Tijd en effectiviteit

&

Tijd en effectiviteit DE

DAGINDELING VAN

NEDERLANDSE

MANAGERS

A d B r e u k e l e n R o b v a n Tu l d e r

De effectiviteit van managers is recentelijk weer volop in de aandacht gekomen. Dit onderzoek wil een bijdrage leveren aan deze discussie door de tijdbesteding van Nederlandse managers empirisch in kaart te brengen.1 De effectiviteit, de toegevoegde waarde die managers leveren door het aansturen van werkzaamheden van medewerkers, wordt inzichtelijk gemaakt door een meting die is gebaseerd op een klassieke typering van activiteiten. Het onderzoek concludeert dat Nederlandse managers over het algemeen effectief opereren, maar hiervoor wel een relatief groot aantal arbeidsuren nodig hebben. We suggereren dat de productiviteit (effectiviteit gedeeld door het aantal arbeidsuren) van de managers kan worden verhoogd door het toepassen van managerial trainingen en organisatorische ontwerpen waarin de afname van fragmentatie en de toename van delegatie en compressie van werkzaamheden centraal staan. Hiermee kan de effectiviteit van managers stijgen zonder dat hun aantal arbeidsuren hoeft toe te nemen. Kort getypeerd: effectiviteit is effectieve tijdbesteding, productiviteit is productieve tijd. Dr. ir. A. Breukel is werkzaam bij het Erasmus Center for History in Management and Economics (CHIMES) van de Faculteit Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. R. van Tulder is hoogleraar Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam/Rotterdam School of Management, Faculteit Bedrijfskunde, vakgroep Business-Society Management.

50

Inleiding Hoe managen managers hun eigen dag? Zijn managers zelf wel productief? Aan welke werkzaamheden besteden managers hun tijd? Verrassend genoeg houdt de management- en organisatieliteratuur zich slechts sporadisch met de tijdbesteding van managers bezig (Koot en Sabelis, 2000, p. 182). Dit onderwerp komt voornamelijk terug in de studies die zijn verricht door Mintzberg (1973; 1989), Kotter (1982), Kurke en Aldrich (1983), Luthans et al. (1988), Stewart (1988) en Koot en Sabelis (2000). Bovenstaande vragen zijn echter weer actueel geworden door twee recente discussies.

&

NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2004

T I J D E N E F F E C T I V I T E I T: D E D A G I N D E L I N G VA N N E D E R L A N D S E M A N A G E R S


In de eerste discussie wordt de vraag gesteld of de (gepercipieerd) hoge loonkosten van managers wel in verhouding staan tot hun effectiviteit. Met effectiviteit wordt de toegevoegde waarde bedoeld die ze leveren aan de doelen (zoals de winstgevendheid of de continuïteit) van de organisatie. Deze toegevoegde waarde wordt bereikt door het nemen van vele besluiten die het werk van de medewerkers aansturen. Managers zijn effectiever als hun besluiten het werk van de medewerkers daadwerkelijk verbeteren. Beter zicht op de tijdbesteding aan specifieke activiteiten die nodig zijn voor deze besluitvorming, kan een bijdrage leveren aan deze discussie. De tweede discussie gaat over de werkdruk van managers. De hoeveelheid arbeidstijd die managers leveren, wordt door de beroepsgroep zelf in toenemende mate als problematisch beschouwd. Te veel uren moeten worden gemaakt om effectief te kunnen zijn. De toegenomen tijdsdruk kan bovendien leiden tot een oppervlakkige aandacht voor belangrijke kwesties waardoor er fouten in de besluitvorming kunnen worden gemaakt (Koot en Sabelis, 2000; Mintzberg, 1990; Stewart, 1988). Ons onderzoek levert meer duidelijkheid op over de daadwerkelijke werkdruk van managers en de mogelijke gevolgen daarvan. Op bovenstaande twee discussies kan tegelijkertijd ingegaan worden door aandacht te besteden aan de productiviteit van (Nederlandse) managers. Productiviteit wordt bepaald door de effectiviteit te delen door het aantal arbeidsuren; dit is een output/input-indicator van het managerial werk. Productiviteit houdt daarmee de kwaliteit in van een genomen besluit en/of de snelheid waarmee dit besluit is bereikt. Drucker (1999, p. 64) is verbaasd over het feit dat de productiviteit van managers nauwelijks is geanalyseerd, terwijl de meting van productiviteit van arbeid in het algemeen wel in een lange traditie van bedrijfskundige en arbeidssociologische studies past. Deze bijdrage bespreekt de thema’s effectiviteit, tijdbesteding en productiviteit. Deze thema’s hebben hun oorsprong in het historische debat over de mogelijk toegevoegde waarde van managers. Aansluitend worden de relevante empirische studies naar de dagindeling van managers besproken om aan te geven hoe managers hun eventuele toegevoegde waarde bereiken. Vervolgens wordt de tijdsdruk van de Nederlandse managers inzichtelijk gemaakt door een vergelijking te maken met de arbeidsuren van andere beroepsgroepen. Daarna wordt een gedetailleerd empirisch onderzoek naar de tijdbesteding van Nederlandse managers in de jaren 2002 en 2003 gepresenteerd om zo te komen tot aanbevelingen om de productiviteit en effectiviteit van managers te verhogen.

1. Toegevoegde waarde van managers Pollard (1965) beschrijft de opkomst van de betaalde manager als een nieuwe beroepsgroep in de negentiende eeuw. Voor die tijd waren organisaties in het algemeen kleine werkplaatsen (workshops) en onderdeel van een putting-out systeem. In de loop van de negentiende eeuw was er sprake van een grootschalige 51

&



centralisatie door technologische en politieke ontwikkelingen. De toenemende grootte van organisaties noopte de ondernemers tot het aanstellen van een geheel nieuw type medewerkers, namelijk de betaalde managers. Zij boden ondersteuning bij de opbouw van fabrieken en aansturing van arbeiders. Langzamerhand trokken deze managers ook andere ondernemerstaken naar zich toe, en werden de belangrijkste managers tevens bestuurders van bedrijven.


De organisatiesocioloog Marglin (1974) en de historisch econoom Landes (1986) hebben een veel geciteerd debat gevoerd over de toegevoegde waarde van de (top)managers in de opkomende fabrieken (zie ook Mokyr, 2002). Volgens Marglin was het voornaamste motief van het management grip te krijgen op de inkomsten van arbeiders die voorheen naar de meer zelfstandige werkers van de thuisindustrie vloeiden. Deze grip kwam tot stand door het werk zodanig op te delen en te coördineren dat de beheersing (control) ervan geheel uit handen van de arbeiders werd genomen. Door het afromen van de winsten (cream off) zouden managers in staat zijn om zichzelf te verrijken zonder dat ze zelf de output van een organisatie vergrootten. Landes daarentegen gaf aan dat managers nieuwe gespecialiseerde activiteiten creëerden en coördineerden waardoor meer productieve primaire processen ontstonden. De opkomst van de nieuwe productietechnieken van de industriële revolutie maakte dit mogelijk. Deze visie over de opkomst van de fabriek en haar management wordt gedeeld door Chandler (1977), de meest prominente bedrijfshistoricus van de afgelopen decennia. Chandler beschrijft de schaalvoordelen die groeiende bedrijven eind negentiende eeuw in de Verenigde Staten behaalden. Managers boden volgens hem toegevoegde waarde aan de output van de organisatie, omdat hun planningstechnieken bijdroegen aan het genereren van de throughput. Hierdoor konden schaalvoordelen worden behaald. Hij preciseert hun toegevoegde waarde echter niet en geeft geen duidelijke typering van wat de managers binnen deze organisaties nu precies doen. Hiervoor dient de traditionele managementliteratuur te worden geraadpleegd.

2. Typeringen van werkzaamheden en toegevoegde waarde Het werk van managers bestaat voornamelijk uit het nemen van besluiten ‘to get things done through other people’ (Stewart, 1988, p. 34). De specifieke besluitvormende functies van managers zijn voor het eerst geclassificeerd door Fayol, die begin twintigste eeuw stelde dat management bestond uit de functies: plannen, organiseren, coördineren, commanderen en beheersen. Twintig jaar later werd dit nog eens door Gulick bevestigd, onder de afkorting PODSCORB (planning, organizing, directing, staffing, coordinating, reporting and budgeting) (Wren, 1994). Mintzberg (1973) nam afstand van Fayols functies. Hij stelde dat ze een ideaalbeeld voorspiegelden van wat managers behoren te doen, maar dat ze niet de feitelijke managerial werkzaamheden typeerden. Mintzberg liet zien dat er niet chronologisch en systematisch wordt gepland, ontworpen en gecontroleerd op basis van gebundelde informatie uit formele informatiesystemen. Ze werken juist 52

&




afwisselend en kort aan een verscheidenheid van activiteiten, omdat ze constant worden gestoord. Het vergaren van de informatie is meestal ad hoc. Het resultaat is een fragmentatie van en conditionering door de werkzaamheden die op hen afkomen. De besluitvorming wordt daardoor oppervlakkiger. Mintzberg verdeelde managementactiviteiten in drie rollen, te weten: – de interpersoonlijke rollen (boegbeeld zijn, leiding geven, liaisons vormen buiten de formele organisatie om); – de informatierollen (waarnemen, verspreiden en woordvoeren); en – de klassieke besluitvormende rollen (ondernemen en plannen, integreren, alloceren en onderhandelen). Hij constateerde dat slechts een kwart van de managerstijd aan de klassieke rollen werd besteed en dat het merendeel opging aan informatierollen (Mintzberg, 1973, p. 250-251). In een replicatieonderzoek van Kurke en Aldrich (1983) werden deze fragmentatie en verdeling van activiteiten in de drie rollen wederom gevonden. Alhoewel fragmentatie een inherent onderdeel is van het managerial werk, treedt effectief management volgens Mintzberg alleen op wanneer de fragmentatie van en conditionering door werkzaamheden verminderen. Om dit te bereiken dient het werk te worden gedelegeerd en dienen de drie rollen bewust te worden geïntegreerd.2 Delegatie van activiteiten levert tijdwinst op en verschaft daarmee de ruimte om minder gefragmenteerd en meer pro-actief te werken. Delegatie kent hierbij wel de moeilijkheid dat informatie op een adequate manier bij de verschillende personen bekend moet zijn (Mintzberg, 1989). De mate van fragmentatie is een terugkerend element in de onderzoeken naar tijdbesteding. Bij Stewart (1988) was fragmentatie (onder meer gemeten door het aantal keer dat een manager per dag een uur min of meer ongestoord kan doorwerken) een van de bepalende indicatoren van de manier waarop managers werken (job profiles). Ook de hoeveelheid tijd en het intern versus externe karakter van de communicatie waren belangrijke indicatoren die de manier van werken beschreven. Zij kwam tot vijf verschillende clusters die verschilden in de manieren waarop managers hun tijd besteden. Het bleek dat vooral verkoopmanagers en ‘boegbeelden’ de meeste externe contacten, het hoogste aantal uren en het meest gefragmenteerde werk hadden. De interne ‘specialisten’ werkten het minste aantal uren, en de supervisors en coördinatoren in de productie stonden tussen deze twee uitersten in. Effectief management was volgens haar vooral te bereiken door bij managementtrainingen aandacht te geven aan de verschillen in werkzaamheden en bijgaande (fragmentatie-) problemen. Haar suggestie was om onnodige fragmentatie tegen te gaan door bewust het werk te organiseren in plaats van meer uren te werken. Ook Koot en Sabelis (2000) wijzen in een meer recent onderzoek op de negatieve effecten van fragmentatie voor de effectiviteit. Door het ad hoc karakter van trouble shooting en het maken van snelle beslissingen onder tijdsdruk neemt de kwaliteit van de besluitvorming af, en dienen hierdoor veroorzaakte problemen later opgelost te worden. Koot en Sabelis introduceren de term ‘compressie’ (2000, p. 187) die aangeeft dat managers de besluitvorming versnellen door activiteiten samen te voegen om ze in minder tijd te kunnen verrichten. Compressie 53

&



spaart weliswaar tijd uit, maar creëert ook meer druk gedurende de besluitvorming. Effectief management kan alleen optreden als de gewonnen tijd niet direct weer wordt ingezet voor nieuwe operationele besluitvorming, maar bewust aan agenda-setting of onthaasting wordt besteed.


In deze onderzoeken wordt weliswaar aandacht geschonken aan de negatieve effecten van fragmentatie voor effectiviteit, maar effectiviteit als zodanig wordt niet systematisch bepaald. Het zijn Luthans et al. (1988) die voor het eerst meten hoe de effectiviteit (in termen van arbeidssatisfactie van medewerkers en de performance van een bedrijfsonderdeel zoals ingeschat door de medewerkers3) afhangt van concrete activiteiten van managers. Activiteiten worden door hen in vier groepen opgedeeld: – netwerken (interacteren met outsiders, socialiseren en politiek gedrag); – communiceren (uitwisselen van mondelinge en schriftelijke informatie); – traditioneel managen (plannen, besluiten en beheersen); en – het managen van human resources (motiveren, conflicten oplossen, staffing en trainen) (Luthans et al., 1988, p. 13-27). Gemiddeld effectieve managers hebben een min of meer gelijke verdeling tussen de vier groepen activiteiten: netwerken 19 procent, communiceren 29 procent, traditioneel managen 32 procent, en het managen van human resources 20 procent (zie figuur 1). Figuur 1. Verdeling van de

20%

19%

32%

29%

tijdbesteding van gemiddelde managers Bron: Luthans et al.,

Netwerken Communiceren Traditioneel managen Het managen van human resources

1988

Indien managers hun aandacht van het traditioneel managen naar communiceren verschuiven (deze worden respectievelijk 19 procent en 44 procent) zijn managers veel effectiever (zie figuur 2). Figuur 2. Verdeling van de

26%

11%

19%

44%

tijdbesteding van effectieve managers Bron: Luthans et al., 1988

54


&



Indien managers succesvol zijn in de zin dat ze snel carrière maken, maar niet effectief zijn voor de organisatie, liggen de verhoudingen van activiteiten geheel anders. Deze managers verschuiven hun aandacht van traditioneel managen naar netwerken; deze worden respectievelijk 13 procent en 48 procent (zie figuur 3). Figuur 3.

tijdbesteding carrièremanagers


11%

Verdeling van de

13%

Bron: Luthans et al.,

48%

1988


28%

Hun onderzoek impliceert dat ter promotie van effectieve managers in plaats van de huidige ‘carrièremanagers’ er meer waardering moet komen voor communicatie en human resources (HR)-activiteiten dan voor netwerken. Het onderzoek van Luthans et al. geeft echter geen indicatie van de verdeling van het aantal managers over de effectieve en ineffectieve groepen. De Intermediair Leiderschapsenquête onder 20.000 lezers werpt hier meer licht op (Vos, 2002). Het onderzoek gebruikt een vergelijkbare effectiviteitmaat voor managers, namelijk het oordeel van de respondent in hoeverre de manager een positieve invloed heeft op het functioneren van de medewerker en dat van de afdeling. Ruim 40 procent van hoogopgeleide werknemers stelt dat hun leidinggevende noch een positief effect op het eigen functioneren noch een toegevoegde waarde voor de afdeling heeft. Managers scoren vrij laag (een 6.6), omdat de medewerkers vooral ontevreden zijn over de communicatie van de managers naar de medewerkers toe. De leidinggevenden vinden overigens zelf hun eigen optreden ruim voldoende en beoordelen dit met een 7.2. De resultaten uit 2004 bevestigen dit beeld. Dit Intermediair-onderzoek deed op zijn beurt geen uitspraak over de hoeveelheid gewerkte tijd om deze effectiviteit te bereiken. Dit onderwerp komt nu aan bod.

3. De werkdruk van managers en hun productiviteit De effectieve output van managers neemt in eerste instantie toe door meer uren te werken, maar wordt door de hoge werkdruk vervolgens nadelig beïnvloed, omdat de kwaliteit van de managerial besluitvorming afneemt (Koot en Sabelis, 2000). Hoe hoog is de werkdruk gemeten in het aantal arbeidsuren? Gegevens over de Europese werkweek geven aan dat de naoorlogse afname van het aantal wekelijkse werkuren voor de gemiddelde werknemer in de jaren tachtig omsloeg in een toename (Gratton en Taylor, 1992, p. 48-50). Dit gold zowel voor mannen als vrouwen met handmatige, administratieve en bestuurlijke werkzaamheden. 55

&



Dit beeld is ook te zien in Nederland, waar volgens het tijdbestedingonderzoek (TBO) van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) zowel mannen als vrouwen vanaf 1980 weer meer zijn gaan werken (zie tabel 1). Dit TBO wordt elke vijf jaar onder verschillende groepen burgers uitgevoerd, te weten de gehele bevolking (totaal), mannen, vrouwen en beroepsbevolking (werkend). Tabel 1. Wekelijks gemiddelde van het aantal arbeidsuren van vier groepen


burgers vanaf 1975

Jaar

1975

1980

1985

1990

1995

2000

14,8 23,7 6,1 33,4

14,1 22,2 6,1 31,6

14,1 21,7 6,8 33,0

16,6 24,5 8,8 33,8

17,3 25,4 9,7 34,6

19,4 26,9 12,3 33,7

Arbeid (in uren) Totaal Mannen Vrouwen Werkend

Bron: Tijdbestedingonderzoek 1975-2000, SCP

Tabel 1 laat op bijna alle fronten een toename van de werkdruk zien, maar is niet gespecificeerd naar type beroep. Een vergelijking van de werkdruk van managers met niet-managers is dan ook niet mogelijk. Andere onderzoeken hebben wel specifieke gegevens over managers, maar vergelijken dit niet met werknemers die geen managementfunctie bekleden. Waar Stewart (1988) een vrij laag aantal wekelijkse arbeidsuren meet (43-44 uur per week), komt Kotter (1982) tot 59 uur. Koot en Sabelis (2000) vermoeden zelfs dat het aantal uren per week boven de 60 uitkomt. Onderzoeken door het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) onder bijvoorbeeld Nederlandse directeuren sluiten hierbij aan. Ze suggereren dat na een eerdere afname in werkdruk vanaf de jaren vijftig tot aan de jaren tachtig (van gemiddeld meer naar gemiddeld minder dan 60 uur per week), de werkdruk vanaf het begin van de jaren tachtig weer is toegenomen (het gemiddelde is weer meer dan 60 uur per week) (Bletz, 1995). Dit onderzoek heeft echter alleen directeuren als respondent. De hoge werkdruk geldt echter ook voor managers in het algemeen. Een tijdbestedingonderzoek in 2001, verricht door Interview/NSS in opdracht van Intermediair, geeft aan dat een gemiddelde werkweek 48 uur (inclusief overwerktijd) beslaat (Bleeker, 2001). Meer dan 60 procent van de managers wil minder gaan werken, en meer dan de huidige 6,8 uur per dag slapen. Managers voelen zich echter niet in staat om deze wensen te realiseren. Werknemers en managers lijken volgens deze gegevens weer harder dan tevoren te werken. Maar wellicht is er een kentering op komst. Alhoewel de totale arbeidstijd nog steeds stijgt, mede door een hogere arbeidsparticipatie van de Nederlandse burger, signaleert het SCP een afname van het aantal arbeidsuren tussen 1995 en 2000 voor de gemiddelde werkende (zie tabel 1). Deze kentering zou in het patroon passen van de afname van het gemiddeld aantal wekelijkse arbeidsuren over de afgelopen 150 jaar (Economist, 2003, p. 43-44). Rond 1850 werd nog 60 uur per week gewerkt, terwijl het huidig gemiddelde iets boven de 30 uur per week ligt. Een dergelijke trend is mogelijk door de steeds toegenomen arbeidsproductiviteit, welke Drucker (1991) toeschrijft aan technische en organisatorische 56

&



verbeteringen. De toename van de werkdruk in de jaren tachtig en begin jaren negentig zou dan als een kortstondige opleving moeten worden gezien.


Ook de productiviteit van managers zou sterk kunnen zijn toegenomen, maar daar zijn geen specifieke gegevens over. Wel bestaat er een traditie in de bepaling van de productiviteit van arbeid in het algemeen. Al in het midden van de negentiende eeuw introduceerde Babbage tijdstudies, maar het was Taylor die eind negentiende eeuw het meten van het arbeidsproces systematisch doorvoerde (Wren, 1994). Taylor gebruikte de resultaten van de tijdstudies voor de opstelling van scientific productienormen die vuistregels moesten vervangen en lijntrekken konden elimineren. Zodoende kon de efficiency van organisaties verbeteren. Deze studies worden over het algemeen als de start van het vakgebied bedrijfskunde gezien. Drucker (1999, p. 344 en 357) stelt dan ook voor om, analoog aan Taylor, duidelijke normen voor de activiteiten van managers te stellen die als leidraad kunnen fungeren voor de bepaling van hun productiviteit. Met ons onderzoek onder Nederlandse managers willen we een bijdrage leveren aan een dergelijke productiviteitsbepaling.

4. Onderzoeksopzet DOELSTELLINGEN

Dit onderzoek neemt de effectiviteit en productiviteit van Nederlandse managers onder de loep. Ten eerste worden daartoe managementwerkzaamheden getypeerd en gemeten. Effectiviteit wordt bepaald door na te gaan of de communicatieve werkzaamheden (die voordelig zijn voor de effectiviteit van de medewerkers) of juist de netwerkende werkzaamheden (die de eigen positie behartigen) sterker naar voren komen. Ten tweede wordt de arbeidstijd van managers gemeten om zo zicht te krijgen op hun productiviteit. Deze arbeidstijd wordt in perspectief geplaatst door hem te vergelijken met de hoeveelheid tijd die (non-management-) werknemers volgens het SCP aan hun werk besteden. Ten derde is de mate van fragmentatie van het managerial werk nagegaan als mogelijke verklaring voor de gevonden niveaus van effectiviteit en productiviteit. VA R I A B E L E N

Elk kwartier van een bepaalde dag kreeg een code die een type activiteit aanduidt. Niet-arbeidsactiviteiten betreffen nevenstudie (onderwijs), huishoudelijke of zorgtaken, persoonlijke zorg (slapen, eten en verzorging) en vrije tijd, en komen overeen met die van het SCP (Tijdbestedingonderzoek 1975-2000, SCP). De arbeidsactiviteiten werden onderverdeeld in woon-werkvervoer, reis voor of na het werk, nevenbaan, studie voor werk, avondeten op werk, pauze en specifieke managementwerkzaamheden. In lijn met de klassieke onderzoeken van Mintzberg (1973; 1989) en Kurke en Aldrich (1983) zijn de specifieke managementwerkzaamheden vervolgens over drie rollen verdeeld: 57

&



• interpersoonlijke rollen: boegbeeld zijn, leiding geven, liaisons vormen buiten de formele organisatie om; • informatierollen: waarnemen, verspreiden en woordvoeren; • besluitvormende rollen: ondernemen en plannen, integreren, alloceren en onderhandelen.


Yukl (1989) koppelt deze indeling aan de indeling van Luthans et al. (1988). Interpersoonlijke rollen komen hierbij overeen met netwerken, vooral wat betreft socialiseren, politiek gedrag en interacteren buiten de formele hiërarchie, zowel binnen als buiten de organisatie. Informatierollen lopen parallel aan het communiceren. Besluitvormende rollen komen grotendeels overeen met traditioneel managen. De categorie managen van human relations van Luthans et al. omvat werkzaamheden die kunnen worden verdeeld over die drie rollen. Staffing valt bijvoorbeeld onder besluitvormende rollen, en motiveren onder interpersoonlijke rollen. In de analyse zal deze categorie niet apart naar voren komen. Aangezien de indeling van Luthans et al. een inschatting van effectief management mogelijk maakt, kan deze effectiviteitbeoordeling nu ook aan de indeling van Mintzberg worden toegekend. De inschatting hiervan vindt plaats op basis van de relatieve grootte van hetzij informatie/communiceren hetzij interpersoonlijk/netwerken. Er kan worden gesproken over effectief management als de informatierollen meer dan 40 procent van alle managementwerkzaamheden bedragen, en over het behartigen van de eigen positie indien de interpersoonlijke rollen de 40 procent overschrijden. Met deze methode passen we Luthans’ methode toe op de Nederlandse populatie om tot uitspraken over effectiviteit te kunnen komen. De tijd die nodig is voor effectief management, is een indicatie voor productiviteit; minder arbeidsuren bij gelijke output betekenen een hogere productiviteit. Productiviteit wordt over het algemeen negatief beïnvloed door de fragmentatie van werkzaamheden. In het onderzoek van Stewart (1988) is de mate van fragmentatie bepaald door te meten hoe vaak managers een periode van één uur relatief ongestoord konden doorwerken. Hoe vaker dit het geval was, des te lager de mate van fragmentatie. In ons onderzoek wordt de mate van fragmentatie gerelateerd aan het aantal rolwisselingen van de managers over de periode van negen uur ’s ochtends tot zes uur ’s avonds. Managers die hoogstens negen keer per dag van rol wisselen, werken minimaal één periode van één uur in dezelfde rol, hetgeen wij laag gefragmenteerd noemen. STEEKPROEF

De data zijn bij twee verschillende groepen van telkens zeshonderd managers verzameld op twee verschillende momenten – begin 2002 en begin 2003. De optekening van de dagindeling van managers geschiedde door tweedejaars studenten die deelnamen aan het vak ‘managementvaardigheden’ aan de Erasmus Universiteit, Faculteit Bedrijfskunde te Rotterdam. De trekkingsprocedure was niet strikt 58

&




aselect. Studenten konden een manager kiezen op basis van het criterium dat deze andere personen aanstuurt, inclusief directeuren van eenmanszaken. Met de manager werd een gestructureerde vragenlijst ingevuld. Deze vragenlijst documenteerde de werkzaamheden van de manager op elk kwartier van de dag. De indeling en classificatie van werkzaamheden werden grotendeels analoog gemaakt aan de classificatie van het tijdbestedingonderzoek van het SCP, om een vergelijking mogelijk te maken. Aangezien studenten als enquêteurs notoir onbetrouwbaar worden verondersteld, werd een aantal controles doorgevoerd: • van alle onderzochte managers werd een ondertekende verklaring gevraagd, waarin zij aangaven dat de informatie naar waarheid opgetekend was; op valse verklaringen en ingeleverde vragenlijsten stond een sanctie, die in een enkel geval ook is uitgevoerd; • een aselecte steekproef van managers werd na afloop van het onderzoek benaderd om te controleren of de procedure betrouwbaar was. Dit heeft geleid tot een marginale aanpassing van de uiteindelijke resultaten. Deze onderzoeksmethodologie heeft een zekere Rotterdamse bias opgeleverd in het onderzoek. Het merendeel van de geïnterviewde managers was werkzaam in de Zuid-Hollandse regio. Alhoewel er geen exact representatieve afspiegeling van de gehele Nederlandse populatie aanwezig is, blijkt uit de demografische gegevens zoals leeftijd (gemiddeld 42 jaar), opleiding (tweederde deel heeft een HBOen WO-opleiding) en sekse (minder dan 13 procent van de managers is vrouw) dat de steekproef overeenkomt met het gebruikelijke beeld en daarmee redelijk representatief is (zie bijvoorbeeld Boonstra, 2001) (zie tabel 2). De resultaten kunnen statistisch gesproken niet zonder meer naar de gehele Nederlandse managerspopulatie worden gegeneraliseerd, maar ze kunnen zeker als indicatief gelden voor de gevonden gemiddelden. Tabel 2. Sekse en hiërarchisch niveau van managers

Sekse

Vrouw

Man

47 55 83 140 (12%)

538 334 136 1008 (88%)

Totaal

Niveau Topmanagement Middenkader Operationeel management Totaal

585 (51 %) 389 (34 %) 174 (15 %) 1148 (100%)

5. Resultaten A A N TA L A R B E I D S U R E N P E R T Y P E M A N A G E R

Tabel 3 geeft een uitsplitsing van uren per dag van een manager. Het aantal arbeidsuren is niet voor ieder soort manager gelijk. Tabellen 4a en 4b laten zien dat het aantal uren afhangt van de hiërarchische positie en de sekse van de manager. Uit de verschillende variatieanalyses blijkt dat de gemeten verschillen klein, maar toch significant zijn. 59

&



Tabel 3.

Tijdseenheid

Verdeling besteedbare


uren over type activiteiten

Dag van een manager (n = 1148)

Type activiteit (in uren) Vrije tijd Nevenstudie (onderwijs) Huishoudelijke taken en zorgtaken Persoonlijke verzorging (slapen, eten en verzorging) Arbeid

2,9 0,1 0,7 8,7 11,6

Totaal

24,0

De toename van de hoeveelheid arbeidsuren voor hogere hiërarchische posities is ook bekend vanuit het onderzoek van Stewart (1988). Tabel 4a. Verdeling van het aantal dagelijkse arbeidsuren

Soort manager

Topmanager

Middenkadermanager

Operationeel manager

11,8

11,5

10,9

Arbeid (in uren)

naar hiërarchisch niveau

Uit een aanvullende analyse komt naar voren dat vrouwelijke managers de 0,6 minder arbeidsuren per dag vooral besteden aan huishoudelijke taken en zorgtaken. De overige categorieën (nevenonderwijs, persoonlijke verzorging en vrije tijd) zijn voor mannen en vrouwen gelijk. Deze pay-off tussen arbeid en verplichtingen thuis komt op veel grotere schaal ook naar voren in de data van het SCPtijdbestedingonderzoek. Tabel 4b. Verdeling van het aantal dagelijkse arbeidsuren

Soort manager

Mannelijke manager

Vrouwelijke manager

11,6

11,0

Arbeid (in uren)

naar sekse

A A N TA L A R B E I D S U R E N E N E F F E C T I V I T E I T

Tabel 5 geeft een uitsplitsing van arbeidstijd naar type managementactiviteit per soort manager. Het belangrijkste resultaat is dat alle typen managers als redelijk effectief mogen worden beschouwd. Overal komen de informatierollen boven de 40 procent van alle managementactiviteiten uit, en blijft de hoeveelheid interpersoonlijke managementactiviteiten onder de 25 procent. Daarnaast blijkt dat Tabel 5. Percentuele verdeling van arbeidstijd over type managementactiviteiten

Soort manager

Mannelijke manager

Vrouwelijke manager

Topmanager

Middenkadermanager

Operationeel manager

Gemiddelde manager

48,0 18,5 33,5

45,2 22,1 32,7

48,4 18,2 33,5

48,2 18,7 33,1

44,3 21,8 33,9

47,7 18,9 33,4

Type activiteit (in procenten)

per soort manager

Informatierol Interpersoonlijke rol Besluitvormende rol

60

&



vrouwelijke managers meer aandacht hebben voor interpersoonlijke managementactiviteiten dan hun mannelijke collega’s en minder aandacht voor besluitvormende activiteiten. De grotere aandacht voor interpersoonlijk gedrag is ook zichtbaar voor de operationele managers. Naar de top toe vertonen managers steeds meer effectieve informatierollen en steeds minder interpersoonlijke rollen. Om de effectiviteit van Nederlandse managers te positioneren ten opzichte van het onderzoek van Luthans et al. (1988), vergelijkt tabel 6 de Nederlandse percentuele verdeling over de drie rollen met de verdeling in groepen van Luthans et al. Het laat zien dat de Nederlandse managers zich bevinden tussen gemiddeld effectieve (met een gemiddelde verdeling over de drie rollen) en zeer effectieve (met een veel hogere informatierol) managers, en ver verwijderd zijn van carrièremanagers (met een veel hogere interpersoonlijke rol). Positionering resultaten ten opzichte van Luthans et al. (1988)

Type rol

Informatierol

Interpersoonlijke rol

Besluitvormende rol

62 48 37 32

14 19 24 54

24 33 40 15


Tabel 6.

Type manager zeer effectieve managers managers uit ons onderzoek gemiddelde effectieve managers minder effectieve (carrière-)managers

A A N TA L A R B E I D S U R E N , P R O D U C T I V I T E I T E N F R A G M E N TAT I E

In tabel 7 wordt een uitsplitsing gegeven van uren per dag en per week van een manager. Dit wordt vergeleken met uren per week van de gemiddelde werknemer zoals dat naar voren kwam in het Tijdbestedingonderzoek 1975-2000 van het SCP in 2000. Het wekelijks aantal gewerkte uren van een voltijds werknemer is waarschijnlijk hoger dan het door het SCP aangegeven aantal arbeidsuren van een ‘werkend’ persoon. Ook jongeren (12-19) en ouderen (65+) zijn in de groep ‘werkend’ opgenomen en werken gemiddeld minder (vaak in deeltijd) dan de voltijds werknemers.4 Daar staat tegenover dat ook het wekelijks aantal arbeidsuren van de managers in onze dataset hoger zal zijn dan wij hebben berekend. Om het wekelijks aantal arbeidsuren te berekenen, hebben we namelijk het dagelijks aantal Tabel 7.

Tijdseenheid

Verdeling besteedbare uren over type activiteiten per soort beroep (Bron ‘werkend’: Tijdbestedingonderzoek 1975-2000, SCP)

Dag van een manager (n = 1148)

Week van een manager (n = 1148)

Week van een ‘werkend’ persoon (n = 891)

Type activiteit (in uren) Vrije tijd Nevenstudie (onderwijs) Huishoudelijke taken en zorgtaken Persoonlijke verzorging (slapen, eten en verzorging) Arbeid

2,9 0,1 0,7

25,7 0,9 6,2

39,9 1,5 16,5

8,7 11,6

77,2 58,0

76,4 33,7

Totaal

24,0

168,0

168,0

61

&




arbeidsuren met vijf vermenigvuldigd, ervan uitgaande dat in het weekend niet wordt gewerkt. De weekenduren zijn dus in het geheel verdeeld over de nonarbeidsactiviteiten, en wel naar rato van hun onderlinge verhoudingen. Het aantal arbeidsuren per week van de gemiddelde manager blijkt aanmerkelijk boven dat van de gemiddelde werknemer te liggen: 58 uur versus 33,7 uur. Deze hoge werkdruk is in lijn met eerder gevonden resultaten door het NCD en Intermediair en ondersteunt de bevindingen van Kotter (1982) en Koot en Sabelis (2000). Ook het aantal uren slaap (op een doordeweekse dag) is hiervoor indicatief: 7,1 uur per dag voor de managers versus 8,4 uur slaap voor de overige werknemers. De 7,1 uur slaap is vergelijkbaar met de eerder gevonden 6,8 uur slaap uit het tijdbestedingonderzoek onder managers van Intermediair (Bleeker, 2001). Het is momenteel onbekend hoe de werkdruk zich zal ontwikkelen. Een trendmatig (vervolg-) onderzoek kan meer duidelijkheid bieden over de ontwikkeling van het aantal gewerkte uren van managers. Dit onderzoek maakt opnieuw duidelijk dat het aantal arbeidsuren van managers aanzienlijk groter is dan van de gemiddelde medewerker. Dit suggereert dat de redelijk tot goede effectiviteit van Nederlandse managers voornamelijk wordt bereikt door veel uren te werken en niet zozeer door productief te werken. Een gefragmenteerde manier van werken blijkt een belangrijke oorzaak voor deze lage productiviteit. Meer dan 58 procent van de managers wisselt namelijk meer dan negen keer per dag van rol (zie figuur 4) hetgeen wijst op een relatief hoge mate van fragmentatie. Hun productiviteit komt hiermee onder druk te staan. Er is echter nog geen duidelijke – en algemeen geaccepteerde – productiviteitsmaat, dus dient de interpretatie van deze resultaten met de nodige voorzichtigheid te gebeuren. Figuur 4. Mate van fragmentatie

Frequentie 400

300

200

100

0

62

Std. Dev = 4.72 Mean = 11.1 N = 1148.00 0.0 2.5 5.0 7.5 10.0 12.5 15.0 17.5 20.0 22.5 25.0 27.5 30.0 32.5 35.0 Fragmentatie

&



6. Conclusies en discussie


Ons onderzoek laat zien dat de effectiviteit van Nederlandse managers redelijk tot goed is te noemen. Zeker het hogere management komt als effectief naar voren. De effectiviteit van managers is echter grotendeels het gevolg van een langere werkdag. De gemeten resultaten over de effectiviteit van Nederlandse managers sluiten aan bij de visie van Landes en Chandler, maar staan haaks op het beeld dat uit de Intermediair Leiderschapsenquête naar voren komt. Een verschil tussen ons onderzoek en dat van Intermediair is dat in ons onderzoek alleen data zijn gebruikt die afkomstig zijn van managers zelf, en dat ons onderzoek niet over percepties, maar over daadwerkelijke tijdbesteding gaat. Een follow-up bij medewerkers zou het beeld kunnen nuanceren. Een ander opvallend resultaat is dat topmanagers, in tegenstelling tot operationele managers, minder de noodzaak zien om interpersoonlijke (carrière-) activiteiten te ontplooien. Dit wordt wellicht veroorzaakt door hun ervaring om interpersoonlijke kwesties snel te regelen. Daarnaast hoeven ze geen extra carrièreactiviteiten meer binnen hun bedrijf te verrichten, aangezien ze al ‘aan de top’ staan. De vaak aangehaalde stijlverschillen in management tussen mannen en vrouwen (zakelijk – informerend en besluitvormend – versus interpersoonlijk) komen ook in deze studie naar voren. Tot dusver worden interpersoonlijke managementactiviteiten nog als niet-effectief beschouwd in een door mannen gedomineerde managementpraktijk. Een expliciet effectiviteitoordeel over de organisatie kan ook hier duidelijk maken in hoeverre de eerder gestelde relatie, zoals bepaald door Luthans et al., tussen type managementrol en effectiviteit nog steeds geldig is. Het aantal uren dat Nederlandse managers nodig hebben om hun redelijke tot goede effectiviteit te bereiken, is hoog. De belangrijkste implicatie van onze bevindingen is dat een toename van output niet gezocht moet worden in een toename van arbeidsuren. Enerzijds schaadt een grotere werkdruk de kwaliteit van de besluitvorming (Stewart, 1988), anderzijds is er nauwelijks nog speling in het bestaan van de managers (zie ook: Koot en Sabelis, 2000). Aangezien er geen grootschalige toename van aantallen managers valt te verwachten (juist de vermindering van overhead is het devies in de meeste Nederlandse bedrijven), is de verhoging van de productiviteit het alternatief om de output te vergroten. Dit kan plaatsvinden door een verbetering of versnelling van de besluitvorming. Verbetering kan volgens Stewart en Mintzberg worden bereikt door een afname van fragmentatie van werkzaamheden en een toename van delegatie van besturingstaken. Ook ons onderzoek laat zien dat er nog ruimte is voor een afname van fragmentatie, aangezien managers (te) vaak per dag van rol wisselen. Daarnaast kan de mate van delegatie verder toenemen door de informerende rol nog meer aandacht te geven. Opleidingen en organisatieontwerpen die bijdragen aan zowel de afname van fragmentatie als de toename van delegatie, kunnen de voorwaarden creëren om managerial besluitvorming te verbeteren. 63

&



Compressie, de samenbundeling van de eigen managementtaken, is een manier om de besluitvorming te versnellen (Koot en Sabelis, 2000). Daarbij mag niet worden vergeten dat de vrijgekomen tijd niet automatisch aan nieuwe besluitvorming wordt besteed, maar aan het stellen van prioriteiten. Hierdoor kan de conditionering, gestimuleerd door het zich telkens weer aandienen van nieuwe werkzaamheden, worden verminderd (Mintzberg, 1989).

Noten A d B r e u k e l e n R o b v a n Tu l d e r

1. De auteurs bedanken Wouter Klinkhamer voor de verrichte kwantitatieve analyses. 2. Ook Quinn et al. stellen dat de effectiviteit van een manager niet alleen afhangt van het voldoen aan een bepaalde rol. Echter, waar Mintzberg de integratie van de verschillende rollen naar voren brengt als voorwaarde voor effectiviteit, richten Quinn et al. zich op het vermogen te kunnen switchen van rol indien dat nodig is gezien de omstandigheden. Zij noemen dit vermogen behavioral complexity. Het competing values-model geeft aan welke vaardigheid in welke situatie relevant is (Quinn et al., 1996). 3. De performance van een bedrijfsonderdeel was gebaseerd op een inschatting van de medewerkers van het succesvol functioneren van dat onderdeel, en niet op directe financiële gegevens, zoals winsten, kosten en service (Luthans et al, 1988, p. 75). 4. Een verdere specificatie van de geduide verschillen is niet aan te geven. De SCP-data van de groep ‘werkend’ zijn niet verder uitgesplitst naar leeftijd en type arbeidscontract (deeltijd versus voltijd).

Literatuur Bleeker, M. (2001), ‘Nederland vergadert zich suf’. – In: Intermediair, 37e jaargang, 10 mei Bletz, J.A. (1995), ‘Baas over eigen tijd, een ‘’How to‘’-artikel over time-management’. – http://www.xs4all.nl/~jan/publicaties.htm Boonstra, J.J. (2001), ‘Culturele verschillen in invloedstactieken van managers’. – In: Kwartaalbrief Sioo, juni Chandler, A.D. (1977), The visible hand: the managerial revolution in American business. – Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press Drucker, P. F. (1991), ‘The new productivity challenge’. – In: Harvard Business Review, November-December Drucker, P.F. (1999), Management. – Oxford: Butterworth-Heinemann Economist (2003), ‘Clocking off: British workers are rebelling against long hours in the office’. – July 19 Gratton, C. en P. Taylor (1992), Economics of leisure services management. – Westgate House: Longman Group. – Second edition

64

&




Koot, W. en Sabelis, I. (2000), Over-leven aan de top. Topmanagers in complexe tijden. - Utrecht: Lemma Kotter, J. (1982), The general managers. – New York: The Free Press Kurke, L.B. en H.E. Aldrich (1983), ‘Mintzberg was right!: a replication and extension of the nature of managerial work’. – In: Management Science, Vol. 29, Issue 8, August Landes, D.S. (1986), ‘What do bosses really do?’. – In: Journal of Economic History, 46, 3, September Luthans, F., R.M. Hodgetts, en S.Rosenkrantz (1988), Real managers. – Cambridge (MA): Ballinger Marglin, S.A. 1974. ‘What do bosses do? The origin and functions of hierarchy in capitalist production’. – In: Review of Political Economics, 6, Summer Mintzberg, H. (1973), The nature of managerial work. – New York: Harper en Row Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on management. Inside our strange world of organizations. – New York: The Free Press Mokyr J. (2002), The gifts of Athena: historical origins of the knowledge economy. – Princeton: Princeton University Press. Pollard, S. (1965), The genesis of modern management: a study of the industrial revolution in Great Britain. – Cambridge: Cambridge University Press Quinn, R.F., S.R. Faerman, M.P. Thompson en M.R. McGrath (1996), Becoming a master manager: a competency framework. – New York: John Wiley en Sons. – Second edition Stewart, R. (1988), Managers and their jobs. A study of the similarities and differences in the ways managers spend their time. – London: McMillan Press. – Second edition Tijdbestedingonderzoek 1975-2000. Website oktober 2001 (http://www.scp.nl/onderzoek/tbo/tabellen/default.asp) Vos, E. de (2002), ‘Intermediair Leiderschapsenquête: beslissen in barre tijden’. – In: Intermediair, 38e jaargang, 11 december Wetering, C. van de (2004), ‘Blijer met de baas: recessie maakt managers meer geliefd’. – In: Intermediair, 40e jaargang, 15 januari Wren, D.A. (1994), The evolution of management thought. Fourth edition. – New York: Wiley Yukl, G. (1989), Leadership in organizations. – Englewood Cliffs: Prentice Hall

65

Tijd en effectiviteit

Recommend Documents