UNIVERSITAS INDONESIA

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS STRESS-TEST YOUR STRATEGY DAN PENDEKATAN AMBIDEXTERITY UNTUK MEMBANGUN SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGES DAN ABOVE AVERAGE PERFORMANCE PERUM PERURI

TESIS

ANTONIUS SUHENRI 1006792994

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN JAKARTA JANUARI 2012

Analisis stress-test..., Antonius Suhenri, FE UI, 2012

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS STRESS-TEST YOUR STRATEGY DAN PENDEKATAN AMBIDEXTERITY UNTUK MEMBANGUN SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGES DAN ABOVE AVERAGE PERFORMANCE PERUM PERURI

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen

ANTONIUS SUHENRI 1006792994

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN KEKHUSUSAN MANAJEMEN KEUANGAN JAKARTA JANUARI 2012


HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya penulis sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah penulis nyatakan dengan benar.

Nama

: Antonius Suhenri

NPM

: 1006792994

Tanda Tangan

:

Tanggal

: 20 Januari 2012

ii Analisis stress-test..., Antonius Suhenri, FE UI, 2012


KATA PENGANTAR

Penulis bersyukur terutama kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan anugerah yang besar sehingga dari awal masuk perkuliahan sampai kepada penyelesaian Karya Akhir dapat berjalan dengan lancar. Judul karya akhir penulis adalah: “ Analisis Stress Test Your Strategy dan Pendekatan Ambidexterity Untuk Membangun Sustainable Competitive Advantages dan Superior Performance Perum Peruri”

Adapun tujuan penulisan

tesis adalah untuk memenuhi syarat akhir untuk

memperoleh gelar Magister Manajemen pada Program Magister Manajemen Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Oleh sebab itu, penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya untuk semua bantuan, waktu yang berharga, knowledge yang bermanfaat kepada semua dosen, teman yang terlibat dari awal masuk kuliah sampai selesai yang tidak bisa disebutkan semua. Tanpa bantuan dari berbagai pihak, sangat sulit bagi penulis untuk menyelesaikan tesis ini. Oleh sebab itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1.

Bapak Prof.Rhenald Kasali, Phd selaku ketua program Magister Manajemen FEUI sekaligus Mentor yang memberikan motivasi untuk menjadi cracker atau beyond leader dan pentingnya membangun mental entreprenuership dan berpikir positif.

2.

Bapak Imo Gandakusuma, MBA selaku dosen pembimbing dan dosen materi accounting for manager dan corporate finance yang telah membimbing penyelesaian tesis ini.

3.

Para Dosen Penguji yaitu Bapak Imo Gandakusuma, Bapak Junino Jahya dan Ibu Rofikoh Rokhim yang telah menguji dan memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.

4.

Bapak Junino Jahja, MBA selaku Mentor dan Direktur Utama Perum Peruri yang banyak memberikan insight dan pengalaman hidup serta sangat iv Analisis stress-test..., Antonius Suhenri, FE UI, 2012

membantu dalam proses pengumpulan data dan dalam diskusi wawancara dengan para Kepala Divisi untuk penyelesaian tesis. 5.

Para Kepala Divisi Perum Peruri (Bapak Subandrio, Bapak Sigit, Bapak Pramono, Bapak Murizal, Bapak Tony) dan Staf Corporate Secretary (Bapak Paul) yang telah banyak sekali membantu penyelesaian tesis.

6.

Program Beasiswa Profesional Human Resources Development (PHRD), Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Kementerian Keuangan selaku pendukung secara finance.

7.

Keluarga besar Drs. HP.Manurung dan Rosdiana Sibarani, S.Pd, bapak dan mama di medan, bang Erwin, bang Monang, dan bang Donal yang mendukung agar cepat menyelesaikan perkuliahan dan tesis.

8.

Isteri tercinta, Meilan Riana Siagian, S.E. dan keluarga besar D.Siagian dan L.Siahaan yang mendukung.

9.

Gavin Roma Mutiara yang baru masuk Playgroup dan Gavrilo Pele Amiel (anak-anak penulis) yang baru mau bisa berdiri yang malah ikut belajar.

10. Seluruh anggota KP 101 dan anggota mentoring yang luar biasa (Aswin, Erwin, Ellena, dan Karina) 11. Seluruh anggota kelompok yang luar biasa (Fajar, Ahmad, Ivan, Erwin, dan Tri Taruna). 12. Teman-teman di adpend, perpustakaan, lobi, parkir, koperasi dan seluruh staf yang membantu semasa studi (Mbak Mini, Pak Harino, Pak Alex, Pak Budi, Pak Herman, Bang Irwansyah dan semua staf).

Akhir kata, penulis berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini dapat berguna bagi penulis, pengembangan knowledge, dan untuk pengembangan Ambidexterity pada Perum Peruri.

Jakarta, 20 Januari 2012

Penulis

v Analisis stress-test..., Antonius Suhenri, FE UI, 2012

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, penulis yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Antonius Suhenri NPM : 1006792994 Program Studi : Magister Manajemen Departemen : Manajemen Fakultas : Ekonomi Jenis Karya : Tesis demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Nonekslusif (Non exclusive RoyaltyFree Right) atas karya ilmiah penulis yang berjudul : “Analisis Stress Test Your Strategy dan Pendekatan Ambidexterity Untuk Membangun Sustainable Competitive Advantages dan Superior Performance Perum Peruri”

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif

ini

Universitas

Indonesia

berhak

menyimpan,

mengalihmedia/format-kan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasikan tugas akhir penulis selama tetap mencantumkan nama penulis sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini penulis buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Jakarta Pada Tanggal : 20 Januari 2012 Yang Menyatakan

(Antonius Suhenri)

vi Analisis stress-test..., Antonius Suhenri, FE UI, 2012

ABSTRAK

Nama Program Studi Judul

: : :

Antonius Suhenri Magister Manajemen Analisis Stress-Test Your Strategy dan Pendekatan Ambidexterity untuk Membangun Sustainable Competitive Advantages dan Above Average Performance Perum Peruri

Perum Peruri menghadapi masalah cepatnya perubahan lingkungan yaitu environmental dinamism dan environemental competitiveness. Environmental Dinamism ditandai dengan munculnya regulasi pemerintah tentang tender terbuka, pasar terbuka dan ijin operasional yang mengancam. Environemental competitiveness ditandai dengan munculnya pesaing. Dengan pendekatan stress test your strategy dan ambidexterity akan menciptakan sustainable competitve advantages. Pendekatan Ambidexterity didukung oleh strategic choices yang tepat yaitu corporate foresight terutama opponent role dan strategic orientation terutama market orientation sehingga tercapai Superior Performance. Ambidexterity unit melakukan exploratory dan exploitative innovation perlu juga untuk menjaga default risk agar perusahaan tidak default.

Key Word: Stress-test strategy, Ambidexterity, Corporate Foresight, Strategic Orientation, Perum Peruri, Security Printing.

vii Universitas Indonesia


ABSTRACT

Name Study Program Title

: Antonius Suhenri : Master of Managament : Analysis Stress-Test Your Strategy and Ambidexterity Approach to Build Sustainable Competitive Advantages and Above Average Performance Perum Peruri

Perum Peruri face the rapidly changing environment in the environmental dinamism and environmental competitiveness. Environmental Dinamism marked by the emergence of government regulations on open tender, open markets and threaten the business operating licenses. Environmental competitiveness is marked by the emergence of competitors. Through stress test your strategy and ambidexterity approach will create a sustainable competitive advantages. While Unit’s Ambidexterity is supported by the right strategic choices of corporate foresight in particular with opponent role and strategic orientation particular with market orientation, especially in order to reach superior performance. Unit’s Ambidexterity perform exploratory and exploitative innovation need to keep the default risk, so company do not default.

Key Word: Stress-test strategy, Ambidexterity, Corporate Foresight, Strategic Orientation, Perum Peruri, Security Printing.

viii Universitas Indonesia


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.................................................................................... HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS......................................... HALAMAN PENGESAHAN...................................................................... KATA PENGANTAR.................................................................................. HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH................. ABSTRAK.................................................................................................... ABSTRACT.................................................................................................. DAFTAR ISI................................................................................................. DAFTAR TABEL......................................................................................... DAFTAR GAMBAR.................................................................................... DAFTAR RUMUS....................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN................................................................................

i ii iii iv vi vii viii ix xii xiii xiv xv

1.

PENDAHULUAN............................................................................. 1.1 Latar Belakang........................................................................... 1.2 Rumusan Permasalahan.............................................................. 1.3 Tujuan Penelitian........................................................................ 1.4 Manfaat Penelitian...................................................................... 1.5 Metode Penelitian....................................................................... 1.5.1 Sumber Dan Periode Data................................................. 1.5.2 Studi Penelitian................................................................. 1.5.3 Metode Pengolahan Data.................................................. 1.5.4 Alur Pikir Penelitian.......................................................... 1.6 Sistematika Penulisan.................................................................

1 1 6 7 8 12 12 12 12 14 15

2.

LANDASAN TEORI......................................................................... 2.1 Pemahaman Tentang Strategi..................................................... 2.1.1 Pemahaman conceptual framework dalam memformulasikan strategi..................................... 2.1.2 Analisis stress-tests your strategy: seven question to ask...................................................................................... 2.2 Exploratory Innovation, Exploitative, dan Ambidexterity............................................................................. 2.2.1 Environmental Antecendent.............................................. 2.2.2 Organizational Antecendent.............................................. 2.2.3 Pendekatan Resource Base Value (RBV).......................... 2.3 Ambidexterity sebagai Dinamic Capabilities............................. 2.3.1 Organizational Ecologi dan Environmental Context Perspective........................................................... 2.3.2 Dinamic Capability........................................................... 2.3.3 Pentingnya Ambidexterity.................................................

16 16 16 19 24 26 27 30 31 31 31 33

ix Universitas Indonesia


2.3.4 Condition under Ambidexterity......................................... 2.3.5 Bukti empiris yang mendukung Ambidexterity................. 2.3.6 Praktek Ambidexterity....................................................... Corporate Foresight................................................................... Strategic Orientation.................................................................. Performance Measurement....................................................... 2.6.1 Absolute Performance...................................................... 2.6.2 Relatif Performance......................................................... 2.6.3 Model Z–Score Revisi.......................................................

34 35 35 36 38 40 40 40 40

GAMBARAN UMUM PERUM PERURI....................................... 3.1 Pendirian dan Informasi Umum Perum Peruri........................... 3.2 Strategic Intent : Visi, Misi dan Tata Nilai (Value) Perum Peruri.......................................................................................... 3.2.1 Visi Perum Peruri.............................................................. 3.2.2 Misi Perum Peruri............................................................. 3.2.3 Tata Nilai (values)............................................................. 3.3 Strategy Input dan Setting Objective.......................................... 3.4 Strategi Utama............................................................................ 3.5 Teknologi yang digunakan Perum Peruri................................... 3.6 Investasi (exploration)................................................................ 3.7 Analisis Keunggulan Daya Saing............................................... 3.8 Kinerja Kesehatan Perum Peruri................................................ 3.9 Business Environment................................................................

43 43

ANALISIS MASALAH..................................................................... 4.1 Analisis Seven Stress-test question tentang strategi Perum Peruri.......................................................................................... 4.2 Analisis Unit’s Ambidexterity.................................................... 4.2.1 Environmental Antecendent.............................................. 4.2.2 Organizational Antecendent.............................................. 4.2.3 Pendekatan Resource Base Value (RBV).......................... 4.2.4 Ambidexterity sebagai Dinamic Capabilities.................... 4.2.5 Pentingnya Unit’s Ambidexterity...................................... 4.2.5.1 Innovation Stream................................................. 4.2.5.2 Condition under Ambidexterity............................. 4.2.5.3 Bukti empiris yang mendukung Ambidexterity........................................................ 4.2.6 Analisis Praktek Ambidexterity dan Tantangan.......................................................................... 4.2.6.1 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Akuntansi dan Keuangan............................ 4.2.6.2 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Produksi, Teknologi, dan Pengadaan...............................................................

63

2.4 2.5 2.6

3.

4.

45 45 46 47 49 50 51 52 55 59 60

63 92 93 95 96 98 101 101 102 103 104 105

110

x Universitas Indonesia


4.3 4.4 4.5 4.6

5.

4.2.6.3 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi dalam Fungsi Marketing............................. 4.2.6.4 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Riset dan Pengembangan Produk.................................................................... 4.2.6.5 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Hukum........................................................ 4.2.6.6 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Organisasi dan Sumber Daya Manusia (SDM)...................................................... Analisis Preposisi khususnya Remunerasi terhadap Ambidexterity............................................................................. Analisis Corporate Foresight : Enhancing Innovation Capacity..................................................................................... Analisis Strategic Orientation : Fit With External Environment............................................................................... Analisis Tingkat Default Risk dengan Z Score Revised.......................................................................................

114

117 120

121 124 125 126 128

KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................... 5.1 Kesimpulan................................................................................. 5.2 Saran........................................................................................... 5.2.1 Saran Untuk Manajemen Perusahaan................................ 5.2.2 Saran Untuk Investor dan Kreditur................................... 5.2.3 Saran Untuk Pemerintah.................................................... 5.2.4 Saran Untuk Konsumen.................................................... 5.2.5 Saran Untuk Akademisi.................................................... 5.2.6 Saran Untuk Masyarakat...................................................

133 133 136 136 137 138 138 138 138

DAFTAR REFERENSI..............................................................................

139

xi Universitas Indonesia


DAFTAR TABEL

Tabel 3.1. Tabel 4.1.

Scores Penilaian Kesehatan Perum Peruri............................. Komposisi Kas (%) dan Setara Kas tahun 2006-2010..........

59 106

xii Universitas Indonesia


DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Gambar 2.1. Gambar 2.2. Gambar 2.3. Gambar 2.4. Gambar 2.5. Gambar 2.6. Gambar 2.7. Gambar 4.1. Gambar 4.2. Gambar 4.3. Gambar 4.4. Gambar 4.5. Gambar 4.6. Gambar 4.7. Gambar 4.8. Gambar 4.9. Gambar 4.10. Gambar 4.11. Gambar 4.12. Gambar 4.13. Gambar 4.14. Gambar 4.15. Gambar 4.16.

Alur Pikir Penelitian....................................................... Strategy Conceptual Framework Dalam Perusahaan..... Environmental Antecendent........................................... Organizational Antecendent........................................... Innovation Streams......................................................... When should ambidexterity be considered..................... The three Roles of Corporate Foresight in Inovation Management................................................................... Strategic Orientation Support Dinamic Capability........ Pelanggan utama Multi Customer.................................. Analisis Peluang dan Ancaman...................................... Analisis Five Forces....................................................... Analisis Environmental Antecendent............................. Analisis Organizational Antecendent............................. Innovation Streams......................................................... When should ambidexterity be considered?................... Analisis Ambidexterious CEO dalam fungsi Akuntansi dan Keuangan................................................................. Analisis Tantangan Fungsi Akuntansi dan Keuangan.... Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Produksi, Teknologi, dan Pengadaan............................................. Analisis Tantangan Unit’s Ambidexterity Dalam Fungsi Produksi, Teknologi, dan Pengadaan................. Analisis Unit’s ambidexterity Pada Fungsi Pemasaran....................................................................... Analisis tantangan Unit’s Ambidexterity Pemasaran....................................................................... Analisis Unit’s Ambidexterity pada Fungsi Riset dan Pengembangan Produk................................................... Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Hukum....... Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Organisasi dan SDM.........................................................................

14 16 26 27 33 34 36 38 65 84 87 93 95 101 102 105 107 110 112 114 116 117 120 121

xiii Universitas Indonesia


DAFTAR RUMUS

Rumus 2.1.

Formula Model Z-Score Revisi.......................................

41

xiv Universitas Indonesia


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Lampiran 2. Lampiran 3. Lampiran 4. Lampiran 5. Lampiran 6. Lampiran 7. Lampiran 8. Lampiran 9. Lampiran 10. Lampiran 11. Lampiran 12. Lampiran 13. Lampiran 14. Lampiran 15.

Hasil Wawancara........................................................... Tabel Perhitungan Tingkat Kesehatan Perum Peruri tahun 2006-2010............................................................ Analisis Vertikal Laporan Laba Rugi tahun 2006-2010............................................................. Analisis Horisontal Laporan laba Rugi tahun 2006-2010............................................................ Analisis Horisontal Beban Usaha tahun 2006-2010............................................................. Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban Lain-lain tahun 2006-2010............................................................. Analisis Horisontal Laporan Neraca tahun 2006-2010............................................................. Analisis Ratio Keuangan Perum Peruri tahun 2006-2010............................................................. Analisis Kas dan Setara Kas Horisontal tahun 2006-2010............................................................. Laporan Keuangan Neraca tahun 2006-2010 (Restated)........................................... Laporan Keuangan Laba (Rugi) tahun 2006-2010 (Restated)........................................... Neraca Konsolidasi Perum Peruri per 31 Desember 2010.................................................... Perhitungan Altman Model Revised Z Score (Asumsi Laporan Konsolidasi) tahun 2006-2010......................... Perhitungan Altman Model Revised Z Score (Asumsi Memasukkan Contigent Liability) tahun 2006-2010...... Perhitungan Altman Model Revised Z Score Laporan Keuangan Perum Peruri tahun 2006-2010.....................

142 184 186 187 191 195 199 201 202 205 207 208 209 210 211

xv Universitas Indonesia


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Permasalahan

Penelitian Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) menyatakan bahwa perkembangan perusahaan multiunit yang memiliki banyak line busines menghadapi masalah rapid turbulance environment atau perubahan yang tidak stabil dari lingkungan dan kompetisi yang ketat sehingga banyak perusahaan mengalami kegagalan karena tidak mampu beradaptasi.

Demikian juga yang dihadapi oleh Perum Peruri yang memiliki banyak lini bisnis dalam security printing dan terjadi perubahan lingkungan yang cepat. Perum Peruri juga sedang menghadapi persaingan yang ketat antara competitor, bargaining power pembeli yang tinggi, bargaining power pemasok yang tinggi, dan ancaman subsitusi produk dan jasa yang semakin tinggi seiring dengan berkembangnya e-money, smart card, teknologi mutakhir dan permintaan pasar pada tahun 2011. Persaingan yang ketat bukan hanya dari dalam negeri tetapi juga luar negeri. Oleh karena itu, Perum Peruri harus memiliki keunggulan daya saing (sustainable competitive advantages) supaya memenangkan persaingan dalam bidang security printing.

Sustainable competitive advantages berdasarkan pendekatan Resourse Base Value (RBV) yaitu untuk memenangkan persaingan yang tinggi dan melakukan adaptasi yang responsif, perusahaan memerlukan kombinasi resources dan capabilities yang memenuhi lima kharateristik yaitu Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubsitute (Thompson et al, 2010) agar dapat bertahan dalam jangka panjang di dalam pasar. Apabila perusahaan tidak melakukan strategi baru maka sustainable competitive advantages

menjadi temporary sustainable competitive dan 1


Universitas Indonesia

2

perusahaan akan cepat menjadi mature dan segera menuju dalam tahap penurunan.

Perusahaan yang menjadi objek kasus adalah Perusahaan Umum Percetakan Uang Republik Indonesia (Perum Peruri). Perum Peruri adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dalam bentuk hukum Perusahaan Umum (Perum) dan telah menerapkan unit’s ambidexterity. Peruri adalah industri besar manufaktur yang berkembang pesat dan mengelola aset yang sangat besar yaitu senilai Rp2.352.079.775.169 (2010) dan telah melakukan eksplorasi dengan memiliki beberapa investasi (2010) dalam anak perusahaan berdasarkan audit laporan keuangan, yaitu : 1.

Kerjasama Operasi (KSO) Peruri Divisi Timur senilai Rp.4.394.465.000 dengan komposisi saham 67%, dan

2.

PT.Sicpa Peruri Securink (SPS) senilai Rp.5.541.875.000 dengan komposisi 20% .

Selain investasi pada anak perusahaan, Perum Peruri memiliki exploration innovation lainnya berdasarkan laporan audit keuangan yaitu : 1.

Rencana Pendirian PT.Peruri Digital Security (PDS) dengan kepemilikan saham 99% yang bergerak dibidang Certification Authority and Smart Cards yang sampai tanggal 4 Oktober 2011 akte pendirian anak perusahaan tersebut sudah dibuat dan sudah ada dana yang disetorkan oleh Perum Peruri ke dalam perusahaan baru ini.

2.

Perum Peruri telah melakukan akuisisi PT.Kertas Padalarang dengan kepemilikan saham awal 13,32% dan telah mengeluarkan uang muka untuk investasi Rp 103.419.640.136 dengan rincian 64.646.880.934 (2010) dan Rp 38.772.759.202 (2009) tetapi belum dicatat dalam akun investasi.

3.

Kesepakatan Bersama tentang Kerjasama Operasi (KSO) Peruri Divisi Barat dengan PD.Aneka Industri dan Jasa untuk wilayah Sumatera Utara (PD AIJ) pada tanggal 29 Desember 2009. Sampai dengan 4 Oktober 2011, KSO Universitas Indonesia


3

tersebut sudah terbentuk dan suda ada aset yang diserahkan oleh Perum Peruri untuk KSO tersebut. Model Perum Peruri dalam melakukan transformasi bisnis adalah dengan melakukan exploratory inovation dalam bentuk diversifikasi usaha dengan mendirikan anak-anak perusahaan baru. KSO Peruri Divisi Timur (sudah berjalan) dan KSO Peruri Wilayah Barat (belum ada aset yang diserahkan) yang bergerak dalam bidang percetakan sekuriti biasa misalnya sertifikat ijaZah dan dokumen penting lainnya yang bekerjasama dengan pemerintah daerah setempat.

Sedangkan akuisisi PT.Kertas Padalarang (PTKP) adalah bukan hanya menyuntikan modal kerja kepada PTKP yang sedang mengalami kesulitan likuiditas tetapi juga untuk membeli resources dan capabilities yang dimiliki PTKP dan menjamin suplai bahan baku kertas sekitar 80% untuk produk Peruri berupa pita cukai. Dan PT.Peruri Digital Security (PDS) adalah rencana pendirian pabrik baru untuk produk Certification Authority and Smart Cards, dan mengantisipai perubahan pita cukai untuk bir yang tidak menggunakan lagi menggunakan bahan kertas akan tetapi digital dengan model track and trace. Sedangkan PT.Sicpa Peruri Securink (SPS) adalah untuk menyediakan sebagian bahan tinta untuk pembuatan uang kertas.

Berdasarkan PP Nomor 32 tahun 2006, produk utama (the big five) Perum Peruri adalah memenuhi permintaan dalam negeri yaitu uang rupiah, pita cukai, materai, paspor, buku tanah yang menghasilkan revenue paling besar, sedangkan produk yang bukan utama yaitu sekuriti lain misalnya ijazah, soal ujian, stiker, tiket pesawat, medali, dan dokumen sekuriti lainnya.

Perum Peruri memiliki resources dan core capabilites dibidang percetakan kelima produk (uang rupiah, pita cukai, materai, paspor, dan buku tanah) dengan kualitas tingkat sekuriti yang tinggi yang membuat Perum Peruri dipercaya di dalam negeri.

Permintaan dari Luar Negeri masih rendah karena keterbatasn

kemampuan resources dan capabilites. Sebagai contoh, permintaan dari luar Universitas Indonesia


4

negeri (Nepal) memiliki masalah dari segi hukum perpajakan international yang berlaku di negara Nepal sehingga menyebabkan tertundanya pembayaran tagihan kepada Perum Peruri, namun dapat akhirnya seluruh tagihan tanpa potongan pajak dapat diselesaikan tanggal 25 Maret 2010. Oleh sebab itu perlu knowledge baru tentang perpajakan international dan untuk itu Peruri telah membuat book of best practice tentang eskpor-impor Nepal.

Dipandang dari segi perubahan lingkungan telah terjadi perubahan lingkungan yang cepat baik dari sisi environmental dinamism dan environmental competiteveness misalnya tingkat perubahan dan ketidakstabilan lingkungan yang ditandai dengan perubahan yang cepat, peraturan atau regulasi pemerintah yang berubah, umur produk yang pendek karena konsumen melakukan efesiensi, teknologi semakin maju, kecepatan inovasi dan munculnya inovasi-inovasi yang baru sangat dirasakan oleh Perum Peruri terutama yang berkaitan dengan proses tender the big five produk (uang, pita cukai, materai, paspor, dan sertifikat tanah).

Munculnya peraturan baru berupa UU Mata Uang Rupiah yang tidak menunjuk langsung Perum Peruri, dan belum ada petunjuk pelaksanaannya dan terbitnya Perpres no. 54 tahun 2010 tentang pengadaan barang dan jasa terutama pasal 17 ayat 2h bahwa penunjukan langsung oleh pejabat pengadaan hanya boleh untuk paket pengadaan barang dan jasa paling tinggi Rp.100 juta yang bersumber dari APBN. Perpres no.111 tahun 2007 tentang terbukanya investasi dalam negeri dan luar negeri termasuk daftar bidang usaha terbuka dan tertutup dengan persyaratan dibidang penanaman modal sehingga bidang usaha Perum Peruri menjadi terbuka dan terutama harus mendapat

ijin operasional dari Botasupal (Badan

Pemberantasan Uang Palsu) yang berada pada Badan Intelijen Negara (BIN), sedangkan berdasarkan PP no.32 tahun 2006 telah menunjuk langsung Perum Peruri.

Dengan demikian diperlukan aturan petunjuk pelaksanaan dari UU mata uang rupiah tahun 2011 yang menunjuk secara langsung Perum Peruri sebagai pencetak uang agar tidak ada aturan yang tumpang tindih dan peraturan dikembalikan Universitas Indonesia


5

seperti semula sesuai PP 32 tahun 2006 yang memiliki kekuatan hukum lebih tinggi dari Perpres.

Selanjutnya untuk produk materai sudah ada Peraturan Menteri Keuangan sebagai petunjuk pelaksanaan yang menunjuk langsung Perum Peruri sebagai pencetak materai. Namun sustainability untuk produk pita cukai, paspor, dan buku tanah sedang terancam karena perubahan lingkungan peraturan dan persaingan terbuka yang yang meningkat yaitu benturan aturan PP no.32 tahun 2006 dengan Kepres no.54 tahun 2010 yang menyatakan bahwa pengadaaan yang bersumber dari APBN di atas Rp.100 juta harus melalui tender, dan tidak boleh ada penunjukkan langsung.

Selain benturan aturan, terjadi benturan karena persaingan terbuka dan larangan monopoli dengan Perpres no. 111 tahun 2007 tentang daftar bidang usaha terbuka dan tertutup yang menyatakan bahwa bidang usaha Perum Peruri menjadi terbuka, yang artinya siapa saja boleh masuk. Karena sudah terbuka berarti Perpres no.111 tahun 2007 sudah bertentangan dengan aturan di atasnya yaitu PP no.32 tahun 2006 yang menyatakan Perum Peruri diberi tugas monopoli mencetak uang, paspor, materai, buku tanah dan pita cukai.

Karena bidang usaha Perum Peruri sudah terbuka berdasarkan Perpres no.111 tahun 2007 dan dengan dasar Inpres no. 1 tahun 1971 dan Juklak Perkabin no.008 tahun 2008, yang menyatakan Perum Peruri harus mendapat ijin dari menurut Badan Intelijen Negara (BIN) melalui Badan Pemberantasan Uang Palsu (Botasupal) untuk melakukan bidang usahanya secara institusi. Secara hierarki aturan perundang-undangan seharusnya PP nomor 32 tahun 2006 jauh lebih tinggi daripada Inpres nomor 1 tahun 1971 sehingga seharusnya Perum Peruri tidak perlu mendapat ijin usaha dari BIN.

Kondisi aturan yang tumpang-tindih menyebabkan sustainability produk seperti paspor, buku tanah dan pita cukai terancam diambil oleh pesaing lain, dan sudah terbukti pernah paspor dan buku tanah tidak melalui Perum Peruri. Ijin usaha dari Universitas Indonesia


6

BIN bukan produknya tetapi badan hukum Perum Peruri yang diberikan ijin, dengan demikian secara intitusi berarti harus ijin usaha dari BIN. Berdasarkan urutan perundang-undangan yang berlaku Perum Peruri dibentuk melalui PP yang kekuatan hukumnya lebih tinggi dari Inpres (berdasarkan hasil wawancara tanggal 22 Nopember 2011 jam 15.23 dengan bapak Tony, General Manager pada Peruri Divisi Timur).

Walaupun Perum Peruri menghasilkan produk berkualitas dengan tingkat sekuriti yang tinggi sehingga susah untuk ditiru akan tetapi tanpa didukung oleh regulasi akan sulit berkembang ditengah persaingan harga yang lebih murah dan berkualitas. Peruri menghadapi ancaman sustainability disamping aturan juga karena biaya operasinya yang tiap tahun meningkat namun market share statis.

Berdasarkan hasil wawancara tanggal 22 Nopember 2011 jam 13.30 dengan bapak Sigit, Kepala Biro Hukum pada Peruri Divisi Timur, bahwa kenaikan harga untuk BI masih negoitable sedangkan untuk Kementerian Keuangan, Kementerian Hukum dan HAM, Kantor Pertanahan sudah ditetapkan.

Oleh sebab itu

berdasarkan Zou, dan Li (2010) perlu strategi baru disaat terjadi perubahan dan Perum Peruri memerlukan reformulasi strategi untuk memperbaiki kinerjanya agar dapat mencapai sustainable competitive advantages dan above average performance (Irbansyah, 2011).

Tesis ini ingin mengarahkan kembali bahwa Unit’s Ambidexterity itu penting menurut Jansen, Bosch dan Volberda (2005) dan bahwa Peruri tidak boleh hanya melakukan exploratory innovation saja tetapi juga melakukan exploitative innovation (Gupta, 2006) untuk melakukan efesiensi agar dapat memiliki keunggulan daya saing yang menurut Ambrosini dan Bowman (2009) memenuhi unsur VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non Subsituteable, dan Non tradeable). Unit’s Ambidexterity harus didukung oleh corporate foresight (Rohrbeck dan Gemunden, 2010) dan strategi orientasi yang tepat (Zhou dan Li, 2010) untuk meningkatkan pangsa pasar baru. Peran leader sebagai ambidexterious Chief Universitas Indonesia


7

Executive Officer (CEO) dan Chief Financial Officer (CFO) yang memiliki pengetahuan dinamic capability sangat penting untuk mendukung Unit’s Ambidexterity (O’Reilly dan Tushman, 2008).

Tujuan tesis ini agar perum peruri dengan kondisi perusaahaan mature tidak mengalami risiko kebangkrutan (default risk) dan memberikan solusi dengan menggaitkan dari berbagai sumber jurnal agar Perum Peruri

memperoleh

sustainable competitive advantages dan above everage performance dalam jangka panjang (Irbansyah, 2011). Oleh sebab itu penulis memilih judul “ Analisis Stress-Test Your Strategy dan Pendekatan

Ambidexterity

untuk

membangun

Sustainable

Competitive

Advantages dan Above Average Performance Perum Peruri ”.

1.2.

Rumusan Permasalahan

Berdasarkan latar belakang permasalahan, maka rumusan permasalahan yang dapat dikemukakan adalah: 1.

Menurut Simon (2010) ada tujuh pertanyaan yang telah diidentifikasi dengan baik pada setiap kondisi ekonomi yang ditujukan kepada manajemen eksekutif dan harus mampu menjawab. Dengan menguasai semua pertanyaan tersebut akan menjadi dasar untuk eksekusi strategi pada jalurnya (on track). Oleh sebab itu rumusan permasalahan yaitu bagaimana penerapan strategy yang telah dilakukan Perum Peruri melalui pendekatan Stress Test Your Strategy: The 7 question to ask, Harvard Business Review, Simons (2010). Disamping itu, bagaimana analisis mendalam dengan SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunity, dan Threat) Analysis dan Five Forces Analysis.

2.

Bagaimana penerapan bentuk Unit’s Ambidexterity di Perum Peruri?

3.

Bagaimana dari sudut pandang preposition apakah remunerasi mendukung kesuksesan Ambidexterity?

4.

Dilihat dari strategic choices, bagaimana penerapan unit member khusus yaitu corporate foresight yang cocok untuk Perum Peruri saat ini? Universitas Indonesia


8

5.

Bagaimana penerapan strategic orientation yang cocok dengan emerging market Perum Peruri saat ini.

6.

1.3.

Bagaimana default risk yang dihadapi Perum Peruri dari tahun 2006-2010?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan permasalahan, tujuan penelitian ini adalah: 1.

Untuk mengetahui titik-titik lemah perusahaan agar dapat mengidentifikasi kebingungan, ineficiency, dan kelemahan dalam strategi dan implementasinya dengan menggunakan pendekatan Stress Test Your Strategy: The 7 question to ask, Harvard Business Review (Simons, 2010) dan analisis mendalam dengan SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunity, dan Threat) dan Five Forces analysis.

2.

Untuk mengetahui penerapan bentuk Ambidexterity unit di Perum Peruri dan resources dan capabilites yang memenuhi VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non Subsitute, dan Non tradeable) agar tercapai sustainable competitive advantages dan above average performance.

3.

Untuk mengetahui penerapan preposisi yang mendukung senior manager dalam melakukan ambidexterity yang salah satunya penerapan remunerasi untuk peningkatan kinerja pegawai pada Perum Peruri.

4.

Untuk mengetahui corporate forsight yang sesuai karena corporate foresight sangat penting memberikan kontribusi melalui tiga roles (strategist, initiator, dan opponent role) untuk meningkatkan kemampuan mengeksploitasi peluang yang muncul dari perubahan dan mengurangi ancaman.

5.

Untuk mengetahui strategic orientation atau refocusing yang tepat (customer, teknologi, atau competitor) untuk mengarahkan jalan bagi perusahaan untuk memperoleh, mengalokasikan, dan memanfaatkan resources dan capabilities untuk menambah dinamic capabilities.

6.

Untuk mengetahui default risk atau kemungkinan perusahaan untuk bangkrut sehingga manajemen dapat mengambil decision penting terkait arus kas perusahaan agar tetap seimbang dalam melakukan exploratory dan exploitative secara bersamaan. Universitas Indonesia


9

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dilakukannya penelitian, yaitu: a.

Untuk Manajemen Perusahaan : Untuk mengetahui titik-titik lemah perusahaan agar dapat mengidentifikasi kebingungan,

ineficiency,

dan

kelemahan

dalam

strategi

dan

implementasinya. Untuk menerapkan unit’s Ambidexterity dan resouces yang memenuhi VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non Subsitute, dan Non tradeable) agar tercapai sustainable competitive advantages dan above average performance. Untuk menerapkan Unit’s Ambidexterity dalam melakukan exploratory dan exploitative terutama oleh fungsi produksi, fungsi pemasaran dan fungsi keuangan. Menerapkan preposisi yang mendukung senior manager dalam melakukan ambidexterity yang salah satunya penerapan remunerasi untuk peningkatan kinerja pegawai. Corporate foresight sangat penting memberikan kontribusi melalui 3 roles (strategist, initiator, dan opponent role) untuk meningkatkan kemampuan mengeksploitasi peluang yang muncul dari perubahan dan mengurangi ancaman. Memberikan strategic orientation atau refocusing yang tepat (customer, teknologi, atau competitor) untuk mengarahkan jalan bagi perusahaan untuk memperoleh, mengalokasikan, dan memanfaatkan resources dan capabilities untuk menambah dinamic capabilities. Menganalisis default risk melalui model Z-score revised (Altman, 2000) untuk mengukur financial strength. Semakin tinggi Z-Score berarti semakin rendah kemungkinan perusahaan untuk bangkrut (Utama dan Lumindong, 2009) sehingga manajemen dapat mengambil decision penting terkait arus kas perusahaan agar tetap seimbang dalam melakukan exploratory dan exploitative secara bersamaan.



10

b.

Untuk Investor dan Kreditor Investor dan kreditur ketika akan melakukan investasi atau pemberian kredit disamping memahami kinerja keungan juga agar memahami risiko tingkat default risk Perum Peruri menurut metode Altman Z-Score Rivised yang berada pada level indeterminant. Perum Peruri ada kemungkinan ancaman tingkat default risk akan turun menjadi poor (default). Dengan risiko yang tinggi, investor dapat mengenakan tingkat return atau tingkat bunga yang lebih tinggi.

c.

Untuk Pemerintah Mengingat keterbatasan struktur permodalan Perum Peruri, Pemerintah dapat memberikan setoran modal untuk menambah komposisi permodalan untuk membiayai capital investment dan menambah modal kerja. Pemerintah dapat memberikan margin (keuntungan) yang cukup untuk kecukupan membiayai seluruh indirect cost, direct cost dan operating expense yang mengalami kenaikan harga yang tercermin dalam kenaikan harga harga jual yang transparan dan akuntabel. Produk Perum Peruri sebagai objek vital strategis maka diperlukan kiranya dukungan pemerintah dalam bentuk regulasi agar Perum Peruri dapat melaksanakan mandat PP nomor 32 tahun 2006 yang memberikan penugasan dalam mencetak uang, materai, pita cukai, buku tanah, buku paspor dan dokumen sekuriti lainnya sesuai pesanan pemerintah dari anggaran APBN. Pemerintah dapat meluruskan aturan UU Mata Uang Rupiah, Perpres no.54 tahun 2010, Perpres 111 tahun 2007, Inpres no. 1 tahun 1971 dan Juklak Perkabin no.008 tahun 2008 yang bertentang dengan PP no 32 tahun 2006. Pemerintah dapat membuat petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis yang terkait agar bidang bisnis Perum Peruri jelas, tidak menjadi bidang bisnis yang terbuka bagi swasta dan proses penunjukkan tidak melalui pengadaan terbuka sehingga bidang bisnis Perum Peruri tetap tertutup dan pengadaan dengan penunjukkan langsung.



11

d.

Untuk Konsumen Membangun rasa cinta (loyalitas & emotional benefit) pada produk dalam negeri yaitu Perum Peruri terutama uang rupiah sehingga diharapkan masyarakat Indonesia menghargai uang rupiah sebagai produk anak bangsa saja dan juga karena proses pembuatannya sangat sulit dengan kualitas tingkat dunia karena teknologinya menggunakan teknologi canggih sama seperti di Amerika, RRC, dan India. Membangun rasa cinta untuk produk-produk Peruri yang lain yaitu buku paspor, pita cukai, sertifikat tanah, materai dan sekuriti lainnya karena Perum Peruri menghasilkan produk dengan kualitas terjamin dan sulit untuk dipalsukan karena menerapkan teknologi percetakan uang dalam mencetak produk-produk sekuriti lainnya dan teruji selama empat puluh tahun sejak tahun 1971 dan menjadikannya kelas dunia.

e.

Untuk Akademisi Menambah wawasan konsep baru menganalisis strategi melalui fokus hanya pada titik-titik lemah perusahaan dalam berbagai kondisi ekonomi. Menambah wawasan konsep baru dalam mengimplementasikan unit’s Ambidexterity harus didukung oleh dinamic capabilities dan organiZational structure beserta strategic choices (corporate foresight dan strategic orientation) yang tepat. Memberikan new insight agar menjaga default risk untuk mengambil kebijakan stabilitas kas pada tingkat yang normal pada berbagai kondisi agar tidak mengalami kebangkrutan.

f.

Untuk masyarakat Membangun brand awareness kepada seluruh rakyat Indonesia tentang produk-produk Perum Peruri melalui tesis ini memberikan edukasi bahwa Perum Peruri memiliki core competancy sekaligus disctintive competancy dalam integrated security printing dengan produk bukan hanya berupa uang Republik Indonesia tetapi juga non uang misalnya paspor, materai, pita cukai, sertifikat tanah, paspor dan lain-lain yang menjadi kebanggaan bangsa,



12

dengan terbukti menjadi kualitas terbaik di dunia karena 22 tanda pengaman dengan tingkat sekuriti yang tinggi yang sulit dipalsukan. Dengan meningkatnya brand awareness diharapkan semakin bertambah demand terhadap produk-produk Perum Peruri sehingga meningkatkan pendapatan Perum Peruri dan meningkatkan kesejahteraan pegawai Perum Peruri dan masyarakat dan otomatis meningkatkan pendapatan negara melalui pembayaran dividen dan pajak.

1.5

Metodologi Penelitian

1.5.1 Sumber dan Periode Data Data yang digunakan adalah data primer berupa laporan keuangan audited Perum Peruri periode tahun 2006-2010, dan interview dengan direksi, kepala divisi, dan manajemen terkait. 1.5.2 Studi Penelitian Jenis study penelitian yang dipakai adalah replikasi jurnal dari special theme yang terkait dengan Unit’s Ambidexterity dengan studi kasus terhadap Perum Peruri.

1.5.3 Metode Pengolahan Data. Penulis melakukan penelitian dengan cara : 1.

Mengumpulkan jurnal-jurnal yang terkait dengan riset evaluasi strategy, unit’s ambidexterity, analisis kinerja perusahaan, dan perspektif corporate finance.

2.

Melakukan wawancara dengan direksi, kepala divisi, dan pegawai terkait.

3.

Mengumpulkan data laporan keuangan audited.

4.

Melakukan studi pustaka dan studi artikel yang khusus untuk mendapatkan kerangka teori yang tepat dan mendapatkan new insight tentang Altman ZScore Model Revised.

5.

Melakukan analisis data baik secara kuantitatif maupun kualitatif atas data laporan keuangan dan wawancara.



13

Data-data yang diperoleh nantinya akan dipergunakan untuk melakukan beberapa analisis, yaitu : 1.

Analisis kelemahan strategi dan analisis penerapan Unit’s Ambidexterity pada fungsi bisnis.

2.

Analisis penerapan strategic choices (corporate foresight dan strategic orientation) yang tepat dan analisis default risk kondisi Perum Peruri.

1.5.4 Alur Pikir Penelitian

Alur pikir penelitian merupakan suatu langkah-langkah yang diperlukan agar dapat dengan jelas melihat

dari proses input sampai kepada output suatu

kesimpulan dan saran pada gambar 1.1, berikut : INPUT Jurnal-jurnal Ilmiah, Laporan Keuangan Audited Perum Peruri periode 2006-2010, Corporate Strategy, Profile Perusahaan

TAHAP PROSES 1. Replikasi Jurnal

3. Wawancara

2. Analisis

OUTPUT 1. Analis Kelemahan Strategi Perusahaan 2. Analisis penerapan Unit’s Ambidexterity dan strategic choices yang cocok untuk mendukung sustainable competitive advantages dan superior performance 3. Analisis Penerapan Corporate Foresight dan Strategic Orientation 4. Analisi default risk sebagai new insight Gambar 1.1 Alur Pikir Penelitian Universitas Indonesia


14

1.6 Sistematika Penulisan

Penulisan karya akhir ini dilakukan dengan sistematika penulisan sebagai berikut: Bab 1. Pendahuluan Pada bab ini membahas tentang latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metodelogi penelitian dan sistematika dari penulisan karya akhir ini.

Bab 2. Landasan Teori Pada bab ini berisikan teori-teori yang berkaitan dengan pemahaman tentang strategi dengan analisis stress-test your strategy, konsep exploratory dan exploitative innovation dan Unit’s Ambidexterity. Disamping itu, landasan konsep Unit’s Ambidexterity sebagai dinamic capabilities, strategic choices (corporate foresight, dan strategic orientation), dan konsep Altman Z-Score Revised untuk memberikan new insight perhitungan default risk dan teori-teori yang mendukung lainnya.

Bab 3. Gambaran Umum Perusahaan Pada bab ini berisikan pendirian dan informasi umum, strategic intent, strategic input, setting objective, strategi utama, teknologi, investasi, analisis keunggulan daya saing, dan kinerja kesehatan Perum Peruri.

Bab 4. Analisis dan Pembahasan Pada bab ini berisikan analisis strategy melalui pendekatan stress-test your strategy, SWOT dan Five Forces Analysis. Analisis Unit’s Ambidexterity tentang environmental, pentingnya unit’s Ambidexetrity, praktek dan tantangan unit’s ambidexterity untuk setiap fungsi bisnis Perum Peruri. Analisis preposisi remunerasi yang mendukung unit’s ambidexterity beserta strategic choices yang tepat berupa corporate foresight dan strategic orientation dan analisis konsep tingkat default risk.



15

Bab 5. Kesimpulan dan Saran Pada bab ini berisikan kesimpulan dari hasil analisis yang telah dibuat dan memberikan saran kepada manajemen Perum Peruri untuk menerapkan unit’s ambidexterity dengan strategic choices yang tepat agar tercapai sustainable competitive advantages dan superior performance.



BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategi Manajemen strategi dibutuhkan dalam proses pembuatan suatu strategy yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan yang cepat agar tercipta sustainable competitive advantages dan above average performance.

2.1.1 Pemahaman conceptual framework dalam memformulasikan strategi Konseptual Framework adalah suatu konsep dan menjadi pegangan yang digunakan oleh para top management untuk membuat suatu strategi baru dan memperbaharui strategi yang lama agar dapat mencapai sustainable competitive advantages dan above everage performance, yaitu:

Gambar 2.1 Strategy Conceptual Framework Dalam Perusahaan Sumber : Telah diolah kembali dari Thompson (2010) dan Irbansyah (2010)

16 Universitas Indonesia


17 Dari gambar 2.1, proses awal yang harus dimiliki top management adalah kemampuan strategic thinking yaitu mengembangkan dan mengasah kemampuan ketajaman berpikir secara stratejik untuk memahami apa yang dihadapi, dan kemampuan ini diperoleh dari pemahaman tentang suatu masalah secara kritis yang dapat dibantu dengan pertanyaan what, where,who, why, when, dan how dan memberikan input strategi.

Strategi input dapat berasal dari analisis lingkungan internal dan eksternal. Analisis untuk mengetahui attractiveness suatu industri ditengah lingkungan eksternal dan internal dapat menggunakan analisa SWOT yaitu analisis untuk mengetahui kekuatan (strength), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity) dan ancaman treat (SWOT) pada suatu industri. Analisis SWOT yaitu Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Treats merupakan suatu analisis tentang internal perusahaan yang terintegrasi dengan lingkungan eksternal. Walaupun analisis SWOT masih tradisional karena kurang memperhatikan perubahan lingkungan eksternal dan perubahan dalam perusahaan, namun diperlukan untuk mengetahui gambaran tentang hal yang mendasar apakah perusahaan sehat atau tidak.

Selain SWOT Analysis dapat juga menggunakan analisis Five Forces dari Michael E Porters yang dibuat pada tahun 1980 (Weston et al, 2004). Five forces menganalisa lima tekanan horisontal dan vertikal yang mempengaruhi perusahaan. Tekanan horisontal (internal) yaitu kekuatan menawar dari supplier dan kekuatan menawar dari pelanggan, sedangkan tekanan vertikal (eksternal) yaitu ancaman dari pendatang baru, ancaman dari produk subsitusi, dan ancaman dari pesaing yang telah ada.

Five Forces memberikan suatu framework tingkat persaingan dan bargaining position suatu perusahaan dalam analisis industrinya untuk menentukan apakah favorable atau unfavorable. Disamping itu analisis dapat digunakan untuk membuat input strategi dari setiap tekanan yang favorable dan unfavorabe dalam eksplorasi dan eksploitasi bidang bisnis strategi.



18 Kemudian top management harus ada kemauan yang kuat yang didukung oleh seluruh karyawan perusahaan. Kemauan yang kuat menggambarkan komitmen yang tinggi dari management dan mengarahkan perusahaan untuk mencapainya. Intended Strategi yang diartikulasikan secara jelas dapat memberikan gambaran arah suatu perusahan di masa yang akan datang. Strategy intend adalah berupa visi, misi, objective, dan value statement perusahaan.

Visi dan misi yang baik memiliki karakterisitk graphic, directional, focused, flexible, feasible, desirable, dan easy to communicate (Thompson, 2010). Menyusun Objective membutuhkan balance scorecard. Dari aspek financial objective terkait dengan target maanajemen untuk kinerja keuangan. Sedangkan dari aspek strategic objective terkait target outcomes untuk memperkuat dan menambah market standing, competitive vitality untuk mengalahkan kompetitor dari segi kualitas, harga dan pelayanan, dan prospek bisnis di masa depan.

Dengan memperkuat dan mencapai strategic objective dapat mempercepat lebih baik kinerja keuangan karena strategic objective berisi strategic outcomes yang mendorong keunggulan daya saing (competitiveness) dan memperkuat pangsa pasar sehingga posisi perusahaan lebih bagus dalam memperbaiki kinerja keuangan dimasa yang akan datang. (Thompson, 2010), dan value statement adalah nilai-nilai yang dianggap baik dan benar sebagai fondasi misalnya integritas.

Setelah itu, dilakukan strategy blueprint yang merupakan reformulasi dari elemen strategi (arena, vehicle, differentiator, staging, dan economic logic), membangun core competancies (kemampuan yang paling utama di dalam perusahaan), membuat roadmap, dan action plan untuk strategic execution.

Selanjutnya aspek yang paling penting adalah aspek eksekusi strategi, dan strategi yang baik adalah strategi yang dapat diimplementasikan dengan baik. Aspekaspek yang diimplementasikan tergantung kebutuhan perusahaan, misalnya ambidexterit strategy, Corporate foresight, strategic orientation, change Universitas Indonesia


19 management, integrated

knowledge management, communication strategy,

benchmarking strategy, dan sebagainya.

Setelah diimplementasikan dengan baik dan diawasi, strategi yang baik menghasilkan outcome yaitu Sustainable Competitive Advantages (SCA)

dan

Above Average Performance (AAP). Strategi bersifat work in process bukan bersifat statis, oleh sebab itu strategi dapat diubah secara periodik. Perubahan strategi dilakukan setelah evaluasi kinerja atas strategi yang dieksekusi dan saran untuk dilakukan perbaikan dan penyempurnaan strategi. Perbaikan tersebut kembali menjadi strategi input dalam membuat decision baru.

2.1.2.Analisis stress-test your strategy : seven question to ask (Simon, 2010) Simon (2010) telah melakukan riset terhadap beberapa jenis perusahaan dan industri selama 25 tahun tentang kunci sukses eksekusi strategi. Simon melakukan riset didasari oleh peringatan dari Peter Drucker bahwa kesalahan terbesar ketidakberhasilan perusahaan adalah karena hasil dari menanyakan pertanyaan yang salah.

Jadi kesalahan yang berbahaya adalah menanyakan pertanyaan yang salah. Untuk itu ada tujuh pertanyaan menurut Simon telah diidentifikasi dengan baik yang ditujukan kepada manajemen eksekutif dan manajemen eksekutif harus mampu menjawab. Dengan menguasai semua pertanyaan tersebut akan menjadi dasar untuk eksekusi strategi pada jalurnya (on track).

Pertanyaan mungkin sulit dan memberikan beberapa pilihan yang memberikan suatu pelajaran, namun implikasi penuh dari pertanyaan tersebut tidak selalu langsung jelas. Pertanyaan pertama dan kedua adalah menetapkan prioritas secara tegas. Pertanyaan ketiga dan keempat untuk menilai kemampuan untuk fokus pada prioritas dengan merancang variabel kinerja penting dan constraints penting lainnya. Pertanyaan kelima dan keenam untuk menginvestigasi apakah perusahaan menggunakan teknik yang melaksanakan lingkungan yang kreatif (creative



20 tension) dan komitmen. Dan pertanyaan ketujuh terkait dengan kemampuan untuk mengadaptasi strategi sepanjang waktu.

Latar belakang dilakukannya analisis strategi ini adalah bahwa sebuah krisis ekonomi (downturn economy) dengan cepat dapat mengekspos kelemahan dari strategi bisnis perusahaan. Tapi bisakah perusahaan mengidentifikasi titik-titik lemah pada kondisi ekonomi yang baik juga seperti kondisi tahun 2011? Dan dapatkah perusahaan berfokus pada titik-titik lemah yang benar-benar penting?

Stress test adalah sebuah tes penilaian tentang bagaimana sebuah fungsi sistem di bawah tekanan berat atau tak terduga yang dapat membantu perusahaan mengatasi kembali dalam mengenai masalah yang paling penting, apapun kondisi ekonominya. Dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan sulit tentang bisnis perusahaan, perusahaan dapat mengidentifikasi kebingungan, inefisiensi, dan kelemahan dalam strategi dan implementasinya. (Sumber : Simons, 2010). Tujuh stress-test untuk strategi perusahaan, yaitu :

a.

Who is your primary customer? Pertanyaan ini dapat dikembangkan lebih lanjut menjadi beberapa pertanyaan yaitu bagaimana memuaskan pelanggan utama? bagaimana alokasi resources untuk memenuhi dan melebihi kebutuhan pelanggan? Apakah memimimalisir resources untuk yang lain (stakeholders eksternal and internal) yang tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

Tujuan penelitian pada pertanyaan pertama untuk mengetahui apakah perusahaan telah menetapkan prioritas pelanggan utama atau tidak dan apakah telah mengalokasikan resources kepada pelanggan utama. Memilih pelanggan utama adalah keputusan membuat (made) atau tidak membuat (break). Dan memahami kapan keputusan tersebut perlu untuk diubah. Apabila berubah perusahaan memerlukan restrukturisasi bisnis. Tentunya hal ini menyangkut alokasi resources.



21 Idenya dari alokasi resources sangat sederhana yaitu alokasikan semua resources yang mungkin untuk memenuhi kebutuhan dan melampaui kebutuhan pelanggan utama perusahaan. Alokasi resources kepada lebih dari banyak customer menghasilkan kebingungan dan less than optimal services.

Dari sisi lain mengalokasikan optimal resources kepada pelanggan utama berarti meminimalkan segala resurces untuk segala sesuatu yang lain (termasuk semua external stakeholders, stockholders, dan unit internal yang tidak menciptakan value added (nilai tambah) kepada perusahaan.

b.

How Do Your Core Values

Prioritize Shareholders, Employees, and

Customers? Tujuan penelitian adalah apakah perusahaan telah menetapkan prioritas dengan baik. Perusahaan yang mengeksekusi strateginya dengan baik telah menetapkan core value yang merefleksikan kepentingan relatif antara shareholders, employee, dan customer.

Value statement hanya merefleksikan aspirational behavior tertentu dan tidaklah cukup. Perusahaan memerlukan core value. Core value perlu diidentifikasikan, kepentingan siapa yang duluan (come first) ketika ada trade off keputusan yang harus dibuat apakah kepentingan customer, employee, atau shareholders.

c.

What Critical Performance Variables Are You Tracking? Customer satisfaction or revenue or revenue per product or what in your company?

Tujuan Penelitian untuk menganalisis kemampuan perusahaan untuk fokus pada prioritas dengan merancang variabel kinerja. Perusahaan dihadapkan pada kenyataan bahwa untuk menilai kinerja pegawai ataupun perusahaan harus ada Key Performance Variabel/Indicator yang menjadi acuan bahwa strategi telah diimplemantasikan dengan baik.



22 Banyak variabel yang masuk dalam balance scorecard, tapi tidak semua variabel menjadi efektif. Berapa yang efektif dan berapa yang tidak efektif karena setiap manager akan merasa tertekan karena begitu banyaknya variabel performance tersebut yang dituntut darinya sehingga menyebabkan strategi perusahaan gagal karena keterbatasan monitoring seluruh variabel, dan besarnya biaya untuk mendapatkan variabel tersebut.

Sebagai contoh seorang pegawai, kepala seksi, kepala departemen, kepala divisi, direktur mendapatkan promosi ataupun bonus manakala seluruh variabel terpenuhi minimal nilai rata-rata baik dari segi financial performance, internal process, customer satisfaction, dan learning and growth dsb. Apabila kinerjanya dibawah atau tidak pada angka rata-rata, maka tentunya sistem tidak memberikan full bonus. Sistem ini juga akan menyakiti pegawai dan manager karena sistem memberikan undervalued atas kontribusinya. Pegawai yang telah bekerja keras akan tetapi diberikan undervalued akan berusaha untuk pergi kepada competitor. Konsep yang mungkin dihadapi oleh perusahaan yang menuntut inovasi akan terhalang oleh banyaknya variabel measurement, laporan harian yang begitu banyak, sehingga manager tidak ada peluang untuk inovasi dan memenuhi preferensi customer.

d.

What Strategic Boundaries Have You Set? The risk

intensifies when

managers feel pressure to hit growth and profit target, what your company boundaries? Tujuan penelitian untuk menganalisis kemampuan perusahaan untuk fokus pada prioritas dengan merancang constraints atau batasan tertentu. Setiap strategi memiliki risiko yaitu setiap tindakan individu dalam perusahaan akan mendorong bisnis perusahaan. Risiko akan semakin tinggi manakala perusahaan dituntut high growth dan profit target. Ada dua cara untuk mengontrol risiko yaitu telling people what to do dan telling people what not to do



23 Sebagai ilustrasi : Perum Peruri mengutamakan safety dan quality, jadi setiap pegawai dalam pabrik diberitahu untuk mematuhi Standar Operating Procedures (SOP) dalam buku panduan yang dikirim. Namun untuk perusahaan yang mengutamakan inovasi dan entreprenuer thinking, maka perusahaan seharusnya merekrut pegawai yang kreatif dan memberitahukan apa yang tidak boleh dilakukan. Dengan demikian pegawai tersebut bebas dan merdeka untuk melakukan kreatifitasnya dalam batasan tertentu.

Jadi artinya kalau boundaries jelas, perusahaan akan mampu melakukan efesiensi dengan mengurangi waste

atau produk gagal/spoilage atau

missproduct dan mengurangi risiko undiciplined growth dan bahkan bisa mengurangi cost apabila terhindar dari penalty kegagalan product.

Jadi boundaries lebih bersifat kepada punishment dan bukan kepada reward. Jika demikian maka disiplin harus ditegakkan, siapapun yang tertangkap melangkah over the line, harus dipecat dan manajemen harus konsisten dan keras.

e.

How Are You Generating Creative Tension? The bigger your business, the more insulated people from market pressures and more imperative this became. Tujuan penelitian adalah menginvestigasi apakah perusahaan menggunakan teknik yang baik dalam melaksanakan lingkungan yang kreatif (creative tension). Teknik bagaimana membuat pegawai bisa merasakan tekanan dari pasar sehingga pegawai menunjukkan produktivitasnya dan keluar dari zona amannya (comfort zone). Teknik dalam menciptakan creative tension antara lain : Strecth goal . Menetapkan agresive target Ranking according to performance. Ranking ini mempengaruhi siapa yang dipromosikan, siapa yang ditempatkan pada masa percobaan, siapa yang dipecat. Tantangannya adalah jangan sampai persaingannya menjadi merusak dan negatif. Universitas Indonesia


24 Setting span of accountability greater that are greater than span of control artinya lebih menekankan kepada pertanggungjawaban daripada pengawasan.

f.

How Committed Are Your Employees to Helping Each Other? Tujuan penelitian adalah menginvestigasi apakah perusahaan menggunakan teknik yang baik dalam melaksanakan komitmen. Perusahaan menginginkan pegawai mencapai pribadi terbaiknya, mereka juga harus bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Untuk membangun tingkat komitmen yang tinggi pemimpin harus membangun suatu organisasi yang memiliki empat atribut yaitu pride in purpose, group identification, trust, dan kompensasi pembayaran yang adil baik kesamaan secara vertikal, dan horisontal.

g.

What Strategic Uncertainties Keep You Awake at Night? At the root of every fail strategy is the set of assumption about the future that eventually false. How to monitor that uncertainty assumption? Tujuan penelitian untuk menginvestigasi kemampuan untuk mengadaptasi strategi sepanjang waktu. Kegagalan strategi adalah karena asumsi yang dipakai kenyataannya tidak benar, contoh asumsi tingkat kurs Rp 8500/$, ternyata berubah menjadi Rp 9000/$, strategi diversifikasi mampu mengurangi risiko dan meningkatkan return saham, merger dan akuisisi perusahaan lain mampu memberikan keuntungan jangka panjang, target laba perusahaan over optimist, dan sebagainya yang kenyataannya tidak benar. Kuncinya dalam uncertainty condition adalah adapative capability dan absorptive capacity yang tinggi.

2.2 Exploratory Innovation, Exploitative, dan Ambidexterity (Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005)

Definisi Organizational Ambidexterity menurut Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) adalah kemampuan untuk melakukan exploratory innovation dan exploitative innovation secara simultan dan sangat penting untuk kelangsungan Universitas Indonesia


25 hidup perusahaan. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) bahwa kemampuan inovasi dapat dilihat dari organizational Ambidexterity. Tujuan utama adalah bagaimana perusahaan multiunit

mengembangkan

Ambidexterity organizational dalam merespon environmental demand dengan cara melakukan pengujian pada aspek environmental antecendents dan organizational antecendents yang mempengaruhi sebuah level orgaizational Ambidexterity yang dimiliki oleh unit. Penelitian Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) menghasilkan kesimpulan bahwa perusahaan multiunit mengembangkan Ambidexterity organizational untuk berkompetisi dalam lingkungan kompetisi yang dinamis, dan organisasi yang memiliki sistem desentralisasi dan koneksi hubungan sosial yang tinggi terbukti lebih mampu melaksanakan Ambidexterity dan melaksanakan exploratory dan exploitative innovation secara bersamaan. New insight dari penelitian tersebut adalah bagaimana perusahaan multiunit menghadapi tekanan kontradiksi untuk melakukan exploratory dan exploitative innovation. Kemampuan perusaahaan untuk melakukan inovasi diukur melalui kemampuan exploratory

dan

exploitative

yang

dilaksanakan

bersama-sama

dan

berkesinambungan.

Faktor yang membentuk exploratory dan exploitative

adalah mengelola

kontradiksi dalam local environment dengan baik dengan adanya senior manager yang memiliki kemampuan toleransi dan resolve problem yang baik. Local environment dapat dilihat dari organizational culture yang terdiri dari 2, yaitu (Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005) : a.

Environmental antecedent yang terdiri dari : Dinamism dan Competitiveness

b.

Organizational Antecendent yang terdiri dari : Desentralisasi, Formalisasi dan Koneksi



26 2.2.1 Environmental Antecendent : Enviromental Antecendent adalah faktor internal berupa environmental dinamism dan environmental conpetitiveness, yaitu :

Gambar 2.2 Environmental Antecendent Sumber : Telah diolah kembali dari Jansen, Bosch, dan Volberda (2005)

Gambar di atas melihat perkembangan perusahaan multiunit yang memiliki banyak line busines menghadapi masalah environmental dinamism adalah tingkat perubahan yang cepat, lingkungan yang tidak stabil yang ditandai dengan perubahan yang cepat, siklus hidup produk yang pendek, dan proses penghancuran kreatifitas. Perubahan environmental dinamism menyebabkan produk akan cepat usang dan dibutuhkan kompetensi baru untuk dikembangkan. Untuk mengatasi produk usang dilakukan exploratory innovation, yaitu inovasi produk baru. Disamping

environement

dinamism

terdapat

masalah

environmental

competitiveness yang ditandai dengan jumlah pesaing yang banyak dan jumlah arena dimana terjadi persaingan ketat. Persaingan untuk merebut pasar dilakukan antar kompetitor dengan membuat produk imitasi dengan kualitas yang lebih baik Universitas Indonesia


27 dan harga lebih murah. Untuk mengatasi masalah produk imitasi, perusahaan agar dapat

bertahan hidup

harus melakukan exploitative innovation dengan

menerapkan efesiensi dan generating income baru. Dalam aspek environmental competitiveness, kesuksesan exploration innovation menjadi luntur karena banyaknya populasi pesaing (Levinthal dalam Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005) dalam industri yang sama. Oleh sebab itu lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik environmental dinamism dan competitiveness yang tinggi, unit harus menciptakan sustainable competitive advantages (Grant, dalam Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005).

Dengan adanya explorative dan exploitative akan membentuk Ambidexterious unit dan selanjutnya apabila kedua inovasi tersebut dilaksanakan secara simultan akan menghasilkan unit’s Ambidexterity.

2.2.2 Organizational Antecendent Organizational antecendent adalah faktor internal dalam organisasi dari sisi desentralisasi, koneksi dan formalisasi, yaitu :

Gambar 2.3 Organizational Antecendent Sumber : Telah diolah kembali dari Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) Universitas Indonesia


28

Dari gambar 2.3, desentralisasi terkait dengan pengambilan keputusan yang tidak terpusat dan didelegasikan kepada bawahan, sedangkan connectedness adalah hubungan sosial antar subunit dalam struktur hierarki yang mengurangi formalisasi sehingga memberikan dukungan untuk pertukaran

knowledge.

Koneksi sosial yang tinggi mengembangkan norma dan kepercayaan yang kuat yang mengurangi konflik terhadap pencapaian tujuan dan mendukung ketaatan kepada aturan. Dengan demikian connectednes mengurangi formal control dan mengurangi penggunaan formalisasi.

Sedangkan formalisasi adalah alur proses birokrasi baik dari aturan, prosedur, instruksi, maupun komunikasi biasanya membutuhkan nota dinas tertulis sehingga membutuhkan waktu lama untuk proses pengambilan keputusan.

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) faktor

yang

menentukan

level

Ambidexterity

adalah

kemampuan

mengkombinasikan contradiction dalam local environment untuk meningkatkan level kemampuan exploratory dan exploitative secara bersamaan. Faktor yang memiliki hubungan paling kuat adalah kombinasi antara environmental dinamism dan environmental competitiveness, dan kombinasi antara desentralisasi dan koneksi yang memberikan kemampuan bagi unit untuk melakukan exploitative dan explorative innovation secara simultan.

Hubungan

yang

kuat

antara

kombinasi

environmental

dinamism

dan

environmental competitiveness dan kombinasi desentralisasi dan connectedness menunjukkan adanya kemampuan senior manager untuk mentoleransi dan mensinergikan contradiction untuk menciptakan Ambidexterious unit. Namun hubungan antara ketiganya (desentralisasi, connectedness, dan formalisasi) tidak ada hubungan dengan Ambidexterious unit karena Ambidexterious unit adalah sederhana dan sering informal daripada formal.



29 Tujuan utama kombinasi contradiction dalam local environement di atas membentuk Ambidexterious unit yang melaksanakan sekaligus exploratory dan exploitative innovation dan berkesinambungan sehingga unit tersebut menjadi Ambidexterity unit yang artinya level kedua inovasi yang lebih tinggi. Dengan demikian unit’s Ambidexterity akan melakukan sekaligus exploratory peluang baru dan exploitative kemampuan yang ada untuk mencapai sustainable competitive advantages dan superior performance.

Yang menjadi exploratory innovation adalah mencari dan menemukan resources dan capabilities baru diluar knowledge, skill, customer, market share, dan produk atau resources dan capabilites yang sudah ada. Jadi unit tersebut menghasilkan produk dan jasa yang baru dan menjual produk yang benar-benar baru, contoh mencoba produk dan jasa baru dalam pasar lokal dan luar,

dan

mengkomersialisasikan produk dan jasa yang benar-benar baru untuk unit perusahaan.

Sesudah dilakukan exploration innovation maka dilakukan exploitative innovation supaya produk tidak ditiru oleh pesaing. Bentuk exploitative innovation adalah unit tersebut membangun knowledge, skill, customer, product yang sudah ada, misalnya secara reguler melakukan adaptasi kecil terhadap produk dan jasa yang sudah ada, dan sering melakukan perbaikan (refine) produk dan jasa yang sudah ada.

Kesuksesan exploratory innovation memang diperlukan untuk menghadapi cepatnya produk dan jasa menjadi usang (Ahuja dan Lampert, dalam Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005). Akan tetapi, tanpa exploitation innovation maka hasil dari exploratory innovation akan cepat ditiru (imitate) oleh pesaing dengan meluncurkan versi lain produk (improved version) yang lebih efesien dan lebih murah.

Dengan demikian, unit akan menghabiskan waktu, resources dan capabilites percuma untuk melakukan exploratory innovation tanpa melakukan efesiensi dan Universitas Indonesia


30 memperoleh pendapatan melalui exploitative innovation. Oleh sebab itu diperlukan sinkronisasi dan keseimbangan exploration peluang baru, knowledge baru dan exploitation resources dan capabilites yang ada (Volberda, Lewin dalam Jansen, Bosch, dan Volberda, 2005). Melakukan exploration innovation sekaligus exploitative innovation secara bersamaan disebut dengan Ambidextrity, dan unit yang melaksanakannya disebut Ambidexterity Unit.

Jadi prosesnya adalah ketika melaksanakan exploratory dan exploitative innovation pada level awal akan membentuk Ambidexterious unit, dan berkembang tingkatnya menjadi unit Ambidexterity ketika melaksanakan exploratory dan exploitative innovation secara simultan ke level yang lebih tinggi dengan tujuan mencapai sustainable competitive advantages dan above average performance.

2.2.3 Pendekatan Resource Base Value/RBV (Ambrosini dan Bowman 2009)

Berdasarkan pendekatan Resource Base Value (RBV) (Ambrosini dan Bowman 2009) perusahaan memiliki Sustainable Competitive Advantages apabila memiliki resources dan capabilites yang memenuhi VRIN, yaitu : a.

Valuable : bernilai dan berkaitan dengan kemampuan menetralisir ancaman (perubahan environament dan organisasi) dan memanfaatkan peluang di luar dengan meningkatkan nilai tambah yang baik bagi perusahaan.

b.

Rare : unik dan jarang

c.

Non Imitability : tidak gampang ditiru oleh pesaing. Apabila sudah ditiru maka tidak lagi memiliki keunggulan daya saing.

d.

Non Subsitute : tidak dapat diganti dengan barang yang lain yang fungsinya sama

Dan yang paling menarik adalah berdasarkan Wijaya, MBA (2011) yaitu resources dan capabilites memiliki daya saing apabila non tradeable. Sebagai contoh kasus yang akan dibahas yaitu Perum Peruri menghasilkan juga produk non tradeable yaitu mencetak uang, sedangkan materai, pita cukai, paspor, dan Universitas Indonesia


31 sertifikat tanah sedang terancam karena perubahan lingkungan peraturan dan persaingan yang tidak menentu.

2.3

Ambidexterity sebagai Dinamic capabilities (O’Reilly dan Tushman 2008)

2.3.1 Organizational Ecologi dan Environmental Context Perspective Menurut penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) perusahaan dapat survive dalam mengahadapi perubahan dilihat dari dua perspective yaitu : a.

Organizational Ecologi (internal) Dalam organizational ecological banyak bukti menunjukkan bahwa mayoritas perusahaan mengalami banyak ketidakberdayaan dan akhirnya gagal. Data mendukung yaitu hasil riset Mc.Kinsey atas life expectancy perusahaan dalam S danP 500 menunjukkan bahwa tahun 1935 rata-rata ekspektasi hidup 90 tahun, kemudian turun menjadi 30 tahun pada tahun 1975, pada tahun 2005 diestimasikan berumur hanya 15 tahun. Riset Mc.Kinsey yang lain menguji 266 perusahaan dari periode 1984-2004 dan menemukan hanya sebagian kecil yang secara keuangan sukses selama periode tersebut (Devan, Milan, dan Shirke, dalam O’Reilly dan Tushman 2008).

b.

Environmental context (external) Dalam environmental context perusahaan benar-benar belajar dan beradaptasi untuk menggeser environmental context. Beberapa bukti empiris mendukung perusahaan yang melakukan adapatasi untuk berubah baik dari resources dan capabilitiesnya mampu bertahan di atas umur 200 tahun (De Geus, 1997 dalam O’Reilly dan Tushman (2008).

2.3.2 Dinamic Capability (O’Reilly dan Tushman 2008) Kedua perspective (Organizational Ecologi dan Environmental Context) kemudian bersatu dan menghasilkan dua tema yaitu :



32 a.

Dinamic capabilities. Riset dalam strategi menyarankan dinamic capabilities. Dinamic capabilities

sebagai key role dari strategic leaderships dalam

melakukan adaptasi, integrasi, rekonfigurasi organization skill/existing capabilities dan resources dengan tepat untuk menghadapi changing environment atau perubahan lingkungan yang cepat dan menjelaskan keunggulan daya saing untuk jangka panjang (long term competitive advanteges) (Eisenhardt dan Martin dalam O’Reilly dan Tushman 2008) b.

Ambidexterity.

Riset

dalam

organizational

design

menyarankan

Ambidexterity sebagai kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan eksplorasi dan eksploitasi secara simultan, yang memampukan perusahaan untuk beradaptasi sepanjang waktu (O’Reilly dan Tushman, 2008).

Dari kedua tema dinamic capabilities dan Ambidexterity dilakukan review dan integrated research oleh O’Reilly dan Tushman (2008) dan menghasilkan set of preposition yang menyarankan bagaimana Ambidexterity berperan sebagai dinamic capabilities. Disamping itu efesiensi dan inovasi menjadi strategic tradeoffs dan membekali para senior manager untuk dapat membangun dinamic capabilities.

Dinamic

capabilities

diperlukan

untuk

mendukung

Ambidexterity,

dan

kemampuan yang harus dibekali kepada seinor manager yaitu pengetahuan sensing, seizing, dan reconfiguring atau dengan kata lain kemampuan bongkar pasang resources dan capabilities untuk membangun temporary competitive advantages menjadi sustainable competitive advantages.

a.

Sensing : yaitu melihat peluang dan ancaman dengan cara scanning, searching, explorating, contoh proses pembuatan strategi yang berkaitan dengan variation, resources (competitive intelligence dan mencari perubahan teknologi), rapat pembuatan strategi, pembahasan perubahan teknologi, dan forum diskusi untuk peluang baru.

b.

Seizing : yaitu membuat keputusan yang tepat dan melaksanakannya yang disebut strategic insight dan strategic execution termasuk crafting vision dan Universitas Indonesia


33 strategi. Dalam organisasi diperlukan kemampuan crafting vision dan strategi, dan menjamin organizational aligment yang tepat (exploitation atau exploration), merangkai complementary assets dan memutuskan untuk alokasi resources dan waktu. c.

Reconfiguration : mengalokasi atau membongkar ulang kembali resouces dan capabilities supaya bisnis cycle tidak turun (mature) banyak dan bisnis naik lagi.

Kunci untuk sustained profitable growth adalah kemampuan

merekombinasi

dan

merekonfigurasi

assets/resources,organizational

structure karena pasar dan teknologi yang berubah (Teece dalam O’Reilly dan Tushman 2008)

2.3.3 Pentingnya Ambidexterity Gambar dibawah ini mengilustrasikan pentingnya Ambidexterity secara strategic.

Gambar 2.4 Innovation Streams Sumber : O’Reilly dan Tushman (2008) halaman 194

Innovation stream menggambarkan bagaimana teknologi dan pasar berubah setiap waktu. Sumbu y adalah perubahan berdasarkan market dan pelanggan artinya perusahaan dapat memasarkan produk dan jasa kepada segmentasi pelanggan yang ada atau kepada pelanggan atau pangsa pasar baru. Sumbu x adalah perubahan berdasarkan nature of innovation artinya ada tingkatan inovasi dari incremental, architectural dan discontinues. Universitas Indonesia


34

Menurut penelitian (Teece dalam O’Reilly dan Tushman 2008) innovation stream membantu menjelaskan mengapa perusahaan sering overemphasize pada exploitation karena biaya exploration besar maka perusahaan lebih menekan exploitation. Namun perusahaan yang hanya mengandalkan eksploitasi dari resources dan capabilities yang ada kepada pelanggan yang ada akan mengahadapi

persaingan

dan

menyebabkan

penurunan

margin

untuk

mempertahankan market. Oleh sebab itu perusahaan sering mencari kepada market baru dengan mencari segmentasi pelanggan baru atau melalui inovasi yang memampukan perusahaan untuk menaikkan harga dan meraih margin yang lebih tinggi dari pelanggan.

2.3.4 Condition under Ambidexterity Karena kesulitan dalam menerapkan exsploratory dan exploitative secara simultan, maka dianalisis dalam kondisi apa Ambidexterity diterapkan? Pertanyaan ini dapat dijawab dari gambar 2.5, di bawah ini :

Gambar 2.5 When should Ambidexterity be considered? Sumber : O’Reilly dan Tushman (2008) halaman 195

Apa yang terjadi jika peluang bisnis baru baik secara stratejik penting maupun operational leverage mendapat manfaat dari operational capabilities dan aset yang ada pada perusahaan? Pada saat kondisi pentingnya bisnis stratejik dan Universitas Indonesia


35 operational leverage tinggi tersebut maka design Ambidexterity adalah yang paling sesuai. 2.3.5 Bukti empirirs yang mendukung Ambidexterity (O’Reilly dan Tushman, 2008) Berdasarkan He dan Wong dalam O’Reilly dan Tushman (2008) bahwa Ambidexterity terkait dengan pertumbuhan sales yang lebih tinggi. Sedangkan penelitian Cottell dan Nault dalam O’Reilly dan Tushman (2008) bahwa perusahaan yang telah menerapkan kombinasi exploration dan exploitation secara simultan (Ambidexterity) lebih sustainable atau umurnya lebih panjang dibandingkan yang tidak. Dan menurut penelitian Govindarajan dan Trimble dalam O’Reilly dan Tushman (2008) Ambidexterity menghasilkan financial performance yang lebih baik. Disamping itu Ambidexterity juga memperbaiki learning dan inovasi (Rothaermel dan Deeds dalam O’Reilly dan Tushman (2008). Menurut penelitian Tushmen et al dalam O’Reilly dan Tushman (2008) bahwa Ambidexterity design lebih efektif daripada functional, cross-functional atau spin-out design dalam menghasilkan peningkatan inovasi. 2.3.6 Praktek Ambidexterity (O’Reilly dan Tushman, 2008)

Kesuksesan Ambidexterity tergantung kemampuan senior leader atau manager dalam mengelola unit tersebut agar senantiasa melaksanakan exploratory dan explotation secara simultan dan menemukan mekanisme yang mendukung terciptanya dinamic capabilties dan efesiensi dan efektivitas dari inovasi. Untuk itu perlu adanya lima preposisi dan komitmen antara senior team leader yang menentukan keberhasilan Ambidexterity yaitu: a. Kehadiran sebuah strategic intent kuat yang memaksa dan menjustifikasi pentingnya melakukan baik exploitation dan exploration yang akan meningkatkan Ambidexterity. b. Artikulasi vision dan value yang memberikan sebuah identitas umum akan meningkatkan Ambidexterity Universitas Indonesia


36 c. Melalui sebuah konsensus yang jelas antar senior tim tentang strategi unit, dan mengkomunikasikan dengan baik, sistem insentif akan meningkatkan Ambidexterity. Oleh sebab itu manager perlu belajar leaderships bagaimana menjadi future leader yang transformatif dan inovatif. d. Memisahkan arsitektur organisasi yang terhubung (bisnis model, kompetensi, metriks, dan budaya) untuk melakukan eksplorasi dan eksploitasi subunit dan melakukan targeted integration. Alasan utamanya adalah untuk memberi kesempatan perusahaan bereksperimen dan meningkatkan assets dan capabilites yang tidak akan tersedia apabila bisnis dibiarkan beroperasi secara independen. e. Senior leader mampu mentoleransi kontradiksi atau konflik antar operating unit dan mampu menyelesaikan tegangan yang muncul.

2.4 Corporate foresight (Rohrbeck dan Gemunden, 2010)

Ambidexterity harus didukung oleh adanya Corporate foresight. Melalui crosscase analysis, Corporate foresight melahirkan tiga role dapat mempercepat inovation capacity sebuah sebagaimana gambar berikut.

Gambar 2.6 The three Roles of Corporate foresight in Inovation Management Sumber : Rohrbeck dan Gemunden, 2010 halaman 237 Universitas Indonesia


37

Dari gambar di atas Corporate foresight memberikan kontribusi untuk mendukung dinamic capabilities melalui tiga roles. Tiga peranan Corporate foresight yang mendukung dinamis capability adalah a.

The strategist role : Corporate foresight mengarahkan kegiatan inovasi melalui create vision, menyediakan strategic guidance, mengkonsolidasi berbagai pendapat, mengukur dan repositioning portofolio inovasi, dan mengidentifikasi bidang bisnis baru para pesaing.

b.

The Initiator role : Corporate foresight memicu (triggers) inisiatif inovasi termasuk proyek baru R dan D atau proses baru atau bisnis model inovasi dengan cara mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang baru, teknologi baru dan konsep produk dari para pesaing yang kemudian menjadi dasar kuantitas dan kualitas output inovasi.

c.

The opponent role : Corporate foresight menantang para innovator untuk create inovasi yang lebih sukses dan lebih baik dengan challenging basic assumption, challenging the state of the art R dan D project yang ada, dan scanning bahaya untuk inovasi sekarang dan yang akan datang.

Corporate foresight adalah dari perspektif user dengan cara memperoleh insight dari internal stakeholder dengan menggali informai bagaimana unit foresight digunakan oleh perusahaan dalam mencari insight dari dalam. Konsep Corporate foresight adalah renew strategic resources yang mendukung dinamic capability dalam rangka meningkatkan competitive advantages melalui innovation capacity. Corporate foresight memberikan kontribusi untuk kemampuan kapasitas inovasi, yaitu : a.

Incremantal inovation artinya mengembangkan produk dan jasa baru dalam bidang bisnis yang ada.

b.

Radically inovation artinya menciptakan produk dan jasa dalam bidang bisnis baru yang biasanya menggunakan teknologi baru.

Untuk menghindari kegagalan, penting sekali mekanisme timely responsif kepada suatu perubahan yang sifanya mengancam perusahaan dan peluang inovasi. Universitas Indonesia


38 Dalam prakteknya keberhasilan perusahaan juga melibatkan manager of unit foresight dan para anggotanya.

Untuk melaksanakan Corporate foresight

membutuhkan modal cukup besar untuk membiayai proses broadcasting foresight inside, contoh mailing list, internet, intranet, blogger, wilki, management systeminternal document, dan sebagainya.

2.5

Strategic orientation (Zho dan Li 2010)

Strategi orientasi sangat penting agar exploration dan exploitative innovation lebih fokus pada hal-hal yang menjadi kelemahan perusahaan akibat perubahan lingkungan yang cepat. Karakteristik dari emerging economies yang dipakai adalah high uncertainty by fast change environment dan fierce pressure. Tekanan ini membuat perubahan, dalam perubahan tersebut dibutuhkan strategic orientation yang baru karena strategi yang lama sudah usang. Strategi orientasi juga membangun dinamic capability dalam emerging economies, sebagaimana gambar berikut :

Gambar 2.7 Strategic orientation Support Dinamic Capability Sumber : Telah diolah kembali dari Zho dan Li, 2010

Karakteristik dari emerging economies yang dipakai adalah high uncertainty by fast change environment dan fierce pressure. Bentuk perubahan besar dalam institusi yaitu pemerintah (regulasi), sistem ekonomi, struktur kepemilikan Universitas Indonesia


39 perusahaan, lingkungan pasar dan setersunya yang menciptakan strategic challanges yang serius agar bisnis bisa mencari peluang (Li et al dalam Zhou dan Li, 2010). Dengan kata lain tekanan ini membuat perubahan besar, dalam perubahan tersebut dibutuhkan strategic orientation yang baru karena strategi yang lama sudah tidak bisa mencari peluang bisnis.

Strategic orientation adalah sebuah strategic choices dan merupakan pendorong penting (key driver) adaptive capability sebagai sebuah elemen kunci dinamic capabilities.

Pada dasarnya strategic orientation memberikan source kepada dinamic capabilities untuk membangun dinamic capabiities, hanya bedanya strategic orientation fokus dan berinteraksi dengan external environment, sedangkan dinamic capabilities adalah inward looking yang berfokus pada renew resource dan capabilities perusahaan.

Strategic orientation terdiri dari 3 elemen orientasi : a.

Customer orientation : memahami preferensi target customer

b.

Competitor orientation : memahami kekuatan dan kelemahan pesaing dan memonitor aktivitas tersebut

c.

Technologi orientation : preferensi konsumen terhadap superior product dengan teknologi canggih

Ada tiga pilihan strategi orientasi dan tujuan utama yaitu menentukan strategic choices mana yang tepat (fit) dengan external environment sehingga dapat mengarahkan perusahaan untuk acquire, allocate, utilize resources untuk meningkatkan dinamic capabilities, yang pada akhirnya memberikan insight bagaimana strategic choice mempengaruhi internal proces seperti reconfigurasi resource dan modifikasi resource dan capabitities.

Strategic orientation juga terkait dengan Ambidexterity karena apabila strategic choices cocok (fit) dengan external environment maka akan memberikan source Universitas Indonesia


40 bagi dinamic capabilites yang selanjutnya menciptakan unit’s Ambidexterity yang melaksankan exploratory dan exploitative inovation secara simultan dan tingkatan yang lebih tinggi.

2.6

Performance Measurement

2.6.1 Absolute Performance (Hooley et al 1999) Pendekatan melalui kinerja absolute yaitu : a.

Financial based yaitu Return on Investment (ROI) dan profit level

b.

Market based yaitu sales volume dan market share

Pendekatan melalui kinerja absolute sulit untuk dibandingkan dengan perusahaan lain karena perbedaan size, operasi dalam market yang berbeda, menggunakan standar akuntansi yang berbeda, dan mendefinisikan market dengan cara yang berbeda (Fisher, Mc.Gowan, dalam Hooley et al 1999). Persepsi kinerja para eksekutif menunjukkan konsistensi yang tinggi dengan adanya pengukuran kinerja yang objektif (Dess dan Robinson, dalam Hooley et al 1999). Pengukuran kinerja yang subjektif digunakan secara luas untuk market orientation (Narver dan Slater dalam Hooley et al 1999)

2.6.2 Relatif Performance Menurut penelitian Morga, Hunt dan Porter dalam Hooley et al (1999) disarankan bahwa kinerja dalam literatur strategi diukur sebaiknya relatif terhadap pesaing bukan hanya bersifat absolute. Berdasarkan penelitian Hooley et al (1999) dihasilkan bahwa ada tiga dimensi yang berhubungan dengan kinerja relatif yaitu : a.

Kualitas produk dibandingkan dengan pesaing utama

b.

Kualitas service dibandingkan dengan pesaing utama

c.

Level harga dibandingkan dengan pesaing utama

2.6.3 Model Z Score Revisi (Altman, 2000) Model Z Score Revisi dalam tesis ini digunakan untuk mengukur tingkat kesehatan keuangan suatu perusahaan dan dapat juga untuk mengukur default risk yang diperoleh dari perhitungan rasio dalam laporan keuangan perusahaan. Model Z Score Revisi dapat digunakan untuk perusahaan tertutup karena Altman telah Universitas Indonesia


41 melakukan revisi perhitungan ulang model Z Score awal. Altman melakukan revisi dengan menggantikan nilai market value of equity menjadi book value of equity. Formula Model Z Score Revisi dari Altman (2000) halaman 26 yaitu adalah : Z = 0,717 WCTA+0,847 RETA+3,107 EBITTA+0,420 BVTETL +0,998 STA

(2.1)

Nilai Z Score > 3,0 keatas menunjukkan bahwa perusahaan tesebut sehat dan tidak ada tendensi untuk bangkrut. Nilai Z Score <

1,23 menunjukkan bahwa

perusahaan akan bangkrut. Sedangkan nilai Z Score antara 1,23 sampai 2,99 menunjukkan perusahaan dalam grey area dan perlu melakukan improvement.

Interprestasi dari elemen rasio sebagai berikut (Eidleman, 1995) : a.

WCTA

= working capital/total aset. Rasio ini mengukur aktiva lancar

terkait dengan ukuran perusahaan. Altman menyebutkan bahwa current dan acid ratio tidak memiliki kemampuan untuk memprediksi sebaik rasio yang Altman ciptakan ini. Tujuan dari working capital ratio adalah mengukur apakah perusahaan reasonably liquid (Saunders dan Corneth 2011). b.

RETA

= retained earning/total asset. Rasio ini mengukur profitabilitas

kumulatif perusahaan sekaligus kemampuan perusahaan menciptakan laba. Banyak penelitian menunjukkan adanya hubungan erat antara usia perusahaan dan kemampuan dalam bisnis. Tujuan dari retained earning ratio adalah mengukur kumulatif kemampuan earning atau losses selama periode terakhir (Saunders dan Corneth 2011) c.

EBITTA = earning before interest and taxes/total asset. Rasio ini mengukur efesiensi yang dipisahkan dari efek leverage. Rasio ini mengidentifikasikan pendapatan dari operasi sebagai kunci untuk kesinambungan jangka panjang perusahaan. Tujuan dari earning before interest ratio adalah mengukur apakah perusahaan earning atau losses dari operasional selama periode terakhir (Saunders dan Corneth 2011).

d.

BVTETL = book value of equity/book value of total liabilites. Rasio ini menambahkan dimensi book value of equity ke dalam pengukuran. Studi Universitas Indonesia


42 akademis dalam bidang pasar modal menunjukkan bahwa perubahan dalam sekuritas mungkin mencerminkan akan datangnya masalah keuangan. Tujuan book value of equity ratio adalah mengukur tingkat highly leveraged perusahaan yang menggunakan hutang. e.

STA = sales/total aset. Rasio ini mencerminkan pengukuran standar turn over ratio. Masing-masing industri memiliki standar yang berbeda. Tujuan sales ratio adalah untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menjaga sales volume pada tingkat reasonable (Saunders dan Corneth 2011).

Interpretasi dari elemen-elemen Z Score revisi di atas sangat membantu untuk menjelaskan nilai dari Z Score studi kasus untuk mengetahui tingkat default dan kesehatan keuangan pada Perum Peruri.



BAB 3 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Pendirian dan Informasi Umum Perum Peruri

Perum Percetakan Uang Republik Indonesia berdasarkan Company Profile (2011) adalah gambaran tipe perusahaan Badan Usaha Mulik Negara (BUMN) berbentuk Perum yang memiliki jenis usaha spesifik dalam industri percetakan uang dan sekuriti non uang. Spesifik karena dalam setiap input, proses dan output-nya lebih mengutamakan kualitas yang tinggi dan keamanan produk (security printing) sehingga tidak gampang ditiru oleh pesaing dengan tetap melakukan adaptasi baik struktur, strategi dan lebih utama proses produksi mengikuti teknologi dan permintaan pasar sehingga tidak mengherankan Perum Peruri tetap exist di pasar dalam negeri maupun di pasar luar negeri (Afrika Selatan) berdasarkan wawancara dengan Bapak Sigit (Kepala Biro Hukum) tanggal 2 Nopember 2011 jam 13:45 WIB.

Menurut Kepala Divisi Keuangan, Bapak Murizal, berdasarkan wawancara tanggal 2 Nopember 2011 jam 10:45 WIB, kapasitas produksi mampu mencapai kapasitas maksimum 6,5 miliar bilyat bank note dan 1,2 miliar uang logam (coins) dan menjadi nomor empat terbesar di dunia dari sisi kapasitas dengan revenue mencapai Rp.1, 97 trilyun (2010). Perjalanan kesuksesan Perum Peruri menorehkan sejarah karya anak bangsa Indonesia yang patut dibanggakan dan ditingkatkan.

Komposisi kepemilikan saham pada perusahaan adalah 100% milik Pemerintah, dalam hal ini pemegang saham diwakilkan oleh Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Oleh sebab itu, Perum Peruri harus menyampaikan laporan keuangan secara periodik yang sudah diaudit oleh auditor independen baik oleh Auditor Swasta maupun oleh auditor Badan Pemeriksa Keuangan (BPK43 Universitas Indonesia


44 RI) kepada Menteri Negara BUMN. Audit ini bertujuan untuk mengawasi kinerja manajemen Perum Peruri dan menjadi pedoman untuk perbaikan penerapan Good Corporate Goverment (GCG) dengan standar yang tinggi di setiap aspek pengelolaan dan peningkatan kinerja terutama dalam membuat strategi yang baru dalam pembuatan unit-unit bisnis baru (eksploratory) baik berupa Kerjasama Operasi melalui Pembentukan Peruri Divisi Timur (67%), Sicpa Peruri Securink (20%), akuisisi new resources dan capabilities PT.Kertas Padalarang (13,32%) maupun rencana corporate strategy lainnya.

Sejarah Perum Peruri (sumber company profile, 2011) terbentuk melalui proses panjang, didirikan pada tanggal 15 September 1971 dengan PP No.60 tahun 1971 melalui konsolidasi antara dua perusahaan dalam line business yang sama yaitu Perusahaan Negara (PN) Arta Yasa (The State Mint) yang didirikan pada tahun 1954. Arta Yasa bergerak dalam bidang percetakan uang logam, dengan Perusahaan Pertjetakan Kebajoran (The State Banknote Printing Work) yang didirikan pada tahun 1952 bergerak dalam memproduksi uang kertas (Tridasawarsa Perum Peruri 1971-2001).

Oleh sebab itu Perum Peruri memiliki divisi percetakan antara lain uang kertas dan logam dengan lini bisnis yang terspesialisasi berdasarkan produk sehingga memperkuat posisi resources dan capabilities perusahaan. Dengan resources dan capabilities yang baru tersebut Perum Peruri menambah divisi baru yaitu Kertas dan Logam berharga non uang dan perkembangan selanjutnya dokumen sekuriti dalam dan luar negeri (ekspor).

Perum Percetakan Uang Republik Indonesia (Perum Peruri) didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 60 tahun 1971, kemudian disempurnakan dengan PP No.25 tahun 1982. Setelah itu disempurnakan kembali dengan PP No.30 tahun 1985, PP No.34 tahun 2000, dan terakhir dengan PP No.32 tahun 2006. Maksud dan tujuan Perum Peruri adalah melaksanakan dan menunjang program pemerintah dibidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, dengan mengadakan usaha di bidang percetakan uang, barang dan Universitas Indonesia


45 jasa yang mempunyai tingkat keamanan yang tinggi demi keamanan dan kepentingan negara. Kegiatan usaha yang ditetapkan oleh Pemerintah RI sesuai dengan PP No.32 tahun 2006, yaitu : a. Mencetak uang kertas dan logam Republik Indonesia untuk memenuhi permintaan Bank Indonesia. b. Mencetak dokumen sekuriti negara, yaitu dokumen keimigrasian (paspor), pita cukai (Ditjen Bea Cukai), materai (Ditjen Pajak) dan dokumen pertanahan (sertifikat tanah dan sebagainya) atas permintaan instansi yang berwenang. c. Mencetak dokumen sekuriti lainnya dan barang cetakan logam non uang. d. Mencetak uang dan dokumen sekuriti negara lain atas permintaan negara yang bersangkutan. e. Menyediakan jasa yang memiliki nilai sekuriti tinggi yang berkaitan dengan kegiatan usaha Perum Peruri. f. Usaha lainnya yang dapat menunjang tercapainya maksud dan tujuan perusahaan.

Kantor Pusat Perum Peruri terletak di Jalan Palatehan No.4, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan. Kantor Pusat di Palatehan terdapat Direktorat Keuangan dan Akuntansi, Corporate Secretary, Direktorat Niaga (Marketing), dan Direksi Utama. Sedangkan lokasi pabrik yang berada pada Desa Parung Mulya, Kecamatan Ciampel, Karawang, Jawa Barat sudah sejak tahun 1994 yang semula berlokasi di Jakarta. Pada Pabrik di Karawang terdapat Direktorat Produksi dan Sumber Daya Manusia. Untuk selanjutnya rencananya secara bertahap kantor akan dipindahkan ke Karawang, Jawa Barat.

Total jumlah karyawan pada

tanggal 31 Desember 2010 adalah 2.076 orang.

Mulai tanggal 7 Agustus 2009 Perum Peruri telah mendapatkan sertifikat Sistem Manajemen Mutu (SMM) ISO 9001-2008 dalam operasinya. Sehubungan dengan telah diterimanya sertifikat SMM ISO 9001-2008 dari badan Registrasi SGS, maka seluruh pegawai dan unit-unit kerja di Perum Peruri untuk menyesuaikan logo ISO 9001-2008 dalam surat menyurat, baik untuk keperluan internal maupun eksternal. Dengan demikian untuk seluruh kegiatan perusahaan sudah memiliki Universitas Indonesia


46 manajemen pengendalian sertifikasi mutu yang dapat disetarakan dengan kualitas internasional. Dengan resources dan capabilites yang diperoleh melalui learning process selama lebih dari 40 tahun dalam bidang percetakan uang kertas, uang logam, logam non uang serta cetakan kertas berharga non uang lainnya telah menjadikan Perum Peruri mampu bersaing di dalam dan luar negeri sebagaimana visi perusahaan menjadikan Perum Peruri perusahaan berkelas dunia dibidang “Integrated Security Printing and System”

3.2 Strategic Intent : Visi, Misi dan Tata Nilai (Value) Perum Peruri 3.2.1. Visi Perum Peruri (sumber dari Company Profile,2011) Visi Perum Peruri yaitu : “Perusahaan Berkelas Dunia di bidang Integrated Security Printing and System“. Visi tersebut mengandung makna visi yang besar dan kuat dan mampu untuk dicapai, dan memberikan arah yang jelas bagi perusahaan, dan tahan lama atau berjangka panjang (2008-2012). Perum Peruri dengan selalu meningkatkan resources (tangible dan intangible) dan capabilities (competancies dan intelectual) mampu bersaing dan disejajarkan dengan perusahaan percetakan besar lainnya di dunia international yang mampu mencetak bukan hanya secara konventional melalui media cetak kertas dan logam, akan tetapi mampu bersaing dalam produk yang memiliki nilai security tinggi sebagai hasil teknologi dalam berbagai media cetak yang tidak terbatas dan integrated system dari semua value chains. Visi ini lebih ke pro growth atau pertumbuhan perusahaan ke arah international untuk menambah market share.

3.2.2 Misi Perum Peruri (Company Profile, 2011) Misi Perum Peruri, yaitu : “Menghasilkan produk berkualitas dan bernilai sekuriti tinggi kebanggaan bangsa.” Misi tersebut mengandung makna bahwa strategi Perum Peruri lebih mengutamakan kualitas sekuriti yang tinggi yang menjadi point of differentiator dibandingkan perusahaan percetakan lainnya. Oleh sebab itu, Perum Peruri menjaga mutu produksi dari setiap proses dari input, proses dan output dengan operating excellent baik melalui penetapan standar operating procedure baik dari Universitas Indonesia


47 awal perencanaan produksi antara bagian produksi dan marketing, pemilihan supplier bahan baku melalui tender pengadaan sesuai Keputusan Direksi Perum Peruri, proses produksi dengan standar international, mesin cetak dari teknologi Jerman, hasil produksi yang ramah lingkungan, just in time delivery dengan supply chains dan pelayanan purna jual. Semua proses produksi didukung dengan keuangan yang kuat dan efesien, operasi yang efesien, SDM yang handal dan profesional, busines inteligent yang akurat, marketing yang efektif dan efesien. Dengan demikian setiap karya Perum Peruri dibanggakan oleh pelanggan yaitu seluruh rakyat Indonesia sebagai kreasi anak bangsa.

Misi ini lebih kearah

strategi differentiator untuk mengutamakan kualitas untuk kepuasan pelanggan.

3.2.3 Tata Nilai/values (Company Profile, 2011) Tata nilai Perum Peruri yaitu mengutamakan Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovasi, dan Sekuriti, yaitu : a.

Integritas berarti bekerja secara profesional dan jujur.

b.

Kualitas adalah mutu produk dan pelayanan kepada customer

c.

Teamwork adalah membangun kekuatan melalui tim (team building) antar lintas unit yang terdiri dari ketua dan beberapa anggota yang memiliki kompetensi masing-masing yang bekerja sama dalam menyelesaikan masalah atau pekerjaan yang dibangun atas dasar kepercayaan yang tinggi antar sesama anggota (trust), kebersamaan (cohesiveness), dan kerjasama.

d.

Inovasi adalah tanggung jawab semua karyawan Perum Peruri bukan hanya bagian riset dan pengembangan. Value inovasi memberikan kesempatan yang seluas-luasnya bagi karyawan sesuai role of responsibilities masing-masing untuk membangun kreatifitas dalam pekerjaan baik membuat produk inovatif atau menciptakan knowledge baru dan menerapkannya di dalam perusahaan. Perum Peruri melakukan inovasi produk setiap tahun dan memiliki anggaran untuk design dan pengembangan inovasi. Dan Perum Peruri siap mendukung Bank Indonesia baik program denominasi rupiah yang dilakukan BI maupun program lainnya di bidang percetakan uang. Untuk itu Perum Peruri dituntut harus bisa menambah kompetensinya dibidang inovasi produk.



48 e.

Sekuriti adalah jaminan keamanan artinya bukan tertutup atau terbatas tetapi dilihat dari kualitas produknya dijamin tidak gampang ditiru karena mencakup sistem yang terintegrasi, modal knowledge yang tinggi terutama human capital dan struktur yang mendukung. Untuk meniru produk Peruri Peruri butuh modal yang besar dan waktu yang lama. Titik-titik sekuriti semakin ditingkatkan bukan hanya teknologi tinta intanglio saja, tetapi juga sistem pengamanan yang lain yang susah ditiru sehingga mendidik masyarakat untuk percaya dan dapat membedakan uang yang asli dan yang palsu.

Salah satu contoh inovasi yang dilakukan pada uang Rp.10.000 yaitu sepuluh tanda sekuriti di depan berupa (Pengumuman BI No.12/3/DPU, 2010) : 1.

Gambar saling isi /rectoverso

2.

Cetak dalam/ teknologi tinta intanglio, kasar kalau diraba

3.

Gambar tersembunyi (laten image) yang dilihat dari sudut tertentu

4.

Kode Tuna Netra yang sudah visual berupa tanda bulat kecil

5.

Visible ink dengan tinta memedar hijau kekuning-kuningan dengan dasar gambar ornamen palembang

6.

Mikro teks berupa tulisan kecil BI yang hanya dapat dilihat dengan kaca pembesar

7.

Cetak pelangi atau rainbow printing yang berubah-ubah warna seperti pelangi ketika kena cahaya

8.

Tanda air berupa gambar Sultan Mahmud Badaruddin II yang dapat diterawang ke arah cahaya

9.

Electrotype yang hanya dapat dilihat apabila diterawang ke arah cahaya

10. Logo BI dalam biingkai berbentuk ornamen daerah palembang

Dan sembilan tanda sekuriti dibelakang, yaitu : 1.

Mini teks

2.

Visible ink dengan tinta memedar hijau kekuning-kuningan dengan dasar gambar ornamen palembang

3.

Cetak dalam/ teknologi tinta intanglio, kasar kalau diraba Universitas Indonesia


49 4.

Benang pengaman berwarna merah

5.

Nomor seri pada kanan atas yang terdiri dari 3 huruf 6 angka memendar tidak simetris

6.

Nomor seri pada kiri bawah

7.

Invisible ink

8.

Mikro teks berupa tulisan kecil BI yang hanya dapat dilihat dengan kaca pembesar

9.

Gambar saling isi/Retroverso

3.3. Strategy Input dan Setting Objective (Company Profile, 2011) Ada 3 strategy input Perum Peruri yang mulai pada periode 2008-2013, yaitu : a.

Future Business Prospect Globalisasi menimbulkan isu perdagangan bebas. Organisasi yang mengatur perdagangan bebas tersebut adalah WTO dan AFTA. Indonesia sebagai salah satu anggota telah meratifikasi ketentuan tersebut. KPPU sebagai Pengawas Persaingan Usaha dalam pertemuan khusus dengan Perum Peruri, ada wacana yang muncul bahwa pasal 3 dan 8 PP No.32 tahun 2006 dianggap bertentangan dengan UU No.5 tahun 1999 tentang larangan praktek monopoli dan persaingan usaha tidak sehat. Oleh sebab itu Perum Peruri harus mempersiapkan resources dan capabilities baru menghadapi ketatnya persaingan dalam sekuriti printing apabila hak penugasan oleh negara tentang pencetakan uang, pita cukai, materai, dokumen keimigrasian, dokumen pertahanan tidak diberlakukan lagi.

Perum Peruri tidak boleh terlalu optimis untuk tetap memegang penugasan tersebut walaupun dari segi investasi, pemerintah telah menginvestasikin modal yang sangat besar kepada Perum Peruri dan Perum Peruri memiliki arti strategis bagi pertumbuhan ekonomi, keamanan, dan penerimaan negara melalui pajak dan dividen yang disetorkan setiap tahun. Perum Peruri akan memanfaatkan peluang era globalisasi dengan memperluas ekspor ke luar negeri.



50 b.

Strategic Objective-Target Outcome (Exploitative) Target untuk meningkatkan pendapatan produk dokumen non uang Rupiah secara nyata dengan komposisi 50:50 dibandingkan dengan produksi uang rupiah. Salah satu caranya, Peruri menargetkan market share baru.

c.

Strategic Objective-Integration (Exploratory) Pengembangan bisnis baru pada Security Paper Mills (SPM) dan Embedded Chip Manufacture (ECM) agar menguatkan posisi Perum Peruri sebagai World Class Company dalam Integrated Security Printing and System.

3.4 Strategi Utama (Company Profile,2011) Ada empat strategi utama yang akan dieksekusi secara simultan, yaitu : a.

Integrated System Management Strategi

Integrated

System

Management

adalah

bertujuan

untuk

meningkatkan kinerja Perum Peruri dalam tiga aspek, yaitu : Seluruh fungsi organisasi Perum Peruri menerapkan value chain management dengan dukungan Integrated System Management. Seluruh perencanaan, pelaksanaan, pelapotan dan pengawasan dilaksanakan secara tepat waktu dan terintegrasi dalam administrasi yang akuntabel (Integrated Knowledge Management) Seluruh aset dikelola dan dimanfaatkan secara optimal (exploitative dan exploration)

b.

Kualitas Human Capital Strategi peningkatan human capital (Sumber Daya Manusia) adalah bertujuan dalam dua aspek, yaitu : Manajemen Sumber Daya Manusia dilaksanakan secara Merit System dengan pola pengembangan karir yang jelas serta alokasi SDM sesuai kebutuhan. Seluruh pegawai Perum Peruri memiliki kompetensi sesuai bidang tugasnya serta menerapkan tata nilai Perum Peruri.



51 c.

Teknologi Unggul

Strategi penerapan teknologi unggul bertujuan untuk meningkatkan kinerja Perum Peruri dalam tiga aspek, yaitu : Proses produksi menerapkan teknologi mutakhir (exploratory innovation) dan ramah lingkungan yang mampu memenuhi kebutuhan pasar dengan harga kompetitif dan kualitas terjamin. Perum Peruri terdepan dalam inovai produk yang unggul dalam design, security features dan sistem yang handal. Security Paper Mill (SPM) dan Embedded and Chip Manufacturing (ECM) menjadi unit usaha yang mandiri dan kompetitif.

d.

Peruri Global Images

Strategi peningkatan Perum Peruri Global Images bertujuan untuk meningkatkan kinerja dalam 3 aspek, yaitu: Perum Peruri memiliki global brand images sebagai “the best in security design & printing quality” Seluruh pelanggan Perum Peruri memperoleh jaminan kualitas, ketepatan waktu dan keamanan produk. Pita cukai, paspor dan uang produk Perum Peruri menjadi market leader di Asia Selatan dan Afrika dengan keunggulan dalam kualitas, harga dan delivery time yang tepat.

3.5 Teknologi yang digunakan Perum Peruri (Company Profile, 2011) Teknologi yang digunakan dalam sekuriti printing harus memenuhi beberapa unsur keamanan, yaitu keamanan instalasi, keamanan personil, keamanan peralatan, keamanan material, keamanan prosedur, dan keamanan informasi. Untuk memenuhi unsur tersebut Perum Peruri menerapkan standar pengamanan yang tinggi sesuai yang berlaku secara international.

Mesin yang terlibat pada percetakan uang kertas sebagai contoh ilustrasi yaitu empat buah mesin hitung uang yang memiliki kecepatan menghitung 500 lembar (1 rim) lembar kertas hanya membutuhkan waktu 4 detik, delapan mesin cetak Universitas Indonesia


52 offset yang disebut mesin super simultan, tiga belas mesin cetak dalam yang disebut dengan Super Intaglio dengan penggunaan tinta jauh lebih efesien dibandingkan Super Orlof Intanglio, mesin super numerota untuk cetak nomor seri sesuai pesanan Bank Indonesia, mesin untuk menghitung dan memotong dan mempacking menjadi 100 lembaran uang dengan nomor berurutan, Enterprise Resource Planning (ERP) untuk integration

knowledge management, dan

teknologi lainnya.

3.6 Investasi/exploration (Catatan Laporan Keuangan) Perum Peruri melakukan beberapa investasi, antara lain : a.

Kerjasama Operasi (KSO) Peruri Divisi Timur yang merupakan kerjasama operasi antara Perum Peruri dengan PT Panca Wira Usaha Jawa Timur, melalui perjanjian awal KSO No.SP-481/VII/1999 tanggal 11 Agustus 1999 dengan menanamkan investasi sebesar Rp. 4.394.465.000 dan resmi beroperasi sejak tanggal 1 April 2000, dan terus mengalami perpanjangan terakhir dengan addendum perjanjian No.SP-581/IX/2010. KSO Peruri Divisi Timur berlokasi di jalan Ahmad Yani No.119, Surabaya, Jawa Timur.

Maksud dan tujuan dari KSO tersebut adalah melakukan kerjasama dalam bidang percetakan sekuritas non-uang melalui penerapan dan pengembangan teknologi serta kompetensi kedua belah pihak serta menghasilkan dan memasarkan produk dengan mutu dan harga yang kompetitif untuk pasar potential di Propinsi Jawa Timur dan sekitarnya.

Namun pada tanggal 19 Januari 2011, Perum Peruri dan PT.Panca Wira Usaha jawa Timur telah menandatangani perjanjian atas pendirian PT.Peruri Wira Timur sebagai perubahan dari KSO Peruri Divisi Timur. Akte pendirian tersebut telah disahkan oleh Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia melalui surat No.AHU-1726.AH.01.01.Tahun 2011 tanggal 6 April 2011. Komposisi penyertaan antara Perum Peruri dengan PWUJT dalam PT Peruri Wira Timur sebesar 67% : 33%. Perum Peruri telah menerima bagi hasil selama

tahun

2010

dari

KSO

sebesar

Rp.1.400.000.000

(2009:



53 Rp.515.628.750, 2008: Rp. 503.480.250, 2007: Rp.424.515.000, 2006: Rp.367.150.000)

b.

Dalam rangka pemanfaatan lahan/aset Perum Peruri, dalam tahun 2003 telah dilakukan kerjasama penyewaan lahan seluas 12.000 m2 di areal dengan membentuk PT.Sicpa Peruri Securink, sekaligus mendapatkan penyertaan pada perusahaan tersebut yang tertuang dalam Joint Venture Agreement tanggal 3 juni 2002 dan akta pendirian PT.Sicpa Peruri Securink tanggal 19 Februari 2003.

Pada tahun 2004, Perum Peruri menambah penyertaannya dalam saham pada PT.Sicpa Peruri Securink sebesar US$ 375.000 atau setara dengan Rp.3.467.940.000. Dengan demikian total penyertaan pada PT.Sicpa Peruri Securink sejak 2004 menjadi Rp.5.541.875.000 atau setara dengan 20% dari jumlah kepemilikan. Selama tahun 2010 Perum Peruri telah menerima dividen dari PT.Sicpa Peruri Securink sebesar Rp. 3.584.607.800 (2009: Rp. 3.936.414.260, 2008:Rp.5.045.147.600, 2007:Nihil, 2006:Rp.2.255.418.000).

c.

Kesepakatan bersama antara Perum Peruri dengan PD.Aneka Industri dan Jasa Provinsi Sumatera Utara (AIJ) yang isinya menyatakan bahwa kedua belah pihak telah sepakat untuk melakukan kerjasama usaha dibidang dokumen sekuriti di wilayah Sumatera Utara dan sekitarnya dengan membentuk sebuah KSO Peruri Wilayah Barat. Namun sampai dengan 4 Oktober 2011 KSO tersebut sudah terbentuk dan sudah ada aset yang diserahkan oleh Perum Peruri untuk KSO tersebut.

d.

Akuisisi saham PT.Kertas Padalarang (PTKP) Perum Peruri telah melakukan akuisisi PT.Kertas Padalarang selain melalui pemberian

fasilitas

pendanaan

modal

kerja

tahun

2010

sebesar

Rp.28.000.000.000 (2009: Rp.34.689.259.201 yang akan dikonversikan menjadi modal, juga membeli saham (PTKP) yang dimiliki oleh PT.Kertas Kraft Aceh (KKA) senilai 13,32% (8.167 saham) atau uang muka sementara Universitas Indonesia


54 Rp.4.083.500.000 dengan nominal saham Rp. 500.000/lembar. Sesuai laporan penilai independen harga saham Rp.23.699/lembar sehingga ada kelebihan dari uang muka (overpriced) sebesar Rp.2.125.878.267 yang telah ditagihkan kepada KKA sesuai laporan keuangan audited.

Total uang muka investasi yang merupakan dana yang dikeluarkan oleh Perum Peruri sehubungan dengan rencana Perum Peruri untuk mengakuisisi PT.Kertas Padalarang (Persero) yang merupakan pemasok 80% bahan baku kertas untuk pita cukai senilai Rp 103.419.640.136 (2010: 64.646.880.934, 2009: 38.772.759.202).

e.

Membentuk anak perusahaan baru yaitu PT.Peruri Digital Security Berdasarkan surat Meneg BUMN No.S-437/MBU/2011 tanggal 27 Juli 2011, Meneg BUMN telah menyetujui pendirian anak perusahaan PT.Peruri Digital Security oleh Perum Peruri dan PT.Pundi Puri Sejahtera. Anak Perusahaan ini bergerak dibidang Certification Authority and Smart Card dengan modal dasar Rp.80 miliar dan modal disetor 20 miliar. Penyertaan modal Perum Peruri sebesar 99% dan PT.Pundi Puri Sejahtera 1%. Sampai dengan tanggal 4 Oktober 2011 akta pendirian anak perusahaan tersebut sudah dibuat dan sudah ada dana yang disetorkan oleh Perum Peruri ke dalam perusahaan baru ini.

Peruri Digital Security rencannya akan memperluas produk tetapi tetap memiliki ijin berupa produk electronic card solution, e-KTP, pita cukai, kartu berbahan plastik.

f.

Penambahan atau pembelian aset tetap investasi sepanjang tahun 2010 (Laporan Keuangan Audited, 2010) Perum Peruri melakukan investasi penambahan aset tetap dengan total Rp.306.334.092.222, yang terdiri dari penambahan yaitu : Bangunan senilai Rp.716.697.364 Universitas Indonesia


55 Mesin Pabrik dengan teknologi mutakhir yang berasal dari Swiss untuk mendukung kapasitas produksi dan peningkatan kualitas produksi percetakan uang senilai Rp.218.745.202.901 Peralatan

pabrik

untuk

mendukung

proses

produksi

senilai

Rp.

38.757.664.502 Kendaraan untuk menjamin dan mendukung distribusi dan transportasi senilai Rp.122.751.820 Aset dalam penyelesaian yang terdiri dari mesin, peralatan, pabrik dan bangunan

yang

masih

belum

selesai

pembangunannya

sebesar

Rp.47.991.775.635

g.

Pembelian Piranti lunak (Software) Aset tidak berwujud terdiri dari piranti lunak (software) yang digunakan oleh Perum Peruri untuk Sistem informasi Akuntansi, dan operasional lainnya. Aset tidak berwujud ini diamortisasi selama taksiran umur manfaat piranti tersebut. Penambahan di tahun 2010 sekitar Rp. 20.024.954.860 (2010 : 26.423.217.831, 2009: 6.398.262.973)

h.

Uang Muka Pembelian Aset tetap yang masih dicatat dalam aset tidak lancar karena barangnya belum diterima sampai tahun 2010, yaitu berupa mesinmesin pabrik dari pemasok sebesar Rp.32.849.841.888

3.7 Analisis Keunggulan Daya Saing

Keunggulan daya saing Perum Peruri diperoleh dari bundling dari resources dan capabiltes perusahaan terutama terletak pada : a.

Corporate Culture

Tata Nilai Perum Peruri yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti dengan moto cermat, rapi, dan aman. Seorang leader dalam diri Direktur Utama Perum Peruri memiliki kemampuan untuk mempengaruhi dan membentuk budaya yang baik dalam Perum Peruri. Leader di Perum Peruri memiliki strong value dan dekat dengan semua karyawan. Universitas Indonesia


56

Dengan kekuasaannya (power) mampu untuk memotivasi, menjadi contoh (be an example), menginspirasi, mengayomi karyawan sehingga semua karyawan percaya (trust) pada leader dan menjadi pengikutnya. Dengan sistem budaya Top Down yang telah ditetapkan oleh Top Management, setiap karyawan patuh pada atasanya dan termotivasi untuk bekerja keras karena Leader bekerja keras untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan. Saat ini budaya dalam Perum Peruri adalah Hierarchy Culture, dapat dilihat dari ciri-ciri : Lebih fokus kepada internal terlihat dari value statement Perum Peruri yaitu: Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovatif, dan sekuriti. Penekankan control sebagai driving force dari adanya komite audit atau Satuan Pengendalian Internal (SPI) yang bertanggung jawab langsung pada Direktur Utama. Adanya dewan komisaris, auditor eksternal (Badan Pemeriksa Keuangan), Peraturan Pemerintah (Perpu) dan Undang-Undang (RUU) tahun 2011 tentang mata uang rupiah Republik Indonesia Produk formal yaitu produk uang, paspor, pita cukai, materai, buku tanah adalah contoh produk formal. Menggunakan Total Quality Management (Manajemen Mutu) yaitu ISO 9001 tahun 2008 sehingga produk dan proses produksinya dapat disetarakan dengan kualitas international. Lingkungan kerja yang sudah terstrukturisasi sesuai SKEP No.2/XII/2008 tanggal 30 Desember 2008 dan struktur terbaru menurut Perum Peruri lebih mengikuti flow informasi dan role of responsibility.

b.

Human Capital

Human capital dalam Perum Peruri tahun 2011 mencapai 2.076 pegawai. Human capital memiliki kompetensi spesialisasi masing-masing sesuai lini bisnis masingmasing. Core Competancy dibidang skill percetakan uang baik uang kertas, dan uang logam rupiah Republik Indonesia dan juga sekuriti lain non uang berupa materai, buku tanah, pita cukai, dan paspor. Core competancy tersebut sekaligus distinctive competancy. Perum peruri telah mengembangkan Sistem Informasi SDM yang terintegrasi dari mulai recruting, training and development, sistem Universitas Indonesia


57 penggajian dan telah mengembangkan talent management yaitu mulai dari perencanaan jumlah pegawai, pelaksanaan dan pengawasan human capital. Peruri juga telah menerapkan kontrak kinerja dan Satuan Kinerja individual (SKI) untuk mendukung target Perum Peruri.

c.

Resources berupa tangible dan intangible asset.

Tangible asset dapat berupa : Lahan di kawasan Pabrik Karawang seluas 202 Ha, sementara lahan produktif seluas 80 Ha. Lahan tersebut sebagian disewakan untuk PT.Sicpa Peruri Securink. Bangunan disekitar kawasan Pabrik, antara lain dengan perkiraan luas : - Gedung Administrasi 8.000 m2 - Gedung Produksi Uang Kertas 67.000 m2 - Gedung Produksi Tasganu sekitar 13.000 m2 - Gedung Utility 1000 m2 - Gedung Produksi Uang Logam 9.000m2 - Bangunan penunjang pabrik lain dan gudang bahan baku 5000 m2 Kantor Pusat di blok M Jakarta Selatan memiliki lahan seluas 55.100 m2 dengan luas bangunan 35.376 m2 . Lahan Peruri di daerah Jakarta, Bogor, Tangerang dan Karawang dengan luas tanah 141.142 m2 dengan luas bangunan 12.397 m2 . Mesin-mesin, meliputi : - Mesin produksi dokumen sekuriti dikelompokkan atas mesin cetak sheet dan web yang dilengkapi dengan berbagai mesin finishing. - Mesin produksi uang kertas yang terdiri dari 7 lini produksi - Mesin untuk produksi uang logam dan non uang logam. Sarana transportasi, yang terdiri daro armada bis karyawan dan truk pembawa produk, mobil, dan motor Power Supply yang berkapasitas 10 MW Watet Treatment Plant, yang terdiri dari menara air berkapasitas 2.500 m3 dengan debit air 50 liter/detik Universitas Indonesia


58 Waduk Penenang, berkapasitas 40.000 m3 Pengelolaan limbah terdiri dari Intalasi Aquasave untuk produksi uang kertas dan Incenator untuk pengelolaan limbah padat serta Sewage Treatment Plant untuk limbah cair.

Intangible asset berupa : Piranti lunak sistem informasi akuntansi dan operasi Goodwill

ketika

melakukan

akuisisi

PT.Kertas

Padalarang

sebesar

Rp.49.949.219.277 Regulasi pemerintah dalam PP nomor 32 tahun 2006 yang memberi amanat kepada Perum Peruri. Hubungan yang baik dengan pelanggan misalnya BI, Depkeu, Kantor Pertanahan, Departemen Hukum dan HAM Hubungan yang luas di dalam negeri dan luar negeri Human Capital sejumlah 2.067 karyawan tetap yang memiliki spesialisasi dan skill yang tinggi di bidang percetakan.

d.

Brand Equity

Peruri memiliki nilai brand equity hal ini menyebabkan banyak perusahaan daerah yang ingin melakukan kerjasama operasi dengan memakai nama Perum Peruri, contoh Peruri Divisi Timur adalah kerjasama dengan Perusahaan Daerah di Surabaya, dan banyak perusahaan merasa bangga menggunkan produk yang memiliki sertifikat Peruri karena memiliki kualitas yang premium dan memiliki nilai sekuriti tinggi misalnya uang, paspor, materai, pita cukai, buku tanah, ijazah, soal ujian, sertifikat koin emas dinar hasil cetakan Peruri, dan sebagainya.

e.

Relationship

Perum Peruri memiliki jaringan luas dan hubungan yang baik dengan Bank Indonesia, Kementerian BUMN, Kementerian Keuangan (Ditjen Pajak & Ditjen Bea Cukai), Kantor Pertanahan Nasional, Kementerian Hukum dan Ham, supplier dalam negeri, dan pemerintah luar negeri (misalnya Nepal dan Bangladesh) Universitas Indonesia


59 3.8 Kinerja Kesehatan Perum Peruri

Kinerja keuangan Perum Peruri didasarkan oleh penilaian yang dilakukan oleh Kementerian BUMN sesuai dengan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara 100/MBU/2002 tentang Penilaian tentang kesehatan BUMN tanggal 4 Juni 2002 yang memberikan bobot pada tiga aspek yaitu keuangan, operasional, dan administrasi sebagai berikut :

Tabel 3.1 Scores Penilaian Kesehatan Perum Peruri Uraian Aspek Keuangan (70%) Aspek Operasional (15%)

2006 68 15

2007 67,50 15

2008 67,50 15

2009 68 15

67 15

2010

Aspek Administrasi (15%) Total Score Tingkat Kesehatan

13 96 SEHAT (AAA)

10 92,50 SEHAT (AA)

8 90,50 SEHAT (AA)

10 93 SEHAT (AA)

7 89 SEHAT (AA)

Sumber : Bagian Keuangan Perum Peruri

Tingkat kesehatan Perum Peruri dari tahun 2006-2010 masih dalam kategori rentang nilai perusahaan sehat (AA), walaupun dari nilai total score dari tahun 2006-2008 mengalami penurunan yang tidak significant, namun naik kembali pada tahun 2009 dan turun lagi pada tahun 2010. Namun secara keseluruhan penilaian berdasarkan Kementerian BUMN menghasilkan nilai dalam rentang sehat. Secara total score, dari tahun 2006-2010 aspek keuangan dan administrasi mengalami penurunan berturut turut hanya 1% dan 6%. Dari tahun 2006-2008 terjadi trend penurunan namun tahun 2009 terjadi kenaikan 2,5% dibandingkan 2008, namun tahun 2010 terjadi penurunan lagi 4%. Untuk aspek keuangan tahun 2010 terjadi penurunan sekitar 1% dibandingkan tahun 2009, dan aspek administrasi tahun 2010 terjadi penurunan 3% dibandingkan tahun 2009. Namun, secara keseluruhan menurut Kementerian BUMN tingkat kesehatan Perum Peruri adalah Sehat (AA) sesuai data pada perhitungan lampiran 2. Universitas Indonesia


60 3.9. Business Environment

Lingkungan bisnis Perum Peruri berdasarkan sumber catatan laporan keuangan dan wawancara dengan Kepala Divisi Riset dan Pengembangan Pasar, Bapak Subandrio tanggal 2 Nopember 2011 jam 10.00 WIB dapat diuraikan gambaran ringkas lingkungan bisnis Perum Peruri. Peluang bisnis Perum Peruri terdiri dari : Produk jasa sekuriti uang rupiah di dalam negeri yang dicatat dalam penjualan uang misalnya uang kertas (bank note) dan uang logam (coins) rupiah. Produksi uang meningkat sejalan dengan kebijakan moneter Bank Indonesia. 

Produk jasa sekuriti uang di luar negeri yang dicatat dalam penjualan ekspor. Perum Peruri sebagai salah satu produsen dengan kategori terbesar mampu dalam mencetak 6, 5 miliar bilyet bank note rupiah/tahun dan 1,2 miliar coins rupiah/tahun. Kapasitas tersebut mampu untuk menangkap peluang pangsa pasar luar negeri terutama negara-negara miskin dan sedang berkembang seperti negara-negara di Afrika Selatan dan ASIA terutama yang tidak memiliki pabrik percetakan uang karena untuk membangun pabrik dibutuhkan modal yang sangat besar dan untuk mencapai keuntungan diperlukan skala ekonomis produksi yang besar.



Produk jasa sekuriti non uang di dalam negeri yang dicatat dalam penjualan non uang. Pelanggan non uang yang utama yaitu Ditjen Pajak (materai), Kementerian Hukum dan HAM (paspor), KPN (buku tanah) dan Ditjen BC (pita cukai). Disamping itu ada produk logam berharga non uang misalnya medali, dan lencana. Untuk meningkatkan pendapat Perum Peruri mengikuti cepatnya teknologi baru berkembang seperti teknologi Smart Card, Chip, RFID dengan menghasilkan produk seperti e-KIR, e-KTP, ID Card, Voucher handphone, e-money, kartu debet dan kredit perbankan, dan sebagainya. Perum Peruri mendirikan PT.Peruri Digital Security dan divisi yang baru untuk mendukung Certification of Authentification, Track and trace (cukai tembak), materai tempel, label dan lain-lain dan melakukan kerjasama dengan Pemda, Perusahaan Swasta dan BUMN. Universitas Indonesia


61 

Produk jasa sekuriti non uang di luar negeri yang dicatat dalam penjualan ekspor. Produk Luar negeri misalnya pita cukai, materai, security label, dan dokumen keimigrasian (buku paspor dan visa) dengan target Afrika Selatan dan ASIA.

Pendorong ide-ide untuk bersaing dalam pasar bisnis dalam dan luar negeri baik produk uang dan non uang yaitu : Regulasi baru yang memberikan peluang sekaligus memberikan ancaman dengan adanya pasar terbuka dan tender terbuka. Kebutuhan pelanggan berubah sehingga perlu investasi besar untuk membangun pabrik kertas uang, pabrik kertas sekuriti, dan pabrik pelekatan chip seiring dengan adanya teknologi baru. Menciptakan nilai tambah untuk menarik pelanggan, misalnya tingkat sekuriti dan fitur ditambah sehingga produk susah untuk ditiru pesaing

Perum Peruri sulit untuk dapat bersaing di luar negeri dengan alasan bahan baku mahal dan sulit didapatkan, mesin, pabrik dan sebagainya dilokasi yang berbeda sehingga membuat produk Perum Peruri menjadi mahal. Secara internal biaya teknisi dan mesin-mesin luar negeri mahal sehingga kurang competitive dan perlu pembenahan.

Perum Peruri

juga

menghadapi perubahan

lingkungan terutama

harus

meningkatkan kapasitas, dan meratifikasi karena adanya trend dari konferensi ASEAN tentang mata uang ASEAN, peraturan baru dan pembayaran harus menggunakan kartu chip yang harus dipakai. Perum Peruri telah menetapkan emoney untuk strategi jangka panjang sampai 2022.

Kelemahan Perum Peruri dalam lingkungan bisnis sehingga kurang dapat bersaing, yaitu : Kurangnya fleksibilitas atau ketersediaan anggaran dibandingkan swasta. Masalah regulasi terutama dengan adanya regulasi untuk pasar terbuka dan tender terbuka. Universitas Indonesia


62 Pola Persaingan dalam bisnis percetakan non uang yaitu : Pemain lama baik dalam tender domestik dan luar negeri saling mengunci agar Perum Peruri sebagai pemain baru tidak bisa masuk dengan mencari kelemahan-kelemahan Perum Peruri misalanya mesin tidak sesuai dengan spesifikasi tender atau kurang dari standar. Pemain baru agresif untuk berusaha memasuki bidang tugas Perum Peruri melalui aturan tender terbuka dan pasar terbuka dengan menawarkan harga lebih murah dan kualitas lebih baik daripada Perum Peruri pada saat tender.

Berdasarkan laporan keuangan tahun 2006-2010, terbukti dengan adanya porsi penjualan luar negeri tahun 2006-2010 rata-rata 3% atau Rp.46 miliar sedangkan domestik rata-rata 97% atau Rp.1,55 triliun. Pangsa pasar luar negeri rata-rata 2%-3% pada tahun 2007, 2008, dan 2010. Sedangkan pada tahun 2009 terjadi kenaikan cukup besar yaitu 6% yang mayoritas disebabkan oleh bertambahnya pesanan pita cukai dari Inland Revenue Departemen Nepal.

Berdasarkan catatan laporan keuangan pelanggan luar negeri tahun 2006 yaitu penjualan coins Bangladesh, pita cukai Nepal Inland Revenue Department serta cetak intanglio MRP dan stiker visa Malaysia (CD Holding SDN. Bhd Malaysia). Tahun 2007 pelanggan baru bertambah dengan Bank Negara Malaysia, dan Nepal Rastra Bank. Tahun 2008 pelanggan baru bertambah dengan Departement Of Imigration and Emigration Srilanka, Tahun 2009 dan 2010 tidak ada pelanggan baru namun volume/kuantitas pesanan dari pangsa pasar luar negeri dan tendertender di luar negeri meningkat untuk menciptakan market share baru.

Dengan demikian, Perum Peruri tidak hanya menjalankan bisnis yang ada (exploitative) tetapi juga melakukan exploratory bisnis yang baru di dalam dan luar negeri dengan proses learning and growth dan melakukan perubahan resource dan capabilities dengan menyerap informasi dari pasar dan adaptasi teknologi agar tidak dikunci oleh pesaing.



BAB 4 ANALISIS MASALAH

4.1 Analisis Seven Stress-test question tentang strategi Perum Peruri Dengan mengajukan tujuh pertanyaan menantang tentang business perusahaan, perusahaan dapat mengidentifikasi kebingungan, inefisiensi, dan kelemahan dalam strategi dan implementasinya. (Sumber : Simons, 2010). Namun menurut penulis perlu ditambah dengan pertanyaan mengenai SWOT analysis dan Five Forces Analysis untuk lebih mendalam.

a.

Who is your primary customer?

Pertanyaan ini dapat dikembangkan lebih lanjut dengan pertanyaan How do you satistied your primary customer?how do you allocate your resources to meet and exceed

your primary customer’s need?do

you minimize resources to other

(stakeholders eksternal and internal) that not create value to your company? Memilih pelanggan utama adalah keputusan penting yang menentukan apakah terus dengan pelanggan tersebut atau berhenti. Pelanggan utama Perum Peruri sudah jelas terdiri dari 2 yaitu : Captive market yaitu Bank Indonesia, Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor Pertanahan dan Kementerian Hukum dan HAM. Captive market adalah pasar yang sangat jelas dan menguntungkan karena ada unsur monopoli berdasarkan mandat Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 32 tahun 2006. Produk yang captive yaitu uang (logam dan kertas), non uang (paspor, pita cukai, materai, dan buku tanah). Konsumen yang terkait dengan produk yaitu Bank Indonesia (uang rupiah), Ditjen Pajak (materai), Ditjen Bea Cukai (pita cukai), Kantor Pertanahan Nasional (buku tanah dan sertifikat tanah), Kementerian Hukum dan HAM (Paspor).

Unsur monopoli mungkin akan bergeser karena hampir 50% ada ancaman tidak monopoli lagi dengan diberlakukannya Perpres 54 tahun 2010 tentang pengadaan 63 Universitas Indonesia


64

barang dan jasa dengan nilai di atas Rp.100 juta harus melalui tender terbuka. Disamping itu, adanya ancaman Perpres nomor 111 tahun 2007 tentang daftar bidang usaha terbuka dan tertutup yang menyatakan bahwa bidang usaha Perum Peruri menjadi terbuka, yang artinya siapa saja institusi boleh masuk. Karena bidang usahanya sudah terbuka berarti Perpres 111 tahun 2007 sudah bertentangan dengan aturan di atasnya yaitu PP Nomor 32 tahun 2006 yang menyatakan Perum Peruri diberi tugas monopoli mencetak uang, paspor, materai, buku tanah dan pita cukai.

Disamping itu, ada ancaman dari Inpres nomor 1 tahun 1971 dan Juklak Perkabin 008 tahun 2008, yang menyatakan bahwa Perum Peruri harus mendapat ijin operasional dari menurut Badan Intelijen Negara (BIN) melalui Badan Pemberantasan Uang Palsu untuk melakukan bidang usaha Perum Peruri secara institusi.

Secara hierarki aturan perundang-undangan seharusnya PP nomor 32 tahun 2006 jauh lebih tinggi daripada Inpres nomor 1 tahun 1971 sehingga seharusnya Perum Peruri tidak perlu mendapat ijin usaha dari BIN. Kondisi aturan yang tumpangtindih menyebabkan sustainable produk seperti paspor, buku tanah dan pita cukai terancam diambil oleh pesaing lain, dan sudah terbukti pernah paspor dan buku tanah tidak melalui Perum Peruri. Ijin usaha dari BIN bukan produknya tetapi badan hukum Perum Peruri yang diberikan ijin, dengan demikian secara intitusi berarti harus ijin usaha dari BIN padahal Perum Peruri dibentuk melalui Peraturan Pemerintah (PP) yang kekuatan hukumnya secara hierarki perundang-undangan lebih tinggi dari Instruksi Presiden (Inpres).

Non captive market, adalah konsumen dalam dan luar negeri diluar captive market. Dari sisi kapasitas dan untuk meningkatkan pangsa pasar, resources juga dialokasikan untuk melayani produk sekuriti lain misalnya kertas bergharga non uang (tasganu), dan logam non uang (gamonang). Tasganu misalnya perangko, security seal, soal ujian, ijasah, STTB, dokumen perbankan (cek, giro, dan Universitas Indonesia


65

lainnya), SAKO,SAKB, SKSH, dan stiker. Sedangkan produk logam non uang (gamonang) misalnya stempel tera, stempel cetak, medali, key holder, piagam, lencana, tropi, dan printing roll.

Alokasi resources terutama adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan utama (captive market), namun apabila ada kelebihan kapasitas mesin akan dipergunakan untuk alokasi produk non captive market. Perum Peruri berdasarkan hasil wawancara memutuskan pelanggan utamanya adalah multicustomer yaitu Bank Indonesia, Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor Pertanahan Nasional dan Kementerian Hukum dan HAM dan membentuk lini business dalam struktur organisasi untuk melayani.

Namun dari sisi revenue lebih didominasi oleh Bank Indonesia karena sampai dengan tahun 2010 komposisi penjualan dari uang rupiah mendominasi sebesar 70,995 : 29,005 dibandingkan dengan penjualan non uang. Untuk memenuhi permintaan multicustomer, Perum Peruri membuat Direktorat Produksi mengikuti line business masing-masing yaitu Divisi Produksi Uang Kertas, Departemen Produksi Uang Logam dan Logam Non Uang, dan Divisi Kertas Berharga Non Uang. Setiap Divisi terdiri dari beberapa departemen (biro) dan dibawah departemen (biro) terdapat seksi-seksi dan unit-unit. Bagan organisasi direktorat produksi adalah sebagai berikut :

Gambar 4.1 Pelanggan utama Multi Customer Sumber : Telah diolah kembali dari website www.peruri.co.id tanggal 19 Mei 2011 Universitas Indonesia


66

Dari gambar di atas, alokasi resources untuk produk uang dan non uang khusus captive market sangat spesifik artinya resources tidak bisa dicampuradukan. Kelima produk captive market yaitu uang, paspor, pita cukai, buku tanah, dan materai punya lini business masing-masing dan punya Sumber Daya Manusia (SDM) masing-masing.

Dalam satu Divisi Produksi tetapi divisi produksi uang kertas, departemen produksi uang logam dan logam non uang, dan divisi kertas berharga non uang. Dalam divisi produksi uang kertas terdapat beberapa departemen dan seksi dan unit lini business terkait dengan cetak uang kertas. Dan dalam departmen uang logam dan logam non uang terdapat seksi dan unit lini business untuk cetak uang logam dan logam non uang, sedangkan dibawah divisi kertas berharga non uang terdapat departemen dan seksi dan unit-unit lini business berbeda misalnya unit lini pita cukai, unit lini materai, unit lini buku tanah, unit paspor dan sesuai kapasitas masing-masing serta memiliki tanggung jawab masing-masing dalam produksi permintaan konsumen. Layout mesin dan pabrik berbeda antara produk pembuatan uang kertas, uang logam, dan sekuritas non uang dan letaknya berbeda.

Disamping itu, Perum Peruri ingin meningkatkan produksi non uang dengan komposisi 50:50 dibandingkan dengan produk uang. Namun sampai tahun 2011 belum tercapai. Manajemen Perum Peruri berusaha untuk melakukan transformasi business untuk meningkatkan proporsi non uang. Yang dapat dilakukan untuk meningkatkan market share adalah meningkatkan yang lain diluar produk captive.

Produk captive mengalami peningkatan revenue semata-mata karena perubahan harga akibat meningkatnya biaya produksi dan inflasi dan jumlah pesanan yang tiap tahun meningkat sesuai kebutuhan pelanggan dan belum ada pasar baru yang terbentuk. Pangsa pasar dari kelima produk tersebut sudah penuh dan kapasitas uang sudah penuh dan rata-rata pelanggan utama sudah puas. Yang bisa untuk ditingkatkan adalah non captive misalnya smart-card yang masih dalam rencana



67

investasi, ijazah, soal ujian, medali, dan KSO Perum Peruri Divisi Timur dan Barat untuk pasar yang kecil.

Dari segi alokasi resources yang paling besar yaitu Perum Peruri mengeluarkan investasi yang tujuan utama adalah meningkatkan revenue melalui meningkatkan kapasitas dan kualitas produksi dengan membeli dua mesin produksi uang yang memiliki teknologi mutakhir untuk memenuhi permintaan pelanggan utama yaitu Bank Indonesia. Resources lain yang juga mendukung pelanggan utama yaitu pemasok tinta yang berkualitas yang salah satunya berasal dari PT.Sicpa Perum Peruri Securink yang 20% sahamnya dimiliki Perum Peruri dan produksi tinta dari internal. Alokasi resources yang lain misalnya alokasi lahan, biaya tenaga kerja, energi, dan bahan baku berkualitas, biaya iklan dan promosi untuk semua produk captive dan non captive.

Untuk mengantisipasi perubahan Perum Peruri telah mengalokasikan semua resources yang mungkin untuk memenuhi kebutuhan dan melampaui kebutuhan pelanggan utama perusahaan. Akan tetapi alokasi resources kepada lebih dari banyak customer menghasilkan kebingungan dan less than optimal services bagi Perum Peruri sehingga dampak terhadap kenaikan pendapatan tidak significant dibandingkan investasi yang dilakukan.

Dari sisi lain mengalokasikan optimal resources kepada pelanggan utama berarti meminimalkan segala resurces untuk segala sesuatu yang lain (termasuk semua external stakeholders, stockholders, dan unit internal yang tidak menciptakan value added (nilai tambah) kepada pelanggan utama.

Melalui analisis horisontal laporan laba rugi dari tahun 2006-2010 (lampiran 4), yaitu : Beban pokok penjualan pada tahun 2006-2007 mengalami peningkatan pada harga bahan baku, bahan penolong dan suku cadang yang level wajar karena seiring peningkatan penjualan uang logam dan non uang, sedangkan untuk Universitas Indonesia


68

penjualan uang kertas mengalami penurunan -0,35%. Hal ini wajar karena gross margin meningkat 30,15%. Beban pokok penjualan pada tahun 2007-2008 mengalami peningkatan pada harga bahan baku, bahan penolong dan suku cadang, beban tenaga kerja dan beban pabrikasi yang lebih besar daripada peningkatan penjualan sektor non uang, sedangkan penjualan untuk uang dan logam mengalami penurunan. Hal ini berarti alokasi hasil penjualan untuk sektor penjualan non uang tidak efesien. Dengan kata lain Perum Peruri sangat bergantung significant pada sektor uang dan logam, karena ketika penjualan uang turun -3,86% dan logam -4,94% gross margin sudah turun -29,23%. Beban pokok penjualan pada tahun 2008-2009 mengalami peningkatan kecil pada biaya tenaga kerja 7,15%, sedangkan bahan baku, bahan penolong dan suku cadang, beban pabrikasi hanya sekitar 1,4%-1,8%. Hal yang paling menonjol tahun 2009 terjadi perubahan karena kenaikan harga jual sehingga penjualan uang kertas naik Rp150 miliar (16,95%) dan uang logam naik 164,45%, sedangkan non uang naik 5,75%. Dengan demikian Perum Peruri relatif bergantung pada kenaikan penjualan uang kertas, uang logam, dan non uang. Hal ini berarti dampak hasil penjualan untuk sektor penjualan uang kertas dan logam sangat berperan karena kenaikannya significant sedangkan kenaikan harga non uang hanya 5% sehingga secara keseluruhan gross margin naik luar biasa yaitu 69,47%. Beban pokok penjualan pada tahun 2009-2010 mengalami peningkatan sangat besar pada biaya tenaga kerja 20,80%, sedangkan bahan baku, bahan penolong dan suku cadang 17,8% dan beban pabrikasi 15,88%. Hal yang paling menonjol tahun 2010 terjadi perubahan karena kenaikan harga jual dan unit yang lebih besar sehingga penjualan uang kertas naik Rp232 miliar (22,33%) dan uang logam naik 21,28%, sedangkan non uang turun -5,44%. Dengan demikian Perum Peruri relatif masih bergantung pada kenaikan penjualan uang kertas, uang logam, yang setia walaupun harga dinaikkan tetap memesan jumlah yang lebih besar, sedangkan non uang turun. Hal ini berarti dampak hasil kenaikan harga penjualan untuk sektor penjualan uang kertas dan logam masih diterima positif oleh Bank Indonesia, sedangkan non Universitas Indonesia


69

uang ada kemungkinan akan mengalami penurunan untuk tahun berikutnya. Kenaikannya significant penjualan uang kertas dan uang logam dan penurunan penjualan non uang secara keseluruhan dibandingkan kenaikan luar biasa beban pokok menyebabkan gross margin turun yaitu -2,13%.

Disamping beban pokok, juga terjadi perubahan beban usaha pada lampiran 5 (beban umum dan administrasi dan beban penjualan dan pemasaran) dan lampiran 6 (beban bunga), yaitu : Beban usaha tahun 2006-2007 mengalami penurunan cukup besar yaitu 30,38% sehingga operating margin naik 47,02%. Penyebabnya adalah penurunan beban penjualan dan pemasaran cukup significant (-24,34%), biaya gaji dan tunjangan (-30,38%), biaya pemeliharaan, biaya administrasi kantor

dan beban penyusutan yang cukup significant. Peningkatan satu-

satunya adalah beban bunga naik 27,01%. Beban usaha tahun 2007-2008 mengalami peningkatan besar (26,10%) sehingga operating margin turun 36,53%. Penyebabnya adalah peningkatan beban penjualan dan pemasaran cukup significant (20,15%), biaya gaji dan tunjangan (27,43%), biaya pemeliharaan dan beban sosial program kemitraan dan bina lingkungan (81,18%), sedangkan biaya administrasi kantor menurun -36,41%

dan beban penyusutan yang kecil (-6,8%). Peningkatan beban

bunga naik 0,29%. Beban usaha tahun 2008-2009 mengalami peningkatan besar (90,60%) namun operating margin naik 63,93%. Penyebabnya operating margin tetap tinggi adalah karena kenaikan harga jual melampau lebih tinggi dari kenaikan beban usaha meningkat dan beban bunga. Penyebab beban usaha meningkat adalah peningkatan biaya gaji dan tunjangan (105,21%), beban penjualan dan pemasaran cukup significant (7,32%), biaya pemeliharaan (336,88%) dan beban sosial program kemitraan dan bina lingkungan, biaya administrasi kantor meningkat 91,045% dan beban penyusutan naik (458,16%). Beban bunga turun sedikit -5,54%. Beban usaha tahun 2009-2010 mengalami penurunan kecil (-1,47%) sehingga operating margin turun -2,87%. Penyebabnya operating margin turun adalah Universitas Indonesia


70

karena kenaikan beban usaha. Penyebab beban usaha meningkat

adalah

beban penjualan dan pemasaran cukup significant (29,30%), peningkatan biaya gaji dan tunjangan (4,32%), biaya pemeliharaan (336,88%) dan beban sosial program kemitraan dan bina lingkungan, biaya administrasi kantor meningkat 7,36% dan beban penyusutan turun (-38,23%). Beban bunga turun sedikit -5,54%.

Dari alokasi resources dari analisis laporan laba rugi horisontal Bank Indonesia seharusnya menjadi pelanggan utama Perum Peruri karena dengan dinaikkan harga jual uang kertas dan uang logam dan pelanggan (Bank Indonesia) mau menerimanya sehingga keuangan Perum Peruri dapat stabil kembali.

Dari analisis horisontal laporan neraca (lampiran 7) juga terjadi peningkatan terutama : Aset tidak lancar lainnya meningkat terus terutama pada tahun 2007 (46,05%), 2008 (794,19%), 2009 (24,45%) dan 2010 (60,60%) artinya alokasi resources tidak memberikan tambahan income karena investasi pada aset tidak lancar lainnya. Kewajiban lancar meningkat terus dapat dilihat pada lampiran 7.

Dari analisis vertikal laporan neraca, dapat dilihat pada lampiran 8, yaitu : Komposisi aset lancar didominasi oleh kas dan setara kas dan persediaan, sedangakan aset tidak lancar didominasi oleh aktiva tetap. Aset lancar mengalami penurunan sedangkan aset tidak lancar mengalami peningkatan. Hutang lancar didominasi oleh bagian pinjaman bank yang akan jatuh tempo dalam satu tahun, sedangkan kewajiban tidak lancar didominasi oleh pinjaman bank setelah dikurangi bagian yang jatuh tempo dalam satu tahun. Bagian pinjaman bank yang akan jatuh tempo mengalami peningkatan sedangkan pinjaman bank setelah dikurangi bagian yang jatuh tempo dalam satu tahun cukup stabil Aset bertambah dikarenakan penambahan aktiva tetap dan aktiva tidak lancar lainnnya. Dan hutang bertambah karena membiayai aset tetap dari hutang. Universitas Indonesia


71

Sehingga komposisi terlihat stabil karena ada penambahan aset yang berasal dari aset tidak lancar bukan aset lancar.

Dari analisis laporan keuangan laba rugi dan neraca dihasilkan bahwa Perum Peruri fokus kepada banyak pelanggan sehingga membuat Perum Peruri mengalami inefesiensi alokasi resources baik beban pokok, beban usaha, dan alokasi aset kepada aset tidak lancar. Menurut analisis di atas, Perum Peruri perlu mengubah fokus pelanggan utama yaitu kepada Bank Indonesia sedangkan yang lain bukan pelanggan utama karena terbukti stabilnya keuangan tahun 2009 sampai 2010 adalah karena kenaikan harga jual uang kepada Bank Indonesia.

b.

How Do Your Core Values

Prioritize Shareholders, Employees, and

Customers? Untuk kondisi saat ini menurut Kepala Divisi Keuangan, Perum Peruri lebih mengutamakan pegawai sehingga harga jual produk kepada pelanggan sulit sedangkan pembayaran dividen untuk pemegang saham masih ada kemungkinan ditunda untuk tahun depan. Sedangkan menurut Kepala Divisi Pengembangan Pasar, Kepala Biro Hukum dan Kepala Divisi Design dan Pengembangan Produk bahwa core value adalah pelanggan yang lebih diutamakan daripada pegawai dan pemegang saham.

Ada perbedaan core value, menurut penulis karena tidak adanya core value yang jelas apabila terjadi trade off antara pelanggan, pegawai atau pemegang saham. Perusahaan yang mengeksekusi strateginya dengan baik pasti telah menetapkan core value yang merefleksikan kepentingan relatif antara shareholders, employee, dan customer. Value statement saja yang merefleksikan aspirational behavior tertentu tidaklah cukup. Demikian yang terjadi pada Perum Peruri yaitu hanya menetapkan Value Statement Perum Peruri saja yaitu Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovasi, dan sekuriti yang menggambarkan tata nilai perusahaan tetapi tidak menggambarkan core value.



72

Oleh sebab itu, Perum Peruri perlu menetapkan core valuenya dalam melakukan strategi. Core value perlu diidentifikasikan, kepentingan siapa yang duluan (come first) ketika ada trade off keputusan yang harus dibuat apakah kepentingan customer, employee, atau shareholders. Perum Peruri memiliki arti strategis bagi pertumbuhan dan perkembangan ekonomi, keamanan dan pertahanan nasional sehingga harus tegas dalam hal ini. Prioritas tersebut mempengaruhi alokasi resources dan kinerja.

Berdasarkan analisis penulis prioritas yang dilakukan oleh Perum Peruri adalah menaikkan gaji pegawai dengan perjanjian kontrak kinerja (untuk di atas kepala departemen/biro) dan Satuan Kinerja Individu/SKI (untuk kepala seksi sampai staf) dengan target harus tercapai. Di lain pihak harga kepada customer rencananya secara bertahap akan dinaikkan untuk menutupi biaya produksi dan operasional yang meningkat dengan melakukan negoisasi dan survey gaji pada perusahaan sejenis di dalam dan luar negeri sebagai dasar negoisasi harga. Sedangkan dividen kepada pemerintah masih ada peluang ditunda pembayarannya dan lebih diutamakan apabila ada exploration dan exploitation innovation.

Untuk meningkatkan gaji pegawai, Perum Peruri menggunakan jasa konsultan swasta untuk melakukan benchmarking tingkat gaji pada industri percetakan sejenis di dalam dan luar negeri dan hasilnya menjadi dasar untuk negoisasi harga dengan Bank Indonesia. Bank Indonesia mengakomodir untuk kenaikan biaya SDM dan memberikan harga yang cukup bagi kecukupan modal kerja dan margin yang layak sehingga BI tetap menjadi pelanggan yang baik dan loyal.

Sedangkan untuk pelanggan yang lain (Kementerian Keuangan, Kantor Pertanahan nasional dan Kementerian Hukum dan HAM) harga jual sulit untuk dinaikkan tinggi karena berpatokan pada kenaikan harga pada anggaran kementerian. Ketika dinaikkan harga pada tahun 2009 untuk non uang, namun tahun 2010 terjadi penurunan pesanan untuk non uang khususnya materai yang artinya ketika harga pada non uang naik kemungkinan akan mengancam penurunan pesanan non uang. Universitas Indonesia


73

Karena susah untuk menaikkan harga jual non uang dan sulit untuk melakukan efesiensi maka bukan tidak mungkin menimbulkan isu munculnya hutang baru. Hutang baru tersebut untuk menutupi biaya produksi, biaya operasional dan pembelian mesin-mesin yang mendukung kapasitas produksi dalam jumlah dan kualitas. Apabila harga tidak bisa dinaikkan dan biaya tidak bisa diefesienkan untuk produk non uang maka yang terjadi subsidi silang, hasil penjualan uang digunakan untuk membiayai produksi dan biaya operasional non uang.

c.

What Critical Performance Variables Are You Tracking? Customer satisfaction or revenue or revenue per product or what in your company?

Perum Peruri dihadapkan pada kenyataan bahwa untuk menilai kinerja pegawai ataupun perusahaan harus ada Key performance variabel/indicator yang menjadi acuan bahwa strategi telah diimplemantasikan. Perum Peruri memiliki Key Performance Indicator dengan nilai AAA (Sehat) tahun 2006 dan AA (Sehat) dari tahun 2007-2010 sesuai Keputusan Menteri BUMN dalam KEP 100/MBU/2002, yaitu : Aspek Keuangan : Return On Equity (ROE), Return On Investment (ROI), Rasio kas, Current Ratio, Collection Periods (days), Inventory Turnover, Total Assets Turnover, Equity To Total Assets Ratio. Aspek Operasional : efesiensi insheet produk uang, dan peningkatan kualitas SDM (realisasi peserta diklat) Aspek Administrasi : Penyampaian laporan tahunan <5 bulan, penyampaian laporan RKAP 2 bulan lebih cepat, penyampaian laporan triwulan <1 bulan, kinerja PKBL yang terdiri dari efektiFitas penyaluran dana dan tingkat kolektibilitas pengembalian pinjaman Disamping itu Perum Peruri juga telah menerapkan Balance scorecard yang isinya hampir sama dengan KEP 100/MBU/2002 sejak tahun 2009 yang terdiri dari 4 elemen yaitu Keuangan, Customer, Internal Proses, dan Learning and growth.



74

Perum Peruri menjaga seluruh variabel utama tersebut supaya optimal dengan menerapkan kontrak kinerja yang isinya balance scorecard untuk para Kepala Departemen/Biro sampai Direksi. Sedangkan untuk individu diterapkan Satuan Kinerja Individu (SKI). Variable balance scorecard merupakan media monitoring pencapaian target yang telah ditetapkan dan dasar pemberikan insentif atas kinerja yang dicapai.

Banyak variabel yang masuk dalam scorecard, tapi tidak semua menjadi efektif. Beberapa ada yang efektif dan tidak efektif dan tidak standar sehingga setiap manager akan merasa tertekan karena begitu banyaknya variabel performance tersebut yang dituntut darinya dan ada manajer yang kinerjanya sulit diukur sehingga menyebabkan strategi perusahaan gagal karena keterbatasan monitoring seluruh variabel, dan besarnya biaya untuk mendapatkan variabel kinerja tersebut. Sebagai contoh seorang pegawai, kepala seksi, kepala departmen/kepala biro, kepala divisi, dan direksi mendapatkan promosi manakala seluruh variabel financial performance, customer satisfaction, internal proses dan learning and growth terpenuhi minimal nilai rata-rata baik dan mendapat insentif secara proportional sesuai target yang diperoleh dari atas. Apabila kinerjanya dibawah atau tidak pada angka rata-rata, maka tentunya sistem tidak memberikan full bonus karena disesuaikan dengan pencapaian target. Sistem ini juga akan menyakiti karena atasan memberikan undervalued atas kontribusinya apabila kinerjanya tidak bisa dikuantifisir dan terukur dengan baik karena bersifat kualitatif misalnya kepuasan pelanggan, legal opinion, dan sebagainya.

Untuk bagian produksi sudah jelas KPI bisa dihitung sehingga mungkin lebih adil karena dilihat jumlah output per labor hour. Sedangkan untuk unit bagian lain yang kualitatif masih belum jelas Indicatornya sehingga perlu disempurnakan lagi.

Dengan demikian pegawai yang kerja keras akan tetapi diberikan undervalued akan berusaha untuk pergi kepada competitor karena mengalami ketidakadilan. Konsep yang mungkin dihadapi oleh Perum Peruri yang menuntut inovasi akan Universitas Indonesia


75

terhalang oleh banyaknya variabel measurement, yang tidak kritis dan sulit dikuantifisir, namun berdasarkan wawancara dengan kepala divisi design dan pengembangan produk bahwa walaupun variabel measurement banyak dan ada yang belum jelas tidak menghalangi pegawai melakukan inovasi dan kreatifitas.

Menurut penulis perlu perbaikan dalam scorecard agar lebih kritis dalam memasukkan variabel measurement apa saja yang merupakan output kinerja masing-masing divisi sampai kepada pegawai individu.

d.

What Strategic Boundaries Have You Set? The risk

intensifies when

managers feel pressure to hit growth and profit target, what your company boundaries? Setiap strategi memiliki risiko yaitu setiap tindakan individu dalam perusahaan akan mendorong business perusahaan. Risiko akan semakin tinggi manakala perusahaan dituntut high growth dan profit target. Ada 2 cara mengontrol risiko ini : 1. Telling people what to do, 2 telling people what not to do. Strategi Perum Peruri yang tertuang dalam misinya integrated security printing untuk lebih mengutamakan safety dan quality menghadapi risiko kepercayaan akan tingkat keamanan produk tidak akan bocor atau dipalsukan. Untuk itu ada aturan yaitu setiap pegawai diberikan buku panduan tentang disiplin pegawai dan Standar Operating Procedures (SOP) sesuai dengan ISO-9001 tahun 2008 tentang pengendalian mutu.

Namun untuk perusahaan yang mengutamakan inovasi dan entreprenuer thinking, maka perusahaan seharusnya merekrut pegawai yang kreatif dan memberitahukan apa yang tidak boleh dilakukan. Dengan demikian pegawai tersebut bebas dan merdeka untuk melakukan kreatifitasnya dalam batasan tertentu.

Jadi artinya kalau boundariesnya clear, perusahaan akan mengurangi waste atau produk gagal atau miss product dan mengurangi risiko undiciplined growth dan bahkan bisa mengurangi cost apabila ada penalty kegagalan produk. Jadi boundaries lebih ke punishment dan bukan ke reward. Universitas Indonesia


76

Jika demikian disiplin harus ditegakkan, siapapun yang tertangkap melangkah over the line, harus dipecat dan harus konsisten dan keras menurut Bapak Junino Jahya (Dirut Perum Peruri). Semua dari level atas sampai ke bawah dituntut untuk menjaga kompetensi dan kejujuran. Hal ini terbukti ada beberapa Direktur yang terlibat korupsi dipecat dan di proses pengadilan karena korupsi penggunaan dana taktis perusahaan dan dimasukkan kedalam penjara.

Perum Peruri memiliki aturan yang baku tentang disiplin pegawai yaitu SKEP 334/VI/2006 tentang Pengenaan Hukuman Disiplin Pegawai yang isinya apa yang tidak boleh dilakukan atau yang dilarang dan hukuman apabila melanggar aturan tersebut. Apabila terjadi pelanggaran diselesaikan oleh seksi Forumsa dibawah Direktur Niaga pada departemen pengamanan. Forumsa adalah Forum Informasi Umum dan Pemeriksaan sebagai pengaman. Ada yang berperan sebagai hakim dan jaksa.

Untuk pegawai yang melanggar aturan dari kepala seksi ke bawah maka Pejabat yang berwenang untuk menjatuhkan hukuman adalah kepala biro atau kepala departemen dan bertindak sebagai hakim. Hakim tersebut memiliki ketua dari departemen pengamanan merangkap juga kepala departmen dari SDM, dan beranggotakan kepala departemen atasannya langsung, dan kepala departemen yang netral. Sedangkan Pejabat Yang Berwenang untuk Menuntut disebut jaksa. Pegawai juga memiliki pembela dari Serikat Pekerja. Sidang tersebut dapat memutuskan apakah pegawai akan diturunkan pangkatnya. Sedangkan untuk keputusan PHK, sidang harus menyerahkan keputusan kepada Direksi.

Dalam beberapa kasus apabila pegawai tidak puas, dapat melakukan naik banding kepada atasan satu level lebih tinggi yaitu para kepala divisi sebagai pejabat hakim dan jaksa. Keputusan pada proses banding adalah keputusan final.

Pegawai tidak bisa dihukum tanpa sidang artinya pegawai tidak akan dihukum kalau sidangnya belum dijalankan. Ada kasus sampai satu tahun pegawai tidak



77

dihukum karena sidangnya tidak dijalankan karena menunggu pejabat menghukum untuk sidang agak susah. Hukuman langsung tanpa sidang pada dasarnya tidak ada kecuali mangkir kerja artinya ketika mangkir kerja maka gaji akan dipotong langsung pada bulan berikutnya. Jadwal masuk sama seperti jam kantor biasa yaitu lima hari kerja dari senin sampai jumat apabila terlambat atau tidak masuk akan dipotong gajinya sesuai aturan.

Perum Peruri menerapkan tiga shift untuk Pabrik sedangkan untuk kantor di Falatehan shift satu mulai jam 7.30 WIB sampai jam 16.00 WIB, shift dua mulai jam 15.30 WIB s.d. 23.00 WIB, dan shift tiga mulai jam 22.30 WIB s.d. 06.30 WIB.

Berkaitan dengan reward dan punishment, reward dalam bentuk insentif diberikan dengan melihat KPI. Target awal dari perusahaan dibagi rata ke semua divisi dan kesemua departemen. Pencapaian target menentukan insentif. Target ditentukan dari atas sebagai target awal atau KPI unit yang diturunkan kebawah kesemua divisi dan diturunkan ke semua departemen secara merata. Apabila target tercapai maka insentif yang diterima proporsional dengan target awal di atasnya untuk tiap divisi atau departemen.

Penekanan lebih ke punishment hanya kalau melanggar aturan, sedangkan apabila target tidak tercapai tidak ada hukuman hanya saja insentifnya lebih kecil diterima.

Pada awal-awal pendirian sangat disiplin karena dipimpin oleh militer dituntut tingkat keamanan produk harus tinggi dan tidak boleh ada kebocoran produk untuk menjaga trust publik, begitu ada kesalahan vital langsung dihukum tanpa proses sidang yang lama.



78

Jadi hukuman langsung hanya untuk yang mangkir kerja dikenakan pemotongan gaji, dan untuk yang tidak mencapai target, konsekuensinya akan menerima insentif lebih rendah. Yang menjadi kelemahan adalah ketika ada yang bermasalah melanggar aturan diluar mangkir kerja, pegawai tidak akan dihukum sebelum sidang dilaksanakan dan menunggu sidang juga membutuhkan waktu.

Aturan batasannya terkesan birokratis dan rigid namun Perum Peruri menjaga hak pegawai. Perum Peruri memberikan hak praduga tidak bersalah sehingga harus melalui sidang baru bisa dihukum dan ada fasilitas banding untuk pegawai yang tidak puas sehingga waktu untuk menghukum pegawai bisa lama. Menurut hemat penulis ada kemungkinan pegawai pada waktu sidang meminta kebijaksanaan pimpinan Perum Peruri agar tidak dihukum apabila kesalahannya tidak material.

e.

How Are You Generating Creative Tension? The bigger your business, the more insulated people from market pressures and more imperative this became.

Bagaimana pegawai bisa merasakan tekanan dari pasar sehingga pegawai menunjukkan produktivitasnya dan keluar dari zona amannya. Teknik dalam menciptakan creative tension telah diterapkan oleh Perum Peruri, antara lain : Setting Span of accountability greater that are greater than span of control. Untuk saat ini Perum Peruri lebih kepada pertanggungjawaban masingmasing unit daripada pengawasan. Strecth goal. Perum Peruri untuk rencana kedepan akan melakukan strecth goal. Menetapkan agresif target net income 2011 sebesar 236 miliar. Ranking according to performance. Ranking ini mempengaruhi siapa yang dipromosikan, siapa yang ditempatkan pada masa percobaan, siapa yang dipecat. Tantangannya adalah jangan sampai persaingannya menjadi merusak dan negatif. Perum Peruri juga telah menerapkan ranking namun masih sebatas grading untuk remunerasi berdasarkan beban dan risiko kerja. Grading paling besar adalah ujung tombak perusahaan yaitu bagian produksi. Perum Peruri telah menerapkan untuk promosi kepala divisi diharuskan Universitas Indonesia


79

magang pada posisi tersebut selama enam bulan sebelum resmi diangkat sebagai kepala divisi. Apabila tidak berhasil mencapai KPI dalam waktu enam bulan maka pegawai akan mundur dari jabatan yang akan diberikan.

Dari ketiga teknik tersebut, Perum Peruri lebih fokus untuk meningkatkan pertanggungjawaban lebih besar dari tiap unit dari sisi pertanggungjawaban keuangan sebagai contoh pertanggungjawaban uang muka atau anggaran tiap divsi yang belum dipertanggungjawabkan.

f.

How Committed Are Your Employees to Helping Each Other?

Perusahaan menginginkan pegawai mencapai pribadi terbaiknya, mereka juga harus bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Untuk membangun tingkat komitmen yang tinggi pemimpin telah membangun suatu organisasi yang memiliki 4 atribut : 1. Pride in purpose, 2.group identification, 3.Trust (same goal), 4. Fairness compensation also vertical, horizontal pay inequities. Perum Peruri telah melaksanakannya dan menerapkannya dalam tata nilai perusahaan, namun terkendala oleh budaya perusahaan yaitu hierarki dan tertutup sehingga personnel movement antar unit kurang. Personnel movement antar unit tinggi apabila ada proyek yang dijalankan sehingga dibentuk tim.

Menurut hasil wawancara, untuk operasional dengan membantu unit lain dalam hal-hal yang berat harus mendapat ijin dari atasan langsung. Untuk hal-hal ringan dan membantu pegawai lain mungkin tidak perlu ijin dari atasan langsung. Kendala ini telah dijembatani secara informal dengan membuat kegiatan untuk keakraban pegawai, olah raga bersama dengan customer, dan kegiatan sosial, koperasi pegawai,

kesehatan dan pendidikan dalam bentuk training. Secara

formal dalam pekerjaan masing-masing sudah terspesialisasikan sehingga hanya masing-masing lini business yang sama yang bisa bekerja sama.



80

g.

What Strategic Uncertainties Keep You Awake at Night? At ther root of every fail strategy is the set of assumption abaut the future that eventually false. How to monitor that uncertainty assumption?

Kegagalan strategi adalah karena asumsi yang dipakai kenyataannya tidak benar, contoh asumsi yang dipakai oleh Perum Peruri kenaikan pendapatan dari materai untuk tahun 2010, ternyata malah turun, dengan akuisisi perusahaan PT.Kertas Padalarang diharapkan kinerja keuangan PT.Kertas Padalarang meningkat, ternyata Perum Peruri harus melakukan restrukturisasi. Tender e-KTP kalah karena tidak memiliki mesin yang sesuai standar pengadaan e-KTP, asumsi pertumbuhan kurs dan sebagainya yang tidak pasti. Environmental Dinamisn tinggi, oleh sebab itu perlu adapative capabilities dan absorptive capacity yang tinggi untuk memonitor perubahan dan beradaptasi. Untuk itu Perum Peruri telah belajar dan bertumbuh dengan adanya kemampuan adaptasi terhadap perubahan yang tidak pasti dengan melakukan monitoring dan terbukti selam lebih dari empat puluh tahun Perum Peruri terus mengalami pertumbuhan yang pesat.

h.

Bagaimana analisis industri melalui SWOT Analisis ?

SWOT analisis (strength, weaknesses, opportunities, and threat) pada Perum Peruri bertujuan untuk mengevaluasi keunggulan daya saing dan kelemahan internal dan mengeksplorasi peluang dan meredam ancaman dari eksternal dalam business security printing sehingga dapat memberikan gambaran tentang sehat atau tidaknya perusahaan dan memberikan input strategy dalam pengambilan dan pembuatan keputusan (decision).

Ada beberapa kekuatan Perum Peruri yang mempengaruhi keberhasilan Perum Peruri, yaitu: Kekuatan dalam Intangible asset lebih tinggi daripada tangible asset menurut wawancara dengan kepala biro hukum bahwa sekitar 75% adalah tangible asset dalam bentuk, yaitu : -

Trusty yang tinggi merupakan intangible asset paling dominan. Kepercayaan yang tinggi oleh pelanggan, stakeholders, perbankan, kepolisian, dan pemerintah bahkan Presiden RI, Bapak Susilo Bambang Yudoyono telah Universitas Indonesia


81

memberikan apresiasi dan penghargaan yang tinggi kepada Perum Peruri dalam peranannya yang vital dan strategis dalam mendukung perekonomian, pembangunan, dan keamanan nasional. -

Reputasi yang baik sepanjang empat puluh tahun umur Perum Peruri dan belum pernah ada kasus keterlibatan Perum Peruri dalam memalsukan produk security printing. Reputasi juga dibangun dari Ambidexterious CEO yaitu Dirut Perum Peruri yang telah meletakkan fondasi yang kuat dalam value perusahaan yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti.

-

Akumulasi kemampuan adaptasi dan respons yang tinggi terhadap perubahan teknologi dan perubahan aturan yang diperoleh dari learning and growth selama lebih dari empat puluh tahun.

-

Kemampuan dinamic capabilities yang dimiliki direktur utama sampai kepala biro untuk melakukan bongkar pasang resources dan capabilites untuk diperoleh

sustainable

performance

competitive

advantages

dan

yang dibuktikan dengan bertambahnya

above

average

resources dan

meningkatnya core competancy. -

Adanya kontrak kinerja untuk level kepala biro sampai direktur utama dan reward yang didasarkan kepada kinerja sehingga mendorong produktivitas dan komitmen yang tinggi untuk pencapaian target.

-

Kualitas SDM dengan kemampuan yang unggul (core competancy) dan sekaligus unggul dari para pesaing (distinctive competancy) karena Perum Peruri telah membentuk Ambidexterity Unit yang terus melakukan exploratory dan exploitative innovation dalam bentuk mencari knowledge baru, pengembangan sistem dan informasi terintegrasi, design dan pengembangan produk baru, riset dan pengembangan pasar, training kompetensi inti dan kegiatan non formal yang menampung kreatifitas pegawai.

-

Brand Value atau nama besar Perum Peruri. Perum Peruri adalah BUMN dalam bentuk Perum yang semua rakyat Indonesia sudah tahu (top of mind) kalau tugas utama Perum Peruri adalah mencetak uang rupiah sesuai dengan namanya Perusahaan Uang Republik Indonesia (Perum Peruri).



82

-

Brand Loyalty yang didasari oleh relationship dan kerjasama yang baik sehingga terbentuk captive market. Captive market yaitu Pemerintah Pusat yang tetap setia menggunakan jasa Perum Peruri yaitu dari Bank Indonesia, Kementerian Keuangan, Kementerian Hukum dan HAM, dan Kantor Pertanahan Nasional

-

Goodwill atas akuisisi PT.Kertas Padalarang

-

Hubungan (relationship) yang baik dengan pelanggan

-

Intangible aset lainnya dalam bentuk teknologi sistem informasi yang terintegrasi.

-

ISO-9001 tentang kualitas mutu dalam setiap proses produksi dan standar operating procedure yang telah memiliki standar kualitas international. Kekuatan dalam tangible asset yang yaitu berupa:

-

Asset berupa tanah, bangunan pabrik, mesin-mesin, peralatan pabrik, kendaraan mendukung kapasitas produksi yang besar. Perusahaan juga memiliki aset pada anak perusahaan yaitu PT.Sicpa Perum Peruri Securink, PT.Perum Peruri Digital Security, PT. Perum Peruri Wilayah Timur, dan KSO Perum Peruri Wilayah Barat, dan PT.Kertas Padalarang yang mendukung exploration dan exploitation innovation.

-

Product Extention banyak artinya Perum Peruri memiliki core competancy untuk mencetak bukan hanya uang rupiah tetapi juga produk yang lain misalnya materai, pita cukai, buku tanah, buku paspor, dan dokumen sekuriti lainnya (medali, perangko, ijazah, STTB, dokumen perbankan, berbagai jenis stiker, stempel tera, stempel cetak, Key holder, piagam, lencana, koin emas dinar, koin emas bergambar Soekarno dan M.Hatta, Tropi, Printing roll dan sekarang sedang mengembangkan smart-card. Dengan semakin banyaknya product extention maka semakin besar cash flow diperoleh.

-

Memiliki jumlah cash yang besar (Rp.635,3 miliar) sehingga cukup besar untuk melakukan exploration dan exploitation innovation.

-

Memiliki kinerja keuangan yang sehat (AA) dan prospek keuangan yang bagus sesuai laporan keuangan dan hasil penilaian Kementerian BUMN.



83

-

Mesin cetak uang dengan teknologi mutakhir sehingga meraih rekor nomor empat terbaik di dunia setelah Amerika, RRC, dan India dalam kapasitas dan menjadi salah satu yang terbaik untuk kualitas

-

Kualitas tingkat sekuriti untuk uang yang tinggi karena didukung oleh tingkat security features yang tinggi yang diakui oleh dunia sebagai salah satu yang terbaik.

-

Kualitas sekuriti produk non uang tinggi karena telah diterapkan teknologi cetak uang pada produk non uang sehingga sulit untuk dipalsukan.

Faktor Kelemahan yang dimiliki oleh Perum Peruri, yaitu: Belum ada media protocol atau petugas khusus internal yang bertanggung jawab dalam melakukan marketing communication dan melakukan updating promosi dan kegiatan penting dan mengawasi pemberitaan media internet dan website Perum Peruri. Selama ini pemberitaan tentang Perum Peruri banyak menyebar di website internet yang memberikan apresiasi yang tinggi terhadap kinerja Perum Peruri dibandingkan dengan website Perum Peruri. Birokrasi di dalam bentuk proses formalisasi tertulis dalam bentuk aturan, sistem dan prosedur operasional karena Perum Peruri adalah perusahaan umum yang mengutamakan security atau kualitas tingkat keamanan yang tinggi sehingga segala proses dianggap rahasia negara dan harus secure mengikuti prosedur. Namun perlakuan secure yang seperti apa tidak ada aturan tertulisnya sehingga hanya berupa kebiasaan yang menyebabkan birokratisasi. Menurut Dirut Perum Peruri, secure yang dimaksud adalah kualitas dari tingkat sekuriti produk yang tinggi yang sulit untuk dipalsukan namun diartikan berbeda oleh pegawai. Pegawai menganggap security tersebut menjadikan dirinya ekslusif. Dari sisi struktur organisasi bentuk U-Form, yaitu Dibawah Direktur Utama terdapat empat direktur yaitu direktur produksi, direktur niaga, direktur teknik dan umum dan direktur keuangan dan SDM. Tidak ada departemen yang dapat berdiri sendiri dan tidak gampang untuk mengukur profit center atau performance measurement tiap fungsi sehingga sulit untuk mengontrol multiple product ataupun sulit penerapan ABC costing dalam sebuah Universitas Indonesia


84

organisasi yang besar seperti Perum Peruri dimana decision making tidak gampang. Visi dan misi yang besar sangat tergantung pada kemampuan Direktur Utama. Alokasi SDM tidak didasarkan Analisis Beban Kerja, sehingga ada alokasi SDM tidak merata pada semua fungsi. Inefesiensi dalam produksi non uang Mesin produksi non uang terutama untuk smart-card.

Selain kekuatan dan kelemahan di atas, Perum Peruri menghadapai peluang dan ancaman. Analisis peluang dan ancaman dipengaruhi adanya perubahan yang cepat dan tidak menentu (turbulance environment) pada lingkungan yaitu environmental dinamism dan environmental competitiveness yang mempengaruhi sustainable competitive advantages. Menurut perspektif Organizational Ecologi (internal) mayoritas perusahaan gagal dan berumur pendek karena tidak melakukan adaptasi. Sedangkan menurut perspektif Environmental Context (external), perusahaan yang benar-benar belajar dan beradaptasi terhadap ancaman untuk berubah baik dari resources dan capabilitiesnya mampu bertahan di atas umur 200 tahun (De Geus, 1997). Berikut adalah gambar peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Perum Peruri :

Gambar 4.2 Analisis Peluang dan Ancaman Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis peluang dan ancaman Universitas Indonesia


85

Berdasarkan gambar 4.2, untuk produk uang dan materai, telah ada regulasi pemerintah yang memberikan mandat dalam bentuk Undang-undang mata uang rupiah, dan petunjuk pelaksanaan dalam bentuk Peraturan Pemerintah no.32 tahun 2006 dan Kepmenkeu tentang materai. Walaupun untuk produk uang tidak menunjuk secara langsung Perum Peruri, tetapi berdasarkan hasil wawancara dengan kepala biro hukum, bahwa uang dan materai masih setia kepada Perum Peruri. Menurut kepala divisi keuangan ada ancaman 50% untuk produk pita cukai, buku tanah, dan paspor karena adanya regulasi yang baru yang mengancam sustainable competitive advantages.

Environmental dinamism dan competitiveness akibat lingkungan yang cepat berubah, antara lain : Regulasi pemerintah yang baru yang memberikan peluang dan ancaman sekaligus. Dengan munculnya aturan Perpres nomor 111 tahun 2007 tentang industri terbuka dan tertutup, dan menyebutkan bidang tugas Perum Peruri menjadi terbuka dan harus mendapat ijin dari BIN. KPPU juga menekan Perum Peruri agar tidak melakukan praktek monopoli atas produk security document non uang. Botasupal (Badan Pemberantasan Uang Palsu) di bawah BIN (Badan Intelijen Negara) yang seharusnya mengurus bidang tugas pidana pemalsuan uang juga mengurus security document. Dalam Juklak BIN, Perum Peruri wajib meminta ijin untuk melakukan usaha security document kepada BIN. Padahal BIN dibentuk berdasarkan Inpres no.1/1971, sedangkan Perum Peruri dibentuk berdasarkan PP no.32 tahun 2006 yang kekuatan hukumnya lebih tinggi dari Inpres. Perpres no.54 tahun 2010 tentang tata cara umum pengadaan yang anggarannya berasal dari APBN menyebutkan bahwa nilai barang dan jasa di atas Rp.100.000.000, tidak boleh penunjukkan langsung, dan harus melalui proses tender terbuka. Untuk produk pita cukai, buku tanah, dan paspor akan melalui proses tender sehingga muncul pesaing-pesaing baru bagi Perum Peruri yang mengancam sustainable competitive advantages karena pemenang tender adalah pihak yang memberikan penawaran paling rendah, Universitas Indonesia


86

sedangkan Perum Peruri harganya premium dengan kualitas sekuriti yang tinggi.

Oleh sebab itu Perum Peruri harus mempertahankan value (nilai) perusahaan melalui usaha menetralisir ancaman dan mengeksplorasi peluang yang baru. Peluang-peluang baru yang dapat dimanfaatkan antara lain : Memanfaatkan peluang dari belanja negara. Pertumbuhan ekonomi dipacu dengan meningkatkan belanja negara dalam APBN. Belanja negara untuk security document tiap tahun meningkat seiring kebutuhan dunia usaha baik atas materai, pita cukai, buku tanah maupun sekuriti dokumen lainnya. Meningkatkan pasar regional untuk kebutuhan sekuriti dokumen non uang untuk pemerintah daerah setempat. Meningkatkan pangsa pasar baru untuk produk smart-card di dalam negeri. Meningkatkan pangsa pasar baru di luar negeri khusus untuk negara-negara yang tidak memiliki pabrik pencetak uang melalui kerjasama operasi.

i.

Bagaimana analisis menurut Five Forces untuk menggambarkan tekanan yang dihadapai oleh Perum Peruri?

Analisis Five Forces adalah untuk menentukan tekanan yang dihadapi oleh Perum Peruri dan dari setiap tekanan akan dianalisis tingkat tekanannya apakah high, moderate, atau low sehingga hasil analisis tersebut menjadi strategic input dalam pengambilan strategic decision yang tepat untuk mengurangi tekanan.



87

Analisis Five Forces sering digunakan untuk menganalisis lima tekanan yang dihadapi oleh perusahaan dalam industrinya, seperti gambar berikut :

Gambar 4.3 Analisis Five Forces Sumber : Diolah dari Analisis Keunggulan Daya Saing dari Five Forces

Ancaman dari pendatang baru-low Ancaman Pendatang baru pada industri sekuriti printing rendah (low) karena entry barriers yang tinggi, sehingga business sekuriti printing cukup favorable. Beberapa entry barriers pada business security printing, yaitu : -

Tingkat biaya investasi besar high investment cost, yang terdiri dari :

 Biaya Produksi Biaya produksi terkait dengan Input Cost (Direct Material, Labor, dan Factory Overheid), Process convertion (Mesin cetak uang dan sekuriti non uang, facility layout, plant and equipment). Biaya input dan conversion menentukan kapasitas produksi pabrik. Perum Peruri menjadi nomor empat terbesar dalam kapasitas percetakannya setelah Amerika, RRC dan India.  Supply chains Supply chains terkait dengan mengelola jaringan supplier dan sub-sub suplier dalam dan luar negeri, jaringan transportasi dan informasi dalam dan luar negeri, jaringan target customer dalam dan luar negeri, pergudangan atau Universitas Indonesia


88

manajemen penyimpanan yang efesien. Supply chains Perum Peruri mendukung Just In Time agar barang yang dipesan tepat waktu. Industri security printing sangat ketat dalam aturan ketepatan waktu dan penalty untuk wanprestasi. Perum Peruri sudah membangun supply chains sampai ke luar negeri, sedangkan dalam negeri Perum Peruri sudah memiliki jaringan internal.  Riset dan Pengembangan Riset dan pengembangan ditujukan untuk exploration dan exploitation innovation untuk menghasilkan produk berkualitas sesuai dengan ISO-9001 tentang kualitas mutu.

-

Regulasi menunjukkan environmental dinamism yang tinggi karena mengalami perubahan aturan dan lingkungan politik yang tidak stabil, yaitu :

 Untuk produk uang rupiah

diatur dalam UU mata uang rupiah yang

menunjuk BUMN, walaupun belum ada Petunjuk Pelaksanaannya menurut wawancara

masih kepada

Perum Peruri tinggal

menunggu

aturan

pelaksanaannya saja.  Materai sudah ada Peratuan Menteri Keuangan (Permenkeu) sehingga bersifat monopoli.  Pita Cukai, Dokumen Pertanahan, Paspor masih grey area dengan adanya regulasi Perpres 111 tahun 2007 tentang bidang industri tertutup dan terbuka dan Perpres 54 tahun 2010 tentang pengadaan, KPPU tentang larangan monopoli, dan Badan Intelijen Negara (BIN) yang memerintahkan agar semua perusahaan dibidang security dokument meminta ijin operasional dari BIN.

Dengan entry barrier yang tinggi untuk pangsa pasar domestik maka persaingan dalam security printing hanya beberapa pemain lokal lama yang menjadi pesaing dan juga perusahaan asing dengan teknologi yang lebih canggih.



89

Ancaman dari produk pengganti-high Teknologi maju tidak bisa dihindari dan inovasi baru terus bermunculan mengakibatkan umur produk menjadi pendek dengan munculnya produk dengan kualitas baru antara lain e-money, pita cukai bir tembak bukan menggunakan tempelan kertas karena lebih efesien, buku tanah dan paspor, dan penanaman chip.

Tuntutan efesiensi membuat perampingan proses business sehingga harga cetak produk baru tersebut lebih murah dan kualitasnya bagus dan menjadi prioritas utama. Untuk e-money, orang akan senang membawa cashless daripada membawa fisik uang untuk transaksi, sehingga permintaan untuk mencetak uang baru akan berkurang dan mengakibatkan menurunya pesanan dari BI.

Munculnya banyak inovasi baru menyebabkan produk cepat usang menunjukkan tingkat environmental dinamism yang tinggi yang membuat siklus produk menjadi pendek sehingga diperlukan resources dan capabilities baru.

Kekuatan tawar pembeli-high Perum Peruri tidak bisa menaikkan harga tinggi walaupun secara kualitas Perum Peruri nomor empat di dunia. Kekuatan tawar pembeli berbeda-beda, antara lain : -

BI untuk produk Bank Notes dan Coins, harga ongkos cetak dapat dinegoisasikan sepanjang reasonable karena kenaikan harga upah dan gaji dan disertai bukti dari pihak konsultan eksternal tentang tingkat upah untuk industri sejenis di dalam dan luar negeri.

-

Direktorat Jenderal Pajak untuk produk materai harga sulit untuk dinaikkan karena sudah ada anggarannya.

-

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai untuk produk Pita Cukai harga sulit untuk dinaikkan karena sudah ada anggarannya, banyak pesaing dan kebutuhan teknologi canggih.

-

Kantor Pertanahan Nasional untuk produk Buku tanah harga sulit untuk dinaikkan karena sudah ada anggarannya dan banyak pesaing yang menawarkan harga lebih murah. Universitas Indonesia


90

-

Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia untuk produk buku paspor harga sulit untuk dinaikkan karena sudah ada anggarannya dan banyak pesaing yang menawarkan harga lebih murah.

Untuk meningkatkan bargaining position Perum Peruri fokus pada Ambidexterity unit yaitu melakukan exploratory dan exploitative innovation kepada product agar memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Inovasi yang dilakukan Perum Peruri dalam bentuk incremental innovation dengan memberikan feature baru berupa blind code untuk uang sehingga meningkatkan security dan nilai tambah produk. Sedangkan untuk produk non uang ditambah feature baru berupa teknologi cetak dalam (intanglio), hologram, sehingga meningkatkan nilai tambah produk di mata pelanggan. Strategi jitu tersebut berhasil meningkatkan daya tawar Perum Peruri untuk meningkatkan nilai jual produk kepada pelanggan. Disamping itu, Perum Peruri harus bisa lebih efesien agar efektif melakukan investasi kepada teknologi mesin yang mampu meningkatkan nilai jual kepada pelanggan. Dan Perum Peruri tahun 2010 telah membeli dua mesin baru berteknologi mutakhir untuk mendukung incremental inovation.

Kekuatan tawar supplier-high Supplier Perum Peruri berasal dari dalam negeri dan impor dari luar negeri. Supplier Perum Peruri terlibat dalam beberapa proses, yaitu : -

Supplier untuk input proses berupa Direct dan indirect material mis : kertas pita cukai,kertas paspor, kertas buku tanah, tinta, benang pengaman, logam, upah dan gaji Labor (buruh), Biaya energi dan Factory Overheid (FOH) yang sangat berpengaruh langsung terhadap kualitas sehingga harganya mahal dan bargaining position lebih tinggi.

-

Supplier Proses Conversion berupa sparepart mesin yang jarang tersedia di dalam negeri, kontraktor bangunan, mesin dan peralatan baru impor. Bargaining position tinggi karena sparepart dan mesin susah diperoleh dan harganya mahal



91

-

Supplier untuk supply chain terkait logistik yaitu pengiriman barang, gudang penyimpanan, informasi alur barang untuk mencapai Just In Time, dan bargaining position tinggi.

Perum Peruri menerapkan sistem sentralisasi untuk pengadaan untuk menghemat dan mengawasi penambahan biaya. Keputusan membuat atau membeli dikaitkan dengan efesiensi anggaran dan kemampuan. Perum Peruri berusaha membuat tinta dan bahan baku kertas melalui divisi sendiri karena Perum Peruri memiliki kemampuan dan biayanya lebih murah dan untuk supply chains juga melalui divisi internal untuk menjamin barang secure sampai kepada pelanggan. Kekuatan tawar supplier menunjukkan tekanan yang besar agar Perum Peruri lebih efesien dalam proses pengadaan terbuka agar diperoleh harga paling murah.

Tingkat Persaingan-high Ada tiga pesaing besar yang siap membidik produk uang rupiah dan non uang karena memiliki core competancy yang sama, yaitu: -

Pura Group.

Kelompok usaha terintegrasi seantero Asean Tenggara dan

sedang merambah negara Amerika Selatan (bolivia) yang bergerak dibidang sistem anti pemalsuan uang dan dokumen, pembuatan security paper dan kertas uang, konversi kertas dan film, percetakan dan pengepakan, teknologi identifikasi tingkat tinggi, dan rekayasa. -

PT.Jasuindo Tiga Perkasa. Asosiasi dengan Standar Register (Amerika) untuk alih teknologi yang telah membentuk 29 anak perusahaan Global Printing Network dan 17 perusahaan untuk jaringan lokal. PT.Jasuindo Tiga Perkasa adalah anggota Business Form Management Association (BFMA) yang mempertajam inovasi untuk tren dunia untuk security document, dan non security document. Dan memiliki anak Perusahaan PT.Jasuindo Informatika Pratama untuk solusi teknologi informasi. Pada tanggal 4 Desember 2011, PT.Jasuindo Tiga Perkasa adalah satu-satunya Perusahaan Publik.

-

Perum Percetakan Negara RI (PNRI). PNRI telah memperluas cakupan pelayanannya dibidang cetakan umum, security printing, jasa grafika, Universitas Indonesia


92

penerbitan, dan multimedia dan telah melengkapi dengan mesin cetak mutakhir.

Pesaing kecil yang lain untuk security non uang, antara lain: PT.Aria Multi Graphia PT.Royal Standard PT.Sandipala Arthapura PT.Sumber Cakung

Dengan

tingkat

persaingan

yang

tinggi

menunjukkan

environmental

competitiveness yang tinggi sehingga pesaing akan berusaha melakukan imitasi terhadap produk Perum Peruri dengan versi yang lebih bagus dan murah. Oleh sebab itu Ambidexterity Unit sangat penting agar explorative innovation berupa produk baru tidak sia-sia maka dilakukan exploitative secara simultan melalui perbaikan kualitas dan efesiensi. 4.2 Analisis Unit’s Ambidexterity

Kemampuan inovasi dan adaptasi Perum Peruri adalah salah satu ciri dari organizational Ambidexterity. Organizational Ambidexterity diwujudkan dalam Ambidexterity unit. Unit’s Ambidexterity di Perum Peruri diterapkan dalam berbagai fungsi yaitu Akuntansi dan Keuangan, Produksi, teknologi dan pengadaaan, Riset dan Pengembangan Pasar/Marketing, Riset dan Pengembangan Produk, Hukum,

Organisasi dan SDM yang melaksanakan exploratory dan

exploitative innovation secara bersamaan sehingga dapat mencapai sustainable competitive advantages dalam menghadapi perubahan lingkungan.

Menurut riset yang dilakukan Jansen, Bosch, dan Volberda ( 2005) bahwa level Ambidexterity unit berhasil dalam mencapai tujuannya beradaptasi dengan lingkungan tergantung aspek environmental antecendents dan organizational antecendents. Universitas Indonesia


93

Menurut penelitian penulis berdasarkan analisis stress test your strategy, SWOT, dan Five Forces Analysis menghasilkan bahwa aspek environmental antecendent yang terdiri Environmental Dinamism dan Environmental Competitiveness tinggi sehingga Perum Peruri sebagai perusahaan multiunit mengembangkan level Ambidexterity unit yang tinggi. New insight adalah bagaimana perusahaan multiunit seperti Perum Peruri berhasil menghadapi tekanan kontradiksi untuk melakukan exploratory dan exploitative innovation. Perum Peruri berhasil membentuk Ambidexterity unit karena mengelola kontradiksi dalam local environment dengan baik dengan adanya senior manager yang memiliki kemampuan toleransi terhadap pebedaan dan orientasi problem resolve yang baik. 4.2.1 Environmental Antecendent Faktor tingginya Environmental Antecendent Pada Perum Peruri dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 4.4 Analisis Environmental Antecendent Sumber : Telah diolah kembali dari Jansen, Bosch, dan Volberda (2005)



94

Gambar di atas menunjukkan bahwa tingginya environmental dinamism dan environmental competitiveness yang dihadapi oleh Perum Peruri. Environmental dinamism dapat dilihat dari ketidakstabilan lingkungan dan perubahan yang cepat. Penulis melihat ada empat faktor perubahan dominan yaitu perubahan aturan pemerintah dan campur tangan politik, munculnya inovasi dengan cepat, ancaman pasar terbuka dan pengadaan melalui tender offer, dan bargaining power Perum Peruri yang rendah. Perubahan environemental dinamism menyebabkan produk akan cepat usang dan dibutuhkan kompetensi baru untuk dikembangkan. Untuk mengatasi produk usang dilakukan exploratory innovation, dalam bentuk incremental innovation. Disamping environement dinamism yang tinggi terdapat masalah tingginya environmental competitiveness yang ditandai dengan jumlah pesaing yang banyak dan jumlah arena dimana terjadi persaingan ketat merebut pangsa pasar Perum Peruri yang sangat besar. Persaingan untuk merebut pasar dilakukan antar kompetitor dengan membuat produk imitasi dengan kualitas yang lebih baik dan harga lebih murah yang ditawarkan kepada pemerintah. Untuk mengatasi masalah produk imitasi, perusahaan agar dapat bertahan hidup harus melakukan exploitative innovation dengan menerapkan efesiensi dan membeli teknologi yang meghasilkan income baru. Dalam aspek environmental competitiveness, kesuksesan exploration innovation menjadi luntur karena banyaknya populasi pesaing (Levinthal, dalam Jansen, Bosch, Volberda, 2005) dalam industri yang sama. Oleh sebab itu lingkungan business Perum Peruri yang memiliki karakteristik environmental dinamism dan competitiveness yang tinggi, unit harus menciptakan sustainable competitive advantages melalui Unit’s Ambidexterity.

Dengan adanya explorative dan exploitative akan membentuk ambidextrous unit dan selanjutnya apabila kedua inovasi tersebut dilaksanakan pada level yang lebih tinggi akan menghasilkan unit’s Ambidexterity.



95

4.2.2 Organizational Antecendent Organizational antecendent Perum Perum Peruri yang mendukung yang memiliki sistem desentralisasi (adanya pelimpahan wewenang kepada kepala divisi) dan koneksi hubungan sosial yang tinggi terbukti lebih mampu melaksanakan Ambidexterity dan melaksanakan exploratory dan exploitative innovation secara bersamaan, yaitu :

Gambar 4.5 Analisis Organizational Antecendent Sumber : Telah diolah kembali dari Jansen, Bosch, dan Volberda (2005)

Dari gambar 4.5, desentralisasi pada Perum Peruri yaitu pengambilan keputusan yang tidak terpusat dan didelegasikan kepada bawahan dari Direktur sampai kepada Kepala Divisi dan pelimpahan kewenangan tersebut sudah diatur dalam Surat Keputusan Direksi.

Connectedness ditunjukkan dengan hubungan sosial yang tinggi antar subunit, mengurangi formalisasi sesuai arahan dan petunjuk Direktur Utama yang berusaha mengurangi birokrasi organisasi sehingga memberikan dukungan untuk pertukaran knowledge. Bentuk connectedness yaitu kerjasama dalam tim lintas unit, training bersama dengan unit lain dan bersama dengan BI, kegiatan non formal yang menampung kegiatan pegawai misalnya koperasi pegawai, club Universitas Indonesia


96

sepeda sehat, ikatan pensiunan pegawai, acara ulang tahun Perum Peruri ke-40, tea morning seluruh pegawai bersama Direktur Utama Perum Peruri, kegiatan sosial dan kegiatan ibadah.

Sedangkan formalisasi yang diterapkan oleh Perum Peruri adalah Penerapan ISO9001 tentang kualitas mutu standar international dan pedoman SOP secara umum, perancangan security document dengan tingkat sekuriti yang tinggi dan penerapan ERP untuk menjadikan fungsi-fungsi dalam Perum Peruri terintegrasi dengan baik dengan tujuan pengambilan keputusan dengan cepat begitu terdapat indikasi permasalahan inefesiensi dalam proses produksi.

Manfaat dari desentralisasi yaitu memperkaya jaringan internal knowledge yang berbeda, pemecahan masalah sementara dan meningkatkan exploitation learning, dan mendukung unit melakukan exploration innovation. Sedangkan manfaat dari connectedness yaitu mengembangkan pengetahuan yang dalam untuk exploitative innovation atas business, produk, dan proses yang ada, mendukung exploration dan exploitation innovation, kolaberasi connectedness dapat meningkatkan efesiensi dan kontrol, dan mendukung birokrasi untuk membagi pengawasan.

Manfaat dari formalisasi yaitu mengurangi variance produk, kodifikasi best practise, meningkatkan exploitative innovation, memotivasi sharing tacid dan explicit knowledge, dan mengurangi biaya. Dan berdasarkan penelitian Jansen, Bosch, dan Volberda (2005) kombinasi antara desentralisasi dan connectedness memberikan dampak positif untuk meningkatkan kemampuan Ambidexterity sehingga menjadi ambidexterious unit dan menjadi unit’s Ambidexterity ketika melaksanakan exploration dan exploitative innovation secara simultan pada level yang lebih tinggi.

4.2.3 Pendekatan Resource Base Value (RBV) (Ambrosini dan Bowman 2009) Berdasarkan pendekatan Resource Base Value (RBV) (Ambrosini dan Bowman 2009) perusahaan memiliki Sustainable Competitive Advantages apabila memiliki Universitas Indonesia


97

resources dan capabilites yang memenuhi VRIN, sebagaimana Perum Peruri sebagai berikut : a.

Valuable : Produk Perum Peruri memiliki nilai tambah untuk pelanggan yaitu produk memiliki feature dengan tingkat sekuriti yang tinggi dengan kualitas dunia sehingga menjadi produk objek vital strategis untuk ekonomi, pembangunan, dan keamanan. Dikaitkanan dengan kemampuan menetralisir ancaman dan perubahan, Perum Peruri telah melakukan adaptasi dibidang teknologi, manajemen, dan menambah resources dan capabilites baru. Disamping itu Perum Peruri memanfaatkan peluang di luar dengan memanfaatkan teknologi generating income melalui incremental innovation dengan meningkatkan nilai tambah yang baik bagi pelanggan dan akhirnya pelanggan memberikan tambahan income bagi perusahaan.

b.

Rare : Produk yang dihasilkan yaitu uang rupiah, uang logam, pita cukai, materai, buku tanah, buku paspor adalah produk yang bersifat spesifik. Untuk itu, teknologi mesin cetak yang digunakan juga spesifik, unik dan jarang misalnya mesin super orlof intanglio jarang ada yang memiliki karena harga dan lisensi sangat mahal. Khusus uang hanya Perum Peruri yang memiliki lisensi mesin cetak uang.

c.

Non Imitability : Produk yang dihasilkan oleh Perum Peruri tidak gampang ditiru oleh pesaing karena tanda pengaman yang sulit dipalsukan dan tanda pengaman jumlahnya banyak sehingga untuk menirunya dibutuh resources dan capabilities yang besar. Apabila sudah ditiru maka tidak lagi memiliki keunggulan daya saing.

d.

Non Subsitute : Produk yang akan ada subsitusinya adalah uang elektronik, sedangkan untuk produk yang lain tidak dapat diganti dengan barang yang lain yang fungsinya sama. Uang elektronik dalam bentuk smart-card misalnya flash BCA yang dapat melakukan transaksi cashless, dan teknologi chip yang di tanamkan pada handphone.

Dan yang paling menarik adalah berdasarkan Wijaya (2011) yaitu resources dan capabilites memiliki sustainable competitive advantages apabila non tradeable. Sebagai contoh kasus yang dibahas yaitu Perum Peruri menghasilkan juga produk non tradeable yaitu mencetak uang dan materai, sedangkan pita cukai, paspor, dan Universitas Indonesia


98

sertifikat tanah ada peluang ancaman karena perubahan lingkungan peraturan dan persaingan yang tidak menentu.

Dengan demikian yang memenuhi syarat unsur VRIN dan Non tradeable adalah untuk produk uang dan materai yang memiliki sustainable competitive advantages, sedangkan produk sekuriti yang lain ada ancaman menurut hasil wawancara dengan Bapak Murizal sebesar 50% sehingga menjadi temporary competitive advantages. Berdasarkan analisis laporan keuangan komposisi pendapatan dari produk uang mencapi 71% sedangkan dari non uang 29%, maka secara rasional Perum Peruri masih memiliki sustainable competitive advantages karena pendapatan masih besar yaitu 85,5% yang berasal dari: Komposisi pendapatan dari uang

= 71%

Komposisi pendapatan dari non uang ( 50% x 29%)

= 14,5%

Total Revenue

= 85,5%.

4.2.4 Ambidexterity sebagai Dinamic Capabilities (O’Reilly dan Tushman 2008) Menurut penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) perusahaan dapat survive dalam mengahadapi perubahan dilihat dari dua perspective yaitu : a.

Organizational Ecologi (internal)

b.

Environmental context (external)

Perum Perum melakukan adaptasi secara internal dan external. Secara internal yaitu merombak struktur dan organisasi sesuai dinamika internal organisasi misalnya membuat departemen hukum, Departemen PSDM, Kelompok Penjualan Luar Negeri, Departemen Design dan Pengembangan Produk, tingkat seksi dan unit produksi kertas berharga non yang yang berorientasi pada jenis proses produksi misalnya lini pita cukai, lini materai, pengangkatan staf ahli yang disejajarkan dengan kepada divisi, General Manager pada anak perusahaan selevel dengan kepala divisi.



99

Disamping itu, terdapat independen business unit misalnya Kopkar, Dharma Wanita, Yapetri, Dapetri, PUKK, Prolankesma, dan Ikapuri. Selain internal juga eksternal environmental context perusahaan benar-benar belajar (accumulated learning and growth) dan beradaptasi sebagai contoh akuisisi teknologi mesin cetak terbaru berupa mesin mutakhir yang meningkatkan kualitas dan kapasitas produksi, akuisisi teknologi informasi Enterprise Resource Planning (ERP) sehingga seluruh fungsi terintegrasi dan memberikan informasi untuk pengambilan keputusan, membuat anak perusahaan untuk memenuhi tuntutan pelanggan dibidang digital printing, membuat lini business baru untuk permintaan smart-card, mengikuti seminar dan training untuk meningkatkan kompetensi inti sehingga kualitas SDM lebih unggul dari pesaing, meminimalisir ancaman dan memanfaatkan peluang business baru.

Bukti empiris mendukung perusahaan yang melakukan adapatasi untuk berubah baik dari resources dan capabilities-nya mampu bertahan di atas umur 200 tahun (De Geus, dalam O’Reilly dan Tushman (2008). Perum Peruri apabila dihitung umurnya sejak tahun 1952 sejak PN Pertjetakan Kebayoran berarti sudah berumur 59 tahun. Akumulasi kemampuan yang dimiliki oleh Perum Peruri selama berumur 59 tahun menghasilkan dua tema yaitu : a.

Dinamic capabilities. Dinamic capabilities di level senior manager dari Kepala biro/Departemen, Kepala Divisi, Dewan Direksi dan Komisaris berperan besar. Dinamic capabilties adalah kunci dalam melakukan adaptasi, integrasi, rekonfigurasi organisation skill/existing capabilities dan resources dengan tepat untuk menghadapi turbulance

environment dan perubahan

lingkungan yang cepat dan menjelaskan keunggulan daya saing untuk jangka panjang (long term competitive advanteges) (Eisenhardt & Martin, dalam O’Reilly dan Tushman, 2008). b.

Ambidexterity. Perum Peruri memiliki Unit’s Ambidexterity dalam struktur organisasi. Berdasarkan riset dalam organizational design menyarankan Ambidexterity sebagai kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan



100

inovasi eksplorasi dan eksploitasi secara simultan, yang memampukan perusahaan untuk beradaptasi sepanjang waktu Dari kedua tema dinamic capabilities dan Ambidexterity dilakukan review dan integrated research oleh O’Reilly dan Tushman (2008) dan dihasilkan set of preposition yang menyarankan bagaimana Ambidexterity berperan sebagai dinamic capabilities sehingga Perum Peruri membekali para senior manager untuk dapat membangun dinamic capabilities untuk mendukung Ambidexterity, dan kemampuan yang harus dibekali kepada seinor manager yaitu pengetahuan sensing, seizing, dan reconfiguring, yaitu: a.

Sensing : yaitu memanfaatkan peluang dan meminimalisir ancaman dengan cara scanning, searching, explorating, contoh dalam Perum Peruri yaitu proses rapat kerja tahunan untuk membuat RKAP yang berkaitan dengan pembuatan strategi, target KPI, efesiensi variation, resources dan capabilities (marketing intelligence dan mencari perubahan teknologi, market baru, pengembangan kompetensi inti), dan rapat komite anggaran, dan forum diskusi untuk peluang baru dan ancaman baru.

b.

Seizing : yaitu kemampuan senior managers membuat keputusan yang tepat dan melaksanakannya. Kemampuan ini disebut strategic insight dan strategic execution termasuk crafting vision dan strategi. Kemampuan crafting vision dan strategi yang besar menurut Direktur Utama, Junino Jahya, MBA untuk menjadikan Perum Peruri perusahaan yang berkelas International dan integrated security printing, dan visi dan strategi tersebut dilaksanakan dan menjamin organizational aligment yang tepat dalam bentuk unit’s Ambidexterity (exploitation atau exploration), merangkai complementary assets dan memutuskan untuk alokasi resources dan waktu.

c.

Reconfiguration : mengalokasi atau membongkar ulang kembali resouces dan capabilities karena business cycle Perum Peruri sudah mature sehingga Perum

Peruri

melakukan

incremental

innovation

dan

operational

improvement yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan sehingga tahun 2009 revenue Perum Peruri bisa naik lagi. Kunci untuk sustained profitable growth adalah kemampuan merekombinasi dan merekonfigurasi



101

assets/resources, organizational structure karena pasar dan teknologi yang berubah (Teece dalam O’Reilly dan Tushman 2008). 4.2.5 Pentingnya Unit’s Ambidexterity Unit’s Ambidexterity sangat penting karena memberikan kemampuan untuk inovasi. 4.2.5.1 Innovation Stream Unit’s Ambidexterity melakukan inovasi dan jenis inovasi yang dilakukan oleh Unit’s Ambidexterity, yaitu :

Gambar 4.6 Innovation Streams Sumber : Telah diolah kembali dari O’Reilly dan Tushman (2008) dan dikombinasikan dengan inovasi Perum Peruri

Dari gambar di atas mengilustrasikan jenis exploratory dan exploitative innovation

yang

yang dilakukan yaitu

incremental

innovation stream,

architectural, dan discontinue. Incremental innovation terdapat pada uang kertas (bank note) penambahan blind code yang visual, dan kepada produk yang lain sesuai pesanan pelanggan misalnya penambahan hologram, penanaman chip dan sebagainya. Sedangkan architectural yaitu pembuatan uang logam (coins) dengan Universitas Indonesia


102

tekstur yang berbeda. Dan discontinue innovation untuk pita cukai tembak pada produk bir yang sedang di kembangkan, electronic money dan smart-card. Secara keseluruhan menggambarkan bagaimana teknologi dan pasar berubah setiap waktu mengikuti perkembangan pasar dan kebutuhan pelanggan. Menurut penelitian Teece dalam O’Reilly dan Tushman (2008), innovation stream membantu menjelaskan mengapa perusahaan sering overemphasize pada exploitation karena biaya exploration besar maka perusahaan lebih menekan exploitation. Namun Perum Peruri mengandalkan exploration innovation dan exploitative dari resources dan capabilities sehingga ketika menghadapi persaingan perusahaan sering mencari kepada market baru dengan mencari segmentasi pelanggan baru dengan inovasi dan melalui incremental inovation yang memampukan perusahaan untuk menaikkan harga dan meraih margin yang lebih tinggi dari pelanggan.

4.2.5.2 Condition under Ambidexterity Menentukan kondisi yang tepat pada saat kapan diterapkannya Ambidexterity sangat penting agar exploratory dan exploitative dapat dilaksanakan secara simultan. Berikut ilustasi kondisi yang mendukung Ambidexterity :

Gambar 4.7 When should Ambidexterity be considered? Sumber : Telah diolah dari O’Reilly dan Tushman (2008) dan dikombinasikan dengan Perum Peruri Universitas Indonesia


103

Dari gambar di atas, dapat terjawab kondisi Ambidexterity dapat diterapkan yaitu jika peluang business baru baik secara stratejik bersifat penting maupun operational leverage mendapat manfaat dari operational capabilities dan aset yang ada pada perusahaan. Pada saat kondisi pentingnya business stratejik dan operational leverage tinggi mendukung maka design Ambidexterity adalah yang paling sesuai. Apabila penting secara stratejik namun Perum Peruri tidak memiliki operational leverage maka Perum Peruri mendirikan Independen Business Unit yaitu Kopkar, Dharma Wanita, Yapetri, Dapetri, PUKK, Prolankesma, dan Ikapuri. 4.2.5.3 Bukti Empiris yang Mendukung Ambidexterity (O’Reilly dan Tushman, 2008) Penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) mendukung laporan penjualan Perum Peruri dari tahun 2006-2010 mengalami peningkatan sales yang tinggi (lihat lampiran 4) tahun 2007 (9,06%), 2008 (3,94%), 2009 (16,67%), dan 2010 (12,67%). Penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) mendukung bahwa Perum Peruri apabila dihitung umurnya sejak tahun 1952 sejak PN Pertjetakan Kebayoran berarti sudah berumur 59 tahun dan tetap bertahan saat krisis ekonomi sementara banyak perusahaan besar lainnya bangkrut. Dari sisi kinerja keuangan Perum Peruri diperoleh kategori peringkat sehat (AA) berdasarkan standar perhitungan yang ditetapkan oleh Kementerian BUMN. Penelitian O’Reilly dan Tushman (2008) mendukung bahwa Ambidexterity juga memperbaiki learning dan inovasi serta mendukung apa yang dilakukan oleh Perum Peruri ketika berusaha melakukan inovasi produk untuk export ke Nepal dan tagihan terlambat dibayar oleh Nepal karena masalah perpajakan international, namun dapat diselesaikan dengan baik. Kegagalan dalam melakukan inovasi memberikan akumulasi pembelajaran untuk learning and growth. Hal ini dapat dilakukan karena Perum Peruri adalah perusahaan yang besar sehingga kerugian atau kegagalan inovasi produk dapat ditutupi. Universitas Indonesia


104

4.2.6 Analisis Praktek Ambidexterity dan Tantangan (O’Reilly dan Tushman, 2008)

Praktek inovasi adalah menerapkan kemampuan senior leader (Ambidexterious CEO dan CFO) atau manager dalam mengelola unit tersebut agar senantiasa melaksanakan exploratory dan explotation secara simultan dan menemukan mekanisme insight baru yang mendukung terciptanya dinamic capabilties dan efesiensi dan efektivitas dari inovasi. Preposisi dan komitmen antara senior team leader yang menentukan keberhasilan Ambidexterity yaitu: a. Strategic intent kuat yang berisikan untuk membuat Integrated Security Printing, SDM unggul, Teknologi unggul, dan Global Image yang memaksa dan menjustifikasi pentingnya melakukan baik exploitation dan exploration an meningkatkan Ambidexterity. b. Artikulasi vision dan value yang tertuang dalam visi untuk menjadi perusahaan yang bertaraf International dalam bidang integrated security Printing dan menurut Direktur Utama Perum Peruri, Junino Jahya, MBA bahwa tidak ada tempat di Perum Peruri bagi pegawai yang tidak menerapkan tata nilai perusahaan yaitu Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovasi, dan sekuriti yang memberikan sebuah identitas umum. c. Melalui sebuah konsensus dalam kontrak kinerja yang jelas antar senior tim tentang strategi unit, dan mengkomunikasikan dengan baik, sistem insentif berdasarkan kinerja. Untuk level kepala departemen (biro) sampai Direksi diterapkan kontrak kinerja, sedangkan untuk level pelaksana diterapkan Satuan Kinerja Individu (SKI). d. Struktur organisasi dalam satu divisi yang dapat melakukan exploratory dan exploitative innovation sesuai tanggung jawab dan peranan masing-masing fungsi dan melakukan targeted integration dan diberi kesempatan untuk berkreasi seluas-luasnya e. Kemampuan senior manager dari kepala departemen sampai direksi untuk mampu mentoleransi kontradiksi atau konflik antar operating unit dan mampu menyelesaikan tegangan yang muncul. Konflik yang diatur hanya apabila ada Universitas Indonesia


105

yang melanggar aturan tentang hukuman disiplin pegawai maka akan dilakukan persidangan lebih dahulu dan diberikan kesempatan untuk banding. Proses penyelesaian untuk konflik senior manager tetap masih ada toleransi.

4.2.6.1 Analisis Unit Ambidexterity dalam Fungsi Akuntansi dan Keuangan Kemampuan mengelola akuntansi dan keuangan sangat penting untuk membiayai unit’s Ambidexterity. Gambar di bawah ini menunjukkan unit’s ambidexerity dalam diri Ambidexterious CEO (Direktur Utama), yaitu :

Gambar 4.6 Analisis Ambidexterious CEO dalam fungsi Akuntansi dan Keuangan Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis arus kas Perum Peruri

Dari gambar di atas kemampuan CEO Perum Peruri untuk menjadi Ambidexterious CEO yang mampu melaksanakan dan menjamin keseimbangan exploratory dan exploitative innovation secara bersamaan. Strategi smart Universitas Indonesia


106

spending diterapkan dalam menggunakan sumber dana yang berasal dari pool of fund, kas dari kegiatan operasi, dan sumber dana pihak ketiga (loan) dengan efesien.

Untuk meningkatkan market demand dan meningkatkan pertumbuhan Perum Peruri menggunakan sumber dana hutang (leverage bailout), sedangkan biaya operasional dibiayai oleh kas dari operasional, dan likuiditas selalu dijaga dengan menempatkan 93,966% dari jumlah kas dan setara kas kedalam deposito kurang dari tiga bulan. Sebagian besar uang disimpan di bank dan diinvestasikan dalam bentuk deposito baik rupiah dan valuta asing untuk menghasilkan pendapatan bunga.

Rata-rata dari tahun 2006-2009 komposisi kas dan setara kas adalah sebagai berikut : Tabel 4.1 Komposisi Kas dan Setara Kas tahun 2006-2010 (%) Akun Kas kecil Bank Rupiah Bank Valas Deposito (IDR) Deposito Valas Total Kas dan Setara Kas (Rp)

2006 0,089 7,452 0,937 81,786 9,735 501 milliar

2007 0,027 2,713 0,848 88.192 8,219 760,27 miliar

2008 0,14 3,831 2,49 86,642 7,023 686,065 Miliar

2009 0,020 1,686 5,148 90,131 3,051 486,207 miliar

2010 0,014 1,817 3,081 92,399 2,689 635,288 miliar

Mean 0,033 3,5 2,501 87,83 6,136 610,166 miliar

Sumber : Diolah dari Laporan Keuangan Perum Peruri tahun 2006-2010

Dari tabel di atas dapat dianalisis bahwa stabilitas kas dalam bentuk deposito berjangka kurang dari tiga bulan dengan komposisi rata-rata dari tahun 2006-2010 yaitu 93,96% (Rp573,4 miliar) setiap tahun dari total kas dan setara kas dengan tujuan menjaga rasio kas tetap sehat. Disamping itu Perum Peruri diperoleh pendapatan bunga yang besar yaitu Rp 21,588 miliar (2010), Rp42,8 miliar (2009), Rp42,9 miliar (2008), Rp24,4 miliar (2007), dan Rp19,3 miliar(2006). Investasi pada deposito rupiah lebih fokus pada bank syariah yang menggunakan prinsip bagi hasil yang memberikan high return dan high risk. Investasi pada



107

deposito dalam dollar lebih fokus pada bank yang memberikan bunga lebih tinggi yaitu pada Standard Charter Bank dan untuk valuta dalam euro pada bank BNI.

Ketika biaya operasional meningkat dan biaya aktivitas investasi dan pembiayaan meningkat maka akan menurunkan margin. Untuk mengatasi penurunan margin, Perum Peruri melakukan inovasi terhadap produk agar memiliki bargaining position lebih tinggi untuk mendapatkan margin yang layak dengan melakukan negoisasi harga kepada pelanggan, dan Perum Peruri berhasil melakukan negoisasi terhadap Bank Indonesia dan pelanggan lainnya dengan tetap menjaga kualitas produk dengan tingkat sekuriti yang tinggi. Terbukti, kinerja Perum Peruri dari tahun 2006-2010 mendapat kategori perusahaan sehat (AA). Tantangan yang dihadapi oleh Unit’s Ambidexterity dari fungsi akuntansi dan keuangan, yaitu :

Gambar 4.9 Analisis Tantangan Fungsi Akuntansi dan Keuangan Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis strategi dan keuangan

Tantangan kedepan yang dihadapi terkait dengan decision making, yaitu :



108

a.

Penetapan asumsi antara lain kondisi ekonomi yang mengacu pada rencana APBN yang terlalu optimis dan kurang relevan. Sesuai dengan hasil wawancara dengan kepala divisi keuangan, Perum Peruri selama ini mengacu pada asumsi dasar APBN, namun sekarang tahun 2011 sudah dilakukan beberapa revisi, termasuk target yang terlalu optimis diubah menjadi moderat karena kenyataannya target tahun 2011 tidak tercapai dan dilakukan revisi.

b.

Anggaran bersifat statis sesuai dengan proyeksi source of fund, asumsi kondisi ekonomi, dan proyeksi cost of fund. Anggaran tersebut sudah ditentukan dari awal dan tidak berubah sehingga pabila ada kebutuhan dana mendesak dalam jumlah besar untuk kegiatan diluar anggaran sangat sulit untuk dibiayai sehingga dibiayai oleh hutang. Oleh sebab itu, Perum Peruri telah membentuk Komite Anggaran agar anggaran dapat dioptimalkan untuk mendukung kegiatan secara efektif dan efesien dan mendapatkan benefit.

c.

Pemberian reward atau penetapan insentif untuk Unit’s Ambidexterity telah dilakukan, yang didasarkan tercapainya suatu kinerja level tertentu atau tercapainya seluruh target yang telah ditetapkan dari atas. Tantangannya adalah Insentif sebaiknya berdasarkan pada output yang terukur jelas, akuntabel dan transparan. Menurut kepala biro hukum, selama ini masih ada unit yang belum bisa terukur kinerjanya dengan pasti karena sulit mengkuantifisir kinerjanya.

d.

Apabila Ambidexterity unit dalam melakukan role explotaration dan exploitation tidak didukung bukti keuangan internal dan external serta tidak mencapai kontrak kinerja sebaiknya ada decision making yang responsif dari CEO (Dirut) langsung untuk mengatasinya. Tantangan untuk lebih responsif terhadap unit yang tidak mencapai kontrak kinerja.

e.

Demikian juga dalam penyusunan laporan keuangan baik laporan keuangan interim (semesteran) dan laporan audit interim (semesteran)

supaya

Ambidexterious CEO dan Ambidexteriuos CFO dapat mengambil keputusan dengan tepat dan cepat sebelum akhir tahun untuk memperbaiki kenerja dan peningkatan internal kontrol. Dengan demikian laporan keuangan dan audit laporan keuangan tahunan tidak akan pernah terlambat dan Enterprise Resource Planning (ERP) yang telah berjalan tentunya akan dapat membantu Universitas Indonesia


109

responsif decision making terhadap deteksi proses bottleneck sebelum kerugian biaya yang dikeluarkan semakin besar. f.

Menurut hasil penilaian KPI dari Kementerian BUMN terdapat kelemahan dalam administrasi yaitu keterlambatan penyampaian laporan keuangan sehingga ada indikasi menunjukkan adanya permasalahan di dalam proses penyusunan laporan keuangan dan kurangnya koordinasi antara seksi-seksi yang

terkait

dalam

penyusunan,

adanya

biaya-biaya

yang

belum

dipertanggungjawabkan atau ada transaksi atau bukti yang belum dicatat dan menunjukkan lemahnya sistem informasi akuntansi Perum Peruri yang merupakan tanggung jawab Ambidexteriuos CEO dan Ambidexterious CFO. Tantangan bagi Ambidexterious CEO (Dirut) dan Ambidexteriuos CFO (Direktur Keuangan) adalah bertanggungjawab apabila terdapat potensi hutang atau kriminalitas sehingga harus melaporkan kondisi keuangan dan hasil operasional dengan akurat, lengkap, dan disajikan dengan wajar semua yang dianggap materiil. g.

Tantangan untuk meningkatkan pengetahuan tentang perpajakan terutama perpajakan international untuk mengantisipasi masalah perpajakan baru dengan nagara Nepal, dan juga adanya tarif dan sanksi perpajakan yang terkait dengan objek pajak yang dilakukan oleh Perum Peruri.

h.

Tantangan untuk melakukan LBO dengan tepat untuk meminimalisir risiko tingkat suku bunga, risiko mata uang asing, risiko likuiditas dan default risk bagi Perum Peruri.

i.

Gambaran tentang dampak LBO, yaitu berdasarkan laporan keuangan, arus kas perusahaan tahun 2006 sampai 2007 mengalami kenaikan 51,75% (Rp.259,2 miliar) karena penerimaan pinjaman bank sebesar Rp.291,9 miliar. Tahun 2008 mengalami penurunan kas -9,76% (Rp.74,2 miliar) karena pembayaran bunga pinjaman saja sudah lebih besar dari arus kas yang dihasilkan dari operasional sehingga kas negatif dan belum ditambah dengan biaya dari aktivitas investasi. Tahun 2009 mengalami penurunan kas sebesar 31,75% (Rp.217,86 miliar) karena penambahan aset tetap saja sudah lebih besar dari kas yang dihasilkan dari operasional dan belum ditambah dengan besarnya pembayaran bunga dan dividen. Tahun 2010 mengalami kenaikan Universitas Indonesia


110

kas sebesar 35,69% (167 miliar) karena adanya penerimaan pinjaman bank sebesar 271,7 miliar. Dari analisis kas dan setara kas dihasilkan bahwa arus kas dari operasional tidak dapat menutupi biaya untuk aktivitas investasi (penambahan aset tetap) dan aktivitas pendanaan yang setiap tahun meningkat sehingga untuk menutupi biaya tersebut perusahaan setiap tahun melakukan pinjaman bank sementara deposito bank tidak digunakan untuk membiayai kegiatan investasi dan pendanaan. Deposito justru meningkatkan pendapatan sekaligus menjaga tingkat likuiditas.

4.2.6.2 Analisis Unit Ambidexterity dalam Fungsi Produksi, Teknologi, dan Pengadaaan Analisis Unit’s Ambidexterity dalam fungsi Produksi, teknologi adan pangadaan sangat penting dan selara dengan visi dan misi Perum Peruri, yaitu:

Gambar 4.10 Analisis Unit Ambidexterity Dalam Fungsi Produksi, Teknologi, dan Pengadaan Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis strategi produksi, teknologi, dan pengadaan

Berdasarkan gambar di atas keunggulan daya saing Perum Peruri dengan membangun resources dan capabilities di bidang produksi, teknologi, dan pengadaan ternyata sesuai dengan visi dan misi Perum Peruri untuk menjadi integrated security printing dengan mengembangkan kemampuan Ambidexterious CEO dan Ambidexterious CFO dan dengan kemampuan unit’s Ambidexterity Universitas Indonesia


111

tersebut memberikan kesempatan bagi Perum Peruri untuk menambah learning and growth untuk menjadi perusahaan Go International. Ada tiga faktor yang mempengaruhi kesuksesan unit produksi, teknologi dan pengadaan, yaitu : a.

Dari sisi pengadaan, penerapan strategi sentralisasi pengadaan (exploitative) mampu untuk mengawasi penambahan biaya input dalam rangka efesiensi. Dan strategi exploration supplier dari luar dan dengan mengakuisisi PT. Kertas Padalarang (PTKP) dapat menjamin bahan baku kertas untuk pita cukai. Di samping itu juga exploration innovation melalui inhouse production dalam membuat bahan baku input misalnya tinta juga dilakukan, dan exploration terhadap anak perusahaan PT.Sicpa Perum Peruri Securink (SPS) untuk menjamin pasokan tinta dengan tetap berpegang pada konsep efesiensi mana biaya yang lebih murah dan berkualitas apabila membuat sendiri atau membeli dari luar.

b.

Dari sisi teknologi, penerapan didukung teknologi canggih dengan sistem integrasi yang terkomputerisasi membuat produk yang dihasilkan memiliki kualitas tinggi. Salah satu teknologi yang digunakan yaitu menggunakan mesin super orlof intanglio dengan hasil penghematan tinta sampai 50% dibandingkan dengan mesin super intanglio. Perum Peruri terus mengikuti perubahan teknologi, terbukti dengan dibelinya dua buah mesin baru tahun 2010 untuk mendukung kapasitas dan kualitas produk.

c.

Dari sisi produksi, dengan didukung teknologi saja tidaklah cukup apabila tidak didukung oleh sumber daya manusia yang handal. Oleh sebab itu struktur organisasi dibentuk menyesuaikan proses produksi dan semakin terspesialisasi atas produk yang dihasilkan. Perum Peruri mengembangkan exploitative innovation dengan melakukan training core competency terhadap semua pegawai secara berkala sehingga diharapkan produktifitas pegawai meningkat dan skill menggunakan mesin canggih semakin meningkat. Exploration innovation juga dilakukan dengan membentuk Pabrik Perum Peruri Divisi Timur, dan Pabrik Perum Peruri Divisi Barat, Perum Peruri Digital Securities, dan eksplorasi lahan pabrik untuk produksi di Karawang. Untuk mengawasi bidang produksi supaya tidak terjadi kebocoran produk maka ada seksi pengamanan yang bertugas mengawasi setiap pegawai dan Universitas Indonesia


112

orang luar yang masuk dan keluar dengan ketat, dan juga mengawasi pergudangan dan termasuk pengemasan dengan alat segel rahasia dan pengiriman barang dengan adanya tagline jaminan aman sampai tujuan (secure with us). Tantangan unit’s Ambidexterity dalam fungsi produksi, dan teknologi yaitu:

Gambar 4.11 Analisis Tantangan Unit’s Ambidexterity Dalam Fungsi Produksi, Teknologi, dan Pengadaan Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis proses produksi, teknologi, dan pengadaan.

Berdasarkan gambar 4.11 terdapat tantangan Unit’s Ambidexterity dalam proses produksi yaitu : a.

Proses produksi berjalan berdasarkan job order sehingga lini produksi dan mesin akan menganggur apabila tidak ada order dari pelanggan. Job order melibatkan proses manual. Tantangan kedepan bagaimana melakukan proyeksi kebutuhan job order dari pelanggan sehingga mesin tidak menganggur atau menggunakan mesin untuk produk yang lain.

b.

Untuk pesanan uang, Bank Indonesia telah menyediakan bahan baku uang baik untuk uang kertas dan uang logam sebagai standar bahan berkualitas Universitas Indonesia


113

international. Namun untuk mengantisipasi pada proses produksi terdapat kesalahan baik pada mesin dan orang, BI memberikan level untuk insheet bahan sekitar 4-6,5% sebagai cadangan. Apabila ternyata level bahan meleset dari perkiraan bahan insheet atau lebih besar karena adanya kesalahan produksi akan menyebabkan proses produksi terganggu dan target produksi tidak tercapai. Tantangan ke depan agar memproyeksikan tingkat spoilage dan manajemen inventori dengan meningkatkan level stock kertas sehingga sebelum stock habis sudah dapat melakukan pemesanan. c.

Hasil mesin cetak luar (offset) membutuhkan waktu cukup lama untuk pengeringan tinta dan hasil cetak dalam (intanglio) membutuhkan waktu lebih lama lagi. Lamanya pengeringan tinta berarti dapat mengganggu proses selanjutnya (bottleneck). Tantangan kedepan bagaimana Perum Peruri membuat divisi khusus untuk meningkatkan kualitas tinta yang cepat kering atau mengekploitasi mesin yang nganggur untuk memproduksi yang lain.

d.

Efesiensi produk uang menurut infomasi kepala divisi keuangan sekitar Rp300-an/bank note diluar biaya kertas yang telah disediakan oleh BI adalah cukup efesien. Tantangan ke depan adalah mempertahankan efesiensi tersebut.

e.

Limbah (Waste) hasil produksi cukup besar dan ada sebagian limbah yang bisa dijual dan menghasilkan pendapatan. Namun terdapat limbah yang tidak dapat dijual sehingga perlunya pengelolaan limbah hasil produksi untuk menjaga lingkungan tetap hijau. Perum Peruri telah memiliki mesin pengolahan limbah dan tantangannya adalah bagaimana agar mesin pengolahan limbah tersebut beroperasi optimal.

f.

Kapasitas permesinan untuk non uang masih memiliki kelebihan kapasitas dan tantangannya kedepan masih dapat dioptimalkan dan teknologinya ditingkatkan sehingga kualitasnya semakin bagus.



114

4.2.6.3 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Marketing Unit’s Ambidexterity dalam fungsi marketing berperan untuk meningkatkan pertumbuhan penjualan sehingga mampu meningkatkan nilai bagi perusahaan, yaitu :

Gambar 4.12 Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Pemasaran Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing marketing

Berdasarkan gambar 4.12, Unit’s Ambidexterity pada marketing membangun pertumbuhan penjualan meningkat setiap tahun sehingga meningkatkan nilai perusahaan. Ada tiga peranan Unit’s Ambidexterity fungsi marketing yaitu : a.

Captive market yang telah diatur oleh regulasi berdasarkan Peraturan Pemerintah no.32 tahun 2006 yang memberikan payung hukum prioritas utama dalam memenuhi kebutuhan pelanggan setia. Pelanggan setia terhadap produk Perum Peruri karena Perum Peruri juga memberikan superior customer value dan inovative product. Pelanggan yang menjadi captive market yaitu BI (uang), Ditjen Pajak (materai), Ditjen Bea dan Cukai (pita cukai), Kantor Pertanahan Nasional (buku tanah), dan Kementerian Hukum dan HAM (buku paspor). Untuk membangun customer loyalti, marketing melakukan kerjasama dengan pihak mana saja melalui unit’s Ambidexterity antara lain melakukan exploitative secara bersamaan dengan exploration Universitas Indonesia


115

innovation. Exploitative contohnya melakukan kerjasama soft dan technical skill melalui training, dan knowledge sharing seperti training dengan BI, acara pertemuan non formal, acara tea morning, studi banding ke daerah atau ke luar negeri dan sebagainya. Selain itu dilakukan juga exploration innovation apabila ada permintaan design produk yang baru dan adanya potensi market share yang baru. b.

Non captive market merupakan pangsa pasar yang terus akan ditingkatkan karena kapasitas mesinnya belum penuh dengan cara menawarkan superior customer value, premium quality, namun harganya lebih mahal. Karena pasar non captive lebih price sensitive dibandingkan dengan captive market sehingga diperlukan Ambidexterity unit untuk melakukan edukasi dan kerjasama dengan pihak lain dalam melakukan exploration dan exploitation secara bersamaan untuk mendapatkan pangsa pasar baru dan harga yang kompetitif. Exploration yang dilakukan adalah dengan membuka anak perusahaan PT.Perum Peruri Digital Securities (PDS) yang melayani pembuatan smart-card atau electronik card dan mencari pangsa pasar baru. Exploitation dilakukan melalui pemberdayaan resources yang ada untuk menghasilkan pendapatan, misalnya kerjasama operasi, menyewakan lahan dan sebagainya.

c.

Marketing responsibilites diukur dari financial performance dan sales growth sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan.

Unit’s Ambidexterity pemasaran melalukan riset pasar (exploratory) dan pengembangan pasar (Exploitative Innovation) di bawah divisi Pengembangan Pasar dan Penjualan.



116

Tantangan Unit’s Ambidexterity untuk fungsi marketing sangat berat karena anggaran yang sedikit dan harus dipertanggungjawabkan, yaitu :

Gambar 4.13 Analisis tantangan Unit’s Ambidexterity Pemasaran Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing marketing

Tantangan Unit’s Ambidexterity pada fungsi marketing, yaitu : a.

Setiap tahun biaya marketing dan penjualan sudah dipatok berdasarkan anggaran percentage of sales, dan rata-rata setiap tahun 0,41% dari sales dan bukan berdasarkan aktivitas marketing. Anggaran setiap tahunnya yang relatif stabil dan kecil menunjukkan bahwa kegiatan marketing setiap tahun selama tahun 2006-2010 menunjukkan suatu rutinitas. Anggaran marketing tersebut digunakan untuk marketing produk non uang, sedangkan untuk produk uang tidak memerlukan biaya marketing. Tantangan ke depan bagaimana agar anggaran marketing ditingkatkan agar aktivitas marketing bisa lebih fleksibel.

b.

Biaya pemeliharaan relasi dalam laporan keuangan 2006-2010 dibandingkan dengan biaya marketing lainnya besarnya lebih dominan sekitar 0,28% dari sales. Biaya pemeliharaan relasi dalam chart of account tidak ada diatur. Yang diatur dalam biaya marketing adalah biaya iklan, promosi, riset dan pengembangan, dan marketing intelligent. Dan Biaya Penjualan terkait pengiriman dan penjualan barang. Biaya pemeliharaan relasi atau biaya untuk entertain haruslah transparan dan memilik daftar nominatif, dan memenuhi akuntabilitas sesuai tuntutan Good Corporate Governance (GCG). Tantangan GCG tersebut telah dilakukan Perum Peruri melalui whistle blower yang Universitas Indonesia


117

memberikan akses 24 jam bagi setiap individu yang ingin menyampaikan informasi pelanggaran. c.

Tantangan untuk memiliki media protocol. Tantangan untuk meningkatkan marketing sekuriti non uang dan perluasan geographi marketing non uang melalui media protocol yang tepat artinya ada petugas khusus yang bertanggung jawab dalam mengawasi media baik media internet dan media komunikasi lainnya.

4.2.6.4 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Riset dan Pengembangan Produk Riset dan pengembangan produk dilakukan oleh divisi design dan pengembangan produk baru. Design produk dapat berasal dari pelanggan sendiri dan Perum Peruri hanya menerima ongkos cetak. Namun Perum Peruri juga melayani pemesanan design produk berdasarkan pesanan dari pelanggan, yaitu:

Gambar 4.14 Analisis Unit’s Ambidexterity pada Fungsi Riset dan Pengembangan Produk Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing marketing Universitas Indonesia


118

Dari Gambar di atas,

untuk design uang baru biasanya melibatkan Bank

Indonesia dalam sebuah tim kreatif penyusunan design dengan melakukan riset dan pengembangan produk. Berikut Unit’s Ambidexterity pada Riset dan Pengembangan Produk yang sejalan dengan visi inovasi sebagai kunci kesuksesan. Unit’s Ambidexterity melakukan riset design dan pengembangan produk antara lain uang, pita cukai, materai, buku tanah, paspor, dan sebagainya. Karena anggaran terbatas jadi harus diprioritaskan apabila ada permintaan pelanggan. Pelanggan meminta produk agar memenuhi VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non Subtitute) atau dengan kata lain produk yang tidak gampang ditiru. Namun apabila ada ancaman bertambahnya produk palsu yang hampir mirip dengan aslinya antara lain uang palsu, materai palsu, dan pita cukai palsu, dan sebagainya. Perum Peruri melakukan inovasi melalui unit’s Ambidexterity untuk melakukan explorative dan exploitative innovation secara simultan dengan menambah unsurunsur sekuriti dan teknik cetak intanglio, hologram, dan sebagainya.

Untuk mengembangkan produk dan teknologi yang baru Perum Peruri perlu menerapkan corporate foresight dan strategic orientation yang tepat agar produk diterima oleh pelanggan. Perum Peruri saat ini sedang mengembangkan teknologi untuk mendeteksi uang palsu, materai dan pita cukai palsu sehingga menjamin bahwa produk palsu bukan buatan Perum Peruri. Produk Perum Peruri secure dan dapat dilakukan pengetesan dengan alat pendeteksi. Keunggulan dari unit’s Ambidexterity riset dan pengembangan produk yaitu : a.

Pegawai yang memiliki kompetensi spesialisasi dibidang design gambar, inovasi tanda sekuriti baru, teknologi baru dan engraving produk.

b.

Perusahaan memberikan insentif untuk karyawan yang menemukan ide inovasi design baru. Perusahaan memberikan keleluasaan bagi karyawan untuk berkreasi, dan setiap kreasi yang berhasil meningkatkan sales diberikan insentif atau benefit disamping jasa produksi.

c.

Kreasi design baru dapat diusulkan oleh Perum Peruri kepada pelanggan tanpa harus menunggu pesanan dari pelanggan yang bertujuan untuk Universitas Indonesia


119

meningkatkan kualitas nilai sekuriti dan meningkatkan bargaining position untuk menaikkan harga jual. Unit’s Ambidexterity Design dan Pengembangan Produk berada pada Divisi Design dan Pengembangan Produk. Tantangan Unit’s Ambidexterity fungsi riset dan pengembangan produk : a.

Anggaran untuk riset dan pengembangan berdasarkan laporan keuangan tahun 2006-2010 yaitu rata-rata stabil 0,02% dari sales atau Rp.325.517.209. Biaya riset dan pengembangan produk sudah dianggarkan setiap tahun sehingga setiap tahun tidak banyak melakukan inovasi. Tantangan kedepan bagaimana untuk memaksimalkan anggaran inovasi kepada prioritas yang utama yang memberikan pendapatan.

b.

Tantangan untuk mempersiapkan inovasi karena inovasi uang baru dilakukan setiap lima tahun, bentuk inovasi berupa upgrading yaitu perubahan kode tuna netra yang semula tidak kasat mata menjadi telihat, yaitu : Uang Kertas bernilai nominal Rp 100.000,- pertama diterbitkan (explorative innovation) tahun 2004, dan exploitation innovation pada 31 2011. Uang Kertas bernilai nominal Rp 50.000,- pertama diterbitkan (explorative innovation) tahun 2005 dan exploitative innovation pada 31 2011. Uang Kertas bernilai nominal Rp 20.000,- pertama diterbitkan (explorative innovation) tahun 2004 dan exploitative innovation pada 31 2011 Uang Kertas bernilai nominal Rp 10.000,- desain baru (explorative innovation) tahun 2005 dan exploitative innovation pada 20 Juli 2010.

c.

Beberapa jenis uang yang telah dilakukan exploitative innovation namun belum

dilakukan

exploitative

innovation.

Tantangan

baru

untuk

meningkatkan pendapatan dengan mempersiapkan proposal inovasi untuk exploitation innovation yaitu : Uang Kertas bernilai nominal Rp 5.000,- pertama diterbitkan (explorative innovation) tahun 2001 Uang Kertas bernilai nominal Rp 2.000,- pertama kalinya diterbitkan (explorative innovation) tahun 2009 Universitas Indonesia


120

Uang Kertas bernilai nominal Rp 1.000,- pertama diterbitkan (explorative innovation) tahun 2001 Uang logam bernilai Rp.1000,- pertama diterbitkan (explorative innovation) pada 20 Juli 2010. 4.2.6.5 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Hukum Fungsi bagian hukum Perum Peruri bertugas memberikan legal opinion terhadap unit-unit lain di dalam Perum Peruri. Fungsi hukum Perum Peruri tidak membuat suatu aturan baru hanya melayani permintaan dari unit lain apabila ada hal-hal khusus terkait aturan hukum yang berlaku. Berikut Unit’s Ambidexterity pada fungsi hukum, yaitu :

Gambar 4.15 Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Hukum Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing fungsi hukum

Dari gambar di atas fungsi bagian hukum (legal) harus mengerti seluruh aturan hukum yang terkait dengan Perum Peruri. Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala biro hukum, bagian legal adalah gudangnya aturan artinya semua aturan yang lama dan yang baru ada tersimpan rapi dalam buku (book of knowledge). Bagian legal melayani permintaan legal opinion dari setiap unit. Masalah yang sering dihadapi antara lain terkait aturan pengadaan, membantu dalam tim penyusun aturan hukuman disiplin, aspek hukum perjanjian atau kontrak kerjasama dan aspek legalitas pendirian anak perusahaan. Termasuk ketika ada kasus korupsi yang melibatkan Direktur Utama Perum Peruri, bagian legal juga Universitas Indonesia


121

berusaha melakukan investigasi dan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk kelancaran pemeriksaan oleh kejaksaaan dan pengadilan.

Bagian hukum saat ini sedang mencari informasi terkait perpajakan international yang menjadi mitra business Perum Peruri agar dikemudian hari tidak terjadi lagi kasus perpajakan yang sama dengan negara Nepal. Menurut hasil wawancara tanggal 2 Nopember 2011 dengan Kepala Biro hukum, Perum Peruri akan menaikkan harga jual apabila di negara lain dikenakan pajak. Bentuk exploration innovation yang dilakukan adalah mencari solusi dari setiap permasalahn hukum baik berupa ide atau knowledge baru dan menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk unit’s Ambidexterity fungsi hukum apabila memberikan solusi yang memuaskan kepada unit lain. 4.2.6.6 Analisis Unit’s Ambidexterity dalam Fungsi Organisasi dan Sumber Daya Manusia (SDM) Unit’s Ambidexterity pada Fungsi Organisasi dan SDM disesuikan dengan flow business process, yaitu :

Gambar 4.16 Analisis Unit’s Ambidexterity Pada Fungsi Organisasi dan SDM Sumber : Diolah oleh Penulis berdasarkan analisis keunggulan daya saing organisasi dan SDM



122

Dari gambar di atas ada empat faktor penting dalam unit, yaitu : a.

Bagan organisasi dengan Ambidexterious CEO

lebih menekankan pada

proses business Perum Peruri sehingga masing-masing memiliki peranan sesuai alur proses business sehingga arah pertanggungjawaban unit lebih jelas dan tidak tumpang tindih dan didukung oleh tangible dan intangible resources. Dan menurut hasil wawancara dengan Bapak Sigit bahwa tidak ada unit yang tidak memberikan nilai tambah bagi business Perum Peruri artinya semua unit berperan dan memberikan nilai tambah bagi business perusahaan. b.

Kompetensi inti SDM Perum Peruri Perum Peruri unggul terutama bagian produksi. Keunggulan SDM terbukti dengan kualitas produk yang tinggi dan menjadi nomor empat terbaik di dunia yang menunjukkan kemampuan inovasi SDM yang tinggi. Untuk meningkatkan kompetensi, Perum Peruri secara periodik telah melakukan training pemantapan kompetensi inti dengan konsultan PPSDM. Disamping itu Ambidexterity unit yang lain yaitu bagian niaga atau marketing, bagian teknik dan umum dan bagian keuangan dan SDM

c.

Pengendalian internal untuk pengamanan assets dan pengamanan produk (secure with us) sangat tinggi. Menurut hasil wawancara dengan Bapak Sigit, Perum Peruri sangat tinggi tingkat keamanannya karena trust atau kepercayaan pelanggan sangat dipegang teguh dan tidak boleh sampai tingkat keamanannya bocor. Perum Peruri pada masa awal berdiri dipimpin oleh militer. Dan sekarang juga masih terdapat beberapa pengawas (komisaris) dari militer. Sesuai dengan tagline Perum Peruri yaitu secure with us, semua pegawai dituntut untuk berperan dan melakukan tugas dengan rasa tanggung jawab yang tinggi.

d.

Perum Peruri juga menciptakan independen business unit di luar core business Perum Peruri dalam bentuk Dharma Wanita Perum Peruri, Koperasi Pegawai Perum Peruri (Kopetri), Yapetri (Yayasan Hari Tua Pegawai Perum Peruri), Dana Pensiunan Pegawai Perum Peruri (Dapetri), Badan Pengelolaan dan Pembinaan Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK), Program Pelayanan Kesehatan Bersama (Prolankesmas), Ikatan Pensiunan Pegawai Perum Peruri Universitas Indonesia


123

(Ikapuri). Tujuan dibentuk lembaga tersebut untuk wahana pegawai untuk melakukan kegiatan dan kreatifitas dan menjalin keakraban sehingga terjadi pemberdayaan SDM. Untuk pegawai yang masih aktif sampai dengan pegawai yang sudah pensiun juga diberdayakan. Dana Pensiunan Pegawai Perum Peruri khusus dikelola oleh Dapetri sehingga kesejahteraan pensiunan terjamin untuk mendapat tunjangan pensiun di hari tua. Perum Peruri mengalokasikan dana cukup besar untuk manfaat imbalan pensiun, dan imbalan jasa masa kerja lainnya. Alokasi program pensiun dan imbalan masa kerja lainnya yang penyajiannya telah sesuai dengan PSAK No.24 (Revisi 2004) menurut keyakinan manajemen telah cukup untuk menutupi kewajiban tunjuangan sesuai UU nomor 13 tahun 2003. Tantangan Unit’s Ambidexterity fungsi organisasi dan SDM yaitu : a.

Tantangan untukmeningkatkan output dan produktifitas tiap pegawai. Biaya pegawai yang tinggi disebabkan juga karena organisasi dibentuk sesuai flow business, sementara ketika Perum Peruri telah menerapkan teknologi dalam bentuk teknologi canggih seperti mesin cetak, teknologi informasi ERP, sistem, dan prosedur yang baru tentu akan menyebabkan perampingan flow business Perum Peruri. Namun karena Perum Peruri memang ditujukan untuk padat karya, maka struktur tersebut hanya mengalami pergeseran saja, juga pejabat staf ahli di luar struktur organisasi yang disejajarkan dengan kepala divisi. Disamping itu terdapat juga Forum Bersama (Forumsa) yang berperan memberikan hukuman disiplin pegawai.

Tantangan kedepan adalah

bagaimana dengan tenaga kerja yang besar

mampu menghasilkan

produktifitas yang tinggi yang memberikan nilai tambah bagi perusahaan. b.

Tantangan untuk membuat Analisis Beban Kerja (ABK) tiap unit yang menjadi acuan untuk alokasi SDM yang mencukupi (standar) untuk suatu beban kerja.

c.

Tantangan untuk membuat buku produksi harian atau Satuan Kinerja Individual (SKI) yang berisikan output apa saja yang dkerjakan setiap hari untuk menilai kinerjanya secara nyata setiap hari sehingga

perhitungan

output per pegawai dapat dihitung. Universitas Indonesia


124

d.

Tantangan untuk melakukan decision making yang resposif melalui Enterprise Resource Planning (ERP) yang merupakan Integrated Security Printing yang didukung oleh semua fungsi.

4.3 Analisis Preposisi khususnya Remunerasi terhadap Ambidexterity Dilihat dari sudut pandang preposisi strategy, apakah yang dilakukan Perum Peruri dengan menerapkan remunerasi yaitu menaikkan gaji dan menetapkan Standar KPI (Key Performance Indicators)

mendukung Ambidexterity? Ya

mendukung sekali Ada lima preposition yang dapat dikaitkan dengan artikel Ambidexterity karangan O’Reilly, C.A dan MA Tushman (2008), dan preposition ketiga menyebutkan ada sebuah konsensus yang jelas antara senior team tentang unit Ambidexterity’s strategy, strategi komunikasi yang baik, dan sistem incentive yang memungkinkan Ambidexterity tercapai. Preposisi dan komitmen antara senior team leader yang menentukan keberhasilan unit’s Ambidexterity yaitu: a. Strategic intent yang berisikan keinginan yang kuat dari manajemen untuk melakukan strategi Perum Peruri. Strategi Perum Peruri adalah Pengembangan Integrated Security System, Pengembangan SDM unggul, Pengembangan Teknologi unggul, dan Pengembangan Global Image yang memaksa dan menjustifikasi setiap senior manager untuk pentingnya melakukan baik exploitation dan exploration untuk meningkatkan Ambidexterity. PP No.32 tahun 2006 juga memberikan strategic intent yang kuat karena memberikan dasar hukum yang kuat. b. Artikulasi vision dan value yang jelas yang tertuang dalam visi yang jelas untuk menjadi perusahaan yang bertaraf International dalam bidang integrated security Printing menerapkan tata nilai perusahaan yaitu Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovasi, dan sekuriti. c. Melalui sebuah konsensus dalam kontrak kinerja yang jelas antar senior tim tentang strategi unit, dan mengkomunikasikan dengan baik, sistem insentif berdasarkan kinerja. Untuk level kepala departemen (biro) sampai Direksi Universitas Indonesia


125

diterapkan kontrak kinerja, sedangkan untuk level pelaksana diterapkan Satuan Kinerja Individu (SKI). d. Struktur organisasi dalam satu divisi yang dapat melakukan exploratory dan exploitative innovation sesuai tanggung jawab dan peranan masing-masing fungsi dan melakukan targeted integration dan diberi kesempatan untuk berkreasi seluas-luasnya e. Kemampuan senior manager dari kepala departemen sampai direksi untuk mampu mentoleransi kontradiksi atau konflik antar operating unit dan mampu menyelesaikan tegangan yang muncul. Konflik yang diatur hanya apabila ada yang melanggar aturan tentang hukuman disiplin pegawai maka akan dilakukan persidangan lebih dahulu dan diberikan kesempatan untuk banding. Proses penyelesaian untuk konflik senior manager tetap masih ada toleransi.

Jadi sistem insentif pada butir tiga di atas adalah benefit yang mendukung terciptanya unit’s Ambidexterity. Remunerasi yang berjalan pada Perum Peruri mengindikasikan

bahwa

perusahaan

memberikan

insentif

berdasarkan

performance, sehingga Perum Peruri menerapkan Key Performance Indicator untuk

mengevaluasi

kinerja

pegawai

dan

pimpinan

khususnya

divisi

Ambidexterity. 4.4

Analisis Corporate Foresight : Enhancing Innovation Capacity

Apakah Perum Peruri perlu menerapkan unit khusus member of Corporate Foresight? Iya berdasarkan menurut penelitian Rohrbeck dan Gemunden ( 2010) bahwa Unit’s Ambidexterity harus didukung oleh adanya corporate foresight. Melalui cross-case Analysis, corporate foresight melahirkan tiga role yang dapat mempercepat inovation capacity. Untuk menetapkan siapa saja member of corporate foresight perlu memilik orang yang tepat yang mengetahui seluk beluk business perusahaan karena sarannya sangat penting untuk meningkatkan capacity to inovate. Member tersebut bertugas menentukan role bagi perusahaan.



126

Role yang telah diterapkan untuk Perum Peruri adalah Strategist Role untuk mengekplorasi bidang business baru melalui diversifikasi line business, kerjasama joint venture antara PT.Panca Wira usaha dengan Perum Peruri dengan membentuk Perusahaan baru yang bernama PT.Perum Peruri Divisi Timur. Selama ini strategist role dilakukan oleh Dewan Direksi bersama kepala divisi bersama-sama memformulasikan RKAP. Perum Peruri dapat juga memerankan the initiator role yaitu menambah ide inovasi untuk meningkatkan kerahasiaan dan keamanan dokumen dengan teknologi mesin cetak yang canggih dengan cetakan tinta intaglio yang menghasilkan produk superior dan premium. Selama ini initiato role diperankan oleh marketing intelligence dan divisi design dan pengembangan produk.

Namun yang saat ini dibutuhkan oleh Perum Peruri adalah Opponent Role yaitu Tim yang berperan dalam memberikan challanging atau tantangan ke depan: a.

Asumsi dasar karena adanya perubahan kebutuhan pelanggan, teknologi baru, politik dan aturan.

b.

Kualitas riset dan pengembangan yang ada.

c.

Scanning gangguan yang membahayakan produk inovasi sekarang dan yang akan datang.

Jadi ada yang berperan menentang dan memberikan argumen yang jelas bukan hanya dari sisi marketing tetapi juga finance sehingga memberikan dampak terhadap kinerja keuangan. Selama ini corporate foresight dilakukan pada saat Rapat Direksi, dimana pegawas atau komisaris dan dewan direksi menantang suatu proyek sehingga tidak setiap porposal proyek disetujui hanya proyek yang telah diproyeksikan akan memberikan nilai tambah sehingga kualitas hasil proyek tersebut berhasil.

4.5 Analisis Strategic Orientation : Fit With External Environment Strategic Orientation Perum Peruri harus Fit dengan external Environment Menurut penelitian Zho dan Li (2010) Unit’s Ambidexterity harus didukung oleh Strategic Orientation. Strategic Orientation dibutuhkan karena dengan perubahan Universitas Indonesia


127

lingkungan yang cepat dan tekanan yang kuat akan membuat strategi yang lama tidak mampu lagi untuk memanfaatkan peluang. Strategic orientation lebih melihat dari external environment, yaitu pelanggan, kompetitor dan teknologi. Tujuan Strategic Orientation adalah agar meningkatkan adaptive capabilities untuk diperoleh, mengalokasikan dan memanfaatkan resources sebagai pendorong utama superior performance. Strategic Orientation mendukung dinamic capabilities sehingga resource yang diperoleh memenuhi VRIN dan tercapai sustainable compatitive advantages. Dengan demikian Perum Peruri akan mencapai Superior Performance dan Sustainable Competitve Advantages. Strategic Orientation yang cocok untuk Perum Peruri, yaitu : a.

Customer orientation : Customer adalah yang utama dan Perum Peruri menerima pesanan paling banyak dari Bank Indonesia untuk mencetak uang kertas dan logam, dan surat berharga lainnya, disamping customer lainnya Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor Pertanahan Nasional, Kementerian Keuangan). Perum Peruri mendapat pesanan dari BI agar sekuritinya ditambah supaya tidak mudah ditiru. Pangsa pasar dan frekuensi dan jumlah pemesanan

harus

ditingkatkan.

Apabila

Perum

Peruri

melakukan

Ambidexterity dengan orientasi market maka akan terbentuk pangsa pasar baru dan meningkatkan revenue. Menurut hasil wawancara orientasi Perum Peruri adalah customer orientation. b.

Technology orientation : Mesin cetak buatan Swiss yang dipakai ada yang sudah sejak tahun 1996, sudah berumur 15 tahun, oleh sebab itu teknologi diperbaharui dengan membeli teknologi canggih. Mesin super orlof intaglio menjadi teknologi security printing yang tidak dapat ditiru orang lain dan harganyapun sangat mahal. Lisensi mesin cetak uang ini hanya ada satu di Indonesai. Dan sekarang Perum Peruri telah menggunakan Integrated Security System melalui sistem Enterprise Resources Planning (ERP). Menurut Bapak Pramono Teknologi yang dipilih merupakan teknologi yang mampu mendapatkan revenue dengan menambah jumlah pelanggan dan



128

pemesanan, mampu mengembangkan produk inovasi yang baru dam mampu mengefesienkan operasi business c.

Competitor Orientation : Untuk jangka panjang, bukan tidak ada kemungkinan akan muncul pesaing baru dengan teknologi cetak yang sama canggih dari luar negeri karena mereka memiliki modal yang sangat besar. Untuk saat ini memang market leader dalam security printing adalah Perum Peruri. Akan tetapi Perum Peruri mendapat pesaing karena produk pesaing lebih murah. Yang menjadi differentiator produk Perum Peruri adalah premium quality, secure dan susah untuk ditiru, sehingga ongkos produksinya mahal dan harganya mahal.

4.6 Analisis Tingkat Default risk dengan Z-Score Revised Menganalisa tingkat default risk melalui model Z-Score revised (Altman 2000) untuk mengukur financial strength. Berikut perhitungan Altman Model Revised Z-Score, yaitu : Tabel 4.7.1 Perhitungan Z-Score Revised Perhitungan Altman Model Revised Z -Score Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Perum Peruri (2006-2010) Untuk Perusahaan Tertutup Indikator ratio : 2006 2007 WCTA= Working Capital/Total Aset 23,55% 28,21% RETA=Retained Earning/Total Aset 11,92% 12,98% EBITTA=EBIT/Total Aset 19,77% 21,81% BVTETL=Book Value of Equity/Total Liabilities 43,97% 34,20% STA=Sales /Total Aset 91,66% 77,99% Formula : Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420BVTETL+0,998STA Hasil Z Score

1,984

Kriteria : Tingkat kesehatan jika Z Score : 1 Poor if Z Score < 1,23 2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99 3 Great if Z Score >2,99

1,912

-

-

-

-

2008 26,71% 11,40% 17,53% 36,70% 78,90%

2009 28,28% 13,22% 20,78% 42,62% 92,10%

2010 23,33% 9,32% 15,55% 31,37% 83,93%

1,774

2,059

1,699

Indeterminant -

-

Sumber : Diolah dari Laporan Keuangan Perum Peruri



129

Dari tabel hasil perhitungan bahwa Z-Score dari tahun 2006-2010 berada pada indeterminant area antara 1,23 s.d. 2,99 artinya tingkat default risk berada pada grey area. Perum Peruri kemungkinan menghadapi risiko yang mengancam businessnya. Penulis mengingatkan kembali supaya Perum Peruri melakukan Unit’s Ambidexterity dengan didukung oleh corporate foresight (opponent role) dan strategic orientation (marketing orientation). Analisis dari elemen rasio dalam perhitungan Altman Z Revisi yaitu : a.

WCTA = working capital/total aset. Rasio ini adalah komposisi modal kerja dari keseluruhan total aset. Tahun 2006-2007 terjadi peningkatan rasio karena peningkatan modal kerja 53,53% karena peningkatan kas dan setara kas 51,86%. Pada tahun 20072008 mengalami penurunan rasio karena penurunan modal kerja -2,74% dan peningkatan total aset 2,74%. Tahun 2008-2009 mengalami peningkatan rasio karena peningkatan modal kerja 5,85% dan penurunan total aset -0,04%. Tahun 2009-2010 mengalami penurunan rasio karena kenaikan total aset lebih besar yaitu 23,64% sedangkan peningkatan modal kerja hanya 2%. Dari tahun 2006-2010 dari keseluruhan total aset, Perum Peruri pada tahun terakhir memiliki komposisi modal kerja sebesar 23,33% atau Rp.548,8 miliar yang menunjukkan tingkat likuiditas perusahaan.

b.

RETA = retained earning/total asset. Rasio ini mengukur profitabilitas kumulatif perusahaan sekaligus kemampuan perusahaan menciptakan laba. Pada tahun 2006-2007 terjadi peningkatan rasio karena peningkatan persentase retained earning (39,58%) lebih besar dari persentase kenaikan total aset (28,17%). Pada tahun 2008-2009 terjadi penurunan rasio karena penurunan retained earning (-9,74%) dan peningkatan total aset 2,74%. Pada tahun 2008-2009 terjadi kenaikan rasio karena kenaikan retained earning 15,86% sedangkan total aset mengalami penurunan -0,04% karena kas dan setara kas mengalami penurunan -31,75% dan penurunan persediaan -8,59%. Pada tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena penurunan retained earning -12,79% dan kenaikan total aset 23,64%. Rasio ini menunjukkan



130

tahun 2006-2010 kemampuan perusahaan untuk kumulatif retained earning mengalami penurunan pada tahun terakhir menjadi 9,32%. c.

EBITTA = earning before interest and taxes/total asset. Rasio ini mengukur efesiensi yang dipisahkan dari efek leverage. Pada tahun 2006-2007 terjadi kenaikan rasio karena kenaikan EBIT 41,4% lebih besar daripada kenaikan total aset 2,74%. Tahun 2007-2008 terjadi penurunan rasio karena penurunan EBIT -17,4% sedangkan total aset mengalami kenaikan 2,74%. Tahun 2008-2009 terjadi peningkatan rasio karena peningkatan EBIT 18,5% dan total aset mengalami penurunan -0,04%. Tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena kenaikan total aset 23,64% dan penurunan EBIT -7,5%. Secara keseluruhan pendapatan dari operasional sebelum bunga dan pajak mengalami penurunan pada tahun terakhir menjadi 15,55% dari total aset karena inefesiensi operasional.

d.

BVTETL = book value of equity/book value of total liabilites. Rasio ini menambahkan dimensi book value of equity ke dalam pengukuran. Tujuan book value of equity ratio adalah mengukur tingkat highly leveraged perusahaan yang menggunakan hutang. Pada tahun 2006-2007 mengalami peningkatan rasio karena peningkatan jumlah hutang 28,6%. Tahun 20072008 mengalami peningkatan karena jumlah hutang berkurang -6,8%. Tahun 2008-2009 mengalami peningkatan rasio karena penurunan jumlah hutang 13,9%. Tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena peningkatan hutang 35,9%. Secara keseluruhan dari tahun 2006-2010 kemampuan komposisi nilai buku modal terhadap jumlah hutang mengalami penurunan pada tahun terakhir menjadi 31.37% yang mencerminkan perusahaan highly leveraged.

e.

STA= sales/total aset. Rasio ini mencerminkan pengukuran standar turn over ratio. Masing-masing industri memiliki standar yang berbeda. Pada tahun 2006-2007 mengalami penurunan rasio karena peningkatan sales 9,1% lebih rendah daripada peningkatan total aset 28,2%. Tahun 2007-2008 mengalami peningkatan rasio karena

peningkatan sales 3,9% sedangkan peningkatan

total aset 2,7%. Tahun 2008-2009 mengalami peningkatan rasio yang besar karena peningkatan sales 16,7% sedangkan total aset mengalami penurunan 0,04%. Tahun 2009-2010 terjadi penurunan rasio karena peningkatan sales Universitas Indonesia


131

12,7% sedangkan total aset meningkat 23,64%. Secara keseluruhan dari tahun 2006-2010 kemampuan sales terhadap total aset sangat tinggi menjadi 83,93% artinya kemampuan perusahaan untuk menjaga sales sangat tinggi.

Interpretasi dari analisis elemen-elemen Z-Score revisi di atas sangat membantu untuk menjelaskan nilai dari Z-Score pada tahun terakhir (2010) sebesar 1,699, yaitu : a.

Tingkat modal kerja perusahaan 23,33% dari total aset. Semakin besar modal kerja yang dimiliki maka perusahaan semakin sehat. Dengan komposisi modal kerja yang cukup besar yaitu Rp.548,8 miliar, Perum Peruri dapat mendukung kegiatan daily operational.

b. Tingkat kemampuan kumulatif retained earning 9,32% dari total aset. Semakin tinggi tingkat kemampuan kumulatif retained earning maka keuangan perusahaan semakin kuat, namun kumulatif retained earning masih rendah. c. Tingkat kemampuan menghasilkan pendapatan operasional sebelum bunga dan pajak sebesar 15,55% dari total aset. Kemampuan menghasilkan laba operasional adalah untuk kunci kesinambungan perusahaan masih rendah. d. Tingkat komposisi nilai buku modal terhadap jumlah hutang adalah 31.37% yang mencerminkan bahwa perusahaan highly leveraged. e. Tingkat kemampuan sales terhadap total aset 83,93% artinya kemampuan perusahaan untuk menjaga sales sangat tinggi.

Dari interpretasi dan analisis Altman Z-Score Revisi menunjukkan bahwa Perum Peruri kemungkinan akan mengalami default dalam dua tahun dengan asumsi penurunan yang digunakan adalah penurunan Z-Score dua tahun terakhir yaitu tahun 2009 s.d 2010 yaitu penurunan Z-Score -0,36 atau -17,48%/tahun. Maka Z-Score tahun 2011 menjadi 1, 4 dan tahun 2012 menjadi 1,156 (berada pada Z-Score <1,23 atau poor).



132

Sehubungan dengan perhitungan Z-Score sebelumnya, dalam dua tahun perusahaan akan mengalami kondisi poor atau default dengan asumsi kondisi perusahaan dalam dua tahun: a.

EBIT tidak meningkat walaupun penjualan meningkat karena biaya produksi dan biaya operasional terus meningkat.

b.

Menambah hutang jangka pendek dengan umur sampai dengan lima tahun atau menerbitkan obligasi jangka panjang (di atas 10 tahun) untuk penambahan modal kerja.

c.

Melakukan penambahan investasi pada aset tidak lancar.

d.

Melakukan pembayaran dividen tiap tahun.

e.

Tidak melakukan restrukturisasi hutang

Dari analisis di atas dapat disimpulkan bahwa dengan kondisi Z- Score pada level indeterminant yaitu antara 1,23 s.d 2,99 berarti Perum Peruri menghadapi risiko default dalam dua tahun sesuai asumsi di atas. Dihubungkan dengan Unit’s Ambidexterity maka fungsi yang terkait untuk mengatasi default risk adalah fungsi akuntansi dan keuangan yang dituntut untuk meningkatkan EBIT, menurunkan hutang dan melakukan internal kontrol atas efesiensi biaya bahan baku, bahan penolong dan pabrikasi, beban penjualan dan pemasaran, biaya pemeliharaan dan administrasi kantor.



BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN

Setelah melakukan analisis, penulis menarik kesimpulan dan saran singkat, yaitu : 5.1 Kesimpulan Berdasarkan analisis secara kuantitatif dan kualitatif, dapat ditarik kesimpulan singkat, yaitu : a.

Berdasarkan analisis stress test your strategy dapat disimpulkan : Perum Peruri telah menetapkan Prioritas Pelanggan utama dengan tegas pada captive market antara lain Bank Indonesia (uang), Ditjen Pajak (materai), Ditjen Bea dan Cukai (pita cukai), Kantor Pertanahan Nasional (buku tanah), dan Kementerian Hukum dan HAM (buku paspor). Perum Peruri fokus pada banyak pelanggan sehingga mengalami inefesiensi dalam alokasi resources. Perum Peruri telah menetapkan core value secara tegas antara kepentingan pegawai, pelanggan atau pemegang saham. Saat ini Perum Peruri mengutamakan kepentingan pegawai sehingga harga jual kepada pelanggan sulit untuk dinaikkan, sedangkan pembayaran dividen untuk pemegang saham masih dapat ditunda. Perum Peruri telah menetapkan Key Performance Indicator untuk perusahaan, namun kesulitan dalam merancang dan menentukan variabel measurement kinerja penting masing-masing divisi sampai pegawai individu. Perum Peruri telah menetapkan boundaries dengan tegas dalam bentuk SOP sesuai ISO-9001 tahun 2008 untuk menjaga mutu dalam proses produksi dan kualitas produk dan penerapan aturan yang baku tentang hukuman disiplin pegawai untuk meningkatkan kualitas dari pegawai.



134

Perum Peruri lebih menekankan role of responsibility untuk menciptakan creative tension. Komitmen pegawai Perum Peruri untuk saling membantu antar lini bisnis yang berbeda harus secara formal dilakukan melalui ijin atasan atau keputusan atasan dalam pembentukan tim untuk proyek tertentu. Perum Peruri melakukan monitoring perubahan dan beradaptasi dengan lingkungan sebagai bentuk adanya adaptive capability. Kekuatan Perum Peruri terletak mayoritas 75% pada tangible asset daripada tangible asset terutama pada tingkat kepercayaan (trust) yang tinggi dan reputasi yang baik. Kelemahan Perum Peruri terutama terletak pada belum adanya media protocol, birokrasi, alokasi SDM dan inefesiensi pada produk non uang. Perum Peruri menghadapi ancaman dari sisi regulasi yang membuat produk Perum Peruri menjadi terbuka dan masuknya pesaing-pesaing dalam bisnis Perum Peruri yang membuat tingkat persaingan menjadi tinggi.

b.

Perum Peruri menghadapi tekanan karena environmental antecendent yang tinggi dan memberikan solusi terbaik

yang mampu

meningkatkan

kemampuan exploratory dan exploitative dengan membentuk ambidexterious unit dan pada level yang lebih tinggi akan menghasilkan unit’s ambidexterity. Unit’s Ambidexterity didukung dengan dinamic capability pada fungsi akuntansi dan keuangan, produksi, teknologi dan pengadaan, pemasaran, riset dan pengembangan produk, hukum, dan organisasi dan SDM dan menghadapai tantangan untuk mencapai sustainable competitive advantages. c.

Remunerasi yang dilakukan Perum Peruri mendorong kemampuan untuk menghasilkan dinamic capability karena senior manager diberikan konsensus dengan kontrak kinerja dan insentif yang akhirnya mendukung unit’s ambidexterity atas prestasi pencapaian KPI. Universitas Indonesia


135

d.

Member corporate foresight yang dilakukan oleh Perum Peruri melalui strategic role, initiator rule dan opponent role. Saat ini yang dibutuhkan adalah opponent role untuk menantang (challange) proyek inovasi untuk tujuan peningkatan kualitas dan mutu yang memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Opponent Role dilakukan oleh Komisari dan Dewan Direksi.

e.

Perum Peruri melakukan strategic orientation yaitu kepada customer, technology, dan competitor. Namun saat ini yang paling penting adalah customer orientation untuk memuaskan preferensi pelanggan sehingga dapat meningkatkan penjualan sehingga tercapai above average performance.

f.

Berdasarkan perhitungan Altman Z-Score Revised menunjukkan bahwa posisi score Perum Peruri dari tahun 2006-2010 adalah Indeterminan atau grey area yang berarti Perum Peruri kemungkinan menghadapi risiko yang mengancam bisnisnya sehingga harus menerapkan Unit’s Ambidexterity dengan didukung Corporate Foresigt (role opponent) dan Strategic Orientation (cusomert orientation) untuk memperoleh Sustainable Competitive Advantages dan Superior Performance.

g.

Keterbatasan penelitian yaitu penulis melakukan penelitian berdasarkan replikasi jurnal terkait dengan Unit’s Ambidexterity sedangkan di lapangan sangat kompleks dan tidak semua tertampung dalam jurnal yang ada. Oleh sebab itu penulis menambahkan beberapa tantangan dalam fungsi bisnis Perum Peruri dan new insight yaitu default risk dengan model Altman ZScore Revised untuk penelitian studi kasus selanjutnya. Disamping itu, penelitian empiris lebih lanjut untuk mengukur good corporate governance dikaitkan dengan kinerja sales.



136

5.2 Saran Berdasarkan analisis kualitatif dan kuantitatif, penulis memberikan saran : 5.2.1 Saran Untuk Manajemen Perusahaan Mengubah fokus utama pelanggan kepada Bank Indonesia dan meningkatkan hubungan dengan BI agar tercapai sustainable competitive advantages. Mengubah pelanggan utama berarti mengurangi alokasi resources dan capabilities untuk pelanggan lain yang tidak memberikan nilai tambah bagi Perum Peruri. Alokasi resources dan capabilities diutamakan kepada BI dengan tujuan agar kombinasi resources dan capabilities dapat memberikan nilai tambah produk melalui unit’s Ambidexterity yang melakukan inovasi produk agar bargaining position Perum Peruri meningkat sehingga harga dapat dinaikkan dan sustainable competitive advantages dapat dipertahankan.

Untuk mempertahankan sustainability competitive advantages, Perum Peruri seharusnya merancang dan membuat variabel measurement yang penting untuk setiap departemen berdasarkan produk sehingga kinerja tiap produk dapat dianalisis. Proses Produksi non uang yang tidak efesien, produk non uang yang tidak menguntungkan dan tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan dapat dipisah dalam bentuk Independent Business Unit. Untuk meningkatkan unit’s ambidexterity setiap fungsi bisnis dalam Perum Peruri yaitu fungsi akuntansi dan keuangan,

produksi, teknologi dan

pengadaan, pemasaran, riset dan pengembangan produk, hukum, organisasi dan SDM untuk mencapai sustainable competitive advantages dituntut untuk melakukan perubahan menghadapi tantangan ke depan dalam meningkatkan adaptive capability. Fungsi Marketing seharusnya meningkatkan market share (explorative) terutama produk non captive untuk pangsa pasar B (business) to C (customer) dan B (business) to B (business). Fungsi Produksi seharusnya melakukan efesiensi (exploitative) biaya bahan baku, bahan penolong dan pabrikasi. Dan Universitas Indonesia


137

Fungsi Keuangan seharusnya tidak menambah hutang karena berdasarkan Altman Z-Score Revised terjadi inefesiensi penggunaan hutang dan aset yang terlalu besar dan kenaikannya lebih besar dan tidak sebanding dengan kenaikan ROI (Return On Investment). Untuk meningkatkan kinerja kemampuan senior manager, preposisi yang paling mendukung unit’s ambidexterity adalah penerapan remunerasi yang telah berjalan dengan baik. Untuk keberhasilan remunerasi, Perum Peruri perlu membuat pengukuran kinerja variabel yang jelas dan output yang terukur untuk semua divisi sampai tiap pegawai. Untuk meningkatkan mutu hasil proyek inovasi seharusnya Perum Peruri menetapkan secara formal fungsi Member Corporate Foresight terutama untuk menjalankan opponent role yang tidak hanya dilakukan oleh komisaris dan direksi pada saat rapat persetujuan proyek inovasi untuk meningkatkan kemampuan inovasi. Untuk mencapai above average performance, Perum Peruri seharusnya menetapkan satu prioritas strategic orientation yang cocok dengan lingkungan luar yaitu customer orientation untuk mengarahkan jalan bagi perusahaan untuk memperoleh, mengalokasikan, memanfaatkan resources dan capabilties untuk menambah dinamic capabilities. Untuk menjaga tingkat default risk agar tidak turun sampai posisi poor, seharusnya Perum Peruri harus segera mengambil decision dengan lebih cermat terkait kegiatan investasi yang didanai oleh hutang. 5.2.2 Saran Untuk Investor dan Kreditor Untuk menjaga kredit tetap lancar, Investor ataupun kreditur harus mengetahui risiko default yang dihadapi ketika melakukan investasi atau memberikan kredit kepada Perum Peruri terutama dari sisi perhitungan default risk dengan Altman Z-Score Model revisi tahun 2000. Posisi Perum Peruri pada level indeterminan yang artinya ada kemungkinan ancaman untuk turun menjadi default atau poor. Universitas Indonesia


138

Investor dan kreditur dapat menetapkan bunga yang lebih tinggi karena risiko yang lebih tinggi. 5.2.3 Saran Untuk Pemerintah Untuk mendukung sustainable competitive advantages khususnya produk uang, pemerintah harus memberikan setoran modal untuk modal kerja dan investasi yang cukup. Untuk mendukung sustainable competitive advantages diperlukan dukungan regulasi dari Pemerintah dalam bentuk aturan pelaksanaan atau petunjuk teknis.Untuk materai sudah ada petunjuk pelaksanaan dari Menteri Keuangan, sedangkan produk pita cukai, buku tanah, paspor, uang dan dokumen sekuriti yang lain belum ada petunjuk pelaksanaannya. 5.2.4 Saran Untuk Konsumen Untuk mencintai produk Perum Peruri yaitu uang, materai, buku paspor, pita cukai, buku tanah, dan security document lainnya karena kualitas bagus, tingkat keamanannya yang tinggi dan sulit untuk dipalsukan dan menjadikannya kelas dunia. 5.2.5 Saran Untuk Akademisi Untuk menambah wawasan baru dalam melakukan evaluasi strategi menggunakan stress-test your strategy. Menambah wawasan dan konsep baru penerapan dan tantangan kedepan unit’s ambidexterity pada fungsi-fungsi bisnis perusahaan beserta strategic choices yang tepat dalam menghadapi lingkungan yang cepat dengan risiko default. 5.2.6 Saran Untuk Masyarakat Memberikan edukasi untuk membangun brand awareness masyarakat tentang produk Perum Peruri dengan tingkat kualitas keamanan yang tinggi dan sulit untuk dipalsukan dan masyarakat dapat menggunakan jasa Perum Peruri. Universitas Indonesia


DAFTAR REFERENSI

Altman, E. (1968, September). Financial Ratios, Discriminant Analysis and The Prediction Of Corporate Bankcruptcy. Journal Of Finance. Altman, E. (2000). Predicting Financial Distress of Companies: Revisiting The Z Score and ZETA Models. New York Univesity,23-24. Ambrosini, V and Bowman, Cliff. (2009). What are Dynamic Capabilities and Are They a Useful Construct in Strategic Management?. International Journal of Management Review, 11.1. Anthony, Robert., Hawkins, Merchant. (2004) .Accounting: Text and Cases. New York : McGraw-Hill. Badan Pemeriksa Keuangan RI. (2007, March 31). Laporan Kepatuhan Terhadap Peraturan Perundang-undangan dan Pengendalian Intern 31 Desember 2006.Jakarta,1-45. BPK Auditama V, 1-39. Badan Pemeriksa Keuangan RI. (2007, March 31). Laporan Keuangan Perum Peruri beserta laporan auditor Independen 31 Desember 2006 dengan angka perbandingan tahun 2005.BPK Auditama V,1-45. Chandrasekaran, Aravind. (2010). Multiple Levels of Ambidexterity in Managing the Innovation-Improvement Dilemma : Evidence from High Technology Organizations. The Ohio State University. Company Profile Perum Peruri. Strategy, Struktur Organisasi, dan Berita Terkini. By Perum Peruri. 2011. 19 Mei 2011. Eidlemam, Gregory J.(1995). Z-Score-A Guide To A Failure Prediction. The CPA Journal Online.www.nysscpa.org/cpajournal/old/16641866.htm Fine, Lawrence G. (2009) .The SWOT Analysis: Using Your Strength to Overcome Weaknesses, Using Opportunities to Overcome Threats, Kick it. New York. Gamble, John E. (2009). Essential of Strategic Management. New York :McGraw Hill. Gandakusuma, Imo. (2010). Catatan manager.Jakarta:MM UI A 1010.

Kuliah

Akuntansi

untuk

Gupta, Anil.K., G.Smith, Ken., & E.Shalley, Christina. (2006). The Interplay Between Exploration and Exploitation. Academy of Management Journal. vol.40. No.4.693-706.



140

Han, Mary. (2007, March). Achieving Superior Internationalization Through Strategic Ambidexterity. Journal of Enterprising Culture Vol.15 No.1. 4377 Hooley, Grahan., Fahy, John., Cox, Tony., Beracs, Jozsef ., Fonfara, Krzysztof ., & Snoj, Boris. (1999). Marketing Capabilities and Firm Performance: A Hierarchical Model. Jurnal Of Market Focused Management. 4. 259-278. Irbansyah, Biakman.(2011). Catatan Kuliah Management Strategy. Jakarta:MM UI A101 Jansen, J.J., Van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W.(2005). Exploratory Innovation, Exploitationative Innovation, and Ambidexterity: The Impact of Environmental and Organizational Antecedents. Schmalenbach Business Review. 57.4 O’Reilly, C.A. & Tushman, M.A.(2008). Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma. Research in Organizational Behavior. 28. 185-206. O’Reilly, C.A., Harrold & Tushman, M.A. (2009, May). Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities. Harvard Business School. California Management Review Pengumuman Bank Indonesia (PBI) No.12/3/DPU.2010. Peteraf, M.A. & Bergen, Mark E.(2003). Scanning Dinamic Competitive Landscapes : A Market-Based And Resources Base Framework. Strategic Management Journal. 24.1027-1041. Purwantono, Sarwoko & Rekan. (2008, August 12). Laporan Keuangan Perum Peruri beserta laporan auditor Independen 31 Desember 2008 dengan angka perbandingan tahun 2007. Ernst & Young,1-39. Purwantono, Sarwoko & Rekan. (2010, April 7). Laporan Keuangan Perum Peruri beserta laporan auditor Independen 31 Desember 2009 dengan angka perbandingan tahun 2008. Ernst & Young,1-39. Purwantono, Sarwoko & Rekan. (2011, October 4). Laporan Keuangan Perum Peruri beserta laporan auditor Independen 31 Desember 2010 dengan angka perbandingan tahun 2009. Ernst & Young,1-53. Rohrbeck, R & Gemunden, H.G. (2010). Corporate Foresight: Its Three Roles inEnhancing the Innovation Capacity of a Firm. Technological Forecasting & Social Change. 30 Saunders, Anthony., & Corneth, Marcia Millon. (2011). Financial Institution Management : A Risk Management Approach.7th edition.Singapure: McGraw Hill.340



141

Simons, Robert. (2010, Nov). Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask. Harvard Business Review Thompson, A. A., Strickland III, A. J. & Gamble, J.E. (2010). Crafting & Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage. 17th Edition. Boston: McGraw-Hill. Utama, Cynthia A., & Lumondang, Astari. (2009). Pengaruh Bankruptcy Risk, Size dan Book-to-market Perusahaan Terhadap Imbal Hasil. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Indonesia Volume 6 Nomor 2,152-176. Weston, J.Fred., Mitchell, Mark L., & Mulherin, J.Harold. (2004). Takeovers, Restructuring, and Corporate Governance. 4 th edition. Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall. Wijaya, Albert. (2011). Catatan Kuliah Management Strategy. Jakarta:MM UI A101. Wild,

John J.(2000). Financial York:McGraw Hill.

6th edition.

Statement Analysis.

New

Zhou, K.Z. & Li, C. B. (2010). How Strategic Orientations Influence the Building of Dynamic Capabilitity in Emerging Economies. Journal of Business Research. 63. 224-231.



Lampiran 1. Hasil Wawancara

Hasil Wawancara dengan Direksi, Kepala Divisi (Satu level dibawah Direksi), dan Kepala Biro Hukum Perum Peruri, yaitu : I. Wawancara dengan Kepala Divisi Keuangan (Bapak Murizal) tentang strategi, keuangan dan operasional 1.

Who is your primary customer? Pelanggan utama terbagi dua yaitu captive dan non captive. Captive market artinya bahwa pasar yang dituju sudah jelas dan ada monopoli disitu. Produk yang captive tersebut adalah uang rupiah baik berupa kertas dan uang logam, pita cukai, materai, buku tanah, dan paspor. Tapi menurut aturan saat ini Perum Peruri terancama 50% pasar tersebut tidak lagi monopoli. Dengan adanya pasar terbuka menjadikan produk Peruri terancam akan dilakukan tender terbuka terutama untuk produk paspor dan pita cukai, sedangkan uang dan materai masih dengan Perum Peruri. Kira-kira pelanggan utamanya siapa Pak? Pelanggan utama Perum Peruri yaitu Bank Indonesia untuk produk uang Republik Indonesia baik uang kertas dan uang logam, Ditjen pajak untuk materai, Ditjen Bea dan Cukai untuk produk pita cukai, Kantor Pertanahan Nasional untuk produk buku tanah. Apakah selama ini sudah mengalokasikan semua resources kepada pelanggan utama? Ya sudah. Sumber daya atau resources yang dimiliki Perum Peruri terutama berupa permesinan, asset, lahan tanah, manusia, keuangan dan energi. Untuk permesinan alokasi kapasitas untuk BI dalam mencetak uang sudah penuh (full), sedangkan untuk produk non uang kapasitas sudah tercapai 80% sehingga masih ada sisa 20%. Rata-rata ada produk yang juga full misalnya pita cukai. Kapasitas mesin saat ini 6,5 miliar bank note, dan sekitar 1,2 miliar uang logam. Bagaimana dengan alokasi yang lain baik pelanggan lain, stakeholders, dan unit lain yang tidak menciptakan uang, apakah ada dan dikurangi? Dari sisi kapasitas tidak hanya dialokasikan untuk yang captive market, tetapi juga untuk non captive juga dilayani. Jadi alokasi yang lain tidak dikurangi. Apakah ada unit yang dialokasikan resources namun tidak memiliki nilai 142


Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan)

tambah? Dari sisi resources bermacam-macam dan dari sisi kapasitas sudah dialokasikan penuh untuk uang, namun untuk non uang baru 80%. Lahanlahan aset masih banyak yang akan dioptimalkan seperti Falatehan yang akan dioptimalkan menjadi perkantoran yanga disewakan untuk menambah pendapatan. Dan lokasi pabrik di karawang juga masih banyak space yang akan disewakan atau dimanfaatkan. 2.

Kira-kira core value Perum Peruri sudah jelas belum Pak? Kalau misi Peruri sudah jelas untuk mengutamakan pelanggan dan kualitas dengan tingkat sekuriti yang tinggi. Core value juga sudah jelas yaitu Integritas, Kualitas, Teamwork, Inovasi, dan sekuriti. Apabila ada benturan kepentingan (trade off) antara pegawai, stakeholder, dan konsumen, kira-kira siapa yang didahulukan?Seandainya kondisi dimana pegawai menuntut hak kenaikan gaji, sementara keuangan belum cukup sehingga harus meningkatkan harga jual untuk pelanggan secara bertahap, dan sementara stakeholders ingin dividen dibagikan, mana yang didahulukan untuk saat ini? Kondisi sekarang pegawai lebih didahulukan sehingga harga jual kita naikkan agak sulit kepada pelanggan, sedangkan dividen masih ada kemungkinan untuk dibelakangkan. Kalau perusahaan punya rencana bisnis akan lebih diutamakan sehingga pembayaran dividen adalah terakhir.

3.

Mengenai performance variabel, apakah didasarkan atas kepuasan pelanggan atau ada hal tertentu? Perum Peruri dibawah Kementerian BUMN apakah banyak variabel yang dituntut misalnya ROI, Operasional dan laporan administratif harus dibuat sehingga membuat pekerjaan manajer terganggu karena terlalu banyak dan tidak standar? Perum Peruri mulai tahun 2009 sudah menerapkan Balance scorecard yang penilaiannya terdiri dari empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, internal proses, dan learning and growth. Kami sudah menerapkan sejak manajemen baru tahun 2009. Untuk penerapannya sudah efektif. Dari sisi finance, kira-kira bobot terbesar dimana? Untuk finance yang dilihat EBITDA. Dari segi tingkat kesehatan Peruri bagaimana Pak dari tahun 2006-2010 kalau bisa dipisahkan sejak 143


Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan) diterapkan manajemen baru dengan balance scorecard? Key Performance Indicator (KPI) di Perum Peruri ada 3 jenis, yaitu : a. Versi Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara 100/MBU/2002 tentang Penilaian tentang kesehatan BUMN tanggal 4 Juni 2002 b. Versi untuk kepala biro (departmen), kepala divisi sampai board of direction yaitu berupa Kontrak Kinerja yang sama dengan balance scorecard. Sedangkan untuk kepala seksi kebawah sampai staf pelaksana yaitu Satuan Kinerja Individual. c. Versi SPI untuk internal Tahun 2006 Perusahaan mendapatkan predikat AAA (Sehat), sedangkan dari tahun 2007-2010) mendapat predikat AA masih kategori sehat. Ada datanya nanti saya email. Nilai selama ini rentang nilai di atas 90-an atau AA (Sehat) dan tidak pernah dibawah. Menurut Kepmen lebih standar dan bagus untuk konsumsi umum karena ada Surat Keputusan Menteri BUMN yang mengatur dengan jelas masalah perhitungannya sebagai contoh, untuk menghitung ROE adalah laba setalah pajak dibagi modal sendiri. Modal sendiri dikurangi assetaset yang tidak efektif supaya benar-benar modal sendiri mencerminkan aset yang maksimal. 4.

Semua manajer ditargetkan dengan KPI tadi, kira-kira apa yang dilakukan Perum Peruri apakah ada SOP tertentu, dimana manajer harus patuh. Menurut Bapak perusahaan membuat boundaries dengan tegas tidak? Dalam sistem Perum Peruri ada SOP dokumen kerja sesuai ISO tentang kualitas yang terakhir diperbaharui tahun 2008. Dari situ tiap pegawai memiliki : a. Sasaran Kinerja Individu (SKI) yang menekankan setiap kerja ada dokumentasi dan apa targetnya dan harus tercapai. SKI diterapkan untuk kepala seksi sampai kepada staf pelaksana. b. Kontrak Manajemen dari level kepada biro atau departemen, kepala divisi dan board of direction. Kontrak manajemen adalah berisikan balance scorecard yaitu kinerja finance, pelanggan, internal proses, dan learning and growth. Salah satu yang ditekankan adalah kinerja keuangan, progress, dan pengendalian biaya. 144



Apakah perusahaan tegas dalam menindak pegawai yang tidak disiplin apakah konsisten dan adil? Perusahaan ketat ada aturan mainnya dalam peraturan tersebut, dan jelas semua. Dibandingkan dengan disiplin, apakah reward-nya berimbang? Ya, kalau SKI tadi kalau tercapai mendapat insentif, semakin besar SKI maka lebih bagus insentif yang diterima. 5.

Menurut Jim Collins bahwa faktor manusia sangat menetukan, the right man on the right place. Menurut Bapak bagaimana teknik yang digunakan Peruri untuk

meningkatkan kreatifitas

pegawai? Peruri

lebih

menekankan

pertanggungjawaban atau responsibility lebih besar daripada pengawasan. Bidang keuangan diperkuat pertanggungjawabannya. Kita masih pada level role of responsibility dan kedepannya mengarah kepada strecth target dan ranking accorging performance dengan diterapkannya balance scorecard tahun 2009, test kompetensi, profiling pegawai, dan dari situ SKI diterapkan secara tajam dan terstruktur dengan baik dan terukur dan akhirnya reward didasarkan dari SKI tersebut. Kondisi sekarang masih di role of responsibilities masing-masing walaupun rencana kedepan ada proses strecth goal dan ranking tapi belum materiil, masih sebatas insentif. Untuk proses ranking promosi sudah dilakukan dengan melakukan magang 6 bulan sebelum menduduki jabatan, kalau tidak berhasil dan tidak memenuhi syarat KPI, maka dia harus turun dan sudah banyak terjadi. 6.

Kira-kira untuk membangun kerjasama yang baik atribut apa saja yang dimunculkan untuk membangun komitmen yang tinggi? Atribut yang dibangun sesuai dengan tata nilai yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti. Dan yang kita jual adalah sekuritinya. Untuk menciptakan budaya kita punya moto yaitu cermat, rapi dan aman dalam bekerja.

7.

Dalam menghadapi ketidakpastian misalnya cash flow proyeksi tidak sesuai kenyataan. Asumsi yang dipakai misalnya faktor ekonomi optimis dalam membuat anggaran ternyata tiak benar, apakah ada cara tertentu yang Peruri lakukan untuk mengatasi ketidakpastian tersebut? Dalam membuat rencana kerja Peruri menggunakan asumsi yang dipakai dalam APBN misalnya 145



tingkat kurs, tingkat inflasi mengacu dan mengikuti RAPBN karena domain kita dari APBN, Untuk inflasi kami gunakan untuk proyeksi kenaikan tingkat upah, kenaikan harga bahan baku, sedangkan kurs untuk proyeksi harga-harga barang impor dan sebagainya. Pertumbuhan ekonomi relevan adalah untuk mengetahui pesanan BI berapa tahun depan. Peruri untuk itu melakukan investasi untuk mengikuti perkembangan teknologi dengan adaptasi dari teknologi. 8.

Pertanyaan mengenai Ambidexterity. Bagaimana penerapan ambidexterity di Perum Peruri? Ambidexterity adalah melakukan inovasi eksplorasi dan inovasi eksploitasi secara simultan. Inovasi eksplorasi terkait dengan hal baru, sistem, produk, knowledge, dan unit baru, sedangkan esploitasi terkait dengan eksploitasi sumber daya yang telah ada, penghematan, revisi sistem, prosedur, dan pengembangan lainnya misalnya pengembangan knowledge, pasar dan produk. Ambidexterity sudah diterapkan oleh Peruri sejak tahun 2009 karena adanya ciri-ciri yaitu inovasi dan pengembangan produk bukan hanya uang tapi juga dokumen sekuriti lainnya, komitmen leader menagement untuk meningkatkan kinerja melalui kontrak kinerja dan SKI, struktur organisasi dalam manajemen baru atau unit’s ambidexterity yang mendukung dilakukannya ekplorasi dan eksploitasi secara bersamaan. Ambidexterity

mengarah kepada

mengoptimalkan

seluruh

resources,

mengembangkan unit-unit baru dan anak perusahaan. Dalam Rencana Kerja Perum Peruri ada 3 perusahaan yang akan dibentuk, yaitu sektor hulu (terkait dengan pasokan bahan baku) dan sektor hilir dengan mendirikan Peruri Digital Sekuriti (PDS) dibidang IT. Jadi kalau dipisah berdasarkan periode pada tahun 2006-2008 konsepnya adalah eksploitasi saja belum ambidexterity dalam mengoptimalkan sumber daya, sedangkan tahun 2009 sampai sekarang dengan manajemen baru konsepnya adalah ambidexterity yaitu melakukan eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan. Contoh unit’s ambidexterity yaitu unit design dan pengembangan produk yang saling berkoordinasi dibawah 146



satu divisi design dan pengembangan produk, juga unit design dan pengembangan pasar dibawah divisi pengembangan pasar.

9.

Pertanyaann seputar keuangan, Perum Peruri mengalami peningkatan revenue dari tahun 2006-2010, boleh dikatakan sedang berkembang luar biasa dan sedang melakukan investasi pada mesin-mesin pencetak uang yang mutakhir, dan menambah anak-anak perusahaan misalnya Peruri Digital Sekurity (PDS). Dengan demikian tidak bisa dipaksakan untuk meningkatkan target net income terlalu optimis dan perlu dibuat suatu skenario baik normal, resesi dan oprimis karena sedang gencar investasi pada anak perusahaan misalnya akuisisi PT.Kerta Padalarang. Ya Perum Peruri ingin meningatkan revenue dan secure the future. Untuk target net income kita sudah revisi sekarang sudah moderat, kalau dulu terlalu optimis dan ternyata tahun 2010 tidak tercapai, sehingga tahun 2011 kita melakukan target yang moderat dari Rp.256 menjadi 237 miliar, dan tidak bisa lagi dipaksa optimis. Perum Peruri pasarnya stabil, market juga tidak melompat-lompat begitu juga net income, dan kondisi keuangan terus dijaga supaya kita bisa melakukan investasi terus. Oleh sebab itu perlu strategi Ambidexterity untuk melakukan penghematan dengan perlu menerapkan Entreprise Resource Planning (ERP) untuk melakukan efesiensi, pengambilan kebijakan lebih cepat. Kira-kira best practice apa yang bisa didapat dari ERP tersebut? Dalam ERP semua fungsi terintegrasi dengan baik dan semua proses itu menjadi input sehingga setiap input sesuai dengan bisnis proses. Dari proses yang terintegrasi tersebut bisa menilai proses mana yang tidak efesien bukan seperti sekarang sudah keluar banyak biaya baru ketahuan proses yang tidak efesien. Dalam proses produksi ada standar biaya penambahan bahan baku dan setiap bulan bisa diawasi penambahan bahan baku tersebut. Dengan demikian ERP membantu informasi menjadi lebih cepat dan kalau berjalan lancar. Dari sisi strategi ada reformulasi strategi, 147



bagaimana strategi dikaitkan dengan penerapan ERP teresebut? Dengan ERP mestinya begitu ada perubahan atau permasalahan tentang ketidakefesienan Direksi langsung cepat bertindak dan mengambil keputusan, namun efesiensi ini masih kurang, tujuannya memang ke sana yaitu ada decision langsung. Hal ini terkendala karena baru satu tahun diterapkan dalam implementasinya perlu pembenahan. Memang cepat dalam decision costing, sampai semua jelas baru dibuat supaya bisnis prosesnya lebih sempit dan diperhemat costnya untuk pengawasan sebagai contoh dalam proses produksi cetak ada kerusakan pada bagian mesin tertentu, namun kerusakan baru diketahui setelah proses panjang yang menghabiskan banyak cost. Harus menekan cost sejak dini oleh sebab itu mesin-mesin itu menjadi input dan terintegrasi. Kinerja biaya perlembar uang sekitar Rp300-an, kapasitas hampir 6,5 milyar bilyet uang, output per-labor juga ada di bagian produksi, dan cacat uang sekitar 4-6,5% berdasarkan laporan di KPI, sedangkan revenue hampir Rp.2 triliun.

II. Wawancara dengan Kepala Divisi Design dan Pengembangan Produk (Bapak Pramono) dan Kepala Divisi Pengembangan Pasar (Bapak Subandrio) 1.

Siapa pelanggan utama dari Perum Peruri? Sesuai PP nomor 32 tahun 2006 ada lima multicustomer dengan produk berbeda yaitu a. Bank Indonesia (BI) untuk Uang rupiah baik uang logam dan uang kertas sesuai pesanan BI b. Ditjen Bea Cukai untuk pita cukai c. Ditjen Pajak untuk Materai d. Kementerian Hukum dan HAM untuk paspor e. Kantor Pertanahan Nasional untuk buku tanah

148



Peruri sedang menargetkan komposisi uang dan non uang yaitu 50:50, bagaimana alokasi resources yang ada, apakah mengurangi pelanggan utama atau dialihkan ke yang lain? Jadi yang kelima produk tersebut adalah yang besar. Antara uang dan non uang sangat spesifik, dan resources tidak bisa dicampuradukkan. Kelima produk tersebut memiliki lini bisnis masing-masin. Divisi satu yaitu divisi produksi namun lini bisnis masing-masing punya tanggung jawab yaitu lini bisnis pita cukai, lini bisnis materai, lini bisnis uang, lini bisnis paspor, lini bisnis buku tanah. Masing-masing punya orang dan kapasitas sudah terspesialisasi. Untuk meningkatkan market share karena kelima produk sudah mentok paling naik hanya berapa persen misalnya kebutuhan pita cukai naik sekian % misalnya naik 10 juta lembar sedangkan materai turun misalnya dari 600 juta menjadi 400 juta. Yang bisa untuk dinaikkan adalah yang kecil-kecil diluar kelima produk tersebut, misalnya smart-card, berupa kartu plastik yang rencana investasi yang mungkin akan menambah penjualan. Untuk kelima produk tersebut sudah penuh, Untuk uang apabila ada sisa kapasita akan dijual ke luar negeri.

2.

Terkait dengan statement value Perum Peruri yaitu

integritas, kualitas,

teamwork, inovasi, dan sekuriti. Seandainya ada konflik kepentingan antara pelanggan, pegawai dan pemegang saham sebagai contoh pegawai menuntut kenaikan gaji, keuangan tidak cukup sehingga harus menaikkan harga jual kepada pelanggan secara bertahap, sedangkan pemegang saham meminta dividen dibayarkan? Untuk mengambil keputusan ada banyak komponen termasuk biaya, salah satu tujuannya adalah biaya diefesienkan. Lebih diutamakan konsumen dan berusaha untuk mendapatkan margin keuntungan yang layak untuk pertumbuhan. Untuk Bank Indonesia biaya untuk SDM diakomodir, sedangkan untuk pita cukai Kementerian Keuangan gak bisa naik tinggitinggi sudah ada patokan kenaikan harga. Keistimewa untuk BI dari kelima 149



yang lain yaitu pelanggan utama ini boleh negoisasi harga yang diusulkan Peruri kepada BI dan BI welcome. Kalau non uang terkait regulasi diluar berubah misalnya masalah pasar terbuka, perpajakan dan sebagainya, dari antara konsumen, pegawai dan pemegang saham mana yang diprioritaskan? Tetap nomor satu adalah pelanggan karena dari pelanggan akan menghasilkan pendapatan. Prioritas pertama adalah kepuasan pelanggan. Seberapa jauh pelanggan memberikan harga sejauh itu seberapa gaji untuk pegawai dan berapa dividen dibayarkan. Misi Peruri memang tidak murni pelayanan sosial, dan tidak menjadi utama. Yang utama adalah melayani pelanggan utama dan mendapatkan profit.

3.

Terkait dengan KPI. Bagaimana prosesnya ditetapkannya KPI tersebut? Pendekatan KPI adalah top down. KPI diterima dari atas dari Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) . KPI Direktur Utama dibreakdown ke direktorat mana dan terus berlanjut sampai seluruh RKAP di KPI Dirut dibagi ke setiap Direktur dan kemudian dibagi ke Kepala Divisi dan dibagi kepada Kepala Departemen dan terus sampai staf. Seluruh KPI dari staf sampau Dirut mendukung RKAP. Apakah efektif atau tidak pembagian tersebut? Masih baru diterapkan di tahun 2009, dan masih dalam tahap konsep, namun tahun 2010 sudah mulai bagus. Walaupun KPI ditetakan banyak namun pekerjaan utama khususnya bagian design dan pengembangan tetap berjalan dan tidak ada masalah.

4.

Karena ditarget dari atas, apakah Perusahaan membuat SOP khusus agar ditaati dan dalam penegakkan disiplin? KPI harus dilaksanakan dan merupakan target dari atas. Kebijakan ada pada Direktur Utama, kemudain Direktur membagi kewajiban kepada para Kepala Divisi. Kepala Divisi memenuhi kewajiban dengan membuat strategi untuk mencapai target tersebut. Sebagai contoh Kepala Divisi Pemasaran berkewajiban 150



menggandeng mitra bisnis, dan memiliki strateg sendiri agar target bisa tercapai. Apakah ada SOP yang diterapkan? Ada SOP ISO Mutu. Strategi pencapaian yang lain bagaimana? Strategi untuk hal-hal yang baru misalnya IT tertentu, memang didalam KPI tidak ditargetkan tapi menyimpang dari yang ditentukan tapi mendukung untuk perusahaan. Di dalam RJP (Rencana Jangka Pendek) ada tapi umum. Apakah knowledge khusus seperti itu dibukukan tidak dalam satu buku best of practice? Perekaman knowledge tersebut biasanya melalui perjanjian, notulen rapat dengan mitra bisnis, yang dulu pernah terjadi dipakai strateginya yang itu sebagai contoh untuk ekspor

knowledgenya apa saja? Dalam SOP tidak

diatur karena SOP hanya bersifat proses umum misalnya perjanjian dengan mitra dan perusahaan menerima order. Selain di notulen rapat ada tidak direkam knowledge tersebut? Suatu saat perusahaan kesulitan dalam ekspor di Nepal sudah ada satu bundel buku book of knowledge caranya ekspor dan impor dan di dalam SOP tidak ada diatur. Untuk best practice ada di percetakan di belakang yang menyimpan baik rekaman untuk best pratice. Apakah ada bagian tertentu yang menyimpan arsip book of

knowledge

tersebut? Tidak ada khusus untuk menyimpan book of best practice, masing-masing udah punya dan menyimpan sendiri. Berkaitan dengan penegakkan disiplin, bagaimana perusahaan dalam menerapkan disiplin? Perusahaan tegas dan ada aturan mainnya. Selama tahun 2006-2010, apakah balance antara reward dan punishment? Reward ada aturan sendiri dan punishment ada aturan sendiri. Reward terdiri dari jasa produksi, kinerja individu dan ada perhitungan dalam SKI, dan benefit semacam khusus untuk 151



yang punya inovasi tertentu, dan yang berprestasi selain mendapat promosi juga dapat benefit lainnya. Kira-kira apabila ada pegawai bagian produksi yang melanggar aturan, apa hukuman terberat yang pernah terjadi? Paling buruk pegawai tersebut dikeluarkan, dan lepas dari Perum Peruri berhadapan ditangkap oleh polisi. Ada aturan main tentang penegakkan disiplin tersebut. Dan pegawai semua mendapat buku tentang aturan disiplin. Apakah yang diatur dalam buku tersebut hal yang dilarang atau hal-hal yang harus dilakukan? Dalam buku tersebut terdapat hal-hal yang dilarang atau tidak boleh dan lengkap disitu.

5.

Bagaimana teknik perusahaan untuk menciptakan kreatifitas tension? Masing-masing unit memiliki kreatifitas masing-masing, dan diberikan keleluasaan untuk berkreasi sesuai bagian masing-masing. Jadi lebih ke role of responsibilites. Ada kreatifitas sifatnya temuan baru, ada yang membuat dan merancang, diberi keleluasaan, dan target inovasi. Masing-masing ke responsibility atau akuntabilitas, dan punya target sendiri. Divisi Design punya design tiap tahun ada inovasi, sebagai contoh uang yang baru diedarkan oktober 2011 dengan tambahan fitur bentuk kasar apabila diraba dan ditujukan untuk tuna netra. Untuk model ranking berdasarkan performa sedang dilaksanakan melalui ranking semua SKI individu dan muncul yang terbaik, baik dan tidak baik, dan reward tidak lebih dari pertanggungjawaban masing-masing dan pelaksanaanya juga transparan. Dalam Sitem Penilaian Kontrak Manajemen turun menjadi Kontrak Manajemen untuk level kepala biro ke atas, sedangkan SKI untuk dibawah kepala departemen. Ilustrasi penerapan KPI adalah sebagai berikut : Diruktur menetapka target penjualan Rp1 juta, diturunkan ke kepala divisi Rp1 juta. Kepala Divisi membagi untuk penjualan luar negeri 200 ribu dan dalam negeri 700 ribu, pengembangan pasar Rp.100 ribu. Dari situ turun ke SKI 152



dengan top down, namun tetap ada laporan perkembangan dari bawah ke atas. Kalau laporan tersebut buruk dan realisasi tahun ini tidak tercapai sesuai target, anggaran harus dipertanggungjawabkan oleh bagian masing-masing baik pengembangan pasar (marketing) atau divisi design dan pengembangan produk. 6.

Bagaimana teknik yang dilakukan perusahaan untuk membangun komitmen yang tinggi pada karyawan? Sesuai dengan tata nilai perusahaan yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti, dibangun komitmen yang tinggi. Apakah berhasil membangun komitmen dalam tata nilai tersebut sekarang ini? Ya, kondisi pegawai saat ini sudah ada strukturnya. Kalau dalam keadaan khusus akan dibentuk team khusus yang merupakan gabungan antar unit misalnya Team Pengembangan produk. Untuk saling membantu antara pegawai harus melalui kebijakan atasan, dan tergantung atasan mau atau tidak apabila ada bawahannya yang membantu unit lain. Kalau begitu komitmen pada bidang tugas masing-masing, dan membantu pegawai lain apabila ada formal dari atasan. Kalau urusan ringan tidak masalah, tapi kalau berat harus formal. Dari tata nilai Perum Peruri menurut Peruri sudah memenuhi syarat untuk membangun suatu komitmen dengan adanya kepercayaan/trust, team, integritas, inovasi dan adanya kompensasi yang fair dan komitmen membantu tinggi.

7.

Ramalan target ternyata tidak tepat misalnya ramalan target penjualan e-card karena momentum lagi bagus. Tapi kenyataannya tender e-KTP Rp.300 miliar gagal. Kira-kira apa saja yang dilakukan untuk mengantisipasi kegagaln tersebut?

153



Dengan menyerap informasi dan knowledge baru dan adaptasi teknologi. Menurut PP Nomor 32 tahun 2006, untuk meramal produk yang diatur tidak susah karena gak mungkin tahun depan tidak ada uang, pita cukai, materai, buku tanah, paspor yang tidak dicetak, pasti akan ada tahun depan. Prediksi kita sampai tahun 2022, dimana kemungkinan akan menggunakan e-money dan tidak menggunakan uang fisik. Strategi jangka panjang adalah memasukkan e-money. Apa strategi yang dibangun untuk mengantisipasi e-money tersebut? Strategi untuk e-card tersebut yaitu menyiapkan divisi e-card atau divisi yang baru karena ada produk tiket pesawat karena alasan efesiensi bagi perusahaan penerbangan sehingga tiba-tiba pesanan tiket hilang. Jadi Perum Peruri harus memiliki yang lain sebagai produk baru. Kira-kira ada tidak adaptive capability untuk perubahan tersebut? Perum Peruri harus meningkatkan kapasitas, dan meratifikasi karena adanya trend dari Konferensi tentang uang dan kita bisa baca bahwa akan ada mata uang ASEAN, Peraturan baru, pembayaran harus menggunakan kartu chip yang harus dipakai. Apa saja kelemahan Perum Peruri untuk mengatasi perubahan tersebut? a. Perum Peruri untuk fleksibilitas dengan perusahaan percetakan swasta lebih rendah terutama untuk tender baik tender international dan nasional. Dalam tender inetrnational banyak kendala karena bahan baku dari luar negeri sulit didapatkan. b. Masalah regulasi terutama dengan adanya regulasi untuk pasar terbuka dan tender terbuka. Fleksibilitas maksudnya bagaimana Pak? Fleksibilitas menyangkut anggaran pada waktu membeli ternyata anggaran tidak ada, tahun depan baru ada anggaran. Dan juga pada waktu anggaran ada tapi untuk masuk ke bisnis luar negeri dan dalam negeri sudah ada pemain lama yang saling mengunci agar Perum Peruri sebagai pemain baru tidak bisa masuk dengan mencari kelemahan-kelemahan permesinan Perum Peruri. 154



Pada saat tender e-KTP, panitia mengecek langsung dan menanyakan punya mesing berapa dan sesuai dengan spesifikasi persyaratan tender tidak. Ternyata jumlah mesin kurang dari standar, dan standar tersebut adalah kunci yang dibuat oleh pemain lama. Sedangkan Perum Peruri untuk melakukan pembelian mesin baru keuangannya sulit dibandingkan dengan swasta. Pemain lama saling menggunci baik dalam produk non uang dalam dan luar negeri maupun produk uang di luar negeri. Di luar negeri misalnya Afrikas bagian selatan dan Asia merupakan target dalam RKAP. Kira-kira Perum Peruri bisa tidak Go International? Perlu pembenahan

8.

Untuk bisa Go International ada strategi ambidexterity yang berdasarkan riset empiris pada beberapa perusahaan besar berhasil meningkatkan kinerja. Strategi Ambidexterity adalah melakukan inovasi eksplorasi dan inovasi eksploitative secara bersamaan. Eksplorasi misalnya hal-hal yang bersifat baru, produk baru, teknologi, unit baru, sedangkan eskploitasi artinya resources dan capapabilities yang ada dikembangkan dan dilakukan efesiensi. Yang dilakukan Perum Peruri terkait ambidexterity seperti apa Pak? Dalam bidang eksplorasi dan eksploitasi untuk design dan pengembangan produk dibawah satu divisi, secara simultan dilakukan terus dan dimonitoring terus tiap tahun. Bagaimana ambidexterity eskplorasi dan eskploitasi diluar uang? Peruri melakukan design sertifikat, kartu, dan dieksplore seluas-luasnya. Logam emas dinar sedang proses mencetak, kita tidak design karena sesuai pesanan dan design adalah fleksibel, bisa kita kembangkan sendiri e-KTP atau smart-card timbul dari mana ide inovasi tersebut? Idenya dari tumbuh dan perkembangan pasar komersial, namun kita tidak bisa menang tender. Dari perkembangan sekarang KTP tidak dicetak manual tapi sudah elektronik KTP, begitu juga smart-card. 155


Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan) Key Driver atau pendorong ide-ide inovasi adalah : a. Regulasi atau aturan yang baru yang memberikan peluang dan memberikan ancaman. b. Tumbuh dan berkembangnya teknologi baru misalnya produk dengan teknologi mutakhir c. Dari Customer atau pelanggan yang memesan sesuai preferensi pelanggan yang kita layani d. Menciptakan nilai tambah untuk menarik pelanggan, misalnya tingkat sekuriti fitur ditambah sehingga produk susah untuk ditiru pesaing Dari sisi eksploitasi dengan cara melakukan efesiensi antara lain melakukan efesiensi terutama dari semua input proses produksi dari bahan baku langsung dan tidak langsung, tenaga kerja langsung dan tidak langsung, biaya pabrikasi dan biaya energi, biaya umum dan administrasi, dan biaya marketing dan penjualan. Dari segi bahan baku dimonitoring kualitas dan kuantitas kertas, tinta, dan biaya semuanya. Untuk tinta dipasok sebagian dari anak perusahaan Sicpa Peruri Securink, namun untuk efesiensi tidak semua dari Sicpa Peruri Securink, kita punya bagian tersendiri untuk pembuatan tinta dan semua bahan baku. Tetap dengan membandingkan antara membuat dan membeli, dengan pertimbangan kalau create sendiri kita punya tidak resources dan capabilities, kalau lebih murah kita buat. Namun, kalau lebih murah diluar, kita beli dari luar. Bagaimana dengan resources yang kita miliki saat ini? Sesuai dengan profile perusahaan dapat dilihat bahwa kita memiliki karyawan yang cukup sekitar 2200an, mesin-mesin yang cukup, peralatan pabrik yang cukup, dan didukung aset-aset tanah dan pabrik yang luas dan nilainya besar.

9.

Keberhasilan strategi ambidexterity tergantung kemampuan yang disebut dinamic capabilities, yaitu kemampuan seorang leader untuk melakukan bongkar pasang resources dan capabilites untuk mendapatkan keunggulan daya saing. 156


Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan) Ya ada dinamic capability. Kita lakukan bongkar pasang resources dan kapabilities, contohnya untuk mendapatkan pangsa pasar luar negeri, kita membeli mesin,bangun pabrik, hire expert, training dan studi banding kerjasama dengan Bank Indonesia. Bagaimana penerapan dinamic capability secara riil? Dinamic capability ter-cover dalam unit-unit sendiri sepanjang ada proyek baru saja. Misalnya mengirim karyawan ke luar negeri dan dalam negeri, mendidik, mempelajari formula yang ini untuk keberhasilan proyek tersebut misalnya ada proyek design uang, kita mencari insight dengan melakukan studi lapangan, kemudian ketemu insight mau gambar apa, kerjasama dengan tim dari Bank Indonesia, kemudian membeli resources peralatan segala macam dan mendidik tenaga supaya ahli melakukan design engraving, dan tim ini kerjasama untuk menghasilkan design yang juga disetujui oleh pelanggan. Dari segi standarisasi, apakah produk Peruri memiliki standar dan proses sesuai international? Ya. Kita sudah standar luar negeri karena Peruri mengacu pada ISO Mutu yang terakhir tahun 2008. Mulai dari input berupa bahan baku kertas, tinta, dan sebagainya yang telah teruji sesuai standar international. Kita mengikuti konferensi mata uang dan ada sharing knowledge apabila ada standar yang baru. Jadi uang rupiah sudah standar dengan uang dari International. Proses produksinya sesuai ISO Mutu, dan Peruri sedang melakukan pembenahan di bidang permesinan dan teknologi. Sebenarnya core competancy Peruri dibidang apa Pak? Core competancy kita kuatnya di uang rupiah bagi uang logam dan uang kertas, kemudian di pita cukai, materai, paspor, buku tanah. Tapi yang intinya adalah percetakan uang. Dibandingkan dengan kompetitor lain atau distinctive competitive Peruri seperti apa? Kita menangnya dari kompetitor lain adalah kuat di sekuriti atau tingkat keamanan. Yang kita jual adalah sekuritinya atau sistem pengamanannya 157



sehingga produk kita memenuhi syarat untuk sulit sekali untuk ditiru. Untuk menirunya perlu modal dan kemampuan besar terutama skill design dan kualitas bahan baku yang mahal sekali. Keamanan seperti apa maksudnya Pak? Dalam sistem Kepolisian, produk yang dihasilkan peruri disebut sebagai objek vital, bisnis strategi, dan merupakan objek vital nasional kebanggan negara yang tidak dimiliki oleh orang lain sehingga ketika pelanggan melakukan order barang tersebut aman. Sebagai contoh naskah ujian STAN, sangat rahasia sehingga soal tidak akan bisa bocor karena sistem dan prosedurnya sudah diatur khusus dan disegel. Begitu juga dengan produk uang, pita cukai, materai, buku tanah tidak akan beredar sebelum diedarkan oleh pemerintah sehingga tidak ada kebocoran atau produk ganda dan aman karena sulit untuk dipalsukan. Kira-kira menurut bapak mengapa Peruri tidak bersaing di luar negeri? Karena tidak efesien bagi luar negeri, karena bahan baku, mesin dan sebagainya dilokasi yang berbeda, ada cost yang tinggi. Kedekatan dengan bahan baku dan pabrik membuat produk kita jadi mahal bagi luar negeri. Secara internal juga untuk teknisi yang kita hired mahal, mesin-mesin luar negeri mahal sehingga kurang competitive.

10. Ambidexterity unit dalam divisi pengembangan pasar seperti apa Pak? Ada unit yang mencari celah baru untuk create pasar yang dulu belum pernah tergali atau terpikirkan dan melakukan pengembangan pasar secara simultan.

11. Ambidexterity unit dalam divisi design dan pengembangan produk seperti apa Pak? Ada unit yang melakukan design produk dan melakukan pengembangan produk secara simultan dan dilakukan inovasi setiap tahun . 12. Dari sisi struktur organisasi, apakah bentuk sentralisasi atau desentralisasi? 158



Bentuk masih sentralisasi tapi ada diatur mengenai distribusi kewenagan berdasarkan surat keputusan direksi mengenai pelimpahan keputusan, artinya ada desentralisasi untuk pelimpahan keputusan tertentu. Kalau dari sisi pengambilan keputusan tadi adalah desentralisasi dilihat dari struktur organisasi ada pelimpahan kewenangan tertentu yang diatur dari surat keputusan direksi. Untuk hal yang lainnya apakah ada yang sentralisasi? Untuk pengadaaan misalnya bahan baku dengan sentralisasi pada satu titik, jadi bahan baku pada satu titik tidak boleh masing-masing melakukan pemesanan bahan baku karena tidak akan efesien, dan gampang untuk diawasi setiap penambahan bahan. Untuk hal yang lainnnya apakah ada yang desentralisasi? Ada pelimpahan kewenagan secara berjenjang untuk mengeluarkan uang senilai tertentu sesuai kewajiban masing-masing untuk hal-hal tertentu dan jumlah tertentu. Untuk secara ijin prinsip dipegang oleh direktur, misalnya untuk dinas ke luar negeri kepala divisi harus ijin dulu kepada direktur. Berjenjang untuk meminta ijin, jadi gak bisa langsung pergi. Dari sisi formal atau nonformal, apakah Perum Peruri formal atau tidak? Peruri lebih ke arah formal karena mengutamakan keamanan dan kualitas produk Dari sisi lingkungan kerja apakah dinamis tidak para pegawai? Anak-anak sekarang gak ada yang dinamis kalau dibandingkan zaman bapak Subandrio dengan lingkungan kerja yang aktif. Secara internal dinamis ada, misalnya dibuka pertemuan dengan Dirut dalam tea morning, dan diacara tersebut dikeluarkan ide-ide yang menambah knowledge atau sharing knowledge tentang masalah tertentu dan dipecahkan disana.

159



Dari lingkungan eksternal juga sangat dinamis, dan pesaing banyak dan pesaing juga mengutamakan kualitas dan harga. Harga pesaing lebih competitive dibandingkan kita.

13. Terkait dengan corporate foresight, dalam kenyataannya ada tiga peranan, yaitu strategist (explore bidang bisnis baru), initiator (memberikan ide-ide dan konsep inovasi), opponent (menentang untuk meningkatkan kualitas). Bagaimana penerapan corporate foresight di Peruri? Kita mengambil insight dari internal, divisi pengembangan pasar idenya berasal dari departemen design dan pengembangan pasar, sedangkan divisi produk dan pengembangan produk idenya berasal dari departemen design dan pengembangan produk. Jadi

initiator role dari Divisi design dan

pengembangan produk, sedangkan strategist role dari divisi pengembangan pasar untuk create pasar baru. Bagaimana dengan opponent role? Sepertinya tidak ada yang khusus untuk menetang, mungkin yang mengawasi dari SPI. Opponent role bukan pengawasan karena kalau pengawasan adalah setelah proyek dilaksanakan, kira-kira sebelum proyek dilaksanakan ada tidak yang menentang tapi untuk tujuan yang baik yaitu menjaga kualitas? Tidak ada unit khusus untuk corporate foresight, namun biasanya penentangnya adalah pada saat rapat umum direksi. Untuk proyek pengembangan bidang bisnis baru yang nilai investasinya besar harus dibuat proposal dan diajukan ke dewan direksi dan dipresentasikan sampai dewan direksi mengerti, dan dilaporkan kepada dewan pengawas. Proposal membahas dari sisi bisnis model, fungsi, keuangan, dan kerjasama dengan perusahaan lain, dan prospek ke depan. Di dalam rapat direksi akan dibahas prospek ke depan bagi perusahaan, dan apabila yakin saat ini dan masih dalam budget untuk tahun tersebut yang akan dilaksanakan tahun depan. 160



Munculnya penentang adalah pada saat rapat dimana direksi menguji kita pada saat presentasi dalam rapat.

14. Terkait dengan corporate orientation dalam emerging economies dimana kondisi lingkungan baik ekonomi, politik, sosial, budaya, dan persaingan sangat cepat berubah, apabila tidak melakukan reorientasi maka perusahaan akan kalah dalam persaingan sehingga sangat penting bagi perusahaan untuk jangan sampai salah menentukan orientasi. Ada 3 jenis corporate orientation, yaitu customer untuk mengutamakan preferensi pelanggan, teknologi untuk adaptasi perkembangan teknologi, competitor untuk menahan pesaing masuk. Yang mana kira-kira yang sesuai dengan Peruri? Corporate orietation untuk Peruri adalah priority customer (pelanggan utama), yaitu BI, Ditjen Pajak, Ditjen Bea Cukai, Kantor Pertanahan Nasional, Kementerian Hukum dan HAM. Kalau kita orientasi ke pesaing, Perum Peruri tidak kuat, kita kuatnya di pelanggan utama kita prioritaskan pesanannya semua dipenuhi. Yang kedua adalah corporate orientation kepada teknologi, dan kita melakukan adaptasi teknologi dan kita sesuaikan, serta jelas bahwa Perum Peruri tidak bisa menghindar dari teknologi. Direksi juga mendorong berkaitan dengan strategi untuk menjaga kualitas melalui salah satunya teknologi. Kalau pesaing seperti tadi dijelaskan bahwa kita tidak kuat melawan pesaing, kita lebih baik memuaskan customer agar loyal kepada Peruri. 15. Dari sisi teknologi informasi berupa Entreprise Resource Planning (ERP) semacam sharing knowledge sudah diterapkan sejak 2010 oleh Peruri. Kira-kira ada semacam book of knowledge yang bisa dihasilkan? Ada knowledge baru dan masing-masing unit menyimpannya bukan dalam bentuk khusus tapi diarsip yang terpisah-pisah. Kira-kira pelu tidak diterapkan ERP tersebut? Perlu dan sudah diterapkan 161



Ada kira-kira best practice yang bisa diterapkan tidak? Ada yang sudah lancar sebagian terutama untuk lini paspor, lini materai sudah lancar. Apakah ERP mengganggu pekerjaan utama tidak? Tidak masalah, justru mendapat benefit. Divisi design dan pengembangan produk sudah kita laksanakan, input data design untuk ERP. Ada tanggung jawab penuh pemakaian material dan resources baik segi sumber daya keuangan dan aset. Ada perumusan pemakaian material dan Divisi design dan pengembangan produk mendapat benefit knowledge dari departemen lain melalui catatan transaksi bisnis masing-masing. Dengan ERP bisa lebih jelas urutan bisnisnya. ERP perlu proses lama dalam implementasi terutama dari segi keterbukaan akan adanya peruabahan dari budaya karyawan, kira-kira karyawan terbuka atau masih sulit? ERP bagus, dan semua sudah terbuka untuk kelancaran implementasi sudah ada keterbukaan baik dari Dirut sampai karyawan. Dulu memang saat beralih ke komputer masih alergi, tapi ketika ada contoh yang bagus yang bisa diterapkan dalam komputer, maka kita terapkan dan diujicoba.

III.

Wawancara dengan Kepala Biro Hukum (Bapak Sigit) dan mewakili

Corporate secretary. 1.

Bagaimana menurut Bapak, pelanggan utama Perum Peruri? Pelanggan utama kita ada lima yaitu Bank Indonesia (uang rupiah baik kertas dan logam), Ditjen Pajak (materai), Ditjen Bea dan Cukai (pita cukai), Kantor Pertanahan Nasional (buku tanah), dan Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia (paspor). Apakah alokasi yang diberikan untuk pelanggan utama memberikan kepuasan kepada pelanggan? Ya, pelanggan satisfy. 162



Dari kelima pelanggan tersebut, apakah sudah optimal belum? Yang captive sudah optimal, sedangkan untuk non captive masih ada sisa kapasitas 20% , dan non uang inilah yang dioptimalkan. Ada tidak alokasi resources tidak pada kelima pelanggan utama? Ada untuk yang non captive selain kelima produk, kita lakukan alokasi dari sisa 20 % kapasitas mesin. Ada tidak unit dibawah organisasi Perum Peruri yang tidak memberikan nilai tambah dalam arti menerima alokasi resources tapi tidak memberikan nilai tambah untuk pelanggan utama dan perusahaan? Gak ada, struktur yang baru ini jelas alur proses jelas lebih bagus, dengan perubahan struktur lebih mengalir. Role of responsibility atau peranan masing-masing sudah ada.

2.

Value statement Perum Peruri sudah jelas yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti, namun tidak diatur tentang core value. Core value Perum Peruri apakah pelanggan, pegawai,

atau pemegang

saham.

Kepentingan siapa yang didahulukan selama ini apabila pegawai meminta kenaikan gaji, kondisi keuangan sulit sehingga harus menaikkan harga kepada konsumen, sedangkan pemegang saham meminta dividen dibayarkan?

Tetap captive customer atau pelanggan utama lebih didahulukan. Menaikkan harga juga tidak bisa seenaknya. Untuk Bank Indonesia masih boleh negoisasi harga khususnya apabila ada kenaikan gaji karyawan supaya mendapatkan margin yang layak. Sedangkan untuk Kementerian Keuangan baik Ditjen Pajak dan Ditjen Bea Cukai agak sulit. Semua harusnya ada hitungannya. Peningkatan gaji sudah pasti kita lakukan, namun yang bisa kita lakukan adalah prioritas kepada pelanggan, walaupun karyawan tidak bisa dikesampingkan. Untuk meyakinkan pelanggan bahwa harga memang sudah naik

harus

dilakukan

dasar

kenaikan

tersebut

dengan

melakukan

benchmarking tingkat gaji pada industri percetakan yang sejenis di dalam dan 163



luar negeri. Untuk itu, kita telah menghire konsultan expert untuk melakukan studi banding gaji pada tiap divisi di dalam dan luar negeri. Tujuannya adalah harga menjadi masuk akal, kita benchmarking salary seperti apa di dalam dan luar negeri untuk industri yang sama dibidang percetakan sekuriti. Dengan dasar bahwa salary dari pihak luar lebih tinggi, maka kita bisa negoisasi harga dan bukan akal-akalan kita. Harga dibentuk dari biaya yang diserap antara lain bahan baku, gaji, biaya overheid, dan energi, dan yang dominan adalah gaji. Sehingga dengan demikian pelanggan mengerti dan pegawai juga menerima manfaat. Mengenai pembayaran dividen Perum tidak ada ketentuan keharusan. Dalam Undang-undang tentang BUMN ada 2 bentuk BUMN yaitu Persero dan Perum. Untuk Persero diwajibkan mencari keuntungan dan profit, sedangkan untuk Perum adalah lebih ke pelayanan publik dalam bentuk percetakan uang rupiah baik uang kertas dan uang logam, pita cukai, materai, buku tanah, dan paspor. Keuntungan tidak menjadi utama karena ada faktor pelayanan untuk objek vital dan strategis. Pembayaran dividen adalah setalah revenue dikurangi dengan ongkos produksi dan umum dan administrasi dan biaya pemasaran. Pemegang saham tidak menjadi utama akan tetapi tidak bisa didikesampingkan. Menurut Undang-undang tentang BUMN bahwa BUMN bentuk Persero wajib membayar dividen, sedangkan bentuk perum tidak wajib karena tugas utamanya adalah pelayanan setalah itu profit.

3.

Peruri telah menerapkan KPI sejak tahun 2009 dengan menerapkan balance scorecard, bagaimana bentuk penerapannya? Jadi bentuk KPI dilakukan berdasarkan jenjang. Jenjang di dalam Perum Peruri yaitu : a. Direksi. Kalau didalam kementerian disejajarkan dengan menteri b. Kepala Divisi. Kalau didalam kementerian disejajarkan dengan Eselon I atau Dirjen 164



c. Staf ahli atau setingkat dengan Kepala Divisi atau juga kepala cabang di daerah. d. Kepala Biro atau Kepala Departemen. Kalau didalam kementerian disejajarkan dengan Eselon II atau Kepala Kanwil atau Sekretaris Ditjen KPI diterapkan sejak tahun 2009 sebagian sudah menerapkan. Yang paling gampang menerapkannya adalah bagian produksi, karena KPI kuantitatif, sedangkan bagian yang menyangkut kualitas masih belum jelas. Bagian legal juga masih belum jelas. Biro hukum salah satu produk KPI adalah legal opinion yang bisa menjadi acuan bagi perusahaan. Contoh target legal opinion satu orang dua legal opinion. Kalau unit lain meminta legal opinion tentang pengadaan dan customer satisfy maka sudah masuk KPI. Legal opinion menjadi acuan bagi perusahaan. Ada kasus pengadaan namun pesertanya Cuma satu, dan minta legal opinion apakah spesifikasi barang bisa diturunkan agar yang ikut serta bisa lebih banyak. Legal opinion bilang boleh, dan kalau sampai salah secara yuridis Peruri bisa digugat oleh pemasok. Terkait dengan yuridis yang dikuasai oleh bagian legal, apakah ada best practices dalam bentuk satu buku khusus tentang praktek-praktek yang baik? Tidak ada, yang ada hanya kumpulan dari semua aturan, Peraturan Pemerintah, Kepres, dan aturan internal misalnya Surat Keputusan Direksi (SKEP). Dan Peruri tidak tunduk pada aturan pengadaan di dalam Perpres 54 tahun 2010 tentang pengadaan. Alasannya kenapa Peruri tidak tunduk pada Perpres 54 tahun 2010 tentang pengadaan? Karena Peruri sudah ada aturannya internal dan tunduk pada SKEP atau surat keputusan direksi tentang pengadaan di dalam Peruri. Berapa target net income tahun ini? Target net income sekitar Rp200 miliar. Bagaimana menurut Bapak terhadap pejabat yang terlibat korupsi Dana Biaya Operasional Direksi? 165



Memang ada hal yang harus dibayar oleh direksi tapi tidak besar namun tidak dianggarkan dan oleh direksi digunakan dana biaya operasional direksi, dan bukti catatan tersebut ada dan lengkap. Ini adalah risiko jabatan yang melekat sebagai direksi. Mantan kelima direksi tersebut dihukum untuk membayar masing-masng ganti rugi kepada negara sebesar Rp300 juta. Bagaimana dengan pengadaan di dalam Peruri apakah ada kesulitan karena menggunakan SKEP bukan Perpres tentang pengadaan? Tidak, pengadaan di Peruri bagus sekali sesuai dengan SKEP

4.

Mengenai strategi boundaries yang dibuat manakala ada risiko pelanggaran aturan, apakah ada penegakkan disiplin dan pemberikan reward? Pada awal saat berdiri disiplin karena militer yang memimpin. Kenapa harus militer yang memimpin? Karena pada waktu itu pelayananan adalah untuk publik dan tingkat tinggi untuk keamanan, dan dijaga, jangan sampai ada kebocoran dan penggandaan atau palsu. Apabila sampai cetakannya tidak bagus maka reputasi Peruri menjadi jelek. Mengenai penishment bagaimana penerapannya? Punishment tegas dan ada KPHB yaitu Kitab Penjatuhan Hukuman Disiplin dalam bentuk SKEP 334/VI/2006 tentang Ketentuan Hukuman Disiplin Pegawai, dan sedang dirapatkan untuk dilakukan revisi. Setiap pegawai menerima buku kecil ini. Bagaimana proses penjatuhan hukumannaya? Ada seksi Forumsa dibawah Direktur Niaga pada departemen pengamanan. Forumsa adalah Forum Informasi Umum dan Pemeriksaan sebagai pengaman. Ada yang berperan sebagai hakim dan jaksa. Untuk pegawai yang melanggar aturan dari kepala seksi ke bawah maka Pejabat yang berwenang untuk menjatuhkan hukuman adalah kepala biro atau kepala departemen dan bertindak sebagai hakim. Hakim tersebut memiliki ketua dari departemen pengamanan merangkap juga kepala departmen dari SDM, dan 166



beranggotakan kepala departemen ataannya langsung, dan kepala departemen yang netral. Sedangkan Pejabat Yang Berwenang untuk Menuntut disebut jaksa. Pegawai juga memiliki pembela dari Serikat Pekerja. Sidang tersebut akan memutuskan apakah akan diturunkan pangkat. Sedangkan untuk keputusan PHK harus naik melalui Direksi. Apabila pegawai tidak puas, dapat melakukan naik banding kepada atasan satu level lebih tinggi yaitu para kepala divisi. Apakah pegawai bisa dihukum tanpa sidang? Tidak, pegawai tidak akan dihukum kalau sidangnya belum dijalankan. Ada kasus sampai satu tahun pegawai tidak dihukum karena sidangnya tidak dijalankan karena menunggu pejabat menghukum untuk sidang agak susah. Ada tidak hukuman yang langsung tanpa sidang? Tidak ada kecuali mangkir kerja artinya ketika mangkir kerja maka gaji akan dipotong langsung pada bulan berikutnya. Masuk kerja jam 07.30 WIB, apabila terlambat atau tidak masuk akan dipotong gajinya sesuai aturan. Peruri menerapkan 3 shift untuk Pabrik sedangkan untuk kantor di Falatehan shift satu mulai jam 7.30 WIB sampai jam 16.00 WIB. Disiplinnya rigid. Bagaimana dengan reward? Insentif diberikan dengan melihat KPI. Kalau KPI dapat target dapat 110% maka dari 110% dari yang dianggarkan. Target awal dari perusahaan dibagi rata ke semua divisi dan kesemua departemen. Pencapaian target menentukan insentif. Bagaimana menentukan target tersebut, kan bisa saja target dibuat rendah sehingga tercapai insentif lebih tinggi? Target dari atas sebagai target awal atau KPI unit yang diturunkan kebawah kesemua divisi dan diturunkan ke semua departemen secara merata. Apabila target tercapai maka insentif yang diterima proporsional dengan target awal di atasnya tiap divisi atau departemen. Mana penekanan lebih apakah punishment atau reward? 167


Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan) Penekanan lebih ke punishment hanya kalau melanggar aturan, sedangkan apabila target tidak tercapai tidak ada hukuman hanya saja insentifnya lebih kecil diterima. 5.

Untuk meningkatkan produktifitas dan komitmen yang tingi ada teknik yang dibangun, kira-kira teknik yang dilakukan Peruri seperti apa? Tekniknya lebih ke pertanggungjawaban atau role of responsibilities. Memang tidak bisa langsung, kedepannya memang menuju ke strecth goal, namun belum sempurna karena sikap pegawai kita setengah publik dan setengah privat, namun Perum Peruri tidak boleh bangkrut seperti yang lain. Dulu Perum Peruri sempat berada dibawah Departemen Keuangan, kemudian dilepas menjadi BUMN dan diminta untuk menghasilkan profit karena tugas pokok Perum Peruri tidak hanya cetak uang rupiah sajan tetapi banyak produk yang lain. Jadi seimbang Peruri perusahaan mencari laba dan juga pelayanan publik. Ketika menerapkan strech goal malah kinerjanya menjadi tidak bagus.

6.

Dalam menciptakan kreatif tension, teknik dan atribut yang digunakan bagaimana? Teknik dalam menciptakan kreatif tension ada dalam value statement yaitu integritas, kualitas, teamwork, inovasi, dan sekuriti. Itukan value statement, teknik penerapannya bagaimana? Contoh dibentuk tim yang berasal dari lintas unit, misalnya Tim Penentuan Harga Cetak Uang. Tim penentuan harga terdiri dari ketua dari marketing, anggotanya keuangan, SDM, Energi, dan Produksi. Berapa biasanya tim yang dibentuk? Tergantung kebutuhan Efektif tidak dibentuk jumlah dalam tim tersebut, apakah ada yang free riders? Tidak mesti ada jumlah tertentu tergantung kebutuhan, misalnya Tim untuk menentukan kinerja yang bagus dibentuk tim yang diketuai dari SDM, beranggotakan hukum, SDM, pengamanan, SPI dan persetujuan SP. Ada tidak slogan atau yel-yel Peruri untuk membangun semangat pegawai? 168


Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan) Tidak ada Mengenai kompensasi apakah sudah fair baik secara horinsontal dan vertikal? Cukup fair, antar pegawai dibedakan grade untuk bagian produksi grade lebih tinggi karena core business-nya di bagian produksi, contoh kalau divisi keuangan 16, produksi bisa 18.

7.

Dalam menghadapi ketidakpastian yang terutama terkait bidang hukum, strategi untuk menghadapinya bagaimana? Kita antisipasi, selama yakin dengan aturan kita yang ada kita jalankan. Kita juga menghire konsultan untuk menggali informasi, misalnya untuk legalitas perpajakan untuk ekspor, dan tidak ada tax treaty, kita tanya konsultan. Kasus perpajakan dengan negara Nepal yang membuat tagihan pajak dibebankan kepada Peruri, namun tahun 2011 telah dilakukan negoisasi dan Nepal membayar tagihannya kepada Peruri dan tidak dikenakan pajak di negara Nepal tetapi di Indonesia. Untuk selanjutnya kita antisipasi ketika melakukan mitra bisnis dengan luar negeri lebih gampang tanya konsultan pajak. Kedepannya untuk bermitra dengan Nepal, maka faktor pajak digunakan sebagai masukan penentuan harga jual. Dengan demikian kita aman dari segi perpajakannya namun harga menjadi tidak competitive.

8.

Strategi yang digunakan

sejak tahun 2009 dalam bentuk ambidexterity

melalui eksplorasi dan eksploitasi secara simultan, ada contohnya gak pak? Untuk eksplorasi, Peruri telah melakukan inovasi baru pada produk uang lebih gencar ditawarkan sekuriti lebih banyak, sistem dan prosedur baru misalnya balance scorecard, kontrak kinerja, SKI, ERP untuk menciptakan integrated printing system, membuat anak perusahaan baru PT.Peruri Digital Security (PDS), investasi mesin teknologi baru, akuisisi PT.Kertas Padalarang. Untuk eksploitasi misalnya eksploitasi sumber daya yang ada misalnya sisa kapasitas mesin cetak uang logam digunakan untuk membuat uang negara lain, sisa kapasitas 20 % untuk non uang digunakan untuk produk lain, 169



menyewakan lahan, menjual waste pabrik, melakukan training karyawan untuk meningkatkan kompetensi inti, menerapkan sistem insentif untuk meningkatkan kinerja, efesiensi di biaya bahan baku dengan sistem sentralisasi pengadaaan, dan efesiensi biaya yang lain, pertanggungjawaban tiap anggaran untuk uang muka diperketat, transparansi kinerja, program percobaan selama 6 bulan untuk promosi dalam suatu jabatan. Tahun 2006-2008 masih belum karena lebih kepada eksploitasi saja, sedangkan tahun 2009 sampai sekarang sudah menerapkan manajemen baru dengan ambidexterity strategi. Ada tidak unit’s ambidexterity yang khusus? Ada, di bawah Kepala Divisi Desgn dan Pengembangan Produk ada departemen design dan pengembangan produk yang dilakukan koordinasi secara simultan. Di bawah Kepala Divisi Pengembangan Pasar ada Departemen Design dan Pengembangan Pasar. Kalau bagian hukum, ada tidak ambidexterity unit? Tidak ada, karena tidak ada peraturan baru yang diciptakan. Bagian atau divisi lain misalnya SDM perlu apa mereka yang buat, kita ngecek ke peraturan lain yang lebih tinggi apakah ada benturan atau tidak. Jadi bagian hukum lebih kepada eksploitasi saja, jadi semacam legal council bukan sebuah parlemen. Biro hukum adalah sebagai konsultan hukumnya tanpa membuat aturan baru. Untuk corporate action lebih kepada eskplorasi misalnya adanya anak perusahaan atau Kerjasama Operasi, yaitu : a. Peruri Digital Security (PDS) dengan kepemilikan 99% saham untuk yang smart-card, dan elektronik card lainnya. Kedepannya produk pita cukai untuk bir bukan dari kertas karena akan mengganggi proses produksi karena kalau menempel kertas pita cukai menjadi lama sementara teknologi pembuatan bir sangat cepat sehingga muncul ide teknologi baru yaitu sistem tembak, dan tinggal dihitung berapa kali motret. b. Peruri Wilayah Timur (PWT) dengan kepemilikan sekitar 64% c. Sicpa Peruri Securink (SPS) dengan kepemilikan sekitar 20% 170



d. PT.Kertas Padalarang (PTKP) dengan kepemilikan sekitar 13,32% e. KSO Peruri Divisi Barat dengan kepemilikan sekitar 64% (2/3) Investasi untuk mesin ada tidak Pak? Ada, Yang pinjaman Bank BNI Rp.626 miliar mungkin untuk memfasilitasi pada mesin pencetak uang dengan teknologi mutakhir karena kalau jumlahnya besar pasti untuk mesin uang. Dan mesin tersebut merupakan salah satu bentuk investasi mesin pabrik dengan teknologi mutakhir yang berasal dari Swiss untuk mendukung kapasitas produksi dan peningkatan kualitas produksi percetakan uang. Bagaimana apabila untuk tahun 2012 akan diterapkan denominasi rupiah, apakah Peruri sudah siap dengan permesinannya, karena akan dicetak untuk uang biasa dan yang denomiasi sehingga kapasitas harus mendukung? Peruri siap untuk menghadapi denominasi uang rupiah. Denominasi itu adalah misalnya uang Rp.100.000 menjadi Rp.100. Peruri sudah melakukan investasi pabrik baru Peruri Digital Security (PDS) dalam bidang smart-card dan track and trace. Kira-kira investasi untuk membangun pabrik PDS berapa biayanya? Saya kurang tahu berapa biayanya. Jadi untuk eksplorasi ke anak perusahaan, produk inovasi, mesin baru dan sebagainya. Untuk uang sebenarnya kita hanya ongkos cetak dan biaya tinta, sedangkan bagian penyediaan bahan baku kertas dan logam oleh Bank Indonesia. Kenapa Peruri membeli PT.Kertas Padalarang (PTKP)? Karena kertas yang dihasilkan oleh PTKP sebagian 80% untuk pita cukai, selama PTKP mampu kalau tidak mampu kita tender melalui impor. Memang 80% kerta untuk pita cukai adalah dari PTKP dan 20% berasal dari impor karena kapasitas PTKP tidak bisa menghandle semua jadi harus impor, karena kualitas kertasnya khusus. Sedangkan kertas untuk materai dan paspor adalah impor melalui tender dari seluruh dunia. 171



Bagaimana dengan KSO PDB apakah mencetak pita cukai, paspor, materai, dan buku tanah? Tidak KSO PDB dan KSO PWT adalah percetakan sekuriti biasa diluar uang, pita cukai, materai, paspor, dan buku tanah, tetapi melayani memenuhi pangsa pasar di wilayah sumatera (KSO PDB) dan surabaya (KSO PWT) misalnya untuk akte kelahiran, ijazah, soal ujian. Kalau melalui Perum Peruri harganya mahal karena economic of scales tidak menguntungkan karena jumlah pesanan kecil. Untuk itu Peruri berkerja sama dengan Pemda setempat agar order dari Pemda diserahkan kepada KSO Peruri di wilayah masingmasing. Bagaimana untuk pengawasan artinya apakah dalam KSO tersebut Perum Peruri menempatkan talent employee di sana? Iya jelas, untuk KSO PWT kita menempatkan Dirut, Direktur Keuangan, dua Komisaris, dan bagian Operasional disana. Sedangkan untuk KSO PDB kita menempatkan General Manager, Manager Produksi, dan dua Pengawas. Apakah selama ini efektif artinya memberikan dividen yang proporsional atau akan di spin-off karena tidak ada hasil masksimal? Kerjasama sampai saat ini masih efektif, bukan untuk di spin-off.

9.

Masalah resources yang kita miliki. Ditinjau dari intangible dibandingkan tangible, kira-kira dari sudut pandang Bapak bagaimana? Nama brand image untuk Perum Peruri luar biasa sebagai perusahaan umum negara yang mencetak uang. Dilihat dari kemampuan mencetak termasuk terbesar di dunia dari segi design dengan tingkat fitur sekuriti yang tinggi, Untuk uang pecahan Rp.10.000 aja ada 22 fitur sekuriti, kualitas kita top dan tidak kalah dengan produk Amerika, RRC, India punya empat pabrik. Dari sisi kapasitas juga termasuk terbesar, kita bisa mencetak 6,4 miliar uang kertas, dan 1,2 miliar uang logam. Jadi keunggulan kita : a. Security features bagus. 172



Perum Peruri kalau mau memalsukan semua mata uang asing gampang, dan bisa sama persis. Bahkan kita sudah membuat uang koin untuk Nepal b. Dibandingkan dengan mata uang lain Mata uang lain lebih sederhana, sedangkan uang rupiah kertas bervariatif warnaya ada biru, merah dan menyebar c. Untuk kapasitas produksi nomor empat di dunia. Yang paling besar Amerika, RRC, dan India. Di India ada empat BUMN dan menyebar agar proses penyebaran uang tersebar lebih mudah. Peruri dibandingkan India, mesin kita lebih banyak sedangkan india lebih sedikit, dan space pabrik kita jauh lebih besar dengan kapasitas top di dunia. Bagaimana uang plastik katanya lebih sulit untuk ditiru dibandingkan uang kertas rupiah? Uang plastik berbahan dari polimer, Peruri bisa mencetak persis sama dengan uang plastik, jadi gampang untuk ditiru. Kelemahan dari uang plastik karena berbahan polimer begitu kena panas sedikit bukan kena api, langsung menggulung dan melinting dan tidak bisa diluruskan lagi. Sedangkan kertas bahan dasarnya dari katun bukan dari kertas, kalau kena panas dikit, gak masalah. Jadi kalau dilihat dari resource adalah valuable karena berbahan sama dengan yang dipakai uang kertas di seluruh dunia dan sulit untuk ditiru. Bagaimana dengan knowledge sharing untuk model fitur apakah ada? Ada, untuk produk features kita knowledge sharing tergantung kemampuan masing-masing negara untuk bisa menerapkan atau tidak.

Bagaimana proses pembayaran untuk internal di corporate secretary? Corporate secretary adalah pejabat penandatangan SPM (Surat Perintah Membayar) untuk semua biaya yang dikeluarkan hanya bukti internal SPM untuk pengeluaran sejumlah uang.

Apa saja sih pak pekerjaan Corporate secretary? 173



Banyak, corporate secretary harus bisa memahami semua lima direksi dan empat komisaris. Dalam rapat direksi yang boleh masuk adalah corporate secretary. Corporate secretay memahami semua seluk beluk perusahaan

IV.

Wawancara dengan Kepala Divisi atau Pimpinan Cabang Peruri

wilayah Timur dan Barat untuk mewakili anak-anak perusahaan

1.

Bagaimana sustainability yang dimiliki oleh Perum Peruri kedepannya terkait perubahan lingkungan? Judul tesis saya ingin membahas bagaimana Peruri memiliki

sustainability

competitive

advantages

dan

above

average

performance dalam bidang security printing Sustainability dalam bidang apa Peruri menurut anda. Perum Peruri walaupun namanya Perusahaan Umum Negara Percetakan Uang Republik Indonesia bukan hanya mencetak uang rupiah baik uang kertas dan logam saja. Dua bagian besar yang diatur secara regulasi uang dengan legalitas undangundang mata uang rupiah dan materai dengan legalitas permenkeu dari Kementerian Keuangan. Untuk uang juga belum jelas menunjuk secara spesifik, masih menunjuk BUMN bukan Peruri dalam Undang-undang mata uang rupiah. Seharusnya ada Petunjuk Pelaksana oleh Menteri Teknis apapun namanya baik Peraturan Pemerintah, atau Juklak dari Menteri teknis bahwa yang dimaksud dengan BUMN adalah Peruri atau siapa. Kalau terkait dengan kementerian keuangan berarti Permenkeu. Aturan pelaksanaan belum ada. Undang-undang tentang mata uang rupiah sudah ada di lembaran negara namun petunjuk pelaksanaannya ataupun PP belum ada.

2.

Untuk

produk

yang

lain

selain

uang

dan

materai,

apakah

ada

sustainabilitinya? Harusnya spesifik, harus anda pecah. Yang mana sustainable. Menurut saya uang. Kalau produk yang lain selain uang ada aturan tentang Perpres tentang 174



industri terbuka dan tertutup. Aturan perpres nomor 76, 77, dan terakhir nomor 111 tahun 2007 membuat ancaman bagi sustainability produk yang lain. Kepres tentang industri terbuka dan tertutup tidak semata-mata terkait dengan regulasi internal tetapi open trade area (pasar terbuka). Saya kasih tahu, bahwa anda harus kritis, sustainability untuk uang bisa, sedangkan dari tiga yang terakhir pasti harus dari regulator misalnya paspor, pita cukai dan buku tanah. Tidak akan ada ABCD kalau tidak ada regulasi yang mengaturnya.

3.

Untuk saat ini kan masih monopoli? Soal monopoli, kita sudah didemo oleh KPPU yang ribut masalah monopoli. Indonesia mau dirusak dari aturan. KPPU bilang tidak boleh monopoli, sedangkan kita punya PP Nomor 32 tahun 2006 yang memberikan mandat kepada Peruri untuk monopoli. Aturan itu saling tumpang tindih, dari aturan disini ke aturan disana berbeda.

4.

Terus bagaimana masalah yang paling berat dari sustainabilitynya? Kalau saya yang paling berat adalah masuknya Badan Intelijen Negara (BIN). BIN dibentuk berdasarkan Inpres 1 tahun 1972, dan membentuk Badan Koordinasi Pemberantasan Uang Palsu (Botasupal) diberikan kewenangan untuk memerangi tindak pidana pemalsuan uang. Terkait dengan pemalsuan uang BIN juga ikut-ikutan mengurusi dokumen berpengaman atau security printing. BIN inilah yang ngotot untuk membatasi ruang gerak Peruri hanya di uang saja, yang mencatut aturan perpres 111 tahun 2007 tentang industri terbuka dan tertutup, tetapi mengabaikan regulasi yang lain dalam PP Nomor 32 tahun 2007 dan aturan BIN sendiri dalam SK Ketua BIN yang merangkap Ketua Botasupal Nomor 46 tahun 2002, yang memberikan kewenangan kepada Peruri untuk mencetak kertas berpengaman dalam posisi penting. Perum Peruri harus minta ijin operasional dari BIN padahal Peruri memegang 175



aturan yang jauh lebih tinggi dari inpres karena Peraturan Pemerintah secara hiererki perundang-undangan lebih tinggi tingkatannya dengan inpres. Namun tidak bisa menerima karena banyaknya kepentingan politis. Dalam Juklak Ketua BIN No 1 tahun 1994 dijelaskan bahwa Peruri tidak perlu ijin, namun dibuatnya semua harus ijin termasuk Peruri. Harusnya baik perpes 76, 77 dan 111 tetap merujuk pada Inpres 1 tahun 1994 sehingga tidak perlu ijin, tapi kenyataannya harus ijin dari BIN.

5.

Ijin yang dimaksud seperti apa pak? Ijin usaha yang dimaksud sustainability untuk paspor, pita cukai dan buku tanah. Perusahaan secara utuh harus punya ijin BIN. Untuk ijin uang saja tidak bisa terpisah karena yang diberikan ijin adalah badan hukumnya bukan usahanya uangnya saja tetapi semua.

6.

Menurut saya dari sisi finance, pemerintah sudah melakukan investasi besar untuk Peruri buat apa dikasih kepada orang lain, biaya pembelian berasal dari APBN, dan APBN mendapat keuntungan berupa dividen dan pajak yang cukup besar dari Peruri. Jadi tetap pemerintah harus berpikir untuk mengembalikan kepada aturan semula. Benar tidak pak? Benar namun ada kepentingan pertukaran politik.

7.

Apakah sustainabilitynya terancam? Sustainability sepanjang ada regulasi yang mendukung. Tapi sustainability tidak tercapai apabila ada regulasi eksternal yang tidak memungkinkan sustainability itu kita pertahankan kecuali kita kembalikan aturan kepada peraturan sebelumnya, Perpres 76, 77 dan terakhir 111 tahun 2007 dikembalikan sesuai dengan Perpres Nomor 1 tahun 1994 sehingga Peruri tidak perlu ijin kepada BIN Menurut PP Nomor 32 tahun 2006 bahwa Peruri diberikan tugas mencetak uang untuk memenuhi permintaan Bank Indonesia, apabila Peruri tidak 176



mampu BI boleh memakai perusahaan lain tetapi harus berkonsultasi dulu dengan menteri. Untuk produk dokumen keimigraian, materai, pita cukai, dokumen pertanahan atas permintaan instansi yang berwenang. Ini menjadi masalah karena ada kata atas permintaan, seandainya instansi tersebut tidak meminta. Ini menjadi ancaman termasuk BUMN yang memiliki tugas dalam bidang percetakan.

8.

Dalam konteks saat ini bagaimana sustainabilitynya? Peruri secara institusi tidak mungkin, harus spesifik. Sustainable harus ada regulasinya. Untuk produk uang masih di Perum Peruri tapi ada kemungkinan akan berubah karena petunjuk pelaksanaannya belum menunjuk langsung Perum Peruri. Tapi sepertinya uang masih tetap dengan Perum Peruri. Sedangkan materai sudah ada Permenkeu berarti sudah jelas. Tinggal yang tiga lagi yaitu dokumen keimigrasian, pita cukai, dan dokumen pertanahan masih question mark. Buku tanah dan sertifikat tanah sudah terancam. Buku tanah dan paspor pernah tidak melalui Peruri karena sudah dilelang secara tender terbuka sesuai Perpres 54 tahun 2010. Dan tindakan melakukan tender terbuka untuk produk yang sudah jelas tugas Peruri bertentangan atas PP nomor 32 tahun 2006.

9.

Saran bapak bagaimana tentang sustainability Peruri? Secara institusi boleh sepanjang sudah terbentuk Peraturan Pemerintah (PP).

10. Kompetitor lain ada tidak yang bisa mencetak dokumen tesebut? Ada, BUMN Perum PNRI, Jakabari, Pura Group memiliki sistem komputerisasi lebih canggih.

11. Aturan mana yang menyatakan harus dilelang terbuka semua produk Peruri?

177


Lampiran 1. Hasil Wawancara (lanjutan) Dalam Perpres nomor 54 tahun 2010 yang menyatakan bahwa nilai pengadaan barang dan jasa di atas Rp.100 juta tidak boleh penunjukkan langsung harus dengan tender terbuka.

12. Jadi dari PP Nomo 32 tahun 2006, yang ada petunjuk pelaksanaannya adalah untuk materai adalah Permenkeu, sedangkan untuk paspor, buku tanah, pita cukai belum ada petunjuk pelaksanaannya. Untuk undang-undang mata uang rupiah belum ada petunjuk pelaksanaannya, kita masih memakai PP nomor 32 tahun 2006 tetapi Perpresnya belum ada. Dengan kata lain sustainability tidak bisa kita pertahankan. Kalau Perum Peruri milik negara maka harus dikuasai oleh negara, oleh sebab itu regulasi mutlak dan tidak bisa tawarmenawar. Sebenarnya kalau sudah PP nomor 32 tahun 2006 mengatakan yang benar maka tidak boleh diotak-atik.

13. Mengenai Perpres 76, 77 dan terakhir 111 tahun 2007 tentang bidang industri terbuka dan tertutup, bagaimana realisasinya di lapangan, apakah Peruri gak boleh ikut atau ditender terbuka? Memang Perpres tersebut menyebutkan bidang usaha produk Peruri menjadi terbuka, namun ketika tender saya harus turun tangan dan langsung pada saat aanwijing saya harus berdebat dengan mereka. Panjang lebar menjelaskan aturan PP nomor 32 tahun 2006, dan lainnya dan mereka menerima. Patokan kita Peraturan Pemerintah walaupun juklaknya belum ada, mau dipelintir dengan Perpres, jadi ini tidak boleh.

14. Bagaimana sebenarnya aturan Perpes 76, 77, dan terakhir 111 tahun 2007 Aturan Perpres ini berubah dalam tahun yang sama, kan aneh. Aturan ini menjelakan bidang usaha tertutup dan terbuka dan intinya dengan perpres maka industri terbuka termasuk bidang usaha Perum Peruri. Artinya semua orang boleh masuk. Disinilah BIN bermain dan menyisipkan aturan bahwa harus mendapat ijin operasional dari BIN. Padahal BIN dibentuk melalui Inpres 1 tahun 1971 dan perpres 1 tahun 1994 menjadi 101. 178



15. Dengan kata lain terjadi benturan aturan? Benar, ada dua aturan yang dibenturkan, yaitu : a. Secara hierarkhi. Peraturan Pemerintah nomor 32 tahun 2006 lebih tinggi daripada Inpres 1 tahun 1971, Perpres 111 tahun 2007 dan Perpres 54 tahun 2010. b. Berdasarkan PP nomor 32 tahun 2006 mestinya tidak perlu ditenderkan tetapi Petunjuk Pelaksanaannya menyebutkan harus tender terbuka atau dilelang. Perpres nomor 54 tahun 2010 tidak spesifik menyatakan pengecualian penunjukan langsung untuk bidang Perum Peruri sehingga penunjukkan langsung hanya untuk nilai Rp.100 juta kebawah, sedangkan di atas Rp.100 juta harus tender terbuka untuk semua pengadaan barang dan jasa yang bersumber dari APBN. Semua tender barang dan jasa bidang usaha Perum Peruri nilainya di atas Rp.100 juta sehingga semuanya harus ditender. Peruri tunduk karena sumber pembiayaannya dari APBN.

16. Seberapa pengaruh aturan baru bahwa ada ketentuan harus ditender tersebut? Jadi jelas Peraturan Pemerintah sudah diabaikan, dan diterima Kepres. Menjadi masalah apabila pejabat pengadaaan tidak mematuhi Kepres nomor 54 tahun 2010 tentang proses tender terbuka dan melakukan penunjukkan langsung kepada Perum Peruri, bisa dianggap korupsi oleh jaksa dan polisi. Buku tanah kita malah kalah tender, harga mereka lebih murah.

17. Jadi sustainable Perum Peruri darimana? Menurut saya aturan ini masih grey area, orang yang betul-betul memahami aturan pasti akan memesan melalui Perum Peruri? Sustainability hanya anggan-angan saja sepanjang regulasi tidak dibentuk untuk melindungi sehingga sustainabilitynya tidak bisa.

179



Sustainability advantages adalah bukan terhadap apa tapi bagaimana aturan dibentuk untuk melindungi kelangsungan hidup Perum Peruri ke depan. Jadi lebih ke arah aturan 18. Dari segi strategi ambidexterity yang sejak tahun 2009 diterapkan oleh Peruri. Melalui ambidexterity beberapa perusahaan berdasarkan hasil empiris menunjukkan peningkatan kinerja yang

di atas rata-rata. Strategi yang

dibangun melalui inovasi eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan. Bentuk yang dijalankan oleh Peruri dalam bentuk eksplorasi misalnya produk inovasi baru, pasar baru atau geographi baru, unit baru, sedangkan eksploitasi mengoptimalkan sumber daya yang ada untuk menghasilkan pendapatan, menyewakan lahan untuk menambah pemasukan dan efesiensi untuk mengurangi cost. Walaupun target produk dan pasar kita menurun tapi kita masih tetap bisa sustain melalui eksplorasi dengan membentuk anak perusahaan baru PDS, PWT, PDB dan akuisisi PTKP, sedangkan melalui eksploitasi menyewakan lahan, kapasitas berlebih dioptimalkan untuk produksi yang lain. Bagaimana menurut bapak strategi ambidexterity yang dilakukan oleh Perum Peruri? Menurut buku Topler yaitu Gelombang ketiga dimana terjadi collaps untuk perusahaan yang mencoba keluar dari core business masing-masing. Banyak perusahan melakukan reposisi dengan melepas semua yang tidak terkait dengan core business dan hidup kembali. Saya tidak pernah setuju dengan strategi diversifikasi karena bercermin dari gelombang ketiga.

19. Alasannya kenapa Bapak tidak setuju diversifikasi dalam ambidexterity? Kalau saya masuk ke diversifikasi misalnya : a. Optimalisasi lahan, ternyata lahan yang kita sewakan menjadi hilang diambil orang. b. Hotel Darmawangsa adalah lahan Perum Peruri. Ketika disewakan dalam bentuk kerjasama waktu pendirian Perusahaan Hotel Darmawangsa saham untuk Peruri diberikan 49%. Sekarang saham Peruri turun drastis karena 180



c. perusahaan meminta tambahan modal sementara Peruri tidak punya modal sehingga kepemilikan saham sekarang sangat kecil sekitar 1% untuk pelengkap penderita saja. d. Investasi besar-besaran untuk jangka panjang, penyuntikan modal dan alat-alat pabrik kepada perusahaan dan anak perusahaan tidak bisa gampang. Sumber dananya dari hutang perbankan sehingga bunganya besar. e. Untuk mengeksplorasi aset, Peruri ingin menerbitkan obligasi dengan suku bunga yang lebih murah dengan underlying asset tanah tanah Peruri. Untuk obligasi tenor semakin panjang maka suku bunga semakin tinggi karena investor sensitif. Contoh 5 tahun, untuk mengekslorasi asset adalah investasi jangka panjang tidak cukup 5 tahun harusnya lebih dari 5 tahun karena pinjaman jangka panjang tidak boleh untuk membiayai aset jangka panjang, karena perusahaan harus bayar bunga kembali sementara aset belum menghasilkan. Arus kas Peruri pasti terganggu.

20. Jadi arus kas juga menjadi kendala sehingga saya pikir perlu untuk menghitung default risk-nya atau risiko kebangkrutan atau tingkat kesehatan Perum Peruri.

21. Dari Laporan Keuangan revenue perusahaan meningkat aneh, kalau diperhatikan kenaikan tahun 2008 ke 2009 terjadi kenaikan Rp.150,6 miliar dan 2009 ke 2010 terjadi kenaikan Rp. 232,014 miliar, padahal kapasitas uang yang dicetak juga tidak signifikan bertambah, kira-kira pertambahannya darimana? Begitu juga dengan uang logam kenaikan dari tahun 2008 ke 2009 sebesar Rp.66,844 miliar dan dari 2009-2010 tejadi kenaikan lagi Rp.22, 87 miliar padahal kapasitas produksi logam tidak meningkat, kira-kira darimana Pak? Dan lebih aneh sektor non uang tahun 2008-2009 mengalami kenaikan Rp.32,9 miliar, tetapi tahun 2009-2010 turun sebesar hampir sama dengan tahun 2009 yaitu Rp.32,94. Dengan kata lain ekonomi kita lebih didukung 181



oleh kenaikan uang baik uang kertas dan uang logam, sedangkan non uang sudah turun. Benar income perusahaan meningkat bukan karena adanya pasar baru yang terbentuk, pasar kita stabil jadi pertambahan uang kertas dan uang logam karena semata-mata kenaikan harga jual yang tinggi dan jumlah. Tidak ada pasar baru dan malah cenderun Bagaimana kalau menerbitkan obligasi senilai Rp.2 triliun apakah akan menggenerate income bagi Peruri? Kalau menerbitkan obligasi 2 triluin, pembayaran bunga akan sulit karena tergantung tingkat bunga, kalau suku bunga tinggi dengan tenor 5 tahun akan rugi.

Dari laporan kinerja dari BUMN terlihat stabil keuangan Peruri, namun kalau saya lihat dari laporan arus kas tahun 2006 terlihat bahwa arus kas dari operasi tidak bisa menutupi biaya investasi dan pendanaan sehingga penambahan kas hanyalah karena adanya penambahan hutang investasi sebesar Rp213.777.704.460 Pada tahun 2007 juga hampir sama bahwa arus kas operasi tidak bisa menutupi semua biaya investasi dan pembiayaan sehigga penambahan kas hanyalah karena penambahan hutang investasi jangka panjang sebesar Rp291.937.284.598

Pada tahun 2008 beban hutang besar sehingga arus kas dari operasi tidak bisa menutupi biaya investasi dan pendanaan walaupun ada penambahan pinjaman. Terjadi penurunan kas karena bunga pinjaman sudah lebih besar dari pada aktivitas operasi terlihat pembayaran bunga Rp.80.975.520.864 lebih besar dari kas yang dihasilkan oleh operasi sebesaar Rp.75.832.171.658. Momentum tahun 2008 sangat menunjukkan kinerja yang rendah.

Pada tahun 2009 dibawah manajemen baru arus kas dari aktivitas operasi Rp.155.706.770.285 tidak bisa untuk menutupi biaya investasi saja 182



Rp224.553.912.916.

Sedangkan kas untuk membayar

biaya pendanaan,

pembayaran dividen dan bunga berasal dari pinjaman investasi sebesar Rp99.695.687.411 untuk membayar hutang bunga Rp.88.706.529.731, sehingga terjadi penurunan kas Rp217.857.984.951.

Pada tahun 2010, arus kas dari aktivitas operasi tidak cukup menutupi untuk membayar biaya investasi dan biaya pendanaan sehingga harus ada penambahan hutang sebesar Rp.271.777.868.575 sehingga kas bisa bertambah sebesar Rp167.080.935.604.

Jadi menurut analisis saya terlihat stabilnya keuangan Peruri karena kas dan setara kas dalam bentuk cash on hand, rekening di bank, dan deposito sejumlah total Rp635.287.929.266 tidak berkurang

183


Lampiran 2 Tabel Perhitungan Tingkat Kesehatan Perum Peruri Penilaian Kinerja

2006

2007

2008

Keuangan Return On Equity (ROE) Return On Invesment (ROI) Cash Ratio

27,85% 26,93% 127,15%

30,46% 28,20% 161,43%

21,14% 20,90% 157,79%

Current Ratio Collection Periods (hari) Inventory Turnover Total Assets Turnover Equity To Total Assets Ratio Operasional

178,12% 7,07 hari 40,72 hari 97,48% 42,79%

203,80% 2,65 hari 38,35 hari 81,91% 42,62%

216,92% 6,92 hari 52,75 hari 86,67% 47,94%

Efisiensi inschiet produk uang Peningkatan kualitas SDM (realisasi peserta diklat) Administrasi

110,70% 218,21%

112,98% 161,13%

135,24% 210,72%

97,13% 50,96%

66,82% 55,22%

135,24% 210,72%

Penyampaian laporan tahunan Penyampaian RKAP 2 bulan/kebih cepat Penyampaian laporan triwulan < 1 bulan Kinerja PKBL : * Efektivitas penyaluran dana * Tingkat kolektibilitas pengembalian pinjaman

184


Lampiran 2 (Sambungan) Penilaian Kinerja

2009

2010

Keuangan Return On Equity (ROE) Return On Invesment (ROI) Cash Ratio Current Ratio Collection Periods (hari) Inventory Turnover Total Assets Turnover Equity To Total Assets Ratio Operasional

22,40% 29,81% 168,49% 293,63% 19,72 hari 41,33 hari 102,61% 48,33%

17,01% 21,30% 139,86% 220,82% 23,44% 34,03% 87,34% 50,72%

Efisiensi inschiet produk uang Peningkatan kualitas SDM (realisasi peserta diklat) Administrasi

169,74% 176,55%

194,04% 151,74%

62,08% 57,33%

88,48% 61,11%

Penyampaian laporan tahunan Penyampaian RKAP 2 bulan/kebih cepat Penyampaian laporan triwulan < 1 bulan Kinerja PKBL : * Efektivitas penyaluran dana * Tingkat kolektibilitas pengembalian pinjaman

185


Lampiran 3 Analisis Vertikal Laporan Laba Rugi tahun 2006-2010 PERHITUNGAN LABA RUGI PERUM PERURI UNTUK TAHUN YANG BERAKHIR PER 31 DESEMBER 2006 DAN 2007 (ANALISIS VERTIKAL)

Penjualan bersih

2006 Nilai % 1.324.818.387.208 100,00%

2007 Nilai % 1.444.785.565.947 100,00%

2008 Nilai % 1.501.704.745.606 100,00%

2009 Nilai % 1.752.101.694.735 100,00%

2010 Nilai % 1.974.036.130.899 100,00%

Harga Pokok Penjualan

1.023.792.517.931

77,28%

1.053.016.080.516

72,88%

1.224.436.856.533

81,54%

1.282.203.641.030

73,18%

1.516.078.922.938

76,80%

Laba Bruto

301.025.869.277

22,72%

391.769.485.431

27,12%

277.267.889.073

18,46%

469.898.053.705

26,82%

457.957.207.961

23,20%

Beban Usaha Beban Umum dan Administrasi Beban Penjualan dan Pemasaran Beban Penyusutan

57.393.018.048 6.662.952.907 1.583.082.147

4,33% 0,50% 0,12%

39.955.467.957 5.041.350.437 703.073.733

2,77% 0,35% 0,05%

50.916.024.269 6.057.047.308 655.252.406

3,39% 0,40% 0,04%

99.681.966.215 6.500.152.261 3.657.360.627

5,69% 0,37% 0,21%

97.558.891.108 8.404.864.268 2.259.243.462

4,94% 0,43% 0,11%

Total Beban Usaha Laba Usaha Pendapatan dan (Beban) Lain-lain Beban Bunga Pendapatan Bunga Laba selisih kurs bersih Penyisihan Persediaan Usang Pembalikan penyisihan atas kelebihan harga cetak uang Pendapatan Dividen Pendapatan Lainnya Bersih Beban lainnya Pendapatan dan Beban Lain-lain

65.639.053.102 235.386.816.175

4,95% 17,77%

45.699.892.127 346.069.593.304

3,16% 23,95%

57.628.323.983 219.639.565.090

3,84% 14,63%

109.839.479.103 360.058.574.602

6,27% 20,55%

108.222.998.838 349.734.209.123

5,48% 17,72%

(65.809.030.219) 20.674.130.323 (1.891.471.708) -

(83.580.993.938) 24.662.786.007 4.233.153.831

5,79% 1,71% 0,29% 0,00% 0,00%

(83.821.685.092) 44.937.055.921 12.011.131.842 (3.442.833.160) 45.734.251.411

5,58% 2,99% 0,80% 0,23% 3,05%

(79.181.155.811) 40.199.448.647 (18.659.404.668) (5.094.248.086) -

4,52% 2,29% 1,06% 0,29% 0,00%

(93.849.008.921) 21.628.885.757 (13.372.246.325) (511.492.353) -

4,75% 1,10% 0,68% 0,03% 0,00%

2.622.568.000 37.118.206.155 (8.147.997.791) (15.433.595.240)

4,97% 1,56% 0,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,20% 2,80% 0,62% 1,16%

5.548.627.850 12.460.606.524 (3.209.322.217) 30.217.833.079

0,37% 0,83% 0,21% 2,01%

4.452.043.010 14.442.832.245

(25.542.426.642)

0,00% 2,02% 0,00% 1,77%

(43.840.484.663)

0,25% 0,82% 0,00% 2,50%

4.984.607.800 10.187.383.057 (6.941.562.998) (77.873.433.983)

0,25% 0,52% 0,35% 3,94%

Laba sebelum Pajak Penghasilan Pajak Penghasilan : Pajak Kini Pajak Tangguhan Total Pajak Penghasilan

219.953.220.935

16,60%

320.527.166.662

22,19%

249.857.398.169

16,64%

316.218.089.939

18,05%

271.860.775.140

(51.672.093.800) 4.001.280.590 (47.670.813.210)

3,90% 0,30% 3,60%

(79.222.325.000) (833.096.387) (80.055.421.387)

5,48% 0,06% 5,54%

(59.280.389.194) 2.316.859.159 (56.963.530.035)

3,95% 0,15% 3,79%

(82.175.523.090) 1.003.245.190 (81.172.277.900)

4,69% 0,06% 4,63%

(71.676.822.417) 2.693.916.724 (68.982.905.693)

3,63% 0,14% 3,49%

Laba Bersih

172.282.407.725

13,00%

240.471.745.275

16,64%

192.893.868.134

12,84%

235.045.812.039

13,42%

202.877.869.447

10,28%

29.142.627.458

186


Lampiran 4 Horisontal Laporan Laba Rugi tahun 2006-2010 PERHITUNGAN LABA RUGI PERUM PERURI UNTUK TAHUN YANG BERAKHIR PER 31 DESEMBER 2006 DAN 2007 (ANALISIS HORIZONTAL) 2006 Nilai Penjualan bersih Sektor uang kertas Sektor uang logam Sektor non uang Jumlah

2007 Nilai

NAIK (TURUN) Jumlah

%

927.370.994.735 397.447.392.473 1.324.818.387.208

924.110.707.770 42.761.127.786 477.913.730.391 1.444.785.565.947

(3.260.286.965) 42.761.127.786 80.466.337.918 119.967.178.739

-0,35% #DIV/0! 20,25% 9,06%

525.258.786.730 174.495.579.627 324.039.051.574

1.023.793.417.931

596.084.732.560 158.396.262.462 315.080.192.387 32.265.629.871 48.810.736.764 1.053.016.080.516

70.825.945.830 (16.099.317.165) (8.958.859.187) 32.265.629.871 48.810.736.764 29.222.662.585

13,48% -9,23% -2,76% #DIV/0! #DIV/0! 2,85%

301.024.969.277

391.769.485.431

90.744.516.154

30,15%

57.393.018.048 6.662.952.907 1.583.082.147

39.955.467.957 5.041.350.437 703.073.733

(17.437.550.091) (1.621.602.470) (880.008.414)

-30,38% -24,34% -55,59%


65.639.053.102 235.385.916.175

45.699.892.127 346.069.593.304

(19.939.160.975) 110.683.677.129

-30,38% 47,02%

(65.809.030.219) 20.674.130.323 (1.891.471.708) -

(83.580.993.938) 24.662.786.007 4.233.153.831

(17.771.963.719) 3.988.655.684 6.124.625.539

27,01% 19,29% -323,80%

2.622.568.000 37.118.206.155 (8.147.997.791) (15.433.595.240)

(25.542.426.642)

(2.622.568.000) (7.975.578.697) 8.147.997.791 (10.108.831.402)

-100,00% -21,49% -100,00% 65,50%


219.952.320.935

320.527.166.662

100.574.845.727

45,73%

(51.672.093.800) 4.001.280.590 (47.670.813.210)

(79.222.325.000) (833.096.387) (80.055.421.387)

(27.550.231.200) (4.834.376.977) (32.384.608.177)

53,32% -120,82% 67,93%

Laba Bersih

172.281.507.725

240.471.745.275

68.190.237.550

39,58%

Harga Pokok Penjualan Bahan baku, Bahan Penolong, Suku Cadang Beban Tenaga Kerja Beban Pabrikasi WIP awal tahun -/-WIP akhir tahun Jumlah HPP Laba Bruto Beban Usaha Beban Umum dan Administrasi Beban Penjualan dan Pemasaran Beban Penyusutan

29.142.627.458

187


Lampiran 4 (sambungan) PERHITUNGAN LABA RUGI PERUM PERURI UNTUK TAHUN YANG BERAKHIR PER 31 DESEMBER 2007 DAN 2008 (ANALISIS HORIZONTAL) 2007 Nilai

2008 Nilai

NAIK (TURUN) Jumlah

%

Penjualan bersih Sektor uang kertas Sektor uang logam Sektor non uang Jumlah

924.110.707.770 42.761.127.786 477.913.730.391 1.444.785.565.947

888.458.158.940 40.648.469.638 572.598.117.028 1.501.704.745.606

(35.652.548.830) (2.112.658.148) 94.684.386.637 56.919.179.659

-3,86% -4,94% 19,81% 3,94%

Harga Pokok Penjualan Bahan baku, Bahan Penolong, Suku Cadang Beban Tenaga Kerja Beban Pabrikasi WIP awal tahun -/-WIP akhir tahun Jumlah HPP

596.084.732.560 158.396.262.462 315.080.192.387 32.265.629.871 48.810.736.764 1.053.016.080.516

719.579.608.657 186.605.703.179 341.679.813.327 48.810.736.764 72.239.005.394 1.224.436.856.533

123.494.876.097 28.209.440.717 26.599.620.940 16.545.106.893 23.428.268.630 171.420.776.017

20,72% 17,81% 8,44% 51,28% 48,00% 16,28%

391.769.485.431

277.267.889.073

(114.501.596.358)

-29,23%

39.955.467.957 5.041.350.437 703.073.733

50.916.024.269 6.057.047.308 655.252.406

10.960.556.312 1.015.696.871 (47.821.327)

27,43% 20,15% -6,80%


45.699.892.127 346.069.593.304

57.628.323.983 219.639.565.090

11.928.431.856 (126.430.028.214)

26,10% -36,53%

(83.580.993.938) 24.662.786.007 4.233.153.831

(83.821.685.092) 44.937.055.921 12.011.131.842 (3.442.833.160) 45.734.251.411

(240.691.154) 20.274.269.914 7.777.978.011 (3.442.833.160) 45.734.251.411

0,29% 82,21% 183,74% #DIV/0! #DIV/0!

(25.542.426.642)

5.548.627.850 12.460.606.524 (3.209.322.217) 30.217.833.079

5.548.627.850 (16.682.020.934) (3.209.322.217) 55.760.259.721

#DIV/0! -57,24% #DIV/0! -218,30%


320.527.166.662

249.857.398.169

(70.669.768.493)

-22,05%

(79.222.325.000) (833.096.387) (80.055.421.387)

(59.280.389.194) 2.316.859.159 (56.963.530.035)

19.941.935.806 3.149.955.546 23.091.891.352

-25,17% -378,10% -28,84%

Laba Bersih

240.471.745.275

192.893.868.134

(47.577.877.141)

-19,79%

Laba Bruto Beban Usaha Beban Umum dan Administrasi Beban Penjualan dan Pemasaran Beban Penyusutan

29.142.627.458

188



2009 Nilai

NAIK (TURUN) Jumlah

%


888.458.158.940 40.648.469.638 572.598.117.028 1.501.704.745.606

1.039.088.212.493 107.493.391.009 605.520.091.233 1.752.101.694.735

150.630.053.553 66.844.921.371 32.921.974.205 250.396.949.129

16,95% 164,45% 5,75% 16,67%


719.579.608.657 186.605.703.179 341.679.813.327 48.810.736.764 72.239.005.394 1.224.436.856.533

732.596.012.331 199.947.268.638 346.563.421.377 72.239.005.394 69.142.066.710 1.282.203.641.030

13.016.403.674 13.341.565.459 4.883.608.050 23.428.268.630 (3.096.938.684) 57.766.784.497

1,81% 7,15% 1,43% 48,00% -4,29% 4,72%

277.267.889.073

469.898.053.705

192.630.164.632

69,47%

50.916.024.269 6.057.047.308 655.252.406

99.681.966.215 6.500.152.261 3.657.360.627

48.765.941.946 443.104.953 3.002.108.221

95,78% 7,32% 458,16%


57.628.323.983 219.639.565.090

109.839.479.103 360.058.574.602

52.211.155.120 140.419.009.512

90,60% 63,93%

(83.821.685.092) 44.937.055.921 12.011.131.842 (3.442.833.160) 45.734.251.411

(79.181.155.811) 40.199.448.647 (18.659.404.668) (5.094.248.086) -

4.640.529.281 (4.737.607.274) (30.670.536.510) (1.651.414.926) (45.734.251.411)

-5,54% -10,54% -255,35% 47,97% -100,00%

5.548.627.850 12.460.606.524 (3.209.322.217) 30.217.833.079

4.452.043.010 14.442.832.245 (43.840.484.663)

(1.096.584.840) 1.982.225.721 3.209.322.217 (74.058.317.742)

-19,76% 15,91% -100,00% -245,08%


249.857.398.169

316.218.089.939

66.360.691.770

26,56%

(59.280.389.194) 2.316.859.159 (56.963.530.035)

(82.175.523.090) 1.003.245.190 (81.172.277.900)

(22.895.133.896) (1.313.613.969) (24.208.747.865)

38,62% -56,70% 42,50%

Laba Bersih

192.893.868.134

235.045.812.039

42.151.943.905

21,85%


189



2010 Nilai

NAIK (TURUN) Jumlah

%


1.039.088.212.493 107.493.391.009 605.520.091.233 1.752.101.694.735

1.271.102.709.255 130.367.476.671 572.565.944.973 1.974.036.130.899

232.014.496.762 22.874.085.662 (32.954.146.260) 221.934.436.164

22,33% 21,28% -5,44% 12,67%


732.596.012.331 199.947.268.638 346.563.421.377 72.239.005.394 69.142.066.710 1.282.203.641.030

862.977.764.164 241.542.491.015 401.608.813.411 69.142.066.710 59.192.212.362 1.516.078.922.938

130.381.751.833 41.595.222.377 55.045.392.034 (3.096.938.684) (9.949.854.348) 233.875.281.908

17,80% 20,80% 15,88% -4,29% -14,39% 18,24%

469.898.053.705

457.957.207.961

(11.940.845.744)

-2,54%

99.681.966.215 6.500.152.261 3.657.360.627

97.558.891.108 8.404.864.268 2.259.243.462

(2.123.075.107) 1.904.712.007 (1.398.117.165)

-2,13% 29,30% -38,23%


109.839.479.103 360.058.574.602

108.222.998.838 349.734.209.123

(1.616.480.265) (10.324.365.479)

-1,47% -2,87%

(79.181.155.811) 40.199.448.647 (18.659.404.668) (5.094.248.086)

(93.849.008.921) 21.628.885.757 (13.372.246.325) (511.492.353)

(14.667.853.110) (18.570.562.890) 5.287.158.343 4.582.755.733

18,52% -46,20% -28,34% -89,96%

4.452.043.010 14.442.832.245 (43.840.484.663)

4.984.607.800 10.187.383.057 (6.941.562.998) (77.873.433.983)

- #DIV/0! 532.564.790 11,96% (4.255.449.188) -29,46% (6.941.562.998) #DIV/0! (34.032.949.320) 77,63%


316.218.089.939

271.860.775.140

(44.357.314.799)

-14,03%

(82.175.523.090) 1.003.245.190 (81.172.277.900)

(71.676.822.417) 2.693.916.724 (68.982.905.693)

10.498.700.673 1.690.671.534 12.189.372.207

-12,78% 168,52% -15,02%

Laba Bersih

235.045.812.039

202.877.869.447

(32.167.942.592)

-13,69%


190


Lampiran 5 Analisis Horisontal Beban Usaha tahun 2006-2010 Perum Peruri Analisis Horisontal Beban Usaha Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2006-2007 Akun Beban Usaha Beban Usaha : Jumlah Beban Umum Administrasi 1 Biaya Karyawan : gaji dan tunjangan 2 Biaya Pemeliharaan Beban Sosial, termasuk program kemitraan dan bina lingkungan Pemeliharaan dan perbaikan 3 Biaya administrasi kantor Biaya administrasi kantor Beban Pajak Bumi dan bangunan Beban jasa Profesional Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar Beban Penyisihan Piutang Beban administrasi kantor lainnya

2006 57.393.018.048 35.098.820.422 2.069.640.321

20.224.557.305 18.274.808.093

1.949.749.212

2007

Naik (turun) Nilai

%

39.955.467.957 29.830.834.475 -

(17.437.550.091) (5.267.985.947) (2.069.640.321)

-30,38% -15,01% -100,00%

613.833.828 9.510.799.654

613.833.828 (10.713.757.651) (18.274.808.093) (161.149.840) 7.722.200.282

#DIV/0! -52,97% -100,00% #DIV/0! #DIV/0! -8,27% #DIV/0! #DIV/0!

47.115.700 338.906.075 92.293.606 2.041.996.028 418.380.400

(1.621.602.470) 2.102.658.628 (5.357.359.532) (1.305.593.375) 47.115.700 338.906.075 92.293.606 2.041.996.028 418.380.400

-24,34% #DIV/0! -100,00% -100,00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

1.788.599.372 7.722.200.282

Beban Penjualan dan Pemasaran Pemeliharaan relasi Biaya Pemasaran Biaya Penjualan Perjalanan dinas Riset dan design Pengiriman dan Pengangkutan Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina Lainnya

6.662.952.907

Beban Penyusutan Beban Penyusutan

1.583.082.147 1.583.082.147

703.073.733 703.073.733

(880.008.414) (880.008.414)

-55,59% -55,59%

65.639.053.102

45.699.892.127

(19.939.160.975)

-30,38%

Total beban Usaha

5.041.350.437 2.102.658.628

5.357.359.532 1.305.593.375

191


Lampiran 5 (sambungan)

Perum Peruri Analisis Horisontal Beban Usaha Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2007-2008 Akun Beban Usaha Beban Usaha : Jumlah Beban Umum Administrasi 1 Biaya Karyawan : gaji dan tunjangan 2 Biaya Pemeliharaan Beban Sosial, termasuk program kemitraan dan bina lingkungan Pemeliharaan dan perbaikan 3 Biaya administrasi kantor Biaya administrasi kantor Beban Pajak Bumi dan bangunan Beban jasa Profesional Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar Beban Penyisihan Piutang Beban administrasi kantor lainnya

2007 39.955.467.957 29.830.834.475 -

50.916.024.269 37.945.801.309

Naik (turun) Nilai

%

10.960.556.312 8.114.966.834 5.810.432.384

27,43% 27,20% #DIV/0! #DIV/0!

7.722.200.282

498.289.588 (3.463.132.494) 2.877.005.130 2.877.005.130 718.205.000 718.205.000 1.484.786.849 (303.812.523) (5.908.783.914) (5.908.783.914) 6.876.454.095 (845.746.187)

81,18% -36,41% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -16,99% #DIV/0! -10,95%

5.041.350.437 2.102.658.628

6.057.047.308 2.516.995.131

47.115.700 338.906.075 92.293.606 2.041.996.028 418.380.400

380.020.567 116.099.764 1.676.217.505 1.367.714.341

1.015.696.871 414.336.503 (47.115.700) 41.114.492 23.806.158 (365.778.523) 949.333.941

20,15% 19,71% #DIV/0! #DIV/0! -100,00% 12,13% 25,79% -17,91% 226,91%

703.073.733 703.073.733

655.252.406 655.252.406

(47.821.327) (47.821.327)

-6,80% -6,80%

45.699.892.127

57.628.323.983

11.928.431.856

26,10%

5.810.432.384 613.833.828 9.510.799.654

1.788.599.372

Beban Penjualan dan Pemasaran Pemeliharaan relasi Biaya Pemasaran Biaya Penjualan Perjalanan dinas Riset dan design Pengiriman dan Pengangkutan Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina Lainnya Beban Penyusutan Beban Penyusutan Total beban Usaha

2008

1.112.123.416 6.047.667.160

192



Akun Beban Usaha

Perum Peruri Analisis Horisontal Beban Usaha Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2008-2009 2008 2009

Beban Usaha : Jumlah Beban Umum Administrasi 1 Biaya Karyawan : gaji dan tunjangan 2 Biaya Pemeliharaan Beban Sosial, termasuk program kemitraan dan bina lingkungan Pemeliharaan dan perbaikan 3 Biaya administrasi kantor Biaya administrasi kantor Beban Pajak Bumi dan bangunan Beban jasa Profesional Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar Beban Penyisihan Piutang Beban administrasi kantor lainnya Beban Penjualan dan Pemasaran Pemeliharaan relasi Biaya Pemasaran Biaya Penjualan Perjalanan dinas Riset dan design Pengiriman dan Pengangkutan Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina Lainnya

50.916.024.269 37.945.801.309

99.681.966.215 77.869.888.561

5.810.432.384

5.399.765.359

1.112.123.416 6.047.667.160

4.858.638.884 11.553.673.411

2.877.005.130 718.205.000 1.484.786.849 (5.908.783.914) 6.876.454.095

3.032.771.409 2.433.089.182 2.211.784.174 1.902.221.872 1.973.806.774

6.057.047.308 2.516.995.131

6.500.152.261 3.426.571.016

380.020.567 116.099.764 1.676.217.505 1.367.714.341

%

48.765.941.946 39.924.087.252 (410.667.025)

95,78% 105,21% #DIV/0! -7,07%

3.746.515.468 5.506.006.251 155.766.279 1.714.884.182 726.997.325 7.811.005.786 (4.902.647.321)

336,88% 91,04% #DIV/0! 5,41% 238,77% 48,96% -132,19% -71,30%

303.914.475 127.164.702 2.404.803.663 237.698.405

443.104.953 909.575.885 (76.106.092) 11.064.938 728.586.158 (1.130.015.936)

7,32% 36,14% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -20,03% 9,53% 43,47% -82,62%

655.252.406 655.252.406

3.657.360.627 3.657.360.627

3.002.108.221 3.002.108.221

458,16% 458,16%

57.628.323.983

109.839.479.103

52.211.155.120

90,60%

Beban Penyusutan Beban Penyusutan Total beban Usaha

Naik (turun) Nilai

193



Akun Beban Usaha

Perum Peruri Analisis Horisontal Beban Usaha Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2009-2010 2009 2010

Beban Usaha : Jumlah Beban Umum Administrasi 1 Biaya Karyawan : gaji dan tunjangan 2 Biaya Pemeliharaan Beban Sosial, termasuk program kemitraan dan bina lingkungan Pemeliharaan dan perbaikan 3 Biaya administrasi kantor Biaya administrasi kantor Beban Pajak Bumi dan bangunan Beban jasa Profesional Biaya energi : listrik, air dan bahan bakar Beban Penyisihan Piutang Beban administrasi kantor lainnya

99.681.966.215 77.869.888.561

97.558.891.108 81.262.076.459 3.892.471.425

5.399.765.359 4.858.638.884 11.553.673.411

12.404.343.224

3.032.771.409 2.433.089.182 2.211.784.174 1.902.221.872 1.973.806.774

3.090.317.374 2.200.474.955 2.251.242.195 (2.032.781.203) 6.895.089.903

Beban Penjualan dan Pemasaran Pemeliharaan relasi Biaya Pemasaran Biaya Penjualan Perjalanan dinas Riset dan design Pengiriman dan Pengangkutan Iklan, Promosi dan Sponsor % perjln dina Lainnya

6.500.152.261 3.426.571.016

8.404.864.268 6.543.284.803

303.914.475 127.164.702 2.404.803.663 237.698.405

Beban Penyusutan Beban Penyusutan Total beban Usaha

Naik (turun) Nilai % (2.123.075.107) -2,13% 3.392.187.898 4,36% 3.892.471.425 #DIV/0! (5.399.765.359) -100,00% (4.858.638.884) -100,00% 850.669.813 7,36% - #DIV/0! 57.545.965 1,90% (232.614.227) -9,56% 39.458.021 1,78% (3.935.003.075) -206,86% 4.921.283.129 249,33%

279.227.720 357.824.545 1.224.527.200 -

1.904.712.007 3.116.713.787 (24.686.755) 230.659.843 (1.180.276.463) (237.698.405)

29,30% 90,96% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -8,12% 181,39% -49,08% -100,00%

3.657.360.627 3.657.360.627

2.259.243.462 2.259.243.462

(1.398.117.165) (1.398.117.165)

-38,23% -38,23%

109.839.479.103

108.222.998.838

(1.616.480.265)

-1,47%

194


Lampiran 6 Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban Lain-lain tahun 2006-2010 Perum Peruri Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban lain-lain Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2006-2007 Naik (turun) Nilai % Beban Bunga (65.809.030.219) (83.580.993.938) (17.771.963.719) 27,01% Pendapatan Bunga 20.674.130.323 24.662.786.007 3.988.655.684 19,29% Jasa Giro 1.305.979.137 1.453.071.717 147.092.580 11,26% Bunga deposito 19.368.151.186 23.209.714.290 3.841.563.104 19,83% Laba selisih kurs bersih (1.891.471.708) 4.233.153.831 6.124.625.539 -323,80% Laba kurs 773.546.416 4.233.153.831 3.459.607.415 447,24% Rugi kurs 2.665.018.124 (2.665.018.124) -100,00% Penyisihan Persediaan Usang #DIV/0! #DIV/0! Pembalikan penyisihan atas #DIV/0! kelebihan harga cetak uang Pendapatan Dividen 2.622.568.000 (2.622.568.000) -100,00% Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur367.150.000 (367.150.000) -100,00% Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 2.255.418.000 (2.255.418.000) -100,00% Pendapatan Lainnya Bersih 37.118.206.155 29.142.627.458 (7.975.578.697) -21,49% Denda terlambat pengiriman pembelian208.054.526 163.824.910 (44.229.616) -21,26% Handling fee dan tes uji mutu 4.270.716.681 806.009.728 (3.464.706.953) -81,13% Sewa Gedung/ruangan/lahan 3.357.766.566 6.147.321.915 2.789.555.349 83,08% Sewa Tanah dari PT.Sicpa Peruri Securink577.990.000 (577.990.000) -100,00% Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri 19.235.338.775 Securink & rabat 15.942.930.546 pembelian dari pemasok (3.292.408.229) -17,12% Penghapusan denda bunga kredit 6.644.563.245 (6.644.563.245) -100,00% Penggantian bea cetak substandar 922.668.382 534.978.365 (387.690.017) -42,02% Welcome gift 32.500.000 (32.500.000) -100,00% Ganti rugi kualitas tinta 547.703.655 (547.703.655) -100,00% Pendapatan diluar -penjualan scrap 1.320.904.325 1.232.834.386 (88.069.939) -6,67% Kapitalisir mesin nuvera 2.627.006.662 2.627.006.662 #DIV/0! Koreksi atas uang muka pembelian 291.639.377 291.639.377 #DIV/0! Lain-lain bersih 1.396.081.569 1.396.081.569 #DIV/0! Beban Lainnya (8.147.997.791) 8.147.997.791 -100,00% Koreksi atas uang muka pembelian impor 5.973.296.113 (5.973.296.113) -100,00% Denda terlambat pengiriman penjualan 216.588.400 (216.588.400) -100,00% Pencairan BG Coin Bangladesh 1.776.109.313 (1.776.109.313) -100,00% Lain-lain 182.003.965 (182.003.965) -100,00% Denda pajak #DIV/0! Total Pendapatan dan beban lain-lain (15.433.595.240) (25.542.426.642) (10.108.831.402) 65,50% Pendapatan dan beban lain-lain :

2006

2007

195


Lampiran 6 (sambungan) Perum Peruri Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban lain-lain Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2007-2008 Naik (turun) Nilai % Beban Bunga (83.580.993.938) (83.821.685.092) (240.691.154) 0,29% Pendapatan Bunga 24.662.786.007 44.937.055.921 20.274.269.914 82,21% Jasa Giro 1.453.071.717 906.444.391 (546.627.326) -37,62% Bunga deposito 23.209.714.290 44.030.611.530 20.820.897.240 89,71% Laba selisih kurs bersih 4.233.153.831 12.011.131.842 7.777.978.011 183,74% Laba kurs 4.233.153.831 (4.233.153.831) -100,00% Rugi kurs #DIV/0! Penyisihan Persediaan Usang (3.442.833.160) (3.442.833.160) #DIV/0! #DIV/0! Pembalikan penyisihan atas 45.734.251.411 45.734.251.411 #DIV/0! kelebihan harga cetak uang Pendapatan Dividen 5.548.627.850 5.548.627.850 #DIV/0! Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur 503.480.250 503.480.250 #DIV/0! Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 5.045.147.600 5.045.147.600 #DIV/0! Pendapatan Lainnya Bersih 29.142.627.458 12.460.606.524 (16.682.020.934) -57,24% Denda terlambat pengiriman pembelian163.824.910 3.345.339.942 3.181.515.032 1942,02% Handling fee dan tes uji mutu 806.009.728 1.347.885.633 541.875.905 67,23% Sewa Gedung/ruangan/lahan 6.147.321.915 3.870.276.805 (2.277.045.110) -37,04% Sewa Tanah dari PT.Sicpa Peruri Securink #DIV/0! Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri 15.942.930.546 Securink & rabat 3.432.939.794 pembelian dari(12.509.990.752) pemasok -78,47% Penghapusan denda bunga kredit #DIV/0! Penggantian bea cetak substandar 534.978.365 (534.978.365) -100,00% Welcome gift #DIV/0! Ganti rugi kualitas tinta #DIV/0! Pendapatan diluar -penjualan scrap 1.232.834.386 464.164.350 (768.670.036) -62,35% Kapitalisir mesin nuvera 2.627.006.662 (2.627.006.662) -100,00% Koreksi atas uang muka pembelian 291.639.377 (291.639.377) -100,00% Lain-lain bersih 1.396.081.569 (1.396.081.569) -100,00% Beban Lainnya (3.209.322.217) (3.209.322.217) #DIV/0! Koreksi atas uang muka pembelian impor 2.789.637.055 2.789.637.055 #DIV/0! Denda terlambat pengiriman penjualan 419.685.162 419.685.162 #DIV/0! Pencairan BG Coin Bangladesh #DIV/0! Lain-lain #DIV/0! denda pajak #DIV/0! Total Pendapatan dan beban lain-lain (25.542.426.642) 30.217.833.079 55.760.259.721 -218,30% Pendapatan dan beban lain-lain :

2007

2008

196


Lampiran 6 (sambungan) Perum Peruri Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban lain-lain Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2008-2009 Pendapatan dan beban lain-lain :

2008

2009

Naik (turun)

Nilai Beban Bunga (83.821.685.092) (79.181.155.811) 4.640.529.281 Pendapatan Bunga 44.937.055.921 40.199.448.647 (4.737.607.274) Jasa Giro 906.444.391 943.780.941 37.336.550 Bunga deposito 44.030.611.530 39.255.667.706 (4.774.943.824) Laba selisih kurs bersih 12.011.131.842 (18.659.404.668) (30.670.536.510) Laba kurs Rugi kurs Penyisihan Persediaan Usang (3.442.833.160) (5.094.248.086) (1.651.414.926) Pembalikan penyisihan atas 45.734.251.411 - (45.734.251.411) kelebihan harga cetak uang Pendapatan Dividen 5.548.627.850 4.452.043.010 (1.096.584.840) Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur503.480.250 515.628.750 12.148.500 Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 5.045.147.600 3.936.414.260 (1.108.733.340) Pendapatan Lainnya Bersih 12.460.606.524 14.442.832.245 1.982.225.721 Denda terlambat pengiriman pembelian 3.345.339.942 559.531.518 (2.785.808.424) Handling fee dan tes uji mutu 1.347.885.633 1.674.896.500 327.010.867 Sewa Gedung/ruangan/lahan 3.870.276.805 2.151.957.567 (1.718.319.238) Sewa Tanah dari PT.Sicpa Peruri Securink Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri 3.432.939.794 Securink & rabat pembelian -dari pemasok (3.432.939.794) Penghapusan denda bunga kredit Penggantian bea cetak substandar Welcome gift Ganti rugi kualitas tinta Pendapatan diluar -penjualan scrap 464.164.350 851.148.383 386.984.033 Kapitalisir mesin nuvera Koreksi atas uang muka pembelian Lain-lain bersih 9.205.298.277 9.205.298.277 Beban Lainnya (3.209.322.217) 3.209.322.217 Koreksi atas uang muka pembelian impor 2.789.637.055 (2.789.637.055) Denda terlambat pengiriman penjualan419.685.162 (419.685.162) Pencairan BG Coin Bangladesh Lain-lain denda pajak Total Pendapatan dan beban lain-lain 30.217.833.079 (43.840.484.663) (74.058.317.742)

197


% -5,54% -10,54% 4,12% -10,84% -255,35% #DIV/0! #DIV/0! 47,97% #DIV/0! -100,00% -19,76% 2,41% -21,98% 15,91% -83,27% 24,26% -44,40% #DIV/0! -100,00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 83,37% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100,00% -100,00% -100,00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -245,08%

Lampiran 6 (sambungan) Perum Peruri Analisis Horisontal Pendapatan dan Beban lain-lain Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2009-2010 Pendapatan dan beban lain-lain :

2009

2010

Naik (turun)

Nilai Beban Bunga (79.181.155.811) (93.849.008.921) (14.667.853.110) Pendapatan Bunga 40.199.448.647 21.628.885.757 (18.570.562.890) Jasa Giro 943.780.941 868.061.707 (75.719.234) Bunga deposito 39.255.667.706 20.760.824.050 (18.494.843.656) Laba selisih kurs bersih (18.659.404.668) (13.372.246.325) 5.287.158.343 Laba kurs Rugi kurs (13.372.246.325) (13.372.246.325) Penyisihan Persediaan Usang (5.094.248.086) (511.492.353) 4.582.755.733 Pembalikan penyisihan atas kelebihan harga cetak uang Pendapatan Dividen 4.452.043.010 4.984.607.800 532.564.790 Pembagian Laba dari Peruri Divisi Timur515.628.750 1.400.000.000 884.371.250 Dividen PT.Sicpa Peruri Securink 3.936.414.260 3.584.607.800 (351.806.460) Pendapatan Lainnya Bersih 14.442.832.245 10.187.383.057 (4.255.449.188) Denda terlambat pengiriman pembelian559.531.518 1.454.343.207 894.811.689 Handling fee dan tes uji mutu 1.674.896.500 1.044.515.937 (630.380.563) Sewa Gedung/ruangan/lahan 2.151.957.567 3.396.951.239 1.244.993.672 Sewa Tanah dari PT.Sicpa Peruri Securink Bonus pembelian tinta dari PT.Sicpa Peruri Securink- & rabat pembelian dari pemasok Penghapusan denda bunga kredit Penggantian bea cetak substandar Welcome gift Ganti rugi kualitas tinta Pendapatan diluar -penjualan scrap 851.148.383 1.180.251.068 329.102.685 Kapitalisir mesin nuvera Koreksi atas uang muka pembelian Lain-lain bersih 9.205.298.277 3.111.321.606 (6.093.976.671) Beban Lainnya (6.941.562.998) (6.941.562.998) Koreksi atas uang muka pembelian impor Denda terlambat pengiriman penjualan Pencairan BG Coin Bangladesh Lain-lain denda pajak (6.941.562.998) (6.941.562.998) Total Pendapatan dan beban lain-lain (43.840.484.663) (77.873.433.983) (34.032.949.320)

198


% 18,52% -46,20% -8,02% -47,11% -28,34% #DIV/0! #DIV/0! -89,96% #DIV/0! #DIV/0! 11,96% 171,51% -8,94% -29,46% 159,92% -37,64% 57,85% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 38,67% #DIV/0! #DIV/0! -66,20% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 77,63%

Lampiran 7 Analisis Horisontal Neraca tahun 2006-2010 PERUM PERURI LAPORAN NERACA PER 31 DESEMBER 2008 dan 2009 (ANALISIS HORISONTAL)

2008 Nilai

2009 Nilai

NAIK (TURUN) Jumlah

%

ASET ASET LANCAR Kas dan setara kas Piutang usaha pihak ketiga net Piutang lain-lain pihak ketiga Persediaan net Pajak dibayar dimuka Biaya dibayar dimuka

686.064.978.814 28.474.833.966 10.722.321.658 217.030.670.893 857.878.007

468.206.993.863 94.649.940.689 33.140.581.912 198.381.957.165 19.329.320.747 2.267.145.115

(217.857.984.951) 66.175.106.723 22.418.260.254 (18.648.713.728) 19.329.320.747 1.409.267.108

-31,75% 232,40% 209,08% -8,59% #DIV/0! 164,27%

JUMLAH ASET LANCAR

943.150.683.338

815.975.939.491

(127.174.743.847)

-13,48%

9.936.340.000

9.936.340.000

ASET TIDAK LANCAR Investasi Aset tetap Tanah Bangunan Mesin Pabrik Peralatan Pabrik Mesin dan peralatan Peralatan Kantor Mebel dan perabotan Kendaraan Aset Dalam Penyelesaian

0,00%

9.601.677.677 23.775.367.473 2.046.452.020.905 (1.227.302.943.635) 819.149.077.270 130.981.078.653 960.066.495.923

14.523.316.904 433.815.930.247 1.452.821.992.928 197.492.942.024 18.560.538.880 818.061.175 9.928.090.678 137.323.129.904 2.265.284.002.740 (1.351.790.378.122) 913.493.624.618 163.010.060.157 1.086.440.024.775

1.903.217.179.261

1.902.415.964.266

(801.214.995)

-0,04%

84.541.578.176 42.868.270.785 70.000.000.000 10.721.351.033 1.283.296.014

74.437.216.535 24.812.397.976 15.208.025.782 474.934.850

(10.104.361.641) (18.055.872.809) (70.000.000.000) 4.486.674.749 (808.361.164)

-11,95% -42,12% -100,00% 41,85% -62,99%

-

-

88.706.529.731 136.674.800.996 434.795.826.735

88.706.529.731 74.251.448.338 277.890.553.212

(62.423.352.658) (156.905.273.523)

0,00% -45,67% -36,09%

484.742.997.643 40.143.312.000 31.112.170.693 555.998.480.336

495.732.155.322 49.240.940.000 30.108.925.503 575.082.020.825

10.989.157.679 9.097.628.000 (1.003.245.190) 19.083.540.489

2,27% 22,66% -3,22% #DIV/0! 3,43%

JUMLAH KEWAJIBAN EKUITAS Modal Cadangan umum dan tujuan Saldo laba

990.794.307.071

852.972.574.037

(137.821.733.034)

-13,91%

363.573.454.896 331.810.896.599 217.038.520.695

363.573.454.896 434.417.994.743 251.451.940.590

102.607.098.144 34.413.419.895

0,00% 30,92% 15,86%

JUMLAH EKUITAS

912.422.872.190

1.049.443.390.229

137.020.518.039

15,02%

1.903.217.179.261

1.902.415.964.266

Akumulasi Penyusutan Total Aktiva Tetap Aset tidak lancar lainnya JUMLAH ASET TIDAK LANCAR JUMLAH ASET KEWAJIBAN DAN EKUITAS KEWAJIBAN KEWAJIBAN LANCAR Hutang usaha Hutang pajak Hutang dividen Beban YMHD Uang muka pelanggan Dana pembangunan semesta segera jatuh tempo Bagian pinjaman bank yg akan jatuh tempo dalam 1 tahun Kewajiban lancar lainnya JUMLAH KEWAJIBAN LANCAR KEWAJIBAN TIDAK LANCAR Pinjaman bank setelah dikurangi bagian yg jatuh tempo dlm 1thn Kewajiban imbalan kerja karyawan Kewajiban Pajak Tangguhan bersih Dana pembangunan semesta JUMLAH KEWAJIBAN TIDAK LANCAR

JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS

14.523.316.904 431.905.306.947

-

1.566.646.351.904

199


1.910.623.300 1.452.821.992.928 197.492.942.024 (1.566.646.351.904) 18.560.538.880 818.061.175 326.413.001 113.547.762.431 218.831.981.835 (124.487.434.487) 94.344.547.348 32.028.981.504 126.373.528.852

0,00% 0,44% #DIV/0! #DIV/0! -100,00% #DIV/0! #DIV/0! 3,40% 477,59% 10,69% 10,14% 11,52% 24,45% 13,16%

-

(801.214.995)

#DIV/0!

-0,04%

Lampiran 7 (sambungan) PERUM PERURI LAPORAN NERACA PER 31 DESEMBER 2009 dan 2010 (ANALISIS HORISONTAL)

2009 Nilai

2010 Nilai

NAIK (TURUN) Jumlah


468.206.993.863 94.649.940.689 33.140.581.912 198.381.957.165 19.329.320.747 2.267.145.115

635.287.929.466 126.779.677.293 31.923.169.000 184.037.606.584 21.726.318.158 3.325.182.022

JUMLAH ASET LANCAR

815.975.939.491

ASET TIDAK LANCAR Investasi Aset tetap Tanah Bangunan Mesin Pabrik Peralatan Pabrik Mesin dan peralatan Peralatan Kantor Mebel dan perabotan Kendaraan Aset Dalam Penyelesaian Akumulasi Penyusutan Total Aktiva Tetap Aset tidak lancar lainnya JUMLAH ASET TIDAK LANCAR JUMLAH ASET

9.936.340.000

167.080.935.603 32.129.736.604 (1.217.412.912) (14.344.350.581) 2.396.997.411 1.058.036.907

35,69% 33,95% -3,67% -7,23% 12,40% 46,67%

1.003.079.882.523

187.103.943.032

22,93%

9.936.340.000

-

0,00%

14.523.316.904 433.815.930.247 1.452.821.992.928 197.492.942.024 18.560.538.880 818.061.175 9.928.090.678 137.323.129.904 2.265.284.002.740 (1.351.790.378.122) 913.493.624.618 163.010.060.157 1.086.440.024.775

14.523.316.904 436.415.021.156 1.779.406.144.352 255.276.394.515 15.764.547.777 818.061.175 6.020.849.637 57.162.674.249 2.565.387.009.765 (1.488.113.688.119) 1.077.273.321.646 261.790.231.000 1.348.999.892.646

2.599.090.909 326.584.151.424 57.783.452.491 (2.795.991.103) (3.907.241.041) (80.160.455.655) 300.103.007.025 (136.323.309.997) 163.779.697.028 98.780.170.843 262.559.867.871

1.902.415.964.266

2.352.079.775.169

449.663.810.903

74.437.216.535 24.812.397.976 15.208.025.782 474.934.850

100.228.987.205 18.403.606.007 67.876.322.191 2.888.345.079

KEWAJIBAN DAN EKUITAS KEWAJIBAN KEWAJIBAN LANCAR Hutang usaha Hutang pajak Hutang dividen Beban YMHD Uang muka pelanggan Dana pembangunan semesta segera jatuh tempo Bagian pinjaman bank yg akan jatuh tempo dalam 1 tahun Kewajiban lancar lainnya JUMLAH KEWAJIBAN LANCAR

-

-

-

88.706.529.731 74.251.448.338 277.890.553.212

165.473.529.731 99.375.176.337 454.245.966.550

76.767.000.000 25.123.727.999 176.355.413.338

KEWAJIBAN TIDAK LANCAR Pinjaman bank setelah dikurangi bagian yg jatuh tempo dlm 1thn Kewajiban imbalan kerja karyawan Kewajiban Pajak Tangguhan bersih Dana pembangunan semesta JUMLAH KEWAJIBAN TIDAK LANCAR

495.732.155.322 49.240.940.000 30.108.925.503 575.082.020.825

602.036.494.164 75.462.878.000 27.415.008.779 704.914.380.943

106.304.338.842 26.221.938.000 (2.693.916.724) 129.832.360.118

852.972.574.037

1.159.160.347.493

363.573.454.896 434.417.994.743 251.451.940.590

363.573.454.896 610.061.974.782 219.283.997.998

JUMLAH EKUITAS

1.049.443.390.229


1.902.415.964.266


%

25.791.770.670 (6.408.791.969) 52.668.296.409 2.413.410.229

0,00% 0,60% 22,48% 29,26% #DIV/0! -15,06% 0,00% -39,36% -58,37% 13,25% 10,08% 17,93% 60,60% 24,17% 23,64%

34,65% -25,83% #DIV/0! 346,32% 508,16% #DIV/0! 86,54% 33,84% 63,46%

21,44% 53,25% -8,95% #DIV/0! 22,58%

306.187.773.456

35,90%

175.643.980.039 (32.167.942.592)

0,00% 40,43% -12,79%

1.192.919.427.676

143.476.037.447

13,67%

2.352.079.775.169

449.663.810.903

23,64%

200


Lampiran 8 Analisis Ratio Keuangan tahun 2006-2010 Ration Keuangan Perum Peruri 2006-2010 Rasio Keuangan Perum Peruri Ratio Overall Performance Measurement 1 Price/earning ratio 2 Return on asset 3 Return on Invested capital 4 Return on shareholders equity Profitability Measures 1 Gross Margin percentage 2 Profit margin 3 EPS 4 Cash realization (Rupiah) Test of investment utilitation 1 Asset turnover 2 Invested capital turnover 3 Equity Turnover 4 Capital intentsity 5 Days'cash 6 Days' receivable or colecction periods 7 Days'inventory 8 Inventory turnover 9 Working capital turnover 10 Current ratio 11 Acid Test (quick) ratio Test of financial condition 1 Financial Leverages 2 Debt/equity ratio 3 Debt/capitalization 4 Times interest earning 5 Cash flow/debt

2006 Nilai Formula Market Price per share NI per share Net Income +interest (1-tx) Total asset Net Income +interest (1-tx) LTL+Shareholders equity Net Income Shareholders equity Gross margin Net sales revenue Net income Net sales revenue Net income Number of share outstanding Cash generated by operation Net income Sales revenue Total asset Sales revenue LTL+Shareholders equity Sales revenue Shareholders equity Sales revenue Property plant & equipment Cash Cash expenses:365 Account Receivable sales:365 Inventory Cost of sales:365 Cost of sales Inventory Sales revenue Working capital Current asset Current liabilities Monetary current assset Current liabilities Assets Shareholders equity Total liabilites Shareholders equity Long term liabilities LTL+Shareholders equity Pretax operating profit+interest Interest Cash generated operation Total debt

2007 Nilai

2008 Nilai

2009 Nilai

2010 Nilai

nihil 15,11%

16,14%

13,22%

15,35%

11,62%

20,14%

21,13%

17,13%

17,98%

14,40%

27,85%

30,46%

21,14%

22,40%

17,01%

22,72%

27,12%

18,46%

26,82%

23,20%

13,00%

16,64%

12,84%

13,42%

10,28%

Rp2,51

Rp1,62

Rp0,39

Rp0,66

Rp1,74

0,92

0,78

0,79

0,92

0,84

1,22

1,02

1,02

1,08

1,04

2,14

1,83

1,65

1,67

1,65

1,83

1,67

1,83

1,92

1,83

172,76

256,80

203,90

126,38

145,60

7,07

2,65

6,92

19,72

23,44

52,70

52,61

64,70

56,47

44,31

6,93

6,94

5,64

6,46

8,24

3,89

2,76

2,95

3,26

3,60

1,94

2,19

2,17

2,94

2,21

1,47

1,82

1,67

2,14

1,75

2,34

2,35

2,09

1,81

1,97

133,69%

134,64%

108,59%

81,28%

97,17%

32,20%

33,75%

29,21%

30,23%

29,97%

5,34

5,83

4,98

5,99

4,90

52,39%

36,70%

7,65%

18,25%

30,53%

201


Lampiran 9 Analisis Arus Kas dan Setara Kas tahun 2006-2010 Analisis Kas dan Setara Kas Horisontal 2006-2007

Akun Kas Kecil Rupiah Valas Bank Rupiah BNI Kebayoran baru Bank Mandiri : Bank Mandiri Karawang Bank Mandiri Palatehan Bank Mandiri Melawai Bank Mandiri Plaza Subtotal Bank Mandiri Bank Bukopin Karawang Bank PT.Posindo BRI Kebayoran baru Bank Mega Optima Standard Chartered Bank Subtotal Valas BNI USD Bank Mandiri USD Bank Mega USD Standard Chartered Bank (USD) BNI Euro Bank Mega (EURO)

Deposito Rupiah Bank Mandiri Bank Mandiri Karawang Bank Mandiri Palatehan Bank Mandiri Melawai Bank Mandiri Plaza Subtotal Bank Mandiri Bank Bukopin Karawang BNI Kebayoran baru Bank Mega Melawai Bank DKI Bank Danamon Syariah BRI Kebayoran Baru Bank Syariah Mega Bank Jabar Bank Bumiputera Indonesia Bank Danamon Bank Syariah Mandiri Bank Victoria International BTPN Bank Muamalat Indonesia BNI Syariah BRI Syariah

Valas Bank Mandiri Palatehan (USD) BNI Kebayoran baru (USD) Bank Mega (USD) Standard Chartered Bank (USD) Bank Mega Melawai (Euro) Bank Jabar banten (USD)

Jumlah kas setara kas

Naik (turun) Nilai (241.937.840) (266.482.840) 24.545.000

2006 447.550.000 425.000.000 22.550.000

2007 205.612.160 158.517.160 47.095.000

42.028.945.595

27.077.360.456

(14.951.585.139)

-35,57%

644.706.090

2.665.155.792

2.020.449.702

313,39%

783.328.323 714.216.984 21.174.426.270 55.918.450 22.727.890.027 3.203.045.729 1.091.542 121.877.527 10.636.196.333 -

10.346.059.925 3.180.662.939 1.091.542 3.902.359.273 532.480.089 -

(12.381.830.102) (22.382.790) 3.780.481.746 (10.103.716.244) -

-54,48% -0,70% 0,00% 3101,87% -94,99% #DIV/0!

37.334.807.248

20.627.809.560

(16.706.997.688)

-44,75%

3.691.620.091 140.466.565 360.582.799

5.879.401.872 216.574.835 353.574.189

2.187.781.781 76.108.270 (7.008.610) (501.468.892) -

59,26% 54,18% -1,94% #DIV/0! -100,00% #DIV/0!

4.694.138.347

6.449.550.896

1.755.412.549

37,40%

458.524.000.000

732.988.878.000

274.464.878.000

59,86%

65.500.000.000 23.500.000.000 22.000.000.000 500.000.000 111.500.000.000 64.100.000.000 130.500.000.000 66.500.000.000 150.000.000 37.000.000.000 -

202.500.000.000 50.000.000.000 42.500.000.000 139.000.000.000 236.500.000.000 -

91.000.000.000 (14.100.000.000) (88.000.000.000) 72.500.000.000 (150.000.000) 199.500.000.000 -

409.750.000.000

670.500.000.000

260.750.000.000

2.255.000.000 24.805.000.000 15.785.000.000 5.929.000.000 48.774.000.000

36.734.100.000 20.250.850.000 5.503.928.000 62.488.878.000

34.479.100.000 (24.805.000.000) 4.465.850.000 (425.072.000) 13.714.878.000

501.000.495.595

760.271.850.616

259.271.355.021

501.468.892

202


% -54,06% -62,70% 108,85%

81,61% -22,00% -67,43% 109,02% -100,00% #DIV/0! 539,19% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 63,64%

1529,01% -100,00% 28,29% #DIV/0! -7,17% #DIV/0! 28,12% 51,75%

Lampiran 9 (sambungan) Analisis Kas dan Setara Kas Horisontal 2007-2008





Naik (turun) Nilai (111.128.560) (64.033.560) (47.095.000)

2007 205.612.160 158.517.160 47.095.000

2008 94.483.600 94.483.600 -

27.077.360.456

43.367.709.777

16.290.349.321

60,16%

2.665.155.792

1.399.785.536

(1.265.370.256)

-47,48%

10.346.059.925 3.180.662.939 1.091.542 3.902.359.273 532.480.089 -

22.960.905.269 462.521.844

12.614.845.344 (2.718.141.095) (1.091.542) (3.012.757.708) (215.887.760) 255.588.333

121,93% -85,46% -100,00% -77,20% -40,54% #DIV/0!

20.627.809.560

26.284.994.876

5.657.185.316

5.879.401.872 216.574.835 353.574.189

15.084.483.699

9.205.081.827 (216.574.835) (178.683.855) 1.428.768.374 80.253.062 314.319.432

6.449.550.896

17.082.714.901

10.633.164.005

164,87%

732.988.878.000

642.602.785.437

(90.386.092.563)

-12,33%

202.500.000.000 50.000.000.000 42.500.000.000 139.000.000.000 236.500.000.000 -

118.000.000.000 78.500.000.000 27.922.785.437 9.000.000.000 196.000.000.000 78.000.000.000 46.000.000.000 15.500.000.000 10.000.000.000 7.500.000.000 5.000.000.000 2.000.000.000 1.000.000.000 -

(84.500.000.000) 28.500.000.000 (14.577.214.563) (130.000.000.000) (40.500.000.000) 78.000.000.000 46.000.000.000 15.500.000.000 10.000.000.000 7.500.000.000 5.000.000.000 2.000.000.000 1.000.000.000 -

-41,73% 57,00% -34,30% -93,53% #DIV/0! #DIV/0! -17,12% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

670.500.000.000

594.422.785.437

(76.077.214.563)

-11,35%

36.734.100.000 20.250.850.000 5.503.928.000 62.488.878.000

42.705.000.000 5.475.000.000 48.180.000.000

(36.734.100.000) 42.705.000.000 (20.250.850.000) 5.475.000.000 (5.503.928.000) (14.308.878.000)

-100,00% #DIV/0! -100,00% #DIV/0! -100,00% #DIV/0! -22,90%

760.271.850.616

686.064.978.814

(74.206.871.802)

-9,76%

889.601.565 316.592.329 255.588.333

174.890.334 1.428.768.374 80.253.062 314.319.432

203


% -54,05% -40,40% -100,00%

27,43% 156,56% -100,00% -50,54% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!






Naik (turun) Nilai % 1.452.400 1,54% 1.452.400 1,54% #DIV/0!

2008 94.483.600 94.483.600 -

2009 95.936.000 95.936.000 -

43.367.709.777

31.994.914.867

(11.372.794.910)

-26,22%

1.399.785.536

1.348.287.962

(51.497.574)

-3,68%

22.960.905.269 462.521.844

3.200.441.229 1.994.062.403

889.601.565 316.592.329 255.588.333

863.472.708 230.585.322 256.263.290

(19.760.464.040) 1.531.540.559 (26.128.857) (86.007.007) 674.957

-86,06% 331,13% #DIV/0! -2,94% -27,17% 0,26%

26.284.994.876

7.893.112.914

(18.391.881.962)

-69,97%

15.084.483.699

16.341.526.068

174.890.334 1.428.768.374 80.253.062 314.319.432

679.432 7.334.698.082 149.127.333 275.771.038

1.257.042.369 (174.210.902) 5.905.929.708 68.874.271 (38.548.394)

8,33% #DIV/0! -99,61% 413,36% 85,82% -12,26%

17.082.714.901

24.101.801.953

642.602.785.437

436.116.142.996

(206.486.642.441)

-32,13%

118.000.000.000 78.500.000.000 27.922.785.437 9.000.000.000 196.000.000.000 78.000.000.000 46.000.000.000 15.500.000.000 10.000.000.000 7.500.000.000 5.000.000.000 2.000.000.000 1.000.000.000 -

48.000.000.000 53.500.000.000 20.000.000.000 12.000.000.000 127.000.000.000 32.500.000.000 35.000.000.000 24.000.000.000 7.500.000.000 62.500.000.000 -

(70.000.000.000) (25.000.000.000) (7.922.785.437) 3.000.000.000 (69.000.000.000) (45.500.000.000) (11.000.000.000) 8.500.000.000 (10.000.000.000) (7.500.000.000) (5.000.000.000) 5.500.000.000 61.500.000.000 -

-59,32% -31,85% -28,37% 33,33% #DIV/0! #DIV/0! -35,20% -58,33% -23,91% 54,84% -100,00% -100,00% -100,00% 275,00% 6150,00% #DIV/0! #DIV/0!

594.422.785.437

422.000.000.000

(172.422.785.437)

-29,01%

42.705.000.000 5.475.000.000 48.180.000.000

14.116.142.996 14.116.142.996

(42.705.000.000) 8.641.142.996 (34.063.857.004)

#DIV/0! -100,00% #DIV/0! 157,83% #DIV/0! #DIV/0! -70,70%

686.064.978.814

468.206.993.863

(217.857.984.951)

-31,75%

7.019.087.052

204


41,09%






Naik (turun) Nilai % (7.908.513) -8,24% (7.908.513) -8,24% #DIV/0!

2009 95.936.000 95.936.000 -

2010 88.027.487 88.027.487 -

31.994.914.867

31.117.001.979

1.348.287.962

4.642.974.175

3.294.686.213

3.200.441.229 1.994.062.403

4.415.774.898 1.040.700.478

863.472.708 230.585.322 256.263.290

1.090.452.130 138.692.869 214.652.758

1.215.333.669 (953.361.925) 226.979.422 (91.892.453) (41.610.532)

7.893.112.914

11.543.247.308

16.341.526.068

6.551.188.257

679.432 7.334.698.082 149.127.333 275.771.038

(877.912.888)

3.650.134.394

-2,74% 244,36%

37,97% -47,81% #DIV/0! 26,29% -39,85% -16,24% 46,24%

12.738.135.750 259.695.202 24.735.462

(9.790.337.811) (679.432) 5.403.437.668 110.567.869 (251.035.576)

-59,91% #DIV/0! -100,00% 73,67% 74,14% -91,03%

24.101.801.953

19.573.754.671

(4.528.047.282)

-18,79%

436.116.142.996

604.082.900.000

167.966.757.004

48.000.000.000 53.500.000.000 20.000.000.000 12.000.000.000 127.000.000.000 32.500.000.000 35.000.000.000 24.000.000.000 7.500.000.000 62.500.000.000 -

53.000.000.000 40.000.000.000 55.000.000.000 5.000.000.000 52.500.000.000 12.500.000.000 103.000.000.000 50.000.000.000 136.000.000.000 40.000.000.000 40.000.000.000

5.000.000.000 (13.500.000.000) 35.000.000.000 (7.000.000.000) (74.500.000.000) (20.000.000.000) 68.000.000.000 (24.000.000.000) 50.000.000.000 (7.500.000.000) 73.500.000.000 40.000.000.000 40.000.000.000

422.000.000.000

587.000.000.000

165.000.000.000

14.116.142.996 14.116.142.996

8.991.000.000 8.091.900.000 17.082.900.000

468.206.993.863

635.287.929.466

8.991.000.000 (14.116.142.996) 8.091.900.000 2.966.757.004 167.080.935.603

205


38,51%

10,42% -25,23% 175,00% -58,33% #DIV/0! #DIV/0! -58,66% -61,54% 194,29% -100,00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100,00% 117,60% #DIV/0! #DIV/0! 39,10%

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100,00% #DIV/0! #DIV/0! 21,02% 35,69%

Lampiran 10 Laporan Neraca Per 31 Desember 2006-2010 (Restated) PERUM PERURI LAPORAN NERACA PER 31 DESEMBER 2006, 2007, 2008, 2009, DAN 2010

2006 Nilai

2007 Nilai

2008 Nilai

2009 Nilai

2010 Nilai


501.000.495.595 25.652.590.629 3.253.104.635 147.816.116.711 5.918.447.159 18.228.396.655

760.810.635.357 10.485.008.044 26.853.952.693 151.792.415.454 10.572.611.344

686.064.978.814 28.474.833.966 10.722.321.658 217.030.670.893 857.878.007

468.206.993.863 94.649.940.689 33.140.581.912 198.381.957.165 19.329.320.747 2.267.145.115

635.287.929.466 126.779.677.293 31.923.169.000 184.037.606.584 21.726.318.158 3.325.182.022

JUMLAH ASET LANCAR

701.869.151.384

960.514.622.892

943.150.683.338

815.975.939.491

1.003.079.882.523

9.936.340.000

9.936.340.000

9.936.340.000

9.936.340.000

9.936.340.000

14.523.316.904 430.646.802.946

14.523.316.904 431.480.444.946

14.523.316.904 431.905.306.947

1.248.545.482.192

1.511.340.858.834

1.566.646.351.904

8.795.187.627 23.593.813.617 1.726.104.603.286 (1.002.565.659.701) 723.538.943.585 10.029.380.273 743.504.663.858

9.601.677.677 11.725.278.342 1.978.671.576.703 (1.111.231.305.190) 867.440.271.513 14.647.981.240 892.024.592.753

9.601.677.677 23.775.367.473 2.046.452.020.905 (1.227.302.943.635) 819.149.077.270 130.981.078.653 960.066.495.923

14.523.316.904 433.815.930.247 1.452.821.992.928 197.492.942.024 18.560.538.880 818.061.175 9.928.090.678 137.323.129.904 2.265.284.002.740 (1.351.790.378.122) 913.493.624.618 163.010.060.157 1.086.440.024.775

14.523.316.904 436.415.021.156 1.779.406.144.352 255.276.394.515 15.764.547.777 818.061.175 6.020.849.637 57.162.674.249 2.565.387.009.765 (1.488.113.688.119) 1.077.273.321.646 261.790.231.000 1.348.999.892.646

1.445.373.815.242

1.852.539.215.645

1.903.217.179.261

1.902.415.964.266

2.352.079.775.169

46.192.202.226 43.025.157.394

84.541.578.176 42.868.270.785 70.000.000.000 10.721.351.033 1.283.296.014

74.437.216.535 24.812.397.976

100.228.987.205 18.403.606.007

48.350.737.436 68.528.851.656

79.764.438.704 73.476.965.699 21.224.109.174 83.037.642.373

15.208.025.782 474.934.850

67.876.322.191 2.888.345.079

ASET TIDAK LANCAR Investasi Aset tetap Tanah Bangunan Mesin Pabrik Peralatan Pabrik Mesin dan peralatan Peralatan Kantor Mebel dan perabotan Kendaraan Aset Dalam Penyelesaian Akumulasi Penyusutan Total Aktiva Tetap Aset tidak lancar lainnya JUMLAH ASET TIDAK LANCAR JUMLAH ASET KEWAJIBAN DAN EKUITAS KEWAJIBAN KEWAJIBAN LANCAR Hutang usaha Hutang pajak Hutang dividen Beban YMHD Uang muka pelanggan Dana pembangunan semesta segera jatuh tempo Bagian pinjaman bank yg akan jatuh tempo dalam 1 tahun Kewajiban lancar lainnya JUMLAH KEWAJIBAN LANCAR

16.135.301.596

16.135.301.596

-

-

-

62.165.000.000 77.040.072.428 361.437.322.736

84.640.000.000 79.584.425.615 437.862.883.161

88.706.529.731 136.674.800.996 434.795.826.735

88.706.529.731 74.251.448.338 277.890.553.212

165.473.529.731 99.375.176.337 454.245.966.550

KEWAJIBAN TIDAK LANCAR Pinjaman bank setelah dikurangi bagian yg jatuh tempo dlm 1thn Kewajiban imbalan kerja karyawan Kewajiban Pajak Tangguhan bersih Dana pembangunan semesta JUMLAH KEWAJIBAN TIDAK LANCAR

384.738.972.467 31.961.068.330 32.595.933.465 16.135.301.594 465.431.275.856

552.851.329.576 38.866.969.000 33.429.029.852

484.742.997.643 40.143.312.000 31.112.170.693

625.147.328.428

555.998.480.336

495.732.155.322 49.240.940.000 30.108.925.503 575.082.020.825

602.036.494.164 75.462.878.000 27.415.008.779 704.914.380.943


826.868.598.592

1.063.010.211.589

990.794.307.071

852.972.574.037

1.159.160.347.493

363.573.454.896 82.650.252.029 172.281.509.725

363.573.454.896 185.483.803.885 240.471.745.275

363.573.454.896 331.810.896.599 217.038.520.695

363.573.454.896 434.417.994.743 251.451.940.590

363.573.454.896 610.061.974.782 219.283.997.998

JUMLAH EKUITAS

618.505.216.650

789.529.004.056

912.422.872.190

1.049.443.390.229

1.192.919.427.676

1.445.373.815.242

1.852.539.215.645

1.903.217.179.261

1.902.415.964.266

2.352.079.775.169


206


Lampiran 11 Laporan Laba Rugi untuk tahun berakhir 31 Desember 2006-2010 PERUM PERURI LAPORAN LABA (RUGI) UNTUK TAHUN YANG BERAKHIR 31 DESEMBER 2006 , 2007, 2008, 2009, 2010 2006 Nilai

2007 Nilai

2008 Nilai

2009 Nilai

2010 Nilai

927.370.994.735 397.447.392.473 1.324.818.387.208

924.110.707.770 42.761.127.786 477.913.730.391 1.444.785.565.947

888.458.158.940 40.648.469.638 572.598.117.028 1.501.704.745.606

1.039.088.212.493 107.493.391.009 605.520.091.233 1.752.101.694.735

1.271.102.709.255 130.367.476.671 572.565.944.973 1.974.036.130.899

Harga Pokok Penjualan Bahan baku, Bahan Penolong, Suku Cadang 525.258.786.730 Beban Tenaga Kerja 174.495.579.627 Beban Pabrikasi 324.039.051.574 WIP awal tahun -/-WIP akhir tahun

596.084.732.560 158.396.262.462 315.080.192.387 32.265.629.871 48.810.736.764

719.579.608.657 186.605.703.179 341.679.813.327 48.810.736.764 72.239.005.394

732.596.012.331 199.947.268.638 346.563.421.377 72.239.005.394 69.142.066.710

862.977.764.164 241.542.491.015 401.608.813.411 69.142.066.710 59.192.212.362

1.023.793.417.931

1.053.016.080.516

1.224.436.856.533

1.282.203.641.030

1.516.078.922.938

301.024.969.277

391.769.485.431

277.267.889.073

469.898.053.705

457.957.207.961

57.393.018.048 6.662.952.907 1.583.082.147

39.955.467.957 5.041.350.437 703.073.733

50.916.024.269 6.057.047.308 655.252.406

99.681.966.215 6.500.152.261 3.657.360.627

97.558.891.108 8.404.864.268 2.259.243.462

45.699.892.127 346.069.593.304

57.628.323.983 219.639.565.090

109.839.479.103 360.058.574.602

108.222.998.838 349.734.209.123

24.662.786.007 4.233.153.831

44.937.055.921 12.011.131.842 (3.442.833.160) 45.734.251.411

40.199.448.647 (18.659.404.668) (5.094.248.086) -

21.628.885.757 (13.372.246.325) (511.492.353) -

4.452.043.010 14.442.832.245 35.340.671.148 395.399.245.750 (79.181.155.811) 316.218.089.939

4.984.607.800 10.187.383.057 (6.941.562.998) 15.975.574.938 365.709.784.061 (93.849.008.921) 271.860.775.140

Penjualan bersih Sektor uang kertas Sektor uang logam Sektor non uang Jumlah Penjualan Bersih

Jumlah HPP Laba Bruto Beban Usaha Beban Umum dan Administrasi Beban Penjualan dan Pemasaran Beban Penyusutan

Total Beban Usaha 65.639.053.102 Laba Usaha 235.385.916.175 Pendapatan dan (Beban) Lain-lain Pendapatan Bunga 20.674.130.323 Laba selisih kurs bersih (1.891.471.708) Penyisihan Persediaan Usang Pembalikan penyisihan atas kelebihan harga cetak uang Pendapatan Dividen Pendapatan Lainnya Bersih Beban lainnya Jumlah Pendapatan dan Beban Lain-lain EBIT Beban Bunga Laba sebelum Pajak Penghasilan Pajak Penghasilan : Pajak Kini Pajak Tangguhan Total Pajak Penghasilan

2.622.568.000 37.118.206.155 (8.147.997.791) 50.375.434.979 285.761.351.154 (65.809.030.219) 219.952.320.935

58.038.567.296 404.108.160.600 (83.580.993.938) 320.527.166.662

5.548.627.850 12.460.606.524 (3.209.322.217) 114.039.518.171 333.679.083.261 (83.821.685.092) 249.857.398.169

(51.672.093.800) 4.001.280.590 (47.670.813.210)

(79.222.325.000) (833.096.387) (80.055.421.387)

(59.280.389.194) 2.316.859.159 (56.963.530.035)

(82.175.523.090) 1.003.245.190 (81.172.277.900)

(71.676.822.417) 2.693.916.724 (68.982.905.693)

Laba Bersih

172.281.507.725

240.471.745.275

192.893.868.134

235.045.812.039

202.877.869.447

29.142.627.458

207


Lampiran 12 Neraca Konsolidasi Perum Peruri per 31 Desember 2010

Perum Peruri Neraca konsolidasi per 31 Desember 2010 Aset lancar Aset tidak lancar termasuk goodwill Goodwill 49.949.219.277 Jumlah aset

1.032.599.151.760 1.359.616.688.025 2.392.215.839.785

Kewajiban lancar Kewajiban tidak lancar Jumlah kewajiban

494.005.557.378 705.290.854.731 1.199.296.412.109

Jumlah ekuitas Jumlah kewajiban dan ekuitas

1.192.919.427.676 2.392.215.839.785

Laba Rugi konsolidasi per 31 Desember 2010 Penjualan Laba Bersih

1.974.036.130.899 202.877.869.447

208


Lampiran 13 Perhitungan Altman Model Revised Z Score (Asumsi Laporan Konsolidasi) Perhitungan Altman Model Revised Z _Score Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Konsolidasi Perum Peruri tahun 2010 Untuk Perusahaan Tertutup (Asumsi Laporan Konsolidasi) Indikator ratio : 2010 Working Capital/Total Aset Retained Earning/Total Aset EBIT/Total Aset Book Value of Equity/Total Liabilities Sales /Total Aset

22,51% 9,17% 15,29% 30,32% 82,52%

Formula : Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420VTE+0,998STA Hasil Z Score Kriteria : Tingkat kesehatan if Z Score : 1 Poor if Z Score < 1,23 2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99 3 Great if Z Score >2,99

209


1,6649

Indeterminant -

Lampiran 14 Perhitungan Altman Model Revised Z Score (contigent liability)

Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Perum Peruri tahun 2010 Untuk Perusahaan Tertutup (Asumsi memasukkan contigent liability sebesar LC Impor $37,19 juta atau 369.110.750.000) 2010 Indikator ratio Working Capital/Total Aset Retained Earning/Total Aset EBIT/Total Aset Book Value of Equity/Total Liabilities Sales /Total Aset

23,33% 9,32% 15,55% 23,79% 83,93%

Formula : Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420VTE+0,998STA Hasil Z Score Kriteria : Tingkat kesehatan if Z Score : 1 Poor if Z Score < 1,23 2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99 3 Great if Z Score >2,99

1,667

Indeterminant

210


Lampiran 15 Perhitungan Altman Model Revised Z Score (Laporan Keungan) 2006-2010 Perhitungan Altman Model Revised Z _Score Dari Laporan Keuangan Neraca dan Laba-rugi Perum Peruri (2006-2010) Untuk Perusahaan Tertutup Indikator ratio :

2006

2007

WCTA= Working Capital/Total Aset 23,55% 28,21% RETA=Retained Earning/Total Aset 11,92% 12,98% EBITTA=EBIT/Total Aset 19,77% 21,81% BVTETL=Book Value of Equity/Total Liabilities 43,97% 34,20% STA=Sales /Total Aset 91,66% 77,99% Formula : Z = 0,717 WCTA+0,847RETA+3,107EBITTA+0,420BVTETL+0,998STA Hasil Z Score

1,984

Kriteria : Tingkat kesehatan if Z Score : 1 Poor if Z Score < 1,23 2 Inderteminant if Z Score 1,23<x<2.99 3 Great if Z Score >2,99

1,912

-

-

-

-

2008

2009

2010

26,71% 11,40% 17,53% 36,70% 78,90%

28,28% 13,22% 20,78% 42,62% 92,10%

23,33% 9,32% 15,55% 31,37% 83,93%

1,774

2,059

1,699

Indeterminant -

211


-

UNIVERSITAS INDONESIA

Recommend Documents