TUGAS AKHIR
PENERAPAN JUST IN TIME PADA SISTEM PRODUKSI PT PRATAMA ABADI INDUSTRI
Diajukan guna melengkapi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Strata 1 ( S1 ) Teknik Industri
Disusun Oleh:
ARIS SETIAWAN 4160412-002
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008
2
LEMBAR PERNYATAAN Universitas Mercu Buana
Saya yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama
: Aris Setiawan
NIM
: 4160412-002
Jurusan
: Teknik Industri
Fakultas
: Teknologi Industri
Judul Tugas Akhir : Penerapan Just In Time Pada Sistem Produksi di PT Pratama Abadi Industri
Menyatakan adalah benar dalam membuat Tugas Akhir ini berdasarkan hasil penelitian dan hasil karya penulisan sendiri. Demikianlah surat pernyataan ini saya buat, akhir kata saya ucapkan terima kasih
Hormat Saya
( Aris Setiawan )
3
LEMBAR PENGESAHAN Penerapan Sistem Just In Time Pada Proses Produksi di PT. Pratama Abadi Industri
Disusun Oleh Nama
: Aris Setiawan
NIM
: 4160412-002
Jurusan
: Teknik Industri
Pembimbing Tugas Akhir
(Indra Almahdy, Ir. MSc)
Mengetahui Koordinator Tugas Akhir / Ketua Program Studi Universitas Mercu Buana
( Muhammad Kholil ST MT, )
4
ABSTRACT
PT. PAI is a manufacturing company in the field of sports shoes brand NIKE, are oriented in the international market. In order to face competition in the international market, in business production, PT. PAI should be able to develop the concept of competitiveness in the production system and products. One of the efforts to develop the competitiveness of the production system developed by PT PAI apply the concept of manufacturing Just in Time, which can increase affectivities working in PT PAI. In this case, the main indicator of note is the BTS (build to schedule), which indicates the suitability of the schedule; the application system that is used is Kanban. Kanban flow begin from assembly process to before it ( Stitching and stockfit ). Next Just in Time, which analyzed in the upper part of PT PAI consider aspects of WIP (work in process) that affect the achievement of the BTS. From the results obtained improvements BTS (build to the schedule) that initially only reaches 62% increased to 84%. This is the implementation of Just in Time, which improves effectiveness, especially the suitability of the schedule.
Key Word : Just In Time BTS ( build to schedule ) Kanban WIP
5
ABSTRAK
PT. PAI adalah suatu persahaan manufaktur yang bergerak dalam bidang sepatu olah raga bermerek NIKE yang berorientasi pada pasar internasional. Dalam rangka menghadapi persaingan pasar internasional tersebut, dalam usaha produksinya, PT. PAI harus mampu mengembangkan konsep daya saing pada sistem produksinya dan produknya. Salah satu usaha untuk mengembangkan daya saing tersebut adalah dengan mengembangkan sistem produksi PT PAI menerapkan konsep manufaktur Just in Time, yang dapat meningkatkan efiktivitas kerja di PT PAI. Dalam hal ini indikator utama yang diperhatikan adalah BTS (build to schedule) yang menunjukkan kesesuaian terhadap jadwal, pada penerapannya sistem yang digunakan adalah Kanban. Alur Kanban dimulai dari proses Assembly yang dilanjutkan ke proses sebelumnya ( Stitching dan stockfit ). Selanjutnya Just In Time yang dianalisis pada bagian upper PT PAI memperhatikan aspek WIP ( work in process), yang mempengaruhi pencapaian BTS. Dimana Dari hasil diperoleh perbaikan BTS ( build to schedule ) yang pada awalnya hanya mencapai 62% meningkat menjadi 84 %. Hal tersebut merupakan penerapan Just In Time yang memperbaiki efektivitas khususnya kesesuaian terhadap jadwal.
Kata Kunci : Just In Time BTS ( build to schedule ) Kanban WIP
6
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat ALLAH SWT yang telah melimpahkan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir yang dilaksanakan di PT Pratama Abadi Industri sejak tanggal 1 April sampai 10 Mei 2007 Tugas Ini merupakan Tugas Akhir Analisa kepuasan pelanggan dengan prosedur Just in Time ( JIT ). Yang mana isinya mencakup dalam bidang proses produksi yang mengutamakan memproduksi produk yang dibutuhkan, pada tingkat kualitas yang dipersyaratkan dan pada jumlah yang tepat, serta pada waktu yang tepat saat produk tersebut dibutuhkan. Ini merupakan langkah pendekatan yang paling baik untuk mengurangi pemborosan ( waste ) serta menerapkan metode-metode pemecahan masalah dari system itu sendiri, dan usaha-usaha untuk memperbaiki suatu sistem manufaktur yang membina kepercayaan, komunikasi, dan kerja sama yang saling menguntungkan. Dimana pembuatan Tugas Akhir ini diperuntukan memenuhi syarat untuk memperoleh gelar sarjana Strata 1 (S1) Teknik Industri. Tugas Akhir ini dibuat berdasarkan penelitian dan pengamatan serta melakukan studi di lapangan di PT PAI. Dalam penyusunan Tugas Akhir ini dibutuhkan berbagai data, informasi, dan dukungan-dukungan disamping petunjuk serta bimbingan, dalam Kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-sebesarnya atas semua bimbingan, bantuan serta dorongannya kepada :
7
1. Sang Penguasa Alam Semesta ALLAH SWT dan RosulNya Muhammad SAW yang telah memberikan rahmat dan hidayahnya sehingga saya bisa menyelesaikan tugas akhir ini 2. Ayahanda Paryadi dan Ibunda Mariyah tercinta serta kakak dan adikku yang kusayangi. Terima kasih atas dukungan serta perhatiannya selama ini. 3. Bapak Indra Almahdy , selaku Dosen pembimbing Tugas Akhir 4. Bapak Ir. M. Kholil, MT., selaku ketua jurusan Teknik Industri Universitas Mercu Buana. 5. Staff dan dosen-dosen FTI khususnya Jurusan Teknik Industri, atas pengalaman dan pelajaran ilmu yang telah diberikan. 6. Bapak Gregorius Djap selaku Manufacturing Directur 7. Bapak Zamaksari selaku pimpinan Departemen 8. Peggy,mas Budi, mba Anthy, pak Yusron, Iwan, Rifki, mas Bowo, Saprudin, Putri W, Meta, Putri,Didik, bang Edo, mbak Vera, dan seluruh karyawan PT. Pratama Abadi Industri yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan kepada penulis selama proses penyelesaian Tugas Akhir ini. 9. Semua teman-teman sekelas angkatan VI jurusan teknik Industri yang telah memberikan saran dan semangat.
8
Demikian laporan ini dibuat dan semoga dapat memberikan manfaat bagi perusahaan pada khususnya dan pembaca pada umumnya..
Jakarta , November 2008
Penulis
9
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ....................................................................................
i
HALAMAN PERNYATAAN ......................................................................
ii
HALAMAN PENGESAHAN …..................................................................
iii
ABSTRAK….. ..............................................................................................
iv
KATA PENGANTAR ….. ...........................................................................
vi
DAFTAR ISI …............................................................................................
ix
DAFTAR TABEL.........................................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................
xiv
DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................
xv
BAB I
BAB II
PENDAHULUAN .....................................................................
1
1.1 Latar Belakang Masalah........................................................
1
1.2 Pokok Pembahasan................................................................
3
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................
4
1.4 Pembatasan Masalah ............................................................
5
1.5 Metodologi Penelitian .........................................................
6
1.6 Sistematika Penulisan ..........................................................
7
LANDASAN TEORI ..................................................................
10
2.1 Sistem Produksi.....................................................................
10
2.1.1 Macam Sistem Produksi ..............................................
11
2.2 Pendekatan dalam Perancangan Sistem Produksi .................
12
2.2.1 Sistem Produksi Tarik (Pull System) ...........................
12
2.2.2 Sistem Produksi Dorong (Push System Production)....
14
10
2.2.3. Produksi Sistem Tarik Versus Produksi Sistem Dorong
15
2.3. Kapasitas Kontainer ............................................................
17
2.4 Sistem Produksi Toyota .......................................................
18
2.4.1.Pengertian Sistem Produksi Toyota .............................
18
2.4.2. 5S—Dasar Untuk Perbaikan .......................................
24
2.4.3. Sistem Produksi Tepat Waktu (Just In Time System)
25
2.4.4. Konsep Heijunka Produksi..........................................
28
2.4.4.1. Pengurutan Produksi dengan Pola Heijunka Produksi 28 2.4.4.2. Manfaat dan Keuntungan Dari Heijunka ............ ........29
BAB III
2.5. Sistem Kanban .....................................................................
30
2.5.1. Sistem Kanban Pengambilan (C-Kanban) .................
31
2.5.2. Sistem Kanban Produksi (P-Kanban) ........................
32
2.5.3. Jenis Kanban Lainnya ................................................
34
2.5.4. Rumus Perhitungan Jumlah Kanban ..........................
35
2.6. Fishbone Diagram ..............................................................
36
2.7. Mengestimasi Ukuran Sample (Uji Kecukupan Data )......
36
Metodologi Penelitian ................................................................
38
3.1 Penelitian Pendahuluan .........................................................
38
3.2 Identifikasi Masalah ..............................................................
39
3.3 Studi Pustaka...........................................................................
39
3.4 Tujuan Penelitian ..................................................................
39
3.5 Pengumpulan Data ................................................................
40
3.6 Pengolahan Data....................................................................
41
11
3.7 Analisa Hasil .........................................................................
42
3.8 Kesimpulan dan Saran...........................................................
43
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ....................
50
4.1 Pengumpulan data sekunder..................................................
46
4.2 Pola campur merata ( Heijunka ) ..........................................
53
4.3 Pengolahan data ....................................................................
55
4.4 Uji Kecukupan Data..............................................................
67
4.5 Merancang Format Kartu Kanban.........................................
68
4.6 Perhitungan Jumlah Kartu P.Kanban ....................................
70
4.7 Aliran Kanban .......................................................................
72
4.8 Perhitungan jumlah WIP .......................................................
74
4.9 Persentase Perbaikan WIP ....................................................
76
ANALISIS .................................................................................
79
5.1 Penyebab Penyimpangan BTS ..............................................
79
5.2 Analisis Kanban ....................................................................
81
5.3 Analisis Hasil Sebelum dan Sesudah Perbaikan . .................
85
KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................
87
6.1 Kesimpulan . ........................................................................
87
6.2 Saran ....................................................................................
88
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................
89
LAMPIRAN
90
BAB IV
BAB V
BAB VI
......................................................................................
12
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1
Sistem Tarik Versus Sistem Dorong .....................................
16
Tabel 4.1.
Order Sheet ...........................................................................
53
Tabel 4.2.
Tali Sheet ( Order Harian ) ..................................................
55
Tabel 4.3. 1
Balance Upper & Sole 19 Maret – 21 Mei 2008...................
57
Tabel 4.3. 2
Balance Upper & Sole 1 Agustus- 24 September 2008 ........
57
Tabel 4.4.
Aktual Produksi.....................................................................
59
Tabel 4.5.
Perencanaan Produksi ...........................................................
59
Tabel 4.6.
Down Time Status 19 Maret – 17 April 2008 .......................
61
Tabel 4.7.
Defect Status 19 Maret – 17 April 2008................................
63
Tabel 4.8.
Line Balancing Dart VI.........................................................
65
Tabel 4.9.
Line Balancing Pegasus ........................................................
76
Tabel 4.10
Perhitungan WIP di Proses Cutting ......................................
74
Tabel 4.11
Perhitungan WIP di Proses Stitching ....................................
75
Tabel 4.12
Perhitungan WIP di Proses Stockfit......................................
75
Tabel 4.13
Perhitungan WIP di Proses Assembly ..................................
76
Tabel 4.14.
Persentase Kenaikan WIP di Proses Cutting.........................
76
Tabel 4.15.
Persentase Penurunan WIP di Proses Stitching ....................
76
Tabel 4.1.6.
Persentase Penurunan WIP di Proses Stockfit ......................
78
Tabel 4.1.7.
Persentase Penurunan WIP di Proses Assembly...................
78
Tabel 5.1.
Penyebab Penurunan BTS.....................................................
79
13
Tabel 5.2
Penyimpangan BTS berdasarkan faktor Penyebabnya .........
80
Tabel 5.3.
Pembagian Jumlah Kanban...................................................
82
Tabel 5.4
Perbaikan WIP ......................................................................
83
14
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 : Aliran Material dan Signal Dalam Sistem Produksi Tarik......
14
Gambar 2.2 : Gambaran Struktur Sistem Produksi Toyota...........................
19
Gambar 2.3: Multi-level (4 level) dalam Tingkatan Produksi ......................
26
Gambar 2.4. Proses Kontrol Produksi dengan JIT.......................................
27
Gambar 2.5 : Kerangka Berbagai Jenis Kanban ...........................................
30
Gambar 2.6 : Sistem Satu Kartu Dengan Menggunakan C-Kanban.............
31
Gambar 2.7 : Sistem Kanban 2 Kartu ...........................................................
33
Gambar 3.1. Diagram Alir Metodologi Penelitian........................................
44
Gambar 4.1. Diagram Alir Proses Produksi di PT PAI.................................
56
Gambar 4.2. Format Kanban Perintah Produksi ...........................................
69
Gambar 4.3. Aliran Kanban Perintah Produksi.............................................
72
Gambar 5.1 Diagram Fish Bone....................................................................
81
Gambar 5.2. Diagram BTS Sebelum Perbaikan ............................................
85
Gambar 5.3. Diagram BTS Sesudah Perbaikan.............................................
86
15
DAFTAR LAMPIRAN 1. Data Perencanaan dan Aktual Produksi ...................................................
90
2. Data Lead Time awal ...............................................................................
131
3. Data Lead Time setelah perbaikan ...........................................................
132
16
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah Dalam memasuki era globalisasi
dan era pasar bebas ,menimbulkan
banyak persaingan perdagangan semakin ketat. Makin banyaknya perusahaanperusahaan didirikan maka semakin tajam pula persaingan yang harus dihadapi. Dengan begitu mendorong dan memacu kita sebagai generasi untuk lebih menguasai ilmu pengetahuan sebagai bekal dalam menghadapi era globalisasi dan era pasar bebas tersebut. Keterampilan dan keahlian juga merupakan modal utama untuk dapat berperan aktif dalam era globalisasi yang akan di hadapi. Suatu perusahaan pada dasarnya didirikan dengan berbagai macam tujuan, salah satu tujuan pendirian perusahaan adalah untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal, karena dengan adanya perolehan keuntungan maksimal maka kelangsungan hidup perusahaan akan dapat terwujud, serta kesejahteraan karyawan akan terus dapat dipenuhi. Salah satunya adalah perusahaan sepatu ”NIKE” yang bergerak dalam bidang export. Banyak nya perusahaan sepatu yang gulung tikar memacu salah satu perusahaan ini untuk bersaing di dunia pasar. Persaingan antar perusahaan dalam bidang penjualan produk sedemikian ketat, hal ini bisa kita lihat Pada saat ini.Guna meningkatkan daya saingnya dalam menghadapi persaingan pasar internasional, perlu melakukan rekayasa ulang terhadap sistem produksinya, Untuk meningkatkan kinerja
17
proses produksi tersebut, sehingga dapat dicapai tingkat produkstivitas yang paling baik, yaitu pada suatu tingkat yang mampu bersaing dalam pasar internasional nantinya akan terkandung dalam produk yang dihasilkan oleh PT.Pratama Abadi Industri. Usaha untuk melakukan rekayasa ulang terhadap proses produksi tersebut dapat dimulai pada sistem produksinya. Dalam hal inilah penulis tertarik untuk melakukan penelitian terhadap sistem produksi di PT. Pratama Abadi Industri dengan melakukan pendekatan menggunakan konsep Just In Time Manufacturing (JIT), untuk merumuskan usulan metode-metode proses produksi yang lebih baik. Sebagaimana yang telah diketahui secara umum, bahwa konsep JIT mengutamakan ketepatan kualitas, biaya, dan waktu dalam proses produksi pada suatu industri manufaktur, serta mengutamakan pula ketepatan jumlah produk yang terlibat dalam suatu usaha produksinya. Kesemua hal tersebut kemudian menjadi faktor penentu bagi suatu industri manufaktur dalam mencapai tingkat produktifitasnya, yang kemudian juga akan menjadi penentu dalam menghadapi persaingan pasar bebas. Selain itu, konsep JIT juga menjiwai suatu konsep peningkatan kemampuan sistem manufaktur yang berkesinambungan, yaitu usaha penyempurnaan terhadap sistem manufaktur yang tengah berjalan, yang dilakukan secara terus menerus pada industri manufaktur yang bersangkutan. Dengan demikian, pemilihan konsep JIT sebagai metode pendekatan dalam penelitian ini, menjadi sangat sesuai.
18
1.2 Pokok Pembahasan Sebagai suatu perusahaan manufaktur yang bergerak dalam bidang industri sepatu olahraga dengan produk yang bernama NIKE, yang berproduksi berdasarkan pesanan (order) dari pemesannya (customer), produk yang dihasilkan oleh PT.PAI, sangat banyak jumlahnya dan sangat beragam pula jenisnya, sesuai dengan pesana-pesanan pemesan tersebut. Produk yang sangat banyak jumlahnya dan sangat beragam jenisnya tersebut, diproduksi dengan suatu sistem manufaktur yang melibatkan intensitas pekerjaan yang tinggi, serta melibatkan pula beragam jenis pekerjaan, yang dikerjakan oleh sejumlah pekerja sesuai dengan bidang pekerjaanya. Agar selalu hal yang berhubungan dengan kegiatan produksi tersebut dapat berjalan dengan lancar, dibutuhkan suatu sistem pengaturan kerja yang terpadu, sehingga kesemua kegiatan dalam setiap proses produksi yang dilakukan dapat terkoordinasi dan terorganisasi dengan baik. Dalam hal inilah konsep JIT diharapkan dapat mengakomodasi semua kebutuhan pengaturan kerja tersebut, khususnya pada proses produksi di PT PAI. Dari hasil pengamatan dan penelitian yang dilakukan penulis , pada kenyataannya dilapangan, sering kali ditemukan berbagai masalah yang menghambat kelancaran suatu proses produksi di PT PAI yang umumnya disebabkan oleh adanya kesalahan-kesalahan dalam melaksanakan kegiatan sistem produksi yang berkaitan dengan ketepatan waktu produksi . Ini menunjukkan bahwa pengaturan kerja di PT PAI masih mengandung beberapa
19
kelemahan, dan menunjukkan pula masih adanya peluang peningkatan ke arah pengaturan kerja yang lebih baik, khususnya pada tahap produksinya. Usaha peningkatan kualitas pengaturan kerja tersebut akan dipusatkan pada masalah-masalah yang mungkin timbul dalam tahap produksi di PT PAI, sebagai langkah awal dari keseluruhan usaha peningkatan pengaturan kerja yang akan dilakukan. Usaha tersebut dilakukan dengan membuat suatu analisa dan pembahasan terhadap masalah-masalah yang ditemukan dalam tahap persiapan produksi di PT PAI, dengan suatu pendekatan konsep JIT. Selanjutnya, hasil dari analisa dan pembahasan tersebut akan dituangkan dalam suatu usulan penerapan konsep JIT untuk tahap produksi di PT PAI
1.3 Tujuan Penelitian Tujuan penelitian dalam penyusunan tugas akhir ini adalah : 1. Memberikan usulan pengontrol dan perintah produksi antar proses untuk menunjang penerapan sistem produksi Just-In-Tim dengan menggunakan sistem kanban sebagai alat bantu informasi. 2. Menerapkan sistem kanban sebagai alat bantu informasi, pengontrol dan perintah produksi antar divisi untuk menunjang penerapan sistem produksi Just-In-Time. 3. Memperoleh suatu peningkatan efektivitas kerja yang lebih baik pada sistem produksi di PT PAI dengan menggunakan indikator BTS
20
1.4 Pembatasan Masalah Oleh karena banyaknya jumlah dan macam pekerjaan yang akan dikerjakan oleh berbagai divisi produksi yang terlibat dalam suatu proses produksi di PT PAI, serta luasnya cakupan pembahasan dalam konsep JIT, maka penulis melakukan pembatasan masalah yang bertujuan agar pembahasannya menjadi lebih terpusat dan lebih jelas. Pembatasan masalah tersebut adalah sebagai berikut: 1. Pembatasan dan tinjauan terhadap masalah hanya dilakukan pada proses produksi PT PAI. 2. Tinjauan terhadap masalah yang akan dibahas, dilakukan terhadap sistem kerja dalam proses produksi 1 Line Value Stream yang terdiri atas assembling, cutting, jahit(sewing), penempelan (stockfit) dan bagian pengendalian mutu ( Quality Control=QC ). 3. Pembahasan masalah dengan menggunakan pendekatan konsep JIT hanya akan dilakukan terhadap permasalahan yang berhubungan dengan proses produksi yang terdapat pada point 2. 4. Data dan hasil pengamatan yang digunakan untuk analisa permasalahan dalam tulisan ini, diperoleh dari PT PAI untuk periode produksi tahun 2008
21
1.5 Metodologi Penelitian Metodologi yang digunakan untuk pembahasan permasalahan dalam laporan tugas akhir ini adalah sebagai berikut: 1. Menentukan Topik dan tujuan penelitian Pada tahap ini dilakukan identifikasi permasalahan yang ditemukan dalam proses produksi di PT PAI, kemudian ditentukan topik pembahasannya sesuai dengan pendekatan konsep yang akan dipakai, yaitu konsep JIT. 2. Melakuan studi kelapangan Tahap ini dilakukan untuk melakukan pengamatan dan mengumpulkan data-data serta permasalahan yang ada pada proses produksi di PT PAI. 3. Merumuskan masalah pada proses produksi Pengamatan yang dilakukan pada tahap ini lebih khusus dilakukan terhadap proses produksi assembly, guna menentukan permasalahan yang sering timbul pada tahap produksi tersebut. Merupakan kelanjutan dari tahap 2. 4. Mengumpulkan data dari proses persiapan produksi Pada tahap ini data-data dikumpulkan dari tahap produksi. 5. Melakukan studi literatur Studi literatur yang dilakukan pada tahap ini, bertujuan untuk mengumpulkan konsep-konsep yang sesuai dengan sistem produksi di PT PAI
22
6. Melakukan studi literatur tentang JIT Studi literatur yang dilakukan pada tahap ini lebih dikhususkan pada konsep JIT, sesuai dengan pendekatan pembahasan permasalahan yang telah ditentukan. 7. Merumuskan usulan dan menerapkan konsep JIT pada proses produksi Pada tahap ini dirumuskan usulan penerapan konsep JIT dalam suatu tinjauan umum, untuk proses produksi. 8. Membuat kesimpulan dan saran Pada tahap ini dirumuskan suatu kesimpulan dari keseluruhan pembahasan yang dilakukan. Serta memberikan
saran-saran pada perusahaan
berdasarkan hasil kajian.
1.6 Sistematika Penulisan Dengan tujuan agar tulisan ini dapat lebih mudah dan lebih jelas dalam membahas serta menganalisa permasalahan yang menjadi topik utamanya, maka tulisan ini disusun berdasarkan suatu sistematika penulisan yang secara garis besarnya dapat digambarkan sebagai berikut : BAB I
PENDAHULUAN Bab ini akan memberikan gambaran tentang latar belakang permasalahan, pokok permasalahan, tujuan penelitian, pembatasan masalah, metodologi penelitian dan sistematika penulisan
23
BAB II
LANDASAN TEORI Dalam bab ini akan dijelaskan prinsip-prinsip penerapan konsep JIT pada industri manufaktur termasuk kelebihan dan kekurangan dari konsep tersebut, khususnya yang berhubungan dengan peluang peningkatan sistem pengaturan kerja yang ada di PT PAI, yaitu pada proses produksi .
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN Bab ini akan menjelaskan hasil dari penelitian dalam menentukan topik dan tujuan penelitian tentang identifikasi kondisi perusahaan dan permasalahan yang ditemukan dalam proses produksinya di PT PAI.
BAB IV
PENGUMPULAN dan PENGOLAHAN DATA Bab ini akan menjelaskan konsep penerapan JIT yang dirumuskan berdasarkan pengamatan dan pembahasan terhadap permasalahan yang timbul di proses produksi assembliy.
BAB V
ANALISA Bab Ini akan menganalisa dari keseluruhan data yang telah diperoleh. Dalam bab ini juga akan dijelaskan implikasi-implikasi diterapkannya JIT pada PT PAI.
24
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN Bab Ini akan menyimpulkan dari keseluruhan pembahasan yang dilakukan, serta memberikan saran-saran untuk PT PAI
25
BAB II LANDASAN TEORI
2.1.
Sistem Produksi
Sistem merupakan suatu kumpulan elemen abstrak maupun riil dimana kumpulan tersebut membentuk satu kesatuan yang saling berkaitan guna mencapai tujuan. Sedangkan pengertian sistem produksi menurut Groover (2001) dapat diartikan sebagai : “Kumpulan dari manusia, peralatan, dan prosedur-prosedur, yang diorganisasikan untuk menyelesaikan kegiatan operasi manufakturing dari perusahaan atau organisasi”
Menurutnya, sistem produksi terdiri dari dua faktor penting yaitu fasilitas dan
sistem pendukung manufakturing. Dimana fasilitas dari sistem produksi
terdiri dari pabrik, peralatan pabrik, dan cara peralatan tersebut diorganisasikan. Sedangkan sistem pendukung manufakturing terdiri dari prosedur-prosedur yang digunakan perusahaan untuk mengatur produksi dan memecahkan masalah teknikal dan logistik dalam hal pemesanan material, pergerakan kerja di dalam pabrik dan memastikan bahwa produk memiliki standar kualitas yang baik (Groover, 2001).
26
2.1.1. Macam-Macam Sistem Produksi Proses produksi merupakan cara, metode, dan teknik untuk menciptakan atau menambah kegunaan suatu produk dengan mengoptimalkan sumber daya produksi yang ada. Sistem produksi menurut proses menghasilkan output secara ekstrim yang dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu : 1. Proses Produksi Kontinu (Countinous Process) 2. Proses Produksi Terputus (Intermittent Process/Discrete System) Perbedaan pokok antara kedua proses ini adalah pada lamanya waktu set up peralatan produksi. Proses kontinu hanya memerlukan waktu set up sekali karena proses ini memproduksi secara terus menerus untuk jenis produk yang sama. Sedangkan proses terputus memerlukan total waktu set up yang lebih lama karena proses ini memproduksi berbagai jenis spesifikasi barang sesuai pesanan, sehingga adanya pergantian jenis barang yang diproduksi akan membutuhkan kegiatan set up yang berbeda (Nasution, 2003). Dilihat dari tujuan melakukan operasinya dalam hubungannya dengan pemenuhan kebutuhan konsumen, maka sistem produksi dibedakan menjadi empat jenis, yaitu : 1. Engineering To Order (ETO), yaitu bila pemesan meminta produsen untuk membuat produk yang dimulai dari proses perancangannya. 2. Assembly To Order (ATO), yaitu bila produsen membuat desain standar, modul-modul opsional standar yang sebelumnya dan merakit suatu kombinasi tertentu dari modul-modul tersebut sesuai dengan
27
pesanan konsumen. Modul-modul standar tersebut bisa dirakit untuk berbagai tipe produk. 3. Make To Order (MTO), yaitu bila produsen menyelesaikan item akhirnya jika dan hanya jika telah menerima pesanan konsumen untuk item tersebut. Bila item tersebut bersifat unik dan mempunyai desain yang dibuat menurut pesanan, maka konsumen mungkin bersedia menunggu hingga produsen dapat menyelesaikannya. 4. Make To Stock (MTS), yaitu bila produsen membuat item-item yang diselesaikan dan ditempatkan sebagai persediaan sebelum pesanan konsumen diterima. Item akhir tersebut baru akan dikirim dari sistem persediaannya setelah pesanan konsumen diterima.
2.2. Pendekatan dalam Perancangan Sistem Produksi
2.2.1. Sistem Produksi Tarik (Pull System) Dalam sistem produksi tarik, inventori yang disimpan dalam stock point dipertahankan seminimal mungkin, umumnya dilakukan dengan menyimpan inventori tersebut dalam containers yang berukuran standar dan membatasi jumlah containers. Sebuah proses dikatakan memiliki sistem tarik jika dimulai pada lokasi downstream oleh konsumen. Konsumen mengambil material apapun yang diperlukan dari persediaan, dan pada saat persediaan telah mencapai suatu batas minimum, hal ini menandakan bahwa produser pada lokasi upstream untuk
28
mengisi kembali. Produser tersebut kemudian membuat atau melakukan pembelian material dalam jumlah yang telah ditentukan untuk mengisi kembali persediaan tersebut. Peraturan dalam Produksi Tarik : (l3, ha1.267) 1. Operasi downstream menarik hanya dalam jumlah yang diperlukan dari operasi upstream. Kuantitas/jumlahnya dikendalikan oleh jumlah kartu. 2. Setiap operasi memproduksi benda-benda dalam jumlah dan urutan sesuai dengan kartu. 3. Sebuah kartu harus selalu bersama dengan sebuah container. Tidak ada penarikan atau produksi yang diizinkan tanpa sebuah kanaban. 4. Hanya produk yang tidak cacat yang dikirimkan ke downstream. Produk cacat akan ditahan dan proses akan berhenti sampai sumber kegagalan diperbaiki. 5. Proses produksi diperhalus untuk mencapai tingkat produksi. Variasi permintaan yang kecil diakomodasi dalam sistem dengan mengatur jumlah kartu. 6. Jumlah kartu akan dikurangi secara bertahap untuk mengurangi WlP dan mengekspos area yang tidak berguna dan memerlukan perbaikan.
29
Berikut ini adalah gambaran dari aliran material dan signal di dalam sistem produksi tarik. Dalam keseluruhan proses, material ditarik dari operasi ke operasi. Upstream
Supplier (Raw Material)
1
A
Operation Material Flow
2
Downstream
B
3
C
4
Customer (Finish Good)
In Process Buffer Order Signal Information
Gambar 2.1 : Aliran Material dan Signal Dalam Sistem Produksi Tarik (Sumber: Competitive Manufacturing Management, hal 258)
2.2.2. Sistem Produksi Dorong (Push System Production) Dalam produksi dorong, material diproses dalam batch tergantung pada jadwal pada setiap stasiun kerja, kemudian dipindahkan (didorong) downstream ke arah stasiun kerja selanjutnya dimana rnaterial-material tersebut akan diproses berdasarkan jadwal lain yang berbeda. Material umumnya harus menunggu hingga stasiun kerja menyelesaikan pekerjaan sebelurnnya, melakukan pergantian, dan siap menjalankan proses terhadap mereka. Dalam pabrik yang memproduksi beberapa macam produk dengan urutan rute dan tingkat permintaan yang berbeda, penantian tersebut tidak dapat diperkirakan. Hasilnya, penjadwalan akan terbentuk
30
untuk menyeimbangkan ketidakpastian waktu tunggu dan akan menghitung kekurangan material, breakdown mesin, dll. Banyak dari kesulitan-kesulitan yang berhubungan dengan sistem produksi dorong timbul dari mencoba menjadwalkan setiap operasi untuk setiap pekerjaan yang akan datang dan dari mengandalkan staf pusat untuk memperbaharui jadwal-jadwal agar sesuai dengan kondisi lantai produksi yang sekarang. Dalam sistem dorong, material-material diproses dalam batch sesuai dengan jadwal untuk setiap stasiun kerja, kemudian dipindahkan (didorong) ke stasiun berikutnya (downstream) dimana rnereka diproses sesuai dengan jadwal lain. Material-material biasanya harus menunggu sampai stasiun kerja tersebut menyelesaikan tugas sebelumnya, berganti, dan siap untuk memproses mereka. Dalam suatu perusahaan yang memproduksi berbagai produk dengan umtan proses dan tingkat permintaan yang berbeda, waktu menunggu ini tidak dapat diprediksi.
Akibatnya,
jadwal-jadwal
ditambah
untuk
mengimbangi
ketidakpastian waktu menunggu dan menyebabkan kekurangan material, kerusakan mesin dan sebagainya. Ketidakpastian ini dan penambahan jadwal akan menyebabkan lead time yang lama, tingginya variabilitas lead time dan persediaan dalam proses yang besar. 2.2.3. Produksi Sistem Tarik Versus Produksi Sistem Dorong Beberapa perbedaan antara sistem.,tarik yang disebut sebagai kanban dan sistem dorong yang disebut sebagai MRP menurut Pike dan Cohen adalah sebagai berikut:
31
Tabel 2.1 : Sistem Tarik Versus Sistem Dorong MRP
Kanban Order
Timing Jadwal
hanya
produksi dikeluarkan
jika
Waktu saat produksi mengggunakan Lead time dan jumlah atau
persediaan
pemindahan informasi global dari jadwal pada induk (master schedule)
batch disignal
stasiun
berikutnya
mencapai
level tertentu Batch Size
Ditentukan
lantai
produksi
sesuai
Ditentukan sebelumnya oleh staf Ukuran
perencanaan
sentral dengan
batch
permintaan
menggunakan aturan lot sizing dan
produksi dan order
kebutuhan
dan kebutuhab dari jadwal pergantian
pengiriman
buffer
induk downstream Priorities Berdasarkan seperti
Berdasarkan
urutan
pada
urutan,
aturan-aturan
earliest
due
papan
date, yang memiliki daerah
shortest
processing
time.
Dasar prioritas order
prioritas,
namun
demikian
ketika
beberapa
pesanan
jatuh
pada
kategori
yang
sama
semua,
Namun keputusan akhir sering jika terdapat banyak dibuat order
di
lantai
produksi
produksi tergantung
pada
status
maupun pengiriman pekerjaan
di
setiap
kerja,
sama seperti pada sistem tarik maka
penentuan
32
prioritas
dapat
diserahkan
kepada
supervisor
yang
bersangkutan Sebenarnya
Interference
teknik
kanban
telah
menggunakan
suatu
jadwal produksi yang
Prosedur mengatasi
order
yang
dapat
tidak
Dalam MRP, keputusan untuk stabil
dengan
mengatasi pesanan yang tidak melevelkan
terlebih
diantisipasi
jumlah
untuk
dilaksanakan dahulu
dengan membuat jadwal dan pesanan, namun jika diantisipasi
yang prioritas baru, tergantung pada ada
pesanan
membutuhkan informasi pabrik yang ada
mendadak, maka sama
perhatian secepatnya seperti
MRP,
beberapa dan
ada
kebijakan
prioritas
yang
harus dikeluarkan
2.3. Kapasitas Kontainer
Dalam sistem produksi tarik, ukuran buffer dibuat kecil dengan menggunakan kontainer yang kecil. alasan menggunakan kontainer yang kecil adalah agar mudah dalam mengakses atau berpindah. Dengan kontainer yang kecil
33
maka dapat membuat ruangan menjadi efektif dengan pengunaan material handling tidak besar, sehingga tidak terjadi pemborosan. Dalam
buku
Competitive Manufacturing Management, A rule of thumb menyatakan bahwa kapasitas kontainer harus dapat menampung kurang lebih 10 % dari rata-rata permintaan perhari (daily demand) untuk menyimpan material. (Nicholas,h. 262 ).
2.4.
Sistem Produksi Toyota
2.4.1. Pengertian Sistem Produksi Toyota Sistem Produksi Toyota diciptakan pertama kali oleh Taiichi Ohno sebagai wakil presiden Toyota pada tahun 1950an. Teknik ini lahir dengan segala usaha untuk mengejar kemajuan industri otomotif negara barat setelah berakhirnya Perang Dunia II. Sistem ini didesain untuk memaksimalkan proses produksi dengan menghilangkan berbagai pemborosan yang ada dalam perusahaan. Sistem produksi Toyota kemudian dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota Motor Corporation dan telah dipakai oleh banyak perusahaan Jepang sebagai ekor krisis minyak di tahun 1973. Sistem ini merupakan alat efektif untuk menghasilkan tujuan akhir yaitu laba. (Monden, 2000) Dalam sistem produksi Toyota terdapat dua tiang utama yaitu Just-In-Time (JIT) dan jidoka serta sebagai landasan yaitu heijunka. Adapun struktur sistem produksi Toyota (Toyota Production System) tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
34
Kualitas Terbaik – Biaya Terendah – Lead Time Tersingkat – Keselamatan Kerja Terbaik – Semangat Kerja yang Tinggi dengan mempersingkat aliran produksi dengan memberantas pemborosan Just In Time Komponen yang tepat, jumlah yang tepat, waktu yang tepat. Perencanaan waktu takt Aliran yang kontinu Sistem Tarik Changeover yang cepat Logistik yang terintegrasi
Orang dan Kerja Sama Kelompok * Seleksi * Pengambilan * Sasaran Keputusan ala Bersama Ringi * Cross-trained Continous Improvement
Pengurangan Pemborosan * Genchi * Kepekaan terhadap Genbutsu pemborosan * 5 Mengapa * Pemecahan Masalah
Jidoka (kualitas dalam proses) Membuat Masalah Menjadi Terlihat Penghentian otomatis Andon Pemisahan orangmesin Anti kesalahan Pengendalian kualitas dalam stasiun Memecahkan akar permasalahan (5 x Mengapa)
Produksi Campur Merata (heijunka) Proses2.4 yang: Stabil danProduction Terstandarisasi Gambar Toyota System (Sumber: Liker, 2006) Manajemen Visual Filosofi Toyota Way
2.4.2. Tujuan Sistem Produksi Toyota
Gambar 2.2 : Gambaran Struktur Sistem Produksi Toyota Tujuan utama sistem produksi Toyota adalah pengurangan biaya atau perbaikan produktivitas dalam pabrik. Pengurangan biaya dan perbaikan produktivitas ini dapat dicapai dengan menghilangkan berbagai pemborosan yang tersembunyi dalam perusahaan seperti persediaan dan tenaga kerja yang terlalu banyak (Monden, 2000). Subtujuan lain dalam sistem produksi Toyota adalah (Monden, 2000) :
35
1. Pengendalian jumlah sehingga memungkinkan sistem menyesuaikan diri dengan fluktuasi harian dan bulanan dalam permintaan, baik jumlah maupun variasinya. 2. Jaminan mutu sehingga memastikan bahwa tiap proses hanya akan memasok unit yang baik kepada proses berikutnya. 3. Menghormati kemanusiaan yang harus dibudayakan karena sistem menggunakan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran biayanya. Toyota telah mengidentifikasikan tujuh pemborosan yang tidak menambah nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, namun menurut Liker (2006), terdapat pemborosan kedelapan. Pemborosan-pemborosan tersebut adalah : 1. Produksi berlebih (over production) Suatu perusahaan seringkali memproduksi lebih dari yang mereka jual, hal ini terjadi karena mereka bermaksud untuk mempunyai persediaan atau menjaga agar peralatan dan segala fasilitas dapat terus berjalan (mencapai utilisasi sumber yang tinggi). Bagaimanapun alasannya, membuat produk ketika tidak ada permintaan adalah suatu pemborosan. 2. Waiting (menunggu). Pemborosan
akibat
waktu
menunggu
lebih
mudah
teridentifikasi daripada pemborosan akibat produksi yang berlebih. Pemborosan
ini
anatara
lain
menunggu
perintah,
komponen, dari proses sebelumnya dan perbaikan peralatan.
material,
36
3. Transportasi yang tidak perlu Proses pemindahan dari suatu lokasi ke lokasi lainnya yang melibatkan aliran orang, produk, komponen, dan lainnya adalah suatu aktivitas yang selalu ada di setiap perusahaan. Dua hal yang mempengaruhi jarak tempuh komponen dan alat transportasi yang digunakan adalah : •
Layout perusahaan, seperti layout mesin, meja, departemen, area resepsionis, area shipping dan receiving, dll
•
Urutan operasi untuk memproduksi produk
Apabila dua hal tersebut diperhatikan dengan baik maka pemborosan dapat dihindarkan. 4. Memproses secara berlebih. Dalam suatu proses kegiatan – kegiatan yang tidak perlu dan tidak efektif, harus dihilangkan atau diminimasi. 5. Persediaan berlebih. Toyota menyebut persediaan sebagai akar dari segala kejahatan dalam perusahaan, karena persediaan berhubungan dengan biaya yang cukup besar. Persediaan adalah suatu keadaan dimana produk / komponen menunggu sesuatu dan menjadi suatu pemborosan karena akan menimbulkan biaya – biaya akibat aktivitas menunggu (biaya simpan) tanpa menambah nilai pada produk / komponen tersebut. Biaya simpan persediaan akan semakin meningkat apabila ukuran persediaan semakin besar. Biaya simpan
37
ini ini mencakup biaya untuk tempat (gudang), kertas kerja, pengontrolan, asuransi, keamanan, dan sebagainya. Tersine
(1988)
menjelaskan
alasan-alasan
yang
menyebabkan persediaan dianggap sebagai waste, karena: 1. Memperpanjang waktu siklus manufaktur. 2. Membutuhkan perawatan dan pemindahan yang cukup tinggi. 3. Mengikat modal lebih banyak, karena untuk memperoleh persediaan memerlukan modal pada awal periode sehingga modal terikat pada barang yang belum menghasilkan produk. 4. Menghabiskan ruang sebagai tempat penyimpanan. 5. Perlu penambahan sistem kontrol yang lebih rumit dan berdampak pada penambahan biaya. 6. Menyembunyikan/menyamarkan berbagai masalah, seperti : kapasitas yang kurang, mesin yang rusak ataupun peralatan, kekurangan tenaga kerja, dan lain-lain. 6. Gerakan yang tidak perlu Seseorang yang merancang pekerjaan sering dibingungkan antara gerakan (motion) dan kerja (work). Pada kenyataannya, gerakan dan kerja tidaklah sama. Kerja adalah salah satu jenis gerakan yang menghasilkan nilai tambah. Gerakan yang tidak perlu untuk melakukan pekerjaan dianggap sebagai pemborosan. 7. Produk cacat.
38
Kecacatan produksi adalah salah satu sumber pemborosan yang utama. Kecacatan pada produk harus diketahui sedini mungkin sebelum produk itu sampai ke tangan konsumen. Pendeteksian dan perbaikan kecacatan adalah merupakan kegiatan yang tidak perlu dan membutuhkan biaya, karena produk cacat membutuhkan tenaga kerja tambahan dan biaya material sehubungan dengan pengerjaan kembali (perbaikan kecacatan). 8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan Kehilangan
waktu,
gagasan,
keterampilan,
peningkatan,
dan
kesempatan belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan. Kedelapan waste/pemborosan diatas Toyota menyebutnya dengan istilah Muda. Namun terdapat dua istilah lainnya yang menyebabkan produktifitas kerja dan sistem produksi akan terganggu yaitu Muri dan Mura. Ketiga istilah ini dapat dijelaskan sebagai berikut (Liker, 2006) : 1. Muda (Tidak menambah nilai) adalah aktivitas yang tidak berguna yang memperpanjang lead time sebagai akibat dari kedelapan pemborosan diatas. 2. Muri (Memberi beban berlebih kepada orang atau peralatan) adalah memanfaatkan mesin atau orang diluar batas kemampuannya. Membebani orang secara berlebih menimbulkan masalah dalam keselamatan kerja dan kualitas. Membebani peralatan secara berlebih menyebabkan kerusakan dan produk cacat.
39
3. Mura (Ketidakseimbangan). Terjadinya Mura diakibatkan oleh jadwal produksi yang tidak teratur atau volume produksi yang berfluktuasi karena masalah internal, seperti kerusakan mesin atau kekurangan komponen atau produk cacat.
2.4.2. 5S—Dasar Untuk Perbaikan Kaizen atau 5S adalah metode yang digunakan untuk mengurangi kekenduran yang ada dalam pabrik. 5S didefinisikan sebagai berikut : •
Seiri
: memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperelukan,
menyingkirkan
yang
tidak
diperlukan
tersebut. •
Seiton
: menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk mempermudah menggunaan. Ini berarti mengatur barangbarang sehingga tiap orang dapat menemukannya dengan cepat.
•
Seiso : Menjaga kerapihan dan kebersihan. Ini artinya tiap orang yang ada diperusahaan harus menjaga lingkungan kerjanya, agar selalu dalam bersih dan rapih setiap saat
•
Seiketsu
: terus menerus mempertahankan 3S tersebut diatas.
•
Shitsuke
: Membuat pekerja menaati peraturan. Shitsuke adalah hal terpenting dari 5S,tidak mudah untuk membuat orang untuk menaati peraturan, Terlebih untuk perusahaan yang menetapkan aturan-aturan baru (sistem baru) perlu waktu
40
untuk membiasakan pekerja agar senantiasa bekerja sesuai dengan aturan-aturan baru.
2.4.3. Sistem Produksi Tepat Waktu (Just In Time System) Sistem Produksi Tepat Waktu (Just-In-Time/JIT) pada awalnya digunakan untuk manajemen persediaan (inventory management), namun dalam perkembangan selanjutnya JIT dipandang sebagai suatu pendekatan terhadap pengendalian mutu dan perencanaan produksi. Menurut Liker (2006), JIT adalah : “Serangkaian prinsip, alat, dan teknik yang memungkinkan perusahaan memproduksi dan mengirim produk dalam kuantitas kecil, dengan lead time yang singkat untuk memenuhi keinginan pelanggan yang spesifik”
Konsep Dasar Just In Time (JIT) Miltenburg dan Sinnamon (1989) menyatakan bahwa umumnya sistem produksi yang dilakukan di sistem manufaktur bersifat multi-level. Seperti terlihat pada gambar II.6. terdapat 4 level yaitu produk, subperakitan, komponen/part, dan bahan mentah. Bahan mentah diproses menjadi komponen/part, komponen/part menjadi sub-perakitan dan subperakitan akhirnya menjadi produk di lini akhir perakitan dengan model campuran (mixed-model). Model campuran adalah model penjadwalan
41
yang digunakan untuk menjadwalkan produksi bermacam-macam produk dalam ukuran lot yang kecil, secara bersamaan di lini perakitan.
Level 1
Perakitan 1
Sub-perakitan Komponen/part
2
1
2
2
Bahan mentah
3
1
3
4
4
2
3
4
Gambar 2.3: Multi-level (4 level) dalam Tingkatan Produksi (Sumber : Miltenburg dan Sinnamon, 1989)
Miltenburg dan Sinnamon (1992) menyatakan bahwa konsep sistem produksi tepat waktu yang menghasilkan part yang dibutuhkan dengan jumlah yang diperlukan saja dan pada waktu yang tepat dapat digunakan untuk melakukan kontrol sistem produksi atau JIT dengan model campuran pada banyak tingkatan produksi (multi-level). Satu karakteristik utama yang membuat JIT berbeda dari Manufacturing Resource Planning (MRP II) adalah digunakannya pull system (sistem tarik). Seperti terlihat pada gambar II.7. yang menggambarkan subperakitan, komponen/part dan bahan mentah ditarik apabila dibutuhkan oleh stasiun hilir dengan menggunakan sistem kanban. Pengendalian dalam sistem produksi JIT yang menggunakan model campuran dilakukan dengan melakukan penjadwalan di lini akhir perakitan yang
42
menyatakan secara lengkap kebutuhan/permintaan dari proses lainnya dalam pabrik.
Final Assembly Schedule
Finished Goods
Final Assembly
Sub-Assembly
Finish Manufacturing
Fabrication
Raw Materials
Gambar 2.4. Proses Kontrol Produksi dengan JIT (Miltenburg dan Sinnamon, 1989)
Tujuan utama dari Sistem Produksi Tepat Waktu (Just-In-Time) ini adalah untuk memperbaiki profit melalui pengurangan ongkos produksi dan meningkatkan produksi total industri secara keseluruhan dengan cara menghilangkan pemborosan (waste) secara terus menerus, (Schroeder, 1993). Dalam sistem JIT segala sesuatu baik material, mesin, peralatan, SDM, modal, informasi, dll yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk yang dihasilkan disebut pemborosan. Karena itu nilai tambah merupakan kata kunci dalam JIT. Nilai
43
tambah produk diperoleh hanya melalui aktivitas aktual yang dilakukan langsung terhadap produk.
2.4.4.
Konsep Heijunka Produksi Heijunka dilakukan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi terhadap keinginan pasar atau konsumen. Heijunka produksi sangat tepat diaplikasikan untuk memproduksi produk-produk yang berlainan jenis/model campuran dalam suatu lini produksi. Definisi heijunka menurut Liker (2006), definisi konsep heijunka dari Toyota adalah: “Perataan jadwal kerja, yaitu dengan cara mengambil permintaan pelanggan aktual, menentukan pola volume dan bauran produknya, dan membuat jadwal yang rata setiap hari. Dan mencapai heijunka merupakan hal mendasar untuk menghilangkan Mura, yang merupakan hal mendasar untuk menghilangkan Muri dan Muda”.
2.4.4.1. Pengurutan Produksi dengan Pola Heijunka Produksi Dalam metode heijunka, volume produksi yang telah direncanakan besarnya masing-masing periode bulanan diturunkan ke periode harian dengan cara merata-ratakannya (untuk masing-masing jenis produk). Dari volume produksi harian yang telah direncanakan, ditentukan besarnya rasio untuk semua jenis produk yang akan diproduksi. Selanjutnya besarnya rasio yang didapat, ditetapkan sebagai dasar
44
penentuan urutan produksi. Urutan produksi ini didasarkan atas penyeimbangan waktu penyelesaian (beban kerja) seluruh jenis produk di lini produksi. Penyeimbangan waktu penyelesaian yang dilakukan untuk pengaturan urutan produksi berfungsi untuk menyeimbangkan beban kerja oleh tiap operator yang akan mengerjakan produk-produk tersebut di lini produksi. dapat dikerjakan oleh seorang operator.
2.4.4.2. Manfaat dan Keuntungan Dari Heijunka Produksi
berdasarkan
heijunka
mempunyai
beberapa
manfaat
diantaranya (Gutomo, et al, 2005): 1. Penanganan logistik akan menjadi seimbang dan merata. 2. Beban kerja untuk para pekerja akan seimbang dan merata. 3. Hasil produksi yang dihasilkan untuk konsumen juga akan seimbang dan merata. 4. Produksi di supplier/vendor juga akan seimbang dan merata. 5. Dasar untuk menetapkan sistem kanban 6. Membantu untuk meningkatkan kualitas produk dengan mengurangi defect/cacat yang disebabkan karena beban pekerja. 7. Membuat produksi menjadi fleksibel, karena beban kerja merata sehingga mempermudah untuk melakukan line balancing. 8. Mengurangi level stock inventory, karena didapatkan angka yang merata dan seimbang, bukan angka yang tertinggi/terendah.
45
2.5. Sistem Kanban Kanban adalah suatu alat untuk mencapai produksi. Kanban bisanya berupa suatu kartu yang bisanya ditaruh didalam amplop vinil berbentuk persegi panjang. Bisanya terdapat dua jenis kanban yang sering digunakan , antara lain kanban pengambilan (C-Kanban) dan Kanban perintah produksi (P-Kanban). Untuk lebih jelas pembagian kanban tersebut adalah (Monden,h.23) :
Gambar 2.5 : Kerangka Berbagai Jenis Kanban sumber : Sistem Produksi Toyota Jilid 1, h.28 Untuk mencapai sasaran JIT, kanban memiliki beberapa aturan yang harus diikuti antara lain (Monden,h 32 ): 1. Proses berikutnya harus mengambil produk yang diperlukan dari proses terdahulu dalam jumlah yang diperlukan pada saat diperlukan. Dan juga memiliki sub peraturan yaitu : •
Setiap pengambilan tanpa kanban dilarang.
•
Setiap pengambilan yang lebih besar dair kanban dilarang.
•
Kanban harus selalu ditempelkan pada produk fisik.
46
2. Proses terdahulu harus menghasilkan produk sesuai dengan jumlah yang diambil oleh proses berikutnya. 3. Produk cacat tidak boleh diserhakan keproses berikutnya. 4. Jumlah kanban harus sedikit mungkin. 5. Kanban harus digunakan untuk menyesuaikan diri terhadap fluktuasi kesil dalam permintaan. 2.5.1. Sistem Kanban Pengambilan (C-Kanban) Kanban Pengambilan sering disebut juga Conveyance Kanban atau Withdrawal Kanban, adalah suatu otorisasi untuk memindahkan kontainer dari outbound buffer stasiun upstream ke inbound buffer stasiun downstream. Tidak di perbolehkan mengambil kontainer dari outbound buffer kecuali kartu C-Kanban sudah dikeluarkan, sesuai dengan aturan kanban, prosedur alirannya adalah :
Gambar 2.6 : Sistem Satu Kartu Dengan Menggunakan C-Kanban sumber : Competitive Manufacturing Management
Keterangan dari gambar tersebut adalah : •
Tahap 1 : Bila operator Stasiun downstream melakukan akses terhadap full container, maka C-Kanban dilepas dan diletakan pada pos Kanban.
47
•
Tahap 2 : Material Handler membaca C-Kanban dan membawa ke stasiun upstream.
•
Tahap 3 : Material Handler meletakan C-Kanban ke full container (yang berada di outbound buffer) dan membawa ke stasiun downstream kembali.
•
Tahap 4 : setiap kali stasiun downstream mengosongkan kontainer, maka material handler akan mengambil empty container ke stasiun upstream. (seringkali tahap 2 dan 3 digabungkan hanya dalam 1 kali perjalanan) Stasiun downstream tidak dapat mengakumulasi material didalam inbound
buffer lebih dari yang dibutuhkan karena kontainer berisi material tidak dapat dipindahkan ketempat tersebut tanpa C-Kanban. Oleh karena itu jumlah maksimal full container inbound buffer berkorespondensi secara tepat sesuai dengan jumlah C-kanban. 2.5.2. Sistem Kanban Produksi (P-Kanban) Kanban Perintah produksi adalah otorisasi untuk mempoduksi komponenkomponen atau rakitan. Dalam menggunakan sistem ini tidak ada operator yang melakukan produksi tanpa adanya kartu ini. Sistem yang menggunakan C-kanban dan P-kanban disebut sebagai sistem tarik 2 kartu atau two card pull sistem. Prosedur aliranya adalah :
48
Gambar 2.7 : Sistem Kanban 2 Kartu sumber : Competitive Manufacturing Management Keterangan dari gambar tersebut adalah : •
Tahap 1 : Bila opertator
pada stasiun downstream melakukan akses
terhadap full kontainer, maka C-kanban dilepas dan diletakan pada pos kanban. •
Tahap 2 : Matreial Handler mengambil C-Kanban dan empty kontainer ke stasiun upstream.
•
Tahap 3. : Material Handler melepaskan P-Kanban dari full kontainer pada stasiun upstream dan meletaknya pada pos kanban lalu menempelkan C-Kanban pada full container.
•
Tahap 4 : Material Handler meninggalkan empty kontainer pada stasiun upstream dan mengambil full kontainer untuk dibawa kepada stasun downstream.
49
•
Tahap 5 : P-Kanban pada pos kanban merupakan otorisasi pada stasiun upstream untuk memproduksi material. Operator mengambil P-Kanban dari pos kanban dan menempelkan pada empty kontainer.
•
Tahap 6 : stasiun upstream memproduksi material sesuai dengan kapasitas satu kontainer
Sistem ini memberikan pengendalian yang ketat terhadap persediaan . tidak ada kontainer yang dipindahkan atau diisi tanpa perintah kartu kanban, dan ukuran batch yang diproduksi atau dipindahkan harus sesuai dengan kapasitas kontainer yang ada (Q). 2.5.3. Jenis Kanban Lainnya Selain penjelasan mengenai kanban diatas, masih terdapat kartu kanban lain yang dapat dipergunakan sebagai signal JIT, antara lain (Monden,h.40 ): •
Kanban Ekspres adalah kartu kanban yang dikeluarkan apabila terjadi kerkurangan suku cadang dalam proses produksi, kartu ini akan dikeluarkan ketika produksi dalam keadaan yang luar biasa.
•
Kanban Darurat adalah kanban yang dikeluarkan sementara waktu apabila beberpa sediaan yang diperlukan untuk meperbaiki produk cacat.
•
Kanban Pesan Pekerjaan adalah kartu kanban yang disiapkan untuk satu lini yang dihasilkan produk yang berulang-ulang.
•
Kanban Terusan adalah kanaban yang digunakan untuk dua proses atau lebih yang memilik proses berhubungan erat atau dianggap sebagai suatu proses tunggal, tidak perlu menukar kanban.
50
•
Kanban Biasa adalah kapan pengambilan dapat juga dipergunakan sebagai kanban perintah produksi kalau jarak antar dua proses sangat dekat dan satu penyila mengawasi kedua proses tersebut.
•
Kereta atau truk sebagai suatu kanban, maksudnya adalah kanban sering efektif apabila digunakan dengan kereta angkut sebagai kombinasinya .
•
Label adalah pembawa rantai sering digunakan untuk menyampaikan suku cadang ke lini perakitan dengan menggunakan suku cadang pada gantunganya.
2.5.4. Rumus Perhitungan Jumlah Kanban Berikut di bawah ini merupakan rumus perhitungan untuk mendapatkan jumalah kanban (Elsayed, 1995) K =
DL + C C
D =
Dw Hw
Dimana : K = Jumlah Kanban D = Permintaan yang diharapkan / hari (unit) L = Lead Time C = Kapasitas persatuan kontainer DW = Permintaan per minggu HW = Jumlah jam kerja perminggu
51
Lead Time merupakan mengukur waktu yang dibutuhkan material dan produk untuk berjalan di pabrik dari bahan mentah hingga bahan jadi. Total Lead Time termasuk waktu penyimpanan bahan mentah, waktu siklus produksi, waktu penyimpanan barang jadi.
2.6. Ishikawa Diagram (Fishbone Diagram) Ini adalah satu-satunya alat bantu yang menggunakan data verbal (nonnumerical) atau data kualitatif dalam penyajiannya. Alat bantu ini menggambarkan tentang suatu kondisi ”penyimpangan mutu” yang dipengaruhi oleh bermacam-macam penyebab yang saling berhubungan. Berbeda dengan alatalat bantu lainnya, karena penggunaannya akan lebih efektif bila dilakukan dalam kelompok. Sehingga alat bantu ini seringkali identik dengan kegiatan kelompok. Di samping itu, manfaat optimum diperoleh bila Ishikawa Diagram mampu menampilkan akar-akar penyebab yang sesungguhnya dari suatu penyimpangan (ketidakbermutuan).
2.7
Mengestimasi Ukuran Sample (Uji Kecukupan Data ) Pentingnya menetapkan ukuran sampel : Agar statistik (sampel) yang
diperoleh mendekati parameter (populasi) ⇒mendekati keadaan yang sebenarnya, dapat menghemat waktu, tenaga dan biaya. Hal-hal yang perlu diketahui: Parameter yang akan dicari (rata-rata atau proporsi) Tingkat kepercayaan (Confidence level) yang diinginkan
52
Besarnya penyimpangan yang masih ditolerir
(Confidence
interval) Untuk mengetahui jumlah sampel yang diperlukan dapat dilakukan dengan cara berikut ini: N’ =
s
[
Z/s√ N ∑ Xj2 - (∑ Xj)2 ∑ Xj
]2
= Tingkat ketelitian dalam (%)
N’ = Jumlah pengamatan teoritis yang diperlukan N = Jumlah pengamatan aktual yang dilakukan Xj = Data pengamatan ( hasil pengukuran ) Jika N’ ≤ N maka jumlah data cukup tetapi bila N’ ≥ N jumlah data perlu ditambah.
53
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi penelitian merupakan tahapan penelitian yang harus ditetapkan terlebih dahulu sebelum melakukan proses pemecahan masalah, sehingga penelitian dapat dilakukan dengan lebih terarah dan terkendali sehingga mempermudah dalam menganalisa permasalahan yang ada. Berikut adalah tahapan-tahapan pemecahan masalah dalam penyusunan penelitian tugas akhir ini :
3.1. Penelitian Pendahuluan Studi pendahuluan merupakan tahap awal dalam metodologi penelitian. Pada tahap ini penulis melakukan wawancara dan pengamatan langsung untuk mengetahui gambaran perusahaan secara umum. Sehingga penulis dapat mengetahui permasalahan yang sedang dihadapi perusahaan. Wawancara dilakukan dengan
staff bagian produksi dan bagian NOS (NOVUS ORDO
SECLORUM) untuk mendapatkan informasi serta keterangan langsung dari perusahaan. Sedangkan pengamatan dilakukan adalah dengan mengamati secara langsung proses proses produksi untuk mengetahui jalannya proses produksi dan melihat masalah yang ada.
54
3.2. Identifikasi Masalah Setelah melakukan penelitian pada PT PAI diidentifikasi bahwa permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah tidak balancenya komponen atau barang di lantai produksi dan adanya penumpukan WIP pada beberapa titik proses produksi. Penumpukan terjadi karena perusahaan selain memproduksi berdasarkan pesanan (make to order) tetapi perusahaan juga melakukan stok untuk mengantisipasi perubahan order yang datang secara tiba-tiba
3.3. Studi Pustaka Studi pustaka merupakan suatu cara dalam mengumpulkan data dan informasi yang berhubungan dengan pokok permasalahan melalui buku-buku dan berbagai sumber lain yang digunakan dalam menyusun landasan teori. Landasan teori ini dipergunakan sebagai kerangka berpikir yang logis dalam penyusunan tugas akhir ini.
3.4. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian dalam penyusunan tugas akhir ini adalah : 1. Memberikan usulan pengontrol dan perintah produksi antar proses untuk menunjang penerapan sistem produksi Just-In-Tim dengan menggunakan sistem kanban sebagai alat bantu informasi. 2. Menerapkan sistem kanban sebagai alat bantu informasi, pengontrol dan perintah produksi antar divisi untuk menunjang penerapan sistem produksi Just-In-Time.
55
3. Memperoleh suatu peningkatan efektivitas kerja yang lebih baik pada sistem produksi di PT PAI dengan menggunakan indikator BTS
3.5. Pengumpulan Data Tahap selanjutnya adalah melakukan pengumpulan data. Pengumpulan data dilakukan untuk membantu pada tahap pengolahan data dan untuk memecahkan masalah yang ada. Pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara dengan bagian produksi dan pengamatan langsung di perusahaan. Data-data yang dikumpulkan adalah sebagai berikut : 1. Data umum perusahaan, terdiri dari : - Sejarah perusahaan - Struktur organisasi beserta job description-nya - Proses Produksi 2. Data Produksi, antara lain ; - Produk yang dihasilkan - Jumlah permintaan (terlampir) - Proses produksi produk yang diteliti - Waktu Lead Time - Jumlah WIP awal
56
3.6. Pengolahan Data Setelah selesai mengumpulkan data maka tahap selanjutnya adalah melakukan pengolahan data. Langkah-langkah dalam pengolahan data sebagai berikut:
3.6.1. Menjelaskan Perhitungan Perancangan Jadwal Produksi Harian dengan Menggunakan Konsep dan Pola Campur Merata (heijunka) Merancang jadwal produksi harian Dressport Signature dengan menggunakan pola campur merata (heijunka) untuk tiap size (10 T – 11 – 11T – 12 – 12 T – 13 13 T –1–1T – 2 – 2T – 3 – 3 T – 4 - 4T– 5 – 5T – 6 – 6 T – 7 ) dan jenis modelnya.
Pola heijunka digunakan untuk menentukan prioritas produksi
sehingga didapatkan pengerjaan produk yang seimbang dan merata untuk tiap ukuran yang ada.
3.6.2. Merancang Format Kanban Pada tahap ini dilakukan perancangan format kartu kanban di lantai produksi PT PAI. Mulai dari Gudang bahan baku, antar divisi (dari divisi cutting hingga divisi assembly) untuk produk Dart VI dan Pegasus. Jenis kartu kanban yang akan diterapkan adalah kartu kanban produksi (P-Kanban). Pemilihan kartu ini berdasarkan permasalahan yang ada di perusahaan.
57
3.6.3. Menghitung Jumlah Kartu Kanban Langkah selanjutnya melakukan perhitungan jumlah kartu P-Kanban yang diusulkan. Perhitungan dilakukan dengan variabel rata-rata permintaan harian, kapasitas kontainer, dan waktu Lead Time .
3.6.4. Merancang Aliran Kanban Setelah jumlah kanban yang dibutuhkan telah diketahui, selanjutnya adalah menetukan aliran flow kanban dari setiap prosesnya
3.6.5. Perhitungan Jumlah WIP Usulan Jumlah WIP berdasarkan usulan penerapan sistem Just In Time dihitung berdasarkan sistem aliran setiap masing-masing proses dan target output produksi.
3.6.6. Menghitung Persentase Perbandingan WIP Perhitungan
persentase
perbandingan
WIP,
dihitung
dengan
membandingkan jumlah WIP awal dengan WIP usulan untuk melihat persentase penurunan pada WIP, namun untuk melihat persentase kenaikan adalah dengan membandingkan jumlah WIP usulan dengan WIP awal.
3.7. Analisa Hasil Tahap
berikutnya
adalah
analisis
yang
dilakukan
berdasarkan
pengumpulan data yang didapat dari perusahaan dan hasil pengolahan data.
58
Analisa dilakukan untuk mengetahui dan menentukan apakah hasil pengolahan data yang dilakukan memecahkan permasalahan di PT PAI.
3.8. Kesimpulan dan Saran Pada bagian ini berisi kesimpulan berdasarkan penelitian yang telah dilakukan dan untuk menjawab tujuan dari penelitian. Selain itu juga berisi saransaran berdasarkan hasil penelitian kepada PT PAI.
59
Mulai
Penelitian Pendahuluan Wawancara dan Pengamatan Langsung
Identifikasi Masalah Perencanaan produksi saat ini tidak baik , tidak mampu menghadapi perubahan permintaan secara tiba tiba dari customer . Akibatnya terjadi ketidak seimbangan barang yang ada dan pabrik melakukan stok . Sehingga menimbulkan penumpukan barang jadi dan WIP pada beberapa proses dan . BTS yang rendah Studi Pustaka Tujuan Penelitian 1. Memberikan usulan pengontrol dan perintah produksi 2. Menerapkan sistem Kanban sebagai alat bantu informasi 3. Memperoleh suatu peninggkatan sistem pengaturan kerja
Pengumpulan Data 1. Data umum perusahaan : - Sejarah perusahaan - Struktur organisasi beserta job descriptionnya - Proses Produksi 2. Data Produksi : - Produk yang dihasilkan - Jumlah permintaan ( terlampir) - Proses produksi produk yang diteliti - Waktu Lead Time - Defect status - DownTime Status - Jumlah WIP awal
Pengolahan Data 1. Menjelaskan jadwal produksi satu mingguan untuk suatu produk dengan pola campur merata (heijunka ) 2. Merancang format kanban 3. Menghitung P- kanban 4. Menghitung jumlah WIP
Analisis 1. WIP 2. BTS
Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 3.1. Diagram Alir Metodologi Penelitian
60
Mulai
Menjelaskan Urutan Prioritas Produksi dengan Pola Heijunka
Perancangan Sistem Kanban
Menghitung Jumlah Kartu Kanban
Menerapkan sistem Kanban
Menghitung Jumlah WIP Berdasarkan aliran sistem dan Target Produksi
Menghitung Persentase Perbandingan Jumlah WIP
Selesai
61
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1.
Pengumpulan data sekunder
4.1.1. Sejarah Perusahaan PT Pratama Abadi Industri merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri sepatu olahraga, berlokasi di Jl.Raya serpong KM 7, Desa Pakulonan, Kec. Serpong Tangerang. Banten. Didirikan pada tanggal 12 Juni 1989 , Sepatu yang diproduksi oleh PT Pratama Abadi Industri adalah sepatu olahraga dengan merek NIKE. PT Pratama Abadi Industri bukanlah pemegang lisensi dari merek sepatu yang diproduksi, karena hubungan keduanya merupakan hubungan penjual dan pembeli. Dengan jumlah karyawan sebanyak 10.610 karyawan, dengan 8.638 karyawan wanita (81,41%) dan 1.972 karyawan pria (18,59%). Sampai saat ini telah lebih dari 80 negara tujuan ekspor PT Pratama Abadi Industri. Untuk masalah pemasaran sepenuhnya merupakan tugas dan wewenang dari Pembeli pemegang lisensi yang mempunyai kantor perwakilan di Indonesia. Nilai ekspor sepatu olahraga PT Pratama Abadi Industri dari tahun ketahun terus mengalami peningkatan, hal ini
tentunya merupakan prestasi
tersendiri bagi perusahaan karena secara langsung menunjukan bahwa pihak pemegang merek tetap memberikan kepercayaan pada PT.Pratama Abadi Industri untuk memproduksi sepatu olahraga.
62
Untuk menghadapi persaingan dengan pabrik lain baik dalam negeri maupun luar negeri manajemen PT.Pratama Abadi Industri secara terus menerus mengupayakan peningkatan dari berbagai hal. Dengan Visi : “CREATE VALUE FOR OUR CUSTOMER ” dan Misi : (Lean Enterprise, Craftmanship, Competitive price, Respected by Community). Dengan strategi pengembangan dari •
NOS production system (NIKE Lean System based on Toyota Production System)
•
Enterprise Resource Planning (ERP) System
•
Human Resource Management System
•
Corporate Responsibility (CR) program
•
The other system that will be developed in the next term to deal with competition issues.
4.1.2.
Struktur Organisasi Struktur Organisasi merupakan suatu bentuk kerangka hubungan
pekerjaan antara orang-orang atau kelompok didalam menjalankan tugas sesuai dengan bidang masing-masing. Dalam menjalankan aktivitas perusahaan yang dilakukan oleh pusat-pusat yang terlibat, manajemen seringkali menemukan berbagai kesulitan dalam mengatur hubungan antara orang-orang tersebut, karena semakin banyak yang terlibat dan semakin banyak aktivitas yang dilakukan maka akan semakin kompleks pula hubungan yang terjadi. Untuk mengatasi itu semua maka diperlukan suatu bagan yang mengatur dan menjelaskan hubungan antara berbagai bagian dan juga mengatur pelimpahan tanggung jawab antar masingmasing bagian.
63
Bagan struktur organisai PT. Prtama Abdi Industri akan penulis lampirkan pada halaman lampiran. 4.1.3.
Proses Produksi di PT. Prtama Abadi Industri Industri sepatu adalah industri yang padat karya dalam melaksanakan
proses produksinya. Secara garis besar, proses produksi sepatu olahraga yang dilakukan di PT. Pratama Abadi Industri terbagi dalam 7 (tujuh) tahap proses produksi yaitu: Rubber Mill, Hot Press, Trimming dan Skyving, Stock Fit, Cutting, Stitching, dan Assembling. 1. Proses Rubber Mill Rubber Mill merupakan proses pembuatan bahan baku pembuat outsole sepatu. Bahan baku pembuatan Outsole tersebut dapat berupa karet alam atau karet sintetis sesuai dengan model sepatunya. Pada proses ini setelah karet ditimbang dan ditambahkan dengan bahan kimia yang diperlukan, kemudian diaduk, digiling serta ditipiskan. Keseluruhan proses ini dilakukan dengan bantuan mesin kecuali proses penimbangan bahan baku masih dilakukan dengan cara manual. Untuk pembuatan Spons, karet yang telah diolah tersebut dimasukkan kedalam oven untuk mendapatkan proses kimia yang diinginkan. Untuk pembuatan outsole karet yang telah diolah tersebut selanjutnya ditambahkan dengan zat pewarna sesuai dengan warna yang diinginkan, kemudian diaduk dan digiling untuk mendapatkan bahan baku outsole. Bahan baku Outsole ini kemudian diproses lebih lanjut pada bagian Hot press.
64
2. Proses Hot Press Hot Press adalah proses pencetakan outsole dengan menggunakan panas dan tekanan. Pada bagian ini bahan baku outsole berupa adonan karet alam atau karet sintetis yang telah ditambah zat pewarna dan zat lainnya dicetak dengan cara dimasukkan kedalam mold sesuai dengan model dan ukuran sepatu untuk kemudian di press dengan mesin press yang memiliki suhu tertentu. Mold dapat berasal dari vendor atau dari PT. Pratama Abadi Industri. 3. Trimming dan Skyving Triming adalah proses kelanjutan dari Hot Press dan Rubber mill. Hasil dari proses Hot Press dan Rubber Mill yang berupa spons dan sol luar yang kasar, dirapikan atau permukaannya dikasarkan dengan cara digerinda untuk mempermudah proses Stock Fit. 4. Proses Stock Fit Stock Fit adalah proses pembuatan sol sepatu dengan cara menyatukan Out sole dan Midsole dengan menggunakan bahan perekat. Bila diperlukan maka pada Stock fit juga dilakukan penjahitan untuk memperkuat proses penyatuan sol. Bila proses penyatuan telah selesai maka selanjutnya menunggu hasil proses cutting dan stitching untuk kemudian dibawa ke bagian assembling guna proses penyatuan bagian atas (upper) dan bawah sepatu (bottom) sehingga menjadi sebuah sepatu.
65
5. Cutting Sebelum pekerjaan cutting dilakukan sebelumnya dilakukan pembuatan mold yang dikerjakan dengan menggunakan perangkat komputer. Dari gambar mold ini selanjutnya dibuat mold atau disebut dengan cutting dies sebagai alat bantu proses cutting agar saat melakukan proses pemotongan tidak terjadi kekeliruan dan mempunyai nilai akurasi yang tinggi serta dapat menghindari pemborosan penggunaan bahan baku karena kesalahan pemotongan. Untuk pemotongan material kulit maka pemotongan harus dikelompokkan menjadi beberapa bagian seperti bagian pantat sapi, perut sapi dan bagian kepala sapi. Untuk beberapa model tertentu maka dilakukan juga proses pencetakan simbol (embose), proses ini sebagian masih dilakukan oleh pihak luar karena masih terbatasnya tenaga dan mesin yang ada pada PT. Pratama Abadi Industri. 6. Stitching Potongan-potongan
bahan
hasil
dari
proses
pemotongan,
selanjutnya diproses pada bagian stitching dengan cara dijahit. Penjahitan dilakukan sesuai dengan pola yang telah dibuat dan menggunakan benang sesuai dengan model sepatu yang telah direncanakan. Bersamaan dengan proses penjahitan, bila diperlukan maka dilakukan juga proses pelapisan atau penambahan spond sesuai dengan model yang akan dibuat. Proses penjahitan juga dilakukan secara manual, sedangkan proses pelapisan dengan spond untuk bagian dalam dilakukan dengan cara manual juga yaitu dengan cara
66
direkatkan dengan lem khusus serta dikombinasikan dengan dijahit bila hal ini diperlukan. 7. Assembly Assembly menerima pasokan bahan untuk dirakit dari gudang upper dan gudang outsole untuk dirakit menjadi sebuah sepatu. Pada bagian ini proses perakitan sepatu bagian kiri dan bagian kanan dilakukan pada jalur yang terpisah. Tahap perakitan dimulai dengan proses lasting yaitu proses pemasangan bagian atas sepatu sesuai dengan nomor sepatu pada mold. Lasting dilakukan secara bertahap mulai dari bagian depan, bagian samping, dan bagian belakang, dengan menggunakan mesin tekan (Press Machine). Setelah proses lasting selanjutnya dipanaskan dengan cara dimasukkan kedalam oven dengan temperatur kurang lebih 40 derajat celcius. Proses ini bertujuan agar bagian atas sepatu benar-benar pas dengan ukuran yang diinginkan serta untuk membakukan bentuk sepatu yang diinginkan. Setelah itu dilakukan proses pengkasaran dari bagian upper sepatu yang akan direkatkan dengan bagian bottom. Proses ini dilakukan dengan mesin dan bertujuan agar lem dapat merekat dengan kuat. Selanjutnya adalah proses merekatkan bagian upper dan bagian bottom dengan menggunakan lem tertentu sesuai dengan jenis bahan sepatu yang digunakan. Pekerjaan penggabungan ini dilakukan dengan mesin (Press Machine). Penekanan dilakukan pada bagian bottom secara bergantian diawali dengan bagian samping, kemudian bagian muka dan selanjutnya bagian belakang.
67
Setelah proses penekanan selesai maka sepatu tersebut dimasukkan kedalam oven yang bertujuan untuk mempercepat pengeringan lem. Pada proses selanjutnya yaitu Finishing, dilakukan pembersihan terhadap bagian-bagian sepatu yang kotor terkena sisa lem. Selain itu juga dilakukan pemberian tali sepatu serta insole. Sebelum sepatu dikemas didalam kotak atau yang disebut dengan inner box. Sepatu-sepatu yang telah selesai diproduksi harus dicek terlebih dahulu oleh bagian Quality Control apakah warna yang ada pada sepatu tersebut berubah karena diakibatkan oleh suhu pada oven yang terlalu panas, selain itu juga sepatu-sepatu yang siap dikemas tersebut juga di cek apakah ada bagian yang kurang rata dalam pengelemen sehingga menyebabkan ada bagian sepatu yang tidak menempel sempurna. Bila semuanya telah selesai maka dilakukan proses pengepakan menggunakan kemasan (inner box) yang telah disiapkan sesuai dengan ukuran sepatu dan modelnya. Kemasan-kemasan tersebut selanjutnya dimasukkan kedalam outer box dan selanjutnya sepatu-sepatu tersebut siap untuk di distribusikan sesuai dengan jumlah order yang diminta oleh negara-negara pembeli yang merupakan pangsa pasar dari sepatu-sepatu tersebut seperti Amerika, Jepang, Kanada, Jerman, India dan lain-lain.
68
4.2.
Pola campur merata ( Heijunka ) Dalam metode heijunka, volume produksi yang telah direncanakan
besarnya masing-masing periode bulanan diturunkan ke periode harian dengan cara merata-ratakannya (untuk masing-masing jenis produk). Heijunka dilakukan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi terhadap keinginan pasar atau konsumen. Heijunka produksi sangat tepat diaplikasikan untuk memproduksi produk-produk yang berlainan jenis/model campuran dalam suatu lini produksi. Berikut contoh perhitungan Heijunka pada PT PAI. Tabel 4.1. Order Sheet NOS 12 (2nd Proses) S#: 318797-002 ITEM: DART VI LAM (ME) COLOR: METALLIC SILVER/BLACK-WHITE Tgl Cutting 6 6T 7 7T 13-Mar-08 96 192 192 14-Mar-08 6 42 210 36 15-Mar-08 6 122 Jumlah 6 144 524 228
8 228 420 170 818
8T 300 462 262 1024
12T 108 54 6 168
NOS 13 & 14 (2nd Proses) S#: 318797-002 ITEM: DART VI LAM (ME) COLOR: METALLIC SILVER/BLACK-WHITE Tgl Cutting 9 9T 10 10T 13-Mar-08 468 504 516 264 14-Mar-08 468 504 528 360 15-Mar-08 248 426 358 36 Jumlah 1184 1434 1402 660
11 312 468 194 974
11T 264 36
12 264 228 128 620
300
13 132 66 198
14 36
15 12
6 42
12
Jumlah 1296 1296 572 3164
Jumlah 2592 2592 1390 6574
Dari Planning produksi yang telah ditetapkan kemudian di- break down menjadi planning produksi per jam dengan perhitungan sebagai berikut. Total keseluruhan = 6574 prs Target Produksi = 72 prs x 2 (line) = 144 prs Planning produksi di bagi ke 2 line yaitu N-13 dan N-14, sehingga kapasitas per line yaitu: Kapasitas per size = jumlah per size / jumlah line
69
= 1184 /2 = 592 prs 9 1184 592
Jumlah Jumlah per line
9T 1434 717
10 1402 701
10T 660 330
11 974 487
11T 300 150
12 620 310
6574 3287
Perhitungan ratio = Jumlah per line / target per am = 3287 / 144= 22.83 Kemudian melakukan perhitungan ratio per size dengan, Ratio per size = jumlah per line per size / ratio = 592 / 22.83 = 25.93
Jumlah Ratio
9 592 25.93
9T 717 31.41
10 701 30.71
10T 330 14.46
11 487 21.33
11T 150 6.571
12 310 13.58
Pengerjaan kapasitas per size dilakukan dengan pemasukan kapasitas dari yang terbesar dengan ratio perline yaitu 9T dengan jumlah per batch 12 atau kelipatannya. Total per jam harus ber kapasitas 144.
Jumlah Ratio
9
9T
10
10T
11
11T
12
592
717
701
330
487
150
310
25.93 31.41 30.71 14.45 21.33
Urutan
9 1 2
30 30
9T 30 30
10 30 30
10T 12 12
11 24 24
3287
6.57 13.58 22.826 11T 6 6
12 12 12
Jumlah 144 144
70
Sehingga didapat Planning per jam : Tabel 4.2. Tali Sheet ( Order Harian ) Nos 13 S#: 318797-002 ITEM: DART VI LAM (ME) Urutan 9 9T 10 10T 11 11T 12 Jumlah 1 30 30 30 12 24 6 12 144 2 30 30 30 12 24 6 12 144 3 30 30 30 12 24 6 12 144 4 30 30 30 12 24 6 12 144 5 30 30 30 12 24 6 12 144 6 30 30 30 12 24 6 12 144 7 30 30 30 12 24 6 12 144 8 30 30 30 12 24 6 12 144 9 30 30 30 12 24 6 12 144 10 30 30 30 12 24 6 12 144 11 30 30 30 12 24 6 12 144 12 30 30 30 12 24 6 12 144 13 30 30 30 12 24 6 12 144 14 30 30 30 12 24 6 12 144 15 30 30 30 12 24 6 12 144 16 30 30 30 12 24 6 12 144 17 30 30 30 12 24 6 12 144 18 30 30 30 12 24 6 12 144 19 30 30 30 12 24 6 12 144 20 6 36 36 24 6 12 24 144 21 6 36 36 24 6 12 24 144 22 6 36 36 24 6 12 24 144 23 4 39 23 30 13 10 119 Jumlah 592 717 701 330 487 150 310 3287
4.3.
Nos 14 S#: 318797-002 ITEM: DART VI LAM (ME) Urutan 9 9T 10 10T 11 11T 12 Jumlah 1 30 30 30 12 24 6 12 144 2 30 30 30 12 24 6 12 144 3 30 30 30 12 24 6 12 144 4 30 30 30 12 24 6 12 144 5 30 30 30 12 24 6 12 144 6 30 30 30 12 24 6 12 144 7 30 30 30 12 24 6 12 144 8 30 30 30 12 24 6 12 144 9 30 30 30 12 24 6 12 144 10 30 30 30 12 24 6 12 144 11 30 30 30 12 24 6 12 144 12 30 30 30 12 24 6 12 144 13 30 30 30 12 24 6 12 144 14 30 30 30 12 24 6 12 144 15 30 30 30 12 24 6 12 144 16 30 30 30 12 24 6 12 144 17 30 30 30 12 24 6 12 144 18 30 30 30 12 24 6 12 144 19 30 30 30 12 24 6 12 144 20 6 36 36 24 6 12 24 144 21 6 36 36 24 6 12 24 144 22 6 36 36 24 6 12 24 144 23 4 39 23 30 13 10 119 Jumlah 592 717 701 330 487 150 310 3287
Pengolahan data Sebagai yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa konsentrasi perhatian
konsep JIT (just in time) adalah pada aspek manusia, kualitas, teknik-teknik dan keterpaduan system manufaktur. Bagian ini, akan dilakukan kajian dari aspekaspek tersebut terhadap sistem manufaktur di PT PAI. Seperti yang ditetapkan pada pembatasan permasalahan, bahwa kajian terhadap penerapan konsep JIT di PT PAI adalah hanya pada tahap proses persiapan produksi di PT PAI, khususnya pada tahap proses assembling, cutting,
71
jahit(stitching), penempelan (stockfit) dan bagian pengendalian mutu ( Quality Control=QC ). Berikut ini adalah gambaran proses produksi di PT PAI. UPPER PROCESS
CUTTING
SEWING ASSEMBLING
OUTSOLE PROCESS
BSP
STOCKFIT
MIDSOLE PROCESS
BOTTOM PROCESS
Gambar 4.1. Diagram Alir Proses Produksi di PT PAI Pengumpulan data dilakukan adalah pada satu aliran Value Stream . Dan dari jumlah data yang diperolah adalah untuk memperhitungkan besarnya kemampuan untuk menghasilkan produk yang direncanakan atau sering yang disebut dengan BTS ( Build to Schedule ) 4.3.1. Data balance Upper & Sole Data balance upper dan sole di bawah ini adalah data yang diperoleh berdasarkan jumlah set untuk upper dan sole pada line assembly
72
Tabel 4.3.1 Balance Upper & Sole 19 Maret – 21 Mei 2008 (Sebelum Perbaikan) NO
Date
Order Quantity
Produced Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
2008-Mar-19 2008-Mar-24 2008-Mar-25 2008-Mar-26 2008-Mar-27 2008-Mar-28 2008-Mar-31 2008-Apr-01 2008-Apr-02 2008-Apr-03 2008-Apr-04 2008-Apr-07 2008-Apr-08 2008-Apr-09 2008-Apr-10 2008-Apr-11 2008-Apr-14 2008-Apr-15 2008-Apr-16 2008-Apr-17 2008-Apr-18 2008-Apr-21 2008-Apr-22 2008-Apr-25 2008-Apr-28 2008-Apr-29 2008-Apr-30 2008-Mei-2 2008-Mei-5 2008-Mei-6 2008-Mei-7 2008-Mei-8 2008-Mei-9 2008-Mei-12 2008-Mei-13 2008-Mei-14 2008-Mei-15 2008-Mei-16 2008-Mei-19 2008-Mei-21
1,260
999 820 812 794 922 932 949 1,001 912 949 1,040 980 1,106 1,055 888 856 690 828 760 979 974 719 870 718 968 1,016 1,016 1,116 966 1,012 1,056 986 1,008 768 1,002 992 990 1,018 1,042 1,044
852 864 1,008 864 864 1,299 1296 1,008 978 978 1,074 1,626 1,008 966 966 1,080 1,080 1,362 1,362 1,080 1,176 954 714 1,304 1,176 972 1,284 960 1,266 1,380 1,356 1,328 858 1,308 1,308 1,266 1,032 1,368 1,296
Combination Total 600
684 624 588 672 678 588 384 480 554 618 972 1086 786 396 444 168 714 744 942 324 540 708 252 804 840 732 1008 744 948 943 798 888 564 912 882 780 844 940 870
Volume Performance 79% 96% 94% 79% 107% 108% 73% 77% 90% 97% 106% 91% 68% 105% 92% 89% 64% 77% 56% 72% 90% 61% 91% 101% 74% 86% 105% 87% 101% 80% 77% 73% 76% 90% 77% 76% 78% 99% 76% 81%
Produced to Schedule 60% 83% 77% 74% 73% 73% 62% 38% 53% 58% 59% 99% 98% 75% 45% 52% 24% 86% 98% 96% 33% 75% 81% 35% 83% 83% 72% 90% 77% 94% 89% 81% 88% 73% 91% 89% 79% 83% 90% 83%
BTS(Build to Schedule) 48% 80% 72% 58% 78% 78% 45% 30% 48% 57% 63% 91% 67% 78% 41% 46% 16% 66% 55% 69% 30% 46% 74% 35% 62% 71% 75% 79% 78% 75% 68% 59% 67% 66% 70% 67% 62% 82% 69% 67%
Average
62%
73
Tabel 4.3.2 Balance Upper & Sole 1 Agustus- 24 September 2008 (Setelah Perbaikan) NO
Date
Order Quantity
Produced Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
2008-Agustus-1 2008-Agustus-4 2008-Agustus-5 2008-Agustus-6 2008-Agustus-7 2008-Agustus-8 2008-Agustus-11 2008-Agustus-12 2008-Agustus-13 2008-Agustus-14 2008-Agustus-15 2008-Agustus-19 2008-Agustus-20 2008-Agustus-21 2008-Agustus-22 2008-Agustus-25 2008-Agustus-26 2008-Agustus-27 2008-Agustus-28 2008-Agustus-29 2008-September-1 2008-September-2 2008-September-3 2008-September-4 2008-September-5 2008-September-8 2008-September-9 2008-September-10 2008-September-11 2008-September-12 2008-September-15 2008-September-16 2008-September-17 2008-September-18 2008-September-19 2008-September-22 2008-September-23 2008-September-24
864
1,202 1,176 792 1,078 1,096 1,128 1,084 1,068 1,068 1,044 1,084 1,104 1,042 1,032 1,152 1,120 1,092 1,020 1,084 1,164 1,008 1,000 958 996 1,020 1,212 996 1,014 1,128 1,200 1,128 1,068 1,140 1,140 1,068 948 948 976
852 864 1,152 1,200 1,224 1,188 1104 1,188 792 1,188 1,212 1,152 1,152 1,056 1,164 1,092 828 1,188 1,236 1,050 1,236 1,044 1,044 1,062 1,110 1,152 1,152 1,152 1,260 1,026 1,188 1,182 1,200 1,182 948 912 720
Combination Total 294
516 684 972 1108 1108 1080 1044 1068 648 941 1104 1038 1032 780 972 972 792 1068 1158 774 996 960 894 978 912 984 1008 1092 1192 930 1056 656 1140 966 864 690 450
Volume Performance 139% 138% 92% 94% 91% 92% 91% 97% 90% 132% 91% 91% 90% 90% 109% 96% 100% 123% 91% 94% 96% 81% 92% 95% 96% 109% 86% 88% 98% 95% 110% 90% 96% 95% 90% 100% 104% 136%
Produced to Schedule 24% 44% 86% 90% 101% 98% 100% 98% 100% 62% 87% 100% 100% 100% 68% 87% 89% 78% 99% 99% 77% 100% 100% 90% 96% 75% 99% 99% 97% 99% 82% 99% 58% 100% 90% 91% 73% 46%
BTS(Build to Schedule) 34% 61% 79% 84% 92% 91% 91% 95% 90% 82% 79% 91% 90% 90% 74% 84% 89% 96% 90% 94% 74% 81% 92% 86% 92% 82% 85% 88% 95% 95% 91% 89% 55% 95% 82% 91% 76% 63%
Average
84%
Untuk mendapatkan hasil BTS dilakukan perhitungan dengan membandingkan planning production yang telah dibuat dengan hasil produksi actual dalam satu line selama 40 hari dengan contoh produksi actual pada tabel 4.4 dan planning production tabel 4.5
74
Tabel 4.4. Aktual Produksi Actual 19 maret 2008 Upper Sole Upper 08.00 Sole Upper 09.00 Sole Upper 10.00 Sole Upper 11.00 Sole Upper 13.00 Sole Upper 14.00 Sole Upper 15.00 Sole Upper 16.00 Sole 07.00
1 12 12 12 12 12 12 11T 11T 12 12 12 12 12 12 12 12 11T 11T
2 12 12 11T 11T 10 10 11 11 11 11 11 11 11T 11T 11 11 11 11
3 11T 11T 11 11 9T 9T 10T 10T 10T 10T 10T 10T 11 11 11 11 10T 10T
4 11 11 10T 10T 9T 9T 10 10 10 10 10 10 11 11 10T 10T 10 10
5 11 11 10 10 9T 9T 10 10 10 10 10 10 10T 10T 9 9 8T 8T
6 10T 10T 9 9 9 9 9T 9T 9T 9T 9T 9T 10T 10T 9 9 6T 6T
7 10T 10T 8T 8T 9 9 9T 9T 9T 9T 9T 9T 10 10 8T 8T 10 10
8 10 10 8T 8T 8T 8T 9 9 9 9 9 9 10 10 8T 8T 10 10
9 10 10 8 8 8T 8T 9 9 9 9 8T 8T 10 10 8 8 9T 9T
10 9T 9T 8 8 8 8 8T 8T 8T 8T 8 8 9T 9T 8 8 9T 9T
11 12 13 9T 9T 9 9T 9T 9 7T 7 6T 7T 7 6T 8 7T 7 8 7T 7 8T 8 7T 8T 8 7T 8 7 7 8 7 7 13 12T 12 13 12T 12 9T 9T 9 9T 9T 9 7T 7 6T 7T 7 6T 9 9 8T 9 9 8T
8T 8T
Total
Style Part
318797-002
Style Name Gender
Work Order
DART VI Total
1,260 1,260
ME
15
14
8 8 Upper Sole
16
7 7
Total 120 132 144 144 132 144 132 132 144 144 132 132 132 132 144 144 132 132 1212 1236
IN 108 144 132 120 144 120 120 144 132 1164
Actual
Output Sewing/Stockfit 999 999
Tabel 4.5. Perencanaan Produksi Planning Urutan 22 23 24 1~9 25 26 27 1 ~ 10 28 29 30
6 0 0 0 0
6T 6 6 6 18
7 18 18 18 54
10 36 36 36 108
10T 24 24 24 72
11 24 24 24 72
11T 12 12 12 36
12 24 24 24 72
12T 0 0 0 0
13 0 0 0 0
Total 144 144 144 432
0 0 0 0
6 6 6 18
18 12 0 30
36 48 48 132
24 24 24 72
24 24 30 78
12 6 0 18
24 24 36 84
0 0 0 0
0 0 0 0
144 144 144 432
30 30 24 84 234 108
0 0 0 0 54 36
36 36 36 108 264 108
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
144 144 108 396 1260 600
0 0 0 0
6 0 6 0 6 0 18 0 Plan 54 84 Actual 0 60 Kinerja Jumlah Kinerja Kombinasi
48 24 48 24 42 0 138 48 378 192 192 96 79% BTS 60%
48%
Prosedur perhitungan jumlah BTS (build to shedule) pada proses assembly berdasarkan balance upper & sole adalah sebagai berikut : 1. Pengumpulan data hasil produksi Assembly yang didalamnya merupakan data – data spesifikasi Upper & Sole, serta jumlah produksi setiap hari
75
2. Dari data-data tersebut dilakukan perhitungkan jumlah BTS yang dihasilkan berdasarkan perkalian dari Kinerja Jumlah dan Kinerja Kombinasi yang rumus perhitungannya adalah sbb: ∑ aktual unit yang diproduksi
Kinerja Jumlah =
∑ unit yang dijadwalkan Kinerja Kombinasi = ∑aktual unit yang diproduksi sesuai kombinasi ∑jumlah aktual unit yang diproduksi Perhitungan Kinerja Jumlah
=
999
= 0.79
1260 Kinerja Kombinasi
=
600
= 0.60
999 BTS
=
0,79 X 0,60 = 0.48 = 48 %
4.3.2. Data Downtime Downtime merupakan pemberhentian line yang tidak terjadwal. Data downtime diperoleh berdasarkan hasil pengumpulan waktu pemberhentian line produksi yang tidak terjadwal. Data downtime yang ada di dalam perusahan PT PAI terbagi atas 2 kategori : -
Downtime Machine yaitu pemberhentian line yang disebabkan karena kerusakan mesin
-
Downtime Process yaitu pemberhentin line yang disebabkan karena material yang tidak ada atau adanya material cacat ditengah line
76
Berikut merupakan data downtime yang telah dikumpulkan untuk setiap proses dalam satu line. Tabel 4.6. Down Time Status 19 Maret – 17 April 2008 DownTime Status By Line NO
Date
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2008-Mar-19 2008-Mar-24 2008-Mar-25 2008-Mar-26 2008-Mar-27 2008-Mar-28 2008-Mar-31 2008-Apr-01 2008-Apr-02 2008-Apr-03 2008-Apr-04 2008-Apr-07 2008-Apr-08 2008-Apr-09 2008-Apr-10 2008-Apr-11 2008-Apr-14 2008-Apr-15 2008-Apr-16 2008-Apr-17
Order Quantity 1,260
852 864 1,008 864 864 1,299 1296 1,008 978 978 1,074 1,626 1,008 966 966 1,080 1,080 1,362 1,362
Downtime Produced Machine( Process Machine Process Total Menit) (Menit) (Pairs) (Pairs) 50 40 120 96 1044 140 4 336 10 506 38 5 91 12 761 91 3 218 7 782 43 60 103 144 617 80 1 192 2 670 60 1 144 2 1153 0 0 0 0 1296 43 9 103 22 883 51 33 122 79 776 64 48 154 115 709 70 0 168 0 906 71 85 170 204 1252 61 3 146 7 854 56 50 134 120 712 49 1 118 2 846 45 88 108 211 761 39 28 94 67 919 28 118 67 283 1012 62 120 149 288 925 Rata-rata
BTS 83% 59% 88% 78% 71% 78% 89% 100% 88% 79% 73% 84% 77% 85% 74% 88% 70% 85% 74% 68% 80%
Untuk dapat melakukan perhitungan jumlah BTS (build to shedule) pada proses produksi assembly dilakukan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Pengumpulan data hasil downtime proses dan downtime mesin setiap hari dalam satuan menit. 2. Setelah data downtime yang dibutuhkan telah tersedia maka dari data tersebut akan diakumulasikan ke dalam jumlah pasang berdasarkan standar waktu yang telah diberikan untuk menghasilkan satu pasang sepatu (Takt Time), untuk diperhitungkan jumlah produk yang terbuang karena adanya pemberhentian proses atau mesin yang tidak terjadwal. Dibawah ini perhitungannya ;
77
1 Jam = 60 Menit = 144 pasang ( Target produksi) ∑ Target Produksi = Waktu Yang tersedia
Taktime =
144 60
= 2.4 menit
Downtime Machine/Process = Waktu DownTime X TakTime = 50 X 2.4 = 120 Pasang 3. Hasil produksi yang terbuang didapat karena adanya proses downtime maka dari data diatas akan diperhitungkan untuk menghasilkan besarnya jumlah BTS yang dihasilkan karena adanya Downtime, dan rumus perhitungannya adalah sebagai berikut : BTS
= = =
∑ Unit yang dijadwalkan -(∑Down Time (pasang )) ∑Unit yang dijadwalkan 1260 – (120+96) 1260 0.83 = 83 %
4.3.3. Data Defect / Cacat Data defect/cacat
adalah data yang diperoleh berdasarkan hasil
pengumpulan cacat yang dihasilkan oleh proses upper dan sole karena kualitas dari beberapa jumlah produk yang dihasilkan belum memenuhi standar kualitas yang diharapkan. Berikut adalah detail status defect .
78
Tabel 4.7.Defect Status 19 Maret – 17 April 2008 Defect Status By Line NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Date 2008-Mar-19 2008-Mar-24 2008-Mar-25 2008-Mar-26 2008-Mar-27 2008-Mar-28 2008-Mar-31 2008-Apr-01 2008-Apr-02 2008-Apr-03 2008-Apr-04 2008-Apr-07 2008-Apr-08 2008-Apr-09 2008-Apr-10 2008-Apr-11 2008-Apr-14 2008-Apr-15 2008-Apr-16 2008-Apr-17
Order Quantity 1,260
852 864 1,008 864 864 1,299 1296 1,008 978 978 1,074 1,626 1,008 966 966 1,080 1,080 1,362 1,362
Defect
Upper 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sole 9 2 8 11 12 7 4 6 4 3 2 13 5 6 3 5 11 8 13 5
A Grade Upper Sole 1,260 1,251 852 850 864 856 1,008 997 845 852 864 857 1,299 1,295 1,296 1,290 1,008 1,004 978 975 978 976 1,074 1,061 1,626 1,621 1,008 1,002 966 963 966 961 1,080 1,069 1,080 1,072 1,362 1,349 1,362 1,357
BTS Upper 100% 100% 100% 100% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Sole 99% 100% 99% 99% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 100% 99% 100% 99% 99% 99% 99% 100% Rata-rata
BTS 99% 100% 99% 99% 96% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 99% 100% 99% 100% 99% 99% 99% 99% 100% 99%
Berikut adalah prosedur perhitungan jumlah BTS (build to shedule) pada proses produksi berdasarkan data Defect. 1 Pengumpulan data defect atau cacat yang dihasilkan karena upper maupun sole yang dihasilkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diharapkan 2 Setelah data defect yang dibutuhkan telah tersedia maka dari data tersebut akan diakumulasikan untuk perhitungan jumlah produk tanpa cacat (A Grade ) yang dihasilkan, dan rumus perhitungannya adalah sebagai berikut; A Grade = = =
∑ Unit yang dijadwalkan – ( Cacat) 1260 - 9 1251
3 Dari data A Grade yang telah didapat dilakukan perhitungan untuk menghasilkan besarnya persentase BTS untuk proses upper & sole yang dihasilkan, dan berikut contohnya;
79
BTS Upper
∑ A Grade
=
∑ Unit yang dijadwalkan =
1260
= 1 = 100 %
1260 BTS Sole
∑ A Grade
=
∑ Unit yang dijadwalkan =
1251 = 0. 99 = 99 % 1260
BTS
=
BTS Upper X BTS Sole
=
100 X 99
=
99 %
4.3.4. Data Man Power Data Man power merupakan data hasil perhitungan Line Balancing untuk memenuhi kebutuhan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh tiap model sepatu sebelum model tersebut diproduksi dalam memenuhi permintaan konsumen. Line balancing merupakan metode perhitungan yang digunakan untuk membantu agar arus produksi dapat berjalan dengan lancar dengan pemakaian fasilitas atau tools dan tenaga kerja yang optimal melalui penyeimbangan waktu kerja antar proses kerja.
80
Tabel 4.8.Line Balancing Dart VI ITEM STYLE FACTORY TARGET T.TIME TGL Prod. TGL No.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
ITEM STYLE FACTORY TARGET T.TIME TGL PROD TGL
: Dart VI LAM Mesh (MS) : 318797-002 :3 : 144 Ps/Jam : 25 Sec : 17 januari 2008 : 4 Maret 2008 NAMA PROSES
JML ORANG TEORITIS PEMBLT.
C.TIME ( Sec )
KAPASITAS (Ps/Jam)
36.18 31.99
100 113
1.45 1.28
2 2
31.99
113
1.28
1
94.11
38
3.76
4
Hand Marking U-Throat,Qtr Olay I/O,Vamp Olay I/O, Eye, Swoosh,Foxing Ulay,Mdg Ulay I/O,Pulltab
C.TIME ( Sec )
KAPASITAS (Ps/Jam)
JML ORANG TEORITIS PEMBLT.
Fitting U-Throat To Vamp Stitching U-Throat To Vamp
86.77 13.02 34.08
41 276 106
1.74 0.26 0.68
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
HM. Roll Vamp Olay Reinforce I/O Fitting Vamp Olay Reinforce I/O To Vamp Fitting Vamp Olay Latl/Med To Vamp (Palet) Stitching Vamp Olay Latl/Med To Vamp HM. Roll Eyestay Top Reinf Fitting Eyestay Top Reinf To Top Eyestay Stitching Top Eyestay To Qtr Lat/Med Stitching ZZ Vamp To Collar I/O HM. Roll Eyestay Reinforce Fitting Eyestay Reinforce to vamp Stitching ZZ Collar Window To Collar Ext I/O Stitching ZZ Collar Window To Collar I/O Stitching Eyestay Binding To Vamp Trimming Edge Binding Folding M/C Eyestay Binding To Vamp HM.Dot Upper Linning To Upper
5.04 15.92 33.57 118.97 5.04 16.03 38.48 40.19 5.31 14.10 33.60 59.64 74.33 34.92 40.27 2.89
714 226 107 30 714 225 94 90 678 255 107 60 48 103 89 1246
0.10 0.32 0.67 2.38 0.10 0.32 0.77 0.80 0.11 0.28 0.67 1.19 1.49 0.70 0.81 0.06
1 1 2 1 1 1
3.67 1 1 1
20 21 22 23
Fitting & Flatenning Upper Linning To Upper Stitching Upper To Upper Linning Stitching Qtr Olay Top Decoration Stitching Qtr Olay Top To Upper 1st
33.74 84.78 51.13 37.70
107 42 70 95
0.67 1.70 1.02 0.75
2 1 1
0.17 0.5
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
HM.Pen Qtr Olay I/O,Swoosh,Eyestay Reinf, U-throat Fitting Qtr Olay To Upper I/O Stitching Qtr Olay To Upper I/O Stitching Qtr Olay to Upper 2 Fitting Qtr Swoosh To Upper Stitching Qtr Swoosh To Upper (CC) Stitching ZZ Collar I/O Stitching Collar Linning Edge Stitching Collar Linning To Upper HM. Dot Heel Pulltab To Upper Fitting Heel Pulltab To Upper Stitching Heel Pulltab To Upper (CC) Stitching Mudguard Ulay To Foxing Ulay Bottle Glue Mudguard Ulay Fitting & Roller Mudguard Ulay To Foxing Ulay Stitching Mudguard Ulay & Foxing Ulay To Upper HM.Dot Web Foxing Fitting & Folding Web Foxing To Upper Stitching Foxing To Upper Stitching Mudguard Medial Front To Rear Bottle Glue Mudguard Medial Front To Rear Fitting & Getok Mudguard Medial Front To Rear Stitching Mudguard To Upper Stitching Counter To Upper HM. Roll Collar Foam HM. Spray Collar Backing I/O, Collar Foam, Vamp Linning Fitting & Turn Over Collar Foam Stitching Tip To Upper Stitching Collar Linning 2 Stitching Edge Upper Margin Hammering M/C Tip, Collar Linning, Upper Seam Pounching Cleaning Upper Shoe Lacing HM.Pen Tongue Woven Label To Tongue Ulay Fitting Tongue Woven Label To Tongue Olay Stitching Tongue Woven Label To Tongue Olay Stitching Tongue Olay To Tongue Stitching Tongue To Tongue Linning HM. Roll Tongue Foam To Tongue Fitting & Turn Over Foam To Tongue Stitching Tongue Edges & Insert Webbing Stitching Tongue To Upper (CC) TOTAL
48.69 35.82 114.86 19.48 14.24 21.89 28.32 44.49 65.63 10.28 8.89 14.60 30.24 21.01 25.39 143.92 10.25 17.08 59.98 17.56 20.06 16.90 133.27 45.93 10.91
74 101 31 185 253 164 127 81 55 350 405 247 119 171 142 25 351 211 60 205 179 213 27 78 330
0.97 0.72 2.30 0.39 0.28 0.44 0.57 0.89 1.31 0.21 0.18 0.29 0.60 0.42 0.51 2.88 0.21 0.34 1.20 0.35 0.40 0.34 2.67 0.92 0.22
41.83 40.96 106.86 41.95 56.13 39.19 51.87 59.88 110.80 1.69 13.89 15.85 34.02 59.93 11.54 33.51 38.47 15.93 2633.51
86 88 34 86 64 92 69 60 32 2130 259 227 106 60 312 107 94 226
0.84 0.82 2.14 0.84 1.12 0.78 1.04 1.20 2.22 0.03 0.28 0.32 0.68 1.20 0.23 0.67 0.77 0.32 52.67
1 1 65.44
TENAGA KERJA TK. Langsung/Operator/Direct Labor TK. Tidak Langsung/Indirect Labor/Supporting : - Team Leader - Bonis ( Packing Upper ) - Mekanik - Material Handler
Aktual 66 3.5 1 1 0.5 1
Kebutuhan 65.44
Output 1296
BTS 100%
62.60 103.49 52.86
58 35 68
2.50 4.14 2.11
3 4 2
120.51 23.50 17.93 25.45 600.61
30 153 201 141
4.82 0.94 0.72 1.02 24.02
5 1 1 1 26.00
TENAGA KERJA TK. Langsung/Operator/Direct Labor
Aktual 26
Kebutuhan Output 26 1296
BTS 100%
- Mekanik - Material Transfer
NAMA PROSES
1 2 3
Preparation & Checking & Gauge Rubber O/S Preparation & Checking Phylon Setting Komponen to Conveyor & Cut Rubber O/S HEATING TUNNER M/C Cementing Rubber O/S HEATING TUNNER M/C Cementing Phylon (Wing) Cementing Phylon (Heel) Cementing Phylon (Head) HEATING TUNNER M/C Attaching Rubber O/S & Phylon Universal Press Cleaning O/S Packing Polybag & Scanner &Stempel O/S TOTAL
TK. Tidak Langsung/Indirect Labor/Supporting : - Team Leader - Packing - Process Support
No.
: Dart VI LAM MESH (MS) : 318797-002 :2 : 72 Ps/Jam : 50 Sec : 18 Januari 2008 : Pebruari 2008
49 50 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 63 64 65 66 67 68
nd (CC)
2 1
1 3 1 1 1
1 1 3 0.39 1 0.44 1 1 2
0.29 1 1 3 1 2 1 3 1 1
1 2 1 1 1 1 2 3 1 0.32 1 2 1
81
Tabel 4.9.Line Balancing Pegasus ITEM STYLE FACTORY TARGET T.TIME TGL Prod TGL No.
1 2 3 4
: Pegasus 25 + ( GS/PS ) : 625054-041 :3 : 144 Ps/Jam : 25 Sec : 15 April 2008 : 02 April 2008 NAMA PROSES
ITEM STYLE FACTORY TARGET T.TIME TGL PROD TGL C.TIME ( Sec )
KAPASITAS (Ps/Jam)
1 1 3 1
74
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33.86 29.13 10.43
106 124 345
1.35 1.17 0.42
1 1 1
11 12 13
24.19 39.81 80.76
149 90 45
1 2 3
103.73 31.60 17.12 17.12 23.50 8.50
35 114 210 210 153 424
0.97 1.59 3.23 0.00 4.15 1.26 0.68 0.68 0.94 0.34
4 1 1 1 1 1
14 15 16 17 18 19 20 21 22
14.33 767.48
251
0.57 30.70
32.00
Aktual 32 3.67 1 1 1 0.17 0.5
Kebutuhan 32
Output 1296
BTS 100%
25.46 27.13 64.00 29.54
141 133 56 122
44.35 39.28 54.82
81 92 66
8
48.82
9 10 11
Cementing Phylon ( Heel & Shank ) Attach Gasket & Inset Trimming Rubber
12 13 14
Press Rubber & Gauge Cementing PU & Shank ( Outside ) Cementing Phylon HEATER Attach Rubber To Phylon O/S Attach PU & TPU Attach Rubber Heel To Phylon O/S Attach Shank To Phylon O/S Universall press Cleaning O/S Packing/Stempel & Scanner TOTAL
15 16 17 18 19 20 21
TENAGA KERJA TK. Langsung/Operator/Direct Labor TK. Tidak Langsung/Indirect Labor/Supp - Team Leader - Packing - Process Support - Mekanik - Material Transfer
No.
1.02 1.09 2.56 1.18 0.00 1.77 1.57 2.19 0.00 1.95
Preparation & Check Rubber O/S Preparation & Check Phylon Cleaning MEK Inset & PU Setting Komponent To Conveyor HEATER Primer TPU & PU Cementing Inset Phylon ( Hole ) Cementing Rubber HEATER Cementing Bottom Phylon
5 6 7
JML ORANG TEORITIS PEMBLT.
2 2 2
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75
: PEGASUS 25+ ( GS ) : 625054-041 :3 : 72 Ps/Jam : 50 Sec
: :02 April 2008
NAMA PROSES
PREPARATION LATERAL H. Marking Qtr Oly # 1 Trip Lat Front1&2, Eye Ulay I/,Qtr Olay Middle 1&2,Qtr Olay Rear I/O,Qtr Middle I/O Stitching Mudguard Linning Lateral Medial Stitching ZZ Middle Quarter Lateral / Medial To Collar Quarter HM. Roll Mudguard Reinforce Lateral Fitting Mudguard Reinforce Lat To Mudguard Lateral HM. Roll Quarter Olay # 1 Trip front Reinf Fitting Quarter Olay # 1 Trip Front Reinforce To Quarter Olay # 1 trip Front Stitching Quarter Olay # 1 Trip Front To Mudguard Lateral # # 2 nd HM. Roll Quarter Olay # 1 Trip Rear Reinf Fitting Quarter Olay # 1 Trip Rear Reinf To Quarter Olay # 1 Trip Rear HM. Spray Quarter Olay # 1 Trip Lateral To Quarter Lateral ( Mudguard Lateral ) Fitting Quarter Olay # 1 Trip Lateral To Quarter Lateral ( Mudguard Lateral ) Stitching Quarter Olay # 1 Trip Rear To Mudguard Lateral Stitching Quarter Olay # 1 Trip Lateral To Quarter Lateral ( Mudguard Lateral ) HM. Roll Eyestay Reinforce I/O Fitting Eyestay Reinforce To Quarter L/M HM. Spray Eyestay Facing I/O Fitting Eyestay Facing To Quarter L/M Stitching Eyestay Ulay I/O To Qtr Lat / Med Stitching Quarter Olay Middle # 1 Lateral To Quarter Stitching Quarter Olay Middle # 2 Lateral To Quarter Stitching Quarter Olay Rear Lateral To Quarter SUB TOTAL PREP-LATERAL H. Marking Vamp,Tip,Tip Ulay, U-Throat, Qtr Olay Front, Vamp Olay Front I/O Stitching Tip Ulay To Vamp Stitching Quarter Olay # 1 Trip Front To Mudguard Lateral # 1 st Stitching Tip Linning To Vamp HM. Roll Tip Perfc Backing Fitting Tip Perfc Backing To Tip Stitching Tip To Vamp HM. Roll Mudguard Reinforce Medial Fitting Mudguard Reinforce Medial To Mudguard Medial HM. Roll Quarter Olay # 1 Trip Medial Backing # 1 st & 2 nd ( Qtr Medial )Quarter Olay # 1 Trip Medial Backing # 1 st & 2 nd ( Qtr Fittingl Medial ) HM. Spray Quarter Olay # 1 Trip Medial To Quarter Medial ( Mudguard Medial ) Fitting Quarter Olay # 1 Trip Medial To Quarter Medial ( Mudguard Medial ) Stitching Quarter Olay # 1 Trip Medial To Mudguard Medial Stitching Quarter Olay # 1 Trip Medial To Quarter Medial ( Mudguard Medial ) Stitching ZZ Vamp To Quarter Stitching U-Throat To Vamp Stitching Quarter Olay Middle # 1 Medial To Quarter Medial Stitching Quarter Olay Middle # 2 Medial To Quarter Medial Stitching Quarter Olay Rear Medial To Quarter Medial Stitching Eyestay Middle Stitching Eyestay Top To Vamp Quarter Stitching Vamp Olay Front To Vamp / Quarter Stitching Eyestay Bottom To Upper Trimming Edge Eyestay HM. Roll Foxing Reinforce Fitting Foxing Reinforce To Foxing Stitching Foxing To Quarter / Collar ( Edge ) HM. Roll Foxing Olay # 1 Perf Backing Fitting Foxing Olay # 1 Perf Backing To Foxing Olay # 1 Stitching Foxing Olay # 1 To Foxing HM Roll Collar Reinforce Fitting Collar Reinforce Stitching Collar Linning Edge Stitching Collar Linning To Upper Stitching Counter To Upper HM. Spray Collar Foam & Collar Linning Edge Fitting Collar Foam & Turn Over Collar Linning Stitching Edge Upper Margin Stitching Tongue To Upper Pounching Eyestay Hammering M/C Tip & Eyestay & Collar Linning Cleaning Upper Shoes Lacing SUB TOTAL H. Marking Tongue Top & Bottom, Tongue Lace Loop Pulltab Stitching Tongue Top To Tongue Bottom Stitching Tongue Loop # 1 st Pulltab Stitching Tongue Top Olay Stitching Tongue Loop # 2 nd Stitching Tongue Linning To Tongue HM. Roll Tongue Foam Fitting Tongue Foam & Turn Over Tongue Linning Stitching Tongue Edge Bottom SUB TOTAL TONGUE PROCESS TOTAL TENAGA KERJA TK. Langsung/Operator/Direct Labor TK. Tidak Langsung/Indirect Labor/Supporting : - Team Leader - Bonis ( Packing Upper ) - Mekanik - Material Handler
C.TIME ( Sec )
KAPASITAS JML ORANG (Ps/Jam) TEORITIS PEMBLT.
101.06 56.64 50.29 0.38 16.40 0.64 12.19 22.03 0.19 15.41
36 64 72 9474 220 5625 295 163 18947 234
2.02 1.13 1.01 0.01 0.33 0.01 0.24 0.44 0.004 0.31
15.84 12.17 42.49
227 296 85
0.32 0.24 0.85
67.09 0.38 28.39 6.07 28.00 55.43 59.03 59.07 85.22 734.41
54 9474 127 593 129 65 61 61 42
1.34 0.01 0.57 0.12 0.56 1.11 1.18 1.18 1.70 14.69
79.68 36.11 25.37 76.70 0.10 19.92 91.70 0.38 16.40 0.38 28.94
45 100 142 47 36000 181 39 9474 220 9474 124
1.59 0.72 0.51 1.53 0.002 0.40 1.83 0.01 0.33 0.01 0.58
15.84 12.17 40.28
227 296 89
0.32 0.24 0.81
37.55 47.67 49.66 60.06 54.30 85.22 38.27 99.71 105.73 90.41 29.02 0.19 13.57 19.99 0.19 21.78 83.88 0.57 17.65 39.48 55.20 38.17 26.18 42.51 41.19 21.67 67.52 60.49 56.54 127.31 1875.65 30.77 76.22 20.98 25.60 34.93 46.87 0.38 34.45 46.81 317.01 2927.07
96 76 72 60 66 42 94 36 34 40 124 18947 265 180 18947 165 43 6316 204 91 65 94 138 85 87 166 53 60 64 28
0.75 0.95 0.99 1.20 1.09 1.70 0.77 1.99 2.11 1.81 0.58 0.004 0.27 0.40 0.004 0.44 1.68 0.01 0.35 0.79 1.10 0.76 0.52 0.85 0.82 0.43 1.35 1.21 1.13 2.55 37.51 0.62 1.52 0.42 0.51 0.70 0.94 0.01 0.69 0.94 6.34 58.54
1 8.00 68.83
Kebutuhan Output 68.83 1296
BTS 100%
Aktual 69 3.5 1 1 0.5 1
117 47 172 141 103 77 9474 104 77
2 1 1 2
1
1 2 1
1 3 2 17 2 1 2
2
2
1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 0.40 1 2
1 1 1 1 1 1 0.43 2 2 1 3 44 2 2 1.00 1 1
82
4.4.
Uji Kecukupan Data
Pentingnya menetapkan ukuran sampel : Agar statistik (sampel) yang diperoleh mendekati parameter (populasi) ⇒mendekati keadaan yang sebenarnya, dapat menghemat waktu, tenaga dan biaya. Untuk mengetahui jumlah sampel yang diperlukan dapat dilakukan dengan cara berikut ini: Tingkat keyakinan 95 %, koefisien pada distribusi normal = 2 Tingkat ketelitian 10 %, nilai s = 10/100 = 0.10 ∑Xij ² Balance Upper & Sole = 47.62²+80.28²+….+67.13² = 164999.27 ∑Xij ² DownTime= 82.86²+59.44²+….+67.93² = 128049.25 ∑Xij ² Quality = 99.29²+99.77²+….+99.63² = 197014.44 ∑Xij Balance Upper & Sole = 47.62+80.28+….+67.13 = 2485.62 ∑Xij DownTime= 82.86+59.44+….+67.93 = 1590.20 ∑Xij Quality = 99.29²+99.77²+….+99.63² = 1984.97 ∑(Xij) ² Balance Upper & Sole = (2485.62) ² = 6178314.254 ∑(Xij) ² DownTime = (1590.20) ²= 2528742.36 ∑(Xij) ² Quality = (1984.97) ² = 3940086.19 Banyaknya data yang diperlukan dihitung dengan rumus N’ = [ Z/s√ N ∑ Xij2 - (∑ Xij)2 ]2 ∑ Xij
[
2/0.10√40x 164999.27- (6178314.254) 2485.62 = 27.29
N’ Balance Upper & Sole =
]2
83
N’ DownTime
=
[
2/0.10√20 x128049.25- (2528742.36) 1590.20
]2 = 5.10
N’ Quality
=
[
2/0.10√20 x197014.44 -(3940086.19) 1984.97
]2 = 0.02
Balance Upper & Sole = 40 > 27.29 DownTime
= 20 > 5.10
Quality
= 20 > 0.02
Maka, N > N’ yang berarti data telah mencukupi
4.5.
Merancang Format Kartu Kanban Sistem produksi Just In Time atau tepat waktu yang dikenal dengan
sebutan “Sistem Produksi Toyota” memakai konsep sistem tarik, dimana proses berikutnya akan mengambil komponen dari proses terdahulu apabila dibutuhkan. Pada proses ini hanya lini atau divisi terakhir yang mengetahui secara tepat, jumlah item yang dibutuhkan dan memberikan informasi kepada lini atau divisi sebelumnya untuk meminta part tersebut, begitu seterusnya. Pada sistem ini tidak perlu membuat jadwal produksi di tiap divisi, cukup di lini atau divisi terakhir. Karena sudah terwakili oleh informasi yang ada dalam sistem kanban. Untuk memberikan informasi pada semua proses tentang permintaan produksi secara tepat waktu. Maka dibutuhkan kanban yang digunakan sebagai informasi untuk, memerintahkan untuk produksi pada tiap elemen kerja sebagai perintah. Penggunaan sistem kanban ini akan memberikan pengendalian yang
84
ketat terhadap persediaan di lantai produksi, karena tidak ada perintah produksi tanpa adanya informasi dari kanban. 4.5.1.
Kanban Perintah Produksi Kanban perintah produksi menspesifikasikan jenis dan jumlah produk
yang harus dihasilkan proses terdahulu. Kanban perintah produksi sering disebut P.Kanban. Berikut format usulan kanban
KANBAN Size/jumlah
Urutan Jam
Style : Model : Release : Line :
N-13
Gambar 4.2. Format Kanban Perintah Produksi
Gambar diatas merupakan usulan tehadap format P. Kanban, dan keterangan dari gambar usulan format. Kanban diatas adalah sebagai berikut : 1. Size/Jumlah menerangkan permintaan terhadap ukuran atau size dalam setiap jumlah permintaanya.
85
2.
Urutan jam untuk menerangkan jam keberapa produk permintaan di produksi.
3. Style adalah kode sepatu untuk menerangkan produk sepatu yang sedang diproduksi saat ini. 4. Model adalah nama item atau barang yang akan diproduksi. 5. Release menerangkan permintaan suatu model dalam satu minggunya . 6. Line merupakan area untuk memproduksi permintaan terhadap barang yang akan diproduksi.
4.6.
Perhitungan Jumlah Kartu P. Kanban Pada perhitungan jumlah kartu P.kanban, dengan perhitungan kartu
disesuaikan dengan urutan proses per part, dengan prioritas pengerjaan part yang memiliki elemen kerja terdahulu yang akan dikerjakan. 4.6.1. Perhitungan Jumlah P. Kanban Dalam perhitungan P.Kanban, dilakukan perhitungan jumlah kartu kanban untuk setiap proses. Rumus Kanban Produksi adalah: K =
DL + C C
D =
Dw Hw
Dimana : K = Jumlah Kanban
86
D = Permintaan yang diharapkan / hari (unit) L = Lead Time C = Kapasitas persatuan kontainer DW = Permintaan per minggu HW = Jumlah jam kerja perminggu Lead Time merupakan mengukur waktu yang dibutuhkan material dan produk untuk berjalan di pabrik dari bahan mentah hingga bahan jadi. Total Lead Time termasuk waktu penyimpanan bahan mentah, waktu siklus produksi, waktu penyimpanan barang jadi. Perolehan data Lead Time akan di lampiran pada Lampiran Perhitungan Kanban Nama Part
: Upper In
No.Operasi
: O-1
Upstream
: Gudang Bahan Baku
Downstream : Divisi Cutting 1 hari kerja = 9 jam Lead Time = 7.2 hari = 58 jam K =
DL + C C
D =
Dw Hw
=
5647.62 = 125.50 ~126 45
87
K=
= 610
126 x 58 + (12) 12
4.7
Aliran Kanban Agar aliran kanban pada proses produksi dapat berjalan dengan baik maka
kanban perlu ditempatkan pada tempat-tempat yang memerlukan informasi kanban tersebut agar dapat mengendalikan persediaan pada proses produksi.
2 Phylon
1
5
4
6 BSP
O/S Press 3
Stockfit 7
2
Stitching Cutting 2nd Proses
2nd Proses
Cutting Set
Assembly
Stitching
P
3
1
Gambar 4.3. Aliran Kanban Perintah Produksi
4.7.1. Kanban Proses Sole 1. Proses assembly meletakkan Kanban perintah produksi pada station yang telah disediakan untuk memberikan informasi kepada proses stockfit agar dapat memproduksi sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan oleh proses assembly berdasarkan urutan produksi yang telah ditetapkan. 2. Proses stokfit memberikan informasi kepada departemen BSP untuk mempersiapkan bahan yang akan diproduksi satu hari sebelumnya untuk
88
diproses pada stokfit. Proses stockfit mengambil Kanban perintah produksi dari proses assembly untuk mempersiapkan bahan yang dibutuhkan oleh proses assembly. 3. Proses BSP memberikan kanban perintah produksi kepada departemen Phylon dan Out Sole Press untuk menyiapkan bahan berdasarkan data schedule yang telah diterima. 4.7.2. Kanban Proses Upper 1. Proses assembly meletakkan Kanban perintah produksi pada station kanban yang telah disediakan untuk memberikan informasi kepada proses stitching agar dapat memproduksi sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan oleh proses assembly berdasarkan urutan produksi yang telah ditetapkan. 2. Proses stitching mengambil kanban perintah produksi yang telah disiapkan oleh departemen assembly. Proses stitching meletakkan kanban perintah produksi tersebut di station awal untuk diinformasikan kembali kepada proses cutting agar mempunyai safety stock sebanyak tiga jam sebelum bahan tersebut diproduksi oleh proses stitching. 3. Proses cutting mengambil Kanban Perintah produksi yang telah disediakan oleh proses stitching yang kemudian memproduksinya untuk dipersiapkan Safety stock dua jam sebelum bahan tersebut diproduksi oleh proses stitching.
89
4.8.
Perhitungan jumlah WIP Perhitungan Jumlah WIP diperoleh dari hasil observasi yang di lakukan
pada area produksi. Apabila terjadi ketidakseimbangan diantara masing-masing komponen dalam satu proses, maka akan diambil yang lebih besar untuk mewakili jumlah WIP (barang dalam proses) pada operasi tersebut. 1. Proses Cutting Tabel 4.10 Perhitungan WIP di Proses Cutting
Nama Part Quarter Upper In Quarter Upper Out Toe Box Reinforcement Eye Stay Reinforcement Foxing / Backstay Vamp Upper Counter Collar Foam Tongue Foam Tongue Upper Tongue Linning Vamp Linning Quuarter Linning In Quarter Linning Out Heelstay Linning
Jumlah WIP Aktual 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
90
2. Proses Stitching Tabel 4.11 Perhitungan WIP di Proses Stitching
Nama Part Quarter Upper In Quarter Upper Out Toe Box Reinforcement Eye Stay Reinforcement Foxing / Backstay Vamp Upper Counter Collar Foam Tongue Foam Tongue Upper Tongue Linning Vamp Linning Quuarter Linning In Quarter Linning Out Heelstay Linning Insole/Midsole
Jumlah WIP Aktual 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
3. Proses Stockfit Tabel 4.12 Perhitungan WIP di Proses Stockfit
Nama Part Rubber Phylon
Jumlah WIP Aktual 101 101
91
4. Proses Assembly Tabel 4.13 Perhitungan WIP di Proses Assembly Jumlah WIP Aktual 144 144 144
Nama Part Upper Sole Insole
4.9
Persentase Perbaikan WIP Persentase perbandingan WIP dihitung dengan membandingkan jumlah
WIP awal dengan WIP Usulan atau sebaliknya. Rumus yang digunakan untuk menghitung persentase kenaikan dan penurunan WIP adalah : % Kenaikan =
∑ WIPUsulan − ∑ WIPAwal X 100% ∑ WIPUsulan
% Penurunan =
∑ WIPawal − ∑ WIPusulan X 100% ∑ WIPawal
Perhitungan persentase kenaikan dan penurunan WIP dapat dilihat pada tabel dibawah ini : 1.
Proses Cutting Tabel 4.14. Persentase Kenaikan WIP di Proses Cutting
Jumlah WIP
Jumlah WIP
%
Aktual
Usulan
Kenaikan
Quarter Upper In
180
264
31.82
248
Quarter Upper Out Toe Box Reinforcement Eye Stay Reinforcement
180
264
31.82
248
180
264
31.82
248
180
264
31.82
248
Nama Part
Setelah Perbaikan
92
2.
Foxing / Backstay
180
264
31.82
248
Vamp Upper
180
264
31.82
248
Counter
180
264
31.82
248
Collar Foam
180
264
31.82
248
Tongue Foam
180
264
31.82
248
Tongue Upper
180
264
31.82
248
Tongue Linning
180
264
31.82
248
Vamp Linning
180
264
31.82
248
Quuarter Linning In
180
264
31.82
248
Quarter Linning Out
180
264
31.82
248
Heelstay Linning
180
264
31.82
248
Proses Stitching Tabel 4.15. Persentase Penurunan WIP di Proses Stitching
Nama Part Quarter Upper In Quarter Upper Out Toe Box Reinforcement Eye Stay Reinforcement Foxing / Backstay Vamp Upper Counter Collar Foam Tongue Foam Tongue Upper Tongue Linning Vamp Linning Quuarter Linning In
Jumlah WIP Aktual 160 160
Jumlah WIP Usulan 96 96
Penurunan
160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
%
Setelah Perbaikan
40.00
108
40.00
108
96
40.00
108
96 96 96 96 96 96 96 96 96 96
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
93
Quarter Linning Out Heelstay Linning Insole/Midsole
3.
160 160 160
96 96 96
40.00
108
40.00
108
40.00
108
Proses Stockfit Tabel 4.1.6. Persentase Penurunan WIP di Proses Stockfit
Nama Part Rubber Phylon
4.
Jumlah WIP Aktual 101 101
Jumlah WIP Usulan 72 72
%
Setelah Perbaikan
Penurunan 28.71
72
28.71
72
Proses Assembly Tabel 4.1.7. Persentase Penurunan WIP di Proses Assembly
Nama Part Upper Sole Insole
Jumlah WIP Aktual 144 144 144
Jumlah WIP Usulan 72 72 72
%
Setelah Perbaikan
Penurunan 50.00
72
50.00
72
50.00
72
94
BAB V ANALISIS
5.1.
Penyebab Penyimpangan BTS ( Build to schedule ) Untuk memperhatikan penyebab penyimpangan BTS maka diperlihatkan
dengan Tabel ini sebagai suatu format formulir untuk mengumpulkan data secara sistematis yang menggambarkan frekuensi berbagai efek. Tabel ini digunakan pada saat suatu proses atau kegiatan berlangsung. Dalam data sistematis ini dapat memperlihatkan tingkat kesalahan BTS dari beberapa faktor yang ada. Tabel 5.1 Penyebab Penurunan BTS NO
Kesalahan
1 2 3 4
Un balance Upper & Sole Downtime Quality Man Power
1 2 3 4
Un balance Upper & Sole Downtime Quality Man Power
Jumlah Kesalahan dalam 1 bulan
19 X X X √
24 X X √ √
25 X X X √
26 X X X √
4 X X √ √
7 X X X √
8 X X √ √
9 X X X √
Tanggal 27 28 X X X X X X √ √ Tanggal 10 11 X X X X √ X √ √
31 X X √ √
1 X √ √ √
2 X X √ √
3 X X √ √
14 X X X √
15 X X X √
16 X X X √
17 X X √ √
Total 20 19 11 0
Dari hasil pengolahan data yang dianalisa diperoleh suatu fenomena, yang mengarahkan kepada aspek terbesar pemicu penyimpangan BTS. Tabel dibawah ini akan dapat memperjelas hasil analisis, yang membantu memfokus pada segi jumlah masalah atau efek yang terbesar (memakai skala prioritas). Melalui tabel yang didapat, akan dapat dilihat perbedaan seluruh atau sebagian faktor-faktor yang sedang diteliti, pada kondisi BTS yang berbeda. Tabel ini juga digunakan untuk dapat menentukan”pangkal persoalan”, berdasarkan analisa yang massif,
95
dengan mempertimbangkan beberapa sudut pandang. Dan pangkal penyebab rendahnya tingkat BTS akan dilihat dalam tabel 5.1 Tabel 5.2. Penyimpangan BTS berdasarkan faktor Penyebabnya NO
Faktor Penyebab
BTS
BTS Target
1
Man Power
100%
100%
2
Quality
99%
100%
3
Downtime Un balance Upper & Sole
80%
100%
62%
100%
4
Penyimpangan BTS berdasarkan penyebab yang ada : 1. Dalam hal pemenuhan tenaga kerja akan menghasilkan pencapaian BTS 100 % dikarenakan setiap awal perencanaan terhadap produk telah dioptimalkan sesuai dengan line balancing yang dibutuhkan. 2. Berdasarkan data cacat yang diperoleh tidak menunjukkan hasil yang signifikan sebagai pemicu penyimpangan BTS yang hanya 1 %. Sehingga seharusnya BTS yang diperoleh dapat mencapai 99%. 3. Berdasarkan data downtime (pemberhentian line yang tidak terjadwalkan ) yang disebabkan adanya masalah kerusakan mesin akan memperoleh hasil BTS 80% 4. Ketidaksesuaian antara Upper dan Sole merupakan faktor terbesar yang menyebabkan rendahnya pencapaian BTS yang hanya mencapai 62 %.
Fishbone diagram merupakan salah satu alat bantu yang digunakan sebagai data verbal (nonnumerical) atau data kualitatif dalam analisis ini. Diagram sebab
96
ini akan dapat menggambarkan tentang suatu kondisi ”penyimpangan BTS” yang dipengaruhi oleh bermacam-macam penyebab yang saling berhubungan. Sehingga dari berbagai macam variasi penyebab dapat diperoleh satu faktor yang sangat mendominasi pencapaian tingkat BTS pada proses produksi mencapai hasil yang tidak optimum dan hal tersebut disebabkan karena tidak balancenya Upper dan bottom. Material Man
Operators, TLs, GLs tidak menyadari dan mengetahui Kebutuhan pelanggan
Jumlah pekerja tidak terpenuhi Material dengan kualitas tidak baik
Pimpinan Produksi hanya fokus pada Kualitas dan produktivitas
Hanya mengetahui jadwal produksi departemen Untuk jadwal produksi
Tidak ada sistem Unbalance Upperinformasi & Sole dan kontrol
Environment Sulit untuk mengenali bottlenack proses
Banyaknya pemborosan Transportasi
Sistem push dari komponen bottom
Kapasitas mesin tidak terpenuhi
Tidak seimbangnya dan Bottom Tidak adanyaUpper sistem Pengontrol Cacat bulanan
Banyaknya Down Time
Kapasitas alat tidak cukup Machine
Tidak akuratnya beban kerja Method
Stitching lines tidak mengikuti urutan produksi harian dari planning
Cutting tidak menindaklanjuti Urutan produksi harian
Gambar 5.1 Diagram Fish Bone
5.2
Analisis Kanban Dikarenakan rendahnya pencapaian tingkat BTS karena tidak adanya sistem
pengontrol pada sistem produksi maka diterapkanlah sistem Kanban. Dalam penerapan sistem kanban disuatu perusahaan untuk pertama kalinya, maka yang harus ada adalah P-Kanban (otoritas produksi). Maka dalam perhitungan sistem kanban tersebut yang dirancang adalah P-Kanban, agar aliran pada produksi dapat menjadi pull system.
97
5.2.1
Analisis Rancangan Format Kanban Produksi Rancangan format kanban adalah berupa sebuah kartu, dengan amplop
vinil, dengan design seperti pada gambar 4.2. Rancangan kartu kanban ini didasari sebagai informasi otoritas produksi untuk masing-masing kebutuhan item atau model . Dengan adanya sistem pengendalian menggunakan P-kanban, maka dapat dilakukan pengendalian yang ketat terhadap persediaan dilantai produksi karena kartu P-Kanban akan membatasi jumlah maksimal kontainer di masing-masing stasiun kerja, sehingga mengurangi WIP dilantai produksi dan juga memberikan informasi setiap kebutuhan barang yang dibutuhkan oleh proses Downstream . 5.2.2
Analisis Perhitungan Jumlah Kartu Kanban Untuk perhitungan jumlah P-Kanban, dilakukan perhitungan dan didapati
jumlah total keseluruhan P-Kanban adalah 610 kartu dengan jumlah size sebanyak 20, jumlah Kanban yang ada dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Tabel 5.3. Pembagian Jumlah Kanban Size Jumlah Size Jumlah
10 T 31 2T 30
11 31 3 30
11T 31 3T 30
12 31 4 30
12T 31 4T 30
13 31 5 30
13T 31 5T 30
1 31 6 30
1T 31 6T 30
2 31 7 30
Pada tebel diatas, diketahui bahwa jumlah P-Kanban diperoleh dari jumlah hasil perhitungan yang ditentukan berdasarkan size yang ada , dapat dilihat pada perhitungan K pada sub Bab 4.6.1, jumlah kartu P-Kanban tersebut adalah hasil pembulatan keatas untuk memperoleh kelonggaran.
98
5.2.3
Analisis Perbaikan WIP Berdasarkan perhitungan pada sub Bab 4.8 maka dapat dilihat bahwa
untuk mendapatkan jumlah WIP akhir agar produksi dapat berjalan dengan baik sesuai dengan konsep Just In Time yang diharapkan adalah sebagai berikut, Tabel 5.4 Perbaikan WIP Cutting
Nama Part Quarter Upper In Quarter Upper Out Toe Box Reinforcement Eye Stay Reinforcement Foxing / Backstay Vamp Upper Counter Collar Foam Tongue Foam Tongue Upper Tongue Linning Vamp Linning Quuarter Linning In Quarter Linning Out Heelstay Linning
Jumlah WIP Aktual 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
Jumlah WIP Usulan 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264 264
%
Setelah Perbaikan
Kenaikan 31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
31.82
248
Stitching
Nama Part Quarter Upper In Quarter Upper Out Toe Box Reinforcement Eye Stay Reinforcement Foxing / Backstay
Jumlah WIP Aktual 160 160 160 160 160
Jumlah WIP Usulan 96 96 96 96 96
% Penurunan
Setelah Perbaikan
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
99
Vamp Upper Counter Collar Foam Tongue Foam Tongue Upper Tongue Linning Vamp Linning Quuarter Linning In Quarter Linning Out Heelstay Linning Insole/Midsole
160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
40.00
108
Stockfit
Nama Part Rubber Phylon
Nama Part Upper Sole Insole
Jumlah Jumlah WIP WIP Aktual Usulan 101 72 101 72 Assembly Jumlah Jumlah WIP WIP Aktual Usulan 144 72 144 72 144 72
% Penurunan
Setelah Perbaikan
28.71
72
28.71
72
% Penurunan
Setelah Perbaikan
50.00
72
50.00
72
50.00
72
Berdasarkan hasil yang didapat dengan menggambarkan keadaan perusahaan sebelum menggunakan sistem kanban yaitu pada tanggal 01 Maret 2008. dimana pada saat itu terjadi WIP yang tidak terkontrol pada di tiap proses. Hasil akhir ini adalah dapat diketahui bahwa dengan menggunakan sistem kanban terbukti sangat efektif dimana akan menyeimbangkan WIP. Ini juga membuktikan bahwa sistem kanban amat tepat digunakan pada perusahaan ini.
100
5.3
Analisis Hasil Sebelum & Sesudah Perbaikan Hasil akhir dari penerapan sistem Kanban ini adalah dapat diketahui
bahwa dengan menggunakan sistem kanban terbukti sangat efektif dimana akan menurunkan WIP dan dapat lebih meningkatkan besarnya BTS ( Build to schedule) yang rata-rata awalnya 62 %menjadi 84 % dan ini membuktikan bahwa sistem kanban amat tepat digunakan pada perusahaan ini. Gambar berikut adalah hasil perbandingan dari BTS yang diperoleh sebelum dan sesudah perbaikan.
Balance Upper & Sole (Before) 1 0.9
0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 Da 20 te 08 -M a 20 r 08 -2 4 -M ar 20 08 -2 6 -M 20 ar28 08 -A 20 pr01 08 -A 20 pr-0 08 3 -A 20 pr07 08 -A 20 pr09 08 -A 20 pr11 08 -A 20 pr-1 08 5 -A 20 pr17 08 -A 20 pr21 08 -A 20 pr25 08 -A pr -2 20 9 08 -M ei 20 -2 08 -M ei 20 08 -6 20 Mei -8 08 -M ei 20 1 08 2 -M ei 20 1 08 4 -M ei 20 -1 08 6 -M ei -2 1
% BTS
0.8 0.7
Tanggal
Gambar 5.2. Diagram BTS Sebelum Perbaikan
101
Balance Upper & Sole (After) 1 0.9 0.8
% BTS
0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
20
20
08 -
Da te Ag us tu 08 s-A 4 gu st 20 us 08 -6 -A gu 20 st 08 u s-A 8 gu st 20 us 08 -1 -A 2 gu 20 st us 08 -1 -A 4 gu st 20 us 08 -A 19 gu 20 st us 08 -2 -A 1 gu st 20 us 08 -2 -A 5 gu 20 st us 08 -2 -A 7 gu 20 st 08 us -S -2 ep 9 20 te m 08 be -S rep 2 te 20 m 08 be -S rep 4 20 te 08 m -S be ep rte 8 20 m 08 be -S r ep -1 20 te 0 m 08 be -S rep 1 te 20 2 m 08 be -S rep 16 20 te m 08 be -S rep 18 te 20 m 08 be -S rep 22 te m be r24
0
Tanggal
Gambar 5.3. Diagram BTS Sesudah Perbaikan Dari hasil perbandingan grafik di atas maka dapat dijadikan sebuah kesimpulan bahwa dengan dijalankan sistem MRP pada perusahaan ini belum menunjukkan adanya peningkatan yang baik khususnya di lihat dari segi pencapaian BTS (build to shedule) yang hanya mencapai 62 %, ini disebabkan karena jadwal produksi mengggunakan Lead time dan informasi global dari jadwal induk (master schedule) yang lebih di dominasi oleh planning pusat. Namun setelah sistem Kanban ini dilaksanakan terlihat adanya peningkatan hasil BTS yang menjadi 84 % ini disebabkan karena setiap order hanya dikeluarkan jika jumlah persediaan pada stasiun berikutnya mencapai level tertentu akhirnya apapun yang dibuat berdasarkan apa yang dibutuhkan, ketika dibutuhkan dan dalam jumlah yang dibutuhkan. Sehingga akan lebih baik jika sistem yang digunakan adalah pull system atau kanban dibandingakan dengan push system atau MRP
102
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan Dari hasil pengkajian penerapan konsep JIT terhadap sistem produksi dan pengaturan kerja pada tahap persiapan maupun pada proses produksi di PT PAI , dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1.
Dari penelitian yang dilakukan didapatkan bahwa pada produksi ditemukan adanya beberapa kelemahan, sehingga hambatan dalam proses produksi sering terjadi. Sebagian besar kesalahan tersebut terjadi karena pelaksanaan pengaturan kerja yang kurang baik yaitu pada pengaturan produksi. Untuk dapat mengatasi hal tersebut dilakukan penerapan sistem produksi Just-In-Time dengan mencoba menerapka sistem Kanban pada bagian-bagian produksi assembling, stocfit, stitching , cutting diharapkan permasalahan keterlambatan waktu produksi, ketidak tepatan jumlah produksi dan keterlambatan pengiriman produk jadi, dapat teratasi.
2.
Saat sistem Kanban ini diterapkan pada proses produksi didapatkan adanya peningkatan hasil BTS ( Build to Schedule ) yang secara detail masing-masing proses/divisi mengetahui kebutuhan barang yang harus dipenuhi pada proses selanjutnya sehingga arus komunikasi untuk setiap proses dapat berjalan dengan baik.
103
3.
Setelah sistem Kanban ini diterapkan pada proses produksi didapatkan adanya peningkatan hasil BTS ( Build to Schedule ) yang awalnya 62 % menjadi 84 % dan ini membuktikan bahwa sistem kanban amat tepat digunakan pada perusahaan ini karena adanya peningkatan sistem pengaturan kerja yang lebih baik.
4.
Saat sistem Kanban ini digunakan memberikan dampak yang baik terhadap pengurangan pemborosan khususnya yang terkait dengan Pemborosan Kelebihan Poduksi yang sebelumnya divisi Stitching memiliki persediaan di dalam line 160 ps menjadi 108 ps, Stockfit 101ps menjadi 72 ps, Assembly 144 ps menjadi 72 ps. Persediaan yang banyak hanya akan memperpanjang
waktu
siklus
produksi,
menghabiskan
tempat
penyimpanan, menyembunyikan permasalahan yang ada, dan lain-lain.
6.2. Saran
1.
Tetap mengontrol besarnya jumlah WIP agar lebih dapat mempermudah pengontrolan antara proses produksi untuk terlaksananya produksi Just in time.
2.
Sistem Kanban yang diusulkan dapat terus diterapkan pada PT Pratama Abadi Industri sehingga dapat mengontrol antara proses produksi untuk terlaksananya produksi Just in time.
104
DAFTAR PUSTAKA
Monden, Yasuhiro. 1993. Sistem Produksi Toyota. Edisi Pertama. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. W.Fogarty Donald. 1991. Production and Inventory Management Edisi Kedua. South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio Elsayed, Elsayed S. and Boucher, O Thomas. 1995. Analysis and control of production System. Second edition. Springer Publishing, New York Liker, Jeffery K. 2004. The Toyota Way.McGraw-Hill, United States of Amerika Teguh Baroto. Perencanaan dan Pengendalian Produksi ; Ghalia Indonesia www.google.com
