UNIVERSITAS INDONESIA

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGUKURAN TINGKAT KEMAPANAN KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN STRATEGI ORGANISASI: STUDI KASUS BADAN KEPENDUDUKAN DAN KELUARGA BERENCANA NASIONAL

KARYA AKHIR

ADITYA ZAINIR PUTRA 1106041760

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013

Pengukuran tingkat..., Aditya Zainir Putra, FIKOM UI, 2013.

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGUKURAN TINGKAT KEMAPANAN KESELARASAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN STRATEGI ORGANISASI: STUDI KASUS BADAN KEPENDUDUKAN DAN KELUARGA BERENCANA NASIONAL

KARYA AKHIR

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi

ADITYA ZAINIR PUTRA 1106041760

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013


ii


iii


KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT. Atas rahmat dan karunianya, saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini. Penulisan karya akhir ini dilakukan untuk memenuhi salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer – Universitas Indonesa. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan karya akhir ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikannya. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Dr. Indra Budi selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga dan pikiran untuk membantu dan mengarahkan saya dalam penyusunan karya akhir ini. 2. Bapak Dana Indra Sensuse, Ph.D. dan Bapak Yudho Giri Sucahyo, Ph.D. selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan dalam memperbaiki karya akhir ini. 3. Pihak Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN), khususnya kepada Direktorat Informasi Teknologi dan Dokumentasi (DITTIFDOK), Direktorat Pelaporan dan Statistik (DITLAPTIK), Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kependudukan dan Keluarga Berencana (PULAP), Biro Kepegawaian (BIPEG), dan Biro Perencanaan (BIREN) yang telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang saya perlukan. 4. Tim Dosen MTI UI yang telah memberikan ilmu yang berharga kepada saya selama 4 semester masa kuliah. 5. Bapak Darlis Darwis, S.E., M.M. selaku Direktur Teknologi Informasi dan Dokumentasi dan Pelaksana Tugas Direktur Pelaporan dan Statistik yang telah memberikan dukungan moril agar karya akhir ini dapat diselesaikan. 6. Bapak Muhamad Arfan, S.T., M.P.H., selaku Kepala Seksi Pengembangan Sistem Aplikasi yang telah merelakan waktu dan tenaga untuk membantu dan memberi saran agar karya akhir ini dapat diselesaikan. iv


7. Ayahanda Zain Indra Nur dan Ibunda Yul Sepnir yang tidak pernah bosan menasihati dan memberi saya semangat untuk menyelesaikan studi saya. 8. Istri tersayang Dwi Lintang Lestari yang selalu mendukung saya siang malam tanpa kenal lelah dan bosan, selalu menemani di saat susah maupun senang, dan selalu memberi saya semangat untuk menyelesaikan studi saya. 9. Adik-adik tercinta. Izzati Zata Lini, Ghina Qurrotu Aini, dan Shabrina Zata Yumni yang selalu memberikan dukungan moril dan selalu mendoakan saya agar dapat menyelesaikan karya akhir ini. 10. Rekan-rekan kuliah selama di MTI UI, dan rekan rekan kelas 2011SB yang selalu memberi semangat saat menjalani masa kuliah. 11. Keluarga Besar PT. Altrovis Tekno Global yang telah mendukung saya untuk menyelesaikan karya akhir ini. Akhir kata, saya berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu saya menyelesaikan karya akhir ini. Semoga hasil dari karya akhir ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu.

Depok, 7 Juli 2013 Penulis

v


vi


ABSTRAK

Nama : Aditya Zainir Putra Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul : Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi dengan Strategi Organisasi Studi Kasus Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional Saat ini Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN) sedang mengembangkan sistem pemerintahan elektronisnya. Hal ini ditandai dengan adanya penerapan beberapa sistem aplikasi dan jaringan untuk mendukung strategi organisasi yang dimiliki. Pembangunan infrastruktur TI di BkkbN telah berdasarkan Dokumen Cetak Biru STIK BkkbN 2012-2014. Namun disayangkan, ada indikasi bahwa investasi TI yang telah dilakukan BkkbN tidak optimal dikarenakan adanya sistem aplikasi yang tidak dipakai setelah selesai dibangun. Oleh karena itu, penelitian ini membantu BkkbN untuk menilai apakah strategi TI yang ada telah selaras dengan strategi organisasi dan seberapa jauh tingkat kemapanannya. Strategic Alignment Model (SAM) Venkatraman dan Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) Luftman digunakan sebagai dasar teori untuk penelitian ini. Berdasarkan SAM Venkatraman didapatkan bahwa perspektif keselarasan di BkkbN adalah Strategy Execution dimana strategi TI muncul untuk mendukung strategi organisasi. Berdasarkan SAMM Luftman didapatkan bahwa BkkbN telah berada di tingkat kemapanan 3 (Established Focused Process), namun tidak semua atribut yang dinilai telah mencapai tingkat kemapanan 3. Analisis terhadap kedua teori tersebut terhadap kondisi BkkbN saat ini dilakukan sehingga didapatkan rekomendasi peningkatan tingkat kemapanan keselarasan untuk atribut-atribut yang nilainya masih berada di bawah tingkat kemapanan keselarasan strategi TI dan strategi organisasi. Kata Kunci: Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi, Strategic Alignment Model, Strategic Alignment Maturity Model xiv + 116 halaman; 18 gambar; 20 tabel; 4 lampiran

vii

Universitas Indonesia


ABSTRACT

Name Study Program Title

: Aditya Zainir Putra : Magister Teknologi Informasi : Assessing IT Strategy – Organizational Strategy Alignment Maturity Level Case Study: National Population and Family Planning Board

Nowadays, National Population and Family Planning Board (BkkbN) is developing their e-government system. Implementation of application system and network infrastructure are the indicator to support their organization's strategies. Based on IT Blueprint, they build IT Infrastructure. However, there are an indication that IT Investation in BkkbN is not optimal because of unused application system. This research helps BkkbN to assess how the alignment is and how far the alignment maturity level of IT Strategies and Organizational Strategies that they have. Strategic Alignment Model (SAM) Venkatraman anda Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) Luftman used as base theory for this research. Based on SAM Venkatraman, BkkbN have Strategy Execution as their perspective. Based on SAMM Luftman, BkkbN in general already on the 3rd level (Established Focoused Process) but not in all attribute. Based on those theories, this research gives recommendation for those attribute which are still below the 3rd strategic alignment maturity level. Keywords: Strategic Alignment Maturity Level, Strategic Alignment Model, Strategic Alignment Maturity Model xiv + 116 pages; 18 figures; 20 tables; 4 attachments

viii



DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................... i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .. Error! Bookmark not defined. HALAMAN PENGESAHAN ............................... Error! Bookmark not defined. KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASIError! Bookmark not defined. ABSTRAK ............................................................................................................ vii ABSTRACT ......................................................................................................... viii DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xiii DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xiv BAB 1 PENDAHULUAN ......................................................................................1 1.1. Latar Belakang............................................................................................1 1.2. Rumusan Masalah ......................................................................................4 1.3. Ruang Lingkup Penelitian ..........................................................................5 1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian ...................................................................6 1.5. Sistematika Penulisan .................................................................................6 BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................8 2.1. Strategi ........................................................................................................8 2.1.1. Kemapanan Strategi....................................................................................9 2.1.2. Keselarasan Strategi ...................................................................................9 2.2. Strategic Alignment Model (SAM) ..........................................................10 2.2.1. Komponen Pengukuran Keselarasan Strategi TI – Strategi Organisasi ...11 2.2.2. Perspektif Keselarasan..............................................................................13 2.3. Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) .......................................16 2.3.1. Konsep dari SAMM .................................................................................16 2.3.2. Enam Kriteria dan Karakteristik Alignment Maturity ..............................17 2.3.3. Lima Tingkatan Strategic Alignment Maturity ........................................19 2.4. Karakteristik Atribut Keselarasan pada Masing-Masing Kriteria ............21 2.5. Penelitian Terdahulu .................................................................................27 2.6. Kerangka Konseptual ...............................................................................30 BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ...............................................................32 3.1. Metode Pengumpulan Data ......................................................................32 3.1.1. Data Primer ...............................................................................................32 3.1.2. Data Sekunder ..........................................................................................32 3.2. Tahapan Penelitian ...................................................................................32 3.2.1. Perencanaan dan Pengumpulan Data........................................................33 3.2.2. Pembangunan Pertanyaan Wawancara .....................................................33 3.2.3. Pelaksanaan Wawancara ..........................................................................33 3.2.4. Analisis Perspektif Keselarasan Strategis ................................................33 3.2.5. Pembangunan Pertanyaan Kuesioner .......................................................33 3.2.6. Penyebaran Kuesioner ..............................................................................34 3.2.7. Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselerasan .........................................34 3.2.8. Metode Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan ............................35 ix



3.2.9. Menyusun Rekomendasi Perbaikan Tingkat Kemapanan Keselarasan....38

ix



BAB 4 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6. 4.1.7. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.3. 4.5.4. 4.5.5. BAB 5 5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.2. 5.2.1. 5.2.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6. 5.3.7. 5.3.8. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.4.5. 5.4.6. 5.4.7. 5.5. 5.5.1. 5.5.2. 5.5.3. 5.5.4.

PROFIL ORGANISASI ...........................................................................39 Profil Organisasi .......................................................................................39 Visi dan Misi ............................................................................................41 Tujuan .......................................................................................................41 Sasaran Strategis .......................................................................................42 Arah Kebijakan Nasional .........................................................................43 Arah Kebijakan dan Strategi BkkbN ........................................................44 Potensi dan Permasalahan ........................................................................45 Proses Bisnis Utama BkkbN ....................................................................47 Program dan Kegiatan BkkbN..................................................................47 Struktur Organisasi ...................................................................................50 Sumber Daya Manusia .............................................................................51 Kondisi Organisasi Saat Ini Dalam Mengelola Teknologi Informasi ......52 Struktur Organisasi Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi ..52 Pemikiran Dasar Sistem Informasi Kependudukan dan Keluarga ...........53 Infrastruktur Jaringan ...............................................................................53 IT Blueprint ..............................................................................................54 Pengembangan dan Optimalisasi Infastruktur dan Aplikasi ....................55 ANALISIS ................................................................................................57 Hasil Pengumpulan Data ..........................................................................57 Data Wawancara .......................................................................................57 Data Kuesioner .........................................................................................61 Uji Reliabilitas dan Uji Pencilan Terhadap Hasil Kuesioner ...................62 Uji Reliabilitas Cronbach’s Alpha............................................................62 Uji Pencilan Boxplot ................................................................................62 Hasil Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan ...............................63 Tingkat Kemapanan Kriteria Komunikasi................................................63 Tingkat Kemapanan Kriteria Kompetensi/Nilai Manfaat ........................64 Tingkat Kemapanan Kriteria Tata Kelola ................................................65 Tingkat Kemapanan Kriteria Kemitraan ..................................................67 Tingkat Kemapanan Kriteria Ruang Lingkup dan Arsitektur ..................68 Tingkat Kemapanan Kriteria Keahlian .....................................................68 Tingkat Kemapanan Keselarasan Keseluruhan ........................................70 Perbandingan Tingkat Kemapanan Kriteria dan Organisasi ....................71 Analisis Peningkatan Pencapaian Kemapanan Keselarasan .....................71 Atribut Peran Penghubung .......................................................................73 Atribut Struktur Organisasi ......................................................................73 Atribut Pengelolaan Anggaran .................................................................74 Atribut Komite Pengarah ..........................................................................74 Atribut Integrasi Ruang Lingkup dan Arsitektur......................................75 Atribut Gaya Manajemen .........................................................................75 Atribut Persilangan Karir .........................................................................76 Analisis Perspektif Keselarasan Strategi ..................................................76 Domain Strategi Bisnis Organisasi ...........................................................76 Domain Strategi Proses dan Infrastruktur Organisasi ..............................77 Domain Strategi Teknologi Informasi ......................................................78 Domain Strategi Proses dan Infrastruktur Teknologi Informasi ..............78 x



5.6. Rekomendasi ............................................................................................79 BAB 6 PENUTUP ................................................................................................83 6.1. Kesimpulan ...............................................................................................83 6.2. Saran .........................................................................................................84 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................86 LAMPIRAN ...........................................................................................................88

xi



DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Enablers dan Inhibitors dari Keselarasan Strategi.................................10 Tabel 2.2 Sifat dari Strategy Execution Perspective ..............................................14 Tabel 2.3 Sifat dari Technology Transformation Perspective ...............................15 Tabel 2.4 Sifat dari Competitive Potential Perspective .........................................15 Tabel 2.5 Sifat dari Service Level Perspective .......................................................16 Tabel 2.6 Karakteristik Atribut Keselarasan ..........................................................21 Tabel 2.7 Penelitian Terdahulu ..............................................................................27 Tabel 3.1 Pasangan Pertanyaan dan Atribut Luftman............................................34 Tabel 3.2 Pemetaan Nilai Cronbach’s Alpha .........................................................37 Tabel 5.1 Hasil Uji Pencilan Boxplot ....................................................................62 Tabel 5.2 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Komunikasi ........................................63 Tabel 5.3 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Kompetensi/Nilai Manfaat .................64 Tabel 5.4 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Tata Kelola .........................................65 Tabel 5.5 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Kemitraan ...........................................67 Tabel 5.6 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Ruang Lingkup dan Arsitektur ...........68 Tabel 5.7 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Keahlian ..............................................69 Tabel 5.8 Kondisi Saat Ini Secara Keseluruhan .....................................................70 Tabel 5.9 Atribut Fokus Peningkatan Pencapaian Kemapanan Keselarasan .........72 Tabel 5.10 Sifat Perspektif Keselarasan Strategis BkkbN .....................................79 Tabel 5.11 Ringkasan Strategi Perspektif Keselarasan Lain .................................81

xii



DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Fishbone Diagram: Identifikasi Permasalahan ....................................4 Gambar 2.1 Strategic Alignment Model Venkatraman ..........................................11 Gambar 2.2 Strategy Execution Perspective ..........................................................14 Gambar 2.3 Technology Transformation Perspective ...........................................14 Gambar 2.4 Competitive Potential .........................................................................15 Gambar 2.5 Service Level Perspective ...................................................................16 Gambar 2.6 Strategic Alignment Maturity Model Luftman ...................................17 Gambar 2.7 Strategic Alignment Maturity Level ...................................................19 Gambar 2.8 Kerangka Konseptual .........................................................................30 Gambar 3.1 Tahapan Penelitian .............................................................................32 Gambar 4.1 Gambaran Umum Proses Bisnis Utama BkkbN ................................47 Gambar 4.2 Struktur Organisasi BkkbN ................................................................50 Gambar 4.3 Struktur Organisasi DITTIFDOK ......................................................52 Gambar 4.4 Infrastruktur Jaringan Halim 1 ...........................................................53 Gambar 4.5 Infrastruktur Jaringan Halim 2 ...........................................................54 Gambar 4.6 Infrastruktur Jaringan DRC ................................................................54 Gambar 4.7 Tujuh Lapis Kerangka Keselarasan TI dan Organisasi ......................55 Gambar 5.1 Grafik Radar Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi TI - Bisnis .71

xiii



DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Transkrip Wawancara ........................................................................... 88 Lampiran Kuesioner.............................................................................................. 97 Lampiran Tabulasi Kuesioner ............................................................................. 109 Perhitungan Uji Reliabilitas dan Uji Pencilan .................................................... 116

xv



BAB 1 PENDAHULUAN Bab ini membahas latar belakang penelitian, perumusan masalah yang ada, ruang lingkup dari penelitian, tujuan serta manfaat penelitian dan sistematika penulisan. 1.1. Latar Belakang Gaya hidup yang ada saat ini sudah mulai bergeser dari segala sesuatu yang bersifat analog ke dijital. Semua aspek kehidupan pun mulai bergerak ke arah dijital juga. Dimulai dari aspek pendidikan, kesehatan, perekonomian, sampai ke pergaulan (kehidupan sosial). Semua itu didukung oleh semakin mudahnya akses informasi data yang dapat dijangkau oleh semua lapisan masyarakat saat ini. Seiring dengan mudahnya pertukaran data, badan pemerintahan pun sudah mulai mengubah cara kerja organisasinya. Cara kerja yang selama ini berbasis kertas dan dokumen cetak sudah mulai diubah secara perlahan dengan data yang berbentuk softcopy. Selain untuk menegakkan gerakan paperless demi mendukung salah satu gerakan dari MDGs yaitu Go Green, keefektifitasan dari pekerjaan pun dirasa akan meningkat apabila dilakukan secara elektronis. Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN) sebagai salah satu badan pemerintahan yang bertanggung jawab atas penyediaan informasi data tentang kependudukan dan keluarga di Indonesia sudah mulai membangun sistem

pemerintahan

elektronisnya

sendiri.

Sejalan

dengan

dinamika

pembangunan kependudukan dan program keluarga berencana nasional yang diusung oleh BkkbN, teknologi informasi menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan dalam pengembangan organisasi, manajemen, dan bisnis proses BkkbN itu sendiri. Penguasaan pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi menjadi hal yang mutlak bagi para pelaku organisasi dalam ruang lingkup BkkbN. Hal ini akan berdampak pada berubahnya budaya kerja dan perilaku anggota organisasi, sehingga dapat memberikan kontribusi yang positif bagi kemajuan dan perkembangan kependudukan dan keluarga berencana nasional. Perkembangan teknologi informasi yang pesat menjadi salah satu faktor yang berpengaruh dalam perkembangan organisasi teknologi informasi yang ada di BkkbN saat ini. 1



2

Sebagai salah satu lembaga pemerintah non kementerian

yang

berkedudukan dibawah presiden yang bertanggung jawab terhadap perkembangan populasi penduduk di Indonesia, Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN), mempunyai tugas pokok melaksanakan tugas pemerintahan dibidang kependudukan, keluarga berencana dan keluarga sejahtera sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Oleh karena itu, berdasarkan Undang-undang Republik Indonesia Nomor 52 Tahun 2009 tentang Perkembangan Kependudukan dan Pembangunan Keluarga, dalam Pasal 56 dinyatakan bahwa BkkbN bertugas melaksanakan pengendalian penduduk dan menyelenggarakan keluarga berencana. UndangUndang ini mengamanatkan: 1. Pertumbuhan penduduk yang seimbang dan keluarga berkualitas 2. Pembentukan Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional Dalam melaksanakan tugas tersebut, BkkbN mempunyai fungsi sebagai berikut: 1. Perumusan kebijakan nasional; 2. Penetapan norma, standar, prosedur, dan kriteria; 3. Pelaksanaan advokasi dan koordinasi; 4. Penyelenggaraan komunikasi, informasi, dan edukasi; 5. Penyelenggaraan pemantauan dan evaluasi; dan 6. Pembinaan, pembimbingan, dan fasilitasi; di bidang pengendalian penduduk dan penyelenggaraan keluarga berencana. Berdasarkan

Instruksi

Presiden

Nomor

7

Tahun

1999

tentang

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, yang memberi tuntunan kepada semua instansi pemerintah untuk berbenah diri dalam rangka mempersiapkan semua sumber daya yang dikelola untuk menghadapi di tahun-tahun selanjutnya, maka BkkbN melakukan reformasi birokrasi. Efisiensi dan efektifitas merupakan salah satu karakteristik reformasi birokrasi yang ditingkatkan dengan adanya keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi yang baik. Hal ini menjadi salah satu acuan BkkbN untuk meningkatkan layanannya kepada masyarakat. Salah satu upaya



3

agar terciptanya tata kelola pemerintahan yang baik adalah dengan menerapkan TI yang baik dan tepat sasaran. Salah satu langkah yang dilakukan oleh BkkbN untuk mendukung program pemerintah reformasi birokrasi adalah memanfaatkan teknologi informasi sebagai pendukung untuk mencapai Good Corporate Governance (GCG). Investasi telah dilakukan di sektor perangkat keras maupun perangkat lunak. Peremajaan server, jaringan, sampai aplikasi dilakukan demi mencapai GCG. Rencana dana pengembangan yang akan dikeluarkan BkkbN dalam jangka waktu 2012 sampai dengan 2014 berdasarkan dokumen cetak biru STIK BkkbN berjumlah lebih dari 150 Milyar Rupiah. Setelah melewati tahun 2012, meskipun beberapa peremajaan telah dilakukan, penggunaan teknologi informasi yang sudah semakin berkembang, namun pemanfaatannya tidak sejalan dengan penggunaannya. Investasi yang telah dilakukan sebelumnya seperti dilaksanakannya pengadaan perangkat keras, perangkat lunak dan kebijakan di lingkungan BkkbN dapat dinilai belum optimal. Hal ini dapat dilihat dari adanya perangkat keras dan perangkat lunak yang tidak digunakan

walaupun

sudah

selesai

pengembangannya,

contohnya

tidak

digunakannya sistem aplikasi e-learning yang telah selesai dibangun. Contoh lainnya adalah penggunaan akun surat elektronis yang belum dipakai secara keseluruhan oleh semua pegawai BkkbN. Selain itu, adanya aplikasi yang belum terintegrasi secara penuh yang dapat mendukung tugas-tugas BkkbN itu sendiri. Kinerja layanan teknologi infomasi yang masih belum memuaskan penggunanya menjadi salah satu poin yang harus diperhatikan juga. Data kependudukan yang disediakan oleh BkkbN juga belum mencakup semua provinsi, hal ini terkait dengan terbatasnya tenaga yang dibutuhkan BkkbN dan ada beberapa masalah terkait kebijakan penggunaan sistem informasi di lingkungan internal. Hal tersebut merupakan contoh dari adanya ketidaksesuaian antara rencana yang telah dibangun di dokumen cetak biru dengan kondisi saat ini. Sebenarnya, pengukuran kesesuaian dan keselarasan antara strategi TI dan strategi bisnis dapat dilakukan dengan menggunakan teori Strategic Alignment Model Venkatraman dan Strategic Alignment Maturity Model Luftman.



4

1.2. Rumusan Masalah Bagian ini menjabarkan permasalahan yang ada saat ini di BkkbN, yang menjadi salah satu alasan kenapa penelitian ini dilakukan. Permasalahan yang terlihat saat ini adalah belum optimalnya penggunaan sistem aplikasi yang ada di BkkbN saat ini. Bapak Muhammad Arfan selaku Kepala Seksi Pengembangan Sistem Aplikasi di Direktorat Informasi, Teknologi, dan Dokumentasi (DITTIFDOK) BkkbN sebagai salah satu narasumber dari penelitian kali ini menyatakan hal tersebut karena merasa investasi yang ada saat ini masih menunjukkan hasil yang kurang memuaskan. Adanya aplikasi yang telah dibangun namun tidak digunakan oleh beberapa komponen, lalu response time yang dimiliki beberapa aplikasi masih dinilai terlalu besar. Berdasarkan permasalahan yang terlihat, penulis melakukan analisis untuk mendapatkan permasalahan tersembunyi berdasarkan tiga faktor dari penggunaan sebuah sistem aplikasi yaitu people, process dan technology seperti yang terlihat di gambar 1.1.

Gambar 1.1 Fishbone Diagram: Identifikasi Permasalahan

Manusia sebagai pengguna aplikasi menjadi salah satu faktor penting dari penggunaan sistem aplikasi. Pengguna sistem aplikasi di BkkbN memiliki permasalahan antara lain sulitnya menggunakan aplikasi karena masih kurang mengerti cara menggunakan aplikasi yang telah dibuat. Hal tersebut bisa jadi karena kurangnya transfer ilmu antara pengembang aplikasi, pihak DITTIFDOK sebagai penanggung jawab sistem aplikasi, dan pengguna aplikasi itu sendiri. Selain itu, pihak DITTIFDOK sebagai penanggung jawab sistem aplikasi di dalam Universitas Indonesia


5

tubuh BkkbN itu sendiri hanya memiliki sedikit SDM yang dapat menangani masalah di saat sistem aplikasi sedang tidak dapat digunakan. Jika dilihat dari sudut pandang teknologi, sistem aplikasi saat ini dirasa belum optimal karena adanya hambatan terkait dengan availability sistem aplikasi itu sendiri, terutama di saat masa pemasukan data untuk ruang lingkup nasional. Selain sering sulit diakses, kelistrikan di data center yang tidak stabil sering menjadi sumber masalah tersendiri karena dapat menyebabkan kerusakan server. Data aplikasi lama yang belum dipindahkan dan diintegrasikan dengan aplikasi yang baru pun menjadi salah satu faktor yang menyebabkan kurang optimalnya penggunaan beberapa sistem aplikasi yang ada saat ini. Proses penggunaan teknologi informasi di BkkbN memiliki masalah yang sebenarnya sudah umum, tidak dipakainya sistem aplikasi karena requirement yang tidak sesuai selalu menjadi alasan. Jika dilihat dari tata kelola teknologi informasinya, pembangunan sistem aplikasi yang seharusnya mengikuti Dokumen Cetak Biru Teknologi Informasi yang telah dirancang oleh pihak BkkbN tidak sepenuhnya berjalan dengan baik. Selama ini, pembuatan aplikasi terkadang disesuaikan dengan kondisi saat itu (current condition) dan tidak mengikuti dokumen cetak biru TI. Hal ini memicu penulis untuk menganalisis lebih jauh terkait masalah ini, karena seharusnya strategi teknologi informasi berjalan beriringan dan selaras dengan strategi organisasi yang ada. Masalah tersebut memunculkan pertanyaan penelitian sebagai berikut: Sejauh mana tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi BkkbN saat ini? 1.3. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup pada penelitian kali ini adalah: 1. Lingkup penelitian kali ini dilakukan di Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN). 2. Penilaian kondisi keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi menggunakan metode Strategic Alignment Model dari J.C. Henderson dan N. Venkatraman.



6

3. Pengukuran tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi menggunakan metode Strategic Alignment Maturity Model dari Jerry Luftman. 1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian kali ini adalah untuk mengetahui seberapa mapan dan selaraskah strategi teknologi informasi dan strategi organisasi di lingkungan Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN) agar kinerjanya menjadi lebih optimal. Manfaat yang diharapkan dari penelitian kali ini adalah adanya rekomendasi dari hasil penelitian yang berupa hasil pengukuran tingkat kemapanan keselarasan untuk mengetahui hal apa saja yang harus dilakukan agar tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi di lingkungan BkkbN dapat ditingkatkan. 1.5. Sistematika Penulisan Penulisan karya akhir ini disusun dengan sistematika penulisan sebagai berikut: BAB 1 PENDAHULUAN Bab ini membahas latar belakang penelitian, perumusan masalah yang ada, ruang lingkup dari penelitian, tujuan serta manfaat penelitian dan sistematika penulisan. BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA Bab ini menjelaskan data kepustakaan terkait keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi, dan teori yang digunakan sebagai landasan dari penelitian. Teori yang digunakan antara lain mengenai Strategic Alignment Model (SAM) dari Henderson dan Venkatraman, Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) dari Luftman, dan tingkatan dari Strategic Alignment Maturity. Bab ini diakhiri oleh sebuah theoretical framework yang dibentuk dari hasil concise, criticize, compare, contrast, dan construct. BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN Bab ini menjelaskan metodologi yang digunakan dalam melakukan penelitian, diantaranya metode pengumpulan data dan tahapan penelitian. Universitas Indonesia


7

BAB 4 PROFIL ORGANISASI Bab ini berisi informasi umum yang berkaitan dengan organisasi tempat penulis melakukan penelitian yaitu Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN). BAB 5 ANALISIS Bab ini berisi penjelasan hasil pengumpulan data, analisis peningkatan pencapaian kemapanan keselerasan strategi teknologi informasi dan strategi bisnis, analisis perspektif keselarasan strategi serta rekomendasi strategi yang dapat menjadi masukan bagi BkkbN sebagai hasil dari penelitian ini. BAB 6 PENUTUP Bab ini berisi kesimpulan dari pertanyaan penelitian yang diajukan sebelumnya. Saran dari penulis sebagai hasil dari penelitian terdapat di bagian ini.



BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA Bab ini menjelaskan data kepustakaan terkait keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi, dan teori yang digunakan sebagai landasan dari penelitian. Teori yang digunakan antara lain mengenai Strategic Alignment Model (SAM) dari Henderson dan Venkatraman, Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) dari Luftman, dan tingkatan dari Strategic Alignment Maturity. Bab ini diakhiri oleh sebuah theoretical framework yang dibentuk dari hasil concise, criticize, compare, contrast, dan construct. Pada penelitian ini, teori yang ada di SAM berfungsi sebagai dasar informasi perspektif keselarasan strategis apakah yang digunakan BkkbN selama ini. Setelah itu teori yang ada di SAMM menilai seberapa mapan dan selaraskah strategi TI dengan strategi bisnis organisasi di BkkbN. Pada dasarnya SAMM dapat memberikan masukan, bagaimana cara keselarasan strategi dapat dicapai karena SAMM menghasilkan nilai kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi bisnisnya, sehingga organisasi dapat mengetahui apa yang sebaiknya dilakukan. 2.1. Strategi Strategi merupakan sebuah kata benda di Kamus Besar Bahasa Indonesia dalam jaringan (KBBI daring) dapat diartikan sebagai sebuah ilmu dan seni menggunakan semua sumber daya bangsa untuk melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam perang dan damai. Selain itu strategi juga diartikan sebagai ilmu dan seni memimpin bala tentara untuk menghadapi musuh dalam perang, dalam kondisi yang menguntungkan. Strategi ini juga dapat diartikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Tempat yang baik menurut siasat perang juga bisa diasosiasikan dengan kata strategi menurut KBBI daring. Kata strategi di penelitian ini dapat diartikan sebagai sebuah urutan rencana/kegiatan yang sistematis yang bisa berjalan dalam waktu yang panjang demi mencapai sebuah tujuan. Strategi yang fleksibel dibutuhkan untuk merespon secara cepat apabila terjadi perubahan perilaku pasar. Strategi yang ada di sebuah organisasi secara umum mengatur cost-leadership, perbedaan/nilai pembeda, dan fokus dari organisasi tersebut. 8



9

2.1.1. Kemapanan Strategi Kata kemapanan adalah sebuah kata benda yang berasal dari kata dasar mapan. Kata mapan adalah sebuah kata sifat dimana kata mapan itu sendiri di KBBI daring memiliki definisi mantap (baik, tidak goyah, stabil) kedudukannya (kehidupannya). Kemapanan itu sendiri memiliki definisi sebuah hal keadaan mantap; kepuasan dengan diri sendiri. Frase kemapanan strategi di penelitian ini dapat diartikan sebagai sebuah kondisi yang stabil dan baik untuk sebuah rencana yang telah disusun untuk mencapai sasaran yang ada. 2.1.2. Keselarasan Strategi Kata keselarasan merupakan sebuah kata benda yang berasal dari kata dasar laras. Laras menurut KBBI daring adalah sebuah kata sifat yang memiliki dua definisi, (1) (tinggi rendah) nada (suara, bunyi musik, dsb); (2) kesesuaian, kesamaan. Kata keselarasan itu sendiri di KBBI daring memiliki arti kesesuaian, kecocokan. Pengertian dari keselarasan strategi itu sendiri adalah apabila ada lebih dari satu strategi yang bekerjama secara natural dan harmonis di dalam suatu organisasi untuk mendapatkan hasil akhir yang diinginkan. Tidak ada pemaksaan maupun pergesekan di antara masing-masing strategi, karena seharusnya setiap strategi saling melengkapi dan menguatkan satu sama lain. Keselarasan memiliki sifat dasar yang jika dalam keadaan selaras mudah digabungkan seolah-olah menyatu (Boar, 1994). Untuk mencapai sebuah keselarasan, dibutuhkan sebuah proses evolusi yang membutuhkan dukungan kuat dari manajemen senior, hubungan pekerjaan yang bagus, kepemimpinan yang kuat, prioritas yang tepat, kepercayaan dan komunikasi yang efektif sebagaimana pemahaman yang menyeluruh tentang bisnis dan lingkungan teknis (Luftman, Assessing Business - IT Alignment Maturity, 2000). Keselarasan dari strategi teknologi informasi dan strategi bisnis menjadi semakin penting karena teknologi saat ini berkembang sangat pesat. Apabila keselarasan kedua strategi tersebut dapat dicapai, kinerja yang dihasilkan oleh sebuah organisasi dapat lebih efektif dan efisien. Menurut Luftman (1999), Universitas Indonesia


10

mencapai dan mempertahankan sebuah keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi bisnis sebuah organisasi, mengukur kemapanan dari keselarasan, dan dampak dari ketidakselarasan yang ada dan kemungkinan terjadinya dalam sebuah perusahaan merupakan hal yang sulit dilakukan. Organisasi lebih mudah untuk mengerti dan mengembangkan strategi teknologi informasi dan strategi bisnis organisasinya dengan melakukan identifikasi keselarasan strategi TI dan bisnisnya. Adanya penelitian yang menunjukkan bahwa enam hal terpenting dalam mendukung (enablers) dan menghambat (inhibitors) keselarasan strategi dapat dilihat pada tabel 2.1. Tabel 2.1 Enablers dan Inhibitors dari Keselarasan Strategi

No 1 2 3 4 5 6

Pendukung (Enablers)

Penghambat (Inhibitors)

Eksekutif senior mendukung teknologi informasi Teknologi informasi terlibat dalam pengembangan strategi Teknologi informasi memahami bisnis

Hubungan antara teknologi informasi dan bisnis kurang erat Proyek teknologi informasi tidak diprioritaskan dengan baik Teknologi informasi gagal memenuhi komitmen Teknologi informasi tidak memahami bisnis Eksekutif senior tidak mendukung teknologi informasi Manajemen teknologi informasi kekurangan pemimpin

Hubungan yang erat antara teknologi informasi dan bisnis Proyek teknologi informasi diprioritaskan dengan baik Teknologi informasi menunjukkan kepemimpinan

Sumber: (Luftman, Papp, & Brier, Enablers and Inhibitors of Business - IT Alignment, 1999)

2.2. Strategic Alignment Model (SAM) Strategic

Alignment

Model

(SAM)

adalah

sebuah

model

yang

dikembangkan oleh J. C. Henderson dan N. Venkatraman untuk menjelaskan konsep dan arah dari manajemen strategis pada area teknologi informasi yang semakin berkembang (1999). Model ini dibangun di atas empat domain fundamental dari pilihan strategis, yaitu: strategi bisnis, strategi teknologi informasi, proses dan infrastruktur organisasi, dan proses dan infrastruktur teknologi informasi. Gambaran tentang Strategic Alignment Model Venkatraman dapat dilihat pada gambar 2.1.



11

Gambar 2.1 Strategic Alignment Model Venkatraman (Henderson & Venkatraman, 1993)

2.2.1. Komponen Pengukuran Keselarasan Strategi TI – Strategi Organisasi Komponen pengukuran keselarasan strategi teknologi informasi – organisasi dibagi menjadi dua belas yang masuk ke dalam empat kategori (Venkatraman, 1999). 2.2.1.1.

Strategi Bisnis Organisasi

1. Ruang Lingkup Bisnis Yang termasuk di dalamnya adalah pangsa pasar, produk, jasa, klien, dan lokasi di mana sebuah perusahaan bersaing bersama dengan kompetitor dan calon kompetitor yang mempengaruhi lingkungan bisnis. Dalam hal ini dapat diartikan BkkbN memberikan pelayanan prima dalam pengumpulan dan penyediaan data kependudukan dan segala aspek pendukung program keluarga berencana. 2. Kompetensi Pembeda Yang termasuk di dalamanya adalah faktor pendukung kesuksesan dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan yang menjadikannya suatu faktor kompetitif yang potensial. BkkbN merupakan satu-satunya badan organisasi pemerintahan yang bertanggung jawab terhadap program keluarga berencana. Universitas Indonesia


12

Oleh karena itu faktor pendukung kesuksesan dan kompetensi diartikan bukan sebagai salah satu faktor pembeda dengan kompetitor, karena memang tidak ada kompetitor untuk tugas fungsi ini. Namun faktor pendukung kesuksesan ini dilihat sebagai faktor penggerak BkkbN agar lebih prima dalam melayani masyarakat. 3. Tata Kelola Bisnis Tata kelola bisnis merupakan cara perusahaan menetapkan hubungan antara stakeholder. Selain itu, bagaimana sebuah perusahaan dipengaruhi oleh peraturan pemerintah dan bagaimana perusahaan tersebut mengelola hubungan dengan rekanan strategis yang mereka miliki. Penelitian ini dilakukan di sebuah badan organisasi pemerintahan, oleh karena itu dapat diartikan bahwa hubungan manajemen, pemegang saham dan dewan direksi tidak dapat disamakan dengan badan organisasi berbasis keuntungan. Hubungan dan tata kelola yang ada di BkkbN mengaitkan badan-badan pemerintahan, kementerian, dinas-dinas terkait, dan masyarakat sebagai penerima layanan utama dari BkkbN. 2.2.1.2.

Proses dan Infrastruktur Organisasi

4. Struktur Administratif Komponen ini berhubungan dengan bagaimana sifat organisasi mengatur proses bisnisnya. Sifat yang dimaksud antara lain sentralisasi, desentralisasi, matrix, horizontal, vertical, geografis, federal dan fungsional. 5. Proses Komponen ini berhubungan dengan tata cara aktivitas bisnis perusahaan beroperasi. Termasuk di dalamnya adalah Value Added Activities dan Process Improvement. 6. Keahlian Komponen ini terkait dengan pertimbangan yang ada dalam divisi sumber daya

manusia

untuk

merekrut/memberhentikan,

pengembangan

keahlian,

memberi motivasi, memberi pelatihan/pendidikan, dan budaya untuk para karyawannya. 2.2.1.3.

Strategi Teknologi Informasi

7. Ruang Lingkup Teknologi Aplikasi dan teknologi informasi yang berperan penting bagi perusahaan. Penentuan dan pemilihan teknologi yang digunakan merupakan contoh dari Universitas Indonesia


13

komponen ini. Cakupan dari teknologi tidak akan meluas dari apa yang telah ditentukan. 8. Kompetensi Sistemik Kemampuan yang memberikan suatu perbedaan pada layanan teknologi informasi di perusahaan. 9. Tata Kelola TI Komponen ini melihat bagaimana sumber daya, risiko, resolusi konflik, dan tanggung jawab TI dibagi antara mitra bisnis, manajemen teknologi informasi, dan penyedia layanan. Pemilihan proyek dan isu skala prioritas disertakan dalam komponen ini. 2.2.1.4.

Proses dan Infrastruktur Teknologi Informasi

10. Arsitektur Arsitektur dari Proses dan Infrastruktur TI dapat diartikan dengan adanya kebijakan, Standard Operational Procedure (SOP), maupun prinsip yang berlaku di suatu perusahaan dan adanya pilihan teknologi yang memungkinkan aplikasi, software, jaringan, hardware, dan manajemen data diintegrasikan. 11. Proses Aktifitas yang dikerjakan untuk mengembangkan dan memelihara aplikasi dan mengelola infrastruktur TI termasuk sistem aplikasi dan jaringan. 12. Keahlian SDM TI merupakan pokok utama komponen ini. Segala informasi seperti cara merekrut/memberhentikan, pengembangan keahlian, pemberian motivasi, pelatihan, pendidikan, dan budaya bagi karyawannya menjadi aspek utama di komponen ini. 2.2.2. Perspektif Keselarasan Keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi bisnis menurut Strategic Alignment Model memiliki empat perspektif keselarasan yang dominan dimana dua perspektif pertama digerakkan oleh strategi bisnis dan dua perspektif lainnya digerakkan oleh strategi teknologi informasi. Hubungan antara strategi bisnis dan strategi teknologi informasi yang ada dalam suatu organisasi dapat dilihat perspektifnya untuk melihat secara umum bagaimanakah kondisi keselarasan strategi teknologi informasi dengan strategi bisnis saat ini. Universitas Indonesia


14

1. Strategy Execution

Gambar 2.2 Strategy Execution Perspective

Perspektif ini dimulai dari domain strategi bisnis yang menjadi penggerak dari pilihan desain organisasi dan desain infrastruktur sistem informasi. Perspektif ini merupakan perspektif yang paling banyak dimengerti karena bersangkutan dengan pandangan klasik dimana infrastruktur TI diarahkan oleh strategi bisnis organisasi, melalu infrastruktur organisasi seperti yang digambarkan pada gambar 2.2. Adapun sifat dari perspektif ini dijabarkan pada tabel 2.2. Tabel 2.2 Sifat dari Strategy Execution Perspective

DRIVER

BUSINESS STRATEGY

Role of Top Management Role of IT Management Performance Criteria

Strategy Formulator Strategy Implementator Cost/Service Center

Sumber: (Henderson & Venkatraman, 1993)

2. Technology Transformation

Gambar 2.3 Technology Transformation Perspective

Perspektif ini meliputi penilaian pelaksanaan strategi bisnis menggunakan strategi teknologi informasi yang tepat lalu menuju ke infrastruktur teknologi informasi yang dibutuhkan oleh organisasi. Seperti yang tergambar dalam gambar Universitas Indonesia


15

2.3, perspektif ini tidak tergantung oleh infrastruktur organisasi saat ini. Adapun sifat dari perspektif ini dijabarkan pada tabel 2.3. Tabel 2.3 Sifat dari Technology Transformation Perspective

DRIVER

BUSINESS STRATEGY


Technology Visionary Technology Architect Technology Leadership


3. Competitive Potential

Gambar 2.4 Competitive Potential

Perspektif ini dapat diartikan sebagai eksploitasi kapabilitas teknologi informasi yang ada lalu berkembang dan berdampak pada adanya perubahan bisnis strategi sehingga dapat menghasilkan produk dan layanan baru, serta mempengaruhi atribut-atribut kunci dari strategi. Munculnya sebuah tata kelola bisnis baru juga merupakan hasil dari perspektif ini. Berbeda dengan dua perspektif sebelumnya yang menganggap strategi bisnis sudah ada dan tidak dapat diganggu, perspektif ini memungkinkan adanya adaptasi strategi bisnis melalui kapabilitas teknologi informasi yang sedang berkembang. Gambaran umum dari perspektif ini digambarkan pada gambar 2.4. Adapun sifat dari perspektif ini dijabarkan pada tabel 2.4. Tabel 2.4 Sifat dari Competitive Potential Perspective

DRIVER

BUSINESS STRATEGY


Business Visionary Catalyst Business Leadership




16

4. Service Level

Gambar 2.5 Service Level Perspective

Perspektif ini memiliki fokus pada bagaimana cara membangun sebuah organisasi layanan sistem informasi

yang sangat baik. Perspektif ini

membutuhkan sebuah pemahaman dari dimensi eksternal strategi teknologi informasi dengan desain internal dari proses dan infastruktur teknologi informasi yang berkaitan. Peran dari strategi bisnis tidak langsung menyediakan arah dan mempengaruhi permintaan pelanggan. Perspektif ini sering dianggap sebagai sebuah

keperluan

karena

digunakan

untuk

memastikan

keefektifitasan

penggunaan teknologi informasi. Gambaran umum perspektif ini digambarkan pada gambar 2.5. Adapun sifat dari perspektif ini dijabarkan pada tabel 2.5. Tabel 2.5 Sifat dari Service Level Perspective

DRIVER

BUSINESS STRATEGY


Prioritizer Executive Leadership Customer Satisfaction


2.3. Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) Beberapa hal yang menjadi perhatian dalam Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) yaitu: 2.3.1. Konsep dari SAMM Tiga hal yang diutamakan di SAMM, antara lain: 1. Efektifitas (Effectiveness) Efektifitas kinerja pada suatu organisasi dapat meningkat dengan masuknya teknologi informasi ke dalam proses bisnis pada organisasi tersebut, Universitas Indonesia


17

karena pada dasarnya teknologi informasi merupakan alat untuk memudahkan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara manual. 2. Efisiensi (Efficiency) Efisiensi menjadi faktor penting untuk meningkatkan kinerja organisasi. Teknologi informasi dapat memangkas banyak pengeluaran untuk pekerjaanpekerjaan yang selama ini dikerjakan secara manual. 3. Keterkaitan Teknologi dan Bisnis (Link Technology and Business) Keterkaitan ini memiliki fokus utama pangsa pasar baru dan saluran hubungan kerja sama dengan pelanggan. Organisasi yang menggunakan teknologi informasi dengan baik dapat menjangkau pelanggan baru yang sebelumnya tidak terjangkau. 2.3.2. Enam Kriteria dan Karakteristik Alignment Maturity

Gambar 2.6 Strategic Alignment Maturity Model Luftman Sumber: (Luftman, Assessing Business - IT Alignment Maturity, 2000)

Enam kriteria beserta komponen-komponennya yang dapat mempengaruhi keselarasan strategi teknologi informasi terhadap strategi bisnisnya yang digambarkan pada gambar 2.6, antara lain: a. Komunikasi (Communications) 1. Pemahaman bisnis oleh pihak teknologi informasi 2. Pemahaman teknologi informasi oleh pihak bisnis 3. Pembelajaran organisasi Universitas Indonesia


18

4. Model dan kemudahan untuk memperoleh informasi 5. Proses knowledge sharing 6. Hubungan personil antara penghubung pihak bisnis dengan pihak teknologi informasi b. Pengukuran Kompetensi/Nilai (Measurement of Value) 1. Pengukuran sisi teknologi informasi 2. Pengukuran sisi bisnis 3. Hubungan antara pengukuran teknologi informasi dengan pengukuran bisnis 4. Service Level Agreement 5. Proses pembandingan (Benchmarking) 6. Penelaahan ulang investasi teknologi informasi 7. Kegiatan improvisasi teknologi informasi c. Tata Kelola (IT Governance) 1. Perencanaan strategi bisnis 2. Perencanaan strategi teknologi informasi 3. Struktur organisasi/pelaporan 4. Pola penganggaran teknologi informasi 5. Dasar pemikiran pengeluaran teknologi informasi 6. Pertemuan khusus pimpinan teknologi informasi 7. Prioritasi proyek teknologi informasi d. Kemitraan (Partnership) 1. Persepsi pihak bisnis mengenai teknologi informasi 2. Peran teknologi informasi dalam perencanaan strategi bisnis 3. Penanganan resiko dan penghargaan 4. Pengelolaan hubungan antara teknologi informasi dengan bisnis 5. Model kerjasama atau dukungan kepercayaan 6. Bisnis sponsor dan kemitraan dengan pihak lain e. Ruang Lingkup dan Arsitektur (Scope and Architecture) 1. Sistem dan arsitektur utama yang dimiliki 2. Standar yang berlaku 3. Integrasi arsitektur Universitas Indonesia


19

4. Perhatian terhadap infrastruktur teknologi informasi berkaitan dengan antisipasi perubahan f. Keahlian (Skills) 1. Peluang melakukan improvisasi oleh SDM 2. Pemilihan SDM teknologi informasi yang tepat dan penentu pilihan SDM 3. Kesiapan SDM menghadapi perubahan 4. Peluang pengembangan karir antar bagian 5. Pelatihan-pelatihan dan rotasi jabatan 6. Interaksi sosial yang terjadi 7. Pola perekrutan dan pengelolaan SDM yang dimiliki 2.3.3. Lima Tingkatan Strategic Alignment Maturity

Gambar 2.7 Strategic Alignment Maturity Level Sumber: (Luftman, Papp, & Brier, Enablers and Inhibitors of Business - IT Alignment, 1999)

Luftman mendefinisikan lima tingkatan kemapanan keselarasan strategis teknologi informasi dan bisnis seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.7, dan menerangkan keterangan tiap atribut berdasarkan tingkat kemapanannya seperti yang ditunjukkan pada tabel 2.6. a. Level 1 – Initial/Ad Hoc



20

Organisasi yang memiliki karakteristik-karakteristik atribut di level ini berada pada tingkatan terendah dari tingkat kemapanan keselarasan strategis yang ada pada SAMM Luftman. Organisasi pada level ini untuk sangat sulit untuk mencapai keselarasan antara strategi teknologi informasi dan bisnis mereka. b. Level 2 – Committed Process Organisasi yang memiliki karakteristik-karaketristik atribut di level ini telah mempunyai komitmen untuk memulai proses kemapanan keselarasan strategis. Apabila suatu organisasi telah sampai di tingkatan ini, umumnya mereka diarahkan pada situasi lokal atau fungsional dalam sebuah organisasi. Namun, karena terbatasnya kepedulian dari sisi bisnis dan TI pada penggunaannya yang berbeda-beda, keselarasan sulit untuk dicapai. c. Level 3 – Established Focused Process Organisasi yang memiliki karakteristik-karakteristik atribut di tingkatan ini telah memiliki kemapanan keselarasan strategis yang sudah terfokus. Organisasi yang telah sampai di tingkatan ini mengonsentrasikan kepada tata kelola, proses dan komunikasi pada sasaran bisnis tertentu. Tingkatan ini memanfaatkan aset TI dalam keseluruhan organisasi dan sistem aplikasi dimana perencanaan dan pengelolaannya telah beralih dari pengolahan transaksi secara tradisional menjadi sistem yang menggunakan informasi untuk membuat kebutuhan bisnis. d. Level 4 – Improved/Managed Process Organisasi yang memiliki karakteristik-karakteristik atribut di tingkatan ini telah mempunyai sebuah kemapanan keselarasan strategis yang terkelola. Organisasi yang berada di tingkatan ini menunjukkan tata kelola yang efektif dan layanan yang meneguhkan konsep TI sebagai sebuah nilai utama. Selain itu, organisasi memanfaatkan aset TI yang mereka miliki dalam basis keseluruhan organisasi yang berfokus pada peningkatan proses bisnis untuk memperoleh keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. e. Level 5 – Optimized Process Organisasi yang memiliki karakteristik-karakteristik atribut di level ini telah memiliki kemapanan keselarasan strategis yang optimal. Keadaan proses tata kelola yang berlaku di organisasi bersifat berkelanjutan dan mengintegrasikan proses perencanaan teknologi informasi strategis dengan perencanaan bisnis strategis.



21

2.4. Karakteristik Atribut Keselarasan pada Masing-Masing Kriteria Tabel 2.6 Karakteristik Atribut Keselarasan

Kriteria

Komunikasi (Communication)

Level 1 Initial / Ad-hoc

Atribut

Level 2 Commited Process

Karakteristik Level 3 Level 4 Established Improved / Focus Process Managed Process

Level 5 Optimized Process

Pemahaman bisnis oleh IT (Understanding of Business by IT) Pemahaman IT oleh bisnis (Understanding of IT by Business) Pembelajaran dalam / antar organisasi (Inter/Intra Organizational Learning) Keluwesan protokol (Protocol Rigidity) Berbagi pengetahuan (Knowledge Sharing)

Minim

Limited IT awareness

Senior and mid management

Pushed down through organization

Pervasive

Minim

Limited business awareness

Business aware of potential

Pervasive

Casual, adhoc

Informal

Emerging business awareness Regular, clear

Unified, bonded

Strong and structured

Command and control Ad-hoc

Limited relaxed

Relaxed, informal

Informal

Instituionalized

Extra enterprise

Efektifitas Penghubung (Liaison(s) Breadth / Effectiveness)

None or adhoc

Limited tactical technology based

Emerging relaxed Structured aroung key process Formalized, regular meetings

Semi structured

Bonded, effective at all Extra internal levels enterprise



22

Kriteria


Atribut Satuan Ukur IT (IT Metrics)

Kompetensi / Pengukuran Nilai (Competency / Value Measurements)

Tata Kelola (Governance)



Cost efficiency

Traditional Financial

Cost effectiveness

Satuan Ukur Bisnis (Business Metrics)

Technical; Not Related to business Ad-hoc; not related to IT

At the functional organization

Traditional Financial

Customer based

Satuan Ukur Keseimbangan (Balanced Metrics)

Ad-hoc unlinked

Business and IT metrics unlinked

Business and IT metrics linked

Service Level Agreements (SLA)

Sporadicaly present

Technical at the functional level

Emerging business and IT metrics linked Emerging across the enterprise

Pembanding (Benchmarking)

Not generally practiced None

Informal

Emerging

Routinely performed

Some, typically for problems Minimum

Emerging formality Emerging

Formally performed

Basic planning at the functional level

Some interorganizational planning

Managed across the enterprise

Peninjauan Formal (Formal Assessments / Reviews) Peningkatan berkelanjutan (Continuous Improvement) Perencanaan Strategis Bisnis (Business Strategic Planning)

None Ad-hoc

Enterprise wide

Frequently

Level 5 Optimized Process Extended to external partners Extended to external partners Business, partner and IT metrics Extended to external partners Routinely performed with partners Routinely performed Routinely performed Integrated across and outside the enterprise



23

Kriteria

Tata Kelola (Governance)

Kemitraan (Partnership)


Atribut


Perencanaan Strategis TI (IT Strategic Planning)

Ad-hoc

Functional tactical planning

Struktur Pelaporan / Organisasi (Reporting/Organization Structure)

Central / Decentral; CIO reports to CFO Cost center; erratic spending Cost center; erratic spending

Central / Decentral some co-location; CIO reports to CFO Cost center by functional organization Operations and maintenance focus

Komite Pengarah (Steering Committee)

Not formal / regular

Proses Pemberian Prioritasi (Prioritization Process) Persepsi Bisnis untuk Nilai TI (Business Perception of IT Value)

Reactive

Periodic organized communication Occasional responsive IT emerging as an asset

Kontrol Anggaran (Budgetary Control) Manajemen Investasi TI (IT Investment Management)

IT Perceived as a cost of business

Karakteristik Level 3 Level 4 Established Improved / Focus Process Managed Process Focused planning, some interorganizational Central / Decentral, some federation; CIO reports to COO Cost center; some investments Traditional; process enabler

Managed across the enterprise

Regular clear communication

Formal, effective committees

Mostly responsive IT seen as an asset

Value add, responsive


Integrated across and outside the enterprise Federated; CIO reports Federated; to COO or CEO CIO reports to CEO Investment center

Cost effectiveness; process driver

IT is seen as a driver / enabler

Investment center; profit center Business value; extended to business partners Partnership

Value added partner IT co-adapts with the business



24

Kriteria

Kemitraan (Partnership)

Ruang Lingkup dan Arsitektur (Scope and Architecture)

Atribut Peran TI dalam Perencanaan Strategi Bisnis (Role of IT in Strategic Business Planning) Pembagian Sasaran, Risiko, Penghargaan / Pinalti (Shared Goals, Risk, Rewards / Penalties) Manajemen program TI (IT Program Management) Gaya Hubungan / Kepercayaan (Relationship / Trust Style) Penanggung Jawab / Sponsor Bisnis (Business Sponsor / Champion) Tradisional, penggerak, eksternal (Traditional, Enabler / Driver, External)




No Seat at the business table

Business process enabler

Business process enabler

Business strategy enabler / driver

Co-adaptive with the business

IT takes risk with little reward

IT takes most of the risk with little reward

Risk tolerant; IT some reward

Risk acceptance and rewards shared

Risk and rewards shared

Ad-hoc

Standards defined Primarily transactional Limited at the functional organization Transaction (e.g., ESS, DSS)

Standards adhered Emerging valued service provider At the functional organization

Standards evolve

Continuous improvement Valued partnership At the CEO level

Expanded scope (e.g., business process enabler)

Redefined scope (business process driver)

Conflict / Minimum None

Traditional (e.g., accounting, email)

Value service provider At the HQ level


External scope; Business strategy driver / enabler



25

Kriteria

Ruang Lingkup dan Arsitektur (Scope and Architecture)

Keahlian (Skills)


Atribut


Artikulasi standar (Standard Articulation)

None or adhoc

Standards defined

Integrasi arsitektur (Architectural Integration)

Functional Organization

No formal integration

Early attempts at integration

Enterprise


Inter Enterprise



Emerging enterprise standards Integrated across the organization

Enterprise standards

Integrated with partners

Interenterprise standards Evolve with partners


Standard enterprise architecture

Integrated with partners

Evolve with partners



Emerging with key partners

Integrated with key partners

Evolve all with partners

Transparansi arsitektur, fleksibilitas (Architectural Transparency, Flexibility) Inovasi dan kewirausahaan (Innovation, Entrepreneurship)

None

Limited

Focused on communications

Emerging across the organizations

Across the infrastructure

Discouraged

Risk tolerant

Enterprise, partners, and IT managers

The norm

Pusat kekuasaan (Locus of Power)

In the business

Dependent on functional organization Functional organization

Emerging across the organization

Across the organization

All executives, including CIO and partners Universitas Indonesia


26

Kriteria

Keahlian (Skills)




Gaya manajemen (Management Style) Kesiapan perubahan (Change Readiness)

Command and control Resistant to change

Consensus based

Results based

Profit/value based

Recognized need for change

High, focused

Persilangan karir (Career Crossover)

None

Dependent on functional organization Minimum

Relationship based High, focused

Across the functional organization

Across the enterprise

Pendidikan, persilangan pelatihan (Education, Cross-Training) Lingkungan social, politik dan kepercayaan (Social, Political, Trusting Environment)

None

Minimum

At the functional organization

Across the enterprise

Minimum

Primarily transactional

Dependent on functional organization Dependent on functional organization Emerging valued service provider

Valued service provider

Valued partnership

Atribut


Sumber: (Luftman, Assessing Business - IT Alignment Maturity, 2000)



27

2.5. Penelitian Terdahulu Tabel 2.7 Penelitian Terdahulu

No Parameter

(Rinaldy, 2010)

(Yudha, 2012)

(Hijriyah, 2012)

1

Judul

Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi TI terhadap Strategi Organisasi: Studi Kasus Lembaga Sandi Negara

Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi TI terhadap Strategi Organisasi: Studi Kasus Universitas Terbuka

Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi TI dengan Strategi Organisasi: Studi Kasus di Kementerian Agama RI

2

Landasan Teori

-

Sistem Persandian Negara - Hubungan Strategi Bisnis dengan Strategi Ward & Peppard - Model Keselarasan Strategi Henderson & Venkatraman - Model Kematangan Keselarasan Strategis TI – Bisnis Luftman Lembaga Sandi Negara

-

Universitas Terbuka

Kementerian Agama RI

Pemerintahan - Analisis kondisi saat ini dengan model keselarasan strategis

Pendidikan - Metode penilaian tingkat kematangan keselarasan dari Jerry Luftman

Pemerintahan - Metode pengukuran tingkat kematangan keselarasan dari Jerry

3

Studi kasus

4 5

Industri Metodologi

-

-

Model Keselarasan Strategi Henderson & Venkatraman Model Kematangan Keselarasan Strategis TI – Bisnis Luftman COBIT

-

-

Penelitian Ini

Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi TI dengan Strategi Organisasi: Studi Kasus Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional Model Keselarasan - Pendukung dan Strategi Luftman Penghambat Keselarasan Model Kematangan Strategi Luftman Keselarasan Strategis TI – - Model Keselarasan Bisnis Luftman Strategi Henderson & COBIT Venkatraman - Model Kematangan Keselarasan Strategis TI – Bisnis Luftman

Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional Pemerintahan - Analisis perspektif keselarasan strategis menggunakan SAM Universitas Indonesia


28

No Parameter

(Rinaldy, 2010)

-

-

(Yudha, 2012)

Henderson dan Venkatraman Metode penilaian tingkat kematangan keselarasan dari Jerry Luftman Pengukuran nilai kematangan organisasi dinilai berdasarkan ratarata nilai kematangan kriteria

-

-

Analisis peningkatan pencapaian kematangan keselarasan strategis Analisis perspektif keselarasan strategis

(Hijriyah, 2012) -

-

-

Luftman Analisis tingkat kemapanan keselarasan strategi Analisis peningkatan kemapanan keselarasan strategi Luftman Pemetaan model Luftman dengan COBIT

Penelitian Ini -

-

Venkatraman Pengukuran tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dengan strategi organisasi menggunakan SAMM Luftman Analisis peningkatan pencapaian tingkat kemapanan keselarasan strategi menggunakan SAMM Luftman



29

Penulis melakukan kajian terhadap penelitian yang telah dilakukan sebelumnya oleh Rinaldy (2010), Yudha (2012), dan Hijriyah (2012) seperti yang dijabarkan pada tabel 2.7. Ketiga karya akhir tersebut memiliki topik yang sama, yaitu pengukuran tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dengan strategi organisasi. Terdapat satu kesamaan teori yang digunakan dari ketiga karya akhir tersebut, yakni Strategic Alignment Maturity Model Luftman. Rinaldy menggunakan teori hubungan strategi bisnis dan strategi Ward & Peppard, sedangkan Yudha dan Hijriyah menggunakan COBIT sebagai landasan teori selain SAMM Luftman untuk mengukur tingkat kemapanan keselarasan. Rinaldy dan Yudha memberikan rekomendasi berdasarkan teori yang ada pada SAMM Luftman, sedangkan Hijriyah melakukan pemetaan model Luftman dengan COBIT dahulu sebelum membuat rekomendasi. Landasan teori yang digunakan penulis untuk melaksanakan penelitian ini ada tiga, yaitu teori pendukung dan penghambat keselarasan strategi Luftman, teori model keselarasan strategis Venkatraman dan model kemapanan keselarasan strategi Luftman. Metodologi yang digunakan untuk penelitian ini ada tiga, yaitu analisis perspektif keselarasan strategis saat ini dengan menggunakan SAM Venkatraman, pengukuran tingkat kemapanan keselarasan strategi dengan menggunakan SAMM Luftman dan analisis peningkatan pencapaian tingkat kemapanan keselarasan strategi menggunakan SAMM Luftman.



30

2.6. Kerangka Konseptual

Gambar 2.8 Kerangka Konseptual



31

Berdasarkan kajian yang telah dilakukan terhadap literatur, dokumen terkait, dan penelitian terdahulu dan melakukan concise, criticize, compare, contrast, dan construct terhadapnya, maka terbentuklah kerangka yang digambarkan pada gambar 2.8. Kondisi perspektif keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu Strategi Bisnis, Infrastruktur dan Proses Organisasi, Strategi Teknologi Informasi, dan Infrastruktur dan Proses Teknologi Informasi yang didapat dari Strategic Alignment Model Henderson dan Venkatraman. Sedangkan yang mempengaruhi tingkat kemapanan keselarasannya adalah Komunikasi, Kompetensi/Pengukuran Nilai, Tata Kelola, Kerjasama Teknologi Informasi – Bisnis, Ruang Lingkup dan Arsitektur, serta Kemampuan yang didapat dari Model Kemapanan dan Keselarasan Luftman. Pemilihan kerangka konseptual ini didasarkan pada faktor atau variabel yang mungkin mempengaruhi rekomendasi peningkatan tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi terhadap strategi organisasi khususnya di BkkbN.



BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN Bab ini menjelaskan metodologi yang digunakan dalam melakukan penelitian, diantaranya metode pengumpulan data dan tahapan penelitian. 3.1. Metode Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain adalah data primer dan data sekunder. 3.1.1. Data Primer Data primer merupakan data yang didapatkan dari sumber asli dengan menggunakan metode dan instrumen tertentu. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan observasi yang mendalam untuk mendapatkan informasi mengenai program kerja apa saja yang telah dilakukan di lingkungan BkkbN. Selain wawancara dan observasi, penyebaran kuesioner dilakukan untuk mendapatkan informasi yang relevan terkait dengan tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dengan strategi organisasi. Analisis data yang diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner dilakukan dengan metode analisis statistik deskriptif. 3.1.2. Data Sekunder Data sekunder adalah data yang sudah tersedia, dokumen IT Blueprint BkkbN dan rencana strategis BkkbN. Selain itu juga dilakukan studi literatur berupa buku, jurnal, karya akhir, dan makalah seminar ilmiah untuk mengetahui teori dan metodologi yang dapat digunakan di penelitian kali ini. 3.2. Tahapan Penelitian

Gambar 3.1 Tahapan Penelitian

32



33

3.2.1. Perencanaan dan Pengumpulan Data Seperti yang tergambar pada gambar 3.1. Tahap ini merupakan tahap awal dari penelitian, input yang digunakan adalah mengumpulkan dokumen yang relevan disertai dengan studi literatur yang cukup, dengan harapan output yang didapatkan berupa rumusan masalah. Tujuan tahap ini yaitu identifikasi masalah. 3.2.2. Pembangunan Pertanyaan Wawancara Pada tahap ini, penulis membangun pertanyaan wawancara yang dapat mewakili 12 komponen pengukuran keselarasan strategi teknologi informasi – strategi bisnis organisasi. Selain itu, penulis juga menyisipkan beberapa pertanyaan mendasar terkait tugas pokok dan fungsi komponen tempat responden berada, dan penggunaan teknologi informasi di lingkungannya. 3.2.3. Pelaksanaan Wawancara Wawancara pertama dilakukan kepada Bapak Drs. Sjafrul, M.B.A. selaku Kepala Sub Direktorat Sistem Aplikasi dan Bank Data di Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi (DITTIFDOK) pada tanggal 16 April 2013. Sampai tanggal 11 Juni 2013 telah dilakukan lima wawancara lagi dengan responden terakhir adalah Bapak Baihaqi Nur, S.IP, M.Si selaku Kepala Sub Bagian Perencanaan Program Pengendalian Penduduk, Keluarga Berencana dan Keluarga Sejahtera pada Biro Perencanaan (BIREN). 3.2.4. Analisis Perspektif Keselarasan Strategis Pada tahap ini, input yang digunakan adalah hasil wawancara dan dokumen terkait. Output yang diharapkan yaitu data perspektif keselarasan strategi BkkbN. Tujuan dari tahap ini adalah mendapatkan data tambahan untuk mendukung tahap selanjutnya yaitu pembuatan dan penyebaran kuesioner. Metode yang digunakan adalah analisis perspektif keselarasan strategis dari Strategic Alignment Model Henderson dan Venkatraman. Ada empat domain yang dianalisa yaitu: Strategi Bisnis, Proses dan Infrastruktur Organisasi, Strategi TI, dan Proses dan Infrastruktur TI. 3.2.5. Pembangunan Pertanyaan Kuesioner Pada tahap ini, pembuatan kuesioner mengikuti guideline yang ada berdasarkan teori Strategic Alignment Maturity Model Luftman. Berdasarkan Universitas Indonesia


34

atribut-atribut yang ada, penulis melakukan penyesuaian dengan kondisi organisasi di BkkbN. Sebelum kuesioner disebar kepada semua responden, penulis melakukan uji coba kepada Bapak Muhammad Arfan, S.T., M.P.H. selaku Kepala Seksi Pengembangan Sistem Aplikasi. Setelah mendapatkan umpan balik dari beliau, penulis melakukan penyesuaian kembali berdasarkan masukan yang diterima. 3.2.6. Penyebaran Kuesioner Penyebaran kuesioner dilakukan kepada 21 responden yang berasal dari lima komponen yang berada di BkkbN. Hal ini dimulai pada tanggal 27 Mei 2013. Pengembalian kuesioner terakhir didapatkan pada tanggal 10 Mei 2013. 3.2.7. Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselerasan Pada tahap ini, input yang digunakan adalah hasil wawancara dan hasil kuesioner. Output yang diharapkan yaitu didapatkannya tingkat kemapanan keselarasan strategi. Tujuan dari tahap ini adalah mengetahui tingkat kemapanan keselarasan strategi teknologi informasi dan strategi organisasi. Metode yang digunakan adalah Strategic Alignment Maturity Model Luftman. Pasangan nomor pertanyaan dan atribut yang ada di kuesioner dapat dilihat pada tabel 3.1. Tabel 3.1 Pasangan Pertanyaan dan Atribut Luftman

Bagian

Komunikasi

Kompetensi / Nilai Manfaat

Tata Kelola

Nomor Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Atribut Pemahaman Bisnis oleh TI Pemahaman TI oleh Bisnis Pembelajaran dalam Organisasi Keluwesan dalam Berkomunikasi Berbagi Pengetahuan Peran Penghubung Satuan Ukur TI Satuan Ukur Bisnis Satuan Ukur Keseimbangan Service Level Agreements Perbandingan Penilaian/Peninjauan Formal Pengembangan Berkelanjutan Perencanaan Strategis Bisnis Perencanaan Strategis TI Struktur Organisasi Pengelolaan Anggaran Universitas Indonesia


35

Bagian

Tata Kelola

Kemitraan

Nomor Pertanyaan 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Ruang Lingkup dan Arsitektur

Keahlian

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Atribut Manajemen Investasi TI Komite Pengarah Prioritasi Proyek TI Persepsi Bisnis pada TI Pengembangan Perencanaan Strategis Pembagian Risiko dan Penghargaan Pengelolaan Hubungan Antara Bisnis dan TI Kepercayaan Antara Bisnis dan TI Penanggung Jawab/Sponsor Bisnis dalam Inisiatif TI Ruang Lingkup TI Artikulasi dan Ketaatan pada Standar Integrasi Ruang Lingkup Arsitektur Fleksibilitas dan Transparansi Arsitektur Lingkungan Kewirausahaan dan Inovasi Pusat Kekuasaan dalam Membuat Keputusan TI Gaya Manajemen Kesiapan Perubahan Persilangan Karir Pendidikan dan Persilangan Pelatihan Lingkungan Sosial, Politik dan Kepercayaan

3.2.8. Metode Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan Metode yang peneliti gunakan sama dengan yang digunakan (Yudha, 2012). Setiap jawaban di tiap pertanyaan yang diberikan responden mewakili tingkat kemapanan masing-masing atribut yang bersesuaian. Nilai kemapanan atribut didapat dengan menghitung jumlah nilai jawaban responden lalu dibagi dengan jumlah responden. Tingkat kemapanan didapatkan dengan membulatkan nilai kemapanan atribut ke bawah.

n = jumlah responden R = nilai jawaban responden Nilai kemapanan kriteria dihitung dengan menghitung rata-rata nilai kemapanan atribut. Tingkat kemapanan kriteria didapatkan dengan membulatkan nilai kemapanan kriteria ke bawah.



36

n = jumlah atribut pada masing-masing kriteria Nilai kemapanan organisasi didapatkan dengan menghitung rata-rata nilai kemapanan

kriteria.

Tingkat

kemapanan

organisasi

didapatkan

dengan

membulatkan nilai kemapanan organisasi ke bawah.

n = jumlah kriteria keselarasan SAMM, yaitu 6 Setelah mendapat tingkat kemapanan keselarasan strategi TI dan strategi organisasi saat ini, penulis menjabarkan masing-masing atribut sesuai dengan hasil yang ada dan menandakan atribut mana saja yang masih berada di bawah tingkat kemapanan keselarasan strategi TI dan strategi Organisasi. Uji Reliabilitas Cronbach’s Alpha

3.2.8.1.

Uji Reliabilitas dilakukan dengan metode Cronbach’s Alpha kepada hasil kuesioner untuk mengetahui tingkat reliabilitas data yang didapatkan. Adapun rumus yang digunakan sesuai (Cronbach, 1951) adalah sebagai berikut:

= koefisien reliabilitas instrumen (Cronbach’s Alpha) k = banyaknya butir pertanyaan, yaitu 37 = total varians butir = total varians Cara menghitung nilai varians butir adalah sebagai berikut:

= varians butir = jumlah kuadrat jawaban responden di tiap butir pertanyaan = jumlah jawaban responden di tiap butir pertanyaan r = jumlah responden Cara menghitung nilai total varians adalah sebagai berikut:



37

Pemetaan dari hasil penghitungan koefisien reliabilitas instrumen (Cronbach’s Alpha) adalah sebagai berikut: Tabel 3.2 Pemetaan Nilai Cronbach’s Alpha

Cronbach's alpha Internal consistency α ≥ 0.9

Excellent (High-Stakes testing)

0.8 ≤ α < 0.9

Good (Low-Stakes testing)

0.7 ≤ α < 0.8

Acceptable (Surveys)

0.6 ≤ α < 0.7

Questionable

0.5 ≤ α < 0.6

Poor

α < 0.5

Unacceptable Sumber: (Cronbach, 1951)

3.2.8.2.

Uji Pencilan Uji pencilan dilakukan dengan metode boxplot terhadap rata-rata jawaban

tiap responden. Data yang ada disusun berurut menaik, lalu cari batasan-batasan kuartil 1, kuartil 2 (median), kuartil 3, inter quartile range (IQR), lower outer fence (LOF), lower inner fence (LIF), upper outer fence (UOF), dan upper inner fence (UIF). Data-data yang terletak di antara LIF dan LOF serta di antara UIF dan UOF merupakan data yang dapat dicurigai sebagai pencilan. Data yang terletak di luar LOF dan UOF merupakan data yang sangat dicurigai sebagai pencilan. Apabila didapatkan data yang dicurigai sebagai pencilan, data tersebut akan dihilangkan dari perhitungan nilai kemapanan keselarasan. Cara untuk mencari kuartil 1, kuartil 2 (median), kuartil 3, IQR, LOF, LIF, UOF, dan UIF setelah data diurutkan secara menaik adalah sebagai berikut: Median = Kuartil 1 = Data ke Kuartil 3 = Data ke IQR = Kuartil 3 – Kuartil 1 LIF = Kuartil 1 – 1.5*IQR UIF = Kuartil 3 + 1.5*IQR LOF = Kuartil 1 – 3*IQR UOF = Kuartil 3 + 3*IQR Universitas Indonesia


38

3.2.9. Menyusun Rekomendasi Perbaikan Tingkat Kemapanan Keselarasan Pada tahap ini, input yang digunakan adalah hasil dari pengukuran tingkat kemapanan keselarasan strategi dan kondisi perspektif keselarasan strategi saat ini. Output yang diharapkan dari tahap ini berupa rekomendasi untuk pihak BkkbN. Tujuan dari tahap ini adalah memberikan saran terhadap BkkbN untuk meningkatkan atribut-atribut yang memiliki nilai di bawah tingkat kemapanan keselarasan strategi TI dan strategi Organisasi.



BAB 4 PROFIL ORGANISASI Bab ini berisi informasi umum yang berkaitan dengan organisasi tempat penulis melakukan penelitian yaitu Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional (BkkbN). 4.1. Profil Organisasi Pembangunan kependudukan di Indonesia telah diletakkan dalam konteks pembangunan sumber daya manusia yang berarti manusia berfungsi sebagai subyek (human capital) dan obyek (human resources) pembangunan yang mencakup seluruh siklus kehidupan manusia. Pembangunan kependudukan meliputi lima aspek penting, yaitu terkait dengan kuantitas penduduk (jumlah, struktur dan komposisi penduduk, laju pertumbuhan penduduk, serta persebaran penduduk), kualitas penduduk (status kesehatan dan angka kematian, tingkat pendidikan dan angka kemiskinan), mobilitas penduduk (migrasi), data dan informasi penduduk, dan yang terkahir adalah penyerasian kebijakan penduduk. Penyerasian kebijakan perlu dilakukan karena sejak tidak adanya lembaga yang yang menangani penyerasian tersbeut, banyak terjadi ketidakselarasan kebijakan pembangunan. Penurunan angka fertilitas dan peningkatan usia harapan hidup telah menghasilkan transisi demografi yang ditandai dengan menurunnya angka kelahiran dan kematian serta peningkatan angka harapan hidup. Selain itu, juga merubah struktur umur penduduk dan munculnya bonus demografi yang merupakan landasan untku memicu pertumbuhan ekonomi. Dengan demikian, melalui pembangunan kependudukan dan keluarga berencana (KB), peluang ini harus dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya. Peluang ini dapat dimanfaatkan dengan baik bila tercipta kondisi sebagai berikut: -

Kualitas sumber daya manusia ditingkatkan sehingga mempunyai kompetensi dan daya saing tinggi

-

Tersedia kesempatan kerja produktif agar memungkinkan penduduk usia kerja yang jumlahnya besar dapat bekerja untuk meningkatkan tabungan rumah tangga 39



40

-

Tabungan

tersebut

selanjutnya

dapat

diinvestasikan

kembali

untuk

menciptakan kesempatan kerja produktif -

Pemberdayaan perempuan harus ditingkatkan untuk mendorong mereka memasuki pasar kerja sehingga dapat menambah tabungan keluarga. Berdasarkan segi aspek pengendalian kuantitas penduduk, program KB

berhasil menurunkan angka kelahiran dan laju pertumbuhan penduduk secara signifikan, diperkirakan telah mencegah lebih dari 100 juta kelahiran sejak tahun 1971 sampai tahun 2009. Dengan demikian, program KB telah merubah piramida penduduk Indonesia, dari penduduk muda menjadi penduduk dewasa. Hasil lainnya yang telah dicapai oleh program pembangunan KB dari tahun 2004-2009 adalah: -

Menurunnya angka kelahiran total dari 2,4 (SDKI setelah revisi) menjadi 2,3 anak per perempuan usia reproduksi (SDKI 2007 setelah direvisi) yang disebabkan oleh meningkatnya median usia kawin pertama perempuan dari sekitar 19,2 tahun (SDKI 2003), menjadi 19,8 tahun menurut SDKI 2007. Selain itu juga disebabkan karena penurunan ASFR 15-19 tahun dari 35 menjadi 30 per 1000 perempuan.

-

Membantu meningkatkan kualitas kesejahteraan keluarga Indonesia, karena dengan dua-tiga anak, hak-hak dasar anak lebih mungkin untuk dapat terpenuhi. Selain keberhasilan yang telah disebutkan diatas, terdapat juga masalah

yang dihadapi dalam pelaksanaan program KB, yaitu masih tingginya dan bervariasinya angka kelahiran, bervariasinya angka pemakaian kontrasepsi, masih tinggi dan bervariasinya unmet need, masih rendahnya pengetahuan dan kesadaran remaja dan pasangan usia subur (PUS) tentang keluarga berencana dan kesehatan reproduksi, masih rendahnya partisipasi keluarga dalam pengasuhan dan pembinaan tumbuh kembang anak dan remaja, belum optimalnya pemanfaatan kelompok kegiatan untuk peningkatan, pembinaan dan kemandirian peserta KB, masih belum sinerginya antara kebijakan kuantitas, kualitas, dan mobilitas, dan yang terkahir masih terdapatnya kebijakan lain yang kurang mendukung kebijakan kuantitas penduduk.



41

4.1.1. Visi dan Misi Visi BkkbN adalah Penduduk Tumbuh Seimbang 2015. Visi tersebut mengacu kepada fokus pembangunan pada Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional tahun 2005-2025 dan Visi Misi Presiden yang tertuang dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJMN) tahun 2010-2014. Visi ini merupakan salah satu prioritas pembangunan nasional yaitu mewujudkan pertumbuhan penduduk yang seimbang dan keluarga berkualitas yang ditandai dengan menurunnya angka fertilitas (TFR) menjadi 2,1 dan Net Reproductive Rate (NRR) = 1. Untuk mewujudkan visi tersebut, misi Pembangunan Kependudukan dan Keluarga Berencana adalah: mewujudkan pembangunan yang berwawasan kependudukan dan mewujudkan keluarga kecil bahagia sejahtera. Misi tersebut dilakukan melalui: -

Penyerasian kebijakan pengendalian penduduk

-

Penetapan parameter penduduk

-

Peningkatan penyediaan dan kualitas analisis data dan informasi

-

Pengendalian penduduk dalam Pembangunan Kependudukan dan Keluarga Berencana serta

-

Mendorong

stakeholder

dan

mitra

kerja

untuk

menyelenggarakan

pembangunan Keluarga Berencana dalam rangka penyiapan kehidupan berkeluarga bagi remaja, pemenuhan hak-hak reproduksi, peningkatan ketahanan dan kesejahteraan keluarga peserta KB. 4.1.2. Tujuan Untuk melaksanakan misi dan mencapai visi BkkbN, maka tujuan yang harus dicapai oleh BkkbN yaitu: 1. Mewujudkan

keserasian,

keselarasan,

dan

keseimbangan

kebijakan

kependudukan guna mendorong terlaksananya pembangunan nasional dan daerah yang berwawasan kependudukan. 2. Mewujudkan penduduk tumbuh seimbang melalui pelembagaan keluarga kecil bahagia sejahtera.



42

4.1.3. Sasaran Strategis Sebagai dasar penetapan sasaran Renstra Pembangunan Kependudukan dan KB 2010-2014 adalah sasaran RPJPN 2005-2025, sasaran Renstra Program KB 2004-2009 yang belum terselesaikan, sasaran kesepakatan internasional seperti International Conference of Population Development (ICPD) di Cairo tahun 1994 dan Millennium Development Goals (MDGs), serta mandat UndangUndang Nomor 52 Tahun 2009. Untuk mencapai penurunan laju pertumbuhan penduduk menjadi 1,1 persen, Total Fertility Rate (TFR) menjadi 2,1 dan Net Reproductive Rate (NRR) = 1, maka sasaran yang harus dicapai pada tahun 2014 adalah sebagai berikut: 1. Meningkatnya Contraceptive Prevalence Rate (CPR) cara modern dari 57,4 persen (SDKI 2007) menjadi 65 persen. 2. Menurunnya kebutuhan ber-KB tidak terlayani (unmet need) dari 9,1 persen (SDKI 2007) menjadi sekitar 5 persen dari jumlah pasangan usia subur. 3. Meningkatnya usia kawin pertama (UKP) perempuan dari 19,8 tahun (SDKI 2007) menjadi sekitar 21 tahun. 4. Menurunnya Age Specific Fertility Rate (ASFR) 15-19 tahun dari 35 (SDKI 2007) menjadi 30 per seribu perempuan. 5. Menurunnya kehamilan tidak diinginkan dari 19,7 persen (SDKI 2007) menjadi sekitar 15 persen. 6. Meningkatnya peserta KB baru pria dari 3,6 persen menjadi sekitar 5 persen. 7. Meningkatnya kesertaan ber KB pasangan usia subur (PUS) Pra-S dan KS I anggota kelompok Usaha Ekonomi Produktif dari 80 persen menjadi 82 persen, dan Pembinaan Keluarga menjadi sekitar 70 persen. 8. Meningkatnya partisipasi keluarga yang mempunyai anak dan remaja dalam kegiatan pengasuhan dan pembinaan tumbuh kembang anak melalui kelompok kegiatan Bina Keluarga Balita (BKB) dari 3,2 juta menjadi 5,5 juta keluarga balita dan Bina Keluarga Anak dan Remaja (BKR) dari 1,5 juta menjadi 2,7 juta keluarga remaja. 9. Menurunnya disparitas TFR, CPR dan unmet need antar wilayah dan antar social ekonomi (tingkat pendidikan dan ekonomi).



43

10. Meningkatnya

keserasian

kebijakan

pengendalian

penduduk

dengan

pembangunan lainnya. 11. Terbentuknya BKKBD di 435 Kabupaten/Kota. 12. Meningkatnya jumlah Klinik KB yang memberikan pelayanan KB sesuai SOP (informed consent) dari 20 persen menjadi sebesar 85 persen. 4.1.4. Arah Kebijakan Nasional Untuk mencapai sasaran dalam hal peningkatan kualitas SDM Indonesia, yang ditandai dengan NRR=1, maka kebijakan nasional dalam rangka mendukung pembangunan kependudukan dan KB dalam RPJMN 2010-2014 mengarah pada pengendalian kuantitas penduduk dengan menggunakan tiga prioritas, yaitu: 1. Revitalisasi KB dengan cara: a. Pengembangan dan sosialiasi kebijakan pengendalian penduduk yang responsive terhadap gender b. Pembinaan dan peningkatan kemandirian keluarga berencana c. Promosi dan pergerakan masyarakat d. Peningkatan dan pemanfaatan sistem informasi manajemen (SIM) berbasis teknologi informasi e. Pelatihan, penelitian dan pengembangan program kependudukan dan KB f. Peningkatan kualitas manajemen program 2. Penyerasian kebijakan pengendalian penduduk, melalui: a. Penyusunan peraturan perundangan pengendalian penduduk b. Perumusan kebijakan kependudukan yang sinergis antara aspek kuantitas, kualitas dan mobilitas c. Penyediaan sasaran parameter kependudukan yang disepakati semua sektor terkait 3. Peningkatan ketersediaan dan kualitas data dan informasi kependudukan yang memadai, akurat dan tepat waktu, dengan cara: a. Bersumber

pada

survey

kependudukan

untuk

memperoleh

data

kependudukan yang akurat dan tepat waktu b. Penyediaan hasil kajian kependudukan c. Peningkatan cakupan registrasi vital



44

4.1.5. Arah Kebijakan dan Strategi BkkbN Langkah yang dilakukan untuk mewujudkan penduduk yang tumbuh dalam keluarga kecil bahagia yang sejahtera dan seimbang dari sisi ekonomi adalah seperti yang telah dijelaskan pada sasaran strategis. Oleh karena itu, dapat terlihat dengan jelas bahwa arah kebijakan dari BkkbN periode 2010-2014 adalah: 1. Revitalisasi program KB, dengan terfokus pada: a. Pembinaan dan peningkatan kemandirian keluarga berencana b. Promosi

dan

penggerakan

masyarakat

yang

didukung

dengan

pengembangan dan sosialisasi kebijakan pengendalian penduduk c. Peningkatan pemanfaatan sistem informasi menajemen (SIM) berbasis Teknologi Informasi (IT) d. Pelatihan, penelitian, dan pengembangan program kependudukan dan KB; e. Peningkatan kualitas menajemen program 2. Penyerasian kebijakan pengendalian Penduduk dengan terfokus pada: a. Penyusunan peraturan perundangan pengendalian penduduk; b. Perumusan Kebijkana Kependudukan yang sinergis anatar aspek kuantitas, kualitas dan mobilitas; c. Penyediaan sasaran parameter kependudukan yang disepakati semua sektor terkait Agar kebijakan tersebut dapat berjalan dengan baik dan dapat dilaksanakan secara berkesinambungan, maka dibutuhkan strategi yang dapat menunjang pelaksanaan kebijakan tersebut. Strategi tersebut antara lain: 1. Mengembangkan dan melakukan sosialisasi perihal kebijakan pengendalian penduduk demi terwujudnya pembangunan berwawasan kependudukan dengan

menyerasikan

kebijakan

pengendalian

penduduk,

menjamin

ketersediaan dan pemanfaatan parameter kependudukan, mensosialisasikan kebijakan dan program kependudukan serta melakukan analisis dampak kependudukan. 2. Melakukan pembinaan dan peningkatan kesertaan Keluarga Berencana melalui pembinaan dan kemandirian ber KB.



45

3. Meningkatakan ketahanan dan kesejahteraan keluarga melalui pembinaan keluarga (BKB, BKR dan BKL), pembinaan rejama dalam menyiapkan kehidupan berkeluarga dan peningkatan pendapatan keluarga melalui UPPKS. 4. Melakukan promosi dan penggerakan masyarakat guna meningkatkan komitmen stakeholder (pemangku kepentingan) dan meningkatkan peran serta mitra kerja. 5. Menyediakan dan menyebarluaskan data dan informasi kependudukan dan KB yang akurat dan terpercaya. 6. Meningkatkan kapasitas SDM serta penelitian dan pengembangan program kependudukan dan KB. 7. Meningkatkan kualitas manajemen dan kapasitas kelembagaan serta mingkatkan pembiayaan dan pengelolaan keuangan secara efektif dan efisien. 4.1.6. Potensi dan Permasalahan Berdasarkan pada analysis internal dan eksternal, maka dapat diketahui potensi dan permasalahan yang dihadapi oleh BkkbN, yaitu sebagai berikut: 1. Potensi a. Reputasi dan pengalaman BkkbN yang telah dimiliki dalam hal pengendalian penduduk melalui program KB dengan menggerakkan masyarakat dan promosi program KB. b. Keberadaan pusat-pusat pelatihan dan penelitian Pembangunan KKB yang responsif terhadap kebutuhan pemangku kepentingan dan mitra kerja. c. Adanya dukungan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) yang memadai, baik untuk kepentingan internal dan eksternal. d. Terjalinnya jaringan kemitraan yang kuat dengan lembaga pemerintah, baik internasional maupun nasional dan daerah, serta non pemerintah. e. Efektivitas

dan

efisiensi

pengelolaan

Pembangunan

KKB

yang

mengharuskan menerapkan manajemen prima yang dapat memanfaatkan sumber daya yang ada dan sistem pengelolaan yang transparan dan akuntabel. f. Pengerahan atau mobilitas sumber daya yang masih belum optimal membutuhkan

upaya

peningkatan

kapasitas

kelembagaan

dan

pelembagaan budaya kerja Cerdas, Ulet dan Kemitraan (CUK). Universitas Indonesia


46

Berdasarkan potensi yang telah dimiliki oleh BkkbN, maka BkkbN telah memiliki modal dasar untuk menjadi lembaga yang dapat merevitalisasi program KB dan menyelaraskan kebijakan kependudukan dengan kebijakan pembangunan lainnya. 2. Permasalahan Selain

keberhasilan

yang

telah

dicapai

tersebut,

terdapat

juga

permasalahan yang harus diselesaikan dalam periode lima tahun mendatang. Permasalahan di bawah ini meliputi kelemahan dan tantangan yang berkaitan dengan

kapasitas

kelembagaan

BkkbN

dan

pelaksanaan

pembangunan

Kependudukan dan KB. -

Kelemahan 1. Terciptanya kesenjangan kompetensi SDM aparatur BkkbN yang disebabkan adanya kebijakan zero growth terhadap pengadaan pegawai baru selama kurang lebih 8 tahun (1996-2004). 2. Sarana dan prasarana operasional penggerakan masyarakat yang kurang memadai. 3. Metode fasilitasi dan mekanisme pembinaan pemerintah pusat kepada kabupaten/kota dalam pelaksanaan program KB tidak optimal.

-

Tantangan 1. Terjadi peningkatan kapasitas kelembagaan Program KB terutama di tingkat kabupaten/kota. 2. Terjadi peningkatan jumlah tenaga Pengendali Lapangan atau Pengawas PLKB (PPLKB) di tingkat kecamatan dan Petugas Lapangan KB (PLKB) atau Penyuluh KB (PKB) di tingkat kelurahan/desa yang merupakan ujung tombak Program KKB. 3. Terjadi peningkatan rasio PLKB terhadap desa agar persebaran tenaga lapangan merata. 4. Terjadi peningkatan dukungan sarana, prasarana, dan anggaran program KKB di kabupaten/kota yang kurang memadai. 5. Terjadi peningkatan dalam hal pembinaan Institusi KB yang berada di lini lapangan seperti Pos Pembina KB Desa (PPKBD) dan Sub-PPKBD yang diharapkan dapat bertugas sebagai pembina peserta KB. 6. Meningkatkan sinergitas kebijakan dalam Pembangunan Kependudukan dan KB baik di pusat maupun daerah. Universitas Indonesia


47

4.1.7. Proses Bisnis Utama BkkbN

Gambar 4.1 Gambaran Umum Proses Bisnis Utama BkkbN Sumber: (BkkbN, 2011)

Proses bisnis utama yang ada di BkkbN, seperti yang digambarkan pada gambar 4.1, saat ini terfokus pada pendataan alat kontrasepsi (perbekalan) dan juga pendataan seberapa banyak pengguna KB yang tersebar di seluruh Indonesia. Data tersebut dikumpulkan oleh para Petugas Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) di tingkat kelurahan dan dimasukkan ke sistem perekaman dijital yang ada saat ini. Ada beberapa contoh data yang masuk ke pusat data antara lain data terkait perbekalan, data keuangan, data klinik dan data program bina-bina. Hasil pendataan ini dimanfaatkan oleh manajemen tingkat atas sebagai bahan pelaporan dan pembuat kebijakan terkait program yang dimiliki BkkbN. Selain itu hasil pendataan ini disebarkan ke masyarakat melalui website yang dimiliki BkkbN. 4.2. Program dan Kegiatan BkkbN Mengacu pada pedoman penyusunan restrukturisasi program dan kegiatan dari Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional / Badan Universitas Indonesia


48

Perencanaan Pembangunan Nasional (BAPPENAS) dan Departemen Keuangan tahun 2009, BkkbN yang termasuk kategori Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) hanya diperbolehkan mempunyai satu program teknis. Sedangkan program generik berlaku sama dengan Kementerian/Lembaga lainnya. Berdasarkan ketentuan tersebut BkkbN setelah diterbitkannya Peraturan Presiden Nomor 62 Tahun 2010 mempunyai satu program teknis yaitu Program Kependududukan dan KB; dan tiga program generik yaitu: Program pelatihan dan pengembangan BkkbN; Program dukungan manjemen dan tugas teknis lainnya BkkbN; Program Pengawasan dan Peningkatan Akuntabilitas Aparatur BkkbN. 1. Program Kependudukan dan Keluarga Berencana terdiri dari kegiatan: a. Pemaduan Kebijakan Pengendalian Penduduk b. Perencanaan Pengendalian Kependudukan c. Kerjasama Pendidikan Kependudukan d. Analisis Dampak Kependudukan e. Peningkatan Pembinaan Kesertaan KB Jalur Pemerintah f. Peningkatan Kemandirian dan Pembinaan Kesertaan KB Jalur Swasta g. Peningkatan Kesertaan ber KB Galcitas, Wilayah Khusus dan Sasaran Khusus h. Peningkatan Kualitass Kesehatan Reproduksi i. Pembinaan Ketahanan Keluarga Balita dan Anak j. Pembinaan Ketahanan Remaja k. Pembinaan Ketahanan Keluarga Lansia dan Rentan l. Pemberdayaan Ekonomi Keluarga m. Peningkatan Advokasi, KIE Program Kependudukan dan KB n. Peningkatan Kemitraan Dengan Lintas Sektor dan Pemerintah Daerah o. Peningkatan Pembinaan Lini Lapangan p. Penyediaan Data dan Informasi Program Kependudukan dan KB q. Penyediaan

Teknologi

Informasi

dan

Dokumentasi

program

Kependudukan dan KB r. Pengelolaan Pembangunan Kependudukan dan KB Provinsi 2. Program generik dan kegiatan prioritas yang ada di BkkbN adalah sebagai berikut: Universitas Indonesia


49

2.1 Program pelatihan dan pengembangan BkkbN, terdiri dari kegiatan: a. Pengembangan Kerjasama Internasional Kependudukan dan Keluarga Berencana b. Pendidikan dan Pelatihan Kependudukan dan Keluarga Berencana c. Penelitian dan Pengembangan Keluarga Berencana dan Keluarga Sejahtera 2.2 Program dukungan manajemen dan tugas teknis lainnya BkkbN terdiri dari kegiatan: a. Perencanaan Program dan Anggaran b. Pengelolaan Administrasi Pegawai c. Pengelolaan Administrasi umum d. Pengelolaan Keuangan dan Barang Milik Negara e. Pengelolaan Hukum, Organisasi dan Humas 2.3 Program pengawasan dan peningkatan akuntabilitas aparatur BkkbN terdiri dari kegiatan: a. Peningkatan Pengawasan Program b. Peningkatan Pengawasan Keuangan dan Perbekalan c. Peningkatan Pengawasan Ketenagaan dan Administrasi Umum



50

4.3. Struktur Organisasi

Gambar 4.2 Struktur Organisasi BkkbN Sumber: (BkkbN, 2010)

Seperti yang terdapat pada gambar 4.2, organisasi BkkbN merupakan organisasi yang besar dengan pendelegasian tugas pokok dan fungsi kepada sub organisasi di pusat dan di daerah. Dengan jumlah staf BkkbN di tahun 2011 adalah 1000 orang, maka kordinasi dan komunikasi antar divisi menjadi suatu kendala yang sering menghambat dikarenakan proses birokrasi yang lambat dan tidak sinergi.



51

4.4. Sumber Daya Manusia Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja didalamnya. Perubahan lingkungan yang cepat menuntut kemampuan meraka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan sumber daya yang tepat guna menghadapi kondisi tersebut. Berkaitan dengan implementasi teknologi informasi dalam organisasi maka aspek sumber daya manusia merupakan komponen penting dalam bisnis yang berbasis teknologi informasi. Penyiapan sumber daya manusia merupakan aktivitas yang harus direncanakan dan dijalankan dengan baik. Dua aspek penting dalam pengembangan bisnis yang berhubungan dengan teknologi informasi adalah infrastruktur dan sumber daya manusia. Selain kedua aspek tersebut, tentunya masih banyak aspek lain contohnya finansial. Namun, lemahnya infrastruktur dan kelangkaan sumber daya manusia merupakan penyebab utama lambannya perkembangan teknologi informasi di suatu organisasi. Sumber daya aparatur dalam lingkungan organisasi BkkbN merupakan salah satu aspek yang perlu sangat diperhatikan. Secara garis besar aparatur BkkbN dibagi menjadi dua klasifikasi besar yaitu bekerja di dalam pusat pengembangan misi yang bekerja dalam kegiatan operasional dan pusat pengemban pendukung yang bekerja dalam kegiatan pelayanan organisasi dan manajemen. Kendala utama yang dihadapi dalam perspektif sumber daya manusia dan teknologi informasi terletak pada sumber daya manusia yang belum memiliki keterbukaan sikap terhadap penggunaan teknologi informasi dan komunikasi yang merupakan

dasar

yang

dibutuhkan

dalam

melaksanakan

pembangunan,

pengembangan dan pengelolaan e-Government. Budaya kerja organisasi dan manajemen BkkbN saat ini masih dalam proses perubahan dari konvensional ke elektronik. Belum seluruhnya para pelaku disetiap lini kerja organisasi memanfaatkan teknologi informasi sebagai alat kerja dalam pelaksanaan tugas dan fungsi.



52

Untuk itu, dalam menghadapi tantangan tersebut, BkkbN berupaya untuk meningkatkan komitmen segenap sumber daya aparatur untuk mewujudkan tata pemerintahan yang baik; meningkatkan efektivitas, efisiensi dan meningkatkan profesionalitas sumber daya aparatur dengan mendorong percepatan penerapan dan pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi (e-services) di lingkungan BkkbN agar penciptaan tata pemerintahan yang baik dan berwibawa (good public governance) pada kegiatan baik di pusat maupun daerah dapat segera diwujudkan. 4.5. Kondisi Organisasi Saat Ini Dalam Mengelola Teknologi Informasi Bagian ini menjelaskan struktur organisasi Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi, Kerangka Pemikiran Dasar Sistem Informasi Kependudukan dan Keluarga, serta infrastruktur jaringan yang digunakan BkkbN selama ini. 4.5.1. Struktur Organisasi Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi

Gambar 4.3 Struktur Organisasi DITTIFDOK

Seperti tergambar pada gambar 4.3, struktur unit pengelola STIK BkkbN terdiri dari tiga subdit, yaitu Subdit Pengembangan Sistem Aplikasi dan Bank Data, Subdit Infrastruktur Teknologi Informasi, dan Subdit Dokumentasi dan Penyebarluasan Informasi.



53

4.5.2. Pemikiran Dasar Sistem Informasi Kependudukan dan Keluarga Mengacu kepada Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan eGovernment melalui INPRES No.3 Tahun 2003, sebagai lembaga pemerintah BkkbN diamanatkan untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan sesuai dengan tugas, fungsi dan kewenangannya guna terlaksananya pengembangan eGovernance. Pemanfaatan Sistem Teknologi Informasi dan Komunikasi tersebut mencakup aktifitas yang berkaitan dengan: 1. Pengelolaan data, pengelolaan informasi, sistem manajemen dan proses kerja elektronis; 2. Pemanfaatan kemajuan teknologi informasi agar pelayanan publik dapat diakses secara mudah dan murah oleh masyarakat. Mengingat pengembangan e-Government merupakan sebuah proses transformasi dari manual ke elektronik, maka diupayakan pengembangan Cetak Biru STIK BkkbN 2012-2014 yang sistematis menyangkut subyek, obyek dan metoda terkait dengan proses transformasi tersebut dilandasi atas dasar pemikiran tugas pokok dan fungsi BkkbN yang meliputi: 1. Konsep e-Government secara menyeluruh 2. Analisis terhadap kondisi saat ini. 3. Strategi pengembangan e-Government 4. Pentahapan implementasi e-Government 4.5.3. Infrastruktur Jaringan Saat ini BkkbN memiliki tiga situs utama yang jaringan infrastrukturnya sudah terpasang dengan layak. Ketiga situs utama itu bertempat di Gedung Halim 1, Halim 2, dan di DRC seperti yang digambarkan pada gambar 4.4, 4.5, dan 4.6. 1. Halim 1

Gambar 4.4 Infrastruktur Jaringan Halim 1 Universitas Indonesia


54

2. Halim 2

Gambar 4.5 Infrastruktur Jaringan Halim 2

3. DRC

Gambar 4.6 Infrastruktur Jaringan DRC

4.5.4. IT Blueprint IT Blueprint yang digunakan saat ini adalah Cetak Biru STIK BkkbN 2012-2014. Dengan menyesuaikan tujuh Lapis Kerangka Keselarasan TI dan Organisasi yang dimiliki BkkbN dan dengan Strategi Penyusunan Cetak Biru yang BkkbN rancang maka dokumen ini dapat dibentuk seperti yang digambarkan pada gambar 4.7. Universitas Indonesia


55

Gambar 4.7 Tujuh Lapis Kerangka Keselarasan TI dan Organisasi Sumber: (BkkbN, 2011)

4.5.5. Pengembangan dan Optimalisasi Infastruktur dan Aplikasi Berikut adalah infrastruktur dan aplikasi yang akan dikembangkan dan dioptimalisasi berdasarkan Cetak Biru STIK BkkbN 2012-2014. 1. Join Domain 2. Optimalisasi Desktop 3. Cloud Ready – Virtualization 4. Pengembangan Information Right Management 5. Optimalisasi Data Recovery Center 6. Pengembangan Jaringan 7. Pengembangan Sistem Manajemen dan Monitoring Perangkat 8. Pengembangan BkkbN Intranet Portal Universitas Indonesia


56

9. Pengembangan Aplikasi Support CRM Internal-External 10. Pengembangan BkkbN Internet Portal 11. Pengembangan Sistem Mutasi Data Keluarga (MDK) 12. Pengembangan Aplikasi Statistik Rutin 13. Pengembangan BkkbN Finance (Keuangan) 14. Pengembangan BkkbN SDM 15. Pengembangan BkkbN Procurement dan Sourcing 16. Pengembangan BkkbN Compliance dan Internal Control 17. Pengembangan BkkbN Aplikasi Mobile 18. Pengembangan Data Warehouse dan Business Intelligence 19. Pengembangan Aplikasi Bisnis Data Exchange-Enterprise Service



BAB 5 ANALISIS Bab ini berisi penjelasan hasil pengumpulan data, analisis peningkatan pencapaian kemapanan keselerasan strategi teknologi informasi dan strategi bisnis, analisis perspektif keselarasan strategi serta rekomendasi strategi yang dapat menjadi masukan bagi BkkbN sebagai hasil dari penelitian ini. 5.1. Hasil Pengumpulan Data Peneliti mendapatkan dua tipe data, yaitu data hasil wawancara dan data hasil kuesioner. 5.1.1. Data Wawancara Wawancara yang dilakukan peneliti berfungsi sebagai bahan tambahan untuk analisis kondisi yang saat ini terjadi di BkkbN. Pertanyaan yang diajukan saat wawancara mewakili secara umum empat domain fundamental dari Strategic Alignment Model Venkatraman dan juga enam kriteria dari Strategic Alignment Maturity Model

Luftman. Hal tersebut dilakukan agar dapat

melihat

bagaimanakah konsep dan arah manajemen strategis yang dimiliki oleh BkkbN. Peneliti menjabarkan hal tersebut menjadi 58 buah pertanyaan yang ditanyakan kepada enam orang responden. Responden ini dipilih setelah peneliti melakukan observasi langsung selama kurang lebih dua tahun, dan responden juga dipilih berdasarkan kapabilitas yang mereka miliki terkait tugas pokok fungsinya masingmasing. Berikut ini adalah rangkuman dari wawancara tersebut. Keenam responden ini berasal dari Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi (DITTIFDOK), Direktorat Pelaporan dan Statistik (DITLAPTIK), Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kependudukan dan Keluarga Berencana (PULAP), Biro Perencanaan (BIREN), dan Biro Kepegawaian (BIPEG). Wawancara dengan Bapak Sjafrul – DITTIFDOK

5.1.1.1.

Bapak Sjafrul adalah Kepala Sub Direktorat Pengembangan Sistem Aplikasi dan Bank Data di Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi. Beliau bertanggung jawab terhadap pengembangan sistem aplikasi di lingkungan BkkbN. DITTIFDOK selama ini dipandang sebagai service center di BkkbN. Karena secara umum, BkkbN telah memandang TI sebagai support untuk proses 57



58

bisnis organisasinya. Data primer sebagai bahan olahan yang digunakan BkkbN sehingga dapat menghasilkan informasi yang disebar ke masyarakat sebagian besar bersifat realtime dan reliable. Namun, data informasi dukungan seperti data keuangan, perbekalan, dan data alat kontrasepsi saat ini masih belum sebaik data primer yang tersebut sebelumnya. Sudah adanya standard operational procedure (SOP) apabila ada suatu komponen ingin meminta DITTIFDOK membantu komponen tersebut. Saat ini basis data yang dimiliki BkkbN belum terpadu secara keseluruhan, namun rencana untuk memadukan basis data tersebut telah ada. Masalah yang sering muncul terkait TI dalam menunjang proses bisnis organisasi adalah adanya perputaran SDM BkkbN yang cukup cepat di tingkat provinsi, dimana sumber data yang dibutuhkan berada di tingkat provinsi. Kurangnya pelaksanaan transfer knowledge dinilai sebagai salah satu alasan hal ini terjadi. Pimpinan BkkbN mendukung pengembangan TI secara penuh. Pengukuran kinerja DITTIFDOK sudah sering dilakukan dengan adanya balance score card. Selain itu dengan adanya survey kepuasan pelanggan terhadap layanan TIK juga menjadi salah satu cara mengukur kinerja DITTIFDOK, baik dari internal BkkbN maupu eksternal. Sayangnya pengukuran investasi TI belum pernah dilakukan di BkkbN. Wawancara dengan Bapak Hermansyah – DITTIFDOK

5.1.1.2.

Bapak Hermansyah adalah Kepala Sub Direktorat Infrastruktur Teknologi Informasi di Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi. Seluruh kegiatan terkait peremajaan, pengaturan, dan pengembangan infrastruktur merupakan tanggung jawab beliau. BkkbN saat ini sudah memiliki TI Master Plan berupa Dokumen Cetak Biru Teknologi Informasi. Namun belum pernah dilakukan pengukuran kesesuaian terhadap Renstra yang dimiliki BkkbN. Sejauh ini apabila dilihat dari azas pemakaian, menurut beliau sudah inline dengan apa yang ingin dicapai, contohnya dari penggunaan fasilitas video conference. Penganggaran TI di BkkbN selama ini berasal dari kajian yang dilakukan oleh pihak internal DITTIFDOK, namun dengan bantuan partner untuk melakukan assessment sebelumnya. Menurut beliau, kemungkinan terjadinya ketidaksesuaian antara perencanaan anggaran dengan pelaksanaannya kecil. Saat ini infrastruktur TI yang ada di BkkbN masih belum sepenuhnya menunjang proses bisnis organisasi, Universitas Indonesia


59

sebagai contoh adalah belum berjalannya disaster recovery plan (DRP). Pengadaan manajemen resiko juga diharapkan beliau akan segera diberlakukan di BkkbN. Belum adanya standar tata kelola di BkkbN saat ini terutama tata kelola TI menjadi salah satu kendala di BkkbN. Wawancara dengan Bapak Yosrizal – DITLAPTIK

5.1.1.3.

Bapak Yosrizal adalah Kepala Sub Direktorat Pengumpulan dan Pengolahan Data di Direktorat Pelaporan dan Statistik. Beliau merupakan salah satu user yang banyak menggunakan jasa DITTIFDOK secara umum, terutama untuk pembangunan sistem aplikasi dan bank data. Berdasarkan struktur organisasi, DITLAPTIK memiliki tiga sub direktorat, yaitu: subdit pengembangan sistem; subdit pengumpulan dan pengolahan; subdit analisis dan evaluasi. DITLAPTIK merupakan pengguna jasa terbesar untuk DITTIFDOK, karena aplikasi-aplikasi yang digunakan di lingkungan DITLAPTIK merupakan aplikasi yang merupakan komoditas utama dari BkkbN yang terkait dengan data keluarga, data pengguna KB, dan data-data pendukungnya. Aplikasi Stastik Rutin (SR) dan Aplikasi Pemutakhiran Data Keluarga (MDK) merupakan beberapa aplikasi yang dibangun DITLAPTIK dan DITTIFDOK bersama-sama. Secara umum, dengan adanya dua aplikasi ini sudah meningkatkan persentase masuknya data dari tingkat kabupaten di seluruh Indonesia yang sebelumnya berada di nilai <30% menjadi 70%. Namun kinerja kedua aplikasi ini dinilai masih belum cukup baik karena banyaknya kendala yang ditemui. Hal ini kemungkinan terjadi karena kurangnya dokumentasi teknis yang ada. Selain itu juga adanya perbedaan persepsi antara operator dan pengembang saat membangun aplikasi ini. Tidak seperti BIPEG yang memiliki pranata komputer, DITLAPTIK tidak memiliki staf TI sendiri untuk mendukung lingkungannya. Sehingga apabila ada suatu masalah yang muncul, harus dikomunikasikan langsung ke DITTIFDDOK sebagai penanggung jawab pengembangan aplikasi dengan mengikuti SOP yang telah ditetapkan sebelumnya. Wawancara dengan Bapak Made – PULAP

5.1.1.4.

Bapak Made adalah Kepala Sub Bidang Evaluasi dan Pelaporan di Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kependudukan dan Keluarga Berencana. Beliau merupakan salah satu pencetus adanya Sistem aplikasi diklat (SIDIKA). SIDIKA Universitas Indonesia


60

itu sendiri merupakan satu-satunya aplikasi yang berjalan dengan baik di lingkungan PULAP saat ini. Selain SIDIKA, ada sistem e-learning yang sedang dikembangkan lagi oleh PULAP dan dibantu oleh DITTIFDOK. Selain itu PULAP juga sedang dalam tahap konsep untuk pembangunan sistem e-office. Selama ini, apabila PULAP ingin mengembangkan sebuah sistem, PULAP mematangkan konsep dan proses yang akan dibangun di sistem itu beserta gambaran input dan output yang akan dihasilkan. Dengan berkoordinasi bersama DITTIFDOK, PULAP sudah mengerti posisi dari DITTIFDOK sebagai penanggung jawab dan pelaksana pengembangan teknologi informasi di lingkungan BkkbN. Peran TI di BkkbN sudah memasuki tahap baru sejak tahun 2006. Kepala BkkbN saat itu menggalakkan bahwa para pegawai BkkbN harus membudayakan kerja dengan menggunakan komputer. Penggunaan sumber daya TI di lingkungan BkkbN pun sudah terjadi peningkatan yang signifikan. Sarana yang disediakan DITTIFDOK tergolong sudah canggih dan lengkap, namun apabila dilihat tingkat pemanfaatannya masih belum maksimal. Support TI di BkkbN menurut beliau sudah cukup baik karena pelayanan DITTIFDOK dari tingkat eselon 2 sampai tingkat staff sudah baik. Namun ada satu hal yang dirasa oleh Bapak Made kurang nyaman. Beliau masih belum tertarik membuka website BkkbN. Satu-satunya alasan untuk membuka website BkkbN hanya untuk mengakses email BkkbN yang bahkan jarang disebar oleh beliau kepada orang lain. Wawancara dengan Bapak Baihaqi – BIREN

5.1.1.5.

Bapak Baihaqi adalah Kepala Sub Bagian Perencanaan Program Pengendalian Penduduk, Keluarga Berencana dan Keluarga Sejahtera pada BIREN. Sebelum pindah ke Biro Perencanaan, beliau adalah salah seorang staff di DITTIFDOK, sehingga beliau telah mengetahui permasalahan nyata yang ada di BkkbN terkait teknologi informasi. BkkbN memiliki struktur organisasi yang besar, ada 29 komponen di BkkbN Pusat dan perwakilan di setiap provinsinya. Peran TI di lingkungan BIREN sebenarnya tinggi, namun sampai saat ini data basis yang dimiliki BkkbN masih belum terpadu, sehingga masih adanya kekhawatiran apabila menggunakan sistem informasi yang ada. Pola perencanaan pelatihan staf TI di BkkbN sejauh ini masih belum ada, jadi setiap staf TI lebih Universitas Indonesia


61

banyak belajar secara swadaya demi menopang fungsi kerja mereka masingmasing. Manajemen proyek yang ada saat ini di BkkbN sudah cukup baik, terutama dari segi anggaran. Proses perencanaan di BkkbN pada dasarnya merujuk ke RPJMN yang berlaku lima tahunan. Setelah perencanaan di tingkat BkkbN sudah rampung, untuk pengajuan anggaran akan ditujukan kepada KEMENKEU. Masalah yang ada saat ini adalah saat pembangunan IT Blueprint, anggota yang ikut serta dalam perancangannya bukanlah manajemen tingkat atas sehingga pada saat pelaksanaan masih banyak kekurangan yang harus dihadapi. Wawancara dengan Ibu Ning – BIPEG

5.1.1.6.

Ibu Ning adalah seorang Pranata Komputer di lingkungan Biro Kepegawaian. Penanganan masalah terkait teknologi informasi di lingkungan Biro Kepegawaian merupakan tanggung jawab beliau. Tupoksi BIPEG adalah memberikan pelayanan prima terhadap ketersediaan data pegawai, antara lain daftar riwayat hidup. Secara struktural, Kepala BkkbN membawahi 29 Eselon 2. Setiap Eselon 2 setidaknya harus memiliki 2 staf/analis yang fungsinya untuk mendukung kinerja dari Eselon 4. Selain itu ada juga pejabat fungsional khusus seperti Widya Iswara, Peneliti, Auditor, Analis Kepegawaian, Pranata Kepegawaian, Arsiparis, Pustakawan, Statisisi, Pranata Humas, serta Pranata Komputer. Adanya Sistem Informasi Kepegawaian (SIMPEG), Sistem Aplikasi Layanan Kepegawaian (SAPK) yang tersambung dengan BKN untuk mengakses informasi terkait kenaikan pangkat dan pensiun, dan Multi Rater Feedback (MRF) sejauh ini sudah membantu BIPEG menjalankan tupoksinya terhadap BkkbN. Menurut data yang ada di BIPEG, saat ini DITTIFDOK menggunakan tenaga outsourcing, terutama untuk bagian infrastruktur. Tingkat mutasi yang umumnya tinggi di badan pemerintahan juga berlaku di BkkbN. Khusus untuk perekrutan tenaga TI, persyaratan khusus minimal S1 di bidang Ilmu Komputer/Teknik Informatikan berlaku di BkkbN, karena saat ini pranata komputer masih sedikit. 5.1.2. Data Kuesioner Kuesioner dibangun berdasarkan 37 atribut kemapanan keselarasan pada SAMM Luftman. Setelah kuesioner dibuat dan disesuaikan dengan kondisi organisasi BkkbN oleh peneliti, kuesioner diujicoba oleh satu orang calon responden sehingga peneliti mendapatkan umpan balik terkait tingkat pemahaman Universitas Indonesia


62

calon responden tersebut agar calon responden lainnya tidak terlalu sulit memahami esensi dari pertanyaan yang diberikan. Kuesioner yang telah diperbaiki dibagikan kepada 21 responden dari beberapa pihak yang telah diwawancarai sebelumnya ditambah beberapa orang yang dinilai DITTIFDOK sebagai user dari DITTIFDOK di BkkbN. Tingkatan struktural yang dimiliki responden kuesioner juga beragam. Mulai dari tingkat Eselon 2, sampai tenaga fungsional seperti pranata komputer. Para responden berasal dari 5 komponen vital yang berada di BkkbN, antara lain: DITTIFDOK, DITLAPTIK, BIPEG, PULAP, dan BIREN. Pertanyaan dan tabulasi hasil kuesioner secara lengkap dapat dilihat pada bagian lampiran. 5.2. Uji Reliabilitas dan Uji Pencilan Terhadap Hasil Kuesioner Sebelum

melakukan

perhitungan

tingkat

kemapanan

keselarasan,

dilakukan uji reliabilitas data dengan menggunakan metode Cronbach’s Alpha dan uji pencilan menggunakan metode boxplot. 5.2.1. Uji Reliabilitas Cronbach’s Alpha Uji Reliabilitas Cronbach’s Alpha dilakukan untuk mengetahui seberapa besar tingkat reliabilitas data hasil kuesioner yang diperoleh. Uji reliabilitas ini dimulai dengan menghitung total varians butir, lalu mencari total varians dan pada akhirnya menemukan koefisien reliabilitas instrumen. Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, didapatkan nilai reliabilitas Cronbach’s Alpha sebesar 0.95 yang berarti tingkat reliabilitas data hasil kuesioner yang didapatkan sangat baik. Perhitungan lengkap terdapat pada bagian lampiran. 5.2.2. Uji Pencilan Boxplot Setelah pengurutan hasil kuesioner berdasarkan tingkat kemapanan menurut individu dilakukan, hasilnya adalah sebagai berikut. 1.86

2.24

2.41

2.46

2.48

2.54

2.71

2.74

2.94

3.13

3.53

3.62

3.81

3.86

3.87

4.08

4.11

4.14

4.20

4.50

3.16

Berdasarkan data yang ada dapat ditemukan informasi sebagai berikut: Tabel 5.1 Hasil Uji Pencilan Boxplot

Kuartil 1 2.51

Median 3.16

Kuartil 3 3.97

IQR 1.46

LOF LIF -1.87 0.32

UIF 6.17

UOF 8.36



63

Berdasarkan informasi yang tertera pada tabel 5.1, dapat disimpulkan bahwa tidak ada pencilan pada hasil kuesioner yang diterima. Perhitungan lengkap dapat dilihat pada bagian lampiran. 5.3. Hasil Perhitungan Tingkat Kemapanan Keselarasan Bagian ini menjelaskan hasil perhitungan tingkat kemapanan keselarasan dari masing-masing kriteria dan diakhiri dengan perhitungan tingkat kemapanan secara keseluruhan. 5.3.1. Tingkat Kemapanan Kriteria Komunikasi Tabel 5.2 menjabarkan nilai dan tingkat kemapanan serta kondisi saat ini dari masing-masing atribut di kriteria komunikasi. Tabel 5.2 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Komunikasi No

Atribut

Nilai Kemapanan 3.86

Tingkat Kemapanan 3

Kondisi Saat Ini

1

Pemahaman Bisnis oleh TI

2

Pemahaman TI oleh Bisnis Pembelajaran dalam Organisasi Keluwesan dalam Berkomunikasi Berbagi Pengetahuan

3.05

3

3.33

3

3.38

3

Bersifat dua arah; formal namun belum fleksibel

3.00

3

Peran Penghubung

2.95

2

Ada proses berbagi pengetahuan yang terstruktur di antara proses-proses kunci unit fungsional BkkbN secara rutin menggunakan peran penghubung sebagai titik utama untuk mentransfer pengetahuan TI ke bisnis

3

4

5

6

Pengelola TI tingkat senior dan menengah memahami bisnis organisasi dengan baik Manajer bisnis tingkat senior dan menengah memahami TI dengan baik Dilakukan secara rutin dan jelas dari manajemen tingkat menengah

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan, dapat diketahui bahwa tingkat kemapanan untuk kriteria komunikasi di BkkbN telah berada di tingkat 3. Perhitungan secara lengkap dapat dilihat di lampiran. Hal ini berarti BkkbN secara umum telah menunjukkan adanya komunikasi yang baik antara TI dan bisnis sehingga pengertian di antara keduanya juga baik. Berdasarkan data pada tabel, kesimpulan yang dapat ditarik adalah pemahaman bisnis oleh TI telah ditekankan di organisasi secara keseluruhan, pengelola TI tingkat senior dan menengah telah memahami bisnis organisasi dengan baik. Sama halnya dengan Universitas Indonesia


64

pemahaman TI oleh bisnis, dapat dilihat bahwa manajemen bisnis tingkat senior dan menengah telah memahami TI dengan baik. Hal ini nampaknya sejalan dengan pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi. Proses pembelajaran sudah dilakukan secara rutin dan jelas dari manajemen tingkat menengah. Keluwesan dalam berkomunikasi sudah berlangsung dua arah secara formal namun belum fleksibel. Kegiatan berbagi pengetahuan pun sudah memiliki proses yang terstruktur dan sudah muncul di antara proses kunci unit fungsional. Saat ini peran penghubung TI dan bisnis sudah digunakan oleh BkkbN, namun belum sampai kepada pengembangan hubungan antara keduanya. 5.3.2. Tingkat Kemapanan Kriteria Kompetensi/Nilai Manfaat Tabel 5.3 menjabarkan nilai dan tingkat kemapanan serta kondisi saat ini dari masing-masing atribut di kriteria kompetensi/nilai manfaat. Tabel 5.3 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Kompetensi/Nilai Manfaat No

Atribut


Tingkat Kemapanan 3

1

Satuan Ukur TI

2

Satuan Ukur Bisnis

3.00

3

3

Satuan Ukur Keseimbangan

3.00

3

4

Service Level Agreements (SLA)

3.00

3

5

Perbandingan

3.24

3

Kondisi Saat Ini BkkbN sudah menilai aspek teknis dan efisiensi biaya menggunakan pengukuran finansial tradisional secara formal dan sudah menggunakan proses umpan balik formal untuk melakukan peninjauan dan pengambilan keputusan BkkbN sudah menilai aspek teknis dan efisiensi biaya menggunakan pengukuran finansial tradisional secara formal dan sudah menggunakan proses umpan balik formal untuk melakukan peninjauan dan pengambilan keputusan Pengukuran nilai untuk TI dan bisnis telah mulai terhubung dan terformalisasikan. BkkbN juga telah mulai memiliki proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut BkkbN memiliki SLA yang berorientasi teknis maupun berorientasi hubungan antara TI dan unit fungsional organisasi serta mulai muncul di keseluruhan organisasi Kadang-kadang melakukan perbandingan formal namun jarang mengambil tindakan berdasarkan Universitas Indonesia


65

No

Atribut

Nilai Kemapanan

Tingkat Kemapanan

6

Penilaian / Peninjauan Formal

3.38

3

7

Pengembangan Berkelanjutan

3.29

3

Kondisi Saat Ini temuan yang diperoleh Penilaian dan/atau peninjauan menjadi suatu proses rutin

BkkbN sedikit menerapkan pengembangan berkelanjutan, dan pengukuran efektifitasnya telah mulai dilakukan

Tingkat kemapanan kriteria kompetensi/nilai manfaat bernilai 3. Secara umum BkkbN telah mulai melaksanakan prinsip efektifitas biaya di keseluruhan organisasi. Apabila dilihat dari satuan ukur TI dan satuan ukur bisnis, BkkbN telah melakukan pengukuran dengan cara finansial tradisional dan melakukan proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan dari hasil pengukuran tersebut. Hal ini juga berlaku untuk satuan ukur keseimbangan yang pengukuran nilai untuk TI dan bisnis telah mulai terhubung secara formal. SLA yang ada di BkkbN telah berorientasi teknis dan juga berorientasi hubungan TI terhadap bisnis di lingkungan unit fungsional. Berdasarkan hasil kuesioner dapat disimpulkan bahwa sebenarnya BkkbN pernah melakukan perbandingan secara formal seperti melakukan pengamatan lingkungan, pengumpulan dan analisa data dan penentuan best-practice namun hal ini masih sangat jarang dilakukan dan hasilnya pun jarang menjadi bahan untuk pengambilan tindakan. Penilaian dan/atau peninjauan investasi secara formal dilakukan secara rutin di BkkbN dan dilakukan di tingkat unit fungsional. Penerapan pengembangan berkelanjutan sudah dilakukan oleh BkkbN walaupun masih sedikit, dan pengukuran efektifitasnya pun sudah mulai dilakukan. 5.3.3. Tingkat Kemapanan Kriteria Tata Kelola Tabel 5.4 menjabarkan nilai dan tingkat kemapanan serta kondisi saat ini dari masing-masing atribut di kriteria tata kelola. Tabel 5.4 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Tata Kelola No

Atribut

1

Perencanaan Strategis Bisnis


Tingkat Kemapanan 3

Kondisi Saat Ini BkkbN melakukan perencanaan strategis bisnis formal pada tingkat unit fungsional dengan beberapa partisipasi TI. Terdapat pula perencanaan antar-unit organisasi Universitas Indonesia


66


Tingkat Kemapanan 3

Struktur Organisasi

2.90

2

4

Pengelolaan Anggaran

2.52

2

5

Manajemen Investasi TI

3.24

3

6

Komite Pengarah

2.57

2

7

Prioritasi Proyek TI

3.43

3

No

Atribut

2

Perencanaan Strategis TI

3

Kondisi Saat Ini BkkbN melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit fungsional dan tingkat organisasi dengan beberapa partisipasi bisnis. Terdapat pula perencanaan antar-unit organisasi Bersifat sentralisasi dimana unit TI pusat memiliki otoritas keputusan perancangan SI/TI, standar dan pengelolaan aplikasi TI dianggap sebagai pusat biaya, pengelolaan anggaran dilakukan oleh unit fungsional organisasi Dilakukan berdasarkan tinjauan keuangan tradisional. TI dipandang sebagai pemungkin (enabler) suatu proses BkkbN memiliki komite pengarah formal yang bertemu secara informal ketika dibutuhkan Ditentukan oleh fungsi bisnis

BkkbN yang telah sampai di tingkat kemapanan 3, secara umum tata kelola telah dijalankan pada proses-proses yang relevan di keseluruhan organisasi. BkkbN telah melakukan perencanaan strategis bisnis dan TI secara formal dengan tingkat partisipasi yang sama dari masing-masing aspek bisnis dan TI. Hal ini sudah berlaku di tingkat unit fungsional dan sudah terdapat perencanaan antar unit organisasi. Saat ini struktur organisasi TI di BkkbN masih mewajibkan unit TI melapor kepada manajemen keuangan, dan menyalurkan beberapa otoritas TI ke unit lain. Pengelolaan anggaran TI saat ini masih dipandang sebagai pusat biaya yang biasanya dilakukan oleh unit fungsional organisasi. Untuk manajemen investasi TI masih dilakukan tinjauan keuangan tradisional, dan TI telah dipandang sebagai pemungkin (enabler) suatu proses bisnis. Komite pengarah yang ada di BkkbN saat ini sudah bersifat formal, namun baru bertemu secara informal ketika dibutuhkan saja. Prioritasi proyek TI di BkkbN saat ini telah ditentukan oleh fungsi bisnis.



67

5.3.4. Tingkat Kemapanan Kriteria Kemitraan Tabel 5.5 menjabarkan nilai dan tingkat kemapanan serta kondisi saat ini dari masing-masing atribut di kriteria kemitraan. Tabel 5.5 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Kemitraan Nilai Kemapanan 3.71

Tingkat Kemapanan 3

Pengembangan Perencanaan Strategis Pembagian Risiko dan Penghargaan Pengelolaan Hubungan Antara Bisnis dan TI

4.00

4

3.33

3

Pembagian antara resiko dan penghargaan mulai nampak

3.48

3

5

Kepercayaan Antara Bisnis dan TI

3.43

3

6

Penanggung Jawab/Sponsor Bisnis dalam Inisiatif TI

3.48

3

BkkbN telah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan kemitraan, namun baik TI maupun bisnis tidak selalu menaatinya. Konflik yang terjadi tidak dianggap sebagai gangguan Hubungan antara TI dan bisnis umumnya bersifat transaksional, TI mulai nampak sebagai penyedia layanan yang bernilai Sering memiliki penanggungjawab/sponsor dari manajemen senior TI atau bisnis di tingkatan unit fungsional

No

Atribut

1

Persepsi Bisnis pada TI

2

3

4

Kondisi Saat Ini TI dianggap oleh bisnis sebagai sebuah pemungkin dasar (fundamental enabler) untuk kegiatan bisnis di masa depan TI digunakan untuk mengaktifkan atau menggerakkan strategi bisnis

Pada tingkat kemapanan 3 di kriteria kemitraan. Secara umum BkkbN telah melihat TI sebagai asset dan pemungkin untuk bisnis prosesnya. Berdasarkan data yang ada pada tabel, persepsi bisnis terhadap TI sudah muncul sebagai sebuah pemungkin dasar untuk kegiatan bisnis di masa depannya. Lain halnya dengan peran yang TI hasilkan terhadap perencanaan strategi bisnis. TI sudah digunakan untuk mengaktifkan atau menggerakkan strategi bisnis. Pembagian resiko dan penghargaan yang ada saat ini sudah mulai terlihat. BkkbN pun sudah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan kemitraan antara TI dan bisnis, namun belum ditaati sepenuhnya. Hubungan kepercayaan antara TI dan bisnis saat ini umumnya bersifat transaksional, TI mulai nampak sebagai penyedia layanan yang bernilai oleh bisnis. Dalam melakukan inisiatif TI, BkkbN seringkali memiliki penanggung-jawab/sponsor dari manajemen senior TI atau bisnis di tingkatan unit fungsional. Universitas Indonesia


68

5.3.5. Tingkat Kemapanan Kriteria Ruang Lingkup dan Arsitektur Tabel 5.6 menjabarkan nilai dan tingkat kemapanan serta kondisi saat ini dari masing-masing atribut di kriteria ruang lingkup dan arsitektur. Tabel 5.6 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Ruang Lingkup dan Arsitektur Nilai Kemapanan 3.19

Tingkat Kemapanan 3

Artikulasi dan Ketaatan pada Standar

3.24

3

3

Integrasi Ruang Lingkup Arsitektur

2.81

2

4

Fleksibilitas dan Transparansi Arsitektur

3.29

3

No

Atribut

1

Ruang Lingkup TI

2

Kondisi Saat Ini Sistem utama di BkkbN mengaktivasi proses bisnis (TI mendukung terjadinya pengubahan proses bisnis) Standar TI telah terdefinisi dan diterapkan pada tingkat unit fungsional serta mulai nampak adanya koordinasi lintas unit Komponen infrastruktur SI/TI di BkkbN telah terintegrasi pada unit fungsional, serta mulai nampak adanya integrasi lintas unit Terjadinya perubahan bisnis atau TI berlangsung transparan pada tingkat unit fungsional dan mulai nampak di seluruh organisasi

Pada tingkat kemapanan 3, secara umum keselarasan ruang lingkup dan arsitektur di BkkbN telah terintegasi di seluruh tingkat organisasi. Dapat disimpulkan bahwa ruang lingkup TI saat ini telah dipandang sebagai pemungkin bagi proses bisnis. Hal ini memungkinkan TI mendukung terjadinya perubahan proses bisnis. Standar TI yang ada di BkkbN telah terdefinisi dan telah diterapkan pada tingkat unit fungsional dan mulai muncul koordinasi lintas unit. Integrasi ruang lingkup arsitektur masih terbatas di unit fungsional, namun sudah mulai nampak adanya integrasi lintas unit di beberapa tempat. Tingkat fleksibilitas dan transparansi arsitektur yang ada saat ini di BkkbN mengakibatkan apabila terjadi perubahan bisnis atau TI berlangsung transparan pada tingkat unit fungsional dan mulai nampak di seluruh organisasi. 5.3.6. Tingkat Kemapanan Kriteria Keahlian Tabel 5.7 menjabarkan nilai dan tingkat kemapanan serta kondisi saat ini dari masing-masing atribut di kriteria keahlian.



69

Tabel 5.7 Kondisi Saat Ini Untuk Kriteria Keahlian No

Atribut

1

Lingkungan Kewirausahaan dan Inovasi Pusat Kekuasaan dalam Membuat Keputusan TI Gaya Manajemen

2

3


Tingkat Kemapanan 3

3.24

3

2.86

2

4

Kesiapan Perubahan

3.81

3

5

Persilangan Karir Pendidikan dan Persilangan Pelatihan Lingkungan Sosial, Politik dan Kepercayaan

2.86

2

3.29

3

3.29

3

6

7

Kondisi Saat Ini Kewirausahaan dan kemandirian sangat dianjurkan pada tingkat unit fungsional Top manajemen bisnis di tingkat organisasi dan unit fungsional, dengan mulai adanya pengaruh dari manajemen TI Menggunakan gaya manajemen berbasis kesepakatan (consensus based) BkkbN mengenali kebutuhan untuk perubahan dan ada programprogram kesiapan perubahan pada tingkat unit fungsional Transfer pekerjaan kadang terjadi dalam unit fungsional Peluang yang diberikan tergantung pada unit fungsional karyawan tersebut Kepercayaan dan keyakinan antara unit TI dan bisnis mulai terbangun

BkkbN memiliki tingkat kemapanan 3 di kriteria keahlian, secara umum organisasi mulai memandang bahwa keahlian merupakan salah satu hal yang mendukung kemajuan organisasi. Adanya keseimbangan antara perekrutan tenaga TI dan tenaga bisnis juga merupakan salah satu indikasinya. Saat ini BkkbN sangat menganjurkan para pegawainya untuk melakukan inovasi di tingkat unit fungsionalnya. Pusat kekuasaan TI di BkkbN telah dibuat oleh top manajemen bisnis di tingkat organisasi dan unit fungsional, dengan adanya pengaruh dari manajemen TI. Saat ini BkkbN masih menggunakan gaya manajemen berbasis kesepakatan. Dalam hal menerima perubahan, BkkbN telah mengenali kebutuhan untuk perubahan yang terjadi dan telah ada program-program kesiapan menangani perubahan pada tingkat unit fungsionalnya. Persilangan karir di BkkbN antara personil TI dan bisnis kadang terjadi dalam unit fungsional. Pendidikan dan pelatihan yang bersilangan antara TI dan bisnis saat ini tergantung pada unit fungsional saja. Lingkungan sosial, politik, dan kepercayaan antara unit TI dan bisnis sudah mulai terbangun. Universitas Indonesia


70

5.3.7. Tingkat Kemapanan Keselarasan Keseluruhan Berdasarkan hasil yang telah dijabarkan sebelumnya, kita dapat menemukan nilai kemapanan keselarasan strategi bisnis dan TI. Tabel 5.8 menjabarkan rata-rata nilai dan tingkat kemapanan secara keseluruhan serta kondisi saat ini untuk masing-masing kriteria. Tabel 5.8 Kondisi Saat Ini Secara Keseluruhan No

Kriteria


Tingkat Kemapanan 3

1

Komunikasi

2

3.20

3

3

Pengukuran Kompetensi dan Nilai TI Tata Kelola

3.05

3

4

Kemitraan

3.57

3

5


3.13

3

6

Keahlian

3.33

3

3.26

3

Keseluruhan

Kondisi Saat Ini Adanya pemahaman yang baik antara unit TI dengan unit bisnis. Kondisi komunikasi yang menunjukkan keluwesan TI dianggap sebagai pusat biaya, namun telah meningkatkan efektifitas unit bisnis. Tata kelola telah dijalankan pada proses-proses yang relevan di keseluruhan organisasi BkkbN telah melihat TI sebagai aset dan pemungkin untuk bisnis prosesnya Ruang lingkup dan arsitektur di BkkbN telah terintegasi di seluruh organisasi Organisasi mulai memandang bahwa keahlian merupakan salah satu hal yang mendukung kemajuan organisas Organisasi yang memiliki karakteristik-karakteristik atribut di tingkatan ini telah memiliki kemapanan keselarasan strategis yang sudah terfokus

Tingkat kemapanan keselerasan strategi TI dan strategi bisnis berada di tingkat 3. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum BkkbN telah memiliki sebuah

kemapanan

keselarasan

strategis

yang

terfokus.

Tingkatan

ini

menitikberatkan pada kriteria tata kelola, proses dan komunikasi pada sasaran bisnis tertentu. TI pun telah dianggap menjadi aspek yang diperhatikan dalam menyusun strategi bisnis. Aset TI dalam organisasi BkkbN telah dimanfaatkan dan pembangunan serta pengelolaan sistem aplikasi telah melalui perencanaan yang baik. Pengolahan transaksi secara tradisional pun mulai berkurang dan beralih ke pengolahan transaksi melalui sistem informasi demi menunjang pengambilan keputusan bisnis. Infrastruktur TI pun telah berkembang, terutama dengan rekanan kunci. Universitas Indonesia


71

5.3.8. Perbandingan Tingkat Kemapanan Kriteria dan Organisasi

Gambar 5.1 Grafik Radar Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi TI - Bisnis

Berdasarkan grafik radar pada gambar 5.1, dapat dilihat bahwa kesenjangan antara nilai kemapanan keselarasan keseluruhan dan nilai kemapanan kriteria yang ada tidak terlalu terlihat karena semua kriteria memiliki tingkat kemapanan yang sama, yaitu 3. Namun jika dilihat dari nilai kemapanan atribut, ada 7 atribut yang memiliki nilai kemapanan di bawah tingkat kemapanan keselerasan keseluruhan. Temuan ini yang digunakan peneliti untuk memberikan saran kepada BkkbN agar tingkat kemapanan keselarasan dapat disamakan tingkatnya dari masing-masing atribut. 5.4. Analisis Peningkatan Pencapaian Kemapanan Keselarasan Berdasarkan hasil perhitungan yang telah dilakukan, rata-rata nilai kemapanan keselarasan keseluruhan adalah 3,26 yang berarti tingkat kemapanan keselarasannya berada di tingkat 3. Hal ini menunjukkan sebenarnya BkkbN telah berada di tingkat yang setara dengan rata-rata nilai kemapanan organisasi di dunia saat ini (Luftman & Kempaiah, An Update On Business-IT Alignment: "A Line" Has Been Drawn, 2007). Tingkat kemapanan organisasi berada di tingkat 3, berarti ada 7 atribut dari 4 kriteria yang memiliki nilai di bawah tingkat kemapanan keselerasan. Atribut-atribut ini yang menjadi fokus peningkatan Universitas Indonesia


72

tingkat kemapanan di BkkbN agar mencapai tingkat kemapanan 3. Adapun ringkasan terkait atribut, kondisi saat ini dan kondisi yang ingin dicapai dapat dilihat di tabel 5.9. Tabel 5.9 Atribut Fokus Peningkatan Pencapaian Kemapanan Keselarasan No

1

Kriteria

Komunikasi

Atribut

Peran Penghubung

Struktur Organisasi

2

Nilai Kemapanan

2.95

2.90

Tata Kelola

Pengelolaan Anggaran

3

2.52

4

Tata Kelola

Komite Pengarah

2.57

5


Integrasi Ruang Lingkup Arsitektur

2.81

6

Keahlian

Gaya Manajemen

2.86

Kondisi Saat Ini BkkbN secara rutin menggunakan penghubung sebagai titik utama untuk mentransfer pengetahuan TI ke bisnis dan sebaliknya Bersifat sentralisasi dimana unit TI pusat memiliki otoritas keputusan perancangan SI/TI, standar dan pengelolaan aplikasi

TI dianggap sebagai pusat biaya, pengelolaan anggaran dilakukan oleh unit fungsional organisasi BkkbN memiliki komite pengarah formal yang bertemu secara informal ketika dibutuhkan Infrastruktur SI/TI terintegrasi pada unit fungsional, serta mulai nampak adanya integrasi lintas unit Menggunakan gaya manajemen

Kondisi yang Ingin Dicapai BkkbN secara rutin menggunakan penghubung untuk mentransfer pengetahuan TI ke bisnis dan sebaliknya dan terkadang memfasilitasi pengembangan hubungan antara unit TI dan unit bisnis Bersifat sentralisasi, desentralisasi, dan beberapa federasi dimana adanya pembagian tanggung jawab dalam pengambilan keputusan perancangan SI/TI, pembangunan standard an pengelolaan aplikasi TI masih dianggap sebagai pusat biaya namun ada beberapa proyek yang dianggap sebagai investasi

BkkbN memiliki komite pengarah formal yang bertemu secara rutin dan baru mulai berlangsung efektif Infrastruktur SI/TI terintegrasi di seluruh/lintas unit fungsional

Menggunakan gaya manajemen berbasis Universitas Indonesia


73

No

7

Kriteria

Keahlian

Atribut

Nilai Kemapanan

Persilangan Karir

2.86

Kondisi Saat Ini berbasis kesepakatan (consensus based) Transfer pekerjaan kadang terjadi dalam unit fungsional

Kondisi yang Ingin Dicapai hasil (results based)

Transfer pekerjaan terjadi secara teratur untuk posisi manajemen dalam unit fungsional

5.4.1. Atribut Peran Penghubung Saat ini BkkbN telah sampai di tingkat 2 dengan nilai kemapanan sebesar 2,95 untuk atribut peran penghubung. Selama ini peran penghubung TI dan bisnis sudah digunakan oleh BkkbN, namun belum sampai kepada pengembangan hubungan antara keduanya dan masih terbatas pada fungsi yang berhubungan dengan teknologi saja. Untuk naik ke tingkat 3, BkkbN harus mengadakan pertemuan-pertemuan rutin antara TI dan bisnis, dan bersifat formal. Strategi yang dapat dilakukan oleh BkkbN antara lain dengan mendefinisikan secara jelas siapakah yang bertanggung jawab sebagai penghubung dari sisi teknis maupun bisnis. Saat ini, unit teknis yang berperan sebagai penghubung memiliki pengetahuan bisnis yang terbatas, begitu juga dengan unit bisnis yang berperan sebagai penghubung, pengetahuan teknis yang terbatas dapat menghambat laju komunikasi antara TI dan bisnis. Sebaiknya siapapun peran penghubung di sisi teknis telah mengerti bisnis dan di sisi bisnis telah mengerti teknis. Agar komunikasi yang terbentuk antara keduanya lebih padu. Selain menjamin komunikasi dari sisi strategi dan rencana kerja antara TI dan bisnis, penghubung juga seharusnya memegang kendali penuh terkait jadwal pelaksanaan strategi TI yang telah dirancang. Tujuannya adalah agar agenda yang ada tepat waktu dan memuaskan semua stakeholder. 5.4.2. Atribut Struktur Organisasi Nilai kemapanan atribut struktur organisasi telah mencapai nilai 2,90 dengan tingkat kemapanan 2. Saat ini fungsi TI dalam struktur organisasi yang ada di BkkbN bersifat sentralisasi atau desentralisasi, di mana unit TI melapor kepada manajemen keuangan dan melakukan pengalihan kekuasaan untuk beberapa otoritas TI. Untuk naik ke tingkat 3, fungsi TI dalam struktur organisasi Universitas Indonesia


74

di BkkbN harus bersifat sentralisasi, desentralisasi dan mulai bersifat federasi dan pelaporan dari unit TI diajukan kepada manajemen operasional. Strategi yang dapat dilakukan oleh BkkbN antara lain mulai melakukan pembagian tugas, terutama untuk pemecahan tanggung jawab dalam perancangan, sistem dan standar TI. Untuk otoritas pengelolaan aplikasi, mulai diserahkan ke masing-masing unit fungsional yang bersangkutan. 5.4.3. Atribut Pengelolaan Anggaran Nilai kemapanan atribut pengelolaan anggaran saat ini adalah 2,52 dengan tingkat kemapanan 2. Saat ini TI dipandang oleh bisnis sebagai pusat biaya dan pengadaan TI dilakukan di unit fungsional organisasi. Untuk naik ke tingkat 3, BkkbN mulai harus memandang TI selain sebagai pusat biaya, namun juga dengan mulai mengedepankan proyek yang dapat dianggap sebagai investasi masa depan. Strategi yang dapat digunakan oleh BkkbN adalah dengan mulai melakukan pengukuran nilai investasi pada proyek TI yang dimiliki dengan tujuan mengukur kinerjanya. Selain itu penggunaan metode finansial yang efektif dalam melakukan penilaian investasi proyek TI juga dapat dilakukan. Cost-Benefit Analysis juga dapat dilakukan demi memperbaiki nilai kemapanan di atribut pengelolaan anggaran ini. 5.4.4. Atribut Komite Pengarah Nilai kemapanan atribut komite pengarah saat ini adalah 2,57 dengan tingkat kemapanan 2. Saat ini BkkbN telah memiliki komite pengarah formal yang bertemu secara informal dan hanya saat dibutuhkan. Untuk mencapai tingkat kemapanan 3, BkkbN seharusnya memiliki komite pengarah formal yang memiliki jadwal pertemuan rutin demi menjaga komitmen dan integritas para pelaku TI di organisasi. Strategi yang dapat dilakukan oleh BkkbN adalah dengan mulai mengatur jadwal pertemuan rutin untuk komite pengarah formal yang saat ini telah ada. Dengan kehadiran komite pengarah formal ditambah dengan kehadiran manajemen tingkat senior di unit TI dan bisnis, diharapkan tingkat kemapanan keselarasan strategi TI dan strategi bisnis di BkkbN dapat meningkat. Universitas Indonesia


75

5.4.5. Atribut Integrasi Ruang Lingkup dan Arsitektur Nilai kemapanan atribut integrasi ruang lingkup dan arsitektur saat ini adalah 2,81 dengan tingkat kemapanan 2. Saat ini integrasi yang terjadi hanya terjadi di unit fungsional saja. Integrasi yang bersifat lintas unit hanya sedikit dan baru muncul. Untuk tingkat kemapanan 3 di atribut integrasi ruang lingkup dan arsitektur, setidaknya BkkbN harus mengintegrasikan ruang lingkup dan arsitektur yang dimiliki pada seluruh unit fungsional dan dapat saling berkomunikasi dengan baik. Strategi yang dapat dilakukan oleh BkkbN adalah dengan mulai membangun konsep dasar yang kuat terkait ruang lingkup dan arsitektur terintegrasi. Dengan konsep dasar yang kuat, diharapkan hal ini dapat dengan mudah dibangun pada keseluruhan unit fungsional. BkkbN merupakan badan pemerintahan yang membawahi 33 kantor BkkbN perwakilan di provinsi. Integrasi ruang lingkup dan arsitektur yang berlaku di seluruh/lintas unit fungsional sangat berguna bagi 33 kantor BkkbN tersebut. 5.4.6. Atribut Gaya Manajemen Nilai kemapanan atribut gaya manajemen saat ini adalah 2,86 dengan tingkat kemapanan 2. Saat ini gaya manajemen di BkkbN berbasis kesepakatan. Untuk mencapai tingkat kemapanan 3 di atribut gaya manajemen, BkkbN harus menganut gaya manajemen yang berbasis hasil. Strategi yang dapat dilakukan oleh BkkbN antara lain dengan mulai memberi informasi dan pelatihan terkait efektifitas waktu dan penyelesaian pekerjaan. Dengan menggunakan waktu seefektif mungkin, pegawai diharuskan menyelesaikan tugas yang mereka miliki. Selain itu dengan menetapkan sasaran yang jelas terhadap setiap inisiatif TI dan bisnis dan dibantu dengan penerapan manajemen proyek yang baik juga dapat membantu meningkatkan tingkat kemapanan atribut gaya manajemen. Apabila dilihat secara umum, sudah sepantasnya sebuah badan pemerintahan memberikan hasil yang terbaik untuk masyarakat umum. Pemberian angka kredit maupun penghargaan juga dapat menjadi salah satu jalan agar gaya manajemen yang berbasis hasil ini dapat dicapai.



76

5.4.7. Atribut Persilangan Karir Nilai kemapanan atribut persilangan karir saat ini adalah 2,86 dengan tingkat kemapanan 2. Saat ini persilangan karir antara personil TI dan bisnis terjadi hanya di unit fungsional saja. Untuk mencapai tingkat kemapanan 3 di atribut persilangan karir ini, setidaknya persilangan karir terjadi secara teratur untuk posisi manajemen dalam unit fungsional. Strategi yang dapat dilakukan oleh BkkbN agar persilangan karir yang dilakukan untuk posisi manajemen dalam unit fungsional dapat berjalan mulus dengan melakukan penyebaran informasi dan pengetahuan terkait unit bisnis dan unit TI yang bersilangan personilnya. Pengetahuan tentang lingkup tugas pokok dan fungsi di posisi barunya yang cukup dapat membuat personil yang pindah tidak memiliki kesenjangan informasi sehingga tingkat kemapanan keselarasan strategi TI dan strategi bisnis dapat meningkat. 5.5. Analisis Perspektif Keselarasan Strategi Untuk menentukan keselarasan strategi, peneliti menggunakan Strategic Alignment Model yang dikembangkan oleh Henderson dan Venkatraman (1996). Seluruh hasil data yang diperoleh dari wawancara, observasi langsung, dokumen renstra, dokumen cetak biru teknologi informasi, dan dokumen-dokumen lainnya akan dipetakan ke dalam model ini. Berdasarkan hasil pemetaan ini dapat diperoleh perspektif keselarasan strategi yang sesuai untuk BkkbN. 5.5.1. Domain Strategi Bisnis Organisasi 5.5.1.1.

Ruang Lingkup Bisnis BkkbN berfokus pada program yang dimiliki terkait kependudukan dan

pensuksesan keluarga berencana di Indonesia. Jargon 2 anak cukup yang dimiliki oleh BkkbN berguna dalam menekan pertumbuhan penduduk yang terjadi saat ini. Selain itu pengumpulan dan pengolahan data kependudukan dan data keluarga berencana termasuk data perbekalannya menjadi tanggung jawab BkkbN secara penuh. Sesuai dengan visi BkkbN yang termasuk dalam salah satu prioritas pembangunan nasional yaitu Penduduk Tumbuh Seimbang 2015, BkkbN diwajibkan memiliki pelayanan prima untuk seluruh masyarakat Indonesia.



77

5.5.1.2.

Kompetensi Pembeda Dalam usaha membangun kompetensi, BkkbN dibantu oleh banyak mitra

di luar organisasi BkkbN itu sendiri. Dengan menggunakan tenaga aparatur daerah di tingkat kabupaten, untuk melakukan penyuluhan dan pendataan ke daerahnya masing-masing. Dokter dan bidan praktek pun menjadi mitra utama BkkbN untuk memberikan informasi kepada masyarakat terkait program-program yang dijalankan oleh BkkbN. Tenaga Widya Iswara (WI) sebagai pengajar maupun fasilitator untuk tenaga Pengawas Petugas Lapangan Keluarga Berencana (PPLKB) di tingkat kecamatan, Petugas Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) dan Penyuluh Keluarga Berencana (PKB) di tingkat kelurahan/desa juga menjadi nilai tambah agar para ujung tombak program KB ini bekerja secara maksimal. 5.5.1.3.

Tata Kelola Bisnis Selama ini BkkbN selaku badan pemerintahan non kementerian memiliki

tanggung jawab langsung kepada Presiden RI di bawah naungan Kementerian Kesehatan. Selain berhubungan dengan Kementerian Kesehatan, BkkbN juga menjalin kerjasama dengan Kementerian Keuangan, Badan Kepegawaian Nasional, dan badan pemerintahan lainnya. 5.5.2. Domain Strategi Proses dan Infrastruktur Organisasi 5.5.2.1.

Struktur Administratif Struktur administrasi di BkkbN bersifat tersebar secara luas. Dengan pusat

kepemimpinan yang berada di Jakarta, sebagian proses bisnis utama BkkbN justru datang dari seluruh wilayah di Indonesia. Terutama untuk proses pelaporan data kependudukan dan keluarga berencana. 5.5.2.2.

Proses Penyebaran dan pendayagunaan tenaga aparatur pemerintahan untuk

tingkat kabupaten ke bawah merupakan salah satu cara tata kelola yang dimiliki BkkbN untuk menunjang bisnisnya. Koordinasi dengan Badan Kepegawaian Nasional (BKN) juga menjadi cara BkkbN untuk mengontrol tenaga pegawai yang sudah membantu BkkbN melaksanakan tugas fungsinya.



78

5.5.2.3.

Keahlian Adanya proses pelatihan dan pendidikan dalam Pusat Pelatihan Pendidikan

Kependudukan dan Keluarga Berencana menjadi salah satu aspek yang menandakan bahwa keahlian sangat diperhatikan di BkkbN. 5.5.3. Domain Strategi Teknologi Informasi 5.5.3.1.

Ruang Lingkup Teknologi BkkbN telah menggunakan teknologi informasi secara baik. Hal ini

ditandai dengan adanya fasilitas video conference untuk melaksankan pertemuan antar unit. Meskipun belum keseluruhan organisasi memakai, namun hal ini sudah menandakan bahwa BkkbN telah memiliki pandangan untuk teknologi informasi. Sistem pelaporan terkait data perbekalan, data pengendalian lapangan, dan pendataan keluarga pun sudah mulai memasuki proses yang dijital. Namun masih ada masalah terkait basis data yang belum terintegrasi. 5.5.3.2.

Kompetensi Sistemik Kebutuhan terhadap data yang akurat sangat disadari oleh manajemen TI

dan manajemen bisnis di BkkbN, oleh karena itu perlu dilakukan peningkatan kualitas sistem informasi dan aplikasi yang ada saat ini. Pengembangan aplikasi terus dilakukan tiap tahun agar tetap dapat mendukung proses bisnis yang ada. 5.5.3.3.

Tata Kelola TI BkkbN telah memiliki standar tata kelola terkait teknologi informasi di

lingkungannya. Adanya Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi (DITTIFDOK) yang merupakan pemegang kendali TI di BkkbN menandakan bahwa tata kelola TI sudah ada. Struktur organisasi di DITTIFDOK pun sudah sesuai dengan kebutuhan BkkbN saat ini. 5.5.4. Domain Strategi Proses dan Infrastruktur Teknologi Informasi 5.5.4.1.

Arsitektur Arsitektur teknologi informasi yang ada saat ini telah bersifat enterprise

system. Dukungan teknologi jaringan yang telah terintegrasi walaupun belum 100%, dan adanya basis data yang masih bersifat terpulau-pulau merupakan gambaran arsitektur teknologi informasi di BkkbN saat ini. Adanya rencana Universitas Indonesia


79

untuk mengintegrasikan basis data yang ada saat ini merupakan sebuah langkah BkkbN untuk memperbaiki kinerjanya di masa depan. 5.5.4.2.

Proses Aktifitas terkait pengembangan jaringan di BkkbN saat ini masih berpusat

di DITTIFDOK sebagai penanggung jawab utama teknologi informasi di BkkbN. Namun untuk keinginan untuk mengembangkan sistem informasi dan aplikasi yang dibutuhkan oleh masing-masing bisnis unit telah muncul. Sehingga nantinya pembangunan dan pengembangan aplikasi tidak menjadi tanggung jawab DITTIFDOK sepenuhnya. 5.5.4.3.

Keahlian Pelatihan SDM TI saat ini masih dilakukan secara sendiri-sendiri. Khusus

di DITTIFDOK, pelatihan dilakukan di unit fungsional masing-masing. Namun adanya pranata komputer di komponen lain menjadi nilai tambah bagi BkkbN. Berdasarkan penjabaran 4 domain keselarasan strategis sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa BkkbN saat ini memiliki perspektif keselarasan Strategy Execution berdasarkan SAM Henderson Venkatraman. Hal ini ditandai dengan peran dari DITTIFDOK sebagai pelaksana strategi yang dibentuk oleh unit bisnis organisasi. Perincian peran dari manajemen bisnis tingkat atas, manajemen TI dan kriteria kinerjanya dapat dilihat pada tabel 5.10: Tabel 5.10 Sifat Perspektif Keselarasan Strategis BkkbN

DRIVER

BUSINESS STRATEGY


Strategy Formulator Strategy Implementator Cost/Service Center

5.6. Rekomendasi Berdasarkan analisis yang telah dilakukan terkait peningkatan atributatribut kemapanan keselarasan yang nilainya masih berada di bawah tingkat kemapanan keselarasan organisasi dan menyesuaikan dengan kondisi perspektif keselarasan strategi saat ini di BkkbN, peneliti dapat memberikan rekomendasi sebagai berikut: -

BkkbN sebaiknya menyediakan peran penghubung yang bertanggung jawab untuk

melakukan

identifikasi

permasalahan

bisnis-TI,

dan

secara



80

berkelanjutan memantau proses dan perkembangan hubungan bisnis-TI agar saling mengerti. Peran penghubung ini dapat berasal dari manajemen senior TI dan manajemen senior bisnis yang bekerja sama. Hadirnya peran penghubung diharapkan dapat meningkatkan kinerja kedua belah pihak. -

BkkbN sebaiknya mulai melakukan pengukuran nilai investasi pada proyek TI yang telah dibangun sebelumnya. BkkbN juga perlu melakukan Cost-Benefit Analysis. Hal ini bertujuan agar BkkbN dapat melihat seberapa besar manfaat dari investasi yang telah dilakukan sehingga hal ini dapat menjadi tolak ukur untuk mengadakan proyek TI di masa depan.

-

BkkbN sebaiknya segera melaksanakan pembangunan konsep infrastruktur yang terintegrasi secara sempurna. Hal ini akan menjadi penggerak bisnis proses lainnya di masa depan. Luasnya cakupan yang dimiliki BkkbN menjadi faktor mengapa infrastruktur yang terintegrasi secara sempurna dapat mendorong perwakilan provinsi membantu BkkbN mencapai misi yang dimiliki.

-

BkkbN sebaiknya segera memberi pengarahan kepada unit TI dan bisnisnya terkait inisiatif TI dan bisnis yang dibuat oleh unitnya masing-masing. Dengan menetapkan sasaran yang jelas dan metodologi pengerjaan proyek yang baik dapat meningkatkan hasil dari pengerjaan. Selain itu penerapan manajemen proyek yang baik seharusnya sudah mulai diadakan di lingkungan organisasi.

-

BkkbN sebaiknya mulai membangun program persilangan karir di tingkat manajemen untuk unit TI dan bisnisnya. Semakin seringnya terjadi persilangan karir, pemahaman manajemen TI dan manajemen bisnis tentu akan meningkat.

-

BkkbN yang saat ini memiliki perspektif keselarasan Strategy Execution dapat memperkuat keselarasan antara strategi TI dan strategi bisnisnya dengan cara memperdalam konsep strategi bisnis yang ada. Semakin diperkuatnya strategi bisnisnya, semakin meningkat pula manajemen TI memberikan layanannya untuk organisasi. Posisi TI saat ini yang dianggap sebagai support dapat berubah menjadi key operational apabila manajemen TI dapat memberikan layananan yang prima bagi organisasi.



81

-

Dokumen cetak biru TI yang dimiliki BkkbN akan habis masanya pada tahun 2014. Sama halnya dengan Rencana Strategis BkkbN yang akan habis masanya pada tahun 2014. Oleh karena itu, BkkbN sebaiknya melakukan analisis secara mendalam berdasarkan rekomendasi yang telah dijabarkan sebelumnya. Agar saat pembangunan cetak biru TI dan rencana strategis dapat menghasilkan BkkbN yang lebih baik lagi demi mencapai misi dan tujuan yang dimiliki. Apabila BkkbN saat ini memiliki perspektif keselarasan strategi yang lain,

tentu akan berbeda pula rekomendasi strategi yang dapat dihasilkan. Ringkasan strategi yang dapat dilakukan oleh BkkbN apabila memiliki perspektif keselarasan strategi selain strategy execution dapat dilihat pada tabel 5.11. Tabel 5.11 Ringkasan Strategi Perspektif Keselarasan Lain

Atribut yang Ingin Ditingkatkan Atribut Peran Penghubung

Atribut Struktur Organisasi

Atribut Pengelolaan Anggaran

Atribut Komite Pengarah

Atribut Integrasi Ruang Lingkup Arsitektur Atribut Gaya Manajemen

Strategi untuk Perspektif Keselarasan Technology Competitive Service Level Transformation Potential Mengoptimalkan fasilitas video conference untuk melakukan pertemuan rutin Mengoptimalkan fungsi SIMPEG untuk struktur pelaporan

Menggunakan sistem informasi keuangan yang dimiliki secara baik Menggunakan Fasilitas video conference untuk melakukan pertemuan rutin Membuat SOP terkait pengarahan pengintegrasian infrastruktur TI Mengoptimalkan aplikasi MRF yang ada saat ini

Mengoptimalkan fasilitas video conference untuk melakukan pertemuan rutin Melakukan survey kepuasan pelanggan terhadap kinerja organisasi Melakukan cost benefit analysis di awal pembangunan IT Blueprint Menggunakan Fasilitas video conference untuk pertemuan rutin Membangun konsep integrasi infrastruktur TI secara keseluruhan Menggunakan MRF untuk menciptakan

Menggunakan fasilitas video conference untuk melakukan pertemuan rutin sampai tingkat provinsi Melakukan survey kepuasan pelanggan terhadap kinerja tiap komponen Melakukan cost benefit analysis di awal pembangunan IT Blueprint Menggunakan Fasilitas video conference untuk melakukan pertemuan rutin sampai tingkat provinsi Membangun SOP dan konsep integrasi infrastruktur TI secara keseluruhan sampai tingkat provinsi Menggunakan data MRF dan menyesuaikan dengan Universitas Indonesia


82

Atribut yang Ingin Ditingkatkan

Strategi untuk Perspektif Keselarasan Technology Competitive Service Level Transformation Potential konsep utama sistem e-learning

Atribut Persilangan Karir

Membangun ulang sistem e-learning yang ada agar dapat mencakup semua kepentingan komponen

Membangun konsep utama sistem e-learning berdasarkan best practices yang disesuaikan dengan kondisi organisasi

hasil survey kepuasan pelanggan untuk membangun kompetensi pegawai Membangun SOP dan melakukan persilangan karir berdasarkan sistem Baperjakat yang ada saat ini.



BAB 6 PENUTUP Bab ini berisi kesimpulan dari pertanyaan penelitian yang diajukan sebelumnya. Saran dari penulis sebagai hasil dari penelitian terdapat di bagian ini. 6.1. Kesimpulan Berdasarkan proses pengolahan kuesioner, perhitungan tingkat kemapanan keselarasan, dan analisis perspektif keselarasan, peneliti dapat menyimpulkan hal berikut. Saat ini BkkbN memiliki nilai kemapanan 3,26. Hal ini menempatkan BkkbN di tingkat kemapanan 3. Secara umum suatu organisasi yang berada di tingkat kemapanan ini berarti telah memiliki keselarasan TI dan bisnis yang terfokus. Telah terjalin komunikasi yang baik dan saling mengerti untuk unit TI dan bisnisnya. Tingkatan ini memfokuskan pada tata kelola, proses dan komunikasi pada sasaran bisnis yang dimiliki organisasi. Saat ini organisasi telah menggunakan TI di keseluruhan organisasi dan pengelolaannya telah mulai beralih dari pengolahan transaksi secara tradisional menjadi sistemik. Hal ini juga menunjang adanya pengambilan keputusan bisnis berdasarakan hasil dari pengolahan sistem yang ada. Berdasarkan hasil perhitungan, ada 7 atribut yang berasal dari 4 kriteria yang perlu ditingkatkan tingkat kemapanan keselarasannya. Atribut dan kriteria yang dimaksud adalah atribut peran penghubung dari kriteria komunikasi, atribut struktur organisasi pengelolaan anggaran, dan komite pengarah dari kriteria tata kelola, atribut integrasi ruang lingkup arsitektur dari kriteria ruang lingkup dan arsitektur, serta atribut gaya manajemen dan persilangan karir dari kriteria keahlian. Strategi yang BkkbN perlu lakukan adalah sebagai berikut: -

Mendefinisikan secara jelas siapakah yang bertanggung jawab sebagai penghubung dari sisi teknis maupun bisnis.

-

Memperkecil jenjang informasi yang dimiliki antara unit TI dan bisnis.

-

Melakukan pembagian tugas untuk perancangan, sistem, standar TI, dan pengelolaan aplikasi. Saatnya BkkbN melibatkan unit bisnis untuk mengelola aplikasinya masing-masing dengan arahan dari unit TI.

-

Melakukan pengukuran nilai investasi pada proyek TI yang ada. 83



84

-

Melakukan Cost-Benefit Analysis.

-

Membuat agenda rutin untuk mempertemukan komite pengarah yang saat ini telah dimiliki.

-

Membuat konsep pengintegrasian jaringan dan basis data.

-

Melaksanakan pengintegrasian jaringan dan basis data.

-

Menetapkan sasaran secara jelas terhadap inisiatif yang dimiliki unit TI dan bisnis dengan diiringi penerapan manajemen proyek yang baik.

-

Meningkatkan adanya persilangan karir antara manajemen TI dan manajemen bisnis.

-

Memperdalam konsep strategi bisnis yang berwawasan TI agar posisi TI berubah dari support menjadi key operational.

6.2. Saran Saran yang dapat peneliti sampaikan berdasarkan hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: -

Selesaikan persyaratan administrasi untuk pengumpulan data di organisasi tempat penelitian seawal mungkin, hal ini sangat berpengaruh terhadap agenda yang telah direncanakan sebelumnya.

-

Lakukan pengumpulan data dari sumber yang memiliki tingkatan struktural tinggi di awal tahap penelitian.

-

Berdasarkan pengalaman penulis, ada beberapa hal yang mempengaruhi validitas penilaian kuesioner antara lain: 1. Sudut pandang responden. Apakah responden sebagai penyedia layanan TI, responden sebagai pengguna layanan TI, atau bahkan sebagai orang umum di lingkup organisasi. 2. Hubungan personal unit TI dengan unit bisnis dan sebaliknya. 3. Keberhasilan proyek TI yang dibangun antar unit TI dan unit bisnis sebelumnya.

-

Lakukan pelatihan untuk membahas tiap poin penilaian SAMM Luftman. Pemahaman terhadap masing-masing poin penilaian dapat membuat hasil kuesioner kurang tepat.

-

Penelitian ini dilakukan di badan organisasi pemerintahan non kementerian. Tentunya akan ada perlakuan yang berbeda apabila dilakukan di badan Universitas Indonesia


85

organisasi pemerintahan kementerian, atau bahkan badan organisasi berbasis keuntungan. Sebaiknya pahami benar proses bisnis yang dimiliki oleh organisasi tersebut sebelum memulai penelitian agar dapat melihat gambaran secara luas tugas pokok dan fungsi organisasi tersebut. -

Penelitian ini menggunakan Strategic Alignment Maturity Model Luftman yang telah mendefinisikan karakteristik dari tiap atribut per kriteria. Namun hal tersebut masih terlalu general apabila ingin dipetakan ke kondisi nyata di BkkbN. Sebaiknya lakukan penyesuaian dalam penyusunan rekomendasi apabila melakukan penelitian dengan topik dan model ini.



DAFTAR PUSTAKA

BkkbN. (2010). Dokumen Rencana Strategis Pembangunan Kependudukan dan Keluarga Berencana Tahun 2010-2014. Jakarta, Indonesia: Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional. BkkbN. (2011, November). Dokumen Cetak Biru STIK BkkbN 2012-2014. Indonesia: Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana Nasional. BkkbN. (2011, September). Roadmap Rancang Bangun BkkbN. Boar, B. H. (1994). Practical Steps for Aligning Information Technology With Business Strategy. John Wiley & Sons, Inc. Coleman, P., & Papp, R. (2006). Strategic Alignment: Analysis of Perspectives. Proceedings of the 2006 Southern Association for Information Systems, (pp. 242-250). Cronbach, L. J. (1951, September). Coefficient Alpha And The Internal Structure Of Tests. Psychometrika, 16, 297-334. Gutierrez, A., Orozco, J., & Serrano, A. (2006). Using Tactical and Operational Factors To Asses Strategic Alignment: An SME Study. European and Mediterranean Conference on Information Systems (EMCIS). Costa Blanca. Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations. IBM System Journal, Vol. 23, No. 1, 4-16. Hijriyah, S. N. (2012). Pengukuran Tingkat Kemapanan Keselarasan Strategi Teknologi Informasi Dengan Strategi Organisasi: Studi Kasus di Kementerian Agama RI. Jakarta: Fakultas Ilmu Komputer Program Studi Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia. Krisnadi, A. (2012). Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan TI dengan Bisnis Menggunakan Model Keselarasan Strategis Luftman : Studi Kasus Universitas XYZ. Jakarta: Fakultas Ilmu Komputer Program Studi Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia. Luftman, J. (2000). Assessing Business - IT Alignment Maturity. Communication of The Association for Information Systems, Volume 4, Article 14. Luftman, J., & Kempaiah, R. (2007, September). An Update On Business-IT Alignment: "A Line" Has Been Drawn. MIS Quarterly Executive, 6, pp. 165-177. Luftman, J., Papp, R., & Brier, T. (1999). Enablers and Inhibitors of Business - IT Alignment. Communication of The Association for Information Systems, Volume 1, Article 1. 86



87

Rinaldy. (2010). Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategi TI Terhadap Strategi Organisasi: Studi Kasus Lembaga Sandi Negara. Jakarta: Fakultas Ilmu Komputer Program Studi Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia. Sledgianowski, D., & Luftman, J. (2005). IT - Business Strategic Alignment Maturity: A Case Study. Journal of Cases on Information Technology, Vol. 7 No. 2. Ward, J., & Peppard, J. (2002). Strategic Planning for Information Systems (3rd ed.). John Wiley & Sons Ltd. Yudha, T. A. (2012). Penilaian Tingkat Kematangan Keselarasan Strategis Teknologi Informasi Terhadap Strategi Organisasi: Studi Kasus Universitas Terbuka. Jakarta: Fakultas Ilmu Komputer Program Studi Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia.



88

LAMPIRAN TRANSKRIP WAWANCARA Transkrip Wawancara 1 Nama Narasumber: Bapak Drs. Sjafrul, MBA. Jabatan: Kepala Sub Direktorat Sistem Aplikasi dan Bank Data Komponen: Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi (DITTIFDOK) Waktu Pelaksanaan Wawancara: 16 April 2013 1. Apa tupoksi dan peran DITTIFDOK di lingkungan BkkbN secara garis besar? Fasilitator infrastruktur TIK. Infrastruktur yang dimaksud adalah hardware dan jaringan. Selain itu DITTIFDOK juga memfasilitasi pembangunan sistem informasi beserta manajemen informasinya. Tata laksana juga diatur oleh DITTIFDOK. 2. Apakah BkkbN sudah punya IT Master Plan? Sudah punya. IT Master Plan berupa IT Blueprint sampai dengan 2014. Dimulai tahun 2011. Roadmap pun sudah ada. 3. Bagaimana peran dan keterlibatan DITTIFDOK dalam menjalankan strategi dan proses bisnis BkkbN? DITTIFDOK sebagai service center di BkkbN. Selama ini DITTIFDOK selalu menunjang kebutuhan TI dari komponen-komponen lain. BkkbN secara garis besar melihat TI sebagai support. DITTIFDOK sebagai backbone dari BkkbN dalam menjalankan strategi dan proses bisnisnya. 4. Apa data dan informasi yang dibutuhkan dalam menunjang proses bisnis sudah tersedia? Sebagian sudah. Seperti contoh, data operasional lapangan. Saat ini sudah berupa data realtime. Yang masih belum optimal itu seperti data informasi dukungan, seperti data-data keuangan, perbekalan (alat kontrasepsi). 5. Layanan utama DITTIFDOK untuk BkkbN? Mendukung pembangunan SI/TI di BkkbN. 6. Bagaimana tata kelola TI di lingkungan BkkbN? Ada SOP dimana Eselon 2 di masing-masing komponen yang bersangkutan harus mengirimkan surat ke DITTIFDOK. Pelaksanaannya akan dilakukan di tahun depannya. Sebelum dilaksanakan, akan ada proses dari DITTIFDOK untuk menilai kapan sebaiknya permintaan itu dijalankan. 7. Bagaimana selama ini penentuan anggaran TI di BkkbN? Apa berdasarkan asumsi atau ada kajian langsung? Terkait RPJMN, berdasarkan target sampai 2014. Ada kesepakatan bapenas dan keuangan dan BkkbN. Ada baseline untuk penentuan anggaran. 8. Apa TI hanya menghabiskan anggaran saja atau berguna sekali untuk menunjang proses bisnis organisasi? Sejauh ini belum pernah dilakukan cost-benefit analysis. Namun apabila dilihat dari penggunaan sistem aplikasi yang ada saat ini, BkkbN level provinsi dan petugas di tingkat kabupaten merasa sangat terbantu. 9. Bagaimana TI menciptakan keunggulan bagi organisasi? Sejauh ini yang dirasakan dari video conference sangat terasa. Universitas Indonesia


89

10. Apa ada manajemen resiko untuk TI? Ada DRC yang telah diimplementasikan oleh BkkbN, namun secara keseluruhan dari manajemen resiko masih belum. 11. Apakah ada masalah mengenai TI dalam menunjang proses bisnis organisasi? Perputaran SDM BkkbN yang cukup cepat di tingkat provinsi. Sehingga pengetahuan seputar TI yang dimiliki SDM tersebut tidak ditransfer terlebih dahulu sebelum perputaran dilakukan. Selain itu, ada banyak kantor di tingkat provinsi yang mengadakan pengadaan koneksi secara mandiri dengan vendor seperti Telkom. 12. Apa pimpinan mendukung pengembangan TI? Saat ini kursi pimpinan BkkbN sedang kosong. Namun pada masa kepemimpinan kepala BkkbN sebelumnya, beliau sangat mendukung pengembangan TI. Ada PLT yang mengganti fungsi dari pimpinan BkkbN meskipun tidak dapat mengambil kebijakan-kebijakan strategis. 13. Apa sudah ada pengukuran kinerja DITTIFDOK? Kalau sudah, bagaimana kinerja tersebut dinilai? Sudah ada. Melalui balance score card. Sampai tingkat Eselon 4. Selain itu ada survey kepuasan pelanggan terhadap layanan TIK di website BkkbN. Jadi ada pengukuran kinerja dari internal dan eksternal secara tahunan. 14. Apakah terdapat benchmarking? Terhadap instansi apa? Proses apa saja yang dibandingkan? Belum pernah dilakukan benchmarking dengan instansi lain yang lebih maju. 15. Proses continuous improvement seperti apa yang dilakukan dalam pengelolaan TI? Adanya peningkatan berdasarkan IT Blueprint yang sudah ada. 16. Pada penyusunan IT Blueprint, apa ada masukan dari unit kerja lain? Apa sudah mengacu kepada renstra BkkbN? Ada pakar dari luar, mitra kerja dari pemerintah maupun swasta. Sudah mengacu kepada renstra BkkbN. Unit kerja lain yang waktu itu ikut ada Biro Perencanaan, Biro Keuangan, dan Bidang Pengawasan. Sekitar tahun 2008. 17. Dalam mengelola TI apakah terdapat standar yang menjadi acuan? Standar seperti apa? Belum ada. BkkbN secara keseluruhan pun belum. 18. Bagaimana gaya manajemen dalam pengelolaan TI? Perintah dan pengawasan atau kesepakatan bersama atau hasil yang dicapai? Gaya manajemen itu terkait dengan RPJMN, diukur berdasarkan KPI yang telah ditentukan sebelumnya. Adanya pakta integritas yang harus dicapai. 19. Apakah pernah dilakukan penilaian terhadap investasi TI? Belum pernah.



90

Transkrip Wawancara 2 Nama Narasumber: Bapak Hermansyah, M.A. Jabatan: Kepala Sub Direktorat Infrastruktur Teknologi Informasi Komponen: Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi (DITTIFDOK) Waktu Pelaksanaan Wawancara: 30 April 2013 1. Apakah BkkbN sudah punya TI master plan? Sudah. Cetak biru sudah sesuai atau belum dengan resntra yang ada? Belum pernah dilakukan pengukuran kesesuaian. Namun apabila dilihat dari azas pemakaian, sudah inline. Contohnya yang dari tahun ke tahun semakin meningkat antara lain penggunaan fasilitas video conference, dan penggunaan email di lingkungan BkkbN pusat. 2. Bagaimana selama ini penentuan anggaran TI di BkkbN? Apa berdasarkan asumsi atau ada kajian langsung? Selama ini untuk penentuan anggaran khusus di Infrastruktur ada kajiannya, lalu membuat TOR, terkadang meminta tolong partner untuk melakukan assessment. 3. Jadi selama ini bisa dibilang kemungkinan adanya miss antara anggaran yang dibuat dan pelaksanaannya sangat kecil ya, pak? Tidak dapat dibilang sangat kecil juga sebenarnya, namun dapat dibilang kecil. Biasanya yang miss bukan dari anggaran namun dari perencanaan untuk alokasi peralatan. Contohnya IP Telephony. Karena ada duplikasi di satu daerah, jadi terpaksa dilakukan realokasi untuk alat yang sudah dikirim sebelumnya. 4. Bagaimana infrastruktur TI yang ada di BkkbN? Sudah menunjang proses bisnis organisasi atau belum? Belum sepenuhnya, contohnya apabila email server mati, para pegawai BkkbN masih harus memakai account email lainnya. DRC juga belum berjalan dengan sempurna. Saat ini sedang bermasalah juga sebenarnya. 5. Bagaimana jaringan TI yang ada? Apa database sudah terpadu? Jaringan TI yang ada di BkkbN sudah masuk satu jaringan intranet. Untuk database masih belum terpadu semua. Ada keinginan untuk membuat database terpadu, namun saat ini unit datanya masih berbeda-beda. 6. Apa TI hanya menghabiskan anggaran saja atau berguna sekali untuk menunjang proses bisnis organisasi? Sudah berguna. Saya pernah melakukan perhitungan sederhana pemakaian video conference. Untuk di tahun 2013 ini, BkkbN sudah mencapai Break Even Point. Perhitungannya itu berdasarkan biaya sewa per tahun dan pemakaian. Pemakaiannya itu terutama dihitung apabila adanya kebutuhan untuk mengundang para pegawai di BkkbN tingkat provinsi. 7. Apa ada manajemen resiko untuk TI? Belum ada. Sebenarnya hal ini dibutuhkan, terutama sertifikasi ISO 27001. 8. Apakah ada masalah mengenai TI dalam menunjang proses bisnis organisasi? Sejauh ini tidak ada.



91

9. Apa sudah ada pengukuran kinerja DITTIFDOK? Kalau sudah, bagaimana kinerja tersebut dinilai? Pengukuran kinerja dilakukan dengan BSC (Balance Score Card). 10. Apakah terdapat benchmarking? Terhadap instansi apa? Proses apa saja yang dibandingkan? Belum pernah dilakukan benchmarking sebelumnya. 11. Penilaian dan evaluasi seperti apa yang dilakukan terhadap investasi TI? Secara informal sudah pernah dilakukan oleh saya sendiri. Namun secara formal dengan pemanggilan pihak ketiga belum pernah. 12. Pada penyusunan IT Blueprint, apa ada masukan dari unit kerja lain? Apa sudah mengacu kepada renstra BkkbN? Sudah ada dua IT Blueprint 2008-2011, 2012-2014. Dari unit lain dari direktorat perencanaan kependudukan, DITLAPTIK, eselon 1 yang hadir waktu itu atasannya Pak Darlis (Deputi Bidang Advokasi, Penggerakan dan Informasi). Waktu itu Biro Perencanaan dan Biro Keuangan tidak ikut. Karena waktu blueprint dibuat, rencana cakupannya hanya di lingkungan DITTIFDOK saja. Guidelinenya dari pihak Microsoft. Blueprint sudah mengacu kepada renstra BkkbN. 13. Dalam mengelola TI apakah terdapat standar yang menjadi acuan? Standar seperti apa? Belum ada standar tata kelola TI di BkkbN saat ini. 14. Bagaimana gaya manajemen dalam pengelolaan TI? Perintah dan pengawasan atau kesepakatan bersama atau hasil yang dicapai? Di divisi infrastruktur yang saya pimpin, saya lebih mengedepankan hasil yang dicapai.

Transkrip Wawancara 3 Nama Narasumber: Bapak I Made Yudhistira Dwipayama, M.Psi. Jabatan: Kepala Subbidang Evaluasi dan Pelaporan Pendidikan dan Pelatihan Komponen: Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kependudukan dan Keluarga Berencana (PULAP) Waktu Pelaksanaan Wawancara: 2 Mei 2013 1. Apa tupoksi dan peran pulap di BkkbN? Kepanjangannya dari pulap adalah pusat pendidikan dan pelatihan kependudukan dan KB. Tupoksinya adalah mendidik dan melatih. Targetnya ada dua sasaran, tenaga pegawai BkkbN, dan tenaga program yaitu tenaga yang diluar pegawai BkkbN, dimana secara fungsinya bervariasi tapi sangat berkontribusi bagi program kkb. Apabila dalam pelaksanaan pendidikan dan pelatihan PULAP tidak memiliki sarana yang memadai demi mendukung kegiatannya, maka PULAP dapat meminta dukungan dari komponen lain. Contohnya, meminta dukungan DITTIFDOK sebagai penyokong TI di lingkungan BkkbN terutama untuk sarana-prasarana demi membuat aplikasi SIDIKA (Sistem Informasi Diklat) dan pengadaan Access Point. Universitas Indonesia


92

2. Aplikasi apa saja yang digunakan di lingkungan PULAP? Saat ini hanya aplikasi SIDIKA saja. Yang sedang dikembangkan saat ini adalah sistem e-learning, dan yang akan mulai dikembangkan yaitu sistem eoffice (masih dalam tahap konsep). 3. Bagaimana proses pengembangan sistem baru? Saat ini ide berasal dari internal PULAP. Khusus untuk aplikasi SIDIKA, kebetulan saya yang memiliki ide. Namun karena keterbatasan kompetensi dalam teknis computer, saya membangun versi saya terlebih dahulu. Kurang lebih yang saya miliki pada awalnya hanya berupa tampilan, input yang harus dimasukkan user, proses yang sudah matang dan gambaran output yang akan dihasilkan oleh sistem nantinya. Dengan informasi yang saya miliki, saya mencoba mencari beberapa orang yang memiliki visi yang sama dengan saya. Kebetulan di Provinsi Yogya ada seorang kawan bernama Anggoro yang sudah membuat hal ini. Ketika terjadi pembahasan dan menghasilkan sebuah konsep yang lebih matang lagi, saya menyampaikan hal ini ke DITTIFDOK. Karena apabila dilihat dari tupoksinya, DITTIFDOK lah yang bertanggung jawab untuk pengembangan aplikasi. Selain itu, apabila kami berjalan sendiri, tidak akan ada lisensi SIDIKA BkkbN. Pengembang aplikasi sepenuhnya diserahkan ke DITTIFDOK. 4. Bagaimana ketika ditemukan masalah dalam sistem yang digunakan? Apabila ada masalah minor dalam sistem, pihak PULAP akan menghubungi pengembang secara langsung. Apabila ada masalah terkait konsep, maka pihak PULAP akan berkoordinasi dengan DITTIFDOK terlebih dahulu, yang nantinya akan diteruskan ke pengembang. 5. Bagaimana peran staf DITTIFDOK di lingkungan BkkbN? Sejauh ini menurut saya pelayanan staf DITTIFDOK sudah excellent. 6. Bagaimana peran TI di BkkbN? Dilihat dari historinya, salah satu yang membuat BkkbN berbeda dari badan pemerintahan non kementrian yang lain itu adalah pemimpinnya yang mengedepankan TI, entah itu sebagai support ataupun implementator, saya kurang bisa menilai hal tersebut. Berdasarkan pengalaman saya saat pertama kali masuk di tahun 2005, untuk membuka internet masih susah. Sejak tahun 2006, Pak Sugiri (Kepala BkkbN waktu itu) di masa kepemimpinannya menegaskan bahwa para pegawai BkkbN harus membudayakan kerja dengan menggunakan komputer. 7. Bagaimana penggunaan sumber daya TI di lingkungan BkkbN? Sebagai contoh, apabila dilihat dari penggunaan email, sudah terjadi peningkatan yang signifikan. Namun penggunaannya hanya sebatas yang diajarkan saja. Apabila dilihat secara pemanfaatannya saat ini, tingkatnya masih rendah. Jadi meskipun sarana yang diberikan oleh DITTIFDOK sudah canggih dan bisa dibilang lengkap, namun pemanfaatannya belum maksimal. 8. Bagaimana anda menilai support TI? Apabila dinilai dengan skala 1-5, saya akan memberikan nilai 4 untuk support TI di BkkbN. Sudah baik. 9. Apa menurut anda website BkkbN sudah optimal? Universitas Indonesia


93

Saya termasuk orang yang sangat jarang membuka website BkkbN. Alasannya saya tidak tertarik membuka website. Satu-satunya alasan saya membuka website BkkbN adalah karena saya ingin membuka email saya. Sebenarnya ada yang mengganjal, tapi saya juga masih mencari alasannya kenapa saya belum tertarik membuka website BkkbN. Selain itu, belum adanya keinginan untuk menyebarkan alamat email BkkbN saya kepada orang-orang luar BkkbN terkait pekerjaan juga saya rasakan. Kemungkinan besar, salah satu alasan kenapa saya belum tertarik membuka website BkkbN karena informasi yang ada di sana, saya tidak membutuhkannya.

Transkrip Wawancara 4 Nama Narasumber: Bapak Ir. Yosrizal Jabatan: Kepala Sub Direktorat Pengumpulan dan Pengolahan Data Komponen: Direktorat Pelaporan dan Statistik (DITLAPTIK) Waktu Pelaksanaan Wawancara: 27 Mei 2013 1. Apa tupoksi dan peran DITLAPTIK? Tupoksi: penyediaan data dan informasi tentang program KKB, termasuk dengan kependudukan. Peran: Pengumpulan, pengolahan, penyajian dan analisis. Terdapat tiga subdit, subdit pengembangan sistem, subdit pengumpulan dan pengolahan, subdit analisis dan evaluasi. 2. Aplikasi apa saja yang digunakan? Terdapat tiga subsistem, yaitu sistem pencatatan pelaporan pendataan keluarga (MDK), sistem pelayanan kontrasepsi, dan sistem pengendalian lapangan (SR). Adapun aplikasi pendukung digunakan pada data wilayah dan manajemen user yang dipakai untuk ketiga aplikasi sebelumnya. 3. Bagaimana performa aplikasi SR dan MDK saat ini? - Belum cukup baik karena masih banyak kendala yang ditemui, berupa akses yang lambat bahkan ketika di kantor. Selain itu, sering ada kesalahan output, yang berdampak dari perilaku yang seharusnya tidak boleh dilakukan seperti penghapusan klinik, penghapusan user, dan perubahan wilayah yang dilakukan tanpa aturan yang jelas dan belum diketahui solusi yang harus dilakukan. - Tidak terdapat informasi yang jelas dari programmer. Setiap bulan selalu ditemukan tabulasi yang tidak seusai antara tabel satu dengan tabel yang lain. - Tidak ada dokumen dasar untuk digunakan sebagai panduan pengguna serta acuan bersama. Saat ini, pencatatan sistem hanya bersifat konvensional sehingga dapat menimbulkan perbedaan persepsi antar operator/programmer yang mengerjakan. Pergantian petugas juga menyebabkan adanya perbedaan informasi. 4. Adakah bagian TI sendiri sebagai support di lingkungan? Universitas Indonesia


94

5.

6.

7.

8.

9.

Secara struktural tidak ada, karena strukturalnya langsung kepada jenis pekerjaan bukan pada jenis aplikasi yang dipakai. Tidak ada batasan yang jelas antar pengguna aplikasi. Bagaimana prosedur yang dilakukan untuk kebutuhan update system? Berdasarkan pada kenyamanan dan keamanan yang dirasakan oleh user di tingkat propinsi dan kabupaten. Sudah terdapat juga SOP yang mengatur prosedur tersebut, tetapi perbaikan yang diminta tersebut tidak dapat langsung diperbaiki karena tidak adanya perhitungan biaya perawatan untuk mengatasi kendala tersebut sehingga tidak dapat cepat teratasi Adakah formalitas yang dilakukan ketika melakukan pertukaran data? Data yang dikelola ada yang diterbitkan bulanan dan tahunan. Selama data tersebut sudah dipublish, maka SOP tidak lagi berlaku. Ketika data sedang entry/diinput data tersebut tidak boleh diakses oleh user lainnya. Apakah proses audit juga dilakukan di lingkungan? Belum dilakukan audit untuk data, karena sudah dilakukan oleh inspektorat terkait. Akan tetapi, sudah dilakukan upaya untuk meningkatan cakupan (penambahan user) dan intensitas data. Pada saat pembangunan IT Blueprint, apa ditlaptik terlibat di dalamnya? Seluruh komponen dilibatkan saat pembuatan blueprint di tahun 2006, tetapi IT blueprint di tahun 2011 tidak dilibatkan. Apa sistemnya sudah satu platform? Saat ini masih belum.

Transkrip Wawancara 5 Nama Narasumber: Ibu Hartatik Sulistyoningsih Jabatan: Pranata Komputer di Lingkungan Biro Kepegawaian Komponen: Biro Kepegawaian (BIPEG) Waktu Pelaksanaan Wawancara: 7 Juni 2013 1. Apa tupoksi dan peran BIPEG? Tupoksi: memberikan pelayanan prima terhadap ketersediaan data pegawai, diantaranya daftar riwayat hidup. Update kepegawaian harus update dalam data kepegawaian Peran: memperbaharui data kepegawaian dalam simpeg aplikasi kepegawaian untuk nantinya dipertimbangkan dalam Baperjakat (badan pertimbangan jabatan dan pangkat), demi kemajuan karier dari setiap pegawai. 2. Bagaimana struktur administrasi di BkkbN? Struktur organisasi: kepala (eselon1) membawahi eselon 2 (ada 29 eselon2). Eselon 2 membawahi eselon 3 dan 4, kemudian baru staf. Setiap eselon 2, harus membawahi 2 staf/analis, yang fungsinya untuk mendukung kinerja dari eselon 4. Selain itu ada pejabat fungsional khusus, yaitu widyaiswara (ada di daerah dan di pusat/PULAP), peneliti di PUSDU dan PUSNA, auditor di IRTAMA, analis kepegawaian di BIPEG, pranata kepegawaian di



95

DITTIFDOK, arsiparis, dan pustakawan di DITTIFDOK, di statisisi serta pranata humas. 3. Aplikasi apa saja yang digunakan? Untuk absensi, simpeg, dan untuk link ke BKN, yaitu SAPK (Sistem Aplikasi Layanan Kepegawaian) untuk kenaikan pangkat dan pesiun. Selain itu ada rekruitment dan MRF (moderator feedback) 4. Bagaimanakah pengambilan kebijakan berjalan? Untuk pengambilan kebijakan sudah terdapat SOP. Untuk kebijakan tertulis, bisa dilihat dari data terlampir. 5. Bagaimana pemanfaatan TIK di lingkungan BIPEG? Saat ini menggunakan integrasi sistem dari seluruh direktorat, tapi penggunaan TIK baru mulai digunakan. Aplikasi kepegawaian yang terbaru belum digunakan oleh setiap orang, tetapi untuk MRF sudah digunakan oleh setiap orang. 6. Bagaimana status tenaga kerja TI? Di DITTIFDOK masih ada yang outsourcing (terutama untuk jaringan, aplikasi data) 7. Penerapan standar apa saja yang dilakukan? Belum ada standar/ISO yang diterapkan. 8. Bagaimana manajemen sdm di BkkbN? Terdapat pelatihan kompetensi, untuk persiapan kenaikan jabatan yang dilakukan oleh pihak ketiga 9. Apa ada tenaga ahli TI yang berada di lingkungan BIPEG? Terdapat pranata komputer 2 orang. 10. Bagaimana sistem mutasi yang dilakukan pada pegawai? Dilakukan tergantung pada kebutuhan, misalnya saat ada yang pensiun dan itu harus melalui sistem yang telah diatur pada baperjakat. 11. Apakah perekrutan tenaga TI memiliki persyaratan harus memiliki latar belakang pendidikan TI sebelumnya? Ada, minimal S1 ilmu komputer/TI, dikarenakan saat ini pranata komputer masih sedikit sehingga masih dibina oleh BPS karena belum adanya pejabat penilai. Transkrip Wawancara 6 Nama Narasumber: Bapak Baihaqi Nur. S.IP., M.Si. Jabatan: Kepala Sub Bagian Perencanaan Program Pengendalian Penduduk, Keluarga Berencana dan Keluarga Sejahtera Komponen: Biro Perencanaan (BIREN) Waktu Pelaksanaan Wawancara: 11 Juni 2013 1. Apa tupoksi dan peran BIREN? Tupoksi: merencanakan kegiatan BkkbN se-Indonesia (ada 29 komponen, serta 33 propinsi) dan harus dapat menyelaraskan semua kegiatan tersebut.



96

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Bekerja dengan Bappenas (Deputi SDM, Kependudukan, pemberdayaan perempuan, dan perlindungan anak) dan Departemen Keuangan. Bagaimana peran TI di lingkungan? Sangat penting terutama untuk merencanakan segala hal, karena bertumpu pada data basis. Sayangnya, selama ini belum demikian sehingga terkadang data basis dari BIREN tidak sama dengan data basis dari DITLAPTIK dan unit lainnya. Bagaimana pola perencanaan pelatihan staf TI? Tidak ada staf khusus penanganan TI dan langsung dialihkan penanganan server ke DITTIFDOK. Sistem informasi apa yang ada di divisi anda? Dahulu sempat dibuat aplikasi yang berkaitan dengan data basis (menggunakan foxpro), tetapi saat ini sudah tidak digunakan lagi. Sempat ada wacana untuk pembuatan aplikasi yang baru, tetapi membutuhkan komitmen dari BIREN sendiri (minimal 1-2 orang). Bagaimana proses investasi TI di BkkbN? Proses investasi besar sekali dan sangat bagus, asalkan yang telah dibuat dapat berjalan dengan baik. Apa diterapkan manajemen project juga di BkkbN? Project management yang diterapkan sudah cukup baik, dari segi anggaran juga sudah baik. Akan tetapi, bila dilihat dari segi internal, masih terdapat hal yang seharusnya tidak perlu dilakukan. Bagaimana proses perencanaan tahunan dan anggaran di BkkbN? Harus merujuk ke RPJM untuk lima tahunan, yang nantinya akan dibagi sesuai dengan proporsi kebutuhan. Penyusunan anggaran ditujukan kepada Kemenkeu. Bagaimana peran ict di lingkungan untuk BkkbN? Sudah cukup bagus, tetapi masih memerlukan perbaikan dalam hal integrasi data (satu sumber data). Pada saat pembangunan IT Blueprint, apa perencanaan terlibat di dalamnya? Seharusnya diikutsertakan, tetapi terkadang yang ditunjuk untuk datang dalam pembangunan IT Blueprint hanya staf, bukan pengambil keputusan sehingga seringkali banyak kekurangan yang harus dipenuhi di akhir pelaksanaan.



97

LAMPIRAN KUESIONER PENJELASAN Kuesioner ini berisi 37 pertanyaan yang mencakup 6 bagian yang mewakili nilai dan tingkat kemapanan keselarasan dari strategi TI dan strategi bisnis organisasi. Bagian itu adalah Komunikasi, Pengukuran Kompetensi, Tata Kelola, Kemitraan TI dan Bisnis, Ruang Lingkup dan Arsitektur, serta Keahlian yang ada di BkkbN saat ini. Pada kuesioner ini akan banyak disebutkan kata “bisnis”. Kata bisnis di kuesioner ini dapat diartikan sebagai suatu hal yang terkait dengan fungsi BkkbN secara khusus, yaitu segala sesuatu hal yang mencakup pengolahan data/informasi terkait penyebaran, pengendalian dan penggalakkan program keluarga berencana serta segala hal yang mencakup pengolahan data/informasi terkait kependudukan serta segala macam hal yang berkaitan dengan tata cara dan tata laksana yang hanya dimengerti oleh internal BkkbN. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Bagian 1 Komunikasi 1. Sejauh mana TI memahami lingkungan bisnis organisasi (misalnya dalam hal: pelanggan, pesaing, proses, mitra/aliansi)?  Pengelola TI tingkat senior dan menengah tidak memahami bisnis organisasi  Pengelola TI tingkat senior dan menengah memahami bisnis organisasi secara terbatas  Pengelola TI tingkat senior dan menengah memahami bisnis organisasi dengan baik  Pemahaman bisnis organisasi oleh semua anggota TI didorong dan dipromosikan oleh manajemen senior  Pemahaman bisnis organisasi menjadi sebuah kebutuhan di seluruh unit TI (misalnya, terkait dengan penilaian kinerja 2. Sejauh mana manajemen bisnis organisasi memahami lingkungan TI (misalnya dalam hal: potensi dan kemampuan saat ini, sistem, layanan dan proses)?  Manajer bisnis tingkat senior dan menengah tidak memahami TI  Manajer bisnis tingkat senior dan menengah memahami TI secara terbatas  Manajer bisnis tingkat senior dan menengah memahami TI dengan baik  Pemahaman TI oleh semua karyawan didorong dan dipromosikan oleh manajemen senior  Pemahaman TI menjadi sebuah kebutuhan di seluruh unit bisnis (misalnya, terkait dengan penilaian kinerja) 3. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan metode (misalnya: intranet, papan buletin, pendidikan, pertemuan, atau email) yang dilakukan BkkbN dalam mempromosikan dalam mempromosikan pendidikan/pembelajaran organisasional (misalnya: pengalaman, permasalahan, sasaran, atau faktor-faktor penentu keberhasilan saat ini). Pembelajaran organisasional utamanya terjadi secara:



98  Ad-hoc atau kasual (misalnya: pengamatan karyawan, berbagai anekdot, pertemuan antar sesame karyawan, dan semacamnya)  Informal (misalnya: newsletter, papan buletin, laporan komputer, grup email, faks, dan semacamnya)  Rutin dan jelas dari manajemen tingkat menengah (misalnya pelatihan, email, pesan telepon, intranet, pertemuan intra-departemen, dan semacamnya)  Formal, menyeluruh dan mengikat dari manajemen tingkat senior dan menengah  Formal, menyeluruh dan mengikat dari manajemen tingkat senior dan menengah, disertai umpan balik yang terukur dalam rangka memantau dan mempromosikan efektifitas pembelajaran 4. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan protokol komunikasi saat ini. Gaya komunikasi TI dan bisnis (misalnya, kemudahan akses, keakraban daripada stakeholder) cenderung bersifat:  Satu arah, dari bisnis; formal dan tidak fleksibel  Satu arah, dari bisnis; cukup informal dan cukup fleksibel  Dua arah; formal dan tidak fleksibel  Dua arah; cukup informal dan cukup fleksibel  Dua arah; informal dan fleksibel 5. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan sejauh mana adanya proses knowledge sharing (berbagi pengetahuan) (misalnya pemahaman dan penghargaan intelektual terhadap permasalahan / peluang, tugas, peran, sasaran, prioritas, tujuan, arah) antara TI dan bisnis.  Proses knowledge sharing terjadi secara ad-hoc  Proses knowledge sharing agak terstruktur dan/atau mulai dibentuk sebuah struktur  Ada proses berbagi yang terstruktur di antara proses-proses kunci unit fungsional  Ada proses berbagi yang formal di tingkat unit fungsional dan tingkat organisasi  Ada proses berbagi yang formal di tingkat unit fungsional, tingkat organisasi serta mitra kerja 6. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan peran dan efektifitas penghubung TI dan bisnis.  BkkbN tidak menggunakan peran penghubung  BkkbN secara rutin menggunakan penghubung sebagai titik utama untuk mentransfer pengetahuan TI ke bisnis dan sebaliknya.  BkkbN secara rutin menggunakan penghubung untuk mentransfer pengetahuan TI ke bisnis dan sebaliknya. Mereka terkadang memfasilitasi pengembangan hubungan  BkkbN secara rutin menggunakan penghubung untuk memfasilitasi transfer pengetahuan TI ke bisnis dan sebaliknya. Tujuan utama mereka adalah untuk memfasilitasi pengembangan hubungan internal  BkkbN secara rutin menggunakan penghubung untuk memfasilitasi transfer pengetahuan TI ke bisnis dan sebaliknya. Tujuan utama mereka adalah untuk memfasilitasi pengembangan hubungan di seluruh bisnis serta mitra eksternal Universitas Indonesia


99

Bagian 2 Pengukuran Kompetensi dan Nilai TI 7. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan metrik (pengukuran) dan proses yang digunakan untuk mengukur kontribusi TI bagi bisnis.  Metrik dan proses untuk mengukur TI utamanya dilakukan berdasarkan aspek teknis  BkkbN memperhatikan secara seimbang ukuran-ukuran teknis dan efisiensi biaya. Kami tidak memiliki atau memiliki secara terbatas proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut  BkkbN secara formal menilai aspek teknis dan efisiensi biaya menggunakan pengukuran finansial tradisional. Kami mulai menggunakan proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut  BkkbN secara formal menilai aspek teknis, efisiensi biaya, dan efektifitas biaya menggunakan pengukuran finansial tradisional. Kami memiliki proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut  BkkbN menggunakan pendekatan multi-dimensional dengan pembobotan yang sesuai pada aspek teknis, finansial, operasional, dan manusia. Kami memiliki proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut 8. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan penggunaan metrik bisnis untuk mengukur kontribusi bisnis saat ini. *Metrik bisnis adalah proses pengukuran dari proses bisnis yang ada di suatu organisasi  BkkbN tidak mengukur nilai investasi bisnisnya, atau kalaupun dilakukan, dilakukan secara ad-hoc  BkkbN memperhatikan ukuran-ukuran efisiensi biaya pada tingkat fungsional saja. Kami tidak memiliki atau memiliki secara terbatas proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut  BkkbN secara formal menilai aspek teknis dan efisiensi biaya menggunakan pengukuran finansial tradisional. Kami mulai menggunakan proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut  BkkbN secara formal mengukur nilai berdasarkan kontribusi bagi masyarakat. Kami memiliki proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut  BkkbN menggunakan pendekatan multi-dimensional dengan pembobotan yang sesuai pada aspek teknis, finansial, operasional, dan manusia. Kami memiliki proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut 9. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan penggunaan metrik TI dan bisnis yang terintegrasi untuk mengukur kontribusi TI bagi bisnis saat ini. Universitas Indonesia


100

*Metrik TI dan bisnis adalah proses pengukuran penggunaan TI terhadap proses bisnis  BkkbN tidak mengukur nilai dari investasi TI-nya, atau kalaupun dilakukan, dilakukan secara ad-hoc  Pengukuran nilai untuk TI dan bisnis tidak terhubung. BkkbN tidak memiliki atau memiliki secara terbatas proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut.  Pengukuran nilai untuk TI dan bisnis telah mulai terhubung dan terformalisasikan. BkkbN juga telah mulai memiliki proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut  Pengukuran nilai untuk TI dan bisnis terhubung secara formal. BkkbN memiliki proses umpan balik formal utuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut serta untuk menilai kontribusi di seluruh unit fungsional organisasi  BkkbN menggunakan pendekatan multi-dimensional dengan pembobotan yang sesuai pada pengukuran TI dan bisnis. BkkbN memiliki proses umpan balik formal untuk meninjau dan mengambil tindakan berdasarkan hasil pengukuran tersebut 10. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan penggunaan SLA (Service Level Agreement) saat ini.  BkkbN tidak menggunakan SLA, atau, melakukannya secara sporadis  BkkbN memiliki SLA yang terutama berorientasi teknis (waktu respon, lama downtime, dan sebagainya) antara TI dan unit fungsional organisasi  BkkbN memiliki SLA yang berorientasi teknis maupun berorientasi hubungan (kepuasan user, komitmen TI terhadap bisnis, dan sebagainya) antara TI dan unit fungsional organisasi serta mulai muncul di keseluruhan organisasi  BkkbN memiliki SLA yang berorientasi teknis maupun berorientasi hubungan antara TI dan unit fungsional organisasi serta dalam keseluruhan organisasi  BkkbN memiliki SLA yang berorientasi teknis maupun berorientasi hubungan antara TI dan unit fungsional organisasi serta dalam keseluruhan organisasi maupun mitra/aliansi eksternal kami 11. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan praktek pembandingan/benchmarking di BkkbN saat ini. *Benchmarking informal: wawancara informal, pencarian literatur, kunjungan perusahaan, dan lain-lain *Benchmarking formal: pengamatan lingkungan, pengumpulan dan analisa data, penentuan best-practice, dan lain-lain  Jarang atau tidak pernah melakukan benchmark baik formal maupun informal  Kadang-kadang atau secara rutin melakukan benchmark informal  Kadang-kadang melakukan benchmark formal namun jarang mengambil tindakan berdasarkan temuan yang diperoleh  Secara rutin melakukan benchmark formal dan biasanya mengambil tindakan berdasarkan temuan yang diperoleh  Secara rutin melakukan benchmark formal dan memiliki kebijakan untuk mengambil tindakan dan mengukur perubahan Universitas Indonesia


101

12. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan sejauh mana penilaian dan peninjauan investasi TI saat ini.  BkkbN tidak secara formal menilai dan/atau melakukan peninjauan  BkkbN menilai dan melakukan peninjauan hanya setelah kami memiliki masalah bisnis atau TI (projek TI yang gagal, kehilangan pangsa pasar)  Penilaian dan/atau peninjauan menjadi suatu proses rutin  BkkbN secara rutin menilai dan/atau melakukan peninjauan serta memiliki proses formal untuk membuat perubahan berdasarkan hasil penilaian  BkkbN secara rutin dan/atau melakukan peninjauan serta memiliki proses formal untuk membuat perubahan berdasarkan hasil penilaian dan mengukur perubahan tersebut. Proses tersebut juga mencakup mitra eksternal BkkbN. 13. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan sejauh mana penerapan pengembangan berkelanjutan (continuous improvement) dari TI dan bisnis serta pengukuran efektifitas yang dilakukan saat ini.  BkkbN tidak memiliki penerapan pengembangan berkelanjutan  BkkbN sedikit menerapkan pengembangan berkelanjutan, tetapi tidak diukur efektifitasnya  BkkbN sedikit menerapkan pengembangan berkelanjutan, dan pengukuran efektifitasnya telah mulai dilakukan  BkkbN banyak menerapkan pengembangan berkelanjutan, dan sering diukur efektifitasnya  BkkbN telah mapan dalam penerapan pengembangan berkelanjutan dan pengukuran efektifitasnya



102

Bagian 3 Tata Kelola 14. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan perencanaan strategis bisnis dengan partisipasi TI saat ini.  BkkbN tidak melakukan perencanaan strategis bisnis formal. Jikapun dilakukan, hanya ketika diperlukan  BkkbN melakukan perencanaan strategis bisnis formal pada tingkat unit fungsional dengan sedikit partisipasi TI  BkkbN melakukan perencanaan strategis bisnis formal pada tingkat unit fungsional dengan beberapa partisipasi TI. Terdapat pula perencanaan antarunit organisasi  BkkbN melakukan perencanaan strategis bisnis formal pada tingkat unit fungsional dan tingkat organisasi dengan partisipasi TI  BkkbN melakukan perencanaan strategis bisnis formal pada tingkat unit fungsional, tingkat organisasi, dan dengan mitra aliansi BkkbN dengan partisipasi TI 15. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan perencanaan strategis TI dengan partisipasi bisnis saat ini.  BkkbN tidak melakukan perencanaan strategis TI formal. Jikapun dilakukan, hanya ketika diperlukan  BkkbN melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit fungsional dengan sedikit partisipasi bisnis  BkkbN melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit fungsional dan tingkat organisasi dengan beberapa partisipasi bisnis. Terdapat pula perencanaan antar-unit organisasi.  BkkbN melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit fungsional dan tingkat organisasi dengan partisipasi bisnis  BkkbN melakukan perencanaan strategis TI formal pada tingkat unit fungsional dan tingkat organisasi, serta dengan mitra/aliansi BkkbN 16. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan fungsi TI dalam struktur organisasi (seperti yang dijelaskan berikut) pada saat ini. *Sentralisasi, adalah dimana sebuah unit TI pusat memiliki otoritas keputusan perancangan SI/TI, standard dan pengelolaan aplikasi. *Desentralisasi, adalah dimana masing-masing unit fungsional dalam organisasi memiliki otoritas utama untuk keputusan, perancangan, standar, dan pengelolaan aplikasi. *Federasi, adalah dimana unit TI pusat memiliki tanggung jawab utama dalam keputusan perancangan, sistem, dan standar. Sementara masing-masing unit fungsional memiliki otoritas dalam pengelolaan aplikasi. Fungsi TI dalam struktur organisasi di BkkbN bersifat:  Sentralisasi atau desentralisasi, unit TI melapor kepada manajemen keuangan  Sentralisasi atau desentralisasi, unit TI melapor kepada manajemen keuangan, ko-lokasi untuk beberapa otoritas TI  Sentralisasi, desentralisasi, dan beberapa federasi, unit TI melapor kepada manajemen operasional  Federasi, unit TI melapor kepada manajemen operasional atau pimpinan pusat Universitas Indonesia


103

17.

18.

19.

20.

 Federasi, unit TI hanya melapor ke pimpinan pusat Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan anggaran TI saat ini. Fungsi TI memiliki pengelolaan anggaran yang sifatnya sebagai:  Cost center/pusat biaya (tidak menentu/tidak konsisten/tidak teratur/pengeluaran berubah-ubah)  Cost center/pusat biaya, dilakukan oleh unit fungsional organisasi  Cost center/pusat biaya, namun beberapa proyek telah dianggap sebagai investasi  Investment center/pusat investasi  Profit center/pusat laba, dimana TI telah mampu menghasilkan pendapatan Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan keputusan investasi TI saat ini. Keputusan investasi TI di BkkbN utamanya berdasarkan kemampuan TI dalam:  Mengurangi biaya  Berfokus pada peningkatan produktivitas dan efisiensi  Tinjauan keuangan tradisional. TI dipandang sebagai pemungkin (enabler) suatu proses  Berfokus pada efektifitas bisnis. Ti dipandang sebagai penggerak (driver) suatu proses dan pemungkin (enabler) strategi bisnis  Menjadikan suatu keunggulan kompetitif dan meningkatkan keuntungan. Mitra bisnis kami melihat dari nilai yang dihasilkan Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan komite pengarah (steeringcommittee) dengan partisipasi manajemen senior TI dan bisnis saat ini.  BkkbN tidak memiliki komite pengarah formal  BkkbN memiliki komite pengarah formal yang bertemu secara informal ketika dibutuhkan  BkkbN memiliki komite pengarah formal yang bertemu secara rutin dan baru mulai berlangsung efektif  BkkbN memiliki komite pengarah yang bertemu secara formal dan rutin serta telah menunjukkan keefektifan  BkkbN memiliki komite pengarah yang bertemu secara formal dan rutin serta telah menunjukkan keefektifan. Komite juga bertanggung jawab sebagai pengambil keputusan strategis kemitraan bisnis Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan bagaimana proyek TI diprioritaskan saat ini. Prioritasi proyek TI di BkkbN..  Reaktif terhadap kebutuhan bisnis atau TI sendiri  Ditentukan oleh fungsi TI sendiri  Ditentukan oleh fungsi bisnis  Ditentukan bersama oleh manajemen senior dan menengah TI dan bisnis  Ditentukan bersama oleh manajemen senior dan menengah TI dan bisnis dengan mempertimbangkan prioritas dari mitra/aliansi bisnis.



104

Bagian 4 Kemitraaan TI dan Bisnis 21. Saat ini TI dianggap oleh bisnis:  Sebagai biaya dalam menjalankan bisnis  Telah muncul sebagai asset  Sebagai sebuah pemungkin dasar (fundamental enabler) untuk kegiatan bisnis di masa depan  Sebagai sebuah penggerak dasar (fundamental driver) untuk kegiatan bisnis di masa depan  Sebagai mitra yang melengkapi/meningkatkan bisnis dalam memberikan nilai bagi organisasi 22. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan peran TI dalam perencanaan strategi bisnis saat ini  TI tidak memiliki peran dalam perencanaan strategi bisnis  TI digunakan untuk mengaktifkan suatu proses bisnis  TI digunakan untuk menggerakkan suatu proses bisnis  TI digunakan untuk mengaktifkan atau menggerakkan strategi bisnis  TI menyesuaikan dengan bisnis dalam mengaktifkan atau menggerakkan sasaran-sasaran strategis 23. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan pembagian resiko dan penghargaan antara manajemen TI dan manajemen bisnis yang berhubungan dengan inisiatif TI (misalnya ketika ada keterlambatan proyek atau over-budget karena perubahan kebutuhan bisnis) saat ini.  TI menerima seluruh resiko dan tidak memperoleh penghargaan apapun  TI menerima seluruh resiko dan memperoleh sedikit penghargaan  Pembagian antara resiko dan penghargaan mulai nampak  Pembagian antara resiko dan penghargaan telah dilakukan  Pembagian antara resiko dan penghargaan telah dilakukan serta telah ada mekanisme penghargaan dan kompensasi untuk manager dalam keadaan menghadapi resiko 24. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan pengelolaan formal hubungan antara TI dan bisnis saat ini. Sejauh mana ada proses formal yang berfokus pada peningkatan hubungan kemitraan antara TI dan bisnis (misalnya, tim lintas fungsional, pelatihan, pembagian resiko/penghargaan)?  BkkbN tidak mengelola hubungan kemitraan kami  BkkbN mengelola hubungan kemitraan kami secara ad-hoc  BkkbN telah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan kemitraan, namun baik TI maupun bisnis tidak selalu menaatinya. Konflik yang terjadi tidak dianggap sebagai gangguan  BkkbN telah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan kemitraan, baik TI maupun bisnis telah menaatinya  BkkbN telah mendefinisikan program untuk mengelola hubungan kemitraan, baik TI maupun bisnis telah menaatinya dan kami selalu melakukan pengembangan yang berkelanjutan Universitas Indonesia


105

25. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan hubungan dan percayaan antara TI dan bisnis saat ini.  Hubungan antara TI dan bisnis ada kesan adanya konflik dan ketidakpercayaan  Hubungan antara TI dan bisnis umumnya bersifat transaksional  Hubungan antara TI dan bisnis umumnya bersifat transaksional, TI mulai nampak sebagai penyedia layanan yang bernilai  Hubungan antara TI dan bisnis bersifat kemitraan jangka panjang  Hubungan antara TI dan bisnis bersifat kemitraan jangka panjang dimana TI sebagai penyedia layanan yang bernilai 26. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan penanggung jawab/sponsor bisnis saat ini. Dalam melakukan inisiatif TI, BkkbN..  Tidak memiliki penanggung-jawab/sponsor, baik manajemen senior TI ataupun bisnis  Sering memiliki penanggung-jawab/sponsor dari manajemen senior TI saja  Sering memiliki penanggung-jawab/sponsor dari manajemen senior TI atau bisnis di tingkatan unit fungsional  Sering memiliki penanggung-jawab/sponsor dari manajemen senior TI atau bisnis di tingkatan organisasi  Sering memiliki penanggung-jawab/sponsor dari manajemen senior TI maupun tingkat eksekutif organisasi



106

Bagian 5 Ruang Lingkup dan Arsitektur 27. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan ruang lingkup dari sistem TI saat ini.  Sistem utama di BkkbN bersifat pendukung perkantoran tradisional (misalnya, email, akunting, pengolah dokumen)  Sistem utama di BkkbN berorientasi transaksi (misalnya, dimilikinya sistem backoffice)  Sistem utama di BkkbN mengaktivasi proses bisnis (TI mendukung terjadinya pengubahan proses bisnis)  Sistem utama di BkkbN mendorong proses bisnis (TI sebagai pemicu adanya pengubahan proses bisnis)  Sistem utama di BkkbN mengaktifkan atau mendorong strategi bisnis (TI sebagai pemicu adanya pengubahan strategi bisnis) 28. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan artikulasi dan ketaatan dengan standar-standar TI di BkkbN saat ini.  BkkbN tidak menerapkan ataupun mendesak adanya standar  Standar TI telah terdefinisi dan diterapkan pada tingkat unit fungsional, namun belum lintas unit  Standar TI telah terdefinisi dan diterapkan pada tingkat unit fungsional serta mulai nampak adanya koordinasi lintas unit  Standar TI telah terdefinisi dan diterapkan pada seluruh/lintas unit fungsional  Standar TI telah terdefinisi dan diterapkan pada seluruh/lintas unit fungsional serta ada koordinasi gabungan antara mitra/aliansi bisnis strategis 29. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan integrasi ruang lingkup rancangan teknologi dan sistem informasi saat ini. Komponen infrastruktur SI/TI di BkkbN..  Tidak terintegrasi dengan baik  Terintegrasi pada unit fungsional, serta mulai nampak adanya integrasi lintas unit  Terintegrasi di seluruh/lintas unit fungsional  Terintegrasi di seluruh/lintas unit fungsional serta dengan mitra/aliansi bisnis strategis  Terintegrasi dan berevolusi dengan mitra bisnis kami 30. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan tingkat gangguan yang disebabkan oleh perubahan bisnis dan TI (implementasi teknologi baru maupun proses bisnis) saat ini. Pada umumnya, terjadinya perubahan bisnis atau TI..  Tidak berlangsung transparan (sangat mengganggu)  Berlangsung transparan pada tingkat unit fungsional saja  Berlangsung transparan pada tingkat unit fungsional dan mulai nampak di seluruh organisasi  Berlangsung transparan di keseluruhan organisasi  Berlangsung transparan di keseluruhan organisasi serta mitra/aliansi bisnis



107

Bagian 6 Keahlian 31. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan sejauh mana organisasi menumbuhkan lingkungan kemandirian yang inovatif saat ini  Kemandirian tidak dikembangkan  Kemandirian didorong secukupnya pada tingkat unit fungsional  Kemandirian sangat dianjurkan pada tingkat unit fungsional  Kemandirian sangat dianjurkan pada tingkat unit fungsional dan organisasi  Kemandirian sangat dianjurkan pada tingkat unit fungsional dan organisasi serta dengan mitra/aliansi bisnis 32. Pilihlah pernyataan yang paling cocok yang menggambarkan pusat kekuasaan dalam membuat keputusan TI. Keputusan penting menyangkut TI dibuat oleh..  Top manajemen bisnis atau manajemen TI di tingkat organisasi  Top manajemen bisnis atau manajemen TI di tingkat organisasi dengan mulai adanya pengaruh dari tingkat unit fungsional  Top manajemen bisnis di tingkat organisasi dan unit fungsional, dengan mulai adanya pengaruh dari manajemen TI  Top manajemen bisnis dan TI di seluruh organisasi, dengan mulai adanya pengaruh dari mitra/aliansi bisnis  Top manajemen bisnis dan TI di seluruh organisasi, dengan adanya pengaruh yang seimbang dari mitra/aliansi bisnis 33. Bagaimanakah gaya manajemen yang umumnya diterapkan dalam organisasi BkkbN saat ini.  Menggunakan gaya manajemen perintah dan control (command and control)  Menggunakan gaya manajemen berbasis kesepakatan (consensus based)  Menggunakan gaya manajemen berbasis hasil (results based)  Menggunakan gaya manajemen berbasis keuntungan (profit/value based)  Menggunakan gaya manajemen berbasis hubungan (relationship based) 34. Pilihlah pernyataan yang paling cocok menggambarkan kesiapan perubahan dalam organisasi BkkbN saat ini.  BkkbN cenderung menolak perubahan  BkkbN mengenali kebutuhan untuk berubah dan mulai muncul programprogram untuk kesiapan perubahan  BkkbN mengenali kebutuhan untuk perubahan dan ada program-program kesiapan perubahan (menyediakan pelatihan dan keahlian yang dibutuhkan) pada tingkat unit fungsional  Program-program kesiapan perubahan sudah dilakukan pada tingkatan organisasi  Program-program kesiapan perubahan sudah dilakukan pada tingkatan organisasi dan BkkbN proaktif dan mengantisipasi perubahan 35. Pernyataan yang paling cocok menggambarkan peluang karir yang bersilangan antara personil TI dan bisnis saat ini.  Transfer pekerjaan jarang atau tidak pernah terjadi  Transfer pekerjaan kadang terjadi dalam unit fungsional  Transfer pekerjaan terjadi secara teratur untuk posisi manajemen dalam unit fungsional Universitas Indonesia


108  Transfer pekerjaan terjadi secara teratur untuk semua tingkat posisi dalam unit fungsional  Transfer pekerjaan terjadi secara teratur untuk semua tingkat posisi, dalam unit fungsional dan tingkat organisasi 36. Pernyataan yang paling cocok menggambarkan kesempatan karyawan untuk mempelajari atau memberi dukungan layanan diluar unit fungsional karyawan (misalnya staf DITTIFDOK dilatih di bagian layanan, staf kepegawaian dilatih di bagian analisa sistem) seperti job-training dan rotasi saat ini.  Organisasi tidak memberikan peluang untuk mempelajari atau memberi dukungan layanan di luar unit fungsional karyawan  Organisasi memberikan peluang yang terbatas untuk mempelajari atau memberi dukungan layanan di luar unit fungsional karyawan  Peluang yang diberikan tergantung pada unit fungsional karyawan tersebut  Organisasi memberikan peluang secara formal di seluruh unit dan tingkat organisasi  Organisasi memberikan peluang secara formal di seluruh unit, tingkat organisasi dan dengan mitra/aliansi bisnis 37. Pilihlah pernyataan yang paling cocok berkaitan dengan interaksi personal (misalnya kepercayaan, keyakinan, budaya, sosial, dan lingkungan politis) yang terjadi antara unit TI dan bisnis saat ini.  Interaksi antara unit TI dan bisnis hanya sedikit sekali  Interaksi antara unit TI dan bisnis umumnya hanya bersifat transaksional  Kepercayaan dan keyakinan antara unit TI dan bisnis mulai terbangun  Kepercayaan dan keyakinan antara unit TI dan bisnis sudah tercapai  Kepercayaan dan keyakinan antara unit TI dan bisnis sudah mencakup mitra/aliansi bisnis

Terima kasih atas perhatian dan waktu yang telah Bapak/Ibu berikan untuk menyelesaikan kuesioner ini. Besar harapan saya agar hasil penelitian ini selain dapat berguna bagi saya dalam menyelesaikan Karya Akhir yang sedang saya susun tapi juga dapat menjadi bahan rekomendasi demi meningkatkan kualitas pelayanan TI di lingkungan BkkbN.



109

LAMPIRAN TABULASI KUESIONER Kriteria Komunikasi Narasumber No

1 2 3

4 5 6

Atribut

Pemahaman Bisnis oleh TI Pemahaman TI oleh Bisnis Pembelajaran dalam Organisasi Keluwesan dalam Berkomunikasi Berbagi Pengetahuan Peran Penghubung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Nilai Kemapanan

Tingkat Kemapanan

4 4 2 4 2 5 5 5 3

3

2

5

2

4

5

4

3

5

5

5

4

3.86

3

4 4 2 4 1 5 2 3 4

3

2

3

2

4

3

4

3

2

2

5

2

3.05

3

3 3 3 5 1 2 3 5 5

3

3

3

4

3

3

3

2

3

3

5

5

3.33

3

4 4 2 4 1 4 4 1 5

4

3

4

3

5

4

3

1

2

4

5

4

3.38

3

5 4 1 3 2 5 5 2 3

4

2

1

5

3

4

1

3

1

3

4

2

3.00

3

2 4 1 4 1 2 5 2 2

5

3

1

1

4

3

2

5

3

5

4

3

2.95

2

3.26

3

Nilai dan Tingkat Kemapanan Kriteria Komunikasi



110

Kriteria Kompetensi/Nilai Manfaat Narasumber No

Atribut

1

Satuan Ukur TI Satuan Ukur Bisnis Satuan Ukur Keseimbangan Service Level Agreements Perbandingan Penilaian/ Peninjauan Formal Pengembangan Berkelanjutan

2 3 4 5 6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Nilai Kemapanan

Tingkat Kemapanan

3 3 1 4 1 5 4 5 2

5

5

1

2

3

3

3

5

5

5

4

5

3.52

3

2 3 1 3 1 4 5 2 3

5

1

1

1

3

3

3

4

4

5

4

5

3.00

3

5 2 2 4 2 4 5 2 2

4

1

1

1

4

4

3

3

1

5

3

5

3.00

3

3 3 3 3 2 3 3 2 2

3

2

3

4

3

4

1

3

3

5

3

5

3.00

3

5 1 2 5 2 5 4 1 5

4

1

3

5

4

3

2

3

3

4

3

3

3.24

3

3 2 1 5 2 5 5 4 4

5

2

1

1

3

4

5

4

2

5

5

3

3.38

3

4 2 4 4 3 5 4 3 3

4

2

2

2

3

3

3

4

3

3

4

4

3.29

3

3.20

3

Tingkat Kemapanan Kriteria Kompetensi/Nilai Manfaat



111

Kriteria Tata Kelola Narasumber No

1

2 3 4 5 6 7

Atribut

Perencanaan Strategis Bisnis Perencanaan Strategis TI Struktur Organisasi Pengelolaan Anggaran Manajemen Investasi TI Komite Pengarah Prioritasi Proyek TI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Nilai Kemapanan

Tingkat Kemapanan

5 3 3 3 3 5 4 2 2

4

2

3

1

3

4

4

5

3

5

3

5

3.43

3

5 3 2 3 3 5 3 2 1

5

2

4

1

3

4

4

3

3

5

4

3

3.24

3

3 3 4 3 2 2 3 2 2

3

3

2

4

3

3

2

3

4

3

4

3

2.90

2

2 2 2 2 3 2 3 1 3

3

1

3

4

3

3

3

4

2

3

2

2

2.52

2

2 4 1 2 3 5 4 3 3

3

2

2

4

2

4

4

4

4

4

4

4

3.24

3

2 2 1 2 1 2 5 1 2

4

2

2

1

4

2

3

4

1

4

4

5

2.57

2

4 1 4 5 1 1 5 3 1

5

5

4

2

4

4

3

5

3

3

4

5

3.43

3

3.05

3

Tingkat Kemapanan Kriteria Tata Kelola



112

Kriteria Kemitraan Narasumber No

1 2 3 4 5

6

Atribut

Persepsi Bisnis pada TI Pengembangan Perencanaan Strategis Pembagian Risiko dan Penghargaan Pengelolaan Hubungan Antara Bisnis dan TI Kepercayaan Antara Bisnis dan TI Penanggung Jawab/Sponsor Bisnis dalam Inisiatif TI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Nilai Kemapanan

Tingkat Kemapanan

4 3 4 4 3 5 5 1 3

3

5

5

1

2

3

4

5

5

5

4

4

3.71

3

5 3 4 4 5 5 5 1 2

5

5

5

2

4

3

3

5

5

5

4

4

4.00

4

1 3 1 5 1 5 5 3 2

5

3

4

3

2

4

3

4

5

3

4

4

3.33

3

3 3 2 5 2 5 5 3 3

4

3

2

2

3

4

3

5

5

3

4

4

3.48

3

3 3 3 5 1 5 5 2 2

3

3

1

4

3

3

3

5

5

5

3

5

3.43

3

2 1 3 4 3 4 4 1 2

5

3

5

1

4

4

4

5

5

4

4

5

3.48

3

3.57

3

Tingkat Kemapanan Kriteria Kemitraan



113

Kriteria Ruang Lingkup dan Arsitektur Narasumber No

1

2

3

4

Atribut

Ruang Lingkup TI Artikulasi dan Ketaatan pada Standar Integrasi Ruang Lingkup Arsitektur Fleksibilitas dan Transparansi Arsitektur

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Nilai Kemapanan

Tingkat Kemapanan

4 2 2 4 1 4 5 3 2

4

1

3

1

2

4

3

5

4

5

4

4

3.19

3

5 3 4 4 2 3 5 1 3

5

2

4

1

3

3

3

4

4

2

3

4

3.24

3

4 2 2 4 2 4 5 1 2

4

2

2

1

2

4

2

5

2

1

4

4

2.81

2

5 2 2 5 2 3 5 2 2

5

2

2

4

3

4

3

5

1

5

3

4

3.29

3

3.13

3

Tingkat Kemapanan Kriteria Hubungan Ruang Lingkup dan Arsitektur



114

Kriteria Keahlian Narasumber No

1

2

3 4 5 6

7

Atribut

Lingkungan Kewirausahaan dan Inovasi Pusat Kekuasaan dalam Membuat Keputusan TI Gaya Manajemen Kesiapan Perubahan Persilangan Karir Pendidikan dan Persilangan Pelatihan Lingkungan Sosial, Politik dan Kepercayaan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Nilai Kemapanan

Tingkat Kemapanan

5 3 4 4 2 5 5 3 2

5

2

4

5

4

4

3

4

5

5

4

5

3.95

3

3 3 3 3 1 5 5 3 2

3

2

1

5

3

3

3

5

2

4

4

5

3.24

3

3 2 2 1 1 3 5 2 1

5

2

1

5

3

3

2

5

1

5

3

5

2.86

2

5 3 5 5 1 5 5 4 2

5

3

3

4

3

4

3

5

3

4

3

5

3.81

3

2 2 2 5 1 5 5 1 2

5

2

3

1

2

3

2

4

2

2

4

5

2.86

2

5 4 2 3 2 5 5 1 2

5

3

2

1

3

4

2

5

3

3

4

5

3.29

3

3 3 2 4 2 5 5 1 3

5

3

3

3

3

3

3

5

3

3

3

4

3.29

3

3.33

3

Tingkat Kemapanan Kriteria Keahlian



115

Nilai Kemapanan Keselarasan Keseluruhan Kriteria Komunikasi Pengukuran Kompetensi dan Nilai TI Tata Kelola Kemitraan Ruang Lingkup dan Arsitektur Keahlian Nilai - Tingkat Kemapanan

Nilai Kemapanan 3.26 3.20 3.05 3.57 3.13 3.33 3.26

Tingkat Kemapanan 3 3 3 3 3 3 3



116

LAMPIRAN PERHITUNGAN UJI RELIABILITAS DAN UJI PENCILAN UJI RELIABILITAS

UJI PENCILAN Data Terurut 1 1.86

2 2.24

3 2.41

4 2.46

Median = Kuartil 3 = Data ke

5 2.48

6 2.54

7 2.71

8 2.74

9 2.94

= Data ke-11 = 3.16 = Data ke-16.5 =

LIF = Kuartil 1 – 1.5*IQR = 0.32 LOF = Kuartil 1 – 3*IQR = -1.87

10 3.13

11 3.16

12 3.53

13 3.62

14 3.81

15 3.86

Kuartil 1 = Data ke

16 3.87

17 4.08

18 4.11

19 4.14

20 4.20

21 4.50

= Data ke-5.5 =

IQR = Kuartil 3 – Kuartil 1 = 3.97 - 2.51 = 1.46 UIF = Kuartil 3 + 1.5*IQR = 6.17 UOF = Kuartil 3 + 3*IQR = 8.36



UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents