UNIVERSITAS INDONESIA

`

UNIVERSITAS INDONESIA

PEMETAAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI MENGGUNAKAN INFORMATION TECHNOLOGY BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5 : STUDI KASUS DINAS OLAHRAGA DAN PEMUDA PROVINSI DKI JAKARTA

KARYA AKHIR

HENDRA EKA PERMANA 1106144834

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013

Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.

`

UNIVERSITAS INDONESIA

PEMETAAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI MENGGUNAKAN INFORMATION TECHNOLOGY BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5 : STUDI KASUS DINAS OLAHRAGA DAN PEMUDA PROVINSI DKI JAKARTA

KARYA AKHIR Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi

HENDRA EKA PERMANA 1106144834

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013



HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Nama

: Henra Eka Permana

NPM

: 1106144834

Tanda tangan

: ………………

Tanggal

:

Juli 2013

ii


HALAMAN PENGESAHAN

Karya Akhir ini diajukan oleh Nama NPM Program Studi Judul Karya Akhir

: : Henra Eka Permana : 1106144834 : Magister Teknologi Informasi : Pemetaan Strategi Teknologi Informasi menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing I

: Setiadi Yazid, Ph.D.

Penguji

: Dr. Achmad Nizar Hidayanto

Penguji

:Bob Hardian, Ph.D.

Ditetapkan di Tanggal

: :

(........................)

(..........................)

(........................)

Jakarta Juli 2013

iii


KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini. Penulisan karya akhir ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer – Universitas Indonesia. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan karya akhir ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikannya. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada : 1. Riri Satria, S.Kom, MM.ACP, selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam penulisan karya akhir ini; 2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto, selaku Ketua Jurusan Magister Teknologi Informasi; 3. Penguji I dan Penguji II yang telah membantu saya menyempurnakan Karya Akhir ini; 4. Drs. H. Ratiyono, MMSI, selaku Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta yang telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang saya perlukan; 5. Para Pejabat Eselon III, Pejabat Eselon IV, serta para staf di lingkungan Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta yang sangat berkontribusi dalam penyelesaian Karya Akhir ini. 6. Orang tua dan keluarga saya yang telah memberikan dukungan moral agar saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini; 7. Istri saya tercinta Aliviane, yang memberikan segalanya agar saya mampu menyelesaikan kuliah serta Karya Akhir saya; 8. Para Asisten Dosen, Mas Henry, Mas Haris, Mas Robby yang dengan penuh kesabaran membimbing serta memberikan ilmu dan wawasannya agar Karya Akhir ini dapat terselesaikan; dan

iv


9. Teman-teman di 2011FA, The WolfGank, serta teman-teman seperjuangan Bootcamp yang sangat membantu dalam kesuksesan saya memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi.

Akhir kata, saya berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga Karya Akhir ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu.

Salemba,

Juni 2013 Penulis

v


HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama

: Henra Eka Permana

NPM

: 1106144834

Program Studi

: Magister Teknologi Informasi

Fakultas

: Ilmu Komputer

Jenis Karya

: Karya Akhir

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Nonekslusif (Non-exclusive RoyaltyFree Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :

Pemetaan Strategi Teknologi Informasi menggunakan Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Information Studi Kasus

Dinas

Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Nonekskutif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola

dalam

bentuk

pangkalan

data

(database).

Merawat,

dan

mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama tetap mencantumkan saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Jakarta Pada tanggal

Juli 2013

Yang menyatakan

(Achmad Birowo)

vi


ABSTRAK

Nama Program Studi Judul

: Hendra Eka Permana : Magister Teknologi Informasi : Pemetaan Strategi Teknologi Informasi menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Dalam upaya penyatuan berbagai urusan pemerintahan, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta menetapkan Peraturan Gubernur Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi yang harus dilaksanakan oleh seluruh Satuan Kerja Perangkat Daerah sesuai dengan tugas dan pokok masing-masing. Namun, hingga saat ini, Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu SKPD belum melaksanakan Rencana Induk Teknologi Informasi ini . Penelitian ini bertujuan untuk memberikan pemetaan Strategi Teknologi Informasi terhadap Strategi Bisnis yang dimiliki Dinas Olahraga dan Pemuda dengan menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5, yang diharapkan dapat memberikan manfaat bagi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam melaksanakan Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta yang nantinya akan membantu dalam pelaksanaan penyelenggaraan pemerintahan yang baik. Kata kunci : Information Technology Balanced Scorecard, COBIT 5 XV + 91 halaman; 21 gambar; 9 tabel; 3 lampiran

vii

Universitas Indonesia


ABSTRACT

Name Study Program Title

: Hendra Eka Permana : Magister of Information Technology : Information Technology Strategic Mapping using Information Technology Balanced Scorecard and COBIT 5 : A Case Study of Sports and Youth Department of DKI Jakarta Province

In the effort to unify various affairs of government, the Provincial Government of DKI Jakarta Governor issued a Governor Regulation Decree No. 16 on 2008 about the Information and Communication Technology Master Plan to be implemented by all regional work units according with the duties and principal of each. However, until now, the Department of Sports and Youth as one of the unit has not yet implemented this Information Technology Master Plan. This research aims to provide a mapping of the Information Technology Strategy to Organizational Strategy owned by the Department of Sports and Youth, using Information Technology Balanced Scorecard and COBIT 5, which is expected to provide benefits to the Department of Sports and Youth in implementing the Information and Communication Technology Master Plan which will assist in the implementation of good governance. Key words: Information Technology Balanced Scorecard, COBIT 5 XV + 91 pages; 21 figures; 9 tables; 3attachment

viii



DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................... iii KATA PENGANTAR ............................................................................................ iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ............................. vi KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS.................................. vi ABSTRAK vii ABSTRACT ........................................................................................................ viii DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. xi DAFTAR TABEL .................................................................................................xii DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xiii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................ 1 1.1. Latar Belakang ............................................................................................ 1 1.2.

Identifikasi Masalah .................................................................................... 2

1.3.

Pertanyaan Penelitian .................................................................................. 9

1.4.

Ruang Lingkup Penelitian ......................................................................... 10

1.5.

Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10

1.6.

Manfaat Penelitian .................................................................................... 10

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 13 2.1. Balanced Scorecard .................................................................................. 13 2.2.

IT-Bussiness Strategic Allignment ............................................................. 21

2.3.

Strategy Map ............................................................................................. 21

2.4.

Information Technology Balanced Scorecard ............................................ 24

2.5.

COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology) ... 25

2.5.1 Cascading dalam COBIT 5 ..................................................................... 30 2.5.2 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1 ................................................. 35 2.6.

Reformasi Birokrasi .................................................................................. 37

2.7.

Penelitian sebelumnya ............................................................................... 42

2.7.1.

Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5 ........................... 42

2.7.2.

Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan Organisasi menggunakan COBIT Framework..................................... 43

BAB 3 KERANGKA TEORI DAN METODOLOGI.......................................... 44 3.1 Kerangka Teori ............................................................................................. 44 3.2 Metodologi Penelitian ................................................................................... 47 3.3 Tahapan penelitian ........................................................................................ 49 ix



BAB 4 DESKRIPSI ORGANISASI...................................................................... 51 4.1 Tugas Pokok dan Fungsi................................................................................ 51 4.2 Struktur Organisasi ........................................................................................ 52 4.3 Unit Kerja dibawah Dinas Olahaga dan Pemuda serta Sumber Daya Aparatur .............................................................................................................. 53 4.4 Visi dan Misi ................................................................................................. 55 4.5 Aktivitas Pelayanan Utama............................................................................ 56 4.5.1 Sekretariat .............................................................................................. 56 4.5.2 Bidang Pengembangan Olahraga ............................................................ 56 4.5.3 Bidang Olahraga Prestasi ........................................................................ 57 4.5.4 Bidang Kepemudaan............................................................................... 58 4.5.5 Bidang Prasarana dan Sarana .................................................................. 59 4.6 Rencana Induk Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ................. 60 BAB 5 ANALISA DAN PEMBAHASAN............................................................. 64 5.1 Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta....... 64 5.2

Pemetaan tujuan-tujuan strategis Renstra ke dalam strategy maps ............. 65

5.2.1

Perspektif Stakeholder ........................................................................ 65

5.2.2

Perspektif Customer ........................................................................... 66

5.2.3

Perspektif Internal Process ................................................................. 66

5.2.4

Perspektif Learn and Growth .............................................................. 67

5.3

Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ... 70

5.4 Cascading Pemetaan Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi Informasi............................................................................................................. 73 5.4.1 Perspektif Customer ............................................................................... 75 5.4.2 Perspektif Internal Process ..................................................................... 75 5.4.3 Perspektif Learn and Growth .................................................................. 79 5.5 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ........................................................................................... 80 BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 83 6.1 Kesimpulan ................................................................................................... 83 6.2 Saran ............................................................................................................. 85 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 84 LAMPIRAN .......................................................................................................... 87 Lampiran 1 : Forum Group Discussion ............................................................... 87 Lampiran 2 : Transkrip Wawancara..................................................................... 90 Lampiran 3 : Pulau-pulau aplikasi ....................................................................... 95

x



DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1

Grafik dan tingkat pelaksanaan kegiatan dan penyerapan anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012 per 1 Januari 2013.........2 Gambar 1.2 Diagram Fishbone....................................................................3 Gambar 1.3 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (1)...............................................................................5 Gambar 1.4 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (2)......................................................................... .........6 Gambar 1.5 Dokumen Pelaksanaan Anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012........................................................................................7 Gambar 2.1 BalancedScorecard........................................................................15 Gambar 2.2 Balanced scorecard government and non-profit agencies............19 Gambar 2.3 Strategy Maps ................................................................................23 Gambar 2.4 Perubahan dari Traditional BSC ke IT BSC..................................25 Gambar 2.5 COBIT 5Principles........................................................................29 Gambar 2.6 Area, domain, dan proses COBIT 5..............................................30 Gambar 2.7 Proses cascading dalam COBIT 5.................................................31 Gambar 2.8 Enterprise Goals............................................................................32 Gambar 2.9 IT Related Goals............................................................................33 Gambar 2.10 Mapping COBIT 5 Enterprise goals to IT-Related Goals..............................................................................................34 Gambar 3.1 Kerangka Teori 1............................................................................44 Gambar 3.2 Kerangka Teori 2............................................................................45 Gambar 3.3 Metodologi Penelitian....................................................................48 Gambar 4.1 Struktur Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda..........................52 Gambar 5.1 Strategy Map Dinas Olahraga dan Pemuda...................................69 Gambar 5.2 Peta cascading strategi organisasi ke strategi teknologi informasi........................................................................................74

xi



DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Area perubahan dan hasil yang diharapkan Reformasi Birokrasi.............................................................................................40 Tabel 2.2 Sasaran dan indikator keberhasilan reformasi birokrasi nasional.......41 Tabel 4.1 Data Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda bulan Oktober 2012......55 Tabel 5.1 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Stakeholder.........................................................................................65 Tabel 5.2 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Customer.......66 Tabel 5.3 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Internal Process...............................................................................................67 Tabel 5.4 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Learn and Growth.............................................................................68 Tabel 5.5 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta................................................................................................71 Tabel 5.6 Pemetaan Sasaran Strategis ke Sasaran Strategis Teknologi Informasi dengan COBIT 5................................................................................77 Tabel 5.7 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda.................81

xii



DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Transkrip rangkuman Forum Group Discussion........................................................................................86 Lampiran 2 Transkrip Wawancara.......................................................................................89 Lampiran 3 Pulau-pulau aplikasi.................................................................... 95

xiii




BAB I PENDAHULUAN 1. BAB 1 1.1. Latar Belakang Dinas

Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta selaku salah satu SKPD

(Satuan Kerja Perangkat Daerah ) di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta adalah unit kerja yang melaksanakan segala urusan keolahragaan dan kepemudaan di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang tertuang dalam Visi dan Misi nya yaitu : Visi : “BERSAMA

MEMBANGUN

PRESTASI

OLAHRAGA

DAN

KARYA

PEMUDA” Misi : 1. Peningkatan profesionalitas dan kinerja pembinaan dan pengembangan sumber daya keolahragaan dan kepemudaan untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda; 2. Pengelolaan anggaran keolahragaan dan kepemudaan yang transparan, efektif, efisien dan akuntabel untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda; 3. Pengembangan sistem manajemen keolahragaan dan kepemudaan untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda; 4. Penguatan komitmen bersama dan kerjasama yang saling terkait, saling memperkuat dan saling menguntungkan di antara pengolahraga, pembina olahraga, dan tenaga keolahragaan serta para pihak yang berkepentingan dengan olahraga untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda; 5. Pemanfaatan iptek olahraga untuk meningkatkan kesehatan, kebugaran, ketrampilan dan prestasi olahraga.

Dari penjabaran Visi dan Misi diatas, sangatlah jelas bahwa sebagai abdi masyarakat DKI Jakarta, Dinas Olahraga dan Pemuda memiliki tugas dan tanggung jawab dalam penyelenggaraan pemerintahan sebagai salah satu Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, utamanya dalam hal keolahragaan dan kepemudaan baik dalam pembinaan, 1



2

pengembangan, prestasi, serta penyediaan informasi bagi masyarakat Provinsi DKI Jakarta. 1.2. Identifikasi Masalah Salah satu indikator penyelenggaraan tata kelola yang baik adalah dengan tercapainya target perencanaan kegiatan terhadap realisasi penyelesaian kegiatan. Tingkat keberhasilan suatu Satuan Kerja Perangkat Daerah seperti salah satunya Dinas Olahraga dan Pemuda, dapat dilihat secara jelas. Diambil dari situs Monitoring

dan

Evaluasi

milik

Pemerintah

Provinsi

DKI

Jakarta

(www.bapedadki.net), terlihat persentase Perencanaan, persentase Pelaksanaan Kegiatan,

persentase

Penyerapan

Anggaran,

serta

persentase

Pelaporan

Administrasi seperti terlihat dalam gambar dibawah ini :

Perencanaan 69,2808% Pelaksanaan 42,7226% Anggaran 24,4135% Administrasi 37,0391%

Gambar 1.1 Grafik dan tingkat pelaksanaan kegiatan dan penyerapan anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012 per 1Januari 2013 (www.bappedadki.net)

Dari gambar diatas, terlihat bahwa terdapat jarak antara Perencanaan dengan Pelaksanaan (19,5582%). Ini artinya, Dinas Olahraga dan Pemuda tidak



3

mencapai tingkat keberhasilan kinerjanya pada tahun 2012. Hal ini diakibatkan beberapa hal seperti digambarkan dalam diagram fishbone dibawah ini :

Gambar 1.2 Diagram Fishbone Universitas Indonesia


4

Faktor-faktor utama penyebab tidak sesuainya realisasi kinerja dengan perencanaan di Dinas Olahraga dan Pemuda diantaranya : 1.

Sumber Daya Manusia Kurangnya jumlah pegawai, serta tidak dibekalinya pegawai yang ada dengan pendidikan dan pelatihan yang dapat menunjang kinerja mereka, menjadikan penyelesaian pekerjaan memakan waktu yang lama karenakurangnya kompetensi pegawai. Tingkat kedisiplinan pegawai yang rendah, yang dapat diindikasikan dari presentasi kehadiran tepat waktu yang kecil, menjadi salah satu faktor juga yang mengakibatkan terlambatnya penyelesaian pekerjaan.

2.

SI/TI Terlambatnya penyelesaian pekerjaan karena hampir di setiap pekerjaan tidak dilakukan dengan pendekatan SI/TI. Adapun impelementasi SI/TI yang ada, masih dilakukan secara ad hoc. Banyak sekali pulau-pulau aplikasi yang tidak terintegrasi, yang mengakibatkan penyelesaian pekerjaan masih harus di gabungkan kembali dalam aplikasi yang terpisah. Tidak dijalankannya Rencana Induk Teknologi Informasi (IT Master plan) Provinsi DKI Jakarta di Dinas Olahraga dan Pemuda juga menjadi sub faktor dari tidak tercapainya target kinerja.

3.

Anggaran Sering terjadi perubahan besaran anggaran di tengah-tengah berjalannya tahun anggaran. Hal ini bisa diakibatkan karena adanya perubahan yang dilakukan oleh Dewan Perwakilan Rakyat Daerah sebagai legislatif. Proses pencairan pembayaran juga menjadi penyebab terlambatnya jadwal penyelesaian pekerjaan, karena harus melewati serangkaian proses yang rumit.

4.

Prosedur Banyak sekali kegiatan yang dilaksanakan di Dinas Olahraga dan Pemuda yang bersifat lintas sektoral, dimana dibutuhkan banyak koordinasi antar instansi. Seringkali koordinasi tidak dapat berjalan dengan baik, sehingga mengakibatkan jadwal penyelesaian pekerjaan menjadi mundur. Kemudian alur pekerjaan yang harus melewati banyak proses, serta kondisi di lapangan



5

yang tidak terduga juga menjadi salah satu penyebab tidak berjalannya kegiatan sesuai jadwal.

Khusus dalam faktor SI/TI yang menjadi titik berat dalam karya akhir ini, penulis akan melakukan penelitian tentang Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta yang belum dilaksanakan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda sejak Rencana Induk ini ditetapkan. Padahal, sesuai dengan Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi, Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu Satuan Kerja Perangkat Daerah berkewajiban melaksanakan Rencana Induk ini sebagai salah satu pendukung dalam pelaksanaan tata kelola pemerintahan.

Dalam lampiran Peraturan Gubernur Nomor 16 tahun 2008 tersebut, Dinas Olahraga dan Pemuda memiliki target Aplikasi domain seperti gambar dibawah ini :

Gambar 1.3 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (1)



6

Gambar 1.4 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (2)

Dari empat target aplikasi dalam Rencana Induk tersebut, belum ada satupun yang dibuat atau dilaksanakan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda. Hal ini terlihat jelas dari belum adanya kegiatan Dinas Olahraga selama 4 (empat) tahun kebelakang yang mengarah pada pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi. Selama tahun 2012, kegiatan yang mengarah pada penerapan Teknologi Informasi di Dinas Olahraga dan Pemuda hanyalah pemeliharaan Website milik Dinas Olahraga dan Pemuda seperti terihat dalam gambar dibawah :



7

Gambar 1.5 Dokumen Pelaksanaan Anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012

Kegiatan pemeliharaan Website merupakan kegiatan rutin yang dilaksanakan tiap tahunnya. Kegiatan ini meliputi pemutakhiran tampilan dan isi berita dalam Website tersebut, serta untuk pembayaran domain tahunan kepada penyedia layanan.

Belum dilaksanakannya Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi DKI Jakarta oleh Dinas Olahraga dan Pemuda secara umum disebabkan oleh 2 hal : 1.

Kurangnya Kemampuan Manajerial yang berbasis IT Sebagian besar dari karyawan Dinas Olahraga dan Pemuda tidak memiliki kemampuan Manajerial yang berbasis IT. Hal ini dikarenakan hampir sebagian besar dari karyawan serta pejabat Dinas Olahraga dan Pemuda memiliki latar belakang Olahraga dan juga berasal dari dunia Pendidikan.

2.

Belum dipetakannya Strategi Organisasi ke Strategi TI



8

Strategi Organisasi yang ada saat ini belum mampu dipetakan kedalam Strategi TI, yang mengakibatkan tidak jelasnya arah transformasi TI yang selaras dengan proses bisnis yang ada.

Lebih lanjut lagi, berdasarkan hasil observasi penulis, pengimplementasian SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda belum secara optimal untuk menunjang strategi bisnis organisasi dan justru menjadi faktor besar yang menghambat perusahaan memberikan layanan prima dan pencapaian tujuan strategis lainya sesuai dengan visi-misi dan tujuan perusahaan. Beberapa diantara sumber permasalahan didalamnya akan coba kami deskripsikan pada bagian berikut : a. Pulau-pulau aplikasi Terdapat jenis-jenis aplikasi yang memiliki tujuan yang sama, namun berbeda pengelolanya. Salah satu yang kami temui terdapat pada aplikasi keuangan milik Disorda.Tentunya hal ini mengakibatkan inkonsisten data, serta kemubaziran sumber daya.Screen shot applikasi kami lampirkan cuplikannya pada bagian lampiran. b. SI/TI sebagai Cost Center Beberapa aplikasi, sebagai contoh website tidak berjalan sebagai mestinya yaitu sebagai penyedia laporan maupun sarana informasi bagi publik. Kebutuhan untuk memperbarui informasi dan pengelolaan juga tidak bisa ditangani oleh sumber daya yang ada diDisorda, sehingga ada proses alih daya untuk hanya mengurus hal tersebut yang ternyata juga memakan biaya dan waktu yang tidak sepadan. c. Konflik SI/TI Keberadaan SI/TI diperlakukan sebagai ajang menunjungkan kekuatan dan eksistensi.Beberapa bagian tugas mengajukan permohonan untuk pembuatan aplikasi berdasarkan kebutuhan penyerapan anggaran dan dominasi kekuatan bagian tugas.

Beberapa

ditemui proposal

pembuatan aplikasi ternyata memiliki arah dan tujuan yang sama, sehingga pada akhirnya terkadang menimbulkan konflik internal yang tidak bisa diselesaikan secara komunikasi, karena memang tidak ada penengah untuk permasalahan ini (Divisi IT).



9

d. SI/TI enabler Permasalahan lainnya yang ditemui adalah adanya paradigma yang salah dalam memposisikan SI/TI. Sejauh ini banyak jajaran manajemen Disorda dan stafnya mengartikan SI/TI hanya sampai kebutuhan percepatan proses dan IT dimaknai sebatas alat bantu penyelesaian tugas, tidak untuk kepentingan analisa atau bahkan enabler untuk strategi bisnisnya. Keterbatasan pengetahuan yang pada akhirnnya menyebabkah hal ini terjadi, dan nampaknya paradigma yang salah seperti ini tidak akan berubah jika bahkan divisi SI/TInya saja tidak ada pada Disorda.

Dari beberapa sumber masalah yang terurai, dengan melihat kondisi internal perusahaan yang melakukan pembiaran terhadap permasalahan tersebut tentunya akan akan menambah panjang rentetan permasalahan yang nampak dikemudian hari. Perlu adanya sebuah perubahan besar secara tepat yang menuntut penggunaan kekuatan SI/TI secara optimal yang bersifat high level mencakup ketentuan peran SI/TI dalam perusahaan kedepan, penggunaan-penggunaan aplikasi, dukungan dari struktur organisasi, dukungan dari sumberdaya yang kompeten, dukungan dari infrastruktur, dukungan dari dari kebijakan dan kebijaksanaaan terhadap peran SI/TI tersebut, dan dukungan dari pemeliharaan dan proses kontrol pada setiap pelaksanaan SI/TI tersebut. 1.3. Pertanyaan Penelitian Dari gambaran permasalahan serta fakta-fakta diatas, penulis merumuskan sebuah pertanyaan penelitian : Bagaimanakah peta Strategi Teknologi Informasi terhadap Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam

pelaksanaan

Rencana

Induk

Teknologi

Informasi

dan

Komunikasi?



10

1.4. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah : a. Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda yang telah ditetapkan dalam dokumen Rencana Stratejik Dinas Olahraga dan Pemuda. b. Pemetaan

Strategi

Organisasi

menjadi

Strategi

TI

dengan

menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5. 1.5. Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk mendapatkan pemetaan Srategi TI terhadap Strategi organisai Dinas Olahraga dan Pemuda yang jelas dan selaras, dan nantinya dapat digunakan sebagai dasar pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi DKI Jakarta. 1.6. Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini sebagai referensi bagi top level manajemen di Dinas Olahraga dan Pemuda untuk menentukan strategi Teknologi Informasi yang mampu mendukung dalam peningkatan kinerja instansi. Lebih mendalam lagi, pengimplementasian Sistem Informasi/Teknologi Informasi, dimana dalam penelitian ini diawali dengan pemetaan strategi teknologi informasi Dinas Olahraga dan Pemuda, akan membawa pengaruh dalam keseluruhan permasalahan yang terjadi, antara lain : 1. Permasalahan SI/TI Pemetaan strategi teknologi informasi yang dilakukan akan membawa dampak langsung terhadap permasalahan SI/TI yang terjadi di Dinas Olahraga dan Pemuda saat ini. Dampak yang dimaksud adalah, hasil pemetaan strategi teknologi informasi ini kemudian akan menjadi dasar bagi terbentuknya perencanaan SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda. Yang kemudian akan digabungkan dengan Rencana Induk Teknologi Informasi yang sudah ada selama ini belum dilaksanakan, untuk kemudian bersama-sama diimplementasikan. Secara otomatis, maka hal



11

ini berarti pemanfaatan SI/TI dalam melakukan pekerjaan di Dinas Olahraga dan Pemuda akan sangat jelas terlihat. 2. Permasalahan SDM Dalam hal SDM, pengimplementasian SI/TI membawa pengaruh terutama dari sisi pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda. Bila implementasi SI/TI ini dijalankan, maka akan berdampak kepada munculnya kebutuhan akan pegawai yang memiliki kemampuan dalam SI/TI atau berlatar belakang pendidikan ilmu komputer atau sejenisnya, yang mana nantinya akan menambah jumlah pegawai yang saat ini berjumlah minim. Untuk masalah kedisiplinan, implementasi SI/TI juga membawa dampak terutama dalam hal absensi, waktu kehadiran dan kepulangan, serta kinerja pegawai yang mana semua itu di atur melalui sistem terkomputerisasi yang sulit untuk dimanipulasi. Bagi karyawan lama, implementasi SI/TI pun akan membawa pengaruh dengan diadakannya pendidikan dan pelatihan tentang SI/TI yang akan meningkatkan kompetensi mereka dalam bekerja.

3. Permasalahan Prosedur Untuk masalah prosedur, pengimplementasian SI/TI akan membawa pengaruh terutama dalam meringkas alur pekerjaan yang selama ini harus melewati banyak proses. SI/TI akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi dalam

menyelesaikan sebuah pekerjaan,

karena

lebih

singkatnya prosedur serta waktu yang diperlukan.

4. Permasalahan Anggaran Dalam hal anggaran, pengimplementasian SI/TI akan membawa pengaruh terhadap proses pencairan dan penyerapan anggaran yang memiliki pengaruh langsung terhadap nilai kinerja Dinas Olahraga dan Pemuda. Proses pencairan anggaran saat ini harus melewati banyak proses yang memakan waktu sangat lama sehingga penyerapan anggaran tidak bisa terlaksana dalam waktu singkat. Dengan implementasi SI/TI,



12

proses tersebut dapat dipersingkat sehingga persentase penyerapan Dinas Olahraga dan Pemuda dapat menjadi lebih baik.



BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Balanced Scorecard Balanced Scorcard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektif yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.

Pada awalnya balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahansistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya balanced scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis. balanced scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang. Balanced scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi tinggi, sementara tetap memerhatikan kinerja jangka pendek yaitu melalui perspektif finansial. Balanced scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan 13



14

kompetitif jangka panjang yang superior.Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran tersebut memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi balanced scorecard.

Pengertian Balanced Scorecard Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu scorecard dan balanced. scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang

hendak

diwujudkan

di

masa

depan,

personel

tersebut

harus

memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern. Jadi, balanced scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

KERANGKA KERJA BALANCED SCORECARD Seperti apa yang diutarakan di atas bahwa ada 4 perspektif untuk membentuk kerangka kerja balanced scorecard. (Robert & Norton, 1998). Gambar 2.1 menggambarkan mengenai balanced scorecard sebagai kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional.



15

Gambar 2.1 Balanced Scorecard (Robert S. Kaplan and David Norton, 1996)

Perspektif Finansial Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.

Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.



16

Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai kecepatan (lead time) dan ketepatan waktu pengiriman atau produk dan jasa inovatif yang konstan atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalampengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan

untuk

memuaskan

kebutuhan-kebutuhan

tersebut.

Perspektif

pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk a. Memberikan

preposisi

nilai

yang

akan

menarik

perhatian

dan

mempertahan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard. Perbedaan yang pertama adalah, bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam



17

hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin menyadari perlunya mengembangkan suatu proses untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan atau memberikan layanan yang dinilai tinggi oleh pelanggan sasaran. Tujuan proses bisnis internal balanced scorecard akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa di antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. Perbedaan yang kedua adalah pendekatan Balanced Scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal, sedangkan sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini. Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai “gelombang pendek” penciptaan nilai. Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai dengan diterimanya pesanan produk (atau jasa) perusahaan dari pelanggan dan berakhir dengan penyerahan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya di bawah harga yang dibayar oleh pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal balanced scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus gelombang pendek operasi. Yang dimaksud dengan proses inovasi “gelombang panjang” penciptaan nilai adalah proses penciptaan produk dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus tumbuh dari pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang. Oleh karena itu, kemampuan mengelola dengan sukses proses jangka panjang pengembangan produk atau pengembangan kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan yang baru lebih penting daripada kemampuan mengelola operasi saat ini secara efisien, konsisten, dan responsif.



18

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tujuan serta Ukuran Strategis Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui berbagai media, seperti surat edaran, buletin, e-mail, dan sebagainya agar seluruh karyawan di organisasi memahami berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Beberapa perusahaan berusaha untuk menguraikan ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional. Sebagai contoh, tujuan pengiriman tepat waktu (on time delivery) pada scorecard unit bisnis akan diterjemahkan ke dalam tujuan untuk mengurangi waktu pemasangan suatu mesin atau untuk sebuah tujuan lokal penyampaian pesanan yang cepat dari satu proses ke proses yang lain. Dengan cara ini, usaha perbaikan lokal menjadi selaras dengan faktor keberhasilan organisasi keseluruhan. Semua pekerja memahami semua tujuan dan ukuran tingkat tinggi, mereka dapat menetapkan berbagai tujuan lokal yang mendukung strategi global unit bisnis. Dalam penelitian ini akan digunakan konsep balanced scorecard untuk instansi pemerintahan dan organisasi non profit yang dikembangkan oleh Paul R. Niven (Balanced Scorecard step-by-step for Government and Non profit Agencies, Paul R. Niven 2008) seperti dibawah ini



19

Gambar 2.2 Balanced scorecard government and non-profit agencies perspective (Paul R Niven, 2008)

Dalam Balanced Scorecard for Government and Non Profit Agencies, pespektif yang digunakan masih sama seperti Balanced Scorecard korporat. Hanya saja terdapat perbedaan dalam pengelompokan strateginya mengingat Balanced Scorecard ini untuk Organisasi Pemerintahan dan bukan Organisasi yang mencari profit. Menurut Niven (2008), ada enam konsep pengukuran kinerja organisasi sektor publik dan organisasi non profit yaitu : 1. Financial Accountability Merupakan pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang berfokus pada seberapa besar anggaran yang telah dikeluarkan dalam penyelenggaraan kegiatan pemerintahan. 2. Program products or output Adalah pengukuran kinerja organisasi pada sektor publik yang bergantung pada jumlah produk atau jasa yang dihasilkan dan berapa jumlah orang yang dilayani oleh organisasi tersebut. 3. Adherence to standards quality in service delivery Merupakan pengukuran kinerja yang terkonsentrasi pada pelayanan dan mengarah pada ketentuan badan sertifikasi dan akreditasi pemerintah. Badan tersebut juga



20

bertujuan untuk menjaga kualitas dan konsistensi produk/jasa yang mereka berikan. 4. Participant related measures Adalah pengukuran kinerja yang menekankan pentingnya kepastian pemberian pelayanan hanya kepada mereka yang sangat membutuhkan, oleh karena itu organisasi publik akan melakukan penilaian klien atau pelanggan yang akan dilayani berdasarakan status demografinya, sehingga bisa ditentukan mana pelanggan yang layak mendapatkan pelayanan terlebih dahulu. 5. Key performance indikators Merupakan pengukuran kinerja berdasarkan pada pembentukan kriteria-kriteria tertentu yang dapat mewakili semua area yang ingin dinilai, untuk kemudian disusun indikator-indikator yang mampu mengukur kriteria tersebut. 6. Client satisfication Merupakan pengukuran kinerja organisasi publik didasarkan pada kepuasan pelanggan atas penyediaan barang atau pelayanan publik. Beberapa faktor utama yang menentukan kepuasan pelanggan yaitu: ketepatan waktu pelayanan, kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan secara keseluruhan.

Penerapan balanced scorecard dapat diterapkan dalam organisasi publik yang tidak mencari keuntungan. Balanced scorecard mengkaji kinerja organisasi berdasarkan keempat perspektif dan menjawab setiap pertanyaan kunci dari masing-masing perspektif, yakni: a. Perspektif Finansial, tentang pengalokasian anggaran dan perbandingan antara anggaran yang dialokasikan serta realisasinya. b. Perspektif pelanggan, tentang pandangan mitra kerja terhadap kinerja organisasi tersebut, kepuasan mitra kerja, keterlibatannya sebagai mitra dan adanya waktu tunggu yang lebih singkat. c. Perspektif internal organisasi, tentang perbaikan apa yang perlu dilakukan dalam organisasi tersebut, mengenai daur waktu dan tahap-tahap pengadaan yang dipercepat. d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi, yaitu untuk mewujudkan visi, bagaimana organisasi tersebut dapat tetap menjaga



21

kemampuannya untuk berubah dalam membaca tuntutan zaman. Kemudian

apakah

organisasi

tersebut

memiliki

karyawan

yang

berkomitmen terhadap organisasi, dan apakah kepuasan kerja dapat tercapai serta apakah perlu memperbaiki ketrampilan /pendidikan pegawai? Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, hal ini karena fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.

2.2. IT-Bussiness Strategic Allignment Luftman (1999) berpendapat bahwa penyelarasan strategi IT dan bisnis adalah sebuah hal yang harus dilakukan agar peranan TI dalam bisnis optimal. Investasi TI yang terus meningkat menuntut pimpinan TI untuk mencari sebuah cara untuk mengelola TI dengan baik dan mengintegrasikannya kedalam strategi bisnis. Penyelarasan strategi SI/TI menjadi penting karena organisasi berusaha untuk menghubungkan teknologi dan bisnis. Penyelrasaran tersebut dilakukan agar dapat memilih investsi TI yang tepat (efektif) dan melaksanakan TI dengan tepat (efisiensi) dengan menilai tingkat IT-Bussiness Strategy Allignment. IT-Bussiness Strategy Allignment terdiri dari lima tingkatan maturity yaitu adhoc process, commited process, established process, managed process, dan optimized process. Penilaian tingkat IT-Bussiness Strategy Allignment dilakukan pada aspek communications, competency, governance, partnership, scope & architecture dan skill. Dengan melakukan penilaian IT-Bussiness Strategy Allignment, kemudian menentukan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan sesuai dengan tingatan ITBussiness Strategy Allignment. 2.3. Strategy Map Menyelaraskan Teknologi Informasi dan Strategi Organisasi masih menjadi isu utama yang menjadi permasalahan dalam sebuah organisasi. Memaksimalkan investasi TI dalam sebuah organisasi mensyaratkan bahwa investasi ini harus selaras dengan strategi organisasi. Salah satu kendala utama dalam mencapai



22

keselarasan strategi adalah bahwa banyak organisasi yang buruk dalam mengkomunikasikan strategi mereka. Ketika para individu yang sebenarnya adalah kunci dari pencapaian strategi justru tidak mengerti bagaimana aktivitas sehari-hari mereka berkontribusi dalam pencapaian strategi, maka dapat dipastikan keseluruhan dari tujuan organisasi tersebut akan tidak optimal. Strategy Map adalah salah satu cara mengkomunikasikan sebuah strategi dengan penggambaran visual yang jelas. Strategy Map adalah : 

Bagian dari balanced scorecard yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton. Secara sederhana, strategy map menggambarkan bagaimana sebuah organisasi menciptakan value yang merupakan mata rantai yang hilang dalam perencanaan stratgis dan pelaksanaan strategi organisasi tersebut. Menggunakan empat buah perspektif sebagai titik awal, Strategy Map menunjukkan sebab akibat antara keempat perspektif tersebut diantaranya : Financial - untuk berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya kita berkontribusi terhadap para sharehoders? Customer - untuk mencapai visi organisasi, bagaimana seharusnya kita berkontribusi kepada para kustomer? Internal Business Process - untuk memuaskan shareholders dan kustomer, bisnis proses apa yang harus unggul? Learn and Growth

- untuk mencapai visi organisasi, bagaimana kita

mengembangkan kemampuan kita untuk berubah dan berkembang? Sebuah Strategy Map adalah arsitektur umum untuk menggambarkan strategi, dan membantu sebuah organisasi dalam menggambarkan strategi tersebut secara holistik, terintegrasi, dan sistematis. Strategy Map juga mengharuskan organisasi untuk merancang strategi mereka berdasarkan keempat perspektif, untuk dapat memperoleh hasil yang mengacu dari strategi tersebut, dan kemudian menarik hubungan diantara mereka. 

Dikembangkan dengan proses Top-down. Strategy Map dikembangkan dengan proses Top-down yang dimulai dengan perspektif finansial (value) dan berakhir dengan perspektif Learn and Growth (orientasi masa depan). Mengembangkan sebuah Strategy Map, berarti memaksa fungsi-fungsi



23

yang menggerakkan organisasi tersebut untuk memperoleh kesepakatan tentang strategi dan tujuan dari organisasi tersebut, dan kemudian mengembangkan keluaran yang dihasilkan. Perspektif finansial dan customer merepresentasikan keluaran yang dihasilkan dari sebuah strategi, sementara perspektif internal process dan perspektif learn and growth merepresentasikan hal-hal yang mempengaruhi atau yang harus dilakukan agar keluaran tersebut tercapai.

Gambar 2.3 Strategy Maps (Robert S. Kaplan and David Norton, 2004)

BSC Strategy Map menyediakan komponen Information Capital, dimana Information Capital ini merupakan bahan dasar untuk menciptakan nilai (value) dalam era ekonomi-baru sehingga diharapakan nilai tersebut mampu membawa keuntungan bagi perusahaan. Konsep balanced scorecard yang diusung Kaplan dan Norton mendefinisikan kerangka umum yang digunakan untuk intangible capital kedalam organisasi yaitu : 

Gambaran Information Capital



Allign Information capital kedalam strategi



Pengukuran kesiapan information capital Universitas Indonesia


24

Dalam mengembangkan/menyusun sebuah BSC strategy map, Kaplan dan Norton membuat beberapa prinsip yaitu : 1. Strategi adalah langkah dalam sebuah rangkaian Strategi bukan sebuah proses manajemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah sebuah rangkaian logis dari pernyataan misi menjadi sebuah rangkaian kerja yang harus dilakukan pegawai dalam memenuhi tujuan perusahaan baik jangka pendek dan jangka panjang. 2. Strategi terdiri atas tema-tema yang saling melengkapi secara bersamasama dalam penyusunan perspektif proses bisnis internal, manajer mengidentifikasi proses-proses yang paling utama untuk mendukung bisnis strateginya. Sebuah organisasi yang mengambil posisi produk leadership strategy harus melakukan proses-proses inovasi yang baik. Demikian juga dengan perusahaan yang mengambil posisi low total cost strategy harus membuat proses operasional yang baik. 2.4. Information Technology Balanced Scorecard Saat ini, pimpinan unit teknologi informasi dihadapkan pada ekspektasi terhadap kinerja teknologi informasi dan kontribusinya terhadap organisasi. Tidak dipungkiri bahwa anggaran yang dikeluarkan untuk investasi dalam hal teknologi informasi bukanlah merupakan nilai yang kecil. Pimpinan unit teknologi informasi sering menghadapi kesulitan jika ditanyakan bagaimana dan seberapa besar peran teknologi informasi yang bisa memberikan kontribusi dalam suatu perusahaan karena kebanyakan manfaat yang dihasilkan oleh teknologi informasi belum dapat dirasakan berpengaruh dalam bisnis. Kinerja teknologi informasi pada suatu organisasi harus diukur dan diselaraskan dengan bisnis strategi melalui suatu alat yang disebut information technology balanced scorecard. Pada tahun 1997-1998, Win Van Grembergen mencoba untuk mengembangkan suatu metode pengukuran kinerja unit teknologi informasi pada sebuah organisasi. Dengan melihat bahwa unit teknologi informasi merupakan penyedia layanan internal sebuah organisasi, maka Van Grembergen dan Van Brugen (1997) melakukan perubahan pada perspektif balanced scorecard tradisional seperti gambar 2.4 berikut. Universitas Indonesia


25

Gambar 2.4 Perubahan dari Traditional BSC ke IT BSC(Van Grembergen dan

VanBrugen,1997)

Dari gambar 7 diperlihatkan bahwa IT BSC terdiri dari empat perspektif yaitu : 1. User orientation perspective yang mempresentasikan penilaian user terhadap teknologi informasi. 2. Operational excellence perspective yang mempresentasikan proses teknologi informasi yang dilakukan untuk

mengembangkan dan

menyediakan berbagai aplikasi. 3. Future orientation perspective yang merepresentasikan sumber daya manusia dan teknologi yang diperlukan untuk memberikan layanan teknologi informasi. 4. Corporate contribution perspective untuk memperoleh nilai bisnis dari investasi teknologi informasi. 2.5. COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology) Keberhasilan implementasi teknologi informasi di dalam mendukung kebutuhan bisnis membuat manajemen harus dapat menempatkan sistem kendali internal atau framework pada tempatnya. COBIT Framework memberikan kontribusi terhadap kebutuhan tersebut dengan membuat hubungan dengan kebutuhan bisnis, mengorganisasi aktifitas teknologi informasi ke dalam proses model yang diterima secara umum, mengidentifikasi sumber teknologi informasi utama, mendefinisikan sasaran kontrol manajemen yang harus dipertimbangkan. COBIT yaitu Control Objectives for Information and Related Technology yang merupakan audit sistem informasi dan dasar pengendalian yang dibuat oleh Universitas Indonesia


26

Information Systems Audit and Control Association (ISACA), dan IT Governance Institute (ITGI) pada tahun 1992, meliputi: 1. Business information requirements, terdiri dari : Effectiveness (efektifitas), efficiency (efisiensi), integrity (integritas), availability (ketersediaan), reliability (terpercaya). 2. Confidentiality compliance 3. Information Technology Resource, terdiri dari : People, applications, technology, facilities, data. 4. High - Level IT Processes. COBIT 5 merupakan kerangka kerja untuk tata kelola dan manajemen pengelolaan TI. Kerangka ini juga membantu menciptakan nilai optimal dari penggunaan TI dengan menyeimbangkan antara manfaat yang ada dengan optimalisasi risiko dan penggunaan sumber daya. COBIT 5 memungkinkan TI yang terkait untuk diatur dan dikelaola secara holistik bagi seluruh organisasi yang berkaitan dengan proses bisnis end-to-end secara penuh dan area fungsional tanggung jawab, serta mempertimbangkan TI sesuai dengan kepentingan stakeholder internal dan eksternal (COBIT Steering Comittee and the ITGI, 2012, pl4). COBIT 5 memiliki prinsip dan enabler yang generik serta berguna untuk organisasi baik organisasi komersial maupun organisasi di sektor publik. COBIT 5 didasarkan pada lima prinsip utama untuk tata kelola dan manajemen TI antara lain : Prinsip 1

: Stakeholder Meeting

Kebutuhan dan kegiatan yang ada untuk menciptakan nilai bagi stakeholder dengan mempertahankan keseimbangan antara realisasi manfaat dan optimalisasi risiko dalam penggunaan sumber daya. COBIT 5 menyediakan semua proses yang diperlukan dan enabler lain untuk mendukung penciptaan nilai bisnis melalui penggunaan TI. Hal ini disebabkan setiap organisasi memiliki tujuan yang berbeda, perusahaan dapat menyesuaikan COBIT 5 sesuai konteksnya sendiri melalui goal cascade, menerjemahkan tujuan tingkat tinggi organisasi menjadi dapat dikelola dan spesifik sehingga tujuan yang terkait TI dan pemetaannya dapat dilaksanakan dalam proses dan praktek tertentu.



27

Prinsip 2

: Covering the Enterprise End to end

COBIT 5 mengintegrasikan pengelolaan TI ke dalam tata kelola organisasi antara lain : 1. Semua fungsi dan proses dalam organisasi. COBIT 5 tidak hanya fokus pada “fungsi TI”, tetapi penggunaan TI tersebut sebagai aset yang perlu ditangani sama seperti aset lainnya oleh semua orang dalam organisasi. 2. COBIT 5 menjelaskan bahwa semua tata kelola dan manajemen TI mampu untuk mengembangkan organisasi dan end-to-end, yaitu inklusif terhadap segala sesuatu dan semua orang baik internal dan eksternal. Hal ini relevan dengan tata kelola dan manajemen TI.

Prinsip 3

: Applying a Single, Integrated Framework

Ada banyak hal yang berkaitan dengan standar dan praktek terbaik yang berhubungan dengan TI dan memberikan pedoman pada kegiatan TI. COBIT 5 selaras dengan standar dan kerangka kerja tingkat tinggi yang relevan dan dapat berfungsi sebagai kerangka kerja yang holistik untuk tata kelola dan manajemen organisasi TI.

Prinsip 4

: Enabling a Holistic Approach

Tata kelola dan manajemen organisasi TI yang efisien dan efektif membutuhkan pendekatan yang menyeluruh, dengan mempertimbangkan beberapa komponen yang saling berinteraksi. COBIT 5 mendefinisikan bagian enabler yang mendukung pelaksanaan tata kelola yang komprehensif dan sistem manajemen untuk organisasi TI. Enabler yang didefinisikan secara luas dapat membantu untuk mencapai tujuan organisasi. Kerangka kerja COBIT 5 mendefinisikan tujuh kategori enabler, sebagai berikut : 1. Prinsip, kebijakan dan kerangka kerja 2. Proses 3. Struktur Organisasi 4. Budya, etika dan perilaku 5. Informasi 6. Layanan, infrastruktur dan aplikasi



28

7. Orang, keahlian dan kompetensi

Prinsip 5

: Separating Governance from Management

Kerangka kerja COBIT 5 membuat perbedaan yang jelas antara tata kelola dan manajemen. Kedua disiplin yang mencakup bebrbagai jenis kegiatan memerlukan berbagai struktur organisasi dan melayani tujuan yang berbeda. COBIT 5 menggambarkan kunci perbedaan antara tata kelola dan manajemen antara lain : 1. Tata kelola (governance) meyakinkan bahwa kebutuhan, kondisi dan pilihan stakeholder dievaluasi untuk mencapai keseimbangan, pencapaian tujuan organisai, penempatan arahan memalui priotitasi dan pengambilan keputusan serta pengawasan kinerja dan kepatuhan sibandingkan dengan tujuan dan arahan yang telah disepakati. Dalam sebagian besar organisasi, tata kelola adalah tanggung jawab dewan direksi dibawah kepemimpinan orang yang memiliki kedudukan.Tanggung jawab tata kelola secara khusus mungkin didelegasikan kepada struktur organisasi yang spesifik pada level yang tepat, khususnya organisasi yang besar dan kompleks. 2. Manajemen merencanakan, membangun dan menjalankan kegiatan yang selaras dengan arahan yang dibuat oleh bagian tata kelola untuk mencapai tujuan organisasi. Pada sebagian besar organisasi, manajemen adalah pertanggungjawaban manajemen eksekutif di bawah kepemimpinan CEO.

Di bawah ini dijelaskan prinsip-prinsip COBIT 5 tersebut dalam gambar berikut 2.5 berikut ini :



29

Gambar 2.5 COBIT 5Principles (figure 2, COBIT 5 : A Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.18)

Dalam COBIT 5 ada 37 (tiga puluh tujuh) proses yang tercakup dalam process reference model dan terdiri dalam 2 domain utama yaitu governance dan management process: 1. Governance (1 domain, 5 proses) dengan tiap proses pada domain evaluate, direct and monitor (EDM) ditentukan. 2. Management (4 domain, 32 proses) yang sejalan dengan tanggung jawab atas area plan, build, run and monitor menyediakan end-to-end manajemen TI. Penjelasan masing-masing model referensi dapat dilihat lebih rinci pada gambar 2.6 dibawah ini:



30

Gambar 2.6 Area, domain, dan proses COBIT 5 (figure 16, COBIT 5 : A Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.33)

2.5.1 Cascading dalam COBIT 5 Setiap organisasi beroperasi dalam konteks yang berbeda. Konteks ini dipengaruhi oleh faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal diantaranya adalah pasar, industri, geopolitik, dan lain lain. Sementara faktor internal diantaranya adalah budaya, struktur organisasi, risk appetite, dan lain lain. Kebutuhan stakeholder harus diubah menjadi strategi, untuk kemudian ditindaklanjuti oleh organisasi tersebut. Tujuan proses cascading dalam COBIT 5 adalah memberikan mekanisme untuk menterjemahkan kebutuhan stakeholder menjadi strategi organisasi, strategi teknologi informasi, dan proses untuk mencapai strategi teknologi informasi tersebut

yang seluruhnya ditindaklanjuti dan telah

disesuaikan. Penterjemahan ini memungkinkan sebuah organisasi untuk menetapkan tujuan yang spesifik dalam setiap tingkatan dan setiap area operasional organisasi tersebut yang nantinya diharapkan akan secara efektif mendukung keselarasan antara kebutuhan organisasi dan teknologi informasi.



31

Dalam proses cascading, COBIT 5 memberikan panduan langkah-langkah pemetaannya seperti gambar 2.7 berikut:

Gambar 2.7 Proses cascading dalam COBIT 5 (figure 4, COBIT 5 a Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.18)



Langkah 1 StakeholderDrivers Influence Stakeholder Needs Kebutuhan Stakeholder dipengaruhi oleh beberapa hal diantaranya perubahan strategi bisnis, peraturan yang berlaku, dan teknologi baru.



Langkah 2 Stakeholder Needs Cascade to Enterprose Goals Kebutuhan stakeholder dapat dihubungkan dengan tujuan organisasi yang telah dikembangakan dengan menggunakan perspektif dari balanced scorecard. Kebutuhan-kebutuhan ini mewakili daftar tujuan strategis secara umum yang digunakan oleh organisasi itu sendiri. Meskipun daftar ini tidak lengkap, tapi kebanyakan dari tujuan strategis khusu tersebut yang dapat dengan mudah dipetakan menjadi tujuan strategis organisasi secara umum.



32

COBIT 5 mendefinisikan secara umum 17 tujuan organisasi yang didalamnya mencakup beberapa informasi berikut : -

Perspektif BSC yang sesuai dengan tujuan organisasi tersebut

-

Tujuan organisasi

-

Hubungan tujuan organisasi dengan tujuan tata kelola yaitu manfaat, optimasi resiko, dan sumber daya (“P” berarti mempunyai hubungan primer/utama, sedangkan “S” berarti mempunyai hubungan sekunder).

Hubungan ini terlihat dalam gambar 2.8 berikut :

Gambar 2.8 Enterprise Goals (figure 5, COBIT 5 : A Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.19)



Langkah 3 Enterprise Goals Cascade to IT-Related Goals Untuk mencapai tujuan organisasi, diperlukan beberapa hal yang dihasilkan oleh teknologi informasi,

yang direpresentasikan oleh tujuan yang

berhubungan dengan teknologi informasi. Tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi ini terdiri dari informasi dan teknologi yang berada di dalamnya. Dan tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi ini dibentuk dari perspektif dalam Information TechnologyBalanced Scorecard Universitas Indonesia


33

COBIT 5 mendefinisikan 17 (tujuh belas) tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi seperti yang ada pada gambar 2.9 dibawah ini :

Gambar 2.9 IT Related Goals (figure 6, COBIT 5 : A Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.19)

Secara detail, COBIT 5 telah menyediakan bentuk pemetaan ini seperti yang terlihat pada gambar 2.10 dibawah ini :



34

Gambar 2.10 Mapping COBIT 5 Enterprise goals to IT-Related Goals (figure 22, COBIT 5 : A Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.50)



35



Langkah 4 IT-Related Goals cascade to Enabler Goals Untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi, membutuhkan kesuksesan dari aplikasi dan faktor-faktor yang memungkinkan agar tujuan tersebut tercapai. Faktor-faktor yang memungkinkan tersebut termasuk proses, struktur organisasi, dan informasi. Dan untuk masing-masing faktor tersebut ditetapkan sekelompok tujuan yang spesifik, yang bisa didefinisikan untuk mendukung tercapainya tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi.

2.5.2 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1 Pertama, prinsip baru dalam tata kelola TI untuk organisasi, Governance of Enterprise IT (GEIT). COBIT 5 lebih berorientasi pada prinsip, dibanding pada proses. Berdasarkan feedback dari pengguna yang masuk, menyatakan bahwa ternyata penggunaan prinsip-prinsip itu lebih mudah dipahami dan diterapkan dalam konteks enterprise secara lebih efektif.

Kedua, COBIT 5 memberi penekanan lebih kepada Enabler. Walaupun sebenarnya COBIT 4.1 juga menyebutkan adanya enabler-enabler, hanya saja COBIT

4.1

tidak

menyebutnya

dengan enabler.

Sementara

COBIT

5

menyebutkan secara spesifik ada 7 enabler dalam implementasinya. Berikut ini adalah ketujuh enabler COBIT 5 dan perbandingan untuk hal yang sama di COBIT 4.1: 1. Prinsip-prinsip, kebijakan dan kerangka kerja. Pada COBIT 4.1, poin-poin ini tersebar dalam beberapa proses-proses COBIT 4.1. 2. Proses-proses. Proses adalah sentral dari COBIT 4.1. 3. Struktur Organisasi. Dalam COBIT 4.1, struktur organisasi tercermin dalam RACI chart yang mendefinisikan peran dan tanggung-jawab para pihak dalam setiap proses. 4. Kultur, etika dan perilaku. Poin ini terselip di beberapa proses COBIT 4.1 5. Informasi. Dalam COBIT 4.1, informasi merupakan salah satu sumber daya TI (IT resources). 6. Layanan, Infrastruktur, dan Aplikasi. Dalam COBIT 4.1, infrastruktur dan aplikasi (disatukan dengan layanan) merupakan sumber daya TI juga. Universitas Indonesia


36

7. Orang, keterampilan (skills) dan kompetensi. Dalam COBIT 4.1, hanya disebutkan “orang” sebagai salah satu sumber daya (walau sebenarnya mencakup juga keterampilan dan kompetensinya)

Ketiga, COBIT 5 mendefinisikan model referensi proses yang baru dengan tambahan domain governance dan beberapa proses baik yang sama sekali baru ataupun modifikasi proses lama serta mencakup aktifitas organisasi secara end-toend. Selain mengkonsolidasikan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT dalam sebuah framework, COBIT 5 juga dimutakhirkan untuk menyelaraskan dengan best practices yang ada seperti misalnya ITIL v3 2011 dan TOGAF.

Keempat, seperti disinggung sebelumnya, bahwa dalam COBIT 5 terdapat proses-proses baru yang sebelumnya belum ada di COBIT 4.1, serta beberapa modifikasi pada proses-proses yang sudah ada sebelumnya di COBIT 4.1. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa model referensi proses COBIT 5 ini sebenarnya mengintegrasikan konten COBIT 4.1, Risk IT dan Val IT. Sehingga proses-proses pada COBIT 5 ini lebih holistik, lengkap dan mencakup aktifitas bisnis dan IT secara end-to-end.

Kelima, Praktik dan Aktifitas. Praktik dan aktifitas tata kelola dan manajemen pada COBIT 5 sebenarnya ekuivalen dengan control objective COBIT 4.1 serta proses-proses pada Val IT dan Risk IT. Sementara itu aktifitas pada COBIT 5 sebenarnya identik dengan dengan control practices pada COBIT 4.1 dan management practices pada Val IT dan Risk IT.

Keenam, Goal dan Metrik. COBIT 5 menggunakan konsep goal dan metrik yang sama dengan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT. Hanya saja COBIT 5 mengubah namanya menjadi enterprise-goal, IT-related goal dan process goal untuk mencerminkan pendefinisiannya secara organisasi. COBIT 5 juga memberikan contoh-contoh goal dan metriknya pada tingkatan enterprise, proses dan manajemen pada tingkatan praktis. Inilah bedanya dengan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT yang bermain satu tingkatan di bawahnya.



37

Ketujuh, Input dan Output. Framework COBIT 5 menyediakan input dan output untuk setiap management practice, sementara COBIT 4.1 hanya menyediakan ini pada tingkatan proses saja. Hal ini dapat dijadikan petunjuk tambahan dalam mendesain proses-proses berikut produk kerja yang dihasilkan dan membantu integrasi antar proses-proses yang ada.

Kedelapan, RACI Chart. Pada dasarnya COBIT 5 menyediakan diagram RACI yang menjelaskan peran dan tanggung-jawab dengan cara yang sama seperti pada COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Hanya saja COBIT 5 memberikan diagram yang lebih lengkap, detail dan rentang yang lebih jelas dari setiap pihak baik IT maupun bisnis untuk setiap praktik manajemen. tentunya hal ini akan lebih memudahkan dalam proses desain dan penerapan proses-prosesnya.

Kesembilan, Model dan Asesmen terhadap Process Capability. Framework COBIT 5 tidak lagi menggunakan pendekatan berbasis CMM seperti yang digunakan dalam COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Sebagai gantinya COBIT 5 akan menggunakan pendekatan baru yang berbasis pada ISO/IEC 15504. Pendekatan yang digunakan COBIT 4.1, Val IT dan Risk IT menggunakan atribut dan skala pengukuran yang berbeda dengan pendekatan berbasis ISO/IEC 15504 ini. Pendekatan baru ini menurut ISACA merupakan pendekatan yang lebih baik, handal

dan

juga

lebih

repeatable

sebagai

sebuah

metode

penilaian

kematangan/kemampuan proses. 2.6. Reformasi Birokrasi Menurut menurut Rourke (1978) birokrasi adalah sistem administrasi dan pelaksanaan tugas keseharian yang terstruktur, dalam hiraki yang jelas, dengan aturan tertulis, dilakukan oleh bagian tertentu yang terpisah dengan bagian lainnya, oleh orang-orang yang dipilih karena kemampuan dan keahlian dibidangnya. Menurut Said (2009), secara bahasa, istilah birokrasi berasal dari bahasa Perancis, bureau yang berarti kantor atau meja tulis, dan kata Yunani kratein yang berarti mengatur. Menurut Max Webber, birokrasi adalah sistem administrasi rutin yang dilakukan dengan keseragaman, diselenggarakan dengan Universitas Indonesia


38

cara-cara tertentu, didasarkan aturan tertulis, oleh orang-orang yang berkompeten di bidangnya. Dan menurut Said (2009) birokrasi adalah tata kerja pemerintahan agar tujuan negara dapat tercapai secara efektif dan efisien, dan sebagai suatu cara atau metode pengorganisasian kerja, birokrasi tidak boleh menjadi tujuan dalam dirinya sendiri, birokrasi ada untuk mencapai tujuan bersama. Dari ketiga pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa birokrasi merupakan alat untuk mempermudah pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan pemerintah dalam upaya melayani masyarakat, namun persepsi umum masyarakat mendengar kata birokrasi selalu identik dengan unsure yang rumit, bukan sederhana. Menurut Said (2009) birokrasi memiliki 5 (lima) unsur utama yaitu : 1. Struktur organisasi birokrasi Birokrasi ada untuk mengerjakan tugas-tugas rutin pemerintahan dalam rangka untuk mencapai tujuan hidup bersama seluruh bangsa dan Negara. Karena pengorganisasian sebuah bangsa dan Negara itu luas dan besar, dibutuhkan pembagian peran dan kerja dalam sebuah organisasi birokrasi sendiri didasarkan pada spesialisasi menurut pelaksanaan tugas organisasi tersebut, bila kinerja sebuah organisasi buruk maka apa yang mengumpul di muara juga merupakan sesuatu yang buruk, ini merupakan konsekuensi yang niscaya dari sebuah sistem mata rantai; 2. Visi dan misi organisasi birokrasi Visi merupakan pemahaman akan gambaran masa depan yang ingin dicapai oleh gerak birokrasi, sementara misi memberikan pemahaman akan apa yang harus dikerjakan untuk masa depan tersebut. Perumusan visi dan misi diterjemahkan dari tujuan yang besar, yang dilayani dan dituju oleh birokrasi. Penterjemahan itu tentu saja harus selaras dengan bentuk dan wilayah kewenangan dari institusi birokrasi tersebut. 3. Personel dan pejabat birokrasi Manusia adalah faktor kunci dalam keberhasilan dalam organisasi. Orangoranglah yang menjadi penentu utama dari sebuah usaha yang terorganisir, tanpa memperdulikan besar dan tujuan dari organisasi-organisasi tersebut. Inilah yang akan menggerakkan organisasi birokrasi dalam realitas nyata.



39

Ada tiga unsur pokok dalam personalia birokrasi yaitu sistem rekrutmen, sistem karir, dan pendidikan dan latihan. 4. Fasilitas pendukung birokrasi Fasilitas ini dibutuhkan dalam rangka agar personel pelaksana bisa menjalankan tugas serta kerjanya secara optimal. Fasilitas pendukung ini dibagi menjadi tiga bagian yaitu : 

Fasilitas pendukung operasional kerja seperti gedung kantor, peralatan kantor, kendaraan dinas dan sebagainya yang mendukung operasional kerja sehari-hari;



Fasilitas pendukung insentif kerja seperti gaji, tunjangan, pensiun dan sebagainya yang mendukung semangat dan loyalitas kerja;



Fasilitas pendukung administrasi kerja seperti sistem akutansi, sistem pengawasan, sistem pelaporan dan sebagainya yang bisa menjadi alat ukur dan alat kontrol obyektif yang bisa membantu untuk menilai dan mengawasi kerja dan kinerjanya secara keseluruhan;

5. Kepemimpinan birokrasi Unsur pokok terakhir, adalah kepemimpinan yang bertanggungjawab untuk mengkoordinir dan mengorganisir keempat unsur lainnya sehingga menjadi satu kesatuan yang utuh dan selaras satu sama lain.

Dalam pidato kenegaraan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono didepan Sidang Paripurna DPR pada tanggal 14 Agustus 2009, Beliau menyampaikan bahwa reformasi adalah perubahan yang berkesinambungan, sehingga agenda-agenda reformasi harus terus dijalankan disertai dengan proses koreksi terhadap hal-hal yang tidak sesuai atau menyimpang. Dalam rangka melanjutkan proses birokrasi gelombang I yang telah dilaksanakan sejak tahun 2009, maka dikeluarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 yang memuat visi reformasi birokrasi yaitu “Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia”, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen



40

pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad ke 21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025. Misi reformasi Birokrasi sendiri adalah : a. Membentuk/menyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik; b. Melakukan penataan dan penguatan organisasi,

tata laksana,

manajemen sumber daya manusia aparatur, pengawasan akuntabilitas, kualitas pelayanan publik, mind set, dan culture set; c. Mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif; d. Mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien.

Berdasarkan Perpres No. 81 Tahun 2010, tujuan reformasi birokrasi adalah untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara, sedangkan area perubahan yang menjdai tujuan reformasi birokrasi meliputi seluruh aspek manajemen pemerintahan, seperti yang dikemukakan pada tabel 2.1 di bawah ini :

Tabel 2.1 Area perubahan dan hasil yang diharapkan Reformasi Birokrasi

Sedangkan sasaran reformasi birokrasi adalah : Universitas Indonesia


41

a. Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi, dan nepotisme; b. Meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat; c. Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi. Ukuran keberhasilan reformasi birokrasi dilakukan antara lain melalui pencapaian sasaran dengan IKU, sebagaimana dikemukakan pada tabel 2.2dibawah ini : Tabel 2.2 Sasaran dan indikator keberhasilan reformasi birokrasi nasional

Berdasarkan Perpres No. 81 Tahun 2010, langkah-langkah strategi pelaksanaan reformasi birokrasi meliputi tingkat pelaksanaan, pelaksana, program, dan metode pelaksanaan. Pelaksanaan dilakukan dalam dua tingkat yaitu pada tingkat nasional untuk program tingkat makro dan tingkat meso, serta tingkat instansional (K/L/Pemda) untuk program tingkat mikro. Pengorganisasian pelaksana reformasi birokrasi pada tingkat nasional untuk tingkat makro adalah Komite Pengarah Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional. Untuk Program tingkat meso adalah Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional, Tim Independen, dan Tim Quality Assurance. Untuk program tingkat mikro adalah Tim Reformasi Birokrasi K/L/Pemda. Terkait dengan pelaksanaan reformasi birokrasi di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, telah ditetapkan melalui Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 43 Tahun 2008 tentang Reformasi Birokrasi. Didalamnya terdapat maksud dan



42

tujuan dilakukannya Reformasi Birokrasi di Pemerintah Daerah Provinsi DKI Jakarta yaitu : a. Mengoptimalkan kinerja perangkat daerah Provinsi DKI Jakarta b. Meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat Reformasi Birokrasi di Pemerintah DKI Jakarta sendiri memliputi beberapa kegiatan antara lain : a. Perumusan, penyusunan, pembahasan, dan penetapan kebijakan dan pedoman pelaksanaan reformasi birokrasi. b. Sosialisasi, internalisasi dan fasilitasi reformasi birokrasi c. Pelaksanaan kebijakan reformasi birokrasi d. Pendampingan monitoring, evaluasi, pengendalian dan pengawasan pelaksanaan kebijakan reformasi birokrasi. Sebagai pelaksana kegiatan Reformasi Birokrasi, Gubernur Provinsi DKI Jakarta telah menetapkan perangkat daerah sebagai Tim Reformasi Birokrasi yang terdiri dari : a. Sekretariat Daerah; b. Badan; c. Sekretariat DPRD; d. Dinas; e. Kantor; f. RSUD/RSKD; g. Kota/Kabupaten Administrasi; h. Kecamatan; dan i.

Kelurahan

2.7. Penelitian sebelumnya 2.7.1. Evaluasi

Layanan

Teknologi

Informasi

di

Kementerian

Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5 Penelitian ini dilakukan oleh (Puti Adella Elvina,2013) dengan Studi Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika. Peneliti melakukan pemetaan dengan menggunakan COBIT 5 untuk memperoleh prosesproses TI di COBIT 5 yang relevan dalam mengatasi permasalahan TI



43

yang ada di Kementerian Komunikasi dan Informatika, dan juga sebagai kerangka kerja yang relevan untuk mengevaluasi layanan tersebut. 2.7.2. Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan Organisasi menggunakan COBIT Framework Penelitian ini merupakan Pemetaan Tujuan TI ke dalam framework COBIT yang dilakukan pada PT. MRTJ yang dilakukan oleh (Rizki Kusmara,2010).

Peneliti

menggunakan

metode

Maturity

Model

COBIT.4.1 untuk mendapatkan tingkat keselarasan serta pemetaan dari strategi bisnis terhadap strategi SI/TI untuk kemudian diukur tingkat kesesuaiannya dengan menggunakan RACI Chart Mapping.

Dari kedua penelitian ini, dihasilkan pemetaan yang jelas dari strategi SI/TI terhadap strategi bisnis dan tingkat kematangan TI, tingkat keselarasan strategi TI dan strategi bisnis untuk kemudian dijadikan masukan terhadap perbaikan proses internal TI. Kedua penelitian ini menggunakan alat yang sama yaitu COBIT 5. Perbedaan yang terdapat pada kedua penelitian ini adalah pada proses pemetaannya. (Puti Adella Elvina,2013) menggunakan ITIL V3 2011 sebagai dasar pemetaan dengan COBIT 5, sementara (Rangga Kusmara,2010) hanya menggunakan COBIT 5 untuk melakukan pemetaan serta mengukur tingkat kesesuaian.



BAB 3 KERANGKA TEORI DAN METODOLOGI

3.1 Kerangka Teori Kerangka Teori yang dirancang dalam penelitian ini merupakan gabungan dari konsep Information Technology Governance serta alur pikir dari Information Technology Balanced Scorecard, Information Technology Strategy dan COBIT 5 seperti tergambar dibawah ini :

Gambar 3.1 Kerangka Teori 1

44



45

Gambar 3.2 Kerangka Teori 2

Dalam penelitian ini, penulis membuat dua Kerangka Teori dengan tujuan: 1. Menjelaskan definisi operasional variabel yang akan diteliti, untuk lebih memperjelas tentang pemilihan indikator-indikator yang akan diteliti agar penulis memperoleh kemudahan dalam pengolahan dan analisis data yang akan dikumpulkan. 2. Membantu menjelaskan dan menggambarkan pola hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya, yang akan lebih membantu penulis untuk mengeksplisitkan hal-hal yang akan diteliti. 3. Membantu penulis dalam menentukan metodologi penelitian secara akurat, untuk menentukan jenis data yang kita perlukan, instrumen pengumpul data, dan juga menentukan dari mana sumber data tersebut akan diambil. Universitas Indonesia


46

4. Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang rencana analisis data yang akan dilakukan agar hasil penelitian yang dibuat dapat lebih tepat. 5. Membantu penulis dalam melakukan penafsiran semua temuan secara proporsional, realistis dan objektif, agar penelitian tidak keluar dari area penelitian, dan tidak menghasilkan penafsiran yang salah.

Dalam Kerangka Teori 1, penulis ingin menggambarkan bagaimana sebuah Information technology strategy map dibuat dan apa yang mempengaruhinya. Sebuah Information technology strategy map dipengaruhi oleh Information technology strategy yang dalam penelitian kali ini sudah tertuang dalam Rencana Stratejik Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2009-2012. dan juga Information technology balanced scorecard sebagai input nya. Dan akan disempurnakan pemetaannya oleh COBIT 5 sebagai kerangka dalam Information technology governance yang merupakan suatu solusi untuk menjamin keberhasilan investasi Teknologi Informasi. Information technology governance menurut ITGI adalah struktur dari hubungan-hubungan dan proses-proses untuk mengarahkan dan mengendalikan organisasi untuk mencapai tujuannya dalam rangka menambahkan nilai dengan cara menyeimbangkan resiko disatu sisi dengan return over Teknologi Informasi dan proses-prosesnya di sisi lain. Pada bagian proses dalam Information Technology Governance sendiri terdapat sebuah kegiatan untuk mengukur kinerja SI/TI. Pada Kerangka Teori 2, penulis mencoba menggambarkan lebih detail faktorfaktor yang mempengaruhi tersedianya Information Technology Strategy Map, terutama mengenai pengaruh Information Technology Master Plan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta atau yang lebih dikenal dengan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DK Jakarta yang belum dilaksanakan dan menjadi permasalahan yang diangkat penulis. Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dibentuk dan dipengaruhi oleh Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. Turunan dari Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta ini membentuk membentuk Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda. Sementara Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah



47

Provinsi DKI Jakarta akan mempengaruhi Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda. Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda turut juga mempengaruhi Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ini, dan juga menjadi dasar bagi balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda. Hingga akhirnya, Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda serta balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda akan bersama membentuk dan saling berpengaruh terhadap Peta Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda.

3.2 Metodologi Penelitian Metodologi penelitian berisi tahapan-tahapan yang akan dilakukan seorang peneliti dimana dalam setiap tahapan penelitian tersebut terdapat metode, teknik, alat bantu, prosedur, dll., yang cocok untuk membantu penulis dalam merencanakan, mengelola, mengontrol, dan mengevaluasi, perkembangan penelitiannya. Metode penelitan yang digunakan untuk penelitian ini adalah metode kualitatif. Metode kualitatif merupakan metode yang dikembangkan pada social sciences untuk membantu penulis dalam mempelajari fakta-fakta sosial dan budaya yang terjadi pada kehidupan sehari-hari. Metode kualitatif yang digunakan pada penelitian ini adalah metode studi kasus. Menurut Yin, metode studi kasus merupakan studi penelitian ilmiah untuk menyelidiki fakta-fakta atau gejala-gejala dalam konteks kehidupan nyata. Metode studi kasus biasanya digunakan untuk mencoba apakah sebuah teori ilmiah beserta modelnya dapat diterapkan pada suatu organisasi. Secara bagan, dapat digambarkan metodologi penelitian seperti dibawah ini :



48

Gambar 3.3 Metodologi Penelitian

Universitas Indonesia Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.

49

3.3 Tahapan penelitian Tahapan penelitian ini dibagi dalam beberapa tahap : 1.

Merumuskan masalah dan topik penelitian Langkah pertama yang dilakukan adalah melakukan identifikasi masalah dengan

menggunakan

diagram

fishbone

untuk

mendapatkan

akar

permasalahan secara detail. Dari akar permasalahan yang akan diangkat dalam penelitian ini, kemudian ditentukan pertanyaan penelitian dan menentukan runag lingkup dari penelitian ini. 2.

Melakukan Studi Literatur Studi Literatur dilakukan untuk mempelajari lebih dalam mengenai bentuk dan tata cara pemetaan Strategi TI terhadap Strategi Organisasi dengan mempelajari teori-teori serta penelitian sebelumnya yang terkait dengan : - Balanced Scorecard - IT-Business Strategic Alignment - SI/TI strategy map - COBIT 5 - Reformasi Birokrasi - Penelitian sebelumnya

3.

Melakukan pengumpulan data Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan beberapa metode yaitu : - Forum Group Discussion (FGD). Metode ini menjadi pilihan utama dalam penelitian ini karena apabila dilaukan dengan tepat, maka keluaran yang dihasilkan dari metode ini akan sangat dapat merepresentasikan variabel penting dalam penelitian kualitatif, yaitu data, informasi, masalah, maupun tujuan yang diharapkan dari hasil penelitian. - Wawancara Metode ini dilakukan untuk lebih mendalam lagi memperoleh data serta informasi yang dibutuhkan. Wawancara dilakukan terutama kepada individu yang berhubungan langsung dengan topik permasalahan yang


50

akan dibahas, dalam hal ini pemetaan strategi teknologi informasi di Dinas Olahraga dan Pemuda. -

Dokumen yang tersedia Penulis juga mengambil data dari dokumen-dokumen yang sudah tersedia diantaranya dokumen Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, Dokumen Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda 2009-2012, Dokumen Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta.

4.

Analisa Proses ini dilakukan dengan mempelajari Dokumen Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda 2009-2012 dan dokumen Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta yang menjadi dasar bagi pemetaan strategi teknologi informasi yang akan disusun. Selanjutnya, hasil FGD dan wawancara di analisa dengan menggunakan metode hermenetika yaitu dengan mencari kesamaan pola dalam pendapat, data, dan informasi yang disampaikan secara verbal oleh nara sumber.

5.

Pembahasan - Setelah proses analisa diatas, selanjutnya adalah penyusunan peta strategi dan scorecard. Diawali dengan penyusunan peta strategi dan scorecard bagi organisasi, selanjutnya dilakukan proses cascading ke peta strategi teknologi informasi.

6.

Kesimpulan dan Saran Kesimpulan dan saran disusun berdasarkan hasil pemetaan strategi organisasi dan proses cascading.


BAB 4 DESKRIPSI ORGANISASI

4.1 Tugas Pokok dan Fungsi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta mempunyai tugas melaksanakan urusan keolahragaan dan kepemudaan. Untuk menyelenggarakan tugas tersebut Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta mempunyai fungsi : 1.

Penyusunan dan pelaksanaan rencana kerja dan anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda;

2.

Perumusan kebijakan teknis pelaksanaan tugas pemerintahan di bidang keolahragaan dan kepemudaan;

3.

Pelaksanaan pendataan, pemantauan dan evaluasi bidang keolahragaan dan kepemudaan;

4.

Pembinaan dan pengembangan keolahragaan dan kepemudaan;

5.

Pelaksanaan pelatihan, pertandingan dan pembinaan kegiatan keolahragaan, serta pengiriman dan pengikutsertaan tim olahraga;

6.

Pemassalan, pembibitan dan peningkatan prestasi olahraga;

7.

Fasilitator penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda;

8.

Penelitian dan pengembangan di bidang keolahragaan dan kepemudaan;

9.

Penyediaan,

pemeliharaan,

perawatan,

penatausahaan,

pelaporan,

pertanggungjawaban, dan pengaturan penggunaan prasarana dan sarana keolahragaan dan kepemudaan; 10. Pelaksanaan kerjasama di bidang keolahragaan dan kepemudaan; 11. Pelayanan, pembinaan, pengendalian rekomendasi dan standarisasi atau perizinan

penyelenggaraan

kegiatan

serta

pembangunan

prasarana

keolahragaan dan kepemudaan; 12. Penegakan peraturan perundang-undangan di bidang keolahragaan; 13. Pemungutan, penatausahaan, penyetoran, pelaporan, dan pertanggungjawaban penerimaan retribusi keolahragaan dan kepemudaan; 14. Pemberian dukungan teknis kepada masyarakat dan perangkat daerah

51



52

15. Pengelolaan kepegawaian, keuangan, barang, dan ketatausahaan Dinas Olahraga dan Pemuda; dan 16. Pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dan fungsi.

4.2 Struktur Organisasi Struktur organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda adalah berikut : Kepala Dinas Sekretariat

Kelompok Jabatan Fungsional

Sub Bagian

Sub Bagian

Umum

Tata Usaha

Sub Bagian

Sub Bagian

Kepegawaian

Program dan

Keuangan

Anggaran

Bidang

Bidang

Bidang

Bidang

Pengembangan Olahraga

Olahraga Prestasi

Kepemudaan

Prasarana dan Sarana

Seksi

Seksi

Seksi

Seksi

Pengembangan

Olahraga Prestasi

Pemberdayaan


Olahraga Pendidikan

Palajar

Seksi

Seksi

Pemuda Seksi

Olahraga Seksi

Pengembangan

Olahraga Prestasi

Pengembangan

Sarana Olahraga dan

Olahraga Rekreasi Seksi Pengembangan

Mahasiswa Seksi

Aktivitas Pemuda Seksi

Pemuda Seksi

Olahraga

Kerjasama Olahraga

Purna Program dan

Pengawasan dan

Kerjasama Pemuda

Pengendalian

Penyandang Cacat

Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Adm

Unit Pelaksana Teknis Dinas

Sub Bagian Tata Usaha

Seksi

Seksi

Seksi

Seksi

Pengembangan Olahraga

OLahraga Prestasi

Kepemudaan


Seksi Dinas Olahraga dan Pemuda Kecamatan

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda



53

4.3 Unit Kerja dibawah Dinas Olahaga dan Pemuda serta Sumber Daya Aparatur Sumber daya aparatur Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta secara keseluruhan berjumlah 352 pegawai. Jumlah pegawai tersebut terdiri dari 256 pegawai laki-laki dan 96 pegawai perempuan. Menurut eselonering terdapat 1 pegawai eselon II, 22 pegawai eselon III, dan 118 pegawai eselon IV. Pada umumnya pegawai yang telah memperoleh eselonering menduduki jabatan struktural kedinasan. Menurut golongan terdapat 28 pegawai Golongan IV, 206 pegawai Golongan III, 113 pegawai Golongan II dan 5 pegawai Golongan I. Berdasarkan jenjang pendidikan tinggi terdapat 43 pegawai lulusan Strata 2 (Magister), 100 pegawai lulusan S1 (Sarjana), dan 16 pegawai lulusan D3 (Diploma). Menurut pendidikan menengah bawah terdapat 158 pegawai lulusan SLTA/sederajat, 21 pegawai lulusan SLTP/sederajat, dan 14 pegawai lulusan SD/sederajat. Dengan demikian terdapat 159 atau 45,17 persen dari jumlah keseluruhan pegawai berpendidikan

perguruan tinggi. Artinya, lebih dari

sepertiga dari jumlah keseluruhan pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta terdiri atas sumber daya aparatur yang cukup kompeten untuk melaksanakan berbagai kebijakan dan kegiatan dinas. Menurut kelompok usia, terdapat 26 pegawai berusia antara 26 sampai 30 tahun, 25 pegawai berusia antara 31 sampai 35 tahun, 17 pegawai berusia antara 36 sampai 40 tahun, 40 pegawai berusia antara 41 sampai 45 tahun, 79 pegawai berusia antara 46 sampai 50 tahun, 139 pegawai berusia antara 51 sampai 55 tahun, dan 26 pegawai berusia 56 tahun. Dengan demikian terdapat 68 pegawai atau 19,32 persen termasuk dalam kelompok usia 26 sampai 40 tahun, 119 pegawai atau 33,81 persen termasuk dalam kelompok usia 41 sampai 50 tahun, dan 164 pegawai atau 46,59 persen termasuk dalam kelompok usia 51 sampai 56 tahun. Distribusi pegawai menurut unit kerja Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta dapat diketahui dari data berikut.



54

No.

Jabatan/Unit Kerja

Jumlah Pegawai

1

Kepala Dinas

1

2

Sekretariat

34

3

Bidang Pengembangan Olahraga

10

4

Bidang Olahraga Prestasi

9

5

Bidang Kepemudaan

7

6

Bidang Prasarana dan Sarana

9

7

Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Pusat

19

8

Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Utara

17

9

Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Barat

19

10

Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Selatan

22

11

Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Timur

21

12

UPT Gelora Rawamangun

18

13

UPT Gelora Ragunan

19

14

UPT Gelora Bahtera Jaya

8

15

UPT Gelanggang Mahasiswa Soemantri Brodjonegoro

19

16

UPT Gelora Sunter

14

17

UPT Gelanggang Olahraga Cendrawasih

8

18

UPT Gelanggang Olahraga Ciracas

9

19

UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Pusat

15

20

UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Utara

14

21

UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Barat

16

22

UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Selatan

20

23

UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Timur

21

24

UPT Stadion Lebak Bulus

3

25

Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan sebagai Guru

16

26

Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan pada Induk olahraga

1

27

Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan pada Balai Kesehatan

6

Karyawan 28

Kolam Renang Kebon Jahe

5

29

Kolam Renang Lebak Bulus

8

30

Kolam Renang Rawa Badak

6

31

Stadion Sepakbola VIJ

2

32

Stadion Sepakbola Pulo Mas

3

33

Stadion Sepakbola Taman Sari

2

34

Stadion Sepakbola PSPT Tebet

2



55

35

Stadion Sepakbola Gongseng

2

36

Stadion Sepakbola Tugu

3

37

Stadion dan Lapangan Tenis Rawabadak

2

38

Stadion dan Lapangan Tenis Cendrawasih

2

39

Lapangan Olahraga Terbuka Banteng

2

40

Lapangan Panahan Pulomas

2

41

Lapangan Terbuka Karang Tengah

2

42

Lapangan Tenis Bulungan

3

43

Lapangan Tenis dan Stadion Pondok Bambu

2

44

Lapangan Tenis Cengkareng

3

45

Gelanggang Olahraga Bulutangkis Cendrawasih

2

46

Gedung Olahraga Judo / Karate

2

47

Gedung Olahraga Senam

5

48

Gedung Olahraga Tenis Meja Kebon Jahe

3

49

Gedung Olahraga Bridge Bulungan

2

50

Gedung Olahraga Kemakmuran

3

51

Gedung Olahraga Bola Voli Pondok Bambu

3

52

Gedung Serbaguna Cendrawasih

2

53

Gedung Olahraga Squash Lebak Bulus

2

Tabel 4.1 Data Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda bulan Oktober 2012

4.4 Visi dan Misi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta selaku salah satu Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta adalah unit kerja yang melaksanakan segala urusan keolahragaan dan kepemudaan di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang tertuang dalam Visi dan Misi nya yaitu : “BERSAMA

MEMBANGUN

PRESTASI

OLAHRAGA

DAN

KARYA

PEMUDA” Misi pertama : Peningkatan profesionalitas, kinerja pembinaan, pengembangan sumber daya keolahragaan dan kepemudaan untuk meningkatan prestasi olahraga serta karya pemuda. Misi kedua

: Pengelolaan anggaran keolahragaan dan kepemudaan yang transparan, efektif, efisien dan akuntabel untuk meningkatan prestasi olahraga dan karya pemuda.



56

Misi ketiga

: Pengembangan

sistem

manajemen

keolahragaan

dan

kepemudaan untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda. Misi keempat : Penguatan komitmen bersama dalam kerjasama yang saling terkait, mengkuatkan dan menguntungkan di antara pembina, tenaga dan pengolahraga serta para pihak yang berkepentingan dengan olahraga untuk meningkatkan prestasi. Misi Kelima

: Pemanfaatan Iptek olahraga untuk meningkatkan kesehatan, kebugaran, keterampilan dan prestasi olahraga.

Misi Keenam : Peningkatan sarana dan prasarana untuk menunjang pembinaan dan pengembangan keolahraga dan kepemudaan.

4.5 Aktivitas Pelayanan Utama Berdasarkan Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 79 tahun 2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, dalam pelaksanaan kegiatan pelayanan pada lingkup Provinsi, Dinas Olahraga dan Pemuda dilaksanakan oleh 1 Kesekretariatan dan 4 Bidang yang memiliki tugas dan fungsi masing-masing diantaranya : 4.5.1 Sekretariat Sekretariat bertugas untuk melaksanakan seluruh kegiatan keadministrasian yang ada di Dinas Olahraga dan Pemuda tingkat Provinsi. Sekretariat memiliki 4 Subbagian yang melakanakan tugas ini yaitu Subbagian Umum yang bertugas dalam melaksanakan tugas pengelolaan administrasi umum Dinas, kemudian Subbagian Kepegawaian yang bertugas melaksanakan pengelolaan Kepegawaian Dinas, Subbagian Program dan Anggaran yang melaksanakan tugas program dan anggaran Dinas, dan Subbagian Keuangan yang bertugas melaksanakan pengelolaan keuangan Dinas. 4.5.2 Bidang Pengembangan Olahraga Sesuai tugas Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta untuk melaksanakan urusan keolahragaan dan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta, maka diimplementasikanlah tugas ini pada kebijakan pembangunan keolahragaan Universitas Indonesia


57

di Dinas Olahraga dan Pemuda yang diposisikan pada upaya-upaya memfasilitasi, membina, dan mengembangkan olahraga masyarakat dari berbagai lapisan dalam rangka meningkatkan kesehatan, kebugaran, pergaulan sosial, menjadikan olahraga sebagai bagian dari aktifitas hidup sehari-hari secara terencana dan sistematik. Pengembangan yang dilakukan oleh Bidang Pengembangan Dinas Olahraga dan Pemuda

meliputi

pengembangan

terhadap

pelajar,

penyandang

cacat/berkebutuhan khusus dan masyarakat umum. Pengembangan olahraga yang dilaukan antara lain dengan melakukan peningkatan pengetahuanteknis olahraga dan masyarakat, melakukan kejuaraan olahraga, mengikutsertakan pelajar, penyandang cacat dan masyarakat dalam event olahraga, serta mengembangkan kegiatan olahraga tradisional. Beberapa kegiatan tersebut antara lain Jakarta Sport Festival, Jakarta Fun Bike, Lomba SKJ se-Provinsi DKI Jakarta, Pekan Olahraga Pelajar, Pembinaan Olahraga Pondok Pesantren, Kejuaraan Catur Pelajar DKI Jakarta, Pembinaan Olahraga bagi Penyandang Cacat, Pekan Olahraga Penyandang Kebutuhan Khusus, Special Olympic Games, dan lain lain. Yang terbaru, saat ini Dinas Olahraga dan Pemuda sedang melaksanakan kegiatan Liga Sepakbola Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ahun 2013 yang diikuti oleh 6 Tim yang terdiri dari perwakilan masing-masing Kota Administrasi, serta Tim dari Dinas Olahraga dan Pemuda. Kegiatan Liga Sepakbola Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2013 ini bertujuan untuk menciptakan karyawan Pemda yang sehat jasmani dan rohani, menjalin silaturahmi antar sesama Pegawai Dinas Olahraga Provinsi DKI Jakarta, lebih mengenal prasarana dan sarana olahraga milik Dinas Olahraga dan Pemuda, serta sebagai upaya dalam meningkatkan pembinaan olahraga di kalangan pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda. 4.5.3 Bidang Olahraga Prestasi Bidang olahraga prestasi merupakan bagian dari Dinas olahraga dan pemuda Provinsi DKI Jakarta mempunyai fungsi dan tugas melaksanakan pembinaan olahraga prestasi pelajar, mahasiswa, pegawai, karyawan, dan prestasi masyarakat. Universitas Indonesia


58

Prestasi olahraga merupakan hasil dari sebuah proses pembinaan yang sistematis, berjenjang, dan berkesinambungan yang didukung dengan kemampuan atlet, kepribadian dan kemampuan pelatih/pembina, ilmu pengetahuan dan teknologi olahraga, sarana dan prasarana olahraga, serta kompetisi berjenjang bertaraf nasional, regional dan international. Indikator keberhasilan pembinaan olahraga prestasi di Provinsi DKI Jakarta dapat diukur melalui sukses prestasi dari keikutsertaan kontingen DKI Jakarta pada single dan multi event nasional, regional dan international seperti Pekan Olahraga Pelajar Nasional (POPNAS), Pekan Olahraga Mahasiswa Nasional (POMNAS), Pekan Olahraga Nasional (PON), Tournament Sister City, maupun kontribusi DKI Jakarta pada kontingen Nasional Indonesia pada SEA Games, Asian Games dan Olimpiade. Berbagai upaya dilaksanakan untuk mengembangkan dan meningkatkan prestasi atlet DKI Jakarta melalui kegiatan yang di programkan di Bidang Olahraga Prestasi melalui 3 seksi yaitu Seksi Prestasi Olahraga Pelajar, Seksi Prestasi Olahraga Mahasiswa dan Seksi Kerjasama Olahraga. 4.5.4 Bidang Kepemudaan Pemuda menjadi salah satu pilar terpenting dalam perjalanan suatu bangsa. Pembinaan, pengembangan dan pemberdayaan generasi muda diarahkan untuk mempersiapkan generasi muda sebagai sumber daya manusia yang kreatif, inovatif, mandiri, disilin, berbudi pekerti luhur serta berwawasan kebangsaan sehingga mampu memberikan kontribusi bagi pelaksanaan Pembangunan Nasional khususnya di Provinsi DKI Jakarta. Saat ini, banyak terjadi fenomena pencarian identitas diri yang dialami oleh generasi muda pada era globalisasi. Fenomena ini memberikan dampak terhadap kehidupan bangsa dan negara dengan terjadinya berbagai kerawanan sosial ditengah-tengah kehidupan masyarakat khususnya di Provinsi DKI Jakarta. Oleh karena itu, diharapkan pemuda harus mampu menjawab semua tantangan yang ada dalam proses pembangunan serta memberikan jawaban tanpa melakukan tindakan yang justru menghambat jalannya proses pembangunan. Berdasarkan hal tersebut, Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta melalui Bidang Kepemudaan melakukan Pembinaan terhadap generasi muda Universitas Indonesia


59

dengan serangkaian kegiatan yang berisi pemberdayaan dan pengembangan pemuda, serta peningkatan kerjasama antar lembaga kususnya yang menangani urusan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta. Beberapa kegiatan itu diantaranya Seleksi serta Pengiriman Paskibraka, Seleksi dan Pengiriman Peserta Program Pertukaran Pemuda Antar Negara, Jakarta Youth Festival, Lomba Karya Ilmiah (KIR) Tingkat Provinsi DKI Jakarta, Pelatihan Kewirausahaan Pemuda Provinsi DKI Jakarta, Remaja Ceria, Pelatihan Penanggulangan Bencana, dan lain lain. 4.5.5 Bidang Prasarana dan Sarana Pembangunan dan pengembangan fasilitas olahraga merupakan komitmen Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat untuk berolahraga agar tercipta masyarakat yang sehat, bugar, serta siap menyongsong tantangan masa depan yang lebih berat. Provinsi DKI Jakarta mempunyai 44 Kecamatan dimana idealnya 1 Kecamatan memiliki 1 Gelanggang Remaja, sementara saat ini yang tersedia baru 35 Gelanggang Remaja yang dibangun tahun 1970 an. Maka sudah saatnya melalui Dinas Olahraga dan Pemuda, Gelanggang– gelanggang atau fasilitas olahraga yang sudah berusia diatas 30 tahun akan segera dibangun ulang agar menjadi fasilitas olahraga dan pemuda yang representatif. Pada akhir tahun 2012 telah diselesaikan pembangunan Gedung KNPI Provinsi DKI Jakarta, Gelanggang Remaja Kecamatan Grogol Petamburan, dn selanjutnya akan dibangun Gelanggang Remaja Kecamatan Tambora, Gelanggang Remaja Kecamaan Pasar Minggu, dan Gelanggang Remaja Kecamatan Kelapa Gading. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta mempunyai harapan jauh kedepan untuk mewujudkan sebuah Stadion sepakbola bertaraf internasional, merubah Sekolah Atlet Ragunan agar lebih modern sesuai dengan perkembangan zaman. Selain itu, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta lewat Dinas Olahraga dan Pemuda telah menunjukan kepedulian terhadap perkembangan olahraga di DKI Jakarta. Kepedulian ini dibuktikan dengan pemberian bantuan olahraga kepada masyarakat umum, sekolah, dan instansi lainnya. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk lebih memasyarakatkan olahraga dan mengolahragakan masyarakat, serta menumbukan bibit-bibit atlet yang dapat dilatih dan dibina agar dapat berprestasi di ajang Universitas Indonesia


60

tingkat nasional maupun internasional. Diantara bantuan peralatan yang telah diberikan adalah untuk cabang olahraga Tenis Meja, Bulutangkis, Bola Volley, Futsal, Bola Basket, Tinju, Sepak Takraw, Tenis Lapangan, Panjat Tebing, serta peralatan pendukung seperti matras, skipping, stopwatch, dan lain lain. 4.6 Rencana Induk Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda Pemerintah Provinsi DKI Jakarta menyadari pentingnya teknologi informasi dan komunikasi sebagai pendukung dan bahkan menjadi kunci keberhasilan pelaksanaan pemerintahan dan juga sebagai faktor penting dalam peningkatan kinerja serta pelayanan terhadap masyarakat. Fauzi Bowo, selaku Gubernur Provinsi DKI Jakarta saat itu, menindaklanjuti hal ini dengan mengeluarkan Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi yang ditujukan untuk mengelola teknologi informasi dan komunikasi dilingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang saat itu masih bersifat sektoral sehingga perlu adanya upaya pengintegrasian dalam pola pengembangan dan dukungan kebijakan Teknologi Informasi yang baru, terpadu, dan lintas sektoral. Dalam peraturan ini, Teknologi Informasi dan Komunikasi terdiri dari 4 (empat) arsitektur (sesuai dengan Pasal 3 dan Pasal 4) yaitu: a. Arsitektur Enterprise Arsitektur Enterprise adalah pedoman yang berisi rancangan sekumpulan komponen-komponen bisnis pemerintah yang saling berinteraksi dalam mengolah informasi yang disusun berdasarkan rencana strategis pemerintah menurut bidang dan fungsi serta tugas pokok masing-masing SKPD b. Arsitektur Aplikasi Arsitektur Aplikasi adalah pedoman yang berisi serangkaian prinsip, guidelines, gambaran, standard, dan aturan yang mengarahkan dalam membangun, mengembangkan, dan mengintegrasikan aplikasi-aplikasi yang diperlukan untuk mendukung fungsi-fungsi yang terdapat pada masing-masing komponen bisnis pemerintahan. SKPD sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing, dalam pembangunan dan pengembangan teknologi informasi wajib mengikuti aturan tentang target aplikasi seperti tertuang dalam Arsitektur Aplikasi yang meliputi: Universitas Indonesia


61

-

Target Aplikasi, yaitu aplikasi yang akan digunakan untuk menjalankan proses bisnis SKPD sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya.

-

Spesifikasi Aplikasi, yaitu berisi aturan-aturan khusus aplikasi tentang fitur-fitur/modul-modul yang harus terdapat dalam suatu aplikasi beserta pertukaran data/informasi antar aplikasi.

-

Diagram Aplikasi, yaitu berisi gambaran pola pertukaran data/informasi antar aplikasi

c. Arsitektur Informasi Arsitektur Informasi adalah pedoman yang berisi jenis-jenis informasi dan basis-basis data yang disusun secara erstruktur dan terintegrasi, guna menghasilkan informasi sesuai komponen bisnis pemerintahan. d. Arsitektur Integrasi Arsitektur Integrasi adalah pedoman yang berisi standard dan aturan-aturan umum yang dipakai secara luas di dunia dan menjadi trend teknologi saat ini yang digunakan untuk mengatur jenis-jenis pertukaran data antar aplikasi. e. Arstitektur Infrastruktur Arsitektur Infrastruktur adalah pedoman yang berisi prinsip, petunjuk, dan standard tentang komponen hardware dan software yang diperlua\kan dalam mengolah data dan menyajikan informasi sehingga dapat diakses oleh aparatur negara dan menyajikaninformasi sertadapat diakses oleh aparatur maupun masyarakat di lokasi-lokasi yang telah ditentukan. Untuk menjamin ketersediaan, kerahasiaan, dan integrits data serta menjaga keamanan infrastruktur terhadap kemungkinan serangan di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, maka SKPD sesuai tugas pokok dan fungsi masing=masing, dalam pembangunan dan pengembangan teknologi informasi dan komunikasi wajib mengikuti aturan tentang infrastruktur teknologi informasi seperti tertuang dalam Arsiktur Infrastruktur yang meliputi : 1. Server a. Server Sistem, yaitu server yang berfungsi untuk authentification, anti virus,

security,

load

balancing,

certificate,

file,

printing,

communication, proxy. b. Server aplikasi, yang terdiri dari:



62

-

Server sumber (Source), yaitu server yang berfungsi untuk database, legacy, directory, ftp;

-

Server Integrasi, yaitu server yang berfungsi untuk EAI, Directory, Wireless, Business Intelligence, Data Warehouse

-

Server Bisnis, yaitu server yang berfungsi untuk aplikasi (web based atau GUI), Kalender, Mail, Kiosk

-

Server Presentasi, yaitu server yang berfungsi untuk portal, web, caching, WAP

2. Jaringan a. LAN (Local Area Network) b. WAN (Wide Area Network) c. Layanan Komunikasi Data d. Media Komunikasi Data 3. Desktop/Clients a. Desktop/PC/Notebook/Laptop b. Peripherals(Printer/Scanner/Barcode) c. Piranti Lunak legal yang dibutuhkan 4. Data Center / Ruang Server 5. Koneksi Internet

Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini harus dilaksanakan oleh setiap Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta baik tingkat provinsi, kota/kabupaten administrasi, kecamatan, dan kelurahan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing. Peraturan Gubernur ini juga mengatur tentang pendanaan kegiatan pembangunan Rencana Induk Teknologi Informasi

dan

Komunikasi

ini,

dimana

pembiayaan,

pembangunan, pengembangan dan pendayagunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi dibebankan pada APBD Provinsi DKI Jakarta dan sumber pendanaan lain yang sah yang dialokasikan kepada tiap-tiap SKPD. Sesuai dengan prinsip Good Governance yaitu partisipasi masyarakat, maka Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini juga melibatkan



63

masyarakat sebagai stakeholder utama dimana dalam proses pembangunan dan pengembangannya, masyarakat berhak untuk : a. Mengetahui Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi; b. Mengetahui informasi yang berkaitan dengan pembangunan dan pengembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi; c. Berperan serta dalam proses perencanaan Teknologi Informasi dan Komunikasi; d. Mendapat pelayanan yang lebih baik dari pendayagunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi. Tata cara peran serta masyarakat dalam proses pembangunan dan pengembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi juga diatur sebagai berikut: a. Pemberian masukan (informasi, saran, pertimbangan atau pendapat) dalam pendayagunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi dapat disampaikan melalui akses yang tersedia kepada Gubernur selaku Kepala Daerah Pemerintah Provinsi DKI Jakarta; b. Kerjasama dalam penelitian dan pengembangan dan atau bantuan tenaga ahli Teknologi Informasi dan Komunikasi disampaikan secara tertulis kepada Gubernur selaku Kepala Daerah Pemerintah Provinsi DKI Jakarta; c. Kerjasama investasi dalam bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi disampaikan secara tertulis kepada Gubernur selaku Kepala Daerah Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dengan mengacu pada peraturan perundangan yang berlaku. Pada lampiran 3 dari penelitian ini, penulis melampirkan rancangan arsitektur-arsitektur dari Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi yang secara detail menggambarkan rancangan pembangunan dari kelima arsitektur.



BAB 5 ANALISA DAN PEMBAHASAN

5.1

Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Perencanaan pembangunan daerah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari sistem perencanaan pembangunan nasional yang diatur dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah mengamanatkan kepada Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) untuk menyusun Rencana Strategis (Renstra), dengan koordinasi Badan Perencanaan Pembangunan Daerah. Mengacu Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang tahapan, tata cara penyusunan, pengendalian dan evaluasi pelaksanaan rencana pembangunan daerah, perencanaan pembangunan daerah merupakan satu kesatuan dalam sistem perencanaan pembangunan nasional yang dilakukan pemerintah daerah bersama para pemangku kepentingan berdasarkan peran dan kewenangannya, berdasarkan kondisi dan potensi yang dimiliki masing-masing daerah sesuai dinamika pembangunan. Dokumen

Rencana

Strategis

(Renstra)

berpedoman

kepada

Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD), Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD) serta dengan memperhatikan Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional. Berdasarkan hal tersebut Dinas Olahraga dan Pemuda menyusun Rencana Strategis Tahun 2009-2012 yang merupakan dokumen perencanaan yang memuat visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan di bidang olahraga dan pemuda berdasarkan kondisi dan potensi daerah di Provinsi DKI Jakarta. Adapun tujuan dari Dinas Olahraga dan Pemuda sesaui Rencana Strategis tahun 2009-2012 adalah : a. Meningkatnya prestasi olahraga Provinsi DKI Jakarta di tingkat nasional; b. Meningkatnya minat masyarakat untuk berolahraga; c. Meningkatnya

karya

pemuda

64

Provinsi

DKI

Jakarta;



65

d. Meningkatnya kesejahteraan atlet, pelatih, dan wasit; e. Meningkatnya kepuasan pelayanan atlet, pelatih, dan wasit terhadap Dinas Olahraga dan Pemuda; f. Meningkatnya jumlah fasilitas olahraga di lingkungan masyarakat; g. Meningkatnya jumlah event Olahraga Masyarakat; dan h. Meluasnya kesempatan pemuda dalam berkarya 5.2

Pemetaan tujuan-tujuan strategis Renstra ke dalam strategy maps

Penulis mencoba memetakan tujuan-tujuan strategis yang terdapat pada Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda, untuk mencapai strategi yang dimaksud. Pemetaan dilakukan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif Stakeholder, perspektif Customer, perspekif Internal Proses, dan Perspektif Learn and Growth. 5.2.1 Perspektif Stakeholder Stakeholder yang akan penulis jelaskan dalam bagian ini adalah stakeholder internal Dinas Olahraga dan Pemuda yaitu Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dalam hal ini adalah Gubernur Provinsi DKI Jakarta. Dalam penyelenggaraan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta melalui Dinas Olahraga dan Pemuda telah menetapkan tujuan-tujuan strategis seperti pada tabel 5.1 dibawah ini

Tabel 5.1 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Stakeholder

Kode

Tujuan Strategis

SS1

Meningkatnya prestasi olahraga Provinsi DKI Jakarta di tingkat nasional (Renstra 1)

SS2

Meningkatnya

minat

masyarakat

untuk

berolahraga (Renstra 2)

SS3

Meningkatnya karya pemuda Provinsi DKI Jakarta (Renstra 3)



66

5.2.2 Perspektif Customer Dalam penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda, terdapat 3 customer utama yaitu Insan Olahraga, Pemuda, dan terakhir masyarakat. Insan Olahraga adalah individu-individu yang terlibat langsung dalam kegiatan keolahragaan yang bersifat prestasi, yaitu Atlet, pelatih, dan wasit. Pemuda adalah unsur masyarakat yang didalamnya juga termasuk organisasi-organisasi kepemudaan di lingkungan Provinsi DKI Jakarta. Masyarakat adalah setiap individu yang berada di Provinsi DKI Jakarta yang melakukan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan di lingkungannya masing-masing. Tujuan-tujuan pada perspektif ini merupakan nilai atau value yang dapat diberikan Dinas Olahraga dan Pemuda kepada seluruh customer. Tujuan-tujuan dari rencana strategis yang bisa dikelompokkan ke dalam perspektif customer seperti pada tabel 5.2 Tabel 5.2 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Customer

Kode

Kelompok

Meningkatnya kesejahteraan Atlet, Pelatih,

SS4 Insan Olahraga (Atlet, SS5

Tujuan Strategis

pelatih, wasit)

dan wasit (Renstra 4) Meningkatnya kepuasan pelayanan Atlet, Pelatih, dan Wasit terhadap Dinas Olahraga dan Pemuda (Renstra 5)

SS6

SS7

Meningkatnya jumlah fasilitas olahraga di Masyarakat

lingkungan masyarakat (Renstra 6) Meningkatnya

jumlah

event

olahraga

masyarakat (Renstra 7) SS8

Pemuda

Meluasnya

kesempatan

pemuda

dalam

berkarya (Renstra 8)

5.2.3 Perspektif Internal Process Internal Process pada penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda di Dinas Olahraga dan Pemuda dibagi menjadi 3 kelompok, yaitu kebijakan, pelayanan dan koordinasi. Pembuatan kebijakan tentang keolahragaan dalam ruang lingkup Pemerintah Daerah merupakan usulan dari Dinas Olahraga dan Pemuda selaku Universitas Indonesia


67

Satuan Kerja Perangkat Daerah dalam hal ini Dinas Olahraga dan Pemuda yang melaksanakan segala urusan keolahragaan di Provinsi DKI Jakarta. Sementara kegiatan pelayanan, merupakan inti dari kegiatan Dinas Olahraga dan Pemuda dimana masyarakat serta insan olahraga pada khususnya mampu dipenuhi segala kebutuhannya dalam bidang keolahragaan dan kepemudaan. Kegiatan koordinasi adalah proses yang harus dilakukan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda terutama dengan organisasi-organisasi kepemudaan untuk lebih mengoptimalkan kegiatan pemberdayaan pemuda di Provinsi DKI Jakarta. Pengelompokan tujuan-tujuan strategis tersebut terlihat seperti tabel dibawah 5.3 dibawah Tabel 5.3 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Internal Process

Kode

Kelompok

Tujuan Strategis Terlaksananya Reward and Punishment bagi

SS9

Atlit, Pelatih dan Wasit sesuai standar yang Kebijakan

SS10

berlaku (Renstra 9) Terciptanya sistem manajemen kepemudaan yang mengakomodir organisasi kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta (Renstra 10) Terpenuhinya

SS11

kebutuhan

prasarana

dan

sarana olahraga dan pemuda yang layak Pelayanan

SS12

(Renstra 11) Terlaksananya kegiatan olahraga massal di 5 wilayah yang berkesinambungan (Renstra 12) Terciptanya kerjasama antar semua pihak

SS13

Koordinasi

dalam meningkatkan prestasi dan karya pemuda di Provinsi DKI Jakarta (Renstra 13)

5.2.4 Perspektif Learn and Growth Learn and Growth dalam penyelenggaraan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan di Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta terbagi menjadi Universitas Indonesia


68

empat kelompok yaitu Human Capital, Information Capital, Organizational Capital dan Budget Capital. Tujuan pada perspektif learn and growth menggambarkan infrastruktur yang dibutuhkan agar dapat menjalankan proses bisnis Dinas Olahraga dan Pemuda dengan optimal. Tujuan-tujuan dari rencana strategis yang bisa dikelompokkan ke dalam perspektif learn and growth seperti terlihat pada tabel 5.4 dibawah ini

Tabel 5.4 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Learn and Growth

Kode

Kelompok

Tujuan Strategis Tersedianya Sumber Daya Manusia Dinas

SS14

Human Capital

Olahraga yang kompeten dan Profesional (Renstra 14)

SS15

Information Capital

Tersedianya informasi keolahragaan dan kepemudaan yang mudah diakses (Renstra 15)

SS16 SS17

Organizational Capital Budget Capital

Terselenggaranya

good

governance

and

clean government (Renstra 16) Terlaksananya pengelolaan anggaran yang transparan dan akuntabel (Renstra 17)

Penjabaran diatas kemudian digambarkan dalam bentuk pemetaan sesuai format Kaplan dan Norton dibawah ini:



69

Gambar 5.1 Strategy Map Dinas Olahraga dan Pemuda



70

5.3

Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Berdasarkan pemetaan Strategi Organisasi diatas, penulis coba menguraikannya lebih lanjut untuk menjadi balanced scorecard bagi Dinas Olahraga dan Pemuda sesuai dengan Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda 2009-2012. Balanced scorecard ini akan menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing tujuan strategis Dinas Olahraga dan Pemuda, dan telah dilengkapi dengan indikator kinerja, inisiatif strategis, dan target. Indikator kinerja, inisiatif strategis dan target yang digunakan dalam pembuatan Balanced scorecard ini berdasarkan atas beberapa hal : 1. Hasil wawancara dengan pemangku kepentingan baik pemerintah daerah dan masyarakat. 2. Hasil observasi selama penulis bekerja di Dinas Olahraga dan Pemuda 3. Ukuran-ukuran kinerja yang sudah dibakukan oleh pemerintah pusat melalui Keputusan Menteri Pemuda dan Olahraga Balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda dapat dilihat pada tabel 5.5 dibawah



71

Tabel 5.5 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta



72 Tabel 5.5 (lanjutan) Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta



73

5.4

Cascading Pemetaan Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi Informasi

Dalam penyelenggaraan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta, peran SI/TI diharapkan akan dapat mendukung rencana strategis yang telah ditetapkan agar tujuan-tujuan strategis nya dapat dicapai. Saat ini, kegiatan yang berhubungan dengan SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda menjadi salah satu tugas pokok dan fungsi dari Subbagian Perencanaan Program. Hal ini berarti bahwa SI/TI memang masih hanya menjadi pendukung/supporting dalam pelaksanaan seluruh kegiatan di Dinas Olahraga dan Pemuda. Oleh karena itu, karena SI/TI masih berfungsi sebagai pendukung, maka proses cascading pemetaan strategi organisasi menjadi pemetaan Strategi Teknologi Informasi hanya akan menggunakan tiga buah perspektif sesuai yang dikatakan oleh Kaplan dan Norton dalam bukunya. Tiga buah perspektif yang dimaksud adalah Customer Perspective, Internal Process Perspective, dan Learn and Growth Perspective. Sasaran strategis yang ada pada ketiga perspektif ini merupakan sasaran strategis yang ada pada Subbagian Perencanaan Program selaku unit kerja yang menangani SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda. Penulis melakukan proses cascading ke pemetaan strategi teknologi informasi, dimana diperoleh hasil sebagai berikut:



74

Gambar 5.2 Peta Cascading Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi Informasi Universitas Indonesia


75

Untuk selanjutnya, penulis akan menjelaskan proses cascading dengan memberikan gambaran yang detail tentang penentuan Sasaran Strategis dari masing-masing perspektif tersebut sebagai berikut: 5.4.1 Perspektif Customer Penulis menjadikan Sasaran Strategis pada Learn and Growth Perspective yang ada pada Pemetaan Strategi Organisasi untuk menjadi Sasaran Strategis pada Pemetaan Strategi Teknologi Informasi di Customer Perspective ini. Namun penulis hanya akan memilih 3 (tiga) dari 4 (empat) sasaran strategis tersebut. Pemilihan ini berdasarkan pada sasaran-sasaran strategis yang termasuk dalam tugas pokok dan fungsi Subbagian Perencanaan Program, yaitu : -

SS1 : Tersedianya informasi keolahragaan dan kepemudaan yang mudah diakses;

-

SS2 : Terselenggaranya good governance and clean government; dan

-

SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transparan

5.4.2 Perspektif Internal Process Pada perspektif ini, penulis menggabungkan beberapa hal yang mempengaruhi dalam pembuatan sasaran – sasaran strategisnya yaitu : -

Analisa hasil Forum Group Discussion Forum Group Discussion (FGD) yang dilakukan oleh penulis pada intinya bertujuan untuk memperoleh data mengenai implementasi SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta. FGD yang dilakukan dihadapan Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda serta 16 orang Pejabat Eselon III di lingkungan Dinas Olahraga dan Pemuda ini banyak memperoleh masukan serta informasi yang bermanfaat terutama dalam penyusunan Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta. Analisa dan pengambilan kesimpulan dari FGD ini dilakukan dengan metode heurmeneutic dimana penulis mencari kesamaan pola dari setiap masukan serta informasi yang diperoleh. Hasil analisa dan pengolahan dari FGD ini secara detail terlampir dalam lampiran 1 dari Karya Akhir ini. Sementara secara umum, FGD yang dilakukan oleh penulis memperoleh Universitas Indonesia


76

kesimpulan bahwa yang menjadi isu utama dalam pengimplementasian SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda adalah mengenai ketersediaan data dan informasi keolahragaan dan kepemudaan, yang digunakan oleh para eksekutif di Dinas Olahraga dan Pemuda untuk pengambilan keputusan jangka pendek maupun jangka panjang. -

Framework COBIT 5 Keselarasan merupakan hal yang penting dalam pembuatan peta Strategi Teknologi Informasi. Untuk memastikan keselarasan tersebut, penulis mencoba menggabungkan beberapa domain yang ada pada framework COBIT yang sesuai dengan sasaran strategis yang hendak dicapai. Pemilihan dan penyesuaian sasaran strategis terhadap proses di COBIT 5 berdasarkan pada tabel pemetaan sasaran strategis ke tujuan teknologi informasi yang ada di COBIT 5 (Figure 22, COBIT 5, p50). Penulis membatasi penggunaan proses COBIT 5 untuk menentukan sasaran strategis pada Internal Process Perspective, yaitu hanya untuk Sasaran Strategis 1 (Tersedianya Informasi Keolahragaan dan Kepemudaan yang mudah diakses) karena hanya Sasaran Strategis tersebut yang secara langsung merupakan tugas dari Subbagian Perencanaan Program.



77

Berikut tabel pemetaan tujuan organisasi ke tujuan teknologi informasi sesuai dengan lingkup yang dibahas, serta sesuai dengan COBIT 5. Tabel 5.6 Pemetaan Sasaran Strategis ke Sasaran Strategis Teknologi Informasi dengan COBIT 5


78

Pada tabel diatas, ketersediaan informasi keolahragaan dan kepemudaan yang mudah diakses menjadi Sasaran Strategis 1 dan menjadi fokus utama dalam penelitian ini karena berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan penulis

dengan

melakukan

FGD

dan

juga

observasi

langsung,

permasalahan ketersediaan data dan informasi menjadi isu utama dalam permasalahan pengimplementasian SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda. Sesuai dengan kerangka COBIT 5, maka Sasaran Strategis 1 dapat diterjemahkan menjadi Information-based strategic decision making, dan sasaran strategis organisasi ini telah dipetakan menjadi beberapa tujuan teknologi informasi di COBIT 5. Ada 7 (tujuh) tujuan teknologi informasi yang mendukung sasaran strategis organisasi ini, dimana 2 (dua) adalah tujuan yang utama (primary), dan 5 (lima) adalah sekunder (secondary). Penulis memilih kedua proses utama, dan satu proses sekunder, dengan menyesuaikan kondisi yang ada di Dinas Olahraga dan Pemuda. Prosesproses itu adalah Alignment of IT and business strategy (P), Availability of reliable and useful information for decision making (P), dan Adequate use of applications, information and technology solutions (S). Dari

ketiga

tujuan

teknologi

informasi

tersebut,

penulis

menterjemahkannya menjadi 3 (tiga) sasaran strategis yang harus dilakukan oleh Subbagian Perencanaan Program untuk mencapai tujuan ketersediaan informasi keolahragaan dan kepemudaan di Dinas Olahraga dan Pemuda. Ketiga sasaran strategis tersebut adalah : -

SS4 : Tersusunnya Strategi TI yang selaras terhadap Strategi Organisasi (P)

-

SS5 : Terdatanya seluruh atlet, pelatih, wasit dan organisasi pemuda yang lengkap, handal dan bermanfaat bagi pengambilan keputusan (P)

-

SS6 : Tersedianya Aplikasi dan solusi Teknologi Informasi yang memadai (S)

Terdapat 11 (sebelas) Sasaran Strategis pada Perspektif Internal Process yang dirumuskan oleh penulis. Tiga diantaranya telah penulis jelaskan asal


79

perumusannya. Untuk 8 (delapan) Sasaran Strategis lain, merupakan hasil analisa penulis yang didasari oleh hasil FGD, wawancara dengan eksekutif dan staf Dinas Olahraga dan Pemuda, serta berdasarkan observasi penulis selama bekerja di Dinas Olahraga dan Pemuda. Kedelapan Sasaran Strategis tersebut terbagi berdasarkan Sasaran Strategis pada Customer Perspective, yaitu : 

SS2 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government: - SS7

: Ditanggapinya keluhan masyarakat dalam waktu singkat

- SS8

: Tersusunnya SOP pelayanan keolahragaan dan kepemudaan yang sesuai dengan ketentuan hukum

- SS9

: Terlaksananya Rencana Induk Teknologi Informasi yang

sesuai

dengan Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda - SS10 : Tersedianya

forum

komunikasi

stakeholder

Dinas

Olahraga

antara masyarakat dan Pemuda

yang

dan dapat

menyalurkan aspirasi masyarakat 

SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transparan - SS11 : Tersedianya laporan keuangan yang akuntabel dan sistematis - SS12 : Terdatanya aset secara lengkap dan detail - SS13`: Tersedianya Sistem Aset Management Plan yang mencakup seluruh aset Dinas Olahraga dan Pemuda - SS14 : Tersedianya Sistem Keuangan berbasis Akuntansi Pemerintah yang terintegrasi

5.4.3 Perspektif Learn and Growth Pada perspektif ini, penulis mengacu pada perspektif Learn and Growth milik pemetaan strategi organisasi, namun di perkecil dan disesuaikan lingkupnya, yaitu hanya pada Subbagian Perencanaan Program. Sasaran Strategis pada perspektif ini yaitu : - SS15 : Tersedianya SDM TI pada Subbagian Perencanaan Program yang kompeten dan profesional - SS16 : Tersedianya Informasi Program dan Anggaran kegiatan Dinas Olahraga dan Pemuda - SS17 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government di Subbagian Perencanaan Program


80

- SS18 : Terlaksananya pengelolaan anggaran yang transparan dan akuntabel pada Subbagian Perencanan Program. 5.5

Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Berdasarkan pemetaan Strategi Teknologi Informasi diatas, penulis mencoba menguraikannya lebih lanjut untuk menjadi Scorecard Teknologi Informasi bagi Dinas Olahraga dan Pemuda. Scorecard

Teknologi Informasi ini akan

menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing tujuan strategis yeknologi informasi Dinas Olahraga dan Pemuda, dan telah dilengkapi dengan indikator kinerja, inisiatif strategis, dan target. Indikator kinerja, inisiatif strategis dan target yang digunakan dalam pembuatan Scorecard ini berdasarkan atas beberapa hal : 1. Hasil wawancara dengan pemangku kepentingan baik pemerintah daerah dan masyarakat. 2. Hasil observasi selama penulis bekerja di Dinas Olahraga dan Pemuda 3. Mengacu pada indikator yang ada pada COBIT 5 Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda dapat dilihat pada tabel 5.7 dibawah:


81

Tabel 5.7 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda


82 Tabel 5.7 (lanjutan) Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda


BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu organisasi pemerintah daerah membutuhkan suatu manajemen stratejik yang dapat memudahkannya untuk mengimplementasikan strateginya. Setelah melakukan analisa mendalam, penulis melihat bahwa Dinas Olharaga dan Pemuda belum dapat mengimplementasikan strateginya secara efektif. Berdasarkan penilaian dan hasil observasi penulis, permasalahan yang dihadapi oleh Dinas Olahraga dan Pemuda adalah sasaran stratejiknya yang belum jelas dan fokus, terutama dalam hal ini dalam strategi teknologi informasinya. Oleh karena itu,penulis melakukan pemetaan sasaran strategis teknologi informasi dan memperoleh hasil sebagai berikut : 1. Dari proses cascading sasaran strategis teknologi informasi, penulis berhasil memperoleh 18 (delapan belas) sasaran strategis yang nantinya akan diimplementasi oleh Subbagian Perencanaan Program. Sasaran strategis tersebut adalah : SS1

: Tersedianya informasi keolahragaan dan kepemudaan yang

mudah

diakses; SS2

: Terselenggaranya good governance and clean government;

SS3

: Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transaparan;

SS4

: Tersusunnya Strategi TI yang selaras terhadap Strategi Organisasi

SS5

: Terdatanya seluruh atlet, pelatih, wasit dan organisasi pemuda yang lengkap, handal dan bermanfaat bagi pengambilan

keputusan

SS6

: Tersedianya Aplikasi dan solusi Teknologi Informasi yang memadai

SS7

: Ditanggapinya keluhan masyarakat dalam waktu singkat

SS8

: Tersusunnya SOP pelayanan keolahragaan dan kepemudaan yang sesuai dengan ketentuan hukum

SS9

: Terlaksananya Rencana Induk Teknologi Informasi yang

sesuai

dengan Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda

83



84

SS10 : Tersedianya stakeholder

forum Dinas

komunikasi Olahraga

antara masyarakat

dan Pemuda

yang

dan dapat

menyalurkan aspirasi masyarakat SS11 : Tersedianya laporan keuangan yang akuntabel dan sistematis SS12 : Terdatanya aset secara lengkap dan detail SS13`: Tersedianya Sistem Aset Management Plan yang mencakup seluruh aset Dinas Olahraga dan Pemuda SS14 : Tersedianya Sistem Keuangan berbasis Akuntansi Pemerintah yang terintegrasi SS15 : Tersedianya SDM TI pada Subbagian Perencanaan Program yang kompeten dan profesional SS16 : Tersedianya Informasi Program dan Anggaran kegiatan Dinas Olahraga dan Pemuda SS17 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government di Subbagian Perencanaan Program SS18 : Terlaksananya pengelolaan anggaran yang transparan dan akuntabel pada Subbagian Perencanan Program 2. Seluruh sasaran strategis milik Subbagian Perencanaan Program diatas telah juga menghasilkan 18 (delapan belas) indikator kinerja, 18 (delapan belas) target dan 18 (delapan belas) inisiatif strategis sesuai dengan konsep balanced scorecard yang digunakan dalam penelitian ini, untuk mempermudah Subbagian Perencanaan Program dalam implementasi balanced scorecard di Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta.

Penerapan balanced scorecard sebagai alat ukur hingga menjadi sistem manajemen

strategis

membutuhkan

waktu

yang

lama

dalam

proses

implementasinya. Bagi Dinas Olahraga dan Pemuda sendiri, balanced scorecard belum menjadi pilihan dalam menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi mereka. Hal ini dapat dimaklumi karena kurangnya pengetahuan tentang kegunaan balanced scorecard untuk Dinas Olahraga dan Pemuda pada umumnya, dan untuk information technology balanced scorecard bagi Subbagian Perencanaan Program pada khususnya.


85

Oleh karena itu, penulis yang juga merupakan

bagian dari organisasi ini,

mencoba untuk melakukan pemetaan tujuan organisasi dan strategi teknologi informasi yang diperlukan, agar Dinas Olahraga dan Pemuda mampu menentukan dan mencapai tujuan organisasi dengan tepat baik dari segi kegiatan maupun penganggarannya, agar permasalahan seperti yang disampaikan penulis pada BAB I diatas dapat diminimalisir.

6.2 Saran Agar implementasi BSC sebagai dapat diterapkan, maka berikut adalah saran yang disusun oleh penulis: Saran untuk Dinas Olahraga dan Pemuda 1. Implementasi BSC dapat dilakukan secara bertahap. Setelah pemetaan dan Scorecard yang disusun oleh penulis pada level provinsi, maka dapat diturunkan ke level Suku Dinas, dan Unit Pelaksana Teknis. 2. Pemetaan dan Scorecard yang sudah disusun, dapat diteruskan dengan penyusunan penganggaran untuk tiap-tiap tahapan implementasinya. 3. Agar BSC dapat diimplementasikan dengan sempurna, perlua diadakan pelatihan serta sosialisasi terhadap para eksekutif dan juga para karyawan, agar strategi yang telah disusun mampu dikomunikasikan dengan baik.

Saran untuk penelitian selanjutnya 1. Melakukan penilaian terhadap implementasi balanced scorecard yang dilakukan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda. 2. Melakukan validasi terhadap hasil pemetaan strategi yang menggunakan COBIT 5.


DAFTAR PUSTAKA

Elvina, Puti Adella, “Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5.”, Program Studi Magister Teknologi Informasi,Universitas Indonesia, 2013. Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI JAkarta, “Rencana Stratejik 20092012”, 2009 ISACA, “COBIT 5 : A Business Framework for Governance and Management of Enterprise IT”, 2012 Kaplan, R. and Norton, D, “The Balanced Scorecard-measure that drive performance”, Harvard Business Review, 1992 Kaplan, R. and Norton, D, “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review, 1996 Kaplan, R. and Norton, D, “Strategy Maps”, Harvard Business Review, 1996 Kementerian Pemuda dan Olahraga, “ Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) tahun 2012”, 2012. Kusmara, Rizki, “Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan Organisasi menggunakan COBIT Framework, Program Studi Magister Teknologi Informasi, Universitas Indonesia, 2010. Luftman, J.,R. Papp and T. Brier “Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment”, in Communications of the Association for Infromation Systems Vol.1, Article 11,1999 Niven, Paul R. “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, 2nd ed., John Wiley & Sons, 2008 Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi, 2008 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 43 tahun 2008 tentang Reformasi Birokrasi, 2012 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 79 tahun 2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, 2012

86



87

LAMPIRAN Lampiran 1 : Forum Group Discussion

Waktu Pelaksanaan : Senin, 3 Juni 2013 Tempat

: Ruang Rapat Lt. 2 Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Acara

: Forum

Group

Discussion

membahas

masalah

serta harapan pengimplementasian Sistem Informasi/ Teknologi Informasi di Dinas Olahraga dan Pemuda Peserta

: PESERTA

NO

NAMA

JABATAN

1

Drs. H. Ratiyono, MMSI

Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda

2

Drs. H. Febru Taufiq Gumilar

Sekretaris Dinas Olahraga dan Pemuda

3

Drs. H. Heru Haryanto, M.Pd

Kepala Bidang Prasarana dan Sarana

4

Drs. H. Syahrizal Jamil, M.Pd

Kepala Bidang Pengembangan Olahraga

5

DR. Tedi Cahyono

Kepala Bidang Prestasi

6

Drs. H. Misrori

Kepala GMSB Soemantri Brodjonegoro

7

Drs. Juharto

Kepala UPT Bahter Jaya

8

Drs. Sutarman, MM

Kepala Gelanggang Remaja Jakarta Pusat

9

Drs. H. Zulaiman

Kepala Gelanggang Olahraga Ciracas

10

Drs. H. Paulus Subagio, M.Pd

Kepala

Gelanggang

Olahraga

Rawamangun 11

Drs. Mat Jenih

Kepala Sudin OR Jakarta Pusat

12

Dra. Helin Parlindah, MM

Kepala Sudin ORDA Jakarta Barat

13

Dra. Sri Utami, M.Pd

Kepala Gelanggang Remaja Jakarta Utara

14

Drs. H. Dahlan

Kepala Sudin ORDA Jakarta Selatan

15

Drs. Serin

Kepala

Sudin

Gelanggang

Remaja

Jakarta Selatan 16

Drs. Eduward Situmeang

Kepala Gelanggang Olahraga Snter

Pembahasan FGD Universitas Indonesia


88

I. FGD dimulai dengan sesi brainstorming, dimana peneliti menyajikan beberapa informasi kepada para peserta tentang : -

Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

-

Tujuan Pengimplementasian TI

-

Kondisi SI/TI saat ini

-

Kemungkinan masalah yang bisa timbul dari tidak adanya implementasi SI/TI

II. Sesi dua dari FGD, peneliti memberikan informasi kepada para peserta secara lebih dalam mengenai Sistem Informasi dan Teknologi Informasi yaitu tentang Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta, sebagai pengetahuan bagi para peserta, dan juga sebagai gambaran umum tentang Rencana Induk Teknologi Informasi yang belum dilakasanakan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda.

III. Sesi ini diakhiri dengan memberikan pertanyaan kepada para peserta tentang masalah-masalah yang terkait dengan SI/TI, serta harapan tentang implementasi Teknologi Informasi seperti apa yang diharapkan ada di unit kerja masing-masing.

Pertanyaan yang diajukan mendapat respon dari para peserta dalam bentuk tekstual (terlampir) dan verbal dan telah dibuat rangkuman transkrip nya sebagai berikut :

NO 1.

NAMA Drs. H. Zulaiman, M.Pd

RESPON - Menginginkan semua data-data aset Dinas Olahraga bisa didata ulang. - Menginginkan

informasi

yang

selalu

tersedia untuk proses monitoring 2.

3.

Drs.Eduward Situmeang, - Tidak ada akurasi data MM

- Membutuhkan ketersediaan data fasilitas

Dra. Sri Utami

- Menginginkan ada sistem untuk membuat database



89

- SDM IT kurang 4.

Drs. Dahlan

- Mendata cepat - Membutuhkan data pengguna fasilitas - Membutuhkan data prestasi atlet

5.

Drs. Serin

- Membutuhkan

data

pada

saat

event

olahraga 6.

Drs. Mat Jenih

- Pemanfaatan CCTV untuk penyajian data secara video tentang kondisi fasilitas olahraga

7.

Drs. Misrori

- Menginginkan sistem terintegrasi, namun tidak ada infrastruktur yang memadai - Menginginkan data tersimpan di Dinas - Sulit mencari data untuk prestasi dan fasilitas - Sistem yang ada masih manual - Menginginkan sistem berbasis web



90

Lampiran 2 : Transkrip Wawancara

Transkrip wawancara dengan DR. Tedi Cahyono, M.Pd (Kepala Bidang Olahraga Prestasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta.

HEP

: Selamat siang pak

TC

: Siang mas

HEP

: Mohon ijin untuk langsung pada topik interview saya

TC

: Silahkan ndra

HEP

: Boleh saya mendapatkan gambaran singkat tentang Bidang yg Bapak pimpin?

TC

: Sesuai dengan Peraturan Gubernur Nomor 79 tahun 2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, Bidang Olahraga Prestasi Dinas Olahraga dan Pemuda adalah merupakan Unit Kerja Dinas Olahraga yang bertanggung jawab dalam pembinaan olahraga prestasi pelajar, mahasiswa, pegawai/karyawan dan masyarakat pada umumnya. Sementara fungsi dari Bidang ini adalah diantaranya untuk melaksanakan kegiatan

olahraga

khususnya

olahraga

prestasi,

kemudian

menyelenggarakan kegiatan-kegiatan bagi atlet, pelatih, bahkan bagi wasit/juri dalam rangka peningkatan kompetensi dan pengembangan organisasi keolahragaan.

HEP

: Artinya, bidang ini terfokus sekali pada prestasi olahraga di DKI dan kompetensi para pelaku olahraga nya ya pak?

TC

: Betul sekali ndra

HEP

: Bapak kan juga salah satu praktisi olahraga dan mendalami ilmu keolahragaan secara khusus. Nah, menurut bapak, faktor-faktor apa saja yang bisa mendukung meningkatnya prestasi dan kompetensi para atlet serta pelaku olahraga itu ya pak? Universitas Indonesia


91

TC

: Secara garis besar, faktor-faktor penting yang mendukung meningkatnya prestasi dan kompetensi para atlet dan pelaku olahraga antara lain adalah pembinaan serta pelatihan yang intensif serta mendalam terhadap mereka. Kemudian juga dukungan dr segi prasarana dan sarana olahraganya. Dan yang saat ini menjadi pemikiran saya adalah peranan IT dalam dunia keolahragaan nih mas Hendra.

HEP

: Hehehe..bapak bilang gitu karena saya lagi mau interview bapak soal IT olahraga yah?

TC

: Hahaha..bukan begitu juga. Kan sesuai dengan visi misi Dinas Olahraga dan Pemuda, bahwa IPTEK itu bisa dimanfaatkan untuk peningkatan prestasi olahraga

HEP

: Ooh..iya betul itu pak..kalau berdasarkan visi dan misi Dinas Olahraga dan Pemuda, hal itu jelas sekali dtulis ya pak?. Nah..implementasinya memang saat ini seperti apa pak?

TC

: Impelementasi IT dalam peningkatan prestasi saat ini bisa saya bilang minim sekali mas. Bayangkan, untuk pengorganisasian data atlet saja, kita masih menggunakan sistem manual. Penulisan data, dan track record serta kemampuan atlet, masih ditulis secara manual. IT yang ada masih digunakan hanya sebatas untuk pengadministrasian saja.

HEP

: Jadi saat IT hanya sebagai support atau pendukung nya saja ya pak?

TC

: Betul mas. Padahal, di negara-negara yang olahraga nya maju, IT itu udah jadi faktor utama dalam meningkatkan prestasi olahraga, terutama dalam pembinaan bibit-bibit dan kemampuan atletnya mas.

HEP

: Saat ini, masalah yang ada dalam peningkatan prestasi, tanpa adanya IT apa pak?

TC

: Ada beberapa mas hendra. Bidang saya ini kan salah satu tugasnya membina atlet dari mulai tingkat pendidikan terendah. Nah, para pelajarpelajar ini perlu sekali mendapat pelatihan dan pembinaan yang ekstra



92

khusus, agar dia bisa jadi atlet profesional. Kita saat ini sudah memiliki Sekolah Olahraga Ragunan, yang siswanya dikhususkan untuk menjadi atlet profesional bagi DKI Jakarta. Tapi, kondisi di lapangan, pelatihan dan pembinaan para pelajar ini masih sangat dipengaruhi oleh penilaian para pelatihnya saja yang kadang sifatnya subyektif. Sehingga kita sering sekali mendapatkan hasil penilaian terhadap seorang atlit pelajar yang kurang akurat. Ini ditunjukan oleh turunnya prestasi pelajar kita di ajang POPNAS beberapa tahun ini. Sudah 4 kali POPNAS kita tidak bisa juara dan selalu kalah oleh Jawa Tengah atau Jawa Barat.

HEP

: Memangnya bagaimana penilaian kelayakan seorang atlet yang dinyatakan pantas bertarung di level nasional seperti POPNAS pak?..

TC

: Tentunya penilaian kelayakan itu datangnya dari pelatih yang setiap hari membina serta melatih kemampuan para atlet pelajar itu. Nah, kita selalu diberi laporan secara periodik tentang perkembangan para atlet perlajar tersebut. Laporan yang kita terima merupakan laporan yag menurut saya bentuknya hanya apa adanya..pakai tanda kutip yah mas yang apa adanya tadi. Artinya tidak ada ukuran yang pasti dari kelayakan seorang atlet tersebut untuk maju atau tidak di level Nasional. Banyak sekali saya menemukan indikasi seorang pelatih yang berbuat nakal..pakai tanda kutip lagi ya mas, dalam membuat laporan tentang kemajuan atlet tersebut. Mereka berprinsip, yang penting atlet binaannya bisa maju ke pentas Nasional. Itu kan prinsip yang kurang tepat mas..karena yang palinng penting adalah prestasinya.

HEP

: Terus menurut bapak, IT bisa berperan dalam mengatasi masalah itu?

TC

: Bisa sekali mas..di luar negeri sana, bahkan di Provinsi Jawa Tengah yang notabene adalah pesaing utama kita saat ini, mereka sudah banyak menggunakan IT untuk mengatasi masalah seperti ini. Contoh, mereka memiliki tempat secara kusus seperti yang di Sekolah Ragunan mereka, dimana selain mereka secara khusus mendidik para atlet disana, tapi



93

mereka memiliki bidang R&D tersendiri untuk mengembangkan teknologi peralatan olahraga dan untuk pengoptimalan kemampuan atlet pelajar mereka.

HEP

: Wow..padahal kita sebagai Provinsi dengan pendapatan terbesar, sangat mampu untuk memiliki yang seperti itu ya pak?

TC

: Yaah mas..kaya ngga tau di DKI aja..hahahaha

HEP

: Ok pak..kembali ke pokok masalah..menurut bapak bentuk implemetasi IT nya seperti apa?

TC

: Yang jelas, IT nya harus tersedia dari segi prasarana dan sarananya. Peralatan-peralatan pendukung dengan teknologi tinggi, yang mampu dioperasikan oleh SDM-SDM kita yang tentunya sudah memiliki kompetensi dan kemampuan untuk mengoptimalkan peralatan-peralatan tersebut. Dan bukan hanya itu mas, IT sendiri harus banyak diikutsertakan

dalam

manajemen

keolahragaannya.

Jadi

secara

pengelolaannya, IT itu harus punya peranan yg dominan dalam organisasi olahraga.

HEP

: Artinya implementasi IT bukan hanya diperalatan nya saja, tapi dari SDM

dan

pengelolaan

manajemen

olahraga

juga

perlu

diimplementasikan oleh IT ya pak? TC

: Betul sekali. Itu yang saya rasakan tidak maksimal dan bahkan belum ada di DKI Jakarta ini. Oleh karena itu saya membutuhkan suatu konsep implementasi IT yang mampu menangani masalah ini. Ya itulah tugas mas Hendra..hahahaha..

HEP

: Hahaha..insyaallah pak, saya dan teman-teman coba bantu

HEP

: Baik pak..sementara itu dulu pertanyaan saya mengenai hal ini. Saya akan kembali dengan konsep-konsep perencanaan SI/TI yang sekiranya bapak butuhkan untuk menangani masalah ini.



94

TC

: OK ndra

HEP

: Terima kasih pak.



95

Lampiran 3 : Pulau-pulau aplikasi DAFTAR APLIKASI YANG ADA

1. Nama Aplikasi : SIPKD (Sistem Informasi Keuangan Keuangan Daerah) Penjelasan Aplikasi berbasis web ini digunakan untuk penganggaran, penatausahaan, pertanggungjawaban, serta pelaporan kegiatan. Aplikasi ini dipakai oleh hampir seluruh seksi yang ada di Dinas Olahraga dan Pemuda sesuai dengan tugas dan fungsinya.Pengelolaan aplikasi ini berada di bawah Dinas Komunikasi, Informatika dan Kehumasan Provinsi DKI Jakarta.

2. Nama Aplikasi :Sistem Informasi Perencanaan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta Penjelasan Aplikasi berbasis web ini merupakan aplikasi yang digunakan oleh seluruh Bidang di Dinas Olahraga dan Pemuda dalam melaporkan kemajuan dari kegiatan-kegiatan yang sedang dilakukan oleh masing-masing SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah), dn juga digunakan untuk merencanakan kegiatanUniversitas Indonesia


96

kegiatan yang akan dilaksanakan di tiap-tiap SKPD tersebut. Di dalam aplikasi ini, terdapat pelaporan tingkat penyerapan anggaran dari masingmasing SKPD (Monitoring dan Evaluasi).Aplikasi ini berada dibawah pengelolaan Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Provinsi DKI Jakarta.



97

3. Nama Aplikasi : SIMDA (Sistem Informasi Manajemen Daerah) Penjelasan Aplikasi ini digunakan oleh Staf Seksi Keuangan untuk membuat Laporan Keuangan per bulan. Aplikasi offline ini menghasilkan keluaran berupa Laporan Keuangan per semester, yang nantinya akan dilaporkan ke Badan Pemeriksa Keuangan Provinsi DKI Jakarta.

4. Nama Aplikasi : Sistem Informasi Pelaporan Keuangan Penjelasan Aplikasi offline ini dioperasikan oleh Seksi Keuangan. Fungsi dari aplikasi ini adalah untuk membuat pencatatan arus kas bulanan, yang kemudian hasilnya nanti akan digunakan sebagai dokumen pengantar dalam SPJ (Surat Pertanggung Jawaban).



98

5. Nama Aplikasi : SPM APBN (Surat Perintah Membayar Anggaran Pendapatan Belanja Nasional) Penjelasan Aplikasi ini dioperasikan oleh Bidang Kepemudaan terutama di Seksi yang menangani APBN di Dinas Olahraga dan Pemuda.APBN yang dimaksud berasal dari Kementerian Pemuda dan Olahraga yang tiap bulannya harus dilaporkan. Aplikasi ini offline, dan keluaran dari aplikasi ini yaitu Surat Perintah Membayar, akan dilaporkan ke Kementerian Pemuda dan Olahraga. Aplikasi ini digunakan untuk merencanakan kegiatan-kegiatan Dinas Olahraga dan Pemuda, yang menggunakan dana dari APBN.



99

6. Nama Aplikasi : SAKPA (Sistem Akuntansi Pengguna Anggaran) Penjelasan Aplikasi offline ini digunakan untuk membuat laporan SPJ (Surat Pertanggung Jawaban) atas kegiatan yang menggunakan dana APBN. Penggunaan aplikasi ini dilakukan oleh Bidang Kepemudaan, dan hasil nya kembali dilaporkan ke

Kementerian Pemuda dan Olahraga

untuk

direkonsiliasi.



UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents