UNIVERSITAS INDONESIA

UNIVERSITAS INDONESIA PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA SERTA IMPLIKASINYA PADA KINERJA AWAK KAPAL PT HUMPUSS INTERMODA TRANSPORTASI TBK

TESIS

LISDA YULIANTI 0806482075

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM PASCASARJANA

JAKARTA DESEMBER 2011

Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA SERTA IMPLIKASINYA PADA KINERJA AWAK KAPAL PT HUMPUSS INTERMODA TRANSPORTASI TBK

TESIS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Ilmu Administrasi (M.A)

LISDA YULIANTI 0806482075

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM PASCASARJANA KEKHUSUSAN ADMINISTRASI DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

JAKARTA DESEMBER 2011


HALAMAN PERNYAT AAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar

Nama

Lisda Yulianti

NPM Tanda Tangan TanggaI


HALAMAN PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh : Lisda Yulianti Nama 0806482075 NPM Ilmu Administrasi Program Studi Pengaruh Pemberdayaan Dan Kompensasi Terhadap JudulTesis Kepuasan Kerja Serta Implikasinya Pada Kinerja Awak Kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister IImu Administrasi pada Program Pascasarjana Departemen IImu Administrasi Fakultas IImuSosial dan IImu Politik Universitas Indonesia.

DEW AN PENGUJI

J

KetuaSidang

Dr. Roy V. Sqlomo, M.Soc.Sc,

Pembimbing

Dr. A. Wahyudi Atmoko, M.Si.(

PengujiAhli

Dr. Rozan Anwar MBA

SekretarisSidang

Ditetapkan di

J

a~~

: Teguh Kurniawan MSc.

Jakarta

Tanggal

ii


J

KATA PENGANTAR Kata pertama sekali yang ingin Penulis sampaikan dalam Kata Pengantar ini adalah Alhamdulillahi rabbil’alamiin akhirnya selesai juga tesis yang penulis buat dengan penuh perjuangan, doa dan dukungan dari seluruh pihak yaitu dalam penulisan dan tujuan untuk mencapai gelar Magister Sains Jurusan Administrasi dan Pengembangan Sumber Daya Manusia pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia. Adapun judul yang diangkat oleh penulis adalah “Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Terhadap Kepuasan serta Implikasinya pada Kinerja Awak Kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk”. Tanpa semangat dan bantuan tulus ikhlas dan tiada bosan-bosannya memberikan nasehat, saran membangun dan bahkan memarahi penulis di tengah jalan yang rasanya tidak berujung, penulis merasa akan sulit untuk dapat menyelesaikan tesis ini. Kepuasan dan kebahagiaan yang dirasakan dalam penyelesaian tesis ini serasa menjadi pemain sepak bola yang memenangkan pertandingan plus mendapatkan sensasi dielu-elukan oleh para supporter mania. Oleh karenanya penulis wajib menyampaikan ucapan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah dengan tulus ikhlas dan dengan penuh kesabaran dalam memberikan bantuan, dorongan dan semangat sehingga akhirnya penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penghargaan dan terima kasih penulis tujukan kepada : 1. Dr. A. Wahyudi Atmoko, M.Si, selaku dosen pembimbing yang luar biasa sabar menghadapi penulis yang selalu banyak alasan untuk menghindar dari pertanyaan “kapan mau diperbaiki dan menghadap saya” atau kalimat yang menyadarkan saya “semester ini mau beli motor baru lagi”. Tanpa kesabaran dan kalimat-kalimat pintar untuk mengarahkan saya rasanya tesis ini tidak akan pernah bisa selesai. 2. Dr. Roy V. Solomo, M.Soc.Sc, selaku Ketua Sidang dan Ketua Departemen Ilmu Adminsitrasi yang telah meluangkan waktu dan kesediaannya untuk menjadi Ketua Sidang yang bijak dalam memberikan arahan dan saran yang jitu dalam tesis yang penulis buat. 3. Dr. Rozan Anwar MBA, selaku Penguji Ahli yang telah membaca dengan seksama halaman setiap halaman proposal tesis dengan penuh ketelatenan

iv Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

dalam memberikan arahan, kritik dan ide-ide agar penulis dapat membuat “jembatan” dari rangkaian penulisan yang coba ingin disampaikan permasalahannya di dalam tesis. 4. Deny Wahyu Tasniawan Akademik Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Departemen

Ilmu

Administrasi

Universitas

Indonesia.

Senantiasa

mengingatkan juga turut sibuk membantu penulis untuk mempersiapkan dan memeriksa tesis sesuai aturan yang ada. Terima kasih untuk dukungan yang tidak mengenal menyerah. 5. Dewan

Direksi

PT

Humpuss

Intermoda

Transportasi

Tbk

Bagoes

Krisnamoerti selaku Direktur Utama dan Permadi Soekasah selaku Direktur yang telah memberikan ruang dan waktu untuk penulis ditengah padatnya program kerja yang harus diselesaikan setiap harinya. Dukungan penuh Direksi PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk membuat penulis makin bersemangat untuk dapat menyelesaikan penulisan. Masalahnya kalau tidak dapat menyelesaikan penulisan Direksi akan melihat penulis incompetent untuk menjadi seorang HRD perusahaan. 6. Seluruh rekan-rekan di Divisi Crew Management Services (CMS) PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sebagai pintu utama dan ketertarikan penulis dalam penulisan tesis. Data dan bahan-bahan penulisan yang dibutuhkan

dan

informasi

secara

menyeluruh

mengenai

keterkaitan

permasalahan yang dihadapi dalam menangani para awak kapal membuat penulis tergerak dan tertarik untuk menggali lebih jauh dan mencoba menemukan “benang merah” alat kompensasi untuk para awak kapal agar loyal dan berdedikasi kepada perusahaan. 7. Teman-teman

seangkatan

program

Pascasarjana

Administrasi

dan

Pengembangan Sumber Daya Manusia yang sangat kritis, malah ada yang sampai tega-teganya memarahi penulis karena penulis sempat jatuh dititik terrendah selama proses penelitian. Pesannya tidak akan lupa “make it happened”. 8. Para Narasumber : Para Perwira Kapal-kapal LNG PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk yang telah memberikan ide dan usulan untuk perbaikan

v Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

dalam pengimplementasian kebijakan bagi awak kapal dan

DPP INSA

dengan data informasi yang dibutuhkan. Ucapan terima kasih dihaturkan kepada Suami, Reza Eka Satria yang sedari awal selalu mendukung dan cenderung memaksa agar terus bersekolah dan mendapatkan pendidikan setinggi-tingginya. Tanpa dukungan yang luar biasa dari suami, sampai saat ini mungkin penulis hanya seorang lulusan Sekolah Menengah Atas. Baru-baru saja diawal bulan Desember 2011 “hunting” Universitasuniversitas terbaik untuk jenjang gelar Doktor yang cocok untuk penulis. Penulis rasa semboyan suami untuk penulis adalah “ayo sekolaah”. Ampun… Untuk anak-anakku tercinta Muhammad Alif Satria dan Muhammad Akbar Malik Satria penulis ucapkan terima kasih serta peluk dan cium sayang atas pengertian dan kebahagiaan yang telah diberikan selama ini, semoga saja apa yang penulis lakukan dapat menjadi contoh dan motivasi untuk mendapatkan pendidikan setinggi-tingginya kelak. Tidak lupa Penulis mengucapkan terima kasih dari lubuk hati yang terdalam kepada orang tua H. Ahmad Yusin dan Hj. Dra. Suharti. Kedua orang tua penulis adalah supporter yang tidak pernah pergi meninggalkan

walaupun

kadang-kadang

penulis

kalah

bertarung

dalam

menghadapi hidup. Kakak dan adik-adik tercinta yang selalu penuh cinta, dan itu sudah cukup membuat penulis bersemangat. Akhir kata penulis berharap Allah SWT membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu, semoga tesis ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu dan amal jariah bagi umat.

Jakarta, 25 Desember 2011 Penulis Lisda Yulianti

vi Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah ini : Nama NPM Program Studi Departemen Fakultas Jenis Karya

: : : : : :

Lisda Yulianti 0806482075 Ilmu Administrasi Ilmu Administrasi Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Tesis

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive RoyaltyFree Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul : Pengaruh Pemberdayaan Dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Serta Implikasinya Pada Kinerja Awak Kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Nonekslusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/ formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat dan mempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Jakarta Pada tanggal : 25 Desember 2011 Yang menyatakan,

(Lisda Yulianti)

vii Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

ABSTRACT

Name Study Program

: :

Title

:

Lisda Yulianti Postgraduate Administration and Human Resource Development Influence of empowerment and compensation towards job satisfaction and its implications on the performance of PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk ship crew.

This thesis discusses the existence of supply and demand phenomena that is unbalanced between the numbers of ship crew with the number of operational vessels in Indonesian waters. The influence from supply and demand that remains un-balanced has put sailors in a “above the wind” position. Based on the mentioned condition, a compensation system is needed to provide sailors with a sense of job satisfaction which has implications towards their work performance. The framework used in this research paper will be: to reach the company goal, a compensation system is needed to support the workforce and therefore gain their loyalty and dedication towards the company. The research conducted in the scope of the company through the dispersion of questionnaires to the ship crews. The analysis result from a sample of 133 deriving from a population of 893 sailors suggests that the empowerment and compensation proved to show a positive effect on the crew’s job satisfaction and work performance. The rresearch results suggest that empowerment should be associated with crew performance measurement so that when empowered it will be able to give the expected performance. Therefore compensation should be linked to crew empowerment so that they are more motivated to work with a sense of responsibility to the company. Key words : Empowerment, Compensation, Job Satisfaction, Performance, Supply and Demand, Asas Cabotage

viii

Universitas Indonesia


ABSTRAK Nama Program Studi Judul

: Lisda Yulianti : Pascasarjana Administrasi dan Pengembangan Sumber Daya Manusia : Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja serta Implikasinya pada Kinerja Awak Kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

Tesis ini membahas tentang adanya fenomena supply and demand yang tidak seimbang antara jumlah awak kapal dengan jumlah kapal yang beroperasional diperairan Indonesia. Dampak dari supply and demand yang tidak seimbang tersebut telah memposisikan para Pelaut pada posisi “di atas angin”. Berdasarkan kondisi tersebut dibutuhkan sistem kompensasi yang dapat memberikan kepuasan kerja awak kapal dan dapat berimplikasi pada kinerja awak kapal. Dalam penulisan ini digunakan kerangka : Untuk mencapai tujuan perusahaan perlu didukung strategi kompensasi yang tepat untuk para awak kapal sehingga para awak kapal dapat loyal dan berdedikasi kepada perusahaan. Penelitian dilaksanakan di lingkup perusahaan melalui penyebaran kuesioner kepada para awak kapal. Analisis hasil terhadap 133 sampel dari populasi 893 awak kapal menunjukkan bahwa pemberdayaan dan kompensasi terbukti positif berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan meningkatkan kinerja awak kapal. Hasil penelitian menyarankan agar pemberdayaan dikaitkan dengan pengukuran prestasi awak kapal sehingga apabila diperdayakan maka akan mampu memberikan prestasi kerja yang diharapkan. Karena itu sebaiknya pemberdayaan dihubungkan dengan kompensasi awak kapal agar mereka lebih termotivasi untuk bekerja dengan rasa tanggung jawab pada perusahaan. Kata kunci : Pemberdayaan, Kompensasi, Kepuasan dan Kinerja, Supply and demand, asas cabotage

ix



DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL……………………………….…………………… . HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ……………………… HALAMAN PENGESAHAN ………………………………………….. LEMBAR PERSETUJUAN TESIS …………………………………… KATA PENGANTAR …………………………………………………... LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ……….. ABSTRACT …………………………………………………………….. ABSTRAK ………………………………………………………………. DAFTAR ISI…………………………………………………………….. DAFTAR GAMBAR…………………………………………………...... DAFTAR TABEL ………………………………………………………. DAFTAR LAMPIRAN……………………………………………….....

i ii iii iv vii viii ix x xii xiii xv

1. PENDAHULUAN……………………………………………………. 1 1.1. Latar Belakang Masalah………………………………………...... 1 1.2. Identifikasi, Pembatasan dan Rumusan Masalah………………… 10 1.2.1. Identifikasi Masalah……………………………………..… 10 1.2.2. Pembatasan Penelitian………..……………………………. 15 1.2.3. Rumusan Masalah…………………………………………..16 1.3. Tujuan Penelitian…………………………………………………. 16 1.4. Kegunaan Penelitian……………………………………………… 17 1.5. Sistematika Penelitian………………………………..……………17 2. TINJAUAN PUSTAKA…………………..…………………………. 19 2.1. Pemberdayaan Pegawai………………………..…………………. 19 2.2. Kompensasi……………………………………………………… 25 2.3. Kepuasan Pegawai…………………………………………..…… 30 2.4. Kinerja Pegawai…………………………………………………. 45 2.5. Kerangka Pemikiran ……………………………………………. 51 2.6. Hipotesis ………………………………………………………… 52 3. METODE PENELITIAN………..………………………………...... 57 3.1. Metode Yang Digunakan ………………………………………… 57 3.2. Definisi Operasional Variabel …………………………………… 57 3.3. Sumber dan Cara Penentuan Data/Informasi …………………… 63 3.4. Teknik Pengumpulan Data ……………………………………… 64 3.5. Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis ………………………….. 64 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .............................. 4.1. Hasil Analisis Deskriptif ……………………………………….. 4.1.1. Pemberdayaan Awak Kapal ……………………………. 4.1.2. Kompensasi Awak Kapal ………………………………. 4.1.3. Kepuasan Awak Kapal .………………………………... 4.1.4. Kinerja Awak Kapal …………………………………… x

68 68 68 71 75 82



4.2. Pengujian Hipotesis ……………………………………………. 4.2.1. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kepuasan Awak Kapal …………………………………………..… 4.2.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan…………….. 4.2.3. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-sama Terhadap Kepuasan Awak Kapal ….…… 4.2.4. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kinerja Awak Kapal ……………………………………….…… 4.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Awak Kapal … 4.2.6. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal ………… 4.2.7. Pengaruh Kepuasan Terhadap Kinerja Awak Kapal….… 4.2.8. Pengaruh Pemberdayaan, Kompensasi dan Kepuasan Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal….

91 92 94 96 99 101 104 106 108

5. KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………….. . 112 5.1. Kesimpulan…………………………………………………….… 112 5.2. Saran ……………………………………………………….……. 113 DAFTAR REFERENSI…………………………………………………. 114

xi



DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Gambar 1.2. Gambar 1.3.

Para Klien Jasa Pengadaan Awak Kapal ……………….. 4 Jumlah Awak Kapal yang Dikelola oleh Divisi CMS …. 5 Proses Manajemen Kinerja – Dalam Lingkaran yang Terintegrasi ……………………………………………… 14

Gambar 2.1. Gambar 2.2.

Tiga Perspektif Keefektifan …………………………….. Model Konseptual Penelitian ……………………………

Gambar 3.1.

Struktur Hubungan antara Pemberdayaan dan Kompensasi Awak Kapal dengan Kepuasan Kerja dan Kinerja……….. 66

Gambar 4.1. Gambar 4.2. Gambar 4.3. Gambar 4.4. Gambar 4.5. Gambar 4.6. Gambar 4.7. Gambar 4.8. Gambar 4.9.

Hasil Analisis Model Struktural Secara Keseluruhan……. Hubungan Kausal Antara X1 dan Y …………………….. Hubungan Kausal Antara X2 dan Y ……………………. Hubungan Kausal Antara X1 dan X2 dengan Y ……….. Hubungan Kausal Antara X1 dan Z …………………….. Hubungan Kausal Antara X2 dan Z …………………….. Hubungan Kausal Antara X1 dan X2 dengan Z ………… Hubungan Kausal Antara Y dan Z ……………………… Hubungan Kausal Antara X1, X2, dan Y dengan Z …….

xii

20 52

91 93 96 98 100 103 105 108 109



DAFTAR TABEL Tabel 1.1.

Perkembangan Jumlah Armada Niaga Nasional ……….

3

Tabel 2.1.

Kebutuhan Pelaut dalam Lima Tahun Terakhir ………..

6

Tabel 3.1. Tabel 3.2.

Operasionalisasi Variabel Penelitian ………………….. Populasi dan Sampel Awak Kapal……………………..

58 64

Tabel 4.1.

Tanggapan Mengenai Kesesuaian Antara Tanggung Jawab Dengan Kompensasi Awak Kapal ……………………….. Tanggapan Mengenai Kesesuaian Pekerjaan dengan Keahlian Awak Kapal ……………………………………. Tanggapan Mengenai Pengawasan Pada Awak Kapal…… Tanggapan Mengenai Kepercayaan Manajemen pada Awak Kapal……………………………………………… Tanggapan Mengenai Keeratan Hubungan Kerja antara Manajemen dan Awak Kapal …………………………… Tanggapan Mengenai Ketepatan dalam Pembinaan Awak Kapal ……………………………………………………. Kecukupan Gaji Awak Kapal ………………………….. Kecukupan Uang Transport bagi Awak Kapal ………….. Tunjangan Hari Raya bagi Awak Kapal ………………… Kecukupan Uang Lembur Awak Kapal ………………… Kesesuaian Promosi Jabatan dengan Prestasi Kerja ……. Kesesuaian Imbalan dengan Jabatan bagi Awak Kapal … Kesesuaian Imbalan dengan Mutasi Jabatan…………….. Kepuasan Awak Kapal pada Keterlibatan dalam Pengambilan Keputusan ………………………………… Kepuasan Awak Kapal Pada Penghargaan yang diberikan Kepuasan Pada Otoritas Mendapatkan Akses Informasi… Kepuasan Awak Kapal pada Dorongan Pimpinan Perusahaan ………………………………………………. Kepuasan Awak Kapal pada Dukungan Fungsi Staf……. Kepuasan Total Awak Kapal……………………………. Ketercapaian Target Pekerjaan Awak Kapal…………… Tingkat Efisiensi Waktu Kerja bagi Awak Kapal ………. Ketersediaan Waktu untuk Membantu Teman Sekerja…… Ketersediaan Waktu untuk Berinovasi dalam Pekerjaan…. Ketelitian dalam Pekerjaan ………………………………. Kerapihan hasil Pekerjaan ………………………………. Ketepatan Prosedur Penyelesaian Pekerjaan …………….. Kedisiplinan dalam Memelihara Peralatan Kerja ………. Kedisiplinan dalam Melakukank Pekerjaan ……………..

Tabel 4.2. Tabel 4.3. Tabel 4.4. Tabel 4.5. Tabel 4.6. Tabel 4.7. Tabel 4.8. Tabel 4.9. Tabel 4.10. Tabel 4.11. Tabel 4.12. Tabel 4.13. Tabel 4.14. Tabel 4.15. Tabel 4.16. Tabel 4.17. Tabel 4.18. Tabel 4.19. Tabel 4.20. Tabel 4.21. Tabel 4.22. Tabel 4.23. Tabel 4.24. Tabel 4.25. Tabel 4.26. Tabel 4.27. Tabel 4.28.

xiii

68 69 69 70 70 71 72 72 73 73 74 74 75 77 78 79 79 80 81 83 83 84 84 85 85 86 86 87



Tabel 4.29. Tabel 4.30. Tabel 4.31 Tabel 4.32. Tabel 4.33. Tabel 4.34. Tabel 4.35. Tabel 4.36. Tabel 4.37. Tabel 4.38. Tabel 4.39. Tabel 4.40. Tabel 4.41. Tabel 4.42. Tabel 4.43. Tabel 4.44. Tabel 4.45. Tabel 4.46. Tabel 4.47. Tabel 4.48. Tabel 4.49. Tabel 4.50. Tabel 4.51. Tabel 4.52.

Kesiapan Awak kapal Melakukan Pekerjaan Berdasarkan Aturan …………………………………… Kesiapan Awak kapal untuk di Hukum Jika Melakukan Kesalahan ……………………………………………… Tingkat Pengetahuan pada Standar Pekerjaan ………… Tingkat Pengetahuan dalam Mengukur Kinerja ……… Tingkat Keberanian atas Kebenaran…………………… Pengaruh Langsung Pemberdayaan Terhadap Kepuasan Koefisien Jalur X1 terhadap Y ………………………... Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Kepuasan… Koefisien Jalur X2 Terhadap Y ……………………….. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 Terhadap Y …… Pengaruh Variabel X1 dan X2 ke Y dan Pengaruh Diluar Sub Variabel …………………………………………… Hasil Pengujian Parsial antara X1 dan X2 Terhadap Y … Koefisien Jalur X1 Terhadap Z ………………………… Pengaruh Langsung dari Pemberdayaan Terhadap Kinerja Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Kinerja…….. Koefisien Jalur X2 Terhadap Z …………………………. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 Terhadap Z ……… Pengaruh Variabel X1 dan X2 ke Z dan Pengaruh Di luar Sub Variabel ……………………………………………. Hasil Pengujian Parsial Antara X1 dan X2 Terhadap Z… Pengaruh Langsung Kepuasan Terhadap Kinerja ……… Koefisien Jalur Y. Terhadap Z…………………………. Hasil Pengujian Simultan X1, X2, Y Terhadap Z ……… Pengaruh Variabel X1, X2 dan Y dan Pengaruh Di Luar Sub Variabel ……………………………………………. Hasil Pengujian Parsial Antara X1, X2 dan Y terhadap Z

xiv

88 88 89 90 90 92 93 94 95 97 97 98 100 101 101 103 104 104 105 106 107 108 109 110



DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Lampiran 2 Lampiran 3 Lampiran 4 Lampiran 5 Lampiran 6 Lampiran 7

Petunjuk Pengisian Kuesioner Input Data Reliability dan Validity Test Descriptive Descriptive Hasil Pengolahan Data Uji Statistik Sistem Permanent Crew

xv



4.2. Pengujian Hipotesis ……………………………………………. 4.2.1. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kepuasan Awak Kapal …………………………………………..… 4.2.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan…………….. 4.2.3. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-sama Terhadap Kepuasan Awak Kapal ….…… 4.2.4. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kinerja Awak Kapal ……………………………………….…… 4.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Awak Kapal … 4.2.6. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal ………… 4.2.7. Pengaruh Kepuasan Terhadap Kinerja Awak Kapal….… 4.2.8. Pengaruh Pemberdayaan, Kompensasi dan Kepuasan Secara Bersama-sama Terhadap Kinerja Awak Kapal….

91 92 94 96 99 101 104 106 108

5. KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………….. . 112 5.1. Kesimpulan…………………………………………………….… 112 5.2. Saran ……………………………………………………….……. 113 DAFTAR REFERENSI…………………………………………………. 114

xi



1

BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Masalah Di era globalisasi dan pasar bebas sekarang ini telah terjadi paradigm shift

bagi perusahaan baik itu sektor manufaktur maupun jasa. Perusahaan tidak hanya terpaku pada pasar domestik, tetapi juga harus mulai berpikir global, dimana persaingan sudah tidak dapat dibatasi atau borderless. Manakala dunia berubah, menjadi lebih kompetitif dan dinamis begitupun dunia bisnis mau tidak mau harus melakukan penyesuaian. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam bidang informasi, telekomunikasi dan transportasi di era global telah menyatukan dunia kedalam tatanan ekonomi-politik antar bangsa yang tidak terpisahkan. Pada situasi seperti ini, laju perubahan disegala aspek terjadi sedemikian cepat. Periodisitas kehandalan suatu rencana semakin pendek. Dunia kini semakin sempit dan tidak ada batasan, yang tetap pada era global adalah perubahan. PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk

(PT HIT) menyadari

sepenuhnya bahwa di era globalisasi dalam perdagangan internasional yang menjadi ruang gerak negara-negara berkembang sebagian besar ditentukan oleh negara-negara industri, dan hal tersebut akan membawa dampak perubahan yang bisa saja membawa dampak positif bagi perkembangan bisnis pelayaran ataupun sebaliknya. Oleh karenanya berkaitan dengan tatanan perdagangan internasional yang baru dimana Word Trade Organization (WTO), Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) dan Asean Free Trade Area

(AFTA) mempunyai

ketentuan-ketentuan dasar yaitu ”keterbukaan pasar” harus dilaksanakan dengan konsekuen agar negara berkembang seperti Indonesia benar-benar mempunyai kesempatan untuk memanfaatkan dampak-dampak positif dari peranan bidang perkapalan dan pelayaran niaga, terutama keterbukaan perdagangan antara negara ASEAN yang dapat memberikan kesempatan kepada tiap negara untuk saling Universitas Indonesia


2

mengisi peluang pasar yang ada sesuai kemampuan produksi masing-masing negara. Keuntungan dari keterbukaan pasar dapat menyebabkan peningkatan produksi barang untuk dipasarkan ke negara yang membutuhkan. Jadi peranan industri pelayaran semakin penting di dunia, karena kapal merupakan sarana yang sangat tepat dalam perdagangan internasional. Penyelenggaraan angkutan laut di Indonesia sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan strategis.

Ini

menjanjikan suatu tantangan dan peluang bagi perusahaan yang siap menghadapinya, termasuk PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk yang bergerak dalam bidang perkapalan. Perkembangan jumlah perusahaan pelayaran dalam negeri di Indonesia tidak terlepas dari peningkatan kegiatan ekspor dan juga kebijakan pemerintah untuk mendukung jasa laut seperti diterapkannya asas cabotage1 untuk 13 jenis komoditas utama sejak tahun 2005 diantaranya adalah kontainer, kayu, hasil olahan primer, bahan galian tambang, angkutan muatan cair dan bahan kimia, pengangkutan minyak dan gas bumi, batubara dan lain-lain. Asas cabotage telah berhasil

meningkatkan

kontribusi

sektor

pengangkutan

laut

terhadap

pembangunan nasional baik dari sisi peningkatan armada, penguasaan atas pangsa muatan hingga fasilitas pembiayaan. Berdasarkan data yang didapat dari INSA (Indonesian National Shipowners Association). Dalam Tabel 1.1. diperlihatkan meningkatnya jumlah armada niaga nasional berbendera Indonesia termasuk jumlah pelayaran nasional. Pada tahun 2004 jumlah perusahaan pelayaran nasional tercatat sebanyak 1.453 perusahaan tetapi setelah asas cabotage diberlakukan, jumlahnya meningkat hingga 47,2% atau 2.140 unit2. Dimana seiring meningkatnya jumlah armada niaga nasional berbendera Indonesia jumlah perusahaan pelayaran nasional juga melonjak. 1

Asas Cabotage adalah peraturan pemeritah yang mewajibkan angkutan laut dalam negeri menggunakan kapal berbendera Indonesia dan di awaki oleh pelaut berkewarganegaraan Indonesia (Implementasi Asas Cabotage di Indonesia, Sebuah Sukses Story, 2010 hal 7) 2 Indonesian National Shipowners’Association (INSA), Implementasi Asas Cabotage di Indonesia, Sebuah Sukses Story, 2010 hal 36.



3

Tabel 1.1. Perkembangan Jumlah Armada Niaga Nasional Periode Jumlah Kapal ( Unit) 6.014 Maret 2005 8.321 Maret 2009 8.739 Juli 2009 9.064 Oktober 2009 9.170 Desember 2009 9.309 Maret 2010 9.715 Agustus 2010 Sumber : Data Kementerian Perhubungan RI Dalam bidang pelayanan jasa perkapalan ini PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk memberikan pelayanan jasa angkutan hasil bumi berupa LNG, Chemical, Crude Oil dan Batubara yang sebagian besar jasa pelayanannya didedikasikan kepada Pertamina. Awalnya PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk adalah Divisi LNG dari PT Humpuss untuk melayani pengangkutan LNG. Tanggal 19 Mei 1986 kerjasama dengan Mitsui OSK Lines Ltd membentuk COMETCO untuk membangun ST. Eka Putra yaitu satu kapal besar dengan kapasitas angkut 136,400 meter kubik atau dengan Dead Weight Ton (DWT) sebesar 78,988 khusus untuk mengangkut LNG Pertamina dari Bontang Kalimantan Timur ke Yung-An Taiwan atas permintaan Chinese Petroleum Corporation (CPC) perusahaan minyak nasional di Taiwan. Kontrak Sewa panjang atau Long Term Time Charter (LTTC) dengan Pertamina selama 20 tahun Kapal Eka Putra sudah berlangsung sejak 10 Januari 1990 sampai dengan 10 Januari 2010 dan telah diperpanjang sampai dengan 10 tahun ke depan yaitu sampai dengan 2020 oleh Pertamina untuk mendistribusikan LNG dari Bontang Kalimantan Timur ke Jepang untuk memenuhi kontrak LNG Western Buyer. Terkait dengan jasa manajemen pengoperasian kapal seiring jalan PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk mengembangkan sayap usahanya tidak



4

hanya pengurusan manajemen pengoperasiannya saja tapi juga pengadaan awak kapal baik untuk kapal milik sendiri maupun kapal milik perusahaan lain di bawah satu divisi yang dibentuk khusus untuk jasa pengadaan awak kapal yaitu Divisi CMS (Crew Management Service). Pengembangan bisnis Pengadaan Awak Kapal awalnya adalah dilandasi untuk memfasilitasi kapal-kapal yang dimiliki oleh perusahaan dan juga MOL yang telah bekerjasama dengan PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, namun juga berdasarkan dari Departemen Perhubungan tahun 2008 menunjukkan adanya pertumbuhan jumlah kapal nasional yang cukup pesat pasca penerapan asas cabotage pada bulan Maret 2005. Dengan pertumbuhan armada yang cukup pesat tersebut diperlukan awak kapal yang jumlahnya juga tidak sedikit dan ini menjadi peluang bisnis bagi perusahan untuk mengembangkan jasa pengadaan jasa awak kapal di perairan Indonesia. Berikut adalah beberapa klien jasa pengadaan

awak kapal yang telah

dilayani oleh PT. HIT di bawah Divisi CMS, yaitu : Gambar 1.1. Para Klien Jasa Pengadaan Awak Kapal KAPAL LNG COMETCO

KAPAL LNG MOL 1. S.S Energy Frontier 2. S.S Energy Advance

1. S.S. Ekaputra

3. S.S Energy Progress

2. S.S. Dwiputra

4. S.S Energy Navigator

3. S.S. Suryasatsuma

5. S.S Senshu Maru

4. S.S. Surya Aki

KAPAL ASAHI MARINE 1. M.T Sunny Iris 2. M.T Sunny Leo 3. M.T Pioneer Spirit

6. S.S LNG Vesta

4. M.T Sunny Dream

7. T.S Spirit of MOL

5. M.T Sunny Orion

KAPAL HTK (PT. Humpuss Transportasi Kimia)

KAPAL HTC (PT. Humpuss Transportasi Curah)

1. Asta Samudra 6. Griya Asmat

1. T.B Semar 1

9. T.B Semar 2

2. Catur Samudra 7. Griya Bali

2. T.B Semar 3

10. T.B Semar 4

3. T.B Semar 5

11. T.B Semar 6

4. T.B Semar 7

12. T.B Semar 8

5. T.B Semar 9

13. T.B Semar 10

6. T.B Semar 11

14. T.B Semar 12

3. Dasa Samudra

8. Griya Dayak

4. Nawa Samudra 9. Griya Flores 5. Sapta Samudra 10. Batang Anai

7. T.B Semar 15

15. T.B Semar 16

8. T.B Semar 17



5

Gambar 1.2. Jumlah Awak Kapal yang dikelola oleh Divisi CMS KAPAL HUMOLCO

KAPAL MOL LNG

KAPAL ASAHI MARINE

Officer : 58

Officer : 55

Officer : 42

Rating : 115

Rating : 183

Rating : 67

Total : 173

Total : 238

Total : 109

KAPAL HTK Officer : 75 Rating : 134

Total : 209

KAPAL HTCHUMOLCO Officer : 89

FLEET

Rating : 75

Officer : 58 Total : 164 Rating : 115 Total : 173

TOTAL JUMLAH AWAK KAPAL OFFICER = 319 RATING = 574

TOTAL KESELURUHAN = 893 Sumber : PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 Divisi CMS yang berjumlah 20 karyawan, sesuai data dalam gambar 1.2. mengelola 893 orang awak kapal untuk 5 (lima) perusahaan. Dua perusahaan PT. Humpuss Transportasi Kimia (HTK) dan PT. Humpuss Transportasi Curah (HTC) adalah bisnis unit dari PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk., sedangkan 3 Lines bisnis lainnya COMETCO (joint venture HIT dan MOL), MOL LNG dan ASAHI MARINE adalah perusahaan Jepang yang memakai jasa pengadaan awak kapal Indonesia. Divisi CMS telah menjalankan satu unit usaha agar dapat memuaskan ataupun memberikan satisfaction guarantee kepada para Principal yang telah memberikan kepercayaannya selama ini kepada PT HIT. Berbagai aspek telah dilakukan untuk meningkatkan kualitas kerja Awak Kapal yang direkrut dari PT HIT, salah satu cara yang dilakukan adalah dengan memberikan pelatihan kepada



6

awak kapal yang dikelola oleh perusahaan berupa Soft Skill Training3 yang telah dikembangkan oleh Direksi terdahulu. Tujuannya tiada lain adalah makin meningkatkan kualitas kerja para awak kapal yang dikelola oleh perusahaan. Namun demikian kendala yang dihadapi dalam menangani para awak kapal inipun juga tidak mudah di atasi. Sebagai gambaran dari Ketua INSA yang dipublikasikan di harian Investor Daily tanggal 17 Maret 2009 bahwa sejak diterapkannya asas cabotage pada Maret 2005 hingga Maret 2009 jumlah kapal nasional tumbuh 37% atau sekitar 2.300 unit sementara itu ketersediaan awak kapal nasional masih jauh di bawah 2.000 orang per tahun. Tumbuhnya armada-armada di Indonesia diperlukan sedikitnya 3.674 Nahkoda Kapal dan 3.674 Kepala Kamar Mesin (KKM), selain itu untuk mengoperasikan kapal diperlukan sedikitnya 51.436 Anak Buah Kapal (ABK) karena perhitungan rata-rata setiap kapalnya memerlukan 14 orang ABK. Dalam Tabel 1.4. dibawah ini berdasarkan data dari INSA terlihat bahwa untuk pengoperasian armada-armada yang berlayar diperairan Indonesia jumlahnya sangat besar dan masih jauh dari kebutuhan yang ada. Tabel 1.2. Kebutuhan Pelaut dalam Lima Tahun Terakhir (Maret 2005 – Maret 2010) Pelaut

Produksi

Kebutuhan

Balance

Perwira

8.500

18.774

- 10.274

ABK

5.000

25.032

- 20.032

Jumlah

13.500

43.806

- 30.306

Sumber : Data INSA Kondisi kurangnya tenaga Pelaut tersebut diperparah dengan sedikitnya pelaut Perwira (disebut juga Officer) Indonesia yang memiliki keahlian yang siap mengoperasikan kapal-kapal berteknologi tinggi di sektor offshore mengingat

3

Keterampilan lunak kompetensi perilaku. juga dikenal sebagai Keterampilan interpersonal, atau

keterampilan seseorang. Soft Skill Training di PT HIT lebih menekankan kepada pelatihan keterampilan Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Pemecahan Masalah (buku basic soft skill training PT HIT)



7

banyak kapal berteknologi mutakhir yang di impor untuk mendukung program nasional asas cabotage. Berdasarkan fakta dan data yang ada bahwa jumlah Pelaut sangat kurang untuk memenuhi kebutuhan armada kapal di Indonesia terlebih posisi Perwira yang memiliki keahlian untuk mengoperasikan kapal-kapal berteknologi tinggi telah membuat para awak kapal mudah bergerak kemanapun pergi atau bargaining position para awak kapal lebih di atas angin dan sangat mudah bagi mereka untuk menentukan dimana yang bisa menguntungkannya. Para karyawan di Divisi CMS tidaklah mudah menghadapi situasi kerja dimana posisi pelamar lebih di atas angin dibandingkan yang dilamar. Toleransi sering terpaksa dilakukan jika para awak kapal menginginkan apa yang dimaunya. Dan hal ini adalah pangkal dari segala permasalahan yang dihadapi, dampak yang paling terlihat adalah adanya keluhan dari para pengguna jasa yang telah mempercayakan pengadaan awak Kapalnya kepada PT HIT. Tentu saja jika kondisi mekanisme kerja telah mengecewakan rekan kerja tentunya dengan sendirinya berdampak nama baik perusahaan dan pendapatan perusahaan. Robbins dan Judge (2008:27) menyatakan bahwa pada masa kekurangan tenaga kerja, upah dan tunjangan yang bagus tidak akan cukup untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang terampil. Para manajer membutuhkan strategi perekrutan dan pemeliharaan yang canggih. Selain itu, manajer harus mengubah praktik-praktik organisasi untuk mencerminkan kebutuhan dari angkatan kerja yang lebih tua dan memikirkan cara-cara untuk memotivasi pekerja lebih muda yang merasa terhambat ketika kolega-kolega yang lebih tua tidak pensiun. Perilaku Organisasi bisa membantu manajer menyelesaikan masalah ini. Dalam pasar tenaga kerja yang ketat, manajer yang tidak memahami perilaku manusia dan gagal memperlakukan karyawan mereka dengan baik berisiko kehilangan semua karyawannya! Dari keterangan di atas menunjukkan bahwa ternyata masalah penanganan dan perhatian awak kapal terhadap perusahaan yang menggunakannya merupakan unsur yang sangat penting untuk mempertahankan bisnis. Karena itu unsur SDM



8

merupakan masalah yang paling penting dan menjadi masalah utama dalam penelitian ini, yaitu rendahnya kinerja awak kapal. Jika bicara tentang rendahnya kinerja awak kapal berarti yang harus dimengerti adalah pengertian dari kinerja itu sendiri terlebih dahulu. Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar ”kerja”, yang menerjemahkan dalam bahasa asing prestasi atau hasil kerja. Donnelly, Gibson dan Ivancevich yang dikutip oleh Rivai

(2011:2)

mendefinisikan kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Lebih lanjut dikatakan bahwa kinerja tidak berdiri sendiri dalam menjalankan fungsinya, tetapi berhubungan dengan kepuasan dan tingkat kompensasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah : (a) harapan mengenai kompensasi, (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat, (d) persepsi terhadap tugas, (e) imbalan internal dan eksternal, (f) persepsi terhadap tingkat kompensasi dan kepuasan kerja. Hal ini diperkuat dengan pernyataan dari Mondy and Premeaux (1993) bahwa kinerja dipengaruhi oleh tujuan. Karena itu berdasarkan beberapa pernyataan di atas, jelas bahwa rendahnya kinerja Awak Kapal dapat disebabkan oleh beberapa hal, sebagaimana yang disebutkan di atas, namun penurunan kinerja awak kapal diduga disebabkan oleh penetapan kompensasi oleh perusahaan dan pemberdayaan, hal ini dapat dilihat dari kompensasi yang diberikan belum mengacu pada merit sistem, yaitu pemberian kompensasi secara proporsional berdasarkan prestasi kerja dan pemberdayaan yang masih kurang optimal. Karena itu, tema yang diangkat adalah mengenai kompensasi kepada awak kapal yang bekerja pada perusahaan (PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk.) dengan menjadikan mereka Permanent Crew atau Karyawan Tetap perusahaan khusus untuk kapal-kapal LNG. Sistem Permanent Crew4 yaitu perlakuan sama yang disesuaikan dengan Karyawan Tetap yang berada atau bekerja di Darat atau 4

Penjelasan tentang Sistem Permanent Crew lampiran I



9

“mirip” dengan ketentuan Undang-undang Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003. Penetapan Permanent Crew System atau PCS khusus untuk kapal-kapal LNG di PT. HIT merupakan satu-satunya sistem yang diberlakukan dalam jasa angkutan

perkapalan

di

Indonesia.

Penentuan

kebijakan

manajemen

memberlakukan sistem PC tersebut adalah salah satu bentuk mekanisme kompensasi yang bertujuan untuk mempertahankan para awak kapal agar loyal dan berdedikasi kepada perusahaan. Penentuan kebijakan kompensasi untuk mempertahankan pegawai agar loyal dan berdedikasi dinyatakan oleh Terry & Franklin (2003:404) sebagai berikut : “Compensation is where “the rubber meets the road” so to speak. Money is perceived in many different ways – from purchasing power to status symbols to symbols of accomplishment to economic freedom. Adequate and effective compensation can result in improved performance and productivity, increased employee loyalty and morale and low turnover, absenteeism and tardiness. Poor compensation can result in the exact opposite of these desirable consequences. How to compensate employees fairly is an age-old problem that is among the greatest challenges for a manager.” Dari pendapat Robbins & Judge serta Terry & Franklin dalam penanganan ketenagakerjaan yang “supply and demand” nya tidak berimbang memang dibutuhkan suatu pendekatan program pengembangan yang dinamis dan tepat sasaran

yang mana penerapannya melalui berbagai macam cara seperti

pemenuhan kebutuhan terhadap uang, status, keberhasilan, kondisi kerja dan program menarik lainnya yang setiap waktu memerlukan penyesuaian sesuai perkembangan. Dalam dunia jasa angkutan perkapalan para awak kapal yang mengendalikan kapal-kapal perusahaan ataupun para pemilik kapal adalah satu dari sumber daya terpenting yang dimiliki perusahaan. Tanpa pelaut-pelaut handal



10

yang bekerja untuk perusahaan, maka manajemen teknis yang efisien akan sulit dilakukan. Para awak kapal yang dipekerjakan telah disaring melalui uji seleksi serta prosedur pelatihan khusus untuk kapal-kapal LNG, sehingga menghasilkan sejumlah perwira dan awak kapal yang siap ditugaskan untuk mengoperasikan kapal jenis tersebut. Namun demikian keterbatasan jumlah awak kapal dengan kemampuan spesifikasi pengoperasian kapal LNG dimulai pada saat awak kapal tersebut menjabat pada level tertentu (Second Officer dan Second Engineer) ditambah lagi saat ini Pertamina sendiri akan mengoperasikan sendiri kapal-kapal LNG-nya secara

mandiri. Saat ini Pertamina sedang melakukan perekrutan

terhadap perwira-perwira yang berpengalaman dalam bidang jasa angkutan LNG dengan penawaran paket remunerasi yang sangat menarik. Terbukti salah satu karyawan perusahaan yang telah bekerja selama 5 (lima) tahun telah ikut bergabung dengan posisi dan paket remunerasi yang “sulit ditolak”. Sehingga akhirnya perusahaan melihat bahwa

Sistem PC yang telah diterapkan

diperusahaan selama lima tahun masih pada level dipertanyakan. Apakah masih efektif untuk dijalankan. Merujuk pada teori yang dikemukakan oleh Terry & Franklin apabila kompensasi yang diberikan kurang tepat dan pemberdayaan kurang optimal, maka prestasi kerja awak kapal akan menurun, dan apabila kondisi seperti ini dibiarkan terus, maka dikhawatirkan produktivitas kerja pegawai menurun dengan drastis yang akhirnya akan mempengaruhi pada pelayanan pelanggan pengguna awak kapal tersebut, karena itu perlu diteliti mengenai pengaruh pemberdayaan dan kompensasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja awak kapal. Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu manajemen, khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia. 1.2.

Identifikasi, Pembatasan, dan Rumusan Masalah

1.2.1. Identifikasi Masalah Kualitas Sumber Daya Manusia yang baik sangat berperan penting dalam segala sektor. Sumber Daya Manusia yang baik memiliki kemampuan dan



11

keterampilan yang tinggi dan juga memiliki dedikasi serta pengabdian dalam upaya pencapaian tujuan suatu perusahaan. Awak Kapal merupakan sumber daya manusia yang memegang peranan sangat strategis dan dominan di dalam suatu perusahaan pelayaran. Hal ini dikarenakan Awak Kapal sebagai perencana, pelaksana dan juga sebagai pengawas dalam tugas dan tanggung jawab disuatu armada perusahaan pelayaran. Artinya Awak kapal dituntut untuk memiliki performa yang optimal dan memenuhi standar internasional. Terbatasnya tenaga pelaut Indonesia baik dari porsi pelayaran dunia maupun domestik karena terbatasnya jumlah akademi pelayaran yang berkualitas sesuai standar dan prosedur internasional dan masuk dalam daftar whitelist IMO (International Maritime Organization)5 serta standar kompetensi yang perlu ditingkatkan lagi sehingga memenuhi standar yang diminta oleh dunia yakni Standard STCW-956. Berdasarkan Konvensi International STCW (Standard Trainning Certification Watchkeeping for Seafarer) Code’78 Amendment’95 Annex I menyatakan bahwa kompetensi dan

kriteria tenaga Awak Kapal yang akan

bekerja di atas kapal harus memiliki Sertifikasi Pelatihan (Training) yang sesuai dengan standar international yang diberlakukan oleh IMO. Untuk memenuhi standar kompetensi awak kapal yang sesuai dengan persyaratan internasional berdasarkan Keputusan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 045/U2002 atau Nomor 232/U/2000 menjelaskan bahwa seorang yang berkompeten harus dapat memenuhi beberapa persyaratan, yaitu :  Landasan kemampuan pengembangan kepribadian.  Kemampuan penguasaan ilmu dan ketrampilan ( Know how dan know why)  Kemampuan berkarya (Know to do).

5

Daftar Negara-negara yang diberikan kewenangan untuk melaksanakan Training bersertifikat untuk Awak Kapal dengan standar internasional yang telah disepakati bersama.

6

Jenis Sertifikat berstandar internasional yang berlaku jika Awak Kapal berlayar di perairan internasional



12

 Kemampuan mensikapi dan berprilaku dalam berkarya sehingga dapat mandiri dan mengambil dan mengambil keputusan secara bertanggung jawab (Capable to do).  Dapat hidup bermasyarakat dengan bekerja sama, saling menghormati dan menghargai nilai – nilai pluralisme dan kedamaian (Able to live together). Terkait standar kompetensi yang tersebut di atas sejalan dengan Prayitno dan Suprapto dalam kertas kerjanya (2002), yang mengatakan bahwa standar kompetensi adalah spesifikasi atau sesuatu yang dibakukan, memuat persyaratan minimal yang harus dimiliki seseorang yang akan melakukan pekerjaan tertentu agar yang bersangkutan mempunyai kemampuan melaksanakan pekerjaan dengan hasil baik. Hal senada juga dikemukakan oleh Mitrani (1995) bahwa kompetensi adalah suatu sifat dasar seseorang yang dengan sendirinya berkaitan dengan pelaksanaan suatu pekerjaan secara efektif atau sangat berhasil. Menurut Spencer & Spencer (1993), kompetensi didefinisikan sebagai: “A competency is underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and / or superior performance in a job situation”. Berdasarkan

definisi

tersebut,

kata

"underlying

characteristics"

mengandung arti bahwa kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada diri seseorang serta perilaku yang diprediksi pada berbagai keadaan dan

tugas

pekerjaan. Sedangkan

kata

"Criterion Referenced"

mengandung arti bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, yang diukur dari kriteria atau standar yang digunakan. Dengan demikian, dapatlah kita artikan bahwa kompetensi adalah kemampuan individual/orang perorangan untuk mengerjakan suatu tugas/pekerjaan yang dilandasi oleh ilmu pengetahuan, ketrampilan dan sikap, sesuai unjuk kerja yang dipersyaratkan. Sehingga dapat di formulasikan bahwa awak kapal di harapkan memiliki: 1. Kecerdasan pola berpikir 2. Keterampilan pola bertindak



13

3. Kedewasaan pola bersikap 4. Kematangan jiwa 5. Keberanian mengambil keputusan secara tepat waktu dan tepat sasaran 6. Rasa percaya diri dan bertanggung jawab. Selain itu, Awak Kapal bertugas untuk mengabdi kepada semua kepentingan perusahaan, masyarakat dan negara demi meningkatkan sumber daya perusahaan, dan harus berwibawa serta bermental yang kuat. Di lain pihak Awak kapal harus berkualitas yaitu memiliki kemampuan dan keterampilan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif dan efisien. Dalam upaya meningkatkan kualitas hasil sumber daya perusahaan, dituntut adanya peningkatan kualitas teknis maupun mental sebagai awak kapal untuk kemajuan perusahaan, serta untuk awak kapal itu sendiri. Apalagi bagi pelaksana di atas kapal harus memiliki dedikasi yang tinggi dalam tugasnya. Upaya ini haruslah di laksanakan dalam suatu proses yang berkesinambungan, yang menyangkut berbagai aspek seperti kedisiplinan dan pengawasan, sehingga dari waktu ke waktu awak kapal dapat meningkatkan kinerjanya menjadi lebih baik dan dapat selalu di sesuaikan dengan perkembangan zaman serta tuntutan tugas dan perannya. Tuntutan utama dalam meningkatkan kinerja lebih baik lagi secara berkesinambungan dinyatakan oleh Amstrong (1994:13) adalah proses yang dikerangkakan untuk mengembangkan kinerja dari organisasi, tim dan individu yang dikendalikan oleh para manajer lini. Hal tersebut dikuatkan oleh Mitrani, Dalziel dan Fitt (1992:96) yang mengatakan : Performance Management is a process or set of processes for establishing shared understanding about what to be achieved (and how it is to be achieved), and of managing people and what elements are included in it. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa proses peningkatan kinerja adalah perlu dilakukan satu kerangka dan tentunya bukan hanya sekedar dibicarakan lalu ke esokan harinya sudah ada hasilnya. Ini adalah membangun suatu kerangka kinerja yang membutuhkan waktu dan konsistensi dalam proses



14

pelaksanaannya untuk mencapai ekspektasi, harapan, proses timbal balik, training dan pengevaluasian secara terintegrasi yang diinginkan oleh suatu organisasi baik dari perancanaan jangka pendek ataupun jangka panjang. Gambar 1.5 berikut ini menunjukkan bahwa dalam membangun kerangka manajemen kinerja untuk mencapai keefektifan dibutuhkan proses yang terpadu atau terintegritas. Mitrani, Dalziel dan Fitt melihat bahwa manajemen kinerja adalah proses lingkaran terpadu antara “Performance Planning”, “Performance Coaching” dan “Performance Review” yang dijalankan oleh para manajer dan karyawan untuk mendapatkan dan menghasilkan pencapaian individu dan organisasi. Gambar 1.3. Proses Manajemen Kinerja – dalam lingkaran yang terintegrasi Rencana Kinerja - Penjelasan tanggung jawab pekerjaan

Pelatihan Kinerja

- Rencana Kerja -

- Monitoring Progres

-

- Pelatihan

-

- Umpan balik/masukan

Evaluasi Kinerja -

Hasil Kinerja versus Harapan

Fungsi Aplikasi Kepegawaian Imbalan

Training

Rencana

Prosedur

Suksesi

Disiplin

Sumber : Mitrani, Alain 1992 Kedisiplinan dan konsistensi sangat penting di terapkan agar awak kapal dapat bekerja lebih baik sehingga kinerja pun akan meningkat. Kedisiplinan sebagai dasar dalam membentuk awak kapal berdedikasi dan bertanggung jawab terhadap tugasnya sudah sewajarnya di tegakkan dengan tepat. Kedisiplinan



15

sebagai salah satu upaya dalam membangun pribadi awak kapal untuk bersikap dan berprilaku yang sesuai dengan peraturan dari perusahaan baik tertulis maupun tidak tertulis yang harus di tegakkan. Hal ini harus menjadi komitmen bersama antara awak kapal dengan atasannya (Nahkoda). Penegakan kedisiplinan ini harus terbuka artinya semua komponen yang ada di atas kapal harus mewujudkannya. Selain itu pengawasan juga merupakan aspek yang penting dan berperan dalam membangun kinerja yang tinggi. Pengawasan bukanlah sesuatu yang menakutkan dan menjadi kendala bagi awak kapal dalam menjalankan tugas, tetapi pengawasan sebagai upaya dalam menuju hasil pekerjaan yang lebih baik sesuai dengan standarisasi yang telah di tetapkan. Pengawasan akan sesuai dengan target tentunya harus berdasarkan standar yang telah di tetapkan sehingga pengawasan bukan hanya formalitas tetapi menghasilkan solusi yang dapat memberikan masukan guna pembenahan ke depan seperti dalam perencanaan yang dipetakan oleh Mitrani dkk harus konsisten dan terintegrasi. Dengan demikian, di harapkan dapat terciptanya awak kapal yang berkemampuan dan berkualitas sebagai sumber daya manusia yang mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab secara efektif dan efisien baik nasional maupun di dunia internasional. Terlebih di atas kapal sangat memerlukan disiplin yang tinggi, ketepatan dalam keilmuan navigasi tentunya harus di upayakan agar terlaksanakan sehingga program kerja pun selesai sesuai target. Tentunya agar kedisiplinan dapat dilaksanakan dalam praktek, maka kedisiplinan hendaknya dapat menunjang tujuan perusahaan serta sesuai dengan kemampuan dari awak kapal itu sendiri dan pengawasan dari atasannya sesuai dengan aturan yang berlaku. 1.2.2. Pembatasan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah, banyak faktor yang mempengaruhi kinerja awak kapal, seperti pengawasan, kedisiplinan, kompensasi, pemberdayaan, kompetensi, kepuasan kerja dan manajemen kinerja. Namun variabel yang diteliti dalam penelitian ini dibatasi mencakup pemberdayaan, kompensasi, kepuasan pegawai, dan kinerja awak kapal. Penelitian ini dilakukan



16

pada bulan Februari 2010 sampai dengan Desember 2010. Unit analisis dalam penelitian ini adalah para awak kapal yang dikelola oleh Divisi CMS dari PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. 1.2.3. Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Bagaimana pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja awak kapal ? 2. Bagaimana pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja awak kapal ? 3. Bagaimana pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja awak kapal ? 4. Bagaimana pengaruh pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal ? 5. Bagaimana pengaruh kompenasi terhadap kinerja awak kapal ? 6. Bagaimana pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersama-sama terhadap kinerja awak kapal ? 7. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja awak kapal ? 8. Bagaimana pengaruh pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja awak kapal? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian dapat disusun sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja awak kapal 2. Untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja awak kapal 3. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersamasama terhadap kepuasan kerja awak kapal 4. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal 5. Untuk mengetahui pengaruh kompenasi terhadap kinerja awak kapal 6. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan dan kompensasi secara bersamasama terhadap kinerja awak kapal 7. Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja awak kapal



17

8. Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja awak kapal 1.4. Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat berguna dalam dua sudut pandang yaitu secara akademis dan secara praktis. 1. Secara akademis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu referensi dalam pengembangan ilmu sumber daya manusia dalam bidang kajian pemberdayaan, kompensasi, kepuasan kerja, dan kinerja. 2. Sedangkan secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. dalam penetapan sistem kompensasi yang tepat (terbaik) bagi awak kapalnya. 1.5. Sistematika Penelitian Hasil penelitian dituangkan ke dalam tulisan ini dengan menggunakan sistematika sebagai berikut : 1.5.1 BAB I : Pendahuluan Pendahuluan berisi latar belakang, identifikasi masalah, pembatasan penelitian, rumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian, dan sistematika penelitian. 1.5.2. BAB II : Tinjauan Pustaka Bagian ini menyajikan landasan teori yang menyangkut pemberdayaan pegawai, kompensasi, kepuasan kerja pegawai dan kinerja tetap, serta kajian pustaka sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian. 1.5.3. BAB III : Metode Penelitian Berdasarkan kajian teoritis, disusun suatu kerangka penelitian yang merupakan operasionalisasi dari kajian teoritis/kaji literatur yang telah dilakukan sebelumnya dan metode

yang akan digunakan dalam

pengujian hipotesis, proses

pengumpulan data, pengukuran variabel, dan analisis statistik yang akan digunakan untuk uji hipotesis.



18

1.5.4. BAB IV : Pembahasan Memuat hasil penelitian yang didapatkan berupa temuan-temuan dari hasil uji hipotesis serta pembahasan yang dipadukan dengan teori. 1.5.5. BAB V : Kesimpulan dan saran Kesimpulan merupakan jawaban dari tujuan penelitian, sedangkan saran merupakan usulan-usulan perbaikan yang direkomendasikan oleh peneliti pada pengembangan ilmu maupun implikasi manajerial.



BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pemberdayaan Pegawai Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang harus ada dalam suatu organisasi, bahkan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting bagi organisasi yang menjalankan operasinya. Sebagai faktor dalam organisasi, manusia tidak dapat hanya sekedar dipandang seperti faktor-faktor produksi yang lain, misalnya peralatan, modal, teknologi dan sebagainya, tetapi manusia harus lebih dipandang sebagai mitra kerja dari seluruh yang ada dalam organisasi itu. Pentingnya pengkoordinasian sumber daya manusia dalam operasi organisasi, karena manusia sebagai individu mempunyai kebutuhan, kepentingan, keinginan, perasaan, sikap, perilaku yang setiap individu mempunyai perbedaan dan semuanya ingin dipenuhi. Terlebih lagi bagi suatu organisasi yang seluruh sumber daya utamanya adalah manusia, keluaran yang dihasilkan berupa jasa dan yang menikmati jasa tersebut adalah masyarakat (Publik). Antara sumber daya manusia sebagai penghasil jasa dan masyarakat sebagai pengguna jasa tersebut tentunya mempunyai perbedaan kepentingan, yang sulit untuk ditemukan. Jika pengguna jasa (masyarakat) merasa tidak terpenuhi kebutuhannya, maka munculah ketidak puasan yang dapat berupa komplain, protes, demo, acuh dan sebagainya. Oleh karena itu titik berat perhatian pimpinan terhadap sumber daya manusia menjadi sangat penting. Pendapat dari French yang dikutip oleh Handoko (1994;3) mengatakan bahwa manajemen personalia sebagai perekrutan, seleksi, pengembangan dan pemeliharaan

sumber

daya

manusia

oleh

organisasi.

Sedang

menurut

Hedjrachman dan Husnan (1990;5) mengatakan bahwa manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari pengadaan,

pengembangan,

pemberian

kompensasi,

pengintegrasian

dan

pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu dan masyarakat. Dengan demikian dari kedua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian manajemen sumber daya manusia 19



20

tidak lain adalah pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen dalam upaya mencapai tujuan organisasi, individu dan masyarakat. Sumber daya manusia sebagai komponen terpenting dalam organisasi tidak dapat digantikan dengan komponen yang lain, lebih-lebih untuk organisasi industri jasa seperti PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk., sehingga pengelolaan terhadap sumber daya manusia ini semakin hari menjadi semakin penting, alasannya diantaranya adalah a) Munculnya angkatan kerja baru secara terus – menerus; b) Munculnya ketidakpuasan dari masyarakat pengguna jasa; c) Gaya hidup yang pada saat ini mengalami perubahan drastis; d) Munculnya berbagai peraturan perundang - undangan yang baru; e) Perubahan nilai – nilai; f) Kebutuhan untuk meningkatkan kinerja pegawai; g) Kebutuhan untuk meningkatkan kesejahteraan hidup. Sumber daya manusia sebagai individu dalam sebuah organisasi sangat menentukan keberhasilan organisasi tersebut dalam pencapaian tujuan. Untuk itu keefektifan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya haruslah diusahakan melalui keefektifan individu yang ada di dalamnya. Manajer atau pimpinan harus seoptimal mungkin mengusahakan agar para individu dalam organisasi mempunyai kontribusi dalam pencapaian tujuan. Jika diilustrasikan tampak seperti pada gambar berikut : Gambar 2.1 Tiga prespektif keefektifan

Keefektifan Kelompok Keefektifan Individu

Keefektifan Organisasi

Sumber : Maskat, (1993:9)

Ada berbagai perbedaan definisi pemberdayaan (empowerment) yang dikemukakan para ahli. Menurut Noe et.al (2003) pemberdayaan adalah merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerja untuk



21

mengambil keputusan

menyangkut semua pengembangan produk dan

pengambilan keputusan. Sedangkan menurut Khan (1997) pemberdayaan merupakan hubungan antar personal

untuk membangun kepercayaan antara

karyawan dan manajemen. Byars dan Rue (2004) memberi pengertian empowerment merupakan bentuk desentralisasi yang melibatkan para bawahan dalam membuat keputusan. Tows (2011) pemberdayaan merupakan hubungan antar personal untuk membangun kepercayaan antara karyawan dan manajemen. Sedangkan Batliwala (2007), mengemukakan bahwa dalam Pemberdayaan pegawai mencakup dua pokok persoalan yang amat penting dalam meningkatkan kinerja perusahaan yakni konsep pemberdayaan yang berakar komitmen dan kepercayaan pegawai sebagai suatu strategi dalam menjalankan perusahaan. Dalam upaya mengatasi tantangan seperti inilah diperlukan strategi pemberdayaan

pegawai dalam hal ini pemberdayaan awak kapal, dengan

dasar pandangan bahwa upaya yang dilakukan harus menyentuh langsung pada akar persoalannya yaitu meningkatkan kemampuan pembinaan dan produktivitas kerja,

yang

merupakan

bagian

tertinggal

melalui

pengembangan

dan

mendinamiskan potensinya dengan kata lain pemberdayaan dan pembinaan. Upaya berupa pengerahan sumber daya untuk meningkatkan potensi pegawai akan meningkatkan produktivitas pegawai sehingga baik sumber daya manusia, maupun sumber daya perusahaan lainnya dapat lebih produktif. Dengan demikian pemberdayaan dan pembinaan tidak hanya memulihkan dan mengembangkan nilai tambah bagi perussahaan, tetapi juga nilai tambah bagi para pegawainya, seperti pendapat Batliwala (2007:142), bahwa pemberdayaan pegawai adalah sebuah konsep peningkatan kepuasan kerja yang memadukan nilai-nilai sosial, sehingga pegawai akan lebih senang dalam melakukan pekerjaannya. Fracaro (2006 : 5-6) mengemukakan enam langkah pemberdayaan pegawai yaitu : 1) Analisis kebutuhan pemberdayaan Manajemen tingkat atas memulai dari proses pemberdayaan, yaitu melihat kebutuhan pekerjaan apa yang harus diberdayakan.



22

2) Memilih pegawai yang akan diberdayakan Memilih siapa pegawai yang bisa diberdayakan yang memungkinkan pegawai bisa melakukan pekerjaan tersebut dan senang dalam mengerjakannya. 3) Menentukan aturan-aturan yang jelas dalam pemberdayaan Dibuat suatu aturan yang dapat disepakati antara manajemen tingkat atas dengan pegawai dan mendefinisikan tanggungjawab yang seperti apa yang diberikan, otoritas dalam pengambilan keputusan yang bagaimana yang boleh pegawai lakukan, serta kompensasi yang bagaimana yang akan didapatkan pegawai apabila mampu melakukan pekerjaan sesuai yang diharapkan, demikian juga sangsi-sangsinya. 4) Memberikan informasi mengenai perusahaan Manajemen harus memberikan informasi perusahaan secara transparan kepada pegawai yang diberdayakan, supaya mereka mengetahui kondisi perusahaan yang sebenarnya serta apa yang ingin dicapai oleh perusahaan mencakup transformasi visi, misi, nilai-nilai perusahaan. Manajemen juga harus mengajarkan bagaimana mengambil keputusan pada berbagai situasi yang dialami

perusahaan

dan

meningkatkan

kemampuan

pegawai

dalam

memecahkan permasalahan-permasalahan yang terjadi. 5) Memberikan pelatihan pada pegawai yang diberdayakan Pegawai harus mengetahui bagaimana untuk mencapai visi perusahaan, karena itu diajarkan mengenai

penggunaan dana dan pendapatan, bagaimana

bernegosiasi dengan klien, dan diajarkan bagaimana cara pengambilan keputusan dan pemecahan masalah pada situasi yang paling sulit sekalipun. 6) Memberikan inspirasi pada pegawai untuk selalu memiliki inisiatif Memberikan semangat kedisiplinan,

berikan

kepada pegawai standar

prestasi

yang diberdayakan, bangun dan

standar

kesalahan

yang

diperbolehkan, serta diberikan tantangan, sehingga mereka memiliki kepercayaan diri dan memiliki inisiatif untuk melakukan pekerjaan. Penjelasan Forcaro di atas memperlihatkan bahwa pemberdayaan pegawai dapat dilakukan apabila pegawai benar-benar sudah memahami tangungjawab mereka atas pekerjaan tersebut dan mampu memecahkan permasalahan serta



23

membuat keputusan sesuai dengan wewenang mereka. Dari penjelasan di atas, pemberdayaan pegawai akan berhasil apabila didukung oleh kompetensi pegawai itu sendiri, serta kepercayaan diri pegawai untuk melakukannya. Menon (2005) menjelaskan terdapat tiga faktor yang menjadi kunci keberhasilan pemberdayaan, yaitu organizational commitment, job involvement, and organizational citizenship behavior, dan menurut hasil penelitiannya, ternyata perilaku organisasi dan komitmen organisasi dominan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan pemberdayaan. Sehingga menurut Menon, pemberdayaan pegawai yang berhasil lebih ditunjang oleh mental pegawai itu sendiri dalam menerima tangungjawab dan wewenang, serta komitmen organisasi

untuk

menerima pegawai tersebut diberdayakan, sehingga akan menciptakan suasana kerja yang kondusif dan mendorong kebahagiaan dalam melakukan pekerjannya. Sedangkan

Towns

(2011)

mengemukakan

kunci

keberhasilan

pemberdayaan pegawai yaitu : The key success of employee empowerment, when employees understand the vision, mission and goals; are trained; are given decision-making authority and are provided an environment relatively free of punitive consequences for making a mistake; they will demonstrate more responsibility, accountability, initiative and risk-taking. Sehingga kunci kesuksesan pemberdayaan pegawai menurut Towns di atas, adalah ketika pegawai memahami benar visi, misi, dan tujuan pemberdayaan itu sendiri, mampu mengambil keputusan sesuai wewenangnya, serta mampu memecahkan permasalahan pada situasi yang sulit sekalipun, mau untuk lebih bertanggung jawab, terbuka serta memiliki inisiatif dan berani mengambil resiko. Dari pernyataan di atas, konsep pemberdayaan itu sendiri dipersepsi relatif hampir sama oleh para pakar sebelumnya, bahwa pemberdayaan menyangkut tanggungjawab, wewenang, komitmen, kepercayaan, pengambilan keputusan, inisiatif, dan pemecahan masalah, serta manajemen resiko. Karena itu pada penelitian ini konsep pemberdayaan yang paling tepat untuk awak kapal adalah konsep dari Towns (2011) yang menyatakan pemberdayaan merupakan hubungan antar personal

untuk membangun



24

kepercayaan antara karyawan dan manajemen yang diukur melalui dimensi pemberian tanggungjawab dan wewenang, serta hubungan personel dengan indikator sebagai berikut, kesesuaian

tanggungjawab dengan kompetensi

pegawai, kesesuaian pekerjaan dengan keahlian pegawai, ketepatan keputusan yang dibuat oleh pegawai, kepercayaan manajemen terhadap pegawai, keeratan hubungan kerja antara manajemen dengan pegawai, dan ketepatan pembinaan pegawai. Konsep pemberdayaan Towns tersebut sesuai dengan kondisi pada awak kapal di PT. Humpus Intermoda Transportasi Tbk, dimana pembinaan akan berjalan lancar dan tepat sasaran apabila awak kapal dan manajemen memiliki hubungan yang baik, yaitu hubungan yang dibangun atas azas kepercayaan dan komitmen diantara manajemen dan awak kapalnya itu sendiri. Dari definisi di atas dapat diambil beberapa hal penting dari pengertian pemberdayaan, yaitu: pertama, pemberian tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan. Kedua, menciptakan kondisi saling percaya antar manajemen dan karyawan. Ketiga, adanya employee involvement

yaitu melibatkan karyawan

dalam pengambilan keputusan. Sedangkan

Kartasasmita

(1996:133),

mengemukakan

bahwa

dalam

Pemberdayaan masyarakat mencakup dua pokok persoalan yang amat penting dalam pembangunan nasional yakni konsep pembangunan yang berakar kerakyatan dan pemberdayaan masyarakat sebagai suatu strategi dalam menjalankan pembangunan berakarkan kerakyatan. Pendapat Kartasasmita tersebut

diyakini benar oleh pemahamannya

terhadap sejarah penyusunan serta latar belakang pemikiran para penyusun Undang-Undang Dasar 1945, bahwa Republik Indonesia disusun berdasarkan semangat kerakyatan, demokrasi ekonomi secara harfiah berarti kedaulatan rakyat di bidang kehidupan ekonomi, yang dilaksanakan oleh rakyat untuk rakyat. Akan tetapi arah perkembangan ekonomi tidak seperti yang dikehendaki oleh konstitusi dengan sendirinya, dikarenakan oleh ketidakseimbangan dalam kemampuan dan kesempatan guna mendapatkan peluang yang terbuka dalam proses pembangunan, yang

semakin lama semakin membesar dan semakin



25

melebarkan jurang kesenjangan. Demikian juga pemberdayaan pegawai yang dilakukan perusahaan-perusahaan, kendala yang terjadi biasanya kekurang tepatan antara penugasan yang diberikan dengan kemampuan yang dimiliki pegawai. Dalam upaya mengatasi tantangan seperti inilah diperlukan strategi pemberdayaan

pegawai dalam hal ini pemberdayaan pegawai perusahaan

jasa angkutan perkapalan, dengan dasar pandangan bahwa upaya yang dilakukan harus menyentuh langsung pada akar persoalannya yaitu meningkatkan kemampuan pegawai dan produktivitas kerja, yang merupakan bagian tertinggal melalui pengembangan dan mendinamiskan potensinya dengan kata lain pemberdayaan dan pembinaan. Upaya berupa pengerahan sumber daya untuk meningkatkan potensi pegawai akan meningkatkan produktivitas pegawai sehingga baik sumber daya manusia, maupun sumber daya perusahaan lainnya dapat lebih produktif. Dengan demikian pemberdayaan dan pembinaan tidak hanya memulihkan dan mengembangkan nilai tambah bagi perusahaan, tetapi juga nilai tambah bagi para

pegawainya,

seperti

pendapat

Kartasasmita

(1996:142),

bahwa

pemberdayaan pegawai adalah sebuah konsep peningkatan kepuasan kerja yang memadukan nilai-nilai sosial, sehingga pegawai akan lebih senang dalam melakukan pekerjaannya. Berdasarkan penjelasan di atas, maka pada penelitian ini pemberdayaan diukur melalui dimensi pemberian tanggungjawab dan wewenang, serta hubungan personel dengan indikator sebagai berikut: kesesuaian tanggungjawab dengan kompetensi awak kapal, kesesuaian pekerjaan dengan keahlian awak kapal, ketepatan pengawasan pada awak kapal, kepercayaan manajemen terhadap awak kapal, keeratan hubungan kerja antara manajemen dengan awak kapal, dan ketepatan pembinaan awak kapal. 2.2 Kompensasi Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kepuasan dan kinerja pegawai. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai perlu mendapat perhatian khusus dari pihak manajemen agar kepuasan para pegawai dapat dipertahankan



26

dan kinerja pegawai diharapkan akan terus meningkat. Berkaitan dengan hal tersebut perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap kepuasan dan kinerja pegawai. Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan harapan awak kapal sedangkan kompensasi itu sendiri adalah merupakan salah satu faktor untuk mendorong awak kapal agar memiliki kinerja yang tinggi. Cascio (1993 ; 225) menyatakan bahwa kompensasi itu terbagi menjadi dua, terdapat kompensasi langsung dan

maupun kompensasi tidak langsung.

Kompensasi langsung terdiri dari gaji, uang transport, tunjangan hari raya, uang lembur, dan tunjangan langsung lainnya. Sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri dari promosi jabatan, asuransi, tunjangan jabatan, dan mutasi. Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), hal ini sesuai dengan pendapat Luthans (1992:147), yang mengatakan: “Compensation, at the end of the motivation cycle is the compensation defined as anything that will alleviate a need and reduce a drive, thus attaining a compensation will tend to restore physiological and psychological balance and will reduce or cut off the drive. Eating food, drinking water, and obtaining friends will tend to restore the balance and reduce the corresponding drivers, food, water, and friends are the incentives in these examples” Kompensasi menurut Jones: bases pay on production ( i.e., printers delwered or revenue targets achieved) healt insurance and social security : - Pokok yang harus dibayarkan pada suatu produksi para pegawai atau untuk target pendapatan. - Pemasukan untuk Federal dan negara seperti asuransi kesehatan dan keamanan sosial. Tidak semua pegawai berkehendak untuk dipisahkan dalam waktu yang panjang dari keluarga, teman-temannya dan sistem yang menunjang kesenangan di rumah. Begitu pula, dorongan bergerak untuk kewajiban-kewajiban asing yang



27

teratur dikurangi hal-hal ini meliputi pula pembayaran pelayanan, terhadap perumahan, mobil, supir dan perangsang lainnya. Davis dan Newston (1994;135) mengemukakan bahwa kompensasi mengingatkan antara prestasi individu, kelompok atau organisasi yaitu dapat meliputi: upah potongan, komisi, bonus, bagi laba dan bagi produksi. Sedangkan Siagian (1999;265) mengemukakan bahwa sistem kompensasi digolongkan kedalam: (1) Sistem kompensasi pada tingkat individu (Piecework, bonus, komisi, kurva kematangan, dan kompensasi bagi para eksekutif), (2) Sistem kompensasi pada kelompok (kompensasi produksi, bagian keuntungan, dan pengurangan biaya). Selanjutnya Robbins (1996;246) mengemukakan kompensasi yang mengandung pengertian yang sama dengan upah variabel yaitu suatu bagian dari upah seseorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran kinerja individual atau organisasi. Upah variabel tersebut terdiri dari upah berdasarkan potongan, bonus, berbagai laba dan berbagai hasil. Dari berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa

sistem

kompensasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai atas dasar kinerja pegawainya. Sistem kompensasi tersebut meliputi: (1) Upah potongan (piecework), (2) Komisi, (3) Bonus, (4) Bagian laba, (5) Bagi produksi. 1. Upah potongan (piecework), yaitu pemberian kompensasi berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. Dasar penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang dihasilkan, makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Sistem ini tidak dapat diterapkan pada pegawai bagian administrasi, atau pada pekerjaan yang telah ditentukan. 2. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping memperoleh gaji pokok, juga diberikan kompensasi karena keberhasilannya melaksanakan tugas, atau pegawai yang memperoleh penghasilannya semata-mata berupa komisi. 3. Bonus, yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku terlampui. Bonus dibayar secara eksklusif kepada para eksekutif atau kepada semua



28

pegawai. Ada tiga cara pemberian bonus yaitu: Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu, jika jumlah produksinya melebihi jumlah yang telah ditetapkan, pegawai menerima bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkan. Kedua, apabila terjadi penghematan waktu, yaitu jika pegawai dapat menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya, dengan alasan bahwa dengan menghemat waktu, lebih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dan ketiga, berdasarkan perhitungan progresif, yaitu jika pegawai makin lama makin mampu memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar, makin besar pula bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produksi yang dihasilkannya. 4. Kurva kematangan (maturity curve), yaitu bagi organisasi yang mengerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah. Apabila ada tenaga kerja profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu kurva kinerja pegawai. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa kinerja pegawai mereka lebih besar dari kinerja pegawai normal diberikan kompensasi tertentu. Dengan demikian meskipun golongan pangkat dan gaji yang sudah maksimal, penghasilan riilnya masih dapat ditingkatkan. 5. Bagi laba atau keuntungan, yaitu kompensasi yang diberikan berdasarkan sesuatu

rumus

yang

telah

ditetapkan

yang dirancang berdasarkan

profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau organisaasi. 6. Bagi produksi, yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas kelompok, jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi normal maka diberikan bonus. Dalam menyusun sistem kompensasi, ada lima faktor yang harus dipertimbangkan sebagaimana dikemukakan Siagian (1999: 265) yaitu sebagai berikut : 1. Tingkat upah dan gaji yang berlaku diberbagai organisasi yang ada dalam satu wilayah tertentu. Walaupun demikian juga harus dipertimbangkan langka



29

tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi. 2. Tuntutan serikat kerja, yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan pekerja untuk meningkatakn tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya. Peranan dan tuntuan serikat kerja perlu diperhitungkan, karena apabila tidak, para pekerja memungkinkan akan melancarkan berbagai kegiatan yang dapat merugikan organisasi dan pegawai itu sendiri. 3. Produktivitas, yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh kompensasi yang wajar, sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja keras, sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan kerugian bagi organisasi. 4. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji, yaitu yang tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Berarti bukan hanya gaji pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan organisasi, sepertti tunjangan jabatan, tunjangan istri, tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, bonus, tunjangan kemahalan dan sebagainya. 5. Peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam suatu daerah atau negara, misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita, mempekerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti, jumlah jam kerja dalam seminggu, hak berserikat dan sebagainya. Semua sistem kompensasi yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan pegawai saja, tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik langsung maupun tidak langsung. Sedangkan sistem kompensasi merupakan salah satu alat untuk memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan itu. Kompensasi umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual, tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok. Sistem kompensasi



30

menghubungkan antara kompensasi dan unjuk kerja bukan senioritas ataupun jumlah jam kerja. Menurut Robbins (1996 ; 171) menyatakan bahwa program kompensasi yang efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas, jelas dan mudah difahami. 2. Spesifik : jangan hanya mengatakan “hasil lebih banyak” atau “hentikan kecelakaan”. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan. 3. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar untuk memperoleh kompensasi. 4. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun rencana-rencana atau program kompensasi. Program kompensasi akan menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/kinerja pegawai spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan. Berdasarkan penjelasan di atas, maka pada penelitian ini kompensasi diukur melalui dimensi kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung dengan indikator kecukupan Gaji, kecukupan uang transport, tunjangan hari raya, kecukupan uang lembur, promosi jabatan, tunjangan jabatan, dan tunjangan Mutasi. 2.3. Kepuasan Pegawai Setiap individu yang bekerja dalam setiap organisasi sudah sewajarnya mengharapkan akan

memperoleh segala sesuatu

yang bermanfaat

dan

menguntungkan bagi diri pribadinya. Pandangan mereka terhadap kondisi lingkungan kerjanya dan perasaan puas atau tidak puas terhadap kondisi tersebut, akan mempengaruhi perilaku mereka dalam bekerja. Kepuasan kerja yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki (2003 : 271) adalah suatu efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Kepuasan bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya, seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau lebih aspek lainnya.



31

Selanjutnya Kreitner & Kinicki menjelaskan bahwa lima model kepuasan yang menonjol akan menggolongkan penyebabnya, sebagai berikut: a) Pemenuhan kebutuhan, model ini menjelaskan bahwa kepuasan ditentukan oleh karakteristik dari sebuah pekerjaan memungkinkan seseorang individu untuk memenuhi kebutuhannya. Sebagai contoh, sebuah survai akhir-akhir ini terhadap 30 lembaga bantuan hukum Massachusetts mengungkapkan bahwa 35 % hingga 50 % dari rekan lembaga bantuan hukum meninggalkan lembaga itu pada tiga tahun awal karena lembaga tersebut tidak mengakomodir kebutuhan keluarga. Contoh ini melukiskan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat mempengaruhi kepuasan maupun berhentinya karyawan. Walaupun modelmodel ini memunculkan kontroversi, tetapi secara umum diterima bahwa pemenuhan kebutuhan memiliki korelasi dengan kepuasan kerja. b) Ketidakcocokan. Model-model ini menjelaskan bahwa kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Harapan yang terpenuhi mewakili perbedaan antara apa yang diharapkan oleh seorang individu dari sebuah pekerjaan, seperti upah dan kesempatan promosi yang baik, dan apa yang pada kenyataannya diterimanya. Pada saat harapan lebih besar daripada yang diterima, seseorang akan tidak puas. Sebaliknya model ini memprediksikan bahwa individu akan puas saat ia mempertahankan output yang diterimanya melampaui harapan pribadinya. Dengan

kata lain bahwa harapan yang

terpenuhi secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja. c) Pencapaian nilai. Gagasan yang melandasi pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan berasal dari persepsi bahwa suatu pekerjaan memungkinkan untuk pemenuhan nilai-nilai kerja yang penting dari seorang individu. d) Persamaan. Dalam model ini, kepuasan adalah suatu fungsi dari bagaimana seorang individu diperlakukan “secara adil” di tempat kerja. Kepuasan berasal dari persepsi seseorang bahwa output pekerjaan, relatif sama dengan inputnya. Diartikan bahwa merasakan keadilan terhadap upah dan promosi secara signifikan berkorelasi dengan kepuasan kerja.



32

e) Komponen watak/genetik. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja merupakan sebagian dari sifat pribadi maupun faktor genetik. Model ini menunjukkan bahwa perbedaan individu yang stabil adalah sama pentingnya

dalam

menjelaskan

kepuasan

kerja

dengan

karakteristik

lingkungan kerja. Walaupun hanya sedikit penelitian yang telah menguji pernyataan ini, hasilnya memperlihatkan hubungan yang positif dan signifikan antara sifat pribadi / genetik dengan kepuasan kerja. Seperti yang dikatakan oleh Robbins, ( 1997 : 184 ) “ We’ve previously define satisfaction as an individual’s general attitude toward his or her job” (Merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaanya). Pernyataan Robbins tersebut merupakan pengertian kepuasan kerja secara umum yang menggambarkan bahwa kepuasan kerja merupakan hubungan antara individu dengan pekerjaan dan lingkungannya. Kepuasan kerja akan muncul jika individu menyukai pekerjaan dan lingkungannya tersebut dan sebaliknya, akan timbul rasa tidak puas dalam diri seseorang karyawan bila ia tidak menyukai pekerjaannya, seperti yang dinyatakan oleh Cherrington ( 1989 : 306 ) “ Job satisfaction refers basically to how much employees like their jobs “. Mengenai definisi kepuasan kerja, Luthans ( 2002: 114 ) menekankan pada persepsi karyawan mengenai keuntungan-keuntungan yang diperoleh dari pekerjaannya. Luthans juga menganggap bahwa kepuasan kerja merupakan faktor penting yang harus diperhatikan dalam pemahaman perilaku organisasi. Pernyataannya adalah sebagai berikut “Job satisfaction in a result of employees perception of how well their job provides those things which are viewed as important. It is generally recognized in the organizational behavior field that job satisfaction in the most important and frequently studied attitude”. Definisi yang lebih rinci dikemukakan oleh

Davis dan Newstrom

(2002:109), yaitu : “Job satisfaction is a set of favorable or unfavorable feeling with which employees view their work…job satisfaction is a feeling of relatif pleasure or pain ( “ I enjoy having a variety of task to do “ ) that differs from



33

objective thought ( “ My work is complex “ ) and behavior intentions ( “ I plan to quit this job in three months “ ) Dari beberapa definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja timbul berdasarkan persepsi, pendapat, atau pandangan karyawan terhadap pekerjaan dan aspek-aspeknya, yaitu keuntungan dan manfaat apa yang dapat diberikan oleh pekerjaan dan lingkungannya. Ahli Sumber Daya Manusia yang lain yaitu Mangkunegara (2000:117) mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang melibatkan aspekaspek seperti gaji/upah yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan karyawan lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan. Sedangkan Ivancevich dan Matteson (2003:64) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut : "Job satisfaction is an attitude that individuals have about their jobs. It result from their perception of their jobs". Sedangkan yang dimaksud dengan aspek-aspek pekerjaan adalah upah, peluang, promosi, supervisor, dan teman kerja. Juga berasal dari faktor lingkungan kerja seperti kebijaksanaan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, dan kondisi kerja. Hubungan antara karyawan dengan organisasinya disebut kontrak psikologis, karena karyawan yang menyerahkan waktu, kemampuan, ketrampilan dan usaha mereka juga mengharapkan imbalan dari organisasi. Mengenai kontrak psikologi, Schein seperti yang dikutip oleh Gibson et al., (2004:526) mengatakan bahwa orang mempunyai berbagai macam harapan terhadap organisasi dan organisasi juga mempunyai berbagai harapan dari karyawan. Harapan-harapan ini tidak hanya meliputi berapa banyak pekerjan yang harus dilakukan dan berapa upahnya, tetapi juga meliputi seluruh pola yang terdiri dari hak-hak istimewa, dan kewajiban antara karyawan dengan organisasi. Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya tergantung kepada selisih antara harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang menurut perasaannya atau



34

persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaannya. Seseorang akan merasa puas jika tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Kepuasan kerja merupakan reaksi afektif individu terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja, yang juga meliputi sikap dan penilaian terhadap pekerjaan. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya (individual difference). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek diri individu, maka ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya Berdasarkan pendapat-pendapat di atas, batasan atau definisi kepuasan kerja tampaknya belum ada keseragaman. Namun demikian tidaklah terdapat perbedaan yang mendasar. Pada intinya kepuasan kerja adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaannya, di mana sikap tersebut menyangkut respon terhadap selisih dari apa yang menjadi harapannya dengan apa yang didapatkan dari kenyataan di tempat kerja. Kepuasan kerja memiliki banyak dimensi. Ia dapat mewakili sikap secara menyeluruh atau mengacu pada bagian pekerjaan seseorang. Menurut Robbins (1996:192), kepuasan kerja terdiri dari 5 (lima) dimensi antara lain : a. Pekerjaan itu sendiri. Menurut Robbins

menyatakan bahwa karyawan cenderung menyukai

pekerjaan yang memberikan kesempatan pada mereka untuk membuktikan keterampilan dan kemampuan mereka, dan menyediakan tugas-tugas yang bervariasi, kebebasan dan umpan balik tentang hasil kerja yang mereka lakukan. Pekerjaan yang memiliki sedikit tantangan akan cepat membosankan mereka, sebaliknya, yang terlalu banyak tantangan akan menimbulkan frustasi dan kegagalan. Kondisi pekerjaan yang memiliki tantangan yang moderat akan menumbuhkan kepuasan dalam diri karyawan. b. Upah dan promosi Menurut Robbins, karyawan biasanya menginginkan sistem upah dan promosi yang sesuai dengan harapan mereka. Mereka cenderung akan merasa puas jika upah didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat kemampuan individu,



35

dan standar upah yang berlaku di lingkungan lain. Pada dasarnya, yang diinginkan oleh karyawan bukanlah besarnya jumlah upah yang mereka terima, tetapi pada keadilan. Demikian pula dengan sistem promosi. Mengenai sistem upah tersebut Luthans berpendapat bahwa karyawan biasanya melihat upah sebagai pencerminan dari bagaimana manajemen menghargai sumbangan mereka dalam organisasi. Sedangkan mengenai promosi, menurut Luthans lebih memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja di kalangan eksekutif daripada karyawan pada tingkat yang lebih rendah. c. Kondisi kerja Robbins dan Luthans (2002) sama-sama berpendapat bahwa karyawan biasanya sangat memperhatikan lingkungan tempat kerja mereka untuk kenyamanan pribadi dan untuk mendukung pekerjaan mereka. Mereka cenderung lebih menyukai fisik yang aman dan nyaman. Secara umum, kondisi lingkungan biasanya tidak terlalu berpengaruh terhadap kepuasan kerja selama tidak benarbenar buruk. d. Rekan kerja, penyelia, dan atasan Robbins menyatakan bahwa bagi kebanyakan karyawan, tempat kerja juga merupakan tempat untuk sosialisasi, sehingga sangat penting bagi mereka untuk memiliki rekan kerja yang mendukung dan dapat bekerjasama dengan baik. Mendukung pernyataan tersebut, Luthans menekankan pula pada pengaruh atasan pada kepuasan kerja karyawan. Mereka biasanya mengharapkan atasan yang turut memperhatikan kesejahteraan mereka, banyak memberikan bimbingan dan bantuan dalam pekerjaan, dan komunikatif, serta mau melibatkan diri dalam pekerjaan. e. Kesesuaian antara pekerjaan dan kepribadian Robbins menambahkan suatu unsur yang cukup penting dan berperan dalam kepuasan kerja, yaitu bahwa karyawan cenderung akan merasa puas jika ada kecocokan antara kepribadiannya dan pekerjaannya. Pertimbangannya adalah bahwa karyawan merasa telah menemukan kesamaan antara bakat dan kemampuan yang dimilikinya dengan tuntutan pekerjaannya, sehingga mereka akan merasa puas dengan pekerjaan tersebut.



36

Sedangkan menurut Dunnette (1993)

kepuasan kerja mempunyai 12

(duabelas) dimensi yaitu: a. Pekerjaan, termasuk keragaman tugas, kesempatan untuk belajar, kesempatan untuk sukses, banyaknya tugas, kesulitan tugas, kemampuan untuk menentukan dan mengontrol langkah atau metode dan lain-lain b. Gaji, yaitu sistem upah yang adil, tidak kembar arti dan segaris dengan pengharapan karyawan c. Promosi, karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktek promosi yang adil, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat d. Pengakuan, termasuk di dalamnya ganjaran bagi mereka yang berprestasi, kredit yang ditambahkan untuk setiap tugas yang dikerjakan, kritik yang membangun, dan seterusnya e. Tunjangan, seperti uang pensiun, biaya kesehatan, bonus tahunan, cuti liburan, dan lain-lain f. Kondisi fisik kerja, yaitu jam kerja, waktu istirahat, fasilitas yang lengkap dan modern, ventilasi, temperatur, kelembaban, lokasi g. Penyeliaan, penyelia yang ramah, dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan minat pribadi pada karyawan h. Rekan sekerja, yaitu seseorang yang berada pada level yang sama dalam organisasi, atau kolega dalam profesi. Rekan sekerja yang ramah dan mendukung serta adanya penerimaan oleh rekan sekerja mungkin amat penting bagi seorang karyawan i. Bawahan, yaitu seorang yang berada pada level yang lebih rendah dalam organisasi j. Manajemen dan perusahaan, yaitu usaha untuk memusatkan perhatian pada kepentingan karyawan seperti halnya kebijakan mengenai tunjangan dan gaji k. Pelanggan, termasuk di dalamnya pelajar, pasien, pembeli, dan lain-lain l. Hal-hal yang tidak termasuk ke dalam salah satu dari dimensi-dimensi di atas seperti keberuntungan, cuaca, mesin, perlengkapan dan lain-lain



37

Dari dimensi kepuasan kerja yang diutarakan baik oleh Robbins maupun Dunnette pada intinya mempunyai kesamaan dimensi antara lain mengenai pekerjaan, gaji, promosi, kondisi kerja, penyeliaan, rekan kerja, bawahan, dan atasan. Perbedaan yang nyata adalah jika Robbins baru melihat dimensi dari faktor internal organisasi yang banyak mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan, akan tetapi Dunnette melihat dimensi yang lebih luas lagi yaitu dari faktor ekternal organisasi yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan antara lain adalah faktor pelanggan dan hal lain seperti keberuntungan, cuaca, mesin, perlengkapan. Selain itu juga Dunnette lebih mendefinisikan upah dan promosi lebih spesifik lagi bahwa upah dan promosi itu tidak hanya berupa gaji dan promosi tetapi adanya pengakuan seperti kredit yang ditambahkan untuk setiap tugas yang dikerjakan, kritik yang membangun dan juga tunjangan seperti uang pensiun, biaya kesehatan, bonus tahunan, cuti liburan. Dampak yang timbul dari kepuasan kerja atau pengaruh dari kepuasan kerja, Robbins ( 1996 ) dan Luthans ( 2002 ) menguraikan hal tersebut sebagai berikut : a. Kepuasan dan produktivitas. Kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan produktivitas, artinya kepuasan kerja yang tinggi akan meningkatkan produktivitas karyawan. Hubungan tersebut akan kuat bila karyawan tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor luar, misalnya pekerjaan yang sangat tergantung pada mesin. Tingkat pekerjaan juga turut mempengaruhi kekuatan hubungan antara kepuasan kerja dan produktivitas. Penelitian menunjukkan bahwa hubungan yang kuat terlihat pada karyawan dengan tingkat pekerjaan yang lebih tinggi, misalnya untuk posisi manajerial. b. Kepuasan kerja dan turnover. Hubungan antara kepuasan kerja dan turnover bersifat negatif, dengan kekuatan hubungan yang moderat atau tidak terlalu kuat dan tidak pula terlalu lemah. Ada faktor-faktor lain yang mempunyai peran dalam menentukan hubungan antara kepuasan kerja dan turnover, seperti usia, komitmen terhadap organisasi, kondisi perekonomian secara umum, dan kondisi pasar tenaga kerja.



38

Robbins menambahkan faktor kinerja karyawan sebagai salah satu variabel antara yang mempengaruhi kekuatan hubungan kepuasan dengan turnover, karena organisasi cenderung akan mempertahankan karyawan terbaiknya dengan berbagai macam kompensasi sehingga karyawan merasa puas. c. Kepuasan kerja dengan tingkat absensi Hubungan yang bersifat negatif antara kepuasan kerja dan tingkat absensi memiliki kekuatan yang lebih lemah bila dibandingkan dengan hubungan antara kepuasan kerja dengan turnover. Kekuatan hubungan tersebut dipengaruhi oleh perasaan karyawan terhadap pekerjaan yang dijabatnya, yaitu apakah ia merasa pekerjaannya penting atau tidak. Faktor lain yang juga berpengaruh adalah jika organisasi memiliki kebijakan untuk mengurangi upah bila karyawannya tidak hadir. Untuk mengetahui apakah individu merasa puas atau tidak puas dalam situasi tertentu, biasanya digunakan empat teori, yaitu teori pemenuhan (fulfilllment theory), teori imbalan (reward theory), teori kesenjangan (dicrepancy theory), dan teori keadilan

(equity theory). David J. Cherrington(1989)

menguraikan penjelasan mengenai keempat teori sebagai berikut : a. Teori Pemenuhan ( fulfillment theory ) Berdasarkan teori ini, kepuasan kerja adalah fungsi dari kepuasan terhadap terpenuhinya kebutuhan individu. Hal itu ditunjukkan oleh derajat kesesuaian antara kebutuhan individu dengan tingkat dipenuhinya kebutuhan tersebut. Jika kebutuhan individu telah dapat dipenuhi, ia akan merasakan kepuasan kerja. Ketidakpuasan akan muncul bila kebutuhan yang penting tidak dapat dipenuhi. Walaupun penjelasan tersebut masuk akal teori tersebut kurang dapat digunakan untuk meramalkan kepuasan kerja. “Kebutuhan” mengacu pada kekurangan-kekurangan intern dari sifat fisik dan psikis yang tidak dapat diamati secara langsung. Kebutuhan biasanya dapat menerangkan perilaku. Oleh karena itu, sulit untuk dapat mengetahui apakah individu akan memberikan respon terhadap situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan tanpa mengetahui adanya kebutuhan itu sendiri.



39

b. Teori Imbalan (Reward theory) Kemungkinan teori yang paling dapat digunakan untuk mengetahui kepuasan kerja adalah teori imbalan, yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan fungsi dari imbalan yang diterima oleh seseorang. Baik jumlah imbalan, maupun saat yang dipilih untuk memberikan imbalan, akan berpengaruh pada tingkat kepuasan. Secara umum, individu akan lebih merasa puas bila mereka bila mereka memperoleh imbalan yang lebih besar/tinggi. Teori imbalan menekankan pada peran nilai-nilai dalam menentukan kepuasan, karena nilai-nilai individu menentukan apakah peristiwa atau hasil tertentu diberikan imbalan. Pada saat seseorang menerima nilai imbalan yang tinggi, maka tingkat kepuasannya juga tinggi. Sedangkan seseorang tengah dikenakan sanksi, maka ia akan merasa tidak puas. Salah satu kekurangan dari teori imbalan adalah dalam hal mengetahui apakah suatu kejadian tertentu akan dipersepsikan sebagai pemberian imbalan atau hukuman bagi seseorang. c. Teori Kesenjangan (Discrepancy theory) Kepuasan kerja dipengaruhi oleh harapan-harapan dari karyawan. Teori discrepancy, menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari perbandingan antara apa yang diharapkan dan apa kenyataannya. Perbandingan yang baik, yang menunjukkan bahwa karyawan telah menerima lebih dari yang diharapkan, akan menciptakan kepuasan kerja yang tinggi. Perbandingan yang tidak baik yang menunjukan kenyataan yang tidak sesuai dengan yang diharapkan, akan menimbulkan ketidakpuasan. Teori ini menekankan pada pentingnya pemahaman mengenai harapan-harapan karyawan pada saat melakukan penelitian mengenai kepuasan kerja. d. Teori Keadilan (Equity theory) Teori lain yang dapat digunakan untuk menentukan kepuasan kerja dengan memfokuskan pada perbandingan relatif antara input dan hasil dari individu dengan input dan hasil dari individu lainnya adalah teori keadilan. Jika tingkat rasio perbandingan seseorang menunjukan keseimbangan dengan rasio orang lain,



40

maka ia akan merasa puas, sebaliknya jika terdapat adanya ketidakadilan, seseorang akan merasa tidak puas. Pada umumnya faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu yang bersumber dari dalam diri individu dan lingkungan ( Milton, 2001: 163). Bersumber dari dalam diri individu, yaitu demography (age, sex, education; abilities (intellegence, motor skill); personality (values, needs, interaction style). Lingkungan yaitu job and job environment (pay, noise, variety); organization environment (climate, promotional oportunity); occupation (prestige, power). A. Faktor-faktor yang Bersumber dari dalam Diri Individu (1) Demografi (Demography) Telah banyak literatur yang membahas karakteristik individu yang berhubungan dengan kepuasan kerja. Karakteristik individu misalnya usia, jenis kelamin, pendidikan dan lain sebagainya.

Hasil penelitian

menyimpulkan sebagai berikut : Terdapat penurunan tingkat kepuasan kerja pada karyawan yang memasuki usia pensiun. Sejalan dengan penambahan umur meningkat pula tingkat kepuasan kerjanya. Terdapat perbedaan kepuasan kerja antara karyawan wanita dan pria, karena pertimbangan norma dan aspirasi sosial sekitarnya walaupun keduanya memperoleh gaji dan jabatan yang sama. Berdasarkan penelitian reference group theory, semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang, semakin tinggi pendapat grup mengarahkan seseorang dalam mengevaluasi gaji yang diterima dari pekerjaan. Semakin tinggi kriteria grup, semakin rendah kadar kepuasan terhadap gaji yang diterimanya. (2) Kecakapan (Ability) Hasil penelitian menyatakan kecil sekali hubungan kecakapan dengan kepuasan kerja.

Akan tetapi, dapat diasumsikan bahwa kecakapan

merupakan prediktor hasil kerja. Karyawan akan merasa puas apabila mempunyai kesempatan untuk memperlihatkan kecakapannya sesuai dengan apa yang dirasakannya.



41

(3) Karakteristik Kepribadian (Personality) Hubungan positif antara kepuasan kerja dan karakteristik kepribadian ditentukan oleh intrinsic dan extrinsic rewards dari masing-masing karyawan.

Misalnya bagi karyawan yang telah berkeluarga, tingkat

kebutuhannya berbeda dengan karyawan yang belum berkeluarga. Pada jabatan yang sama misalnya, karyawan tertentu merasakan pekerjaan tidak memuaskan, sedangkan karyawan lain merasakan pekerjaan tersebut memuaskan. B. Faktor-faktor yang bersumber dari Lingkungan (1) Job and job environment a) Karyawan akan merasa puas, apabila banyak kegiatan pekerjaan yang dapat dilakukannya. Adanya variasi dan tantangan pekerjaan yang dapat dilakukan. b) Faktor gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, karena faktor gaji berfungsi untuk mengurangi ketidakpuasan walaupun faktor tersebut ditingkatkan (Herzberg).

Hal ini berarti bahwa jarang

karyawan mengekspresikan kepuasannya terhadap besarnya gaji yang diterimanya. c) Apabila karyawan mengetahui dengan jelas career development, maka dapat meningkatkan kepuasan kerja. d) Suasana kerja yang tidak menyenangkan baik komunitas dan fasilitas yang ada dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja. e) Kesulitan interaksi dalam menjalin hubungan yang harmonis antara teman sekerja, atasan dan bawahan dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja. Gaya penyeliaan yang tidak sesuai (keras) akan menimbulkan ketidakpuasan kerja. (2) Organization environment. Semakin besar organisasi, ketidakpuasan bekerja cenderung meningkat secara moderat kecuali manajemen mengambil berbagai tindakan korektif. Ketidakpuasan tersebut ditimbulkan dari kurang lancarnya proses partisipasi, komunikasi, kurangnya elemen-elemen persahabatan dan



42

kehangatan

kelompok

kerja

serta

koordinasi

karena

kekuasaan

pengambilan keputusan terletak jauh di atas karyawan, ( Hani Handoko, 2000 : 199). Tindakan korektif untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja dapat dilakukan dengan job enrichment yaitu suatu pendekatan yang dapat memberikan tanggung jawab yang lebih besar, sehingga kebebasan dan kemandirian karyawan meningkat.

Hal ini akan mengurangi tingkat

kebosanan bekerja dan menumbuhkan self-actualization (Davis dan Newstrom , 2002: 390). (3) Occupational Level (Tingkat pekerjaan) a) Tingkat pekerjaan yang tinggi akan menimbulkan kepuasan kerja yang lebih besar daripada pekerjaan yang tingkatannya lebih rendah, karena pada tingkat pekerjaan yang tinggi, ruang lingkup kegiatannya lebih luas dibandingkan dengan tingkat yang rendah. b) Kepemimpinan yang memberikan perhatian pada bawahannya akan memberikan kepuasan kerja yang lebih besar. Sedangkan kepemimpinan yang

kurang

memberikan

perhatian

pada

bawahannya

kurang

menimbulkan kepuasan. Sedangkan yang menjadi dimensi kepuasan kerja menurut Smith, Kendall dalam Luthans (2002 : 144) yaitu : 1. The work it self Menurut Luthans : “the extent to which the job provides the individual with interest task, opportunities for learning, and chance to accept responsibility”. Isi dari pekerjaan itu merupakan sumber utama bagi kepuasan kerja dimana pemberian tugas-tugas menarik, kesempatan belajar, dan bertanggung jawab dapat membangkitkan motivasi sebagai umpan balik dari pekerjaan tersebut. 2. Pay Selanjutnya Luthans memberikan definisi “the amount of financial renumeration that is received and the degree to whichh this is viewed as eqitable vis-à-vis others in the organization”. Jumlah upah yang diterima dan



43

tingkatannya yang terlihat sebagai penyesuaian, berbeda dengan yang lain dalam organisasi. 3. Promotion Opportunities Dijelaskan oleh Luthans (2002 : 145) mengatakan : “the chances for advancement in the hierarchy”, artinya bahwa dalam melaksanakan kebijakan pemberian kesempatan promosi kepada karyawan, maka pihak perusahaan harus memberikan kesempatan kepada karyawannya, agar karyawan mempunyai pegangan untuk mempromosikan dirinya. 4.

Supervision Mengenai supervisi Luthans selanjutnya mengatakan bahwa “the abilities of the superiorto provide technical assistance and behavioral support”, bahwa kemapuan atasan dibutuhkan untuk membantu secara teknis maupun dukungan perilaku.

5. Co-Workers Yaitu dukungan dari rekan kerja dan lingkungan, seperti halnya dikutip oleh Luthans sebagai berikut: “the degree to which fellow workers are technically proficient and social supportive”. Bagi kebanyakan karyawan, tempat kerja merupakan tempat untuk bersosiqalisasi, sehingga penting bagi mereka untuk memiliki rekan kerja yang dapat bekerjasama dan saling mendukung satu sama lain. Menurut Davis dan Newstrom (2002 : 190), bahwa teknik pengukuran tingkat kepuasan kerja ada 2 (dua) yaitu objective and descriptive surveys. (1) Objective Survey Objective survey digunakan dengan cara memberikan pertanyaan dan sekaligus memberikan alternatif jawaban (seperti jawaban pilihan berganda). Kelemahannya mungkin tidak sesuai dengan perasaan yang sebenarnya. Kebaikannya adalah peneliti dapat menganalisa secara statistik, mudah dilakukan, biaya tidak besar, dapat digunakan dengan jumlah sampel karyawan yang besar. Teknik pengukuran kepuasan kerja dengan menggunakan objective survey yang telah dikembangkan disebut fixed respons questions yaitu :



44

a) Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). MSQ merupakan salah satu jenis pengukuran kepuasan kerja. Jenis dari pertanyaan dan jawabannya didasarkan pada asumsi bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan merupakan suatu kontinum dua kutub. Kepuasan kerja seorang karyawan dapat dihitung dengan menggunakan skor not satisfied = 1; slightly satisfied = 2; satisfied = 3; very satisfied = 4; extremely satisfied = 5. MSQ memiliki 20 aspek (content and contact factors) yang terdiri dari 100 item pertanyaan dan dapat diatur sesuai dengan kebutuhan atau berbagai kelompok pekerjaan. b) Job Description Index (JDI). JDI merupakan skala pengukuran kepuasan kerja yang menggunakan item jawaban “Ya” atau “Tidak” atau “Tidak Tahu” terhadap kata atau ungkapan yang menjelaskan sikap karyawan tentang pekerjaan.

JDI

memiliki 5 aspek kepuasan kerja yang terdiri dari 72 item pertanyaan. Aspek-aspek tersebut adalah, upah, promosi, pekerjaan itu sendiri, penyelia dan rekan kerja.

Skor setiap aspek kepuasan kerja dapat

diperoleh dengan menjumlahkan skor item-item pertanyaan, dan kepuasan kerja secara keseluruhan dapat ditentukan. JDI telah banyak digunakan terhadap beberapa variasi sampel karyawan menurut umur, jenis kelamin, pendidikan, pendapatan serta tipe kelompok. c) Needs Satisfaction Questionnaire (NSQ). NSQ mendasarkan pada teori kepuasan discrepancy, yaitu setiap item terdiri dari dua pertanyaan. Pertama, untuk seharusnya ada. Kedua, yaitu sekarang ada. Item dalam skala ini dinilai dengan mengurangi nilai angka responden atas seharusnya ada dengan nilai angka atas pilihan responden terhadap yang sekarang ada. Semakin besar selisihnya semakin tidak puas responden dengan aspek-aspek pekerjaannya. Keseluruhan tidak adanya kepuasan kerja dapat diukur dengan menjumlahkan skor semua item. (2) Descriptive Surveys. Survey ini dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan kepada responden, guna mendapatkan respon dari karyawan dengan kata-kata sendiri.



45

Pendekatan yang tidak terstruktur ini bertujuan untuk menggali perasaan dan gagasan karyawan. Survey dilaksanakan dengan wawancara bersifat pribadi untuk mengumpulkan data yang lebih deskripsi dari pada objektif. Kelemahannya adalah banyak menyita waktu karena dilaksanakan dengan wawancara perorangan dan biayanya mahal. Dari berbagai teknik pengukuran tingkat kepuasan kerja karyawan yang dijelaskan di atas, penulis memilih menggunakan metode pengukuran tingkat kepuasan kerja dengan metode Objective Survey dengan alasan peneliti dapat menganalisa secara statistik, mudah dilakukan, biaya tidak besar dan ditambah pertanyaan terakhir dengan menggunakan Descriptive Surveys yaitu dengan cara memberikan pertanyaan kepada responden guna mendapatkan respon dari karyawan dengan kata-kata sendiri. Berdasarkan keterangan di atas, maka pada penelitian ini kepuasan awak kapal diukur melalui indikator, keterlibatan dalam pengambilan keputusan, penghargaan, akses pada informasi, dorongan aktif atasan, dukungan dari fungsi staf , dan kepuasan total. 2.4. Kinerja Pegawai Untuk mengetahui apakah individu - individu dalam organisasi yang dipimpin sudah memenuhi kriteria efektif atau belum, maka diperlukan suatu pengukuran, pengukuran dapat dilakukan jika dimiliki instrumen yang memadai. Hasil pengukuran tersebut kemudian dibandingkan dengan suatu tolak ukur atau standar. Berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan, maka peran dari individu atau sangat menentukan, sehingga uraian mengenai keefektifan hanya akan dibahas pada tingkat individu. Keefektifan individu sering juga disebut dengan istilah kinerja pegawai atau Kinerja pegawai individu, dan jika dikaitkan dengan organisasi bisnis jasa perkapalan sering disebut dengan istilah Kinerja pegawai.

Selanjutnya untuk

membahas lebih lanjut mengenai kinerja pegawai, perlu disamakan terlebih dulu pengertian mengenai kinerja pegawai . Banyak definisi atau pengertian mengenai kinerja pegawai, pengertian yang satu kadang berbeda atau bahkan bertentangan dengan pengertian yang lain,



46

sehingga secara umum belum ada kata sepakat mengenai pengertian kinerja pegawai, oleh sebab itu jika kita berbicara mengenai kinerja pegawai akan muncul suatu situasi yang bertentangan (Paradoksial). Greenberg yang dikutip oleh M Sinungan (1986:18) mendefinisikan kinerja pegawai sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi dengan totalitas masukan selama periode tersebut. Kinerja pegawai juga diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang dan jasa, Kinerja pegawai mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang dan jasa.

Kinerja pegawai dalam

organisasi adalah sejauh mana sumbangan dalam organisasi itu dapat mencapai tujuan atau sasaran organisasi. Dengan demikian secara umum dapat dikemukakan bahwa kinerja pegawai

merupakan suatu ukuran bagi

dalam mengabdikan dirinya pada

organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Dari sudut pandang teori psikologi, kinerja pegawai merupakan proses tingkah laku kerja seseorang sehingga ia menghasilkan sesuatu yang menjadi tujuan dari pekerjaanya. Perbedaan antara satu individu dengan individu yang lain dapat berbeda dikarenakan sifat-sifat individu itu sendiri atau mungkin karena situasi yang berbeda.

Dengan demikian kinerja pegawai sebenarnya dapat memuaskan

atau tidak tergantung pada faktor individu dan situasi atau lingkungan kerjanya. Faktor individu yang sangat penting dalam kaitannya dengan Kinerja pegawai adalah motivasi, sedangkan faktor situasi yang paling penting dalam mempengaruhi Kinerja pegawai adalah kepemimpinan. Kinerja pegawai pegawai administratif yang hasil pekerjaannya tidak dapat diukur secara kualitatif absolut, maka dapat digunakan pendekatan melalui tiga komponen, yaitu : 1)

Kualitas kerja, yaitu penyelesaian pekerjaan yang dikaitkan dengan ketelitian, kecermatan, kesesuaian standar dan lain sebagainya.

2)

Kuantitas kerja, yaitu penyelesaian pekerjaan yang dikaitkan dengan waktu, volume pekerjaan, lembur dan sebagainva.



47

3)

Tanggung jawab, yaitu penyelesaian pekerjaan yang dikaitkan dengan skill, inisiatif, disiplin dalam mengikuti tata kerja yang ada dan lain sebagainya. Menilai kerja merupakan proses yang dilakukan oleh organisasi melalui

atasan langsung sebagai evaluasi terhadap pelaksanaan pekerjaan. Seorang pakar manajemen sumber daya manusia berpendapat bahwa penilaian kinerja pegawai harus dilakukan secara sistematis oleh beberapa orang ahli untuk suatu atau beberapa tujuan tertentu. Jadi penilaian kinerja pegawai sebenarnya merupakan prosedur formal yang dilakukan secara sistematis untuk memberikan penilaian terhadap seorang pegawai dalam jangka waktu tertentu. Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan dengan menggunakan tiga pendekatan, yaitu : 1) Penilaian secara kebetulan. Penilaian semacam ini tidak sistematis dan sering kali bersifat subyektif, sehingga tidak jarang berakibat yang membahayakan bagi organisasi. 2) Metode tradisional yang sistematis. Pengukuran semacam ini dikatakan relatif mempunyai obyektifitas yang tinggi, karena dilakukan berdasarkan metode pengukuran yang rasional dan dilakukan secara sistematis. 3) Management by objective. Secara bersama-sama, individu dalam organisasi membuat rencana mengenai tujuan atau sasaran yang hendak dicapai oleh organisasi. Sasaran yang telah disepakati untuk dicapai akan diwujudkan melalui berbagai kerja yang dilakukan oleh individu - individu tersebut. Dalam hal ini Kinerja pegawai pegawai diukur berdasarkan pencapaian sasaran, yang kemudian dikenal dengan nama MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran). Hasil penilaian tersebut dapat saja dimanfaatkan oleh organisasi sebagai dasar untuk mempromosikan pegawai yang dipandang mempunyai Kinerja pegawai bagus atau sebagai kepentingan yang sifatnya untuk kemajuan organisasi. Secara rinci Manulang (1991 ; 71) yang mengutip Bellows berpendapat bahwa tujuan dilakukan penilaian kinerja pegawai bagi pegawai adalah : 1)

Sebagai dasar penetapan gaji/upah/bonus.



48

2)

Sebagai alat dalam pengawasan penugasan pekerjaan.

3)

Sebagai alat dalam rencana pelatihan.

4)

Sebagai dasar pemberian nasehat kepada pegawai.

5)

Sebagai alat pemberian perangsang. Berdasarkan pendapat di atas, jelas pemberian kompensasi dan dasar untuk

pemberdayaan pegawai harus melihat dari kinerja pegawai tersebut, sehingga kompensasi dan pemberdayaan bisa berdampak pada penurunan/ kenaikian kinerja pegawai. Pendapat yang lain mengenai dilakukannya penilaian terhadap kinerja pegawai adalah untuk memberikan informasi - informasi dalam bentuk yang memungkinkan untuk dilakukan perbandingan dan dapat digunakan sebagai dasar dalam berbagai pengambilan keputusan di bidang sumber daya manusia. Pendapat lain juga mengatakan bahwa pengukuran Kinerja pegawai dilakukan agar pegawai memandang diri mereka sendiri seperti apa adanya, mempunyai gairah untuk berusaha untuk memperbaiki Kinerja pegawainya dan agar pegawai bersedia ikut dalam pembuatan rencana perbaikan Kinerja pegawai.

Dalam hal ini harus ada

kesepakatan bersama mengenai rencana pengembangan Kinerja pegawai untuk masa yang akan datang. Penilaian Kinerja pegawai pada umumnya akan dilakukan oleh atasan langsung dari pegawai yang bersangkutan. Masalah utama yang seringkali muncul dalam suatu penilaian adalah kriteria yang digunakan sebagai dasar penilaian. Dengan kriteria tertentu, seseorang atau pegawai dapat dikatakan mempunyai kinerja pegawai yang tinggi atau rendah (dapat saja disebut sukses atau gagal). Untuk pekerjaan yang sifatnya kualitatif dengan kompleksitas yang tinggi, sangat sulit menemukan kriteria yang ideal bagi sukses atau gagalnya kinerja pegawai seseorang dalam melaksanakan pekerjaan. Seperti telah diuraikan sebelumnya, bahwa dalam penelitian ini akan menggunakan kriteria sukses atau gagalnya kinerja pegawai melalui tiga hal pokok, yakni kualitas kerja, kuantitas kerja dan tanggung jawab. Sedangkan metode yang digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja pegawai dapat



49

dilakukan dengan menggunakan skala rating. Beberapa skala rating yang sering digunakan untuk pengukuran kinerja pegawai adalah skala perilaku menurut skala Likert15. Penilaian yang dilakukan terhadap segala kegiatan pegawai yang pernah dilakukan pada masa yang lalu. Metode ini mempunyai keunggulan bahwa pengukuran dilakukan terhadap Kinerja pegawai yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat dilakukan pengukuran. Keunggulan lainnya yaitu bahwa pengukuran ini dapat dijadikan sebagai umpan balik, sehingga dapat digunakan sebagai cermin untuk pelaksanaan kegiatan pada masa yang akan datang. Tinggi rendahnya Kinerja pegawai seorang pegawai dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, untuk menyederhanakan dan agar lebih terfokus, maka dalam penilaian ini beberapa faktor yang dianggap mempunyai peran penting dalam peningkatan Kinerja pegawai meliputi pembinaan kekuatan yang mencakup pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan. Karena itu apabila pegawai sudah merasa puas, maka mereka akan memiliki kinerja yang baik, sebagai mana yang dikemukakan oleh Heskett, Sasser,

dan

Schlesinger

(1997;19)

dalam

“the

service

profit

chain”

mengemukakan bahwa sangat erat sekali hubungan antara sumber daya internal perusahaan yang menyangkut kemampuan pegawai (employee capability), kepuasan pegawai (employee satisfaction), loyalitas pegawai (employee loyalty), dan produktivitas pegawai (employee productivity) yang semuanya merupakan unsur penunjang kinerja SDM yang mencakup komitmen dan kompetensi (SDM) dengan kinerja organisasi. Sejalan dengan itu Becker, Huselid, dan Ulrich (2001; 53) mengemukakan dua hal penting dalam mengukur kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan Human Resources Scorecard (HR-Scorecard), yaitu (1) mengelola sumber daya manusia yang merupakan asset stratejik, (2) memperlihatkan kontribusi sumber daya manusia pada keberhasilan finansial perusahan. 15

Skala Likert adalah suatu skala yang umum digunakan dalam kuesioner, dan merupakan skala yang paling banyak digunakan dalam riset berupa survei., responden menentukan tingkat persetujuan dengan memilih salah satu dari pilihan. Biasanya disediakan lima pilihan skala http://id.wikipedia.org/wiki/Skala_Likert



50

Kemudian Becker, Huselid, dan Ulrich (2001 ; 60) mengajukan empat elemen untuk mengukur kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan HRScorecard, yaitu (1) high performance work system, (2) HR system alignment, (3) HR efficiency, dan (4) HR deliverables. Sedangkan Fitz-enz (2000;70) mengajukan pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan modal intelektual SDM performance measurement, melihat dari dua sisi, yaitu sisi kompetensi (required knowledge and skills) dan komitmen ( attitudes and motivation). Selanjutnya Fitz-enz (2000 ; 4) juga menyatakan bahwa terdapat dua aspek dari modal intelektual SDM, yaitu the economic dan spiritual. The economic side memperlihatkan learned skill dan tool manipulation yang biasa dikatakan kompetensi SDM. Sedangkan spiritual memperlihatkan intrinsic humanity dan motivation yang biasa disebut komitmen SDM. Berdasarkan kedua pengukuran kinerja SDM tersebut memiliki kesamaan, yaitu memanfaatkan seoptimal mungkin sumber daya manusia yang dimiliki, sesuai dengan pekerjaannya masing-masing (HR alignment) yang mengacu pada kompetensi (required knowledge and skills) dan komitmen (attitudes and motivation) yang dimiliki dengan menggunakan sistem kerja yang baik (high performance work system). Berdasarkan penjelasan di atas, maka pada penelitian ini kinerja awak kapal diukur melalui dimensi kuantitas kerja, kualitas kerja, dan tanggungjawab dengan indikator ketercapaian target, efisiensi waktu untuk mengerjakan suatu pekerjaan, ketersediaan waktu untuk membantu teman sekerja, ketersediaan waktu untuk berinovasi dalam pekerjaan, ketelitian pekerjaan, kerapihan hasil pekerjaan, prosedur penyelesaian pekerjaan, pemeliharaan peralatan kerja, kedisiplinan dalam melakukan pekerjaan, bersedia bekerja berdasarkan peraturan, bersedia dihukum jika melakukan kesalahan dalam pekerjaan, mengetahui standar pekerjaan, mengetahui cara mengukur kinerja, dan berani menghadapi kebenaran.



51

2.5 Kerangka Pemikiran Pemberdayaan yang dilakukan oleh suatu organisasi memberikan suatu kemandirian bagi para awak kapal dalam melakukan pekerjaan, bahkan apabila pemberdayaan awak kapal

dilakukan secara tepat, maka akan meningkatkan

kepuasan awak kapal itu sendiri. Demikian juga kompensasi awak kapal apabila dilakukan secara tepat, maka akan meningkatkan kepuasan awak kapal. Apabila kepuasan awak kapal meningkat, maka secara langsung akan meningkatkan kinerja awak kapal, karena itu penilaian kinerja awak kapal menjadi

sangat

penting. Tujuan dilakukan penilaian kinerja awak kapal adalah sebagai dasar penetapan gaji/upah/bonus, sebagai alat dalam pengawasan penugasan pekerjaan, sebagai alat dalam rencana pelatihan, sebagai dasar pemberian nasehat kepada awak kapal, dan sebagai alat pemberian perangsang. Pemberian kompensasi dan dasar untuk pemberdayaan awak kapal harus melihat dari kinerja awak kapal tersebut, sehingga kompensasi dan pemberdayaan bisa berdampak pada penurunan/kenaikan kinerja awak kapal. Tinggi rendahnya Kinerja

awak

kapal

dapat

dipengaruhi

oleh

banyak

faktor,

untuk

menyederhanakan dan agar lebih terfokus, maka dalam penilaian ini beberapa faktor yang dianggap mempunyai peran penting dalam peningkatan kinerja awak kapal meliputi pembinaan kekuatan yang mencakup pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan. Karena itu apabila awak kapal sudah merasa puas, maka mereka akan memiliki kinerja yang baik, sangat erat sekali hubungan antara sumber daya internal perusahaan yang menyangkut kemampuan crew kapal

(capability),

kepuasan awak kapal (satisfaction), loyalitas awak kapal (loyalty), dan produktivitas awak kapal (productivity) yang semuanya merupakan unsur penunjang kinerja awak kapal.



52

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka rancangan model konseptual penelitian dapat digambarkan sebagai berikut : H4

Pemberdayaan (X1) H1

H3

Kompensasi (X2)

H2

Kepuasan awak kapal (Y)

H7

Kinerja awak kapal (Z)

H8

H6 H5

Gambar 2.2 Model Konseptual Penelitian 2.6. Hipotesis Hipotesis pada penelitian ini sebagai jawaban sementara dari identifikasi masalah nomor 1 sampai dengan 8, sehingga berdasarkan kerangka pemikiran di atas dapat disusun hipotesis sebagai berikut : Hipotesis 1 Kepuasan kerja merupakan hubungan antara individu dengan pekerjaan dan lingkungannya. Kepuasan kerja akan muncul jika individu menyukai pekerjaan dan lingkungannya tersebut dan sebaliknya, akan timbul rasa tidak puas dalam diri seseorang individu bila ia tidak menyukai pekerjaannya. Suka atau tidak sukanya seseorang dalam pekerjaannya, sejauh mana pemberdayaan yang dilakukan tepat sesuai dengan kemampuan dan mental para crew kapal, sehingga dari pernyataan di atas jelas bahwa pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan awak kapal. Karena itu hipotesis ke satu dirumuskan sebagai berikut : H1 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan terhadap kepuasan awak kapal



53

Hipotesis 2 Model kepuasan yang menonjol akan menggolongkan penyebabnya, sebagai berikut: a) Pemenuhan kebutuhan, model ini menjelaskan bahwa kepuasan ditentukan oleh karakteristik dari sebuah pekerjaan memungkinkan seseorang individu untuk memenuhi kebutuhannya. Sebagai contoh, sebuah survai akhir-akhir ini terhadap 30 lembaga bantuan hukum Massachusetts mengungkapkan bahwa 35 % hingga 50 % dari rekan lembaga bantuan hukum meninggalkan lembaga itu pada tiga tahun awal karena lembaga tersebut tidak mengakomodir kebutuhan keluarga. Contoh ini melukiskan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat mempengaruhi kepuasan maupun berhentinya karyawan. Walaupun modelmodel ini memunculkan kontroversi, tetapi secara umum diterima bahwa pemenuhan kebutuhan memiliki korelasi dengan kepuasan kerja. b) Ketidakcocokan. Model-model ini menjelaskan bahwa kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Harapan yang terpenuhi mewakili perbedaan antara apa yang diharapkan oleh seorang individu dari sebuah pekerjaan, seperti upah dan kesempatan promosi yang baik, dan apa yang pada kenyataannya diterimanya. Pada saat harapan lebih besar daripada yang diterima, seseorang akan tidak puas. Sebaliknya model ini memprediksikan bahwa individu akan puas saat ia mempertahankan output yang diterimanya melampaui harapan pribadinya. Dengan

kata lain bahwa harapan yang

terpenuhi secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja. c) Persamaan. Dalam model ini, kepuasan adalah suatu fungsi dari bagaimana seorang individu diperlakukan “secara adil” di tempat kerja. Kepuasan berasal dari persepsi seseorang bahwa output pekerjaan, relatif sama dengan inputnya. Diartikan bahwa merasakan keadilan terhadap upah dan promosi secara signifikan berkorelasi dengan kepuasan kerja.



54

Berdasarkan pernyataan di atas, jelas bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan awak kapal, sehingga hipotesis dua dapat dirumuskan sebagai berikut : H2 : Terdapat pengaruh positif kompensasi terhadap kepuasan awak kapal Hipotesis 3 Suka atau tidak sukanya seseorang dalam pekerjaannya, sejauhmana pemberdayaan yang dilakukan tepat sesuai dengan kemampuan dan mental para awak kapal, sehingga pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan awak kapal. Semua model kepuasan, kepuasan atau ketidak puasan awak kapal selalu dihubungkan dengan pemenuhan kebutuhan awak kapal, sehingga kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan awak kapal. Karena itu hipotesis ke tiga dapat dirumuskan sebagai berikut : H3 :

Terdapat pengaruh positif pemberdayaan dan kompensasi awak kapal secara bersama-sama terhadap kepuasan awak kapal

Hipotesis 4 Tujuan dilakukan penilaian kinerja awak kapal bagi awak kapal adalah sebagai dasar penetapan gaji/upah/bonus, sebagai alat dalam pemberdayaan, sebagai alat dalam rencana pelatihan, sebagai dasar pemberian nasehat kepada awak kapal, dan sebagai alat pemberian perangsang. Dari pernyataan di atas, pemberdayaan juga dapat menentukan kinerja awak kapal. Karena itu hipotesis keempat dapat dirumuskan sebagai berikut : H4 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal. Hipotesis 5 Tujuan dilakukan penilaian kinerja crew kapal bagi awak kapal adalah sebagai dasar penetapan gaji/upah/bonus, sebagai alat dalam pemberdayaan, sebagai alat dalam rencana pelatihan, sebagai dasar pemberian nasehat kepada



55

awak kapal, dan sebagai alat pemberian perangsang. Dari pernyataan di atas, kompensasi juga dapat mennetukan kinerja awak kapal. Karena itu hipotesis kelima dapat dirumuskan sebagai berikut : H5 : Terdapat pengaruh positif kompensasi terhadap kinerja awak kapal. Hipotesis 6 Tujuan dilakukan penilaian kinerja awak kapal bagi awak kapal adalah sebagai dasar penetapan gaji/upah/bonus, sebagai alat dalam pemberdayaan, sebagai alat dalam rencana pelatihan, sebagai dasar pemberian nasehat kepada awak kapal, dan sebagai alat pemberian perangsang. Dari pernyataan di atas, kompensasi dan pemberdayaan dapat mennetukan kinerja awak kapal. Karena itu hipotesis keenam dapat dirumuskan sebagai berikut : H6 : Terdapat pengaruh positif pemberdayaan dan kompensasi secara bersama-sama terhadap kinerja awak kapal. Hipotesis 7 Sangat erat sekali hubungan antara sumber daya internal perusahaan yang menyangkut kemampuan awak kapal (employee capability), kepuasan awak kapal (employee

satisfaction),

loyalitas

awak

kapal

(employee

loyalty),

dan

produktivitas awak kapal (employee productivity) yang semuanya merupakan unsur penunjang kinerja SDM yang mencakup komitmen dan kompetensi (SDM) dengan kinerja organisasi. Karena itu hipotesis ketujuh dapat dirumuskan sebagai berikut : H7

: Terdapat pengaruh positif kepuasan terhadap kinerja awak kapal.

Hipotesis 8 Pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan modal intelektual SDM performance measurement, melihat dari dua sisi, yaitu sisi kompetensi (required knowladge and skills) dan komitmen ( attitudes and motivation). Terdapat dua aspek dari modal intelektual SDM, yaitu the economic dan spiritual. The economic side memperlihatkan learned skill dan tool manipulation yang biasa dikatakan kompetensi SDM. Sedangkan spiritual memperlihatkan intrinsic humanity dan motivation yang biasa disebut komitmen



56

SDM. Tinggi rendahnya kinerja awak kapal dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, untuk menyederhanakan dan agar lebih terfokus, maka dalam penilaian ini beberapa faktor yang dianggap mempunyai peran penting dalam peningkatan kinerja awak kapal meliputi pembinaan kekuatan yang mencakup pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan. Karena itu hipotesis kedelapan dapat dirumuskan sebagai berikut : H8

: Terdapat

pengaruh

positif

pemberdayaan,

kompensasi

dan

kepuasan secara bersama-sama terhadap kinerja awak kapal.



BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Hasil Analisis Deskriptif 4.1.1 Pemberdayaan Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Untuk mengetahui kondisi variabel pemberdayaan, maka peneliti melakukan pengukuran dengan menggunakan kuesioner yang terdiri dari 6 pertanyaan yang masing masing disertai 5 kemungkinan jawaban yang harus dipilih dan dianggap sesuai menurut responden. Setelah peneliti melakukan pengolahan data terhadap 6 buah pertanyaan tentang pemberdayaan awak kapal, diperoleh hasil sebagaimana tercantum pada tabel berikut : Tabel 4.1

Tanggapan Mengenai Kesesuaian Antara Tanggungjawab dengan Kompensasi awak kapal, 2010 (n=133) Frekuensi 8 83 36 6 0 133

Sangat Sesuai Sesuai Cukup Sesuai Tidak Sesuai Sangat Tidak Sesuai Total Skor

Persen 6.0 62.4 27.1 4,5 0 100

Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Berdasarkan data dalam tabel 4.1 di atas pada umumnya responden yakni 62,4% menyatakan sesuai antara tanggung jawab yang diberikan dengan kompensasi mereka. Namun tidak sedikit yang menyatakan cukup sesuai antara tanggungjawab mereka dengan kompensasi yang mereka miliki. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan yang dibebankan oleh perusahaan, terutama tanggungjawab yang diberikan dinilai sesuai dengan kompensasi yang dimiliki, misalnya awak kapal yang diberi tanggungjawab untuk melayani pengiriman dengan sebaik-baiknya sudah dibekali teknik-teknik pelayanan sebelumnya, demikian juga awak kapal laut yang lainnya.

68



69

Tabel 4.2 Tanggapan Mengenai Kesesuaian Pekerjaan dengan keahlian Awak kapal, 2010, (n=133) Sangat Sesuai Sesuai Cukup Sesuai Tidak Sesuai Sangat Tidak Sesuai Total Skor

Frekuensi 4 92 36 1 0 133

Persen 3,0 69,2 27,1 0,8 0 100

Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Berdasarkan data dalam table 4.2 di atas pada umumnya responden yakni 69,2% menyatakan sesuai antara pekerjaan mereka dan keahlian yang mereka miliki, tetapi ada juga sekitar 27,1 % awak kapal yang dijadikan responden menyatakan cukup sesuai saja. Hal ini menunjukkan sudah adanya persiapan bagi awak kapal dalam pekerjaannya dengan mengikuti pendidikan dan latihan, namun walaupun begitu masih ada awak kapal yang kurang ahli dalam melakukan pekerjaannya, sehingga pendidikan dan latihan perlu terus dilakukan, baik secara formal in house training, maupun secara langsung terjun di lapangan. Tabel 4.3 Tanggapan Mengenai Pengawasan Pada awak kapal, 2010 (n=133) Sangat Tepat Tepat Cukup Tepat Tidak Tepat Sangat Tidak Tepat Total Skor

Frekuensi 8 68 46 11 0 133

Persen 6,0 51,1 34,6 8,3 0 100

Sumber : Hasil pengolahan data kuesioner Berdasarkan data dalam tabel 4.3 di atas pada umumnya responden yakni 51.1% menyatakan bahwa pengawasan yang dilakukan perusahaan pada mereka dinilai tepat, namun tidak sedikit (34,6%) yang menyatakan cukup tepat saja. Hal ini menunjukkan bahwa PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk terlalu memberikan keleluasaan kepada para awak kapalnya untuk memberikan



70

keputusan yang terbaik bagi mereka, sehingga para awak kapal dapat berpindah pada perusahaan yang lebih menguntungkan mereka. Tabel 4.4

Tanggapan Mengenai Kepercayaan Manajemen pada awak kapal 2010 (n=133).

Sangat Percaya Percaya Cukup Percaya Kurang Percaya Tidak Percaya Total Skor

Frekuensi 6 59 50 15 3 133

Persen 4,5 44,4 37,6 11,3 2,3 100

Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Berdasarkan data dalam table 4.4 di atas pada sebagian besar awak kapal yang dijadikan responden yakni 44,4% menyatakan bahwa manajemen percaya kepada mereka, namun tidak sedikit awak kapal yang mengaku hanya cukup percaya saja (37,6%). Hal ini menunjukan bahwa manajemen masih belum sepenuhnya memberikan kepercayaan kepada para awak kapalnya dalam pemberdayaan mereka, karena pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk ini sudah banyak kejadian bahwa awak kapal kurang komit pada pekerjaannya, dan mereka sering berpindah-pindah mengingat kuantitas mereka terbatas . Tabel 4.5 Tanggapan Mengenai Keeratan Hubungan Kerja antara Manajemen dan Awak kapal 2010 (n=133) Sangat Erat Erat Cukup Erat Tidak Erat Sangat Tidak Erat Total Skor

Frekuensi 23 42 37 26 5 133

Persen 17,3 31,6 27,8 19,5 3,8 100

Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Berdasarkan data dalam tabel 4.5 di atas pada umumnya responden yakni 31.6% menyatakan hubungan antara manajemen dengan awak kapal erat, namun tidak sedikit pula yang menyatakan cukup erat (27,8%) dan tidak erat (198,5%). Universitas Indonesia


71

Hal ini menunjukan bahwa masih terdapat kesenjangan dalam hubungan kerja antara manajemen dengan awak kapal, sehingga terlihat interaksi mereka masih relatif jarang, sehingga bagi awak kapal yang perlu pengawasan dari manajemen merasa lebih leluasa yang akhirnya berdampak pada keteledoran kerja, sebagaimana yang didapatkan akhir-akhir ini, seperti perpindahan awak kapal pada perusahaan lain berdasarkan kehendak mereka sendiri dan tidak sesuai dengan penempatan dan jadwal kerjanya. Tabel 4.6 Tanggapan Mengenai Ketepatan dalam Pembinaan Awak kapal, 2010 (n=133) Sangat Tepat Tepat Cukup Tepat Tidak Tepat Sangat Tidak tepat Total Skor

Frekuensi 10 63 36 24 0 133

Persen 7,5 47,4 27,1 18,0 0 100

Sumber : Hasil pengolahan data kuesioner Berdasarkan data dalam tabel 4.6 di atas, ternyata sebagaian besar awak kapal yang dijadikan responden yakni 47,4% menyatakan bahwa Perusahaan tepat dalam melakukan pembinaan kepada mereka. Namun tidak sedikit yang menyatakan cukup tepat (27,1%), dan tidak tepat (67,4%). Hal ini menunjukan bahwa adanya pembinaan yang telah dilakukan masih relatif harus disesuaikan dengan kondisi kebutuhan saat ini, sehingga terdapat perbedaan bobot kerja antara awak kapal yang satu dengan yang lain dalam pembinaannnya. 4.1.2. Kompensasi Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kepuasan dan kinerja awak kapal. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada awak kapal perlu mendapat perhatian khusus dari pihak manajemen Perusahaan agar kepuasan para awak kapal dapat dipertahankan dan kinerja awak kapal diharapkan akan terus meningkat. Berkaitan dengan hal tersebut diuraikan deskripsi kompensasi awak kapal sebagai berikut.



72

Karena itu kompensasi yang diterima sesuai tugasnya dapat dilihat pada Tabel 4.7. Tabel 4.7 Kecukupan Gaji Awak kapal , 2010 (n=133) Sangat Memadai Memadai Cukup Memadai Tidak Memadai Sangat Tidak Memadai Total Skor Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Frekuensi 33 53 42 4 1 133

Persen 24,8 39,8 31,6 3,0 0,8 100

Berdasarkan tabel 4.7 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk yang dijadikan responden menyatakan gaji yang dibayarkan memadai bagi mereka (39,8%), namun tidak sedikit yang mengaku cukup memadai (31,6%), bahkan ada yang menyatakan sangat memadai (24,8%). hal ini menunjukkan bahwa gaji awak kapal pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. sudah hampir mendekati standar gaji perusahaan pengiriman laut lainnya, walaupun dari hasil wawancara pada beberapa awak kapal standar gaji mereka masih di bawah standar gaji para awak kapal dari Perusahaan Negara lain. Tabel 4.8 Kecukupan Uang Transport bagi Awak Kapal, 2010 (n=133) Sangat Memadai Memadai Cukup Memadai Tidak Memadai Sangat Tidak Memadai Total Skor Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Frekuensi 27 81 18 7 0 133

Persen 20,3 60,9 13,5 5,3 0 100

Berdasarkan tabel 4.8 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal yang dijadikan responden menyatakan uang transport sudah memadai (60,9%), bahkan tidak sedikit yang menyatakan sangat memadai (20,3%). Hal ini menunjukkan bahwa uang transport yang ditentukan oleh PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. di telah mencukupi apa yang diharapkan oleh para awak kapalnya. Universitas Indonesia


73

Tabel 4.9 Tunjangan Hari Raya bagi Awak Kapal, 2010 (n=133) Sangat Memadai Memadai Cukup Memadai Tidak Memadai Sangat Tidak Memadai Total Skor Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Frekuensi 33 81 15 2 2 133

Persen 24,8 60,9 11,3 1,5 1,5 100

Berdasarkan tabel 4.9 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal yang dijadikan responden menyatakan bahwa tunjangan hari raya yang mereka terima telah memadai (60,9%), bahkan banyak juga awak kapal yang menyatakan sangat memadai (24,8%), sedangkan awak kapal yang menyatakan cukup dan kurang memadai hanya sedikit saja. Hal ini menunjukkan bahwa tunjangan hari raya di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sudah sesuai dengan harapan para awak kapalnya. Tabel 4.10 Kecukupan Uang Lembur Awak kapal , 2010 (n=133) Sangat Memadai Memadai Cukup Memadai Tidak Memadai Sangat Tidak Memadai Total Skor Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Frekuensi 39 61 25 7 1 133

Persen 29,3 45,9 18,8 5,3 0,8 100

Berdasarkan tabel 4.10 di atas, ternyata sebagian besar awak kapal Perusahaan

yang dijadikan responden menyatakan bahwa uang lembur yang

diberikan telah memadai (45,9%), bahkan 29,3 awak kapal yang dijadikan responden menyatakan bahwa uang lembur yang diberlakukan sangat memadai. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk sudah mampu memberikan uang lembur yang layak kepada para awak kapalnya.



74

Tabel 4.11 Kesesuaian Promosi Jabatan dengan Prestasi Kerja, 2010 (n=133) Sangat Sesuai Sesuai Cukup Sesuai Tidak Sesuai Sangat Tidak Sesuai Total Skor Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Frekuensi 40 32 35 25 1 133

Persen 30,1 24,1 26,3 18,8 0,8 100

Berdasarkan tabel 4.11 di atas, Ternyata sebagian besar awak kapal yang dijadikan responden menyatakan bahwa promosi jabatan dengan prestasi kerja sangat sesuai (30,1%), tetapi banyak juga awak kapal yang menyatakan sesuai (24,1%), cukup sesuai (26,3%), dan tidak sesuai (18,8%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat awak kapal yang merasa sangat sesuai, terdapat juga awak kapal yang menyatakan tidak sesuai, sehingga dapat dikatakan PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. belum mampu merancang kesesuaian promosi jabatan dengan prestasi kerja secara merata kepada para awak kapalnya. Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa awak kapal, mereka menyatakan bahwa pada awak kapal tingkat menengah ke bawah memiliki promosi jabatan yang sesuai dengan prestasi kerja mereka, sedangkan awak kapal tingkat menengah ke atas, promosi jabatan disesuaikan dengan pengalaman kerja dan senioritas dalam pekerjaan. Tabel 4.12 Kesesuaian Imbalan dengan Jabatan bagi Awak Kapal, 2010 (n=133) Frekuensi Persen Sangat Sesuai 48 36,1 Sesuai 53 39,6 Cukup Sesuai 26 19,5 Tidak Sesuai 5 3,8 Sangat Tidak Sesuai 1 0,8 133 100 Total Skor Sumber : Diolah dari Kuesioner Berdasarkan tabel 4.12 di atas, ternyata terdapat 39,6% awak kapal yang dijadikan responden menyatakan bahwa imbalan yang diberikan sudah sesuai dengan jabatan mereka, bahkan 36,1% awak kapal yang dijadikan responden Universitas Indonesia


75

menyatakan sangat sesuai, hanya 19,5% awak kapal saja yang menyatakan cukup sesuasi. Hal ini memperlihatkan bahwa rancangan imbalan dan jabatan yang diimplementasikan oleh PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sudah tepat (right compencation). Tabel 4.13 Kesesuaian Imbalan dengan Mutasi Jabatan bagi Awak Kapal, 2010 (n=133) Frekuensi Persen Sangat Sesuai 40 30,1 Sesuai 72 54,1 Cukup Sesuai 18 13,5 Tidak Sesuai 3 2,3 Sangat Tidak Sesuai 0 0 133 100 Total Skor Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Berdasarkan tabel 4.13 di atas, ternyata terdapat 54,1% crew kapal yang menyatakan bahwa imbalan yang diberikan perusahaan sudah sesuai dengan mutasi jabatan mereka, bahkan 30,1% menyatakan sangat sesuai, dan hanya 13,5% yang menyatakan cukup sesuai. Artinya PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. telah mampu memberikan suatu imbalan pada para awak kapalnya sesuai dengan jabatan para awak kapalnya, baik melalui mutasi jabatan, maupun promosi jabatan, sehingga kepuasan awak kapal dalam bekerja lebih tinggi. 4.1.3. Kepuasan Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Hubungan antara awak kapal dengan organisasinya disebut kontrak psikologis, karena awak kapal yang menyerahkan waktu, kemampuan, keterampilan, dan usaha mereka juga mengharapkan imbalan dari organisasi. Mengenai kontrak psikologi, Schein seperti yang dikutip oleh Gibson et al., (1996:526) mengatakan bahwa orang mempunyai berbagai macam harapan terhadap organisasi dan organisasi juga mempunyai berbagai harapan dari crew kapal. Harapan-harapan ini tidak hanya meliputi berapa banyak pekerjan yang harus dilakukan dan berapa upahnya, tetapi juga meliputi seluruh pola yang terdiri dari hak-hak istimewa, dan kewajiban antara crew kapal dengan organisasi. Universitas Indonesia


76

Menurut Cherrington (1999 : 306) Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya tergantung kepada selisih antara harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang menurut persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaannya. Seseorang akan merasa puas jika tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Sedangkan Luthans (2002:114) kepuasan kerja merupakan reaksi afektif individu terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja, yang juga meliputi sikap dan penilaian terhadap pekerjaan. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan kerja yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya (individual difference). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek diri individu, maka ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut di atas, batasan atau definisi kepuasan kerja tampaknya belum ada keseragaman. Namun demikian tidaklah terdapat perbedaan yang mendasar. Pada intinya kepuasan kerja adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaannya, di mana sikap tersebut menyangkut respon terhadap selisih dari apa yang menjadi harapannya dengan apa yang didapatkan dari kenyataan di tempat kerja. Pada pembahasan di bawah, maka akan diungkapkan tingkat kepuasan kerja sebagai berikut : Pekerjaan, termasuk keragaman tugas, kesempatan untuk belajar, kesempatan untuk sukses, banyaknya tugas, kesulitan tugas, kemampuan untuk menentukan dan mengontrol langkah atau metode dan lain-lain. Gaji, yaitu sistem upah yang adil, tidak kembar arti dan segaris dengan pengharapan awak kapal. Promosi, awak kapal berusaha mendapatkan kebijakan dan praktek promosi yang adil, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Pengakuan, termasuk di dalamnya ganjaran bagi mereka yang berprestasi, kredit yang ditambahkan untuk setiap tugas yang dikerjakan, kritik yang membangun, dan seterusnya. Tunjangan, seperti uang pensiun, biaya kesehatan, bonus tahunan, cuti liburan, dan lain-lain. Kondisi fisik kerja, yaitu jam kerja, waktu istirahat, fasilitas yang lengkap dan modern, ventilasi, temperatur, kelembaban, lokasi. Penyeliaan, penyelia yang Universitas Indonesia


77

ramah, dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat awak kapal, dan menunjukkan minat pribadi pada awak kapal. Rekan sekerja, yaitu seseorang yang berada pada level yang sama dalam organisasi, atau kolega dalam profesi. Rekan sekerja yang ramah dan mendukung serta adanya penerimaan oleh rekan sekerja mungkin amat penting bagi seorang awak kapal. Bawahan, yaitu seorang yang berada pada level yang lebih rendah dalam organisasi. Manajemen dan perusahaan, yaitu usaha untuk memusatkan perhatian pada kepentingan awak kapal seperti halnya kebijakan mengenai tunjangan dan gaji. Pelanggan, termasuk di dalamnya pelajar, pasien, pembeli, dan lain-lain. Tabel 4.14 Kepuasan Awak kapal pada Keterlibatan dalam Pengambilan Keputusan, 2010 (n=133) Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Total Skor Sumber : Diolah dari Kuesioner

Frekuensi 4 81 38 8 2 133

Persen 3,0 60,9 28,6 6,0 1,5 100

Kepuasan

63.9%

Berdasarkan tabel 4.14 terdapat 63,9% awak kapal yang dijadikan responden merasa puas dan sangat puas telah dilibatkan oleh manajemen dalam pengambilan keputusan perusahaan, sedangkan sisanya menyatakan netral dan tidak puas. Hal ini menunjukkan bahwa PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk telah melibatkan para awak kapalnya dalam pengambilan keputusan perusahaan, serta keterlibatan mereka merupakan suatu penghargaan bagi awak kapal yang dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka. Hal ini dijelaskan oleh Robbins (1996) dan Luthans (2002) menguraikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan produktivitas, artinya kepuasan kerja yang tinggi akan meningkatkan produktivitas awak kapal. Hubungan tersebut akan kuat bila awak kapal tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor luar, misalnya pekerjaan yang sangat tergantung pada mesin. Tingkat pekerjaan juga turut mempengaruhi kekuatan hubungan antara kepuasan kerja dan Universitas Indonesia


78

produktivitas. Penelitian menunjukkan bahwa hubungan yang kuat terlihat pada awak kapal dengan tingkat pekerjaan yang lebih tinggi, misalnya untuk posisi manajerial, karena posisi ini selalu dilibatkan dalam keputusan perusahaan. Tabel 4.15 Kepuasan Awak kapal pada Penghargaan yang Diberikan PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Frekuensi Sangat Puas 3 Puas 66 Netral 58 Tidak Puas 6 Sangat tidak Puas 0 Total Skor 133 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Persen 2,3 49,6 43,6 4,5 0 100

Kepuasan

51.9%

Berdasarkan tabel 4.15 di atas ternyata 49,6% crew kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk yang dijadikan responden menyatakan puas atas penghargaan yang diberikan Perusahaan kepada mereka, namun tidak sedikit yang netral (43,6%), sehingga awak kapal yang menyatakan puas dan sangat puas hanya 51,9% . Hal ini menunjukkan bahwa PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. belum optimal memberikan penghargaan kepada para awak kapalnya yang berprestasi. Pada umumnya faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja awak kapal diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu yang bersumber dari dalam diri individu dan lingkungan (Milton, 1981:163). Menurut Milton bahwa penghargaan pada awak kapal dari hasil pekerjaannya akan menimbulkan kepuasan kerja. Demikian juga menurut Siagian (2002 : 295) bahwa kepuasan kerja dapat terwujud apabila ia mampu memberikan sumbangan penting dari hasil kerjanya kepada perusahaan. Karena dalam pekerjaann tersebut diberikan otonomi untuk bertindak.



79

Tabel 4.16 Kepuasan pada Otoritas Mendapatkan Akses Informasi bagi Awak Kapal, 2010 (n=133) Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Total Skor Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Frekuensi 5 64 45 16 3 133

Persen 3,8 48,1 33,8 12,0 2,3 100

Kepuasan 51.9%

Berdasarkan tabel 4.16 di atas, ternyata 48.1% awak kapal yang dijadikan responden merasa puas dalam mendapatkan otoritas akses informasi dari perusahaan, namun 33,8% awak kapal merasa biasa-biasa saja (netral), sehingga kepuasan yang didapatkan oleh awak kapal dalam otoritas akses informasi adalah 51,9% saja. Hal ini menunjukkan bahwa Perusahaan belum sepenuhnya memberikan keleluasaan akses informasi kepada para awak kapalnya, karena sebagaimana hasil wawancara dengan beberapa pimpinan PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk yang berhasil ditemui, mereka mengatakan bahwa tidak semua informasi stratejik harus diketahui oleh para awak kapal dengan berbagai alasannya. Hill (1993 : 55) menyatakan bahwa kepuasan kerja diperoleh awak kapal apabila kondisi kerja yang nyaman, pimpinan penuh pengertian, akses informasi yang mudah, dan rekan-rekan kerja yang menyenangkan. Hal senada diungkapkan oleh Johnston dalam Frasser (1994) bahwa kepuasan timbul karena antara manajemen dan karyawannya terjadi keharmonisan melalui akses informasi yang mudah, misalnya via web atau email. Tidak timbul pertentangan antara karyawan dengan karyawan, antara atasan dan bawahan.. Tabel 4.17 Kepuasan Awak kapal pada Dorongan Pimpinan Perusahaan Sangat Puas Puas Netral Tidak Puas Sangat tidak Puas Total Skor

Frekuensi 4 39 63 26 1 133

Persen 3,0 29,3 47,4 19,5 0,8 100

Kepuasan 31.3%



80

Berdasarkan tabel 4.17 di atas, ternyata awak kapal yang puas dan sangat puas hanya 31,3% pada dorongan pimpinan Perusahaan, sedangkan 47,4% awak kapal menyatakan biasa-biasa saja (netral) dan 19,5% awak kapal menyatakan tidak puas dengan dorongan pimpinan Perusahaan kepada mereka. Hal ini menunjukkan bahwa PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk belum sepenuhnya memberikan suatu dorongan semangat kepada para awak kapalnya untuk bekerja lebih baik, sehingga meningkatkan kepuasan kerja mereka. Vamplew dalam Frasser (1993 : 57) menyatakan awak kapal umumnya menunjukkan kepuasan kerja karena dalam pekerjaannya diberikan kesempatan untuk maju, cara mereka kerja dihargai manajemen. Sedangkan menurut pendapat Kreitner (2003 : 271) kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi, seperti upah dan kesempatan promosi yang diberikan manajemen. Harapan yang terpenuhi jelas mempengaruhi kepuasan seseorang crew kapal. Tabel 4.18 Kepuasan Awak kapal pada Dukungan Fungsi Staf 2010 (n=133) Frekuensi Sangat Puas 8 Puas 32 Netral 48 Tidak Puas 44 Sangat tidak Puas 1 Total Skor 133 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Persen 6,0 24,1 36,1 33,1 0,8 100

Kepuasan

30.1%

Berdasarkan tabel di tabel 4.18 ternyata kepuasan awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk pada dukungan fungsi staf Perusahaan hanya 30,1%, sedangkan sisanya awak kapal yang menyatakan netral dan tidak puas sampai 69,2%. Hal ini menunjukkan bahwa masih kurangnya koordinasi antara crew kapal dengan fungsi staf yang ada dalam Perusahaan, sehingga kesalahan-kesalahan dalam pekerjaan (human error) kerap terjadi di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sebagaimana hasil wawancara dengan awak kapal operasional perbengkelan

kapal laut, mereka menyatakan bahwa ketika

membutuhkan komponen

kapal laut yang baru, maka fungsi staf terlambat Universitas Indonesia


81

merespon kebutuhan tersebut, padahal

kapal laut akan segera digunakan,

sehingga awak kapal bengkel membuat keputusan untuk melakukan kanibal komponen dari kapal laut yang sudah tidak terpakai, sehingga resiko terjadinya kecelakaan kapal laut akhir-akhir ini cukup besar. Kreitner & Kinicki (2003 : 271) Gagasan yang melandasi pencapaian nilai adalah kepuasan berasal dari persepsi bahwa suatu pekerjaan memungkin dicoba dari beberapa gagasan yang timbul dari seseorang dan didukung oleh fungsi staf Perusahaan. Brown (1996 : 238) bahwa keterlibatan karyawan dalam pekerjaan memiliki kaitan dengan kepuasan kerja. Tabel 4.19 Kepuasan Total Awak kapal 2010 (n=133) Frekuensi Sangat Puas 5 Puas 43 Netral 65 Tidak Puas 20 Sangat tidak Puas 0 Total Skor 133 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Persen 3,8 32,3 48,9 15,0 0 100

Kepuasan

36.1%

Berdasarkan tabel 4.19 di atas, ternyata kepuasan total Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk adalah hanya 36,1%, yaitu berasal dari 32,3% awak kapal yang merasa puas secara total dan 3,8% awak kapal yang merasa sangat puas secara total, sedangkan sisanya yaitu 63,9% awak kapal yang merasa biasa-biasa saja (netral) dan tidak puas. Hal ini menunjukkan bahwa PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk masih belum sepenuhnya melakukan suatu upaya untuk memberikan kepuasan kepada para awak kapalnya, karena berdasarkan wawancara dengan pihak pimpinan Perusahaan yang berhasil ditemui pada umumnya PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk belum melakukan Employee Satisfaction Index (ESI) setiap tahunnya. Barbash dalam Frasser (1993 : 48) bahwa kepuasan kerja adalah hal yang sangat subjektif bagi setiap orang untuk bekerja penuh tantangan, pekerjaan beranekaragam, berpindah-pindah, dan banyak penunjang bebas dalam berkarya. Herzberg (1966) dalam Siagian (2003) telah menyatakan bahwa salah satu faktor Universitas Indonesia


82

penting yang terlibat dalam kepuasan kerja adalah pekerjaan itu sendiri, termasuk didalammnya keanekaragam pekerjaan untuk menunjang wawasan awak kapal itu sendiri. 4.1.3. Kinerja Awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Kinerja adalah penampilan kerja secara kualitas dan kuantitas yang disuguhkan oleh seorang awak kapal dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja awak kapal dapat dilihat dari segi kecakapan, keterampilan, pengetahuan dan kesungguhan awak kapal yang bersangkutan. Karena kelangsungan hidup suatu organisasi tergantung salah satu di antaranya kinerja awak kapalnya dalam melaksanakan pekerjaan, karena awak kapal merupakan unsur penting yang harus mendapat perhatian. Pencapaian tujuan organisasi menjadi kurang efektif apabila kinerja awak kapal tidak maksimal dan hal ini akan menimbulkan pemborosan bagi organisasi itu sendiri. Oleh sebab itu prestasi kerja atau kinerja awak kapal harus benar-benar diperhatikan. Untuk mengukur kinerja awak kapal pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk melalui dimensi kualitas kerja, kuantitas kerja, dan tanggungjawab, dengan menggunakan angket yang terdiri dari 14 item pernyataan yang masing-masing disertai 5 kemungkinan jawaban yang harus dipilih dan dianggap sesuai menurut responden. Untuk mengetahui dimensi kuantitas kerja, dilakukan pengukuran dengan menggunakan angket yang terdiri dari 4 pernyataan yang terdiri dari

yaitu

ketercapaian target, efesiensi, ketersediaan waktu membantu teman, dan ketersediaan waktu berinovasi, dimana masing-masing indikator disertai 5 kemungkinan jawaban yang harus dipilih dan dianggap sesuai menurut responden.



83

Tabel 4.20. Ketercapaian Target Pekerjaan Awak Kapal di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Tanggapan Sangat Tercapai Tercapai Cukup Tercapai Tidak Tercapai Sangat Tidak Tercapai Total Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Frekuensi (Orang) 4 77 50 2 0 133

Persentase (%) 3,0 57,9 37,6 1,5 0 100

Tabel 4.20 di atas memperlihatkan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan pekerjaan yang dilakukan dapat terselesaikan tepat waktu dan sesuai dengan target. Hal ini berarti beban pekerjaan yang dilakukan telah sesuai dengan target (tepat waktu). Walaupun ada sebagian awak kapal yang menyatakan bahwa beban pekerjaan dilakukan belum sesuai dengan target atau tidak sesuai waktu yang telah ditentukan. Namun, sangat jelas bahwa beban pekerjaan yang ada, khususnya pada Perusahaan Jasa Pengiriman dari Jepang, pada umumnya terselesaikan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. Tabel 4.21.

Tingkat Efesiensi Waktu Kerja bagi Awak Kapal di PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk, 2010 (n=133) Tanggapan

Sangat Efesien Efesien Cukup Efesien Tidak Efesieni Sangat Tidak Efesien Total Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner


Persentase (%) 2,3 68,4 27,8 1,5 0 100

Tabel 4.21 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan efesien dalam kerja mereka (68,4%), namun tidak sedikit yang menyatakan cukup efisien saja (27,8%). Hal ini dapat diasumsikan bahwa secara umum dalam melaksanakan pekerjaan didasarkan pada efesiensi kerja, karena Universitas Indonesia


84

kerja yang efesien dapat berdampak pada efesiensi biaya, tetapi harus dibarengi dengan efektivitas kerja itu sendiri, sehingga walaupun kerja tepat waktu namun tujuan dapat tercapai. Tabel 4.22 Ketersediaan Waktu untuk Membantu Teman Sekerja di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Frekuensi Persentase Tanggapan (Orang) (%) Banyak Waktu 7 5,3 Ada Waktu 69 51,9 Cukup Tersedia 48 36,1 Sempit 9 6,8 Tidak ada Waktu 0 0 Total 133 100 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Tabel 4.22 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan memiliki waktu untuk membantu teman sekerja dalam pekerjaannya (51,9%), namun terdapat juga 36,1% crew kapal yang cukup memiliki waktu dalam membantu teman sekerja mereka. Hal ini memperlihatkan bahwa terdapat anjuran dari PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk untuk memberikan keleluasaan saling membantu sesama pekerja, terutama yang hubungan kerjanya sangat erat, sehingga estaphet pekerjaan dari crew kapal yang satu ke awak kapal lainnya dapat berjalan dengan lancar. Tabel 4.23 Ketersediaan Waktu untuk Berinovasi dalam Pekerjaan di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Frekuensi Persentase Tanggapan (Orang) (%) Banyak Waktu 6 4,5 Ada Waktu 81 60,9 Cukup Memiliki Waktu 34 25,6 Sempit 12 9,0 Tidak ada Waktu 0 0 Total 133 100 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner



85

Tabel 4.23 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan ada waktu untuk berinovasi pada pekerjaan mereka (60,9%), namun tidak sedikit yang hanya memiliki cukup waktu untuk berinovasi (25,6%). Hal ini menunjukkan bahwa Perusahaan memberikan kesempatan kepada semua awak kapal untuk melakukan inovasi yang positif untuk meningkatkan kinerja organisasi mereka. Tabel 4.24 Ketelitian dalam Pekerjaan, 2010 (n=133) Frekuensi Tanggapan (Orang) Sangat Teliti 4 Teliti 92 Cukup Teliti 36 Tidak Teliti 1 Sangat Tidak Teliti 0 Total 133 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner

Persentase (%) 3,0 69,2 27,1 0,8 0 100

Tabel 4.24 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan bahwa mereka teliti dalam melakukan pekerjaan mereka (69,2%), namun tidak sedikit awak kapal yang menyatakan cukup teliti saja dalam pekerjaan mereka (27,1%). Ini berarti secara umum awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk dituntut untuk dapat lebih memiliki ketelitian yang tinggi dalam melakukan pekerjaan mereka, karena ketidak telitian dalam pekerjaan akan mengakibatkan kejadian yang fatal dalam jasa, yaitu sangat berhubungan dengan nyawa para penumpangnya. Tabel 4.25 Kerapihan Hasil Pekerjaan di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Frekuensi Persentase Tanggapan (Orang) (%) Sangat Rapih 8 6,0 Rapih 68 51,1 Cukup Rapih 46 34,6 Tidak Rapih 11 8,3 Sangat Tidak Rapih 0 0 Total 133 100 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Universitas Indonesia


86

Tabel 4.25 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan rapih dalam pekerjaan mereka (51,1%), namun banyak juga awak kapal yang menyatakan cukup rapih (34,6%). Artinya, masih terdapat ketidak rapihan dalam pekerjaan, sehingga kesalahan-kesalahan dalam kapal laut masih terlihat, sebagaimana hasil penyelidikan dari Dinas Perhubungan akhir-akhir ini. Tabel 4.26 Ketepatan Prosedur Penyelesaian Pekerjaan di PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk, 2010 (n=133) Frekuensi Persentase Tanggapan (Orang) (%) Sangat Tepat 6 4,5 Tepat 59 44,4 Cukup Tepat 50 37,6 Tidak Tepat 15 11,3 Sangat Tidak Tepat 3 2,3 Total 133 100 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Tabel 4.26 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan prosedur penyelesaian pekerjaan di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sudah tepat (44,4%), namun banyak juga awak kapal yang menyatakan hanya cukup tepat (37,6%). Hal ini memperlihatkan bahwa prosedur penyelesaian kerja yang diberlakukan oleh Perusahaan masih harus dievaluasi lagi dan

dilakukan

perbaikan-perbaikan

terutama

pada

sistem

opererasional

prosedurnya (SOP) yang sesuai dengan standar pekerjaan untuk standar layanan laut internasional. Tabel 4.27

Kedisiplinan dalam Memelihara Peralatan Kerja di PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Frekuensi Persentase Tanggapan (Orang) (%) Sangat Disiplin 6 4,5 Disiplin 59 44,4 Cukup Disiplin 50 37,6 Tidak Disiplin 15 11,3 Sangat Tidak Disiplin 3 2,3 Total 133 100 Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner Universitas Indonesia


87

Tabel 4.27 tersebut di atas menunjukkan bahwa 44,4% awak kapal memiliki kedisiplinan dalam memelihara peralatan kerja, namun 37,6% awak kapal hanya cukup disiplin dalam memelihara peralatan kerja. Hal ini berarti bahwa secara umum sebagian besar awak kapal masih harus ditingkatkan kedisiplinan dalam memelihara peralatan kerja, serta penegakan aturan Perusahaan atas kedisiplinan awak kapal harus ditingkatkan, sehingga peralatan kerja yang ada masih memenuhi standar layak pakai dalam operasional kapal laut. Tabel 4.28 Kedisiplinan dalam Melakukan Pekerjaan di PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk, 2010 (n=133) Tanggapan Sangat Disiplin Disiplin Cukup Disiplin Tidak Disiplin Sangat Tidak Disiplin Total Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner


Persentase (%) 17,3 31,6 27,8 19,5 3,8 100

Tabel 4.28 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal memiliki kedisiplinan dalam melakukan pekerjaan mereka (31,6%), namun 19,5% awak kapal masih tidak disiplin dan 3,8% awak kapal sangat tidak disiplin, padahal standar pekerjaan di Perusahaan seharusnya memiliki akurasi yang tinggi dan dibutuhkan kedisiplinan awak kapal yang sangat tinggi pula (Dishub, 2010). Hal ini menunjukkan belum adanya kesadaran dari para awak kapal itu sendiri akan kepentingan disiplin, serta diperkuat oleh lemahnya implementasi tindakan (reward and punishment) aturan Perusahaan, sehingga memberikan keleluasaan untuk tidak disiplin kepada para pekerjanya.



88

Tabel 4.29

Kesiapan Awak kapal Melakukan Pekerjaan Berdasarkan Aturan 2010 (n=133) Tanggapan

Sangat Siap Siap Cukup Siap Tidak Siap Sangat Tidak Siap Total Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner


Persentase (%) 7,5 47,4 27,1 18,0 0 100

Tabel 4.29 tersebut di atas menunjukkan bahwa sebagian besar awak kapal menyatakan siap melakukan pekerjaan berdasarkan aturan perusahaan (47,4%), namun sebanyak 18% crew kapal yang dijadikan responden menyatakan tidak siap. Hal ini menunjukkan bahwa Perusahaan masih relatif belum tegas dalam mengambil keputusan pada para awak kapal yang menyatakan tidak siap melakukan pekerjaan dengan aturan yang dibuat, sehingga kewibawaan manajemen kurang dihormati oleh para awak kapal tersebut. Tabel 4.30

Kesiapan Awak kapal untuk Dihukum Jika Melakukan Kesalahan, 2010 (n=133) Tanggapan

Sangat Siap Siap Cukup Siap Tidak Siap Sangat Tidak Siap Total Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner


Persentase (%) 24,8 60,9 11,3 1,5 1,5 100

Tabel 4.30 tersebut di atas menunjukkan bahwa 60,9% awak kapal yang dijadikan responden siap untuk dihukum apabila memiliki kesalahan, namun terdapat juga 11,3% yang cukup siap untuk dihukum jika melakukan kesalahan. Hal ini menunjukkan bahwa para awak kapal sudah memperlihatkan kesungguhan dalam melakukan pekerjaan, namun pada sisi lain sebagaimana hasil wawancara Universitas Indonesia


89

dengan beberapa manajer perusahaan, mereka menyatakan bahwa perlakuan hukuman bagi awak kapal masih belum seimbang dengan perlakukan penghargaan bagi mereka, sehingga Perusahaan masih belum memberlakukan kepastian hukum yang kuat. Sebagaimana dikemukakan oleh Robbins (2003:142) menyatakan bahwa bagi kebanyakan karyawan, kepastian hukum menjadi salah satu kepuasan bagi mereka untuk bekerja dengan baik.

Selanjutnya Gibson

(1996:157) menyatakan bahwa ada beberapa aspek yang dianggap mempengaruhi dan memiliki karaktersitik yang sangat penting bagi kinerja karyawan salah satu diantaranya ialah kepastian hukum. Tabel 4.31

Tingkat Pengetahuan pada Standar Pekerjaan di Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Tanggapan

Sangat Tinggi Tinggi Cukup Tinggi Rendah Sangat Rendah Total Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner


PT

Persentase (%) 29,3 45,9 18,8 5,3 0,8 100

Tabel 4.31 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal memiliki pengetahuan yang tinggi pada standar pekerjaan di perusahaan (45,9%), bahkan 29,3% crew kapal memiliki pengetahuan yang sangat tinggi, walaupun 18,8% memiliki pengatahuan cukup tinggi. Hal ini memperlihatkan bahwa pengetahuan yang dimiliki awak kapal sudah dapat dijadikan suatu modal dasar untuk melakukan pekerjaan dengan baik, sehingga PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk tinggal mengarahkan para awak kapalnya dalam melakukan pekerjaan yang baik (the right man and right place).



90

Tabel 4.32 Tingkat Pengetahuan dalam Mengukur Kinerja 2010 (n=133) Tanggapan Sangat Tinggi Tinggi Cukup Tinggi Rendah Sangat Rendah Total Sumber : Hasil pengolahan data kuesioner


Persentase (%) 36,1 39,8 19,5 3,8 0,8 100

Tabel 4.32 tersebut di atas menunjukan bahwa sebagian besar awak kapal yaitu 39,8% crew kapal memiliki pengetahuan yang tinggi dalam mengukur kinerja mereka sendiri, bahkan 36,1% awak kapal memiliki pengetahuan yang sangat tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa para awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk sudah mampu menilai diri mereka sendiri untuk meningkatkan kinerja mereka, tinggal perusahaan menentukan target kinerja mereka yang disesuaikan dengan kemampuan umum awak kapal, serta menyiapkan penghargaan bagi para awak kapal yang berprestasi. Robbins (2003:142) menyatakan bahwa bagi kebanyakan karyawan, menilai diri mereka sendiri akan meningkatkan kinerja mereka, apabila didukung oleh perusahaan dengan penghargaan dan dukungan moral. Tabel 4.33

Tingkat Keberanian akan Kebenaran di Intermoda Transportasi Tbk, 2010 (n=133) Tanggapan

Sangat Tinggi Tinggi Cukup Tinggi Rendah Sangat Rendah Total Sumber : Hasil Pengolahan data kuesioner


PT Humpuss Persentase (%) 30,1 54,1 13,5 2,3 0 100



91

Tabel 4.33 tersebut di atas menunjukan bahwa 54,1% awak kapal yang dijadikan responden memiliki keberanian yang tinggi dalam menyuarakan kebenaran, bahkan 30,1% memiliki keberanian yang sangat tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa para awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk respon

pada

ketidakadilan

yang

merugikan

perusahaan,

serta

berani

mengemukakan suatu kebenaran apabila pihak perusahaan mengeluarkan kebijakan yang merugikan mereka sendiri maupun merugikan konsumen. 4.2.

Pengujian Hipotesis Berdasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan SPSS 12.0 pada

Lampiran 5, maka didapatkan model struktural analisis jalur secara keseluruhan sebagai berikut : E1

E2

X1

0,398 0.144

0,735

Y

0,399 0,199

0,307

0,925

Z

0,925

0.661 X2

Gambar 4.1. Hasil Analisis Model Struktural secara Keseluruhan Dimana : X1

: Pemberdayaan

X2

: Kompensasi

Y

: Kepuasan Awak kapal

Z

: Kinerja Awak kapal

E

: Faktor Lain yang mempengaruhi Y dan Z, selain X1 dan X2. Universitas Indonesia


92

4.2.1. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kepuasan Awak kapal Pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk Tabel 4.34 Pengaruh Langsung Pemberdayaan Terhadap Kepuasan Awak kapal , 2010 (n=133) Interpretasi Analisis Jalur Ket Pengaruh langsung ke Y X1 Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Pengaruh 0.158 0.158

% 15,8 15,8

Dari Tabel 4.34 di atas dapat dilihat bahwa pengaruh langsung variabel pemberdayaan terhadap kepuasan awak kapal tersebut yakni 15,8%. Hal ini menunjukan bahwa pemberyaan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan awak kapal. Demikian juga dilihat dari kontribusinya

pemberdayaan awak kapal

terhadap kepuasan awak kapal cukup berarti, hal ini sejalan dengan pernyataan Kartasasmita

(1996:142), bahwa pemberdayaan awak kapal adalah sebuah

konsep peningkatan kepuasan kerja yang memadukan nilai-nilai sosial, sehingga awak kapal akan lebih senang dalam melakukan pekerjaannya. Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi antar variabel X1 dengan Y dengan hipotesis sebagai berikut : Ho

: x1y = 0

H1

: x1y  0

Dengan statistik uji sebagai berikut : t

r (n  2) 1 r2

Dengan menggunakan rumus koefisien jalur dibawah ini k

 CRij ryx

PYx1 =

j1

j

Dan koefisein determinasi sebagai berikut : k

2 RYX 1   pYX i rYX i i 1

= 0.158 Universitas Indonesia


93

sedangkan koefisien jalur variabel lainnya diluar variabel X1 ditentukan melalui : pY1

= 1  RYX 1 = 0.918

Pengujian secara individual hipotesis sebagai berikut : Ho

: pYx1  0

H1

: pYx1 > 0

Dan statistik uji yang digunakan adalah :

ti 

pYX i 2 (1  RYX )CRii 1

n  k 1 Tabel 4.35 Koefisien Jalur X1 terhadap Y Variabel

Koef. Jalur

Sig.Level

Sig.Level yang Diperbolehkan Pyx1 0.398 0,000 < 0.05 Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Kesimpulan Ho ditolak

Dari hasil perhitungan pengujian statistik di atas ternyata bahwa pengujian signifikan (didukung data). Secara lengkap struktur kausal antara variabel X1 dan Y digambarkan pada gambar 4.2 sebagai berikut.

Є=0.918

X1 0.39 8

Y

Gambar 4.2: Hubungan Kausal Antara X1 dan Y Keterangan : X1

= Pemberdayaan

Y

= Kepuasan Kerja Awak kapal

Є

= Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1 yang berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Universitas Indonesia


94

Dari gambar struktural hubungan kausal antar variabel dengan nilai-nilai parameter struktur di atas, maka pengaruh dari variabel penyebab ke variabel akibat. Terbukti pemberdayaan berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal, walaupun kontribusi pengaruhnya relatif kecil, sehingga dapat dikatakan apabila pemberdayaan awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kepuasan awak kapal akan meningkat sebesar 15,8%. 4.2.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Awak kapal Pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. Tabel 4.36 Pengaruh Langsung Kompensasi kapal , 2010 (n=133)

Terhadap Kepuasan Awak

Interpretasi Analisis Jalur Ket Pengaruh langsung ke Y X1 Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS


% 4,0 4,0

Dari Tabel 4.36 di atas dapat dilihat bahwa pengaruh langsung variabel kompensasi terhadap kepuasan awak kapal tersebut relatif kecil yakni 4,0%. Hal ini menunjukan bahwa kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kepuasan crew kapal,

walaupun

kontribusinya

pengaruhnya

signifikan

berarti

hal

ini

menunjukkan bahwa tidak hanya kompensasi yang menyebabkan awak kapal perusahaan dapat merasakan kepuasan dalam kerja mereka, tetapi mungkin saja promosi awak kapal, kondisi kerja, rekan kerja, serta kesesuaian antara pekerjaan dan kepribadian, sebagaimana yang dikemukakan oleh (Robbins,1996:192) yang menjadi faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja awak kapal dalam penelitian ini. Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi antar variabel X1 dengan Y dengan hipotesis sebagai berikut : Ho

: x2y = 0

H1

: x2y  0



95


r (n  2) 1 r2


 CRij ryx

PYx2 =

j

j1


2 RYX 2   pYX i rYX i i 1

= 0.040 sedangkan koefisien jalur variabel lainnya diluar variabel X2 ditentukan melalui : pY1

= 1  RYX 2 = 0.980


: pYx2  0

H1

: pYx2 > 0


ti 

pYX i 2 (1  RYX )CRii 1

n  k 1 Tabel 4.37 Koefisien Jalur X2 terhadap Y Variabel

Koef. Jalur

Sig.Level

Sig.Level yang Diperbolehkan Pyx2 0.199 0,02 < 0.05 Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Kesimpulan Ho ditolak

Dari hasil perhitungan pengujian statistik di atas ternyata bahwa pengujian signifikan (didukung data).



96

Secara lengkap struktur kausal antara variabel X2 dan Y digambarkan pada gambar 4.3 sebagai berikut.

Є=0.980 X2

0.19 9

Y

Gambar 4.3: Hubungan Kausal Antara X1 dan Y Keterangan : X2

= Kompensasi Awak kapal

Y

= Kepuasan Awak kapal

Є

= Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X2 yang berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Dari gambar struktural hubungan kausal antar variabel dengan nilai-nilai

parameter struktur di atas, maka pengaruh dari variabel penyebab ke variabel akibat. Terbukti kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal, walaupun kontribusi pengaruhnya relatif sangat kecil, sehingga dapat dikatakan apabila kompensasi awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kepuasan awak kapal akan meningkat sebesar 4,0%. 4.2.3. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-Sama Terhadap Kepuasan Kerja Awak kapal Berdasarkan hasil analisis, ternyata didapatkan hasil pengujian secara simultan yang terlihat pada Tabel 5.39 di bawah.



97

Tabel 4.38. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 terhadap Y ANOVAb Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 200,827 1058,000

1258,827 a. Predictors: (Constant), X1, X2 b. Dependent Variable: Y

df

2 130

Mean Square 100,413 8,138

F 12,338

Sig. ,000a

132

Sumber : Output SPSS 12.0 Dari Tabel 4.38 di atas, terlihat bahwa nilai F hitung sebesar 12,338 dengan sig. Level sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disimpulkan hasil pengujian simultan terbukti atau signifikan, sehingga dapat diteruskan pada analisis lebih lanjut dengan pengujian secara parsial. Sedangkan hasil hubungan kausal atau pengaruh secara langsung X1 dan X2 terhadap Y, dapat dilihat pada tabel 4.40 di bawah. Tabel 4.39 PengaruhVariabel X1 dan X2 ke Y dan Pengaruh Diluar Sub Variabel Interpretasi Analisis Jalur Keterangan Pengaruh X1, X2 ke Y Pengaruh Diluar X1 dan X2 Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Pengaruh 0,160 0,840 1

% 16,0 84,0 100

Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa pemberdayaan dan kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal yakni sebesar 16,0%, sedangkan sisanya sebesar 84,0% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti oleh penulis. Namun apabila dilihat secara parsial, ternyata pemberdayaan dominan mempengaruhi kepuasan awak kapal dari pada kompensasi awak kapal, sebagaimana terlihat pada Gambar 4.4 di bawah. Universitas Indonesia


98

Є=0.916

X1

0.40 3

Y

0.18 2

X2

Gambar 4.4. Hubungan Kausal antara X1 dan X2 dengan Y Keterangan : X1

= Pemberdayaan

X2

= Kompensasi

Y

= Kepuasan awak kapal

Є

= Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1 dan X2 yang berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Sebagaimana pada gambar 4.4 di atas, terlihat bahwa pemberdayaan

dominan mempengaruhi kepuasan dengan koefisien jalur sebesar 0,403, daripada kompensasi sebesar 0,182. Namun kedua variabel tersebut terbukti mempengaruhi kepuasan awak kapal, sebagaimana terlihat pada Tabel 4.42 di bawah.

Tabel 4.40. Hasil Pengujian Parsial antara X1 dan X2 terhadap Y a Coefficients

Model 1 (Constant) X2 X1

Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 12,009 2,333 ,104 ,411

,065 ,083

,182 ,403

t 5,147

Sig. ,000

2,701 4,961

,039 ,000

a. Dependent Variable: Y

Sumber : Output SPSS 12.0



99

Berdasarkan tabel 4.40 di atas, terlihat bahwa t hitung untuk pemberdayaan adalah sebesar 5,961 dengan sig. Level 0,000 di bawah 0,05, sehingga pemberdayaan terbukti/ signifikan berpengaruh terhadap kepuasan awak kapal, sedangkan kompensasi memiliki nilai t hitung sebesar 2,701 dengan sig.level sebesar 0.039 di bawah 0,05, sehingga kompensasi juga terbukti/ signifikan mempengaruhi kepuasan awak kapal. Sehingga kepuasan awak kapal akan meningkat apabila Perusahaan melakukan pemberdayaan awak kapal yang tepat serta memberikan kompensasi yang sesuai dengan beban kerja awak kapal. 4.2.4. Pengaruh Pemberdayaan Terhadap Kinerja Awak kapal Pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Untuk menguji pengaruh pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk., uji statistika analisis jalur (path analysis) digunakan dalam penelitian ini untuk menguji hipotesis yang telah diungkapkan dalam bab sebelumnya. Dimana X1 = Pemberdayaan dan Z = kinerja awak kapal. Untuk mengetahui pengaruh variabel pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal dilakukan dengan cara menganalisis hubungan skor item variabel bebas dengan variabel terikat. Untuk menguji hipotesis tersebut dihitung besarnya koefisien path masing-masing variabel. Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi variabel X1 sampai dengan Z dengan hipotesis sebagai berikut : Ho

: zx1 = 0

H1

: zx1  0


r (n  2) 1 r2

Dengan menggunakan rumus koefisien jalur dibawah ini Pzx1 =

k

 CRij ryx

j1

j



100

Dan koefisien determinasi (KD) adalah sebagai berikut : k

2 RZX 1   p ZX i rZX i i 1

= 0.541 sedangkan koefisien jalur variabel lainnya diluar variabel X1 ditentukan melalui : pY1

= 1  RYX 1 = 0.677


: pZx1  0

H1

: pZx1 > 0


ti 

p ZX i 2 (1  RZX )CRii 1

n  k 1 Tabel 4.41 Koefisien Jalur X1 terhadap Z Variabel

Koef. Jalur

Sig.Level

Sig.Level yang

Kesimpulan

dibolehkan pZx1

0.735

0.000

< 0.05

Ho ditolak

Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS Dari hasil perhitungan koefisien jalur di atas ternyata bahwa pengujian signifikan (didukung data). Secara lengkap struktur kausal antara variabel X1 dan Y digambarkan pada gambar 4.5 sebagai berikut.

Є=0.677

X1 0.73 5

Z

Gambar 4.5 : Hubungan Kausal Antara X1 dan Z Universitas Indonesia


101

X1

=

Pemberdayaan

Z

=

Kinerja Awak kapal

Є

=

Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1 yang berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Dari gambar struktural hubungan kausal antar variabel dengan nilai-nilai

parameter struktur di atas, maka pengaruh dari variabel penyebab ke variabel akibat. Tabel 4.42 Pengaruh Langsung dari Pemberdayaan Terhadap Kinerja Awak kapal Pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Interpretasi Analisis Jalur Ket Pengaruh langsung ke Z X1 Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS


% 54,1% 54,1%

Dari Tabel 4.42 di atas dapat terlihat bahwa pengaruh langsung dari pemberdayaan terhadap kinerja awak kapal tersebut besar yakni sebesar 54,1%. Hal ini menunjukan bahwa pemberdayaan relatif berpengaruh besar terhadap kinerja awak kapal pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk. Hal ini dapat dijelaskan bahwa kinerja awak kapal akan meningkat sebesar 54,1% apabila Pemberdayaan awak kapal satu tahap lebih mendukung pada prestasi kerja para awak kapalnya. 4.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Awak kapal Pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk Tabel 4.43 Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Kinerja Awak kapal Pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk Interpretasi Analisis Jalur Ket X2

Pengaruh langsung ke Z

Jumlah

Pengaruh

%

0.437

43,7

0.437

43,7

Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS Universitas Indonesia


102

Dari Tabel 4.43 di atas dapat dilihat bahwa pengaruh langsung variabel kompensasi terhadap kinerja awak kapal tersebut relatif besar yakni 43,7%. Hal ini menunjukan bahwa kompensasi menentukan kinerja awak kapal. Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi antar variabel X2 sampai dengan Z dengan hipotesis sebagai berikut : Ho

: ZX2 = 0

H1

: ZX2  0


r (n  2) 1 r2


 CRij ryx

PZx2 =

j

j1


2 RZX 2   p ZX i rZX i i 1

= 0,437 sedangkan koefisien jalur variabel lainnya diluar variabel X2 ditentukan melalui : pZ

= 1  RZX 2 = 0.750


: pZx2  0

H1

: pZx2 > 0


ti 

p ZX 2i 2 (1  RZX 2 )CRii n  k 1



103

Tabel 4.44 Koefisien Jalur X2 terhadap Z Variabel Pzx2

Koef. Jalur

T Hitung

Sig.Level

Kesimpulan

0.661

10.075

0.000 < 0.05

Ho ditolak

Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS Dari hasil perhitungan pengujian statistik di atas ternyata bahwa pengujian signifikan (didukung data). Secara lengkap struktur kausal antara variabel X2 dan Z digambarkan pada gambar 4.6 sebagai berikut.

Є=0.563

X2

0.66 1

Z

Gambar 4.6 : Hubungan Kausal Antara X2 dan Z Keterangan : X2

= Kompensasi

Z

= Kinerja Awak kapal

Є

= Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X2 yang

berpengaruh)

ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Dari gambar struktural hubungan kausal antar variabel dengan nilai-nilai parameter struktur di atas, maka pengaruh dari variabel penyebab ke variabel akibat. Terbukti kompensasi berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, serta kontribusi pengaruhnya relatif besar, sehingga dapat dikatakan apabila kompensasi awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kinerja awak kapal akan meningkat sebesar 43,7%.



104

4.2.6. Pengaruh Pemberdayaan dan Kompensasi Secara Bersama-Sama Terhadap Kinerja Awak kapal Berdasarkan hasil analisis, ternyata didapatkan hasil pengujian secara simultan yang terlihat pada Tabel 5.46 di bawah. Tabel 4.45. Hasil Pengujian Simultan X1 dan X2 terhadap Z b ANOVA

Model 1 Regression Residual Total

Sum of Squares 2621,713 445,114 3066,827

df

2 130 132

Mean Square 1310,856 3,424

F 382,849

Sig. ,000a

a. Predictors: (Constant), X1, X2 b. Dependent Variable: Z

Sumber : Output SPSS 12.0 Dari gambar 4.45 di atas, terlihat bahwa nilai F hitung sebesar 386,849 dengan sig. Level sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disimpulkan hasil pengujian simultan terbukti atau signifikan, sehingga dapat diteruskan pada analisis lebih lanjut dengan pengujian secara parsial. Sedangkan hasil hubungan kausal atau pengaruh secara langsung X1 dan X2 terhadap Z, dapat dilihat pada tabel 4.47 di bawah. Tabel 4.46 PengaruhVariabel X1 dan X2 ke Z dan Pengaruh Diluar Sub Variabel Interpretasi Analisis Jalur Keterangan Pengaruh X1, X2 ke Z Pengaruh Diluar X1 dan X2 Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Pengaruh 0,855 0,145

% 85,5 14,5 100

Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa pemberdayaan dan kompensasi sangat berpengaruh terhadap kinerja awak kapal yakni sebesar 85,5%, sedangkan sisanya sebesar 14,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak Universitas Indonesia


105

diteliti oleh penulis. Namun apabila dilihat secara parsial pemberdayaan dominan mempengaruhi kinerja awak kapal dari pada kompensasi awak kapal, sebagaimana terlihat pada Gambar 4.7 di bawah.

Є=0.021

X1 0.65 4

Z

0.56 6

X2

Gambar 4.7 Hubungan Kausal antara X1 dan X2 dengan Z Keterangan : X1 = Pemberdayaan X2 = Kompensasi Z

= Kinerja awak kapal

Є

= Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1 dan X2 yang berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Sebagaimana pada gambar 4.7 di atas, terlihat bahwa pemberdayaan

dominan mempengaruhi kinerja dengan koefisien jalur sebesar 0,654, daripada kompensasi sebesar 0,566. Serta kedua variabel tersebut terbukti mempengaruhi kinerja awak kapal, sebagaimana terlihat pada Tabel 4.49 di bawah. Tabel 4.47. Hasil Pengujian Parsial antara X1 dan X2 terhadap Z a Coefficients

Unstandardized Coefficients Model 1 (Constant) X2 X1

B Std. Error 10,345 1,513 ,704 ,042 1,039

,054

Standardized Coefficients Beta ,566

t 6,836 16,777

Sig. ,000 ,000

,654

19,356

,000

a. Dependent Variable: Z

Sumber : Output SPSS 12.0 Universitas Indonesia


106

Berdasarkan tabel 4.47 di atas, terlihat bahwa t hitung untuk pemberdayaan adalah sebesar 19,356 dengan sig. Level 0,000 di bawah 0,05, sehingga pemberdayaan terbukti/ signifikan berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, demikian juga kompensasi memiliki nilai t hitung sebesar 16,777 dengan sig.level sebesar 0.00 di bawah 0,05, sehingga kompensasi juga terbukti/ signifikan mempengaruhi

kinerja

awak kapal. Sehingga semakin

baik

pemberdayaan yang dilakukan, serta semakin sesuai kompensasi yang diberikan dengan beban kerja awak kapal, maka kinerja awak kapal akan meningkat. 4.2.7. Pengaruh Kepuasan Terhadap Kinerja Awak Kapal Pada PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk Tabel 4.48 Pengaruh Langsung Kepuasan Terhadap Kinerja Awak kapal Pada PT. Humpuss Intermoda Transportasi., Tbk Interpretasi Analisis Jalur Ket Pengaruh langsung ke Z

Y Jumlah

Pengaruh

%

0.094

9,4

0.094

9,4

Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS Dari Tabel 4.48 di atas dapat dilihat bahwa pengaruh langsung variabel kepuasan terhadap kinerja awak kapal tersebut relatif cukup kecil yakni 9,4%. Hal ini menunjukan bahwa kepuasan kurang menentukan peningkatan kinerja awak kapal, walaupun pengaruhnya signifikan/ berarti. Selanjutnya akan diuji keberartian koefisien korelasi antar variabel Y sampai dengan Z dengan hipotesis sebagai berikut : Ho

: ZY = 0

H1

: ZY  0



107


r (n  2) 1 r2


 CR

PZY =

j 1

r

ij zy j

Dan koefisein determinasi (KD) sebagai berikut : k

2 RZY   p ZYi rZYi i 1

= 0.094 Sedangkan koefisien jalur variabel lainnya diluar variabel Y ditentukan melalui : pZ

= 1  RZY = 0.952

hipotesis sebagai berikut : Ho

: pZY  0

H1

: pZY > 0


ti 

p ZYi 2 (1  RZY )CRii n  k 1

Tabel 4.49 Koefisien Jalur Y terhadap Z Variabel Pzx2

Koef. Jalur

T Hitung

Sig.Level

Kesimpulan

0.307

3.690

0.00 <

Ho ditolak

0.05 Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS Dari hasil perhitungan pengujian statistik di atas ternyata bahwa pengujian signifikan (didukung data). Secara lengkap struktur kausal antara variabel Y dan Z digambarkan pada gambar 4.8 sebagai berikut. Universitas Indonesia


108

Є=0.906 Y

0.30 Z 7 Gambar 4.8 : Hubungan Kausal Antara Y dan Z Keterangan : Y

= Kepuasan

Z

= Kinerja Awak kapal

Є

= Variabel Residu (variabel lain diluar variabel Y yang berpengaruh) ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Dari gambar struktural hubungan kausal antar variabel dengan nilai-nilai

parameter struktur di atas, maka pengaruh dari variabel penyebab ke variabel akibat. Terbukti kepuasan berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, walaupun kontribusi pengaruhnya relatif kecil, sehingga dapat dikatakan apabila kepuasan awak kapal ditingkatkan satu tahap, maka kinerja awak kapal akan meningkat sebesar 9,4%. 4.2.8. Pengaruh Pemberdayaan, Kompensasi, dan Kepuasan Kerja Secara Bersama-Sama Terhadap Kinerja Awak kapal Berdasarkan hasil analisis, ternyata didapatkan hasil pengujian secara simultan yang terlihat pada Tabel 4.50 di bawah ini. Tabel 4.50. Hasil Pengujian Simultan X1, X2, Y terhadap Z b ANOVA

Model 1 Regression Residual Total

Sum of Squares 2626,347 440,480 3066,827

df

Mean Square 3 875,449 129 3,415 132

F 256,386

Sig. a ,000

a. Predictors: (Constant), Y, X2, X1 b. Dependent Variable: Z

Sumber : Output SPSS 12.0



109

Dari gambar 4.50 di atas, terlihat bahwa nilai F hitung sebesar 256,386 dengan sig. Level sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, sehingga dapat disimpulkan hasil pengujian simultan terbukti atau signifikan, sehingga dapat diteruskan pada analisis lebih lanjut dengan pengujian secara parsial. Sedangkan hasil hubungan kausal atau pengaruh secara langsung X1, X2, dan Y terhadap Z, dapat dilihat pada tabel 5.52 di bawah. Tabel 4.51 PengaruhVariabel X1, X2, dan Y ke Z dan Pengaruh Diluar Sub Variabel Interpretasi Analisis Jalur Keterangan Pengaruh X1, X2, Y ke Z Pengaruh Diluar X1, X2, dan Y Jumlah Sumber : Hasil Pengolahan Statistik Program SPSS

Pengaruh 0,925 0,075 1

% 92,5 7,5 100

Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan sangat besar berpengaruh terhadap kinerja awak kapal yakni sebesar 92,5%, sedangkan sisanya hanya sebesar 7,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti oleh penulis. Namun apabila dilihat secara parsial pemberdayaan dominan mempengaruhi kinerja awak kapal dari pada kompensasi awak kapal dan kepuasan awak kapal, sebagaimana terlihat pada Gambar 4.9 di bawah.

X

0.63 6

Є=0.006 Z

X2

0.56 8 0.04 2

Y Gambar 4.9. Hubungan Kausal antara X1, X2, dan Y dengan Z Universitas Indonesia


110

Keterangan : X1

= Pemberdayaan

X2

= Kompensasi

Y

= Kepuasan Awak kapal

Z

= Kinerja awak kapal

Є

= Variabel Residu (variabel lain diluar variabel X1, X2, dan Y yang berpengaruh ke variabel akibat (endogenus) dinyatakan oleh besarnya nilai numerik koefisien jalur (Path Coeffisident) dari variabel eksogenus. Sebagaimana pada

gambar 4.9 di atas,

terlihat bahwa kepuasan

dominan mempengaruhi kinerja dengan koefisien jalur sebesar 0,402, daripada kompensasi sebesar 0,029 dan pemberdayaan dengan koefisien jalur sebesar 0,124. Namun hanya variabel kepuasan dan pemberdayaan yang terbukti mempengaruhi kinerja awak kapal, sebagaimana terlihat pada Tabel 4.52 di bawah. Tabel 4.52 Hasil Pengujian Parsial antara X1, X2, dan Y terhadap Z a Coefficients

Model 1 (Constant) X1 X2 Y

Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 9,550 1,658 1,012 ,058 ,636 ,706 ,066

,042 ,057

,568 ,042

t 5,759 17,308

Sig. ,000 ,000

16,834 1,165

,000 ,246


Sumber : Output SPSS 12.0 Berdasarkan tabel 4.52 di atas, terlihat bahwa t hitung untuk pemberdayaan adalah sebesar 17,308 dengan sig. Level 0,000 di bawah 0,05, sehingga pemberdayaan terbukti/ signifikan berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, demikian juga kompensasi memiliki nilai t hitung sebesar 16,834 dengan sig.level sebesar 0.000 di bawah 0,05, sehingga kompensasi juga terbukti/ signifikan mempengaruhi kinerja crew kapal. Sedangkan kepuasan kerja awak kapal memiliki t hitung sebesar 1,165 dengan sig.level sebesar 0.246 di atas 0,05, Universitas Indonesia


111

sehingga tidak terbukti/ tidak signifikan kepuasan berpengaruh terhadap kinerja awak kapal. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan kinerja awak kapal PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk ternyata bukan karena mereka merasa puas dalam bekerja, akan tetapi mereka selalu berusaha meningkatkan kinerja mereka karena suatu kewajiban dan kepedulian sosial mereka demi keamanan pada pengiriman kapal laut, karena itu dominasi peningkatan kinerja awak kapal ditentukan oleh ketepatan PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk dalam memberdayakan para awak kapal mereka, serta pernyataan inilah yang merupakan temuan baru dari penelitian ini.



BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan 1. Pemberdayaan terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap kepuasan kerja

awak kapal, sehingga semakin tepat pemberdayaan awak kapal

dilakukan, maka awak kapal akan merasa semakin puas dalam bekerja. 2. Kompensasi awak kapal terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap kepuasan kerja awak kapal, namun pengaruhnya relatif kecil walaupun signifikan, sehingga kepuasan kerja awak kapal Perusahaan PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk bukan selamanya berasal dari kompensasi saja. 3. Pemberdayaan dan kompensasi awak kapal terbukti signifikan dan positif secara bersama-sama berpengaruh terhadap kepuasan kerja awak kapal, namun apabila dilihat secara parsial ternyata pemberdayaan dominan mempengaruhi kepuasan kerja awak kapal. 4. Pemberdayaan terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, sehingga semakin tepat pemberdayaan yang diberikan kepada awak kapal, maka kinerja awak kapal akan semakin meningkat. 5. Kompensasi terbukti signifikan dan positif berpengaruh terhadap kinerja awak Kapal, namun pengaruhnya relatif kecil walaupun signifikan, sehingga dapat dikatakan bahwa tidak selamanya kompensasi ini dapat meningkatkan kinerja awak kapal. 6. Pemberdayaan dan kompensasi terbukti signifikan dan positif secara bersamasama berpengaruh terhadap kinerja awak kapal, namun apabila dilihat secara parsial ternyata pemberdayaan dominan mempengaruhi kinerja awak kapal. 7. Kepuasan kerja terbukti berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja awak kapal, walaupun pengaruhnya relatif kecil, sehingga peningkatan kinerja awak kapal akan terjadi walaupun kecil melalui kepuasan kerja awak kapal. 8. Pemberdayaan, kompensasi, dan kepuasan kerja terbukti secara bersamasama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja awak kapal, namun pemberdayaan dominan mempengaruhi kinerja awak kapal, sedangkan 112



113

kepuasan kerja tidak terbukti mempengaruhi kinerja awak kapal apabila dibandingkan dengan pemberdayaan dan kompensasi, sehingga peningkatan kinerja awak kapal bukan dari kepuasan kerja awak kapal, tetapi sejauh mana perusahaan mampu memberikan pemberdayaan yang tepat kepada para awak kapalnya dan kompensasi yang sesuai dengan beban kerja mereka. 5.2. Saran 1. Pemberdayaan yang dilakukan oleh Perusahaan PT Humpuss Intermoda Transportasi Tbk seharusnya dikaitkan dengan pengukuran prestasi kerja awak kapal, sehingga apabila awak kapal yang diberdayakan mampu memberikan suatu hasil prestasi kerja yang diharapkan, maka awak kapal tersebut memperoleh penghargaan. Karena itu sebaiknya pemberdayaan merupakan prioritas utama yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan kepuasan dan kinerja awak kapal. 2. Pemberdayaan yang dilakukan sebaiknya diarahkan pada pengawasan, kepercayaan manajemen pada awak kapal, keeratan hubungan antara manajemen dengan crew kapal, dan ketepatan dalam pembinaan pada awak kapal, sehingga kepuasan kerja dan kinerja awak kapal akan meningkat. 3. Perusahaan disarankan untuk melakukan evaluasi kompensasi yang diberikan dengan cara melakukan survey kompensasi pada perusahaan-perusahaan sejenis, baik di dalam maupun luar negeri, agar sistem kompensasi yang diberikan sesuai dengan prestasi kerja awak kapal dan standar internasional pemberian kompensasi bagi perusahaan pelayaran. 4. Dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja awak kapal, sebaiknya Perusahaan lebih memprioritaskan pada ketepatan mereka dalam melakukan pemberdayaan pada para awak kapal. 5. Perusahaan juga diharapkan dapat mengkaitkan antara pemberdayaan awak kapal dengan kinerja awak kapal itu sendiri, sehingga kinerja awak kapal akan meningkat, misalnya awak kapal diberi tanggungjawab yang lebih dari pekerjaan yang biasa mereka lakukan, maka tanggungjawab tersebut akan menjadi pembelajaran bagi awak kapal yang akan meningkatkan kinerja mereka. Universitas Indonesia


DAFTAR REFERENSI I . BUKU 1. Al Rasyid, Harun. 1998, Analisis Jalur Sebagai Sarana Statistik Dalam Analisis Kausal, LP3-UNPAD, Bandung. 2. Augustty Ferdinand, 2002, Structural Equation Model, Dalam Penelitian Manajemen, Edisi 2, Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang. 3. Bacal, Robert, 2001, Performance Management, McGraw-Hill, United State. 4. Batilwala, Srilatha, 2007, Taking The Power Out of Empowerment. Indiabased Civil Society Research Fellow. Hauser Center for Nonprofit Organizations, Harvard University 5. Becker, Brian E. Mark A. Huselid, and Ulrich, Dave, 2001, The HR Scorecard Linking People, Strategy, and Performance, President and Fellows of Harvard College, USA. 6. Bachrudin, Achmad dan Tobing, Harapan L., 2003, Analisis Data Untuk Penelitian Survai dengan Menggunakan LISREL, FMIPA UNPAD, Bandung. 7. Bernardine, Jhon H, and Russel, Joice E, 2003, Human Resource Management, Third Edition, McGraw- Hill, Inc. New York. 8. Berry, Leonard L. & A. Parasuraman 1997, Marketing service, competing through quality, New York : the Free Press. 9. Bohlander, George, and Scott Snell, 2004, Managing Human Resources, 13th Edition, Thomson South-Western, USA. 10. Brown, Andrew, 1998, Organizational Culture, Pitmans Publishing, London. 11. Burack, Elmer, H., and Nicholas, J.Mathys, 1997, Human Resource Planning: A Pragmatic Approach to Manpower Staffing and Development, Fifth Edition, Branch-Park Press, New York, USA. 12. Byars, Lloyd, L and Rue W, Leslie, 2004, Human Resource Management, Int. Edition, McGraw-Hill, Boston. 13. Carrel, Michael R, Nobert F.Elbert and Robert D. Hatfield, 1995, Human Resource Management: Global Strategies for Managing Diverce Workforce, 5th Edition, Prentice Hall International, New Jersey. 14. Carrel, Johnson, Andres Kusmitz and Elber, Frank t, 1997, Human Resource Management, Seventh Edition, Prentice Hall International, New Jersey. 114



115

15. Cronin, J. Joseph & Taylor, Steven A. , 1992, Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, Journal of Marketing, Vol. 56, 55-68. 16. Cascio F, Wayne, 2003, Managing Human Resources, McGraw-Hill Irwin, London 17. Cherrington, David J, 1999, The Management of Human Resource, Fourth Edition, Prentice Hall, New York. 18. Davis, Keith, and John W.Newstroom, 2002, Organizational Behaviour, Human Behaviour at Work, 11th Edition, McGraw-Hill Irwin, New York. 19. De Cenzo, David A, and Robbins, Stephen P, 1996, Human Resource Management, John Willey & Sons, Inc., New York. 20. Dessler, Gary, 2000, Human Resources Management, Eighth Edition, Prentice Hall International (UK) Limited, London. 21. Fitz-enz, Jac, 2000. The ROI of Human Capital Measuring Economic Value of Employee Performance, AMACOM, USA. 22. Flippo, Edwin B, 1984, Personnel Management,6th Edition, McGraw-Hill, London. 23. Fracaro, Kenneth. 2006. The Real Meaning of Empowerment. Professional Development. Contrach Management. Tennessee. 24. George, Jennifer M, and Gareth R. Jones, 1996, Understanding and Managing Organizational Behaviour, First Edition, Addison-Wesley, United States. 25. Gibson, James L, and Donnely, James H, , 2004, Organizational Behaviour, Structure and Process, 11th Edition SC, Mc.Graw-Hill, London. 26. Greer, Charles R, 2001, Strategic Human Resource Management, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey. 27. Greenberg, Jerald., Robert, A Baron, 1999, Behaviour in Organization: Understanding and Managing The Human Side of Work, Allyn and Bacon, California. 28. Griffin, Ricky W. 1997, Management, Third Edition, Houghton Mifflin Company, Boston. 29. Handoko, Hani 2000, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi 2, BPPE, Yogyakarta. Universitas Indonesia


116

30. Harrison, Roger, and Herb Stokes, 1997, Diagnosing Organizational Culture, Second Edition, Jossey-Bass/Pfeiffer A Wiley Company, San Francisco. 31. Harvey, Don and Robert Bruce Bowin, 1996, Human Resource Management An Experiential Approach, Prentice-Hall, Inc. London, UK. 32. Hedjrachman dan Husnan, 1990, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi kedua, Yogyakarta, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. 33. Herman Soewardi, 2000, Roda Berputar Dunia Bergulir,Kognisi Baru Timbull-Tenggelamnya Sivilisasi, Edisi Kedua, Bhakti Mandiri, Bandung. 34. Heskett. James, L and W. Earl Sasser,JR, and Leomad A. Schlesinger, 1997, The Service Profit Chain, The Free Press, New York. 35. Huczynski, Andrzej, and David Buchanan, 2001, Organizational Behaviour, Fourth Edition, Prentice Hall, London. 36. Hughes, Richard L. Rogert C. Ginnett, and Gordon J. Curphy., 1999, Leadership Enhancing The Lessons of Experience, McGraw-Hill International editions, Boston. 37. Ivancevich, John.M, 1999, Organizational Behaviour and Management, Fifth Edition, Mc.Graw-Hil, Houston. 38. Jones, Gareth R, 2001, Organizational Theory, Text and Cases, Third Edition, Prentice Hall, Boston. 39. Jones, Sue, 1996, Developing a Learning Culture, McGraw Hill, Inc. London. 40. Khan, Lee Siauw. 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Andi Offset. 41. Kaplan, Robert S, and David P, Norton, 2000, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, McGraw-Hill, New York. 42. Kartasasmita, 1996, Filsafat Ilmu dan Berfikir Ilmiah, Bandung : Fakulatas Pertanian UNPAD. 43. Kast, Freemont E, and James E.Rosenzweig, 1995, Organization and Management : A System and Contingency Approach, Third Edition, Mc.GrawHill, Tokyo, Japan. 44. Katz, Robert, 1997, Human Resource Management and Leadership, First Edition, Prentice Hall International, New Jersey. Universitas Indonesia


117

45. Kilman, Robert H,. and Saxton, MJ, 1995, Gaining Control of the Corporate Culture, Josse-Bass, San Fransisco, USA. 46. Kotter, John B, and James L. Heskett, 1992, Corporate Culture and Performance, The Free Press A Division of MacMillan, Inc. New York. 47. Kreitner, C. Dennis and Ed. Kinicki, 2003, Interpreting The Motivation Assesment Inventory (MAI), Virginia : Commonwealth Training Associates. 48. Llosa, Fred E. 1998, A Theory of Leadership Effectiveness, Mc. Graw Hill Book Company, New York. 49. Lohr, Sharon, L, 1999, Sampling: Design anad Analysis, Duxbury Press, USA. 50. Lovelock, Christoper, H and Laurent, K Wright, 2002, Service Marketing and Management, Prentice-Hall International, Inc. New Jersey. 51. Luthans, Fred, 2002, Organizational Behaviour, Nineth Edition, Mc.GrawHill, New York. 52. Mahoney, T..A., Jerdee TH, and Carrol S.J., 1993, Development of Management Performance: A Research Approach. Cincinati, Ohio, South Western. 53. Magginson, Leon C., 1998, Personnel Management and Human Resource Approach, 4th Edition, Second Edition, Richard D Irwin Inc., New York. 54. Malayu SP Hasibuan, 2000, Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi 2, Masagung, Jakarta. 55. Malhotra, Narest.K, 1999, Marketing Research, an Applied Orientation, International Edition, Prentice-Hall, London. 56. Manulang, 1991, Prilaku Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada. 57. Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu , 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan ke 3, PT.Remaja Rosda Karya, Bandung. 58. Menon, John B, 2005, Human Resource Management, The Strategic Perspective, First Edition, Harper Collins Publisher, New York. 59. Milkovich, George T, and John W, Boudreau, 1997, Human Resource Management, 8th Edition, Irwin, Chicago, United States. 60. Mathis, Robert L, and Jackson, Jhon H., 2003, Human Resource Management, Third Edition, South-Western, Australia. Universitas Indonesia


118

61. Minner, John B., and Donald P.Crane, 1995, Human Resource Management, The Strategic Perspective, First Edition, Harper Collins Publisher, New York. 62. Mathis, Robert L, and John H.Jackson, 2003, Human Resource Management, 10th Edition, Thomson South-Western, United States. 63. Milton, G.J & Bourddreau, J.W. 2001 Human Resource Management. Eighth Edition, Richard D. Irwin, a Times Mirrom Higher Education Group. Inc, Company. 64. Moorhead, Gregory, and Ricky W. Griffin, 1999, Organizational Behaviour, Managing People and Organization, Fifth Edition, A.I.T.B.S., Delhi. 65. Noe, A, Raymond, John R, Hollenbeck and Barry, Eirhart, 2003, Human Resource Management, McGraw Hill New York 66. Parasuraman, A., V.A. Zeithaml & L.L. Berry , 1985, A Conseptual Model of Service Quality and Its Implication for Future Research, Journal of Marketing, Vol. 49 (Fall). 67. Payne, Adrian 1993, The Essence of Service Marketing and HRM, Alih Bahasa, Edisi Pertama. Yogyakarta: Andi. 68. Porter, Michael, 1994, Competitive Advantage, Collier MacMillan Publishers, New York. 69. Rae, Leslie C., 1997, Human Resource Management, First Edition, Kogan Page Limited, London. 70. Robbins, Stephen P, 2001, Organizational Behaviour, Nineth Edition, Prentice Hall, New Jersey. 71. Rollinson, Derek, and Aysen Broadfield, 2002, Organizational Behaviour and Analysis an Integrated Approach, Second Edition, Prentice Hall, London. 72. Ruky, Achmad S., 2001, Sistem Manajemen Kinerja, PT. Gramedia Pustaka Utama Jakarta. 73. Siagian Sondang P. 1999, Pengembangan Sumber Daya Insani, Gunung Agung, Jakarta. 74. Sinungan, 1986, Prilaku Organisasi, Bandung Universitas Padjadjaran. 75. Schein, Edgar H. 2004. Organizational Culture and Leadership, Third Edition, Jhon Wiley, San Francisco. Universitas Indonesia


119

76. Schermerhorn, John R., Hunt James G., and Osborn Richard N. 1997, Managing Organizational Behaviour, Sixth Edition, John Wiley & Sons Inc. 77. Schuler, Randall, and Susan E.Jackson, 1997, Human Resource Management, Positioning for the 21st Century, 6th Edition, West Publishing, Co, New York. 78. Sekaran, Uma, 2003 Research Method for Business, International Edition, Prentice Hall, USA. 79. Shani, Russel, 2005, Organizational Behaviour, 8th Edition, Mc.Graw-Hill, Boston. 80. Simons, John,E, 2000, Performance Measurment and Control System for Imple-menting Strategy and Cases, Prentice hall, London. 81. Sulastiyono, Agus, Bandung.

2001, Manajemen Penyelenggaraan Hotel, Alpabet,

82.Suryadi Prawirosentono, 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kebijakan, Kinerja Karyawan, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta. 83.Towns, Pierre, 2011. The Case for a Three Dimensional Employee Empowerment Model. Scientific Article. Board Member, Vice President and Partner of Onyx Global HR LLC 84. Ulrich, Dave, 1997, Human Resource Champions, Boston Harvard Business School United States. 85. Veithzal Rivai, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Cetakan Pertama, Raja Grafindo Persada, Jakarta. 86. Wendell, French J., 1998, Human Resource Management, 4th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, New York. 87. Werther, William B, Jr, and Keith Davis, 1996, Human Resources and Personnel Management, Fifth Edition, McGraw- Hill, Boston, US. 88. White. Randall P, Philip Hodgson, and Stuart Crainer, 1996, The Future of Leadership: ridding the Corporate Rapids into the 21st Century, Pitman Publishing, London 89. Yukki, Gary, 2002, Leadership in Organization, 5th Edition, Prentice Hall International, USA.



120

II. SERIAL 1. Anakwe, Uzoamaka P, James C Hall, and Susan M. Schor, 2000, Knowledge –Related Skill and Effective Management, International Journal of Man- power, Vol. 21, No. 77, pp. 566 – 579, @ MCB University Press. 2. Beech, Nic, 2000, Narrative Styles of Managers and Workers, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 36, No. 2, pp. 210 – 228. 3. Berrel, Mike, Phil Wright, and Tran Thi Van Hoa, 1999, The Influence of Culture on Managerial Behaviour, Journal of Management Development, Vol. 18, No. 7, pp. 578 – 589, @ MCB University Press. 4. Brinkman, Richard L., 2000, The Dynamic of Corporate Culture: Conception and Theory, International Journal of Social Economic, Vol. 96, No. 5, @ MCB University Press. 5. Brown, F. William, and Nancy G. Dodd, 1999, Utilizing Organizational Culture Gap Analysis to Determine Human Resource Development Needs, Leadership Organization Development Journal, Vol. 17, No. 7, pp. 374 – 385, @ University Press. 6. Burnes, Bernard, and Hakeem James, 2002, Culture, Cognitive and the Management Change, International Journal of Operations and Production, Vol. 15, No. 8, pp. 14 – 33, @ MCB University Press. 7. Caldwell, Fitgerald E, 2001, “ People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit”, Academy of Management Journal, April 2001, pp. 487-513. 8. Chen, Irene Hau-Siu. 1997, The International Journal of Career Management, Vol. 6, No.4. 9. Dunnette and Terrence Deal, 1999, “Culture: A New Look through Old Lenses, Journal of Applied Behavioural Science, November 1999, pp. 59. 10. Goodman, Erick A, Raymond Zammuto, and Blair D.Giffort, 2001, The Competing Values Framework Understanding the Impact of Organizational Culture on the Quality of Work Life, Organization Development Journal, Vol. 19, No. 3, 11, pp. 58 – 68, MCB University Press. 11. Harris, Peter J., and Marco Mongiello, 2001, Key Performance Indicator in Asia 12. Hatch, Mary Jo, 2001, Relation Between Organizational Culture, Identity and Image, European Journal of Marketing, Vol. 31, No. 5/6, pp. 356 – 365, @ MCB University Press. Universitas Indonesia


121

13. Irani, Zahir, Sharp, M. John and Kagioglou, Mike. 1997, Improving Business Performance Through Developing a Corporate Culture, The TQM Magazine, Vol 9, No. 3, pp. 206 – 216, London, UK. 14. Knippenberg, Daan van, 2002, Correlates of Organizational Activity, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 73, No. 12, pp. 34 –38. 15. Ladkin, Adele, 2000, Vocational Education and Food and Beverage Experince: Issues for Career Development, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Volume 12, Number 4, pp. 226233, Napier Univercity, Edinburgh, UK. 16. Lakomsky Gabriele, 2001, Organizational Change,Leadership and Learning: Culture as Cognitive Process, The International Journal of Education Management, MCB University Press, 68-77, London. 17. Le Boeuf. 1992, The Journal of HRM, Vol. 10, No. 3. 18. Lok, Peter; John Crawford, 1999, The Relationship Between Commitment and Organizational Culture, Subculture, Leadership Style and Job Satisfaction in Organizational Change and Development, Leadership & Organization Development Journal, Volume 20, Number 7, pp. 365-374 Copyright @MCB Univercity Press, Sidney. 19. Mannen, J.Van, and Edgar H,Shein, 1997, Career Development, in Improving Life At Work, International Journa l of Human Resource Management, Vol No. 4. pp 59. London. 20. MauIl,R, P Brown, and R Cliffe, 2001, Organizational Culture and Quality Improvement, International Journal of Operation and Productivity Management, Vol. 21 No. 3, pp. 302-326, London. 21. Moshavi, Dan; James, R.Terborg, 2002, The Job Satisfaction and Performance of Contingent and RegularCustomer Service Representatives, International Journal of Service Industry Management, Volume 13, Number 4, pp. 333-347, MCB University Press, London, UK. 22. Motowidlo, Stephan J., and Walter C Borman, 2000, Contextual Performance and Organizational Citizenship Behavior in Human Resource, Human Resource Management Review, Vol. 10, No. 1, pp. 1 – 2, Elsevier Science Inc. 23. Nixon, Bruce, 1994, Developing an Empowering Culture in Organizations, An International Journal Vol 2 No.1, pp. 14-24 , MCB University Press, United Kingdom. Universitas Indonesia


122

24. Ogbord, John O., 2001, Critical Theory and the Hegemony of Corporate Culture, Journal of Organizational Change Management, Vol. 14, No. 6, pp. 590 – 608, @ MCB University Press. 25. Onken, Marina L, 1999, Temporal Elements of Organizational Culture and Impact on Firm Performance, Journal Managerial of Psychology, Vol 14 No. 3 / 4, pp. 231-243, MCB University Press, London. 26. Orpen, Christoper, 1998, , The Effects and Individual Career Management on Career Success, International Journal of Manpower, Volume 15, Number 1, pp. 27-37, MCB University Press, London, UK. 27. Pool, Steven W., 2000, Organizational Culture and Its Relationship Between Job Tension in Measuring Outcomes Among Business Executive. Journal of Management Development, Volume 19 No. 1, pp. 32-49, MCB University Press, London. Ruthreford, Sarah, 2001, Organizational Culture, Women Managers, and Exclusion, MCB University Press P.371-382, London. 28. Sadri, Golnaz, and Brian Lees, 2001, Developing Corporate Culture, Journal of Management Development, Vol. 20, No. 10, pp. 853 – 859 @ MCB University Press. 29. Shearer, Corine. S, David S Flames, and Janet B Runge, 2002, How CEOs influence Organizational Culture Following Acquisitions, Leadership and Organizational Development Journal; pp. 105-113, MCB University Press, London 30. Smith, Catherine R, 2001, Career Transitions of Dual – Career Couples: an Empirical Study, Journal of Career Development Internasional, Vol. 2, No. 55, pp. 229 – 237. 31. Stephen Shaw. 1990, Clarifying The Use Of Competence And Competency Models In Recruitment, Assessment And Staff Developmen, Industrial And Commercial Training, Vol. 27, No. 11. 32. Teare, Richard, 1997, Designing a Contemporary Hotel Service Culture, International Journal of Service Industry Management Vol 4 No.2, pp. 63 – 73, MCB University Press, United Kingdom. 33. Testa, Mark R, 2001, Satisfaction with Organizational Vision, Job Satisfaction, and Service Efforts: an Empirical Investigation Leadership, Organization Development Journal, Vol. 20, No. 3, pp. 154 – 161, MCB University Press. 34. Turner, Gregory B, and Barbara Spencer, 1997. Understanding of Marketing Concept in Organizational Culture, European Journal of Marketing; Volume 31 No. 2, MCB University Press, London. Universitas Indonesia


123

35. Wallace, Joseph, James Hunt, and Christoper Richard, 2002, The Relationship Between Organizational Culture, Organizational Climate, and Managerial Values, The International Journal Sector Management, Vol. 12, No. 7, pp. 548 – 561, @ MCB University Press. 36. Watson, Sandra; Norma, D’Annunzio - Green, 1999, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Volume 8, Number 2, pp. 25-30, Napier University, Edinburgh, UK. 37. Zemke & Connelan. 2001, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 13, No. 4.



DAFTAR RIWAYAT HIDUP

NAMA

TEMPAT/TANGGAL LAHIR RIWAYAT PENDIDIKAN

: Lisda Yulianti

: Rangkasbitung, 8 Juni 1970

-

SD NEGERI XIII, Rangkasbitung, Lulus Tahubn 1983

-

SMA NEGERI I, Rangkasbitung, Lulus Tahun 1989

-

SMP NEGERI II, Rangkasbitung, Lulus Tahun 1986 SAINT MARRY, Jakarta, Lulus Tahun 1993

UNIVERSITY OF ARKANSAS, USA, Lulus Tahun 1995

UNIVERSITAS TERBUKA, JAKARTA, Lulus Tahun 2006

RIWAYAT PEKERJAAN

STAFF ADM. – PT. Continental Carbon Indonesia, Tahun 1989 SEKRETARIS DIRUT – Continental Group, Tahun 1992

SEKRETARIS ADV. FOR PRESDIR – PT. Chandra Asri, Tahun 1995

PURCHASING SUPV. – PT. Timor Putra Nasional, Tahun 1996

MARKETING MGR – PT. Mandala Pratama Niaga, Tahun 2006 CORP. HR, GA & MIS – PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk.

Universitas Indonesia Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

2010 – Saat ini.

Universitas Indonesia Pengaruh pemberdayaan..., Lisda Yulianti, Departemen Ilmu Administrasi, 2012

LAMPIRAN 1

PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER 1. Mohon diisi pada setiap alternatif sesuai dengan kondisi yang sebenarnya dengan tanda silang ( cross ); 2. Apabila terjadi kesalahan penandaan jawaban, lingkari jawaban yang salah tersebut dan selanjutnya memberi tanda silang pada jawaban yang paling benar. 3. Mohon tidak ada jawaban yang terlewat. 4. Kuesioner yang telah diisi mohon dikembalikan kepada orang yang ditugaskan menyampaikan kuesioner ini kepada Bapak/Ibu/Saudara.

DAFTAR PERTANYAAN

I. VARIABEL PEMBERDAYAAN A. Pemberian Tanggungjawab dan Wewenang P1. Apakah Saudara diberi tanggungjawab dalam pekerjaan Anda yang sesuai dengan kompetensi yang Anda miliki ? 1) Sangat Tidak Sesuai 2) Tidak Sesuai 3) Cukup Sesuai 4) Sesuai 5) Sangat Sesuai P2. Apakah pekerjaan yang saat ini Anda lakukan sesuai dengan keahlian Anda ? 1) Sangat Tidak Sesuai 2) Tidak Sesuai 3) Cukup Sesuai 4) Sesuai 5) Sangat Sesuai P3. Apakah pengawasan perusahaan pada Anda selama ini menurut Anda sudah tepat ? 1) Sangat Tidak Tepat 2) Tidak Tepat 3) Cukup Tepat 4) Tepat 5) Sangat Tepat



LAMPIRAN 1

B. Hubungan Personel P4. Menurut Anda, apakah atasan Anda memberikan suatu tanggungjawab kepada Anda atas dasar kepercayaan dia pada Anda ? 1) Sangat Tidak Percaya 2) Tidak Percaya 3) Cukup Percaya 4) Percaya 5) Sangat Percaya P5. Bagaimanakah keeratan hubungan kerja atasan Anda dengan Anda sebagai bawahannya ? 1) Sangat Tidak Erat 2) Tidak Erat 3) Cukup Erat 4) Erat 5) Sangat Erat P6. Menurut Anda, apakah pembinaan crew kapal yang selama ini Anda alami sudah tepat dengan kebutuhan Anda sebagai Crew kapal ? 1) Sangat Tidak Tepat 2) Tidak Tepat 3) Cukup Tepat 4) Tepat 5) Sangat Tepat 2. VARIABEL KOMPENSASI Petunjuk : Tandailah setiap point pertanyaan dengan angka 1, 2, 3, 4, atau 5, dimana Sangat Tidak Setuju, (2) Tidak Setuju, (3) Ragu-ragu, (4) Setuju, (5) Sangat Setuju Pada kolom sebelah kanan jika anda merasakan kompensasi yang ideal menurut Anda. N0. K1. K2. K3. K4.

Pertanyaan

Bagaimana menurut Anda mengenai kompensasi yang diberikan sbb : Gaji pokok yang diterima sudah memadai Uang tansport yang diterima sudah memadai Tunjuangan hari raya yang terima sudah memadai Uang lembur yang diberikan sesuai dengan kelebihan waktu Anda

1

Jawaban 2 3 4

5



LAMPIRAN 1

K5. K6. K7.

Promosi jabatan sesuai dengan prestasi kerja Imbalan yang diterima sesuai dengan jabatan Imbalan yang diterima sesuai dengan mutasi jabatan

3. VARIABEL KEPUASAN CREW KAPAL

Pertanyaan Apakah anda merasa puas apabila dilibatkan oleh manajemen dalam pengambilan keputusan ?

1  Sangat Tidak Puas

2  Tidak Puas

3  Netral

4  puas

5  Sangat Puas

KP2

Apakah anda puas dengan penghargaan yang diberikan perusahaan ?

 Sangat Tidak Puas

 Tidak Puas

 Netral

 puas

 Sangat Puas

KP3

Bagaimana kepuasan Anda pada akses informasi yang diberikan perusahaan kepada Anda ?


 Tidak Puas

 Netral

 puas

 Sangat Puas

KP4

Apakah anda puas dengan pemberian dorongan aktif atasan pada Anda untuk lebih bersemangat dalam pekerjaan ?


 Tidak Puas

 Netral

 puas

 Sangat Puas

KP5

Apakah anda puas dengan diberi dukungan dari fungsi staf dalam pekerjaan Anda ?


 Tidak Puas

 Netral

 puas

 Sangat Puas

KP6. Bagaimana  Sangat kepuasan Anda Tidak secara keseluruhan Puas pada organisasi saat ini ?

 Tidak Puas

 Netral

 puas

 Sangat Puas

KP1



LAMPIRAN 1

3. KINERJA CREW KAPAL No. Pertanyaan Jawaban Responden Bagaimana Menurut Penilaian Anda Mengenai Prestasi Kerja Anda Saat Ini Dalam Hal : K1. Ketercapaian target dalam pelayanan 1. Sangat Tidak Tercapai pengiriman 2. Tidak Tercapai 3. Cukup Tercapai 4. Tercapai 5. Sangat Tercapai KK 2. Efisiensi waktu untuk melayani 1. Sangat Tidak Efisien pengiriman 2. Tidak Efisien 3. Cukup Efisien 4. Efisien 5. Sangat Efisien KK 3. 1. Sangat Tidak Tersediat Ketersediaan waktu untuk membantu 2. Tidak Tersedia teman sekerja dalam melayani pengiriman 3. Cukup Tersedia 4. Tersedia 5. Sangat Tersedia KK 4. 1. Sangat Tidak Tersedia Ketersediaan waktu untuk berinnovasi 2. Tidak Tersedia dalam pekerjaan 3. Cukup Tersedia 4. Tersedia 5. Sangat Tersedia KK 5. 1. Sangat Tidak Teliiti Ketelitian Anda dalam melayani 2. Tidak Teliti pengiriman 3. Cukup Teliti 4. Teliti 5. Sangat Teliti KK 6 1. Sangat Tidak Rapih 2. Tidak Rapih Kerapihan hasil pekerjaan Anda dalam 3. Cukup Rapih melayani pengiriman 4. Rapih 5. Sangat Rapih



LAMPIRAN 1

No. Pertanyaan Jawaban Responden Bagaimana Menurut Penilaian Anda Mengenai Prestasi Kerja Anda Saat Ini Dalam Hal : KK7 Ketepatan Prosedur dalam melayani 1. Sangat Tidak Tepat . pengiriman 2. Tidak Tepat 3. Cukup Tepat 4. Tepat 5. Sangat Tepat KK8 .

KK9 .

KK1 0

Frekuensi Pemeliharaan peralatan kerja untuk melayani pengiriman

Kedisiplinan dalam melayani pengiriman

Bersedia melayani pengiriman berdasarkan peraturan

Bersedia dihukum jika melakukan kesalahan dalam melayani pengiriman KK1 1. Mengetahui standar pelayanan pengiriman KK1 2.

1. 2. 3. 4. 5.

Sangat Jarang Jarang Cukup Sering Sering Sangat Sering

1. 2. 3. 4. 5.

Sangat Tidak Disiplin Tidak Disiplin Cukup Disiplin Disiplin Sangat Disiplin

1. 2. 3. 4. 5.

Sangat Tidak Bersedia Tidak Bersedia Cukup Bersedia Bersedia Sangat Bersedia

1. 2. 3. 4. 5.

Sangat Tidak Bersedia Tidak Bersedia Cukup Bersedia Bersedia Sangat Bersedia

1. 2. 3. 4. 5.

Sangat Tidak Mengetahui Tidak Mengetahui Cukup Mengetahui Mengetahui Sangat Mengetahui



LAMPIRAN 1

No. Pertanyaan Jawaban Responden Bagaimana Menurut Penilaian Anda Mengenai Prestasi Kerja Anda Saat Ini Dalam Hal : KK1 Mengetahui cara mengukur kinerja 1. Sangat Tidak Mengetahui 3. pelayanan pengiriman 2. Tidak Mengetahui 3. Cukup Mengetahui 4. Mengetahui 5.. Sangat Mengetahui KK1 4.

Berani menghadapi kebenaran dalam melayani pengiriman

1. 2. 3. 4. 5.

Sangat Takut Takut Cukup Berani Berani Sangat Berani

Terimakasih atas partisipasinya, semoga amal baik Para Crew Kapal atas kerjasamanya mendapat imbalan Allah S.W.T., dan mudah mudahan hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi kita semua dalam upaya menanggulangi permasalahan crew kapal dimasa yang akan datang.

Hormat Saya,

Lisda Yulianti



LAMPIRAN 2

KOMPENSASI No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

1 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 5 3 5 3 5 5 5 5 3 5 3 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5

2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 2 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 2 5 5 4 4 4 4 5

3 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4

4 3 5 4 4 5 4 3 4 5 2 5 4 3 5 4 4 3 4 5 4 3 5 3 5 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4

5 2 2 2 3 3 3 2 4 2 2 3 3 2 3 2 5 3 3 4 5 5 4 4 2 4 3 4 5 3 3 4 5 4 4 5 3 3 4 5 3 5 5 5 4 5 5 5

6 5 3 3 4 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 3 5 3 3 4 5 3 4 5 4 3 4 5 3 4 5 5 5 5 4 5

7 4 3 5 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5

X2 25 25 26 26 28 28 23 29 29 26 30 30 25 30 27 31 24 29 30 32 31 30 29 28 29 26 28 31 25 25 27 31 25 28 31 29 25 31 31 24 30 32 31 31 32 31 33


LAMPIRAN 2 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

1 4 4 4 4 5 5 5 5 3 4 3 5 3 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 5 4 3 4 2 3 3 4 5 3 4 3 3 4 4 5 5 3 3 4 4 3 3 3 3 5 3 4

2 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 2 3 4 4

2 5 4 4 5 4 4 4 3 3 5 4 5 4 5 5 4 1 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 3 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 5 4 4 4 4 3 3 3 5 4

2 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 5 5 5 1 4 4 3 5 5 4 5 5 4 4 3 5 4 3 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 2 4 4 3 3 4 5 3 5

1 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 5 4 3 4 5 2 4 3 3 3 5 4 5 5 5 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 5 5 2 4 2 2 2 2 2 4

2 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 1 3 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 5 4 4 4 3 3 5 4 4 5 4 5 4 2 3 3 2 3 2 5

3 5 4 5 4 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 5 2 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 3 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 3 3 2 4 5

13 32 30 31 29 32 33 32 31 24 32 27 33 28 29 31 30 11 26 26 28 28 33 29 32 32 29 28 20 29 27 29 32 27 28 27 27 26 29 29 28 26 31 28 27 25 22 21 19 23 23 31


LAMPIRAN 2 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133

3 3 4 3 4 4 3 4 4 2 5 4 4 4 4 3 5 5 4 5 5 5 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 4 4

4 4 5 4 5 4 4 4 5 2 4 3 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 3 3 4 2 3 5 4 3 4 4 4 3

4 4 4 4 4 5 4 4 5 1 5 4 5 3 3 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 5 4 4 4 4 4

3 5 5 2 5 4 3 5 4 2 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 4 2 4 3 5 4 2

3 2 4 2 5 5 3 4 5 2 5 5 3 5 4 5 4 4 2 5 5 3 2 2 2 5 3 3 5 3 2 2 5 3

4 3 5 3 3 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 2 3 3 5 3 4 3 4 4 5 4 4

4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4 5

25 25 31 22 30 31 25 30 32 14 32 28 29 28 28 27 32 30 26 31 29 29 19 22 25 26 21 28 25 25 24 28 29 25


LAMPIRAN 2

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Pemberdayaan 1 2 3 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 3 3 4 2 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4

4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 4 4 3 3 2 4 4 2 1 4 1 2 2 4

5 3 2 4 2 4 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 5 4 5 2 5 2 3 2 4 4 3 1 3 1 2 2 5

6 3 4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 2 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 4

X1 19 22 20 19 20 20 20 19 20 18 18 20 17 16 16 21 24 19 25 23 25 19 25 20 19 17 21 21 15 14 19 12 17 16 25


LAMPIRAN 2 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74

4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 3

4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3

4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 3 4 3 4 5 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4

4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 2 3 3 3 4 3 5 3 4 3 2 4 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4

3 3 5 5 3 2 5 5 5 5 5 4 2 5 2 4 2 3 2 4 2 2 4 3 4 2 3 2 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4

4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 5 2 4 3 4 2 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 5 3 3 3 3 4 4

23 23 24 25 18 17 25 25 25 25 25 25 18 23 19 24 19 19 20 19 19 19 22 23 21 19 19 19 21 20 22 24 22 20 22 23 21 22 22


LAMPIRAN 2 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113

3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 2 5 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 2 3 5 3 3 4 4 3 4 5 4 4 4 3

4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 2 4 4 4 4 4 3 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4

4 4 3 3 3 4 4 4 3 2 3 3 4 4 3 5 4 3 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 3 2

2 2 3 2 3 5 3 5 2 4 4 2 1 1 3 4 3 4 4 4 3 5 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 5 5 3 2

5 2 5 2 4 4 5 4 2 3 2 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 2

21 19 24 20 23 25 24 24 20 19 17 21 19 19 20 24 22 23 23 23 20 27 25 23 25 19 22 25 23 19 23 24 23 21 18 25 25 21 17


LAMPIRAN 2 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133

4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4

4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

3 2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 3 4 4 4

4 1 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5 3 3 3 4 4

2 1 3 5 3 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 3 3 4 4 4

2 2 2 4 4 4 4 3 4 5 5 3 3 5 5 3 3 4 4 4

19 12 19 25 19 25 25 19 23 24 25 21 21 26 29 21 20 23 23 24


LAMPIRAN 2

KEPUASAN

no 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

1 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3

2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3

3 3 2 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 2 3 2 3 2 3

4 2 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 2 3 2 2 2 2 4 4 3 2 4 2 2 3

5 3 3 4 2 3 2 4 4 3 3 3 3 2 2 3 4 4 4 4 4 2 3 2 2 3 2 2 4 2 2 3 3 2 3 3

6 3 4 3 4 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3

Y 19 20 21 21 20 19 19 21 19 20 20 21 19 19 21 22 22 22 22 24 22 21 20 18 18 17 16 21 18 17 19 19 16 16 18


LAMPIRAN 2

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74

4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 5 3 4 5 4 4 3 4 3 3

4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 4 5 3 4 3 4 3 4

4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 3 3 4 5 5 4

4 4 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 2 4 4 3 2 3 4 3 2 4 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3

3 3 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 3 5 4 3 2 4 3 4 3 2 4 4 5 2 4 4 3 2 2 3 3 4 3 5 3 3 2

4 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 4 2 3 2 4 3 3 3 4 3 3 2 4 2 3 4 2 4 4 4 4 3 2 3

23 23 21 20 16 17 24 20 21 20 20 20 17 23 20 23 16 21 20 21 19 19 21 22 22 18 20 23 20 20 16 20 25 21 21 22 23 20 19


LAMPIRAN 2

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113

2 4 4 2 4 4 2 4 2 2 2 2 1 1 3 4 4 4 4 3 5 3 4 4 5 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3

3 4 4 3 3 5 3 3 3 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 3 5 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4

2 3 3 4 2 4 2 2 2 1 1 1 2 2 3 3 4 4 4 3 5 3 4 5 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 2

1 3 2 4 2 4 2 3 2 3 3 3 2 2 4 2 5 3 4 3 4 3 5 5 4 3 2 3 4 3 3 4 3 3 2 3 4 3 3

2 3 3 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2 1 4 2 5 3 4 3 4 3 5 5 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 2 2 4 3 2

3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 4 2 5 3 3 3 4 3 5 5 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3

13 20 20 18 16 23 14 19 14 13 12 13 13 12 21 17 27 21 23 18 27 18 27 28 23 21 17 19 23 18 18 24 18 21 17 21 24 20 17


LAMPIRAN 2

114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133

3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4

4 3 3 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4

3 2 4 4 2 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4

2 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 5 4 3 3 3 3 4

2 3 3 2 3 2 2 3 5 4 3 4 3 5 4 3 4 3 3 4

2 3 3 3 4 3 4 2 5 4 3 3 4 5 4 3 4 3 4 4

16 19 18 20 16 20 21 20 26 24 18 21 21 27 24 19 20 18 19 24


LAMPIRAN 2 KINERJA

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

1 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4

2 2 2 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 2 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 4 4

4 3 4 4 2 4 3 2 3 4 4 3 2 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 3 3 4 4 4

5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4

6 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4

7 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 4 4 3 3 2 4 4 2 1 4 1 2 2 4 4 4

8 3 2 4 2 4 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 5 4 5 2 5 2 3 2 4 4 3 1 3 1 2 2 5 3 3

9 3 4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 2 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 4 4 4

10 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4

11 3 5 4 4 5 4 3 4 5 2 5 4 3 5 4 4 3 4 5 4 3 5 3 5 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4

12 2 2 2 3 3 3 2 4 2 2 3 3 2 3 2 5 3 3 4 5 5 4 4 2 4 3 4 5 3 3 4 5 4 4 5 3 3


13 5 3 3 4 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 3 5 3 3 4 5 3 4 5 4 3

14 4 3 5 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 5 5

Z

45 48 48 47 51 50 45 48 50 46 49 51 46 47 47 54 53 51 55 57 58 56 57 50 48 46 49 49 44 42 49 47 46 43 60 56 54

38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82

3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 5 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3

3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3

4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 2 5 3 5 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4

4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 4 3 5 4 3 4 3 3 4 3 4 5 2 4 4 4 4 2 4 4 2

4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4

3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 3 4 3 4 5 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 3

4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 2 3 3 3 4 3 5 3 4 3 2 4 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4

5 5 3 2 5 5 5 5 5 4 2 5 2 4 2 3 2 4 2 2 4 3 4 2 3 2 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 2 3 2 3 5 3 5

4 4 3 2 4 4 4 4 4 5 2 4 3 4 2 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 5 3 3 3 3 4 4 5 2 5 2 4 4 5 4

4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 5 4 4 4 3 3 5 4 5 4 5 5 4 1 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 3 5 5 5 4 4 4

5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 2 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 5 5 5 1 4 4 3 5 5 4 5 5 4 4 3 5 4 3 4 4 4


4 5 3 5 5 5 4 5 5 5 1 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 5 4 3 4 5 2 4 3 3 3 5 4 5 5 5 3 3 4 3 4 4 3 4

4 5 3 4 5 5 5 5 4 5 2 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 1 3 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 5 4 4

5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 5 4 5 4 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 5 2 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 3 5 4 4 5 4 3

56 59 46 50 60 59 59 60 59 60 40 58 51 58 51 52 54 51 52 45 59 54 55 50 51 51 56 38 50 55 51 53 57 55 57 58 53 53 46 57 50 51 59 55 51

83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127

3 4 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 5 4 3 3 3 3 5 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4

4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4

4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4

5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 3 4 5

3 2 3 3 4 4 3 5 4 3 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 3 2 4 1 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4

2 4 4 2 1 1 3 4 3 4 4 4 3 5 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 5 5 3 2 2 1 3 5 3 5 5 4 4 5 5 4 3 4

2 3 2 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 2 2 2 2 4 4 4 4 3 4 5 5 3 3 5

5 5 4 4 4 5 3 5 4 4 4 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 1 5 4 5 3 3 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4

4 4 3 3 5 4 4 4 2 4 4 3 3 4 5 3 5 3 5 5 2 5 4 3 5 4 2 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 4


3 4 4 4 3 3 3 5 5 2 4 2 2 2 2 2 4 3 2 4 2 5 5 3 4 5 2 5 5 3 5 4 5 4 4 2 5 5 3 2 2 2 5 3 3

4 3 3 5 4 4 5 4 5 4 2 3 3 2 3 2 5 4 3 5 3 3 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 2 3 3 5 3 4

4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 3 3 2 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 5 3 4

51 51 44 49 52 51 48 59 53 52 53 50 46 51 52 50 56 49 47 52 55 56 57 53 57 54 40 60 58 53 48 48 44 50 57 50 59 57 52 47 52 55 55 46 57

128 129 130 131 132 133

4 3 3 4 3 4

4 3 4 3 4 4

3 3 4 4 3 4

3 4 4 4 4 3

5 4 4 4 4 4

5 4 3 4 4 4

5 3 3 3 4 4

5 3 3 4 4 4

5 3 3 4 4 4

5 4 4 4 4 4

2 4 3 5 4 2


5 3 2 2 5 3

3 4 4 5 4 4

3 4 4 4 4 5

57 49 48 54 55 53

LAMPIRAN 3 RELIABILITY DAN VALIDITY TEST Reliability Test Pemberdayaan Case Processing Summary Cases

Valid Excludeda Total

N

133 0

133 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

% 100,0 ,0 100,0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,918

N of Items 6

Validity Test Pemberdayaan Validity Test VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006

Loading ,803** ,778** ,755** ,712** ,746** ,738**

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Reliability Test Kompensasi

Case Processing Summary Cases


N 133 0 133

% 100,0 ,0 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,766

N of Items 7



LAMPIRAN 3 Validity Test Kompensasi Validity Test VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007

Loading ,747** ,719** ,725** ,742** ,714** ,900** ,841**


Reliability Test Kepuasan



N

133 0 133

% 100,0 ,0 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,742

N of Items 6

Validity Test Kepuasan Validity Test VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006

Loading ,983** ,970** ,732** ,710** ,746** ,713**


Reliability Test Kinerja



N

133 0 133

% 100,0 ,0 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.



LAMPIRAN 3 Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,662

N of Items 14

Validity test Kinerja



LAMPIRAN 4 Descriptives Descriptive Statistics N

P1 P2 P3 P4 P5 P6 Valid N (listwise)

133 133 133

Minimum 2,00 2,00 2,00

Maximum 5,00 5,00 5,00

Mean 3,6992 3,7444 3,5489

Std. Deviation ,65116 ,51719 ,73305

133 133 133

1,00 1,00 2,00

5,00 5,00 5,00

3,3759 3,3910 3,4436

,83122 1,09982 ,87398

133

Frequencies Statistics N

P1

Valid Missing

133

P2 133

0

0

P3

133 0

P4

133

P5

0

133 0

P6

133 0

Pemberdayaan P1

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 6 36 83

Percent 4,5 27,1 62,4

Valid Percent 4,5 27,1 62,4

8 133

6,0 100,0

6,0 100,0

Cumulative Percent 4,5 31,6 94,0 100,0

P2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 36

Percent ,8 27,1

Valid Percent ,8 27,1

92 4 133

69,2 3,0 100,0

69,2 3,0 100,0

Cumulative Percent ,8 27,8 97,0 100,0

P3

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 11 46 68

Percent 8,3 34,6 51,1


8 133

6,0 100,0

6,0 100,0




LAMPIRAN 4

P4

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 15

Percent 2,3 11,3

Valid Percent 2,3 11,3

Cumulative Percent 2,3 13,5

50 59 6

37,6 44,4 4,5

37,6 44,4 4,5

51,1 95,5 100,0

133

100,0

100,0

P5

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 5 26 37

Percent 3,8 19,5 27,8


42 23 133

31,6 17,3 100,0

31,6 17,3 100,0

Cumulative Percent 3,8 23,3 51,1 82,7 100,0

P6

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 24 36 63

Percent 18,0 27,1 47,4


10 133

7,5 100,0

7,5 100,0



Valid Missing

K1

133 0

K2

133 0

K3 133 0

K4

133 0

K5

133 0

K6

133 0

K7

133 0

Kompensasi K1

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1

Percent ,8

Valid Percent ,8

Cumulative Percent ,8

4 42 53

3,0 31,6 39,8

3,0 31,6 39,8

3,8 35,3 75,2

33 133

24,8 100,0

24,8 100,0

100,0



LAMPIRAN 4

K2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 7 18

Percent 5,3 13,5


81 27 133

60,9 20,3 100,0

60,9 20,3 100,0


K3

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2

Percent 1,5

Valid Percent 1,5

Cumulative Percent 1,5

2 15 81

1,5 11,3 60,9

1,5 11,3 60,9

3,0 14,3 75,2

33 133

24,8 100,0

24,8 100,0

100,0

K4

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1

Percent ,8

Valid Percent ,8


7 25 61

5,3 18,8 45,9

5,3 18,8 45,9

6,0 24,8 70,7

39 133

29,3 100,0

29,3 100,0

100,0

K5

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 25

Percent ,8 18,8


Cumulative Percent ,8 19,5

35 32 40

26,3 24,1 30,1

26,3 24,1 30,1

45,9 69,9 100,0

133

100,0

100,0



LAMPIRAN 4

K6

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 5

Percent ,8 3,8



26 53 48

19,5 39,8 36,1

19,5 39,8 36,1

24,1 63,9 100,0

133

100,0

100,0

K7

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 18 72

Percent 2,3 13,5 54,1


40 133

30,1 100,0

30,1 100,0



Valid Missing

KP1 133 0

KP2 133 0

KP3 133 0

KP4 133 0

KP5 133 0

KP6 133 0

Kepuasan Awak Kapal KP1

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2

Percent 1,5

Valid Percent 1,5


8 38 81

6,0 28,6 60,9

6,0 28,6 60,9

7,5 36,1 97,0

4 133

3,0 100,0

3,0 100,0

100,0

KP2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 6 58

Percent 4,5 43,6


66 3 133

49,6 2,3 100,0

49,6 2,3 100,0




LAMPIRAN 4

KP3

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 16

Percent 2,3 12,0



45 64 5

33,8 48,1 3,8

33,8 48,1 3,8

48,1 96,2 100,0

133

100,0

100,0

KP4

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 26 63

Percent ,8 19,5 47,4

Valid Percent ,8 19,5 47,4

39 4 133

29,3 3,0 100,0

29,3 3,0 100,0

Cumulative Percent ,8 20,3 67,7 97,0 100,0

KP5

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 44

Percent ,8 33,1



48 32 8

36,1 24,1 6,0

36,1 24,1 6,0

69,9 94,0 100,0

133

100,0

100,0

KP6

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 20 65 43

Percent 15,0 48,9 32,3


5 133

3,8 100,0

3,8 100,0



Valid Missing

KK1 133 0

KK2 133 0

KK3 133 0

KK4 133 0

KK5 133 0

KK6 133 0

KK7 133 0



KK

LAMPIRAN 4 Kinerja Awak Kapal KK1

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2 50

Percent 1,5 37,6


77 4 133

57,9 3,0 100,0

57,9 3,0 100,0


KK2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2 37 91 3 133

Percent 1,5 27,8 68,4 2,3 100,0

Valid Percent 1,5 27,8 68,4 2,3 100,0


KK3

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 9 48

Percent 6,8 36,1


69 7 133

51,9 5,3 100,0

51,9 5,3 100,0


KK4

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 12

Percent 9,0

Valid Percent 9,0


34 81 6

25,6 60,9 4,5

25,6 60,9 4,5

34,6 95,5 100,0

133

100,0

100,0

KK5

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 36 92

Percent ,8 27,1 69,2


4 133

3,0 100,0

3,0 100,0




LAMPIRAN 4

KK6

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 11 46

Percent 8,3 34,6


68 8 133

51,1 6,0 100,0

51,1 6,0 100,0


KK7

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3

Percent 2,3

Valid Percent 2,3


15 50 59

11,3 37,6 44,4

11,3 37,6 44,4

13,5 51,1 95,5

6 133

4,5 100,0

4,5 100,0

100,0

KK8

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 5

Percent 3,8

Valid Percent 3,8


26 37 42

19,5 27,8 31,6

19,5 27,8 31,6

23,3 51,1 82,7

23 133

17,3 100,0

17,3 100,0

100,0

KK9

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 24 36

Percent 18,0 27,1


63 10 133

47,4 7,5 100,0

47,4 7,5 100,0




LAMPIRAN 4

KK10

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2 2

Percent 1,5 1,5



15 81 33

11,3 60,9 24,8

11,3 60,9 24,8

14,3 75,2 100,0

133

100,0

100,0

KK11

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 7

Percent ,8 5,3



25 61 39

18,8 45,9 29,3

18,8 45,9 29,3

24,8 70,7 100,0

133

100,0

100,0

KK12

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 25

Percent ,8 18,8



35 32 40

26,3 24,1 30,1

26,3 24,1 30,1

45,9 69,9 100,0

133

100,0

100,0

KK13

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 5 26

Percent ,8 3,8 19,5


53 48 133

39,8 36,1 100,0

39,8 36,1 100,0




LAMPIRAN 4

KK14

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 18

Percent 2,3 13,5


72 40 133

54,1 30,1 100,0

54,1 30,1 100,0




LAMPIRAN 5 Descriptives Descriptive Statistics N

P1 P2 P3 P4 P5 P6 Valid N (listwise)

133 133 133

Minimum 2,00 2,00 2,00

Maximum 5,00 5,00 5,00

Mean 3,6992 3,7444 3,5489

Std. Deviation ,65116 ,51719 ,73305

133 133 133

1,00 1,00 2,00

5,00 5,00 5,00

3,3759 3,3910 3,4436

,83122 1,09982 ,87398

133


P1

Valid Missing

133

P2 133

0

0

P3

133 0

P4

133

P5

0

133 0

P6

133 0

Pemberdayaan P1

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 6 36 83

Percent 4,5 27,1 62,4


8 133

6,0 100,0

6,0 100,0


P2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 36

Percent ,8 27,1


92 4 133

69,2 3,0 100,0

69,2 3,0 100,0


P3

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 11 46 68

Percent 8,3 34,6 51,1


8 133

6,0 100,0

6,0 100,0




LAMPIRAN 5

P4

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 15

Percent 2,3 11,3



50 59 6

37,6 44,4 4,5

37,6 44,4 4,5

51,1 95,5 100,0

133

100,0

100,0

P5

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 5 26 37

Percent 3,8 19,5 27,8


42 23 133

31,6 17,3 100,0

31,6 17,3 100,0

Cumulative Percent 3,8 23,3 51,1 82,7 100,0

P6

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 24 36 63

Percent 18,0 27,1 47,4


10 133

7,5 100,0

7,5 100,0



Valid Missing

K1

133 0

K2

133 0

K3 133 0

K4

133 0

K5

133 0

K6

133 0

Kompensasi K1

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1

Percent ,8

Valid Percent ,8


4 42 53

3,0 31,6 39,8

3,0 31,6 39,8

3,8 35,3 75,2

33 133

24,8 100,0

24,8 100,0

100,0



K7

133 0

LAMPIRAN 5

K2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 7 18

Percent 5,3 13,5


81 27 133

60,9 20,3 100,0

60,9 20,3 100,0


K3

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2

Percent 1,5

Valid Percent 1,5


2 15 81

1,5 11,3 60,9

1,5 11,3 60,9

3,0 14,3 75,2

33 133

24,8 100,0

24,8 100,0

100,0

K4

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1

Percent ,8

Valid Percent ,8


7 25 61

5,3 18,8 45,9

5,3 18,8 45,9

6,0 24,8 70,7

39 133

29,3 100,0

29,3 100,0

100,0

K5

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 25

Percent ,8 18,8



35 32 40

26,3 24,1 30,1

26,3 24,1 30,1

45,9 69,9 100,0

133

100,0

100,0



LAMPIRAN 5

K6

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 5

Percent ,8 3,8



26 53 48

19,5 39,8 36,1

19,5 39,8 36,1

24,1 63,9 100,0

133

100,0

100,0

K7

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 18 72

Percent 2,3 13,5 54,1


40 133

30,1 100,0

30,1 100,0



Valid Missing

KP1 133 0

KP2 133 0

KP3 133 0

KP4 133 0

KP5 133 0

KP6 133 0

Kepuasan Awak Kapal KP1

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2

Percent 1,5

Valid Percent 1,5


8 38 81

6,0 28,6 60,9

6,0 28,6 60,9

7,5 36,1 97,0

4 133

3,0 100,0

3,0 100,0

100,0

KP2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 6 58

Percent 4,5 43,6


66 3 133

49,6 2,3 100,0

49,6 2,3 100,0




LAMPIRAN 5

KP3

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 16

Percent 2,3 12,0



45 64 5

33,8 48,1 3,8

33,8 48,1 3,8

48,1 96,2 100,0

133

100,0

100,0

KP4

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 26 63

Percent ,8 19,5 47,4


39 4 133

29,3 3,0 100,0

29,3 3,0 100,0


KP5

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 44

Percent ,8 33,1



48 32 8

36,1 24,1 6,0

36,1 24,1 6,0

69,9 94,0 100,0

133

100,0

100,0

KP6

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 20 65 43

Percent 15,0 48,9 32,3


5 133

3,8 100,0

3,8 100,0



Valid Missing

KK1 133 0

KK2 133 0

KK3 133 0

KK4 133 0

KK5 133 0

KK6 133 0



KK7 133 0

KK

LAMPIRAN 5 Kinerja Awak Kapal KK1

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2 50 77

Percent 1,5 37,6 57,9


4 133

3,0 100,0

3,0 100,0


KK2

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2

Percent 1,5

Valid Percent 1,5


37 91 3

27,8 68,4 2,3

27,8 68,4 2,3

29,3 97,7 100,0

133

100,0

100,0

KK3

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 9 48 69

Percent 6,8 36,1 51,9


7 133

5,3 100,0

5,3 100,0


KK4

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 12 34 81 6 133

Percent 9,0 25,6 60,9 4,5 100,0

Valid Percent 9,0 25,6 60,9 4,5 100,0


KK5

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1

Percent ,8

Valid Percent ,8


36 92 4

27,1 69,2 3,0

27,1 69,2 3,0

27,8 97,0 100,0

133

100,0

100,0



LAMPIRAN 5

KK6

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 11 46

Percent 8,3 34,6


68 8 133

51,1 6,0 100,0

51,1 6,0 100,0


KK7

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3

Percent 2,3

Valid Percent 2,3


15 50 59

11,3 37,6 44,4

11,3 37,6 44,4

13,5 51,1 95,5

6 133

4,5 100,0

4,5 100,0

100,0

KK8

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 5

Percent 3,8

Valid Percent 3,8


26 37 42

19,5 27,8 31,6

19,5 27,8 31,6

23,3 51,1 82,7

23 133

17,3 100,0

17,3 100,0

100,0

KK9

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 24 36

Percent 18,0 27,1


63 10 133

47,4 7,5 100,0

47,4 7,5 100,0




LAMPIRAN 5

KK10

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 2 2

Percent 1,5 1,5



15 81 33

11,3 60,9 24,8

11,3 60,9 24,8

14,3 75,2 100,0

133

100,0

100,0

KK11

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 7

Percent ,8 5,3



25 61 39

18,8 45,9 29,3

18,8 45,9 29,3

24,8 70,7 100,0

133

100,0

100,0

KK12

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 25

Percent ,8 18,8



35 32 40

26,3 24,1 30,1

26,3 24,1 30,1

45,9 69,9 100,0

133

100,0

100,0

KK13

Valid

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 1 5 26

Percent ,8 3,8 19,5


53 48 133

39,8 36,1 100,0

39,8 36,1 100,0




LAMPIRAN 5

KK14

Valid

2,00 3,00 4,00 5,00 Total

Frequency 3 18

Percent 2,3 13,5


72 40 133

54,1 30,1 100,0

54,1 30,1 100,0




LAMPIRAN 6 HASIL PENGOLAHAN DATA UJI STATISTIK Correlations X1

X1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X2

1 . 133

X2 ,144 ,098 133

,144 ,098 133

1 . 133

Hipoetsis 1 Variables Entered/Removedb Model 1

Variables Entered X1a

Variables Removed

Method Enter

.

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Y

Model Summary Model 1

R ,398a

R Square ,158

Adjusted R Square ,152

Std. Error of the Estimate 2,84430

a. Predictors: (Constant), X1

ANOVAb Model 1


Sum of Squares 199,028 1059,799 1258,827

df

1

Mean Square 199,028

131 132

F 24,602

Sig. ,000a

8,090

a. Predictors: (Constant), X1 b. Dependent Variable: Y

Coefficientsa

Model 1

(Constant) X1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 11,285 1,749 ,405

,082


t 6,454

Sig. ,000

4,960

,000




LAMPIRAN 6 Hipotesis 2 Variables Entered/Removedb Model 1


Variables Removed

Method Enter

.



R ,199a

R Square ,040




ANOVAb Model 1


Sum of Squares ,500 1258,327 1258,827

df

1 131

Mean Square ,500 9,606

F 5,210

Sig. ,020a

t 9,992 2,283

Sig. ,000 ,020

132

a. Predictors: (Constant), X2 b. Dependent Variable: Y

Coefficientsa

Model 1

(Constant) X2

Unstandardized Coefficients B Std. Error 19,433 1,945 ,016 ,070






Variables Entered X1, X2a

Variables Removed

Method Enter

.



R ,399a

R Square ,160



a. Predictors: (Constant), X1, X2

ANOVAb Model 1


Sum of Squares 200,827 1058,000 1258,827

df

2 130


F 12,338

Sig. ,000a

132

a. Predictors: (Constant), X1, X2 b. Dependent Variable: Y Coefficientsa

Model 1

(Constant) X2 X1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 12,009 2,333 ,104 ,065 ,411

,083


t 5,147 2,701

Sig. ,000 ,039

,403

4,961

,000






Variables Removed

Method Enter

.

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Z


R ,735a

R Square ,541




ANOVAb Model 1


Sum of Squares 1657,991 1408,836 3066,827

df

1

Mean Square 1657,991

131 132

F 154,168

Sig. ,000a

10,754

a. Predictors: (Constant), X1 b. Dependent Variable: Z

Coefficientsa

Model 1

(Constant) X1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 27,089 2,016 1,169

,094


t 13,435

Sig. ,000

12,416

,000






Variables Removed

Method Enter

.



R ,661a

R Square ,437




ANOVAb Model 1


Sum of Squares 1338,957 1727,870 3066,827

df

1 131

Mean Square 1338,957 13,190

F 101,514

Sig. ,000a

132

a. Predictors: (Constant), X2 b. Dependent Variable: Z

Coefficientsa

Model 1

(Constant) X2



t 12,782 10,075

Sig. ,000 ,000





Variables Entered X1, X2a

Variables Removed

Method Enter

.



R ,925a

R Square ,855



a. Predictors: (Constant), X1, X2

ANOVAb Model 1


Sum of Squares 2621,713 445,114 3066,827

df

2 130

Mean Square 1310,856 3,424

F 382,849

Sig. ,000a

132

a. Predictors: (Constant), X1, X2 b. Dependent Variable: Z Coefficientsa

Model 1

(Constant) X2 X1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 10,345 1,513 ,704 ,042 1,039

,054


t 6,836 16,777

Sig. ,000 ,000

,654

19,356

,000




LAMPIRAN 6

Hipotesis 7 Variables Entered/Removedb Model 1

Variables Entered Ya

Variables Removed

. a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Z

Method Enter


R ,307a

R Square ,094



a. Predictors: (Constant), Y

ANOVAb Model 1


Sum of Squares 288,682 2778,145 3066,827

df

1 131

Mean Square 288,682 21,207

F 13,612

Sig. ,000a

t 16,228 3,690

Sig. ,000 ,000

132

a. Predictors: (Constant), Y b. Dependent Variable: Z

Coefficientsa

Model 1

(Constant) Y






LAMPIRAN 6 Hipotesis 8 Correlations X1

X1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

X2

Y

X2 ,144 ,098 133

1 . 133

Y ,398** ,000 133

,144 ,098 133 ,398**

1 . 133 ,020

,020 ,820 133 1

,000 133

,820 133

. 133

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Variables Entered/Removedb Model 1

Variables Entered Y, X2, X1a

Variables Removed

Method Enter

.



R ,925a

R Square ,856



a. Predictors: (Constant), Y, X2, X1 ANOVA b Model 1


Sum of Squares 2626,347 440,480

3066,827 a. Predictors: (Constant), Y, X2, X1

df


3 129

F 256,386

Sig. ,000 a

132

b. Dependent Variable: Z Coefficients

Model 1

(Constant) X1 X2 Y

Unstandardized Coefficients B Std. Error 9,550 1,658 1,012 ,058 ,706 ,066

,042 ,057

a


t 5,759 17,308

Sig. ,000 ,000

,568 ,042

16,834 1,165

,000 ,246




LAMPIRAN 7

SISTEM PERMANENT CREW Pemberlakuan tambahan bonus Post Employment Benefit (PT. Humpuss Intermoda Transportasi Tbk, 2010) yaitu : a) Permanent Crew (disingkat PC) berhak mendapatkan uang pesangon jika perusahaan memutuskan hubungan kerja (PHK) dengan PC yang terdiri atas jenis-jenis Perhitungan PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) termasuk pemberian pesangon, penghargaan masa kerja, penggantian hak dan uang pisah. b) PC berhak mendapatkan tunjangan layaknya karyawan tetap di darat untuk sebagai berikut ini : 

Tunjangan Hari Raya



Tunjangan cuti tahunan dan 5 (lima) tahunan



Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek)



Bonus Tahunan



Dana Pensiun (DPLK)



Asuransi Jiwa



Asuransi Kesehatan (termasuk didalamnya rawat gigi, melahirkan sampai dengan anak ke tiga)



Tunjangan kacamata & medical check up

c) Benefit khusus Perwira Tetap (Bonus, jaminan gaji laut 8 bulan dan Post Employment Benefit/PEB). PEB adalah sebagai dana yang dicadangkan (dari Pertamina) yang disimpan dalam bentuk Dana Pensiun (DPLK) dimana perusahaan menyimpankan dana PEB tersebut setiap bulannya kepada rekening masing-masing PC sehingga setiap bulan para PC dapat memeriksa atau mengecek jumlah saldo PEB berikut pengembangan usahanya dalam DPLK dimaksud. Nantinya PEB tersebut dapat diambil apabila PC sudah memasuki usia pensiun 55 tahun atau pada saat PC mengundurkan diri dengan memenuhi persyaratan sesuai yang ditetapkan (3 (tiga) bulan pemberitahuan sebelum resign). Sehingga dari filofosi tersebut, dana PEB bukan sebagai pendapatan tambahan namun lebih sebagai reserved fund yang tidak dapat diambil kecuali untuk keperluan pemberian uang pisah atau pesangon


LAMPIRAN 7

sehingga apabila perusahaan sedang tidak dalam kondisi yang sehat dana tersebut masih dapat dibayarkan kepada PC. d) Jika terjadi permasalahan hukum yang melibatkan PC di dalamnya maka perusahaan (HITS) akan mewakili untuk berdiri atas kepentingan tersebut dengan pembiayaan sepenuhnya dari MOLNG.


UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents