspěšném absolvování vzdělávání aj. U profesí s nízkou kvalifikační náročností se stále více uplatňuje nutnost podniku absolvování nařídit, než vlastní

80

osobní iniciativa ve vztahu ke vzdělávání. To souvisí i s v úvodní kapitole naznačenou korelací mezi účastí na dalším vzdělávání a dosaženou úrovní formálního vzdělávání u jednotlivých pracovníků a četností jednotlivých kategorií zaměstnanců pracujících v obchodě.

81

7 ZÁVĚR

Při celkovém pohledu na systém podnikového vzdělávání na obchodních jednotkách společnosti Tesco Stores ČR a.s. jsem dospěl závěru, že se potvrdilo několik v textu uvedených faktorů, které mají významný vliv na realizaci vzdělávacích a rozvojových aktivit Jedním z rozhodujících faktorů ovlivňující celý systém řízení lidských zdrojů ve firmě je struktura a kvalifikace pracovních sil. Jak již bylo v práci naznačeno, prostředí obchodních jednotek se vyznačuje několika specifiky z hlediska struktury zaměstnanců. Velmi početná část pracovníků (zejména na úrovni prodejního personálu) je definována charakteristikami

jako je nízká úroveň nejvyššího

dosaženého vzdělání a minimální kvalifikace, výrazná převaha zaměstnávaných žen, nízká úroveň průměrné mzdy, vysoký podíl manuálně náročné práce obsahující výkon poměrně stereotypních a duševně nenáročných operací, práce ve směnných provozech s nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobou. Uvedené charakteristiky, projevující se v řadě nepříznivých ukazatelů (fluktuace, procento absence aj.), podle mého názoru mají negativní vliv na přístup samotných zaměstnanců ke vzdělávání a ovlivňují i samotnou realizaci vzdělávacích aktivit. Klíčovým faktorem pro efektivitu vzdělávacích procesů je důsledné propojení vzdělávání s ostatními podnikovými personálními činnostmi, především s oblastí hodnocení a odměňování pracovníků, s cílem zvýšit motivaci zaměstnanců a vzbudit v nich otevřený zájem o další trénink a rozvoj. Domnívám se, že výrazným přínosem může být rozšíření nabídky vzdělávacích aktivit a jejich přizpůsobování individuálním potřebám, zatím v praxi převládá spíše plošný přístup k cílové skupině. Druhým faktorem, který zasahuje do většiny vzdělávacích aktivit, je dlouhodobě budovaná firemní kultura a orientace všech podnikových aktivit na zákazníka. Jak z uvedeného přehledu vyplývá, naprostá většina podnikových procesů a systému (vzdělávání nevyjímaje) je zacílena na uspokojování zákaznických potřeb. V tomto směru je zaměření vzdělávacích aktivit v souladu s podnikovou strategií i strategií

82

lidských zdrojů. Určitý rozpor se ale podle mého názoru projevuje v manifestaci zákaznické orientace jako součásti firemní strategie a mezi reálným fungováním a přijímáním těchto požadavků samotnými zaměstnanci. V tomto případě se bude jednat o stále se opakující cyklus upevňování zaměstnanecké loajality a jednání v souladu s podnikovými hodnotami za podpory všech personálních činností, vzdělávání nevyjímaje. Vhodným způsobem je ve firmě řešena problematika odlišný přístup ke vzdělávání provozních pracovníků a ke vzdělávání řídících pracovníků. V tomto smyslu se domnívám, že firma zvolila optimální variantu diferenciace vzdělávacích aktivit. Zatímco převážná část tréninku a školení provozního personálu je zaměřena na zvýšení kvality služeb poskytovaných zákazníkům, v přístupu k řídícím pracovníkům se vzdělávací systém orientuje především na rozvoj a dlouhodobý odborný růst těchto zaměstnanců. Tradiční problémem podnikového vzdělávání je rozpor mezi snahou o důslednou realizaci vzdělávacích a rozvojových aktivit a zaměřením podniku na minimalizaci mzdových provozních nákladů. Uplatnění vzdělávání v praxi naráží na problém nízkého počtu zaměstnanců na jednotlivých obchodních jednotkách a z toho vyplývající nemožnost (případně neochotu nadřízených) uvolnit se z výkonu pracovních činností a absolvovat daná školení v předepsaném a zamýšleném rozsahu. V takovém případě se často trénink omezuje na krátké formální předání základních informací a jedná se spíše o formální splnění tréninkových plánů. Přesto je nezbytné realizovat vzdělávací plány v plném rozsahu, pouze tak mohou řešit vzdělávací potřeby a přispívat k plnění cílů společnosti. Na základě celkového přehledu si dovolím tvrdit, že firma Tesco Stores ČR a. s. má vybudovaný fungující systém vzdělávání, který je vytvořen na základě důkladné analýzy a identifikace tréninkových potřeb rozvoje lidských zdrojů a je zaměřen na rozvoj a podporu vzdělávání zaměstnanců na všech úrovních. Tréninkové a vzdělávací aktivity jsou přizpůsobeny konkrétním potřebám zaměstnanců a společnosti.

83

Vzdělávání a rozvoj lze považovat v souladu s firemní strategií za jednu z hlavních priorit společnosti, protože kvalitní prodejní personál je pro úspěch maloobchodní společnosti klíčový. Systém vzdělávání podporuje osobní rozvoj, komunikaci firemní strategii, zkvalitňování manažerské práce a je v souladu s celkovou podnikatelskou strategií organizace. Firma

podporuje

zvyšování

kvality potenciálu

pracovníků

v klíčových

(především řídících) pozicích i pracovníků s potenciálem kariérního růstu formou nabídky několika tréninkových programů. Vzdělávání těchto skupin zaměstnanců je doprovázeno a kontrolováno důsledným hodnotícím procesem v rámci Řízení výkonnosti a osobního rozvoje. Programy jsou zaměřené na získávání a prohlubování dovedností a znalostí nezbytných pro výkon manažerských profesí na několika úrovních. Účinnost zavedených programů lze sledovat především v obsazování řídících postů z řad stávajících zaměstnanců a interních uchazečů. Jako nejzávažnější problém se mi jeví do budoucnosti možnost skutečné realizace a aplikace všech vzdělávacích plánů a aktivit v praxi, která je ovlivněna řadou limitujících interních i externích faktorů. V tomto smyslu by firma měla důsledně dodržovat stanovenou strategii a trvat na plnění vzdělávacích cílů.

84

8 SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ

ARMSTRONG, M. A. 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2. BELCOURT, M., WRIGHT, P. C. 1998.

Vzdělávání pracovníků a řízení

pracovního výkonu. Praha: Grada, 1998. ISBN 80-7169-459-2. BUCKLEY, R.; CAPLE, J. 2004. Trénink a školení. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0358-7. CIMLER, P.; ZADRAŽILOVÁ, D. 2007. Retail management. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-167-6. ČORNEJOVÁ, H., d´AMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V. aj. 2008. Abeceda personalisty. 2. vydání. Praha: ANAG, 2008. ISBN 978 -80-7263-441-5. DYTRT, Z. a kol. 2006. Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1589-9. GRAHAM, H. T., BENNETT, R. 1992. Human Resource Management. 7-th edition. London: Longman, 1992. ISBN 0-7121-0861-0. HEIJKE, H., MUYSKEN, J. 2000. Education and training in a knowledge based economy. GB: Palgrave, 2000. ISBN 0-333-91989-0. HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8 JAKUBKA, J. 2008.

Zákoník práce 2008 s výkladem: Právní stav k 1.1.2008.

Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2571-0. JOBBER, D., LANCASTER. G. 2001. Selling and Sales management. 5-th edition. US: Pearson Education, 2001. ISBN 0273625926 KADEŘÁBKOVÁ, A. a kol. 2007. Ročenka konkurenceschopnosti České republiky 2006 – 2007. Praha: LINDE, 2007. ISBN 80-86131-64-5. KHELEROVÁ,V. 1993. Trénink obchodního jednání. Praha: Grada Publishing, 1993. ISBN 80-7169-039-2.

85

KLEIBL, J.; DVOŘÁKOVÁ, Z.; ŠUBRT, B. 2001. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2. KOLMAN, L. 2005. Výcvik zaměstnanců: Psychologické základy podnikové odborné přípravy a výcviku. Praha: LINDE, 2005. ISBN 80-86131-62-9. KOUBEK, J. 2000. ABC praktické personalistiky. Praha: LINDE, 2000. ISBN 8086131-25-4. KOUBEK, J. 2005. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-033-3. KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktual. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978- 80-247-2203-3. KUBR, M., PROKOPENKO, J. 1996. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-250-6. LEVY, M.; WEITZ, B. A. 2001. Retailing Management. New York: McGraw – Hill, 2001. ISBN 978-0073381046. LUKÁŠOVÁ R.; NOVÝ I. a kol. 2004. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-2470648-2. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. 1993. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-85623-29-3. MUŽÍK, J. 2004. Androdidaktika. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-045-9. PALÁN, Z. 2002. Výkladový slovník Lidské zdroje. Praha: Academia, 2002. ISBN 80-200-0950-7. PRAŽSKÁ J.; JINDRA, J. 2002. Obchodní podnikání: Retail Management. 2. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 807261-059-7. STÝBLO, J. 1998. Moderní personalistika, Trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169.616-1. STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1.vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-097-X. ŠIGUT, Z. 2004. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI, 2004. ISBN 807357-046-7. 86

TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. URBAN, J. 2004. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-019-X. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. 2006. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7. VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A. 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1904-7. VEBER, J. 2007. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1782-1. Zpráva o činnosti Společnosti za rok končící 28.2.2007. [online]. Praha: založené 2007-08-14. [cit.2008-10-15]. Dostupné na .

Interní materiály společnosti Tesco Stores ČR a. s.: Business plán pro Českou a Slovenskou republiku 2006 – 2007. Manuál k řízení výkonnosti. Průvodce pro trenéra. Příručka lídra. Strategie lidských zdrojů 2006. Výsledky ankety Náš názor 2006.

87

9 PŘÍLOHY

Příloha A: Tesco Hodnoty

Nikdo se nestará o zákazníky lépe než my. Porozumíme zákazníkům lépe než kdokoliv jiný. Buďme energičtí a tvůrčí a mějme zákazníka na prvním místě. Využijme našich sil a předností k poskytování hodnot zákazníkům. Starejme se o naše zaměstnance, aby se i oni starali o naše zákazníky.

Jednejme s lidmi tak, jak chceme, aby lidé jednali s námi. Všichni jsem jeden tým – TESCO tým. Důvěřujme si a respektujme jeden druhého. Snažme se vše dělat důkladně. Podporujme jeden druhého a více se odměňujme, než kritizujme. Více se ptejme, dělme se o zkušenosti, aby mohly být dále využity. Těšme se z práce, slavme úspěchy a učme se ze zkušeností.

88

Příloha B: Organizační struktura společnosti

Generální ředitel ČR

Provozní ředitel ČR

Oblastní ředitel Čechy I Oblastní ředitel Čechy I Oblastní ředitel Morava I

Oblastní ředitel Praha

Ředitel obchodní jednotky Ředitel obchodní jednotky Ředitel obchodní jednotky Ředitel obchodní jednotky

89

Příloha C: Organizační struktura lidských zdrojů

Manažer LZ pro ČR

Manažer odměňování

Manažer zam. vztahů

Manažer vzdělávání a rozvoje

Provozní specialista vzdělávání

90

Provozní manažer LZ

Příloha D: Organizační struktura lidských zdrojů v obchodní jednotce

Ředitel obchodní jednotky

Manažer LZ

Pracovník lidských zdrojů Pracovník lidských zdrojů Pracovník lidských zdrojů Mistr odborného výcviku

91

Příloha E: Tréninkový plán pro provoz 2006

Cílová skupina

Trénink

Ředitel jednotky

Management

Školitel

Časový plán

Rozvojový program Tesco pro lídry Academy

CTD tým

3,5 dne

Řízení změny

Tesco Academy

CTD tým

Q2

Produktivita

SO produktivita

SO produktivita

Q1

Rutiny a logbooky

Integrační tým

CTD tým

Q1

Tým 5

SO projekt

SO projekt

Q2

Finanční povědomí

Finanční oddělení

externí

Q3

Stanovování priorit

CTD tým

Provozní školitel

Q2

Ovlivňování

CTD tým

Provozní školitel

Q1

Oblastní MSL

Q1

Zahájení Cherokee

Vlastník

prodeje Softline

Rutiny, logbooky

Integrační tým

Ředitel

Q1

Tým 5

SO projekt

SO Projekt

Q2

Produktivita

SO produktivita

Ředitel

Q2

Provozní školitel

Průběžně

CTD tým

Q3

Manuály prodavače HR oblast

pro SO projekt CTD tým

92

Trénink

Vlastník

Školitel

Časový plán

Trénink

Efektivní komunikace

CTD tým

Školitel OJ

Q1

Oblastní MSL

Q2

Zahájení Cherokee Vedoucí úseku

Rutiny a logbooky

Integrační tým

Školitel OJ

Q2

Tým 5

SO projekt

SO Projekt

Q3

pro SO projekt

Školitel OJ

Průběžně

Manuál prodavače

Provozní zaměstnanci

prodeje Softline

Marketink

Oblastní CSM

Oblastní CSM Q1

Produktivita

SO produktivita

Manažer LZ

Q3

Produktové školení

Provozní školitel

Školitel OJ

Q1

Prodejní dovednosti

Provozní školitel

Školitel OJ

Q2

Vedoucí

Q3

Školitel OJ

Q2

Zahájení školení

prodeje Softline

Tým 5

SO projekt

Manuál prodavače

pro SO projekt

Orientace zákazníka

na Provozní školitel

Váhy na pokladnách

Area CSM

93

Q2 Školitel OJ

Q1

Vedoucí CS

Q2

Příloha F: Přehled rozvojových programů

Rozvojový program

Příprava

na Kandidáti

pozici Retail Leadership Development Oblastní ředitel Program

Délka programu

Externí

i Individuální

interní

Store Director Designees

Ředitel

externí

6 – 12 měsíců

Internal DP for Store Directors

Ředitel

interní

6 – 12 měsíců

Excel

Manažer

externí

12 měsíců

IDP for Store Managers

Manažer

interní

6 – 12 měsíců

Expres

Manažer

externí

6 měsíců

IDP for Department Leaders

Vedoucí úseku

interní

6 – 12 měsíců

Expres

Vedoucí úseku

externí

6 měsíců

Specialist

Specialista

interní

Individuální

94

Příloha G: B Struktura zaměstnanců Obchodního domu

Tabulka 1: Struktura podle úrovní řízení a specializace Úroveň řízení Ředitel Manažer Vedoucí úseku Specialista Provozní pracovník Celkem

Muž

Žena 1 3 21 39 262 326

4 14 11 124 153

Tabulka 2: Struktura podle dosaženého vzdělání Dosažené vzdělání

Počet

Vysokoškolské (magisterské, bakalářské)

24

Vyšší odborné

4

Středoškolské s maturitou

26

Střední odborné vzdělání s maturitou

68

Střední odborné s výučním listem

304

Základní

43

Celkem

479

95

Celkem 1 7 35 50 386 479

Tabulka 3: Struktura podle délky trvání pracovního poměru Délka trvání pracovního poměru

Počet zaměstnanců

Do 1 roku

94

1 – 5 let

180

6 -10 let

117

Nad 10 let

88

celkem

479

Tabulka 4: Struktura podle věku Věk Do 20 let 21 – 30 let 31-40 let 41- 50 let 51 a více let celkem

Celkem 16 106 104 116 137 479

96

Příloha H: Výsledky ankety Náš názor – OD Praha

Otázky (všechna data ukazují % podíl kladných odpovědí 'Rozhodně souhlasím' a 'Souhlasím') Na své kariéře v Tescu chci dlouhodobě pracovat Rozumím standardům a úkolům, které mám vykonávat Dostávám všechny informace, které potřebuji, abych svou práci dělal lépe Jsem dostatečně školen/a na to, abych svou práci mohl dělat lépe Pokud budu chtít, mohu svou kariéru v Tescu dále rozvíjet Mám Plán osobního rozvoje, který mi má pomoci s mým rozvojem Pociťujete nějaká zlepšení na základě loňské ankety?

OD 2007

OD 2006

% Praha změna 2007

Praha 2006

ČR 2007

ČR 2006

62

61

1

55

59

56

61

91

94

-3

86

88

87

87

81

75

6

64

67

66

67

77

70

7

67

66

70

69

75

56

19

62

62

61

62

61

77

-16

49

56

52

52

65

50

15

35

36

35

39

97

EVIDENČNÍ LIST KNIHOVNY

UŽIVATEL potvrzuje svým podpisem, že pokud tuto diplomovou práci Havel, J.: Systém podnikového vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve společnosti Tesco Stores ČR a. s. využije ve svém textu, uvede ji v seznamu literatury a bude ji řádně citovat jako jakýkoli jiný pramen.

Jméno uživatele, bydliště

Katedra (pracoviště)

Název textu, v němž bude práce využita

98

Datum, podpis

Jméno uživatele, bydliště

Katedra (pracoviště)

Název textu, v němž bude práce využita

99

Datum, podpis

Jméno uživatele, bydliště

Katedra (pracoviště)

Název textu, v němž bude práce využita

100

Datum, podpis

Jméno uživatele, bydliště

Katedra (pracoviště)

Název textu, v němž bude práce využita

101

Datum, podpis