UNIVERSITAS INDONESIA

UNIVERSITAS INDONESIA

LEAN HOSPITAL SEBAGAI USULAN PERBAIKAN SISTEM RACK ADDRESSING DAN ORDER PICKING GUDANG LOGISTIK PERBEKALAN KESEHATAN RUMAH SAKIT ISLAM JAKARTA CEMPAKA PUTIH

SKRIPSI Skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Kesehatan Masyarakat

Oleh : NINDYA KUSUMA PERTIWI NPM : 0806458454

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM SARJANA KESEHATAN MASYARAKAT PEMINATAN MANAJEMEN RUMAH SAKIT UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK 2012

Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

ii


iii


iv


DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama

: Nindya Kusuma Pertiwi

Tempat/Tanggal Lahir : Solo, 15 April 1990 Alamat

: Jalan Baitussalam, Kauman Gemolong Rt.03/Rw.01, Gemolong, Sragen, Jawa Tengah

Riwayat Pendidikan

:

1. SD Negeri II Gemolong, 1996 – 2002 2. SMP Negeri I Gemolong, 2002 – 2005 3. SMA Negeri I Surakarta, 2005 – 2008 4. Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia, Peminatan Manajemen Rumah Sakit, 2008 – 2012

Riwayat Pekerjaan

:

1. Transcripter Lembaga Courtesy Legal Transcription. 2. Asisten Konsultan Proyek Sistem Manajemen Politeknik Ilmu Pelayaran Makassar. 3. Asisten Konsultan Proyek Sistem Manajemen K3LL Kontraktor Pertamina untuk PT Samerot Gaya Baru 4. Asisten Konsultan Proyek Sistem Manajemen K3LL Kontraktor Pertamina untuk PT UISICO

v


KATA PENGANTAR Syukur Alhamdulillahhirabbil’alaamin, segala puji bagi Allah SWT atas rahmat

dan karunia-Nya

yang telah tercurah sehingga Peneliti dapat

merampungkan tugas akhir skripsi yang berjudul “Lean Hospital sebagai Usulan Perbaikan Sistem Rack Addressing dan Order Picking Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih” ini. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk menyelesaikan perkuliahan program sarjana di Fakultas Kesehatan Masyarakat. Dalam penyusunan skripsi ini, Peneliti tidak terlepas dari berbagai kendala-kendala yang ditemui. Akan tetapi, berkat dukungan dan bantuan dari berbagai pihak kendala dapat tertasi dan skripsi dapat diselesaikan dengan baik. Dalam kesempatan kali ini Peniliti dengan segala kerendahan hati ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Edy Muhammadi dan Siti Zulaichah, selaku kedua orang tua Peneliti yang senantiasa tiada henti mengirimkan doa dan mendukung dalam bentuk materiil dan non material, 2 Prof. dr. Anhari Achadi, SKM, D.Sc., selaku pembimbing akademik, yang telah memberikan perhatian dan meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, arahan dan masukan serta ilmu-ilmu yang bersifat mendukung terselesaikannya laporan ini, 3. Tim Penguji sidang skripsi, Ibu Surya Fitri, S.Si, Apt, MM, dan Bapak Dr. Suprijanto Rijadi, MPA, PhD, yang telah banyak memberikan bimbingan dan masukan untuk perbaikan kepada Peneliti dalam proses penulisan skripsi ini, vi


4. M Haka Rahman Hakim dan M Deva Mahanani, kedua saudara laki-laki yang mencurahkan kasih sayang dan dukungannya, 5. Ekhsan Hari Nuryanto sebagai Ahli Lean sekaligus pemberi dukungan dalam bentuk ide, gagasan, support mental, dan berbagai motivasi. 6. Teman-teman terdekat Aulia Ayu RB, Novita Dwi Putri Manalu, Frita Nadia, Intan Syawdini dan BPH AHPSA tercinta yang selalu menjadi teman berbagi dalam proses penyusunan skripsi ini, 7. Seluruh jajaran manajemen, staf dan karyawan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih, terutama Bagian Logistik, 8. Seluruh staf pengajar, staf akademik dan administrasi FKM UI atas segala pengetahuan dan arahan serta penyediaan fasilitas hingga Penulis dapat menyelesaikan tugas akhir, 9. Rekan-rekan seangkatan Peminatan Managemen Rumah Sakit 2008 yang telah memberikan berbagai informasi, masukan dan saran-saran dalam perbaikan laporan ini. Peneliti menyadari, dalam penyusunan skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan, sehingga dengan segala kerendahan hari Peneliti mengharap saran dan kritik yang membangun dari berbagai pihak untuk pebaikan skripsi ini. Akhir kata Peneliti berharap banyak agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi kemajuan ilmu pengetahuan, khususnya FKM UI. Depok, Januari 2012

Peneliti Nindya Kusuma P vii


viii


DAFTAR ISI Halaman Judul ...................................................................................................

i

Halaman Pernyataan Orisinalitas ........................................................................

ii

Halaman Pengesahan .........................................................................................

iii

Pernyataan Bebas Plagiarisme ............................................................................

iv

Daftar Riwayat Hidup ........................................................................................

v

Kata Pengantar ...................................................................................................

vi

Lembar Persetujuan Publikasi Karya Ilmiah .......................................................

viii

Daftar Isi............................................................................................................

ix

Daftar Tabel.......................................................................................................

xiii

Daftar Gambar ...................................................................................................

xv

Daftar Lampiran.................................................................................................

xvii

Abstrak ............................................................................................................

xviii

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang .......................................................................................

1

1.2

Rumusan Masalah ..................................................................................

4

1.3

Pertanyaan Penelitian .............................................................................

5

1.4

Tujuan Penelitian ...................................................................................

6

1.5

Manfaat Penelitian..................................................................................

7

1.6

Ruang Lingkup Penelitian ......................................................................

7

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1

Rumah Sakit dan Manajemen Logistik ..................................................

9

2.2

Definisi, Sejarah dan Prinsip Lean Thinking ...........................................

10

2.2.1 Sejarah Lean ...............................................................................

11

2.2.2 Prinsip Lean................................................................................

13

Waste .....................................................................................................

17

2.3.1 Type One and Type Two Waste ...................................................

17

2.3.2 “Seven plus One” Type of Waste .................................................

18

Lean Hospital .........................................................................................

20

2.4.1 Penentuan Value .........................................................................

22

2.3

2.4

ix


2.4.2 Identifikasi Waste .......................................................................

22

2.4.3 Value stream Mapping ................................................................

27

2.4.4 Diagram Alir Proses....................................................................

29

2.4.5 Cross Functional Flowchart .......................................................

30

2.4.6 Value Added Assessment (VAA) .................................................

31

Gudang...................................................................................................

31

2.5.1 Definisi dan Fungsi .....................................................................

31

2.5.2 Lokasi Gudang............................................................................

34

2.5.3 Desain Gudang ...........................................................................

34

2.5.4 Layout Gudang ...........................................................................

36

2.5.5 Penerimaan Material ...................................................................

38

2.5.6 Penyimpanan Material ................................................................

39

2.5.7 Penanganan Material ...................................................................

42

2.6

Key Performance Indikator ...................................................................

43

2.7

Metode Lean ..........................................................................................

44

2.7.1 Visual Management ....................................................................

44

2.7.2 Lima S ........................................................................................

45

2.7.3 Kanban .......................................................................................

46

2.7.4 Error Proofing ............................................................................

47

Hasil-hasil Penerapan Lean di Rumah Sakit............................................

48

2.5

2.8

BAB 3 KERANGKA KONSEP 3.1

Kerangka Konsep ...................................................................................

49

3.2

Definisi Operasional ...............................................................................

51

BAB 4 METODOLOGI PENELITIAN 4.1

Desain Penelitian ....................................................................................

55

4.2

Lokasi dan Waktu Peneliatian ................................................................

55

4.3

Sumber Data...........................................................................................

55

4.4

Jumlah dan Metode Pemilihan Informan.................................................

56

4.5

Instrumen Penelitian ...............................................................................

56

4.6

Teknik Pengumpulan Data .....................................................................

57

4.7

Triangulasi Data .....................................................................................

58

x


4.8

Pengoahan Data......................................................................................

60

4.9

Langkah Analisis Data ...........................................................................

61

BAB 5 PROFIL RUMAH SAKIT ISLAM JAKARTA CEMPAKA PUTIH 5.1

5.2

Profil Rumah Sakit .................................................................................

66

5.1.1 Falsafah ......................................................................................

66

5.1.2 Visi .............................................................................................

66

5.1.3 Misi ............................................................................................

67

5.1.4 Tujuan ........................................................................................

67

5.1.5 Prestasi Rumah Sakit ..................................................................

67

5.1.6 Struktur Organisasi Rumah Sakit ................................................

68

5.1.7 Ketenagaan .................................................................................

69

5.1.8 Fasilitas Pelayanan......................................................................

70

5.1.8.1 Pelayanan Medis .............................................................

70

5.1.8.2 Pelayanan Penunjang Medis ............................................

74

5.1.8.3 Pelayanan Umum ............................................................

74

5.1.9 Indikator Kinerja Rumah Sakit ....................................................

75

Bagian Logistik Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih ...................

76

5.2.1 Logistik Umum dan Investasi dan Logistik Perbekalan Kesehatan 76 5.2.1.1 Logistik Umum dan Investasi ..........................................

76

5.2.1.2 Logistik Perbekalan Kesehatan ........................................

77

5.2.2 Visi Logistik ...............................................................................

78

5.2.3 Misi Logistik ..............................................................................

78

5.2.4 Tujuan Logistik ..........................................................................

78

5.2.5 Struktur Organisasi Logistik .......................................................

78

5.2.6 Uraian Tugas dan Wewenang Logistik Perbekalan Kesehatan .....

80

5.2.7 Sasaran Mutu Logistik Perbekalan Kesehatan .............................

84

BAB 6 HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1

Keterbatasan Penelitian ..........................................................................

85

6.2

Sistematika Penyajian Hasil dan Pembahasan .........................................

86

6.3

Pengukuran Kinerja Sistem ....................................................................

87

6.4

Value Stream Map, Cross Functional Flowchart, dan Geographical Flowchart ............................................................................................................... xi


89

6.4.1 Value Stream Map ......................................................................

89

6.4.2 Cross Functional Flowchart .......................................................

91

6.4.3 Geographical Flowchart .............................................................

94

6.4.4 Value Assessment ........................................................................

96

6.4.4.1 Ketenagaan dan Job Description ......................................

96

6.4.4.2 Sarana Prasarana dan Fasilitas Gudang Logistik Perbekalan

6.5

Kesehatan .......................................................................

100

6.4.4.3 Fisik Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan ..................

101

6.4.4.4 Visual Management Assessment ......................................

103

Identifikasi Waste dan Analisis Akar Masalah ........................................

106

BAB 7 DESAIN USULAN PERBAIKAN 7.1

7.2

Desain Usulan Perbaikan Jangka Pendek ................................................

118

7.1.1 Penambahan Tenaga Pelaksana Gudang ......................................

118

7.1.2 Pembuatan Service Level Agreement ...........................................

119

7.1.3 Pembuatan Standardized Work....................................................

121

Desain Usulan Perbaikan Jangka Menengah ...........................................

123

7.2.1 Menerapkan Budaya Kerja 5S dan Implementasi Error Proofing

123

7.2.2 Membentuk Budaya Learning Organization dan Program Kaderisasi

7.3

...................................................................................................

127

7.2.3 Sistem E-Kanban dan Single Field ..............................................

129

7.2.4 Re-layouting Gudang Lama ........................................................

132

Desain Usulan Perbaikan Jangka Panjang ...............................................

135

7.3.1 Re-engineering Alat dan Penambahan Sesuai Perhitungan Kebutuhan ...................................................................................................

135

7.3.2 Desain Gudang Baru ...................................................................

138

BAB 8 KESIMPULAN DAN SARAN 8.1

Kesimpulan ............................................................................................

143

8.2

Saran ......................................................................................................

144

Daftar Pustaka Lampiran xii


DAFTAR TABEL Tabel Halam an Tabel 2.1

“Seven plus One” Type of Waste ................................................. 19

Tabel 2.2

Contoh Formulir Identifikasi Pemborosan di Tempat Kerja ......... 20

Tabel 2.3

Prinsip-Prinsip Lingkungan Lean dalam Rumah Sakit ................. 21

Tabel 2.4

Seven Muda’s of Healthcare ........................................................ 24

Tabel 2.5

Contoh Indikator Kinerja Pergudangan ........................................ 43

Tabel 2.6

Pedoman 5S dalam Penyimpanan Barang Berdasarkan Frekuensi Penggunaan ................................................................. 46

Tabel 4.1

Pengukuran Kinerja Sistem berdasar Parameter KPI .................... 62

Tabel 4.2

Flowchart Langkah Analisis Data ................................................ 65

Tabel 5.1

Daftar Prestasi RSIJ Cempaka Putih Tahun 1993 s/d 2010 ........... 67

Tabel 5.2

Jumlah Ketenagaan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Berdasar Status Hubungan Kerja dan Jenis Kelamin Periode Juni 2011 ........................................................................ 69

Tabel 5.3

Jenis Pavilliun Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Berdasar Kapasitas Tempat Tidur dan Fasilitas Tahun 2011......... 72

Tabel 5.4

Indikator Kinerja Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih ....... 75

Tabel 5.5

Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2011 ....................................................... 75

Tabel 5.6

Uraian Tugas dan Wewenang Bagian Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2011 ............................................................................................ 80

Tabel 6.1

Pengukuran Kinerja Sistem berdasar Parameter KPI .................... 87

Tabel 6.2

Cross Functional Flowchart Rack Addressing ............................. 92

Tabel 6.3

Cross Functional Flowchart Order Picking ................................. 93

xiii


Tabel 6.4

Komposisi Pegawai Bagian Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2011 ............... 96

Tabel 6.5

Jadwal Dinas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan ................. 100

Tabel 6.6

Value Assessment Sarana dan Fasilitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan .................................................................. 100

Tabel 6.7

Value Assesmment

Fisik Gudang Logistik Perbekalan

Kesehatan .................................................................................... 102 Tabel 6.8

Visual Management pada Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan .............................................................................. 103

Tabel 6.9

Identifikasi dan Analisa Akar Masalah Waste .............................. 109

Tabel 7.1

Masalah dan Perbaikan berdasar Periode Implementasi................ 115

Tabel 7.2

Service Level Agreement Gudang Perbekes dengan Pelangan Internal dan Eksternal .................................................................. 119

Tabel 7.3

Usulan Bentuk Form Standardized Work ..................................... 121

Tabel 7.4

Distribusi Pola Pelayanan Gudang ............................................... 123

Tabel 7.5

Program Learning Organization .................................................. 128

xiv


DAFTAR GAMBAR Gambar

Halaman

Gambar 2.1

Siklus Logistik Rumah Sakit ....................................................

10

Gambar 2.2

Pilar Toyota Way ......................................................................

13

Gambar 2.3

Konsep Rasio antara value added dengan waste pada Unlean Enterprise ........................................................................

18

Gambar 2.4

Value Stream Mapping pada Manufacture Industry ...................

28

Gambar 2.5

Contoh Value Stream Mapping pada Pelayanan Kesehatan .......

29

Gambar 2.6

Contoh Cross Functional Flowchart .........................................

31

Gambar 2.7

Functions and Flow Aktivitas Pergudangan ..............................

37

Gambar 2.8

Kuadran Keputusan Penerimaan Barang ...................................

39

Gambar 2.9

Tata Letak Barang Fast Moving di Gudang ...............................

39

Gambar 2.10 Tata Letak Barang Fast Moving dalam Rak...............................

40

Gambar 3.1

Kerangka Teori Mengenai Konsep Penerapan Lean dalam Meningkatkan Ketercapaian Tujuan Organisasi ........................

49

Gambar 3.2

Kerangka Konsep Penelitian .....................................................

51

Gambar 5.1

Struktur Organisasi LogistikRumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih 2011 .................................................................

Gambar 6.1

Value Stream Map terhadap Aktivitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan ..............................................................

Gambar 6.2

90

Diagram Aliran Proses atau Geographical Flowchart Aktivitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan ....................

Gambar 6.3

79

95

Fish Bone Analysis terhadap Penyebab dan Akar Masalah Aktivitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan .....................

114

Gambar 7.1

Pilar Lean Hospital ...................................................................

116

Gambar 7.2

Road Map Periode Implementasi Usulan Perbaikan Menuju Lean Hospital ...........................................................................

117

Gambar 7.3

Ilustrasi Kebutuhan SDM Logistik Perbekalan Kesehatan .........

118

Gambar 7.4

Usulan Format SLA dan Visual Management............................

120

Gambar 7.5

Kondisi Gudang Sebelum dan Desain Usulan Sort ....................

125

xv


Gambar 7.6

Tahapan Program Learning Organization .................................

Gambar 7.7

Sistem SMART pada Arus Kerja Gudang Perbekalan

128

Kesehatan .................................................................................

130

Gambar 7.8

Cara dan Proses Kerja SMART e-Kanban .................................

131

Gambar 7.9

Dokumentasi Gudang Sebelum Perbaikan .................................

132

Gambar 7.10 Layout Gudang Sebelum Perbaikan ...........................................

133

Gambar 7.11 Layout Gudang Sesudah Perbaikan ...........................................

134

Gambar 7.12 Usulan Re-engineering Alat Angkut..........................................

135

Gambar 7.13 Perbandingan Perhitungan Kebutuhan Rak Sesudah dan Sebelum SMART e-Kanban......................................................

137

Gambar 7.14 Perbandingan Rak Sekarang dengan Rak Usulan Perbaikan ......

138

Gambar 7.15 Model Penataan Barang pada Gudang Baru ..............................

141

Gambar 7.16 Desain Gudang Baru .................................................................

142

xvi


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 01

A3 REPORT Research Project Form Ide Berkonsep (Idea Suggestion) Form Gugus Kendali Mutu (QCC) Form On The Job Training Report Progress Report Continous Improvement Project

Lampiran 02

Expert Panelist Resume a. Ekhsan Hari Nuryanto, ST b. Rifky Widipratomo

Lampiran 03

Pedoman Wawancara Mendalam a. Manajer Logistik b. Mantan Kepala Seksi Perbekalan Kesehatan c. Kepala Seksi Perbekalan Kesehatan d. Koordinator Gudang Perbekalan Kesehatan e. Pelaksana Gudang Perbekalan Kesehatan f. Pelanggan Internal / Bagian Farmasi g. Pelanggan Internal / Pedagang Besar Farmasi

Lampiran 04

Matriks Wawancara

Lampiran 05

Pedoman Observasi VA Penerimaan Barang VA Penyimpanan Barang VA Penarikan PO VA Penyiapan Barang VA Serah Terima Barang VA Form Pengeluaran Barang

Lampiran 06

Hasil Olah Data Kuantitatif a. Simulasi Reduce Cost pada PO Farmasi b. Gambaran Sebaran Permintaan Barang Farmasi Rajal Depan dan Raudah c. Prioritas Jumlah Pemakaian Farmasi per Oktober xvii


ABSTRAK Nama Program Studi Peminatan Judul

: : : :

Nindya Kusuma Pertiwi Sarjana Kesehatan Masyarakat Manajemen Rumah Sakit Lean Hospital sebagai Usulan Perbaikan Sistem Rack Addressing dan Order Picking Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih

Dewasa ini, rumah sakit-rumah sakit di luar negeri menerapkan sistem lean hospital untuk meningkatkan produktivitas. Penelitian ini mempelajari bagaimana lean hospital dapat diusulkan sebagai ide perbaikan untuk menyelesaikan permasalahan di gudang perbekalan kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih. Dengan menggunakan metode kualitatif, indikator kinerja dan pemetaan aliran nilai kondisi sekarang memperlihatkan adanya non value added sebesar 35% di dalam proses rack addressing dan 40% di dalam proses order picking. Hal ini mengindikasikan terjadinya pemborosan, merupakan faktor utama yang menimbulkan masalah di gudang perbekalan kesehatan. Analisa tulang ikan memperlihatkan dua belas akar masalah pemborosan ini. Lean hospital sebagai ide perbaikan diusulkan ke dalam 3 tahap : jangka pendek, menengah dan panjang untuk menghilangkan atau mengurangi pemborosan dan membuat keseluruhan sumber daya terorganisasi secara efisien. Hal ini akan meningkatkan produktivitas dan kepuasan pelanggan. Kata kunci: Lean hospital, pemborosan, gudang perbekalan kesehatan, perbaikan.

Name Study Program Majoring Title

: : : :

ABSTRACT Nindya Kusuma Pertiwi Bachelor of Public Health Hospital Management Lean Hospital as an Improvement Idea for Rack Addressing and Order Picking System in Medical-Supplies-Warehouse at Jakarta Islamic Hospital of Cempaka Putih.

Today’s overseas hospitals implement lean hospital system to increase their productivity. This research study how lean hospital could be proposed as an improvement idea to solve problem in medical-supplies-warehouse in Jakarta Islamic Hospital of Cempaka Putih. By using qualitative methode, current KPI and Value Stream Map show that non value added in rack addressing process was 35% and in order picking process was 44%. It indicate several waste happened was the main factor that triggered problem in medical-supplies-warehouse. Fishbone methode used to analyze its root cause. Lean hospital as an improvement idea was proposed into 3 phases: short, medium and long term to eliminate or minimize wastes and make whole of resources organized efficiently. This, increase the productivity and customer’s satisfication. Keywords : Lean hospital, waste, medical-supplies-warehouse, improvement. xviii Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Dewasa ini kebutuhan mengenai penerapan prinsip lean pada pelayanan

kesehatan dan rumah sakit di dunia semakin meningkat dengan sistem pendekatan dalam peningkatan quality, safety dan eficiency (Kim, dkk : 2006). Endsley, Magill dan Godfrey dalam Creating A Lean (2006) menyatakan minimisasi waste, yang biasa disebut dengan pemborosan, dalam pelayanan kesehatan bergantung pada output dan flow. Termasuk dalam output ialah proses yang salah, over production, delay, dan luasnya rentang variasi permintaan, sedangkan yang termasuk dalam flow ialah waktu tunggu, duplikasi dalam proses, pekerjaan yang diulang, work interuption, dan pekerjaan yang tidak sesuai dengan standar. Vincent Gaspersz (2006) menyatakan rasio antara value added (nilai tambah) terhadap waste (pemborosan) pada perusahan-perusahaan Jepang ratarata mencapai 50%, Toyota Motor sekitar 57%, perusahaan-perusahaan terbaik di Kanada dan Amerika Serikat sekitar 30%, sedangkan perusahaan terbaik Indonesia masih 10%. Suatu perusahaan dianggap lean apabila rasio nilai tambah terhadap waste minimum telah mencapai 30%. Jika suatu perusahaan memiliki rasio antara nilai tambah dengan waste belum mencapai 30%, maka perusahaan tersebut disebut sebagai un-lean enterprise dan dimasukkan ke dalam kategori perusahaan tradisional. Lean yang diterapkan di keseluruhan perusahaan disebut lean enterprise, lean pada manufaktur disebut lean manufacturing, sedangkan yang diterapkan pada rumah sakit disebut dengan lean hospital. Penerapan konsep lean di pelayanan kesehatan sebagai contoh, telah dilakukan oleh Virginia Mason Medical Center di Seattle Washington yang sudah mengimplementasikan lean semenjak tahun 2002. Implementasi lean dengan cara mengurangi pemborosan, Virginia Mason Medical Center berhasil menurunkan tingkat inventori hingga 53% dalam kurun waktu dua tahun. Hasil yang lain dapat terlihat pada tabel berikut: 1 Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

2

Tabel 1.1 Lean Thinking Menurunkan Pemborosan di Virginia Mason Medical Center dalam Dua Tahun Category Inventory Productivity

2004 Result (after 2 years of “lean”) $ 1,350,000 158

Metric

Change from 2002

Dollars FTEs

Down 53% 36% redeployed to other open positions Floor Space 22,324 Sq. Ft Down 41% Lead Time 23,082 Hours Down 65% People Distance Traveled 267, 793 Feet Down 44% Product Distance Traveled 272, 262 Feet Down 72% Setup Time 7,744 Hours Down 82% Sumber : Virginia Mason Medical Center dalam Going Lean in Health Care oleh James, dkk, 2005

Mark Garban melakukan survei terhadap lima puluh rumah sakit di Amerika mengenai penerapan lean. Mereka menyatakan alasannya mengapa memerlukan program lean, sebagai berikut : Tabel 1.2 Alasan 50 Rumah Sakit di Amerika Memerlukan Program Lean Alasan Biaya kualitas karena rework Kepuasan pelanggan Kurang tenaga kerja Tekanan biaya Kepuasan karyawan Biaya tenaga kerja Keselamatan pasien Kebutuhan untuk tumbuh Waktu tunggu di departemen emergency Sumber : Www.leanindonesia.com

Persentase 56% 50% 50% 44% 42% 38% 38% 30% 20%

Sebagai contoh lain, Blue Cross Blue Shield, salah satu pusat pelayanan kesehatan di Amerika Serikat telah mampu menghemat kurang lebih $3,7 juta pada tahun 2002 dan sekitar $2 juta pada tahun 2003 melalui prinsip-prinsip lean. Dengan pengimplementasian lean, berbagai pemborosan yang terjadi dapat dihilangkan, sehingga pelayanan kesehatan meningkat dan biaya-biaya terkait dengan pelayanan kesehatan menurun (Vincent Gaspersz : 2006) Disisi lain, semakin lama ilmu pengetahuan mengenai logistik dan supply chain management kian berkembang. Hal tersebut diiringi pula pergeseran paradigma mengenai pandangan bahwa gudang dan pergudangan merupaka cost, sehingga gudang dan pergudangan semakin mendapat perhatian yang serius. Oleh karena itu, banyak perusahaan mulai menyadari dan benar-benar memperhatikan

Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

3

masalah pergudangan yang ditujukan untuk menekan cost dan meningkatkan profit. Tidak berbeda pula dengan industri pelayanan kesehatan, dimana hampir seluruh barang yang dibutuhkan oleh rumah sakit dalam pengelolaannya membutuhkan gudang sebagai tempat sementara sebelum didistribusikan kepada unit yang membutuhkan. Pada saat sekarang paradigma mengenai pergudangan yang telah bergeser diantaranya (PPM Manajemen : 2011): -

Gudang bukan lagi sebagai tempat penyimpanan barang, tetapi juga difungsikan sebagai fasilitas untuk mepermudah aliran barang dalam rantai pasokan.

-

Semakin berkembangnya sebuah perusahan tidak lagi harus dijawab dengan memperluas gudang, akan tetapi dengan cara mempercepat pergerakannya.

-

Gudang sebagai beban biaya mulai terbayar dengan peranan gudang dalam membantu perusahaan meningkatkan pelayanan dan kecepatan kepada pelanggannya.

-

Dulu karyawan gudang merupakan orang buangan, tetapi seiring perubahan paradigma supply chain, maka menjadi karyawan gudang adalah bekal untuk berkarir di bidang logistik supply chain. Herb Davis Associates (PPM Manajemen : 2010) menyatakan bahwa

fungsi pergudangan memberikan kontribusi biaya yang cukup signifikan terhadap total biaya logistik. Oleh karena itu kebutuhan mengenai pengelolaan yang baik terhadap pergudangan sangat diperlukan untu mengefisienkan segala sumber daya yang pada akhirnya dapat menekan cost logistik. Komponen biaya logistik terurai pada tabel 1.3. Tabel 1.3 Komponen Biaya Logistik Komponen Biaya

Persentase terhadap Sales Transportasi 3,31 % Gudang 2,03 % Penyimpanan Sediaan 1,82 % Pelayanan Pelanggan & Pemrosesan Order 0,56 % Administrasi 0,39 % Lain-lain 0,19 % Total 7,93 % Sumber : Herb Davis Associates dalam Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan, PPM Manajemen, 2010


4

Di Indonesia, metode lean masih dipakai sebatas pada industri manufaktur, sedangkan pada pelayanan kesehatan masih sangat sedikit. Padahal pada prinsipnya, metode lean dapat dipakai disemua jenis organisasi. Rumah sakit merupakan institusi yang padat teknologi, padat karya dan padat modal. Ketiganya merupakan hal yang berkaitan, sehingga apabila tidak ditangani dengan baik akan berpotensi menimbulkan masalah-masalah yang dapat menurunkan performance rumah sakit dalam memberikan pelayanan. Pernyataan tersebut sesuai dengan realita yang ada di Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih. Potensi masalah kemungkinan dapat muncul di seluruh bagian rumah sakit, tidak terkecuali di Bagian Logistik yang dalam sistem pengadaannya diberlakukan hanya melalui satu pintu, yaitu menjadi tanggung jawab bagian Logistik. Berdasarkan paparan tersebut di atas, keuntungan pemakaian metode lean sudah dibuktikan dapat meningkatkan efisiensi kebanyakan organisasi-organisasi dunia. Oleh karena itu, didukung dengan hasil penerapan lean hospital yang sudah dilakukan di beberapa pelayanan kesehatan di dunia, Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih dengan padat teknologi, padat karya dan padat modal yang dapat memicu berbagai potensi permasalahan, dirasa cukup perlu untuk menerapkan lean hospital

sebagai bentuk peningkatan pelayanan yang berorientasi pada

kepuasan pelanggan. Selanjutnya skripsi ini akan membahas mengenai rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan, manfaat dan ruang lingkup penelitian yang terangkum dalam Bab 1. Pada Bab 2 dibahas landasan teori yang mendasari penelitian, Bab 3 mengenai profil rumah sakit, Bab 4 mengenai kerangka konsep penelitian, Bab 5 tentang metodologi penelitian yang dipakai, Bab 6 merupakan hasil dan pembahasan penelitian, dan yang terakhir Bab 7 kesimpulan dan saran. 1.2

Rumusan Masalah Berdasar penelitian sebelumnya mengenai beban kerja, Bagian Logistik

Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih memiliki beban kerja yang cukup tinggi. Hasil penelitian menyatakan 81,85% dari waktu kerja pelaksana gudang yang tersedia digunakan untuk melaksanakan pekerjaan langsung dan pekerjaan tidak langsung. Menurut Ilyas, parameter produktivitas waktu kerja optimum 80%, selebihnya berarti memiliki beban kerja tinggi (Nani


5

Nurutami : 2009). Secara terperinci, 72,72% waktu kerja digunakan untuk pekerjaan langsung, kegiatan pribadi sebesar 14,58%, pekerjaan tidak langsung 9,13%, dan untuk melakukan kegiatan tidak produktif hanya berkisar 3,57%. Pada tahun ini, rumah sakit membuka depo apotik baru dimana berpengaruh terhadap beban kerja gudang Logistik Perbekalan Kesehatan. Perhitungan beban kerja dan penambahan pelaksana sudah dilakukan, namun berdasar hasil wawancara yang dilakukan oleh penulis pada saat melaksanakan kegiatan prakesmas sebelumnya, penambahan

pelaksana

tersebut

dirasakan

rumah

sakit

masih

belum

menyelesaikan permasalahan di gudang. Apabila hal ini terus dibiarkan, maka akan

berakibat

pada

menurunnya

produktivitas

pelaksana,

menurunnya

performance pelayanan gudang, hingga berakibat pada lamanya waktu tunggu pelayanan gudang yang akan mengganggu sirkulasi pelayanan perbekalan kesehatan di seluruh rumah sakit. Oleh karena itu, perlu dilakukan studi yang mengkaji mengenai sistem, efisiensi dan kinerja gudang sebagai pemecahan masalah serta menjadi solusi bagi perbaikan sistem pergudangan perbekalan kesehatan. Penerapan lean hospital dirasa cukup efektif dan strategis untuk mengurangi beban kerja dengan menurunkan kegiatan yang termasuk waste dan tidak mendatangkan value bagi kepuasan pelanggan. 1.3

Pertanyaan Penelitian Sesuai dengan urutan proses riset yang akan dilakukan, secara terperinci

tujuan riset akan menjawab pertanyaan riset sebagai berikut : 1. Bagaimanakah Value Stream Map Gudang Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih saat ini? 2. Bagaimanakah bentuk cross functional flowchart sistem pergudangan di Gudang Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih saat ini? 3. Bagaimanakah aliran proses kerja rack addressing dan order picking di Gudang Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih saat ini?


6

4. Apa sajakah aktivitas-aktivitas dalam proses kerja yang termasuk dalam pemborosan dan tidak menambah value? 5. Bagaimanakah prinsip lean hospital diterapkan dengan menggunakan metodemetode lean? 6. Bagaimanakah usulan perbaikan untuk sistem pergudangan, khususnya untuk efisiensi rack addressing dan order picking, di Gudang Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih? 1.4

Tujuan Penelitian

1.4.1 Tujuan Umum Membuat usulan dengan menerapkan lean hospital sebagai bentuk masukan untuk perbaikan sistem pergudangan, khususnya perbaikan sistem rack addressing dan order picking di Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih. 1.4.2 Tujuan Khusus Tujuan khusus yang lebih spesifik, diantaranya ialah sebagai berikut : 1. Mengetahui gambaran Value Stream Map Gudang Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih saat ini. 2. Mengetahui bentuk koordinasi antar bagian kerja melihat berdasar cross functional flowchart sistem pergudangan di Gudang Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih saat ini. 3. Mendapat gambaran mengenai aliran proses kerja rack addressing dan order picking di Gudang Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih saat ini. 4. Teridentifikasinya aktivitas-aktivitas dalam proses kerja yang termasuk dalam pemborosan dan tidak menambah value, pemborosan-pemborosan tersebut yang menjadi masalah dan harus dihilangkan. 5. Mengetahui manajemen pergudangan yang ideal yang sesuai dengan prinsip lean hospital dengan menggunakan metode-metode lean yang didukung dengan tools lean lainnya.


7

6. Dibuatnya usulan untuk perbaikan sistem pergudangan, khususnya efisiensi rack addressing dan order picking, untuk optimalisasi pelayanan Gudang Perbekalan Kesehatan kepada pelanggannya baik internal maupun eksternal. 1.5

Manfaat Penelitian

1.5.1 Bagi Peneliti Penelitian ini menambah pengetahuan dan pengalaman peneliti mengenai penelitian itu sendiri, mengenai manajemen rumah sakit, serta segala sesuatu tentang lean yang merupakan ilmu baru bagi Peneliti. Selama proses penelitian ini pula, pemikiran ilmiah Peneliti dapat dikembangkan. 1.5.2 Bagi Objek Penelitian Hasil penelitian ini memberikan manfaat bagi Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih, dimana usulan perbaikan dengan konsep lean hospital dapat meningkatkan kualitas pelayanan, peningkatan produktivitas dan kenyamanan kerja bagi pelaksana, efisiensi dalam rack addressing dan order picking gudang perbekalan kesehatan. Output yang dari penelitian ini juga merupakan usulan perbaikan berupa rancangan layout gudang yang ideal dan sesuai dengan manajemen pergudangan. Dimana usulan layout gudang tersebut dapat digunakan sebagai masukkan rancangan pengembangkan gudang dalam tahap pembangunan berikutnya. 1.5.3 Bagi Institusi Institusi pendidikan mendapatkan masukkan bagi pengembangan ilmu pengetahuan dari hasil riset ini, khususnya bagi pengembangan ilmu Logistik mengenai lean hospital dan manajemen pergudangan yang bersifat aplikatif. 1.6

Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini mengenai penerapan lean hospital sebagai perbaikan sistem

pergudangan, khususnya untuk rack addressing dan order picking.

Dimana

dengan urutan proses riset yang berawal dari memotret kinerja gudang berdasar value stream map sebelum perbaikkan dengan KPI yang ditetapkan (QCDSM), selanjutnya penerapan metode lean dalam bentuk analyze and design lean, hingga mengusulkan perbaikan sistem pergudangan yang salah satunya berupa bentuk


8

layout gudang yang ideal dan sesuai standar manjemen pergudangan. Penelitian dilakukan di Gudang Perbekalan Kesehatan, Bagian Logistik Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih pada bulan November hingga Desember 2011. Penelitian dengan pendekatan kualitatif dengan metode observasi, depth interview, dan telaah dokumen yang diperlukan guna mendukung objektivitas hasil.


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Rumah Sakit dan Manajemen Logistik Moch. Imron (2009) mendefinisikan rumah sakit merupakan sebuah

industri jasa yang berfungsi untuk memenuhi salah satu kebutuhan primer manusia, baik sebagai individu, masyarakat atau bangsa secara keseluruhan guna meningkatkan hajat hidup yang utama, yaitu kesehatan. Rumah sakit juga sebagai salah satu sub sistem dari sistem pelayanan kesehatan nasional yang berupa organisasi dengan padat karya, padat modal dan padat teknologi. Logistik merupakan suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai perencanaan dan penentuan kebutuhan pengadaan, penyimpanan, penyaluran, dan pemeliharaan serta penghapusan material/alat-alat. Logistik merupakan bagian dari instansi yang bertugas menyediakan bahan atau barang yang dibutuhkan untuk kegiatan operasional instansi tersebut dalam jumlah, kualitas dan pada waktu yang tepat sesuai kebutuhan dengan harga serendah mungkin. Dan perlu minimilasasi atau menghindari terjadinya over promised inter delivery (Tjandra Yoga Aditama : 2000). Kegiatan logistik berbentuk siklus proses yang dijalankan secara terus menerus dan berkesinambungan, sehingga penggambarannya dalam dalam menjelaskan proses tersebut berupa siklus. Moch Imron (2009) dalam Manajemen Logistik Rumah Sakit, menjelaskan bahwa aktivitas logistik berupa siklus karena merupakan sebuah perputaran dari seluruh rangkaian kegiatan yang berkaitan dengan logistik di rumah sakit, dapat terlihat pada Gambar 2.1

9 Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

10

Gambar 2.1 Siklus Logistik Rumah Sakit Rencana Penghapusan

Anggaran Adm, Yan Med, Lab, Kebidanan, Ranap

Pemeliharaan

Pemanfaatan

Pengadaan

Pencatatan Distribusi

Sumber : Moch Imron dalam Manajemen Administrasi Rumah Sakit 2009

Kegiatan-kegiatan diatas tersebut merupakan alur logistik yang berada di rumah sakit, namun untuk fungsinya secara langsung terdapat beberapa poin yang dilakukan oleh pihak luar logistik. Hal tersebut tergantung kebutuhan dan pembagian wewenang rumah sakit masing-masing. Beberapa rumah sakit dalam penerapannya tidak seluruh dari aktivitas dalam alur logistik menjadi pekerjaan bagian logistik rumah sakit tersebut. Akan tetapi, ada beberapa fungsi yang ditarik oleh bagian tertentu agar penanganannya lebih concern dan profesional. Contohnya, untuk pemeliharaan dan penghapusan, biasanya sudah ada bagian tersendiri di rumah sakit yang bertanggung jawab dan memiliki kewenangan untuk melakukan pemeliharaan dan pemusnahan aktiva atau barang milik rumah sakit. Hal ini dimaksudkan, agar lebih terkoordinir dan terintegrasi dalam satu pintu, Dan fungsi pemanfaatan dilakukan oleh user masing-masing. 2.2

Definisi, Sejarah, Prinsip Lean Thinking Lean merupakan suatu upaya terus menerus untuk menghilangkan

pemborosan atau waste dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk barang maupun jasa agar memberikan nilai kepada pelanggan atau customer value (Vincent Gaspersz : 2007). Tujuan lean ialah untuk meningkatkan customer value melalui peningkatan terus menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio).


11

APICS Dictionary dalam Lean Six Sigma for Manufacture and Service Industries, Vincent Gaspersz (2006), mendefinisikan lean sebagai suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimisasi penggunaan sumber-sumber daya dalam berbagai aktivitas perusahan. Sumber daya-sumber daya yang dimaksud tersebut termasuk juga di dalamnya adalah waktu. Fokus lean ialah pada identifikasi dan eliminasi seluruh aktivitas yang tidak memberi nilai tambah dalam proses desain, produksi untuk bidang manufaktur atau operasi untuk bidang jasa, dan supply chain management yang berkaitan secara langsung dengan pelanggan. Dimana aktivitas yang tidak memberi nilai tambah tersebut dalam istilah lain disebut non-value-adding-activities. Secara lebih luas Vincent Gaspersz sendiri menyatakan bahwa lean merupakan suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk menghilangkan pemborosan atau waste hingga aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah melalui peningkatan terus menerus secara radikal dengan cara mengalirkan produk (material, work in process, output) dan informasi menggunakan pull system dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan. Dalam seluruh perusahaan atau lean enterprise memiliki 3 tujuan diantaranya : 1. Pada level customer, bertujuan untuk mencapai highest satisfication of needs. 2. Pada level process, bertuan untuk mencapai total elimination of muda or waste. 3. Pada level employee, bertujuan untuk mencapai respect for human dignity. 2.2.1 Sejarah Lean Konsep lean awalnya dikembangkan oleh Taiichi Onho pada tahun 1950an dari Toyota. Selanjutnya pendekatan ini disebut dengan “Toyota Production System” yang menjadi awal dari pemikiran lean dan pada saat ini dikembangkan berdasar prinsip “Just-In-Time”. Just In Time merupakan serangkaian prinsip, alat, dan teknik yang memungkinkan suatu perusahaan dapat memroduksi dan mengirim produk mereka dalam jumlah kecil, dengan lead time yang singkat untuk memenuhi keinginan pelanggan spesifik. Dapat dikatakan bahwa Just in Time menyediakan barang yang tepat, pada waktu yang tepat, dan


12

dalam jumlah yang tepat (Linker dalam Ars Agustiningsih 2011). Salah satu dari pedoman ini ialah tidak adanya pemborosan-pemborosan dalam lini produksi, misalnya tidak boleh adanya cacat atau harus zero defect, tidak boleh ada barang di gudang atau zero inventory, dan berbagai bentuk waste lainnya. Toyota, perusahaan manufaktur terhebat di dunia, menggunakan pendekatan yang mereka sebut dengan Toyota Production System (TPS) atau Toyota Way yang didalamnya merupakan bentuk peningkatan berkesinambungan atau continuous improvement yang bertujuan untuk mengeliminasi pemborosanpemborosan yang mendatangkan kerugian atau tidak mendatangkan value sama sekali, sehingga tercipta organisasi yang lean. Keberhasilan Toyota juga didasarkan pada kemampuan strategiknya

dalam

menumbuhkembangkan

kepemimpinan, tim dan budaya yang dipergunakan untuk mencetuskan strategi, untuk membangun hubungan dengan pemasok, dan untuk mempertahankan bentuk organisasi yang selalu belajar atau learning organization. Terdapat 14 prinsip yang dikelompokkan dalam empat bagian (4P) yang membangun Toyota Way, yaitu : 1. Philosophy (Long-Term Thinking) Maksudnya ialah, keputusan

manajemen didasarkan pada filosofi jangka

panjang walaupun mengorbankan sesuatu untuk jangka pendek. 2. Process (Eliminate Waste) a. Ciptakan proses yang mengalir untuk mengungkapkan masalah. b. Gunakan sistem tarik (pull system) untuk menghindari produksi yang berlebih. c. Heijunka, meratakan beban kerja. d. Jidoka, hentikan jika terjadi masalah kualitas e. Lakukan standardisasi pekerjaan untuk peningkatan berkelanjutan. f. Gunakan alat kendali visual sehingga tidak ada masalah yang tersembunyi. g. Gunakan hanya teknologi yang handal dan benar-benar teruji. 3. People and Partners (Respect, Challenge, and Grow Them) a. Kembangkan pemimpin yang menjjiwai dan menjalankan filosofi. b. Hormati, kembangkan, dan tantang orang-orang dan tim anda


13

c. Hormati jaringan mitra dan para pemasok dengan member tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan. 4. Problem Solving (Continous Improvement and Learning) a. Pembelajaran organisasi secara terus menerus melalui Kaizen. b. Lihat dengan mata kepala sendiri agar lebih memahami situasi dengan benar (Genchi Genbutsu). c. Buatlah keputusan secara perlahan melalui konsensus, dengan hati-hati mempertimbangkan semua kemungkinan dan implementasikan dengan cepat. Gambar 2.2 Pilar Toyota Way

2.2.2 Prinsip Lean Vincent Gaspersz (2006) dalam Lean Six Sigma, menyatakan terdapat lima prinsip dasar lean, sebagai berikut : 1. Mengidentifikasikan nilai produk (barang dan atau jasa) berdasarkan perspektif pelanggan, dimana pelanggan selalu menginginkan produk yang


14

berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif, dan dengan penyerahan yang tepat waktu. 2. Mengidentifikasi value stream process mapping atau pemetaan proses pada value stream untuk setiap produk ataupun jasa. 3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari seluruh aktivitas sepanjang proses value stream tersebut. 4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk mengalir secara lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik (pull system) . 5. Terus menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan (improvement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan dan peningkatan terus menerus. Prinsip di atas tidak berbeda dengan yang ditulis Womack, Jones dan Ross pada tahun 1990-an dalam buku mereka yang berjudul “Lean Thinking”, lean dalam buku tersebut didefinisikan sebagai suatu proses yang terdiri dari : 1. Mendefinisikan nilai bagi konsumen Value merupakan produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen pada kualitas, harga dan waktu yang tepat. Menurut Linker 1998 dalam Ars Agustiningsih menyatakan, nilai atau value hanya dapat ditentukan oleh “ultimate customer”. Hal ini mempunyai maksud bahwa konsumen adalah pihak yang paling mengetahui nilai dari suatu produk, sehingga cara yang paling tepat untuk menentukan value pada suatu produk ialah mengukurnya dari persepsi konsumen. Dalam mempersepsikan nilai suatu produk, produsen dan konsumen memiliki pandangan yang berbeda. Dari kaca mata produsen, nilai dari suatu produk atau jasa ialah efisiensi bahan baku, waktu, tenaga, cost, dan lain sebagainya. Akan tetapi, dilihat dari kaca mata konsumen nilai suatu produk atau jasa ialah apabila memiliki fungsi baginya, kecepatan dalam pengantaran, keindahan, ketahanan, kualitas, dan lain sebagainya. Perbedaan persepsi tersebut yang menyebabkan adanya gap. Cara terbaik ialah, melihat value produk dari kacamata konsumen yang kemudian disesuaikan dengan sudut pandang produsen berupa kemampuan ketersediaan sumber daya, sehingga diharapkan tercipta


15

produk atau jasa yang tepat dengan kebutuhan konsumen namun tetap memperhatikan value bagi produsen dalam penyediaan barang dan jasa tersebut. 2. Menetapkan value stream dan menghilangkan pemborosan APICS Dictionary dalam Vincent Gaspersz mendifinisikan value stream sebagai proses-proses untuk membuat, memproduksi dan menyerahkan produk ke pasar. Analisis value stream dapat mengidentifikasi tiga jenis aksi sepanjang value stream (Liker dalam Ars Agustiningsih), yaitu : a. Kegiatan-kegiatan atau proses yang menghasilkan nilai b. Tahap yang tidak menghasilkan nilai namun tidak dapat dihindari dengan teknologi dan sumber daya yang ada (muda tipe 1 atau type 1 waste) c. Tahap yang tidak menghasilkan nilai dan bisa dihindari (muda tipe 2 atau type 2 waste) 3. Melakukan one piece flow Dengan menggunakan value stream, akan terlihat pemborosan yang terdapat diberbagai tahap proses produksi produk atau jasa. Proses yang mengalir disini dimaksudkan sebagai inti dari organisasi lean, yaitu mempersingkat waktu yang diperlukan mulai dari awal produksi hingga menjadi suatu produk, memunculkan kualitas terbaik, dengan biaya terendah, dan waktu pengiriman yang singkat dan tepat waktu. Hal tersebut diungkapkan olehh Liker 2006 dalam Ars Agustiningsih. Dalam lean, memunculkan permasalahan ke permukaan ialah hal yang sangat penting. Masalah yang muncul dipermukaan akan terlihat dengan jelas dan segera dicari solusinya. Strategi yang diambil untuk memunculkan permasalahan ke permukaan ialah dengan mengorganisasikan material, proses dan sumber daya yang mengalir secara kontinyu. Dengan melakukan aliran kontinyu, setiap ada masalah yang muncul, maka proses akan dihentikan dan dicari solusi terhadap permasalahan tersebut. Sebagai contoh, Toyota Manufacture dalam melakukan suatu proses produksi tidak diperbolehkan adanya penumpukkan barang setengah jadi di stasiun produksi dalam jumlah berlebih. Apabila hal tersebut terjadi, maka proses akan terhenti dan memaksa para pekerjanya untuk menyumbangkan ide,


16

gagasan atau apapun bentuknya untuk menemukan solusi tersebut sehingga kegiatan produksi dapat berjalan kembali. Menurut Liker dalam Ars Agustiningsih, terdapat keuntungan-keuntungan dalam menerapkan proses yang mengalir, diantaranya ialah : a. Kualitas yang inheren b. Menciptakan fleksibilitas yang sebenarnya c. Menciptakan produktivitas yang lebih tinggi d. Mengosongkan ruang kerja e. Meningkatkan keselamatan kerja f. Semangat kerja yang meningkat g. Mengurangi biaya persediaan 4.

Menerapkan sistem tarik atau pull system Terdapat dua pendekatan yang dipakai dalam sistem produksi untuk

melakukan perencanaan dan penjadwalan produksi. Yang pertama ialah product push yang berarti perusahaan memroduksi sesuai dengan kemampuan atau kapasitas produksi yang ada. Dan yang kedua ialah market pull, yang berarti suatu produk dibuat berdasarkan jumlah dan jenis pesanan yang dibutuhkan oleh konsumen. Sedangkan sistem tarik sendiri memiliki konsep yang sejalan dengan market pull, yang memiliki makna nilai tambah dalam proses pelayanan harus dilihat dari sudut pandang dan kebutuhan konsumen. Segala sesuatu yang menurut pandangan konsumen tidak memberi nilai tambah bagi kepuasan konsumen, maka sebaiknya dieliminasi atau diminimalisasi. 5. Perbaikan Berkelanjutan (Continuous Improvement) Proses perbaikkan bukanlah suatu momen yang hanya sekali saja dilakukan sepanjang hidupnya sebuah perusahaan. Perbaikkan berkelanjutan perlu dilakukan berulang secara terus menerus sehingga membentuk suatu siklus. Keadaan terakhir dari siklus pertama menjadi inisial tindakan bagi proses siklus kedua. Dengan begitu perbaikkan akan berproses secara terus menerus dan dapat ditemukan cara-cara terbaik seiring dengan tumbuhnya suatu perusahaan.


17

2.3

Waste Womack 1996 dalam Ars Agustiningsih, pemborosan atau waste, dalam

bahasa Jepang disebut muda, yaitu merupakan segala sesuatu tindakan yang dilakukan tanpa menghasilkan nilai. Sebagai contoh dari bentuk muda ialah perbaikan yang dilakukan akibat adanya kesalahan, produksi barang yang tidak diinginkan konsumen, penumpukan inventori, tahap proses yang tidak terlalu dibutuhkan, pemindahan orang atau bahan yang tidak perlu dari suatu tempat ke tempat lain, menunggu akibat pengantaran yang tidak tepat waktu, dan seluruh barang dan jasa yang tidak sesuai di mata konsumen. 2.3.1 Type One and Type Two Waste Terdapat dua kategori pemborosan atau waste atau “muda” dalam bahasa Jepang, yang utama, yaitu pemborosan yang disebut dengan type one waste dan type two waste. a. Type one waste Type one waste merupakan aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output yang pada saat ini belum bisa dihilangkan karena berbagai alasan atau kita masih membutuhkan. Tipe waste ini misalnya aktivitas inspeksi, penyortiran, dan pengawasan. Menurut lean, contoh kegiatan-kegiatan tersebut tidak mendatangkan value added, namun pada saat ini masih dibutuhkan untuk sebuah tujuan yang bersifat korektif. Dalam jangka panjang waste tipe pertama ini harus dapat dihilangkan atau dikurangi. b. Type two waste Type two waste adalah aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan dapat dihilangkan dengan segera mungkin. Kegiatan-kegiatan ini cenderung menghasilkan produk cacat atau defect, pengerjaan berulang atau rework, atau dapat pula kegiatan tersebut sering terjadi kesalahan atau error yang dapat dihilangkan dengan segera. Tipe ini biasanya disebut waste saja, karena bentuknya berupa pemborosan yang sebenar-benarnya yang dapat diidentifikasi dan dieliminasi secepamatnya.


18

Suatu perusahaan dianggap lean apabila rasio waste dengan total minimum telah mencapai 30%, jika belum mencapai 30%, maka perusahaan tersebut disebut sebagai un-lean enterprise dan dimasukkan ke dalam kategori perusahaan tradisional. Berikut konsep mengenai value added activity, non value added activity (type one waste) dan waste (type two waste) pada gambar 2.3. Gambar 2.3 Konsep rasio antara value added dengan waste pada Un-lean Enterprise

Sumber : Lean Six Sigma, Vencent Gaspersz, 2007

Dari gambar tersebut di atas, terlihat bahwa Un-lean Enterprise memiliki value to waste ratio masih berada dibawah 30%. Oleh karena itu, lean bertujuan meningkatkan secara terus menerus customer value melalui peningkatan terus menerus rasio the value to waste, yang merupakan rasio antara nilai tambah (real value to customer) terhadap waste (type one waste ditambah dengan type two waste). 2.3.2 “Seven plus One” Type of Waste Taiichi Ohio, seorang eksekutif Toyota, merupakan orang pertama yang mencetuskan tujuh macam pemborosan. Kemudian Linker menambahkan satu jenis pemborosan pada tujuh macam pemborosan tersebut. Pemborosan tersebut kemudian dikenal dengan “Seven plus One”, berikut berbagai macam waste yang dimaksud terurai dalam Tabel 2.1:


19

Tabel 2.1 “Seven plus One” Type of Waste Type 1

2

3

4

5

6

7

7+1

Waste Overproduction/Produksi Berlebih : Memproduksi lebih daripada kebutuhan pelanggan internal dan eksternal atau memproduksi lebih cepat atau lebih awal daripada waktu kebutuhan pelanggan internal dan eksternal Delays (Waiting Time) : Keterlambatan yang tampak melalui orang-orang yang sedang menunggu mesin, peralatan, bahan baku, supplies, pemeliharaan/perawatan (maintenance), dll; atau mesin-mesin yang sedang menunggu perawatan, orang-orang, bahan baku dan peralatan, dll. Transportation/Transportasi yang berlebihan : Memindahkan material atau orang dalam jarak yang sangat jauh dari satu proses ke proses berikut yang dapat mengakibatkan waktu penanganan material bertambah.

Processes/Proses keliru atau berlebihan: Mencakup proses-proses tambahan atau aktivitas kerja yang tidak perlu atau tidak efisien.

Inventories/Persediaan berlebih : Pada dasarnya inventories menyembunyikan masalah dan menimbulkan aktivitas penanganan tambahan yang seharusnya tidak diperlukan. Inventories juga mengakibatkan extra paperwork, extra space, dan extra cost. Motions/Gerakan yang tidak perlu: Setiap pergerakan dari orang atau mesin yang tidak menambah nilai kepada barang dan jasa yang akan diserahkan kepada pelanggan, tetapi hanya menambah biaya dan waktu saja. Defective Product/Produk cacat : Scrap, rework, customer returns, customer dissatisfaction. Defective Desaign : Desain yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan, menambah features yang tidak perlu.

Root Causes (Akar Penyebab) Ketiadaan komunikasi, sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak tepat, hanya berfokus pada kesibukan kerja, bukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal. Inkonsistensi metode kerja, waktu penggantian produk yang panjang (long changeover times), dll.

Tata letak yang jelek (poor layout), ketiadaan koordinasi dalam proses, poor housekeeping, organisasi tempat kerja yang jelek (poor workplace organization), lokasi penyimpanan material yang banyak dan saling berjauhan (multiple and long distance storage locations). Ketidaktepatan penggunaan peralatan, pemeliharaan peralatan yang jelek (poor tooling maintenances), gagal mengombinasikan operasi-operasi kerja, proses kerja dibuat serial padahal prosesproses itu tidak saling tergantung satu sama lain, yang seyogyanya dapat dibuat parallel. Peralatan yang tidak andal (unreliable equipment), aliran kerja yang tidak seimbang (unbalanced flow), pemasok yang tidak kapabel (incapable suppliers), peramalan kebutuhan yang tidak akurat (inaccurate forecasting), ukuran batch yang besar (large bath size), long changeover times. Organisasi tempat kerja yang jelek (poor workplace organization), tata letak yang jelek (poor layout), metode kerja yang tidak konsisten (inconsistent work methods), poor machine desaign. Incapable processes, insufficient training, ketiadaan prosedur-prosedur operasi standar. Lack of customer input in design, overdesaign.


20

Type

Waste Root Causes (Akar Penyebab) Hal ini juga dapat dimaksudkan sebagai kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan. Sumber : Lean Six Sigma for Manufacture and Service Industries, Vincent Gaspersz, 2007

Vincent Gaspersz (2007) mendiskripsikan waste yang lebih spesifik pada bisnis service diantaranya ialah sebagai berikut : 1. Errors in document 2. Transport of document 3. Doing unnecessary work not requested 4. Waiting for the next process step 5. Process of getting approvals 6. Unnecessary motion 7. Backlog in work queues 8. Underutilized employess Berikut contoh formulir yang dipakai dalam mengidentifikasi waste di tempat kerja. Mencakup apa jenis pemborosannya, dimana sumbernya, siapa yang bertanggung jawab atas hal tersebut, kapan waste tersebut sering terjadi, mengapa bisa terjadi dan bagaimana solusinya, terurai dalam Tabel 2.2. Tabel 2.2 Contoh Formulir Identifikasi Pemborosan di Tempat Kerja Jenis Pemborosan (Apa)

Sumber Pemborosan (Dimana)

Penanggung Jawab (Siapa)

Waktu Terjadi (Kapan)

Alasan Terjadi (Mengapa)

Saran Perbaikan (Bagaimana)

Sumber : Lean Six Sigma for Manufacture and Service Industries, Vincent Gaspersz, 2007

2.4

Lean Hospital Graban dalam “Lean Hospital” mendefinisikan lean menjadi dua bagian

yang sangat sederhana dan elegan, keduanya adalah : 1. Total elimination of waste Pemborosan, muda, atau waste merupakan segala aktivitas yang tidak mencerminkan bantuan dalam proses penyembuhan terhadap pasien. Semua pemborosan harus dihilangkan atau minimal dikurangi agar dapat menekan


21

biaya rumah sakit, meningkatkan kepuasan pasien serta meningkatkan keselamatan pasien dan pegawai. Contoh pemborosan di rumah sakit ialah : -

Waktu tungggu pasien untuk diperiksa dokter

-

Waktu tunggu untuk proses berikutnya

-

Adanya kesalahan yang membahayakan pasien

-

Pergerakan yang tidak perlu, misal letak apotik dan kasir yang jauh.

2. Respect of people Respect dalam koridor konteks lean memiliki makna sejumlah cara untuk mendorong karyawan agar termotivasi dan melakukan pekerjaan lebih baik dengan cara yang konstruktif. Hal ini bukan berarti meninggalkan segala hal untuk menyelesaikan masalah dan beban kerja mereka masing-masing. Akan tetapi, respect for people memiliki makna respect kepada pasien, karyawan, dokter,

komunitas,

dan

semua

stakeholders

rumah

sakit

beserta

lingkungannya, sehingga dapat dikatakan jika melakukan hal yang buruk kepada salah satunya saja merupakan suatu tindakan yang tidak dapat diterima. Dalam tulisan Graban 2009, Womack & Jones

membuat definisi

mengenai lima prisnsip lean yang dapat diadaptasi ke dalam sistem pelayanan di rumah sakit, seperti yang terurai pada tabel 2.3 Tabel 2.3 Prinsip-Prinsip Lingkungan Lean dalam Rumah Sakit Prinsip-Prinsip

Lean Hospital Nilai secara spesifik harus dilihat dari sudut pandang konsumen akhir (pasien). Value Stream Identifikasi semua tahapan proses yang memberikan nilai tambah pada semua dan lintas departemen (the value stream), hilangkan tahapantahapan yang tidak menciptakan nilai. Flow Jaga agar proses berjalan lancar dengan menghilangkan faktor-faktor penyebab keterlambatan, misalnya munculnya masalah kualitas layanan atau pengalokasian sumber daya. Pull Hindari mendorong suatu pekerjaan berdasarkan ketersediaan sumber daya yang ada, biarkan suatu proses jasa terjadi karena adanya kebutuhan atau suatu permintaan dari pasien (sehingga tercipta efisiensi dan kesesuaian dengan kebutuhan pasien) Perfection Kejar kesempurnaan pelayanan melalui perbaikkan berkelanjutan (continous improvement) Sumber : Graban, dalam Ars Agustiningsih, 2011 Value


22

2.4.1 Penentuan Value Womack & Jones menyatakan value hanya dapat didefinisikan oleh ultimate customer atau pelanggan akhir. Ini menjadi alasan mengapa kita harus benar-benar mengetahui siapa customer kita dan setiap masing-masing pelanggan memiliki definisi berbeda mengenai value. Di rumah sakit, pelanggan dapat berupa pasien, keluarga pasien, dokter, pegawai rumah sakit, dan pembayar atau pihak ketiga. Akan tetapi pelanggan yang paling nyata ialah pasien. Graban memberikan deskripsi mengenai aturan yang harus dipenuhi oleh suatu aktivitas yang memberikan nilai tambah karena metode lean memberikan aturan spesifik untuk menentukan apakah suatu aktivitas menambah value added atau justru merupakan waste. Aturan yang harus dipenuhi tersebut ialah : 1. Konsumen/pelanggan harus bersedia untuk membayar suatu kegiatan 2. Kegiatan atau akifitas harus mengubah produk atau jasa dengan cara apapun. 3. Kegiatan harus dilakukan dengan benar pada saat pertama dilakukan Suatu kegiatan dapat dikatakan merupakan value added atau non value added dilihat dari berbagai perspektif, diantaranya produk, pasien, pegawai, atau pemberi pelayanan. Sebagai contoh, kegiatan yang merupakan value added ialah dokter bedah melakukan operasi terhadap pasien, dilakukan pemeriksaan specimen pasien di labolatorium untuk mendukung diagnosa. Sedangkan kegiatan non value added dalam dua kegiatan tersebut dapat berupa waktu tunggu dokter ketika terjadi keterlambatan prosedur dan melakukan tindakan-tindakan yang sebenarnya tidak perlu dilakukan kepada pasien dan spesimen pasien menunggu untuk dipindahkan sebagai satu batch. 2.4.2 Identifikasi Waste Rumah sakit dan segala proses yang ada di dalamnya penuh dengan pemborosan dan inefisiensi. Tipikal pegawai rumah sakit lebih banyak menghabiskan waktunya untuk kegiatan yang bukan merupakan kegiatan pokok. Graban dalam Ars Agustiningsih mencontohkan, perawat di unit

rawat inap

hanya menghabiskan 25-50% waktunya untuk kegiatan pelayanan yang langsung berhubungan dengan pasien, yang terdiri dari mengecek status pasien, pemberian


23

obat, menjawab pertanyaan, dan memberikan pedoman medis. Dapat diartikan bahwa 50-75% waktu pegawai dilakukan untuk kegiatan-kegiatan yang bersifat tidak mendatangkan value added. Muda atau pemborosan dalam layanan kesehatan dijabarkan oleh Cindy Jimmerson yang mengadopsi dari penggolongan waste menurut Taiichi Onho yang dipakai dalam Toyota Production System sejak tahun 1950-an, dimana beliau telah menggambarkannya dalam seluruh aktivitas dalam proses bisnis yang dapat menambah biaya namun tidak mendatangkan value bagi hasil produksi.


24

Tabel 2.4 Seven Muda’s of Healthcare WASTE “Muda”

Definisi

Contoh

Penyebab

Perbaikan

Confusion

Orang melakukan suatu pekerjaan tanpa kepercayaan diri untuk mengerjakannya dengan cara yang terbaik.

Beberapa aktivitas atau pekerjaan dilakukan dengan cara yang berbeda oleh orang yg berbeda

Kurangnya standarisasi dalam spesifikasi aktivitas dalam proses kerja.

Seluruh aktivitas dalam proses kerja harus diperjelas dan spesifik

Ketidakjelasan pengiriman MD

Tidak menggunakan bahasa yang lebih mudah untuk dimengerti.

Tanda-tanda yang jelas harus dapat memicu keseragaman aktivitas kerja

Ketidakjelasan rute proses administrasi medis

Pegawai hanya mengandalkan ingatan atau memori dalam melakukan tugas.

Motion

Pergerakan orang atau aktivitas kerja yang tidak bersifat value added.

Ketidakjelasan sistem pembayaran. Mencari-cari informasi

tarif

dalam Ketidakkonsistensian informasi (termasuk cara komunikasi)

IT Sistem harus cocok sesuai kebutuhan yang diminta

Stok material yang tidak cocok dengan kebutuhan permintaan

Sistem komunikasi yang reliable

Mencari-cari bahan dan orang Materials dan tools terletak jauh dari tempat proses kerja berlangsung

Schedule yang dibuat masih “workaround” atau “rework”

Waiting

Waktu tunggu terjadi apabila pelaksana, informasi, peralatan atau bahan-bahan belum tersedia

berupa

Menunggu pekerja yang sedang rapat, melakukan pembedahan, prosedur lain atau membuat laporan

Rendahnya pemahaman mengenai kapan dibutuhkan waktu yang tepat untuk melakukan suatu pekerjaan tersebut

Pasien menunggu janji dokter, kunjungan MD, dan prosedur lain

Kalkulasi wakti yang tidak pas untuk pengiriman barang Delay

yang

bercampur-campur

dan

Ketersediaan aliran material harus cocok dengan kebutuhan saat ini Penjadwalan yang konsisten sesuai dengan kebutuhan permintaan Penjadwalan yang berfifat “right now scheduling” Fewer meetings : pekerjaan terselesaikan pada fakus group yang kecil Matching capabilities antara permintaan dengan layanan atau supply


25

WASTE “Muda”

Definisi

Contoh

Penyebab

Perbaikan

Sistem penjadwalan yang tidak responsive terhadap pekerjaan yang diminta Layout area kerja tidak mempromosikan aliran kerja yang berkelanjutan

Layout area kerja didisain ulang dengan alur kerja yang kontinyu

menumpuk

Processing

Aktivitas-aktivitas yang tidak value added dari perspektif pasien maupun customer lain.

Klarifikasi pemesanan Informasi yang berlebihan MD yang hilang

Aliran kerja yang kompleks pada pengiriman alat dan bahan medis dari farmasi

Regulatory paperwork

Inventory

Defects

Banyaknya material yang berlebih dari pada yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan

Pekerjaan yang mengandung kesalahan atau ketidaklengkapan dalam menyelesaikan sutu pekerjaan

Stok berlebih pada kebutuhan medis

Sistem pendistribusian yang konsisten untuk material dan informasi

Form yang kompleks dan rangkap-rangkap

Form pada dokumen hanya memuat halhal esensial yang diperlukan saja

Permintaan akan suatu barang tidak dipahami dengan benar

Supply harus tepat sesuai kebutuhan, tidak lebih tidak kurang

Supply yang melewati tanggal jatuh tempo tidak dihapuskan

Menjaga kestabilan inventory sesuai kebutuhan

Preferensi personal terduplikasi/tidak terpenuhi Kurangnya pemahaman mengenai apa yang dinamakan “Bebas Cacat”

Memahami preferensi individu

Stok berlebih pada gudang

Medication error Rework atau pekerjaan berulang

Kurangnya spesifikasi pada proses kerja Hasil kerja yang bermacam-macam atau bervariasi Charges atau billing yang tidak sesuai Malpraktek dalam pembedahan

Mendesain ulang sistem yang dapat mendukung pekerja untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dengan spesifikasi yang jelas dalam proses kerja, ekspektasi yang jelas dalam hasil. Definisi yang jelas dan memahami sepenuhnya tentang apa itu “Bebas Cacat”


26

WASTE “Muda”

Over-Production

Definisi

Pekerjaan yang berlebihan

Contoh

Penyebab

Perbaikan Masing-masing memahami dengan jelas apa yang disebut Bebas Cacat dengan sebenar-benarnya mulai dari sekarang. Pembuatan regulasi dengan intepretasi yang jelas

Duplicate charting

Misinterpretasi peraturan

Bebapa form mengandung informasi yang sama

Rendahnya komunikasi/koordinasi antar departemen atau bagian

Kopian laporan yang terkirim secara otomastis

Ketidakjelasan spesifikasi mengenai siapa yang membutuhkan dan apa yang dibutuhkan

Sistem (baik elektronik maupun cetak) yang disampaikan ke pasien tidak berlebihan.

Sistem komputerisasi tidak terhubung Sumber : A3 Problem Solving for Healthcare : A Practical Method for Eliminating Waste, oleh Cindy Jimmerson, 2007.


27

Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, pemborosan-pemborosan tersebut dapat dihilangkan secara langsung dengan segera (type two waste), ada pula yang belum dapat dihilangkan pada saat itu juga (type one waste). Kegiatan yang dianggap waste dan masih diperlukan atau non value added activity, seperti misalnya inspeksi berulang oleh apoteker atau asistennya terhadap pemberian obat kepada pasien, kegiatan ini memang masih diperlukan untuk dilakukan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Akan tetapi, dalam pemikiran lean hal tersebut merupakan tantangan untuk menemukan cara untuk mencegah error. Sebaiknya rumah sakit tidak menghilangkan tahapan inspeksi hingga error proofing diterapkan. Jika sistem penerapan error proofing tersebut tidak efektif 100%, maka tahapan inspeksi tetap harus dilakukan untuk melindungi pasien. Ada pula non value added activity yang menyebabkan kegiatan menjadi sangat tidak produktif, misal waktu tunggu, produk cacat, pengulangan pekerjaan yang tidak diperlukan, dan lain sebagainya. Oleh karena itu, seorang pemimpin hendaknya tidak hanya mengandalkan data dari laporan, melainkan harus turun ke lapangan secara langsung untuk melihat kondisi yang sebenarnya sebagai bentuk cara untuk memetakan pemborosan-pemborosan yang ada. 2.4.3 Value stream Mapping Value Stream Mapping merupakan diagram terstruktur atau suatu metode yang dipakai dalam melakukan pemetaan berkaitan dengan aliran produk dan aliran informasi mulai dari pemasok, produsen, dan konsumen dalam suatu garmbar utuh meliputi semua proses suatu sistem (Ars Agustiningsih : 2011). Awalnya, VSM ini dipakai oleh Toyota pada tahun 1980-an sebagai suatu alat yang disebut dengan Material and Information Flow Mapping VSM mampu memvisualisasikan aliran produk dan mengidentifikasi waste. Selain itu, VSM membantu dalam kegiatan memprioritaskan masalah yang akan diselesaikan. Lama waktu yang dibutuhkan oleh setiap tahapan aktivitas dalam proses produksi dapat diidentifikasi oleh VSM, termasuk pula waktu tunggu diantara setiap proses. Tujuan dari pemetaan ialah untuk mendapatkan suatu gambaran utuh mengenai waktu dan setiap tahap kegiatan dalam proses,


28

sehingga dapat terlihat jelas dan dapat diketahui kegiatan yang merupakan value adding dan kegiatan yang non value adding. Dengan VSM manfaat yang dapat diambil seperti memvisikan seperti apa bisnis proses dalam rumah sakit yang kita impikan, yang sangat efisien, dan bersih dari waste, sehingga dari sinilah kita dapat memulai suatu project improvement berdasar prioritas yang teridentifikasi dari VSM. Hal-hal yang akan teridentifikasi dari VSM adalah penumpukkan inventory yang berlebihan dari proses tertentu, scrap yang tinggi, waktu uptime yang rendah, batch size yang terlalu besar, aliran informasi yang tidak mencukupi, waktu tunggu yang terlalu lama dan efisiensi waktu dari bisnis proses secara keseluruhan. VSM memberikan persyaratan untuk memvalidasi data operasional secara langsung ke lapangan (gemba), berdiskusi dengan orang lapangan untuk memastikan keaktualan data. Hasil akhirnya, VSM akan membantu dalam improvisasi bisnis proses secara menyeluruh hingga menjadikannya sangat efisien. Gambar 2.4 Contoh Value Stream Mapping pada Manufacture Industry

Sumber : http://www.epa.gov/lean/environment/toolkits/environment/images/fig7-small.gif


29

Gambar 2.5 Contoh Value Stream Mapping pada Pelayanan Kesehatan

Sumber : A3 Problem Solving for Healthcare : A Practical Method for Eliminating Waste,

oleh Cindy Jimmerson, 2007

2.4.4 Diagram Alir Proses Diagram aliran berfungsi untuk memudahkan kita dalam melakukan perbaikan-perbaikan terutama terkait dengan tataletak dan arus aliran aktivitas. Biasanya berguna untuk mencegah kemacetan dan dipaka untuk menemukan susunan tata ruang baru yang paling efisien atau ekonomis jika ditinjau dari segi jarak dan waktu. Sutalaksana, dkk tahun 2006 dalam Ars Agustiningsih menjelaskan bahwasannya diagram alir merupakan suatu diagram menurut skala dari susunan lantai dan gedung yang menunjukkan lokasi dari semua aktivitas yang terjadi dalam Peta Aliran Proses. Aktivitas yang dimaksud dalam Peta Aliran Proses tersebut ialah pergerakan suatu material atau orang dari suatu tempat ke tempat berikutnya yang dinyatakan oleh garis aliran, dibantu dengan anak panah kecil yang menunjukkan arah suatu aliran proses dalam diagram tersebut. Diagram ini lebih familiar disebut dengan geographical flowchart.


30

2.4.5 Cross Functional Flowchart Harrington dalam Ars Agustiningsih menyatakan, flowchart merupakan penggambaran secara grafik dari proses yang ada atau proses yang baru saja diusulkan dengan menggunakan simbol-simbol sederhana, garis-garis dan katakata untuk menampilkan kegiatan dan urutan dalam proses tersebut. Flowchart standar atau flowchart biasa yang sering kita temui tidak memiliki kemampuan untuk menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas suatu tahapan proses, juga tidak mampu menunjukkan keterkaitan pihak-pihak pelaku proses tersebut. Sebuah flowchart khusus dibutuhkan untuk menggambarkan perjalanan proses dan siapa-siapa saja yang bertanggung jawab atas proses tersebut, serta keterkaitan antara pihak penanggung jawab dalam proses tersebut. Flowchart yang mampu memvisualisasikannya ialah cross functional flowchart. Dimana bentuk flowchart ini menunjukkan hubungan antara proses bisnis dan fungsi setiap unit atau departemen yang bertanggung jawab terhadap proses tersebut. Edrawsoft dalam Ars Agustiningsih menyatakan cross functional flowchart merupakan suatu tool idea untuk menunjukkan secara jelas aliran proses dan dapat digunakan untuk mengidentifikasikan delay, langkah yang berulang (rework), stasiun inspeksi yang berlebihan, dan tahapan yang berpotensi menimbulkan kegagalan sistem. Cross functional flowchart dapat dibuat secara vertical maupun horizontal tergantung fokus penjabaran proses yang akan ditampilkan.


31

Gambar 2.6 Contoh Cross Functional Flowchart

Sumber : http://www.rff.com/cross-functional-template.htm

2.4.6 Value Added Assessment (VAA) VAA atau Value Added Assessment merupakan suatu bentuk analisis terhadap setiap aktivitas dalam proses bisnis yang dipergunakan untuk menentukan kontribusinya dalam memenuhi pelanggan terakhir atau ultimate customer. Obyek utama dari VAA ialah mengenai bagaimana mengoptimalkan aktivitas-aktivitas yang bersifat value added dan atau non value added but necessary, serta mengurangi atau menghilangkan segala aktivitas yang bersifat non value added atau waste. Outcome yang diharapkan dari analisis VAA ini adalah meningkatnya rasio antara value added activity terhadap waste, atau dengan kata lain meningkatnya proporsi aktivitas yang menambah value dan menurunnya proporsi segala aktivitas yang mengandung pemborosan. 2.5

Gudang

2.5.1 Definisi dan Fungsi Gudang (kata benda) merupakan bangunan yang dipergunakan untuk menyimpan barang dagangan. Pergudangan (kata kerja) merupakan kegiatan menyimpan dalam gudang (John Warman : 2010). Untuk tujuan yang dimaksud, definisi tersebut terlampau sempit sebab operasi yang dilakukan di dalam gudang


32

lebih dari pernyataan penyimpanan, melainkan terdapat operasi dari kegiatan bisnis lainnya. Dalam arti luas, maksud dari penjabaran tersebut ialah membahas mengenai pemindahan serta penanganan bahan barang dan barang jadi. Pemindahan atau pengubahan barang dari suatu tempat atau suatu bentuk ke bentuk atau tempat lainnya merupakan persoalan yang terjadi sebagai akibat dari adanya suatu kebutuhan. Hal penting yang perlu ditinjau 1 ialah : 1. Karakteristik barang tersebut (padat, cair, gas, lunak, mudah busuk, keras, berat, nilainya tinggi, dll) dan korelasi diantara sifat-sifat tersebut. 2. Sumber dari mana barang itu diterima, dan bagaimana mengantarkannya. 3. Apa yang terjadi atas barang itu di dalam gudang atau tempat dimana barang itu berhenti. 4. Tujuan terakhir barang itu, siapa yang membutuhkannya dan untuk keperluan apa. Stock dan Lambert dalam Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan yang diterbitkan oleh PPM Manajemen mendefinisikan gudang sebagai “Warehousing, is a part of firm’s logistic system that stores products (raw materials, parts, goods in process, finished goods) at and between point of origin and point of consumption, and provides information to management on the status, condition, and disposition of items being stored”. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa gudang diperlukan karena perusahaan memerlukan suatu tempat sementara untuk menyimpan sediaan sebelum mengalami proses selanjutnya. Perusahaan harus mencari, mempelajari serta menerapkan tingkat sediaan yang paling ekonomis untuk disimpan digudang. Beberapa alasan mengapa suatu perusahaan memerlukan sediaan2 : 1. Antisipasi ketidakpastian Perusahaan dalam memproduksi suatu produk biasanya membeli bahan baku lebih banyak dari yang dibutuhkan, hal ini dikarenakan sulitnya bahan baku didapat. Perusahaan memilih untuk membeli bahan baku lebih banyak, menyimpannya hingga saat dibutuhkan dari pada harus menghentikan proses

1 2

John Warman, Manajemen Pergudangan, Jakarta, Pustaka Sinar Harapan, 2010. Hlmn 5 N.N, Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan. Jakarta, PPM Manajemen, 2010. Bab 1, Hlmn 1


33

produksi karena kehabisan bahan baku. Selain itu, ada kemungkinan pula pasokan produk yang dihasilkan tidak tepat sesuai jumlah permintaan. 2. Pembelian yang ekonomis Biasanya perusahaan membeli suatu bahan dalam jumlah banyak melebihi kebutuhan dikarenakan untuk mencapai biaya yang lebih ekonomis. Kelebihan bahan baku yang belum terpakai disimpan di gudang hingga saat yang dibutuhkan. 3. Waktu transport. Sering kali suatu perusahaan harus mendiistribusikan barangnya dengan jarak yang cukup jauh dari pabriknya. Apabila pendistribusian langsung dilakukan dari pabrik, maka memiliki konsekwensi lamanya waktu yang dibutuhkan untuk distribusi sehingga menurunkan satisfication bagi customer.

Oleh

karena itu biasanya perusahaan menyimpan sediaannya dijalur distribusi untuk memperpendek waktu distribusi. Oleh karena itu dibutuhkan distribution center atau gudang transit. 4. Produk musiman Produk musiman seperti seragam, buku tulis, payung biasanya mengalami penurunan permintaan pada periode-periode tertentu. Oleh karena itu dibutuhkan gudang untuk menyimpan hasil produksi hingga pergantian musim periode berikutnya. 5. Tingkat kecepatan proses produksi atau kegiatan yang berbeda-beda Tingkat kecepatan satu proses produksi dengan proses produksi lain biasanya berbeda-beda. Dalam proses masa tunggu barang untuk diproduksi ke tahap berikutnya, dibutuhkan tempat untuk menyimpan barang tersebut. 6. Alasan lain, misal pembelian barang dalam jumlah besar untuk alasan spekulasi. Gudang sebagai tempat untuk menyimpan persediaan. Pada dasarnya persediaan akan mempermudah jalannya operasi perusahaan yang akan dilakukan secara berturut-turut hingga barang sampai pada konsumen. Hal ini bermanfaat 3 untuk : 3

Freddy Rangkuti, Manajemen Persediaan Aplikasi di Bidang Bisnis, Jakarta, Raja Grafindo Persada, 2007. Hlmn 7


34

a. Menghilangkan risiko keterlambatan datangnya barang b. Menghilangkan risiko barang yang rusak c. Mempertahankan stabilitas operasi perusahaan d. Mencapai penggunaan mesin yang optimal e. Memberi pelayanan yang sebaik-baiknya bagi konsumen 2.5.2 Lokasi Gudang Lokasi gudang biasanya untuk menunjukkan letak geografis gudang, namun pada makna yang lebih luas dapat menunjukkan pula posisi gudang terhadap fasilitas lain seperti produksi atau unit yang dilayani. Dalam hal tersebut, dapat pula dikatakan sebagai layout gudang. Lokasi gudang diharuskan pada tempat yang strategis dan sesuai dengan peruntukkannya, sehingga strategis atau tidak bergantung pada aktivitas yang dilayani : -

Pabrik

: ekonomis

-

Retail

: revenue

-

Service Center

: accessibility

Faktor penting yang harus dipertimbangkan dalam menentukan lokasi gudang ialah : -

Kedekatan dengan sumber pasokan dan konsumen, dimaksudkan meminimumkan transport, waktu dan biaya.

-

Kemudahan dicapai (jalan, rel, sungai) untuk menghindari penumpukkan barang

-

Drainase dan keamanan, minimumkan barang rusak dan hilang

-

Ketersediaan layanan pokok, yaitu listrik, air dan sistem komunikasi untuk menjamin kelancaran operasi gudang

-

Ukuran site, mengantisipasi atasi masalah kebutuhan ekspansi perusahaan

-

Pajak atau insentif yang relevan dengan investasi gudang tersebut

2.5.3 Desain Gudang Proses desain gudang memerlukan beberapa informasi yang dipakai sebagai pertimbangan4, diantaranya :

4

N.N, Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan. Op. cit., Bab 2, Hlmn 4


35

-

Perkiraan kebutuhan minimum dan maksimum inventori, terkait dengan volume dan beratnya

-

Besarnya aliran atau jumlah barang yang diterima dan dikirim tiap hari

-

Ukuran kemasan dan tinggi tumpukkan maksimum

-

Ukuran dan berat wadah penyimpan, palet, forklit, dan alat lainnya

-

Batas aman kelembapan udara, temperatur dan partikel debu yang diizinkan dalam gudang Beberapa gudang didisain sebagai “cross docking distribution centers”,

yaitu lebih fokus pada aktivitas pembongkaran, pemeriksaan, penggabungan, pengemasan, pemuatan kombinasi langsung ke kendaraan untuk dikirim ke outlet atau konsumen tanpa melalui penyimpanan. Disain yang seperti tersebut lebih menekankan pada beberapa keuntungan yang ingin didapat, diantaranya : -

Penggunaan teknik “just in time” yang real diterapkan pada pasokan logistik

-

Minimalkan penyimpanan sediaan

-

Menjamin respon seketika terhadap kebutuhan

-

Memaksimalkan utilisasi kendaraan agar biaya transpornya ekonomis. Struktur dan ukuran gudang dipengaruhi oleh kapasitas, sifat, jenis,

bentuk, dan banyaknya item barang yang akan disimpan, serta dipengaruhi pula oleh alat bantu untuk penanganan barang dan metode penempatannya. Gudang bukan hanya menjadi tempat menyimpan barang saja, namun terdapat juga kemasan, pallet dan boxnya. Selain itu, terdapat pula aktivitas lainnya seperti bongkar, muat, sortir, inspeksi dan lain sebagainya, sehingga gudang harus menyediakan tempat untuk aktivitas-aktivitas tersebut. Dengan kata lain, ukuran dan kapasitas gudang harus mengakomodasi untuk semua kegiatan pergudangan. Besar ruang yang diperlukan untuk menyimpan barang ditetapkan berdasar volume perlengkapan menyimpan yang diperlukan. Volume perlengkapan menyimpan barang ditentukan oleh volume barang yang akan disimpan. Jumlah dan volume barang yang akan disimpan dilihat dari rencana pembelian dan penyimpanan barang. Apabila semakin banyak atau sering kegiatan pembelian dilakukan maka jumlah barang yang akan disimpan semakin sedikit dan dapat


36

menghemat space gudang, namun akan menambah biaya berulang untuk kegiatan pemesanan, pengantaran, pemdongkaran dan lain sebagainya. Sebaliknya, apabila semakin sedikit atau jarang kegiatan pembelian dilaksanakan, maka volume persediaan yang dibeli semakin banyak. Hal ini mengakibatkan luasnya tempat yang disediakan untuk menyimpan barang, namun dapat menekan biaya pemesanan dan pengiriman karena dilakukan pada interval yang jarang. Disain gudang harus tepat mengakomodasi kedua pandangan tersebut sehingga diketemukan ruang kapasitas gudang yang ideal sesuai dengan rencana pembelian dan penyimpanan. 2.5.4 Layout Gudang Aktivitas yang mendominasi di gudang lebih banyak pada kegiatan mencari, mengambil, menyiapkan sampai menyerahkan barang yang diminta (order picking), maka layout gudang perlu dibuat untuk memotret kelancaran seluruh kegiatan tersebut. Pada dasarnya desain layout gudang merupakan pengaturan tata letak gudang yang mengikuti sistem operasi gudang (orderpicking system) yang telah ditetapkan. Mula-mula diperlukan penetapan dimana posisi setiap kegiatan (penerimaan, pengambilan, penyimpanan, pemeriksaan dan pengiriman) serta diperhatikan pula keterkaitan antar pihak-pihak tersebut. Sasaran dan tujuan dari penciptaan layout yang efektif ialah untuk meminimalkan pergerakan barang dan meminimalkan biaya penanganan. Akan tetapi tujuan keseluruhannya ialah untuk menghasilkan layout gudang yang dapat memastikan seluruh fungsi dapat berperan secara optimal dengan keterbatasan dan persyaratan yang ada. Disini, diperlukan penerapan prinsip layout gudang dan stockyard

yang

baik

(untuk gudang distribusi

maupun penyimpanan).

Rancarangan layout gudang, stockyard, dan metode penyimpanan material sangat mempengaruhi biaya operasional gudang. Dimaksudkan arti dari biaya operasional gudang ialah dampak terhadap kerusakan barang, kehilangan barang karena sulit diawasi, kecepatan respon dalam pelayanan, cara kerja yang tidak sistematis dan efisien, dan lain sebagainya. Layout gudang yang baik memperhatikan hal-hal berikut5 : 5

Ibid., hlmn 9


37

-

Keselamatan.

Penggunaan

penerangan

yang

baik,

kebersihan

dan

pemeliharaan peralatan, pelindung atau pemisah antara tempat orang berjalan dengan jalur forklift -

Identifikasi lokasi yang jelas. Kode sebagai identifikasi suatu barang berada (berdasar jenis, abjad, dll).

-

Kenyamanan. Pengaturan ventilasi, suhu serta kebersihan dan ketenangan yang membuat pekerja gudang nyaman.

-

Komunikasi lingkungan. Gudang sering kali memaksa karyawan pergi ke suatu tempat yang tersembunyi, perlu bantuan alat komunikasi agar supervisor dapat berkomunikasi dengan stafnya secara langsung dan segera.

-

Akses. Kemudahan akses secara maksimum dibutuhkan dikeseluruh jenis kegiatan (penerimaan, pemeriksaan, penyimpanan, pengambilan, penyiapan dan pengiriman). Akses yang baik akan mengurangi kegiatan-kegiatan yang tidak diperlukan.

-

Pemanfaatan ruang di gudang harus dioptimalkan. Tidak hanya pada perhitungan luas m2, namun juga optimalisasi volume m3. Penentuan “lokasi tetap” atau “lokasi berpindah” secara signifikan akan berdampak pada utilisasi pemanfaatan ruang di gudang. Secara umum fungsi-fungsi dan aliran dari aktivitas gudang menurut

Tomkins, dkk ialah sebagai berikut : Gambar 2.7 Functions and Flow Aktivitas Pergudangan

Reserve Storage & Pallet picking

Direct put away to reserve

Receiving

Case picking

Direct put away to primary

Broken case picking

Accumulation, sortation, packing

Cross-docking

Shipping

Sumber : Tompkins, dkk dalam Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan PPM Manajemen 2010


38

Tahap selanjutnya adalah penentuan layout dalam gudang atau internal layout design. Di dalamnya menyangkut jumlah blok, jumlah, panjang dan lebar gang antar blok, perlu tidaknya gang pintas dan berapa jumlah yang diperlukan. Susunan rak yang paling efisien, tingkat tiga, emapat atau lima. Sasaran dari tahap ini berupa menghasilkan desain dengan biaya simpan terendah atau optimalisasi penggunaan ruang tetapi tetap memungkinkan efisiensi dalam pergerakan aktivitas di dalamnya. 2.5.5 Penerimaan Material Setiap industri memiliki standarisasi terhadap setiap barang yang diterima. Maka dari itu penerimaan dan inspeksi proses penting yang menentukan apakah barang tersebut layak diterima atau tidak. Barang atau material yang diterima harus dianalisis terlebih dahulu mengenai; ukurannya untuk menentukan luas penyimpanan, beratnya untuk menentukan cara penyimpanan dan handling, banyaknya penerimaan untuk menentukan banyaknya task yang diperlukan, dan analisis mengenai waktu penerimaan. Dalam penerimaan hal yang perlu diperhatikan ialah mencocokan jumlah serta jenis material yang diterima, melakukan inspeksi, membuat laporan penerimaan dan hasil inspeksi, membuat keputusan terhadap penerimaan material. Dua terpenting dalam inspeksi adalah variabel dan atribut. Variabel merupakan ukuran atau besaran yang dapat diukur, yang menunjukkan kualitasnya. Atribut adalah persyaratan kualitas yang diberikan kepada suatu material (member makna apakah material tersebut diterima atau ditolak). Berikut bentuk keputusan yang diambil saat penerimaan barang :


39

Gambar 2.8 Kuadran Keputusan Penerimaan Barang Mutu Barang Baik

Benar

Terima

Tolak

Salah (resiko pemasok)

Mutu Barang Buruk

Salah (resiko pembeli)

Benar

Sumber : Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan PPM Manajemen, 2010

2.5.6 Penyimpanan Material Penyimpanan dinilai berhasil apabila tercapai sasaran material yang tersimpan dengan aman, selamat dan mudah dicari. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penyimpanan ialah : a. Speed (Kecepatan Pelayanan) Kecepatan pelayanan di dalam gudang dipengaruhi oleh faktor penggunaan barang, yaitu apakah kelompok fast moving atau slow moving. Penanganan antara kedua kelompok tersebut pun berlainan. Untuk barang fast moving (cepat gerak) berdasar tata letak dalam gudang, sebaiknya diletakkan pada jalur yang dekat dengan jalan masuk atau keluar supaya mudah diambil/ditambah. Sedangkan untuk tata letak di dalam rak, harus ditempatkan pada ketinggian yang mudah dijangkau oleh tangan dan pandangan pada saat berdori normal. Gambar 2.9 Tata Letak Barang Fast Moving di Gudang Daerah fast moving

Daerah fast moving

Sumber : Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan PPM Manajemen


40

Gambar 2.10 Tata Letak Barang Fast Moving dalam Rak

Sumber : Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan PPM Manajemen

Untuk barang slow monving, cara meletakkannya berlawanan dengan barang-barang fast moving, yaitu diletakkan pada daerah yang agak sulit atau sulit untuk dijangkau dan di sudut yang jarang dilalui orang. b. Space (Ruang Gerak) Ruang gerak dalam gudang perlu diperhatikan, walaupun secara logika penggunaan ruang semaksimal mungkin dapat menekan cost. Akan tetapi ruang gerak tidak hanya dimonopoli oleh barang saja, harus ada ruang gerak bebas sebagai tempat aliran barang dan mempermudah gerak manusia. Ruang gerak yang perlu disediakan ialah : 1. Ruang gerak untuk material, perlunya disediakan ruang yang cukup untuk menyimpan material yang akan dipakai untuk distribusi, keperluan pemeliharaan, dan sebagainya. Dua hal yang perlu diperhatikan ialah laju penggunaan barang dan lamanya tenggang waktu pesanan. 2. Ruang gerak untuk manusia, ruang gerak karyawan disediakan sesuai kebutuhan agar mereka nyaman dalam menjalankan tugasnya 3. Ruang gerak untuk alat, dapat dilakukan dengan memperbaiki tata letak ruangannya segingga diperoleh efisiensi optimal. c. Specification (Spesifikasi) Material atau barang yang disimpan beraneka ragam, agar mudah dalam proses penyimpanan maka perlu diperhatikan sifat-sifat fisik, sifat kimia maupun jenis spesifikasi lainnya. Pengelompokkan material bisa fleksibel misal, barang yang mudah menguap, terbakar, busuk atau rusak, pecah, berkontaminasi, meledak, racun, makanan basah, bahaya radiasi, bahaya karena mengganggu Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

41

keselamatan manusia, suhu tertentu, dan sebagainya. Dengan pengelompokkan akan memudahkan dalam penanganan karena masing-masing harus ditangani secara khusus sesuai sifat barangnya. d. Safety (Keselamatan) Keselamatan merupakan sasaran utama dari penyimpanan, namun makna keselamatan lebih luas yaitu pada keselamatan manusia, barang dan alat. Pada keselamatan manusia, dalam melaksanakan tugasnya karyawan harus dijauhkan dari bahaya yang mungkin mengancam dirinya seperti benda-benda tajam, benda berat yang mudah jatuh. Perlu adanya sistem pengaman baik secara fisik maupun administratif, tanda-tanda dan sebagainya.

Keselamatan pada barang, perlu

ditelaah mengenai penyebab kerusakan barang (kimia maupun fisis), dihindarkan dari kemungkinan terjadinya ledakan, dan perhatian terhadap barang-barang pecah belah. Keselamatan pada peralatan dapat berupa analisis terhadap beban kerja yang diberikan pada alat, misal tidak member beban berlebih pada rak, menjaga dan merawat alat, efisiensi antara alat yang dipakai dengan kebutuhan. e. Security (Keamanan) Keamanan yang dimaksud mencakup keamanan fisik dan administrative untuk barang, manusia, dan dokumen. Keamanan barang meliputi tidak mudah terbakar, tidak mudah dicuri, tidak mudah dirusak oleh orang. Keamanan terhadap manusia, perlunya asuransi untuk petugas dan sarana aman lainnya untuk aktivitas pergudangan. Keamanan dokumen dapat dilakukan dengan kendali dokumen menggunakan sistem atau ruang khusus penyimpanan dokumen dan antisipasi manipulasi angka. f. Situation (Keadaan lingkungan penyimpanan) Dipandang secara makro, penyimpanan bukan hanya masala bagi perusahaan,

melainkan

juga

lingkungannya.Pertimbangan

terkait

dengan

lingkungan ialah : pertimbangan sosial, ekonomis, regulasi pemerintah (pajak, bebas bea masuk), teknis operasional (transpor, truk, jalan), dan faktor pencemaran lingkungan.


42

2.5.7 Penanganan Material Kegiatan penanganan material meliputi menerima bahan, mengambil bahan, membawa bahan, menyimpan bahan, mengambil bahan yang disimpan, membawa bahan yang disimpan, dan mengirim bahan yang disimpan. Penanganan material yang baik di gudang mempunyai tujuan mengurangi biaya penganan material, menjamin kesehatan dan keamanan karyawan, mengurangi kerusakan barang, memperbaiki kondisi kerja, meningkatkan pelayanan, dan meningkatkan efektifitas penggunaan alat dan ruang gudang. Faktor yang mempengaruhi penanganan material diantaranya sebagai berikut : 1. Barang jadi. Macam barang, karakter fisiknya (berat, ukuran, dll) dan jumlah yang ditangani termasuk jenis kemasannya. 2. Pergerakan. Asal dan tujuan dari pergerakan, frekuensi pergerakkan, rute, jenis pergerakkan, dan jarak pergerakkan. 3. Metode penyimpanan 4. Peralatan penanganan material yang tersedia di pasar. Prinsip-prinsip yang dipakai dalan penanganan material ialah : 1. Kurangi jarak dan frekuensi pergerakan 2. Perbanyak jumlah unit barang yang dapat ditangani 3. Seragamkan rute dan bentuk kemasan 4. Manfaatkan gaya berat dan ruang 5. Hindari “rehandling” (penanganan ulang) dan arus mundur 6. Pertimbangkan segi ekonomi, keamanan dan pemeliharaan Pemborosan yang menimbulkan biaya pada penanganan material, diantaranya : 1. Adanya kelambatan jalannya aktivitas yang dikarenakan kurangnya perhatian mengenai kapasitas peralatan dan ketidakefisiensian pemakaian peralatan. 2. Sering dibutuhkan waktu yang lama untuk memindahkan bahan ditempat pengirim, penerima, dan pemeriksaan yang disebabkan pengaturan tempat yang buruk (faktor layout gudang)


43

3. Sering harus menangani barang-barang sisa sehingga menimbulkan inefisiensi. Efektivitas kegiatan gudang dipengaruhi oleh tata letak, perawatan peralatan dan pengawasan, sehingga peningkatan efektivitas gudang dapat dilakukan dengan meningkatkan perbaikkan terhadap faktor-faktor tersebut. 2.6

Parameter Key Performance Indikator Sebelum melakukan pengukuran kinerja terhadap sesuatu hal, maka harus

ditentukan ukuran-ukuran kinerja atau paramater dari kinerja. Begitu pula dalam rangka upaya mencapai lean hospital di gudang perbekalan kesehatan, diperlukan juga adanya ukuran indikator atau ukuran kinerja kegiatan pergudangan tersebut. Ukuran kinerja ditentukan untuk setiap aktivitas yang dilakukan dalam proses kerja dan memiliki indikator masing-masing. Dimensi umum yang dipakai mencakup quality, quantity, financial, dan time (Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan, PPM Manajemen : 2010).

Dan indikator kinerja menunjukkan

satuan dari ukuran kinerja. Berikut contoh indikator kinerja pergudangan, Tabel 2.5 Contoh Indikator Kinerja Pergudangan Financial Receiving cost per receiving line

Productivity Receipts per manhour

Utilization % Dock door utilization

Putaway

Putaway cost per putaway line

Putaways per manhour

Storage

Storage space cost per item

Inventory per square foot

% Utilization of putaway labor and equipment % Locations and cube occupied

Order Picking

Picking cost per order line

Order lines picked per man-hour

Receiving

Shipping

Total

Quality % Receipts processed accurately % Perfect putaways

Cycle Time Receipt processing time per receipt Putaway cycle time (per putaway)

% Locations without inventory discrepancies % Perfect picking lines

Inventory days on hand

% Utilization Order picking of picking cycle time (per labor and order) equipment Shipping cost per Orders prepared for % Utilization % Perfect Warehouse order customer order shipment per manof shipping shipments cycle time hour docks Total cost per Total lines shipped % Utilization % Perfect Total warehouse order, line, and per total man-hour of total warehouse cycle time = item throughput and orders Dock-to-stock storage time + Warehouse capacity order cycle time Sumber : Edward H Frezelle dalam Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan, PPM Manajemen, 2010


44

Ukuran kinerja yang menjadi indikator sebuah pelayanan biasanya ditandai dengan kepuasan total pelanggan. Untuk memvisualisasikan kepuasan total pelanggan, Vicent Gasperz menyatakan dalam KPI atau Key Performance Indikators. KPI yang dimaksud ialah mencakup: 1. Quality atau kualitas produk, indikator dapat dilihat dari scrap (sisa produksi), rework, FYP (First Pass Yield) 2. Cost atau biaya, meliputi labor cost per unit, material cost per unit, inventory turns. 3. Delivery, meliputi ketepatan penyerahan atau on time delivery, pengurangan jarak pengiriman. 4. Service/safety, meliputi recordable injury mencapai zero injury, 5S audit compliance 5. Morale, meliputi sikap pelayanan, kenyamanan karyawan, keramahan budaya kerja, emosional karyawan. Kelima aspek tersebut pada Toyota Manufacture biasa disebut dengan QCDSM measurement, dimana menjadi basis pengukuran kerja yang berfokus pada kepuasan pelanggan. 2.7

Metode Lean Lean memiliki makna lebih dari sekedar alat. Lean mengakar secara lebih

luas yaitu sebagai sebuah filosofi dan konsep yang dipakai untuk mengeliminasi waste atau pemborosan. Akan tetapi, lean juga membutuhkan tools lain untuk membantu dalam pengimplemantasiannya. Metode atau alat yang dapat dipakai menerapkan lean di rumah sakit ialah visual mangegement, 5S, dan kanban. 2.7.1 Visual Management Bentuk lain dari visual management ialah standardisasi kerja, yaitu merupakan seperangkat alat yang dapat membantu memperlihatkan masalah, peringatan, peraturan dan lainnya dalam waktu yang cepat. Tujuannya ialah membuat waste, masalah dan kondisi abnormal menjadi terlihat oleh manajer maupun pegawai sehingga segera dicari solusinya. Gwendolyn Galsworth menyatakan tujuan visual management ialah untuk mengurangi defisit informasi


45

di tempat kerja. Kelangkaan informasi akan menyebabkan orang banyak bertanya sehingga menimbulkan banyak pertanyaan yang berulang. Bentuk dari visual manajemen dapat berupa segala sesuatu yang terdokumentasikan sehingga siapaun dapat mengakses informasi tanpa harus mendapat penjelasan dari suatu pihak, misalnya seperti kartu, form, papan pengumuman. Di rumah sakit, bentuk visual management dapat berupa petunjuk arah, daftar dokter, daftar fasilitas, dan lain sebagainya. 2.7.2 5S 5S, merupakan konsep dasar yang dikembangkan pada manufaktur di Jepang, terutama Toyota, telah berhasil menjadikan sebuah sistem kerja menjadi lean. Lima S merupakan kumpulan metode untuk membuat tempat kerja menjadi teratur sehingga semua barang dapat ditemukan dengan mudah dan masalah yang muncul dapat segera diatasi. Graban dalam Ars Agustiningsih, menyebutkan John Touissant, CEO of ThedaCare Health System (Winconsin) memperkirakan perbaikan dengan 5S telah mengurangi jumlah pemborosan waktu rata-rata seorang perawat yang memiliki shift kerja 8 jam, dari 3,5 jam sehari menjadi hanya 1 jam setiap harinya. Di Indonesia biasa dikenal dengan 5 R (ringkas, rapi, resik, rawat, dan rajin). Lima S tersebut ialah : 1. Seiri/Sort/Ringkas Pemilahan barang dalam hal pengelompokkan barang ke dalam kelompok yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. 2. Seiton/Store/Rapi Dipakai dengan ujuan agar barang-barang yang diperlukan tersedia dalam jumlah yang cukup, tertata rapi, mudah ditemukan, mudah dikembalikan, serta menjaga agar tidak rusak. Mengaturr penempatan barang-barang sesuai dengan frekuensi penggunaan. Semakin sering suatu alat atau barang digunakan, maka penempatannya di tempat yang paling mudah untuk dijangkau. Hal ini untuk mengurangi pemborosan waktu, sehingga tenggang waktu yang diperlukan untuk pengambilan menjadi lebih cepat.


46

Tabel 2.6 Pedoman 5S dalam Penyimpanan Barang Berdasarkan Frekuensi Penggunaan Frekuensi Penggunaan Pedoman Penyimpanan Per jam (hourly) Terjangkau tangan Setiap shift (every shift) Cukup dengan berjalan sedikit Harian (daily) Berjalan agak jauh Bulanan (monthly) Ruang penyimpanan departemen Tahunan (annually) Ruang penyimpanan rumah sakit Sumber : Graban dalam Ars Agustiningsih 2011

3. Seiso/Shine/Resik Merupakan kegiatan untuk menjjaga kebersihan tempat kerja pada setiap harinya, dapat pula berupa menghilangkan kotoran dan debu yang menempel pada barang-barang. Akan tetapi, tidak sebatas hal tersebut, dapat pula berarti pemeriksaan dan inspeksi. 4. Seiketsu/Standardize/Rawat Setelah ringkas, rapid dan resik maka diperlukan agar ketiga proses sebelumnya dapat terjaga dengan baik sehingga dibuat standar kerja. Hal ini dapat dilakukan dengan memberi tanda atau bentuk peraturan, sehingga apabila segala sesuatu yang ada dilingkungan kerja terjadi masalah atau tidak sesuai dengan standar kerja dapat langsung terlihat. 5. Shitsuke/Sustain/Rajin Rajin dalam hal ini dapat berupa pula suatu pembiasaan dan disiplin dalam melakukan pekerjaan sesuai prosedur dan standar yang berlaku. Hal yang membuat orang tidak disiplin ialah : tidak tahu, tidak mau atau lupa. Sehingga dibutuhkan elemen penerapan disiplin : paham peraturan, paham hak perusahaan, dan taat pada peraturan. Tujuannya adalah agar pelaksanaan 5 S tetap berkelanjutan, sehingga perlu dibangun rencana masa depan agar sistem kerja dapat terus dikembangkan. Evaluasinya dapat berupa audit dan diskusi kelompok yang dilakukan secara periodik. 2.7.3 Kanban Kanban merupakan metode yang dibangun berdasar konsep standarisasi kerja, 5S, dan visual manajemen yang memberikan rumah sakit metode yang efektif dan sederhana untuk mengelola persediaan/inventory (Graban 2009 dalam


47

Ars Agustiningsih). Kanban merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang memiliki arti kartu atau tanda dan biasanya dalam bentuk tanda fisik yang menunjukkan kapan waktunya untuk memesan barang, dari siapa dan berapa banyaknya. Akan tetapi untuk saat ini, mempunyai perluasan makna yang dapat pula berupa tanda elektronik melalui sistem komputer. 2.7.4 Error Proofing Graban dalam Ars Agustiningsih menyatakan, error proofing bukan merupakan sutau teknologi khusus, namun lebih berupa sebuah mindset atau pendekatan yang membutuhkan kreativitas dari desain peralatan, desain proses atau yang mengelola proses. Dapat dikatakan pula suatu perangkat metode yang dipakai dalam mencegah cacat yang bekerja secara otomatis dan murah. Metode ini memeriksa hasil setiap proses dan setiap waktu untuk menentukan apakah kualitas dapat diterima ataukah terdapat cacat yang tidak dapat diterima. Tipe error proofing sebagai berikut : a. Membuatnya agar tidak mungkin untuk membuat kesalahan. Idealnya error proofing efektif 100% mencegah kesalahan. Misalnya di rumah sakit beberapa regulator dan jalur gas memiliki pin dan indeks yang mencegah pengguna menyambungkan ke jalur yang salah. b. Membuatnya lebih sulit untuk membuat kesalahan. Sebagai contoh, untuk membantu memastikan perawat mengambil obat yang benar dan sesuai pasiennya dapat dibuat cabinet penyimpanan otomatis. c. Membuat agar kesalahan yang terjadi menjadi jelas. Membuat label pada setiap barang yang sudah disiapkan untuk didistribusikan sesuai dengan nomor distribusi dan alamat unit yang dituju untuk pendistribusian obatnya. d. Membuat sistem yang kuat, sehingga tidak mentolerir pelaksana melakukan kesalahan. Misalnya segala keputusan dalam kegiatan dipercayakan oleh karyawan untuk meningkatkan tanggung jawab dan kreatifitas berpikirnya. Akan tetapi, karyawan tidak akan bisa mengakses segala hal yang menimbulkan risiko potensi masalah karena sudah dibatasi oleh sistem yang menjadi dinding agar segala keputusan tetap berjalan pada koridor yang diijinkan rumah sakit.


48

2.8

Hasil-Hasil Penerapan Lean di Rumah Sakit Beberapa contoh keberhasilan lean yang diungkapkan oleh Graban (dalam

Ars Agustiningsih : 2011) dalam meningkatkan efektifitas dan efisiensi kinerja rumah sakit, diantaranya sebagai berikut : 1. Penurunan turnaround time hasil laboratorium klinis sebesar 60%, pada Alegent Health, Nebraska. 2. Penurunan dekontaminasi dan cycle time sterilisasi alat-alat sampai 70%, pada Kingston General Hospital, Ontario. 3. Penurunan angka kematian pasien berkaitan dengan infeksi saluran darah sampai dengan 95% pada Allegheny Hospital, Pennsylvania. 4. Pengurangan waktu tunggu pasien untuk bedah orthopedic dari 14 minggu menjadi 31 jam, pada Theda Care, Wisconsin. 5. Peningkayan surgical revenue sebesar $808.000 per tahun, pada Ohio Health, Ohio. 6. Pengurangan LOS sebesar 29% dan terhindar $1.25 juta dalam pembangunan unit gawat darurat baru, pada Avera Mc Kennan, South Dakota. 7. Hemat $7,5 juta dari Lean Rapid Improvement Events pada tahun 2004 dan menginvestasikan kembali dalam perawatan pasien di Park Nocollet Health Service, Minnesota


BAB 3 KERANGKA KONSEP

3.1

Kerangka Konsep Berangkat dari sebuah konsep yang menyatakan lean bahwa merupakan

metode paling kuat di dunia dalam rangka mencapai keberhasilan suatu organisasi untuk meningkatkan customer satisfication, profit, cash, dan competitiveness, dengan berbagai tools pengukuran yang tergambar seperti berikut : Gambar 3.1 Kerangka Teori Mengenai Konsep Penerapan Lean dalam Meningkatkan Ketercapaian Tujuan Organisasi Penerapan lean pada aspek - Speed quality - Flexibility - efficiency. Dengan menggunakan parameter Quality, Cost, Delivery, Safety/service, Morale

Keberhasilan penerapan lean, dapat meningkatkan : - Customer satisfication - Profits - Cash - Competitiveness

Sumber : Lean Six Sigma for Manufacturing and Services Industries oleh Vincent Gaspersz, 2007

Peniliti berhasilkan merumuskan kerangka konsep yang akan digunakan sebagai dasar dalam proses penelitian. Pada dasarnya hal yang akan dituju ialah Sistem Pergudangan (rack addressing & order picking) yang mengimplementasikan prinsip lean hospital untuk meningkatkan kualitas pelayanan gudang dengan menghilangkan waste. Akan tetapi, ruang lingkup penelitian yang dapat dijangkau hanya sampai pada bentuk usulan perbaikan berupa improvement simulation, yang berawal dari identifikasi current condition proses kerja di Gudang Perbekalan Kesehatan. Kegiatan penilaian pada current condition menggunakan parameter KPI yang meliputi aspek quality, cost, delivery, safety dan morale, kemudian dibanding pada penilaian pada simulasi. Tools yang dipakai untuk identifikasi berupa VSM, diagram alir proses, dan cross sectional flowchart dimana merupakan fondasi dari proses penelitian, sedangkan metode


50

yang dipakai dalam membuat lean analysis and desaign yaitu dengan visual management, 5S, Kanban, dan eror proofing. Pada improvement simulation akan didapat peningkatan efisiensi yang dapat disimulasikan pada parameter KPI (QCDSM). Selanjutnya jika usulan perbaikkan yang berbentuk simulasi tersebut diimplementasikan, apakah output dari implementasi sesuai dengan usulan perbaikkan pada improvement simulation dengan melakukan check sesuai dengan siklus manajemen (plan-do-checkaction). Secara lebih jelas, alur konsep pemikiran yang mendasari penelitian ini tervisualisasikan pada gambar 3.2.


51

Gambar 3.2 Kerangka Konsep Penelitian

Lean Hospital dalam Sistem Pergudangan (Rack Addressing & Order Picking)

Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Improvement Simulation

Current

Implementation

Proses Kerja (Rack

Proses Kerja (Rack

Proses Kerja (Rack

Adressing&Order Picking)



Gudang Perbekalan Kesehatan

Parameter KPI : - Quality - Cost - Delivery - Safety - Moral

Lean analysis & design

Visual Management 5S Kanban Eror proofing

Gudang Perbekalan

Parameter KPI : Kesehatan - Quality  - Cost  - Delivery  - Safety  - Moral

Lean Implemen-

Gudang Perbekalan Kesehatan

Parameter KPI : - Quality  - Cost  - Delivery  - Safety  - Moral

tation

Check  Value Stream Map  Geographical Flowchart  Cross Functional Flowchart

Lingkup Penelitian


52

3.2

Definisi Operasional No 1

Variabel Proses kerja

Definisi Seluruh aktivitas atau pergerakan yang dilakukan dalam rangka menjalankan fungsi logistik untuk menunjang pelayanan rumah sakit

Cara Ukur Observasi lapangan Depth interview: - Koordinator Gudang - Pelaksana

Instrumen Penelitian Pedoman Wawancara Pedoman Observasi

2

Rack addressing

Kegiatan penyimpanan barang sesuai dengan tempatnya. Dimulai dari penerimaan, cek kesesuaian spek barang, pencatatan, penempatan pada rak, cek kesesuaian inventori pada kartu stok dengan fisik.

Observasi lapangan Depth interview: - Koordinator Gudang - Pelaksana

Pedoman Wawancara Pedoman Observasi

3

Order Picking

Kegiatan penyiapan barang, dimulai dari penarikkan PO dari user, pengambilan barang dari rak, pencatatan, pengecekkan kesesuaian pesanan dengan PO dan pendistribusian/serah terima ke user.

Observasi lapangan Depth interview: - Koordinator Gudang - Pelaksana


4

Value added activities

Kegiatan yang memberi nilai tambah terhadap output dalam proses pelayanan terhadap pelanggan

Observasi lapangan Perhitungan cycle time work dengan average menggunakan median/nilai tengah

Pedoman Observasi Form Identifikasi Waste

5

Non value added activities

Kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah terhadap output pelayanan kepada pelanggan, menimbulkan pemborosan waktu dan gerak yang tidak perlu.

Pedoman Observasi Form Identifikasi Waste

6

Quality

Kualitas/kondisi barang yang masih sesuai atau tidak mengalami penurunan manfaat antara pada saat penerimaan hingga serah terima ke pelanggan.

Observasi lapangan Perhitungan cycle time work dengan average menggunakan median/nilai tengah Observasi lapangan Depth interview: - Manajer Logistik - Kasie Perbekes - Koordinator Gudang

Pedoman Observasi Pedoman Wawancara


53

No

Variabel

Definisi

7

Cost

Biaya yang dipakai dalam rangka upaya pelaksanaan logistik perbekalan kesehatan di gudang.

8

Delivery

Upaya pelayanan dalam hal ketepatan penyerahan, termasuk bergantung pada flow distribusi persiapan di gudang hingga distribusi ke luar gudang.

9

Safety

Kenyamanan dan keamanan bagi petugas (ergonomis) dan barangnya.

10

Morale

Sikap dan motivasi petugas gudang dalam melayani pelanggan (sikap, emosional, motivasi dan perilaku)

11

Visual Management

Tools lean untuk mempermudah komunikasi dan untuk memperlihatkan permasalahan sehingga menjadi jelas dan segera dicarikan solusinya (papan pengumuman, kartu, lcd dll)

Cara Ukur - Pelaksana Observasi lapangan Depth interview: - Manajer Logistik - Kasie Perbekes Observasi lapangan Perhitungan Depth interview: - Manajer Logistik - Kasie Perbekes - Koordinator Gudang - Pelaksana - Pelanggan Internal Observasi lapangan Depth interview: - Manajer Logistik - Kasie Perbekes - Koordinator Gudang - Pelaksana - Pelanggan Internal dan Eksternal Observasi lapangan Depth interview: - Koordinator Gudang - Pelaksana Observasi lapangan Depth interview: - Koordinator Gudang - Pelaksana

Instrumen Penelitian Pedoman Observasi Pedoman Wawancara



Dokumen RS (Job desc, jadwal dinas) Pedoman Wawancara Check sheet observasi


54

No 12

Lima S

Variabel

Definisi Tools lean sebagai upaya mengurangi atau menghilangkan waste dengan peningkatan pengorganisasian tempat kerja menjadi lebih teratur dan sistematis sehingga semua barang dapat diidentifikasi dan ditemukan dengan mudah, masalah dapat segera diselesaikan. Suatu tanda yang menunjukkan kapan waktu untuk memesan barang, dari siapa dan berapa banyaknya. Dalam penelitian ini Kanban dibuat dalam e-Kanban (Electronic Kanban)

13

Kanban

14

Eror Proofing

Alat bantu yang dipergunakan untuk mencegah terjadinya cacat cacat pada proses pelayanan atau dapat digunakan untuk mempercepat suatu pergerakan dalam proses pelayanan

15

VSM

Metode yang dipakai untuk memetakan dan memotret secara keseluruhan proses kerja sehingga terlihat antara proses atau kegiatan value added dengan waste

16

Diagram Alir Proses

17

Cross Functional Flowchart

Metode yang berbentuk diagram untuk memudahkan kita dalam melakukan perbaikan terkait dengan tataletak dan arus aliran aktivitas dan berguna untuk mencegah kemacetan dan dipakai untuk menemukan susunan tata ruang baru yang paling efisien atau ekonomis jika ditinjau dari segi jarak dan waktu. Flowchart untuk menggambarkan perjalanan proses, siapa yang bertanggung jawab atas proses tersebut, serta keterkaitan antara pihak penanggung jawab dalam proses tersebut. Menunjukkan hubungan antara proses bisnis dan fungsi setiap unit yang bertanggung jawab terhadap proses tersebut.

Cara Ukur Observasi lapangan Depth interview: - Koordinator Gudang - Pelaksana Observasi lapangan Dept interview: - Manajer Logistik - Pelanggan Eksternal Observasi lapangan Depth interview: - Manajer Logistik - Koordinator Gudang - Pelaksana Observasi lapangan Perhitungan

Instrumen Penelitian Pedoman Wawancara

Observasi lapangan

Peta Gudang Pedoman Observasi

Observasi lapangan

Pedoman Observasi

Pedoman observasi Pedoman Wawancara

Pedoman Wawancara Pedoman observasi

Pedoman Observasi


BAB 4 METODOLOGI PENELITIAN

4.1

Desain penelitian penelitian ini merupakan penelitian dengan pendekatan kualitatif dengan

menggunakan analisis kuantitatif untuk beberapa data yang berupa hasil observasi atau record data dari rumah sakit. Peneliti senantiasa berusaha memahami lebih mendalam mengenai fenomena yang terjadi dan yang dirasakan oleh para partisipan arau informan. Peneliti melakukan observasi langsung dan penggalian informasi terhadap lingkup penelitian dengan cara in-depth interview dari sumber-sumber yang telah dipastikan mengetahui informasi yang dibutuhkan oleh Peneliti. Informan terpilih yaitu para stakeholders yang memangku kepentingan, yang melaksanakan, dan yang mengetahui mendalam mengenai sistem pergudangan RS Islam Jakarta Cempaka Putih secara umum, dan secara khusus pada proses rack addressing dan order picking Gudang Perbekalan Kesehatan. 4.2

Lokasi dan Waktu Pennelitian penelitian dilaksanakan di Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah

Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih di Jalan Cempaka Putih Tengah I nomor 1, Jakarta Pusat pada bulan November hingga Desember 2011. 4.3

Sumber Data Sumber data berupa data primer dan sekunder. Data primer didapat melalui

observasi secara langsung kegiatan-kegiatan di Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih, wawancara tidak terstruktur, dan wawancara mendalam dengan informan terpilih yang mampu memberikan informasi yang sesuai dan cukup sesuai kebutuhan Peneliti. Hasil penelitian dari ketiga cara tersebut kemudian dikroscek melalui observasi kembali dengan tujuan apakah sudah sesuai dengan yang berada dilapangan sebenarnya atau dapat pula untuk mengoreksi data yang salah atau kurang jika ditemukan. Data Sekunder didapat melalui telaah dokumen rumah sakit dan record kerja pada gudang tersebut. Data sekunder berupa 55 Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

Universitas Indonesia

56

job description, jadwal dinas, dan laporan rumah sakit selama kurang lebih lima tahun terakhir, studi terhadap literatur, jurnal, profil rumah sakit dan sebagainya. 4.4

Jumlah dan Pemilihan Informan/Partisipan Informan atau Partisipan dipilih secara non probability dengan teknik

purposive sampling yaitu teknik pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan tertentu. Prinsip-prinsip yang dipakai sebagai pertimbangan dalam pemilihan informan penelitian, sebagai berikut : 1. Kesesuaian atau appropriateness, yaitu berdasar pengetahuan yang dimilikinya serta kesesuaian dengan topik penelitian. 2. Kecukupan atau adequacy, yaitu informan mampu menggambarkan dan memberikan informasi yang cukup terhadap topik penelitian yang diperlukan. 3. Tergolong masih berkecimpung atau terlibat secara langsung dalam kegiatan yang akan diteliti 4. Memiliki waktu yang memadai untuk dimintai informasi 5. Tidak cenderung menyampaikan informasi hasil “kemasannya” sendiri Peneliti memilih sendiri informan penelitian yang akan dipakai sebagai narasumber berdasarkan prinsip-prinsip tersebut di atas. Maka terdapat tujuh orang informan (Pertisipan) terpilih sebagai berikut : 1. Manajer Logistik (P. 01) 2. Mantan Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan (P.02), yang baru saja purna tugas sehingga cukup mengetahui sistem pergudangan. 3. Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan (P.03) 4. Koordinator Gudang Perbekalan Kesehatan (P.04) 5. Pelaksana Gudang Perbekalan Kesehatan (P.05). 6. Pelanggan Internal Gudang Perbekalan Kesehatan (P.06) 7. Pelanggan Eksternal Gudang Perbekalan Kesehatan (P.07) 4.5

Instrumen Penelitian Instrumen utama dalam penelitian kualitatif ialah Peneliti sendiri. Hal ini

sejalan dengan pernyataan Sugiyono (2011), “the researcher is the key instrument”. Oleh karenanya Peneliti sendiri perlu divalidisi yaitu berupa validasi mengenai Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

57

pemahaman metode penelitian kualitatif, penguasaan wawasan terhadap bidang yang diteliti, kesiapan Peneliti untuk memasuki objek penelitian, baik secara akademik maupun logistiknya. Selanjutnya, terdapat instrumen sederhana yang digunakan saat fokus penelitian sudah jelas dan fokus. Instrumen ini digunakan untuk melengkapi data dan membandingkan data yang telah diketemukan melalui observasi dan wawancara. Instrumen sederhana yang digunakan Peneliti diantaranya berupa : a. Pedoman wawancara mendalam, berisi daftar pertanyaan yang diajukan kepada informan terpilih mengenai analisis sistem pergudangan, khususnya rack addressing dan order picking, kesesuaian pertanyaan mencakup level manajerial dan operasional. b. Pedoman observasi berisi mengenai panduan pengamatan terhadap fenomena kegiatan pergudangan berupa check sheet observasi dan form-form identifikasi lain yang diperlukan. c. Checklist dokumen dan record sebagai panduan dalam proses menelaah dokumen dan analisis data dari rumah sakit. Selain instrumen di atas, diperlukan pula alat bantu berupa stop watch, recorder, camera, kalkulator, alat tulis kantor, alat pengukur panjang dan jarak (meteran), dan lain sebagainya. 4.6

Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dilakukan dalam kondisi alamiah (natural setting),

secara garis besar teknik pengumpulan data berupa observasi berperan serta (participant observation), wawancara mendalam (in-depth interview), wawancara tidak terstruktur dan dokumentasi. Observasi merupakan dasar dari segala ilmu pengetahuan untuk mendapatkan data atau fakta yang diperlukan. Observasi partisipatif dipilih Peneliti dengan alasan observasi ini mengharuskan Peneliti terlibat langsung ke dalam aktivitas yang akan diteliti. Partisi aktif dilakukan dengan maksud dalam observasi ikut melakukan apa yang dilakukan oleh narasumber/informan, namun tidak sepenuhnya lengkap.


58

Wawancara mendalam dilakukan unttuk menggali informasi-informasi yang belum didapat atau belum secara penuh menginformasikan data yang dibutuhkan oleh Peneliti. Wawancara mendalam dilakukan kepada beberapa informan yang memiliki jenjang struktural berbeda-beda dalam kepengurusan, dimaksudkan sebagai triangulasi untuk mendapat objektivitas hasil wawancara diantara informan. Dalam wawancara mendalam setiap informan harus menjawab pertanyaan yang disesuaikan jenjang strukturalnya, apakah pada level manajerial atau operasional. Wawancara mendalam ini termasuk dalam wawancara terstruktur karena telah dipersiapkan pedoman wawancara dan sudah diketahui fokus informasi yang diperlukan oleh Peneliti. Wawancara tidak terstruktur merupakan wawancara yang bebas dimana Peneliti tidak menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya. Informasi yang diperoleh pun spontanitas mengenai pengembangan dari observasi yang diajukan kepada informan. Dalam wawancara ini, Peneliti belum mengetahui pasti data apa yang akan diperoleh. Wawancara tidak terstruktur atau wawancara terbuka biasa terjadi pada saat observasi berlangsung. Dokumentasi dilakukan pada setiap langkah penelitian dapat berupa rekaman wawancara, foto, catatan, dan lain sebagainya yang bersifat menguatkan atau sebagai bukti atas data yang diperoleh. Keempat cara tersebut ditempuh sebagai bentuk triangulasi dengan maksud mendapatkan objektivitas data, mengetahui data yang diperoleh convergent (meluas), menemukan ketidak konsistenan data dan kontradiksi data. Dengan triangulasi ini akan didapat data yang konsisten, tuntas, dan pasti, serta meningkatkan kekuatan data apabila dibandingkan dengan satu pendekatan. 4.7

Triangulasi Data Data yang telah dikumpulkan Peneliti harus dijaga validitasnya. Upaya yang

ditempuh untuk menjaga validitas data ialah triangulasi data, diantaranya sebagai berikut :


59

1. Triangulasi Sumber Tringulasi dengan cara membandingkan informasi yang diperoleh dari informan satu dengan informan lain untuk melakukan cross check tehadap kebenaran data atau suatu fenomena kejadian. Teman

Atasan

Bawahan

Gambar 4.1 Triangulasi Sumber Data 2. Triangulasi Metode Pengumpulan Data Triangulasi

dilakukan

dengan

menggunakan

beberapa

metode

dalam

mengumpulkan data. Hal ini bertujuan untuk menguji kualitas data dipandang dari berbagai metode pengambilan. Data didapat dari hasil observasi partisipatif, wawancara tidak terstruktur, wawancara mendalam, telaah dokumen rumah sakit dan dokumentasi. Observasi

Wawancara Dokumen RS/ Dokumentasi

Gambar 4.2 Triangulasi Metode Pengumpulan Data Selanjutnya, analisis data disusun oleh Peneliti dengan langkah-langkah yang sistematis untuk melakukan pemecahan masalah yang ditemukan sehingga sesuai dengan tujuan mengapa penelitian ini dilakukan. 4.8

Pengolahan Data Setelah proses pengumpulan data dari berbagai metode, data yang didapat

dari wawancara mendalam, observasi, wawancara tidak terstruktur dan dokumentasi maka dilakukan pengolahan data. Terdapat dua hal penting yang dilakukan oleh Peneliti dalam pengolahan data sesuai dengan pernyataan Sugiono (2011), yaitu data reduction dan data display. Data reduction diperlukan karena data yang diperoleh dilapangan cukup banyak, semakin lama turun ke lapangan akan didapat semakin Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

60

banyak data, semakin kompleks dan rumit. Oleh karena hal tersebut perlu reduksi data dengan segera. Data reduction berarti merangkum, memilih hal pokok, fokus pada hal penting dan sesuai pola temanya. Cara ini akan memberikan gambaran yang lebih jelas, dan mempermudah Peneliti dalam mencari data selanjutnya yang diperlukan. Pada saat reduksi data dapat didiskusikan kepada orang lain yang lebih ahli, sehingga membuka pemikiran Peneliti dan membuat wawasan berkembang. Selanjutnya, hal penting berikutnya adalah data display atau penyajian data. Dalam penelitian kualitatif penyajian data berupa uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori, flowchart, dan matriks wawancara. Dengan mendispay data akan mempermudah dalam upaya memahami apa yang terjadi serta merencanakan kerja selanjutnya berdasar apa yang dipahami. Pengolahan untuk data hasil observasi berawal dari penyuntingan data. Penyuntingan data dilakukan setiap akhir pengamatan dengan tujuan memeriksa kesalahan, kekuranglengkapan serta ketidakkonsistenan data. Kemudian melakukan pengelompokkan data yang berguna untuk memisahkan data yang bersifat penting, representatif dan dibutuhkan dengan data yang bersifat penting namun belum dibutuhkan pada saat tersebut (data yang dirasa belum penting tetap dijaga, karena dimungkinkan dibutuhkan saat analisis dalam penelitian mulai berkembang). Selanjutnya data hasil observasi dalam bentuk hard file dipindah dalam soft file. Layout gudang ditransfer menjadi soft file dengan menggunakan software Autocad. Hasil observasi lain seperti jumlah pemakaian obat, value assessment activities dan alur proses kerja dipindah dalam bentuk Ms Exel dan Ms Word file. Pada saat memindahkan data tersebut dilakukan pula pembersihan data. Data-data dalam bentuk soft file dipelajari oleh Peneliti untuk mengembangkan penilitiannya. Secara spesifik, alur pengolahan data yang dilakukan oleh Peneliti dari data hasil wawancara mendalam yang pertama ialah mendengar hasil wawancara mendalam tersebut. Langkah selanjutnya yang dilakukan ialah menyalin hasil wawancara tersebut ke dalam bentuk tulisan atau biasa disebut dengan proses transkrip hasil wawancara. Transkrip tersebut merupakan bukti otentik dari hasil wawancara tang telah dilaksanakan kepada informan. Ketiga, memindahkan hasil


61

transkrip wawancara ke dalam kolom matriks dan memisahkan informasi sesuai variabel berdasar kedudukannya dalam proses atau siklus logistik (perencanaan, penerimaan, penyimpanan, penyiapan, pendistribusian dan pengendalian inventori). Selanjutnya, membuat resume matriks wawancara mendalam untuk mempermudah membaca inti dari hasil wawancara mendalam yang berupa rangkuman sistematis. 4.9

Langkah Analisis Data

4.9.1 Penggambaran Sistem Pergudangan Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Penggambaran sistem pergudangan dimaksudkan untuk memotret segala bentuk aktivitas aliran proses bisnis, siapa saja yang berperan sebagai stakeholder, siapa yang bertanggung jawab, dan bagaimana bentuk aliran proses sesuai dengan geographical flowchart. Penggambaran tersebut dalam bentuk value stream map (VSM), diagram alir proses dan cross functional flowchart. Pada tahap proses ini data didapat dari hasil observasi partisipatif ke lapangan secara langsung dengan mengikuti dan mengamati proses aktivitas pergudangan rack addressing dimulai dari penerimaan, pencatatan hingga pengalamatan barang pada rak masing-masing dan order picking dimulai dari penarikan surat permintaan dari unit-unit, pengambilan barang-barang dari rak, penyiapan, pengecekkan, hingga pendistribusian. Dalam melakukan observasi, dibarengi dengan metode wawancara tidak terstruktur untuk mendapatkan data yang butuh improvisasi untuk digali, telaah dokumen yang dibutuhkan serta dokumentasi. Hasilnya berupa big picture sistem pelayanan, alur proses rack addressing dan order picking, pengukuran-pengukuran fisik berupa denah dan jarak yang dibutuhkan untuk setiap periode order picking & rack addressing, dan perhitungan waktu. 4.9.2 Mengukur Kinerja Sistem Menilai kinerja sistem pergudangan saat ini yang sedang berlangsung pada proses bisnis pelayanan menggunakan parameter key performance indikator. Parameter sebagai pengukuran tersebut ialah quality, cost, delivery, safety, dan morale. Informasi diperoleh dari wawancara mendalam, observasi, wawancara tidak terstruktur baik dalam bentuk data kualitatif maupun kuantitatif. Selanjutnya Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

62

disimpulkan sendiri oleh Peneliti berdasar brainstrorming dan data-data yang paling mendekati kebenaran untuk menganalisanya dan didistribusikan kedalam angka yang menunjukkan level skala penilaian dalam bentuk persentase. Tabel 4.1 Pengukuran Kinerja Sistem berdasar Parameter KPI Quality

Cost

Delivery

% spek dan jumlah barang sesuai

-

% waktu on time delivery supplier

% pengemasan sesuai kemudahan pengecekan

Penerimaan

% ketepatan penempatan barang sesuai lokasi

% Nilai obat kadaluarsa yang tidak bisa diretur

% kesesuaian kapasitas rak

% Nilai Obat tidak laku

Penarikan PO

% PO yang sesuai one piece flow

% kertas terbuang

Penyiapan

-

-

% Spek barang dan jumlah sesuai permintaan pelanggan % Fisik barang sesuai dengan kartu stok

-

% ketepatan sampainya barang ke depo

-

-

Penyimpanan

Serah terima

Inventory

Safety& Security % Tingkat kecelakaan berdasar pelaporan

Morale Motivasi dan loyalitas

Tingkat keluhan pegawai gudang.

% barang dimasukkan ke dalam rak tepat waktu

% Nearmiss barang/supplie r/ pelaksana

% Unsafe act & unsafe condition

% ketepatann penyiapan jam 11

Angka lembur atau over time.

Tingkat turn over pegawai

% Permintaan farmasi terpenuhi

4.9.3 Mencari Akar Masalah Penggambaran

yang

didapat

dan penilaian

yang

sudah dilakukan

menghasilkan distribusi gap dari sistem tersebut. Kekurangan-kekurangan sebagai gap akan nampak yang dapat menjadi masalah atau berpotensi menjadi masalah untuk ke depannya. Segala sesuatu yang tidak mendatangkan value bagi pelayanan dianggap sebagai masalah karena merupakan pemborosan-pemborosan sehingga harus dihilangkan. Identifikasi dan perumusan masalah mengenai segala bentuk waste menggunakan metode fishbone. Ide-ide perbaikan sebagai bentuk upaya


63

menjadikan sistem pergudangan menjadi lean berangkat dari permasalahanpermasalahan yang terdiskripsi pada diagram fishbone tersebut. 4.9.4 Brainstorming Ide-Ide Perbaikan Tahapan ini bertujuan mengetahui apa yang menjadi penyebab terjadinya pemborosan-pemborosan yang kemudian dapat ditarik untuk memperoleh ide-ide perbaikan yang disesuaikan dengan kebutuhan serta resources yang ada sebagai bentuk

improvement. Setiap station dan pergerakan dianalisis diantaranya loket

penerimaan barang, jalur distribusi dalam gudang, rak-rak penempatan, loket penarikan permintaan unit, lokasi pengecekkan barang dan lokasi serah terima barang. Selanjutnya dilakukan value assessment untuk mengetahui mana-mana saja proses yang memberikan nilai terhadap pelayanan. Analisis tersebut mengenai value added, non value added, dan non value added but necessary activities. Analisis ini berdasar penggolongan pemborosan yang termasuk dalam 7 wastes menggunakan metode lean, yaitu 5S, visual management, kanban, dan eror profing. Dalam mencari usulan-usulan terbaik brainstorming dilakukan dengan metode expert panel. Metode ini ditempuh untuk mendapatkan masukan dan nasihat dari pakar atau ahli lean. Apabila tidak memungkinkan, maka hanya dilakukan sebatas diskusi secara personal dengan pakar tersebut. 4.9.5 Mendesain Usulan Perbaikan Desain perbaikan yang diusulkan meliputi usulan perbaikan denah, letak gudang, tata letak atau layout gudang, simplifikasi proses, usulan metode proses kerja, perbaikan visual management,

alur kerja proses pelayanan gudang, dan

sumber daya lain yang menyumbangkan efisiensi manajemen gudang, serta eliminasi proses-proses yang tidak diperlukan untuk meningkatkan value pelayanan. 4.9.6 Perhitungan Kinerja Usulan Perbaikan Perhitungan ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar peningkatan efisiensi yang tertera dalam desain usulan. Perhitungan berdasar desain analitik hasilhasil perbaikan secara keseluruhan terhadap sistem pergudangan meliputi


64

perhitungan waktu pelayanan, jumlah aktivitas (waste tipe 1 dan waste type 2) serta ukuran jarak. 4.9.7 Perbandingan Kinerja antara Sistem Awal dengan Usulan Perbaikan Perhitungan parameter KPI (QCDSM) sebagai hasil ukur terhadap kinerja sistem sebelum perbaikan dibandingkan dengan usulan perbaikan atau improvement simulation yang telah menerapkan prinsip-prinsip dan metode lean di dalamnya. Jika usulan perbaikan memiliki tingkat efisiensi yang lebih tinggi, maka bentuk usulan tersebut sudah siap untuk diimplementasikan. Akan tetapi, jika efisiensi belum melebihi perhitungankinerja sistem sebelum perbaikan, maka harus dilakukan desain ulang hingga dihasilkan desain usulan yang lebih efisien untuk diterapkan. 4.9.9 Kesimpulan dan rekomendasi Kesimpulan dibuat berdasar hasil analisis dan perbaikan yang diusulkan. Rekomendasi dibuat berdasar tujuan dilakukannya penelitian seperti yang telah dipaparkan dalam bab pendahuluan di awal penulisan penelitian ini dimana secara umum ditujukan untuk perbaikan sistem rack addressing dan order picking gudang, serta secara khusus meliputi diketahuinya VSM, cross functional flowchart, diagram alir proses kerja, teridentifikasinya pemborosan-pemborosan dalam proses kerja, hal-hal mengenai manajemen pergudangan yang benar, serta dibuatnya desain usulan untuk perbaikan.


65

Tabel 4.2 Flowchart Langkah Analisis Data Person In Charge

Input

Process

Output

Mulai

o Peneliti o Informan

Pedoman observasi/ cheksheet

o o

Pedoman wawancara mendalam

Peneliti Informan

Penggambaran Sistem Gudang Perbekalan Kesehatan - Observasi - Wawancara tidak terstruktur

Peneliti

o Peneliti o Expert panel

- Hasil observasi - Matriks depth interview

Mengukur Kinerja Sistem dengan Parameter KPI

Current KPI

Mencari Akar Masalah menggunakan fishbone

Diagram Fishbone Analysis

Brainstorming ide-ide perbaikan

Mendesain usulan perbaikan

Peneliti

Peneliti

- Value Stream Map - Diagram Alir Proses - Cross Functional flowchart

Tidak

- Desain perbaikkan - Improvement KPI

Improvement KPI lebih baik dari Current KPI ? Ya

Peneliti

Kesimpulan dan Rekomendasi

Selesai


BAB 5 GAMBARAN UMUM RUMAH SAKIT

5.1

Profil Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih

Nama

: Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih

Tipe/Kelas

: Kelas B+

Alamat

: Jalan Cempaka Putih Tengah I Nomor 1, Cempaka Putih, Jakarta Pusat, 1050

Telepon

: (021) 42801567 – 4250451

Faximale

: (021) 4206681

Email

: [email protected], http://www.rsi.co.id

Penilaian mutu

: ISO 9001:2008 pada tahun 2011 ISO 9001:2000 pada tahun 2007 Akreditasi Depkes untuk 16 pelayanan tahun 2011 masih dalam proses Akreditasi Depkes untuk 16 pelayanan tahun 2006 Akreditasi Depkes untuk 12 pelayanan tahun 2000 Akreditasi Depkes untuk 5 pelayanan, terakreditasi penuh hingga tahun 1996

5.1.1

Falsafah Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih adalah perwujudan dari iman

sebagai amal shaleh kepada Allah SWT dan menjadikannya sebagai sarana ibadah. 5.1.2

Visi Visi merupakan tujuan jangka panjang dari sebuah perusahaan atau

organisasi yang akan dicapai. Visi menjadi dasar bagi seluruh anggota organisasi dalam menjalankan tugasnya masing-masing. Visi Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih ialah “Menjadi rumah sakit kepercayaan masyarakat dan pusat pengkaderan tenaga kesehatan islam”.


67

5.1.3

Misi Misi merupakan penjabaran dari visi, dimana dipergunakan sebagai alat

untuk mencapai visi. Misi Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih sebagai berikut: 1. Pelayanan kesehatan islami, professional bermutu dengan tetap peduli pada kaum dhuafa 2. Mampu memimpin pengembangan rumah sakit islam lainnya. Dengan maksud mampu memimpin sesuai dengan rujukan dalam bentuk pelatihan, studi banding, magang, konseling dan benchmarking 5.1.4

Tujuan Mewujudkan derajat kesehatan yang setinggi-tingginya bagi semua lapisan

masyarakat melalui pendekatan pemeliharaan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (prventif), penyembuhan penyakit (kuratif) dan pemulihan kesehatan (rehabilitatif) yang dilaksanakan secara menyeluruh sesuai dengan peraturan perundang-undangan, serta tuntutan ajaran Islam dengan tidak memandang agama, golongan dan kedudukan. 5.1.5

Prestasi Rumah Sakit RSIJ Cempaka Putih memiliki berbagai jenis prestasi yang dianugerahkan

oleh beberapa Instansi, seperti Depkes RI, VNZ, dan PERSI. Berikut adalah daftar prestasi RSIJ Cempaka Putih yang berhasil diraih hingga tahun 2010. Tabel 5.1 Daftar Prestasi RSIJ Cempaka Putih Tahun 1993 s/d 2010 No. 1. 2.

Tahun 1993 1994

3. 4. 5. 6.

1995 1997 1998 1999

7.

2000

8. 9.

2001 2002

Prestasi Juara III RS. Sayang Bayi Juara Harapan II RS Sayang Bayi Juara I Kebersihan & Keindahan Taman Juara I Penampilan Kerja RSU Swastya Sertifikat Akreditasi 5 Pelayanan Juara Harapan II RS Sayang Bayi Juara I RS Sayang Ibu Medali Perak Utama Konvensi Nasional GKM Juara II Penampilan Kerja Rumah Sakit Juara III RS Sayang Bayi dan Ibu Medali Perak Konvensi Nasional GKM PMMI Sertifikat Akreditasi 12 Pelayanan Medali Emas Konvensi Nasional GKM, PMMI Medali Emas Konvensi Nasional GKM, PMMI Medali Perak Konvensi Nasional GKM, PMMI Peringkat ke 2 Konvensi Nasional TMM, PMMI

Penyelenggara Depkes RI Depkes RI

Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI Depkes RI


68

No. 10. 11. 12.

Tahun 2006 2007 2009

13.

2010

Prestasi Sertifikat Adreditasi 16 pelayanan Sertifikat ISO 9001 : 2000 Juara I Persi Award-IHMA Kategori SDM Juara II Persi Award-IHMA Kategori Patient Safety Juara III Persi Award-IHMA Kategori Customer Service Juara I Persi Award-IHMA Kategori Customer Service Setifikat ISO 9001:2008

Penyelenggara Depkes RI VNZ PERSI PERSI PERSI PERSI VNZ

Sumber: http://www.rsi.co.id/

Penghargaan dari berbagai pihak yang telah diraih oleh Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih menunjukkan bentuk keseriusan pihak rumah sakit dalam mengedepankan mutu pelayanan yang diberikan kepada masyarakat. Prestasiprestasi tersebutlah yang membuat rumah sakit memiliki pencitraan yang kuat sehingga menumbuhkan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan yang diberikan. 5.1.6

Struktur Organisasi Rumah Sakit Surat Keputusan Badan Pengurus Harian Rumah Sakit Islam Jakarta

Cempaka Putih Nomor 004/KER/1.6/AU/D/2010 tertanggal 1 Maret 2010 atau 15 Rabiul Awal 1431 H, menyatakan Direktur Utama RSIJCP bertanggung jawab kepada Badan Pengurus Harian Pimpinan Pusat Muhammadiyah. Direktur Utama memiliki tugas untuk menjabarkan visi misi ke dalam kebijakan operasional, melakukan pembinaan terhadap pelaksanaan tugas rumah sakit sesuai ketetapan yayasan dan peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan upaya penyelenggaraan

kegiatan

berkoordinasi dengan

rumah

sakit

yang

berlaku.

Direktur

Utama

Komite Etik dan Syara dan Komite Klinik dalam

menjalankan tugas-tugasnya, sehingga letak dalam struktur organisasi terletak bersejajar. Direktur Utama membawahi langsung empat direktur, yaitu Direktur Pelayanan Klinik, Direktur Penunjang Klinik, Direktur Keuangan, dan Direktur SDI dan Bindatra. Direktur Pelayanan Klinik membawahi Manajer Rawat Jalan, Manajer Rawat Inap, Manajer Pelayanan Khusus, Manajer Laboratorium, Manajer Radiodiagnostik, dan Manajer Farmasi. Dalam menjalankan tugasnya, Direktur Pelayanan Klinik dibantu oleh General Manajer Keperawatan.


69

Direktur Penunjang Klinik memiliki tugas dalam penyelenggaraan fungsifungsi manajemen penunjang pelayanan, dimana membawahi Manajer Gizi, Manajer Rekam Medis, Manajer Pemeliharaan Sarana Fisik dan Kesehatan Lingkungan, dan Manajer Logistik. Direktur Keuangan memiliki tugas dalam penyelenggaraan fungsi-fungsi manajemen dalam bidang akuntansi dan keuangan, meliputi pula fungsi manajemen dalam penyusunan anggaran pendapatan belanja rumah sakit. Direktur Keuangan secara langsung membawahi Manajer Keuangan, Manajer Akuntansi, dan Manajer Sistem Informasi Rumah Sakit. Direktur SDI dan Bindatra memiliki tugas yang berhubungan dengan penyelenggaraan fungsifungsi manajemen dalam bidang administrasi umum, pemasaran, SDI dan bimbingan rohani, sehingga membawahi secara langsung Manajer SDI dan Binroh, Manajer Pemasaran, dan Manajer Pelayanan Umum dan Perkantoran. Dibawah Direktur Utama terdapat beberapa satuan organisasi, yaitu Satuan Pengendali Internal atau SPI, Pengembangan Organisasi, Humas dan Legal, dan Manajemen Risiko. 5.1.7

Ketenagaan Berdasarkan data yang didapat dari bagian Sumber Daya Insani Rumah

Sakit Islam Cempaka Putih, ketenagaan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka memiliki jumlah total 1396 orang pegawai, dengan 634 pegawai laki-laki dan 762 pegawai perempuan. Berikut uraian mengenai komposisi distribusi ketenagaan berdasarkan hubungan kerja atau statusnya yang dapat dilihat pada Tabel 5.2 Tabel 5.2 Jumlah Ketenagaan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Berdasar Status Hubungan Kerja dan Jenis Kelamin Periode Juni 2011 No

Kode

1 2 3 4 5 6 7 8 9

B C F J L N O R U

Status

L

P

Jumlah

Pegawai Tetap 498 629 1127 Kontrak 24 59 83 Direksi 4 1 5 Magang 9 27 36 Paruh Waktu 78 37 115 Dokter Jaga 8 8 16 Bulanan 2 0 2 Konsultan 8 1 9 Purna Waktu 3 0 3 Jumlah Tenaga Kerja 634 762 1396 Sumber: Unit Sumber Daya Insani RS Islam Jakarta Cempaka Putih tahun 2011


70

Terdapat lima jenis penggolongan ketenagaan di Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih, yaitu: 1. Tenaga Medis (dokter tetap), terdiri dari : dokter spesialis, dokter umum dan dokter gigi. 2. Tenaga dokter tidak tetap, terdiri dari: tenaga paruh waktu, dokter tamu dan dokter jaga. 3. Tenaga perawatan, terdiri dari: pegawai perawatan, nonmedis penunjang dan pekarya perawatan. 4. Tenaga penunjang medis, terdiri dari: pegawai penunjang medis, nonmedis penunjang medis dan pekarya penunjang medis. 5. Tenaga nonmedis, terdiri dari: pegawai nonmedis dan pegawai tidak tetap. 5.1.8

Fasilitas Pelayanan Dalam rangka upaya mewujudkan visinya, yaitu rumah sakit yang menjadi

kepercayaan masyarakat dan pusat pengkaderan tenaga kesehatan islam, Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih selalu berupaya mengembangkan pelayanan terbaik dengan pelayanan yang berorientasi dengan kebutuhan pasien atau customer oriented. 5.1.8.1 Pelayanan Medis Pelayanan Rawat Jalan ada dua, yaitu pelayanan Rawat Jalan Depan, yang buka pagi dan sore, serta pelayanan Rawat Jalan Raudhah atau pelayanan rawat jalan dengan fasilitas dan pelayanan eksekutif dibuka pada pagi dan sore hari. 1. Rawat Jalan Depan, membuka layanan klinik berupa: -

Klinik Umum

-

Klinik Kebidanan dan Kandungan

-

Klinik Anak, terdiri dari : Jantung Anak dan Syaraf Anak

-

Klinik Bedah, terdiri dari : Bedah Umum, Bedah Orthopedi, Bedah Urologi, Bedah Anak, Bedah Gigi, Bedah Plastik, Bedah Syaraf, Bedah Mulut, Bedah Thorax, Bedah Digestive, dan Bedah Onkologi.

-

Klinik Kulit dan Kelamin

-

Klinik Mata

-

Klinik Gigi dan Mulut


71

-

Klinik THT

-

Klinik Dalam, terdiri dari : Penyakit Tropis Infeksi, Ginjal dan Hipertensi, Reumatik dan Ostheoporosis, Penyakit Hati, Penyakit Darah dan Kanker, Lampung dan Pencernaan.

-

Klinik Paru

-

Klinik Jantung

-

Klinik Syaraf

-

Klinik Jiwa

-

Klinik Akupuntur

-

Psikologi

-

Diabetes

-

Balai Kesehatan Masyarakat Cipinang Muara

-

Medical Check Up

-

Rehabilitasi Medis, terdiri dari : Fisioterapi, Okupasi, dan Spech Therapy.

-

Karyawan

-

Konsultasi Gizi

2. Rawat Jalan Raudhah, membuka layanan klinik berupa: -

Klinik Kebidanan

-

Klinik Anak

-

Klinik Bedah

-

Klinik Kulit dan Kelamin

-

Klinik Mata

-

Klinik Gigi dan Mulut

-

Klinik THT

-

Klinik Dalam

-

Klinik Paru

-

Klinik Jantung

-

Klinik Syaraf

-

Klinik Jiwa

-

Klinik Akupuntur

-

Psikologi

-

Klinik Vaksin


72

-

Klinik Keluarga Sakinah

-

Klinik Konsultasi Gizi

-

Klinik MCU

-

Rehabilitasi Medis

3. Pelayanan Rawat Inap Fasilitas pelayanan Rawat Inap yang ada di Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih ini memiliki kapasitas 411 tempat tidur. Pelayanan tersebut memiliki jenjang kelas pelayanan, yaitu VIP, Kelas Utama, Kelas I, Kelas II dan Kelas III yang terbagi-bagi ke dalam beberapa pavilliun. Setiap kelas memiliki karakteristik berbeda-beda baik dalam hal fasilitas atau kelengkapannya. Setiap tipe kelas berorientasi pada kebutuhan pasien dan keluarga pasien, namun dengan tetap mengutamakan standar kelengkapan dan kelayakan serta keterjangkauan harga. Fasilitas dan kelengkapan yang terdapat pada ruang rawat inap pada setiap pavilliun dapat dilihat pada Tabel 5.3 di bawah ini. Tabel 5.3 Jenis Pavilliun Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Berdasar Kapasitas Tempat Tidur dan Fasilitas Tahun 2011 No

Pavilliun

Jumlah TT

Fasilitas

1

Muzdalifah Bawah

VIP

Kelas

9

2

Muzdalifah Atas

VIP

9

3 4

Multazam Bawah Arafah Bawah

VIP Utama

16 16

5

Multazam Atas

I

32

TV, AC, Kulkas, Telepon, Paket Welcome, Sofa Multifungsi TV, AC, Kulkas, Telepon, Paket Welcome, Sofa Multifungsi, Ekstra makanan 2 kali/hari untuk satu Penunggu TV, AC, Kulkas, Paket Welcome, Sofa TV, AC, Kulkas, Telepon, Paket Welcome, Sofa TV, AC, Kamar mandi dalam

6

Melati (Anak)

I dan III

24

7

Shafa Annisa (Kebidanan)

I, II, III, dan Bayi Sehat

27

8 9 10

Arafah Atas Shafa-Shafa (Pria) Badar (Anak-Anak)

IIA IIA dan IIB IIA, IIB, Isolasi

32 35 30

11

Marwah (Wanita)

Bawah

IIC, IIIA, dan Isolasi

45

12

Marwah Atas (Pria)

45

13

Matahari Dua (Pria)

IIC, IIIA, dan Isolasi III, Isolasi A dan B

40

Kelas I: TV, AC, Kamar mandi dalam Kelas III: AC, TV di Hall Kelas I dan II: AC, TV, TT Bayi (Rooming In) Kelas III: AC Kelas Bayi Sehat: TV, AC, Kamar mandi dalam TV, AC, Kamar mandi dalam Kelas IIA dan B: TV, AC, Kamar mandi dalam Kelas Isolasi: AC dan kamar mandi dalam IIC: TV, AC, Kamar mandi dalam. IIIA: AC Untuk isolasi kamar mandi berada di luar IIC: TV, AC, Kamar mandi dalam IIIA: AC Kelas III Fan, Kamar mandi luar Kelas Isolasi A: TV, AC, Kamar mandi


73

No

Pavilliun

Kelas

Jumlah TT

14 15

Zam-Zam Sroke Center

15 10

16 17

HCB ICU

12 7

18

HCU

7

Fasilitas dalam Kelas Isolasi B: Fan, Kamar mandi luar Fan, Kamar mandi luar TV, AC, Kulkas, Kamar mandi khusus, Telepon, Sofa Bed, Monitor (Tensi, Nadi, Saturasi Oxygen), Syringe Pump, Infusion Pump 1 buah Saturasi Oxygen, AC AC, Alat monitor tensi, nadi, Saturasi Oxygen,Alat ventilator, Alat Syringe pump atau infusion pump 1 buah AC, Alat monitor tensi, nadi, Saturasi Oxygen, Alat Syringe pump atau infusion pump 1 buah

Sumber: Unit Keperawatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih tahun 2011

4. Pelayanan Medik Khusus 1. Kamar Bedah a. Bedah Umum b. Operasi Kebidanan dan Kandungan c. Operasi Urologi d. Operasi Bedah Vaskuler e. Operasi Bedah Thorax f. Operasi Bedah Syaraf g. Operasi Bedah Gigi dan Mulut h. Operasi Bedah Plastik i. OperasiBedah Mata j. Operasi Bedah THT k. Electro Short Wave Lithotripsi (ESWL) 2. ICU 3. HIV 4. HCB 5. Hemodialisa 6. Stroke Center 7. UGD


74

5.1.8.2 Pelayanan Penunjang Medis Pelayanan Penunjang Medis ini berfungsi untuk menunjang diagnosis dokter. Pelayanan Penunjang Medis yang ada di Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih, diantaranya sebagai berikut: 1. Farmasi 2. Laboratorium 3. Diagnostik Uji Medik 4. Bank Darah 5. Dapur atau Instalasi Gizi 6. Radiologi 7. Rekam Medik 5.1.8.3 Pelayanan Umum Selain Pelayanan Medis dan Pelayanan Penunjang Medis, Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih masih memiliki pelayanan lain yang digolongkan ke dalam Pelayanan Umum, yaitu berupa: 1. Pelayanan Kesehatan Masyarakat 2. Ambulance 3. Home care 4. Home Service 5. Konsultasi Medis 6. Klub Olahraga Kesehatan (jantung sehat, diabetes, stroke, mencegah osteoporosis dan asma) 7. Unit Bisnis (KFC, Kantin) 8. Pembinaan Rohani, ditujukan kepada pasien dan pegawai rumah sakit. 9. Pelayanan Unggulan, yang termasuk sebagai berikut : Onkologi, Geriati, Rheumatologi, Stroke Center, Cardiovaskuler, Hematologi dan Urologi 10. Pelayanan Prima, merupakan pelayanan yang dapat memenuhi harapan pelanggan sehingga bukan hanya sekedar dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan. Terdiri dari : Kelas VIP, P3C (Petugas Pemandu Customer terdapat pada front line) dan HD atau Hemodialisa.


75

5.1.9

Indikator Kinerja Rumah Sakit Indikator kinerja rumah sakit dipergunakan untuk menilai dan mengukur

tingkat pemanfaatan, mutu, serta efisiensi rumah sakit dalam memberikan pelayanan untuk pelanggannya. Kinerja Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih dapat dilihat dari beberapa komponen indikator yang menjadi ukuran. Indikator kinerja Rumah Sakit Islam Cempaka Putih dalam pemberian layanan sejak tahun 2008 hingga 2010 tahun berturut-turut, dapat dilihat pada Tabel 5.4 di bawah ini. Tabel 5.4 Indikator Kinerja Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Indikator 2008 2009 2010 BOR 67,02 % 64,88 % 67,94 % LOS 5,80 3,56 5,08 TOI 2,49 2,08 2,31 BTO 48,42 61,55 50,63 NDR 20,20 % 15,10 % 16,77 % GDR 37,73 % 29,02 % 38,64 % Sumber: Bagian Rekam Medik RS Islam Jakarta Cempaka Putih tahun 2011

Selain indikator pelayanan tersebut, terdapat angka kunjungan poli jalan atau rawat jalan untuk periode tahun 2008 hingga 2010. Jumlah angka kunjungan berdasarkan jam buka pada poli jalan depan dan poli jalan Raudhah dapat dilihat pada Tabel 5.5. Tabel 5.5 Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2011 Rawat Jalan 2008 2009 2010 Rajal Depan Pagi 105.630 119.016 108.321 Rajal Depan Sore 15.756 17.584 18.059 Rajal Raudhah Pagi 14.503 13.636 27.906 Rajal Raudhah Sore 32.873 35.194 36.738 Total 167.762 185.430 191.024 Sumber: Bagian Rekam Medik RS Islam Jakarta Cempaka Putih tahun 2011

Sd Juni 2011 49.599 10.070 19.270 19.599 98.538

Dari data yang tersaji pada tebel tersebut, didapat informasi bahwa selama periode tiga tahun, kunjungan terbanyak selalu terdapat pada Rawat Jalan Depan pada jam pagi hari. Selanjutnya disusul kunjungan terbanyak kedua terlihat pada Rawat Jalan Raudhah pada jam sore.


76

5.2

Bagian Logistik Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Logistik di Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih memiliki fungsi

pengadaan barang maupun jasa bagi kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan rumah sakit untuk menunjang aktivitas produksinya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Fungsi pengadaan mencakup perencanaan, penganggaran, penerimaan, penyimpanan, pendistribusian dan pengendalian. Untuk barangbarang berbekalan kesehatan, wewenang logistik hanya sampai pendistribusian ke bagian farmasi, sedangkan pendistribusian ke seluruh rumah sakit menjadi wewenang dan tanggung jawab Bagian Farmasi. Logistik Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih memiliki sistem logistik satu pintu. Dalam artian seluruh permintaan unit harus melalui Bagian Logistik. Logistik Umum dan Investasi melayani kebutuhan seluruh unit yang ada di rumah sakit, sedangkan Logistik Perbekalan Kesehatan hanya melayani kebutuhan perbekalan kesehatan Unit Farmasi saja. 5.2.1

Logistik Umum & Investasi dan Logistik Perbekalan Kesehatan

5.2.1.1 Logistik Umum & Investasi Fungsi Logistik di Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka putih secara khusus langsung dibagi menjadi dua golongan sesuai dengan fungsi dari seksiseksi yang menjadi bagian dari Bagian Logistik. Fungsi logistik dari aspek Seksi Logistik Umum dan Investasi ialah memiliki fungsi mengelola kegiatan pengadaan, penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian barang rutin serta pengadaan dan penerimaan barang investasi. Barang rutin ialah berupa : -

Alat Rumah Tangga

-

Alat Tulis Kantor

-

Bahan Makanan Kering

-

Bahan Makanan Segar

-

Material Bangunan

-

Material Listrik

-

Linen

-

Barang Cetakan


77

Bagian Logistik Perbekalan Umum dan Investasi dalam penyimpanannya ditempatkan pada Gudang Umum rumah sakit, terletak di bagian belakang rumah sakit dan terpisah dengan Gudang Perbekalan Kesehatan. Gudang Umum berada berdekatan dengan Instalasi Gizi, dimana hal ini untuk mempermudah penerimaan barang rutin bahan makanan segar yang dilakukan setiap hari pada bagi hari. Penataan barang-barang logistik ditempatkan sesuai dengan jenisnya, ATK, ART, makanan kering, material listrik, bangunan, barang cetakan dan linen, serta memiliki penanggung jawab pelaksana masing-masing. Secara berkala setiap periode tertentu ada pengecekan mengenai kelayakan gudang berupa pengukuran kelembapan udara, pencahayaan, suhu, tekanan, pengendalian hama berupa serangga dan tikus yang dilakukan oleh Bagian Kesehatan Lingkungan. Untuk kebersihan dan pemeliharaannya, dilakukan oleh Cleaning Service yang merupakan outsourcing dari pihak ketiga atau rekanan. 5.2.1.2 Logistik Perbekalan Kesehatan Fungsi logistik dari aspek Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan ialah mengelola kegiatan pengadaan, penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian sediaan farmasi, berupa : -

Obat-obatan. Obat bebas, obat bebas terbatas, obat keras dari peresepan dokter.

-

Alat Kesehatan. Alat kesehatan yang menjadi tanggung jawab dan kewenangan Logistik Perbekalan Kesehatan ialah alat kesehatan habis pakai. Sedangkan untuk alat kesehatan yang tidak habis pakai atau yang bersifat investasi merupakan kewenangan dan tanggung jawab Logistik Perbekalan Umum dan Investasi.

-

Reagensia. Bahan-bahan reagen yang dipakai di Laboratorium.

-

Bahan radiologi. Bahan-bahan yang dipakai dalam kegiatan diagnosis di Bagian Radiologi.

-

Nutrisi parental, Suplemen Makanan dan Vitamin.

Logistik Perbekalan Kesehatan juga menyediakan barang-barang PB atau penjualan bebas untuk memasok apotik. Barang-barang ini meliputi breast pump,


78

shampoo bayi, perlengkapan bayi, dan lain sebagainya yang bersifat dapat dijual bebas untuk kebutuhan pasien selama perawatan. 5.2.2

Visi Logistik Visi Bagian Logistik ialah sebagai berikut :

“ Menjadikan unit pelayanan penunjang umum yang amanah, tepat dan cepat untuk tercapainya kebutuhan dan kepuasaan stakeholder” 5.2.3

Misi Logistik Misi-misi Bagian Logistik yang merupakan langkah-langkah yang

digunakan untuk mengupayakan tercapainya visi ialah sebagai berikut: 1. Mengelola dan memberikan pelayanan yang amanah, professional dan bermutu. 2. Menciptakan hubungan kemitraan dengan prinsip kepercayaan dan kejujuran. 3. Mengembangkan sistem dan prosedur sesuai standar. 4. Meningkatkan mutu SDM sesuai kompetensi. 5.2.4

Tujuan Logistik Keberadaan Bagian Logistik Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih

memiliki tujuan berupa tercapainya upaya pemenuhan keperluan seluruh perbekalan kesehatan, keperluan barang umum dan investasi untuk memenuhi kebutuhan rumah sakit dalam menjalankan aktivitas penyediaan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Dengan prinsip ikhsan dalam melayani yang diterapkan di rumah sakit, Bagian Logistik sebagai penunjang kegiatan produksi, senantiasa memberikan pelayanan seoptimal mungkin serta memberikan performance kerja terbaik untuk kemajuan rumah sakit. 5.2.5

Struktur Organisasi Logistik Bagian Logistik Rumah Sakit Islam Jakarta dipimpin oleh manajer

Logistik yang bertanggung jawab langsung kepada Direktur Penunjang Klinik. Dibawah Manajer Logistik terdapat dua kepala seksi bidang. Pertama ialah Kepala Seksi Logistik Umum dan Investasi, membawahi langsung Koordinator Pengadaan Logistik Umum dan Investasi dan Koordinator Gudang Logistik Umum dan Investasi. Koordinator Pengadaan Logistik Umum dan Investasi


79

dibantu oleh seorang Pelaksana Pengadaan, sedangkan Koordinator Gudang Umum dan Investasi membawahi lima pelaksana gudang. Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan membawahi dua koordinator, yaitu Koordinator Pengadaan Logistik Perbekalan Kesehatan dan Koordinator Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan. Secara struktur, Koordinator Pengadaan Logistik Perbekalan Kesehatan dibantu oleh satu pelaksana yang berfungsi membantu kegiatan pengadaan, perapihan dokumen, serta memeriksa sasaran mutu. Koordinator Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan dibantu oleh pelaksana-pelaksana yang terdiri dari lima pelaksana. Akan tetapi pada saat ini terjadi kekosongan jabatan pada pelaksana pengadaan dan satu pelaksana gudang hal ini terjadi karena terdapat satu pegawai yang resign dan satu pensiun (Kepala seksi). Berikut secara skema bagan terdapat pada Gambar 5.1 di bawah ini: Gambar 5.1 Struktur Organisasi Logistik RSIJCP 2011 Manajer Logistik

Kepala Seksi Logistik Umum dan Investasi

Koordinator Pengadaan Logistik Umum dan Investasi

Pelaksana Pengadaan

Koordinator Gudang Logistik Umum dan Investasi Pelaksana Penyimpanan dan distribusi ATK Pelaksana Penyimpanan dan distribusi BMK

Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan

Koordinator Pengadaan Logistik Perbekalan Kesehatan

Koordinator Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan

Pelaksana Logistik Perbekalan Kesehatan

Pelaksana Pengadaan


Pelaksana Penyimpanan dan distribusi ART


Pelaksana Penyimpanan dan distribusi Alat Listrik dan Bangunan


Pelaksana Penyimpanan dan distribusi Cetakan


Sumber: Bagian Logistik Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2011


80

5.2.6 Uraian Tugas danWewenang Logistik Perbekalan Kesehatan Tabel 5.6 Uraian Tugas dan Wewenang Bagian Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2011 Manajer Logistik a. Bertanggung jawab kepada b. Membawahi langsung c.

Fungsi Utama Pekerjaan

d.

Tanggung Jawab Pekerjaan

e.

Tugas-Tugas Pokok

Direktur Penunjang Klinik 1. Kepala Seksie Logistik Umum dan Investasi 2. Kepala Seksie Logistik Perbekalan Kesehatan Mengoordinir, mengendalikan dan mengembangkan pelaksanaan dan fungsi pelayanan logistik yang meliputi fungsi Pengadaan Barang Rutin dan Inventaris serta Perbekalan Kesehatan untuk memenuhi kebutuhan RS Islam Jakarta Cempaka Putih dengan mengacu pada Pedoman Pengadaan Barang atau Jasa Badan Pelaksana Harian RS Islam Jakarta serta Rencana Strategis dan Program Direktorat Penunjang Klinik. 1. Tersedianya masukan untuk penyusunan Rencana Strategis dan Evaluasi Rencana Strategis Direktorat Penunjang Klinik 2. Terlaksananya Renstra Direktorat Penunjang Klinik yang terkait dengan logistik 3. Tersedianya dan terjaminnya pelaksanaan Program Kerja Tahunan dan tercapainya sasaran Logistik 4. Terjaminnya koordinasi dan pengendalian barang dalam pelaksanaan fungsi logistik sesuai Pedoman Pengadaan Barang dan Jasa Badan Pengurus Harian Yayasan RS Islam Jakarta 5. Terlaksananya pembinaan dan pengembangan SDM di bagian Logistik 1. Tersedianya masukan untuk penyusunan Rencana Strategis Direktorat Penunjang Klinik a) Meminta masukan dari masing-masing seksi atas Rencana Strategi dan Evaluasi Rencana Strategi yang ditetapkan direksi dalam hal fasilitas RS Islam Jakarta b) Menyusun Rencana Strategis Bagian Logistik c) Mengusulkan Rencana Strategis kepada Direktorat Penun jang Klinik 2. Terlaksananya Rencana Strategis Direktorat Penunjang Klinik yang terkait dengan Logistik a) Menyampaikan hasil Rencana Strategi pada masing-masing Kepala Seksi b) Menerjemahkan dan mengevaluasi Rencana Strategi dalam bentuk anggaran tahunan c) Menunjuk penanggung jawab atas tentang pelaksanaan Rencana Strategi kepada masing-masing Kepala Seksi berupa program jangka pendek tersebut. d) Membuat laporan berkala kepada Direktur Penunjang Klinik 3. Tersedianya dan terjaminnya pelaksanaan Program Kerja Tahunan dan tercapainya sasaran Bagian Logistik a) Meminta masukan dari masing-masing Kepala Seksi b) Menyusun program kerja, indikator, sasaran dan anggaran program tahunan Bagian Logistik. c) Menyampaikan program kerja tahunana kepada Tim Anggaran Rumah Sakit Islam Jakarta. d) Membuat jadwal kegiatan dan penanggung jawab program rutin serta investasi masing-masing seksi setelah berkoordinasi dengan masingmasing seksi sesuai POA e) Melakukan pengawasan atas pelaksanaan program kerja masing-masing Kepala Seksi f) Meminta laporan bulanan kepada masing-masing Kepala Seksi g) Menyusun laporan berkala pelaksanaan program kerja tahunan 4. Terjaminnya koordinasi dan pengendalian dalam pelaksanaan fungsi Logistik sesuai Pedoman Pengadaan Barang / Jasa Badan Pengurus Harian Yayasan RS Islam Jakarta a) Mengadakan koordinasi dengan unit kerja terkait atas prioritas pengajuan


81

pengadaan barang. b) Melakukan pengecekan atas Surat Pesanan Pembelian, Surat Permintaan Pembelian dengan bukti-bukti yang mendukung. c) Melakukan evaluasi pengadaan barang. 5. Terlaksananya pembinaan dan pengembangan SDM di Bagian Logistik. a) Mengadakan SIEP rutin dengan masing-masing Seksi b) Melaksanakan pembinaan SDM dalam bentuk Pendidikan dan Pelatihan, intern maupun ekstern. c) Mengevaluasi hasil pembinaan d) Melakukan mutasi intern Bagian Logsitik e) Memberikan penilaian karya f) Melaporkan hasil penilaian kepada Direktorat Penunjang Klinik. 6. Terlaksananya pembinaan dan pengembangan SDM di Bagian Logistik. a) Terlaksananya SIEP rutin setiap satu bulan sekali b) Tersedianya program pendidikan dan latihan dalam program tahunan dan terlaksana sesuai jadwal c) Adanya evaluasi pembinaan d) Terlaksananya penilaian karya sesuai jadwal f. Wewenang 1. Melaksanakan keputusan atau kebijakan Direksi kepada jajaran Bagian Logistik 2. Melakukan negosiasi sesuai ketentuan Pedoman Pengadaan Barang/Jasa Badan Pengurus Yayasan RS Islam Jakarta 3. Menandatangani Surat Pesanan Pembelian, Formulir Surat Perintah Mengeluarkan Uang (SPMU) sesuai ketentuan yang ditetapkan Direksi, Surat Perintah Kerja Lembur 4. Memberikan paraf kepada Surat Permintaan Pembelian 5. Menentukan rekanan pengadaan sesuai Daftar Rekanan yang disetujui Direksi (DRD) 6. Melakukan pembinaan terhadap SDM dijajaran Logistik 7. Melakukan evaluasi atas penilaian karya seluruh Kepala Seksi 8. Menyetujui pekerjaan yang disampaikan masing-masing Kepala Seksi 9. Melakukan mutasi dan rotasi intern di Bagian Logistik 10. Mengatur kebijakan pengelolaan pekerjaan di jajaran Logistik 11. Melakukan evaluasi Sistem dan Prosedur yang berlaku di jajaran Logistik Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan a. Bertanggung jawab Manajer Logistik langsung kepada b. Membawahi langsung 1. Koordinator Gudang Perbekalan Kesehatan 2. Penanggung Jawab Pengadaan c. Fungsi Utama Pekerjaan Mengoordinir dan mengawasi pelaksanaan fungsi logistik perbekalan kesehatan untuk memenuhi kebutuhan persediaan perbekalan kesehatan yang mengacu pada Pedoman Pengadaan Barang/Jasa Badan Pelaksana Harian RS Islam Jakarta dan sasaran Bidang Logistik di Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan. d. Tanggung Jawab Pekerjaan 1. Tersedianya masukan untuk menyusun program kerja tahunan Bagian Logistik dan tercapainya sasaran Bagian Logistik dalam fungsi Logistik Perbekalan Kesehatan. 2. Terjaminnya koordinasi dan pengawasan dalam pelaksanaan fungsi Logistik Perbekalan Kesehatan sesuai standar pelayanan kesehatan rumah sakit 3. Terjaminnya pembinaan dan pengembangan bawahan. e. Tugas-Tugas Pokok 1. Tersedianya masukan untuk menyusun program kerja tahunan Bagian Logistik dalam fungsi Logistik Perbekalan Kesehatan. a) Meminta masukan dari Koordinator Gudang dan Penanggung Jawab Pengadaan untuk rencana pengembangan Bagian Logistik di Seksi Perbekalan Kesehatan. b) Berkoordinasi dengan Seksi Pelayanan Farmasi dan Sterilisasi Sentral dalam hal penyediaan perbekalan kesehatan c) Berkoordinasi dengan Seksi Logistik Umum dalam program rotasi karyawan


82

d) Mengajukan usulan pengembangan Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan kepada Manajer Logistik 2. Tersedianya program kerja tahunan dan tercapainya sasaran Bagian Logistik dalam fungsi logistik perbekalan .kesehatan. a) Menjabarkan program kerja tahunan menjadi program kerja tiga bulanan b) Mengalokasikan penanggung jawab kepada koordinator masing-masing unit dan menyiapkan kebutuhan sumber daya lain. c) Berkoordinasi dengan Seksi Pelayanan Farmasi dan Sterilisasi Sentral dalam hal ketersediaan perbekalan kesehatan. d) Meminta laporan dan mengadakan rapat-rapat rutin untuk memonitor dan mengevaluasi program kerja tiga bulanan. e) Membuat laporan tiga bulanan mengenai program kerja yang telah dilaksanakan di Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan kepada Manajer Logistik 3. Terjaminnya koordinasi dan pengawasan dalam pelaksanaan fungsi logistik perbekalan kesehatan sesuai standar pelayanan logistik rumah sakit a) Melakukan pengawasan secara kualitatif dan kuantitdtif perbekalan kesehatan yang ada di Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan b) Membuat laporan bulanan hasil pemeriksaan perbekalan kesehatan c) Memeriksa kebenaran faktur pembelian mengenai jumlah barang, harga, kondisi discount, dll sebelum dikirim ke Akuntansi untuk proses pembayaran. d) Meminta laporan dari koordinator dan penanggung jawab di Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan mengenai masalah di gudang perbekalan kesehatan dan bagian pengadaan barang setiap hari e) Mengawasi pelaksanaan pemenuhan kebutuhan dan pemakaian sarana dan prasaranna termasuk pemeliharaan, kebersihan, dan kerapihan Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan. 4. Terjaminnya pembinaan dan pengembangan bawahan. a) Memonitor pelaksanaan pekerjaan dari bawahan langsung. b) Mengajukan usulan untuk pembinaaan dan pelatihan bawahan ke Manajer Logistik. c) Memotivasi dan menggerakkan bawahan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja dan pengembangan diri. d) Melakukan pengawasan harian dan memberikan teguran lisan kepada bawahan yang melakukan pelanggaran disiplin e) Melakukan penilaian kinerja secara periodik kepada bawahan langsung dan satu tingkat di bawahnya serta melaporkan hasilnya ke Manajer Logistik f. Wewenang 1. Mengusulkan sistem dan prosedur pembelian kepada Manajer Logistik 2. Mengusulkan perencanaan perbekalan kesehatan tiga bulanan kepada Manajer Logistik 3. Mengusulkan penambahan persediaan perbekalan kesehatan, jika ada kenaikan harga atau jika ada penawaran harga murah kepada Manajer Logistik sejauh tidak melebihi anggaran 4. Mengevaluasi pelaksanaan ketentuan harga jual perbekalan kesehatan 5. Mengusulkan rekanan baru kepada Manajer Logistik 6. Melakukan pembelian perbekalan kesehatan yang diperlikan segera 7. Membuat jadwal dinas harian, jadwal dinas lembur dan menetapkan petugas pengganti yang tidak masuk (cuti) serta mengusulkan rotasi karyawan kepada Manajer Logistik 8. Mengusulkan penambahan tenaga, sarana dan prasarana yang diperlukan Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan kepada Manajer Logistik 9. Pemberian bimbingan kepada mahasiswa yang Praktek Kerja Lapangan (PKL) dan karyawan Bagian Logistik di Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan Penanggung Jawab Pengadaan Perbekalan Kesehatan a. Bertanggung jawab Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan langsung kepada


83

b.

Fungsi Utama Pekerjaan

Terselenggara dan terpenuhinya pengadaan barang perbekalan kesehatan secara efektif, dan efisien sesuai dengan kebutuhan. c. Tanggung Jawab Pekerjaan 1. Terpenuhinya perbekalan kesehatan sesuai dengan kebutuhan secara efektif dan efisien. 2. Bertanggung jawab atas harga dan kualitas barang perbakalan kesehatan d. Tugas-Tugas Pokok 1. Merencanakan pengadaan berdasarkan data kebutuhan 2. Menampung, mencatat dan mencari barang yang diperlukan cito 3. Mengontrol harga dan discount yang ada dalam faktur pembelian 4. Mengusulkan kepada Kepala Seksi Logistik untuk pembelian barang dengan .kondisi khusus 5. Membantu Kepala Seksi Logistik dalam melaksanakan tugas-tugasnya 6. Mengikuti mrapat yang diadakan oleh Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan serta dalam kepanitian yang diadakan oleh rumah sakit 7. Mengadakan koordinasi antar Koordinator Gudang 8. Membina hubungan baik dengan semua pihak di dalam maupun di luar rumah sakit 9. Membuat laporan nilai pembelian perbekalan kesehatan setiap bulan atau per periode tertentu 10.Mengirim dan mengadministrasikan dokumen pembelian ke unit terkait e. Wewenang 1. Memesan barang perbekalan kesehatan sesuai dengan kebutuhan dengan harga yang ekonomis 2. Mengoreksi dokumen pembelian dar rekanan supaya sesuai dengan perjanjian (misal harga, kondisi diskon, dll) 3. Melakukan koordinasi dengan unit-unit terkait tentang pengadaan barang 4. Mengusulkan kepada Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan tentang halhal yang berkaitan dengan aktivitas pengadaan perbekalan kesehatan Koordinator Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan a. Bertanggung jawab Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan langsung kepada b. Membawahi langsung Pelaksana Gudang Perbekalan Kesehatan c. Fungsi Utama Pekerjaan Terselenggaranya pengelolaan gudang penyimpanan dan distribusi yang meliputi perencanaan, penerimaan, penginputan data ke dalam program SMART, penyimpanan, distribusi dan administrasi dokumen perbekalan kesehatan. d. Tanggung Jawab Pekerjaan 1. Bertanggung jawab atas pelaksanaan administrasi gudang yang meliputi penerimaan, penginputan data ke dalam program SMART, penyimpanan dan pendistribusian barang. 2. Bertanggung jawab atas kondisi barang baik secara kualitas maupun kuantitas 3. Bertanggung jawab atas kerapihan dan kebersihan ruangan gudang e. Tugas-Tugas Pokok 1. Terjaminnya kesiapan fasilitas ruangan, peralatan dan bahan yang dibutuhkan untuk pelaksanaan fungsi gudang Logistik Perbekalan Kesehatan 2. Memberikan informasi kepada Koordinator Pengadaan mengenai kebutuhan perbekalan kesehatan yang diperlukan cito 3. Mengatur dan mengendalikan persediaan perbekalan kesehatan agar tetap stabil 4. Mengoordinir penerimaan barang-barang dan mengontrol atau cek kualitas maupun kuantitas sesuai dengan pesanan 5. Melakukan sampling terhadap pemasukan barang dari program SMART dan kartu manual 6. Membuat data barang yang tidak berlaku, rusak, expire date, dan laporannya. f. Wewenang 1. Mengusulkan kebutuhan persediaan barang rutin dan cito 2. Menolak permintaan dari unit terkait mengenal barang baru maupun lama yang tidak/belum tersedia karena belum sesuai dengan prosedur pengadaan 3. Menolak barang yang dikirim tidak sesuai kebutuhan (tidak sesuai surat pesanan, rusak, kadaluarsa, dll) 4. Mengusulkan perubahan daftar dinas petugas gudang 5. Mengusulkan perubahan yang berkaitan dengan aktivitas di gudang Pelaksana Gudang Perbekalan Kesehatan a. Kedudukan dalam Koordinator Gudang Perbekalan Kesehatan


84

b. c.

organisasi dan bertanggung jawab kepada Fungsi Utama Pekerjaan Tanggung Jawab Pekerjaan

d.

Tugas-Tugas Pokok

e.

Wewenang

5.2.7

Melaksanakan tugas penerimaan, penyimpanan, pendistribusian Terlaksananya penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian dengan baik ke seluruh unit-unit kerja yang terkait 1. Menerima barang sesuai dengan surat pesanan 2. Menginput data penerimaan dan pengeluaran barang ke dalam program SMART. 3. Menyimpan barang secara rapi sesuai tempat yang telah ditentukan 4. Mencatat data pemasukan dan pengeluaran barang pada kartu stock manual 5. Menyiapkan barang dan dokumen terkait barang-barang yang akan diretur 6. Mendata dan melaporkan barang barang yang termasuk kategori obat tidak laku, kadaluarsa, obat rusak. 7. Membantu tugas-tugas Koordinator Gudang Perbekalan Kesehatan 1. Menolak permintaan barang dari unit kerja yang tidak sesuai ketentuan (misal: tanpa dokumen permintaan baik secara sistem maupun manual) 2. Mengusulkan hal-hal yang berkaitan dengan aktivitas di Gudang Perbekalan Kesehatan

Sasaran Mutu Logistik Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan memiliki sasaran mutu berupa:

1. BAPB (Berita Acara Penerimaan Barang) dibuat tidak lebih dari 2,5 jam dari penerimaan barang, dengan pencapaian rata-rata 75% 2. Penolakan permintaan barang oleh gudang perbekes dengan presentase maksimal 70%


BAB 6 HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1

Keterbatasan Penelitian Dalam proses penyusunan dan penyelesaian penelitian ini, Peneliti

mengalami keterbatasan-keterbatasan yang sering ditemui pada saat turun lapangan dalam proses observasi secara langsung dan wawancara mendalam. Halhal yang menjadi keterbatasan penelitian tersebut ialah sebagai berikut : 1. Peneliti bukan berlatar belakang farmasi secara akademis, sehingga perlu belajar dari awal mengenal obat dan sifat-sifat perilakunya. 2. Berbagai data yang dibutuhkan untuk proses penelitian tidak tersedia, sehingga Peneliti membuat record sendiri berdasar observasi langsung yang dilakukan dalam kurang lebih dua bulan. 3. Sistem kerja di gudang yang masih serabutan dan fleksibel mempersulit dalam pengamatan. 4. Beberapa

informasi

yang

didapat

dalam

observasi

langsung

tidak

terdokumentasi dalam bentuk transkrip, foto atau data. Hal ini dikarenakan berupa hasil dari wawancara tidak terstruktur selama observasi atau berupa emosional yang dirasakan sendiri oleh Peneliti saat mencoba ikut berkecimpung pada medan Penelitian, dalam hal ini ialah kegiatan pergudangan di Bagian Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih 5. Shift kerja gudang terbagi menjadi dua yang secara keseluruhan mencakup 14 jam, yaitu dari pukul 07.00-21.00 WIB, sehingga Peneliti tidak bisa melakukan penelitian yang dimulai dari awal shift hingga shift kerja berakhir dikarenakan domisili Peneliti jauh dari lokasi penelitian. 6. Pada saat wawancara mendalam berlangsung, beberapa Informan dalam keadaan bekerja. Hal ini dikarenakan sulitnya mencari waktu longgar dan padatnya beban kerja sehingga tidak bisa ditinggal, sehingga Peneliti merasa wawancara mendalam tersebut kurang optimal karena berlangsung dalam kondisi yang kurang kondusif. 85 Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

86

7. Dalam pengambilan data, baik data dari observasi langsung maupun data dari wawancara mendalam, keseluruhan dilakukan sendiri oleh Peneliti, sehingga membutuhkan waktu yang lama saat turun lapangan. Dan data yang didapat sering kali dirasa kurang valid dan kurang representatif sehingga Peneliti harus mengulang-ngulang observasi hingga mendapatkan data yang paling akurat. 8. Dalam menentukan KPI (Key Performance Indikcator) sistem, Peneliti tidak mendapatkan data mengenai angka pasti, sehingga Peneliti mencari dan melacak dari berbagai data yang sudah didapat, baik data kualitatif maupun kuantitatif serta dokumentasi dan informasi emosional yang dirasakan oleh Peneliti. Dan selanjutnya, mengolahnya sebagai bentuk penilaian terhadap sistem kinerja gudang. 6.2

Sistematika Penyajian Hasil dan Pembahasan Dalam penulisan ini, tidak dilakukan pemisahan antara hasil penelitian

yang merupakan hasil observasi lapangan dengan hasil wawancara mendalam yang

bersifat

kualitatif.

Penggabungan kedua

hasil penelitian tersebut

dimaksudkan dapat saling mendukung dan memperkuat pembahasan mengenai masalah dalam penelitian ini. Sistematika pembahasan merujuk pada landasan teori yang telah terurai di bab sebelumnya mengenai prinsip lean. Pembahasan dimulai dengan : 1. Mengidentifikasi nilai produk berdasarkan perspektif pelanggan berdasar hasil observasi dan divalidasi dengan hasil wawancara. Hasil dari kegiatan ini adalah KPI yang sekarang dicapai oleh gudang perbekalan kesehatan yang tersaji dalam sub-bab 6.3. Penilaian terhadap KPI dilihat dari faktor quality, cost, delivery, safety, dan moral. 2. Sub-bab 6.4 mengurai hasil observasi lapangan berupa identifikasi value dan non value added kegiatan. Hal ini menjadi langkah pertama dalam mengidentifikasikan dan memetakan waste yang menjadi masalah utama dalam konsep lean. Pemetaan tersebut tervisualisasi dalam value stream map. Untuk mengetahui lebih detil proses kerja yang ada dalam gudang digambarkan dalam cross functional flowchart yang terbagi menjadi dua proses, yaitu rack addressing dan order picking. Penggambaran proses kerja


87

di gudang sesuai medan lingkungan kerjanya, dengan penggambaran geographical flowchart. Disini pula dilakukan pembahasan mengenai value assesment yang sudah dilakukan. Hasil dari kegiatan ini adalah penggambaran keseluruhan proses dan hasil assessment value added dan non value added. 3. Yang terakhir, sub bab 6.5, berisi mengenai hasil dari assessment non value added teridentifikasi waste yang kemudian dianalisis akar masalah yang menjadi penyebab waste tersebut. Dimana pembahasan terdistribusi berdasar resources pendukung di lingkungan kerja yang terbagi menjadi man, material, methode dan machine. Hal ini menjadi salah satu acuan usulan perbaikan yang akan dibahas dalam Bab 7. 6.3

Pengukuran Kinerja Sistem Mengukur kinerja sistem pergudangan saat ini yang sedang berlangsung

pada proses bisnis pelayanan berdasar informasi yang diperoleh dari wawancara mendalam, observasi dan wawancara tidak terstruktur baik dalam bentuk data kualitatif maupun kuantitatif menggunakan parameter yang meliputi quality, cost, delivery, safety, dan morale dimana memasukan aspek yang berorientasi pada value pelanggan. Beberapa hasil pengukuran kinerja berupa kesimpulan yang ditarik oleh Peneliti berdasar data kualitatif yang didapat. Hasil pengukuran tersebut dapat terlihat pada Tabel 6.1. Tabel 6.1 Pengukuran Kinerja Sistem berdasar Parameter KPI Quality

Cost

Delivery

+ 97% spesifikasi dan jumlah barang sesuai

-

60 % waktu on time delivery supplier (2 hari dalam seminggu selalu datang pada hari berikutnya) +50% barang dimasukkan ke dalam rak tepat waktu

Penerimaan 40% pengemasan sesuai kemudahan pengecekan 70% ketepatan penempatan barang sesuai lokasi

0,05% Nilai obat kadaluarsa yang tidak bisa diretur

Penyimpanan

Penarikan PO Penyiapan

30% kesesuaian kapasitas rak (35 dari 49 rak melebihi kapasitas) 0% PO yang sesuai one piece flow

2,25% Nilai Obat tidak laku (Okt 2011)

-

-

69% kertas terbuang +50% ketepatann

Safety& Security 3% tingkat kecelakaan berdasar pelaporan

Motivasi dan loyalitas tinggi

20% nearmiss barang/supplier/ pelaksana

Tingkat keluhan pegawai sedang gudang.

40% unsafe act & unsafe condition (memanjat rak, tidak meletakkan barang berat di bagian bawah, dll)

Angka lembur atau over time 3-4 kali 5 jam per minggu.

Morale

Tingkat turn over pegawai


88

Quality

Cost

Safety& Security

Delivery penyiapan jam 11

Serah terima

Inventory

75% Spek barang dan jumlah sesuai permintaan pelanggan 91% Fisik barang sesuai dengan kartu stok

-

+50% ketepatan sampainya barang ke depo

-

-

Morale tinggi (1 pensiun dan 1 resign)

95% Permintaan farmasi terpenuhi

Kinerja yang dilihat dari segi quality, kesesuaian pengemasan PBF sesuai dengan permintaan yang mempermudah pengecekkan, kesesuaian kapasitas rak dengan beban dan keergonomisan petugas, serta one piece flow PO yang berpengaruh terhadap sistematika kerja keseluruhan perjalan pelayanan masih rendah dan perlu perbaikan yang bersifat mendesak. Kemudian ketepatan penempatan barang dalam penyimpanan (sediaan, lokasi angka dan sediaan), ketepatan pemberian sesuai permintaan farmasi (jumlah dan jenis), ketepatan inventori, dan pengecekan stock opname perlu peningkatan. Kinerja yang dilihat dari aspek cost, masih kurang optimal dikarenakan masih terdapat kadaluarsa obat walaupun jumlahnya hanya + 1-2 juta dibanding investasinya senilai milyaran, namun idealnya ialah mendekati enol rupiah. Untuk OTL (Obat Tidak Laku) masih ada + 5,5 juta yang bila dihitung dalam persentase sebesar 2,25% (data yang diperoleh bulan Oktober 2011). Ditinjau dari segi penggunaan kertas pada penarikan PO dari farmasi, pemborosan kertas masih tinggi yaitu sebesar 68% kertas terbuang atau dapat dikatakan penggunaan kertas dalam 1 minggu sebenarnya dapat dipergunakan dalam jangka 3 minggu. Kinerja yang dilihat dari aspek delivery, ketepatan jadwal penyimpanan masih rendah dimana penyimpanan seluruh barang seharusnya dilakukan pada jadwal shift sore, namun masih terdapat sisa barang yang mengharuskan dimasukkan pada shift pagi di hari berikutnya. Hal tersebut tentu berimbas pada ketepatan penyiapan kepada pelayanan farmasi, serta ketepatan waktu serah terima barang yang secara keseluruhan masih dinilai rendah.


89

Kinerja ditinjau dari aspek safety, masih terdapat kecelakaan dimana angka tersebut di atas hanya berdasar pelaporan internal gudang sedangkan data kecelakaan mengenai pelanggan internal dan eksternal belum tercatat, idealnya zero accident. Nearmiss masih tinggi, unsafe act dan unsafe condition masih tinggi, hal ini berdasar pengamatan langsung dan hasil pengakuan dari pelaksana serta pelanggan gudang. Kinerja ditinjau dari segi morale, dapat terlihat over time dan turn over tinggi. Over time rata-rata setiap pelaksana mengalami 15 hingga 20 jam dalam seminggu, sedangkan turn over juga cukup tinggi karena terdapat satu pegawai pensiun dan satu pegawai resign. 6.4

Value Stream Map, Cross Functional Flowchart, Geographical

Flowchart, dan Value Assesment 6.4.1 Value Stream Map Tujuan dari lean ialah membuat sistem menjadi efektif dan efisien dengan cara menghilangkan waste yang tidak menambah value kepuasan pelanggan. Oleh sebab itu, peneliti melakukan observasi langsung ke lapangan untuk memetakan value stream kegiatan gudang logistik perbekalan kesehatan RSIJCP sebagai salah satu tools untuk mengetahui komposisi value added dan non value added activies. Fokus pengamatan hanya sebatas pada kegiatan rack addressing dan order picking. Dimana rack addressing dimulai dari kegiatan penerimaan barang hingga proses putaway atau rack addressing barang ke dalam masing-masing rak barang. Kegiatan order picking dimulai dari penarikkan PO dari depo farmasi, proses penyiapan barang atau order picking hingga serah terima atau distribusi barang ke pelayanan farmasi. Dari hasil perhitungan VSM (Value Stream Map) didapat komposisi value added dibanding non value added, untuk kegiatan rack addressing sebesar 65% : 35%, sedangkan untuk kegiatan order packing sebesar 56% : 44%. Hal ini menunjukkan bahwa sistem pergudangan yang ada saat ini belum dalam kondisi lean. VSM tersebut dapat dilihat pada gambar 6.1.


Gambar 6.1 Value Stream Map terhadap Aktivitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Pengadaan – Inventory Obat Control ED, OTL Update min-mak tdk optimal

Order Planning Supplier 1

Supplier 2

Supplier N

Forecast demand

Rajal Depan

Rajal Raudhah

Askes & Inhealth

Pel Unit

Cito

Tidak ada jobdesc personal

Kemasan tidak sesuai

Penerimaan Barang

Laborat

Penarikan PO

Penyimpanan

Penyiapan

Distribusi dan Serah Terima Barang

Hi = 5266 s Lo = 1620 s Ave = 3285,5 s

Hi = 2496 s Lo = 1048 s Ave = 1843 s

PO tidak urut

Retur

Hi = 599 s Lo = 92 s Ave = 185,5 s

Value Added Time

Hi = 585 s Lo = 205 s Ave = 536 s

Hi = 1189 s Lo = 154 s Ave = 309,5 s Hi = 1492 s Lo = 107 s Ave = 189 s

Hi = 204 s Lo = 9 s Ave = 78 s 185,5 s Non Value Added Time

Hi = 349 s Lo = 204 s Ave = 228 s 3285,5 s

536 s 78 s

309,5 s

189 s

VA 65 %

228 s

Hi = 3129 s Lo = 829 s Ave = 2103,5 s 2103,5

Hi = 3729 s Lo = 448 s Ave = 2167 s 1843 s 2167 s

VA 56 % NVA44%

NVA 35%

Rack Addressing

Order Picking

90 Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012


91

6.4.2

Cross Functional Flowchart Detail dari kegiatan yang sudah terpetakan dalam VSM dapat terlihat secara

jelas prosesnya dalam cross functional flowchart. Dimana cross functional flowchart menggambarkan perjalanan proses dan siapa-siapa yang bertanggung jawab atas proses rack addressing dan order picking dalam kegiatan pergudangan tersebut. Dalam flowchart ini terlihat pula keterkaitan antara pihak yang bertanggung jawab atau pelaksana yang menjadi pelaku dalam kegiatan tersebut. Peneliti berusaha menjelaskannya seperti yang terdapat pada Tabel 6.2 untuk Cross Functional Flowchart Rack Addressing dan Tabel 6.3 untuk Cross Functional Flowchart Order Picking.



92

Tabel 6.2 Cross Functional Flowchart Rack Addressing Supplier/Pelanggan Eksternal

Petugas Penerimaan Barang

Menempatkan barang pada rak sesuai: Jenis sediaan abjad

Mulai

Menerima Faktur

Datang ke Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan

Mencocokkan faktur dengan Surat Pemesanan Pembelian dari segi jenis/spesifikasi dan jumlah barang yang dipesan

Tidak

Petugas Penyimpan Barang

Meletakkan barang dengan metode FIFO

Ya

Cocok? Menyerahkan faktur dan Barang yang dipesan Melihat kebutuhan

Mencocokan fisik barang dengan faktur

Faktur butuh?

Mencatat pada kartu stok : - Tanggal - Keterangan sesuai label (no faktur&nama distributor) - Jumlah barang masuk - Sisa barang - Paraf petugas

Tidak Kartu Stok

Cocok?

Ya

Tidak

Membuat SPP susulan

Ya Diretur

Diterima Selesai Memberi stempel RS, nomor faktur, ttd petugas dan jam kedatangan barang

Berita Acara Penerimaan Barang

Pembuatan Berita Acara Penerimaan Barang

Mencatat waktu pembuatan BA pada faktur

Memberi label pada fisik barang berupa nomor faktur dan nama distributor


93

Tabel 6.3 Cross Functional Flowchart Order Picking Farmasi/Pelanggan Internal

Petugas Penyiapan Barang

Petugas Penarik Permintaan Barang

Mulai

Mengajukan permintaan ke gudang melalui input sistem SMART

Menarik permintaan dari sistem komputer

Menyiapkan permintaan dengan mengambil obat di rak-rak obat

Mencetak dalam bentuk fisik rangkap dua

Mencatat pada kartu stok: tanggal, keterangan, jumlah barang, jumlah sisa, paraf

Form Pengeluran Barang

Cek fisik barang sediaan sesuai jumlah yang tertera pada kartu stok Ya

Cocok?

Kartu Stok

Tidak

Packing dengan mengikat per item jenis obat

Dicari selisihnya

Cek fisik barang sesuai dengan form pengeluaran barang

Dicatat/ direvisi

Tidak

Cocok? Ya

serah terima barang

Checking fisik barang dengan form pengeluaran barang Tidak

Menerima barang, menandatangani dan membawa kopian pengeluaran barang

Form Pengeluran Barang

Cocok? Ya

Selesai


94

6.4.3

Geographical Flowchart Selanjutnya kejelasan secara visual mengenai proses kegiatan rack

addressing dan order picking dalam tatanan layout gudang tegambar dalam geographical flowchart yang merupakan suatu diagram menurut skala yang menunjukkan lokasi dari semua kegiatan yang terjadi dalam peta aliran proses. Kegiatan dimaksud berupa pergerakan material atau barang dan pergerakan orang sebagai pelaksana dari suatu tempat ke tempat berikutnya yang dinyatakan oleh garis aliran. Pemetaan ini dibantu dengan anak panah-anak panah kecil yang menunjukkan arah aliran proses kegiatan dalam diagram ini. Rack addressing (panah biru) dimulai dari penerimaan barang baik secara sistem maupun fisik, pemberian label berdasar nama supplier dan nomor distribusi gudang, peletakan barang di tempat/terminal transit barang, pembuatan Berita Acara Penerimaan Barang, hingga meletakkan barang sesuai raknya berdasar jenis sediaan dan abjadnya kemudian mencatat dalam kartu stok barang. Order picking (panah hijau) dimulai dari penarikan PO dari pelayanan

farmasi, menyiapkan

barang/pengambilan barang dari rak-rak, serah terima (checking

dan packing),

hingga perapihan dokumen PO. Kedua aliran kegiatan yang terpetakan di gudang dapat terlihat pada Gambar 6.2.


Gambar 6.2 Diagram Aliran Proses atau Geographical Flowchart Aktivitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan

Legenda : Order Picking Rack Addressing Pengambilan Barang Pengantaran Barang

Lean hospital..., Nindya Kusuma95Pertiwi, FKM UI, 2012


96

6.4.4 Value Assesment 6.4.4.1 Ketenagaan dan Job Description Berdasar data yang terurai dalam Tabel 5.6 mengenai Uraian Tugas dan Wewenang Bagian Logistik Perbekalan Kesehatan

Rumah Sakit Islam Jakarta

Cempaka Putih Tahun 2011, didapat bahwasanya fungsi dan tanggung jawab Kepala Seksi Perbekalan Kesehatan dan Koordinator Gudang lebih mengacu pada kegiatan manajerial. Akan tetapi, dalam menjalankan tugasnya, Kepala Seksi Perbekalan Kesehatan dan Koordinator Gudang kurang optimal dalam menjalankan fungsi manajerialnya. Dapat dikatakan bahwa masih berorientasi pada kegiatan-kegiatan operasional, sehingga masih dirasa kurang menunjang dalam kegiatan evaluasi, monitoring, controlling dan planning dalam kegiatan pergudangan. Hal ini terwujud dalam hal penarikan PO yang masih selalu dilakukan oleh Koordinator dan Kepala Seksie Perbekes. Hal tersebut memang dipicu oleh kekurangan tenaga pelaksana di gudang, namun alangkah baiknya apabila tetap fokus dan tidak mengenyampingkan kegiatan manajerial. Selain hal tersebut, juga dikarenakan masa transisi dalam hal penempatan jabatan baru. Hal ini pun dibenarkan oleh pernyataan Manajer Logistik pada wawancara mendalam sebagai berikut: Daftar Pertanyaan Apakah selama ini kasie dan koordinator sudah melaksanakan kegiatan manajerial?

P. 01 Manajer Logistik Belum secara optimal ya, masih fokus dengan kegiatan teknis operasional sehingga analisa mengenai masalah dan data kurang.

Berikut penjabaran jumlah ketenagaan di Bagian Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih. Pegawai yang ditugaskan pada perbekalan kesehatan pada saat ini terdapat tujuh orang termasuk Koordinator Pengadaan dan Kasie Perbekes. Idealnya, pegawai yang ditugaskan pada perbekalan kesehatan berjumlah sembilan orang, sehingga mengalami kekurangan dua tenaga. Dari ketujuh pegawai, hanya satu pegawai yang statusnya sebagai pegawa magang. Penjabaran lebih detail menyangkut jabatan, nomor pegawai, latar belakang pendidikan dan jabatannya dapat dilihat pada Tabel 6.4. Tabel 6.4 Komposisi Pegawai Bagian Logistik Perbekalan Kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Tahun 2011 No 1

Nama Surya Fitri

No Pegawai 4526

Pendidikan S2 (Manajemen)

Jabatan Manajer Logistik


Status Pegawai Tetap


97

No 2 3 4

5 6 7 8

No Pegawai 2723

Nama Eva Riyana

Pendidikan

Jabatan

SMF

Kepala Seksi Logistik Perbekalan Kesehatan Sudariyah Dwi 1137 SMF Penanggung Jawab Pengadaan Gudang Perbekalan Kesehatan Nur Lailasari 5043 SMF Koordinator Penyimpanan dan Distribusi Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Ermy Nurwati 1182 S1 (Ekonomi) Pelaksana M Isfak 1211 SMA Pelaksana Umbara 734 SMA Pelaksana Wahyu Ramadhani 5414 SMF Pelaksana Sumber : Bagian Logistik RS Islam Jakarta Cempaka Putih periode November2011

Status Pegawai Tetap Pegawai Tetap Pegawai Tetap

Pegawai Tetap Pegawai Tetap Pegawai Tetap Magang

Sembilan orang tersebut hanya diproyeksikan kecukupan tenaga untuk kondisi sekarang saja, yaitu 1 Kasie Perbekes, 1 Koordinator Pengadaan, 1 Koordinator Gudang, 1 Pelaksana pembantu pengadaan dan 6 pelaksana gudang, karena saat ini sudah terdapat pengembangan depo Askes dan Inhealth yang seharusnya dipegang khsus oleh 1 pelaksana, namun hal ini belum terlaksana. Berikut pernyataan yang menyatakan perlunya tambahan tenaga yang memproyeksikan 2 hingga 3 tahun ke depan secara total dibutuhkan 9 orang pelaksana gudang termasuk Koordinator Gudang. Daftar Pertanyaan Untuk kondisi perkembangan farmasi dan beberapa tahun yang akan datang dalam jangka waktu menengah, idealnya personil pelaksana gudang berjumlah berapa?

P. 01 Manajer Logistik Sebenarnya saat ini saja butuh 6 diluar koordinator ya, untuk asumsi ke depan memperhatikan perkembangan instalasi farmasi harusnya bertambah 2 atau 3 orang diluar koordinator. 2 atau 3 tahun lagi banyak ya yang pensiun, harusnya juga sudah ada pengganti sebelum mereka pensiun. Idealnya 6, ketambahan dibukanya depo askes inhealth itu 1,nanti untuk pengembangan farmasi ICU 1, dan back up untuk pengembangan pengadaan juga 1, total 9 orang itu saja untuk proyeksi 2 sampai 3 tahun ke depan.

Untuk 2 hingga 3 tahun ke depan terdapat 3 pegawai yang pensiun, hal ini pun harus mulai dipikirkan dari sekarang untuk pengisian jabatan tersebut. Diharapkan dapat terisi minimal 6 bulan sebelum pelaksana gudang tersebut pensiun, sehingga petugas yang akan pensiun dapat secara langsung melatih petugas baru yang apabila saat petugas pensiun sudah ada pengganti yang keterampilannya sudah cukup bisa dipertanggungjawabkan (persiapan regenerasi). Sehingga secara garis besar proyeksi 2 hingga 3 tahun ke depan butuh pelaksana baru sebanyak 9 orang, yaitu : 1 pelaksana pengadaan yang saat ini kosong jabatan, 1 pelaksana pengadaan sebagai back up, 1 pelaksana gudang sebagai pengganti yang resign, 1 pelaksana sebagai Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

98

pengganti pelaksana yang naik jabatan sebagai Koordinator Gudang, 1 pelaksana untuk Askes Inhealth, 1 pelaksana untuk depo baru ICU yang sedang dibangun, 3 pelaksana pengganti pelaksana yang akan pensiun. Kenaikan jabatan dapat terjadi jika karyawan melakukan upgrade pendidikan, ilmu, pengalaman serta kompetensi yang menunjang kebutuhan profesi. Akan tetapi tidak menutup kemungkinan kenaikan jabatan dikarenakan prestasi kerja dan lamanya kerja. Lama kerja semacam ini tidak memberikan kenaikan promosi jabatan yang cukup signifikan apabila dibandingkan dengan upgrade melalui pendidikan dan kompetensi. Penilaian kinerja pegawai dilakukan dengan multiretter, yaitu oleh atasan, bawahan dan rekanan. Hal tersebut mengakibatkan banyak kompetensi yang belum terpenuhi pada beberapa jabatan yang ditempati. Pada periode berikutnya akan diterapkan sistem penilaian kepegawaian yang mengacu pada kompetensi profesi. Dalam artian, semua dinilai berdasarkan kompetensi yang seharusnya dikuasai dalam jabatan-jabatan tersebut. Apabila terjadi gap kompetensi yang belum terpenuhi, maka karyawan harus bersedia melakukan peningkatan kompetensi dengan berbagai pelatihan-pelatihan atau pelajaran mengenai softskiil yang diperlukan dalam profesinya. Dalam tabel 5.6 mengenai Uraian Tugas dan Wewenang juga didapat untuk penjabaran job desc pelaksana masih terlalu umum sehingga menyebabkan sistem kerja yang masih fleksibel dan srabutan. Akibatnya, apabila terjadi kesalahan dalam proses kerja atau komplain dari pihak pelanggan sulit untuk ditelusuri siapa yang bertanggung jawab dan menyulitkan dalam hal profesionalisme kerja. Untuk perkembangan gudang rumah sakit yang sudah cukup besar dan pesat seperti saat ini sudah dibutuhkan pembagian kerja secara personal, sehingga tidak mengkaburkan tanggung jawab dan kerja lebih terstruktur serta sistematis. Serta dapat pula sebagai peningkatan pelayanan yang berorientasi pada pelanggan karena dalam penanganan komplain lebih cepat untuk ditelusuri dimana kesalahannya oleh penanggung jawab dari pelanggan tersebut. Hal tersebut diperkuat oleh pernyataan beberapa Informan yaitu,


99

Daftar Pertanyaan Apakah sudah terdapat pembagian tanggung jawab kerja secara spesifik?

P. 01 Manajer Logistik Belum ada secara person to person, masih berdasarkan pada sift kerja. Harapannya memang seperti itu tadi ya dari awal sampai akhir, dari penarikan PO, penyiapkan barang, distribusi atau serah terima, hingga merapihkan dokumen oleh spesifik satu orang ya.

P.02 Mantan Kasie Job desc masih terlalu umum, kalau untuk jobdesc person to person belum.

P.04 Koordinator Gudang Belum, masih fleksibel sehingga siapa yang kosong harus segera mengerjakan pekerjaan yang ada.

P.05 Pelaksana Belum masi kacau srabutan.

P.06 Pelanggan Internal Saya tidak mengerti, tapi sepertinya semua-semua melayani jadi saya juga bingung mana yang bertanggung jawab, kalau seperti ini kondisinya sulit saat komplain ke siapa.

Jadwal dinas pelaksana gudang terbagi menjadi dua sift, yaitu pagi yang dimulai pada pukul 07.00 hingga 14.00 dan sore yang dimulai pada pukul 14.00 hingga 21.00. Untuk pegawai lembur, jam kerja menjadi 12 jam yang dimulai pada pukul 09.00 hingga 21.00. Over time atau jam lembur ditempuh sebagai penyelesaian masalah sebagai akibat kekurangan tenaga di gudang. Jam OT (over time) dirasa cukup tinggi, pelaksana gudang rata-rata mendapat jatah lembur 15 hingga 20 jam setiap minggunya. Dimana hal ini tidak berdampak baik bagi produktivitas kerja pelaksana untuk jangka panjangnya, walaupun dalam jangka dekat belum mempunyai imbas yang terlalu signifikan, namun terlihat pada emosional kelelahan pada saat dilapangan kerja serta keluhan-keluhan pelaksana yang didapat dari hasil observasi dan wawancara tidak terstruktur kepada pelaksana gudang. Hal ini sesuai dengan pernyataan beberpa informan, sebagai berikut: Daftar Pertanyaan

P. 01 Manajer Logistik

Berapa kali dalam seminggu terdapat over time atau jam lembur?

OT sering sekali, setiap hari ada yang lembur

P.02 Mantan Kepala Seksi Perbekes Motivasi kerja baik, solid dan bagus. Banyak mengorbankan waktu untuk lembur, tapi untuk ke depannya tidak bagus karena kesehatan, produktivitas kerja pasti menurun., jangka pendek mungkin belum begitu terasa.

P.04 Koordinator Gudang Perbekes Motivasi masih bagus, padahal jam lembur tinggi namun inshaAllah ikhlas dan bekerja mengharap ridho Allah. Keluhan ada memang, namun masih wajar.

P.05 Pelaksana Gudang Perbekes Perasaan biasa saja. Beban kerja memnag tinggi saat barang numpuk, faktur numpuk, tetapi cuma pada harihari rutin tertentu. Lembur 3-4 hari dalam seminggu, tambah 5 jam setiap lemburnya.

Jadwal dinas lebih detai terjabar pada Tabel 6.5 dibawah ini, dimana PKWT tersebut merupakan kekosongan jadwal dinas yang nantinya diisi oleh pelaksana gudang baru. Untuk saat ini jam PKWT diisi oleh pelaksana lain pada sift yang berlawanan dengan jam kerja 12 jam.


100

Tabel 6.5 Jadwal Dinas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Shift Pagi Pagi

Senin Nur Lailasari Umbara

Pagi

PKWT

Sore

Ermy Nurwati Wahyu R

Sore

Selasa Nur Lailasari Ermy Nurwati PKWT

Rabu Nur Lailasari Wahyu R

Wahyu R

Ermy Nurwati Umbara

Umbara

PKWT

Kamis Nur Lailasari Ermy Nurwati M Isfak

Jumat Nur Lailasari Umbara

Sabtu Wahyu R

M Isfak

M Isfak

Wahyu R

Ermy Nurwati Wahyu R

Nur Lailasari Ermy Nurwati

Umbara

Umbara

M Isfak M Isfak M Isfak PKWT PKWT Sore Sumber : Bagian Logistik RS Islam Jakarta Cempaka Putih periode November 2011

6.4.4.2 Sarana Prasarana dan Fasilitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Value Assessment terhadap sarana prasarana dan fasilitas gudang logistik perbekalan kesehatan dilakukan untuk mengetahui seberapa besar daya dukung lingkungan kerja disamping Value Assesment terhadap fisik gudang. Dimana merupakan tempat berlangsungnya kegiatan pergudangan perbekalan kesehatan di Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih. Berikut disajikan dalam Tabel 6.6 penjabaran mendetail mengenai Sarana Prasarana dan Fasilitas yang digunakan untuk mendukung kinerja gudang dalam rangka pelayanan terhadap pihak farmasi selaku pelanggan internal gudang perbekalan kesehatan RSIJCP. Tabel 6.6 Value Assessment Sarana dan Fasilitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan No 1

Komputer

Jumlah 4 buah

2 3

Telepon Trolley formika

3 buah 4 buah

4

Trolley Shopping supermarket Tangga papan kayu pendek

1 buah

Tangga lipat stainless panjang AC Kulkas obat Chiller besar

1 buah

Value Assessment 1 Loket Penerimaan, 1 penarikan PO, 1 Meja Koordinator, 1 Tempat penyimpanan obat/storage Komputer yang ada kurang dimanfaatkan secara optimal untuk kegiatan monitoring, controlling dan evaluasi oleh pelaksana gudang Jumlah trolley kurang jika dibandingkan dengan kepadatan sirkulasi kegiatan rack addressing dan order picking, namun saat ini penambahan trolley juga tidak dimungkinkan terbentur areal gudang yang sempit. Terlalu besar jika dibanding lebar gang antar rak penyimpan obat dan alkes Cukup aman dan menjangkau, tetapi bukan tangga lipat, kurang praktis. -

3 buah 2 buah 2 buah

Penyimpanan obat-obat biasa 1 vaksin, 1 reagen

5 6 7 8 9

Fasilitas

1 buah


101

No 10 11 12 13 14

15

Fasilitas Dispenser Printer besar APAR (Alat Pemadam Api Ringan) Pengukur suhu ruangan Keranjang Pengangkut Obat ke Pelayanan

Rak Obat

Jumlah 1 buah 2 buah 1 buah 1 buah Masingmasing pelayanan + 3 buah + 49 buah

Value Assessment 1 loket penerimaan, 1 tempat penarikan PO Tidak terletak pada tempat strategis yang mudah dijangkau penglihatan Dalam keadaan terbuka (tidak aman)

Rak yang dipakai masih dua muka, seharusnya 1 muka depan belakang, untuk arus inlet obat dan arus outlet, sehingga menjadi eror proofing terjadinya ketidakkonsistenan pelaksanaan FIFO.

Value Assessment di atas didukung pernyataan beberapa Informan mengenai kekonsistensian pelaksanaan FIFO, sebagai berikut : Daftar Pertanyaan Bagaimana konsistensi terhadap penggunaan metode FIFO, apa yang menghambat dilakukannya FIFO? Untuk memudahkan dan mengontrol perilaku pegawai dalam pelaksanaan FIFO apakah perlu rak satu muka sehingga ada inlet dan ada outlet rak?

P. 01 Manajer Logistik Belum optimal. Yg menghambat terburu-buru, ketersediaan tenaga dan tempat

P.02 Mantan Kasie Belum optimal, secara pantauan langsung belum ada evaluasi, tapi terlihat pada kasuskasus obat expired date padahal fast moving.

P.04 Koordinator Gudang Perbekes Pada umumnya sih sudah berusaha optimal, namun karena keterbatasan waktu dan tuntutan kecepatan pelayanan sering banyak celah toleransi untuk tidak FIFO.

Perlu ya, supaya pelaksana tidak ada alasan lagi untuk tidak melakukan FIFO ya. Namun ya untuk saat ini sangat terkendala pada ruang sempit

P.05 Pelaksana Gudang Perbekes Sebenernya harus FIFO tapi dilapangan terburu-buru sehingga cepatnya saja bagaimana, terkadang karena sempit juga sulit untuk melakukan FIFO, untuk yang fast moving memang biasanya ED nya tidak terlalu jauh berbeda ya. Perlu, untuk mempermudah penyetokan barang, namun terkendala pada luas gudang.

6.4.4.3 Fisik Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Value Assessment terhadap fisik gudang lebih bersifat menilai mengenai letak terhadap pelayanan, posisi terhadap keterjangkauan kemudahan, layout gudang, dan fisik bangunan dibanding dengan estetika ideal bentuk gudang yang sebagaimana mestinya. Berdasar wawancara tidak terstruktur dalam proses observasi, gudang perbekalan kesehatan memang dirancang untuk gudang pada mulanya karena hanya memanfaatkan ruang kosong yang sebelumnya sebagai perkantoran administrasi rumah sakit. Penjelasan secara detail terjabar dalam Tabel 6.7 di bawah ini. Value Assessment tersebut didukung oleh pernyataan-pernyataan Informan yang sebagian besar membenarkan, dimana terlalu banyak pertanyaan yang mengungkap pernyataan pembenaran tersebut sehingga tidak disajikan pada pembahasan ini, namun dapat dilihat langsung pada lampiran matriks resume wawancara mendalam. Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

102

No 1

2

Tabel 6.7 Value Assesmment Fisik Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Ideal Value Assesmment

Fisik Gudang Di lantai 2

Di lantai 1

6

Posisi kurang strategis, jauh dari beberapa tempat pelayanan (Raudhah dan pelayanan unit) Akses gudang sempit dan melalui tangga (hanya dapat dilalui 1 arah saat distribusi) Ruang tunggu loket penerimaan barang sempit Jarak antar rak sempit (+ 1 m) tidak cukup untuk 2 arah trolley Gudang sempit

7

Tidak terdapat toilet

Cukup luas untuk bongkar barang, pergerakan aliran barang dan pergerakan manusia, serta estimasi kenaikan jumlah inventori dalam jangka tertentu. Terdapat toilet dalam gudang

8

Ruang arsip jauh dari loket penerimaan

Ruang arsip dekat dan dijangkau dengan mudah dari loket penerimaan

9

Tidak ada pembedaan jenis inventori barang berdasar pelanggan. Pembedaan sebatas pemisahan rak. Pintu masuk tidak berada di dekat loket penerimaan barang. Tidak terdapat gudang sementara untuk penerimaan barang

Pembedaan jenis inventori berdasar pelanggan. Obat umum dipisah dengan obat untuk askes dan inhealth secara ruangan.

12

Tidak ada tempat khusus serah terima barang pada farmasi.

Terdapat tempat khusus serah terima barang pada farmasi dengan luas yang memadai

13

Hanya satu loket

Dua loket, satu berfungsi sebagai

3

4

5

10

11

Posisi strategis dijangkau semua tempat pelayanan

Gudang lantai 1 mempermudah dalam pendistribusian barang, apabila gudang berada dilantai 2 sebagai konsekwensinya harus menggunakan lift atau eskalator barang. Dapat dijangkau dengan mudah oleh seluruh pelanggan.

Jalur akses luas, aman, dapat dilalui dua arah

Lebar dapat dua arah, mengakomodasi pengangkutan barang banyak dan berat, serta terdapat lift barang.

Ruang tunggu loket penerimaan barang luas secukupnya dan nyaman

Cukup untuk antrian supplier dengan luas yang cukup untuk pergerakan manusia dan barang Troley sulit menjangkau rak obat yang dituju, tidak aman bila berbennturan dengan trolley lain atau rak obat Kurang memasukkan estetika persyaratan pergudangan dan manajemen pergudangan

Cukup untuk 2 arah trolley

Berada didekat loket penerimaan barang.

Terdapat gudang sementara untuk penerimaan barang.

Memudahkan petugas, sehingga tidak meninggalkan terlalu lama pekerjaan saat ke toilet ditengah memberikan pelayanan, karena pelayanan bersifat kontinyu yang berimbas pada pelanggan Jika terjadi kesalahan pada faktur atau surat pengeluaran barang dapat dengan segera dicari, sehingga PBF tidak menunggu lama, dan mengurangi pergerakan tidak perlu bagi pelaksana Mengurangi tabrakan mobilitas petugas dan pemisahan lebih jelas.

Saat barang menumpuk dapat langsung masuk melewati pintu yang berada didekat loket penerimaan dan langsung dapat dicek. Gudang sementara membuat barang lebih tertata rapid dan tidak mengganggu sirkulasi kegiatan rack addressing dan order picking. Berfungsi pembongkaran barang yang datang dan tempat serah terima, checking dan packing kepada pelanggan internal Area khusus ini, berfungsi untuk membatasi petugas farmasi memasuki wilayah penyimpanan/storage, sehingga benar-benar streril dari pihak luar gudang. Dengan adanya dua loket, BABP dapat Universitas Indonesia


103

No

Fisik Gudang penerimaan barang.

Ideal penerimaan barang dan yang lain sebagai tempat pembuatan BAPB

Value Assesmment dibuat secara real time dan mengurangi antrian supplier.

6.4.4.4 Visual Management Assessment Visual Management digunakan sebagai alat bantu memperlihatkan masalah, peringatan, peraturan dan lainnya dalam waktu yang cepat tanpa harus menghadirkan pihak-pihak atau personal untuk menyampaikan atau mentransfer informasi yang akan disampaikan kepada personal lain. Hal ini dapat membuat masalah dan kondisi abnormal menjadi terlihat oleh pegawai sehingga dengan segera semua mengetahui mana yang benar dan mana yang tidak benar. Dengan kemudahan dalam akses informasi oleh siapa saja yang bertugas, kelangkaan informasi akan menurun dan menyebabkan orang tidak lagi banyak bertanya atau tidak timbul banyak pertanyaan yang berulang. Tabel 6.8 berikut memberikan informasi mengenai keadaan visual management yang ada di gudang logistik perbekalan kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih. Tabel 6.8 Visual Management pada Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan No

Station

1

Pintu Masuk

2

Loket penerimaan barang

Visual Management Ada Tidak V V

V 3

Loket penarikan permintaan unit

V

V V V

4.

Tempat serah terima barang/distribusi barang kepada pelanggan internal

V

V V

Ket. Kebutuhan terhadap VM

Bentuk VM Announcement : Dilarang masuk kecuali petugas a. Jam buka gudang dan jam istirahat

b. Penerima barang obat dan alkes harus asisten apoteker a. announcement : sharing pd pasien disc, inhealth dan askes. b. announcement : perhatikan suhu barang reagen c. announcement : input BAPB sesegera mungkin d. Jam penarikan form pengeluaran barang

a. Announcement :Batas wilayah pengambilan barang oleh pelanggan internal b. List obat dekat expired date c. Visi misi bagian logistik

Butuh Butuh, akan tetapi lebih baik dispesifikan pada pelayanan penerimaan barang. Butuh Butuh

Pada loket penerimaan barang Pada loket penerimaan barang Butuh, agar pelaksana gudang dan pelanggan internal konsisten dengan waktu penginputan dan penarikan permintaan Butuh

Butuh Butuh, perlu dirapihkan


104

No

Station

Visual Management Ada Tidak V V V V V V V V

V

V 5.

6.

Lokasi penyimpanan reagen dan vaksin

Chiller vaksin

V

g. Alur pelaporan kecelakaan kerja h. Daftar obat baru i. Daftar obat dipesan j. Perhitungan harga jual k. Jam pelayanan pengambilan barang

Hasil kesepakatan pemesanan : - Pagi untuk set barang - Sore untuk pesanan cito saja SLA (Service Level Agreement) a. Warning : Hati-hati saat ambil barang

b. Warning : Perhatikan suhu penyimpanan barang

V

c. Warning ; Barang berat diambil dan disimpan minimal oleh 2 orang a. Cara penyimpanan vaksin b. Larangan memasukkan makanan dan minuman ke dalam chiller c. Form. Pemantauan suhu kulkas

V V

V

Chiller reagen

d. Kebijakan mutu RS e. Sasaran mutu logistik perbekalan kesehatan f. Record sarmut bulanan

V

V

7.


Bentuk VM

V

V V

V

d. Vaksin expired tahun 2011

a. Larangan memasukkan makanan dan minuman ke dalam kulkas b. Cara pemakaian alat chiller c. Reagen expired pada tahun 2011

d. Form. Pemantauan suhu

Butuh, perlu dirapihkan Butuh, perlu dirapihkan Butuh, sebaiknya dari awal tahun diperlihatkan Butuh, perlu dirapihkan dan diperjelas Butuh Butuh Butuh Butuh, agar pelaksana gudang dan pelanggan sama-sama disiplin dan konsisten dalam waktu pengambilan barang

Butuh, pada seluruh barang yang memiliki risiko tinggi untuk pecah/rusak (sirup, injeksi, infuse, reagen, vaksin, dll) Butuh, pada loket penerimaan barang dan chiller. Butuh, pada lokasi barang yang kebanyakan berat dan dari gelas/kaca Butuh Butuh, disemua chiller, kulkas dan almmari obat Butuh, disemua chiller dan kulkas untuk mengetahui kondisi layak tidaknya kulkas. Pemantauan ED vaksin, agar tidak menjadi dead stok dan merugikan RS Butuh, disemua chiller, kulkas dan almmari obat Butuh Butuh, Pemantauan ED vaksin, agar tidak menjadi dead stok dan merugikan RS Butuh


105

No

8.

Station

Almari OKT (Obat Keras Terbatas)

Visual Management Ada Tidak

kulkas a. Daftar obat psikotropik

V V V

9.

Almari Narkotik

V V V

V 10.

Langit-langit diatas rak Obat

V

11.

Bagian atas rak obat/almari/chiller

V

12.

Rak-rak obat

b. Tanda bahaya c. Larangan memasukkan makanan dan minuman ke dalam almari a. Daftar obat narkotik b. Tanda bahaya c. Larangan menyimpan suatu barang apapun ke dalam almari kecuali obat narkotik d. Peringatan selalu mengunci almari dan menyimpannya Tanda yang digantung pada langit-langit yang menunjukkan jenis sediaan obat (injeksi, strip, dll)

a. Nomor lokasi obat b. Abjad huruf

V 13.


Bentuk VM

Meja Koordinator

V

c. Peringatan penyimpanan menggunakan FIFO a. Papan cuti/tukar dinas/izin pegawai

V

b. Jadwal lembur

V

c. Alur proses kegiatan pergudangan secara keseluruhan (penerimaan barang hingga serah terima pelanggan internal) d. SOP atau juknis kegiatan pergudangan Larangan meletakkan barang diatas rak. Larangan memanjat rak.

V 14.

Rak obat sirup dan infuse

V

15.

Beberapa rak obat

V

Butuh, mempermudah dalam pencarian Butuh Butuh

Butuh Butuh Butuh

Butuh, untuk menghindari kelalaian Tanda jenis sediaan sudah ada, namun diletakkan bagian rak paling atas dan belum cukup strategis untuk dijangakau pandangan seketika itu juga. Butuh, memudahkan pencarian Butuh, memudahkan pencarian dan penertiban penyimpanan sesuai abjad Butuh Butuh, mengomunakasikan pembagian kerja diletakkan pada papan yang tidak dijangkau pandangan pelanggan internal/eksternal Butuh, mengomunakasikan pembagian kerja diletakkan pada papan yang tidak dijangkau pandangan pelanggan internal/eksternal Butuh.

Butuh. Butuh, karena berbahaya dan sulit untuk dijangkau Butuh. Pengambilan


106

No

Station

Visual Management Ada Tidak


Bentuk VM

obat/alkes pada bagian yang sulit dijangkau harus menggunakan tangga.

6.5

Identifikasi Waste dan Analisa Akar Masalah Dari hasil perhitungan VSM (Value Stream Map) di bab 6.1 didapat non

value added, untuk kegiatan rack addressing sebesar 35%, yaitu sebesar 267 detik (= 0.07 jam) per faktur. Jika rata-rata setiap hari + 67 faktur maka waktu pemborosan sebesar 5 jam. Untuk kegiatan order packing sebesar 44%, yaitu sebesar 4498.5 detik (= 1.25 jam) per PO (Purchasing Order). Jika rata-rata 5 PO setiap harinya, maka waktu pemborosan sebesar 6,25 jam. Sesuai dengan tinjauan pustaka, apabila rasio antara waste dengan total belum mencapai 30%, maka masih termasuk ke dalam un-lean enterprise atau perusahaan tradisional, sehingga hasil perhitungan di atas mengindikasikan adanya waste yang berdampak pada kurang optimalnya kinerja gudang. Sejalan dengan konsep lean secara umum yang menyatakan segala bentuk kegiatan yang tidak mendatangkan value pelanggan merupakan waste dan harus dihilangkan atau diminimisasi, maka Peneliti mendapatkan permasalahan utama yang menjadi refleksi kinerja gudang ialah komplain atau keluhan dari pelanggan yang sudah termasuk dalam hasil pengukuran kinerja sistem berdasar KPI yang telah dibahas pada sub bab 6.3 serta tervisualisasi dalam Tabel 6.1. Berdasar wawancara mendalam dan observasi lapangan, komplain terbanyak diketemukan dari pelanggan internal gudang, yaitu pihak Farmasi. Keluhan-keluhan yang dapat Peneliti simpulkan berdasar observasi dan wawancara mendalam dengan pihak farmasi diantaranya ialah mengenai : -

Tingkat kecepatan yang masih rendah dalam memberikan pelayanan

-

Kesalahan-kesalahan pemberian obat (dosis, jenis, atau jumlah)

-

Penolakan obat dalam hal jenis dan jumlah karena min maks gudang tidak terupdate.


107

-

Retur obat dari pihak farmasi tidak segera diproses di sistem, menimbulkan masalah ketidakcocokan antara inventori sistem dengan fisik barang.

Sedangkan keluhan dari pelanggan eksternal lebih bersifat pada rendahnya daya dukung struktur fisik gudang yang belum menjadi fokus utama dalam jangka pendek. Hal-hal mengenai komplain tersebut dinyatakan beberapa informan sebagai berikut : Daftar Pertanyaan


P.02 Mantan Kepala Seksi Perbekes

Apa saja komplain/keluh an pelanggan?

Ketersediaan barang dan tingkat kecepatan pelayanan.

Keluhan pelayanan dalam hal kecepatan penyediaan, aspek obat salah memberi dan segi kualitas. Dari eksternal, mengenai penerimaan yang antriannya banyak.

Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini,?

Kurang optimal karena kendalakendala. Kendala utama SDM, letak, dan luas gudang.

Cukup bagus, namun terkendala dengan sarana prasarana yang sangat terbatas, sehingga kinerja kurang optimal. Terutama penyimpanan, penataan. Layout yang lebih sempurna dibutuhkan.

P.04 Koordinator Gudang Perbekes

P.05 Pelaksana Gudang Perbekes Dari PBF jarang komplain. Kalo farmasi beberapa diantaranya soal kecepatan pelayanan

Kinerja keseluruhan masih kurang. pegawainya rata-rata kurang produktif dari segi usia. Tempat kurang mendukung (luasnya dan tempatnya yang berliku-liku). Jumlah pegawai kurang dengan kegiatan yang semakin bertambah.

Kurang bagus banget. Pertama kurang tenaga, jobdescnya tidak spesifik, masih srabutan Bagusnya sih ada pembagian kerja yang langsung per orang gitu.

P.06 Pelanggan Internal

P.07 Pelanggan Eksternal

Komplain sering salah memberi, lama, serah terima dan pengecekan petugas farmasi sendiri jadi sulit, retur barang tidak langsung dicatat dikomputer. Pertama kurang orang jadi lama. Mempersiapkan barang gudnag masih keteter, karena barang numpuk sehingga harus langsung nyetok pagi-pagi. Mulai mempersiapkan barang-barang yang diminta dari bawah sudha siang, akibatnya pelayanan telat.

Parkir jauh benerdan susah, gudang masih terpisah-pisah jadi muter-muter RS. Sudah, kesepakatan pelayanan jam buka gudang Manusianya baik, namun masih sering ngantri. Petugas sudah berusaha secepat mungkin, tapimemang kekurangan tenaga.

Untuk mengefisienkan resources segala sesuatu kegiatan gudang harus berorientasi pada value pelanggan, yaitu pihak Farmasi dan PBF. Dengan mengidentifikasi non value added dan mencari akar masalahnya akan didapat solusi yang efektif guna menuju kondisi lean dalam kegiatan pergudangan. Analisis dilakukan menggunakan metode fishbone dengan parameter 4 M, yaitu man, material, machine dan methode. Analisis man berorientasi pada struktur organisasi dan komposisi, keterlaksanaan jobdesc, dan kompetensi pegawai. Analisis material berorientasi pada jenis dan perilaku barang perbekalan kesehatan. Analisis machine berorientasi pada sarana prasara dan fasilitas, fisik, letak dan layout gudang, sebagai Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

108

pendukung kegiatan pergudangan. Untuk analisis methode berorientasi pada segala bentuk prosedur kegiatan dan pembagian spesifikasi kerja. Merujuk pada Gambar 6.1 yang menggambarkan value stream map kegiatan rack addressing dan order picking, Peneliti menemukan waste dalam kegiatan tersebut pada saat observasi penelitian dilakukan. Identifikasi waste dan penyebab terjadinya terpapar dalam Tabel 6.9, sedangkan hasil analisis akar masalah menggunakan metode fishbone dapat dilihat pada gambar 6.3.


109

Tabel 6.9 Identifikasi dan Analisa Akar Masalah Waste N o

Jenis Waste (What)

Delay (Penundaan) 1 Barang yang diperlukan belum distok ke dalam rak, sehingga harus melakukan penyetokkan/memasukkan barang terlebih dahulu 2 Menunggu, barang belum siap 3

4

Menunggu PO masih dipergunakan Petugas gudang saat Petugas pengambil barang akan melakukan pengecekkan Waktu tunggu supplier lama. Antrian panjang.

5

Mencari dorongan/trolley kosong, terjadi waktu tunggu

6

Tempat serah terima sempit, mempersulit pergerakan, saling tunggu 7 Barang tertinggal, mengambil kembali di storage. Petugas pengambil barang menunggu Duplication / Rework 8 Penataan ulang barang ke dalam kardus pada saat penerimaan 9 Penulisan/pelabelan barang berulang 10

11

12

Pemanfaatan kertas tidak optimal, penulisan obat belum optimal terkelompok berdasar lokasi, boros kertas, boros waktu Penataan di trolley tidak berdasar jenis sediaan, sehingga harus menata ulang Merapikan ulang dalam pengepakkan, karena terdapat barang tambahan dengan sediaan mudah pecah

Sumber pemborosan (Where)

Waktu Terjadi (When)

Storage

Proses penyiapan

Terdapat sisa barang hari sebelumnya yang belum distok/dimasukkan

Tempat serah terima barang Tempat serah terima barang

Checking serah terima barang Checking serah terima barang

Waktu penyiapan terlambat, harus memasukkan barang terlebih dulu Penyiapan terlambat, petugas pengambil datang namun barang belum siap

Methode

Loket Penerimaan Barang Storage, Tempat serah terima Tempat serah terima barang Tempat serah terima barang

Penerimaan Barang Proses putaway, proses penyiapan Checking serah terima barang Checking serah terima barang

Loket penerimaan barang hanya 1, persebaran kedatangan supplier sama pada siang hingga sore hari Kekurangan trolley, tidak sesuai dengan kapasitas permintaan. Luas gudang tidak mengakomodasi, inventori meningkat

Machine

Petugas lupa/terlewatkan pada saat penyiapan

Man

Loket Penerimaan Barang Loket Penerimaan Barang Tempat penarikan PO

Penerimaan Barang Penerimaan Barang Penarikan PO

Karena supplier tidak mengemas sesuai permintaan

Material

Tempat serah terima barang

Pengepakkan dan checking barang Pengepakkan dan checking barang


Alasan Terjadi (Why)

Resources

Karena kemasan terpisah-pisah (padahal dalam satu faktur) Penginputan tidak sesuai dengan lokasi, perbedaan lokasi angka antara gudang dengan depo-depo Terburu-buru dalam penyiapan, PO tidak urut sesuai lokasi

Methode

Barang sediaan kaca diletakkan dikeranjang paling bawah agar lebih aman



110

N o

Jenis Waste (What)




Resources

PO belum divalidasi semua saat ditarik gudang Konfirmasi kedatangan barang yang akan segera diberikan ke farmasi Kelalaian petugas gudang dan pengambil barang

Man

Machine

13 14

PO susulan Rechecking dengan bagian pengadaan

Tempat penarikan PO Tempat penarikan PO

Penarikan PO Penarikan PO

15

Barang di chiller tertinggal, sedangkan petugas pengambil barang sudah membawa barang ke lantai bawah Barang ditumpuk terlalu tinggi, terjatuh dan tercecer, sehingga harus menata ulang


Distribusi barang


Pengepakkan dan checking barang

Kekurangan trolley, banyaknya jumlah barang yang diminta

Loket Penerimaan Barang Storage

Penerimaan Barang Proses putaway

Tempat serah terima barang Tempat serah terima barang Storage

Checking serah terima Checking serah terima Proses penyiapan

Petugas santai dalam melayani, namun tidak memperhatikan penumpukkan antrian Petugas tidak disiplin meletakkan kardus yang tidak terpakai pada suatu tempat -

Storage

Proses penyiapan

Tempat serah terima barang Storage Storage

Checking serah terima Proses putaway, Proses penyiapan Proses putaway

Storage

Proses penyiapan

16

Uncessary Movement ( Pergerakan yang tidak perlu) 17 Ngobrol dengan Supplier mengenai hal yang tidak perlu 29 30

Mengalihkan kardus ke tempat lain (kardus tidak pada tempatnya, menghalangi pergerakan) Pelaksana pengambil barang terlalu santai

31

Spidol tidak siap, mencari-cari

32

Obat tidak rapi, sehingga mengganggu sirkulasi pengambilan obat Alat-alat seperti karet pengikat, kater pembuka kardus, dll tidak tersedia pada trolley, sehingga harus mengambil pada tempatnya Keranjang kurang, mencari pengangkut alternative lain

33

35 18 19

Troley tidak bisa akses ke rak yang dituju, pergerakan bolak balik Merapikan barang yang terjatuh

21

Barang sulit dijangkau tangan

Man Petugas sering kali tidak mempersiapkan alat sebelum melakukan pengecekkan Terburu-buru, saat penyiapan sebelumnya tersenggolsenggol Petugas sering kali tidak mempersiapkan alat sebelum melakukan penyiapan barang Kekurangan keranjang, barang yang diminta meningkat jumlahnya Gang antar rak sempit, luas gudang tidak mengakomodasi dibanding peningkatan jumlah inventori saat ini Troley menabrak rak, ruang gerak sangat terbatas karena sempit Inventori terlalu banyak penyimpanan memanfaatkan ruang kosong di atas rak karena gudang sempit

Machine


111

N o 22 23 24

25 26 20 34 27

Jenis Waste (What)



Mencari ruang kosong untuk penempatan obat. Troley berbenturan dengan rak atau trolley lain, hanya dapat dilalui satu arah, memutar mencari jalan lain Sulit menjangkau tempat obat, memanjat rak, tidak safety

Storage Storage Storage

Proses putaway Proses putaway, proses penyiapan Proses putaway

Menggunakan kardus bukan trolley, memperlambat pergerakan Mencari kardus, trolley tidak tersedia Pergerakan atau sirkulasi yang banyak dan bolak-balik. Kesulitan mencari- cari obat di rak Mencari kartu stok, sulit ditemukan

Storage

Proses putaway

Space rak terbatas, inventori semakin meningkat. Gang antar rak sempit, luas gudang tidak mengakomodasi dibanding peningkatan jumlah inventori saat ini Malas mengambil tangga krn gang sempit, inventori terlalu banyak penyimpanan memanfaatkan ruang kosong di atas rak Kekurangan trolley

Storage Storage Storage Storage Storage

Proses penyiapan Proses penyiapan Proses penyiapan Proses putaway, Proses penyiapan Proses penyiapan

Kekurangan trolley PO tidak urut sesuai sediaa dan lokasi Susunan tidak sesuai abjad Kartu stok terselip/berada dimeja koordinator krn ketidakcocokkan Kartu stok penuh

Loket Penerimaan Barang Loket Penerimaan Barang Tempat serah terima barang Storage

Penerimaan Barang Penerimaan Barang Checking serah terima barang Proses putaway

Pengemasan oleh Supplier tidak sesuai permintaan, merk dan dosis tidak terlihat Barang tidak sesuai dengan yang diminta

Tempat penarikan PO Storage, tempat serah terima barang

Penarikan PO Proses penyiapan, checking serah terima barang Checking serah terima barang Proses penyiapan

Petugas tidak fokus, terburu-buru Petugas tidak fokus, terburu-buru

28 Penggantian kartu stok baru Defect (Cacat) / Eror Transaction 36 Sulit pengecekkan barang dengan faktur saat penerimaan 37 Retur pada supplier 40 38 39 42

43 46

Barang tidak mudah dijangkau penglihatan, tertutup barang lain Tidak ada label kode distributor dan no. distribusi, sehingga mencari di sistem Kurang fokus, terjadi kesalahan proses penarikan PO Kesalahan pengambilan dalam jumlah atau sediaan

Kesalahan penomoran PO, tertukar dengan barang yang bukan POnya Ketidakcocokan kartu stok dengan inventori fisik

Tempat serah terima barang Storage


Resources

Methode

Material

Keterbatasan trolley pengangkut untuk penyiapan barang Petugas penerimaan barang lupa memberi label

Man Petugas tidak fokus, terburu-buru Petugas tidak fokus, terburu-buru, kesalahan penjumlahan


112

N o 47 44 45

Jenis Waste (What) Kesalahan dalam menjumlah pada kartu stok Penataan barang tidak sesuai urutan PO, mencari-cari obat saat ceking Pengecekkan dilakukan sendiri, sering salah

41 Daftar obat yang tertera tidak sesuai lokasinya Inventory (Persediaan yang tidak tepat) 48 Sistem min maks tidak di update secara optimal, baru secara parsial 49 Terdapat obat expired



Storage Tempat serah terima barang Tempat serah terima barang Storage

Proses penyiapan Checking serah terima barang Checking serah terima barang Proses penyiapan

Storage

Proses putaway

Storage

Proses putaway


Resources

pada kartu stok Petugas tidak fokus, terburu-buru PO ngacak tidak berdasar lokasi, terburu-buru saat penyiapan Sebagian barang lain belum siap, petugas gudang mempersiapkan PO ngacak tidak berdasar lokasi Kekurangan SDM, sehingga masih fokus pada kegiatan operasional pelayanan Kekurangan SDM, sehingga masih fokus pada kegiatan operasional pelayanan, evaluasi dan controlling belum optimal Kekurangan SDM, sehingga masih fokus pada kegiatan operasional pelayanan, evaluasi dan controlling belum optimal Kekosongan PBF, belum datang, ketidaktepatan dalam perencanaan pengadaan, obat diluar formularium/obat baru

50

Kontrol obat OTL kurang optimal, terdapat obat OTL

Storage

Proses putaway

51

Obat yang dipesan pelayanan farmasi tidak tersedia

Tempat penarikan PO

Penarikan PO

Tempat serah terima barang Gudang perbekes

Checking serah terima barang Seluruh kegiatan pergudangan

Petugas terburu-buru, kondisi ramai dan riweh, banyak gangguan Jadwal cuti pegawai tidak tertulis dipapan

Loket Penerimaan Barang, Storage, Tempat penarikan PO

Penerimaan Barang, Proses putaway, Penarikan PO, proses penyiapan Penerimaan Barang

Kekurangan SDM, kerja srabutan/fleksibel tidak ada jobdesc personal, penumpukkan beban kerja di waktuwaktu tertentu

Communication (Komunikasi yang tidak jelas) 52 Komunikasi yang tidak jelas, diulang-ulang 53

Mengomunikasikan secara berulang-ulang jadwal cuti untuk mencari petugas lembur Confussion 54 Mengerjakan pekerjaan lain / terinterupsi

55

Pengecekan berulang (tidak fokus)

Loket Penerimaan Barang

Methode

Man

Man Methode

Man Ketidakfokusan pegawai, usia tidak produktif, terburu-buru


113

N o 56 57 58

Jenis Waste (What) Mengangkat telepon terlalu sering Mencocokkan barang dengan PO terlalu lama Pelaksana kurang fokus, terjadi kesalahan kesalahan

Underutilized employess 59 Pemanfaatan koordinator sebagai petugas pengontrol, evaluasi, dan planning gudang tidak optimal (evaluasi ED, min maks, dll) 60 Pemanfaatan Kasie Perbekes untuk melakukan tindakan manajerial belum optimal



Storage Storage Tempat serah terima barang

Proses putaway Proses penyiapan Checking serah terima barang

Banyak komplain/permintaan/kesalahan Ketidakfokusan pegawai, usia tidak produktif, terburu-buru Ketidakfokusan pegawai, usia tidak produktif, terburu-buru

Seluruh gudang

Kegiatan monitoring dan evaluasi gudang Kegiatan monitoring, evaluasi, perencanaan gudang dan perbekalan kesehatan

Kekurangan SDM, sehingga masih fokus pada kegiatan operasional pelayanan, evaluasi dan controlling belum optimal Kesenjangan kompetensi untuk pengisian jabatan, kebiasaan kerja yang sudah lama sulit diubah, belum sepenuhnya mengerti mengenai kegiatan manajerial, kurang mampu analisis data dan problem solving.

Seluruh gudang


Resources

Man


114

Gambar 6.3 Fish Bone Analysis terhadap Penyebab dan Akar Masalah Aktivitas Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan Man Turn over tinggi

Tidak Memanjat sesuai abjad rak

melaksanakan perilaku kerja Tidak Tdk menempatkan aman & tertib

Kurang tenaga pelaksana

FIFO

Pembukaan depo baru tanpa diiringi penambahan tenaga Perencanaan inventori Kegiatan manajerial kurang tepat

(planning, evaluasi, monitoring& controlling) belum optimal

Methode

pelabelan no distribusi terlewatkan Belum optimal

alat&barang sesuai tempatnya

Ketidakefektif itasan kartu stok

Sering terjadi kesalahan/kelalaian dalam proses Mayoritas

Sistem minmaks update scr parsial

Terdapat OTL dan ED obat

Sering terjadi ketidakcocok an kartu stok

Pelaksana diatas 3 pelaksana usia produktif Kasie&koord masih fokus pd teknis

Keranjang pengangkut tidak mengakomodasi

Diangkat manual

menjelang pensiun

Keranjang terbuka Jauh dr pel unit&raudah

Rak Serah overload, terima keatas2 sempit

Machine

database sistem untuk Pengepakan Sulit gudang dan sulit pengecekkan depo2

Quality

serah terima Kartu stok ditemukan tidak cepat Serah terima terlambat

Kerja srabutan

Komplain kesalahan tdk jelas kpd siapa Jobdesc

pelaksana masih umum

Tidak ada SLA tertulis

PJ perkegiatan Kerja tdk tidak ada fokus/terinterupsi

OTL masih ada, pemborosan kertas tinggi

Sering terjadi nearmiss Gudang tdk

Handling distribusi sering lama ditinggal dibawah Akses trolley satu arah

Delivery

Penataan ulang

Layout gudang belum memenuhi syarat pergudangan

= Pengemasan PBF, kesesuaian kapasitas rak, one piece flow PO perlu perbaikan. Ketepatan penempatan barang, ketepatan pemberian sesuai permintaan, ketepatan inventori, dan pengecekan stok opname perlu peningkatan. Cost = Kadaluarsa obat dan

strategis, lt 2 dan akses sempit dg Kecelakaan Barang tangga barang

Menggunakan Barang ditumpuk2, kardus tercecer dan terjatuh

Sering menunggu untuk proses selanjutnya

KPI Gudang

Permintaan pagi Ketidak tepatan dan sore sm banyak penyiapan

Tidak mengkhususkan sediaan yg mudah pecah

Jumlah trolley kurang

Petugas Penyiapan Boros bolak- tidak urut sediaan Tidak ada kertas pada balik single field PO

Sulit pengecekkan

Ramai, Troley tdk bs Pergerakan mengganggu akses rak-rak manusia dan komunikasi tertentu barang terbatas

Pelabelan berkali-kali Pengemasan

Bongkar pasang barang

barang oleh PBF tidak sesuai

= Ketepatan jadwal penyimpanan, ketepatan penyiapan dan serah terima barang masih rendah Safety, security = Masih ada kecelakaan, nearmiss masih tinggi, unsafe act&condition masih tinggi

Morale = Over time dan

Material


turn over tinggi


BAB 7 DESAIN USULAN PERBAIKAN

Berdasar fishbone analysis mengenai akar permasalahan yang menjadi waste pada sistem pergudangan logistik perbekalan kesehatan RSIJCP, telah didapat penyelesaian untuk menghilangkan waste atau non value added yang ada. Penyelesaian tersebut sebagai bentuk usulan perbaikan yang diajukan oleh Peneliti yang dapat dilihat pada Tabel 7.1. Usulan perbaikan yang dihasilkan tersebut merupakan hasil brainstorming dengan expert panel, yang paham benar mengenai konsep lean sebagai continous improvement pada Toyota Motor Manufacturing Indonesia dan merupakan anggota ALI (Asosiasi Logistik Indonesia) serta APICS (American Production and Inventory Control Society). Tabel 7.1 Distribusi Masalah dan Perbaikan berdasar Periode Implementasi Resources

Akar masalah Kurang tenaga pelaksana

man

methode

machine

Belum optimal melaksanakan perilaku kerja aman dan tertib Mayoritas pelaksana diatas usia produktif Kegiatan manajerial belum optimal Ketidak-efektifitasan kartu stock Tidak ada single field database system Tidak ada SLA

Job desc pelaksana masih umum Keranjang pengangkut tidak mengakomodasi Jumlah troley kurang gudang tidak strategis, lantai 2, akses sempit dengan tangga Layout gudang belum memenuhi syarat manajemen pergudangan

Perbaikan Penambahan tenaga berdasarkan analisa kebutuhan spesifikasi job desc. dan matrik kompetensi Menerapkan budaya kerja 5S Mengembangkan sistem error proofing untuk mempersempit peluang terjadinya kesalahan karena kelalaian Mempersiapkan sistem dan program kaderisasi minimal 6 bulan sebelum kebutuhan pergantian pegawai Melakukan change management mengenai pengetahuan, sikap, dan perilaku manajerial. Pembuatan e-Kanban. Menghilangkan kartu stock dgn optimalisasi sistem IT (e-Kanban) Penggunaan single field untuk satu jenis database sistem IT pergerakan aliran material dari hulu ke hilir proses bisnis. Mendokumentasikan segala bentuk kesepakatan pelayanan dalam bentuk SLA (Service Level Agreement) dan di-visual management kan. Pembuatan detail aktifitas per karyawan (di-visual managementkan) dan dimonitor secara langsung oleh koordinator Re-engineering alat angkut barang disesuaikan dengan kondisi lapangan Menambah jumlah troley/ re-engineering trolley Implementasi gudang baru sesuai dengan standar manajemen pergudangan Gudang lama: re-layout gudang menggunakan metode ABC inventory Gudang baru: mendesain layout gudang sesuai dengan standar manajemen pergudangan dan kebutuhan

115


Periode Implementasi Pendek Menengah Menengah Menengah Menengah Menengah Pendek Pendek Panjang Panjang Panjang Menengah Panjang

116

Resources material

Perbaikan

Periode Implementasi

Mendokumentasikan segala bentuk kesepakatan pelayanan dalam bentuk SLA (Service Level Agreement) dan di-visual management kan.

Pendek

Akar masalah Pengemasan barang oleh PBF tidak sesuai

Masalah tersebut di atas, yang merupakan kumpulan waste, secara strategi periode perbaikan dalam usulan tergambar dalam road map periode implementasi pada Gambar 7.2, sedangkan Gambar 7.1 mengenai pilar lean hospital. Gambar 7.1 Pilar Lean Hospital Lean Hospital dalam Sistem Pergudangan (Rack Addressing & Order Picking) Best quality ● Lowest cost ● Shortest delivery time ● Safety First ● High Morale

Just In Time : Right Place, Right Amount, Right Time ● One piece Flow ● SLA ● E-Kanban

People & teamwork ● Selection ● Learning organization (IS & QCC) ● On the job training

Waste Reduction ● Value Stream Map ● Fishbone

Jidoka: Make Problem Visible&Improved ● 5S ● Error Proofing ● Re-layouting ● Re-engineering

Standardized Work Visual Management Falsafah RS Islam Jakarta CempakaPutih

Pilar lean hospital merupakan tujuan yang akan dicapai dalam perbaikan jangka waktu panjang, bentuk ini diadopsi dari Pilar Toyota Way. Dimana sesuai dengan KPI yang menjadi ukuran dalam penelitian ini meliputi quality, cost, delivery, safety, dan morale. One piece flow, SLA, dan e-Kanban terangkum dalam Just In Time menjadi salah satu pilarnya. Pilar yang lain meliputi 5S, error proofing, re-layouting dan re-engineering terangkum dalam Jidoka. Kedua pilar tersebut ditopang atau didukung dengan adanya people and team work dan waste reduction dengan fondasi yang utama ialah falsafah RSIJCP kemudian lebih sederhananya dengan visual management dan standardized work.


Gambar 7.2 Road Map Periode Implementasi Usulan Perbaikan

Kurang tenaga pelaksana

Penamba han Pelaksana Gudang

Tidak ada SLA dan Pengemasa n barang oleh PBF tidak sesuai

Job desc pelaksana masih umum

Pembuatan Service Level Agreement

Pembua tan Standardiz ed Work

Belum optimal melaksanakan perilaku kerja aman dan tertib

Menerap kan budaya kerja 5S

Implemen tasi Sistem Error Proofing

Knowing without thinking

Kegiatan manajerial belum optimal

Mayoritas pelaksana diatas usia produktif

Membentuk Budaya Learning Organiza tion dan Program kaderisasi kurun waktu panjang (OJT)

Ketidakefektifitasan kartu stock

Tidak ada single field database system

Sistem E-Kanban dan Single Field

Layout gudang belum memenuhi syarat manajemen pergudangan

Relayouting Gudang Lama

P D C A

Gudang tidak strategis, lantai 2, akses sempit dengan tangga

Desain Gudang Baru

Keranjang pengangkut tidak mengakomo dasi

Jumlah troley kurang

Re-engineering Alat

NEW

Seiri Seiton Seiso Seikets u Shitsu ke

Warehouse

Jangka Pendek

Jangka Panjang

Jangka Menengah 117 Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012


118

7.1

Desain Usulan Perbaikan Jangka Pendek

7.1.1 Penambahan Tenaga Pelaksana Gudang Penambahan tenaga perlu dilakukan dalam jangka waktu dekat untuk mengganti pegawai yang pensiun dan resign, selain itu kebutuhan mendesak juga dikarenakan adanya penambahan beban kerja yaitu pembukaan depo baru untuk apotek Askes dan Inhealth. Pengembangan pasar farmasi seharusnya diikuti pula dengan penambahan resources yang mendukung kinerja pelayanan baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Penambahan tenaga dimaksudkan berdasar analisa kebutuhan spesifikasi kebutuhan pekerjaan dan sesuai dengan matrik kompetensi, dimana untuk petugas penerima gudang harus Asisten Apoteker (AA) yang mengacu pada PP nomor 52 Tahun 2009 sesuai dengan pernyataan Manajer Logistik dalam wawancara mendalam (dapat dilihat pada matriks wawancara). Ilustrasi dapat dilihat pada Gambar 7.3. Gambar 7.3 Ilustrasi Kebutuhan SDM Logistik Perbekalan Kesehatan

KASIE

Koor.Gudang

Koor.Pengadaan

Resign

Askes Inhealth Pelaksana Pengadaan

Pelaksana A

Pelaksana B

Pelaksana C

Pelaksana D

Pelaksana E

Pelaksana F

Pensiun

= Asisten Apoteker = Menjelang Pensiun

Pada saat penelitian dilakukan, terdapat 2 kekosongan jabatan (resign dan pensiun) dan 1 jabatan kosong karena kekurangan yang sebelumnya hingga sekarang belum terpenuhi. Pada saat observasi lapangan, baru dilakukan seleksi PKWT (karyawan kontrak) dan gudang mendapatkan 1 pegawai tambahan.



119

7.1.2 Pembuatan Service Level Agreement SLA (Service Level Agreement) perlu dibuat atau didokumentasikan tersendiri sangat diperlukan sebagai patokan ukuran kualitas pelayanan kita terhadap pelanggan. Selain hal tersebut, adanya SLA juga bermanfaat apabila terjadi komplain dari pelanggan yang melampaui batas kesepakatan dapat langusng merujuk kepada SLA yang sudah dibuat. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan SLA di gudang perbekalan kesehatan berdasar hasil observasi berupa : 1. Menginventaris segala bentuk kesepakatan dengan pelanggan (termasuk hasil setiap KIE). 2. Mengelompokkan kesepakan berdasar pelanggan eksternal (PBF) dan internal (farmasi). 3. Kesepakatan di-visual management-kan di tempat kerja kedua belah pihak atau station-station pelaksanaan. 4. Ditandatangani oleh kedua belah pihak dan disahkan oleh atasan yang membawahi kedua belah pihak (untuk SLA dengan pelanggan internal). Contoh kesepakatan di gudang perbekes seperti jam pelayanan gudang untuk pelanggan eksternal sudah ada dapat dilihat pada Gambar 7.4, namun untuk kesepakatan mengenai pengantaran barang cito belum ditulis, sehingga sempat terjadi perselisihan antara petugas gudang dengan pengantar barang dari supplier (hasil wawancara terlampir pada matriks wawancara). Secara garis besar kesepakatan-kesepakatan yang dapat dibuat dan diperlukan saat ini terjabar pada Tabel 7.2 (bersifat fleksibel dan dapat disesuaikan dengan kebutuhan lapangan) : Tabel 7.2 Usulan Service Level Agreement Gudang Perbekes dengan Pelangan Internal dan Eksternal Gudang Perbekes -- Pelanggan Internal

Gudang Perbekes -- Pelanggan Eksternal Station Visual SLA Management Jam pelayanan gudang Loket penerimaan barang Cara pengemasan barang

SLA

Station Visual Management

Input permintaan + validasi (7.008.00) Penarikan PO oleh gudang (08.0008.45) Penyiapan barang (08.45-11.00)

Lokasi penginputan depo2 farmasi & Lokasi penarikan PO gudang perbekes Storage gudang perbekes

Lead time barang

Serah terima dilakukan oleh pelaksana gudang dan petugas farmasi mulai pukul 11.00 hingga 13.00 (pengecekkan+pengepakkan ke

Tempat serah terima barang dengan farmasi

Minimum expired yang diterima.

pengantaran

Lokasi pengadaan dan loket penerimaan barang

date Loket penerimaan barang


120

Gudang Perbekes -- Pelanggan Internal SLA

Station Visual Management

rabbit) Set (permintaan untuk pemenuhan inventori depo) hanya pada shift pagi Shift sore hanya untuk cito berjalan.

Tempat serah terima barang dengan farmasi & Lokasi penginputan depo2 farmasi

Gudang Perbekes -- Pelanggan Eksternal Station Visual SLA Management Kecepatan pelayanan dan pembuatan BAPB

Gambar 7.4 Usulan Format SLA dan Visual Management NEXT

CURRENT

Judul SLA

ISI SLA

BECOME

TTD Pihak 1

CURRENT

TTD Pihak 2

Disahkan oleh:

NEXT

BECOME

Gambar di atas merupakan contoh SLA dan visual management yang sudah ada di gudang perbekes, namun dalam tata kelolanya beberapa masih belum tepat mengenai kerapihan dan kestrategisan station penempatannya, serta koding informasinya belum cukup komunikatif. Untuk menjamin kepuasan pelanggan, mengingat RSIJCP telah meraih ISO 9001:2008 tentang sistem manajemen mutu, format SLA sebaiknya dijadikan sebagai salah satu formulir ISO. Selain hal tersebut,


121

untuk menjaga kerapihan dan kemudahan dalam penggantian SLA atau dokumen yang akan di-visual management-kan, sebaiknya diletakan pada plastic sheet. 7.1.3 Pembuatan Standardized work Standardized work merupakan salah satu dari 5S, namun dalam hal ini akan dibahas tersendiri mengingat cakupan masalahnya cukup penting dan memerlukan penyelesaian sesegera mungkin, sehingga dimasukkan ke dalam desain usulan perbaikan jangka pendek. Standardized work yang diusulkan berupa pembuatan detail aktifitas perkaryawan dan direpresentasikan sebagai visual management yang akan dimonitor secara langsung oleh koordinator. Secara garis besar meliputi tahapan pekerjaan, waktu yang dibutuhkan dan elemen lain yang dapat menjamin aktivitas tersebut berjalan dengan konsisten, sehingga apabila segala sesuatu yang ada dilingkungan kerja terjadi tidak sesuai dengan standar kerja dapat langsung terlihat. Standardized work harus di-visual management-kan secara sederhana dan ditempatkan dimana suatu pekerjaan tersebut berlangsung. Sebagai contoh standardized work pada Tabel 7.3 sebagai berikut : Tabel 7.3 Usulan Bentuk Form Standardized work STANDAR KERJA Fungsi : Pelaksana A/D (PJ Rajal Raudhah, AJI&Askes, Unit Lab) Task (with key points) 1. Menarik PO 2. Melakukan penyiapan barang 3. Serah terima barang dan pengecekan barang bersama-sama pihak pelanggan internal 4. Perapihan dokumen PO pelanggan yang dilayani 5. Membantu proses penyimpanan barang Pelaksana C/F terutama pada shift sore

Harian + 10’ per PO + 55’ per PO + 31’ per PO

Frekuensi Mingguan

Bulanan

+ 10’ per PO Incidental saat diperlukan + 6’ per faktur

6. Mengecek dan mendata serta melaporkan obat jatuh ED, OTL dan obat rusak sesuai yang menjadi tanggung jawabnya

Belum mendapat pencatatan waktu secara spesifik.

STANDAR KERJA Fungsi : Pelaksana B/E (PJ Rajal Depan, Depo OK, Unit selain Lab) Task (with key points) 1. Menarik PO 2. Melakukan penyiapan barang

Harian + 10’ per PO + 55’ per PO

Frekuensi Mingguan

Bulanan


122

3. Serah terima barang dan pengecekan barang bersama-sama pihak pelanggan internal 4. Perapihan dokumen PO pelanggan yang dilayani 5. Membantu proses penyimpanan barang Pelaksana C/F terutama pada shift sore

+ 31’ per PO + 10’ per PO Incidental saat diperlukan + 6’ per faktur

6. Mengecek dan mendata serta melaporkan obat jatuh ED, OTL dan obat rusak sesuai yang menjadi tanggung jawabnya

Belum mendapat pencatatan waktu secara spesifik.

STANDAR KERJA Fungsi : Pelaksana C/F (PJ Penerimaan dan Penyimpanan) Task (with key points) 1. Melakukan penerimaan barang dengan melakukan : - pengecekan antara faktur dengan SPP - pengecekan fisik barang dengan faktur 2. Menginputan barang yang diterima ke SMART sistem 3. Pelabelan obat (nama supplier dan nomor distribusi) 4. Pembuatan BAPB secara real time 5. Melakukan penyimpanan barang 6. Mengecek dan mendata serta melaporkan obat jatuh ED, OTL dan obat rusak sesuai yang menjadi tanggung jawabnya 7. Perapihan dokumen (faktur dan BAPB)

Harian + 3’ per faktur

Frekuensi Mingguan

Bulanan

Asumsi + 2’ per faktur + 6’ per faktur Belum mendapat pencatatan waktu secara spesifik. Belum mendapat pencatatan waktu secara spesifik

Pelaksana gudang harus menguasai seluruh kegiatan pergudangan. Oleh karena itu, tidak melulu terpatok pada standardized work tersebut, sehingga alangkah baiknya apabila dilakukan rolling secara berkala mengenai posisi setiap bualannya. Dengan hal tersebut diharapkan semua pelaksana dapat menguasai segala aktivitas yang berlangsung di gudang. Manfaat dari adanya standardized work ialah sebagai kontrol terhadap aktivitas pegawai mengenai tanggung jawab dan wewenang apa saja yang harus dia lakukan, untuk menjamin tidak timbulnya suatu kerancuan wewenang pegawai satu dengan pegawai lainnya, serta untuk penopang atau pembatas terjadinya penurunan kualitas kerja saat improvement berlangsung yang dibandingkan dengan lamanya waktu improvement tersebut berlangsung. Berikut Tabel 7.4 mengenai persebaran pola pelayanan gudang. Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

123

Tabel 7.4 Distribusi Pola Pelayanan Gudang Senin Besar

Pembelian Penerimaan Barang dan Penyimpanan Pelayanan Farmasi: Rajal Raudhah Askes Inhealth Unit Laborat Rajal Depan OK Unit selain Lab

Banyak

Pagi - sore Siang Pagi - sore Sore (diambil pagi)

Selasa Pemenuhan inventori Banyak (barang hr sebelumnya) Pagi – sore Pagi – sore Sore

Rabu Cito

Kamis Besar

Sedikit

Banyak

Pagi - sore Pagi Siang Pagi - sore

Pagi – sore Pagi – sore Sore

Sore (diambil pagi)

Jumat Pemenuhan inventori Banyak (barang hr sebelumnya) Pagi – sore Siang Pagi – sore

Sabtu Cito

Pelaksana Pengadaan

Sedikit

C (pagi) F(sore)

Pagi - sore Pagi

A (pagi) D (sore)

Pagi - sore Sore

B (pagi) E (sore)

Sore (diambil pagi)

Selain hal tersebut di atas, standardized work sangat bermanfaat bagi pegawai baru untuk proses orientasi, dimana misal terjadi resign pada Pelaksana B pegawai baru langsung menggantikan posisi Pelaksana B dan langsung melakukan adaptasi kultur kegiatan apa-apa saja yang menjadi tanggung jawab dan wewenang si B. Apabila sistem e-Kanban sudah berjalan, beban kerja lebih heijunka atau merata sehingga pola beban kerja lebih jelas dan perlu dikaji kembali pada saat penerapan e-Kanban akan dilaksanakan. Pada prinsipnya secara garis besar kebutuhan standardized work saat e-Kanban terlaksana sama dengan usulan di atas, hanya berbeda pada persebaran bentuk permintaan yang diajukan farmasi. Permintaan akan lebih sering namun dipersiapkan dalam tempo yang singkat, sehingga antara periode permintaan satu dengan yang lain memiliki jeda yang dapat dilakukan pelaksana untuk kegiatan lain. 7.2.

Desain Usulan Perbaikan Jangka Menengah

7.2.1 Menerapkan Budaya Kerja 5S dan Implementasi Error Proofing Implementasi 5S dapat membentuk pola budaya mengutamakan kesehatan dan keselamatan kerja sekaligus meningkatkan produktivitas karyawan. Strategi implementasi 5S yang sejalan dengan pengelolaan gudang yang efektif akan meningkatkan perolehan KPI secara signifikan. Oleh sebab itu 5S harus mendukung pencapaian pengurangan inventori, menghilangkan kerugian karena obat yang kadaluarsa, menjadikan tempat kerja dan perilaku karyawan menjadi aman dan Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

124

selamat, memperpendek lead time dan meningkatkan moral pegawai karena kepuasan bekerja ditempat yang bersih dan rapi. Desain implementasi juga harus mengedepankan

prinsip

error

proofing

untuk

memudahkan

karyawan

menerapkannya. Pengembangkan sistem error proofing ialah untuk mempersempit peluang terjadinya kesalahan karena kelalaian. Metode ini sebenarnya sudah dipakai dan menjadi dasar dalam setiap usulan perbaikan yang diajukan Peneliti, sehingga sifatnya memang sudah include didalamnya sebagai bentuk solusi berupa sistem yang membuat pelaksana tidak melakukan kesalahan tersebut atau setidaknya meminimalisasi kejadian agar pelaksana tidak melakukan kesalahan tersebut. 1. Seiri/Sort/Ringkas Berarti memisahkan dan membuang barang yang tidak diperlukan. Dari hasil observasi terlihat ada banyak kardus dan barang-barang yang tidak terpakai. Hal ini dapat menganggu aktivitas petugas saat melakukan tindakan barang. Pertama kali harus dilakukan identifikasi barang yang diperlukan dan tidak perlu termasuk barang-barang usang atau kadaluarsa serta berbagai tempelan di dinding atau rak gudang yang tidak diperlukan. Barang-barang pribadi, perlengkapan dan peralatan diletakan tempat yang sudah disediakan. Gang, tangga, persimpangan dan sudut pintu harus bebas dari barang-barang. Instrumen error profing berupa tagging (penandaan) bisa dilakukan untuk mengkomunikasikan kepada petugas mana barang yang harus ada di gudang dan mana yang tidak. Hasil dari kegiatan ini akan memperlihatkan space gudang yang lebih lega, kondisi lingkungan yang lebih aman, dan memperpendek lead time sewaktu handling barang.


125

Gambar 7.5 Kondisi Gudang Sebelum dan Desain Usulan Sort Current

Identifikasi barang kardus kosong  barang usang/kadaluarsa  tempelan yang tidak perlu Error proofing: pemberian tag barang

Buang barang yang tidak perlu

Tidak menempatkan barang/peralatan yang tidak perlu Lakukan monitor dan inspeksi secara berkala

2. Seiton/Set-to-Order/Rapi Mengelompokkan

peralatan

dan

barang

serta

menandai

lokasi

penempatannya. Saat observasi ditemukan waktu handling yang lama karena mencari cutter dan karet gelang yang sulit diketemukan. Hal ini merupakan salah satu waste yang harus dihilangkan. Peralatan dan bahan-bahan pendukung kegiatan harus dikelompokkan dan diletakkan di lokasi yang mudah dijangkau oleh petugas.


126

Desain error proofing dapat dibuat dengan membuat kardus tempat peralatan dan material pendukung dan ditempatkan di troley atau dengan membuat tas pinggang petugas. Jika penempatan dilakukan di lemari/laci/didinding harus diberi label dan terorganisir dengan baik. Untuk pengelompokan barang bisa dilakukan dengan metode ABC classification,

dimana

barang

dikelompokkan

berdasarkan

matriks

harga

keekonomisan dan tingkat sirkulasi barang. Kelompok A adalah kelompok barang kritis (nilai ekonomi tinggi dan sirkulasi tinggi). Kelompok B adalah kelompok barang moderate (nilai ekonomi dan sirkulasi sedang). Dan kelompok C adalah kelompok barang yang jarang dipakai. Karena sifat barang yang sering berubah dari kategori fast moving menjadi slow moving maupun sebaliknya, ABC classification harus selalu direview secara berkala. Sistem e-Kanban bisa menjadi solusi untuk melakukan review ini. ABC classification ini menjadi dasar perhitungan space gudang yang optimum dan penempatan layout rak dimana kategori A dan B diletakkan ditempat yang paling dekat dengan pintu untuk mempercepat handling penempatan dan pengambilan barang. Penempatan barang pun harus mengedepankan FIFO (First In First Out) dan dari segi safety barang yang berat harus ditaruh dibagian bawah. Untuk desain error proofing, setiap rak termasuk sekat ruang atau laci harus diberi label yang memudahkan petugas untuk mengetahui lokasi barang. Label nama lokasi ini harus sama dengan label nama lokasi di dalam sistem. Hasil dari kegiatan ini akan dapat mengurangi jumlah inventori karena penentuan safety stock berdasarkan kategorisasi harga dan sirkulasi barang (fast or slow moving items dengan penerapan e-Kanban). Hasil dari kegiatan ini dapat membantu mengurangi inventory, kondisi lingkungan yang lebih aman, memperpendek leadtime handling barang, dan bisa menjaga delivery tepat waktu. Delivery tepat waktu akan mengurangi komplain pelanggan sehingga moral petugas dalam hal kepuasan kerja akan meningkat. 3. Seiso/Shine/Resik Memelihara tempat kerja yang bersih dan terorganisir dengan cara melakukan monitoing/inspeksi dan mencari waste yang tersembunyi. Peralatan, komputer,


127

permukaan kerja, dan area penyimpanan harus dalam keadaan bersih. Tempat sampah bisa dibuat dalam 3 kategori, yaitu sampah B3, sampah organik dan sampah non-organik. Sampah harus dibuang secara berkala. Dokumen dan kertas kerja diorganisasi setiap hari. Minimalkan penggunaan kertas. Kertas bekas dikumpulkan di lokasi tertentu dan bisa dipakai untuk melakukan re-printing. Setiap karyawan bertanggung jawab terhadap kebersihan tempat kerjanya masing-masing. Hasil dari kegiatan ini dapat mengurangi biaya penggunaan kertas, membuat lingkungan kerja yang lebih aman, dan meningkatkan moral pegawai. 4. Seiketsu/Standardize/Rawat Menstandarisasi pelaksanaan ditempat kerja sesuai dengan kesepakatan sehingga 5S akan menjadi sebuah kebiasaan. Standarisasi dibuat dalam bantu standardize work untuk setiap fungsi pekerja dan SOP (Standard Operating Procedure) untuk setiap detail aktivitas. SOP harus dibuat oleh pelaksana pekerjaan mulai dari penerimaan barang sampai penyampaian barang ke pelanggan. Standarisasi harus divalidasi dan dilegalisasi oleh atasan dan dikomunikasikan dalam bentuk visual management di lokasi pekerjaan tersebut dilakukan. Pelaporan juga harus distandarkan. Pelaporan ini meliputi pelaporan kegiatan harian, pelaporan KPI secara bulanan dan pelaporan kemajuan proyek improvement. Format laporan disesuaikan dengan KPI gudang dan dibuat dalam bentuk yang sesederhana mungkin. Sebagai error profing, laporan harus di visual management-kan dalam bentuk papan pengumuman laporan. 5. Shitsuke/Sustain/Rajin Disiplin ditekankan untuk menjaga segala yang sudah didapatkan dan membuat program peningkatan atau perbaikan. Audit 5S dapat dilakukan per 3 bulan untuk memastikan program 5S berjalan dengan efektif. Program learning organization seperti idea suggestion, Quality Control Circle dan On the Job Training Report, dilakukan untuk menjaga kesinambungan program 5S ini. 7.2.2 Membentuk Budaya Learning Organization dan Program Kaderisasi Budaya untuk selalu melakukan perbaikan harus dikembangkan. Di dalam konsep lean kultural change management dapat dilakukan dengan 3 cara yang Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

128

efektif, seperti yang terlihat di tabel 7.5 dibawah ini. Ketiga program tersebut akan membentuk karakter dan budaya learning organization, yaitu organisasi yang selalu belajar untuk memperbaiki diri baik secara perorangan maupun sebagai kelompok. Semakin sering para karyawan melakukan program ini, kemampuan manajerial, problem solving, dan komunikasi akan semakin meningkat. Ketika standardize work dilakukan, beban kerja karyawan akan berimbang dan menyisakan waktu untuk melakukan program perbaikan. Tahapan tiap program, pada garis besarnya adalah sama dan dapat dilihat di Gambar 7.6. Tabel 7.5 Program Learning Organization Program Idea Suggestion/Ide berkonsep Quality Control Circle (QCC)/Gugus Kendali Mutu Laporan On The Job Training (OJT)

Pelaksana Semua karyawan di level staff Kelompok (3-10 karyawan) Karyawan baru

Periode Pelaksanaan minimum 1 ide/karyawan/bulan minimum 1 program QCC/semester presentasi proposal proyek perbaikan di semester pertama dan laporan pelaksanaan proyek perbaikan di semester kedua

Gambar 7.6 Tahapan Program Learning Organization

Ide berkonsep adalah program perbaikan yang dapat dilakukan oleh perorangan. Perbaikan yang dilakukan bisa merupakan pemecahan permasalahan yang dihadapi sehari-hari oleh karyawan atau dari temuan waste di salah satu aktivitas mereka. Format laporan ide berkonsep dapat dilihat di lampiran. Seminggu sekali, secara bergiliran, Karyawan wajib mempresentasikan laporan ide berkonsep kepada koleganya di satu bagian. Koordinator dan Manajer dapat memberikan penilaian hasil ide berkonsep dan dijadikan masukan bagian SDI (Sumber Daya Insani) sebagai komponen program appraisal karyawan sehingga karyawan terpacu untuk meningkatkan produktivitasnya. Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

129

Pada dasarnya, QCC sama dengan ide berkonsep, tetapi dengan skala permasalahan yang lebih besar. Oleh sebab itu, QCC dilakukan oleh satu kelompok. Dengan dilakukan secara kelompok juga akan membangun komunikasi dan kerja sama yang solid diantara anggota kelompoknya. Pembagian kelompok dilakukan dalam satu bagian, untuk bagian logistik bisa dibagi menjadi kelompok shitft pagi dan kelompok shift siang. Satu semester sekali bisa dilakukan semacam perlombaan antar kelompok untuk membangun sportivitas antar kelompok. Kaderisasi dan pembinaan harus dilakukan untuk mengatasi kesenjangan dan alih pengetahuan antar pegawai. Pembinaan dapat dilakukan dalam bentuk program OJT. Selama satu tahun, karyawan baru diwajibkan untuk melakukan proyek perbaikan sebagai bagian tugasnya. Pembinaan dilakukan oleh manajer dan koordinator di level harian. Di akhir periode satu tahun, karyawan baru harus mempresentasikan proyek perbaikannya ke jajaran direksi dan SDI sebagai inputan penilaian karyawan baru. 7.2.3 Sistem E-Kanban dan Single Field Pada saat ini RSIJCP sudah menggunkan sistem komputerisasi dalam sebagian besar aspek kegiatan penunjang pelayanannya, begitu pula dengan kegiatan logistik. Akan tetapi adanya sistem SMART tersebut dalam pengoperasiannya dapat dikatakan masih secara manual. Idealnya ketika sebuah sistem SMART sudah running, maka hendaknya kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan oleh sistem biarlah dikerjakan oleh sistem. Hal ini dikarenakan pada prinsipnya sistem diciptakan untuk menurunkan beban kerja yang menjadi tugas pelaksana. Gambaran mengenai sistem SMART sebagai pendukung kegiatan logistik dapat dilihat pada Gambar 7.7. Sistem yang demikian menimbulkan banyak permasalahan yang melibatkan tenaga manusia untuk menyelesaikannya, padahal dengan memanfaatkan sistem lebih optimal ada beberapa pekerjaan yang tidak perlu dilakukan oleh pegawai, namun dilakukan oleh sistem dan tentunya bukan based on feeling atau menghafal, melainkan murni based on data dan berdasar ilmu. Oleh karena itu, dibutuhkan penerapan sistem e-Kanban yang sudah terbukti dapat mengefisienkan inventori dan beban kerja yang dipakai dikebanyakan perusahaan manufaktur.


130

Gambar 7.7 Sistem SMART pada Arus Kerja Gudang Perbekalan Kesehatan Update min-max berdasarkan data pengeluaran farmasi dan feeling penginput. (masih secara parsial)

Update secara manual dan tidak single field database:

Update min-max level berdasarkan pengeluaran gudang (masih secara parsial)

SMART Input permintaan

- Data min maks safety stok tidak sinkron - Fast moving tidak terdeteksi - Inventory berlebih - Kontrol obat slow moving rendah - Memerlukan kartu stok manual - Salah entry

SMART Menerima PO Tidak urut/tidak one piece flow, banyak pergerakan tidak diperlukan, memperlambat pelayanan, boros kertas

Pengadaan : - Melihat inventori dan melakukan pemenuhan sesuai min-maks safety stok - Melakukan pembelian : Pembelian besar (senin, kamis) Pembelian tambahan (selasa, jumat) Pembelian cito (rabu, sabtu) - Beban kerja tidak merata/tidak heijunka - Inventori gendut - Perencanaan kurang representatif (data pengeluaran gudang bulan lalu, harusnya data pemakaian farmasi)

Kanban merupakan tanda yang menunjukkan kapan waktunya untuk memesan barang, dari siapa dan berapa banyaknya. Sistem ini mengacu berupa pull system atau sistem tarik yang secara otomatis yang semua dikerjakan oleh sistem. Secara lebih detail mengenai sistem kerja e-Kanban terjabar pada Gambar 7.8 Dengan adanya SMART e-Kanban dapat memberikan berbagai keuntungan : 1. Adanya single field data yang terintegrasi dari hulu ke hilir proses logistik. 2. Arus barang menggunakan barcode dan langsung terinput di sistem (seperti metode yang dipakai di supermarket), sehingga dapat melepas kartu stok yang sebenarnya dalam pengisiannya berpotensi menimbulkan banyak masalah dalam kesalahan penghitungan karena dilakukan manual. 3. Forecasting atau peramalan kebutuhan berdasar historical data (data pengeluaran farmasi) bulan lalu, sehingga lebih representatif. 4. Menurunkan inventori, sehingga nilai investasi dapat berkurang tanpa mengancam ketersediaan barang. 5. Barang fast moving dan slow moving secara otomatis terdeteksi oleh sistem, sehingga mendukung dilakukannya penyimpanan secara ABC Classification Inventory, dimana hal ini dapat memperpendek lead time berbagai proses di gudang, sehingga mempercepat pelayanan dan bersifat one piece flow. 6. Membuat beban kerja pelaksana terdistribusi secara merata atau Heijunka. Hal ini berpengaruh terhadap morale atau motivasi pelaksana. Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

Gambar 7.8 Cara dan Proses Kerja SMART e-Kanban Aktivitas Bulanan

SMART E-KANBAN

Sistem secara otomatis melakukan perhitungan peramalan permintaan barang berdasarkan data sebelumnya. Pihak Farmasi dapat melakukan adjusment secara manual. Kanban Bin B untuk gudang, Kanban Bin A untuk depo -depo f armasi.

jumlah kanban B' (JB') = 0 (kosong) Kapasitas bin = JB

Virtual Kanban Bin B

jumlah kanban B (JB) = D*L*(1+S) D = prediksi permintaan /hari /depo L=1/jumlah release kanban S=Saf ety Stock

Virtual Kanban Bin B

jumlah kanban An' (JAn') = 0 (kosong) Kapasitas bin = JAn

Virtual Kanban Bin An'

jumlah kanban An (JAn) = D*L D = prediksi permintaan /hari /depo L=1/f rekuensi release kanban

Virtual Kanban Bin An

Aktivitas Harian 6 jumlah kanban jumlah kanban 3 berkurang sesuai bertambah jumlah barang. sesuai jumlah JB = JB - Jumlah kanban yang barang keluar berkurang di Virtual Kanban virtual kanban Virtual Kanban Virtual Kanban Bin B' Bin An' Bin B Bin B 7

8 Dalam rentang waktu cycle lead time

4

suplier - Jika Jumlah Kanban di virtual bin B' > saf ety stock --> release SPP - Lainnya release CITO

Suplier

9

Melakukan penyiapan barang berdasarkan SPK. Serah terima barang dengan Gudang. Scan barcode. Jumlah kanban di virtual kanban bin B bertambah.

2 jumlah kanban berkurang sesuai jumlah kanban jumlah barang. bertambah sesuai jumlah JAn = JAn - Jumlah barang keluar kanban yang berkurang di virtual kanban Virtual Kanban Bin An Bin An SMART E-KANBAN

Dalam rentang waktu T=3.5 jam: - Jika Jumlah Kanban di virtual bin An' > 25% kapasitas bin An' --> release PO - Lainnya release CITO Catatan: Release PO=4/hari

Gudang

5

Melakukan penyiapan barang berdasarkan PO. Scan barcode dan lakukan serah terima barang. Jumlah kanban di virtual kanban bin An bertambah.


Pasien

Farmasi

1

transaksi pembelian. Scan barcode barang.


132

7.2.4 Re-layouting Gudang Lama Gudang lama perlu diadakan perbaikan untuk optimalisasi pelayanan. Hal ini harus dilakukan mengingat beberapa hal yang dijadikan pertimbangan Peneliti dalam memberikan usulan perbaikan. Yang pertama, dikarenakan semakin bertambahnya jumlah inventori yang disimpan di gudang baik dengan adanya pembukaan depo baru Askes dan Inhealth atau dikarenakan seiring berkembangnya jumlah kunjungan di RSIJCP. Dan yang kedua, karena dalam jangka waktu yang dekat tidak dimungkinkan untuk merombak atau membangun gudang baru yang ideal dan memenuhi

syarat

sistem pergudangan.

Berdasarkan

master plan

RSIJCP

pembangunan gudang baru dapat dilaksanakan pada Pembangunan Raudah III, sedangkan saat ini baru berlangsung Pembangunan Raudah II. Kedua alasan tersebut cukup kuat untuk mendasari perlunya perbaikan tata letak gudang saat ini. Mulanya Peneliti berinisiatif untuk membuat layout gudang berdasar metode inventori ABC per item barang, namun dikarenakan keterbatasan data dan daya dukung fisik gudang dan sistem yang ada saat ini, ABC inventory methode belum bisa dilaksanakan per item barang, akan tetapi berdasar sediaan. Barang fast moving dan barang dengan perilaku khusus (berat, kulkas) diletakan pada posisi yang mudah dijangkau. Analisa ABC inventory berdasar data pemakaian farmasi. Hasil perhitungan data tersebut terlampir. Perbedaan antara layout lama dengan baru dapat dilihat pada Gambar 7.10 dan 7.11 Gambar 7.9 Dokumentasi Gudang Sebelum Perbaikan



133

Gambar 7.10 Layout Gudang Sebelum Perbaikan

Beberapa pembenahan yang diusulkan Peneliti sebagai perbaikan ialah sebagai berikut: 1. Pemindahan seluruh hal yang berhubungan dengan kegiatan pengarsipan dan manajerial pada satu lokasi (sebelumnya reagen dan vaksin) 2. Yang sebelumnya sebagai tempat penarikan PO dijadikan tempat serah terima barang. Tempat ini lebih luas dr pada tempat serah terima barang sebelumnya. 3. Mencopot dua pintu yang ada didalam gudang (sering menghalangi pergerakan) dan mengganti dengan tirai mika tebal. Tirai ini selain berfungsi untuk menetralkan ruang penyimpanan dari petugas luar juga dapat membantu menjaga suhu ruang penyimpanan. 4. Belakang meja penerimaan khusus difungsikan sebagai gudang sementara barang agar tidak tercampur dengan barang yang sudah distok 5. Bangun persegi panjang paling besar yang menyusun bentuk gudang, khusus untuk penyimpanan barang saja, tidak difungsikan sebagai tempat kegiatan pengarsipan, manajerial ataupun serah terima. Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

134

6. Penjebolan ruang kecil (sebelumnya dipakai ruang arsip dan ruang ganti petugas) untuk memperluas ruang penyimpanan. 7. Meletakkan arsip didekat loket penerimaan barang untuk mempermudah pengecekan faktur apabila terjadi kesalahan transaksi dengan supplier. 8. Penempatan kulkas obat untuk obat umum ditempat dekat serah terima barang agar mudah dijangkau saat serah terima, hal ini dikarenakan berdasar observasi saat Penelitian sering ditemukan barang dikulkas tertinggal. Gambar 7.11 Layout Gudang Sesudah Perbaikan

Ket : Barang Zona A Barang Zona B Barang Zona C Barang Pelanggan Khusus


135

7.3

Desain Usulan Perbaikan Jangka Panjang

7.3.1 Re-engineering Alat dan Penambahan Sesuai Perhitungan Kebutuhan Seiring dengan perencanaan jangka panjang mengenai pembangunan gudang baru yang akan memasukkan prinsip manajemen pergudangan seoptimal mungkin, perlu pula adanya re-engineering alat yang selama ini menjadi pendukung kegiatan pergudangan disamping fisik dan lingkungan yang ada di gudang. Re-engineering alat diperlukan untuk mempermudah pekerjaan pelaksana gudang dalam menerapkan prinsip pergudangan tanpa harus terbebani dengan aturan-aturan administratif yang memerlukan pemikiran karena melalui blocking secara sistem sudah membuat atau memaksa mereka untuk menjalankan prinsip manajemen pergudangan. Sebagai contoh, rak didisain inlet-outlet dengan kemiringan tertentu untuk mengharuskan pelaksana melakukan FIFO. Lebih lanjut, beberapa alat yang memerlukan reengineering diantaranya sebagai berikut : 1. Re-engineering alat angkut barang disesuaikan dengan kondisi lapangan NEXT

CURRENT 1. Bak masih terbuka, sehingga tidak aman 2. Tidak dispesifikasikan berdasar sediaan, sehingga tercampur dan rawan untuk rusak 3. Troley ukuran kecil, sehingga tidak muat untuk 4 keranjang sekaligus, hal ini mengakibatkan petugas bolak-balik atau keranjang ditumpuk 4. Tidak ada tempat khusus untuk menempatkan PO dan alat tulis, sehingga sering terselip

1. Bak dalam keadaan tertutup, sehingga aman dari terjatuh atau dicuri saat perjalanan menuju depo. 2. Dispesifikasikan berdasar sediaan, sehingga tidak tercampur antara obat yang memerlukan perlakuan khusus (mudah pecah) dengan obat biasa 3. Troley pengangkut besar, sehingga muat untuk 4 keranjang sekaligus, sehingga petugas dapat membawa semua obat dalam sekali jalan, lebih aman dan mempercepat distribusi 4. Terdapat tempat khusus untuk menempatkan PO dan alat tulis, sehingga lebih rapi dan teratur

BECOME

Gambar 7.12 Usulan Re-engineering Alat Angkut


136

Pada sistem pengangkutan yang diusulkan hanya bersifat umum, dimana pada gambar tersebut berorientasi kepada main-customer (Rajal Raudhah dan Rajal Depan), sedangkan untuk depo Askes Inhealth, unit, laborat dan depo OK memiliki pola permintaan yang berbeda, namun kotak box tersebut hanya sebagai klasifikasi saja sehingga fleksibel sesuai kebutuhan namun yang paling penting untuk diperhatikan ialah memisahkan barang-barang yang membutuhkan perlakuan khusus atau rawan pecah atau patah. 2. Penambahan jumlah trolley sesuai perkembangan kebutuhan yang diminta farmasi. Selama ini kekurangan trolley formika diantisipasi dengan menggunkan kardus, dimana sangat mempersulit pergerakan akibatnya selain proses penyiapan menggunakan kardus,

saat

pengecekkan pendistribusian ke depo

pun

menggunakan kardus. Hal ini sangat berbahaya apabila diseret di lantai bahkan menuruni tangga dan muatannya berupa infuse-infuse dengan sediaan botol yang berat. Apabila jumlah trolley formika terpenuhi, maka diharapkan tidak ada lagi saling tunggu trolley untuk penyiapan atau pemakaian kardus

yang

memperlambat pergerakan. Hal ini juga dikarenakan saat pelanggan internal datang, petugas gudang harus sudah selesai menyiapkan dan bersama-sama melakukan serah terima dengan petugas pengambil barang dari farmasi, hal ini sesuai dengan SOP serah terima barang yang sudah ada. Berikut Gambar 7.13 adalah perhitungan kebutuhan trolley yang seharusnya ada saat ini dengan sistem saat ini dibanding dengan perhitungan kebutuhan trolley bila sudah diterapkan sistem SMART e-Kanban. Pada saat ini, berdasar observasi Penelitian, biasanya untuk pelanggan internal yang utama (Rajal Raudhah dan Rajal Depan) membawa rata-rata membawa 3-4 keranjang rabbit (RB dalam bahasa pasar). Setiap trolley formika yang digunakan gudang untuk penyiapan biasanya hanya mengisi setengah bak rabbit, sehingga minimal jumlah trolley formika 2 kali jumlah rabbit. Bila dikalkulasi minimal ada 2 pelanggan x 3 keranjang rabbit x 2 troley formika = 12 trolley formika. Perhitungan tersebut adalah perhitungan sebelum adanya sistem SMART eKanban. Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

137

Gambar 7.13 Perbandingan Perhitungan Kebutuhan Rak Sesudah dan Sebelum SMART e-Kanban CURRENT

NEXT

Sebelum SMART e-Kanban

BECOME Sesudah SMART e-Kanban

Pelanggan internal yang utama (Rajal Raudhah dan Rajal Depan) mulanya setiap hari mengajukan 2 PO, namun setelah adanya SMART e-Kanban, seperti yang sudah dijelaskan pada sub bab7.2.3, mengajukan sebanyak 4 kali PO dengan sistem PO masuk otomatis dan tinggal print. Dengan SMART e-Kanban 2 PO menjadi 4 PO per hari diajukan. Otomastis hal ini berakibat pada jumlah barang yang diminta menjadi 2 kali lebih sedikit yaitu hanya 2 rabbit setiap pengambilan barang (2 PO per hari dengan membawa 4 rabbit per pengambilan, menjadi 4 PO per hari dengan membawa 2 rabbit per pengambilan). Dengan demikian, karena hanya membawa 2 rabbit per ambil per pelanggan, maka di butuhkan 2 rabbit x 2 pelanggan x 2 trolley formika = 8 trolley formika saja. Ilustrasi perhitungan di atas beradsar skala kebutuhan saat pengaman, apabila pada saat akan dilakukan penambahan trolley formika (dalam program jangka panjang) maka harus dilakukan penghitungan ulang kebutuhan farmasi secara mendetail. Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

138

3. Racks Re-engineering Re-engineering rak diperlukan dengan berorientasi pada kemudahan dalam melakukan kegiatan FIFO dan keteraturan dalam penyimpanan berdasar ABC Classification Inventory yang aka dibahas pada usulan perbaikan pada sub bab 7.3.2.

Gambar 7.14 berikut menggambarkan perbandingan rak yang ada

sekarang dengan rak yang akan diusulkan Gambar 7.14 Perbandingan Rak Sekarang dengan Rak Usulan Perbaikan NEXT

CURRENT 1. Rak datar tidak dan dua muka, menyulitkan ruang gerak untuk FIFO 2. Barang berat tidak diletakkan di bagian bawah, kebanyakan diletakkan dibagian atas rak menjulang 3. Banyak terdapat barang di atas rak yang sulit dijangkau, sehingga tidak aman untuk keselamatan barang dan petugas 4. Penomoran rak tidak jelas dan tidak ada tanda. Tanda hanya berdasar sediaan saja yang tidak sinkron dg sistem 5. Menggunakan kartu stok, tidak rapi, kerja lama secara manual, sering terjadi human error dalam penjumlahan, dll

1. Rak miring dengan muka inlet-outlet, membuat pelaksana harus melakukan FIFO 2. Barang berat diletakkan di bagian bawah 3. Tidak terdapat barang di atas rak yang sulit dijangkau 4. Penomoran rak jelas dengan visual management yang digantung pada langit-langit gudang 5. Lebih rapi karena tidak menggunakan kartu stok namun SMART e-Kanban

BECOME

7.3.2 Desain Gudang Baru Seiring dengan berkembangnya rumah sakit yang semakin besar, RS memiliki tahapan pembangun dalam infrastruktur jangka panjang. Berdasarkan konfirmasi dan kroscek dengan Bagian Pemeliharaan dan Sarana Fisik RSIJCP, akan dilakukan pembangunan gudang baru pada periode Pembangunan Raudah III yang


139

kurang lebih terlaksana setelah periode Pembangunan Raudah II yang saat ini sedang berlangsung. Peneliti membuat usulan hingga jangka panjang dengan pertimbangan bahwasannya nilai investasi pembangunan gudang sangat mahal, sehingga tidak boleh sembarangan dan memerlukan perencanaan matang berdasar perhitungan kebutuhan dan memasukan aspek manajemen pergudangan yang ideal dan estetika yang mendukung pelayanan. Gudang merupakan investasi mahal namun secara konkret tidak mendatangkan benefit secara langsung bagi RS karena bukan core bisnis utama. Oleh sebab itu, konsekuensi dari hal tersebut di atas gudang harus memberikan pelayanan optimal sebagai penunjang kegiatan pelayanan RS terhadap masyarakat. Kebutuhan mengenai hal-hal krusial yang perlu diperhatikan dalam pembangunan Gudang Logistik Perbekalan Kesehatan yang baru ialah sebagai berikut : 1. Lokasi gudang berada di lantai 1 dengan luas yang tersedia sebesar 220 m2 berdasar perencanaan Raudah III (terlampir). Akan tetapi, diperlukan penghitungan lebih mendetail mengenai volum kebutuhan sesuai dengan perkembangan RS pada saat akan dilaksanakan Pembangunan Raudah III dan proyeksi kebutuhan RS pada periode beberapa puluh tahun ke depan saat perhitungan tersebut dilakukan. 2. Perencanaan luas di hitung berdasar seluruh volum barang perbekalan kesehatan yang seharusnya ada dibawah kendali logistik perbekes termasuk gas medis, cairan, dll yang saat ini belum ada dibawah penanganan logistik perbekes. 3. Menaikkan lantai gudang 1,5 m dari ketinggian normal untuk mengantisipasi banjir. 4. Tempat parkir supplier harus dekat dengan gudang yaitu berada di basement tepat di bawah gudang. 5. Akses ke gudang antar lantai menggunakan lift barang. 6. Terdapat ruang khusus berupa ; -

Loket penerimaan barang dangudang sementara dengan kit (alas kayu)

-

Ruang arsip (berdekatan dengan loket penerimaan barang)

-

Ruang serah terima barang Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

140

-

Storage atau ruang penyimpanan yang steril dari petugas di luar petugas gudang

-

Ruang koordinasi petugas

-

Toilet.

7. Pemisahan secara ruangan antara obat regular, obat jaminan Askes Inhealth, barang laborat dan vaksin, alat kesehatan, gas medik. 8. Terdapat Koordinator Gudang Perbekalan Kesehatan, Koordinator Obat (termasuk barang lab) dan Koordinator Alat Kesehatan dan gas medis. Perlu adanya pemisahan mengingat untuk saat ini saja alat kesehatan sudah cukup banyak dalam hal inventori dan memerlukan penanganan khusus karena memiliki sifat dan perilaku yang berbeda dengan obat. 9. Penataan layout berdasar ABC inventori per item barang (seperti yang sudah dijelaskan pada pembahasan sub bab 7.2.1 mengenai 5S), dimana barang fast moving merupakan zone A (70), barang yang pergerakannya slow moving masuk ke zone B (20) dan barang sangat slow moving di zone C (10). Zone A harus diletakan di paling dekat pintu dan yang mudah dijangkau, sedangkan barang yang termasuk zone C berada pada tempat-tempat yang kurang mudah dalam akses atau keterjangkauan. Dalam hal ini tidak lagi diperlukan pengurutan abjad dalam penyimpanan karena secara lokasi sudah tersetting sejak awal pembuatan master apakah obat ini termasuk zone A,B atau C. Hal ini bertujuan untuk memperpendek lead time antar proses kerja sehingga mempercepat pelayanan. Selain hal tersebut, dapat pula dalam hal barang-barang yang sangat fast moving (pada zone A) tidak memerlukan kegiatan FIFO secara ketat, biasanya karena kecepatan pergerakan barang yang sangat cepa, tanggal expired date tidak terlalu signifikan perbedaannya. Akan tetapi, sebaliknya, untuk kelompok obat B dan C yang tergolong slow moving harus sangat diperhatikan dalam hal pelaksanaan FIFO. Sistem ini juga berfungsi untuk menurunkan beban kerja dalam pelaksanaan FIFO, yaitu dimaksudkan karena item barang yang disimpan di gudang sangatlah banyak tidak mungkin secara keseluruhan dilakukan FIFO, sehingga dengan klasifikasi seperti ini secara otomatis sudah tersortir barang-


141

barang mana saja yang membutuhkan perlakuan FIFO secara ketat dan tertib untuk menghindari OTL (Obat Tidak Laku) dan Dead Stock. Pengaturan penyimpanan menggunakan ABC classification inventory didukung dengan adanya SMART e-Kanban, dimana ketika terjadi perubahan perilaku barang (slow menjadi fast moving atau sebaliknya) melalui sistem SMART eKanban sudah terlacak dan hanya tinggal menyeting ulang nomor lokasi dalam sistem kemudian memindahkan fisik barang sesuai lokasinya. 10. Pengaturan nomor lokasi barang dengan penomoran rak mendatar. Sehingga, rak paling bawah dapat digunakan untuk penyimpanan khusus barang berat atau barang besar dan rawan rawan pecah seperti yang terlihat pada gambar 7.15. Penyimpanan barang dengan menggunakan rabbit-rabbit dengan pelabelan nama barang. 11. Gang antar rak minimal 1,5 m agar troley formika dapat berjalan secara dua arah. Untuk perhitungan jumlah rak yang diperlukan serta hal-hal yang lebih mendetail lainnya memerlukan penelitian lebih lanjut dan dalam jangka waktu dekat dengan pembangunan gudang agar lebih representatif. Secara garis besar Peneliti mendesain gudang baru dapat dilihat pada Gambar 7.16. Gambar 7.15 Model Penataan Barang pada Gudang Baru

FORM PENGELUARAN BARANG LOC : 01 1. OMZ 2.Lameson


xx xx xx xx

Gambar 7.16 Desain Gudang Baru

R A U D A H II

Keterangan :

Zona A Zona B Zona C

RAUDAH III



BAB 8 KESIMPULAN DAN SARAN

8.1

KESIMPULAN Berdasarkan hasil penelitian yang dipaparkan dan dibahas pada bab-bab

sebelumnya, didapat kesimpulan bahwa, 1. Hasil penilaian kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini dengan menggunakan parameter yang telah ditentukan (kualitas barang, biaya, ketepatan pengiriman, keamanadan keselamatan, serta moral pegawai), menunjukan masih rendahnya kinerja gudang atau belum optimal, sehingga memerlukan perbaikan dan peningkatan. 2. Rendahnya kinerja gudang perbekalan kesehatan dikarenakan terdapat banyak pemborosan dimana hal tersebut merupakan kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah bagi kepuasan pelanggan, sehingga tanpa disadari merupakan suatu masalah. Peneliti menganalisis masalah dengan menggunakan analisis tulang ikan (fishbone analysis) dan mendistribusikan akar masalah berdasar man, money, material, dan methode. 3. Pemborosan-pemborosan yang yang terjadi sebagai bentuk masalaah, diantaranya sebagai berikut : Man : kurangnya pelaksana gudang (resign, pensiun dan pembukaan depo baru), mayoritas pelaksana gudang di atas usia produktif, kegiatan manajerial belum optimal, dan budaya pelaksanaan kerja aman dan tertib belum optimal. Methode : penggunaan kartu stok manual tidak efektif, belum ada standarisasi kerja secara terperinci per pelaksana, dan Service Level Agreement (SLA) atau kesepakatan pelayanan dalam bentuk tertulis. Machine : Desain keranjang pengangkut kurang mengakomodasi, jumlah troley kurang, letak gudang tidak strategis dengan akses kurang aman, dan layout gudang belum memperhatikan estetika manajemen pergudangan Material : Pengemasan barang oleh PBF belum memudahkan pelaksana gudang dalam hal pengecekan barang. 143 Universitas Indonesia Lean hospital..., Nindya Kusuma Pertiwi, FKM UI, 2012

144

4. Hasil dari pemetaan proses bisnis kerja gudang perbekalan kesehatan, menunjukan adanya pemborosan pada proses rack addressing sebesar 35% dan pada proses order picking sebesar 44%. Total pemborosan sebesar 11,25 jam setiap harinya. Hal ini berdampak pada kurang optimalnya kinerja gudang, sehingga diperlukan penerapan lean hospital yang mampu menghilangkan dan meminimisasi pemborosan sebagai bentuk perbaikan atau improvement sistem manajemen pergudangan. 5. Bentuk perbaikan didapat dari hasil analisis akar penyebab masalah terjadi, menganalisis cara pengorganisasian material dengan baik, kemudian membuat bentuk langkah-langkah perbaikan berdasar konsep lean hospital dengan metode expert panel bersama para pakar lean. 6. Perbaikan yang diusulkan Peneliti terbagi menjadi 3 tahap, jangka pendek, menengah dan panjang diantaranya, Perbaikan Jangka Pendek : penambahan pelaksana gudang sesegera mungkin (mengganti pelaksana yang resign dan pensiun), pembuatan kesepakatan pelayanan tertulis (service level agreement), dan pembuatan standarisasi kerja spesifik per pelaksana. Perbaikan Jangka Menengah : penerapan budaya 5S dan eror proofing, menerapkan budaya learning organization, memperbaharui Sistem SMART dengan Sistem SMART e-Kanban, serta penataan ulang layout gudang lama. Perbaikan Jangka Panjang : Desain budang baru dan re-engineering alat. 8.2

SARAN Saran yang Peneliti ajukan sebenarnya sudah terkemas dalam usulan

perbaikan yang sudah dijabarkan pada bab sebelumnya. Akan tetapi sedikit hal yang dirasa perlu untuk ditambahkan sebagai masukan berupa: 1. Usulan yang diajukan oleh Peneliti, disesuaikan dengan kemampuan rumah sakit dalam implementasinya karena tidak secara keseluruhan usulan mampu diimplemantasikan mengingat keterbatasan resources yang dimiliki. 2. Untuk usulan dalam jangka panjang, pada saat akan diimplementasikan hendaknya dilakukan penelitian kembali mengenai jumlah kebutuhan ruang penyimpanan sesuai perkembangan rumah sakit ke depannya. Perhitungan


145

mengenai barang yang akan disimpan digudang bukan hanya mencakup luas persegi namun meliputi volumetrik barang juga perlu diperhatikan.


DAFTAR PUSTAKA

Aditama, Tjandra Yoga. 2000. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Jakarta: UI Press Agustin, Anna Nurhayati. 2011. Skripsi : Analisis Kebutuhan Tenaga dengan Metode Workload Indicator of Staffing Need (WISN), Studi Kasus Bidang SDM RS PMI Bogor. Depok : Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Agustiningsih, Ars. 2011. Tesis : Desain Perbaikkan Proses Pelayanan Unit Rawat Jalan Dengan Konsep Lean Hospital Di Rumah Sakit Karya Bhakti. Depok : Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Endsley, S., Magill, K. M, Godfrey, M. M (2006) Creating a Lean. Family Practice Management, 13 (4), 34-38. Fatriesnawaty, Anita Latifah. 2010. Skripsi: Analisis Kebutuhan Staf SDM di Bagian Tata Usaha dan Kepegawaian Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta Tahun 2010, Depok: Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Gaspersz, Vincent. 2007. Lean Six Sigma for Manufacturing and Services Industries. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama http://www.epa.gov/lean/environment/toolkits/environment/images/fig7-small.gif Tanggal akses 18 Oktober 2011, Pukul 21:21 http://www.rff.com/cross-functional-template.htm 25 oktober 2011 pukul 21:31 Imron, Moch. 2009. Manajemen Logistik Rumah Sakit. Jakarta : Sagung Seto Jimmerson, Cindy. 2007. A3 Problem Solving for Healthcare : A Practical Method for Eliminating Waste. New York, United States of America : Healthcare Performance Press. Kartikawati, Vany. 2005. Skripsi : Perbaikkan Tata Letak Komponen Pada Gudang Departemen Pompa Air PT PMI Dengan Metode Algoritma Genetik. Depok: Fakultas Teknik Universitas Indonesia


Kim, S. C., Spahlinger, A. D, Kin, M. J, Billi, E. J (2006) Lean Health care: What Can Hospitals Learn from a World Class Automaker. Journal of Hospital Medicine, 1(3), 191-199. N.N. 2011. Lean Hospital-Lean Rumah Sakit (1). www.leanindonesia.com/2011/08/leanhealthcare-indonesia/, Diakses pada 14 Agustus 2011 Pukul 14.39 N.N. 2010. Modul Pelatihan Manajemen Pergudangan. Jakarta : PPM Manajemen Nurutami, Nani. 2009. Skripsi : Gambaran Beban Kerja Staf Logistik Perbekalan Kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih. Depok : Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Pratama, Febriansyah Budi. 2011. Skripsi : Gambaran Kelengkapan Rekam Medis Pasien Rawat Inap Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta. Depok : Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Rangkuti, Freddy. 2007. Manajemen Persediaan Aplikasi di Bidang Bisnis. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung : Alfabeta Surat Keputusan Badan Pengurus Harian Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih Nomor 004/KER/1.6/AU/D/2010 tertanggal 1 Maret 2010 Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1142/MenKes/SK/II/1995 tertanggal 10 November 1995 Venkateswaran, Sanjith. 2008. Thesis : Implementing Lean in Healthcare Warehouse Operations-Evaluation of 5S Best Practice. India : Department of Construction Management and Industrial Engineering, College of Technology. Warman, John. 2010. Manajemen Pergudangan. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan. Womack, James P et.al (2005)

Going Lean in Healthcare. Cambridge : Institute for

Healthcare Improvement, 20 University Road. www.rsi.co.id


LAMPIRAN 01 A3 REPORT FORM IDEA SUGGESTION FORM QCC FORM OJT PROGRESS PROGRESS REPORT CONTINOUS IMPROVEMENT PROJECT







LAMPIRAN 02 RESUME EXPERT PANELIST a. Ekhsan Hari Nuryanto, ST b. Rifky Widipratomo






LAMPIRAN 03 PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM a. Manajer Logistik (P.01) b. Mantan Kasi Logistik Perbekes (P.02) c. Kasi Logistik Perbekes (P.03) d. Koordinator Gudang Perbekes (P.04) e. Pelaksana Gudang Perbekes (P.05) f. Pelanggan Internal (P.06) g. Pelanggan Eksternal (P.07)


Hari, Tanggal : Waktu : Tempat : ……………………………………………………………. Karakteristik Informan Kode : P.01 Nama : Surya Fitri Jabatan : Manajer Logistik Masa Jabatan : …………………………………………………………….

A. UMUM 1. Apa objective gudang perbekalan kesehatan dalam jangka panjang? 2. Target apa saja yang sudah dilakukan dalam rangka mencapai objective yang sudah ditetapkan? 3. Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini,? Apakah sistem pergudangan yang ada saat ini sudah memperhatikan dan memasukkan prinsip-prinsip manajemen pergudangan serta supply-chain management? 4. Apa saja komplain/keluhan tersebut? Apakah gudang sudah memiliki SLE (service level agreement) secara tertulis? 5. Apakah fisik gudang yang ada sudah cukup mengakomodasi dalam segi fisik, letak, layout atau penempatan obat-obat, akses? 6. Apakah sudah terdapat pembagian tanggung jawab kerja secara spesifik? 7. Bagaimana motivasi pegawai gudang? Berapa kali dalam seminggu terdapat over time atau jam lembur? 8. Untuk kondisi perkembangan farmasi dan beberapa tahun yang akan datang dalam jangka waktu menengah, idealnya personil pelaksana gudang berjumlah berapa? 9. Seberapa besar tingkat kecelakaan atau nearmiss (barang dan petugas) yang terjadi digudang? 10. Bagaimana perkembangan gudang untuk jangka panjangnya? Apakah gudang mempunyai jatah perluasan untuk pembangunan Raudhah 2 atau 3? Apakah perencanaan secara layout struktur bangunan sudah dibuat? 11. Apakah selama ini kasie dan koordinator sudah melaksanakan kegiatan manajerial (planning, evaluating dan controlling) sebagaimana semestinya? 12. Saran dan perbaikkan apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan pelayanan gudang secara keseluruhan? (pertanyaan terakhir) B. SPESIFIK


Planning &Ordering: 1. Bagaimana

gambaran

perencanaan

logistik

perbekalan

kesehatan

(Dasar

perencanaannya, safety stok, maksimum safety stok)? 2. Dalam sebulan berapa kali order untuk kondisi normal? Struktur harganya bagaimana? (Untuk sekali order namun frekuensi deliverynya lebih dari satu, apakah berpengaruh terhadap harga) Penerimaan : 3. Jam berapa pelayanan penerimaan gudang, Apakah masih ada supplier yang datang diluar jam pelayanan penerimaan barang? 4. Apakah ada yang bertanggung jawab khusus untuk penerimaan barang atau dilakukan secara fleksibel oleh seluruh pelaksana? Apakah pembuatan berita acara dilakukan secara real time? 5. Seberapa besar barang yang tidak sesuai permintaan, sehingga diretur ke PBF ? Penyimpanan : 6. Bagaimana konsistensi terhadap penggunaan metode FIFO, apa yang menghambat dilakukannya FIFO? 7. Pengaturan tata letak obat berdasar jenis sediaan sudah cukup tepat sesuai dengan kemudahan, kenyamanan dan keselamatan pegawai? 8. Apakah barang berat diletakkan dirak bagian bawah? Apakah barang-barang yang kemasannya dalam kaca diletakkan pada tempat yang mudah dijangkau oleh trolley dan tangan petugas? 9. Penentuan lokasi obat dengan angka dilakukan berdasarkan apa? Apakah perlu dilakukan penyamaan standar penentuan lokasi dan penulisan jenis sediaan antara gudang dengan depo-depo apotik (single field)? 10. Apakah terdapat obat kadaluarsa dalam penyimpanan? Mengapa dapat terjadi? Bagaimana cara mengontrolnya? Dan seberapa besar dampak kerugiannya bagi rumah sakit untuk pembiayaan logistik perbekalan kesehatan? 10. Apakah diperlukan pemisahan ruangan antara alat-alat lab dan vaksin, obat biasa, dan obat askes & inhealth? 11. Idealnya, penyimpanan barang dilakukan pada waktu kapan, apakah sudah sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan? Apa dampaknya apabila penyimpanan tidak dilakukan sesuai dengan jadwal semestinya? 12. Apakah area pergerakan sudah cukup efektif untuk kegiatan penyiapan? Penyiapan :


13. Siapakah yang biasanya melakukan penarikan PO? Siapa yang bertanggung jawab dan apakah semua pelaksana dapat melakukannya? 14. Apakah terdapat pembagian kerja/ penanggung jawab pada setiap pelanggan dari farmasi (rajal, raudah, unit) 15. Menurut anda, urutan permintaan obat sesuai jenis sediaan, lokasi, dan abjadnya yang diajukan oleh farmasi sudah memudahkan dalam hal penyiapan? 16. Apakah saat ini manfaat penggunaan kartu stok cukup cukup efektif, jika dibandingkan dengan kerugian menggunakannya (waktu, nilai kertas, dll) 17. Pada pukul berapakah seharusnya barang sudah siap untuk diserahkan pada pelanggan? Apakah sudah tepat sesuai kesepakatan? 18. Menurut Anda, hal-hal apa sajakah yang perlu dilakukan untuk dapat membuat proses penyiapan semakin mudah, cepat dan tidak terjadi banyak kesalahan? Distribusi : 19. Apakah tempat serah terima barang sudah cukup luas untuk sirkulasi pergerakan barang dan manusia? 20. Apakah akses keluar gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian? 21. Bagaimana letak gudang terhadap pelayanan? Cukup strategis kah? 22. Seberapa sering kah terjadi penolakan permintaan yang dilakukan oleh gudang? Inventory 23. Bagaimana proses pengecekkan stok opname? Dalam berapa bulan sekali dilakukan? Apakah sering terdapat ketidaksesuaian? Seberapa besar peran kartu stok dapat dipakai untuk melacak jika terdapat selisih barang? 24. Menurut anda, apakah inventori kita berlebih, pas, atau kurang? Dan bagaimana cara mengoordinasikannya dengan pelanggan internal? 25. Bagaimana sinkronisasi stok min maks gudang dengan yang ada di depo-depo? 26. Bagaimana cara menekan inventory agar dapat menghemat tempat dan diinvestasikan pada hal lain?


Hari, Tanggal : Waktu : Tempat : ……………………………………………………………. Karakteristik Informan Kode : P. 02 Nama : Rahmat Hidayat Jabatan : Staf Ahli Pembantu (Mantan Kepala Seksi Perbekalan Kesehatan) Masa Jabatan : …………………………………………………………….

Daftar Pertanyaan : 1. Apa objective gudang perbekalan kesehatan dalam jangka panjang? 2. Target apa saja yang sudah dilakukan dalam rangka mencapai objective yang sudah ditetapkan? 3. Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini , apakah sistem yang pergudangan yang ada saat ini sudah memperhatikan dan memasukkan prinsip-prinsip manajemen pergudangan serta supply-chain management (Logistik adalah aliran dari hulu ke hilir)? 4. Apa saja komplain/keluhan tersebut? Apa saja yang telah dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut? 5. Apakah fisik gudang yang ada sudah cukup mengakomodasi dalam segi fisik, letak, layout atau penempatan obat-obat, akses? 6. Apakah sudah terdapat pembagian tanggung jawab kerja secara spesifik? 7. Bagaimana motivasi pegawai gudang? Apakah beban kerja pegawai gudang tinggi? 8. Seberapa besar tingkat kecelakaan atau nearmiss (barang dan petugas) yang terjadi digudang? 9. Bagaimana

gambaran

perencanaan

logistik

perbekalan

kesehatan

(Dasar

perencanaannya, safety stok, maksimum safety stok) 10. Jam pelayanan penerimaan gudang? Apakah masih ada supplier yang datang diluar jam pelayanan penerimaan barang? 11. Bagaimana konsistensi terhadap penggunaan metode FIFO tersebut, apa yang menghambat dilakukannya FIFO? 12. Pengaturan tata letak obat berdasar jenis sediaan sudah cukup tepat sesuai dengan kemudahan, kenyamanan dan keselamatan pegawai?


13. Apakah barang berat diletakkan dirak bagian bawah? Apakah barang-barang yang kemasannya dalam kaca diletakkan pada tempat yang mudah dijangkau oleh trolley dan tangan petugas? 14. Penentuan lokasi obat dengan angka dilakukan berdasarkan apa? Apakah perlu dilakukan penyamaan standar penentuan lokasi dan penulisan jenis sediaan antara gudang dengan depo-depo apotik (single field data)? 15. Apakah akses keluar gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian? 16. Bagaimana letak gudang terhadap pelayanan? Cukup strategis kah? 17. Menurut anda, apakah inventori kita berlebih, pas, atau kurang? Dan bagaimana cara menngoordinasikannya dengan pelanggan internal? Bagaimana saran

atau perbaikan seperti apa yang diperlukan untuk pengingkatan

kualitas pelayanan gudang?


Hari, Tanggal : Waktu : Tempat : ……………………………………………………………. Karakteristik Informan Kode : P. 03 Nama : Eva R Jabatan : Kepala Seksi Perbekalan Kesehatan Masa Jabatan : …………………………………………………………….

A. UMUM 1. Apa objective gudang perbekalan kesehatan dalam jangka panjang? 2. Target apa saja yang sudah dilakukan dalam rangka mencapai objective yang sudah ditetapkan? 3. Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini , (khususnya dalam hal pelayanan terhadap ppelanggan internal dan eksternal)? Apakah sistem yang pergudangan yang ada saat ini sudah memperhatikan dan memasukkan prinsip-prinsip manajemen pergudangan serta supply-chain management (Logistik adalah aliran dari hulu ke hilir)? 4. Apakah terdapat komplain/keluhan dari pelanggan, apa saja? Apa saja yang telah dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut? Apakah gudang sudah memiliki SLE (service level agreement) secara tertulis? 5. Apakah fisik gudang yang ada sudah cukup mengakomodasi dalam segi fisik, letak, layout atau penempatan obat-obat, akses? 6. Apakah sudah terdapat pembagian tanggung jawab kerja secara spesifik? 7. Bagaimana motivasi pegawai gudang? Apakah beban kerja pegawai gudang tinggi? Berapa kali dalam seminggu terdapat over time atau jam lembur? 8. Seberapa besar tingkat kecelakaan atau nearmiss (barang dan petugas) yang terjadi digudang? B. SPESIFIK Planning : 1. Bagaimana

gambaran

perencanaan

logistik

perbekalan

kesehatan

(Dasar

perencanaannya, safety stok, maksimum safety stok) Order/pemesanan : 2. Dalam sebulan berapa kali order untuk kondisi normal? Apa yang menjadi dasar penentuan frekuensi order?


3. Struktur harganya bagaimana? Untuk sekali order namun frekuensi deliverynya lebih dari satu, apakah berpengaruh terhadap harga? Penerimaan : 4. Jam berapa pelayanan penerimaan gudang? Apakah masih ada supplier yang datang diluar jam pelayanan penerimaan barang? Bagaimana karakteristik kedatangan supplier? (terpadat jam berapa? 8-11, 11-13, 13-16) 5. Apakah ada yang bertanggung jawab atau dilakukan secara fleksibel oleh seluruh pelaksana? Apakah cukup dilakukan oleh satu petugas? 6. Apakah pembuatan berita acara dilakukan secara real time?

Penyimpanan : 7. Bagaimana konsistensi terhadap penggunaan metode FIFO tersebut, apa yang menghambat dilakukannya FIFO? 8. Pengaturan tata letak obat berdasar jenis sediaan sudah cukup tepat sesuai dengan kemudahan, kenyamanan dan keselamatan pegawai? 9. Apakah barang berat diletakkan dirak bagian bawah? Apakah barang-barang yang kemasannya dalam kaca diletakkan pada tempat yang mudah dijangkau oleh trolley dan tangan petugas? 10. Penentuan lokasi obat dengan angka dilakukan berdasarkan apa? Apakah perlu dilakukan penyamaan standar penentuan lokasi dan penulisan jenis sediaan antara gudang dengan depo-depo apotik (single field data)? 11. Menurut anda apakah space penyimpanan cukup? Berlebih? Atau kurang? Dan bagaimana optimalisasinya? 12. Apakah terdapat obat kadaluarsa dalam penyimpanan? Mengapa dapat terjadi? Bagaimana cara mengontrolnya? Dan seberapa besar dampak kerugiannya bagi rumah sakit untuk pembiayaan logistik perbekalan kesehatan? 13. Apakah diperlukan pemisahan ruangan antara alat-alat lab dan vaksin, obat biasa, dan obat askes & inhealth? 14. Idealnya, penyimpanan barang dilakukan pada waktu kapan? Dan apakah sudah sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan? 15. Apa dampaknya apabila penyimpanan tidak dilakukan sesuai dengan jadwal semestinya? 16. Apakah area pergerakan sudah cukup efektif untuk kegiatan penyiapan? Penyiapan :


17. Siapakah yang biasanya melakukan penarikan PO? Siapa yang bertanggung jawab dan apakah semua pelaksana dapat melakukannya? 18. Jam berapa biasanya dilakukan penarikan PO? 19. Bagaimana sebaran atau distribusi pengajuan permintaannya? (pagi, sore, untuk setiap masing-masing pelanggan) 20. Seberapa besar penolakan permintaan pelanggan tidak dipenuhi oleh gudang (jumlah dan jenis obat) 21. Apakah kondisi gudang saat ini cukup memudahkan dalam hal penyiapan? 22. Menurut anda, urutan permintaan obat sesuai jenis sediaan, lokasi, dan abjadnya yang diajukan oleh farmasi sudah memudahkan dalam hal penyiapan? 23. Apakah sering kali terjadi ketidakcocokan antara kartu stok dengan jumlah fisik barang? Bagaimana cara mencari penyelesaian dari ketidakcocokkan tersebut? 24. Apakah saat ini manfaat penggunaan kartu stok cukup cukup efektif, jika dibandingkan dengan kerugian menggunakannya (waktu, nilai kertas, dll) 25. Pada pukul berapakah seharusnya barang sudah siap untuk diserahkan pada pelanggan? Apakah sudah tepat sesuai kesepakatan? 26. Menurut Anda, hal-hal apa sajakah yang perlu dilakukan untuk dapat membuat proses penyiapan semakin mudah, cepat dan tidak terjadi banyak kesalahan? Distribusi : 27. Pada pukul berapa berapa jadwal serah terima barang? 28. Apakah pengecekan barang perlu dilakukan oleh dua orang (pelaksana gudang dan depo farmasi). Metode yang seperti apakah yang dapat memudahkan dan mempercepat pengecekan barang? 29. Apakah tempat serah terima barang sudah cukup luas untuk sirkulasi pergerakan barang dan manusia? 30. Apakah sering kali terjadi ketidaksesuuaian barang dalam jumlah, dosis dan jenis obat? 31. Menurut Anda, apakah diperlukan sebuah alat pengangkut (keranjang tambahan) yang didisain sesuai dengan kebutuhan, agar tidak ada pemindahan barang dari trolley ke keranjang pelanggan secara satu persatu? (misal keranjang yang ukurannya sesuai dapat dimasukkan kedalam trolley, bisa langsung checking dan langsung dipindah ke dalam keranjang besar untuk distribusi) 32. Apakah akses keluar gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian? 33. Bagaimana letak gudang terhadap pelayanan? Cukup strategis kah?


Inventory 34. Bagaimana proses pengecekkan stok opname? Dalam berapa bulan sekali dilakukan? Apakah sering terdapat ketidaksesuaian? Seberapa besar peran kartu stok dapat dipakai untuk melacak jika terdapat selisih barang? 35. Menurut anda, apakah inventori kita berlebih, pas, atau kurang? Dan bagaimana cara menngoordinasikannya dengan pelanggan internal? 36. Bagaimana sinkronisasi stok min maks gudang dengan yang ada di depo2? 37. Bagaimana cara menekan inventory agar dapat menghemat tempat dan diinvestasikan pada hal lain?


Hari, Tanggal : Waktu : Tempat : ……………………………………………………………. Karakteristik Informan Kode : P. 04 Nama : Nur Laila Sari Jabatan : Koordinator Gudang Perbekalan Kesehatan Masa Jabatan : …………………………………………………………….

A. UMUM 1. Apa objective/tujuan gudang perbekalan kesehatan dalam jangka panjang? 2. Target apa saja yang sudah dilakukan dalam rangka mencapai tujuan yang sudah ditetapkan? 3. Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini ? Apakah sistem yang pergudangan sudah memperhatikan prinsip-prinsip manajemen pergudangan serta supply-chain management (logistik adalah aliran dari hulu ke hilir)? 4. Apakah gudang sudah memiliki SLE (service level agreement) secara tertulis? Apakah terdapat komplain/keluhan dari pelanggan?Apa saja komplain/keluhan tersebut? Apa saja yang telah dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut? 5. Apakah fisik gudang yang ada sudah cukup mengakomodasi dalam segi fisik, letak, layout atau penempatan obat-obat, akses? 6. Apakah sudah terdapat pembagian tanggung jawab kerja secara spesifik? 7. Bagaimana motivasi pegawai gudang? Apakah beban kerja pegawai gudang tinggi? Berapa kali dalam seminggu terdapat over time atau jam lembur? 8. Seberapa besar tingkat kecelakaan dan nearmiss (hampir terjadi kecelakaan) barang dan petugas yang terjadi digudang? B. SPESIFIK Planning : 1. Berdasar apakah perencanaan logistik perbekalan kesehatan? Order/pemesanan : 2. Dalam sebulan berapa kali pemesanan dilakukan untuk kondisi normal? 3. Untuk sekali order namun frekuensi deliverynya lebih dari satu, apakah berpengaruh terhadap harga pembelian? Penerimaan :


4. Jam berapa pelayanan penerimaan gudang? Apakah masih ada supplier yang datang diluar jam pelayanan penerimaan barang? Bagaimana karakteristik kedatangan supplier? (terpadat jam berapa? 8-11, 11-13, 13-16) 5. Apa saja yang dilakukan saat proses penerimaan? 6. Apakah ada yang bertanggung jawab atau dilakukan secara fleksibel oleh seluruh pelaksana? Apakah cukup dilakukan oleh satu petugas? 7. Apakah pembuatan berita acara dilakukan secara real time? 8. Hal-hal yang menghambat proses penerimaan (confusion, motion, waiting, proses yang tidak diperlukan, barang tidak sesuai atau cacat, barang yang diterima melebihi pesanan, ketidak beraturan packaging) 9. Besar kualitas barang tidak sesuai permintaan (retur obat) ? 10. Apakah diperlukan gudang sementara untuk menampung obat-obat yang baru saja diterima? Untuk menghindari terganggunya proses penyiapan barang jika terjadi penumpukkan barang yang diterima. Penyimpanan : 11. Bagaimana konsistensi terhadap penggunaan metode FIFO tersebut, apa yang menghambat dilakukannya FIFO? 12. Pengaturan tata letak obat saat ini sudah cukup tepat sesuai dengan kemudahan, kenyamanan dan keselamatan pegawai? 13. Apakah penempatan barang sudah konsisten sesuai dengan lokasinya dan sudah sesuai dengan urutan abjad? 14. Apakah barang berat diletakkan dirak bagian bawah? Apakah barang-barang yang kemasannya dalam kaca diletakkan pada tempat yang mudah dijangkau oleh trolley dan tangan petugas? 15. Penentuan lokasi obat dengan angka dilakukan berdasarkan apa? Apakah perlu dilakukan penyamaan standar penentuan lokasi dan penulisan jenis sediaan antara gudang dengan depo-depo apotik (single field data)? 16. Menurut anda apakah ruang penyimpanan sudah cukup? Berlebih? Atau kurang? Dan bagaimana optimalisasinya? 17. Apakah terdapat obat kadaluarsa dalam penyimpanan? Mengapa dapat terjadi? Bagaimana cara mengontrolnya? Dan seberapa besar dampak kerugiannya bagi rumah sakit untuk pembiayaan logistik perbekalan kesehatan? 18. Apakah diperlukan pemisahan ruangan antara alat-alat lab dan vaksin, obat biasa, dan obat askes & inhealth?


19. Idealnya, penyimpanan barang dilakukan pada waktu kapan? Dan apakah sudah sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan? 20. Apa dampaknya apabila penyimpanan tidak dilakukan sesuai dengan jadwal semestinya? 21. Apakah area pergerakan sudah cukup efektif untuk kegiatan penyiapan (baik pergerakan barang maupun manusia)? 22. Hal apa saja yang menghambat dalam proses penyimpanan? Penyiapan : 23. Siapakah yang biasanya melakukan penarikan PO? Siapa yang bertanggung jawab? apakah semua pelaksana dapat melakukannya? Saat tarik PO apa pertimbangannya dan hal-hal seperti apa yang tidak bisa kasih? 24. Jam berapa biasanya dilakukan penarikan PO? 25. Apakah terdapat pembagian kerja/ penanggung jawab pada setiap pelanggan dari farmasi (rajal, raudah, unit) 26. Bagaimana sebaran atau distribusi pengajuan permintaannya? (pagi, sore, untuk setiap masing-masing pelanggan) 27. Seberapa besar penolakan permintaan pelanggan tidak dipenuhi oleh gudang (jumlah dan jenis obat) 28. Apakah kondisi gudang saat ini cukup memudahkan dalam hal penyiapan? 29. Menurut anda, urutan permintaan obat sesuai jenis sediaan, lokasi, dan abjadnya yang diajukan oleh farmasi sudah memudahkan dalam hal penyiapan? 30. Apakah Anda mengetahui siapa yang melakukan penginputan obat pada PO oleh pihak farmasi? Jam berapa biasa dilakukan penginputan? 31. Apakah sering terjadi tabrakan dengan petugas lain saat proses penyiapan barang? 32. Apakah sering kali terjadi ketidakcocokan antara kartu stok dengan jumlah fisik barang? Bagaimana cara mencari penyelesaian dari ketidakcocokkan tersebut? 33. Apakah saat ini manfaat penggunaan kartu stok masih cukup efektif, jika dibandingkan dengan kerugian menggunakannya (waktu, nilai kertas, dll)? 34. Pada pukul berapakah seharusnya barang sudah siap untuk diserahkan pada pelanggan? Apakah sudah tepat sesuai kesepakatan? 35. Menurut Anda, hal-hal apa sajakah yang perlu dilakukan untuk dapat membuat proses penyiapan semakin mudah, cepat dan tidak terjadi banyak kesalahan? Distribusi :


36. Apakah pengecekan barang perlu dilakukan oleh dua orang (pelaksana gudang dan depo farmasi). Metode yang seperti apakah yang dapat memudahkan dan mempercepat pengecekan barang? 37. Apakah tempat serah terima barang sudah cukup luas untuk sirkulasi pergerakan barang dan manusia? 38. Apakah sering kali terjadi ketidaksesuaian barang dalam jumlah, dosis dan jenis obat? Faktor-faktor apa saja yang menjadi penyebab terjadinya hal tersebut? 39. Menurut Anda, apakah diperlukan sebuah alat pengangkut (keranjang tambahan) yang didisain sesuai dengan kebutuhan, agar tidak ada pemindahan barang dari trolley ke keranjang pelanggan secara satu persatu? (misal keranjang yang ukurannya sesuai dapat dimasukkan kedalam trolley, bisa langsung checking dan langsung dipindah ke dalam keranjang besar untuk distribusi) 40. Apakah akses keluar gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut Anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian? 41. Bagaimana letak gudang terhadap pelayanan? Cukup strategis kah? Inventory 43. Bagaimana proses pengecekkan stok opname? Dalam berapa bulan sekali dilakukan? Apakah sering terdapat ketidaksesuaian? Bagaimana jika stok opname dilakukan setiap bulan, cukup baikkah? 44. Menurut Anda, apakah inventori kita berlebih, pas, atau kurang? Dan bagaimana cara menngoordinasikannya dengan pelanggan internal? 45. Bagaimana sinkronisasi stok min maks gudang dengan yang ada di depo2?


Hari, Tanggal : Waktu : Tempat : ……………………………………………………………. Karakteristik Informan Kode : P. 05 Nama : Jabatan : Pelaksana Gudang Perbekalan Kesehatan Masa Jabatan : …………………………………………………………….

A. UMUM 1. Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini ,(khususnya dalam hal pelayanan terhadap pihak farmasi RS dan supplier obat)? 2. Apakah terdapat komplain/keluhan dari pelanggan?Apa saja komplain/keluhan tersebut? 3. Apakah fisik gudang dan sarana yang ada sudah cukup memfasilitasi Anda dalam melaksanakan pekerjaan? 4. Apakah sudah terdapat pembagian tanggung jawab kerja secara spesifik? 5. Bagaimana perasaan Anda selama bekerja di gudang? Menurut Anda, apakah beban kerja tinggi? Berapa kali dalam seminggu Anda lembur? 6. Seberapa sering Anda mengalami kecelakaan kerja dan hampir terjadi kecelakaan (nearmiss) baik mencelakakan diri Anda maupun barang-barang di digudang? B. SPESIFIK Order/pemesanan : 1. Apakah Anda mengetahui, dalam sebulan berapa kali pemesanan dilakukan untuk kondisi normal? Biasanya dilakukan pada hari apa saja? Penerimaan : 2. Jam berapa pelayanan penerimaan gudang? Apakah masih ada supplier yang datang diluar jam pelayanan penerimaan barang? Bagaimana karakteristik kedatangan supplier? (paling padat pada hari apa, jam berapa? 8-11, 11-13, 13-16) 3. Apa saja yang dilakukan saat proses penerimaan? 4. Apakah ada yang bertanggung jawab atau dilakukan secara fleksibel oleh seluruh pelaksana? Apakah cukup dilakukan oleh satu petugas? 5. Apakah pembuatan berita acara dilakukan secara real time pada saat proses penerimaan barang berlangsung?


6. Menurut Anda, hal-hal yang menghambat proses penerimaan (bingung, banyak pergerakan yang tidak diperlukan, menunggu, proses yang tidak diperlukan, barang tidak sesuai atau cacat, barang yang diterima melebihi pesanan, ketidak beraturan packaging) 7. Seberapa sering barang tidak sesuai permintaan sehingga harus dretur? 8. Apakah diperlukan gudang sementara untuk menampung obat-obat yang baru saja diterima? Untuk menghindari terganggunya proses penyiapan barang jika terjadi penumpukkan barang yang diterima. Penyimpanan : 9. Apa Anda mengetahui metode dalam proses penyimpanan? Bagaimana konsistensi terhadap metode FIFO tersebut, apa yang menjadi hambatan dilakukannya FIFO? 10. Apakah pengaturan tata letak obat saat ini sudah cukup tepat sesuai dengan kemudahan, kenyamanan dan keselamatan Anda dalam menjalankan tugas? 11. Apakah petugas di gudang, termasuk Anda sudah melakukan tindakan aman dalam menjalankan tugas? (tidak memanjat rak, hati-hati, dll) 12. Apakah penempatan barang sudah konsisten sesuai dengan lokasinya dan sudah sesuai dengan urutan abjad? 13. Apakah barang berat diletakkan dirak bagian bawah? Apakah barang-barang yang kemasannya dalam kaca diletakkan pada tempat yang mudah dijangkau oleh trolley dan tangan petugas? 14. Apakah Anda mengetahui penentuan lokasi obat dengan angka dilakukan berdasarkan apa? Apakah perlu dilakukan penyamaan standar penentuan lokasi dan penulisan jenis sediaan antara gudang dengan depo-depo apotik (single field data)? 15. Menurut Anda apakah ruang penyimpanan sudah cukup? Berlebih? Atau kurang? Dan bagaimana optimalisasinya? 16. Apakah terdapat obat kadaluarsa dalam penyimpanan? Mengapa dapat terjadi? 17. Apakah diperlukan pemisahan ruangan antara alat-alat lab dan vaksin, obat biasa, dan obat askes & inhealth untuk memudahkan pekerjaan Anda? 18. Idealnya, penyimpanan barang dilakukan pada waktu kapan? Dan apakah sudah sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan? 19. Apa dampaknya apabila penyimpanan tidak dilakukan sesuai dengan jadwal semestinya? 20. Apakah area pergerakan sudah cukup efektif untuk kegiatan penyiapan (baik pergerakan barang maupun manusia)? 21. Hal apa saja yang menghambat dalam proses penyimpanan? Penyiapan :


22. Siapakah yang biasanya melakukan penarikan PO? Siapa yang bertanggung jawab? apakah semua pelaksana dapat melakukannya? 23. Jam berapa biasanya dilakukan penarikan PO? 24. Apakah terdapat pembagian kerja/ penanggung jawab pada setiap pelanggan dari farmasi (rajal, raudah, unit) 25. Bagaimana gambaran kepadatan pengajuan permintaan? (pagi, sore, untuk setiap masing-masing pelanggan) 26. Seberapa sering penolakan permintaan yang diajukan farmasi tidak dipenuhi oleh gudang (jumlah dan jenis obat) 27. Menurut anda,Apakah urutan permintaan obat sesuai jenis sediaan, lokasi, dan abjadnya yang diajukan oleh farmasi sudah memudahkan dalam hal penyiapan? 28. Apakah Anda sering mengalami tabrakan dengan petugas lain saat proses penyiapan barang? 29. Apakah sering kali terjadi ketidakcocokan antara kartu stok dengan jumlah fisik barang? Apakah itu cukup menghambat pekerjaan Anda? 30. Pada pukul berapakah seharusnya barang sudah siap untuk diserahkan pada pelanggan? Apakah sudah tepat sesuai kesepakatan? 32. Menurut Anda, hal-hal apa sajakah yang perlu dilakukan untuk dapat membuat proses penyiapan semakin mudah, cepat dan tidak terjadi banyak kesalahan? Distribusi : 33. Pada pukul berapa jadwal serah terima barang? Pada pukul berapa biasanya dilakukan serah terima barang? 34. Apakah pengecekan barang perlu dilakukan oleh dua orang (pelaksana gudang dan depo farmasi). Metode yang seperti apakah yang dapat memudahkan dan mempercepat pengecekan barang? 35. Apakah tempat serah terima barang sudah cukup luas untuk sirkulasi pergerakan barang dan manusia? 36. Apakah sering kali terjadi ketidaksesuaian barang dalam jumlah, dosis dan jenis obat? Faktor-faktor apa saja yang menjadi penyebab terjadinya hal tersebut? 37. Menurut Anda, apakah diperlukan sebuah alat pengangkut (keranjang tambahan) yang didisain sesuai dengan kebutuhan, agar tidak ada pemindahan barang dari trolley ke keranjang pelanggan secara satu persatu? (misal keranjang yang ukurannya sesuai dapat dimasukkan kedalam trolley, bisa langsung checking dan langsung dipindah ke dalam keranjang besar untuk distribusi)


38. Apakah akses keluar gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut Anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian? 39. Bagaimana letak gudang terhadap pelayanan? Cukup strategis kah?


Hari, Tanggal : Waktu : Tempat : ……………………………………………………………. Karakteristik Informan Kode : P. 06 Nama : Jabatan : Pelanggan Internal (Kepala Kelompok Rajal / Raudhah) Masa Jabatan : …………………………………………………………….

Daftar Pertanyaan : A. UMUM 1. Menurut Anda Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini? 2. Apa yang menjadi keluhan Anda terhadap pelayanan gudang? Menurut sepengetahuan Anda, apa saja yang telah dilakukan gudang untuk menyelesaikan permasalahan tersebut? Apakah Anda dan gudang sudah memiliki Kesepakatan dalam Pelayanan (SLE/service level agreement) secara tertulis? B. SPESIFIK 3. Penentuan lokasi obat dengan angka dilakukan berdasarkan apa? Apakah perlu dilakukan penyamaan standar penentuan lokasi dan penulisan jenis sediaan antara gudang dengan depo-depo apotik (single field data)? 4. Menurut sepengetahuan Anda, apakah terdapat pembagian kerja/ penanggung jawab dari gudang pada setiap pelanggan dari farmasi (rajal, raudah, unit)? 5. Seberapa besar penolakan permintaan pelanggan tidak dipenuhi oleh gudang (jumlah dan jenis obat)? 6. Siapa yang melakukan penginputan obat pada PO oleh pihak farmasi? Jam berapa biasa dilakukan penginputan? 7. Pada pukul berapakah seharusnya barang sudah siap untuk diambil oleh pelanggan? Apakah sudah tepat sesuai kesepakatan? 8. Bagaimana sebaran atau distribusi pengajuan permintaan yang Anda ajukan? (pagi, sore, untuk setiap masing-masing pelanggan) 9. Pada pukul berapa berapa jadwal serah terima barang? Permintaan sore masih banyak ya bu? Saran perbaikan untuk kasus ini bagaimana ya Bu ya?


10. Apakah pengecekan barang perlu dilakukan oleh dua orang (pelaksana gudang dan depo farmasi). Metode yang seperti apakah yang dapat memudahkan dan mempercepat pengecekan barang? 11. Apakah tempat serah terima barang sudah cukup luas untuk sirkulasi pergerakan barang dan manusia? 12. Apakah sering kali terjadi ketidaksesuaian barang dalam jumlah, dosis dan jenis obat? Faktor-faktor apa saja yang menjadi penyebab terjadinya hal tersebut? 13. Apakah akses keluar gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut Anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian? 14. Bagaimana letak gudang terhadap pelayanan? Cukup strategis kah? 15. Menurut Anda, bentuk koordinasi seperti apakah yang harus dilakukan antara pihak gudang dengan depo apotik dalam hal penanganan ketepatan inventori (min maks barang, dll) 16. Apakah pihak apotek farmasi sudah melakukan forecasting (peramalan) secara tajam dan tertulis dalam hal memprediksikan trend obat yang akan diresepkan dokter? Jika

sudah,

bentuk

kerjasama

seperti

apakah

yang

dilakukan

untuk

mengomunikasikannya dengan dokter? 17. Apakah menurut Anda, sudah tertanam paradigma bahwasannya bukan hanya dokter dan pasien saja yang menjadi pelanggan Anda, namun gudang logistik juga merupakan pelanggan Anda? 19. Menurut Anda, sebagai saran, apa saja yang harus dilakukan oleh gudang untuk meningkatkan pelayanannya?


Hari, Tanggal : Waktu : Tempat : ……………………………………………………………. Karakteristik Informan Kode : P. 07 Nama : Jabatan : Pelanggan Eksternal Masa Jabatan : …………………………………………………………….

Daftar Pertanyaan : A. UMUM 1. Menurut Anda Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini? 2. Apa yang menjadi keluhan Anda terhadap pelayanan gudang? Menurut sepengetahuan Anda, apa saja yang telah dilakukan gudang untuk menyelesaikan permasalahan tersebut? Apakah Anda dan gudang sudah memiliki Kesepakatan dalam Pelayanan (SLE/service level agreement) secara tertulis? B. SPESIFIK 3. Jam berapa pelayanan penerimaan gudang? Apakah Anda sudah menepati jadwal pelayanan saat mengantarkan barang? 4. Apa saja yang dilakukan saat proses penerimaan? 5. Sepengetahuan Anda, siapa yang bertanggung jawab dalam hal penerimaan barang? 6. Apakah pembuatan berita acara dilakukan secara real time pada saat barang diterima? 7. Apakah barang yang Anda antar sudah sesuai dengan permintaan? (spek, jumlah, bentuk dan cara kemasan) 8. Seberapa besar kualitas barang tidak sesuai permintaan sehingga barang tidak diterima ? 9. Menurut Anda, apakah diperlukan gudang sementara untuk menampung obat-obat yang baru saja diterima? Untuk menghindari terganggunya aktivitas gudang lain, jika terjadi penumpukkan barang yang diterima. 10. Apakah akses ke gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut Anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian barang? 11. Bagaimana letak gudang terhadap kemudahan dalam keterjangkauan oleh pihak pengantar barang? Cukup strategis kah? 12. Bagaimana emosional petugas gudang dalam melayani Anda?


LAMPIRAN 04 MATRIKS WAWANCARA


Daftar Pertanyaan


P.02 Mantan Kepala Seksi Perbekes

P.03 Kepala Seksi Perbekes

Kedepannya segala pendukung medis ditarik ke perbekes serta penyediaan yang sesuai dengan standar mutu pelayanan (perencanaan tepat dan tidak timbul komplain).

Gudang tetap sebagai tempat penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian, tetapi ada penyempurnaan yang concern mengikuti perkembangan farmasi.

Target apa saja yang sudah dilakukan dalam rangka mencapai objective yang sudah ditetapkan?

Dilihat dari pencapaian sasaran mutu setiap bulan yang pada prinsipnya untuk memperbaiki mutu pelayanan.

Bagaimana kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini,? Apakah sistem pergudangan sudah memperhatikan dan memasukkan prinsip-prinsip manajemen pergudangan serta supply-chain management?

Kurang optimal karena kendalakendala. Kendala utama SDM, letak, dan luas gudang. Aspek manajemen pergudangan sudah berusaha seoptimal mungkin, namun dilapangan belum bisa mengakomodir kesemua prinsip tsbt.

Sasaran mutu, pemenuhan permintaan dari farmasi sudah konsisten tercapai, peningkatan tidak terlalu signifikan, tapi minimal sudah terpenuhi Cukup bagus, namun terkendala dengan sarana prasarana yang sangat terbatas, sehingga kinerja kurang optimal. Terutama penyimpanan, penataan. Layout yang lebih sempurna dibutuhkan.

Mengikuti perkembangan rumah sakit dan farmasi. Kedepannya akan ada gudang induk. Farmasi berkembang satelit-satelit farmasi di ICU, UGD, jadi menjemput resep untuk memudahkan bagian farmasi. Intinya pelayanan kebutuhan farmasi dan parameternya bisa tidak kita memenuhi kebutuhan mereka secara tepat dan cepat. SDM sudah maksimal namun ada keterbatasan yang mayoritas karena faktor umur. Fasilitas sudah memadai namun, keluasan saja yang kurang. Supply chain lebih pada memperhatikan kualitas barang yang dikirim ke farmasi.

Apa saja komplain/keluhan pelanggan?

Ketersediaan barang dan tingkat kecepatan pelayanan. Belum, masih cenderung kesepakatan pada notulensi KIE, lalu diinformasikan lisan.

UMUM Apa objective gudang perbekalan kesehatan dalam jangka panjang?

Apakah gudang sudah memiliki SLA (service level agreement) secara tertulis?

Apakah fisik gudang yang ada sudah cukup mengakomodasi dalam segi fisik, letak, layout atau penempatan obat-obat, akses?

Belum memenuhi persyaratan pergudangan secara umum (sempit, letaknya kurang strategis dari pelayanan, segi penataan belum optimal).

Apakah sudah terdapat pembagian tanggung jawab kerja secara spesifik?

Belum ada secara person to person, masih berdasarkan pada sift kerja. Pengennya memang seperti itu tadi ya dari awal sampai akhir, dari penarikan PO, penyiapkan barang, distribusi atau serah terima, hingga merapihkan dokumen oleh spesifik satu orang ya. Loyalitas kerja cukup tinggi. OT sering sekali , setiap hari ada yang OT

Bagaimana motivasi pegawai gudang? Berapa kali dalam seminggu terdapat over time atau jam lembur?

Keluhan pelayanan dalam hal kecepatan penyediaan, aspek obat salah memberi dan segi kualitas. Dari eksternal, mengenai penerimaan yang antriannya banyak.

P.04 Koordinator Gudang Perbekes

P.05 Pelaksana Gudang Perbekes

P.06 Pelanggan Internal

P.07 Pelanggan Eksternal

Memperbaiki sistem pelayanan. Pelayanan tanpa penolakan terkecuali karena kosong pabrik dan monitoring ED dan OTL obat lebih update.

-

-

-

Meningkatkan standar min mak untuk satu bulan, pengecekan rutin barang expired dan OTL ataupun selisih.

-

-

-

Kinerja keseluruhan masih kurang. pegawainya rata-rata kurang produktif dari segi usia. Tempat kurang mendukung (luasnya dan tempatnya yang berliku-liku). Jumlah pegawai kurang dengan kegiatan yang semakin bertambah. Supply chain sih sudah secara konsep manajemen, namun dalam pelaksanaannya masih kurang.

Kurang bagus banget. Pertama kurang tenaga, jobdescnya tidak spesifik, masih srabutan Bagusnya sih ada pembagian kerja yang langsung per orang gitu.

Pertama kurang orang jadi lama. Mempersiapkan barang gudnag masih keteter, karena barang numpuk sehingga harus langsung nyetok pagipagi. Mulai mempersiapkan barang-barang yang diminta dari bawah sudha siang, akibatnya pelayanan telat. Komplain sering salah member, lama, serah terima dan pengecekan petugas farmasi sendiri jadi sulit, retur barang tidak langsung dicatat dikomputer. Untuk tertulis belum, hanya KIE. -

Manusianya baik, namun masih sering ngantri. Petugas sudah berusaha secepat mungkin, tapimemang kekurangan tenaga.

Dstributor telat kirim, petugas gudang marah. Kesepakatan lewat KIE dan ada notulensi kemudian diinformasikan ke masing-masing petugas.Tertulis ditempel dipapan belum

Sudah ya kalau lewat KIE, tapi belum yah untuk ditempelnya.. hanya tertulis dibuku saja.

Dari PBF jarang komplain. Kalo farmasi beberapa diantaranya soal kecepatan pelayanan

Kami keluhkan segi layout, akses, sudah kurang memenuhi syarat. Banyak barang yang belum terakomodir masuk ke sini. Layout gudang yang baik itu di lantai dasar, bebas banjir, mudah dijangkau semua pelayanan, spacenya luas ya. Untuk kondisi barang yang ada sekarang, Saya kira luas gudang dua kali sekarang sudah memadai. Jika memperhatikan loket penerimaan dan pendistribusian juga masih perlu diperluas lagi. Job desc masih terlalu umum, kalau untuk jobdesc person to person belum.

Belum ideal, keluasan masih kurang, tapi beban inventori naik terus.

Belum. Barang yang numpuk masih diletakkan di ubin tanpa alas. Gudang sempit, penempatan obat di atas rak berlebih sampai tinggi, tidak aman bagi obat dan petugas. Layout gudang juga belum tepat, harusnya ada sistem dua pintu khusus penerimaan barang, gudang sementara, dan untuk penyerahan barang keluar, storage belum disekat rapid an steril dari petugas luar gudang.

Belum banget. Terlalu kecil dan kondisi penempatannya masih berantakan. Karena kurang luas, antar sediaan beberapa masih sering tercampur. Terkadang abjad ga sesuai karena saat nyetok mencari tempat kosong, padahal jauh dari tempat aslinya. Wastafel tidak memadai masih menyatu dengan tempat penyimpana obat, sehingga sering terciprat air dan jelek kemasannya.

Belum. Job desc per sift. Jika mengkotak-kotakan job desc, dikhawatirkan tidak terampil semua proses dan terdapat lemparlemparan pekerjaan bila salah satu berhalangan.

Belum, masih fleksibe sehingga siapa yang kosong harus segera mengerjakan pekerjaan yang ada.

Belum masi kacau srabutan.

-

Motivasi kerja baik, solid dan bagus. Banyak mengorbankan waktu untuk lembur, tapi untuk ke depannya tidak bagus karena kesehatan, produktivitas kerja pasti menurun., jangka pendek mungkin belum begitu terasa.

Intinya mereka sudah paham tugas dan kewajiban, begitu ditempatkan di gudang sehingga ya harus ikhlas dan menjalankan tugas sebaiknya. Keluhan pasti ada, tapi ya sudah memang ini risikonya dan tergantung kesabaran individu.

Motivasi masih bagus, padahal jam lembur tinggi namun inshaAllah ikhlas dan bekerja mengharap ridho Allah. Keluhan ada memang, namun masih wajar.

Perasaan biasa saja. Beban kerja memnag tinggi saat barang numpuk, faktur numpuk, tetapi cuma pada hari-hari rutin tertentu. Lembur 3-4 hari dalam seminggu, tambah 5 jam setiap lemburnya.

-


Parkir jauh benerdan susah, gudang masih terpisah-pisah jadi mutermuter RS. Sudah, kesepakatan pelayanan jam buka gudang Belum nyaman. Gudang di lantai 2 dan akses dengan tangga, gudang tidak strategis dan sulit dicari pihak luar RS. Saya sering hampir terpleset padahal bawaan banyak dan mahal-mahal mudah pecah. Saya pernah menjatuhkan barang senilai 190 ribu, akibatnya saya mengganti. -

Baik kok, padahal kerjaan mereka banyak dan riweh. Tapi tetep baik dengan distributor.

Untuk kondisi perkembangan farmasi dan beberapa tahun yang akan datang dalam jangka waktu menengah, idealnya personil pelaksana gudang berjumlah berapa?

Seberapa besar tingkat kecelakaan atau nearmiss (barang dan petugas) yang terjadi digudang?

Bagaimana perkembangan gudang untuk jangka panjangnya? Apakah gudang mempunyai jatah perluasan untuk pembangunan Raudhah 2 atau 3? Apakah perencanaan secara layout struktur bangunan sudah dibuat? Apakah selama ini kasie dan koordinator sudah melaksanakan kegiatan manajerial? PERENCANAAN Berdasar apakah perencanaan logistik perbekalan kesehatan?

PEMESANAN Dalam sebulan berapa kali order untuk kondisi normal? Struktur harganya bagaimana?

PENERIMAAN Jam berapa pelayanan penerimaan gudang, Apakah masih ada supplier yang datang diluar jam pelayanan penerimaan barang? Bagaimana karakteristik kedatangan supplier? Apa saja yang dilakukan saat proses penerimaan?

Sebenarnya saat ini saja butuh 6 diluar koordinator ya, untuk asumsi ke depan memperhatikan perkembangan instalasi farmasi harusnya bertambah 2 atau 3 orang diluar koordinator. 2 atau 3 tahun lagi banyak ya yang pensiun, harusnya juga sudah ada pengganti sebelum mereka pensiun. Idealnya 6, ketambahan dibukanya depo askes inhealth itu 1,nanti untuk pengembangan farmasi ICU 1, dan back up untuk pengembangan pengadaan juga 1, total 9 orang itu saja untuk proyeksi 2 sampai 3 tahun ke depan. Sekitar 1-3% berdasar laporan. Tidak punya data yang real untuk nearmiss dan kecelakaan.

Proses perluasan gudang tidak memungkinkan. Rencana pembangunan Raudhah 3 ada wacana gudang akan diperluas dan dijadikan di lantai 1, masih merupakan wacana dan desain layout belum ada. Belum secara optimal ya, masih fokus dengan kegiatan teknis operasional sehingga analisa mengenai masalah dan data kurang.

-

-

Untuk kecelakaan jarang, tapi ancaman tinggi terutama low back pain. Kerusakan barang secara tidak sengaja ada. Kedepan harus segera dilakukan perbaikan yang bagus, perlu sampai laintainya (tidak licin dari rubber tile/karet) jika barang jatuh tidak langsung terbentur lantai yg keras. -

Tidak besar. Tergantung orangnya berhati-hati tidak, 80% sudah mentaati keamanan. Tahun ini yang pecah sudah 2 rata-rata karena human eror.

-

-

-

Berdasar data pakai farmasi bulan lalu yang diterjemahkan dalam bentuk standar min maks.

Berdasar stok min maks yang dilihat dari pemakaian bulan sebelumnya. Untuk fast moving dan generic berbeda, 1 bulan hingga 2 minggu, slow moving 2 minggu hingga 1 minggu.

Rutin : senin kamis, dan selebihnya tambahan ya. Sesuai price list & diskonnya.

-

Pelayanan ke PBF mulai jam 07.00 17.00. Pelayanan farmasi dari 07.0021.00.

Dulu tutup jm 17.00 namun, kenyataannya selesai jam 18.00. sekarang diubah jam 16.00 agar lebih cepat.

-

-

-

-

-

Kecelakaan jarang. Namun, barang pernah dan saya menukarnya, karena meletakkannya terlalu pinggir, karena tempat tidak luas namun barang bertambah terus sehingga sediaan sirup dalam botol terpaksa disusun dua. Padahal rawan jatuh jika tersenggol.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Perencanaan setengah bulan yah. Minimal seminggu, maksimal 2 minggu dengan dasar pengeluaran gudang.

Berdasar pemakaian perbulan, slow moving sih 1-2 minggu stok, untuk fast moving dan generik 2 minggu sampai 1 bulan stok. Sejak bulan November ini jumlah inventori naik, karena min max fast moving dinaikkan menjadi satu bulan tsbt

-

-

-

Senin dan kamis pembelian inti. Selasa jumat pembelian sisa yang belum terbeli.Rabu, sabtu pembelian cito. Pembelian sesuai price list obat.

Pemesanan hampir setiap hari, pembelian banyak rutin senin dan kamis, selasa dan jumat itu sisa-sisa stok yang belum ada. Biaya pengiriman itu urusan PBF, bayar hanya berdasar list faktur.

Hampir tiap hari. Kalau rabu dan sabtu cuma cito aja.

-

-

7.30 sampai 16.00.

Jam 7.30-16.00. Supplier yang datang diluar jam pelayanan sudah menurun, kecuali cito. Jam 11.00-16.00 yang paling banyak datang. Pengecekkan faktur dan PO sesuai ga jumlah barang dan jenisnya, pengecekkan fisiknya, expirednya.

Jam 7.30-16.00, lebih dari jam itu hanya cito. PBF datang diluar jam pelayanan masih sering banget seperti Enseval dan barangnya banyak. Setelah dzuhur ramai. Cocokan faktur dengan PO kita yg ada dikomputer, cek barang sesuai faktur. lalu, ditanda tangan, ditulis jam datang, cap dan nomor gudang. Berita Acara tidak saat itu..

-

Jam 08.00 -16.00. Sudah tepat, yang lain tidak tahu.

-

Setahu saya, saya hanya bantu cap di faktur agar cepat.Hanya cocokin fisik, jumlah, merk, dan ED.

-

-

Kecelakaan terkadang terjadi, hanya tidak tinggi karena berhati-hati. Namun tidak selamanya berhati-hati seperti ini, adakalanya ingin bekerja pada tempat yang risikonya rendah kecelakaan barang atau manusia. Masih bisa dihindari, namun kejadian hampir celaka sering.


Apakah ada yang bertanggung jawab khusus untuk penerimaan barang atau dilakukan secara fleksibel oleh seluruh pelaksana? Apakah pembuatan berita acara dilakukan secara real time?

Masih dilakukan secara fleksibel, kedepan mengacu PP 51 tahun 2009. Belum real time

-

Seberapa besar barang yang tidak sesuai permintaan, sehingga diretur ke PBF ?

Tidak besar, sekitar 3 %

Apakah diperlukan gudang sementara untuk menampung obat-obat yang baru saja diterima? Untuk menghindari terganggunya aktivitas gudang lain, jika terjadi penumpukkan barang yang diterima? PENYIMPANAN Bagaimana konsistensi terhadap penggunaan metode FIFO, apa yang menghambat dilakukannya FIFO?

Untuk memudahkan dan mengontrol perilaku pegawai dalam pelaksanaan FIFO apakah perlu rak satu muka sehingga ada inlet dan ada outlet rak? Pengaturan tata letak obat berdasar jenis sediaan sudah cukup tepat sesuai dengan kemudahan, kenyamanan dan keselamatan pegawai?

Belum ya kalau yang bertanggung jawab satu, masih fleksibel kan Tidak, belum ya untuk saat ini ya. Tapi diusahakan sih real time.

Tidak masih serabutan juga. Jika tidak antri langsung bikin BAPB oleh AA, namun kalau antri di pending jika senggang nanti.

-

Saya tidak tahu ada PJ nya tidak, namun semuanya ikut terima. Harusnya memang ada, sehingga jelas komplain kes siapa.

-

Belum. Harusnya semua penerima Asisten Apoteker, namun sekarang belum terlaksana dan masih fleksibel. Biasanya terima barang dulu untuk mengurangi penumpukkan antrian, lalu jikacsempat bikin BAPB. -

Jarang ya, tidak ya menurut saya

-

-

-

-

Sangat dibutuhkan, untuk memisahkan barang yang baru datang dengan barang yang sudah distok, sehingga tidak mengganggu sirkulasi lain.

Jarang ya, tapi kayaknya hampir tiap hari deh ada aja yang kayak gitu kemasannya ga sesuai, jadinya kan susah ngecek. Perlu, jika numpuk barang tidak lagi mengganggu proses penyiapan. penumpukkan barang menyebabkan jalanan terhalangi oleh barang.

Sejauh ini Saya jarang, namun biasanya kalau iya kelebihan jumlahnya, jadi bukan hal yang fatal. Sangat perlu, saya lihat mengganggu mereka dalam penyiapan lain ya, jika menumpuk sering menghalangi jalan dilantai-lantai.

Belum optimal. Yg menghambat terburu-buru, ketersediaan tenaga dan tempat

Belum optimal, secara pantauan langsung belum ada evaluasi, tapi terlihat pada kasus-kasus obat expired date padahal fast moving.

Sebenernya harus FIFO tapi dilapangan terburu-buru sehingga cepatnya saja bagaimana, terkadang karena sempit juga sulit untuk melakukan FIFO, untuk yang fast moving memang biasanya ED nya tidak terlalu jauh berbeda ya. Perlu, untuk mempermudah penyetokan barang, namun terkendala pada luas gudang.

-

-

Belum. Peletakkan beberapa masih ngasal, walau tidak banyak tapi cukup menyulitkan jika dihadapkan pada tuntutan kecepatan pelayanan.Jadi seringkali dijadikan depan belakang karena tidak menjangkau untuk meletakkan di atas rak, sehingga banyak obat yang tertutup. Belum nyaman juga untuk pelaksana dan keselamatan barang masih kurang memadai. Belum ya, terkadang beberapa masih ada yang memanjat rak, karena menggunakan tangga lama dan gang sempit sehingga sulit. Beberapa belum, lebih sering tercampur los dengan susu, infus tertentu metromedazol dan sipro masih ditempatkan ditempat infusinfus barang plabot terkadang juga diinjeks sehingga tidak konsisten. Belum, masih banyak yang di atas. Trolley bisa masuk namun sangat berbahaya jika yang kaca-kaca di rak atas.

-

-

-

-

-

-

-

-

Sama ya komputer dengan lapangan, tapi obat baru belum, masih berantakan. Saya ga tau kalau lokasi-lokasi itu digudang sama di pelayanan bawah

Nomor komputer sama dengan lapangan. Namun antara depo dengan gudang beda penomorannya. Untuk penyamaan penomoran lokasi

-

Sudah inshaallah ya FIFO.

Sudah ya InshaAllah..

Pada umumnya sih sudah berusaha optimal, namun karena keterbatasan waktu dan tuntutan kecepatan pelayanan sering banyak celah toleransi untuk tidak FIFO.

Perlu ya, supaya pelaksana tidak ada alasan lagi untuk tidak melakukan FIFO ya. Namun ya untuk saat ini sangat terkendala pada ruang sempit Belum cukup ya, saat ini sih untuk mempermudah pengambilan sih sudah, tapi dengan jumlah obat semakin banyak dan jumlah inventori standar naik itu jugga tempat yang minim juga mempersulit sih..

Berdasar sediaan sudah mudah, segi nyaman dan aman belum.

Belum. Terkait dengan space gudang sempit terutama alkes yang besar-besar.

Apakah petugas di gudang, termasuk Anda sudah melakukan tindakan aman dalam menjalankan tugas? (tidak memanjat rak, hati-hati, dll) Apakah penempatan barang sudah konsisten sesuai dengan lokasinya dan sudah sesuai dengan urutan abjad?

-

-

-

-

-

-

-

Secara sediaan sudah, tapi beberapa (salep, strip dan supos) ada yang jadi satu, sehingga kadang asal taruh saja karena buru-buru jadi tercampur.

Apakah barang berat diletakkan dirak bagian bawah? Apakah barangbarang yang kemasannya dalam kaca diletakkan pada tempat yang mudah dijangkau oleh trolley dan tangan petugas?

Sudah, namun masih parsial belum optimal seluruhnya.

Belum. Sehingga kurang menjamin keamanan saat pengambilan dan penempatan terutama untuk petugas wanita sangat rawan cidera.

Kalau semua sirup kan sesuai raknya. Kalau infuse yang berat sudah dibawah ya..

Penentuan lokasi obat dengan angka dilakukan berdasarkan apa? Apakah perlu dilakukan penyamaan standar penentuan lokasi dan penulisan jenis sediaan antara gudang dengan depo-

Angka hanya untuk mempermudah dan berlaku untuk internal gudang. Perlu single field untuk memudahkan pelayanan dari awal sampai akhir

Berdasar sistem komputer. Depo dan gudang tidak sama. Memang diperlukan penyamaan untuk mempermudah pelayanan harus segera diadakan single field.

Sebenarnya yang diharapkan oleh gudang PO itu berdasar lokasi sehingga terkoordinir di gudang, masalahnya saat ini nyampurnyampur. Tidak tahu ya kenapa.

Barang berat memang seharusnya dibawah, karena tempat kurang memungkinkan jadi memang diletakkan diatas yang tempatnya kosong, padahal untuk keamanan dan keselamatan posisi di rak paling bawah. Lokasi dikomputer itu sudah dari dulu, sesuai dilapangan namun tidak urut. Ada juga ya beberapa masih loncatloncat, pada prinsipnya asal hafal ya. Untuk penyamaan stadar lokasi


-

depo apotik (single field)?

Menurut anda apakah ruang penyimpanan sudah cukup? Berlebih? Atau kurang? Dan bagaimana optimalisasinya? Apakah terdapat obat kadaluarsa dalam penyimpanan? Mengapa dapat terjadi? Bagaimana cara mengontrolnya? Dan seberapa besar dampak kerugiannya bagi rumah sakit untuk pembiayaan logistik perbekalan kesehatan? Apakah diperlukan pemisahan ruangan antara alat-alat lab dan vaksin, obat biasa, dan obat askes & inhealth?

harusnya perlu karena ternyata bedabeda nomor lokasinya dengan yang ada di depo-depo.

sama atau tidak, kalau beda ya perlu banget sih untuk mempermudah kita dan farmasi juga.

belum ada yang menjadi patokan hanya bentuk sediaannya saja. Jika memang mempermudah dirasa memang perlu. -

-

-

-

Cukup ya, malah kurang menurut saya

Kurang. Pemanfaatan ruangan sangatsangat optimal, malah kurang spacenya karena luasnya terbatas sekali

Sudah sangat optimal she, sampe mepet-mepet begitu nempatkannya.

Ada, belum bisa dihindari. Karene evaluasi ED dan OTL belum optimal. Rugi bagi RS skg tidak begitu signifikan dibanding nilai investasinya. Namun, logistik tetap berupaya hingga 0 rupiah.

-

MAsih, namun sudah sedikit. Biasanya karena tiba-tiba stag tidak gerak dan kita kurang kontrol. Rumah sakit rugi ya, karena itu obat sudah dibayar.

Ada, padahal sudah dilakukan pengecekan. Terjadinya itu dikarenakan termasuk OTL, jarang keluar dan ceking tidak rutin. Mungkin optimalisasinya perlu ditingkatkan untuk evaluasi OTL, ED, dan kualitas

Ada sih karena jarang pengecekan, secara parsial dan pas sesempatnya aja. Biasanya dibagi-bagi PJ untuk cek ED obat

-

-

Sangat diperlukan, mempermudah dalam kontrol dan evaluasi, serta minimalisasi tertukarnya barang

-

Saya cenderung satu kesatuan mungkin lokasi namun terpisah berjauhan. Jika terpisah ruangan mungkin repot.

Perlu sekat-sekat, karena pelanggannya berbeda jadi ya supaya tidak srabutan saat penyiapan. dan menghindari barang AJI Askes tertukar dengan obat regular.

-

-

Dilakukan pada sift sore, namun karena sering kali masih menyiapkan, dilanjutkan pada pagi hari. Akibatnya, proses pelayanan ke farmasi terlambat.

-

Kalau belum selesai penyimpanan ya dilakukan yang sift berikutnya, jadi ya nantinya mengganggu pelayanan, sehingga menghambat kesiapan pagi hari

-

-

Belum ya, sudah kelihatan sekali masih kurang dan masih sering nabrak.

Harusnya sift sore, tapi karena depo masih minta banyak jadi tidak sempat memasukkan barang dan lanjutnya besok paginya, nah seperti ini yang menjadikan penyiapan barang telat dan lama akhirnya farmasi komplain. Belum. sempit sering harus memutar arah saat papasan seharusnya bisa untuk dua arah sehingga tidak bolakbalik, ngeri jika dengan botol-botol kaca

-

Dilihat dari area pergerakan bisa dikategorikan sangat minim sekali. Diharapkan memang ada antasipasi, pembedaan gudang menjadi dua tempat (obat dan alkes), bila belum mungkin adanya relokais gudang baru. Bila dipaksa, kondisi kerja berisiko semakin tinggi.

Iya perlu untuk ruangan saat ini belum perlu. Mungkin cukup kabin-kabin untuk memisahkan obat Askes, labolatorium, vaksin, sehingga sirkulasinya terpisah dan tidak mengganggu Nyetok biasanya sore setelah penerimaan dan penyiapan. namun, karena sore masih menyiapkan barang sehingga tidak sempat nyetok dan dilanjutkan pagi hari, akibatnya penyiapan pagi hari terlambat. Belum cukup ya, masih satu arah, sering nabrak, obat sering tersenggol atau sisa barang yang datang kemarin masih tercecer dilantai sehingga harus dipilah-pilah.

-

-

Koordinator gudang, kedepan semua pelaksana harus bisa, karena sekarang sudah dibantu SMART, diblok oleh sistem otomatis untuk batas min maks

-

Biasanya koordinator, semua petugas bisa, namun sering kali masih ragu dalam member obat sesuai min maks nya jika pelaksana yang melakukan

Biasanya koordinator gudang, kalau yang bertanggung jawab sih saya ga tahu. Kalau pelaksana pada dasranya semua bisa menarik PO

-

-

-

-

Idealnya tuh jam 8 yah..

Dulu sih jam 7.30 sampe jam 8 udah ditarik, tapi sekarang kadang sampai jam 9 sampai 9.30 baru ditarik..

-

-

Apakah terdapat pembagian kerja/ penanggung jawab pada setiap pelanggan dari farmasi?

Belum masih terjabar dalam satu jobdesc. Masih membagi pekerjaan secara pribadi dan manual tanpa jadwal yang baku.

-

Semua petugas gudang bisa ya. Tapi kadang pagi mereka sibuk jadi ya kadang saya, cuma sebagai bala bantuan saja supaya ringan ya. Intinya semua boleh Kalau pagi mulai jam 8. Farmasi masuk jam 7, kita kasih waktu sejam buat input. Nanti jam 8 baru kita tarik -

Kita masih fleksibel, jadi bertanggung jawabnya hanya pada saat dia menyiapkan hari itu, bukan secara spesifik sebagai penanggung jawab pelanggan

Ga ada sih.. ya intinya masih srabutan gitu juga deh..

-

Bagaimana sebaran atau distribusi pengajuan permintaannya?

-

-

Maunya sih semua diset di pagi hari, tapi kenyataannya kadangkadang sore juga banyak. Sama aja.

Paling banyak sih pagi, tapi sore juga suka masih banyak ga kalah sama pagi, padahal harusnya sore hanya cito-cito saja

Apakah kondisi gudang saat ini cukup memudahkan dalam hal penyiapan? Menurut anda, urutan permintaan

-

-

-

-

-

-

Perbedaan sikon antara yang ada di

-

Kalau POnya nyampur-nyampur

Paling banyak di pagi, dan harusnya dia sudah set semuanya di pagi untuk memenuhi buffer-buffer persediaan depo. Cuma sering kali sore juga masih banyak meminta, harusnya kan cito saja. Susunan PO dan gang sempit menjadi masalah namun masih bisa kita atasi sendiri. Satu PO itu terkadang masih ngacak,

Saya ga ngerti, tapi sepertinya semua-semua melayani jadi saya juga bingung mana yang bertanggung jawab, kalau seperti ini kondisinya sulit saat komplain ke siapa. Harusnya sore memang yang cito-cito, tapi terkadang perlakuan tiap obat beda-beda perhari, dan depo memang sulit untuk memprediksikan.

Belum, lokasinya itu masih acak-

-

-

Idealnya, penyimpanan barang dilakukan pada waktu kapan, apakah sudah sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan? Apa dampaknya apabila penyimpanan tidak dilakukan sesuai dengan jadwal semestinya? Apakah area pergerakan sudah cukup efektif untuk kegiatan penyimpanan?

PENYIAPAN Siapakah yang biasanya melakukan penarikan PO? Siapa yang bertanggung jawab dan apakah semua pelaksana dapat melakukannya? Jam berapa biasanya penarikan PO?

dilakukan


-

obat sesuai jenis sediaan, lokasi, dan abjadnya yang diajukan oleh farmasi sudah memudahkan dalam hal penyiapan?

otomatis kitanya nyiapinnya susah, ya bolak bolak.

yang harusnya satu PO khusus untuk satu lokasi tapi mereka masih srabutan dalam satu PO.

acakkan di PO, jadi masih bolak balik, padahal mereka minta cepet

-

-

-

Dulu jam 11 sudah siap, tapi sekarang molor jam 12.30.

Yang enak sih jam 11 sudah siap semua. Belum ya, masih molor akhir-akhir ini

-

-

-

-

Gudang diperbesar, tenaga ditambah secukupnya dan pembagian rak-rak perlu dibenerin agar jelas dan penyiapannya tidak lama..

-

-s

Prediksi kurang lebih 20%, karena dari item dan jumlahnya penolakan masih terjadi. Berkaitan dengan kekosongan PBF ataupun faktor internal salah dalam perencanaan dan kurang monitoring.

-

Engga, hampir semua terpenuhi ya. Sarmut logistik itu jumlah penolakan kok, datanya ada. Penolakan karena beberapa sebab, diantaranya melebihi min maks mereka, tidak sesuai indeks, dan dengan riwayat tidak jelas.

Hampir tiap hari ya. Dikarenakan stok gudang yang terbatas atau stok gudang kosong, min maks mereka yang tidak sesuai, inputan yang dobel sehingga harus ditolak.

Kalau itu sih ga terlalu ngerti ya saya, tapi sih kayanya ga terlalu sering kok

Biasanya sering ya, tapi kalau data saya belum bikin, namun biasanya yang ditolak jumlahnya saja sehingga tdak sesuai dengan yang kita minta.

-

-

-

-

-

-

Sering juga engga, tapi ya beberapa ada. Cara nyarinya kita telusuri data manual dengan inventori.

Biasanya KK dan Koordinator, input biasanya pagi mulai jam 7 sampai jam 8 sih. -

-

-

Stok manual masih memudahkan petugas untuk kontrol fisik barang secara langsung. Sistem komputer memang bisa, tapi tidak semua petugas bisa memahami sistem komputerisasi. Kartu stok manual harus dihilangkan, saat ini, RSI masih dalam masa transisi

-

Efektif ya.

Koordinnator dan KK, jam 7 karena dinasnya sama dan selesai kira-kira jam 8 baru bisa kita tarik, namun terkadang belum divalidasi. i Sering karena hampir setiap hari ada tok manual yang selisih dengan fisik. Menyamakan stok manual dengan sistem komputer, setelah tahu perbedaan dengan pelayanan mana segera dihubungi depo dan dilakukan pengecekan bersama dimana letak selisihnya. Kalau menurut saya efektif ya, cukup membantu. Bisa dibilang tidak efektif mungkin karena sudah ada sistem komputer ya jadi cukup satu arah tanpa bolak-balik nyetok manual.

-

-

-

-

-

Jam 11 sudah siap. Tapi berhubung masukin barang dulu, akhirnya mereka nyiapinnya jam 09.30 dan telat selesainya.

Jam 11 ya. Sudah sesuai kesepakatan. Cuma mungkin sering terlambat, karena jam 11 baru dicicil bukan selesai semuanya.

Harusnya sih jam 11, tapi sekarang jam 12.30 baru serah terima..

Apakah pengecekan barang perlu dilakukan oleh dua orang (pelaksana gudang dan depo farmasi). Metode yang seperti apakah yang dapat memudahkan dan mempercepat pengecekan barang?

-

-

Seringnya untuk saat-saat ini kayaknya sendiri ya. Di SOP nya sih berdua mbak..

Apakah tempat serah terima barang sudah cukup luas untuk sirkulasi pergerakan barang dan manusia?

Kondisi gudang yang sempit, area serah terima barang tidak memenuhi persyaratan, akibatnya terjadi srabutan antara dua pelayanan yang berbarengan, memang tidak ideal.

-

Belum ya.. masih kurang banget.

Harusnya dua orang, gudang sendiri dengan petugas penerima barang. Dibacakan ya, nyiapinnya lokasi berapa harus diurutkan sesuai PO, posisinya tidak ditumpuk, melainkan diberdirikan dan tulisannya harus kelihatan. Belum cukup luas ya, permintaan banyak 3 gerobak padahal pada waktu yang sama petugas Rajal dan Raudhah naiknya bebarengan, total-total 5 gerobak ya, dalam satu ruangan jadi ya

Di SOP dua orang. Tapi karena tenaga kurang akhir-akhir ini sendiri. Berdua lebih gampang. Dalam PO urut, ambil barang urut, mereka ngeceknya urut juga, dan pas masukkin ke apotik juga mereka kan ngurut enak begitu. Belum sih.. masih kurang banget. Apalagi pas serah terima sering barengan Raudah sm Rajal,, dan sekali ambil kan bisa 3-4 keranjang ya,, buat keranjangnya doing aja udah

Yang enak sih jam 11 sudah siap semua, cek dan mengemas jam 12 harusnya udah ga ada lagi. Belum, masih telat sampai bawah. Iya harus berdua dong sebenarnya, kan jadi bisa salah. Ya sesuai lah dengan perminta pengambil barang maunya seperti apa.

Pada pukul berapakah seharusnya barang sudah siap untuk diserahkan pada pelanggan? Apakah sudah tepat sesuai kesepakatan?

Menurut Anda, hal-hal apa sajakah yang perlu dilakukan untuk dapat membuat proses penyiapan semakin mudah, cepat dan tidak terjadi banyak kesalahan? Seberapa sering kah terjadi penolakan permintaan yang dilakukan oleh gudang?

PENYIAPAN Siapa yang melakukan penginputan obat pada PO oleh pihak farmasi? Jam berapa biasa dilakukan penginputan? Apakah sering kali terjadi ketidakcocokan antara kartu stok dengan jumlah fisik barang? Bagaimana cara mencari penyelesaian dari ketidakcocokkan tersebut?

Apakah saat ini manfaat penggunaan kartu stok cukup cukup efektif, jika dibandingkan dengan kerugian menggunakannya?

DISTRIBUSI Pada pukul berapakah seharusnya barang sudah siap untuk diambil oleh pelanggan? Apakah sudah tepat sesuai kesepakatan?

pelayanan dan gudang, menyulitkan. Harapannya, konsep lokasi di gudang dengan di pelayanan sama sehingga menjadi menjadi mudah dlm pelayanan. Maksimal jam 11 harus sudah siap. Di lapangan memang masih sangat jauh dari yang diharapkan, karena penyediaan di gudang masih belum selesai karena stok barang terlebih dahulu, penerimaan barang dr PBF. Pertama pembagian job yang tegas antar SDM, penataan barang sesuai lokasi yang dihadapkan pada fisik gudang yang sempit.


Iya, akhir-akhir ini sih sering banget karena sering tidak teliti dan terburuburu. Harus dicek di komputer, sehingga memperlama dalam penyiapan.

Kurang banget sih mba..

-

-

-

Apakah sering terjadi ketidaksesuaian barang dalam jumlah, dosis dan jenis obat? Faktor apa saja yang menjadi penyebab terjadinya hal tersebut? Apakah akses keluar gudang sudah cukup nyaman dan aman? Menurut anda, akses gudang seperti apakah yang memudahkan proses pendistribusian?

Bagaimana letak gudang terhadap pelayanan? Cukup strategis kah?

INVENTORY Bagaimana proses pengecekkan stok opname? Dalam berapa bulan sekali dilakukan? Apakah sering terdapat ketidaksesuaian? Seberapa besar peran kartu stok dapat dipakai untuk melacak jika terdapat selisih barang?

Menurut anda, apakah inventori kita berlebih, pas, atau kurang? Dan bagaimana cara mengoordinasikannya dengan pelanggan internal? Bagaimana sinkronisasi stok min maks gudang dengan yang ada di depo-depo?

Apakah pihak apotek farmasi sudah melakukan forecasting (peramalan) secara tajam dan tertulis dalam hal memprediksikan trend obat yang akan diresepkan dokter? Bagaimana cara menekan inventori agar dapat menghemat tempat dan diinvestasikan pada hal lain?

Saran dan perbaikkan apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan pelayanan gudang secara keseluruhan?

harus tumpuk-tumpuk. Sering ya. karena petugas gudang kebanyakan usia non produktif diatas 40, ya mungkin itu faktor usia seperti itu kan tidak bisa kita salahkan. Masih kurang nyaman, harusnya dua pintu tapi masih satu pintu. Keamanan juga masih kurang. Kita juga posisi diatas jadi petugas penerima barang harus naik turun dan dibawah pun tidak ada yang menjaga.

habis itu tempatnya.. Iya, sering salah ambil, diburu-buru, juga kebanyakan sudah bukan usia produktif.. maunya sih juga ga salah, tapi ya bagaimana lagi. Belum, harusnya ada lift karena gudang di lantai 2.

Belum. Letak gudang bagusnya di sentral rumah sakit agar dekat ke pelayanan.

Kurang strategis, pertama posisi di lantai 2, barang bisa terjatuh dan pecah, sehingga tingkat kecelakaannya sudah bisa diperkirakan tinggi, Kedua, disatu sisi hanya dekat dengan farmasi Rajal dan jauh dari Raudhah dan Unit.

-

Setiap akhir tahun dilakukan stock opname. Fisik dicocockkan dengan stok manual lalu masuk ke inventori sistem dan harus cocok. Penelusuran dilakukan jika terjadi ketidak cocokan.

Parammeternya pada cukup atau tidaknya farmasi terlayani, kelebihan dan sebagainya lebih nyata pada OTL dan dead stoknya banyak atau tidak -

-

Kondisi barang yang sudah menjadi fast moving kita naikkan stok, jika sudah slow moving maka kita akan turunkan stok. Jadi otomatis evaluasinya kita lakukan berdasar basic data di lapangan. Perbaikkan jangka pendek: penambahan jumlah SDM, pembagian job desc tegas dan jelas, dibantu dengan penataan gudang yang terbentur dengan ketidakmungkinan untuk diperluas

-

-

Belum karena posisi masih dilantai 2. Nyaman juga belum karena masih menggunakan tangga. Risikonya memang masing sangat cukup tinggi

Sangat kurang, tertama keamanan barang dari sistem pengangkutannya. Padahhal obat adalah barang yang bernilai tinggi. Tempat keranjang harusnya dengan bak tertutup. Belum nyaman di lantai dua dan belok. Belum. Letak gudang harusnya mudah dijangkau semua unit pelayanannya.

Belum strategis karena masih jauh dengan rawat inap dan raudah, dari ujung ke ujung.

Masih dilakukan sekali dalam satu tahun. Kalau bisa memang lebih cepet dalam prosesi per tiga bulan atau per empat bulan. Tapi hal ini memang belum bisa dilaksanakan dan masih mampu hanya sekali dalam setahun. Pas stok opname itu memang masih terjadi ketidaksesuaian, pencarian barang disistem sampai selesai. Pada saat report stok opname diharapkan tidak ada selisih. Inventori sudah berjalan baik, namun dalam hal monitoring untuk masingmasing minimal maksimal stoknya secara berkala belum secara menyeluruh. Pemantauan melalui sistem karena bisa memantau sisa stok dari masingmasing depo. Estimasi pembelian berdasar pantauan sisa stok yang ada di gudang dengan sisa stok yang ada dipelayanan.

Orang tertentu kadang suka salah. Sehari penyiapan saja begitu dibacakan ini salah ditemukan tiga atau lima item salah. Secara safety belum. Sempit, Kadang-kadang untuk menaruh 3 gerobak sudah penuh.

Masih sering sih, seperti yang tadi saya keluhkan mbak..

-

Belum, karena dilantai dua dan naiknya lewat tangga yang belok-belok. Idealnya dibawah dan mudah dijangkau.

-

Belum strategis, soalnya sangat jauh dari Raudhah, yang ideal di tengahtengah sehingga dekat ke pelayanan.

Belum, Letaknya harusnya ditengah/sentral rumah sakit yang bisa mudah dijangkau semua pelayanan.

-

Inventori dilakukan setahun sekali. Ketika ketidaksesuaian terjadi kita ketahui sebisa mungkin segera diselesaikan sehingga ketika stok opname sudah rapi. Untuk dilakukan perbulan pihak gudang kekurangan orang. Mungkin bisa dilakukan per tiga bulan.

-

-

-

Parameternya penolakkan dari pihak farmasi. Kalau tidak banyak penolakannya bisa dikatakan cukup

Inventori belum cukup karena pelayanan masih mengeluh kekurangan. Pihak Gudang perbene sebisa mungkin memenuhi standar.

-

-

-

Pihak gudang perbekes bisa melihat langsung permintaan min maks lewat sistem. Perbekes mengharapkan adanya komunikasi info ketika ada barang yang biasanya bersifat stuck berubah menjadi fast moving. Komunikasi dalam bantu warming bukan kemarahan.

Pihak gudang Perbekes kekurangan tenaga untuk meng-update min maks sehingga min maks masih mengandalkan standard dari PO. Untuk obat generik dan fast moving sudah dirubah secara berkala parameter min maks nya.

-

Gudang harus memantau terus min maks depo-depo tidak hanya melihat dari permintaan. Depo sudah melakukan update sewaktuwaktu. Komunikasi diperlukan untuk menekankan mana yang benar-benar harus segera diganti min maksnya.

-

-

-

-

-

Forecasting belum dilakukan, masih berdasarkan feeling. Itu menjadi fungsi PFT yang sekarang tidak berjalan.

-

-

-

-

-

-

-

Jangka panjang lebih kepada fisik gudang harus benar-benar memperhatikan aspek manajemen pergudangannya agar tidak sia-sia investasi yang mahal ini. Selama ini kan masih berpandangan bahwa

-

-

-

Menambah orang sesegera mungkin, jangan terlalu lama dan desak SDI sesegera mungkin menyiapkan, gunakan orang yang produktif, kurangi kesalahan-

-


lagi, sehingga untuk jangka tertentu dibutuhkan gudang tambahan. Jangka panjang konsep pengembangan gudang sebagaimana mestinya sistem pergudanggan, pelatihan SDM mengenai manajemen pergudangan, sehingga bekerja berdasar basic ilmu, bukan faktor kebiasaan secara turun temurun. Pengalokasian letak yang strategis, space yang luas dengan perkiraan pemakaian berapa puluh tahun ke depan, dan dimungkinkan memasukkan fungsi barang yang masih di gudang perbekum untuk ditarik dalam satu kesatuan.

gudang hanya buat nyimpan saja, padahal terdapat aspek-aspek pelayanan yang harus dioptimalkan. Kemudian sistem-sistem pergudangan yang lebih maju dan professional juga harus didisain karena nantinya RS ini berkembang dan kita sudah siap. Selanjutnya spesialisasi penanggung jawab jenis barang, harusnya alkes dan obat sudah dipisah koordinatornya. Bentuk reagen dan bahan baku juga perlu pintu berbeda. Jangka pendek dengan peningkatan SDM baik secara kualitas dan kuantitas serta perbaikan sistem untuk mempermudah kerja.


kesalahan pemberian obat, cek minimal maksimal secara berkala, hutang obat sore, diadakan kurir khusus untuk gudang sehingga bila mencari obat ke apotik lain cepat istilahnya kita yang menjemput bola.

LAMPIRAN 05 PEDOMAN OBSERVASI


Tipe Aliran No Observasi Observer Tanggal

Supplier

Cocokkan faktur dg SPP

: VALUE ASSESSMENT/Penerimaan barang : : Nindya Kusuma :

Cocokkan faktur dg fisik barang

TTd, cap, pemberian nomor

Total Waktu

Waste Time

Waste yang Terjadi

Total

Tipe Aliran No Observasi Observer Tanggal No

Lokasi

: VALUE ASSESSMENT/Penyimpanan : : Nindya Kusuma :

Jumlah Obat

Waktu Produktif

Total Waktu

Waste Time

Total


Waste yang Terjadi

Tipe Aliran No Observasi Observer Tanggal Pelanggan

Waktu Produktif

: VALUE ASSESSMENT/Penarikan PO : : Nindya Kusuma : Total Waktu

Waste Time

Waste yang Terjadi

Total

Tipe Aliran No Observasi Observer Tanggal No PO

Lokasi

Jumlah Obat

: VALUE ASSESSMENT/Penyiapan Barang : : Nindya Kusuma : Waktu Produktif

Total Waktu

Waste Time

Waste yang Terjadi

Total

Tipe Aliran No Observasi Observer Tanggal Pelanggan

Checking (Waktu)

: VALUE ASSESSMENT/Serah terima barang : : Nindya Kusuma : Packing (waktu)

Total Waktu

Waste Time

Waste yang Terjadi

Total


LAMPIRAN 06 HASIL OLAH DATA a. Reduce Cost Kertas pada PO b. Gambaran Sebaran Permintaan Pelanggan Internal c. Prioritas Pemakaian berdasar Sediaan


Simulasi Reduce Cost pada Formulir Pengeluaran Barang Tanggal PO

current

1 November 2011 2 November 2011 3 November 2011 4 November 2011 5 November 2011 6 November 2011 7 November 2011 8 November 2011 9 November 2011 10 November 2011 11 November 2011 Rata-rata

Rajal Raudhah next % reduce 18 6.9 61.67 34 6.4 81.18 29 9.5 67.24 23 8 65.22 32 7.4 76.88 30 24 26 27 24

10 7.4 5.2 5.4 7

66.67 69.17 80.00 80.00 70.83 71.88

current 27 19 28 22 30 27 28 31 22 21

Rajal Depan next % reduce 10 62.96 8.4 55.79 8.7 68.93 5.7 74.09 11 63.33 8 8.1 9 9.4 6.8

70.37 71.07 70.97 57.27 67.62 66.24

Dengan 5 S dan one piece flow dapat menurunkan cost rata-rata untuk Rajal Raudhah 71.88% dan Rajal depan rata-rata 66.24%. Rata-rata keduanya sebesar 69% Raudhah 61.67 - 81.18 % Rajal depan 55.79 - 74.09 %


Gambaran Sebaran Penginputan Barang dari Pelayanan Farmasi Raudhah Tanggal

1-Nov 2-Nov 3-Nov 4-Nov 5-Nov 7-Nov 8-Nov 9-Nov 10-Nov 11-Nov Total Rata2

Pagi Jml PO (lbr) 12 16 16 13 17 19 14 15 15 12

Jml Obat 115 78 145 126 120 189 111 68 82 82

Sore Jml PO Jml (lbr) Obat 6 23 18 50 12 45 10 33 15 27 11 18 10 37 11 36 12 25 12 58

Rajal Perbandingan pagi&sore % jml PO 50.00 112.50 75.00 76.92 88.24 57.89 71.43 73.33 80.00 100.00 785.32 78.53

% jml obat 20.00 64.10 31.03 26.19 22.50 9.52 33.33 52.94 30.49 70.73 360.85 36.08

Pagi Jml PO (lbr) 16 14 19 17 20 17 15 22 15 16

Jml Obat 148 127 119 106 121 110 106 151 139 114

Sore Jml PO Jml (lbr) Obat 11 57 5 41 9 55 5 7 10 102 10 50 12 56 9 28 7 48 5 22

Permintaan sore diatas 80 % Permintaan sore diatas 30 %


Perbandingan pagi&sore % Jml PO 68.75 35.71 47.37 29.41 50.00 58.82 80.00 40.91 46.67 31.25 488.89 48.89

% jml obat 38.51 32.28 46.22 6.60 84.30 45.45 52.83 18.54 34.53 19.30 378.58 37.86

No

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total

Prioritas Jumlah Pemakaian Farmasi per Oktober Sediaan Jumlah Pemakaian % Pemakaian tablet strip 5,445,955.36 81.13 bahan baku 591,955.72 8.82 Injeksi 274,701.93 4.09 Alkes 155575.6 2.32 sirup 102,622.21 1.53 salep 48,838.40 0.73 lain-lain 48,568.97 0.72 Infus 28,296.00 0.42 drop 15,902.38 0.24 reagen susu 100.00


UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents