trends Personeelsmanagement Het probleem met personeel Hoe hou je de personeelskosten onder controle?

Nummer 07/08 juli-augustus 2008

M a nagement

www.kluwermanagement.nl

trends

voor overzicht en inspiratie

P e rso n e e lsm a n ag e m e n t

Het probleem met personeel Hoe hou je de personeelskosten onder controle?

Strategieles Veel managementtools die door dienstverlenende bedrijven worden gebruikt, zijn eigenlijk ontwikkeld voor productiebedrijven. Terwijl dienstverleners voor heel andere keuzes staan. 3

Social networking Sociale applicaties kunnen bedrijven helpen om strategische doelstellingen te realiseren en om tot op het bot klantgericht te worden. 2

Best practices

Westerse multinationals als Unilever, Procter&Gamble en British American Tobacco opereren met veel succes in nieuwe markten als China, India en Brazilië. 2

Projecten meten Bij het evalueren van projecten wordt meestal volstaan met een audit. Daardoor blijven allerlei waardevolle inzichten buiten beeld. Heineken Nederland en Atos Consulting ontwikkelden een methode waarmee harde en zachte kanten van projectmanagement worden gemeten. 16

Als er bezuinigd moet worden, is het lastigste waar je als manager voor kan komen te staan dat je mensen moet ontslaan. Personeelskosten zijn moeilijk te beheersen. Want mensen die in vaste dienst zijn, worden zwaar beschermd door allerlei regulering. Ook blijven personeelskosten altijd maar toenemen (in Europa en de VS standaard 1 à 2 procent sneller dan de inflatie). Bovendien zijn de echte personeelsgerelateerde kosten – inclusief zaken als facilitaire en reiskosten – toch al veel hoger dan lijkt. Sowieso heeft elke personeelsbezetting de natuurlijke neiging om alleen maar uit te dijen: als je even niet oplet, zijn er zomaar weer een paar extra mensen aangenomen. Niet acceptabel, zegt consultant

schalen en functies worden weerstaan. En als er met bonussen of commissies wordt gewerkt, baseer die dan op basis van de totale bedrijfsresultaten in plaats van individuele microdoelen. Niemand wil de boeman zijn die mensen ontslaat, een promotie weigert of vertelt dat ze onvoldoende presteren. Toch zal het moeten: als onderpresteerders worden ontslagen, bevrijdt de organisatie zich van hoge kosten en veel verspilde tijd – het geeft lucht en energie. Je mensen zullen je er – na een paar weken – dankbaar voor zijn (‘waarom heb je dat niet eerder gedaan?’). Wileman adviseert forced ranking in de vorm van tweejaarlijkse gedwongen-ontslagrondes. Elk jaar wordt er een prestatiebeoordeling uitgevoerd.

Mensen die in de onderste 5 of 10 procent zitten, krijgen één jaar tijd om te verbeteren Andrew Wileman (de auteur van Driving down cost: how to manage costs - intelligently). Personeelsbestandsgroei krijg je volgens hem onder controle door elke indienstnemingsbeslissing als een kapitaalinvestering te behandelen. Wat zijn de totale langetermijnkosten? En wat de opbrengsten? Dat levert vaak een scherp plaatje op. Probeer ook om meer met kortetermijncontracten en parttimers te werken. Daarnaast moet de eindeloze klaagzang over te lage salarissen,

Mensen die in de onderste 5 of 10 procent zitten, krijgen één jaar tijd om te verbeteren. Zitten ze na een jaar nog steeds onderin, dan moeten ze weg. Hard maar effectief en goed voor de organisatie. Het vereist uiteraard wel dat er zeer goede beoordelingsprocessen zijn. Bron: Management Today mei 2008 [287/801 – 5 blz. – zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Management TRENDS juli-augustus 2008 - www.kluwermanagement.nl


N ie uwe markten

Succesvol ondernemen in opkomende economieën: best practices Westerse multinationals als Unilever, Procter & Gamble en British American Tobacco opereren met veel succes in nieuwe markten als China, India en Brazilië. Het is een kunst op zich om succesvol te opereren in emerging markets in Azië, Zuid-Amerika en Oost-Europa. Vaak zijn het andere werelden met hun eigen realiteiten en wetten. Zo’n 85% van de wereldbevolking woont er, dus deze massamarkten kun je als internationale (consumentengoederen)onderneming niet links laten liggen. Multinationals als Coca-Cola, Unilever, Danone, P&G en

PepsiCo zijn erg succesvol in deze opkomende markten en halen er nu al 5 tot 15% van hun omzet. Hoe pakken deze bedrijven het aan? Volgens onderzoekers van adviesbureau Bain & Co. doen ze de volgende dingen: n Ze treden toe tot de massamarkt (dus niet alleen tot het high-enddeel van de markt). Dat gebeurt via schaalvoordelen in distributie, brandbuilding en operaties.

n

Ze passen zich op elk niveau - qua product, placement, prijs en promotie - aan de lokale markt aan. n Ze bieden ‘goed-genoegproducten’ aan voor de opkomende middenklasse: behoorlijke kwaliteit tegen betaalbare prijzen. Dat vergt rigide kostenbeheersing. n Ze denken mondiaal maar werken tegelijkertijd niet met dure expats maar nemen lokale managers met diep inzicht

in de lokale marktsituatie in dienst. n Ze nemen de juiste lokale merken/bedrijven (en bijbehorende distributienetwerken en dergelijke) over.

Bron: MIT Sloan Management Review, voorjaar 2008[287/802 – 5 blz. - zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Internettool s

Hoe bedrijven kunnen profiteren van Web 2.0

De kracht van social networking Sociale applicaties kunnen bedrijven helpen om strategische doelstellingen te realiseren en om tot op het bot klantgericht te worden. caties, stellen klanten via de applicatie IdeaExchange zelf ranglijsten met gewenste software-updates samen. In plaats van jaarlijks 10.000 updateverzoeken van klanten te evalueren en eindeloos te discussiëren over nieuwe attributen kunnen Salesforce-ontwikkelaars nu meteen aan de slag met wat de markt écht wil. Sociale applicaties helpen – en dat is de kracht ervan – om interactie met klanten vergaand te verweven in de organisatie. Ze confronteren managers met zeer directe feiten over hoe klanten denken. Maar wees gewaarschuwd: interne grenzen kunnen onder druk

De wereld is weer eens veranderd. Lange tijd lanceerden ondernemingen producten, diensten en marketingboodschappen op basis van hun eigen kijk op wat klanten willen. Maar nu maken klanten via sociale applicaties (Web 2.0toepassingen als blogs, community’s en user-generated contentsites) zelf wereldkundig wat ze vinden en willen. Josh Bernoff en Charlene Li van Forrester Research benadrukken dat het loont om klanten meer controle te geven. Want sociale applicaties kunnen meetbare strategische resultaten opleveren, zoals nieuwe onderzoeksinzichten. Ze

kunnen de verkoop stimuleren, de supportkosten verminderen, het bereik van marketing vergroten en het innovatieproces aanwakkeren. En op medewerkers gerichte sociale applicaties (zoals ‘kennisblogs’) kunnen allerlei operationele verbeteringen opleveren: betere samenwerking tussen afdelingen en vestigingen wereldwijd, verbeterde productiviteit en minder inefficiëntie. Bij Best Buy helpen medewerkers elkaar bijvoorbeeld via een interne blog om allerlei operationele problemen op te lossen. En bij Salesforce.com Inc., producent van online CRM-appli-


komen te staan. CEO’s moeten daarom op weerstand van managers rekenen (verlies van controle, conflicten over gebiedsgrenzen) en moeten zorgen voor krachtige back-up.

Bron: MIT Sloan Management Review, voorjaar 2008 [287/803 – 7 blz. – zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice] De integrale vertaling van dit artikel verschijnt in Management Executive 2008 nr. 4.


Strategie

Strategieles voor dienstverleners Veel managementtools die door dienstverlenende bedrijven worden gebruikt, zijn eigenlijk ontwikkeld voor productiebedrijven. Terwijl dienstverleners voor heel andere strategische keuzes staan. Dienstverleners die alles willen zijn voor alle klanten, worden links en rechts ingehaald door nichespelers. Je kunt beter specifieke dingen zijn voor specifieke klanten. Kies dus in welke serviceattributen je wilt excelleren (klantvriendelijkheid, openingstijden, snelheid, prijs enzovoort) én in welke je minder goed wilt zijn en stem daar het businessmodel geheel op af. Dat is de boodschap van Frances Frei (Harvard). Dienstverleners moeten dingen goed op orde hebben in vier dimensies: het aanbod, het financieringsmechanisme, het personeelsmanagement en het klantmanagement. Essentieel

dan hoe je je excellente service gaat bekostigen. Dat kan op vier manieren: n Laat de klant ervoor betalen, op een ‘aanvaardbare’ manier. Een bank kan bijvoorbeeld ruimere openingstijden financieren met een geringe renteverlaging. n Probeer toegevoegde waarde te combineren met besparing op operationele kosten. Let daarbij op serviceonderdelen waarbij tijd een groot deel van de kosten bepaalt. n Investeer in meerwaarde die je op termijn kosten gaat besparen. Een gratis servicelijn voor klanten bijvoorbeeld kan feedback opleveren die je later

Het personeelsmanagementsysteem van dienstverleners moet medewerkers in staat stellen om uit te blinken op het gewenste vlak én ze daartoe motiveren. Ontwerp een personeelsmanagementsysteem waarin de gemiddelde medewerker goed gedijt. Qua werving en selectie van nieuwe medewerkers: kandidaten hoeven niet in alles goed te zijn (dat zou ook veel te duur worden). Selecteer je op attitude, dan kun je wellicht wat inleveren op geschiktheid en zodanige opleidingsfaciliteiten bieden dat ook de minder geschikte medewerkers het gewenste serviceniveau kunnen (gaan) bieden.

Kies dus in welke serviceattributen je wilt excelleren en stem daar je businessmodel geheel op af zijn de strategische keuzes over het aanbod: in welke attributen wil je excelleren (en dus concurreren) en in welke niet? Het is wikken en wegen, met als richtsnoer de interesses van klanten. Investeer niet in servicekenmerken die klanten nauwelijks waarderen. De volgende vraag is

kunt gebruiken om je service te verbeteren. n Laat klanten zelf het werk doen. Denk aan de check-in op internet voor vliegreizen, die luchtvaartmaatschappijen tijd bespaart én klanten meerwaarde biedt (zelf je stoel kiezen).

In een dienstverlenend bedrijf zijn niet alleen medewerkers maar ook klanten onderdeel van het waardecreatieproces. Het gedrag van klanten kan de kwaliteit van je product in hoge mate bepalen (denk aan briefings van klanten aan een reclamebureau).

Kernvragen: n Op welke klanten focus je? n Welk gedrag wil je? n Met welke technieken kun je het gedrag van je klanten het effectiefst beïnvloeden? Manage je klanten op een manier die consistent is met de serviceonderdelen waarin je wilt excelleren. Bijvoorbeeld instrumenteel (via kortingen of beloningen) of normatief (inspelen op schaamte en trots als je wilt dat winkelkarretjes worden teruggebracht of afval in de prullenbak wordt gegooid). Tot slot: of een idee goed is, kun je alleen bepalen in de context van het hele ‘servicemodel’. Geïsoleerde goede ideeën bestaan niet. Beslissingen die je neemt binnen de ene dimensie moeten worden ondersteund door je beslissingen binnen de andere drie dimensies.

Bron: Harvard Business Review april 2008 [287/804 – 11 blz. – zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Internet

Hoe belangrijk is de directeur? Bemoedigend nieuws voor CEO's: 82% van de Britse bedrijven denkt dat het schadelijker is om je internetadres kwijt te raken dan om je CEO te verlie-

zen. Dat blijkt uit een enquête van de Britse domeinnaamverkoper Sedo. Volgens 72% van de respondenten is het belangrijker om het juiste internetadres te

hebben dan de juiste kantoorlocatie of zelfs het juiste personeel. Het is waar dat het in een wereld zich steeds meer zaken via internet afspelen vaak cruciaal is om


het juiste internetadres te hebben. Maar toch. Bron: Management Today Online 22 mei 2008


Communicatie

Dus u vindt dat u goed naar uw mensen luistert? De meeste managers vinden van zichzelf dat ze goed kunnen luisteren naar collega’s en medewerkers. Ten onrechte. Een bekend patroon is dat managers zichzelf bij 360-gradenfeedback op de meeste prestatiemaatstaven een hoger cijfer geven dan zij van hun collega’s en ondergeschikten krijgen. Uit onderzoek is nu gebleken dat de kloof tussen de zelfevaluaties van managers en de evaluaties van ondergeschikten het grootst is op het gebied van hun ontvankelijkheid

en luistervermogen als het om lastige kwesties gaat. Met andere woorden: op gedragsmaatstaven als ‘Anderen stimuleren om hun kijk op zaken te geven, zelfs als die conflicteren’ en ‘Bereidwillig luisteren naar zorgen die door anderen geuit worden’ geven managers zichzelf daarin gemiddeld een prima score maar krijgen ze van hun ondergeschikten

een veel lagere score. Hoe komt dat. Vooral doordat managers hun eigen openheid om lastige of problematische boodschappen tot zich te nemen overschatten en tegelijkertijd onderschatten dat machtsverschillen ondergeschikten ontmoedigen om vrijuit te spreken. Anders gezegd: managers geven vaak onbewust signalen dat ze geen slecht nieuws

willen horen (bijvoorbeeld door het gesprek op een ander onderwerp te brengen of te beëindigen), en medewerkers doen aan zelfcensuur. De les voor managers: besef goed dat je minder openstaat voor onwelkome boodschappen dan je zelf denkt. En doe daar wat aan. Bron: Harvard Business Review april 2008

Pre statiemeting

Waar zitten de problemen, waar de ontwikkelingen? Bij Philips Consumer Lifestyle worden de managers afgerekend op winstgevendheid én op de ‘gezondheid’ van hun klantendatabestand. Dat wordt onder andere gemeten met de Net Promoter Score (NPS). NPS is een meetmethode die uitgaat van het ‘word of mouth’principe. De score wordt bepaald door het antwoord van de klanten op de vraag: Hoe waarschijnlijk is het dat je ons bedrijf zou aanbevelen aan een vriend of collega? Die score kan drie kanten uit: 1. Klanten die het merk actief aanbevelen vallen in de categorie ‘promoters’; zij zorgen voor winstgevende groei door langere relaties, meer herhalingsaankopen en groei van het klantenbestand. 2. Degenen die weinig doen aan promotie vallen in de categorie ‘passieven’, en leveren dus veel minder op. 3. En dan zijn er nog de merkhaters of ‘lasteraars’: degenen die kwaadspreken over het merk of product.

staat een plaatje van de sterke en zwakke plekken in de organisatie. Aanhangers van de NPS-methode zeggen dat de score kan worden ingezet om de organisatie te motiveren meer aandacht te geven aan consumenten en klanten, en ze zijn ervan overtuigd dat een hoge NPS de onderneming een hogere groei geeft dan de concurrentie. Maar er is ook kritiek: veel wetenschappers betwijfelen of de bereidheid om een merk aan te bevelen wel een goede voorspeller is van meer omzet, groei en winst.

voor een groot deel op de eindconsument was gericht. Dat werd dus veranderd; nu krijgt de tandarts veel meer aandacht. Een ander voorbeeld: in business-to-business is er bijna altijd sprake van meer dan één beslisser. Met NPS wordt zichtbaar waar de promoters bij de klant zitten en waar de ‘laste-

raars’. Als bijvoorbeeld een paar ziekenhuisdirecteuren steeds negatief zijn over Philips, krijgen deze beslissers meer aandacht. Bron: Tijdschrift voor Marketing, juni 2008 [287/805 - 3 blz. – zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Ju r i di s ch

Pas op, zet jezelf niet in de etalage Een met ontslag bedreigde manager die visitekaartjes uitdeelt, dat

De Net Promoter Score wordt berekend door de merkhaters af te trekken van de merkfans. Zo ont-

Philips gebruikt NPS als meetsysteem om te bepalen in welke businesses er problemen of opmerkelijke ontwikkelingen zijn. Zo werd duidelijk dat de Sonicare (elektrische tandenborstel) weliswaar succesvol was, maar ook dat het vooral de tandartsen zijn die de doorslag geven bij de aanschaf van het apparaat. En dat terwijl de marketingmix


vond de werkgever van de man maar verdacht. ‘Die begint natuurlijk een eigen zaak’, was de gedachte, en de aanvankelijk overeengekomen ontslagvergoeding van 185.000 euro werd schielijk weer ingetrokken. De kantonrechter was het hier niet mee eens. Dat de man in kwestie zichzelf op deze manier in de etalage zette was inderdaad wat onhandig, maar uit dit enkele feit kan nog niet worden afgeleid dat de werknemer concrete plannen had om een eigen bedrijf te beginnen. De werkgever mocht de man dus wél ontslaan, maar moest zijn toegezegde afkoopsom gestand doen, aldus de rechter. Bron: IntermediairPW, 10 juni 2008


Pre statiemanagem e n t

Best presterende Amerikaanse ondernemingen Welke bedrijven in de VS groeien het snelst en renderen het best? Zakenblad BusinessWeek maakt jaarlijks een ranking van de best presterende Amerikaanse bedrijven in termen van gemiddelde groei en return on capital (rendement op tewerkgesteld kapitaal) over de afgelopen drie jaar. Op 1 staat de New Yorkse

lederwarenfabrikant Coach, gevolgd door biotechfirma Gilead Sciences (maker van de goedkope anti-hiv-pil Atripla) en high-performancemetalenfabrikant Allegheny Technologies (dat onder meer titaniummaterialen voor vliegtuigen maakt).

Het is natuurlijk een prestatie op zich als je als grote volwassen gevestigde onderneming in deze ranking terecht weet te komen. Petje af daarom voor ondernemingen als Apple (op nummer 6), Colgate-Palmolive (op 7), UnitedHealth Group

(14), Starbucks (16), Avon (18), Goldman Sachs (21), Amazon (23), AT&T (27) en PepsiCo (31).

Bron: BusinessWeek 7-4-2008

Strategie

Het geheim van Toyota’s succes Het bijzondere van Toyota is niet alleen zijn lean production-systeem. Het is vooral zijn vermogen om tegenstellingen met elkaar te verbinden. Het Toyota-productiesysteem heeft natuurlijk wereldfaam. Het is niet voor niets gekopieerd door automakers en zelfs postbedrijven en ziekenhuizen. Maar

Kenmerken van Toyota-executives Bedrijven kunnen een aantal maatregelen nemen die stimuleren dat managers gaan leren van complexe situaties: n Zijn bereidwillig om te luisteren naar en te leren van anderen n Beschikken over enthousiasme om continu verbeteringen te realiseren n Zijn gewend om in teams te werken n Kunnen snel maatregelen te nemen om een probleem om te lossen n Zijn erin geïnteresseerd om andere werknemers te coachen n Zijn bescheiden

verklaart dit het ongelofelijke succes van de Japanse automaker? Nee, zeggen drie onderzoekers van de Hitotsubashi-universiteit in Tokio. Zij hebben Toyota zes jaar lang grondig bestudeerd, fabrieken en vergaderingen bezocht en met personeel gepraat (van fabriekswerknemers tot executives). Toyota gelooft er heilig in dat mensen als zij met tegengestelde inzichten worden geconfronteerd de verschillende aspecten van een kwestie beter doorgronden en tot effectieve oplossingen komen. Daarom cultiveert Toyota opzettelijk tegengestelde perspectieven binnen de organisatie, en dat is de essentiële drijvende kracht van Toyota’s succes: n Het bedrijf beweegt langzaam, maar neemt af en toe wel enorme stappen (zoals de introductie van Prius). n Het groeit de laatste 40 jaar stabiel en gestaag, maar is toch een paranoïde bedrijf dat blijft veranderen en nooit tevreden is met de status-quo.

n

Zijn operaties zijn efficiënt, maar werknemers hebben veel schijnbaar niet-productieve activiteiten (verbazend veel werknemers bezoeken vergaderingen, ook al praten ze daar verder niet mee). n Het bedrijf is zeer zuinig (tijdens lunchtijd worden alle lichten uitgezet), maar geeft enorme bedragen uit aan productiefaciliteiten, dealernetwerken en HRontwikkeling.

n

Het houdt de interne communicatie simpel, maar ontwikkelt complexe sociale netwerken. n Er heerst een strikte hiërarchie, maar medewerkers krijgen wel de vrijheid om eigenzinnig te zijn. Bron: Harvard Business Review juni 2008 [287/806] – 9 blz. – zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice

L e id i n g g ev e n

Het woord werkdruk kan in de ban Organisaties doen er goed aan zich meer te concentreren op het werkplezier van hun medewerkers dan op het verminderen van de werkdruk. Het verlagen van de werkdruk kan wel helpen om een burnout te voorkomen, maar niet om een medewerker bevlogen te maken. Energiebronnen in het werk hebben dat effect wel. Dit blijkt uit recent promotieonderzoek. Het is een belangrijke conclusie, omdat bevlogen medewerkers een positieve bijdrage leveren aan winst, verkoop, kwaliteit en klanttevredenheid. Het is hoog tijd voor een shift in denken. Een benadering vanaf de positieve kant, het werkplezier, levert organisaties aantoonbaar meer resultaat op. Bron: Promotie Willem van Rhenen, Universiteit Amsterdam



Per s oonlijke ontw i k k e l i n g

De nieuwe manager: waar is de emotie? Sterft de degelijke Duitse ondernemende managervakman met functie-inhoudelijke kennis uit? Deskundigen beklagen zich erover dat de nieuwe generaties Duitse managers met een toekomst als executive een beperkt potentieel en een hoog kloongehalte hebben. ‘Er wordt te veel gemanaged en te weinig geleid. Het ontbreekt aan innovatie, motivatie en bereidheid om risico’s te nemen’, vindt managementdenker Reinhard Springer.

De nieuwe managers hebben allemaal een of andere MBA-topopleiding gedaan, waar ze zijn getraind in analytisch denken en zich de hele tool-santenkraam eigen hebben gemaakt. En vaak hebben ze daarna een paar jaar bij een gerenommeerd adviesbureau gewerkt. Het zijn multi-inzetbare (want inhoudelijke-kennisloze) kostenbeheer-

sers, kengetalgoochelaars en beurskoersverhogers. Dit alles volgens het ‘koel-analytische’ Angelsaksische model. Waar het deze mensen vaak aan ontbreekt, zijn de vaardigheden die in de wereld van nu juist erg belangrijk zijn: intermenselijke vaardigheden, innovativiteit, motivatievermogen, ethiek, creativiteit. Empathie. Thomas

Kell van executive-searchfirma Heidrick: ‘Duitsers zijn er goed in om grote organisaties in een stabiele omgeving te leiden. Zij zijn echter zwak als het om creatieve aanpassing en verandering gaat.’

Bron: Managermagazin, 2008-4

Lei der sc hap

Wat leiders kunnen leren van online games Van de manier waarop leiderschap werkt in online games valt veel te leren. Een glimp van leiderschap zoals het er in de toekomst gaat uitzien? Amerikaanse onderzoekers bestudeerden in opdracht van IBM hoe leiderschap werkt in online games, zoals World of Warcraft, EverQuest en Lineage. Het gaat hierbij om games waaraan meerdere spelers meedoen en waarin bepaalde spelers de leiding van teams op zich

nemen. Het onderzoek leverde opmerkelijke bevindingen op. Ten eerste: in games wordt het leiderschap vaak opgepikt door mensen die in de echte wereld niet snel als high potentials op managementgebied zouden worden gekwalificeerd.

Ten tweede: succesvol leiderschap heeft in online games minder maken met de kenmerken van individuele leiders en des te meer met de ‘spelomgeving’ zoals die is gecreëerd door de gameontwikkelaar (en wordt uitgebouwd door de spelers zelf). Het leidt tot tijde-

In str ument

Spraakmakende grafische instrumenten Gegevens die op een visueel aantrekkelijke manier

bubble charts vermomd als wolken met vrolijke polka

worden gepresenteerd, geven mensen stof tot praten

dots. Extra uitdagend: ze kunnen door de beschouwer

en helpen bij het bedenken van creatieve oplossin-

tot leven worden gewekt door ze te manipuleren met

lijk, steeds wisselend leiderschap – onbekend in de echte wereld. Enkele kenmerken van leiderschap in online games: n Leiderschap vraagt snelheid. In games worden weken en dagen gecomprimeerd tot uren en minuten. Ontwikkelingen voltrekken zich met een duizelingwekkende snelheid. n Het wordt gestimuleerd om risico’s te nemen. Trial and error is cruciaal. n Leiderschapsrollen zijn vaak tijdelijk. In games kan iemands rol binnen een minuut van teamleider in teamlid dat orders van anderen uitvoert – en andersom. In games is leiderschap geen identiteit maar een taak - een taak die steeds al naar gelang de situatie door de meeste geschikte speler wordt uitgevoerd.

gen. Dat hebben onderzoekers van het Amerikaanse

de muisknop. Dit soort figuren blijken een inspireren-

IBM Watson Research Center ontdekt. Zij specialiseren

de uitwerking te hebben. Wie ernaar kijkt en ermee

zich in het maken van aansprekende en intrigerende

gaat spelen is haast vanzelf geneigd om er met ande-

grafische presentaties op allerlei gebied, van de olie-

ren over te praten en samen ideeën te ontwikkelen.

consumptie in verschillende soorten samenlevingen en

Een mooi bedrijfsinstrument om de participatie van

het alcoholgebruik in de staat Michigan tot de verkoop

werknemers te bevorderen, bijvoorbeeld als het gaat

van PlayStation-pakketten en de hoogte van de sala-

om het terugdringen van de kosten in de supply chain

Bron: Harvard Business Review mei 2008

rissen voor universitair personeel. Dat levert boomgra-

of het uitvoeren van een ingewikkeld marktonderzoek.

[287/807 – 8 blz. – zie

fieken op die eruit zien als kleurrijke mozaïeken en

Bron: Harvard Business Review, mei 2008

kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]



Kort Nieuws

Loop b aan

Hoe krijg je meer budget? Wat kunnen managers doen om bij de volgende budgetronde een groter deel van de koek toegewezen te krijgen? Als je voldoende middelen toegewezen krijgt voor een project is dat prettig werken. Hoe vergroot je de kans dat je budgetvoorstel wordt goedgekeurd? Enkele tips van het Britse HR-adviesbureau The Mind Gym: n Begrijp de behoeften van je baas. Waar is de directie op uit (op het niveau van het totale bedrijf, niet slechts dit project), wat is hun geschiedenis van successen en mislukkingen en hoe bepaalt dit hun allocatiebeslissingen?

Blijf to the point. Wees van begin af aan helder en expliciet over de voordelen van je voorstel. n Laat een oplossing zien. Geef opties qua investeringsniveau en geef aan wat de impact is als er voor een goedkopere of duurdere oplossing wordt gekozen. n Heb het vooral over eindresultaten. En minder over jouw persoonlijke competenties en carrièretrajecten. Je baas wil n

weten wat hij van je krijgt, niet zozeer waartoe je in staat bent. n Vertel het in termen van euro’s. Concrete bottom-lines overtuigen het meest. n Zorg ervoor dat de beslissers je staat van dienst kennen. Managers die eerder aantoonbaar goed hebben gepresteerd, maken drie keer zo veel kans om hun budget goedgekeurd te krijgen. Bron:Management Today mei 2008

Per soonlijke o n t w i k k e l i n g

De beste Europese Business Schools Top tien 1. Bocconi , Milaan 2. ESADE, Barcelona/Madrid 3. HEC, Parijs 4. IESE, Barcelona 5. IMD, Lausanne 6. INSEAD Fontainebleau/Singapore

Nederland moet sprankelender. Nederland moet over tien jaar beschikken over jonge, inspirerende en potentiële leiders die zich naast winstmaximalisatie ook bezighouden met duurzaamheid en moreel besef. Volgens VisieNL is dat nodig omdat de huidige leiders leiden aan tunnelvisie en zij missen een moreel kompas. VisieNL (platform van Nederlandse burgers uit het bedrijfsleven en de culturele wereld) wil dit bereiken door de komende tien jaar 111 jonge, potentiële leiders met verschillende achtergronden en denkbeelden op te leiden. Bedrijven als TomTom, KPN en het Havenbedrijf Rotterdam hebben voor 5000 euro nu al een talent ingekocht.

Nieuw boek van Peter Senge. ‘The Necessary Revolution: How individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World’ is een boek waarin de auteurs beschrijven hoe de meest innovatieve bedrijven ter wereld strategieën hebben ontwikkeld om op revolutionaire wijze duurzaam te ondernemen. Cases van organisaties zoals Alcoa en General Electric zijn erin opgenomen. Nieuwe wervingstechniek: persoonlijk netwerk van bestaand personeel. HeadhuntersDNA

7. Instituto de Empresa, Madrid 8. Judge Business School, Cambridge 9. London Business School, London 10. Saïd Business School, Oxford

Runners-up Cass Business School, London Cranfield University School of Management, Bedford EM Lyon Business School, Lyon ESSEC Business School, Cergy-Pontoise Grenoble Graduate School of Business, Grenoble Tanaka Business School, Imperial College, London Lancaster University Management School, Lancaster Leeds University Business School, Leeds

stimuleert medewerkers meer uit hun eigen netwerk te halen. Eigen medewerkers zijn namelijk de beste selecteurs. Door ontwikkelingen als LinkedIn en Hyves beschikken de medewerkers over een groter netwerk dan ooit daarvoor. HeadhuntersDNA biedt de mogelijkheid om meer rendement te halen uit recruitmentinspanningen en de kosten te verlagen. Synergie Investment Group is de initiatiefnemer van HeadhuntersDNA Link: www.synergygroup.nl

Manchester Business School, Manchester Nottingham University Business School, Nottingham Rotterdam School of Management, Erasmus University, Rotterdam TiasNimbas Business School, Tilburg/Eindhoven Michael Smurfit School of Business, University College of Dublin, Dublin Vlerick Leuven Gent Management School, Leuven Warwick Business School, University of Warwick, Coventry

David Meister in Nederland. Het seminar met David Meister vindt plaats op woensdag 8 oktober 2008 op Nyenrode Business Universiteit en maakt deel uit van de Collegereeks Leidinggeven aan professionals van 23 oktober tot 20 november 2008. Link: www.focusconferences.nl

Bron: Business Week 27-03-2008



internet

Twee tools om makkelijk en snel bestanden te delen Iedereen komt het wel eens tegen, ook managers. Er is een groot bestand dat van ene naar de andere pc moet worden overgezet. Dit kan natuurlijk op de ouderwetse manier door gebruik te maken van een memory stick of een herschrijfbare schijf. Er zijn echter ook mogelijkheden om het bestand via internet naar de andere computer te krijgen.

1. PipeBytes Met PipeBytes kan zoals gezegd een bestand over internet worden verstuurd naar een andere persoon. Dit biedt nogal wat voordelen zoals tijdsbesparing en het feit dat de CD of memory stick niet meer hoeft te worden verplaatst naar de locatie van de computer waar het bestand op ontvangen moet worden. Er kan dus met deze tool efficiënter worden gewerkt. Er zitten meer voordelen aan PipeBytes. Zo maakt het bij deze dienst niet uit hoe groot het bestand is. Bovendien behoeft er voor het downloaden geen software te worden geïnstalleerd. Om te zorgen dat het versturen van de bestanden veilig gebeurt, maakt PipeBytes gebruik van een zogenaamde ‘pickup code’. Dit is een code die de verzender na het uploaden van het bestand ontvangt. De bedoeling hiervan is dat de code wordt doorgegeven aan de ontvanger, die deze code bij het ophalen invoert op PipeBytes.com. Zonder deze code is het bestand dus niet te downloaden.

Om het verzenden van een bestand snel en gebruiksvriendelijk te laten verlopen, is het voor de ontvanger mogelijk om te starten met het downloaden van een bestand terwijl deze nog wordt geupload. De verzender hoeft bij PipeBytes dus nog niet klaar te zijn met versturen voordat de ontvanger kan beginnen met ontvangen. Zo kan de duur van het versturen ten opzichte van vergelijkbare diensten met bijna de helft worden verminderd.

2. HTTP File Server Een concurrent van PipeBytes is HTTP File Server. Zoals de naam al doet vermoeden, is dit een dienst die een file server aanbiedt op basis van het HTTP-protocol. Bij deze dienst wordt echter wél gebruik gemaakt van een cliënt die geïnstalleerd moet worden. Via deze software kunnen mensen verbinding maken met de computer van de verzender en het bestand rechtstreeks downloaden. Deze methode scheelt natuurlijk tijd, aangezien bij HTTP File Server een stap wordt overslagen. De bestanden hoeven niet eerst naar een server te worden gestuurd voordat ze gedownload kunnen worden.

Zodra bij PipeBytes het bestand wordt geupload naar de server kan reeds worden begonnen met downloaden.

Voordat een bestand kan worden gedownload, dient het eerst te worden toegevoegd aan het client-programma op de pc van de verzender. Een andere beveiliging die in de software zit, is dat de 'gedeelde' bestanden niet standaard door iedereen die verbinding maakt met de computer kunnen worden gedownload. Om te downloaden moet er op de file server worden ingelogd door middel van een gebruikersnaam en wachtwoord. Aan de gebruikersnaam worden rechten verleend. Zo is het mogelijk dat een bestand slechts voor bepaalde gebruikers zichtbaar is. Dit kan de eigenaar van de client-software zelf instellen. Iedere inlog-handeling wordt door de client-software geregistreerd. Hierdoor is altijd terug te zien wie welk bestand heeft opgehaald. Mocht iemand toch ingelogd zijn op de server terwijl dit niet de bedoeling is, dan kan deze persoon van de server worden verwijderd. Het is ook mogelijk een dergelijk persoon te verbannen van de server waardoor deze dus ook in een later stadium niet meer kan terugkeren. Auteur: Robbert Hoeffnagel

Met HTTP File Server kan via een file server bestanden worden verstuurd en opgehaald.



Per s oneel swervin g

De beste radiozender om medewerkers te werven Commercials op de radio, wie luistert er naar? Hele volksstammen, zo blijkt. In Vergelijkend Warenonderzoek: de beste radiozender om medewerkers te werven. Sterke profielen Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat de radio een effectief medium is voor reclame. Belangrijk voordeel van de radio zijn de sterke profielverschillen. Hierdoor trekken de zenders vrij specifieke doelgroepen. Dit wordt maandelijks door Intomart GfK in luisteronderzoeken nauwkeurig in kaart gebracht. Naar de ‘jongerenzenders’ die de meest verkochte muziek draaien – Radio 538, Radio 3FM en Q-Music – luisteren mensen in de leeftijd van 25 tot 34 jaar. Radio 538 trekt hierbij steevast de meeste luisteraars. Vrouwen van 20 tot 35 jaar luisteren graag naar Sky Radio, maar mannen

van die leeftijd juist niet. Iets oudere mannen, tussen 35 en 50 jaar, luisteren weer wél graag naar Sky Radio, en ook naar Radio 10 Gold. Radio 2 is met zijn korte, niet al te serieuze interviews afgewisseld met tijdloze hits, ook heel populair in deze leeftijdscategorie. Dertigers en veertigers luisteren ook veel naar Radio 538. Dat is opvallend, want ze zijn zeker niet de doelgroep van deze zender.

Opleiding Opleiding maakt ook veel verschil. Lager opgeleiden van alle leeftijden luisteren veruit het liefste naar de regionale radiozenders. Daarna zijn Radio 2, Radio 538 en Sky Radio popu-

lair. Bij middelbaar opgeleiden is niet echt een favoriet aan te wijzen. Zij luisteren naar Radio 2, Sky Radio, de lokale zender, Radio 538 of Radio 3FM. Hoopopgeleiden luisteren nauwelijks naar lokale zenders, maar wel graag naar Radio 1, de nieuws- en sportzender.

ver dan korte. Wat wel opgaat is dat luisteraars met een positieve houding ten opzichte van radioreclame zich commercials beter herinneren. Die zijn het meest te vinden onder de luisteraars van Radio 538 en Sky Radio. Ook het tijdstip is van belang en varieert per radiozender.

Effect

Meest effectief

Het is dus niet zo ingewikkeld om een radiocommercial onder de aandacht te brengen van de juiste doelgroep. Of een radiocommercial het gewenste effect heeft, hangt onder andere af van de aard van de commercial. Humoristische commercials genereren het meeste effect. Lange spots blijken niet effectie-

Welke radiozenders zijn dan het meest geschikt om nieuwe medewerkers mee te werven? Werkgevers in het MKB die middelbaar en lager opgeleiden zoeken, kunnen prima terecht bij de regionale zenders. De tarieven zijn daar ook iets vriendelijker. Voor de meer ervaren medewerkers tussen de 30 en 50 jaar zijn spotjes op Radio 2 of Sky Radio het meest effectief. Wie hoogopgeleide starters zoekt, kan het beste Radio 3FM of Radio 538 kiezen. Omdat Radio 538 de populairste zender is van Nederland, zijn de kosten aanmerkelijk hoger dan bij de andere zenders. Wie tarieven afzet tegen bereik (zie tabel), ziet dat Radio 3FM eigenlijk de beste is.

Dertigers en veertigers luisteren veel naar Radio 538. Dat is opvallend want ze zijn zeker niet de doelgroep van d e z e z e n d e r. Kosten en bereik Wat kost het om één procent van de doelgroep te bereiken met een commercial van 20 seconden? Maandag – vrijdag, tussen 7:00 en 24:00 uur. Mannen 20-34

Vrouwen 20-34

Mannen 35-49

Vrouwen 35-49

Radio 3FM

138

241

271

500

SLAM FM

153

367

918

1836

Radio Veronica

187

449

136

346

Q-Music

217

260

226

236

Radio 538

302

338

280

547

Sky Radio

495

283

258

205

Radio 2

627

717

122

186

Radio 1

829

1381

518

829

Radio 10 Gold

906

181

226

91

Bron: Werf &, april 2008

Op basis van luisterdichtheid december/januari 2008, tarief februari 2008. Bedragen in euro’s.

[287/808- 4 blz. zie

Bron: Radionieuws.nl – Intomart CLO

kluwermanagment.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]



K l a n tt ev r ed e nh e id

Innov eren

Meest innovatieve bedrijven ter wereld

Bron: BusinessWeek 28-4-2008

Bedrijfsadviseurs zijn - noodgedwongen - meestal van het type pappen en nathouden. Baanbrekende ideeën houden ze liever voor zich, want die zijn niet voor iedereen acceptabel. En zo blijft het modde-

Apple, Google en Toyota. Adviesbureau The Boston Consulting Group en zakenblad BusinessWeek vragen elk jaar aan executives wat volgens hen de meest ‘pionierende’ ondernemingen zijn. Het meest innovatieve bedrijf ter wereld is volgens hen Apple, dat voor de derde keer met de eer gaat strijken. Op 2 staat Google. Op 3 Toyota Motor, gevolgd door General Electric op 4 en Microsoft op 5.

Tevreden klanten door radicale aanpak

ren. Dat het ook anders kan, bewijzen de volgende voorbeelden. De 1. Apple 2. Google 3. Toyota 4. General Electric 5. Microsoft 6. Tata Group 7. Nintendo 8. Procter & Gamble 9. Sony 10. Nokia 1 1. Amazon.com 12. IBM 13. Research in Motion (Blueberry) 14. BMW 15. Hewlett-Packard 16. Honda Motor 17. Walt Disney 18. General Motors 19. Reliance Industries 20. Boeing 21. Goldman Sachs 22. 3M 23. Wal-Mart 24. Target 25. Facebook

Sociale Verzekeringsbank nam het radicale besluit om alle callcenters op te heffen en weer gewoon met ouderwetse serviceteams te gaan werken. Wie belt krijgt voortaan een medewerker aan de lijn die elke vraag beantwoordt. Resultaat: tevredener klanten. Bij zorgverzekeraar CZ heeft men hetzelfde bereikt door de onorthodoxe beslissing om alle ‘klantadviseurs’ (callcenters) 1000 euro ter beschikking te stellen, waarmee ze klanten tegemoet kunnen

Wie belt krijgt voortaan een medewerker aan de lijn komen die je echt niet kunt uitleggen waarom een bepaalde regel er in hun geval voor zorgt dat ze geen vergoeding krijgen. Als het potje leeg is, moeten de adviseurs vertellen waar het aan opgegaan is, zodat de regels alsnog kunnen worden bijgesteld, en dan wordt het potje opnieuw gevuld.

Bron: Column Mathieu Weggeman in Management en Consulting, nr. 3 – 2008

Per s oneel swervin g

De kunst van (arbeidsmarkt)communicatie Elk bedrijf is op zoek naar geschikte mensen om het personeelsbestand op peil te houden. Om ervoor te zorgen dat het ‘werkgeversmerk’ goed over het voetlicht wordt gebracht, moeten de afdelingen HRM en communicatie nauwer samenwerken. Arbeidsmarktcommunicatie is een lastige tak van sport. Je wilt zoveel mogelijk werknemers bereiken, niet alleen degenen die actief op zoek zijn naar een nieuwe baan, en dat valt zeker in tijden van krapte op de arbeidsmarkt niet altijd mee. Volgens professionals zijn de volgende maatregelen en aandachtspunten cruciaal om de kans op succes te vergroten. n Bedenk dat slechts vijftien procent van de potentiële werknemers actief op zoek is, en dat je daarmee je wervingsdoelstelling niet zult halen. Om ook 10

anderen te interesseren is een goed werkgeversimago van het grootste belang. n Pas op voor de valkuil van de ‘zendergerichte boodschap’: wervingscampagnes waarin alleen maar wordt gesproken over wat de organisatie doet en belangrijk vindt, en waarin geen brug wordt geslagen naar de doelgroep. n Gebruik geen functieomschrijvingen waar een leek zich niets bij kan voorstellen, zoals ‘service level manager’ of ‘market group manager’. Hou de tekst sowieso beknopt; de

meeste vacatures staan bomvol informatie, terwijl een korte eenvoudige boodschap veel meer aanspreekt. n Let erop dat de advertentie of campagne overeenkomt met de werkelijkheid. Doe je bijvoorbeeld niet hipper voor dan je bent. In dit verband is nauwe samenwerking tussen HRM en Communicatie essentieel. n Vacaturesites zijn ideaal om actief zoekenden te bereiken; latent zoekenden ‘vang’ je nog altijd heel goed via gedrukte media. n Het behoud van bestaande


medewerkers hoort ook tot de arbeidscommunicatie. Zorg ervoor dat mensen trots kunnen zijn op hun bedrijf; dat straalt ook weer uit naar buiten. n Open dagen werken goed om potentiële sollicitanten in contact te laten komen met de huidige werknemers. Zorg er wel voor dat dit niet alleen de HRM’ers zijn, maar ook mensen van de werkvloer.

Bron: IntermediairPW, 20 mei 2008


Kort Nieuws

Innoveren

Kenniscentrum voor sociale innovatie Nederlandse bedrijven groeien en bloeien, maar ze blijven achter als het gaat om innovatie. Een nieuw topinstituut gaat daar wat aan doen. Innovatie is meer dan technologische hoogstandjes. Leiderschap, de inrichting van de organisatie, management en netwerken zijn de peilers van innovatiesucces. Investeren in R&D en ICT is niet voldoende. Zo vat professor Henk Volberda van de Erasmus Universiteit Rotterdam de innovatiesituatie in Nederlandse ondernemingen samen. Er is volgens Volberda sprake van een paradox: ons land scoort prima op het gebied van onderzoek, maar profiteert niet of onvoldoende van de commerciële toepassingen ervan. Het bedrijfsleven innoveert zelfs minder dan voorheen (-3 procent), terwijl de investeringen in R&D (+ 14

van innovatie), maar met name door snel introduceren van managementvernieuwingen, veel aandacht voor kennisdeling, platte organisatiestructuren met ruimte voor zelforganisatie en diverse contacten met klanten en leveranciers. Deze elementen zijn kenmerkend voor sociale innovatie, een relatief nieuw begrip dat staat voor ‘vernieuwing van de arbeidsorganisatie door talent optimaal te gebruiken zodat de productiviteit verbetert’. Sociale innovatie betekent in de praktijk: slimmer omgaan met de menselijke factor. Het is minder een theorie dan een beweging, en de leidende gedachte erachter is dat mensen

Sociale innovatie betekent in de praktijk: slimmer omgaan met de menselijke factor procent) en de prestaties (+ 9 procent) wél toenemen. Vooral het MKB blijft achter op het punt van innoverend vermogen. Kleine bedrijven bedrijven investeren op zich wel in innovatie maar ze wisselen onderling te weinig kennis uit en delen hun R&D-faciliteiten onvoldoende met elkaar. Innovatieve bedrijven zijn voornamelijk te vinden in de ICT, de zakelijke dienstverlening en de media en entertainmentbranche. Daar renderen de onderzoeks- en ontwikkelingsinspanningen niet alleen door veel te investeren in ICT en technologie (de klassieke opvatting

pas betere oplossingen gaan bedenken als ze de autonomie krijgen om dat te doen.

Inscope Om sociale innovatie een flinke zet in de rug te geven is onlangs het topinstituut Inscope opgericht, dat samen met het al bestaande NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) een kenniscentrum vormt dat onderzoek gaat doen naar niet-technologische voorwaarden voor innovatie. Dat gebeurt aan de hand van vijf thema’s: n Flexibel organiseren: welke organisatieprincipes dragen bij

aan sociale innovatie? n Dynamisch managen: welke managementvaardigheden moeten worden ontwikkeld? n Slimmer werken: welke arbeidsvormen moeten worden ontwikkeld, en hoe? n Open innovatie: welke netwerkrelaties en kennisallianties kunnen bijdragen aan de verspreiding van sociale innovatie? n Institutionele stakeholders: de rol van brancheverenigingen, overheid, sociale partners en dergelijke.

Subsidie per oktober 2008 Bedrijven die in hun eigen organisatie sociaal willen innoveren kunnen vanaf oktober a.s. een beroep doen op de subsidiepot van het Europees Sociaal Fonds (ESF). Normaal gesproken hebben individuele werkgevers hier niets te zoeken, maar de zogeheten stimuleringsregeling E vormt hierop een uitzondering. Ze biedt ruimte voor bedrijfssubsidies ‘voor zaken die de arbeidsproductiviteit verhogen en die het mogelijk maken de competenties van medewerkers beter te benutten’.

Innerlijke drijfveer leidinggevende beter benutten. Arnold Roozendaal stelt in zijn proefschrift Contextueel leiderschap, dat leidinggevenden beter moeten leren omgaan met hun omgeving en met zichzelf. Roozendaal ontwikkelde en toetste daarvoor de Referentiemethode®. Een methode voor de ontwikkeling van leiderschap op individueel en teamniveau. Hij paste de methode toe bij de politie, in de gezondheidszorg en in de bouw. De meerwaarde van goede leidinggevenden is dat zij een positieve invloed hebben op het inspireren en beïnvloeden van medewerkers en in het verlengde daarvan op de ontwikkeling van de organisatie waar binnen zij leidinggeven.

Meer uren extra geld voor deeltijdwerkers. De werkgroep Taskforce Deeltijdplus wil met name vrouwen met kleine deeltijdbanen stimuleren meer uren te gaan werken. Als zij dit gaan doen, zullen zij er volgend jaar extra geld aan overhouden. Het kabinet wil dit bereiken door de (aanvullende) combinatiekorting te verhogen en voor een deel inkomensafhankelijk te maken. Zo wordt het voor partners die in deeltijd werken en vaak minder verdienen aantrekkelijker om meer uren te werken. Het kabinet streeft ernaar dat in 2016 80% van de 15-65-jarigen een betaalde vorm van arbeid verricht. Nu is dat percentage 73%.

Windows in 2010 met aanraakscherm. Windows 7 de opvolger van Windows Vista, werkt met aanraakschermen. De multitouch-techniek lijkt op de techniek waar de iPhone van Apple mee kan worden bediend. De aanraaktechniek maakt nieuwe toepassingen mogelijk, denk aan een pianoscherm waarop gespeeld kan worden. Windows 7 zal worden gebouwd op de structuur van Windows Vista en Windows Server 2008. Bron: Het Finacieele Dagblad, 29 mei 2008

Wereldwijd snel een hotelkamer boeken. HotelsCombined is een site

Bronnen: Het Financieele Dagblad, 3 en 6 juni 2008; IntermediairPW, 10 juni 2008; persberichten.


in 17 talen, en doorzoekt meer dan 10.000 bestemmingen en meer dan 40.000 hotels. Het toont per hotel het aantal kamers, de prijs het aantal sterren. Het overzicht op basis van de wensen van de cliënt is er binnen enkele seconden. Link: www.HotelsCombined.com

11


Per s oneel sb elei d

HRM, maar dan anders In een krappe arbeidsmarkt wringen de werkgevers zich in allerlei bochten om medewerkers aan te trekken en vast te houden. Sommige bedrijven springen er écht uit. Twee voorbeelden. Cirque du Soleil Cirque du Soleil huisvest een groot en zeer divers personeelsbestand: bijna 4000 werknemers (waaronder veel dansers, acrobaten, sporters en zo voort) uit 40 verschillende landen. De gemene deler in die eclectische verzameling is ‘creativiteit’, en

als passie en verbondenheid’. En die eigenschappen staan bij Cirque du Soleil juist centraal. ‘We zoeken in de eerste plaats naar inspiratie en ideeën. Het gaat ons minder om het individuele talent, maar om wat hij of zij kan bijdragen aan Cirque.’ Dat houdt in dat kandidaten

geeft om het product, al is het maar deels, onderdeel van henzelf te maken.’

SAS Automatiseerder SAS veroverde dit jaar de zesde plaats in de Great Places to Work Competitie en was vorig jaar

Een ander opmerkelijk verschijnsel bij SAS: er wordt een anti-cyclisch personeelsbeleid gevoerd dat begrip straalt ook uit naar het personeelsbeleid. Volgens (voormalig) directeur Lyn Heward is er in de wereld een doorgeslagen focus op intellect die de aangeboren creativiteit al vroeg de kop indrukt. Dat gebeurt in het schoolsysteem, en het is terug te zien in het aannamebeleid van bedrijven. ‘Recruiters houden krampachtig vast aan diploma’s en bewezen vaardigheden. Ze laten te weinig ruimte voor menselijke waarden

bij elkaar worden gebracht in een zestien weken durende proefperiode, waarin ze moeten laten zien dat ze ideeën kunnen delen, samen kunnen werken, discipline hebben en vooral ook risico’s durven nemen.’ Wat niet wegneemt dat er ook plaats is voor ‘creatief eigendom’, want als mensen iets moeten doen wat niet ‘van hen’ is, raken ze snel opgebrand. Heward: ‘Talentmanagement werkt alleen als je je talent de ruimte

Top ICT Werkgever. Behalve een prachtige locatie (een landgoed in de bossen bij Huizen) biedt het bedrijf zijn werknemers een aantal andere faciliteiten die je bij de doorsnee organisatie niet tegen zult komen. Bijvoorbeeld het Employee Assistance Programme, met een telefonische helpdesk waar medewerkers 24 uur per dag terecht kunnen met vragen en problemen betreffende werk- én privé-situaties. En na

klachten over het gebrek aan interne communicatie zijn er vaste procedures ingesteld om medewerkers te informeren over onderwerpen als vertrekkende collega’s, geboortes, maar ook de strategie van het bedrijf. Verder is er op verzoek van een aantal medewerkers iets gedaan aan het onbegrijpelijke jargon in productpresentaties en worden er trainingen gegeven om niet-ict’ers te leren werken met de producten van SAS. Een ander opmerkelijk verschijnsel bij SAS: er wordt een anti-cyclisch personeelsbeleid gevoerd. Dat wil zeggen dat er toen het slecht ging in de automatiseringssector niet gereorganiseerd werd, maar juist mensen werden aangenomen, vanuit de gedachte: vroeg of laat gaat het weer beter en dan heb je die mensen hard nodig. Bronnen: Het Financieele Dagblad, 6 juni 2008; Personeelbeleid, juni 2008

Ju ridi sch

Gooi reputatie personeel niet te grabbel Het College Bescherming Persoonsgegevens

n

Wees terughoudend en zorgvuldig met

van de zaken die u op internet heeft gezet,

(CPB) heeft regels opgesteld die verdere invul-

het publiceren van gegevens, vooral over de

mag en moet hij u daar zelf op aanspreken.

ling moeten geven aan de Wet bescherming

godsdienst, afkomst, gezondheid, seksuele

Hij mag u vragen om de

persooonsgegevens. Volgens die wet mag de

voorkeur of strafrechtelijk verleden van een

gegevens van internet te

werkgever geen gegevens van werknemers

werknemer. U kunt hem daardoor immers

verwijderen, maar ook

op het internet plaatsen zonder hun toestem-

grote schade toebrengen.

om verouderde gegevens

ming. Indien de werknemer bezwaar maakt,

n

te actualiseren. U moet

moet de werkgever de gegevens verwijderen.

internet altijd goed beveiligen. Het moet

aan zo’n redelijk verzoek

niet mogelijk zijn om ze met behulp van een

gehoor geven.

In de richtlijnen van CPB staat onder meer

zoekmachine op te sporen.

Bron: HR Rendement,

het volgende:

n

nr. 6 . juni 2008

12

U moet zulke persoonlijke gegevens op

Als een werknemer hinder ondervindt



S ales mangement

Straatwaarde product optimaliseren Wat de klant voor een product betaalt, hangt vaak af van (te) veel factoren en personen. De streetprices, de daadwerkelijk gerealiseerde prijzen, zijn in veel bedrijven dan ook vaak lang niet de hoogst haalbare. Hoe zorg je ervoor dat het rendement verbetert? Beslissingen over wat een product moet kosten gaan soms wel over vier of meer schijven in de organisatie, en door slim te onderhandelen kunnen klanten kortingen bedingen tot wel zestig procent. Met een dergelijk ‘prijsbeleid’ komt een onderneming natuurlijk niet ver. Om optimale streetprices te realiseren is een aantal factoren cruciaal: 1. Een centrale kortingsstructuur, waarin precies is vastgelegd volgens

welke criteria en tot welke hoogte kortingen mogen worden verleend. Met als basisprincipe ‘geen prestatie zonder tegenprestatie’. 2. Interne salesopleidingen die handvatten bieden voor prijs- en waardeargumentatie en die de cursisten inzicht geven in de ‘willingness to pay’ van de klant (de aspecten van het aanbod die voor de klant de doorslag geven). 3. Salesincentivesystemen waarin

de prijs- en kortingscomponent zijn betrokken, in plaats van variabele beloningssystemen die uitsluitend zijn gebaseerd op gerealiseerde omzet. 4. Een ‘single point of contact’ voor de klant als het gaat om prijsonderhandelingen. 5. Een salescultuur waarin optimalisering van de streetprices centraal staat. Deze vijf maatregelen samen vor-

men een goede basis voor een renderend prijsbeleid. Daarin is ook voor marketeers een rol weggelegd: zij kunnen op het moment dat prijsstructuren en – niveaus worden vastgesteld een plan uitwerken hoe het beoogde prijsniveau ook echt gerealiseerd kan worden. Bron: Tijdschrift voor Marketing, juni 2008 287/809- 3 blz. zie kluwermanagment.nl/managementtrends

Marketing

De organisatie is een merk geworden ‘Vroeger’ was een merk een logo, een verzamelbegrip voor de producten of diensten die een onderneming aanbood. Tegenwoordig vallen merk en organisatie samen. En dat raakt alle betrokkenen, van medewerker tot topmanager. Steeds meer bedrijven en organisaties zien in dat een sterk merk cruciaal is voor een succesvolle strategie en marktpositie. Maar de rol van het merk is de laatste jaren drastisch veranderd: een sterk merk héb je niet, dat bén je. Merken zijn niet langer simpelweg een communicatiemiddel, maar een instrument dat richting geeft aan het gedrag in de hele organisatie (werving en training van medewerkers, richtlijn voor pro-

de realisering van de strategische doelen van het bedrijf. Dat betekent ook dat de eindverantwoordelijkheid voor het merk niet meer bij de afdeling communicatie ligt, maar bij het topmanagement, dat ervoor moet zorgen dat de merkstrategie synchroon loopt met de bedrijfsstrategie en dat alle hieruit voortvloeiende activiteiten de merkbelofte waarmaken. En omdat het merk een afspiegeling is van de hele organisatie, verandert ook de

Een sterk merk héb je niet, dat bén je

fronteerd wordt met een nieuw aanbod en maar moet afwachten of dat een beter aanbod is of

gewoon weer meer van hetzelfde. Bron: Tijdschrift voor Marketing, juni 2008

B i nde n e n bo e i e n

Trouwe werknemer niet beloond Wie langer dan vijf jaar in dienst is, wordt gewoonweg vergeten, zo blijkt uit het HR-Benchmark onderzoek van TNS NIPO in opdracht van Raet bv. Een andere opvallende uitkomst: de HR-adviseur heeft bitter weinig zeggenschap over wie er wordt aangenomen. Na het sollicitatiegesprek is het afgelopen met zijn betrokkenheid; de leidinggevende bepaalt wie het team komt versterken. Überhaupt reikt de beslissende invloed van de HRM’ers niet erg ver: ‘In het algemeen zien we dat de afdeling HR ondersteunend, soms adviserend maar

ductinnovatie, het vervullen van de dienstverlenende functie van het bedrijf et cetera). Met andere woorden: het merk is een leidraad voor alle medewerkers om hun werk zo goed mogelijk te doen en optimaal bij te dragen aan

inhoud van het begrip ‘branding’. Het merk moet een duurzamer karakter krijgen, het kan niet om de paar jaar aan een herpositionering worden onderworpen. Dat schept alleen maar onrust bij de consument die steeds weer gecon-

zelden sturend optreedt’aldus Cees van den Heijkant, CEO van Raet. En TNS NIPO-directeur Raoul Schildmeijer voegt daaraan toe: ‘HR kan van veel grotere waarde zijn voor bedrijven. Als die meer halen uit de mensen die ze al in huis hebben – als ze dus meer doen aan behoud en ontwikkeling – neemt de druk op werving en selectie af.’ Bron: persbericht Raet, 10 juni 2008


13


Per s oonlijke ontw i k k e l i n g

21 struikelblokken op weg naar de top De meeste managers willen hogerop en doen daar ook hun oprechte en uiterste best voor. Maar sommige gewoontes – hoe onschuldig of zelfs adequaat ze ook lijken - kunnen je juist in de weg staan om de top te bereiken. In zijn boek ‘Tot hier, en nu verder!’ laat trainer en coach Marshall Goldsmith zien welke slechte gewoontes mensen in de weg kunnen staan bij het beklimmen van de carrièreladder. Het zijn er twintig (plus nog eentje). Nuttig als checklist voor zelfonderzoek? 1. Altijd willen winnen. 2. Teveel waarde willen toevoegen. 3. Oordelen. 4. Vernietigend commentaar geven. 5. Antwoorden met ‘nee’, ‘maar’ of ‘echter’.

14

6. Rondbazuinen hoe slim je bent. 7. Spreken wanneer je boos bent. 8. Negativiteit of ‘Ik zal je uitleggen waarom dat niet werkt’. 9. Achterhouden van informatie. 10. Geen erkenning geven. 11. Pronken met andermans veren. 12. Je verontschuldigen. 13. Vastklampen aan verleden 14. Voortrekken. 15. Geen spijt betuigen.

16. Niet luisteren. 17. Geen dankbaarheid tonen. 18. De boodschapper straffen. 19. De zwartepiet toespelen. 20. Een overmatige behoefte hebben om ‘jezelf te zijn’.

Doelobsessie En dan is er nog een laatste eigenschap die funest kan uitpakken als je de top wilt bereiken: doelobsessie. Volgens Goldsmith is bezeten zijn van je doel op zich geen slechte gewoonte, integendeel: het geeft de motivatie om een klus te kla-


ren ongeacht de obstakels die je tegenkomt. Het wordt echter een probleem als we zo opgaan in het bereiken van het doel dat het ten koste gaat van de eigenlijke missie die we voor ogen hebben. De beste manier om dit te voorkomen is reflecteren, jezelf de vraag stellen: Wat ben ik aan het doen en waaróm doe ik het?

Bron: Marshall Goldsmith, Tot hier, en nu verder! Hoe succesvolle mensen nog succesvoller worden! Bruna, 2008. ISBN 978 90 229 9388 0


Mu ltinational s

Uitgeklikt? Beursnoteringen in den vreemde zijn duur, ingewikkeld en tijdrovend, en je krijgt er weinig voor terug. Dat is de teneur onder Nederlandse multinationals met buitenlandse beursnoteringen. De een na de ander keert terug naar het nest aan het Damrak. Grote multinationals als ABN Amro, ING en Shell hebben al meer dan een kwart eeuw een Amerikaanse beursnotering. Indertijd ontkwamen ze daar niet aan. De kapitaalmarkten werden lange tijd gedreven vanuit de VS en om de groei te financieren moesten bedrijven er wel heen. Daar zaten het grote geld, de kennis en de kracht om miljarden uit de markt te halen. In de jaren tachtig en eerste helft jaren negentig volgde een tweede golf van Amerikagangers, vooral technologie- en biotechbedrijven die zich in Nederland onbegrepen voelden, zoals ASML, ASMI,

Besi, Crucell en Triple P. Maar in het afgelopen jaar verlieten onder meer KPN, KLM, Ahold, Akzo Nobel, TNT, Océ en Van der Moolen de beurs in New York.

Naar Europa Sinds de eeuwwisseling treedt een machtsverschuiving op. De VS overheersen niet langer als kapitaalverschaffer, maar Londen komt in beeld. Grote Amerikaanse effectenhuizen openen vestigingen in Londen, markten worden transparanter en informatie over bedrijven is voor iedereen toegankelijk. En dankzij de elektronische handel

hoeven Amerikaanse beleggers zich niet langer te beperken tot de eigen beurs. Daar komt bij dat de kosten van een Amerikaanse beursnotering de pan zijn uitgerezen, vooral door aangescherpte weten regelgeving sinds de boekhoudschandalen. De strenge regelgeving brengt zoveel extra werk met zich mee, dat Nederlandse bedrijven er vaak twee of drie adviseurs voor in dienst moeten nemen. Terug op de beurs in Amsterdam wacht als extra beloning een betere verhandelbaarheid. Met een verdeling van de aandelen op meerdere beurzen,

splits je ook de liquiditeit. Het is in het belang van het bedrijf om op één plek te zijn genoteerd.

In de VS blijven Amerikaanse beursnoteringen zijn wel zinvol voor bijvoorbeeld gespecialiseerde bedrijven in technologie en biotechnologie die in de VS meer branchegenoten treffen en een breder beleggingspubliek. Ook bedrijven die een concurrerende positie in de VS willen veroveren doen er goed aan hun double listing te behouden. Bron: Management Scope, juni 2008

Communicatie st r at eg i e

War rooms; militair managen bij internationale bedrijven ‘Managers kunnen veel leren van de communicatiestructuren die in het

den getraind in het doorgronden van de plannen van de concurrent en

leger gelden’. Dat is de overtuiging van Patrick Walthuis, voormalig lid

het bepalen van de eigen concurrentiestrategie. Het concurrentiebeleid

van het Korps Commando Troepen en oprichter van het consultancybureau

wordt vaak door marketing- en salesmanagers bedacht. Maar zij richten

Cervix. Hij organiseert voor het bedrijfsleven communicatietrainingen,

zich vooral op de klant. Er is weinig kennis van de concurrent. Inkoop- of

mentaal en fysiek zware oefeningen geënt op militaire trainingen. ‘Als

financemanagers bijvoorbeeld kunnen ook heel waardevolle informatie

de generaal geen duidelijke richting aangeeft, gaan de soldaten alle

leveren, die moet je bij je team betrekken. Door de werknemers via de

kanten op.’ Ofwel: het management geeft de koers aan en toont het

militaire overlegstructuur (zie kader) met elkaar te laten communiceren,

bijbehorende voorbeeldgedrag. Door veel met elkaar te oefenen onder

is de taakverdeling glashelder en wordt het beoogde doel eerder bereikt.

barre omstandigheden (bijvoorbeeld geblinddoekt een rots beklimmen)

Bron: Het Financieele Dagblad, 9 juni 2008

leer je elkaars zwakke en sterke punten kennen. Je moet vertrouwen op elkaar en duidelijk communiceren, anders gaat het mis (en stap je mis op

Militair managen in vijf stappen

de rots).

1. Inventarisatie van slagveld: waar is de vijand, wat

De nieuwste loot aan de tak van militaire spin-offs is het draaien van zogenoemde ‘war rooms’ bij internationale bedrijven. De teamgeest die ontstaat door fysieke ontberingen dient ook een hoger doel. Teams wor-

Als de generaal geen duidelijke richting aangeeft, gaan de soldaten alle kanten op

doet hij? 2. De missie: wat gaan we doen? 3. De uitvoering: wie en wat hebben we daarvoor

nodig? 4. Administratie en logistiek 5. Bevelvoering en communicatie: sleutelfiguren in de

bevelstructuur worden benoemd, vervangers aangewezen


15


Kort Nieuws

P ro j ec tm a n ag e m e n t

Evalueren door te meten Bij het evalueren van projecten wordt meestal volstaan met een audit. Daardoor blijven allerlei waardevolle inzichten buiten beeld. Heineken Nederland en Atos Consulting ontEen leven lang leren. P&o-adviseurs moeten willen weten hoe zij het effect van de vele trainingen van de werknemers moeten meten en welk opleidingsinstituut zij moeten kiezen. Evaluaties hoeven niet langer handmatig te gebeuren, p&o-ers kunnen de webapplicatie Evaluator inschakelen om de kwaliteit en het effect van de training te meten. Daarnaast is het wenselijk om het juiste opleidingsbureau te kiezen. Een selectiemethode is het brancheoverstijgende keurmerk van Cedeo. Cedeo houdt een klanttevredenheidsonderzoek bij de instituten die het keurmerk aanvragen. Minimaal 80% van de opdrachtgevers moet tevreden tot zeer tevreden zijn over de dienstverlening, de samenwerking en de behaalde resultaten. Verder checkt Cedeo gegevens als: hoe lang bestaat de organisatie, maakt zij winst en hoeveel trainers zijn er in dienst. Het Cedeo-keurmerk geldt voor twee jaar. Hierna moet het opnieuw worden aangevraagd. Een ander punt van attentie is dat niet alleen moet worden gekeken of de kennis is verouderd maar ook of de opleiding zelf niet ouderwets is. Bron: 11/10 juni 2008

Profiel expat juist? Inzicht in de competenties situationeel leiderschap en authenticiteit van de toekomstige expat zijn van evident belang. De vragenlijst van Avolio over authenticiteit of een vragenlijst over leiderschapsstijlen zoals ontwikkeld door de HayGroup, kunnen inzicht geven in de sterke en zwakke kanten van een potentiële expat. Naast deze twee competenties telt emotionele intelligentie mee als onderscheidende factor. Tot slot, een goed zelfbeeld en reflecterend vermogen om de juiste keuze te maken uit de diverse leiderschapsstijlen maken de missie van de expat en zijn organisatie succesvol. Bron: Gids voor Personeelsmanagement, jrg. 85 nr. 6-2008

Post hbo-opleiding Payroll adviseur. Zes hogescholen zijn samen met het Fiscaal Studie- en Documentatiecentrum de zeven maanden durende studie tot Payroll adviseur gestart. De opleiding gaat in op de harde kant van de verloning. Onderwerpen betreffende sociale vaardigheden het hrm-beleid komen niet aan bod, deze vaardigheden dienen de studenten al in huis te hebben. Bron: 11/10 juni 2008

16

wikkelden een methode waarmee de harde en zachte kanten van projectmanagement gemeten worden. Bij Heineken worden voortdurend meerdere grote en kleine projecten uitgevoerd. Om de effecten daarvan te meten en de kwaliteit van het projectmanagement naar een hoger niveau te tillen, werd in samenwerking met Atos Consulting een projectevaluatiemodel ontworpen voor het uitvoeren van informele check-ups. Centraal daarin staan de invloed van opdrachtgeverschap, de rol van het projectmanagement, interne organisatorische factoren en externe (omgevings)factoren. De check up gebeurt met behulp van een vragenlijst met 100 vragen over zaken als tijd, geld en kwaliteit, maar ook de complexiteit van het project, de waarde

die het project oplevert voor de organisatie, mitigerende maatregelen en succesfactoren. De antwoorden worden gescoord op een 5-puntsschaal. Deze vragenlijst vormt de basis voor een interview met de projectmanager. Tijdens het interview heeft deze alle ruimte om een toelichting te geven en samen met de interviewer pragmatische oplossingen te bedenken voor problemen die voortkomen uit ‘papieren’ regels. Na het interview volgt een terugkoppeling met de projectmanager over de procesuitvoering. De check up wordt afgesloten met een interview met de opdrachtgever over zijn visie op en rol in het project, aan de hand van een verkorte versie van de vragenlijst.

Een dergelijke check up verschaft voldoende gegevens voor een statistische analyse die inzicht geeft in wat er goed loopt in de projecten en welke risico’s er zijn. En dat levert meer op dan de cijfers van een audit. Bovendien komen de rolontwikkeling en werkwijze van projectmanager en opdrachtgever én hun onderlinge samenwerking veel beter in beeld door de combinatie van persoonlijke feedback en ‘harde’ cijfers.

Bron: IPMA Projectie Magazine, 03 – 2008 [287/810 – 4 blz. – zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Le i d e rsc h a p

Investeren in vertrouwen Het vermogen om vertrouwen te wekken, te kweken en

De Nederlandse cultuur is egalitair en Nederlanders

te herstellen is de belangrijkste leiderschapscompeten-

zijn openhartig en direct in hun taalgebruik. Toch ero-

tie van de nieuwe wereldeconomie. Dat zegt Stephen

deert ook in Nederland het vertrouwen, onder invloed

Covey. Vertrouwen wordt niet meer argeloos geschon-

van internationale gebeurtenissen en schandalen.

ken, maar moet je verdienen. Het ontstaat niet simpel-

Nederland moet daarom leren investeren in vertrouwen.

weg door integriteit, maar is de vrucht van karakter en

De intentie die het meeste vertrouwen genereert is het

competentie, en ook de resultaten moeten goed zijn.

streven naar gemeenschappelijke belangen, het creëren

Nederland is volgens Covey één van de landen met het

van een win-winsituatie. In zijn boek hanteert Covey

hoogste vertrouwen ter wereld. Er is sprake van onder-

dertien geboden voor het creëren van vertrouwen, ver-

ling respect en mensen laten elkaar in hun waarde.

deeld over drie aspecten.

Dertien geboden voor het creëren van vertrouwen Karaktergedrag Competentiegedrag Karakter- en competentiegedrag 1. praat recht-door-zee 6. laat resultaten zien

11. luister eerst

2. toon respect 7. word beter

12. houd je aan afspraken

3. creëer transparantie 8. zie de realiteit onder ogen

13. straal vertrouwen uit

Bron: Communiecatie

4. zet recht wat fout is 9. verduidelijk verwachtingen

Signalen, num-

5. betoon trouw 10. leg rekenschap af

mer 5 mei 2008



Managementmet hod e

Opleiden voor resultaat Het doel van trainingen is vooral het ontwikkelen van competenties. Competentieontwikkeling heeft vooral als doel de bedrijfsresultaten te verbeteren. Hoe kunnen die twee hand in hand gaan? ING heeft haar wereldwijde ondersteunende IT en operations-activiteiten gecentraliseerd binnen één divisie. In Nederland werken bij de operations-afdelingen circa 3000 mensen. Het bedrijf heeft gekozen voor invoering van de methode ‘Operational Management/ LEAN’. Dit is een managementmethode om de productieprocessen continu te meten en te verbeteren. Voor de teamleiders betekent dit een grote verandering. Zij moeten niet alleen de productie besturen op basis van targets en kengetallen, er wordt ook van hen verwacht dat ze bij hun medewerkers op de werkvloer zijn om samen te werken aan het continu verbeteren van het productieproces en om de medewerkers te coachen. Om de teamleiders goed toe te rusten om de nieuwe manier van werken met succes te implementeren, werd een leertraject ontworpen.

Naar een prestatiecultuur De teamleiders hebben twee middelen om resultaten te verbeteren: het goed toepassen van de systematiek OM/LEAN en het aansturen van hun medewerkers. De OM-LEAN systematiek wordt aangeleerd in een tweedaagse training door een inhoudelijk specialist. Het aansturen van de medewerkers is een grotere uitdaging. In korte tijd moet de teamleider een prestatiecultuur ontwikkelen. Tijdens een driedaagse starttraining is er vooral veel aandacht voor hoe je mensen aan veran-

dering laat wennen, tot hogere prestaties motiveert en verantwoordelijkheid laat nemen. De teamleider oefent in het geven van complimenten en kritiek en verlaat de starttraining met een plan voor acht maanden. Elke zes weken heeft de teamleider een ‘performance consultsessie’ waarin met collega teamleiders

met zijn leidinggevende zijn doelstellingen af. Het is een gewogen combinatie van KPI’s op productiviteit, kwaliteit van de output, etc. Het resultaat van het leertraject is dat aan het einde alle KPI’s minimaal op ‘voldoende’ zijn gebracht. De grootste verbeteringen zijn bereikt op kwaliteit en productiviteit.

hun verwachtingen; n ze geven consequent feedback, zowel complimenten als kritiek; n ze geven bijzondere persoonlijke aandacht aan de beste mensen; n ze geven regelmatige aandacht en coaching aan medewerkers die hun best doen;

In korte tijd moet de teamleider een prestatiecultuur ontwikkelen en de trainer geëvalueerd wordt hoe ver hij staat met de verbeterdoelstellingen.

Doelstellingen De verbeterdoelstellingen worden ondergebracht in drie categorieën: performancedoelstellingen, performanceversterkers en competentieontwikkeling. 1. Voor de performancedoelstellingen spreekt de teamleider

2. De tweede categorie zijn de performanceversterkers: doelstellingen om het ‘kunnen presteren’ van medewerkers te beïnvloeden. Er is gekozen voor zes factoren. Teams met hoge teamperformance scoren ook hoog op deze vragen. Succesvolle managers doen – in hun eigen stijl – op een paar punten allemaal hetzelfde: n ze zijn zeer duidelijk over

KZZa Xdbea^bZciZc

ODG<8JAIJJG

E:G;DGB6C8:" 8JAIJJG

LZ^c^\ Xdbea^bZciZc

K:GB>?9>C
6C
LZ^c^\ `gî^Z`

KZZa `gî^Z`

n

ze geven voorwaardelijke aandacht aan medewerkers die (nog) moeite hebben om zich vol in te zetten. Vooral een evenwichtige combinatie van zowel complimenten geven als kritiek, blijkt een voorwaarde voor het ontwikkelen van een performancecultuur (zie figuur). 3. De derde categorie zijn de competenties waar de teamleider over moet beschikken. Hij moet in staat zijn te coachen en te motiveren, medewerkers die structureel te weinig verantwoordelijkheid nemen kunnen confronteren en hij moet de nieuwe verwachtingen kunnen presenteren in een duidelijke, motiverende stijl. Voor deze drie gedragscompetenties is de gemiddelde score bij de teamleiders met 19% toegenomen.

Bron: Opleiding & Ontwikkeling, nr. 6,

Het vier culturenconcept


2008 [287/811 – 5 blz. – zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

17


Marktstrategie

Innovatie tegen de honger In ultramoderne researchcentra in Parijs speuren wetenschappers continu naar nieuwe producten voor de westerse consument, van probiotica tot dure energiedrankjes. Van een geheel andere orde was de samenwerking van Danone met Bangla-Deshi telecomgigant Grameen Group en Muhammad Yunus. De opdracht was een yoghurt voor de armste klanten van de wereld te ontwikkelen (de 8,5 miljoen mobiele bellers van Grameen verbellen gemiddeld 2 US dollar per maand). Een product, dat in de winkel minder dan $ 0,10 kost, en toch 30% van de dagelijkse behoefte aan ijzer en andere elementen bevat. Bovendien moest het in kleine fabrieken milieuvriendelijk gemaakt kunnen worden, met low-tech hulpmiddelen, met veel mankracht en een fijnmazig distributienetwerk. Met andere woorden, in het soort onderneming waarvoor Yunus

met zijn microkredieten de Nobelprijs won.

‘De modernste farbriek ter wereld’ Zo had Danone nog nooit gedacht, ook niet in de derde wereld waar ze meestal hypermoderne fabrieken bouwden, zoals in Indomezié en Zuid-Afrika. Echt arme mensen hadden ze niet eerder als doelgroep durven kiezen. Nu wel. En dat betekende dat ze de productiekosten met 66% naar beneden moesten zien te krijgen. En weer bleek dat management

en efficiënte processen even belangrijk zijn als technologie. De eerste fabriek draaide eind vorig jaar voor het eerst in Bogra, en produceert nu 10.000 bakjes Shoktidoi per dag. Naar verwachting zal de onderneming binnen twee jaar break even draaien. Shoktidoi wordt gemaakt van lokaal geproduceerde melk, door de boeren per fiets of te voet gebracht, en stroop van plaatselijke palmen. De yoghurt wordt verkocht in winkeltjes binnen een straal van 20 kilometer, of gevent door ‘Grameen ladies’ die een penny per bakje krijgen.

De meeste boeren waren te arm om extra voedsel te kopen om de productie van hun koeien te verbeteren – daarvoor kregen ze dus microkredieten. Ook werden coöperatieve koeltanks aangeschaft. Een uitdaging was het aan de deur verkopen – wat in Bangla desh aan de deur klopt is meestal bedelaar. De fabriek maakt gebruik van een biogasinstallatie voor de energievoorziening. Ontwerper Guy Lavelle, die vele Danonefabrieken hielp bouwen, is trots: “Dit is in al zijn eenvoud de modernste fabriek ter wereld!”

Milie u

Uitstoot CO2 compenseren of afkopen? We stoten met z’n allen miljoenen tonnen

gemaakt over de verplichte reductie die

een heel oerwoud vormen waarin je door de

CO2 uit, en dat wordt langzamerhand een

bedrijven moeten realiseren, en daarnaast

bomen het bos niet meer ziet. De roep om

onbeheersbaar probleem. Of toch niet? Her

kan er vrijwillig worden gecompenseerd, dan

transparantie en internationale stroomlijning

en der schieten compensatieprogramma’s uit

wel gereduceerd. Daarvoor is er de mogelijk-

neemt dan ook toe.

de grond: bomen planten voor elke gemaakte

heid tot kopen (bij teveel uitstoot) of juist

Hoe dan ook: het allerbeste blijft natuurlijk

privé- of zaken(vlieg)reis, windmolenprojec-

verkopen van emissierechten. [hier figuur p.

om ervoor te zorgen dat je als bedrijf je uit-

ten steunen, of investeren in andere projecten

45 + begeleidende tekst opnemen]

stoot fors vermindert, door schoner te produ-

die bijdragen aan de vermindering van de

Probleem is wel dat al die projecten, stan-

ceren en minder kilometers te maken.

uitstoot. In het Kyotoverdrag zijn afspraken

daarden en certificaten samen ook weer

Bron: Fem Business, 26 april 2008

IneZXdbeZchVi^ZXZgi^[^XVVi

8D'XdbeZchVi^Zeg^_oZc!&+Vegâ'%%-

CO2-compenstatie kan op veel manieren. Overheden kunnen een deel van hun in Kyoto afgesproken CO2-reductie behalen

:jgdeZhZ:b^hh^ZgZX]iZc'%%-"'%&'

met projecten in andere landen. Op die projecten vindt controle

van de VN plaats. Binnen het EU-emissierechtensysteem kunnen energie-intensieve bedrijven extra rechten kopen als ze meer

:jgdeZVc8a^bViZ:mX]Vc\Z:8M

CO2 uitstoten dan ze mogen. Ze kunnen ook investeren in com-

KdajciVgn8VWdcHiVcYVgYK8H

pensatieprojecten. Voor de meeste andere bedrijven, die buiten

ZjgdeZgidc ]dd\hiZeg^_h aVV\hiZeg^_h

K:G 8]^XV\d8a^bViZ:mX]Vc\Z88M

het emissierechtensysteem vallen, is compensatie vrijwillig. Ze mogen kiezen welke rechten ze kopen. Hoe meer garanties over de betrouwbaarheid van de compensatie, hoe hoger de prijs. Gold

%

)

-

&'

&+

'%

')

'-

('

Standard, VER+ en VCS gelden als meest betrouwbare: projecten worden gekeurd door onafhankelijke instanties.

7gdc/lll#Zb^hh^ZgZX]iZc#ca

Wat kost het?

18


BOE KENTI P S Per soneel smanagem e n t

Spelletjesmiddag: basisregels hr voor managers Zoals veel bedrijven heeft ICT-bedrijf Logica een omvangrijk pakket aan hr-mogelijkheden en -regels, waarvan de inhoud regelmatig verandert. Niet alle managers weten precies wat allemaal kan, mag en moet op dit gebied. Toch is het erg belangrijk dat de managers een goede basiskennis hebben: om fouten (en teleurstellingen) te voorkomen én om ervoor te zorgen dat alle mogelijkheden benut worden. ‘Je wilt achteraf niet horen dat een goede medewerker naar de concurrent is gegaan voor een arbeidsvoorwaarde die jij ook had

Leiders van vandaag, lessen voor morgen

kunnen bieden’.

Wouter Hart en Harry Sonnenschein

Logica heeft een manier gevonden om de regels voor personeels-

Kluwer, 2008, ISBN 9789013054583

management bij de 370 staff managers in Nederland tussen de oren te krijgen. Met een spelletjesmiddag. Logica liet een bordspel ontwerpen dat op een vermakelijke manier awareness creëert, kennis opvijzelt en discussie en kennisdeling stimuleert. Het spel wordt gespeeld in groepen. Iedere manager krijgt een team medewerkers te begeleiden in de vorm van vier kaartjes met beschrijvingen met wensen over P&O van medewerkers. Deze medewerkers hebben vragen en wensen die met hr-instrumenten beantwoord moeten worden. De situaties lopen uiteen van iemand die ziek is en op vakantie wil, tot het omgaan met persoonlijke relaties op de werkvloer. Het spel wordt als leerzaam ervaren en stimuleert om de basisregels er weer eens op na te slaan.

‘Uw wereld is niet mijn wereld’. De eerste zin van Leiders van vandaag, lessen voor morgen had de generatiekloof tussen het zittende topmanagement en de managers van morgen niet treffender kunnen uitdrukken. Op zoek naar de essentie van leven en leiderschap gaan de twee jonge professionals Wouter Hart en Harry Sonnenschein in het goed getimede boek in dialoog met negen captains of industry en vooraanstaande managementdenkers. Goed getimed omdat het de huidige tijdgeest goed weet te vangen met de verrassend actuele Werdegang van de auteurs. Het resultaat? Een gezamenlijke ontdekkingsreis waarin beide generaties zich blootgeven en van elkaar leren.

Bron: Personeelsbeleid, juni 2008

Strategisch Ondernemen: van dialoog tot plan en actie Hans Krijnen

Marketing

Van Gorcum 2008, ISBN 9789023244134

Online marketing gaat over rozen (en sofa’s) Zoekmachines en sociale netwerken worden steeds belangrijker voor ondernemingen die hun business op het internet willen presenteren. Het gaat er dus vooral om dat je online makkelijk vindbaar bent én dat je wordt aanbevolen door anderen. Marketeers dienen zich dus een tikkeltje bescheidener op te stellen, want de consument heeft

Strategisch Ondernemen gaat vooral in op de inhoud van het strategische beslissingsproces.Het accent ligt op ‘how to do’. Uitgangspunt is het MOdel van Strategisch Ondernemen: MOSO. In acht hoofdstukken wordt aan de hand van oefenvragen, invulschema’s en een praktijkcase stap voor stap toegewerkt naar een onderbouwd strategisch ondernemingsplan. Aan het einde van het boek wordt de vertaalslag gemaakt naar een eigen strategisch ondernemingsplan.

tegenwoordig meer boodschap aan de mening van een medeconsument dan aan die van de vakman of –vrouw. Wat niet wil zeggen dat bedrijven die succesvol zijn met hun online marketing?

Wisselende contacten: de ontmaskering van de coachingsrelatie

Drie dingen:

Karen Walthuis

1. De content is gratis beschikbaar, geoptimaliseerd voor zoekma-

Scriptum Psychologie 2008, ISBN 789055945856

de content er niet toe doet, integendeel. Wat kunnen we leren van

chines en makkelijk in te passen en te distribueren via de blogosfeer en sociale netwerken. 2. De content is als een ‘rose’: relevant en open (mensen kunnen er op reageren), en het design is simpel en elegant. 3. Bied bezoekers een SOFA; marketeers willen scalable outcomes (vergelijkbare gegevens) die ‘frictievrij’ en accountable (toerekenbaar) zijn. Bron: Marketing International, juni 2008

Aan de hand van een model van zes coachhoudingen geeft Karen Walthuis inzicht in de coachingsrelatie. In deel 1 komen de houdingen van onderzoeker, onderwijzer, aanvoerder, praatpaal, boeddhist en uitdager aan de orde in de vorm van door beschrijvingen, praktijkvoorbeelden en reflectievragen. In het tweede deel wordt stilgestaan bij aspecten als loyaliteit, intimiteit, empathie, overdracht, autonomie, verantwoordelijkheid, macht en de rol van humor en zelfonthulling in coaching.


19

LEZERSS ERVI C E Colofon Redactie: Gerri Reimert Medewerkers: Ed Kerkman, Loes Meeuwissen, Maud Oerlemans. Uitgever: Freek Talsma Verantw. uitgever voor België: Hans Suijkerbuijk Redactieadres: Kluwer, postbus 23, 7400 GA Deventer, telefoon: 0570-648952, email: [email protected] Marketing: [email protected] Abonnementen: Een abonnement Management Trends kost e 131,50 per jaar, excl. btw en incl. verzendkosten. U ontvangt 11 nummers per jaar. Een abonnement kan op ieder moment ingaan. Op elk 2e en volgende abonnement krijgt u 25% korting. Een abonnement kan worden aangevraagd bij Kluwer. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden voor begin nieuw abonnementsjaar. Kluwer, postbus 878, 7400 AW Deventer, telefoon: 0570-673358, fax: 0570-691555, email [email protected]. Belgische abonnees kunnen zich wenden tot: [email protected] Adreswijzigingen Nederland: Kluwer, afd. relatiebeheer, postbus 23, 7400 GA Deventer. Graag oude adresgegevens meesturen Adreswijzigingen België: Kluwer, afd. Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adresgegevens meesturen Leveringsvoorwaarden: Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnumer 0570673358 ISSN-nummer: 1567-2883 Privacy-beleid: Kluwer legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-) overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen Omslagontwerp: (m/v) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl Vormgeving: Rob Lucas, Enschede

Gratis Navraagservice Artikelen in Management Trends die voorzien zijn van een bestelnummer kunt u gratis navragen. U ontvangt van ons dan de volledige versie van het artikel. www.kluwermanagement.nl/managementtrends

Drie managementboeken met Wat je zegt ben je zelf

25% korting

Excelleren voor en door mensen

Praktische aspecten van corporate governance

Julien Haffmans ISBN 9789013045475

Dr. S. de Vries, dr. E. Wortel, dr. A. Nauta (red.) ISBN 9789013005752

mr. drs. B.P.A. Santen, prof. dr. A. de Bos RA, D. de Rooij BSc ISBN 9789013039832

U betaalt geen e 12,95 maar e 9,71



In gesprek over congruentie

Dit aanbod geldt van 1 juli tot en met 1 augustus 2008 (ook in de boekhandel)

Informatie en bestellen: www.kluwermanagement.nl/shop

NIEUW in de Kluwer Management Bases Management Executive Base

Management Tools Base

n Uit de Apple-boot vallen. Over de verplaatsbaarheid van executives. Op dit moment wordt Apple alom bewonderd, maar de geschiedenis van deze onderneming wordt zonder twijfel gekenmerkt door wisselend succes. De wederwaardigheden van een voormalige Apple-ceo vormen een historische les in het aanstellen van executive talent op de verkeerde plek. Wat kunnen bedrijven leren van de val van John Sculley? Een klassieke case van verkeerde inschattingen en gemiste kansen.

n iPM: Performance management nieuwe stijl. Het performance managementvakgebied blijft te veel op het strategische niveau hangen. Een slechte zaak. Hierdoor wordt performance management verheven tot een rapportagefeest van financiële en niet-financiële informatie. Het wordt verantwoordingsinformatie in plaats van managementinformatie, tuurinformatie in plaats van stuurinformatie. Presteren doe je op de werkvloer en het meeste rendement is te halen uit de primaire processen. Performance management dient daarom een slag te maken naar deze primaire processen.

De bases zijn gekoppeld aan respectievelijk het tijdschrift Management Executive en Management Tools.

Vraag een proefabonnement op www.kluwermanagement.nl

20


trends Personeelsmanagement Het probleem met personeel Hoe hou je de personeelskosten onder controle?

Recommend Documents