Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Business plan of a company Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Bc. Sylvie Žáková Talpová, Ph.D.
Jan Mičulka
Brno, 2015
J m éno a pří j m ení aut ora:
Jan Mičulka
Náz ev di pl om ové práce:
Tvorba podnikatelského plánu
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Business plan of a company
Kat edra:
podnikového hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
Ing. Bc. Sylvie Žáková Talpová, Ph.D.
R ok obhaj ob y:
2015
Anotace Cílem této bakalářské práce na téma „Tvorba podnikatelského plánu“ je vytvořit podnikatelský plán na základě komplexní strategické analýzy pro podnik prodávající ekologická paliva z biomasy. Teoretická část nastiňuje strukturu podnikatelského plánu a jeho jednotlivé aspekty, včetně strategické a finanční analýzy. V praktické části, která je aplikací teorie, je vypracován kompletní podnikatelský plán pro firmu.
Annotation The main aim of this bachelor’s thesis is to create business plan based on comprehensive financial analysis for a company that sells ecofuels. In the theoretical part, the structure of business plan is outlined together with strategic and financial analysis. In the next part, the business plan for this company is developed based on facts from theoretical part.
Klíčová slova Podnikatelský plán, PESTEL analýza, SWOT analýza, ekopaliva, finanční analýza
Keywords Business plan, PESTEL analysis, SWOT analysis, ecofuels, financial analysis
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Tvorba podnikatelského plánu vypracoval samostatně pod vedením Ing. Bc. Sylvie Žákové Talpové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 24. dubna 2015 vlastnoruční podpis autora 4
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkoval Ing. Bc. Sylvii Žákové Talpové PhD. za trpělivost, cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Taktéž bych chtěl poděkovat rodině a přátelům, kteří mě podporovali v průběhu tohoto akademického roku.
5
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST .......................................................................................................................................... 9 1
PODNIKATELSKÝ PLÁN OBECNĚ ........................................................................................................ 9 1.1 1.2 1.3 1.4
2
DEFINICE .................................................................................................................................................. 9 VÝZNAM PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ....................................................................................................... 9 POŽADAVKY........................................................................................................................................... 10 TYPY PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ........................................................................................................... 11
STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ..................................................................................... 12 2.1 TITULNÍ STRANA .................................................................................................................................... 12 2.2 SHRNUTÍ................................................................................................................................................. 13 2.3 POPIS PODNIKU ....................................................................................................................................... 13 2.4 ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU ..................................................................................................................... 14 2.4.1 Analýza makroprostředí ................................................................................................................ 14 2.4.2 Analýza mikroprostředí ................................................................................................................. 17 2.5 OBCHODNÍ PLÁN .................................................................................................................................... 20 2.6 ORGANIZAČNÍ PLÁN ............................................................................................................................... 20 2.7 MARKETINGOVÝ PLÁN ........................................................................................................................... 20 2.7.1 Product .......................................................................................................................................... 21 2.7.2 Price .............................................................................................................................................. 22 2.7.3 Placement ...................................................................................................................................... 22 2.7.4 Promotion ...................................................................................................................................... 22 2.8 FINANČNÍ PLÁN ...................................................................................................................................... 23 2.8.1 Rozvaha ......................................................................................................................................... 23 2.8.2 Výkaz zisků a ztráty ....................................................................................................................... 23 2.8.3 Bod zvratu...................................................................................................................................... 24 2.8.4 Návratnost investice ...................................................................................................................... 24 2.9 HODNOCENÍ RIZIK .................................................................................................................................. 25 2.9.1 SWOT analýza ............................................................................................................................... 25 2.10 PŘÍLOHY................................................................................................................................................. 26
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 27 3
PODNIKATELSKÝ PLÁN ........................................................................................................................ 27 3.1 TITULNÍ STRANA .................................................................................................................................... 27 3.2 POPIS PODNIKU ....................................................................................................................................... 27 3.3 ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU ..................................................................................................................... 28 3.3.1 Analýza makroprostředí ................................................................................................................ 29 3.3.2 Analýza mikroprostředí ................................................................................................................. 32 3.4 OBCHODNÍ PLÁN .................................................................................................................................... 36 3.5 ORGANIZAČNÍ PLÁN ............................................................................................................................... 37 3.6 MARKETINGOVÝ PLÁN ........................................................................................................................... 37 3.6.1 Vymezení cílového trhu.................................................................................................................. 38 3.6.2 Product .......................................................................................................................................... 38 3.6.3 Price .............................................................................................................................................. 39 3.6.4 Placement ...................................................................................................................................... 39 3.6.5 Promotion ...................................................................................................................................... 39 3.7 FINANČNÍ PLÁN ...................................................................................................................................... 41 3.7.1 Rozvaha ......................................................................................................................................... 42 3.7.2 Tržby .............................................................................................................................................. 43 3.7.3 Náklady.......................................................................................................................................... 43 3.7.4 Výkaz zisků a ztráty ....................................................................................................................... 44 6
3.7.5 Bod zvratu ...................................................................................................................................... 45 3.7.6 Návratnost investice ....................................................................................................................... 46 3.8 ZHODNOCENÍ RIZIK ................................................................................................................................. 46 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 48 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................... 49 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 53 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 54
7
ÚVOD Ať už máme podnikatelskou myšlenku, či nápad který bychom chtěli zrealizovat, či už jsme první krok provedli a svou firmu založili, je vždy důležité naplánovat své kroky do budoucna. Je důležité si ujasnit všechny aspekty týkající se podnikání, identifikovat příležitosti i hrozby, a vypočítat kolik nás tento podnik bude stát a kolik nám přinese. K tomuto účelu slouží právě podnikatelský plán. Důvodem pro zvolení tohoto tématu byla snaha o propojení teoretických a praktických znalostí, získaných v průběhu studia. Také doufám, že získané zkušenosti uplatním v praxi při zakládání vlastního podniku, jelikož mám zájem na založení tohoto podniku v horizontu několika let. Cílem práce bude provést analýzu vybraného podnikatelského záměru a na základě ní vytvořit a zhodnotit podnikatelský plán na základě relevantních analýz. Ty budou odpovídat na hypotézy stanovené autorem: H1: Podnik bude schopný dosáhnout bodu zvratu během prvního roku fungování. Pokud se chce podnik udržet na trhu, měl by dlouhodobě generovat zisk. Ověřím tedy, zda tržby podniku budou schopné alespoň rovnat nákladům v časovém horizontu jednoho roku od založení. H2: Podnik bude schopný na daném trhu dlouhodobě prosperovat. Dalším důležitým aspektem je dlouhodobá prezence firmy na trhu. Autor v tomto případě zvolil hlavní kritérium, které je spíše střednědobé, nicméně projekce do vzdálenější budoucnosti by byla nepřesná a u tudíž nepoužitelná. Pro potvrzení této hypotézy tedy postačí stav, kdy podnik ve druhém roce fungování dosáhne zisku ve výši alespoň 10% z celkového obratu. H3: Na založení podniku bude stačit počáteční kapitál 2 mil. Kč. Vzhledem k omezeným finančním možnostem zakladatele ověřím, zda bude částka 2 mil. Kč dostatečná k založení firmy. V první části práce uvedu čtenáře do problematiky podnikatelského plánu, uvedu, k čemu slouží a jak má správně vypadat. Jednotlivé části potom podrobně popíšu. V praktické části práce pak tyto teoretické poznatky propojím s praxí a sestaví samotný podnikatelský plán. Poté se autor bude věnovat patřičným analýzám.
8
TEORETICKÁ ČÁST 1 PODNIKATELSKÝ PLÁN OBECNĚ Začátek podnikání je pro mnoho lidí velkým krokem do neznáma. Je to cesta, na které na nás číhá spousta nebezpečí, ale také odměn, a to jak finančních, tak i těch nemateriálních. Ať už jsme na začátku této výpravy nebo jsme již vykročili, je vždy výhodné vědět, kam přibližně směřujeme. V tomto ohledu nás může podpořit podnikatelský plán, který slouží jako vodítko, pomyslný kompas, který nám pomáhá držet daný směr a nevybočit z trasy. A to nejen když jsme ztraceni.
1.1 Definice Základní význam podnikatelského plánu se dá vyčíst už ze samotného názvu. Obsah ani forma toho dokumentu nicméně nejsou nijak formálně stanoveny, proto se definice napříč literaturou mohou lišit. Srpová a kolektiv (2011, s. 14) například definuje tento pojem takto: „Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů“. Synek, Kislingerová a kol. (2010, s. 176) zmiňují také pojmy podnikatelský záměr, projekt nebo též anglicky business plan. Zajímavé přirovnání představuje také Veber a kol. (2012. s. 95), kteří vídí v podnikatelském plánu jistou mapu, která nám pomáhá zodpovědět na otázky: „Kde se nyní nacházím? Kam se chci dostat? Jak toho chci dosáhnout?“
1.2 Význam podnikatelského plánu Na tomto místě se nabízí otázka, proč vlastně psát podnikatelský plán. Podnikatel má obvykle svůj úmysl již zformulovaný v hlavě a nemá hmatatelný důvod, proč by jej měl převádět na papír. Důvodů, proč jej sestavit, je však mnoho. I sebelepší podnikatelský záměr může na začátku narazit na neočekávané problémy. Především začínající podnikatel může narazit na mnohá úskalí, při snaze uvést své myšlenky do praxe. Hlavní důvod pro vytvoření podnikatelského plánu je zejména identifikace různých rizik spojených se založením podniku, ale také možných úskalí ohrožující jeho následnou existenci (Hisrich a Peters, 1996, s. 110). V prvé řadě by měl podnikatel zjistit, zda, je tento 9
projekt vůbec realizovatelný, konkurenceschopný a co je možná nejpodstatnější, zda je schopný dlouhodobě generovat zisk. Zároveň umožňuje připravit se na eventuální hrozby, které mohou ohrozit zdravý vývoj podniku a uvědomit si silné i slabé stránky budoucí firmy (Hisrich a Peters, 1996, s. 110). Budoucí podnikatel si tak například vyjasní, na jakém trhu bude operovat, jaká bude jeho marketingová strategie, jak se odliší od konkurence nebo zda bude schopný dostatečně vyrábět i v případě rostoucí poptávky. Sestavení podnikatelského plánu se také nevyhneme v případě, že nedisponujeme dostatečným kapitálem potřebným pro založení firmy. Chceme-li oslovit potenciálního investora či banku, měli bychom připravit jasnou a srozumitelnou vizi, která zaujme.
1.3 Požadavky Jak již bylo zmíněno, pro vypracování podnikatelského plánu neexistují žádná závazná pravidla. Nicméně některé podstatné prvky by se měly dodržet, aby plán nepůsobil chaoticky a byl srozumitelný. Blackwell (2001; s. 5-7) navrhuje dodržovat tyto zásady: Srozumitelnost Plán by měl být srozumitelný jak pro samotného podnikatele, tak i pro případného investora. Měl by tedy být napsán jednoduchým jazykem, bez použití příliš komplikovaných větných struktur, či složitého členění celého textu. Autor by se taktéž měl vyvarovat používání přemíry technických termínů a detailů. Měl by jasně popisovat svou konkurenční výhodu, příležitosti i rizika, stanovené cíle a strategie. Stručnost V textu by se autor měl soustředit pouze na podstatné věci. Rozsáhlé popisy odrazují od čtení, význam textu by měl být proto na první pohled zřejmý a pochopitelný. Blackwell (2001, s. 6) doporučuje používat grafy a tabulky, které mnohdy vysvětlí danou problematiku lépe, obzvláště v případě finančních kalkulací a jiných numerických výpočtů. Logičnost Tato zásada ve své podstatě shrnuje dva předchozí body. Text, členěný v logickém sledu, s myšlenkami a větami, které na sebe navazují a neodporují si, je pro čtenáře srozumitelný a lépe pochopitelný. Pravdivost Autor by měl objektivně zhodnotit své schopnosti, možná rizika i příležitosti na trhu. Plán by měl být tedy realizovatelný i z dlouhodobého hlediska. 10
1.4 Typy podnikatelského plánu Ještě před započetím psaní podnikatelského plánu je nutné si zamyslet se nad jeho formou a účelem. Autor musí zvážit jít o jeho délku, strukturu nebo časové pokrytí. Například agentura CzechInvest (2005, s. 36) rozlišuje několik různých plánů, seřazených dle délky prezentace:
Elevator pitch/story – česky výtahový příběh. Jedná se o nejkratší možnou formu, která má za úkol co nejvíce zaujmout. Obvykle se jedná o verbální prezentaci, nepřesahující svojí délkou jednu minutu.
Executive Summary – jedná se o krátký dokument, který na jedné až dvou stranách shrnuje nejpodstatnější informace
Zkrácený podnikatelský plán – již ucelenější dokument, který nabízí více informací než Executive summary. Načrtává záměry podnikatele, ale stále uchovává obchodní tajemství.
Plný podnikatelský plán – podrobný plán, ze kterého si investoři mohou vytvořit komplexní názor na podnik. Jelikož obsahuje všechny zamýšlené obchodní strategie, je vhodné jej prezentovat pouze investorům, kterým důvěřujeme.
Jiné dělení nabízí Koráb a kol. (2007, s. 25 - 34), kteří plány rozdělují podle termínování, tedy podle toho na jak dlouhou dobu do budoucnosti je plán psán. Krátkodobé neboli operativní představují výhled na rok a méně. Střednědobé nebo také taktické mají rozsah od jednoho do pěti let. Plány nad pět let do budoucnosti se potom označují jako dlouhodobé, či strategie. Stejní autoři také rozdělili plány podle situace, ve které se podnik nachází:
Start-up – neboli plán pro začínající podnik. Slouží buď k získání investora, nebo jen převádí podnikatelovy myšlenky a nápady do konkrétních analýz.
Plán pro růst podniku – slouží jako nástroj pro udržení se na trhu nebo růst
Turnaround – využívá se pro podnik v krizi
Shutdown – plán při ukončení činnosti podniku v situaci kdy je v likvidaci nebo konkurzu
Autor této práce se bude v praktické části zabývat Start-up plánem v plném rozsahu. Z hlediska termínování se bude jednat o krátkodobý až střednědobý plán. 11
2 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Existuje celá řada doporučení, jak by měl podnikatelský plán ideálně vypadat. Jeho podobu a obsah ovlivňuje řada faktorů, například právní forma podniku, velikost podniku či sektor, ve kterém se podnik pohybuje (Synek a kol., 2010; s. 75). Plán by měl také dodržovat výše zmíněné zásady. Koráb a spol. (2007, s. 40) například uvádějí, že pro zachování jednoduchosti a stručnosti by správný plán neměl překročit délku 40 stran. Co se struktury týče, v nepřeberném množství dostupné literatury se těžko hledá univerzální forma, na které by se autoři stoprocentně shodli. Celková podoba je však založena na několika obecně daných, na sebe navazujících kapitolách, které se objevují napříč odbornou literaturou. Pro účely této práce byla zvolena následující struktura, která byla upravena podle Srpové a kol. (2011; s. 14).
Titulní list, obsah
Shrnutí
Popis podniku
Analýza okolí
Obchodní plán
Organizační plán
Marketingový plán
Finanční plán
Hodnocení rizik
Přílohy
Tyto body a jejich teoretická východiska jsou diskutovány v následující části této práce.
2.1 Titulní strana Na titulní straně by měli být uvedeny základní informace jako je jméno firmy, právní forma, datum založení, sídlo, předmět podnikání, základní kapitál či společníci (Srpová a kol., 2011; 12
s. 15). Srpová a kolektiv (2011; s. 15) dále dodávají, že je vhodné přidat prohlášení o autorských právech spojených s tímto dokumentem, které zamezí vyzrazení důvěrných informací či obchodních tajemství. Taktéž je vhodné uvést jméno autora, který plán vypracoval. Nedoporučuje se ovšem nechávat vypracovat plán externí osobou (například auditorem); plán by měl reflektovat vlastní vize podnikatele či firmy (Cohen, 1994; s. 11). Dále by měl být přiložen obsah, který v souladu se výše zmíněnými zásadami zjednodušuje orientaci v dokumentu a zefektivňuje vyhledávání potřebných informací. Naopak se nedoporučuje dělat obsah příliš rozsáhlý, ideální velikost by měla být okolo jedné strany formátu A4 (Srpová a kol., 2011; s. 15).
2.2 Shrnutí V této části podnikatel stručně popíše celý podnikatelský plán. Shrnutí je považováno za nejdůležitější část celého dokumentu. Mělo by čtenáře především zaujmout a povzbudit ho ke čtení dalších částí (Finch, 2010; s. 21). Podobně jako obsah by shrnutí nemělo být příliš dlouhé, zmíněny by měly být pouze nejdůležitější body. Ačkoliv je umístěno na začátek, doporučuje se ho vypracovat jako poslední (Srpová a kol., 2011; s. 16).
2.3 Popis podniku Tato část prezentuje podnik a podnikatelský záměr, podle kterého se bude výstavba podniku řídit. Formulace podnikatelského záměru je důležitá zejména při žádosti o externí financování. Čtenáři by měla být objasněna konkrétní vize podniku a jeho fungování. Také tato část objasňuje, v čem spatřujeme naši konkurenční výhodu. Může se jednat například o nalezení mezery na trhu, objevení nového technického principu nebo zavedení zcela nového produktu nebo služby (Srpová a kol., 2011; s. 16). Je také důležité nastínit, jak naše myšlenka bude převedena do praxe. V rámci popisu podnikatelského záměru se doporučuje soustředit zejména na tyto body (Srpová a kol., 2011; s. 16): Popis produktu či služby V této části by měl autor popsat vlastnosti a účel produktu nebo služby, v případě produktu jeho vzhled, doplňující produkty, a také očekávanou cenu pro koncového zákazníka. Blackwell (2001; s. 25) radí také zmínit, jestli produkt chráněn patentem či jinou vlastnickou ochranou, kde se vyrábí a jak bude distribuován. Naopak nedoporučuje zmiňovat odborné výrazy a technické popisy, ty mohou být obsaženy v příloze. 13
Konkurenční výhoda Klíčový bod nejen při oslovování investorů, ale i při tvorbě celého podnikatelského záměru. Měli bychom specifikovat, v čem jsme originální, jaké jsou naše přednosti oproti konkurenci a jak je hodláme využít. Užitek pro zákazníka Úspěšný plán je ten, který přináší zákazníkovy užitek. Právě tento vnímaný užitek ho motivuje ke koupi a firmě přináší zisky. Proto je třeba zdůraznit, jaký je prospěch našeho produktu či služby pro zákazníka a proč by si měl vybrat mezi konkurencí zrovna naši firmu.
2.4 Analýza okolí podniku Žádná firma neoperuje ve vzduchoprázdnu – její fungování ovlivňují ji různé faktory, přicházející jak z prostředí vnějšího, tak i vnitřního (pocházející z firmy samotné). Analýza vnějších faktorů je jeden ze základních kroků, kterými by se mělo začít při tvorbě podnikatelského plánu. Na základě této analýzy podnikatel identifikuje možné hrozby a formuluje podle nich svou strategii (Keřkovský a Vykypěl, 2002; s. 41). Externí prostřední se dá rozdělit na dva samostatné celky a to na obecné (makroprostředí) a oborové okolí (mikroprostředí). Obrázek 1: Okolí podniku
Obecné okolí
Politické faktory Ekonomické faktory Sociální faktory Technické faktory Environmentální faktory Legislativní faktory
Okolí podniku
Oborové okolí
Dodavatelé Odběratelé Hrozba substitutů Konkurence v odvětví Bariéry vstupu na trh
Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006, s. 37. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. Upraveno autorem
2.4.1 Analýza makroprostředí Obecné okolí reprezentuje skupinu faktorů, které firma nemůže svým počínáním nijak ovlivnit. S měnícím se okolím by se měla měnit i strategie podniku. Je tedy nezbytné určit, 14
jak změny, které jsou klíčové a budou v budoucnosti ovlivňovat podnikatelské prostředí, tak i vyloučit ty, které nejsou pro naši firmu relevantní (Johnson a kol., 2011, s. 69). Přesně tímto problémem se zabývá PESTEL (též SLEPT) analýza, která rozděluje faktory do 6 různých oblastí, jejichž počáteční písmena tvoří akronym: politické, ekonomické, kulturně-sociální, technologické, environmentálním a legislativní (Lynch, 2006, s. 92). V literatuře se objevuje i spousta variací této analýzy: například Luffman (1996, s. 36) doporučuje vynechat poslední dva faktory (PEST analýza), či Hussey (1992, s. 89), který naopak doporučuje rozebírat některé faktory více do hloubky a zahrnout i infrastrukturu, etické, demografické faktory či mezinárodní vztahy. Nicméně je nutné poznamenat, že se některé faktory překrývají s jinými, protože jejich charakter odpovídá více skupinám. Záleží proto na subjektivním názoru jedince, který analýzu vypracovává. V následující části bude popsáno šest základních faktorů. Politické faktory Politické faktory určují, do jaké míry vláda ovlivňuje fungování ekonomiky v dané zemi. Je zřejmé, že je tato kategorie úzce spojena s legislativními částí PESTELu. Navíc se sem řadí nejčastěji faktory, které jsou spojeny s politickou stabilitou v zemi, zejména častost střídání vlád. Časté změny v tomto prostředí mohou negativně ovlivňovat podniky či omezovat jejich potencionální strategické příležitosti. Je také nutno dodat, že při provádění strategické analýzy se musí počítat s delším časovým horizontem závislým obvykle na délce volebního období. Ekonomické faktory Situace podniků je do značné míry ovlivněna současným i budoucím stavem ekonomiky. Nejdůležitějším faktorem je pak fáze hospodářského cyklu, ve které se ekonomika momentálně nachází. Dedouchová (2001, s. 26) pak mezi nejvýznamnější makroukazatele například řadí:
Trendy HDP - Mankiw (1999, s. 471) popisuje HDP následovně: „HDP představuje tržní hodnotu všech finálních statků a služeb vyrobených v ekonomice za dané časové období“. S trendy HDP je úzce spjat i hospodářský cyklus. Trendy mohou podniku napovědět, jak se bude vyvíjet poptávka po jejich zboží.
15
Úrokové míry - Úrokové míry jsou klíčové pro financování podnikání. S růstem úrokových měr se pro podnik stává obtížnější (relativně dražší) získat finance na rozvoj, či investice.
Inflace - Inflace označuje stav, kdy v ekonomice roste celková cenová hladina (Mankiw, 1999, s. 487). Je známo, že stabilní nízká inflace neohrožuje ekonomickou stabilitu, protože se jí domácnosti i firmy mají možnost přizpůsobit. Nicméně neočekávaná nebo kolísavá inflace představuje problém a ztěžuje dlouhodobé plánování.
Jako poslední je třeba zmínit nezaměstnanost, jelikož ovlivňuje jak tržby, tak i náklady na mzdy. Sociální faktory Velmi důležitý faktor ovlivňující spoustu podniků jsou faktory sociální. Keřkovský (2006, s. 45) říká, že „sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách, na straně druhé silně ovlivňují i stranu nabídky – podnikavost, pracovní motivaci“. Do této kategorie se řadí demografické ukazatele jako velikost populace, její věkové rozložení či kvalifikační struktura a zdravotní stav obyvatelstva. Změna životního stylu nebo celkové životní úrovně hraje také velmi důležitou roli. Taktéž nesmíme opomenout pracovní zvyklosti, jako je například délka pracovní doby, mobilitu pracovní síly, či kulturní management. Technologické faktory Pro konkurenceschopný podnik je nutné udržovat krok se současnými trendy v oblasti moderních technologií. Nové technologické postupy a inovace, které jsou včas implementovány, se mohou stát zdrojem konkurenční výhody. Pro podnik je tedy nezbytné udržovat si přehled o těchto technologiích, popřípadě se snažit vyvíjet své vlastní. Keřkovský (2006, s. 46) dodává, že tato oblast je nejdůležitější pro firmy sledující diferenciační strategii. Environmentální faktory Taktéž zvané ekologické faktory. V posledních letech roste význam tohoto prvku analýzy, hlavně díky snaze o racionalizaci spotřeby energie a efektivního využívání neobnovitelných přírodních zdrojů (Keřkovský 2006, s. 45). Dopad ekologických politik na podnik se liší od
16
odvětví, ve kterém podnik operuje. Firmy také ovlivňují klimatické faktory jako střídání ročních období, díky nimž jsou nuceni přizpůsobovat své strategie. Legislativní faktory Legislativními faktory jsou myšleny jak místní předpisy, vyhlášky a zákony, které má povinnosti firma dodržovat, tak i mezinárodní smlouvy a zákony, které ovlivňují firmu. Mezi nejzásadnější omezení patří například státní regulace a kontrola dodržování pravidel hospodářské soutěže. Pro firmy operující na mezinárodních trzích jsou potom důležité dovozní i vývozní cla a kvóty. Všechny tyto složky by měli být zastřešeny spravedlivým a rychlým soudním systémem, který zajišťuje vymahatelnost práva. I přes to, že je PEST(EL) již celkem zažitým nástrojem pro externí analýzu, má v literatuře i své kritiky. Například Yuksel (2012, s. 53) argumentuje tím, že tato metoda je příliš obecná a těžko měřitelná. Taktéž kritizuje přílišnou subjektivitu. Johnson a kol. (2005) nicméně dodává, že díky její jednoduchosti je ideální při vypracování podnikatelského plánu. Také doporučuje kombinovat výsledky se SWOT analýzou a analýzou mikroprostředí (popsané níže), pro dosažení co nejpřesnějšího náhledu na okolí firmy. 2.4.2 Analýza mikroprostředí Analýza mikroprostředí, též označována jako oborové okolí, zkoumá faktory, které jsou spjaty s tržním sektorem, ve kterém podnik působí. Prvně byla představena roku 1980 americkým ekonomem Michaelem E. Porterem, v anglické literatuře je proto často označována jako “Porter’s five forces analysis“. Práce rozebírá pět složek: dodavatelé, odběratelé, konkurence v odvětví, bariéry vstupu na trh a hrozba substitutů. Stejně jako u složek makroprostředí není hranice mezi jednotlivými složkami pevně vymezena, mohou se tedy překrývat. Porter (1980; s. 6) argumentuje, že využitím tohoto modelu můžeme identifikovat stupeň konkurence v odvětví, jeho atraktivnost a potenciální ziskovost. Také dodává, že pomáhá určit silné a slabé stránky podniku v daném odvětví. Na základě získaných informací může firma formulovat svou strategii a cíle. Nicméně, jsou i výzkumníci, kteří tento model kritizují. Například Grundy (2006, s. 5) popisuje tuto analýzu jako příliš abstraktní a prostou, s přehnaným důrazem na makrookolí. Dále vidí slabinu v její popisnosti - model není schopný doporučit vedení firmy konkrétní řešení problému. I přes tyto výhrady, jednoduchost a efektivita této metody vedla mnohé firmy i výzkumníky k jejímu osvojení a zavedení do 17
praxe (Wheelen and Hunger, 2004; s, 11). V následující části bude popsáná každá z pěti částí tohoto modelu. Odběratelé Vedení firmy by mělo být informováno nejen o tom, kdo jsou její zákazníci, ale také by se mělo zajímat, kdo může být jejich potenciálním zákazníkem a jaké jsou základní trendy, které by mohly jejich zákazníky vést ke změně jejich chování a požadavků (Keřkovský a Vykypěl, 2002; s. 48). Identifikovat tyto aspekty pomáhá analýza sektoru zákazníků, Porterem (1980; s. 4) také označována jako analýza vyjednávací síly kupujících. Keřkovský a Vykypěl (2002; s. 48) uvádí tři nejdůležitější faktory, na které by se měl podnikatel soustředit. Prvním z nich je identifikace kupujících. Ti mohou být rozdělení do třech tříd: spotřebitelé, velkoobchodníci a maloobchodníci, průmysl a jiné instituce. Strategii prodeje je potom nutné přizpůsobit právě těmto třídám, jelikož každá požaduje jiný přístup. Druhým faktorem jsou demografické aspekty jako například rozložení příjmů populace, posuny ve věkových skupinách či velikost celé populace. Jako poslední musíme brát ohledy na geografické skutečnosti, jako například vzdálenost obchodní jednotky od zákazníka nebo dopravní přístupnost. Porter (1980; s. 25) také zmiňuje, že je potřeba brát v úvahu, jaké nabízí trh substituty a jaké jsou náklady pro zákazníka na změnu produktu. Dodavatelé Obdobně jako v předchozím bodě, je tento sektor též označován jako vyjednávací síla dodavatelů (Porter, 1980; s. 4). Každá firma pro své fungování potřebuje materiál, hotové komponenty či jiné zásoby. Proto je pro firmu je vhodné udržovat dlouhodobě dobré vztahy s dodavateli, jinak může čelit mnohým obtížím. Zvýšenou hrozbu může představovat například velká koncentrace dodavatelů, vládní regulace (dovozní nebo celní omezení) nebo míra důležitosti kupujícího pro dodavatele (Porter, 1980; s. 28). Množstevní či jiné slevy se dnes řadí mezi běžné praktiky dodavatelů, což ovšem představuje nevýhodu pro malé odběratele. Je proto nutné správně posoudit i výběr a množství dodavatelů, se kterými firma hodlá spolupracovat. Konkurence v odvětví V tržní ekonomice firma bojuje o náklonost svého zákazníka s konkurencí. Snaží se proto různým způsobem odlišit a získat konkurenční výhodu například cenou, kvalitou, vzhledem 18
produktu nebo kvalitou poskytovaných služeb. Intenzita konkurence je podle Portera (1980; s. 17-23) dána různými faktory:
Počet a stupeň koncentrace konkurentů – oligopolní a monopolní trhy, nebo obecně trhy, na kterých operuje relativně malý počet firem, nejen zvyšují míru konkurence, ale také stěžují novým firmám vstup na trh.
Tempo růstu sektoru – pomalý růst způsobuje boj o tržní podíl a zvyšuje intenzitu konkurence na trhu.
Stupeň diferenciace produktu – nedostatek substitutů na trhu způsobuje vysokou cenovou konkurenci, na druhou stranu zlepšuje kvalitu produktu či služby.
Bariéry vstupu na trh V případě, že se odvětví vyznačuje vysokou poptávkou, je velmi pravděpodobné, že se na trh pokusí vstoupit nové firmy hledající zisk. Tyto firmy však také čelí určitým bariérám. Hitt a kol. (2005; s. 53) je rozdělují na dvě kategorie:
Bariéry vstupu - Každá firma vstupující na trh musí disponovat určitým kapitálem, a to nejen peněžním. V závislosti na odvětví může bariéry zvyšovat například technologie, know-how, kapitálové požadavky, patenty nebo úspory z rozsahu (Hitt a kol., 2005; s. 54)
Reakce stávajících účastníků na trhu - Rychlé a rázné reakce od konkurentů, zvyšuje pravděpodobnost, že na trh vstoupí nová konkurence. Monopolistická či oligopolistická struktura na straně nabídky na trhu také působí jako velmi silná bariéra (Hitt a kol., 2005; s. 56).
Hrozba substitutů Substituty, čili statky, mezi kterými spotřebitel může vzájemně zaměňovat, tvoří poslední z prvků Porterovi analýzy. Platí, že čím více je substitutů na trhu, tím větší je stupeň konkurence. Hitt a kol. (2005; s. 57) píší, že substituty jsou výrazná hrozba pro firmy, jejichž spotřebitelé čelí nízkým či žádným transakčním nákladům. Jinými slovy, je pro ně velmi levné přestat kupovat jeden produkt a zakoupit si konkurenční. Sedláčková (2006, s. 51) pak uvádí že „odhadnout sílu substitutů lze především sledováním růstu jejich prodeje a porovnáním s růstem prodeje vlastních výrobků odvětví“. 19
2.5 Obchodní plán Tato kapitola pojednává a zdůvodňuje výběr dodavatelů či subdodavatelů. Popisuje, jak budou opatřovány vstupy, kde se bude skladovat materiál a kde se bude vyrábět. Pro podnik poskytující služby je nutné službu popsat a uvést jak konkrétně ji hodlá poskytovat. Koráb a spol. (2007, s. 37-38) do této části také připojují plán prodejů, tržeb a nákladů. V této práci budou tyto složky rozebrány ve finančním plánu.
2.6 Organizační plán V této sekci autor objasňuje formu vlastnictví podniku a jeho organizační strukturu. Jedná se jednotlivé pravomoci zaměstnanců a jejich vzájemnou nadřízenost/podřízenost. Specifikuje také jejich pracovní náplň společně s požadavky, které na ně budou kladeny, popřípadě i plat. V případě, že se jedná o větší společnost, je též vhodné načrtnout organizační schéma, které jasně vymezí zaměstnanecké vztahy.
2.7 Marketingový plán Jedna z nejdůležitějších věcí při vytváření podnikatelského plánu je marketingový plán. Ten popisuje způsob, jakým se firma prosadí vůči konkurenci na trhu. V dnešní době je na trhu spousty výrobků a služeb, které se od sebe odlišují pouze v detailech. Marketingový plán nám pomáhá přesvědčit zákazníky k tomu, aby si zakoupili právě náš výrobek. Je mnoho možností jak přistoupit k tvorbě marketingového plán. Nejčastějším nástrojem, který se používá, je tzv. marketingový mix, v literatuře také často označovaný jako 4P, protože obsahuje 4 oblasti – price (cena), product (produkt), promotion (distribuční cesty) a promotion (propagace). Tento nástroj konkretizuje kroky, které je třeba udělat, aby firma vzbudila poptávku po svých produktech, a také ty kroky realizuje (Bennet, 1997, s. 11). Je důležité připomenout, že nejen že každá složka ze 4P je komplexní jednotka sama o sobě, ale také že si tyto složky navzájem ovlivňují. Správná strategie tedy stojí na zvolení správného poměru „ingrediencí“ v tomto mixu. Ačkoli se někteří výzkumníci snažili marketingový mix aktualizovat (například studie Boomse a Bitnera z roku 1981 navrhuje přidat další tři složky, později zase používá koncept 4C atd.), autor se rozhodl jej využít v praktické části této práce, jakožto jeden z nejznámějších a nejpoužívanějších nástrojů. V následující části práce budou popsány jednotlivé složky marketingového mixu. 20
Obrázek 2: Marketingový mix
Zdroj: MUSILOVÁ, J. Podnikatelsky záměr. 2012. s. 41.
2.7.1 Product První a možná nejdůležitější částí marketingového mixu je produkt. Pokud je produkt sám o sobě špatný, ostatní prvky marketingového mixu pravděpodobně nenapraví. Pojem produkt se dá chápat ve dvou rovinách: firma může prodávat jak fyzicky hmatatelný výrobek, tak i nehmotný produkt – službu. Kotler (2001; s. 433) se snaží popsat produkt univerzálněji, ať se jedná o výrobek nebo službu, a to za pomoci vrstev: základní produkt, vnímatelný produkt, rozšířený produkt a potenciální produkt. Základní vrstva uspokojuje základní očekávání zákazníka – produkt bude funkční a splňovat základní požadavky na něj kladené. Vnímatelný produkt je potom vrstva, která nějakým způsobem ovlivňuje zákazníka. Může to být například značka, design nebo balení. Rozšířeným produktem potom myslíme doprovodné služby k produktu samotnému, například pojištění, záruka nebo servis. Zde je podle Kotlera největší prostor k získání konkurenční výhody a odlišení se od konkurence. Poslední vrstva potom představuje různé inovace a vylepšení produktu, které jsou možné, avšak zatím nezavedené do praxe.
21
2.7.2 Price Další velmi významný prvek marketingového mixu je cena. Je to jeho jediná složka, která přináší nějaký užitek, tedy příjem. Je také velmi flexibilní – s cenou lze velmi snadno manipulovat a upravovat ji dle vlastních potřeb. Při stanovování ceny je nutné vzít v potaz konkurenci a celkovou cenovou strategii, která se odvíjí od druhu produktu. Cetlová (2007; s. 54) tyto strategie rozdělila na penetrační strategii, sbírání smetany a neutrální strategii. Penetrační strategie slouží k přilákání nových zákazníků a expanzi v daném tržním segmentu. Díky úsporám z rozsahu je firma schopná daný produkt prodávat levněji než konkurence. Klesající fixní náklady umožňují nízkou cenu trvale udržovat. Při strategii sbírání smetany nejde o získání tržního podílu, ale naopak o vytvoření kvalitní značky. Služba nebo výrobek se prodávají za vysokou cenu. Základem ovšem musí být dobrá kvalita výrobku nebo služby a silná značka. Poslední strategie je strategie neutrální. Ta stanoví ceny na úrovni konkurence a vydělává buď nižšími náklady na výrobu, nebo lepším marketingem obecně. 2.7.3 Placement Třetí část marketingového mixu se zabývá distribucí, tedy tím, jak dostat produkt od výrobce ke spotřebiteli. Jedná se tedy o optimalizaci organizace prodeje: řeší se, zda bude produkt prodáván přímo nebo skrz velkoobchod či maloobchod, logistické faktory, způsob přepravy, dodací podmínky apod. Také platí, že čím menší počet sprostředkovatelů, tím menší koncová cena pro spotřebitele. 2.7.4 Promotion Poslední část marketingového mixu je propagace, nebo také komunikace. Tímto pojmem je myšlena jakákoliv výměna informací mezi firmou a zákazníky, ale i s ostatními stakeholdery. Firma může se svým okolím komunikovat různými způsoby. Wöhe (1995; s. 367) je nazývá komunikačními nástroji a rozděluje je do čtyř skupin: reklamu, podporu prodeje, osobní prodej a public relations. Reklama je podle Kotlera (2001; s. 541): „jakákoliv placená forma neosobní prezentace a propagace myšlenek, zboží nebo služeb určitým investorem.“ V dnešní době je tato prezentace poskytována skrz rozličná média, která jsou schopná oslovit široké spektrum spotřebitelů. Nevýhodou je jednosměrnost reklamy, tedy jednostranné vysílání informace, které může působit neosobně a nepřesvědčivě. 22
Podpora prodeje je „soubor krátkodobých stimulů, který má povzbudit k vyzkoušení produktu nebo služeb nebo k jejich nákupu“ (Kotler, 2001; s. 541). Efekt podpory prodeje je téměř okamžitý, ale krátkodobý. Může se jednat o různá cenová zvýhodnění, dárky, vzorky zdarma, věrnostní programy apod. Dlouhodobá podpora prodeje ovšem může snížit image značky a způsobit odliv zákazníků v případě, kdy firma začne prodávat za nedotovanou cenu. Při osobním prodeji je se zákazníkem jednáno přímo. Spotřebitel si může výrobek ihned vyzkoušet a zhodnotit, jedná se tedy o oboustrannou komunikaci. I přes to, že je považován za nejefektivnější formu propagace, je nutno podotknout, že je také finančně nejnáročnější. Poslední skupinou je Public relations neboli vztahy s veřejností. Kotler (2001; s. 541) ji specifikuje jako „řadu programů pro zlepšení, udržení nebo ochranu image firmy nebo produktu“. Jedná se tedy o oboustrannou komunikaci, jejíž příkladem můžou být sponzorské nebo charitativní akce.
2.8 Finanční plán Pro úspěšné řízení podniku je nezbytné pravidelně zpracovávat rozbory, které indikují úspěšnost ekonomických jevů a procesu ve firmě. Právě k tomuto se hodí finanční analýza, která je definována například takto: Je to „systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech“ (Růčková, 2007).
Jejím úkolem je zhodnotit
hospodaření firmy v minulosti a v současnosti, ale také připravit predikce do budoucnosti. Je také součástí finančního plánu. 2.8.1 Rozvaha Vypovídá o finanční a majetkové struktuře firmy a o zdrojích financování. Majetek podniku se pak označuje jako aktiva a zdroje, za které tento majetek kryjí, se nazývají pasiva. Aktiva a pasiva pak musí být vždy v rovnováze. Rozvaha nebo také bilance tedy vyjadřuje stav aktiv a pasiv. 2.8.2 Výkaz zisků a ztráty Výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka nám umožňuje získat informace o nákladech a výnosech podniku za určité období. Na jeho základě můžeme posoudit hospodářkou výkonnost podniku, jeho schopnost vytvářet zisk. Na základě všech nákladů a výnosů vzniklých se potom vypočítává výsledek hospodaření, který je přenesen na do rozvahy na stranu pasiv. 23
2.8.3 Bod zvratu Dalším často používaným nástrojem při finanční analýze je i analýza bodu zvratu, což je stav, kdy se celkové tržby podniku rovnají jeho celkovým nákladům (Koráb a kol., 2007, s. 133). Pro výpočet je nutné uvést následující: Celkové tržby (T) se vypočítají jako součinu objemu prodeje (Q) a prodejní ceny (P); naopak celkové náklady (N) se rovnají součtu fixních nákladů (NF) a variabilních nákladů (NV), vynásobených množstvím prodaných výrobků či služeb. Bod zvratu (QBEP) se potom vypočítá podle následujícího vzorce: 𝑄𝐵𝐸𝑃 =
𝑁𝐹 𝑃 − 𝑁𝑉
Obrázek 3: Grafické znázornění bodu zvratu
Zdroj: ŽŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola - klíč k úspěchu. 2007, s. 64.
2.8.4 Návratnost investice V posledním bodě finanční analýzy budeme vypočítávat návratnost investice (ROI, z anglického return on investment), která se vypočítá podle vzorce (Růčková,2007): 𝑅𝑂𝐼 =
𝐸𝐴𝑇 (𝑧𝑖𝑠𝑘 𝑝𝑜 𝑧𝑑𝑎𝑛ě𝑛í) 𝑉𝑙𝑜ž𝑒𝑛é 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒
Ostatní poměrové ukazatele nebudou použity, jelikož podnik teprve zakládáme a nemáme k dispozici potřebné účetní výkazy.
24
2.9 Hodnocení rizik Podnikání je činnost prováděná v neustále se měnícím, kompetitivním prostředí. Podnikatel musí být schopný čelit potenciálním rizikům, které zde vznikají. Je proto dobré aby je rozpoznal včas a dokázal připravit strategie, které by mu umožnili je úspěšně zvládnout. K identifikaci a hodnocení rizik složí SWOT analýza, která bude popsána níže. 2.9.1 SWOT analýza Na závěr podnikatelského plánu je vhodné provést SWOT analýzu, jelikož spojuje externí a interní analýzu v jeden celek. Její název je odvozen od prvních písmen anglických slov: SStrenghts (silné stránky), W- Weaknesses (slabé stránky), O- Opportunities (příležitosti), TThreats (hrozby). Silné a slabé stránky přitom představují interní zhodnocení, příležitosti a hrozby naopak externí faktory ovlivňující firmu. Johnson a kol. (2005; s. 91) tuto analýzu definují takto: „SWOT analýza poskytuje obecné shrnutí všech silných a slabých stránek spolu s externími faktory jako jsou příležitosti a hrozby, kterým firma čelí na trhu.“ Tato analýza se používá pro formulování strategie, kterou se firma bude řídit. Snaží se posoudit, zda bude v budoucnosti firma schopná vypořádat se s možnými hrozbami na trhu a jak nejlépe využít její silné stránky v její prospěch (Johnson a kol., 2005; s. 106). Je však nutné přihlížet i k jistým omezením. Johnson a kol. (2005; s. 106) upozorňují na to, že je analýza příliš jednoduchá, velmi subjektivní a neanalyzuje daný trh do hloubky. Proto dodávají, že je pro zvýšení důvěryhodnosti vhodné použít i další analýzy jako například PEST nebo industriální analýzu. Při samotné analýze jsou jednotlivé faktory uspořádány do 2x2 matice. Samotná matice však nemá žádnou vypovídací hodnotu. Podnikatel musí na základě svého uvážení vyhodnotit, které faktory jsou nejrizikovější, nebo naopak zda převažují silné stránky firmy a zvolit odpovídající strategii. Kovář (2008; s. 165-166) tyto strategie pospisuje následnovně: S-O-Strategie představuje převahu silných stránek s příležitostmi, je proto tou nejlepší situací, která může nastat. V této situaci by firma měla zavést růstové strategie a inovovat.
25
S-T-Strategie naopak reprezentuje velký potenciál firmy, ale také velký nátlak z vnějšího prostředí. Firma by měla směřovat k diverzifikační strategii. Také je důležité včas identifikovat hrozby a konfrontovat je pomocí silných stránek. Ve W-O kvadrantu má firma i přes své slabé stránky, spoustu možností na trhu. Je tedy vhodné tyto příležitosti využít a překonat tak své slabé stránky. Poslední varianta je považována za nejhorší. Firma by se měla zaujmout defenzivní strategii a snažit o minimalizaci slabin a vyhnutí se hrozbám. Pravděpodonost likvidace podniku je v tomto případě vyšší. Obrázek 4: SWOT analýza Interní analýza SWOT analýza
Externí analýza
Silné stránky
Slabé stránky
Příležitosti
S-O-Strategie
W-O-Strategie
Hrozby
S-T-Strategie
W-T-Strategie
Zdroj: Autor, dle Kovář (2008)
2.10 Přílohy V této závěrečné části autor připojuje podpůrnou dokumentaci, která, vzhledem k povaze vypracovávaného dokumentu, nebyla zahrnuta v plánu samotném. Patří sem zejména dodatečné informace o vlastníkovi, certifikace, fotodokumentace, kalkulace a podobně (Srpová a kol., 2011; s. 33).
26
PRAKTICKÁ ČÁST 3 PODNIKATELSKÝ PLÁN Tato kapitola se bude zabývat vypracováním konkrétního podnikatelského plánu. Jednotlivé kapitoly budou vycházet z teoretických poznatků popsaných v minulé části.
3.1 Titulní strana Název dokumentu: Podnikatelský plán Název podniku: Ekopaliva CZ Právní forma podniku: Podnik jednotlivce Předmět podnikání: volná živnost, velkoobchod a maloobchod, prodej ekopaliv Jméno podnikatele: Nepřál si být v tomto dokumentu jmenován Kontakt: +420731916957 Sídlo: Kojetínská 1, Prostějov Datum vzniku dokumentu: 26. 3. 2015 Předpokládané zahájení podnikatelské činnosti: 1. 1. 2016
3.2 Popis podniku Podnik se bude zabývat prodejem ekopaliv, konkrétně dřevěných briket na českém trhu. Zákonná forma podnikání bude mít formu podniku jednotlivce, kdy zakladatel podniku bude i majitelem. Hlavní výhodu autor vidí v rychlém a levném získaní živnostenského oprávnění, sníženou daňovou sazbu oproti též zvažované formě s.r.o. (15% namísto 19%) a taktéž možnost vedení jednoduchého účetnictví standartního. Další výhodou je pak fakt, že se jedná o volnou živnost, ke které není třeba dokládat praxi nebo vzdělání. Nevýhodu pak vidím v ručení za závazky firmy celým svým majetkem. Vizí podniku je nabídnout domácnostem rychlý jednoduchý nákup ekopaliv a stát se významnou a silou obchodní společnost se sítí stabilních zákazníků v České republice. V první fázi se prodej bude zaměřovat pouze na dřevěné brikety z bukové piliny dodávané z Rumunska, od partnera, se kterým je již realizován návrh kupní smlouvy. Hlavní výhodou tohoto produktu je vysoká kvalita vstupního materiálu a tím pádem i vyšší výhřevnost. Produkt si oproti konkurenci drží i nízkou cenu, protože podnikatelé v Rumunsku mají
27
nespornou komparativní výhodu ve dvou oblastech podnikání: levnější pracovní síla a levnější vstupy. Dovoz ekologických paliv je navíc osvobozen od cla. Hlavní platforma pro prodej bude e-shop, který umožní zákazníkům rychlý a pohodlný nákup z domu. Také nebude potřeba pronajímat prostory jakožto reprezentativní sídlo podniku. Brikety budou skladovány ve skladu o výměře 350m2 nacházejícím se v průmyslovém areálu komerční zóny na Kojetínské ulici v Prostějově. Tyto prostory by měli být dostačující minimálně pro první dva roky provozu. Dlouhodobým cílem podnikání je rozšíření sortimentu o další ekologická pevná paliva. Další možnou alternativou je i expanze na zahraniční trhy. Počáteční investice budou zahrnovat pronájem skladovacích prostor, vysokozdvižný vozík, paletový vozík, obalová technika a kancelářské vybavení. Také se bude muset zakoupit webová doména, na které se vytvoří webové stránky sloužící jako platforma pro zadávání a vyřizování objednávek. Mezi dodatečné investice řadím SEO optimalizace či kampaň skrz Google AdWords pro zlepšení online prezence. Jako poslední položku bych chtěl zmínit provedení rozboru výrobku laboratoří, která umožní propagaci kvality produktu. Doprava zboží bude realizována externí firmou. Hlavní důvodem pro toto rozhodnutí je minimalizace nutného počátečního kapitálu. Autor je již v kontaktu s dopravní firmou, která si ceny účtuje od počtu přepravených palet, nikoli ujetých kilometrů. To by umožnilo pokrýt objednávky napříč celou republikou a zároveň udržet nízké ceny. Tato doprava bude přeúčtována zákazníkům, kteří formou dobírky uhradí konečnou cenu přepravní společnosti, která si z hrazené částky odečte náklady na dopravu a rozdíl uhradí na účet firmy. Podnik začne plně fungovat k 1. 1. 2016, přičemž do tohoto data budou probíhat veškeré potřebné přípravy a podepisování smluv. Všechny zmíněné informace budou níže popsány detailněji.
3.3 Analýza okolí podniku V této části bude provedena analýza okolí podniku, jejíž teoretická východiska byla popsána v teoretické části. Analýza makroprostředí bude provedena za pomoci PESTEL analýzy, mikroprostředí bude potom zpracováno na základě Porterova modelu pěti sil. Později tyto analýzy poslouží jako podklad pro identifikaci příležitostí a hrozeb ve SWOT analýze.
28
3.3.1
Analýza makroprostředí
Ekonomické faktory První budou rozebrány ty ekonomické faktory, které by mohly mít vliv na fungování podniku. Po zvážení jsem se rozhodl detailně rozebrat dva ukazatele: první bude HDP, které má vliv na fungování celé ekonomiky jako celku. Druhá část se bude zabývat kurzem České koruny, jelikož dodávané zboží bude putovat z Rumunska a platby za něj budou v Eurech. Další ukazatele jako je nezaměstnanost, inflace, či úrokové míry jsem neshledal pro podnik natolik relevantní. HDP je jako ukazatel stavu národní hospodářství ideálním nástrojem pro zhodnocení celkové situace na trhu. Prognózu České národní banky můžeme vidět v následujících tabulkách. Jde vidět, že ČNB předpovídá optimistický rostoucí trend, což může zamýšlenému podniku prospět. Tabulka 1: Prognóza meziročního růstu HDP dle ČNB Ukazatel Meziroční růst reálného HDP
Rok 2014 2015 2016
Ve výši 2,3% 2,6% 3,0%
Zdroj: Aktuální prognóza ČNB [online]. 2014 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#HDP
Na vějířovitém grafu můžeme pozorovat nejistotu v predikci. Nejtmavší pásmo značí vývoj, který nastane s 30% pravděpodobností, světlejší s 50% atd. Je vidět, že většina scénářů nepočítá s tím, že by se Česká republika propadla do recese. Tabulka 2: Vějířový graf očekávaného růstu HDP
Zdroj: Aktuální prognóza ČNB [online]. 2014 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#HDP
29
Kurz České koruny vůči Euru se naposledy významně změnil v listopadu 2013, díky proexportním intervencím ČNB. Od té doby je koruna relativně stabilní a drží se s menšími výkyvy okolo hranice 27 Kč za Euro. Guvernér ČNB Miroslav Singer uvedl, že je se současnou situací spokojený a že další intervence v dohledné době nechystá. Analytici ovšem odhadují, že by se koruna mohla dostat až na hranici 29 či 30 Kč za Euro (Kurzy.cz, 2015). Díky těmto rozporům mi přijde situace nejistá a myslím si, že eventuální pokles koruny by mohl ovlivnit budoucí fungování firmy. Politicko-legislativní faktory Nejdůležitějším politicko-legislativním prvkem je pro firmu program Zelená úsporám ministerstva životního prostředí, který je v platnosti od roku 2009. Na oficiálních stránkách tohoto programu je popsán následovně: „Program Zelená úsporám je zaměřen na podporu instalací zdrojů na vytápění s využitím obnovitelných zdrojů energie, ale také investic do energetických úspor při rekonstrukcích i v novostavbách“ (Zelená úsporám, 2015). Jinými slovy, program umožňuje domácnostem požádat o dotaci na zavedení vytápění na bázi obnovitelných zdrojů energie při rekonstrukci či stavbě rodinných domků. Tyto dotace jsou financovány z finančních prostředků, získaných prodejem emisních povolenek. Firma pak bude dodávat paliva právě do těchto dotovaných vytápěcích systémů. Důvodů, proč byl tento program zaveden, je více. Ministerstvo životního prostředí si od programu slibuje hlavně tyto cíle (čerpáno z oficiálních stránek Zelená úsporám, 2015).
snížení emisí CO2 o 1,1 mil. tun, tedy 1% všech českých emisí
úsporu tepla na vytápění 6,3 PJ, tedy úsporu nákladů domácností na vytápění několik miliard korun ročně
vytvoření nebo udržení 30 tisíc pracovních míst
zlepšení podmínek bydlení pro 250 000 domácností, které dostanou podporu
zvýšení výroby tepla z obnovitelných zdrojů o 3,7 PJ
snížení znečištění prachovými částicemi o 2,2 mil. Kg
Jelikož žádosti o dotace v rámci programu Zelená úsporám byly časově omezeny do 29. 9. 2010, byl v srpnu roku 2013 spuštěn program Nová zelená úsporám, který je založen na stejných podmínkách. Program je plánován do roku 2020.
30
Dalším důležitým bodem je daňová legislativa. Jelikož majitel bude živnostník, bude se na něj vztahovat daň z příjmu fyzických osob, která činí v roce 2015 15% ze základu daně. Spolu s daní z příjmu musí OSVČ platit i pojistné na důchodové pojištění, která je, pro případ majitele, který není účasten II. pilíře důchodového pojištění, ve výši 29,2% (Česká správa sociálního zabezpečení, 2015). Sociálně-environmetální faktory K sociálním faktorům byla v této části připojena ještě environmentální složka PESTEL analýzy, jelikož se dané okruhy v tomto případě úzce prolínají. V posledních letech se objevil trend, který stojí za zmínění a to je vyšší povědomí obyvatelstva o ekologických problémech. Globální oteplování a problémy životního prostředí začali v posledních letech narůstat na důležitosti. Trvale udržitelný rozvoj je nyní jedním z hlavních témat ekologických debat. Smith (1998) uvedl, že jedná se o to, aby potřeby lidí žijících v dnešní době byly uspokojovány, ale s ohledem na generace příští. Cílem není omezení rozvoje, nýbrž přechod ke kvalitnějšímu a efektivnějšímu využití zdrojů (Moldan, 1992). Tyto názory se postupně dostávají do podvědomí jak obyvatelstva, tak i zákonodárců, čímž přispívají k prodeji ekologických výrobků. Tyto pochody můžeme pozorovat například na tzv. Generaci Y, což je část obyvatelstva narozena mezi roky 1982 a 2000, kterých bude do roku 2025 značná část produktivního obyvatelstva. Ta je díky prostředí, ve kterém vyrůstala, úzce propojena s technologiemi a spěje k postupné globalizaci společnosti. Taktéž u ní lze pozorovat vzrůstající zájem o ekologické produkty (Inproforum, 2011). Technologické faktory Jelikož firma bude prodávat zboží maloobchodníkům přes internetový obchod, týká se jí rozvoj elektronického podnikání. Podle výzkumu asociace pro elektronickou komerci (APEK) pouze 3% aktivních uživatelů internetu nikdy nenakoupilo na internetu. Peterson a kol.(1997) zjistili, že u určitých druhů produktů jsou lidé více spokojení a vnímají nákup přes internet jako jednodušší v porovnání s kamennými obchody. Výjimku tvoří zboží jako je například oblečení, luxusní zboží apod. Brikety by se tedy v tomto ohledu mohli na internetu prodávat relativně dobře.
31
3.3.2
Analýza mikroprostředí
Konkurence v odvětví V tabulce uvedené níže jsou vyjmenovány společnosti zabývající se prodejem dřevěných briket po celé České republice. Jelikož firem zabývající se výhradně ekopalivy na trhu moc není, uvádím firmy, které mají brikety v nabídce, i přes to že se jedná například jen o doplňkový sortiment k ostatním pevným palivům. Na internetu se dají vyhledat i další menší poskytovatelé, kteří zboží buď pouze předprodávají, nebo se jedná o jejich příležitostný přivýdělek. Ti pro firmu nepředstavují hlavní konkurenci. Tabulka 3: Konkurence na trhu s dřevěnými briketami Název konkurenta
Webové stránky
BIOMAC
http://www.biomac.cz/
CDP Ivory
http://www.cdp.cz/
MAIXNER & HANUŠ
http://www.mhas.cz/
Ridera
http://www.ridera.cz/
OBI Česká republika
http://www.obi.cz/
Zdroj: Vypracováno autorem
V následující části společnosti v krátkosti představím. Poté v tabulce srovnám tyto společnosti s plánovaným podnikem, přičemž budu srovnávat pouze výrobky, které jsou cenově a kvalitativně podobné s výrobkem, který podnik plánuje prodávat. BIOMAC Společnost BIOMAC operuje na českém trhu od roku 1990. Kromě široké nabídky dřevěných briket společnost také prodává dřevěné pelety nebo dřevěné uhlí, jakožto alternativu k hlavnímu produktu. Své výrobky si firma taktéž sama vyrábí. Výhodu pro plánovaný podnik vidím v tom, že firma není příliš zaměřená na český trh: 95% své produkce exportuje do sousedních pro-ekologicky laděných zemí, jako je Rakousko, Německo, Belgie či Dánska.
32
CDP Ivory CDP IVORY je největší firmou v České republice dovážející dřevěné pelety a brikety. Její hlavní sortiment tvoří dřevěné pelety, nabídka dřevěných briket je omezená na méně kvalitní výrobky. Za svou hlavní výhodu firma považuje jednoduché zpracování objednávky přes internet a svůj logistický systém. Za nevýhodu považuji celkem vysokou cenu dopravy (600 Kč/tuna) a relativně dlouhá dodací doba (do 15 pracovních dnů). MAIXNER & HANUŠ Tato firma patří mezi významné obchodní společnosti s pevnými palivy v České republice. Kromě dřevěných briket vyrobených v Německu se zaměřují hlavně na hnědé a černé uhlí. Společnost se tedy neřadí přímo mezi prodejce ekopaliv, ale spíše kategorie o něco obecnější – pevná paliva. Prodej koncovým zákazníkům provádí skrz e-shop okpaliva.cz, který je dle mého názoru poněkud jednodušeji zpracovaný. Ridera Skupina Ridera patří ke klíčovým dovozcům černého uhlí a koksu z Polska. Další významnou oblastí podnikání jsou produkce a prodej veškerého sortimentu kameniva, recyklátů, výkup stavebních odpadů, zemní práce, demolice, a podobně. Současně provozuje vlastní nákladní autodopravu. Dřevěným briketám se věnuje jen velmi okrajově. Jejich prodej probíhá přes tzv. odběrová místa, zákazník si tedy není schopný objednat si zboží až domů. OBI Česká republika OBI je jediná společnost z tzv. hobby marketů, která stále prodává dřevěné brikety. Ostatní společnosti jako například Baumax či Hornbach tento druh zboží postupem času vyřadily. Hlavním důvodem je doprava – brikety obvykle prodávané na paletách si rodinným vozem asi jen těžko dovezeme domů. Prodej je omezen na pytle o váze 7,5kg a 10kg.
33
Tabulka 4: Porovnání podniku s konkurencí Název firmy
Produkt
Cena s DPH (za tunu)
Doprava
BIOMAC
Buková briketa plná
4900 Kč
400Kč
CDP Ivory
Buková briketa plná
6200 Kč
300 Kč
MAIXNER & HANUŠ
Dřevěná briketa
5700 Kč
V ceně
Ridera
Dřevěná briketa
5000 Kč
neuvádí
Obi Česká republika
Buková briketa balená
6900 Kč
nenabízí
Plánovaný podnik
Buková briketa plná
5280 Kč
V ceně
Zdroj: Vypracováno autorem na základě internetového průzkumu
Vyjednávací síla odběratelů Mezi odběratele se budou řadit hlavně domácnosti, které vytápějí za pomoci kamen či krbů. Zákazníci si zatím mohou vybírat z menšího množství dodavatelů, mezi kterými ale žádný příliš nevybočuje, jak obratem nebo podílem na trhu. Odběratelů je velké množství a nejsou nijak koordinovaní, jejich vyjednávací síla je tedy zanedbatelná. Na druhou stranu, jelikož se produkty na trhu příliš neliší jak v kvalitě, tak i ceně, přechod ke konkurenci je velmi jednoduchý. Důležitou roli hraje jméno firmy a marketing. Přes to všechno celkově hodnotím vyjednávací sílu odběratelů jako nízkou. Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé v našem případě budou společnosti dodávající buď již hotový produkt, nebo materiál, ze kterého je konečný produkt tvořen, tedy dřevěnou štěpku. Dodavatelé tedy musí mít přístup k lesům, které kácí. V zemích jako je například Česká republika, Slovensko či Polsko, mají tyto subjekty povinnost krajinu postupně obnovovat (vysazovat nové stromy) v průběhu odlesňování. To je staví do nepříjemné pozice vůči dodavatelům z Rumunska či Ukrajiny, kde takovéto zákony buďto neexistují, nebo je téměř nemožné je vynucovat. Jejich produkt je v závěru levnější, ovšem z dlouhodobého hlediska hrozí vyčerpání přírodních zdrojů a ukončení činnosti. Celkový počet dodavatelů není nijak velký, ale jejich výrobní kapacity nedosahují maxima, což je stále vede k hledání nových odběratelů. Tlak ze strany dodavatelů tedy nepovažuji za významný. Hrozba substitutů Otázka substitutů je v případě dřevěných briket poněkud ošemetnější. Za nejbližší substitut můžeme označit dřevěné pelety, které mají o něco větší výhřevnost, ale také vyšší cenu díky složitějšímu výrobnímu postupu. Navíc na rozdíl od briket vyžadují speciální kotle na 34
spalování. Brikety jsou vhodné jak do těchto speciálních zařízení, tak do obyčejných krbů a kamen. V tomto ohledu mi brikety připadají flexibilnější. Na následujícím obrázku jsou porovnány tyto dva produkty. Obrázek vychází z průměrných nákladů na vytápění na rok podle serveru tbz-info.cz (konkrétně 13214 kWh/rok). Pro zajímavost jsou uvedeny i tradiční komodity – zemní plyn a elektřina. Na základě těchto dat brikety představují nejlevnější variantu. Obrázek 5: Porovnání nákladů na vytápění domácností
Porovnání nákladů na vytápění domácností Zemní plyn
50522
Elekřina
49933 Náklady v Kč/rok
Pelety Brikety 44000
51007 46936 46000
48000
50000
52000
Zdroj: Autor, dle Porovnání nákladů na vytápění TZB-info. TZB-info [online]. 2015. [cit. 20-3-2015]. Dostupné z: http://vytapeni.tzb-info.cz/tabulky-a-vypocty/138-porovnani-nakladu-na-vytapeni-tzb-info
Na situaci se můžeme dívat i z širší perspektivy. Pokud se podíváme, čím domácnosti vytápějí, můžeme zde uvést i výše zmíněnou elektřinu či zemní plyn, popřípadě jiná tuhá paliva. Zde je nutno zdůraznit, že přechod mezi těmito druhy vytápění není jednoduchý a často zahrnuje větší investice. Z tohoto důvodu nevidím v elektřině či zemním plynu velkou hrozbu. Pokud totiž domácnost nevlastní krb ani kotel, nespadá ani do cílové skupiny podniku. Bariéry vstupu na trh V předchozí části jsem se zabýval možnými substituty, kde jsem vymezil cílový trh striktně na biopaliva. Stejně definovaný trh bude i v této části. První možnou bariérou, kterou nám nabízela teorie je kapitálová náročnost. Situace je jednodušší, pokud hodláme brikety jen nakupovat a prodávat. Zde by měl stačit počáteční kapitál do 2 miliónů Kč, jak se ostatně budu snažit ověřit ve finanční analýze. Tuto částku nepovažuji pro živnostníka za zanedbatelnou, nicméně s ochotným investorem nevidím problém v rychlém nástupu 35
společnosti na trh. Tuto hrozbu proto hodnotím jako střední. Pokud by podnikatel chtěl ekopaliva i vyrábět, kapitálové nároky budou značně vyšší. Navíc je potřeba zavedená logistická a dodavatelská struktura, která vyžaduje určité zkušenosti. Zde dle mého riziko klesá. Druhým bodem je reakce konkurentů na trhu. Jelikož je odvětví relativně malé a subjektů méně, nemyslím si, že by stávající firmy zareagovali agresivně. Na trhu je taktéž absence monopolu či oligopolu, což znemožňuje konkurenci patřičně reagovat. Tuto hrozbu také hodnotím jako zanedbatelnou.
3.4 Obchodní plán V této kapitole se budu zabývat obchodním plánem společnosti. Popíšu, jak bude opatřováno zboží, kde se bude skladovat a také jak bude dopravováno ke konečnému zákazníkovi. Jak už jsem již uvedl, hlavní sklad s kanceláří bude na Kojetínské ulici v Prostějově. Jeho rozloha je 350m2, což představuje při vhodném skladovacím pořádku dostatek místa pro cca 1200 tun briket. Jeho poloha je z hlediska podniku výborná, jelikož je umístěn na kraji Prostějova, hned vedle nájezdu na rychlostní silnici R46, která spojuje Olomouc a Vyškov a je ideálním dopravním kanálem pro rozvoz zboží kamkoliv v ČR. Areál je také uzpůsoben pro kamionovou přepravu: jsou zde k dispozici dostatečně široké silnice a místa vhodná pro přetáčení kamiónů. Ke skladu je také připojena kancelář. Na místě bude pracovat skladník, který bude mít k dispozici veškeré vybavení potřebné pro nakládání a vykládání zboží, popřípadě jeho balení. Hlavním a jediným dodavatelem bude rumunská firma SC Cinprod SRL. Na základě návrhu kupní smlouvy je cena stanoven na 105 EUR/tuna/paleta, doprava potom na 900 EUR kamion (24 palet). Na dovoz se nevztahuje žádná celní sazba. Počáteční objem objednávek byl stanoven na cca 7 kamionů za měsíc. Při založení společnosti bude vytvořena rezervní zásoba 2 kamiony (48 tun), která se bude sloužit jako signální zásoba v případě neplánovaného odbytu. Dle aktuálního kurzu ČNB dodávka jednoho kamionu vychází po mírném zaokrouhlení na 94000 Kč1. Objednávky zboží bude mít na starost majitel firmy. Příjem objednávky bude pak prováděn skladníkem, který dodávku vyloží z kamionu a uloží do skladu za pomocí vysokozdvižného vozíku a paletového vozíku. 1
Podle kurz ČNB z 20. 3. 2015, který činil 27,48 Kč/EUR. Částka bez zaokrouhlení vychází na 93981,6 Kč. 36
Zakázky budou zpracovávány pomocí webové platformy, ke které bude mít přístup jak majitel, tak skladník. Po vyplnění objednávky bude zákazníkovi odeslán informační email a kontaktována dopravní firma. Doprava zboží k zákazníkovi bude realizována firmou Doprava na paletách s.r.o. Detailní popis produktu, způsobu objednávání a dopravy je uveden níže v kapitole marketingový plán.
3.5 Organizační plán Podnik bude obsluhován dvěma lidmi. První je majitel, investor a zaměstnanec v jedné osobě, jehož jméno nebude na jeho přání zveřejněno. V oboru má pětiletou praxi, jakožto jednatel podobně zaměřené společnosti a dvouleté zkušenosti s budováním obchodní sítě prodejců ekopaliv
ve Střední Evropě (Slovensko, Maďarsko, Slovinsko, Německo, Rakousko,
Švýcarsko). Zná podmínky na trhu ekopaliv, úrovně poptávky a kvalitativních a technických parametrů většiny produktů ekopaliv. Taktéž má zkušenosti s řízením firem, s řízením obchodu, jednání s dodavateli a vedením základního účetnictví. V neposlední řadě pak vlastní řadu kontaktů, jak na dodavatele, tak i odběratele, se kterýma jsou již předjednané smlouvy, a díky kterým mohu spoustu informací v této práci blíže specifikovat. Jeho hlavní náplní práce bude administrativa e-shopu, komunikace se zákazníky, dodavateli, starost o marketingové aktivity, účetnictví a celkový běh firmy. Nebude pobírat žádný plat, ale zato bude mít 100% podíl na zisku. Druhý zaměstnanec bude pracovat ve skladu popřípadě ve skladové kanceláři na hlavní pracovní poměr s časovým výměrem 40 hodin týdně. Jeho povinnosti budou zahrnovat příjem dovezeného zboží, jeho vykládka za pomoci vysokozdvižného vozíku, následná manipulace a organizace ve skladu. Taktéž bude mít na starosti předání zboží expediční firmě a následné zaslání informačního emailu zákazníkovi o tom, že bylo zboží předáno dopravní firmě. Jeho plat bude 15000 Kč hrubého, mzdové měsíční náklady pro podnik budou potom ve výši 20100 Kč.
3.6 Marketingový plán V této části autor provede bližší rozbor produktu, který podnik bude nabízet, tvorbu jeho ceny, prodeje a propagace. Použije přitom marketingový mix, který byl blíže popsán v teoretické části této práce. Podnik sice nebude mít vlastní marketingové oddělení, ale rozbor jednotlivých prvků by rozhodně neměl být zanedbán. 37
3.6.1 Vymezení cílového trhu Firma se bude zabývat prodejem jednoho druhu ekopaliva a to dřevěných briket. V prvé řadě je třeba uvést, že uvedený produkt chce podnik prodávat na úrovni maloobchodu. Koncový zákazníci tedy budou fyzické osoby či domácnosti, které vytápí své domy pomocí kotlů a krbů. Na větší dodávky pro velkoobchodníky, hobby markety by nevystačili skladovací prostory, ani produkční možnosti dodavatele. Z geografického hlediska se bude podnik zaměřovat na celou Českou republiku. Pokusí se ale zvýšit povědomí o podniku v Olomouckém kraji, kde sídlí, za pomoci lokálního marketingu. 3.6.2 Product V počáteční fázi svého fungování bude podnik nabízet pouze jeden typ pevných biopaliv a to dřevěnou briketu z bukové piliny. Brikety jsou dřevěné slisované kostky nebo válce vyrobené z čistých dřevěných pilin nebo dřevního odpadu bez jakýchkoli chemických příměsí či pojiv. Vyrábí se sušením dřevěných pilin nebo dřevního odpadu na požadovanou vlhkost a poté lisováním pod vysokým tlakem do finální podoby. Hoří postupně od povrchu do středu a tím prodlužují dobu hoření, dlouhodobě udržují stabilní pokojové teploty. Při dostatečné ochraně před vlhkostí je možné brikety uskladnit i na několik let. Bukové dřevo potom patří mezi nejkvalitnější materiály s delší dobou hoření a vyšší výhřevností. Autor tedy předpokládá, že nabízený produkt bude patřit mezi nejkvalitnější ve své kategorii na českém trhu. Ačkoliv by vlastnosti výrobku udávané výrobcem měly být pravdivé, rozhodl jsem se pro investici do provedení kontroly výrobku laboratoří. Za tímto účelem byla kontaktována firma TÜV NORD Czech v Brně, která mimo jiné provádí rozbor a certifikaci tuhých paliv. Tento certifikát by umožnil deklarovat kvalitu ověřenou renomovanou firmou. Po zaslání informačního emailu firma cenu rozboru a vydání osvědčení orientačně vyčíslila na 15000Kč s DPH. Zjištěné vlastnosti a osvědčení je také vhodně uvést. K tomuto účelu by posloužila jednoduchá etiketa. Cena této položky byla po provedení internetového výzkumu stanovena na 2 Kč za každou paletu2. Tímto krokem by se zároveň vyřešila povinnost prodejce řádně informovat spotřebitele o vlastnostech prodávaných výrobků nebo charakteru poskytovaných
2
Cena vypočítána na základě ceníku firmy Ecoprint (http://www.ecoprint.cz/) 38
služeb, kterou stanovuje zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele (Česká obchodní inspekce, 2015). 3.6.3 Price Vhledem k nízké ceně nakupovaného zboží autor zvolil neutrální cenovou strategii, kdy ceny nastaví o něco menší než konkurence a bude profitovat z nižších nákladů. Dle výpočtů bude dodání jedné palety stát 3890 Kč, doprava zákazníkovy dopravní firmou potom 850 Kč. S 10% marží pro podnik a mírným zaokrouhlením se dostaneme na celkovou částku 5280 Kč za paletu, což je cena odpovídající konkurenci (viz. Tabulka č.x), navíc ale se započítanou dopravou. Zákazník si také nemusí připočítávat cenu palety, která je taktéž zahrnuta v ceně. Jelikož se jedná o standardizované europalety, může pro jejich případnou recyklaci využít výkupny palet, nebo ji při příštím nákupu odevzdat zpět přepravní společnosti, nicméně bez nároku na proplacení. Minimální objednatelné množství bude jedna paleta (= jedna tuna). 3.6.4 Placement Prodej bude probíhat výhradně přes internetové stránky, jejichž název zatím nechci zveřejňovat. Cena domény je zhruba 120Kč za rok a webhosting stojí asi 360Kč ročně (Hosting Wedos, 2015). Vytvoření samotné webové stránky mi bylo přislíbeno známým, absolventem studia informatiky, který má v tomto oboru asi tříletou zkušenost. Ten cenu stránky vyčíslil na 40000Kč s tím, že již má vytvořenou platformu, ve které je možno administrovat web, kontrolovat a vyřizovat objednávky na uživatelské úrovni. Za tuto platformu si účtuje 3000Kč za měsíc. Na stránkách by měl zákazník zjistit základní informace o firmě, produktu a způsobu dodání. Samozřejmě bude k dispozici objednací formulář, kde zákazník závazně vyplní své základní údaje a požadované množství briket v tunách. Po zobrazení závěrečné kalkulace, která bude zároveň konečnou cenou, kterou zaplatí (tj. včetně dopravy), objednávku potvrdí. Tuto objednávku potom zpracuje skladník, který kontaktuje dopravní společnost. V momentě, kdy je objednané zboží převzato přepravní firmou, skladník odesílá zákazníkovy informační email, potvrzující, že zboží bylo právě expedováno. Veškerou komunikaci se zákazníkem od této chvíle přebírá dopravce. 3.6.5 Promotion Propagace firmy bude realizována na dvou komunikačních kanálech: internet a obecní rozhlas. Jelikož prodej bude probíhat výhradně přes internet, bude nutné zajistit, aby 39
zákazníci byli schopni naši stránku mezi konkurencí vůbec najít. K tomuto by měli pomoci takzvané SEO optimalizace (z anglického search engines optimization). Pomocí této techniky se zoptimalizuje obsah stránky (hlavně klíčová slova) tak, aby byl co nejčitelnější pro internetové vyhledávače. Cena této optimalizace není fixní, rozhoduje zejména množství obsahu na stránce. Pro tento projekt autor zvolil živnostníka, který nabízí tuto službu za 8000 Kč (Plon.cz, 2015). Kompletní optimalizace je potom vhodné dělat minimálně jednou ročně. Další formou internetové propagace jsou Google AdWords. Ta funguje tak, že si autor zvolí svůj denní rozpočet a dané slovní spojení. Jakmile je toto spojení zadáno uživatelem do vyhledávání, Google přednostně zobrazí inzerovanou stránku. Tato reklama funguje na principu PPC (z anglického Pay-per-click), což znamená, že peníze z našeho denního budgetu budou strženy pouze tehdy, když uživatel klikne přímo na odkaz na náš web. Pro účel propagace našeho podniku bylo zvoleno klíčové slovní spojení „prodej dřevěné brikety“, za které Google požaduje 7kč za kliknutí. Denní rozpočet byl stanoven ve výši 175Kč. V nejlepším případě by tato reklama měla přilákat až 750 nových návštěvníku na web měsíčně. Předpokládá konverze zákazníků (kolik lidí po kliknutí na odkaz nabízené zboží zakoupí) jsou 3%, což by znamenalo zhruba 22 nových zákazníků měsíčně. Úspěšnost kampaně se dá pravidelně kontrolovat díky analytickým nástrojům společnosti Google. V případě potřeby by se denní limit upravil podle daných výsledků. O zvýšení povědomí o firmě se bude starat Facebooková stránka, která je v dnešní době skoro již samozřejmostí pro každou firmu. Na ní budou zákazníci informováni o novinkách, slevách a akcích. Jako poslední druh propagace je plánováno vyhlašování reklamního sdělení ve vesnicích. Zpočátku by se tato metoda ověřila na vybraných vesnicích vyskytujících se nejblíže ke skladu firmy (tj. konkrétně Vrahovice, Plumlov, Bedihošť, Olšany, Kralice, Kostelec na Hané, Určice). Z emailové komunikace s danými úřady jsem zjistil, že si vesnice účtují 100Kč za jednorázové vyhlášení reklamy. Reklamu není nutné nikde nahrávat, stačí pouze předat text k přečtení, který nepřesahuje svou délkou 1 minutu čtení. Rozpočet na tuto inzerci byl vypočítán ve výši 5600Kč měsíčně, což je reklama dvakrát týdně v sedmi výše zmíněných vesnicích.
40
Tabulka 5: Shrnutí marketingových aktivit Název
Cena s DPH
Počáteční náklady na marketing Rozbor a certifikace výrobku
15000 Kč
Doména
120 Kč
Webhosting
360 Kč
Webová stránka
40000 Kč
SEO optimalizace
8000 Kč
Pravidelné měsíční náklady na marketing Tisk etiket
480 Kč
Platforma pro administraci webu
3000 Kč
Google AdWords
5425 Kč
Rozhlasová reklama
5600 Kč
Pravidelné roční náklady na marketing SEO optimalizace
8000 Kč
Doména
120 Kč
Webhosting
360 Kč
Celkové náklady na marketing (1. rok)
237540 Kč
Celkové náklady na marketing (další roky)
182540 Kč
3.7 Finanční plán V této části se budu zabývat finančním plánem, který tvoří jednu z nejdůležitějších složek podnikatelského plánu. Tato část bude také stěžejní pro potvrzení hypotéz stanovených na začátku. V následující tabulce uvádím všechny potřebné výše zmíněné položky, které je nutné zakoupit před začátkem podnikání. Ty potom zanesu do počáteční rozvahy podniku. Předzásobení zbožím na dva měsíce dopředu bylo vypočítáno na základě odhadu prodeje reálné varianty (viz. kapitola finanční plán).
41
Tabulka 6: Počáteční majetek Název
Cena
Dlouhodobý majetek
100000 Kč
Vysokozdvižný vozík
100000 Kč
Krátkodobý majetek
86510 Kč
Webové stránky
40000 Kč
Platforma na administraci objednávek
3000 Kč
Doména, webhosting
480 Kč
Počítač do kanceláře
10000 Kč
Náklady na založení živnosti
550Kč
Obalová technika (páskovačka, streč fólie)
9000 Kč
Obalový materiál
3000 Kč
Etikety
480 Kč
Paletový vozík
5000 Kč
Kontrola výrobku laboratoří
15000 Kč
Předzásobení zbožím na dva měsíce dopředu
1592640 Kč
Zdroj: Vypracováno autorem
3.7.1 Rozvaha Z předchozího soupisu počátečního majetku sestavím zjednodušenou rozvahu. Veškeré náklady budou hrazeny investorem, který je zároveň i majitel. Rozvaha také poslouží k potvrzení třetí hypotézy, která se zabývá výší nákladů potřebných pro založení podniku. Tabulka 7: Rozvaha Aktiva Dlouhodobá aktiva Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžný majetek Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Aktiva celkem
Pasiva Vlastní kapitál Účet individuálního podnikatele VH běžného účetního období
100000 100000
1779150 1779150
1679150 Cizí zdroje 1679150 Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci 1779150 Pasiva celkem
Zdroj: Vypracováno autorem
42
1779150
3.7.2 Tržby V následující části budou rozebrány předpokládané tržby pro rok 2016 a 2017. Jednotlivé roky obsahují tři varianty: pesimistickou, realistickou a optimistickou. Konkrétní hodnoty byly stanoveny na základě konzultace s budoucím majitelem a investorem, který má zkušenosti z oboru. Realistická předpověď očekává, že by prodeje během roku 2016 mohli činit průměrně 7 kamionů měsíčně, což znamená 168 tun/palet. Pesimistickou a optimistickou projekci jsem odchýlil od realistické o plus/mínus jeden kamion za měsíc. Výhled do druhého roku života firmy jsem sestavil taktéž na základě názoru odborníka, s tím, že podnik bude již mít vybudovanou stabilní zákaznickou základnu a získávání nových odběratelů bude o něco pozvolnější. Průměr pro tento rok je proto stanoven na 9 kamionů za měsíc (216 tun). Pro scénáře jsem odchylku ponechal na úrovni jednoho kamionu za měsíc. Tabulka 8: Předpokládané tržby pro roky 2016 a 2017 2016 Pesimistická varianta Množství Tržby 1728 9123840
Realistická varianta Množství Tržby 2016 10644480
Optimistická varianta Množství Tržby 2304 12165120
2017 Pesimistická varianta Množství Tržby 2304 12165120
Realistická varianta Množství Tržby 2592 13685760
Optimistická varianta Množství Tržby 2880 15206400
Zdroj: Vypracováno autorem
3.7.3 Náklady V této kapitole budu popisovat náklady, jejichž výši jsem postupně popsal v minulých částech. Jednotlivé varianty se odvíjí od prodaného množství uvedeného v kapitole tržby. Z dříve nezmíněných nákladů bych uvedl jen odpisy vysokozdvižného vozíku, který byl zařazen do druhé odpisové skupiny a bude odepisován rovnoměrně po dobu pěti let. Tabulka 9: Předpokládané náklady pro rok 2016 2016 Náklad Variabilní náklady Nákup zboží Obalový materiál Etikety Fixní náklady Mzdové náklady
Pesimistická varianta 8215776 8190720 21600 3456 621080 241200 43
Realistická varianta 9585072 9555840 25200 4032 621080 241200
Optimistická varianta 10954368 10920960 28800 4608 621080 241200
Pronájem skladu SEO optimalizace Doména, webhosting Platforma pro administraci Propagace Odpisy dlouhodobého majetku Náklady celkem
216000 8000 580 3000 132300 20000 8836856
216000 8000 580 3000 132300 20000 10206152
216000 8000 580 3000 132300 20000 11575448
Zdroj: Vypracováno autorem
Následující rok se náklady opět odvíjí od očekávaných tržeb, přičemž fixní zůstávají stejné. Větší variabilní náklady reflektují větší objem zakázek a také nutnost nakoupit více obalového materiálu a etiket. Tabulka 10: Předpokládané náklady pro rok 2017 2017 Náklad Variabilní náklady Nákup zboží Obalový materiál Etikety Fixní náklady Mzdové náklady Pronájem skladu SEO optimalizace Doména, webhosting Platforma pro administraci Propagace Odpisy dlouhodobého majetku Náklady celkem
Pesimistická varianta 10954368 10920960 28800 4608 621080 241200 216000 8000 580 3000 132300 20000 11575448
Realistická varianta 12323664 12286080 32400 5184 621080 241200 216000 8000 580 3000 132300 20000 12944744
Optimistická varianta 13692960 13651200 36000 5760 621080 241200 216000 8000 580 3000 132300 20000 14314040
Zdroj: Vypracováno autorem
3.7.4 Výkaz zisků a ztráty Z výše uvedeného sestavím výkaz zisků a ztráty, opět při všech možných scénářích. Jak můžeme vidět v tabulce 11, všechny varianty vykazují kladný výsledek hospodaření, což je pro začínající podnik pozitivní. Nejoptimističtější scénář se dokonce přibližuje hranici jednoho milionu Kč. Celý předpokládaný výkaz zisků a ztrát pro rok 2016 je uveden v následující tabulce.
44
Tabulka 11: Výkaz zisků a ztrát pro rok 2016 2016 Položka Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb Výkonová spotřeba (materiál, energie, služby) Přidaná hodnota Osobní náklady Odpisy dlouhodobého hmotného majetku Provozní výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období
Pesimistická varianta 9123840 8215776 908064 20100 20000 867964 130194,6 737769,4 737769,4
Realistická varianta 10644480 9585072 1059408 20100 20000 1019308 152896,2 866411,8 866411,8
Optimistická varianta 12165120 13692960 1210752 20100 20000 1170652 175597,8 995054,2 995054,2
Zdroj: Vypracováno autorem
V roce 2017 se díky propagaci a stabilní zákaznické bázi výsledek hospodaření překračuje hranici jednoho milionu Kč hned ve dvou variantách, pouze pesimistická se pohybuje něco málo pod touto hranicí. Celý předpokládaný výkaz zisků a ztrát pro rok 2017 je uveden v následující tabulce. Tabulka 12: Výkaz zisků a ztrát pro rok 2017 2017 Položka Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb Výkonová spotřeba (materiál, energie, služby) Přidaná hodnota Osobní náklady Odpisy dlouhodobého hmotného majetku Provozní výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období
Pesimistická varianta 12165120 10954368 1210752 20100 20000 1170652 175597,8 995054,2 995054,2
Realistická varianta 13685760 12323664 1362096 20100 20000 1321996 198299,4 1123697 1123697
Optimistická varianta 15206400 13692960 1513440 20100 20000 1473340 221001 1252339 1252339
Zdroj: Vypracováno autorem
3.7.5 Bod zvratu Další nástroj, který použiji pro analyzování finanční situace podniku je bod zvratu, která taktéž pomůže k potvrzení či vyvrácení první hypotézy, stanovené na začátku práce. Jelikož fixní náklady zůstávají při každém scénáři stejné, není potřeba provádět více propočtů. Do variabilních nákladů je započtena cena materiálu, doprava, obalový materiál a etiketa. Bod zvratu jsem potom vypočítal následovně: 45
𝑄𝐵𝐸𝑃 =
𝑁𝐹 621080 = ≅ 1295 𝑃 − 𝑁𝑉 5280 − (4800,5)
Toto číslo nám říká, že podnik začne produkovat zisk, jakmile prodá alespoň 1295 tun briket, což je množství, které je překročeno v prvním roce i při pesimistickém scénáři. Při rovnoměrném růstu zákazníků by tento stav byl dosažen zhruba 8 měsíců po zahájení činnosti. 3.7.6 Návratnost investice Posledním nástrojem, který bude použit, je rentabilita investice. Pro výpočet byl použit vzorec uváděný v teoretické části práce, čísla potom byla dosazena podle finančního plánu. Pro zjednodušení jsem výsledky shrnul do následující tabulky: Tabulka 13: Návratnost investice Rok
Pesimistická varianta
Realistická varianta
Optimistická varianta
2016
41,5%
48,7%
55,9%
2017
55,9%
63,2%
70,4%
Kumulovaná ROI
97,4%
111,9%
126,3%
Zdroj: Vypracováno autorem
Z těchto čísel vyplývá, že se rentabilita po prvním roce podnikání bude pohybovat okolo 50% a po dvou letech již investice splatí vložené prostředky při realistické i optimistické variantě.
3.8 Zhodnocení rizik Pro určení hlavních příležitostí a rizik podniku je použita SWOT analýza. Silné a slabé stránky budou většinou vycházet z porovnání s konkurencí a z konzultací s investorem, příležitosti a hrozby zase budou stavět na předchozích analýzách okolí podniku. Jednotlivé faktory jsou seřazeny abecedně a jejich závažnost byla vyhodnocena subjektivně autorem, který je ohodnotil procenty podle závažnosti (0% nejmenší závažnost, 100% největší).
46
Tabulka 14: Celková SWOT matice Silné stránky (S)
Slabé stránky (W)
Cenová výhoda (30%) Certifikace (20%) Podpora prodeje pomocí e-shopu (20%) Zkušenosti majitele (30%) Příležitosti (O) Expanze na zahraniční trhy s vyšší poptávkou (40%) Státní dotace (30%) Zvyšující se zájem o ekologické produkty (30%)
Firma nabízí jen jeden produkt (30%) Nový podnik bez zákaznického povědomí (40%) Závislost na jednom dodavateli (30%) Hrozby (T) Kurzová rizika (20%) Snadný přechod ke konkurenci (20%) Vstup nových konkurentů na trh (30%) Využívání substitutů (30%)
Zdroj: Vypracováno autorem
Výběr strategie Na základě této matice jsem po konzultaci s investorem zvolil pro podnik S-O strategii, tedy využívání svých silných stránek a příležitostí na trhu. Tato strategie se pro začínající podnik zdá jako nejvhodnější. Pokud je projekce tržeb přesná, podnik by měl relativně rychle akumulovat finanční prostředky, které by mohly umožnit například výše zmíněnou expanzi na zahraniční trhy, kde by mohl zaujmout nízkou cenou díky Rumunskému dodavateli. Jak již bylo zmíněno, dodavatel nemá problém se zajištěním větších objemů objednávek. Díky prodeji přes internet by také nebylo nákladné prodávat v zahraničí, jelikož nebudou nutné žádné lokální pobočky.
47
ZÁVĚR Cílem této práce bylo provést analýzu vybraného podnikatelského záměru a na základě jejím vytvořit podnikatelský plán pro podnik prodávající dřevěné brikety na území České republiky. Pro tento účel byly v první části práce prezentovány teoretické poznatky z této problematiky, které poté byly aplikovány na konkrétní situaci. Také byly také testovány hypotézy, určené v úvodu práce. Ty budou nyní potvrzeny nebo vyvráceny. H1: Podnik bude schopný dosáhnout bodu zvratu během prvního roku fungování. Pro ověření této hypotézy posloužila data z projekce nákladů a tržeb, která byla poté použita v analýze bodu zvratu. Z té vyplynulo, že by podnik dosáhl bodu zvratu i při pesimistickém scénáři, a to zhruba v osmém měsíci fungování. Toto datum nicméně není přesné, protože se neočekává konstantní růst zákazníků, jako orientační bod je ale postačující. Můžu tudíž hypotézu potvrdit. H2: Podnik bude schopný na daném trhu dlouhodobě prosperovat. Pro potvrzení této hypotézy byl stanoven stav, kdy podnik ve druhém roce fungování dosáhne zisku ve výši alespoň 10% z celkového obratu. Tuto hypotézu na základě předpokládané podoby výkazu zisků a ztráty nepotvrzuji, jelikož se firma při všech variantách drží hluboko pod 10%. Tato skutečnost je dána zejména malou marží, díky které se podnik snaží prosadit na trhu. H3: Na založení podniku bude stačit počáteční kapitál 2 mil. Kč. Po analyzování a rozepsání všech nákladů potřebných pro začátek podnikání jsem v počáteční rozvaze došel k částce 1779150 Kč. V té je již započtená i rezervní zásoba zboží odhadem na první dva měsíce. Navíc, v případě pomalého rozjezdu by podnik měl dostatek finančních prostředků na pokrytí fixních nákladů pro další 4 měsíce. Tuto hypotézu tedy můžu také potvrdit. Na základě všech získaných dat mohu potvrdit, že stanovený cíl práce byl naplněn a plánovaný podnik je konkurenceschopný, který má nakročeno k dobrému startu. V projekcích si ovšem drží malý podíl zisku na obratu, který by mohl při neměnné situace ohrozit jeho dlouhodobou stabilitu. Skutečnost, zda bude tento projekt realizován i ve skutečnosti však stojí na rozhodnutí investora. Jako autor mohu prohlásit, že mi tato práce pomohla propojit teorii s praxí a pomohla mi vytvořit si náhled na podnikání z odlišné perspektivy. 48
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 1. BENNETT, A. R. (1997). The Five Vs - A Buyer’s Perspective of the Marketing Mix. Marketing Intelligence & Planning, 15(3), 151-156. doi: 10.1108/02634509710165957 2. BLACKWELL, R. D., MINIARD, P. W., & ENGEL, J. F. (2001). Consumer behavior. (9 vid.) Harcourt College Publishers. 3. BOOMS, B.H., BITNER, M.J. (1981), "Marketing strategies and organization structures for service firms", in Donnelly, J.H., George, W.R. (Eds), Marketing of Services, American Marketing Association, Chicago, IL, pp.47-51 4. CETLOVÁ, H. Marketing služeb, Praha: Bankovní institut, 2007. 212 s. ISBN 97880-7265-127-6. 5. COHEN, G. N., & Vandenburghs Chartered Accountants. (1994). The business plan approved!. Aldershot: Gower. ISBN: 9780566074530 6. CZECH INVEST. Jak napsat podnikatelský plán, aneb, Kudy vede cesta k úspěchu. Praha: Czech Invest, 2005, 98 s. 7. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. 8. FINCH, B., How to write a business plan. 3 vid. Philadelphia: Kogan Page, 2010. VII, 173 s. ISBN 9780749458942 9. GRUNDY, T.. (2006). Rethinking and reinventing Michael Porters five forces model. Strategic Change, 15(5), 213. DOI: 10.1080/13598660120091829 10. HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd.Praha: Victoria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-858-6507-6 11. HITT, Michael A, R IRELAND a Robert E HOSKISSON. Strategic management: competitiveness and globalization. 7th ed. Mason: Thomson, 2007, xxvii, 343, 24 s. ISBN 9780324316940. 49
12. HUSSEY, D. E. (1998). Strategic management: From theory to implementation. Oxford; Boston: Butterworth-Heinemann. 13. JOHNSON, G., SCHOLES, K., & WHITTINGTON, R. (2005). Exploring corporate strategy. Financial Times Prentice Hall. 14. KEŘKOVSKÝ, M. a VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-717-9453-8. 15. KORÁB, V., REZŇÁKOVÁ, M. a PETERKA, J. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, 216 s. ISBN 9788025116050. 16. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vyd. Praha : Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. 17. KOVÁŘ, F. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-33-2. 18. LUFFMAN, G. A., LEA, E., SANDERSON, S., & KENNY,B. (1996). Strategic management: An analytical introduction . Blackwell Publishers. 19. LYNCH, R., Corporate strategy. 3 vyd. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2003, 872 s. ISBN 978-02-7365-854-2. 20. MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 1999, 763 s. ISBN 8071698911. 21. MOLDAN, B. Ekologie, demokracie, trh, Praha: INFORMATORIUM, 1992. ISBN 80-53568-19-6. 22. MUSILOVÁ, J. Podnikatelsky záměr. 2012. 120 s. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Viliam Záthurecky. 23. PETERSON, R. A., BALASUBRAMANIAN, S., & BRONNENBERG, B. J. (1997). Exploring the implications of the internet for consumer marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 25(4), 329-346. DOI: 10.1177/0092070397254005 24. PORTER, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press. 50
25. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 118 s. ISBN 978-80-2471-386-1. 26. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 27. SMITH, C.; REES, G. (1998). Economic Development, 2 vid. Basingstoke: Macmillan. ISBN 0-333-72228-0. 28. SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 194 s. ISBN 9788024741031. 29. SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 445 s. ISBN 978-80-7400-336-3. 30. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. ISBN 978-80-247-4520-6. 31. WHEELEN, T. L., & HUNGER, J. D. (2004). Strategic management and business policy: Concepts. (9th ed.) Prentice Hall. 32. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Přel. Jiří Dvořák. 18. vydání. Praha: C.H. Beck, 1995, 748 s. ISBN: 80-7179-014-1. 33. YUKSEL, I. (2012). Developing a multi-criteria decision making model for PESTEL analysis. International Journal of Business and Management, 7(24), 52s. 34. ŽŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 135 s. ISBN 978-80-247-1844-6.
INTERNETOVÉ ZDROJE 35. Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. 2014 [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z:http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#HDP 36. Ceny služeb. Plon.cz [online]. 2015 [cit. 21. 3 .2015]. Dostupné z: http://www.plon.cz/ceny/
51
37. Kurzy devizového trhu. Česká národní banka. [online]. [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/denni_kurz .jsp 38. Nový občanský zákoník – co nejdůležitějšího se mění pro e-shopy? Asociace pro elektronickou komerci. [online]. [cit 20-04-14]. Dostupné z: http://www.apek.cz/tiskove-zpravy/novy-obcansky-zakonik-co-nejdulezitejsiho-semeni-pro-e-shopy/ 39. Popis programu. Zelená úsporám. [online]. [cit 21. 03. 2015]. Dostupné z: http://www.zelenausporam.cz/sekce/470/popis-programu 40. Porovnání nákladů na vytápění TZB-info. TZB-info [online]. 2015. [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: http://vytapeni.tzb-info.cz/tabulky-a-vypocty/138-porovnani-nakladu-navytapeni-tzb-info 41. Samolepící etikety. Ecoprint.cz [online]. [cit. 20. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.ecoprint.cz/samolepici-etikety/ 42. Spotřební chování generace y v kontextu udržitelné spotřeby. In: Inproforum [online]. 2010 [cit.20.3.2015]. ISBN 978-80-7394-226-7. Dostupné z: http://ocs.ef.jcu.cz/index.php/inproforum/INP2010/paper/viewFile/107/103 43. Vývoj koruny vzhledem k zahraničním měnám. Kurzy.cz [online]. 2015 [cit. 20. 3. 2015] Dostupné z: http://www.kurzy.cz/zpravy/376846-vyvoj-koruny-vzhledem-kzahranicnim-menam/ 44. Webhosting. Hosting Wedos [online]. 2015 [cit. 21. 3 .2015]. Dostupné z: http://hosting.wedos.com/cs/webhosting.html 45. Změny v pojištění osob samostatně výdělečně činných od 1. 1. 2015. Česká správa sociálního zabezpečení. [online]. [cit. 22. 3. 2015]. Dostupné z: http://www.cssz.cz/cz/pojisteni-osvc/platba-pojistneho/zmeny-v-pojisteni-osobsamostatne-vydelecne-cinnych-od-1-1-2015.htm
52
SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1: PROGNÓZA MEZIROČNÍHO RŮSTU HDP DLE ČNB ................................................. 29 TABULKA Č. 2:VĚJÍŘOVÝ GRAF OČEKÁVANÉHO RŮSTU HDP ......................................................... 29 TABULKA Č. 3: KONKURENCE NA TRHU S DŘEVĚNÝMI BRIKETAMI............................................ 32 TABULKA Č. 4: POROVNÁNÍ PODNIKU S KONKURENCÍ ..................................................................... 34 TABULKA Č. 5: SHRNUTÍ MARKETINGOVÝCH AKTIVIT .................................................................... 41 TABULKA Č. 6: POČÁTEČNÍ MAJETEK ..................................................................................................... 42 TABULKA Č. 7: ROZVAHA ............................................................................................................................. 42 TABULKA Č. 8: PŘEDPOKLÁDANÉ TRŽBY PRO ROKY 2016 A 2017 .................................................. 43 TABULKA Č. 9: PŘEDPOKLÁDANÉ NÁKLADY PRO ROK 2016 ............................................................ 43 TABULKA Č. 10: PŘEDPOKLÁDANÉ NÁKLADY PRO ROK 2017 .......................................................... 44 TABULKA Č. 11: VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT PRO ROK 2016 ..................................................................... 45 TABULKA Č. 12 VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT PRO ROK 2017 ...................................................................... 45 TABULKA Č. 13: NÁVRATNOST INVESTICE ............................................................................................. 46 TABULKA Č. 14: CELKOVÁ SWOT MATICE ............................................................................................. 47
53
SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK Č. 1: OKOLÍ PODNIKU ............................................................................................................... 14 OBRÁZEK Č. 2: MARKETINGOVÝ MIX ..................................................................................................... 21 OBRÁZEK Č. 3: GRAFICKÉ ZNÁZORNĚNÍ BODU ZVRATU ................................................................. 24 OBRÁZEK Č. 4: SWOT ANALÝZA ................................................................................................................ 26
