UNIVERSITAS INDONESIA RANCANGAN PROSJES REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF DALAM PROGRAM MANAJEMEN TALENTA DI PERUSAHAAN X TUGAS AKHIR

UNIVERSITAS INDONESIA

RANCANGAN PROSJES REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF DALAM PROGRAM MANAJEMEN TALENTA DI PERUSAHAAN X

TUGAS AKHIR

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Terapan Kekhususan Sumber Daya Manusia

MIRA CAHYONINGTYAS 0706 183 503

FAKULTAS PSIKOLOGI PROGRAM STUDI PASCASARJANA DEPOK JULI 2009

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME Saya yang bertanda tangan dibawah ini dengan sebenarnya menyatakan bahwa Tugas Akhir ini saya susun tanpa tindakan plagiarisme sesuai dengan peraturan yang berlaku di Universitas Indonesia. Jika di kemudian hari ternyata saya melakukan tindakan Plagiarisme, saya akan bertanggung jawab sepenuhnya dan menerima sanksi yang dijatuhkan oleh Universitas Indonesia kepada saya.

Mira Cahyoningtyas

ii Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tugas Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Nama

: Mira Cahyoningtyas

NPM

: 0706183503

Tanda T angan..................... Tanggal

: £ i Juli 2009

Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

LEMBAR PENGESAHAN

Tugas A khir ini telah disetujui untuk dipertahankan dihadapan Tim Penguji Program M agister Terapan Kekhususan Manajemen SDM

Depok, ¡H Juli 2009

Menyetujui, Pembimbing

(Dra. Indarwahyanti Graito M.Si.)

Pascasarjana Fakultas Psikologi UI Ketua,

(Dr. Hamdi Muluk)


HALAMAN PENGESAHAN Tugas Akhir yang diajukan oleh Nama : Mira Cahyoningtyas NPM : 0706183503 Program Studi : Terapan Sumber Daya Manusia Judul : Rancangan Proses Rekrutmen dan Seleksi yang Efektif dalam Program Manajemen Talenta di Perusahaan X Ini telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterim a sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar M agister pada Program Studi Pascasarjana Terapan Sum ber Daya M anusia Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Dra. Indarwahyanti Graito M.Si (..

J}...)

/HW'

Penguji

: Dra. Bertina Sjabadhyni M.Si (...v.

Depok, ¿1Juli 2009

Ketua Program Pascasarjana Fakultas Psikologi

Dekan Fakultas Psikologi Indonesia

Universitas Indonesia

f

/

Dr. Hamdi Muluk

Dr. Wilman Dahlan Mansoer, M.Org.Psy.

NIP 19660331 199903 1 001

NIP 19490403 197603 1 002


V...........)

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan tugas akhir ini. Penulisan tugas akhir ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Program Pascasarjana Terapan Psikologi Sumber Daya Manusia pada Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai dengan penyusunan tugas akhir ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan tugas akhir ini. Oleh karena itu saya mengucapkan terima kasih kepada: 1. Dra. Indarwahyanti Graito M.Si. selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam penyusunan tugas akhir ini. 2. Pihak Perusahaan X yang telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data maupun informasi yang saya perlukan 3. Seluruh dosen Fakultas Psikologi Universitas Indonesia, khususnya bagi dosen-dosen yang telah bersedia memberikan bekal ilmu kepada saya dan membantu dalam proses penyusunan tugas akhir ini. 4. Bapak dan Ibu tercinta, adik-adik tersayang dan seluruh keluarga besar saya yang telah memberikan dukungan material dan moral, serta atas doa restu, kesabaran dan pengorbanan yang tak ternilai harganya 5. Teman-teman dan sahabat yang telah banyak membantu saya dalam penyusunan tugas akhir ini, khususnya teman-teman kekhususan sumberdaya manusia terapan Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga tugas akhir ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan. Depok, 51 Juli 2009 Penulis

vi Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan dibawah in i: Nama : Mira Cahyoningtyas NPM : 0706183503 Program Studi: Pascasaijana Terapan Departemen : Sumber Daya Manusia Fakultas : Psikologi Jenis Karya : Tugas Akhir demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia H ak Bebas Royalti Non-eksklusif (Non-exclusive Royalty-Free Right) atas kaiya ilmiah saya yang beijudul Rancangan Proses Rekrutmen dan Seleksi dalam Program Manajemen Talenta di Perusahaan X beserta perangkat yang ada Gika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini, Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/ formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat dan memublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat d i: Depok Pada tanggal : ¿1 Juli 2009 Yang menyatakan

vii Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009 L

ABSTAK Nama


Program Studi: Pascasaijana Terapan Sumber Daya Manusia Judul

: Rancangan Proses Rekrutmen dan Seleksi dalam Program Manajemen Talenta di Perusahaan X

Globalisasi menciptakan adanya permintaan talenta dimana saja dan kapan saja. Tuntutan perusahaan untuk terus berkembang mengharuskan perusahaan untuk mempunyai sumberdaya manusia yang berkualitas dan mampu diandalkan untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi. Kajian tugas akhir ini dilakukan di sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang pertanian, saat ini perusahaan mengalami kesulitan untuk mendapatkan pengganti bagi karyawan yang keluar. Salah satu yang menyebabkan kesulitan memperoleh pengganti karyawan yang keluar adalah karena belum optimalnya program manajemen talenta. Dalam rangka mendukung optimalisasi program manajemen talenta di perusahaan, maka perlu dilakukan intervensi terhadap proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Proses ini dianggap perlu karena merupakan proses awal yang menjadi kunci keberhasilan program manajemen talenta. Salah satu instrumen yang dapat membantu optimalisasi program manajemen talenta adalah dengan pembuatan talent reservoir. Kata kunci: rekrutmen, seleksi, manajemen talenta, talent reservoir

viii Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

ABSTRACT Nama


Program Studi: Pascasarjana Terapan Sumber Daya Manusia Judul

: Rancangan Proses Rekrutmen dan Seleksi dalam Program Manajemen Talenta di Perusahaan X

Globalization create demand on talent eveiywhere and evetytime. company should have to growing and have to gather quality human resource and could be count on for encourage company to reach the god. This paper describe about problem in one of agriculture company that hard to fill empty position because of high turnover. One of the reason is because talent management program is not optimal in this company In order to contributed optimalization talent management in company, therefor need intervention on recruitment and selection employement process. This recruitment and selection employement process is beginning process that very important in talent management program. One of the instrument that could help optimalize talent management program is through providing talent reservoir. Kata kunci : recruitment, selection, talent management, talent reservoir

ix


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL........................................................................................... i SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME----------------------------- U HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS_______________ _______ iii LEMBAR PENGESAHAN............................................................................... iv KATA PENGANTAR ....................................................................... vi LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA E m IAH.........................vii ABSTRAK......................................................................................................viii ABSTRACT.................... ..................................................... ............................ ix DAFTAR ISI...................................................................................................... x DAFTAR GAMBAR.......................................................................................xii DAFTAR TABEL...........................................................................................xiii DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................. .xiv BAB I PENDAHULUAN ....w— 1 1.1. Latar Belakang Masalah............................................................................... 1 1.2. Permasalahan............................................................. ................................. 3 1.3. Rumusan Masalah....................................................................................... 6 1.4. Tujuan Penulisan Tugas Akhir.................................................................... 6 1.5. Manfaat Penulisan Tugas Akhir.................................................................. 7 BAB U TINJAUAN PUSTAKA___________________________________ 8 2.1. Peran Sumberdaya Manusia........................................................................ 8 2.2. Manajemen Talenta....................................................................................11 2.2.1. Giftedness dan Talented................................................................... 11 2.2.2. Pengertian Manajemen Talenta........................................................ 13 2.3. Rekrutmen dan Seleksi.............................................................................. 20 2.3.1. Peranan Rekrutmen dan Seleksi.......................................................20 2.3.2. Sumber-sumber Rekrutmen............................................................ 23 2.3.3. Konsep Pengujian Dasar dalam Rekrutmen.................................... 24 2.3.4. Penggolongan Wawancara Seleksi................................................. 27 2.3.5. Melakukan Sebuah Wawancara.......................................................28 2.4. Seleksi dan Rekrutmen dalam Manajemen Talenta...................................30 2.4.1. Proses Seleksi dalam Manajemen Talenta.......................................30 2.4.2. Proses Talent Reservoir..... ..............................................................33 2.5. Proses Rekrutmen dan Seleksi yang Efektif............................................. 38 BAB U I ANALISA MASALAH 42 3.1. Profil Perusahaan.......................................................................................42 3.1.1. Visi dan Misi Perusahaan................................................................ 42 3.1.2. Ikrar Perusahaan..............................................................................42 3.1.3. Budaya Perusahaan......................................................................... 43 3.2. Pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan....................................... 44 3.3. Penerapan Manajemen Talenta Perusahaan-------------- ----------------- --- 45 3.4. Hasil Analisa Permasalahan di Perusahaan............................................... 48


BAB IV INTERVENSI DAN REKOMENDASI_____ __________ ____ 49 4.1. Tahapan Rekomendasi..............................................................................49 4.3. Kaitan Rekrutmen dan Seleksi terhadap Talent Management...................56 BAB V SIMPULAN DAN SARAN_______________________________ 57 5.1. Simpulan.................................................................................................... 57 5.2. Saran.......................................................................................................... 57 DAFTAR REFERENSI____________________________________ ____ 58


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Tiga Cincin Renzulli..........................................................................11 Gambar 2.2 Model Gagne tentang perbedaan Giftedness and Talent................... 12 Gambar 2.3. Framework Manajemen Talenta.......................................................13 Gambar 2.4. Talent Pipeline................................................................................. 18 Gambar 2.S. Naskah Seleksi Kandidat Berdasarkan Talent Reservoir................. 33


DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Perbedaan Sumber Daya Manusia Tradisional dan Modem.............. Tabel 2.2 Tabel Strategi Tindak Lanjut Sesuai dengan Kelompok Karyawan..


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 Struktur Organisasi Perusahaan X Lampiran 2 Contoh Lembar Informasi Analisa Pekeijaan Lampiran 3 Contoh Deskripsi Pekeijaan Lampiran 4 Ilustrasi Tahapan Proses Seleksi Lampiran 5 Ilustrasi Kompetensi Untuk Menentukan Talenta Individu Dalam Talent Reservoir Lampiran 6 Contoh Petunjuk Pelaksanaan yang Digunakan Untuk Mengelola Kondisi SDM Saat Ini Lampiran 7 Gambaran Jenis Petunjuk Pelaksanaan yang Dipergunakan Oleh Perusahaan Untuk Membantu Manajer Menentukan Metode Pengembangan

xiv Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009 L

BABI PENDAHULUAN 1.1.

Latar Belakang Salah satu kunci keberhasilan perusahaan adalah mempunyai sumberdaya

manusia.yang berkualitas dan dapat diandalkan oleh perusahaan dalam mencapai tujuan. Namun pada kenyataannya tidak semua perusahaan benar-benar mempunyai modal manusia yang kompeten dan dapat mendukung tercapainya tujuan perusahaan tersebut Gerbang awal dalam memperoleh sumberdaya manusia yang berkualitas adalah dengan melakukan penerapan proses yang tepat pada saat melakukan rekruitmen karyawan baru. Perekrutan dan seleksi merupakan proses yang lama, rumit dan dapat menyebabkan adanya banyak peluang untuk membuat keputusan yang kurang efektif sehingga karyawan yang diterima tidak mampu mencapai standar yang diinginkan (Dale, 2003). Tidak sedikit perusahaan yang mempunyai tingkat turnover tinggi, dan salah satu penyebabnya adalah karena proses rekrutmen yang kurang tepat Proses seleksi merupakan langkah awal yang sangat penting untuk membangun tenaga kerja yang terampil dan mampu bersaing. Perekrutan yang berhasil akan membentuk landasan untuk mengembangkan pool karyawan guna mendukung pencapaian keberhasilan organisasi (Beger&Berger, 2004). Dalam proses rekrutmen dan seleksi karyawan, seorang manajer sumberdaya manusia dan manajer pengguna posisi tersebut mempunyai paan yang sangat penting dalam menentukan calon karyawan yang akan menduduki posisi tersebut Bagus atau tidaknya kandidat yang dipilih pada saat rekrutmen sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, apalagi jika posisi tersebut Pemsahann-penijgwhflHn besar maupun kecil mulai merasakan adanya tantangan besar dalam proses rekrutmen, pelatihan dan penciptaan loyalitas karyawan. Globalisasi menciptakan adanya permintaan talenta dimana sya dan kapan saja. Tuntutan perusahaan untuk terus berkembang mengharuskan perusahaan untuk mempunyai sumberdaya manusia yang berkualitas dan mampu

1



2

diandalkan untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi. Hal ini terkait dengan strategi yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh karyawan baru yang berkualitas dan mempertahankan karyawan-karyawan kompeten yang telah dimilikinya agar karyawan tersebut tidak meninggalkan perusahaan. Selain itu pihak manajemen perusahaan juga harus merubah pola pikir yang tadinya hanya mengganggap karyawan sebagai pekeija, menjadi beranggapan bahwa karyawan merupakan asset perusahaan yang harus dipertahankan. Saat ini semakin banyak perusahaan yang memandang kemampuan untuk mengelola talenta secara efektif sebagai suatu prioritas strategis. Penelitian yang dilakukan oleh Guthridge etall (2006) yang tertuang dalam McKinsey quarterly, mendapati kenyataan bahwa para eksekutif senior banyak menyalahkan diri sendiri dan para manajer bawahannya karena gagal memberi cukup waktu dan perhatian pada masalah tersebut. Mereka juga percaya bahwa cara berpikir berdasarkan kepentingan departemen (silo thinking) serta kurangnya keijasama antar departemen dalam organisasi tetap menjadi hambatan yang besar. Terlebih, para eksekutif yang berpendapat bahwa rencana suksesi mereka beijalan tidak mulus serta tidak memandang bahwa sistem dan proses manajemen talenta sebagai masalah utamanya. Menurut pernyataan yang diungkapkan oleh Berger&Berger (2004), untuk mengoptimalkan kemampuan dalam mencapai keunggulan yang langgeng, organisasi harus mempunyai manajemen talenta yang proaktif dan memiliki cara yang sistematis untuk melakukan aktivitas-aktivitas manajemen talenta tersebut. Namun sebelumnya perlu juga dipahami bahwa perusahaan yang berhasil, mempunyai fokus pada tiga hal penting yaitu: 1. Melakukan identifikasi, seleksi, pengembangan dan mempertahankan para superkeeper. 2. Mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang berkualitas sebagai kader pengganti pemegang jabatan pada posisi-posisi atau jabatan kunci yang diperlukan untuk mendukung keberhasilan organisasi saat ini dan yang akan datang. 3. Melakukan klasifikasi dan investasi setiap karyawan berdasarkan realisasi dan potensi kontribusinya pada kinerja organisasi.

Universitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

3

Karyawan

diklasifikasikan

menjadi

kelompok superkeeper,

yaitu

karyawan yang mampu mencapai kinerja jauh melebihi yang diharapkan, kelompok keeper, yaitu karyawan yang mampu mencapai kinerja melebihi yang diharapkan, kelompok solid Citizen, yaitu karyawan yang kineijanya sesuai dengan yang diharapkan dan karyawan misfit, yaitu karyawan yang kinerjanya dibawah yang diharapkan. Selain itu, perlu diperhatikan juga bahwa pemberian balas jasa dan pelatihan serta pengembangan yang kurang baik hanya akan menyebabkan terjadinya turnover karyawan yang tidak diinginkan serta munculnya masalah moral dan kinerja, terutama pada kelompok superkeeper dan keeper. Dalam penulisan kajian tugas akhir ini, penulis mengamati permasalahan yang teijadi di salah satu perusahaan yaitu Perusahaan X, yang merupakan perusahaan

multinasional

yang

bergerak

di

bidang

pertanian

dengan

mengaplikasikan innovasi dan teknologi untuk membantu para petani di seluruh dunia memproduksi hasil pertanian lebih melimpah. Perusahaan ini juga membantu petani untuk mencapai pertumbuhan yang seimbang sehingga petani tersebut lebih sukses, memproduksi makanan yang lebih sehat, pakan ternak yang lebih baik dan mengandung serat lebih banyak, serta mengurangi dampak buruk pertanian bagi lingkungan. Di Indonesia perusahaan X mempunyai kantor pusat di Jakarta dan sudah berdiri sejak tahun 1980 dengan menekankan fokus bisnis pada perdagangan dan industri manufaktur. Pada tahun-tahun terakhir ini perusahaan X mengalami tingkat perputaran karyawan yang sangat signifikan dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya terutama karyawan di bagian keuangan dan pemasaran, hal ini sangat mengganggu kineija operasional perusahaan. Tingkat perpindahan karyawan pada tahun 2008 mengalami peningkatan yang signifikan bila dibandingkan dengan tahun 2007, pada tahun 2008 tingkat karyawan yang keluar dari perusahaan mencapai 30% sedangkan tahun sebelumnya hanya 5%. Pada umumnya karyawan yang keluar dari organisasi adalah karyawan yang sudah bekerja di perusahaan lebih dari 3 tahun dan telah sangat memahami bisnis perusahaan. Dengan demikian, jika ada karyawan baru yang menggantikan posisi karyawan yang


4

keluar tersebut, tidak dapat dengan cepat memenuhi target yang harus dicapai, sehingga kondisi perusahaan menjadi terganggu. Jumlah

karyawan

yang

semakin

sedikit

menyebabkan

tingkat

produktivitas perusahaan mengalami penurunan. Meskipun tidak signifikan, namun membawa dampak yang cukup besar terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Tingkat produktivitas yang menurun ini pada umumnya disebabkan karena banyak tenaga pemasaran yang keluar dari perusahaan sehingga pekeijaan tenaga pemasaran yang masih bekeija di perusahaan menjadi berlipat ganda. Misalnya di kawasan Lampung yang sebelumnya terdapat 7 orang tenaga penjual, dengan adanya beberapa tenaga penjual yang keluar dari organisasi, maka karyawan yang masih bekeija di perusahaan adalah 4 orang, dan sebagai konsekuensinya yaitu 4 orang tersebut yang harus mencapai pangsa pasar di seluruh kawasan Lampung. Tenaga yang biasanya dikerjakan oleh 7 orang dan saat ini dikeijakan oleh 4 orang, maka hasil yang diperolehnya pun menjadi kurang optimal. Ditambah lagi bila dibandingkan dengan kompetitor yang mempunyai tenaga penjual lebih banyak, perbandingannya dapat dikatakan kurang lebih 1 : 7. Dengan demikian, sudah dapat diprediksi bahwa pasukan tempur digaris depan perusahaan X kalah jumlahnya dengan perusahaan kompetitor. Hal ini selain dapat mengurangi produktivitas perusahaan, juga dapat mengecilkan semangat karyawan karena ada kemungkinan munculnya anggapan bahwa tidak ada dukungan dari pihak manajemen terhadap tugas dan tanggung jawab mereka sebagai tenaga penjual. Disamping berkewajiban untuk mengisi posisi yang masih kosong karena adanya perputaran karyawan yang cukup signifikan tersebut, manajemen perusahaan X juga bertekad untuk merebut pangsa pasar pesaingnya pada tahuntahun mendatang. Oleh karena itu, perusahaan memutuskan untuk mencari pengganti karyawan yang keluar dari perusahaan dan menambah jumlah karyawan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Namun ternyata untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas, mempunyai kompetensi yang sesuai dan bersedia untuk ditempatkan di seluruh wilayah Indonesia bukanlah hal yang mudah, karena pada dasarnya tidak banyak sumberdaya manusia yang bersedia ditempatkan di daerah kecil (remote area). Kesulitan mendapatkan karyawan ini


5

jika tidak segera diatasi maka akan memperlambat perusahaan dalam mencapai tujuannya. Kesulitan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan sumberdaya manusia disebabkan pula oleh belum optimalnya sistem rekrutmen dan seleksi yang ada di perusahaan. Perusahaan yang dalam hal ini adalah departemen sumberdaya manusia dan departemen lain yang terkait tidak dapat dengan mudah memperoleh kandidat yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan perusahaan dengan biaya proses rekrutmen dan seleksi yang minimal. Saat ini proses rekrutmen di perusahaan belum terencana dengan baik, misalnya jika ada keperluan penambahan karyawan di bagian pemasaran, maka manajer tertinggi di bagian pemasaran akan dengan langsung meminta bantuan kepada departemen sumberdaya manusia untuk mencarikan kandidat yang tepat untuk menduduki posisi tersebut, selanjurnya pihak sumberdaya manusia segera mencari kandidat pelamar melalui head hunter maupun publikasi di surat kabar. Padahal ada proses yang lebih penting sebelum membuat pengumuman lowongan pekerjaan tersebut, yaitu penetapan deskripsi pckeijaan dan kualifikasi apa saja yang dibutuhkan untuk mengisi posisi yang lowong tersebut, sehingga proses seleksinya dapat berjalan efektif dan efisien. Permasalahan lain di jajaran manajemen, yaitu sistem jalur karir yang tidak sesuai dengan harapan karyawan. Sistem jalur karir yang ada di perusahaan hanya diketahui oleh sebagian karyawan saja, terutama karyawan pada level menengah ke atas. Sebagai contohnya, saat suatu posisi manajerial kosong, karena adanya penambahan jumlah manpower, perusahaan justru menerima karyawan dari luar organisasi, padahal karyawan di dalam perusahaan ada yang berharap untuk menduduki posisi tersebut. Ada beberapa karyawan yang menilai bahwa manajemen tidak bersikap adil terhadap karyawan internal karena karyawan internal tidak diberi kesempatan untuk mengajukan diri dalam posisi manajerial tersebut. Kesenjangan inilah yang menimbulkan ketidakpuasan dan kaiyawan keluar dari perusahaan. Berdasarkan keterangan dari pihak manajemen, penulis mendapatkan informasi bahwa peristiwa tersebut terjadi karena kompetensi untuk posisi manajerial yang kosong tersebut tidak dapat dipenuhi oleh posisi di bawahnya yang adalah karyawan internal organisasi. Jika memang demikian,



6 maka dapat diambil asumsi bahwa terdapat jarak yang sangat jauh untuk pemenuhan kompetensi antara setiap posisi» sehingga kemungkinannya kecil untuk sebuah posisi dibawahnya dapat mengisi posisi yang lowong diatasnya dan jika seseorang ingin mencapai posisi di atasnya, setidaknya harus sudah mempunyai pengalaman bertahun-tahun di bidang tersebut 1.2.

Rumusan Masalah Berdasarkan uraian gejala-gejala permasalahan yang ada di perusahaan

tersebut, maka dapat ditunjukkan bahwa permasalahan di perusahaan X adalah: 1. Bagaimana cara menerapkan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif di perusahaan sehingga dapat mengoptimalkan program manajemen talenta? 2. Bagaimana cara mengidentifikasi program pengembangan yang tepat bagi karyawan dalam mengoptimalkan program manajemen talenta? Permasalahan ini dapat dikaitkan dengan proses sistem manajemen talenta di perusahaan, karena sebuah sistem manajemen talenta yang proaktif dapat mendukung tercapainya tujuan jangka pendek maupun jangka panjang organisasi. Dalam penulisan kajian tugas akhir ini nantinya penulis akan lebih menekankan pada proses awal dari manajemen talenta itu sendiri yaitu proses rekrutmen dan seleksi, karena proses ini merupakan proses awal yang menjadi kunci keberhasilan

13.

Tujuan Penulisan Tugas Akhir Hasil kajian tugas akhir ini bertujuan untuk memberikan alternatif

pemecahan suatu permasalahan organisasi yang berhubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia di perusahaan X, yaitu : a. Membuat rancangan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif di perusahaan sehingga dapat mengoptimalkan program manajemen talenta b. Memberikan usulan cara mengidentifikasi program pengembangan yang tepat bagi karyawan dalam mengoptimalkan program manajemen talenta.



7

1.4. Manfaat Penulisan Tugas Akhir a. Aspek Teoritis Penulis berharap kajian tugas akhir ini dapat menambah wawasan dan memberikan gambaran bagi suatu perusahaan tentang faktor-faktor yang perlu

diperhatikan

dalam

memperoleh,

mengembangkan

dan

mempertahankan karyawan dalam suatu organisasi, yaitu: 1. Perangkat perusahaan yang berkaitan dengan penentuan kebijakan pengelolaan sumberdaya manusia. 2. Hubungan manajemen dan karyawan dalam kaitannya dengan pemberdayaan potensi. 3. Program pengembangan karyawan yang berkaitan dengan peningkatkan kineija individu dan organisasi. b. Aspek Praktis Dapat memberikan informasi yang optimal tentang pengelolaan karyawan dengan menerapkan sistem manajemen talenta secara proaktif^ sehingga perusahaan lebih optimal dalam memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan karyawan.



BAB n TINJAUAN PUSTAKA 2.1.

Peran Sumber Daya Manusia Peran sumber daya manusia berubah secara signifikan pada 20 tahun

terakhir ini, dan perubahan ini ditunjukkan dengan adanya perbedaan cara pandang terhadap peran sumber daya manusia. Saat ini peran sumber daya manusia adalah sebagai partner strategi bisnis. Peran sumber daya manusia yang tadinya lebih bersifat administratif, sebagai bagian pengelolaan data saja berubah menjadi partner perusahaan dalam pembuatan strategi bisnis (Evans, 2003). Perbedaan peran sumber daya manusia tradisional dan modem seperti yang diungkapkan oleh Evans adalah : Tabel 2.1 Perbedaan Sumber Daya Manusia Tradisional dan Modern

Karakteristik Peran Sumber Daya

Karakteristik Peran Sumber Daya

Manusia Tradisional

Manusia Modern

a. Reaktif

a.

Proaktif

b. Pendukung karyawan

b.

Rekan strategi bisnis

c. Fokusnya hanya pada tugas

c.

Fokus

pada

tugas

dan

kemungkinan yang dapat tegadi

d. Fokusnya pada isu-isu yang

berkaitan dengan tugas

bersifat operasional saja e. Penilaiannya secara kualitatif

d.

Fokus pada isu-isu strategis

f. Stabil

e.

Penilaiannya secara kuantitatif

g. Memberikan pemecahan solusi

f.

Lebih

yang taktis

memungkinkan

adanya

banyak perubahan

h. Integritas fungsional

g.

Solusinya bersifat strategis

i.

h.

Multifungsi

i.

Manusia adalahasset

Manusia adalah biaya

Sumber : Evans (2003)

8 Universitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

9

Fungsi sumberdaya manusia sangat penting untuk mencapai perusahaan yang unggul. Dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetiti£ dengan adanya globalisasi, keuntungan melalui pertumbuhan usaha, perubahan teknologi, modal intelektual dan perubahan yang terus menerus maka kesuksesan perusahaan bergantung pada kecepatan, respon, kemampuan, kapasitas pembelajaran dan kompetensi karyawan dalam menghadapi tuntutan lingkungan global tersebut Salah satu hal yang penting adalah bahwa kesemua aspek yang mendukung kesuksesan perusahaan ini menjadi tanggung jawab bagi sumberdaya manusia (Ulrich,1998) dalam Evans (2003). Menurut Ulrich (1997), fokus sumberdaya manusia dapat dikelompokkan pada 4 hal utama yaitu: L Strategie Partner Sumberdaya manusia mempunyai peran sebagai partner bisnis perusahaan dalam menentukan startegi yang akan dijalankan dan untuk menjadi bagian dari partner bisnis ini, strategi sumberdaya manusia harus sesuai dan mendukung strategi bisnis perusahaan. Dengan demikian peran sumberdaya manusia menjadi penting. 2. Administrative Expert Sebelumnya peran sumberdaya manusia hanya sebagai bagian administrasi karyawan, bagian yang menjadi polisi dalam perusahaan terhadap aturanaturan yang telah ditetapkan. Saat ini meskipun sumberdaya manusia masih menjalankan peran administrasinya, namun yang lebih penting adalah bagaimana data yang ada di bagian sumberdaya manusia ini dapat memberikan kontribusi bagi pengambilan keputusan dalam perusahaan sehingga tidak hanya dianggap sebagai data yang tidak dapat memberikan manfaat. Bagian sumberdaya manusia harus dapat melakukan improvisasi terhadap kegiatan-kegiatan administrasi yang kurang efisien dan merubahnya menjadi lebih efisien serta memberikan manfaat lebih bagi perusahaan. 3. Employee Champion Peran sumberdaya manusia yang ketiga adalah meyakinkan manajemen bahwa karyawan merupakan aset yang penting bagi organisasi. Sumberdaya manusia harus mampu menunjukkan keterkaitan antara

Universitas Indonosia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

10

motivasi dan peningkatan kinerja, jika karyawan termotivasi untuk bekerja maka produktivitas organisasi juga akan meningkat. Oleh karena itu, dalam peningkatan motivasi karyawan ini, perusahaan juga diharapkan dapat memberikan sarana bagi karyawannya untuk mengembangkan diri, misalnya dengan program pelatihan dan pengembangan, program kompensasi yang bagus sehingga kontrak psikologis antara karyawan dan perusahaan dapat tercapai. 4. Change Agent Sumberdaya manusia mempunyai peran penting sebagai agen perubahan dalam perusahaan, menjadi pengelola dan perencana yang baik dalam menciptakan perubahan organisasi ke arah yang lebih baik dalam pencapaian tujuan perusahaan. Disamping itu Noe et.all (2008) juga mengungkapkan bahwa persaingan usaha yang semakin tinggi menyebabkan perusahaan mulai fokus terhadap peningkatan pelayanan kepada konsumen dan mencapai keuntungan yang besar, tiga aset penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam menyediakan keunggulan barang dan jasa adalah aset keuangan (financicd assets), aset fisik (phisycal assets), yaitu bangunan dan peralatan, yang ketiga adalah aset tidak tampak (intangible assets). Intangible assets ini termasuk didalamnya adalah: a. Modal manusia: tacit knowledge, pendidikan, worh-related knowhaw, work-related competence. b. Modal pelanggan: hubungan dengan pelanggan, merk produk barang atau jasa, loyalitas pelanggan, jaringan distribusi. c. Modal sosial: budaya perusahaan, filosofi manajemen, manajemen praktis, sistem jejaring informal, pembimbingan atau mentoring. d. Modal intelektual: hak paten dan kepemilikan, rahasia perdagangan. Intangible assets ini sama bahkan lebih penting daripada kedua aset yang lainnya, karena meskipun aset keuangan dan aset fisiknya bagus, namun jika aset tidak tampaknya kurang bagus, maka perusahaan tersebut tidak akan dapat mencapai keunggulan kompetitif sesuai yang diharapkan. Bahkan dapat diestimasikan bahwa hampir 75% nilai perusahaan itu ditentukan oleh keunggulan intangible assets. Beberapa hal yang berhubungan dengan peningkatan intangible assets ini


11

adalah seleksi, pelatihan, manajemen kineija dan kompensasi. Salah satu cara untuk meningkatkan intangible assets ini adalah dengan memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan pekeija berpengetahuan (knowledge workers) yaitu pekeija yang tidak hanya menyalurkan tenaganya saja bagi perusahaan, tetapi pekeija yang mempunyai pengetahuan yang unggul dan diperlukan bagi perusahaan dalam mencapai tujuan. Perusahaan perlu memberikan perhatian lebih untuk mempertahankan karyawan unggul atau yang lebih dikenal dengan employee engagement yaitu seberapa besar tingkat keterlibatan karyawan dalam melakukan pekeijaan dan berkomitmen penuh pada pekeijaan tersebut serta perusahaan. Karyawan yang mempunyai tingkat keterlibatan dan komitmen yang tinggi pada pekeijaan serta perusahaan akan memberikan manfaat bagi perusahaan seperti tingkat produktivitas yang tinggi, pelayanan yang unggul terhadap pelanggan, dan rendahnya perputaran karyawan {turnover). 2.2.

Manajemen Talenta

2.2.1. Giftedness & Talenta Seperti yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa karyawan merupakan aset perusahaan yang harus dikelola dengan baik, karena perannya sebagai motor penggerak perusahaan dalam mencapai tujuan. Setiap karyawan mempunyai potensi yang kadang belum seluruhnya teraktualisasikan. Menurut Renzuli (1978) yang diungkapkan oleh Andréas Budihardjo dalam forum manajemen prasetya mulya (2008), konsep talented terdiri dari tiga cincm (the three-ring conception o f giftedness). Renzuli mengemukakan bahwa seseorang dikatakan gifted atau talented jika ia memenuhi tiga syarat yaitu memiliki subset dari tiga ranah : kreativitas, komitmen pada tugas dan kemampuan di atas rerata. Secara sederhana, konsep talented tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.1 Tiea Cincin Renzulli Sumber: Forum Manajemen Prasetiya Mulya, Vol I I 07 S ep- Okt, 2008



12

Menurut model yang dikemukakan oleh Gagne (1997), ia mengemukakan perbedaan yang jelas antara giftedness dan talent. Giftedness merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang secara spontan (kemampuan alamiah). Sedangkan talenta merupakan kemampuan atau keahlian yang dikembangkan secara sistematis pada suatu area tertentu. Menurut model yang dikemukakan oleh Gagne, giftedness adalah kemampuan yang dibawa sejak lahir dan merupakan bakat yang dimiliki, misalnya seperti intelektual, kreativitas, socioaffective, sensori motorik.

Sedangkan talenta merupakan giftedness yang telah melalui

sebuah proses pengembangan. Terdapat dua hal yang menjadi katalisator dalam proses pengembangan tersebut, yaitu lingkungan dan intrapersonal, seperti yang digambarkan dibawah in i: c a t a ly s t s (PosirwemEo/mviEtuPAcrst JNTRAPERSO NAL

MOTIVATION ttiittATiVE . NSCP& . W I £ H G S m

GIFTEDNESS

«rafs**« aieATjve

remevettAMCE

etc. '

rf r.i

DEVELOPMENTAL PROCESS Learning -Ttaintna« Practising

TT

StiUSOHi'MOTOR

ftfMlSt* fiif «ow» « n lc t enttvn&.&luin u. AV

ornetis 4

fMinl«raAl (»»ctool’ogey«u£A ACADEMICS

-««‘tui «uitwv,

saaaAFPBOTive

£i|>

miPERAMENT/j PEßSpNAMTY

•>*

SURHQUMfMS 7* 'S 1

«•IS'*’*1. WftTC“.

f ti.

PEf i S Of f S

ftvi".U. Sur.'vv*.

(Ulf

«eö«v ¥ rifT K M > 4 S P O U T S

UNnenTAKMQS EVENTS

A-fw;»ws. a*!•*

.tat

EHVtRONMgNTAL

Gambar 2.2 Model Gagne tentang perbedaan Giftedness and Talent Sumber: Gagne (1997), A Differentiated Model o fGiftedness and Talent


13

2.2.2. Definisi Manajemen Talenta Setelah kita melihat tinjauan talenta dalam psikologi, maka dalam tinjauan manajemen, kata talenta secara umum mengacu kepada individu unggul yang

berada pada posisi yang tepat dan waktu yang tepat (right people with the right job at the right time). Bagaimanapun juga tidak ada Standard yang sama secara global mengenai arti dari talenta itu sendiri, apakah maksudnya mengenai organisasi atau individu yang ada di dalamnya. Akan tetapi ada beberapa tahap yang diakui dapat diimplemetasikan sebagai strategi manajemen talenta yang efektif yaitu karyawan {enablers) yang dikelompokkan melalui sistem manajemen talenta kemudian dijadikan dasar untuk menciptakan strategi talenta yang dapat mendukung strategi bisnis perusahaan. Eiektifitas keberhasilan program manajemen talenta tersebut dapat diukur dengan tingkat produktivitas perusahaan (Duttagupta, 2005).

Business strategy

Talent strategy

Enablers

Business results

Measuring talent effectiveness

Gambar 2 3 . Framework Manajemen Talenta Sumber : Duttagupta (2005)

Universitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009 •L

14 Menurut Duttagupta (2005) yang diungkapkan dalam Intelectual Assets Magazine, diperlukan 4 prinsip utama untuk membangun pengertian tentang manajemen talenta dalam perusahaan, yaitu : 1. Membangun kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan, hal ini berhubungan dengan cara pandang masyarakat terhadap perusahaan, apakah perusahaan merupakan salah satu tempat yang diinginkan setiap orang untuk bekeija dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan. 2. Membangun cara pandang perusahaan mengenai pentingnya manajemen talenta melalui beberapa cara yaitu: a. Coaching (pembimbingan), setiap karyawan dalam organisasi berhak untuk mendapatkan pembimbingan dari atasan, baik atasan langsung maupun tidak langsung, serta memberikan umpan balik yang positif kepada bawahannya. Coaching lebih kepada peningkatan kineija pada posisi tertentu dan berkaitan dengan peningkatan karir karyawan tersebut b. Mentoring, perusahaan mempersiapkan tambahan pengetahuan bagi karyawan tertentu yang keahliannya masih kurang tentang beberapa hal yang berhubungan dengan pekeijaan. Mentoring ini lebih kepada transfer kompetensi yang harus dimiliki pada suatu posisi tertentu, misalnya kemampuan menganalisa permasalahan secara luas dan mendalam, kemampuan untuk melakukan inovasi dan lainnya. c. Empowering, perusahaan memberikan pengakuan dan kesempatan bagi setiap karyawan untuk terlibat aktif dalam perusahaan. Adanya pengakuan dan dukungan dari perusahaan sangat penting terutama dari atasannya, misalnya dengan memperluas tanggung jawab pekerjaan sehingga karyawan merasa keahliannya dihargai oleh perusahaan. d. Sponsoring, perusahaan memberikan dukungan fasilitas kepada karyawan untuk mengembangkan dirinya, misalnya dengan



15

menyediakan program pelatihan dan memberikan kompensasi yang sesuai bagi karyawan tersebut, serta memberikan penghargaan jika karyawan tersebut memberikan kontribusi yang lebih bagi perusahaan, sehingga mengakibatkan produktivitas perusahaan :

meningkat 3. Melakukan identifikasi, menyeleksi dan menyebarkan talenta dalam perusahaan 4 . Mengelola karyawan yang bertalenta unggul dalam perusahaan

i

!

Definisi manajemen talenta menurut Stockley (2 0 0 5 ) adalah pendekatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mendapatkan, mengembangkan dan mempertahankan karyawan yang mempunyai keahlian dan kemampuan untuk mendukung tujuan organisasi saat ini dan pada masa yang akan datang. Manajemen talenta melibatkan pengembangan individu dan organisasi dalam merespon adanya perubahan lingkungan dan operasional organisasi yang semakin kompleks. Hal ini termasuk memberikan dukungan dalam menciptakan, pemeliharaan, dan mendukung terwujudnya budaya organisasi yang diinginkan. Manajemen talenta merupakan salah satu peran sumberdaya manusia yang penting dan inisiatif manajemen yang dianggap penting oleh organisasi. Secara formal perusahaan memutuskan untuk mengelola talenta sumberdaya manusia yang merupakan bagian dari strategi sumberdaya manusia. Hal ini meyakinkan bahwa pendekatan orientasi kinerja menjadi penting bagi organisasi. Menurut Berger&Berger (2 0 0 4 ), bahwa untuk m engoptim alkan kemam puan dalam mencapai keunggulan yang langgeng, organisasi harus mempunyai m anajem en talenta yang proaktif dan memiliki cara yang sistematis untuk

melakukan aktivitas-aktivitas manajemen talenta tersebut Namun sebelumnya perlu juga dipahami bahwa perusahaan yang berhasil, mempunyai fokus pada tiga hal penting y aitu : 1. Melakukan identifikasi, seleksi, pengembangan dan mempertahankan para superkeeper. Para superkeeper ini adalah kelompok karyawan yang jumlahnya sangat kecil, mereka mampu menunjukkan kinerja unggul, yang mengilhami karyawan lainnya untuk mencapai kinerja yang unggul

Univeroitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

16

juga, yang benar-benar mampu menunjukkan kompetensi inti dan nilainilai organisasi. “Hilangnya” atau absennya mereka sedikit banyak berpengaruh terhadap pertumbuhan organisasi, karena kapasitas mereka berdampak pada kinerja organisasi di saat ini maupun yang akan datang. 2. Mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang berkualitas sebagai kader pengganti pemegang jabatan pada posisi-posisi atau jabatan kunci yang diperlukan untuk mendukung keberhasilan organisasi saat ini dan yang akan datang. Kesenjangan yang terjadi dalam penggantian pejabat posisi atau jabatan kunci akan berdampak kepada ketimpangan, mahal biayanya, dan mengganggu jalannya organisasi. 3. Melakukan klasifikasi dan investasi setiap karyawan berdasarkan realisasi dan

potensi

kontribusinya

pada

kineija

organisasi.

Karyawan

diklasifikasikan menjadi kelompok superkeeper, yaitu karyawan yang mampu mencapai kinerja jauh melebihi yang diharapkan, kelompok

keeper, yaitu karyawan yang mampu mencapai kineija melebihi yang diharapkan, kelompok solid Citizen, yaitu karyawan yang kinerjanya sesuai dengan yang diharapkan dan karyawan misfit, yaitu karyawan yang kineijanya dibawah yang diharapkan. Pemberian balas jasa dan pelatihan serta pengembangan yang kurang baik hanya akan menyebabkan terjadinya turnover karyawan yang tidak diinginkan serta munculnya masalah moral dan kineija, terutama pada kelompok superkeeper dan keeper. Disamping itu, manajemen talenta berkaitan dengan proses promosi karyawan yang bertalenta untuk mengisi posisi penting dalam suatu organisasi. Menurut Uren dan Samuel (2007) tfrlam forum manajemen prasetiya mulya yang dituliskan oleh Andreas Budihardjo (2008), bahwa manajemen talenta mempunyai lima elemen y aitu : 1. Attract, yaitu menarik orang bertalenta dari lingkungan eksternal 2. Identijy, yaitu proses mengidentifikasi tipe dan kompetensi calon karyawan sehingga ia mampu menciptakan nilai tambah dan membuat organisasi mampu bersaing.


17

3. Develop, yaitu membangun keterampilan dan kemampuan sumberdaya manusia untuk memenuhi kebutuhan masa kini dan masa depan 4. Deploy, yaitu menempatkan orang yang tepat pada pekeijaan yang tepat serta pada waktu yang tepat pula 5. Engage, yaitu menyediakan lingkungan yang tepat bagi karyawan agar mampu berkontribusi secara optimal dan memberikan komitmen pada perusahaan. Dalam konteks bisnis, talenta dapat diartikan sebagai suatu kemampuan khusus yang dimiliki oleh seseorang yang dapat membantu kemajuan perusahaan dalam kondisi apapun dan kemampuan khusus ini sangat jarang ditemukan di pasar tenaga keija (Blass, 2007). Oleh karena itu untuk meningkatkan dan mempertahankan kemajuan, maka perusahaan harus mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang berkemampuan unggul. Lewis dan Heckman (2007) dalam forum manajemen prasetiya mulya yang dituliskan oleh Andreas Budihardjo (2008), mengklasifikasikan tiga pendekatan manajemen talenta, yaitu: 1.

Manajemen talenta sebagai sarana perencanaan sumberdaya manusia Pendekatan ini mengkaitkan manajemen talenta dengan perencanaan sumberdaya manusia yang aktivitas-aktivitasnya antara lain adalah rekrutmen, seleksi, pengembangan dan manajemen karir serta suksesi. Dalam

hal

rekrutmen

misalnya,

manajemen

berkecenderungan

mengaplikasi manajemen talenta sebagai suatu alat untuk mendapat calon karyawan yang berkemampuan terbaik karena diyakini bahwa karyawan tersebut akan mampu berkineija terbaik. Menurut Bersin, mengintroduksi talent pipeline untuk menjelaskan bahwa proses manajemen talenta berkaitan dengan perencanaan strategis sumberdaya manusia seperti misalnya rekrutmen, pengembangan dan sistem kompensasi. Talent pipeline tersebut digambarkan sebagai berikut:


18

Rekrutmen

Deploying

Pengembangan

Sistem Kompensasi

Pemeliharaan

Manajemen Kineija

Tracking

Sistem Terminasi

G am bar 2.4. Taient Pipeline Sumber: Forum Manajemen Prasetiya Mulya, Vol n 07 Sep - Okt, 2008

2.

Manajemen talenta sebagai sarana melakukanpooling talents Pendekatan ini berupaya menyediakan dan mempersiapkan karyawan bertalenta termasuk perencanaan karir dan suksesinya. Pendekatan ini berorientasi pada talenta yang dipaparkan dalam dua dimensi yaitu kineija tinggi dan potensi tinggi. Pemetaan kompetensi dilakukan untuk mengetahui sejauhmana kesiapan organisasi terhadap program suksesi. Pemetaan didasarkan pada kompetensi super talenta dalam organisasi tersebut Dengan perkataan lain, kompetensi para sup«: talenta diiden tifikasi kemudian dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen dan pengembangan para calon talenta. Berger&Berger mengemukakan bahwa perusahaan yang sukses memfokuskan diri pada tiga hal y aitu : (a) identifikasi, seleksi, pengembangan dan retensi karyawan super, (b) identifikasi dan pengembangan pengganti yang unggul, (c) pengklasifikasian dan penginvestasian setiap karyawan berdasarkan pada nilai aktual dan potensial yang dikontribusikan pada organisasi. Berdasarkan tiga hal tersebut maka taient pool perlu dilakukan untuk mendukung agar organisasi mampu bersaing di masa kini maupun masa depan.

3.

Pendekatan taient generic Pendekatan ini tidak mengindahkan batasan organisasi atau posisi. Dalam pendekatan ini menekankan pada mempekerjakan orang

dengan

kompetensi tinggi atau bertalenta, orang-orang tersebut diperlakukan secara khusus dalam hal reward agar tetap bertahan dan bermotivasi. Karyawan tersebut diberikan peran khusus dan diberi tantangan untuk memenuhi kebutuhan spesifik organisasi. Berbeda dengan pendekatan Universitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

19

kedua yang mendorong organisasi mengelola secara umum kineija dari para karyawan unggulnya dan dengan memperhatikan suksesi pool untuk pekeijaan spesifik. Pendekatan ini justru peka terhadap lingkungan eksternal, yaitu berupaya mendapatkan karyawan bertalenta yang berorientasi eksternal. Dengan kata lain, kompetensi yang dijadikan acuan talenta adalah standar eksternal atau internasional. Implikasinya adalah perusahaan berusaha merekrut manusia unggul dari luar perusahaan jika dari karyawannya sendiri (internal) tidak ada yang memenuhi syarat. Menurut Berger&Berger (2004), Perusahaan yang mengadopsi pendekatan manajemen talenta akan berfokus pada koordinasi dan integrasi dari proses: 1. Rekrutmen - perusahaan mencari karyawan yang tepat untuk bergabung dengan organisasi. 2. Retention - mengembangkan dan mengimplementasikan sistem penghar gaan

yang

dapat memberikan

dukungan untuk mempertahankan

karyawan. 3. Pengembangan karyawan - meyakinkan bahwa perusahaan mempunyai program pembelajaran dan pengembangan secara informal maupun formal. 4. Kepemimpinan dan pengembangan karyawan yang mempunyai potensi istimewa dalam organisasi - membuat sebuah program yang spesifik dan dikhususkan untuk membentuk pemimpin-pemimpin masa depan bagi perusahaan. 5. Manajemen kineija - proses spesifik yang dibuat untuk menilai kinerja karyawan dalam organisasi, bentuknya berupa penilaian kinerja maupun timbal balik organisasi. 6. Perencanaan tenaga keija - melakukan perencanaan terhadap tenaga keija yang telah lama bekeija di organisasi dan mendekati masa pensiun, hal ini terkait dengan program mempertahankan keahlian yang dimiliki oleh organisasi, perusahaan menghindari keahlian dan pengetahuan yang telah Universitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

20

dimilikinya sekarang hilang dan dapat berpengaruh terhadap kineija organisasi. 7. Budaya - mengembangkan budaya positif, progresif dan kinerja tinggi dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dalam perusahaan Tahapan pentingnya adalah dengan mengidentifikasi staf atau karyawan (orang dan posisi) yang penting bagi organisasi, karena kehilangan orang-orang penting dalam organisasi dapat memberikan kerugian bagi organisasi apalagi pada era persaingan yang semakin terbuka.

23.

Rekrutmen dan Seleksi

2.3.1. Peranan Rekrutmen dan Seleksi Proses seleksi merupakan aspek yang penting bagi perusahaan, dengan adanya sekumpulan calon karyawan maka langkah selanjutnya adalah memilih calon terbaik untuk pekeijaan tersebut. Biasanya ini berarti mengurangi jumlah calon karyawan dengan menggunakan perangkat penyaringan seperti seleksi dengan alat tes, pusat penilaian, pemeriksaan latar belakang dan referensi. Menurut Dessler (2004), terdapat tiga alasan melakukan pemilihan karyawan yang tepat. Pertama, prestasi perusahaan sebagian selalu tergantung pada bawahan. Karyawan dengan keterampilan dan kemampuan yang tepat akan melakukan pekerjaan yang lebih baik bagi manajernya dan perusahaan. Karyawan tanpa keterampilan, kasar atau mengganggu tidak akan berprestasi secara efektif yang pada akhirnya akan membawa dampak kerugian bagi departemen tersebut maupun perusahaan. Kedua, hal ini penting karena merekrut dan mempekerjakan karyawan adalah mahal, mempekerjakan dan melatih seorang administrator pun dapat menghabiskan biaya yang lebih besar untuk pembayaran kompensasinya serta waktu penyeliaan. Total biaya mempekerjakan manajer menjadi 10 kali lipat nilainya sebagai tambahan biaya, waktu wawancara, pemeriksaan referensi dan biaya perjalanan serta pemindahan. Ketiga, hal ini penting karena akan ada dampak hukum untuk mempekerjakan orang yang tidak kompeten dan mempunyai latar belakang yang


21

kurang baik, misalnya jika perusahaan salah dalam menerima karyawan sehingga karyawan tersebut melakukan tindakan yang dapat merugikan konsumen, pelanggan, maupun rekan sekerjanya, maka dalam hal ini perusahaan sudah melakukan kesalahan dengan tidak melihat latar belakang calon karyawan yang dipekeijakan oleh perusahaan. Oleh karena itu perekrut diharapkan dapat secara teliti memperhatikan semua informasi yang diberikan oleh pelamar pada aplikasi pekerjaannya, selain itu dapat pula dengan meminta pelamar untuk membuat surat referensi dan memeriksa secara teliti referensi yang diberikan. Perusahaan juga sebaiknya menyimpan semua catatan dan informasi mengenai pelamar, menolak pelamar yang memiliki catatan hukuman untuk pelanggaran yang langsung berhubungan dengan pekeijaan tersebut. Peran dari rekrutmen sumberdaya manusia ndafah membangun supply calon karyawan baru yang mempunyai potensi untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang semakin tinggi. Oleh karena itu, rekrutmen sumberdaya manusia lebih sering diartikan sebagai segala aktivitas atau tindakan praktis yang dilakukan oleh organisasi yang tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi dan memperoleh karyawan yang berpotensi (Noe etall, 2008). Aktivitas rekrut men didesain untuk mempengaruhi: 1. Jumlah calon karyawan yang mengajukan aplikasi untuk posisi yang kosong tersebut 2. Tipe calon karyawan yang mengajukan aplikasi 3. Kemungkinan calon karyawan yang mengajukan aplikasi menerima

pekeijaan tersbut jika telah lu/us «eieksi Tujuan dari program rekrutmen adalah dapat mengoptimalkan jumlah calon karyawan yang berkualitas untuk menduduki suatu posisi jabatan tertentu di perusahaan, sehingga pihak manajemen dapat lebih leluasa dalam menentukan calon karyawan yang cocok diterima di perusahaan. Jadi program rekrutmen ini tidak hanya semata-mata untuk mendapatkan kandidat dalam jumlah yang banyak saja tanpa memperhatikan kualitas calon tersebut, tetapi mendapatkan karyawan berkualitas dalam jumlah yang cukup untuk proses seleksi. Pada umumnya proses rekrutmen sering menghasilkan kandidat yang kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan perusahaan dan ternyata sedikit


22

sekali yang dipilih untuk melanjutkan proses seleksi. Jika memang demikian maka proses rekrutmen tersebut sudah gagal dan merugikan bagi perusahaan, karena dalam proses rekrutmen itu biaya yang dikeluarkan tidaklah sedikit sehingga prosesnya pun harus efisien dan efektif. Menurut Dessler (2004), organisasi terdiri dari posisi yang harus dibuatkan susunan stafnya. Analisis pekeijaan adalah prosedur yang harus dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi tersebut dan karakteristik orang yang bekeija untuk posisi tersebut. Analisis pekeijaan digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan yaitu, daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan dan tanggung jawab penyeliaan dan spesifikasi pekeijaan, yaitu daftar persyaratan tenaga kerja untuk sebuah pekerjaan misalnya seperti syarat pendidikan, keterampilan, kepribadian dan sebagainya. Oleh karena itu, sebelum perusahaan melakukan proses rekrutmen dan seleksi diperlukan adanya kesiapan informasi mengenai deskripsi pekeijaan dan spesifikasi pekeijaan melalui analisa pekeijaan. Menurut Dessler (2004), seorang staf sumberdaya manusia biasanya mengumpulkan informasi berikut melalui analisa pekerjaan: 1. Aktivitas pekeijaan, mengumpulkan informasi mengenai aktivitas suatu pekeijaan 2. Perilaku manusia, mengumpulkan informasi mengenai perilaku yang harus dim iliki oleh seseorang terhadap suatu pekerjaan 3. M esin, perangkat, peralatan dan bantuan pekeijaan, mfngilfWpll^ fln informasi mengenai perangkat yang digunakan» bahan yang diproses, pengetahuan yang akan diterapkan dan jenis

pel&y&MR y a s g

(seperti

atau

pelayanan) 4. Standar prestasi, mengumpulkan informasi mengenai standar prestasi untuk setiap pekeijaan yang akan digunakan untuk menilai keberhasilan karyawan 5. Konteks pekerjaan, mengumpulkan informasi mengenai hal-hal seperti kondisi pekerjaan, jadwal keija, dan konteks organisasi dan sosial 6. Persyaratan manusia, mengumpulkan informasi mengenai persyaratan manusia untuk pekerjaan tersebut, seperti pengetahuan atau keterampilan yang berhubungan dengan pekeijaan dan atribut Pribadi yang dibutuhkan.


23

Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan untuk menganalisa suatu pekerjaan, yaitu wawancara dan kuesioner. Metode wawancara itu sendiri dapat dibedakan menjadi tiga yaitu wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara kelompok dengan sekelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama dan wawancara dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui pekerjaan tersebut. Hal yang juga penting untuk diperhatikan dalam melalukan wawancara adalah bahwa karyawan yang diwawancarai memahami sepenuhnya alasan wawancara tersebut sehingga dapat mengurangi keengganan karyawan dalam memberikan informasi secara akurat 2.3.2. Sum ber-Sum ber Rekrutmen Sumber yang menjadi pool bagi perusahaan untuk mendapatkan calon karyawan yang berpotensi merupakan aspek kritis dalam keseluruhan strategi proses rekrutmen. Sesuai yang dikemukakan oleh Noe et.all (2008), berikut ini akan dijelaskan beberapa cara yang dapat digunakan untuk mendapatkan kandidat yang berpotensi: 1.

Sumber internal dan eksternal organisasi Proses rekrutmen internal memberikan manfaat yaitu kandidat yang mengajukan lamaran sudah dikenal dan diketahui oleh perusahaan, kandidat juga sudah sangat mengenal perusahaan dan jenis pekerjaan yang diminatinya sehingga dapat mengurangi ekpektasi berlebihan terhadap pekerjaan tersebut, selain itu proses M kbih murah dan lebih cepat untuk mengisi jabatan yang lowong tersebut. Namun perusahaan tetap melakukan proses rekrutmen eksternal dikarenakan ada beberapa posisi yang memang kualifikasinya dapat diisi oleh kandidat yang masih fresh graduate, perusahaan berharap dengan memperoleh karyawan dari luar organisasi dapat memberikan pemikiran yang berbeda terhadap perusahaan dan menciptakan ide atau inovasi baru bagi perusahaan.

2.

Aplikasi secara langsung dan referensi Aplikasi secara langsung maksudnya adalah aplikasi yang diberikan kepada perusahaan oleh calon karyawan tanpa menunggu adanya posisi yang kosong di perusahaan. Referensi maksudnya adalah calon karyawan

•


24

diperoleh dari referensi karyawan yang telah menjadi bagian organisasi. Beberapa

perusahaan

bahkan

mempunyai

program yang

dapat

memberikan semangat bagi karyawan di organisasi untuk membantu dalam proses rekrutmen melalui referensi, misalnya dengan memberikan penambahan pada insentif tahunan karyawan tersebut jika calon karyawan yang direferensikan lulus seleksi dan diterima bekega. 3.

Rekrutmen elektronik Rekrutmen yang dilakukan melalui elektronik itu maksudnya adalah proses rekrutmen melalui website perusahaan, sehingga setiap orang bebas untuk memasukkan aplikasinya melalui website tersebut

4.

Agen swasta yang dapat menyediakan calon karyawan Rekrutmen melalui agen swasta ini biasanya digunakan untuk posisi-posisi jabatan tertentu yang penting dan sulit diperoleh melalui metode rekrutmen yang lainnya, biasanya juga bukan merupakan posisi entry level. Dengan menggunakan agen swasta ini, yang biasanya dikenal dengan head hunter perusahaan lebih diuntungkan karena dengan menggunakan jasa agen swasta ini, minimal sudah ada proses seleksi awal di agen swasta tersebut, sehingga perusahaan mendapatkan kandidat yang sudah terseleksi dan memang pilihan untuk menduduld posis tersebut

5.

Keijasama dengan Perguruan Tinggi Perusahaan bekerja sama dengan beberapa Perguruan Tinggi untuk mendapatkan calon kandidat yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan perusahaan. Hal ini lebih efektif dan murah, terutama untuk posisi yang entry level, perusahaan lebih diuntungkan jika bekerjasama dengan Perguruan Tinggi

2.3.3. Konsep Pengujian Dasar dalam Rekrutmen Seleksi yang efektif menjadi penting dan bergantung hingga derajat tertentu, sehingga menghasilkan keputusan yang tepat. Menurut Dessler (2004), terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan dalam memilih alat untuk pengujian:


25

1. Validitas alat pengujian, dengan memperhatikan alat pengujian untuk seleksi karyawan, validitas seringkali mengacu kepada bukti bahwa alat pengujian itu berhubungan dengan pekerjaan, dengan kata lain bahwa prestasi dari alat pengujian itu dapat meiyadi alat prediksi yang sah dari prestasi pada pekeijaan. Alat pengujian seleksi haruslah sah, karena tanpa bukti validitas, tidak ada alasan logis secara hukum yang dapat diijinkan untuk melanjutkan penggunaannya untuk menyaring pelamar pekeijaan. Dalam pengujian seleksi pekerjaan, terdapat dua cara untuk membuktikan validitas alat pengujian: a. Validitas kriteria : validitas kriteria membukktikan bahwa calon karyawan yang berhasil dalam pengujian juga berhasil dalam pekeijaan, dan calon karyawan yang mendapatkan hasil yang buruk saat pengujian maka akan melakukan pekeijaan dengan buruk. Jadi alat pengujian itu memiliki validitas sehingga nilai pengujian yang tinggi akan dapat melakukan pekerjaan dengan baik. b. Validitas isi : prosedur dasarnya adalah untuk mengetahui tugas-tugas pekeijaan dan perilaku yang penting untuk prestasi dan kemudian secara acak memilih sampel tugas dan perilaku yang akan diuji. Validitas isi terdengar lebih mudah daripada praktiknya, validitas ini memperlihatkan bahwa: a. tugas yang dilakukan orang tersebut pada saat pengujian adalah benar-benar sampel yang komprehensif dan acak dari tugas yang dilakukan pada pekerjaan b. tidaklah selalu mudah untuk membuat kondisi calon karyawan yang menjalankan pengujian sesuai dengan situasi pekerjaan. 2. Reliabilitas, adalah konsistensi nilai yang diperoleh oleh seseorang saat diuji kembali dengan alat pengujian sejenis atau dengan bentuk alat pengujian yang setara. A g ar alat pengujian seleksi dapat berguna, maka harus diyakinkan bahwa nilai

alat pengujian itu berhubungan dengan cara memprediksi prestasi pekeijaan. Dengan kata lain, perusahaan harus melakukan validasi alat pengujian sebelum


26

menggunakannya untuk memastikan bahwa nilai alat pengujian itu dapat memprediksi kriteria misalnya seperti prestasi keija. Proses validasi terdiri dari : 1. Menganalisis pekerjaan, dengan membuat deskripsi dan spesifikasi pekerjaan serta menyebutkan ciri dan keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi syarat prestasi pekerjaan 2. Memilih alat pengujian, melakukan pemilihan alat pengujian yang dapat mengukur atribut penting untuk keberhasilan pekerjaan, biasanya perusahaan mendasari pilihan ini berdasarkan pengalaman dan riset sebelumnya. 3. Melakukan pengujian, dalam hal ini perusahaan mempunyai dua pilihan,

yaitu : a. Melakukan pengujian kepada karyawan yang saat ini melakukan pekeijaan tersebut kemudian membandingkan nilainya dengan prestasi keija saat ini, yang disebut dengan validitas bersamaan (concurrent validation) b. Memberikan

pengujian

kepada pelamar sebelum

mereka

dipekerjakan kemudian mempekerjakan pelamar ini dengan menggunakan teknik seleksi yang ada, yang bukan hasil dari metode

alat pengujian baru yang sedang dikembangkan

perusahaan. Setelah karyawan bekerja beberapa lama, maka diukurlah prestasi mereka dan bandingkan dengan nilai karyawan tersebut sebelum dipekerjakan. Sehingga perusahaan dapat menentukan

prediksi

prestasi

keija

berikutnya

dengan

menggunakan prestasi kerja sebelumnya, hal ini dikenal dengan validitas prediktif (prédictive validation). 4. Menghubungkan nilai alat pengujian dan kriteria, biasanya digunakan bagan harapan (expectancy chart) yang menyajikan hubungan antara nilai pengujian dan prestasi keija secara grafis. Untuk melakukan ini perusahaan menggunakan analisis korelasi antara nilai dan prestasi kerja karyawan. 5. Validasi silang dan validasi ulang, sebelum melakukan pengujian tersebut mungkin perusahaan perlu untuk meyakinkan kembali bahwa pengujian

Unlvereitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

27

yang diterapkan sudah tepat, dengan cara melakukan langkah 3 dan 4 sekali lagi pada sampel karyawan baru. 2.3.4. Penggolongan Wawancara Seleksi Wawancara merupakan salah satu cara yang biasanya digunakan oleh

perusahaan

dalam

memilih

calon

karyawan

yang

akan

dipekeijakannya. Menurut Dessler (2004), wawancara seleksi adalah prosedur seleksi yang dirancang untuk memprediksikan prestasi kerja dimasa mendatang atas dasar respons lisan pelamar terhadap pertanyaan lisan. Terdapat beberapa golongan wawancara seleksi berdasarkan strukturnya, isi pertanyaan dan proses pelaksanaan wawancara tersebut. Berdasarkan strukturnya adalah: 1.

Wawancara terstruktur, yaitu wawancara dengan mengikuti rangkaian pertanyaan sebagi pedoman wawancara

2.

Wawancara konvensional

tidak yang

tersturktur, yaitu wawancara denan tidak

terstruktur

dimana

gaya

pewawancara

menanyakan hal yang menarik saat muncul respons untuk satu pertanyaan. Dalam wawancara terstruktur, smeua pewawancara umumnya menayakan kepada pelamar dengan pertanyaan yang sama karena wawancara tersebut cenderung lebih bisa diandalkan dan sah. Wawancara terstruktur juga dapat membantu pewawancara yang mungkin tidak terlalu nyaman dalam melakukan wawancara untuk dapat melakukan wawancara yang lebih baik. Di sisi lain, wawancara terstuktur tidak selalu memberikan kesempatan untuk mendapatkan hal-hal menarik yang berkembang saat wawancara. B erdasarkan isi pertanyaan wawancara, d&p&t dibedakan menjadi beberapa kategori y a itu :

1.

Wawancara

situasional,

yaitu

serangkaian

pertanyaan

yang

berhubungan dengan pekegaan yang berkaitan dengan perilaku pelamar jika menghadapi situasi tertentu.


2$

2.

Wawancara perilaku, yaitu serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekeijaan yang berkaitan dengan reaksi pelamar terhadap situasi nyata yang teijadi di masa lalu.

3.

Wawancara yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekeijaan yang menunjukkan perilaku masa lalu yang relevan dengan pekeijaan.

4.

Wawancara tekanan, yaitu serangkaian pertanyaan yang seringkali kasar, dengan tujuan untuk membantu pewawancara mengetahui pelamar yang hipersensistif dan mereka memiliki toleransi tekanan yang rendah atau tinggi. Dalam wawancara tekanan ini dibutuhkan pewawancara yang terampil dan yakin bahwa pekerjaan yang akan di isi tersebut benar-benar harus tebal muka dan dibutuhkan kemampuan untuk menangani tekanan. Berdasarkan cara melakukan wawancara, dapat dibedakan menjadi

tiga, y aitu : 1.

Wawancara pribadi, yaitu wawancara yang dilakukan oleh satu

2.

Wawancara panel, yaitu wawancara yang dilakukan oleh sekelompok karyawan terhadap satu pelamar.

3.

Wawancara massa, yaitu wawancara yang dilakukan oleh panel secara simultan, jadi panelis memberikan sebuah inasalah dan kemudian duduk diam dan memperhatikan imtnk melihat

mana yang

meminpin dalam merumuskan sebuah jawaban. 2.3.5. M elakukan Sebuah Wawancara Menurut Dessler (2004), ada beberapa hal yang harus dilakukan untuk membuat sebuah wawancara yang efektif, yaitu: 1. Membuat struktur wawancara Ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan standar wawancara atau membantu pewawancara dengan pertanyaan yang lebih konsisten dan relevan dengan pekerjaan, yaitu:


29

a. Menjadikan tanggung jawab dalam pekerjaan sebagai pertanyaan, hal ini akan meminimalkan pertanyaan tidak relevan yang berkaitan

dengan persyaratan pekerjaan. b. Menggunakan pertanyaan yang berorientasi pengetahuan pekerjaan, situasi atau perilaku dan kriteria obyektif untuk mengevaluasi respon orang yang diwawancarai. c. Melatih pewawancara, hal ini dilakukan untuk menghindari pertanyaan yang tidak relevan dan berpotensi diskriminatif sehingga pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara lebih cenderung pada memperoleh informasi yang berhubungan dengan pekerjaan. d. Menggunakan pertanyaan yang sama untuk semua kandidat, dengan tujuan mengurangi bias karena dengan memberikan pertanyaan yang sama maka pewawancara memberikan kesempatan yang sama kepada semua kandidat. e. Menggunakan skala peringkat bagi jawaban setiap pertanyaan dengan membuat kemungkinan jawaban ideal dan nilai kuantitatif untuk masing-masing pertanyaan. Hal ini akan memastikan bahwa semua pewawancara menggunakan standar yang sama. f.

Menggunakan wawancara panel, dengan menggunakan cara ini maka dapat mengurangi bias karena dapat dihindari opini istimewa dari salah satu pewawancara dan tidak mp.mnngkinkan masuknya lebih banyak sudut padang.

g. Menggunakan wawancara terstruktur yang biasanya menghasilkan wawancara terbaik. h. Mengendalikan wawancara untuk memastikan semua orang yang diwawancarai mendapatkan pertanyaan yang sama. 2. Mempersiapkan diri untuk wawancara W aw ancara harus dilakukan dalam sebuah m ang khusus yang tidak ada

telepon agar dapat meminimalkan interupsi. Sebelum wawancara sebaiknya pewawancara memeriksa aplikasi dan daftar riwayat hidup m enunjukkan kekuatan dan kelemahan pelamar. Memulai wawancara


30

dengan gambaran akurat tentang cirri pelamar yang ideal dan paham dengan pertanyaan yang akan ditanyakan. Perlu diperhatikan juga bahwa pewawancara terkadang terlalu cepat membuat penilaian berdasarkan kesan pertama, pewawancara juga harus membuat catatan terhadap setiap jawaban yang diutarakan oleh pelamar. 3. Membangun suasana Alasa utama wawancara adalah untuk mencari tahu tentang pelamar dan untuk melakukan ini, pewawancara harus membuat pelamar tenang, misalnya dengan memberikan sapaan dan memulai dengan pertanyaanpertanyaan yang sederhana seperti tentang cuaca. 4 . B ertan y a

Memulai bertanya sesuai dengan daftar pertanyaan, ada beberapa hal yang tidak diperbolehkan untuk ditanya, yaitu memberikan pertanyaan yang jawabannya adalah ya atau tidak, mengomentari jawaban pelamar yang belum selesai atau memberikan sinyal jawaban yang diinginkan, menggurui pelamar, terkesan menginterogasi pelamar, memberikan pertanyaan terlalu luas, memonopoli wawancara atau membiarkan pelamar mendominasi wawancara, dan lain-lain. Salah satu hal yang penting untuk ditanyakan dalam wawancara adalah tentang kelebihan dan kelemahan pelamar. 5. Menutup wawancara, menyisakan waktu untuk menjawab pertanyaan yang mungkin dimiliki oleh pelamar dan ben^halah

mengakhiri

wawancara dengan nada yang positif. 6. Meninjau wawancara, saat kandidat telah pergi dan saat wawancara masih segar dalam ingatan, sebaiknya pewawancara meninjau catatan yang telah dibuat selama proses wawancara dan ini H^pat meminimalkan penilaian yang terlalu cepat dan penilaian negatif. 2.4.

Seleksi dan Rekrutmen dalam Manajemen Talenta

2.4.1. Proses Seleksi dalam Manajemen Talenta Calon karyawan dan perekrut, sesuai dengan porsi masing-masing, daftar riwayat hidup (resume) calon karyawan, serta uraian pekerjaan merupakan


31

elemen-elemen kunci dari peran yang dimainkan oleh masing-masing pihak, yaitu penyeleksi dan calon karyawan yang akan diseleksi. Kedua belah pihak juga memahami bahwa esensi pekerjaan yang sesungguhnya tidak sepenuhnya

tercerm in dalam uraian pekerjaan, semangat pelamar pun juga tidak tercermin pada daftar riwayat hidup. Secara intuitif, perekrut dan calon karyawan sama-sama memahami, bahwa keduanya harus memainkan perannya masing-masing. Kedua belah pihak juga memahami bahwa terdapat hal-hal penting yang seringkali tidak didiskusikan atau dijangkau melalui ritual wawancara ini, yaitu misalnya bagaimana pekerjaan sesungguhnya, apakah pekerjaan ini akan cocok dan sesuai bagi calon karyawan, apakah calon karyawan akan mendapatkan keinginannya di perusahaan tersebut Jawaban-jawaban calon karyawan merupakan pertimbangan yang sangat penting dalam membuat keputusan. Perekrut perlu melihat kesungguhan dan kujujuran jaw aban calon karyawan terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diajukan agar perekrut dapat mengambil keputusan yang tepat, yang dikaitkan dengan kesesuaian calon karyawan dengan budaya organisasi dan apakah dengan menerima calon karyawan tersebut dapat memberikan nilai tambah bagi organisasi. Talent Reservoir merupakan proses yang memungkinkan para perekrut dan calon karyawan menambahkan dimensi-dimensi penting pada proses seleksi. Talent Reservoir adalah proses manajemen talenta yang mengintegrasikan berbagai sistem assesment kedalam satu program yang menyambungkan antara pekerjaan dengan kapabilitas karyawan agar mampu menghasilkan kader pengganti yang berkualitas. Dengan Talent Reservoir, dapat dikenali bidangbidang yang resikonya tinggi, dan kesenjangan organisasi maupun karyawan. Dalam proses seleksi, kompetensi-kompetensi organisasi yang sudah didefinisikan oleh para pihak dalam perusahaan pada Talent Reservoir dimanfaatkan untuk menjaring para calon karyawan. Kompetensi yang merupakan perilaku dan keterampilan yang mampu menjadikan seseorang berhasil dan efektif dalam pekerjaannya menjadi landasan Talent Reservoir dan harus merupakan elemen yang terintegrasi pada proses seleksi. Manfaat model ini dalam proses penyempurnaan prosedur seleksi adalah:

Unlvsisttas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

32

1. Memunculkan lebih banyak diskusi mengenai kesesuaian antara pekerjaan dengan potensi karyawan. 2. Mempercepat terjadinya keselarasan antara kapabilitas kandidat dengan nilai-nilai organisasi. 3. Meningkatkan kemampuan prediksi kinerja karyawan. 4. Mengurangi turnover melalui seleksi dan pengangkatan kaiyawan yang tepat. 5. Memiliki penilaian terhadap kemampuan keterampilan calon untuk memberi nilai tambah bagi organisasi. Pada umumnya yang terjadi pada saat wawancara adalah seperti yang digambarkan pada kotak A pada gambar 2.5. Naskah biasa digambarkan dengan dañar riwayat hidup (resume) yang disiapkan oleh kandidat karyawan dan uraian pekerjaan yang ditulis oleh perusahaan. Naskah Talent Reservoir mendorong agar proses evaluasi calon karyawan dilaksanakan secara lebih mendalam dan teliti dengan memperhatikan kesesuaian yang mendasar dengan tuntutan pekerjaan seperti yang digambarkan pada B dan C. Pertanyaan-pertanyaan yang muncul pada calon karyawan, biasanya adalah tentang kecocokan dengan organisasi dan kemantapan terhadap misi maupun nilai-nilai organisasi. Disisi lain perusahaan ingin mengetahui kesesuaian nilai-nilai dan keterampilan penting yang dimiliki oleh calon karyawan terhadap keberhasilan organisasi, selain itu juga perusahaan ingin mengetahui tingkat kecocokan calon kaiyawan dragan budaya organisasi. Pada naskah yang tidak terlihat kandidat secara pribadi mempunyai beberapa pertanyaan tentang kesesuaian nilai-nilai organisasi dengan diri kandidat tersebut dan juga tentang keseimbangan antara pekeijaan dan kehidupan pribadi kandidat sendiri. Perusahaan mungkin mempunyai perhatian bahwa sebenarnya pihak penyeleksi tidak terlalu suka dengan calon karyawan, tetapi karyawan tersebut merupakan satu-satunya calon yang paling memenuhi syarat atau perusahaan tidak pernah beruntung bila mengangkat karyawan yang berasal dari daerah pinggiran untuk pekeijaan di kota. Pada naskah tidak terlihat inilah terkandung hal-hal yang tidak dikemukakan terang-terangan secara lisan, karena Talent Reservoir mengekspresikan kultur organisasi dalam bentuk kompetensi-

Unfvereitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

33

kompetensi inti (generik), diharapkan perekrut dan para calon karyawan memiliki acuan yang valid dan mudah dipahami. Perekrut diharapkan mendiskusikan kompetensi-kompetensi inti (generik) disaat yang tepat pada proses seleksi. C) naskah yang tidak terlihat (faktor manusia)

“

..................

B) naskah Talent Reservoir assestment kompetensi kesesuaian organisasi keselarasan pada nilai-nilai organisasi

A) Naskah Biasa daftar riwayat hidup uraian pekerjaan lain-lain

Gambar 2.5. Naskah Seleksi Kandidat Berdasarkan Talent Reservoir Sumber: Berger & Berger (2004)

2.4.2. Proses Talent Reservoir Talent Reservoir merupakan suatu sistem yang lengkap untuk melakukan seleksi, evaluasi dan pengembangan staf. Talent Reservoir mengintegrasikan semua komponen manajemen talenta yaitu: seleksi (baik internal maupun eksternal), evaluasi kompetensi dan kinerja, pembimbingan (coaching), dan pengembangan staf, serta perencanaan suksesi. Informasi ini, kemudian diinputkan pada program komputer yang terintegrasi yang akan menghasilkan laporan tentang human capital, yang menjadi masukan bagi perencanaan tenaga keija dan pengembangan karyawan. Walaupun proses implementasi Talent Reservoir berbeda-beda di setiap organisasi, tetapi tetap terdapat fitur dan proses yang umum berlaku bagi semua organisasi. Pada saat proses digunakan untuk seleksi,, baik internal maupun eksternal, langkah-langkah yang harus diikuti adalah sebagai berikut: 1. Menetapkan kompetensi Kompetensi-kompetensi yang merepresentasikan keterampilan, sikap dan perilaku yang dituntut oleh pekerjaan, agar berhasil dilaksanakan. Setelah melakukan kajian yang sangat hati-hati terhadap misi, nilai-nilai, prinsipUntverettas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

34

prinsip utama dan dokumen-dokumen lainnya (formulir penilaian kineija, laporan tahunan, hasil wawancara denga para pihak utama seperti klien dan staf). Semuanya dilakukan untuk melakukan identifikasi perilakuperilaku yang dituntut, khususnya oleh pekeijaan dan organisasi secara umum agar mencapai keberhasilan. Kompetensi-kompetensi yang telah ditetapkan ini merupakan kompetensi yang mendukung tercapainya misi organisasi dan yang mengarahkan staf terhadap nilai-nilai perusahaan. Komptensi-kompetensi yang dipilih, biasanya meliputi : a. Keijasama tim {team participation) b. Menghargai orang lain (respectfor others) c. Komunikasi (communication) d. Integritas (integrity) e. Inovasi (innovation) f. Memperhatikan dan mengarahkan (caring & communication) g. Tanggungjawab keuangan (financial responsibility) h. Keamanan (safety) i.

Profesioanlisme (professionalism)

j.

Merencanakan (planning)

k. Menindaklanjuti (follow-through) 1. Keterampilan teknis (technical skill) m. Berorientasi pada hasil keija (results orientation) 2. Menetapkan skala ukuran Skala-skala nilai ditetapkan untuk setiap kompetensi yang telah dipilih (ditetapkan) sesuai dengan level yang dituntut oleh organisasi, cara penetapan nilai ini sama seperti yang Hiiglmlran pada penetapan poin faktor pada evaluasi pekerjaan. Setiap skala harus diikuti dengan satu seri deskripsi perilaku-perilaku yang menunjukkan perilaku-perilaku yang mendukung keberhasilan setiap pekerjaan 3. Mengembangkan kerangka wawancara terstruktur Dengan berpedoman pada kompetensi dan skala ukurannya perekrut nenyusun daftar pertanyaan yang mengaitkan kompetensi dengan pekeijaan


35

Salah satu contohnya adalah United Staffing Services, Liberty Lutheran Services dan Ken-Crest Services adalah lembaga-lembaga yang berlokasi di Pennsylvania bagian tenggara yang mempunyai perhatian khusus pada masalah turnover yang tinggi, kebutuhan perusahaan pada karyawan yang potensinya tinggi dengan persaingan tenaga keija yang tinggi. Ketiganya juga mempunyai perhatian pada pentingnya mengenali dan memberikan balas jasa yang sebaikbaiknya kepada para karyawan yang kineijanya istimewa, melakukan evaluasi dan pengembangan staf, proaktif melaksanakan rencana suksesi dan mengelola pelatihan yang diselenggarakan secara internal. Ken-Crest Services dan Liberty Lutheran Services menggunakan sistem Talent Reservoir untuk mengembangkan alat evaluasi dan seleksi para kandidat internal untuk mengisi posisi yang kosong. United Staffing Services memperluas fungsi utama Talent Reservoir untuk mengukur tingkat kepuasan konsumen terhadap penempatan staf yang ditugaskan sementara di perusahaan konsumen. United Staffing Services menetapkan kompetensi dengan cara mencari data melalui wawancara dengan para konsumennya (para penyedia jasa kesehatan dan kemanusiaan) dan para staf paruh waktu yang berhasil, survey pada semua karyawan paruh waktunya, dan wawancara kepada para staf profesionalnya. Berdasarkan data yang diperoleh dari wawancara dan survey, ditetapkan delapan kompetensi dan proses evaluasi yang dilaknkan oleh beberapa penilai {multirater). Proses seleksi memadukan kompetensi tersebut model penilaian staf multi rate yang mencakup kandidat sendiri, pewawancara dan orang yang mengenal kandidat dan m em berikan referensinya. Pelaksanaannya «H^lah sebagai berikut : 1. Diri Sendiri Pada wawancara awal, pelamar diminta untuk melakukan penilaian diri sendiri dengan cara mengisi formulir yang sudah disediakan. Formulir ini berisi permintaan kepada pelamar untuk mengungkapkan dirinya berdasarkan

delapan kompetensi yang ditetapkan.

Kedelapan

kompetensi yang ditetapkan oleh United Stqfflng Services adalah kemampuan beradaptasi (adaptability), komunikasi (icommunication), mengarahkan dan memperhatikan (compassion & caring), kemandirian (dependability), keterampilan membina hubungan {interpersonal sfdll),

Univereitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

36

merencanakan (planning), profesionalisme (professionalism), kompe tensi pekerjaan (Job competency). Skala nilainya adalah lima, masingmasing adalah jauh dibawah rekan setingkat, dibawah rekan setingkat, sama dengan rekan setingkat, di atas rekan setingkat, jauh diatas rekan setingkat 2. Pewawancara Pewawancara mengkaji hasil assesment yang dilakukan oleh pelamar dan mulai melakukan penilaian tingkat kompetensi pelamar. Untuk membantu

kelancaran

pertanyaan-pertanyaan

wawancara, terkait

pewawancara

menyiapkan

dengan kompetensi yang telah

ditetapkan. Misalnya komptensi mengarahkan dan memperhatikan (compassion & caring) didefinisikan sebagai menunjukkan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Menujukkan keramahan dan memberikan perhatian kepada rekan sekerja, konsumen dan pelanggan. Menujukkan kesamaan perlakuan kepada setiap orang dan menujukkan ketulusan dalam memberikan bantuan kepad orang lain, tidak ragu-ragu dan ringan hati. Pertanyaan yang disiapkan oleh perekrut misalnya dengan menceritakan kepada perekrut tentang kapan saja konsumen maupun pelanggan menjadi sulit atau rewel dan apa yang dilakukan oleh calon karyawan tersebut dalam menangani permasalahan ini. Pertanyaan ini diajukan kepada pelamar pada saat proses

wawancara

dan

jawabannya

digunakan

untuk

mempertimbangkan skala nilai kompetensi yang dimaksud. Informasi lainnya yang terkait dengan kompetensi adalah daftar riwayat hidup pelamar dan surat lamarannya. 3. Referensi Penilaian oleh orang yang memberikan referensi dilakukan melalui formulir yang memuat delapan kompetensi, definisi masing-masing dan lima skala nilai seperti yang dipergunakan oleh pelamar dan perekrut Sebelum pelamar meminta umpan balik dari narasumber, pelamar harus terlebih dahulu menulis surat pengantar yang ditandatanganinya sendiri.


37

4. P a d a saat Bekerja

Bila seseorang telah diseleksi oleh United Staffing untuk diberikan penugasan, secara periodic yang bersangkutan akan dievaluasi kinerjanya berdasarkan delapan kompetensi dan skala nilai yang telah ditetapkan, dan juga umpan balik dari pelanggan United Staffing merasa Talent Reservoir sangat membantu memastikan kesesuaian antara perilaku dan keterampilan tenaga kerja dengan permintaan pelanggan. Pelanggan sangat senang diminta untuk memberikan masukan tentang staf yang ditugaskan oleh United Staffing dengan menggunakan definisi kompetensi yang telah ditetapkan, dan umpan balik ini sangat penting sebagai masukan untuk melakukan pembimbingan (coacMng) dalam upaya meningkatkan kompetensi dan sebagai pertimbangan agar hasil seleksi berikutnya lebih baik. Sistem manajemen talenta yang disusun secara baik dapat Hjgm akan untuk melakukan seleksi staf. Manfaatnya dapat dirasakan pada proses dan hasil seleksi yang selalu meningkat. Terdapat tujuh pembelajaran dari penggunaan Talent Reservoir yang ditunjukkan untuk meningkatkan proses dan hasil seleksi. 1. Dimulai dari puncak Sangat penting untuk memulai dari tingkat eksekutif, kemudian menurun ke bawah, untuk memastikan bahwa sistem dan manfaatnya dipahami dan diterima oleh para pemimpin

organisasi.

2. Kaitkan kompetensi dengan misi dan nilai-nilai organisasi Misi dan nilai-nilai organisasi harus menjadi pengarah perilaku staf. Talent Reservoir memfasilitasi hal ini dan kompetensi-kompetensi yang telah ditetapkan digunakan sebagai penyelaras antara perilaku para staf dengan nilai-nilai organisasi. Kompetensi harus didefiniskan secara jelas agar mampu menjadi pengarah yang bermanfaat bagi perwujudan perilaku para staf dalam melaksanakan pekeijaan dalam organisasi. 3. Survei para pihak utama Selain memahami misi dan nilai-nilai organisasi, penting juga untuk mensurvei para pihak utama yang berkepentingan, seperti p elanggan, karyawan dan lain-lain. Para pihak ini diharapkan dapat menjelaskan

Unlvereitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009 L

38

kompetensi dan perilaku yang penting bagi staf yang akan ditugaskan agar pekeijaan yang dilaksanakan berhasil dan yang penting bagi keberhasilan organisasi. 4. Mudah digunakan Manual, pelatihan dan komunikasi staf harus mudah dipahami dan tidak mengandung jargon yang hanya dimengerti oleh para profesional sumberdaya manusia saja. 5. Keterlibatan Sertakan orang-orang ini untuk bertanggungjawab dalam pemeliharaan sistem manajemen talenta. Staf sumberdaya manusia, staf sistem informasi,

dan khususnya individu-individu kunci dari divisi

pelayanan. 6. Penyederhanaan Bila dipergunakan untuk melakukan seleksi staf, pertahankan sistem manajemen talenta sesederhana mungkin. Di United Staffing, kompetensinya hanya delapan dan formulir-formulirnya dibuat ringkas, hanya memuat hal-hal yang penting saja. 7. Kapabilitas yang terprediksi United Staffing secara terus menerus akan melakukan evaluasi terhadap kemamouan Talent Reservoir memprediksi keberhasilan mencapai kineija. Hal ini akan dilakukan dengan mengkaji formulir yang digunakan sebelum proses penempatan (evaluasi diri sendiri, pewawancara dan referensi) dan mamhnnHingkan dengan hasil yang diperoleh dari formulir penilaian linega setelah ditempatkan (penilaian konsumen). Talent Reservoir menawarkan pendekatan yang sistematis untuk menentukan apakah perilaku-perilaku dan keterampilan seorang kandidat sesuai dengan kompetensi yang dikembangkan oleh para pihak utama dalam organisasi. 2.5. Proses Rekrutmen dan Seleksi yang Efektif Dalam penerapan rekrutmen dan seleksi yang efektif dalam program manajftfnen talenta, penulis mengacu pada teori yang telah diungkapkan oleh


39

Dessler (2 0 0 4 ) tentang penerapan rekrutmen dan seleksi yang efektif serta teori Berger&Berger (2004) tentang implementasi Talent Reservoir dalam seleksi internal dan eksternal. Menurut Dessler (2004), tahapan dalam melakukan rekrutmen dan seleksi yang efektif yaitu: 1. Membuat analisa pekeijaan yang menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekeijaan 2 . Menentukan sumber-sumber yang digunakan dalam mencari kandidat atau

calon karyawan 3. Menentukan teknik seleksi yang akan digunakan sebagai acuan pemilihan calon karyawan Sedangkan

dalam

konsep manajemen talenta yang diungkapkan oleh

Berger&Berger (2 0 0 4 ), salah satu cara yang dapat membantu manajemen dalam keberhasilan program manajemen talenta adalah dengan membuat sebuah Talent Reservoir, yang merupakan integrasi antara proses seleksi, pengembangan dan evaluasi karyawan. Proses implementasi Talent Reservoir dapat berbeda-beda di setiap perusahaan, tetapi tetap terdapat fitur dan proses umum yang berlaku bagi semua perusahaan. Pada saat proses ini digunakan untuk seleksi, baik internal maupun eksternal, langkah-langkah yang harus diikuti adalah sebagai berikut: 1. Menetapkan kompetensi Kompetensi-kompetensi yang merepresentasikan keterampilan, sikap dan perilaku yang dituntut oleh pekeijaan agar tercapai keberhasilan keija. 2.

Menetapkan skala ukuran kompetensi Skala-skala nilai ditetapkan untuk setiap kompetensi yang telah dipilih (ditetapkan) sesuai dengan level yang dituntut oleh organisasi. Setiap skala harus

diikuti dengan satu seri deskripsi perilaku-perilaku yang

menunjukkan perilaku yang mendukung keberhasilan setiap pekeijaan. 3. Mengembangkan kerangka wawancara terstruktur Dengan berpedoman pada kompetensi dan skala ukurannya, perekrut menyusun daftar pertanyaan yang mengaitkan kompetensi dengan pekerjaan.


40

Namun sebelum menetapkan kompetensi suatu pekerjaan, perusahaan perlu untuk mempunyai deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang diperlukan oleh masing-masing posisi. Sesuai dengan teori yang diungkapkan oleh Dessler (2004) dan Berger& Berger (2004), maka rekomendasi. yang diajukan penulis dalam membuat rancangan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif adalah: 1. Membuat analisa pekerjaan yang menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan 2. Menetapkan kompetensi pekerjaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan 3. Menetapkan skala ukuran kompetensi pekerjaan 4. Menentukan sumber-sumber yang digunakan dalam mencari kandidat atau calon karyawan 5. Menentukan teknik seleksi yang akan digunakan sebagai acuan pemilihan calon karyawan 6. Melakukan proses seleksi dan menentukan calon karyawan yang tepat untuk menduduki posisi yang lowong di perusahaan T abel 2.2. Strategi Tindak Lanjut Sesuai dengan Kelompok Karyawan K elom pok K aryaw an Superkeeper

Balas Jasa Tingkatkan

Pelatihan dan Pengembangan Investasi terbesar

sampai sangat

Jalur K arier Sangat

Visibili tas Sangat

cepat

diakui

Cepat

Diakui

melebihi pasar Keeper

Tingkatkan

Investasi yang relative besar

melebihi pasar Solid Citizen

sekali

Tingkatkan

Investasi dilakukan untuk

Biasa-

secara sedang-

mencapai tuntutan

biasa

sedang saja

kompetensi saat ini atau yang

saja atau

sampai level

akan datang

tidak «Ha

Diakui

yang kompetitif

Universitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009 L

41

K elom pok K aryaw an M isfit

Tidak

Pelatihan dan Pengembangan Investasi hanya dilakukan

Jalur Karier Tidak

diberikan

untuk meningkatkan diri agar

ada

kenaikan

memenuhi tuntutan pekeijaan

Balas Jasa

Visibili tas

saat ini atau pekeijaan lain yang akan diberikan bila yang bersangkutan memiliki kemungkinan akan lebih berhasil pada pekeijaan ini Sumber: Berger&Berger (2004)

Univereitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

BAB m ANALISA MASALAH 3.1.

Profil Perusahaan

3.1.1. V isi dan M isi Perusahaan Berdasarkan studi literatur yang diperoleh penulis melalui perusahaan X, pada tahun 2050, para ahli dari Amerika Serikat menyatakan bahwa planet bumi harus mampu memproduksi makanan dua kali lipat lebih banyak, karena diprediksikan 9,3 milyar orang (40% lebih banyak dibandingkan dengan jumlah yang ada saat ini. Selain itu ada beberapa faktor yang juga harus diperhatikan, yaitu persediaan air dan energy yang semakin sedikit, perubahan iklim yang tidak menentu, dapat sangat mempengaruhi perkembangan kemakmuran penduduk dunia. Oleh karena itu perusahaan X turut berperan dalam mengatasi hal tersebut, yaitu dengan inovasi dalam bidang pertanian melalui visi perusahaan ini, yaitu menciptakan produk potensial perusahaan yang dapat dimanfaatkan oleh manusia di seluruh dunia, mulai dari pertanian keluarga yang terkecil sampai dengan perdagangan komersial yang terbesar. Sedangkan misinya adalah pada tahun 2030, perusahaan X berkomitmen untuk membantu para petani di dunia untuk memproduksi lebih banyak dan menghemat sumber daya energi yang digunakan, dengan c a ra : 1. Menciptakan improvisasi benih pertanian, seperti jagung, kedelai, kapas 2. Melakukan penghematan terhadap sumber daya yang digunakan, dengan hanya menggunakan satu pertiga lebih sedikit untuk setiap unit hasil yang diperoleh. 3. Membantu meningkatkan kesejahteraan petani di seluruh dunia dengan menggunakan produk perusahaan x

3.1.2. Ikrar Perusahaan Selain berpegang pada visi dan misi perusahaan dalam menjalankan produktivitasnya, perusahaan X juga menjadikan integritas sebagai landasan semua perbuatan Haiam menjalankan bisnisnya. Bisnis yang dilandaskan pada

42



43

integritas akan menumbuhkan kepercayaan yang membina hubungan yang erat dan langgeng dengan komunitas tempat perusahaan beroperasi. Integritas meliputi kejujuran, kesantunan, konsistensi dan keberanian, dengan berlandaskan pada semua nilai itu, PT X bertekad untuk menegakkan: a.

Dialog : mendengarkan dengan penuh perhatian sudut pandangn yang berbeda dan ikut serta dalam dialog bermakna untuk meluaskan pemahaman tentang berbagai masalah agar dapat dengan lebih baik menangani kebutuhan dan keprihatinan masyarakat dan sesama karyawan

b.

Rasa Hormat : menghormati kepedulian manusia di seluruh dunia dalam hal agama, kebudayaan dan etika. Keselamatan karyawan, komunitas tempat kita beroperasi, para pelanggan, pengguna dan lingkungan akan menjadi prioritas utama

c.

Transparansi : memastikan bahwa informasi selalu tersedia, dapat dijangkau dan dapat dipahami

d.

Sikap Berbagi : berbagi pengetahuan dan teknologi untuk memajukan pemahaman ilmiah, memperbaiki pertanian dan lingkungan, meningkatkan hasil panen dan membantu para petani di negara sedang berkembang

e.

M anfaat: menyediakan produk bermutu tinggi yang bermanfaat bagi para pelanggan dan lingkungan dengan ilmu yang tangguh dan inovatif serta pengawasan yang bijaksana dan efektif

Sedangkan ke dalam perusahaan, PT X juga berikrar untuk: a.

Bertindak sebagai pemilik untuk mencap« penciptaan arah, peran dan tanggung jawab yang jelas, membangun hubungan yang erat dengan pelanggan dan mitra di luar perusahaan, mengambil keputusan yang bijaksana, mengawasi sumberdaya perusahaan, dan bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang sudah disepakati.

b.

Menciptakan tempat keija yang baik dengan menjamin keanekaragaman karyawan dan pendapat, sikap mau belajar, melaksanakan kerja sama yang luas, serta menghargai dan mengakui keberhasilan karyawan.


44

3 .1 3 . Budaya Perusahaan Setiap karyawan merasa mempunyai peran yang sama untuk mencapai kesuksesan perusahaan, setiap karyawan berusaha untuk melakukan tugas dan tanggung jawabnya dengan sebaik-baiknya sehingga mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Selain itu perusahaan X terus berupaya untuk menciptakan produk dan teknologi yang paling berkualitas untuk kesejahteraan masyarakat terutam a yang berhubungan dengan kebutuhan pangan manusia. Perusahaan X mempunyai 3 departemen yang khusus mempunyai tanggung jawab dalam melakukan berbagai macam riset untuk menciptakan produk berkualitas tersebut Dalam setiap tindakan maupun kebijakan yang dikeluarkan oleh perusahaan juga selalu bertujuan untuk kepentingan bersama (stakeholder), misalnya jika terdapat isu mengenai virus yang dapat mengganggu kesehatan, m aka dengan sigap perusahaan memberikan pengarahan dan panduan untuk mencegah penyebaran virus tersebut serta cara mengatasinya. Perusahaan juga menciptakan lingkungan keija yang nyaman bagi karyawan untuk bekeija dan berkarya, dengan memberikan ruangan yang nyaman, kursi yang nyaman, dan lain-lain yang dapat mendukung terciptanya motivasi kerja. Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah menjadikan integritas sebagai inndasan utama bagi setiap karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Perusahaan X tidak segan-segan memberhentikan karyawannya yang tidak mempunyai jiwa integritas pada pekerjaan. Perusahaan X juga selalu berorientasi pada kerja sama tim, karena setiap pekeijaan jika dilakukan bersama-sama maka akan memberikan hasil yang optimal. Perusahaan juga selalu mendukung adanya kreativitas setiap karyawan untuk kemajuan perusahaan, misalnya dengan memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi dan mampu menyelesaikan suatu proyek yang mendukung kemajuan perusahaan, 3.2. Pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan Seperti yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa perusahaan X merupakan perusahaan multinasional yang fokus utamanya adalah menciptakan produk pertanian yang dapat meningkatkan kesejahteraan penggunanya, yaitu para

Unfvereitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009

45

petani di seluruh dunia. Dalam rangka mencapai visi dan misi perusahaan, perusahaan X tidak lupa memberikan perhatian penting terhadap pengelolaan dan pengembangan sumberdaya manusia. Bagi perusahaan X, sumberdaya manusia merupakan aset penting, oleh karena itu perusahaan mempunyai program dalam memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan karyawannya yang lebih dikenal dengan program manajemen talenta. Saat ini program manajemen talenta telah berjalan di PT X, namun penerapan dan dampaknya masih belum dapat dirasakan oleh semua karyawan di PT X, dapat dilihat dengan adanya beberapa isu yang muncul di perusahaan mengenai : 1.

Tingkat perputaran karyawan yang tinggi pada 2 tahun belakangan ini, terutama di bagian pemasaran, sehingga berpengaruh terhadap menurun* nya produktivitas perusahaan.

2.

Kesulitan dalam mengisi posisi yang lrosnng di perusahaan karena tidak ada karyawan di perusahaan yang dapat menggantikan posisi karyawan yang telah keluar dari perusahaan. Kesulitan perusahaan dalam mengisi lowongan pekeijaan yang ada di perusahaan, disebabkan tidak adanya sistem rekrutmen dan seleksi yang tepat sehingga memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk memperoleh calon karyawan yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan dalam menjalankan pekeijaan tersebut

Posisi-posisi yang sering mengalami pergantian karena karyawan yang menduduki posisi sebelumnya keluar dari organisasi acfafah sales executive dan accountant, kedua posisi tersebut merupakan posisi kunci perusahaan, selain itu ada beberapa posisi penting yaitu regional sales manajer, country commercial lead, manajer SDM. 33.

Penerapan Manajemen Talenta di Perusahaan Penerapan manajemen talenta di PT X masih belum efektif, berikut ini

identifikasi yang telah dilakukan oleh pemulis tentang penerapan manajemen talenta di PT X. Menurut Berger&Berger (2004), Perusahaan yang mengadopsi pendekatan manajemen talenta akan berfokus pada koordinasi dan integrasi dari proses:


46

a.

Rekrutmen: perusahaan mencari karyawan yang tepat untuk bergabung dengan organisasi. Dalam kaitannya dengan proses rekrutmen, perusahaan cenderung melakukan proses rekrutmen yang kurang terstruktur dan kurang efektif, misalnya pada saat terdapat posisi kosong di perusahaan karena adanya karyawan yang keluar, maka pada saat itulah perusahaan mulai disibukkan untuk segera mengisi posisi yang kosong tersebut. Perusahaan masih belum mempersiapkan pengganti sementara untuk posisi tersebut sehingga dengan adanya pengganti sementara tersebut perusahaan dapat tetap beijalan dengan baik. Seringkah terjadi bahwa tidak adanya posisi lain yang dapat menggantikan posisi tersebut, sehingga perusahaan dituntut untuk menemukan karyawan baru dengan cepat. Ketergesa-gesaan ini seringkali mengabaikan standar efektifitas proses rekrutmen dan seleksi, dalam hal ini yang paling penting adalah secepatnya mengisi posisi kosong tersebut Padahal dengan mengabaikan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif, perusahaan yang akan dirugikan, karena kemungkinannya kandidat yang telah diterima ternyata tidak sesuai dengan klasifikasi yang diperlukan dan pada akhirnya karyawan tersebut tidak cocok dengan kondisi perusahaan sehingga mengundurkan diri.

b. Retention: mengembangkan dan mengimplementasikan sistem penghar gaan yang dapat memberikan dukungan untuk mempertahankan karyawan. Perusahaan telah menerapkan program retensi dengan memberikan penghargaan kepada setiap karyawan yang beiprestasi di perusahaan serta karyawan yang telah lama bergabung di perusahaan. Karyawan yang telah bekerja selama 5 tahun lebih, akan mendapatkan penghargaan masa kerja dari perusahaan. Selain itu, jika karyawan berhasil membuat sebuah sistem yang dapat memudahkan melakukan pekegaan dan meningkatkan kinerja perusahaan, maka perusahaan juga memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut atas usahanya. c. Pengembangan karyawan: meyakinkan bahwa perusahaan mempunyai program pembelajaran dan pengembangan secara informal maupun formal

Universitas Indonesia Rancangan proses..., Mira Cahyoningtyas, FPSI UI, 2009 L

47

Dalam hal pengembangan karyawan, sebenarnya perusahaan mempunyai program pengembangan, namun hanya diketahui oleh sebagian karyawan saja, sehingga karyawan banyak yang merasa bahwa selama ini tidak mendapatkan perhatian dari perusahaan dalam mengembangkan kemampuan potensinya, terutama yang berkaitan dengan pekeijaan. Perusahaan masih kurang mendukung program pengembangan karyawan meskipun dalam kebijakan perusahaan, tercantum bahwa setiap karyawan

mempunyai

hak

untuk

mengembangkan dirinya

dan

departemennya. d. Kepemimpinan dan pengembangan karyawan yang mempunyai potensi istimewa dalam organisasi: membuat sebuah program yang spesifik dan dikhususkan untuk membemtuk pemimpin-pemimpin masa depan bagi perusahaan. Perusahaan mempunyai program khusus yang berkaitan dengan pembentukan pemimpin-pemimpin masa depan bagi perusahaan, sehingga hal ini tidak menjadi permasalahan bagi perusahaan dalam mendapatkan pemimpin yang berkualitas. e. Manajemen kineija: proses spesisfik yang dibuat untuk menilai kineija karyawan dalam organisasi, bentuknya berupa penilaian kineija maupun timbal balik organisasi. Dalam hal manajemen kineija, perusahaan X telah mempunyai sistem penilaian kinerja yang baik

perusahaan, sistem penilaian

kinerja ini dilakukan 3 kali Halam l tnhun^ Han Hilalnilcnn evaluasi pada kahir tahun. Selain itu setiap tahun, perusahaan menerapkan kebijakan L180 derajat, yaittt mengenai perilakunya dalam

atasan saling

masukan

Wai iai saagat memberikan

peluang bagi setiap karyawan untuk mendapatkan masukan dari atasan maupun bawahannya sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja individu dan perusahaan. f.

Perencanaan tenaga kerja: melakukan perencanaan terhadap tenaga keija yang telah lama bekerja di perusahaan dan mendekati masa pensiun, hal ini terkait dengan program mempertahankan keahlian dan pengetahuan


48

yang telah dimiliki oleh perusahaan agar tidak hilang sehingga dapat berpengaruh terhadap kineija organisasi. Dalam hal mempertahankan keahlian dan pengetahuan yang telah dimiliki oleh perusahaan agar tidak hilang jika ada karyawan yang akan pensiun, perusahaan masih belum menjalankannya dengan optimal, karena ini berkaitan dengan program pengembangan bagi karyawan, perusahaan belum membuat sebuah regenerasi pada setiap posisi penting di perusahaan. Oleh karena itu perusahaan perlu untuk menentukan posisi* posisi penting di perusahaan dan siapa saja karyawan yang dapat meng gantikan posisi kunci tersebut g. Budaya: mengembangkan posistif, progresif dan kineija tinggi dalam menjalankan tugas dab tanggungjawabnya dalam p^.mgahaan Dalam kaitannya dengan budaya, perusahaan telah mengembang kan budaya positif, progresif dan kinerja tinggi dalam melakukan pekerjaan serta berpedoman pada ikrar perusahaan. 3.4. H asil Analisis Permasalahan Perusahaan Sesuai dengan data pendekatan manajemen talenta yang telah dikemukakan oleh Berger&Berger diatas dan membandingkannya dengan kondisi perusahaan saat ini, maka permasalahan yang sebenarnya menjadi penting bagi perusahaan adalah belum diterapkannya sebuah sistem manajemen talenta yang optimal di perusahaan, terutama yang berkaitan dengan proses rekrutmen dan seleksi serta belum optimalnya penerapan program pengembangan karyawan yang dapat mendukung karyawan untuk meningkatkan kinerjanya maupun untuk memenuhi kompetensi untuk menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi di perusahaan.


BAB IV USULAN SOLUSI DAN REKOMENDASI 4.1.

Tahapan Rekomedasi Berdasarkan permasalahan yang telah diuraikan dalam pembahasan

sebelumnya,

penulis

bermaksud untuk memberikan usulan solusi dan

rekomendasi kepada perusahaan X yang tujuannya nrinlgh untuk mengoptimalkan program manajemen talenta perusahaan. Usulan solusi dan rekomendasi yang diajukan penulis yaitu melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif. Sesuai dengan teori yang diungkapkan oleh Dessler (2004) dan Berger& Berger (2004), maka rekomendasi yang diajukan penulis dalam membuat rancangan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif adalah: 1. Membuat analisa pekerjaan yang menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan 2. Menetapkan kompetensi pekerjaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan 3. Menetapkan skala ukuran kompetensi pekerjaan 4. Menentukan sumber-sumber yang digunakan dalam mencari kandidat atau calon karyawan 5. Menentukan teknik seleksi yang akan digunakan sebagai acuan pemilihan calon karyawan 6. Melakukan proses seleksi dan menentukan calon karyawan yang tepat untuk menduduki posisi yang lowong di perusahaan Berikut ini akan dijabarkan secara lebih mendalam tentang tahapan rekrutmen dan seleksi yang direkomendasikan oleh penulis, yaitu: 1. Membuat deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, sebelum membuat deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, penyelia sumber daya manusia mengumpulkan informasi mengenai analisa pekerjaan, yaitu tentang aktivitas pekerjaan, perilaku manusia, sarana yang diperlukan oleh suatu pekerjaan, standar prestasi sebuah pekerjaan, konteks pekerjaan, serta persyaratan keahlian yang diperlukan untuk menduduki posisi jabatan tersebut. Dalam mengumpulkan informasi tersebut, perusahaan dapat menerapkan metode

49



50

wawancara maupun kuesioner. Metode wawancara pun dapat dilakukan dengan 3 cara yaitu : a. wawancara individual dengan setiap karyawan b. wawancara kelompok dengan sekelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama c. wawancara dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui pekeijaan tersebut Hal yang penting untuk diperhatikan dalam melalukan wawancara adalah bahwa karyawan yang diwawancarai memahami sepenuhnya alasan wawancara tersebut sehingga dapat mengurangi keengganan karyawan dalam memberikan informasi yang akurat 1.

Mengukur kompetensi, di perusahaan X terdapat 5 kompetensi inti organisasi y aitu : a. Relationship & NetWork : mampu mengenali dan menghargai keahlian talenta dan sumber-sumber daya lain yang ada di dalam serta di luar perusahaan, bekeijasama secara efektif dalam tim dan mengembangkan jaringan yang luas baik kedalam maupun keluar perusahaan, serta membangun tingkat kepercayaan partner bisnis terhadap perusahaan. b. Courage & Candor : mempunyai kemampuan dan kemauan untuk mengekspresikan opini maupun ide dalam rangka menciptakan pengembangan kinega perusahaan, serta merasa termotivasi untuk menciptakan suatu hal baru yang berguna bagi kemajuan perusahaan. c. Agility : mempunyai kemampuan untuk beradaptasi dengan lingkungan keija yang ambiguitasnya tinggi dan perubahan lingkungan bisnis yang semakin cepat serta mampu memberikan tanggapan yang positif terhadap adanya pclUROg ban» yang sesuai

kemajuan bisnis

perusahaan. d Initiative & Foresight: mampu mengantisipasi dan menyusun rencana masa depan serta mampu memberikan reaksi yang proaktif terhadap perubahan lingkungan yang semakin cepat



51

e. Result Orientation : mempunyai keinginan yang sangat kuat untuk menjadikan segala sesuatunya beijalan sesuai dengan standar prosedur yang benar sehingga menciptakan hasil yang memuaskan. 2.

Menetapkan Skala Ukuran Kompetensi Setelah menentukan kompetensi inti organisasi, langkah selanjutnya adalah menentukan skala ukuran kompetensi tersebut Perusahaan X mempunyai 3 skala ukuran kompetensi, yaitu rendah, sedang dan tinggi.

3.

Menentukan Sumber-Sumber Rekrutmen Sumber-sumber calon karyawan yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah dengan bekerjasama dengan agen swasta yang menyediakan tenaga kerja serta bekerjasama dengan perguruan tinggi di dalam maupun luar negeri.

4.

Menentukan Teknik Seleksi Setelah perusahaan menetapkan kompetensi yang digunakan untuk menyeleksi karyawan yang masuk dalam organisasi, maka langkah selanjutnya adalah memilih metode seleksi yang akan digunakan. Menurut Dessler (2004), dalam m enggunakan alat tes sebagai metode yang akan digunakan dalam menyaring pelamar, penisafr««11 perlu melakukan validasi terlebih dahulu untuk memastikan bahwa nilai yang diperoleh dapat memprediksi kriteria yang dibutuhkan dalam menduduki suatu posisi, misalnya seperti prestasi kerja. Proses validasi terdiri dari: a. Menganalisis pekerjaan, dengan m«»mhnat deskripsi dan spesifikasi pekerjaan

serta menyebutkan ciri dan keterampilan yang

b. Memilih sarana untuk diuji COba, melakukan

p e m ilih a n

alat tes

yang dapat mengukur atribut penting untuk keberhasilan pekeijaan, biasanya perusahaan mendasari pilihan ini berdasarkan pengalaman dan riset sebelumnya. c. Melakukan tes seleksi calon karyawan, dalam hal ini penulis merekomendasikan untuk memberikan penilaian kepada pelamar sebelum mereka dipekerjakan. Perusahaan bekeijasama dengan pihak ketiga yang dapat menyediakan alat tes seleksi, saat ini yang


52

digunakan oleh perusahaan adalah SRI tes, alat tes ini digunakan secara global di seluruh cabang perusahaan X di dunia d. Menghubungkan nilai tes seleksi dengan kriteria, biasanya digunakan bagan harapan (expectancy chart) yang menyajikan hubungan antara nilai tes seleksi dan prestasi kerja secara grafis. Dalam hal ini, perusahaan menghubungkan dengan penilaian prestasi keija karyawan yang dilakukan 3 kali dalam satu tahun, dengan menghubungkannya dengan hasil tes seleksi pada awal karyawan bergabung di perusahaan. Selain menggunakan alat tes seleksi calon karyawan, penulis juga merekomendasikan untuk melakukan seleksi melalui wawancara. Berikut ini adalah pedoman yang digunakan dalam wawancara, yaitu: 1. Menentukan metode wawancara, terdapat dua metode wawancara, yaitu: a. Wawancara terstruktur, yaitu wawancara dengan mengikuti rangkaian pertanyaan sebagai pedoman wawancara b. Wawancara tidak terstruktur, yaitu wawancara dengan gaya konvensional yang tidak terstruktur. pada umumnya pewawancara menanyakan hal yang menarik saat muncul tanggapan terhadap suatu pertanyaan. Dalam hal metode wawancara, penulis merekomendasikan penyusunan wawancara secara terstruktur karena akan lebih memudahkan bagi pewawancara untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dalam memenuhi tanggung jawab di pekerjaannya. 2. Menentukan tipe pertanyaan wawancara, dalam hal ini penulis merekomendasikan beberapa kategori yaitu: a. Wawancara situasional, yaitu serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berkaitan dengan perilaku pelamar jika menghadapi situasi tertentu


53

b. Wawancara

perilaku,

yaitu

serangkaian pertanyaan yang

berhubungan dengan pekeijaan yang berkaitan dengan reaksi pelamar terhadap situasi nyata yang teijadi di masa lalu c. Wawancara

yang

berhubungan

dengan

pekeijaan,

yaitu

serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekeijaan yang menunjukkan perilaku masa lalu yang relevan dengan pekerjaan 3. Berdasarkan cara melakukan wawancara, penulis merekomendasikan untuk melakukan wawancara panel, yaitu wawancara yang dilakukan oleh sekelompok karyawan terhadap satu pelamar. Wawancara panel ini merupakan salah satu cara yang paling tepat bila dibandingkan dengan kedua cara lainnya, yaitu pribadi dan massa. Wawancara panel dianggap penulis sebagai yang paling tepat karena setiap posisi di perusahaan X mempunyai kemungkinan untuk berkoordinasi terhadap lebih dari satu departemen, bahkan ada beberapa posisi tertentu yang mempunyai dua direct report. Posisi tertentu ini misalnya seperti manager pemasaran, posisi manajer ini dapat secara langsung memberikan laporan pekerjaan kepada manager pemasaran tingkat regional (Asia Pasifik), namun juga memungkinkan untuk memberikan laporan pekeijaan kepada manager komersial tingkat regional, meskipun secara struktur organisasi manager pemasaran ini berada dibawah manager departemen pemasaran regional. Hal ini teijadi karena keterkaitan yang sangat erat antara departemen pemasaran dan departemen komersial. Wawancara pribadi juga sering dilakukan oleh perusahaan, namun untuk posisi-posisi yang tanggung jawab pekerjaannya tidak memerlukan intensitas yang tinggi untuk berhubungan dengan departemen lainnya, misalnya untuk posisi di departemen keuangan, departemen regulotory, departemen teknologi informasi. Depertemen yang sifatnya merupakan departemen pendukung kegiatan perusahaan pada umumnya lebih sering menggunakan wawancara pribadi dengan manajer pengguna pekerjaan dan manajer sumberdaye manusia.


54

Menurut Dessler (2004) ada beberapa hal yang harus dilakukan untuk membuat sebuah wawancara yang efektif, yaitu: 1. Tahap Persiapan wawancara a. Menggunakan wawancara panel, dengan menggunakan cara ini maka dapat mengurangi bias karena dapat dihindari opini istimewa dari salah sa tu pewawancara dan tidak memungkinkan masuknya lebih banyak sudut

padang. b. Menggunakan wawancara terstruktur yang biasanya menghasilkan wawancara terbaik c. Mempersiapkan sebuah ruang khusus yang tidak ada telepon agar dapat meminimalkan interupsi. d. M elatih

pewawancara

sehingga pertanyaan yang diajukan oleh

pewawancara lebih cenderung untuk memperoleh informasi yang berhubungan dengan pekerjaan. e. Pewawancara memeriksa aplikasi dan daftar riwayat hidup pelamar dan memberikan

catatan untuk hal-hal yang TT^rag^kan atau dapat

menunjukkan kekuatan dan kelemahan pelamar. 2. Tahap Pelaksanaan, beberapa hal yang

dilakukan pada saat

pelaksanaan wawancara, yaitu: a. Memulai wawancara dengan gambaran akurat tentang data diri calon karyawan, dan perlu diperhatikan bahwa pewawancara terkadang terlalu cepat membuat penilaian Iwurfaa^itm kesan pertama.

b. Membangun kepercayaan (frttst) antara pewawancara dan calon karyawan sehingga informasi yang diperoleh lebih akurat c. Menggunakan pertanyaan yang berorientasi pada pengetahuan pekerjaan, situasi atau perilaku dan kriteria obyektif dari calon karyawan,

untuk

mengetahui respon yang dilakukan

dalam

menghadapi pekerjaan. d. Menggunakan pertanyaan yang sama untuk semua kandidat, dengan tujuan mengurangi bias, karena dengan memberikan pertanyaan yang sama maka pewawancara memberikan kesempatan yang sama kepada semua kandidat


55

e. Menggunakan skala peringkat bagi jawaban setiap pertanyaan dengan membuat kemungkinan jawaban ideal dan nilai kuantitatif untuk masing-masing pertanyaan. f. Pewawancara juga harus membuat catatan terhadap setiap jawaban yang diutarakan oleh pelamar. g. Mengendalikan wawancara untuk memastikan semua orang yang diwawancarai mendapatkan pertanyaan yang sama h. Memulai pertanyaan sesuai dengan dañar pertanyaan, ada beberapa hal yang tidak diperbolehkan untuk ditanya, yaitu memberikan pertanyaan yang jawabannya adalah ya atau tidak. i.

Pewawancara tidak diperbolehkan memberikan pendapat terhadap jawaban pelamar yang belum selesai atau memberikan sinyal jawaban yang diinginkan, menggurui pelamar, terkesan menginterogasi pelamar.

j . Pewawancara juga tidak diperbolehkan memberikan pertanyaan terlalu luas, memonopoli wawancara atau membiarkan pelamar mendominasi wawancara. Sehingga wawancara tidak dapat berlangsung dengan efektif k. Salah satu hal yang penting untuk ditanyakan dalam wawancara adalah tentang kelebihan dan kelemahan pelamar. 3. Tahap Penutupan a

Menyisakan waktu untuk menjawab pertanyaan yang mungkin dimiliki oleh pelamar dan berusahalah untuk mengakhiri wawancara dengan nada yang positif

b. Saat kandidat telah pergi dan saat wawancara masih segar dalam ingatan, sebaiknya pewawancara meninjau catatan yang telah dibuat selama proses wawancara. Hal ini dapat meminimalkan penilaian yang terlalu cepat dan penilaian negative karena alasan utama wawancara

adalah untuk mencati tahu tentang informasi akurat dari calon karyawan.


56

4.2.

Kaitan Rekrutmen dan Seleksi Terhadap Talent Management Setelah perusahaan melakukan proses seleksi dan memperoleh karyawan

yang sesuai untuk menduduki posisi jabatan tertentu di perusahaan, langkah selanjutnya yang berkaitan dengan manajemen talenta adalah mengklasifikasikan karyawan tersebut dalam 4 kategori yang diungkapkan oleh Berger&Berger (2004) yaitu superkeeper, keeper, solid Citizen dan misfit. Pada tabel 2.2 telah disajikan strategi tindak lanjut yang merupakan pedoman bagi para manajer untuk mempertimbangkan tindak lanjut yang harus dilakukan berkaitan dengan program pengembangan, jalur karir dan balas jasa yang sesuai dengan kontribusi yang telah diberikan kepada perusahaan. Sesuai dengan penjabaran yang telah dituliskan dalam tabel diatas, maka dengan adanya pengelompokkan karyawan berdasarkan 4 kategori tersebut, perusahaan dapat melakukan strategi-strategi penting, yaitu: 1. Pengembangan superkeeper, yang jumlahnya sangat sedikit tetapi karyawan ini sangat mampu mencapai kinerja unggul dan mampu memberikan motivasi bagi karyawan yang lainnya untuk «p<mmglr»rikan kinerjanya 2. Mengetahui posisi-posisi (jabatan kunci)

perusahaan sehingga

perusahaan dapat memberikan perlakuan yang tepat terhadap posisiposisi kunci tersebut, yaitu memberikan program pengembangan yang tepat serta memberikan balas jasa yang sesuai dengan harapan, sehingga orang-orang yang menduduki posisi-posisi kunci tersebut dapat dijaga oleh perusahaan. 3. Mengelompokkan karyawan berdasarkan kontribusi potensi dan kinerjanya, sehingga perusahaan dapat merencanakan jalur karir yang tepat bagi setiap karyawan.


BAB V SIMPULAN DAN SARAN Setelah melakukan analisa terhadap permasalahan yang tcijadi dan memberikan rekomendasi kepada perusahaan untuk memecahkan permasalahan tersebut, maka dalam bab ini penulis akan menyampaikan simpulan dan saran penulisan tugas akhir ini. 5.1. Simpulan a. Penerapan

proses

rekrutmen

dan

seleksi

yang efektif dapat

mengoptimalkan program manajemen talenta di Perusahaan X. b. Program pengembangan karyawan dapat beijalan optimal dengan mengelompokkan karyawan menjadi 4 kategori seperti yang telah diungkapkan oleh Berger&Berger yaitu kelompok superkeeper, keeper,

solid Citizen dan misfit sehingga dapat mengoptimalkan program manajemen talenta 5.2.

S aran

a. Dalam menerapakan program manajemen talenta, agar dapat berjalan optimal maka pihak manajemen perusahaan X harus meyakinkan seluruh karyawan dan pihak yang terkait dengan perusahaan untuk mendukung program tersebut. b. Perusahaan melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif sehingga dapat mendukung optimalisasi program manajemen talenta c. Pihak manajemen perusahaan harus mempertahankan posisi*posisi penting sehingga posisi-posisi penting tersebut tidak hilang dari perusahaan dan dapat mempengaruhi kineija perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang. d. Untuk kedepannya, perusahaan dapat mulai mengaplikasikan sistem informasi manajemen talenta yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga akan lebih memudahkan bagi perusahaan untuk memperoleh informasi karyawan yang diperlukan. 57 Universitas Indonesia


DAFTAR REFERENSI Berger, Lance A., & Berger, Dorothy R. (2004). The Talent Management Hanbook: Creating organizational Excellence by Identifying, Developing & Promoting Your Best People. The McGraw-Hill Companies: The United States of America. Blass, Eddie. (2007). Talent Management: Maximising Talent for Business Performance. Chartered Management Institute: London Budihardjo, Andreas. (2008). Sekilas Mengenai Talent Management: Pengertian, Fungsi dan Peranannya. Forum ManajemenPrasetiyaMulya Vol. I I 07 Sept-Okt Dale, Margaret. (2003). Sukses Merekrut dan Menyeleksi Karyawan: Panduan Praktis bagi Manajer. PT Buana Ilmu Populer: Jakarta Duttagupta, Rhea. (200S). Identifying and managing your assets: talent management. Intellectual Asset Magazine: London Evans, Christina. (2003). Managing for Knowledge: HR's Strategic Role. Butterworth - Heinemann: London. Gagne, Francoys. (1997). A Differentiated Model o f Gifteness and Talent. http://nswagtc.org.au/info/definitions/gaenemodel.html Giger, Matthias. (2007). Gagne’s Differentiated Model o f Giftedness and Talent. www.pigers.com. Guthridge, Matthew, et.all. (2006). The People Problem in Talent Management. McKinsey Quarterly 2006 No. 2. www.mckinsevquarterlv.com/organization/talent/the people problem in talent manegement.com N oe, Raymond A.,et.all. (2008) Human Resource Management : Gaining a Competitive Advantage. 6th edition. The McGraw-Hill Companies: New York Renzuli, Joseph S. The Three-Ring Conception o f Giftedness: A Developmental M odelfo r Promoting Creative Productivity. The University o f Connecticut. Stockley, Derek. (2005). Talent Management Concept: Definition and Explanation, www.derekstocklev.com.au.

Ulrich, Dave. (1997). Human Resource Champions: The Next Agendafo r Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press: United States of Amerika 57

Univereftas Indonesia


58

Universitas Indonesia (2009). Pedoman Teknis Penulisan Tugas Akhir Mahasiswa Universitas Indonesia.



Struktur Orgunliijl h m i b i u X


b&n&itiooTcctaofcgy

hfbrnatiooTcthaolofly _____ Scpemior hfomaaoB tcchpotogy

Copante Affiúi Lad Colante Albin A ssu m

I

1

MatctzDi

u~œ i ItaW ag A ro A4B&û£ntiMB

Tedeoker OenfcpMBi ______ Lead

Sr.TDEncMtive

TDExscatíw


Lampiran 2 Contoh Lembar Informasi Analisa Pekeijaan Tanggal

Jabatan Pekeijaan »Divisi

Kode Pekeijaan... Jabatan A tasan.... Jam K eija.............

sampai dengan,

N am a Analis Pekeijaan...................................................................... 1. Apakah tujuan pekerjaan secara keseluruhan? 2. Apakah jabatan yang sama yang dipegang lebih dari satu karyawan? 3. Periksalah aktivitas yang menjadi kewajiban pemegang jabatan □ Pelatihan □ Penilaian Prestasi □ Pekeijaan Inspeksi □ Pembuatan Anggaran □ Melatih dan/atau konseling Lainnya (mohon sebutkan)................................................... 4. Jelaskan jenis dan bentuk supervisi untuk pemegang jabatan? 5. Jelaskan secara singkat apa yang dilakukan pemegang jabatan, dan bila mungkin bagaimana orang itu melakukannya. Termasuk kewajiban dalam kategori berikut: a. Kewajiban harian (yang dilakukan secara teratur setiap hari atau hampir setiap hari) b. Kewajiban periodik (yang dilakukan per minggu, per bulan, per tiga bulan atau pada interval teratur lainnya) c. Kewajiban yang dilakukan pada interval tidak beraturan


Lanjutan 6. Apakah pemegang jabatan melakukan kewajiban yang dianggapnya tidak perlu? Bila ya, mohon jelaskan. 7. Apakah pemegang jabatan melakukan kewajiban yang saat ini tidak disertakan dalam gambaran pekerjaan? Bila ya, mohon jelaskan 8. Pendidikan : berilah tanda pada kotak yang menunjukkan syarat pendidikan untuk pekerjaan (bukan latar belakang pendidikan dari pemegang jabatan) □ Tidak dibutuhkan pendidikan formal □ Ijasah sekolah menengah (atau setingkat) □ Gelar saijana (atau setingkat), sebutkan.................................. □ Ijin profesional (sebutkan)........................................................ □ Gelar pascasaijana atau gelar tinggi 9. Pengalaman : berilah tanda jumlah masa pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan pekeijaan □ Tidak ada □ 1 - 6 bulan □

1 —3 tahun

□ < 1 bulan □ 6 —12 bulan d

3 - 5 tahun

□ >10 tahun 10. L okasi: berilah tanda lokasi pekeijaan dan bila diperlukan jelaskan secara singkat □ Luar ruangan □ Dalam ruangan □ Dibawah tanah □ Gorong-gorong □ Lainnya (sebutkan)...................................


Lanjutan 11. Kondisi Lingkungan : berilah tanda adanya kondisi yang dikeluhkan yang tidak ditemukan di pekeijaan, setelah itu berikan tanda seberapa seringnya masing-masing kondisi ditemukan (jarang, sekali-sekali, secara tetap, dan lain-lain) □ Kotor

□ Debu

□ Panas

□ Dingin

□ Bising

□ Uap

□ Bau

□ Basah/Lembab

□ Getaran

□ Perubahan suhu yang mendadak

□ Gelap atau pencahayaan yang bunik □ Lainnya (sebutkan)............................................. 12. Kesehatan dan Keamanan : beri tanda adanya kondisi kesehatan dan keamanan yang tidak disukai yang harus dilakukan oleh pemegang jabatan dan beri tanda catatan seberapa seringnya keadaan dihadapi □ Tempat keija yang tinggi □ Bahan peledak □ Bahaya kebakaran □ Bahaya mekanis □ Bahaya listrik □ Radiasi □ Lainnya (sebutkan).................................... 13. Mesin, perangkat, peralatan dan bantuan pekeijaan : jelaskan secara singkat mesin, petangkat, j*»ateiaa pekeijaan apa yang sehari-hari dibutuhkan oleh

.............................. 7......... ...........

14. Apakah standar kerja yang konkret telah dibuat (kesalahan yang diijinkan, waktu yang dibutuhkan untuk sebuah tugas tertentu, dan lain-lain)? bila sudah ada, mohon jelaskan


(

Lanjutan 1S. Apakah ada atribut pribadi (sifat khusus, karakteristik fisik, ciri pribadi dan lain-lain) yang dibutuhkan pekeijaan itu? 16. Apakah ada masalah pengecualian yang ditemukan oleh pemegang jabatan dalam melakukan pekerjaan dalam kondisi normal? Bila ya, mohon jelaskan 17. Jelaskan penyelesaian yang dilakukan dan/atau hasil akhir dari pekeijaan itu 18. Seberapa besar kesalahan dalam pekeijaan ini? siapa atau apa yang terpengaruh oleh kesalahan yang dilakukan oleh pemegang jabatan? 19. Pekeijaan apakah yang diharapkan pemegang jabatan yang dapat membuat dirinya dipromosikan?

Catatan : contoh formulir analisis pekeijaan ini lebih condong kepada bidang manufaktur, tetapi dapat dengn cukup mudah diadaptasi agar sesuai denganjenis pekeijaan yang berbeda Sumber: Dessler (2004)


Lampiran 3

Contoh Deskripsi Pekerjaan

PERUSAHAAN X DESKRIPSI PEKERJAAN Jabatan Pekerjaan

: Manajer Pemasaran

Departemen

: Pemasaran

M elapor kepada

: Direktur

Disiapkan oleh Disiapkan tanggal Disetujui oleh Disetujui tanggal RINGKASAN Merencanakan, mengarahkan dan mengkoordinasikan produk dan/atau jasa organisasi dengan melakukan kewajiban berikut secara langusng atau melalui bawahan KEW AJIBAN DAN TANGGUNG JAWAB YANG PENTING 1. Menentukan sasaran pemasaran untuk memastikan perluasan pasar dan 2. Mengembangkan dan melaksanakan rencana dan program pemasaran, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang nnftik meningkatkan keuntungan dan perluasan dari produk barang HWatan jq ^ 3. Melakukan riset analisa pasar dan memonitor faktor keuangan, teknologi, dan demografis sehingga kesempatan pasar bisa dijadikan modal serta efek dari aktivitas pesaing bisa diminimalkan 4. Merencanakan dan mengawasi aktivitas periklanan dan promosi organisasi termasuk media cetak, elektronik dan surat langsung 5. Berkomunikasi dengan perusahaan periklanan untuk menjalankan promosi 6. Mengembangkan dan merekomendasikan strategi penentuan harga untuk organisasi yang akan menghasilkan pembagian pasar terbesar untuk jangka waktu lama


Lanjutan 7. Mencapai rasio untung/rugi yang memuaskan dan prestasi pembagian pasar yang berhubungan dengan standar yang telah ditetapkan dan untuk trend umum dan khusus di dalam industri dan ekonomi 8. Memastikan pengendalian efektif hasil pasar dan melakukan tindakan korektif untuk mencapai pemasaran dengan anggaran yang diberikan 9. Mengevaluasi reaksi pasar terhadap program periklanan, kebijakan barang, pengemasan dan formulasi produk untuk memastikan penyesuaian strategi dan rencana pemasaran yang tepat waktu untuk memenuhi kondisi pasar dan kompetisi yang berubah 10. Merekomendasikan perubahan struktur dan organisasi kelompok pemasaran untuk memenuhi tujuan efektif yang diberikan kepadanya dan memberikan fleksibilitas untuk bergerak dengan lancar dengan permasalahan dan kesempatan pemasaran 11. Melakukan survei pemasaran untuk konsep produk baru dan produk yang ada saat ini 12. Menyiapkan laporan aktivitas pemasaran TANGGUNG JAWAB TERHADAP BAWAHAN 1. Mengatur dan mengawasi lima karyawan dalgm divisi pemasaran, bertanggungjawab untuk seluruh pengarahan, koordinasi dan evaluasi dari unit ini. 2. Melaksanakan langsung tanggung jawab penyeliaan sesuai dengan kebijakan organisasi dan undang-undang yang berlaku. Tanggung jawab meliputi mewawancarai, mempeketjakan dan melatih karyawan, perencanaan, penugasan dan mengarahkan pekerjaan, menilai prestasi, memberikan penghargaan dan mendisiplinkan karyawan serta membahas keluhan dan menyelesaikan masalah. KUALIFIKASI Agar berhasil melaksanakan tugas ini, seseorang harus mampu melakukan setiap pekerjaannya secara memuaskan. Persyaratan yang disebutkan dibawah berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan dan/atau kemampuan yang dibutuhkan. Akomodasi yang wajar dapat dibuat agar orang yang cacat tubuh tetap mampu melakukan fungsi pentingnya PENDIDIKAN dan/atau PENGALAMAN Gelar Master atau setingkat, atau dengan 4 hingga 10 tahun pengalaman yang terkait, dan/atau pelatihan atau kombinasi yang setingkat dengan pendidikan dan pengalaman.


Lanjutan KETERAMPILAN BERBAHASA 1. Mempunyai kemampuan untuk membaca, menganalisis dan menerjemahkan jurnal ilmu dan jurnal teknis yang umum, laporan keuangan dan dokumen hukum. 2. Mempunyai kemampuan untuk merespon pertanyaan keluhan dari pelanggan, kantor regulasi atau anggota dari komunitas bisnis. 3. Mempunyai kemampuan untuk menulis pidato dan artikel untuk publikasi yang sesuai dengan gaya dan format yang ditetapkan. 4. Mempunyai kemampuan untuk menyajikan informasi secara efektif kepada manajemen puncak, kelompok publik dan/atau dewan direksi. KETERAMPILAN MATEMATIS 1. Mempunyai kemampuan untuk menerapkan konsep matematis lanjutan seperti eksponen, algoritma, persamaan kuadrat dan permutasi. 2. Mempunyai kemampuan untuk menerapkan perhitungan matematis untuk distribusi frekuensi, penentuan pengujian kemampuan yang bisa diandalkan oleh validitas, analisis varian, teknik korelasi, teori sampel dan analisis faktor. KEMAMPUAN MEMBUAT PERTIMBANGAN 1. Mempunyai kemampuan memahami masalah, mengumpulkan data, menyajikan fakta, dan menarik kesimpulan yang tepat 2. Mempunyai kemampuan untuk menerjemahkan beragam instruksi teknis dalam bentuk matematis dan diagram

Atasan

Pemegang Jabatan

TTD

'm )

Direktur Pemasaran

Manajer Pemasaran

Sumber: Dessler (2004)


Lampiran 4 Ilustrasi Tahapan Proses Seleksi

Masa Orientasi


Lampiran 5 Ilustrasi Kompetensi Untuk Menentukan Talenta Individu dalam Talent Reservoir

Penilai Yang D inilai :

K om petensi Inti Realationship & N etw ork Courage & Candor A gility Initiative & Foresight Result Orientation T otal

Skor Individu

Statistik Pada Posisi Sekarang

Sumber : Berger& Berger (2004)

Keterangan: Skor Individu dapat di isi dengan (1) untuk dasar, (2) untuk menengah, (3) untuk tinggi Statistik pada podidi sekarang dapat di isi dengan sangat sesuai harapan, sesuai harapan, tidak sesuai harapan


Lampiran 6 Contoh Petunjuk Pelaksanaan yang Digunakan untuk Mengelola Kondisi SDM Saat Ini P osisi

P o ten si K in erja

VP E ksekutif

P

LH

VP E ksekutif

SP

SLH

VP & CFO

R

Posisi Berikutnya Presiden & CEO Presiden & CEO V P& CFO

W aktu

Calon Pengganti

Sekarang

John

12 - 24 bulan

John

12 - 24 bulan

SH (

1 (

VP SDM VP Litbang B lo k : VP & CFO dan VP SDM

R

LH

TP

SKH Surplus VP & CFO, VP SDM

Blok Maria, Bagus Suwlus Blok r Renata, Cahaya Surplus Kosong (Void)

Sekarang

0 -1 2 bulan

Super Keeper VP Eksekutif

Kosong M asalah (Void) VP K in erja: Litbang VP (Posisi Litbang Kunci) Sumber: Berger & Berger (2004) K eterangan: Potensi : P (Potensial), SP (Sangat Potensial), R (Rotasi Ke Samping), TP (Tidak Potensial) K inerja : SLH (Sangat Lebih dari Harapan), LH (Lebih dari Harapan), SH (Sesuai Harapan), KH (Kurang dari Harapan), SKH (Sangat Kurang dari Harapan) Iktisar Kekuatan Karyawan ini menggambarkan elemen-elemen utama yang menghubungkan antara kondisi sumberdaya manusia saat ini dengan kebutuhan organisasi. Lima tindak lanjut yang direkomendasikan adalah:


Lanjutan Kosong (Void) : Posisi yang tidak ada penggantinya; (1) seleksi daripool talenta, (2) menanmbah pool talenta dan melakukan pengembangan (3) mengevaluasi karyawan yang teridentifikasi memiliki potensi (4) melakukan seleksi calon eksternal, (S) untuk posisi-posisi kunci, kembangkan/pertajam proses penggantiannya Surplus (Surpluses) : Posisi yang memiliki lebih dari satu pengganti; (1) mengkaji kembali jalur karir, (2) melakukan percepatan peningkatan bagi para karyawan yang potensinya tinggi, (3) merotasi pekerjaan pada unit keija yang sama, (4) m emberikan penugasan melalui gugus tugas Blok (BJocfdng) : Manajer yang tidak dimungkinkan dipromosikan, tetapi anak buahnya dapat dipromosikan; (1) pindahkan pemegang pekeijaan atau calon penggantinya dalam satu tahun (2) rotasi pekerjaan ke luar unit kerjanya, (3) m emberikan penugasan khusus M asalah K ineija (Performance Problem) : Para karyawan yang kineganya tidak sesuai dengan yang diharapkan; (1) sekali lagi, melakukan kajian terhadap pencapaian realisasi kineija, (2) memusatkan perhatian pada peningkatan hasil (kineija) dan kompetensi, (3) m elakukan pemutusan hubungan keija (harus dikonsultasikan dengan departemen SDM) Superkeeper : Mengembangkan karier dengan peningkatan yang tinggi dan meningkatkan balas jasa serta melakukan investasi pengembangan yang tinggi. Menugaskan sebagai mentor atau memberikan mentor yang baik dan menyusun rencana yang mendukung talentanya


Lampiran 7 Gambaran Jenis Petunjak Pelaksanaan yang Dipergunakan oleh Perusahaan Untuk Membantu M anajer Menentukan Metode Pengembangan Pelaksanaan

Metode

Sasaran

L On thejob coachingAnentoring

Untuk mengembangkan kompetensi yang diperlukan oleh bagian-bagian tertentu dari pekerjaan

Dilakukan oleh atasan langsung/staf ahli

Untuk mendapatkan solusi bagi masalah yang sedang dihadapi

Dipandu oleh staf atau manajer lini pada level yang terkait

Untuk mengembangkan teknik pemecahan masalah

Dilakukan untuk setiap karyawan yang memerlukan

2. Rapat Staf tentang masalah yang dihadapi saat ini

Dilakukan untuk setiap karyawan yang memerlukan

Untuk mengkaji kemampuan setiap individu yang terlibat pada bidang tertentu Untuk meningkatkan partisipasi dan bertukar pikiran dalam menghadapi masalah «• ini


Waktu Pada saat atasan langsung menemukan kesenjangan antara kompetensi tertentu yang dimiliki oleh karyawan dengan yang dituntut oleh pekerjaan Pada saat muncul masalah

Lanjutan Sasaran

Metode 3.Rotasi pekezjaan (job rotation)

4.Perarcgasan mendadak

Untuk memperluas wawasan pengetahuan

Untuk meningkatkan kompetensi pada bidang tertentu Untuk memperluas dan meningkatkan kekuatan sebagai seorang kontributor individu

Waktu

Direncanakan oleh staf atau manajer

Dijadwalkan dengan hati-hati agar benar-benar tepat waktu sehingga tujuan mencapai kompetensi tertentu tercapai

Penugasan diberikan oleh atasan langsung

Muncul pada kondisi darurat

Untuk menemukan perluasan dan pengayaan Diutamakan bagi para pekerjaan superkeeper dan keeper Untuk mengembangkan kemampuan yang laten Untuk melihat/mengkaji kemampuan beradaptasi dan kinerja bila berada pada kondisi yang penuh tekanan

5«jFroyek khusus antuk karyawan tertentn

Pelaksanaan

Diutamakan bagi para superkeeper dan keeper Disetujui oleh atasan langsung Diutamakan bagi para superkeeper dan keeper

Untuk meningkatkan perhatian pada kebutuhan-kebutuhan tertentu -


Sesuai dengan keperluan

Lanjutan Metode

Sasaran

Pelaksanaan

¿.Penugasan dalam gugus tugas

Untuk mengembangkan kemampuan Disetujui oleh atasan langsung memimpin dan berpartisipasi dalam kegiatan Dilakukan untuk setiap kelompok karyawan yang memerlukan Untuk mengembangkan keterampilan manajerial

7.Kursus internal perusahaan (termasuk melalui mtevnet/e-leaming)

Untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang benar-benar terkait dengan aplikasi dalam bidang tertentu dan benar-benar diperlukan di pekeijaan

8.Kursus eksternal (termasuk melalui intemet/e-leaming)

Untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang benar-benar terkait dengan aplikasi dalam bidang tertentu dan benar-benar diperlukan di pekerjaan

9.Membaca dan dipandu (guided reading)

Untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang benar-benar terkait dengan aplikasi dalam bidang tertentu dan benar-benar diperlukan di pekeijaan

Direkomendasikan oleh atasan Diutamakan bagi superkeeper

dan keeper Direkomendasikan oieh atasan Diutamakan bad superkeeper

dan keeper Direkomendasikan oleh atasan Diutamakan bagi superkeeper dan keeper


Waktu Sesuai dengan keperluan

Berkelanjutan (merupakan suplemen untuk metode lainnya) Berkelanjutan (merupakan suplemen untuk metode lainnya) Berkelanjutan (merupakan suplemen untuk metode lainnya)

Lanjutan Sasaran

Metode 10.Mengajar

Untuk mengembangkan pengetahuanpengetahuan yang fundamental

Pelaksanaan Penugasan dari atasan karena adanya permintaan untuk mengajar

Untuk mengembangkan keterampilan teknik Diutamakan bagi para memberikan instruksi dan komunikasi superkeeper, keeper dan Untuk menguji/mengkaji kembali ide-ide karyawan yang kompetensinya dan nilai-nilai tinggi llJtan tu an dari konselor atau ahli psikologi

Untuk mendapatkan secara tepat hal-hal yang merintangi kelancaran pengembangan diri

12.Aktivitas ekstrakurikuler

Untuk mendapatkan dan mengaplikasikan prinsip-prinsip kepemimpinan dan keanggotaan kelompok pada bermacammacam bidang diluar industri pekerjaan

Berdasarkan rekomendasi atasan Dilakukan untuk setiap karyawan yang memerlukan Berdasarkan rekomendasi atasan Dapat dilakukan nntnk

kelompok-kelompok tertentu, tetapi diutamakan bagi para superkeeper dan keeper

Sumber: Berger & Berger (2004)


|

Waktu Bila subjeknya penting untuk kebutuhan pengembangan diri Selama atau setelah jam kerja

Bila pembinaan (counseling) yang dilakukan manajer tidak mencapai hasil yang diinginkan Aktivitas kemasyarakatan, kelompok, profesional, studi lapangan yang sasarannya sesuai untuk pengembangan diri

UNIVERSITAS INDONESIA RANCANGAN PROSJES REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG EFEKTIF DALAM PROGRAM MANAJEMEN TALENTA DI PERUSAHAAN X TUGAS AKHIR

Recommend Documents