Visiedocument Visiedocument Dienstverlening
uitdagingen van morgen
vragen anders kijken
dan gisteren
Pagina 1 van 32
Inhoud Inhoud .................................................................................................................... 1 Hoofdstuk 1. Prelude ............................................................................................... 3 Hoofdstuk 2. Toonaangevend .................................................................................. 5 Hoofdstuk 3. Dienstverlening besproken ................................................................ 8 Hoofdstuk 4. Visie op dienstverlening ................................................................... 10 Hoofdstuk 5. Trends die er toe doen ..................................................................... 13 Hoofdstuk 6. Ambities voor 2014 en 2015 ............................................................ 14 Hoofdstuk 7. Uitvoeringsagenda ............................................................................ 16 Ontwikkelspoor 1. Verder digitaliseren dienstverlening ...................................... 16 Ontwikkelspoor 2. Menselijke maat door ‘Hostmanship’ ..................................... 18 Ontwikkelspoor 3. Betere samenwerking en sturing ........................................... 20 Ontwikkelspoor 4. Onderzoeken thuisbezorgen reisdocumenten........................ 22 Ontwikkelspoor 5. Nieuwe contactwegen voor de burger .................................... 23 Ontwikkelspoor 6. Structureel meten behoefte van burgers en bedrijven ............ 24 Hoofdstuk 8. Ambities voor 2016 en 2017 ............................................................ 26 Hoofdstuk 9. Financiële paragraaf ......................................................................... 28 Hoofdstuk 10. Kritische succesfactoren (KSF)......................................................... 30 KSF 1: Dienstverlening is iets van iedere medewerker ......................................... 30 KSF 2. Leiderschap ............................................................................................. 31 KSF 3. Systemen en Informatie op orde .............................................................. 31 KSF 4. Publieksdienstverlening voert de regie op het klantcontact (over de kanalen) ............................................................................................................. 32
Pagina 2 van 32
Hoofdstuk 1 Prelude De gemeente Alphen aan den Rijn wil toonaangevend zijn in dienstverlening Ons vertrekpunt is dat de huidige dienstverlening in Alphen aan den Rijn op niveau is. Hoge scores worden gegeven voor de kennis en de klantgerichtheid van de medewerkers en de vriendelijke ontvangst. Onze burgers zijn echter kritisch op de onderdelen fysieke bereikbaarheid van het gemeentehuis (betalen voor parkeren) en de prijs van sommige gemeentelijke producten (veelal landelijk vastgestelde legestarieven). Wij werken toe naar een situatie waarin alles wat kan, ook daadwerkelijk is gedigitaliseerd, waarin we zicht hebben op gebruik van de verschillende kanalen en daarop sturen en waarin we ten alle tijde zicht hebben op de klantwaardering over onze dienstverlening. Op dit moment zijn we nog niet innovatief, hebben niet altijd voldoende zicht op klantwaardering en is nog niet alles gedigitaliseerd. Nu de gemeentelijke herindeling daadwerkelijk is gerealiseerd per 01-01-2014, is het vanzelfsprekend de ambities op het gebied van dienstverlening voor de inwoners en ondernemers van de nieuwe gemeente verder richting te geven. De directie van Alphen aan den Rijn heeft als één van de belangrijkste speerpunten Dienstbaar en Dichtbij! Dienstverlening is nooit “af”; optimale dienstverlening moet aansluiting zoeken bij nieuwe innovatiemogelijkheden, maar nog belangrijker: aansluiten bij de wensen van de inwoners, verenigingen en ondernemers! Het visiedocument dienstverlening is niet nieuw bedacht maar maakt gebruik van eerder geschreven documenten. De huidige staat van de dienstverlening vormt het startpunt voor de doorontwikkeling in de komende jaren. In dit document wordt inzicht gegeven in de ambities van 2014 en 2015… en verder. Immers, wensen uit de maatschappij veranderen vaker en sneller. Van een moderne gemeente wordt verwacht dat ook sneller wordt geanticipeerd op deze veranderingen. De volgende beeldspraak spreekt misschien wel boekdelen: ‘Het
gaat niet om het verplaatsen van de stip aan de horizon. Die stip verplaatst automatisch omdat de horizon continue verschuift’. De gestelde ambities zijn niet in beton gegoten, het vormt de kapstok voor de Alphense dienstverlening in de komende jaren. Bovendien wordt hiermee ook flexibiliteit ingebouwd om te kunnen anticiperen op nieuwe behoeften en innovaties.
Pagina 3 van 32
Dit visiedocument is als volgt opgebouwd. In het volgende hoofdstuk wordt uiteengezet wat wij verstaan onder toonaangevend. In het hoofdstuk daarna wordt ingezoomd op de definiëring en de scope van de dienstverlening zoals het in dit document wordt gehanteerd. Daarna is een overzicht gemaakt van de al vastgestelde documenten en de beleidscyclus die daaraan ten grondslag ligt. In het vierde hoofdstuk zijn vier belangrijke trends uiteengezet waarvan wordt verwacht dat deze de komende jaren dominanter worden. In de volgende twee hoofdstukken is een tweedeling gemaakt in de tweejarencyclus 2014-2015 en 2016-2017. Hieruit zijn korte en lange termijn ambities opgesteld, die het startpunt vormen voor een moderne dienstverlening in de gemeente. Daarna volgt de financiële paragraaf en afgesloten wordt met Kritische Succes en Faalfactoren (KSF), die nodig zijn om de ambities uit dit document waar te maken.
Integrale intake: “fijn dat ik maar één keer mijn verhaal hoef te doen”
Pagina 4 van 32
Hoofdstuk 2 Toonaangevend De gemeente Alphen aan den Rijn wil toonaangevend zijn in dienstverlening. Daarmee bedoelen we tot voorbeeld strekkende dienstverlening die de burger waardevol vindt. Voor ons betekent toonaangevend concreet dat de dienstverlening kwalitatief hoogwaardig is, dat het aansluit bij de klantbehoefte en dat het innovatief is. Kwalitatief hoogwaardig betekent voor ons dat onze producten en diensten en professionaliteit van duurzame hoge kwaliteit zijn. Indicatoren daarvoor zijn de klanttevredenheid, benchmarks en een lage foutmarge bij de uitvoering dan wel goede service bij fouten. Aansluiten bij de klantbehoefte en klantwensen betekent dat we op de hoogte zijn van de behoefte van onze burgers. We meten daarom de klanttevredenheid en de beleving van de dienstverlening. Onder innovatief verstaan wij het invoeren van ideeën, producten, diensten en processen. Het proces van innovatie draait hierbij om dingen op een nieuwe en ook betere manier aan te pakken. Met innovatief bedoelen we vanuit behoefte voor de burger effectief werken en continu op zoek naar toegevoegde waarde om onze aanpak en resultaten te delen met anderen. We verwachten daarom dat we in verschillende benchmarks een goede score zullen laten zien. In 2014 gaan wij bepalen in welke benchmarks wij welke score willen behalen. Ook gaan we best practices delen met andere gemeenten. Wat we nu al doen is het delen van onze ervaringen met gemeenten als Lansingerland, Purmerend en Amstelveen middels bezoeken, presentaties en zoeken naar mogelijkheden om samen te werken in ontwikkelingstrajecten. De afgelopen jaren is hard gewerkt aan de dienstverlening. We kunnen toonaangevend zijn als de basis op orde is en wij ons kunnen rekenen tot de groep van gemeenten die het meest tot de verbeelding van de moderne burgers spreekt. Hiertoe behoren mogelijkheden als Skypen met de gemeente en zelfbediendingszuilen in de hal van ons gemeentehuis.
Pagina 5 van 32
Onze droom Zomaar een dag ergens in de gemeente Alphen aan den Rijn eind 2015 … Mevrouw A. uit Boskoop komt het stadhuis binnen en kijkt om zich heen. Fijn denkt ze, de zaterdagboodschappen gedaan in het centrum, en direct nog even naar het centrale stadhuis voor het persoonlijk ophalen van haar vernieuwde rijbewijs. Fijn alles dichtbij. Een uittreksel aanvragen voor haar dochter voor school en het doorgeven van de aanstaande verhuizing doet ze heel eenvoudig thuis, via internet. Een snelle en gemakkelijke bestelwijze, inclusief inzicht in de voortgang ervan. Een vertrouwd gevoel om dit volledig thuis te kunnen aanvragen en volgen via de website. Zo wilde mevrouw A. laatst het aangepaste vuilnisophaalrooster weten in verband met de feestdagen en dit was ook heel snel op de website van de gemeente te vinden. Mevrouw A. ervaart het als prettig haar zaken snel en gemakkelijk zelfstandig te regelen. Nu mevrouw A digisterker is, profiteert ze maximaal van de mogelijkheden van de digitale dienstverlening. Haar goede vriend meneer X. heeft laatst zijn paspoort kunnen aanvragen via persoonlijk bezoek in het verzorgingshuis waar hij sinds een paar jaar woont. De zoon van meneer X moet onverwachts voor het werk naar het buitenland. Hij vraagt naar de mogelijkheden van thuisbezorging. Tevens geeft hij aan het prettig te vinden om de contactmomenten van bevestiging en bezorging via social media te ontvangen. Dat is hij gewend. En er is natuurlijk ook nog telefoon: toen mevrouw A. een keer wilde melden dat er een lantaarnpaal kapot was voor haar huis, heeft ze dit snel telefonisch kunnen afhandelen via het centrale telefoonnummer. Mevrouw A. weet nog dat ze op een prettige en deskundige wijze te woord werd gestaan door de medewerker van het callcenter. Het antwoord was duidelijk en klopte. De lantaarnpaal werd binnen 4 dagen gerepareerd! Maar nu heeft mevrouw A. heel andere problemen en weet eigenlijk niet zo goed waar te beginnen. Centraal in de hal van het stadhuis is er gelukkig een informatiedesk met daarachter een vriendelijke gastvrouw. U bent van harte welkom en waarmee kan ik u helpen?” vraagt de vriendelijke dame. “Ik hoop het” zegt mevrouw A. “want ik weet echt niet meer wat ik moet doen. Ik word binnenkort mijn huis uitgezet en die……..” Het verhaal is wat onsamenhangend maar de gastvrouw begrijpt wel dat mevrouw A. meerdere problemen heeft waar ze zelf niet uit gaat komen. De gastvrouw kijkt even op haar monitor. “Als u wil kunt u daar bij de espressobar een kopje koffie halen en even aan de leestafel in het midden gaan zitten. De consulent haalt u daar dan straks op.” Pagina 6 van 32
In het interne communicatiesysteem zet de gastvrouw de naam van mevrouw A. zodat de eerste intakeconsulent die vrijkomt, weet wie ze aan de leestafel kan ophalen. Een kwartiertje later is mevrouw A. in een spreekkamer in gesprek met intakeconsulent Y. Deze laat mevrouw eerst haar verhaal vertellen. Vervolgens vraagt de consulent heel systematisch door om erachter te komen welke aspecten er allemaal aan het probleem van mevrouw A. kunnen zitten. De intakeconsulent stelt in het intakesysteem een intakeverslag op, waarin duidelijk benoemd wordt wat er aan de hand is en wie er in actie moet komen. De betrokkenen rapporteren daarover in een gemeenschappelijk systeem. Zo weet iedereen wat er speelt, wie wat doet en wie de regie voert op deze cliënt. En mevrouw A.? Die is blij dat ze maar één keer haar verhaal hoefde te vertellen, is aangenaam verrast door de breed geïnformeerde medewerkers en heeft er alle vertrouwen in dat ‘haar’ gemeente de verantwoordelijkheid voor haar inwoners neemt. De vervolgafspraak kan gemakkelijk telefonisch worden gemaakt, de medewerkers van het callcenter kunnen haar verder op weg helpen of doorverwijzen naar de juiste consulent omdat de alle informatie centraal beschikbaar, en op diverse manieren altijd dichtbij is.
Pagina 7 van 32
Hoofdstuk 3. Dienstverlening besproken Dienstverlening is een ruim begrip, zeker binnen een gemeentelijke
Dienstverlening is mensenwerk
organisatie. Bij dienstverlening denken
Op weg naar het beste kom
wij niet alleen aan de producten die de
je veel goeds tegen.
burger kan aanvragen en ophalen aan de publieksbalies zoals reisdocumenten en rijbewijzen, of een digitale aanvraag en schriftelijke verstrekking van vergunningen. Wij denken ook aan alle andere vormen van dienstverlening die de gemeente levert. Waar het bij het verkrijgen van een paspoort voor iedere burger hetzelfde proces geldt, ligt dat bij de dienstverlening in de buitenruimte anders. Wat goed of noodzakelijk is voor de ene wijk of kern, hoeft niet per se noodzakelijk of nuttig te zijn voor de andere. Het visiedocument geeft richting aan de dienstverlening van Alphen aan den Rijn. Onder ‘dienstverlening’ verstaan wij in het kader van dit visiedocument:
“Alle dienstverlening waarin sprake is van interactie en/of transactie tussen burgers, bedrijven of instellingen en de gemeenten en/of een andere overheidsorganisatie”. Onder deze definitie vallen dus ook: •
Informatievoorziening aan burgers, bedrijven of instellingen;
•
Het gastheerschap van de gemeente, onder andere bij vergaderingen en in de publiekshal bij klantcontacten;
•
Het ontvangen en afhandelen van meldingen, klachten, bezwaar en beroep;
•
De diensten en activiteiten door de medewerkers van uitvoering en service (hebben veel klantcontacten);
•
De diensten en activiteiten door de medewerkers van Serviceplein, Wijken en Kernen, sociale wijkteams en Veiligheid, Toezicht & Handhaving;
•
Contactmomenten van alle medewerkers met inwoners, het gaat hierbij om alle contactvormen zoals telefonisch contact, per brief, per email, etc.
Dit visiedocument heeft betrekking op individuele dienstverlening. Dat is dienstverlening naar de individuele burger, de burger in de rol van klant. De dienstverlening kan plaatsvinden op het gemeentehuis maar ook, in bepaalde bijzonder gevallen, bij de burger thuis.
Pagina 8 van 32
Dit visiedocument richt zich in beginsel niet op: •
Collectieve dienstverlening op straat, in de buurten (rol van burger als wijkbewoner).
•
Interne dienstverlening. Aangenomen wordt dat de dienstverlening naar buiten toe beïnvloed wordt door de wijze waarop binnen de eigen organisatie ambtelijk én bestuurlijk wordt samengewerkt. Een belangrijk onderdeel van de interne samenwerking is de interne dienstverlening. Dit aspect wordt wel uitgewerkt onder het onderdeel kritische succesfactoren. Aangezien we dienstverlening breed hebben gedefinieerd en dit ambitiedocument met de beschreven visie fungeert als een organisatiebrede koepel voor dienstverlening, betekent dit dat alle afdelingen een vertaalslag van dit document maken naar hun eigen afdeling in de vorm van een uitwerkingsdocument. Immers, alle medewerkers van de gemeente Alphen aan den Rijn zijn in principe dienstverleners. Daarom vertalen alle afdelingen dit document naar hun eigen afdeling in het kader van Dienstverlening is van ons Allemaal en Wij zijn Allemaal Dienstverlening. De uitwerking voor de afdeling Publieksdienstverlening staat in hoofdstuk 7.
Pagina 9 van 32
Hoofdstuk 4. Visie op dienstverlening Hieronder is de plaats van het ambitiedocument weergegeven in de beleidscyclus van dienstverlening
Visie op dienstverlening medio 2012
Samenvoeging drie gemeenten begin 2014
Evaluatie en eventuele bijstelling
Ambitiedocument Dienstverlening voorjaar 2014
(voortdurend)
Uitvoering van ambitiedocument 2014 t/m 2017
De dienstverleningscyclus past in de gedachte dat optimale dienstverlening nooit af is. Er wordt doorlopend bijgestuurd en geanticipeerd op de eerder genoemde ‘continue verschuivende horizon’ van verwachtingen. Desalniettemin is het belangrijk om stil te staan bij de lijn die is ingezet om de dienstverlening te ontwikkelen en welke uitgangspunten hieraan ten grondslag liggen. Voorafgaand aan de gemeentelijke herindeling is het ‘Dienstverleningsconcept’ vastgesteld. Het dienstverleningsconcept heeft het karakter van een visie en geeft dus op grote lijnen de kaders voor de wijze waarop de gemeente Alphen aan den Rijn haar dienstverlening vorm wil geven. Op basis van het dienstverleningsconcept is een nadere concretisering gemaakt in ‘Individuele Dienstverlening in beeld’. Dit document schetst kaders voor het onderdeel individuele publieke dienstverlening en een leidraad voor de detailuitwerking, zoals precieze openingstijden, het aantal balies, de inrichting van de publiekshal, enzovoorts. In het dienstverleningsconcept en de uitwerking ervan was het uitgangspunt voorafgaand aan de fusie voor de dienstverlening van Alphen aan den Rijn als volgt verwoord: Pagina 10 van 32
“De directe dienstverlening aan de burger, bedrijven en maatschappelijke instellingen, functioneert en behoudt minimaal het huidige niveau.” Bovenstaand uitgangspunt was geformuleerd voor de beginperiode van de nieuwe gemeente vanaf januari 2014, vanuit de gedachte dat de fusie van de drie gemeenten geen negatief effect mocht hebben op de dienstverlening aan burgers. De gemeente wil dicht bij haar burgers staan en wil dat de burger dicht bij haar staat, zodat gezamenlijk tot het beste resultaat gekomen kan worden. Daarom rust de individuele publieksdienstverlening op drie pijlers: centraal, digitaal en maatwerk.Deze pijlers, evenals de geformuleerde visie op de sociaalmaatschappelijke dienstverlening, worden onderstaand nog een keer kort samengevat. Centraal Het streven is het bieden van een zo hoog mogelijke kwaliteit van dienstverlening. Ter verwezenlijking van het streven, wordt gekozen voor één centrale locatie waar een goede mix geboden kan worden van deskundigheid, volledigheid, flexibiliteit, innovatiekracht, ruime openingstijden, het kunnen aanvragen van producten op afspraak, enzovoorts. Een locatie waar alles in één keer geregeld kan worden. Digitaal Wij werken aan een dienstverlening die er op is gericht onze klantproducten zoveel mogelijk digitaal aan te kunnen vragen en tevens het achterliggende proces digitaal in te richten. Dit betekent dat er vanuit huis producten aangevraagd kunnen worden, en vervolgens waar mogelijk digitaal geleverd kunnen worden. Digitale dienstverlening sluit aan bij de wens van veel burgers om snel en gemakkelijk toegang te krijgen tot gemeentelijke dienstverlening. Door te digitaliseren waar mogelijk, kunnen we op andere plekken maatwerk leveren waar nodig. Dat kan omdat digitaal werken op termijn goedkoper is. Tevens biedt de doorontwikkeling van de digitale dienstverlening de mogelijkheid over de grenzen van de overheden heen te kijken. Dit betekent een vlot samenspel tussen lokale, provinciale en landelijke overheidsinstellingen en andere partners, waarbij de burger maximaal profijt heeft van de samenwerking ‘achter de schermen’.
Pagina 11 van 32
Maatwerk We kennen veel doelgroepen. We willen voor alle doelgroepen onze ambitie Dichtbij kunnen waarmaken. Voor die doelgroepen die geen gebruik kunnen maken van de centrale en digitale dienstverlening bieden wij maatwerk.
Bewust Face tot Face Door mensen met complexe problemen face-to-face maatwerk te bieden, komen ze in beweging.
Hierbij kan gedacht worden aan het aanbieden van producten bij de burger thuis of op het werk. Voor mensen die ondersteuning nodig hebben op het gebied van werk, inkomen, scholing, zorg en welzijn wordt gestreefd naar een flexibele, laagdrempelige en integrale dienstverlening op één herkenbare locatie, en waar nodig wordt maatwerk geboden tot achter de voordeur. Inmiddels is dit visiedocument opgesteld om de ambitie van de gemeente Alphen aan den Rijn vanaf 2014 te formuleren. Hiervoor zijn de ontwikkelingen in Nederland op het gebied van dienstverlening meegenomen. Daarbij gaat het om het huidige dienstverleningsniveau, dat de burger minimaal van onze gemeente gewend is, verder te ontwikkelen naar optimale dienstverlening.
Pagina 12 van 32
Hoofdstuk 5. Trends die er toe doen Het is altijd de vraag wanneer een trend een trend is, en wanneer niet meer. Er kan ook discussie worden gevoerd of een trend een trend is. Er zijn er immers zoveel. Daarom beperken we ons er in dit ambitiedocument dienstverlening tot vier trends die betrekking hebben op dienstverlening aan burgers: het zijn trends die er toe doen!
Trend 1. “Always
Trend 2. “Snel en
Connected”
Gemakkelijk”
De burger leeft van
Paradigma verschuiving
scherm tot
burger (vooral jongere
scherm…verwacht dat de
generaties) ’waarom naar
gemeente ‘online en
gemeentehuis?’
bereikbaar is’
Trend 3. “Persoonlijke
Trend 4. “Radicale
benadering”
Transparantie”
De burger is bij Bol.com
De burger zet social media
een persoonlijke aanhef
te pas en te onpas in,
gewend…’verwacht’ dat
soms met nuance, soms
ook van gemeente
zonder….
Deze trends nemen we in gedachten bij het formuleren van onze doelen voor de korte termijn (2014 en 2015) en de langere termijn (2016 en 2017).
Pagina 13 van 32
Hoofdstuk 6. Ambities voor 2014 en 2015 De jaren 2014 en 2015 gebruiken we om de basis op orde te krijgen. Het gemeentehuis is de locatie, waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen voor veel producten en diensten van de overheid en daarmee samenhangende producten en diensten van de ketenpartners. De website www.alphenaandenrijn.nl is hét portaal waar de burger terecht moet kunnen. De site moet zo ingericht zijn om vragen van de burger ‘voor’ te zijn. Informatie moet goed vindbaar en logisch zijn. De website is het voorkeurskanaal, maar de burger kan verschillende ingangen kiezen: hij kan naar de balie in het gemeentehuis komen, hij kan bellen, een brief of e-mail sturen, een formulier via de website invullen of een vraag stellen via social media. Uitgangspunt is dat het niet uitmaakt via welk kanaal de burger contact met ons opneemt; hij kan rekenen op hetzelfde niveau van dienstverlening. Dat is de zogenaamde multichannel-benadering. Deze strategie sluit aan bij de pijler dat individuele dienstverlening laagdrempelig is. Het persoonlijk contact met de doelgroepen die moeilijker te bereiken zijn blijft daarmee gewaarborgd, terwijl de doelgroepen die hun zaken met de gemeente zelf willen regelen, dat ook eenvoudig kunnen via het digitale kanaal en via social media. Voor mensen die niet in staat zijn om persoonlijk naar het gemeentehuis te komen, bestaat nu de mogelijkheid dat de medewerkers van burgerzaken langs komen om een aanvraag in behandeling te nemen. Op dat moment wordt meteen een afspraak gemaakt voor het afgeven van het document. Afspraken voor huisbezoeken kunnen worden gemaakt via het centrale nummer 140172. Dit moet zo blijven. Digitale dienstverlening waar het kan, maar persoonlijk als het moet. De keus is aan de klant, inwoner of ondernemer, de gemeente speelt een faciliterende rol om dit mogelijk te maken. Daarbij onderzoeken we wel de kostenefficiency. We stimuleren burgers gebruik te maken van het digitale kanaal. Daarmee zijn zij in staat 24/7 zaken te doen met de gemeente en is de gemeente in staat de afhandeling van producten en diensten efficiënter te organiseren. De hoofdregel is dat we 1 webadres, 1 telefoonnummer (140172), 1 emailadres en 1 (post)adres hanteren en communiceren. Als algemene richtlijnen voor iedere vorm van dienstverlening gelden: a. Snelheid: vragen worden zo snel mogelijk beantwoord. Er zijn servicenormen maar wat redelijkerwijs vanuit de burger verwacht mag worden is leidend; niet de wettelijke maximale termijn. Onderzocht zal worden wat de burger redelijk vind. Pagina 14 van 32
Dat wil ook zeggen dat een brief of e-mail niet altijd schriftelijk beantwoord hoeft te worden. Bij voorkeur wordt de burger gebeld of persoonlijk benaderd. Als de inhoud daartoe aanleiding geeft en/of de burger daarmee sneller of beter geholpen is of kan worden. Snel af te handelen diensten en producten moeten zo efficiënt en gemakkelijk mogelijk verlopen voor burger en gemeente. Klantcontacten die meer maatwerk vereisen zijn wel persoonlijk van aard. Concreet betekent het dat er rekening wordt gehouden met de persoonlijke omstandigheden van de burger. b. Voortgangsinformatie: van elke behandeling geven we aan wat de verwachte afhandelingstermijn is, en voor de digitale diensten kan met voortgangsinformatie zelf volgen op PIP of mijn overheid. Die keuze wordt in onze gemeente nog gemaakt. Wanneer beantwoording langer duurt dan was aangegeven, wordt de burger daarvan proactief met reden op de hoogte gesteld en wordt aangegeven op welke termijn hij een antwoord tegemoet kan zien. c. Compleetheid en integraliteit: als een meerledige vraag gesteld wordt, waarbij meer dan één afdeling of medewerker bij het antwoord betrokken is, dan wordt zoveel mogelijk gebundeld gereageerd. Hier is in de meeste gevallen een belangrijke rol weggelegd voor Publieksdienstverlening (hangt van het inhoudelijke onderwerp af!). Maar ook een digitale brievenbus MijnOverheid, waar een burger alle correspondentie met overheidsdiensten bij elkaar heeft zal hier een rol in kunnen gaan spelen. Dit sluit aan op de behoefte voor een ‘persoonlijke benadering’ en ‘always connected’. d. Behulpzaamheid: er wordt actief gezocht naar de behoefte achter de vraag, zodat de burger eventueel gewezen kan worden op alternatieve mogelijkheden en oplossingen. De burger wordt actief gewezen op wegen die hij kan bewandelen. Dit vraagt niet alleen om een klantgerichte, maar ook op een flexibele houding van de ambtenaar. Zeker nu burgers social media inzetten voor contact met de overheid. Veel van deze contacten zijn volledig transparant. Een blik op de twitteraccounts van particuliere organisaties, maar ook van publieke instanties als het @UWV, @NS_online en @Belastingdienst leert dat gedegen webcare een prominente rol speelt in dienstverlening naar de burgers. Dit houdt in dat medewerkers van het KCC/callcenter reageren als burgers iets over onze gemeente op het internet zetten. Niet alleen de burger is always connected, ook de gemeente Alphen aan den Rijn.
Pagina 15 van 32
Hoofdstuk 7. Uitvoeringsagenda Om ambities voor 2014 en 2015 te realiseren moeten concrete acties worden opgestart. Hieronder worden deze acties in ontwikkelsporen beschreven. Dit betreft een beschrijving op hoofdlijn. Na vaststelling van dit document zal de eerste vervolgstap zijn om de geschetste ontwikkelsporen nader te concretiseren, te bemensen en uit te voeren. Aangezien we dienstverlening breed hebben gedefinieerd, betekent dit dat alle afdelingen een vertaalslag van dit document maken naar hun eigen afdeling in de vorm van een uitwerkingsdocument. Publieksdienstverlening heeft hierin een coördinerende en faciliterende rol. Ontwikkelspoor 1. Verder digitaliseren dienstverlening
Face-to-face dienstverlening Als het toegevoegde waarde heeft.
Digitaal betekent: internet is het voorkeurskanaal. Eén van de pijlers van de dienstverlening van Alphen aan den Rijn is het voortzetten van de reeds ingezette stap van digitaliseren. Voor de digitale benadering kiezen betekent dat de gemeente altijd bereikbaar is via de internetsite. Daar wordt alle informatie gedeeld en kunnen zoveel mogelijk producten en diensten worden aangevraagd. Het is de bedoeling dat mensen thuis hun zaken regelen met de gemeente. Het centrale uitgangspunt bij digitaliseren is: ‘digitaal, tenzij face to face contact een meerwaarde heeft voor de burger en/of organisatie’. Dit uitgangspunt sluit aan bij de visie van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) op dit gebied. Dit is o.a. vastgelegd in de Visie Overheidsbrede Dienstverlening 2020. Niet alles kan worden gedigitaliseerd om verschillende redenen. Wetgeving kan face to face dienstverlening voorschrijven. Bijvoorbeeld als er te veel frauderisico’s zijn of het een proces is dat te weinig voorkomt waardoor digitalisering te kostbaar is. Een voorbeeld is het aanvragen van een reisdocument. Dat moet fysiek aan de gemeentelijke balie. Een ander voorbeeld is het inschrijven van buitenlandse akten. Dat zal aan de balie moeten plaatsvinden.
Pagina 16 van 32
Op het terrein van digitalisering is al veel in gang gezet. Er zijn al veel producten en diensten gedigitaliseerd. Per 01-01-2014 zijn voor de nieuwe gemeente een 20 tal producten of diensten door burgers met een e-formulier digitaal aan te vragen zoals bijvoorbeeld hondenbelasting, huisvestingvergunning of een verhuizing. Van een aantal producten is de afhandeling inclusief statusinformatie ook volledig digitaal ondersteund. Er is reeds een inventarisatie gemaakt van reeds digitaal aan te vragen, digitaal af te handelen en beoogd te digitaliseren producten. Belangrijk aandachtspunt bij digitaliseren is het feitelijk gebruik ervan. Onderzoek toont aan dat burgers in de praktijk doorgaans minder gebruik maken van digitalisering dan vooraf wordt verwacht (te optimistisch beeld van daadwerkelijk gebruik). Voorafgaand aan elk ontwerpvoorstel maken we een business case waarin we onder andere onderzoeken wat het verwachte gebruik gaat zijn. Daarnaast is het succes van e-dienstverlening met name gelegen in de interne bekendheid met deze vorm van dienstverlening en de consistentie in de dienstverlening via de andere kanalen. Dit vergt dat de website informatie goed aangesloten is op de informatie die via andere kanalen gegeven wordt en eformulieren en statusinformatie (PIP, MijnOverheid) binnen de website goed afgestemd zijn. Onder andere door eigenaren van gegevens en processen nauw te laten samenwerken. En dat medewerkers goed in beeld hebben wat de dienstverlening inhoudt en burgers ook goed kunnen adviseren. Daarmee zijn ze ook in staat om burgers te sturen naar de kanalen van hun of onze voorkeur. Het stimuleren van gebruik van digitale dienstverlening verdient aandacht in de nadere uitwerking. Een mogelijkheid om te stimuleren is het toepassen van prijsdifferentiatie, het goedkoper aanbieden van
Zelfredzaamheid geeft een trots gevoel!
producten en diensten via het online loket voor zover dit mogelijk of toegestaan is. Hiervoor onderzoeken we wat mogelijkheden en consequenties zijn.
(bron: mevr. A. uit Boskoop)
Om de groep van minder digitaal vaardigen te ondersteunen is door het onderzoeksbureau Novay de cursus 'Werken met de e-overheid’ ontwikkeld en beproefd (www.digisterker.nl). Die cursus is hiervoor wellicht bruikbaar. Daarnaast zijn er gemeenten die reeds gebruik maken van zelfbedieningszuilen. Sommigen voor in het gemeentehuis, bijv. in Haarlem en Den Bosch en anderen buiten het stadhuis, bijv. in Bodegraven Reeuwijk bij de plaatselijke supermarkt. Onze gemeente maakt nog geen gebruik van zelfbedieningszuilen. Dat gaan wij wel onderzoeken.
Pagina 17 van 32
Wat gaan wij bereiken in 2014 - 2015: -
Op basis van de PDC-lijst (Producten en Diensten Catalogus) die in de bijlage is opgenomen analyseren van kansrijke te digitaliseren producten, waarbij de organisatorische en financiële impact wordt bekeken. Deze actie is reeds ingezet per 1/1/2014 en is uiterlijk in kwartaal 4 van 2014 afgerond.
-
Op basis van ervaringen van burgers met gedigitaliseerde producten en diensten analyseren hoe burgers hierbij ondersteund kunnen worden (bijvoorbeeld met Digisterker). Ondersteuning van niet digivaardige burgers is met ingang van kwartaal 3 2014 beschikbaar. Hiervoor is een bedrag opgenomen in de financiële paragraaf (hoofdstuk 9).
-
Goede aansluiting multi-channel dienstverlening: alle kanalen en uitingen opgelijnd.
-
Medewerkers weten wat e-dienstverlening is en zijn in staat het geheel te overzien en te adviseren.
-
Onderzoek naar zelfbedieningszuilen en het maken van een business case. Een beslisdocument is afgerond in kwartaal 4 van 2014.
-
WABO proces digitaliseren als pilot voor de overige vergunningen (LEAN).
Ontwikkelspoor 2. Menselijke maat door ‘Hostmanship’
De indruk van de burger bij de klantgerichtheid van de gemeente Alphen aan den Rijn is cruciaal. Klantwaarden en klantvriendelijkheid zijn erg belangrijk en bepalen grotendeels de beeldvorming over de dienstverlening van de gemeente. Zeker nu recent een herindeling heeft plaatsgevonden is het belangrijk dat de nieuwe gemeente snel het vertrouwen van alle inwoners krijgt. Klantwaarden moeten haalbaar, universeel, realistisch en uniek zijn. Ze moeten ook worden gedragen door de eigen medewerkers. Een kapstok om klantwaarden te verankeren binnen de gemeente is de introductie van ‘Hostmanship’. Hieronder wordt verstaan om dienstverlening en klantcontact niet vanuit procedures maar vanuit de menselijke maat te benaderen. De principes van ‘Hostmanship’ worden gecombineerd met specifieke klantwaarden van Alphen aan den Rijn. De specifieke klantwaarden van Alphen aan den Rijn moeten nog nader uitgewerkt worden, maar hieronder worden enkele suggesties geschetst: •
Dichtbij (bereikbaar / benaderbaar)
•
Persoonlijk / welkom
•
Maatwerk Pagina 18 van 32
•
Accepteren (van zowel collega’s als inwoners)
•
Menselijke maat; bejegen een ander zoals je zelf bejegend wilt worden
•
Afspraak is afspraak
•
Duidelijkheid naar de burger is erg belangrijk. Beloof alleen dan iets, wanneer je het waar kunt maken!
De verbindingsfactor tussen Hostmanship en de Alphense klantwaarden is vooral de (menselijke) maat van het meedenkend vermogen. Dit betekent niet dat alles mogelijk is wat een burger wil, een ambtenaar is immers gebonden aan wet- en regelgeving. Maar luisteren en meedenken, bijvoorbeeld om alternatieve oplossingen aan te dragen, is wel een belangrijke houding die door burgers wordt verwacht en gewaardeerd. Hostmanship heeft overigens ook een waarde vanuit de organisatie naar haar eigen medewerkers in het kader van goed werkgeverschap! Het verdient aanbeveling nader te analyseren of organisatiebreed aandacht besteed dient te worden aan klantcommunicatie, bijvoorbeeld door middel van de training ‘motiverende gesprekstechnieken’ die nu door medewerkers van het Serviceplein wordt gevolgd. Het is belangrijk om in eigen medewerkers te investeren want zij vormen een onmisbare schakel in de kwaliteit van de dienstverlening van de gemeente. We gaan met burgers en organisatie de klantwaarden voor de gemeente opstellen en uitdragen.
Wat gaan wij bereiken in 2014 - 2015: -
Gemeentebrede unieke klantwaarden voor Alphen aan den Rijn bepalen en bij dit proces bewoners betrekken. Kernprincipes van hostmanship en de impact daarvan uitwerken. Een beslisdocument met voorgestelde klantwaarden wordt in kwartaal 4 van 2014 voorgelegd. Voor deze actie is een bedrag opgenomen in de financiële paragraaf (hoofdstuk 9).
-
Een implementatieprogramma maken en door vertalen naar opleidingen voor onze medewerkers. Het implementatieprogramma is gereed in kwartaal 1 van 2015. Voor de opleidingen is een bedrag gereserveerd in de financiële paragraaf (hoofdstuk 9).
-
Voortrekker zijn van gemeentebrede bereikbaarheid door interne campagne om alle medewerkers bewust te maken van hun eigen telefonische en digitale bereikbaarheid.
Pagina 19 van 32
Ontwikkelspoor 3. Betere samenwerking en sturing
Denken vanuit De afdeling Publieksdienstverlening
klantperspectief
omarmt het invoeren van het zaakgericht en
Vraagt om samenwerking
procesgericht werken. De eerste belangrijke
tussen afdelingen.
resultaten zijn hierbij reeds geboekt: 7 processen en 14 formulieren worden digitaal ondersteund in het samenwerken in de hele keten van frontoffice, midoffice en backoffice. Publieksdienstverlening is bij de meeste van deze processen en formulieren betrokken, en dit geldt straks ook bij de verdere doorontwikkeling van het zaakgericht en procesgericht werken in de organisatie. De afdeling Publieksdienstverlening heeft dan ook als ambitie om zich als ambassadeur van zaakgericht werken te profileren. In deze rol zal de afdeling zich pro-actief opstellen als partner of proceseigenaar. In diverse processen die door diverse afdelingen heenlopen. Definitie Bij zaakgericht werken definiëren we een ‘zaak’ als een “samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat, waarvan de kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moet worden”. Alle informatie die een rol speelt in de behandeling van een zaak vormt het ‘zaakdossier’. Al deze zaken worden, onafhankelijk van het kanaal, op één centrale plaats vastgelegd en kunnen via alle kanalen benaderd worden, waardoor de zaak en de bijbehorende informatie voor iedereen hetzelfde is.
Zaak- en procesgericht werken is een belangrijke basis om de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen, want bij Zaak- en procesgericht werken: •
Staat de dienstverlening voorop (naar burger en bedrijf, maar ook intern)
•
Ondersteunen we alle kanalen (internet, post, e-mail, balie, telefoon)
•
Wordt het zaakdossier meteen bij de aanvraag aangemaakt
•
Kan op elk gewenst moment informatie worden verkregen over de status en voortgang van een zaak
•
Vindt routering plaats obv digitaal dossier en niet langer obv papier
•
Beschikken we over gestructureerde managementinformatie over knelpunten in werkprocessen Pagina 20 van 32
De zaak dient hier als bindmiddel voor (keten)samenwerking. Deze vorm van samenwerken in de hele keten van de frontoffice, backoffice, ondersteuning van faciliteiten en ondersteuning van procesgericht werken, willen we als organisatie verder doorzetten. Het is van belang dat management en medewerkers de nieuwe manier van werken omarmen door in te zien dat er een betere service kan worden verleend. Hiervoor is enthousiasme en steun op alle niveaus in de organisatie nodig waardoor we naar een integrale visie op dienstverlening gaan, iets waarvoor elke afdeling of medewerker een verantwoordelijkheid draagt. Van een professioneel webteam dat zorgt voor een upto-date website, tot aan een KCC-callcenter met een goed gevulde kennisbank, tot een individuele medewerker die zorgt dat de eigen persoonsinformatie op intranet actueel is en klopt.
Wat gaan wij bereiken in 2014 - 2015: -
Het zaakgericht werken verder inbedden in de organisatie, waarbij de uitdaging is dat er gemeentebreed afspraken gemaakt moeten worden met de afdelingshoofden hoe alle afdelingen een succes gaan maken van zaakgericht werken. We doen dit gefaseerd per proces. De fasering wordt bepaald door het tempo waarin we klantprocessen digitaliseren in de midoffice. Deze actie wordt uitgevoerd in samenwerking met de afdeling I&A. We beginnen in 2014 met de 7 al gedigitaliseerde processen.
-
Medewerkers moeten goed worden opgeleid en moeten in staat worden gesteld om goed met de midoffice te kunnen werken (faciliteiten, opleidingen en instructies). Hiervoor is een bedrag opgenomen in de financiële paragraaf (hoofdstuk 9).
-
Actief opstellen als proceseigenaar van producten die hoofdzakelijk door afdeling Publieksdienstverlening uitgevoerd worden. Bij andere processen een professionele bijdrage leveren als uitvoerder/leverancier van bijv. front-office activiteiten. Hierbij ondersteunt de afdeling ook de andere collega’s in hun procesrollen.
-
Managementinformatie uit de midoffice over vraag en afhandeling, incl. analyse en voorstellen voor verbetering leveren voor eigen en verbonden afdelingen en concern algemeen.
-
Klachten die in de zin van de klachtenregeling bij de afdeling Publieksdienstverlening binnenkomen, worden zorgvuldig en tijdig afgehandeld. We streven ernaar dat zo min mogelijk bezwaarschriften worden ingediend. Eventuele bezwaarschriften zullen conform de bezwaarschriftenprocedure worden afgehandeld. Pagina 21 van 32
Daarvoor zullen wij de resultaten uit de klanttevredenheidsonderzoeken, informatie vanuit het burgerpanel en de aan te schaffen tool voor het monitoren van tevredenheid van burgers, inzetten. Ontwikkelspoor 4. Onderzoeken thuisbezorgen reisdocumenten
Binnen Alphen aan den Rijn zijn huisbezoeken mogelijk voor inwoners waarvoor het bezoeken van het gemeentehuis om uiteenlopende redenen niet of nauwelijks mogelijk is. Bijvoorbeeld om
Onze ambitie is “een nieuw paspoort bij iemand thuis of op het werk te bezorgen”
een nieuw reisdocument aan te vragen. Thuisbezorgen van reisdocumenten vindt dus al voor deze groep plaats. Op dit moment wordt een pilot gedaan onder regie van het Ministerie van BZK om reisdocumenten te laten thuisbezorgen. Verwachting is dat in 2015 alle gemeenten in Nederland de keuze kunnen maken om producten thuis te laten bezorgen. Alphen gaat, gezien haar geografische ligging en één locatie voor het gemeentehuis de mogelijkheid verkennen deze dienstverlening ook voor haar burgers toegankelijk te maken zodra het mogelijk is. Daarnaast is een van onze leveranciers bezig met de ontwikkeling van een uitgifte automaat voor paspoorten. Wij onderzoeken of wij bij deze ontwikkeling kunnen aansluiten.
Wat gaan wij bereiken in 2014 - 2015: -
Analyseren van de voor- en nadelen van het thuisbezorgen en het maken van een business case. Onderzoek (optioneel) wat burgers daarvan vinden. Hert alternatief is om de ervaringen van andere pilotgemeenten te gebruiken. Zodra deze keuze door het Ministerie van BZK in 2015 mogelijk wordt gemaakt stellen wij een beslisdocument op.
-
Onderzoek naar de mogelijkheden van een zgn. uitgifte automaat voor waardepapieren in 2014.
-
Dit onderwerp leent zich bovendien goed als gespreksonderwerp bij besprekingen met het burgerpanel.
Pagina 22 van 32
Ontwikkelspoor 5. Nieuwe contactwegen voor de burger
De komende jaren zal Alphen aan den Rijn – naast de bestaande contactmanieren met de gemeenten zoals email, balie, telefoon en social media, nieuwe vormen van dienstverlening gaan verkennen en beproeven. Social media zal als ‘contactweg’ voor de burger breder worden ingezet. Voor social media geldt dat vragen alleen beantwoord kunnen worden als deze informatie feitelijk is, persoonsgebonden en de privacy van de burger gewaarborgd is. Een tweetal toetsstenen worden hieronder kort uitgewerkt: Chatten, whatsappen en skypen met de burgers. Uit onderzoek blijkt dat gemeentelijke informatie voor burgers niet altijd goed te doorgronden is. Alphen aan de Rijn heeft recent een mooie stap gezet door een nieuwe website te lanceren! Vervolgstap is om burgers actief te gaan ondersteunen op de website. Binnen banken wordt momenteel geëxperimenteerd met klantcontact via ‘pro active chat’. Als een burger op een site aan het zoeken is kan een gemeenteambtenaar vragen of hij de burger ergens mee van dienst kan zijn. Aangezien de burger tegenwoordig 24/7 online is, is het raadzaam om hierop in te spelen door bereikbaar te zijn via kanalen als WhatsApp en Skype. De burger hoeft zich niet meer af te vragen op welke manier hij of zij contact moet zoeken met de gemeente, op de manier waarmee hij of zij ook contact heeft met vrienden en bekenden, dus Skype, telefoon, maar ook Twitter of WhatsApp. Laat dat een uitgangspunt zijn. Op dit moment is ‘Social Media’ nog geen volwaardig dienstverleningskanaal en valt dit in Alphen aan de Rijn onder de verantwoordelijkheid van de afdeling communicatie. Er zal in 2014 wel iets moeten worden ingericht voor de burger op dit gebied! Samen met de afdeling Communicatie en de afdeling Informatisering en Automatisering zal de webcare worden uitgewerkt om het te laten toegroeien naar een volwaardig dienstverleningskanaal voor de burger.
Wat gaan wij bereiken in 2014 - 2015: -
Oppakken, samen met de afdeling Communicatie en de afdeling Informatisering en Automatisering, op welke wijze social media ingezet kunnen worden als contactmoment met de burger. Analyseren van Pagina 23 van 32
wenselijkheid en risico’s e.d. want het is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Dit vergt opleiding van medewerkers. Webcare wordt uitgevoerd door medewerkers van het KCC/callcenter in nauwe samenwerking met het webteam. We ronden deze actie af in 2014. -
Onderzoeken van de mogelijkheden van de nieuwe contactwegen chatten, whatsappen en skypen, waarbij we goed kijken wat de burger wil. Zodat we niet iets duurs en complex optuigen voor een kleine doelgroep. Eerst social media onderzoeken, en daarna pas optuigen. We ronden het onderzoek af in 2014. Verdere implementatie in 2015, afhankelijk van onderzoek en besluitvorming.
Ontwikkelspoor 6. Structureel meten behoefte van burgers en bedrijven
In het onderdeel ‘Dienstverlening besproken’ is aangegeven dat doorlopend moet worden bijgestuurd en geanticipeerd op de continue verschuivende horizon. Om bij te kunnen sturen is het van belang te blijven meten. Zowel op voortgang alsook op nut en effect. Het is van belang te onderzoeken wat de wensen van de burgers zijn (want die kunnen veranderen) en hoe de dienstverlening in de praktijk wordt ervaren. Op grond van zo’n kanttevredenheidsonderzoek (KTO) kan bijstelling van de uitvoeringsagenda plaatsvinden. Want zoals eerder beschreven: de ontwikkelingen gaan razend snel. In 2014 wordt hiervoor een klant tevredenheid tool ingericht waarmee burgers standaard hun feedback kunnen geven via een geautomatiseerde oplossing. In het bedrijfsleven is een dergelijk instrument gemeengoed. Binnen de overheid nog niet. Bijkomend voordeel is dat op deze wijze de NPS Net Promoter Score (een wereldwijde standaard om klanttevredenheid te bepalen en de mate waarin klanten/burgers de dienst aanprijzen) van de gemeente Alphen aan den Rijn wordt bepaald en keuzes van burgers betreffende de dienstverlening beter onderbouwd kunnen worden.
Wat gaan wij bereiken in 2014 - 2015: -
Analyseren van mogelijkheden hoe wij de burger om feedback kunnen vragen, waarbij onze voorkeur is dat te doen op een KTO wijze. Dit Pagina 24 van 32
klanttevredenheidsonderzoek is digitaal en geautomatiseerd. De aanschaf van een KTO tool is gepland in 2014. -
Waar Staat Je Gemeente (WSJG) is een benchmarking instrument, bedoeld om in korte tijd een goed beeld te krijgen van de manier waarop de gemeente in de ogen van haar burgers presteert. WSJG is voorjaar 2014 uitgevoerd door middel van een schriftelijke enquête. Tweeduizend willekeurige burgers zijn benaderd. De WSJG worden aan KING gerapporteerd en de gemeente Alphen aan den Rijn ontvangt een pdf-tabel mrt de onderzoekstuitkomsten. De dataverzameling voor WSJG is gestart in maart. De eindrapportage is op het moment van dit visiedocument voorbereiden voor het college van B&W nog niet bekend. Uit zelfonderzoek blijkt nu al dat parkeren in Alphen aan den Rijn goedkoper is dan in vergelijkbare gemeenten en dat de openingstijden van de balie ruimer zijn. De tevredenheid over sociale dienstverlening scoort met een 7,4 hoger dan het gemiddelde van 6,9. De informatie uit deze tool zal worden ingezet voor de verdere verbetering van onze dienstverlening.
Pagina 25 van 32
Hoofdstuk 8. Ambities voor 2016 en 2017 Dienstverlening Waar de ambities voor de jaren 2014 en 2015 worden gekenmerkt door de basis op orde te krijgen en het inpassen van snelle acties,
beter en goedkoper maken
quick wins, om ze waar te maken, zijn de ambities voor 2016 en 2017 vanuit een breder perspectief opgesteld. De dienstverlening zal in deze jaren ingrijpend veranderen, zo is de verwachting. Niet alleen vanwege de zoals al omschreven ‘continue verschuivende behoefte van de burger’. De landelijke overheid is ook in beweging. Niet alleen om de dienstverlening te verbeteren, maar ook om deze efficiënter en goedkoper te kunnen aanbieden. Processen worden gedigitaliseerd en gestandaardiseerd, dienstverleningstaken afgestoten of aan de maatschappij zelf overgelaten. Deze transitie is al gaande, maar neemt in de komende jaren een vlucht. Een belangrijke basis voor deze verwachting vormt de overheid brede uitvoeringsagenda Digitaal 2017 (kabinetsstandpunt), maar ook overkoepelende initiatieven als Doorbraak in Dienstverlening en de Digitale Stedenagenda. Doel is om organisatieoverstijgende innovatie van overheidsdiensten te bewerkstelligen, zodat niet alleen de overheidsorganisaties, maar vooral de burgers er profijt van hebben. Een belangrijk initiatief is de ontwikkeling van een aanpassing van de Algemene Wet Bestuursrecht waarbij –naar Deens voorbeeld- het recht op digitale communicatie met de overheid wordt geregeld. Gemeenten worden in de komende jaren gestimuleerd om in te spelen op deze initiatieven. De thema’s waar het hier om gaat komen in grote lijnen overeen met de eerder genoemde thema’s: Centraal, digitaal en maatwerk. Centraal De multichanneling benadering wordt uitgebouwd tot een (digitale) overheidspoort waar burgers de standaard dienstverlening (bij eenvoudige producten )zelf kunnen regelen én beheren in een eigen portal. Burgers en ondernemers ervaren steeds meer dat ze te maken hebben met 1 overheid en worden daarmee niet lastig gevallen door bureaucratie tussen verschillende ketenpartners. We hebben de taak om in de jaren 2016 en 2017 deze ingrijpende vorm van service mede te faciliteren.
Pagina 26 van 32
Digitaal Kanaalsturing is en blijft een belangrijke ambitie in 2016 en 2017, zonder dat kanaalkeuze wordt afgedwongen. De burger bepaalt zelf welk kanaal wordt gebruikt voor laagdrempelig contact met de lokale overheid. Alleen landelijke wetgeving kan een uitzondering op deze regel vormen. Uitgangspunt is ‘digitaal, tenzij…’. Voor burgers die minder digivaardig zijn of geen toegang tot internet hebben bieden de andere (maatwerk)kanalen uitkomst. Maatwerk Dienstverlening op maat kan worden toegepast voor de standaard én niet-standaard producten. Het moet toegevoegde waarde hebben voor de klant. Maatwerkdienstverlening organiseren we dichtbij burgers. Hiervoor zijn de professionals in de frontlinie belangrijk. Zij vragen goed door, zodat een intake leidt tot vraag- en behoefteverduidelijking. Dit maatwerk leidt tot betere resultaten, daar zijn standaardbenaderingen niet altijd geschikt voor. Maar maatwerk leveren is ook kiezen welke gemeentelijke producten en diensten er wel en niet onder vallen. Vaak zijn producten waarbij het proces is gestandaardiseerd, dat op elke Nederlandse gemeente toepasbaar is, minder geschikt voor maatwerk. Er zijn echter uitzonderingen in het burgerzakendomein waar een standaard product, zoals het aanvragen van het product ‘verhuizing’, in bepaalde uitzonderlijke gevallen maatwerk is als een burger niet in staat is naar het gemeentehuis te komen. De ambitie is gericht om het merendeel van producten die digitaal kunnen worden geregeld, digitaal te laten verlopen zodat overheid en burger getuigen zijn van een optimale service. Ook hier geldt, net als bij de ambities voor 2014 en 2015, dat het van groot belang is periodiek te onderzoeken wat de wensen van de burgers zijn. In dat kader willen wij de resultaten uit klanttevredenheidsonderzoeken, informatie vanuit burger- en klantenpanels en informatie uit de aan te schaffen tool inzetten.
Pagina 27 van 32
Hoofdstuk 9. Financiële paragraaf Hieronder wordt een eerste schatting gegeven van de benodigde middelen om de ontwikkelsporen te realiseren voor 2014/2015.
Pagina 28 van 32
De benodigde incidentele middelen kunnen gedekt worden uit de bestaande reserves E-Boskoop/automatisering. Totaal gaat dat om €356.000 (verdeeld over de jaren 2014 en 2015 voor resp. €171.000 en €185.000). De structureel benodigde middelen zijn intensiveringen en zijn gemeld voor de Kadernota 2015. Inmiddels is bekend dat structurele middelen voor nieuwe activiteiten niet gehonoreerd worden. Dat heeft mogelijk gevolgen voor Digisterker, de zelfbedieningszuilen en de klantevaluatietool. De kosten van de klantevaluatietool worden meegenomen in een voorstel over het budget voor Onderzoek en Statistiek van de afdeling Bestuur en Concern. Voor Digisterker en de zelfbedieningszuilen hebben we nog geen dekking (totaal €31.700). In de komende periode wordt onderzocht of voor deze projecten elders ruimte in de begroting is te vinden. Zoals ook elders in deze notitie is verwoord, willen wij de dienstverlening efficiënter en goedkoper kunnen aanbieden. De verwachting is dat dit op termijn besparingen gaat opleveren bij dienstverlening of bij andere organisatie onderdelen. Op dit moment is nog niet te zeggen waar dat is of hoeveel dat is. De jaren 2014 en 2015 worden gebruikt om de basis op orde te krijgen en het inpassen van de quick wins. In de jaren 2016 en 2017 gaat het om innovaties, kanaalsturing e.d. om te komen tot besparingen.
Pagina 29 van 32
Hoofdstuk 10. Kritische succesfactoren (KSF) De ambities voor een optimale dienstverlening zijn scherp, evenals de ontwikkelsporen. Het risico bestaat dat bij de uitvoering de praktijk weerbarstiger is. Het is een illusie om regie te kunnen voeren op alle factoren die van invloed zijn op de gemeentelijke dienstverlening. Dat is een onmogelijke opgave. In plaats daarvan is het goed om te bepalen aan welke knoppen we als gemeentelijke organisatie sowieso moeten draaien om succesvol te zijn. Deze kritische succesfactoren hebben een gemeente-brede scope en niet puur betrekking op Publieksdienstverlening binnen Alphen aan den Rijn. Hieronder worden dé succesfactoren benoemd die een rol gaan spelen bij de realisatie van de doelen en die bij de op te starten activiteiten als leidraad dienen en gedurende het traject moeten worden meegenomen. KSF 1: Dienstverlening is iets van iedere medewerker
De eerste KSF heeft impact op de drie volgende factoren. Want als Publieksdienstverlening regie voert op klantcontact, alle leidinggevenden in de organisatie het goede voorbeeld geven en de informatie- en systeemvoorziening naar tevredenheid werkt wordt de gemeentelijke dienstverlening iets van de hele organisatie. Of beter gezegd: van elke medewerker. Ze moeten dat niet alleen accepteren, maar ook uitdragen! Dat klinkt als een vanzelfsprekendheid, maar dat is het niet altijd. Daarom is het van essentieel belang om aandacht te blijven houden voor die gezamenlijke verantwoordelijkheid. Hoe? Op een positieve, misschien wel speelse manier. Natuurlijk is het van belang dat collega’s worden aangesproken als zij geen goede service naar de burgers bieden, maar het heeft meer effect om in te spelen op het lerend vermogen van collega’s. Een aantal bijzondere voorbeelden: A. Zorg ervoor dat mensen uit de hele organisatie, inclusief de leden van de directie en het college van B&W, regelmatig aanschuiven om mee te luisteren met klantcontacten in het KCC/callcenter van Publieksdienstverlening. Van financieel adviseur tot aan de buitendienst en van bode tot aan ICT-specialist. Dit leidt tot wederzijds begrip.
Pagina 30 van 32
B. Organiseer een quiz over klantcontacten en neem zo de organisatie mee. Wat zijn de drie meest ingevulde zoektermen op de website? Hoeveel meldingen worden binnen 2 uur opgelost? Wat is de best bereikbare vakafdeling? Deze informatie is zeker beschikbaar in de nieuwe midoffice. Hang de antwoorden en namen van de winnaars een week later op naast de koffieautomaat. Wedden dat dit leidt tot gesprekken over onze dienstverlening? C. Vraag naar de behoefte van de burger. Dat kan op verschillende manieren (een panel, een enquête, interviews). Een van de grootste valkuilen van een gemeentelijke organisatie is om te denken dat we weten wat een burger wil of hoe de burger de gemeentelijke dienstverlening beoordeelt. Maar waarom vragen we dat de burgers niet zelf? Natuurlijk zijn benchmarks handig, maar nog beter is het om de burger te vragen actief mee te denken om de dienstverlening te verbeteren. Dat wordt niet alleen gewaardeerd door diezelfde burger, maar kan ook leiden tot nieuwe inzichten. Dat is niet eng, dat geeft medewerkers energie. KSF 2. Leiderschap
Om met een spreekwoord te beginnen: ‘goed voorbeeld, doet goed volgen!’. Letterlijke vertaling is: als je zelf op de goede manier handelt, nemen anderen dat vanzelf over. Om de ambities te realiseren is voorbeeldgedrag van het management van groot belang. Dat is het management in de brede zin van het woord. Van de directie in de top van de organisatie tot teamleiders op de werkvloer. Het verdient een aanbeveling om de ambities zoals verwoord in dit document door te vertalen naar concrete werkafspraken en te benoemen welke houding en gedrag verwacht wordt. KSF 3. Systemen en Informatie op orde
Een belangrijke succes factor is systemen en informatie. Dit is een van de centrale pijlers van het Antwoord@ dienstverleningsconcept. Om de dienstverlening hoogwaardig in te richten moeten de medewerkers van Publieksdienstverlening beschikken over de juiste informatie/content. Maar ook klantinformatie is belangrijk. De medewerkers moeten kunnen zien welke verschillende vraagstukken de burger bij de gemeente heeft neergelegd. Het gaat bij deze succesfactor onder meer om: - systemen op orde Pagina 31 van 32
- goede kennisbank - kortom - basis op orde en stabiliteit creëren - zorg dat wat je belooft ook kan worden waargemaakt - de gehele organisatie werkt met het Midoffice. KSF 4. Publieksdienstverlening voert de regie op het klantcontact (over de kanalen)
Om een toegankelijke gemeente te creëren moet de regie over het klantcontact duidelijk zijn. Het is wenselijk dat de burger voor zover dat mogelijk is één aanspreekpunt heeft en een efficiënte procesgang wordt nagestreefd. De regierol zal in veel gevallen door Publieksdienstverlening worden opgepakt.
Ontwikkeling kwaliteit interne organisatie en inrichting processen is van groot belang. De afstemming tussen Publieksdienstverlening en de back office afdelingen moet goed zijn ingeregeld. Dat betekent goede afspraken onderling en acceptatie dat Publieksdienstverlening het klantproces bewaakt. Publieksdienstverlening binnen Alphen aan den Rijn is niet verantwoordelijk voor de interne dienstverlening en afstemming. Het is wel voorwaardelijk om goede dienstverlening te kunnen bieden.
Pagina 32 van 32
