Ukliďte si pomocí 5S Christopher D. Chapman
Televizní show ukazující přednosti lepšího bydlení díky organizaci jsou všudypřítomné. Například v takových oblíbených show jako „Mission Organization“ (Poslání organizace) (Home & Garden Television), „Life Simplified“ (Jednodušší život) (Fine Living) a „Clean Sweep“ (Vytřete dosucha) (TLC) vlastníci domů a tým profesionálů uklízejí domy, odstraňují harampádí, které se za řadu let nahromadilo, upravují dům a uspořádávají věci tak, aby zjednodušili bydlení a umožnili lidem efektivněji využívat jejich čas. Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, červen 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
P
řed tím, než jsou majitelé domů organi− zováni, jejich životy doprovází zbytečné komplikace a drobné nepříjemnosti − neustá− le hledají nějaké věci, jako například špatně položené klíče, platí penále, protože pozdě zaplatili účty, odcházejí pozdě, protože je− jich děti nemohou najít svůj úkol nebo klo− pýtají přes neuklizené hračky. Podobné typy organizačních problémů, které nás okrádají o drahocenný čas doma existují i v práci. Tyto problémy jsou v pod− niku přítěží, protože zde existuje značný po− čet lidí, kteří společně bezpočet hodin věnují
50 nebo méně slovy • Systém 5S (sort, set in order, shine, standardize, sustain) vytváří čisté a dobře uspořádané pracovní prostředí vyznačující se pořádkem na pracovišti. • Řada organizací realizuje pouze první tři kroky a pak se diví, že systém nefunguje. • Absence silného systému 5S vede k neúčinnosti dalších zeštíhlovacích nástrojů. SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 41
UKLIĎTE SI POMOCÍ 5S
SKRYTÁ TOVÁRNA. Vidíte pracoviště, kde není jasný provozní stav a kde převládá odpad (manipulační zařízení, inventář, pohyb, čekání, nadvýroba, předělávání a vady).
těmto velmi nákladným činnostem nepřidá− vajícím žádnou hodnotu. Ve výrobě zaměstnanci hledají špatně ulo− žené nástroje nebo díly, nepoužívané díly se válejí po podlahách, kontroloři tráví hodiny hledáním rozpracované výroby mezi spous− tou nevyřízených zakázek rozptýlených po celé dílně a neshodné výrobky jsou smíchá− vány s dobrými díly a jsou neúmyslně ode− sílány zákazníkům. Vůči těmto organizačním nedostatkům ne− ní imunní ani prostředí administrativní prá− ce. Administrativní pracovníci plýtvají drahocenným časem při hledání nesprávně založených šanonů v zavalených archívech a v kancelářích, prohrabávají se hromadami papírů na svých stolech a ve skříních při hle− dání konkrétního dokumentu nebo se probí− rají nesčetnými neaktuálními emaily.
42 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005
Tyto každodenní organizační problémy se projevují ještě většími problémy, jako např.: • delšími průběžnými časy • malou produktivitou • vyššími provozními náklady • opožděnými dodávkami • špatnou ergonomikou • stísněnými prostory • častými poruchami zařízení • skrytými bezpečnostními riziky
Systém 5S Soustavné opatření k nápravě tohoto pro− blému je provádět úklid, zavést pořádek a učinit to stylem vašeho podnikání. Jinými
UKLIĎTE SI POMOCÍ 5S
slovy, nastal čas uplatnit 5S: 1. Sort (vytřídit) 2. Set in order (uvést do pořádku) 3. Shine (posvítit si na to) 4. Standardize (normalizovat) 5. Sustain (udržet výsledky)1 5S je systematický a organický systém pro štíhlou výrobu tj. podnikový systém pro or− ganizování a řízení výrobních operací, kte− ré vyžadují méně pracovního úsilí, prostoru, kapitálu a času pro výrobu výrobků s méně vadami. Vytváří pracovní prostředí, na kte− rém je pořádek, čistota a kde jsou věci správně uspořádány. Tento typ organizace, kde „všechno má své místo a všechno je na svém místě“, cha− rakteristický pro společnosti jako je Toyota, průkopník štíhlé výroby, odhaluje nedostat−
ky a přerušení toku práce, takže tyto problé− my již nejsou skryté a je možné je řešit. Pokud je 5S správně implementován, vytváří „viditelnou“ továrnu, která umožňu− je rychle zjistit stav pracoviště. Manažeři a kontroloři mohou pouhým letným pohle− dem zjistit, zda jsou věci v nepořádku, zda výroba zaostává nebo je přetížena, nebo když rozpracovaná výroba není tam, kde by měla být. Ve své knize Gemba Kaizen Massaki Imai řekl: „Všeobecně platí, že zavedení správné organizace práce snižuje vady procesu o 50%.“2 Proto je systém 5S tak důležitý. Pokládá základy pro celkový systém štíhlé výroby ve vaší společnosti. Sort (vytřídit). První krok vyžaduje, aby zaměstnanci oddělili to, co na pracovišti k provádění práce není potřeba.
VIDITELNÁ TOVÁRNA: Na tomto pracovišti vidíme, kde se věci nacházejí, kam věci nepatří a co, kdy a v jakém množství je třeba udělat, kdo a jak to má udělat.
SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 43
UKLIĎTE SI POMOCÍ 5S
Cenný pracovní prostor je možné uvolnit odklizením nepořádku − dílů, rozpracované výroby, zmetků, dokumentů, obalových ma− teriálů, nářadí, strojů, přípravků a ostatních předmětů. Některé z těchto materiálů jsou potřebné pro plnění výrobních úkolů, avšak většina ne. Hromady zbytečných předmětů se hromadí a překáží v toku výroby. Podle Pascala Dennise jsou cenou této absence organizace pracovišť rostoucí hád− ky a chronické nedodržování průběžných časů.3 Set in order (uvést do pořádku). Zaměst− nanci organizují, jaké důležité materiály ma− jí zůstat, aby se minimalizovaly zbytečné pohyby a popocházení zaměstnanců a přesu− ny materiálu. „Místo pro všechny a vše na svém místě“ zahrnuje rozmístění takových věcí jako jsou stroje, nářadí, úložné plochy a spisy. Místo by mělo být čisté, aby kdokoli, včetně pra− covních skupin, pomocného personálu a no− vých zaměstnanců, mohl kdykoli cokoli najít a aby nenormální situace byly hned každému zřejmé. Vytvoření viditelné dílny tohoto typu vy− tvoří prostředí, které k vám promlouvá bez nutnosti verbální komunikace. Shine (posvítit si na to). Krok „shine“ (a „inspect“ − kontrolovat) je zaměřen na čistotu. Týmy určují konkrétní místa, která je třeba uklízet a čistit, určují, jak je čistit a kdo bude provádět čištění (úklid). Definu− jí normy čistoty.
Systém 5S Organizace pracoviště 5S
Normy
Sort (vytřídit)
Vytřídit potřebné a nepotřebné předměty
Set in order (uvést do pořádku)
Dát věci na správné místo a uspořádat je
Shine (posvítit si na to)
Uklidit pracoviště.
Standardize (normalizovat)
Normalizovat první tři S.
Sustain (udržet výsledky)
Učinit 5S součástí práce.
44 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005
Cíle úklidu zahrnují skladové plochy, zařízení a stroje a jejich okolí (například uličky, prostor pod židlemi a stoly). Když zaměstnanci uklízejí, měli by také zkontro− lovat stav svého vybavení s cílem určit zna− ky předčasného opotřebení a neplánovaných výpadků. Standardize (normalizovat). V kroku normalizace by měly být zřízeny centrální stanice 5S. Ty by měly obsahovat vhodné zásoby např. kartáče, mopy, hadry, štítky a pásky pro barevné označování − prostě co− koli, co je potřeba pro udržování pořádku na pracovišti a vizuálních systémů. V ideálním případě mají zaměstnanci rychlý přístup k těmto zásobám, když je potřebují. Management potřebuje vytvořit časovou politiku zlepšování 5S, která jasně určuje, kolik času je přiděleno na pravidelné udržo− vání 5S. Řada společností každému zaměst− nanci většinou dá několik minut každý den na konci směny na dokončení přiděleného úkolu. V rámci viditelné továrny by měl být vyvěšen úklidový plakát ukazující, kdo za co odpovídá a kdy. Sustain (udržet výsledky). V tomto pátém a závěrečném kroku činí tým kroky, aby 5S hluboce zakořenil ve společnosti a stal se v práci běžným. Rozhodující je zapojení lidí. Pátý krok se nejlépe zavádí, když se do něj zapojí pracov− níci více úrovní − kromě dílenských pracov− níků provádějících každodenní údržbu systémů organizace se musí zapojit manage− ment do kontroly 5S, ověřování shody, poskytování zpětné vazby o plnění cílů 5S a aktivní účasti na realizaci zlepšovacích ak− cí (nazývaných kaizeny), což zabere několik dnů, než se povede dát pracoviště „do pucu“.
Základna pro zeštíhlování Většina společností přistupuje k organiza− ci pracoviště stejně jak to dělá hodně maji− telů domů. Uklízí ho a dávají do pořádku pouze tehdy, když čekají návštěvu nebo při pravidelném každoročním jarním úklidu. Neuvědomují si každodenní přínosy 5S: méně hledání, optimalizace pohybů a přesu−
UKLIĎTE SI POMOCÍ 5S
nů, zkrácení prostojů, menší riziko havárií a úrazů, zlepšený výrobní tok, méně chyb a lepší využití prostoru. Tyto každodenní přínosy se projevují v ročním zlepšení pro− duktivity, kvality, nákladovosti, dodacích lhůt, bezpečnosti a disciplíny. Aby bylo možné úspěšně uplatnit další ná− stroje zeštíhlování, jako například normali− zaci práce, vizuální systémy doplňování zásob, komplexní výrobní údržbu (total pro− ductive maintenance), snižování seřizova− cích časů a zvyšování odolnosti proti chybám (mistake proofing), musí organiza− ce vyřešit problémy pracovišť, která vnáší odpad do všeho, co dělají. V pracovním prostředí vyznačujícím se nepořádkem absence silného systému 5S vlastně vede k tomu, že tyto ostatní nástro− je zeštíhlování jsou neúčinné. Například pro obsluhu bude obtížné opakovat normalizo− vanou práci tak, aby byly splněny požadav− ky zákazníka. Kromě toho mohou být uplatněním 5S zá− sadně zkráceny časy seřizování zařízení. Drahocenný čas se prostě ztrácí hledáním a shromažďováním nástrojů a materiálů potřebných pro seřizování. Dle mých zkuše− ností je běžné po uplatnění 5S konkrétní seřizovací čas zkrátit až o 30%. 5S je rovněž rozhodující součástí kom− plexní výrobní údržby. Když obsluha provádí úklid a čištění, měla by rovněž zkontrolovat zařízení − poslouchat a pozoro− vat, zda není něco nenormální a přijímat opatření dříve, než dojde k poruše. Při zvyšování odolnosti proti chybám, kdy zkoušíte různé možnosti pro usnadnění dělání věcí správně, používáte 5S, barevná označení a vizuální znaky. Při realizaci sys− témů vizuálního doplňování zásob jako jsou např. systémů kanban (standardní zásobova− cí systém pro zásobování procesů ve směru výrobního toku) 5S pomáhá organizovat a zjednodušovat řízení hmotných zásob. Správná organizace zajistí minimální mani− pulaci s materiálem díky jeho skladování v místě použití, kde existují příslušné a vi− ditelné značky pro zásobování. Z těchto důvodů řada společností převzala přístup, který jsem doporučil, tj. uplatňování 5S před rozvíjením dalších
zeštíhlovacích nástrojů. Všichni zaměstnan− ci mohou tento nástroj použít a přináší jim okamžitý prospěch. Systém 5S je nedílnou součástí všech zeštíhlovacích nástrojů.
Uplatňování 5S Mnoho společností při zavádění 5S prová− dí pouze první tři kroky: sort, set in order a shine. Některé z nich argumentují, že po uklizení a dání pracoviště do pořádku se zaměstnanci prostě srovnají a sami budou udržovat „vizuální továrnu“. Byl jsem svědkem toho, jak si jedna spo− lečnost za druhou stěžuje na to, že se v mi− nulosti pokoušely o 5S a že jim tento systém nic nepřinesl. Další šetření odhalilo nespor− nou hlavní příčinu tohoto selhání. Neforma− lizovaly totiž poslední dvě S: standardize a sustain. Hovořily o iniciativě 5S, když se vlastně jednalo pouze o 3S. Úspěšná realizace posledních dvou S z celkových 5S určuje, zda jste schopni přetransformovat vaše činnosti ze skryté továrny na odpad − ovlivňující negativně dopravu, zásoby a pohyby a vedoucí k ne− ustálému čekání, předělávání, nadvýrobě a vadám − na viditelnou továrnu, kde je pro− středí samovysvětlující, samopřikazující a samozlepšující. Na viditelném pracovišti je nestandardní situace okamžitě zřejmá a zaměstnanci ji mohou snadno napravit. A tudíž řízení na základě výjimek umožňuje dosáhnout doko− nalosti práce.4 Po provedení vytřídění, uvedení do pořád− ku a posvícení si na pracoviště je důležité definovat očekávání a sdělit odpovědnosti a plány. Tým by měl rovněž sepsat politiku časového zlepšování, která jasně definuje, kolik času je vyčleněno na pravidelné udr− žování 5S, například: • Věnovat pět minut na konci směny předá− ní pracoviště v dobrém stavu další směně. • Vyvěsit kontrolní listy, které jasně sdělu− jí, co uklízet a kontrolovat, jak uklízet a kontrolovat, kdo za to odpovídá a jaká je četnost kontrol.
Řada společností se dopustila toho, že totiž neformalizovaly poslední dvě S: standardize a sustain. Hovořily o iniciativě 5S, když se vlastně jednalo pouze o 3S
SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 45
UKLIĎTE SI POMOCÍ 5S
Při použití těchto norem může kontrolor a vedoucí pracovník kontrolovat plnění a zjišťovat porušení. Provádět prověrky 5S často, například týdně, s cílem vyhodnotit celkový stav systému. Když se 5S postupně zakotví v podniko− vé kultuře a počet porušení systému se časem zmenší, může vedení při zlepšování hodnocení 5S zvážit snížení četnosti prově− rek. Použijte výsledky prověrky 5S pro ur− čení četnosti. Hodnocení 5S by mělo být vyvěšeno na pracovišti a přezkoumáváno týmem, aby by− ly nalezeny možnosti neustálého zlepšování ještě před další prověrkou. Plán prověrky by měl být rovněž normalizován. Krok udržování je vskutku transfor− mačním krokem, který činí z 5S běžnou pra− xi podnikání. Tento nedílný krok vyžaduje zapojení všech zaměstnanců. Kromě zaměstnanců, provádějících kaž− dodenní udržování 5S, by měl být určen zástupce vedení pro viditelnou podporu procesu, poskytování zpětnovazebních informací vrcholovému vedení a řešení pří− padných problémů 5S.
Zapojení vrcholového vedení je rozhodu− jící a může být uskutečňováno prostřednic− tvím praktických prostředků řízení jako jsou pochůzky a pozorování nebo audity s cílem pravidelně a viditelně se podílet na realiza− ci a poskytovat konkrétní zpětnou vazbu. Organizace by také měly zvážit zapojení neformálních dílenských leaderů, jejich využití jako koordinátorů 5S, což jsou dobrovolníci pověření harmonizací, monito− rováním a vedením realizace. Systém 5S by měl být zabudován do všech útvarů podni− ku. Je čas uklidit dům, a tím nemyslíme zasta− vit práci. Tím myslíme zavést 5S!
ODKAZY A POZNÁMKY 1. 5S původně znamenalo japonská slova: seiri (oddělit potřebné nářadí, díly a instrukce od nepotřebných a nepotřebné odstranit), seiton (pečlivě uspořádat a označit díly a nástroje, aby je bylo možné snadno použít), seiso (provádět úklidové kampaně), seiketsu (provádět seiri, seiton a seiso v častých intervalech s cílem udržet pracoviště v perfektním stavu) a shitsuke (vypěstovat zvyk neustálého dodržování prvních čtyř S). 2. Masaaki Imai, Gemba Kaizen: Zdravý rozum, nízkonákladový přístup k řízení, Reed Business Information Inc., 1997. 3. Pascal Dennis, Zjednodušená štíhlá výroba: Srozumitelná příručka nejvýkonnějšího výrobního systému ve světě, Productivity Press, 2002. 4. dtto.
BIBLIOGRAFIE Galsworth, Gwendolyn D., Visual Systems: Harnessing the Power of a Visual Workplace (Vizuální systémy: Spoutání síly viditelného pracoviště), Amacom Books, 1997. Voelkel, Joseph G., a Christopher D. Chapman, „Value Stream Mapping,“ (Mapování hodnotového řetězce), Quality Progress, květen 2003, str. 65− 69.
CHRISTOPHER D. CHAPMAN je samostatným programovým manažerem Centra dokonalosti štíhlého podniku Centra pro komplexní výrobní studie Rochesterova technologického institutu, New York. Získal titul bakaláře obchodní administrativy na Státní univerzitě Fayetteville v Severní Karolíně. 46 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005
