Training werkbegeleiders Inleiding In dit document vindt u de neerslag van de resultaten en inhoud van twee trainingpilots. Op basis van onze ervaringen hebben wij de doelen geformuleerd voor de training, beschrijven we in het kort de werkwijze en geven we de resultaten weer zoals die in de evaluaties naar voren zijn gekomen.
Doelen: uitwisseling van ervaringen van werkbegeleiders van diverse organisaties vergroten van kennis, vaardigheden en attitude om als werkbegeleider het leer-werk-proces van (assistent) jongerenwerkers te stimuleren Subdoelen: - inzicht in ingrediënten van goede werkbegeleiding - inzicht in kenmerken van een uitdagende leeromgeving met betrekking tot de rol van de (assistent)-jongerenwerkers en de rol van de begeleiders - vaardigheden in het hanteren van diverse begeleidingsinstrumenten, zoals STARR, leerstijlentest, portfolio, reflectiemethodieken - verbreding van handelingsperspectief middels methodische reflectie op diverse begeleidingssituaties - vaardigheden in het omgaan met diversiteit in de begeleidingscontext. -
Inhoud Kennismaking - Uitwisseling van kennis en ervaringen in het begeleiden van stagiaires, - inventarisatie van problemen die zich voor doen in de begeleiding - onderzoek naar de mate waarin de werkorganisatie ook een lerende organisatie is. Hoe leren jongeren in de praktijk en hoe kun je als werkbegeleider jongeren hierbij ondersteunen. - wat is het doel van werkbegeleiding - hoe bereik ja dat de coach-to-be bekwamer wordt in zijn beroepsmatig handelen - welke bijdrage levert de werkbegeleider aan de het leerproces - welke competenties heeft een werkbegeleider nodig Waarom is een uitdagende leeromgeving belangrijk - Welke kenmerken heeft een uitdagende leeromgeving? - Hoe maak je een leeromgeving uitdagend? - Hoe zelfstandig mag de coach-to-be zijn in het bepalen van zijn leerdoelen?
Diversiteit: het verbreden van je eigen perspectief. - hoe ga ik om met de diversiteit aan waarden en normen - wil ik anderen overtuigen of laat ik me overtuigen? - hoe leer ik en in welke mate bepaalt dat mijn manier van begeleiden? - Hoe leren anderen en hoe kan ik mijn begeleidingsstijl daarop afstemmen? Begeleidingsinstrumenten - incidentmethode - starr-methodiek - toveren - kernkwadranten - werken met het portfolio - formuleren van leerdoelen (SMART) - feedback geven - reflectiemethodieken
Werkwijze Beide pilots zijn gestart met een inventarisatie. De eerste keer was de invalshoek: de positie van de werkbegeleider binnen de organisatie. De tweede keer hebben we het accent gelegd op de kwaliteit van de werkbegeleider als begeleider van de coach-tobe. In beide gevallen is de start heel bepalend geweest voor de thema’s en oefeningen. Bij de evaluatie zullen we nader ingaan op de motieven om de tweede pilot op een andere manier inhoud te geven. De eerste pilot was uitgesmeerd over een langere periode. Uit de evaluatie kwam naar voren dat dit geen gelukkige keus was. Wisselende werktijden, wisselende werkzaamheden en uit te voeren activiteiten maken voor jongerenwerkers een planning over een langere periode zo goed als onmogelijk. De voorkeur werd uitgesproken voor een compacte training van enkele dagen, bij voorkeur aaneengesloten, gevolgd door een terugkomdag. Van de deelnemers wordt een actieve inbreng verwacht: - tijdens de training brengt de deelnemer dilemma’s ter bespreking in. Deze dilemma’s moeten te maken hebben met zijn rol als werkbegeleider - reflectie op de dilemma’s: wat is er gebeurd, wat is mijn rol als werkbegeleider, op welke punten moet ik ander gedrag aanleren, welke alternatieven zijn er, welke acties onderneem ik naar de organisatie, de coach-to-be, collega’s.
Het resultaat Het resultaat van de training bestaat erin dat de werkbegeleider in staat is: - middels analyse de werkelijke leerbehoefte van de coach-to-be duidelijk te krijgen zodat de ondersteuning aansluit bij diens leerbehoefte. - De coach-to-be vertrouwd te maken met zijn takenpakket - Een vertrouwensband op te bouwen met de coach-to-be, zodat deze zich veilig en op zijn gemak voelt. - Randvoorwaarden te scheppen zodat de coach-to-be een optimale leersituatie heeft.
-
-
De coach-to-be te motiveren en te stimuleren, zodat deze zo zelfstandig mogelijk aan zijn leerdoelen werkt. De coach-to-be zich verantwoordelijk voelt (gaat voelen) voor zijn eigen leersucces Het proces gaande te houden, ook al vormen zich soms obstakels en zijn de resultaten teleurstellend, waardoor de coach-to-be kan blijven reken op ondersteuning in moeilijke tijden. Initiatief te tonen en te denken in mogelijkheden, waardoor kansen gezien en benut worden.
Het geven van de training Hierboven hebben we de doelen van de training aangegeven, de inhoud, de werkwijze en het gewenste resultaat. In dit hoofdstuk geven we in het kort enkele algemene aandachtspunten weer. In de hoofdstukken hierna gaan we meer in de op werkwijze en evaluatie van de twee pilots. Uit de evaluatie van de pilot-trainingen kwam naar voren dat het geen haalbare kaart is om gedurende een langere periode een dagdeel te reserveren voor de training. Wisselende werktijden, wisselende werkzaamheden en uit te voeren activiteiten maken een planning over een langere periode zo goed als onmogelijk. De voorkeur gaat uit naar enkele dagen, bij voorkeur aaneengesloten gevolgd door een terugkomdag. Een vast programma kan niet gegeven worden. Het kader waarbinnen de training zich afspeelt is bepaald door de doelstellingen, zoals hierboven omschreven. Binnen dat kader kunnen werkgevers en/of werknemers aangeven op welke punten scholing noodzakelijk is. (training op maat) De rol van de trainers is vervolgens om de scholing persoonlijk te maken. Een goede inventarisatie van wat iedere deelnemer wil leren. Voor de trainers is het een uitdaging om de verschillende deelnemers met elkaar in gesprek te brengen en te onderzoeken wat men van elkaar kan leren. Belangrijk is om thema’s niet te oppervlakkig te behandelen. Naast theorie moet er gelegenheid zijn tot het oefenen van vaardigheden, het reflecteren op eigen attitude, het onderzoeken van alternatieven. Leren is zowel een vaardigheid als een proces. Training heeft als doel dat deelnemers leren. Tijdens de training wordt aandacht geschonken aan de leercyclus. Deelnemers leren door telkens opnieuw de leercyclus te doorlopen met leeractiviteiten: plannen, uitvoeren, evalueren, en generen. We gaan er van uit dat inzicht krijgen in eigen leerproces een goede basis vormt om anderen te coachen bij het leren.
Pilot 1 Aantal inschrijvingen: Aantal deelnemers: Tijdsduur:
Om een start te kunnen maken met de training zijn de volgende vragen aan de deelnemers voorgelegd: • Wat zijn de ingrediënten van goede werk/stagebegeleiding? • Welke knelpunten kom je tegen in het begeleiden van jongerenwerkers? • Wat zijn de randvoorwaarden die gecreëerd moeten worden voor het geven van goede werkbegeleiding? • Wat moet er aan bod komen tijdens het trainings- en coachingstraject van CCB • Hoe creëer je een uitdagende leeromgeving? De vragen vormden het begin van discussie, oefenen en reflecteren. In een samenvatting geven we de onderwerpen die aan bod zijn gekomen: Veel tijd werd besteed aan het formuleren van randvoorwaarden (of het ontbreken daarvan). Welke faciliteiten biedt de organisatie aan de werkbegeleiders? De volgende zaken werden genoemd: - de begeleiding van stagiaires moet in het takenpakket van de werkbegeleider opgenomen zijn. - De stagiaire dient een eigen fysieke werkplek te hebben (bureau, computer, etcetera). - De stagiaire dient psychologisch een eigen plek te hebben: bijwonen van werkbesprekingen, beloning ontvangen voor haar werkzaamheden, op naam nieuwsbrief e.d. ontvangen. - De stagiaire moet een takenpakket hebben waaraan hij kan werken? Dit takenpakket dient afgestemd te zijn op het niveau van de stagiaire, de doelstellingen van de opleiding en de doelstelling van de organisatie. - De stageopdrachten moeten uitvoerbaar zijn op de werkplek van de stagiaire. - De opleiding dient een goed contact te onderhouden met de werkbegeleider of de praktijkopleider. - Ten aanzien van de werving, de begeleiding, de werkwijze en de beoordeling dienen duidelijke protocollen aanwezig te zijn binnen de organisatie. - Begeleiding en coaching van de werkbegeleiders door de eigen werkorganisatie is niet goed of onduidelijk geregeld Dilemma’s De werkbegeleider ziet zich geplaatst voor de volgende dilemma’s: - de werkbegeleider wordt aangesproken op het behalen van targets, gesteld door zijn werkgever/subsidiegever. Het begeleiden van stagiaires is hierin niet
-
-
-
opgenomen. Het begeleiden van stagiaires en het behalen van werkresultaten kunnen met elkaar in botsing komen. Waar ligt de grens tussen begeleiden en hulp verlenen? Te grote persoonlijke betrokkenheid kan een belemmering zijn om de stagiaire door te verwijzen. Vaak voelt de werkbegeleider zich in deze situaties onvoldoende gesteund door werkgever en opleiding. Duidelijke richtlijnen hoe te handelen ontbreken. Wat mag je van een stagiaire verwachten. Welke eisen mag je stellen? Hoe lang moet je geduld opbrengen, wachten op resultaten. De stagiaire is in feite een goedkope arbeidskracht. Het leerproces staat op de achtergrond? Werkbegeleiders ervaren dit als niet eerlijk ten opzichte van de stagiaire. Wat te doen als de opleidingsdoelen en/of –opdrachten te veel afwijken van de doelstelling van de organisatie? Waar ligt de grens van wat je van een stagiaire mag verwachten aan inzet, niveau, betrokkenheid? Hoeveel geduld heb je? Wanneer beëindig je als werkbegeleider de stagebegeleiding?
NB De mate waarin de bovengenoemde zaken in iedere organisatie aan voorkomen is kwa intensiteit wisselend, maar wel overal herkenbaar. Leerpunten De volgende leerpunten werden genoemd? -
duidelijkheid scheppen met betrekking tot het uitvoeren van stageopdrachten en de beoordeling daarvan. Een leerwerkplan opstellen voor de stagiair Structuur bieden Naar leerdoelen toewerken/sturen naar competenties bewust te zijn dat je als werkbegeleider functioneert als rolmodel hoe stagiaires gemotiveerd houden? Inzicht verkrijgen in de verschillende opleidingsniveaus Inzicht verkrijgen in het leergedrag van stagiaires Om leren gaan met de (te) krappe tijd voor begeleiding van stagiaires Hoe ziet een goed begeleidingsgesprek er uit. Hoe beoordeel je het functioneren van een stagiaire? Wanneer geef je feedback/kritiek Hoe ziet een goed begeleidingsgesprek er uit? Hoe plan je de begeleidingsgesprekken verdeeld over een stageperiode? Aan welke gedragsregels heeft een stagiaire zich te houden? Wat zou in een goed stagecontract moeten staan? Met wie binnen de organisatie kun je het hebben over je eigen functioneren?
Binnen de groep werd ook druk gediscussieerd over de vraag: hoe creëer je een uitdagende leerwerk-omgeving voor stagiaires? Hoe bied je succesfactoren aan, zodat een stagiaire positieve ervaringen kan opdoen? En moet je bij het begeleiden
van de stagiaire uitgaan van het niveau van de opleiding of moet je aansluiten bij de mogelijkheden die een persoon bezit. En welke rol spelen de doelen van de organisatie en de opleidingsdoelen?
Evaluatie van Pilot 1 Een pilot is een oefensituatie waarin je probeert vast te stellen of de vooraf vastgestelde uitgangspunten juist zijn, of de werkwijze en de resultaten aansluiten aan de verwachtingen. Evaluatie van de pilot is belangrijk om te komen tot een beter aanbod. Door de vraagstelling aan het begin van de training werd veel tijd en aandacht besteed aan organisatorische aspecten (de randvoorwaarden die een organisatie moet bieden aan werkbegeleiders om hun werk goed te kunnen doen. Daardoor bleef er minder tijd en aandacht over voor de ontwikkeling van de persoonlijke competenties van de werkbegeleider. Duidelijk werd dat naast de training voor werkbegeleiders aandacht moet komen voor de rol van organisaties als aanbieder van leerwerkplaatsen. Enkele gedachten daaromtrent hebben we summier beschreven in bijlage 1. Tevens werd vastgesteld dat de samenwerking tussen de stagebiedende instelling en de opleiding een nieuwe impuls dient te krijgen. Werkbegeleiders voelen zich vaak alleen staan in de begeleiding van stagiaires. Ons inziens is dit een onderwerp dat met name aandacht dient te krijgen in de scholing van praktijkopleiders. Uit de evaluatie kwam tevens naar voren dat de in een volgende de training minder mag liggen op de organisatie en de randvoorwaaden, maar meer op de begeleidingsaspecten. Pilot 2 Aantal inschrijvingen: Aantal deelnemers: Tijdsduur: Op basis van de ervaringen en de evaluatie van pilot 1 is de keuze gemaakt om minder aandacht te besteden aan organisatorische en voorwaardelijke zaken, maar meer in te zoemen op de begeleiding door de werkbegeleider van de (assistent)jongerenwerker. Pilot twee was onderverdeeld in twee blokken: 1. Rol van de werkbegeleider en ingrediënten voor een goede werkbegeleiding
2. Instrumenten en handvatten Deel 1 Positionering van de werkbegeleider Competenties en vaardigheden werkbegeleider Hoe verhoudt de werkbegeleiding zich t.o.v. het jongerenwerk Wat is een uitdagende stage/werkplek Omgaan met diversiteit Normen en waarden Effectieve en niet effectieve incidenten Deel 2 Leerstijlen STARR- en incidentmethode Kwaliteiten en kwadranten Opdrachten en evaluatie Na een korte introductie van het programma en een uitleg over de manier van werken tijdens de training – een actieve inbreng van de deelnemers, vertelde ieder in het kort iets over zijn werkzaamheden als werkbegeleider. De groep werd verdeeld in twee en aan het werk gezet aan de hand van de volgende vragen: - wat is het doel van werkbegeleiding? - Wat voor bijdrage lever jij aan het leerproces van de assistent-jongerenwerker - Wat zijn de grootste knelpunten in het begeleiden van de assistentjongerenwerkers. - Welke competenties heeft een werkbegeleider nodig - Wat wil je in de training leren? - Wat zijn ingrediënten voor een goede werkbegeleiding? De uitkomsten van de laatste vraag waren: - tijdsbestek/ tijd/ruimte/geld - doorgroeimogelijkheden/begeleidingsvaardigheden/professionele houding - duidelijkheid/structuur/regels - sfeer - contact/terugkoppeling met opleiding en in het team - materiaal - werkplek/omgeving - variaties - motivaties van deelnemers Vervolgens werd ingezoomd op effectieve en niet effectieve incidenten. Het handelen in de praktijk werd geanalyseerd op effectieve en ineffectieve resultaten. Gezocht werd naar gedragsalternatieven (interventies) om de ineffectieve resultaten om te
buigen in effectieve resultaten. Hierbij werd niet alleen gekeken naar het handelen van de werkbegeleider, maar ook naar het handelen van de ccb-er. In welke mate draagt het handelen van de ccb-er bij aan zijn leerproces, waar is zijn handelen belemmerend voor de uitvoering van zijn leer- en werkresultaten. De tweede dag van de training stond in het kader van instrumenten en handvatten. De leercyclus van Kolb werd behandeld. Hoe kun je als werkbegeleider gebruik maken van de verschillende leerstijlen. De STARR- en incidentmethode zijn hulpmiddelen om situaties te bespreken en uit te diepen en te zoeken naar mogelijke oplossingen. Iedere persoon kijkt en beoordeelt gedrag en situaties vanuit eigen perspectief, en hanteert daarbij eigen waarden en normen. De vraag die door middel van een opdracht aan de deelnemers gesteld werd: hoe ga jij om met je eigen standpunten, normen en waarden? In welke mate bepalen die jouw manier van begeleiden? En op welke manier luister jij naar de standpunten van anderen? De stap naar diverse culturele achtergronden is dan snel gemaakt, evenals naar de huidige jeugdcultuur. Tot slot is aan de hand van kernkwadranten een kwaliteit van iedere deelnemer benoemd en uitgewerkt: waar ligt de kracht, wat is er te leren en wat kan men ontwikkelen. De evaluatie van de twee trainingsdagen Positieve reacties reacties op het bespreken van praktijksituaties en het oefenen met de instrumenten: STARR, kernkwadranten, incidentmethode, leerstijlen. Meer inzicht gekregen in eigen rol en die van de stagiaire. Training was een opfrisser. Uitwisseling van ervaringen Vaardige trainers, die elkaar goed aanvulden Wensen voor een terugkomdag Hoe om te gaan met het niveau van stagiaires en opleidingseisen Spelen van rollen vanuit concrete situaties Nog praktischer invulling geven aan de begeleiding zelf Wat verwacht het ROC van de werkbegeleider Certificaat van de cursus
Bijlage 1
DE BEGELEIDING VAN LEERLINGEN DOOR HET WERKVELD DE LERENDE ORGANISATIE Uit de eerste reacties van deelnemers kwam naar voren: hoe kun je een stagiaire goed begeleiden als de organisatie niet heeft nagedacht over de taken die een stagiaire kan doen? Aanleiding voor trainers en deelnemers om na te denken over de rol die het werkveld heeft bij de opleiding van toekomstige beroepsbeoefenaren. Welke visie heeft de instelling op “de lerende organisatie” en afgeleid daarvan op “het leren op de werkvloer” voor stagiaires? Vervolgens komt de vraag aan bod: welke rol hebben de werkbegeleider en de praktijkopleider bij het werk-leren van de stagiaire? Impliciet gaan we er van uit dat een “lerende organisatie” een goed leerklimaat biedt voor stagiaires. De lerende organisatie Een lerende organisatie is in onze ogen een organisatie die steeds bezig is de kwaliteit van haar werkzaamheden (producten en diensten) te evalueren en te verbeteren. Ook stelt de lerende organisatie zich de vraag of haar diensten en producten nog wel bij de tijd zijn. Aan de basis van de diensten en producten staan de medewerkers. Werken aan kwaliteit, voldoen aan de vraag van de tijd betekent investeren in menskracht en middelen; investeren in het huidige personeel en in toekomstig personeel. Kern van de lerende organisatie is het inspelen op een continu veranderende vraag in een steeds wisselende maatschappelijk context. En daaruit voortvloeiend: hoe voor (toekomstige) medewerkers een uitdagende werk en leersituatie te creëren waarbinnen zij hun competenties kunnen blijven ontwikkelen. Een lerende organisatie zoekt naar antwoorden op de volgende vragen: - wat zijn de huidige en toekomstige kerntaken van de organisatie? - Wat hebben we onze huidige medewerkers te bieden op het gebied van kennis, vaardigheden en beroepsattitude? - Welke kerntaken (werkzaamheden binnen kerntaken) zijn geschikt als stageplaats. En hoe kunnen we een reëel resultaatgericht takenpakket voor stagiaires samenstellen? - Welke belang hebben we bij het aannemen van stagiaires, wat hebben we te bieden? - Wat hebben stagiaires ons te bieden. - Wat verwachten wij van stagiaires - Hoe maken wij – in samenspraak met opleidingen – resultaatafspraken met betrekking tot de werkzaamheden die de stagiaire verricht? - Welke ondersteuning bieden wij daarbij? Wat verwachten wij als ondersteuning van de opleidingen?
De beroepsopleiding Ook beroepsopleidingen staan voor de de vraag hoe in te spelen op de maatschappelijke veranderingen en hoe een uitdagende leeromgeving te creëren. Hoe leerlingen kansen te bieden hun mogelijkheden te ontplooien en competenties te verwerven die voldoen aan de eisen die de maatschappij en het beroepenveld stellen. Middels het competentiegericht onderwijs meent het onderwijs een antwoord gevonden te hebben. Eén van de belangrijke uitgangspunten van het competentie gericht leren is waarderen wat de leerling reeds beheerst, aansluiten bij zijn mogelijkheden en door middel van inhoudelijke feedback laten inzien wat nog geleerd moet worden. De verantwoordelijkheid voor het leren ligt bij de leerling. Opleiding en werkveld faciliteren zijn leren. Belangrijke hulpmiddelen hierbij zijn het POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) en het portfolio. In onderling overleg spreken opleiding en werkveld af hoe zij het POP en het portfolio inzetten als middel om het leerproces van de leerling in beeld te krijgen. Het competentiegericht leren vraagt om een eigen manier van begeleiden. Niet het afvinken van wat iemand kan staat centraal, maar het formuleren van leervragen. Competentiegericht leren is vooral zelfstandig en ontdekkend leren. Waar gaat het om in deze opdracht? Wat is belangrijk? Waar begin je mee? Welke resultaten gaat het geheel opleveren, welke kwaliteitseisen stel je daar aan? Dat zijn vragen die de deelnemer zichzelf moet leren stellen. Gezamenlijke verantwoordelijkheid Werkveld en opleiding hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid in het leerproces van de leerling. Gezamenlijk stellen zij de leerdoelen vast, beoordelen zij inzet en leerresultaat van de leerling.
Bijlage 2 WERKBEGELEIDER
De werkbegeleider is de beroepskracht die op de werkplek de begeleiding verzorgt van studenten/stagiares van BOL/BBL opleidingen en de HBO-opleiding. Als ervaren beroepskracht laat de werkbegeleider de student kennis maken met alle facetten van het beroep (werkmethodes, regels, protocollen, netwerken, samenwerking, in- en externe communicatie). De werkbegeleider signaleert wanneer de prestaties van de student achter blijven en schakelt indien nodig de praktijkopleider of de coach in. In zijn functioneren als werkbegeleider beoogt hij het functioneren van de stagiaire te verbeteren door de betrokkenheid op het werk te stimuleren, vaardigheden en mogelijkheden te ontdekken en te ontwikkelen, uit te dagen om zo goed en zo onafhankelijk mogelijk te functioneren, prestaties en verantwoordelijkheid te stimuleren. De werkbegeleider als opleider: - Heeft kennis van de doelgroep (leefwereld, (studie)motivatie, taalgebruik, interesses - Is een rolmodel voor de stagiaire - vormt zich een beeld van de leerdoelen van de opleiding - vormt zich een beeld van de leervragen en leerdoelen van de student - biedt de student de juiste leersituaties aan - stemt de leerdoelen af op de mogelijkheden van de student - maakt met de jongeren resultaatafspraken met betrekking tot hun werkzaamheden - ondersteunt de student in het proces van begeleid leren naar zelfsturend leren - ondersteunt de student bij het zich eigen maken van vakinhoudelijke en methodische competenties - bewaakt de grenzen van zijn verantwoordelijkheid en bekwaamheid, zodat de kwaliteit van de begeleiding verantwoord is. - Motiveert en stimuleert de leerling zodat hij zo zelfstandig mogelijk aan zijn leerdoelen werkt, en zo veel als kan verantwoordelijkheid draagt en zich optimaal kan ontwikkelen. De werkbegeleider als beoordelaar - bespreekt en evalueert met de leerling de leerresultaten, door feedback te geven en reflectie te bevorderen - kent een waardeoordeel toe aan de resultaten van de leerling - rapporteert zijn waardeoordeel naar de praktijkopleider en de stagedocent De werkbegeleider als werknemer - introduceert de leerling op zijn werkplek - handelt vanuit een functionele relatie - maakt een afweging tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de leerling
-
bespreekt met de praktijkopleider de randvoorwaarden voor het realiseren van de geplande leersituaties voor de leerling vraagt – indien nodig – ondersteuning bij de begeleiding van de leerling signaleert problemen in de persoonlijke levenssfeer van de leerling die de leerresultaten in de weg staan. Stimuleert de leerling om gebruik te maken van het professionele netwerk voor het oplossen van persoonlijke problemen Waar ligt de grens van eisen stellen?
Vaardigheden De werkbegeleider is in staat: - een voortgangsgesprek te voeren. - feedback te geven. - leerdoelen te formuleren. - doel, wens en realiteit met elkaar in verband te brengen. - om te kunnen gaan met emoties. - opties en alternatieven te formuleren. - acties te formuleren. - om te kunnen gaan met weerstanden. - meerdere gespreksmodellen te kunnen hanteren. - te kunnen onderhandelen. - verschillen soorten vragen kunnen stellen. - de leerstijlen kennen en te kunnen toepassen. - Vaakinhoudelijke en methodische kennis te integreren - Leersituaties van leerlingen plannen op werkplekniveau - Een leersituatie afstemmen op de mogelijkheden van de leerling in relatie tot de opleidingsdoelen - Beroepshoudingaspecten te ontwikkelen bij de leerling, bewaken en bijsturen, onder andere door feedback te geven en door reflectie te bevorderen - Goede feedback geven en positief gedrag bekrachtigen.
