TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)

14/41297.pdf

TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)

PENGARUH ANTESEDEN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KORDINATOR SATISTIK KECAMATAN DENGAN MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

rs

ita

s

Te

rb

uk

a

(STUDI P ADA KORDINATOR SATISTIK KECAMATAN BPS PROPINSI SUMATERA UTARA)

U

ni

ve

TAPM diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Magister Manajemen

Disusun Oleh: Asi Matanari NIM 018264035

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TERBUKA JAKARTA

2013

Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

ABSTRACT The Antecedent Effect of Motivation Toward KSK Performance with Motivation as the Intervening Variable Study on KSK (Statistical District Coordinator) BPS-Central Bureau of Statistics of North Sumatera Province Asi Matanari Universitas Terbuka [email protected]

uk

a

This research was conducted in BPS (Central Bureau of Statistics) Regency/City in North Sumatera Province. The purpose of this study is to determine the effect of leadership and compensation on performance with motivation as the intervening variable and to analyze the effect of organizational culture on performance.

s

Te

rb

In this research, a random sample of 100 respondents was drawn from 314 civil servants ofKSK (Statistical District Coordinator). Data was collected using a questionnaire which designs with Likert scale. Hence, validity and reliability tests have done beforehand. Utilizing path analysis as the method, ordinal scale (Likert scale) was transformed into interval scale by using Successive Interval Method. Data was processed with SPSS.

U

ni

ve

rs

ita

The research fmds that all hypotheses are accepted as follows: Leadership, organizational culture, compensation and motivation simultaneously affect performance significantly (p = 0.000); Leadership and compensation simultaneously affect performance significantly (p = 0.000); Leadership affects motivation significantly (p = 0.000); Compensation affects motivation significantly (p = 0.000); Leadership through motivation affects performance significantly (p = 0.000); Organizational culture affects performance significantly (p = 0.000); Compensation through motivation affects performance significantly (p = 0.000); Motivation affects performance significantly (p = 0.000). Organizational culture variable has the biggest effect on performance than other variables as follows: 1. 7 % effect of leadership, organizational culture 46.7% and compensation 22.5 %.

Keywords:

Leadership, Organizational Culture, Compensation, Motivation and Performance.


14/41297.pdf

ABSTRAK Pengaruh Anteseden Motivasi Terhadap Kinerja Kordinator Satistik Kecamatan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Kordinator Satistik Kecamatan BPS Propinsi Sumatera Utara) Asi Matanari Universitas Terbuka [email protected]

a

Penelitian ini dilaksanakan di BPS Kabupaten!Kota di Provinsi Sumatera Utara. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan dan kompensasi terhadap kinerja KSK dengan motivasi sebagai variabel intervening dan untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap kinerja.

s

Te

rb

uk

Dalam penelitian ini diambil sam pel sebanyak 100 responden dari 314 KSK yang sudah PNS. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang didesain dengan skala Likert dan terlebih dahulu dilakukan uji validitas dan realibilitas. Karena metode analisis yang digunakan adalah analisis jalur maka data yang berskala ordinal (skala Likert) diubah terlebih dahulu menjadi data berskala interval dengan menggunakan Metode Successive Interval. Analisis jalur ini diolah dengan menggunakan SPSS.

U

ni

ve

rs

ita

Hasil penelitian menunjukkan semua hipotesis yang dibangun dapat diterima yaitu: Kepemimpinan, budaya organisasi, kompensasi dan motivasi secara simultan berpengaruh positif dan signiftkan terhadap kinerja (p = 0,000); Kepemimpinan dan kompensasi secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi (p = 0,000); Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi (p = 0,000); Kompensasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi (p = 0,000); Kepemimpinan melalui motivasi sebagai variabel intervening berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja (p = 0,000); Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinetja (p = 0,000); Kompensasi melalui Motivasi sebagai variabel intervening memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinetja (p = 0,000); Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinetja (p = 0,000). Variabel budaya organisasi mempunyai pengaruh yang terbesar terhadap kinerja dibandingkan dengan variabel lainnya dengan rincian sebagai berikut: pengaruh kepemimpinan sebesar 1,7 %, budaya organisasi sebesar 46,7 % dan kompensasi sebesar 22, 5 %.

Kata kunci:

Kinetja, Motivasi, Kompensasi.

Kepemimpinan, Budaya Organisasi,

ii


dan

14/41297.pdf

UNIVERSITAS TERBUKA PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

PERNYATAAN

a

TAPM yang berjudul: Pengaruh Anteseden Motivasi Terhadap Kinerja

uk

Kordinator Statistik Kecamatan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening:

rb

Studi Pada Kordinator Statistik Kecamatan BPS Propinsi Sumatera Utara, adalah hasil karya saya sendiri dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah

Te

saya nyatakan dengan benar.

Apabila dikemudian hari ternyata ditemukan adanya penjiplakan (plagiat) maka

ni

ve

rs

ita

s

saya bersedia menerima sanksi akademik.

Medan, Juni 2013 Yang menyatakan

U

!·' 1\,. , L :CP>:::,U .li.-.T ,· ':/!; .•

I

As1 Matanari NIM 018264035

iii


14/41297.pdf

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TERBUKA JLN. CABE RAYA PONDOK CABE CIPUTAT 15418 Telp. 021 7415050, Fax 0217415588

BIODATA

Riwayat pendidikan

: 1. SON Buluhujung 2. SMPN Narumonda 3. SMAN Narumonda 4. S 1 Universitas Sumatera Utara 5. S2 Universitas Terbuka

Tamat Tahun 1977 Tamat Tahun 1981 Tamat Tahun 1984 Tamat Tahun 1990 Tahun 20 11-Sekarang

a

: Asi Matanari : 018264035 : 2011.2

rb

uk

Nama NIM Registrasi pertama

ita

rs

: Jalan Durian Raya No. 2 Siantar : 081264476464

U

ni

Alamat tetap Telp!HP

s

Staf di BPS Kabupaten Tapanuli Utara Tahun 1991 s/d 1997 Kepala Seksi Statistik PEK di BPS Propinsi Sumut 1997 s/d 2001 Kepala BPS Kabupaten Tapanuli Tengah Tahun 2001 s/d 2004 Kepala BPS Kabupaten Tapanuli Utara Tahun 2004 s/d 2011 Kepa1a BPS Kabupaten Simalungun Tahun 2011 s/d Sekarang

ve

1. 2. 3. 4. 5.

Te

Riwayat Pekerjaan

Medan, Juni 2013

iv


14/41297.pdf

LEMBAR PERSETUJUAN TAPM PENGARUH ANTESEDEN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KORDINATOR SATISTIK KECAMATAN DENGAN MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (STUDI PADA KORDINATOR STATISTIK KECAMATAN BPS PROPINSI SUMATERA UTARA)

: ASI MATANARI :018264035 :MAGISTER MANAJEMEN : 7 Juli 2013

uk

a

PENYUSUN T APM NIM PROGRAM STUDI HARI!fANGGAL

Te

rb

Menyetujui:

ita

-

U

ni

ve

rs

Prof. Dr. Prihatin Lumban Raja, SE, M.Si

Mengetahui

Ketua Bidang Program Magister Manajeme

Maya Maria, SE, MM NIP. 19720501 1999 03 2 003

v Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

Pembimbing II

s

Pembimbing I

Dr. Liestyodono B. lrianto, M.Si

14/41297.pdf

UNIVERSITAS TERBUKA PROGRAM P ASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

PENGESAHAN

: Asi Matanari

NIM

: 018264035

Program Studi

:Magister Manajemen

Judul TAPM

:Pengaruh Anteseden Motivasi Terhadap Kinerja Kordinator Satistik Kecamatan Dengan Motivasi Sebagai V ariabel Intervening: Studi Pada Kordinator Statistik Kecamatan BPS Propinsi Sumatera Utara

ita

s

Te

rb

uk

a

Nama

Program

: 7Juli2013

ve

Waktu

ni

Hari/Tanggal

TAPM

rs

Telah dipertahankan dihadapan sidang pan1t1a penguji Pascasarjana Magister Manajemen Universitas Terbuka pada:

: 08.00 s.d. 10.00 WIB

U

Dan telah dinyatakan lulus PA ITIA PE GUJI TAPM Ketua Komisi Penguji Drs. Amril Latif, M.Si Penguj i Ahli

..

~~··· · · · · · · · · ·

Prof. Dr. lr. Hapzi Ali, MM Pembimbing I Prof.Dr. Prihatin Lumban Raja, SE, M.Si Pembimbing II Dr. Liestyodono B. Irianto, M.Si Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

~--~

14/41297.pdf

KATAPENGANTAR

Puj i syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa yang senantiasa menyertai penulis sehingga penulisan tesi s ini dapat diselesaikan sebagai salah satu syarat menyelesaikan studi pada Program Magister Manajemen di Universitas Terbuka. Penulis menyadari penelitian ini masih jauh dari sempurna semua itu tidak lepas dari kodrat manusia dimana penulis selalu mempunyai kesalahan dan

a

kekurangan akibat keterbatasan pengetahuan serta pengalaman. Ada banyak pihak

uk

yang memberi bantuan moril baik secara langsung maupun tidak langsung dalam

rb

penyelesaian tesis ini. Melalui kesempatan ini penulis rnenyampaikan ucapan

Te

terimakasih yang tulus kepada:

s

1. Ibu Suciati, MSc., PhD., selaku Direktur Program Pasca Sarjana Universitas

ita

Terbuka

rs

2. Ibu Maya Maria, SE., MM., selaku Ketua Program Studi Magister Manajernen

ve

Universitas Terbuka

ni

3. Bapak Drs. Amril Latif, MSi, selaku Kepala UPBJJ UT Medan

U

4. Bapak Adrianto, MM., selaku penanggung jawab Program Pasca Sarjana Universitas Terbuka Medan 5. Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumban Raja, SE, MSi., selaku pembimbing I yang telah banyak mernberi petunjuk serta arahan dengan penuh kesabaran dan keikhlasan dalam membirnbing penulis. 6.

Bapak Dr. Drs. Liestyodono B. Irianto, MSi

selaku pernbimbing U yang

dengan cepat dan j elas rnemberi petunjuk serta arahan dengan penuh

vii


14/41297.pdf

keikhlasan dalam membimbing penulis sehingga penulis mempunyai waktu yang cukup untuk memperbaiki tesis ini. 7.

Para pimpinan dan staf Universitas terbuka umumnya dan UPBJJ-UT Medan pada khususnya yang membantu kelancaran administrasi penulis dari awal sampai penyelesaian tesis ini .

8.

Para Dosen Universitas Terbuka yang banyak memberi masukan dan dorongan sehingga penulis mampu menyelesaikan tesis ini .

9.

Bapak Drs. Suharno, MSc., selaku Kepala BPS Propinsi Sumatera Utara yang

uk

a

memberi izin belajar bagi saya dan memberikan izin penelitian di Lingkungan

rb

BPS Propinsi Sumatera Utara.

Te

10. Para Kepala BPS Kabupaten!Kota di Sumatera Utara yang telah membantu saya membujuk KSK agar mengisi kuesioner denganjujur.

s

11. Istriku tercinta Dameria Siringo-ringo dan anak-anakku Naniek B. Juniaty,

dan

menyemangati

rs

setia menemani

ita

Try Loren, Pascal dan Daniel serta lbuku Minta Br. Tumorang yang dengan penulis sehingga

penulis dapat

ve

menyelesaikan kuliah dengan tepat waktu.

ni

Akhirnya kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu

U

persatu dalam kesempatan ini penulis mengucapkan banyak terimakasih semoga Tuhan Yang Maha Kuasa memberi kebahagiaan bagi anda semua.

Medan, Juni 20l3

/ A a ari N1P.O l 8264035

viii


14/41297.pdf

DAFTARISI

Halam an Abstrak ....................................................... ........ .. ....................... ....... ... .......... . Lembar Persetujuan ... ....................................................... .................. ..... ...... .. Lembar Pengesahan .... ... ..... .... ...... ..... ......... .. .. ... . ....... .... .. . ... .. ... .. .. .... .. .. .... .... . .. Kata Pengantar .. . ... .. .. ............ ....... ... ... .. .. .... ... ... .. .............. ... .... .. ..... .. .... .. ...... .. .. Daftar lsi .. .. .... . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. ... .. .. . ... .. ... . . .. .. .. . . ... .. . .. . .. . .. ... .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. ... .. . .. Daftar Tabel... .......... .. ........ .. ......................................................................... .... Daftar Gam bar ... ... .... .... .... .. ..... ...... ... . .. ..... . ... .... .. . ...... ... ...... .. ....... .. .. ... .... ... .. .. .. Daftar Lampiran ... .. . .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. . .. ...... .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .... ... .. .. .... .. .. .. .. . ... .. .

rb

uk

A. Latar Belakang Masalah .... .. ..... .. ..... .... .. .. .. . .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. B. Perumusan Masalah......... .............. .................... ............ ......... C. Tujuan Penelitian............... ............................ .......... ........ .... ... D. Kegunaan Penelitian...............................................................

: TINJAUAN PUSTAKA

Te

BAB II

1 11 11 12

13

15 15 19 27 28

30 33 34 35 36

U

ni

ve

rs

ita

s

A. Review Penelitian terdahulu ... ................ ................................ B. Kajian Teori............................................................................ l . Kinerja................................. ............................................... 2. Motivasi . .. ... .......... .. .. . .. .. ... . .... . .. .. ... .. .. . .... ... .. ..... .. . .. ... .. ... .. .. 3. Kepemimpinan ................................................................. .. 4. Budaya Organisasi....................................... ... .... .............. .. 5. Kompensasi ............................................. ....................... .... 6. Model Fred Nickols....... ..................................................... C. Kerangka Berpikir ................................ .................................. D. Hipotesis Penelitian................................................................ E. Definisi Operasional................................ ..... ..........................

BAB III

xn1

: PENDAHULUAN

a

BABI

v v1 vu 1x x1 xn

: METODE PENELITIAN A. Desain Penelitian............................. ...... .. ............................ ... B. Populasi ................................................................................. C. Instrumen Penelitian............................................................... D. Prosedur Pengambilan Data..................................... .. ......... .. . E. Metode Analisis Data................. ............................................ 1. Sumber Data............................................ ........................ ... 2. Jenis Data .... ......................... .. .... ....... .............. ..... ... ........... 3. Objek Penelitian ................................................................. 4. V ariabel dan Model Penelitian......... .. .. ... . . ... ... . .. . ... .. ... ... .. .. 5. Alat Bantu Yang Digunakan .............................................. 6. Uji Realibilitas dan Validitas ... ........................................ .. 7. Metode Analisis ................... ...............................................


ix

38 38 38 39 40 40 40 41 41 43 43 45

14/41297.pdf

: TEMUAN DAN PEMBAHASAN A. Deskripsi Populasi Dan Responden ....................................... B. Statistik Deskriptif ................................................................ C. Uji Kualitas Data.............................................................. ...... 1. Uji Validitas ...................................................................... 2. Uji Realibilitas .................................................................. D. Uji Asumsi Klasik .................................................................. 1. Normalitas ............................... ..................................... ..... 2. Multikolinieritas ................................................................ 3. Heteroskedastisitas ............................................................ 4. Autokorelasi ........................................................... .......... E. Pembahasan............................................................................ l. Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kompensasi Dan Motivasi Secara Simultan Terhadap Kinelja............................................................................... 2. Pengaruh Kepemimpinan Dan Kompensasi Secara Simultan Terhadap Motivasi .......................................... 3. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi ................. 4. Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi ...................... 5. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja................ 6. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja................................ 7. Pengaruh Kepemimpinan Melalui Motivasi Sebagai Variabel Intevening Terhadap Kinerja ............................. 8. Pengaruh Kompensasi Melalui Motivasi Sebagai Variabel Intevening Terhadap Kinerja ............................ 9. Pengaruh Langsung Dan Tidak Langsung Serta Total...... 10. Koefisien Determinasi....................................................... 11. Model Persamaan Analisis Regressi ................................. F. Model Membantu Untuk Mencapai Target Kinerja ..............

98 100 101 I0I I 03

: SIMPULAN DAN SARAN A. Simpulan ................................................................................ B. Saran.......................................................................................

105 I 06

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... LAMPIRAN ...........................................................................................

I 09 Ill

ve

U

ni

BABV

rs

ita

s

Te

rb

uk

a

BAB IV

X


49 53 57 57 64 65 65 66 67 69 69

71 78 86 88 90 94 95

14/41297.pdf

DAFfAR TABEL

U

ni

ve

rs

ita

s

Te

rb

uk

a

Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu .................................................................... Tabel 4.1. Rata-rata dan Standar Deviasi Variabel. ...................................... Tabel4.2. Uji Validitas Instrumen Kinerja.................................................... Tabel 4.3. Pertanyaan Kinerja yang Valid .................................................... Tabe\4.4. Pertanyaan Motivasi Yang Valid........................................... ....... Tabel4.5. Uji Validitas Instrumen Kepemimpinan ....................................... Tabel4.6. Pertanyaan Kepemimpinan Yang Valid........................................ Tabel4. 7. Uji Validitas Instrumen Budaya Organisasi.................................. Tabel4.8. Pertanyaan Budaya Organisasi Yang Valid........... ....................... Tabel4.9. Pertanyaan Kompensasi Yang Valid............................................. Tabel 4.1 0. Has it Uji Realibilitas ..................................................................... Tabel 4.11. Uji Normalitas ............................................................................... Tabel 4.12. Multikolinieritas Model I.............................................................. Tabel4.13. Multikolinieritas Model II............................................................. Tabel 4.14. Hasil Pengujian Hipotesis ............................................................. Tabel4.15. Uji F Dengan Kinerja Sebagai Variabel Terikat ........................... Tabel4.16. Uji F dengan Motivasi Sebagai Variabel Terikat.......................... Tabel4.17. Uji t dengan Motivasi Sebagai Variabel Terikat........................... Tabel4.18. Uji t dengan Kinerja Sebagai Variabel Terikat............................. Tabel4.19. Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung ..................................... Tabel4.20. Koefisien Determinasi Model I..................................................... Tabel4.21. Koefisien Determinasi Model 11.................................................... Tabel 4.22. Model Persamaan Regressi I......................................................... Tabel4.23. Model Persamaan Regressi 11........................................................

xi


13 53 58 59 60 60 61 62 63 63 64 65 66 67 70 7 78 86 90 100 101 101 102 102

14/41297.pdf

DAFTAR GAMBAR

a

Model Fred Nickols....... ........... ................................... ............... Skema Hubungan Antar Variabel. .. ..... ..... ... ... ....... .. ........ ... ....... Model Penelitian ........... ............... ......................................... .. .... Diagram Alur ........................................................................... ... Jumlah KSK Menurut Golongan.............................................. ... Jumlah KSK Menurut Pendidikan .............................................. Jumlah KSK Menurut Jenis Kelamin.. .......... .............................. Jumlah KSK Menurut Umur ........ ............................................... Jumlah KSK Menurut Lama Pengalaman...... ............................. Scatterplot Motivasi Sebagai Variabel Terikat ........................... Scatterplot Kineija ...................................................................... Gam bar Model Persamaan ......................................................... Model Fred Nickols....................................................................

U

ni

ve

rs

ita

s

Te

rb

uk

Gambar 2.1. Gam bar 2.2. Gambar 2.3. Gambar 2.4. Gambar 4.1. Gambar 4.2. Gambar 4.3. Gambar 4.4. Gambar 4.5. Gambar 4.6. Gambar 4.7. Gam bar 4.8. Gambar 4.9.


xii

33 34 4I 47 50 50 51 52 53 68 68 I 03 103

14/41297.pdf

DAFfAR LAMPIRAN

Monitoring Penyelesaian Entry Susenas .................................... Operasionalisasi Variabel Penelitian .................... ...................... Nomor Pertanyaan Dalam Kuesioner ......................................... Kuesioner Penelitian ................................................................... Kuesioner Untuk Uji Validitas dan Realibilitas ......................... Jurnal Penduk:ung........................................................................ Nilai rata-rata variabel ...............................................................

U

ni

ve

rs

ita

s

Te

rb

uk

a

Lampiran 1. Lampiran 2. Lampiran 3. Lampiran 4. Lampiran 5. Lampiran 6. Lampiran 7.

xiii


Ill 112 114 116 121 126 127

U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs

ita

s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs

ita

s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


14/41297.pdf

BABII TINJAUAN PUSTAK.A

A. Tinjauan Penelitian Terdahulu Permasalahan

mengenai

kinerja,

motivasi,

kepemimpinan,

budaya

organisasi dan kompensasi sudah banyak diteliti oleh peneliti sebelumnya. Namun akibat perbedaan tempat dan waktu penelitian mungkin akan mengakibatkan kesimpulan yang berbeda. Dari penelitian terdahulu penulis telah menemukan

research gap sebagaimana terlihat pada tabel 2.1.

uk

a

Dari penelitian terdahulu tersebut terdapat reseach gap dimana menurut

rb

Putu Nurcahaya (2008: 132) pada penelitiannya yang berjudul: Ana/isis Faktor-

Te

Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Di Lingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten A/or Nusa Tenggara Timur menyimpulkan bahwa tidak terdapat

s

yang signiflkan antara kepemimpinan dengan kinerja pegawai dan

ita

pengaruh

tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya kerja dengan kinerja

ve

rs

pegawai, sementara menurut peneliti yang lain seperti Rakhmat Nugroho (2006:64) yang berjudul: Ana/isis Faktor-Faktor Yang Mempengarugi Kinerja

U

ni

Karyawan (Studi Empiris Pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero, Cabang Bandung) menyimpulkan terdapat pengaruh yang signiflkan antara kepemimpinan dengan kinerja dan antara budaya kerja dengan kinerja. Penulis ingin meneliti di BPS Kabupaten!Kota se-Propinsi Sumatera Utara apakah kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh secara signiflkan terhadap kinerja KSK. Disamping variabel-variabel menam bahkan variabel lain yang

tersebut penulis ingin

akan diteliti dalam penelitian ini yaitu

kom pensasi serta menggunakan metode analisis yang berbeda yaitu analisis jalur.

13


14/41297.pdf

Jadi penelitian ini akan berbeda dengan penelitian sebelumnya yaitu dalam hal: lokasi penelitiannya, waktu penelitian, metode analisis.nya serta variabel-variabel bebasnya. Tabel2.1 Penelitian Terdahulu Metode analisis

Putu Nurcahaya

Y=Kinerja pegawai XJ=Kepemimpinan, X2=komunikasi X3= iklim organisasi X4=motivasi

Multiple regression

2.

Achmad Gani

Y=Kinerja pegawai X 1=Profesionalisme, X2=disiplin X3=motivasi kerja

3.

Heri Susanto dan Nuraini Aisyah

Y 1= Motivasi (sebagai variabel intervening) Y2= Kineja karyawan X1= Kepemimpinan, X2= budaya kerja,

l.

Kesimpulan X1=kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja; X2=komunikasi tidak berpengaruh terhadap kinerja; XJ=ikl im organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja; X4=motivasi berpengaruh terhadap kinerja X1, X2 maupun XJ berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja baik secara parsial maupun secara simultan X1 =Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap Y1 =motivasi; X1= Kepemimpinan terhadap Y2=kinelja berpengaruh tidak sigoifikan; X2= Budaya kelja berpengaruh secara signifikan terhadap Y1=motivasi; X2=budaya kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap Y2=kinelja; Y1=motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap Y2= kinerja

Multiple regression

U

ni

ve

rs

ita

s

Te

rb

uk

Penulis

a

Variabel terikat/bebas

No.

Structural Equation Model (SEM)

14


14/41297.pdf

B. Kajiao Teori 1.

Kioerja Menurut Wibowo (2012:7): "Kinerja berasal dari kata peiformance. Ada

pula yang memberi pengertian peiformance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun sebenarnya kinerja mempunyai arti yang lebih luas, bukan hanya basil kerja tetapi termasuk proses pekerjaan berlangsung". Menurut Amstrong dan Baron (1995) dalam Wibowo (2012:7): "Kinerja

uk

a

merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi pada

rb

ekonomi. Dengan demikian kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil

Te

yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan

ita

s

dan bagaimana cara mengerjakannya".

rs

Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan adalah

berupa

ve

sesuatu yang diharapkan suatu organisasi untuk dicapai. Tujuan organisasi dapat perbaikan

kualitas

produk

U

ni

peningkatan

pelayanan

pelanggan,

pemenuhan

dan jasa,

meningkatnya

meningkatnya kinerja organisasi. Setiap

organisas~

permintaan daya

saing

pasar, dan

tim atau individu dapat

menentukan tujuannya sendiri. Pencapaian tujuan organisasi menunjukkan hasil kerja atau prestasi kerja organisasi dan menunjukkan sebagai kinerja atau performa organisasi. Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian akitivitas yang dijalankan organisasi. Aktivitas organisasi dapat berupa pengelolaan sumber daya organisasi maupun proses pelaksanan kerja yang diperlu kan untuk mencapai tujuan organisasi.

15


14/41297.pdf

Menurut Selden & Sowa (20 II :251 ), umumnya pimpinan mengontrol kinerja pegawai melalui pemberian input berupa keahlian melalui pelatihan dan melalui umpan batik yang dihasilkan melalui penilaian kinerja. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah menyesuaikan kinerja individu pegawai dengan kinerja organisasi. Penilaian kinerja seharusnya memberi signal pada pegawai tentang tujuan organisasi dan seberapa baik kontribusi pegawai terhadap tujuan organisasi tersebut.

a

Menurut Bangun (2012:231): "Kinerja adalah hasil pekerjaan yang dicapai

uk

seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement). Suatu

rb

pekerjaan mempunyai persyaratan tertentu untuk dapat dilakukan dalam mencapai

Te

tujuan yang disebutjuga sebagai standar pekerjaan (job standard)".

s

Menurut Bangun (20 12:233): bagi suatu perusahaan penilaian kinerja

ita

memiliki berbagai manfaat antara lain, evaluasi antar individu dalam organisasi,

rs

pengembangan dalam diri setiap individu, pemeliharaan sistem, dan dokumentasi,

ve

secara rinci adalah sebagai berikut:

U

ni

I. Evaluasi Antar lndividu dalam Organisasi Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu

dalam organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi. Kepentingan lain atas tujuan ini adalah sebagai dasar dalam memutuskan pemindahan pekerjaan (job transfering) pada posisi yang tepat, promosi pekerjaan, mutasi atau demosi sampai tindakan pemberhentian.

16


14/41297.pdf

2. Pengembangan Diri Setiap Individu dalam Organisasi Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan karyawan. Setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan. Karyawan yang berkinerja rendah disebabkan kurangnya pengetahuan atas pekerjaannya akan ditingkatkan pendidikannya, sedangkan bagi karyawan yang kurang trampil dalam pekerjaannya akan diberi

a

pelatihan yang sesuai.

uk

3. Pemeliharaan Sistem

rb

Berbagai sistem ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling

Te

berkaitan antara satu subsistem dengan subsistem lainnya. Salah satu subsistem

s

yang tidak berfungsi dengan baik akan mengganggu jalannya subsistem yang lain.

ita

Oleh karena itu, sistem dalam organisasi perlu dipelihara dengan baik. Tujuan

rs

pemeliharaan sistem akan memberi beberapa manfaat antara lain: pengembangan

ve

perusahaan dari individu, evaluasi pencapaian tujuan oleh individu atau tim,

ni

perencanaan sumber daya manusia, penentuan dan identifikasi kebutuhan

U

pengembangan organisasi, dan audit atas sistem sumber daya manusia. 4. Dokumentasi Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam posisi pekerjaan kayawan di masa akan datang. Manfaat penilaian kinerja disini berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia, pemenuhan secara legal man
17


14/41297.pdf

Standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Untuk memudahkan penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur dan dipahami secara jelas. Suatu pekerjaan dapat diukur melalui jumlah, kualitas, ketepatan waktu mengerjakannya, kehadiran, kemampuan bekerja sama yang dituntut suatu peketjaan tertentu. Penulis ingin meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja KSK di

a

lingkungan BPS Propinsi Sumatera Utara dimana umumnya KSK harus bekerja

uk

diluar jam kerja normal dalam mengumpulkan maupun memeriksa data.

rb

Responden yang berada di daerah- daerah remote umumnya didata pada hari

Te

Sabtu dan Minggu, dan umumnya KSK menjumpai responden rumah tangga pada sore sampai malam hari karena harus menunggu sampai responden pulang dari

ita

s

tempat ketja. Jadi KSK tidak cukup hanya beketja pada jam ketja namun sering

rs

harus bekerja diluar jam ketja. Belum lagi bilamana kebijakan akan segera

ve

diambil pemerintah berdasarkan data yang dikumpulkan dan diolah BPS

ni

(misalnya kebijakan kenaikan harga minyak atau Bantuan Langsung Tunai), KSK

U

terpaksa harus ikut membantu BPS Kabupaten!Kota bekerja meng-entri data dalam 3 shift 7 hari seminggu). Dalam kondisi yang demikian ini akan diteliti apakah kepemimpinan dan kompensai berpengaruh terhadap motivasi dan apakah kepemimpinan, budaya organisasi, kompensasi dan motivasi berpengaruh terhadap kinetja serta apakah kepemimpinan dan kompensasi berpengaruh terhadap kinerja KSK di lingkungan BPS Propinsi Sumatera Utara dan berapa besar pengaruh masing-masing faktor tersebut dimana variabel motivasi berfungsi sebagai variabel intervening. Untuk 18


14/41297.pdf

mempersingkat, judul penelitian dibuat: Pengaruh Anteseden Motivasi Terhadap Kinerja Kordinator Statistik Kecamatan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening. Dengan demikian para pengambil keputusan di BPS Rl, BPS Provinsi Sumatera Utara maupun Kepala BPS Kabupaten!Kota di Propinsi Sumatera Utara dapat mengambil keputusan yang tepat dalam rangka upayaupaya peningkatan kinerja apalagi dengan berlakunya remunerasi mulai tahun 2012 UPRBN (Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional) akan mengadakan

a

penilaian terhadap kinerja BPS (meskipun secara sampel) sekali dalam 6 bulan.

uk

2. Motivasi

rb

Menurut Gomes (2003 : 181) Motivasi seseorang pekerja untuk bekerja

Te

merupakan hal yang rumit karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual

s

dan falctor-faktor organisasional. Yang termasuk faktor-faktor individual adalah

ita

kebutuhan-kebutuhan (needs) , tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes) dan

rs

kemampuan-kemampuan (abilities) . Sedangkan yang terrnasuk faktor-faktor yang

ve

berasal dari organisasi meliputi pembayaran gaji (pay), keamanan pekerjaan (job

U

ni

security), pujian (praise) dan pekerjaan itu sendiri (job itse/j). Frederick Herzberg mengembangkan Two-Faktor Theory berdasarkan

pada Motivators dan Hygiene Factor (Wibowo, 2012:380). Hygiene factor merupakan kebutuhan dasar manusia, tidak bersifat memotivasi tetapi kegagalan memenuhinya mengakibatkan ketidakpuasan. Sebagai hygiene factors adalah: a.

salary and benefits (gaji dan tunjangan), b. working conditions (kondisi kerja), c. company policy (kebijakan organisasi), d. status (kedudukan), e. job security (keamanan kerja), f. supervision and authonomy (pengawasan dan otonom i), g.

19


14/41297.pdf

personal life (kehidupan pribadi). Sedangkan motivators adalah yang mendorong seseorang untuk mendapatkan kebutuhannya. Ini harus dilakukan manager untuk puas. Sebagai motivators antara lain: a.

memelihara tenaga kerja yang

achievement (prestasi), b. recognition (pengakuan), c. job interest (minat pada pekerjaan), d. responsibility (tanggung jawab), dan d. advancement (kemajuan). Menurut Winardi (2009:346), apabila kita berbicara tentang motivasi atau lebih tepat tentang perilaku yang dimotivasi

(motivated behavior) maka kita

a

mempersoalkan perilaku sebagai suatu hal yang memiliki 3 macam ciri khusus:

uk

(1 ). perilaku yang dirnotivasi berkelanjutan, maksudnya ia tetap ada untuk jangka

rb

waktu yang relatif lama, (2). perilaku yang motivasi diarahkan kearah pencapaian

Te

suatu tujuan, dan (3). ia merupakan perilaku yang muncul karena adanya suatu

s

kebutuhan yang dirasakan.

ita

Akibat dirasakannya suatu kebutuhan maka timbul perasaan tegang atau

rs

ketidakseimbangan didalam individu itu sendiri yang menyebabkan tirnbulnya

ve

aktivitas-aktivitas yang bertujuan untuk mengurangi ketegangan yang timbul.

U

ni

Agar upaya organisasi untuk memotivasi karyawan berhasil maka pihak manajemen harus menciptakan kebutuhan-kebutuhan yang dirasakan oleh individu, atau organisasi harus menyediakan alat-alat untuk memuaskan kebutuhan yang sudah ada pada individu yang bersangkutan. Jadi agar dapat memotivasi

karyawan kita perlu mengetahui sesuatu tentang kebutuhan

fundamental manusia. Menurut Gomes (2003 : 177), kerja dan kemampuan, atau

p

=

performansi adalah fungsi dari motivasi f(m x a), dimana p = performance, m

=

20


14/41297.pdf

motivation dan a = ability. Motivasi selalu menjadi perhatian utama dari para manajer j ilga para sarjana karena berhubungan erat dengan keberhasilan seseorang, organisasi atau masyarakat didalam mencapai tujuan-tujuannya. Teori hierarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow menjelaskan bahwa setiap manusia mempunyai kebutuhan yang munculnya sangat bergantung pada kepentingannya secara individu. Berdasarkan hal tersebut Maslow membagi kebutuhan manusia menjadi 5 tingkat dari kebutuhan yang

a

pertama sampai kebutuhan yang kelima, antara lain kebutuhan fisiologis,

uk

kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri dan kebutuhan untuk

Gomes (2003:182) bahwa motivasi dari para

Te

Sementara itu menurut

rb

aktualisasi diri, Bangun (20 12:316).

s

pekerja akan saling berbeda sesuai dengan tingkat pendidikan, dan kondisi

ita

ekonominya. Orang yang semakin terdidik dan semakin independen secara

rs

ekonomi maka sumber motivasinya pun akan berbeda tidak lagi semata-mata

ve

ditentukan oleh sarana motivasi tradisional seperti formal authority and financial

ni

incentives, melainkan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor kebutuhan akan growth

U

dan achievement.

Teori ERG yang dikemukakan oleh Clayton Alderfer membagi tiga kelompok kebutuhan manusia antara lain eksistensi ( existence/E), hubungan

(relatedness/R)

dan

pertumbuhan

(growth/G).

Kelompok

eksistensi

memperhatikan pada pemberian persyaratan kebendaan material dasar individu. Komponen ini bila dihubungkan dengan teori hierarki kebutuhan sama dengan kebutuhan fi siologis dan rasa aman. Kelompok kebutuhan kedua adalah kelompok

21


14/41297.pdf

bubungan yaitu basrat yang dimiliki untuk memelibara bubungan antar individu. Hasrat sosial dan status menuntut interaksi dengan individu lain yang dipuaskan, dan basrat ini bila dibubungkan dengan teori bierarki kebutuban adalah kebutuban sosial dan barga diri. Sedangkan kebutuhan pertumbuban adalab suatu basrat intrinsik untuk perkembangan individu, pada komponen intrinsik dari teori bierarki kebutuban adalab sama dengan aktualisasi diri dari teori Maslow, Bangun (2012:322).

a

Teori keadilan mengemukakan babwa orang selalu membandingkan antara

uk

masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dengan basil yang

rb

diperoleb dari pekerjaannya tersebut. Masukan-masukan atau sumbangan tersebut

Te

adalab dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latiban, dan usaba. Sedangkan basil-basil yang diterima adalab dalam bentuk penghargaan. Perbandingan dapat

ita

s

dilakukan dengan orang yang setingkat pada pekeljaan yang sama dalam suatu

rs

organisasi. Berdasarkan pada perbandingan tersebut sebagai konsekuensinya akan

ve

diperoleb dua kemungkinan antara Jain keadilan dan ketidak-adilan. Sesuatu

ni

dikatakan adil jika masukan-masukan sebagai sumbangan mereka kepada

U

organisasi sama dengan apa yang dirasakan mereka terima dari organisasi. Sebaliknya ketidak-adilan teljadi apabila masukan-masukan tidak sama dengan apa yang mereka terima dari organisasi, Bangun (2012: 322). Teori pengharapan yang dikemukakan oleb Victor Vroom mengatakan babwa motivasi seseorang mengarab pada suatu tindakan yang bergantung pada kekuatan pengbarapan. Teori pengbarapan berargumen babwa para karyawan membandingkan tindakan apa yang dilaksanakan dan nilai yang diperoleh atas perilaku tersebut. Teori ini berpendapat bahwa seseorang akan termotivasi untuk 22


14/41297.pdf

melakukan sesuatu hal dalam mencapai tujuan apabila mereka yakin bahwa tingkah laku mereka mengarah pada pencapaian tujuan tersebut, Bangun (2012: 323). Teori penguatan yang dik:emukakan oleh B.F.Skinner mengatakan bahwa bagaimana tingkah laku dimasa lampau mempengaruhi tindakan dimasa yang akan datang dalam proses belajar siklis.

I I· · I I

Respon masa

Konsekuensi

a

Respons

de pan

rb

uk

Stimulus

Te

Teori penguatan berargumen pada tingkah laku individu (respon) terhadap

s

situasi tertentu (rangsangan) merupakan penyebab konsekuensi tertentu. Jik:a

ita

konsekuensi tersebut positif maka pada masa depan akan terjadi pengulangan

rs

yang serupa dalam situasi yang serupa pula. Tetapi hila konsekuensi tersebut tidak

ve

menyenangkan maka orang akan mengubah tingkah lakunya dan menghindar dari

ni

konsekuensi tadi. Teori penguatan ini berkaitan dengan pemberian hadiah. Berarti

U

bahwa penguatan adalah pengulangan kegiatan karena mendapat hadiah. Hadiah dapat dalam bentuk material dan juga dalam bentuk nonmaterial, Bangun (2012:324). Porter-Lawer melengkapi teori pengharapan yang menyatakan bahwa upaya bergantung pada nilai penghargaan yang diperoleh ditambah dengan penghargaan yang mereka rasakan. Prestasi yang dicapai ditentukan oleh upaya yang mereka lakukan, tetapi hal itu sangat dipengaruhi oleh kemampuan dan karakter individu tentang pekerjaan yang mereka lakukan. Sebagai ciri dari persepsi individu tentang penghargaan yang layak mereka terima mengarah pada Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

23

14/41297.pdf

kepuasan. Prestasi kerja akan mempengaruhi penghargaan yang mereka terima. Sebagaimana diketahui bahwa hal-hal yang dipandang orang sebagai penghargaan yang layak diterima akan mempengaruhi kepuasan kerja. Dalam hal ini prestasi kerja dipengaruhi oleh persepsi atas penghargaaan yang diterima, demikian juga penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berpengaruh terhadap kepuasan, Bangun (2012: 326). Teori David McClelland dalam Bangun (2012:325) telah memberikan

a

kontribusi bagi pemahaman motivasi dengan mengidentifikasi 3 macam

uk

kebutuhan yaitu kebutuhan akan prestasi, kebutuhan akan berkuasa dan kebutuhan

(need

for

achievement/nAch),

motivasi

berkuasa

(need

for

Te

berprestasi

rb

akan berafiliasi. Oleh sebab itu motivasi juga dibagi menjadi 3 yaitu: Motivasi

s

power/nPow), dan motivasi afiliasi (need for affiliationlnAff).

ita

Motivasi berprestasi: tercermin pada orientasinya dalam mencapai tujuan

rs

organisasi. Seseorang yang mempunyai motivasi berprestasi akan menyukai

ve

pekerjaan yang menantang. Mereka tidak percaya kepada nasib baik dalam

ni

mencapai sesuatu karena segala sesuatu dapat dicapai melalui kerja keras. Mereka

U

menyukai pekerjaan yang cukup sulit, menantang dan realistis. Mereka percaya pada kemampuan sendiri dalam mengerjakan peketjaannya untuk mencapai ssesuatu yang diharapkan. Mereka tidak terlalu mengharapkan bantuan orang lain dalam mengerjakan pekerjaannya, melainkan yakin akan kemampuannya sendiri. Kalaupun membutuhkan bantuan orang lain namun memperoleh dari orang yang mempunyai hubungan dengan pekerjaannya.

24


14/41297.pdf

Motivasi berkuasa: orang-orang yang

memiliki kebutuhan yang tinggi

untuk berkuasa akan menaruh perhatian besar untuk dapat mempengaruhi dan mengendalikan orang lain dalam organisasi. Orang-orang seperti ini mempunyai hasrat untuk mempengaruhi dan mengendalikan orang lain dalam organisasi dalam mencapai tujuannya. Pada umumnya orang-orang yang memiliki tingkat kebutuhan yang tinggi terhadap kekuasaan lebih menyukai situasi dimana mereka dapat

memperoleh

dan

mempertahank:an

pengendalian

sarana

untuk

mempengaruhi orang lain dalam organisasi. Mereka suka berada dalam posisi ke

uk

a

dalam mernberikan saran dan pendapat serta menjadikan orang lain sebagai alat

rb

dalam mencapai tujuan organisasi.

Te

Motivasi berafiliasi: motivasi berafiliasi tercermin pada seseorang untuk menciptakan, memelihara, dan menghubungkan suasana kebatinan dan perasaan

ita

s

yang saling menyenangkan antara sesama manusia dalam organisasi. Orang yang

rs

memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berafiliasi biasanya senang kasih sayang

ve

dan cenderung menghindari kekecewaan karena ditolak oleh suatu kelompok

ni

sosial. Tujuan utama orang dengan motivasi berafiliasi adalah memperoleh

U

persahabatan dengan rekannya dalam organisasi, lebih menyukai situasi koperatif dari pada persaingan dan sangat menyukai hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbal balik yang tinggi. Bagi orang yang didominasi oleh motif ini disenangi oleh pimpinan dan rekan kerja, dan umumnya orang yang demikian tidak

terlalu

mementingkan

prestasi

dalam

organisasi

melainkan

lebih

mementingkan persahabatan.

25


14/41297.pdf

Menurut Bangun (20 12:312): "motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan pekerjaan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar". Menurut Robbins (2003:208): "motivasi adalah suatu proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan individual dalam usaha untuk mencapai suatu tujuan". Jadi ada 3 unsur dalam defmisi motivasi tersebut yaitu intensitas, arah/tujuan dan ketekunan. Intensitas menyangkut seberapa kerasnya

a

seseorang berusaha. Ini adalah unsur yang paling difokuskan hila bicara tentang

kecuali

kalau

upaya

itu

diarahkan

rb

diinginkan

uk

motivasi. Akan tetapi intensitas yang tinggi tidak akan membawa hasil yang ke

suatu

tujuan

yang

Te

menguntungkan organisasi. Oleh karena itu harus dipertimbangkan kualitas dari

s

upaya itu maupun intensitasnya. Upaya yang diarahkan menuju tujuan organisasi

ita

adalah merupakan upaya yang seharusnya diusahakan secara konsisten.

rs

Sedangkan ketekunan adalah ukuran tentang seberapa lama seseorang dapat

ve

mempertahankan usahanya. Individu yang termotivasi akan tetap bertahan pada

ni

pekerjaannya dengan cukup lama untuk mencapai tujuannya.

U

Kesediaan atau motivasi seorang pegawai untuk bekerja biasanya

ditunjukkan oleh aktivitas yang terus-menerus dan berorientasi tujuan. Jadi yang disebut pegawai yang bermotivasi adalah pegawai yang perilakunya diarahkan kepada tujuan organisasi dan aktivitas-aktivitasnya tidak mudah terganggu oleh gangguan-gangguan kecil. Sedangkan pegawai yang tidak bermotivasi adalah mereka yang mungkin termasuk dalam salah satu dari 3 hal ini: (1) perilaku pegawai tidak memperlihatkan goal directed (berorientasi tujuan), (2) perilaku pegawai tidak diarahkan pada tujuan yang bemilai bagi organisasi, (3) pekerja 26 Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

tidak komitmen terhadap tujuan dan karenanya mudah terganggu dan menuntut pengawasan yang tinggi, (Gomes, 2003 : 179). Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi mempengaruhi kinetja pegawai.

3.

Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah sebuah proses yang mempengaruhi dimana

a

pemimpin mengupayakan partisipasi bawahan secara sukarela dalam suatu usaha

pelatih (coaching),

pemberi

inspirasi

(inspiring),

rb

penasehat (mentoring),

uk

untuk mencapai tujuan organisasi. Pada level individu, kepemimpinan merupakan

Te

motivator (motivating). Pada level organisasi, para pemimpin membangun tim, menghasilkan kohesi, menyelesaikan konflik. Sedangkan pada level organisasi,

ita

s

pemimpin membangun budaya dan membuat perubahan pada level organisasi,

rs

Kreitner & Kinicki (2004:595).

pribadinya

dengan

atau

tanpa

pengangkatan

resmi

dapat

ni

kecakapan

ve

Menurut Winardi (2009:304) seorang pemimpin adalah seseorang karena

U

mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk menghasilkan usaha bersama ke arah pencapaian sasaran-sasaran tertentu. Sumber dari pengaruh ini bisa formal seperti misalnya karena jabatannya sesuai peringkat manajerial dalam suatu organisasi. Karena kedudukannya dalam posisi manajemen tersebut seseorang dapat menjalankan suatu peran kepemimpinan semata-mata karena kedudukannya tersebut. Namun sering juga ditemukan bahwa kepemimpinan yang timbul diluar struktur formal organisasi mempunyai pengaruh yang besar.

27 Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan sangat mempengaruhi motivasi karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

4. Budaya organisasi. Untuk memperkuat program pelaksanaan perwujudan visi BPS "Pelopor Data Statistik Terpercaya Untuk Semua" BPS telah menetapkan nilai-nilai inti (core values) untuk dipedomani dan dilaksanakan oleh semua insan BPS termasuk

a

KSK dengan sebaik-baiknya.

uk

Nilai-nilai inti BPS adalah seperangkat prinsip yang menjadi sikap

rb

perilaku dan keyakinan setiap insan statistik dalam menjalankan tugas. Nilai-nilai

Te

inti yang kuat berakar di seluruh jajaran organisasi akan menjadi landasan utama

s

dalam memacu kinerja prima dan berkesinambungan, BPS (2012:14).

ita

BPS telah merumuskan 3 (tiga) nilai inti yang akan menjadi pedoman

ve

rs

perilaku seluruh insan BPS yaitu:

1. Profesional, merupakan modal dasar yang harus dimiliki oleh setiap insan

U

ni

statistik dalam melaksanakan tugas. Nilai profesional diwujudkan dalam perilaku yang efektif, efisien, sistematik dan menjunjung tinggi kompetensi, inovasi dan excellent serta selalu memiliki respon yang baik (cepat tanggap) terhadap lingkungan sekitamya. 2. Integritas, merupakan sikap dan perilaku yang harus dimiliki oleh setiap insan statistik dalam melaksanakan pekerjaan dan pengabdian kepada profesi dan organisasi. Integritas diartikan sebagai mutu, sifat atau keadaan yang menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki potensi dan kemampuan


14/41297.pdf

yang memancarkan kewibawaan. Nilai integritas diwujudkan dalam perilaku yang akuntabel, dedikatif, disiplin, konsisten, dan saling menghargai. 3. Amanah, merupakan sikap luhur yang harus dimiliki oleh setiap insan statistik untuk dipertanggungjawabkan kepada Tuhan Yang Maha Esa. Amanah adalah sesuatu yang dipercayakan atau dititipkan dan dapat diwujudkan dalam perilaku insan statistik yang jujur, tulus dan adil. Nilai-nilai inti ini seharusnya dilaksanakan dalam keseharian praktek kerja

a

seluruh insan BPS. Inilah yang disebut kultur dan jika dilaksanakan dalam suatu

uk

organisasi maka disebut sebagai organizational culture atau biasa juga disebut

rb

sebagai corporate culture.

Te

Dari sudut pandang karyawan, menurut Sopiah (2008: 128) budaya

penting yang dimainkan oleh budaya organisasi

ita

dilakukan. Sejumlah peran

s

memberi pedoman bagi karyawan akan segala sesuatu yang penting untuk

rs

adalah (a) membantu pengembangan rasa memiliki jati diri karyawan, (b) dipakai

ve

untuk mengembangkan keterkaitan pribadi dengan organisasi, (c) membantu

ni

stabilitas organisasi sebagai suatu sistim sosial, (d) menyajikan pedoman perilaku

U

sebagai basil dari norma perilaku yang sudah dibentuk. Menurut Umam (20 12:101), budaya organisasi merupakan salah satu asset atau sumber daya organisasi yang menjadikan organisasi dinamis dengan karakteristik fisik (observable) ataupun nonfisik (unobservable) yang khas berisi asumsi-asumsi, nilai-nilai, norma, komitmen, dan kepercayaan, bermanfaat untuk mendorong dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi publik maupun privat.


14/41297.pdf

Menurut Umam (2012:120), nilai budaya kerja adalah pilihan nilai-nilai moral dan etika yang dianggap baik dan positif. Nilai ini meliputi nilai sosial budaya positif yang relevan, norma atau kaidah, etika dan nilai kinerja produktif yang bersumber dari pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Nilai tersebut dipedomani secara individu atau kelompok yang dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja dalam rangka pelaksanaan tugas penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat.

a

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi akan

uk

mempengaruhi kinerja pegawai.

Te

rb

Penulis ingin melihat apakah budaya organisasi di BPS Kabupaten/Kota se-Sumatera Utara mempunyai pengaruh terhadap kinerja KSK dan berapa besar

ita

s

pengaruhnya.

rs

5. Kompensasi.

ve

Menurut Nitisemito (1982) dalam Kadarisman (2012:37), kompensasi

ni

adalah masalah yang sangat penting, karena justru dengan adanya kompensasi

U

seorang mau menjadi karyawan dari suatu perusahaan tertentu. Kompensasi tidak sama dengan upah meskipun upah adalah merupakan bagian dari kompensasi yang paling besar. Kompensasi selain terdiri dari upah, dapat juga berupa tunjangan innatura, fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, dan masih banyak lagi yang dapat dinilai dengan uang serta cenderung diterimakan secara tetap. Dengan demikian dapat dikemukakan bahwa kompensasi tersebut pada dasarnya meliputi penghargaan baik berupa finansial maupun non-fmansial. Dalam arti bahwa kompensasi finansial mencakup baik langsung maupun tidak 30 Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

langsung. Kompensasi finansial langsung di sini terdiri dari pembayaran yang diterima oleh seorang pegawai dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung atau biasanya dinamakan tunjangan seperti tunjangan hari raya/ hari besar, tunjangan cuti, serta berbagai macam asuransi. Kompensasi tersebut bukan hanya penting, karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi pegawai, juga berpengaruh pada semangat dan kegairahan kerja para pegawainya.

a

Menurut Kaswan (2012 : 146), kompensasi terdiri atas 3 komponen yang

uk

masing-masing amat bervariasi. Yang pertama dan merupakan unsur yang paling

rb

besar adalah kompensasi dasar, yaitu komponen tetap yang diterima karyawan

Te

secara teratur, baik dalam bentuk gaji atau upah. Komponen kedua dari

s

kompensasi total adalah insentif yaitu program yang dirancang untuk memberi

ita

imbalan kepada karyawan atas kinerjanya yang baik. Insentif ini ada dalam

rs

beberapa bentuk seperti bonus dan bagi untung. Komponen ketiga adalah

ve

tunjangan yang kadang-kadang disebut kompensasi tidak Jangsung, meliputi

ni

asuransi kesehatan, liburan dan lain-lain. Menurut Kaswan (2012 : 158), berusaha

U

memotivasi karyawan dengan insentif gaji/upah tidak selalu baik. Namun dalam iklim fiskal konservatif, program insentif menjadi semakin popular sebagai alat bukan

hanya

untuk meningkatkan

kinerja ekonomi

tetapi juga

untuk

mempertahankan karyawan terbaik, mempromosikan keselamatan keija, dan mendorong hubungan klien jangka panjang. Insentif tidak harus dalam bentuk tunai tetapi boleh dengan bentuk lain seperti: menginap di hotel, tiket pertunjukan, dan pemberian sertifikat. Pengkajian kuantitatif mengungkapkan bahwa insentif


14/41297.pdf

finansial tidak berhubungan dengan kualitas kinerja tetapi lebih kepada kuantitas kinerja. Menurut Werther &

Davis

(1982) dalam Kadarisman

(2012:1),

kompensasi adalah apa yang diterima oleh karyawan atas pertukaran basil kerjanya. Kompensasi sangat penting dan berpegaruh terhadap perilaku dan kinerja karyawan. Untuk menarik orang supaya masuk bekerja pada organisasi tertentu, untuk mengusahakan karyawan datang dan pulang bekerja tepat waktu,

a

memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat, disiplin, dan mengembangkan

uk

kompetensinya maka organisasi perlu memberikan imbalan (reward) pada

rb

karyawan yang telah mengorbankan waktu, tenaga, kemampuan, dan keterampilan

Te

sehingga karyawan merasa puas karena usahanya tersebut dihargai. Dengan kata

s

lain, sebagai bentuk penghargaan terhadap penyerahan serta pemberian segenap

ita

basil kerja (performance) karyawan terhadap organisasi maka organisasi

rs

memberikan kompensasi atau reward sebagai sumber nafkah bagi karyawan yang

ve

bersangkutan.

ni

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh

U

terhadap motivasi.

6.

Model Fred Nickols Fred Nickols (2010) dalam jumalnya yang berjudul: A Model For Helping

People Hit Their Performance Targets, membuat suatu model untuk menghadapi perilaku manusia dalam memenuhi target

kineljanya dimana sering terjadi

kesalahan yang sama antara orang yang satu dengan orang yang lain. Dengan 32 Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

supervisor dengan kondisi yang terjadi saat ini (keadaan/kualitas pekerjaan yang dinilai saat ini) sehingga dapat diketahui cara memperbaikinya; c) Membuat tools sebagai jembatan yang menghubungkan antara pekerjaan yang dinilai dengan pekerjaan yang sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh supervisor.

C. Kerangka Berpikir Dari uraian teori-teori yang telah disampaikan di atas dan basil penelitian

uk

a

yang relevan, dapat ditarik kerangka berpikir bahwa kinerja pegawai akan dapat

rb

dipengaruhi oleh motivasi, kepemimpinan, budaya organisasi dan kompensasi.

Te

Kepemimpinan dan kompensasi berpengaruh terhadap motivasi pegawai dan motivasi pegawai akan berpengaruh terhadap kinerja. Demikian juga budaya

ita

s

organisasi akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Skema hubungan antar

ve

rs

variabel dapat digambarkan seperti gambar 2.2.

U

ni

Kepemimpinan

I

1

Kompensasi ...

-

t Budaya Organisasi

t

Gambar 2.2. Skema Hubungan Antar Variabel


34

14/41297.pdf

D. Hipotesisis Penelitian Hipotesis adalah suatu jawaban sementara atau dugaan yang paling memungkinkan yang masih harus dicari kebenarannya. Hubungan antar variabel dalam penelitian ini memiliki hipotesis sebagai berikut : 1. kepemimpinan, budaya organisasi, kompensasi dan motivasi positif dan signifikan terhadap kinerja

berpengaruh

KSK di lingkungan BPS Provinsi

Sumatera Utara.

uk

a

2. kepemimpinan dan kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

rb

motivasi KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara.

Te

3. kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi KSK di

berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi KSK di

ita

4. Kompensasi

s

lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara.

rs

lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara.

ve

5. Kepemimpinan melalui motivasi memiliki pengaruh positif dan signifikan

U

ni

terhadap kinerja KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara. 6. Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara. 7. Kompensasi melalui motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinetja KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara. 8. Motivasi memiliki pengaruh positif dan signiftkan terhadap kinetja KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara.


14/41297.pdf

E . Definisi Operasional Untuk mengukur variabel yang ditetapkan dalam penulisan tesis ini terlebih dahulu didefinisikan variabel-variabel yang akan diteliti, yaitu : Kinerja (Y2), yaitu variabel dependent atau variabel yang keberadaannya dapat tergantung atas variabel-variabellain yang memiliki hubungan dengannya. V ariabel ini direpresentasikan dengan nilai basil kuesioner dari para pegawai yang diolah oleh penulis sendiri.

Dalam penelitian ini defenisi operasional kinerja

uk

a

adalah basil pekerjaan yang dicapai seseorang KSK berdasarkan persyaratanpersyaratan tertentu.

rb

Motivasi (Y 1), yaitu variable intervening yang keberadaannya dapat

Te

tergantung atas variabel-variabel lain yang memiliki bubungan dengannya tetapi

s

juga memiliki pengaruh terhadap kinerja (Y2). Variabel ini direpresentasikan

ita

dengan nilai basil kuesioner dari para pegawai yang diolah oleh penulis sendiri.

rs

Dalam penelitian ini defenisi operasional motivasi berarti suatu kondisi yang

ve

mendorong atau menjadi sebab seseorang KSK melakukan pekerjaanlkegiatan

U

ni

statistik, yang berlangsung secara sadar. Kepemimpinan (XI) adalab variable independent yang dapat memiliki pengaruh terhadap motivasi yang merupakan variabel dependent. Input diperoleh berdasarkan basil jawaban pegawai atas pertanyaaan yang diajukan oleh penulis. Dalam penelitian ini defenisi operasional kepemimpinan adalah kemampuan para kepala kantor mempengarubi bawahan secara sukarela kearah tercapainya data berkualitas.


14/41297.pdf

Budaya Organisasi (X2) adalah variable independent yang dapat memiliki pengaruh terhadap kinerja yang merupakan variable dependent. Input diperoleh berdasarkan hasil jawaban pegawai atas pertanyaaan yang diajukan oleh penulis. Dalam penelitian ini defenisi operasional budaya organisasi adalah asumsiasumsi, nilai-nilai, norma, komitmen, dan kepercayaan yang khas, bermanfaat untuk

meningkatkan efisiensi dan efektivitas BPS, yang menjadikan BPS

dinamis.

yang merupakan variable intervening. Input

uk

pengaruh terhadap motivasi

a

Kompensasi (X3) adalah adalah variable independent yang dapat memiliki

rb

diperoleh berdasarkan hasil jawaban pegawai atas pertanyaaan yang diajukan oleh

Te

penulis. Dalam penelitian ini defenisi operasional kompensasi adalah apa yang diterima oleh KSK atas pertukaran hasil keija mereka.

ita

s

Skala pengukuran yang digunakan untuk semua variabel adalah skala Likert,

rs

1=Sangat Tidak Setuju (STS), 2=Tidak Setuju (TS), 3= Kurang Setuju (KS),

U

ni

ve

4=Setuju (S), dan 5=Sangat Setuju (SS).


14/41297.pdf

BAB ill

METODE PENELITlAN A .Desain Penelitian

Penelitian ini bersifat deskriptif yaitu penelitian diarahkan juga untuk dapat menjelaskan dan menggambarkan karakteristik data. Selain itu, juga dibuat inferensia terhadap data yang terkumpul untuk dijadikan landasan dalam melakukan analisa dan interprestasi terhadap data yang ada.

uk

Badan Pusat Statistik Sumatera Utara (2012: 28) Propinsi

rb

Menurut

a

B. Populasi

Te

Sumatera Utara terdiri dari 25 kabupaten, 8 kota dan 421 kecamatan. Populasi adalah seluruh Kordinator Statistik Kecamatan atau staf yang menangani tugas

ita

s

Kordinator Statistik Kecamatan di Badan Pusat Statistik Propinsi Sumatera Utara

rs

dengan jumlah 317 orang yang terisi dari 42 1 kecamatan. Namun yang dianggap

ve

memenuhi syarat bagi pengambilan sample adalah 31 4 orang yaitu KSK yang

ni

bekelja diatas 1 tahun agar mengalami semua pekerjaan KSK di lapangan.

U

C. Instrumen Penelitian

Dalam penelitian ini, data diperoleh dari beberapa sumber dengan teknik pengumpulan data sebagai berikut : 1.

Mengirim kuesioner kepada para Kepala BPS Kabupaten/Kota di seluruh kabupaten/kota yang ada di Propinsi Sumatera Utara tentang nama, pangkat/golongan, pendidikan, masa kerja para KSK untuk mengetahui populasi KSK sebagai dasar penarikan sampel.


14/41297.pdf

2.

Mengirimkan kuesioner ke BPS Kabupaten/Kota dengan bantuan para Kepala BPS Kabupaten/Kota kuesioner diberikan kepada KSK yang terpilih sampel. Penulis merancang pertanyaan dalam kuesioner untuk diisi oleh para KSK yang menjadi responden.

3.

Riset kepustakaan yaitu dengan melakukan penelitian kepustakaan dengan mengambil beberapa referensi yang berhubungan dengan permasalahan dalam penelitian ini. Teori- teori dari para ahli manajemen dan penelitian

uk

a

terdahulu dikumpulkan untuk mendukung kerangka pemikiran penelitian ini.

Te

rb

D. Prosedur Pengambilan Data

Untuk mendapatkan data-data yang diperlukan dalam penulisan tesis ini

s

maka penulis mengirimkan kuesioner ke BPS Kabupaten/Kota di Sumatera Utara

ita

dimana para responden sudah terbiasa mengisi kuesioner. Penulis merampungkan

rs

keseluruhan proses penelitian ini, yang terdiri dari perancangan penelitian,

U

ni

bentuk tesis.

ve

pengumpulan dan pengolahan data, serta penyusunan hasil penelitian dalam

Jenis penelitian ini berbentuk disain kausal, yaitu penelitian yang

diarahkan untuk menganalisis pengaruh

antara satu variabel dengan variabel

lainnya.


14/41297.pdf

E. Metode Analisis Data 1. Somber Data

Data yang diteliti berasal dari data primer dengan membagikan kuesioner bagi KSK yang terpilih sampel. Untuk menentukan ukuran sampel minimal digunakan metode Slovin yaitu:

n=~ , dimana: N = jumlah populasi, e = error yang dapat ditolerir dan n = l+Ne jumlah sampel minimal.

uk

a

Jumlah populasi KSK yang sudah PNS yang ada di Sumatera Utara adalah

rb

314. Jadi dengan jumlah populasi 314 dan error 10 % maka diperoleh n = 76, akan

Te

tetapi menurut Sunyoto (2011: 4) salah satu prinsip dasar yang harus dipenuhi dalam analisis jalur adalah terdapat ukuran sampel yang memadai dengan sam pel

ita

s

minimal 100 buah maka penulis mengambil sam pel sebanyak 100 buah secara

linier systemic sampling. Dalam hal ini penulis memberi nomor urut bagi semua

rs

KSK dimulai dari nomor 1 sampai 314, kemudian diambil random start Rl = 2

ve

dan interval 3,14. Dengan cara demikian dapat ditarik sampel secara random

ni

sebanyak 100 orang dari 314 KSK yang ada di seluruh kabupaten/kota di Propinsi

U

Sumater Utara.

2.

Jenis data Skor variabel kineija, motivasi, kepemimpinan, budaya organisasi, dan

kompensasi diperoleh melalui kuesioner yang diisi oleh setiap KSK terpilih dengan menggunakan skala Likert. Karena skala variabel tersebut merupakan skala ordinal sementara syarat dalam menggunakan analisis jalur mensyaratkan skala pengukuran minimal skala interval maka sebelum melakukan pengujian 40 Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

hipotesis dilakukan transformasi skala ordinal menjadi skala interval dengan menggunakan Metode Successive Interval.

3.

Objek Penelitian Objek penelitian dalam penelitian ini adalah KSK yang ditugasi

menangani kecamatan di BPS Kabupaten!Kota yang ada di Propinsi Sumatera

uk

a

Utara.

Keterangan

Te

Variabel

rb

4. Variabel dan model Penelitian

Y2 Yt X1 X2 X3

Variabel terikat Variabel Intervening Variabel bebas I Variabel bebas II Variabel III

U

ni

ve

rs

ita

s

Kineija Motivasi Kepemimpinan Budaya Organisasi Kompensasi

Jenis

Gambar 2.3. Model Penelitian


41

14/41297.pdf

·· secara stmu · 1tan d.tgun akan rumus Fhitung= Untuk penguJian

RK reg -RKres

d.tmana

RK = ~~· Untuk pengujian secara parsial digunakan rumus: tb = ~ dimana:

_ Sb-

Se

./LCX-x)2

dan Se_ .JL(Y-Y)2 n-2

Sedangkan untuk menghitung korelasi digunakan rumus Moment Product n}";XY-(LX) (LY)

.

Pearson: r =.) (n 'L X 2- CL X) 2) (n 'L Y 2- CL Y) 2) , SudJana (2005:369). Menurut Setiawan & Ritonga (2011:57), model dasar analisis jalur

rb

Model regressi disusun ulang kedalam bentuk baku:

uk

a

menggunakan standardized variabels bukan variabel dalam bentuk original.

· d.1y = pyx :x, d.tmana x = X- X Y-Y Y = a + bx d1.bakukan menJa -;y=; pyx = b(Sx) Sy

Sy

Te

Sx

Untuk model dengan 2 variabel independen akan menjadi:

Y-Y

X-

ita

s

Z =a+ bX + c Y dibakukan menjadi z = Pzx x+ pzy y, dimana: z = z- z dan X

,Sx

Sx

Sz '

zy

Sy

= b(-) Sz

ve

Sy '

rs

y = - · X=- dan Pzx = b~-;:--)' p

Sz

Menurut Setiawan & Ritonga (2011 :59) dari hasil pengolahan data

U

ni

diperoleh model anal isis dua jalur dengan persamaan struktural sebagai berikut:

Dalam hal ini Y 1 merupakan variabel intervening dengan demikian diharapkanjalur x, ke Y2 dan X3 ke Y2 tidak signifikan, namunjalur X1 ke Y1, X3 ke Y1 dan Y1 ke Y2 hasilnya harus signifikan, Baron dan Kenny ( 1986) dalam Sunyoto (2011:18).


14/41297.pdf

5. Alat yang digunakan Alat bantu yang digunakan untuk mencari keterkaitan diantara variabelvariabel tersebut diatas adalah peranti lunak SPSS for Windows.

6. Uji Validitas dan Realibilitas 6.l.l.Uji Validitas Menurut Sunyoto (2012: 55), Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu butir pertanyaan. Skala butir pertanyaan disebut valid,

a

jika melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan mengukur yang seharusnya

uk

diukur. Jika skala pengukuran tidak valid maka tidak bermanfaat bagi peneliti,

rb

sebab tidak mengukur apa yang seharusnya dilakukan. Secara konseptual validitas

Te

dibedakan menjadi 3 jenis validitas yaitu validitas isi (content validity), validitas

s

yang berkaitan dengan kriteria (criterion related validity) dan validitas konstruk.

ita

Validitas isi (content validity) memastikan bahwa ukuran telah cukup

rs

memasukkan sejumlah item yang representative dalam menyusun sebuah konsep.

ve

Semakin besar skala item dalam mewakili semesta konsep yang diukur, maka

ni

semakin besar validitas isi. Dengan kata lain, validitas isi adalah sebuah fungsi

U

yang menunjukkan seberapa baik dimensi dan elemen sebuah konsep digambarkan.

Validitas

berkaitan

kriteria

terjadi

ketika sebuah

ukuran

membedakan individual pada kriteria yang akan diperkirakan. Hal ini dapat dilakukan dengan menetapkan concurrent validity dan predictive validity.

Concurrent validity terjadi ketika skala yang ditetapkan dapat membedakan individu yang telah diketahui berbeda, sehingga skor untuk masing-masing instrumen harus berbeda. Predictive validity menunjukkan kemampuan sebuah instrumen pengukuran dalam membedakan individu dalam kriteria masa depan. 43 Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

Sedangkan validitas konstruk membuktikan seberapa bagus hasil yang diperoleh dari penggunaan ukuran sesuai dengan teori dimana pengujian dirancang. Hal ini dinilai dengan convergent validity dan discriminant validity. Convergent validity terjadi ketika skor yang dihasilkan oleh dua buah instrumen yang mengukur konsep yang sama memiliki korelasi yang tinggi. Discriminant validity terjadi ketika berdasarkan teori dua buah variabel diperkirakan tidak berkorelasi dan skor pengukuran yang dihasilkanjuga menunjukkan tidak berkorelasi secara empiris.

uk

a

Pengukuran validitas dapat dilakukan dengan empat cara yaitu:

rb

a. Melakukan korelasi antara skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk.

Te

Pengujian untuk menentukan signifikan atau tidak dilihat dari hasil koefisien korelasi Pearson dan signifikansi masing-masing butir pertanyaan terhadap

validitas

dengan

perbandingan

ita

b. Uji

s

total skor konstruk.

t-hitung

dengan

t-tabel.

Dengan

rs

membandingkan nilai t-hitung dan t-tabel dapat menentukan valid atau tidak

ni

ve

butir pertanyaan suatu konstruk. Rumus t hitung adalah: t = ~r

dan t-tabel

n -2

toc; df (n-2)

U

dirumuskan dengan

1- r 2

c. Uji validitas dengan perbandingan r hitung dan r tabel. d. Uji analisis faktor, jika masing-masing butir pertanyaan merupakan indikator pengukur konstruk maka akan mempunyai loading faktor yang tinggi.

6.1.2. Uji Realibititas Menurut Sunyoto (2012: 36), uji reliabilitas atau uji konsistensi suatu item pertanyaan dilakukan dengan membandingkan antara nilai Cronbach 's alpha dan taraf keyakinan (coefficients of confidance = CC) dengan kriteria sebagai berikut: 44 Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

14/41297.pdf

Jika CC < Cronbach's alpha, item pertanyaan reliable (konsisten) dan jika CC > Cronbach's alpha, item pertanyaan tidak reliable (tidak konsisten). Dimana besamya Cronbach's alpha adalah:

k ] [ k-1 a 2t

[1

2

L 0"

at2

b]

dimana a 2 b = adalah varians butir pertanyaan dan

= adalah varians total.

7. Metode Anal isis

uk

a

Untuk mencari keterkaitan diantara variabel-variabel yang tercakup dalam

rb

penelitian ini penulis menggunakan analisis jalur. Teknik analisis jalur

Te

dikembangkan oleh Sewal Wright di tahun 1934 dimana analisis jalur mempunyai kedekatan dengan regressi berganda dengan kata lain regressi berganda

ita

s

merupakan bentuk khusus dari analisis jalur, Sunyoto (20 11: 1).

7.1. Analisis jalur

ve

rs

Tujuan analisis jalur adalah untuk mempelajari pengaruh langsung dan pengaruh tidak langsung variabel bebas terhadap variabel tak bebas. Analisis jalur

U

ni

bukan merupakan metode untuk mencari penyebab antar variabel tetapi metode untuk menelaah hubungan kausual yang dirumuskan peneliti berdasarkan pertimbangan teoritis. Jadi yang terpenting dalam analisis jalur ini adalah suatu teori dasar dan pengetahuan tentang hubungan antar variabel-variabel dan bagaimana mengabstraksikannya kedalam bentuk diagram jalur. Menurut Sunyoto (2011 :3) ada beberapa prinsip-prinsip dasar yang sebaiknya dipenuhi dalam analisis jalur diantaranya adalah: a. Adanya linieritas, hubungan antar variabel bersifar linier


14/41297.pdf

b. Adanya aditivitas, tidak ada efek-efek interaksi c. Data bersifat interval d. Semua variabel residual tidak berkorelasi dengan dengan salah satu variabel dalam model e. Sebaiknya hanya terdapat hubungan multikolinieritas yang rendah f. Tidak adanya recursivitas, semua anak panah mempunyai satu arah tida.lc boleh terjadi pemutaran kembali

a

g. Terdapat ukuran sampel yang memadai, untuk riset yang sebenamya jumlah

Diagram alur

rb

7.2.

uk

sam pel minimal 100 agar hasil analisis signifikan dan lebih akurat.

Te

Diagam alur secara gratis sangat membantu untuk menggambarkan pola hubungan pengaruh sejumlah variabel. Pada model sebab akibat (casual) perlu

ita

s

dibedakan variabel-variabel menjadi 2 bagian yaitu variabel eksogen dan variabel

rs

endogen.

ve

Menurut Sunyoto (20 11 :5) variabel eksogen dalam analisis jalur adalah

ni

semua variabel yang tidak ada penyebab-penyebab implisitnya atau dalam

U

diagram tidak ada anak-anak panah yang menuju kearahnya selain pada bagian kesalahan pengukuran, sedangkan variabel endogen adalah variabel yang mempunyai anak panah ke arah variabel tersebut. Variabel yang termasuk didalamnya adalah mencakup semua variabel intervening dan variabel terikat. Variabel intervening mempunyai anak panah menuju kearahnya dan dari variabel tersebut menuju

variabel lain dalam suatu diagram jalur. Sedangkan

variabel terikat hanya mempunyai anak panah menuju kearahnya:


14/41297.pdf

Et

E2

Kepemimpinan (X1)

l

....

Kompensasi (X3)

~If

11f

...

Motivasi (Y1)

-,

Kinerja (Y2)

t

a

Budaya Organisasi

I

rb

uk

(X2)

Te

Gambar 2.4. Diagram Alur

ita

s

Berdasarkan gambar model diatas yang menjadi variabel eksogen (variabel

rs

bebas adalah Xt, X2 dan X3 dan sebagai variabel endogen (variabel terikat) adalah

ni

ve

Yt dan Y2, sementara E adalah error.

U

7.3. Metode Successive Interval

Agar data dapat diolah dengan menggunakan analisis jalur maka data berskala ordinal hams dirubah ke data berskala interval. Langkah kerja yang dapat dilakukan untuk merubah jenis data ordinal ke data interval melalui metode successive interval adalah:

1. Menghitung banyaknya frekuensi responden yang menjawab respon terhadap altematif jawaban yang tersedia.


47

14/41297.pdf

2. Membagi setiap bilangan pada frekuensi oleh banyaknya responden (n), kemudian menentukan proporsi untuk setiap altematif jawaban responden terse but. 3. Menjumlahkan proporsi secara beruntun sehingga diperoleh proporsi kumulatif untuk setiap altematif jawaban responden. 4. Dengan menggunakan tabel normal, dihitung nilai distribusi normal (Z) untuk setiap proporsi kumulatifyang diperoleh:

8(Z) = ~ eC-z-) , -oo < Z < +oo

uk

v2rc

a

z2

rb

5. Menghitung nilai skala (scale value) untuk setiap nilai z dengan

Te

menggunakan rumus: SV = (Density at lower limit dikurangi Density at

s

upper limit) dibagi (Area under upper limit dikurangi Area under lower

ita

limit).

rs

6. Melakukan transformasi nilai skala (transformed scale value) dari nilai

ve

skala ordinal ke nilai skala interval, dengan rumus:Y = SVi + ISVMinl.

ni

Dengan catatan, SV yang nilainya kecil atau harga negatifterbesar diubah

U

menjadi sama dengan satu (=1).


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve rs i

ta s

Te

rb u

ka

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve rs i

ta s

Te

rb u

ka

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U

ni ve

rs i

ta s

Te rb u

ka

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs i

ta

s

Te

rb uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve r

si

ta s

Te

rb

uk

a

14/41297.pdf


U ni

ve

rs ita

s

Te r

bu

ka

14/41297.pdf


14/41297.pdf

BABV SIMPULAN DAN SARAN 5.1. Simpulan 1. Kepemimpinan dan kompensasi secara simultan berpengaruh positif dan signiftkan terhadap motivasi KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara. Secara parsial kepemimpinan dan kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera

a

Utara. Jika kepemimpinan para Kepala BPS Kabupaten!Kota semakin baik

motivasi KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara akan

rb

maka

uk

dan sistem pemberian kompensasi yang diberikan kepada KSK semakin baik

Te

semakin baik.

s

2. Kepemimpinan, budaya organisasi, kompensasi dan motivasi secara simultan

ita

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja KSK di lingkungan BPS

rs

Provinsi Sumatera Utara. Secara parsial kepemimpinan tidak berpengaruh

ve

secara signifikan terhadap kinerja, budaya organisasi berpengaruh positif dan

ni

signiftkan terhadap kinerja, kompensasi tidak berpengaruh secara signifikan

U

terrhadap kinerja. Jika kepemimpinan para Kepala BPS Kabupaten/Kota semakin baik, implementasi budaya organisasi semakin baik, sistem pemberian kompensasi yang diberikan kepada KSK semakin baik dan motivasi KSK semakin baik maka kineija KSK di lingkungan BPS Provinsi Sumatera Utara akan semakin baik. 3. Kepemimpinan dan kompensasi melalui motivasi sebagai variabel intervening berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja KSK di lingkungan BPS


14/41297.pdf

Provinsi Sumatera Utara. Hal m1 berarti motivasi merupakan variabel intervening terhadap kinerja. 4. Besamya pengaruh total kepemimpinan terhadap kinerja adalah 1,698 % ; pengaruh total kompensasi terhadap kinerja adalah 22,47 % dan pengaruh budaya organisasi adalah 46,7 %. 5.2. Saran hasil penelitian beserta

berbagai

temuan yang

telah

a

Berdasarkan

uk

disimpulkan maka dapat dikemukakan beberapa saran sebagai berikut:

rb

a. Saran Operasional

Te

1. Para Kepala BPS Kabupaten!Kota perlu mendapat Diklat kepemimpinan dalam

s

memperkuat budaya organisasi agar mampu membangun budaya dan membuat

ta

perubahan dalam organisasi yang dipimpinnya. Hal ini dapat dilakukan dengan

si

memanfaatkan Pusdiklat BPS yang ada di Jakarta. Melalui pelatihan

ve r

kepemimpinan akan dapat meningkatkan keahlian kepemimpinan, karena

U ni

menurut penelitian ini nilai rata-rata kepemimpinan level organisasi adalah 3,62 suatu angka yang masih rendahjika dibandingkan dengan nilai ideal 5,00. 2. Masih perlu dilanjutkan upaya-upaya penguatan budaya berupa sosialisasi budaya dan keteladanan pemimpin agar semua pegawai BPS termasuk pegawai di level paling rendah dalam hal ini KSK mengalami perubahan nilai-nilai sehingga nilai-nilai inti PIA menjadi praktek sehari-hari. 3. Nilai-nilai kompetensi dan inovasi para KSK secara bertahap dan selektifperlu ditingkatkan melalui pendidikan & pelatihan yang dapat meningkatkan kompetensi dan inovasi mereka. Selama ini KSK sering mengikuti pelatihan


14/41297.pdf

namun masih bersifat teknis pengumpulan data beserta konsep dan defenisi yang digunakan dalam survei, namun hal tersebut belum cukup. Masih diperlukan pendidikan & pelatihan lain seperti penggunaan dan perawatan komputer maupun ilmu-ilmu lain yang dapat meningkatkan kompetensi dalam menganalisis data. Hal ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan tenaga ahli dan sarana/prasarana Pusdiklat BPS maupun STIS (Sekolah Ilmu Statistik) yang ada di Jakarta.

uk

a

4. Besamya kompensasi yang diterima oleh para KSK merupakan peraturan yang berlaku yang tidak bisa dinaikkan dan diturunkan nilainya sesuai dengan nilai

rb

grade masing-masing. Untuk mengurangi beban keija para KSK yang amat

Te

banyak disarankan BPS RI melakukan upaya agar penambahan KSK dapat

s

direalisasikan minimal 1 kecamatan satu orang KSK. Sementara bagi

ta

kecamatan yang padat pekeijaan dan luas supaya menempatkan lebih dari satu

si

KSK.

ve r

5. BPS perlu menyusun pedoman penilaian kineija KSK yang berlaku secara nasional untuk mengukur kinerja KSK setiap tahun sebagai bahan informasi

U ni

yang penting dalam meningkatkan kineija organisasi dan sebagai umpan balik bagi KSK yang bersangkutan untuk memperbaiki diri dalam

upaya

pengembangan kariernya di masa yang akan datang. 6. BPS perlu membuat SOP (Standard Operating Procedure) yang lebih rinci tentang perekrutan mitra dan

juga perlu menyusun SOP untuk membuat

pengawasan perekrutan mitra agar mitra kerja BPS yang akan melakukan pengumpulan data benar-benar merupakan orang yang mempunyai minat dan kemampuan dalam menggali informasi dari responden.


14/41297.pdf

7. Besamya remunerasi sebagai kompensasi yang diberikan kepada KSK sebaiknya tidak hanya didasarkan pada kehadiran dan prestasi kerja semata tetapi juga perlu didasarkan pada keterampilan agar para KSK berlomba-lomba untuk meningkatkan keterampilannya.

b. Saran Akademis 1. Berhubung karena masih besar pengaruh faktor lain yang tidak dapat dijelaskan

uk

a

oleh model penelitian ini maka bagi para peneliti selanjutnya disarankan untuk

U ni

ve r

si

ta

s

Te

rb

menambah variabel penelitian seperti komunikasi dan kepuasan kerja.


14/41297.pdf

DAFTAR PUSTAKA

Aibieyi, S. (2012). The Impact of Post Training on Job Performance in Nigeria's Oil Industry. Educational Research Quarterly Volume 35.3, 1-32. Arikunto. (2010). Manajemen Penelitian. Edisi Revisi. Jakarta: Rineka Cipta. Badan Pusat Statistik. (2012). Panduan Peri/aku Utama Insan BPS. Jakarta: Badan Pusat Statistik. Badan Pusat Statistik Propinsi Sumatera Utara. (2012). Sumatera Utara Dalam Angka 2012. Medan: Badan Pusat Statistik Propinsi Sumatera Utara.

uk

a

Gani, A. (2009). Analisis faktor-faktor yang mempengarugi kinerja pegawai kantor pelayanan pajak bumi dan bangunan kota Makassar. Jurnal Aplikasi Manajemen Volume 7, Nomor 1, Februari 2009, 220-228.

rb

Gomes, F.C. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: Penerbit Andi.

ta

s

Te

Jusni. (2008). Analisis kinerja karyawan pemasaran dan pengaruhnya terhadap kompensasi, kepuasan kerja, dan kepuasan konsumen pada bank pemerintah dan swasta di kota Makassar. Jurnal Analisis, Maret 2008, Volume 5 No.1, 39-52.

si

Kaswan. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Jogjakarta: Graha Ilmu.

ve r

Kreitner, R & Kinicki, A. (2004). Organizational Behavior. 61h Edition. Arizona: Me Graw-Hill, Inc.

U ni

Muhidin, S. A. (20 11 ). Dasar-dasar Metode Statistik Untuk Penelitian. Bandung: Pustaka Setia. Muljani, N. (2004). Kompensasi sebagai Motivator untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal Managemen Kewirausahaan Volume 4, No. 2 September 2004, 108 - 122. Nickols, F. (2010). A Model For Helping People Hit Their Performance Targets. Performance Improvement, vol. 49, no. 8, September 2010, 21-26. Nugroho, R. (2006). Ana/isis faktor-faktor yang mempengarugi kinerja karyawan (Studi Empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero, Cabang Bandung). Nurcahaya, P. (2008). Ana/isis faktor-faktor yang mempengarugi kinerja pegawai di Lingkungan Dinas Kesehatan Kabupaten A lor Nus a tenggara Timur.


14/41297.pdf

Robbins, S.P. (2003). Perilaku Organisasi. Jilid /. Jakarta: lndeks Kelompok Gramedia. Selden, S. & Sowa, J. E. (20ll).Performance management and appraisal in human service organizations: management and staff perspectives. Public Personnel Management Volume 40 No.3 Fall2011 , 251-264. Setiawan, I.A. & Ritonga, F. (2011). Ana/isis Path (Path Analysis) dengan menggunakan program AMOS. Tangerang: Suluh Media. Sopiah (2008). Perilaku Organisasi. Yogjakarta: Penerbit Andi. Sudjana. (2005). Metoda Statistik, Edisi ke Enam. Bandung: PT. Tarsito.

uk

a

Sunyoto, D (2011). Riset Bisnis dengan Ana/isis Jalur SPSS. Yogyakarta: Penerbit Gava Media.

rb

Sunyoto, D (2012). Ana/isis Validitas & Asumsi Klasik. Yogyakarta: Penerbit GavaMedia.

s

Te

Susanto, H. & Aisyah, N. (2010). Analisis pengaruh kepemimpinan dan budaya kerja dengan motivasi sebagai variabel intervening terhadap kinerja karyawan di Kantor Pertanahan Kabupaten Kebumen. Jumal Magistra No. 74Th. XXII Desember 2010, 15-38.

ta

Tampubolon. (2012). Perilaku Keorganisasian. Edisi Ketiga. Bogor: Ghalia Indonesia.

ve r

si

Umam, K. (2012). Manajemen Organisasi. Bandung: Pustaka Setia Wibowo. (2012). Manajemen Kinerja. Edisi Ketiga. Jakarta: Rajawali Pers.

U ni

Winardi, J. (2009). Manajemen Perilaku Organisasi, Edisi Revisi. Jakarta: Kencana.


14/41297.pdf

Lampiran 1. Monitoring Penyelesaian Entry Susenas Modul-Konsumsi ( •

Belum •

Error •

C le~ "NR

1111111111111111111111111111111111111111111111111111•

lohnd~hnq N.-.tl

1111111111111111111111111111111111111111111111111111.

Kab T,apanUi St:lit .,

llllllllllllllllllllllllllllllllilllllillllillllllllll

T•P~:nolt Tengah

11111111111111111111111111111111111111111111111111•

lapM~uh Ut..-a

1111111111111111111111111111111111111111111111111111.

K~Toba~~~

11111111111111111111111111111111111111111111111111...

IC.ib Labuhan Bltu

llllllllllilllllilllllillllllllllllllll:;::;'llllll..

KabMaNm

11111111111111111111111111111111111111111111111111...

Kab Sirntlunoun

llllllllllllllllllllllllllllllllllllilllllllllllll...

hb Daut

111111111111111111111111 11111111111111111111111111...

Kabk¥o

lllllllllllllllllllllllllllllllllllllilllllllllilllll

K•b Del• Setdano

1111111111111111111111111111:::::::::::~ 111111111111••

K~la~kat

11111111111111111111111111111111111111111111111111111

Kab NtH Stl•un

11111111111111111111111111111111111111111111111111111

Kab HUI'rbano Hasundt.&An

lllllllllllllllllllllilllll\:;::illlllllllllllllllllll

uk

rb

Te

s

ve r

Kab

ta

Kab

si

K.t)

a

K~NIH

KAb PtkpH 8h.trat

U ni

kAb s.mos.11

11111111111111111111111111111111111111111111111111111 lllllllllllllllllllllli111::11111111111111111111111111

~rd.ng &ed•o••

11111111111111111111111111111111111111111111111111111

KAbe.u8¥a

11111111111111111111111111111111111111111111111111111

Kab Padang Lw"'.u lkau

1111111111111111111111111111111111111111111;1111111111

KAb P•dang LI'IIIIS

11111111111111111111111111111111111111111111111111.

K•b Labtllan r..tu Stl•ttn

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII: JIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

K.b

hb Labuhm ktu UtMa

11111111111111111111111111111111-:1111111111111111111

Kab Ntas Ut«a

11111111111111111111111111111111111111111111111111111

k~Ntu&uat

11111111111111111111111111111111111111111111111111111

kota Tartuno S.lat

lllllllllllllllllllllillllllllllllllllllllllllllllll.

Kota Tebno Tmov•

11111111111111111111111111111111111111111111111111111

Kat• Bt"'a'

11111111111111111111111111:: 1111111111i111111111111111

KouPadanvsidi~an

111111111111111111111111111111111111111111111111111111

Kou Kotl Cmungvtolt

llllllllllllllllllllllllllllllllllllillllllllllllllll


10

20

30

••

so

60

70

10

90

100

110

111

14/41297.pdf

Lampiran 2. Operasionalisasi Variabel Penelitian

2. M 0

t I

2. Kualitas

a. Tingkat kesalahan pencacahan b. Kualitas Publikasi

3. Ketepatan waktu

Jadwal pemasukan hasil pencacahan

4. Kehadiran

Hadir di kantor

5. Kemampuan bekerja sama 1. Faktor Hygiene

Mampu bekerja sama orang lain a. Kondisi kerja b. Kebijakan organisasi c. Pengawasan

a

Target kerja

2. Faktor Motivator

Skala Likert

a. Prestasi b. Pengakuan c. Tanggung jawab

U ni

ve r

si

v a s i

Motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong a tau menjadi sebab seseorang KSK melakukan pekerjaanfkegi atan statistik, yang berlangsung secara sadar.

1. Jumlah

Skala penguku ran Skala Likert

uk

hasil pekerjaan yang dicapai seseorang KSK berdasarkan persyaratanpersyaratan tertentu.

rb

i n e r j a

Indikator

Te

1. K Kinerja adalah

Dimensi

s

Defenisi Operasional

ta

Variabel


14/41297.pdf

3. K e p e m i m p i n a n

kepemimpinan adalah kemampuan para kepala kantor mempengaruhi bawahan secara sukarela kearah tercapainya data berkualitas.

4. B u d a y a 0 r g a n i s a s

budaya l. Profesional organisasi adalah asumsiasumsi, nilainilai, norma, 2. Integritas komitmen, dan kepercayaan yang khas, bermanfaat 3. Amanah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas BPS, yang menjadikan BPS dinamis . kompensasi I. Finan sial adalah apa yang diterima oleh KSK atas pertukaran basil 2. Non finansial ketja mereka.

l.Level individu

a. b. c. d.

2.Level grup

a. Membangun tim b. Menghasilkan kohesi c. Menyelesaikan konflik

3.Level organisasi

a. Membangun budaya b. Membuat perubahan

Menasehati Melatih Menginspirasi Memotivasi

0

m p e n s a s

a. Kompetensi b. Innovasi c. Tanggap a. Akuntabel b. Dedikatif c. Displin

I

a. Jujur

si

ta

s

Te

rb

Skala Likert

ve r

U ni I

5. K

uk

a

Skala Likert

I

a. Gaji b. Honor c. Tunjangan

Skala Likert

a. Kewenangan bertindak b. Pengakuan prestasi c. Perkembangan personal d. Harga diri

..

Sumber: Bangun( 2012:231); BPS (2012:14); Krettner & Ktmckt (2004:595); Kadarisman (2012:37)


14/41297.pdf

Lampiran 3. Nomor Pertanyaan Dalam Kuesioner Variabel

1. K

Dimensi

Indikator

1. Jumlah

Target kerja

Nomor Pertanyaan 1

2. Kualitas

a. Tingkat kesalahan pencacahan b. Kualitas Publikasi

2 3,4

Neg atif

2, 3,4

I

5. Kemampuan bekerja sama 2. M 0

I. Faktor Hygiene

t I

Mampu bekerja sama orang lain a. Kondisi kerja b. Kebijakan organisasi c. Pengawasan

a

-

7,8 9, 10, 11 1

10

2, 3, 4, 5 6

3

ta

s

v 2. Faktor Motivator

a. Prestasi b. Pengakuan

7 8, 9, 10, 11

c. Tanggung jawab

12, 13

12

U ni

ve r

si

a s i

5,6

Hadir di kantor

rb

4. Kehadiran

Jadwal pemasukan basil pencacahan

uk

3. Ketepatan waktu

Te

n e r j a


14/41297.pdf

1. Level individu

a. b. c. d.

2.Level grup I m p i n a n 3 .Level organisasi

Menasehati Melatih Menginspirasi Memotivasi

a. Membangun tim b. Menghasilkan kohesi c. Menyelesaikan konflik

1, 2, 3 4, 5

6, 7

8, 9 10

a. Membangun budaya b. Membuat perubahan

11

a

3. K e p e m

1, 2, 3, 4

2. Integritas

s

a. Akuntabel b. Dedikatif c. Displin

ta

3. Amanah

5,6 7, 8

rb

Te

a. Kompetensi b. Innovasi c. Tanggap

Jujur

3,4 5, 6 8

9 10 11 12, 13, 14

13, 14

si

I

U ni

s a s

1. Profesional

12

ve r

4. B u d a y a 0 r g a n

uk

12, 13

I

5. K

1. Finansial

a. Gaji b. Honor c. Tunjangan

2. Non finansial

a. Kewenangan bertindak b. Pengakuan prestasi c. Perkembangan personal d. Harga diri

0

m p e n s a s i

1 2, 3 4, 5, 6

7 8

9 10


14/41297.pdf

Lampiran 4. Kuesioner Penelitian Pertanyaan tentang Kinerja selama setahun yang lalu (1Januari sd 31 Desember 2013)

1.

Saya sering melakukan pembersihan kuesiner pencacahan diluar jam kerja agar pekerjaan selesai tepat waktu.

2.

Pengawas saya sering mengeluh atas kualitas data yang saya kumpulkan.

4.

Kualitas data KCDA 2012 yang saya buat adalah dibawah standar kualitas minimum yang ditentukan BPS. Kualitas data STATDA Kecamatan 2012 yang saya buat adalah dibawah standar kualitas minimum yang ditentukan BPS.

TS

KS

s ss

uk

3.

STS

a

No.

Jadual pemasukan hasil pencacahan saya untuk responden Rumah Tangga selama setahun yang lalu selalu selesai dengan tepat waktu.

6.

Jadual pemasukan hasil pencacahan saya untuk responden non Rumah Tangga seperti Survey Konstruksi, lndustri selama setahun yang lalu selalu selesai dengan tepat waktu.

7.

Selama setahun yang lalu kerja sama saya dengan Camat adalah selalu baik.

8.

Selama setahun yang lalu kerja sama saya dengan para Kepala Desa adalah selalu baik.

9.

Kerja sama saya dengan Mitra seperti: Pencacah , KCD Pertanian adalah selalu baik.

11.

s

ta

si

ve r

U ni

10.

Te

rb

5.

Mitra Statistik yang saya rekrut jarang dapat menyelesaikan tugasnya dengan kualitas baik. Mitra Statistik yang saya rekrut selalu dapat menyelesaikan tugasnya dengan tepat waktu.


14/41297.pdf

1.

Pertanyaan tentang Motivasi Kondisi ruangan kerja saya di BPS Kabupaten/Kota ini mendukung semangat kerja saya.

2.

Hubungan kerja diantara kami di BPS Kabupaten/Kota ini sangat menyenangkan.

3.

Selama setahun yang lalu sebagian kebijakan yang dibuat oleh Kepala Kantor saya adalah kurang adil.

6.

uk

5.

BPS Kabupaten/Kota ini memberikan fasilitas yang cukup kepada saya dalam mendukung pekerjaan saya. Saya merasa dilibatkan dalam mencari solusi bilamana ada permasalahan yang dihadapi oleh para KSK. Selama setahun yang lalu Pengawas datang ke kecamatan saya untuk melakukan uji petik dengan tujuan memeriksa kualitas pekerjaan saya. Saya selalu berusaha untuk menunjukkan prestasi saya di BPS melalui berbagai bidang yang saya minati.

8.

Kerja keras saya dalam melakukan pencacahan selalu dihargai oleh BPS Kabupaten!K.ota ini.

9.

KCDA 2012 yang saya buat dihargai oleh BPS Kabupaten!K.ota ini.

10.

STATDA Kecamatan 2012 yang saya buat dipuji oleh BPS Kabupaten!K.ota ini.

11.

Data yang saya kumpulkan dari lapangan selalu dihargai oleh BPS Kabupaten!K.ota ini.

13

U ni

ve r

si

ta

s

Te

7.

12

s ss

rb

4.

STS TS KS

a

No.

Saya sering mengetahui setelah pelatihan bahwa petugas mitra saya kurang berkualitas. Saya selalu mengawasi secara ketat hasil pencacahan mitra saya


14/41297.pdf

2

3

4

5

Kepala kantor saya sering melakukan pelatihan (refreshing) diluar pelatihan resmi agar kami lebih memahami konsep dan defenisi yang benar. Saya sering memperoleh berbagai ilmu pengetahuan yang berhubungan dengan Statistik melalui kepala kantor saya. Saya sering memperoleh wawasan baru tentang berbagai ilmu pengetahuan diluar Statistik melalui kepala kantor saya. Kepala kantor saya selalu menginspirasi atau mengilhami kami agar melakukan peketjaan dengan lebih baik. Saya pernah terinspirasi untuk melakukan sesuatu yang baik karena diinspirasi oleh kepala kator saya.

s ss

a

1

STS TS KS

Pertanyaan tentang kepemimpinan

uk

No

Kepala kantor saya selalu memotivasi kami agar melakukan peketjaan dengan lebih baik.

7

Kepala kantor saya mampu membuat saya termotivasi untuk beketja lebih baik.

8

Kepala kantor saya selalu aktif menjaga kekompakan diantara pegawai.

9

Kepala kantor saya sering membuat cara untuk memupuk rasa kekompakan seperti: olah raga, buka puasa bersarna/hari raya/NataVfahun baru.

10

Kepala kantor saya selalu dapat mengatasi konfl ik dengan baik.

ve r

si

ta

s

Te

rb

6

13

U ni

Kepala kantor saya berhasil membudayakan nilainilai inti BPS yaitu PIA. Kepala kantor saya tidak berani memberikan 12 hukuman kepada pegawai yang melakukan kesalahan yang berulang.

11

Kepala kantor saya berhasil membuat beberapa perubahan kearah yang lebih baik.


TUGAS AKHIR PROGRAM MAGISTER (TAPM)

Recommend Documents