UNIVERSITAS INDONESIA

UNIVERSITAS INDONESIA PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA UTAMA BIDANG TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5: STUDI KASUS PT MERCEDES-BENZ INDONESIA

KARYA AKHIR

ALFI WAHYUDI 1106144361

FAKULTAS ILMU KOMPUTERPROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JANUARI 2014

Penyusunan indikator ..., Alfi Wahyudi, Fasilkom UI, 2014

UNIVERSITAS INDONESIA PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA UTAMA BIDANG TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5: STUDI KASUS PT MERCEDEZ-BENZ INDONESIA

KARYA AKHIR Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi

ALFI WAHYUDI 1106144361

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JANUARI 2014


ii

Universitas Indonesia


iii



KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini. Penulisan karya akhir ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer – Universitas Indonesia. Penulis menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dan dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan karya akhir ini, sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikannya. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada: 1. Riri Satria, S.Kom., MM. selaku dosen pembimbing yang telah memberikan waktu, tenaga, dan sumbangan pemikiran untuk mengarahkan penulis dalam penulisan Karya Akhir ini; 2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto, selaku Ketua Jurusan Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer – Universitas Indonesia; 3. Bob Hardian, Ph.D. selaku Penguji I dan Rizal Fathoni Aji, M.Kom. selaku Penguji II yang telah membantu penulis menyempurnakan Karya Akhir ini; 4. Bapak Ary Wardhana, selaku CIO Information Technology Management PT Mercedez-Benz Indonesia, dan Ibu Maya Budiwati selaku Manajer Information Technology Management PT Mercedez-Benz Indonesia yang telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang penulis perlukan; 5. Para karyawan Departemen Teknologi Informasi PT Mercedez-Benz Indonesia, khususnya Ibu Herlita Doresdiana, Rizki Andika S.Kom., Mas Bayu Fajar, Mas Valestino, Mas Bayu Ismoyo, dan Langga yang sangat berkontribusi dalam penyelesaian Karya Akhir ini. 6. Orang tua dan keluarga penulis yang telah memberikan dukungan moril dan materil agar penulis dapat menyelesaikan Karya Akhir ini; 7. Para Asisten Dosen, Mas Henry Christianto, Mas Haris Munandar, Nila Prawitasari Kristyaningrum yang dengan penuh kesabaran membimbing serta memberikan ilmu dan wawasannya agar Karya Akhir ini dapat terselesaikan; dan

iv



8. Teman-teman di 2011FA dan 2012SC, The WolfGank, ahli hisab pantry serta teman-teman seperjuangan Bootcamp yang sangat membantu penulis dalam kesuksesan memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi.

Akhir kata, penulis berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga Karya Akhir ini bermanfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan.

Jakarta, Januari 2014

Penulis

v



vi



ABSTRAK Nama

: Alfi Wahyudi

Program studi

: Magister Teknologi Informasi

Judul

: Penyusunan Indikator Kinerja Utama Bidang Teknologi Informasi dengan Pendekatan Balanced Scorecarddan COBIT 5: Studi Kasus PT Mercedes-Benz Indonesia.

Sebuah bagian penting dari tata kelola TI melibatkan perancangan dan penerapan struktur dan kontrol untuk mengukur kehandalan kinerja TI dan memberikan value kepada para pemangku kepentingan bisnis baik internal maupun eksternal. Nilai bisnis strategis, seperti yang diharapkan oleh eksekutif, seringkali mencakup pengukuran keuangan dan tindakan lainnya berdasarkan value yang diinginkan stakeholder. Banyak inisiatif tata kelola memanfaatkan teknik balance scorecard, mengukur seluruh kinerja TI pada satu set dimensi yang berbeda seperti pencapaian tujuan bisnis, kepuasan pengguna, keunggulan operasional, dan dukungan untuk pembelajaran dan pertumbuhan. COBIT 5 menyediakan kerangka kerja yang komprehensif yang membantu perusahaan dalam mencapai tujuan mereka untuk tata kelola dan manajemen perusahaan IT. Secara sederhana, hal ini membantu perusahaan menciptakan nilai yang optimal dari TI dengan menjaga keseimbangan antara menyadari manfaat dan mengoptimalkan tingkat risiko dan penggunaan sumber daya. COBIT 5 memungkinkan TI untuk diatur dan dikelola secara holistik untuk seluruh perusahaan, bertanggung jawab mengatur bisnis secara penuh (end-to-end) termasuk bidang fungsional TI, dan menyadari kepentingan yang berhubungan dengan TI dari pemangku kepentingan baik internal maupun eksternal. COBIT 5 sangat berguna dan generic bagi perusahaan-perusahaan dari semua ukuran, baik yang komersial maupun non-profit atau di sektor publik. Kata kunci: Indikator Kinerja Utama, Balanced Scorecard, COBIT 5, Pengukuran Kinerja .

vii



ABSTRACT Nama

: Alfi Wahyudi

Program studi

: Master of Information Technology

Judul

: Development of Key Performance Indicators for Information Technology Departement Using Balanced Scorecard and COBIT 5: A Case Study of PT Mercedez-Benz Indonesia

A critical part of IT governance involves designing and implementing structures and controls for measuring IT performance reliably and in terms that are valueble to the business and external stakeholders. Often, qualitative measurements are easily available, but governance efforts are likely to gain more buy-in f governance costs and benefits can be quantified. Strategic business value, as viewed by executives, often includes financial measurements and other measures of stakeholder value. Many governance initiatives make use of balance scorecard technique, measuring over all IT performance on a set of different dimensions such as achievement of business goals, user satisfactions, operational excellence, and support for learning and growth COBIT 5 provides a comprehensive framework that assists enterprises in achieving their objectives for the governance and management of enterprise IT. Simply stated, it helps enterprises create optimal value from IT by maintaining a balance between realising benefits and optimising risk levels and resource use. COBIT 5 enables IT to be governed and managed in a holistic manner for the entire enterprise, taking in the full end-to-end business and IT functional areas of responsibility, considering the IT-related interests of internal and external stakeholders. COBIT 5 is generic and useful for enterprises of all sizes, whether commercial, not-for-profit or in the public sector. Keyword: Key Performance Indicators, Balanced Scorecard, COBIT 5, Performance Measurement.

viii



DAFTAR ISI

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................ iii KATA PENGANTAR ......................................................................................... iiiv HALAMAN PERNYATAAN PESETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS .............................................................. vi ABSTRAK ............................................................................................................ vii ABSTRACT ......................................................................................................... viii DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xi DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................1 1.1

Latar Belakang Masalah ............................................................................1

1.2

Identifikasi Masalah ...................................................................................2

1.3

Pertanyaan Penelitian ...............................................................................10

1.4

Ruang Lingkup Penelitian........................................................................10

1.5

Tujuan Penelitian .....................................................................................11

1.6

Manfaat Penelitian ...................................................................................11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA............................................................................12 2.1

Balanced Scorecard .................................................................................12

2.2

Strategy Map ............................................................................................21

2.3

IT Balanced Scorecard (IT BSC) ............................................................24

2.4

Indikator Kinerja Utama (IKU) / Key Performance Indicator (KPI) ......27

2.5

Cascading Scorecard ...............................................................................28

2.6

COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology)..............................................................................................29

2.6.1

Prinsip-prinsip dari COBIT 5 ...........................................................30

2.6.2

Cascading dalam COBIT 5...............................................................36

2.6.3

Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1 ..........................................41

2.7

Penelitian Sebelumnya .............................................................................43

2.7.1

Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: Its Status Measured With an IT BSC Maturity Model ...........................43

2.7.2

Measuring and Improving IT Governance through the Balanced Scorecard ..........................................................................................53 ix



2.7.3

Implementasi Information Technology Balanaced Scorecard pada Organisasi Non Profit: Studi Kasus Direktorat Teknologi Informasi Yayasan XYZ ...................................................................................70

2.7.4

Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Menggunakan Information Technology Balanced Scorecards dan Cobit 5: Studi Kasus Dinas Olah Raga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ..................................71

2.7.5

Tabel perbandingan penelitian sebelumnya ......................................74

2.8

Kerangka Teori (Theoritical Framework) ...............................................76

BAB III METODOLOGI PENELITIAN...............................................................80 3.1

Tahapan Penelitian ...................................................................................80

3.2

Metode pengumpulan data .......................................................................85

3.3

Metode analisis data .................................................................................86

BAB IV DESKRIPSI ORGANISASI ....................................................................87 BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN ..........................................................89 5.1

Kerangka Teori Baru................................................................................89

5.2

Pemetaan objective yang ada pada ITM Operating Model terhadap objective yang ada pada COBIT 5 ...........................................................93

5.3

Penyusunan Strategy Maps Departemen TI ...........................................100

5.3.1

Perspektif Corporate Contribution .................................................100

5.3.2

Perspektif Customer ........................................................................102

5.3.3

Perspektif Internal Process .............................................................103

5.3.4

Perspektif Learn and growth ..........................................................104

5.4

Balanced Scorecard Departemen TI ......................................................107

5.5

Pengurangan Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama ...............142

5.6

Balanced Scorecard Departemen TI yang Baru. ...................................162

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................175 6.1

Kesimpulan ............................................................................................175

6.2

Saran ......................................................................................................179

DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................................180 LAMPIRAN .........................................................................................................182

x



DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Diagram Tulang Ikan ............................................................................ 5 Gambar 2. Corporate IT Service Management methods (Daimler)........................ 8 Gambar 3. Pelaporan permasalahan serta pengukuran kinerja melalui aplikasi CISM ....................................................................................................................... 9 Gambar 4. Kerangka Kerja Balanced Scorecard .................................................. 13 Gambar 5. Strategy maps...................................................................................... 23 Gambar 6. COBIT 5 Principles ............................................................................. 30 Gambar 7. Perbedaan antara governance dan management.................................. 34 Gambar 8. Process Reference Model COBIT 5 .................................................... 35 Gambar 9. Proses Cascading dalam COBIT 5...................................................... 37 Gambar 10. Enterprise Goals ............................................................................... 38 Gambar 11. IT Related Goals ............................................................................... 39 Gambar 12. Mapping COBIT 5Enterprise goals to IT-Related Goals ................. 40 Gambar 13. Cascading Balanced Scorecard ........................................................ 46 Gambar 14. Kerangka Tata Kelola TI ................................................................... 54 Gambar 15. IT BSC .............................................................................................. 59 Gambar 16. Theoritical Framework Peneliti ........................................................ 70 Gambar 17. Kerangka Teori 1 ............................................................................... 71 Gambar 18. Kerangka Teori 2 ............................................................................... 72 Gambar 19. Kerangka Teori Penelitian ................................................................. 77 Gambar 20. Tahapan Penelitian ............................................................................ 81 Gambar 21. Struktur organisasi Mercedes-Benz Indonesia .................................. 87 Gambar 22. Kerangka teori baru ........................................................................... 90 Gambar 23. ITM Operating Model....................................................................... 93 Gambar 24. Peta Strategi Departemen TI ........................................................... 106 Gambar 25. Peta Strategi baru ............................................................................ 161

xi



DAFTAR TABEL

Tabel 1. Generic IT Balanced Scorecard .............................................................. 25 Tabel 2. Generic IT balanced scorecard............................................................... 44 Tabel 3. IT BSC the Group.................................................................................... 46 Tabel 4. User Orientation Scorecard .................................................................... 48 Tabel 5. Corporate Contribution Scorecard ......................................................... 49 Tabel 6. Operational Excellence Scorecard ......................................................... 50 Tabel 7. Future Orientation Scorecard ................................................................. 51 Tabel 8. IT BSC .................................................................................................... 56 Tabel 9. Corporate Contribution .......................................................................... 61 Tabel 10. Stakeholder Orientation ........................................................................ 63 Tabel 11. IT governance structures and process .................................................. 64 Tabel 12 Operational Excellence .......................................................................... 65 Tabel 13. Future orientation .................................................................................. 68 Tabel 14. Mapping terhadap objective dari ITM Operating Model dengan Control Objective yang ada di COBIT 5 ............................................................................ 95 Tabel 15. Mapping Control Objective COBIT 5 terhadap IT goals yang ada pada COBIT 5 ................................................................................................................ 97 Tabel 16. Hasil FGD dengan Unit Bisnis............................................................ 101 Tabel 17. Sasaran strategis corporate contribution ............................................ 101 Tabel 18. Hasil in-depth Interview...................................................................... 102 Tabel 19. Sasaran Strategis perspektif Customer ................................................ 103 Tabel 20. Sasaran strategis perspektif internal process ...................................... 104 Tabel 21. Sasaran strategis perspektif learn and growth .................................... 105 Tabel 22. Sasaran Strategis baru hasil pengurangan ........................................... 159 Tabel 23. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama .................................. 176

xii



BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Masalah

Dewasa ini, TI telah menjadi sesuatu yang sangat penting dalam mengatur transaksi, memproses informasi, serta menumpulkan dan menyebarkan informasi. Bagi beberapa organisasi, TI menjadi sesuatu yang sangat pokok dalam mendukung, menopang, mengubah, dan menumbuhkan bisnis (Applegate, Austin, & Soule, 2009). Peranan yang dimainkan oleh TI didalam sebuah organisasi haruslah sangat berpengaruh terhadap pendekatan yang digunakan dalam membaca peluang, merancang, dan melaksanakan inisiatif bisnis yang berdasarkan pada TI sebagai enabler, dan mengelola serta mengatur sumber daya TI dan sumber daya manusia yang profesional. Terdapat dua dimensi utama yang harus ditentukan, yaitu: (1) implikasi bisnis terhadap portofolio aplikasi TI; dan (2) implikasi bisnis terhadap portofolio projek TI. Dimensi pertama mengidentifikasikan sistem-sistem dan aplikasi-aplikasi TI apa saja yang sedang berjalan dan sangat penting dalam untuk menopang operasional organisasi, dengan demikian organisasi akan memberikan perhatian lebih terhadap sistem-sistem dan aplikasi-aplikasi tersebut. Dimensi kedua menilai bagian TI yang mana yang sangat penting dalam pengembangan organisasi dengan mempertajam strategi dan kemampuan bisnis untuk masa depan. Hal ini menitik beratkan terhadap pentingnya inovasi yang dihasilkan oleh TI. (Applegate, Austin, & Soule, 2009). Dewasa ini, organisasi bersaing dalam lingkungan yang kompleks sehingga pemahaman yang akurat tentang tujuan serta metode pencapaiannya adalah amat vital. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin dinamis dan berubah dengan cepat, organisasi dituntut untuk cepat beradaptasi dengan keadaan lingkungan agar tetap dapat bertahan dan sukses dalam persaingan bisnis saat ini dan dimasa akan datang. Hal tersebut harus ditanggapi oleh top level managementdengan

memberikan

kinerja 1

yang

lebih

baik,

disamping



2

mempertahankan dan meningkatkan kualitas, daya saing dan fleksibelitas untuk menghadapi tekanan selanjutnya, dan mengadakan perubahan menuju perbaikan. Secara umum, pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi organisasi. Pengukuran tersebut antara lain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi untuk mencapai visi, misi dan sasaran strategisnya, dan juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun sistem punishment and reward dalam organisasi. Untuk mengatasi model awal dari pengukuran kinerja yang hanya berfokus pada satu aspek yaitu aspek keuangan, Robert S Kaplan dan David C Norton melakukan pendekatan yang mengatur kinerja organisasi dengan mempertimbangkan empat perspektif, yaitu: keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, dan perspektif belajar dan berkembang yang kemudian dikenal dengan balanced scorecard (BSC). Keempat perspektif tersebut harus seimbang dan memiliki dampak sebab akibat antara satu dan lainnya. BSC menentukan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini, karyawan harus mengerti konsekuensi keuangan dari segala keputusan dan tindakan yang telah dilakukan. Balanced Scorecard (BSC) menyediakan para manajer suatu instrument yang dibutuhkan untuk mengemudikan organisasi menuju keberhasilan persaingan masa depan. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis dengan mengukur pada empat perspektif yang seimbang (balanced) (Kaplan & Norton, 1996).

1.2

Identifikasi Masalah

Saat ini, hampir seluruh organisasi dalam semua sektor industri, baik swasta maupun pemerintah pada dasarnya bergantung pada sistem Teknologi Informasi yang mereka miliki. Begitu juga yang terjadi pada PT Mercedes-Benz Indonesia, dalam kegiatan operasionalnya sehari-hari, PT Mercedes-Benz Indonesia sangat tergantung dengan sistem Teknologi Informasi yang dikelola oleh departemen TI. Universitas indonesia


3

Departemen TI ini berfungsi sebagai enablerterhadap strategi bisnis organisasi dan bertugasuntuk melayani kebutuhan bisnis, baik berupa infrastruktur TI, maupun aplikasi yang berjalan diatas infrastruktur sersebut. Untuk mengetahui apakah pelayanan yang diberikan oleh departemen TI telah sesuai dengan harapan unit bisnis terhadap departemen TI, maka departemen TI memerlukan pengukuran kinerja berkala untuk mengetahui sejauh mana tingkat pelayanan yang telah diberikan. Berdasarkan hasil wawancara dengan top level management, (CIO dan manajer departemen TI) dan observasi langsung di lapangan di PT Mercedes-Benz Indonesia, didapatkan fakta bahwaTI tidak dikelola dengan baik. Hal ini ditunjukkan denganadanya permasalahan-permasalahan pada 4 bidang utama tata kelola (Strategic Alignment, Value Delivery, Resource Management, Performance Measurement). Perasalahan-permasalahan tersebut adalah: 1. Bidang Strategic Alignment: -

Relational mechanism antara bisnis dan TI tidak diatur dengan baik

-

Tidak tersedianya arahan-arahan strategis terhadap departemen TI dan tidak terdefenisinya strategi TI dengan baik

-

Keselarasan antara strategi TI dengan strategi bisnis tidak dapat dicapai.

2. Bidang Value Delivery: -

Manajemen terhadap proyek TI tidak berjalan dengan baik

3. Bidang Resource Management: -

Knowledge sharing antar karyawan tidak berjalan dengan baik

-

Kapasitas SDM terbatas

-

Jumlah SDM kurang

4. Bidang Performance Measurement: -

Tidak adanya sistem manajemen kinerja terhadap departemen TI yang disebabkan oleh tidak Indikator Kinerja Utama

Universitas indonesia


4

Dari permasalahan-permasalahan yang ditemukan di tiap bidang yang telah disebutkan sebelumnya, menunjukkan adanya masalah yaitu terdapat gap antara ekspektasi dari top level manajement yaitu untuk dapat mengelolola seluruh bidang utama tata kelola TI dengan baik dengan kondisi departemen TI saat ini di PT Mercedes-Benz Indonesia. Terdapat beberapa faktor penyebab kenapa TI tidak dikelola dengan baik. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar diagram tulang ikan dibawah:



5

Gambar 1. Diagram Tulang Ikan



6

Pada gambar 1, dapat dilihat bahwa permasalahan nyata yang sedang dialami oleh departemen TI pada PT Mercedez-Benz Indonesia yaitu TI tidak dikelola dengan baik, yang disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu: 1. Alignment Relational mechanism antara unit bisnis dengan departemen TI tidak berjalan dengan baik, hal ini disebabkan komunikasi antara unit bisnis dengan departemen TI dalam perumusan strategi-strategi tidak dilakukan dengan baik, sehingga TI tidak mengetahui strategi-strategi bisnis apa yang akan dijalankan oleh unit bisnis yang dapat didukung oleh TI dan unit bisnis tidak mengetahui potensi yang dimiliki oleh departemen TI dalam mendukung strategi-strategi bisnis tersebut. Disamping itu, departemen TI juga belum memiliki visi dan misi organisasi serta strategi TI, sehingga sulit untuk menentukan arahan strategis TI kedepannya, akibatnya pihak manajemen tidak memiliki arahan-arahan yang berkaitan dengan strategis TI. Permasalahan lain adalah ketidak selarasan dalam penyampaian layanan TI terhadap bisnis, sehingga investasi TI tidak memberikan value yang signifikan terhadap bisnis. 2. Resource Management Sumber daya TI tidak dikelola dengan baik, seperti minimnya pelatihan yang berhubungan dengan job description terhadap karyawan TI yang bersangkutan dan adanya lack of knowledge diantara karyawan TI. Lack of knowledge diantara karyawan TI tersebut disebabkan oleh adanya kebijakan didalam organisasi yang memungkinkan karyawan untuk pindah ke departemen lain (turnover), sementara kebijakan yang mengatur mengenai transfer knowledge belum dijalankan dengan baik, sehingga knowledge sharing diantara karyawan tidak berjalan dengan baik dimana jika individu yang memiliki knowledge pindah ke departemen lain atau mengajukan pengunduran diri, maka knowledge yang ada ikut terbawa dengan individu tersebut. Hal ini mengakibatkan ketergantungan departemen TI terhadap individu-individu tertentu sangat tinggi, sehingga berakibat pada tidak maksimalnya pelayanan yang diberikan departemen TI terhadap penggunanya. Hal tersebut ditunjukkan banyaknya Universitas indonesia


7

keluhan dari user mengenai keterlambatan pelayanan yang diberikan, atau tidak maksimalnya pelayanan. Permasalahan lain adalah keterbatasan kapasitas Sumber Daya Manusia dikarenakan kurangnya training terhadap keahlian karyawan. Disamping kurangnya kepasitas SDM, juga terdapat permasalahan dibidan jumlah karywan TI. Karyawan TI di departemen TI hanya berjumlah 20 orang, tidak sebanding dengan jumlah user yang harus dilayani, akibatnya banyaknya keluhan user terhadap response time pelayanan dari departemen TI (wawancara dengan manajer TI). 3. Value Delivery Pada saat ini manajemen terhadap proyek belum berjalan dengan baik, sehingga terdapat keluhan dari bisnis terhadap investasi TI yang terlalu tinggi, sementara investasi TI tidak memberikan value seperti yang telah dijanjikan terhadap bisnis, sehingga TI dianggap sebagai cost centre. 4. Performance Measurement Pada saat ini, departemen TI belum memiliki sistem manajemen kinerja dikarenakan belum adanya Indikator Kinerja Utama untuk bidang TI yang mengukur kinerja TI secara keseluruhan. Pengukuran yang digunakan selama ini tidak mencakup pengukuran secara keseluruhan. Karena belum memiliki IKU, Pengukuran terhadap kinerja TI yang dilakukan adalah melalui sebuah aplikasi CISM (Corporate IT Services Management). CISM adalah aplikasi IT services management yang dikembangkan oleh Daimler IT Managenent Jerman (Mercedes-Benz pusat, Jerman) untuk dipakai secara global oleh MercedesBenz dengan tujuan untuk penyeragaman dalam pengembangan dan implementasi infrastruktur dan aplikasi TI. Berikut adalah gambar metodologi pelayanan dari aplikasi CISM tersebut:



8

Gambar 2. Corporate IT Service Management methods (Daimler)

Terdapat tujuh kriteria layanan TI yang dikelola oleh aplikasi CISM ini, yaitu: 1. Incident adalah suatu keadaan yang disebabkan oleh layanan TI yang tidak dapat diberikan, tidak lagi diberikan, atau tidak optimalnya layanan TI 2. Problem adalah insiden yang membutuhkan pihak manajemen untuk mencari tau penyebab berikut solusinya. 3. Request adalah kebutuhan layanan untuk persiapan dan atau/ implementasi dari satu atau lebih komponen TI atau layanan yang akan disetujui. 4. Change adalah layanan yang berisi perubahan yang penting terhadap satu atau lebih dari komponen TI 5. Release adalah layanan yang digunakan untuk implementasi atas perubahan yang ditetapkan atau batasan/jangkauan sebuah fungsi terhadap satu atau lebih dari komponen TI 6. Task adalah keperluan layanan secara umum yang datang dari proses IT Services Management 7. Account adalah dokumen penghitungan dari layanan yang diberikan dalam sebuah proses layanan TI. Ketujuh layanan tersebut merupakan layanan TI yang dikelola oleh IT Services Management bersamaan dengan aplikasi lain pada infrastruktur yang ada.Jika membutuhkan pelayanan terhadap salah satu dari layanan yang diberikan oleh aplikasi CISM ini, user dapat melaporkan kepada pihak manajemen melalui aplikasi tersebut, setiap 1 laporan yang dubuat akan diberikan 1 ticket pada aplikasi Universitas indonesia


9

tersebut. Saat ini, pengukuran kinerja karyawan TI yang dilakukan oleh pihak manajemen adalah berdasarkan status dari ticket tersebut, yaitu response time karyawan berdasarkan status ticket (prioritas atau tidak), jumlah ticket yang solved, bagaimana solusi yang diberikan oleh karyawan, knowledge karyawan terhadap permasalahan yang dilaporkan, dan lain-lain. Untuk lebih jelas mengenai pengukuran kinerja karyawan yang diukur berdasarkan status ticket yang masuk pada aplikasi CISM, dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 3. Pelaporan permasalahan serta pengukuran kinerja melalui aplikasi CISM

Gambar diatas menjelaskan jenis pelayanan yang diminta/laporan oleh user yang ditandai dengan ticket dan status dari ticket tersebut.yaitu: 1. Assign: terdapat adanya permasalahan atau request dari user 2. Work in Proggress: pengerjaan terhadap assign sedang dilakukan. 3. Solved: permasalahan atau request dari user sudah dilakukan, akan tetapi butuh testing atau checking dari user 4. Sleep: dalam pengerjaan permasalahan atau request dari user, departemen TI memiliki ketergantungan dengan pihak konsultan atau membutuhkan sesuatu. 5. Closed: permasalahan atau request dari user telah dilakukan dan adanya pembenaran dari user. Berdasarkan beberapa faktor penyebab TI belum dikelola dengan baik, maka pembahasan selanjutnya akan difokuskan pada domain performance measurement, dimana permasalahan pada domain tersebut adalah belum memiliki sistem manajemen kinerja yang disebabkan oleh belum adanya Indikator Kinerja Utama yang dapat mengukur kinerja TI secara keseluruhan. Alasan dari pemfokusan Universitas indonesia


10

terhadap penyelesaian permasalahan pada domain ini adalah berdasarkan hasil wawancara dengan CIO dan manajer departemen TI mengenai tingkat urgensi dan dampak dari permasalahan yang ada. CIO dan manajer TI di departemen TI menilai perlu adanya sebuah sistem manajemen kinerja yang didalamnya terdapat indikator kinerja utama untuk digunakan sebagai acuan pengukuran kinerja departemen TI. Menurut (Parmenter, 2007), pengukuran kinerja berisi indikator-indikator yang dipergunakan pihak manajemen untuk mengukur, melaporkan, dan meningkatkan kinerja, pengukuran kinerja tersebut digolongkan sebagai Key Result Indicator (KRI), Performance Indicator (PI), dan Key Performance Indicator (KPI) / Indikator Kinerja Utama (IKU). Sehubungan dengan belum adanya IKU yang dapat mengukur kinerja TI secara keseluruhan, maka akan menyulitkan pihak manajemen untuk mengukur, melaporkan, dan meningkatkan kinerja, oleh sebab itu diperlukan penyusunan indikator kinerja utama (IKU).

1.3

Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan analisis dari permasalahan yang telah dijabarkan oleh peneliti, maka pertanyaan penelitian yang akan menjadi dasar penelitian ini adalah: “Bagaimanakah Indikator Kinerja Utama yang dapat mengukur kinerja departemen TI secara keseluruhan pada PT Mercedes-Benz Indonesia?”. Pertanyaan penelitian diatas dimaksudkan untuk menyusun Indikator Kinerja Utama yang dapat digunakan pihak manajemen untuk melakukan pengukuran, pelaporan, dan peningkatan kinerja TI secara keseluruhan pada PT Mercedes-Benz Indonesia.

1.4

Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian adalah: a. Framework yang digunakan untuk pendekatan penyusunan IKU pada departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia adalah balanced scorecard dan COBIT 5. b. Indikator Kinerja Utama yang disusun hanya untuk departemen TI. Universitas indonesia


11

c. Indikator Kinerja Utama yang disusun tidak dilakukan cascading terhadap divisi-divisi yang ada di dalam departemen TI. Hal ini disebabkan oleh proses tersebut membutuhkan banyak proses dan cukup menyita banyak waktu.

1.5

Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi permasalahan departemen TI yang berkaitan dengan pengukuran kinerja, dan 2. Menyusun Indikator Kinerja Utama (IKU) yang tepat untuk digunakan sebagai acuan pengukuran kinerja TI secara keseluruhan pada PT MercedesBenz Indonesia.

1.6

Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Manfaat Akademis Penyusunan IKU ini diharapkan dapat menjadi tambahan referensi yang dapat lebih memperkaya pengetahuan tentang penyusunan IKU dengan pendekatan balanced scorecard dan COBIT 5 untukdepartemen TI. 2. Manfaat Praktis Penyusunan IKU yang dihasilkan dalam penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan pemikiran dan dapat diimplementasikan pada departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia.



BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1

Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah pengukuran kinerja organisasi pada empat perspektif yang seimbang. Empat perspektif yang akan diukur tersebut adalah finansial, pelanggan, proses internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan. Balanced scorecard (BSC) merupakan instrument untuk menegemudikan organisasi menuju pada keberhasilan persaingan masa depan. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi pengukuran tersebut, dan merupakan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard tidak hanya memberikan penekanan pada pencapaian tujuan finansial, tetapi juga membuat faktor pendorong kinerja agar tercapainya tujuan finansial tersebut (Kaplan & Norton, 1996).

Kerangka Kerja Balanced scorecard

Dikutip dari buku Balanced scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi karangan Robert S Kaplan dan David P. Norton, terdapat empat perspektif yang diambil untuk pengukuran (Kaplan & Norton, 1996). Untuk lebuh jelasnya, dapat dilihat pada gambar 4 berikut:

12



13

Gambar 4. Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Perspektif Finansial (financial) BSC tetap menggunakan perspektif finansial karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi organisasi, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba organisasi. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, Return on Capital Employed (ROCE) atau Economic Value Added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Kaplan & Norton, 1996).

Perspektif Pelanggan (customer) Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, manajemen organisasi harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing danberbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiriatas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan organisasi dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen Universitas indonesia


14

sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposi sinilai yang akan diberikan organisasi kepada pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segemen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai tenggang waktu (lead time) yang singkat dan pengiriman barang yang tepat waktu. Atau arus produk dan jasa inovatif yang konstan. Atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam pengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar (Kaplan & Norton, 1996). Perspektif Proses Internal (internal process) Dalam perspektif proses internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh organisasi. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk: a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial organisasi. Perspektif proses internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard. Perbedaan yang pertama adalah, bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan Universitas indonesia


15

proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh organisasi agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin menyadari perlunya mengembangkan suatu proses untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan atau memberikan layanan yang dinilai tinggi oleh pelanggan sasaran. Tujuan proses internal balanced scorecard akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi organisasi tersebut, walaupun beberapa diantaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. (Kaplan & Norton, 1996) Perbedaan kedua, pendekatan balanced scorecard memadukan berbagai proses inovasi dalam perspektif proses internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus pada proses penyampaian produk dan jasa organisasi saat ini kepada pelangaan saat ini. Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai “gelombang pendek” penciptaan nilai.Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai dengan diterimanya pesanan produk (atau jasa) organisasi dari pelanggan dan berakhir dengan penyerahan kepada pelanggan. Organisasi menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya di bawah harga yang dibayar oleh pelanggan (Kaplan & Norton, 1996). Tetapi faktor pendorong keberhasilan finansial jangka panjang mengkin mensyaratkan perlunya organisasi menciptakan produk dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus bertumbuh dari organisasi saat ini dan yang akan datang. Proses inovasi “gelombang panjang” penciptaan nilai bagi banyak organisasi merupakan faktor pendorong kinerja finansial masa depan yang lebih ampuh dibandingkan siklus operasi jangka pendek. Bagi banyak organisasi, untuk mencapai kinerja ekonomis masa depan, kemampuan mengelola dengan sukses proses jangka panjang pengembangan produk atau pengembangan kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan yang baru lebih penting daripada kemampuan mengelola operasi saat ini secara efisien, konsisten, dan responsif (Kaplan & Norton, 1996). Universitas indonesia


16

Walaupun demikian, para manajer tidak diharuskan memilih salah satu dari dua proses internal yang sama pentingnya ini. Perspektif proses bisnis balanced scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus gelombang pendek operasi (Kaplan & Norton, 1996) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learn and growth) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun organisasi dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja

jangka

panjang.

mengidentifikasikan

Perspektif

faktor-faktor

yang

pelanggan paling

dan

penting

proses untuk

internal mencapai

keberhasilan saat ini dan masa depan. Organisasi tampaknya tidak akan mampu mencapai sasaran pelanggan dan proses internal jangka panjang hanya dengan menggunakan teknologi dan kapabilitas yang dimiliki organisasi saat ini. Demikian juga persaingan global yang sengit menuntut organisasi secara terus menerus meningkatkan kapabilitas penyerahan nilai tambah kepada para pelanggan dan pemegang saham. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan organisasi datang dari: manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Tujuan finansial, pelanggan, dan proses internal di balanced scorecard biasanya akan memperlihatkan kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, maka organisasi harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional organisasi. Berbagai tujuan ini diartikulasikan sebagai perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard. Seperti dalam perspektif pelanggan, ukuran yang berorientasi kepada pekerja terdiri atas penggabungan ukuran hasil generik -kepuasan, tingkat retensi, pelatihan dan keahlian pekerja ditamah dengan faktor pendorong ukuran generic ini, seperti indek khusus bisnis yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru. Kapabilitas sistem informasi dapat diukur melalui ketersediaannya informasi tepat waktu mengenai pelanggan dan bisnis internal yang akurat dan penting bagi pekerja yang berada pada garis depan pengambil keputusan dan Universitas indonesia


17

tindakan. Berbagai prosedur organisasi dapat digunakan untuk memeriksa keselarasan insentif pekerja dengan faktor keberhasilan organisasi keseluruhan, dan tingkat perbaikan dalam berbagai proses berorientasi pelanggan dan proses internal yang penting. (Kaplan & Norton, 1996) Secara keseluruhan, balanced scorecard menerjemahkan visi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat perspektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan organisasi dan juga berbagai proses yang akan menolong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan. (Kaplan & Norton, 1996).

Balance dalam balance scorecard

Menurut (Luis & Biromo, 2007), balanced berarti seimbang. Dengan demikian, balanced scorecard adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan antara: 1. Indikator keuangan dengan non keuangan. Umumnya organisasi, terutama perusahaan swasta, berorientasi pada profit. Hal ini tidaklah salah, tetapi bagaimanapun perlu ada keseimbangan antara profit dan pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada di luarnya. 2. Indikator kinerja masa lampau, kini, dan masa depan. Pada kenyataannya laporan keuangan adalah indikator yang menilai kinerja organisasi di masa lampau. Laporan keuangan itu, tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa mendatang. Bila pemimpin organisasi diibaratkan seperti mengendarai sebuah mobil, laporan keuangan adalah kaca spion yang berfungsi menunjukkan hal-hal yang terjadi di belakang kita. Laporan keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian di masa lampau. 3. Indikator internal dan eksternal. Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan output-nya berdampak pada faktor eksternal. Karena saling berkaitan, kedua faktor ini

harus dijaga keseimbangannya,

dan

balanced scorecard

memungkinkan hal itu. Universitas indonesia


18

4. Indikator yang bersifat leading (cause/driver) dan legging (effect/outcome) Kembali ke indikatro internal dan eksternal diatas, balanced scorecard dapat menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas. Balanced scorecard memetakan “penyebab” yang mendorong terciptanya kinerja yang baik atau buruk, serta “akibat” yang dapat ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut.

Balanced Scorecard sebagai Sebuah Sistem Manajemen

Banyak organisasi yang telah memiliki sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran finansial dan non-finansial. Namun sebagian besar menggunakan ukuran non-finansial hanya untuk melakukan beberapa perbaikan lokal, sementara tetap berpatokan pada hasil pengukuran finansial, sehingga pengukuran finansial dan non-finansial tidak seimbang. Banyak organisasi yang menggunakan pengukuran kinerja finansial dan non-finansial hanya sebagai umpan balik taktis dan penegendalaian berbagai operasi jangka pendek. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non-finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat perusahaaan. Balanced scorecard seharuanya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis kedalam berbagai tujuan dan ukuran (Kaplan & Norton, 1996). Balanced scorecard dapat dipergunakan sebagai sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Untuk menghasilkan proses manajemen penting, organisasi dapat menggunakan proses pengukuran: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi 4. Meningkatkan umpan balik dan memperjelas strategi Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bersamasama bekerja menerjemahkan strategi unit kedalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Proses pembangunan balanced scorecard memperjelas tujuan strategis Universitas indonesia


19

dan mengidentifikasikan beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis tersebut. Pembangunan sebuah balanced scorecard selain membuat kurangnya konsesus dan kerjasama tim menjadi lebih tampak, juga memberikan kontribusi terhadap pemecahan masalahnya. Karena dikembangkan oleh sekelompok eksekutif senior, sebagai suatu timprojek, scorecard menciptakan sebuah model bersama dari bisnis keseluruhan dimana setiap orang memberikan kontribusi. (Kaplan & Norton, 2004) Tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard harus dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua karyawan mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Dengan cara ini usaha perbaikan lokal menjadi selaras dengan faktor keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Scorecard juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dengan dewan direksi. Scorecard mendorong adanya dialog dengan eksekutif korporasi dan anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran finansial jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan. Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang didalam organisasi seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis, dan juga strategi untuk pencapaian tujuan-tujuan terebut. Secara individu, para karyawan telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan member kontribusi bagi tercapainya tujuan-tujuan unit bisnis, dan semua usaha serta inisiatif perusahan akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan. (Kaplan & Norton, 1996) Balanced scorecard akan memerikan dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan organisasi. Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah organisasi. Sasran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis. Untuk mencapai tujuan finansial, para manajer harus menentukan rentang sasaran pelanggan, proses internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Benchmarking Universitas indonesia


20

dapat dipakai agar best practice yang ada dapat disertakan untuk memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan secara internal mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan. Balanced scorecard juga memungkinkan sebuah organisasi untuk mengingrasikan perencanaan strategis dengan proses penganggaran tahunan. Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan organisasi untuk: 

Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai,



Mengidentifikasikan mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut, dan



Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan nonfinansial scorecard.

Balanced scorecard juga berfungsi sebagai meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses ini merupakan proses paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dalam proses balanced scorecard. Proses ini meberikan kapabilitas bagi pembelajaran organisasi pada tingkat eksekutif. Para manajer tidak mempunyai prosedur untuk menerima umpan balik strategi dan menguji hipotesis yang menjadi dasar dari strategi. Balanced scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan jika perlu membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Para manajer diharapkan bukan hanya membahas bagaimana hasil masa lalu dicapai, tetapi juga membahas apakah harapan mereka dimasa mendatang masih tetap didalam jalur. Dalam lingkungan yang terus berubah, strategi baru dapat muncul dari pemanfaatan peluang atau dengan menaggapi ancaman yang tidak diantisipasi ketika rencana strategis awal dinyatakan. Para manajer membutuhkn informasi agar mereka dapat mempertanyakan apakah berbagai asumsi dasar yang mereka buat ketika melancarkan suatu strategi masih valid atau sudah tidak valid lagi. Balanced scorecard yang disusun secara tepat dapat mengartikulasikan teori yang mendasari aktivitas perubahan. Scorecard seharusnya didasarkan pada serangkaian hubungan sebab-akibat yang timbul dari strategi yang meliputi antara lain: estimasi waktu tanggap dan besarnya keterkaitan diantara berbagai ukuran scorecard. Kuantifikasi keterkaitan antara ukuran scorecard memungkinkan tinjauan dan pemantauan kinerja periodic dilaksanakan dalam bentuk pengujian hipotesis. Proses umpan Universitas indonesia


21

balik dan pembelajaran strategis mendorong proses penetapan visi dan strategi yang baru dimana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau ulang, diperbaharui dan diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang. (Kaplan & Norton, 1996)

2.2

Strategy Map

Menyelaraskan Teknologi Informasi dan Strategi Organisasi masih menjadi isu utama yang menjadi permasalahan dalam sebuah organisasi. Memaksimalkan investasi TI dalam sebuah organisasi mensyaratkan bahwa investasi ini harus selaras dengan strategi organisasi. Salah satu kendala utama dalam mencapai keselarasan strategi adalah bahwa banyak organisasi yang buruk dalam mengkomunikasikan strategi mereka. Ketika para individu yang sebenarnya adalah kunci dari pencapaian strategi justru tidak mengerti bagaimana aktivitas sehari-hari mereka berkontribusi dalam pencapaian strategi, maka dapat dipastikan keseluruhan dari tujuan organisasi tersebut akan tidak optimal (Kaplan & Norton, 2004). Strategy map merupakan balanced scorecard generasi kedua yang memiliki beberapa perbedaan dengan generasi pertama. Perbedaan yang paling signifikan adalah bahwa balanced scorecard generasi kedua mempunyai “hubungan sebabakibat” di antara berbagai sasaran strategis yang disebut strategy map, selain itu terdapat perbedaan dari segi tata letak (layout) di antara keempat perspektif. (Luis & Biromo, 2007). Selain itu, terdapat 3 pembaruan yang muncul sebagai akibat evolusi balanced scorecard tersebut, yaitu: 

Fokus: balanced scorecard generasi pertama berfokus kepada pengukuran kinerja, sedangkan balanced scorecard generasi kedua berfokus pada manajemen. Manajemen disini mencakup manajemen strategi, manajemen operasional, dan manajemen di bidang lainnya, dan tidak hanya manajemen kinerja semata.



22 

Tujuan:

balanced

scorecard

generasi

pertama

bertujuan

untuk

mengendalikan pelaksanaan strategi, sedangkan balanced scorecard generasi keduan menekankan komunikasi strategi. Komunikasi menjadi hal penting di sini karena hasil studi menunjukkan banyaknya kegagalan eksekusi dari strategi yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi. 

Penerapan: balanced scorecard generasi pertama hanya ditujukan untuk swasta, sedangkan balanced scorecard generasi kedua lebih luas sampai juga mencakup sector public, dan penerapannya terbukti berhasil (Luis & Biromo, 2007).

Strategy map adalah salah satu cara mengkomunikasikan sebuah strategi dengan penggambaran visual yang jelas. Strategy map adalah: 

Bagian dari balanced scorecard yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton. Secara sederhana, strategy map menggambarkan bagai mana sebuah organisasi menciptakan value yang merupakan mata rantai yang hilang dalam perencanaan stratgis dan pelaksanaan strategi organisasi tersebut. Menggunakan empat buah perspektif sebagai titik awal, Strategy map menunjukkan sebab akibat antara keempat perspektif tersebut diantaranya: 

Financial: untuk berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya kita berkontribusi terhadap para sharehoders?



Customer: untuk mencapai visi organisasi, bagaimana seharusnya kita berkontribusi kepadapara kustomer?



Internal Process: untuk memuaskan shareholders dan customer, bisnis proses apa yang harus unggul?



Learn and growth: untuk mencapai visi organisasi, bagaimana kita mengembangkan kemampuan kita untuk berubah dan berkembang?



Sebuah strategy map adalah arsitektur umum untuk menggambarkan strategi, dan membantu sebuah organisasi dalam menggambarkan strategi tersebut secara holistik, terintegrasi, dan sistematis. Strategy map juga mengharuskan organisasi untuk merancang strategi mereka berdasarkan keempat perspektif untuk dapat memperoleh hasil yang mengacu dari strategi tersebut, dan kemudian menarik hubungan diantara mereka. Universitas indonesia


23 

Dikembangkan dengan proses Top-down. Strategy map dikembangkan dengan proses Top-down yang dimulai dengan perspektif finansial (value) dan berakhir dengan perspektif Learn and growth (orientasi masa depan). Mengembangkan sebuah Strategy map, berarti memaksa fungsi-fungsi yang menggerakkan organisasi tersebut untuk memperoleh kesepakatan tentang strategi dan tujuan dari organisasi tersebut, dan kemudian mengembangkan keluaran yang dihasilkan. Perspektif finansial dan customer merepresentasikan keluaran yang dihasilkan dari sebuah strategi, sementara perspektif internal process dan perspektif learn and growth merepresentasikan hal-hal yang mempengaruhi atau yang harus dilakukan agar keluaran tersebut tercapai (Kaplan & Norton, 2004).

Gambar 5. Strategy maps

BSC Strategy map menyediakan komponen Information Capital, dimana Information Capital ini merupakan bahan dasar untuk menciptakan nilai (value) dalam era ekonomi-baru sehingga diharapakan nilai tersebut mampu membawa keuntungan bagiorganisasi. Konsep balanced scorecard yang diusung Kaplan dan



24

Norton mendefinisikan kerangka umum yang digunakan untuk intangible capital kedalam organisasi yaitu: 

Gambaran Information Capital



Allign Information Capital kedalam strategi



Pengukuran kesiapan Information Capital

Dalam mengembangkan/menyusun sebuah BSC strategy map, Kaplan dan Norton membuat beberapa prinsip yaitu: 1. Strategi adalah langkah dalam sebuah rangkaian. Strategi bukan sebuah proses manajemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah sebuah rangkaian logis dari pernyataan misi menjadi sebuah rangkaian kerja yang harus dilakukan pegawai dalam memenuhi tujuan organisasi baik jangka pendek dan jangka panjang. 2. Strategi terdiri atas tema-tema yang saling melengkapi secara bersamasama

dalam

penyusunan

perspektif

proses

internal,

manajer

mengidentifikasi proses-proses yang paling utama untuk mendukung bisnis strateginya. Sebuah organisasi yang mengambil posisi produk leadership strategy harus melakukan proses proses inovasi yang baik. Demikian juga dengan organisasi yang mengambil posisi low total cost strategy harus membuat proses operasional yang baik (Kaplan & Norton, 2004).

2.3

IT Balanced Scorecard (IT BSC)

IT balanced scorecard diperkenalkan oleh Van Grembergen. Goals dari Information Technology Balanced Scorecard (IT BSC) adalah: 1. Menyelaraskan perencanaan TI dengan tujuan dan kebutuhan bisnis. 2. Menetapkan langkah-langkah yang tepat untuk mengevaluasi efektivitas TI. 3. Menyelaraskan upaya karyawan untuk mencapai tujuan TI. 4. Merangsang dan meningkatkan kinerja TI. 5. Meraih hasil seimbang di seluruh pemangku kepentingan Kata kuncinya

adalah

“balanced”

(keseimbangan),

yang merefleksikan

keseimbangan dari kelima goals yang tertera diatas dengan empat perspektif dari Universitas indonesia


25

balanced scorecard (finansial, kostumer, proses bisnis, pembelajaran dan pengembangan). Dikutip dari buku Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with Corporate Strategy karangan Jessica Keyes, ia menyatakan bahwa Martinsons, Davison dan Tse (1999) menyarankan bahwa keempat perspektif yang ada dalam balanced scorecard memerlukan beberapa modifikasi agar efektif digunakan untuk IT scorecard. Mereka berpendapat bahwa departemen TI lebih melayani internal dibandingkan eksternal, dan projek TI biasanya memberikan keuntungan bagi end user dan organisasi secara keseluruhan disbanding kostumer individu didalam pasar yang luas (Keyes, 2005). Tabel 1. Generic IT Balanced Scorecard

USER ORIENTATION

BUSINESS CONTRIBUTION

How do users view the IT

How does management view the IT

departemen?

department?

Mission

Mission

To be the preferred suppliers of

To obtain a reasonable business

information systems.

contribution for IT investments.

Objectives

Objectives



Preferred suppliers of applications 



Preferred suppliers of operations



Business value of IT projects

vs. proper for best solution, from



Provision of new business

whatever source 

Partnership with users



User satisfactions

Control of IT expenses

capabilities

OPERATIONAL EXCELENCE

FUTURE ORIENTATION

How effective and efficient are the IT

How well is IT positioned to meet

processes?

future needs?

Mission

Mission

To deliver effective and efficient IT

To develop opportunities to answer

applications and services.

future challenges.

Objectives

Objectives 

Training and educations IT staff Universitas indonesia


26  

Efficient and effectives



Expertise of IT staff

development



Research into emerging

Efficient and effectives operations

technologies 

Age of application portofolio

User orientation: Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan cara pandang pengguna bisnis atau pelanggan dari unit bisnis yang ada. Business contribution: Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para direktur, dan shareholder. Menentukan value yang dihasilkan dari investasi TI terhadap bisnis Operational excellence: Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan cara pandang manajemen TI itu sendiri dan lebih jauh lagi adalah pihak yang berkaitan dengan audit dan pihak yang menetepkan aturan-aturan yang digunakan. Future contribution: Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan cara pandang pelaksanaan para praktisi professional yang ada dalam menghasilkan produk untuk kebutuhan masa depan. Tujuan dari IT Balanced Scorecard adalah memungkinkan pengguna untuk: 1. Menyesuaikan perencanaan dan aktifitas-aktifitas sistem informasi dengan tujuan dan kebutuhan organisasi 2. Menyesuaikan usaha pegawai dengan tujuan sistem informasi 3. Menyediakan pengukuran untuk evaluasi efektifitas organisasi sistem informasi 4. Mendorong dan mempertahanankan kinerja sistem informasi yang semakin meningkat 5. Pencapaian hasil yang seimbang antar stakeholder



27

2.4

Indikator Kinerja Utama (IKU) / Key Performance Indicator (KPI)

Pengukuran kinerja adalah cara untuk menentukan apakah kita telah melakukan hal-hal yang telah ditentukan dari strategi organisasi dengan baik atau tidak. Performance measure merupakan hal yang sangat penting dalam balanced scorecard (Niven, 2006). Indikator Kinerja Utama (IKU) menyajikan serangkaian ukuran yang fokus pada aspek-aspek ukuran kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan organisasi pada saat ini dan waktu yang akan datang (Parmenter, 2007). Dalam bukunya juga parmenter menyebutkan bahwa terdapat tujuh karakteristik dari IKU (Parmenter, 2007) yaitu: 1. IKU bukan ukuran finansial (tidak dinyatakan dalam rupiah, dollar, yen, dll.) 2. IKU diukur secara berkala (harian atau 24jam/7 hari) 3. IKU dapat ditindak lanjuti oleh CEO dan tim manajemen (memanggil staff yang tidak mencapai IKU dan menanyakan apa yang terjadi) 4. Semua staff harus memahami pengukuran dan tindakan koreksi 5. Baik individu ataupun tim ikut bertanggung jawab 6. Berpengaruh signifikan (misalnya: berpengaruh hamper pada inti semua faktor kunci keberhasilan – Critical Success Factors, dan lebih dari satu perspektif BSC) 7. Berpengaruh positif (misalnya: memengaruhi ukuran kinerja yang lain secara positif) IKU sebaiknya tidak diukur berdasarkan ukuran finansial saja. Jika hal tersebut dilakukan, maka barometer yang ada pada IKU tersebut telah berubah menjadi indikator hasil (misalnya: penjualan harian merupakan hasil dari aktivitas dari menciptakan penjualan). IKU seharusnya membahas lebih dalam lagi, misalnya termasuk kunjungan ke lapangan utama yang mendatangkan keuntungan bisnis terbesar. (Parmenter, 2007) IKU harus dimonitor 24 jam/7 hari, secara harian atau mungkin mingguan. IKU tidak dapat dukur secara bulanan, kuartal ataupun tahunan, karena IKU merupakan



28 barometer yang berorentasi pada “saat ini” atau masa mendatang, bukan pada masa lalu. (Parmenter, 2007) Unsur-unsur dari IKU akan menimbulkan perbedaan; unsur-unsur tersebut mendapat perhatian terus menerus dari CEO dengan adanya telefon setiap hari kepada para karyawan terkait. Dengan begitu, kesalahan yang telah terjadi diharapkan tidak terulang lagi. IKU harus dapat memberi tahu tentang tindakan yang harus dilakukan. IKU masuk dan mengakar kedalam organisasi sehingga mengikat setiap individu. IKU yang baik akan berpengaruh pada hamper semua CSF dan lebih dari satu perspektif BSC. Dengan kata lain, jika CEO pihak manajemen, dan staf fokus terhadap IKU, maka organisasi akan panen hasil dari berbagai arah (Parmenter, 2007).

2.5

Cascading Scorecard

Dalam bukunya (Mulyadi, 2007) menjelaskan bahwa cascading merupakan alat untuk pengkomunikasian sasaran dan inisiatif strategis jenjang organisasi tertinggi ke tiap jenjang organisasi yang lebih rendah sampai dengan tingkat yang paling bawah: karyawan. Cascading adalah proses penyusunan scorecard disetiap jenjang organisasi dsisusun oleh manajer jenjang organisasi bersangkutan, dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Dengan demikian proses cascading ditentukan oleh disain strukur organisasi yang dipakai organisasi dalam running the business. Cascading pada hakikatnya adalah proses pengubahan visi, misi, keyakinan dasar, dan strategi organisasi menjadi shared mission, shred vision, shared beliefs, shared values dan shared strategy. Cascading merupakan alignment process, setiap pusat pertanggungjawaban dan personel dalam organisasi terhadap visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi (Mulyadi, 2007).



29

Prinsip Cascading

Cascading dilakukan berdasarkan 5 prinsip berikut (Mulyadi, 2007): 1. Cascading dilakukan oleh manajer jenjang yang lebih rendah atas sasaran strategis jenjang organisasi yang lebih tinggi. 2. Cascading bertujuan ganda: (a) untuk menbangun organisasi yang kohensif, dan (b) untuk membangun komitmen karyawan dalam mewujudkan sasaran-strategis organisasi 3. Kata kunci yang digunakan dalam proses cascading adalah “pengaruh” – yaitu kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak. Melalui proses cascading, manajer jenjang organisasi yang lebih rendah dan karyawan diberi kesempatan untuk memilih sasaran dan inisiatif strategi yang memberikan kontribusi signifikan terhdap pencapaian sasaran strategis organisasi secara keseluruhan. 4. Pertanyaan yang harus dijawab oleh karyawan di setiap jenjang organisasi adalah: “kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi kami dalam mewujudkan sasaran strategis tertentu organisasi?” 5. Tidak setiap jenjang organisasi diharapkan memberikan kontribusi dalam menghasilkan dampak terhadap setiap sasaran strategis yang ditetapkan oleh jenjang organisasi tertinggi.

2.6

COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology)

Dewasa ini, terdapat beberapa framework dengan sasaran spesifik masing-masing dari tiap framework tersebut yang diperkenalkan oleh beberapa institusi. Beberapa diantaranaya adalah ITIL, ISO 27001, PMBOK, DAN TOGAF. Tiap-tiap framework tersebut dibuat untuk memenuhi kebutuhan dari komunitas pengguna. Tiap-tiap framework tersebut memiliki fokus area mereka masing-masing. Tidak ada satupun framework yang dapat mengintegrasikan framework satu dengan yang lainnya, memenuhi kebutuhan organisasi secara menyeluruh, dan memenuhi kebutuhan dari seluruh stakeholder. Framework COBIT 5 dapat menuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut. COBIT 5 merupakan framework tunggal dan terintegrasi serta selaras dengan framework yang lain dan juga dapat digunakan Universitas indonesia


30

untuk membantu TI dalam pencapaian goals dalam memenuhi kebutuhan bisnis. COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology) merupakan framework yang dibuat oleh Information Systems Audit and Control Association (ISACA), dan IT Governance Institute (ITGI) yang digunakan untuk membantu organisasi dalam pencapaian sasarannya dalam biang tata kelola dan manajemen TI. COBIT 5 dapat digunakan untuk organisasi komersial maupun non-profit.

2.6.1

Prinsip-prinsip dari COBIT 5

Dalam tata kelola dan manajemen TI, COBIT 5 berdasarkan pada 5 prinsip utama, yaitu: meeting stakeholders needs, covering the enterprise end-to-end, applying a single integrated framework, enable holistic approach, dan separating governance from management. Untuk lebih jelas mengenai ke 5 prinsip tersebut, dapat dilihat pada gambar 6 dibawah:

Gambar 6. COBIT 5 Principles

Prinsip 1: Meeting Stakeholder Needs Keberadaan dari enterprise adalah untuk memberikan value untuk tiap stakeholdernya baik itu dari internal mapun eksternal, sehingga tiap enterprise – baik komersial ataupun non-profit - harus menciptakan value sebagai sebuah sasaran utama dari Universitas indonesia


31

tata kelola. Penciptaan value berarti mengambil manfaat dari penggunaan sumber daya yang optimal dan mengendalikan risiko. Ketika hendak menerapkan TI dan dalam memenuhi kebutuhan yang bermacam-macam dari stakeholder baik internal maupun eksternal, perlu untuk disadari bahwa kebutuhan stakeholder tersebut tidak hanya dipandang dari sudut pandang manajemen saja, melainkan juga dari sudut pandang tata kelola. Sasaran dari tata kelola adalah untuk membuat keputusan yang seimbang, dan mempertimbangkan seluruh kebutuhan stakeholder. Tata kelola adalah segala sesuatu mengenai negosiasi, dan pengambilan keputusan diantara beraneka ragamnya kebutuhan dari stakeholder, karena tiap keputusan yang diambil memiliki dampak maing-masing. Jadi, tata kelola harus mengoptimalkan sumber daya dan mengendalikan risiko untuk memperoleh manfaat, dan pada saat yang bersamaan harus menyeimbangkan kebutuhan dari stakeholder dalam pencapaian sasaran dari penciptaan value. COBIT 5 telah mengidentifikasikan sejumlah pertanyaan yang dimiliki oleh stakeholder dalam beberapa situasi. Pertanyaan tersebut mengarahkan kita dalam pemilihan goals dari enterprise. COBIT 5 sebagai framework bisnis menggunakan pendekatan dari balanced scorecard dalam penentuan goals dari enterprise. Enterprise arus menyeimbangkan goals-nya kedalam empat perspektif, yaitu: financial, customer, internal, dan learning and growth. Prinsip 2: Covering the Enterprise End to end Belakangan ini dalam adaptasi terhadap computer, departemen TI memiliki tanggung jawab sebagai “IT function”. Tiap data yang dikirim kepada departemen TI harus diproses menjadi informasi yang akan dikirim kembali dalam bentuk laporan. Dalam era informasi seperi sekarang ini, informasi merupakan salah satu asset penting organisasi. Setiap aksi dan keputusan sangat tergantug terhadap ketepatan informasi yang diberikan dan ketepatan waktu pemberian informasi tersebut. COBIT 5 menyadari hal ini dan mengintegrasikan tata kelola TI enterprise kedalam tata kelola enterprise. Tidak hanya berfokus pada fungsi TI, tetapi juga memperlakukan informasi dan teknologi yang berhubungan dengannya sebagai asset yang harus dikelola oleh enterprise sebagaimana mengelola asset-aset lainnya. Pendekatan tata kelola enterprise yang menyeluruh ini dapat dilakukan Universitas indonesia


32

dengan menyediakan sebuah framework, prinsip, struktur, proses, dan praktek yang seragam, juga memahani sumber daya enterprise seperti: kemampuan layanan, manusia, dan informasi. Informasi itu sendiri merupakan key enabler. COBIT 5 memungkinkan stakeholder untuk mendefenisikan secara lengkap dan luas mengenai informasi yang dibutuhkan. Hal ini membantu fungsi TI untuk menditentifikasi dan mendukung seluruh kebutuhan stakeholder akan informasi. COBIT 5 menyediakan perananan yang detail, aktifitas dan hubungan diantara stakeholder, manajemen, tim operasional untuk memahami akuntabilitas dan tanggung jawab serta menghindari kekacauan. Hal ini dapat dilakukan dengan menyediakan chart RACI (Responsible, Accountable, Consulted, and Informed) untuk tiap-tiap praktek kunci dari tata kelola dan manajemen. Prinsip 3: Applying a Single, Integrated Framework ISACA merupakan asosiasi global nirlaba yang terdiri dari 100.000 profesional TI di 180 negara, selalu berusaha untuk memciptakan best practices untuk profesi TI. Hal tersebut merupakan usaha bersama dari sejumlah ahli dan praktisi dalam menciptakan sejumlah framewok yang sangat berguna, seperti COBIT 4.1, Val IT 2.0, Risk IT and Business Model for Information Security (MBIS). Seluruh model tersebut telah terintegrasi dalam COBIT 5 yang merupakan sebuah framework bisnis yang luas dalam skala makro. COBIT 5 diselaraskan dengan standard dan framework yang relevan seperti ISO 27000, ITIL, ISO, PMBOK, dan TOGAF dengan tujuan menyediakan petunjuk dalam tata kelola dan manajemen enterprise TI dalam menjaga fokus yang menyeluruh terhadap framework bisnis. Hal ini merupakan aspek penting dimana individu yang fokus pada masalah teknis dan mungkin mengabaikan sasaran utama bisnis. COBIT 5 memastikan bahwa dalam pencapaian goals yang berhubungan dengan TI tidak akan mengabaikan goals enterprise untuk memenuhi kebutuhan stakelholder. Prinsip 4: Enabling a Holistic Approach Tata kelola dan manajemen organisasi TI yang efisien dan efektif membutuhkan pendekatan yang menyeluruh, dengan mempertimbangkan beberapa komponen yang saling berinteraksi. COBIT 5 mendefinisikan bagian enabler yang mendukung pelaksanaan tata kelola yang komprehensif dan sistem manajemen untuk organisasi Universitas indonesia


33

TI. Enabler yang didefinisikan secara luas dapat membantu untuk mencapai tujuan organisasi. Kerangka kerja COBIT 5 mendefinisikan tujuh kategori enabler, sebagai berikut: 1. Prinsip, kebijakan dan kerangka kerja 2. Proses 3. Struktur Organisasi 4. Budaya, etika, dan perilaku 5. Informasi 6. Layanan, infrastruktur dan aplikasi 7. Manusia, keahlian dan kompetensi Setiap enabler memiliki empat dimensi, yaitu: shareholders, goals, life cycle, dan good practices. Kinerja enabler tersebut dapat diatur dengan mendefenisikan matriks untuk pencapaian dari goals sebagaimana matriks untuk praktek dari aplikasi. Hal ini membantu kita dalam memantau apakah kita berjalan di jalur yang benar dan untuk mengukur progress yang telah dibuat dalam mencapai goals tersebut. Prinsip 5: Separating Governance from Management Kerangka kerja COBIT 5 membuat perbedaan yang jelas antara tata kelola dan manajemen. Kedua disiplin yang mencakup berbagai jenis kegiatan memerlukan berbagai struktur organisasi dan melayani tujuan yang berbeda. Untuk lebih jelas mengenai perbedaan antara governance dan management, dapat dilihat pada gambar dibawah ini:



34

Gambar 7. Perbedaan antara governance dan management

COBIT 5 menggambarkan kunci perbedaan antara tata kelola dan manajemen antara lain: 1. Tata kelola (governance) meyakinkan bahwa kebutuhan, kondisi dan pilihan stakeholder dievaluasi untuk mencapai keseimbangan, pencapaian tujuan organisai, penempatan arahan memalui prioritisasi dan pengambilan keputusan serta pengawasan kinerja dan kepatuhan dibandingkan dengan tujuan dan arahan yang telah disepakati. Dalam sebagian besar organisasi, tata kelola adalah tanggung jawab dewan direksi dibawah kepemimpinan orang yang memiliki kedudukan. Tanggung jawab tata kelola secara khusus mungkin didelegasikan kepada struktur organisasi yang spesifik pada level yang tepat, khususnya organisasi yang besar dan kompleks. 2. Manajemen merencanakan, membangun dan menjalankan kegiatan yang selaras dengan arahan yang dibuat oleh bagian tata kelola untuk mencapai tujuan organisasi. Pada sebagian besar organisasi, manajemen adalah pertanggungjawaban manajemen eksekutif di bawah kepemimpinan CEO. Pada COBIT 5 terdapat sebuah process reference model yang mendefenisikan dan menggambarkan secara detail sejumlah proses governance dan management. Process reference model ini merepresentasikan semua proses yang secara umum dapat ditemui dalam sebuah aktivitas TI yang berhubungan dengan enterprise menyediakan model referensi umum yang mudah dimengerti oleh manajer operasional TI dan manajer busnis. Untuk lebih jelas mengenai perbedaan antara Universitas indonesia


35

governance dan management yang ada pada COBIT 5, dapat dilihat pada gambar 8 dibawah ini:

Gambar 8. Process Reference Model COBIT 5

Usulan dari process reference model yang ada pada COBIT 5 ini adalah menyediakan proses model yang lengkap dan komperhensif, akan terapi process reference model ini bukanlah satu-satunya proses model yang mungkin untuk dibuat. Setiap enterprise harus mendefinisikan proses model mereka masingmasing sesuai dengan kondisi yang ada. Dalam COBIT 5 terdapat 37 (tiga puluh tujuh) proses yang tercakup dalam process reference model dan terdiri dalam 2 domain utama yaitu governance dan management process: 1. Governance (1 domain, 5 proses) dengan tiap proses pada domain evaluate, direct and monitor (EDM) ditentukan. 2. Management (4 domain, 32 proses) yang sejalan dengan tanggung jawab atas area plan, build, run and monitor (PBRM) menyediakan end-to-end Universitas indonesia


36

manajemen TI. Domain-domain tersebut merupakan evolusi dari domain dan struktur proses yang ada di COBIT 4.1. domain-domain tersebut adalah:

a. Align, Plan, dan organize (APO) b. Build, acquire, dan implement (BAI) c. Deliver, service, dan support (DSS) d. Monitor, evaluate, dan assess (MEA) Setiap domain terdiri atas proses-proses. Walaupun sebagian besar dari prosesproses tersebut membutuhkan aktivitas “planning”, “implementation”, “execution”, dan “monitoring” didalam prosesnya, proses-proses tersebut tetap dikelompokkan di wilayah mana yang secara umum lebih relevan.

2.6.2

Cascading dalam COBIT 5

Setiap organisasi beroperasi dalam konteks yang berbeda-beda. Konteks ini dipengaruhi oleh faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal diantaranya adalah pasar, industri, geopolitik, dan lain lain. Sementara faktor internal diantaranya adalah budaya, struktur organisasi, pandangan terhadap risiko, dan lain lain. Kebutuhan stakeholder harus diubah menjadi strategi, untuk kemudian ditindaklanjuti oleh organisasi tersebut. Tujuan proses cascading dalam COBIT 5 adalah memberikan mekanisme untuk menterjemahkan kebutuhan stakeholder menjadi strategi organisasi, strategi Teknologi Informasi, dan proses untuk mencapai strategi Teknologi Informasi tersebut yang seluruhnya ditindaklanjuti dan telah disesuaikan. Penerjemahan ini memungkinkan sebuah organisasi untuk menetapkan tujuan yang spesifik dalam setiap tingkatan dan setiap area operasional organisasi tersebut yang nantinya diharapkan akan secara efektif mendukung keselarasan antara kebutuhan organisasi dan Teknologi Informasi. Dalam proses cascading, COBIT 5 memberikan panduan langkah-langkah pemetaannya seperti gambar 9 berikut:



37

Gambar 9. Proses Cascading dalam COBIT 5



Langkah 1 Stakeholder Drivers Influence Stakeholder Needs Kebutuhan Stakeholder dipengaruhioleh beberapa hal diantaranya perubahan strategi bisnis, peraturan yang berlaku, dan teknologi baru.



Langkah 2 Stakeholder Needs Cascade to Enterprose Goals Kebutuhan stakeholder dapat dihubungkan dengan sejumlah enterprise goals umum yang telah dikembangakan dengan menggunakan perspektif dari dimensi balanced scorecard, dan mereka merepresentasikan sebuah daftar goals yang secara umum digunakan dimana goals tersebut telah didefenisikan oleh enterprise itu sendiri. Meskipun daftar ini tidak lengkap, tapi kebanyakan dari tujuan strategis khusus tersebut yang dapat dengan mudah dipetakan menjadi tujuan strategis organisasi secara umum. COBIT 5 mendefinisikan secara umum 17 tujuan organisasi yang didalamnya mencakup beberapa informasi berikut: -

Perspektif BSC yang sesuai dengan tujuan organisasi tersebut

-

Tujuan organisasi



38

-

Hubungan tujuan organisasi dengan tujuan tata kelola yaitu manfaat, optimasi resiko, dan sumber daya (“P” berarti mempunyai hubungan primer/utama, sedangkan “S” berarti mempunyai hubungan sekunder). Hubungan ini terlihat dalam gambar 10 berikut:

Gambar 10. Enterprise Goals



Langkah 3 Enterprise Goals Cascade to IT-Related Goals Untuk mencapai tujuan organisasi, diperlukan beberapa hal yang dihasilkan oleh Teknologi Informasi, yang direpresentasikan oleh tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi. Tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi ini terdiri dari informasi dan teknologi yang berada di dalamnya. Dan tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi ini dibentuk dari perspektif dalam Information Technology Balanced Scorecard COBIT 5 mendefinisikan 17 (tujuh belas) tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi seperti yang ada pada gambar 11 dibawah ini :



39

Gambar 11. IT Related Goals

Secara detail, COBIT 5 telah menyediakan bentuk pemetaan ini seperti yang terlihat pada gambar 12 dibawah ini:



40

Gambar 12. Mapping COBIT 5Enterprise goals to IT-Related Goals



41 

Langkah 4 IT-Related Goals cascade to Enabler Goals Untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi, membutuhkan kesuksesan dari aplikasi dan faktor-faktor yang memungkinkan agar tujuan tersebut tercapai. Faktor-faktor yang memungkinkan tersebut termasuk proses, struktur organisasi, dan informasi. Dan untuk masing-masing faktor tersebut ditetapkan sekelompok tujuan yang spesifik, yang bisa didefinisikan untuk mendukung tercapainya tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi.

2.6.3

Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1

Pertama, prinsip baru dalam tata kelola TI untuk organisasi, Governance of Enterprise IT (GEIT). COBIT 5 lebih berorientasi pada prinsip, dibanding pada proses. Berdasarkan feedback dari pengguna yang masuk, menyatakan bahwa ternyata penggunaan prinsip-prinsip itu lebih mudah dipahami dan diterapkan dalam konteks enterprise secara lebih efektif. (ISACA) Kedua, COBIT 5 memberi penekanan lebih kepada Enabler. Walaupun sebenarnya COBIT 4.1 juga menyebutkan adanya enabler-enabler, hanya saja COBIT 4.1 tidak menyebutnya dengan enabler. Sementara COBIT 5 menyebutkan secara spesifik ada 7 enabler dalam implementasinya. Berikut ini adalah ketujuh enabler COBIT 5 dan perbandingan untuk hal yang sama di COBIT 4.1 (ISACA): 1. Prinsip-prinsip, kebijakan dan kerangka kerja. Pada COBIT 4.1, poin-poin ini tersebar dalam beberapa proses-proses COBIT 4.1. 2. Proses-proses. Proses adalah sentral dari COBIT 4.1. 3. Struktur Organisasi. Dalam COBIT 4.1, struktur organisasi tercermin dalam RACI chart yang mendefinisikan peran dan tanggung-jawab para pihak dalam setiap proses. 4. Kultur, etika dan perilaku. Poin ini terselip di beberapa proses COBIT 4.1 5. Informasi. Dalam COBIT 4.1, informasi merupakan salah satu sumber daya TI (IT resources). 6. Layanan, Infrastruktur, dan Aplikasi. Dalam COBIT 4.1, infrastruktur dan aplikasi (disatukan dengan layanan) merupakan sumber daya TI juga. Universitas indonesia


42

7. Orang, keterampilan (skills) dan kompetensi. Dalam COBIT 4.1, hanya disebutkan “orang” sebagai salah satu sumber daya (walau sebenarnya mencakup juga keterampilan dan kompetensinya). Ketiga, COBIT 5 mendefinisikan model referensi proses yang baru dengan tambahan domain governance dan beberapa proses baik yang sama sekali baru ataupun modifikasi proses lama serta mencakup aktifitas organisasi secara end-toend. Selain mengkonsolidasikan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT dalam sebuah framework, COBIT 5 juga dimutakhirkan untuk menyelaraskan dengan best practices yang ada seperti misalnya ITIL v3 2011 dan TOGAF. Keempat, seperti disinggung sebelumnya, bahwa dalam COBIT 5 terdapat prosesproses baru yang sebelumnya belum ada di COBIT 4.1, serta beberapa modifikasi pada proses-proses yang sudah ada sebelumnya di COBIT 4.1. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa model referensi proses COBIT 5 ini sebenarnya mengintegrasikan konten COBIT 4.1, Risk IT dan Val IT. Sehingga proses-proses pada COBIT 5 ini lebih holistik, lengkap dan mencakup aktifitas bisnis dan IT secara end-to-end. Kelima, Praktik dan Aktifitas. Praktik dan aktifitas tata kelola dan manajemen pada COBIT 5 sebenarnya ekuivalen dengan control objective COBIT 4.1 serta proses-proses pada Val IT dan Risk IT. Sementara itu aktifitas pada COBIT 5 sebenarnya identik dengan dengan control practices pada COBIT 4.1 dan management practices pada Val IT dan Risk IT. Keenam, Goal dan Metrik. COBIT 5 menggunakan konsep goal dan metrik yang samadengan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT. Hanya saja COBIT 5 mengubah namanya menjadi enterprise-goal, IT-related goal dan process goal untuk mencerminkan pendefinisiannya secara organisasi. COBIT 5 juga memberikan contoh-contoh goal dan metriknya pada tingkatan enterprise, proses dan manajemen pada tingkatan praktis. Inilah bedanya dengan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT yang bermain satu tingkatan di bawahnya. Ketujuh, Input dan Output. Framework COBIT 5 menyediakan input dan output untuk setiap management practice, sementara COBIT 4.1 hanya menyediakan ini Universitas indonesia


43

pada tingkatan proses saja. Hal ini dapat dijadikan petunjuk tambahan dalam mendesain proses-proses berikut produk kerja yang dihasilkan dan membantu integrasi antar proses-proses yang ada. Kedelapan, RACI Chart. Pada dasarnya COBIT 5 menyediakan diagram RACI yang menjelaskan peran dan tanggung-jawab dengan cara yang sama seperti pada COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Hanya saja COBIT 5 memberikan diagram yang lebih lengkap, detail dan rentang yang lebih jelas dari setiap pihak baik IT maupun bisnis untuk setiap praktik manajemen. Tentunya hal ini akan lebih memudahkan dalam proses desain dan penerapan proses-prosesnya. Kesembilan, Model dan Asesmen terhadap Process Capability. Framework COBIT 5 tidak lagi menggunakan pendekatan berbasis CMM seperti yang digunakan dalam COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Sebagai gantinya COBIT 5 akan menggunakan pendekatan baru yang berbasis pada ISO/IEC 15504. Pendekatan yang digunakan COBIT 4.1, Val IT dan Risk IT menggunakan atribut dan skala pengukuran yang berbeda dengan pendekatan berbasis ISO/IEC 15504 ini. Pendekatan baru ini menurut ISACA merupakan pendekatan yang lebih baik, handal

dan

juga

lebih

repeatable

sebagai

sebuah

metode

penilaian

kematangan/kemampuan proses.

2.7

Penelitian Sebelumnya

Untuk lebih menambah pemahaman mengenai topik penelitian yang sedang dilakukan, maka peneliti melakukan studi literatur terhadap penelitian sebelumnya. Berikut adalah studi literatur terhadap nenelitian sebelumnya yang dimaksud:

2.7.1

Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: Its Status Measured With an IT BSC Maturity Model

Paper ini ditulis oleh (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001) yang menggambarkan

dan

mendiskusikan

tentang

pengembangan

dan

pengimplementasian dari IT Balanced Scorecard (IT BSC) yang terjadi pada Universitas indonesia


44

Information Service Division grup finansial di Canada yang terdiri dari: Great-West Life, London Life, dan Grup Investor (yang selanjutnya akan disebut: the Group). Pengembangan dan pengimplementasian BSC pada the group ini dilakukan dengan menggunakan IT BSC, dengan perspektif:

User Orientation, Business

Contribution, Operational Excellence, Future orientation. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada tabel 2 dibawah: Tabel 2. Generic IT balanced scorecard

USER ORIENTATION

BUSINESS CONTRIBUTION

How do users view the IT

How does management view the IT

departemen?

department?

Mission

Mission

To be the preferred suppliers of

to obtain a reasonable business

information systems.

contribution fro IT investments.

Objectives

Objectives



Preferred suppliers of applications 



Preferred suppliers of operations




vs. proper for best solution, from



Provision of new business

whatever source 

Partnership with users



User satisfactions

Control of IT expenses

capabilities

OPERATIONAL EXCELENCE

FUTURE ORIENTATION

How effective and efficient are the IT

How well is IT positioned to meet

processes?

future needs?

Mission

Mission

To deliver effective and efficient IT

To develop opportunities to answer

applications and services.

future challenges.

Objectives

Objectives



Efficient and effectives



Training and educations IT staff

development



Expertise of IT staff

Efficient and effectives operations



Research into emerging



technologies 

Age of application portofolio Universitas indonesia


45

Masing-masing perspektif ini harus diterjemahkan ke dalam metrik dan pengukuran yang sama yang dapat menilai situasi saat ini. Penilaian ini perlu diulangi secara berkala dan selaras dengan objective dan benchmark yang ditetapkan sebelumnya. Komponen penting dari IT BSC adalah hubungan sebab-akibat dari tiap-tiap pengukuran. Hal tersebut memungkinkan hubungan antara langkah-langkah yang akan diklarifikasi untuk menentukan dua jenis ukuran kunci: ukuran outcome dan faktor pendorong kinerja. Pengembangan IT scorecard yang baik berisi campuran kedua jenis pengukuran tersebut. Ukuran outcome seperti produktivitas programer (misalnya jumlah poin fungsi per orang per bulan) tanpa faktor pendorong kinerja seperti pendidikan staf TI (misalnya jumlah hari pendidikan per orang per tahun) tidak akan mencapai hasil yang diinginkan, danpendorong kinerja tanpa ukuran outcome mungkin menyebabkan investasi yang signifikan tanpa mengindikasikan pengukuran apakah strategi yang dipilih efektif atau tidak. Standar yang diusulkan oleh IT BSC memiliki hubungan dengan bisnis melalui perspektif corporate contribution. 

Business Contribution Perspective menggambarkan nilai yang diberikan TI terhadap bisnis.



User Orientration Perspective mereprentasikan evaluasi user tehadap TI,



Operational Excellence Perspective merepresentasikan proses para karyawan dalam pengembangan dan mendukung aplikasi,



Future orientation Perspective merepresentasikan kebutuhan TI terhadap sumber daya manusia dan teknologi dalam memberikan layanannya,

Hubungan antara TI dan bisnis dapat lebih eksplisit diekspresikan melalui proses cascading atau waterfall terhadap balanced scorecard. Untuk lebih jelas mengenai proses cascading IT BSC, dapat dilihat pada gambar 13 dibawah:



46

Gambar 13. Cascading Balanced Scorecard

Gambar 13 diatas merupakan ilustrasi hubungan antara IT Scorecard dengan business scorecard. IT development BSC dan IT Operational BSC keduanya merupakan enabler bagi IT Strategic BSC yang pada gilirannya menjadi enabler dari business BSC. Cascading dari Scorecard ini menjadi satu set tindakan yang akan berperan dalam menyelaraskan TI dengan strategi bisnis danakan membantu untuk menentukan bagaimana nilai bisnis akan diciptakan melalui Teknologi Informasi. Setelah melakukan beberapa pertemuan antara stakeholder di “the group”, maka didapat hasil scorecard pada tiap-tiap perspektif pada IT BSC. Scorecard tersebut dapat dilihat pada tabel 3 dibawah: Tabel 3. IT BSC the Group

Customer Orientation

Corporate Contribution

Perspective question


How should IT appear to the internal

How should IT appear to the

customers(users and division

executive committees and Boards in

manajers)?

order to be considered a significant

Mission

contributor to company success?

To be the supplier of choice for all

Mission

information services, either directly or

To enable and contribute to the

indirectly through supplier

achievement of business strategies

partnership.

through the effective application of

Objectives

information technologies and



Customer satisfaction

methods. Universitas indonesia


47 

IT/business partnership



Application development



Strategic contribution

performance



Synergy achievement

Service level performance






Management of IT investments



Objectives

Operational Excellence

Future orientation



At which services and processes must

How will IT develop the ability to

IT excel to satisfy the stakeholders and

change and improve in order to better

customers?

achieve the IT and company’s vision?

Mission

Mission

To deliver timely and effective IT

To develop the internal capabilities to

services at targeted service levels and

learn and innovate and to exploit

costs.

future opportunities.

Objectives

Objectives



Process excellence



Responsiveness



Backlog management and



improvement 

Security and safety

Staff management effectiveness

aging 

Service capability



Enterprise architecture evolution



Emerging technologies research

User OrientationScorecard User Orientation perspective mengevaluasi kinerja dari TI dari sudut pandang user pada bisnis internal, dan dari unit bisnis. Pada poin ini, tujuannya adalah fokus pada pengembangan relasi bisnis dan pengimplementasian proses dan organisasional baru pada departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai scorecard pada perspektif user orientation, dapat dilihat pada tabel 4 dibawah ini:



48

Tabel 4. User Orientation Scorecard

Obectives Customer satisfaction

Measures  Score an annual customer survey

Benchmarks  Past performance

 Frequency of LOB IT steering committee

 Chedule

meetings  Index of IT involvement IT/Bussiness

in generating new

partnership

strategic applications

 Past performance

 Index of business involvementin developing


newapplications Applications delivery

 Delivered quality


 Delivered within budget


 Delivered within time


performance  Weighted % of applcations and Services level

operations services

performance

meeting SLA’s for


availability and performnce Corporate Contribution Scorecard Coprporate contribution perspective mengevaluasi kinerja dati TI dari sudut pandang eksekutif manajemen, BoD, dan shareholder. Tantangan pengukuran utama pada poin ini adalah pada area strategic contribution dan business value of Universitas indonesia


49

IT projects. Untuk lebih jelas mengenai scorecard dari corporate contribution ini, dapat dilihat pada tabel 5 dibawah: Tabel 5. Corporate Contribution Scorecard

Objective

Measures

Benchmark

Strategiccontribution  Completion of strategic initiatives

 not applicable

 Completion of single systems Synergy achievement

 ”System Map”  Bain

solution  Achievements of group synergies

&

Co.

targets

 Business evaluation based on Business value of IT

traditional financial measures

object

(ROI, etc.) or information

 Company hurdle rate

economics  Expenditures Management of IT

 Actual versus budgeted expenses

relative to

investment

 Cost recovery versus expenses

“selected” competitor

Operational excellence scorecard Operational excellence scorecard menunjukkan kinerja TI dari sudut pandang manajemen TI, auditor dan regulator. Dalam menghubungkan pada process excellence, akan menggunakan eksternal benchmarking untuk membantu dalam pengembangan dan peningkatan struktur organisasi TI dan proses TI. Tujuannya adalah untuk membandingkan efisiensi dan efektifitas organisasi dengan organisasi lain yang lebih baik kinerjanya.Untuk lebih jelas mengenai scorecard dari operational excellence ini, dapat dilihat pada tabel 6 dibawah:



50

Tabel 6. Operational Excellence Scorecard

Objectives



Measures



Benchmarks

Process excelence



Process maturity



SEI & ITIL

rating 

Quality dimension of

assessment 

process performance

Compass benchmarking service



Cost dimension of



process performance




Speed dimension of



process performance


Responsiveness

Backlog management



Process cycle time



To be determined



System time to marked



To be determined



Number of days of



Past performance



Past performance



Not applicable



Not applicable

and aging

effort of budgeted work in backlog status 

Number of days outstanding of oldest budgeted work item

Security and safety



Absence of major issues in internal/eksternal audit report



Absence of major unrecoverable failures or security breaches



51

Future orientation Scorecard Future orientation perspective menunjukkan kinerja TI dari sudut pandang orgaisasi TI itu sendiri: owner, para praktisi, dan konsultan.Untuk lebih jelas mengenai scorecard dari future orientation ini, dapat dilihat pada tabel 7 dibawah: Tabel 7. Future Orientation Scorecard

Objectives

Measures 

Internal process

Benchmarks 

improvement 

comparation 

development

Service capability improvement

Organisational



Technology renewal



Professional

Utilization/billable



Staff management efficiency

Voluntary turnover by



Market comparation



Industry comparation



performance level 

Market comparation

ratios 

Market comparation

development 

Market

Market comparation

% of staff with completed professional



Not applicable



Planned level



Not applicable



Not applicable

development plans 

% of work done by contractor



Development of Enterprise Architecture Plan

Enterprise architecture evolution

(EAP) 

System adherence to EAP and technology standards



52 

% of IT budget 

allocated to research

Emerging technology

new and updated

Comparation to competitors

technologies

Pada paper ini peneliti menggunakan metode IT BSC Maturity Model untuk mengukur tingkat maturitas pada penelitiannya. IT BSC Maturity Model dikembang sendiri oleh (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001)yang dibuat berdasarkan Capability Maturity Model milik Institute Software Engineering. IT BSC Maturity Model tersebut yaitu: 1. Level 1: Initial Menunjukkan adanya bukti bahwa organisasi telah menyadari akan kebutuhan sistem pengukuran untuk sistem informasi yang dimiliki. Untuk melakukan pengukuran TI dilakukan secara ad hoc terhadap dua proses utama pada TI, yaitu: opertion dan system development. Proses pengukuran biasanya dilakukan perorangan dalam menanggapi isyu-isyu tertentu. 2. Level 2: Repeatable Pihak Manajemen telah menyadari akan konsep IT BSC dan telah mengkomunikasikannya secara intens untuk mendefenisikan pengukuran yang

tepat.

Pengukuran-pengukuran

tersebut

dkumpulkan

dan

dipresentasikan kepada pihak manajemen untuk dijadikan scorecard. Hubungan

antara

pengukuran

outcome

dan

performance

driver

didefenisikan secara umum, tetapi belum tepat, didokumentasikan atau diintegrasikan kedalam proses strategis atau proses operasional. Proses untuk pelatihan dan peninjauan scorecard dilakukan secara informal. 3. Level 3:Defined Pihak

manajemen

telah

membakukan,

mendokumentasikan,

dan

mengkomunikasikan IT BSC melalui pelatihan secara formal. Proses dari scorecard telah terstruktur, dan telah terhubung dengan planning cycle bisnis.



53

4. Level 4: Managed IT BSC telah terintegrasi dengan utuh kedalam perencanaan strategis dan operasional, serta sudah memiliki sistem peninjauan terhadap bisnis dan TI. Hubungan Antara pengukuran outcome dan performance driver ditinjau secara sistematis, dan direvisi berdasarkan hasil analisis. 5. Level 5: Optimized IT BSC telah selaras secara penuh dengan framework manajemen strategi bisnis dan sering melakukan peninjauan terhadap visi, kemudian diperbaiki, dan ditingkatkan. Pada paper ini ditunjukkan bahwa dalam pembangunan dan pengimplementasian scorecard merupakan proyek yang membutuhkan sumber daya manusia, dan sumber finansial yang besar. Selanjutnya, penyusunan IT BSC adalah proyek yang digolongkan dalam fase waktu yang berbeda. Setelah melakukan penilaian terhadap the group, (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001) menilai bahwa model maturitas IT BSC pada organisasi ini berapa pada level 2, yang menyatakan secara tidak langsung scorecard TI pada “the group” harus terhubung dengan scorecard bisnis agar dapat mendukung proses penyelarasan TI dengan bisnis dan proses tata kelola TI. Akan tetapi, pada saat (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001) melakukan penelitian pada saat itu “the group” telah mengembangkan rencana untuk dua tahun kedepan dengan objektif yaitu: membangun IT BSC yang matang yang dengan tegas terhubung dengan bisnis. Dapat diketahui bahwa akan ada tantangan besar bagi orang-orang di bagian TI dan orang-orang di bagian bisnis dalam organisasi obyek studi kasus ini.

2.7.2 Measuring and Improving IT Governance through the Balanced Scorecard

Penelitian ini dilakukan oleh (Grembergen & Haes, 2005) terhadap The US Sarbanes-Oxley. Paper ini akan menjelaskan bagaimana TI BSC dan tata kelola IT BSC yang telah dilakukan oleh drawing dan roy. Paper ini kan mendiskusikan isyuisyu apa saja yang ada dalam tata kelola TI, konsep dari BSC, menjelaskan tentang



54

penggunaan BSC sebagi sistem pengukuran kinerja untuk tata kelola TI dalam enabling strategi-strategi untuk peningkatan kinerja.

IT Governance Issues Tata kelola TI mulai mendapat perhatian dalam bisnis dan area TI. Dalam Gartner’s Top Ten CIO Management Priorities for2003,” penigkatan tata kelola TI” untuk pertama kalinya dimasukkan kedalam daftar dan langsung berada pada peringkat ketiga. Tata kelola TI dapat didefenisikan sebagai kapasitas organisasional yang dijalankan oleh dewan pengurus, manajemen eksekutif, dan manajemen TI dalam mengontrol perumusan dan penerapan dari strategi TI dan memastikan adanya penyatuan antara bisnis dan TI. Fokus utamanya adalah tanggung jawab dari dewan pengurus dan manajemen eksekutif. Hal ini mengindikasikan bahwasanya manajemen TI juga terlibat dalam proses tata kelola. Bagaimanapun, antara tata kelola TI dengan manajemen TI harus dibedakan dengan jelas. Manajemen TI fokus tehdapap efektifitas dan efisiensi dari penyediaan terhadap layanan TI dan operasional TI harian, sementara fokus tata kelola TI lebih luar dan berkonsetrasi pada penyelenggaraan dan pembentukan TI agar dapat memenuhi kebutuhan bisnis dan konstumer saat ini dan masa yang akan datang. Untuk mengimplementasikan tata kelola TI, dapat digunakan kerangka tata keloa TI yang terbentuk berdasarkan penggabungan dari struktur, proses, dan mekanisme hubungan. Unutk lebuh jelas mengenai kerangka tata kelola TI, dapat dilihat pada gambar 14 dibawah:

Struktur

Proses

Tata Kelola TI

Mekasime Hubungan Gambar 14. Kerangka Tata Kelola TI



55 

Struktur melibatkan keberadaan dari fungsi-fungsi yang bertanggung jawab terhadap sesuatu, seperti eksekutif TI, akuntan, dan keberagaman dari komite TI.



Proses merujuk kepada proses pembuatan keputusan strategis TI dan monitoring, seperti perencanaan strategis sistem informasi dan balanced scorecard.



Mekanisme hubungan (relational mechanism) termasuk partisipasi dan hubungan

kerjasama

bisnis/TI,

dialog

strategis,

dan

pertukaran

pengetahuan. Ketika merancang tata kelola TI, hal yang sangat penting untuk disadari adalah pentingnya persatuan diantara perbedaan, karena sering terjadi pertentangan yang disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal. Untuk itu, penentuan mekanisme yang benar sangatlah sulit untuk dilakukan. Mekanisme yang baik bagi suatu organisasi, belum tentu baik bagi organisasi lain, walaupun mereka bergerak pada sektor yang sama.

Balanced Scorecard Approach Penggunaan balanced scorecard menjadi sangat meluas sebagai sebuah pengukuran kinerja dan sebuah sistem manajemen. Dasar pemikiran dari pendekatan balanced scorecard pada level enterprise diperkenalkan oleh R.S Kaplan dan D.P. Norton, dimana evaluasi tidak hanya dilakukan pada persfpetif finansial tradisional saja, tetapi juga pada tetapi juga dilengkapi dengan pengukuran terhadap customer satisfaction, internal processes, dan learning & growth. Hasil yang didapat dari tiga perspektif tambahan tersebut seharusnya menjamin terhadap hasil finansial masa depan dan mendorong organisasi mencapai tujuan strategis selama tetap menjaga keempat perspektif tersebut tetap seimbang. Untuk framework pengukuran yang seimbang ini, Kaplan dan Norton mengusulkan sebuah truktur tiga layer pada tiap perspektif, yaitu: mission, objective, dan measures dari setiap target yang ditentukan dan inisiatif yang akan dilaksanakan untuk mendapatkan penilaian yang lebih baik. Untuk mendongkrak scorecard sebagai intrumen manajemen, maka scorecard terebut harus dilengkapi dengan efek hubungan sebab-akibat dalam pengukuran. Hubungan sebab-akibat ini dibagi Universitas indonesia


56

menjadi dua tipe pengukuran, yaitu: outcome measures, dan performance driver. Scorecard yang dikembangkan dengan benar seharusnya tediri atas pencampuran yang baik terhadap dua matrik tersebut. Outcome measures, tanpa performance driver tidak akan menyampaikan bagaimana objective akan dicapai. Performance driver tanpa outcome measures akan mengakibatkan investasi yang besar tanpa indikasi pengukuran apakah strategi yang dipilih efektif atau tidak. Pada publikasinya yang terakhir, Epsen dan Roy telah mengembangkan balanced scorecard, mereka menyadari bahwa BSC dapat digunakan sebagai “sebuah peluang bagi organisasi dan dewan pembina untuk meningkatkan tata kelola dan transparansi korporat secara dramatis”.

Tabel 8. IT BSC

Perspective

Objective  Long-term financial success  Short-term financial

Financial

success  Long-term success of changes  Ethical behaviour and legal compliance

Stakeholders

 Corporate governance and transparency  Management of stakeholder’s needs  Risk and crisis management

Internal process

 Performance evaluation systems

Example metrics  Return on investment  Stock price  Success of change  Number ot ethical/legal violation  Number of voluntary disclosures  Number of meeting of stakeholders  Number of risk audits performed  Number of board numbers owning stock



57  Review of strategic plans

 Number of hours spent on strategic issue

 Function of the board

 Overall attendance at meetings

 Successions for CEO

 Interim CEO identified

Learning & growth

 Composition of the board

 Percent of directors financially literate

 Skill and knowledge

 Existence of training programs

Perspektif financial mendemonstrasikan bagaimana dewan pembina berkontribusi terhadap kesusksesan dalam dimensi finansial, Perspektif stakeholder melaporkan bagaimana dewan pembina mencapai kelayakan dan kepatuhan terhadap hokum yang berlaku, Perspektif internal process mengidentifikasikan proses yang akan diterapkan untuk memastikan dewan pembina berfungsi secara maksimal, Perspektif learning and growth menangkap pengukuran mengenai aktivitas yang dibutuhkan untuk berkembang dan belajar demi masa depan. Developing IT balanced scorecard BSC bukan hanya sebuah sistem manajemen kinerja, tepapi pada saat yang bersamaan juga merupakan sebuah sistem manajemen ketika efek hubungan sebabakibat diantara matriks-matriks yang ada juga diterapkan dengan benar. Konsep BSC telah diterapkan pada fungsi TI dan proses dari fungsi TI itu sendiri, yang terdiri atas empat perspektif, yaitu: Perspective

Corporate contribution

Objective

Example Metrics

 Business/IT

 Operational budget

alignment  Value delivery

approval  Business unit performance Universitas indonesia


58

 Cost management  Risk management  Intercompany synergy  Customer satisfaction  Competitive costs Customer

 Development  Operational

 Result of internal audits  Single system solutions  Business unit survey rating  Attainment of unit cost target

 Attainment of targeted

performance

levels

 Development process  Operational process

 Function point measures  Change management effectiveness

 Process maturity

 Level of TI processes

 Enterprise

 State of infrastructure

architecture  Human

assessment resource

management Future

and recovery targets

 Major project scores

performance

Operational excelence

 Attainment of expense

 Employee satisfaction  Knowledge management

 Staff turnover  Satisfaction survey score  Implementation of learned lessons

Corporate contribution: mengevaluasi kinerja dari organisasi TI berdasarkan sudut pandang eksekutif manajemen, customer orientation: mengevaluasi kinerja dari TI berdasarkan sudut pandang pengguna internal, operational excellence: pengukur Universitas indonesia


59

kinerja dari proses TI berdasarkan sudut pandang manajemen TI, future perspective: menunjukkan kesiapan untuk menghadapi tantangan masa depan berdasarkan sudut pandang organisasi TI itu sendiri. Komposisi yang baik dari dewan pembina dengan pengetahuan yang baik mengenai finansial dari anggotanya (perspektif larning and growth) akan memimpin kepada sebuat tinajuan ulang yang lebih baik terhadap rencana strategis (perspektif internal process), manajemen yang lebih baik terhadap kebutuhan stakeholder (perspektif stakeholder), dan pada akhirnya menuju pada hasil finansial jangka panjang (perspektif financial).

Gambar 15. IT BSC

Tujuan akhir dari pengembangan dan penerapan dari sebuah proses tata kelola TI adalah mencapai penggabungan antara bisnis dengan TI, dan sebagai konsekuensinya adalah pencapaian pada hasil finansial yang lebih baik. Untuk itu, sangat masuk akal jika BSC untuk tata kelola TI diawali dengan sebuah perspektif corporate contribution, dan ketiga perspektif lainnya memiliki hubungan sababakibat dengan corporate contribution, dan antara satu dengan lainnya. Secara keseluruhan, pendidikan tata kelola TI yang lengkap (future orientation) akan Universitas indonesia


60

meningkatkan level dari rencana bisnis/TI (operation excellence), sebagai efeknya akan meningkatkan tingkat kepuasan dari stakeholder (stakeholder orientation) dan memiliki dampak positif terhadap kesesuaian dari proyek-proyek TI (corporate contribution). Metrics for an IT Governance BSC Dimensi corporate contribution mengevaluasi kinerja dari proses tata kelola TI. Proses tata kelola TI yang seimbang akan meningkatkan keuntungan bisnis melalui TI ketika risiko yang berhubungan dengan TI dapat dikurangi (mission). Permasalahan utamanya adalah: strategic alignment¸ value delivery, dan risk management. Ketiga permasalahan tersebut dilihat sebagai permasalahan utama oleh IT Governance Institute yang menjadi perhatian utama dalam tata kelola TI. Tantangan pengukran utama dalam wilayah ini adalah strategic alignment. Secara keseluruhan, bobot dari matrik pengukuran kinerja tata kelola ini dibuat berdasarkan matriks yang diusulkan dan dikembangkan oleh Weill dan Ross. Pengukuran kinerja tata kelola ini berdasarkan penilaian dari dugaan cepat individu-individu yang terdiri dari minimal 10 orang senior manajer. Mereka memberi penilaian dari skala 1 (tidak sukses) sampai 5 (sangat sukses) dari bagaimana pentingnya sebuah outcome dari tata kelola dan seberapa baikkah tata kelola TI berkontribusi dalam pencapaian outcome tersebut. Outcome yang akan dinilai termasuk cost-effective dari penggunaan TI, efektifitas dari penggunaan TI untuk bertumbuh, efektifitas dari penggunaan TI untuk pemanfaatan asset, dan efektifitas dari penggunaan TI untuk fleksibilitas bisnis. Berdasarkan penilaianpenilaian tersebut, bobot dari pengukuran tata kelola dapat dihitung. Ketepatan trategi dari proyek-proyek TI, persentase dari proyek-proyek TI yang berdampak pada pengembangan, dan persentase dari goals bisnis yang selaras dengan goals TI yang merupakan perhatian utama dalam penyelarasan strategis TI/bisnis. Untuk lebih jelasnya mengenai objektif yang ada pada perspektif corporate contribution, dapat dilihat pada table dibawah:



61

Corporate contribution: Tabel 9. Corporate Contribution

Perspective Mission

Corporate Contribution Ensuring

maximum

profit

while

mitigating IT-related Risk Strategic Alignment Measures: 

Weighted governance performance



Strategic match of major IT projects



Percentage development capacity engaged in strategic projects



Percentage

of

business

goals

supported by IT goals Value Delivery Measures: 

Business

unit

performance

management Objectives



Business value of major IT projects based on ROI, NPV IRR, PB



Ratio IT costs/total turnover



IT costs charged back to the business

Risk Management Measures: 

Number of new implemented IT security initiatives and security breaches



Attainment of disaster recovery plans



Number if IT audits performed and reported shortcomings Universitas indonesia


62

Dalam pengukuran ketepatan proyek TI dapat dilakukan dengan teknik penilaian yang diperkenalkan oleh information economic. Atribut dari tipikal dari penilaiannya yaitu: dari 0 sampai 5, dimana 0 menyatakan tidak tepat sama sekali, dan 5 menyatakan bahwasanya proyek-proyek TI tepat sekali/cocok dengan strategi bisnis. Dalam area value delivery, pengukuran kinerja unit bisnis mengacu kepada hasil-hasil yang dicapai bisnis, dari beraneka ragam bisnis yang dijalankan, tentunya dengan kesadaran atas tanggung jawab yang tinggi dalam pencapaian dan pengukuran nilai bisnis kepada unit bisnis. Alternatif lain untuk penilaian dari matriks value delivery adalah melalui evaluasi finansial tradisional seperti: Return on Investment (ROI), Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), dan Payback Periode (PB). Perhatian utama dari senior manajemen adalah level dari biaya pengelaran untuk TI dan waktu untuk “balik modalnya”, hal ini diukur dari rasio biaya pengeluaran untuk TI/ total penggantiannya dan persentase dari biaya pengeluaran untuk TI yang dikembalikan oleh TI itu sendiri kepada bisnis. Mengenai objektif risk management, sebuah high level dari security dan disaster recovery seharusnya dapat dicapai, dan diukur melalui jumlah dari inisiatif security yang telah diterapkan TI dan jumlah dari pelanggarannya, serta pencapaian dari disaster recovey plans. Kinerja audit dikukur melalui jumlah audit TI dilakukan dan pelaporan terhadap kekurangannya. Stakeholders Pada perpektif stakeholder orientation, objektifnya adalah stakeholder satisfaction, management of stakeholder needs and legal/ethical compliance. Perspektif ini mngevaluasi proses tata kelola TI dari sudut pandang para stakeholder termasuk dewan direktur, CEO, dan manajemen ekskutif, CIO dan manajemen TI, pengguna TI dan bisnis, pelanggan, shareholders, dan komunitas.



63

Tabel 10. Stakeholder Orientation

Perspective Mission

Stakeholder Orientation Measuring

up

to

stakeholders

satisfactions Stakeholder Satisfaction Measures: 

Stakeholder satisfaction surveys on fixed times

Objectives



Number

of

complains

of

stakeholders 

Index of availability of systems and applications

Management of Stakeholder Needs Measures: 

Number

of

meetings

with

stakeholders 

Clear communication in place with CEO and board members



Index of CEO/boar involvement in new and majors IT initiatives



Number of Major IT projects with SLA

Legal and Ethical Compliance Measures: 

IT adherence to Sarbanes-Oxley Act



IT adherence to privacy regulation



Adherence to IT code ethics/IT code of conduct

Dalam hal yang berhubungan dengan stakeholders’ satisfaction, penilaiannya diukur berdasarkan satisfaction survey, jumlah complaint dari stakeholder. Manajemen dari kebutuhan stakeholder diukur melalui sejumlah matriks kinerja, Universitas indonesia


64

termasuk pengukuran untuk beberapa grup stakeholder, (number of meetings with stakeholders), pengukuran yang lebih spesifik terhadap dewan pembina dan CEO (clear communication in place with CEO and board members), pengukuran yang lebih spesifik terhadap user bisnis (number of Major IT projects with SLA). Services Level Agreements (SLA) adalah intrumen tata kelola yang penting untuk memaksa level dari layanan TI yang dapat diterima oleh users dan dapat disediakan oleh departemen TI dan/atau penyedia layanan dari pihak ketiga. Objektif ketiga dari perspektif stakeholder adalah legal and ethical compliance. Epsten dan Roy menyatakan bahwa “strategi pelaporan organisasi adalah pendorong yang sangat kuat bagi kepuasan stakeholders, jadi organisasi yang accountable seharusnya menyediakan pelaporan yang transparan bagi stakeholder internal dan eksternal mereka”. Akuntabilitas dan transparansi dapat ditingkatkan melalui ketaatan terhadap pemerintah dan undang-undang TI. Operational excellence Perspektif Operational excellence mengidentifikasi kunci utama dalam tata kelola TI, seperti: struktur dan proes untuk diterapkan. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, struktur mengacu kepada keberadaan dari fungsi yang bertanggung jawab terhadap fungsinya, sedangkan proses mengacu kepada pembuatan keputusan dan monitoring. Peterson dan Grembergen memperkenalkan struktur dan proses yang ada pada tata kelola TI. Untuk lebih jelas mengenai struktur dan proses, dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 11. IT governance structures and process

Structures 

IT

executive

Process and

accounts

Tactics



Committees

and

councils 

Roles responsibilities

Mechanism 

and



IT decision-making



IT monitoring



Balanced scorecard

IT strategy committees 

Strategic IT planning Universitas indonesia


65 

IT steering committee



IT



organization 

structure

COBIT and ITIL Services

Lever

Agreement



CIO on board



Project

steering

committee



Information economic



Maturity model

Tabel 12 Operational Excellence

Perspective Mission Objectives

Operational Excellence Ensuring effective and sustained IT governance Structures Measures: 

Number of meetings of IT strategy committees and IT steering committees



Composition of IT committees



Overall attendance of IT committees



CIO on board or member of executive management

Processes Measures: 

Level of IT strategy planning and business planning



Number of hours spent on IT/business strategic issues



Existence of an IT balanced scorecard and a business balanced scorecard



66 

Number of IT processes measured through scorecard



Number of IT processes covered by COBIT



Number of IT processes covered by ITIL



Maturity level of IT processes



Percentage of IT goals supported by IT processes

Maturity Measures: 

Overall level of the IT governance process maturity

Card pada operational excellence pada gambar 15 terdapat berbagai macam matriks untuk struktur dan proses dari tata kelola TI, termasuk pengukuran maturitas tata kelola TI secara keseluruhan. Untuk wilayah structure terdapat tiga buah matriks mengenai IT committee yang mengacu terdiri atas: the number of meetings of IT strategy committee and IT steering committees, the composition of IT committees, and the overall attendance of IT committees. Agar nilai TI dapat dihitung, dewan pembina harus mengatur TI dengan komitmen penuh dan dengan penuh ketelitian sebagaimana mereka lakukan pada wilayah-wilayah penting lainnya, sala satu cara yaitu dengan melakukan audit. Adapun instrumen untuk mencapai hal tersebut adalah sebuah komite strategi TI yang mendukung dewan pembina dengan cara melakukan tugas-tugasnya dengan baik. Pada bagian lain, detail implementasi dari strategi TI/Bisnis adalah tanggung jawab dari manajemen eksekutif yang membantu melalui steering committee yang menbantu mengawasi proyek besar dan mengatur prioritas. Dengan menyadari pentingnya IT strategy committee dan IT steering committee, komite-komite tersebut harus berhati-hati dan memonitor dengan baik melalui pengukuranpengukuran yang telah disebutkan diatas. Disamping frekuensi dari pertemuan dan Universitas indonesia


67

tingkat kehadiran, profil dan pengetahuan tentang TI harus dimonitor agar dapat memastikan merektur orang-orang yang tepat. Komposisi ideal dari IT strategy committee adalah dengan memasukkan anggota dari dewan pembina sebagai ketua, anggota dari dewan lain, dan anggota dari nondewan Pembina yang independen, dengan tujuan utuk menyadari pentingnya TI berada dalam organisasi. Contoh matriks dalam objektif proses, fokus pada level dari rencana TI/bisnis, penggunaan scorecard, cakupan dari COBIT dan ITIL, dan level maturitas dari proses TI. Level dari IT strategy planning dan level dari business planning dapat dipantau melalui efektifitas dari penggunaan strategic model, seperti competitive forces model, dan value chain model dari M. Porter, dan strategic alignment dari J.C. Henderson dan N. Venkatraman. Sebagaimana telah dilustrasikan dalam artikel, balanced scorecard dapat dijadikan sebuah instrument manajemen yang efektif. Keberadaan dari IT BSC dan bussinees BSC sangat mendukung dalam menghubungkan objektif dari TI dan objektif bisnis. Menetapkan melaui penurunan dari scorecard bisnis kedalam scorecard TI akan membantu dalam menyadari hubungan utama antara bisnis dan TI. Mekanisme penurunan juga dapat digunakan antara scorecard TI dengan scorecard pada level yang lebih rendah untuk proses TI yang bebeda (matriks: number of IT processes measured through a scorecard). Pengukuran outcome (key goal indicator) dan pendorong kinerja (key performance indicator) dapat ditemukan dalam petunjuk manajemen pada COBIT untuk 34 proses yang telah teridentifikasi. COBIT juga dapat mengukur tingkat maturitas dari proses (matriks: maturity levels of IT processes). Control objectives dari COBIT menyatakan bahwa proses TI yang berbeda mana yang harus berjalan dengan baik, sedangkan sebaliknya, pada standar lain seperti ITIL, mnggambarkan dengan rinci bagaimana proses TI tertentu dapat diorganisir dan diatur (matriks: the number of IT processes covered by COBIT and ITIL, The percentage of IT goals supported by IT processes is related to the corporate contribution measure of percentage of business goals supported by IT processes). Jelas bahwa terdapat hubungan sebab-akibat antara kedua matrik diatas, yaitu: jka goals dari TI tidak didukung oleh proses TI, akan mengakibatkan hasil dukungan dari TI terhadap Universitas indonesia


68

bisnis tidak cukup. Pada scorecard dari operational excellence, diakhiri dengan evaluasi tingkat maturitas dari tata kelola TI. Secara keseluruhan, tingkat maturitas dari proses tata kelola TI dapat dikur melalui IT Governance Maturity Model dari ITGI. Future orientation Scorecard furure orientation melaporkan dasar dari pembangunan untuk memfokuskan delivery dari tata kelola pada relational mechanisms. Relational mechanism seperti TI/Bisnis co-location, partnership reward dan incentive, shared understanding of IT/business objectives Tabel 13. Future orientation

Perspective Mission Objectives

Future orientation Ensuring effective and sustain IT governance Skills and Knowledge Measures: 

Number and level of crossfunctional business/IT training sessions



Number of overall IT governance training sessions



Percentage completed IT governance education per skill type



Number of IT governance presentations for CEO and board members



Level and use of IT governance knowledge management system

IT/Bussiness Partnership Measures:



69 

Percentage of senior managers ITliterate



Percentage of IT managers business-literate



Level of business perception of IT value

Kesimpulan Paper ini menggunakan balanced scorecard untuk mengukur kinerja dari fungsi TI dan dewan pengurus. Paper ini juga mengembangkan balanced scorecard untuk tata kelola TI secara umum. Tantangannya adalah membangun sebuah scorecard yang dapat mengukur kinerja dari proses tata kelola TI yang memiliki perbedaan antara IT BSC dan BSC dewan pengurus. Perspektif corporate contribution dari BSC tata kelola TI yang diusulkan sesuai dengan fungsi TI. Tentu saja tujuan pokok dari kedua scorecard ini adalah mencapai hasil finansial organisasi yang lebih baik. Perbedaan utamanya adalah perspektif yang lain fokus pada proses tata kelola TI dan beberapa dari matriks BSC tata kelola TI akan diturunkan menjadi IT BSC, hal ini juga dapat diterapkan untuk BSC dewan pimpinan, dimana pastinya akan memasukkan beberapa pengukuran tata kelola TI yang relevan. Meningkatkan kinerja tata kelola TI adalah alasan utama dalam penyusunan dan penerapan scorecard untuk tata kelola TI. Seperti yang telah diketahui, pengukuran saja tidak cukup, scorecard haruslah diimplementasikan sebagai sistem manajemen. Ketika pengukuran menyatakan bahwa terdapat masalah besar dalam riks management (corporate contribution), strateginya seharusnya meningkatkan disaster recovery planning (DRP) melalui penerapan COBIT dan ITIL pada proses tersebut (operational excellence), dimana sebagai dampaknya dibutuhkannya pelatihan cross-sectional TI/Bisnis terhadap COBIT dan ITIL serta DRP (future orientation). Dengan sebuah balanced scorecard tata kelola TI, organisasi dapat memperkuat dewan pimpinannya, CEO,CIO, eksekutif manajemen, dan bisnis dimana TI dapat berperan sebagai penyedia informasi yan dibutuhkan dalam bertindak dan mencapai penyatuan antara bisnis dan TI. Sebagai konsekuensinya, hasil yang lebih baik akan Universitas indonesia


70

didapatkan. Scorecard tata kelola TI dapat memainkan peranan penting dalam sebuah program secara keseluruhan yang seharusnya memiliki tempat dalam tata kelola organisasi.

2.7.3

Implementasi Information Technology Balanaced Scorecard pada Organisasi Non Profit: Studi Kasus Direktorat Teknologi Informasi Yayasan XYZ

Karya akhir ini ditulis oleh (Manalu, 2013) yang isinya menjelaskan bahwa pengelolaah kinerja secara efektif merupakan salah satu faktor kunci untuk meningkatkan kinerja bisnis organisasi. Pengukuran kinerja yang efektif mencakup proses pengukuran hasil kerja secara objektif melalui serangkaian indikator kinerja yang tepat. Tujuan dari penelitian ini adalah membuat ususlan IT BSC dengan mengguakan framework strategy maps untuk organisasi XYZ.

Gambar 16. Theoritical Framework Peneliti

IT BSC diturunkan dari BSC organisasi yang disusun berdasarkan strategi organisasi untuk menunjang visi dan misi organisasi. IT BSC pada organisasi XYZ hasil dari penelitian (Manalu, 2013) memiliki total 23 sasaran strategis, dan 24 Indikator Kinerja Utama (IKU) yang berasal dari tiga perspektif, yaitu: customer (memiliki 3 kelompok sasaran strategis, 11 sasaran strategis, dan 4 IKU), internal process (memiliki 2 kelompok sasaran strategis, 4 sasaran strategis, dan 4 IKU), learning and growth (memiliki 3 sasaran strategis, 8 sasaran strategis, dan 9 IKU).



71

2.7.4

Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Menggunakan Information Technology Balanced Scorecards dan Cobit 5: Studi Kasus Dinas Olah Raga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Penelitian ini dilakukan oleh (Permana, 2013) dengan tujuan untuk mendapatkan pemetaan strategi TI terhadap strategi organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta. Untuk mendapatkan pemetaan strategi yang dimaksud (Permana, 2013) menggabungkan dua framework, yaitu IT BSC dan COBIT 5. Berikut adalah kerangka teori untuk medapatkan pemetaan strategi TI yang diharapkan

Gambar 17. Kerangka Teori 1

Dalam Kerangka Teori 1, penulis ingin menggambarkan bagaimana sebuah Information technology strategy map dibuat dan faktor apa saja yang mempengaruhinya. Sebuah Information technology strategy map dipengaruhi oleh Information technology strategy yang dalam penelitian kali ini sudah tertuang dalam Rencana Stratejik Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2009-2012 dan juga Information technology balanced scorecard sebagai input nya. Dan akan disempurnakan pemetaannya oleh COBIT 5 sebagai kerangka dalam Information technology governance yang merupakan suatu solusi untuk menjamin keberhasilan investasi Teknologi Informasi. Information Technology governance menurut ITGI adalah struktur dari hubungan-hubungan dan proses-proses untuk mengarahkan dan Universitas indonesia


72

mengendalikan organisasi untuk mencapai tujuannya dalam rangka menambahkan nilai dengan cara menyeimbangkan resiko disatu sisi dengan return over Teknologi Informasi dan proses-prosesnya di sisi lain. Pada bagian proses dalam Information Technology Governance sendiri terdapat sebuah kegiatan untuk mengukur kinerja SI/TI.

Gambar 18. Kerangka Teori 2

Pada Kerangka Teori 2, penulis mencoba menggambarkan lebih detail faktor-faktor yang mempengaruhi tersedianya Information Technology Strategy Map, terutama mengenai pengaruh Information Technology Master Plan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta atau yang lebih dikenal dengan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DK Jakarta yang belum dilaksanakan dan menjadi permasalahan yang diangkat penulis. Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dibentuk dan dipengaruhi oleh Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. Turunan dari Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta ini membentuk membentuk Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda. Sementara Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta akan mempengaruhi Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda. Universitas indonesia


73

Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda turut juga mempengaruhi Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ini, dan juga menjadi dasar bagi balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda. Hingga akhirnya, Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda serta balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda akan bersama membentuk dan saling berpengaruh terhadap Peta Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda. Dalam penelitian ini, penulis membuat dua Kerangka Teori dengan tujuan: 1. Menjelaskan definisi operasional variabel yang akan diteliti, untuk lebih memperjelas tentang pemilihan indikator-indikator yang akan diteliti agar penulis memperoleh kemudahan dalam pengolahan dan analisis data yang akan dikumpulkan. 2. Membantu menjelaskan dan menggambarkan pola hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya, yang akan lebih membantu penulis untuk mengeksplisitkan hal-hal yang akan diteliti. 3. Membantu penulis dalam menentukan metodologi penelitian secara akurat, untuk menentukan jenis data yang kita perlukan, instrumen pengumpul data, dan juga menentukan dari mana sumber data tersebut akan diambil. 4. Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang rencana analisis data yang akan dilakukan agar hasil penelitian yang dibuat dapat lebih tepat. Membantu penulis dalam melakukan penafsiran semua temuan secara proporsional, realistis dan objektif, agar penelitian tidak keluar dari area penelitian, dan tidak menghasilkan penafsiran yang salah. Hasil dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Dari proses cascading sasaran strategis TI, penulis berhasil memperopleh 18 sasaran strategis yang nantinya akan diimplementasikan oleh Subbagian Perencanaan Program. 2. Seluruh sasaran strategis milik subbagian perencanaan program diatas juga memiliki 18 Indikator kinerja, 18 target, dan 18 inisiatif strategis sesuai dengan konsep balanced scorecard.



2.7.5 Tabel perbandingan penelitian sebelumnya

Nama Peneliti

Wim Van Grembergen & Ronald Saull

Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Judul Penelitian

Major Canadian Financial Group: Its Status Measured With an IT BSC Maturity Model

Sonya Harpinta Manalu

Implementasi Information Technology Balanaced Scorecardpada Organisasi Non Profit: studi Kasus Direktorat Teknologi Informasi Yayasan XYZ

Hendra Eka Permana

Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Menggunakan Information Technology Balanced Scorecards dan Cobit 5: Studi Kasus Dinas Olah Raga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

74 Penyusunan indikator ..., Alfi Wahyudi, Fasilkom UI, 2014


75

Pembuatan IT BSC di Major Tujuan

Canadian Financial Groupdan

Penelitian

mengukut tingkat maturitas dari IT BSC

Framework yang digunakan

IT Balanced Scorecard

Membuat ususlan IT Balanced Scorecardpada organisasi non-profit

Penyusunan pemetaan strategi TI pada organisasi non-profit

IT Balanced Scorecarddan

IT Balanced Scorecard, strategy maps, dan

Strategy Maps

COBIT 5 18 (delapan belas) sasaran strategis, 18 (delapan

Hasil Penelitian

Hasil dari maturitas IT BSC berada di level 2

belas) indikator kinerja, 18 (delapan belas) target dan 18 (delapan belas) inisiatif strategis sesuai dengan konsep balanced scorecard



2.8

Kerangka Teori (Theoritical Framework)

Dalam penelitian ini, peneliti membuat dua Kerangka Teori dengan tujuan untuk: 1.

Menjelaskan definisi operasional variabel yang akan diteliti, untuk lebih memperjelas tentang pemilihan indikator-indikator yang akan diteliti agar peneliti memperoleh kemudahan dalam pengolahan dan analisis data yang akan dikumpulkan.

2.

Membantu menjelaskan dan menggambarkan pola hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya, yang akan lebih membantu peneliti untuk mengeksplisitkan hal-hal yang akan diteliti.

3.

Membantu peneliti dalam menentukan metodologi penelitian secara akurat, untuk menentukan jenis data yang kita perlukan, instrumen pengumpul data, dan juga menentukan dari mana sumber data tersebut akan diambil

4.

Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang rencana analisis data yang akan dilakukan agar hasil penelitian yang dibuat dapat lebih tepat.

5.

Membantu peneliti dalam melakukan penafsiran semua temuan secara proporsional, realistis dan objektif, agar penelitian tidak keluar dari area penelitian, dan tidak menghasilkan penafsiran yang salah.

Untuk lebih jelas mengenai kerangka teori yang telah peneliti buat, dapat dilihat pada gambar 19 dibawah ini:

76



77

Gambar 19. Kerangka Teori Penelitian

Kerangka teori diatas disusun berdasarkan pemahaman peneliti terhadap studi literatur yang telah dilakukan sebelumnya, baik dari teori-teori yang relevan, maupun dari penelitian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Dalam kerangka teori ini, peneliti ingin menggambarkan langkah-langkah dalam penyusunan Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia. Penelitian ini dimulai dari pengidentifikasian dari strategi-strategi organisasi yang merupakan acuan utama bagi departemen TI dalam penyusunan strategi Teknologi Informasi. Setelah ditentukannya strategi-strategi Teknologi Informasi, maka peneliti mulai melakukan penyusunan Peta Strategi Teknologi Informasi.

Universitas indonesia Penyusunan indikator ..., Alfi Wahyudi, Fasilkom UI, 2014

78

Penyusunan terhadap Peta Strategi Teknologi Informasi dimulai dari penggabungan antara sasaran-sasaran strategis Teknologi Informasi yang telah ditentukan oleh departemen TI sebelumnya dengan control objective dan IT goals yang ada pada COBIT 5, serta melakukan pengelompokan terhadap sasaran-sasaran strategis tersebut ke dalam empat perspektif yang ada pada konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Penggunaan konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton dalam pembuatan Peta Strategi Teknologi Informasi dilakukan karena konsep Peta Strategi hanya ada pada konsep balanced scorecard yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Akan tetapi, dalam pemilihan dan pengelompokan sasaran-sasaran strategis ke dalam perspektif-perspektif balanced scorecard ini, peneliti mengganti perspektif finansial yang ada pada konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton tersebut dengan satu perspektif yang ada pada konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Van Grembergen. Perspektif tersebut yaitu perspektif corporate contribution. Penggantian perspektif finansial dengan perspektif corporate contribution yang peneliti lakukan dengan alasan bahwa tujuan pembentukan departemen TI adalah untuk memberikan kontribusi (seperti pemberian value, baik tangible maupun intangible) terhadap organisasi, bukan untuk mendapatkan outcome yang berhubungan dengan pengukuran finansial. Pembuatan Peta Strategi Teknologi Informasi dilakukan dengan cara top-down, yaitu dengan terlebih dahulu menentukan sasaran-sasaran strategis Teknologi Informasi dari perspektif corporate contribution kemudian ditentukan sasaransasaran strategis dari perspektif dibawahnya, yaitu perspektif customer, internal process, dan terakhir adalah perspektif learn and growth. Setelah peneliti dapat menggambarkan penggabungan antara sasaran strategis TI dengan control objective yang ada dalam COBIT 5 ke dalam Peta Strategi, maka akan terlihat didalamnya hubungan sebab-akibat antara tiap-tiap saaran strategis yang ada dalam tiap perspektif balanced scorecard. Untuk dapat membaca hubungan antara tiap perspektif yang ada, dapat dilakukan pembacaannya dari bawah (bottom up), yaitu dimulai dari perspektif learn and growth sampai pada


79

perspektif corporate contribution. Sasaran-sasaran strategis yang ada dalam perspektif learn and growth mempengaruhi sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif internal process, dan selanjutnya, sasaran-sasaran strategis yang ada pada internal proces berpengaruh (menghasilkan input) berupa sasaran-sasaran strategis yang adan pada perspektif customer. Perspektif customer mengasi lkan (outcome) sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif corporate contribution. Setelah didapatkan sasaran-sasaran strategis yang ada pada keempat perspektif yang ada pada balanced scorecard TI, dan digambarkan dalam Peta Strategi departemen TI, maka selanjutnya peneliti melakukan penyusunan Indikator Kinerja Utama berdasarkan tiap-tiap sasaran strategis yang ada pada Peta Strategi departemen TI.


BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian berisi tahapan-tahapan yang akan dilakukan seorang peneliti dimana dalam setiap tahapan penelitian tersebut terdapat metode, teknik, alat bantu, dan proseduryang cocok untuk membantu peneliti dalam merencanakan, mengelola, mengontrol, dan mengevaluasi, perkembangan penelitiannya. Metode penelitan yang digunakan untuk penelitian ini adalah metode kualitatif. Metode kualitatif merupakan metode yang dikembangkan pada social sciences untuk membantu peneliti dalam mempelajari fakta-fakta sosial dan budaya yang terjadi pada kehidupan sehari-hari. Metode kualitatif yang digunakan pada penelitian ini adalah metode studi kasus. Menurut Yin, metode studi kasus merupakan studi penelitian ilmiah untuk menyelidiki fakta-fakta atau gejala-gejala dalam konteks kehidupan nyata. Metode studi kasus biasanya digunakan untuk mencoba apakah sebuah teori ilmiah beserta modelnya dapat diterapkan pada suatu organisasi. 3.1

Tahapan Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini, peneliti menyusun tahapan penelitian yang digunakan sebagai acuan dalam melakukan penelitian. Berikut adalah gambar tahapan penelitian yang digunakan: \

80



81

Gambar 20. Tahapan Penelitian



82

a. Perumusan Masalah dan Topik Penelitian Dalam tahapan perumusan masalah dan topik penelitian ini, peneliti melakukan identifikasi tehadap permasalahan-permasalahan yang sedang dialami departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia. Metode penentuan masalah yang peneliti lakukan adalah melalui metode observasi langsung dan melakukan wawancara dengan pihak top level management, yaitu CIO dan manajer departemen TI mengengenai gap antara ekspektasi dari top level management dengan kondisi yang sedang dialami (as is condition). Permasalahan yang peneliti maksud adalah harapan dari top level management belum tercapai pada saat ini. Setelah peneliti menemukan permasalahan-permasalahan yang sedang dialami oleh departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia, maka peneliti menentukan research question yang kemudian digunakan sebagai acuan dalam penentuan topik, tujuan, dan ruang lingkup penelitian. Sebagai input dari penelitian ini adalah permasalahan-permasalahan yang sedang dialami oleh departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia, sementara output-nya adalah research question penelitian. b. Melakukan Studi Literatur Sebagai inputan pada tahap studi literatur ini adalah reseach question yang telah ditentukan pada tahap sebelumnya, yaitu tahap perumusan masalah dan topik penelitian. Pada tahapan ini, peneliti melakukan kajian pustaka mengenai teori-teori yang relevan dengan pemecahan masalah yang ada pada reseach question penelitian, seperti: teori balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, teori IT balanced scorecard yang dikembangkan oleh Van Grembergen, teori strategy maps yang juga dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, dan kerangka kerja best practices COBIT 5, serta referensi dari penelitian sebelumya (baik berupa aritikel, jurnal, maupun thesis) yang berhubungan dengan penelitian. Tahapan ini akan menghasilkan model atau metode yang akan dilakukan dalam penelitian (kerangka teori penelitian atau theoretical framework).



83

c. Pengumpulan Data Sebagai masukan pada tahapan ini adalah theoretical framework atau kerangka teori penelitian yang telah ditentukan pada tahap sebelumnya. Pada tahapan pengumpulan data ini, peneliti mulai melakukan pengumpulan

data

yang

dibutuhkan

dalam

penelitian.

Metode

pengumpulan data yang peneliti lakukan adalah melalui wawancara dengan CIO, manajer TI, dan melakukan Focus Group Discussion (FGD) atau in-depth interview terhadap stakeholder terkait, serta pengumpulan dokumen-dokumen pendukung yang diperlukan terkait dengan penelitian. Sebagai output pada tahapan ini adalah data yang akan dianalisis pada tahapan berikutnya.

d. Analisis Data Pada tahapan ini, data-data yang telah diperoleh akan dipelajari dan dianalisis. Data-data tersebut adalah data hasil wawancara, focus group discussion (FGD), hasil in-depth interview dengan beberapa key user atau stakeholder terkait, dan data pendukung yang diperlukan.

e. Pembahasan Setelah mempelajari dan menganalisis data yang telah terkumpul, peneliti mulai untuk melakukan mapping terhadap 10 objective yang ada pada kerangka kerja ITM Operating model terhadap control objective yang ada pada COBIT 5. Tujuan dari proses mapping ini adalah untuk memetakan seluruh objective pada framework ITM Operating Model terhadap control objective yang ada pada COBIT 5, sehingga didapatkan objectives COBIT 5 berdasarkan objective ITM Operating Model. Setelah didapatkan objectives COBIT 5 berdasarkan objective ITM Operating Model, langkah berikutnya adalah penentuan IT goals dari objectictive COBIT 5 tersebut. Penentuan IT goal ini didapat dari mapping dari objective ITM Operating dengan objective COBIT 5 yang telah didapat pada tahap sebelumnya terhadap IT goals yang ada pada COBIT



84

5. Sehingga didapatkan sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI berdasarkan IT goals yang ada pada framework best practices COBIT 5. Dalam menentukan sasaran strategis, peneliti juga melakukan proses FGD dengan unit bisnis untuk mengetahui harapan-harapan dari unit bisnis terhadap kontribusi TI dalam mendukung bisnis, serta melakukan in-depth interview dengan beberapa user mengenai harapannya terhadap TI. Dengan begini, terdapat dua inputan untuk beberapa sasaran strategis, yaitu business contribution dan customer yang bersal dari IT goals ITM Operating Model beserta hasih FGD dengan unit bisnis dan in-depth interview dengan beberapa user. Dalam penentuan sasaran strategis untuk perspektif lainnya, seperti internal process dan learn and growth peneliti berpatokan dari ITM Operating Model, karena perspektif tersebut merupakan perspektif input (learn and growth), process (internal proces), sementara perspektif customer merupakan output, dan business contribution merupakan outcome, sehingga untuk proses input dan process merupakaan domain internal TI, sehingga sasaran strategisnya diambil dari IT goal ITM Operatng Model saja. Setelah didapatkannya sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI, langkah berikutnya adalah penyusunan peta strategi (strategy map) departemen TI dengan cara mengelompokkan sasaran-sasaran strategis tersebut kedalam wilayah-wilayah empat perspektif balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Walaupun peneliti menggunakan konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, akan tetapi peneliti mengganti satu perspektif dari konsep balanced scorecard tersebut, perspektif tersebut yaitu perspektif financial yang digantikan dengan perspektif yang diperkenalkan oleh Van Grembergen, yaitu perspektif corporate contribution. Adapun alasan penggantian terhadap perspektif tersebut dikarenakan tujuan utama dari depaetemen TI adalah memberikan kontribusi terhadap corporate, bukan menghasilkan sesuatu berupa keuntungan finansial. Sehingga perspektif



85

balanced scorecard tersebut berubah menjadi perspektif corporate contribution, customer, internal process, dan perspektif learn and growth. Pada tahapan ini akan menghasilkan rekomendasi Indikator Kinerja Utama yang didapat dari balanced scorecard organisasi (departemen TI) yang didapat dari hasil pemetaan terhadap sasaran strategi TI (peta stategi/strategy map) departemen TI f. Pengurangan Sasaran Strategis Setelah membuat peta strategi dan balanced scorecard departemen TI, maka selanjutnya peneliti melakukan pengurangan terhadap sasaran strategis berdasarkan tingkat dampak dan urgensi dari sasaran strategis yang ada. Dalam penentuan penilaian ini, peneliti meminta CIO dan manajer departemen TI untuk melakukan assessment terhadap sasaransasaran strategis yang ada dan memilih 20 sasaran strategis yang memiliki dampak dan tingkat urgensi yang tertinggi.

g. Kesimpulan dan Saran Setelah melakukan pembahasan, akan disimpulkan hasil penelitian ini dengan mengacu kepada permasalahan yang hendak dijawab, dan selanjutnya dirumuskan saran-saran perbaikan.

3.2

Metode pengumpulan data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder a. Data primer Adalah data yang diperoleh dari hasil wawancara, focus group discussion, kepada pihak-pihak manajemen, dan beberapa stakeholder. b. Data sekunder Adalah data yang diperoleh dari hasil studi literatur, dan data dari pihak internal, seperti laopran.



86

3.3

Metode analisis data

Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan untuk penelitian, seperti kodisi saat ini (as is condition) pada organisasi, pandangan dan harapan dari stakeholder dan key user dari departemen TI, dll. Maka selanjutnya peneliti melakukan analisis terhadap data-data tersebut. Proses analisis data ini bertujuan untuk menentukan sasaran-sasaran strategis dengan menggunakan konsep balanced scorecard, strategi maps, dan COBIT 5. Pendekatan ini digunakan untuk membantu dalam penentuan IKU untuk departemen TI pada PT Mercedes-Benz Indonesia.



BAB IV DESKRIPSI ORGANISASI

Gambar 21. Struktur organisasi Mercedes-Benz Indonesia

Mercedes-Benz di Indonesia terdiri dari tiga organisasi, yaitu PT Mercedes-Benz Indonesia, PT Mercedes-Benz Distribution Indonesia dan PT Star Engines Indonesia. Kantor Jakarta berlokasi di gedung Deutsche Bank di Jakarta, tempat seluas 42 hektar di Wanaherang, Gunung Putri, Bogor, dan Kantor Purna Jual yang terletak di Ciputat.

PT Mercedes-Benz Indonesia adalah organisasi penanaman modal asing 100%, dimiliki oleh Daimler AG, Stuttgart (89,21%) dan Daimler Proyek Konsultasikan, Jerman (10,79%). Yang merupakan Agen Tunggal, Assembler dan Produsen Mercedes-Benz di Indonesia.

PT Mercedes-Benz Distribution Indonesia adalah organisasi patungan, yang dimiliki oleh Daimler AG, Stuttgart (43%), PT Mercedes-Benz Indonesia (52%) dan mitra dari Indonesia Mr. Iwan Valiant Joesoef, Jakarta (5%) yang merupakan distributor utama bagi PT Mercedes-Benz Indonesia, bertanggung jawab untuk pemasaran produk-produk Mercedes-Benz di Indonesia. 87



88

Visi:

Untuk menjadi Nomor 1 dalam Kualitas, Citra dan Profitabilitas di Sektor Otomotif di Indonesia.

Misi: 1. Menyenangkan pelanggan dalam segala yang dilakukan. 2. Terus meningkatkan efektivitas Sistem Manajemen Mutu dan proses bisnis. 3. Terus meningkatkan kualitas produk dan layanan. 4. Memiliki budaya organisasi yang berorientasi pada tim dan berfikiran terbuka yang melibatkan karyawan melalui kepemimpinan dan individu penerimaan tanggung jawab yang telah diberikan 5. Untuk melindungi lingkungan. 6. Memiliki hubungan profesional dengan mitra bisnis.



BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN 5.1

Kerangka Teori Baru

Pada BAB II sebelumnya peneliti telah membahas mengenai kerangka teori yang akan peneliti gunakan sebagai acuan dalam penelitian untuk penyususan Indikator Kinerja Utama departemen TI. Akan tetapi, setelah melakukan penelitian (observasi dan wawancara) di departemen TI pada PT Mercedes-Benz Indonesia, peneliti tidak lagi dapat menggunakan kerangka teori ideal yang telah dibuat sebelumnya tersebut. Hal ini dikarenakan tidak terpenuhinya beberapa persayaratan yang terdapat pada kerangka teori ideal yang tersebut, seperti: tidak adanya rencana strategis organisasi dan rencana strategis Teknologi Informasi. Oleh sebab itu, peneliti menggantikan kedua persyaratan yang ada pada kerangka teori ideal sebelumnya, yaitu: strategi organisasi dan strategi departemen TI dengan ITM (Information Technology Management) Operating model agar penelitian yang dilakukan sesuai dengan as is condition pada departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia. ITM Operating Model ini merupakan kerangka kerja untuk tata kelola departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia. Dengan demikian, peneliti memutuskan untuk membuat lagi sebuah kerangka teori baru yang disesuaikan dengan as is condition pada departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai kerangka teori baru yang dimaksud, dapat dilihat pada gambar 22 dibawah:

89



90

ITM OPERATING MODEL DEPARTEMEN TI

COBIT 5 (CONTROL OBJECTIVES DAN IT GOALS)

BALANCED SCORECARD (KAPLAN DAN NORTON)

PETA STRATEGI DEPARTEMEN TI

INDIKATOR KINERJA UTAMA DEPARTEMEN TI

Gambar 22. Kerangka teori baru

Pada dasarnya, dalam penelitian dengan tujuan penyusunan Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI pada kerangka teori baru yang disusun oleh peneliti hampir sama dengan kerangka teori ideal yang telah disusun sebelumnya, hanya saja peneliti menggantikan strategi organisasi dan strategi departemen TI dengan ITM Operating Model. Penggunaan ITM Operating model ini dikarenakan ITM Operating Model merupakan framework tata kelola untuk departemen TI yang menjadi acuan untuk kegiatan operasional sehari-hari oleh departemen TI dalam melayani kebutuhan-kebutuhan bisnis. Penyusunan Indikator Kinerja Utama ini dimulai dari penentuan objective yang ada pada ITM Opearational Model yang kemudian peneliti melakukan kegiatan mapping terhadap objective yang ada pada ITM Operating Model tersebut dengan control objective yang ada pada framework best practices COBIT 5. Adapun tujuan dari proses mapping ini adalah untuk mendapatkan control objective COBIT 5 yang sesuai dengan objective yang ada pada framework tata kelola ITM Operating Model departemen TI.



91

Setelah melakukan mapping terhadap ITM Operating Model dengan objective yang ada pada COBIT 5, sehingga didapatkanlah control objective COBIT 5 yang sesuai dengan objective yang ada pada framework tata kelola ITM Operating Model departemen TI. Control objective BOBIT 5 tersebut kemudian dipetakan terhadap IT goal yang ada pada COBIT 5. Tujuan dari proses mapping ini adalah untuk mendapatkan sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI yang berasal dari IT goals yang ada pada framework COBIT 5. Setelah mendapatkan sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI, maka langkah selanjutnya adalah peneliti akan pengelompokan sasaran-sasaran strategis yang telah didapat tadi kepada wilayah-wilayah perspektif balanced scorecard, dan kemudian mulai menyusun peta strategi (strategy map) untuk departemen TI. Dalam pengelompokan sasaran-sasaran strategis tersebut ke dalam konsep balanced scorecard, peneliti menggunakan konsep yang strategy map yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Penggunaan konsep strategy map yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton dalam pembuatan Peta Strategi Teknologi Informasi departemen TI ini dilakukan karena konsep strategy map ini merupakan konsep balanced scorecard versi ke-2 yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Adapun perbedaan yang paling signifikan dari konsep strategy map ini adalah terdapat hubungan sebab-akibat dari sasaran strategis yang ada pada tiap perspektif, dan terdapatnya perbedaan tata letak (layout) dari perspektif-perspektif yang ada. Walaupun dalam penelitian ini peneliti menggunakan konsep balanced scorecard (strategy map) yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, akan tetapi dalam pemilihan dan pengelompokan sasaran-sasaran strategis ke dalam perspektifperspektif balanced scorecard (strategy map) ini, peneliti mengganti perspektif financial yang ada di konsep balanced scorecard tersebut dengan satu perspektif yang ada pada konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Van Grembergen. Perspektif tersebut yaitu perspektif corporate contribution. Penggantian perspektif finansial dengan perspektif corporate contribution dengan alasan bahwa tujuan pembentukan departemen TI adalah untuk memberikan kontribusi (seperti pemberian value, baik tangible maupun intangible) terhadap



92

organisasi, bukan untuk mendapatkan outcome yang berhubungan dengan pengukuran finansial. Pembuatan Peta Strategi (strategy map) Teknologi Informasi departemen TI dilakukan dengan cara top-down, yaitu dengan terlebih dahulu menentukan sasaransasaran strategis Teknologi Informasi dari perspektif corporate contribution kemudian ditentukan sasaran-sasaran strategis dari perspektif dibawahnya, yaitu perspektif customer, internal process, dan yang terakhir adalah perspektif learn and growth. Setelah melakukan penyusunan terhadap strategy map departemen TI, maka akan terlihat didalamnya hubungan sebab-akibat antara tiap-tiap saaran strategis yang ada dalam tiap perspektif balanced scorecard. Seperti telah dipaparkan sebelumnya, konsep strategy map yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton ini memiliki hubungan sebab-akibat dari tiap perspektif. Untuk dapat membaca hubungan antara tiap perspektif yang ada, pembacaan hubungan sebab-akibat tersebut dilakukan mulai dari bawah, yaitu dimulai dari perspektif learn and growth. Sasaran-sasaran strategis yang ada dalam perspektif learn and growth mempengaruhi sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif internal process, dan selanjtnya sasaran-sasaran strategis yang ada pada internal process berpengaruh (menghasilkan input) berupa sasaran-sasaran strategis yang adan pada perspektif customer. Perspektif customer mengasilkan (outcome) sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif corporate contribution. Setelah dilakukan penyusunan terhadap strategy map departemen TI, tahap berikutnya peneliti mulai menyusun Indikator Kinerja Utama yang merupakan penusuran dari sasaran-sasaran strategis yang ada pada strategy map departemen TI. Dalam penyusunan Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI yang sesuai dengan sasaran-sasaran strategis yang telah disusun sebelumnya, peneliti menggunakan pengukuran-pengukuran kinerja dari IT goals yang ada pada framework COBIT 5 yang sesuai dengan sasaran-sasaran strategis yang telah disusun sebelumnya tersebut.



93

5.2

Pemetaan objective yang ada pada ITM Operating Model terhadap objective yang ada pada COBIT 5

ITM Operating Model merupakan kerangka kerja tata kelola departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia. Kerangka kerja tersebut terbagi atas tiga domain utama, yaitu: domain strategic, operational, dan support. Untuk lebih jelas mengenai ITM Operating Model, dapat dilihat pada gambar 23 dibawah ini:

Gambar 23. ITM Operating Model

ITM Operating Model terdiri atas tiga domain utama, yaitu: 1. Strategic, pada domain ini, segala keputusan strategis dilakukan oleh pihak top level manajemen, yang terdiri atas 2 sasaran utama, yaitu: a. IT strategy management: proses penyusunan strategi TI untuk dapat mendukung strategi bisnis b. Enterprise Architecture Management and Application Portfolio: penentuan arsitektur dan aplikasi

yang dibutuhkan untuk

menjalankan strategi TI tersebut. 2. Operational, pada domain ini, segala kegiatan operasional diatur, seperti adanya permintaan untuk implementasi aplikasi baru, atau perubahan Universitas indonesia


94

terhadap aplikasi yang sudah ada dari business partner yang terdiri atas 5 sasaran utama, yaitu: a. Project Management and Program Management: melakukan manajemen terhadap program/proyek. b. Demand Management: melakukan manajemen terhadap demand dari business parter. c. Service Delivery: melakukan penyampaian layanan terhadap deman dari business partner yaitu dengan membangun aplikasi baru atau melakukan perubahan terhadap aplikasi yang telah ada. d. Service Operation (Service Level Management): melakukan maintenance atau pemantauan terhadap aplikasi yang telah berjalan e. Sourcing and Supplier Management: melakukan manajemen terhadap pihak ketiga jika dalam implementasi terhadap aplikasi baru, atau melakukan perubahan terhadap aplikasi yang telah ada memerlukan bantuan pihak ketiga. 3. Support, yang terdiri atas 2 sasaran utama, yaitu: a. Service Quality Management and Continuity Improvement: memastikan kualitas terhadap layanan TI berjalan sesuai dengan SLA yang telah disepakati dan memasitikan keberlangsungan layanan b. Skill Management: melakukan manajemen terhadap kemampuan karyawan dalam menjalankan operasional sehari-hari. c. Manage Financial: mengatur segala sesuatu yang berhubungan dengan finansial, seperti pengelolaan terhadap budget dalam melaksanakan proyek TI

Mapping terhadap ITM Operating Model dengan Control Objective yang ada pada Framework COBIT 5

Seperti telah dijelaskan sebelumnya, langkah awal dalam penyusunan Indikator Kinerja Utama departemen TI adalah dengan melakukan mapping dari 10 objective yang ada pada ITM Operating Model kedalam control objective yang ada pada Universitas indonesia


95

framework COBIT 5. Tujuan dari proses mapping ini adalah untuk menentukan control objective dari framework COBIT 5 berdasarkan kerangka kerja tata kelola departemen TI, yaitu: ITM operating model. Untuk lebih jelas mengenai hasil mapping tersebut, dapat dilihat pada table 9 dibawah ini:

Tabel 14. Mapping terhadap objective dari ITM Operating Model dengan Control Objective yang ada di COBIT 5

NO 1

ITM Operating Model IT Strategy Management

KODE

APO02 Manage Strategy APO03

2

3

4

5

Enterprise Architecture Management and Application Portfolio Management (Incl. Security Policy and Architecture Policy)

Project Management and Program Management

Demand Management

Control objective di COBIT 5

Manage Enterprise Architecture

APO05 Manage Portfolio APO13 Manage Security DSS05

Manage Security Services

BAI01

Manage Programmes and Projects

DSS02

Manage Service Requests and Incidents

BAI02

Manage Requirements Definition

BAI03

Manage Solutions Identification and Build

DSS02


DSS05

Manage security services

Service Delivery

6

Service Operation (Service Level Management)

APO09 Manage Service Agreements

7

Sourcing and Supplier Management

APO10 Manage Suppliers

8

Service Quality Management and Continuity Improvement

APO11 Manage Quality Universitas indonesia


96

DSS04

Manage Continuity

APO07 Manage Human Resources 9

Skill Management BAI08

10

Manage Financial

Manage Knowledge

APO06 Manage Budget and Cost

Proses mapping terhadap 10 objective yang ada pada ITM Operating Model kedalam control objective yang ada pada framework COBIT 5 ini dilakukan dengan cara pengidentifikasian dari objectives yang ada pada ITM Operating Model lalu kemudian dilakukan pengidentifikasian terhadap control objective yang ada pada framework COBIT 5. Setelah proses pengidentifikasian terhadap objective dari framework ITM Operating Model dan COBIT 5 tersebut. Dari proses mapping terhadap 10 objective yang ada pada ITM Operating Model kedalam control objective yang ada pada framework COBIT 5 ini, terdapat 16 control objectives COBIT 5.

Mapping terhadap Control Objective COBIT 5 dengan IT goals yang ada pada COBIT 5

Setelah melakukan mapping terhadap objective yang ada pada ITM operating model dengan control objective yang ada pada COBIT 5, langkah berikutnya adalah peneliti melakukan penentuan IT goals departemen TI berdasarkan IT goals dari kerangka kerja COBIT 5. Proses ini bertujuan untuk menentukan sasaran-sasaran strategis departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai hasil mapping tersebut, dapat dilihat pada table 10 dibawah ini:



97

Tabel 15. Mapping Control Objective COBIT 5 terhadap IT goals yang ada pada COBIT 5

Control Objective

IT Goals Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis

Manage strategy

Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Tersedianya knowledge, keahlian, dan inisiatif untuk inovasi bisnis Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis

Manage Enterprise Architecture

Tersedianya TI yang agile (lincah) Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi IT-

Manage Portfolio

enabled dan portofolio layanan Tersedianya aplikasi yang memberi benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap bisnis dan mendukung kepatuhan bisnis terhadap hukum dan regulasi eksternal Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yg berhubungan dengan TI

Manage Security

Terlaksananya Transparansi terhadap IT costs, benefits dan risk Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung Universitas indonesia


98

Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap bisnis dan mendukung kepatuhan bisnis terhadap hukum dan Manage Security Services

regulasi eksternal Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yg berhubungan dengan TI Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yg

Manage Programmes and Projects

berhubungan dengan TI Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi ITenabled dan portofolio layanan Tersedianya aplikasi yang memberi benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas


Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yg berhubungan dengan TI Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis

Manage Requirements Definition

Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Tersedianya dukungan terhadap business processmelaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process

Manage Solutions Identification and Build

Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis

Manage Service

Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan

Agreements

dengan kebutuhan bisnis Universitas indonesia


99

Tersedianya informasi yang handal dan berguna untuk pembuatan keputusan Tersedianya dukungan terhadap business processmelaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process Manage Suppliers

Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Tersedianya TI yang agile (lincah) Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi ITenabled dan portofolio layanan Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan

Manage Quality

dengan kebutuhan bisnis Tersedianya aplikasi yang memberi benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yg berhubungan dengan TI

Manage Continuity

Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Tersedianya informasi yang handal dan berguna untuk pembuatan keputusan Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI

Manage Human Resources

Tersedianya aplikasi yang memberi benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas Memiliki SDM TI yang memiliki kompetensi dan motivasi Tersedianya knowledge, keahlian, dan inisiatif untuk inovasi bisnis Universitas indonesia


100

Tersedianya TI yang agile (lincah) Manage Knowledge

Tersedianya knowledge, keahlian, dan inisiatif untuk inovasi bisnis Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi IT-

Manage Budget and

enabled dan portofolio layanan

Cost

Terlaksananya Transparansi terhadap IT costs, benefits dan risk

Hasil dari proses mapping terhadap 17 control objective COBIT 5 yang telah disusun sebelumnya dengan IT goals COBIT 5 ini adalah: terdapat 37 IT goals yang akan menjadi sasaran strategis untuk departemen TI yang kemudian akan dipetakan pada tiap-tiap wilayah perspektif balanced scorecard yang telah dijelaskan sebelumnya, yaitu perspektif corporate contribution, customer, internal process, dan perspektif learn and growth.

5.3

Penyusunan Strategy Maps Departemen TI

Setelah melakukan proses mapping terhadap ITM Operating Model dengan control objective yang ada pada framework COBIT 5 dan mapping terhadap control objective COBIT 5 dengan IT goals yang ada pada COBIT 5, maka akan didapat sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI. Setelah dijelaskan sebelumnya, sasaran-sasaran strategis yang telah didapat ini, akan di kelompokkan pada tiap-tiap wilayah perspektif balanced scorecard yang kemudian akan dilakukan penyusunan terhadap peta strategi (strategy map) departemen TI. 5.3.1

Perspektif Corporate Contribution

Perspektif corporate contribution adalah bagaimana pandangan dari pihak manajemen eksekutif, para direktur, dan shareholder untuk menentukan value yang dihasilkan dari investasi TI terhadap bisnis. Untuk menentukan value yang diharapkan tersebut, peneliti melakukan Focus Cgroup Discussion (FGD) terhadap stakeholder unit bisnis. Adapun tujuan dari proses FGD ini adalah untuk



101

mengetahui permasalahan dan harapan apa yang diinginkan dari unit bisnis terhadap departemen TI. Harapan tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah:

Tabel 16. Hasil FGD dengan Unit Bisnis

Unit

Harapan TI memiliki strategi yang selaras dengan bisnis Transparansi terhadap IT cost

Bisnis

Terjaganya keamanan informasi TI dapat melayani kebutuhan bisnis Melakukan upgrade terhadap resource yang ada

Dari hasil FGD tersebut, maka langkah selanjutnya adalah peneliti melakukan pemetaan terhadap IT goals yang ada pada COBIT 5. Dari hasil pemetaan tersebut, semua kebutuhan bisnis yang diharapkan kepada departemen TI, juga terdapat pada IT goals COBIT 5, sehingga peneliti hanya perlu melakukan proses mapping saja, dan tidak perlu menambahkan sasaran strategis. Untuk lebih jelas mengenai asaran-sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada tabel 11 dibawah: Tabel 17. Sasaran strategis corporate contribution

Kode SS1 SS2

SS3

SS4 SS5 SS6

Sasaran Strategis Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis Terlaksananya penyampaian terhadap layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi IT-enabled dan portofolio layanan. Terlaksananya transparansi terhadap IT costs, benefits dan risk Tersedianya aplikasi yang memberikan benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas Universitas indonesia


102

SS7

Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur

SS8

pendukung Tersedianya dukungan terhadap business process melaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process

5.3.2

Perspektif Customer

Dalam menjalankan kegiatan sehari-hari, departemen TI bertugas untuk melayani kebutuhan-kebutuhan customer. Adapun customer dari departemen TI terdiri atas 2 bagian, yaitu: customer internal dan customer eksternal. Customer internal adalah customer-customer yang berasal dari internal organisasi, seperti divisi production, warehouse, dll. Sementara customer eksternal departemen TI adalah customer yang berasal dari luar organisasi, yaitu: dealer. Untuk menentukan sasaran-sasaran strategis yang ada dalam perspektif customer, peneliti melakukan in-depth interview terhadap key user dari departemen TI. Dalam melakukan in-depth interview ini, peneliti menyanyakan mengenai permasalahapermasalahan yang dialami oleh customer dan harapan apa yang diharapkan terhadap departemen TI. Dari permasalahan-permasalahan yang dialami dan harapan-harapan terhadap departemen TI, maka peneliti menentukan sasaransasaran strategis untuk perspektif customer. Sasaran-sasaran strategis yang didapat dari hasil in-depth interview mengenai permasalahan yang dialami serta harapan customer terhadap departemen TI dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 18. Hasil in-depth Interview

User Production

Harapan Dilakukannya Knowledge sharing Tersedianya aplikasi yang handal Mampu memberikan solusi terhadap

CPO

permasalahan yang dihadapi user Adanya knowledge sharing Memiliki aplikasi yang handal Universitas indonesia


103

Setelah mendapatkan hasil in-depth interview terhadap key user departemen TI, maka selanjutnya peneliti melakukan mapping terhadap hasil tersebut dengan IT goals yang ada pada COBIT 5 dalam menentukan sasaran strategis untuk departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai hasil mapping tersebut, dapat dilihat pada tabel dibawah: Tabel 19. Sasaran Strategis perspektif Customer

Kode SS9

Sasaran Strategis Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi teknologi yang handal

SS10 Tersedianya TI yang agile (lincah) SS11 Tersedianya layanan yang berkesinambungan SS12 Tersedianya pelayanan terhadap demand SS13 Terlaksananya Knowledge-Sharing SS14 Dilakukannya training terhadap implementasi aplikasi baru

5.3.3

Perspektif Internal Process

Dalam penentuan perspektif Internal Process, peneliti berpatokan kepada ITM operating Model dari departemen TI. ITM operating Model merupakan kerangka kerja dari tata kelola departemen TI. Dari objectiveyang ada pada ITM operating Model, peneliti melakukan cascading terhadap control objective yang ada pada COBIT 5, sehingga peneliti mendapatkan sasaran-sasaran strategis untuk perspektif Internal Proces. Sasaran strategis pada perspekti internal process ini terdiri atas 3 kelompok, yaitu: kelompok perencanaan, pengembangan dan kelompok pengelolaan. Untuk lebih jelas mengenai sasaran-sasaran strategis pada perspektif internal process, dapat dilihat pada tabel 13 dibawah:



104

Tabel 20. Sasaran strategis perspektif internal process

Kode

Kelompok

SS15 SS16 SS17

Sasaran Strategis Terlaksananya IT Strategy Management

Perencanaan

Terlaksananya Enterprise Architecture Management Terlaksananya Portfolio Management

SS18

Terlaksananya Service Agreement Management

SS19

Dilakukannya Project And Program Management

SS20

DilakukannyaRequirement Definition Management

SS21

Dilakukannya pengkinian terhadap teknologi

SS22

DilakukannyaService Request and Incident Pengembangan

Management Dilakukannya pengembangan terhadap

SS23

implementasi TI yang dapat mendukung manajemen Dilakukannya Solution Identification and Build

SS24

Management Terselenggaranya manajemen terhadap keamanan

SS25

informasi dan keamanan TI

SS26

Terlaksananya Service Quality Management

SS27

Terlaksananya Knowledge-Management

SS28

Terlaksananya Budget and CostManagement

SS29 SS30 SS31 SS32

5.3.4

Pengeloaan

Terlaksananya Operation Management Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yang berhubungan dengan TI Terlaksananya Service Continuity Management Terselenggaranya manajemen terhadap supplier (vendor)

Perspektif Learn and growth

Untuk penentuan sasaran strategi pada perspektif learn and growth, peneliti juga berpatokan terhadap ITM Operating Model yang merupakan kerangka kerja tata kelola departemen TI, dan IT goals yang telah ditentukan sebelumnya. Universitas indonesia


105

Sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif learn and growth ini terdiri atas 3 kelompok, yaitu: human capital, information capital, dan organization capital. Untuk lebih jelas mengenai sasaran-sasaran strategis pada perspektif learn and growth, dapat dilihat pada tabel 14 dibawah: Tabel 21. Sasaran strategis perspektif learn and growth

Kode

Kelompok

Sasaran strategis Memiliki SDM yang

SS33

berkompetensi dan memiliki Human Capital

SS34

motivasi Terselenggaranya human Resource Management didepartemen TI Tersedianya informasi yang

SS35

Information Capital

handal dan berguna untuk membuat keputusan Dilaksanakannya kepatuhan TI

SS36

Organisation Capital

terhadap bisnis dan mendukung kepatuhan bisnis terhadap hukum dan regulasi eksternal

Dari penjabaran terhadap sasaran-sasaran strategis deartemen TI yang ada pada tiap perspektif diatas, peneliti melakukan visualisasi dalam bentuk Peta Strategi sesuai dengan format yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Untuk lebih kelas mengenai Peta Strategidepartemen TI tersebut, dapat dilihat pada gambar 24 dibawah:



106

Gambar 24. Peta Strategi Departemen TI



107

5.4

Balanced Scorecard Departemen TI

Berdasarkan Peta Strategi departemen TI diatas, peneliti mencoba menguraikannya lebih lanjut untuk menjadi balanced scorecard departemen TI. Balanced scorecard ini akan menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing sasaran strategis departemen TI dalam tiap perspektif. Seperti yang telah peneliti jelaskan sebelumnya, penyusunan Indikator Kinerja Utama departemen TI didapatkan berdasarkan sasaran-sasaran strategis yang terdapat pada tiap perspektif balanced scorecard dan divisualisikan melalui penyusunan Peta Strategi. Oleh sebab itu, pada balanced scorecard departemen TI ini juga terdapat Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai balanced scorecard departemen TI dan Indikator Kinerja Utama departemen TI, dapat dilihat pada tabel dibawah:



108

PERSPEKTIF

INDIKATOR KINERJA

SASARAN STATEGIS

UTAMA 

INISIATIF STRATEGIS

Persentase dari strategic goals dan requirements dari enterprise yang didukung dalam strategic goals TI

SS1

Tersedianya strategi TI yang



Tingkat kepuasan stakeholder tehadap scope

selaras dengan strategi bisnis

-

dari portofolio services dan portofolio aplikasi CORPORATE



CONTRIBUTION

Persentase dari value driver TI yang dipetakan terhadap value driver bisnis



bisnis yang disebabkan oleh

Terlaksananya penyampaian SS2

terjadinya gangguan

terhadap layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis

Jumlah gangguan terhadap

terhadap layanan TI 

-

persentase dari kepuasan stakeholder yang disebabkan



109

oleh penyampaian layanan TI sesuai SLA 

persentase dari kepuasan pengguna terhadap kualitas dari penyampaian layanan TI



Frekuensi dari penilaian terhadap maturitas kemampuan dan optimalisasi

Terlaksananya optimalisasi SS3

terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI

biaya 

Kecenderungan dari hasil penilaian



Tingkat kepuasan dari eksekutif bisnis dan TI terhadap pembiayaan dan kemampuan TI



110

 Persentase dari ekspektasi terhadap layanan TI yang Terlaksananya realisasi benefit SS4

terhadap investasi IT-enabled dan portofolio layanan.

terealisasi  Persentase dari investasi IT-

-

enabled yang dinyatakan dapat/telah memberikan manfaat  Persentase dari disetujuinya pembiayaan investasi yang berhubungan dengan TI terhadap business case yang

SS5

Terlaksananya transparansi

memiliki benefit dan

terhadap IT costs, benefits dan

terdefenisi dengan jelas.

risk

-

 Persentase dari disetujuinya pembiayaan operasional untuk layanan TI yang terdefenisi dengan jelas dan memiliki benefit yang diharapkan.



111  Tingkat kepuasan dari key stakeholder mengenai transparansi, dapat dimengerti, dan akurasi dari informasi finansial TI. (hasil survey)  Jumlah dari aplikasi/proyek yang on time dan sesuai budget  Persentase dari kepuasan Tersedianya aplikasi yang SS6

memberikan benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas

stakeholder terhadap kualitas dari aplikasi/projek  Jumlah dari aplikasi yang

-

membutuhkan pengerjaan ulang dikarenakan tidak mencapai kualitas yang diharapkan  Biaya dari maintenance aplikasi dibandingkan dengan



112

biaya yang dikeluarkan TI secara keseluruhan  Jumlah dari insiden security yang menyebabkan financial loss, dan teganggunya bisnis Terjaganya keamanan dari SS7

informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung

 Jumlah dari layanan TI yang membutuhkan securuty requirement yang tinggi

-

 Frekuensi dari security assesment yang tidak sesuai dengan petunjuk dan standar terbaru  Jumlah dari insiden dalam

Tersedianya dukungan terhadap business processmelaui SS8

pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process

business process yang disebabkan oleh terdapatnya error di integrasi teknologi  Jumlah dari perubahan

-

business process yang harus ditunda atau dilakukannya pengerjaan ulang karena Universitas indonesia


113

terdapat permasalahan pada integrasi teknologi  Jumlah dari program bisnis yang membutuhkan TI yang harus ditunda atau dilakukan penambahan biaya selama terdapatnya permasalahan pada integrasi teknologi  Jumlah aplikasi atau infrastruktur kritis yang berjalan dengan silo dan tidak terintegrasi  Persentase dari business process owner yang puas

CUSTOMER

SS9

Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi teknologi yang handal

terhadap dukungan produk dan layanan TI  Level dari user bisnis yang menegerti bagaimana solusi teknologi yang ditawarkan



114

dapat mendukung proses mereka  Tingkat kepuasan dari user bisnis terhadap training dan user manual yang diberikan  Net Present Value (NPV) yang menunjukkan tingkat kepuasan bisnis terhadap kualitas dan kegunaan dari solusi teknologi  Tingkat kepuasan eksekutif bisnis dengan respon TI terhadap requirement yang baru SS10

Tersedianya TI yang agile (lincah)

 Jumlah dari business process utama yang didukung oleh aplikasi dan infrastruktur TI yang up-to-date  Waktu rata-rata yang diperlukan untuk menjadikan Universitas indonesia


115

sasaran strategis TI dapat disetujui dan dilaksanakan  Jumlah dari gangguan terhadap bisnis selama terjadinya gangguan terhadap layanan TI  Persentase dari kepuasan SS11

Tersedianya layanan yang

stakeholder bisnis terhadap

berkesinambungan

layanan TI yang memenuhi Service Level Agreement (SLA)  Persentase dari user yang terpuaskan dengan kualitas dari penyampaian layanan TI  Persentase dari pemenuhan

SS12

Tersedianya pelayanan terhadap

terhadap demand dari user/key

demand

stakeholder mengenai requirement dari mereka



116  Persentase dari pengkategorian informasi yang divalidasi  Persentase dari penggunaan knowledge yang ada SS13

Terlaksananya KnowledgeSharing

 Jumlah dari penggunaan knowledge dan sharing knowledge dari user yang telah di-training  Tingkat kepuasan dari user  Persentase dari penggunaan knowledge repository  Jumlah karyawan yang mengikuti training  Frekuensi dilakukannya

SS14

Dilakukannya training terhadap

training

implementasi aplikasi baru



117

Plan  Persentase dari sasaran



semua aspek dari sasaran

strategis TI yang mendukung

strategi TI dengan

sasaran strategis enterprise

sasaran strategi

 Persentase dari sasaran strategis TI yang ditunjukkan dalam sasaran strategis TI

enterprise 

PROCESS

SS15

Terlaksananya IT Strategy Management

realistis, dapat dicapai,

terhadap strategi TI

fokus terhadap

berdasarkan survey feedback  Persentase dari sasaran strategis enterprise yang tercapai sebagai hasil dari inisiatif strategis TI  Jumlah dari opportunity enterprise yang baru sebagai hasil realisasi dari pengembangan TI

Strategi TI harus costeffective, pantas,

 Tingkat kepuasan stakeholder INTERNAL

Penyelarasan terhadap

enterprise dan seimbang 

Dikakukannya penyusunan terhadap tujuan jangka pendek yang merupakan penurunan dari tujuan jangka panjang yang dapat diubah ke dalam perencanaan operasional



118  Frekuensi update dari



Tercapainya tujuan TI

perencanaan komunikasi

sebagai value driver

terhadap strategi TI

untuk enterprise

 Persetase dari inisiatif strategis TI yang akuntabel  Jumlah dari exception

Terlaksananya Enterprise Architecture Management

Memiliki asrisektur dan

terhadap standar arsitektur

standar yang efektif

dan baseline yang diterapkan

dalam mendukung

dan diakui

enterprise

 Persentase dari proyek yang

SS16





Memastikan bahwa

menggunakan layanan

portofolio layanan

arsitektur enterprise

arsitektur enterprise

 Tanggal terakhir update dari

mendukung perubahan enterpriseyang agile

domain dan/atau arsitektur yang menyatu



Memiliki domain yang

 Jumlah dari gaps dalam

tepat dan up-to-date

model lintas enterprise,

dan/atau arsiktektur

informasi, data, aplikasi dan

yang menyatu yang

domain arsitektur teknologi

mendukung informasi



119  Level dari feedback yang

arsitektur yang dapat dipercaya

diberikan oleh pengguna arsitektur mengenai kualitas



dari informasi yang diberikan

arsitektur enterprise dan

 Persentase dari proyek yang



metodologi yang umum

menggunakan framework dan

seperti repository yang

metodologi untuk

digunakan dapat

menggunakan ulang

digunakan kembali

komponen yang telah

dengan efisien lintas

terdefenisi

enterprise

Persentase dari investasi TI



Dilakukannya

yang tercantum dalam

pendefenisian dan

stategi enterprise

penyelarasan terhadap

Tingkat kepuasan dari pihak

investasi dengan strategi

Terlaksananya Portfolio

manajemen enterprise

enterprise

Management

terhadap kontribusi TI

 SS17

Memiliki framework





Menyediakan dan

dalam strategi enterprise

mengidentifikasi sumber

Rasio dari pengalokasian

pendanaan investasi

pendanaan dengan dana yang digunakan



Dilakukannya evaluasi dan prioritisasi terhadap Universitas indonesia


120 



Rasio antara danan yang

program yang terdapat

diberikan dengan dana yang

dalam business case

dialokasikan

sebelum dilakukannya

Persentase dari keterlibatan

pendanaan

unit bisnis dalam proses 



Tersedianya monitoring

evaluasi dan prioritisasi

yang akurat dan

Tingkat kepuasan

komperhensif terhadap

stakeholder terhadap

kinerja dari portofolio

pelaporan hasil monitoring

investasi

portofolio 





Dilakukannya pemastian

Persentase perubahan dari

jika terjadi perubahan

program investasi yang

dalam program investasi

tercermin dalam portofolio

agar tetap

TI yang relevan

merefkleksikan layanan

Persentase hasil pengukuran

TI, asset, dan sumber

investasi yang telah

daya portofolio

memberikan benefit yang



Dilakukannya

dibandingkan dengan benefit

monitoring terhadap

yang dijanjikan dalam

benefit untuk

business case.

memastikan Universitas indonesia


121

terealisasinya benefit yang dijanjikan 

Jumlah dari business process yang service



Terlaksananya Service Agreement



Management

yang berisikan daftar

terdefenisi

layanan TI yang

Persentase dari layanan TI

terdefenisi dengan baik 

Tersedianya

dilakukan berdasarkan

kesepakantan yang

service agreement

merefleksikan antara

Persentase dari kepuasan

kebutuhan bisnis dan

pengguna terhadap

kapabilitas TI

penyampaian layanan yang



Tersedianya katalog

agreement-nya belum

yang berjalan yang

SS18





Tersedianya kinerja

sesuai dengan SLA (services

layanan TI yang sesuai

level agreement)

dengan kesepakatan

Jumlah pelanggaran dari

dalam service agreement

layanan TI terhadap SLA 

Persentasi dari layanan yang dimonitor terhadap tingkat layanan Universitas indonesia


122 

Persentase dari target layanan yang tercapai Development



Persentase dari stakeholder



stakeholderyang relevan

yang terlibat secara efektif 

keterlibatannya 

dalam program dan Tingkat kepuasan stakeholder terhadap

proyek 

outcomes dari program

stakeholderyang menyetujui SS19

kebutuhan enterprise, scope,

Program Management

outcomes, dan level dari project risk 

dan proyek yang dibuat dapat dicapai dan selaras dengan sasaran strategis 

Persentase dari proyek yang

program dan proyek

business case dari proyek

dapat mencapai outcome

tersebut Persentase dari aktifitas yang selaras dengan scope

Dipastikannya tujuan dari perencanaan

dilakukan tanpa disetujuinya



Dilakukannya pemastian terhadap scope dan

Persentase dari

Dilakukannya Project And

Dilibatkannya

yang diharapkan 

Dilakukannya eksekusi terhadap program dan Universitas indonesia


123

dan outcomes yang

proyek sesuai

diharapkan

perencanaan



Frekuensi dari status review



Persentasi dari

kecukupan sumber daya

penyimpangan dari

dari program dan proyek

perencanaan yang telah

untuk dapat berjalan

ditentukan

sesuai rencana





Jumlah dari permasalahan





Dipastikannya

Dipastikannya benefit

sumber daya (contoh:

dari program dan proyek

keahlian, kapasitas, dll)

dapat dicapai dan

Persentase dari tercapainya

diterima

benefit yang diharapkan 

Tingkat kepuasan dari stakeholder yang ditunjukkan dalam project closure review

SS20

DilakukannyaRequirement Definition Management



Persentase dari requirement yang dikerjakan ulang dikarenakan ketidak



Dilakukannya pemastian terhadap business functionaldan technical requirements dapat Universitas indonesia


124





selarasan dengan ekspektasi

merefleksikan ekspektasi

dan kebutuhan enterprise

kebutuhan enterprise

Tingkat kepuasan dari

 



Dipastikannya solusi

stakeholderterhadap

yang diajukan dapat

requirement

memuaskan business

Persentase dari requirement

functional, technical,

yang memuaskan karena

dan compliance

menawarkan solusi yang

requirements

tepat 





Dikakukannya

Jumlah insiden yang tidak

penanganan dan

diidentifikasikan sebagai

pemberian solusi

risiko

terhadap risiko yang

Persentase dari risiko yang

berhubungan dengan

tidak dapat dimitigasi

requirements

Pesentase dari sasaran



Dipastikannya

business case yang dapat

requirements dan solusi

memenuhi solusi yang

yang ditawarkan dapat

ditawarkan

memenuhi sasaran-

Persentase dari

sasaran yang ada di

stakeholderyang tidak Universitas indonesia


125

menyetujui solusi yang

business case (value dan

ditawarkan yang

biaya yang diharapkan)

berhubungan dengan business case  SS21

Jumlah update, patching,



Dilakukannya pengkinian

danupgrade terhadap

patching, danupgrade

terhadap teknologi

aplikasi dan infrastruktur

terhadap aplikasi dan

yang ada

infrastruktur yang ada



Jumlah dari insiden yang



terhanggunya business processyang kritikal DilakukannyaService Request and Incident Management



dengan TI 

Persentase penyelesaian insiden berdasarkan kesepakatan dalam SLA/ dalam periode waktu yang dapat dterima

Dilakukannya penyelesaian terhadap

Waktu rata-rata antara

permasalahan

insiden dan layanan TI 

Tersedianya layanan yang behubungan

mengakibatkan

SS22

Melakukan update,

berdasarkan SLA 

Service request disetujui berdasarkan kesepakatan dalam SLA yang bertujuan untuk memuaskan user Universitas indonesia


126 

Tingkat kepuasan user terhadap pemenuhan service qequest



Waktu rata-rata yang terlewatkan untuk menangani tiap tipe dari services request

 Dilakukannya pengembangan

Persentase dari kepuasan pihak manajemen terhadap

SS23 terhadap implementasi TI yang dapat mendukung manajemen



Dilakukannya assesment

implementasi yang

terhadap kebutuhan

mempermudah dalam

manajemen

pengambilan keputusan 

Dilakukannya Solution SS24 Identification and Build Management



Jumlah dari pengerjaan



Tersedianya disain

ulang terhadap desain solusi

solusi, termasuk

dikarenakan tidak selaras

komponen yang relevan,

dedan requirement

tercapainya kebutuhan

Waktu yang dibutuhkan

enterprise¸ selaras

untuk menyetujui terhadap

terhadap standar, dan

deliverable desain dalam

menangani risiko yang

memenuhi requirement

telah teridentifikasi Universitas indonesia


127 

 





Jumlah dari harapan



Dilakukannya

terhadap solusi untuk

penyesuaian terhadap

didisain selama stage review

desain solusi, yang

Jumlah error yang ditemui

bergantung terhadap

selama tahap testing

standar organisasi,

Jumlah waktu dan usaha

memiliki kontrol yang

yang dibutuhkan untuk

tepat terhadap security,

penyelesaian tahap testing

dan auditability

Jumlah dari perubahan yang




disetujui yang menyebabkan

terhadap solusi, sehingga

error yang baru

solusi tersebut memiliki

Jumlah dari demand untuk

kualias yang dapat

pemeliharaan yang tidak

diterima, dan telah

memuaskan

dicoba dengan baik 

Melakukan penyatuan terhadap perubahan requirement yang telah disetujui kedalam solusi yang akan ditawarkan



128

Pengelolaan   

Jumlah dari vulnerability

SS25 terhadap keamanan informasi dan keamanan TI







Dilakukannya

yang ditangani

pengamanan terhadap

Jumlah dari firewall yang

jaringan dan informasi

ditembus

untuk memenuhi

Persentase dari individu

kebutuhan bisnis

yang menerima training

Terselenggaranya manajemen





Dilakukannya

awareness yang

perlindungan terhadap

berhubungan dengan

informasi yang disimpan,

penggunaan endpoint

diproses, dan

devices

ditransmisikan

Jumlah dari inisden yang



Dilakukannya

berhubungan dengan endpint

pengidentifikasian

devices

terhadap setiap user

Jumlah dari unauthorize



Dilakukannya

devices yang terdeteksi

implementasi terhadap

dalam network atau di

pengukuran physical

lingkungan end-user

untuk melindungi

Waktu rata-rata antara

informasi dari

pengubahan dan update akun

unauthorized access, Universitas indonesia


129  

Jumlah akun vs jumlah

kerusakan, dan

unauthorized user/staff

interferensi ketika sedang

Persentase dari tes periodic

diproses, disimpan, dan

dalam lingkungan security

ditransmisikan

devices 





Dilakukannya

Penilaian rata-rata untuk

pemngamanan terhadap

assesment terhadap

informasi elektronik,

keamanan phsycal

baik ketika disimpan,

Jumlah dari insiden yang

ditransmisikan, maupun

berhubungan dengan

dihancurkan

keamanan phsycal 

Jumlah dari insiden yang berhubungan dengan unauthorized access terhadap informasi

 SS26

Rata-rata kepuasan



Menyediakan solusi

Terlaksananya Service Quality

stakeholder yang dinilai

dan layanan yang dapat

Management

berdasarkan layanan dan

memuaskan

solusi yang diberikan

stakeholder



130 



Persentase dari stakeholder

Tersedianya prediksi

yang puas dengan kualitas

hasil penyampaian

dari program/proyek

terhadap proyek dan

Jumlah dari layanan dengan

layanan

perencanaan manajemen 





Mengimplementasikan

kualitas yang formal

requirement kualitas ke

Persentase proyek yang di-

dalam setiap proses

review yang sasaran dan goals-nya mencapai target kualitas 

Jumlah dari proses yang mencapai quality requirement



Jumlah dari proyek yang memiliki laporan penilaian kualitas yang formal



Jumlah dari SLA yang memasukkan kriteria quality acceptance



131



Persentase dari kategori



mengklasifikasi sumber

informasi yang tercakupi 

Volume dari informasi yang terklasifikasi



SS27

tervalidasi

Terlaksananya KnowledgeManagement



informasi 

sharingknowledge 

dalam budaya

knowledge yang digunakan Tingkat kepuasan pengguna



Persentasi dari repository

enterprise 

knowledge untuk

Frekuensi dari pembaharuan

mendukung

knowledge 

SS28

requirement 

yang dikarenakan kelalaian

Terlaksananya Budget and CostManagement

Jumlah perubahan budget

dan errors 

Melakukan update dan improve terhadap

knowledge yang digunakan 

Memasukkan knowledge sharing ke

Persentase dari ketersediaan



Dilaksanakannya penggunaan dan

Persentase dari pengkategorian yang

Mengidentifikasi dan

Memastikan transparansi budget



TI sesuai dengan

Jumlah penytimpangan

pengeluaran yang

antara kategori budget yang

direncanakan Universitas indonesia


132

diharapkan dengan actual 





Melakukan prioritasi

budget

terhadap alokasi

Persentasi dari keselarasan

sumber daya untuk

sumber daya TI dengan

inisiatif TI berdasarkan

inisiatif yang high priority

kebutuhan enterprise

Jumlah dari permasalahan



Melakukan

terhadap alokasi sumber

pengalokasian terhadap

daya yang meningkat

cost untuk pelayanan

Persentase dari biaya TI

dengan wajar

secara keseluruhan







Melakukan komparasi

berdasarkan model

terhadap budget dan

persetuanaj terhadap cost

actual cost dengan

Persentase dari perbedaan

akurat

antara budget, forecast, dan actual cost

SS29

Terlaksananya Operation Management



Jumlah dari non-standard operational procedure yang dieksekusi



Diselenggarakannya aktivitas operasional sesuai dengan jadwal dan kebutuhan



133 



Jumlah insiden yang



Dilakukannya

disebabkan oleh

pemantauan,

permasalahan operasional

pelaporan, dan

Rasio dari event yang

pemulihan terhadap

dibandingkan dengan jumlah

operasional

insiden 

Persentase dari tipe event operasional yang kritis yang di-cover oleh sistem deteksi otomatis



Terlaksananya manajemen SS30 terhadap risiko bisnis yang berhubungan dengan TI

Persentase dari business



Melakukan risk

processyang kritis, layanan

assessment terhadap

TI, program bisnis IT-

risiko yang

enabled yang di-cover oleh

berhubungan dengan TI

risk assessment 

Jumlah dari insiden kritis yang berhubungan dengan TI yang tidak di-cover oleh risk assesment



134 

Persentase dari enterprise risk assesment yang termasuk dalam risiko yang berhubungan dengan TI



Frekuensi dari pembaharuan terhadap risk profile





SS31

Terlaksananya Service Continuity Management

Persentase layanan TI yang

bisnis yang kritis

requirement

terhadap bisnis yang

Persentase dari restorasi

sejalan dengan tingkat

informasi yang sukses dan

layanan minimum yang

tepat waktu dari backup atau

dibutuhkan 

Tersedianya layanan

Persentase dari pentransferan

yang kritis secara

dan penyimpanan dengan

berkesinambungan

aman terhadap media backup 

Tersedianya informasi

memenuhi uptime

media copies alternatif 





Dilakukannya verifikasi

Persentase dari sistem bisnis

terhadap efektifitas dari

yang kritis yang tidak di-

plan melalui service

cover oleh plan (continuity

continuity tests

plan) Universitas indonesia


135 



Jumlah dari exercise dan test

Tersedianya continuity

yang telah mencapai

plan yang up-to-date

recovery objectives dalam

yang merefleksikan

service continuity tests

requirement bisnis

Frekuensi dari pelaksanaan

terbaru

service continuity tests 





Dilakukannya training

Persentase dari

kepada pihak internal

improvements yang disetujui

dan eksternal terhadap

terhadap plan(continuity

continuity plan

plan) yang telah tercerminkan dalam plan 

Persentase dari issue yang teridentifikasi yang telah ditangani dalam plan



Persentase dari stakeholder internal dan eksternal yang telah menerima training



Persentase dari issue yang teridentifikasi yang telah



136

ditangani terdapat dalam materi training 



 SS32

Persentase dari suppliers



Memastikan performa

yang memenuhi requirement

dari suppliers sesuai

yang disepakati

dengan kesepakakatan

Jumlah pelanggaran terhadap



Dilakukan penanganan

pelayanan yang berhubungan

terhadap risiko yang

dengan layanan TI yang

berhubungan dengan

disebabkan oleh suppliers

suppliers

Jumlah dari risk-related



Menjaga hubungan

Terselenggaranya manajemen

event yang menyebabkan

dengan suppliers agar

terhadap supplier (vendor)

service incidents

tetap berjalan dengan

Frekuensi dari dilakukannya

efektif



sesi risk management dengan suppliers 

Persentase dari insiden yang berhubungan dengan risiko yang terselesaikan dan acceptable (waktu dan biaya) Universitas indonesia


137 

Jumlah dari pertemuan yang meninjau ulang supplier



Jumlah perselisihan dengan supplier



Jumlah perselisihan dengan supplier yang terselesaikan dengan damai dalam jangka waktu yang dapat diterima Human Capital



Jumlah karyawan yang di training



Jumlah dari jam training per karyawan

Learn and growth

SS33

Memiliki SDM yang mimiliki



kompetensi dan motivasi

Frekuensi dilakukannya training terhadap karyawan





Terselenggaranya training

terhadap

karyawan

Persentase dari karyawan yang memiliki kemampuan di bidang TI yang diberikan tugas dan tanggung jawab



138

sesuai dengan kemampuannya 

Persentase dari kepuasan karyawan terhadap tugas dan tanggung jawab yang diberikan

 

Jumlah dari defenisi dan



SS34 Resource Management di

Tersedianya struktur

katalog layanan

dan hubungan

Tingkat kepuasan eksekutif

organisasional TI yang

dengan manajemen terhadap

fleksibel dan responsive

pengambilan keputusan Terselenggaranya human





Dilakukan pengaturan

Jumlah keputusan yang tidak

terhadap SDM dengan

bisa dibuat di dalam struktur

efektif dan efisien

manajemen dan harus

departemen TI

diserahkan ke dalam struktur tata kelola 

Persentase dari turnover karyawan



Durasi rata-tara terhadap liburan (cuti) Universitas indonesia


139 

Durasi rata-rata dari lowongan



Persentase dari lowongan TI

Information Capital 

Tingkat kepuasan user bisnis terhadap kualitas dan ketersediaan dari informasi manajemen

 Tersedianya informasi yang

Jumlah insiden yang terjadi di business

SS35 handal dan berguna untuk



arsitektur sistem

processdikarenakan tidak

membuat keputusan

informasi untuk

tersedianya informasi 

Menyediakan model

pengambilan keputusan

Radio dari kesalahan pengambilan keputusan bisnis dikarenakan kesalahan informasi atau tidak adanya informasi.

SS36

Terselenggarannya Information Risk Management



Jumlah insiden yang terjadi yang berhubungan dengan keamanan informasi



Melakukan pengamanan terhadap informasi Universitas indonesia


140

Organisation Capital 

Jumlah insiden yang berhubungan dengan ketidak patuhan terhadap kebijakan



Persentase dari stakeholder yang memahami kebijakan yang ada

 Dilaksanakannya kepatuhan TI SS37

terhadap bisnis dan mendukung

Persentase dari kebijakan yang dilaksanakan



Jumlah dari issue ketidak

kepatuhan bisnis terhadap hukum

patuhan yang berhubungan

dan regulasi eksternal

dengan TI yang dilaporkan



Melakukan kepatuhan terhadap kebijakan internal organisasi

kepada dewan pengurus atau yang menyebabkan komentar publik atau mencemarkan nama baik 

Jumlah issue mengenai ketidak patuhan yang berhubungan dengan



141

kesepakatan kontrak dengan penyedia layanan TI



142

5.5

Pengurangan Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama

Setelah melakukan beberapa proses mapping seperti telah dijabarkan sebelumnya, peneliti mendapatkan 37 sasaran strategis dan 176 Indikator Kinerja Utama. Menurut Kaplan dan Norton, jumlah sasaran strategis yang ideal tidak lebih dari 20 sasaran strategis dan tidak lebih dari 30 Indikator Kinerja Utama, sehingga pada langkah selanjutnya peneliti akan melakukan pengurangan sasaran strategis yang ada berdasarkan penilaian tingkat urgensi dan dampaknya terhadap penerapannya dalam departemen TI. Penilaian sasaran strategis berdasarkan tingkat urgensi dan dampak dari implementasi sasaran strategis tersebut terhadap departemen TI. Penilaian sasaran strategis berdasarkan tingkat urgensi yang dimaksud adalah penilaian berdasarkan mendesak atau tidaknya suatu sasaran strategis untuk diterapkan, (yaitu: apakah sasaran strategis tersebut harus diterapkan secepatnya, atau dapat ditunda). Sedangkan penilaian terhadap sasaran strategis berdasarkan dampak adalah seberapa besar/kecilnya dampak (positif) yang akan dirasakan oleh departemen TI jika sasaran tersebut dapat diterapkan. Dalam penilaian terhadap tingkat urgensi dan dampak ini, peneliti dibantu oleh pihak top level management (CIO dan Manajer) departemen TI. Dalam hal ini peneliti menjelaskan kepada CIO dan manajer departemen TI bahwa jumlah sasaran strategis dan Indikator Kinerja Utama yang telah didapat yang berjumlah 37 sasaran strategis dan 176 Indikator Kinerja Utama, jumlah tersebut terlalu banyak dan akan sangat menyulitkan CIO dan manajer jika hendak menerapkan seluruh sasaran strategis dan indikator kinerja utama tersebut, serta jumlah tersebut tidak ideal menurut teori balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton yang telah peneliti pelajari. Sehingga, peneliti meminta agar CIO dan manajer TI menilai tiap-tiap sasaran strategis yang ada pada tiap perspektif dengan memberi penilaian dengan skala 1-5, dengan deskripsi bahwa angka 1 memiliki dampak dan tingkat urgensi yang sangat kecil, angka 2: kecil, angka 3: sedang, angka 4: besar, dan angka 5: memiliki dampak dan tingkat urgensi yang sangat besar. Setelah CIO dan manajer memberikan penilaian tersebut, maka selanjutnya peneliti melakukan penjumlahan nilai per tiap sasaran strategis dan kemudian melakukan pemilihan Universitas indonesia


143

terhadap 20 sasaran strategis yang memiliki nilai tertinggi. Berikut adalah tabel penilaian yang telah dilakukan oleh CIO dan manajer TI departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia. Untuk lebih jelas mengenail proses penilaian tersebut, dapat dilihat pada tabel berikut: Penilaian Perspektif Corporate Contribution oleh CIO Sasaran Strategis Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis

Dampak

Urgensi

(besar/kecil) (tinggi/rendah)

Total Poin

5

4

20

5

5

25

5

3

15

4

3

12

5

4

20

4

3

12

Terlaksananya penyampaian terhadap layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi ITenabled dan portofolio layanan. Terlaksananya transparansi terhadap IT costs, benefits dan risk Tersedianya aplikasi yang memberikan benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas



144

Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan

4

3

12

3

3

9

infrastruktur pendukung Tersedianya dukungan terhadap business process melaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process Penilaian Perspektif Customer oleh CIO Sasaran Strategis

Dampak

Urgensi


Total Poin

Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi

4

3

12

5

3

15

4

3

12

4

4

16

4

5

20

3

3

9

teknologi yang handal Tersedianya TI yang agile (lincah) Tersedianya layanan yang berkesinambungan Tersedianya pelayanan terhadap demand Terlaksananya KnowledgeSharing Dilakukannya training terhadap implementasi aplikasi baru



145

Penilaian Perspektif Internal Process oleh CIO Kelompok

Sasaran Strategis

Dampak

Urgensi

Total

(besar/kecil)

(tinggi/rendah)

Poin

5

4

20

4

3

12

4

3

12

4

3

12

4

3

12

3

3

9

4

3

12

3

3

9

Terlaksananya IT Strategy Management Terlaksananya Enterprise Architecture

Peren-

Management

canaan

Terlaksananya Portfolio Management Terlaksananya Service Agreement Management Dilakukannya Project And Program Management Dilakukannya

Pengembangan

Requirement Definition Management Dilakukannya pengkinian terhadap teknologi Dilakukannya Service Request



146

and Incident Management Dilakukannya pengembangan terhadap implementasi TI

4

2

8

3

3

9

5

3

15

3

3

9

3

3

9

4

4

16

4

3

12

yang dapat mendukung manajemen Dilakukannya Solution Identification and Build Management Terselenggaranya manajemen terhadap keamanan informasi dan keamanan TI Terlaksananya Service Quality Management Pengeloaan

Terlaksananya KnowledgeManagement Terlaksananya Budget and Cost Management Terlaksananya Operation Management



147

Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yang

4

3

12

3

3

9

3

3

9

berhubungan dengan TI Terlaksananya Service Continuity Management Terselenggaranya manajemen terhadap supplier (vendor) Penilaian Perspektif Learn and growth oleh CIO Kelompok

Sasaran

Dampak

Urgensi

Total

Strategis

(besar/kecil)

(tinggi/rendah)

Point

5

4

20

4

4

16

5

3

15

Memiliki SDM yang berkompetensi dan memiliki

Human Capital

motivasi Terselenggaranya human Resource Management di departemen TI Tersedianya

Information Capital

informasi yang handal dan berguna untuk



148

membuat keputusan Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap bisnis Organisation

dan mendukung

Capital

kepatuhan bisnis

3

3

9

terhadap hukum dan regulasi eksternal Penilaian Perspektif Corporate Contribution oleh Manajer TI Sasaran Strategis Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis

Dampak

Urgensi


Total Poin

5

5

25

4

4

16

5

5

25

4

4

16

5

5

25

5

4

20

Terlaksananya penyampaian terhadap layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi IT-enabled dan portofolio layanan. Terlaksananya transparansi terhadap IT costs, benefits dan risk Tersedianya aplikasi yang memberikan benefit, on time, on



149

budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan

5

5

25

3

3

9

infrastruktur pendukung Tersedianya dukungan terhadap business process melaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process Penilaian Perspektif Customer oleh Manajer TI Sasaran Strategis

Dampak

Urgensi


Total Poin

Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi teknologi yang

5

5

25

5

5

25

5

5

25

5

4

20

4

5

20

5

5

25

handal Tersedianya TI yang agile (lincah) Tersedianya layanan yang berkesinambungan Tersedianya pelayanan terhadap demand Terlaksananya KnowledgeSharing Dilakukannya training terhadap implementasi aplikasi baru



150

Penilaian Perspektif Internal Process oleh Manajer TI Kelompok

Sasaran Strategis

Dampak

Urgensi

Total

(besar/kecil)

(tinggi/rendah)

Poin

5

5

25

5

5

25

5

5

25

5

5

25

5

5

25

5

5

25

5

5

25

5

5

25

Terlaksananya IT Strategy Management Terlaksananya Enterprise Perencanaan

Architecture Management Terlaksananya Portfolio Management Terlaksananya Service Agreement Management Dilakukannya Project And Program Management Dilakukannya

Pengembangan

Requirement Definition Management Dilakukannya pengkinian terhadap teknologi Dilakukannya Service Request



151

and Incident Management Dilakukannya pengembangan terhadap implementasi TI

4

4

16

5

5

25

5

5

25

3

3

9

5

5

25

3

3

9

3

3

9

yang dapat mendukung manajemen Dilakukannya Solution Identification and Build Management Terselenggaranya manajemen terhadap keamanan informasi dan keamanan TI Terlaksananya Service Quality Management Pengeloaan

Terlaksananya KnowledgeManagement Terlaksananya Budget and Cost Management Terlaksananya Operation Management



152

Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yang

3

3

9

4

4

16

berhubungan dengan TI Terlaksananya Service Continuity Management Terselenggaranya manajemen terhadap supplier (vendor) Penilaian Perspektif Learn and growth oleh Manajer TI Kelompok

Sasaran

Dampak

Urgensi

Total

Strategis

(besar/kecil)

(tinggi/rendah)

Point

5

5

25

3

3

9

5

5

25

Memiliki SDM yang berkompetensi dan memiliki

Human Capital

motivasi Terselenggaranya human Resource Management di departemen TI Tersedianya

Information Capital

informasi yang handal dan berguna untuk



153


dan mendukung

Capital

kepatuhan bisnis

3

3

9

terhadap hukum dan regulasi eksternal

Berdasarkan penilaian terhadap tingkat urgensi dan dampak yang telah dilakukan oleh CIO dan manajer departemen TI, maka berikut adalah rangkuman hasil penilaian terhadap sasaran-sasaran strategis departemen TI. Penilaian Perspektif Corporate Contribution oleh CIO dan Manajer Departemen TI Sasaran Strategis Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis

CIO

Manajer

Total Poin

20

25

45

25

16

41

15

25

40

12

16

28

Terlaksananya penyampaian terhadap layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi ITenabled dan portofolio layanan. Universitas indonesia


154

Terlaksananya transparansi terhadap IT costs, benefits

20

25

45

12

20

32

12

25

37

9

9

18

dan risk Tersedianya aplikasi yang memberikan benefit, on time, on budget, dan memenuhi requirement serta standar kualitas Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung Tersedianya dukungan terhadap business process melaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process Penilaian Perspektif Customer oleh CIO dan Manajer Departemen TI Sasaran Strategis

CIO

Manajer

Total Poin

12

25

37

15

25

40

12

25

37

16

20

36

20

20

40

Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi teknologi yang handal Tersedianya TI yang agile (lincah) Tersedianya layanan yang berkesinambungan Tersedianya pelayanan terhadap demand Terlaksananya KnowledgeSharing



155

Dilakukannya training terhadap implementasi

9

25

34

aplikasi baru Penilaian Perspektif Internal Process oleh CIO dan Manajer Departemen TI Kelompok

Sasaran Strategis

Total

CIO

Manajer

20

25

45

12

25

40

12

25

37

12

25

37

12

25

37

9

25

34

Poin

Terlaksananya IT Strategy Management Terlaksananya Enterprise Architecture

Peren-

Management

canaan

Terlaksananya Portfolio Management Terlaksananya Service Agreement Management Dilakukannya Project And Program

Pengemba-

Management

ngan

Dilakukannya Requirement Definition Management



156


12

25

37

9

25

34

8

16

24

9

25

34

15

25

37

9

9

18

9

25

34

terhadap teknologi Dilakukannya Service Request and Incident Management Dilakukannya pengembangan terhadap implementasi TI yang dapat mendukung manajemen Dilakukannya Solution Identification and Build Management Terselenggaranya manajemen terhadap keamanan informasi dan keamanan TI Pengeloaan

Terlaksananya Service Quality Management Terlaksananya KnowledgeManagement



157

Terlaksananya Budget and Cost

16

9

25

12

9

21

12

9

21

9

16

25

9

9

18

Management Terlaksananya Operation Management Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yang berhubungan dengan TI Terlaksananya Service Continuity Management Terselenggaranya manajemen terhadap supplier (vendor) Penilaian Perspektif Learn and growth oleh CIO dan Manajer Departemen TI Kelompok

Sasaran Strategis

Total

CIO

Manajer

20

25

45

16

9

25

Point

Memiliki SDM yang berkompetensi

Human Capital

dan memiliki motivasi Terselenggaranya human Resource



158

Management di departemen TI Tersedianya informasi yang Information Capital

handal dan berguna untuk

15

25

40

9

9

18


dan mendukung

Capital

kepatuhan bisnis terhadap hukum dan regulasi eksternal

Setelah melakukan penghitungan total dari hasil penilaian terhadap sasaran strategis yang telah dinilai oleh CIO dan manajer departemen TI, maka langkah berikutnya adalah peneliti melakukan pemilihan terhadap 20 sasaran strategis departemen TI yang memiliki nilai tertinggi. Dengan demikian didapatkanlah 20 sasaran strategis baru berdasarkan hasil pengurangan terhadap 37 sasaran strategis yang telah didapatkan sebelumnya. Berikut adalah tabel yang berisikan 20 sasaran strategis yang memiliki nilai tertinggi hasil dari pengurangan dari 37 sasaran strategis tersebut:



159

Tabel 22. Sasaran Strategis baru hasil pengurangan

Perspektif

Kode SS1

SS1 Corporate Contribution

SS3

SS4

SS5

SS6 Customer

Internal Process

Grow

Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis Terlaksananya penyampaian terhadap layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan bisnis Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas TI Terlaksananya transparansi terhadap IT costs, benefits dan risk Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi teknologi yang handal

SS7


SS8

Tersedianya layanan yang berkesinambungan

SS9

Terlaksananya Knowledge-Sharing

SS10


SS11

Terlaksananya Enterprise Architecture Management

SS12

Terlaksananya Portfolio Management

SS13


SS14


SS15

Terlaksananya Budget and Cost Management

SS16


SS17

Learn and

Sasaran Strategis

SS18

SS19

Terselenggaranya manajemen terhadap keamanan informasi dan keamanan TI Memiliki SDM yang berkompetensi dan memiliki motivasi Tersedianya informasi yang handal dan berguna untuk membuat keputusan Universitas indonesia


160

Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap bisnis dan SS20

mendukung kepatuhan bisnis terhadap hukum dan regulasi eksternal

Dari penjabaran terhadap hasil pengurangan sasaran-sasaran strategis deartemen TI yang ada pada tiap perspektif diatas, peneliti melakukan penyusunan kembali terhadap sasaran strategis yang baru kedalam bentuk Peta Strategi sesuai dengan format yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Oleh sebab itu, akan didapat peta strategi yang baru untuk departemen TI dan penyusunan kembali balanced scorecard departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai Peta Strategi baru departemen TI tersebut, dapat dilihat pada gambar dibawah:



161

Gambar 25. Peta Strategi baru



162

5.6

Balanced Scorecard Departemen TI yang Baru.

Pada penyusunan balanced scorecard dan peta strategi yang telah dilakukan sebelumnya, terdapat 37 sasaran strategis dan 176 Indikator Kinerja Utama. Hal tersebut tentunya terlalu banyak dan akan sulit untuk diterapkan oleh departemen TI. Disamping itu juga menurut Kaplan dan Norton jumlah tersebut tidaklah ideal, karena sasaran strategis organisasi tidak boleh lebih dari 20 sasaran dan Indikator Kinerja Utama tidak boleh lebih dari 30. Oleh sebab itu, langkah berikutnya adalah peneliti melakukan pengurangann terhadap sasaran strategis yang telah didapat sebelumnya berdasarkan tingkat urgensi dan dampak terhadap sasaran strategis tersebut. Setelah melakukan proses pengurangan terhadap sasaran strategis berdasarkan tingkat urgensi dan dampak, maka peneliti mendapat 20 sasaran strategis dan 26 Indikator Kinerja Utama. Proses pengurangan Terhadap Indikator Kinerja Utama juga dilakukan oleh CIO. Dalam proses pengurangan terhadap Indikator Kinerja Utama ini, peneliti memberikan daftar sasaran strategis baru yang berjumlah 20 sasaran strategis berikut dengan Indikator Kinerja Utama yang belum dikurangi lalu meminta CIO untuk memilih Indikator Kinerja Utama mana saja yang akan diterapkan per tiap-tiap sasaran strategis yang ada. Setelah dilakukan pengurangan seperti yang telah peneliti jelaskan sebelumnya, maka langkah selanjutnya peneliti kembali menyusun balanced scorecard departemen TI. Balanced scorecard ini akan menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing sasaran strategis departemen TI yang baru dalam tiap perspektif. Seperti yang telah peneliti jelaskan sebelumnya, penyusunan Indikator Kinerja Utama departemen TI didapatkan berdasarkan sasaran-sasaran strategis yang terdapat pada tiap perspektif balanced scorecard. Oleh sebab itu, pada balanced scorecard departemen TI yang baru ini juga terdapat Indikator Kinerja Utama baru berdasarkan hasil pengurangan yang telah dilakukan oleh CIO departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai balanced scorecard dan Indikator Kinerja Utama departemen TI tersebut, dapat dilihat pada tabel dibawah: Universitas indonesia


163

PERSPEKTIF

SASARAN STATEGIS

INDIKATOR KINERJA UTAMA 

SS1

INISIATIF STRATEGIS

Persentase dari strategic goals

Tersedianya strategi TI yang

dan requirementsdari enterprise

selaras dengan strategi bisnis

yang didukung dalam strategic goals TI

Terlaksananya penyampaian SS2

terhadap layanan TI yang



pengguna terhadap kualitas dari

sejalan dengan kebutuhan

penyampaian layanan TI

bisnis

CORPORATE CONTRIBUTION

Terlaksananya optimalisasi SS3



Tingkat kepuasan dari eksekutif

terhadap aset, sumber daya,

bisnis dan TI terhadap

dan kapabilitas TI

pembiayaan dan kemampuan TI 

SS4

persentase dari kepuasan

Tingkat kepuasan dari key

Terlaksananya transparansi

stakeholder mengenai

terhadap IT costs, benefits dan

transparansi, dapat dimengerti,

risk

dan akurasi dari informasi finansial TI. (hasil survey)



164



menyebabkan financial loss dan

Terjaganya keamanan dari SS5

informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung

Jumlah dari insiden security yang

teganggunya bisnis 

Jumlah dari layanan TI yang membutuhkan securuty requirement yang tinggi

Tersedianya aplikasi, SS6



informasi, dan solusi

owner yang puas terhadap

teknologi yang handal

dukungan produk dan layanan TI 

SS7

Persentase dari business process-

Jumlah dari business process

Tersedianya TI yang agile

utama yang didukung oleh

(lincah)

aplikasi dan infrastruktur TI yang

CUSTOMER

up-to-date

SS8

Tersedianya layanan yang



Jumlah dari gangguan terhadap bisnis selama terjadinya

berkesinambungan

gangguan terhadap layanan TI SS9

Terlaksananya knowledgesharing



Jumlah dari penggunaan knowledge dan sharing Universitas indonesia


165

knowledge dari user yang telah di-training Perencanaan 

Penyelarasan terhadap semua aspek dari sasaran strategi TI dengan



TI yang mendukung sasaran

INTERNAL PROCESS

SS10


strategis enterprise 

sasaran strategi

Persentase dari sasaran strategis

Persentase dari sasaran strategis enterprise yang ditunjukkan dalam sasaran strategis TI

enterprise 

Dikakukannya penyusunan terhadap tujuan jangka pendek yang merupakan penurunan dari tujuan jangka panjang yang dapat diubah ke dalam perencanaan operasional



166



Tercapainya tujuan TI sebagai value driver untuk enterprise



Memiliki asrisektur dan standar yang efektif dalam mendukung

 Terlaksananya

Persentase dari proyek yang menggunakan framework dan

SS11 EnterpriseArchitecture

enterprise 

arsitektur enterprise dan

metodologi untuk menggunakan

Management

Memiliki framework

metodologi yang umum

ulang komponen yang telah

seperti repository yang

terdefenisi

digunakan dapat digunakan kembali dengan efisien lintas enterprise

SS12




Tingkat kepuasan dari pihak manajemen enterprise terhadap



Dilakukannya pendefenisian dan penyelarasan terhadap



167



kontribusi TI dalam strategi

investasi dengan strategi

enterprise

enterprise

Persentase dari keterlibatan unit



Menyediakan dan

bisnis dalam proses evaluasi dan

mengidentifikasi sumber

prioritisasi

pendanaan investasi 

Dilakukannya evaluasi dan prioritisasi terhadap program yang terdapat dalam business case sebelum dilakukan¬nya pendanaan



Tersedianya monitoring yang akurat dan komperhensif terhadap kinerja dari portofolio investasi



Dilakukannya pemastian jika terjadi perubahan



168

dalam program investasi agar tetap merefkleksikan layanan TI, asset, dan sumber daya portofolio 

Dilakukannya monitoring terhadap benefit untuk memastikan terealisasinya benefit yang dijanjikan



SS13




Persentase dari layanan TI yang



Tersedianya katalog

berjalan yang dilakukan

yang berisikan daftar

berdasarkan service agreement

layanan TI yang

Persentase dari kepuasan

terdefenisi dengan baik

pengguna terhadap penyampaian



Tersedianya

layanan yang sesuai dengan SLA

kesepakantan yang

(services level agreement)

merefleksikan antara



169



Jumlah pelanggaran dari layanan

kebutuhan bisnis dan

TI terhadap SLA

kapabilitas TI 

Tersedianya kinerja layanan TI yang sesuai dengan kesepakatan dalam service agreement

Pengembangan 

Melibatkan stakeholder yang relevan dalam program dan proyek



SS14





Persentase dari aktifitas yang

terhadap scope dan

selaras dengan scope dan

outcomes dari program

outcomes yang diharapkan

dan proyek yang dibuat dapat dicapai dan selaras dengan sasaran strategis 

Dipastikannya tujuan dari perencanaan



170

program dan proyek dapat mencapai outcome yang diharapkan 

Dilakukannya eksekusi terhadap program dan proyek sesuai perencanaan



Dipastikannya kecukupan sumber daya dari program dan proyek untuk dapat berjalan sesuai rencana



Dipastikannya benefit dari program dan proyek dapat dicapai dan diterima



171



Memastikan transparansi budget



TI sesuai dengan pengeluaran yang direncanakan



Melakukan prioritasi terhadap alokasi sumber

SS15

Terlaksananya Budget and Cost Management



Jumlah penytimpangan antara

daya untuk inisiatif TI

kategori budget yang diharapkan

berdasarkan kebutuhan -

dengan actual budget

enterprise 

Melakukan pengalokasian terhadap cost untuk pelayanan dengan wajar



Melakukan komparasi terhadap budget dan actual cost dengan akurat



172

SS16




Jumlah update, patching, dan



patching, dan upgrade

upgrade terhadap aplikasi dan

terhadap teknologi

Melakukan update,

terhadap aplikasi dan



Pengelolaan 

Dilakukannya pengamanan terhadap jaringan dan informasi untuk memenuhi

 Terselenggaranya manajemen SS17 terhadap keamanan informasi dan keamanan TI

ditangani 

kebutuhan bisnis

Jumlah vulnerability yang 

Dilakukannya

Jumlah insiden yang

perlindungan terhadap

berhubungan dengan keamanan

informasi yang

phsycal

disimpan, diproses, dan ditransmisikan 

Dilakukannya pengidentifikasian terhadap setiap user



173



Dilakukannya implementasi terhadap pengukuran physical untuk melindungi informasi dari unauthorized access, kerusakan, dan interferensi ketika sedang diproses, disimpan, dan ditransmisikan



Dilakukannya pemngamanan terhadap informasi elektronik, baik ketika disimpan, ditransmisikan, maupun dihancurkan



174

Human Capital  Memiliki SDM yang

Persentase dari karyawan yang memiliki kemampuan di bidang

SS18 berkompetensi dan memiliki motivasi



Terselenggaranya

TI yang diberikan tugas dan

training terhadap

tanggung jawab sesuai dengan

karyawan

kemampuannya Information Capital

Learn and growth

Tersedianya informasi yang



SS19 handal dan berguna untuk

Jumlah insiden yang terjadi di



arsitektur sistem

business processdikarenakan

membuat keputusan

Menyediakan model

informasi untuk

tidak tersedianya informasi

pengambilan keputusan

Organisation Capital Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap bisnis dan SS20 mendukung kepatuhan bisnis terhadap hukum dan regulasi eksternal



Jumlah issue mengenai ketidak patuhan yang berhubungan dengan kesepakatan kontrak dengan penyedia layanan TI



Melakukan kepatuhan terhadap kebijakan internal organisasi



BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan dan saran berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas pada bab sebelumnya. Subbab kesimpulan merupakan bagian yang membahas mengenai jawaban dari research question penelitian yang telah dijabarkan pada bab pendahuluan. Selanjutnya pada subbab saran merupakan saran bagi pihak manajemen departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia dan bagi penelitian selanjutnya. 6.1

Kesimpulan

Seperti telah dibahas pada bab pendahuluan, penelitian ini memiliki tujuan spesifik yaitu menyusun Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI di PT MercedezBenz Indonesia. Penelitian ini dilakukan dengan research question (pertanyaan penelitian) sebagai berikut: “Bagaimanakah Indikator Kinerja Utama yang dapat mengukur kinerja departemen TI secara keseluruhan pada PT Mercedes-Benz Indonesia”. Berdasarkan analisis dan pembahasan sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa: 1.

Penelitian ini menghasilkan 20 sasaran strategis dan 26 Indikator Kinerja Utama yang didapat dari proses cascading ITM Operating Model terhadap kerangka kerja COBIT 5, dan penggunaan konsep strategy maps, serta balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Sasaran strategis dan Indiktor Kinerja Utama tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah:



Tabel 23. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama

SASARAN STATEGIS

SS1

Tersedianya strategi TI yang selaras dengan



strategi bisnis

layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan



SS4

Terlaksananya optimalisasi terhadap aset,



sumber daya, dan kapabilitas TI Terlaksananya transparansi terhadap IT costs,

Tingkat kepuasan dari eksekutif bisnis dan TI terhadap pembiayaan dan kemampuan TI



benefits dan risk

Tingkat kepuasan dari key stakeholder mengenai transparansi, dapat dimengerti, dan akurasi dari informasi finansial TI. (hasil survey)

 SS5

persentase dari kepuasan pengguna terhadap kualitas dari penyampaian layanan TI

bisnis SS3

Persentase dari strategic goals dan requirements dari enterprise yang didukung dalam strategic goals TI

Terlaksananya penyampaian terhadap SS2

INDIKATOR KINERJA UTAMA

Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur pendukung

Jumlah dari insiden security yang menyebabkan financial loss, dan teganggunya bisnis



Jumlah dari layanan TI yang membutuhkan securuty requirement yang tinggi

SS6

SS7

Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi



teknologi yang handal

Persentase dari business process owner yang puas terhadap dukungan produk dan layanan TI




Jumlah dari business process utama yang didukung oleh aplikasi dan infrastruktur TI yang up-to-date Universitas indonesia


177

SS8

Tersedianya layanan yang berkesinambungan



Jumlah dari gangguan terhadap bisnis selama terjadinya gangguan terhadap layanan TI

SS9

Terlaksananya knowledge-sharing



yang telah di-training  SS10


Jumlah dari penggunaan knowledge dan sharing knowledge dari user

Persentase dari sasaran strategis TI yang mendukung sasaran strategis enterprise



Persentase dari sasaran strategis enterprise yang ditunjukkan dalam sasaran strategis TI

SS11

Terlaksananya Enterprise Architecture



Management

untuk menggunakan ulang komponen yang telah terdefenisi 

SS12

Persentase dari proyek yang menggunakan framework dan metodologi


Tingkat kepuasan dari pihak manajemen enterprise terhadap kontribusi TI dalam strategi enterprise



Persentase dari keterlibatan unit bisnis dalam proses evaluasi dan prioritisasi



Persentase dari layanan TI yang berjalan yang dilakukan berdasarkan service agreement

SS13




Persentase dari kepuasan pengguna terhadap penyampaian layanan yang sesuai dengan SLA (services level agreement)



Jumlah pelanggaran dari layanan TI terhadap SLA



178

SS14

Dilakukannya Project And Program Management Terlaksananya Budget and Cost Management

SS16


SS18

SS19



Jumlah penytimpangan antara kategori budget yang diharapkan dengan actual budget



Jumlah update, patching, dan upgrade terhadap aplikasi dan infrastruktur yang ada

Terselenggaranya manajemen terhadap



Jumlah vulnerability yang ditangani

keamanan informasi dan keamanan TI



Jumlah insiden yang berhubungan dengan keamanan phsycal



Persentase dari karyawan yang memiliki kemampuan di bidang TI

Memiliki SDM yang berkompetensi dan

yang diberikan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan

memiliki motivasi

kemampuannya Tersedianya informasi yang handal dan



berguna untuk membuat keputusan Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap

SS20

Persentase dari aktifitas yang selaras dengan scope dan outcomes yang diharapkan

SS15

SS17



bisnis dan mendukung kepatuhan bisnis terhadap hukum dan regulasi eksternal

Jumlah insiden yang terjadi di business process dikarenakan tidak tersedianya informasi



Jumlah issue mengenai ketidak patuhan yang berhubungan dengan kesepakatan kontrak dengan penyedia layanan TI



2. Dalam melakukan penelitian ini, peneliti kesulitan dalam mendapatkan dokumen-dokumen pendukung dikarenakan tidak tersedianya dokumen yang dimaksud, sehingga peneliti menemukan kendala dalam pemenuhan syarat dalam kerangka teori ideal yang telah dibuat sebelumnya, oleh sebab itu peneliti harus membuat kerangka teori baru untuk menyesuaikan dengan as is condition pada tempat studi kasus, yaitu: departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia.

6.2

Saran

Setelah melakukan penelitian, berikut adalah saran bagi departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia: Agar implementasi terhadap pengukuran kinerja departemen TI dapat dijalankan, maka peneliti menyarankan untuk: 1. Dalam penerapan pengukuran kinerja, diperlukan adanya komitmen penuh dari pimpinan. 2. Perlu

untuk

membentuk

struktur

organisasi

formal

dalam

pengimplementasian terhadap Indikator Kinerja Utama agar dapat mengukur kinerja departemen TI, dan melakukan improvement terhadap tata kelola TI. 3. Dalam penerapan pengukuran kinerja ini, memerlukan efford yang tinggi dan membutuhkan waktu, untuk itu disarankan untuk melakukan implementasi secara bertahap. 4. Perlu melakukan sosialisasi menyeluruh terhadap karyawan. 5. Melakukan cascading IKU terhadap divisi-divisi yang ada dibawah departemen TI Saran untuk penelitian selanjutnya: 1. Melakukan evaluasi terhadap implementasi Indikator Kinerja Utama pada departemen TI. 2. Melakukan pengukuran tingkat maturitas tata kelola departemen TI.



180

DAFTAR PUSTAKA Applegate, L. M., Austin, R. D., & Soule, D. L. (2009). Corporate Information Strategy and Management 8th Edition. New York: Mc Graw Hill. Grembergen, W. V., & Haes, S. D. (2005). Measuring and Improving IT Governance through the Balanced Scorecard. Information System Control, Volume 2, 8. Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;. (2001). Aligning Business and Information Technology Through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with an IT BCS Maturity Model. Proceeding 0f the 34th Hawaii International Conference on System Science, 10. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Harvard Business School. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Bussiness School Press. Keyes, J. (2005). Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with Corporate Strategy. Florida: Auerbach Publications. Luis, S., & Biromo, P. A. (2007). Step by Step In Cascading Balanced Scorecard to Function Scorecard. Jakarta: PT Gramedia. Manalu, S. R. (2013). Implementasi Information Technology Balanced Scorecard pada Organisasi Non Profit: Studi Kasus Direktorat Teknologi Informasi Yayasan XYZ. Jakarta: Universitas Indonesia. Mulyadi. (2007). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP - STIM YKPN. Niven, P. R. (2006). Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Parmenter, D. (2007). Key Performance Indicators. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Permana, H. E. (2013). Pemetaan strategi Teknologi Informasi Menggunakan Information Technology Balanced Scorecard, dan Cobit 5: Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi Jakarta. Jakarta: Universitas Indonesia.



181

Wulandari, A. (2013). Evaluasi Indikator Kinerja Utama Biro Teknologi Informasi: Studi Kasus Badan Pemeriksaan Keuangan. Jakarta: Universitas Indonesia.



LAMPIRAN Wawancara

:I

Narasumber

: Maya Budiwati

Jabatan

: Manajer Information Technology Management

Tanggal

: 27 Agustus 2013 (via email)

1. Apakah ITM divisi yg menangani seluruh kebutuhan/permasalahan TI yg ada? Atau hanya menangani aplikasi dan bisnis proses saja? (Kalau tidak, divisi apa yang menangani TI secara keseluruhan) IT menangani hampir seluruh permasalahan yang ada: Infrastruktur, applikasi dan business process. 2. Apakah visi misi, tugas serta tanggung jawab ITM? Secara specifik Visi dan misi IT belum saya temukan, tetapi tugas dan tanggung jawab dari masing2 personal IT sesuai dengan jobdes masing2 3. Apakah Core Business dari ITM termasuk divisi After Sales? Ruang lingkup support IT mencakup keseluruhan dari Production, sales dan after sales 4. Dari Visi, Misi, dan Tanggung Jawab ITM tersebut, apakah ada ekspektasi yang belum tercapai? Apakah ekspektasi yang belum tercapai tersebut? Ekspektasi yang belum tercapai adalah KPI dari IT sendiri yang mana ditargetkan 75 % dari tiket yang masuk harus closed sesuai dengan prioritynya 5. Dalam menjalankan fungsinya, permasalahan/kendala apa sajakah yg dialami ITM? Komunikasi, sering terjadi miskomunikasi antar karyawan terutama tentang ticketing 6. Dalam menjalankan fungsinya, apakah ITM sudah memiliki SOP dan KPI? Apakah sudah tercapai? Universitas indonesia


183

SOP dan WI ada, KPI belum tercapai, kami dr IT sedang berupaya untuk mencapai KPI 7. Dalam pengembangan aplikasi yg dibutuhkan sekarang atau yg masa mendatang, apakah sudah memiliki blueprint/IT Masterplan? Blue print secara keseluruhan belum ada, beberapa sudah ada 8. Aplikasi apa saja yg sedang berjalan? Ada banyak applikasi baru yang akan/sudah di implement: RWCS, REKA ii, Web Parts, XSF, dll 9. Mengenai KPI, apakah sudah ada KPI khusus untuk mengukur kinerja TI pada divisi after sales? Untuk saat ini belum ada KPI khusus seperti yang dimaksud

10. bagaimanakah waktu, cara pengukurannya KPI after sales diukur berkala, yaitu bulanan dan hasilnya akan dilaporkan, mengenai cara pengukurannya, manajemen menggunakan CISM.



184

Wawancara

: II

Narasumber

: Maya Budiwati

Jabatan


Tanggal

: 13 September 2013

1. Apakah ada kondisi yang diharapkan untuk saat ini atau masa yang akan datang yang belum tercapai pada saat ini? Ada, yaitu salah satu dari misi Daimler (Mercedes-Benz) yang berada di jerman (pusat) menyatakan bahwa “IT drives the business”.Dan misi tersebut diinstruksikan agar diterapkan di seluruh regional (seluruh Negara) yang ada Mercedes-Benz nya. Termasuk Indonesia.

2. Lalu, bagaimanakah kondisi saat ini? Pada saat ini, kami masih dalam kondisi men-support unit bisnis, dan disibukkan dengan problem solving yang dialami user. Sehingga tidak memiliki waktu untuk mengananlisis apa sih sebenarnya permasalahan yang sebenarnya terjadi dan mencari solusi-solusi dan inovasi-inovasi yang tepat terhadap permasalahan yang ada dan sering terjadi. Akibatnya IT pada saat ini belum bisa men-drive bisnis dan masih tetap di posisi support.

3. Apakah ada data yang dapat mendukung pernyataan tersebut, seperti dokumen yang menyatakan misi dari Daimler pusat dan data yang menyatakan kalau kondisi sekarang masih di support? Mengenai data tending misi dari Daimler, ada di email saya. Nanti saya cari dulu ya..kalau data mengenai posisi support dapat dilihat di aplikasi CISM, disini terdapat banyak tiket (laporan permasalahan) dari user. Kami disibukkan dengan penanganan permasalahan-permasalahan tersebut yang terkadang terdapat pelaporan permasalahan yang mirip dan berulang-ulang. Jadi, kami blm bisa berfikir dan bertindak out of the box agar dapat men-drive bisnis.



185

4. Apakah tidak ada semacam knowledge management sehingga tidak terjadinya pelaporan permasalahan yang mirip dan berulang? Saat ini belum. Sering juga terjadi keluarnya knowledge dari organisasi karena karyawan yang diberikan pelatihan dan ahli dibidang tertentu mengundurkan diri.

5. Pada wawancara sebelumnya ibu pernah bilang kalau CISM juga dihitung sebagai pengukuran IKU, berarti dari aplikasi CISM dilakukan pengukuran kinerja dan dengan data banyaknya pelaporan permasalahan (tiket) dari user juga bisa dijadikan pendukung kalau departemen TI masih bergerak sebagai support? Ya, benar

6. Lalu adakah data pendukung lain? Yaa, seperti yang dikatakan sebelumnya, mungkin karna kesibukan dalam penanganan masalah yang dialami user, kami saat ini masih belum bisa berinovasi dan memberikan ide-ide segar ke unit bisnis.

7. Mengenai melayani kebutuhan unit besnis mengenai TI, seperti pengembangan aplikasi, proyek TI yang dibutuhkan unit bisnis dan lain-lain bagaimana bu? Setiap tahunnya kami menanyakan kebutuhan merekan dan menyusun roadmap pengerjaannya lalu dikerjakan.



186

Wawancara

: III

Narasumber

: Maya Budiwati

Jabatan


Tanggal

: 26 September 2013

Apakah ada ekspektasi dari top level management dibidang TI yang belum tercapai pada saat ini? Ada, berkaitan dengan pengukuran kinerja. Kami belum memiliki sistem pengukuran kinerja yang dapat mengukur kinerja TI secara keseluruhan. Lalu, kinerja apa saja yang telah diukur dan bagaimana cara mengukurnya? Selama ini yang diukur adalah kinerja karyawan saja, melalui aplikasi CISM, absensi dan informasi yang diterima dari karyawan lain, serta complain dari user (pelaporan informal). Apakah aplikasi CISM itu, dan bagaimana ia mengukur kinerja karyawan? Karna ITM belum memiliki KPI, jadi pengukuran kinerja karyawan sementara melalui sebuat tools ticketing system yaitu aplikasi CISM. CISM adalah aplikasi pelaporan dari user jika terjadi permasalahan dibidang TI (biasanya pada aplikasi yang digunakan). Jika terjadi permasalahan, user melaporkan melalui aplikasi tersebut. tiap 1 laporan, akan terdapat 1 ticket pada aplikasi CISM. Saat ini, pengukuran kinerja karyawan TI yang dilakukan oleh pihak manajemen adalah berdasarkan status dari ticket tersebut. Yang dikukur adalah respons time karyawan berdasarkan status ticket (prioritas atau tidak), jumlah ticket yang solved, cara penyelesaian masalah, knowledge dan lain-lain.



UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents