Tindakan yang Diperlukan Untuk Menjadi Seorang Ahli Administrasi: The Two Phases Of Reengineering HR Professionals bekerja sebagai ahli administrasi pada dua tingkat. •
mereka dapat membantu perusahaan melewati rengineering proses bisnis. sebagai organisasi mengidentifikasi dan memperbaiki proses inti, profesional HR
aktif
dapat
melayani
sebagai
tim
perbaikan
bekerja
menuju
kesederhanaan yang lebih besar, efisiensi, dan efektifitas. •
Di sisi lain, para profesional HR juga harus menerapkan keahlian mereka untuk
proses
berpartisipasi
administrasi dalam
SDM.
rekayasa
bahkan ulang
jika
bisnis,
tidak
diundang
profesional
HR
untuk harus
menunjukkan kemampuan mereka untuk memberikan layanan HR secara efisien oleh rekayasa ulang proses mereka sendiri sesuai kebutuhan. Dengan demikian, mereka tidak hanya meningkatkan infrastruktur perusahaan mereka, tetapi mendapatkan kredibilitas untuk berpartisipasi dalam upaya perubahan bisnis berikutnya. Dalam rekayasa ulang proses baik bisnis atau HR, professionalls HR dapat menambah nilai besar dengan mengakui dan tanggapan yang sesuai untuk dua tahap umum untuk upaya rekayasa ulang. •
tahap 1, meningkatkan proses, berfokus pada proses mengidentifikasi efektif dan merencanakan metode alternatif dalam memberikan layanan. tahap ini merupakan jenis yang paling umum rekayasa ulang dan mempekerjakan alat rekayasa
tradisional
(misalnya,
pemetaan
proses,
diagram
alur,
dan
sebagainya). •
tahap
2,
memikirkan
menyederhanakan
dan
kembali
penciptaan
meningkatkan
proses
nilai,
melampaui
untuk
memikirkan
kembali struktur yang memungkinkan bekerja untuk mendapatkan dilakukan. bagian berikut review cara di mana profesional HR bisa menambahkan nilai pada setiap tahap. Menciptakan nilai dijelaskan secara lebih rinci, karena serangkaian kegiatan ini kurang akrab. Tahap 1: Meningkatkan Proses
Tahap 1 dari reengineering HR berlaku prinsipies bisnis rekayasa ulang untuk meningkatkan proses SDM. Arthur Yeung, seorang profesor bisnis di Universitas Michigan, telah diletakkan langkah-langkah berikut di HR reengineering. 1. Menetapkan proses target. 2. Mengembangkan "sebagaimana adanya" model. 3. UJI DIRI VIA asumsi yang mendasarinya. 4. Mengembangkan "harus" model. 5. Melaksanakan, roll out, pasar. 6. Mengukur dampak bisnis.
Tahap 2: Rethinking Penciptaan nilai SDM Pada pertengahan 1990-an, fungsi SDM di hampir setiap bisnis american telah menyelesaikan tahap 1 dan rekayasa ulang proses yang ditingkatkan. Sementara perbaikan ini membawa pengiriman lebih efisien layanan HR, mereka sering tidak pergi cukup jauh. Menjadi seorang ahli administrasi membutuhkan
lebih
dari
pemotongan
biaya
dan
menyederhanakan
pekerjaan: fase 2, memikirkan kembali penciptaan nilai SDM, adalah sama pentingnya. Penciptaan nilai melampaui SDM rekayasa ulang proses untuk reframing
dan
memikirkan
kembali
konseptualisasi
dan
metode
menyelesaikan pekerjaan HR. Administrasi ahli menggambar pada tiga kerangka kerja konseptual ketika memikirkan kembali HR penciptaan nilai.
Kerangka 1: Hindari sentralisasi di / dilema desentralisasi
paradigma dominan untuk mengatur SDM (dan lainnya) bekerja secara tradisional telah sentralisasi versus desentralisasi, yaitu masing-masing menempatkan desain dan koordinasi aktivitas SDM di unit perusahaan atau lapangan (unit usaha atau fuction) tingkat. Perdebatan mendasar adalah sekitar kekuasaan dan otoritas: Siapa yang memiliki kewenangan untuk merancang sistem HR, untuk menyampaikan praktek-praktek SDM, dan untuk membuat keputusan tentang bagaimana kerja HR dilakukan? Power umumnya konsentrat baik di perusahaan atau di unit lapangan.
Kerangka
2:
Tentukan
kerangka
penciptaan
nilai
dan
pilihan
pengiriman
•
Nilai harus didefinisikan oleh penerima, bukan oleh pemberi layanan.
•
HR
Professionals
sebagai ahli administrasi harus
belajar untuk
menciptakan nilai, bukan sebagai mereka memahaminya, tetapi sebagai manajer dan klien lainnya memahaminya. profesional HR harus mulai dengan pertanyaan: apa yang dapat nilai pekerjaan saya membuat untuk bisnis ini? pertanyaan ini dimulai dengan pergeseran fokus dari apa yang dilakukan dengan apa yang disampaikan. Broker jasa. satu pilihan untuk layanan HR adalah bekerja broker HR. Sejumlah perusahaan telah melakukan beberapa brokering ditargetkan atau outsourcing, dan debat yang muncul tentang sejauh mana hampir semua layanan
HR
harus
outsourcing.
Asumsi
yang
mendasari
mekanisme
perantara adalah bahwa pekerjaan HR kontrak dengan lembaga di sekitar
mungkin
akan
dijamin
dalam
hal
pemenuhan
biaya
dan
komitmen
pelayanan. pertanyaan yang menentukan brokering kerja adalah ini: sampai sejauh mana rata-rata industri
Service center. Pilihan pengiriman kedua untuk HR servis adalah kreasi pusat servis untuk
membagi
pekerjaan
yang
berhubungan
dengan
transaksi
HR.
jadi,
pengiriman barang dapat menjadi lebih efisien melalui standar proses ini, dengan pusat servis yang menangani kepentingan-kepentingan biasa dari pegawai. Yang termasuk kegiatan transaksi adalah: •
Benefit-related activities -- manfaat kegiatan
•
Compensation / pay activities
•
Development
and
learning
activities
--
pengembangan
dan
kegiatan
pembelajaran •
corporate citizenship activities
•
records activities
•
staffing activities
Perusahaan memperkirakan bahwa system tersebut akan mengurangi kebutuhan staf HR, untuk menengani transaksi dari pekerja.
Centers of expertise. Pusat keahlian, membawa para ahli dalam wialyah HR yang akan didistribusikan melalui lembaga eprusahaan ang memperbolehkan ide untuk dapat dikembangkan. Pusat keahlian menggabungkan individu dan tim yang memiliki pengetahuan yang mendalam dan keahlian di bidang HR seperti berikut: •
staffing: mencari kandidat
•
development: screening kandidat
•
compensation: gaji yang sesuai dengan performa, analisis pekerjaan
•
organizational effectiveness: evaluasi pekerjaan
•
communication: manajemen media, public relation
•
organization design: struktur organisasi
•
employee relations: bantuan karyawan, focus group
•
union relations: prosedur, kontrak kerja
•
security: keamanan bagi karyawan, eksekutif, dan teknologi
HR membutuhkan banyak bakat untuk disalurkan kepada perusahaan, mereka lalu mengundang
lembaga
perusahaan
untuk
menggunakan
SDM
ini
untuk
menyelesaikan masalah bisnis mereka. HR juga mencari, meneliti, dan member sumber daya yang mungkin akan bekerja pada perusahaan.
Studi kasus dari kerangka nilai-penciptaan dan opsi pengiriman: Amoco layanan berbagi Pada tahun 1994-an, Komite Perencanaan Strategis Amoco didedikasikan untuk menciptakan Perusahaan Layanan Bersama Amoco sebagai bisnis keempat dalam Amoco. Perusahaan layanan bersama ini akan menarik sumber daya staf yang tersebar ke dalam empat belas kelompok staf, masing-masing akan mendefinisikan ulang mekanisme pengiriman dengan penilaian dan mengalokasikan pekerjaannya.HR bersama layanan operasi, misalnya, dianalisis kerja HR dan dialokasikan ke sektor berikut.
•
Perusahaan: Kebijakan-tingkat kerja HR, efektif di seluruh organisasi dan fokus pada isu-isu strategis jangka panjang atau pada para eksekutif senior perusahaan.
•
Broker: HR pekerjaan yang dapat diserahkan kepada pihak ketiga karena,
Amoco
perusahaan
menyimpulkan,
keuntungan
kompetitif
pekerjaan dan
tidak
rata-rata
memberikan industri
pada
pengiriman sudah cukup. •
Pusat layanan: rutin, standar, dan administrasi HR kerja yang mirip di tiga bisnis lainnya.
•
Pusat Keahlian: HR kerja yang diperlukan keahlian teknis dan mendalam dan bisa dikontrak ke bisnis oleh tim HR.
•
Unit Bisnis: HR kerja yang selaras dengan strategi bisnis tertentu dan yang dapat disesuaikan secara khusus untuk kebutuhan bisnis.
•
Solusi Terpadu: HR kerja yang bisa dijalin bersama dengan bekerja dari kelompok staf yang lain dan kemudian pengiriman ke bisnis.
Dari konsepsinya Amoco Shared Services sebuah perusahaan dengan lebih dari tujuh ribu karyawan anggaran operasional tahunan sekitar $ 1
miliar.
Mereka
penyampaian
juga
yang
mengembangkan
efektif
layanan
kriteria
berikut
bersama
di
untuk Amoco.
- Biaya kepemimpinan: mengurangi biaya operasi. - Pelanggan fokus: Meningkatkan kepuasan pelanggan dengan suport staf. - Keunggulan: Pastikan negara-the-art-praktek staf
Sebagai masing-masing kriteria puas, diskusi di Amoco bergeser dari yang memiliki kekuasaan dan kewenangan staf untuk bekerja membuktikan bagaimana kerja staf bisa menambah nilai dengan usaha tertentu dan perusahaan secara keseluruhan. Seperti yang ditunjukkan pada kasus Amoco, penciptaan nilai terjadi ketika campuran yang tepat dari semua broker enam pengiriman mekanisme-layanan, pusat layanan, pusat keahlian, solusi yang terintegrasi, kebijakan perusahaan, dan bisnis-perwakilan-unit diterapkan. HR
profesional
sebagai
ahli
administrasi
mendefinisikan
penggunaan yang tepat mekanisme ini memberikan nilai tambah bagi klien mereka.
Kerangka 3: mendefinisikan proses penciptaan nilai Layanan pusat dan pusat keahlian karyawan harus memiliki kapasitas untuk membentuk tim dinamis untuk memuaskan pelanggan mereka. Langkah 1: Persyaratan Pelanggan. Sebuah
organisasi
pelayanan
bersama
dimulai
dengan
kebutuhan
pelanggan, dengan pelanggan yang mewakili orang berikutnya dalam rantai nilai. Pada akhirnya, pelanggan eksternal yang membayar untuk produk suatu perusahaan harus dipertimbangkan dalam menentukan kebutuhan pelanggan, tetapi pelanggan langsung untuk layanan HR bersama organisasi keseluruhan adalah manajer lini dan karyawan yang menggunakan layanan SDM perusahaan. Persyaratan pelanggan merupakan harapan dari klien layanan HR. Pertanyaan yang berkembang dari persyaratan ini berasal dari literatur jaminan pelanggan. Apa yang menjamin SDM akan terjadi dalam bisnis? Pertanyaan ini dapat dijawab oleh SDM dan manajer garis kerja sebagai mitra.Diskusi menjamin HR merupakan proses kontrak antara HR dan kliennya.Jawabannya akhirnya mendefinisikan suatu perusahaan tertentu
untuk nilai tambah dari praktek-praktek SDM
untuk
keberhasilan
bisnis. Bab 2 dijelaskan empat kiriman generik dari HR kerja:
eksekusi
strategi, efisiensi administrasi, iuran karyawan, dan transformasi / pembaruan. Kiriman ini jadi jaminan bahwa profesional HR komit pada organisasi. Setiap deliverable bisa dikontrak untuk sebagai langkah pertama dalam proses penciptaan nilai. Langkah 2: Pelanggan Antarmuka. Untuk tujuan bisnis, profesional HR sebagai mitra strategis harus generalis
menjadi
bisnis. Dalam kapasitas ini, para profesional HR bertanggung
jawab untuk
menyelaraskan praktik HR dengan tujuan bisnis, HR
mengintegrasikan beragam inisiatif
dalam
fokus
mendiagnosis kemampuan organisasi, dan menetapkan
bisnis
umum,
prioritas
organisasi untuk daya saing. Profesional HR juga bertindak sebagai manajer account untuk inisiatif SDM dalam bisnis. Kegiatan yang berhubungan dengan orang dan proses dalam organisasi menjadi tanggung jawab mitra strategis SDM
Langkah 3: Proses. Bisnis profesional HR tidak hanya mendiagnosa apa kebutuhan bisnis, tapi menciptakan kebutuhan tersebut. Dalam
mekanisme
penyampaian
untuk
memenuhi
organisasi traditional, HR profesional bisnis
sesuai sumber daya dengan strategi bisnis,
tetapi
dalam
layanan berbagi, mitra bisnis menyebarkan
beberapa jalur
organisasi pengiriman
yang merupakan proses melalui mana HR kiriman untuk bisnis dapat dicapai. Sebuah tipologi mekanisme pengiriman mencakup setidaknya lima saluran
setelah
pengiriman.
HR profesional yang didedikasikan untuk bisnis ini: Dalam
organisasi tradisional, sebagian besar pekerjaan HR dicapai oleh para profesional HR yang didedikasikan untuk bisnis. HR profesional dalam peran layanan bersama: Seperti yang telah dibahas, profesional
HR di pusat-pusat pelayanan dan pusat keahlian
dapat dipanggil untuk memenuhi
kebutuhan bisnis. Dalam kasus ini, mitra
bisnis HR pertama mendefinisikan kebutuhan
dan
kemudian
merakit
sebuah tim untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Manajer Line: HR mitra bisnis menggunakan banyak pendekatan untuk melibatkan dan melatih manajer lini dalam pekerjaan HR, misalnya Baxter
Healthcare
Teknologi
informasi:
teknologi informasi
Banyak
HR.Software,
perusahaan
otomasi,
membantu memberikan layanan HR yang
investasi
dan
sederhana
yang fleksibel atau serumit rencana sukses, misalnya di
di
bidang
teknologi
dapat
seperti
manfaat
Hewlett-Packard.
Outsourcing: Praktik HR melakukan outsourcing untuk vendor, konsultan, atau pihak
ketiga lainnya. Misalnya IBM Solusi Tenaga Kerja.
Dalam perusahaan besar, outsourcing
dapat dicapai melalui
insourcing,
misalnya AT & T. Ditambahnya saluran distribusi lain merupakan alat untuk menyediakan layanan HR
dalam
bisnis. Di
banyak
profesional HR memiliki kewajiban memfasilitasi
perusahaan,
pilihan
yang terbaik akan menyelesaikan deliveerables
saluran
bisnis
tertentu
dijamin.
Langkah 4: Bersama Jasa. Berbagi sumber daya ini adalah konsolidasi untuk skala ekonomi tetapi
berdedikasi untuk kebutuhan bisnis untuk layanan pelanggan.
Aliran organisasi berbagi
layanan dimulai dengan identifikasi kebutuhan
pelanggan oleh generalis bisnis SDM,
yang kemudian tentukan saluran
pengiriman terbaik untuk memenuhi kebutuhan ini.
Faktor Kunci Keberhasilan dalam Pelayanan di dalam Organisasi diantaranya: •
seorang
sumber
daya
yang
professional
di
dalam
organisasi
dapat
mengartikulasikan secara jelas siapa pelanggan, apa tujuan pelanggan, dan bagaimana sumber daya yang professional tersebut dapat menambahkan nilai untuk tujuan yang diinginkan pelanggan. Terdapat satu perusahaan menyebut praktik ini dengan slogan”membuat pelanggan kami pemenang”. Hal tersebut mendorong semua sumber daya yang professional bekerja keras untuk memenangkan klien internal melalui praktik-praktik SDM yang efektif. Faktor keberhasilan strategi kunci dalam membantu pelanggan terlibat dalam proses SDM
adalah untuk membedakan dan untuk
menghubungkan SDM strategis dan strategi SDM. HR
Strategis
adalah
proses
identifikasi
untuk
memprioritaskan
SDM
berdasarkan rencana bisnis. •
Memilih partner/rekan bisnis yang professional dengan benar, diantaranya partner atau anggota dalam bisnis tersebut memiliki kompetensi dalam masalah-masalah bisnis, sehingga ide-ide mereka dihargai dan dapat memberikan bantuan yang diperlukan oleh masyarakat(SDM). Untuk itu dalam memilih partner yang professional harus dipilih secara benar, karena menentukan kelangsungan organisasi dalam jangka panjang.
•
Memiliki mitra kerja yang dapat membantu keberhasilan bisnis, menetapkan kunci
sukses
untuk
pelayanan
bersama
melalui
pengiriman
secara
tradisional. Melakukan feedback antara organisasi dengan pelanggan apakah pelayanan yang diberikan sesuai dengan harapan pelanggan.
Memperjelas berbagai peran dalam organisasi layanan bersama. Organisasi layanan bersama merupakan keberangkatan dramatis dari organisasi SDM
tradisional.
Sebuah kunci
Faktor
keberhasilan
Untuk
mencapai tujuan organisasi jasa bersama dengan demikian untuk mengenali berbagai peran yang diperlukan oleh organisasi baru yang berangkat dari praktek-praktek masa lalu;
• SDM yang profesional bisnis tidak dapat menjadi generalis tradisional. sementara HR laporan bisnis profesional terutama untuk seorang manajer senior dan merupakan batas SDM dalam bisnis, individu ini harus bertindak sebagai broker jasa. konsultan untuk tim manajemen, dan Fasilitator yang luar biasa dari perubahan daripada sebagai manajer SDM tradisional. • Perusahaan profesional HR tidak lagi hanya strategis. Beberapa pekerjaan tersebut yang dilakukan pada organisasi pelayanan bersama akan menjadi strategis, efisiensi ketimbang strategi jangka panjang. • Pusat keahlian profesional tidak membuat dan menerapkan kebijakan, mereka berbagi keahlian. Kepala Fungsi oftraditional (misalnya, compensation,
pengembangan
eksekutif,
efektivitas
organisasi,
atau
suksesi
perencanaan) kurang fokus pada menciptakan inisiatif perusahaan untuk diadopsi oleh bisnis dan lebih pada Konsultasi dengan prinsip-prinsip bisnis untuk beradaptasi bersama. Tugas mereka adalah untuk mendiagnosa masalah, berpartisipasi dalam tim menangani masalah, dan membantu dengan pengiriman keunggulan SDM dalam bisnis. Ca-menemukan anggota organisasi berbagi layanan dua masalah yang akan timbul: 1. Yang pertama digambarkan oleh organisasi layanan bersama yang
berusaha meninggalkan profesional ditugaskan untuk pusat keahlian dalam
lokasi
fisik
yang
ada,
bersama-sama
melalui
jaringan
telekomunikasi. Sementara mereka Secara formal ditugaskan untuk perusahaan pusat macam keahlian, para profesional `perumahan dalam bisnis unit dibatasi kemampuan mereka untuk melayani seluruh korporasi. 2. Masalah kedua mempengaruhi pusat keahlian profesional mereka.
Mereka harus menjadi konsultan untuk unit bisnis korporasi mereka, yang membuatnya mungkin bahwa mereka akan menghabiskan
sebagian besar waktu mereka bergerak dari bisnis
ke bisnis,
mendiagnosis masalah dan menawarkan saran pada implementasi. Tanpa dasar rumah, para profesional dapat menjadi terisolasi dari pusat
keahlian
mereka
dan
mungkin
mengalami
kesulitan
mempertahankan keterampilan bersama mereka dan pola pikir. Mendorong dan mengajarkan kerja sama tim HR mitra strategis harus berada di kedua tim , tim manajemen dan tim HR. Tim
untuk
melakukan
bisnis
membutuhkan
perubahan,
sehingga
kemampuan untuk membentuk dan menciptakan tim cepat dan efektif sangat penting untuk pelayanan oleh pusat HR profesional keahlian dalam organisasi layanan berbagi.
Dapatkan konsolidasi secepat mungkin Faktor kunci keberhasilan di hampir semua perubahan organisasi adalah untuk bergerak cepat sekali pada gagasan yang telah diungkapkan dan diumumkan. Waktu antara pengumuman dan pelaksanaan harus selalu singkat karena jika banyak detail dan proses belum sepenuhnya berhasil. Membuat layanan berbagi berarti konsolidasi pusat layanan dan pusat keahlian personil. Dengan berbagi. jumlah karyawan yang dibutuhkan lebih sedikit, yang merupakan kekuatan utama di balik penerapan konsepnya. Tentukan ukuran dari kesuksesan bersama-service
Tiga faktor dapat diperiksa untuk mengukur efektivitas kerja pusat layanan: Pertama,
nilai pelanggan dapat dinilai dengan indikator kepuasan pelanggan. Dalam kebanyakan kasus, ini berarti mengumpulkan data dari manajer dan karyawan
tentang
kualitas
pekerjaan
shared
service.
Kedua, biaya layanan HR dapat dinilai melalui analisis produktivitas. Pembentukan jasa bersama harus mengurangi jumlah pegawai dan anggaran SDM secara keseluruhan dengan tetap menjaga atau meningkatkan jumlah dan kualitas pekerjaan. Ketiga, HR dapat dievaluasi dalam hal waktu siklus dikurangi untuk layanan HR. Pusat Layanan profesional harus mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan karyawan dan menyelesaikan pekerjaan administrasi dengan pengiriman. Teknik untuk mengukur keberhasilan pelayanan bersama perlu dibangun sebelum pusat pelayanan dan pusat keahlian mulai beroperasi.
Potensi Perangkap Dan Berbagai Hal Untuk Berhati - Hati Terhadap : Pergeseran Kuasa / tenaga Dengan suatu organisasi jasa / layanan bersama, menggerakkan pergeseran dari kantor Perseroan / perusahaan kepada bidang, dan HR para profesional bisnis keuntungan berpengaruh di dalam organisasi. Ketika jasa / layanan dan kolaborasi bisnis HR para professional sebagai mitra, HR para profesional dengan minat banyak orang, dan rasa hormat timbal balik memerlukan dialoge dan membagi bersama komitmen antar HR para profesional.
Depersonalisasi
Suatu pengertian depersonalisasi serupa boleh muncul antar jasa / layanan penggunaan karyawan memusat. Sebagai pengganti melihat dan mengetahui HR profesional itu adalah siapa yang melayani mereka, karyawan ini boleh menemukan kebutuhan mereka melalui suatu kombinasi teknologi informasi dan transaksi telepon. HR
para
profesional
bekerja
dalam
jabatan
pusat
boleh
juga
merasakan sedikit banyaknya jauh dari orang yang mereka layani, terutama siapa yang memasuki sumber daya manusia sebagai karier sebab mereka " sebagai manusia." Pusat Jasa Konsep tidak menghasilkan secara langsung kontak pribadi, hal tersebut menghadirkan suatu proses untuk jasa / layanan.
Tanggung Jawab Organisasi layanan yang bersama mempunyai lebih, bukan lebih sedikit,
tanggung-jawab
untuk
HR
aktip
para
profesional
untuk
menyampaikan / mengirimkan nilai kepada suatu bisnis. Sejak nilai ini boleh meliputi isu kompleks ( sebagai contoh, pelaksanaan strategi, efisiensi administratif, komitmen pegawai, dan kapasitas untuk ber;ubah), maka lebih diharapkan dari HR para profesional. Pelaksanaan peran mereka secara efektif menuntut lebih dari menetapkan kebijakan dan program, para profesional ini harus menyokong mitra ke sukses bisnis, dan kontribusi mereka akan menjadi terukur oleh tingkat bagi yang mana berhasil menambahkan nilai. HR para profesional didalam pusat keahlian adalah bertanggung jawab untuk kedua-duanya jasa konsultasi dan keunggulan teknis. Mereka harus banyak mengetahui praktek yang terbaik didalam area individu keahlian mereka, dan mereka harus mampu komunikasikan pengetahuan ini ke HR mitra bisnis. HR para profesional didalam pusat keahlian terukur oleh kemampuan mereka untuk menawarkan nasihat yang serasi dan untuk membantu implementasi perusahaan dan strategi bisnis.
HR para profesional dalam jabatan pusat bertanggung jawab untuk mengirimkan jasa / layanan dengan biaya yang efisien. Mereka terukur oleh kemampuan untuk bereaksi terhadap pertanyaan dengan cepat, dengan teliti, dan dengan sopan, dan untuk memecahkan permasalahan karyawan dengan hal-hal seperti pembayaran medis, bermanfaat bagi distribusi, proyeksi keanekaragaman, dan seterusnya.
Mindset Bersama Kewajiban yang terbesar bagi / kepada suatu HR organisasi yang beroperasi dalam suatu gaya jasa / layanan bersama adalah kegagalan membagi bersama mindset sebagai peran dan fungsi organisasi berbeda. Suatu mindset bersama diciptakan dengan
berkomunikasi identitas
kelompok, tujuan, dan menilai bagi semua yang melibatkan organisasi jasa / layanan bersama. Ini tumpang-tindih menghadirkan kesatuan yang ada di dalam HR fungsi, suatu kesatuan komunikasi, dan menguatkan pengertian departemen dan memusatkan.
Staff Bayang-Bayang Manajer lini mempekerjakan pembantu administratif mereka sendiri atau berbalik kepada konsultan eksternal untuk melaksanakan organisasi / HR pekerjaan, dibanding
menggunakan HR yang membagi bersama jasa,
suatu bayang-bayang staff boleh berkembang. Bayang-Bayang ini mengorganisir kekalahan dari tujuan organisasi jasa / layanan yang bersama. Mereka kekurangan keahlian, dan dengan penggunaannya, manajer lini menambahkan biaya-biaya dan membubarkan kendali. Staff Bayang-Bayang menciptakan suatu birokrasi yang harusnya telah dihindarkan melalui pengembangan yang efektif didalam organisasi jasa / layanan yang bersama. Mereka muncul ketika HR bisnis mitra telah gagal untuk menyampaikan / mengirim nilai kepada organisasi tersebut.
TUGAS MSDM INTERNASIONAL
KELOMPOK: Febrianti Puspa Ningrum 2007320158 Christie Nuryadi 2008320020 Fenny Trisnawati 2008320063 Yungky 2008320082 Kusnaga Bhakti 2008320086 Annisa Thiana 2008320089 Alpharia Simanjuntak 2008320099
UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN 2010 BANDUNG
