TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Creation of the business plan Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Petr MIKUŠ

Pavel KADLEC

Brno, 2015

J m éno a pří j m ení aut ora:

Pavel Kadlec

Náz ev di pl om ové práce:

Tvorba podnikatelského plánu

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Creation of the business plan

Kat edra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Petr Mikuš

R ok obhaj ob y:

2015

Anotace Cílem této diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu pro vznikající firmu v odvětví inspekcí nemovitostí. V teoretické části se řeší principy a struktura podnikatelského plánu a následně také jeho jednotlivé části a metodiky, které se využívají k jejich vypracovávání. V praktické části se vybrané metody aplikují na vybranou společnost. Důraz je kladen na analýzu trhu, marketingový a finanční plán.

Annotation The goal of this thesis is creation of the business plan for emerging company in the field of house inspections. The theoretical part addresses the principles and structure of the business plan and, consequently, its individual components and the methodologies that are used in elaborations. In the practical part are the chosen methods applied to a selected company. Emphasis is placed on market analysis, marketing and financial plan.

Klíčová slova Podnikatelský plán, inspekce nemovitostí, analýza trhu, marketing, finanční plán, SWOT

Keywords Business plan, house inspection, market analysis, marketing, finance plan, SWOT

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Tvorba podnikatelského plánu vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 15.5. vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Petru Mikušovi za jeho cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji Radimu Maříkovi z firmy Nemopas za poskytnutá data.

Obsah ÚVOD ....................................................................................................................................................11 TEORETICKÁ ČÁST .........................................................................................................................12 1

2

PODNIKATELSKÝ PLÁN .........................................................................................................12 1.1

POŽADAVKY NA PODNIKATELSKÝ PLÁN..................................................................................13

1.2

STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU .................................................................................13

1.3

JAKÉ JSOU TYPY PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ ...........................................................................15

ANALÝZA TRHU ........................................................................................................................15 2.1

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU ....................................................................................................16

2.1.1

Makrookolí .......................................................................................................................17

2.1.2

Mikrookolí ........................................................................................................................20

2.2

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU .................................................................................................22

2.2.1 2.3

3

4

Hodnocení faktorů ............................................................................................................24

2.3.2

SWOT matice ....................................................................................................................25

POPIS PODNIKU .........................................................................................................................26 3.1

PRODUKTY A SLUŽBY ..............................................................................................................27

3.2

ORGANIZACE ...........................................................................................................................28

VÝROBNÍ PLÁN..........................................................................................................................28 MODELOVÁNÍ PROCESŮ ...........................................................................................................28

MARKETING ...............................................................................................................................29 5.1

6

SWOT ANALÝZA .....................................................................................................................23

2.3.1

4.1 5

Analýza zdrojů a jejich využití..........................................................................................23

MARKETINGOVÝ PLÁN ............................................................................................................29

ORGANIZAČNÍ PLÁN ...............................................................................................................30

6.1

FORMA VLASTNICTVÍ .............................................................................................................. 31

6.2

STRUKTURA ............................................................................................................................. 32

6.2.1

Procesní struktura............................................................................................................ 32

6.2.2

Útvarová struktura ........................................................................................................... 32

7

HODNOCENÍ RIZIK .................................................................................................................. 32

8

FINANČNÍ PLÁN ........................................................................................................................ 33 8.1

ANALÝZA BODU ZVRATU ........................................................................................................ 33

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................... 35 TITULNÍ STRANA PODNIKU .................................................................................................. 35

9 10

EXEKUTIVNÍ SOUHRN ........................................................................................................ 35

11

ANALÝZA TRHU .................................................................................................................... 36

11.1

PESTLE ANALÝZA .............................................................................................................. 36

11.1.1

Politické faktory ............................................................................................................... 36

11.1.2

Ekonomické faktory.......................................................................................................... 37

11.1.3

Sociální a demografické faktory ...................................................................................... 38

11.1.4

Technologické faktory ...................................................................................................... 39

11.1.5

Legislativní faktory .......................................................................................................... 40

11.1.6

Environmentální faktory .................................................................................................. 40

11.2

ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ .................................................................................................. 40

11.3

PORTERŮV MODEL 5 SIL ...................................................................................................... 41

11.3.1

Hrozby vstupu nových konkurentů ................................................................................... 41

11.3.2

Nebezpečí substitutů ........................................................................................................ 42

11.3.3

Vyjednávací vliv odběratelů a dodavatelů ....................................................................... 42

11.3.4

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty ............................................................. 43

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU .............................................................................................45

11.4 11.4.1

Analýza zdrojů a jejich využití..........................................................................................45 SWOT ANALÝZA..................................................................................................................47

11.5 11.5.1

Silné stránky .....................................................................................................................47

11.5.2

Slabé stránky ....................................................................................................................47

11.5.3

Příležitosti ........................................................................................................................48

11.5.4

Hrozby ..............................................................................................................................49

11.5.5

Hodnocení faktorů ............................................................................................................49

11.5.6

SWOT matice ....................................................................................................................51

12

POPIS PODNIKU .....................................................................................................................52

12.1

POPIS SLUŽEB .......................................................................................................................53

12.1.1

Inspekce residenční budovy či bytu ..................................................................................53

12.1.2

Vyhotovení průkazu energetické náročnosti .....................................................................55

12.2 12.2.1

POPIS PROCESŮ POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB................................................................................56 Subdodavatelé ..................................................................................................................56

MARKETINGOVÝ PLÁN .................................................................................................................56 12.3 12.3.1 12.4

SITUAČNÍ ANALÝZA .............................................................................................................57 Cílová skupina ..................................................................................................................57 MARKETINGOVÉ STRATEGIE ................................................................................................58

12.4.1

Positioning .......................................................................................................................58

12.4.2

Pricing ..............................................................................................................................58

12.4.3

Komunikace ......................................................................................................................59

12.5 12.5.1

FINANČNÍ PROJEKCE.............................................................................................................59 Bod zvratu ........................................................................................................................60

12.6 13 13.1 14

ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE ....................................................................................................... 60 ORGANIZAČNÍ PLÁN ........................................................................................................... 61 VYŘÍZENÍ OBJEDNÁVKY ...................................................................................................... 61 FINANČNÍ PLÁN .................................................................................................................... 62

14.1

TRŽBY .................................................................................................................................. 62

14.2

NÁKLADY ............................................................................................................................ 63

14.3

CASHFLOW........................................................................................................................... 65

14.4

ROZVAHA............................................................................................................................. 66

14.5

ANALÝZA BODU ZVRATU..................................................................................................... 67

15

HODNOCENÍ RIZIK .............................................................................................................. 68

15.1

IDENTIFIKACE RIZIKOVÝCH FAKTORŮ ................................................................................. 68

15.2

KVANTIFIKACE RIZIK ........................................................................................................... 68

15.3

PLÁNOVÁNÍ KRIZOVÝCH SCÉNÁŘŮ ..................................................................................... 69

15.4

MONITORING A ŘÍZENÍ ......................................................................................................... 69

ZÁVĚR ................................................................................................................................................. 70 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ.................................................................................................... 71 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................... 75 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................... 75 SEZNAM ZKRATEK ......................................................................................................................... 75 SEZNAM TABULEK.......................................................................................................................... 76 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................. 77 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................ 78

ÚVOD Každý den se na realitním trhu v ČR prodá 100–200 nemovitostí a poměrně často dojde po určitém časovém úseku k následnému zklamání z koupě, protože daná nemovitost v sobě skrývala jisté problémy, které samozřejmě nebyly realitními makléři či vlastníky domu prezentovány. Právě kvůli těmto skrytým vadám vznikla služba „inspekce nemovitostí“, jež je jakýmsi protikladem k realitnímu makléři, který se snaží nemovitost prodat za každou cenu. Tato služba tedy objektivně zhodnotí vady konkrétní nemovitosti, odhadne cenu za následné nutné opravy a z větší části odstraní pocit kupování zajíce v pytli. Ačkoli v západním zahraničí jsou inspekce již běžnou součástí transakce, v České republice se tato služba stala horkou novinkou. S inspekcemi se v poslední době doslova roztrhl pytel a stejně tak s firmami, které je provozují. Potenciál trhu v České republice je totiž značný a skýtá dobrou možnost k založení firmy. Logickým výstupem je však různá kvalita poskytovaných služeb, které mohou být nabízeny. Pro toto odvětví jsem se rozhodl nejen z důvodů příznivých podmínek na trhu, ale také proto, že jeden z členů rodiny je v tomto oboru vystudovaný odborník. Hlavním cílem této práce je navrhnout podnikatelský plán a zjistit, zdali by se i na méně rozvinutém trhu v Brně a okolních městech dokázala uživit menší rodinná firma, jež by tyto služby nabízela s vysokým standardem – tedy se zázemím kanceláře, služebním autem, odborným pracovníkem i technologickými pomůckami. Cíl plánu zároveň tvoří hypotézu H1, jež zní: „Malá firma v odvětví inspekcí nemovitostí zaměřená na Brno a okolí do 100 km je schopná vytvořit kladný výsledek hospodaření za předpokladu vysokého standardu služeb.“ Tato práce je rozdělena na dvě hlavní části – teoretickou a praktickou. V té první, teoretické části je popsáno, jak se k podnikatelskému plánu a jeho částem staví odborná literatura. V praktické části je pak vytvářen konkrétní podnikatelský plán pro potenciální firmu Bytspec s.r.o., jenž by mohla být na základě tohoto plánu vytvořena. Tento plán obsahuje jak analýzu trhu vypracovanou metodikami PESTLE, Porterův model 5 sil a SWOT analýza, tak výrobní i organizační plán s rozpracovanými procesy. Nechybí zde i marketingový plán se strategií a samozřejmostí je finanční plán s odhadem tržeb a nákladů, cashflow a analýzou bodu zvratu.

11

TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části se řeší principy a struktura podnikatelského plánu a následně také jeho jednotlivé části a metodiky, které se využívají k jejich vypracovávání. Současně tato část slouží jako podklad pro část praktickou, kde se tvoří podnikatelský plán pro konkrétní firmu.

1

Podnikatelský plán

Pojem podnikatelský plán je obecně známý, ale pokud se někdo snaží najít správnou definici, narazí na spoustu názorů. Otázky co je podnikatelský plán, proč ho podnikatelé tvoří a k čemu je vlastně dobrý, nám pomohou vysvětlit podstatu tohoto jevu. Při hledání odpovědi na tuto otázku jsem po pročtení definic v mnoha internetových encyklopediích, odborných knihách a článcích skoro vždy našel podmínku, že podnikatelský plán je psaný dokument. Také odborníci Hisrich a Peters1 do definice podnikatelského plánu zařadili podmínku o psaném dokumentu: „Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější a vnitřní faktory související se založením i chodem podniku.“ Někdy se také používá pojem „podnikatelský záměr, avšak ne pro každého je to totéž. Zatímco podnikatelský plán je autory Fotrem a Součkem v knize Podnikatelský záměr a investiční rozhodování2 chápán jako celofiremní dokument charakterizující všechny oblasti firmy a jejich žádoucí vývoj, podnikatelským záměrem se označuje plán zpracovaný v souvislosti s realizací jistého investičního projektu (popřípadě souboru projektů). Pro vysvětlení těchto definic bychom mohli podnikatelský plán nazvat takto: Popis společnosti a jejích služeb nebo výrobků a popis cesty, která povede k dosažení předepsaných cílů. Plán zahrnuje celkový rozpočet a financování, analýzu trhu a svou marketingovou strategii přístupu. V podnikatelském plánu vlastník firmy odhaduje příjmy a výdaje za určité časové období a popisuje provozní činnost a náklady související s realizací obchodu. Na otázku, proč takový plán tvořit, odpověděli autoři „The Business plan workbook“ 3. „Takové úsilí je nezbytné, pokud chcete krystalizovat a zaměřit své myšlenky, a vyzkoušet své odhodlání o vstupu nebo rozšíření svého podnikání nebo zvolení konkrétního postupu. Po dokončení bude váš podnikatelský plán sloužit jako stopa, která stejně jako každá mapa zvyšuje uživatelovy šance na dosažení svého cíle.“ Bez podnikatelského plánu tedy nejen, že se budete špatně soustředit na podstatné záležitosti vašeho podniku, ale také můžete lehce sklouznout z vytyčeného směru a svůj podnik zaměříte jiným směrem, který nemáte tak dobře zanalyzovaný.

HISRICH, Robert D. a Michael P. PETERS. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. s. 305. 3 BARROW, C. The Business Plan Workbook: The Definitive Guide to Researching Writing up and Presenting a Winning Plan. 6. vyd. s. 6 s. 1 2

12

Autoři Koráb a kol.4 pak ještě přidávají důležitý fakt. Podnikatelský plán je indikací serióznosti záměru a slouží často také jako podklad pro získání cizích, často finančních zdrojů. Navíc je plánování aktivním učícím prostředkem.

Požadavky na podnikatelský plán

1.1

Když se podíváme na základní požadavky a principy, které by měl plán dodržovat, uvědomíme si, že se z jistého hlediska vracíme již do středověku. Když se vezmou za příklad podmínky, které zmiňuje Blackwell5, dalo by se říci, že takové podmínky by vyžadoval i kdejaký bankéř ve starověkém Římě. Blackwell uvádí, že pokud chcete někoho přemluvit, musí váš plán splňovat tyto faktory:     

Srozumitelnost Stručnost Logičnost Pravdivost Čísla

Fotr a kol.6 se do požadavků více zanořili a přidali další, mezi nimi i psychologické faktory:       

1.2

Orientovat se na budoucnost Být co nejrealističtější Nebýt příliš optimistický ani pesimistický Nezakrývat slabá místa a rizika Upozornit na konkurenční výhody a kompetenci Prokázat schopnost splácet Vytvořit formální vzhled

Struktura podnikatelského plánu

Obsah podnikatelského plánu není závazně stanoven. Každý investor má trochu jiné požadavky. Takže se nelze moc divit, že navrhovaná struktura bývá u různých autorů vždy trochu odlišná. Pokud však nechceme nic opomenout, měli bychom přihlížet k nějakému návrhu z odborné literatury. Hisrich a jeho kolektiv vypracoval návrh, jenž byl přeložen Korábem.7 Podle jejich prací by struktura plánu měla být následující:  Titulní strana Stručný výklad obsahu a základní informace, jako je sídlo, jednatelé a kontakty. Dále popis podniku a jeho povaha nebo způsob financování a jeho struktura.

KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. vyd. 1. s.36. BLACKWELL, Edward. Podnikatelský plán. 6 FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. 7 HISRICH, Robert D. a Michael P. PETERS., Založení nového podniku. 1. vyd. 4 5

13

 Exekutivní souhrn V podstatě extrakt celého plánu. Slouží hlavně pro investory. Má za úkol v nich vyvolat pocit dobré investiční příležitosti. Musí tedy zaujmout a navnadit čtenáře. Prakticky každý si přečte nejdříve souhrn a teprve potom se rozhodne, jestli se do plánu podívá podrobněji.  Analýza trhu Analýza konkurenčního prostředí – silné a slabé stránky a možnosti konkurentů. Detailně se tu zkoumá stav odvětví, jeho vývojové trendy. Dále jsou zde zohledněny faktory přírodní, politické, legislativní a další dle uvážení a potřeb odvětví. Nesmí zde být opomenuta také analýza zákazníků.  Popis podniku Popis záběru podniku, jeho strategie, cílů a cest k jejich dosažení. Klíčové prvky této části jsou: výrobky nebo služby, lokalita a velikost, přehled personálu (organizační schéma), veškeré kancelářské a technické vybavení, průprava podnikatele, praxe, reference.  Výrobní plán / Obchodní plán / Plán poskytování služeb Rozpracování celkového procesu, který firmě tvoří zisk. Informace o možných subdodávkách a uzavřených smlouvách.  Marketingový plán Mnohdy považován za nejdůležitější část. Marketingový plán odpovídá na otázky distribuce, cenění, propagace a objemu produkce.  Organizační plán Zde je zvolená forma vlastnictví podniku. Informace o managementu společnosti (pokud v podniku je), klíčových vedoucích pracovnících a jejich kvalifikaci. Nejlépe znázorněné na schématu organizační struktury podniku.  Hodnocení rizik Shrnutí, analýza a zhodnocení potenciálních rizik, které mohou vyplynout z reakce konkurence, slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo technologického vývoje. Navržení strategie pro jejich eliminaci.  Finanční plán Prokazuje ekonomickou proveditelnost plánu jako celku. Finanční plán by měl obsahovat vždy tyto tři části.  

Odhad celkových příjmů a výdajů alespoň na 3 roky dopředu. Vývoj hotovostních toků (cashflow). 14



Odhad rozvahy, který naznačuje informace o situaci v podniku k určitému datu.

 Přílohy (podpůrná dokumentace) Informativní materiály, které nelze začlenit do textu. V textu by však mělo být na ně odkazováno. Může jít o informace z výzkumu, korespondence, fotografie, výpisy z rejstříků. Oproti této struktuře se může u jiných autorů objevit kapitola inovační činnost, v níž podnik může prezentovat část ze své konkurenční výhody či naznačit cestu, kam chce investovat.

1.3

Jaké jsou typy podnikatelských plánů

I kdyby se všichni řídili stejnými pravidly při psaní podnikatelských plánů, daly by se jejich práce rozčlenit podle podnikové fáze jeho životního cyklu.  Start-up Pro podniky, které teprve začínají vytvářet svoji představu a zahajují podnikání. Takový podnikatelský plán může mít často soukromník nebo inovativní firma hledající investory.  Růst podniku Pro podniky ve fázi přežívání neboli jisté minimální stability po vstupu na trh. Plán se vytváří v situacích, kdy se podnik mění z osobní záležitosti na firmu s více než jedním stálým zaměstnancem. Pomáhá tím řešit takzvaný One-man syndrome, který zmiňují Hodgetts a kol.8 Tento plán též mohou tvořit podniky, které rostou, ale nechtějí nic podcenit a svůj růst chtějí kontrolovat a připravit se na situace, které růst přinese. Soustředí se hlavně na cash-flow, náklady u výroby, dodržování kvality a schopnost vyřizovat objednávky včas.  Turnaround Plán, který tvoří podniky, které již vyrostly a hrozí jim úpadek a chtějí negativní trend zvrátit. Tyto signály mohou dle Hisricha a kol.9 být: Uvolněné finanční řízení, nedoložitelné významné transakce, velké slevy kvůli vylepšení cash-flow, odchod klíčových zaměstnanců, nedostatky zdrojů na objednávky, nesplacené dně, či zvýšený počet stížností zákazníků.  Studie proveditelnosti Detailní průzkum a analýza, která se vypracovává na projekt, o kterém je třeba zjistit, zdali je životaschopný po technické a ekonomické stránce.

2 8 9

Analýza trhu

HODGETTS, Richard M. a Donald F. KURATKO. Effective small business management. HISRICH, Robert D. a Michael P. PETERS, Založení nového podniku. 1. vyd.

15

Analyzovat trh znamená zkoumat okolí podniku. V odborné literatuře se však setkáváme z různými názvy prostředí okolo podniku. V této práci se proto budu řídit klasickým rozdělením na vnitřní a vnější okolí, kde vnější ještě dělíme na makro a mikrookolí. Při analýze trhu si všímáme významných faktorů, které podniku určují jeho místo na trhu. Porovnáváme a zjišťujeme jeho silné a slabé stránky a vyhledáváme potenciální příležitosti a hrozby. Vše pak mezi sebou porovnává a vyhodnocuje SWOT analýza, která poskytuje stručný a ucelený náhled na situaci uvnitř i vně podniku. Podstatné jsou také informace o typu okolí, které má vliv na předpovědi budoucího vývoje trhu. Využíváme totiž kvantitativní techniky u stabilního okolí (časové řady, ekonometrické modely, regresní a korelační analýza apod.). Oproti tomu u turbulentního okolí, kde předpovědět budoucnost je složitější, se spíše používají kvalitativní metody (psaní scénářů, Delfská metoda). 10 Obrázek 1: Typy okolí

Zdroj: DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Str. 9.

2.1

Vnější prostředí podniku

Na obrázku je vidět zajímavý a komplexní pohled na podnikové okolí. Podnik je zde nejmenší objekt a je součástí odvětví. Odvětví je pak částí lokálního okolí atd.

10

DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Str. 8-9.

16

Obrázek 2: Komplexní pohled na podnikové okolí

Zdroj: DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Str. 7

2.1.1 Makrookolí Miloslav Synek a kol.11 píší ve svém díle, že je podnik obklopen vnějším světem, tedy okolím. „Okolím podniku rozumíme vše, co je za pomyslnými hranicemi podniku jako sociálně ekonomického a technického systému a čím je podnik ovlivňován a co případně sám může ovlivnit.“ Při analýze trhu je třeba se právě na toto okolí zaměřit, protože podnik a je jím velmi silně ovlivňován. Autor pak píše, že okolí má tyto jednotlivé prvky:        

Geografické Sociální Politické a právní Ekonomické Ekologické Technologické Etické Kulturně historické

2.1.1.1 PEST(LE) Tyto oblasti docela dobře pokrývá PEST analýza. Právě podle prvních písmen těchto čtyř kategorií (politické, ekonomické, sociální a technologické) je analýza pojmenována. Jde o typickou analýzu

11

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. s. 13.

17

makrookolí. Postupem času se okruhy zkoumání rozdělily a tak vznikaly nové názvy: PETSLE (přibyly faktory legislativní a environmentální), PESTILED (přibyly faktory internacionální, demografické). Ať už se metoda jmenuje jakkoliv, při vypracování bychom měli zapojit všechny silné faktory okolí, ať už mají svoji kategorii v těchto metodách, či nikoliv. Ve své práci volím metodu PESTLE kvůli environmentální části, která je jinak těžko zařaditelná. Obrázek 3: PEST v původní verzi

Zdroj: KOŠŤAN; ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace, s. 38.

Politické faktory V této části se nacházejí spíše faktory týkající se současných trendů regulace ekonomiky, stability vlády a případných změn v politickém prostředí. Dále sem patří svoboda tisku, úroveň byrokracie a korupce v daném odvětví. Jedním z nejdůležitějších faktorů vůbec je daňová politika. Každá vláda se prezentuje nějakou daňovou strategií. Ať budou politici měnit přímé nebo nepřímé zdanění, dopad to má zcela viditelný a může být i značný.

Ekonomické faktory Ekonomické faktory dokáží podnik podstatně ovlivnit, a to i v případě, kdy podnik neudělá žádné zásadní kroky či chyby, které by mohly znamenat růst či úpadek podniku. Řadíme sem zejména hlavní 18

makroekonomické ukazatele, jako je růst HDP, míru nezaměstnanosti, průměrnou mzdu, míru inflace a směnný kurz. Růst ekonomiky vede ke zvýšené spotřebě a její pokles působí opačně, míra nezaměstnanosti napovídá o situaci na pracovním trhu, úroková míra zase definuje hodnotu kapitálu a významně ovlivňuje investiční aktivitu podniku. Podobně se projevuje také nízká inflace, která vytváří vhodné podmínky k investicím do různých projektů (avšak deflace může znamenat problém). Směnný kurz je podstatný pro konkurenceschopnost k zahraničním podnikům.12

Sociální a demografické faktory Do této skupiny se řadí především historické pozadí, ve kterém leží podstata kultury místních obyvatel. Dále se zkoumá jejich systém hodnot (spotřeba, šetření, kvalita života), vzdělávací soustava, rozdělování příjmů ve společnosti. Podstatná je také informace o množství a kvalitě pracovní síly. Čistě demografickým faktorem je pak struktura obyvatelstva (věková, pohlavní, náboženská apod.).

Technologické faktory „V širším slova smyslu se jedná o využití vědy a techniky v aktivitách podniku; proto sem patří informační a komunikační technologie, metody řízení, produkty a výrobní postupy.“13 Pro větší podniky je dobré sledovat dotační programy na výzkum, o něž by se mohly ucházet, a nové vynálezy a průlomy v oblastech, které se jich mohou týkat byť jen částečně. Pro menší podniky je zase více zajímavé zkoumat nové výrobky, které jim pomohou provádět službu výhodněji či kvalitněji.

Legislativní faktory Mezi legislativní faktory řadíme například různá omezení, které vznikají skrze různé zákony a opatření. Tyto omezení často bývají: daňové, antimonopolní, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany spotřebitelů, ochrany životního prostředí. „Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku.“14

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. s. 17. DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. s. 14. 14 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. s. 17. 12 13

19

Environmentální faktory Specifická skupina, která poslední dobou získává čím dál více na popularitě. Prakticky v každém odvětví jsou podniky tlačeny do ekologicky přijatelných postupů. V současné době se objevují nejrůznější nařízení a regulace, které se odvolávají právě na environmentální politiku. Tento trend je však podporován i obyvatelstvem, které si každým rokem začíná více vážit společensky odpovědných podniků podporujících CSR či jiný model.

2.1.2 Mikrookolí S trochou nadsázky bychom mohli říct, že analýza mikrookolí znamená vlastně analýzu odvětví, tedy podniků s velice podobnými činnostmi či podobnými produkty. Zkoumá se jejich pozice na trhu ve vztahu k dodavatelům a zákazníkům i konkurentům.

2.1.2.1 Životní cyklus odvětví Pokud se bavíme o odvětví, je vždy velice podstatné, v jaké fázi životního cyklu se nachází. Stejně jako u podniků samotných i u odvětví se dají fáze rozdělit na vznik, růst, dospělost (zrání) a úpadek. Vznik odvětví se pojí s invencemi a inovacemi a uvedením nového produktu na trh. Období je náročné na investice a poptávka je nejistá. Ve fázi růstu se produkty začínají diferencovat, rozhodují jednotlivé inovace. Fáze růstu je současně období vstupu mnoha firem do odvětví. Ve fázi dospělosti se konkurence zostřuje a vzniká hrozba substitutů, občas dochází i k přesunu podniku do levnějších částí světa. Po této fázi následuje úpadek, kdy se buďto na trhu objeví substitut, kterému nelze konkurovat, nebo dojde k destrukci jednotlivých podniků, které nevydrží konkurenční tlak.

2.1.2.2 Porterův model 5 sil Úroveň konkurence v odvětví dle Portera15 závisí na 5 základních konkurenčních silách. Na základě jeho studií se tedy provádí již tradiční analýza 5 sil, která se zaměřuje na přímou konkurenci, odběratele a dodavatele, podniky s potenciálním zájmem o vstup do odvětví a podniky, kteří nabízejí substituty.

15

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. s. 3.

20

Obrázek 4: Porterův model 5 sil

Zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. s. 4.

Hrozby vstupu nových konkurentů Pokud je tržní odvětví dobře ziskové a tedy pro investory zajímavé, tak hrozí vstup dalších firem na trh, často v období růstu odvětví. Vstupu na trh ale brání jisté, ač už legální či nelegální, bariéry. Jestliže je podnik na trhu zaběhlý, tak se snaží bariéry podporovat, aby ztížil konkurentům podmínky. Pokud se ale teprve snaží na trh dostat, hledá, jak tyto bariéry obejít či překonat bez větších nákladů. Podle Portera16 existuje 6 podstatných překážek vstupu:      

Úspory z rozsahu Diferenciace produktu Kapitálová náročnost Přechodové náklady Přístup k distribučním kanálům Vládní politika

Nebezpečí substitutů Substituem se myslí: „Produkt nebo služba, která uspokojuje potřebu spotřebitele, kterou další produkt či služba plní. Substitut může být dokonalý nebo nedokonalý v závislosti na tom, zda uspokojí spotřebitele zcela nebo částečně.“17 Tyto informace jsou podstatné z hlediska vývoje. Pokud má produkt levný substitut, tak se příliš nevyplatí silně investovat do vývoje drahého produktu. Vše ale záleží na schopnostech substitutu nahradit originální produkt.

16 17

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. s. 7–14. Investopedia, LLC. Substitute. [online] volný překlad.

21

Vyjednávací vliv odběratelů a dodavatelů Dodavatelé i odběratelé mají jednu společnou vlastnost. Jestliže mají na trhu a vzhledem k podniku výsadní postavení, je velice těžké s nimi vyjednávat o výhodných cenách. Podnik však může hledat alternativy (pokud na trhu jsou) a zkoušet neohebné dodavatele či odběratele obejít a dosáhnout tak výhodnější pozice. Podstatné je, jak důležitou roli hraje obchodovaný prvek v podniku. V případě, že podniku vytváří konkurenční pozici a je tzv. hnacím motorem, často podniku nezbývá nic jiného, než na podmínky přistoupit. Na druhou stranu je dobré se informovat, v jaké pozici se odběratel či dodavatel nachází, případně jaká je jejich schopnost odhadnout skutečnou poptávku, tržní cenu a optimalizovat tak cenu.18 Někdy je možné, že odběratelé pohrozí zpětnou integrací – tedy že si začnou produkt dodávat sami ve firmě. Pro tuto možnost je ale třeba mít dostatečně zajištěné zázemí a nebát se investovat. Stejně tak mohou hrozit dodavatelé, že vstoupí na trh distribuce, což se často děje pomocí internetových obchodů. Projeví se tu také přechodné náklady, které při případném odchodu znamenaly ještě větší ztráty než nevýhodná smlouva u partnerů.

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Když vynecháme monopoly, tak se každý podnik potýká s nějakou konkurencí. K omezení svého soka na trhu využívají podniky například cenovou politiku, reklamní kampaně, nákladný zákaznický servis, a to i přesto, že tyto praktiky často výrazně snižují ziskovost odvětví. Příčiny narůstající soutěživosti firem mohou být různé:19       

2.2

Málo rostoucí trh (případně zmenšující) Nové, v budoucnu lukrativní odvětví Velký počet konkurentů Vysoké fixní náklady nutí maximálně využívat výrobní kapacity Ziskovost odvětví je malá, konkurence se snaží přežít Málo diferencované produkty, zákazníci nerozlišují Vysoké bariéry odchodu z odvětví

Vnitřní prostředí podniku

Úkolem analýzy vnitřního prostředí je identifikovat strategické zdroje a schopnost je správně využívat. Nalezené přednosti poté transformovat na zdroje konkurenční výhody. Analýza se zabývá průběhem a

18 19

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. s. 25–29. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. s. 55.

22

očekávaným vývojem všech zdrojů podniku od výroby přes finance, marketing až po řízení lidských zdrojů a další činnosti.

2.2.1 Analýza zdrojů a jejich využití K hodnocení zdrojů je třeba přistoupit nejen účetním přístupem s otázkou: „Kolik to stojí?“, ale také z hlediska konkurenčního, tedy jak zdroj přispívá k vytváření konkurenční výhody. Analýza nezahrnuje pouze zdroje, které podnik vlastní z právního hlediska, protože některé zdroje mohou být i mimo toto vlastnictví. Může jít o každou drobnost, která tvoří výhodu. Zdroje by se také měly dělit na strategicky kritické, tedy vytvářející výhody, a ostatní, které nemají zásadní vliv na konkurenční pozici. Podnikové zdroje se obvykle dělí do čtyř základních skupin20:  Hmotné zdroje Klasickými hmotnými zdroji jsou pozemky, haly, stroje či dopravní prostředky. Uvádí se zde také náklady na jejich provoz, kapacita, spolehlivost, stáří či další podstatné informace.  Lidské zdroje Zaměstnanci a spolupracovníci firmy s jejich kvalifikacemi a osobními vlastnostmi, jako např. motivace či adaptibilita. Vše ale musí být zasazeno do souvislosti provozovaných procesů ve firmě.  Finanční zdroje Rozdělení na vlastní a cizí zdroje. Informace o přístupu k cizímu kapitálu, množství vlastního kapitálu, míře zadluženosti a o vztazích s věřiteli či dlužníky, jenž ovlivňují cash-flow.  Nehmotné zdroje Tyto zdroje zahrnují jak pověst, značku a tyto exaktní faktory, tak patenty, licence, know-how a další. Samozřejmě je podstatné, jakou roli daný zdroj hraje a jakou má na trhu sílu.

2.3

SWOT analýza

Specifický a velice oblíbený výstup, který vlastně syntetizuje všechny předchozí analýzy. Johnson a kol.21 ve své knize postup definují takto: “SWOT summarizes the key issues from business environment and the strategic capability of organization that are most likely to impact on strategy development.“

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. s. 75–78. JOHNSON, Gerry, Kevan SCHOLES a Richard WHITTINGTON. Exploring corporate strategy. 8. vyd. s. 119. 20 21

23

Obrázek 5: Fáze provedení SWOT analýzy

Zdroj: Upraveno dle Grasseová a kol. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. 2008, s. 19.

V přípravné fázi se určí základní otázky. Zaprvé proč se analýza dělá a co má přinést. Poté se definují oblasti, které se budou analyzovat. Nakonec, je-li to potřeba, se určí analytické týmy, které ji budou provádět. Dále se provede identifikace a hodnocení silných a slabých stránek a po nich příležitosti a hrozby. Je dobré ke každému zaznamenanému faktoru také zapsat vysvětlení, proč se stává významným v dobrém či špatném slov smyslu. Každý totiž může význam pochopit jinak. Ze zjištěných faktorů se poté sestavuje SWOT matice.

2.3.1 Hodnocení faktorů Hodnotit jednotlivé silné a slabé stránky lze mnoha způsoby. Mezi nejčastější patří metoda rozdělení 100 bodů. V této metodě, kterou využiji ve své práci i já, hodnotitel rozdělí body mezi všechny faktory takovým způsobem, aby součet byl 100 a jednotlivé hodnoty reprezentovaly sílu jednotlivých faktorů. Výhoda této metody je zejména v tom, že je vidět absolutní poměr mezi faktory. 22 Další metodou je párové srovnávání jednotlivých stránek. Hodnotitel srovná každý faktor s každým a vždy vybere ten důležitější. Jako výsledek vyjde seřazení stránek od nejpodstatnější po nejméně významnou. Hodnocení příležitostí a hrozeb probíhá lehce odlišným způsobem. V úvahu se berou závažnost dopadu a atraktivita a pravděpodobnost jejich výskytu.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. s. 303–310. 22

24

Tabulka 1: Hodnocení závažnosti nebo atraktivity

Hodnocení závažnosti nebo atraktivity počet bodů

závažnost/ atraktivita dopadu

1

zanedbatelná

2

málo významná

3

významná

4

velmi významná

5

naprosto rozhodující – ohrožené poslání

Zdroj: GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. s 318. Tabulka 2: Hodnocení pravděpodobnosti

Hodnocení pravděpodobnosti počet bodů

pravděpodobnost výskytu

1

téměř nemožná (1-20%)

2

výjimečně možná (21-40%)

3

běžně možná (41-60%)

4

vysoce pravděpodobná (61-80%)

5

hraničící s jistotou (81-100%)

Zdroj: GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. s 318.

Pravděpodobnost výskytu příležitostí a hrozeb je složité předpovídat, jedná se tedy o pouhé odhady, které se zakládají na předchozím průzkumu. Čím větších hodnot dané příležitosti a hrozby nabývají, tím závažnější roli hrají při stanovování strategie.

2.3.2 SWOT matice Aby měla analýza SWOT nějaký další smysl kromě rekapitulace všech faktorů, sestavuje se takzvaná matice. Tato matice ukazuje základní vazby mezi jednotlivými S-W-O-T faktory. Na základě těchto vztahů je možné generovat potenciální strategie pro organizaci. Tyto strategie se tvoří vždy propojením jednoho z dvojice vnitřních (S a W) a jednoho z vnějších faktorů (O a T). Grasseová a kol. tyto strategie popisuje takto23:  WO strategie hledání

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. s 318. 23

25

Strategie zaměřené na překonání či odstranění slabých stránek pomocí příležitostí. Často je třeba získat další zdroje na využití příležitosti.  SO strategie využití Využívání silných stránek ke zhodnocení identifikovaných příležitostí. Z této strategie se tvoří vize a cíle podniku. Realizace je obtížná i proto, že se v reálném světě často nevyskytují.  WT strategie vyhýbání Obranné strategie do období, kdy podnik spíše přežívá. Spočívá v tom, že se podnik snaží vyhnout možným hrozbám, aby odstranil nevýhodu svých slabých stránek.  ST strategie konfrontace Pokud je organizace dostatečně silná, může použít strategii konfrontace, kdy se vlastně jedná o „vymáhání dodržování principů udržitelného rozvoje jednou skupinou organizace na jiné skupině“. Obrázek 6: SWOT matice

Zdroj: GRASSEOVÁ a kol. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. s. 25.

3

Popis podniku

V této části se stručně a výstižně v konkrétní podobě popíší základy, na kterých celý podnikatelský plán stojí. Uvede se zákonná forma podniku a jeho klíčové živnosti, jež bude provozovat. Je dobré sem vypsat i vizi a dlouhodobé cíle podniku.

26

Vize Dagmar Jakubíková tvrdí, že vize podniku dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti. Definici vize napsala takto: „Vize (vision) představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, se kterou jsou spojeny cíle plány firmy.“24 Mise Mise neboli poslání jednoduše vysvětluje, proč organizace existuje a co dělá. „Nastiňuje zásadní, jedinečný účel organizace, a to stručným popsáním co organizace dělá a pro koho to dělá.“ Někdy se také přikládá způsob, jakým bude dosahovat svého účelu existence s důrazem na unikátnost, aby se podnik odlišil od konkurentů a podobných organizací.25 Cíle O tom, jak by měly být formulovány strategické cíle, se podrobněji věnují autoři Keřkovský a Vykypěl26: „Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností.“ Dále uvádějí, že je naprosto běžné, že firmy sledují více cílů různých priorit a různých časových náročností. Podle výzkumu provedeného v USA se dají objektivně vypsat kategorie nejčastěji sledovaných cílů.27       

Ziskovost Růst Podíl na trhu Spokojenost zákazníků Kvalita výrobků a služeb Vědeckotechnický rozvoj Hospodárnost

Často zmiňovanou doporučenou podmínkou cíle je tzv. podoba SMART, což je akronym složený z požadovaných vlastností.     

3.1

S M A R T

- stimulating, tedy cíl by měl stimulovat k dosažení lepších výsledků. - measurable, dosažení cíle či neúspěch by měl být měřitelné. - acceptable, cíl by měl být nastaven, aby ho pracovníci akceptovali. - realistic, reálně dosažitelný cíl je základ. - timed, časový úsek, za který by měl být cíl dosažen.

Produkty a služby

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. s. 20. Vize a mise firmy. Progressive Cunsulting v.o.s. 26 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi, 2006, s. 10. 27 JOHNSON, Gerry, Kevan SCHOLES a Richard WHITTINGTON. Exploring corporate strategy. 8. vyd. 24 25

27

Nesmí tu chybět solidní prezentace nabízených produktů a služeb s jejich konkurenceschopnými vlastnostmi a představa o budoucím vývoji nabízených statků. Dále je dobré ujasnit, ve které fázi produkt bude firma nakupovat, které procesy bude vykonávat a které zajistí outsourcingem.

3.2

Organizace

Zejména pokud má podnik ze začátku více zaměstnanců, tak se hodí uvést a popsat organizační strukturu a případně prezentovat manažerský tým. Renomé dobrého manažera bývá jedním z klíčových prvků celého plánu. V této části by se také mohla objevit celková zaměstnanecká politika. Podstatnou část popisu podniku tvoří infrastruktura. Tedy kapitola o provozovnách, vybavení a jejich propojení. Nesmí se opomenout, jakým způsobem se bude interně komunikovat (podnikový IS). Dobré je ujasnit, které vybavení je již ve vlastnictví a které se bude muset pořídit.

Výrobní plán

4

Výrobní plán, či pro podnik nabízející služby obchodní plán, by měl jednoduše, ale zároveň i detailně popsat celkový podnikový proces, který firmě tvoří zisk. „Jednoduše řečeno, podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje.“28 Obrázek 7: Základní schéma podnikového procesu

Zdroj: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. s. 15.

Modelování procesů

4.1

Pro jednoduše pochopitelný plán výroby je vhodné vytvořit mapu jednotlivých podnikových procesů, kde je vidět jejich návaznost a je jasné, na kom leží za danou činnost odpovědnost. Základními prvky každého modelu podnikového procesu jsou:    

28

Proces Činnost Podnět Vazba – návaznost

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. s. 15.

28

Proces je vždy modelován jako struktura na sebe navazujících činností, přičemž zde platí princip sémantické relativity, kdy každá činnost může být popsána jako proces.29 Tudíž obecný model podnikového procesu se dá pochopit jako na sebe navazující činnosti, které samy o sobě jsou vlastně také procesy, jen v detailnějším měřítku.

5

Marketing

Marketing již dávno není svázán pouze s prodejním procesem. Kde se dříve dělilo na výrobu a prodej, se dnes mluví o procesu poskytování hodnoty. Tento proces se může rozdělit do tří fází.30 První fází, která probíhá ještě před vznikem samotného produktu, je volba hodnoty a provádí se tam tzv. STP – segmantation, targeting, positioning. Ve fázi druhé, poskytování hodnoty, marketing určí konkrétní vlastnosti výrobku, cenu a způsob distribuce. Třetí fáze pak řeší veškerou komunikaci.

Marketingový plán

5.1

Autoři na portálu Education Portal31 popsali marketingový plán jako: „Obchodní dokument psaný za účelem popisu aktuální pozice podniku na trhu a jeho marketingové strategie pro období, na něž se plán vztahuje. Marketingové plány se obvykle vztahují na období 1–5 let.“ Na otázku „Co má tento plán podniku přinášet?“ odpověděl William A. Cohen ve své knize 32. Tvrdí, že dobrý plán:       

Působí jako mapa s vyznačenou trasou. Pomáhá v řízení kontroly a uskutečnění strategie. Informuje nové účastníky o jejich rolích v prováděném plánu a dosahování cílů. Pomáhá při obstarávání zdrojů pro uskutečnění. Stimuluje myšlení a vylepšuje využívání omezených zdrojů. Pomáhá v organizaci a přidělování odpovědností, úkolů a načasování. Upozorní vás na problémy, příležitosti a hrozby, které mohou v budoucnosti nastat.

Každý formálně správný marketingový plán by se měl držet již zajetých kolejí a dodržovat doporučené struktury, která bude srozumitelná a bude obsahovat všechny potřebné části. Přehlednou strukturu uvádí autoři Kotler a Keller33:  Executive summary a obsah Stručné shrnutí hlavních cílů a doporučení pro vedení podniku.  Situační analýza

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. s. 71. KUMAR, Nirmalya. Marketing as Strategy: Understanding the CEO's Agenda for driving Growth and Innovation. 31 Education Portal. What is a Marketing Plan? - Definition, Sample & Quiz. [online], přeloženo autorem. 32 COHEN, William A. The marketing plan. 33 KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 29 30

29

Relevantní data o trhu i makroprostředí. Odpovědi na to, jak je trh definován, jak je velký a jak rychle roste. Současné trendy a jejich dopad na podnik. Všechna tato data budou obsažena již ve vypracované SWOT analýze, které se věnuji v kapitole Analýza trhu.  Marketingové strategie V této části se definuje poslání, marketingové a finanční cíle i potřeby, včetně konkurenčního positioningu.  Finanční projekce Predikce tržeb, plán nákladů a analýza bodu zvratu. Plánují se objemy prodejů po měsících a po výrobkových kategoriích a odhadují se předpokládané náklady na marketing v podrobném členění.  Analýza rizika Tato analýza pracuje se třemi odhady – pesimistickým, realistickým a optimistickým – pro všechny se vypočítá výše zisku.  Řízení implementace Poslední část se zabývá kontrolními mechanismy pro pozorování a průběžné úpravy plánu. Obrázek 8: Strategický plánovací proces podnikatelské jednotky

Zdroj: KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. s. 80.

6

Organizační plán

Organizaci podniku lze chápat z mnoha různých směrů: z pohledu organizace lidských zdrojů, organizační struktury, z pohledu zajištění nezbytných vstupů a realizace obchodních výstupů ve formě výnosů. Dále se dá vnímat jako tok aktivit, které mění vstupy ve výstupy.34

34

KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. s. 57.

30

6.1

Forma vlastnictví

Společnosti jsou podle právní formy vlastnictví rozděleny takto35:  podniky jednotlivce Podniky vlastněné jednou osobou. Mezi výhody patří nízké náklady na založení podniku a menší regulace se strany státu. Nevýhodou je obtížný přístup ke kapitálu, ručení za veškeré možné dluhy společnosti a omezení životnosti na dobu života majitele. Nejčastější podoba těchto podniků je živnost, která se dělí na ohlašovací a koncesované. Koncesované živnosti se mohou vykonávat pouze na základě povolení, tzv.koncese, kterou uděluje živnostenský úřad. Ohlašovací se poté dělí na řemeslné, které mohou vykonávat lidé s odborným vyučením. Dále se dělí na vázané, kde odborná způsobilost je vázána pro každou živnost zvlášť. Třetí ohlašovací živností je živnost volná, kde nejsou žádné předepsané stanovení k tomu, aby člověk tuto činnost mohl vykonávat.  osobní společnosti Podobné jako společnost jednotlivce s rozdílem, že mají dva a více vlastníků. Mezi zástupce zde patří komanditní společnost a veřejná obchodní společnost.  kapitálové společnosti Vlastník kapitálové společnosti daný podnik nemusí vést, nebo v něm provádět nějakou činnost. Společník pouze inkasuje zisk a také ručí za závazky firmy, ovšem pouze do výše vkladu. V České republice jsou dvě formy: společnost s ručením omezeným a akciová společnost.  družstva Družstva jsou organizace vlastněná skupinou osob za účelem tvorby užitku svým členům. Družstvo musí mít v ČR nejméně pět členů a ručí celým svým majetkem, který je tvořen vkladem svých členů (členové osobně neručí). Ve světě existují družstva spotřební, nákupní, úvěrová, výrobní a velkoobchodní.  evropské společnosti a sdružení Forma podnikání připomínající akciovou společnost. Podléhá normám Evropského společenství.  veřejné (státní) podniky, neziskové organizace

35

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 5., přeprac. s.76–82.

31

Podniky založené státem nebo jeho organizačními složkami. Obvykle to jsou organizace, které zajišťují důležité služby v dopravě či komunikaci, nebo zajišťují těžbu surovin, výrobu elektřiny apod. Patří sem také neziskové organizace: rozpočtové (školy, soudy, zdravotní zařízení), příspěvkové (kulturní zařízení), občanská sdružení a nadace, které mají většinou obecně prospěšné nebo humanitární cíle.

6.2

Struktura

Každý systém (tedy i podnik) má svoji strukturu a vykazuje určité chování. Z hlediska teorie managementu se chápe organizační struktura jako struktura systému řízení podniku a tuto strukturu můžeme pojmout dvěma způsoby – strukturou procesní a strukturou útvarovou.36

6.2.1 Procesní struktura Organizace společnosti dle jednotlivých procesů, nikoliv útvarů. Tato struktura je výrazně abstraktnější než struktura útvarová.

6.2.2 Útvarová struktura „Útvarová struktura představuje množinu útvarů daných seskupením pracovních míst a mocenských, resp. informačních a hmotně-energetických vztahů mezi nimi.“37 Jeden z uplatňovaných faktorů u této struktury je princip jediného odpovědného vedoucího (nebo také princip jednoty vedení). Nadřízený poté zodpovídá za veškerou činnost svých podřízených – struktura má hierarchický tvar.

7

Hodnocení rizik

Každý podnikatelský plán má v sobě jistou dávku nejistoty, kterou má za úkol odstranit tato kapitola, jež možná rizika analyzuje. V zásadě jsou čtyři klíčové kroky řízení rizika:38  Identifikace rizikových faktorů Zkoumání jednotlivých faktorů a jejich role v původu potenciálního rizika. Mezi faktory patří: trhy, produkt, obchody, management, vlastní vývoj, kvalita, zdroje, produktivit, klíčovost, sklady, investice, informační technologie, cash-flow, makroekonomická rizika.

BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 44. BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 48. 38 KORÁB, Vojtěch a spol. Podnikatelský plán. s. 89–92. 36 37

32

 Kvantifikace rizik Pomocí vhodných technik či selského rozumu se ohodnotí jednotlivá pravděpodobnost výskytu a jejich dopad.  Plánování krizových scénářů Vývoj a příprava strategií, plánů a postupů v případě, že různá rizika nastanou. Vypočítání finančního dopadu, faktických následků a navržení dalšího postupu. Uvádí se tu také tzv. „exit strategy“39 s minimalizací nákladů pro podnikatele i jeho věřitele.  Monitoring a řízení V této části, která je součástí implementační fáze, jsou popsány způsoby kontroly a sledování očekávaných i neočekávaných rizik. Na jejich základě se poté volí spouštění krizových scénářů.

8

Finanční plán

Jakožto nejdůležitější a nejsložitější část podnikatelského plánu se finanční plán těší vysoké pozornosti případných investorů. Finanční plán by v každém případě měl obsahovat rozvahu podniku, výkaz zisku a ztráty, cash-flow a potřebný komentář, který vysvětluje situaci a informace, z nichž plán vychází, využité metody a cíle, které jsou plánem podporovány. Jako další použitelné výstupy finančního plánu mohou být hodnoty variabilních a fixních nákladů, rozbor plánovaných tržeb a dalších ukazatelů, platební kalendáře a další nástroje finanční analýzy.40 Abychom předešli zkreslování reálného plánu, je dobré vypracovat také variantu optimistickou a pesimistickou. Docílíme tak větší flexibility a v případě, že se v budoucnu stanou nepředvídatelné věci, bude podnik alespoň určitým způsobem připraven.

8.1

Analýza bodu zvratu

Analýza bodu zvratu41 odpovídá na jednu základní otázku: „Jaké je minimální množství tržeb, kterého musí podnik dosáhnout, aby dosáhl v daném období zisku?“ V této analýze se striktně oddělí náklady na fixní a variabilní a porovnají se s tržbou. Výsledek pak pomáhá určit minimální výhodný objem zakázek.

Strategie úniku, tedy ukončení činnosti podniku. ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. s. 158. 41 V angličtině také známou jako „Break-even analysis“. 39 40

33

Tato analýza velice jasně prokazuje číselná fakta, kterých by se podnik měl dlouhodobě držet. Tato analýza však platí za určitých podmínek42:  Všechny náklady musí být výhradně fixní nebo variabilní.  Prodejní ceny, absolutní fixní náklady i variabilní náklady na jednotku musí zůstat stejné po celou dobu.  Zásoby na skladě musí být stejné jako na začátku.

42

STANISIC, Nemanja; KNEZEVIC, Goranka. Break Even: Just Another Academic Amusement or Useful Addition to the Financial Practitioner's Toolbox. s. 45.

34

PRAKTICKÁ ČÁST V této části je vypracován podnikatelský plán podle výše popsaných metodik. Tento plán je napsán na firmu, jež bude založena, pokud vypočítané výsledky přesvědčí konkrétní osoby k začátku podnikání.

9

Titulní strana podniku

Podnikatelský plán firmy Bytspec Název podniku:

Bytspec s.r.o.

Obor podnikání:

- Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných studií a posudků - Testování, měření, analýzy a kontroly - Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy

Web: Kontaktní osoba: Telefon: Adresa:

http://www.bytspec.cz Pavel Kadlec +420 733 333 333 Brno, Lesná

Datum založení společnosti:

15. 8. 2015

Předpokládané datum zahájení činnosti: 1. 10. 2015

10 Exekutivní souhrn Firma Bytspec s.r.o. chce vstoupit na mladý a rychle rostoucí trh inspekcí nemovitostí a nabízet kontrolu vad a nedostatků u nemovitostí před jejich koupí. Zákazníkům má v úmyslu nabízet prvotřídní servis za lákavé ceny nezatížené masovou reklamou. Firma bude působit v oblasti bydliště majitelů – města Brna a okolních větších měst do vzdálenosti zhruba 100 km. Kromě podrobných inspekcí s využitím technologických pomůcek a vypracovanou výslednou odbornou zprávou bude firma nabízet obyčejné rychlé prohlídky, kde budou inspektoři působit pouze jako rádci. Jako vedlejší službu bude firma vypracovávat Průkazy energetické náročnosti budov (PNEB), které jsou ze zákona povinností pro každou nemovitost, která mění majitele. V dnešní době existují pro nemovitosti jisté standardy a předpisy, které mají hlavně za úkol chránit konečné uživatele. Stavební firmy se však často dopouštějí chyb a různých nedodělků, které po koupi mohou znamenat vysoké dodatečné náklady na opravu. Služba inspekce se snaží předcházet těmto nepříjemným překvapením a k nalezeným vadám a nedostatkům přiloží náklady na sanaci. Firma Bytspec se snaží odlišit od konkurence tím způsobem, že nabídne klientovi také návrh na změnu vytápění na jiný ekologický způsob společně s náklady na jeho zrealizování.

35

Hlavní předností firmy Bytspec je odbornost hlavního inspektora, jenž je současně majitelem 50% podílu podniku. Jedná se o vystudovaného stavebního inženýra s více než 20 lety zkušeností z oblasti stavebnictví. Jako znalec stavebních standardů a zkušený inspektor je s pomocí technologických pomůcek schopen nabízet služby prvotřídní kvality. Podnikatelský plán počítá s počáteční investicí 150 000 Kč na založení firmy a pořízení technologických pomůcek potřebných k vykonávání služby. Náklady se budou financovat z počátečních vkladů obou majitelů podniku, kdy oba vloží 50 % z celkové částky. Podle vypočítaného odhadu by měl podnik šanci úspěšně vstoupit na trh, pokud by se mu podařilo oslovit 10 % zákazníků. Výhodou je, že se podnik již od prvních měsíců má držet v provozním zisku, kladný výsledek hospodaření se však očekává až od roku 2017, kdy provozní zisk převýší odpisy.

11 Analýza trhu V této kapitole bude analyzován trh služeb – inspekcí nemovitostí v Brně a dostupném okolí.

11.1 PESTLE analýza K analýze makroekonomických vlivů na odvětví trhu s inspekcemi nemovitostí využiji metodu PESTLE, která nabízí široký náhled a obsahuje všechny podstatné pohledy na trh.

11.1.1 Politické faktory Protože inspekce nemovitostí tlačí také na energetické náročnosti nemovitostí (zkoumání úniků tepla apod.), tak je tato profese kladně vnímána i u politiků zastupujících moderní „zelený proud“. Nehrozí tedy, že by se toto odvětví stalo negativním tématem nějaké populistické strany. Současná vláda se k otázce daní staví nejednoznačně. Na jedné straně tvrdí, že se daně zvedat nebudou, avšak jisté tlaky se objevují. Nicméně poslední vyjádření ministra financí hovoří jasně. Daně se zvyšovat nemají, bude ovšem kladen větší důraz na důslednější vybírání DPH.43 Vzhledem k tomu, že výstupem služeb firmy Bytspec jsou certifikované dokumenty, jejich zpracování by mělo být správně zdaněno. Avšak v části služeb, jejichž výsledkem jsou pouze neoficiální rady a poznatky, je výskyt šedé ekonomiky předpokládatelný.44 Bohužel se v České republice rozmohla korupce, která je prakticky všudypřítomná. Mezi 31 západoevropskými zeměmi (členské státy EU + Norsko, Švýcarsko, Island) je Česká republika na 25. místě.45 Co se týče odvětví, nejvíce korupce vadí u zakázek z veřejného sektoru, kde jako malá začínající firma nemá Bytspec výhodnou pozici. U sektoru soukromého může docházet k ovlivňování ze strany developerů, kde za menší úplatu mohou chtít lepší hodnocení svých novostaveb. Tento fakt

Andrej Babiš: Daně se zvyšovat nechystám. Ministerstvo financí ČR. HORÁČEK, Filip. Šedá ekonomika v ČR tvoří přes 15 procent HDP. Státu uniká 600 miliard. iDnes.cz. 45 Index vnímání korupce /CPI/ Transparency International v roce 2013: v hodnocení 31 evropských zemí je Česká republika na 25. místě. Transparency International – Česká republika, o.p.s. 43 44

36

je ale i pozitivní, protože motivuje jednotlivé kupující nechat si překontrolovat žádanou nemovitost nezávislou inspekční kanceláří.

11.1.2 Ekonomické faktory Poslední roky evropská ekonomika stagnuje. Predikce nejsou a ani nemohou být příliš spolehlivé, protože se v globálním měřítku stále něco děje. Ruská federace si prosazuje zájmy na Ukrajině, což má za důsledek sankce, které omezily obchod mezi EU a Ruskem, což zákonitě bude mít určitý dopad na evropské ekonomiky. Dalším nevyzpytatelným faktorem je cena ropy, jež poslední rok značně klesá a tlačí tak inflaci k záporným hodnotám. Na nízkou inflaci musí reagovat ECB, která zahájila kvantitativní uvolňování.46 Nízká cena ropy oslabuje ekonomiky, které jí exportují (v Evropě Rusko a Norsko) a posiluje importní včetně ČR. Graf 1: Prognóza ČNB na vývoj HDP v ČR

Zdroj: Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka. Graf 2: Prognóza ČNB na vývoj inflace v ČR

Zdroj: Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka.

46

ECB spustí kvantitativní uvolňování, kurz eura padá. Mladá Fronta.

37

Obecné makroekonomické ukazatele a predikce nám i přes zmiňovanou nejistotu naznačují zdravé zlepšení. HDP by mělo růst zvolna 2% tempem za rok, což by mělo i podpořit růst reálných mezd. Pozitivní je i pohled na trh práce, kde míra nezaměstnanosti by měla klesnout až k 6 %. Jestliže predikce budou platit, mohlo by se začít více investovat, a tedy i do nemovitostí, což by mělo přinést více zakázek. Tabulka 3: Změny v průměrné reálné měsíční mzdě v ČR v %, meziročně

2006 4

2007 4,3

2008 1,4

2009 2,3

2010 0,7

2011 0,6

2012 -0,8

2013 -1,4

2014 2,7

2015 2,4

2016 2,1

2013

2014 6,3

2015 6,2

2016

Zdroj: Tabulka klíčových makroekonomických indikátorů. Česká národní banka. Tabulka 4: Obecná míra nezaměstnanosti v ČR

2006 7,2

2007 5,4

2008 4,5

2009 6,7

2010 7,3

2011 6,8

2012 7

7

6

Zdroj: Tabulka klíčových makroekonomických indikátorů. Česká národní banka.

Podle zdrojů Asociace inspektorů nemovitostí trh s nemovitostmi v minulých letech mírně klesal. V roce 2013 se zaznamenal zhruba 10% propad v prodeji budov a 6% v prodeji bytových jednotek. Tabulka 5: Realitní trh v ČR v letech 2011–2013

2011 počet transakcí katastru - budovy počet transakcí katastru - jednotky

2012

2013

50 326

49 851

45 124

117 290

99 440

93 808

Zdroj: AIN

Proti tomu počty provedených inspekcí strmě rostou – v roce 2013 meziročně vzrostly téměř o 170 %. Následný odhad je pak predikcí, kdy postupně klesá procento nárůstu provedených inspekcí. Stále by však mělo jít o vysoký růst – 100% růst v roce 2014 a 70% růst v roce 2015, 40% růst v roce 2016. Tyto odhady jsou však velmi hrubé, směrodatná odchylka těchto odhadů může dosahovat desítek procent, prakticky nikdo nemůže s jistotou tvrdit, jak se trh bude vyvíjet. Přesto se dají tyto odhady označit jako střízlivé, možná i lehce pesimistické. Tabulka 6: Počet inspekcí provedených v ČR zástupci AIN a hrubý odhad na roky 2014 a 2015

2011 inspekce RD (i celá budova)

5

2012 135

2013 367

2014 734

2015 1 248

2016 1 747

inspekce BYT (i přejímka)

2

248

657

1 314

2 234

3 128

Celkem

7

383

1 024

2 048

3 482

4 875

Zdroj: AIN – počet provedených inspekcí členskými firmami. Autor – hrubý odhad.

11.1.3 Sociální a demografické faktory Z výzkumu, který pro Sociologický ústav Akademie věd provedla agentura STEM/MARK, je zjevné, že pokud jsou Češi nespokojení s bydlením, důvody jsou hlavně malá velikost bytu a špatná dispozice. Dále následují vysoké výdaje, nízká kvalita bytu a jeho vybavení a také to, že bydlení dotázaným 38

nepatří. Častý hluk ruší nejvíc desetinu lidí, 6 % vadí především špatné sousedské vztahy. Právě vysoké výdaje a nízká kvalita bytu je fakt, kterému se snaží předejít služby inspekce nemovitosti.47 Z průzkumu agentury Ppm factum vyplývá, že vlastní bydlení má v současnosti až 77 % lidí ve věku 15–85 let, zbytek žije v nájmu. 48 Tento fakt, že velká spousta lidí bydlí ve vlastním, nahrává trhu s inspekcemi tím, že se na realitním trhu objevují častěji jednorázoví hráči. Město Brno je moravská metropole, která se neustále rozrůstá. V okolí přibývají satelitní čtvrtě, velké sklady firem, a tím přibývá i populace ve městě nebo jeho bližším okolí. Současná móda je vlastnit svůj rodinný dům někde „za Brnem“. Je také statisticky podloženo, že jsou Brně vyšší platy než v jiných krajských či menších městech (vyjma Prahy) a pracující si tedy mohou snáze dovolit vzít si hypotéku a koupit si nemovitost.49 Server BUILDING NEWS uvedl, že: „Rezidenční trh v České republice jako celku bude v příštích dvou letech růst velice mírně (1,9 % v 2015 a 2,1 % v 2016).“ Odkazuje se přitom na Studii developerských společností z roku 2014, zpracovanou analytickou společností CEEC Research ve spolupráci s poradenskou společnosti KPMG Česká republika. Přikládá informaci, že residenční trh je vlastně rozdělen na 2 oblasti – Praha a Brno, kde je většina produkce, a ostatní, kde se téměř nestaví.50 Protože inspekce se soustředí jak na nové stavby, tak i na ty staré, mimo velká města trh nemusí být pro inspektory tak mrtvý jako pro developery. Z dat od firmy Nemopas (až 20% podíl na trhu) lze vytvořit hrubý odhad vývoje provedených inspekcí na území města Brna a jeho okolí, celého Jihomoravského kraje, či ještě větších územních celků. Tabulka 7: Počet provedených inspekcí firmou Nemopas a hrubý odhad velikosti a vývoje trhu na jižní Moravě a v přilehlých oblastech

Počty inspekcí (Nemopas/celý trh) Brno-město a Brno-venkov zbytek Jihomoravského kraje Olomouc, Svitavy, Zlín, Uhreské hradiště, Jihlava, Ždár nad Sázavou Celkem

2013 9/45 0/15

2014 30/150 18/90

2015 255 155

2016 355 220

14/70

16/80

135

200

23/130

64/320

545

775

Zdroj: Data firmy Nemopas. Autor – hrubý odhad.

11.1.4 Technologické faktory V dnešní době je skoro v každém odvětví třeba sledovat různé technologické novinky, které zlepšují, zlevňují či urychlují nabízenou službu. Mezi základní již používané pomůcky se dají zařadit

HOLAJOVÁ, Denisa. Češi si na své bydlení nestěžují, ale chtěli by větší byt. [online]. OTTOVÁ, Mirka. I bohatí lidé bydlí v panelácích. ppm factum. 49 Nejvyšší platy podle očekávání v Praze, Ostrava až za menšími krajskými městy. Obchodní oddělení LMC, Platy.cz. 50 JOHÁNEK, Tomáš. Český realitní trh v roce 2015 – převládá mírný optimismus. 47 48

39

termokamera, různé měřiče napětí a výměry ploch. Tyto pomůcky umožňují provést inspekci daleko důkladněji, než jen pomocí vlastních smyslů. Zajisté se na trhu může objevit nějaká novinka, která zkoumá další a další parametry. Vzhledem k tomu, že v USA nebo v západní Evropě je toto odvětví již plně rozvinuté, technologické vychytávky se již nebudou objevovat tak často.

11.1.5 Legislativní faktory Legislativní faktory do odvětví inspekce vstoupily celkem rázně – přímým nařízením. Podle prováděcí vyhlášky 78/2013 Sb. k novele zákona o hospodaření energií 406/2000 Sb. je nově k 1. 1. 2013 vyžadován průkaz o energetické náročnosti budovy (PENB). Zjednodušeně lze říci, že jsou dva druhy průkazů. První se zpracovává v případě, kdy se staví nebo mění stávající budova, a druhý v případě, kdy je nakládáno s vlastnictvím budovy nebo její ucelené části, tedy dochází k prodeji či pronájmu.51 „Ve Velké Británii jsou povinné inspekce nemovitostí při prodeji dané přímo samotnou legislativou.“52 Výsledky inspekcí jsou tam nedílnou součástí veškerých kupních smluv u nemovitostí. Existuje malá šance, že se toto nařízení ustanoví také v České republice. Po nařízení s energetickými štítky tuto možnost neshledávám pravděpodobnou.

11.1.6 Environmentální faktory Princip inspekce je v tom, že klienta ochrání před nákupem domu ve špatném stavu. Pokud špatně nainstalovaná okna způsobují úniky tepla, tak nejen zbytečně odčerpávají majiteli peníze, ale škodí i životnímu prostředí. Jisté části kontroly, jako například způsob topení či kvalita izolace, se mohou zaměřovat na chyby ve stavbě, které nejsou příznivé pro životní prostředí. Vzhledem k tomu, že stále více lidí se orientuje na moderní ekologický přístup k životu, je pro ně služba inspektora takovým návodem, jak své bydlení ekologicky optimalizovat. Tato služba má potenciál se stát oblíbenou a často využívanou.

11.2 Životní cyklus odvětví Odvětví inspekce nemovitostí je České republice teprve v počátcích, takže je zajímavé zkoumat nárůst společností. Od roku 2013 se jich na českém trhu objevilo větší množství. Většina z firem působí lokálně a je v ní pouze jeden inspektor. Tyto firmy působí odborně, avšak postrádají vedení firmy a dlouhodobější koncepci. Dalo by se říci, že období vzniku odvětví je v Praze a Brně již za námi. Bylo krátké, protože v zahraničí je odvětví plně rozvinuté. Současně se nachází na začátku období růstu, vyčkává na dostatečné rozšíření povědomí o této službě a také na reference v oblasti realitního trhu.

51 52

Ministerstvo vnitra, Povinnost zajistit zpracování průkazu energetické náročnosti budovy (průkaz). ČAPKOVÁ, Michaela. Inspekce nemovitosti: odborníci odhalí i skryté a maskované závady.

40

11.3 Porterův model 5 sil Pro analýzu konkurence jsem zvolil Porterův model, protože je osvědčený a dostatečně univerzální. Dále jsem spojil odběratele i dodavatele do jedné kapitoly, protože svým způsobem jsou to stejné fyzické či právnické osoby.

11.3.1 Hrozby vstupu nových konkurentů Náš trh je otevřený, málokterá firma si vybudovala neochvějnou pozici. Vstup na trh je tedy možný poměrně lehce. Úspory z rozsahu Co se týče úspor z rozsahu, ty zajisté vznikají, pokud inspektorská firma působí na více místech. Nálady na dopravu a společnou reklamu jsou poté menší. Co se týče ale nákladů na službu, je pro všechny stejná. Pokaždé se inspektor musí na nemovitost osobně podívat a zhodnotit stav. Výhodou pro větší firmy může být více inspektorů na jednotlivé přístroje. Jestliže se ale bavíme o českém trhu, stejně by pro přístroj musel inspektor dojíždět do centrály. Diferenciace produktu Služba inspekce se dá provést různými způsoby. Jistý základ tvoří osobní neinvazivní prohlídka, k tomu se dá přiřadit kontrola termokamerou, kontrola výměry a postavení domu, inženýring a vyčíslení nákladů k opravě, odhad tržní ceny domu a další možné přidané služby. Podle komplexnosti služby se také odvíjí cena, která je tedy i těžko porovnatelná mezi konkurencí, protože každá nabízí balíčky služeb lehce jinak vybavené. Kapitálová náročnost V dnešní době se firma málokdy obejde bez internetových stránek, zvláště pak v odvětví, kde většina zákazníků je v oblasti nováčky a problematice nerozumí. Tvorba webových stránek již nemusí být tak nákladnou investicí, avšak pokud chce být firma zobrazována na výhodné pozici na vyhledávačích (Google či Seznam), cena za stránky strmě stoupá. Pokud chce někdo vykonávat odbornou inspekci budov, musí mít na to vzdělání, které není jednoduché nabýt. I když zkoušky na inspektora, který může vydávat PENB, jsou zdarma, učení standardů a nařízení se měří na desítky hodin. Oproti tomu některé přístroje využívané při testování domu mohou určitou bariéru vytvářet, protože cena termokamery se pohybuje od 10 000 až do statisíců. Stejně tak řádná firma musí vlastnit hlukoměr, vlhkoměr a další v celkové hodnotě 50 000 Kč a více. Přechodové náklady Jakmile podnik vstoupí do odvětví, tak utopí náklady na tvorbu stránek, protože ty se prodávají málokdy, náklady na školení a náklady do budování značky. 41

Nějaké další značné náklady na opuštění odvětví však nejsou, firma nepotřebuje mít velké sídlo, stačí menší kancelář, a to je zcela běžná záležitost pro většinu odvětví. Přístup k distribučním kanálům Nákup příslušenství či proškolení v inspekci nemovitostí je přístupné všem podnikům, zde neexistuje bariéra. Vládní politika Pro vykonávání inspekcí je třeba vlastnit živnost volnou – tedy si ji může založit každý. Pro vydávání PENB průkazu je však třeba mít certifikát, na nějž se konají zkoušky ve větších městech několikrát do roka. Zkoušky jsou zdarma.

11.3.2 Nebezpečí substitutů Služba inspekce nemá sama o sobě nějaké substituty, za ty by se mohly vydávat právě třeba průkazy PENB, který jistým způsobem zhodnotí dům jako celek, ale inspekce se zaměřuje také na stavební problematiku. Jistou konkurenci k službě by mohli tvořit architekti a jejich odborné prohlídky. Málokterý architekt se však snaží uspět v tomto oboru, řeší spíše projektové záležitosti. Navíc většinou nejsou ochotni nakoupit technologické pomůcky na inspekce, a tak snižují hodnotu jejich nabízené služby.

11.3.3 Vyjednávací vliv odběratelů a dodavatelů Na trhu s inspekcemi mají odběratelé celkem na výběr, alespoň ve velkých městech panuje určitá konkurence mezi společnostmi. Oproti tomu inspektorské společnosti mají výběr daleko bohatší, nespočetné množství jednotlivců a spousta stavebních firem. Odběratelé a dodavatelé, což je v tomto odvětví mnohdy to samé, se dělí na tyto skupiny:  jednotliví zákazníci Většina zákazníků si objedná jednu či dvě prohlídky domu či bytu a po jeho koupi je jejich poptávka naplněna. Málokdy klient chodí opakovaně. Klienti nejsou nijak organizovaní, jejich vyjednávací síla není velká.  realitní kanceláře (dodavatel) Od roku 2013 každá budova musí mít PENB průkaz, tudíž i realitní kanceláře při zprostředkování prodeje musí sehnat odborníky na prohlídku. Některé kanceláře nabízejí i nezávislého inspektora, což už vzhledem k tomu, že ten inspektor uzavřel smlouvu s realitní kanceláří, není moc nezávislé. Každopádně ta možnost tu je, ale vyjednávací pozice realitních kanceláří je velmi silná. Realitní kanceláře své pozice na trhu mají jistější a inspektoři jim prodeje spíše kazí, než aby pomáhali. Při prodeji mají navíc informační výhodu a nemusí svolit k inspekci bytu či domu, která trvá déle než obvyklá prohlídka. 42

 developerské a stavební firmy Stavební a developerské firmy potřebují inspekce k ověření prací svých dodavatelů. Pokud developerská firma nechá postavit bytový komplex, měl by projít prohlídkou na případnou reklamaci práce. Pokud k tomu nedojde, hrozí, že inspekci objednají kupující a budou chtít nápravu, nebo dojde k zániku smlouvy o koupi. Spousta velkých developerských firem má ale vlastní inspektory a na rozdíl od realitních kanceláří to eticky není problém. Určitá hrozba integrace této profese do stavební firmy bude vždy, ale to by odporovalo dnešnímu trendu zeštíhlování firem a outsourcingu služeb.

11.3.4 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Od konkurenčních firem Bytecheck a Nemoinspekt se již několikrát objevily v televizních zprávách či reportážích. Snaží se odvětví propagovat obecně, čehož mohou menší firmy využívat. Do budoucna se jedná o nové a zároveň lukrativní odvětví, jde o realitní trh, který byl od světové krize roku 2008 v útlumu. Jakmile se nálada zlepší, bude zde příležitost na rychlý růst. Základ inspekce a PENB průkazů je stejný, diferencovat služby je možné přidáváním vhodných doplňujících služeb. Právě přidávání zákaznického servisu v podobě těchto služeb tvoří konkurenční boj na trhu.  Nemopas V České republice největší firmou, která se zabývá inspekcemi nemovitostí, je firma DEKPROJEKT s.r.o. – stavební ateliér, jenž provozuje projekt Nemopas. Ten zajišťuje cca 20 % trhu s inspekcemi. Na projektu se podílí přes 80 odborných zaměstnanců a působí po celé ČR. Kromě inspekce nemovitostí a průkazu PENB nabízí také spoustu dalších služeb: znalecké ocenění nemovitosti, inspekce nemovitosti zaměřená na vlivy ohrožující zdraví, prověření projektu a finanční plán nemovitosti. Tyto služby se lehce prolínají a pojímají problematiku bydlení z jiných úhlů pohledu. S největší firmou se pojí také vysoké ceny, značná reklama a náklady na udržení standardů. Mezi nejzajímavější reklamy patří seriál Nemoci nemovitostí na internetové televizi Stream. Dále se prezentují PR články v novinách na internetu. Konkurenční výhody Nemopasu jsou jednoznačně velikost sítě inspektorů, kteří mají zázemí stavební firmy, a tudíž je pro ně inspekce část příjmu a dokáží ji dobře skloubit s další pracovní náplní. Dále je to nabídka záruky na nerozpoznané vady a dostatečná šíře služeb i na kvalitu životního prostředí v objektu. Dále také webové stránky, které nabízejí spoustu rad a obsahu. Pozice webových stránek na internetu jsou také dobré (2. místo na slova „inspekce nemovitostí“). Mezi nevýhody tedy patří vyšší cena, příliš široký personál se složitou a nákladnou údržbou kvality služeb a nejasná cena inspekce a dalších služeb.

43

 Bytecheck Dynamicky se rozvíjející firma se sídlem v Brně je zároveň největším konkurentem. Sice většinu poptávek zpracovává v Praze, ale se základnou v Brně dokáže pokrýt velké území. Dokonce se začínají rozšiřovat na Slovensko. V roce 2013 zajistili téměř 50 % inspekcí celé AIN. Také se snaží zpropagovat nutnost kontrol nemovitostí pomocí reklamy – dokonce TV reklamy. Dále si můžeme přečíst pár PR článků na internetových zpravodajstvích. Konkurenční výhodou firmy Bytecheck je specializace právě na inspekce. Zaměření firmy je jasné a neuhýbá do ostatních služeb, jako je tomu u Nemopasu. Patří také mezi top vyhledávané firmy v ČR a vzhledem k mládí firmy se dá očekávat další nárůst. Výhodou je také moderní vzhled webových stránek, nevýhodou pak jejich uživatelnost. Mezi další konkurenční nevýhody se dá zapsat vysoká cena a úzký profil služeb. Navíc do ceny nepočítají termovizní měření (1 500 Kč) a ohodnocení nemovitosti (1 300 Kč) a kontrolu smluv + pojištění (5 900 Kč).  Nemoinspekt Kolem 25 inspektorů zaštiťuje zhruba 15% podíl trhu pro firmu Nemoinspekt s.r.o., která působí jako obě předešlé firmy po celé ČR. Zajímavostí je její široká základna partnerů realitních a dalších společností, kde příkladem je Česká pojišťovna a.s., která k inspekci nabízí 50% slevu na pojištění domu. Pravidelně se prezentují na zpravodajských či kutilských portálech. Jednou se také objevili ve zpravodajství televize Barrandov. Investice do prezentace jsou tedy vysoké. Nemoinspekt svojí velikostí má konkurenční výhody podobné jako Nemopas – centrální záštitu, povědomí o firmě a centrální informační systém pro inspekce. Nabídka služeb sice není tak široká jako u Nemopasu, ale také nabízejí průkazy PENB a stavební dozor a poradenství. Tradiční nevýhoda velkých firem je vysoká cena a tu má také tato firma, i když je lehce levnější oproti konkurenci.  Inspekce nemovitostí Brno – Ing. Ivan Reigl Jedná se o zástupce z firem živnostníků zastoupených pouze sebou samým. Majitel firmu soustředí jen na Brno a snaží se tlačit náklady co nejníže. Při takových cenách nabízí stejné základní služby, avšak bez finančně náročných pomůcek a bez dalších přidaných hodnot. Jedinou jeho reklamou jsou levně vypadající webové prezentace. Avšak po zadání klíčových slov „inspekce nemovitostí Brno“ jej vyhledávače Google i Seznam řadí na první místo. Pan Reigl na svých stránkách prezentuje, že jeho ceny jsou zaváděcí, ale i po zdvojnásobení by byly extra levné. To vše je ale vykoupeno také ořezáním služeb na základní technickou inspekci – v nabídce již nevidíme kontrolu územního plánu, kontrolu kvality prostředí či kontrolu hluku. Jako firma se neprezentuje zcela seriózně. 44

PŘEHLED ORIENTAČNÍCH CEN

Prohlídka bytu

Prohlídka domu

Inspekce bytu do 70 m2

Inspekce domu cca 150 m2

Tabulka 8: Přehled cen konkurence

Bytecheck

-

3 000

7 000

14750

Nemoinspekt

3 000

3 000

8 500

13 500

Nemopas

3 000

4 500

neuvedeno

14 200

Ivan Reigl

1 000

1 500

2500

4 000

Bytspec

2 000

2 700

6 440

11 100

Zdroj: Ceny uváděné na internetových stránkách jednotlivých firem.

11.4 Vnitřní prostředí podniku Jelikož se jedná o malý podnik s několika zaměstnanci, těžko se aplikují složitější analýzy, které počítají s propracovanou strukturou. Pro tento podnik bude stačit analýza zdroj a jejich využití.

11.4.1 Analýza zdrojů a jejich využití Všechny zdroje se rozdělí na strategicky důležité a ostatní. Strategicky důležité budou dole shrnuty a vyzdviženy.

11.4.1.1 Hmotné zdroje Firma má k dispozici v pronájmu menší vybavenou kancelář do 15 m2 za náklady 3 500/měsíc včetně inkasa. Počáteční náklady činí 10 000,- za základní kancelářské vybavení + 12 000 za stolní počítač. Kancelář se bude nacházet v Brně v dobře dostupné lokalitě (např. na Lesné), kde je dobrá dostupnost autem jak ze severu, tak z východu i jihu díky tunelům na městském okruhu. V kanceláři jsou uložené přístroje potřebné na inspekci:     

termokamera 30 000,vlhkoměr 4 500,měřič napětí 500,hlukoměr 5 000,smartphone s kvalitním fotoaparátem 7 000,-

Tyto stroje představují pouze fixní náklad na pořízení a očekává se od nich dlouhá životnost s nízkými náklady na provoz (dobíjecí baterie, na zásuvku elektřiny). 45

Auto Rapid Spaceback Fresh v pronájmu na dva roky za 6 100/měsíc + provozní náklady za palivo zhruba 2 000 Kč, kdy bude záležet na počtu sjednaných zakázek mimo Brno. Auto bude tedy nové, s jistotou zaplaceného servisu a sadou zimních pneumatik. Taktéž by v případě potřeby servisu bylo nabídnuto auto náhradní. Auto je pro provoz služby takřka zásadní, protože veškeré pomůcky a měřidla dohromady mohou být objemné a u zakázek mimo městské hromadné dopravy v Brně by bylo složité je jinak dostat na místo, nemluvě o inspektorovi samotném. Současně auto bude sloužit jako výrazný benefit jednatelům. Připojení na internet a pevná linka za náklady 500 Kč / měsíc.

11.4.1.2 Lidské zdroje  Bc. Pavel Kadlec – majitel, jednatel, manažer, marketing, finance, lidské zdroje. Absolvent Ekonomicko-správní fakulty na Masarykově univerzitě v oboru podnikové ekonomiky a managementu se zaměřením na marketing. Z pozice majitele zde není pochyb o motivaci k dosažení mimořádných výsledků.  Ing. Taťána Kadlecová – majitel, jednatel, inspektor nemovitostí, energetický auditor Absolventka VUT v Brně, široké zkušenosti ze stavebních firem a stavebního úřadu. Odborník na bezpečnostní normy a inženýring. Oficiální proškolení na inspekce nemovitostí. Mezi největší výhody patří schopnost vnímat stavbu od detailů až po celý komplex. Hodnotící zpráva bude nabývat nejvyšších kvalit. Držitelka oprávnění k výkonu činnosti energetického specialisty.53 Zodpovědný pracovník, který svoji práci umí provést ve standardní kvalitě.

11.4.1.3 Finanční zdroje Firma čerpá z vloženého vkladu obou jednatelů. Každý vloží do firmy 75 000 Kč, které se investují do pomůcek k inspekci a dalšího hmotného i nehmotného majetku firmy.

11.4.1.4 Nehmotné zdroje Firemní internetové stránky, jejichž tvorba se pohybuje kolem 25 000 Kč. Webové stránky jsou pro firmu nejpodstatnějším marketingovým bodem. Přes vlastní webové stránky se bude firma prezentovat a prakticky veškeré komunikační kampaně budou klienty směřovat právě na tyto stránky. Doména a hosting webových stránek ročně za 1200 Kč. Jejich občasná údržba bude vyčíslena mezi mimořádnými náklady.

Energetickým specialistou je (podle § 10 zákona č. 406/2000 Sb., o hospodaření energií, v platném znění) fyzická osoba, která je držitelem oprávnění uděleného MPO mimo jiné také k zpracovávání průkazu energetické náročnosti budov (PENB). 53

46

Základní operační systém Windows za 2500,- a kancelářská výbava za 6 800,- (Microsoft Office). Potřebné na tvorbu hodnotících zpráv o nemovitostech.

11.5 SWOT analýza SWOT analýza se provádí k odkrytí konkurenčních výhod a nevýhod pro potenciální firmu Bytspec, tedy v oboru inspekcí nemovitostí.

11.5.1 Silné stránky  Lokálnost podnikání Bytspec se soustředí na Brno a okolí – dokáže tedy služby poskytovat rychle a s přidanou hodnotou ohodnocení lokality, ve které se nemovitost nachází.  Odbornost inspektora Bytspec má jednoho inspektora, který je odborně na nejvyšší úrovni, takže kvalita od této firmy bude vždy stejná, na rozdíl od větších firem, kde je pracovníků více a tedy větší rozptyl v kvalitě inspekce.  Kvalitní vybavenost Inspektoři pracují s kvalitními přístroji, které pomáhají odhalit i skryté vady a porovnat stav s normami.  Důraz na ekologii Výsledná zpráva obsahuje návrhy na změny, které vedou k ekologičtějšímu stylu bydlení, což se může zalíbit mnoha potenciálním klientům.  Nízké náklady na provoz Díky menším rozměrům firmy a lokalizace se cena za služby může nastavit pro klienty z Brna, nikoliv pro Prahu, kde je vyšší cenová hladina. V celkové ceně se také nezobrazí velké marketingové kampaně.

11.5.2 Slabé stránky  Finanční zázemí na pomůcky Oproti velkým firmám, které již nějakou dobu existují, či mají zázemí nějaké stavební firmy a mají vysoký obrat, není v silách firmy Bytspec zajistit si finančně náročné pomůcky k provedení dokonalejší inspekce.

47

 Povědomí o firmě Bytspec se nemůže těšit ze základny spokojených zákazníků jako ostatní firmy, půjde o neznámou firmu, kterou si zákazník bude muset najít sám.  Marketing Tvořit marketing pro malou firmu s nízkým obratem je složité a podnik si tak nemůže dovolit žádné velké výdaje na reklamu.  Nezkušenost s podnikáním Fakt, že nikdo z vedení ještě nepodnikal, je docela významná slabá stránka. Nicméně vystudovaná vysoká škola v oboru blízkém k podnikání by měla tuto nevýhodu částečně eliminovat.  Malý tým Neschopnost nahradit své pracovníky po dobu nemoci, dovolené či jiné zaneprázdněnosti je jistě slabinou, kterou malý tým není schopen nahradit. Jednoduše je tedy omezen na tvorbu jednotlivých termínů, které nejsou tak flexibilní.

11.5.3 Příležitosti  Rychlý růst odvětví Odvětví se přehouplo do fáze růstu, nachází se stále více klientů. Novou poptávku na trhu může oslovit právě i firma Bytspec.  Ekonomický růst země Po zdlouhavé stagnaci by mohl přijít ekonomický růst, jenž by měl podpořit také trh s nemovitostmi.  Vyšší platové hodnocení v Brně Po Praze je Brno městem s největšími příjmy v České republice. Ekonomická síla zde bude silnější než v jiných krajských městech.  Spádovost Brna Brno a větší města v okolí představují dobrou základnu pro možný rozvoj odvětví inspekcí. Ve vzdálenosti 100 km v okolí se nachází dobře dostupná větší okresní či krajská města.  Technologické pomůcky Schopnost člověka poznat kvalitu stavby vylepšují pomůcky, které mají ve vlastnictví pouze specializované firmy. Služba tedy není tak jednoduše nahraditelná.

48

 Povinný PENB průkaz Již vydaná vyhláška, která platí po 2 roky. Trh se z počátečního chaosu lehce stabilizuje, ale stále ještě není vyspělý. Příležitost získat jistou část trhu bez většího boje.  Povinná inspekce při nákupu reality Ve Velké Británii se také technická inspekce bytů stala za zákona povinnou součástí realitního obchodu. Tendence je taková, že by se i nějaká podobná vyhláška mohla vydat i v České republice, avšak pravděpodobnost je velmi malá. V případě jejího vzniku by se trh s inspekcemi násobně zvětšil.

11.5.4 Hrozby  Příliš nových hráčů na trhu Protože se jedná o nové odvětví, stále se objevují nové firmy, které mají šanci se na trhu prosadit, což může vyvolat docela silný konkurenční boj.  Pomalý růst odvětví Nepříliš pravděpodobná hrozba je pomalý růst poptávky po službách inspektora. Vzhledem k nedostatečným datovým podkladům je možné, že se nepovede dobře odhadnout vývoj trhu.  Nepovedený marketing Pokud se nepovede oslovit marketingovou strategií dostatečný počet klientů, může dojít k zadlužení a bankrotu podniku. Marketing bude složitější vzhledem ke snaze držet náklady na kampaň co nejníže.  Nahrazení inspekce amatéry Do vzniku tohoto odvětví v ČR se lidé spoléhali na své známé, kteří měli o stavebnictví jisté znalosti. Inspekce nemovitosti je vcelku drahá služba a záruka od inspektora na nenalezené chyby neexistuje. Zákazníci tedy mohou lehce riskovat a vsadit na své známosti, které je vyjdou levněji, i za cenu toho, že neobjeví veškeré možné chyby.  Ekonomická krize Evropa se stále drží v dluhové krizi. I přes mírný růst a optimistické analýzy není jisté, zdali se ekonomika v Evropě neuvrhne zpátky do deprese. Další pokles ekonomiky by znamenal další šetření a zcela jistě také ještě větší útlum ve stavebnictví a realitním obchodě, tudíž i v odvětví inspekce. Navíc služba inspektora je investicí, na kterou nemusí lidí během krize přistoupit.

11.5.5 Hodnocení faktorů Hodnocení silných stránek bylo provedeno způsobem, kdy bylo mezi veškeré stránky rozděleno 100 bodů. Čím více bodů, tím relevantnější stránka je. Toto rozdělení bylo provedeno oběma základními členy podniku a zprůměrováno. Stejným způsobem byly hodnoceny slabé stránky. 49

Tabulka 9: Hodnocení silných stránek

Síla stránky

Pořadí

Lokálnost podnikání

16

4

Odbornost inspektora

23

2

Kvalitní vybavenost

17

3

Důraz na ekologii

10

5

Nízké náklady na provoz

34

1

Síla stránky

Pořadí

Finanční zázemí na pomůcky

12

5

Povědomí o firmě

18

2

Nízkonákladový marketing

36

1

Nezkušenost s podnikáním

19

3

Malý tým

15

4

Silné stránky

Zdroj: autor Tabulka 10: Hodnocení slabých stránek

Slabé stránky

Zdroj: autor Tabulka 11: Hodnocení příležitostí

atraktivita dopadu

pravděpodobnost

hodnota příležitosti

5

5

25

Ekonomický růst země

4

2

8

Vyšší platy v Brně

3

4

12

Spádovost Brna

3

5

15

Technologické pomůcky

3

3

9

Povinná inspekce při nákupu reality

5

1

5

Povinný PENB průkaz

3

5

15

závažnost dopadu

pravděpodobnost

hodnota hrozby

Příliš nových hráčů na trhu

5

3

15

Nepovedený marketing

4

3

12

Nahrazení inspekce amatéry

3

2

6

Ekonomická krize

4

2

8

Pomalý růst odvětví

5

2

10

Příležitosti Rychlý růst odvětví

Zdroj: autor Tabulka 12: Hodnocení hrozeb

Hrozby

Zdroj: autor

50

11.5.6 SWOT matice Tabulka 13: SWOT matice

Silné stránky Nízké náklady na provoz

Slabé stránky Finanční zázemí na pomůcky

Odbornost inspektora

Marketing

Kvalitní vybavenost

Povědomí o firmě

Lokálnost podnikání

Nezkušenost s podnikáním

Důraz na ekologii

Malý tým

Příležitosti Rychlý růst odvětví Povinný PENB průkaz Spádovost Brna Vyšší platové hodnocení v Brně

SO

WO

ST

WT

Technologické pomůcky Ekonomický růst země Hrozby Příliš nových hráčů na trhu Nepovedený marketing Pomalý růst odvětví Ekonomická krize Nahrazení inspekce amatéry Zdroj: autor

 Strategie využití (SO) Základní strategií a zároveň vůdčí myšlenkou tohoto podniku je využití rozumné cenové politiky k uchycení na trhu v době silného růstu odvětví. Nižší ceny než má konkurence si firma může dovolit díky nízkým nákladům na provoz. Při dostatečné odbornosti inspektora lze využít nových, zákonem vytvořených možností v oblasti energetického hodnocení budov. Stejně tak je možno využít moderních technologických pomůcek na přesvědčivější inspekce. Vzhledem ke strategické pozici Brna s jeho širokým pokrytím lze oslovit spoustu zákazníků a zároveň jim nabídnout službu lokální firmy.  Strategie hledání (WO) Protože je odvětví nové a rychle se rozvíjí, objevuje na se tuto službu spousta reklamních článků a reportáží, což může výrazně pomoci slabšímu kognitivnímu marketingu lokální firmy. Současně ani

51

zakladatelské firmy nejsou dostatečně známé mezi obyvatelstvem a lidé si tak hledají firmy a porovnávají alternativy. Na základě dobré polohy Brna a jednoduché dopravy na místo inspekce lze jednodušeji plánovat termíny inspekcí a prohlídek.  Strategie konfrontace (ST) Strategie konfrontace se nejeví jako reálná vzhledem k velikosti firmy Bytspec. Firma by musela prosadit svoji cenovou politiku a donutit ostatní firmy přistoupit na nová pravidla na trhu. Dále by firma donutila zvýšit standard prováděných prohlídek s ekologickým náhledem na energetickou náročnost budov. Firmy by musely prokázat svoji lokální znalost území.  Strategie vyhýbání (WT) Strategie vyhýbání bude stát na velice povedeném marketingu, který dostatečně Bytspec odliší od ostatních firem a zamezí tak hrozbě nedostatku zákazníků. Povedený marketing by vyvrátil pochybnosti o povědomí o podniku a nezkušenost v podnikání.

12 Popis podniku V roce 2013 se pomocí legislativy vytvořila značná díra na trhu v podobě povinnosti vlastnictví průkazu PENB. Tento nárazový boom rozhýbal myšlení zákazníků kupujících nemovitost i u ostatních, technických aspektů. Na trhu se objevily malé neorganizované firmy, které nemají schopnost se na trhu více prosadit. Některé firmy se dokázaly usadit a založily pobočky po celé ČR, začaly investovat do masové reklamy a tím vzrostly jejich náklady a cena za jejich služby. Tento podnikatelský plán má za cíl navrhnout firmu, která bude konkurenceschopná, co se týče nabízených služeb a zároveň bude své služby nabízet za nižší ceny, nezatížené provozními náklady velkých firem. Firma Bytspec bude mít formu právnické osoby s ručením omezeným a její klíčové živnosti budou:  Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných studií a posudků  Testování, měření, analýzy a kontroly  Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy Vize podniku Firma Bytspec má vizi být tradiční jihomoravskou firmou, která pomáhá lidem rozpoznat kvalitu v oblasti nemovitostí a energetiky a šíří osvětu ekologického a zároveň ekonomického bydlení. Zaměření firmy v budoucnu nebudou pouze inspekce a průkazy PENB. Do budoucna se chceme ubírat i do neznámých vod energetických poradců domácností.

52

Mise podniku Kontrolujeme a hodnotíme stav residenčních nemovitostí jako obhájci kupujících a protistrana k realitnímu makléři, ale také jako zástupci prodejce, jenž se chce vyhnout budoucím možným reklamacím. Stav nemovitosti ohodnotíme energeticky, staticky i lidsky, což nabízí ucelený pohled, který by měl kupující ještě před podepsáním smlouvy zaručeně znát. Cíle podniku 1. Získávat kladné reference alespoň v 90 % případů. 2. Do 3 let získat 15% podíl na trhu s inspekcemi v Brně a blízkém okolí.

12.1 Popis služeb Firma Bytspec bude nabízet 3 služby. Rychlou prohlídku nemovitosti, řádnou inspekci nemovitosti s odbornou zprávou jako výstupem a energetické zhodnocení budovy spojené s vydáním průkazu energetické náročnosti.

12.1.1 Inspekce residenční budovy či bytu Služba, na které bude hlavní úspěch firmy Bytspec stát, se jmenuje inspekce nemovitostí a je definována asociací inspektorů nemovitostí (dále AIN) takto: „Inspekcí nemovitosti se rozumí zdokumentované prověření nemovitosti (pozemku, stavby nebo jednotky) – zhodnocení ve vyjmenovaných oborech stavebních konstrukcí a prostředí staveb na základě prohlídky prověřované nemovitosti. Inspekce nemovitosti je obvykle proveditelná na základě vizuálního zjištění stavu a nedestruktivních diagnostických metod.“54 Jedná se tedy o prohlídku, respektive kontrolu technického stavu nemovitosti, kde jako výsledek je zpráva hodnotící její kvalitu. Inspektor postupuje podle standardů, jež obsahují výpis oblastí, které se kontrolují a hodnotí. Tyto standardy jsou pouze průvodcem inspektora a neobsahují vyčerpávající výčet všech kontrolovaných věcí. Inspektor tedy běžně do výsledné zprávy zapisuje i další poznatky. Po osobní kontrole vypracuje hodnotící zprávu, kde přesně popíše všechny vady a postupy jejich odstranění a předá celkový rozpočet na nezbytné opravy. K tomu všemu přiloží názor na reálnou kupní cenu nemovitosti.

54

Asociace inspektorů nemovitostí. Inspekce nemovitostí.

53

Kontrolovanými položkami u obytných domů jsou:  Stáří stavby a domovních systémů Na základě informací od majitele se zaznamená stáří všech následujících položek. Zaznamenány jsou i zásadní opravy.  Stavba – nosný konstrukční systém Kontrola kostry a základů, zejména těch částí, kde je podezření chátrání.  Exteriér Kontrola veškerého zařízení vně domu - tedy povrchů zdí, venkovních dveří a verandy, přístřešků, okapů, podhledů a dalších. Mezi kontrolované položky také patří vegetace, terén, odvodnění, chodníky a cesty.  Střecha Prohlídka střešní krytiny, odvodňovací soustavy, oplechování, světlíků, komínů a dalších střešních průniků.  Interiér Prohlíží se vnitřní zdi, stropy, podlahy, schody a zábradlí, pracovní stoly a desky, skříně, okna a dveře, popřípadě garážové dveře.  Vodovod, kanalizace a plynovod Vnitřní rozvodné systémy, odtokové, kanalizační a ventilační systémy, jímky, čerpadla, plyn. Vodní otopný systém, zásobníky paliva. Možná je také kontrola pitné vody.  Elektrický rozvod Kontrolovat se bude domovní přípojka, pojistky, kabely, uzemnění, servisní panel, vodiče, přepěťová ochrana, světelné zdroje, vypínače a zásuvky.  Vytápění, otopné systémy, komíny Kontrola topných zařízení a ventilačních systémů s nimi spojených. Vyhodnocení efektivnosti zdroje energie.  Klimatizace Kontrola funkčnosti centrálních klimatizačních jednotek, zdroje energie a rozeznávacích charakteristik.  Izolace a ventilace V rámci neinvazivní kontroly zkontroluje izolace a parozábrany v nezakrytých prostorách, ventilaci půdních a základových prostor. Inspektor postupuje neinvazivně, pouze nahlíží na dostupná místa a zkoumá stopy případné chybějící nebo děravé izolace.

54

 Okolí nemovitosti Krátké zhodnocení polohy nemovitosti. Hodností se její dostupnost, vzdálenost od podstatných míst (obchody, hromadná doprava, nemocnice apod.). Dále se odhaduje kvalita životního prostředí a ovzduší. Přínos Provedená inspekce domu či bytu vnáší transparentnost do realitního obchodu – snižuje riziko pro kupujícího při koupi novostaveb i starých budov, ale také zajišťuje prodejce vůči možným reklamacím. Inspektoři upozorňují klienta na nutné budoucí úpravy, nezávisle posuzují cenu vybrané nemovitosti a zvyšují tak objektivitu výběru nemovitosti pro zájemce o koupi. Výsledný efekt je takový, že dodavatelé i běžní prodejci staveb jsou nuceni k větší zodpovědnosti při stavbě či udržování nemovitostí ve stavu, který obstojí při prodeji dané nemovitosti.

12.1.2 Vyhotovení průkazu energetické náročnosti „Průkazy energetické náročnosti dokládají, že nová nebo právě zrenovovaná budova splňuje požadavky na energetickou náročnost. Při prodeji či novém pronájmu nabízí zájemci ověřenou hodnotu, ze které lze – při typickém užívání – odvodit roční náklady na energie. Jedná se o obdobu uvádění normované spotřeby u automobilu nebo například štítku s energetickou třídou na ledničce.“55 Průkaz energetické náročnosti budovy je podle novely energetického zákona (318/2012 Sb.) povinnou součástí dokumentace při:  výstavbě nových budov  větších změnách dokončených budov (např. při výměně oken, zateplení)  prodeji nebo nájmu těchto budov nebo jejich částí Průkaz energetické náročnosti budovy přitom nesmí být starší 10 let. Průkaz má závaznou formu (viz Příloha 1) a obsahuje podle § 6 vyhlášky č. 148/2007 Sb. tyto body:     

identifikační údaje budovy typ budovy užití energie v budově technické údaje budovy energetickou bilanci budovy pro standardizované užívání a bilance energie dodané, popř. vyrobené budovou nebo z budovy odvedené  výsledky posouzení proveditelnosti alternativních systémů podle § 6a odst. 4 zákona u nových budov nad 1 000 m2 celkové podlahové plochy  doporučená opatření pro technicky a ekonomicky efektivní snížení energetické náročnosti budovy

55

Průkaz energetické náročnosti. Šance pro budovy.

55

 dobu platnosti průkazu, jméno a identifikační číslo osvědčení osoby oprávněné vypracovat průkaz Přínos Průkazy PENB slouží k ochraně spotřebitele a informují účastníky realitního trhu o kvalitě zboží. Kupujícím se tak zjednoduší přehled nabídky a zvýší se tlak na renovaci neúsporného bydlení. Mohou také sloužit jako jeden z faktorů při nastavování výše nájemného. Dále samozřejmě informuje klienta, zdali by se mu vyplatilo investovat a šetřit tak za energie.

12.2 Popis procesů poskytování služeb Při pouhé prohlídce inspektor působí jako rádce klienta. Po smluvení termínu prohlídky se inspektor dostaví na místo a projde si s klientem nemovitost, upozorňuje na nedostatky a přidává vlastní názory na vhodnost vybavení či materiálů. Jedná se o běžnou prohlídku, která trvá obvykle 30–60 min. Po ukončení prohlídky končí také služba a klient platí přímo na místě. Tato služba představuje nejlevnější variantu inspekce. Inspekce nemovitosti je oproti prohlídce delší, trvá 1–2 hodiny (záleží na velikosti nemovitosti), protože využití technologických pomůcek zabere více času. Po skončení prohlídky klient do 3 pracovních dnů obdrží závěrečný dokument, kde vidí zaznamenané veškeré nedostatky a vyčíslené náklady na opravu. Teprve poté klient posílá peníze. Energetická inspekce probíhá podobně. Nejdříve proběhne měření přímo v objektu a po prohlídce vyplní inspektor průkaz a zašle elektronickou poštou společně s fakturou.

12.2.1 Subdodavatelé Pokud si klient vyžádá kontrolu kvality vody, může využít prostřednictvím firmy Bytspec služby laboratorního testování. Tato služba se bude nabízet pomocí subdodávek u jedné z brněnských laboratoří, u níž bude dohodnutá za levnější cenu (cca 500,-). Dále bude Bytspec nabízet službu ocenění nemovitosti. Pomocí vypracované zprávy z inspekce dokáže odborník ocenit danou nemovitost za levnější cenu (1 000, respektive 1 500 Kč za byt a dům).

Marketingový plán Marketingový plán bude navazovat na kombinace strategie využití cenové politiky k dosažení dostatečného podílu na trhu a využití nadstandardních kvalit inspektora k dosažení výborných inspekcí. Další strategií je strategie hledání příležitostí, jak se dobře zviditelnit za pomocí již existujících reklamních kampaní ostatních. Přičemž marketing musí být precizní, aby se firma vyhnula nějaké krizi pocházející ze slabých stránek.

56

12.3 Situační analýza Z vypracované analýzy trhu již víme, že se odvětví inspekcí nemovitostí v Brně v letech 2013–2014 nacházelo mezi fází vzniku a růstu. V okolních městech je však povědomí o této službě velice nízké. Marketingové plány společnosti by měly být tedy pro Brno více zaměřené na propagaci firmy, tedy afektivní marketing. V okolních městech spíše na propagaci oboru samotného, tedy kognitivní marketing.

12.3.1 Cílová skupina Skvěle vystihl cílovou skupinu Sýkora ve svém článku56, který recenzoval Pavel Štáf, hlavní inspektor Bytecheck: „Odborných služeb využívají ve velké míře především movitější klienti, kteří mají v úmyslu zakoupit nemovitost v cenové relaci nad 1 500 000 Kč a jimž obor stavebnictví není příliš blízký a nechtějí tedy tzv. kupovat zajíce v pytli.“. Trnková ve svém článku57 tvrdí, že až 82 % zájemců o nové bydlení vyhledává potřebné informace na internetu. Dále pak uvádí: „Každý druhý, tedy 57 % dotázaných, se radí se svými přáteli, zatímco 39 % využívá specializovaných časopisů. V neposlední řadě je třeba zmínit i realitní kanceláře, na něž se v takových případech obrací 38 % lidí.“ Své tvrzení zakládá na průzkumu, který si nechala zpracovat největší developerská společnost v ČR – FINEP HOLDING. Podstatné tedy bude výborně se prezentovat na internetu a vybudovat si dobré jméno jak u zákazníků, tak i u realitních kanceláří (pokud to bude možné). Persony  Ing. Petr Novák Narozen v Brně, 36 let, ženatý, dvě děti, má dobře placenou stabilní práci a rozhoduje se o koupi nového bytu v Brně v Žabovřeskách na hypotéku. I když vystudoval technickou univerzitu a dokázal by si nastudovat klasické problémy bytů, dokáže si uvědomit, že pomocí inspekce dosáhne záruky, že nebude muset řešit problémy v bytě a nedostane se do finančních potíží. Protože však nechce utrácet za inspekci příliš mnoho peněz, volí levnější variantu, která mu zajistí stejnou kvalitu.  Mgr. Marie Modrá Pochází ze Slavkova u Brna, 28 let, společně s manželem hledají pěkný rodinný domek blízko Brna, kam oba dojíždějí za prací, je učitelka. Marie zdědila dům po babičce, ale ten se nachází v Boskovicích, kam se stěhovat nechce. Najala si proto Bytspec, aby jí vypracoval inspekci na babiččin dům, aby zjistila, jakou má cenu a získala PENB průkaz, který je třeba k jeho prodeji. Zároveň si po vybrání vysněného domu u Brna objednala jeho inspekci, aby se pojistila proti podvodným technikám realitních makléřů, kteří se jí u předchozích prohlídek snažili zatajit jisté

56 57

SÝKORA, David. Inspekce nemovitostí – novinka na českém trhu, běžná praxe v USA a západní Evropě. TRNKOVÁ, Jitka. Informace o bydlení hledá většina na internetu.

57

nepříznivé detaily o nemovitosti. Líbí se jí moderní trend ekologického bydlení a ráda si vyslechne různé rady.

12.4 Marketingové strategie Celková marketingová koncepce vychází z výsledků SWOT analýzy a strategií, které z ní vzešly.

12.4.1 Positioning Firma bude nabízet levnější službu než drahá konkurence a bude se soustředit na trh v okolí Brna. Cenu se bude snažit držet zhruba 20 % pod cenami velkých společností jako Bytecheck a Nemopas. Ceny mají působit lákavě, avšak musí být dostatečně vysoké, aby firma vypadala seriózně a oslovovala i movité zájemce. Dále má často konkurence oddělenou službu termovizního měření, které bude Bytspec nabízet již v baličku služby inspekce. Mimo balíček budou doplňkové služby, které bude firma outsourcovat. Jedná se třeba o test kvality vody, test ovzduší, odhad ceny nemovitostí. Dané služby budeme nabízet klientům levněji, než by si mohli domluvit osobně. Marže na těchto zprostředkovaných službách podnik nečeká. Uvedené ceny jsou ukázkové pro určité rozměry residenčních nemovitostí. Konkrétní ocenění se bude pohybovat někde v rozmezí uvedeného nacenění. Inspektor dostane zhruba 58 % z celkové částky, 20% podíl přijde obchodnímu zastoupení a posledních 22 % je marže, ze které se bude financovat provoz a marketing.

12.4.2 Pricing Tabulka 14: Ceník inspekcí bytů (včetně DPH)

Rozloha bytu

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

cena za m^2

100

96

94

92

90

87

84

82

80

78

76

74

72

70

67

67

cena inspekce 4000 4800 5640 6440 7200 7830 8400 9020 9600 10140 10640 11100 11520 11900 12060 12730 Zdroj: Autor Tabulka 15: Ceník inspekcí domů (včetně DPH)

Rozloha domu cena za m^2 cena inspekce

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

100

95

93

90

88

86

84

82

80

78

76

74

72

70

6000 6650 7440 8100 8800 9460 10080 10660 11200 11700 12160 12580 12960 13300

Zdroj: Autor

Ve výpočtu tržeb se počítá s průměrnou cenou za službu 8 000 Kč. Cena za pouhou prohlídku domu je pak stanovena na 2 700, respektive 2 200 Kč (2 500 průměrná cena) včetně DPH za prohlídku bytu. Průkaz PENB vystavujeme za 4 000 Kč včetně DPH. Protože první měsíce bude podnik neplátce DPH, ceny mohou být o 10 % nižší. V odhadu tržeb se počítá s průměrnou cenou 7 000 Kč za inspekci, 2 200 Kč za prohlídku a 3 500 Kč za průkaz PENB.

58

12.4.3 Komunikace Bytspec se bude prezentovat jako solidní firma s odpovědným přístupem k ekologii. Základním stavebním kamenem prezentace bude webová stránka firmy. Vzhledem k cílové skupině se webovým stránkám bude věnovat veliká pozornost. Webové stránky budou vytvořeny jako afektivní a konativní marketingový nástroj. Budou se na nich nacházet informace o nabízených službách – zvýrazněny budou informace o výhodnosti investice do inspekce a výhody firmy Bytspec. Na firemní stránky bude navádět uživatele PPC reklama na Sklik a ADwords. Klíčová slova se mohou podle výnosnosti měnit. Například se budou zkoušet: Inspekce nemovitostí, inspekce nemovitostí Brno (a další větší či menší města), odborná prohlídka bytu (domu) a další. Ve výsledku se však budou muset náklady vejít do plánovaného rozpočtu. Outdoor kampaně se budou vyskytovat pouze zřídka – pouze v případech, kdy se dostaví větší bytový či kancelářský komplex, kde bude větší množství prostor vhodných k inspekci. Firma se bude snažit pronajmout reklamní plochy poblíž objektu a bude spoléhat na to, že si zájemci o nové bydlení banneru všimnou. Bytspec se bude také snažit jemně prezentovat výsledky své práce na sociálních sítích, které do budoucna podpoří reklamu a reference mezi lidmi samotnými. Obsah informací bude také o zajímavých vychytávkách v bydlení, jež ulehčují život běžným lidem, aby byly zprávy zajímavé také pro bývalé klienty.

12.5 Finanční projekce Webové stránky představují nejvyšší náklad, co se týče počáteční investice. Jejich údržba se však skládá pouze z placení hostingu, domény a platby IT pracovníků za drobné úpravy. PPC reklama je prakticky opakem ke stránkám. Založit kampaň na vyhledávačích je jednoduché, podstatný je výběr klíčových slov nebo instalace kontrolních aplikací typu Google Analytics. Její průběh však již představuje variabilní náklady, které mohou být jednoduše korigovány. V průměru je na tuto formu reklamy vyhrazeno 3 000 Kč za měsíc. Co se týče reklamních bannerů, počítá se odhadem se 4 měsíci prezentace u různých objektů v Brně po 3 000 Kč za měsíc.

59

Tabulka 16: Náklady na prezentaci firmy

Náklady na prezentaci firmy

fixní náklady

variabilní náklady za rok

webové stránky PPC reklama sociální sítě reklamní bannery

25 000 0 0 1 000

2 000 24 000 058 12 000

celkem

26 000

38 000

Zdroj: autor

12.5.1 Bod zvratu V průměru za každou provedenou inspekci si firma účtuje marži na provoz podniku 1 450 Kč, za prohlídku po vyplacení práce zbývá 450,- a za vypracování PENB 730,-. Variabilní náklady PPC reklamy mohou být různé. Pokud však budeme předpokládat náklady 36 000 Kč, odpovídá to sjednaným kontraktům ve výši 25 provedených inspekcí nebo 80 prohlídkám nebo vypracování 50 PENB. V odhadu tržeb počítáme s poměrem služeb 2:2:1 (inspekce: prohlídka: PENB). V takovém poměru by to vycházelo na 16 inspekcí, 16 prohlídek a 8 průkazů PENB. Konkrétní klíčová slovní spojení, jež budou směřovat na konkrétní službu, budou mít bod zvratu vypočítaný speciálně. Záležet bude na ceně prokliku konkrétního spojení. Reklamní bannery se budou zaměřovat na větší bytové domy. Pokud se nájem bude pohybovat kolem 3 000 Kč, měl by oslovit nejméně 3 zájemce s marží 1 060 Kč na provedenou inspekci menšího bytu (50 m2).

12.6 Řízení implementace Naprostá většina klientů bude kontrolovat naší firmu na webových stránkách. Reklamní kampaň má za cíl dovést potenciální klienty na webové stránky. Je tedy potřeba zkoumat jakým způsobem se klienti n stránky dostali. Velice účinným nástrojem je aplikace Google analytics, která zaznamenává každou návštěvu stránek, pohyb osoby po stránkách a dobu, kterou zde setrvá. Tímto způsobem se dají částečně vyhodnotit efekty jednotlivých reklamních kampaní. Dodatečně se však bude rozesílat emailem dotazník, co se týče spokojenosti klienta. V dotazníku se klientů budeme tázat na otázky typu: Jak se o firmě dozvěděl, proč se pro firmu rozhodl a jestli je spokojen se klienta zeptá inspektor osobně.

O sociální sítě se bude starat jednatel, jenž má již podíl na tržbě ze zakázky jako obchodní zástupce a tak nebudou představovat další náklady na údržbu. 58

60

13 Organizační plán Firma má dva jednatele, kteří jsou na stejné úrovni a důležitá rozhodnutí činí pouze společně. První zastává pozici manažera a stará o chod firmy z hlediska organizačního, finančního a zastává také pozici obchodního zastoupení. Z pozice obchodního zástupce bude vysvětlovat službu, nabízet termíny inspekcí, které bude přidělovat inspektorům, kteří poté komunikaci s klientem přeberou. Komunikovat bude ze stálé kanceláře v Brně. Ta také bude sloužit jako sklad pomůcek pro inspekcí a tedy i centrála pro výjezdy na inspekce. Kancelář bude vybavena klasickým vybavením – PC, pevná linka, úložný regál na přístroje, stůl, židle a další drobnosti. Druhý jednatel pracuje na pozici hlavního inspektora nemovitostí a vykonává službu, kterou podnik nabízí. Pokud podnik najme nějakého dalšího pracovníka na inspekce, bude mu přímým nadřízeným jednatel – inspektor, který bude také kontrolovat kvalitu vykonané práce. Veškeré komunikace uvnitř firmy budou probíhat pomocí emailů. Databáze klientů a provedených inspekcí bude umístěna na veřejném cloud úložišti pod firemním heslem. Obrázek 9: Návrh organizace firmy

Zdroj: autor

13.1 Vyřízení objednávky Firma Bytspec se bude snažit oslovovat developery či realitní kanceláře pro větší odběr služeb. Zde bude vše záležet na jednotlivých osobních jednáních s druhou stranou. U jednorázových zákazníků však podnik bude pasivně vyčkávat, dokud se klient neozve telefonicky či emailem sám, a to třeba v reakci na jednu z jeho reklam. Po krátké komunikaci a ujasnění informací se obchodní zástupce dozví, zdali má klient opravdu zájem o službu. Pokud ne, zapíše si důvod odmítnutí a ukončuje komunikaci. Pakliže si klient službu objedná, obchodní zástupce vybere inspektora (pokud je jich v podniku více) a zašle mu informace ohledně poptávané služby. Inspektor pak kontaktuje klienta a domluví si přesný termín a provede službu. Pokud si klient nepřeje službu opakovat na jiném objektu, vyžádá si obchodní zástupce referenci na vykonané služby a vloží je do databáze. Tím komunikace s klientem končí. Model rozpracovaného procesu dalšího postupu je uveden jako Příloha 2. 61

14 Finanční plán Finanční plán podniku spočívá v tom, že se první rok bude podnik snažit vydělat dostatek prostředků na provoz kanceláře a reklamní kampaně.

14.1 Tržby Očekávané měsíční výkyvy tržeb se dají odhadnout podle výkyvu vyhledávání slovních spojení. Měsíční trend na frekvenci vyhledávání pojmu inspekce nemovitosti na portálu seznam.cz poskytují statistiky za celý minulý rok. Nejslabší měsíce se mohou očekávat v červnu a červenci, nejsilnější naopak v říjnu, listopadu a prosinci. Ostatní měsíce po očištění růstu odvětví naznačují vyrovnaná čísla. Tabulka 17: Výsledky vyhledávání pojmu inspekce nemovitostí na seznamu Měsíc

Procent

III.14

IV.14

V.14

VI.14

VII.14 VIII.14

IX.14

X.14

XI.14

XII.14

I.15

II.15

7,03% 7,31% 6,89% 4,79% 5,07% 8,45% 7,89% 11,55% 12,39% 10,42% 9,13% 9,18%

Zdroj: Sklik, Seznam.cz.

Nejlepší pro firmu by tedy bylo založit firmu někdy v srpnu a rozkoukat se na trhu, aby byla firma připravena na silné měsíce říjen–prosinec–únor. Očekávané tržby budou výrazně záležet na tempu růstu odvětví. Odhad tržeb pro rok 2016 se bude odvíjet z předpokladu, že se podniku podaří obsadit 10 % trhu s inspekcemi nemovitostí v Brně a okolí59, tedy 75 (optimistická varianta počítá se 100, pesimistická s 50). Prohlídek bez pomůcek a vypracování zprávy se čeká obdobný počet jako kompletních inspekcí. Průkazů PENB, jako vedlejší službu, by pak odhadem mělo poptávat 40 klientů za rok 2016 (opt. 55, pes. 25). I přes odhad, že první dva měsíce roku mají být silnější, firma pravděpodobně ještě nebude dosahovat takových zakázek. Na odhadu se tedy promítá určitá rezerva. Naopak na konci roku 2016 se očekává nárůst podílu na trhu na očekávaných 10 % a stejně tak se čeká růst trhu samotného.

59

Z kapitoly Analýza trhu víme, že se celkem odhaduje 775 inspekcí na rok 2016.

62

Tabulka 18: Neutrální odhad tržeb firmy na rok 2016-18 v Kč

měsíc

tržby inspekce tržby prohlídky tržby PENB tržby celkem 2016 tržby 2017 tržby 2018

I.16 II.16 III.16 IV.16 V.16 VI.16 VII.16 VIII.16 IX.16 X.16 XI.16 XII.16

35 000 35 000 42 000 42 000 42 000 28 000 28 000 42 000 42 000 70 000 63 000 56 000

11 000 11 000 13 200 13 200 13 200 8 800 8 800 13 200 13 200 22 000 19 800 17 600

10 500 10 500 10 500 10 500 10 500 7 000 7 000 10 500 14 000 17 500 17 500 14 000

celkem

525 000

165 000

140 000

56 500 56 500 65 700 65 700 65 700 43 800 43 800 65 700 69 200 109 500 100 300 87 600

75 145 75 145 87 381 87 381 87 381 58 254 58 254 87 381 92 036 145 635 133 399 116 508

99 943 99 943 116 217 116 217 116 217 77 478 77 478 116 217 122 408 193 695 177 421 154 956

830 000 1 103 900 1 468 187

Zdroj: Autor

14.2 Náklady Vstupní náklady se dají rozdělit na hmotný a nehmotný dlouhodobý majetek a náklad na založení s.r.o. Ke každému majetku je odhadnutá uživatelská doba a vypočítaný každoroční odpis. Ve spodním řádku je suma odpisů, která bude platit po 3 roky, poté budou již některé produkty odepsány. Tabulka 19: Vstupní fixní náklady firmy Bytspec a odpisy

Vstupní náklady uživatelská doba odpis za rok PC 12 000 Kč 4 3 000 Kč vybavení kanceláře 10 000 Kč 5 2 000 Kč termokamera 30 000 Kč 5 6 000 Kč vlhkoměr 4 500 Kč 3 1 500 Kč hlukoměr 5 000 Kč 5 1 000 Kč smartphone 7 000 Kč 3 2 333 Kč měřič napětí 500 Kč 3 167 Kč reklamní bannery 5 000 Kč 3 1 667 Kč Vybavení

webové stránky windows microsoft office založení s.r.o. celkem

25 000 Kč 2 500 Kč 6 800 Kč 15 000 Kč

6 4 4

123 300 Kč

4 167 Kč 625 Kč 1 700 Kč 24 158 Kč

Zdroj: autor

63

Kromě mezd, jež tvoří téměř 75 % variabilních nákladů (64 % při platbě DPH), se počítá také s náklady na marketing a provoz firmy. V nákladech na marketing je započítaný provoz webových stránek, PPC reklama, která se liší každý měsíc dle vyhledávání a náklady na reklamní bannery, které se pravděpodobně využijí někdy v jarních měsících (březen, duben), kdy se dokončují stavby nebo na podzim (září, říjen), v období před největší poptávkou v roce. Provozní náklady se skládají z pronájmu auta, spotřeby pohonných hmot, pronájmu kanceláře včetně telefonu a internetu a rezervy na nepředvídatelné náklady. V roce 2016 firma bude neplátcem DPH – pro firmu je výhodnější být ze začátku neplátcem i přes fixní vstupní náklady, jež by mohly být odpočítány. Ceny totiž mohou být nižší (zaváděcí) a marže lehce vyšší. V dalších letech se při naplnění odhadu však podnik dostane přes milion v tržbách a podnik se stane plátcem. Podnik zvedne své ceny, a tím se zvednou také tržby. Tabulka 20: Odhad variabilních nákladů na rok 2016-18 v Kč

měsíc I.16 II.16 III.16 IV.16 V.16 VI.16 VII.16 VIII.16 IX.16 X.16 XI.16 XII.16 celkem

Mzdy Mzdy Mzdy Náklady Provozní Náklady Náklady Náklady inspekce prohlídky PENB marketing náklady 2016 2017 2018 25 600 8 000 7 680 2 500 13 600 57 380 86 037 111 318 25 600 8 000 7 680 2 500 13 600 57 380 86 037 111 318 30 720 9 600 7 680 5 980 13 600 67 580 103 556 134 308 30 720 9 600 7 680 5 980 13 600 67 580 103 556 134 308 30 720 9 600 7 680 2 980 13 600 64 580 98 248 127 745 20 480 6 400 5 120 2 020 13 600 47 620 69 498 89 033 20 480 6 400 5 120 2 020 13 600 47 620 69 498 89 033 30 720 9 600 7 680 2 980 13 600 64 580 98 248 127 745 30 720 9 600 10 240 5 980 13 600 70 140 107 884 140 166 51 200 16 000 12 800 7 900 13 600 101 500 161 057 211 732 46 080 14 400 12 800 4 420 13 600 91 300 143 538 188 742 40 960 12 800 10 240 3 940 13 600 81 540 126 999 166 457 384 000

120 000

102 400

49 200

163 200

818 800 1 254 158 1 631 904

Zdroj: Autor

V rozjezdových měsících (říjen až prosinec) v roce 2015 se očekává v součtu zhruba třetinová poptávka oproti roku měsícům v roce 2016. Náklady na mzdy tudíž činí také 33 %, náklady na marketing očekáváme však 100% a provozní část pro rok 2015 úplně odpadá, protože podnik bude pronajímat auto a kancelář od začátku roku 2016. V letech 2017 a 2018 se očekává 33% nárůst tržeb a nárůst podílu na trhu na 12, resp. 15 %. Očekává se také nárůst nákladů na marketing (150 % na rok 2017 a 200 % na 2018 oproti základu z roku 2016). Odhad raději počítá pouze s 10% růstem trhu v letech 2017 a 2018, protože není jasné, kdy se růst trhu zastaví. Pokud poroste rychleji, můžeme čekat větší tržby i větší zisk. Optimistická varianta počítá s rychlejším růstem tržeb – na 140 % v roce 2017 a na 200 % v roce 2018 oproti základu z roku 2016. Stejným tempem tedy porostou náklady na mzdy a DPH. Provozní náklady se odhadují na 130 %, respektive 150 % a náklady na marketing vzrostou na 200 % a 250 % v letech 2017–2018 oproti roku 2016. 64

V pesimistické variantě se naopak počítá pouze s mírným růstem tržeb. Očekávaný růst tržeb v letech 2017 a 2018 je 115 % a 140 % oproti základu z roku 2016. Opět stejným tempem tedy porostou náklady na mzdy a DPH. Provozní náklady se čekají v roce 2017 stejné jako v roce 2016, na rok 2018 vzrostou pouze o 10 %. Náklady na marketing se oproti roku 2016 zvýší na 150 respektive 200 %. Tabulka 21: Odhad tržeb a zisku firmy Bytspec pro roky 2016-18 v Kč

Varianty Optimistická Neutrální Pesimistická Tržby 2015 bez DPH 148 700 98 142 59 480 Náklady 2015 115 270 76 078 46 108 Provozní zisk 2015 33 430 22 046 13 372 Tržby 2016 bez DPH 1 112 500 830 000 547 500 Inspekce 700 000 525 000 350 000 Prohlídky 220 000 165 000 110 000 PENB 192 500 140 000 87 500 Náklady var. 1 025 200 818 800 612 400 Mzdy 812 800 606 400 400 000 Provozní 163 200 163 200 163 200 Marketing 49 200 49 200 49 200 Provozní zisk 2016 87 300 11 200 -64 900 odpisy 24 158 24 158 24 158 Zisk 2016 63 142 -12 958 -89 058 Tržby 2017 s DPH 1 778 000 1 260 175 698 625 Náklady 2017 1 705 519 1 229 558 775 878 Provozní zisk 2017 72 481 30 617 -77 253 Odpisy 24 158 24 158 24 158 Zisk 2017 48 323 6 459 -101 411 Tržby 2018 s DPH 2 540 000 1 705 500 850 500 Náklady 2018 2 360 599 1 631 784 933 945 Provozní zisk 2018 179 401 73 716 -83 445 Odpisy 24 158 24 158 24 158 Zisk 2018 155 243 49 558 -107 603 Zdroj: Autor

14.3 Cashflow Se založením podniku se do podnikové kasy vloží 150 000 Kč jako vklad obou společníků. Z této částky se budou financovat počáteční fixní náklady. V srpnu 2015 jsou počáteční náklady založení firmy a nakoupení vybavení. V dalších měsících příjmy představují tržby podniku. Výdaji jsou samozřejmě mzdy na provedené zakázky v daném měsíci, dále pak náklady na marketing a provozní náklady (od roku 2016) nadcházejícího měsíce (platí se měsíc dopředu). 65

Tabulka 22: Cashflow firmy Bytspec do konce roku 2016

Cashflow firmy Bytspec měsíc

příjem

VIII.15 IX.15 X.15 XI.15 XII.15 I.16 II.16 III.16 IV.16 V.16 VI.16 VII.16 VIII.16 IX.16 X.16 XI.16 XII.16

150 000 Kč 0 Kč 36 500 Kč 33 433 Kč 29 200 Kč 56 500 Kč 56 500 Kč 65 700 Kč 65 700 Kč 65 700 Kč 43 800 Kč 43 800 Kč 65 700 Kč 69 200 Kč 109 500 Kč 100 300 Kč 87 600 Kč

výdaje

zůstatek

123 300 Kč 4 900 Kč 31 087 Kč 28 367 Kč 37 433 Kč 57 380 Kč 60 860 Kč 67 580 Kč 64 580 Kč 63 620 Kč 47 620 Kč 48 580 Kč 67 580 Kč 72 060 Kč 98 020 Kč 90 820 Kč 82 710 Kč

rozdíl

26 700 Kč 21 800 Kč 27 213 Kč 32 280 Kč 24 047 Kč 23 167 Kč 18 807 Kč 16 927 Kč 18 047 Kč 20 127 Kč 16 307 Kč 11 527 Kč 9 647 Kč 6 787 Kč 18 267 Kč 27 747 Kč 32 637 Kč

26 700 Kč -4 900 Kč 5 413 Kč 5 067 Kč -8 233 Kč -880 Kč -4 360 Kč -1 880 Kč 1 120 Kč 2 080 Kč -3 820 Kč -4 780 Kč -1 880 Kč -2 860 Kč 11 480 Kč 9 480 Kč 4 890 Kč

Zdroj: Autor

14.4 Rozvaha V počáteční rozvaze podniku počítáme na straně pasiv se základním kapitálem 150 000 Kč a náklady na založení podniku 15 000. Na straně aktiv počítáme s nakoupeným materiálem a nehmotným majetkem (viz předchozí kapitola). Zbytek je zůstatek na podnikovém účtu. Tabulka 23: Rozvaha firmy Bytspec s.r.o. po založení podniku v Kč

Stálá aktiva

108 300 Vlastní kapitál

135 000

DHM DNM DFM

74 000 základní kapitál 34 300 kapitálové fondy 0 rezervní fond VH

Oběžná aktiva

26700 Cizí zdroje

0

zásoby pohledávky krátkodobý finanční majetek

0 rezervy 0 závazky 26 700 bankovní úvěry

0 0 0

Aktiva celkem

135 000 Pasiva celkem

Zdroj: Autor

66

150 000 0 0 -15 000

135 000

Po třech letech působení jsou dvě třetiny stálých aktiv odepsané a dají se očekávat opětovné nákupy, avšak pracuje se se stále stejnými pomůckami. Provozní zisk se ukládá na bankovní účet firmy, výsledek hospodaření je před zdaněním. Podle situace se podnik rozhodne, zdali bude vytvářet rezervní fond na odkup pronajímaného auta, nebo výsledek zdaní a vyplatí majitelům. Tabulka 24: Rozvaha firmy Bytspec s.r.o. na konci roku 2018 v Kč

Stálá aktiva

35 825 Vlastní kapitál

200 122

DHM DNM DFM

21 000 základní kapitál 14 825 kapitálové fondy 0 rezervní fond VH z minulých let VH

150 000 0 0 564 49 558

Oběžná aktiva

164 297 Cizí zdroje

0

zásoby pohledávky krátkodobý finanční majetek

0 rezervy 0 závazky 164 297 bankovní úvěry

0 0 0

Aktiva celkem

200 122 Pasiva celkem

200 122

Zdroj: Autor

14.5 Analýza bodu zvratu Při analýze bodu zvratu je hledáno takové množství tržeb, při kterém firma nerealizuje ani zisk ani ztrátu. Při navrženém poměru provozovaných služeb dle neutrální varianty inspekce:prohlídka:PENB (75:75:40). V níže uvedeném grafu se počítá s neutrálním odhadem tržeb na roku 2016. V nákladech se zobrazují jak mzdy, které jsou závislé na výši tržeb, tak náklady na marketing a provozní náklady, jež zůstávají stejné. Dále jsou v nákladech započítány odpisy dlouhodobého majetku. Graf 3: Analýza bodu zvratu pro rok 2016

Zdroj: autor

67

15 Hodnocení rizik Jelikož je Bytspec nově založená firma, dají se očekávat značná rizika, která budou ohrožovat naplnění plánu zhodnocení investice.

15.1 Identifikace rizikových faktorů Můžeme určit dvě největší rizika tohoto plánu cashflow. Rozvoj trhu se může zastavit a poptávka po službě stagnovat, což by vedlo k nižším tržbám a možným ztrátám podniku a zápornému cashflow. Podnikatelský plán taktéž nepočítá s mimořádnými výdaji či investicemi po dobu 3 let. Některé pomůcky se mohou porouchat, nebo se mohou objevit další potřebné pomůcky, které se stanou standardem u inspekcí ostatních firem. Dalším rizikem je spolupráce s hlavním inspektorem, na němž závisí kvalita poskytovaných služeb. Hlavní inspektor bude zpočátku jediný pracovník, který bude vykonávat služby. S rostoucí poptávkou se však bude muset zátěž rozložit na další pracovníky, u kterých bude daleko těžší udržet kvalitu. Problém může také nastat ve fázi, kdy hlavní inspektor bude muset podat výpověď ve své současné práci a začít naplno pracovat pro firmu Bytspec.

15.2 Kvantifikace rizik U jednotlivých rizik bude vždy záležet na závažnosti naskytnutého problému. Problém ve stejné oblasti může být jak zcela rozhodující, tak i naprosto nepatrný. Cashflow Cashflow je v plánu navrženo neutrálně, tedy pravděpodobnost horšího cashflow je 50 %. Pokud klesne cashflow výrazně do záporných čísel, zvýší se náklady na provoz služby o současný úrok (cca 25 %). Kvalita služeb Po přijetí dalšího inspektora bude těžké udržet kvalitu na zhruba 80 %. Avšak vzhledem k jednorázovým klientům, kteří nepoznají detailní rozdíl v kvalitě, očekává se minimální dopad (pokles v tržbách do 5 %). Hlavní inspektor Během prvních měsíců podnikání nebude mít inspektor dostatek času a domlouvání termínů bude složité. Toto riziko je takřka 100% a může dojít i ke ztrátě jednotlivých klientů, ale vzhledem k rychlému nárůstu inspekcí se počítá s brzkým ukončením současného pracovního poměru a plné uvolnění pro firmu Bytspec.

68

15.3 Plánování krizových scénářů Pokud se podniku nepodaří ze začátku uchytit a získat dostatečný počet zakázek, plán na pronájem auta a kanceláře se trochu přibrzdí. Využívat se bude auto, které má rodina současně k dispozici a kancelář firmy bude na sídle firmy – tedy bydliště. Tím by se měly snížit provozní náklady o nájem a inkaso z kanceláře a nájem auta. Takzvaná exit stratégy pro toto podnikání se nachází právě v tomto bodě – před závazným pronájmem auta a kanceláře a také před odchodem hlavního inspektora ze současné práce. Pokud se hlavní inspektor firmy rozhodne s touto profesí na hlavní pracovní poměr skoncovat, bude záležet, v jaké fázi se firma nachází. Jestliže hlavní inspektor bude jediným, firma se s největší pravděpodobností rozhodne rozprodat majetek a ukončí provoz. Pokud inspektorů bude již více, firma se bude snažit i nadále poskytovat služby a rozhodne se následně na základě tržeb. Jestliže další inspektoři nebudou schopni udržet vysokou kvalitu nabízených služeb, za další náklady podstoupí školení, nebo jim bude ukončena spolupráce. Rozhodovat na tohle téma bude hlavní inspektor.

15.4 Monitoring a řízení Vývoj tržeb podniku a počet zakázek se bude zaznamenávat a porovnávat s odhady. Sledovat se bude také celkový vývoj trhu ze statistik dostupných od AIN. Kvalita služeb bude kontrolovaná dotazníkem, který dostanou klienti k vyplnění po obdržení zprávy. Dále bude hlavním inspektorem kontrolována vypracovaná zpráva, výjimečně i přímo při inspekcích.

69

ZÁVĚR Založit firmu a podnikat je vždy částečně riskantní krok. Pokud by nebyl, podnikalo by určitě mnohem více lidí. Předpokladem je správné načasování, informace o trhu, dostatečné odhodlání, dobré nervy, štěstí a v prvé řadě kvalita nabízeného produktu. Při vytváření podnikatelského plánu se budoucí podnikatel nevyhne odpovědím na několik základních otázek, které ho navedou na správnou cestu ke splnění většího množství z uvedených faktorů včetně toho pomyslného štěstí, protože jak se říká – štěstí přeje připraveným. Cílem této práce bylo vytvořit právě takový podnikatelský plán pro malou rodinnou firmu, která by dokázala využít svých předností a provádět inspekce nemovitostí zhruba na území Jihomoravského kraje za předpokladu vysokého standardu služeb, tedy za pomocí technologických pomůcek a zázemí firmy. V teoretické části je dopodrobna rozebrán a popsán podnikatelský plán, jeho klíčový přínos podnikům a jeho struktura. Poté jsou rozepsány jednotlivé části a metodika, která se využívá k jejich vypracovávání. V praktické části je v návaznosti na teoretickou část vytvořen podnikatelský plán pro firmu Bytspec s.r.o., tedy podnik působící v odvětví inspekcí nemovitostí. Plán počítá s konkrétními pracovníky a klade důraz na reálnost uváděných informací, aby se podle vypočítaných závěrů mohl skutečně podnik řídit. V plánu je popsána struktura organizace a nabízené služby. Dále je popsáno okolí podniku pomocí metod PESTLE, Porterovy metody 5 sil a analýzy vnitřních zdrojů. Pomocí SWOT analýzy se informace syntetizují a navrhne se strategie podniku. Podle této strategie se řídí marketingový plán, který navrhuje positioning a komunikaci firmy. Následuje finanční plán, který odhaduje tržby a náklady na 3 roky, vypočítává zisk a cashflow a určuje bod zvratu. Na závěr jsou vypsána rizika plánu, která mohou ohrozit odhadované výsledky. Odhadované tržby a výsledný zisk nepotvrzuje ani nevyvrací hypotézu o možnosti vytvoření profitující malé společnosti, která bude zároveň nabízet služby vysokého standardu. Sice podle vypracované optimistické a neutrální varianty se odhaduje již první rok hospodaření kladný provozní zisk, avšak podle pesimistického odhadu je zřejmé, že by podnik nemohl dlouho setrvávat na trhu, protože ani po 3 letech by se nedostal ze záporných výsledků. O tom, jaká varianta se povede firmě naplnit, bude rozhodovat potenciální úspěch při vstupu na trh inspekcí nemovitostí. Dále bude záležet na vývoji trhu, konkrétně v Brně a v menších městech České republiky, kde se poptávka po inspekcích objevuje zatím jen zřídka. I přes nepotvrzení ani nevyvrácení hypotézy lze tvrdit, že tato práce splnila primární cíl, čímž bylo vytvoření reálného podnikatelského plánu, který počítá s reálnými čísly na trhu. Vzhledem k tomu, že v práci jsou používané velice střízlivé odhady růstu trhu a poptávky po službě, můžeme dle vypočítaných odhadů tvrdit, že firma Bytspec by mohla být úspěšná a profitabilní, a to i za výrazně nižších cen za služby, než si účtuje hlavní konkurence.

70

Seznam použitých zdrojů Knižní zdroje [1] BLACKWELL, Edward. Podnikatelský plán. Praha: Readers International Prague, 1993, 134 s. ISBN 8090145418. [2] BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 211 s. ISBN 9788024744292. [3] COHEN, William A. The marketing plan. 5. vyd. Hoboken: John Wiley & Sons, 2006, xviii, 350 s. ISBN 047175529x. [4] DVOŘÁČEK, Jiří a Peter SLUNČÍK. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xvii, 173 s. ISBN 9788074002243. [5] FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 356 s. ISBN 8024709392. [6] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, v, 266 s. ISBN 9788025119877. [7] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 325 s. ISBN 9788026500322. [8] HISRICH, Robert D. a Michael P. PETERS. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 8085865076. [1] HODGETTS, Richard M. a Donald F. KURATKO. Effective small business management. Fort Worth: Dryden Press, 1998. [2] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. ISBN 9788024746708. [3] JOHNSON, Gerry, Kevan SCHOLES a Richard WHITTINGTON. Exploring corporate strategy. 8th ed. Harlow: FT Prentice Hall, 2008, xxxi, 891 s. ISBN 9780273711919x. [4] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. ISBN 8071794538. [5] KORÁB, Vojtěch, Mária REŽŇÁKOVÁ a Jiří PETERKA. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 9788025116050.

71

[6] KOŠŤAN, Pavol a Oldřich ŠULEŘ. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, xi, 124 s. ISBN 8072266578. [7] KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 9788024741505. [8] KUMAR, Nirmalya. Marketing as Strategy: Understanding the CEO's Agenda for driving Growth and Innovation. Harvard Business Review Press, 2004, 271 s. ISBN 1591392101. [9] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1. vyd.]. Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 8085605112. [10] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 9788024722528. [11] SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 8071793671. [12] SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 498 s. ISBN 9788074003363. [13] ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010, 192 s. ISBN 9788074001178.

Internetové zdroje [1] BARROW, C. The Business Plan Workbook: The Definitive Guide to Researching Writing up and Presenting a Winning Plan. 6. vyd. Kogan Page Publishers, 2008 376 s. ISBN 978-07494-5231-5. Dostupné z: [2] STANISIC, Nemanja; KNEZEVIC, Goranka. Break Even: Just Another Academic Amusement or Useful Addition to the Financial Practitioner's Toolbox. Finiz conference, Belgrade. 2014. Dostupné z: Ostatní [1] ČAPKOVÁ, Michaela. Inspekce nemovitosti: odborníci odhalí i skryté a maskované závady. MULTIMEDIA SOLUTION [online]. vyd. 2013-08-04, [cit. 2015-0201]. Dostupné z: [2] HOLAJOVÁ, Denisa. Češi si na své bydlení nestěžují, ale chtěli by větší byt. Mladá fronta a.s. [online]. Vyd. 2014-04-22, 2015, [cit. 2015-05-01]. Dostupné z: 72

[3] HORÁČEK, Filip. Šedá ekonomika v ČR tvoří přes 15 procent HDP. Státu uniká 600 miliard. iDnes.cz [online], 1999–2015, MAFRA, [cit.2015-01-30]. Dostupné z: [4] JOHÁNEK, Tomáš. Český realitní trh v roce 2015 – převládá mírný optimismus [online]. 2015, vyd. 2014-11-03, [cit. 2015-03-01]. Dostupné z: [5] OTTOVÁ, Mirka. I bohatí lidé bydlí v panelácích. ppm factum [online]. Vyd. 27-03-2014, [Cit.10-04-2015]. Dostupné z: [6] SÝKORA, David. Inspekce nemovitostí – novinka na českém trhu, běžná praxe v USA a západní Evropě Topinfo s.r.o. [online]. 2013-12-09, 2001–2015, [cit. 2015-03-04]. ISSN 1801-4399. Dostupné z: [7] TRNKOVÁ, Jitka. Informace o bydlení hledá většina na internetu. EuroNet Media s.r.o. [online]. Vyd. 2011-04-11, 2005–2015, [cit. 2015-03-04]. Dostupné z: [8] Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. 2003–2015, [cit.2015-01-30]. Dostupné z: [9] Andrej Babiš: Daně se zvyšovat nechystám. Ministerstvo financí ČR [online] © 20052013, [cit. 2015-01-28]. ke shlédnutí: [10] Asociace inspektorů nemovitostí. Inspekce nemovitostí. [online], 2015, [cit. 2015/01/25]. Dostupné z: [11] ECB spustí kvantitativní uvolňování, kurz eura padá. Mladá Fronta, [online] vyd. 2015-01-22, 2015, [cit. 2015-01-30]. Dostupné z: [12] Index vnímání korupce /CPI/ Transparency International v roce 2013: v hodnocení 31 evropských zemí je Česká republika na 25. místě Transparency International – Česká republika, o.p.s. [online]. vyd. 2013-12-03, [cit. 2015-01-29]. Dostupné z:

73

[13] ManagementMania's Series of Management. ManagementMania.com [online]. 2013, [Cit. 2014-12-30]. Dostupné z: ISSN: 23273658. [14] Nejvyšší platy podle očekávání v Praze, Ostrava až za menšími krajskými městy. Obchodní oddělení LMC, Platy.cz [online]. [cit. 2015-02-01]. Dostupné z: [15] Povinnost zajistit zpracování průkazu energetické náročnosti budovy (průkaz) Ministerstvo vnitra [online]. 2015, [cit. 2015-01-28]. Dostupné z: [16] Průkaz energetické náročnosti. Šance pro budovy [online]. [cit. 2015-01-28]. Dostupné z: [17] Substitute. Investopedia, LLC. [online]. 2015, [cit. 2015-01-14]. Dostupné z: [18] Tabulka klíčových makroekonomických indikátorů. Česká národní banka [online]. 2003–2015, [cit. 2015-01-30]. Dostupné z: [19] Vize a mise firmy. Progressive Cunsulting v.o.s. [online]. [cit. 2015-01-08]. Dostupné z: [20] What is a Marketing Plan? - Definition, Sample & Quiz. Education Portal [online]. 2015, [cit. 2015-01-09]. Dostupné z:

74

Seznam obrázků Obrázek 1: Typy okolí ...........................................................................................................................16 Obrázek 2: Komplexní pohled na podnikové okolí ...............................................................................17 Obrázek 3: PEST v původní verzi ..........................................................................................................18 Obrázek 4: Porterův model 5 sil.............................................................................................................21 Obrázek 5: Fáze provedení SWOT analýzy ...........................................................................................24 Obrázek 6: SWOT matice ......................................................................................................................26 Obrázek 7: Základní schéma podnikového procesu ...............................................................................28 Obrázek 8: Strategický plánovací proces podnikatelské jednotky .........................................................30 Obrázek 9: Návrh organizace firmy .......................................................................................................61

Seznam grafů Graf 1: Prognóza ČNB na vývoj HDP v ČR ..........................................................................................37 Graf 2: Prognóza ČNB na vývoj inflace v ČR .......................................................................................37 Graf 3: Analýza bodu zvratu pro rok 2016 ............................................................................................67

Seznam zkratek AIN

Asociace inspektorů nemovitostí

CSR

Corporate social responsibility

PENB

Průkaz energetické náročnosti budov

SWOT

Analýza silných, slabých stránek, hrozeb a příležitostí

75

Seznam tabulek Tabulka 1: Hodnocení závažnosti nebo atraktivity ............................................................................... 25 Tabulka 2: Hodnocení pravděpodobnosti .............................................................................................. 25 Tabulka 3: Změny v průměrné reálné měsíční mzdě v ČR v %, meziročně ......................................... 38 Tabulka 4: Obecná míra nezaměstnanosti v ČR .................................................................................... 38 Tabulka 5: Realitní trh v ČR v letech 2011–2013 ................................................................................. 38 Tabulka 6: Počet inspekcí provedených v ČR zástupci AIN a hrubý odhad na roky 2014 a 2015 ....... 38 Tabulka 7: Počet provedených inspekcí firmou Nemopas a hrubý odhad velikosti a vývoje trhu na jižní Moravě a v přilehlých oblastech ............................................................................................................ 39 Tabulka 8: Přehled cen konkurence ....................................................................................................... 45 Tabulka 9: Hodnocení silných stránek .................................................................................................. 50 Tabulka 10: Hodnocení slabých stránek ................................................................................................ 50 Tabulka 11: Hodnocení příležitostí ....................................................................................................... 50 Tabulka 12: Hodnocení hrozeb.............................................................................................................. 50 Tabulka 13: SWOT matice .................................................................................................................... 51 Tabulka 14: Ceník inspekcí bytů (včetně DPH) .................................................................................... 58 Tabulka 15: Ceník inspekcí domů (včetně DPH) .................................................................................. 58 Tabulka 16: Náklady na prezentaci firmy ............................................................................................. 60 Tabulka 17: Výsledky vyhledávání pojmu inspekce nemovitostí na seznamu...................................... 62 Tabulka 18: Neutrální odhad tržeb firmy na rok 2016-18 v Kč ............................................................ 63 Tabulka 19: Vstupní fixní náklady firmy Bytspec a odpisy .................................................................. 63 Tabulka 20: Odhad variabilních nákladů na rok 2016-18 v Kč ............................................................. 64 Tabulka 21: Odhad tržeb a zisku firmy Bytspec pro roky 2016-18 v Kč .............................................. 65 Tabulka 22: Cashflow firmy Bytspec do konce roku 2016 ................................................................... 66

76

Tabulka 23: Rozvaha firmy Bytspec s.r.o. po založení podniku v Kč ...................................................66 Tabulka 24: Rozvaha firmy Bytspec s.r.o. na konci roku 2018 v Kč ....................................................67

Seznam příloh Příloha 1: Průkaz energetické náročnosti budov ....................................................................................78 Příloha 2: Model vyřízení objednávky ...................................................................................................79

77

Přílohy Příloha 1: Průkaz energetické náročnosti budov

Zdroj: Nemoinspekt

78

Příloha 2: Model vyřízení objednávky

Zdroj: autor

79