TOP SKILLS III. ALGEMEEN RAPPORT (3e sessie) Top Skills

TO AL GE

P

M

EE

N

SK RA

PP

IL

OR

T(

LS

3e

se

ss

II

ie

Top Skills

)

I

Top Skills Screening INHOUDSTAFEL

I.

INLEIDING: waarom Top Skills III?

II.

CONTEXT EN VOORSTELLING VAN HET PROJECT

III. DOELSTELLINGEN IV.

METHODOLOGIE + TOOLS

V.

KWALITATIEVE RESULTATENANALYSE

VI. KWANTITATIEVE RESULTATENANALYSE VII. BESPREKING VIII. CONCLUSIE

Top Skills Screening INLEIDING

Na twee zeer geslaagde edities is het Top Skills project er opnieuw! Door het grote aantal geïnteresseerde vrouwen, en de uitermate positieve resultaten van de eerste edities, heeft Selor besloten om het project Top Skills verder te zetten en de screening minstens één maal per jaar te organiseren. Dit tot we erin slagen het onevenwicht tussen mannelijke en vrouwelijke kandidaturen op te heffen, en we een gelijke vertegenwoordiging in de directiecomités hebben bekomen. Met het project Top Skills willen we zoveel mogelijk vrouwen aanzetten om zich kandidaat te stellen voor managementfuncties. Uit de analyse van de gegevens en de antwoorden van onze kandidaten blijkt dat dit ook lukt! Drie tot zes maanden na Top Skills II hebben we opnieuw contact opgenomen met onze deelnemers, om te polsen naar de invloed van Top Skills op hun carrière. Daaruit blijkt dat 25%1 van de vrouwen die onze vragen beantwoordden ook effectief naar een managementfunctie solliciteerde. Meer dan 70%2 van hen heeft actieve stappen ondernomen met het oog op solliciteren naar een managementfunctie, en 78% haalt aan dat Top Skills hen op verschillende niveaus heeft geholpen (betere kennis van zichzelf op het vlak van vaardigheden en competenties, van de selectievereisten, van het managerprofiel en zijn verantwoordelijkheden, een beter zelfbeeld en welzijn, meer perspectieven, …). Bovendien steeg na Top Skills I het aantal vrouwelijke kandidaten voor managementselecties -georganiseerd door Selor- met 10%. In 2008 bedroeg het aantal vrouwelijke kandidaten voor topfuncties 20% en in 2009 was dat 30%. Tussen 2009 en 2010 zien we eveneens een gemiddelde stijging van 10% vrouwelijke kandidaturen per georganiseerde topselectie. In 2010 stellen we een gemiddelde stijging van 12% vast ten opzichte van 2009 van het aantal kandidaturen ingediend door vrouwen (in de groep van vrouwen). Ten slotte lijkt het aandeel vrouwen in federale topfuncties ook lichtjes gestegen te zijn met 2% (van 14% naar 16%), wat al zeer bemoedigend is! Met deze uiterst positieve resultaten is het dan ook evident dat een derde editie van het project Top Skills nog meer ambitieuze vrouwen bewust kan maken van hun ware capaciteiten en hen kan helpen bij de ontwikkeling en de evolutie van hun carrière. We wensen je veel leesplezier bij dit verslag van de 3e editie van Top Skills.

1 Het betreft het bijgestuurde percentage gebaseerd op het aantal vrouwen dat aan ons longitudinaal onderzoek van 3-6 maanden na het project deelnam en ons op de hoogte hield van de evolutie van hun carrière en van de gevolgen van Top Skills. Helaas hebben niet alle deelnemers de vragenlijst die we hen stuurden, beantwoord. 2 Het gaat om dezelfde beperkte steekproef van vrouwen die aan het longitudinaal onderzoek naar de invloed van Top Skills op hun carrière deelnamen.

1

Top Skills Screening TOP SKILLS IN DE PERS

2


3


4


5


De blog van Selor: Top Skills stimuleert vrouwen om naar managementfuncties te solliciteren Naam: Silvia Akif Opleiding: master psychologie en people management Functie: Diversity Manager bij Selor Werkgever: Selor brengt je in contact met rekruterende overheidsdiensten. Jaarlijks starten ongeveer 3.000 à 3.500 personen bij de overheid na een selectieprocedure bij Selor. Top Skills, dat als mijn klein programma is begonnen, is uitgegroeid tot één van de meest populaire producten van ons expertisecentrum Diversity@Selor, naast de redelijke aanpassingen van de selectietests voor kandidaten met een handicap. We hebben net de derde editie afgesloten (één editie per jaar) en we zijn al volop aan het brainstormen over Top Skills IV. Elke nieuwe editie wordt verbeterd op basis van de resultaten van de voorgaande editie. Ik analyseer momenteel de resultaten van Top Skills III en volg de impact van het programma op de carrière van de deelnemers in de tijd. Het is een longitudinaal onderzoek. Er komt ook steeds meer vraag van bedrijven uit de privésector en zelfs van bepaalde landen. Voor deze vragen, kan ik mijn concept aan de realiteit van hun omgeving aanpassen en het in deze organisaties als tool voor diversity management en loopbaanontwikkeling voor vrouwen implementeren. Onderzoek doet wonderen! Het begon allemaal een paar jaar geleden… Aan het begin van mijn carrière had ik de grote kans om als assistent-onderzoeker aan de universiteit te werken. Terwijl ik uiterst tevreden was toen ik mijn postuniversitaire opleiding afsloot (derde cyclus personeelsbeheer) die ik in dagonderwijs volgde naast mijn job, bood mijn sympathieke prof me een post van assistentonderzoeker aan met een doctoraat in het vooruitzicht… Zo’n kans laat je toch niet schieten! Ik heb me er dan ook volledig ingegooid en het werkterrein met de unief gecombineerd gedurende bijna 2 jaar. Ik vond het zalig om les te geven en de link te maken tussen de theorie en de praktijk. Ik kon echter niet blijven voortdoen aan hetzelfde uitputtende ritme, waardoor ik heel wat meer presteerde dan de twee halftijdse jobs die ik op papier had. Het was boeiend, maar het kon niet blijven duren. Ik ben dan ook voltijds beginnen werken bij Selor. Toch heb ik mijn status van wetenschappelijke medewerker kunnen behouden, wat mijn frustraties die gepaard gaan met het onderzoek waar ik dol op ben terugschroeven. Ik zou alleen nog wat tijd moeten vinden om te publiceren en mijn ontdekkingen te delen. Maar tijdens die moeilijke periode heb ik wonderen kunnen doen. Op dat ogenblik heb ik mijn programma Top Skills ontwikkeld, als een antwoord op alle vaststellingen en moeilijkheden die ik in de carrière van vrouwen heb kunnen identificeren.

6


Want om welke activiteit of sector of welk land het ook gaat, de cijfers liegen er niet om: vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd in managementfuncties. Overal merken we dat hoe hoger je in de hiërarchie gaat, hoe minder vrouwen er zijn. Vooral in functies met veel beslissingsrecht en hoge verantwoordelijkheden zijn er weinig vrouwen actief. Bovendien wijzen verschillende onderzoeken erop dat er aanzienlijke verschillen zijn in de situatie van mannen en vrouwen op het gebied van loon, professioneel parcours en carrière. Ondanks het feit dat vrouwen de laatste jaren meer en meer geïnteresseerd zijn in een positie als overheidsmanager, en dat hun slaagpercentage hoger ligt dan bij de mannen, is slechts 1 op de 4 sollicitanten een vrouw. En bij de Belgische federale overheid is slechts 1 op de 6 managers een vrouw. Ten slotte werd ik door mijn werkzaamheden in het diversiteitsbeheer ertoe gebracht om aan verschillende evenementen, workshops en netwerken voor vrouwen mee te werken, of ze zelfs te organiseren. Ik heb daarbij veel geleerd over de belemmeringen en obstakels voor hun carrière. Die elementen zitten altijd in mijn achterhoofd. Op basis van die droevige vaststellingen en na het lezen van vakliteratuur daaromtrent, heb ik besloten om een tool te ontwikkelen die niet alleen de belemmeringen voor de carrière van vrouwen moest identificeren, maar hun ook de gepaste oplossingen moest aanreiken. En niet zomaar belemmeringen, nee hún belemmeringen. Het glazen plafond, dat al zo vaak werd bestudeerd, boeide me in mindere mate dan hun persoonlijke en psychologische belemmeringen. En zo is Top Skills geboren. Dat project werd een programma en een product op het vlak van demystificatie, beperking van de belemmeringen voor de vrouwelijke carrières en ontwikkeling! Met het programma willen we vrouwen met managementambities helpen om zich bewust te worden van het echte niveau van hun competenties, het aantal vrouwelijke kandidaten bij managementselecties optrekken, hun representativiteit in de managersfuncties verhogen, de selectieprocedure voor de managementfuncties transparanter maken door - via simulatie - concrete informatie over de procedure en over het statuut van manager te verstrekken en ten slotte ons diversiteitsbeleid en onze zorg om gelijke kansen en een gelijke behandeling voorstellen. Maar mijn belangrijkste doel blijft de identificatie van de persoonlijke en professionele belemmeringen.

7

Top Skills Screening TOP SKILLS IN DE PERS Bemoedigende resultaten Tot nu toe zijn de resultaten bemoedigend:

• • • • • • • • • • • • •

25% van de deelnemers heeft kort na het project naar een managersfunctie gesolliciteerd. 1 op de 4 vrouwen die aan het project deelnamen, solliciteert naar een topfunctie binnen een periode gaande van 3 tot 6 maanden na Top Skills. 70% heeft effectieve stappen gezet in die zin (opleidingen, kandidaatstelling, update van cv, …). 76% zegt hun competentieniveau beter te kennen. 73% voelt zich beter gewapend om naar een managementfunctie te solliciteren. 71% heeft na Top Skills de intentie om naar een managementfunctie te solliciteren. 93% zegt dat Top Skills hen heeft geholpen. Een positieve invloed op het aantal vrouwelijke sollicitaties bij de federale topselecties: tussen 2008 en 2009, na Top Skills I, zagen we een verhoging van 10% (we gingen van 20% vrouwen die naar topfuncties solliciteren naar 30%), terwijl in 2010 een gemiddelde stijging van 12% ten opzichte van 2009 werd opgetekend van het aantal kandidaatstellingen door vrouwen.

Top Skills lijkt dus vruchten af te werpen, en daar ben ik blij om. Meer gegevens vind je in de gedetailleerde verslagen op onze website. Ik besteed dus heel wat tijd aan de analyse van de verzamelde gegevens in dit project, dat vrouwen ertoe lijkt aan te zetten zichzelf te overtreffen. Ze zijn met meer, hoog gekwalificeerd, competent en scoren beter dan de mannen bij de managementselecties, maar solliciteren niet… Ik kon dus niet lijdzaam toezien!

8

Top Skills Screening CONTEXT EN VOORSTELLING VAN HET PROJECT

Waarom werd Top Skills in het leven geroepen? Er zijn nog steeds te veel verschillen tussen de professionele situatie van vrouwen en mannen Om welke activiteit of sector of welk land het ook gaat, de cijfers liegen er niet om: vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd in managementfuncties. Overal merken we dat hoe hoger je in de hiërarchie gaat, hoe minder vrouwen er zijn. Vooral in functies met veel beslissingsrecht en hoge verantwoordelijkheden zijn er weinig vrouwen actief. Bovendien wijzen verschillende onderzoeken erop dat er aanzienlijke verschillen zijn in de situatie van mannen en vrouwen op het gebied van loon, professioneel parcours en carrière (Laufer & Fouquet, 2001; Epiphane, 2002; Belghiti, 2004; Marry, 2004; Laufer & Pochic, 2004). In tegenstelling tot bepaalde praktijken in de privésector garandeert de overheid een gelijk loon en gelijke carrièremogelijkheden voor mannen en vrouwen. En toch lijkt dat niet voldoende te zijn...

Het aandeel kandidaturen en de vertegenwoordiging van vrouwen aan de top zijn nog te laag Ondanks het feit dat vrouwen de laatste jaren meer en meer geïnteresseerd zijn in een positie als overheidsmanager, is slechts 1 op de 4 sollicitanten een vrouw. En bij de Belgische federale overheid is slechts 1 op de 6 managers een vrouw (16%).

Het slaagpercentage bij de vrouwen is nochtans hoger Het slaagpercentage varieert volgens het niveau van de managementfunctie. Vooral wat de hoogste managementfuncties betreft, doen vrouwen het beter. Dat was het geval in 2006. Toen bedroeg het slaagpercentage bij de vrouwen voor de functies van voorzitter van het directiecomité 40%, bij de mannen 29%. Dat hoger slaagpercentage van vrouwen is een gegeven dat we geregeld zien. In 2008 telden we bijvoorbeeld 29% vrouwelijke geslaagden tegenover 18% mannelijke. Meer recent, in 2009, slaagde 33% van de vrouwen voor managementselecties tegen 28% van de mannen. En dat ondanks het feit dat de representatieve groep vrouwelijke deelnemers altijd kleiner is dan de groep mannelijke deelnemers.

9


Vele belemmeringen en obstakels voor de carrière van vrouwen, ondanks onze diversiteitsacties! Het diversiteitsproces van Selor bevordert op verschillende manieren de gelijkheid van mannen en vrouwen: • erop toezien dat zowel mannen als vrouwen toegang hebben tot alle selecties; • m/v vermelden in de vacatures; • deeltijdse ervaring gelijkstellen aan voltijdse ervaring, om vrouwen die wegens familiale of privéredenen hun werktijd moeten verminderen niet te straffen; • evenementen organiseren en sponsoren, om vrouwen aan te moedigen te evolueren in hun loopbaan; • genderevenwicht tussen de verschillende evaluatoren in de commissies voor topselecties nastreven, om psychosociale bias te vermijden, … Ondanks al die acties zijn er nog vele belemmeringen voor de kandidaturen van vrouwen. Daarom willen we meer inzicht krijgen in de obstakels die vrouwen remmen om naar topfuncties te solliciteren.

Welke mogelijke oplossingen zijn er om vrouwen te helpen hun remmingen te overwinnen? Tijdens de diversiteitsweek van 2007 hebben we in de workshop over het glazen plafond heel wat informatie ingewonnen. Op basis daarvan hebben we besloten om een project op te starten dat beantwoordt aan de bezorgdheden die de vrouwen tijdens de workshop hebben geuit. We zijn in de literatuur over dat thema op zoek gegaan naar mogelijke oplossingen. Volgens een bepaalde literatuurstudie zou een competentiebilan een positief effect hebben op de kennis over de eigen competenties en op het zelfvertrouwen, maar ook op het gevoel van professionele effectiviteit en dynamisme (Gaudron, Bernaud en Lemoine, 2001). Dat zijn elementen die, volgens ons, veel vrouwen belemmeren om naar leidinggevende functies te solliciteren. Ook hoopten we, door de vrouwen een competentiebilan te laten ondergaan, deze verschillende psychologische variabelen positief te beïnvloeden en de vrouwen een duwtje in de rug te geven om te solliciteren. Hypotheses die we hebben kunnen verifiëren tijdens onze eerste editie van het project.

10


Wat houdt het project Top Skills screening concreet in? In het kader van dit project worden ambitieuze vrouwelijke professionals die in hun carrière vooruit willen komen op de volgende vijf managementcompetenties gescreend: • Flexibel en vernieuwend denken • • • •

Visie en integratievermogen Verantwoordelijkheidszin en initiatief nemen Overtuigen en onderhandelen Samenwerken en uitbouwen van netwerken

Die competenties worden gemeten tijdens een simulatie van een managementselectie. De kandidate moet voor deze oefening een managementcase voorbereiden en die vervolgens tijdens een interview aan een jury voorstellen. Het interview is vergelijkbaar met een gangbaar interview bij managementselecties, alleen worden hier maar vijf managementcompetenties gemeten in plaats van de gebruikelijke twaalf. Na afloop krijgt de kandidate de nodige feedback over haar sterke en te ontwikkelen punten. Om elk mogelijk leereffect en psychosociale bias te vermijden, worden een aantal voorzorgen genomen. Ten eerste nemen we voor de simulatie een managementcase die niet tijdens een echte topselectie wordt gebruikt. Dezelfde competenties worden dus gemeten, maar in een andere context. Ten tweede zullen de evaluatoren die in de selectiecommissie voor dit project zetelen nooit die rol vervullen in het kader van topselecties.

11

Top Skills Screening DOELSTELLINGEN Met dit project wil Selor: • • • •

vrouwen met managementambities helpen bewust maken van hun echt competentieniveau; het aantal vrouwelijke kandidaten bij managementselecties verhogen; de vertegenwoordiging van vrouwen in directiecomités verhogen; de selectieprocedure voor managementfuncties transparanter maken door concrete informatie te geven over de procedure en over het statuut van een mandaathouder/manager; • zijn diversiteitsbeleid en aandacht voor gelijke kansen en een gelijke behandeling in het daglicht stellen; • vooral de belemmeringen die de deelnemers bij het solliciteren naar een topfunctie ervaren identificeren. Daarnaast wilden we het effect van het competentiebilan op de verschillende psychologische variabelen in de tijd, en het effect van Top Skills op de carrière van onze deelnemers, nagaan aan de hand van een longitudinaal onderzoek.

12

Top Skills Screening METHODIEK + TOOLS Concreet werden de volgende stappen doorlopen:

1. De beschrijving van het project en de mogelijkheid tot inschrijving op onze website publiceren. De gebruikelijke deelnemingsvoorwaarden voor reële selecties werden ook meegedeeld: invullen van het standaard-cv en voldoen aan de volgende vereisten: • Een vrouw zijn met een universitair diploma van het type licentiaat/master of een functie van niveau A uitoefenen binnen de federale overheid na het slagen voor een overgangsselectie. • Minstens zes jaar managementervaring en/of tien jaar ervaring binnen een gelijkaardig activiteitendomein hebben.

2. De inschrijvingen analyseren + de cv’s screenen Het kernidee tijdens deze fase van het proces is “flexibiliteit”. Aangezien het om een project ging en niet om een echte selectie, en we zoveel mogelijk ambitieuze vrouwen de kans wilden geven om eraan deel te nemen, zijn we erg flexibel geweest wat betreft de vereisten voor de topselecties. Bij de echte selecties wordt de screening van de cv’s uitermate grondig uitgevoerd door het TOP TEAM, een gespecialiseerd team. Het blootstellen van de kandidates aan gelijkaardige deelnemingsvoorwaarden dan bij werkelijke selecties vormde bovendien al een oefening voor de zelfevaluatie en opmaak van een cv. We hebben wat betreft diploma en ervaring voor gelijkaardige voorwaarden dan bij een echte managementselectie gekozen. Dit om vrouwen die wel over de nodige competenties beschikken, maar nog niet aan de vereiste deelnemingsvoorwaarden beantwoorden, niet te ontgoochelen. Wij willen immers in de eerste plaats de vrouwen die aan alle voorwaarden beantwoorden aanzetten om hun obstakels en remmingen om de top te bereiken te overwinnen, en eindelijk hun carrière te ontwikkelen!

3. De geselecteerde vrouwen uitnodigen 4. Het development center voorbereiden (opstellen van de vragenlijsten, voorbereiding van de case, praktische organisatie, …) 5. Het development center doorlopen

13

Top Skills Screening METHODIEK + TOOLS

• De deelnemers worden onthaald en moeten verschillende vragenlijsten invullen (een kwalitatieve vragen¬lijst over de achtergrond van elke vrouw en over de obstakels voor vrouwen om zich kandidaat te stellen + een kwantitatieve vragenlijst over de factoren die als obstakels werden geïdentificeerd: dynamisme, impressiemanagement, gevoel van professionele efficiëntie, kennis van de eigen competenties, professionele zelfevaluatie, zelfbeeld, discriminatie-overtuiging en discriminatie-ervaring + een vragenlijst voor zelfevaluatie van de vijf geteste managementcompeten¬ties). • De managementcase voorbereiden (analyse- en presentatieoefening) • De case voor de jury presenteren + interview • Deliberatie van de jury over de vijf managementcompetenties • Mondelinge feedback geven over de geëvalueerde competenties en informatie over de procedure en het statuut van mandaathouders • Vragenlijst waarin wordt nagegaan in welke mate de deelnemers het eens zijn met de evaluatie van de jury en welke de rechtstreekse effecten zijn van het project Top Skills

6. De invloed van Top Skills op de carrière van de deelnemers en op hun obstakels evalueren (longitudinaal onderzoek 3 tot 6 maanden na het project)

14

Top Skills Screening KWALITATIEVE RESULTATENANALYSE

1. Belemmeringen en obstakels om naar een managementfunctie te solliciteren Als eerste analyse is het interessant om ons te buigen over de redenen die de vrouwen beletten om naar een managersfunctie te solliciteren. Die vraag werd in een gemengde vorm, namelijk kwantitatief en kwalitatief, gesteld. Eerst werden er een paar stellingen gegeven, gevolgd door een vrije antwoordmogelijkheid. Gelet op de verwoording van de vraag en op de teneur van de geformuleerde stellingen hebben we beslist om ze kwalitatief te behandelen. Zo vallen er bij de analyse 3 categorieën van obstakels op. De eerste categorie is “intern”, waarbij de vrouwen zichzelf in vraag stellen: “Ik heb de nodige vaardigheden niet, om een managementfunctie uit te oefenen.” “Ik durf niet, ik ben bang niet te slagen.” “Het lukt me niet mezelf te verkopen voor een jury.” De tweede categorie is “extern”, waarbij de omgeving in vraag wordt gesteld: “Er is geen interessante opportuniteit.” “Mannen hebben de bovenhand.” “De politici beïnvloeden het rekruteringsproces.” De laatste categorie is een mix van de twee vorige: “Een carrière is niet te combineren met een work-life balans.” “Ik ben minder flexibel op het gebied van werkuren.” Hier merken we effectief de externe verplichting van een topfunctie die “een grotere flexibiliteit en beschikbaarheid qua werkuren” vereist en de interne wens om ook op privévlak beschikbaar te blijven. We wijzen erop dat vooral de Franstalige vrouwen een gebrek aan opportuniteit als externe verklaring aanhalen voor het feit dat ze niet solliciteren.

15


2. Belemmeringen die tot een ondervertegenwoordiging leiden Eén ding staat vast. Er zijn voor vrouwen specifieke belemmeringen om zich kandidaat te stellen voor managersfuncties. Hierdoor ontstaat er een ondervertegenwoordiging, aangezien minder vrouwen naar een dergelijke functie solliciteren. Naar deze belemmeringen peilden we ook in de vragenlijst, zowel voor de overheidssector als voor de privésector. Gevraagd naar de redenen van ondervertegenwoordiging, halen de deelnemers over het algemeen dezelfde drie categorieën van belemmeringen om te solliciteren aan. Een type “externe” verklaring: “De macho organisatiecultuur” “Management is een mannenwereld.” “Vrouwen moeten zichzelf altijd dubbel zo hard bewijzen dan mannen.” Een type “interne” verklaring: “Vrouwen hebben niet genoeg ambitie.” “Vrouwen zijn te bescheiden.” “Vrouwen hebben te weinig zelfvertrouwen.” En ten slotte ook nog een laatste type van verklaring die zich ergens tussen beide extremen bevindt, met een mix van een extern en een intern aspect: “De combinatie privéleven en beroepsleven” “Vrouwen engageren zich meer voor het leven thuis.” “De angst om grote verantwoordelijkheden op de werkplek en in het gezin te combineren.” Toch zien we enkele verschillen in die verklaringen tussen Nederlandstalige en Franstalige vrouwen en op organisatorisch vlak (overheid of privé). Het grootste verschil tussen de privé- en de overheidsorganisaties is dat het in de privésector moeilijker is om privé- en beroepsleven op elkaar af te stemmen (“Er moet veel meer tijd aan het werk worden besteed buiten de vaste uren.”). De verschillen tussen Nederlandstaligen en Franstaligen zijn klein. Franstalige vrouwen geven minder vaak interne verklaringen aan, vooral voor de privésector. Bij Nederlandstalige vrouwen komt daarentegen de problematiek van de organisatiecultuur minder aan bod als reden voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen.

16

Top Skills Screening KWALITATIEVE RESULTATENANALYSE 3. Na de overwinning van de obstakels om te solliciteren, de redenen om te slagen of niet te slagen Ondanks alles solliciteren uiteraard sommige vrouwen toch naar topfuncties. Het is dus belangrijk om de subjectieve redenen die ze voor hun succes of mislukking geven, te ontleden. Zijn dat dezelfde als diegene die we al gezien hebben? Als de vrouwen de selectieprocedure succesvol doorlopen hebben worden er bijna uitsluitend “interne” factoren naar voren geschoven: “Ik heb met succes de theoretische en praktische managementtests afgelegd.” “Ik had de vereiste competenties en ervaring.” “Mijn motivatie en mijn inzet” Onze deelnemers gaven slechts één “externe” factor: “De wil van het HRM om een vrouw aan te werven.”. Dat zou het project Top Skills op losse schroeven kunnen zetten … als het nu niet zo toevallig zou zijn! Bij de procedures die op een mislukking uitdraaiden, zijn het nog maar eens de “interne” verklaringen die op kop staan. De voorbeelden zijn gewoon het tegengestelde van diegene die hierboven zijn gegeven. De externe of gemengde verklaringen mogen we dus vergeten. Als ze moeten uitleggen waarom ze voor een selectie geslaagd of niet geslaagd zijn, komen de deelnemers alleen met “interne” verklaringen op de proppen. We denken dat de reden waarom ze niet meer alle drie de types van verklaringen geven, is dat de externe of gemengde verklaringen sowieso de kandidaatstelling “blokkeren”. Het probleem van de afstemming van het privéleven op het beroepsleven, of de alomtegenwoordigheid van een “machocultuur” weerhoudt vrouwen ervan te solliciteren, maar als ze concreet naar een managersfunctie solliciteren, vallen die verklaringen weg en maken ze plaats voor interne interpretaties.

4. De federale overheid, een aantrekkelijke werkgever? Na de analyse van de verschillende obstakels in een algemeen kader kunnen we nu overgaan naar een nauwkeurigere analyse van de problematiek, door ze in het kader van de overheid te plaatsen. Het is een feit dat het beeld dat we van een organisatie hebben onze beslissingen, onze reacties, en bijgevolg, ons gedrag kan beïnvloeden. Het was dus logisch om die vraag aan onze deelnemers te stellen, om te weten of het imago van de overheid geen obstakel als een ander kon zijn.

17

Top Skills Screening KWALITATIEVE RESULTATENANALYSE Algemeen gezien zijn de percepties positief: “Het is een werkgever die stabiliteit, jobzekerheid garandeert.” “De overheid biedt mooie carrièremogelijkheden.” “Bij de overheid wordt het evenwicht tussen privé- en beroepsleven gerespecteerd.” “De bevordering van de collectiviteit, van het sociale en van de dienstverlening aan de maatschappij is voor mij een echte meerwaarde.” “De overheid wordt moderner, is proactiever dan vroeger.” Hoewel zich maar weinigen echt negatief uitlaten over de federale overheid zijn er toch bepaalde kenmerken die een zeker tegenwicht vormen voor de overwegend positieve perceptie: “Bij de overheid zijn de procedures en reglementeringen zwaar en moeilijk.” “Het is een bureaucratie.” “Ze is verpolitiekt.” Er is overigens een zeker onderscheid tussen de Franstaligen en Nederlandstaligen qua gewicht dat aan die drie kenmerken wordt gegeven. Bij de Franstaligen komt het aspect politiek vaker naar voren, bij de Nederlandstaligen zijn dat de onbuigzame structuren.

5. Motivatie om een managementfunctie bij de federale overheid te bekleden Na de vraag of ze al dan niet een managementfunctie bij de federale overheid wensen uit te oefenen (de kwantitatieve resultaten komen later aan bod, maar we kunnen hier al vermelden dat de meeste deelnemers positief op die vraag hebben geantwoord), vroegen we hen om hun antwoord te preciseren. We kunnen hun antwoorden in twee categorieën opdelen: 1. de algemene antwoorden, waarbij ze zich kunnen voorstellen om deel uit te maken van de federale overheid of enige andere organisatie, en 2. de specifieke antwoorden voor de federale overheid. De algemene positieve antwoorden verwijzen naar “interne concepten” waarbij het volgende naar voren kwam: “Mijn carrière vooruithelpen” “Mijn competenties benutten” “Een nieuwe uitdaging aangaan” “Meer verantwoordelijkheid dragen”

18


De specifieke positieve antwoorden verwijzen naar “gemengde concepten” en beklemtonen het volgende: “Jobstabiliteit” “De vele doorgroeimogelijkheden” “Een goed evenwicht tussen beroeps- en privéleven” “Het feit van zich ten dienste te stellen van de maatschappij, het strikte bedrijfskader te overstijgen” We wijzen erop dat dit de uitspraken in het kader van de analyse van de percepties van de vrouwen ten opzichte van de federale overheid versterkt. We vestigen ook de aandacht op het feit dat een goed evenwicht tussen beroeps- en privéleven een van de beweegredenen is om bij de federale overheid te solliciteren, wat een bevestiging zou kunnen zijn van het verschil dat de (hoofdzakelijk Franstalige) vrouwen tussen de overheids- en de privésector waarnemen. Bij de negatieve antwoorden zien we meer uitspraken die verband houden met de omstandigheden, zoals: “De afstand van de werkplek” “De verplichte tweetaligheid” “Dat hangt van de aangeboden job af.” “Ik ben niet van plan om bij de federale overheid te solliciteren, maar eerder op regionaal niveau”

6. Kan de overheid zich nog verbeteren? Het is belangrijk om de verschillende beeldvorming van vrouwen over topmanagementfuncties, de redenen voor de ondervertegenwoordiging in die functies en de verschillen tussen de privé- en de overheidssector te begrijpen. Het is echter ook relevant om stil te staan bij de suggesties van de deelnemers, om de problematiek aan te pakken. Er werden veel oplossingen geformuleerd. Die kunnen we ook nu in verschillende categorieën indelen. Niet onverwacht staan organisatie van het werk, evenwicht tussen privé- en beroepsleven en flexibiliteit op de eerste plaats. “Telewerk invoeren” “Glijdende uren toestaan” “Geen werkvergaderingen na 17 uur plannen” “Aan organisatorische voordelen denken, zoals kinderopvang of dienstencheques”

19

Top Skills Screening KWALITATIEVE RESULTATENANALYSE Daarna komen aanbevelingen die we onder communicatie kunnen plaatsen. “Betere communicatie en informatie over de bestaande opportuniteiten” “Een grotere transparantie bevorderen op het vlak van de selectieprocedures en een grotere toegankelijkheid van de functies op het vlak van de gevraagde competenties en verschillende affectaties” “Getuigenverslagen van vrouwelijke managers publiceren” “Een sensibiliseringscampagne over het thema organiseren” Maar ook suggesties die rechtstreeks met het project Top Skills te maken hebben: “initiatieven zoals Top Skills!”. Nog andere wezen op het belang van opleiding met “het aanbieden van coaching, opleidingen” of zelfs “colloquia”. Ten slotte is de laatste categorie gebaseerd op het begrip met “de invoering van quota” of “vrouwen benoemen in de directiecomités”. Tot hiertoe hebben we de problematiek in een specifieke situatie gesteld en de verschillende katalysatoren of belemmeringen om topmanager bij de overheid te worden, geanalyseerd. Hierna gaan we uit van het principe dat de vrouwen een managersfunctie hebben bereikt. Wat is hun idee daarvan?

7. Wie is een ideale manager? Hoe stellen vrouwen zich de ideale manager voor? Naast de eigenlijke analyse van het beeld dat vrouwen van de ideale manager hebben, waarmee we kunnen achterhalen aan welke kenmerken ze in dat soort functie belang hechten, zullen die antwoorden ook dienen voor een tweede punt. Zodra die gegevens zijn geanalyseerd, kunnen we ze immers kruisen met de volgende paragraaf, waarin de competenties worden beschreven die de deelnemers, volgens henzelf, niet hebben. Als we die gegevens onderzoeken, ontdekken we misschien dat onze deelnemers potentiële ideale managers zijn! Hier volgt de analyse. Er worden weinig “hard skills” naar voren gebracht. We zien immers alleen “technische competenties”, die op een algemene manier worden voorgesteld. Er wordt daarentegen heel veel naar “soft skills” verwezen. “Het vermogen om goed te communiceren, luisteren, empathie te tonen” “Kunnen motiveren, coachen” “Leadership, people management”

20


Ook al zien we dan weinig echt “harde” competenties, een vrij groot deel van de antwoorden van onze deelnemers bevat een mengeling van competenties. “Kunnen plannen, organiseren en een duidelijke strategie opstellen” “Een strategische visie hebben” “Het vermogen om beslissingen te nemen, doelstellingen vast te leggen” “In staat zijn om de menselijke en technische middelen doeltreffend te organiseren” Die uitspraken veronderstellen immers niet alleen een zekere kennis in bepaalde domeinen, zoals financiën of budgetbeheer (“harde” competenties), maar ook persoonlijke, interpersoonlijke of sociale vaardigheden (“zachte” competenties).

8. En waar sta ik in dat alles? Nadat we de ideale kenmerken van een manager hebben geanalyseerd, gaan we ons buigen over het beeld dat de vrouwen van zichzelf hebben als manager. Welke competenties missen ze? Opvallend genoeg nemen de “harde” competenties hier een belangrijke plaats in. Hoewel ze zelden als essentiële aspecten voor een goede manager worden vermeld, brengen zowel de Nederlandstalige als de Franstalige vrouwen een zeker gebrek qua “financieel en economisch beheer, budgetbeheer”, “nieuwe technologieën, informatica in het algemeen” of gewoon “nieuwe technische kennis” naar voren. De “zachte” of gemengde competenties zijn daarentegen ookweer goed vertegenwoordigd, met een gebrek aan “leadership skills”, “assertiviteit” of ook “algemene strategische kennis voor een helikopterzicht”. We zien een enorm verschil tussen de Franstalige en Nederlandstalige vrouwen: de eerste groep geeft aan dat ze een lacune moet wegwerken op het vlak van taal (dat gebrek wordt zelfs als eerste genoemd bij de harde competenties), terwijl bijna geen enkele Nederlandstalige vrouw dat probleem aanhaalt. We zien dus een zekere tegenstelling wat betreft de competenties die ze denken te missen en de competenties die volgens hen nodig zijn om een goede manager te zijn. Wat a priori goed nieuws is!

21

Top Skills Screening KWALITATIEVE RESULTATENANALYSE 9. Vrouwen of mannen: wie zijn de beste managers? Ingevolge hun ideeën van de kwaliteiten die een manager moet hebben, vroegen we hen in welke mate een man al dan niet een betere leader zou zijn. Net als in een vorige paragraaf kunnen we nu al zeggen, hoewel de kwantitatieve resultaten later aan bod komen, dat heel weinig vrouwen strikt en definitief “ja” antwoorden op die vraag. Maar als ze dat doen, geven ze aan dat ze “strebers” zijn of dat “het werk voor het gezin komt”, of ook nog dat ze “resultaatgerichter en rationeler zijn en gemakkelijker beslissingen nemen”. Wat interessant is om op in te gaan, en overigens alleen door de Franstalige vrouwen naar voren gebracht, zijn de argumenten die pleiten voor mannen, m.n. “minder familiale verplichtingen hebben”. Dit argument komt niet terug in de door deelnemers beschreven ‘ideale kenmerken van een manager’, maar wel in het grootste obstakel dat ze aanhalen als ze over managementfuncties praten: het evenwicht tussen privéleven-beroepsleven. Omgekeerd zeggen de meeste vrouwen nee, mannen zijn geen betere leaders dan hen. “Het is de managementstijl die de kwaliteit ervan beïnvloedt, niet het feit dat men een man of een vrouw is.” “Vrouwen en mannen hebben verschillende maar complementaire kwaliteiten.” “Mannen luisteren minder, zijn autoritairder en minder geneigd om compromissen te sluiten.” “Ze kunnen geen verschillende dingen tegelijk doen.” Het meest opmerkelijke verschil tussen Nederlandstalige en Franstalige vrouwen ligt in het primordiale belang dat wordt gegeven aan antwoorden van het type “Hangt af van de persoon en van zijn kwaliteiten, niet van het geslacht”. Het zijn immers vooral Franstalige vrouwen die deze verklaring geven, veel meer dan andere verklaringen of dan hun Nederlandstalige collega’s.

10. Waarom meedoen aan Top Skills? In deze paragraaf gaan we ons buigen over de motivatie van onze deelnemers om mee te doen aan het project Top Skills. Als we de motivatie en de verwachtingen (zie punt 11 van dit hoofdstuk) van de vrouwen die aan Top Skills deelnamen kennen, kunnen we zo nodig de communicatie rond dit project bijsturen. Het is immers niet onze bedoeling om toekomstige deelnemers te misleiden over het opzet van het project. Als we meer weten over de motivatie en verwachtingen van deelnemers, kunnen we bij toekomstige edities ook inspelen op deze specifieke punten.

22

Top Skills Screening KWALITATIEVE RESULTATENANALYSE De deelnemers geven twee belangrijke motieven: “Feedback krijgen, mijn sterke en zwakke punten kennen, mijn competenties evalueren” “Dit soort procedure testen, de spelregels kennen” Naast de twee belangrijkste motieven werden nog andere elementen aangebracht: “Om te weten of een managementfunctie me bevalt” “Het vertrouwen terugvinden” “Nieuwsgierigheid” “Het project Top Skills ondersteunen” “Om vooruit te komen in mijn carrière”

11. Welke verwachtingen hebben ze van Top Skills? Over het algemeen liggen de verwachtingen van de deelnemers betreffende het project Top Skills vrij dicht bij de motieven die hen pushten om zich in te schrijven. We zien dus de begrippen feedback, competentiebilan, kennis van de sterke en zwakke punten en ervaring met een selectieprocedure voor een topfunctie terugkomen. Daarnaast zijn er ook andere verwachtingen, die meer betrekking hebben op loopbaanbeheer, zoals: “Ondersteuning in mijn persoonlijke aanpak” “Een evaluatie waarmee ik over de toekomst kan nadenken” “Kunnen kiezen welke opleidingen ik moet volgen” “Dat het me motiveert”

12. Hoe zit het met de intentie om te solliciteren na Top Skills? Hoewel deze paragraaf integraal deel uitmaakt van de analyse van de “spontane” antwoorden van onze deelnemers, bevat het toch al een zekere reflectie over hun deelname. Na het doorlopen van de selectieprocedure stelden we hen immers al enkele kleine vragen. Dit om de onmiddellijke impact van het project te meten. Over de vraag of men makkelijk solliciteerde na deelname aan het project zijn de antwoorden vrij homogeen. Het merendeel van de vrouwen (kwantitatief resultaat voorgesteld in het volgende hoofdstuk) zei immers de intentie te hebben om te solliciteren, zowel Franstaligen als Nederlandstaligen, en altijd om interne redenen.

23


“Omdat ik een beter inzicht heb in mijn sterke en zwakke punten.” “Omdat ik weet welke punten ik moet benadrukken.” “Omdat ik me vertrouwd heb kunnen maken met de procedures.” “Omdat het bevestigt dat ik wel degelijk de competenties heb om naar een dergelijke functie te solliciteren.” Hier vinden we de belangrijkste beweegredenen om aan Top Skills mee te doen terug: feedback en een betere kennis van de selectieprocedures. En dat geldt ook voor de negatieve antwoorden. “Omdat ik me er niet toe in staat voel.” “Het is veel te vroeg.” “Ik denk dat ik niet het profiel heb.”

13. Wat brengt Top Skills de deelnemers op? Om dit eerste deel van de kwalitatieve analyse af te sluiten gaan we na wat Top Skills onze deelnemers heeft opgebracht. Zijn hun verwachtingen vervuld? Over het algemeen zien we in deze paragraaf al eerder geformuleerde antwoorden, waardoor we geneigd zijn te denken dat hun verwachtingen effectief zijn vervuld. “Een betere kennis van de selectieprocedures” “Mijn zwakke punten verbeteren” “De feedback zelf” Naast de meer individuele antwoorden, zoals “Ik zou ambitieuzer moeten zijn” of “Coherent blijven tijdens het interview” zien we een bijkomend element: tips. “Tips om dit soort cases beter op te lossen” “Een goed cv kunnen opstellen” “Goed nadenken over de wijze om de zaken aan te brengen in dergelijke interviews”

24

Top Skills Screening

KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN In dit hoofdstuk willen we naar voren brengen hoe vrouwen zich voelen in hun professionele situatie, vooral bij de ontwikkeling van hun carrière en hun kansen op een managementfunctie. Voor we de kwantitatieve resultatenanalyse en de verschillende “gesloten” vragen voorstellen kunnen we in deze, meer kwalitatieve pijler meer doen dan louter cijfers bestuderen. We kunnen achterhalen hoe vrouwen zichzelf zien in hun professionele situatie. Deze analyse bestaat uit twee delen. Het eerste deel heeft betrekking op de spontane antwoorden die ze gaven op het ogenblik van hun deelname aan het project Top Skills. Het tweede deel betreft een longitudinaal onderzoek van bepaalde thema’s: hoe is het met de deelnemers zes maanden na hun deelname? Maar eerst wat meer info over de deelnemers.

De deelnemers 1. Wie zijn onze deelnemers? Voor we aan een grondige analyse en reflectie beginnen, buigen we ons over de specifieke kenmerken van onze steekproef. Ze is samengesteld uit 50 vrouwen, met een gelijke verdeling qua taal: 25 Nederlandstalige en 25 Franstalige.

Leeftijd en persoonlijke situatie

De helft van onze deelnemers zit in de leeftijdscategorie 36-45 jaar (48%), met een totaal van 74% jonger dan 46.

25


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN

De meeste deelnemers zijn getrouwd (62%).

Het overgrote deel heeft minstens één kind (78%). 22% van de vrouwen heeft een groot gezin (3 of meer kinderen).

26


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Welke studies hebben onze deelnemers gevolgd?

De overgrote meerderheid van onze deelnemers heeft minstens een licentiaats- of masterdiploma (76%). Wie geen diploma heeft, is niveau A geworden via overgangsexamens.

Bij de deelnemers zien we echter ook een mooie vertegenwoordiging van vrouwen die gediplomeerd zijn in ‘harde wetenschappen’ (burgerlijk ingenieur, bio-ingenieur, wiskunde, chemie, farmacie, …). De helft van hen is afgestudeerd in humane en sociale wetenschappen (48%), zoals psychologie, sociologie of rechten.

27


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Professionele situatie

De meeste deelnemers komen uit de overheidssector (74%). De helft is tewerkgesteld binnen de federale overheid (52%). De meeste mensen werken in de overheidssector, maar het project staat ook open voor de privésector.

Ze hebben bijna allemaal een enigszins vast contract (voor onbepaalde duur of ambtenaar: 94%). De ambtenaren vormen met 56% de meerderheid.

28



De meeste deelnemers werken minstens 40 uur per week (70%). Veel vrouwen gaven als antwoord min of meer 40 uur. Die antwoorden werden in de categorie “40-50” ondergebracht, want ze geven aan dat ze regelmatig de 40 werkuren overschrijden.

60% van de deelnemers oefent een managersfunctie uit, maar slechts 6% van het type Senior.

29



Ondanks alles stellen we vast dat minder dan de helft van onze deelnemers (46%) al naar een managementfunctie heeft gesolliciteerd.

Bij de vrouwen die al naar een managersfunctie solliciteerden, zien we dat de overheidssector met 78,3% veruit het best is vertegenwoordigd.

30



Bij de deelnemers die hun kans al waagden, zijn de resultaten vrij gelijk verdeeld. Het niet-slagen haalt het immers maar nipt van het slagen: 43,5 vs. 34,8% (wat maar een verschil van 2 personen vertegenwoordigt)3.

Eerste analyses In dit stuk gaan we de resultaten bekijken van de eerste thema’s die aan bod komen in de vragenlijsten die we onze deelnemers voorlegden. Die hebben betrekking op de positionering van de vrouwen ten opzichte van de federale overheid, hun percepties ten opzichte van het concept “leader” en ten slotte de beschrijving van hun professioneel project. Aangezien het belang van die eerste thema’s hoofdzakelijk gericht is op het kwalitatieve aspect, blijven we niet te lang hangen bij die resultaten. Daarvoor verwijzen we liever naar de overeenkomstige paragrafen in het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse, die toelichting geven bij de verschillende resultaten die hier volgen.

3 Details over de redenen voor het slagen of niet slagen bij de selectieprocedures vind je in paragraaf “A. 3” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.

31


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Onze deelnemers antwoorden positief wat betreft hun interesse om naar een managementfunctie bij de federale overheid te solliciteren, en wel heel overweldigend met 76% (zelfs 82% als we daar de 6% onbeslist bijvoegen).4

De helft van onze steekproef (48%) geeft aan een heel positief beeld van de overheid te hebben zonder negatieve kenmerken, terwijl 36% maar matig reageert. 5

3 vrouwen op 4 (74%) antwoorden neen, mannen zijn geen betere managers.

6

4 Details over de teneur van de motivatie- of demotivatiefactoren die de wens om bij de overheid te solliciteren beïnvloeden, vind je in paragraaf “A. 5” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.. 5 Meer informatie over de kwaliteiten of gebreken die aan de overheid als werkgever worden toegeschreven, vind je in paragraaf “A. 4” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.. 6 Meer informatie over de geformuleerde redenen voor de superioriteit of inferioriteit van mannen als managers ten opzichte van vrouwen vind je in paragraaf “A. 9” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.

32



Meer dan de helft van onze deelnemers (58%) zegt een professioneel project te hebben. 26% verklaart zelfs een volledig uitgewerkt project te hebben.

Slechts één deelnemer geeft aan dat ze geen specifieke competenties mist (2%).7

3. Analyse van de zelfevaluatievragenlijsten In deze paragraaf overschrijden we het kader van rechtstreekse vragen die we onze deelnemers stelden. Bij de eerste analyses werden de vragen immers één voor één geanalyseerd, zonder naar onderlinge verbanden of interacties te kijken. Hier gaan we echter vragen bestuderen die we in de klassieke

7 De analyse van de ontbrekende competenties bij onze deelnemers vind je in paragraaf “A. 8” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.

33


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN vorm van psychologische tests hebben gesteld8. Op die manier kunnen we beelden, percepties en ideeën analyseren die betrekking hebben op veel bredere concepten dan die wat in een enkele vraag worden weergegeven.

Dynamisme

In de eerste grafiek zien we dat onze steekproef zeer zwak scoort qua dynamisme. 88% van de deelnemers is immers niet, of heel weinig, op zoek gegaan naar een job. De categorie “zelden” groepeert de deelnemers die in de afgelopen twee weken hoogstens twee keer naar werk hebben gezocht. Als we bovendien de antwoorden op de vragenlijst over dynamisme grondiger analyseren, merken we dat ze vaker de verschillende media (internet, kranten) en hun netwerken (familie, vrienden of kennissen) consulteren dan dat ze specifieke organisaties contacteren (Forem, Actiris, uitzend- of selectiebureau) of rechtstreeks mogelijke werkgevers aanspreken. Maar zelfs in de hoogste dynamismecategorieën van de deelnemers blijft de gemiddelde score van onze steekproef heel zwak, en komt ze niet verder dan de categorie “zelden”.

8 De zogenoemde “Likert-vorm”. Aan elke vraag die deel uitmaakt van een breder concept worden verschillende mogelijke antwoorden gekoppeld, gaande van, bijvoorbeeld, nooit tot heel vaak, als de gekozen eenheid tijd is. Om de algemene waarde van het concept voor elke deelnemer te kennen, stellen we vervolgens de gemiddelde score op, door de scores op te tellen en ze vervolgens te delen door het aantal vragen waaruit het algemene concept bestaat. Daarna wordt die gemiddelde score opnieuw omgezet om ze vlotter te lezen.

34


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Impressiemanagement

Kun je je impressies ten opzichte van werkgevers beheersen? Over het algemeen vinden onze deelnemers dat ze geen specifiek probleem hebben om een goede indruk te maken en assertief te zijn in hun contact met mogelijke werkgevers. 84% geeft aan akkoord of helemaal akkoord te gaan met de stelling dat ze die problematiek, die in drie dimensies is onderverdeeld: ‘verbale assertieve zelfpromotie, verbale assertieve integratie en non-verbaal gedrag’ kunnen beheersen. Elke dimensie vertoont een hoog gemiddelde bij onze kandidaten. De gemiddelde score van onze steekproef voor die dimensies ligt op een schaal van 5 immers altijd dicht bij 4. Om een beter inzicht te krijgen in de antwoorden van de deelnemers, geven we enkele voorbeelden. Ze zeggen dat ze in staat zijn om hun kennis en expertise aan te tonen (verbale assertieve zelfpromotie), zich aan te passen aan de waarden en interesses van de werkgever (verbale assertieve integratie) en rustig en duidelijk te spreken (non-verbaal gedrag).

35


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Gevoel van effectiviteit en competenties

Vind je dat je op professioneel vlak efficiënt bent? Hier zien we dat onze deelnemers een groot gevoel van professionele effectiviteit bezitten. 90% van hen bevestigt immers dat ze minstens akkoord gaan met een stelling als: “Wanneer ik geconfronteerd word met een probleem in mijn werk, dan vind ik meestal verschillende oplossingen.” of “In mijn baan haal ik de doelstellingen die ik mezelf stel.” Niemand meldt een zwak gevoel van professionele effectiviteit.

Vind je dat je de nodige vaardigheden hebt? De cijfers zijn nogmaals heel positief, met meer dan de helft van de deelnemers (54%) die bevestigen dat ze de nodige vaardigheden hebben om de functie die ze in de toekomst willen, uit te oefenen. Toch wijzen we op de hoge neutrale scores, namelijk 40%, van deelnemers vindt het moeilijk zich hierover uit te spreken. Deze vaststelling vormt een tegenwicht voor de antwoorden die we eerder zagen bij het 36


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN al dan niet het gevoel te hebben over de nodige competenties te beschikken. We zouden dus kunnen stellen dat het onze deelnemers over het algemeen inderdaad aan competenties ontbreekt, maar dat dat hen niet zal beletten om in hun toekomstige job competent te zijn.

Zelfevaluatie en zelfachting

Evalueer je jezelf positief? Net zoals hierboven zien we heel positieve cijfers. 72% van de deelnemers geeft zichzelf een positieve evaluatie en antwoordt bevestigend op vragen als: “Ik werk taken succesvol af.” of “In het algemeen ben ik tevreden met mezelf.”, en negatief op vragen als: “Als ik ergens in faal, voel ik me waardeloos.” of “Ik twijfel aan mijn vaardigheden.”. Bovendien geeft geen enkele deelnemer zichzelf een negatieve evaluatie.

Vind je van jezelf dat je positief bent ingesteld? 37


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN De volledige steekproef verklaart een goed zelfbeeld te hebben van zichzelf. Dat is een heel positief resultaat, maar we wijzen er ook op dat hier geen neutraal antwoord mogelijk was. Ofwel moesten ze zich positief opstellen (akkoord) ofwel negatief (niet akkoord). Alle deelnemers antwoordden dus positief op zinnen als: “Over het algemeen ben ik tevreden met mezelf.” of “Ik ben in staat dingen even goed te doen als de meeste andere mensen.”, en negatief op zinnen als: “Ik heb het gevoel dat ik niet veel heb om trots op te zijn.”.

Uit die eerste analyses komen twee zaken naar voren:

• Ten eerste, onze deelnemers leggen weinig dynamisme aan de dag. Dit kan een verklaring zijn voor het minder terugvinden van interessante opportuniteiten en de beperkte aanzetten tot solliciteren.

• Ten tweede, de vrouwen van onze steekproef schatten zichzelf heel positief in. Er is dus geen sprake van zelfonderschatting, van een schrijnend gebrek aan vertrouwen in zichzelf of in hun competenties. Nochtans werden die redenen eerder opgegeven als belangrijke belemmeringen voor onze deelnemers om zich kandidaat te stellen, of als redenen voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in managementfuncties.

Tenslotte kunnen we de verschillende vaststellingen best als volgt analyseren: als het alleen maar gaat over het beeld dat ze van zichzelf hebben, zijn de antwoordtendensen positief. Als we echter vragen naar de algemene visie van de status van de vrouw in managersfunctie, laten ze zich eerder negatief uit qua zelfrespect en zelfevaluatie. Ter illustratie halen we er terug de antwoorden bij die ze gaven in de eerste paragrafen van de kwalitatieve analyse over de belemmeringen, obstakels en andere redenen voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in managersfuncties: “Ik durf niet, ik ben bang niet te slagen.” “Het lukt me niet mezelf te verkopen voor een jury.” “Vrouwen hebben niet genoeg ambitie.” “Vrouwen zijn te bescheiden.” “Vrouwen hebben te weinig zelfvertrouwen.”

38


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN 4. Analyse van de gevoelens van discriminatie In deze paragraaf gaan we twee soorten antwoorden van onze deelnemers analyseren en vergelijken. De eerste soort heeft betrekking op hun gevoel inzake discriminatie van vrouwen op het werk in het algemeen. De tweede soort betreft hun eigen ervaring met dergelijke discriminaties

Discriminatie-overtuiging Over het algemeen (64%) zeggen de vrouwen van onze steekproef ervan overtuigd te zijn dat er een zekere discriminatie bestaat tegenover vrouwen op de werkvloer in België. Hierdoor is het voor hen moeilijker om hun carrière uit te bouwen. Dit zou een reden kunnen zijn voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in managementfuncties. 9

9 Details over de redenen die worden aangehaald voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in managersfuncties vind je in paragraaf “A. 2” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.

39



Discriminatie-ervaring De antwoorden m.b.t. hun eigen ervaringen met zijn gematigder. Minder dan één vrouw op drie (30%) verklaart immers dat ze met dat soort discriminatie te maken heeft gehad. Dit resultaat kan op twee manieren worden geïnterpreteerd:

• Ofwel minimaliseren de vrouwen de discriminerende situaties en antwoorden ze negatief (niet akkoord) op een vraag als: “In een werkcontext heb ik het zelf al meegemaakt dat ik minder kansen kreeg omdat ik een man/vrouw ben.”, omdat ze menen dat ze er niet of te weinig mee geconfronteerd zijn om daar positiever (akkoord) op te antwoorden.

• Ofwel overschatten ze het bestaan van discriminatie op de werkplek en antwoorden ze dus positiever op de vraag over het bestaan van discriminatie.

Maar in beide gevallen blijven de cijfers negatief. Want, of de vrouwen meer discriminatie ervaren dan er is of het integendeel minimaliseren, feit is dat het een groot obstakel is om te overwinnen bij de uitbouw van hun carrière en professioneel leven. Zoals we in de vorige paragraaf uitlegden, zien we hier een differentiatie tussen de persoonlijke beeldvorming (ervaring met discriminatie) en het in perspectief plaatsen van die beelden met de buitenwereld (overtuiging van het bestaan van discriminatie). Dat bevestigt dat, wanneer de deelnemers geen rekening houden met de omgeving, ze positiever denken over zichzelf (bij de vragen over zelfachting) of ze bevestigen dat ze minder door discriminatie worden getroffen.

40


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN 5. Analyse van de managementcompetenties In het kader van de derde editie van Top Skills staan vijf managementcompetenties10 centraal in de gesimuleerde selectieprocedure. De competenties zijn opgenomen in een vragenlijst voor zelfevaluatie, maar ze werden ook door een jury geëvalueerd. In deze paragraaf gaan we de resultaten van de verschillende vragenlijsten analyseren, en de zelfevaluaties van de deelnemers met de meningen van de jury vergelijken. Om ze vlot te kunnen lezen, presenteren we gedurende de hele analyse de resultaten volgens hetzelfde stramien. Eerst stellen we de grafiek met de resultaten van de zelfevaluatieschaal voor. Daarna geven we de grafiek van de analyse door de jury. Op het einde van de paragraaf eindigen we met een algemene vergelijking van beide elementen.

Flexibel en vernieuwend denken

Zelfevaluatie 87% van de deelnemers verklaart die competentie tenminste ontwikkeld te hebben11.

10 Flexibel en vernieuwend denken, visie en integrerend vermogen, verantwoordelijkheidszin en initiatief nemen, overtuigen en onderhandelen & samenwerken en uitbouwen van netwerken 11 We wijzen erop dat 4 deelnemers de procedure tijdens het interview hebben afgebroken, om persoonlijke redenen? En dus de evaluatie door de jury. Bijgevolg hebben we ons uitsluitend gebaseerd op de steekproef die de procedure volledig heeft afgelegd, om de percentages te registreren, inclusief die wat naar de zelfevaluatie verwijzen. Aangezien ze niet aan de evaluatie door de jury hebben deelgenomen, zouden de antwoorden van die deelnemers de vergelijking kunnen vervalsen. Dat geldt ook voor de analyse van de andere managementcompetenties.

41



Evaluatie van de jury De jury is daarentegen kritischer en geeft aan dat maar 30,5% van de deelnemers die competentie voldoende of sterk ontwikkeld heeft.

Visie en integrerend vermogen

Zelfevaluatie 89,1% van onze deelnemers verklaart dat die competentie voldoende of sterk ontwikkeld is. Een vergelijkbaar cijfer met dat van de eerste geanalyseerde competentie.

42



Evaluatie van de jury Net als bij de vorige analyse stelt de jury dat slechts 32,6% van onze deelnemers een visie en integrerend vermogen bezit.

Verantwoordelijkheidszin en initiatief nemen

Zelfevaluatie De volledige steekproef meent dat hun verantwoordelijkheidszin voldoende is ontwikkeld.

43



Evaluatie van de jury Een gelijke verdeling door de jury over die competentie. Ze vindt immers dat 50% van onze deelnemers de competentie verantwoordelijkheidszin voldoende heeft ontwikkeld.

Overtuigen en onderhandelen

Zelfevaluatie 87% van de deelnemers geeft aan het vermogen om te overtuigen en te onderhandelen voldoende te hebben ontwikkeld.

44



Evaluatie van de jury De jury vond dat slechts 28,2% van onze deelnemers het vermogen om te overtuigen en te onderhandelen voldoende heeft ontwikkeld.

Samenwerken en uitbouwen van netwerken

Zelfevaluatie 84,7% van de deelnemers verklaart dat hun vermogen om samen te werken voldoende is ontwikkeld.

45



Evaluatie van de jury Voor de eerste keer schat de jury in dat meer dan de helft van onze steekproef (56,5%) een van de beoogde managementcompetenties voldoende heeft ontwikkeld. Kortom, de vergelijkende analyse toont verschillende zaken aan:

• De vrouwen geven zichzelf een heel positieve evaluatie. Van elke competentie vindt meer dan 4 op de 5 vrouwen dat ze verworven is.

• De jury geeft onze deelnemers globaal gezien een goede evaluatie. We kunnen in het algemeen zeggen dat ze, afhankelijk van de competenties, tussen 1 vrouw op 3 en 1 vrouw op 2 positief evalueert. Een dergelijke score op een selectieprocedure voor het topmanagement is volkomen bevredigend.

• Er is een significant verschil tussen de gemiddelden van de zelfevaluatie van de competenties door onze deelnemers en de gemiddelden van de evaluaties door de jury. De evaluatie van de competenties van onze deelnemers door de jury was altijd beduidend lager. We denken dat dat te wijten kan zijn aan een verkeerde inschatting van de selectieprocedures en de moeilijkheid ervan (de deelnemers hadden immers dat gebrek aan kennis geuit) of aan een overschatting van het te formuleren antwoord. Een zwak ontwikkelde competentie is immers niet per se iets negatiefs. Die indruk geeft nochtans de formulering, versterkt door het feit dat de vragenlijst de keuze forceert, aangezien er geen “neutraal” antwoord is. Dat heeft de kandidaten misschien gepusht om positiever te antwoorden dan ze eigenlijk wilden.

46


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN 6. Analyse van de directe impact van Top Skills Nadat de deelnemers verschillende vragenlijsten hebben ingevuld en een selectiegesprek met de jury hebben afgelegd, hebben we onze deelnemers nog enkele laatste vragen gesteld over hun gevoel bij het project Top Skills. Aan de hand van die vragen kunnen we de eerste gevolgen van ons project op de medewerkers meten.

Intentie om te solliciteren

Het merendeel van de deelnemers (64%) zegt dat ze zich na hun deelname aan Top Skills sneller kandidaat zullen stellen voor een managersfunctie. Dat is toch wel een heel bemoedigend cijfer. Daar komt nog bij dat de meeste deelnemers (76%) aangeven bij de federale overheid te willen solliciteren (cf. paragraaf 2 van dit hoofdstuk, p. 24)12.

Termijn voor het solliciteren 12 Bijzonderheden over de redenen van onze deelnemers om te verklaren dat ze de intentie hebben met meer gemak te solliciteren na het bilan, vind je in paragraaf “A. 12” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.

47


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Meer dan de helft van de deelnemers (58%) geeft aan binnen het jaar na hun deelname aan het project Top Skills te willen solliciteren. Hier zien we de rechtstreekse impact van het project, namelijk dat de deelnemers beslissingen kunnen nemen over hun professionele toekomst, weer vertrouwen kunnen krijgen, enz... 13

Evaluatie van de jury

Hier zien we dat onze deelnemers onmiskenbaar akkoord gaan met het advies van onze jury, met 84% positieve antwoorden en slechts één vrouw (2%) die duidelijk niet akkoord gaat met de feedback. Daarnaast zien we ook dat slechts 6% van de deelnemers zich tijdens het competentiebilan door de jury ondergeëvalueerd voelt. En dat ondanks het, we herhalen het nog eens, significante verschil tussen de zelfevaluatie van onze deelnemers en de evaluatie door de jury. (cf. p. 36, paragraaf 5 van dit hoofdstuk). Geen enkele deelnemer zegt tijdens de procedure overgeëvalueerd te zijn.

Bijna 3 vrouwen op 4 (72%) gaan akkoord met de stelling dat ze dankzij het project hun competentieniveau beter kennen. 13

Details vind je in paragraaf “A. 13” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.

48



40% van de deelnemers zegt klaar te zijn om te solliciteren. Het verschil van dit iets lagere cijfer met het cijfer dat we zagen bij de intentie om gemakkelijker te solliciteren, kan worden verklaard door het feit dat sommige deelnemers hebben aangegeven dat ze de feedback die ze tijdens Top Skills kregen gaan benutten om aan hun zwakke punten te werken. Ze voelen zich dus niet onmiddellijk klaar, maar denken op termijn naar een managersfunctie te kunnen solliciteren.

64% van de deelnemende vrouwen voelt zich dankzij Top Skills beter gewapend om te solliciteren. Dat bevestigt de voorgaande verklaring.

49



76% van de deelnemers bevestigt dat ze hun ontwikkelpunten beter kennen.

60% denkt zijn sterke punten beter te kennen. Dat cijfer is iets lager dan bij de zwakke punten.

50


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Een grote meerderheid (86%) van onze steekproef bevestigt meer inzicht te hebben in de selectieprocedure dankzij Top Skills.

44% van de deelnemers verklaart een betere kennis te hebben van het statuut van federale mandaathouder. We moeten erbij zeggen dat de meeste deelnemers al in de overheidssector werkten.

Meer dan de helft van de deelnemers (56%) bevestigt een betere perceptie te hebben van zichzelf dankzij Top Skills.

51



De helft van de deelnemers (48%) ziet meer professionele perspectieven na Top Skills.

62% van de deelnemers geeft te kennen dat ze een ontwikkelingsprogramma willen opstarten op basis van de zwakke punten die tijdens het interview en de evaluatie van de jury aan het licht kwamen.

52



Bijna 2 vrouwen op 3 (64%) maken een positieve algemene balans op van het project Top Skills. De rest van de deelnemers stelt zich neutraal op en geeft geen negatieve balans (behalve één deelnemer). Dat is dus een heel bemoedigend resultaat voor dit project! Als we terugdenken aan de belangrijkste beweegredenen en verwachtingen geuit door onze deelnemers (feedback krijgen over hun competenties, meer vertrouwen hebben, hun sterke en zwakke punten kennen, meer inzicht hebben in de selectieprocedures, enz.) dan mogen we zeggen dat die vervuld werden. De meest positieve scores voor die kwesties in hun balans van het project Top Skills hebben immers betrekking op inzicht in de selectieprocedures en kennis van hun sterke en zwakke punten. Op dat vlak komt het project dus heel goed tegemoet aan de belangrijkste verwachtingen van de deelnemers.

7. Kwantitatieve longitudinale analyse We komen aan het laatste luik van de analyse van het project Top Skills. Dat bestaat uit het onderzoek van het gevoel van de deelnemers na 3 tot 6 maanden. Aan de hand daarvan kunnen we de eerste resultaten die tijdens hun deelname aan het project werden opgetekend, bevestigen of ontkrachten. We kunnen immers nagaan of de deelnemers effectief naar managersfuncties hebben gesolliciteerd, of op professioneel vlak specifieke stappen hebben gezet. Jammer genoeg hebben we die longitudinale gegevens niet van onze hele basissteekproef kunnen verzamelen. Toch heeft meer dan 50% van de vrouwen die aan het project deelnamen ons op de hoogte willen houden van hun ontwikkeling, wat een nieuwe steekproef van 30 vrouwen vormt. Daarvoor danken we hen van ganser harte.

53


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Effectieve kandidaatstelling voor een managersfunctie

Van de 30 vrouwen die aan ons longitudinaal onderzoek deelnamen, hebben er 7 (23,3%) effectief naar een managersfunctie gesolliciteerd. Dat lijkt misschien weinig, maar we moeten dat cijfer relativeren aan de hand van de kwalitatieve analyse waarin het gebrek aan interessante opportuniteiten als de belangrijkste reden om nog niet te hebben gesolliciteerd wordt opgegeven14. Bovendien zien we verder in de analyse dat van de 7 vrouwen die hebben gesolliciteerd, 3 de gewenste functie hebben ingevuld en eentje nog wacht op het resultaat. Dat is een echte overwinning voor die vrouwen en voor het project Top Skills.

14

Meer details vind je in paragraaf “B. 1”.

54


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Projecten en professionele stappen

Iets minder dan de helft (43,3%) van de ondervraagde vrouwen antwoordt positief op de vraag of ze een concreet professioneel project hebben. Dat cijfer moet in samenhang worden gezien met de 26% vrouwen die bij de enquête tijdens Top Skills te kennen geven een welomschreven professioneel project te hebben. We zien dus duidelijk de verbetering voor onze deelnemers die hun ideeën voor professionele projecten hebben kunnen concretiseren. Bovendien heeft 26,7% geen antwoord gegeven bij dat onderwerp. Aangezien we de reden daarvoor niet kennen, kunnen we niet weten of ze al dan niet een professioneel project hebben. Niettemin kunnen de personen die niet antwoordden het percentage vrouwen dat aangeeft een concreet professioneel project te hebben, alleen maar verbeteren.

Bijna 2 op de 3 respondenten (63,3%) bevestigen dat ze stappen hebben ondernomen met het oog op het solliciteren naar een managersfunctie. Dat is een hoog cijfer dat moet worden gezien in samenhang met het zwakke dynamisme dat tijdens de deelname aan Top Skills werd opgetekend (cf. voorgaande) en met het quasi gelijke cijfer (62%) van deelnemers die bevestigden onmiddellijk na het doorlopen van de selectieprocedure in het project een ontwikkelingsprogramma op te starten (cf. voorgaande). 55


KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE RESULTATEN Ook op dat punt lijkt Top Skills te hebben bijgedragen tot concrete professionele stappen, zowel met het oog op het solliciteren naar een managersfunctie als met het doel zich op professioneel vlak te ontwikkelen.

Reële hulp van Top Skills

2 vrouwen op 3 (66,7%) zeggen duidelijk en onomwonden dat het project Top Skills hen echt heeft geholpen15. Daar kunnen we ook de 13,3% bijvoegen van de respondenten die zowel positief als negatief reageren. Wat ons brengt bij een resultaat van 80% vrouwen die iets positiefs uit het project hebben gehaald. Dit is ongetwijfeld een van de meest voldoening schenkende resultaten van dit project: de vrouwen die eraan deelnamen hebben echt het gevoel dat ze geholpen zijn, en dat hun zelfbeeld, hun carrièrebeheer of enig ander aspect dat in hun ogen belangrijk is, is verbeterd of geëvolueerd. Ten slotte willen we bij deze kwantitatieve analyses nog een laatste punt preciseren. We hebben vergelijkende analyses uitgevoerd tussen bepaalde, specifieke gegevens van onze steekproef (wel of geen kinderen, differentiatie per taal, type diploma, …) maar we hebben geen enkele opmerkelijke of significante differentiatie op een solide manier kunnen aantonen. Bijgevolg, en met het oog op het aanzienlijke aantal resultaten dat we al hebben voorgesteld, vonden we het niet relevant om ze in dit verslag op te nemen.

15 Bijzonderheden over de teneur van de hulp die via het project werd aangereikt, vind je in paragraaf “B.2” van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.

56


LONGITUDINALE KWALITATIEVE ANALYSE Na de analyse van alle thema’s die tijdens hun deelname aan Top Skills aan bod kwamen, is het interessant om zich de volgende vraag te stellen: wat heeft het project hen, achteraf gezien, concreet opgeleverd? Hebben ze ook echt gesolliciteerd? Om op die verschillende vragen te antwoorden, hebben we hen 3 tot 6 maanden na hun deelname aan Top Skills een vragenlijst voorgelegd.

1. Wel of niet solliciteren? We zullen het later zien, bij de kwantitatieve analyse (cf. paragraaf 7 “Longitudinale kwantitatieve analyse”), sommige vrouwen hebben na het project Top Skills gesolliciteerd, andere niet. Welke onderliggende redenen geven onze deelnemers voor het feit dat ze nog niet hebben gesolliciteerd? Zowel de Nederlandstalige als de Franstalige vrouwen hebben twee verklaringen naar voren gebracht. De externe verklaring wordt het meest opgegeven en betreft “te weinig interessante opportuniteiten”. De tweede verklaring is intern: “Ik ben er nog niet klaar voor.”, “Ik ben nog niet overtuigd van mijn competenties.”. Gezien het grotere belang dat aan externe verklaringen wordt gegeven, kunnen we hier vaststellen dat de redenen voor onze deelnemers om niet te solliciteren misschien gewoon te wijten zijn aan de professionele context die hen omringt, en niet aan een gebrek aan motivatie of zelfvertrouwen. Zoals hierboven al is uitgelegd, zullen we bovendien bij de kwantitatieve analyse zien dat het aantal vrouwen dat effectief heeft gesolliciteerd, eerder bemoedigend is.

2. Een concrete hulp? Een van de meest cruciale vragen die we onszelf moeten stellen is uiteraard: heeft ons project Top Skills onze deelnemers concreet en blijvend geholpen? Daar kunnen we onmiddellijk op antwoorden dat het merendeel van onze deelnemers tevreden is en zich door het project geholpen voelt. Bij de positieve antwoorden vinden we: “Dankzij het bilan heb ik de te verbeteren punten kunnen ontdekken.” “Ik heb meer vertrouwen in mezelf.” “De feedback” “Ik weet nu wat een selectieprocedure inhoudt.” We zien hier dat die antwoorden overeenstemmen met de belangrijkste beweegredenen van onze deelnemers om aan Top Skills deel te nemen en de “spontane” uitspraken na de selectieprocedure.

57


LONGITUDINALE KWALITATIEVE ANALYSE Bij de negatieve antwoorden zien we: “Ik had een volledige en schriftelijke feedback verwacht, maar die was kort en alleen mondeling.” “Maar vijf van de twaalf competenties worden geëvalueerd.” “Top Skills was niks voor mij, ik had niet geselecteerd mogen worden. De communicatie moet preciezer zijn.” “De case was te virtueel.”

58

Top Skills Screening DISCUSSIE EN CONCLUSIE

In dit laatste hoofdstuk gaan we proberen de verschillende resultaten van zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve analyse samen te vatten, en er de belangrijkste conclusies uit te trekken.

1. Obstakels, ondervertegenwoordiging, resultaten bij sollicitaties en discriminatie Bij dat eerste thema trokken drie punten onze aandacht. -

Het eerste punt betreft de beweegredenen en verklaringen voor het probleem dat doorgaans

het “glazen plafond” wordt genoemd. Wat belemmert vrouwen in hun carrièreontwikkeling? De “interne”, “externe” en “gemengde” verklaringen werden door onze deelnemers alle drie genoemd wanneer gevraagd werd naar de belemmeringen, obstakels of andere redenen die leiden tot een ondervertegenwoordiging van vrouwen in managementfuncties. Een gebrek aan vertrouwen of ambitie en de machocultuur van de arbeidswereld, maar ook de onmogelijkheid om beroepsleven op privéleven af te stemmen als men een managementfunctie uitoefent, lijken de belangrijkste redenen te zijn voor het feit dat de toegang voor vrouwen tot die functies niet zo gemakkelijk is als ze wel zouden willen. - Het tweede punt vormt gedeeltelijk een tegenwicht voor de eerste analyse. Als onze deelnemers aanhalen wat, volgens hen, de reden is voor hun slagen of niet slagen bij de selectieprocedures voor managementfuncties, zijn dat nog louter “interne” verklaringen. Dan blijven dus alleen de problemen over die te maken hebben met het gebrek aan competentie of ervaring. In die zin is de externe omgeving eerder een remming die de effectieve kandidaatstelling voor een topfunctie bemoeilijkt. Maar zodra die horde is genomen, lijken die externe problemen te verdwijnen. - Ten slotte lijkt het feit dat de externe omgeving een echte rem kan zijn voor de carrièreontwikkeling van vrouwen te bevestigen: het opgetekende verschil tussen de overtuiging van het bestaan van discriminatie van vrouwen in het kader van het werk en het feit dat concreet te hebben ondervonden. Onze deelnemers geloven immers nog heel sterk dat die discriminatie vandaag in België nog altijd bestaat (64%), terwijl maar 30% van hen aangeeft het zelf te hebben meegemaakt. Die laatste cijfers impliceren twee vaststellingen: er is nog altijd discriminatie en dat fenomeen wordt in zekere mate overschat. Maar we herhalen maar al te graag dat, ongeacht of de discriminatie een feit, een opvatting of een ondervinding is, het resultaat hetzelfde blijft: vrouwen blijven ondervertegenwoordigd in managementfuncties en we moeten die situatie zien te veranderen. Maar hoe? Dat gaan we in de volgende subparagraaf proberen uit te leggen.

59


2. Top Skills, de federale overheid en ... vrouwen Hoe vechten tegen die vooroordelen die vrouwen beletten om op gelijke wijze met de mannen topfuncties te bekleden? Na afloop van het project lijken zich drie pistes aan te dienen. - De eerste piste betreft het project Top Skills zelf. Veel deelnemers wijzen immers op het feit dat dergelijke projecten actief bijdragen tot de erkenning van de problematiek en tot de ontwikkeling van zowel een mentaliteitswijziging als de ontwikkeling van de vrouwen zelf. Top Skills heeft dus een dubbele bestaansreden: enerzijds communiceren en de publieke opinie sensibiliseren over het bestaan van de problematiek. Anderzijds de deelnemers - de belangrijkste betrokkenen - helpen om professionele projecten en stappen te ontwikkelen die hen er op termijn kunnen toe brengen te solliciteren en de functies die ze wensen, te bekleden. Geen kwestie dus van ermee te stoppen nu we zo goed op dreef zijn! - De tweede piste heeft betrekking op de federale overheid. Hoewel het project zowel op vrouwen uit de overheidssector als uit de privésector focust, waren bepaalde bestudeerde aspecten toch specifiek op de federale overheid toegespitst. Is de overheid een aantrekkelijke werkgever, kan ze haar beleid om de ondervertegenwoordiging van vrouwen in managementfuncties te beheren nog verbeteren? Op beide vragen antwoordden onze deelnemers in meerderheid ‘ja’. Daarmee kunnen we een nieuwe piste uitwerken om de huidige discriminerende situatie te bestrijden. De meerderheid van onze deelnemers vindt immers dat de overheid een aantrekkelijke werkgever is en wilt zelfs, op termijn, bij de federale overheid solliciteren. Ook al hebben de meeste positieve kenmerken die aan de overheid als werkgever worden toegeschreven niet rechtstreeks met onze problematiek te maken (werkzekerheid, sociaal beleid, enz.), een ervan heeft toch onze aandacht getrokken: de afstemming van het beroepsleven op het privéleven. Die specifieke eigenschap werd meermaals aangehaald bij de analyse van het project en lijkt een essentieel punt te zijn in de ogen van onze deelnemers. Het meest opmerkelijke feit dat onze deelnemers hier vermelden, is dat er bij de federale overheid een zeker evenwicht tussen privé- en beroepsleven wordt bewaard. Dat evenwicht wordt zelfs als een van de grootste meerwaarde genoemd om bij die overheid te werken. Waarom dan niet communiceren over dat specifieke aspect? Daarnaast lijkt een betere communicatie over bepaalde werkaspecten (selectieprocedure, sollicitatiemogelijkheden bekendmaken, ...) ook een van de aspecten bij de overheid te zijn die volgens de vrouwen die aan dit project hebben deelgenomen beter kunnen. Bij wijze van aanvulling op het thema evenwicht tussen privé- en beroepsleven dat onze deelnemers al erkenden, stellen ze ook aanpassingen voor aan de organisatie van het werk, zoals een meer systematische invoering van telewerk of glijdende uren. - De laatste piste heeft betrekking op de vrouwen zelf. Als we immers kijken naar de resultaten die we in het kader van dit project konden vaststellen, hebben de vrouwen uiteraard alles in handen om hun ondervertegenwoordiging in de managementfuncties aan te pakken! Ze kregen een positieve 60


evaluatie van onze jury, ze hebben een positief zelfbeeld waarmee ze talrijke complexe situaties in hun werkkader aankunnen, ze vinden niet dat ze minder goede managers zijn dan hun mannelijke collega’s, … Ten slotte, ook al vinden ze dat ze competenties missen om een ideale manager te worden, die competenties zijn niet per se dezelfde competenties als diegene die ze aanhalen in het kader van de ideale manager. Hoe komt het dan dat die discriminatie er nog altijd is? Naast de klassieke, maar niettegenstaande nog altijd relevante, verklaring van de druk van de omgeving en alle andere “externe” verklaringen, zagen we ook een “interne” verklaring waarmee misschien een deel van het probleem kan worden verklaard: dynamisme bij het zoeken naar een job. Die bleek heel zwak te zijn bij de overgrote meerderheid van onze steekproef, en is dus in die zin een echt obstakel dat moet worden overwonnen. Zeker omdat veel van onze deelnemers die niet solliciteerden naar managersfuncties als verklaring daarvoor geven dat ze, wat hen betreft, niet genoeg interessante vacatures vinden. Wanneer onze vrouwen op dat punt wat dynamischer zouden zijn, zouden er waarschijnlijk meer vrouwen aan de slag zijn als topmanager. Want, en dat zien we in het volgende punt, de vrouwen die aan de selectieprocedures voor managementfuncties deelnemen hebben een reële kans om te worden geselecteerd. Sommige van onze deelnemers werden immers in al aangeworven na hun deelname aan Top Skills!

3. Beweegredenen en verwachtingen van de deelnemers “versus” concrete hulp en bijdragen van het project Zoals we aan het einde van het hoofdstuk over de kwantitatieve analyse hebben uiteengezet, is het project Top Skills in zijn belangrijkste taak geslaagd: de deelnemers helpen om een professioneel project te bepalen, hun zwakke en hun sterke punten beter te kennen en ten slotte een beter inzicht te krijgen in het verloop van de selectieprocedures. Die drie punten werden immers aangeduid als concrete bijdragen van het project, en dat zowel onmiddellijk na de deelname als meer dan 3 maanden later. Erin slagen tegemoet te komen aan de belangrijkste verwachtingen van de deelnemers is zeker een opmerkelijk succes van Top Skills. Maar het is uiteraard niet het enige. Na de analyse van de longitudinale gegevens hebben we kunnen vaststellen dat verschillende van onze deelnemers naar managementfuncties hebben gesolliciteerd, en dat sommigen van hen zelfs met succes de selectieprocedures hebben doorlopen. Het slaagpercentage bij de selectieprocedures verhoogde zelfs na Top Skills (42% tegen 34%). Toch moeten we dat laatste cijfer wat nuanceren, aangezien de steekproef die op het einde van het proces overbleef veel te beperkt was om de conclusies ervan te kunnen veralgemenen. De longitudinale analyses in zijn geheel geven wel aanleiding om te stellen dat Top Skills een succes is, zowel vanuit ons oogpunt als vanuit het oogpunt van de belangrijkste betrokkenen: onze deelnemers. Om dit verslag af te sluiten wensen we alle actoren die aan dit project hebben meegewerkt te bedanken. Zowel de personen die het op organisatorisch vlak mogelijk hebben gemaakt als de personen die inhoudelijk meewerkten.

61

TOP SKILLS III. ALGEMEEN RAPPORT (3e sessie) Top Skills

Recommend Documents