TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Business plan Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.

Brno, květen 2011

Autor: Petr UHŘÍK

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

UHŘÍK Petr

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Business plan

Zásady pro vypracování Cíl práce: Vytvoření metodiky založení malého nebo středního podniku, stanovení a vytvoření podnikatelského záměru, strategie rozvoje podniku a její zpětné hodnocení. Postup práce a použité metody: V teoretické části se zaměřit na to, co je to malý podnik a jaký je jeho vliv na tvorbu národního hospodářství. Charakterizovat poslání podniku, jeho vliv na okolní hospodářské subjekty. Vliv na socioekonomický prostor. Dále popsat ekonomické prostředí v ČR a zařazení malého podniku do tohoto prostředí. V praktické části připravit podklady pro založení malého výrobního podniku s konkrétním výrobním programem a propracovat jeho podnikatelský záměr. Analyzovat okolí podniku a připravit strategii rozvoje tohoto podniku. Zpracovat zpětnou vazbu, hodnocení efektu založení malého podniku a jeho výrobního programu.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

35 – 45 stran

Seznam odborné literatury: Valach, Josef. Finanční řízení podniku :zakládání podniku, finanční analýza, oběžný majetek, plánování, zdroje a formy financování, investiční rozhodování, hospodářský výsledek, oceňování podniku. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. Vodáček, Leo - Vodáčková, Oľga. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8. Fotr, Jiří - Dědina, Jiří. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 1997. 207 s. ISBN 80-901991-7-8. Veber, Jaromír - Srpová, Jitka. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. Řízení v době velkých změn. Edited by Peter F. Drucker - Pavel Medek. Praha: Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6. Keřkovský, Miloslav - Vykypěl, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.

Datum zadání bakalářské práce:

22. 11. 2010

…………………………………… vedoucí katedry

………………………………………… děkan

V Brně dne 22. 11. 2010

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Petr Uhřík

Ná z e v di pl omové pr áce:

Tvorba podnikatelského plánu

Ná z e v pr ác e v angličt i ně:

Business plan

Ka t e dr a:

Podnikového hospodářství

Ve douc í di pl omové pr áce:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D

Rok obha j oby:

2011

Anotace Předmětem této bakalářské práce je zpracování projektu konkrétního podnikatelského plánu. Teoretická část se zaměřuje na metodiku založení podniku, charakterizuje ekonomické prostředí v ČR a posuzuje vliv malého podniku na národní hospodářství. V praktické části se věnuji konkrétnímu plánu založení malé pekárny a jejímu dalšímu rozvoji a transformaci na společnost s ručením omezeným. Annotation The aim of the bachelor thesis is to analyze and develop a particular business plan. Theoretical part seeks out to describe the adequate approach for business foundation, characterizes economical situation in the Czech republic and the influence of a small company on national economy. Practical part of the paper is to particularly lay out foundations for small bakery and a transformation to Ltd business.

Klíčová slova Podnikatelský plán, podnikatelský záměr, malý podnik, SWOT analýza, Porterova analýza, marketingový mix Keywords Business plan, business aim, Small-sized enterprise, SWOT analyse, Porter's model, marketing mix

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Tvorba podnikatelského plánu vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 29. dubna 2011 vl ast nor uční podpis aut or a

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Viliamu Záthureckému, MBA, Ph.D., za odbornou pomoc při vypracování této bakalářské práce.

Obsah 1 ÚVOD ................................................................................................................................................................ 7 2 TEORETICKÁ ČÁST ..................................................................................................................................... 8 2.1 PODNIKÁNÍ ................................................................................................................................................... 8 2.1.1 Volba právní formy podnikání ............................................................................................................. 8 2.1.2 Velikost podniku ................................................................................................................................. 11 2.1.3 Role MSP v Národním hospodářství .................................................................................................. 12 2.2 ANALÝZA TRHU .......................................................................................................................................... 13 2.2.1 Analýza makroprostředí ..................................................................................................................... 13 2.2.1.1 Ekonomické a politické prostředí .................................................................................................................. 13 2.2.1.2 Technologické a demografické prostředí ....................................................................................................... 14

2.2.2 Analýza mikroprostředí ...................................................................................................................... 14 2.2.2.1 Výběr segmentu trhu...................................................................................................................................... 14 2.2.2.2 Analýza konkurence ...................................................................................................................................... 15 2.2.2.3 Výběr dodavatelů ........................................................................................................................................... 16

2.3 MARKETINGOVÝ PLÁN ................................................................................................................................ 16 2.3.1 Produkt ............................................................................................................................................... 16 2.3.2 Distribuce ........................................................................................................................................... 17 2.3.3 Propagace .......................................................................................................................................... 18 2.3.4 Cena ................................................................................................................................................... 19 2.4 SWOT ANALÝZA ....................................................................................................................................... 20 2.4.1 SWOT strategie................................................................................................................................... 20 2.5 EKONOMICKÝ A FINANČNÍ PLÁN PODNIKU .................................................................................................. 21 2.5.1 Finanční plán ..................................................................................................................................... 21 2.5.2 Zdroje financování ............................................................................................................................. 21 3 PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................................................... 23 3.1 PEKÁRNA .................................................................................................................................................... 23 3.1.1 Právní forma....................................................................................................................................... 23 3.1.1.1 Podnikání fyzické osoby ................................................................................................................................ 24 3.1.1.2 Transformace na s. r. o................................................................................................................................... 25

3.1.2 Současná situace ................................................................................................................................ 26 3.1.3 Předmět podnikání ............................................................................................................................. 26 3.1.4 Typologie podniku .............................................................................................................................. 26 3.1.5 Organizace společnosti ...................................................................................................................... 27 3.1.6 Zaměstnanci........................................................................................................................................ 28 3.1.7 Organizační schéma ........................................................................................................................... 28 3.2 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ...................................................................................................................... 28 3.2.1 Ekonomické ....................................................................................................................................... 28 3.2.2 Politické a právní ............................................................................................................................... 29 3.3 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ ....................................................................................................................... 30 3.3.1 Produkt ............................................................................................................................................... 30 3.3.1.1 Lay out ........................................................................................................................................................... 31 3.3.1.2 Rozšíření produktu......................................................................................................................................... 33 3.3.1.3 Dodavatelé .................................................................................................................................................... 33

3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5

Distribuce ........................................................................................................................................... 33 Propagace .......................................................................................................................................... 36 Tvorba ceny ........................................................................................................................................ 38 Analýza konkurence ............................................................................................................................ 38

3.3.5.1 Porterova analýza .......................................................................................................................................... 39

3.4 EKONOMICKÁ ANALÝZA PODNIKU .............................................................................................................. 41 3.4.1 Odhad odbytu a rentabilita ................................................................................................................ 41

3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6

Návratnost investice ............................................................................................................................ 42 Zdroje financování .............................................................................................................................. 42 Založení s. r. o..................................................................................................................................... 43 Plánované výkazy podniku .................................................................................................................. 43 SWOT Analýza .................................................................................................................................... 43

ZÁVĚR A ZHODNOCENÍ ............................................................................................................................... 45 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................................................... 47 SEZNAM TABULEK A SCHÉMAT ................................................................................................................ 49 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ............................................................................................................... 50 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................................................. 51

1 ÚVOD Podnikání v podmínkách tržní ekonomiky je velice obtížná činnost. Je proto nutné, aby na začátku každého úspěšného podniku stál reálný, promyšlený a propracovaný plán. Tématem mé bakalářské práce je sestavení takového podnikatelského záměru, konkrétně na založení malé pekárny. Zprvu jako podnikání na živnostenské oprávnění a později jako společnost s ručením omezeným. V teoretické části budu vycházet z dostupných odborných zdrojů a budu se zabývat problematikou malých a středních podniků v České republice. Dále charakterizuji jednotlivé body podnikatelského plánu, které poté rozvedu v praktické části. Praktickou část započnu analýzou makroprostředí a poté se budu zabývat analýzou příslušného odvětví. Naše pekárna se chce zaměřit především na výrobu tradičního valašského pečiva, zvaného frgál, a proto analýzu trhu z velké části omezím na tento segment. V návaznosti na analýzu konkurence a odběratelů se pokusím zjistit, zda je skutečně v našich silách na tomto trhu obstát. V další části se budu věnovat sestavení marketingového mixu a stanovím, jakými konkrétními nástroji dosáhneme svých cílů. Pomocí kalkulací nákladů a rozpočetnictví stanovím potřebu kapitálového zajištění a vyberu vhodné zdroje krytí. V závěru poté metodou syntézy zhodnotím reálnost záměru jako celku a zamyslím se nad skutečnými hrozbami a příležitostmi, které toto podnikání přináší.

7

2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Podnikání Jelikož se tato bakalářská práce zabývá sestavením podnikatelského plánu, bude vhodné si nejdříve podnikání definovat. Na tomto místě lze použít nespočet citátů a pohledů. Použiji slova Hisrische: „Podnikání je proces vytváření čehosi jiného, čemuž náleží hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných finančních, psychologických a společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněžního a osobního uspokojení.“ [Hisrish, R. D., 1996: 21]. Podle obchodního zákoníku se podnikáním rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem, vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.1 2.1.1 Volba právní formy podnikání Způsobů jakými se lze realizovat na trhu je více. Velkou roli při výběru právní formy hraje potřeba základního kapitálu, která se odvíjí od oboru, ve kterém chce firma podnikat a samozřejmě od možností podnikatele. Právní formy, které legislativa v České republice připouští, popíši blíže. a) Podnikání fyzických osob Podnikatelem je fyzická osoba, která podniká svým jménem a na svůj účet. Není zapsaná v Obchodním rejstříku a podniká na základě vydání Živnostenského oprávnění, popř. koncese. Tento typ podnikání je oblíbený zejména u malých podniků a živnostníků. Založení takového podniku je totiž poměrně jednoduché a u volných živností dokonce postačí vystavení živnostenského listu. Také po administrativní stránce se jedná o nejjednodušší variantu. Při podnikání fyzické osoby není potřeba základního kapitálu, což v některých případech jistě hraje významnou roli. Nevýhody této formy podnikání spatřuji zejména v povinnosti ručit za své závazky neomezeně. Tedy celým svým majetkem. Výhoda 1

Viz zákon 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v aktuálním znění 8

podnikání bez základního kapitálu se tak brzy může stát nevýhodou. Tuto formu podnikání upravuje Živnostenský zákon.2 Rozdělení živností: Ohlašovací - Volné - Vázané - Řemeslné Koncesované b) Podnikání právnické osoby3 Akciová společnost Jeden z typů kapitálové společnosti. Její zvláštností je, že základní kapitál společnosti je tvořen součtem nominálních hodnot emitovaných akcií, které emituje, přičemž musí splnit podmínku minimální výše 2 000 000 Kč u neveřejně obchodovaných a 20 000 000 Kč u veřejně obchodovaných akcií. Společnost tak může vlastnit více akcionářů, kteří se na základě práv vázaných k akciím účastní valných hromad a řídí podnik. Výhodu tohoto typu spatřuji zejména v možnosti získávání dodatečného kapitálů tím, že společnost emituje další akcie. Společnost s ručením omezeným Jedná se o nejrozšířenější formu podnikání v ČR. V roce 2010 bylo například nově založeno 22 460 společností s ručením omezeným, zatímco akciových společností pouhých 1 1744. Proč je tato forma podnikání tak oblíbená? Je to zejména z důvodu omezeného ručení za své závazky a současně relativně nízké výše povinného základního kapitálů, jíž je 200 000 Kč. Velmi lákavá je také možnost mít ve svém podniku až 50 společníků, kteří se na základním kapitálu zainteresují a to každý minimálně 20 tisíci. Podíl společníka k základnímu jmění se nazývá obchodní podíl. Zákon také připouští možnost nepeněžitého vkladu, samozřejmě 2

Viz Zákon 455/1991 Sb., v aktuálním znění Podnikání právnických osob upravuje Obchodní zákoník – zákon 513/1991 Sb., v aktuálním znění 4 Tisková zpráva společnosti Čekia dostupná např. Z: http://www.ariadna.cz/cz/tiskove-zpravy/205tz110125 9 3

souvisejícího s předmětem podnikání, kterým lze nahradit vklad peněžitý. Jako nevýhoda této právní formy podnikání je zejména obchodní image před dodavateli, kteří si jsou velmi dobře vědomi vaší povinnosti splatit své závazky pouze do výše základního kapitálu. Pro velké společnosti tedy tato forma jistě není nejvhodnější, nicméně pro malé a střední podniky tvoří atraktivní alternativu k osobním společnostem, či podnikání fyzické osoby. Komanditní společnost Komanditní společnost je kombinace kapitálové a osobní společnosti. Společníci se totiž dělí na komanditisty, kteří ručí za závazky pouze do výše nesplaceného vkladu, a komplementáře, kteří ručí celým svým majetkem a jsou také statutárními orgány. Velkou výhodou této formy je povinnost základního kapitálu pouze ve výši 5000 Kč a fakt, že komanditisté nemají zákaz konkurence. Nevýhodou však je, že nemají právo na vedení společnosti a komplementáři naopak musí ručit neomezeně za závazky. Veřejná obchodní společnost Veřejná obchodní společnost je osobní obchodní společností. Musí ji založit minimálně 2 společníci, kteří poté ručí za závazky společně a nerozdílně. Výhodou je, že obchodní zákoník neurčuje výši základního kapitálu. Ta se případně stanoví ve společenské smlouvě. Další nevýhodou také je, že v případě úmrtí předposledního společníka celá společnost zaniká, neboť společníci musí být minimálně dva. Evropská společnost Tento moderní způsob podnikání je od roku 2004 zakotven i v legislativě České republiky5. Koncept této právní formy je velmi podobný akciové společnosti (dokonce se často řídí obchodním právem pro a. s.). Její výhody jsou zejména v oblasti zjednodušení řízení, kdy v představenstvu i dozorčí radě stačí pouze jediný člen a také v možnosti přemístit sídlo společnosti do kteréhokoliv státu EU. Kvůli administrativní náročnost a neznalosti ze strany podnikatelů je nejvhodnější cestou založení Evropské společnosti tzv. ready-made. Tedy odkup již založené společnosti, která nikdy žádnou podnikatelskou aktivitu nevyvíjela a byla založena pouze za účelem jejího dalšího převodu.

5

Zákon č. 627/2004 Sb – o evropské společnosti

10

Družstvo Tato specifická právní forma se zakládá většinou v oboru zemědělství. Základní kapitál tvoří příspěvky členů a musí být nejméně ve výši 50.000 Kč. Členové po splacení vkladu neručí za závazky družstva. Je možno také vložit nepeněžitý vklad.6 2.1.2 Velikost podniku Hledisek, podle kterých lze členit podniky je samozřejmě více, než jen právní forma. Jedním z důležitých rysů podniku je také jeho velikost. Jelikož je má bakalářská práce zaměřena na podnikání malých a středních firem, popíši trochu blíže kritéria, která o velikosti firmy rozhodují. Podle nařízení Komise ES č. 800/20087 platného v podmínkách České republiky se podnik považuje za střední, jestliže:  zaměstnává méně, než 250 zaměstnanců  jeho aktiva nepřesahují korunový ekvivalent 43 mil. EUR nebo jeho příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 50 mil. EUR za malý se považuje, jestliže:  zaměstnává méně, než 50 zaměstnanců  jeho aktiva nebo příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR za drobný se podnik považuje, jestliže:  zaměstnává méně, než 10 zaměstnanců  jeho aktiva nebo příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR

6 7

Zákon 513/1991 Sb., obch.zákoník, §221 Definice MSP platná Nařízením Komise (ES) č. 800/2008. od 15.11. 2010 dostupná z: http://www.czechinvest.org/definice-msp 11

2.1.3 Role MSP8 v Národním hospodářství Ač by se někomu mohlo zdát, že v dnešní době globalizace a nadnárodních společností není na trhu pro MSP místo a pokud ano, tak pouze krátkodobě, není tomu zdaleka tak. MSP hrají nezastupitelnou roli v každé tržní ekonomice, ať více, či méně otevřené velkým nadnárodním podnikům a koncernům. Jejich výhoda spočívá ve velké pružnosti a rychlému přizpůsobování se změnám. Oproti velkým společnostem, tak na trhu dokáží efektivně uspokojovat i takové potřeby, po kterých volá jen malá cílová skupina, se kterou se velkým podnikům nevyplatí pracovat. MSP jsou tak nuceny a motivovány hledat neustálé příležitosti a způsoby jejich efektivní realizace, která se promítá mimo jiné v individuálním přístupu k zákazníkům a neustálých inovacích. Tímto způsobem mohou vytvářet potřebný konkurenční tlak, který v některých případech může pocítit i velká společnost podnikající ve stejném oboru. Velmi pádným argumentem pro důležitost těchto forem podnikání je také fakt, že tvoří nemalou část příjmů veřejného sektoru a vytváří nové pracovní pozice. Podle zprávy o vývoji MSP v roce 2009, které publikovalo Ministerstvo průmyslu a obchodu, bylo v ČR k 31. 12. 2009 činných 991 000 podniků a z toho 986 000 MSP. Tvoří tak více než 99 procentní podíl na všech aktivních podnikatelských subjektech. Podíl zaměstnanců MSP na celkovém počtu podnikatelské sféry v ČR byl 62% a podíl na výkonech této sféry pak 53%. Graf vývoje výkonů podniků v letech 1999 – 2009 naleznete v příloze č. 1 a graf vývoje počtu podniků v letech 1999 – 2009 je v příloze č. 2. Z těchto statistik lze jednoznačně vyvodit důležitost MSP v rámci národního hospodářství a nutnost podpory rozvoje těchto podniků. Mezi hlavní nevýhody oproti velkým společnostem můžeme jmenovat zejména nákladné získávání kapitálu, zranitelnost vůči ekonomickým výkyvům a těžší uvolňování pracovní síly. Často také hraje roli malá informovanost podnikatelů, kteří postrádají ekonomické vzdělání a nemají přístup k informacím kvůli vysokým nákladům a sofistikovaným metodám na jejich získávání.

8

Malé a střední podniky 12

2.2 Analýza trhu 2.2.1 Analýza makroprostředí Samotnému zpracování podnikatelského plánu, by měla předcházet úvaha o situaci hospodářství jako trhu, čili o makroprostředí podniku. Toto vnější prostředí totiž ovlivňuje všechny subjekty v hospodářství a to zpravidla bez rozdílu. Management musí brát v úvahu zejména vlivy ekonomické, politické, demografické, technologické, kulturní a přírodní. [Foret, M., 2004:41]. Tyto faktory se navzájem prolínají a jejich analýzou lze získat ucelený obraz o prostředí, do kterého chceme jako nový ekonomický subjekt vstoupit. 2.2.1.1 Ekonomické a politické prostředí Pro podnikatele je důležité analyzovat zejména hlavní ekonomické síly, jimiž jsou podle Donnelyho

míra

inflace,

úroková

míra,

reálný

příjem

domácností,

HDP,

míra

nezaměstnanosti, směnný kurz, velikost státního rozpočtu a obchodní deficit. [Donnelly, J. H, et al., 1997] Ekonomické prostředí se také doplňuje s prostředím politickým, neboť stát hraje v obou případech nezastupitelnou roli. Pomocí přímých či nepřímých nástrojů aplikuje hospodářskou politiku. Tu lze chápat jako „činnost, v jejímž rámci její nositelé používají určitých nástrojů, aby ovlivnili ekonomický vývoj země na základě stanovených cílů.“ [Musil, P., et al., 2008: 354] Mezi tyto nástroje řadíme fiskální politiku, monetární politiku, vnější obchodní politiku a důchodovou politiku. Podnikatele potom zajímá užívání nástrojů jednotlivých politik. Jejich přímým důsledkem bývá velikost daňového zatížení, úroková míra na trhu, či podpora nebo naopak omezení exportu a importu daného státu. V některých oborech jsou také zajímavé možnosti subvencování výroby například cestou získání dotace od státu.

13

2.2.1.2 Technologické a demografické prostředí Pro úspěšný vstup na trh je důležité také brát v úvahu současný a předpokládaný vývoj technologií v oboru a také složení obyvatelstva v regionu.

2.2.2 Analýza mikroprostředí Pro každý podnik by měl být nejdůležitější kategorií odběratel. Pokud chce být podnikatel se svou nabídkou úspěšný, musí své odběratele poznávat a efektivně uspokojovat jejich potřeby. Pro lepší pochopení rozhodovacího procesu spotřebitele zde vkládám schéma převzaté z učebnice Marketing od Miroslava Foreta: Schéma č. 1 – Rozhodovací proces spotřebitele Potřeba Shromažďování informací Hodnocení alternativ Rozhodnutí o koupi Pramen: [Foret, M., 2004:75]

Potřebou rozumíme „subjektivní cítění rozporu mezi požadovaným stavem a realitou.“[Foret, M., 2004:74]. Úlohou marketingu je tento pocit ve spotřebitelích vyvolávat, aby jej poté mohl uspokojovat. 2.2.2.1 Výběr segmentu trhu Je zřejmé, že podnik nejspíš nedokáže obsloužit celý trh. Jestliže má efektivně cílit propagaci, musí vědět, s kterým konkrétním segmentem, případně segmenty, trhu má pracovat. 14

Segmentací rozumíme rozdělení zákazníků dle podobných preferencí. Kotler podotýká, že „spolu s tím, jak podnik prohlubuje svou znalost cílového trhu – co tento trh chce, co kupuje, kde a kdy to kupuje, jak to kupuje a tak dále – zlepšuje i svou schopnost nacházet dobrá vodítka“ [Kotler, P., 2000:142]. Segmentace trhu probíhá podle předem stanovených kritérií, např. chování, věk, názory, apod. Segmentace přitom musí splňovat následující podmínky, tak, jak je formuluje Foret. [Foret, M., 2004:43]: a) Měřitelnost – jednoznačná identifikace potřeb b) Vydatnost – dostatečná velikost c) Dostupnost – dosažitelnost a obslužnost d) Diferencovanost – odlišnost jednotlivých segmentů e) Akceschopnost – zákazníci v segmentu musí mít o náš produkt zájem Teorie na základě empirických výzkumů rozlišuje spoustu rysů a vlastností lidí, podle kterých je lze do jednotlivých segmentů dělit. Při provádění segmentace tak doporučuji založit svou analýzu na těchto zjištěných údajích, neboť mohou být jednak dobrým zdrojem inspirace a také mohou ušetřit práci a úsilí strávené při zpracování analýz.

2.2.2.2 Analýza konkurence Neméně náročnou a důležitou součástí podnikatelského plánu je analýza konkurence. Specifická je zejména složitým hledáním informací, které každý podnik střeží. Některé důležité informace však podle zákona musí zveřejňovat. Jsou to zejména Výroční zprávy, či výsledovky. Výchozí úvahou při sestavování analýzy konkurence musí být stanovení, kdo vlastně naší konkurencí je. Zejména nás tedy budou zajímat firmy podnikající ve stejném oboru, či produkující substituty našim výrobkům. Již sestavení samotného seznamu konkurentů někdy stojí nemalé úsilí. Jedním z nejcennějších příspěvku na téma analýzy konkurence je Portrova analýza pěti konkurenčních sil. Porter zformuloval těchto 5 faktorů, které bychom měli brát v úvahu: a) snadnost vstupu nových konkurentů do odvětví, 15

b) (možná) existence náhradních výrobků či služeb – substitutů, c) vyjednávací síla dodavatelů, d) vyjednávací síla odběratelů (zákazníků), e) intenzita konkurenčního boje v odvětví.

2.2.2.3 Výběr dodavatelů Tato část se může zdát poměrně snadnou. Zajištění informací a kontaktů by neměl být problém už z toho důvodu, že je přece v zájmu dodavatele, abychom si vybrali právě jej. Při analýze podniků, od kterých odkupujeme vstupy. Při pravidelných dodávkách, či větších zakázkách, je zajímavým způsobem jak vybrat vhodného dodavatele, výběrové řízení. Důležité však je, abychom zjistili informace o všech 4 oblastech marketingového mixu, tedy o nabízeném produktu, ceně, distribuci a to například za pomocí jejich propagace.

2.3 Marketingový plán Nejdůležitější složkou marketingového plánu je marketingový mix. Jeremy McCarthy navrhl 4 složky marketingového mixu, někdy též nazývané 4P. [Kotler, P., 2000:112]. Každá z nich totiž v angličtině začíná právě písmenem P: Produkt (Product) Distribuce (Place) Propagace (Promotion) Cena (Price) 2.3.1 Produkt Produktem se označuje jakýkoliv výstup firmy určený k prodeji. Pro účely mé bakalářské práce si vypůjčím definici výrobku od P. Kotlera: „Výrobkem je cokoli, co lze na trhu nabídnout, co upoutá pozornost, co může sloužit ke spotřebě, co může uspokojit nějaké lidské přání anebo potřebu.“ [Kotler, P., 2001]. Je jasné, že produktem nemusí být pouze hmotný statek, nýbrž i nehmotný, či služba.

16

V téže knize definoval Kotler 4 oblasti, tzv. vrstvy produktu, jimiž jsou uspokojovány potřeby spotřebitelů. 1. Základní produkt – uspokojuje základní potřeby (např. žízeň, hlad, apod..) 2. Vnímatelný produkt – rozšíření základního produktu o fyzické vlastnosti jakými jsou například značka, barva, kvalita, design, použitý materiál, apod. 3. Rozšířený produkt – je vrstvou, která již nemusí přímo s produktem souviset. Mohou to být zákaznické bonusy, slevy, služby, které zákazník obdrží navíc nebo doprava, či montáž výrobku. V této kategorii se dnes vede konkurenční boj, neboť komfort při nakupování bývá stále častějším požadavkem zákazníků. 4. Potenciální produkt – tato vrstva souvisí s budoucím a plánovaným rozšířením výrobku, či rozšířeného produktu. Odpovídá na otázku - co by měl nebo mohl produkt být? 2.3.2 Distribuce Jednou z důležitých otázek, které si musí každý začínající podnikatel zodpovědět je, kdo si bude výrobek kupovat, nebo-li, komu jej bude prodávat. Pokud si již definoval segment trhu, který jeho výrobek bude spotřebovávat, má cestu ke zjištění svých distribučních kanálů snadnější. Základem je poznat, na jakých místech, v jakém čase a za jakých okolností se jeho potenciální zákazníci vyskytují. Podnikatel tak musí zkoumat chování předem vytyčeného segmentu trhu a podle něj určit jakými způsoby svůj produkt k zákazníkům dostat. Marketingovým distribučním kanálem můžeme chápat „soubor organizací, které zabezpečují pohyb zboží a služeb ke spotřebiteli.“ [Foret, M., et al., 2004:120]. V rozvinutých ekonomikách je spoustu způsobů, jakými produkt dopravit. Při výběru distribučních cest však záleží především na povaze výrobku či služby. Způsob distribuce totiž může ovlivnit vnímání produktu u zákazníků. Podnikatel se v zásadě může rozhodnout mezi 2 variantami. 1. Přímý prodej – prodej bez mezičlánku konečným zákazníkům (např. podniková prodejna). 2. Nepřímý prodej – prodej s využitím externích zprostředkovatelů. Těmi mohou být například velkoobchody, nebo maloobchody. V praxi se samozřejmě jednotlivé způsoby kombinují a výrobce většinou využívá více prodejních kanálů. 17

On-line prodej V distribučních možnostech se stále častěji uvažuje o využití online prodeje. Dnešní technologické možnosti tento typ distribuce přibližují i menším podnikům. Podle studie nezávislé společnosti The Boston Consulting Group přispěl internet v roce 2009 asi 3,6 % HDP, což jistě není zanedbatelná částka9. Každý podnikatel by měl ovšem zvážit, zda je skutečně schopen obsluhovat e-shop a plnit obchodní podmínky, které stanovil. 2.3.3 Propagace Pojem propagace chápeme jako „veškeré komunikační nástroje, které mohou cílovému publiku předat nějaké sdělení.“ [Kotler, P., 2000:124] Rozlišujeme tyto propagační nástroje: reklama – rozumí se jí většinou placená inzerce naší značky, či produktu. Společnost Admostphere zpracovala výzkum, který porovnává náklady firem v ČR za reklamu v nejpoužívanějších médiích v roce 201010. Celkem firmy loňském roce za reklamu utratily 56 miliard korun. podpora prodeje - „soubor činností působících jako přímý podnět, který buď nabízí dodatečnou hodnotu kupujícím anebo v rámci distribuční cesty působí jako podpůrný stimul na prostředníky a prodejce.“ [Foret, M., et al., 2004:136] public relation – zajímavá součást komunikačního mixu, kdy se podnik snaží pozitivně ovlivňovat veřejnost, například pomocí článků v tisku, které vypadají nezávisle. Jednoduše by se dalo říci, že se jedná o reklamní sdělení, které má vypadat jako nezávislé. Často však opravdu nezávislé je. Občas se do PR11 řadí také sponzorství, či lobbování. Lesly jej popisuje jako „vědou a uměním, jak chápat, vytvářet a ovlivňovat veřejné mínění.“ [Lesly, P., 1995:13] přímý marketing – neboli direct marketing je založen na myšlence, že zákazník již nemusí chodit pro nabídku, ale nabídka přichází k němu. Snahou je, aby se ke každému zákazníkovi dostala individuální nabídka, která by co nejlépe vyhovovala

9

Česko se může stát „Zemí internetovou“. Marketingové noviny [online]. 2011, 1, [cit. 2011-04-02]. Dostupný z WWW: . 10 Viz příloha č. 3 – Vývoj investic do reklamy v roce 2010 dle mediatypů 11 Public relation 18

jeho potřebám. V praxi se často využívá různých databází, informací o zákaznících a jejich preferencích. Tento typ propagace však může často působit na zákazníka spíše odpudivě. Wunderman však upozorňuje, že správný direct marketing není mailing, telemarketing, promotion, databáze nebo internetová stránka, ale odhodlání získávat a udržovat si hodnotné zákazníky. [Wunderman, L.,2004:19] osobní prodej - patří stále k nejefektivnějším nástrojům propagace, neboť osobní kontakt se zákazníkem je účinnější než běžná reklamní sdělení. Osobní působení prodejce je schopno zákazníka více přesvědčit o kvalitách produktu. Poměr jednotlivých nástrojů je dán zejména finančními možnostmi firmy, typem trhu, na kterém je podnik aktivní a také strategií konkurence. 2.3.4 Cena Cena je jedinou kategorií marketingového mixu, která přináší podniku zisk. Právě proto je jednou z nejdůležitějších. Je na místě vybrat si správné metody jejího stanovení a vhodně je zkombinovat. Základní metody, se kterými by měl každý podnik počítat jsou tyto: Nákladově orientovaná cena – je založena na kalkulaci nákladů na jeden kus s připočtením požadované marže. Poptávkově orientovaná cena – je založena na odhadu výši ceny v závislosti na výši objemu produkce. Může se stát, že vysoká poptávka dokáže koupit produkt za vyšší, než kalkulovanou cenu. Pokud by se podnik řídil pouze náklady, přišel by o zisk plynoucí s vyšší ceny. Konkurenčně orientovaná cena – používá se v situaci, kdy nový výrobek vstupuje na již rozvinutý trh. Firma se stává tzv. price-takerem, a musí tedy brát v úvahu ceny konkurence. Taková situace se často objevuje u homogenní produkce, např. u potravin. Vhodnou kombinaci těchto metod označujeme jako cenová strategie. V současné době se používají 4 základní druhy cenových strategií: Orientace na nízké náklady – tato strategie vede ke snaze snižovat náklady a zvyšovat objem produkce. Cesta snižování nákladů vede přes omezení modifikací výrobků a standardizace. 19

Orientace na výrobu zboží s unikátními vlastnostmi – snaha o odlišení se od konkurenčních výrobků modifikací, či unikátními vlastnostmi. Tato strategie přináší zvýšení ceny oproti standardnímu výrobku v důsledku hodnocení vlastností zboží spotřebitelem. Kombinace obou předchozích Strategie přizpůsobování – reaguje na ceny konkurence. Podnik buď může prodávat za průměrnou cenu v odvětví nebo může naopak cenu snižovat, aby tak získal větší tržní podíl.

2.4 SWOT analýza Již v předchozích odstavcích jsem zmínil, že podnik musí respektovat jak mikroprostředí, tak také makroekonomické, politické, či demografické faktory. Komplexní pohled na tyto 2 typy analýz nabízí například SWOT matice, která má za úkol vyhodnotit tyto makro a mikrovlivy. Princip matice je shrnutí interních faktorů (slabých a silných stránek podniku) a externích faktorů (příležitostí a hrozeb plynoucích z okolí). 2.4.1 SWOT strategie V návaznosti na SWOT matici může podnik vybrat vhodnou kombinaci strategií. Základní strategie jsou: Maxi- maxi – maximalizace silných stránek pro využití příležitostí Mini–maxi – podnik se bude snažit minimalizovat slabé stránky, aby tak využil příležitostí Maxi-mini – eliminace hrozeb pomocí silných stránek Mini-mini – velmi složitá pozice pro podnik. Ve SWOT matici převažují hrozby a slabé stránky. Je tedy na zvážení managementu, zda budou pokračovat v činnosti. Tabulka č. 1 - Výběr vhodné SWOT strategie Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

Maxi-maxi

Mini-maxi

Hrozby

Maxi-mini

Mini-mini

Pramen: [Foret, M., et al., 2004:45] 20

2.5 Ekonomický a finanční plán podniku „Chce-li někdo z vás stavět věž, což si napřed nesedne a nespočítá náklad, má-li dost na dokončení stavby? Jinak – až položí základ a nebude moci dokončit – vysmějí se mu všichni, kteří to uvidí.“12 Ač Bible rozhodně není učebnice managementu a informace o finanční analýze byste zde hledali vcelku marně, přesto i ona klade důraz na racionální uvažování, které můžeme přenést i do podnikání. Životaschopný podnikatelský záměr musí kromě dobrého nápadu obsahovat také finanční plán, který jej udělá reálným. První otázku, na kterou musíme najít odpověď je otázka rentability. Za jak dlouho se podnikateli vrátí peníze vložené do podnikání a s jakým zhodnocením prostředků může počítat. Další neméně důležitou otázkou je, z jakých zdrojů bude podnikání financovat. Jedná se zejména o pokrytí počáteční investice. 2.5.1 Finanční plán Otázkou rentability se zabývá finanční plán. Obvykle skládá z těchto dokumentů: plánovaný výkaz zisků a ztrát 

plánovaná rozvaha



plán cash flow (předpoklad příjmů a výdajů)



finanční ukazatele (posuzují rentabilitu, likvidity apod..).

Výkazy se plánují na dobu několika let (většinou 3 – 5). Podnikatel samozřejmě musí počítat s tím, že se jedná pouze o plán a realita může být (a zcela jistě bude) jiná. 2.5.2 Zdroje financování Při hledání zdrojů financování může podnikatel využít spousty možností. Ne každá je ovšem výhodná, ne každá vhodná a zdaleka ne každá dosažitelná. Podnikatel se musí nejprve ujistit, jaké riziko je ochoten podstoupit a zda je podnikání skutečně rentabilní, a až poté může vybírat způsob krytí počáteční investice. Mezi nejčastější možnosti získání prostředků na počáteční investici patří:

12

Bible. Praha : Česká Biblická společnost, 2001. Evangelium podle Lukáše 14:28-29, s. 1578. ISBN 8085810-10-41-7. 21

Vlastní kapitál – nejjednodušší možnost, jak získat prostředky. Často bývá také nejlevnější, ale nemusí to být pravidlem. Společníci, kteří navýší svůj vklad budou zcela jistě požadovat vyšší podíl na zisku, který v konečném důsledku může přesáhnout náklady například na investiční úvěr od bankovní instituce. Cizí kapitál – prostředky, které jsou podniku poskytnuty externími subjekty. ◦ Bankovní úvěr – banky v dnešní době nabízí širokou škálu možností úvěrování. Často se může jednat o dosti výhodnou alternativu. Je však namístě zvážit, zda podmínky banky dokážeme splnit. Může se ovšem také stát, že banka naší žádosti nevyhoví a úvěr nám poskytnout odmítne. ◦ Tichý společník – jedná se o poskytovatele kapitálu, kterému se smluvně zavážeme platit podíly ze zisku stejně jako běžným společníkům. Nemá však právo na řízení společnosti. Figuruje tedy pouze jako zdroj kapitálu. ◦ Operační program Podnikání a inovace - jedná se o program ze strukturálního fondu EU. Podnikatelům může při podávání žádostí pomoci například Českomoravská záruční a rozvojová banka, která administruje 3 programy podpory. Při rozhodování o financování počátečních nákladů je potřeba pečlivě zvážit všechny alternativy a také možnosti podnikatele. Velmi důležitou roli zde hraje samozřejmě podstupované riziko nesplacení cizího kapitálu, či ztráty toho vlastního. Podnikatel by měl také brát v úvahu účel, k jakému si prostředky půjčuje.

22

3 PRAKTICKÁ ČÁST Cílem mé Bakalářské práce je plán založení společnosti s ručením omezeným. V praktické části se tedy budu věnovat komplexnímu popisu projektu založení malé pekárny.

3.1 Pekárna Nápad založit pekárnu jsem inicioval já, protože má matka se zabývá již několik let pečením typického valašského pečiva - frgálů. Díky starému rodinnému receptu má již nyní zakázky z řad známých či sousedů. Jedná se samozřejmě o drobnou poptávku a její aktivita se nedá nazvat jinak, než drobným přivýdělkem. Přesto postupem času zjistila, že ji pečení baví a že její výrobky jsou často lepší, než výrobky zavedených pekáren, neboť se její zákazníci opět vrací. Společnost ponese název Frgálna, s. r. o. a bude se specializovat na typické valašské pečivo, jímž je frgál. Dále se budeme snažit o rozšíření sortimentu v rámci cukrářských výrobků, zejména svatebního a vánočního cukroví, ale také dortů a pečiva na zakázku, neboť cílová skupina, která poptává frgály, často také poptává ostatní druhy cukroví. Na trhu frgálů již nyní funguje několik zavedených pekáren a živnostníků. Tyto firmy se však častěji soustředí na kvantitu a úsporu nákladů, než na kvalitu výrobků. Věřím, že úspěch naší pekárny bude stát na kvalitních, ručně zpracovaných výrobcích podle originálního receptu, individuálním přístupu k zákazníkům, kvalitním surovinám a to vše za zákazníkem akceptovatelnou cenu. Z počátku chceme využívat již stávající základnu zákazníků, která se stále rozšiřuje. Frgály jsou na Valašsku velmi rozšířené. V jiných částech České republiky tomu ale tak není, a v tom také vidíme velkou příležitost. 3.1.1 Právní forma Volba právní formy je pro každý podnikatelský subjekt zásadní záležitost. Vzhledem k tomu, že se v našem případě jedná o nový podnik a nikdo z nás nemá zkušenosti se zakládáním nebo vedením společnosti, rozhodli jsme se zpočátku pro variantu podnikání na živnostenské oprávnění. Veškeré podmínky pro získání živnostenského oprávnění v pekárenském a cukrářském oboru splňuje má matka, Libuše Uhříková. Pro tento typ právní formy jsme se rozhodli zejména z důvodů administrativní nenáročnosti a odpadnutím povinnosti základního 23

kapitálu. Rovněž považuji za výhodu větší pružnost a rychlost v rozhodování a změnách, a také jednoduchost případného ukončení podnikání z osobních, či finančních důvodů. Jsem si vědom také nebezpečí, které podnikání fyzické osoby přináší, a to zejména neomezeného ručení za závazky. Z tohoto důvodu u této právní formy nechceme zůstat a jedná se pouze o mezikrok nutný k nastartování činnosti. Projekt své bakalářské práce koncipuji s cílem založení společnosti s ručením omezeným a o změnu na tuto právní formu také budeme co nejdříve usilovat. K transformaci na společnost s ručením omezeným jsem se rozhodl především z důvodů omezeného ručení za závazky pouze do výše základního kapitálu. Pozitivním faktem je také relativně nízká výše povinného základního kapitálu, která je stanovena ve výši 200.000 Kč a také možnost nepeněžitých vkladů. Z důvodů administrativní náročnosti při zakládání a povinnosti vedení účetnictví přistoupíme k tomuto kroku až po nalezení odbytu, který nám zaručí bezproblémový průběh podnikání.

3.1.1.1 Podnikání fyzické osoby V počáteční fázi podnikání, tedy jako fyzické osoby, je nejschůdnější variantou využít zázemí našeho rodinného domu. Již nyní je v části podsklepení našeho domu vybavená místnost, kterou využíváme jako pekárnu pro vlastní potřebu. Její prostorové a strojní vybavení však neumožňuje docílit žádané kapacity výroby a také nesplňuje hygienické podmínky pro výrobu cukrářských výrobků. Je však technicky možné prodloužit tuto místnost, dovybavit ji potřebnými stroji a uzpůsobit zákonným podmínkám pro vykonávání živnosti tohoto typu. Předpokládané náklady na přestavbu, strojové vybavení a ostatní počáteční náklady odhadujeme na 400.000 Kč13. Podrobnou kalkulaci počátečních nákladů naleznete v příloze číslo 7. V počáteční fázi se budeme zabývat pouze výrobou frgálů a hledat pro ně dostatečný odbyt. Nicméně chceme také postupem času rozšiřovat výrobu zejména v oblasti cukrářských výrobků, pro které bychom nalezli poptávku na svatbách, pohřbech, či oslavách. Z kapacitních důvodů nebude možné toto rozšíření realizovat již v této fázi, neboť by bylo zapotřebí zaměstnat dalšího cukráře. Proto bude našim cílem pro fázi podnikání fyzické osoby pouze hledání nejvhodnějších způsobů rozšíření výroby a také průzkum trhu, který se zaměří především na naše stávající zákazníky. 13

Kvalifikovaný odhad 24

3.1.1.2 Transformace na s. r. o. Při docílení průměrné denní produkce 100 ks bude následovat další fáze, a to transformace podniku z podnikání fyzické osoby na společnost s ručením omezeným. Této produkce bychom měli dosáhnout po 1. roce podnikání, tedy maximálně během roku 2013. Na podzim tohoto roku bude založena společnost s ručením omezeným, aby tak začátkem roku 2014 mohla zahájit svou činnost. Sídlo společnosti, které je evidováno v Hošťálkové zůstane stejné, ale kvůli kapacitním podmínkám bude nutné přestěhovat výrobu na místo, které bude odpovídat našim novým potřebám. Zejména je nutné, aby při výrobě mohli fungovat minimálně 4 zaměstnanci najednou a aby bylo možné zabezpečit vedlejší výrobu cukrářských výrobků a dortů. Budeme hledat v ideálním případě již vybavenou pekárnu k pronájmu v blízkosti sídla společnosti. V úvahu samozřejmě připadá také varianta pronájmu prostor, které si sami dovybavíme. V této fázi nejspíše nebudeme uvažovat o investici do koupě budovy, či do její stavby. Je zřejmé, že změna místa výroby bude vyžadovat investiční kapitál. Nepředpokládáme, že celou investici pokryjeme samofinancováním z dosaženého zisku a nelze vyloučit, že nebude možné ji financovat ani z vlastních prostředků. Počítáme tedy z variantou využití investičního úvěru. Z důvodu investiční náročnosti, proběhne přestěhování do nových prostor až během roku 2015. Jedním z cílů existence pekárny je poskytovat komplexní služby. Ve fázi rozšiřování výroby tedy budeme hledat také způsoby jak přinést zákazníkovi potřebný komfort při uspokojování svých potřeb. Nechceme se zaměřovat pouze na rutinní výrobu, nýbrž chceme poskytnout také rady a širší sortiment produktů. Například při realizaci svatby vycházíme z úvahy, že zákazník nemá přehled o množství cukroví, které se zkonzumuje a tudíž je pro něj velice obtížné odhadnout přesné množství a druhy výrobků, které chce. Postačí nám tedy pouze informace o počtu hostů, případně speciální požadavky, a my už mu sami zpracujeme individuální nabídku. Tento přístup samozřejmě uplatňují větší pekárny a v omezené míře každý výrobce. Mám za to, že komfort při nakupování je jedním z nejdůležitějších prvků podle kterých zákazník volí své dodavatele, a proto je nutné přemýšlet, jak mu jeho rozhodování zjednodušit. Konkrétní způsoby a nástroje rozšíření produktu jsou rozpracovány v části 3.3.1.2.

25

3.1.2 Současná situace Jak jsem již zmiňoval, tak v současnosti se má matka výrobou frgálů zabývá pouze jako koníčkem. Peče pouze příležitostně pro známé. Přesto, že nepodniká žádné kroky pro získání odbytu, neboť nevlastní živnostenské oprávnění, peče v průměru 45 ks za týden. Toto množství odpovídá 3 večerům stráveným pečením. Větší množství z důvodů zaměstnání na plný úvazek a bez pomoci dalšího pekaře nedokáže vyprodukovat. Náklady na materiál a spotřebu energie na 1 frgál jsou v průměru 40 Kč. Výše nákladů je závislá na druhu náplně. Prodejní cena je 70 Kč za kus. Za týden si tedy takto přivydělá zhruba 1500 Kč, což je měsíčně asi 6000 Kč. Příprava 15 frgálů ji přitom samotné zabere 2 hodiny a poté hodinu stráví pečením kvůli nedostatečné kapacitě trouby. Hlavními důvody, proč věřím, že je tento podnikatelský záměr perspektivní je atraktivní marže, která představuje v průměru 42% a převis poptávky nad současnou nabídkou z naší strany i v situaci, kdy prakticky naši činnost nijak nepropagujeme. 3.1.3 Předmět podnikání Předmětem podnikání je cukrářství. Libuše Uhříková splňuje požadavky pro získání živnostenského oprávnění tak, jak je stanovuje Živnostenský zákon14. Konkrétně má osvědčení o rekvalifikaci v oboru a více, než 1 rok praxe. 3.1.4 Typologie podniku Pekárna, která je předmětem tohoto podnikatelského záměru, bude podle nařízení Komise ES č. 800/200815 platného v podmínkách České republiky drobným podnikem.

14 15

Počet zaměstnanců na plný úvazek

1-2

počet zaměstnanců na DPP nebo DPČ

3-4

aktiva v 1. roce

485.000,-Kč

Zákon 455/1991, Sb. - živnostenský zákon Definice MSP platná Nařízením Komise (ES) č. 800/2008. od 15.11. 2010 dostupná z: http://www.czechinvest.org/definice-msp 26

Sídlo společnosti Hošťálková 258, 75622 (okr. Vsetín) Zpočátku bude výroba realizována v místě sídla společnosti a po transformaci na společnost s ručením omezeným budeme hledat příležitost vhodného místa s vyšší kapacitou.

3.1.5 Organizace společnosti Po transformaci na s. r. o. bude mít společnost následující organizaci: Společníci 1) Libuše Uhříková vlastnící živnostenské oprávnění v oboru nepeněžitý vklad ve výši 235.000 Kč 2) Karel Uhřík peněžitý vklad ve výši 20.000 Kč 3) Petr Uhřík peněžitý vklad ve výši 20.000 Kč Jednatelé 1

Karel Uhřík uzavírání smluv s dodavateli a odběrateli komunikace s úřady příležitostná pomocná pracovní síla

2

Petr Uhřík uzavírání smluv s dodavateli a odběrateli komunikace s úřady vedení účetnictví propagace a podpora prodeje příležitostná pomocná pracovní síla

3

Libuše Uhříková pekařka, dohled nad kvalitou výroby personální zajištění a pracovní smlouvy 27

3.1.6 Zaměstnanci Pro plynulý chod podniku a vyrobení dostatečného objemu produkce ve výši minimálně 100 ks frgálů za den je zapotřebí minimálně 1 pekaře na hlavní pracovní poměr a 2 pomocné pekaře, kteří mohou být zpočátku přijati na DPČ16. V případě potřeby (např. při jednorázových větších zakázkách) se tento výkyv bude řešit operativně přijmutím brigádníků na DPP17. Funkci pekaře na hlavní pracovní poměr bude zastávat Libuše Uhříková. Po přechodu na právní formu s. r. o. a nalezení většího odbytu, počítáme s variantou zaměstnání dalšího vyučeného pekaře na hlavní pracovní poměr. Z důvodů plynulosti výroby je nutné budovat základnu několika příležitostných pomocných pekařů, kteří by v případě potřeby mohli pokrýt chybějící kapacitu, či suplovat chybějícího pracovníka. Pro hledání odbytu také zaměstnáme na DPP obchodního zástupce, jímž bude jeden z jednatelů. 3.1.7 Organizační schéma Pro větší přehlednost vkládám schéma organizace společnosti Schéma č. 2 – Organizace společnosti Jednatel 1 Petr Uhřík vedení účetnictví podpora prodeje

Jednatel 2 Libuše Uhříková Dohled nad výrobou

Jednatel 3 Karel Uhřík Obchodní jednání

Pekař (mistr)

Brigádníci

Pomocní pekaři

Pramen: vlastní zpracování

3.2 Analýza makroprostředí 3.2.1 Ekonomické Výroba pravých valašských frgálů je v našem regionu velice tradiční záležitost. Tento výrobek je chráněn ochrannou známkou Evropské unie a nemůže se tedy vyrábět mimo 16 17

Dohoda o pracovní činnosti Dohoda o provedení práce 28

Valašský region. Podle odhadu majitelky největší specializované pekárny ve Velkých Karlovicích v tomto regionu fungují 3 větší producenti s týdenní produkcí až 6000 kusů a asi 15 menších18, jejichž produkci lze odhadnout jen velmi těžce. Z hlediska jejich kapacit můžeme počítat s výrobou maximálně 1000 - 2000 kusů týdně. Většina z nich však takového množství nedosahuje. Průměrná týdenní produkce pravých Valašských frgálů je tedy kolem 30000 kusů. Velká část této produkce jde do maloobchodních řetězců, do kterých dodávají větší výrobci a také mimo Valašský region. Bavíme se však pouze o frgálech chráněných ochranou zeměpisnou známkou. V České republice samozřejmě funguje celá řada dalších výrobců, kteří tuto ochrannou známku nemají a své frgály tedy za valašské neoznačují. Přímo v regionu funguje také mnoho příležitostných pekařů, kteří vyrábí frgály bez živnostenského oprávnění. Tito výrobci obslouží velkou část místní poptávky. I přes poměrně vysokou konkurenci v regionu považuji tento trh za perspektivní i díky tomu, že zavedení výrobci stále zvyšují kapacity a na trhu pozorujeme nárůst výrobců na živnostenské oprávnění. Začíná se také objevovat snížení kvality ze strany větších výrobců na úkor vyrobeného množství, což rovněž může signalizovat převis poptávky nad nabídkou. 3.2.2 Politické a právní Otázkou mnohem závažnější jsou právní normy a politická situace. Po sáhodlouhém zjišťování všech hygienických norem, které je potřeba v potravinářském průmyslu dodržet, by se dalo konstatovat, že každý pokus o legální podnikání bude po zásluze potrestán. Ano, „podnikání“ bez oprávnění, tzv. na černo, je nejen levnější, ale stále častěji se setkávám s tím, že hlavním důvodem jeho realizace, je dodržování všech právních a hygienických norem, které jsou natolik striktní a často neefektivní, že to od legálního podnikání přímo odrazuje. V příloze č. 4 jsou uvedeny normy pro podnikání v pekárenství. Možná bych tuto přílohu mohl rozeslat potenciálním konkurentům, abych je od podnikání odradil.

3.3 Analýza mikroprostředí 3.3.1 Produkt

18

http://www.agris.cz/potravinarstvi/detail.php?id=164724&iSub=589&PHPSESSID=71 29

Hlavním výrobkem bude tradiční valašské pečivo zvané frgál. Jedná se o kruhovitý kynutý cukrárenský výrobek, jež je na povrchu potřen náplní (viz příloha č. 5). Náplně bývají zpravidla sladké, ale výjimečně se vyrábí také například se zelím. Klasickou příchutí je hrušková, tvarohová a maková. Velmi často se ale také používají jiné druhy ovoce, a také povidla nebo marmelády, které jsou náhražkou kvalitních ovocných náplní. Vzhledem k tomu, že základ frgálu – korpus, je u každého druhu stejný, lze vyrábět různé druhy souběžně. Těsto K výrobě frgálů se používá kynuté těsto. Jeho příprava se tedy dělí na fázi zpracování, která trvá cca 20 minut a na fázi kynutí, která trvá obdobný čas. Při použití stroje na zadělání (míchání), lze na jednu várku vyrobit těsto z 5 kg mouky, což vystačí na 35 frgálů. Vykynuté těsto se poté musí ručně rozválet do požadovaného tvaru, kterým je kruh o průměru 30 cm. Takto zpracované těsto se poté pokryje náplní a na závěr posype cukrem smíchaným s máslem, tzv. posypkou. Lze jej také posypat perníkem nebo potřít potěrem. Po potření náplní se výrobek zhruba 7 minut peče. U samotného těsta je především důležité pečlivé zpracování. Při použití stroje zde existuje nebezpečí malého promíchání, proto se stroj musí správně nastavit a otestovat. Kvalita surovin zde samozřejmě také hraje roli, ale při použití standardních druhů, které se na trhu objevují, nemusí mít výrobce strach, že by to kvalitu výrobku ovlivnilo. Náplně Při výrobě náplní je situace opačná. Zde hraje klíčovou roli kvalita surovin. Pro výrobce je samozřejmě nepříjemné, že s ní roste také cena. Proto se spousta producentů snaží na náplních ušetřit a používají průmyslově zpracované marmelády či povidla, která sice, pomineme-li nízkou kvalitu, nemusí chutnat při správném dochucení špatně a nezkušený spotřebitel to ani nemusí poznat, nicméně ve srovnání s klasickou ovocnou náplní neobstojí. Ze zkušeností víme, že zájem je hlavně o makové, tvarohové a hruškové náplně. Proto musíme věnovat zvýšenou pozornost také dodavatelům těchto klíčových surovin a níže připojuji jejich bližší popis.

30

Maková Základní surovinou je mletý mák, který lze v dostatečné kvalitě koupit ve velkoobchodě. Nepředpokládáme tedy, že bychom mák zpracovávali vlastní činností. Do máku se přidávají sušené hrozinky, rum nebo rumové aroma a dochucuje se cukrem, citronem a směsí koření. Tato směs se hodinu vaří a poté musí několik hodin chladnout. Je tedy nutné ji připravit před samotnou výrobou frgálů. Tvarohová Tato náplň je na přípravu nejjednodušší, avšak je důležité zvolit správný druh tvarohu. Vyplatí se vyzkoušet různé dodavatele a také různé druhy. Velice zajímavý je například domácí tvaroh. Je ale důležité mít na paměti, že ačkoliv je kvalita domácí tvarohu nepopiratelná, tak nemusí chutnat každému. Tato náplň je kvůli náročnosti na kvalitu surovin nejdražší. Příprava probíhá smícháním tvarohu s cukrem, vejci a směsí koření. Hrušková Tato náplň je nejkomplikovanější jak z pohledu přípravy, tak z nároku na kvalitu surovin. Zpracovávají se hrušky bez jader (lze také sušené), které se dále vaří a poté smíchají se směsí koření. Přestože lze na trhu nalézt nabídku zpracovaných hrušek a samozřejmě širokou škálu hruškových povidel, je jejich kvalita často nedostatečná. Při předpokládaném objemu výroby 35 kusů za den, však nebude možné zpracovávat syrové hrušky vlastní činností, a tak z počátku vyvineme značné úsilí k nalezení vhodného dodavatele zpracovaných (sušených) hrušek. 3.3.1.1 Lay out Pro výrobu frgálů a obecně cukrářských výrobků, je správné sladění výrobních procesů jedním z určujících prvků výrobní kapacity. Je nutné pamatovat na technologické postupy přípravy těsta, či náplní a počítat s dobou jejich přípravy a kynutí. Snažíme se tak minimalizovat prostoje zaměstnanců.

31

Schéma č. 3 – Výrobní proces 7:00

Příprava těsta V1 a kynutí (1 zam.)

8:30

Zpracování V1 (2 zam.)

Příprava těsta V2 a kynutí, pečení V1 (1 zam)

10:00


Příprava těsta V3 a kynutí, pečení V2 (1 zam)

11:30


Pečení V3 Příprava náplní (1 zam)

13.00 14.00

Příprava náplní, klid (1 zam)


Vysvětlivky: V1 – várka 1 V2 – várka 2 V3 – várka 3 1 várka = 35 ks Pro plynulost výroby je nutné připravit makovou a hruškovou náplň den předem. Ty připraví 1 zaměstnanec za hodinu a půl. Poté náplně chladnou. Samotná výroba začne přípravou těsta (V1). Těsto se připravuje a míchá 30 minut. Poté hodinu kyne. Tuto počáteční operaci zvládne 1 zaměstnanec, který v době kynutí těsta připraví tvarohovou náplň, posypku, potěr a rozmíchá zchladlou makovou a hruškovou náplň. Po vykynutí se těsto zpracovává na korpusy, které se potírají požadovanou náplní, sypou posypkou a nakonec potírají potěrem. Tuto operaci je nutné dělat ve 2 lidech. Třetí zaměstnanec ihned po vykynutí 1. várky připravuje novou (15 minut), kterou stroj dalších 15 minut míchá a poté těsto opět hodinu kyne. Během míchání a kynutí 3. zaměstnanec peče frgály z várky 1 a pomáhá při zpracování 1. várky. 35 kusů z 1. várky se zpracuje za hodinu a půl. Po této době je již nakynuté a připravené těsto pro várku 2 a postup se obdobně opakuje. Pro 100 kusů jsou zapotřebí 3 výrobní várky. Po ukončení výrobního procesu dne T, je nutné připravit hruškovou a makovou náplň pro den T+1. Tu připraví 1 zaměstnanec za hodinu a půl. 32

Sto kusů frgálu se tedy teoreticky vyrobí za 7 hodin, přičemž 4,5 hodiny jsou přítomni 3 zaměstnanci a 2,5 hodiny si vystačí 1 zaměstnanec (nejpravděpodobněji pekař) sám. 3.3.1.2 Rozšíření produktu Na poli služeb vázaných k produktu se v dnešní době vede silný konkurenční boj. Jsme si vědomi důležitosti rozšířeného produktu a budeme hledat stále nové možnosti, jak ještě kvalitněji a komplexněji uspokojovat potřeby zákazníků. Konkrétně budeme nabízet tyto služby: poradenství – zejména pro zákazníky z řad svateb možnost zaslání výrobků poštou či zásilkovou službou (obal a poštovné připočítáme zákazníkovi k ceně) 3.3.1.3 Dodavatelé Z hlediska plynulosti výroby je nutné zajistit dodavatele hrušek a tvarohu, neboť se jedná o klíčové suroviny, které nejsou snadno za přijatelnou cenu, v přijatelné kvalitě a množství k sehnání. Jako dodavatele domácího tvarohu využijeme farmu ZPZ, s. r. o.19, která se specializuje na mléčné produkty. Hrušky dovezeme pravděpodobně jednorázově od vhodného pěstitele. Ty poté uskladníme. 3.3.2 Distribuce Pro bezproblémový chod pekárny je zapotřebí minimální denní odbyt 100 ks frgálů. Tento odbyt samozřejmě zpočátku mít nebudeme a zakázky budou nárazové. Je však nutné si co nejdříve vybudovat pravidelné odběratele – tzv. výrobní program, který by pokryl co největší část výroby, minimálně však alespoň 50%. Zbytek se bude řešit jednorázovými objednávkami. Zásadní otázka tedy zní, kde nalezneme výrobní program, druhou otázkou potom je, kdo bude představovat jednorázové zákazníky. Odbyt v kamenných obchodech a prodejnách s pravidelnými objednávkami Hledání odbytu bude probíhat osobním kontaktem s vedoucími obchodů. Bude se jednat o malé obchody na vesnicích, typu samoobsluha, neboť prodej do maloobchodních řetězců je poměrně drahý a vstup do nich je náročný. O těchto sítích prodejen a supermarketů ovšem 19

Webové stránky společnosti: http://farmazpz.cz/ 33

budeme jistě uvažovat po transformaci na s. r. o. Prodejny budeme vybírat podle místa. První lokalitou bude okolí Vsetína a Zlína a druhou lokalitou bude město Brno. Náklady na dopravu do Brna jsou totiž poměrně vysoké. Odbyt budeme hledat také v kavárnách či restauracích. Jednorázoví zákazníci Mezi jednorázové odběratele budou patřit zejména svatby, pohřby, oslavy a veřejné akce. Nejvýznamnější z této skupiny jsou veřejné akce, neboť na těchto místech je cena frgálu často až dvojnásobná oproti tržní ceně. Je to dáno zejména absencí konkurence, popřípadě samozřejmě „kartelem“ s prodejcem u vedlejšího stánku, který prodává stejné produkty. Tento fakt potvrzuje i to, že někteří malí živnostníci vyrábí frgály výhradně pro tyto akce a jinde odbyt nehledají. Nevýhodou jsou náklady na pronájem stánku nebo prodejního místa a samozřejmě náklady na zaměstnance, který výrobky prodává a také nejisté množství výrobků. Pohodlnější, ne však tolik ziskovou, variantou je prodej frgálů externímu prodejci, který by na těchto akcích působil na vlastní živnostenské oprávnění a tedy na svůj vlastní účet a svým jménem. V tomto případě by se jednalo stále o zajímavou marži spolu s minimalizací rizika odpisu neprodaných výrobků. Takového zprostředkovatele bychom využívali pouze v případě, že by nabídl výhodné podmínky. Mimo možnosti vysoké marže je také důležité zviditelnění naší firmy. Je zapotřebí označit náš stánek a připravit ubrousky s našim logem a kontaktem. Na těchto akcích je také nutné nabízet širší sortiment, než jen frgály. Budeme tedy nabízet také nápoje (chladné nebo teplé). V následující tabulce jsou uvedeny akce, na kterých chceme prodávat naše výrobky buď přímo, nebo s využitím zprostředkovatele. Hlavně zpočátku budeme využívat více příležitostí ke zviditelnění naší pekárny. Veřejné akce se konají v každém městě zpravidla několikrát do roka, a proto budeme vyhledávat i jiné, než níže uvedené příležitosti.

34

Tabulka č. 2 - Plánované veřejné akce Akce

Místo

Termín

Valašské záření Vsetín září Gulášfest Valašské Meziříčí Ohňostroje Brno červen Vánoční trhy Brno prosinec Valašská rally Zlín březen/duben Barum rally Zlín srpen Rally Vsetín Vsetín říjen * Náklady zprostředkovatele nebo pronájem stánku

Náklady* 20000 20000 40000 70000 10000 15000 10000


Popis cílové skupiny veřejné akce Podnapilý, jde se bavit a téměř vždy si něco koupí. Při vysokých cenách však často pečlivě vybírá to, na co má chuť. Rozhoduje se podle vzhledu a vůně. Stánek musí vypadat upraveně a reprezentativně tak, jako jeho obsluha. Frgály musí vypadat čerstvé, pravidelného tvaru a samozřejmě kvalitně. Svatba Další důležitou cílovou skupinou jsou lidé konající svatbu. Poptávka frgálů na svatbu je zhruba v rozmezí 40 – 60 kusů. Frgály jsou totiž na Valašsku typické svatební pečivo a velké množství je také dáno faktem, že se nejedná pouze o samotnou hostinu, ale také například o výslužky hostům. Významným faktem je také to, že tito odběratelé mají zpravidla zájem i o jiné druhy cukroví a pečiva. Popis cílové skupiny svatba  hledají informace na internetu (klíčová slova – svatební frgál, koláč), bannery  objevují se na matrikách, svatebních agenturách, obřadních síních a restauracích  dají na doporučení Propagace na svatbách  výslužky v krabici s našim logem a kontaktem, frgály se budou podávat na talíři se stylovým ubrouskem, na kterém bude rovněž naše logo a kontakt.  Frgály budou dodány v našich krabicích nebo bednách s logem

35

Obdobné požadavky jako svatebčané mají také lidé pořádající jiné oslavy, či pohřby, nicméně požadavek na množství je většinou pouze do 20 kusů. Plánovaná struktura odběratelů Struktura odběratelů se velice těžko plánuje. Následující přehled je tedy pouze orientační. Plánovaný odbyt 100 ks denně (tedy 2100 ks měsíčně) by měl obsahovat objednávky v tomto poměru: Tabulka č. 3 – Plánovaná struktura odběratelů odběratel maloobchodní sítě restaurační zařízení svatby veřejné akce jiné oslavy a pohřby ostatní odběratelé celkem

ks/měs

% 550 500 350 300 200 200 2100

Tržba* 26 24 17 15 9 9 100

36300 33000 24850 26550 14200 14200 149100

Pramen: vlastní zpracování * Průměrná kalkulovaná prodejní cena je 71 Kč. Prodejní cena pro výrobní program je 66,- a pro veřejné akce je 88,-

3.3.3 Propagace Vzhledem k tomu, že se v našem případě jedná o malou pekárnu lokálního významu s velmi omezenými finančními možnostmi na propagaci, budeme k propagaci využívat zejména regionální média a guerilla marketing. Pro efektivní zasažení cílové skupiny musíme vycházet z jejich deskripce, popsané v kapitole 3.3.2.1. všechny nástroje propagace budou obsahovat jednotné logo a samozřejmě název naší pekárny. Inzerce v tisku – naše produkty budeme inzerovat ve Valašském deníku. Od tiskové reklamy si slibujeme zvýšení povědomí o naší pekárně v okrese Vsetín. Konkrétně zařídíme 4 opakování v prvním měsíci a poté 2x za 3 měsíce. Celkem tedy 10 opakování za rok. První 4 inzerce budou poutavě propagovat jednotlivé druhy frgálů (tvarohový, makový, hruškový, tvaroh Extra). Další 3 inzeráty budou zaměřeny na propagaci naší pekárny a kvality. Internetová prezentace – svou nabídku chceme propagovat na vlastních internetových stránkách. V případě nalezení dostatečného odbytu budeme zvažovat založení e-shopu. Vizitky – pro své obchodní partnery připravíme vizitky v nákladu 500 ks. 36

Cedule u hlavní cesty – u hlavní silnice v Hošťálkové umístíme na soukromém pozemku směrovou ceduli k naší pekárně. Krabice na frgály a výslužky s logem a kontaktem. Krabice nejsou zahrnuty v rozpočtu propagace, protože jejich cenu budeme zákazníkům účtovat. Propagační letáky – necháme vyrobit propagační letáky v kruhovém tvaru frgálu. Bude obsahovat základní informace a kontakty. Necháme je vyrobit ve 2 provedeních: ◦ Malé provedení z tenkého papíru (barevné) – tyto letáky budeme distribuovat do svatebních salonů a také pohřebním službám. Tito partneři je budou dále rozdávat svým zákazníkům. Je velkou výhodou, že v obou případech se jedná o známé, či přátelé a komunikace s nimi by proto neměla být komplikovaná. V případě svatebního salonu může spolupráce fungovat oboustranně (tzn., že v případě zakázek na svatbu, budeme doporučovat jejich salon). ◦ Velké provedení z tvrdého papíru (barevné) – budeme jej distribuovat do kaváren, restaurací, případně pekáren s prodejnou, které budou naše výrobky prodávat. Budou umístěny na stolech nebo na prodejním pultu. Toto provedení sice zasáhne širší skupinu, nicméně potenciální zákazník nebude mít možnost si jej vzít s sebou a podívat se na něj znovu. Rozpočet propagace v roce 2012 V prvním roce podnikání plánujeme investovat do propagace 30.000 Kč. Její rozpočet je uveden v následující tabulce. Tabulka č. 4 – Rozpočet propagace Nástroj Množství Cena/rok Tisk 10 3000 Web* 5000 vizitky 500 500 cedule 1 10000 letáky karton malé 100 4000 letáky katon velké 40 3000 návrh loga 3000 ubrousky s logem 1000 1500 celkem 30000 * udržovat stránky bez e-shopu budeme sami Pramen: vlastní zpracování

37

3.3.4 Tvorba ceny Pro určení výše ceny našich výrobků budeme vycházet z konkurenční metody a kalkulace variabilních a fixních nákladů, v rámci které počítáme s objemem produkce 100ks (40 tvarohových, 35 hruškových a 25 makových)20. Pro ostatní druhy frgálů budou náklady kalkulovány až v případě potřeby. Všechny druhy frgálů mají společné náklady na korpus, polevu, posypku, spotřebu elektrické energie, správní režii, odbytovou režii a náklady práce (mimo náklady na výrobu hruškové a makové náplně). Z kalkulace vychází, že s nejnižšími náklady lze vyrobit makové frgály s nejvyššími naopak tvarohové. Je to dáno zejména cenou kvalitního tvarohu. Naši nejbližší potenciální konkurenti však většinou prodávají všechny 3 druhy za stejnou cenu. Je tedy nutné rozpouštět režijní náklady podle únosnosti zejména na makové frgály, tak aby i tvarohové byly za tržní cenu ziskové. Není totiž v praxi možné tyto frgály nevyrábět, neboť většina objednávek obsahuje kombinaci všech 3 druhů. Také jejich zdražení by vedlo k tomu, že by zákazníci mohli přejít ke konkurenci. S ohledem na konkurenci jsme stanovili ceny všech 3 druhů na 71 Kč. V roce 2013 plánujeme zvednout cenu na 75 Kč. Z důvodu vysokých nákladů na tvarohový frgál zařadíme do stálé nabídky další druh, a to frgál Tvaroh Extra, který bude připravován z domácího tvarohu a jeho prodejní cena by činila 81 Kč. Přitom náklady na domácí tvaroh jsou téměř stejné jako na kvalitní průmyslově zpracovaný tvaroh. Tento druh v kalkulaci není zahrnut. 3.3.5 Analýza konkurence Oficiální trh frgálů není příliš předimenzovaný, a kdyby poptávku uspokojovali pouze pekaři na živnostenské oprávnění, jistě by zdaleka všechny objednávky nepokryli. Při vstupu na trh tedy musíme počítat s velkým množstvím „černých“ pekáren, které pečou frgály nelegálně, nebo pouze jako koníček například pro své známé. Ve své práci se ovšem zaměřím pouze na pekárny podnikající na živnostenské oprávnění nebo jako kapitálové společnosti. V příloze č. 6 naleznete výčet konkurenčních podniků. Cyrilovo pekařství

20

Podle dlouhodobého průzkumu je na 100 prodaných frgálů zhruba 40 tvarohových, 35 hruškových a 25 makových 38

Pekárna zabývající se především výrobou frgálů. Sídlí ve Valašském Meziříčí. V poslední době rozšířili sortiment o cukrářské výrobky. Tato firma má konkurenční potenciál zejména díky nízké ceně (71,-). Jméno firmy je také na Valašsku poměrně známé. Valašské frgály Asi největší výrobce frgálů v České republice. Zaměřuje se zejména na maloobchodní sítě. Jako jedna z mála pekáren udržuje na svých internetových stránkách funkční e-shop. Cena jejich frgálů je mírně vyšší (75,-). Pekárna Fimako Další z větších pekáren frgálů. Tato pekárna sídlí v Rožnově pod Radhoštěm. Jejich výhodou je nízká cena (72,-). Pekárna Anežka Známá pekárna sídlící v Palačově u Nového Jičína. Vyrábí také za cenu 72,- a provozuje eshop na svých internetových stránkách. Další pekárny Na Valašsku funguje celá řada pekáren a také živnostníků, kteří produkují frgály. Pominemeli velké zastoupení nelegálních pekáren, můžeme jmenovat ještě tyto: Cukrárna u Mikulců (Vsetín) Věra Vajglová (Valašské meziříčí) 3.3.5.1 Porterova analýza Provedená Porterova analýza je hodnocena samostatnou stupnicí od 1 do 5. Stupeň 1 odpovídá nejmenší konkurenční síle a stupeň 5 nejintenzivnější. Hodnocení je provedeno na základě mého kvalifikovaného odhadu. a) Snadnost vstupu nových konkurentů do odvětví – vstup nových výrobců frgálů na trh je poměrně snadný, což dokumentuje také fakt, že v regionu působí asi 15 drobných výrobců na živnostenské oprávnění. Nové producenty láká zejména vysoká marže a velká obliba těchto výrobků. Jako jednu z největších zábran podnikání považuji hygienické a právní normy, které každý výrobce musí dodržovat a s tím 39

zvýšené náklady na počáteční investici. Další zábranou je také nutnost mít s výrobou frgálů zkušenosti. Vyrobit opravdu dobré a kvalitní frgály nedokáže každý. Stupeň intenzity konkurenční síly = 3 b) Existence náhradních výrobků či služeb – v cukrářství jsou substituty samozřejmě hrozbou asi pro každý výrobek. Zákazník může svou potřebu uspokojit jiným druhem sladkého pečiva, jehož je na našem trhu nepřeberné množství. Ve Valašském regionu však frgály zastávají nezaměnitelné místo. Nikdo si například nedovede představit svatbu bez frgálů. I přesto jsou substituty hrozbou pro toto odvětví. Stupeň intenzity konkurenční síly = 3 c) Vyjednávací síla dodavatelů – při výrobě frgálů je zapotřebí mnoho druhů surovin. Naprostou většinu z nich nabízejí ve standardní kvalitě velkoobchodní sítě. Klíčovými surovinami však jsou hrušky a tvaroh. Při výběru dodavatele tvarohu je velmi důležitým faktorem kvalita a tu rozhodně nemá každý. Dodavatel kvalitního tvarohu má tedy mírně zvýhodněnou pozici, neboť není snadné přejít ke konkurenci a tvaroh je pro nás zásadní a nejdražší ingrediencí. Je proto nutné mít minimálně 2 dodavatele této suroviny. U dodavatelů hrušek je problém spíše s kvantitou, než s kvalitou. Velikost nabídky a ceny závisí zejména na úrodě a na počasí. Při malé úrodě přesahuje poptávka nabídku a dodavatelé se dostávají do dobré vyjednávací pozice. Bylo by proto velmi riskantní spoléhat pouze na jediného producenta hrušek. Stupeň intenzity konkurenční síly = 2 d) Vyjednávací síla odběratelů – na trhu existuje široká nabídka frgálů a proto je vyjednávací síla odběratelů ve Valašském regionu vysoká. Zejména najít odbyt ve velkých maloobchodních řetězcích je pro malého výrobce takřka nemožné. Získat a udržovat odběratele je proto nutné osobním přístupem a neustálou kontrolou kvality výrobků. Stupeň intenzity konkurenční síly = 4 e) Intenzita konkurenčního boje v odvětví – přestože v odvětví frgálů se ceny, a tedy ani marže, nesnižují, můžeme pozorovat neustálý nárůst podnikatelů. Díky tomu, že zde neexistuje žádná velká pekárna, nepociťuje toto odvětví nijak velký konkurenční tlak. Kromě začínající marketingové činnosti některých větších pekáren, o jejíž účinnosti by se dalo často polemizovat, není v oboru výroby frgálů patrný ani tento 40

„psychologický“ boj. Dalo by se tedy říci, že konkurenční boj není příliš intenzivní, nicméně bude stát nemalé úsilí vybudovat si a udržet síť odběratelů. Stupeň intenzity konkurenční síly = 3 Průměrná hodnota Porterovy analýzy konkurenčních sil = 3. Z analýzy nevyplývá, až na vyjednávací sílu odběratelů, přílišné riziko intenzity konkurence. Přesto je však nutné při získávání zákazníků, vyhledávání odbytových cest, stanovení ceny a propagaci brát počínání konkurence v potaz.

3.4 Ekonomická analýza podniku 3.4.1 Odhad odbytu a rentabilita Na základě našich dosavadních zkušeností by k získání průměrného odbytu 100 ks denně měl stačit 1 rok. V kalkulaci počítám na 100 frgálů se 40 kusy tvarohových, 35 hruškových a 25 kusy makových. Přibližně v tomto poměru jsme měli objednávky v minulých letech. Upozorňuji, že do kalkulací nezapočítávám výrobu frgálu z domácího tvarohu.

Variabilní náklady přímý materiál přímé mzdy energie celkem VN Cena Krycí příspěvek

Tvaroh

Hrušky

Mák

Průměr

47,21 15,30 1,50 64,01

37,67 15,30 1,50 54,47

30,64 15,30 1,50 47,44

39,73 15,30 1,50 56,53

71,00 6,99

71,00 16,53

71,00 23,56

71,00 14,47

Tabulka č. 5 - Krycí příspěvek v roce 2012 Pramen: vlastní zpracování - kvalifikovaný odhad na základě tržních cen a zkušeností

Průměrný růst nákladů očekáváme ve výši 2,5 %21. Od roku 2013 zvýšíme cenu frgálů na 75 Kč. Tabulka č. 6 - Krycí příspěvky v letech 2012 – 2014

21

Průměr růstu inflace od roku 2001, zdroj ČSÚ 41

2012 2013 Jednicové náklady* 56,53 57,94 prodejní cena 71 75 krycí příspěvek 14,47 17,06 * průměrné náklady při poměru 40 tvarohových, 35 hruškových a 25 makových na 100 ks. Pramen: vlastní zpracování

2014 59,39 75 15,61

Fixní náklady V prvních 3 letech podnikání počítáme s fixními náklady, jejichž výše je uvedena v tabulce. Významným nákladem je správní režie, jejíž výše vzroste v roce 2014 kvůli transformaci na s. r. o. a tedy zvýšené potřebě administrativy. Tabulka č. 7 – Fixní náklady Náklad Odpisy drobný DHM odpisy přestavby Správní režie odbytová režie propagace úroky z CK celkem FN

2012 7700 116000 7000 50000 48000 30000 16000 274700

2013 15575 10000 7000 50000 48000 20000 16000 166575

2014 15575 10000 7000 70000 48000 20000 0 170575

* Odhad ročního odpisu technického zhodnocení domu. Podrobný rozpočet přestavby naleznete v příloze č. 8 Pramen: vlastní zpracování

Bod zvratu 2012 = 18017 ks (předpokládaná produkce je 17640 ks – 70 ks/den) Bod zvratu 2013 = 10 133 ks (předpokládaná produkce je 25200 ks – 100 ks/den) Bod zvratu 2014 = 12 682 ks (předpokládaná produkce je 37800 ks – 150 ks/den) 3.4.2 Návratnost investice Podle předchozích odhadů vývoje nákladů a produkce při výše uvedených prodejních cenách by se investice do přestavby domu ve výši 209.000 Kč měla vrátit během 2. roku podnikání. 3.4.3 Zdroje financování

42

Před samotným podnikáním je nutné vynaložit prostředky do počáteční investice. V našem případě plánujeme vynaložit 209.000 Kč do přestavby domu a 186.000 Kč do nákupu vybavení. Dále je nutno koupit zásoby v hodnotě 40.000 Kč a mít disponibilní prostředky na běžném účtu ve výši 50.000 Kč. Vlastní zdroje 285.000 Kč (peněžitý vklad) Cizí zdroje 100.000 Kč (krátkodobý úvěr splatný za 2 roky s úrokovou mírou 10 % p. a.) 100.000 Kč (krátkodobý úvěr splatný za 2 roky s úrokovou mírou 6 % p. a. poskytnutý budoucím společníkem s. r. o.) 3.4.4 Založení s. r. o. K 31. 12. 2013 proběhne vypořádání krátkodobých úvěrů s budoucími společníky s. r. o. V celkové výši 200.000 Kč a úroky splatné v roce 2013 ve výši 16.000 Kč. Při založení společnosti s ručením omezeným zanikne podnik jednotlivce na jméno Libuše Uhříková. K 1. 1. 2014 společníci vloží své peněžité vklady ve výši 40.000 Kč na běžný účet a společnice Libuše Uhříková vloží troubu v hodnotě 40.000 Kč a technické zhodnocení v hodnotě 195.000 Kč. Následně budou od společnice odkoupeny zásoby v reprodukční pořizovací ceně 40.000 Kč. 3.4.5 Plánované výkazy podniku Pro ekonomické plánování podniku jsou stěžejní zejména tyto plánované výkazy: Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2012 – viz příloha č. 10 Konečné rozvahy let 2012 - 2014 – viz příloha č. 8 Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2014 při založení s. r. o. - viz příloha č. 10 Plánovaný výkaz zisku a ztrát 2012 – 2014 – viz příloha č. 11 Plánovaný výkaz Cash flow 2012 – 2014 – viz příloha č. 12 3.4.6 SWOT Analýza 43

Ze zpracovaného podnikatelského plánu vyplývají tyto závěry shrnuté do Swot matice:

Tabulka č. 8 – SWOT Analýza Silné stránky

Slabé stránky

Vnitřní faktory

originální rodinný recept důraz na kvalitu surovin

Malé zkušenosti s podnikáním vyšší náklady způsobené důrazem na kvalitu nutnost vybudovat si odbyt

Vnější faktory

Ochranná známka Valašského frgálu relativně vysoké marže téměř žádná konkurence mimo region

Složité hygienické požadavky vysoká konkurence v regionu

Pramen: Vlastní zpracování

44

ZÁVĚR A ZHODNOCENÍ Ve své bakalářské práci jsem se věnoval zpracování podnikatelského záměru malého podniku. V teoretické části jsem se zabýval problematikou malého a středního podnikání v podmínkách České republiky. Zjistil jsem, že tyto podniky mají nezastupitelnou úlohu v národním hospodářství. Dokáží pružně reagovat na změny, zaplňují díry na trhu a v neposlední řadě jsou významnými zaměstnavateli. Ze získaných dat a statistik lze jednoznačně vyvodit důležitost MSP v rámci národního hospodářství a nutnost podpory rozvoje těchto podniků. V teoretické části jsem poté blíže rozvedl přípravu podnikatelského plánu a popsal jeho součásti. Z mé práce vyplývá, že podnikatelský plán je pro začínajícího podnikatele velmi důležitý dokument, který má za úkol komplexně shrnout všechny (vnější i vnitřní) okolnosti, jež by mohly mít na budoucí podnikání vliv. Mimo fakt, že jeho zpracování podnikateli napoví, zda je jeho projekt realizovatelný, má také externí úlohu, a to prezentaci potenciálním investorům, či společníkům. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán je významným faktorem při jejich rozhodování. V praktické části jsem se již věnoval konkrétnímu podnikatelskému záměru – založení malé pekárny valašského pečiva. V podnikatelském plánu vycházím z dosavadní zkušenosti mé matky s amatérským pečením frgálů, která přestože se této činnosti věnuje pouze jako koníčku, má již nyní stálou základnu odběratelů. Rozhodl jsem se, že nejvhodnější formou pro založení tohoto podniku bude podnikání jednotlivce. Jako důvody uvádím možnost podnikat bez základního kapitálu a také administrativní jednoduchost jak při samotném zakládání, tak při potenciálním ukončení činnosti. Po nalezení potřebného odbytu – průměrně 100 ks/den – proběhne transformace podniku na společnost s ručením omezeným, kde se stanu jedním ze společníků. Za velmi zajímavé pokládám zejména závěry z ekonomické analýzy. Zjistil jsem, že krycí příspěvek na 1 kus je v průměru více než 20% z prodejní ceny. Přičemž bude naší snahou zefektivňovat výrobu a tím snižovat náklady na přímé mzdy. V rámci možností také snižovat náklady na materiál a zároveň zvyšováním produkce uplatňovat zákon klesajících nákladů z rozsahu. Také jsem zjistil, že počáteční náklady na přestavbu by se měly vrátit již v 2. roce podnikání. Z Porterovy analýzy konkurenčních sil dále vyplývá, že v oboru pečení frgálů je i 45

přes vysokou konkurenci v regionu stále dostatek kapacity pro nové výrobce a zábrany pro jejich vstup jsou překonatelné i pro malé podniky. Na závěr praktické části jsem vypracoval SWOT matici. Ta shrnuje silné a slabé stránky tohoto podnikatelského záměru. Jako silné stránky uvádím zejména rodinnou recepturu a předpoklady pro kvalitu výrobků. Slabiny založení malé pekárny ovšem vidím v malých zkušenostech s podnikáním a nepříjemná je také hygienická náročnost v cukrárenském průmyslu. I přes tyto slabé stránky jsem přesvědčen, že podnikatelský záměr je realizovatelný a dobře odráží vnitřní i vnější okolí podniku. Ač jsou uvedené ekonomické výkazy pouhým plánem, tak pevně věřím, že je v našich silách jejich naplnění.

46

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 1) WUNDERMAN, Lester. Direct Marketing : Reklama, která se zaplatí. Praha 7 : Grada Publishing, 2004. 252 s. ISBN 80-247-0731-4. 2) LESLY, Philip. Public Relations : Teorie a praxe. 1. vydání. Praha 1 : Victoria Publishing, 1995. 240 s. ISBN 80-85865-15-7. 3) HISRICH, R.D.; PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. 356 s. ISBN 80-85865-07-6. 4) FORET, Miroslav, et al. Marketing : Distanční studijní opora. první vydání. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2004. 178 s. ISBN 80-210-3500-5. 5) MUSIL, Petr, et al. Ekonomie. Plzeň : Aleš Čeněk, 2008. 412 s. ISBN 978-80-7380126-7. 6) DONNELLY, J.H, GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M. Management. 1. vydání. Praha.Grada Publishing, 1997, s. 824. ISBN 80-7169-422-3 7) MANKIW, N. Gregory. Zásady ekonomie. první vydání. Praha : Grada Publishing, 2000. 763 s. ISBN 80-7169-891-1. 8) KOTLER, Philip. Marketing podle Kotler : Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vydání (dotisk). Praha : Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. 9) KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6 10) LOVELOCK, CH. H. – WEINBERG, CH. B. Marketing challenges: cases & exercises. 3rd edition. New York: McGraw-Hill, 1993. xxxix, 628 s., 4 přílohy. ISBN 0-07- 911577-2 11) VALACH, Josef. Finanční řízení podniku :zakládání podniku, finanční analýza, oběžný majetek, plánování, zdroje a formy financování, investiční rozhodování, hospodářský výsledek, oceňování podniku. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 8086119-21-1.

12) VODÁČEK, Leo - Vodáčková, Oľga. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8. 13) FOTR, Jiří - Dědina, Jiří. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 1997. 207 s. ISBN 80-901991-7-8.

47

14) VEBER, Jaromír - Srpová, Jitka. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. 15) DRUCKER, F. Peter- Pavel Medek, Řízení v době velkých změn. Praha: Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6. 16) KEŘKOVSKÝ, Miloslav - Vykypěl, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. 17) Bible. Praha : Česká Biblická společnost, 2001. Evangelium podle Lukáše 14:28-29, s. 1578. ISBN 80-85810-10-41-7. Internetové zdroje 1) Česko se může stát „Zemí internetovou“. Marketingové noviny [online]. 2011, [cit. 2011-04-02]. Dostupný z WWW: 2) ČEKIA: Navzdory krizi se Češi podnikat nebojí . In Tisková zpráva České kapitálové informační agentury, a.s.[online]. Praha 1 : [s.n.], 2011 [cit. 2011-04-06]. Dostupné z WWW: . 3) Czechinvest.org [online]. 2011 [cit. 2011-04-06]. Definice malého a středního podnikatele. Dostupné z WWW: . 4) Podnikatelský svaz pekařů a cukrářů v České republice [online]. 2011 [cit. 2011-0407]. Přehled právních předpisů. Dostupné z WWW: .

48

SEZNAM TABULEK A SCHÉMAT Tabulka č. 1 – Výběr vhodné SWOT Strategie Tabulka č. 2 – Plánované veřejné akce Tabulka č. 3 – Plánovaný struktura odbytu Tabulka č. 4 – Rozpočet propagace Tabulka č. 5 – Krycí příspěvek v roce 2012 Tabulka č. 6 – Krycí příspěvky v letech 2012 – 2014 Tabulka č. 7 – Fixní náklady Tabulka č. 8 – SWOT Analýza Schéma č. 1 – Rozhodovací proces Schéma č. 2 – Organizace společnosti Schéma č. 3 – Výrobní proces

49

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK MSP – Malé a střední podniky PR – Public relation DPP – Dohoda o provedení práce DPČ – Dohoda o pracovní činnosti

50

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1 – Vývoj výkonů MSP v ČR Příloha č. 2 – Vývoj počtu MSP v ČR Příloha č. 3 – Vývoj reklamy v roce 2010 podle mediatypů Příloha č. 4 - Podmínky pro vykonávání živnosti Příloha č. 5 – Frgál Příloha č. 6 – Seznam konkurence Příloha č. 7 – Rozpočet počátečních nákladů Příloha č. 8 – Konečné rozvahy let 2012 – 2014 Příloha č. 9 – Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2012 Příloha č. 10 – Zahajovací rozvaha při transformaci na s. r. o. K 1. 1. 2014 Příloha č. 11 - Plánované výkazy zisku a ztrát let 2012 – 2014 Příloha č. 12 – Plánované výkazy Cash flow let 2012 - 2014

51

TVORBA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

Recommend Documents