UNIVERSITAS INDONESIA

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM DAN KINERJA WAKTU PROYEK (STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)

TESIS

FRANS NATALIUS 0906579866

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM PASCA SARJANA JAKARTA JUNI 2011

Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011

235/FT.01/TESIS/07/2011



TESIS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik

FRANS NATALIUS 0906579866

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK JAKARTA JUNI 2011


HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Nama

: Frans Natalius

NPM

: 0906579866

Tanda Tangan

:

Tanggal

: 30 Juni 2011

ii


HALAMAN PENGESAHAN Tesis ini diajukan oleh Nama NPM Program Studi Judul Tesis

: : : :

Frans Natalius 0906579866 Teknik Sipil Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus pada Perusahaan PT. X)

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknik pada Program Studi Teknik Sipil, Fakultas Teknik, Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI Pembimbing : Dipl. ing. M. Ichsan, MT.PMP Pembimbing : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. vv Penguji

: Ir. Wisnu Isvara, MT

Penguji

: Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc

Penguji

: Ir. Eddy Subiyanto, MM. MT

Ditetapkan di : Jakarta Tanggal

: 30 Juni 2011

iii


KATA PENGANTAR

Puji syukur saya kepada Allah Yang Maha Kuasa, karena atas berkat dan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis ini dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik Jurusan Teknik Sipil pada Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Saya menyadari tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak dalam penyusunan tesis ini, sulit bagi saya untuk menyelesaikan. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada : (1)

Bapak Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, PMP dan Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga dan pikiran yang tidak ternilai harganya untuk membimbing saya dalam penyusunan tesis ini;

(2)

Bapak Dr.Silverius Y. Soeharso,SE, MM, Ir. Eddy Subiyanto,MM, MT, Ibu Dr. Erna S. Widodo,SS, MM, dan Ir. Noeraini Poerwadi, MT atas saran dan masukan bagi Tesis ini;

(3)

Seluruh dosen pengajar dan staf Program Studi Pascasarjana Teknik Sipil Kekhususan Manajemen Proyek Kampus Salemba Universitas Indonesia;

(4)

Seluruh Pimpinan di perusahaan penulis bekerja yang telah memberikan kesempatan dan waktu kepada saya untuk mengambil kuliah magister;

(5)

Papa dan Mama tercinta, Ingriani, Merry Natalia, dan Wildyana yang selalu memberikan dukungan, pengertian dan doa selama studi saya;

(6)

Teman-teman seperjuangan mahasiswa Manajemen Proyek / Konstruksi Angkatan 2009/2010 Kampus Salemba Universitas Indonesia;

(7)

Dan masih banyak pihak-pihak yang tidak tercantum namun sangat membantu dalam penyusunan tesis ini.

Akhirnya, saya berharap Allah Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga Tesis ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu Manajemen Proyek/Konstruksi di Indonesia

Jakarta, 30 Juni 2011 Penulis iv


HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan dibawah ini: Nama NPM Program studi Departemen Fakultas Jenis karya

: : : : : :

Frans Natalius 0906579866 Manajemen Proyek Teknik Sipil Teknik Tesis

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive RoyaltyFree Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :

Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional Untuk Meningkatkan Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus pada Perusahaan PT. X)

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/ format-kan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan mempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Pada tanggal

: Jakarta : 30 Juni 2011

Yang menyatakan

( Frans Natalius )

v


ABSTRAK Nama Program Studi Judul Tesis

: Frans Natalius : Teknik Sipil : Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus pada Perusahaan PT. X)

Penelitian ini dilakukan di perusahaan yang bergerak sebagai developer yang memiliki proyek-proyek di DKI Jakarta pada tahap konstruksi dengan karakteristik proyek berskala besar, kompleksitas yang tinggi, schedule proyek yang pendek dan ukuran tim yang besar. Manajer proyek dituntut memiliki kepemimpinan yang mampu menciptakan kerjasama tim yang efektif dalam mencapai kesuksesan waktu proyek. Model kepemimpinan diwakili oleh kepemimpinan transaksional dan transformasional yang mempengaruhi komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim (kerjasama tim) dan kinerja waktu proyek. Kata kunci : Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional, Kerjasama Tim, Kinerja Waktu

ABSTRACT Name Study Program Title

: Frans Natalius : Civil Engineering : The Analysis of Transformational and Transactional Leadership to improve Teamwork and Project Time Performance (A case study of PT. X)

This research was conducted in a company engaged as developers who have projects in Jakarta during the construction phase with the characteristics of large scale projects, high complexity, short project schedule and large team size. The project manager has to have leadership that is able to create effective teamwork in achieving project success. Leadership model represented by transactional and transformational leadership that affects communication, collaboration and cohesiveness of the team (teamwork) and project time performance. Keywords: Transactional performance

and

transformational

leadership,

vi

Teamwork,

Project

time

Universitas Indonesia


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... ii LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iii KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH............................... v ABSTRAK ............................................................................................................. vi DAFTAR ISI......................................................................................................... vii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. ix DAFTAR TABEL................................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xiii 1. PENDAHULUAN .......................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang .......................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah .................................................................................. 4 1.2.1 Deskripsi Masalah .......................................................................... 4 1.2.2 Signifikansi Masalah ...................................................................... 6 1.2.3 Rumusan Masalah .......................................................................... 6 1.3 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 7 1.4 Batasan Penelitian .................................................................................... 7 1.5 Manfaat Penelitian .................................................................................... 8 1.6 Keaslian Penelitian ................................................................................... 8 1.7 Sistematika Penulisan ............................................................................... 9 2. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 10 2.1 Pendahuluan ........................................................................................... 10 2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ........................................................... 10 2.1.2 Tugas dan Peran Pemimpin ......................................................... 11 2.2 Gaya Kepemimpinan .............................................................................. 13 2.2.1 Sejarah dan Perkembangan Teori Kepemimpinan ....................... 16 2.2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional ........ 21 2.3 Kerjasama Tim ....................................................................................... 33 2.4 Kinerja Waktu ......................................................................................... 40 2.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek...................................................................................................... 45 2.6 Kerangka Berpikir Dan Hipotesa Penelitian .......................................... 50 2.6.1 Kerangka Berpikir ........................................................................ 50 2.6.2 Hipotesa Penelitian ....................................................................... 52 3. METODOLOGI PENELITIAN ................................................................. 53 3.1 Pendahuluan ........................................................................................... 53 3.2 Pemilihan Strategi Penelitian ................................................................. 53 3.3 Proses Penelitian ..................................................................................... 55

vii



3.4 Variabel Penelitian ................................................................................. 57 3.4.1 Variabel Bebas ............................................................................. 58 3.4.2 Variabel Perantara ....................................................................... 65 3.4.3 Variabel Terikat ........................................................................... 68 3.5 Instrument Penelitian .............................................................................. 68 3.5.1 Kuesioner ..................................................................................... 70 3.5.2 Skala Pengukuran Data ................................................................ 73 3.6 Pengumpulan Data .................................................................................. 74 3.6.1 Populasi Penelitian ....................................................................... 75 3.6.2 Sampel Penelitian ......................................................................... 75 3.6.3 Responden Penelitian ................................................................... 75 3.7 Metode Analisa ....................................................................................... 75 3.7.1 Analisa Statistik ........................................................................... 76 3.7.2 Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ............................ 79 3.8 Kesimpulan ............................................................................................. 87 4. PENGUMPULAN DAN ANALISA DATA ............................................... 88 4.1 Pendahuluan ........................................................................................... 88 4.2 Pengumpulan Data .................................................................................. 89 4.2.1 Pengumpulan Data Tahap Pertama .............................................. 89 4.2.2 Pengumpulan Data Tahap Kedua ................................................. 91 4.2.3 Pengumpulan Data Tahap Ketiga ................................................ 92 4.3 Analisa Deskriptif ................................................................................. 109 4.4 Analisa Korelasi ................................................................................... 121 4.5 Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ..................................... 126 4.6 Validasi ................................................................................................. 137 4.6.1 Validasi Pakar ............................................................................ 138 4.6.2 Validasi di PT. X ....................................................................... 138 5. TEMUAN DAN PEMBAHASAN ............................................................. 141 5.1 Pendahuluan ......................................................................................... 141 5.2 Temuan ................................................................................................. 141 5.2.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................ 141 5.2.2 Hasil Analisa Korelasi ............................................................... 141 5.2.3 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ................. 142 5.3 Pembahasan .......................................................................................... 143 5.3.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................ 143 5.3.2 Hasil Korelasi ............................................................................. 148 5.3.3 Hasil Structural Equation Modeling (SEM) .............................. 150 5.4 Kesimpulan ........................................................................................... 154 6. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 157 6.1 Pendahuluan ......................................................................................... 157 6.2 Kesimpulan ........................................................................................... 157 6.3 Saran ..................................................................................................... 157 DAFTAR ACUAN ............................................................................................ 159 DAFTAR REFERENSI ..................................................................................... 174 viii



DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Pemimpin dan Kepemimpinan........................................................ 14 Gambar 2.2

Profil Optimal ............................................................................... 26

Gambar 2.3

Sukses melalui Kerjasama Tim...................................................... 38

Gambar 2.4 Project Effectiveness Through Teamwork and Interrelationship Between People, Structural and Technological Factors................ 47 Gambar 2.5

Kerangka Berpikir.......................................................................... 51

Gambar 2.6

Diagram Penelitian......................................................................... 52

Gambar 3.1

Kerangka Penelitian ....................................................................... 57

Gambar 3.2

Diagram Alir Analisa Statistik dan SEM ....................................... 77

Gambar 3.3

Simbol Variabel Laten ................................................................... 82

Gambar 3.4

Simbol Variabel Teramati .............................................................. 83

Gambar 3.5

Model Struktural SEM ................................................................... 83

Gambar 3.6

Model Pengukuran SEM ................................................................ 84

Gambar 3.7

Model Full Hybrid SEM ................................................................ 85

Gambar 4.1 Sebaran Data Pendidikan Responden Tim Proyek ........................ 96 Gambar 4.2 Sebaran Data Jabatan Responden Tim Proyek ............................... 97 Gambar 4.3 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Tim Proyek ............. 98 Gambar 4.4 Sebaran Data Pendidikan Responden Manajer Proyek .................. 99 Gambar 4.5 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Manajer Proyek .... 100 Gambar 4.6 Hasil Regresi ................................................................................ 130 Gambar 5.1 Hubungan Signifikan antar Konstruk .......................................... 151

ix



DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Gaya Kepemimpinan pada Project Professionals ................................ 5 Tabel 2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan, tipe tim proyek dan siklus proyek . 18 Tabel 2.2 Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional....... 22 Tabel 2.3 Dimensi Multifactor Leadership Questionnaire................................. 23 Tabel 2.4 Tipe Kepemimpinan diukur dengan MLQ.......................................... 24 Tabel 2.5 Model MLQ-5X .................................................................................. 27 Tabel 2.6 Project Management Process & Knowledge Area Maping........... 41-42 Tabel 2.7 Skala Output Kinerja Waktu............................................................... 44 Tabel 3.1 Bentuk Pertanyaan Penelitian ............................................................. 54 Tabel 3.2 Variabel Gaya Kepemimpinan....................................................... 59-64 Tabel 3.3 Variabel Kerjasama Tim ............................................................... 65-67 Tabel 3.4 Variabel Kinerja Waktu ..................................................................... 68 Tabel 3.5 Format Tabulasi Input Data ................................................................ 78 Tabel 4.1 Data Umum Pakar .............................................................................. 90 Tabel 4.2 Data Umum Validasi Pakar ............................................................... 91 Tabel 4.3 Profil Responden pada Pilot Survey .................................................. 92 Tabel 4.4 Penyebaran Kuesioner ....................................................................... 93 Tabel 4.5 Profil Responden Tim Proyek ....................................................... 94-95 Tabel 4.6 Profil Responden Manajer Proyek ..................................................... 95 Tabel 4.7 Uji Validitas Variabel X ........................................................... 102-103 Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Z ............................................................ 103-104 Tabel 4.9 Uji Reliabilitas Variabel X ............................................................... 105 x



Tabel 4.10 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel X ............. 105-107 Tabel 4.11 Uji Reliabilitas Variabel Z .............................................................. 108 Tabel 4.12 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel Z .............. 108-109 Tabel 4.13 Analisa Deskriptif Variabel X ................................................. 110-112 Tabel 4.14 Indikator Variabel Contingent Reward ........................................... 113 Tabel 4.15 Indikator Variabel Management by Exception-Active .................... 113 Tabel 4.16 Indikator Variabel Management by Exception-Passive .................. 114 Tabel 4.17 Indikator Variabel Idealized Attributes ........................................... 114 Tabel 4.18 Indikator Variabel Idealized Influence ............................................ 115 Tabel 4.19 Indikator Variabel Inspirational Motivation ................................... 116 Tabel 4.20 Indikator Variabel Intellectual Stimulation ............................. 116-117 Tabel 4.21 Indikator Variabel Individualized Consideration ........................... 117 Tabel 4.22 Analisa Deskriptif Variabel Z ......................................................... 118 Tabel 4.23 Indikator Variabel Komunikasi ....................................................... 119 Tabel 4.24 Indikator Variabel Kolaborasi ......................................................... 120 Tabel 4.25 Indikator Variabel Keutuhan..................................................... 120-121 Tabel 4.26 Analisa Korelasi Variabel X dan Variabel Z ........................... 122-125 Tabel 4.27 Analisa Korelasi Variabel Z dan Variabel Y .................................. 126 Tabel 4.28 Composite Reliability ............................................................... 130-131 Tabel 4.29 Cronbachs Alpha ..................................................................... 131-132 Tabel 4.30 Average Variance Extracted (AVE) ......................................... 132-133 Tabel 4.31 Tahap Reduksi Indikator .......................................................... 133-134 Tabel 4.32 R-Square ......................................................................................... 134 Tabel 4.33 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values) ......................... 135-136 xi



Tabel 4.34 Data Pakar pada Validasi Hasil Analisa ......................................... 138 Tabel 5.1 Rangkuman Hasil Analisa SEM dengan Metode PLS .............. 142-143 Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional ...................................................................... 144-145 Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim ................................... 146 Tabel 5.4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan Trasnformasional ............................................................................. 147 Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kerjasama Tim ............................... 147 Tabel 5.6 Hasil Korelasi Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional dengan Kerjasama Tim ............................................................. 148-149 Tabel 5.7 Hasil Korelasi Kerjasama Tim dengan Kinerja Waktu .................... 150

xii



DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Matrik Referensi/Literatur Lampiran 2. Validasi Variabel Penelitian Lampiran 3. Kuesioner Responden Lampiran 4. Hasil Uji Validitas Lampiran 5. Hasil Uji Reliabilitas Lampiran 6. Hasil Analisa Deskriptif Lampiran 7. Hasil Analisa Korelasi Lampiran 8. Hasil Analisa Regresi Lampiran 9. Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM) Lampiran 10. Risalah Sidang Tesis

xiii



BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Kepemimpinan merupakan salah satu bagian dari kemampuan manajerial

yang dituntut dari seorang pemimpin dalam suatu organisasi. Kepemimpinan adalah aktifitas mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan (Ordway Tead, 1935). Banyak definisi kepemimpinan yang menggambarkan asumsi bahwa kepemimpinan dihubungkan dengan proses mempengaruhi orang baik individu maupun masyarakat, salah satunya dari John C. Maxwell yang mengatakan bahwa inti kepemimpinan adalah mempengaruhi atau mendapatkan pengikut. Pada bidang konstruksi bangunan, pelaksanaan proyek tidak hanya memerlukan penjadwalan yang baik, pengetahuan dan kemampuan teknis pelaksanaan tetapi juga manajemen sumber daya manusia. Hal ini dikarenakan, dalam organisasi proyek melibatkan banyak stakeholder yang salah satunya adalah tim proyek. Manajemen sumber daya manusia memerlukan seorang pemimpin (manajer proyek) yang memiliki kemampuan dengan kepemimpinan yang baik yang menentukan keberhasilan pelaksanaan proyek berdasarkan biaya, mutu dan waktu (BMW) yang telah ditetapkan. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek mencapai tujuan. Kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam soft skill bagi manajer proyek. Dan gaya kepemimpinan merupakan bagian salah satu dari kepemimpinan manajemen proyek. Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola proyek tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai durasi waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan karakter seperti diatas maka harus diimbangi dengan ukuran tim yang besar dan berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat penting dan berperan besar terhadap kesuksesan proyek.

1



2

Dengan gambaran proyek yang demikian, manajer proyek dituntut mampu mengelola proyek dengan jumlah sumber daya manusia yang banyak (ukuran tim proyek besar dengan jumlah anggota lebih dari 50 orang). Hal tersebut membutuhkan model kepemimpinan yang mampu menciptakan kerjasama antar anggota tim dalam proyek. Tim tersebut kemudian diharapkan terbentuk tidak untuk jangka waktu yang pendek melainkan untuk jangka waktu yang panjang dan tidak diperuntukan hanya 1 proyek saja (tim dibubarkan saat proyek selesai) tetapi untuk proyek selanjutnya yang akan datang sehingga sangat penting terbentuknya kerjasama di dalam tim. Dengan kebijakan perusahaan yang selalu melakukan rotasi anggota tim proyek sebelumnya untuk proyek baru dan sering kali tim proyek yang baru merupakan gabungan dari anggota tim yang berasal dari proyek-proyek lain sehingga dibutuhkan kepemimpinan manajer proyek yang mampu menciptakan kerjasama tim. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga dibutuhkan teamwork yang efektif dan manajer proyek dituntut mampu menciptakan kerjasama dalam tim. Bagaimanapun model kepemimpinan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat berpengaruh dalam mencapai tujuan proyek. Menurut Crawford (2007), kepemimpinan proyek merupakan kategori tertinggi dalam faktor kompetensi manajer proyek. Gaya kepemimpinan manajer proyek mempengaruhi kinerja proyek menyeluruh [1]. Penelitian terbaru mendukung ide bahwa proyek yang sukses dipimpin oleh individu yang tidak hanya memiliki gabungan antara pengetahuan teknis dan manajemen, tetapi juga keterampilan kepemimpinan internal yang kompetibel dengan motivasi tim proyek (Slevin dan Pinto, 1988 [2]; Turner et al. , 1998) [3]. Manajer proyek dipersyaratkan agar mampu memiliki kompetensi berupa Knowledge, Skill dan personal characteristic (Boyatsis, 1982 [4]; Crawford, 2003 [5]). a. Ilmu pengetahuan (knowledge) : yaitu memiliki keahlian dan kualifikasi tertentu yang meliputi : pengetahuan tentang benefit analysis, aliran kas proyek, depresiasi dan pajak, kriteria seleksi dengan return of invesment, Universitas Indonesia


3

kriteria seleksi net present value, kriteria seleksi interest rate of return, kriteria seleksi benefit-cost ratio, mengetahui resiko finansial, mengetahui keperluan total biaya proyek, survey dan pengkajian, mengetahui unsur biaya proyek dan anggarannya, inflasi dan eskalasi, pengendalian tahap konseptual, pendanaan proyek sistem built operate and transfer (BOT), dan menghitung biaya modal proyek. b. Kemampuan (skill) : yaitu kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang diantaranya yaitu : mempunyai visi kedepan, berkharisma, hubungan antar personil, mengutarakan pendapat, membujuk dan mempengruhi, perkiraan, antisipasi, deteksi, dan tanggap. c. Karakter personal (attitude) : yaitu karakter seseorang dalam memimpin yang mencakup (motives, traits and self concepts) meliputi : berkomitmen, bekerja keras, mempunyai ide baru, percaya terhadap kemampuan diri sendiri, pantang menyerah, dan mampu mengambil tindakan.

Penjelasan lebih rinci mengenai kemampuan (skill) dikemukakan oleh Muzio, Fisher, Thomas and Peters (2007) [6] didalam Soft Skill Quantification for Project Manager Competencies, Project Management Journal, seorang Project manager harus memiliki kompetensi hard skill dan soft skill : a. Hard skills merupakan kemampuan teknis yang dimiliki oleh seseorang. Seperti : teknologi, financial, metodologi manajemen proyek dan lain-lain. b. Soft skills merupakan kemampuan nonteknis seperti : berpikir konseptual, manajemen konflik, pengambilan keputusan, kemampuan interpersonal, dan lain-lain.

Dalam penelitian ini, tinjauan gaya kepemimpinan yang mempengaruhi kerjasama tim dan kinerja waktu dilihat dari sisi owner/developer yang merupakan pemilik proyek dengan karakter proyek sebagai berikut : a. Proyek berskala besar. b. Kompleksitas proyek yang tinggi. c. Tipikal proyek advance. d. Schedule proyek yang pendek. Universitas Indonesia


4

e. Ukuran tim yang besar. f. Tim untuk jangka panjang.

1.2

Perumusan Masalah

1.2.1

Deskripsi Masalah Seperti yang telah disampaikan pada latar belakang bahwa gaya

kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek [7] dan mampu mempengaruhi kinerja proyek secara menyeluruh. Perubahan pada gaya kepemimpinan manajer proyek dapat berdampak terhadap kinerja tim karena manajer proyek memiliki peran kepemimpinan dalam menciptakan lingkungan kerja yang efektif bagi tim proyek [8]. Gaya kepemimpinan manajer proyek yang tidak tepat pada situasi tertentu dapat menyebabkan kinerja tim menurun. Dalam general management literature menunjukan bahwa kepemimpinan efektif sebagai critical success factor dalam manajemen organisasi dan gaya kepemimpinan yang tepat dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik [9]. Dalam manajemen proyek, kepemimpinan adalah salah satu kunci keberhasilan proyek, manajer proyek yang memiliki kemampuan kepemimpinan yang luar biasa cenderung memimpin tim proyek menuju kesuksesan (Dulewicz & Higgs, 2005) [10]. Dalam membahas topik kepemimpinan, jelas bahwa ada banyak aspek kepemimpinan, termasuk gaya kepemimpinan didalamnya. Dalam manajemen proyek, ada segala macam proyek, dan setiap manajer proyek memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda. Penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan seorang manajer proyek merupakan faktor penting bagi yang bertugas dalam sebuah proyek (Turner dan Müller, 2005) [11]. Pada saat yang sama, gaya kepemimpinan manajer proyek mempengaruhi tim proyek dan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan proyek. Makilouko (2004) menyarankan manajer proyek yang paling mengadopsi gaya yang berorientasi tugas tidak sesuai dalam situasi multikultural, namun menunjukkan bahwa beberapa manajer proyek yang mengadopsi dua gaya lainnya lebih tepat yaitu gaya yang berorientasi pada manusia dan berorientasi pada Universitas Indonesia


5

hubungan [12]. Blake dan McCanse (1991) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang ideal dikategorikan dalam dimensi "Team Management", yang memiliki kepedulian yang tinggi pada masing-masing orientasi manusia dan produksi [13]. Pada penelitian yang dilakukan oleh Nauman dan Khan (2009), menemukan bahwa 98,3% Project Management Professional gagal dalam kategori pemimpin manajemen tim (fokus utama pada masing-masing orang dan tugas) dan 1,7% gagal dalam manajemen country club [14].

Tabel 1.1 Gaya Kepemimpinan pada Project Professionals

Authority compliance

Country club

Middle-of-the

Improverished

Team

management

management

road

management

management

0%

1,7%

0%

0%

98.3%

Sumber : S. Nauman & A.M. Khan, 2009

Kurangnya informasi tentang manfaat kepemimpinan dalam keunggulan kompetitif yang tidak menentu dari kerjasama telah mengakibatkan keengganan manajer untuk mengadopsi gaya kepemimpinan yang berbeda. Beberapa manajer proyek mengembangkan gaya kepemimpinan tertentu dalam upaya untuk mencapai tujuan proyek. Para manajer proyek juga memeriksa kerjasama tim sebagai cara untuk meningkatkan keberhasilan proyek [15]. Hubungan antara kerjasama tim dan kinerja tim juga telah dipelajari. Hasil penelitian sebelumnya menunjukkan ada hubungan antara kerjasama tim (termasuk komunikasi, kolaborasi, dan kekompakan tim) dan kinerja tim. Dalam penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa kerjasama tim memegang peran penting dalam kinerja tim. Tim dapat dibuat lebih sukses dengan meningkatkan interaksi tim dan keutuhan. Dengan demikian, kinerja tim yang efektif mungkin berasal dari komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim (Morris, 1988 [16]; Kendra dan Taplin, 2004 [17]).



6

1.2.2

Signifikasi Masalah Dalam buku PMBOK 4th edition (knowledge area project management)

dijelaskan bahwa manajemen kinerja tim proyek merupakan salah satu aktifitas dari pengaturan tim proyek. Di dalam proses ini meliputi kegiatan-kegiatan seperti mengamati perilaku tim, mengatur/mengatasi konflik, mengatur isu dan memberikan penilaian terhadap kinerja tim proyek [18]. Kecenderungan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia dimana prioritas utama adalah biaya, mutu dan waktu proyek sehingga seringkali mengabaikan sikap kepemimpinan mereka sendiri. Bagaimana seorang manajer proyek memimpin mempengaruhi kinerja tim yang dipimpinnya sehingga dibutuhkan sikap kepemimpinan yang tepat dalam mengelola sumber daya manusia agar dapat bekerja dengan optimal. Istilah tim dapat didefinisikan sebagai suatu sistem sosial yang terdiri dari tiga atau lebih orang, yang tertanam dalam sebuah organisasi dimana anggotanya menganggap diri mereka sendiri dan dianggap sebagai anggota oleh orang lain, dan yang berkolaborasi pada tugas umum (Teamwork) [19]. Menurut definisi Katzenbach dan Smith [20], kerjasama tim mewakili seperangkat nilai-nilai yang mendorong mendengarkan, menanggapi secara konstruktif untuk pandangan yang diungkapkan oleh orang lain, memberikan dukungan dan mengakui prestasi orang lain. Keterlambatan dalam waktu pelaksanaan proyek mempunyai dampak yang besar terhadap suatu keberhasilan proyek. Keterlambatan suatu proyek dapat mengakibatkan : a. Biaya pada pelaksanaan proyek akan mengalami pembengkakan. b. Kualitas proyek tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan. c. Tidak tercapainya kepuasan pelanggan.

1.2.3

Rumusan Masalah Dalam pemaparan latar belakang diatas, bahwa gaya kepemimpinan

manajer proyek memiliki peran penting dan berpengaruh terhadap kerjasama tim proyek. Gaya kepemimpinan yang positif memberikan dampak positif dan sebaliknya gaya kepemimpinan yang negatif akan memberikan dampak negatif Universitas Indonesia


7

juga. Zimmerer dan Yasin (1998) menemukan bahwa kepemimpinan yang positif memberikan kontribusi sebesar hampir 76% bagi keberhasilan proyek. Kepemimpinan yang negatif atau buruk memberikan kontribusi sebesar 67% terhadap kegagalan proyek [21]. Kerjasama tim berpengaruh terhadap keberhasilan waktu proyek. Kerjasama tim yang efektif dapat membantu penyelesaian proyek sesuai dengan jadwal dan sebaliknya kerjasama yang kurang efektif pada anggota tim dapat menggagalkan keberhasilan waktu proyek. Dalam hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu proyek diperoleh rumusan masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah : a. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional manajer proyek terhadap kerjasama tim proyek? b. Bagaimana pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek?

1.3

Tujuan Penelitian Sesuai dengan rumusan masalah yang telah ditetapkan, maka tujuan dari

penelitian ini adalah : a. Mengidentifikasi

pengaruh

gaya

kepemimpinan

transaksional

dan

transformasional manajer proyek terhadap kerjasama tim proyek. b. Mengidentifikasi pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek.

1.4

Batasan Penelitian Untuk membatasi cakupan yang luas pada topik penelitian dan agar

penelitian ini memiliki fokus dan terarah pada masalah yang terjadi. Dengan itu batasan masalah dalam penelitian ini adalah : a. Subyek penelitian adalah menganalisa kepemimpinan transaksional dan trasformasional untuk meningkatkan kerjasama tim dan kinerja waktu proyek. b. Pendekatan penelitian adalah studi kasus di perusahaan PT. X yang bergerak sebagai Owner/Developer properti di Indonesia dan berpusat hanya dilakukan di DKI Jakarta dengan jenis proyek yaitu bangunan gedung bertingkat.



8

c. Obyek Penelitian sebagai responden yaitu : 

Manager proyek ; untuk menilai kerjasama dalam tim dan kinerja waktu proyek.



Tim proyek ; untuk menilai gaya kepemimpinan manajer proyek.

d. Metode analisa yang digunakan Analisa Statistik (Korelasi dan Regresi) dan Analisa SEM (Structural Equation Modelling).

1.5

Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa yaitu

sebagai berikut : a. Melalui penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan tentang model kepemimpinan yang tepat dalam manajemen sumber daya manusia pada proyek-proyek di perusahaan PT. X. b. Bagi para manajer proyek, penemuan ini dapat digunakan untuk menciptakan kerjasama tim yang efektif melalui gaya kepemimpinan dalam mencapai keberhasilan kinerja waktu di perusahaan PT. X.

1.6

Keaslian Penulisan Penelitian mengenai topik gaya kepemimpinan telah banyak dilakukan

sebelumnya namun penelitian dengan topik yang memiliki kesamaan dalam variabel penelitian masih sedikit yang dilakukan. Beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan topik ini yaitu sebagai berikut : a. Tesis oleh Rakhmat Nugroho (2006) yang melakukan penelitian mengenai analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (Studi empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung). b. Tesis oleh Rufus Patty Wutun (1996) yang melakukan penelitian mengenai persepsi karyawan tentang perilaku kepemimpinan atasan : kajian teori transformational-transactional menurut Bernard M. Bass pada Bank Pemerintah (BUMN) dan Bank Swasta Nasional di Jakarta. c. Tesis oleh Irina Auruma (2006) yang melakukan penelitian mengenai hubungan kepemimpinan transformasional, transaksional & laissez faire terhadap tingkat kepuasan kerja staf Puskesmas di Kabupaten Bekasi. Universitas Indonesia


9

1.7

Sistematika Penulisan Sistematika penulisan disusun untuk memudahkan melakukan analisis

terhadap permasalahan yang ada sehingga perlu dilakukan seperti dibawah ini : Bab 1 Pendahuluan Bab ini menguraikan mengenai latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan penelitian, manfaat penelitian, keaslian penelitian, dan sistematika penulisan. Bab 2 Tinjauan Pustaka Bab ini memuat teori-teori yang mendukung dan menjadi dasar penelitian yang dilakukan pada penulisan tesis ini. Bab 3 Metodologi Penelitian Bab ini membahas mengenai metodologi penelitian yang digunakan dalam penulisan tesis secara rinci tentang bahan atau materi penelitian, alat atau instrumen penelitian dan langkah-langkah penelitian mulai dari persiapan

penelitian sampai dengan penyajian data serta kesulitan-

kesulitan yang timbul selama penelitian dan pemecahannya. Bab 4 Pengumpulan dan Analisa Data Bab ini menguraikan mengenai pengumpulan dan analisa data terhadap data primer dan sekunder yang diperoleh dari hasil survey, dan menguraikan hasil analisa data. Bab 5 Temuan dan Pembahasan Bab ini berisikan temuan yang menarik dari hasil analisa data yang dilakukan pada bab sebelumnya dan pembahasan temuan tersebut. Validasi oleh pakar/ahli dilakukan untuk mengkonfirmasi hasil analisa dan komentar/saran untuk menyempurnakan hasil penelitian. Bab 6 Kesimpulan dan Saran Bab ini menguraikan mengenai kesimpulan yang diperoleh dari analisis pada bab-bab sebelumnya dan penyusunan saran atas beberapa hal penting yang ditemukan dalam penelitian untuk dijadikan pertimbangan tindak lanjut terhadap hasil yang diperoleh dalam penelitian ini.



BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Pendahuluan Pemimpin adalah inti dari manajemen. Ini berarti bahwa manajemen akan

tercapai tujuannya jika ada pemimpin. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai keahlian memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Seorang pemimpin

adalah

seseorang

yang

aktif

membuat

rencana-rencana,

mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama-sama (Panji Anogara, 1992) [22].

2.1.1

Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan diperlukan sepanjang siklus hidup proyek. Hal ini sangat

penting ketika proyek mengalami gangguan, ketika perubahan diperlukan atau di mana ketidakpastian tentang tindakan. Kepemimpinan adalah dinamis, yang merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok-kelompok untuk tujuan prestasi (Koontz dan Weihrich, 1990) [23]. Kepemimpinan diperlukan untuk mengerahkan semua dari kompetensi manajer proyek dengan cara yang dapat dilihat dan dianut oleh tim. Kepemimpinan proyek didefinisikan sebagai kehadiran dan proses yang dilakukan dalam peran organisasi yang bertanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan dan hak dari orang-orang yang memilih untuk mengikuti pemimpin dalam mencapai hasil proyek [24]. Kepemimpinan dianggap penting untuk memfasilitasi efektivitas tim (Cohen dan Bailey, 1997 [25]; Hackman dan Walton, 1986 [26]; Kozlowski et al, 1996 [27]), dan beberapa peneliti juga berpendapat bahwa kepemimpinan adalah faktor yang paling kritis (Sinclair, 1992 [28]; Zaccaro et al, 2001 [29]). Namun, sebagian besar penelitian yang ada tentang kepemimpinan tim telah difokuskan secara sempit pada pengaruh individu pemimpin tim sehingga sebagian besar mengabaikan kepemimpinan yang disediakan oleh anggota tim (Kozlowski dan Bell, 2003 [30]; Stewart dan Manz, 1995 [31]). 10



11

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok terhadap pencapaian tujuan (Robbins, 2005) [32]. Definisi kepemimpin juga diungkapkan oleh Iman Soeharto (1997) yaitu proses mempengaruhi dan mengarahkan anggota kelompok organisasi untuk melakukan kegiatan dan bekerjasama dengan sukarela yang berkaitan dengan tugasnya untuk mencapai tujuan [33]. Kepemimpinan mempengaruhi semua aspek dari usaha manusia. Meskipun ada banyak definisi kepemimpinan, definisi masing-masing memiliki fokus yang berbeda tentang kepemimpinan. Sehingga fokus pada penelitian ini ialah definisi yang menyoroti dan mencerminkan pada gaya kepemimpinan.

2.1.2

Tugas dan Peran Pemimpin Menurut James A.F Stonen, tugas utama seorang pemimpin adalah sebagai

berikut: a. Pemimpin bekerja dengan orang lain Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organisasi sebaik orang diluar organisasi. b. Pemimpin

adalah

tanggung

jawab

dan

mempertanggungjawabkan

(akuntabilitas) Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun dan menjalankan tugas serta mengadakan evaluasi agar mencapai hasil yang terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk kesuksesan stafnya tanpa kegagalan. c. Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi seorang pemimpin harus dapat menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf. Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu dan menyelesaikan masalah secara efektif. d. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat.



12

Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan lain. e. Manajer adalah seorang mediator Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah). f. Pemimpin adalah politisi dan diplomat Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau organisasinya. g. Pemimpin membuat keputusan yang sulit Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.

Menurut Henry Mintzberg (1990, 1994), Peran Pemimpin adalah sebagai berikut : [34] a. Personnel Leader Sebagai seorang pemimpin, manajer bertanggung jawab untuk mengawasi, merekrut, melakukan pelatihan, mengorganisasikan tim, berkoordinasi dan memotivasi setiap kader dan personelnya untuk mencapai hasil yang telah ditentukan oleh organisasi. b. Resource Allocator Seorang manajer harus mampu memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya manusia, keuangan dan sumber informasi ke setiap tugas yang berbeda di proyek tersebut. Pada tipe ini, penekanan dilakukan pada saat perencanaan, pengorganisasian, koordinasi dan pengendalian terhadap tugas. c. Spokesman Sebagai juru bicara, seorang manajer harus dapat berhubungan bukan saja didalam organisasinya tetapi juga harus dapat berbicara dengan lingkungan luar yang berada diluar area yuridiksinya. d. Entrepreneur Seorang manajer harus dapat mengidentifikasi kebutuhan dari user dan mengembangkan suatu solusi yang akan mengubah situasi bisnis. Tanggung jawab

utama

seorang

manajer

adalah

memastikan

mengembangkan



13

kesempatan teknis yang cepat agar dapat dimengerti, direncanakan, diimplementasikan dan melakukan strategi eksploitasi didalam organisasi tersebut. e. Liaison Seorang manajer harus dapat berkomunikasi dengan pihak luar termasuk menukar informasi dengan para vendor dan supplier. f. Monitor Pada peran ini penekanan pada pengamatan dari pihak luar untuk dapat menjaga perubahan teknis dan kompetisi yang relevan. Seorang manajer harus mengidentifikasi ide baru dari berbagai sumber diluar organisasinya. Untuk menyelesaikan tugasnya, seorang project manager menggunakan berbagai sumber.

Dari keenam bagian tersebut Leader Role & Entrepreneur Role termasuk bagian dari Internal Role, dan Liaison & Monitor Role termasuk dalam bagian External Role.

2.2

Gaya Kepemimpinan Pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan

memiliki otoritas manajerial sedangkan kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi individu atau kelompok untuk mencapai tujuan [35] sehingga

dapat

didefinisikan

bahwa

gaya

kepemimpinan

adalah

gaya/perilaku/sikap seorang pemimpin dalam mempengaruhi individu atau kelompok dalam mencapai tujuan.



14

Leader

Person

Leadership

Process

Gambar 2.1 Pemimpin dan Kepemimpinan

Sumber : Hasil Olahan

Kepemimpinan juga dapat didefinisikan sebagai gaya perilaku yang dirancang untuk mengintegrasikan kebutuhan organisasi dan kepentingan pribadi seseorang dalam mencapai tujuan tertentu. Semua manajer memiliki semacam tanggung jawab kepemimpinan. Jika waktu memungkinkan, teknik dan praktek kepemimpinan yang sukses dapat dikembangkan. Kepemimpinan (leadership) didefinisikan beragam oleh para ahli namun secara umum kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pimpinan (leader) dengan yang dipimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan follower akan menentukan sejauh mana follower mencapai tujuan atau harapan pimpinan (Locander et al., 2002 [36] ; Yammarino et al., 1993 [37]). Locander et al. (2002) lebih lanjut menjelaskan bahwa kepemimpinan mengandung makna pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan yang dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak [38]. Lok dan Crawford

(2001)

memandang

kepemimpinan

sebagai

sebuah

proses

mempengaruhi aktivitas suatu organisasi dalam upaya menetapkan dan mencapai tujuan [39]. Sejalan dengan uraian di atas, Andrews dan Field (1998) menyimpulkan 3 elemen penting yang harus ada dalam kepemimpinan yaitu : pemimpin, yang dipimpin, dan interaksi diantara keduanya. Tanpa ketiga elemen penting tersebut, maka kepemimpinan tidak akan pernah ada [40]. Manajer proyek harus tahu mana gaya kepemimpinan yang ada dan memutuskan mana yang sesuai untuk proyek ini, tim yang sedang dikelola dan ketika berhadapan dengan manajemen senior dan pihak yang berkepentingan, di Universitas Indonesia


15

semua jenis situasi. Gaya kepemimpinan adalah cara dan pendekatan yang memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi orang [41]. Gaya kepemimpinan yang diadopsi mencakup pola perilaku, metode komunikasi, sikap tentang konflik dan kritik, cara mengendalikan perilaku tim anggota, proses pengambilan keputusan, dan jumlah dan jenis delegasi. Tiga faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan yang diterapkan. a. Latar belakang personal manajer : Apa kepribadian, pengetahuan, nilai, etika, dan pengalaman yang dimiliki oleh manajer. Apa hal yang dipikir akan berhasil? b. Staf yang diawasi : Staf individu dengan kepribadian yang berbeda dan latar belakang. Gaya kepemimpinan yang digunakan akan tergantung pada staf individu dan apa akan direspon dengan baik. c. Organisasi : Tradisi, nilai, filsafat, dan kekhawatiran akan organisasi mempengaruhi bagaimana seorang manajer bertindak. [42]

Gaya kepemimpinan seseorang dipengaruhi oleh sistem nilai yang dianutnya. Oleh karena itu, penerapan gaya kepemimpinan bergantung pada beberapa kondisi yaitu antara lain : a. Tingkat pendidikan dan pengalaman dalam pekerjaan b. Penguasaan dan pemahaman mengenai pelaksanaan tugasnya c. Tingkat kemandirian dan kemampuan bekerjasama d. Kesediaan dan kesiapan memikul tanggung jawab e. Perhatian bawahan terhadap soal-soal yang dihadapi pimpinan f. Toleransi bawahan. [43]

Cara menentukan gaya kepemimpinan yang terbaik yaitu sebagai berikut : a. Apakah seharusnya para pemimpin memilih orientasi tugas atau orientasi hubungan (orang). b. Pemimpin memiliki gaya dominan, salah satu yang mereka gunakan dalam berbagai situasi. c. Tidak ada gaya yang paling baik, pemimpin harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan situasi serta kepada orang yang dipimpin. Universitas Indonesia


16

d. Banyak aspek yang berbeda untuk menjadi pemimpin besar, peran mensyaratkan salah satu untuk menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda untuk menjadi sukses.

2.2.1

Sejarah dan Perkembangan Teori Kepemimpinan Selama

tujuh

puluh

tahun

terakhir,

teori

kepemimpinan

dapat

dikategorikan menjadi enam sekolah utama kepemimpinan (Dulewicz & Higgs, 2003 [44]; Handy, 1982 [45] ; Partington, 2003 [46]) : a. The trait school b. The behavioral or style school c. The contingncy school d. The visionary and charismatic school e. The emotional intelligence school f. The competency school

Enam sekolah teori kepemimpinan tersebut telah dikembangkan, lima diantaranya telah menyarankan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai dalam situasi yang berbeda (Turner dan Müller, 2005) [47]. The trait school sangat populer di tahun 1940-an. Teori ini menyatakan bahwa pemimpin yang efektif memiliki ciri-ciri umum. Mereka menyarankan para pemimpin yang baik menampilkan ciri-ciri tertentu yang mana telah ada sejak lahir dan bukan dibuat. Upaya untuk mengidentifikasi ciri-ciri pemimpin yang efektif telah berfokus pada tiga bidang utama, yaitu : a. Kemampuan - manajemen hardskill b. Kepribadian - seperti rasa percaya diri dan variabel emosional, dan c. Penampilan fisik - termasuk ukuran dan penampilan. [48]

Dalam

studi

terakhir

di

tahun

1991,

Kirkpatrick

dan

Locke

mengemukakan 6 Traits pemimpin efektif, yaitu sebagai berikut : [49] a. Ambisi dan Gerakan b. Keinginan untuk memimpin dan mempengaruhi orang lain c. Integritas dan Jujur Universitas Indonesia


17

d. Rasa percaya diri e. Pandai f. Pengetahuan teknis

Turner (1999) dari pekerjaan yang dilakukan di Henley Management College, mengidentifikasi 7 Traits dari manajer proyek yang efektif, yaitu : [50] a. Kemampuan memecahkan masalah b. Orientasi hasil c. Energi dan inisiatif d. Rasa percaya diri e. Perspektif f. Komunikasi g. Kemampuan negosiasi

The behavioral school, teori kepemimpinan yang populer di tahun 1940-an sampai tahun 1960-an. The behavioral school mengasumsikan bahwa perilaku pemimpin yang efektif menunjukan perilaku atau gaya yang dapat dikembangkan dan tidak selalu ada sejak lahir. Kebanyakan peneliti dari the behavioral school menganggap perilaku-perilaku yang berbeda atau gaya yang sesuai dalam situasi yang berbeda, tapi konsep yang telah ditetapkan oleh the contingency school. Turner (1999) mengambil empat gaya kepemimpinan yaitu laissez-faire, demokratis, otokratis dan birokrasi [51] dan bagaimana penerapan gaya masingmasing tersebut yang tepat pada tahapan yang berbeda dari siklus hidup proyek yaitu : Feasibility, Design, Execution dan Closing (Frame, 1987) [52].



18

Tabel 2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Tipe Tim Proyek dan Siklus Proyek

Leadership Style

Stage

Team Type

Team Nature

Laissez-faire

Feasibility

Egoless

Expert with shared responsibility

Democratic

Design

Matrix

Autocratic

Execution

Task

Bureaucratic

Closing

Surgical

Mixed discipline working on several tasks Single discipline working on separate task Mixed working on a single task

Sumber : Turner (1999), Frame (1987)

The contingency school, teori kepemimpinan ini adalah bentuk populer pada tahun 1960-an sampai tahun 1970-an. Berbeda dengan teori lain yang menentukan teori umum dari kepemimpinan yang akan digunakan dalam situasi yang berbeda, The contingency school menunjukkan bahwa apa yang membuat seorang pemimpin efektif akan tergantung pada situasi. Teori ini mencoba mengikuti pola yang sama, yaitu: a. Menilai karakteristik pemimpin b. Mengevaluasi situasi dalam hal variabel kontingensi kunci c. Mencari kecocokan antara pemimpin dan situasi. [53]

Salah satu dari teori contingency school yang populer adalah path-goal theory (House, 1971) yang memiliki ide bahwa pemimpin harus mampu membantu tim dalam menemukan arah untuk tujuan tim tersebut dan membantu dalam proses pencapaian tersebut. Teori ini mengidentifikasi 4 perilaku kepemimpinan, yaitu : [54] a. Directive leaders b. Supportive leaders c. Participate leaders d. Achievement-oriented leaders



19

The visionary school, teori kepemimpinan yang populer di tahun 1980-an dan 1990-an. The visionary school mengidentifikasi dua jenis pemimpin, orangorang yang fokus pada hubungan dan mengkomunikasikan nilai-nilai, dan mereka yang fokus pada proses, disebut pemimpin transformasional dan transaksional (Bass, 1990) [55]. Confucius dan Aristoteles memiliki pandangan serupa tentang kepemimpinan. a. Transaksional, mengutamakan fokus pada tugas b. Transformasional, mengutamakan fokus pada orang

Keegan dan Den Hartog (2004) memprediksi bahwa kepemimpinan transformasional akan lebih tepat untuk manajer proyek. Namun dalam studi mereka, meskipun telah menemukan sebuah referensi untuk kepemimpinan transformasional, mereka tidak dapat menemukan hubungan yang signifikan [56]. Dengan demikian di semua proyek, yang satu dimensi bukanlah penentu keberhasilan yang signifikan sebagai manajer proyek. The

emotional

intelligence

school,

teori

kepemimpinan

yang

mengasumsikan bahwa semua manajer memiliki tingkat kecerdasan yang wajar. Apa yang membedakan para pemimpin bukan pada kecerdasan mereka, tetapi respon emosional terhadap situasi. Goleman et al. (2002) mengidentifikasi 19 kompetensi kepemimpinan yang dikelompokkan menjadi empat dimensi : [57] a. Kompetensi pribadi 

Kesadaran diri (terutama moderasi Confucius)



Manajemen diri (terutama nilai-nilai Confucius)

b. Kompetensi sosial 

Kesadaran social (terutama nilai-nilai Confucius)



Manajemen hubungan (terutama hubungan Confucius)

Goleman et al. (2002) juga menyarankan enam gaya manajemen dengan profil yang berbeda dari kompetensi, yaitu : [58] a. Visionary b. Coaching c. Affinitive Universitas Indonesia


20

d. Democratic e. Pacesetting f. Commanding

Melalui survei terhadap 2.000 manajer, teridentifikasi situasi-situasi di mana setiap gaya yang sesuai. Empat pertama ( visionary, coaching, affinitive dan democratic) adalah gaya yang terbaik dalam situasi tertentu, tetapi cukup dalam kebanyakan situasi menengah sampai jangka panjang. Mereka mengklasifikasikan dua gaya terakhir sebagai racun, dikatakan bahwa gaya tersebut dapat bekerja dengan baik pada situasi tertentu atau situasi pemulihan, tetapi jika diterapkan pada jangka waktu menengah hingga jangka panjang dapat merusak situasi, dan menurunkan motivasi bawahan [59]. The competency school, teori kepemimpinan yang menyatakan pemimpin yang efektif menunjukkan kompetensi tertentu. Ini mencakup semua sekolah sebelumnya karena sifat dan perilaku kompetensi, teori ini mengatakan profil kompetensi tertentu sesuai dalam situasi yang berbeda, dapat menentukan profil kompetensi pemimpin transformasional dan transaksional, dan ini menunjukkan kecerdasan emosional sebagai salah satu dari empat kelompok kompetensi. Setelah tinjauan substansial dari literatur tentang kompetensi kepemimpinan, Dulewicz dan Higgs (2003) mengidentifikasi 15 faktor yang mempengaruhi kinerja kepemimpinan yang telah dikelompokkan ke dalam tiga jenis kompetensi, yang disebut intellectual quotient (IQ), managerial quotient (MQ) and emotional quotient (EQ) [60]. Dulewicz

dan

Higgs

(2003)

juga

mengidentifikasi

tiga

gaya

kepemimpinan, yaitu Goal-Oriented, Involving and Engaging [61]. Dengan mempelajari 250 manajer yang bekerja pada organizational change projects menunjukkan pemimpin dengan gaya Goal-Oriented paling baik pada proyek kompleksitas rendah, pemimpin dengan gaya involving paling baik pada proyek kompleksitas menengah, dan para pemimpin dengan gaya engaging paling baik pada proyek kompleksitas tinggi. Dengan demikian, mereka menunjukkan bahwa pada organizational change projects :



21

a. Gaya kepemimpinan tertentu mengarah kepada hasil yang lebih baik dari pada yang lain b. Gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai tergantung pada kompleksitas perubahan

Semua sekolah kepemimpinan meyakini bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai dalam situasi yang berbeda. Namun, literatur manajemen proyek telah hampir mengabaikan kontribusi gaya kepemimpinan manajer proyek untuk kesuksesan proyek. 2.2.2

Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional Selama beberapa dekade terakhir, orang-orang di bidang manajemen telah

terlibat dalam pencarian untuk gaya kepemimpinan yang "terbaik". Namun, bukti dari penelitian jelas menunjukkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan tunggal untuk semua tujuan. Pemimpin yang sukses adalah yang mampu mengadaptasikan perilaku mereka untuk memenuhi tuntutan situasi mereka sendiri yang unik. Konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional (tranformational leadership) berkembang

dalam dua dasawarsa terakhir dan

mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander et al., 2002 [62]; Yammarino et al., 1993 [63]). Hal ini menurut Humphreys (2002) [64] maupun Liu et al. (2003) [65] disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi.



22

Tabel 2.2 Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional Transactional Leadership

Transformational Leadership

Recognize that their associates want to get

Raise associates’level of awareness of the

from their work, and try to see that they get

importance of achieving valued outcomes

it, if their performance so warrants.

and the strategies for reaching them.

Exchange rewards and promises of reward for appropriate level of support.

Encourage associates to transcend their self-interest for the sake of the team, organization, or larger policy. Develop associate’s needs to higher levels

Respond to the needs and desires of associates as long as they getting the job done.

in such areas as achievement, autonomy, and affiliation, which can be both work related and not work related.

Sumber : Leadership and Performace beyond expectations, Bass. 1985

Namun sebelum konsep ini berkembang sejak tahun 1985, penelitian yang dilakukan sebelumnya yang mendasari konsep yang dikemukakan oleh Bass. a. Kepemimpinan transformasional diperkenalkan ke dalam penelitian oleh Burns

(1978)

sebagai

paradigma

baru

kepemimpinan

yang

lebih

memperhatikan untuk memulai perubahan di antara pengikut dan nilai-nilai pribadi pengikut dan kelompok serta budaya organisasi [66]. b. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada proses pertukaran dimana pengikut dihargai untuk mencapai target yang ditetapkan (Hollander, 1978) [67].

Bass (1985) kemudian mengembangkan konstruk dengan membandingkan kepemimpinan

transformasional

dan

transaksional

dimana

pendahulunya

membangun hubungan yang secara kualitatif berbeda dengan pengikut berdasarkan pada pertukaran pribadi, emosional dan inspirasional [68]. Konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional berkembang maju, hal ini ditandai pada tahun 1990, Bass dan Avolio mengembangkan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk melakukan tes pada gaya



23

kepemimpinan Transaksional, Transformasional dan Non-transaksional laissez faire [69].

Tabel 2.3 Dimensi Multifactor Leadership Questionnaire

Style

Dimensions

Descriptions

Idealized attributes

The charima of the leader

Idealized influence

Charisma centered on value, belief

(behavior)

and mission

Inspirational motivation Transformational Intellectual stimulation

Transactional

Energizing followers by optimism, goals and vision Challenging creativity for ploblem solving

Individualized

Advising, supporting and caring for

consideration

individuals

Contingent reward

Providing role, task clarification and

leadership

psychological rewards

Management by exception

Active vigilance of a leader to ensure

(active)

goals are met

Management by exception

Leaders intervene after mistakes

(passive)

have happened Leader avoids making decisions,

Laissez-faire

Laissez-faire leadership

abdicates responsibility, and does not use authority

Sumber : Bass dan Avolio (1990)

Avolio dan Bass (2004) mengembangkan apa yang disebut sebagai full range leadership model yang menunjukan kehadiran model kepemimpinan sebelumnya yang tidak memperhitungkan semua karakteristik kepemimpinan yang harus dipertanggungjawabkan. Model ini dimulai dengan mengidentifikasi tiga jenis kepemimpinan yang luas : (a) transformasional, (b) transaksional, dan Universitas Indonesia


24

(c) passsive/avoidant (laissez-faire). Passive individual menghindari terlibat dalam perilaku kepemimpinan dan merupakan pemimpin paling tidak efektif. Pemimpin transaksional berfokus pada kesalahan dan exceptions, pertukaran hadiah untuk usaha dan hasil, dan dapat menjadi pemimpin yang efektif. Jenis kepemimpinan yang paling efektif adalah pemimpin transformasional karena pengikut terinspirasi, tertantang, dan merangsang untuk mengejar visi. Selain itu dalam full range leadership model juga dilengkapi dengan MLQ Assesment, Feedback

dan

Leadership

Coaching

yang

memungkinkan

penilaian

kepemimpinan dapat dilakukan 360° secara horisontal dan vertikal (bawahan, level setara dan atasan).

Tabel 2.4 Tipe Kepemimpinan diukur dengan MLQ

Leadership type

Full Range Leadership model Factor Labels

Abbreviation

Idealized Attributes

IA

Transformational Leadership

Idealized Behaviors

IB

The 5 I’s of Transformational

Inspirational Motivation

IM

Leadership

Intellectual Stimulation

IS

Individualized Consideration

IC

Transactional Leadership -

Contingent Reward

CR

Management

Management-by- Exception : Active

MBE-A

Passive - Avoidant Leadership

Management-by-Exception : Passive

MBE-P

Behaviors

Laissez faire

LF

Sumber : Avolio and Bass (2004)

Seorang pemimpin transformasional adalah proaktif dan berusaha untuk mengoptimalkan kinerja dengan cara memimpin individu-individu untuk mencapai hasil yang lebih tinggi. Kelima faktor dalam kepemimpinan transformasional yang menjelaskan bagaimana hal tersebut diberi label dengan kata-kata yang diawali dengan huruf ³I', sehingga mereka disebut 5I’s Universitas Indonesia


25

kepemimpinan transformasional. Pertanyaan terkait dengan Idealized Attributes (IA) berusaha untuk menentukan apakah pemimpin mampu menanamkan cara berpikir tertentu dalam pengikut, seperti rasa kebanggaan, rasa hormat, dan kepentingan lain. Idealized Behavior (IB) adalah lebih berorientasi pada tindakan, dan

mencari

perilaku

seperti

berbicara

tentang

nilai-nilai

kelompok,

mempertimbangkan implikasi moral dari keputusan, dan memiliki rasa kolektif pada misi. Inspirational Motivation (IM) berisikan antusiasme, optimisme, dan keyakinan bahwa tujuan akan tercapai. Intellectual Stimulation (IS) mengenai tentang mencari perspektif yang berbeda untuk memecahkan masalah dan menyarankan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Individual Consideration (IC) tentang menghabiskan waktu dengan orang lain dalam mengajar dan pembinaan, dan menghargai masukan dari orang lain dalam kelompok. Pemimpin transaksional memanfaatkan penghargaan dan hukuman untuk memimpin

pengikutnya

untuk

hasil

yang

diinginkan.

Kepemimpinan

transaksional dapat berupa Contingent Reward (CR) atau Management-byException : Active (MBEA). Contingent Reward menggunakan sasaran dan tujuan spesifik dan menyediakan insentif untuk menghargai pengikut untuk memperoleh tujuan tersebut. Management-by-Exception : Active berfokus pada pengecualian dan kesalahan dan mengarahkan perhatian terhadap kegagalan sehingga standar dapat dipenuhi. Passive –Avoidant Behavior adalah reaktif dan tidak efektif, dan dapat dibagi menjadi dua jenis. Management-by Exception : Passive (MBEP) menunggu sampai ada masalah dan kemudian menanggapi itu. Laissez-Faire (LF) merupakan kekosongan kepemimpinan dan tidak responsif sama sekali (Avolio & Bass, 2007) [70].



26

Gambar 2.2 Profil Optimal

Sumber : Bernard M. Bass & Bruce J. Avolio, 1994

Perkembangan model MLQ terakhir pada tahun 2008 dengan dibentuknya MLQ-5X yang merupakan penyempurnaan dari full range leadership model yang dilengkapi dengan effectiveness behavior. Dalam mengukur kunci kepemimpinan dan perilaku efektivitas ditunjukkan dalam penelitian sebelumnya yang dihubungkan dengan masing-masing kesuksesan baik

secara individu dan

organisasi. Model ini berisikan 9 komponen kepemimpinan dari full range of leadership styles dan 3 komponen dari effectiveness behavior.



27

Tabel 2.5 Model MLQ-5X

MLQ-5X Full Range Leadership model

Effectiveness

Transformational

Transactional

Passive - Avoidant

Leadership

Leadership

Leadership

Contingent

Management-by-

Reward

Exception : Passive

Idealized Influence (Attribute) Idealized Influence(Behavior)

Behavior

Extra Effort

Effectiveness

Inspirational Motivation Management-byIntellectual Stimulation

Exception : Active

Laissez faire Satisfaction


Sumber : www.mindgarden.com

Klasifikasi gaya kepemimpinan yang paling populer membedakan gaya kepemimpinan

transaksional

dan

transformasional.

Gaya

kepemimpinan

transaksional merupakan pandangan tradisional mengenai kepemimpinan, yang berfokus pada hubungan kontraktual antara pemimpin dan bawahannya dalam hal kinerja yang diharapkan sebagai imbalan untuk hadiah tertentu (Thite, 2000) [71]. Hubungan pemimpin - pengikut berkurang untuk pertukaran sederhana kualitas pekerjaan tertentu dengan harga yang memadai. Hal ini diyakini bahwa suatu proses pertukaran biaya - manfaat hanya akan memberikan hasil seperti yang diharapkan dan kinerja bawahan. Di sisi lain, pemimpin transformasional yang sangat memotivasi pengikut untuk melakukan melampaui harapan mereka, meningkatkan rasa pengikut tentang penting dan nilai tugas, dan merangsang anggota untuk melihat melampaui kepentingan mereka sendiri dan mengarahkan diri untuk kepentingan tim, organisasi atau komunitas yang lebih besar (Mackenzie et al, 2001) [72]. Universitas Indonesia


28

Meskipun tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang berlaku untuk semua situasi proyek, beberapa peneliti IS (Cheung et al, 2001 [73]; Thite, 2000 [74]) merekomendasikan karisma perilaku untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Sebagai contoh Cheung et al [75], survei empiris yang dilakukan di Hong Kong menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan karismatik memiliki pengaruh paling besar terhadap kepuasan anggota tim. Menariknya, gaya kepemimpinan karismatik seringkali merupakan gaya yang paling dominan di negara-negara Asia.

2.2.2.1 Gaya Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) mendasarkan diri pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan bawahan. Pemimpin memberikan imbalan atau penghargaan tertentu (misalnya bonus) kepada bawahan jika mampu memenuhi harapan pemimpin (misalnya kinerja karyawan tinggi). Di sisi lain, bawahan berupaya memenuhi harapan pemimpin disamping

untuk

memperoleh

imbalan

atau

penghargaan,

juga

untuk

menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman. Di sini tercipta hubungan mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan (Bass et al., 2003 [76]; Humphreys, 2002 [77]; Liu et al., 2003 [78]; Yammarino et al., 1993 [79]). Sarros dan Santora (2001) menyebutkan bahwa imbalan yang dikejar dua belah pihak lebih bersifat ekonomi. Kebutuhan fisik dan materi bawahan berusaha dipenuhi oleh pemimpin dan sebagai balasannya, pemimpin memperoleh imbalan berupa performa bawahan yang tinggi [80]. Waldman et al. (2002) mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional “beroperasi” pada sistem atau budaya yang sudah ada (eksisting) dan tujuannya adalah memperkuat strategi, sistem, atau budaya yang sudah ada, bukan bermaksud untuk mengubahnya. Oleh sebab itu, pemimpin transaksional selain berusaha memuaskan kebutuhan bawahan untuk “membeli” performa, juga memusatkan perhatian pada penyimpangan, kesalahan, atau kekeliruan bawahan dan berupaya melakukan tindakan korektif [81]. Humphreys (2002) [82] serta Yammarino et al. (1993) [83] menyebutkan bahwa kepemimpinan transaksional paling banyak



29

ditemui dalam kehidupan sehari-hari, sehingga berkembang menjadi paradigma praktek kepemimpinan dalam organisasi. Kepemimpinan transaksional menurut beberapa pakar memiliki dua karakter yang dinamakan contingent reward dan management by exception. Pemimpin transaksional yang mempunyai karakter contingent reward akan menjelaskan tujuan dan sasaran yang hendak dicapainya dan mengarahkan bawahan untuk mencapainya. Besar kecilnya imbalan (reward) akan tergantung pada (contingent) sejauhmana bawahan mencapai tujuan dan sasaran tersebut (Bass et al., 2003 [84]; Humphreys, 2002 [85]; Yammarino et al., 1993 [86]). Sedangkan pemimpin transaksional berkarakter management by exception dapat dibagi lagi kedalam dua sifat, yaitu aktif dan pasif. Pada active management by exception, pemimpin menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai berikut standar kerja yang harus dipatuhi. Jika terjadi penyimpangan, pemimpin tidak segan menjatuhkan sanksi kepada bawahan. Pemimpin dengan sifat seperti ini akan cenderung mengawasi bawahan dengan ketat dan segera melakukan tindakan korektif apabila muncul penyimpangan, kekeliruan, atau kesalahan. Sementara pada passive management by exception, pemimpin menghindari tindakan korektif atau “keributan” dengan bawahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati bersama tercapai (Bass et al., 2003 [87]; Humphreys, 2002 [88]; Yammarino et al., 1993 [89]). Bass et al. (2003) [90] maupun Sarros dan Santora (2001) [91] menjelaskan bahwa karakter contingent reward menggambarkan hubungan timbal balik yang positif antara pemimpin dengan bawahan, karena pemimpin memberikan penjelasan dan pengarahan dalam proses mencapai tujuan sebagai upaya memacu performa bawahan. Di sisi lain, bawahan terdorong untuk mengerahkan kemampuan terbaik karena besar kecilnya imbalan akan tergantung pada sejauh mana mereka mencapai tujuan. Sebaliknya, management by exception (aktif maupun pasif) menurut Yammarino et al. (1993) dapat berdampak negatif terhadap kinerja bawahan karena takut membuat kesalahan untuk menghindari sanksi sehingga merasa bekerja di bawah tekanan [92]. Kondisi ini menyebabkan proses organisasi tidak akan berjalan efektif. Sedangkan passive management by exception tidak mendorong bawahan untuk bekerja dengan giat. Selama target Universitas Indonesia


30

tercapai dan sistem organisasi berjalan sebagaimana mestinya maka semua orang merasa bahagia. Tidak ada petualangan atau tantangan baru dalam bekerja. Kondisi tersebut akan membawa kejenuhan pada bawahan sehingga kinerja organisasi tidak akan maksimal (Sarros & Santora, 2001) [93].

2.2.2.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional Jika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip pertukaran maka kepemimpinan transformasional (transformational leadership) berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang. Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional diposisikan pada satu kontinuum dimana keduanya berada pada ujung yang berbeda (Dvir et al., 2002) [94]. Humphreys (2002) menegaskan bahwa hubungan antara atasan dengan bawahan dalam konteks kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran “komoditas” (pertukaran imbalan secara ekonomis), tapi sudah menyentuh sistem nilai (value system) [95]. Pemimpin transformasional mampu menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs), sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan melampaui tujuan yang ditetapkan (Humphreys, 2002 [96]; Liu et al., 2003 [97]; Rafferty & Griffin, 2004 [98]; Yammarino et al., 1993 [99]). Bass et al. (2003) [100] serta Humphreys (2002) [101] menjelaskan kemampuan pemimpin transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu: karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation), pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi Universitas Indonesia


31

(individualized consideration). Idealized influence menurut Sarros dan Santora (2001) merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model) [102]. Pada mulanya, dimensi ini dinamakan kharisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri bawahan (Rafferty & Griffin, 2004) [103]. Lebih jauh, pemimpin yang mempunyai idealized influence selain mampu mengubah pandangan bawahan tentang apa yang penting untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang (visi), juga mau dan mampu berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan nilai, prinsip, dan pendiriannya, sehingga bawahan percaya, loyal, dan menghormatinya (Bass et al., 2003 [104]; Humphreys, 2002 [105]; Sarros & Santora, 2001 [106]; Yammarino et al., 1993 [107]). Idealized influence merupakan dimensi terpenting kepemimpinan

transformasional

karena

memberikan

inspirasi

dan

membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama (Humphreys, 2002 [108]; Rafferty & Griffin, 2004 [109]). Inspirational motivation menurut Humphreys (2002) [110] serta Rafferty dan Griffin (2004) [111] memiliki korelasi yang erat dengan idealized influence. Seperti dijelaskan sebelumnya, pemimpin transformasional memberikan inspirasi kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai tindakan atau kekuatan untuk menggerakan emosi dan daya pikir orang lain (Rafferty & Griffin, 2004) [112]. Keeratan dua dimensi ini mendorong munculnya pandangan untuk menyatukan kedua dimensi ini dalam satu konstruk. Namun dalam penelitian ini, idealized influence dan inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk Universitas Indonesia


32

yang berbeda dimana idealized influence mempunyai makna yang lebih dalam daripada inspirational motivation, atau dengan kata lain, inspirational motivation merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence (Humphreys, 2002 [113]; Rafferty & Griffin, 2004 [114]). Inspirational

motivation

menurut

Humpherys

(2002)

berbentuk

komunikasi verbal atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang sama [115]. Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim (Bass et al., 2003) [116]. Intellectual

stimulation,

merupakan

faktor penting kepemimpinan

transformasional yang jarang memperoleh perhatian (Rafferty & Griffin, 2004) [117]. Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan-pendekatan atau perspektif baru. Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis permasalahan serta kualitas pemecahan masalah (problem solving quality) yang ditawarkan (Rafferty & Griffin, 2004 [118]; Yammarino et al., 1993 [119]). Bass et al. (2003) [120] serta Sarros dan Santora (2001) [121] berpandangan bahwa intellectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan memecahkan masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi baru. Bawahan bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan untuk berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi untuk membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan.



33

Invidualized

consideration

atau

perhatian

pribadi.

Individualized

consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu, pemahaman

pemimpin

akan

potensi

dan

kemampuan

setiap

bawahan

memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan (Bass et al., 2003 [122]; Sarros & Santora, 2001 [123]; Yammarino et al., 1993 [124]).

2.3

Kerjasama Tim Hubungan antara kerja sama tim dan kinerja tim telah dipelajari. Hasil

penelitian sebelumnya menunjukkan hubungan antara kerja sama tim (termasuk komunikasi, kolaborasi, dan kekompakan tim) dan kinerja tim. Solomom (2001) menunjukkan bahwa komunikasi memainkan peran penting dalam operasional tim. Komunikasi tim dapat mengakibatkan keseragaman anggota tim dan membuat tim lebih efektif [125]. Dalam penelitian sebelumnya, komunikasi tim ditemukan terkait dengan penentu penting kinerja tim (Kotlarsky dan Oshri, 2005 [126]; Thamain, 2004 [127]). Komunikasi yang efektif diperlukan untuk memastikan bahwa kita memperoleh informasi yang tepat untuk orang yang tepat pada waktu yang tepat dan dengan biaya efektif. Definisi literatur secara khusus tentang komunikasi yang efektif meliputi: a. Sebuah pertukaran informasi b. Sebuah tindakan atau contoh dari transmisi informasi c. Sebuah pesan verbal atau tertulis d. Sebuah teknik untuk mengekspresikan ide secara efektif e. Sebuah proses dimana makna dipertukarkan antara individu melalui sistem umum simbol. [128]

Sebagai tambahan, Gladstein (1984) menekankan bahwa kerjasama tim merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam kinerja tim [129]. Kinerja tim Universitas Indonesia


34

yang efektif berasal dari kolaborasi yang sukses antara anggota tim (Jassawalla dan Sashittal, 1999 [130]; Kotlarsky dan Oshri, 2005 [131]). Terakhir, Levine dan Moreland (1990) menunjukkan bahwa kekompakan memainkan peran penting dalam tim. Kekompakan dapat diartikan sejauh mana anggota tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tetap dalam kelompok [132]. Mereka menyimpulkan bahwa tim dapat dibuat lebih sukses dengan memperkuat kohesi mereka [133]. Kekompakan juga penting untuk lingkungan tim. Tim kohesif yang tinggi dapat memaksa anggota untuk memenuhi posisi kelompok (Thibaut, 1950) [134]. Kekompakan Tim juga dapat meningkatkan keseragaman anggota tim (Lott dan Lott, 1965) [135]. Dengan demikian, kinerja tim yang efektif berasal dari kekompakan tim yang sukses (McGrath, 1964) [136]. Kekompakan sangat penting karena telah ditemukan berhubungan dengan produktivitas kelompok [137]. Kerjasama tim dalam hal komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim. Komunikasi adalah proses untuk menyebarkan informasi kepada anggota tim lainnya (Lussier, 2003) [138]. Komunikasi tim dapat dianggap sebagai sejauh mana anggota bertukar pikiran dan pendapat dengan orang lain untuk menyelesaikan misi (Campion et al, 1993) [139]. Bass dan Avolio (1994) berpendapat

bahwa

komunikasi

tim

mungkin

dipengaruhi

oleh

gaya

kepemimpinan [140]. Selain itu, Yammarino et al. (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan dapat meningkatkan komunikasi tim [141]. Di sisi lain, kolaborasi juga penting untuk lingkungan kelompok. Kolaborasi adalah bekerja sama dengan satu atau lebih orang lain, terutama dalam upaya intelektual bersama. Kolaborasi dapat meningkatkan hubungan antara anggota tim (Nelson dan Cooprider, 1996) [142]. Podsakoff et al. (1990) menyatakan bahwa kepemimpinan dapat berkontribusi untuk kerjasama tim [143]. Kerjasama tim dapat juga dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Shamir et al, 2000) [144].

Akhirnya, kekompakan tim dapat dianggap sebagai sejauhmana anggota tim merasa menjadi bagian dari tim dan keinginan untuk tetap berada di dalam tim (Wang et al, 2005) [145]. Kekompakan adalah perekat yang mengikat anggota tim Universitas Indonesia


35

bersama sebagai satu unit (tim). Dionne et al. (2004) berpendapat bahwa kepemimpinan dapat meningkatkan kekompakan tim [146]. Gaya kepemimpinan dapat meningkatkan hubungan tim dan memperkuat kohesi tim (Perry et al, 1999 [147]; Prati et al, 2003 [148]). Kohesi dipandang sebagai prediktor terkuat tunggal dari perilaku kelompok. Definisi kohesivitas kelompok adalah sejauh mana anggota kelompok merasa menjadi bagian dari kelompok dan keinginan untuk tetap dalam kelompok. Menurut Levin dan Moreland [149], kelompok dapat dibuat lebih sukses dengan memperkuat kohesi mereka. Kelompok yang sangat kohesif akan lebih mampu untuk memaksa anggota untuk memenuhi posisi kelompok [150,151]. Kekompakan kelompok juga menghasilkan keseragaman anggota kelompok [152], dan membuat kelompok lebih efektif. Kekompakan merupakan salah satu aspek penting dari kualitas kerjasama tim. Ada beberapa faktor termasuk gaya kepemimpinan [153], yang akan mempengaruhi keinginan anggota tim untuk tetap di tim dan bekerja satu sama lain. Jika tidak ada keinginan dari anggota untuk bekerja sama dan berkomitmen satu sama lain, akan tidak mungkin untuk mempertahankan tim dan bagi anggota untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Kinerja sebuah tim tergantung pada tingkat kekompakannya. Kekompakan mengacu pada berapa banyak orang-orang menyukai tim dan bagaimana memotivasi mereka untuk tetap sebagai anggota tim [154]. Kekompakan terkait dengan tiga fungsi utama tim berikut ini yang juga mewakili tiga alasan utama mengapa orang bergabung dengan tim : a. Mencapai tujuan (individu dan tim) b. Mendapatkan status dan memenuhi kebutuhan afiliasi sosial c. Mendapatkan dukungan emosional (selama krisis atau kesulitan)

Kebanyakan orang ingin menjadi dan tetap menjadi anggota tim karena percaya bahwa tim akan membantu dalam memenuhi kebutuhan pribadi dan tujuan [155].



36

Berikut dibawah ini adalah cara-cara yang dapat dipakai oleh pemimpin untuk mendorong kekompakan kelompok yaitu : a. Buatlah kelompok kecil b. Mendorong perjanjian dengan tujuan kelompok c. Meningkatkan waktu yang digunakan bersama anggota d. Meningkatkan status kelompok dan kesulitan yang dirasakan dalam memperoleh keanggotaan dalam kelompok e. Merangsang kompetisi dengan kelompok lain f. Memberikan penghargaan kepada kelompok daripada anggota individu g. Secara fisik mengisolasi kelompok [156]

Singkatnya, kerjasama tim telah diidentifikasi sebagai faktor yang berpengaruh terhadap kinerja tim. Banyak penelitian lain menunjukkan bahwa kerjasama tim dalam komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim memainkan peran penting dalam kinerja tim (Trist, 1981 [157]; Jewell dan Reitz, 1981 [158]; Gladstein, 1984 [159]; Schwarz, 1994 [160]). Hasil penelitian sebelumnya juga menunjukkan hubungan antara kerjasama tim dan kinerja tim. Penelitian ini memperluas penelitian sebelumnya dengan menunjukan dampak kerjasama pada kinerja proyek. Tim dapat dibuat menjadi lebih sukses dengan meningkatkan interaksi dan keutuhan. Dengan demikian, kinerja tim yang efektif berasal dari komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim (Morris, 1988 [161]; Kendra dan Taplin, 2004 [162]). Menurut Sarwono. S (1997) agar kerjasama tim berhasil dengan baik diperlukan beberapa hal yaitu sebagai berikut : [163] a. Persesuaian tentang pemahaman tentang tujuan tim dan pembagian tugas masing-masing anggotanya b. Kesediaan mendelegasikan wewenangnya dan mempercayakan anggota lain bahwa mereka mampu melaksanakan tugas c. Kesediaan untuk mengalah dan menerima umpan balik dari sesama anggota tim tentang pelaksanaan tugasnya, serta memberikan pandangannya tentang orang lain secara terus terang



37

d. Kemampuan untuk menyampaikan pandangan dan kritik secara baik (obyektif dan tidak emosional) sehingga dapat diterima baik oleh orang lain e. Kesediaan untuk mengubah/memperbaiki diri berdasarkan kritik atau umpan balik tersebut f. Rasa solidaritas kelompok yaitu mengutamakan kepentingan kelompok dan kesediaan membantu rekan-rekan sekelompok demi kesuksesan tujuan tim g. Tanggung jawab kelompok yaitu bersedia bekerja seoptimal mungkin demi timnya dan mau menanggung resiko jika terjadi kesalahaan dalam pekerjaannya serta tidak saling menyalahkan atas kegagalan tersebut h. Pemantauan proses kerja sama ini secara berkala dan membandingkan apa yang telah dicapai dengan yang direncanakan

Sedangkan menurut Chang (1999) kunci menuju kerjasama tim yang efektif digambarkan seperti dibawah ini : [164] a. Komunikasi adalah inti dari keberhasilan kerjasama tim. Komunikasi yang efektif adalah titik berangkat dari pemahaman, penafsiran dan tindakan. Mendengarkan secara efektif juga diperlukan seperti parafrase, merenungkan implikasi pesan, mengundang kontribusi dan merenungkan perasaan yang mendasari pesan.



38

Motivasi Tim

Keragaman Tim

Komunikasi dan mendengarkan efektif

Menyelesaikan Konflik

Gambar 2.3 Sukses melalui Kerjasama Tim

Sumber : Chang (1999)

b. Mengatasi konflik. Anggota tim sering memiliki pendekatan dan insting tersendiri dalam mengatasi konflik. Beberapa orang berusaha menghindari konflik, ada yang menghadapi secara obyektif dan ada pula yang menangani secara emosional. Ketika anggota tim menggunakan campuran dari berbagai pendekatan ini, hasilnya bisa kontra produktif, sering hasilnya bukan mengatasi konflik malah justru memperburuk konflik. Solusinya adalah tim harus menggunakan pendekatan yang efektif dan konsisten. c. Keragaman anggota tim. Keragaman latar belakang anggota tim menghasilkan tantangan sekaligus peluang. Tantangan bila anggota tim keliru menafsirkan pesan atau tindakan orang lain, atau memberi tanggapan dengan cara yang tidak diinginkan. Pada saat yang sama keragaman anggota tim memberikan peluang bagi tim untuk belajar memanfaatkan kekuatan dan keunikan masingmasing anggota tim. Anggota tim harus mengenali keunikan agar bisa menyesuaikan dan memberi perhatian khusus pada hal-hal yang tidak bisa diubah. d. Motivasi adalah spark plug kinerja tim, menjadi inspirasi komitmen, inovasi dan efektivitas tim. Tetapi tidak bisa muncul begitu saja. Pemimpian dan anggota tim perlu menyadari faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dan Universitas Indonesia


39

teknik yang bisa digunakan untuk memajukan dan mempertahankan tingkat motivasi. Faktor-faktor motivasi terkait dengan sifat dan isi dari pekerjaan yang dilakukan oleh anggota tim. Apabila ada faktor-faktor ini akan membangun motivasi yang tinggi. Faktor-faktor motivasi yang bisa mendorong tim untuk unggul mencakup seperti dibawah ini : 

Prestasi menyelesaikan tugas dengan berhasil



Pengakuan atas prestasi



Pekerjaan itu sendiri menarik dan menantang



Kesempatan untuk berkembang



Tanggung jawab yang lebih besar

Menurut Chang (1998) manfaat kerjasama tim bukan saja untuk organisasi tetapi juga untuk individu dan pelanggan [165]. a. Manfaat kerja sama tim bagi organisasi adalah : 

Meningkatkan komitmen karyawan/petugas terhadap keputusan yang diambil



Meningkatkan produktifitas tim kerja



Lebih fleksibel dalam operasional kerja



Meningkatnya rasa tanggung jawab

b. Manfaat kerjasama tim bagi individu adalah : 

Pekerjaan lebih bervariasi



Lebih banyak kebebasan untuk membuat dan menindak-lanjuti keputusan yang benar



Meningkatkan kesempatan untuk mempelajari keahlian baru

c. Manfaat kerja sama tim bagi pelanggan adalah : 

Tanggapan yang lebih cepat



Peningkatan mutu



Kontak langsung dengan pelanggan dan



Penyampaian produk dan jasa lebih cepat



40

Robin (1996) meringkas manfaat tim sebagai berikut : [166] a. Motivasi karyawan meningkat karena tim kerja meningkatkan pelibatan karyawan. Tim tersebut membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan sosial b. Tingkat produktivitas yang lebih tinggi karena tim mempunyai potensi untuk menciptakan sinergi positif c. Kepuasan karyawan yang meningkat. Karyawan mempunyai kebutuhan akan pertalian/silahturahmi. Bekerja dalam tim dapt membantu memenuhi kebutuhan ini dengan meningkatkan interaksi dan menciptakan persahabatan di antara anggota tim d. Komitmen bersama terhadap tujuan. Tim mendorong individu-individu untuk memperkecil tujuan demi tujuan kelompok e. Komunikasi

yang

diperbaiki.

Tim

dikelola

dengan

menciptakan

ketergantungan antar pribadi yang menuntut anggota untuk berinteraksi lebih banyak dari pada mereka yang bekerja pada pekerjaan secara sendirian f. Keterampilan pekerjaan yang ditingkatkan. Pelaksanaan tim hampir selalu diiringi dengan pelatihan pekerjaan yang diperluas. Melalui pelatihan ini karyawan membangun keterampilan teknis, pengambilan keputusan dan antar pribadi g. Keluwesan (fleksibilitas) organisasional. Tim berfokus pada proses bukannya fungsi. Tim mendorong pelatihan silang sehingga dapat mengerjakan pekerjaan yang lain dan perluasan keterampilan

2.4

Kinerja Waktu Didalam PMBOK (2008) [167] Project Management Process dipetakan

kedalam knowledge area yang dapat dilihat seperti dibawah ini.



41

Tabel 2.6 Project Management Process & Knowledge Area Maping

Knowledge Areas

Initiating Process Group

Project Integration Management

Develop Project Charter

Project Scope Management

Project Time Management

Project Cost Management

Project Management Process Groups Monitoring & Planning Executing Controlling Process Group Process Group Process Group  Monitor & Control Project Develop Project Direct and Work Management Managed Project  Perform Plan Execution Integrated Change Control  Collect  Verify Requirements Scope  Define Scope  Control Scope  Create WBS  Define Activities  Sequence Activities  Estimate Control Activity Schedule Resources  Estimate Activity Durations  Develop Schedule  Estimate Cost Control Cost  Determine Budget

Closing Process Group

Close project or phase

Project Quality Management Project Human Resource Management

Project Communication Management

Develop Human Resource Plan

Identify Stakeholders

Plan Communication

 Acquire Project Team  Develop Project Team  Manage Project Team  Distribute Information  Manage Stakeholder Expectations

Report Performance



42

Tabel 2.6 (sambungan)

Knowledge Areas

Project Management Process Groups Monitoring & Planning Executing Controlling Process Process Group Process Group Group Plan Risk Management Identify Risk Perform Qualitative Risk Monitor and Analysis Control Risk Perform Quantitative Risk Analysis Plan Risk responses

Initiating Process Group   

Project Risk Management



 Project Procurement Management

Plan Procurement

Conduct Procurement

Administer Procurements

Closing Process Group

Close Procurements

Sumber : PMBOK 2008

Pada tabel diatas, manajemen waktu terletak pada proses Planning dan Monitoring and Controlling. Menurut PMBOK [168] peran manajer proyek dalam project time management pada dua proses pelaksanaan proyek yang berpengaruh terhadap kinerja waktu yaitu : a. Planning process group, kegiatannya meliputi : 

Define Activities merupakan proses mengidentifikasi aktivitas-aktivitas tertentu yang harus dilakukan untuk menghasilkan berbagai produk proyek dan tercantum dalam WBS (Work Breakdown Structure). Hasil output dari Define Activities adalah activity list, activity attributes and Milestone list.



Sequence Activities merupakan proses mengidentifikasi semua kegiatan dan dokumentasi hubungan antara aktivitas pekerjaan proyek. Hasil output dari Sequence Activities adalah : Project schedule network diagrams dan update dokumen proyek.



Estimate Activity Resources merupakan proses estimasi dari tipe dan kualitas material, orang, alat atau mensuplai semua yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan. Hasil output dari estimate activity resource adalah : Universitas Indonesia


43

activity resource requirements, resource breakdown structure dan dokumen proyek update. 

Estimate Activity Durations adalah proses memperkirakan durasi waktu yang perlu untuk menyelesaikan aktivitas dan identifikasi semua resiko yang akan terjadi pada kegiatan. Hasil output dari estimate activity duration adalah : estimasi durasi aktivitas dan dokumen proyek update.



Develop Schedule merupakan proses monitoring dari proyek untuk memperbarui kemajuan proyek dan mengelola perubahan schedule proyek yang berisikan jadwal dan durasi waktu kegiatan dapat berupa milestone chart, bar chart atau project schedule network diagrams. Hasil output dari Develop Schedule adalah : schedule proyek, schedule baseline, schedule data dan dokumen proyek update.

b. Monitoring & Controlling Process Group Monitoring & controlling merupakan proses memonitor dan mengontrol schedule pelaksanaan proyek. Hasil output dari monitoring & controlling adalah work performance measurements, organizational process assets updates, change order, project management plan updates and project document update.

Kunci utama keberhasilan melaksanakan proyek tepat waktu adalah perencanaan dan penjadwalan proyek yang lengkap dan tepat. Keterlambatan dapat dianggap sebagai akibat tidak dipenuhinya rencana jadwal yang telah dibuat, karena kondisi kenyataan tidak sama/sesuai dengan kondisi saat jadwal tersebut dibuat [169]. Dari LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional) didapatkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi waktu pelaksanaan proyek sebagai berikut : [170] a. Mengumpulkan, menganalisa, dan mengorganisasikan informasi b. Mengkomunikasikan ide-ide dan informasi c. Merencanakan dan mengorganisasikan kegiatan d. Bekerjasama dalam tim proyek e. Menggunakan ide dan teknik matematis Universitas Indonesia


44

f. Memecahkan masalah g. Memanfaatkan teknologi

Pengukuran kinerja waktu pelaksanaan proyek berdasarkan Kog et al (1999) dengan persamaan sebagai berikut :

(2.1)

Kemudian kinerja waktu tersebut diukur dengan pembobotan dalam skala penilaian dari 1 sampai 5 seperti tabel dibawah ini : [171]

Tabel 2.7 Skala Output Kinerja Waktu

Skala

Penilaian

Keterangan

1

Sangat Buruk

Terlambat > 16%

2

Buruk

Terlambat antara 8%-16%

3

Rata-rata

Terlambat ≤ 8%

4

Baik

Lebih cepat antara 0-4%

5

Sangat Baik

Lebih cepat > 4%

Sumber : Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., Key Determinants Construction Schedule Performance, 1999.

for

Keterangan pada skala penilaian yaitu sebagai berikut : 1. Sangat buruk : dinilai buruk apabila mengalami keterlambatan diatas 16% dari waktu pelaksanaan proyek. 2. Buruk : dinilai sedikit terlambat apabila mengalami keterlambatan antara 8% 16% dari waktu pelaksanaan proyek. 3. Rata-rata : dinilai rata-rata apabila terlambat lebih kecil sama dengan 8% dari waktu pelaksanaan proyek. Universitas Indonesia


45

4. Baik : dinilai agak baik apabila dalam waktu pelaksanaan proyek lebih cepat antara 0% - 4%. 5. Sangat baik : dinilai baik apabila dalam waktu pelaksanaan proyek lebih cepat 4%.

2.5

Hubungan Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek Menurut Davis (dalam Danim, 2004) tanpa kepemimpinan organisasi hanya

merupakan kelompok manusia yang kacau, tidak teratur dan tidak akan dapat melahirkan perilaku [172].

Sebagaimana ditunjukkan oleh kajian literatur, perilaku pemimpin secara positif terkait dengan kerjasama tim dalam komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim (Wang et al, 2005 [173]; Bass, 1990 [174]; Zaccaro et al, 2001 [175]). Perilaku pemimpin dapat terlihat langsung dari gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin itu sendiri. Apabila model kepemimpinan yang dipilih tepat sesuai dengan situasi dan kematangan tim, maka tim akan memiliki kerjasama yang baik dalam hal komunikasi, kolaborasi dan kekompakan yang mampu meningkatkan kinerja tim lebih baik. Dengan gaya kepemimpinan yang tepat akan menciptakan kerjasama tim yang baik sehingga meningkatkan kinerja tim dalam mencapai tujuan organisasi tersebut. Gaya kepemimpinan yang dipilih dapat mempengaruhi komunikasi dalam tim dan komunikasi terbuka antar anggota tim sangat penting dalam kolaborasi untuk mencapai tujuan. Karena itu, pemimpin harus mampu menciptakan komunikasi terbuka melalui keterampilan kepemimpinan yang dimilikinya. Kepemimpinan juga sangat penting dalam membentuk saling percaya antar anggota tim yang mengarahkan kepada komunikasi yang efektif. Namun perlu diperhatikan oleh pemimpin bahwa kurangnya perhatian yang diberikan kepada bawahan dapat menyebabkan frekuensi komunikasi menurun dan sangat penting juga keberadaan penghargaan bagi bawahan yang memberikan hasil kerja yang baik agar hubungan komunikasi antar atasan-bawahan dapat terjaga dengan baik.



46

Dalam lingkungan proyek, kepemimpinan mampu meningkatkan kerja bawahan lebih efektif karena pemimpin mampu menciptakan lingkungan kerja yang saling percaya, mendukung dan bersama-sama memiliki tujuan yang sama. Hal tersebut mampu menciptakan kolaborasi antara anggota dalam tim sehingga mau saling bekerja sama dan berkontribusi dalam menyelesaikan tugas atau memecehkan masalah. Pemimpin juga harus mampu mengkoordinasikan dan mengintegrasikan usaha dari tiap anggotanya. Selain itu, pemimpin juga harus mampu menciptakan lingkungan kerja dimana semua anggota tim ikut ambil bagian dan terlibat dalam usaha mencapai tujuan sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat agar tiap anggota tim merasa menjadi bagian dan ingin tetap berada dalam tim. Kepuasan dalam bekerja dan saling percaya antar anggota tim juga ikut berperan dalam membentuk kekompakan tim. Hubungan kerja dan interaksi yang lebih baik sangat perlu dibentuk oleh pemimpin sehingga tiap anggota tim memiliki komitmen yang kuat dalam mencapai kinerja yang baik, yang akhirnya tujuan berhasil dicapai. Kerjasama tim yang efektif merupakan hasil/produk dari kepemimpinan yang baik. Kepemimpinan menyebabkan saling percaya yang tinggi yang mengarah kepada komunikasi yang efektif, hubungan kerja menjadi lebih baik, peningkatan motivasi, moral menjadi lebih tinggi dan komitmen yang lebih kuat untuk mencapai kinerja yang tinggi. Menurut Slevin, kunci dari kepemimpinan yang sukses ialah mengetahui apa gaya yang dominan dan mampu merubah gaya tersebut tergantung pada kemungkinan situasi kepemimpinan tertentu [176]. Secara umum, efektivitas organisasi tergantung pada kegiatan yang berpusat diantara empat kelas utama faktor : a. Faktor manusia, termasuk sikap, keterampilan interpersonal, keterampilan kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan aspek lain dari sumber daya manusia b. Faktor struktural, termasuk kebijakan, prosedur, kontrol organisasi dan struktur organisasi, dll c. Faktor teknologi, yang merujuk pada jenis peralatan atau proses yang membantu anggota organisasi melakukan pekerjaan mereka



47

d. Kerjasama tim, yang memiliki dampak yang signifikan terhadap efektivitas proyek karena mempengaruhi masing-masing faktor di atas. Kerjasama tim yang efektif membantu dalam mengelola faktor manusia, struktural, dan teknologi yang menciptakan sinergi manusia

Untuk mengoptimalkan efektivitas proses manajemen proyek, manajer proyek harus mencoba untuk mencocokkan orang yang tepat dengan teknologi yang tepat dan struktur yang sesuai. Keempat faktor tersebut saling tergantung dan efektivitas proyek ditentukan oleh hubungan antara ketiga faktor seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini.

Gambar 2.4 Project Effectiveness Through Teamwork and Interrelationship Between People, Structural and Technological Factors

Sumber : Samuel C. Certo, Steven H. Appelbaum and Irene Divine (1989) Universitas Indonesia


48

Komunikasi merupakan proses penyebaran informasi kepada anggota tim lain sehingga dapat dikatakan komunikasi berperan penting dalam operasional tim tersebut. Bagaimana tim dapat beroperasi dengan baik apabila di antara anggota tim kurang/tidak ada komunikasi dan kinerja tim yang baik akan membantu pelaksanaan pembangunan proyek sesuai dengan schedule dengan cara meningkatkan komunikasi tim. Komunikasi dapat berlangsung pada internal tim dan juga antar tim kerja dalam perusahaan. Hubungan antar anggota dalam tim merupakan komunikasi dalam tim sedangkan hubungan anggota tim dengan anggota tim lain yang berada dalam perusahaan dan kerjasama tim di dalam perusahaan merupakan bagian dari komunikasi antar tim kerja. Dalam manajemen proyek, pentingnya komunikasi ditekankan oleh Sievert, yang mengatakan "Sebuah persentase yang tinggi dari friksi, frustrasi, dan inefisiensi dalam hubungan kerja yang dapat dilacak ke komunikasi yang buruk. Dalam hampir setiap kasus, kesalahan tafsir dari gambar desain, kesalahpahaman dalam change order, tanggal pengiriman yang terlambat , atau kegagalan untuk mengeksekusi hasil instruksi dari gangguan dalam komunikasi [177]. Komunikasi yang buruk dapat menyebabkan overlapping tanggung jawab, perubahan yang sering terjadi di ruang lingkup dan kendala, integrasi yang kompleks dan interface requirements, desentralisasi proses pengambilan keputusan dan potensi semua konflik menimbulkan tantangan dalam komunikasi. Kolaborasi dapat dilihat melalui kerjasama anggota tim dengan anggota tim lain dalam bagian tugas pekerjaan yang saling terkait dan ketergantungan satu sama lain dalam proses penyelesaian tugas pekerjaan tersebut. Kolaborasi dapat meningkatkan hubungan antar anggota tim dan anggota tim tersebut bersedia bekerja optimal demi tim. Hal tersebut dapat terjadi sehingga kolaborasi menghasilkan koordinasi antar anggota tim yang baik dan sangat diperlukan dalam pelaksanaan pembangunan proyek agar tujuan proyek dapat dicapai sesuai dengan schedule. Kolaborasi antar anggota tim dapat berupa integrasi informasi dan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan proyek, interaksi antar anggota tim yang saling memberikan dukungan dan motivasi agar tujuan proyek tercapai dan semua anggota tim berusaha untuk memecahkan masalah yang dihadapi bersama-sama. Universitas Indonesia


49

Kekompakan merupakan salah satu aspek penting dari kerjasama tim yang tercipta berasal dari pribadi/individu anggota tim. Rasa menjadi bagian dari kelompok adalah salah satu penyebab tiap individu berkeinginan untuk tetap berada dalam kelompok tersebut. Tanpa adanya keinginan untuk tinggal dan bekerjasama akan sangat sulit untuk membentuk lingkungan kerja yang efektif bagi anggota tim sehingga memudahkan dalam melakukan pekerjaan dengan baik yang sesuai dengan schedule. Kekompakan tim dapat dibangun dari individu anggota tim yang merasa bagian dari tim dan menilai diri menyerupai dengan anggota tim lain (cognitive), memiliki perasaan senang berada dalam kelompok dan berinteraksi dengan anggota tim lain (affective) dan bekerja sama dalam tim dengan memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan dan penyelesaian masalah (behavior). Tanpa ketiga hal tersebut diatas, anggota tim tidak akan bekerja sama dan melakukan pekerjaan dengan baik dan sebaliknya akan cenderung meninggalkan kelompok. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan manajer proyek dan kerjasama tim dan dampak dari kerjasama tim terhadap kinerja proyek. Analisa ini menunjukkan bahwa kenaikan tingkat kepemimpinan dapat meningkatkan hubungan antara anggota tim. Secara khusus, hasil menunjukkan bahwa manajer proyek yang mengadopsi kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat meningkatkan komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim. Dalam menyelidiki hubungan antara kerjasama tim dan kinerja proyek, kerjasama yang positif berkaitan dengan kinerja proyek. Temuan menunjukkan bahwa keberhasilan proyek dalam hal kinerja jadwal, kinerja biaya, kinerja kualitas, dan kepuasan stakeholder dapat dicapai dengan komunikasi dan kolaborasi tim yang kuat serta kekompakan tim yang sama baiknya [178]. Dan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap waktu dilihat dari kompetensi project manager adalah teamwork yang merupakan bagian dari kompetensi technical (IPMA) [179].



50

2.6

Kerangka Berpikir dan Hipotesa Penelitian

2.6.1

Kerangka Berpikir Seluruh kegiatan penelitian, sejak dari perencanaan, studi literatur,

pelaksanaan sampai penyelesaian merupakan satu-kesatuan kerangka pemikiran yang utuh untuk dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian yang tertuang dalam rumusan masalah. Gambar dibawah ini menjelaskan kerangka berpikir dalam penelitian tentang kepemimpinan transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja wakru proyek yaitu sebagai berikut :



51

Latar Belakang Masalah

Rumusan Masalah

Metode Penelitian

a. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek mencapai tujuan. b. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga dibutuhkan teamwork yang efektif.

a. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan Transaksional dan Transformasional manajer proyek terhadap kerjasama tim proyek?

a. Analisa Statistik b. Analisa Structural Equation Modeling

Landasan Teori

Gaya Kepemimpinan  Transaksional  Transformasional

Kerjasama tim  Komunikasi  Kolaborasi  Keutuhan

Kinerja proyek  Waktu

b. Bagaimana pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek?

Pengumpulan Data

Pengolahan Data

a. Data Collecting 1 Validasi Pakar b. Data Collecting 2 Pilot Survey c. Data Collecting 3 Responden

a. Analisa Statistik b. Analisa SEM

Hasil Pengolahan Data

Hipotesa Pengujian Hipotesa

H1.Kepemimpinan transformasional berpengaruh lebih efektif dalam pembentukan kerjasama tim dari pada kepemimpinan transaksional H2. Komunikasi, Kolaborasi dan Keutuhan tim meningkatkan keberhasilan kinerja waktu lebih baik

Temuan dan Pembahasan

Kesimpulan

a. Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap kerjasama tim. b. Kerjasama tim yang mempengaruhi kinerja waktu proyek

SELESAI

Gambar 2.5 Kerangka Berpikir Sumber : Hasil olahan

10 Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011


52

2.6.2

Hipotesa Penelitian Hipotesa merupakan jawaban sementara terhadap pertanyaan-pertanyaan

yang dikemukakan dalam perumusan masalah. Hipotesa merupakan sarana penelitian ilmiah yang penting dan tidak bisa ditinggalkan, karena merupakan instrumen kerja dari teori.

Kepemimpinan Transaksional

H2 H1

Kerjasama Tim

Kinerja Waktu

Kepemimpinan Transformasional

Gambar 2.6 Diagram Penelitian

Sumber : Hasil olahan

Adapun hipotesa yang akan diuji pada penelitian ini adalah : H1

Kepemimpinan

trasnformasional

berpengaruh

lebih

efektif

dalam

pembentukan kerjasama tim dari pada kepemimpinan transaksional H2

Komunikasi, Kolaborasi, dan Keutuhan tim meningkatkan keberhasilan kinerja waktu lebih baik



BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN

3.1

Pendahuluan Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi hubungan antara gaya

kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu dimana kepemimpinan transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim dan pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu proyek. Bab ini akan menjelaskan mengenai metode penelitian yang akan dilakukan yaitu pemilihan strategi penelitian, proses penelitian, variabel-variabel penelitian, instrumen penelitian, pengumpulan data sampai dengan metode analisa statistik dan kesimpulan.

3.2

Pemilihan Strategi Penelitian Beberapa desain penelitian yang umum digunakan adalah: history,

descriptive/survey, experimental, grounded research, dan action research [180]. Terkait dengan tujuan penelitian yaitu untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan manajer proyek yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu, maka desain penelitian yang digunakan oleh penulis untuk kedua tahap penelitian tersebut adalah penelitian descriptive-exploratory. Desain Deskriptif bertujuan untuk menguraikan tentang sifat-sifat atau karakteristik suatu keadaan serta mencoba untuk mencari suatu uraian yang menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Berhubung desain penelitian untuk menguraikan sifat atau karakteristik suatu fenomena tertentu, maka tidak memberikan kesimpulan yang terlalu jauh atas data yang ada. Hal ini disebabkan karena

desain

ini

hanya

bertujuan

untuk

mengumpulkan

fakta

dan

menguraikannya secara menyeluruh dan teliti sesuai dengan persoalan yang akan dipecahkan. Desain sangat dibutuhkan agar uraiannya dapat menghasilkan cakupan menyeluruh mengenai persoalan dan informasi yang diteliti [181].

53



54

Sedangkan exploratory adalah studi eksplorasi yang bertujuan mencari hubungan-hubungan baru yang biasanya dilakukan untuk pengujian terhadap hipotesis-hipotesis. Hipotesis ini didasarkan atas pengalaman masa lampau atau teori yang telah dipelajari sebelumnya. Akan tetapi seringkali hipotesis ini tidak bisa dibuat karena tidak ada dasar yang kuat baik mengenai teori maupun pengalaman-pengalaman waktu lampau sebab persoalan yang ditemukan masih baru (exploring). Untuk mendapatkan hasil penelitian yang diinginkan, maka diperlukan strategi penelitian yang tepat. Dalam penelitian ini digunakan suatu strategi yang disarankan Robert K. Yin (2002) untuk dapat menjawab pertanyaan dalam penelitian tersebut. Terdapat tiga faktor yang akan mempengaruhi jenis strategi penelitian, yaitu : [182] a. Tipe pertanyaan yang diajukan b. Luas control yang dimiliki peneliti atas peristiwa perilaku yang akan diteliti c. Fokus terhadap peristiwa kontemporer sebagai kebalikan dari peristiwa historis seperti terlihat pada Tabel 3.1

Tabel 3.1 Bentuk Pertanyaan Penelitian

Bentuk Pertanyaan Penelitian

Strategi

Eksperimen Survei Analisis Historis Studi Kasus

Bagaimana, Mengapa Siapa, apa, dimana, berapa banyak Siapa, apa, dimana, berapa banyak Bagaimana, mengapa Bagaimana, mengapa

Kontrol dari peneliti dengan tindakan dari penelitian yang aktual

Fokus Terhadap Peristiwa Kontemporer

Ya

Ya

Tidak

Ya

Tidak

Ya/tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Ya

Sumber: Prof.Dr.Robert K.Yin (2002)



55

Mengacu pada research question “bagaimana”, maka strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Metode studi kasus adalah penelitian tentang status subyek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas. Subyek penelitian dapat apa aja individu, kelompok, lembaga, maupun masyarakat. Tujuan studi kasus adalah untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter yang khas dari kasus ataupun status dari individu, yang kemudian dari sifat-sifat khas diatas akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum [183]. Metode ini dilakukan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu berdasarkan kuesioner yang diisi oleh responden. Survei dilakukan dalam dua tahap yakni tahap pertama validasi oleh para pakar dan tahap kedua memberi kuesioner kepada responden penelitian yaitu anggota tim proyek untuk menilai gaya kepemimpinan manajer proyek dan sebaliknya Manajer proyek menilai kerjasama tim dan kinerja waktu proyek pada perusahaan PT. X.

3.3

Proses Penelitian Penelitian yang akan dilakukan adalah bersifat deskriptif, penelitian

deskriptif meliputi pengumpulan data untuk diuji hipotesis atau menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari subyek penelitian. Tipe yang paling umum dari penelitian deskriptif ini meliputi penilaian sikap atau pendapat terhadap individu, organisasi, keadaan ataupun prosedur. Penelitian dimulai dengan merumuskan masalah dan judul penelitian yang didukung dengan suatu kajian pustaka. Setelah itu ditentukan konsep dan hipotesa penelitian yang menjadi dasar untuk memilih metode penelitian yang tepat. Untuk mengidentifikasi variabel penelitian, langkah selanjutnya adalah menetapkan pola dan pengambilan sampel dasar yang dapat diolah dan dianalisa. Hasil analisa dan pembahasan diakhiri dengan penarikan dan penyusunan kesimpulan. Proses penelitian survei tidak terlalu berbeda dari penelitian ilmiah lainnya dan merupakan usaha yang sistematis untuk mengungkapkan suatu fenomena sosial. Sebagai suatu metode ilmiah yang telah berkembang, penelitian survei Universitas Indonesia


56

memiliki

dasar

pemikiran,

prosedur

dan

teknik-teknik

khusus

yang

membedakannya dari metode lain. Namun, juga terdapat kesamaan metode ini dengan metode ilmiah lainnya, yaitu unsur-unsur ilmu yang digunakan seperti konsep proposisi, teori, variabel, hipotesa dan definisi operasional [184]. Penelitian survei terdiri dari 2 (dua) tahap, yaitu proses teoritisasi dan proses empirisasi. Pada tahap teoritisasi diperlukan pengetahuan yang baik tentang berbagai unsur penelitian, karena dengan adanya pengetahuan tentang konsep, proposisi, dan teori akan dapat dirumuskan hubungan-hubungan teoritis secara baik. Pada tahap empirisasi, pengetahuan tentang variabel, hipotesa dan definisi operasional agar gambaran operasional tentang data yang akan dikumpulkan dalam suatu penelitian. Secara sederhana, langkah-langkah yang ditempuh dalam pelaksanaan penelitian survei adalah sebagai berikut : a. Merumuskan masalah penelitian dan menentukan tujuan survey b. Menentukan konsep dan hipotesa serta menggali kepustakaan, adakalanya hipotesa tidak diperlukan, misalnya pada penelitian operasional c. Pengambilan sampel d. Pembuatan kuesioner e. Pekerjaan lapangan termasuk memilih dan melatih pewawancara f. Pengolahan data g. Analisa dan pelaporan

Proses penelitian yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan dapat dilihat pada gambar dibawah ini :



57

Kuesioner 1

Gaya kepemimpinan Kerjasama tim Kinerja waktu 1. Latar belakang masalah 2. Tujuan penelitian 3. Framework

Data Collecting 1 Validasi Pakar

Kuesioner 2

Data Collecting 2 Pilot survey

Kuesioner 3

Data Collecting 3 Responden

Analisa Structural Equation Modeling (SEM)

Validasi

Temuan & Pembahasan

Analisa Korelasi

Kesimpulan

Gambar 3.1 Kerangka Penelitian

Sumber: Hasil olahan

3.4

Variabel Penelitian Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang,

objek, atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan dapat ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2003) [185]. Menurut hubungannya dengan variabel lain, maka variabel penelitian dapat dibedakan menjadi sebagai berikut : a.

Variabel bebas (independent) : variabel dikatakan independen apabila variabel tersebut bertindak sebagai variabel stimulus, input, prediktor dan anticendent. Variabel independen disebut juga sebagai variabel bebas atau variabel yang menjadi sebab timbulnya atau berubahnya variabel dependen (variabel

terikat).

Jadi

variabel

independen

adalah

variabel

yang

mempengaruhi. Universitas Indonesia


58

b.

Variabel terikat (dependent): variabel dikatakan dependen apabila variabel tersebut merupakan variabel terikat yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya variabel bebas.

c.

Variabel perantara : variabel dikatakan sebagai perantara karena berfungsi sebagai penghubung antara variabel bebas dengan variabel terikat dan letaknya berada ditengah-tengah antara kedua variabel tersebut. Variabel ini memiliki hubungan dengan variabel bebas dan terikat, variabel perantara dipengaruhi oleh variabel bebas dan variabel perantara mempengaruhi variabel terikat.

Dalam penelitian ini, hubungan antara variabel gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Variabel kepemimpinan sebagai variabel bebas (eksogen), variabel ini letaknya berada di sisi paling kiri dalam model penelitian yang memiliki hubungan arah keluar kepada variabel kerjasama tim. b. Variabel kerjasama tim sebagai variabel perantara, yang berada di tengahtengah dalam model penelitian dimana memiliki hubungan arah keluar kepada kinerja waktu dan arah masuk dari gaya kepemimpinan. c. Variabel kinerja waktu sebagai variabel terikat (endogen) yang berada di sisi paling kanan yang memiliki hubungan arah masuk dari kerjasama tim.

Pemilihan variabel berdasarkan tinjauan pustaka dari Bab 2 yang kemudian dijadikan dasar dalam membuat deskripsi variabel dengan melihat indikator dan sub-indikator.

3.4.1

Variabel Bebas Variabel bebas pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan. Variabel

kepemimpinan transaksional dan transformasional diperoleh dari hasil literatur yang sudah dilakukan di bab 2. Penjelasan variabel bebas dapat dilihat pada tabel dibawah ini.



59

Tabel 3.2 Variabel Gaya Kepemimpinan

Variabel

Sub Variabel

Indikator

Sub-indikator Imbalan sebagai balasan atas dukungan

Imbalan atas hasil kerja

Kesepakatan imbalan dari hasil kerja

Contingent Reward

X1

Perundingan imbalan sebagai balas jasa

Bantuan sebagai balas jasa

Transaksional

Tindakan untuk memperoleh imbalan

Kepastian imbalan yang pantas atas hasil kerja

Kepastian penghargaan atas hasil kerja

Kepuasan atas hasil kerja Management by Exception Active

Perhatian fokus kepada kesalahan

Pernyataan Memberikan kepada staf apa yang mereka inginkan sebagai balasan atas dukungan bawahan Menyatakan secara jelas kepada staf tentang apa yang dapat mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar Membuat kesepakatan kepada staf tentang apa yang mereka terima, apabila mereka melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan Berunding dengan staf tentang apa yang dapat mereka peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah mereka hasilkan Membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah mereka lakukan Menunjukan kepada staf apa yang harus mereka lakukan untuk memperoleh imbalan dari upaya-upaya yang mereka lakukan Meyakinkan staf bahwa mereka menerima imbalan yang pantas atas hasil kerjanya yang mencapai target Meyakinkan kepada staf tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik Menunjukan kepuasan bilamana staf melakukan tugas dengan baik Memusatkan perhatian kepada kesalahan dari standar yang telah ditetapkan

Referensi

MLQ Bass & Avolio (2000)



60


Variabel

Sub Variabel

Indikator

Management by Exception Active

X1

Transaksional

Management by Exception Passive

X2

Transformasional


Sub-indikator Pernyataan Pengawasan Mengawasi secara ketat kepada kesalahan-kesalahan kesalahan pada hasil kerja staf Menghabiskan Memantau waktunya untuk mencari kesalahan "apa yang harus diatasi" Perbaikan Memperbaiki kesalahankesalahan kesalahan staf Peraturan untuk Menekankan peraturan mencegah kepada staf agar kesalahan terhindar dari kesalahan Memperhatikan Perhatian kegagalan dalam rangka kepada mencapai standar hasil kegagalan kerja Mengomentari hasil Komentar atas kerja staf setelah hasil kerja menemukan kesalahan Tindakan Mengambil tindakan perbaikan perbaikan setelah staf setelah gagal gagal mencapai sasaran mencapai yang ditetapkan sasaran Melakukan perbaikanPerbaikan perbaikan setelah staf setelah gagal gagal mencapai prestasi mencapai kerja sesuai dengan prestasi kerja standar Mengambil tindakan Tindakan saat saat masalah yang masalah serius dihadapi telah gawat Mengatakan tentang Penyampaian kesalahan-kesalahan staf kesalahan lebih lebih banyak dari pada banyak dari hasil kerja yang pada hasil kerja dilakukan benar Akan mengambil Tindakan jika tindakan jika ada ada kesalahan sesuatu yang salah Perlu melakukan Tindakan atas tindakan apabila penyimpangan ditemukan penyimpangan Mengambil tindakan Tindakan dalam bila masalah-masalah masalah gawat sudah menjadi gawat Mengorbankan Pengorbanan kepentingan pribadi diri demi kepentingan orang lain

Referensi




61


Variabel

Sub Variabel

Indikator

Sub-indikator Tenang dalam situasi kritis Rasa bangga


Mendahulukan kepentingan orang lain Keyakinan diri

Kemampuan dan keahlian Rasa hormat Kepercayaan diri Nilai dan keyakinan X2

Transformasional

Komitmen

Cita-cita

Idealized influence

Asumsi dari keputusan

Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan Sigap dalam masalah sulit Tujuan sebagai dasar tindakan

Pernyataan

Referensi

Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis Menanamkan rasa bangga kepada staf selama bergabung bersama Tidak memperhatikan keinginan pribadi Memberikan keyakinan kepada staf bahwa rintangan dapat diatasi bersama Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang dilakukan Mendapat respek dari staf Menunjukan kepercayaan diri pada staf Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting dengan staf Menekankan pada staf akan pentingnya komitmen mereka Menekankan secara khusus kepada staf akan pentingnya memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusankeputusan yang dibuat Menunjukan kepada staf keyakinan akan gagasangagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dimiliki Siap dan tahan menghadapi masalahmasalah yang sulit Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada staf




62


Variabel

Sub Variabel

Indikator

Sub-indikator

Kepercayaan antar staf

Idealized influence

Visi, misi dan tujuan Tingkah laku sesuai dengan nilai Standar yang tinggi terhadap hasil kerja Semangat mencapai kemungkinan baru Optimis tentang masa depan

X2

Transformasional

Kepercayaan diri atas kemampuan Motivasi kepada staf Inspirational Motivation Fokus kepada keberhasilan

Motivasi untuk bekerja keras

Semangat terhadap tujuan

Kesadaran pada hal prioritas Semangat untuk berhasil

Pernyataan Menjelaskan akan pentingnya saling percaya diantara staf untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang ada Menekankan kepada staf tentang perlunya memiliki satu misi, tugas, dan tujuan yang sama Bertingkah laku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut Menetapkan standar yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai Bersemangat untuk memperoleh kemungkinankemungkinan baru Membicarakan secara optimis tentang masa depan dengan staf Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan Memberikan dorongan terus-menerus kepada staf Menyarankan kepada staf untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan Memotivasi staf untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari biasanya Menjelaskan dengan penuh semangat kepada staf tentang tujuantujuan apa yang harus dicapai Menumbuhkan kesadaran staf pada halhal yang diprioritaskan Meningkatkan semangat staf untuk berhasil

Referensi




63


Variabel

Sub Variabel

Indikator

Sub-indikator Visi yang harus dicapai


Optimis dalam penyelesaian rencana Inspirasi untuk berbuat lebih Menghargai pertanyaan yang penting Pemeriksaan terhadap asumsi kritis Pemikiran kreatif

X2

Respon terhadap cara lama dan tradisional Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang

Transformasional


Cara-cara baru dalam pekerjaan

Memberi gagasan dan pendapat

Melihat masalah dari aspek berbeda

Pemikiran yang inovatif

Pernyataan Membicarakan secara jelas tentang visi yang harus dicapai Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana Mengajak staf untuk melakukan sesuatu yang lebih dari biasanya Menghargai pertanyaan staf yang memiliki nilai penting dan berguna Memeriksa kembali asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apakah asumsi itu tepat Mendorong staf untuk mencari gagasangagasan baru Mempertanyakan caracara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang

Referensi


Menyarankan staf tentang perlunya menggunakan cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan/tugas Memberi kesempatan kepada staf untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasangagasan dan pendapatpendapat yang mereka miliki Meminta staf untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda Memberi kesempatan kepada staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan persoalan tradisional



64


Variabel

Sub Variabel

Indikator


Sub-indikator Pemecahan masalah dengan logis Perlakuan sebagai individu dalam kelompok Mendengarkan pandangan Pemberian nasehat

Motivasi untuk berkembang X2

Transformasional


Pemberian pelatihan dan petunjuk Perlakuan sebagai individu yang berbeda Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan Pengembangan diri Mendengarkan keluhan

Pernyataan Memberi kesempatan kepada staf untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan buktibukti nyata Memperlakukan staf sebagai individu tidak hanya sebagai anggota kelompok Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf Memberikan nasehatnasehat yang berguna bagi pengembangan diri staf Menekankan kepada staf untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan mereka sendiri Meluangkan waktu untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada staf Memperlakukan staf sebagai individu yang berbeda satu dengan yang lain Mengajarkan kepada staf bagaimana cara mengetahui kebutuhankebutuhan dan kemampuankemampuan pihak lain Meningkatkan pengembangan diri pada staf Memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang terlihat membutuhkan perhatian

Referensi





65

3.4.2

Variabel Perantara Variabel perantara dalam penelitian ini adalah kerjasama tim. Indikator

untuk kerjasama tim berupa komunikasi, kolaborasi dan kekompakan/keutuhan tim yang dapat dilihat pada tabel 3.2 dibawah ini.

Tabel 3.3 Variabel Kerjasama tim

Variabel

Sub variabel

Indikator

Komunikasi antar tim kerja

Subindikator Komunikasi dengan orang lain Persaingan antar kelompok kerja Bekerja sama dalam perusahaan

Z1

Komunikasi

Komunikasi dalam tim kerja

Tukar informasi antar anggota kelompok kerja Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja Bekerja sama dalam kelompok kerja Integrasi informasi

Integrated information and resources Z2

Integrasi sumber daya

Kolaborasi

Assisting another

Membantu dalam penyelesaian pekerjaan

Pernyataan

Referensi

Berkomunikasi dengan orang lain selain tim sendiri Persaingan antar tim di dalam perusahaan Bekerja sama di dalam perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan Bersedia berbagi informasi antar anggota tim tentang pekerjaan Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama Bekerja sama di dalam tim untuk menyelesaikan pekerjaan Berupaya menggabungankan informasi untuk menyelesaikan tugastugas bersama Berupaya menggabungankan sumber daya untuk menyelesaikan tugastugas bersama Mengambil waktu untuk membantu dan menolong orang lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan

Campion, M.A., Medsker, G.J., Higgs, A.C (1993)

Tjosvold (1988)



66


Variabel

Z2

Sub variabel

Kolaborasi

Indikator

Subindikator

Discussing Problems openly

Diskusi dalam pemecahan masalah

Support and encouragement

Motivasi dan dukungan

Insisting on solving a problem by oneself

Avoiding discussing problems

Diskusi dalam pemecahan masalah dengan cara sendiri Menghindari diskusi untuk pemecahan masalah Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas Tim menjadi bagian proyek

Cohesion

Tim melekat pada proyek Bangga menjadi bagian tim Tanggung jawab menjaga tim

Z3

Senang berada di kelompok berbeda Rasa saling suka dalam tim

Keutuhan

Affective

Interaksi dengan anggota lain Rasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim

Pernyataan Berbicara secara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi bersamasama Saling mendukung dan mendorong satu sama lain Mendiskusikan masalah tetapi bersikeras untuk melakukan dengan cara mereka sendiri Menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkan sendiri

Referensi

Tjosvold (1988)

Rekan kerja tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas Penting bagi anggota tim menjadi bagian dalam proyek Anggota tim melekat kuat di proyek Anggota tim bangga menjadi bagian dalam tim Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim Anggota tim merasa berada di grup yang berbeda Anggota tim ini merasa suka satu sama lain Anggota tim menikmati kebersamaan dengan anggota lain

Eric Wang, Huey-Wen Chou dan James Jiang (2004)

Henry, K.B., Arrow, H., Carini, B (1999)

Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim



67


Variabel

Sub variabel

Indikator

Behavioral

Subindikator Tidak ada kerjasama dalam tim Kontribusi dalam mencapai tujuan Penyelesaian terhadap masalah bersama Tidak ada kerjasama dalam penyelesaian tugas tim Tim menjadi bagian diri

Z3

Menilai diri berbeda dengan anggota lain

Keutuhan Cognitive

Tim tidak menjadi bagian diri Menilai diri mirip dengan anggota lain

Socialoriented cohesion

Task-oriented cohesion

Skill dalam orientasi sosial

Skill dalam orientasi pemecahan masalah Fokus tim pada penyelesaian tugas

Pernyataan

Referensi

Anggota tim tidak bergantung satu sama lain Tiap anggota berkontribusi dalam mencapai tujuan tim Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim Anggota tim tidak bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim menilai diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain Anggota tim tidak berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim menilai diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain Anggota tim melihat bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi Anggota tim melihat bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi Anggota tim melihat bahwa tim berfokus pada menyelesaikan tugas

Henry, K.B., Arrow, H., Carini, B (1999)

Bernthal and Insko (1993)




68

3.4.3

Variabel Terikat Pada hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja

waktu, maka variabel terikat adalah kinerja waktu. Indikator untuk menghitung variabel waktu berdasarkan persamaan berikut :

(3.1)

Kemudian kinerja waktu diukur dengan cara pembobotan sebagai berikut : [186]

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Waktu Skala

Penilaian

Keterangan

1

Sangat buruk

Terlambat >16%

2

Buruk


3

Rata-rata

Terlambat ≤ 8%

4

Baik


5

Sangat baik

Lebih cepat >4%

Sumber : Kog, Y. C., Chua, D.K.H., Loh, P.K. and Jaselskis, E. J.

3.5

Instrumen Penelitian Instrumen merupakan alat bantu yang dipilih dan digunakan oleh peneliti

dalam kegiatannya pengumpulan data agar kegiatan tersebut menjadi sistematis dan dapat dipermudah. Data yang dikumpulkan dalam penelitian digunakan untuk menguji hipotesis atau menjawab pertanyaan penelitian yang telah dirumuskan karena data yang diperoleh merupakan landasan dalam penelitian ini. Dalam penentuan instrumen penelitian hendaknya menerapkan prinsip isomorfisme atau persamaan bentuk, yang artinya terdapat kesamaan yang dekat antara realitas yang diteliti dengan “nilai” yang diperoleh dari pengukuran. Kualitas data sangat ditentukan oleh alat pengumpul datanya (instrumen). Oleh Universitas Indonesia


69

karena itu instrumen harus digarap sangat cermat, dan harus memiliki persyaratan sebagai berikut : 1. Valid atau jitu atau sahih, artinya instrumen harus menunjukan sejauh manakah ia mengukur apa yang seharusnya diukur 2. Reliabel atau ajek, artinya instrumen memiliki daya keterandalan manakah ia dilakukan dalam waktu yang lain dan berulang-ulang dalam kondisi yang sama kepada subyek yang sama harus menghasilkan hal yang hampir sama atau bahkan tetap sama 3. Obyektif atau terbuka artinya penggunaan instrumen (alat) pengumpul data, tidak mempengaruhi pengumpulannya (orang) dan obyeknya (yang diteliti)

Instrumen penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah instrumen kuesioner, yaitu lembar isian yang harus diisi oleh responden guna mendapatkan hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu. Adapun indikator-indikator yang digunakan pada kuesioner didapat melalui hasil studi literatur. Instrumen kuesioner sebelum digunakan sebagai instrumen penelitian, maka akan dilakukan pengujian, yaitu uji validitas dan reliabilitas. Instrumen dapat dikatakan memiliki validitas yang tinggi apabila instrumen tersebut dapat menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur yang tepat dan akurat sesuai dengan maksud dikenakannya instrumen tersebut. Dengan kata lain valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Pengukuran validitas pada instrumen ini digunakan dengan korelasi product moment antara skor butir pertanyaan dengan total skornya. Nilai korelasi yang dimaksud adalah nilai korelasi yang telah dikoreksi, jika butir pertanyaan berkorelasi secara signifikan dengan total skornya (nilai korelasi > nilai r tabel) maka butir pertanyaan dinyatakan valid. Atau dengan syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat adalah jika nilai Sig.(2tailed) yang dihasilkan dari analisis dengan aplikasi SPSS memiliki nilai di bawah 0.05. Pengujian reliabilitas data, menurut Sekaran (2003) mengatakan bahwa reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa instrumen yang digunakan dalam penelitian untuk memperoleh informasi yang diinginkan dapat dipercaya Universitas Indonesia


70

(diandalkan) sebagai alat pengumpul data serta mampu mengungkap informasi yang sebenarnya di lapangan [187]. Uji reliabilitas internal adalah cara menguji suatu alat ukur untuk sekali pengambilan data. Di dalam penelitian ini, penulis menggunakan teknik uji reliabilitas internal mengingat cara ini lebih hemat waktu dan biaya karena sekali dalam pengambilan data. Uji reliabilitas yang digunakan di dalam penelitian ini adalah Cronbachs Alpha. Formula ini digunakan untuk melihat sejauh mana alat ukur dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda atau konsistensi bila dilakukan pengukuran kembali terhadap suatu fenomena sosial. Nilai reliabilitas akan semakin baik jika nilai cronbachs alpha untuk setiap variabelnya mendekati satu. Perhitungan nilai koefisien Alpha Cronbach menggunakan aplikasi SPSS dengan ketentuan nilai koefisien tersebut harus di atas 0.60 untuk memenuhi standar reliabilitas instrumen.

3.5.1

Kuesioner Angket atau kuesioner adalah daftar pertanyaan yang diberikan kepada

orang lain yang bersedia memberikan respon sesuai dengan permintaan pengguna (Riduwan, 2008) [188]. Tujuan penyebaran angket adalah mencari informasi yang lengkap mengenai suatu masalah dari responden tanpa merasa khawatir bila responden memberikan jawaban yang tidak sesuai dengan kenyataan. Instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Pada tahap verifikasi, klarifikasi, dan validasi variabel penelitian digunakan kuesioner terbuka. Dalam penelitian ini, kuesioner ditujukan untuk manajer proyek dan anggota tim proyek yang mana kuesioner A diisi oleh anggota tim proyek sedangkan kuesioner B diisi oleh manajer proyek. Kuesioner A merupakan kuesioner untuk kepemimpinan transaksional dan transformasional. Kuesioner ini dikutip dari teori MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) yang telah dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1990) [189]. a. Gaya kepemimpinan transformasional 

Idealized Attributes, kemampuan pimpinan dalam mengungkapkan visi, mendahulukan kepentingan perusahaan dan orang lain, keyakinan diri dan Universitas Indonesia


71

keahlian dalam membuat bawahan merasa tenang dalam situasi krisis. Pengorbanan diri, keteladanan dan kemampuan yang menimbulkan rasa bangga dan hormat sehingga patut menjadi idola bawahan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 1, 9,18, 27, 36, 44, 53, 59. 

Idealized Influence, kemampuan pimpinan untuk menjadi model peran dengan menanamkan nilai-nilai kehidupan, cita-cita, asumsi, komitmen dan keyakinan kepada bawahan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 2, 11, 20, 29, 37, 46, 55, 60, 63, 67.



Inspirational Motivation, kemampuan pemimpin untuk menimbulkan inspirasi kepada bawahan sehingga bawahan mampu bekerja keras dan memanfaatkan peluang dalam situasi yang mengancam. Melalui cara tersebut dapat menimbulkan antusias dan optimis serta semangat kerjasama untuk menyelesaikan tugas-tugas yang beresiko tinggi dengan hasil yang memuaskan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 4, 13, 22, 30, 39, 48, 52, 56, 61, 62, 64, 68, 71.



Intellectual Stimulation, kemampuan pemimpin untuk memprakarsai cara pemecahan masalah secara kreatif dan atau dengan cara-cara baru serta mendorong bawahan untuk berani dan berbeda pendapat melalui pemikiran yang kreatif dan inovatif. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 6, 15, 23, 32, 41, 50, 57, 65, 69, 73.



Individualized

Consideration,

kemampuan

pemimpin

untuk

memperlakukan bawahan sebagai individu yang utuh, mendengarkan pandangan dan keluhan mereka, memberikan saran dan nasehat, dan mendorong untuk berkembang melalui delegasi tugas dan pelatihan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 8, 16, 25, 34, 43, 51, 58, 66, 70. b. Gaya kepemimpinan transaksional 

Contingent Reward, perilaku pemimpin dalam melakukan perjanjian dengan bawahan seperti memberikan imbalan (reward) yang dibutuhkan oleh bawahan sebagai balas jasa atas kinerja yang telah dicapai sesuai dengan standar yang ditetapkan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 7, 14, 21, 28, 35, 42, 49, 54, 72. Universitas Indonesia


72 

Management By Exception Active, perilaku pemimpin yang membuat peraturan dan secara aktif ketat memperhatikan, mengikuti dan memantau setiap penyimpangan yang dilakukan bawahan serta mengambil tindakan korektif sebelum masalah menjadi lebih gawat. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 5, 12, 19, 26, 33, 40, 47.



Management By Exception Passive, perilaku pemimpin yang hanya akan bertindak atau turun tangan apabila muncul masalah-masalah yang disebabkan oleh penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 3, 10, 17, 24, 31, 38, 45.

Sedangkan kuesioner B adalah

kuesioner untuk kerjasama tim

(komunikasi, kolaborasi dan keutuhan). a. Komunikasi [190] 

Communication between Work Groups, komunikasi antar tim-tim di dalam perusahaan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 1, 4, 6.



Communication within the Work Group, komunikasi yang terjadi di dalam tim. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 2, 3, 5.

b. Kolaborasi [191] 

Integrated information and resources, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 7, 8.



Assisting another, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 10



Discussing problems openly, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 12



Support and Encouragement, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 9



Insisting on solving a problem by oneself, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 13



Avoiding discussing problems, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 11, 14.

c. Keutuhan 

Affective, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 19, 20, 21, 22.



73 

Behavioral, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 23, 24, 25, 26.



Cognitive, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 27, 28, 29, 30. [192]



Social-oriented cohesion, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 31.



Task-oriented cohesion, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 32, 33. [193]



Faktor-faktor lain yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan oleh Wang et al (2004) diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 15, 16, 17, 18. [194]

3.5.2

Skala Pengukuran Data Pembuatan skala penting sekali artinya didalam penelitian terutama pada

data yang bersifat kualitatif. Dengan teknik penentuan skala ini fakta-fakta kualitatif dapat dirubah menjadi suatu urutan kuantitatif [195]. Menurut Nazir (2003), ada 4 jenis ukuran yaitu : a. Ukuran nominal, merupakan ukuran yang paling sederhana di mana angka yang diberikan kepada objek mempunyai arti sebagai label saja, dan tidak menunjukkan tingkatan apa-apa. b. Ukuran ordinal, merupakan ukuran yang diberikan dimana angka-angka tersebut mengandung pengertian tingkatan. Ukuran ordinal digunakan untuk mengurutkan objek dari yang terendah ke tertinggi atau sebaliknya. c. Ukuran interval, merupakan suatu pemberian angka kepada set dari objek yang mempunyai sifat-sifat ukuran ordinal dan ditambah satu sifat lain, yaitu jarak yang sama pada pengukuran interval memperlihatkan jarak yang sama dari ciri atau sifat objek yang diukur. Ukuran interval tidak memberikan jumlah absolut dari objek yang diukur. d. Ukuran rasio, merupakan skala untuk menghitung kualitas yang terlihat secara visual, dapat dihitung, dapat ditambahkan dan dikurangi, dapat dibagi dan dilipatkan.



74

Dari penjelasan di atas, maka pengukuran hasil data yang diperoleh dalam penelitian ini menggunakan skala/ukuran ordinal. Adapun skala ordinal yang digunakan dalam penentuan rangking tingkat pengaruh variabel-variabel Gaya Kepemimpinan yang berpengaruh pada kerjasama tim dan kinerja waktu yang dipengaruhi oleh kerjasama tim adalah kategori 1-5. Alasan pemilihan besarnya skala kategori tersebut dikarenakan sebagian responden tidak dapat melaksanakan pemilihan untuk mengisi skala apabila terdapat banyak kategori.

3.6

Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini akan dilakukan dengan wawancara

atau kuesioner, yang ditujukan kepada pihak-pihak/responden yang relevan dengan pembahasan penelitian ini. Terdapat dua jenis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu: a. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari hasil wawancara langsung serta jawaban hasil kuesioner dari responden. Data primer merupakan data yang dikumpulkan dan diolah sendiri oleh peneliti langsung dari responden. 

Tahap pertama wawancara terstruktur dan survei terhadap 5 orang pakar untuk melakukan validasi terhadap variabel gaya kepemimpinan yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan kinerja waktu yang dipengaruhi oleh kerjasama tim. Pada pengumpulan data pertama ini, para pakar selain diminta untuk melakukan validasi, mengkoreksi, mengurangi dan atau menambahkan

variabel

yang

didapat

dari

referensi

berdasarkan

pengalaman keprofesionalnya, para pakar tersebut juga diminta untuk menilai frekuensi dan dampak dari variabel-variabel temuan pada dunia konstruksi sesungguhnya. 

Tahap kedua dilakukan survey kepada responden yang terdiri dari anggota tim proyek dengan tujuan untuk mengetahui gaya kepemimpinan manajer proyek dan manajer proyek dengan tujuan untuk mengetahui kerjasama tim dan kinerja waktu proyek.

b. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari jurnal dan literatur lain yang terkait dengan penelitian ini. Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk sudah jadi, yaitu diolah dan disajikan oleh pihak lain. Universitas Indonesia


75

Tahap awal penelitian yang dilakukan adalah studi literatur untuk mendapatkan data empiris. Kemudian berdasarkan data empiris tersebut disusun kuesioner untuk dianalisis lebih lanjut. Pengumpulan data yang akan dilakukan adalah dengan survei.

3.6.1

Populasi Penelitian Populasi penelitian adalah proyek-proyek di perusahaan PT. X yang

merupakan proyek bangunan gedung bertingkat di DKI Jakarta.

3.6.2

Sampel Penelitian Sampel penelitian ini adalah proyek-proyek di perusahaan PT. X yang

sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi dengan karakteristik sebagai berikut : a. Proyek berskala besar. b. Kompleksitas proyek yang tinggi. c. Tipikal proyek termasuk advance. d. Schedule proyek yang pendek. e. Jumlah anggota tim yang banyak.

3.6.3

Responden Penelitian Responden penelitian adalah manajer proyek dan anggota tim proyek yang

berada dibawah kepemimpinan manajer proyek. Alasan pemilihan tersebut sebagai responden agar dapat memperoleh pandangan dari semua pihak baik itu manajer proyek maupun anggota tim proyek yang berada dibawah kepemimpinan manajer proyek terhadap gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu sehingga diharapkan hasil penelitian dapat menggambarkan keadaan yang sebenarnya.

3.7

Metode Analisa Metode analisa sangat penting dalam mengidentifikasi semua variabel

yang relevan, mekanisme serta pengaruhnya terhadap parameter penelitian. Metode analisa data yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu :



76

3.7.1

Analisis Statistik Tahapan setelah data kuesioner terkumpul dilanjutkan dengan melakukan

analisis data secara statistik dengan menggunakan bantuan software SPSS (Statistical Program for Social Science) versi 17 untuk analisa korelasi dan software PLS (Partial Least Square) untuk analisa Structural Equation Modeling (SEM). Tahapan analisis data dapat digambarkan pada Gambar dibawah ini.



77

Input Data

Analisa Korelasi

Analisa Structural Equation Modeling (SEM)

Uji Model

Validasi

Selesai

Gambar 3.2. Diagram Alir Analisa Statistik dan SEM


3.7.1.1 Input Data Data yang telah diperoleh akan ditabulasi sesuai dengan format yang ada pada program analisis statistik SPSS dalam bentuk tabel seperti dibawah ini :



78

Tabel 3.5 Format Tabulasi Input Data

Variabel No

Sampel

Kinerja waktu

Variabel

Variabel

Kerjasama tim

Gaya kepemimpinan

Y

Z1

Z2

Z3

X1

X2

1

Sampel 1

Y1

Z11

Z21

Z31

X11

X21

2

…

Y2

Z12

Z22

Z32

X12

X22

3

…

…

Z13

Z23

…

X13

X23

N

Sampel n

Yn

Z1n

Z2n

Z3n

X1n

X2n


3.7.1.2 Analisa Korelasi Analisis korelasi digunakan untuk mengukur keeratan hubungan atau pengaruh dari variabel independen (bebas) kepada variabel dependen (terikat) yang dapat dilihat pada besarnya nilai koefisien korelasi. Pada penelitian ini akan dilakukan pengukuran tingkat korelasi antara variabel gaya kepemimpinan dengan kerjasama tim dan variabel kerjasama tim dengan kinerja waktu. Analisis pengukuran korelasi tersebut menggunakan Pearson Correlation yang dihitung menggunakan perangkat aplikasi SPSS. Variabel-variabel tersebut akan memiliki signifikansi dalam korelasi bila hasil perhitungan menunjukan nilai Sig.2tailed di bawah 0.05 atau 5%. Nilai tersebut merupakan nilai ambang batas maksimal untuk tingkat kesalahan yang ditetapkan oleh peneliti. Artinya bila nilai korelasi yang didapatkan berada pada nilai signifikansi di bawah 0.05 maka kedua variabel memiliki korelasi yang signifikan (Ghozali, 2007) [196]. Sedangkan menurut Sugiyono (2003), tingkatan koefisien korelasi dapat dijelaskan sebagai berikut : [197] 0,00 –0,199

= Sangat rendah

0,20 –0,399

= Rendah

0,40 –0,599

= Sedang

0,60 –0,799

= Kuat

0,80 –1,000

= Sangat kuat Universitas Indonesia


79

Nilai koefisien korelasi ini paling kecil adalah -1. Jadi nilai R dapat dinyatakan sebagai berikut : -1 ≤ r ≤ 1 artinya apabila : R = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1 hubungan sangat kuat dan positif) R= -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1 hubungan sangat kuat dan negatif ) R = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.

3.7.2

Analisa Structural Equation Modelling (SEM) Structural Equation Modeling (SEM) merupakan teknik analisis

multivariat yang dikembangkan untuk mengatasi keterbatasan yang dimiliki oleh model-model analisis sebelumnya yang telah digunakan secara luas dalam penelitian statistik. Model-model yang dimaksud diantaranya adalah regression analysis (analisis regresi), path analysis (analisis jalur), dan confirmatory factor analysis (analisis faktor konfirmatori) (Hox dan Bechger, 1998) [198]. Analisis regresi menganalisis pengaruh satu atau beberapa variabel bebas terhadap

variabel

terikat.

Analisis

pengaruh

tidak

dapat

diselesaikan

menggunakan analisis regresi ketika melibatkan beberapa variabel bebas, variabel perantara, dan variabel terikat. Penyelesaian kasus yang melibatkan ketiga variabel tersebut dapat digunakan analisis jalur. Analisis jalur dapat digunakan untuk mengetahui pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung, dan pengaruh total suatu variabel bebas terhadap variabel terikat. Analisis akan lebih bertambah kompleks ketika melibatkan latent variable (variabel laten) yang dibentuk oleh satu atau beberapa indikator observed variables (variabel terukur/teramati). Analisis variabel laten dapat dilakukan dengan menggunakan analisis faktor, dalam hal ini analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor analysis). Analisis pengaruh semakin bertambah kompleks lagi ketika melibatkan beberapa variabel laten dan variabel terukur langsung. Pada kasus demikian, teknik analisis yang lebih tepat digunakan adalah pemodelan persamaan struktural (Structural Equation Modeling). SEM merupakan teknik analisis multivariat generasi kedua yang menggabungkan model pengukuran



80

(analisis faktor konfirmatori) dengan model struktural (analisis regresi, analisis jalur) [199]. Menurut Widodo (2006), dikemukakan 10 (sepuluh) keistimewaan SEM dari analisa statistik lainnya yaitu sebagai berikut : a. Mampu memperlakukan variabel endogenous (endogen) dan variabel eksogenous (eksogen) sebagai variabel acak dengan kesalahan pengukuran. b. Mampu memodelkan variabel laten sengan sejumlah indikatornya. c. Mampu membedakan kesalahan pengukuran dan model. d. Mampu menguji model secara kesuluruhan, bukan hanya menguji koefisien model secara individu. e. Mampu memodelkan variabel mediator. f. Mampu memodelkan hubungan antar error. g. Mampu menguji silang koefisien model dari berbagai kelompok sampel. h. Mampu memodelkan dinamika suatu fenomena. i. Mampu mengatasi data yang hilang. j. Mampu menangani data tidak normal.

Selain itu analisa SEM juga memiliki kelemahan, dimana tidak ada analisa statistik yang sempurna. Beberapa keterbatasan yang dimiliki oleh SEM adalah sebagai berikut (Widodo, 2006) : a. SEM

tidak

digunakan

untuk

menghasilkan

model

namun

untuk

mengkonfirmasi suatu bentuk model. b. Hubungan kausalitas diantara variabel tidak ditentukan oleh SEM, namun dibangun oleh teori yang mendukungnya. c. SEM tidak digunakan untuk menyatakan suatu hubungan kausalitas, namun untuk menerima atau menolak hubungan sebab akibat secara teoritis melalui uji data empiris. d. Studi yang mendalam mengenai teori yang berkaitan menjadi model dasar untuk pengujian aplikasi SEM.



81

Dalam melakukan analisa dengan teknik SEM, memiliki tahap-tahap analisa yang berbeda dengan analisa statistik yang lain. Secara umum analisa SEM terdiri atas beberapa tahapan sebagai berikut (Widodo, 2006) : [200] a. Pengembangan model berdasarkan teori. Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah model yang mempunyai justifikasi (pembenaran) secara teoritis yang kuat untuk mendukung upaya analisis terhadap suatu maslah yang sedang dikaji/diteliti. b. Pengembangan diagram lintasan (path diagram). Menggambarkan model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama ke dalam sebuah diagram jalur agar peneliti dengan mudah dapat mencermati hubungan kausalitas yang ingin diujinya. c. Mengkonversi diagram jalur kedalam persamaan struktural. Langkah ini membentuk persamaan-persamaan pada model struktural dan model pengukuran. d. Pemilihan data input dan teknik estimasi. Tujuannya adalah menetapkan data input yang digunakan dalam pemodelan dan teknik estimasi model. e. Evaluasi masalah identifikasi model. Bertujuan untuk mendeteksi ada tidaknya masalah identifikasi berdasarkan evaluasi terhadap hasil estimasi yang dilakukan program komputer. f. Evaluasi Asumsi dan Kesesuaian model. Untuk mengevaluasi pemenuhan asumsi yang disyaratkan SEM, dan kesesuaian model berdasarkan kriteria goodness-of-fit tertentu. g. Interpretasi dan modifikasi model. Untuk memutuskan bentuk perlakuan lanjutan setelah dilakukan evaluasi asumsi dan uji kesesuaian model.

Diagram lintasan (path diagram) dalam SEM digunakan untuk menggambarkan atau membuat spesifikasi model SEM dengan lebih jelas dan mudah dibandingkan dengan model persamaan matematik. Untuk dapat menggambarkan diagram jalur sebuah persamaan secara tepat, perlu diketahui tentang variabel-variabel dalam SEM berserta notasi dan simbol yang berkaitan. Universitas Indonesia


82

Kemudian hubungan diantara model-model tersebut dituangkan dalam model persamaan struktural dan model pengukuran. Variabel-variabel dalam analisa SEM terdiri dari : a. Variabel laten (latent variable). Variabel laten merupakan konsep abstrak, sebagai contoh : perilaku, perasaan, dan motivasi. Variabel laten ini hanya dapat diamati secara tidak langsung dan tidak sempurna melalui efeknya pada variabel teramati. Variabel laten dibedakan menjadi dua yaitu variabel eksogen dan endogen. Variabel eksogen setara dengan variabel bebas, sedangkan variabel endogen setara dengan variabel terikat. Notasi matematik dari variabel laten eksogen adalah (”ksi”) dan variabel laten endogen ditandai dengan

(eta).

Gambar 3.3 Simbol Variabel Laten

Sumber : Efferin, S et al (2008)

b. Variabel teramati (observed variable) atau variebel terukur (measured variable). Variabel teramati adalah variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara enpiris dan sering disebut sebagai indikator (Efferin, 2008) [201]. Variabel teramati merupakan efek atau ukuran dari variabel laten. Pada metode penelitian survei dengan menggunakan kuesioner, setiap pertanyaan pada kuesioner mewakili sebuah variabel teramati. Variabel teramati yang berkaitan atau merupakan efek dari variabel laten eksogen diberi notasi matematik dengan label X, sedangkan yang berkaitan dengan variabel laten endogen diberi label Y. Simbol diagram lintasan dari variabel teramati adalah bujur sangkar atau empat persegi panjang. Universitas Indonesia


83

Gambar 3.4 Simbol Variabel Teramati


Dalam pembuatan model dengan menggunakan analisa SEM yang bertujuan untuk menguji suatu bentuk model yang berdasarkan teori. Analisa SEM memiliki dua elemen atau model, yaitu model struktural dan model pengukuran. a. Model Struktural (Structural Model). Model ini menggambarkan hubungan diantara variabel-variabel laten. Parameter yang menunjukkan regresi variabel laten endogen pada eksogen dinotasikan dengan

(”gamma”). Sedangkan untuk regresi variabel endogen

pada variabel endogen lainnya dinotasikan dengan

(”beta”). Variabel laten

eksogen juga boleh berhubungan dalam dua arah (covary) dengan dinotasikan (”phi”). Notasi untuk error adalah

.

Gambar 3.5 Model Struktural SEM

Sumber : Efferin S, et al (2008)



84

Persamaan dalam model struktural dibangun dengan persamaan : Variabel laten endogen =

variabel laten endogen +

variabel laten

eksogen + error b. Model Pengukuran (Measurement Model). Setiap variabel laten mempunyai beberapa ukuran atau variabel teramati atau indikator. Variabel laten dihubungkan dengan variabel-variabel teramati melalui model pengukuran yang berbentuk analisis faktor. Setiap variabel laten dimodelkan sebagai sebuah faktor yang mendasari variabel-variabel terkait. Muatan faktor (factor loading) yang menghubungkan variabel laten dengan variabel teramati diberi label pengukuran dinotasikan dengan

(”lambda”). Error dalam model

.

Gambar 3.6 Model Pengukuran SEM


Persamaan dalam model pengukuran dibangun dengan persamaan : Indikator =

konstruk + error

X=

variabel laten eksogen + error

Y=

variabel laten endogen + error



85

Penggabungan model struktural dan pengukuran membentuk bentuk umum SEM (Full atau Hybrid Model), seperti berikut :

Gambar 3.7 Model Full Hybrid SEM


3.7.2.1 Pengukuran Model Dari model yang telah dibuat dalam SEM dengan program PLS, kemudian dilakukan interpretasi terhadap pengukuran konstruk dan model, yaitu sebagai berikut : a. Factor Loading Model PLS diestimasi dengan cara menentukan loading atau bobot yang menggambarkan bagaimana pengamatan berhubungan dengan yang tidak teramati, dan hubungan struktural, dimana nilai-nilai yang tidak teramati mempengaruhi nilai yang tidak teramati lain dalam sistem. Metode PLS melakukan estimasi melalui operator nonlinier yang vektor dari semua item loadings diestimasi sebagai konstrain fixed-point. Awalnya beberapa parameter yang dianggap diketahui dan karena itu dipertahankan tetap, dalam sebuah iterasi berikutnya yang lain adalah tetap sedangkan apa yang sebelumnya dipegang tetap tersebut sekarang diestimasi. Iterasi melanjutkan Universitas Indonesia


86

konvergensi secara bertahap dengan masalah estimasi yang dikurangi menjadi serangkaian regresi sederhana dan ganda saling tergantung [202]. Indikator yang memiliki nilai factor loading sebesar antara -0.2 sampai dengan 0.2 dapat dinyatakan indikator tersebut memiliki pengaruh yang sangat kecil atau tidak berpengaruh sehingga variabel tersebut dapat dibuang sebelum melakukan analisa agar nilai R-Square dapat ditingkatkan. b. Average Variance Extracted (AVE) Metode ini merupakan salah satu cara untuk mengukur discriminant validity dari model pengukuran yang telah dibuat dengan membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk lebih besar dari pada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dapat dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik (Fornell dan Larkcker, 1981) [203]. Metode ini digunakan untuk melakukan uji validitas terhadap konstruk dengan persyaratan

yaitu

nilai

average

variance

extracted

(AVE)

yang

direkomendasikan harus diatas > 0.5. c. Composite Reliability Selain uji validitas konstruk, dilakukan juga uji reliabilitas konstruk yang diukur dengan composite reliability dan cronbach’s alpha. Composite Reliability blok indikator untuk mengukur suatu konstruk yang dapat dievaluasi dengan 2 (dua) macam ukuran yaitu internal consistency yang dikembangkan oleh Wert, Linn dan Joreskog (1974) dan Cronbach’s Alpha. Perbedaan kedua pengukuran tersebut dapat dilihat dari asumsi tau equaivalence antar pengukuran dengan asumsi semua indikator yang diberi bobot sama. Cronbach’s alpha tidak melakukan asumsi tau equaivalence sehingga cenderung lower bound estimate reliability sedangkan composite reliability merupakan closer approximation dengan asumsi estimasi parameter yang akurat sebagai ukuran internal consistence yang dapat digunakan untuk konstruk dengan reflektif indikator. Nilai cronbach’s alpha yang baik harus memiliki nilai diatas > 0.7 dan nilai composite reliability yang dapat dikatakan reliabel harus diatas > 0.6. Universitas Indonesia


87

d. Path Coefficients Untuk melakukan uji terhadap model struktural dapat dilihat melalui nilai Rsquare yang merupakan uji goodness-fit model. Hasil R-square untuk variabel endogen (terikat) sebesar 0.67 dapat dikatakan baik, 0.33 dikatakan moderat dan 0.19 dikatakan lemah. Uji selanjutnya yang perlu dilakukan adalah analisa jalur (path analysis) yang melihat hubungan signifikan antar variabel laten dengan melihat nilai T-statistics. Nilai t statistik yang lebih besar >1.96 dengan signikan 0.05 menunjukan hubungan yang signifikan antar hubungan variabel laten karena nilai T hitung > T tabel. [204]

3.8

Kesimpulan Penelitian

ini

menggunakan

metode

penelitian

survey

dengan

menggunakan kuesioner. Metode penelitian survey digunakan untuk : a. Mengidentifikasi variabel-variabel gaya kepemimpinan yang berpengaruh terhadap kerjasama tim. b. Mengidentifikasi variabel-variabel kerjasama tim yang berpengaruh terhadap kinerja waktu. c. Penelitian dilakukan di proyek bangunan gedung bertingkat yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi pada perusahaan PT. X.



BAB 4 PENGUMPULAN DAN ANALISA DATA

4.1

Pendahuluan Dalam suatu penelitian, data merupakan hal yang penting dalam mencapai

keberhasilan penelitian tersebut. Pada penelitian ini, data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner. Kuesioner tersebut kemudian diberikan atau disebarkan kepada para responden. Dalam penelitian ini responden terdiri dari manajer proyek dan tim proyek pada Perusahaan PT. X. Setelah dilakukan pengumpulan data, kemudian dilakukan analisa terhadap data tersebut. Analisa data dilakukan dengan 2 software program statistik yaitu dengan program SPSS dan SmartPLS. Penggunaan program SPSS dilakukan dengan tujuan untuk mengelola hasil pengumpulan data dari responden melalui analisa uji validitas dan reliabilitas, deskriptif, korelasi dan regresi. a. Tahap awal dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap data indikator variabel penelitian yang telah dikumpulkan dari responden dengan tujuan untuk mengetahui variabel penelitian yang dinyatakan valid dan reliabel dalam mengukur sebagai alat ukur. b. Tahap berikutnya dalam program SPSS yaitu analisa deskriptif dan korelasi. Analisa deskriptif menggambarkan ringkasan data setiap indikator variabel penelitian setelah variabel tersebut dinyatakan valid dan reliabel. Sedangkan analisa korelasi dilakukan untuk mengetahui hubungan dua variabel penelitian dan arah hubungan yang terjadi. Dalam penelitian ini terdapat 3 variabel penelitian yaitu gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu sehingga perlu dilakukan 2 tahap analisa korelasi yaitu hubungan antara gaya kepemimpinan dengan kerjasama tim dan hubungan kerjasama tim dengan kinerja waktu. c. Tahap akhir dari analisa dengan program SPSS adalah analisa regresi yang bertujuan untuk melihat pola hubungan dan pengaruh antar variabel. Dalam analisa regresi juga dapat ditemukan data sampel responden yang outlier, yang perlu direduksi untuk meningkatkan nilai R-Square.

88



89

Selanjutnya setelah analisa dengan program SPSS, dilakukan analisa SEM (structural Equation Modelling) dengan program SmartPLS untuk mengetahui hubungan antara variabel laten/konstruk yang bersifat prediksi. Analisa ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh pada hubungan

antara variabel

kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu. Metode PLS menggunakan analisa algorithm dan bootstrapping.

4.2

Pengumpulan Data

Seperti dijelaskan pada bab sebelumnya, bahwa penelitian ini termasuk penelitian survei. Dimana penelitian survei merupakan penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuisioner sebagai alat pengumpulan data. Dalam penelitian ini sampel yang akan diambil adalah proyekproyek di perusahaan PT. X yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi, sehingga dapat mewakili untuk populasi data penelitian. Adapun tahap-tahap dalam pengumpulan data seperti dibawah ini. 4.2.1

Pengumpulan Data Tahap Pertama Tahap pertama menyebarkan kuisioner kepada beberapa pakar manajemen

proyek yang terdiri dari praktisi, dosen, maupun pelaku bisnis dalam bidang manajemen proyek, yang memiliki beberapa kriteria, yang mempunyai pengalaman dalam bidang manajemen proyek. Kuesioner tahap pertama ini digunakan untuk memvalidasi variabel-variabel yang telah disusun oleh peneliti tentang indikator kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim (komunikasi, kolaborasi dan keutuhan) yang mempengaruhi kinerja waktu proyek. 4.2.1.1 Gambaran Umum Data Pakar Data pakar yang telah memvalidasi tentang indikator kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim (komunikasi, kolaborasi dan keutuhan) yang mempengaruhi kinerja waktu proyek.



90

Tabel 4.1 Data Umum Pakar

No

Pakar

Pengalaman Kerja

Pendidikan

Jabatan

terakhir

1

Silverius Y. Soeharso

32 Tahun

Akademisi

S3

2

Erna S. Widodo

30 Tahun

Akademisi

S3

3

Eddy Subiyanto

26 Tahun

Praktisi

S2

4

Noeraini Poerwadi

29 Tahun

Praktisi

S2


4.2.1.2 Hasil Verifikasi dan Validasi Pakar Dalam pembuatan kuesioner yang berhubungan dengan variabel kepemimpinan transaksional dan transformasional dikutip dari MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) dan kerjasama tim (komunikasi, kolaborasi dan keutuhan), harus memilih satu pernyataan dari beberapa pernyataan yang hampir sama, tidak membuat pernyataan yang mengandung pilihan dan membingungkan, pernyataan tidak boleh tendensius dan perlu diperhatikan kesesuaian dengan taksonomi Bloom. Dari validasi data pakar dapat disimpulkan bahwa pakar/ahli dalam penelitian ini mempunyai pengalaman lebih dari 20 tahun dengan jabatan akademisi dan praktisi serta memiliki pendidikan terakhir minimal S2. Sebaran data dapat dilihat pada tabel dibawah ini.



91

Tabel 4.2 Data Umum Validasi Pakar

No 1

2

3

Keterangan

Jumlah

Pengalaman a) 26 Tahun

1

b) 29 Tahun

1

c) 30 Tahun

1

d) 32 Tahun

1

Jabatan a) Akademisi

2

b) Praktisi

2

Pendidikan Terakhir a) S2

2

b) S3

2


4.2.2

Pengumpulan Data Tahap Kedua Tahap kedua pengumpulan data adalah melakukan pilot survey kepada

responden yang berjumlah 6 orang. Responden diambil secara acak dengan level jabatan yang bervariasi mulai dari officer sampai General Manager di Perusahaan PT. X. Hal ini dilakukan untuk mengetahui pemahaman responden terhadap kuesioner yang dibuat oleh peneliti. Profil responden pada tahap ini dapat dilihat pada tabel dibawah ini.



92

Tabel 4.3 Profil Responden pada Pilot Survey

No

Responden

Pendidikan Terakhir

1

Responden 1

S1

2

Responden 2

S1

3

Responden 3

S1

4

Responden 4

S1

5

Responden 5

S2

6

Responden 6

S2


Pada tahap ini diperoleh saran dan komentar dari responden mengenai variabel

penelitian,

hal

tersebut

berguna

untuk

menyempurnakan

dan

mempermudah responden mengerti akan pernyataan yang disampaikan di dalam kuesioner sehingga diperoleh data yang menggambarkan keadaaan yang sebenarnya. Beberapa hal yang perlu diperbaiki mencakup membedakan pernyataan yang memiliki pengertian yang hampir sama dan membuat pernyataan lebih mudah dipahami sehingga responden mengetahui maksud dan tujuan dari pernyataan yang dibuat.

4.2.3

Pengumpulan Data Tahap Ketiga Tahap ketiga adalah menyebarkan kuesioner kepada responden yang

dibagi menjadi dua bagian yaitu kuesioner bagian A ditujukan untuk anggota tim proyek dan kuesioner bagian B ditujukan untuk manajer proyek di perusahaan PT. X pada proyek bangunan gedung bertingkat yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi. Pengumpulan data pada tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi

kepemimpinan

transaksional

dan

transformasional

yang

mempengaruhi kerjasama tim dalam hal komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim serta pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu proyek.



93

4.2.3.1 Gambaran Umum Data Responden Setelah dilakukan pilot survey maka kuesioner disebarkan kepada anggota tim proyek dan manajer proyek di perusahaan PT. X untuk mengidentifikasi kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu proyek. Berikut merupakan jumlah kuesioner yang telah disebarkan dan dikembalikan dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 4.4 Penyebaran Kuesioner

No

Uraian

Masuk

Kembali

1

Proyek A

5

5

2

Proyek B

3

3

3

Proyek C

5

2

4

Proyek D

3

3

5

Proyek E

3

3

6

Proyek F

3

3

7

Proyek G

4

4

8

Proyek H

3

3

9

Proyek I

3

3

10

Proyek J

3

3

35

32

Total


Untul profil responden terbagi dalam dua bagian sesuai dengan pembagian kuesioner yang terdiri dari kuesioner A untuk tim proyek dan kuesioner B untuk manajer proyek. Kedua profil responden tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah ini :



94

Tabel 4.5 Profil Responden Tim Proyek

Pendidikan

Pengalaman

No

Nama

1

Responden 1

S1

Inspector

8 Tahun

2

Responden 2

S1

Inspector

12 Tahun

3

Responden 3

S1

4

Responden 4

S1

Engineer

3 Tahun

5

Responden 5

S1

Engineer

11 Tahun

6

Responden 6

S1

Inspector

5 Tahun

7

Responden 7

S1

QS Manager

14 Tahun

8

Responden 8

S1

Site Manager

20 Tahun

9

Responden 9

S1

10

Responden 10

S1

11

Responden 11

S1

12

Responden 12

S2

13

Responden 13

S1

QS Manager

16 Tahun

14

Responden 14

S1

Site Engineer

12 Tahun

15

Responden 15

S1

Site Engineer

25 Tahun

16

Responden 16

S1

Supervisor

11 Tahun

17

Responden 17

S1

Supervisor

16 Tahun

18

Responden 18

S1

Cost Control

21 Tahun

19

Responden 19

S1

ME Engineer

21 Tahun

20

Responden 20

S1

Quantity Surveyor

18 Tahun

21

Responden 21

S1

Site Manager

14 Tahun

22

Responden 22

S1

QS Manager

19 Tahun

23

Responden 23

S1

Engineer Manager

23 Tahun

24

Responden 24

S1

Supervisor

8 Tahun

25

Responden 25

S1

Site Engineer

17 Tahun

26

Responden 26

S1

Site Manager

20 Tahun

Terakhir

Jabatan

Kerja

Construction

10 Tahun

Manager

Engineering

15 Tahun

Manager Mechanical Engineer Construction

7 Tahun 10 Tahun

Manager Construction

9 Tahun

Manager



95


Pendidikan

Pengalaman

No

Nama

Jabatan

27

Responden 27

S1

28

Responden 28

S1

29

Responden 29

S1

30

Responden 30

S1

M/E Engineer

16 Tahun

31

Responden 31

S1

Structure Engineer

23 Tahun

32

Responden 32

S1

Quantity Surveyor

9 Tahun

Terakhir

Kerja

Construction

16 Tahun


20 Tahun


11 Tahun

Manager


Tabel 4.6 Profil Responden Manajer Proyek

No

Nama

Pendidikan Terakhir

Pengalaman Kerja

1

Responden 1,2

S1

16 Tahun

2

Responden 3,4,5

S1

25 Tahun

3

Responden 6,7,8

S1

20 Tahun

4

Responden 9,10

S1

20 Tahun

5

Responden 11,12,13,14

S1

11 Tahun

6

Responden 15,16,17

S1

20 Tahun

7

Responden 18,19,20

S1

12 Tahun

8

Responden 21,22,23

S2

20 Tahun

9

Responden 24,25,26

S1

15 Tahun

10

Responden 27,28,29

S1

18 Tahun

11

Responden 30,31,32

S1

22 Tahun




96

Untuk memahami karakteristik responden yang terdiri dari tim proyek dan manajer

proyek,

jabatan/posisi

dan

dibuatlah

kelompok

pengalaman

kerja.

berdasarkan Responden

jenjang sebagai

pendidikan, tim

proyek

dikelompokan ke dalam 3 kelompok yaitu jenjang pendidikan, jabatan/posisi dan pengalaman kerja. a. Jenjang pendidikan. Karakteristik pendidikan dibagi ke dalam 2 bagian yaitu : 

Kelompok responden dengan pendidikan S1.



Kelompok responden dengan pendidikan S2. Dengan sebaran data sebagai berikut :

Gambar 4.1 Sebaran Data Pendidikan Responden Tim Proyek


Gambar diatas menunjukan bahwa hampir seluruh responden tim proyek berlatar belakang dengan pendidikan S1, yaitu sebesar 97% dan hanya sebesar 3% yang berlatar belakang pendidikan S2.

b. Jabatan/posisi Karakteristik jabatan dibagi ke dalam 4 bagian yaitu : 

Kelompok responden dengan jabatan Inspector. Universitas Indonesia


97 

Kelompok responden dengan jabatan Engineer.



Kelompok responden dengan jabatan Quantity Surveyor.



Kelompok responden dengan jabatan Manager. Dengan sebaran data sebagai berikut :

Gambar 4.2 Sebaran Data Jabatan Responden Tim Proyek


Gambar diatas menunjukkan bahwa hampir setengah dari jumlah responden tim proyek memiliki jabatan manager (44%), engineer (28%), inspector (19%) dan sisanya dengan jabatan quantity surveyor (9%).

c. Pengalaman kerja. Karakteristik pengalaman kerja dibagi ke dalam 4 bagian yaitu : 

Kelompok responden dengan pengalaman < 10 tahun.



Kelompok responden dengan pengalaman 10-15 tahun.






Kelompok responden dengan pengalaman > 20 tahun.



98

Dengan sebaran data sebagai berikut :

Gambar 4.3 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Tim Proyek


Gambar diatas menunjukkan bahwa ada 2 kelompok responden tim proyek yang memiliki persentase yang sama sebesar 31% yaitu responden yang berpengalaman 10-15 tahun dan berpengalaman 15-20 tahun. Sedangkan responden yang berpengalaman kurang dari 10 tahun sebesar 22% dan sisanya sebesar 16% adalah responden yang berpengalaman lebih dari 20 tahun.

Sedangkan untuk responden manajer proyek dikelompokan ke dalam 2 kelompok yaitu jenjang pendidikan dan pengalaman kerja. Dikarenakan jabatan pada responden ini sudah jelas yaitu sebagai manajer proyek sehingga tidak diperlukan lagi pengelompokan. a) Jenjang pendidikan. Karakteristik pendidikan dibagi ke dalam 2 bagian yaitu : 

Kelompok responden dengan pendidikan S1. Universitas Indonesia


99 

Kelompok responden dengan pendidikan S2. Dengan sebaran data sebagai berikut :

Gambar 4.4 Sebaran Data Pendidikan Responden Manajer Proyek


Gambar diatas menunjukan bahwa hampir seluruh responden manajer proyek berlatar belakang dengan pendidikan S1, yaitu sebesar 91% dan hanya sebesar 9% yang berlatar belakang pendidikan S2.

b) Pengalaman kerja. Karakteristik pendidikan dibagi ke dalam 3 bagian yaitu : 

Kelompok responden dengan pengalaman < 15 tahun.






Kelompok responden dengan pengalaman > 20 tahun.



100

Dengan sebaran data sebagai berikut :

Gambar 4.5 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Manajer Proyek


Gambar diatas menunjukkan bahwa lebih dari setengah jumlah responden manajer proyek yang berpengalaman 15-20 tahun, yaitu sebesar 55%. Sedangkan responden yang berpengalaman kurang dari 15 tahun sebesar 27% dan sisanya sebesar 18% adalah responden yang berpengalaman lebih dari 20 tahun.

4.2.3.2 Uji Validitas dan Reliabilitas Kualitas data yang dihasilkan dari penggunaan instrumen penelitian dapat dievaluasi melalui uji validitas dan reliabilitas. Kedua uji tersebut masing-masing bertujuan untuk mengetahui akurasi data yang telah dikumpulkan dari kuesioner. a. Uji Validitas Validitas adalah ketepatan atau kecermatan suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas sering digunakan untuk mengukur ketepatan suatu instrumen dalam kuesioner atau skala, apakah instrumenUniversitas Indonesia


101

instrumen pada kuesioner tersebut sudah tepat dalam mengukur apa yang ingin diukur. Dalam penentuan layak atau tidaknya suatu instrumen yang akan digunakan, biasanya dilakukan signifikansi koefisien korelasi pada taraf signifikansi 0,05 yang artinya suatu instrumen dianggap valid jika berkorelasi signifikan terhadap nilai total. Dengan cara melakukan korelasi pada masing-masing nilai instrumen dengan nilai total instrumen tersebut, dimana nilai total adalah penjumlahan dari keseluruhan nilai instrumen. Instrumen pertanyaan yang memiliki korelasi signifikan dengan nilai total berarti menunjukan instrumen tersebut mampu memberikan dukungan dalam mengungkapkan apa yang ingin diungkapkan [193]. Uji validitas menggunakan uji dua sisi dengan taraf signifikansi 0,05 dengan kriteria sebagai berikut : 

jika r hitung ≥ r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka dapat dikatakan instrumen pertanyaan memiliki korelasi signifikan terhadap nilai total (dinyatakan valid).



jika r hitung < r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka dapat dikatakan instrumen pertanyaan tidak berkorelasi signifikan terhadap nilai total (dinyatakan tidak valid).

Untuk menguji valid atau tidaknya instrumen penelitian digunakan analisa korelasi Pearson dengan bantuan aplikasi SPSS versi 17 melalui cara-cara sebagai berikut : 

Masukan data instrumen yang sebelumnya telah dibuat dalam bentuk tabulasi data dan nilai total dari tiap masing-masing instrumen.



Pilih

analyze–correlate–bivariate,

klik

pearson

pada

correlation

coefficients dan ok.

Pada

penelitian

ini

dilakukan

uji

validitas

terhadap

variabel

X

(kepemimpinan) dan variabel Z (kerjasama tim). Adapun hasil uji validitas terhadap kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah ini :



102

Tabel 4.7 Uji Validitas Variabel X X2 4 XTOTAL

Pearson Correla tion

X32

Sig. (2tail ed) N

.269

.001 32 X2 5

XTOTAL


Pearson Correla tion Sig. (2tail ed) N


32

32

32

32

32

32

32

X33

X11

X43

**

.257

.074

.000

32

32

.811

X12

.563

**

X56

X66

**

.25 1

.346

.156

.000

.16 7

.053

.002

32

32

32

32

32

.667

X34 **

.707

X2

*

.409

X3 **

.450

X44

.545

**

X57 **

.776

**

.519

X20

.698

**

.344

.001

.00 0

.000

.054

32

32

32

32

32

32

32

32

X13

X27

X4

X35

X45

X21

X58

**

.233

.000

.000

.200

.000

.000

.00 5

.000

.000

32

32

32

32

32

32

32

32

.641

X68

X5

**

.648

X28

.709

**

X36

**

.485

.676

X22

**

X46

**

.638

X15


.162

Sig. (2tail ed) N

.376

.001

.000

.000

.000

.00 0

.002

.000

32

32

32

32

32

32

32

32



Pearson Correla tion Sig. (2tailed) N

Sig. (2tailed) N

**

.749

X69 **

.667

.790

**

X29 *

.376

.713

**

X23

.663

**

**

.689

.528

X37

**

-.012

X16 **

X47 *

.505

**

.618

.389

**

.530

.007

.000

.034

.000

.950

.00 3

.028

.002

32

32

32

32

32

32

32

32

X60 **

.724

X70 **

.511

X48

.398

X30

*

.38 0

*

X8

.711

**

X38

.407

*

X49

.625

**

.800

**

.000

.003

.024

.032

.000

.02 1

.000

.000

32

32

32

32

32

32

32

32

X71

.577

**

X31

.652

**

X39

.630

**

X50

.665

**

X51

.651

**

X40 **

.690

X52

.714

**

.579

**

.001

.000

.000

.000

.000

.00 0

.000

.001

32

32

32

32

32

32

32

32

X6 2 Pearson Correla tion

**

.579

X6 **

.468

X6 1

XTOTAL

.020

**

.010

X7

XTOTAL

.001

.556

.000

**

Sig. (2tail ed) N

XTOTAL

.00 0

**

.615

.001

X5 9 XTOTAL

.970

.629

.004

X1 4 XTOTAL

.182

X26

.747

Sig. (2tail ed) N

X65

.000

32

X6 7 XTOTAL

X1

.137

.000

**

X55

.007

.320

.491

X10

.242

X18

X1 9 XTOTAL

X42 **

**

.622

Sig. (2tail ed) N

X17

**

.566

X72

.718

**

X41

.724

**

X53

.417

*

X63

.676

**

X73

.812

**

X54 **

.692

X9

.803

**

.704

**

.000

.000

.017

.000

.000

.00 0

.000

.000

32

32

32

32

32

32

32

32



103

Tabel 4.7 (sambungan) X6 4 XTOTAL


XTOTAL 1

**

.655

Sig. (2tail ed) N

.000 32

32

Sumber : Hasil Olahan SPSS

Dari hasil analisa korelasi Pearson menunjukan bahwa instrumen penelitian yang digunakan dapat dinyatakan valid dengan nilai probabilitas (sig 2-tailed) ≥ 0,05. Variabel X yang valid adalah variabel X dengan tanda *correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) atau **correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) sedangkan variabel X yang tidak valid dengan nilai (sig 2-tailed) < 0,05 adalah X2, X10, X11, X14, X18, X20, X23, X27, X32, X42, dan X56.

Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Z Z1 ZTOTAL


Z4




Z2

Z7

Z8

.373

.000

.000

.000

.00 0

.000

.000

32

32

32

32

32

32

32

32

Z9 .290

.000

.108

32

32 Z18

**

.667

**

.719

Z14

**

.702

**

Z10

.791

**

Z12

**

**

-.720

.765

Z13

Z15

**

.583

Z16

**

.064

-.20 7

.004

.000

.726

.25 7

.002

.000

32

32

32

32

32

32

.500

**

Z20 **

.775

.675

.847

Z21

.720

**

Z22

Z19

**

Z23

**

-.230

-.14 6

.746

.518

.690

**

Z24

-.565

**

.728

**

.000

.000

.000

.000

.206

.42 6

.001

.000

32

32

32

32

32

32

32

32

Z25 ZTOTAL

Z5

.000

Z17 ZTOTAL

Z3

.163

Z11 ZTOTAL

Z6

**

.847

Z26

Z27

**

.299

.008

.097

32

32

.463

Z29

Z30

Z28

Z31

Z32

**

-.178

.000

.000

.329

.00 2

.000

.000

32

32

32

32

32

32

.637

**

.822

-.516

**

**

.841

.662

**



104

Tabel 4.8 (sambungan) Z33 ZTOTAL

Pearson Correlation Sig. (2tail ed) N

ZTOTAL

.847* *

1

.000 32

32


Sedangkan untuk variabel Z yang valid adalah variabel Z dengan tanda *correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) atau **correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) dan variabel Z yang tidak valid adalah Z4, Z9, Z12, Z13, Z19, Z22, Z26 dan Z30. b. Uji Reliabilitas Uji ini digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur, apakah alat pengukur yang digunakan dapat dipercaya dan konsisten jika dilakukan pengukuran ulang. Metode yang digunakan yaitu metode Cronbach’s Alpha dengan nilai bentuk skala 1-5. Menurut Sekaran (1992), nilai reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik, 0,7 dapat diterima dan diatas 0,8 adalah baik [194]. Uji reliabilitas dilakukan menggunakan data hasil uji validitas yang telah mengalami reduksi variabel yang tidak valid. Cara melakukan uji reliabilitas adalah sebagai berikut: 

Menggunakan data hasil uji validitas terhadap variabel penelitian



Pilih analyze–scale–reliability analysis, klik semua variabel yang valid lalu pilih statistics dan klik scale if item deleted.

Seperti uji validitas sebelumnya, uji reliabilitas juga dilakukan untuk variabel X (kepemimpinan) dan variabel Z (kerjasama tim). Adapun hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel dibawah ini :



105

Tabel 4.9 Uji Reliabilitas Variabel X

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.973

62


Tabel 4.10 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel X Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

X24

210.2500

1141.032

.580

.972

X17

210.2813

1143.241

.566

.972

X55

209.9688

1150.031

.576

.972

X1

210.8750

1132.306

.570

.972

X65

211.1563

1136.652

.389

.973

X25

210.4375

1145.157

.561

.972

X33

209.8438

1129.684

.774

.972

X43

210.1250

1136.435

.662

.972

X66

210.0625

1147.544

.490

.972

X19

210.1563

1134.717

.511

.972

X26

210.2188

1147.725

.517

.972

X12

210.6875

1128.609

.722

.972

X34

210.1563

1149.104

.386

.973

X3

211.2188

1126.886

.503

.972

X44

210.3125

1120.093

.788

.972

X57

210.2500

1125.419

.708

.972

X67

210.3125

1128.351

.744

.972

X13

210.8438

1132.136

.630

.972

X4

211.5000

1123.806

.607

.972



106

Tabel 4.10 (sambungan) Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

X35

210.6563

1121.652

.741

.972

X45

210.0938

1134.217

.495

.972

X21

210.0938

1127.636

.699

.972

X58

211.2813

1130.144

.654

.972

X68

210.2188

1150.628

.543

.972

X5

211.2188

1118.886

.737

.972

X28

210.1250

1104.048

.828

.971

X36

210.2813

1120.854

.726

.972

X22

210.5000

1121.290

.722

.972

X46

210.1563

1147.878

.490

.972

X15

210.5938

1123.862

.632

.972

X59

209.9063

1150.346

.462

.972

X6

211.2500

1123.484

.647

.972

X69

210.5000

1153.871

.325

.973

X29

210.0625

1139.609

.661

.972

X37

210.0000

1148.968

.483

.972

X16

210.9688

1146.934

.302

.973

X47

210.0625

1146.706

.476

.972

X7

211.1250

1112.565

.701

.972

X60

210.4375

1146.706

.461

.972

X70

211.5938

1138.120

.389

.973

X48

210.3438

1151.846

.323

.973

X30

210.2500

1111.097

.741

.972

X8

210.5938

1145.926

.326

.973

X38

210.5313

1144.193

.598

.972

X49

210.5625

1113.157

.802

.972

X61

210.1563

1142.394

.570

.972

X71

210.5000

1126.710

.640

.972

X31

209.9375

1130.383

.648

.972

X39

209.9375

1140.448

.622

.972



107

Tabel 4.10 (sambungan) Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

X50

210.0313

1136.031

.631

.972

X51

209.9688

1139.193

.674

.972

X40

209.9063

1143.765

.669

.972

X52

210.1250

1148.565

.523

.972

X62

210.4063

1121.733

.760

.972

X72

210.5000

1117.677

.752

.972

X41

210.4375

1148.448

.404

.972

X53

210.0625

1138.706

.638

.972

X63

210.8125

1111.060

.820

.971

X73

210.7813

1125.660

.688

.972

X54

210.4063

1123.926

.822

.972

X9

210.3438

1124.943

.737

.972

X64

210.0000

1138.323

.634

.972


Hasil uji reliabilitas variabel X dapat dilihat di tabel reliability statistics pada nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0.973 dan pada tabel item-total statistics nilai Cronbach’s Alpha berkisar antara 0.971-0.973 dengan variabel X28 dan X63 memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.971 sedangkan variabel X65, X34, X69, X16, X70, X48, dan X8 memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.973. Karena nilai diatas 0.8 maka alat ukur dalam penelitian dapat dikatakan baik dan reliabel.



108

Tabel 4.11 Uji Reliabilitas Variabel Z

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .861

N of Items 25


Tabel 4.12 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel Z

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

Z1

93.4688

73.805

.904

.843

Z6

92.9063

76.668

.772

.849

Z3

92.8750

77.081

.726

.850

Z5

93.4063

73.926

.709

.846

Z2

95.2500

96.645

-.850

.893

Z7

93.4375

77.222

.762

.850

Z8

93.5938

77.217

.598

.852

Z11

93.3438

74.878

.679

.848

Z14

93.0625

77.286

.312

.861

Z10

93.4688

73.805

.904

.843

Z15

93.0000

77.935

.637

.852

Z16

93.2813

75.305

.768

.847

Z17

93.0625

74.964

.744

.847

Z18

93.1875

72.544

.787

.843

Z20

93.5625

72.254

.793

.843

Z21

93.4688

69.934

.786

.841

Z23

93.8438

101.233

-.712

.912

Z24

92.9688

76.612

.786

.849

Z25

93.2500

77.419

.599

.852



109


Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

Z27

93.8125

74.802

.369

.860

Z29

93.2813

74.918

.639

.849

Z28

95.5000

92.710

-.547

.889

Z31

93.8125

74.415

.779

.846

Z32

93.5313

72.773

.727

.845

Z33

93.3750

75.532

.853

.847


Sedangkan pada variabel Z, hasil uji reliabilitas memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0.861 dan pada tabel item-total statistics nilai Cronbach’s Alpha berkisar antara 0.841-0.912 dengan variabel X21 memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.841 sedangkan variabel X23 memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.912. Karena nilai diatas 0,8 maka alat ukur dalam penelitian dapat dikatakan baik dan reliabel.

4.3

Analisa Deskriptif Analisa deskriptif menggambarkan tentang ringkasan data-data variabel

penelitian berupa mean, median, standar deviation dan sebagainya. Analisa deskriptif dilakukan terhadap variabel X dan Z yang telah dinyatakan valid dan realibel dengan penelitian yang dilakukan. Langkah-langkah dalam melakukan analisa deskriptif sebagai berikut : a. Data hasil uji validitas digunakan untuk melakukan analisa deskriptif. b. Pilih analyze–descriptive statistic–descriptive, klik semua variabel yang valid lalu pilih option, klik mean, std. deviation, min dan max.



110

Hasil analisa deskriptif terhadap variabel X dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.13 Analisa Deskriptif Variabel X Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

X1

32

1.00

5.00

3.0000

.98374

X3

32

1.00

5.00

2.6563

1.26004

X4

32

1.00

5.00

2.3750

1.12880

X5

32

1.00

4.00

2.6563

1.03517

X6

32

1.00

4.00

2.6250

1.07012

X7

32

1.00

5.00

2.7500

1.21814

X8

32

1.00

5.00

3.2813

1.08462

X9

32

1.00

5.00

3.5312

.91526

X12

32

1.00

5.00

3.1875

.85901

X13

32

1.00

5.00

3.0313

.89747

X15

32

1.00

5.00

3.2813

1.08462

X16

32

1.00

5.00

2.9062

1.11758

X17

32

3.00

5.00

3.5938

.71208

X19

32

1.00

5.00

3.7188

1.02342

X21

32

1.00

5.00

3.7813

.90641

X22

32

1.00

5.00

3.3750

1.00803

X24

32

2.00

5.00

3.6250

.75134

X25

32

2.00

5.00

3.4375

.66901

X26

32

3.00

5.00

3.6563

.65300

X28

32

1.00

5.00

3.7500

1.19137

X29

32

2.00

5.00

3.8125

.69270

X30

32

1.00

5.00

3.6250

1.18458

X31

32

1.00

5.00

3.9375

.91361

X33

32

2.00

5.00

4.0312

.78224

X34

32

2.00

5.00

3.7187

.81258



111


N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

X35

32

1.00

5.00

3.2188

.97499

X36

32

1.00

5.00

3.5937

1.01153

X37

32

3.00

5.00

3.8750

.65991

X38

32

2.00

5.00

3.3437

.65300

X39

32

2.00

5.00

3.9375

.71561

X40

32

3.00

5.00

3.9687

.59484

X41

32

1.00

5.00

3.4375

.80071

X43

32

2.00

5.00

3.7500

.76200

X44

32

1.00

5.00

3.5625

.94826

X45

32

1.00

5.00

3.7813

1.06965

X46

32

2.00

5.00

3.7188

.68318

X47

32

2.00

5.00

3.8125

.73780

X48

32

2.00

5.00

3.5313

.84183

X49

32

1.00

5.00

3.3125

1.06066

X50

32

2.00

5.00

3.8437

.80760

X51

32

2.00

5.00

3.9063

.68906

X52

32

3.00

5.00

3.7500

.62217

X53

32

2.00

5.00

3.8125

.73780

X54

32

1.00

5.00

3.4688

.84183

X55

32

3.00

5.00

3.9063

.53033

X57

32

1.00

5.00

3.6250

.94186

X58

32

1.00

4.00

2.5938

.91084

X59

32

2.00

5.00

3.9687

.64680

X60

32

1.00

5.00

3.4375

.75935

X61

32

1.00

5.00

3.7188

.72887

X62

32

1.00

5.00

3.4687

.94985

X63

32

1.00

5.00

3.0625

1.07576

X64

32

2.00

5.00

3.8750

.75134

X65

32

1.00

5.00

2.7188

1.25040

X66

32

2.00

5.00

3.8125

.69270



112


N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

X67

32

1.00

5.00

3.5625

.84003

X68

32

3.00

5.00

3.6563

.54532

X69

32

1.00

4.00

3.3750

.75134

X70

32

1.00

4.00

2.2813

1.19770

X71

32

1.00

5.00

3.3750

1.00803

X72

32

1.00

5.00

3.3750

1.03954

X73

32

1.00

5.00

3.0938

.96250

Valid N (listwise)

32


Pada variabel X (kepemimpinan transaksional dan transformasional) terbagi dalam 8 indikator yang terdiri dari 3 indikator yang menunjukan kepemimpinan transaksional dan 5 indikator yang menunjukan kepemimpinan transformasional. Dibawah ini hasil analisa deskriptif pada tiap masing-masing indikator tersebut. a. Kepemimpinan transaksional. 

Contingent reward. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X1, X3, X4, X5, X6, X7, X8, dan X9 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.3750 sampai dengan 3.5312 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).



113

Tabel 4.14 Indikator Variabel Contingent Reward

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X1

3.0000

Cukup

2

X3

2.6563

Cukup

3

X4

2.3750

Jarang

4

X5

2.6563

Cukup

5

X6

2.6250

Cukup

6

X7

2.7500

Cukup

7

X8

3.2813

Cukup

8

X9

3.5312

Sering

Sumber : hasil olahan



Management by exception-active. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X12, X13, X15, dan X16 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.9062 sampai dengan 3.2813 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.15 Indikator Variabel Management by Exception-Active

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X12

3.1875

Cukup

2

X13

3.0313

Cukup

3

X15

3.2813

Cukup

4

X16

2.9062

Cukup




Management by exception-passive. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X17, X19, X21, dan X22 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.3750 sampai dengan 3.7813 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean). Universitas Indonesia


114

Tabel 4.16 Indikator Variabel Management by Exception-Passive

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X17

3.5938

Sering

2

X19

3.7188

Sering

3

X21

3.7813

Sering

4

X22

3.3750

Cukup


b. Kepemimpinan transformasional. 

Idealized Attributes. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X24, X25, X26, X28, X29, X30, dan X31 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.4375 sampai dengan 3.9375 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.17 Indikator Variabel Idealized Attributes

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X24

3.6250

Sering

2

X25

3.4375

Cukup

3

X26

3.6563

Sering

4

X28

3.7500

Sering

5

X29

3.8125

Sering

6

X30

3.6250

Sering

7

X31

3.9375

Sering




115 

Idealized Influence. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X33, X34, X35, X36, X37, X38, X39, X40 dan X41 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.2188 sampai dengan 4.0312 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.18 Indikator Variabel Idealized Influence

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X33

4.0312

Sering

2

X34

3.7187

Sering

3

X35

3.2188

Cukup

4

X36

3.5937

Sering

5

X37

3.8750

Sering

6

X38

3.3437

Cukup

7

X39

3.9375

Sering

8

X40

3.9687

Sering

9

X41

3.4375

Cukup




Inspirational Motivation. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X43, X44, X45, X46, X47, X48, X49, X50, X51, X52, X53 dan X54 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.3125 sampai dengan 3.9063 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).



116

Tabel 4.19 Indikator Variabel Inspirational Motivation

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X43

3.7500

Sering

2

X44

3.5625

Sering

3

X45

3.7813

Sering

4

X46

3.7188

Sering

5

X47

3.8125

Sering

6

X48

3.5313

Sering

7

X49

3.3125

Cukup

8

X50

3.8437

Sering

9

X51

3.9063

Sering

10

X52

3.7500

Sering

11

X53

3.8125

Sering

12

X54

3.4688

Cukup




Intellectual Stimulation. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X55, X57, X58, X59, X60, X61, X62, X63 dan X64 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.5938 sampai dengan 3.9687 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.20 Indikator Variabel Intellectual Stimulation

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X55

3.9063

Sering

2

X57

3.6250

Sering

3

X58

2.5938

Cukup

4

X59

3.9687

Sering

5

X60

3.4375

Cukup

6

X61

3.7188

Sering Universitas Indonesia


117


No

Variabel

Mean

Penilaian

7

X62

3.4687

Cukup

8

X63

3.0625

Cukup

9

X64

3.8750

Sering




Individualized Consideration. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X65, X66, X67, X68, X69, X70, X71, X72, dan X73 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.2813 sampai dengan 3.8125 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.21 Indikator Variabel Individualized Consideration

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

X65

2.7188

Cukup

2

X66

3.8125

Sering

3

X67

3.5625

Sering

4

X68

3.6563

Sering

5

X69

3.3750

Cukup

6

X70

2.2813

Jarang

7

X71

3.3750

Cukup

8

X72

3.3750

Cukup

9

X73

3.0938

Cukup




118

Hasil analisa deskriptif terhadap variabel Z dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.22 Analisa Deskriptif Variabel Z Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Statistic

Z1

32

3.00

5.00

3.9375

.61892

Z2

32

1.00

3.00

2.1563

.80760

Z3

32

4.00

5.00

4.5313

.50701

Z5

32

3.00

5.00

4.0000

.76200

Z6

32

4.00

5.00

4.5000

.50800

Z7

32

3.00

5.00

3.9688

.47413

Z8

32

3.00

5.00

3.8125

.59229

Z10

32

3.00

5.00

3.9375

.61892

Z11

32

3.00

5.00

4.0625

.71561

Z14

32

2.00

5.00

4.3438

1.00352

Z15

32

4.00

5.00

4.4063

.49899

Z16

32

3.00

5.00

4.1250

.60907

Z17

32

3.00

5.00

4.3438

.65300

Z18

32

3.00

5.00

4.2188

.79248

Z20

32

3.00

5.00

3.8438

.80760

Z21

32

3.00

5.00

3.9375

.98169

Z23

32

1.00

5.00

3.5625

1.34254

Z24

32

4.00

5.00

4.4375

.50402

Z25

32

3.00

5.00

4.1563

.57414

Z27

32

1.00

5.00

3.5938

1.18755

Z28

32

1.00

3.00

1.9063

.92838

Z29

32

3.00

5.00

4.1250

.75134

Z31

32

3.00

5.00

3.5938

.66524

Z32

32

3.00

5.00

3.8750

.83280

Z33

32

3.00

5.00

4.0313

.53788

Valid N (listwise)

32




119

Sedangkan untuk variabel Z (kerjasama tim) terbagi dalam 3 indikator yang terdiri dari komunikasi, kolaborasi dan keutuhan. Dibawah ini hasil analisa deskriptif pada tiap masing-masing indikator tersebut. a. Komunikasi. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z1, Z2, Z3, Z5, dan Z6 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.1563 sampai dengan 4.5313 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.23 Indikator Variabel Komunikasi

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

Z1

3.9375

Sering

2

Z2

2.1563

Jarang

3

Z3

4.5313

Sering sekali

4

Z5

4.0000

Sering

5

Z6

4.5000

Sering sekali


b. Kolaborasi. Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z7, Z8, Z10, Z11 dan Z14 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.8125 sampai dengan 4.3438 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).



120

Tabel 4.24 Indikator Variabel Kolaborasi

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

Z7

3.9687

Sering

2

Z8

3.8125

Sering

3

Z10

3.9375

Sering

4

Z11

4.0625

Sering

5

Z14

4.3438

Sering


c. Keutuhan Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z15, Z16, Z17, Z18, Z20, Z21, Z23, Z24, Z25, Z27, Z28, Z29, Z31, Z32 dan Z33 dimana memiliki nilai berkisar antara 1.9063 sampai dengan 4.4375 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).

Tabel 4.25 Indikator Variabel Keutuhan

No

Variabel

Mean

Penilaian

1

Z15

4.4063

Sering

2

Z16

4.1250

Sering

3

Z17

4.3438

Sering

4

Z18

4.2188

Sering

5

Z20

3.8438

Sering

6

Z21

3.9375

Sering

7

Z23

3.5625

Sering

8

Z24

4.4375

Sering

9

Z25

4.1563

Sering

10

Z27

3.5938

Sering

11

Z28

1.9062

Jarang

12

Z29

4.1250

Sering

13

Z31

3.5938

Sering Universitas Indonesia


121


No

Variabel

Mean

Penilaian

14

Z32

3.8750

Sering

15

Z33

4.0313

Sering


4.4

Analisa Korelasi Analisa ini digunakan untuk mengetahui keeratan hubungan dua variabel

dan mengetahui arah hubungan yang terjadi. Pada penelitian ini terdapat 3 variabel penelitian yaitu variabel bebas (X), variabel perantara (Z) dan variabel terikat (Y) sehingga perlu dilakukan analisa korelasi pada hubungan variabel X (kepemimpinan) dengan variabel Z (kerjasama tim) dan hubungan variabel Z (kerjasama tim) dengan variabel Y (kinerja waktu). Analisa korelasi dilakukan dengan cara sebagai berikut : a. Masukan data hasil uji validitas yang nantinya akan digunakan dalam analisa korelasi. b. Pilih analyze–correlate–bivariate, klik semua variabel, pilih pearson pada correlation coefficients, klik two-tailed dan flag significant correlations. Pada kotak option, klik semua bagian statistics dan pada missing value klik exclude cases.

Pada hubungan antara variabel X (kepemimpinan) dengan variabel Z (kerjasama tim), hasil analisa korelasi dapat dilihat pada tabel dibawah ini :



122

Tabel 4.26 Analisa Korelasi Variabel X dan Variabel Z

No

Analisa korelasi antara Variabel Z

1

2

Z1

Z6

3

Z3

4

Z5

5

6

Z2

Z7

7

Z8

8

Z11

9

10

Z14

Z10

Pearson Correlation

Variabel X X55

-.412*

X61

-.398*

X3

.479**

X34

.352*

X49

.419*

X62

.368*

X26

.375*

X44

.365*

X41

-.370*

X48

-.453**

X3

-.580**

X4

-.385*

X5

-.358*

X7

-.385*

X8

-.383*

X13

-.363*

X49

-.398*

X69

.379*

X39

-.386*

X53

-.386*

X55

-.397*

X60

-.409*

X61

-.400*

X64

-.374*

X66

-.411*

X60

-.386*

X7

-.429*

X8

-.625**

X26

-.355*

X34

-.392*

X52

-.375*

X53

-.433*

X55

-.412*

X61

-.398*



123


No


11

12

13

14

15

16

17

Z15

Z16

Z17

Z18

Z20

Z21

Z23

Pearson Correlation

Variabel X X3

.486**

X4

.351*

X5

.404*

X6

.415*

X7

.385*

X8

.378*

X15

.378*

X49

.423*

X53

-.377*

X55

-.362*

X3

.423*

X8

.497**

X26

.437*

X34

.431*

X41

-.359*

X49

.352*

X13

.353*

X29

-.393*

X41

-.359*

X53

-.369*

X55

-.410*

X3

.580**

X4

.385*

X5

.358*

X7

.385*

X8

.383*

X13

.363*

X49

.398*

X69

-.379*

X3

.478**

X8

.350*

X26

.368*

X41

-.374*

X49

.391*

X64

.392*



124


No


18

19

20

21

22

23

Z24

Z25

Z27

Z29

Z28

Z31

Pearson Correlation

Variabel X X3

.448*

X8

.358*

X26

.374*

X41

-.410*

X3

.433*

X6

.361*

X7

.381*

X8

.549**

X16

.375*

X26

.406*

X34

.374*

X41

-.350*

X48

-.390*

X61

-.360*

X66

-.449*

X25

-.369*

X29

-.449**

X37

-.358*

X38

-.353*

X41

-.416*

X53

-.538**

X55

-.455**

X60

-.382*

X61

-.405*

X64

-.371*

X66

-.387*

X1

-.424*

X48

.396*

X53

.444*

X69

.468**

X70

-.469**

X4

.381*

X41

-.382*

X48

-.409*

X55

-.386*

X61

-.443*



125


No


23

24

25

Z31

Z32

Z33

Pearson Correlation

Variabel X X64

-.363*

X66

-.451**

X3

.511**

X4

.360*

X5

.398*

X7

.445*

X8

.397*

X49

.447*

X62

.362*

X53

-.472**

X55

-.442*

X60

-.429*

X61

-.388*

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


Dari hasil korelasi pada tabel diatas antara variabel X dan variabel Z diperoleh hampir semua variabel Z dipengaruhi oleh variabel X kecuali variabel Z11 yang tidak pengaruhi oleh variabel X manapun. Variabel X yang memiliki pengaruh besar terhadap variabel Z (kerjasama tim) adalah variabel X yang memiliki tanda * atau ** pada nilai pearson correlation. Sedangkan pada hubungan antara hubungan variabel Z (kerjasama tim) dengan variabel Y (kinerja waktu), hasil analisa korelasi dapat dilihat pada tabel dibawah ini :



126

Tabel 4.27 Analisa Korelasi Variabel Z dan Variabel Y Z1 Z6 Pearson Correlation 0.068 0.285 Sig. (2-tailed) 0.711 0.114 Sum of Squares and Cross-products 0.875 3 Covariance 0.028 0.097 N 32 32 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Z14 Z10 Y Pearson Correlation 0.057 0.068 Sig. (2-tailed) 0.756 0.711 Sum of Squares and Cross-products 1.188 0.875 Covariance 0.038 0.028 N 32 32 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Z23 Z24 Y Pearson Correlation -.426* 0.179 Sig. (2-tailed) 0.015 0.326 Sum of Squares and Cross-products -11.875 1.875 Covariance -0.383 0.06 N 32 32 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Z33 Y Y Pearson Correlation 0.05 1 Sig. (2-tailed) 0.784 Sum of Squares and Cross-products 0.563 13.875 Covariance 0.018 0.448 N 32 32 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Y

Z3 0.053 0.771

Z5 0.127 0.49

Z2 -0.31 0.085

Z7 0.146 0.425

Z8 -0.031 0.868

Z11 .413* 0.019

0.563 0.018 32

2 0.065 32

-5.188 -0.167 32

1.438 0.046 32

-0.375 -0.012 32

6.125 0.198 32

Z15 0.127 0.489

Z16 0.178 0.329

Z17 0.162 0.377

Z18 0.3 0.095

Z20 0.31 0.085

Z21 0.239 0.187

1.313 0.042 32

2.25 0.073 32

2.188 0.071 32

4.938 0.159 32

5.188 0.167 32

4.875 0.157 32

Z25 0.152 0.406

Z27 0.069 0.709

Z29 0.08 0.663

Z28 -0.347 0.051

Z31 0.195 0.285

Z32 0.275 0.128

1.813 0.058 32

1.688 0.054 32

1.25 0.04 32

-6.688 -0.216 32

2.688 0.087 32

4.75 0.153 32


Dari hasil korelasi, variabel Z (kerjasama tim) yang memiliki pengaruh besar terhadap variabel Y (kinerja waktu) adalah variabel Z yang memiliki tanda * atau ** pada nilai pearson correlation. Tabel diatas menunjukan bahwa hanya terdapat 2 variabel Z yang memiliki tanda * atau ** yaitu variabel Z11 dan Z23. Jadi variabel Z11 dan Z23 yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja waktu.

4.5

Analisa Structural Equation Modeling (SEM) Metode analisa SEM terbagi dalam 2 (dua) kelompok yaitu model

covariance based SEM yang sering disebut dengan hard modeling dan model component based SEM yang sering disebut soft modeling. Hard modeling Universitas Indonesia


127

bertujuan untuk memberikan pernyataan tentang hubungan kausalitas atau memberikan deskripsi mekanisme hubungan kausalitas (sebab-akibat) dan hal ini memberikan gambaran yang ideal secara ilmiah dalam analisa data (menggunakan software AMOS atau Lisrel). Sedangkan soft modeling bertujuan mencari hubungan linier prediktif antar variabel dan hubungan kausalitas tidak sama dengan hubungan prediktif (menggunakan software PLS). Penggunaan soft modeling dikarenakan data yang dianalisa tidak memenuhi kriteria ideal sehingga tidak dapat dianalisa dengan hard modeling sehingga soft modeling mencoba menganalisa data yang tidak ideal tersebut. Dikatakan soft karena mempunyai arti tidak mendasarkan pada asumsi skala pengukuran, distribusi data dan jumlah sampel. PLS hanya digunakan jika data yang dimiliki tidak dapat diselesaikan dengan covariance based SEM. Analisa SEM yang digunakan pada penelitian ini adalah metode Partial Least Square (PLS). PLS merupakan metode analisa yang powerfull oleh karena tidak didasarkan banyak asumsi. Data tidak harus berdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala kategori, ordinal, interval sampai ratio dapat digunakan pada model yang sama), sampel tidak harus besar. Walaupun PLS dapat juga digunakan untuk menkonfirmasi teori, tetapi dapat juga digunakan untuk menjelaskan ada atau tidak hubungan antar variabel laten. Untuk tujuan prediksi, pendekatan PLS lebih cocok karena mengasumsi bahwa semua ukuran variance berguna untuk dijelaskan. Estimasi parameter yang diperoleh dengan PLS dapat dikategorikan menjadi tiga bagian : a. Kategori pertama. Kategori ini mencari weight estimate adalah yang digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. b. Kategori kedua. Kategori

ini

mencerminkan

estimasi

jalur

(path

estimate)

yang

menghubungkan variabel laten dan antar variabel laten dengan blok indikator (loading).



128

c. Kategori ketiga. Kategori ini berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten.

Untuk memperoleh ketiga estimasi diatas, PLS menggunakan proses iterasi tiga tahap dengan tiap tahap menghasilkan estimasi. Tahap pertama menghasilkan weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi untuk inner model dan outer model, dan tahap terakhir menghasilkan estimasi means dan lokasi (konstanta). [195] Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisa SEM dengan software SmartPLS adalah sebagai berikut : a. Pilih file–new–create new project, isi project name lalu klik next. b. Browse file pada kolom file name, lakukan import data yang akan dianalisa (data harus dalam bentuk excel dengan format file .csv) selanjutnya klik finish. c. Ada dua bagian sheet yang terbentuk yaitu dalam bentuk format .splsm dan .csv dimana pada format .csv menampilkan tabulasi data hasil browsing sedangkan format .splsm adalah working area untuk menggambarkan model penelitian. d. Buat model regresi dengan variabel laten yang memiliki indikator reflektif atau formatif. e. Pilih calculate–PLS algorithm. 

Weighting scheme : path.



Data metric : original.



Maximum iterations : 500.

Klik finish dan pilih report HTML untuk melihat hasil analisa. f. Interpretasi terhadap hasil analisa PLS algorithm adalah dengan melihat pada tabel convergent validity masing-masing indikator (loading factor ≥ 0,7), composite reliability > 0.6 dan cronbachs alpha > 0,7 dapat dikatakan reliabel.



129

g. Nilai korelasi indikator terhadap konstruk harus lebih besar dibandingkan dengan nilai korelasi antara indikator dengan konstruk lain. Hal ini dapat dilihat pada tabel cross loadings. h. Cara lain untuk menguji discriminant validity adalah dengan membandingkan nilai akar dari Average Variance Extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya. Nilai akar AVE dapat dilihat pada tabel latent variable correlations dan √AVE. i. Nilai R-square menunjukan variabilitas konstruk yang dapat dijelaskan oleh konstruk lain. Nilai R-square dapat ditingkatkan dengan cara membuang semua indikator yang memiliki nilai factor loading sebesar antara -0.2 sampai dengan 0.2 karena indikator tersebut tidak berpengaruh atau memiliki pengaruh yang sangat kecil. Nilai loading indicator dapat dilihat pada tabel outer loadings. j. Pilih calculate–boostrapping. 

Sign change : no sign changes.



Cases : 100.



Sample : jumlah data sample.

Klik finish dan pilih report HTML. k. Analisa selanjutnya dengan melihat tabel outer loading (mean, STDEV, Tvalues) pada nilai T statistik diatas 1,96 untuk tingkat signifikansi 0,05. l. Hubungan variabel laten dapat dilihat pada tabel path coefficient (mean, STDEV, T-values) di kolom original sample dengan signifikan 0,05.

Sebelum melakukan input data untuk analisa ke dalam program SmartPLS, terlebih dahulu dilakukan analisa regresi dengan menggunakan software SPSS v17. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk melakukan reduksi terhadap sampel responden yang outlier. Gambar berikut ini menunjukan sampel responden yang perlu dibuang.



130

Gambar 4.6 Hasil Regresi


Tabel diatas menggambarkan hasil regresi yang menunjukan sampel responden no 14 (R14) yang harus dibuang sehingga jumlah sampel responden yang digunakan untuk analisa SEM berjumlah 31 sampel responden. Hasil dari analisa PLS algorithm dapat dilihat pada tabel-tabel seperti dibawah ini :

Tabel 4.28 Composite Reliability

Latent variable

Composite Reliability

COHESIVENESS

0.659

COLABORATION

0.517

COMMUNICATION

0.258

CR

0.952



131


Latent variable


IA

0.789

IB

0.746

IC

0.798

IM

0.801

IS

0.797

MBE-A

0.718

MBE-P

0.627

TIME PERFORMANCE

0.249

Sumber : Hasil Olahan SmartPLS

Tabel composite reliability mengukur internal consistency semua konstruk. Reliabilitas dari konstruk ditunjukan oleh nilai diatas 0.60 dan terlihat pada tabel hampir semua konstruk memenuhi persyaratan, kecuali Kolaborasi 0.517, Komunikasi 0.258 dan Kinerja waktu 0.249.

Tabel 4.29 Cronbachs Alpha

Latent variable

Cronbachs Alpha

COHESIVENESS

0.829

COLABORATION

0.667

COMMUNICATION

0.351

CR

0.909

IA

0.832

IB

0.856



132


Latent variable

Cronbachs Alpha

IC

0.782

IM

0.893

IS

0.891

MBE-A

0.667

MBE-P

0.662

TIME PERFORMANCE

1.000


Nilai cronbach’s alpha yang dipersyaratkan diatas 0.70 dan termasuk cukup tinggi. Dari tabel diatas diperoleh konstruk yang memenuhi syarat adalah hampir semua memiliki nilai diatas 0.70 dan hanya Kolaborasi, Komunikasi, Management by Exception–Active dan Management by Exception–Passive yang memiliki nilai dibawah 0.70.

Tabel 4.30 Average Variance Extracted (AVE)

Latent variable

AVE

COHESIVENESS

0.348

COLABORATION

0.188

COMMUNICATION

0.284

CR

0.711

IA

0.357

IB

0.235

IC

0.401 Universitas Indonesia


133


Latent variable

AVE

IM

0.242

IS

0.294

MBE-A

0.342

MBE-P

0.243

TIME PERFORMANCE

0.249


Validitas pada tiap masing-masing konstruk dapat diuji dengan nilai Average Variance Extracted (AVE). Konstruk dengan validitas yang baik dipersyaratkan memiliki nilai harus diatas 0.50. Tabel diatas menunjukan hanya Contingent Reward (CR) yang memenuhi persyaratan. Untuk mendapatkan nilai R-square yang tinggi, perlu dilakukan reduksi indikator yang memiliki nilai loading sebesar antara -0.2 sampai dengan 0.2. Tahap pembuangan indikator yang mempengaruhi nilai R-square dapat terlihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.31 Tahap Reduksi Indikator

No

Indikator yang direduksi

Factor loading

1

X10

0.171

2

X14

0.119

3

X23

0.134

4

X68

0.166

5

X69

0.182

6

Z4

-0.151

7

Z12

-0.154



134


No

Indikator yang direduksi

Factor loading

8

Z19

-0.068

9

Z22

-0.142

10

Z26

0.150


Setelah melakukan reduksi terhadap semua indikator-indikator diatas, diperoleh hasil untuk nilai R-square terhadap semua variabel laten seperti terlihat dibawah ini :

Tabel 4.32 R-Square

Latent variable

R Square

COHESIVENESS

0.660

COLABORATION

0.467

COMMUNICATION

0.578

CR IA IB IC IM IS MBE-A MBE-P TIME PERFORMANCE

0.577

Sumber : Hasil Olahan SmartPLS Universitas Indonesia


135

Tabel R-square diatas menjelaskan hubungan variabilitas konstruk yang dapat dijelaskan oleh konstruk lain. Berikut ini uraian dari tabel diatas : a. Nilai R-square pada keutuhan sebesar 0.660 berarti variabilitas konstruk keutuhan yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB, IC, IM dan IS sebesar 66%. b. Nilai R-square pada kolaborasi sebesar 0.467 berarti variabilitas konstruk kolaborasi yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB, IC, IM dan IS sebesar 46.7%. c. Nilai R-square pada komunikasi sebesar 0.578 berarti variabilitas konstruk komunikasi yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB, IC, IM dan IS sebesar 57.8%. d. Nilai R-square pada kinerja waktu sebesar 0.577 berarti variabilitas konstruk kinerja waktu yang dapat dijelaskan oleh konstruk keutuhan, kolaborasi, dan komunikasi sebesar 57.7%.

Sedangkan untuk Hasil dari analisa bootstrapping dapat dilihat pada tabel seperti dibawah ini :

Tabel 4.33 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)

Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|)

COHESIVENESS -> TIME PERFORMANCE

2.328

2.096

0.406

0.406

5.732

COLABORATION -> TIME PERFORMANCE

-0.631

-0.606

0.125

0.125

5.046

COMMUNICATION -> TIME PERFORMANCE

-1.805

-1.602

0.334

0.334

5.398

CR -> COHESIVENESS

0.492

0.565

0.235

0.235

2.087

CR -> COLABORATION

-0.294

-0.202

0.213

0.213

1.378

CR -> COMMUNICATION

0.576

0.582

0.208

0.208

2.766

IA -> COHESIVENESS

0.500

0.400

0.300

0.300

1.665

IA -> COLABORATION

0.349

0.323

0.261

0.261

1.334



136


Original Sample (O)

Sample Mean (M)




IA -> COMMUNICATION

0.527

0.403

0.246

0.246

2.138

IB -> COHESIVENESS

0.412

-0.008

0.405

0.405

1.016

IB -> COLABORATION

0.386

0.022

0.340

0.340

1.134

IB -> COMMUNICATION

0.233

-0.073

0.353

0.353

0.659

IC -> COHESIVENESS

-0.353

-0.311

0.131573

0.131

2.685

IC -> COLABORATION

-0.057

0.012

0.178

0.178

0.323

IC -> COMMUNICATION

-0.393

-0.332

0.128

0.128

3.066

IM -> COHESIVENESS

-0.805

-0.452

0.351

0.351

2.288

IM -> COLABORATION

-0.319

-0.136

0.379

0.379

0.841

IM -> COMMUNICATION

-0.788

-0.423

0.371

0.371

2.123

IS -> COHESIVENESS

-0.495

-0.372

0.211

0.211

2.340

IS -> COLABORATION

-0.429

-0.325

0.205

0.205

2.089

IS -> COMMUNICATION

-0.421

-0.336

0.201

0.201

2.089

MBE-A -> COHESIVENESS

0.651

0.347

0.273

0.273

2.381

MBE-A -> COLABORATION

0.414

0.192

0.308

0.308

1.342

MBE-A -> COMMUNICATION

0.502

0.242

0.265

0.265

1.888

MBE-P -> COHESIVENESS

-0.382

-0.282

0.227

0.227

1.678

MBE-P -> COLABORATION

-0.752

-0.582

0.243

0.243

3.089

MBE-P -> COMMUNICATION

-0.153

-0.126

0.184

0.184

0.832


Uji hubungan antar konstruk ditunjukan oleh nilai T statistik diatas 1.96 dengan signifikan pada 0.05. Pada tabel diatas diperoleh hasil hubungan antar konstruk sebagai berikut : a. Contingent Reward (CR) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T hitung 2.08 > T tabel 1.96. b. Contingent Reward (CR) mempengaruhi Communication dengan nilai T hitung 2.76 > T tabel 1.96. c. Idealized Attributes (IA) mempengaruhi Communication dengan nilai T hitung 2.13 > T tabel 1.96. d. Individualied Consideration (IC) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T hitung 2.68 > T tabel 1.96. Universitas Indonesia


137

e. Individualied Consideration (IC) mempengaruhi Communication dengan nilai T hitung 3.06 > T tabel 1.96. f. Inspirational Motivation (IM) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T hitung 2.28 > T tabel 1.96. g. Inspirational Motivation (IM) mempengaruhi Communication dengan nilai T hitung 2.12 > T tabel 1.96. h. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T hitung 2.34 > T tabel 1.96. i. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Colaboration dengan nilai T hitung 2.08 > T tabel 1.96. j. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Communication dengan nilai T hitung 2.08 > T tabel 1.96. k. Management by Exception-Active (MBE-A) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T hitung 2.38 > T tabel 1.96. l. Management by Exception-Passive (MBE-P) mempengaruhi Colaboration dengan nilai T hitung 3.08 > T tabel 1.96. m. Cohesiveness mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.73 > T tabel 1.96. n. Colaboration mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.04 > T tabel 1.96. o. Communication mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.39 > T tabel 1.96.

Sedangkan hubungan antar konstruk lainnya tidak ada yang signifikan karena nilai T hitung < T tabel (1.96).

4.6

Validasi Validasi yang dilakukan terhadap temuan pada penelitian ini terbagi dalam

2 (dua) tahap yaitu sebagai berikut : a. Validasi kepada ahli/pakar manajemen proyek, b. Validasi yang dilakukan di perusahaan PT. X.



138

4.6.1

Validasi Pakar Tahap pertama dilakukan validasi terhadap hasil analisa SEM oleh ahli

atau pakar. Tahap ini dilakukan dalam bentuk wawancara yang bertujuan untuk melakukan validasi terhadap temuan yang diperoleh dari analisa. Melalui wawancara kepada para pakar tersebut didapatkan tanggapan dan komentar bahwa para pakar menyetujui hasil yang diperoleh berdasarkan teori dan penelitian sebelumnya. Pada tahap validasi hasil analisa ini dilakukan oleh beberapa pakar seperti yang tertera dalam tabel dibawah ini :

Tabel 4.34 Data Pakar pada Validasi Hasil Analisa

Pengalaman

Jabatan

Pendidikan

Kerja

Sekarang

Terakhir

Eddy Subiyanto

26 Tahun

Praktisi

S2

2.

Erna S. Widodo

30 Tahun

Akademisi

S3

3.

Silverius Y. Soeharso

32 Tahun

Akademisi

S3

No

Nama Pakar

1.


4.6.2

Validasi di PT. X Validasi tahap kedua dilakukan di perusahaan PT. X yang melibatkan

manajer proyek dengan tujuan untuk mengidentifikasi peran manajer proyek dalam manajemen waktu proyek dan model kepemimpinan yang diterapkan pada proyek-proyek di perusahaan tersebut. Di perusahaan PT. X, manajer proyek memiliki tugas dan tanggung jawab harus mampu menyelesaikan proyek tepat waktu sesuai dengan jadwal proyek yang telah ditetapkan sehingga diperlukan peran manajer proyek dalam manajemen waktu agar dapat mencapai keberhasilan kinerja waktu. Adapun peran manajer proyek dapat diuraikan seperti dibawah ini : a. Menentukan ruang lingkup atau scope pekerjaan yang tercantum dalam WBS (Work Breakdown Structure). Universitas Indonesia


139

b. Menentukan daftar semua kegiatan dan atribut tiap masing-masing kegiatan tersebut. c. Menetapkan milestone semua kegiatan pekerjaan. d. Menentukan hubungan antar kegiatan pekerjaan yang terdapat dalam diagram jaringan schedule proyek. e. Membuat estimasi sumber daya dan durasi kegiatan berdasarkan jumlah manpower, material dan tools. f. Melakukan identifikasi resiko pada semua kegiatan pekerjaan. g. Membuat schedule proyek yang didalamnya terdapat jadwal tiap kegiatan, durasi waktu kegiatan dan milestone serta menentukan start dan finish setiap kegiatan pekerjaan. h. Melakukan monitoring and controlling setiap kegiatan pekerjaan proyek. i. Mengelola change order.

Sedangkan untuk perilaku kepemimpinan manajer proyek secara umum yang terdapat di perusahaan PT. X yaitu sebagai berikut : a. Manajer proyek menjelaskan tugas dan tanggung jawab setiap bawahan sesuai dengan job description masing-masing. b. Manajer proyek akan memberikan imbalan/bonus atas hasil kerja yang dicapai oleh bawahan dan sebaliknya akan memberikan teguran atau peringatan kepada bawahan yang melakukan tugas dibawah standar yang ditetapkan baik secara lisan ataupun tertulis. c. Manajer proyek selalu memperhatikan dan memantau dengan seksama hasil kerja bawahan dan akan melakukan koreksi dengan cepat. d. Tindakan korektif akan diambil pada saat masalah yang dihadapi telah gawat/serius oleh manajer proyek dan saat bawahan tidak mampu mencapai standar hasil kerja. e. Manajer proyek bersikap mendahulukan kepentingan tim dari pada kepentingan pribadi dan menunjukan rasa bangga kepada bawahan dalam tim yang dipimpinnya. f. Manajer proyek harus memiliki pengetahuan dan keahlian di bidang manajemen proyek dan teknis pelaksanaan pembangunan proyek. Universitas Indonesia


140

g. Manajer proyek juga berkomitmen kepada staf dalam pelaksanaan pembangunan proyek di PT. X sehingga menimbulkan keyakinan pada bawahan untuk memiliki komitmen. h. Manajer proyek menyampaikan visi dan misi terhadap proyek kepada bawahan. i. Manajer proyek memotivasi bawahan untuk bekerja keras dan memberikan yang terbaik kepada perusahaan. j. Manajer proyek menunjukan inspirasi dengan tindakan/perbuatan dan bersikap optimis dalam penyelesaian rencana yang dibuat. k. Manajer proyek memberikan dorongan kepada bawahan untuk berpikir kreatif, memiliki gagasan dan ide baru serta inovasi dalam setiap penyelesaian masalah. l. Manajer proyek memberikan nasehat kepada bawahan untuk mengembangkan diri dalam hal pengetahuan dan keahlian melalui pelatihan, sharing pengetahuan dan sebagainya.



BAB 5 TEMUAN DAN PEMBAHASAN

5.1

Pendahuluan Bab ini menjelaskan temuan dari hasil analisa yang dilakukan pada bab

sebelumnya. Hasil temuan berupa hubungan antara variabel kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu, analisa korelasi dan regresi serta analisa SEM. Kemudian akan dilakukan pembahasan berdasarkan hasil validasi akhir oleh pakar dan studi literatur.

5.2

Temuan Setelah dilakukan pengumpulan data dan analisa, langkah berikutnya

adalah memaparkan temuan yang diperoleh berdasarkan analisa yang dilakukan. Berikut ini adalah uraian temuan dalam analisa data yang telah dilakukan.

5.2.1

Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Dalam Uji validitas diperoleh variabel-variabel yang memiliki korelasi

signifikan atau dapat dikatakan valid untuk mengukur instrumen penelitian. Uji validitas

dilakukan

terhadap

variabel

kepemimpinan

transaksional

dan

transformasional dan kerjasama tim. Sedangkan pada uji reliabilitas diperoleh nilai konsistensi alat ukur apakah dapat dipercaya dan konsisten. Uji reliabilitas juga dilakukan terhadap variabel kepemimpinan transaksional dan transformasional dan kerjasama tim

5.2.2

Hasil Analisa Korelasi Dalam

analisa

korelasi

yang

dilakukan

pada

hubungan

antara

kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan kerjasama tim dan hubungan antara kerjasama tim dengan kinerja waktu ditemukan beberapa variabel yang berpengaruh seperti berikut ini : a. Pada hubungan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan kerjasama tim, variabel yang mempengaruhi kerjasama tim adalah X1, X3, X4, X5, X6, X7, X8, X13, X15, X16 (kepemimpinan transaksional) dan

141



142

X25, X26, X29 X34, X37, X38, X39, X41, X44, X48, X49, X52, X53, X55, X60, X61, X62, X64, X66, X69, X70 (kepemimpinan transformasional). b. Sedangkan pada hubungan antara kerjasama tim dengan kinerja waktu, variabel yang mempengaruhi kinerja waktu adalah Z11 (kolaborasi) dan Z23 (keutuhan).

5.2.3

Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM) Analisa SEM dengan metode Partial Least Square (PLS) bertujuan untuk

mencari hubungan linier prediktif antar variabel laten. Variabel laten yang dianalisa merupakan turunan dari variabel kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu. a. Kepemimpinan transaksional terbagi ke dalam Contingent Rewards (CR), Management by Exception-Active (MBE-A) dan Management by ExceptionPassive (MBE-P). b. Kepemimpinan transformasional terbagi ke dalam Idealized Attributes (IA), Idealized Influences (IB), Inspirational Motivation (IM), Intellectual Stimulation (IS) dan Individualized Consideration (IC). Adapun hasil temuan dari analisa tersebut yaitu sebagai berikut :

Tabel 5.1 Rangkuman Hasil Analisa SEM dengan Metode PLS

Latent variable


Cronbachs Alpha

COHESIVENESS

0.659

0.829

AVE

R Square 0.660

COLABORATION

0.467

COMMUNICATION

0.578

CR

0.952

0.909

IA

0.789

0.832

IB

0.746

0.856

IC

0.798

0.782

IM

0.801

0.893

IS

0.797

0.891

0.711



143


Latent variable


MBE-A

0.718

MBE-P

0.627

TIME PERFORMANCE

Cronbachs Alpha

AVE

1.000

R Square

0.577


Tabel diatas menunjukan nilai koefisien yang memenuhi persyaratan pada masing-masing kriteria penilaian Composite Reliability, Cronbachs Alpha, AVE dan R-Square. Tahapan proses penelitian telah dilakukan dengan urutan yang benar, mulai dari tahap validasi data, analisa regresi sampai dengan tahap analisa SEM (Structural Equation Modelling). Namun hasil analisa yang diperoleh menunjukan nilai R-Square sebesar 57,7% yang tergolong moderat (SmartPLS) dengan jumlah data hanya sebesar 31 buah sampel. Dengan kondisi tersebut dapat dikatakan bahwa data responden penelitian tergolong kecil dan kurang sehingga hanya mampu menghasilkan nilai R-Square sebesar 0,577. Adanya penambahan jumlah data responden diharapkan mampu menghasilkan nilai R-Square lebih tinggi.

5.3

Pembahasan Berdasarkan temuan-temuan diatas, maka dapat dilihat bahwa terdapat

beberapa temuan yang menarik. Berikut ini adalah pembahasan dari hasil temuan seperti dibawah ini :

5.3.1

Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Dari hasil uji validitas terhadap variabel kepemimpinan transaksional dan

transformasional ditemukan variabel-variabel yang dinyatakan valid seperti terlihat pada tabel dibawah ini :



144

Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

No 1

2

Variabel

Uraian

Kepemimpinan transaksional X1

Imbalan sebagai balasan atas dukungan

X3


X4


X5


X6


X7

Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja

X8


X9

Kepuasan atas hasil kerja

X12

Memantau kesalahan

X13

Perbaikan kesalahan

X15

Perhatian kepada kegagalan

X16

Komentar atas hasil kerja

X17 X19

Tindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran Tindakan saat masalah serius

X21

Tindakan jika ada kesalahan

X22

Tindakan atas penyimpangan

Kepemimpinan transformasional X24

Pengorbanan diri

X25

Tenang dalam situasi kritis

X26

Rasa Bangga

X28

Keyakinan diri

X29

Kemampuan dan keahlian

X30

Rasa hormat

X31 X33

Kepercayaan diri Komitmen

X34

Cita-cita

X35

Asumsi dari keputusan

X36

Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan

X37

Sigap dalam masalah sulit

X38

Tujuan sebagai dasar tindakan

X39


X40

Visi, misi dan tujuan Universitas Indonesia


145


No 2

Variabel

Uraian

Kepemimpinan transformasional X41

Tingkah laku sesuai dengan nilai

X43

Semangat mencapai kemungkinan baru

X44

Optimis tentang masa depan

X45

Kepercayaan diri atas kemampuan

X46

Motivasi kepada staf

X47

Fokus kepada keberhasilan

X48


X49


X50

Kesadaran pada hal prioritas

X51

Semangat untuk berhasil

X52

Visi yang harus dicapai

X53

Optimis dalam penyelesaian rencana

X54

Inspirasi untuk berbuat lebih

X55

Menghargai pertanyaan bernilai penting

X57

Pemikiran kreatif

X58

Respon terhadap cara lama dan tradisional

X59

Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang

X60

cara-cara baru dalam pekerjaan

X61


X62


X63

Pemikiran yang inovatif

X64

Pemecahan masalah dengan logis

X65

Perlakuan sebagai individu dalam kelompok

X66

Mendengarkan pandangan

X67

Pemberian nasehat

X68

Motivasi untuk berkembang

X69

Pemberian pelatihan dan petunjuk

X70

Perlakuan sebagai individu yang berbeda

X71

Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan

X72

Pengembangan diri

X73

Mendengarkan keluhan

Sumber : Hasil Olahan SPSS Universitas Indonesia


146

Sedangkan hasil uji validitas terhadap variabel kerjasama tim ditemukan variabel-variabel yang dinyatakan valid seperti terlihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim

No

Variabel

Uraian

1

Z1

Komunikasi dengan orang lain

2

Z2

Persaingan antar kelompok kerja

3

Z3

4

Z5

Bekerja sama dalam perusahaan Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja

5

Z6

Bekerja sama dalam kelompok kerja

6

Z7

Integrasi informasi

7

Z8

8

Z10

Integrasi sumber daya Diskusi dalam pemecahan masalah

9

Z11


10

Z14

Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas

11

Z15

Tim menjadi bagian proyek

12

Z16

Tim melekat pada proyek

13

Z17

Bangga menjadi bagian tim

14

Z18

Tanggung jawab menjaga tim

15

Z20

Rasa saling suka dalam tim

16

Z21

Interaksi dengan anggota lain

17

Z23

Tidak ada kerjasama dalam tim

18

Z24

19

Z25

Kontribusi dalam mencapai tujuan Penyelesaian terhadap masalah bersama

20

Z27

Tim menjadi bagian diri

21

Z28

Menilai diri berbeda dengan anggota lain

22

Z29

Tim tidak menjadi bagian diri

23

Z31

Skil dalam orientasi sosial

24

Z32

Skil dalam orientasi pemecahan masalah

25

Z33

Fokus tim pada penyelesaian tugas




147

Uji reliabilitas untuk mengetahui konsistensi alat ukur yang akan digunakan dapat dipercaya dan konsisten dalam menilai instrumen penelitian. Nilai yang menunjukan reliabilitas adalah Cronbach’s Alpha. Dibawah ini nilai Cronbach’s

Alpha

pada

variabel

kepemimpinan

transaksional

dan

transformasional dan kerjasama tim dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional


N of Items 62


Tabel diatas menunjukan nilai cronbach’s alpha diatas 0,8 maka alat ukur dalam penelitian dapat dikatakan baik dan reliabel. Sedangkan pada variabel kerjasama tim diperoleh nilai cronbach’s alpha juga diatas 0,8 sehingga kedua variabel dapat dikatakan baik dan reliabel sebagai alat ukur dalam penelitian ini.

Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kerjasama Tim


N of Items 25

Sumber : Hasil Olahan SPSS Universitas Indonesia


148

Dalam proses penelitian ini, metode survey yang dilakukan kepada para manajer proyek di proyek-proyek yang terdapat di perusahaan PT. X melalui cara menyerahkan kuesioner penelitian kepada responden. Namun dalam proses pengisian kuesioner yang dilakukan tanpa pendampingan (tanpa tatap muka) dan hanya diberikan petunjuk pengisian yang terdapat didalam kuesioner penelitian. Hal

tersebut

merupakan

kerugian

dalam

pelaksanaan

survey

karena

memungkinkan terjadinya kesalahpahaman/kekeliruan yang menyebabkan hasil survey tidak valid dan tidak sesuai dengan harapan dari peneliti. Hasil survey yang berisikan adanya variabel yang tidak valid juga dapat disebabkan oleh jumlah data responden penelitian yang tergolong sedikit karena proses penelitian dilakukan di perusahaan PT. X yang memiliki jumlah proyek terbatas dengan karakteristik yang spesifik. Dengan jumlah data hanya sebesar 32 buah sampel responden yang termasuk jumlah data minimum untuk melakukan analisa sehingga tidak dilakukan tindakan lain.

5.3.2

Hasil Korelasi Dari hasil korelasi yang dilakukan pada hubungan antara kepemimpinan

transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap kerjasama tim ditemukan variabel yang berpengaruh yaitu sebagai berikut :

Tabel 5.6 Hasil Korelasi Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional dengan Kerjasama Tim

No

Variabel

Uraian

1

X1

Imbalan sebagai balasan atas dukungan

2

X3


3

X4


4

X5


5

X6


6

X7

Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja

7

X8


8

X13

Perbaikan kesalahan Universitas Indonesia


149


No

Variabel

Uraian

9

X15

Perhatian kepada kegagalan

10

X16

Komentar atas hasil kerja

11

X25

Tenang dalam situasi kritis

12

X26

Rasa Bangga

13

X29

Kemampuan dan keahlian

14

X34

Cita-cita

15

X37

Sigap dalam masalah sulit

16

X38

Tujuan sebagai dasar tindakan

17

X39


18

X41

Tingkah laku sesuai dengan nilai

19

X44

Optimis tentang masa depan

20

X48


21

X49


22

X52

Visi yang harus dicapai

23

X53

Optimis dalam penyelesaian rencana

24

X55

Menghargai pertanyaan bernilai penting

25

X60

Cara-cara baru dalam pekerjaan

26

X61


27

X62


28

X64

Pemecahan masalah dengan logis

29

X66

Mendengarkan pandangan

30

X69

Pemberian pelatihan dan petunjuk

31

X70

Perlakuan sebagai individu yang berbeda


Sedangkan hasil korelasi pada hubungan kerjasama tim dengan kinerja waktu ditemukan hanya dua variabel yang berpengaruh yaitu sebagai berikut :



150

Tabel 5.7 Hasil Korelasi Kerjasama Tim dengan Kinerja Waktu

No

Variabel

Uraian

1

Z11


2

Z23

Tidak ada kerjasama dalam tim


5.3.3

Hasil Structural Equation Modeling (SEM) Hubungan antar konstruk dijelaskan dengan nilai T statistik pada tiap

masing-masing hubungan. Nilai T hitung harus lebih besar dari pada nilai T tabel sebesar 1.96 dengan signifikan pada 0.05. Gambar berikut dibawah ini menjelaskan hubungan yang signifikan dari model yang dibuat :



151

Gambar 5.1 Hubungan Signifikan antar Konstruk Sumber : Hasil Olahan SmartPLS

Dari gambar diatas ditemukan faktor perilaku kepemimpinan dan kerjasama tim yang mempengaruhi kinerja waktu dengan signifikan yaitu sebagai berikut : a. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi komunikasi. 

Tipe Contingent Reward (CR) –Reward Achievement. Tipe pemimpin ini mendiskusikan peran dan tanggung jawab dengan jelas, menyatakan tujuan dan sasaran hasil kerja, menjelaskan imbalan dan hukuman serta menunjukan kepuasan ketika memperoleh hasil yang benar. Universitas Indonesia


152 

Tipe Idealized Attributes (IA) –Build Trust. Tipe pemimpin yang berkharisma, menunjukan kebanggaan dan kemampuan, tidak mengutamakan kepentingan pribadi dan fokus terhadap kepentingan bawahan dan tim.



Tipe Individualized Consideration (IC) –Coach People. Tipe pemimpin yang mampu memahami dan berbagi dalam kebutuhan perhatian dan pengembangan, memperlakukan tiap bawahan secara unik dan

berbeda,

serta

mampu

meningkatkan

kebutuhan

untuk

memaksimalkan dan mengembangkan potensi tiap masing-masing bawahan. 

Tipe Inspirational Motivation (IM) –Inspires Others. Tipe pemimpin yang mampu memberikan inspirasi kepada bawahan melalui kata-kata dan dengan cara yang sederhana, menjelaskan sasaran dan pemahaman mengenai hal yang penting dan benar, menunjukan visi yang mampu dicapai dan cara untuk mencapai visi tersebut serta meningkatkan dan mempromosikan harapan yang positif tentang kebutuhan yang perlu dilakukan.



Tipe Intellectual Stimulation (IS) –Encourage Innovative Thinking Tipe pemimpin yang mau membantu untuk berpikir tentang masalah lama dengan cara yang baru, mendorong bawahan melalui pertanyaan yang mampu menstimulasi untuk berpikir kreatif dan inovatif, mengembangkan kapasitas bawahan dalam pemecahan masalah, serta meningkatkan tanggung jawab terhadap masalah yang dihadapi, kesadaran tentang imajinasi/pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.

b. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi kolaborasi. 

Tipe Intellectual Stimulation (IS) –Encourage Innovative Thinking Tipe pemimpin yang mau membantu untuk berpikir tentang masalah lama dengan cara yang baru, mendorong bawahan melalui pertanyaan yang mampu menstimulasi untuk berpikir kreatif dan inovatif, mengembangkan kapasitas bawahan dalam pemecahan masalah, serta meningkatkan tanggung jawab terhadap masalah yang dihadapi, kesadaran tentang imajinasi / pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan. Universitas Indonesia


153 

Tipe Management by Exception-Passive (MBE-P) –Fights Fires. Pemimpin dengan tipe ini akan menunggu sampai masalah muncul sebelum mengambil tindakan korektif. Tipe pemimpin ini juga berpendapat bahwa “if it isn’t broken, don’t fix it”dan menunggu masalah sampai menjadi gawat/parah sebelum mengambil tindakan korektif.

c. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi kekompakan. 

Tipe Contingent Reward (CR) –Reward Achievement. Tipe pemimpin ini mendiskusikan peran dan tanggung jawab dengan jelas, menyatakan tujuan dan sasaran hasil kerja, menjelaskan imbalan dan hukuman serta menunjukan kepuasan ketika memperoleh hasil yang benar.



Tipe Individualized Consideration (IC) –Coach People. Tipe pemimpin yang mampu memahami dan berbagi dalam kebutuhan perhatian dan pengembangan, memperlakukan tiap bawahan secara unik dan

berbeda,

serta

mampu

meningkatkan

kebutuhan

untuk

memaksimalkan dan mengembangkan potensi tiap masing-masing bawahan. 

Tipe Inspirational Motivation (IM) –Inspires Others. Tipe pemimpin yang mampu memberikan inspirasi kepada bawahan melalui kata-kata dan dengan cara yang sederhana, menjelaskan sasaran dan pemahaman mengenai hal yang penting dan benar, menunjukan visi yang mampu dicapai dan cara untuk mencapai visi tersebut serta meningkatkan dan mempromosikan harapan yang positif tentang kebutuhan yang perlu dilakukan.



Tipe Intellectual Stimulation (IS) –Encourage Innovative Thinking Tipe pemimpin yang mau membantu untuk berpikir tentang masalah lama dengan cara yang baru, mendorong bawahan melalui pertanyaan yang mampu menstimulasi untuk berpikir kreatif dan inovatif, mengembangkan kapasitas bawahan dalam pemecahan masalah, serta meningkatkan tanggung jawab terhadap masalah yang dihadapi, kesadaran tentang imajinasi / pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.



154 

Tipe Management by Exception-Active (MBE-A) –Monitors Mistakes. Pemimpin dengan tipe ini berfokus pada memonitor masalah dan memiliki standar yang tinggi yang harus dicapai. Pemimpin akan memberikan sanksi kepada bawahan jika tidak mampu mencapai standar. Pemimpin akan terus bertindak memonitor masalah atau eror yang tidak sesuai dengan standar dan cepat melakukan tindakan korektif sebelum masalah atau eror tersebut muncul.

d. Faktor-faktor kerjasama tim yang mempengaruhi kinerja waktu yaitu sebagai berikut : 

Komunikasi. Komunikasi dalam tim dapat diartikan sebagai proses dimana anggota tim didalamnya bertukar pikiran dan pendapat antar sesama anggota tim untuk mencapai tujuan.



Kolaborasi. Kolaborasi dalam tim diartikan sebagai bekerja samanya anggota di dalam tim dengan satu atau lebih anggota lain yang menciptakan keseragaman anggota tim.



Kekompakan/keutuhan. Kekompakan dalam tim mengukur sejauh mana anggota tim merasa menjadi bagian dari tim dan memiliki keinginan untuk tetap berada di dalam tim tersebut.

5.4

Kesimpulan Berdasarkan analisa yang dilakukan diperoleh bahwa baik kepemimpinan

transaksional dan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kerjasama tim. Indikator kedua gaya kepemimpinan tersebut dapat menciptakan kerjasama yang efektif di dalam tim. Pada kinerja waktu juga dipengaruhi oleh komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim. Kerjasama tim dapat mempengaruhi kinerja waktu yang baik pada tahap pelaksanaan konstruksi.



155

Hasil penelitian ini telah dilakukan validasi dalam 2 (dua) tahap yaitu oleh pakar atau ahli dan manajer proyek di perusahaan PT. X, ringkasan dapat dilihat seperti dijelaskan dibawah ini : a. Para pakar menyetujui hasil penelitian ini yang sesuai dengan Teori Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) dan penelitian sebelumnya. b. Terdapat beberapa temuan indikator-indikator dari model kepemimpinan transaksional dan transformasional yang diterapkan oleh manajer proyek di perusahaan PT. X. c. Bahwa semua faktor model kepemimpinan transaksional dan transformasional berpengaruh terhadap kerjasama tim. d. Bahwa kinerja waktu dipengaruhi signifikan oleh komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim yang masing-masing memiliki pengaruh yang sama besar.

Sehingga hasil penelitian ini dapat dinyatakan valid dan model penelitian yang dibuat dapat menunjukan hasil yang menggambarkan keadaan yang sebenarnya di perusahaan PT. X . Namun dari temuan yang diperoleh, ada beberapa rekomendasi perbaikan yang perlu dilakukan di perusahaan tersebut yang selama ini masih perlu ditingkatkan atau diadakan yaitu sebagai berikut : a. Pelatihan dan pengembangan model kepemimpinan transaksional dan transformasional di perusahaan PT. X. Seminar mengenai kepemimpinan bagi karyawan di perusahaan dirasakan sangat

kurang

padahal

seminar

merupakan

bagian

dari

program

pengembangan sumber daya manusia di perusahaan. Seminar yang pernah diadakan seperti seminar motivasi dan semacamnya. b. Peningkatan komunikasi antar anggota dengan teknologi yang canggih seperti melalui email atau jenis lainnya. Alat komunikasi canggih dan cepat seperti email masih perlu ditingkatkan dalam penggunaan sebagai alat penyampai informasi baik di dalam tim dan perusahaan. Hal itu diperlukan karena selama ini alat komunikasi untuk informasi berupa data dalam hard copy yang di routing sehingga sistem tersebut memerlukan waktu yang cukup lama dan berpindah dari individu ke individu lain yang sering sekali terhambat karena data dalam hard copy dapat Universitas Indonesia


156

hilang/terselip dan sering belum dibaca. Dengan penggunaan email, permasalahan-permasalahan

diatas

dapat

diatasi

karena

email

dapat

menyampaikan informasi dengan cepat dan ke semua individu dalam waktu yang bersamaan. c. Membangun kerjasama dan koordinasi antar anggota tim dalam penyelesaian tugas dan masalah yang dihadapi. Kerjasama dan koordinasi dalam tim kurang kuat sehingga masih banyak ditemukan overlapping dalam tugas dan tanggung jawab tiap anggota tim. Ketegasan dalam pembagian tugas dan tanggung jawab sangat diperlukan agar tiap anggota tim dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik. d. Peningkatan kekompakan tim di proyek PT. X melalui gathering, outing dan sebagainya. Kebersamaan antar anggota tim selama ini dibentuk melalui acara-acara seperti gathering dan outing dari perusahaan yang tidak diadakan secara rutin sehingga dirasakan kurang oleh anggota tim. Padahal acara-acara tersebut sangat penting dalam membentuk kekompakan dan kebersamaan tim dimana anggota tim dapat saling mengetahui kekuatan dan kelebihan masing-masing anggota sehingga diperlukan penyelenggaraan acara gathering dan outing yang dilakukan secara rutin.



BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN

6.1

Pendahuluan Pada bab ini dicantumkan kesimpulan dan saran berdasarkan analisa

terhadap data penelitian dan pembahasan atas informasi yang diperoleh dari responden dan penelitian-penelitian yang terdahulu. 6.2

Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis pengolahan data, temuan-temuan, dan

pembahasan hasil penelitian, maka dapat disimpulkan bahwa : a. Model kepemimpinan yang mempengaruhi kerjasama tim yaitu Contingent Reward, Management by Exception-Active dan Management by ExceptionPassive (transaksional) dan Idealized Attributes, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, Individualized Consideration (transformasional). b. Komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim berperan penting dalam keberhasilan kinerja waktu proyek. Faktor-faktor tersebut membentuk kerjasama tim yang efektif. c. Hubungan

kepemimpinan

transaksional

dan

transformasional

dengan

kerjasama tim yang berpengaruh terhadap kinerja waktu adalah sebesar 57,7%. 6.3

Saran Adapun saran-saran yang akan diberikan oleh peneliti sebagai berikut :

a. Hasil penelitian yang diperoleh dapat menjadi acuan bagi manajer proyek dalam memilih gaya kepemimpinan pada suatu proyek di perusahaan PT. X dalam mencapai keberhasilan kinerja waktu. b. Penelitian selanjutnya sebaiknya dilakukan dengan jumlah sampel yang besar sehingga mampu menggambarkan model yang lebih baik. c. Untuk meningkatkan nilai R-square kinerja waktu perlu dilakukan pemilihan variabilitas kinerja waktu yang memiliki skala range yang tidak terlalu besar. Hal ini dilakukan agar variabel kinerja waktu memiliki distribusi skala data yang lebih merata. 157



158

d. Untuk penelitian lebih lanjut diharapkan dapat membuat simulasi Monte Carlo agar dapat mengetahui batas minimum dan maksimum keberhasilan kinerja waktu proyek.



159

DAFTAR ACUAN

[1]

Crawford, L. W., 2007, Developing the Project Management Competence of Individuals. In J. R. Turner (Ed), Gower Handbook of Project Management. Aldershot, UK: Gower Publishing.

[2]

Pinto, J.K. and Slevin, D.P., 1988, Project Success : Definitions and Measurement Techniques. Project Management Journal.

[3]

Turner, S.G., Utley, D.R., and Westbrook, J.D., 1998, Project Managers and Functional Managers : Case study of job satisfaction in a Matrix Organization. Project Management Journal.

[4]

Boyatsis, R. E., 1982, The competence Manager: A model for effective performance. New York: Wiley

[5]

Crawford, L. H., 2003, Assessing and developing the project management competence of individuals. In J. R. Turner (Ed), People in Project Management. Aldershot, UK: Gower

[6]

Edward Muzio, Deborah J. Fisher, Erv R. Thomas, Valerie Peters., 2007, Soft Skills Quantification (SSQ) for Project Manager Competencies11.

[7]

IPMA (International Project Management Association) Competence Baseline Version 3.0. www.ipma.ch

[8]

Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership style as a Success Factor on Projects: a Literature Review. Project Management Journal.

[9]

Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project Management Leadership Style and Project Success.

[10]

Dulewicz, V. & Higgs., M. 2005, Assessing Leadership Dimensions, Style and Organizational Context. Journal of Managerial Psychology.

[11]


[12]

Makilouko, M., 2004, Coping with multi-cultural project: The leadership style of finnish project managers. International Journal of Project Management.

[13]

Blake, R.R. and McCanse, J.S., 1991, The managerial grid illuminated : Leadership dilemmas grid solutions, Houston, TX : Gulf. Universitas Indonesia


160

[14]

S. Nauman and A.M. Khan., 2009, Pattern of leadership for effective Project Management. Journal of Quality and Technology Management.

[15]

Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, The association among project manager’s leadership style, teamwork and project success. International Journal of Project Management.

[16]

Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project Management Handbook, 2nd ed. Van Nostrand, New York.

[17]

Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework. Project Management Journal.

[18]

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th Edition, 2008, Project Management Institute (PMI), USA.

[19]

Hackman, J.R., 1987, The design of work teams. In : Lorsch, J.W, editor. Handbook of organizational behavior. NJ, Englewood Cliffs : PrenticeHall.

[20]

Katzenbach, J. and Smith, D., 1993, The discipline of teams. Harvard Bus Rev.

[21]

Zimmerer, T. and Yasin, M.M., 1998, A leadership profile of American Project Managers. Project Management Journal.

[22]

Anaroga, Pandji., 1992, Psikologi kepemimpinan. Jakarta : PT. Rineka Cipta

[23]

Koontz, H. & Weihrich, C., 1990, Essentials of Management, 5th ed. McGraw Hill, New York.

[24]

David I Cleland., 1995, Leadership and the project-management body of knowledge. International journal of project management.

[25]

Cohen, S. G. and Bailey, D.E., 1997, What makes teams work : Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management.

[26]

Hackman, J. R., & Walton, R. E., 1986, Leading groups in organizations. In P. S. Goodman (Ed.), Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass

[27]

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & CannonBowers, J. A., 1996, A dynamic theory of leadership and team effectiveness: Developmental and task contingent leader roles. In G. R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human resource management. Greenwich, CT: JAI Press. Universitas Indonesia


161

[28]

Sinclair, B., 1992, The Emergence of Strong Leadership in the 1980s House of Representatives. The Journal of Politics

[29]

Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership. Leadership Quarterly.

[30]

Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S., 2003, Work groups and teams in organizations. (R. J. Klimoski, Ed.) Handbook of psychology Industrial and organizational psychology. Wiley

[31]

Stewart, G. L., & Manz, C. C., 1995, Leadership for self-managing work teams: A typology and integrative model. Human Relations

[32]

Robbins, S. P., 2005, Organizational Behavior. Beijing: Pearson Education Company.

[33]

Soeharto, Iman., 1997, Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Erlangga, Jakarta.

[34]

Mintzberg, H., 1990, “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard Business Review,

[35]

Robbins, P. Stephen., and Coulter, Mary. 2007. Management ninth edition, Pearson International Edition.

[36]

Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “Developing a leadership-rich culture: The missing link to creating a market-focused organization, Journal of Market-Focused Management.

[37]

Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation”, Leadership Quarterly.

[38]


[39]

Lok, P. & J. Crawford., 2001, “Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction”, Journal of Managerial Psychology.

[40]

J.P. Andrews, Richard H.G. Field., 1998, "Regrounding the concept of leadership", Leadership & Organization Development Journal

[41]


[42]

www.unpan.org (United Nations Public Administration Network) Universitas Indonesia


162

[43]

Sondang P. Siagian., 1999, Manajemen sumber daya manusia, Bumi Aksara. Jakarta.

[44]

Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to Assess Leadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College.

[45]

Handy, C. B., 1982, Understanding Organizations. London : Penguin

[46]

Partington, D. A., 2003, Managing and Leading, In J. R. Turner (Ed), People in Project Management. Aldershot, UK: Gower.

[47]


[48]


[49]

Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A., 1991, Leadership traits do matter. Academy of Management Executive.

[50]

Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. London: McGraw-Hill.

[51]

Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. London: McGraw-Hill.

[52]

Frame, J. D., 1987, Managing Project in Organizations. San Francisco: Jossey Bass.

[53]


[54]

House, R. J., 1971, A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative science quarterly.

[55]

Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics.

[56]

Keegan, A. E. & Den Hartog, D. N., 2004, Transformational Leadership in a Project-based Environment: a comparative study of the leadership style of the project managers and line managers, International Journal of Project Management. Universitas Indonesia


163

[57]

Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

[58]

Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

[59]


[60]


[61]


[62]


[63]


[64]

Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing.

[65]

Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matching leadership styles with employment modes: Strategic human resource management perspective, Human Resource Management Review.

[66]

Burns, J. M., 1978, Leadership. New York: Harper & Row.

[67]

Hollander, E., 1978, Leadership dynamics. New York: Free Press.

[68]

Bass, B. M., 1985, Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

[69]

Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

[70]

Avolio, B., & Bass, B., 2007, MLQ: Self Evalaution Report. MindGarden.

[71]

Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects. International Project Management.



164

[72]

Mackenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Rich, G.A., 2001, Transformational and transactional leadership and salesperson performance. J Acad Market Science.

[73]

Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfying leadership behavior model for design consultant. International Journal of Project Management.

[74]

Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects. International Project Management.

[75]

Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfying leadership behavior model for design consultant. International Journal of Project Management.

[76]

Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology.

[77]


[78]


[79]


[80]

Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadership model in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal.

[81]

Waldman, D.A., G.G. Ramirez, R.J. House & P. Puranam., 2002, “Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty, Academy of Management Journal.

[82]


[83]




165

[84]


[85]


[86]


[87]


[88]


[89]


[90]


[91]


[92]


[93]


[94]

Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir., 2002, “Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment”, Academy of Management Journal.

[95]


[96]

Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. Universitas Indonesia


166

[97]


[98]

Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.

[99]


[100] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology. [101] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. [102] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadership model in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal. [103] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. [104] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership” Journal of Applied Psychology. [105] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. [106] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadership model in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal. [107] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation”, Leadership Quarterly. [108] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. [109] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. [110] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. Universitas Indonesia


167

[111] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. [112] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. [113] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. [114] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. [115] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. [116] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology. [117] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. [118] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. [119] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation”, Leadership Quarterly. [120] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology. [121] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadership model in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal. [122] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology. [123] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadership model in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal. [124] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation”, Leadership Quarterly. Universitas Indonesia


168

[125] Solomom, C., 2001, Managing virtual teams. Workforce. [126] Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing and successful collaboration in globally distributed system development projects. European Journal of Informational Systems. [127] Thamain, H., 2004, Linkages of project environment to performance: lessons for team leadership. International Journal of Project Management. [128] Kerzner, Harold. 2001. Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, seventh edition. John Wiley & Sons Inc, Ohio. [129] Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task group effectiveness. Administrative Science Quarterly. [130] Jasaawalla, A. R. & Sashittal, H. C., 1999, Building collaborative crossfunctional new product teams. Academy of Management Executive. [131] Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing and successful collaboration in globally distributed system development projects. European Journal of Informational Systems. [132] Keyton, J., and Springston, J. 1990. Redefining Cohesiveness in Groups. Small Group Research. [133] Levine, J. M. & Moreland, R. L., 1990, Progress in small group research. Annual Review of Psychology. [134] Thibaut, J., 1950, An experimental study underprivileged groups. Human Relations.

of

cohesiveness

of

[135] Lott, A. J. & Lott, B. E., 1965, Group cohesiveness as interpersonal attraction: a review of relationship with antecedent and consequent variables. Psychological Bulletin. [136] McGrath, J. E., 1964, Social Psychology: a Brief Introduction. Holt, Rinehart & Winston, New York. [137] Evans, C.R., and Dion, K.L. 1991. Group Cohesion and Performance: A Meta-Analysis. Small Group Research. [138] Lussier, R. N., 2003, Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development, 2nd ed. South-Western, Ohio. [139] Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations between work group characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel Psychology. Universitas Indonesia


169

[140] Bass, B. M. & Avolio, B. J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Sage Publications, California. [141] Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Dubinsky, A. J., 1998, Transformational and contingent reward leadership: individual, dyad and group levels of analysis. Leadership Quarterly. [142] Nelson, K. M. & Cooprider, J. G., 1996, The contribution of shared knowledge to IS group performance. MIS Quarterly. [143] Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R., 1990, Transformational leader behavior and their effects on followers’trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behavior. Leadership Quarterly. [144] Shamir, B., Brainin, E., Zakay, E. & Popper, M., 2000, Perceived combat readness as collective efficacy: individual-and group-level analysis. Military Psychology. [145] Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismatic leadership style on team cohesiveness and overall performance during ERP implementation. International Journal of Project Management. [146] Dionne, S. D., Yammarino, F. J., & Atwater, L. E., 2004, Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management. [147] Perrry, M. L., Pearce, C. L., & Sims, H. P., 1999, Empowered selling teams: how shared leadership can contribute to selling team outcomes. Journal of Personal Selling and Sales Management. [148] Prati, L. M., Douglas, C., Ferris, G. R., Ammeter, A. P., & Buckley, M. R., 2003, Emotional intelligence, leadership effectiveness, and team outcomes. The International Journal of Organizational Analysis. [149] Levin, J.M., and Moreland, R.L., 1990, Progress in small group research. Ann Rev Psychol. [150] Back, K., 1951, Influence through social communication. J Abnorm Soc Psych. [151] Thibaut, J.W., 1950, An experimental study of the cohesiveness of underprivileged groups. Human Relations. [152] Lott, A.J., and Lott, B.E., 1965, Group cohesiveness as interpersonal attraction : a review of relationships with antecedent and consequent variables. Psycho Bull. Universitas Indonesia


170

[153] Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., and Marks, M.A., 2001, Team leadership. Leadership quarterly. [154] Shaw, Group Dynamics, and Goodman et al., Understanding Groups in Organizations. [155] P.R. Bernthal and C.A. Insko. 1993. Cohesiveness Without Groupthink: The Interactive Effects of Social and Task Cohesiveness. Group and Organization Management 18. Also A. Tziner, 1982, Differential Effects of Group Cohesiveness Types: A Clarifying Overview, Social Behavior and Personality 10 [156] Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Connelly Jr, J.H. 1994. Organizations 8th edition. [157] Trist, E.L., 1981, The sociotechnical perspective: the evolution of sociotechnical system as a conceptual framework and as an action research program. Perspective on Organization Design and Behavior. John Wiley and Sons, New York. [158] Jewell, L. N., & Reitz, H. J., 1981, Group effectiveness in Organizations. Scott Foresman and Company, Illinois. [159] Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task group effectiveness. Administrative Science Quarterly. [160] Schwarz, R., 1994, The Skilled Facilitator: Pratical Wisdom for Developing Effective Groups. Jossey-Bass Publisher, California. [161] Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project Management Handbook, 2nd ed. Van Nostrand, New York. [162] Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework. Project Management Journal. [163] Sarwono. S., 1997, Sosiologi kesehatan, beberapa konsep beserta aplikasinya, Gadjah Mada University Press. Yogyakarta [164] Chang, R.Y., 1999, Sukses melalui kerjasama tim, Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta [165] Chang, R.Y., 1998, Membangun tim mandiri, Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta [166] Robin, S.P., 1996, Perilaku organisasi, konsep, kontroversi, aplikasi, jilid 1, edisi Bahasa Indonesia, alih bahasa Hadyana Pujaatmaka, PT. Prenhallindo, Jakarta.



171

[167] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th Edition, 2008, Project Management Institute (PMI), USA. [168] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th Edition, 2008, Project Management Institute (PMI), USA. [169] Arditi, D. and Patel, B.K., 1989, "Impact Analysis of Owner-Directed Acceleration", Journal of Construction Engineering and Management, ASCE. [170] LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional) [171] Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, Key Determinants for Construction Schedule Performance, International Journal of Project Management [172] Danim, S., 2004, Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Jakarta: Rineka Cipta [173] Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismatic leadership style on team cohesiveness and overall performance during ERP implementation. International Journal of Project Management. [174] Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics. [175] Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership. Leadership Quarterly. [176] Dennis, P. Slevin. 1983. Leadership and The Project Manager. Project Management Handbook, edited by Cleland and king, New York : Van Nostrand Reinhold co. [177] Richard W. Sievert, Jr. 1986. Communication : An Important Construction Tool. Project Management Journal. [178] Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, The association among project manager’s leadership style, teamwork and project success. International Journal of Project Management. [179] IPMA (International Project Management Association) Competence Baseline Version 3.0. www.ipma.ch [180] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta [181] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta [182] Robert K. Yin., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal 8. Universitas Indonesia


172

[183] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta [184] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta [185] Sugiyono., 2003, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung [186] Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, Key Determinants for Construction Schedule Performance, International Journal of Project Management [187] Sekaran, Uma., 2003, Research Methods for Business : A Skill Building Approach, John Wiley and Sons Inc, New York. [188] Riduwan., 2008, Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian, Alfabeta, Bandung. [189] Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. [190] Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations between work group characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel Psychology. [191] Tjosvold, D., 1988, Cooperative and competitive dynamics within and between organizational units. Human Relation. [192] Henry, K. B., Arrow, H., Carini, B., 1999, A tripartite model of group identification : theory and measurement. Small Group Research. [193] Bernthal, P.,&Insko, C., 1993, Cohesiveness without groupthink: The interactive effects of social and task cohesion. Group & Organization Management. [194] Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismatic leadership style on team cohesiveness and overall performance during ERP implementation. International Journal of Project Management. [195] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta. [196] Ghozali, I., 2007, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Cetakan IV. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang [197] Sugiyono., 2003, Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung. [198] Hox, J.J dan Bechger, T.M., 1998, An Introduction to Structural Equation Modeling, Family Science Review.



173

[199] Dwi Andriyani., Pengenalan Structural Equation Modeling, Sandiman Pertama pada Direktorat Analisis Sinyal Deputi II Lembaga Sandi Negara [200] Widodo, P. P., 2006, Structural Equation Modeling, Universitas Budi Luhur Jakarta. [201] Efferin, S. et al. 2008, Metode Penelitian Akuntansi (Mengungkap Fenomena dengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif), Cetakan Pertama, Graha Ilmu, Yogyakarta. [202] Efron, B., and Gong, G., 1983, A Leisurely look at the bootstrap, the jackknife, and cross-validation. The American Statistician. [203] Fornell, C and Larcker, D. 1981, Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variable an Measurement Error. Journal of Marketing Research. [204] Ghozali, I., 2008, Structural Equation Modeling : Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.



174

DAFTAR REFERENSI

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th Edition., 2008, Project Management Institute (PMI), USA. Anaroga, Pandji., 1992, Psikologi kepemimpinan. Jakarta : PT. Rineka Cipta Arditi, D. and Patel, B.K., 1989, "Impact Analysis of Owner-Directed Acceleration", Journal of Construction Engineering and Management, ASCE. Avolio, B., & Bass, B., 2007, MLQ: Self Evalaution Report. MindGarden. Back, K., 1951, Influence through social communication. J Abnorm Soc Psych. Bass, B. M., 1985, Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Bass, B. M. & Avolio, B. J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Sage Publications, California. Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology. Bernthal, P.,& Insko, C., 1993, Cohesiveness without groupthink: The interactive effects of social and task cohesion. Group & Organization Management. Blake, R.R. and McCanse, J.S., 1991, The managerial grid illuminated : Leadership dilemmas grid solutions, Houston, TX : Gulf. Boyatsis, R. E., 1982, The competence Manager: A model for effective performance. New York: Wiley Burns, J. M., 1978, Leadership. New York: Harper & Row. Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations between work group characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel Psychology.



175

Chang, R.Y., 1999, Sukses melalui kerjasama tim, Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfying leadership behavior model for design consultant. International Journal of Project Management. Cohen, S. G. and Bailey, D.E., 1997, What makes teams work : Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management. Crawford, L. H., 2003, Assessing and developing the project management competence of individuals. In J. R. Turner (Ed), People in Project Management. Aldershot, UK: Gower Crawford, L. W., 2007, Developing the Project Management Competence of Individuals. In J. R. Turner (Ed), Gower Handbook of Project Management. Aldershot, UK: Gower Publishing. Danim, S., 2004, Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Jakarta: Rineka Cipta David I Cleland., 1995, Leadership and the project-management body of knowledge. International journal of project management. Dennis, P. Slevin. 1983. Leadership and The Project Manager. Project Management Handbook, edited by Cleland and king, New York : Van Nostrand Reinhold co. Dionne, S. D., Yammarino, F. J., & Atwater, L. E., 2004, Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management. Dulewicz, V. & Higgs, M., 2005, Assessing Leadership Dimensions, Style and Organizational Context. Journal of Managerial Psychology. Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to Assess Leadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College. Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir., 2002, “Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment”, Academy of Management Journal. Dwi Andriyani., Pengenalan Structural Equation Modeling, Sandiman Pertama pada Direktorat Analisis Sinyal Deputi II Lembaga Sandi Negara



176

Edward Muzio, Deborah J. Fisher, Erv R. Thomas, Valerie Peters., 2007, Soft Skills Quantification (SSQ) for Project Manager Competencies11. Efferin, S. et al. 2008, Metode Penelitian Akuntansi (Mengungkap Fenomena dengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif), Cetakan Pertama, Graha Ilmu, Yogyakarta. Efron, B., and Gong, G., 1983, A Leisurely look at the bootstrap, the jackknife, and cross-validation. The American Statistician. Frame, J. D., 1987, Managing Project in Organizations. San Francisco: Jossey Bass. Fornell, C and Larcker, D. 1981, Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variable an Measurement Error. Journal of Marketing Research. Ghozali, I., 2007, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Cetakan IV. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang Ghozali, I., 2008, Structural Equation Modeling : Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Connelly Jr, J.H. 1994. Organizations 8th edition. Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task group effectiveness. Administrative Science Quarterly. Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders. Cambridge, MA: Harvard Business School Press Hackman, J.R., 1987, The design of work teams. In : Lorsch, J.W, editor. Handbook of organizational behavior. NJ, Englewood Cliffs : Prentice-Hall. Hackman, J. R., & Walton, R. E., 1986, Leading groups in organizations. In P. S. Goodman (Ed.), Designing effective work groups. San Francisco: JosseyBass Handy, C. B., 1982, Understanding Organizations. London : Penguin Henry, K. B., Arrow, H., Carini, B., 1999, A tripartite model of group identification : theory and measurement. Small Group Research. Hollander, E., 1978, Leadership dynamics. New York: Free Press.



177

House, R. J., 1971, A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative science quarterly. Hox, J.J dan Bechger, T.M., 1998, An Introduction to Structural Equation Modeling, Family Science Review. Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity and successful services marketing”, Journal of Services Marketing. IPMA (International Project Management Association) Competence Baseline Version 3.0. www.ipma.ch Irina Auruma, Hubungan kepemimpinan transformasional, transaksional & laissez faire terhadap tingkat kepuasan kerja staf Puskesmas di Kabupaten Bekasi Tahun 2006. Jasaawalla, A. R. & Sashittal, H. C., 1999, Building collaborative cross-functional new product teams. Academy of Management Executive. Jewell, L. N., & Reitz, H. J., 1981, Group effectiveness in Organizations. Scott Foresman and Company, Illinois J.P. Andrews, Richard H.G. Field., 1998, "Regrounding the concept of leadership", Leadership & Organization Development Journal Katzenbach, J. and Smith, D., 1993, The discipline of teams. Harvard Bus Rev. Keegan, A. E. & Den Hartog, D. N., 2004, Transformational Leadership in a Project-based Environment: a comparative study of the leadership style of the project managers and line managers, International Journal of Project Management. Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework. Project Management Journal. Kerzner, Harold. 2001. Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, seventh edition. John Wiley & Sons Inc, Ohio Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A., 1991, Leadership traits do matter. Academy of Management Executive. Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, Key Determinants for Construction Schedule Performance, International Journal of Project Management Koontz, H. & Weihrich, C., 1990, Essentials of Management, 5th ed. McGraw Hill, New York. Universitas Indonesia


178

Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing and successful collaboration in globally distributed system development projects. European Journal of Informational Systems. Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S., 2003, Work groups and teams in organizations. (R. J. Klimoski, Ed.) Handbook of psychology Industrial and organizational psychology. Wiley Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A., 1996, A dynamic theory of leadership and team effectiveness: Developmental and task contingent leader roles. In G. R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human resource management. Greenwich, CT: JAI Press Levine, J. M. & Moreland, R. L., 1990, Progress in small group research. Annual Review of Psychology. Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, The association among project manager’s leadership style, teamwork and project success. International Journal of Project Management. Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matching leadership styles with employment modes: Strategic human resource management perspective, Human Resource Management Review. Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “developing a leadership-rich culture: The missing link to creating a market-focused organization, Journal of Market-Focused Management. Lok, P. & J. Crawford., 2001, “Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction”, Journal of Managerial Psychology. Lott, A. J. & Lott, B. E., 1965, Group cohesiveness as interpersonal attraction: a review of relationship with antecedent and consequent variables. Psychological Bulletin. LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional) Lussier, R. N., 2003, Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development, 2nd ed. South-Western, Ohio. Mackenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Rich, G.A., 2001, Transformational and transactional leadership and salesperson performance. J Acad Market Science. Makilouko, M., 2004, Coping with multi-cultural project: The leadership style of finnish project managers. International Journal of Project Management. Universitas Indonesia


179

McGrath, J. E., 1964, Social Psychology: a Brief Introduction. Holt, Rinehart & Winston, New York. Mintzberg, H., 1990, “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard Business Review. Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project Management Handbook, 2nd ed. Van Nostrand, New York. Nelson, K. M. & Cooprider, J. G., 1996, The contribution of shared knowledge to IS group performance. MIS Quarterly. Partington, D. A., 2003, Managing and Leading, In J. R. Turner (Ed), People in Project Management. Aldershot, UK: Gower. Perrry, M. L., Pearce, C. L., & Sims, H. P., 1999, Empowered selling teams: how shared leadership can contribute to selling team outcomes. Journal of Personal Selling and Sales Management. Pinto, J.K. and Slevin, D.P., 1988, Project Success : Definitions and Measurement Techniques. Project Management Journal. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R., 1990, Transformational leader behavior and their effects on followers’trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behavior. Leadership Quarterly. P.R. Bernthal and C.A. Insko. 1993. Cohesiveness Without Groupthink: The Interactive Effects of Social and Task Cohesiveness. Group and Organization Management 18. Also A. Tziner, 1982, Differential Effects of Group Cohesiveness Types: A Clarifying Overview, Social Behavior and Personality 10 Prati, L. M., Douglas, C., Ferris, G. R., Ammeter, A. P., & Buckley, M. R., 2003, Emotional intelligence, leadership effectiveness, and team outcomes. The International Journal of Organizational Analysis. Priyatno, Duwi., 2010, Paham Analisa Statistik Data dengan SPSS. Mediakom, Yogyakarta. Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly. Rakhmat Nugroho, 2006, Analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (Studi empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung. Universitas Indonesia


180

Richard W. Sievert, Jr. 1986. Communication : An Important Construction Tool. Project Management Journal Riduwan., 2008, Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian, Alfabeta, Bandung. Robbins, P. Stephen., and Coulter, Mary. 2007. Management ninth edition, Pearson International Edition. Robbin, S.P., 1996, Perilaku organisasi, konsep, kontroversi, aplikasi, jilid 1, edisi Bahasa Indonesia, alih bahasa Hadyana Pujaatmaka, PT. Prenhallindo, Jakarta. Robbins, S.P., 2005, Organizational Behavior. Beijing: Pearson Education Company. Robert K. Yin., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja Grafindo Persada, Jakarta. Rufus Patty Wutun, 1996, Persepsi karyawan tentang perilaku kepemimpinan atasan : Kajian Teori Transformational-Transactional menurut Bernard M. Bass pada Bank Pemerintah (BUMN) dan Bank Swasta Nasional di Jakarta. Santoso, S. Mengatasi berbagai masalah statistic dengan SPSS versi 11.5 (Jakarta : Elex Media Komputindo). Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadership model in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal Sarwono. S., 1997, Sosiologi kesehatan, beberapa konsep beserta aplikasinya, Gadjah Mada University Press. Yogyakarta Schwarz, R., 1994, The Skilled Facilitator: Pratical Wisdom for Developing Effective Groups. Jossey-Bass Publisher, California. Sekaran, Uma., 2003, Research Methods for Business : A Skill Building Approach, John Wiley and Sons Inc, New York. Shamir, B., Brainin, E., Zakay, E. & Popper, M., 2000, Perceived combat readness as collective efficacy: individual-and group-level analysis. Military Psychology. Shaw, Group Dynamics, and Goodman et al., Understanding Groups in Organizations. Sinclair, B., 1992, The Emergence of Strong Leadership in the 1980s House of Representatives. The Journal of Politics



181

Slevin, D.P. and Pinto, J.K., 1991, Project Leadership : Understanding and consciously choosing your style. Project Management Journal. S. Nauman and A.M. Khan., 2009, Pattern of leadership for effective Project Management. Journal of Quality and Technology Management. Soeharto, Iman., 1997, Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Erlangga, Jakarta. Solomom, C., 2001, Managing virtual teams. Workforce. Sondang P. Siagian., 1999, Manajemen sumber daya manusia, Bumi Aksara. Jakarta. Stewart, G. L., & Manz, C. C., 1995,Leadership for self-managing work teams: A typology and integrative model. Human Relations Sugiyono., 2003, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung Thamain, H., 2004, Linkages of project environment to performance: lessons for team leadership. International Journal of Project Management Thibaut, J., 1950, An experimental study of cohesiveness of underprivileged groups. Human Relations. Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects. International Project Management. Tjosvold, D., 1988, Cooperative and competitive dynamics within and between organizational units. Human Relation. Trist, E.L., 1981, The sociotechnical perspective: the evolution of sociotechnical system as a conceptual framework and as an action research program. Perspective on Organization Design and Behavior. John Wiley and Sons, New York Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. London: McGraw-Hill. Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership style as a Success Factor on Projects: a Literature Review. Project Management Journal. Turner, S.G., Utley, D.R., and Westbrook, J.D., 1998, Project Managers and Functional Managers : Case study of job satisfaction in a Matrix Organization. Project Management Journal.



182

Waldman, D.A., G.G. Ramirez, R.J. House & P. Puranam., 2002, “Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty, Academy of Management Journal. Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismatic leadership style on team cohesiveness and overall performance during ERP implementation. International Journal of Project Management. Widodo, P. P., 2006, Structural Equation Modeling, Universitas Budi Luhur Jakarta. Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation”, Leadership Quarterly. Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Dubinsky, A. J., 1998, Transformational and contingent reward leadership: individual, dyad and group levels of analysis. Leadership Quarterly. Yin, R.K., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja Grafindo Persada, Jakarta Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership. Leadership Quarterly. Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project Management Leadership Style and Project Success. Zimmerer, T. and Yasin, M.M., 1998, A leadership profile of American Project Managers. Project Management Journal.



Lampiran 1 Matrik Referensi/Literatur


Lampiran 1 Matrik Referensi/Literatur

Matrik Referensi/Literatur Judul Penelitian

Variabel

Sub Variabel

Indikator

Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus pada PT.X)

Contingent Reward

Transaksional

Management by Exception Active

Management by Exception Passive

Idelized Attributes

Gaya Kepemimpinan

Idealized influence

Transformasional




Komunikasi

Kolaborasi

Kerjasama Tim

Communication between Work Groups Communication within the Work Group Integrated information and resources Assisting another Discussing Problems openly Support and encouragement Insisting on solving a problem by oneself Avoiding discussing problems Cohesion

Affective

Keutuhan

Behavioral

Cognitive Social-oriented cohesion

Sub-Indikator Imbalan sebagai balasan atas dukungan Imbalan atas hasil kerja Kesepakatan imbalan dari hasil kerja Perundingan imbalan sebagai balas jasa Bantuan sebagai balas jasa Tindakan untuk memperoleh imbalan Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja Kepastian penghargaan atas hasil kerja kepuasan atas hasil kerja Perhatian fokus kepada kesalahan Pengawasan kepada kesalahan Memantau kesalahan Perbaikan kesalahan Peraturan untuk mencegah kesalahan Perhatian kepada kegagalan Komentar atas hasil kerja Tindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran Perbaikan setelah gagal mencapai prestasi kerja Tindakan sampai masalah serius Penyampaian kesalahan lebih banyak dari pada hasil kerja Tindakan jika ada kesalahan Tindakan atas penyimpangan Tindakan dalam masalah gawat Pengorbanan diri Tenang dalam situasi kritis Rasa Bangga Mendahulukan kepentingan orang lain Keyakinan diri Kemampuan dan keahlian Rasa hormat Kepercayaan diri Nilai dan keyakinan hidup Komitmen Cita-cita Asumsi dari keputusan Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan Sigap dalam masalah sulit Tujuan sebagai dasar tindakan Kepercayaan antar staf Visi, misi dan tujuan Tingkah laku sesuai dengan nilai kehidupan Standar yang tinggi terhadap hasil kerja Semangat mencapai kemungkinan baru Optimis tentang masa depan Kepercayaan diri atas kemampuan Motivasi kepada staf Fokus kepada keberhasilan Motivasi untuk bekerja keras Semangat terhadap tujuan Kesadaran pada hal prioritas Semangat untuk berhasil Visi yang harus dicapai Optimis dalam penyelesaian rencana Inspirasi untuk berbuat lebih Menghargai pertanyaan bernilai penting Pemeriksaan terhadap asumsi kritis Pemikiran kreatif Respon terhadap cara lama dan tradisional Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang cara-cara baru dalam pekerjaan Motivasi untuk gagasan dan pendapat Melihat masalah dari aspek berbeda Pemikiran yang inovatif Pemecahan masalah dengan logis Perlakuan sebagai individu dalam kelompok Mendengarkan pandangan Pemberian nasehat Motivasi untuk berkembang Pemberian pelatihan dan petunjuk Perlakuan sebagai individu yang berbeda Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan Pengembangan diri Mendengarkan keluhan Komunikasi dengan orang lain Persaingan antar kelompok kerja Bekerja sama dalam perusahaan Tukar informasi antar anggota kelompok kerja Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja Bekerja sama dalam kelompok kerja Integrasi informasi Integrasi sumber daya Membantu dalam penyelesaian pekerjaan

Sangat Buruk Buruk Rata-rata Baik Sangat Baik

Kuesioner

Orang-orang menggabungankan informasi, ide, dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas-tugas bersama Orang-orang mengambil waktu untuk membantu dan menolong orang lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan

Diskusi dalam pemecahan masalah

orang-orang berbicara secara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi bersama-sama


Orang-orang saling mendukung dan mendorong

Pimpinan saya memberikan kepada saya apa yang saya inginkan sebagai balasan atas dukungan saya terhadapnya Pimpinan saya menyatakan secara jelas kepada say tentang apa yang dapat saya peroleh apabila hasil kerja saya mencapai standar/patokan Pimpinan saya membuat kesepakatan dengan saya tentang apa yang akan saya terima, apabila saya melakukan pekerjaan sesuai dengan harapan Pimpinan saya berunding dengan saya tentang apa yang dapat saya peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah saya hasilkan Pimpinan saya mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah staf lakukan Pimpinan saya memerintahkan apa yang harus saya lakukan agar usaha saya memperoleh imbalan Pimpinan saya meyakinkan kepada kami bahwa kami akan menerima imbalan yang pantas atas hasil kerja kami yang mencapai target Saya dan pimpinan saya akan memperoleh penghargaan karena saya telah melaksanakan pekerjaan dengan baik Pimpinan saya menunjukan kepuasannya bilaman saya melakukan tugas dengan baik Pimpinan saya memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkan Pimpinan saya mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja saya Pimpinan saya menghabiskan waktu saya untuk mencari “apa yang harus bisa diatasi Pimpinan saya memperbaiki kesalahan-kesalahan saya Pimpinan saya menekankan aturan-aturan agar terhindar dari kesalahan-kesalahan Pimpinan saya memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerja Pimpinan saya mencari kesalahan terlebih dahulu sebelum mengomentari hasil kerja staf Pimpinan saya akan mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkan Setelah prestasi kerja saya menurun dibawah standar/patokan/target, pimpinan saya baru berusaha melakukan perbaikan-perbaikan Pimpinan saya gagal melakukan campur tangan sampai masalah yang dihadapi menjadi serius Pimpinan saya lebih banyak mengatakan tentang apa kesalahan saya dari pada apa yang telah saya lakukan dengan benar Jika ada sesuatu yang salah, pimpinan saya akan mengambil tindakan Pimpinan saya percaya kepada pendapat yang mengatakan “tak perlu melakukan tindakan apabila belum ditemukan kelainan/penyimpangan” Pimpinan saya mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat Pimpinan saya mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain Pimpinan saya bersikap tenang menghadapi situasi krisis Pimpinan saya menanamkan rasa bangga saya selama bergabung bersamanya Demi kebaikan tim, pimpinan saya tidak memperhatikan keinginan pribadinya Pimpinan saya memberikan keyakinan bahwa kami dapat mengatasi rintangan-rintangan yang ada Pimpinan saya menunjukan bakat dan kemampuannya dalam setiap hal yang ia lakukan Tindakan-tindakan pimpinan saya menimbulkan rasa hormat saya kepadanya Pimpinan saya menunjukan rasa percaya diri Nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang paling penting baginya selalu dibahas bersama Pimpinan saya menekankan pada staf akan pentingya komitmen/keterikatan terhadap keyakinan-keyakinan yang dia miliki Pimpinan sayamenekankan secara khusus akan pentingnya memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan Pimpinan saya mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuatnya Pimpinan saya menunjukan keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang ia miliki Pimpinan saya siap dan tahan menghadapi masalah-masalah sulit Pimpinan saya menjelaskan tujuan utama yang mendasari “tindakan-tindakan kami” Pimpinan saya menyatakan bahwa saling percaya dapat membantu kami mengatasi kesulitan-kesulitan yang kami hadapi bersama Pimpinan saya menekankan pentingnya rasa kebersamaan dalam suatu misi Pimpinan saya berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang ia anut Pimpinan saya menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai Pimpinan saya bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru Pimpinan saya membicarakan masa depan dengan optimis Pimpinan saya menunjukan kepercayaan diri bahwa kami mampu mencapai tujuan Pimpinan saya memberikan dorongan terus-menerus kepada saya Pimpinan saya menyarankan kepada staf bahwa mereka harus memperhatikan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi berhasil Pimpinan saya memotivasi/mendorong saya untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari pada yang selama ini saya lakukan Pimpinan saya menjelaskan dengan penuh semangat tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapai Pimpinan saya menumbuhkan kesadaran dalam diri saya tentang hal-hal apa yang penting untuk dipertimbangkan/diperhatikan Pimpinan saya meningkatkan motivasi saya untuk berhasil Pimpinan saya membicarakan secara jelas dengan staf tentang bayangan masa depan (visi) yang harus dapat dicapai Pimpinan saya menunjukan kepastian untuk menyelesaikan apa yang telah direncanakannya Pimpinan saya mengajak saya untuk melakukan sesuatu yang lebih besar/banyak dari pada yang selama ini saya lakukan Pimpinan saya menghargai pertanyaan saya yang memiliki nilai penting/berguna Pimpinan saya memeriksa kembali dugaan-dugaan (asumsi) yang bersifat kritis untuk mengetahui apakah asumsi itu tepat Pimpinan saya mendorong staf untuk memikirkan kembali gagasan-gagasan yang belum pernah dipertanyakan sebelumnya Pimpinan saya mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu Pimpinan saya memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang Pimpinan saya meyarankan kepada kami untuk mencari cara-cara baru dalam mengerjakan tugas Pimpinan saya mendorong saya untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan dan pendapat yang saya miliki Pimpinan saya meminta saya untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda Pimpinan saya mendorong saya untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan yang tradisional Pimpinan saya mendorong saya untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata dari pada menggunakan pendapat yang tidak ada buktinya. Pimpinan saya memperlakukan saya sebagai individu/pribadi, bukan hanya sebagai anggota dari suatu tim Pimpinan saya mengdengarkan dengan penuh perhatian atas apa yang saya kemukakan Pimpinan saya memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri saya Pimpinan saya menekankan kepada saya untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan yang saya miliki Pimpinan saya meluangkan waktunya untuk mengajari dan member petunjuk kepada saya Pimpinan saya memperlakukan kami sebagai individu-individu yang masing-masing memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda Pimpinan saya mengajarkan kepada saya bagaimana cara mengetahui kebutuhan dan kemampuan pihak lain Pimpinan saya meningkatkan pengembangan diri saya Pimpinan saya memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang membutuhkan perhatian Anggota tim saya sering berbicara dengan orang lain di perusahaan selain orang-orang di dalam tim Ada kompetisi kecil antara tim saya dan tim lain di perusahaan Tim di perusahaan bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan Anggota tim saya bersedia untuk berbagi informasi dengan anggota tim lain tentang pekerjaan Tim meningkatkan komunikasi antara orang yang bekerja di obyek yang sama Anggota tim saya bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan

Michael A. Campion, Gina J. Medsker & A. Catherine Higgs (1993)

Anggota tim saya berbicara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi Dean Tjosvold (1988) Anggota tim saya saling mendukung dan mendorong

Orang-orang mendiskusikan masalah tetapi bersikeras untuk melakukan dengan cara mereka sendiri

Anggota tim saya mendiskusikan masalah tetapi tetap melakukan dengan cara mereka sendiri

Orang-orang menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya

Anggota tim saya menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya

Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas Tim menjadi bagian proyek Tim melekat pada proyek Bangga menjadi bagian tim Tanggung jawab menjaga tim Senang berada di kelompok berbeda Rasa saling suka dalam tim Interaksi dengan anggota lain Rasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Tidak ada kerjasama dalam tim Kontribusi dalam mencapai tujuan Penyelesaian terhadap masalah bersama Tidak ada kerjasama dalam penyelesaian tugas tim Tim menjadi bagian diri Melihat diri berbeda dengan anggota lain Tim tidak menjadi bagian diri Melihat diri mirip dengan anggota lain

Rekan kerja tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas Penting bagi anggota tim menjadi bagian dalam proyek Anggota tim melekat kuat di proyek Anggota tim bangga menjadi bagian dalam tim Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim Anggota tim lebih suka berada di grup yang berbeda Anggota tim ini saling menyukai satu sama lain Anggota tim menikmati berinteraksi dengan anggota lain Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim Anggota tim tidak harus bergantung satu sama lain Tiap anggota perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan tim Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim Anggota tim tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain Anggota tim tidak berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain

Anggota tim saya tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas Anggota tim saya menjadi bagian dalam proyek Anggota tim saya melekatkan kuat di proyek Anggota tim saya bangga menjadi bagian dalam tim Anggota tim saya bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim Anggota tim saya lebih suka berada pada grup lain Anggota tim saya saling menyukai satu sama lain Anggota tim saya senang berinteraksi dengan anggota lain Anggota tim saya tidak suka banyak orang dalam tim Anggota tim saya tidak harus bergantung satu sama lain Tiap anggota tim saya perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan tim Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim Anggota tim saya tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim Anggota tim saya berpikir tim sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim saya melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain Anggota tim saya tidak berpikir tim sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim saya melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain

Fokus tim pada penyelesaian tugas Terlambat > 16%


Anggota tim saya menggabungkan ide dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas bersama Anggota tim saya menyediakan waktu untuk membantu dan menolong anggota tim lain agar depat menyelesaikan pekerjaan

Diskusi dalam pemecahan masalah dengan cara sendiri

Skill dalam orientasi sosial

Referensi

Anggota tim saya menggabungkan informasi untuk menyelesaiakan tugas bersama

Menghindari diskusi untuk pemecahan masalah

Task-oriented cohesion Skill dalam orientasi pemecahan masalah

Kinerja Waktu

Pernyataan Memberikan kepada staf apa yang mereka inginkan sebagai balasan atas dukungan bawahan Menyatakan secara jelas kepada staf tentang apa yang dapat mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar Membuat kesepakatan kepada staf tentang apa yang mereka terima, apabila mereka melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan Berunding dengan staf tentang apa yang dapat mereka peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah mereka hasilkan Mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah mereka lakukan Menunjukan kepada staf apa yang harus mereka lakukan untuk memperoleh imbalan dari upaya-upaya yang mereka lakukan Meyakinkan staf bahwa mereka menerima imbalan yang pantas atas hasil kerjanya yang mencapai target Meyakinkan kepada staf tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik Menunjukan kepuasan bilamana staf melakukan tugasnya dengan baik Memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkan Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja staf Menghabiskan waktunya untuk mencari "apa yang harus diatasi" Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf Menekankan aturan-aturan kepada staf agar terhindar dari kesalahan-kesalahan Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerja Mengomentari hasil kerja staf setelah mencari kesalahan Mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkan Melakukan perbaikan-perbaikan setelah staf gagal mencapai prestasi kerja sesuai dengan standar/patokan Mengambil tindakan sampai masalah yang dihadapi menjadi serius Mengatakan tentang kesalahan-kesalahan staf lebih banyak dari pada hasil kerja yang dilakukan benar Jika ada sesuatu yang salah, akan mengambil tindakan Perlu melakukan tindakan apabila ditemukan kelainan/penyimpangan Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis Menanamkan rasa bangga kepada staf selama bergabung bersama Tidak memperhatikan keinginan pribadi Memberikan keyakinan kepada staf, rintangan dapat diatasi bersama Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang dilakukan Mendapat respek dari staf Menunjukan kepercayaan diri pada staf Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting dengan staf Menekankan pada staf akan pentingnya komitmen/keterikatan mereka Menekankan secara khusus kepada staf akan pentingnya mereka memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat Menunjukan kepada staf keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dimiliki Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah yang sulit Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada staf Menjelaskan akan pentingnya saling percaya diantara staf, untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang ada Menekankan kepada staf tentang perlunya memiliki satu misi/tugas/tujuan yang sama Bertingkah laku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut Menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru Membicarakan secara optimis tentang masa depan dengan staf Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan Memberikan dorongan terus-menerus kepada staf Menyarankan kepada staf untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan Memotivasi staf untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari biasanya Menjelaskan dengan penuh semangat kepada staf tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapai Menumbuhkan kesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan Meningkatkan semangat staf untuk berhasil Membicarakan secara jelas tentang visi yang harus dicapai Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana Mengajak staf untuk melakukan sesuatu yang lebih dari biasanya Menghargai pertanyaan staf yang memiliki nilai penting/berguna Memeriksa kembali dugaan-dugaan/asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apaka asumsi itu tepat Mendorong staf untuk memikirkan gagasan-gagasan baru Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang Menyarankan staf tentang perlunya menggunakan cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan/tugas Mendorong staf untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang mereka miliki Meminta staf untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Mendorong staf untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata Memperlakukan staf sebagai individu/pribadi tidak hanya sebagai anggota kelompok Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri staf Menekankan kepada staf untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan mereka sendiri Meluangkan waktu untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada staf Memperlakukan staf sebagai individu-individu yang berbeda satu dengan yang lain Mengajarkan kepada staf bagaimana cara mengetahui kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan-kemampuan pihak lain Meningkatkan pengembangan diri pada staf Memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang kelihatannya membutuhkan perhatian Berkomunikasi dengan orang lain selain tim Kompetisi antar tim di dalam perusahaan Bekerja sama di dalam perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan Bersedia berbagi informasi antar anggota tim tentang pekerjaan Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama Bekerja sama di dalam tim untuk menyelesaikan pekerjaan

Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi Anggota tim merasa bahwa tim berfokus pada menyelesaikan tugas

Anggota tim saya merasa bahwa anggota dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi Anggota tim saya merasa bahwa anggota dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi Anggota tim saya merasa bahwa tim berfokus pada penyelesaian tugas

Eric Wang, Huey-Wen Chou and James Jiang (2004)

Kelly Bouas Henry, Holly Arrow and Barbara Carini (1999)

Bernthal and Insko (1993)

Terlambat > 16%

Terlambat antara 8% - 16%


Terlambat ≤ 8%

Terlambat ≤ 8%

Lebih Cepat antara 0 - 4%


Lebih Cepat > 4%

Lebih Cepat > 4%

L1-1


Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K. and Jaselskis, E.J. (1999)

Lampiran 2 Validasi Variabel Penelitian


Lampiran 2 Validasi Variabel Penelitian

Variabel Penelitian

Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus pada PT.X)

Judul Penelitian

Variabel

Sub Variabel

Transaksional

Kepemimpinan

Transformasional

Komunikasi

Kolaborasi

Kerjasama Tim

X1 X2 X3 X4 X5 Contingent Reward X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 Management by X13 Exception Active X14 X15 X16 X17 X18 X19 Management by X20 Exception Passive X21 X22 X23 X24 X25 X26 X27 Idelized Attributes X28 X29 X30 X31 X32 X33 X34 X35 X36 Idealized influence X37 X38 X39 X40 X41 X42 X43 X44 X45 X46 X47 Inspirational X48 Motivation X49 X50 X51 X52 X53 X54 X55 X56 X57 X58 X59 Intellectual Stimulation X60 X61 X62 X63 X64 X65 X66 X67 X68 Individualized X69 Consideration X70 X71 X72 X73 Z1 Communication Z2 between Work Groups Z3 Communication within Z4 Z5 the Work Group Z6 Integrated information Z7 Z8 and resources Assisting another Z9

Discussing Problems openly Support and encouragement Insisting on solving a problem by oneself Avoiding discussing problems Cohesion

Affective

Keutuhan

Behavioral

Cognitive Social-oriented cohesion Task-oriented cohesion

Kinerja Waktu

Sub-Indikator

Indikator

Sangat Buruk Buruk Rata-rata Baik Sangat Baik

Imbalan sebagai balasan atas dukungan Imbalan atas hasil kerja Kesepakatan imbalan dari hasil kerja Perundingan imbalan sebagai balas jasa Bantuan sebagai balas jasa Tindakan untuk memperoleh imbalan Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja Kepastian penghargaan atas hasil kerja kepuasan atas hasil kerja Perhatian fokus kepada kesalahan Pengawasan kepada kesalahan Memantau kesalahan Perbaikan kesalahan Peraturan untuk mencegah kesalahan Perhatian kepada kegagalan Komentar atas hasil kerja Tindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran Perbaikan setelah gagal mencapai prestasi kerja Tindakan sampai masalah serius Penyampaian kesalahan lebih banyak dari pada hasil kerja Tindakan jika ada kesalahan Tindakan atas penyimpangan Tindakan dalam masalah gawat Pengorbanan diri Tenang dalam situasi kritis Rasa Bangga Mendahulukan kepentingan orang lain Keyakinan diri Kemampuan dan keahlian Rasa hormat Kepercayaan diri Nilai dan keyakinan hidup Komitmen Cita-cita Asumsi dari keputusan Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan Sigap dalam masalah sulit Tujuan sebagai dasar tindakan Kepercayaan antar staf Visi, misi dan tujuan Tingkah laku sesuai dengan nilai kehidupan Standar yang tinggi terhadap hasil kerja Semangat mencapai kemungkinan baru Optimis tentang masa depan Kepercayaan diri atas kemampuan Motivasi kepada staf Fokus kepada keberhasilan Motivasi untuk bekerja keras Semangat terhadap tujuan Kesadaran pada hal prioritas Semangat untuk berhasil Visi yang harus dicapai Optimis dalam penyelesaian rencana Inspirasi untuk berbuat lebih Menghargai pertanyaan bernilai penting Pemeriksaan terhadap asumsi kritis Pemikiran kreatif Respon terhadap cara lama dan tradisional Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang cara-cara baru dalam pekerjaan Motivasi untuk gagasan dan pendapat Melihat masalah dari aspek berbeda Pemikiran yang inovatif Pemecahan masalah dengan logis Perlakuan sebagai individu dalam kelompok Mendengarkan pandangan Pemberian nasehat Motivasi untuk berkembang Pemberian pelatihan dan petunjuk Perlakuan sebagai individu yang berbeda Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan Pengembangan diri Mendengarkan keluhan Komunikasi dengan orang lain Persaingan antar kelompok kerja Bekerja sama dalam perusahaan Tukar informasi antar anggota kelompok kerja Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja Bekerja sama dalam kelompok kerja Integrasi informasi Integrasi sumber daya Membantu dalam penyelesaian pekerjaan

Pakar

Deskriptor Memberikan kepada staf apa yang mereka inginkan sebagai balasan atas dukungan yang mereka berikan kepadanya Menyatakan secara jelas kepada staf tentang apa yang dapat mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar Membuat kesepakatan kepada staf tentang apa yang mereka terima, apabila mereka melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan Berunding dengan staf tentang apa yang dapat mereka peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah mereka hasilkan Mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah mereka lakukan Menunjukan kepada staf apa yang harus mereka lakukan untuk memperoleh imbalan dari upaya-upaya yang mereka lakukan Meyakinkan staf bahwa mereka menerima imbalan yang pantas atas hasil kerjanya yang mencapai target Meyakinkan kepada staf tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik Menunjukan kepuasan bilamana staf melakukan tugasnya dengan baik Memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkan Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja staf Menghabiskan waktunya untuk mencari "apa yang harus diatasi" Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf Menekankan aturan-aturan kepada staf agar terhindar dari kesalahan-kesalahan Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerja Mengomentari hasil kerja staf setelah mencari kesalahan Mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkan Melakukan perbaikan-perbaikan setelah staf gagal mencapai prestasi kerja sesuai dengan standar/patokan Mengambil tindakan sampai masalah yang dihadapi menjadi serius Mengatakan tentang kesalahan-kesalahan staf lebih banyak dari pada hasil kerja yang dilakukan benar Jika ada sesuatu yang salah, akan mengambil tindakan Perlu melakukan tindakan apabila ditemukan kelainan/penyimpangan Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis Menanamkan rasa bangga kepada staf selama bergabung bersama Tidak memperhatikan keinginan pribadi Memberikan keyakinan kepada staf, rintangan dapat diatasi bersama Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang dilakukan Mendapat respek dari staf Menunjukan kepercayaan diri pada staf Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting dengan staf Menekankan pada staf akan pentingnya komitmen/keterikatan mereka Menekankan secara khusus kepada staf akan pentingnya mereka memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat Menunjukan kepada staf keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dimiliki Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah yang sulit Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada staf Menjelaskan akan pentingnya saling percaya diantara staf, untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang ada Menekankan kepada staf tentang perlunya memiliki satu misi/tugas/tujuan yang sama Bertingkah laku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut Menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru Membicarakan secara optimis tentang masa depan dengan staf Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan Memberikan dorongan terus-menerus kepada staf Menyarankan kepada staf untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan Memotivasi staf untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari biasanya Menjelaskan dengan penuh semangat kepada staf tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapai Menumbuhkan kesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan Meningkatkan semangat staf untuk berhasil Membicarakan secara jelas tentang visi yang harus dicapai Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana Mengajak staf untuk melakukan sesuatu yang lebih dari biasanya Menghargai pertanyaan staf yang memiliki nilai penting/berguna Memeriksa kembali dugaan-dugaan/asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apaka asumsi itu tepat Mendorong staf untuk memikirkan gagasan-gagasan baru Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang Menyarankan staf tentang perlunya menggunakan cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan/tugas Mendorong staf untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang mereka miliki Meminta staf untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Mendorong staf untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata Memperlakukan staf sebagai individu/pribadi tidak hanya sebagai anggota kelompok Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri staf Menekankan kepada staf untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan mereka sendiri Meluangkan waktu untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada staf Memperlakukan staf sebagai individu-individu yang berbeda satu dengan yang lain Mengajarkan kepada staf bagaimana cara mengetahui kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan-kemampuan pihak lain Meningkatkan pengembangan diri pada staf Memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang kelihatannya membutuhkan perhatian Berkomunikasi dengan orang lain selain tim Kompetisi antar tim di dalam perusahaan Bekerja sama di dalam perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan Bersedia berbagi informasi antar anggota tim tentang pekerjaan Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama Bekerja sama di dalam tim untuk menyelesaikan pekerjaan Orang-orang menggabungankan informasi, ide, dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas-tugas bersama

P1 Memberikan apa yang diinginkan bawahan/staf sebagai balasan atas dukungan mereka Menghabiskan waktu untuk mencari solusi atas apa yang harus diatasinya. Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan pemimpin kepada stafnya Meningkatkan semangat bawahan/staf untuk mencapai hasil Mendorong staf untuk berpikir dengan cara yang berbeda dalam memecahkan masalah/persoalan -

Orang-orang mengambil waktu untuk membantu dan menolong orang lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan

-

YA YA

Z10 Diskusi dalam pemecahan masalah

orang-orang berbicara secara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi bersama-sama

-

YA

Z11 Motivasi dan dukungan

Orang-orang saling mendukung dan mendorong

Z12 Diskusi dalam pemecahan masalah dengan cara sendiri

Orang-orang mendiskusikan masalah tetapi bersikeras untuk melakukan dengan cara mereka sendiri

-

YA

Z13 Menghindari diskusi untuk pemecahan masalah

Orang-orang menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya

-

YA

Z14 Z15 Z16 Z17 Z18 Z19 Z20 Z21 Z22 Z23 Z24 Z25 Z26 Z27 Z28 Z29 Z30

Rekan kerja tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas Penting bagi anggota tim menjadi bagian dalam proyek Anggota tim melekat kuat di proyek Anggota tim bangga menjadi bagian dalam tim Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim Anggota tim lebih suka berada di grup yang berbeda Anggota tim ini saling menyukai satu sama lain Anggota tim menikmati berinteraksi dengan anggota lain Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim Anggota tim tidak harus bergantung satu sama lain Tiap anggota perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan tim Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim Anggota tim tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain Anggota tim tidak berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain

-

YA

-

YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA

Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas Tim menjadi bagian proyek Tim melekat pada proyek Bangga menjadi bagian tim Tanggung jawab menjaga tim Senang berada di kelompok berbeda Rasa saling suka dalam tim Interaksi dengan anggota lain Rasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Tidak ada kerjasama dalam tim Kontribusi dalam mencapai tujuan Penyelesaian terhadap masalah bersama Tidak ada kerjasama dalam penyelesaian tugas tim Tim menjadi bagian diri Melihat diri berbeda dengan anggota lain Tim tidak menjadi bagian diri Melihat diri mirip dengan anggota lain

-

P2 YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA

Orang-orang saling mendukung dan mendorong satu sama lain

kata "nya" ditujukan kepada siapa? Dihapus saja Koma dibuang garis miring diganti dengan koma (bila yg dimaksud bukan pilihan) pilih salah satu, dalam instrumen tidak boleh ada garis miring hipotesa atau asumsi? Pilih salah satu Apa yg ingin dicapai dari pertanyaan ini? (Cognitive) Dimana cognitivenya? Statement ini apakah tidak lebih "pas" di inspirational Motivation IM (mendorong = motivasi) IM (mendorong = motivasi) Individu =partial, pribadi = self orang lain diganti grup lain dalam kompetisi tidak selalu ada komunikasi sebaiknya dibuat secara terpisah

diperbaiki hasil ganti cara -

P4 YA YA TIDAK TIDAK TIDAK TIDAK YA YA YA YA YA TIDAK TIDAK YA YA YA TIDAK YA YA YA YA TIDAK YA YA TIDAK TIDAK YA TIDAK TIDAK TIDAK YA TIDAK YA YA TIDAK TIDAK YA TIDAK YA TIDAK TIDAK YA YA YA TIDAK YA YA TIDAK TIDAK YA TIDAK YA TIDAK TIDAK YA YA YA TIDAK YA TIDAK TIDAK YA TIDAK TIDAK TIDAK YA YA YA YA YA TIDAK TIDAK YA YA YA YA YA YA YA YA

hampir sama dengan item X3, sebaiknya pilih salah satu apa arti membantu pekerjaan staf? Lihat teorinya definis imbalan & definisi penghargaan ( X7 & X8 ) Definisi penghargaan (ada arti imbalan, berarti ada item yg double) bisa di deskripsikan lagi kalo tidak eksplisit gmn? apakah tidak sebaiknya dibandingkan? Supaya bawahan melihat perbedaan dengan cara baru apa contoh pengembangan diri tidak diuraikan karena persepsi orang thd pengembangan diri berbeda kalo kompetisi kesannya jadi negatif -

YA YA YA TIDAK YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA

YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA

YA

-

YA

-

YA

-

YA

-

YA YA

YA

YA

-

YA

-

YA

YA

YA

-

YA

-

YA

YA

YA

-

YA

-

YA

YA

-

YA

-

YA

-

YA

YA

-

YA

-

YA

-

YA

YA

YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA Ya YA

-

YA YA YA YA YA YA TIDAK TIDAK YA YA YA YA YA YA YA YA

-



-

YA

P3 YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA TIDAK TIDAK YA YA TIDAK YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA YA TIDAK YA YA YA YA YA

-

masuk ke komunikasi kata " tidak harus" membingungkan kata "perlu" tendensius pada opsi kata "tidak perlu" membingungkan kata "sangat" tendensius pada opsi apakah kata "melihat" mewakili cognitive

YA

Z31 Skill dalam orientasi sosial

Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi

-

YA

-

YA

-

YA

-

YA

YA

Z32 Skill dalam orientasi pemecahan masalah

Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi

-

YA

-

YA

-

YA

-

YA

YA

Z33 Fokus tim pada penyelesaian tugas

Anggota tim merasa bahwa tim berfokus pada menyelesaikan tugas

-

YA

-

YA

-

YA

-

YA

YA

YA

YA

Y

Terlambat > 16%

-

-

-

-


-

-

-

-

Terlambat ≤ 8%

-


-

-

-

-

Lebih Cepat > 4%

-

-

-

-

L2-1


YA

-

YA

-

YA

-

Lampiran 3 Kuesioner Responden


Lampiran 3 Kuesioner Responden


KUESIONER PENELITIAN ( TIM PROYEK )


Oleh FRANS NATALIUS NPM: 0906579866

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM PASCA SARJANA JAKARTA 2011 L3-1


Lampiran 3 Lanjutan

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK

ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM DAN KINERJA WAKTU PROYEK (STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X) 1. PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek yang terdiri dari Knowledge, Skill dan personal characteristic/attitude (Crawford, 2003) dan secara spesifik merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam soft skill bagi manajer proyek. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek untuk mencapai tujuan. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga dibutuhkan teamwork yang efektif dan manajer proyek dituntut mampu menciptakan kerjasama dalam tim.

Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola proyek tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai durasi waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan karakter seperti diatas maka harus diiringi dengan jumlah anggota dalam tim yang banyak dan berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat penting dan berperan besar terhadap kesuksesan proyek. Bagaimana pun model kepemimpinan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat berpengaruh dalam mencapai tujuan proyek.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh dari kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek. Survey dilakukan pada manajer proyek dan anggota tim proyek pada perusahaan Developer. L3-2


Lampiran 3 Lanjutan

2. TUJUAN SURVEY Survey ini ditujukan untuk memperoleh data mengenai gaya kepemimpinan yang mempengaruhi kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek di perusahaan Developer, khususnya untuk proyek bangunan gedung bertingkat di DKI Jakarta. Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan data yang akan menjadi bagian dari tesis.

3. KERAHASIAAN INFORMASI Sehubung dengan hal tersebut di atas, mohon kiranya Bapak/Ibu dapat meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Seluruh informasi yang anda berikan dalam survei ini akan dirahasiakan dan hanya dipakai untuk keperluan akademis sesuai dengan peraturan pada Program Studi Teknik Sipil, Kekhususan Manajemen Proyek, Universitas Indonesia.

Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan dan memerlukan keterangan lebih lanjut mengenai penelitian ini, silahkan hubungi kami pada:  Frans Natalius: Telp: 0816-111-8341 atau 021-93136814 E-mail: [email protected]  Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, CPM, PMP : Telp: 0815-923-7757 E-mail: [email protected]  Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. Telp: 0815-897-7999 E-mail: [email protected]

4. METODOLOGI SURVEY Survey ini mengambil sampel di perusahaan Developer yang bergerak di proyek bangunan gedung bertingkat. Data sampel yang diambil berasal dari proyekproyek yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi.

L3-3


Lampiran 3 Lanjutan Target responden adalah :  Manajer Proyek sebagai pimpinan proyek dan bertanggung jawab terhadap tujuan proyek.  Tim Proyek sebagai anggota tim dibawah pimpinan manajer proyek dan terlibat secara langsung dalam pembanguan proyek tersebut.

5. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER 1. Pada survey ini terdiri dari 2 bagian kuesioner yaitu Kuesioner A untuk diisi oleh Anggota tim proyek dan Kuesioner B untuk diisi oleh Manajer proyek. 2. Mohon melengkapi data responden dan data proyek untuk memudahkan kami menghubungi kembali bila klarifikasi data diperlukan. 3. Mohon mengisi Kuesioner A dan B dengan memilih jawaban yang benarbenar mencerminkan keadaan sesungguhnya dan memberi tanda ( √ ) pada skala penilaian “Tidak pernah”, “Jarang”, “Cukup”, “Sering” dan “Sering sekali”. Kesediaan Bapak/Ibu untuk membubuhkan jawaban sebenar-benarnya akan tercermin dalam pengolahan data. 4. Mohon mengisi kuesioner tentang kinerja waktu proyek dengan mengisi Nama Proyek, Durasi, Tahun Pelaksanaan dan Skala Penilaian Waktu Pelaksanaan Proyek (boleh lebih dari 1 proyek) berdasarkan pengalaman Bapak/Ibu dengan sebenar-benarnya.

Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu sebagai responden dalam penelitian ini, dimana nanti hasilnya diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam pemikiran bagi perkembangan perusahaan.

Hormat saya,

Frans Natalius

L3-4


Lampiran 3 Lanjutan

KUESIONER A Pada bagian kuesioner ini ditujukan untuk Anggota tim proyek memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan manajer proyek. Sebelum melakukan pengisian kuesioner, mohon membaca petunjuk kuesioner dengan seksama dan mengisi data responden terlebih dahulu. DATA RESPONDEN Mohon lengkapi data responden dibawah ini untuk memudahkan kami menghubungi kembali bila klarifikasi diperlukan.

Nama Responden : _____________________________________________________ Jenis kelamin : ________________ Umur : _______ tahun Pendidikan : __________________ Jabatan/posisi : ___________________________ Berapa lama anda sudah bekerja di perusahaan ini ? _______________ tahun Berapa lama anda sudah bekerja di industry konstruksi ? ____________ tahun Bila anda menginginkan salinan hasil survey ini, berikan tanda “√”pada kotak Tanggal pengisian survey : _____/ _____/ _____

L3-5


Lampiran 3 Lanjutan

Pernyataan-pernyataan berikut ditujukan untuk mengetahui tingkat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim di perusahaan Developer. Bapak/Ibu cukup memberi tanda silang ( √ ) pada pilihan skala 1 sampai 5 yang menggambarkan gaya kepemimpinan manajer proyek. Skala tingkat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim sebagai berikut:

No

1 2 3 4 5 6

Tidak Pernah

Jarang

Cukup

Sering

Sering sekali

1

2

3

4

5

Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan

SAYA MENILAI PIMPINAN SAYA : Rela untuk mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain. Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting bersama dengan saya Mengambil tindakan perbaikan setelah saya gagal mencapai sasaran yang ditetapkan Menetapkan standar yang tinggi terhadap hasil kerja saya yang harus dicapai Memusatkan perhatian kepada kesalahan dari pada standar yang telah ditetapkan Menghargai pertanyaan saya yang memiliki nilai penting dan berguna

7

Memberikan kepada saya apa yang saya inginkan sebagai balasan atas dukungan saya

8

Memperlakukan saya sebagai individu bukan hanya sebagai anggota dari suatu tim

9

Bersikap tenang dalam menghadapi situasi krisis

10

Melakukan perbaikan-perbaikan setelah saya gagal mencapai prestasi kerja sesuai dengan standar

11

Menekankan pada saya akan pentingya komitmen

12

Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja saya

13

Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru

14

Menyatakan secara jelas kepada saya tentang apa yang dapat saya peroleh apabila hasil kerja saya mencapai standar

15

Memeriksa kembali asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apakah asumsi itu tepat

16

Mendengarkan dengan penuh perhatian atas apa yang saya kemukakan

17

Mengambil tindakan saat masalah yang dihadapi telah gawat

18

Menanamkan rasa bangga kepada saya selama bergabung bersamanya

19

Menghabiskan waktu untuk mencari “apa yang wajib diatasi “

20

Menekankan secara khusus kepada saya akan pentingnya memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan

L3-6


Pengaruh Terhadap Kerjasama tim 1 2 3 4 5

Lampiran 3 Lanjutan

No

Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan SAYA MENILAI PEMIMPIN SAYA :

Pengaruh Terhadap Kerjasama tim 1

21

Membuat kesepakatan dengan saya tentang apa yang akan saya terima, apabila saya melakukan pekerjaan sesuai dengan harapan

22

Membicarakan masa depan dengan optimis

23

Mendorong saya untuk mencari gagasan-gagasan baru

24 25

Lebih banyak mengatakan tentang kesalahan saya dari pada hasil kerja yang dilakukan dengan benar Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri saya

26

Memperbaiki kesalahan-kesalahan saya

27

Tidak memperhatikan keinginan pribadinya

28 29

Berunding dengan saya tentang apa yang dapat saya peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah saya hasilkan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusankeputusan yang dibuat

30

Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan

31

Akan mengambil tindakan jika ada sesuatu yang salah

32

Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu

33

Menekankan peraturan kepada saya agar terhindar dari kesalahan

34

Menekankan kepada saya untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan yang saya miliki

35 36

Mau membantu pekerjaan saya sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah saya lakukan Memberikan keyakinan kepada kami bahwa rintangan dapat diatasi bersama

37

Menunjukan keyakinan kepada saya akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang ia miliki

38

Melakukan tindakan apabila telah ditemukan penyimpangan

39

Memberikan dorongan terus-menerus kepada saya

40

Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar hasil kerja

41

Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang

42 43

Menunjukan apa yang harus saya lakukan agar usaha saya memperoleh imbalan Meluangkan waktunya untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada saya

44

Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang ia lakukan

45

Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat

46

Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah sulit

47 48

Menemukan kesalahan terlebih dahulu sebelum mengomentari hasil kerja saya Menyarankan kepada saya untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan

L3-7


2

3

4

5

Lampiran 3 Lanjutan

No

Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan SAYA MENILAI PEMIMPIN SAYA :

Pengaruh Terhadap Kerjasama tim 1

49

Meyakinkan bahwa kami akan menerima imbalan yang pantas atas hasil kerja kami yang mencapai target

50

Meyarankan kepada saya untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan

51

Memperlakukan saya sebagai individu yang berbeda satu dengan yang lain

52

Memotivasi saya untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari pada yang selama ini saya lakukan

53

Melalui tindakan-tindakannya menimbulkan rasa hormat saya kepadanya

54

Mmeyakinkan kepada kami tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik

55

Menjelaskan tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada saya

56

Menjelaskan dengan penuh semangat tentang tujuan-tujuan yang harus dicapai

57

Memberikan kesempatan kepada saya untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan dan pendapat yang saya miliki

58

Mengajarkan kepada saya bagaimana cara mengetahui kebutuhan dan kemampuan pihak lain

59

Menunjukan rasa percaya diri

60

Menjelaskan pentingnya saling percaya diantara kami untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang dihadapi

61

Menumbuhkan kesadaran dalam diri saya tentang hal-hal apa yang menjadi prioritas

62

Meningkatkan motivasi saya untuk berhasil

63

Menekankan perlunya memiliki satu misi, tugas dan tujuan yang sama

64

Membicarakan secara jelas dengan saya tentang visi yang harus dicapai

65

Meminta saya untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek yang berbeda-beda

66

Meningkatkan pengembangan diri saya

67

Berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang ia anut

68

Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana

69

Memberikan kesempatan kepada saya untuk tidak berpikir tradisional dalam memecahkan persoalan yang tradisional

70

Memberikan perhatian secara pribadi kepada yang membutuhkan perhatian

71

Mengajak saya untuk melakukan sesuatu yang lebih dari pada yang selama ini saya lakukan

72

Menunjukan kepuasan bilamana saya melakukan tugas dengan baik

73

Memberikan kesempatan kepada saya untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata

L3-8


2

3

4

5

Lampiran 3 Lanjutan Saran dan Komentar I.

Saran dan komentar terhadap kuesioner ini:

II. Catatan: 1. Mengharap Anda berkenan memeriksa kembali, apakah masih ada jawaban yang belum terisi. 2. Kuesioner yang belum terisi lengkap tidak dapat diolah dan akan kehilangan masukan yang sangat berharga dari partisipasi anda dalam menyelesaikan penelitian ini.

Terima Kasih atas Partisipasi dan Kerjasamanya .......................... 2011

________________________________________ (Tanda tangan Responden)

L3-9


Lampiran 3 Lanjutan


KUESIONER PENELITIAN ( MANAJER PROYEK )


Oleh FRANS NATALIUS NPM: 0906579866

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM PASCA SARJANA JAKARTA 2011 L3-10


Lampiran 3 Lanjutan

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK

ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM DAN KINERJA WAKTU PROYEK ( STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X ) 1. PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek yang terdiri dari Knowledge, Skill dan personal characteristic/attitude (Crawford, 2003) dan secara spesifik merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam soft skill bagi manajer proyek. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek untuk mencapai tujuan. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga dibutuhkan teamwork yang efektif dan manajer proyek dituntut mampu menciptakan kerjasama dalam tim.

Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola proyek tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai durasi waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan karakter seperti diatas maka harus diiringi dengan jumlah anggota dalam tim yang banyak dan berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat penting dan berperan besar terhadap kesuksesan proyek. Bagaimana pun model kepemimpinan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat berpengaruh dalam mencapai tujuan proyek.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh dari kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek. Survey dilakukan pada manajer proyek dan anggota tim proyek pada perusahaan Developer. L3-11


Lampiran 3 Lanjutan

2. TUJUAN SURVEY Survey ini ditujukan untuk memperoleh data mengenai gaya kepemimpinan yang mempengaruhi kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek di perusahaan Developer, khususnya untuk proyek bangunan gedung bertingkat di DKI Jakarta. Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan data yang akan menjadi bagian dari tesis.

3. KERAHASIAAN INFORMASI Sehubung dengan hal tersebut di atas, mohon kiranya Bapak/Ibu dapat meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Seluruh informasi yang anda berikan dalam survei ini akan dirahasiakan dan hanya dipakai untuk keperluan akademis sesuai dengan peraturan pada Program Studi Teknik Sipil, Kekhususan Manajemen Proyek, Universitas Indonesia.

Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan dan memerlukan keterangan lebih lanjut mengenai penelitian ini, silahkan hubungi kami pada:  Frans Natalius: Telp: 0816-111-8341 atau 021-93136814 E-mail: [email protected]  Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, CPM, PMP : Telp: 0815-923-7757 E-mail: [email protected]  Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. Telp: 0815-897-7999 E-mail: [email protected]

4. METODOLOGI SURVEY Survey ini mengambil sampel di perusahaan Developer yang bergerak di proyek bangunan gedung bertingkat. Data sampel yang diambil berasal dari proyekproyek yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi.

L3-12


Lampiran 3 Lanjutan Target responden adalah :  Manajer Proyek sebagai pimpinan proyek dan bertanggung jawab terhadap tujuan proyek.  Tim Proyek sebagai anggota tim dibawah pimpinan manajer proyek dan terlibat secara langsung dalam pembanguan proyek tersebut.

5. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER 1. Pada survey ini terdiri dari 2 bagian kuesioner yaitu Kuesioner A untuk diisi oleh Anggota tim proyek dan Kuesioner B untuk diisi oleh Manajer proyek. 2. Mohon melengkapi data responden dan data proyek untuk memudahkan kami menghubungi kembali bila klarifikasi data diperlukan. 3. Mohon mengisi Kuesioner A dan B dengan memilih jawaban yang benarbenar mencerminkan keadaan sesungguhnya dan memberi tanda ( √ ) pada skala penilaian “Tidak pernah”, “Jarang”, “Cukup”, “Sering” dan “Sering sekali”. Kesediaan Bapak/Ibu untuk membubuhkan jawaban sebenar-benarnya akan tercermin dalam pengolahan data. 4. Mohon mengisi kuesioner tentang kinerja waktu proyek dengan mengisi Nama Proyek, Durasi, Tahun Pelaksanaan dan Skala Penilaian Waktu Pelaksanaan Proyek (boleh lebih dari 1 proyek) berdasarkan pengalaman Bapak/Ibu dengan sebenar-benarnya.

Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu sebagai responden dalam penelitian ini, dimana nanti hasilnya diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam pemikiran bagi perkembangan perusahaan.

Hormat saya,

Frans Natalius

L3-13


Lampiran 3 Lanjutan

KUESIONER B Pada bagian kuesioner ini ditujukan untuk Manajer proyek memberikan penilaian terhadap kerjasama tim dan kinerja waktu proyek. Sebelum melakukan pengisian kuesioner, mohon membaca petunjuk kuesioner dengan seksama dan mengisi data responden terlebih dahulu. DATA RESPONDEN Mohon lengkapi data responden dibawah ini untuk memudahkan kami menghubungi kembali bila klarifikasi diperlukan.

Nama Responden : _____________________________________________________ Jenis kelamin : ________________ Umur : _______ tahun Pendidikan : __________________ Jabatan/posisi : ___________________________ Berapa lama anda sudah bekerja di perusahaan ini ? _______________ tahun Berapa lama anda sudah bekerja di industry konstruksi ? ____________ tahun Bila anda menginginkan salinan hasil survey ini, berikan tanda “√”pada kotak Tanggal pengisian survey : _____/ _____/ _____

L3-14


Lampiran 3 Lanjutan

Pernyataan-pernyataan berikut ditujukan untuk mengetahui tingkat pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek. Bapak/Ibu cukup memberi tanda silang ( √ ) pada pilihan skala 1 sampai 5 yang menggambarkan kerjasama tim dan kinerja waktu. Skala tingkat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim sebagai berikut:

No

Tidak Pernah

Jarang

Cukup

Sering

Sering sekali

1

2

3

4

5

Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan

SAYA MENILAI ANGGOTA TIM SAYA :

A

Komunikasi

1

Berkomunikasi dengan orang lain selain tim sendiri

2

Bersedia untuk berbagi informasi dengan anggota tim lain tentang pekerjaan

3

Bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan

4

Di perusahaan bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan

5

Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama

6

Memiliki persaingan antar tim di dalam perusahaan

B

Kolaborasi Berupaya menggabungkan informasi untuk menyelesaiakan tugas bersama

7 8

Berupaya menggabungkan menyelesaikan tugas bersama

9

Saling mendukung dan mendorong satu sama lain

10 11 12 13

sumber

daya

1

untuk

Menyediakan waktu untuk membantu dan menolong anggota tim lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan Tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas Berbicara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi Mendiskusikan masalah tetapi tetap bersikeras melakukan dengan cara mereka sendiri

C

Menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkan sendiri Keutuhan

15

Menjadi bagian dalam proyek

16

Melekatkan kuat di proyek

17

Bangga menjadi bagian dalam tim

18

Bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim

19

Merasa suka satu sama lain

14

Pengaruh Terhadap Kinerja waktu

L3-15


2

3

4

5

Lampiran 3 Lanjutan

Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan No

SAYA MENILAI ANGGOTA TIM SAYA :

Pengaruh Terhadap Kinerja waktu 1

20

Menikmati kebersamaan dengan anggota lain

21

Tidak suka banyak orang dalam tim

22

Merasa berada pada tim yang berbeda

23

Tidak bergantung satu sama lain

24

Berkontribusi dalam mencapai tujuan tim

26

Menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim Tidak bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim

27

Berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka

28

Tidak berpikir tim sebagai bagian dari diri mereka

29

Menilai diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain

30

Menilai diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain

31

Melihat bahwa anggota dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi

32

Melihat bahwa anggota dalam memecahkan masalah yang tinggi

33

Mmelihat bahwa tim berfokus pada penyelesaian tugas

25

tim

memiliki

skill

L3-16


2

3

4

5

Lampiran 3 Lanjutan

Untuk pertanyaan berikut, Bapak/Ibu cukup memberi tanda silang ( √ ) pada kolom pilihan skala 1 sampai 5 yang menggambarkan kinerja waktu proyek. Skala penilaian waktu pelaksanaan proyek dengan persamaan sebagai berikut :

Dengan pembobotan dalam skala dibawah ini : Skala

Keterangan

1

Terlambat >16%

2


3

Terlambat ≤ 8%

4


5

Lebih cepat >4%

Nama proyek No

(Boleh lebih dari 1 proyek)

Skala penilaian Durasi

Tahun

Kinerja waktu

proyek

pelaksanaan

pelaksanaan proyek

L3-17


Lampiran 3 Lanjutan

Saran dan Komentar I.

Saran dan komentar terhadap kuesioner ini:

II. Catatan: 1. Mengharap Anda berkenan memeriksa kembali, apakah masih ada jawaban yang belum terisi. 2. Kuesioner yang belum terisi lengkap tidak dapat diolah dan akan kehilangan masukan yang sangat berharga dari partisipasi anda dalam menyelesaikan penelitian ini.

Terima Kasih atas Partisipasi dan Kerjasamanya .......................... 2011

________________________________________ (Tanda tangan Responden)

L3-18


Lampiran 4 Hasil Uji Validitas


Lampiran 4 Hasil Uji Validitas

Correlations X24 XTOTAL

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

X32



.545

N

X43

X2

.556**

.970

.000

.001

32

32

32

X56

X66

**

.251

.346

.156

.000

.167

32

32

32

.667

X57

.776

**

X20

.698

.344

X19 **

.491**

.053

.002

.004

32

32

32

X67

**

.615

.519

X13

.747

**

X27

.641

**

.233

.000

.000

.054

.000

.000

.200

32

32

32

32

32

32

32

X58

X14

X68

X5

**

.162

.000

.000

.376

.001

32

32

32

32

.676

**

.638

X6

X69

.579

**

X29

X28

X36 **

.713**

.000

.000

.000

32

32

32

.749

**

X23

.790

X37

X16

.468**

.667**

.376*

.663**

-.012

.505**

.389*

.007

.000

.034

.000

.950

.003

.028

32

32

32

32

32

32

32

X70 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.629

X1 **

.001

N

XTOTAL

32

X44 **


32

32

N

XTOTAL

32

.000


.182

.257

N

XTOTAL

.000

X11

X3 XTOTAL

.137

**

N

X55

.007

32

.811

X10

.242

.001

X33

X42 **

.269

.566

N

XTOTAL

X17

**

X48

X30

*

.380

.024 32

.398

*

X8

X38

**

.407

.032

.000

.021

32

32

32

.711

*

L4-1


X49

X61 **

.577**

.000

.000

.001

32

32

32

.625

**

.800

Lampiran 4 Lanjutan

Correlations X50 XTOTAL


X51

.651

**

.017

32

32

32

32

32

32

32

X12

.563

**

N

.707

X65

.450

X25

**

.409

*

X18

.622

X4

**

.320

.648**

.000

.010

.020

.000

.074

.000

32

32

32

32

32

32

32

X35

.689

**

X45

.709

**

X46

.485

**

X15

.528

**

X47

.618

**

X7

.530

**

.724**

.000

.000

.005

.002

.000

.002

.000

32

32

32

32

32

32

32

X71

.511

**

X31

.652

**

X39

.630

**

X53

.665

**

X63

.676

**

X73

.812

**

.692**

.003

.000

.000

.000

.000

.000

.000

32

32

32

32

32

32

32


X34 **

.001

N

XTOTAL

.417*

.000


.724

.000

N

XTOTAL

.718

X41 **

.001


.579

X72 **

.000

N

XTOTAL

.714

X62 **

.000


.690

X52 **

.000

N

XTOTAL

X40 **

X9

X64

XTOTAL

.803**

.704**

.655**

.000

.000

.000

32

32

32

1

32

L4-2


Lampiran 4 Lanjutan

Correlations Z1 ZTOTAL


Z4

.373

.000

.000

32

32

32

32

Z11

.000

.108

32

32

32

Z16

.518

**

N

.667

.000

.000

.000

32

32

32

-.720

Z12

Z13

**

.064

-.207

.004

.000

.726

.257

32

32

32

32

.500

.847

Z20

.775

**

Z21

.720

**

Z22

.746

**

-.230

.000

.000

.000

.000

.206

32

32

32

32

32

32

32

Z23

-.146

Z24

-.565

**

Z25

.728

**

Z26

.463

Z27

**

.299

Z29

.637

**

.822**

.426

.001

.000

.008

.097

.000

.000

32

32

32

32

32

32

32

Z30 Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.690

.765**

.791

Z10 **

Z18 **

Z7 **

.000

N

ZTOTAL

Z17 **

Z2 **

.002


.702

.675

**

Z14

.000

.583

N

ZTOTAL

Z9 .290

**


.719

**

**

N

ZTOTAL

Z5

.000


Z3

.163

.847

N

ZTOTAL

Z6

**

Z28

-.178

Z31

-.516

**

Z32

.841

**

Z33

.662

**

ZTOTAL

.847

**

.329

.002

.000

.000

.000

32

32

32

32

32

L4-3


1

32

Lampiran 5 Hasil Uji Reliabilitas


Lampiran 5 Hasil Uji Reliabilitas

Hasil Uji Reliabilitas Variabel X Reliability Statistics Cronbach's Alpha .973

N of Items 62

Item-Total Statistics Corrected Item-

Cronbach's

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

1141.032

.580

.972

210.2813

1143.241

.566

.972

X55

209.9688

1150.031

.576

.972

X1

210.8750

1132.306

.570

.972

X65

211.1563

1136.652

.389

.973

X25

210.4375

1145.157

.561

.972

X33

209.8438

1129.684

.774

.972

X43

210.1250

1136.435

.662

.972

X66

210.0625

1147.544

.490

.972

X19

210.1563

1134.717

.511

.972

X26

210.2188

1147.725

.517

.972

X12

210.6875

1128.609

.722

.972

X34

210.1563

1149.104

.386

.973

X3

211.2188

1126.886

.503

.972

X44

210.3125

1120.093

.788

.972

X57

210.2500

1125.419

.708

.972

X67

210.3125

1128.351

.744

.972

X13

210.8438

1132.136

.630

.972

X4

211.5000

1123.806

.607

.972

X35

210.6563

1121.652

.741

.972

X45

210.0938

1134.217

.495

.972

X21

210.0938

1127.636

.699

.972

X58

211.2813

1130.144

.654

.972

X68

210.2188

1150.628

.543

.972

Scale Mean if

Scale Variance

Item Deleted

if Item Deleted

X24

210.2500

X17

L5-1


Lampiran 5 Lanjutan

Corrected Item-

Cronbach's

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

1104.048

.828

.971

210.2813

1120.854

.726

.972

X22

210.5000

1121.290

.722

.972

X46

210.1563

1147.878

.490

.972

X15

210.5938

1123.862

.632

.972

X59

209.9063

1150.346

.462

.972

X6

211.2500

1123.484

.647

.972

X69

210.5000

1153.871

.325

.973

X29

210.0625

1139.609

.661

.972

X37

210.0000

1148.968

.483

.972

X16

210.9688

1146.934

.302

.973

X47

210.0625

1146.706

.476

.972

X7

211.1250

1112.565

.701

.972

X60

210.4375

1146.706

.461

.972

X70

211.5938

1138.120

.389

.973

X48

210.3438

1151.846

.323

.973

X30

210.2500

1111.097

.741

.972

X8

210.5938

1145.926

.326

.973

X38

210.5313

1144.193

.598

.972

X49

210.5625

1113.157

.802

.972

X61

210.1563

1142.394

.570

.972

X71

210.5000

1126.710

.640

.972

X31

209.9375

1130.383

.648

.972

X39

209.9375

1140.448

.622

.972

X50

210.0313

1136.031

.631

.972

X51

209.9688

1139.193

.674

.972

X40

209.9063

1143.765

.669

.972

X52

210.1250

1148.565

.523

.972

X62

210.4063

1121.733

.760

.972

X72

210.5000

1117.677

.752

.972

Scale Mean if

Scale Variance

Item Deleted

if Item Deleted

X28

210.1250

X36

L5-2


Lampiran 5 Lanjutan

Scale Mean if

Scale Variance

Item Deleted

if Item Deleted

1148.448

Corrected Item-

Cronbach's

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

.404

.972

X41

210.4375

X53

210.0625

1138.706

.638

.972

X63

210.8125

1111.060

.820

.971

X73

210.7813

1125.660

.688

.972

X54

210.4063

1123.926

.822

.972

X9

210.3438

1124.943

.737

.972

X64

210.0000

1138.323

.634

.972

L5-3


Lampiran 5 Lanjutan

Hasil Uji Reliabilitas Variabel Z Reliability Statistics Cronbach's Alpha .861

N of Items 25

Item-Total Statistics Corrected Item-

Cronbach's

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

73.805

.904

.843

92.9063

76.668

.772

.849

Z3

92.8750

77.081

.726

.850

Z5

93.4063

73.926

.709

.846

Z2

95.2500

96.645

-.850

.893

Z7

93.4375

77.222

.762

.850

Z8

93.5938

77.217

.598

.852

Z11

93.3438

74.878

.679

.848

Z14

93.0625

77.286

.312

.861

Z10

93.4688

73.805

.904

.843

Z15

93.0000

77.935

.637

.852

Z16

93.2813

75.305

.768

.847

Z17

93.0625

74.964

.744

.847

Z18

93.1875

72.544

.787

.843

Z20

93.5625

72.254

.793

.843

Z21

93.4688

69.934

.786

.841

Z23

93.8438

101.233

-.712

.912

Z24

92.9688

76.612

.786

.849

Z25

93.2500

77.419

.599

.852

Z27

93.8125

74.802

.369

.860

Z29

93.2813

74.918

.639

.849

Z28

95.5000

92.710

-.547

.889

Z31

93.8125

74.415

.779

.846

Z32

93.5313

72.773

.727

.845

Z33

93.375

75.532

.853

.847

Scale Mean if

Scale Variance

Item Deleted

if Item Deleted

Z1

93.4688

Z6

L5-4


Lampiran 6 Hasil Analisa Deskriptif


Lampiran 6 Hasil Analisa Deskriptif

Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Std. Deviation Statistic Statistic 3.0000 .98374 Mean

X1

Statistic 32

Statistic 1.00

Statistic 5.00

X3

32

1.00

5.00

2.6563

1.26004

X4

32

1.00

5.00

2.3750

X5

32

1.00

4.00

2.6563

X6

32

1.00

4.00

X7

32

1.00

5.00

X8

32

1.00

X9

32

X12

32

X13

Skewness

Kurtosis

Statistic Std. Error -.434 .414


-.016

.414

-1.009

.809

1.12880

.332

.414

-.680

.809

1.03517

-.355

.414

-.952

.809

2.6250

1.07012

-.179

.414

-1.169

.809

2.7500

1.21814

-.057

.414

-.902

.809

5.00

3.2813

1.08462

-.283

.414

-.335

.809

1.00

5.00

3.5313

.91526

-1.579

.414

2.224

.809

1.00

5.00

3.1875

.85901

-.384

.414

1.896

.809

32

1.00

5.00

3.0313

.89747

-.349

.414

.414

.809

X15

32

1.00

5.00

3.2813

1.08462

-.606

.414

.047

.809

X16

32

1.00

5.00

2.9063

1.11758

-.396

.414

-.730

.809

X17

32

3.00

5.00

3.5938

.71208

.791

.414

-.564

.809

X19

32

1.00

5.00

3.7188

1.02342

-1.120

.414

1.545

.809

X21

32

1.00

5.00

3.7813

.90641

-1.754

.414

4.251

.809

X22

32

1.00

5.00

3.3750

1.00803

-.844

.414

1.179

.809

X24

32

2.00

5.00

3.6250

.75134

-.213

.414

-.038

.809

X25

32

2.00

5.00

3.4375

.66901

.587

.414

.195

.809

X26

32

3.00

5.00

3.6563

.65300

.486

.414

-.603

.809

X28

32

1.00

5.00

3.7500

1.19137

-1.068

.414

.668

.809

X29

32

2.00

5.00

3.8125

.69270

-.354

.414

.471

.809

X30

32

1.00

5.00

3.6250

1.18458

-.939

.414

.317

.809

X31

32

1.00

5.00

3.9375

.91361

-1.225

.414

2.453

.809

X33

32

2.00

5.00

4.0313

.78224

-.487

.414

.005

.809

X34

32

2.00

5.00

3.7188

.81258

-.194

.414

-.288

.809

X35

32

1.00

5.00

3.2188

.97499

-.916

.414

.675

.809

X36

32

1.00

5.00

3.5938

1.01153

-1.070

.414

1.189

.809

X37

32

3.00

5.00

3.8750

.65991

.135

.414

-.570

.809

X38

32

2.00

5.00

3.3438

.65300

.256

.414

.204

.809

X39

32

2.00

5.00

3.9375

.71561

-.471

.414

.624

.809

X40

32

3.00

5.00

3.9688

.59484

.005

.414

.107

.809

X41

32

1.00

5.00

3.4375

.80071

-.990

.414

1.624

.809

X43

32

2.00

5.00

3.7500

.76200

.000

.414

-.396

.809

X44

32

1.00

5.00

3.5625

.94826

-1.160

.414

1.845

.809

X45

32

1.00

5.00

3.7813

1.06965

-1.220

.414

1.375

.809

X46

32

2.00

5.00

3.7188

.68318

-.224

.414

.208

.809

L6-1


Lampiran 6 Lanjutan

Descriptive Statistics N

Minimum

Maximum

Std. Deviation Statistic Statistic 3.8125 .73780 Mean

Skewness

Kurtosis

X47

Statistic 32

Statistic 2.00

Statistic 5.00


X48

32

2.00

5.00

3.5313

.84183

X49

32

1.00

5.00

3.3125

1.06066

-.683

.414

.363

.809

X50

32

2.00

5.00

3.8438

.80760

-.483

.414

.128

.809

X51

32

2.00

5.00

3.9063

.68906

-.508

.414

.926

.809

X52

32

3.00

5.00

3.7500

.62217

.214

.414

-.472

.809

X53

32

2.00

5.00

3.8125

.73780

-.197

.414

-.053

.809

X54

32

1.00

5.00

3.4688

.84183

-1.453

.414

3.058

.809

X55

32

3.00

5.00

3.9063

.53033

-.120

.414

.816

.809

X57

32

1.00

5.00

3.6250

.94186

-.633

.414

.721

.809

X58

32

1.00

4.00

2.5938

.91084

-.433

.414

-.515

.809

X59

32

2.00

5.00

3.9688

.64680

-.735

.414

2.101

.809

X60

32

1.00

5.00

3.4375

.75935

-.954

.414

2.285

.809

X61

32

1.00

5.00

3.7188

.72887

-1.634

.414

5.328

.809

X62

32

1.00

5.00

3.4688

.94985

-1.109

.414

1.322

.809

X63

32

1.00

5.00

3.0625

1.07576

-.794

.414

.029

.809

X64

32

2.00

5.00

3.8750

.75134

-.274

.414

-.038

.809

X65

32

1.00

5.00

2.7188

1.25040

.046

.414

-1.092

.809

X66

32

2.00

5.00

3.8125

.69270

-.354

.414

.471

.809

X67

32

1.00

5.00

3.5625

.84003

-.732

.414

1.690

.809

X68

32

3.00

5.00

3.6563

.54532

-.041

.414

-.767

.809

X69

32

1.00

4.00

3.3750

.75134

-1.247

.414

1.805

.809

X70

32

1.00

4.00

2.2813

1.19770

.136

.414

-1.600

.809

X71

32

1.00

5.00

3.3750

1.00803

-.844

.414

1.179

.809

X72

32

1.00

5.00

3.3750

1.03954

-1.390

.414

1.285

.809

X73

32

1.00

5.00

3.0938

.96250

-.660

.414

.423

.809

Valid N (listwis e)

32

.069

L6-2


.414

Statistic Std. Error -.053 .809 -.451

.809

Lampiran 6 Lanjutan

Descriptive Statistics N Statistic

Minimum Statistic

Maximum Statistic

Std. Deviation Statistic

Mean Statistic

Skewness Statistic Std. Error

Kurtosis Statistic Std. Error

Z1

32

3.00

5.00

3.9375

.61892

.034

.414

-.171

.809

Z2

32

1.00

3.00

2.1563

.80760

-.300

.414

-1.391

.809

Z3

32

4.00

5.00

4.5313

.50701

-.131

.414

-2.119

.809

Z5

32

3.00

5.00

4.0000

.76200

.000

.414

-1.223

.809

Z6

32

4.00

5.00

4.5000

.50800

.000

.414

-2.138

.809

Z7

32

3.00

5.00

3.9688

.47413

-.112

.414

2.045

.809

Z8

32

3.00

5.00

3.8125

.59229

.054

.414

-.160

.809

Z10

32

3.00

5.00

3.9375

.61892

.034

.414

-.171

.809

Z11

32

3.00

5.00

4.0625

.71561

-.092

.414

-.944

.809

Z14

32

2.00

5.00

4.3438

1.00352

-1.583

.414

1.487

.809

Z15

32

4.00

5.00

4.4063

.49899

.401

.414

-1.967

.809

Z16

32

3.00

5.00

4.1250

.60907

-.057

.414

-.155

.809

Z17

32

3.00

5.00

4.3438

.65300

-.486

.414

-.603

.809

Z18

32

3.00

5.00

4.2188

.79248

-.423

.414

-1.260

.809

Z20

32

3.00

5.00

3.8438

.80760

.300

.414

-1.391

.809

Z21

32

3.00

5.00

3.9375

.98169

.131

.414

-2.041

.809

Z23

32

1.00

5.00

3.5625

1.34254

-.654

.414

-.853

.809

Z24

32

4.00

5.00

4.4375

.50402

.265

.414

-2.063

.809

Z25

32

3.00

5.00

4.1563

.57414

.016

.414

.084

.809

Z27

32

1.00

5.00

3.5938

1.18755

-.608

.414

.088

.809

Z28

32

1.00

3.00

1.9063

.92838

.195

.414

-1.875

.809

Z29

32

3.00

5.00

4.1250

.75134

-.213

.414

-1.143

.809

Z31

32

3.00

5.00

3.5938

.66524

.686

.414

-.500

.809

Z32

32

3.00

5.00

3.8750

.83280

.246

.414

-1.520

.809

Z33

32

3.00

5.00

4.0313

.53788

.035

.414

.862

.809

Valid N (listwis e)

32

L6-3


Lampiran 7 Hasil Analisa Korelasi


Lampiran 7 Hasil Analisa Korelasi

Correlations X24 Z33

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance

X17

X65

X25

X33

.061

-.034

-.308

-.002

-.218

-.442

.550

.230

.011

.740

.851

.086

.990

1.375

-2.594

-3.906

1.000

-.719

-3.438

-.031

.044

-.084

-.126

.032

-.023

-.111

-.001

32

32

32

32

32

32

32

X26

X12

X34

X3

X44

X57

X67


-.060

-.083

-.127

.159

.091

.024

.031

.743

.652

.489

.384

.621

.897

.865

Sum of Squares and Crossproducts Covariance

-.656

-1.188

-1.719

3.344

1.438

.375

.438

-.021

-.038

-.055

.108

.046

.012

.014

32

32

32

32

32

32

32

N

X45 Z33

X1 *

.110

N

Z33

X55

X21

X58

X68

X5

X28

X36


-.044

-.052

-.105

-.072

-.096

.013

.024

.812

.779

.568

.695

.601

.945

.896


-.781

-.781

-1.594

-.656

-1.656

.250

.406

-.025

-.025

-.051

-.021

-.053

.008

.013

32

32

32

32

32

32

32

N

L7-1


Lampiran 7 Lanjutan

Correlations X59 Z33

X6

X37

X16

X47

-.183

-.091

-.190

-.330

-.261

.005

-.229

.317

.620

.299

.065

.149

.978

.208


-1.969

-1.625

-2.375

-3.813

-2.875

.094

-2.813

-.064

-.052

-.077

-.123

-.093

.003

-.091

32

32

32

32

32

32

32

X51

X40

X52

X62

X72

X41

X53


-.166

-.198

-.169

.034

-.022

-.332

-.472**

.364

.276

.356

.855

.906

.063

.006


-1.906

-1.969

-1.750

.531

-.375

-4.438

-5.813

-.061

-.064

-.056

.017

-.012

-.143

-.188

32

32

32

32

32

32

32

N

X43 Z33

X29


N

Z33

X69

X66

X19

X63

X73

X54

X13


-.295

-.243

.134

-.171

-.068

.038

.132

.101

.179

.466

.350

.711

.837

.473


-3.750

-2.813

2.281

-3.063

-1.094

.531

1.969

-.121

-.091

.074

-.099

-.035

.017

.064

32

32

32

32

32

32

32

N

L7-2


Lampiran 7 Lanjutan

Correlations X4 Z33

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance

X35

X15

X48

X30

-.013

-.022

-.063

.150

-.180

-.082

.291

.942

.904

.732

.412

.323

.654

3.625

-.219

-.375

-.719

2.719

-2.531

-1.625

.117

-.007

-.012

-.023

.088

-.082

-.052

32

32

32

32

32

32

32

X7

X60

X70

X8

X38

X49

X50


-.086

-.429*

-.064

-.126

-.123

.039

.012

.639

.014

.727

.492

.501

.833

.950


-1.750

-5.438

-1.281

-2.281

-1.344

.688

.156

-.056

-.175

-.041

-.074

-.043

.022

.005

32

32

32

32

32

32

32

N

X9 Z33

X46

.193

N

Z33

X22

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Crossproducts Covariance N

X61

X71

X31

X39

X64

Z1

.031

-.388

*

.097

-.062

-.330

-.309

.878**

.867

.028

.599

.738

.065

.085

.000

.469

-4.719

1.625

-.938

-3.938

-3.875

9.063

.015

-.152

.052

-.030

-.127

-.125

.292

32

32

32

32

32

32

32

L7-3


Lampiran 7 Lanjutan

Correlations Z6 Z33

Z3

Z7

Z8

Z11

.002

.002

.001

.000

.000

.000

.000


4.500

4.469

7.000

-9.156

7.031

7.188

6.938

.145

.144

.226

-.295

.227

.232

.224

32

32

32

32

32

32

32

Z14

.529

**

Z10

.551

**

Z15

-.680

**

Z16

.889

**

Z17

.728

**

.581**

Z18

Z20


.577**

.878**

.552**

.874**

.428*

.665**

.680**

.001

.000

.001

.000

.015

.000

.000


9.656

9.063

4.594

8.875

4.656

8.781

9.156

.311

.292

.148

.286

.150

.283

.295

32

32

32

32

32

32

32

N

Z21 Z33

Z2

.531

N

Z33

Z5


**

Z23

Z24

Z25

Z27

Z29

Z28


.554

.001

.006

.001

.003

.035

.000

.010


9.063

-10.563

4.563

4.844

7.406

8.875

-6.906

.292

-.341

.147

.156

.239

.286

-.223

32

32

32

32

32

32

32

N

**

-.472

**

.543

**

.506

**

.374

L7-4


*

.708

**

-.446*

Lampiran 7 Lanjutan

Correlations Z31 Z33

Z32

Z33 1


.668

.000

.003


7.406

7.125

8.969

.239

.230

.289

32

32

32

N

**

.513

**

L7-5


Lampiran 7 Lanjutan

Correlations Y

Y

Y

Y

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N




Z1 0.068 0.711

Z6 0.285 0.114

Z3 0.053 0.771

Z5 0.127 0.49

Z2 -0.31 0.085

Z7 0.146 0.425

0.875 0.028 32

3 0.097 32

0.563 0.018 32

2 0.065 32

-5.188 -0.167 32

1.438 0.046 32

Z8 -0.031 0.868

Z11 .413* 0.019

Z14 0.057 0.756

Z10 0.068 0.711

Z15 0.127 0.489

Z16 0.178 0.329

-0.375 -0.012 32

6.125 0.198 32

1.188 0.038 32

0.875 0.028 32

1.313 0.042 32

2.25 0.073 32

Z17 0.162 0.377

Z18 0.3 0.095

Z20 0.31 0.085

Z21 0.239 0.187

Z23 -.426* 0.015

Z24 0.179 0.326

2.188 0.071 32

4.938 0.159 32

5.188 0.167 32

4.875 0.157 32

-11.875 -0.383 32

1.875 0.06 32

Z25 0.152 0.406

Z27 0.069 0.709

Z29 0.08 0.663

Z28 -0.347 0.051

Z31 0.195 0.285

Z32 0.275 0.128

1.813 0.058 32

1.688 0.054 32

1.25 0.04 32

-6.688 -0.216 32

2.688 0.087 32

4.75 0.153 32

L7-6


Lampiran 7 Lanjutan

Correlations Y


Z33 0.05 0.784

Y 1

0.563 0.018 32

13.875 0.448 32

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

L7-7


Lampiran 8 Hasil Analisa Regresi


Lampiran 8 Hasil Analisa Regresi

Hasil Analisa Regresi

L8-1


Lampiran 9 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)


Lampiran 9 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)

Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM) Composite Reliability Composite Reliability COHESIVENESS

0.659000

COLABORATION

0.517093

COMMUNICATION

0.258251

CR

0.952734

IA

0.789266

IB

0.746511

IC

0.798508

IM

0.801985

IS

0.797318

MBE-A

0.718113

MBE-P

0.627327

TIME PERFORMANCE

0.249740

Cronbachs Alpha Cronbachs Alpha COHESIVENESS

0.829479

COLABORATION

0.667609

COMMUNICATION

0.351010

CR

0.909382

IA

0.832117

IB

0.856247

IC

0.782188

IM

0.893609

IS

0.891357

MBE-A

0.667925

MBE-P

0.662081

TIME PERFORMANCE

1.000000

L9-1


Lampiran 9 Lanjutan

AVE AVE COHESIVENESS

0.348464

COLABORATION

0.188916

COMMUNICATION

0.284008

CR

0.711311

IA

0.357415

IB

0.235417

IC

0.401404

IM

0.242514

IS

0.294767

MBE-A

0.342899

MBE-P

0.243290

TIME PERFORMANCE

0.249740

R Square R Square COHESIVENESS

0.660208

COLABORATION

0.467160

COMMUNICATION

0.578332

CR IA IB IC IM IS MBE-A MBE-P TIME PERFORMANCE

0.577155

L9-2


Lampiran 9 Lanjutan

Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample (O)

Sample Mean (M)




COHESIVENESS -> TIME PERFORMANCE

2.328415

2.096384

0.406182

0.406182

5.732445

COLABORATION -> TIME PERFORMANCE

-0.631591 -0.606992

0.125153

0.125153

5.046559

COMMUNICATION -> TIME PERFORMANCE

-1.805427 -1.602826

0.334451

0.334451

5.398182

CR -> COHESIVENESS

0.492553

0.565195

0.235906

0.235906

2.087923

CR -> COLABORATION -0.294792 -0.202618

0.213892

0.213892

1.378227

CR -> COMMUNICATION

0.576735

0.582534

0.208441

0.208441

2.766902

IA -> COHESIVENESS

0.500983

0.400471

0.300729

0.300729

1.665897

IA -> COLABORATION

0.349113

0.323310

0.261581

0.261581

1.334628

IA -> COMMUNICATION

0.527865

0.403606

0.246815

0.246815

2.138707

IB -> COHESIVENESS

0.412072

-0.008951

0.405341

0.405341

1.016608

IB -> COLABORATION

0.386033

0.022399

0.340215

0.340215

1.134675

IB -> COMMUNICATION

0.233161

-0.073121

0.353487

0.353487

0.659602

IC -> COHESIVENESS

-0.353314 -0.311444

0.131573

0.131573

2.685299

IC -> COLABORATION

-0.057786

0.012101

0.178420

0.178420

0.323878

IC -> COMMUNICATION

-0.393948 -0.332603

0.128487

0.128487

3.066064

IM -> COHESIVENESS

-0.805179 -0.452079

0.351768

0.351768

2.288947

IM -> COLABORATION -0.319226 -0.136651

0.379528

0.379528

0.841113

IM -> COMMUNICATION

-0.788599 -0.423756

0.371301

0.371301

2.123881

IS -> COHESIVENESS

-0.495394 -0.372420

0.211680

0.211680

2.340295

IS -> COLABORATION

-0.429964 -0.325726

0.205790

0.205790

2.089336

IS -> COMMUNICATION

-0.421411 -0.336674

0.201716

0.201716

2.089127

MBE-A -> COHESIVENESS

0.651917

0.347306

0.273689

0.273689

2.381966

MBE-A -> COLABORATION

0.414642

0.192972

0.308869

0.308869

1.342453

MBE-A -> COMMUNICATION

0.502163

0.242710

0.265930

0.265930

1.888324

-0.382634 -0.282948

0.227941

0.227941

1.678657

MBE-P -> COHESIVENESS

L9-3


Lampiran 9 Lanjutan

Original Sample (O)

Sample Mean (M)




MBE-P -> COLABORATION

-0.752885

-0.582090

0.243719

0.243719

3.089150

MBE-P -> COMMUNICATION

-0.153766

-0.126751

0.184637

0.184637

0.832801

L9-4


Lampiran 9 Lanjutan

Hasil Analisa SEM (Structural Equation Modeling)

CR 2.76

IA

2.13 3.06

IC

COMMUNICATION

2.12 IM

2.08 5.39 IS

IS

2.08

5.04 COLABORATION

3.08 MBE-P

5.73 CR 2.08

IC

2.68 2.28

IM

COHESIVENESS

2.34 2.38

IS

MBE-A

L9-5


TIME PERFORMANCE

Lampiran 10 Risalah Sidang Tesis


Lampiran 10 Risalah Sidang Tesis

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL PROGRAM PASCA SARJANA MANAJEMEN PROYEK PERNYATAAN PERBAIKAN TESIS Dengan ini dinyatakan bahwa pada: Hari

: Kamis, 30 Juni 2011

Jam

: 09.00 WIB – Selesai

Tempat

: Ruang Rapat Lantai Dasar Gedung MMJT FTUI Salemba

Telah berlangsung Ujian Sidang Tesis Semester Genap 2010/2011 Program Studi Teknik Sipil Salemba, Program Pasca Sarjana Manajemen Proyek, Fakultas Teknik Universitas Indonesia dengan peserta: Nama Mahasiswa

: Frans Natalius

No. Mahasiswa

: 0906579866

Judul Tesis

: Analisis

Kepemimpinan

Transaksional

dan

Transformasional untuk meningkatkan kerjasama tim dan kinerja waktu proyek (Studi kasus pada perusahaan PT. X)

Dan dinyatakan harus menyelesaikan perbaikan Tesis yang diminta oleh Dosen Penguji, yaitu:

L10-1


Lampiran 10 Lanjutan Dosen Penguji : Ir. Wisnu Isvara, MT No 1.

PERTANYAAN/SARAN Mengapa Judul dan proposal

KETERANGAN Tesis

Telah diperbaiki pada Halaman Judul

berbeda? 2.

Variabilitas kinerja waktu yang mungkin

Telah ditambahkan pada subbab 5.3

rendah (range skala terlalu besar) sehingga menyebabkan

R-square

kinerja

waktu

rendah?

Dosen Penguji : Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT No 1.

PERTANYAAN/SARAN Apakah gaya kepemimpinan ?

2.

Bagaimana

peran

Project

KETERANGAN Telah ditambahkan pada subbab 2.2

Manager

Telah ditambahkan pada subbab 2.4 menurut PMBOK dan di perusahaan PT. X dan subbab 4.6.2 secara berkaitan

khusus

pada

dengan

kegiatan

Time

yang

Management

(Validasi variabel kepemimpinan)? 3.

Jelaskan hubungan gaya kepemimpinan dengan

komunikasi,

kolaborasi


dan

kekompakan yang merupakan bentukbentuk dari perilaku organisasi (iklim organisasi) ?

L10-2


Lampiran 10 Lanjutan

Dosen Penguji : Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc No 1.

PERTANYAAN/SARAN KETERANGAN Setiap variabel harus ada pembahasan Telah ditambahkan pada subbab 2.5 minimal 1 alinea yang dikaitkan dengan kinerja waktu

2.

Pembahasan

seharusnya

variabel-variabel melalui

yang

hubungan

membahas

anda

Telah dijelaskan pada subbab 5.3.3

temukan

signifikan

antar

konstruk 3.

Validasi sebaiknya di PT. X juga karena kejadian-kejadian

yang

sudah


pernah

terjadi di PT. X 4.

Rekomendasi perbaikan ke depan bagi PT.


X sebagai manfaat bagi PT. X tersebut 5.

Formulasi dan proses penggunaan SEM

Telah diperbaiki pada subbab 3.7.2

perlu dijelaskan secara umum dalam metodologi penelitian

Dosen Penguji : Dipl. Ing. M. Ichsan, MT. PMP No 1.

PERTANYAAN/SARAN Perlu dilengkapi dengan tulisan yang

KETERANGAN Telah ditambahkan di subbab 3.7.2

menjelaskan model SEM (bagian factor loading) 2.

Hipotesa

perlu

diperjelas/dilengkapi

Telah diperbaiki pada subbab 2.6.2

(disesuaikan dengan kesimpulan dan hasil analisa)

L10-3


Lampiran 10 Lanjutan Dosen Penguji : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. No 1.

Jelaskan

PERTANYAAN/SARAN perbedaan model-model

kepemimpinan

transaksional

KETERANGAN Telah ditambahkan di subbab 2.2.2

dan

transformasional sejak tahun 1978 sampai 2004? 2.

Kalau MLQ sudah teruji, mengapa masih

Telah ditambahkan di subbab 5.3.1

ada variabel-variabel yang tidak valid? 3.

Proses validasi sudah dilakukan dan nilai R-square masih rendah walaupun sudah

Telah ditambahkan di subbab 5.2.3

reduksi sampel outlier sehingga datadatanya mungkin kurang. 4.

Ada hal yang perlu dijelaskan mengenai

Telah diperbaiki di subbab 4.1

penggunaan SPSS dan SEM

L10-4


Lampiran 10 Lanjutan

Tesis ini telah selesai diperbaiki sesuai dengan keputusan Sidang Tesis pada tanggal 30 Juni 2011 dan telah mendapat persetujuan dari Dosen Pembimbing. Jakarta, 30 Juni 2011 Menyetujui,

Pembimbing II

Pembimbing I

(Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, PMP) (Prof. Dr. Ir.Yusuf Latief, MT)

Penguji I

Penguji II

(Ir. Wisnu Isvara, MT)

(Ir. Eddy Subiyanto, MM. MT)

Penguji III

(Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc)

L10-5


UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents