UNIVERSITAS INDONESIA

UNIVERSITAS INDONESIA

EVALUASI PELATIHAN LEVEL 2 PADA BANK XXX (Studi Kasus: Program Pelatihan Sales dan RM&CA)

LAPORAN MAGANG

TSAMRATU AINI 1106138491

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI EKSTENSI MANAJEMEN SALEMBA JANUARI 2014

Evaluasi pelatihan ..., Tsamratu Aini, FE UI, 2014

UNIVERSITAS INDONESIA

EVALUASI PELATIHAN LEVEL 2 PADA BANK XXX (Studi Kasus: Program Pelatihan Sales dan RM&CA)

LAPORAN MAGANG

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

TSAMRATU AINI 1106138491

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI EKSTENSI MANAJEMEN KEKHUSUSAN PERBANKAN SALEMBA JANUARI 2014 i


HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Laporan magang ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Nama Mahasiswa

: Tsamratu Aini

NPM

: 1106138491

Tanda Tangan

:

Tanggal

: 15 Januari 2014

ii


HALAMAN PENGESAHAN Laporan Magang ini diajukan oleh : Nama

: Tsamratu Aini

NPM

: 1106138491

Program strudi

: S1 Ekstensi - Manajemen

Judul Indonesia

: Evaluasi Pelatihan Level 2 pada Bank XXX Studi Kasus: Program Pelatihan Sales dan RM&CA

Inggris

: Training Evaluation level 2 Bank XXX Case study: Sales dan RM&CA Enhancement

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi S1 Ekstensi akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Fanny Martdianty S.E., M.M.

(

)

Penguji

: Arga Hananto M.Bus

(

)

Penguji

: R. Nugroho Purwantoro S.E., M.M. (

Ditetapkan di : Salemba, Jakarta Pusat Tanggal

: 15 Januari 2014

iii


)

KATA PENGANTAR

Penulis memanjatkan puji dan syukur tak terkira kepada Allah SWT atas berkah dan rahmat-Nya yang telah membuat penulis sampai pada titik ini (dimana perjuangan, usaha, dan kerja keras pun tak cukup berarti apabila tanpa kebaikan dan kasih sayang-Nya), sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan tugas akhir berupa laporan magang ini. Shalawat dan salam juga penulis sampaikan teruntuk Nabi besar Muhammad SAW dan para pengikutnya.

Penulis menyadari tanpa bantuan dari berbagai pihak, baik dari masa perkuliahan sampai pada akhir penyusunan laporan magang, akan tak mudah bagi penulis untuk melewati masa-masa ini. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih yang terdalam kepada: 1. Orang tuaku yang luar biasa, atas perhatiannya yang tak pernah abis, untuk kepercayaannya, terlebih untuk doa-doa terbaiknya, terimakasih karena keberadaan kalian selalu memacuku untuk tak boleh berputus asa, bersedih atau berkeluh kesah. 2. Kakak-kakakku dan juga naufal ahmad yang kalau lagi nginep ke sunter selalu bikin tante nya ini main riang ketawa padahal lagi capek-capeknya!! *Haha*. Dan kaka daud & kk uni yang jauh di Samarinda hiks, makasih banget-banget. 3. Ibu Fanny selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan waktu, saran, dan kritik yang membangun dalam penyusunan karya akhir ini. 4. Seluruh Dosen dan Staff Program Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (Salemba, Depok) terimakasih atas ilmu, bimbingan, dan jasa bantuannya selama ini. 5. Pihak kantor selaku tempat magang, khususnya divisi ONL dan semua pihak yang ada didalamnya, terimakasih atas kesempatannya selama iv


proses magang berlangsung, pembelajaran ilmunya, serta atas suasana kerja yang nyaman dan menyenangkan. 6. Seluruh sahabat dan teman-teman terbaik di kampus ui salemba, terimakasih karena canda tawa, kekompakkan, kebersamaan dengan kalian didalam dan luar kelas membuat masa kuliah begitu menyenangkan disamping juga ada masa-masa stress bareng karena dihajar tugas deadline haha. Semoga kita semua sukses, bahagia! Aaaamiiiin.. 7. Dan kepada semua pihak yang belum disebutkan satu persatu kedalam kata pengantar ini, yang telah membantu, berkontribusi, baik secara langsung maupun tidak langsung, terimakasih tugas akhir ini telah selesai.

Akhir kata, penulis berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan dan kasih saudara-saudara semua. Dan semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca dalam menambah wawasan dan pengetahuan di bidang ilmu manajemen. Penulis juga menyadari laporan magang ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu penulis memohon maaf dan membuka diri untuk saran dan kritik yang membangun untuk laporan magang ini.

Salemba, 15 Januari 2014

Penulis

v



ABSTRAK

Nama

: Tsamratu Aini

Program studi : Ekstensi Manajemen Judul

: Evaluasi Pelatihan Level 2 pada Bank XXX (Studi Kasus: Program Pelatihan Sales dan RM&CA)

Laporan magang ini membahas tentang evaluasi level 2 pada program pelatihan Sales dan RM&CA Enhancement yang diselenggarakan Bank XXX. Laporan ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana pemahaman peserta terhadap materi pelatihan, terutama bagi peningkatan kompetensi karyawan. Laporan ini membandingkan hasil dari pretest dan posttest peserta dari kedua program pelatihan tersebut.

Berdasarkan penelitian terbatas ini, program pelatihan RM&CA di tahun 2013 belum memenuhi standar kompetensi yang diharapkan, dapat terlihat dengan jelas dari hasil rendahnya learning gain yang diperoleh, dan terlebih pada persentase peserta kompeten yang hanya mencapai 39% secara rata-rata. Kondisi ini berbeda dengan program pelatihan Sales yang mampu mencapai 48% bagi rata-rata learning gain dan persentase peserta kompeten yang mencapai hingga 69%. Dapat disimpulkan bahwa, evaluasi pelatihan begitu penting untuk menilai keberhasilan program pelatihan di masa depan, dengan hal tersebut akan lebih baik bila manajemen Bank XXX mengambil pertimbangan dari hasil evaluasi pelatihan.

Kata kunci : Pelatihan, evaluasi level 2, learning gain, posttest.

vii


ABSTRACT

Name

: Tsamratu Aini

Study Program

: Extension of Accounting

Title

: Training Evaluation level 2 Bank XXX Case study: Sales and RM&CA Enhancement

This internship report discusses about level 2 evaluation in Training Program of Sales and RM&CA Enhancement held by XXX Bank. This report aims to know how the participants understand the training materials, especially for employees’ competency improvement. This report compares the result of pretest and posttest participants of both programs.

According to this study, the Training Program of RM&CA in the year of 2013 has not fulfilled the competency standard, it can be seen clearly from the low results of learning gain, moreover the competency of the participants is also quite low at 39% of average. This condition differs from the Sales Training Program which achieves 48% of learning gain and the percentage of participant competent reaches up to 69%. In conclusion, the training evaluation is important to evaluate the success of a training program an in the future, it would be better that Management of Bank XXX takes consideration of the training evaluation result..

Keywords : Training, evaluation level 2, learning gain, posttest.

viii


DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL......................................................................................................... i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ............................................................. ii HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................................... iii KATA PENGANTAR ..................................................................................................... iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ......................................................................... vi ABSTRAK ....................................................................................................................... vii ABSTRACT ..................................................................................................................... viii DAFTAR ISI .................................................................................................................... ix DAFTAR TABEL ............................................................................................................. xi DAFTAR GAMBAR ....................................................................................................... xii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... xiii BAB 1 PENDAHULUAN ............................................................................................. 1 1.1 Latar Belakang Pelaksanaan Program Magang ........................................... 1 1.2 Tujuan Pelaksanaan Program Magang ........................................................ 1 1.3 Tempat dan Waktu Pelaksanaan Program Magang ..................................... 2 1.4 Pelaksanaan Kegiatan Magang .................................................................... 2 1.5 Latar Belakang Topik ................................................................................. 3 1.6 Maksud dan Tujuan Penulisan .................................................................... 6 1.7 Ruang Lingkup Penulisan Laporan Magang ............................................... 7 1.8 Sistematika Penulisan Laporan Magang ..................................................... 8 BAB 2 LANDASAN TEORI ........................................................................................ 10 2.1 Pengertian Pelatihan ................................................................................... 10 2.1.1 Tujuan Pelatihan .................................................................................. 10 2.1.2 Tahapan Pelatihan ............................................................................... 12 2.2 Pengertian Evaluasi ..................................................................................... 13 2.3 Model Evaluasi Kirkpatrick ......................................................................... 14 2.4 Fasilitas dalam Pembelajaran ...................................................................... 19

ix


BAB 3 GAMBARAN UMUM TEMPAT MAGANG ................................................. 22 3.1 Profil Perusahaan ........................................................................................ 22 3.1.1 Tentang Bank XXX ............................................................................. 22 3.1.2 Visi dan Misi ....................................................................................... 23 3.1.3 Budaya Perusahaan.............................................................................. 24 3.1.4 Struktur Organisasi ............................................................................. 24 3.2 Divisi Manajemen Pembelajaran Organisasi .............................................. 25 3.2.1 Struktur dan Jabatan Organisasi ......................................................... 26 3.2.2 Peranan divisi ..................................................................................... 31 3.3 Metodologi ................................................................................................... 32 BAB 4 PEMBAHASAN DAN ANALISIS ................................................................... 34 4.1 Evaluasi Pelatihan di Bank XXX ................................................................... 34 4.2 Evaluasi Learning Program Pelatihan Sales ................................................. 36 4.2.1 Perhitungan Learning Gain ................................................................... 37 4.2.2 Perbandingan berdasarkan Nilai Kompetensi – Per wilayah ................ 38 4.2.3 Perbandingan berdasarkan Persentase Kompeten – Per wilayah .......... 39 4.3 Evaluasi Program Pelatihan RM&CA............................................................ 41 4.3.1 Perhitungan Learning Gain ................................................................... 42 4.3.2 Perbandingan berdasarkan Nilai Kompetensi – Per wilayah ................ 43 4.3.3 Perbandingan berdasarkan Persentase Kompeten – Per wilayah .......... 45 4.4 Hasil Analisis Keseluruhan ........................................................................... 46 4.4 Analisis Reaksi Peserta ................................................................................. 50 BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................................... 55 5.1 Kesimpulan .................................................................................................. 55 5.2 Saran ............................................................................................................ 56 DAFTAR REFERENSI .................................................................................................. 57

x


LAMPIRAN DAFTAR TABEL Tabel 1.1 Tahap Kerja Penulisan Laporan ........................................................................ 7 Tabel 2.1 Ringkasan Model Evaluasi Kirkpatrick ............................................................ 18 Tabel 3.1 Budaya Perusahaan ........................................................................................... 24 Tabel 4.1 Perbandingan Evaluasi Pelatihan Bank XXX dengan Teori Kirkpatrick ......... 34 Tabel 4.2 Detail Program Pelatihan Sales ......................................................................... 36 Tabel 4.3 Learning Gain Rata-rata Program Pelatihan Sales ........................................... 37 Tabel 4.4 Rata-rata Nilai Test Program Pelatihan Sales per Wilayah .............................. 38 Tabel 4.5 Persentase Peserta Kompeten Pelatihan Sales per wilayah .............................. 40 Tabel 4.6 Detail Program Pelatihan RM&CA ................................................................... 41 Tabel 4.7 Learning Gain Rata-rata Program Pelatihan RM&CA ...................................... 42 Tabel 4.8 Rata-rata Nilai Test Program Pelatihan RM&CA per Wilayah ......................... 44 Tabel 4.9 Persentase Peserta Kompeten Pelatihan RM&CA ............................................. 45 Tabel 4.10 Persentase Peserta Kompeten per bulan pelatihan RM&CA ........................... 48 Tabel 4.11 Hasil evaluasi mutu pelatihan RM&CA .......................................................... 51

xi


DAFTAR GAMBAR Gambar 3.1 Struktur Organisasi Bank XXX .................................................................... 25 Gambar 3.2 Struktur Organisasi divisi .............................................................................. 26 Gambar 4.1 Learning Gain Rata-rata Program Pelatihan Sales ........................................ 37 Gambar 4.2 Rata-rata Nilai Test Program Pelatihan Sales per Wilayah........................... 39 Gambar 4.3 Persentase Peserta Kompeten Pelatihan Sales per wilayah ........................... 40 Gambar 4.4 Learning Gain Rata-rata Program Pelatihan RM&CA .................................. 43 Gambar 4.5 Rata-rata Nilai Test Program Pelatihan RM&CA per Wilayah ..................... 44 Gambar 4.6 Persentase Peserta Kompeten Pelatihan RM&CA ......................................... 45 Gambar 4.7 Persentase Peserta Kompeten per bulan pelatihan RM&CA ......................... 49

xii


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Daftar Wawancara Personal .......................................................................... 59 Lampiran 2 Daftar Nilai Tes Program Pelatihan Sales ..................................................... 65 Lampiran 3 Daftar Nilai Tes Program Pelatihan RM&CA ............................................... 86

xiii


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Pelaksanaan Program Magang Program Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (PE-FEUI) merupakan

salah

satu

institusi

perguruan

tinggi

di

Indonesia

yang

menyelenggarakan pendidikan lanjutan dengan gelar S1. Mengingat peran penting yang dimiliki institusi pendidikan dalam upaya meningkatkan kualiatas sumber daya manusia, maka lulusan PE-FEUI diharapkan memiliki kompetensi dan kualitas yang unggul guna mampu bersaing di dunia kerja yang kian global. PE-FEUI menyadari begitu pentingnya pembekalan dalam menghadapi persaingan di dunia kerja, karena peningkatan kualiatas pembelajaran bagi mahasiswa merupakan hal mutlak yang harus dicapai. Untuk mencapai hal tersebut, salah satu langkah yang diambil oleh PE-FEUI dari tahun ke tahun ialah dengan menyediakan kesempatan bagi mahasiswa tingkat akhir

untuk

melaksanakan program magang. Program magang membuka kesempatan bagi mahasiswa untuk menerapkan teori dan pengetahuan yang diterima selama proses perkuliahan ke dalam kehidupan kerja profesional. Dengan latar belakang tersebut, penulis pun mengambil kesempatan untuk melaksanakan program magang, sebagai bentuk kesadaran penulis mengisi ilmu dengan mengembangkan diri di lingkungan kerja dan menyerap segala pengalaman terkait ilmu yang selaras dengan jurusan penulis yaitu manajemen. Dengan begitu, diharapkan penulis memiliki bekal dalam menghadapi dunia kerja selepas menyelesaikan pendidikan di PE-FE UI.

1.2 Tujuan Pelaksanaan Program Magang Selain menjadi salah satu prasyarat kelulusan mahasiswa tingkat akhir, secara umum program magang PE-FE UI bertujuan untuk membuka kesempatan bagi mahasiswa dalam menerapkan teori dan pengetahuan yang diterima di ruang kuliah ke dalam kehidupan kerja nyata yang didisain secara terstruktur, dimana mahasiswa peserta dalam kondisi terbimbing dan terkendali sebagai suatu 1


Universitas Indonesia

2

“laboratorium latihan”, sehingga hal tersebut diharap dapat menghasilkan praktisi yang kompeten dalam bidangnya. Secara khusus, program magang yang penulis tempuh bertujuan agar penulis memiliki pemahaman di bidang manajerial yang profesional. Di sisi lain manfaat pun dapat dirasakan dengan adanya kesempatan mengasah kemampuan berkomunikasi, berkerjasama, serta terasahnya kemampuan mahasiswa dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi sebagai bentuk tanggung jawab dalam pekerjaan. Program magang juga memberikan manfaat bagi perusahaan tempat pelaksanaan magang, diantaranya ialah: 1. Perusahaan turut serta dalam peningkatan kualitas pendidikan dan sumber daya manusia Indonesia. 2. Perusahaan

akan

mendapatkan

citra

kepedulian

sosial

dalam

pengembangan mutu sumber daya manusia. 3. Perusahaan memperoleh kesempatan untuk memanfaatkan tenaga terdidik secara temporer sesuai kebutuhan perusahaan secara lebih efisien.

1.3 Tempat dan Waktu Pelaksanaan Magang Penulis melaksanakan program magang di Bank XXX yang bertempat di wilayah Jakarta Kota. Waktu pelakasanaan program magang ini berjalan selama tiga bulan, mulai dari tanggal 26 Agustus - 26 November 2013, dengan jam kerja normal selayaknya karyawan yang tergabung didalamnya.

1.4 Ruang Lingkup Pelaksanaan Kegiatan Magang Selama pelaksanaan program magang, penulis ditempatkan di divisi teruntuk pendidikan, pelatihan, dan pengembangan insan Bank XXX secara menyeluruh (kantor besar, kantor wilayah, kantor cabang) seluruh Indonesia. Dalam pelaksanaan aktivitas magang tersebut, penulis membantu menangani beberapa pekerjaan dari pengelola bagian inisiasi pelatihan dan pelaksanaan pelatihan, kegiatan-kegiatan yang dilakukan penulis antara lain: - Mencari dan merekomendasikan program-program pelatihan eksekutif yang diselenggarakan vendor ataupun sekolah bisnis internasional, untuk Universitas Indonesia


3

menunjang keahlian sesuai dengan keperluan bidang kerja dan jabatan. (Training luar negeri teruntuk jajaran board & staff eksekutif). - Mencari dan mendapatkan referensi terkait materi yang dibutuhkan untuk penyusunan modul-modul pelatihan internal. - Melakukan rekapitulasi atas honor yang diberikan untuk instruktur internal pelatihan Bank XXX. - Melakukan pengecekan/pencocokan terhadap dokumen reimbursement dengan bukti pembayaran (voucher) yang terkait pelatihan. - Melakukan koreksi dan penilaian atas pretest dan posttest peserta pelatihan (proses evaluasi level 2), diantaranya: pelatihan Sales Hunter (yang untuk kemudian hanya di sebut pelatihan Sales) dan Relationship Manager & Credit Analyst Enhancement (RM&CA).

1.5 Latar Belakang Penulisan Topik "Great teams do not come ready made. they need to be developed through continuous and relevant training" Bentley (2011, dalam Tjitra & Aryanti, 2013). Kutipan tersebut dapat menggambarkan bagaimana pelatihan berperan penting dalam membentuk kualitas tim yang dibutuhkan bagi organisasi. HR Experts (2010) memuat hasil survei yang menyebutkan bahwa peranan pelatihan dalam perusahaan telah disadari oleh para pemegang posisi manajerial maupun oleh perusahaan itu sendiri, Office Team Survey mempunyai kesimpulan bahwa 45% dari 500 Manajer HR di perusahaan dengan pegawai yang berjumlah 20 orang atau lebih, mengekspresikan perhatian terhadap pelatihan dan pengembangan karyawan (Tjitra & Aryanti, 2013). Dalam survei lain yang dilakukan FMI Corp. terhadap lebih dari 4000 perusahaan konstruksi di US, diketahui bahwa 81% perusahaan menyiapkan budget tahunan untuk aktivitas pelatihan, meskipun resesi memaksa mereka untuk mengurangi dana tersebut (Sisk, 2011 dalam Tjitra & Aryanti, 2013). Tidak hanya bagi perusahan, peranan penting pelatihan juga dirasakan oleh karyawan dalam membantu kesuksesan karir mereka. Dalam survei yang dilakukan oleh Accenture (2011) terhadap lebih dari 3400 profesional di 29 Negara, lebih dari 50%



4

responden mau berusaha untuk mengembangkan pengetahuan atau keahlian mereka demi mencapai tujuan karirnya (Tjitra & Aryanti, 2013). Bukan hal yang aneh bila perusahaan atau organisasi bersedia mengeluarkan uang yang tidak sedikit demi mewujudkan pelatihan untuk kepentingan organisasi. Menurut penelitian yang dilakukan Bersin (2013), diketahui bahwa tahun 2012, perusahaan-perusahaan di AS menghabiskan ratarata sebesar $706 untuk setiap peserta pelatihan mereka. Namun, bagi organisasi yang besar dan lebih matang dengan fungsi learning and development yang efektif, mereka menghabiskan rata-rata sebesar $867 per peserta – dengan kata lain 34% lebih tinggi. Fungsi learning & development ini membantu dalam membangun kemampuan manusia yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuan bisnis dan merespon perubahan yang terjadi (Hollon, 2013). Banyak perusahaan di Amerika meng-investasikan jutaan dolar untuk program-program pelatihan dengan tujuan membantu perusahaan dalam memperoleh keunggulan bersaing. Aktivitas pembelajaran di dalam pelatihan akan menghasilkan pengetahuan, hal yang sering kali menjadi pembeda antara karyawan dan perusahaan yang sukses, dengan yang tidak. Hasil penelitian yang meringkas tentang keterkaitan antara pelatihan dengan hasil sumber daya manusia, hasil kinerja organisasi atau hasil keuangan, didapatkan bahwa perusahaan yang melakukan pelatihan cenderung memiliki hasil sumber daya manusia yang lebih positif dan hasil kinerja yang lebih besar (Noe, 2010). Tahun 2012 Bank XXX mengeluarkan biaya pelatihan sebesar Rp.277,5 miliar untuk meningkatkan kompetensi pegawai demi mendukung kebutuhan bisnis (Annual Report, 2012), anggaran yang besar menjadi alasan pentingnya mengetahui keefektifan pelatihan tersebut. Pelatihan yang efektif mengacu pada manfaat yang diterima oleh perusahaan dan peserta dari adanya pelatihan. Manfaat bagi peserta pelatihan dapat mencakup pembelajaran keterampilan baru atau perubahan perilaku, sedangkan manfaat untuk perusahaan dapat mencakup peningkatan penjualan dan kepuasan lebih dari pelanggan (Noe, 2010). Evaluasi pelatihan merupakan cara untuk mengetahui hasil dari investasi pelatihan dan memberikan informasi yang diperlukan untuk melakukan perbaikan pada pelatihan. Dalam manajemen divisi pengembangan & pelatihan Bank XXX Universitas Indonesia


5

evaluasi yang dilakukan hanya sampai pada tahap ke-2, dengan dilakukannya pengujian pada saat pelatihan. Evaluasi tahap selanjutnya seringkali terabaikan karena masalah waktu dan sulitnya mendapat feedback dari peserta pelatihan yang telah kembali ke lingkungan pekerjaannya. Fakta lain yang ditemui adalah hasil evaluasi yang dibuat hanya menghasilkan data tanpa dilakukan analisis lebih jauh. Analisa evaluasi di akhir program pelatihan yang selama ini menjadi tanggung jawab kerja fungsi pelaksana pelatihan, seringkali kurang mendapat perhatian lebih dikarenakan beban tugas yang kian besar (Wawancara personal, manager pelaksana pelatihan). Melihat fakta-fakta di atas, penting bagi penulis sebagai pihak yang berada di lapangan untuk merealisasikan evaluasi pelatihan dengan baik, yang dapat menunjukkan

serta

mengkomunikasikan

bahwa

upaya

pelatihan

yang

dilaksanakan benar-benar membuahkan hasil positif. Melalui tugas akhir ini, penulis mengangkat topik training evaluation level 2 (learning), yang dilakukan oleh divisi pengembangan & pelatihan Bank XXX pada program pelatihan Sales dan RM&CA. Kirkpatrick (1996 dalam Tupamahu & Soetjipto, 2005) menekankan pentingnya evaluasi pembelajaran, karena menurutnya jika seorang peserta tidak dapat memahami dengan baik materi yang diberikan, maka jangan berharap akan terjadi perubahan dalam perilaku peserta saat dia kembali ke tempat kerja. Penulis menggunakan program pelatihan Sales dan RM&CA sebagai studi kasus dalam laporan ini, berkenaan dengan kesempatan penulis dalam menangani evaluasi program pelatihan tersebut. Sekilas tentang gambaran program pelatihan yang dimaksud: Program RM&CA Enchancement adalah singkatan dari Relationship Manager & Credit Analyst Enhancement, salah satu program pelatihan yang ada di Bank XXX yang bertujuan untuk meningkatkan kapabilitas Small Relationship Manager dan Small Credit Analyst terutama dalam pemrosesan kredit. Fokus peningkatan kemampuan RM&CA yaitu ada dalam membaca neraca, menyusun, dan menganalisis cash flow, guna mendapat struktur fasilitas/kredit bagi nasabah. Program pelatihan Sales (Hunter) merupakan program pelatihan yang umum diberikan pada setiap unit sales guna memberikan arahan, mendorong Universitas Indonesia


6

tercapainya kinerja yang “excellent”, memberikan “empowerment” (kekuatan dari dalam), serta kemampuan dalam pemahaman produk dan customer, untuk meningkatkan dana pihak ketiga. Sebagai ketentuan, organisasi mengharapkan nilai tes peserta pasca pelatihan sebesar 70 untuk pelatihan RM&CA Enhancement, dan 75 untuk pelatihan Sales (Nota Intern, 2012) Berdasar pada nilai pretest dan posttest sebagai gambaran hasil dari penyerapan ilmu selama pelatihan, kita dapat mengetahui bagaimana tren dari nilai peserta, mengetahui keefektifan dari aktivitas program pembelajaran, dan menggali faktor apa yang seringkali menjadi kendala dalam pelaksanaan pelatihan. Sehingga diharap studi kasus ini tidak sekedar berisi penjabaran datadata yang selama ini hanya terdokumentasi, melainkan menjadi informasi yang dapat dimanfaatkan manajemen guna memperbaiki tiap-tiap kekurangan yang ditemui.

1.6 Maksud dan Tujuan penulisan Maksud dari penulisan laporan magang ini adalah sebagai bentuk kewajiban penulis selaku mahasiswa tingkat akhir, yang telah melaksanakan program magang selama 3 bulan, guna memenuhi syarat untuk memperoleh kelulusan. Dalam penulisan tugas akhir ini. penulis berharap dapat memperoleh pengetahuan mendalam mengenai manajerial, terkhusus tentang divisi kepelatihan insan bank dimana penulis memiliki kesempatan bergabung didalamnya. Penulis pun berharap studi kasus ini dapat menjadi informasi yang berguna dan dapat dimanfaatkan manajemen guna mendasari pengambilan keputusan maupun perbaikan kekurangan di masa depan. Adapun isi dari laporan magang ini mempunyai tujuan untuk: 1. Menghitung dan mengetahui learning gain program pelatihan Sales dan RM&CA di 5 wilayah (Banjarmasin, Semarang, Bandung, Medan, dan Denpasar) sebagai hasil evaluasi level 2. 2. Menganalisis hasil evaluasi level 2 program pelatihan Sales dan RM&CA di 5 wilayah (Banjarmasin, Semarang, Bandung, Medan, dan Denpasar), berdasarkan standar kompetensi yang ditetapkan manajemen.



7

3. Mengetahui faktor apa yang menjadi hambatan ataupun kendala peserta pelatihan dalam menyerap pemahaman ilmu selama proses pelatihan berlangsung.

1.7 Ruang Lingkup penulisan Laporan Magang Data yang penulis gunakan merupakan data sekunder yaitu daftar nilai pretest dan posttest peserta program pelatihan, dengan lingkup terbatas pada wilayah Banjarmasin, Medan, Semarang, Bandung, dan Denpasar. Penulis juga menggunakan waktu pelaksanaan pelatihan sebagai batasan dari laporan ini, yaitu pelatihan Sales dan RM&CA yang hanya dilaksanakan di tahun 2013 (terhitung bulan Juni – September) dikarenakan keterbatasan penulis dalam memperoleh akses data. Berikut tahapan yang dilakukan penulis dalam penyelesaian laporan magang ini:

Tahap Identifikasi Awal

Studi Dokumentasi di Bank xxx

Studi Literatur (Textbook)

Perumusan Tujuan

Perumusan Masalah, & Ruang Lingkup Penelitian Pengumpulan Data

Gambar 1.1. Tahap Kerja Penulisan Laporan



8

(Sambungan)

Pengumpulan Data Proses Evaluasi Level 2 (Learning) Interpretasi Hasil Wawancara Kesimpulan & Saran

Gambar 1.1. Tahap kerja penulisan laporan

1.8. Sistemika penulisan Laporan magang ini terbagi atas 5 bagian (bab) dan lampiran sebagai bagian pendukung dari isi laporan, dengan rincian tiap-tiap bagian sebagai berikut: 

Bab 1 Pendahuluan. Membahas tentang latar belakang, tujuan, dan ruang lingkup pelaksanaan program magang, penjelasan tentang latar belakang topik, tujuan, dan ruang lingkup dalam penulisan, serta sistematika yang digunakan di dalam penulisan laporan magang ini.



Bab 2 Landasan Teori. Membahas secara singkat mengenai teori yang dijadikan dasar dalam penulisan laporan magang ini, di dalamnya mencakup pengertian dan tujuan

pelatihan,

evaluasi

yang

terkait

dengan

pelatihan

dan

pengembangan karyawan, serta faktor-faktor ideal yang diberikan perusahaan dalam aktivitas pembelajaran. Universitas Indonesia


9



Bab 3 Profil Perusahaan Tempat Magang dan Metodologi. Membahas gambaran umum mengenai perusahaan selaku tempat penulis melaksanakan program magang maupun sebagai sumber data dalam penulisan laporan magang ini, serta penjelasan metodologi penelitian secara singkat.



Bab 4 Pembahasan. Berisi pembahasan inti berdasar pada tujuan yang penulis ingin sampaikan dalam tugas akhir ini, yaitu penjabaran data hasil dari evaluasi level 2 (Learning) program pelatihan Sales dan RM&CA Enhancement Bank XXX, serta faktor-faktor yang menjadi hambatan dalam penyerapan ilmu oleh peserta pelatihan.



Bab 5 Kesimpulan dan Saran. Berisi tentang kesimpulan dari isi penulisan laporan magang ini, serta berisi pandangan-pandangan berupa saran yang menurut penulis dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkenaan dengan laporan magang ini.



BAB 2 LANDASAN TEORI

Pada bab ini penulis akan menjelaskan secara singkat mengenai teori yang dijadikan dasar dalam penulisan laporan magang ini, di dalamnya mencakup pengertian, tujuan, dan tahapan pelatihan, evaluasi yang terkait dengan pelatihan dan pengembangan karyawan, serta faktor-faktor ideal yang diberikan perusahaan untuk memfasilitasi aktivitas pembelajaran.

2.1 Pengertian Pelatihan karyawan Menurut Noe (2010), pelatihan adalah upaya terencana dari perusahaan untuk

memfasilitasi

pembelajaran

karyawan

yang

berhubungan

dengan

kompetensi pekerjaan. Kompetensi yang dimaksud meliputi pengetahuan, keterampilan, ataupun perilaku yang begitu penting bagi kesuksesan kinerja karyawan. Dessler (2009) mendefinisikan pelatihan sebagai proses mengajarkan karyawan yang baru ataupun yang telah ada, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalani pekerjaan mereka. Menurut Mangkuprawira (2004) dalam Sadriatwati (2012), Pelatihan merupakan proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab sesuai dengan standar. Dari definisi-definisi tersebut, diketahui bahwa pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia di lingkungan perusahaan, baik karyawan baru maupun yang telah lama bekerja perlu mengikuti pelatihan bila hal tersebut dirasa butuh demi mencapai standar atau tujuan yang diharapkan perusahaan.

2.1.1

Tujuan Pelatihan Dessler (2009) menjelaskan bahwa, pelatihan diselenggarakan dengan

tujuan sebagai berikut: 1) Mengembangkan keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif 10



11

2) Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional 3) Mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan teman - teman karyawan dan manajemen (pimpinan).

Beach (n.d. dalam Sofyandi, 2008), mengungkapkan hal yang senada namun lebih mendetail, tujuan dan manfaat pelatihan dijelaskannya sebagai berikut: 1) Reduce learning time to teach acceptable performance, dengan adanya pelatihan maka jangka waktu

yang digunakan karyawan untuk

memperoleh keterampilan akan lebih cepat. Karyawan akan lebih cepat pula

menyesuaikan

diri

dengan

pekerjaan

yang

dihadapinya,

mengakibatkan hasil yang dicapai perusahaan pun akan semakin meningkat. 2) Improve performance on present job, pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam menghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sedang dihadapi, sehingga menjadi lebih efektif dan efisien, serta dapat menghasilkan inovasi-inovasi baru bagi perusahaan. 3) Attitude formation, pelatihan diharapkan dapat membentuk sikap dan tingkah laku para karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Hal ini dititikberatkan pada peningkatan partisipasi dari para karyawan, kerjasama antar karyawan dan loyalitas terhadap perusahaan. 4) Aid in solving operation problem, pelatihan membantu memecahkan masalah-masalah operasional perusahaan sehari-hari seperti mengurangi kecelakaan kerja, mengurangi absen, mengurangi labor turnover, dan lainlain. 5) Fill manpower needs, pelatihan tidak hanya mempunyai tujuan jangka pendek tetapi juga jangka panjang, yaitu mempersiapkan karyawan memperoleh keahlian dalam bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan, seperti dengan mengambil beberapa sertifikasi dalam bidang yang dibutuhkan.



12

6) Benefits to employee themselves, dengan pelatihan diharapkan para karyawan akan mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang tinggi sehingga karyawan tersebut akan semakin berharga bagi perusahaan. Selain itu juga akan membuat karyawan yang bersangkutan memperoleh rasa aman dan dihargai dalam melakukan pekerjaannya sehingga menimbulkan kepuasan dalam dirinya. Tujuan-tujuan diatas akan tercapai dengan baik apabila pelatihan diberikan secara tepat dengan adanya kerjasama yang baik antara karyawan dan manajemen. Oleh karena itu perlunya pendekatan akan sistem pelatihan yang dirancang manajemen secara khusus dalam setiap prosesnya.

2.1.2

Tahapan Pelatihan Program training & development terdiri dari beberapa fase yang perlu

diamati, yaitu: 1) Need Assessment. Menurut Noe (2010) analisis kebutuhan pelatihan adalah usaha untuk mendesain pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Untuk identifikasi kebutuhan ini, ada 3 analisis yang dapat dilakukan, yaitu: -

Analisis organisasi Merujuk kepada visi dan misi organisasi, dalam fase ini perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan pelatihan yang sesuai dengan kecenderungan strategi perusahaan pada saat itu.

-

Analisis unit Analis unit pekerjaan dibutuhkan untuk mengkaji pengetahuan, sikap, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan dari setiap unit pekerjaan, hingga diketahui apa yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang optimal untuk unit pekerjaan tersebut.

-

Analisis individu Analisis individual lebih memfokuskan pada individu dalam melakukan pekerjaannya, dan mengetahui kebutuhan akan pelatihan yang tepat untuk meningkatkan kompetensi karyawan tersebut. Universitas Indonesia


13

Dengan memperhatikan 3 aspek Need Assessment tersebut diharapkan training & development menjadi tepat sasaran dan tepat guna. 2) Design Fase ini dapat dilanjutkan jika telah memiliki data yang lengkap dari fase sebelumnya, need assessment, sebab fase ini akan melahirkan konsep training & development perusahaan. Fase ini meliputi tujuan pelatihan dan pembelajaran, kesiapan dan motivasi peserta, prinsip pembelajaran, serta karakteristik pada instruktur. Semakin tidak fokus perusahaan dalam mengamati kebutuhan pelatihan pada fase sebelum, maka akan semakin kabur konsep pelatihan yang akan dilaksanakan. 3) Implementation Implementasi adalah tindakan yang diperlukan dalam penyelenggaraan pelatihan. Adapun pemilihan metode dalam pembelajaran yang perlu ditentukan diantaranya: sifat dari pelatihan, jenis-jenis pelatihannya, tingkatan organisasi pelatihan, dan kepentingan hasil dari pelatihan. Implementasi dari pelatihan ini tergantung pada kebutuhan dan metode serta kemampuan peserta. 4) Evaluation Proses evaluasi adalah fase terakhir dalam sistem training & development, yang berfungsi untuk me-review hasil yang diperoleh dari pelatihan yang dilaksanakan. Apabila terjadi kesenjangan antara harapan dan kenyataan, maka dapat diartikan terdapat sesuatu yang salah dalam pelaksanaan model tersebut. Hal ini tentu saja akan berakibat terhadap keseluruhan fase, mengingat adanya keterkaitan antara fase satu dengan yang lain.

2.2 Pengertian Evaluasi Menurut Noe (2010), evaluasi pelatihan adalah proses pengumpulan hasilhasil yang diperoleh dari kegiatan pelatihan, yang diperlukan untuk menentukan apakah suatu pelatihan tersebut efektif bagi perusahaan. Penting bagi organisasi untuk mengetahui apakah investasinya digunakan dengan baik atau tidak. Oleh karena

itu,

evaluasi

yang

berkesinambungan

mengenai

pelatihan

dan

pengembangan begitu diperlukan. Universitas Indonesia


14

Dengan kata lain, evaluasi pelatihan adalah proses periodik dimulai dari mengumpulkan data hingga menganalisa sedemikian rupa sehingga menghasilkan informasi yang dapat digunakan untuk menentukan apakah organisasi telah melaksanakan kegiatan atau program pelatihan yang direncanakan secara efektif, dan sejauh mana pencapaian atas tujuan dan hasil yang diharapkan. Kirkpatrick (1998 dalam Tupamahu & Soetjipto, 2005) menyebutkan bahwa ada 3 tujuan dari evaluasi pelatihan, yaitu: 1) Untuk menunjukkan bagaimana suatu pelatihan berkontribusi dalam mencapai tujuan organisasi. 2) Untuk menentukan apakah program pelatihan dapat berlanjut atau tidak. 3) Untuk mendapatkan informasi perbaikan pelatihan di masa mendatang.

2.3 Model Evaluasi Kirkpatrick Kirkpatrick (1959 dalam Tupamahu & Soetjipto, 2005) menyebutkan teorinya yang berjudul The Four Levels Techniques for Evaluating Training Programs, yaitu model yang seringkali menjadi rujukan dalam evaluasi pelatihan. Pada prinsipnya, teori ini menyatakan bahwa proses evaluasi suatu pelatihan terdiri dari empat tingkatan didalamnya, ke-4 level tersebut dirinci sebagai berikut: 1) Evaluasi Training Level 1: Reaction Evaluasi atas reaksi peserta mengenai training yang diikutinya merupakan hal yang penting untuk dilakukan, karena menurut Kirkpatrick (1996 dalam Tupamahu & Soetjipto, 2005) apabila seorang peserta bereaksi negatif dan tidak menyukai cara‐cara penyelenggaraan pelatihan maka jangan diharapkan dia mampu mempelajari dan memahami dengan baik materi yang disampaikan dalam training tersebut. Hal‐hal yang dievaluasi pada level ini antara lain mengenai materi, instruktur, fasilitas yang disediakan, waktu penyelenggaraan, serta metode yang digunakan. Manfaat yang dapat diperoleh dari evaluasi Level 1, diantaranya adalah: - Memberikan

umpan

balik

(feedback)

yang

berguna

bagi

penyempurnaan penyelenggaraan training berikutnya. Universitas Indonesia


15

- Memberikan informasi kuantitatif yang dapat menjadi masukan bagi para manajer ataupun pihak‐pihak lain yang berkepentingan dengan program training tersebut. - Sebagai umpan balik dari peserta pelatihan yang akan menjadi informasi yang berharga bagi para trainer dalam meningkatkan kinerjanya pada program‐program pelatihan berikutnya.

2) Evaluasi Training Level 2: Learning Menurut Kirkpatrick (1996 Tupamahu & Soetjipto, 2005) jika seseorang peserta tidak dapat memahami dengan baik materi yang diberikan pada saat pelatihan, maka jangan berharap akan terjadi perubahan dalam behavior‐nya saat dia kembali ke tempat kerja. Untuk itulah diperlukan evaluasi pada level ini, dimana 3 domain kompetensi (knowledge, skills, dan attitudes) merupakan hal‐hal yang biasa diajarkan dalam suatu pelatihan. Evaluasi pada level ini menekankan seberapa jauh pembelajaran (learning) peserta atas materi pelatihan dalam konteks peningkatan kompetensi mereka. Pada studi lain, Kirkpatrick (1979 dalam Boverie, Sanchez dan Zondlo, 1995) mendefinisikan pembelajaran sebagai prinsip-prinsip, fakta dan teknik yang dipahami dan diserap oleh peserta di dalam pelatihan. Berikut adalah pedoman atau standar yang ada dalam evaluasi learning: - Pembelajaran oleh setiap peserta harus diukur dengan cara kuantitatif. - Diperlukannya pretest dan posttest sehingga pembelajaran pun dapat dikaitkan dengan program pelatihan. - Pembelajaran harus diukur dengan tujuan yang berarti. - Jika memungkinkan, kelompok kontrol harus digunakan sehingga perbandingan dapat dibuat dengan kelompok pelatihan yang sebenarnya. - Jika memungkinkan, hasil evaluasi harus menjalani analisis statistik sehingga pembelajaran dapat dilihat dari segi hubungan dan / atau tingkat kepercayaan. Universitas Indonesia


16

Endres dan Kleiner (1990) dalam Boverie, Sanchez dan Zondlo (1995) menyatakan bahwa, pretest dan posttest diperlukan untuk mengevaluasi jumlah pembelajaran yang telah terjadi. Tanpa titik perbandingan, pengukuran pembelajaran pada akhir program pelatihan tidak akan mengungkapkan secara persis berapa banyak pengetahuan telah diperoleh dari aktivitas pelatihan. Meskipun ujian tertulis dengan kertas dan pensil merupakan alat paling sering digunakan untuk mengukur pengetahuan, namun ada cara lain untuk mengumpulkan data semacam ini, misalnya dengan simulasi, bermain peran, atau demonstrasi. Pelatih dapat menggunakan situasi sebelum dan setelah pelatihan di mana peserta dapat menunjukkan pengetahuan atau melakukan teknik yang telah mereka pelajari, hal ini sejalan dengan penelitian Kirkpatrick untuk pengukuran pembelajaran. Pengujian pretest dan posttest, sebagai salah satu bentuk evaluasi yang paling sering digunakan, adalah suatu metode penggunaan tes yang sama yang diberikan sebelum dan sesudah pelatihan. Perhitungan learning gain dari hasil perolehan nilai pretest dan posttest, bermanfat untuk mengetahui persentase tingkat pemahaman yang diperoleh peserta, sebagai akibat dari mengikuti suatu program pelatihan (Boverie, Sanchez dan Zondlo, 1995). Informasi ini sangat berguna dan dibutuhkan manajemen guna mengetahui efektivitas pelatihan sebagai hasil dari aktivitas pembelajaran didalamnya. Berikut rumus dari learning gain:

(2.1)

3) Evaluasi Training Level 3: Behavior Evaluasi Level 3 adalah evaluasi yang dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh perubahan yang terjadi pada eks‐peserta saat dia kembali ke Universitas Indonesia


17

lingkungan pekerjaan setelah mengikuti training, khususnya perubahan atas behavior ketiga domain kompetensi (knowledge, skills, dan attitudes). Menurut Kirkpatrick, pertanyaan kritis pada evaluasi ini adalah: perubahan‐perubahan dalam job behavior apa saja yang terjadi setelah seorang pegawai mengikuti suatu pelatihan? Namun untuk menjawab pertanyaan tersebut sering kali menjadi mustahil, sebab sulit untuk diprediksi kapan perubahan perilaku itu akan terjadi, dan kapan waktu yang tepat saat mengevaluasinya. Bisa jadi eks‐peserta menerapkan pengetahuan dan keterampilan barunya dalam pekerjaannya sehari‐hari sekembalinya dari training, namun kemudian tidak melakukannya lagi di kemudian hari. Perencanaan keputusan yang cermat diperlukan untuk level ini,

dalam

hal

kapan

harus

mengevaluasi,

bagaimana

untuk

mengevaluasinya dan seberapa sering waktu untuk mengevaluasi .

4) Evaluasi Training Level 4: Results Evaluasi Level 4 adalah evaluasi yang digunakan untuk mengukur keberhasilan jangka panjang program pelatihan

yang

diperlukan

manajemen dan eksekutif, seperti peningkatan produksi, peningkatan penjualan, penurunan biaya, peningkatan kualitas, penurunan frekuensi kecelakaan, keuntungan yang lebih tinggi atau laba atas investasi, perubahan positif dalam gaya manajemen atau perilaku secara umum, dan umpan balik positif dari pelanggan, rekan dan bawahan. Diluar daripada hal itu, nyatanya sulit untuk mengukur evaluasi level 4 dan mengkorelasikannya dengan pelatihan. Peningkatan kinerja yang terjadi bisa saja disebabkan oleh banyaknya faktor lain dan bukanlah semata‐mata merupakan hasil dari pelatihan. Misalnya adalah, peningkatan penjualan bisa saja disebabkan oleh faktor lain yang ada, seperti promosi produk, faktor musiman, dan sebagainya. Berikut merupakan tabel ringkasan yang menjelaskan model evaluasi Kirkpatrick secara garis besar:



18

Tabel 2.1. Ringkasan Model Evaluasi Kirkpatrick Level

Jenis evaluasi (apa yang diukur)

Deskripsi dan Karakteristik

Contoh Metode dan Alat Evaluasi

Relevansi dan kepraktisan

1

Reaction

Evaluasi reaksi adalah evaluasi untuk mengetahui bagaimana perasaan peserta tentang pelatihan atau pengalaman yang ia rasakan.

'Happy sheets’, formulir umpan balik. Reaksi verbal, survei atau kuesioner pascapelatihan.

Cepat dan sangat mudah untuk mendapatkan. Tidak mahal untuk mengumpulkan atau menganalisis.

2

Learning

Evaluasi pembelajaran adalah pengukuran dalam peningkatan pengetahuan - sebelum dan sesudah dilaksanakannya pelatihan.

Penilaian atau test sebelum dan setelah pelatihan (pretest-posttest), Wawancara atau pengamatan.

Sederhana untuk dilaksanakan; sangat jelas untuk mengukur keterampilan kuantitatif. Tidak mudah untuk pembelajaran yang kompleks, seperti pengembangan sikap karena sulit dinilai.

3

Behaviour

Evaluasi Perilaku adalah evaluasi untuk mengukur tingkat penerapan atau perubahan positif yang terjadi pada peserta setelah dia kembali pada lingkungan pekerjaannya - implementasi.

Observasi dan wawancara dari waktu ke waktu yang diperlukan untuk menilai perubahan, relevansi dari perubahan, dan keberlanjutan perubahan ekspeserta.

Pengukuran perubahan perilaku biasanya membutuhkan kerjasama dan keterampilan dari line-managers.

4

Result

Evaluasi Hasil adalah evaluasi untuk mengetahui hasil atau dampak pelatihan pada peningkatan kinerja peserta pelatihan atau pada bisnis keseluruhan

Langkah-langkah telah diterapkan melalui sistem manajemen dan pelaporan normal - tantangannya adalah berhubungan dengan peserta pelatihan.

Paling sulit dilakukan, mahal. Dalam prosesnya harus mengubah semua satuan menjadi nilai agar bersifat akuntabilitas.

Sumber: Chapman (1995-2014) dan Kirkpatrick (1959), dalam Kirkpatrick’s Learning and Training Evaluation Theory (n.d). http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm. Diunduh pada tanggal 12 Oktober 2013 Universitas Indonesia


19

2.4 Fasilitas dalam Pembelajaran Suatu hal yang penting ketika memastikan organisasi memberikan kesempatan terbaik untuk mendukung aktivitas pembelajaran bagi karyawannya. Noe (2010) memaparkan ciri-ciri pengajaran yang baik, yang diberikan organisasi dalam memfasilitasi pembelajaran karyawannya, diantaranya: 1) Tujuan: Karyawan perlu mengetahui mengapa mereka harus belajar. Karyawan akan mempelajari dengan baik ketika mereka mengerti tujuan dari suatu program pelatihan, tujuan tersebut adalah maksud dan hasil yang diharapkan dari adanya aktivitas pelatihan. Oleh karena itu penting bagi karyawan untuk mengetahui mengapa mereka harus mengikuti pembelajaran tersebut. 2) Karyawan membutuhkan konten pelatihan yang berarti. Hasrat belajar karyawan kemungkinan besar akan ada ketika pelatihan tersebut terkait dengan pengalaman pekerjaan dan tugas mereka saat ini, dengan kata lain karyawan akan menganggap hal tersebut berarti bagi mereka. Konteks pelatihan akan mengacu pada fisik, intelektual, dan lingkungan emosional di saat pelatihan terjadi. 3) Karyawan membutuhkan kesempatan untuk berlatih. Latihan yang dimaksud mengacu pada latihan secara fisik maupun mental dalam mencapai kemahiran untuk melaksanakan tugas, keterampilan, atau dalam memperlihatkan pengetahuan yang dimiliki. Oleh karena itu latihan yang efektif perlu melibatkan peserta secara aktif dalam pelatihan. 4) Karyawan harus mengingat konten pelatihan ke dalam ingatan Memori bekerja dengan memproses stimulus yang kita terima melalui indera kita untuk masuk ke dalam memori jangka pendek. Jika informasi tersebut bersifat "penting", maka informasi tersebut akan berpindah ke memori jangka panjang. Ada berbagai cara untuk menciptakan memori jangka panjang, salah satu pendekatan yang dapat digunakan pelatih adalah dengan membuat peta konsep. Adapun cara yang lain adalah dengan menggunakan beragam bentuk ulasan, termasuk menulis, menggambar, ataupun bermain peran. Universitas Indonesia


20

5) Karyawan membutuhkan Feedback. Feedback adalah umpan balik, yaitu berupa informasi tentang seberapa baik peserta mencapai tujuan pelatihan yang diharapkan. Umpan balik bisa berasal dari hasil tes dan kuis peserta, observasi pada pekerjaan, data kinerja, pendapat dari mentor atau pelatih, komunikasi tertulis, atau secara interaksi personal. 6) Karyawan dapat belajar melalui observasi, pengalaman, dan interaksi sosial. Pembelajaran oleh karyawan juga dapat diterima melalui observasi, pengalaman, dan interaksi sosial yang memungkinkan. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan melibatkan karyawan yang telah berpengalaman, karyawan dapat meniru atau bahkan melakukan secara langsung. 7) Karyawan membutuhkan pelatihan yang dikoordinasi dan diatur dengan tepat. Koordinasi pelatihan meliputi kegiatan sebelum, selama, dan setelah program pelatihan dilaksanakan, rincian tugas di dalamnya mencakup: -

Mengkomunikasikan program pelatihan kepada karyawan.

-

Mendaftarkan karyawan dalam program pelatihan yang sesuai.

-

Mempersiapkan dan mengolah bahan yang diperlukaan sebelum pelatihan terselenggara, seperti materi untuk bahan bacaan peserta maupun pertanyaaan tes untuk pengujian.

-

Mempersiapkan bahan-bahan yang akan di gunakan dalam pengajaran (copy dari materi ataupun kasus).

-

Mempersiapkan fasilitas dan ruang untuk pelatihan.

-

Melakukan pengujian terhadap peralatan yang akan digunakan dalam pengajaran.

-

Memiliki bahan atau peralatan cadangan jika peralatan yang ada mengalami kerusakan/gagal (contoh: copy dari slide, ataupun proyektor cadangan).

-

Memberikan support yang diperlukan selama aktivitas pengajaran.



21

-

Mendistribusikan bahan untuk keperluan evaluasi (lembar tes, pengukuran reaksi, ataupun survei).

-

Memfasilitasi komunikasi antara pelatih dan peserta selama pelatihan maupun sesudah pelatihan berlangsung.

-

Memberikan credits kepada peserta atau dengan mempunyai namanama peserta yang telah menyelesaikan program pelatihan.

Koordinasi yang baik akan memastikan bahwa peserta tidak terganggu oleh peristiwa (seperti ketidaknyamanan ruangan atau bahan yang kurang terorganisir) yang dapat mengganggu kegiatan pembelajaran. 8) Berhati-hati dalam memilih instruktur/pelatih Memilih pelatih profesional ataupun dari konsultan merupakan suatu hal yang pasti dilakukan perusahaan. Maupun begitu, pelatih dapat berasal dari internal maupun eksternal perusahaan, yang ahli dalam topik pelatihan tersebut dan memiliki pengalaman dalam pelatihan menjadi syarat mutlak untuk diperlukan.



BAB 3 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN TEMPAT MAGANG & METODOLOGI

3.1 Profil Perusahaan Tempat Magang 3.1.1

Tentang Bank XXX Bank XXX merupakan salah satu bank populer dan maju yang berperan

serta menciptakan berbagai produk & layanan jasa perbankan di Republik Indonesia, mengingat Bank XXX telah lama berdiri dan turut andil dalam membangun perbankan di Indonesia. Hingga kini, Bank XXX tetap kokoh berdiri dan siap bersaing di industri perbankan yang semakin kompetitif. Bank XXX terus berinovasi dan berkreasi, tidak hanya terbatas pada penciptaan produk & layanan perbankan, Bank XXX juga bertekad untuk menciptakan “value” bagi setiap karyanya. Pada akhir tahun 2012, Bank XXX memiliki total asset sebesar Rp333,3 triliun dan mempekerjakan lebih dari 24.861 karyawan. Bank XXX memiliki jaringan layanan yang luas untuk melayani nasabah, mencakup 1.585 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri di New York, London, Tokyo, Hong Kong dan Singapura, 8.227 unit ATM milik sendiri, 42.000 EDC serta fasilitas Internet banking dan SMS banking. Bank XXX selalu berusaha untuk menjadi bank pilihan yang menyediakan layanan prima dan solusi bernilai tambah kepada seluruh nasabah. Kemampuan Bank XXX untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen Bank XXX terhadap perbaikan kualitas kinerja yang secara terus-menerus. Saat ini, Bank XXX termasuk dari salah satu lima bank terbesar di Indonesia dengan berdasar pada total aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. Bank XXX menawarkan layanan jasa keuangan terpadu kepada nasabah, didukung oleh perusahaan anak di bidang Syariah, Finance, Securities, serta Insurance. 22



23

Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, Bank XXX bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggaan negara.

3.1.2

Visi dan Misi Dengan semakin matang dan berkembangnya perusahaan, Bank XXX

terus berupaya maju dan menjadi unggulan dalam perbankan, sesuai dengan visi, dan misi perusahaan :

Visi: Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja.

Pernyataan Visi: Bank XXX berupaya menjadi Bank yang menunjukkan kinerja unggul untuk memberikan nilai investasi yang memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi the bank of choice dengan menyajikan kualitas layanan yang terbaik, serta menjadi dominant player (market leader) dengan menyajikan produk/jasa bernilai tinggi di segmen pasar yang dilayani.

Misi: 

Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice).



Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.



Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi.



Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan dan sosial.



Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.



24

3.1.3 Budaya Perusahaan Budaya Kerja Bank XXX merupakan tuntunan perilaku insan Bank XXX, budaya kerja dan perilaku utama didalamnya yang menjadi acuan bertindak bagi seluruh Insan Bank XXX, antara lain adalah sebagai berikut:

Tabel 3.1. Budaya Perusahaan Nilai Budaya Kerja Profesionalisme

Nilai Perilaku Utama Insan  Meningkatkan Kompetensi dan

(Professionalism)

Memberikan Hasil Terbaik

Integritas

 Jujur, Tulus dan Ikhlas

(Integrity)

 Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab

Orientasi Pelanggan

 Memberikan Layanan Terbaik Melalui

(Customer Orientation )

Kemitraan yang Sinergis

Perbaikan Tiada Henti

 Senantiasa Melakukan Penyempurnaan

(Continuous Improvement)

 Kreatif dan Inovatif

3.1.4 Struktur Organisasi Bank XXX memiliki struktur organisasi yang luas, terdiri dari 38 divisi dengan kepemimpinan 15 direksi didalamnya. Jajaran pemimpin dalam Bank XXX, diantaranya terdiri dari: 

Komisaris Utama



Komisaris Independen



Komisaris



Wakil Komisaris Utama



Direktur Utama



Wakil Direktur Utama



Direktur Konsumer & Ritel



Direktur Risiko



Direktur Tresuri & Private Banking Universitas Indonesia


25



Direktur Operasi &Teknologi Informasi



Direktur Business Banking



Direktur Jaringan & Layanan



Direktur Keuangan



Direktur Hukum & Kepatuhan



Pemimpin Sektor Risiko Bisnis

Gambar 3.1. Struktur Organisasi Bank XXX



26

3.2 Divisi Manajemen Pengembangan dan Pembelajaran Bank XXX Divisi pengembangan, pendidikan dan pembelajaran bagi karyawan yang dimiliki Bank XXX, merupakan suatu divisi yang secara khusus membidangi pelatihan dan pengembangan insan Bank XXX. Divisi ini sengaja di rancang untuk mengurus segala kepentingan terkait pelatihan dan pengembangan seluruh lini, mulai dari bagian front liner hingga jajaran atas perusahaan (board). Kewenangan di dalamnya mulai dari perencanaan anggaran, penyiapan kebutuhan dan materi pelatihan, hingga melakukan monitoring terkait setiap pelatihan.

3.2.1 Struktur dan Jabatan Organisasi Divisi Pengembangan & Pelatihan Susunan organisasi divisi pengembangan dan pelatihan Bank XXX, terdiri dari: 1. Pemimpin Divisi 2. Kelompok Perencanaan Pelatihan 3. Kelompok Spesialis Pelatihan 4. Kelompok Pelaksana dan Administrasi Pelatihan

Pemimpin divisi pelatihan mengepalai 3 kelompok kerja dibawahnya, untuk memastikan semua telah berjalan dengan baik sesuai dengan apa yang diharapkan dan direncanakan organisasi



27

Adapun tugas dari tiap-tiap fungsi bagian adalah sebagai berikut: 1.

Perencanaan Pelatihan Bertanggung jawab dan berpartisipasi aktif terhadap aktivitas perencanaan dan pengembangan pelatihan. Tanggung jawab utama: - Mengembangkan sistem dan kebijakan pendidikan & pelatihan. 

Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan pegawai melalui jalur pendidikan dan pelatihan.



Melakukan studi banding dalam satu industri atau industri lainnya yang relevan.



Membuat kajian terkait sistem pendidikan dan pelatihan.



Merumuskan kebijakan dasar dan arah pengembangan sistem pendidikan dan pelatihan secara Bankwide.



Melakukan

monitoring

dan

evaluasi

implementasi

sistem,

kebijakan, dan kurikulum yang telah ditetapkan. -

Mengelola dan memantau rencana kerja dan anggaran (RKA) pendidikan & pelatihan.  Menyusun rencana kerja dan anggaran pendidikan dan pelatihan.  Memantau dan melaporkan realisasi rencana kerja dan anggaran pendidikan dan pelatihan.

-

Melakukan analisa kebutuhan pelatihan (training need analysis), serta analisa tindak lanjut database pelatihan.  Melakukan identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan.  Melakukan training need analysis bersama unit terkait.  Menyusun dan menerbitkan katalog pendidikan dan pelatihan berdasarkan identifikasi kebutuhan dan sejalan dengan perubahan usaha dan persaingan global.

- Me-review dan memperbarui ketentuan pendidikan & pelatihan sesuai dengan perkembangan dan perubahan ketentuan. 

Memantau secara aktif ketentuan eksternal dan internal yang terkait pendidikan dan pelatihan. Universitas Indonesia


28



Membuat kajian/analisa mengenai ketentuan pendidikan dan pelatihan sesuai dengan perkembangan dan perubahan ketentuan.



Melakukan review atau perubahan terhadap ketentuan pendidikan dan pelatihan.

2.

Kelompok Spesialis Pelatihan Bertanggung jawab dan berpartisipasi aktif terhadap aktivitas pengembangan pendidikan dan pelatihan bagi pegawai Bank XXX. Tanggung jawab utama: - Menyusun modul pelatihan baik in-class ataupun e-learning sesuai kebutuhan pengembangan pegawai, berkoordinasi dengan unit-unit terkait. 

Mengidentifikasi kebutuhan materi pendidikan dan pelatihan sesuai kebutuhan pegawai.



Membuat materi pelatihan baik untuk in-class maupun e-learning.



Membuat leveling modul pelatihan berdasarkan kompetensi peserta.



Melakukan updating materi/modul pelatihan sesuai dengan kebutuhan pengembangan pegawai.

- Mengembangkan kurikulum pelatihan Bankwide. 

Menyusun kurikulum pelatihan secara Bankwide bekerjasama dengan divisi/unit lain.



Melakukan evaluasi terhadap kurikulum pelatihan.

- Berperan sebagai instruktur pada pelatihan in-class. 

Menyampaikan materi pelatihan kepada peserta pelatihan in-class.



Melakukan test/evaluasi kepada peserta pelatihan terhadap materi yang sudah diberikan.



Melaporkan hasil test/evaluasi kepada peserta pelatihan terhadap materi yang sudah diberikan.



Melaporkan hasil test/evaluasi kepada penyelenggara pelatihan

- Menindaklanjuti hasil temuan audit sesuai dengan kewenangannya.



29

3.

Kelompok Pelaksana dan Admistasi Pelatihan Bertanggung jawab dan berpartisipasi aktif terhadap pelaksanaan aktivitas penyelenggaraan pelatihan. Tanggung jawab utama: - Menyelenggarakan pelatihan in-class dan e-learning. 

Menyelenggarakan pelatihan in-class dan e-learning, secara inhouse maupun eksternal training.



Membuat rencana penyelenggaraan pelatihan (antara lain: jenis, jadwal, jumlah peseta, nama peserta, tempat pelatihan, nama instruktur, pejabat pembuka/penutup pelatihan, dll).



Menentukan instruktur pelatihan (internal dan eksternal) dari daftar yang tersedia.



Menyampaikan pemberitahuan jadwal pelatihan kepada peserta, instruktur pelatihan dan pihak-pihak terkait lainnya.



Memastikan

tersedianya

sarana

dan

prasarana

pelatihan

(modul/materi pelatihan dll). 

Menyelenggarakan pelatihan sesuai dengan jadwal pelatihan.



Membuat sertifikasi pelatihan dan menyampaikan kepada peserta pelatihan.

- Mengevaluasi efektivitas pelatihan sesuai kebutuhan. 

Melakukan evaluasi pelaksanaan pelatihan sesuai dengan level evaluasi yang telah ditetapkan.



Menganalisa hasil evaluasi pelatihan.



Menyampaikan hasil evaluasi pelatihan kepada pemimpin dan pihak-pihak terkait.



Melaksanakan monitoring dan tindak lanjut perbaikan pelaksanaan pelatihan.



Melakukan evaluasi terhadap masukan dari peserta pelatihan.



Menindaklanjuti masukan peserta pelatihan.



30

- Memantau dan meningkatkan kualitas pelaksanaan pelatihan. 

Melaksankan monitoring kelengkapan dan kondisi sarana & prasarana pelatihan.



Memastikan program pelatihan diselenggarakan sesuai rencana.



Menerima feedback unit terkait atas laporan evaluasi pelaksanaan pelatihan.

- Melakukan koordinasi dan penyeliaan terhadap pelatihan-pelatihan yang didesentralisasi ke unit-unit. 

Melakukan

koordinasi

dengan

kantor

wilayah

dalam

penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan di wilayah dan cabang.  Memberikan

dukungan

penyelenggaraan

pelatihan

desentralisasi di wilayah dan cabang (materi, instruktur, dll).  Melakukan

pemantauan

penyelenggaraan

pelatihan

desentralisasi di wilayah dan cabang.  Melakukan pemantauan pembebanan biaya penyelenggaraan pelatihan di wilayah dan cabang.  Melaporkan hasil penyelenggaraan pelatihan desentralisasi di wilayah dan cabang. 

Menindaklanjuti

hasil

evaluasi

penyelenggaran

pelatihan

desentralisasi di wilayah dan cabang. -

Mengelola infrastruktur dan kelengkapan kebutuhan pelatihan dari sisi hardware dan logistik. 

Mengidentifikasi

infrastruktur

dan

kelengkapan

kebutuhan

pelatihan. 

Melengkapi seluruh infrastruktur dan kelengkapan kebutuhan pelatihan.



Melakukan pemantauan dan maintenance terhadap infrastruktur dan kelengkapan pelatihan.



Melakukan pemeliharaan dan perbaikan terhadap wisma pelatihan.



31

- Mengelola administrasi pembayaran dan pembukuan transaksi yang berkaitan dengan pelaksanaan pelatihan. 

Melakukan proses admisnistrasi pembayaran yang berkaitan dengan pendidikan dan pelatihan.



Melakukan pencatatan realisasi biaya terkait penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.

- Melakukan pembaruan dan pemeliharaan database pelatihan. 

Melakukan pendataan seluruh program pelatihan.



Melakukan maintenace dan update database pelatihan.

- Melaksanakan perbaikan/penyempurnaan hasil temuan audit.

3.2.2 Peranan Divisi Pembelajaran Untuk mencapai efektivitas dan efisiensi organisasi dalam berbagai bidang dan sub bidang, diperlukan kuantitas dan kualitas pegawai sesuai dengan apa yang diperlukan organisasi. Terlebih pada bisnis perbankan yang memiliki cakupan begitu luas terhadap bidang-bidang pekerjaan yang strategis, pelatihan dan pengembangan karyawan sangat dibutuhkan. Sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja, Bank XXX telah melakukan suatu transformasi bisnis dengan berbagai inisiasi program perbaikan yang dilakukan secara komprehensif, sistematis dan terukur. Salah satu inisiasi program perbaikan yang terpenting adalah pengelolaan sumber daya manusia yang secara terencana dan tertuang, semua hal tersebut bertujuan untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul dan memiliki global capability. Dalam rangka mendukung kebutuhan bisnis tersebut, program pelatihan diklasifikasikan dalam 3 (tiga) aspek bisnis yang fokus pada peningkatan pendapatan (Revenue Uplift), penurunan NPL (NPL Reduction) dan efisiensi biaya (Cost Efficiency). Berdasarkan ketiga aspek tersebut, besaran program-program pelatihan yang diselenggarakan Bank XXX, antara lain:  Peningkatan Pendapatan  Penurunan NPL  Efisiensi Biaya Universitas Indonesia


32

Selama tahun 2012, Bank XXX telah menyelenggarakan 40 program elearning, 369 program pelatihan dalam 822 kelas pelatihan dengan jumlah peserta mencapai 27.918 pegawai. Selain itu, Bank XXX juga mengikutsertakan sebanyak 1.900 pegawai untuk 230 program workshop/seminar di dalam negeri dan 285 pegawai untuk 42 program seminar di luar negeri.

3.3 Metodologi 3.3.1. Metode Pengambilan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data sekunder, yaitu berupa daftar nilai pretest dan posttest peserta program pelatihan Sales dan RM&CA. Data tersebut diperoleh dari unit bagian pelaksana yang bertanggung jawab terhadap berjalannya pelaksanaan pelatihan dan proses evaluasi. Pemilihan kedua program pelatihan Sales dan RM&CA, didasari oleh ketertarikan penulis ketika melakukan koreksi dan penilaian terhadap lembar jawaban dari peserta. Penulis mendapati perbedaan perolehan nilai yang cukup mencolok dari kedua program tersebut, sehingga penulis pun ingin mengetahui bagaimana tren dari perolehan nilai masing-masing program dan mengetahui bagaimana perbandingan diantara kedua program tersebut. Sebagai informasi tambahan, program pelatihan Sales diikuti oleh setiap unit sales yang baru bergabung melalui proses perekrutan, maupun dengan status pegawai maksimal 7 bulan kerja (namun dirasa perlu untuk mengikuti program tersebut), dan program pelatihan RM&CA diikuti oleh seluruh small RM dan small CA yang telah menjadi pegawai tetap selama 2 tahun. Tidak ada ketentuan mengenai berapa jumlah pegawai yang menjadi peserta dalam setiap bulannya. Dalam penelitian ini, data yang berhasil penulis kumpulkan adalah data tahun 2013 (terhitung bulan pelatihan Juni – September) di 5 wilayah yaitu: Banjarmasin, Semarang, Bandung, Medan, dan Denpasar, dengan total keseluruhan peserta yang penulis jumlahkan mencapai 590 orang untuk program pelatihan Sales, dan 586 orang peserta program pelatihan RM&CA.



33

3.3.2. Metode Analisis Setelah data yang diperlukan terkumpul, penulis akan menghitung rata-rata dari setiap nilai tes peserta sebelum pelatihan (pretest) dengan nilai tes peserta pasca program pelatihan tersebut dilaksanakan (posttest) di tiap wilayah. Penulis juga akan melakukan perhitungan terhadap learning gain untuk mengetahui efektivitas dari pembelajaran peserta dalam pelatihan. Pada tahapan yang lain, penulis akan melakukan perbandingan nilai rata-rata per wilayah yang telah didapat dengan nilai standar kompetensi yang diharapkan manajemen, dengan begitu kita dapat menilai apakah program di wilayah tersebut telah berhasil dalam memenuhi standar manajemen ataukah tidak. Pada tahapan akhir, penulis akan melakukan perhitungan tingkat kompetensi di tiap wilayah, penulis akan menghitung berapa jumlah peserta yang mampu memperoleh standar nilai yang diharapkan manajemen, dengan begitu kita dapat mengetahui wilayah yang memiliki tingkat kelulusan terendah dan tertinggi. Dalam setiap tahap, penulis meringkas data-data tersebut dan menjabarkannya melalui tabel dan grafik sehingga data-data yang terkumpul lebih mudah dibaca dan dipahami. Dalam akhir pembahasan, penulis akan menambahkan pemaparan evaluasi level 1, dimana evaluasi itu akan membantu penulis untuk memperoleh kesimpulan tentang program pelatihan Sales dan RM&CA dalam pandangan peserta. Penulis juga akan melakukan wawancara dengan manajemen internal untuk memperkaya informasi dan mendapatkan keterangan yang dibutuhkan. Wawancara dilakukan terhadap Ibu Sri Indrasti selaku manajer, beliau merupakan pegawai yang telah berpengalaman selama hampir 20 tahun di dalam divisi pelatihan Bank XXX, sehingga mengetahui dengan persis situasi yang ada didalam manajemen, baik mulai dari inisiasi program pelatihan hingga tahapan pelaksanaannya. Proses wawancara ini sangat bermanfaat bagi penulis, untuk menggali informasi tambahan yang dibutuhkan dalam memperoleh kesimpulan.



BAB 4 PEMBAHASAN DAN ANALISIS

Pada pembahasan bab ini, penulis menguraikan secara singkat evaluasi pelatihan yang dilakukan di Bank XXX dikaitkan dengan teori yang ada, dan menjabarkan pembahasan dari evaluasi learning (perbandingan data nilai pretest dan posttest program pelatihan Sales dan RM&CA, menginterpretasikan hasil yang diperoleh, mengulas tentang reaksi peserta, dan mengarahkan pada kesimpulan yang dapat diperoleh).

4.1. Evaluasi Pelatihan di Bank XXX Sebagai informasi diawal, Bank XXX rutin melakukan evaluasi sampai pada tahap kedua, evaluasi tahap selanjutnya seringkali terabaikan dikarenakan masalah waktu dan beban tugas dalam manajemen. Berikut adalah informasi detail mengenai evaluasi yang dilakukan pada pelatihan di Bank XXX dan dikaitkan dengan teori evaluasi Kirkpatrick:

Tabel 4.1. Perbandingan Evaluasi Pelatihan Bank XXX dengan Teori Kirkpatrick Level 1

Teori evaluasi Kirkpatrick Reaction


Evaluasi pada Bank XXX

Evaluasi reaksi adalah evaluasi untuk mengetahui bagaimana perasaan peserta tentang pelatihan atau pengalaman yang ia rasakan.

Dilakukannya “evaluasi mutu“ pelatihan dalam pandangan peserta, dengan menggunakan survei atau kuesioner pasca-pelatihan yang kemudian diolah melalui sistem.

34


Standar yang terpenuhi Evaluasi ini berjalan dengan baik dan berhasil diterapkan pada setiap program pelatihan yang dilangsungkan. Hasil yang diperoleh tersimpan dalam sistem yang disebut LMS


35

(Sambungan)

Level

Teori evaluasi Kirkpatrick


Evaluasi pada Bank XXX

Standar yang terpenuhi

2

Learning

Evaluasi pembelajaran adalah pengukuran dalam peningkatan pengetahuan sebelum dan sesudah dilaksanakannya pelatihan.

Dilakukannya penilaian atau tes sebelum dan setelah pelatihan (pretest-posttest), atau jalan lain dengan penilaian secara langsung pada keaktifan peserta dikelas.

Pengujian predan posttest juga kerap dilakukan pada setiap program pelatihan, hasil yang diperoleh hanya sampai pada daftar penilaian tes peserta.

3

Behaviour

Evaluasi Perilaku adalah evaluasi untuk mengukur tingkat penerapan atau perubahan positif yang terjadi pada peserta setelah dia kembali pada lingkungan pekerjaannya implementasi.

Dilakukannya “evaluasi kompetensi” berupa form kuesioner mengenai perkembangan pengetahuan, keterampilan, dan attitude yang diterapkan peserta di lingkungan pekerjaan. Evaluasi kompetensi disampaikan kepada eks-peserta dan atasannya setelah 3 bulan atau maksimal 6 bulan setelah kegiatan pelatihan dilaksanakan.

Dalam beberapa kesempatan evaluasi ini turut dilakukan, namun sulitnya mendapat feedback dari pihak terkait dan beban tugas yang kian banyak menjadi alasan evaluasi ini menjadi lebih sering terabaikan.

4

Result

Evaluasi Hasil adalah evaluasi untuk mengetahui hasil atau dampak pelatihan pada peningkatan kinerja peserta pelatihan atau pada bisnis keseluruhan

Evaluasi pada tahap ini tidak penulis temui saat di lapangan, dari wawancara pun diketahui bahwa sulit untuk melakukan evaluasi ini, salah satu faktor adalah karena tidak semua pelatihan dapat diukur hasilnya secara material bagi bisnis perusahaan.

-

Sumber: Personal Interview



36

4.2. Evaluasi Learning Program Pelatihan Sales Program pelatihan Sales merupakan program pelatihan yang umum ditujukan kepada setiap unit sales guna memberikan arahan, mendorong tercapainya kinerja yang excellent, memberikan empowerment, serta kemampuan dalam pemahaman produk dan customer, untuk meningkatkan dana pihak ketiga. Berikut keterangan rinci mengenai program pelatihan Sales yang dimaksud:

Tabel 4.2. Detail Program Pelatihan Sales Metode

Metode yang digunakan dalam pelatihan in-class ini bersifat interactive presentation, role play, dan group discussion.

Peserta

Pelatihan Sales terbagi pada 3 struktur, yaitu: Sales Leader yang ditujukan untuk jabatan branch manager dan head of region, Sales Farmer bagi tingkatan manager dan asisten manager sales, dan Sales Hunter yang menjadi penelitian dalam kasus ini, ditujukan untuk setiap unit sales yang baru bergabung melalui perekrutan atau pegawai dengan maksimal 7 bulan kerja namun dirasa perlu untuk mengikuti pelatihan ini. Tidak ada ketentuan mengenai jumlah peserta dikelas dalam tiap bulan pelatihan.

Fasilitator Intrustur terdiri dari ekternal dan internal, dimana syarat instruktur internal merupakan pegawai dengan jabatan minimal manajer dari unit Divisi Bisnis Penjualan dan Konsumer Retail, Divisi Manajemen Pemasaran & Portofolio Konsumer & Ritel, dan Divisi Manajemen Produk Konsumer & Ritel. Waktu

Pelatihan diselenggarakan disetiap bulannya selama 2 (dua) hari,

Pelatihan

terhitung pada bulan April periode pelatihan dimulai.

Modul

Materi berupa modul in-house yang keseluruhan diantaranya meliputi: -

Banking Process and Product Knowledge

-

Legal Aspect

-

Introduction to Marketing Communication

-

Marketing Strategy, Target Market & How to Sell

-

Problem Solving

-

Customer Insight

Sumber: Personal Interview Universitas Indonesia


37

Berlandaskan ketentuan yang telah diatur oleh manajemen, organisasi memiliki nilai harapan bagi peserta sebagai standar kompetensi pasca pelatihan, yaitu sebesar 75 bagi program pelatihan Sales (Nota Intern, 2012).

4.2.1. Perhitungan Learning Gain Perhitungan learning gain bermanfat untuk mengetahui persentase tingkat pemahaman yang diperoleh peserta, sebagai akibat dari mengikuti suatu program pelatihan. Informasi ini sangat berguna dan dibutuhkan manajemen guna mengetahui efektivitas pelatihan, sebagai hasil dari aktivitas pembelajaran.

Tabel 4.3. Learning Gain rata-rata Program Pelatihan Sales Rata-rata Nilai Pretest Posttest 59,28 79,16 61,14 80,17 60,49 79,22 56,22 75,28 44,83 72,06

Wilayah Banjarmasin Semarang Bandung Medan Denpasar Rata-rata Keseluruhan

56,39

77,18

Learning Gain 49% 49% 47% 44% 49% 48%

Sumber: Olahan Penulis

Grafik 4.1. Learning Gain Rata-rata Program Pelatihan Sales Sumber: Olahan Penulis Universitas Indonesia


38

Interpretasi: Hasil perhitungan learning gain berdasarkan nilai rata-rata pretest dan posttesst program pelatihan Sales di 5 wilayah, memberikan informasi bahwa secara rata-rata program tersebut telah berhasil dalam meningkatkan pemahaman peserta. Hal tersebut dapat terlihat dari besarnya rata-rata learning gain secara keseluruhan yang memperoleh persentase sebesar 48%. Learning gain terbesar diperoleh wilayah Banjarmasin, Semarang, dan Denpasar yang memperoleh persentase sama sebesar 49%, kemudian diikuti wilayah Bandung dengan 47%, dan yang terkecil adalah wilayah Medan dengan persentase sebesar 44%. 4.2.2. Perbandingan berdasarkan Nilai Kompetensi – per wilayah. Berdasarkan perhitungan sebelumnya, diketahui bahwa pelatihan Sales mendapatkan learning gain yang positif. Namun seperti yang telah diketahui, organisasi memiliki ketentuan standar kompetensi tersendiri sebagai tolak ukur kesuksesan aktivitas pelatihan, yaitu nilai pasca pelatihan sebesar 75 Penulis menghitung nilai rata-rata pretest dan postest dari tiap batch di masing-masing wilayah. Dengan melihat nilai standar kompetensi sebagai titik pembanding, kita dapat mengetahui wilayah mana yang belum mampu mencapai nilai kompetensi yang diharapkan dari masing-masing pelatihan. Informasi tersebut dapat berguna bagi manajemen sebagai bahan evaluasi sehingga manajemen bisa fokus dalam perbaikan guna merespon kekurangan yang terjadi.

Tabel 4.4. Rata-rata Nilai Test Program Pelatihan Sales per Wilayah Wilayah

Rata-rata Nilai Pretest Posttest

Keterangan

Banjarmasin

59,28

79,16

> Standar

Semarang

61,14

80,17

> Standar

Bandung

60,49

79,22

> Standar

Medan

56,22

75,28

> Standar

Denpasar

44,83

72,06

< Standar

Rata-rata Keseluruhan

56,39

77,18

> Standar

Sumber: Olahan Penulis Universitas Indonesia


39

Grafik 4.2. Rata-rata Nilai Test Program Pelatihan Sales per wilayah Sumber: Olahan Penulis

Interpretasi: Dari penjabaran data di atas menunjukkan, peserta program pelatihan Sales mampu memperoleh hasil tes yang baik sebagai akibat dari mengikuti pelatihan. Berdasarkan nilai pasca pelatihan sebesar 75 yang menjadi acuan kompeten, hanya wilayah Denpasar yang memperoleh nilai rata-rata posttest kurang dari standar yang diharapkan yaitu dengan nilai 72. Wilayah yang memperoleh rata-rata posttest paling tinggi adalah Semarang dengan nilai 80, diikuti oleh wilayah Banjarmasin dan Bandung dengan nilai yang sama sebesar 79, dan kemudian wilayah Medan dengan nilai 75. 4.2.3. Perbandingan berdasarkan Persentase Peserta Kompeten – per wilayah Dengan adanya nilai harapan manajemen sebagai acuan kompeten, kita dapat menghitung dan mengetahui berapa persentase jumlah peserta dengan standar kompetensi tersebut. Peserta dengan standar kompetensi adalah peserta Universitas Indonesia


40

yang mampu memperoleh nilai lebih dari atau sama dengan nilai kompetensi, sebagai

pengaruh

dari

akibat

keikutsertaan

dalam

pelatihan.

Penulis

menjumlahkan peserta program pelatihan Sales dari tiap batch di masing-masing wilayah selama tahun 2013. Dari total keseluruhan peserta, penulis menghitung jumlah peserta dengan nilai perolehan posttest ≥ 75, berikut uraian data tersebut:

Tabel 4.5. Persentase Peserta dengan Standar Kompeten pada Pelatihan Sales Wilayah Banjarmasin

Peserta dengan Nilai Posttest ≥ 75 84

Jumlah Peserta

Persentase

111

75,68%

Semarang

96

117

82,05%

Bandung

81

102

79,41%

Medan

85

128

66,41%

Denpasar

61

132

46,21%

Total

407

590

68,98%


\

Grafik 4.3. Persentase Peserta dengan Standar Kompeten Pelatihan Sales Sumber: Olahan Penulis



41

Interpretasi: Hasil perhitungan diatas dapat memberikan informasi bahwa jumlah peserta dengan standar kompetensi pada program pelatihan sales terbilang besar, hal tersebut dapat dinilai dari total persentase keseluruhan yang mencarapai 69%. Artinya, lebih dari separuh total peserta pada program pelatihan Sales telah mencapai standar kompetensi yang diharapkan. Wilayah dengan tingkat peserta kompeten yang paling tinggi adalah Semarang yaitu dengan persentase sebesar 82,05%, kemudian diikuti oleh Bandung 79,41%, Banjarmasin 75,68%, dan Medan 66,41%. Sementara itu, wilayah dengan tingkat kompeten terendah pada program pelatihan Sales adalah Denpasar dengan persentase yang hanya sebesar 46,21%.

4.3. Evaluasi Learning Program Pelatihan RM&CA Program pelatihan RM&CA merupakan sebutan untuk program Relationship Manager & Credit Analyst Enhancement, salah satu program pelatihan yang ada di Bank xxx yang bertujuan untuk meningkatkan kapabilitas Small Relationship Manager & Small Credit Analyst terutama dalam pemrosesan kredit. Fokus peningkatan kemampuan RM&CA yaitu ada dalam membaca neraca, menyusun, dan menganalisis cash flow, guna mendapat struktur fasilitas/kredit bagi nasabah. Berikut keterangan rinci mengenai program pelatihan RM&CA yang dimaksud:

Tabel 4.6. Detail Program Pelatihan RM&CA Metode

Metode yang digunakan dalam pelatihan in-class ini bersifat interactive presentation,dan group discussion.

Peserta

Peserta dalam pelatihan ini adalah seluruh small RM & small CA yang telah menjadi pegawai tetap selama 2 tahun.

Fasilitator Intrustur terdiri dari ekternal dan internal, dimana syarat instruktur internal merupakan pegawai dengan jabatan minimal manajer dari unit Divisi Bisnis Komersial & Usaha Kecil, dan Divisi Risiko Bisnis Komersial & Usaha Kecil



42

(Sambungan) Waktu Pelatihan

Pelatihan diselenggarakan disetiap bulannya selama 3 (tiga) hari,

Modul

Materi berupa modul keseluruhan, diantaranya:

terhitung pada bulan Juni periode pelatihan dimulai

-

Analisa laporan keuangan dan interpretation

-

Financial recosting

-

Analisa kuantitatif dan kualitatif

-

Analisa kredit investasi

-

Analisa kredit modal kerja (cash loan dan non cash loan)

-

Structuring facilities

Sumber: Personal Interview

Sebagai ketentuan, organisasi memiliki nilai harapan bagi peserta sebagai standar kompetensi pasca pelatihan, yaitu sebesar 70 bagi program pelatihan RM&CA (Nota Intern, 2012).

4.3.1. Perhitungan Learning Gain Perlakuan serupa untuk mengetahui learning gain yang diperoleh, dilakukan kepada program pelatihan RM&CA, berikut hasil yang diperoleh:

Tabel 4.7. Learning Gain Rata-rata Program Pelatihan RM&CA Wilayah Banjarmasin Semarang Bandung Medan Denpasar Rata-rata Keseluruhan

Rata-rata Nilai Pretest Posttest 47,55 64,60 56,99 65,35 54,10 67,14 50,54 65,57 51,14 65,05 52,06

65,54

Learning Gain 33% 19% 28% 30% 28% 28,12%




43

Grafik 4.4. Learning Gain Rata-rata Program Pelatihan RM&CA di 5 Wilayah Sumber: Olahan Penulis

Interpretasi: Dari penjabaran data diatas dapat diketahui bahwa program pelatihan RM&CA memiliki learning gain yang terbilang rendah, yaitu secara rata-rata keseluruhan hanya sebesar 28%. Dari grafik terlihat bahwa learning gain tertinggi diperoleh wilayah Banjarmasin dengan persentase sebesar 33%, lalu wilayah Medan dengan 30%, Bandung dan Denpasar 28% dan terendah diperoleh wilayah Semarang yang hanya mencapai learning gain sebesar 19%.

4.3.2. Perbandingan berdasarkan Nilai Kompetensi – per wilayah. Nilai kompetensi yang diharapkan manajemen terhadap nilai pasca pelatihan program RM&CA adalah sebesar 70. Dengan berpatokan nilai tersebut, maka kita dapat mengetahui secara rata-rata wilayah mana yang belum mampu mencapai hasil pelatihan yang diharapkan manajemen, berikut hasil yang penulis dapatkan:



44

Tabel 4.8. Rata-rata Nilai Test Program Pelatihan RM&CA per Wilayah Wilayah

Rata-rata Nilai Pretest Posttest

Keterangan

Banjarmasin

47,55

64,60

< Standar

Semarang

56,99

65,35

< Standar

Bandung

54,10

67,14

< Standar

Medan

50,54

65,57

< Standar

Denpasar

51,14

65,05

< Standar

Rata-rata Keseluruhan

52,06

65,54

< Standar


Grafik 4.5. Rata-rata Nilai Test Pelatihan RM&CA Sumber: Olahan Penulis

Interpretasi: Dengan mengacu kepada standar nilai kompetensi tersebut, pada pelatihan RM&CA Enhancement terlihat tak ada 1 pun wilayah yang mampu mencapai standar yang diharapkan. Wilayah Bandung yang mendapatkan nilai rata-rata posttest paling tinggi hanya memperoleh nilai 67,14, dan wilayah dengan nilai rata-rata posttest terendah adalah Banjarmasin yang hanya memperoleh 64,60.



45

4.3.3. Perbandingan berdasarkan Persentase Peserta Kompeten – per wilayah Perlakuan serupa dilakukan pada program pelatihan RM&CA, dengan menghitung persentase peserta dengan standar kompetensi di masing-masing wilayah, berikut hasil yang penulis dapatkan:

Tabel 4.9. Persentase Peserta dengan Standar Kompeten pada Pelatihan RM&CA Wilayah Banjarmasin

Peserta dengan Nilai Posttest ≥ 70 36

Jumlah Peserta

Persentase

118

30,51%

Semarang

42

111

37,84%

Bandung

54

123

43,90%

Medan

48

116

41,38%

Denpasar

48

118

40,68%

Total

228

586

38,91%


Grafik 4.6. Persentase Peserta Kompeten Pelatihan RM&CA per Wilayah Sumber: Olahan Penulis



46

Interpretasi: Hasil perhitungan diatas dapat memberikan informasi bahwa, pada program pelatihan RM&CA, wilayah dengan tingkat peserta kompeten paling tinggi adalah Bandung dengan persentase mencapai 43,90%. Namun demikian angka tersebut terbilang rendah, mengingat jumlah peserta kompeten yang tidak mencapai setengahnya dari jumlah peserta yang mengikuti pelatihan. Hasil yang paling mengecewakan ada di wilayah Banjarmasin, dari 118 total peserta yang mengikuti pelatihan, hanya 36 peserta yang mampu mencapai standar nilai kompeten atau secara persentase hanya sebesar 30,51%.

4.4. Hasil Analisis Keseluruhan Dari hasil penjabaran data-data diatas, secara keseluruhan dapat kita uraikan fakta-fakta temuan sebagai berikut: 1) Pada perhitungan learning gain, kedua program pelatihan mampu memperoleh rata-rata learning gain yang positif, itu artinya baik program pelatihan

Sales

maupun

RM&CA

Enhancement

berhasil

dalam

meningkatkan pemahaman peserta dalam aktivitas pembelajaran yang dilakukan. Namun demikian, learning gain yang diperoleh program pelatihan RM&CA Enhancement tergolong sangat rendah dengan persentase sebesar 28%, berbeda dengan perolehan rata-rata learning gain pelatihan Sales yang mampu mencapai 44%. - Perolehan Learning Gain program pelatihan Sales secara urut mulai dari wilayah yang terbesar hingga yang terkecil adalah sebagai berikut: Banjarmasin 49%, Semarang 49%, Denpasar 49%, Bandung 47%, dan Medan 44% . - Perolehan Learning Gain program pelatihan RM&CA secara urut mulai dari wilayah yang terbesar hingga yang terkecil adalah sebagai berikut: Banjarmasin 33%, Medan 30%, Denpasar 28%, Bandung 28%, dan Semarang 19%. 2) Dalam perolehan nilai pasca pelatihan diketahui bahwa, secara rata-rata tidak ada satupun wilayah yang mampu mencapai standar nilai kompetensi yang diharapkan manajemen sebesar 70 pada program pelatihan RM&CA. Universitas Indonesia


47

Berbeda dengan program pelatihan Sales, setidaknya dari 5 wilayah yang diteliti 4 diantaranya mampu mencapai nilai 75 yang diharapkan manajemen. - Perolehan nilai pasca pelatihan program Sales secara urut mulai dari wilayah yang terbesar hingga yang terkecil adalah sebagai berikut: Semarang 80,17, Bandung 79,22, Banjarmasin 79,16, Medan 75,28, dan Denpasar 72,06. - Perolehan nilai pasca pelatihan program RM&CA secara urut mulai dari wilayah yang terbesar hingga yang terkecil adalah sebagai berikut: Bandung 67,14, Medan 65,57, Semarang 65,35, Denpasar 65,05, dan Banjarmasin 64,60. 3) Dalam perhitungan tingkat peserta dengan standar kompetensi diketahui bahwa, program pelatihan RM&CA hanya mampu memperoleh persentase secara rata-rata sebesar 39%, berbanding cukup jauh dengan pelatihan Sales yang memperoleh 69%. - Perolehan tingkat peserta dengan standar kompetensi program pelatihan Sales secara urut mulai dari wilayah yang terbesar hingga yang terkecil adalah sebagai berikut: Semarang 82%, Bandung 79%, Banjarmasin 76%, Medan 66%, dan Denpasar 46%. - Perolehan tingkat peserta dengan standar kompetensi program pelatihan RM&CA secara urut mulai dari wilayah yang terbesar hingga yang terkecil adalah sebagai berikut: Bandung 44%, Medan 41%, Denpasar 40%, Semarang 38%, dan Banjarmasin 31%. 4) Fakta yang cukup unik ditemukan pada program pelatihan RM&CA Enhancement di wilayah Banjarmasin. Perhitungan learning gain yang diperoleh wilayah Banjarmasin merupakan yang tertinggi diantara 4 wilayah lainnya, namun apabila dilihat dari perhitungan jumlah peserta dengan standar kompetensi pasca pelatihan, wilayah Banjarmasin justru memperoleh persentase terendah. Hal tersebut memberikan arti bahwa program pelatihan RM&CA Banjarmasin mampu memberikan peningkatan pemahaman kepada pesertanya, namun secara rata-rata peningkatan nilai



48

yang didapat tersebut nyatanya belum mampu mencapai standar yang diharapkan manajemen.

Dari hasil analisis keseluruhan tersebut, kita dapat mengetahui bahwa program pelatihan RM&CA Enhancement patut mendapatkan perhatian lebih dari manajemen, dari sisi perolehan learning gain yang masih rendah di semua wilayah, hingga persentase kelulusan peserta yang hanya mencapai 39% secara rata-rata. Berdasarkan hasil temuan tersebut, penulis tergerak untuk meneliti lebih dalam lagi tentang hasil pelatihan tersebut dilihat dari bulan pelatihan di masingmasing wilayah (terhitung Juni - September) tahun 2013. Dengan melakukan hal tersebut, kita akan dapat lebih mudah mengidentifikasi dan mencari tahu jawaban dari faktor apa yang menjadi penyebab begitu rendahnya pemahaman peserta pasca pelatihan RM&CA Enhancement, berikut adalah tabel yang dapat penulis olah:

Tabel 4.10. Persentase Peserta Kompeten per bulan pelatihan RM&CA di masing-masing wilayah

Bandung

Semarang

Banjarmasin

Wilayah Bulan Pelatihan Juni Juli Agustus September Total Wilayah Banjarmasin Juni Juli Agustus September Total Wilayah Semarang Juni Juli Agustus September Total Wilayah Bandung

Peserta dengan Nilai Posttest ≥70

Jumlah % Lulus Peserta Nilai Pelatihan Kompeten

13 9 12 2

27 24 36 31

48,15%

36

118

30,51%

8 9 14 11

22 30 34 25

36,36% 30,00% 41,18% 44,00%

42

111

37,84%

25 7 8 14 54

34 28 35 26 123

73,53% 25,00% 22,86% 53,85% 43,90%

37,50% 33,33% 6,45%



49

(Sambungan)

Denpasar

Medan

Wilayah

Bulan Pelatihan Juni Juli Agustus September Total Wilayah Medan Juni Juli Agustus September Total Wilayah Denpasar

Kelulusan Kompetensi

Peserta dengan Nilai Posttest ≥70 18 12 11 7

Jumlah % Lulus Peserta Nilai Pelatihan Kompeten 34 26 29 27

48 11 12 13 12

116 22 35 38 23

48

118

228

586

52,94% 46,15% 37,93% 25,93% 41,38% 50,00% 34,29% 34,21% 52,17% 40,68% 39%


Grafik 4.7. Tingkat kelulusan per bulan pelatihan RM&CA Enhancement di masing-masing wilayah Interpretasi: 1) Pada wilayah Banjarmasin, persentase peserta dengan standar kompetensi tertinggi program pelatihan RM&CA ada pada periode Juni dengan persentase 48%. Sedangkan yang terendah ada pada periode September, dengan persentase sebesar 6%. Pada periode September ini juga Universitas Indonesia


50

merupakan perolehan yang terendah secara keseluruhan, jauh di bawah rata-rata perolehan yang sebesar 39%. 2) Pada wilayah Semarang, persentase peserta dengan standar kompetensi tertinggi program pelatihan RM&CA ada pada periode September dengan persentase 44%, sedangkan yang terendah ada pada periode Juli dengan persentase sebesar 30%. 3) Pada wilayah Bandung, persentase peserta dengan standar kompetensi tertinggi program pelatihan RM&CA ada pada periode Juni, dengan persentase 74%. Pada periode ini juga merupakan perolehan tertinggi secara keseluruhan, bila dibandingkan dengan rata-rata persentase wilayah Bandung yang hanya sebesar 44%, atau bahkan rata-rata keseluruhan wilayah yang hanya mencapai 39%, sedangkan perolehan yang terendah di wilayah Bandung ada pada periode Agustus dengan persentase sebesar 23%. 4) Pada wilayah Medan, persentase peserta dengan standar kompetensi tertinggi program pelatihan RM&CA ada pada periode Juni dengan persentase 53%, sedangkan yang terendah ada pada periode September dengan persentase sebesar 26%. 5) Pada wilayah Denpasar, persentase peserta dengan standar kompetensi tertinggi program pelatihan RM&CA ada pada periode September dengan persentase 52%, sedangkan yang terendah ada pada periode Agustus dengan persentase sebesar 34%.

4.4.1. Analisis Reaksi Peserta Dengan berbekal hasil identifikasi yang telah dilakukan, maka penulis mencoba mencari tahu apa sebenarnya yang menjadi faktor penyebab rendahnya pemahaman peserta dari program pelatihan RM&CA Enhancement. Atas izin yang di peroleh dari manajemen, penulis berhasil mendapatkan data hasil evaluasi mutu pelatihan (level 1). Penulis sengaja hanya mengambil data dengan perolehan persentase kompeten yang terendah dan tertinggi, perbandingan tersebut berguna untuk mengetahui bagaimana reaksi penilaian dari peserta terhadap pelatihan yang dijalaninya, berikut hasil yang penulis dapatkan: Universitas Indonesia


51

Tabel 4.11. Hasil evaluasi mutu program pelatihan RM&CA Nama No Pelatihan – Bulan Wilayah Banjarmasin 1

RM & CA Enhancement Juni

RM & CA Enhancement September Wilayah Semarang RM & CA 3 Enhancement September RM & CA 4 Enhancement Juli Wilayah Bandung RM & CA 5 Enhancement Juni RM & CA 6 Enhancement Agustus 2

Wilayah Medan RM & CA 7 Enhancement - Juni RM & CA 8 Enhancement September

Mutu Instruktur

Mutu Materi

Mutu Mutu Mutu PenyelenggaraProgram Akomodasi an

94,40%

88,77%

93,85%

91,03%

92,74%

76,81%

85,02%

90,36%

80,45%

91,92%

90,89%

82,45%

91,66%

90,68%

91,00%

86,34%

80,75%

89,23%

88,70%

90,50%

98,72%

86,64%

94,00%

94,38%

93,84%

72,54%

71,28%

90,93%

91,56%

90,26%

85,43%

82,33%

93,12%

91,82%

92,16%

61,16%

70,44%

88,60%

91,16%

91,08%

92,06%

87,59%

90,85%

90,62%

90,88%

90,71%

89,56%

94,70%

90,23%

Wilayah Denpasar 9

RM & CA Enhancement September

RM & CA 10 Enhancement 86,93% Agustus % = S+SS (Setuju+Sangat Setuju) Sumber: Olahan Penulis



52

Penilaian mutu merupakan evaluasi tahap pertama yang dilakukan untuk mengetahui pandangan peserta terhadap pelatihan yang dijalaninya. Persentase sebagai hasil dari olahan sistem merupakan jawaban yang mewakili pendapat “setuju” dan “sangat setuju” dari peserta terhadap daya tarik indikator. Adapun indikator yang tercantum dalam sistem penilaian mutu pelatihan ini adalah (Wawancara personal, Ibu Sri Indrasti): -

Mutu Program adalah penilaian terhadap metode, manfaat dan tujuan, yang sampai pada peserta sesuai dengan apa yang diagendakan dalam pelatihan karyawan. Program pelatihan yang diinginkan ialah program yang dapat membantu karyawan dalam menyelesaikan tugas, memberikan informasi baru, meningkatkan semangat kerja dan terencana dengan baik.

-

Mutu Instruktur adalah penilaian terhadap pelatih selama proses pembelajaran (meliputi: kompetensi, keahlian menyampaikan materi, kemampuan memotivasi dan melibatkan secara aktif peserta pelatihan).

-

Mutu Penyelenggaraan adalah penilaian terhadap koordinasi dan pendukung selama terselenggaranya pelatihan (meliputi: kenyamanan tempat, fasilitas dan ruang yang digunakan, keefisienan waktu, dan termasuk konsumsi, snack dan coffee break)

-

Mutu Materi adalah penilaian terhadap isi atau konten pelatihan sesuai dengan bidang pekerjaan karyawan. Materi pelatihan idealnya dapat mengubah sikap dan meningkatkan prestasi kerja karyawan, sesuai dengan daya serap peserta, mengikuti perkembangan yang terjadi serta dapat membantu karyawan dalam menyelesaikan tugasnya kelak.

-

Mutu akomodasi adalah penilaian berkaitan dengan fasilitas tempat tinggal sementara/penginapan yang disediakan sebagai sarana pendukung pelatihan.



53

Hasil evaluasi mutu program pelatihan RM&CA memberikan fakta-fakta sebagai berikut: 1) Pada perolehan persentase tertinggi wilayah Banjarmasin, periode Juni, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap instruktur, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada materi. 2) Pada perolehan persentase terendah wilayah Banjarmasin, periode September, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap akomodasi, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada instruktur. 3) Pada perolehan

persentase tertinggi

wilayah Semarang,

periode

September, menunjukkan penilaian mutu tertinggi pelatihan ada pada penilaian peserta terhadap program, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada materi. 4) Pada perolehan persentase terendah wilayah Semarang, periode Juli, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap akomodasi, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada materi. 5) Pada perolehan persentase tertinggi wilayah Bandung, periode Juni, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap instruktur, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada materi. 6) Pada perolehan kelulusan terendah wilayah Bandung, periode Agustus, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap penyelenggaraan, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada materi. 7) Pada perolehan kelulusan tertinggi wilayah Medan, periode Juni, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap program, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada materi. 8) Pada perolehan kelulusan terendah wilayah Medan, periode September, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap Universitas Indonesia


54

penyelenggaraan, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada instruktur. 9) Pada perolehan kelulusan tertinggi wilayah Denpasar, periode September, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap instruktur, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada materi. 10) Pada perolehan kelulusan terendah wilayah Denpasar, periode Agustus, menunjukkan penilaian mutu tertinggi ada pada penilaian peserta terhadap penyelenggaraan, sedangkan penilaian mutu terendah di mata peserta terletak pada instruktur.

Hasil Interpretasi: Dengan melihat secara keseluruhan pendapat peserta dari hasil evaluasi mutu terhadap pelatihan, dapat ditarik suatu benang merah yaitu, rendahnya tingkat kompetensi peserta di program pelatihan RM&CA, selaras dengan rendahnya reaksi peserta terhadap materi dan instruktur pada pelatihan yang dijalaninya. Sedangkan tingginya tingkat kompetensi selaras dengan tingginya reaksi peserta terhadap instruktur dan program pada pelatihan yang dijalaninya. Uraian di atas membentuk kesimpulan bahwa, mutu instruktur menjadi faktor yang begitu mempengaruhi, baik di tinggi ataupun rendahnya tingkat kompetensi peserta pelatihan. Hal tersebut didukung oleh pernyataan Ibu Sri Indrasti selaku manager, yang mengatakan bahwa program pelatihan RM&CA sesungguhnya memiliki tingkat kerumitan yang tinggi dalam materinya. Sehingga baginya, faktor instruktur yang menjadi pembeda dalam aktivitas pembelajaran mempengaruhi penyerapan ilmu oleh peserta. Sebagai tambahan dari hasil wawancara, ada fakta unik yang penulis dapati, dimana terdapat hal yang tidak selaras antara ketentuan manajemen dalam Nota Intern dengan wawancara yang dilakukan. Disebutkan bahwa organisasi memiliki standar nilai kompetensi bagi tiap program pelatihan, namun nyatanya di lapangan, manajemen justru tidak begitu menganggap hal tersebut. Dari setiap lembar hasil penilaian tes peserta, manajemen hanya melihat ada atau tidak adanya peningkatan dari nilai tes peserta sebelum dan sesudah pelatihan. Universitas Indonesia


BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan Evaluasi level 2 merupakan salah satu jenis evaluasi yang dilakukan manajemen pelatihan bertujuan untuk mengetahui tingkat pemahaman peserta setelah mengikuti suatu program pelatihan. Kesimpulan yang dapat diperoleh berdasarkan hasil laporan penulis mengenai evaluasi level 2 program pelatihan Sales dan RM&CA, adalah sebagai berikut: 1. Program pelatihan RM&CA hanya mampu memperoleh rata-rata learning gain sebesar 28%, berbeda dengan pelatihan Sales yang mampu mencapai rata-rata learning gain sebesar 48% sebagai akibat dari mengikuti pelatihan. 2. Berdasar pada standar nilai kompetensi pasca pelatihan, program pelatihan RM&CA hanya mampu memperoleh persentase peserta kompeten sebesar 39% secara rata-rata, berbanding cukup jauh dengan pelatihan Sales yang memperoleh persentase sebesar 69%. 3. Berdasarkan hasil evaluasi mutu dan keterangan tambahan dari wawancara personal, faktor instruktur menjadi faktor utama diantara faktor lainnya yang mempengaruhi rendahnya tingkat pemahaman peserta pada penelitian terbatas ini. Tinggi atau rendahnya tingkat kelulusan program pelatihan RM&CA disebabkan oleh faktor kemampuan instruktur dalam membangun pembelajaran dari hal yang sulit menjadi mudah untuk dipahami.

5.2 Saran Saran yang dapat penulis berikan sesuai dengan fakta yang ada di lapangan, adalah: 1. Selama melaksanakan program magang di divisi pelatihan Bank XXX, penulis merasa pengelolaan program pelatihan berusaha dirancang dan dijalankan semaksimal mungkin, namun proses evaluasi yang dilakukan kurang mendapat perhatian lebih dari manajemen akibat banyaknya beban 55



56

tugas. Hasil evaluasi yang dibuat hanya menghasilkan data tanpa dilakukan analisis lebih jauh, padahal hasil dari evaluasi setiap pelatihan sekecil apapun dapat memberikan informasi yang berguna. Sehingga menurut penulis, divisi pelatihan perlu menciptakan bagian evaluasi sendiri yang terpisah dan terlepas dari tanggung jawab bagian pelaksanaan, dengan begitu fungsi evaluasi akan terfokus dalam tanggung jawabnya melakukan tahapan evaluasi pada setiap program pelatihan yang berjalan, lengkap dengan analisis yang dibutuhkan sebagai bahan informasi bagi manajemen.

2. Berdasarkan hasil temuan penulis mengenai ketentuan standar kompetensi dengan fakta di lapangan, saran dari penulis adalah manajemen perlu melakukan evaluasi terhadap ketentuan manajemen tersebut. Hal tersebut beralasan

karena

apabila

manajemen

concern

terhadap

standar

kompetensi, seharusnya ada ketentuan manajemen lebih lanjut yang mengikuti sebagai bentuk konsekuensi didalam aturan tersebut, yaitu dengan memberikan sanksi bagi peserta dengan nilai di bawah standar kompetensi (semisal pengulangan pelatihan kembali, remedial pengujian, atau bahkan penundaan mendapatkan promosi atau reward lainnya). Penulis menilai tidak adanya konsekuensi tersebut, adalah salah satu hal yang membuat peserta tidak termotivasi dalam memberikan effort terbaik mereka selama pelatihan hingga pelaksaan ujian.



DAFTAR REFERENSI

Boverie, E. Patricia, Mulcahy, D. Sanchez, & Zondlo, John A. (1995). Evaluating the Effectiveness of Training Programs. Access Learning Center. http://pages.swcp.com/access/eval.htm. Diunduh pada tanggal 28 Oktober 2013.

Kirkpatrick's

Learning

and

Training

Evaluation

Theory

(n.d).

http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm. Diunduh pada tanggal 12 Oktober 2013.

Dessler, Gery. (2009). Human Resources Management. 12th edition. Prentice Hall

Hollon, John (2013). New Study: Spending on Training Jumped by 12% Last Year. TLNT The Business of HR. http://www.tlnt.com/2013/01/23/newstudy-says-spending-on-training-jumped-by-12-last-year/. Diunduh pada tanggal 28 Oktober 2013.

Indrasti, Sri. (2013, November). Wawancara Personal.

Noe, Raymond A. (2010). Employee Training and Development (5th edition). New York: McGraw‐Hill. Sadriatwati, Sri Eka (2012). “Pentingnya Pelatihan Bagi Karyawan dalam Upaya Meningkatkan Kemampuan Kinerja Karyawan”

Teknis Vol. 7, No.3,

Desember 2012

Sofyandi, Herman. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit: Graha Ilmu, Yogyakarta. 57



58

Tjitra, Hora & Aryanti, Kristina (2013). Peran Pelatihan: Bagian dari Sistem Organisasi atau Hanya Pelengkap Saja?. HC Magazine, #2 Januari – Februari 2013. Tupamahu, S. & Soetjipto (2005). “Pengukuran Return on Training Investment”. Manajemen Usahawan Indonesia, Desember 2005.



59

Lampiran 1. Wawancara Personal

No. Pertanyaan 1 Perlengkapan dan

“Manajemen

Jawaban selalu berusaha

infrastruktur apa saja yang

menyediakan

fasilitas

biasa diperlukan untuk

nyaman, aula hotel menjadi pilihan utama

memfasilitasi pelatihan?

bagi pelatihan yang terselenggara di daerah.

untuk

pelatihan

yang

Bagi pelatihan yang harus diselenggarakan di pusat pelatihan (Jakarta), tersedia wisma pelatihan untuk tempat beristirahat peserta. Dalam

aktivitas

pembelajaran

sendiri,

kebutuhan yang perlu disiapkan antara lain ruang kelas dengan fasilitas lengkap dan berfungsi didalamnya (penerangan yang cukup,

AC,

white

board,

PC/laptop,

proyektor/infocus) dan copy modul yang cukup sebagai hand out peserta”. 2

Kendala/masalah apa yang

“Proses pelatihan yang terdesentralisasi di

seringkali

dari

tiap wilayah, menjadi penyebab masalah

pelatihan

yang sering kali muncul. Di tiap wilayah

dirasakan

penyelenggaraan tersebut?

terselenggaranya

pelatihan

terdapat

kordinator dari wilayah tersebut yang berhubungan langsung dengan manajemen, namun tetap saja seringkali miss dapat terjadi, masalah yang paling sering ada pada proses pengiriman kembali lembar jawaban ujian peserta, lembar evaluasi dan data absen yang tidak segera di-handle. Untuk menangani hal tersebut cara yang dilakukan adalah dengan mengirim perwakilan yang bertanggung jawab mengawasi pelatihan


60

(Lanjutan) No.

Pertanyaan

Jawaban tersebut, termasuk membawa hasil ujian dan pelaporan atas pelatihan. Namun hal itu tidak dapat selalu dilakukan mengingat tak ada pegawai yang khusus untuk melakukan hal tersebut”.

3

Kriteria apa yang harus

“Dalam hal kriteria, seorang instruktur harus

dimiliki seorang instruktur

memiliki penguasaan terhadap materi yang

pelatihan RM&CA

menjadi pembahasan, memiliki keahlian

Enhancement?

dalam

menyampaikan,

dan

telah

berpengalaman. Instruktur dalam pelatihan dapat berasal dari internal ataupun eksternal perusahaan jika diperlukan, dan sebagai standar tersendiri instruktur internal yang terpilih

adalah

mereka

yang

memiliki

pengalaman dengan jabatan minimal assisten manajer. Instruktur internal dalam pelatihan RM&CA antara lain, dengan jabatan/unit: Prohire, Assistant Vice President, & Vice President”. 4

Bagaimana pendapat

“Pelatihan RM&CA sesungguhnya memiliki

manajemen tentang hasil

tingkat kerumitan yang lebih dari pelatihan

dari perolehan nilai ujian

Sales yang digunakan sebagai pembanding

peserta RM&CA?

disini.

Tidak

semua instruktur

mampu

menyampaikan konsep yang sulit menjadi hal yang mudah untuk dicerna. Tapi diluar dari hal tersebut, manajemen sudah cukup puas

melihat

adanya

peningkatan

dari

learning gain hasil 2 pengujian (pretest dan (Lanjutan)


61

No.

Pertanyaan

Jawaban posttest) peserta, yang mengartikan bahwa pembelajaran telah terjadi. Tidak

ada

konsekuensi

dalam

hal

pengulangan kembali bagi peserta yang memiliki nilai dibawah harapan manajemen, manfaat nilai kompetensi tersebut digunakan hanya sebagai ukuran dan memacu peserta untuk

maksimal

dalam

memanfaatkan

pembelajaran di kelas”.

5

Standar apa yang digunakan

“Keberhasilan

pelatihan

untuk mengukur

kepuasan

keberhasilan pelatihan?

dijalaninya. Pelatihan yang dijalani oleh

peserta

atas

terukur

dari

pelatihan

yang

karyawan, bukan hanya menjadi agenda belajar bagi mereka, namun juga menjadi “sarana refreshing” bagi karyawan yang selama ini terlaru larut dalam pekerjaannya atau bahkan telah mencapai kebuntuan. Sehingga

setelah

mengikuti

pelatihan,

karyawan akan merasa “fresh” kembali, dengan semangat yang baru, motivasi baru, diakui walaupun hal-hal tersebut bersifat intangible tapi itu lah point yang penting. Dalam

hal

pembelajaran,

manajemen

memiliki nilai standar yang menjadi harapan dari

hasil

pelatihan,

tiap-tiap

program

pelatihan memiliki standar nilai yang tidak sama, ditentukan melalui kesepakatan para manajer dengan melihat bobot kesulitan dari

(Lanjutan)


62

No.

Pertanyaan

Jawaban materi pelatihan tersebut”.

6

Bagaimana dengan proses

“Evaluasi yang baik pada dasarnya ialah

evaluasi yang dilakukan?

dengan melihat keseluruhan dampak dari diadakannya pelatihan. Namun manajemen melaksanakan evaluasi hanya sampai pada tahap ke 2 dengan dilakukannya pengujian pada

saat

pelatihan.

Dalam

beberapa

kesempatan, evaluasi tahap ke 3 turut dilakukan, namun karena masalah waktu dan sulitnya mendapat feedback peserta (yang kembali

sibuk

dengan

rutinitas

pekerjaannya), menyebabkan evaluasi ini menjadi sering terabaikan”.

7

Bagaimana proses penilaian Penilaian mutu merupakan evaluasi tahap mutu yang merupakan tipe pertama yang dilakukan untuk mengetahui evaluasi tahap reaksi?

pandangan peserta terhadap pelatihan yang dijalaninya. Adapun indikator yang tercantum dalam sistem penilaian mutu pelatihan ini adalah: - Mutu

Program

adalah

penilaian

terhadap metode, manfaat dan tujuan, yang sampai pada peserta sesuai dengan apa yang diagendakan dalam pelatihan karyawan. Program pelatihan yang diinginkan ialah program yang dapat

membantu

karyawan

dalam

menyelesaikan tugas, memberikan (Lanjutan)


63

No.

Pertanyaan

Jawaban - informasi

baru,

meningkatkan

semangat kerja dan terencana dengan baik. -

Mutu

Instruktur

terhadap

adalah

pelatih

penilaian

selama

proses

pembelajaran (meliputi: kompetensi, keahlian

menyampaikan

kemampuan melibatkan

materi,

memotivasi secara

aktif

dan peserta

pelatihan). -

Mutu

Penyelenggaraan

penilaian

terhadap

adalah

koordinasi

dan

pendukung selama terselenggaranya pelatihan tempat,

(meliputi: fasilitas

dan

kenyamanan ruang

yang

digunakan, keefisienan waktu, dan termasuk konsumsi, snack dan coffee break) -

Mutu Materi adalah penilaian terhadap isi atau konten pelatihan sesuai dengan bidang pekerjaan karyawan. Materi pelatihan idealnya dapat mengubah sikap dan meningkatkan prestasi kerja karyawan, sesuai dengan daya serap peserta, mengikuti perkembangan yang terjadi serta dapat membantu karyawan dalam menyelesaikan tugasnya kelak.

(Lanjutan)


64

No.

Pertanyaan

Jawaban - Mutu

akomodasi

berkaitan tinggal

dengan

adalah

penilaian

fasilitas

sementara/penginapan

tempat yang

disediakan sebagai sarana pendukung pelatihan. Dalam prosesnya, karyawan selaku peserta mengisi lembar penilaian yang terdiri dari butir-butir pertanyaan mengenai pelatihan yang dijalaninya, kemudian bagian pelaksana yang memasukkannya ke dalam sistem untuk diolah menjadi informasi, dan kita dapat mengetahui bagaimana respon ketertarikan peserta pada pelatihan di tiap indikator. Persentase

sebagai

hasil

dari

olahan

merupakan jawaban yang mewakili pendapat “setuju + sangat setuju” peserta terhadap daya tarik indikator.


UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents