Case Unilever
Unilever: 1200 merken weg!... doorgeslagen in sanering, te grote beloften,... Burgmans vijf jaar later ‘weggepromoveerd’!...?... oordeel zelf! Unilever snoeit om te groeien: vaarwel Royco Unilever, de maker van Cornetto ijsjes en Axe deodorant, heeft afgelopen jaar 6,1 miljard gulden winst gemaakt op 90 miljard omzet. Toch schrapt het concern duizenden banen en honderden merken. Vaarwel Royco. Door onze redacteuren REMMELT OTTEN en ERIK VAN DER WALLE ROTTERDAM, 23 FEBR. Mist u Royco, het soepmerk uit de stal van Unilever? Nee, dan heeft de marketing van het Nederlands-Britse concern blijkbaar goed gewerkt. Zonder dat veel klanten het hebben gemerkt, gaat deze soep – in hetzelfde doosje en zakje – de laatste maanden onder de Unox-vlag over de toonbank. Op deze manier wil Unilever wereldwijd nog eens 1199 van de 1600 merken kwijt die niet meer aan de strenge rendementseisen voldoen. Door ze onder te brengen bij een ander merk, door ze gewoon op te heffen of door ze te verkopen. Unilever maakte afgelopen jaar een nettowinst van 6,1 miljard gulden op een omzet van 90 miljard gulden. Dat klinkt als heel veel. Maar Antony Burgmans, die vorig jaar Morris Tabaksblat opvolgde als co-voorzitter, kondigde gisteren bij de presentatie van de jaarcijfers harde maatregelen aan om de groei van de winst en omzet te versnellen. ‘We gaan in vijf jaar 20 miljard pond (71 miljard gulden) aan waarde creëren’, zei zijn Britse collega Niall FitzGerald gisteren in Londen. Om de sterk geduikelde beurskoers nieuw leven in te blazen, is vuurwerk nodig, zeker voor een concern dat zich niet bezighoudt met bits en bytes. Vorig jaar verraste Unilever zijn aandeelhouders met een dividend-uitkering van 16 miljard gulden, gisteren kondigde het concern aan maar liefst 11 miljard gulden in groei te investeren. Maar om te groeien, gaat Unilever eerst snoeien.
Uitgebreide cases
Unilever begint met het gemiddelde op te krikken door alles beneden dat gemiddelde weg te snijden. Het grootste deel van die reorganisatie-miljarden is bestemd voor het opheffen van de kleine merken, uitgesmeerd over een periode van vijf jaar. En voor het sluiten van honderd fabrieken (van de 380) en het schrappen van 25 000 arbeidsplaatsen (van de 255 000) die bij die merken horen, ook uitgesmeerd over vijf jaar. [...] Om koers nieuw leven in te blazen is vuurwerk nodig Bij Unilever komen de grootste merken samen tot slechts 5% van de omzet. Om 90 procent van de omzet (in merkartikelen) te bereiken, moet Unilever zijn grootste vierhonderd merken bij elkaar optellen. Die vierhonderd, waarvan vijftig wereldwijde power brands, zijn juist de kracht van Unilever, zei Burgmans gisteren. Het is een volgens hem unieke combinatie van wereldmerken als Dove en Omo naast lokale juwelen als Unox in Nederland, diepgeworteld in de nationale cultuur. ‘Zo’n merk als Unox kan met 10% per jaar groeien’, zei Burgmans gisteren. Burgmans schetste daarbij een opwaartse spiraal. Door voortaan alle ‘vuurkracht’ achter de sterkste merken te zetten, zullen die vanzelf nog harder gaan groeien. Zo wordt bijvoorbeeld 300 miljoen euro reclamegeld weggehaald bij de zwakkere merken en toegevoegd aan het potje voor de sterke merken. De televisiekijker, krantenlezer en websurfer kunnen hun borst natmaken: vorig jaar gaf Unilever al meer dan 13 miljard gulden uit aan reclame en promoties en de komende vijf jaar komt daar ruim 3,3 miljard bij. Burgmans noemde de reorganisatie gisteren zowel een ‘fundamentele verandering van de manier waarop wij werken’ als een ‘logisch vervolg’. Unilever was in de jaren tachtig een conglomeraat met een eigen reclamebureau en transportbedrijf. In de jaren negentig
Unilever
©Wolters-Noordhoff
1
werden er tientallen bedrijven verkocht en aangekocht en concentreerde het concern zich op drie gebieden: voeding (margarine en ijs), persoonlijke verzorging (shampoo en tandpasta) en huishoudelijke verzorging (wasmiddelen). De komende vijf jaar volgt zo’n zelfde concentratie, maar dan op de sterke merken. Volgens Burgmans is de nadruk op groei niet alleen goed voor de aandeelhouders die in één jaar het aandeel met 40% in waarde zagen dalen. Ook de werknemers zelf snakken naar groei. ‘De nieuwe slogan’, vertelde Burgmans gisteren, ‘is een single minded passion to win.’ Een eenduidige passie om te winnen dus. ‘We moeten minder bureaucratisch worden. Minder controle willen uitoefenen. Zodat er meer ondernemerschap ontstaat.’
Burgmans nam gisteren zelf een risico voor het eerst een concrete winstprognose af te geven voor het huidige jaar: een groei van de winst per aandeel (vóór bijzondere posten) met 8 tot 10 procent. Hij gaf zichzelf daarbij tegelijkertijd behoorlijk wat ruimte. De forse voorzieningen die worden genomen, maken het gemakkelijker om bepaalde kosten die normaal de winstmarge drukken nu ten laste van de voorzieningen te laten komen. Denk bijvoorbeeld aan prijsstunts. En als dan de soep van Unox een kwartje goedkoper wordt, is Royco gauw vergeten. Bron: NRC Handelsblad, 23 februari 2000
Vijfjarenplan te ambitieus Burgmans: ‘Unilever kon doelen nooit allemaal halen’
marktaandeel. In de Weg naar Groei stelde de bedrijfstop aandeelhouders een jaarlijkse omzetstijging van 5 à 6% in het vooruitzicht. Vorig jaar groeiden de onderliggende verkopen met 0,4%. In een vorige week donderdag gepresenteerde evaluatie van het vijfjarenplan concludeert Unilever dat de veelheid aan gedetailleerde doelstellingen tot een keurslijf leidden, waardoor de onderneming niet flexibel kon reageren op veranderende marktomstandigheden. In de nieuwe strategie van Unilever, die ook vorige week werd gepresenteerd, ontbreken concrete doelstellingen nagenoeg. Het enige cijfer waarop het concern zich wil vastleggen, is een vrije kasstroom van tussen de €25 mld en €30 mld over de hele periode van 2005 tot 2010. Burgmans zegt verder dat Unilever met zijn nieuwe bestuursstructuur sneller zou hebben gereageerd op de verslechterende omzetresultaten vanaf eind 2003. ‘Besluitvorming duurt te lang, reacties op observaties in de markt laten te lang op zich wachten’, schetst de topman de bestaande situatie. In de nieuwe bestuursopzet krijgt Unilever een eenhoofdige leiding. Verder verdwijnt in de top van de organisatie een directielaag. [...] Over de erfenis van Burgmans wordt verschillend geoordeeld. Het vijfjarenplan Weg naar Groei [...] is volgens de meeste waarnemers mislukt. [...] ‘Mismanaged’ en ‘overhyped’ zijn kwalificaties die vaker terugkeren in analistenrapporten over de
LAURENS BERENTSEN EN PIETER COUWENBERGH ROTTERDAM – De top van voedingsen wasmiddelenconcern Unilever wist altijd al dat de zeven doelstellingen die het neerlegde in het vijfjarenplan Weg naar Groei niet allemaal zouden worden bereikt. Dat zegt covoorzitter Antony Burgmans in een gesprek met deze krant. ‘Het was van tevoren duidelijk dat we één of twee doelen niet zouden halen’, vertelt Burgmans. ‘We gingen ervan uit dat de financiële markten zich daar ook van bewust waren. Maar toen kreeg je Enron en Worldcom en ontstond de achterdocht. Het was opeens: zeven doelen, dan ook alle zeven halen, terwijl dat nooit de bedoeling is geweest.’ Burgmans verruilt vanaf april de gedeelde dagelijkse leiding van Unilever voor het toezichthoudend voorzitterschap van de raad van bestuur. Hij stond samen met covoorzitter Niall FitzGerald in 1999 aan de wieg van het strategisch plan Weg naar Groei. Na de eerste winstwaarschuwing uit de geschiedenis van de Brits-Nederlandse onderneming, in september vorig jaar, liet Unilever de doelstellingen uit het meerjarenplan officieel varen. In de daaraan voorafgaande vier kwartalen kwam de omzetgroei van het bedrijf tot stilstand en verloor Unilever zelfs
2
©Wolters-Noordhoff
Unilever
Uitgebreide cases
prestaties van het bedrijf achter Dove, Knorr en Omo. Voor het missen van de groeiambitie voert Burgmans tal van oorzaken aan: van de invoering van de euro tot ‘9/11’ en van prijzenoorlogen tot duurdere olie. Rest de vraag of het management zelf steken heeft laten vallen. Burgmans: ‘De veelheid aan doelstellingen die wij hebben geformuleerd, is fout geweest, omdat die remmend heeft gewerkt op ons reactievermogen toen de markt inzakte. Daarnaast zijn er altijd deelgebieden waarop het beter kan.’ [...] Met de nieuwe bestuursstructuur had dat sneller gekund, vertelt Burgmans. [...] ‘Door de bril van vandaag is Unilever overgeorganiseerd. Dat komt omdat we 1 200 merken hebben geschrapt en 110 bedrijven en 150 fabrieken hebben
afgestoten. Maar door te vroeg te veranderen, loop je het risico van ‘loss of control’. Dan is het beter conservatief te zijn.’ De achterliggende gedachte van de Weg naar Groei was om van het bureaucratische Unilever een in al zijn poriën ondernemend bedrijf te maken. Bij de eerste vuurproef voor deze gewenste cultuurverandering, de neergang van de verkopen eind 2003, liet een alerte en flexibele reactie op zich wachten. Burgmans bestrijdt dit beeld en houdt vol dan Unilever wel degelijk adequaat heeft gereageerd, zij het dat het iets sneller had gekund. ‘We hebben een veel daadkrachtiger en slagvaardiger cultuur’, zegt hij over de beoogde culturele revolutie. Bron: NRC Handelsblad, 14 februari 2005
Unilever: Focus ontbreekt Unilever heeft twee grote problemen. Ten eerste ontbreekt de focus. Unilever produceert allerhande niet-duurzame consumptiegoederen: huishoudelijke schoonmaakproducten, persoonlijke verzorgingsproducten en voeding en dranken. De dertien divisies van het bedrijf opereren vrijwel overal ter wereld en komen in iedere deelmarkt concurrentie tegen. Door de aandacht niet specifiek te richten opeen of enkele segmenten moet Unilever strijd leveren tegen te veel verschillende tegenpartijen (A-merkproducenten en retailers). Dit belemmert de slagvaardigheid van het bedrijf. Unilever is geen trendsetter, maar loopt eerder achter de feiten aan. [...] Een tweede probleem voor Unilever is dat het nog steeds aanwezig is in markten die niet of nauwelijks groeien. Bovendien laat het belangrijke deelmarkten liggen. Veel grote concurrenten vinden hier juist wel de broodnodige groei. Zuivel, nietkoolzuurhoudende dranken (sport-, fruiten gezonde dranken) en mineraalwater zijn veelbelovende segmenten binnen de sector voeding en dranken, maar hier is Unilever nagenoeg niet aanwezig. Pas onlangs heeft Unilever besloten actiever te worden in het zuivelsegment. Dat vergt echter een grote overname en daarvoor zijn de middelen nu niet aanwezig. In de concurrentiestrijd met de retailers zal Unilever zijn producten aanzienlijk
goedkoper moeten produceren om een positieve autonome groei te behalen. Wij denken dat louter het verhogen van het reclamebudget averechts zal uitwerken. De marketingkosten beslaan nu al 16% van de totale jaarlijkse omzet en door verdere verhogingen van het marketingbudget zal het prijsverschil met de huismerken alleen maar groter worden. Dit zal negatief uitpakken voor de omzetgroei. Om te overleven zal het bedrijf de komende tijd zeer kostenbewust moeten zijn. Split-up? Op wat langere termijn kan opsplitsing van het bedrijf zelf raadzaam zijn. Als het megaconcern wordt opgesplitst in drie hoofdtaken (persoonlijke verzorging, schoonmaakproducten en voeding en drank), dan kunnen de drie dochters slagvaardiger optreden in hun deelmarkten. De som van de delen zal meer waard blijken dan het totale bedrijf. Alleen al ‘Beauty-Lever’ is ongeveer EUR 30 miljard waard, in vergelijking met L’Oréal. Dit is 65% van de marktwaarde van Unilever (bij een beurskoers van EUR 47,00), maar vertegenwoordigt slechts 25% van de omzet van Unilever. De twee andere gefingeerde bedrijven, ‘WashLever’ en ‘Food-Lever’, met een gezamenlijke omzet van EUR 32 miljard, vertegenwoordigen slechts een beurswaarde van EUR 15 miljard. Gezien de waarde van Reckitt-Benkiser, Unilevers grote concurrent in
Uitgebreide cases
Unilever
©Wolters-Noordhoff
3
4
wasmiddelen, zou een waardering van EUR 15-20 miljard voor ‘Wash-Lever’ reëel zijn. Aan ‘Food-Lever’ zou in deze redenering geen waarde worden toegekend!
langetermijnstrategie moeten komen. Het is misschien te vroeg om over een ‘splitup’ van het concern te praten, maar voor de aandeelhouderswaarde van Unilever zou een opdeling van het bedrijf zeer gunstig zijn.
Conclusie Unilever zal met een nieuwe saneringsronde en een nieuwe
Uit: ‘A-merken onder vuur’, F. van Lanschot Bankiers, december 2004
Moet Unilever worden opgesplitst? Moet Unilever een voorbeeld nemen aan Biacom? Dit nogal radicale voorstel wordt te pas en te onpas door bankiers in de City geopperd als een manier om de lage koers van het concern op te krikken. Viacom, de Amerikaanse mediagigant, keurde vorige week een plan goed om zichzelf in twee bedrijven op te splitsen. Vergeet even dat Unilever en Viacom in totaal verschillende sectoren actief zijn, het gaat om het concept. De conventionele wijshued luidde altijd dat Unilever zou moeten overwegen zijn voedingsdivisie te scheiden van zijn divisie voor huishoudelijke en persoonlijke verzorging. Voorstanders van een scheiding zeggen dat dit de managementteams in staat zou stellen zich meer te concentreren op hun winstmakers. Bovendien krijgen beleggers een beter beeld van de twee delen, hetgeen in potentie hogere koersen zou rechtvaardigen. En Unilever heeft een ‘medicijn’ nodig. Het wordt momenteel verhandeld met een forse korting vergeleken met branchegenoten. Iedere mogelijke toekomstige herstructurering van Unilever zou waarde voor de aandeelhouders moeten opleveren. Een splitsing is niet makkelijk, maar er zijn in theorie voordelen aan verbonden. Merken met een lage groei, die niettemin veel geld opbrengen, kunnen worden afgesplitst in een apart bedrijf dat ook een groot deel van de
schuld van het moederconcern meekrijgt. Als daar een redelijk dividend aan wordt toegevoegd, kunnen de aandelen van dit bedrijf aantrekkelijk zijn, terwijl het andere deel van Unilever de groei kan uitbouwen. Er zijn ook voorbeelden van voedingsconcerns die zijn opgesplitst. Heinz verkocht twee jaar geleden een aantal minder succesvolle merken aan Del Monte. In theorie zouden zulke transacties ervoor moeten zorgen dat het kernbedrijf betere groeivooruitzichten en een lagere schuldenlast overhoudt. Er hoeft niet aan te worden getwijfeld dat dit aantrekkelijk is voor zakenbankiers die aan iedere deal verdienen. Maar het is niet altijd even aantrekkelijk voor investeerders. Sinds Heinz de minder succesvolle merken afsplitste, steeg de koers met 15%, maar Del Monte steeg 37%. De aandeelhouders die de Del Monteaandelen vasthielden die zij in ruil voor hun belang in Heinz ontvingen, hebben het beter gedaan dan degenen die vasthielden aan Heinz. De dochter met lagere groeicijfers kan dus beter presteren dan het moederconcern, ondanks diens schonere balans. Daar moet Unilever nog maar eens goed over nadenken, nu de zakenbankiers in de rij staan om diensten aan te bieden. Voor meer commentaar: zie www.breakingviews.com. Vertaling Menno Grootveld.
Unilever zet in Europa prijswapen in Marktaandeel gestabiliseerd Unilever, producent van voedingsmiddelen en verzorgingsproducten, heeft in het eerste
kwartaal van dit jaar op de Europese markt veel prijzen verlaagd om zijn marktaandeel te beschermen.
©Wolters-Noordhoff
Bron: Rob Cox, NRC Handelsblad, 21 juni 2005
Bron: Het Financieele Dagblad, 7 mei 2005
Unilever
Uitgebreide cases
a Geef zelf een oordeel over Unilever en de ‘weg naar groei’ 2000-2005. b Beoordeel de groei in ontwikkeling in deze jaren met behulp van figuur 3.14. c Wat valt er te denken van het snoeien van 1200 merken? Weet bijvoorbeeld dat sommige merken zich niet laten wegsnoeien uit Nederland ook al is dat wel geprobeerd, denk aan ‘Zeeuws meisje’. Geef over dit soort plannen vanuit de top van Unilever een mening!
Uitgebreide cases
Unilever
©Wolters-Noordhoff
5
