Th.J.G. Thiadens, A.W. Abcouwer e.a

De invulling van een architectuurmodel: Het negenvlak, ofwel het Amsterdams Informatiemanagementmodel in Nederlandse overheids- en onderwijsorganisaties Th.J.G. Thiadens, A.W. Abcouwer e.a.

0. 1. 2.

3. 4.

5. 6. 7.

Samenvatting Inleiding De theorie achter het onderzoek 2.1. Alignment 2.2. Een eerste invulling van het AIM-model 2.3. De invulling van de zes vlakken en de afstemming tussen en over de vlakken 2.4. Onderzoeksvragen Wijze van onderzoek Onderzoeksresultaten 4.1. De invulling van de informatievoorzieningsvlakken 4.2. De invulling van de ICT-vlakken 4.3. De sturing over de vlakken heen: horizontaal en verticaal Conclusies: beantwoording van de onderzoeksvragen Discussie Bronnen

1 1 2 2 5 6 7 7 8 8 11 13 15 16 16

Leerpad: Informatievoorziening Cursus 08: Invulling van een architectuurmodel Aantal studiepunten: 2 Samensteller: Theo Thiadens Aantal vragen: 15

www.finance-control.nl

0

0. Samenvatting Dit artikel gaat in op de implementatie van informatiemanagement in overheidsorganisaties. Daarbij wordt gebruikgemaakt van het Amsterdams InformatiemanagementModel (AIM), dat is afgeleid van het strategisch alignment-model van Henderson en Venkatraman (Henderson e.a., 1993). Voor het gebruik van het model AIM is gekozen omdat het een duidelijk onderscheid maakt tussen de informatievoorziening en de ICT van een organisatie. Het AIM kijkt naar de informatievoorziening van de organisatie, haar afstemming met de vraag vanuit de bedrijfsprocessen en haar ondersteuning door ICT. Het maakt daarmee een expliciet onderscheid tussen informatiemanagement en informatieen communicatietechnologie (ICT)-management. Het onderzoek probeert een antwoord te geven op de wijze van invulling van het informatiemanagement door overheidsorganisaties. Uit het onderzoek blijkt dat anno 2011 in de dagelijkse praktijk niet alle aspecten die voor IM van belang zijn aandacht krijgen. Bij de onderzochte overheidsorganisaties ontbreekt binnen informatiemanagement vaak een invulling van de inrichtings(architectuur)functie, terwijl op het terrein van het ICT-management blijkt dat de strategische functie zelden de noodzakelijke aandacht krijgt. Uit het onderzoek blijkt verder dat in veel organisaties meer aandacht voor de demand-functie van belang is. De noodzaak hiertoe wordt vooral duidelijk in situaties waarin de organisatie onderkent dat de informatiemanagementfunctie in het AIM in feite rollen bevat die dienen te zijn gericht op de afstemming van de vraag zoals die binnen de organisaties bestaan (de demand-organisatie) en dat de ICT-functies de functies zijn die het ICT-aanbod representeren.

1. Inleiding Sturing van ICT-voorzieningen op organisatieniveau, ofwel IT Governance, moet afgestemd zijn op de doelen van de organisatie. Deze sturing streeft naar een optimale waarde van de ICT in het licht van het te lopen risico. Zij beweegt zich hierbij binnen de eisen van compliance, geldend voor de sector waarin men werkt (Applegate e.a., 2009). Bij deze sturing wordt gebruik gemaakt van een ICTportfolio en beslist men binnen de regels opgelegd door de architectuur voor ICT (Dhillon e.a., 2010). Dit artikel gaat over deze architectuur en haar afstemming op de doelen van de organisatie. In paragraaf 2 van dit artikel wordt de theorie op het terrein van alignment en op het terrein van de architectuur van de informatievoorziening en de ICT-voorzieningen van een organisatie uitgelegd. Deze paragraaf eindigt met vier onderzoeksvragen. Vervolgens wordt in paragraaf 3 de opzet van het onderzoek aangegeven, waarna in paragraaf 4 de onderzoeksresultaten worden gepresenteerd. Op basis van deze resultaten worden in paragraaf 5 de conclusies van het onderzoek weergegeven. Paragraaf 6 bevat een korte kritische discussie over de opzet van het onderzoek en een eveneens kritische beschouwing van de resultaten.

1


Figuur 1. Een invalshoek vanuit de informatievoorziening op een organisatie (Abcouwer e.a., 2006)

2. De theorie achter het onderzoek 2.1. Alignment Dat moderne ICT een ingrijpende invloed zou krijgen op de organisatie werd al vroeg onderkend. Zo signaleerden Leavitt en Whisler in 1958 al dat informatietechnologie zich snel zou verspreiden (Leavitt e.a., 1958). Als belangrijke oorzaak daarvoor signaleren zij: ‘One important reason for expecting fast changes in current practices is that information technology will make centralization much easier’ (p. 43). Moderne informatietechnologie grijpt in hun visie in op een van de dilemma’s waar organisaties mee worstelen, de impact van technologie op het handelen van organisaties. Het is dan ook logisch dat de afstemming (binnen de discipline Informatiemanagement (IM) spreken we dikwijls van alignment) tussen business en IT een centraal issue voor het management van organisaties is. Dit blijkt ook de diverse onderzoeken zoals die door de jaren heen zijn gepubliceerd (zie voor dit onderzoek onder meer Luftman e.a. (2008; 2006; 2004), Herbert e.a. (1986), Brancheau e.a. (1987), Brancheau e.a. (1996), Nath (1989) of http://www.simnet.org). Luftman geeft voorts aan dat het issue sinds 1980 in de top tien staat van de issues die door de leiding van organisaties als belangrijke onderwerpen op het terrein van ICT worden gezien en dat dit onderwerp sinds 1994 doorlopend op de eerste of tweede plaats staat.

Figuur 2. De organisatorische samenhang tussen doelen uit uitvoering www.finance-control.nl

2

De afstemming tussen business en IT kan langs twee lijnen worden beschouwd. Enerzijds is er de noodzaak om aandacht te besteden aan doelen en functioneren van de organisatie, aan de rol die daarbij is weggelegd voor informatie en communicatie en hoe een en ander in operationele systemen wordt gerealiseerd (zie figuur 1). Anderzijds moet aandacht worden gegeven aan de relatie tussen de geformuleerde doelen en de structuur waarbinnen aan de realisatie van die doelen wordt gewerkt. Deze relatie is weergegeven in figuur 2 (Abcouwer e.a., 2006). Door nu deze twee dimensies te combineren ontstaat het AIM-model (zie figuur 3) (Abcouwer e.a., 1997; Abcouwer e.a., 2006; Maes, 2007; Maes, 2003). Binnen het model staan twee vragen centraal: • één beleidsvraag: hoe worden doelen van de organisatie ondersteund door gebruik te maken van de mogelijkheden zoals die door ICT worden geboden (de middelste kolom) en • één architectuurvraag: welke inrichting moet de informatievoorziening hebben opdat deze de organisatie optimaal kan ondersteunen in het realiseren van haar doelen (de middelste rij). De afstemming tussen de architectuur van de informatievoorziening op de structuur van de organisatie staat daarbij centraal.

Figuur 3. Het Amsterdams Informatiemanagementmodel (Abcouwer e.a., 1997) Deze twee centrale vragen kunnen dus worden gepositioneerd op de twee centrale assen van het AIM-model. Dit impliceert dat de vier hoekpunten kunnen worden beschouwd als de exogene variabelen die het IM-speelveld afbakenen. Voor deze afbakening dient de aandacht gericht te zijn op de strategische doelen van de organisatie (linksboven), op de strategische kansen die door moderne IT worden geboden (rechtsboven), op de wijze waarop de business professionals aan de realisatie van de doelen werken (linksonder), alsmede aan de systemen die ze daarbij tot hun beschikking hebben (rechtsonder). Opvallend daarbij is dat de vier aandachtpunten de bouwstenen vormen voor het strategische alignment-model (SAM) zoals dat door Henderson c.s. (1993) is voorgesteld. Het model geeft aan hoe de strategie van een organisatie en haar ondersteuning door ICT op elkaar kunnen worden afgestemd.

3


Figuur 4. Het Strategic alignment model van Henderson c.s. In het SAM (figuur 4) wordt de aandacht vooral gericht op het vraagstuk hoe de vier onderscheiden hoekpunten van het model moeten worden vormgegeven. De voor informatiemanagement relevante vraagstukken bevinden zich echter op de verbindingslijnen tussen de hoekpunten. Immers: 1. inrichtingsaspecten vormen de verbindende schakel tussen strategie (richten) en uitvoering (verrichten) en 2. de invulling van ICT heeft consequenties voor de uitvoering van de taken van een organisatie, namelijk via de informatie die wordt gegenereerd en de communicatie die wordt ondersteund. Het is daarom dat het AIM-model een extra kolom en rij aan het SAM toevoegt (zie figuur 5).

Figuur 5. De toegevoegde rij en kolom binnen het negenvlak ten opzichte van het SAM-model (Abcouwer e.a. 2006) www.finance-control.nl

4

2.2. Een eerste invulling van het AIM-model Zoals we in de voorgaande paragraaf hebben aangegeven, richt het AIM zich op de rol van de informatievoorziening binnen de organisatie. De middelste kolom vormt dan het moment van de waarheid waarin de informatievoorziening in businesstermen moet bewijzen een positieve bijdrage te leveren aan de bedrijfsvoering. Het is daarom dat in dit onderzoek de focus is gericht op de middelste en rechterkolom van het AIM-model. De middelste en rechterkolom betreffen immers de informatievoorziening van de organisatie, alsmede de technologische invulling die daarvoor noodzakelijk is. Elk vlak in die twee kolommen van het AIM-model vereist het besturen, organiseren en doen van een aantal activiteiten. Om deze activiteiten te kunnen uitvoeren moet men beschikken over een organisatie en moet men deze besturen. Daarnaast worden de activiteiten in elk vlak beïnvloed door de producten en diensten die activiteiten in andere vlakken van het negenvlak opleveren. Per vlak kan men dus ingaan op drie onderwerpen. Deze zijn: • Welke producten en diensten levert elk vlak van het negenvlak op? • Wie doet de activiteiten in een vlak en wie stuurt deze? • Wat is de impact van andere vlakken op de activiteiten van een vlak? Voor het onderzoek zijn deze drie onderwerpen uitgewerkt voor de kolommen informatievoorziening en ICT van het AIM-model en voor de horizontale en verticale verbanden in een organisatie nodig om te komen tot afstemming van de activiteiten tussen de diverse vlakken. In figuur 6 is deze uitwerking nader aangegeven. In paragraaf 2.3 zal deze per kolom worden uitgewerkt. Bij nadere beschouwing van de kolommen in het AIM-model komt naar voren dat de middelste kolom in het model taken betreft die wat de richtinggeving, de inrichting en de verrichter betreft, gerelateerd zijn aan de informatievoorziening van een organisatie. De rechtse kolom betreft de taken op de diverse niveaus die betrekking hebben op de ICT. In organisaties, die werken met kant-en-klare pakketten en die de exploitatie van ICT door derden laten doen (Beulen c.s., 2006), zijn alleen de taken aanwezig om deze ICT aan te sturen en om de pakketten en releases te implementeren. Deze taken vallen onder de taken van de middelste kolom: de kolom die zaken betreft aangaande de informatievoorziening van een organisatie. Men kan dit ook de informatiemanagementkolom noemen.

5


Figuur 6. De invulling van de informatievoorzienings- en ICT-vlakken van het negenvlak. Ovalen schetsen de dwarsverbanden, de rechthoeken de zes vlakken in de I/C- en IT-kolom

2.3. De invulling van de zes vlakken en de afstemming tussen en over de vlakken Deze paragraaf gaat over de uitwerking van de informatievoorzienings- en ICT vlakken van het AIM-model en de afstemming van werk in elk vlak met dat in andere vlakken. Een methode om de processen in de informatievoorzieningsvlakken aan te geven is Business information Systems Library (BiSL) (Van der Pols, 2007). Deze methode geeft aan welke processen op het niveau van richten (strategie), op het niveau van inrichten (structuur of architectuur) en op het niveau van verrichten (operatie) op het terrein van informatievoorziening moeten worden uitgevoerd. De BiSL-methode is een best practice. De methode geeft aan dat men op strategisch niveau moet omgaan met organisatorische en inhoudelijke vraagstukken. Op het terrein van de organisatie kijkt men naar de relatie met de klanten, de eisen van de keten, de wijze waarop men in zijn ICT voorziet, enzovoort. Wat de inhoud betreft, www.finance-control.nl

6

wordt op strategisch niveau gekeken naar onder meer de life cycle van de portfolio, onderzoekt men de nieuwe mogelijkheden van de techniek en doet men aan portfoliomanagement. Wat betreft de taken op tactisch niveau geeft de methode aan, dat men plant, begroot, doet aan behoeftebepaling en de contracten met ICT aanstuurt. Op operationeel niveau, ook wel functioneel beheer genoemd, doet men de dagelijkse ondersteuning bij het gebruik van ICT en zet men zich in voor veranderingen. Hier worden de eisen aan de ICT-functie geformuleerd, wordt de administratieve organisatie aangegeven, wordt er getest en wordt de implementatie van ICT-voorzieningen voorbereid en uitgevoerd. Aan de ICT-kant vindt men applicatiebeheer en de exploitatieprocessen. De methode ASL beschrijft, net zoals boven voor de informatievoorziening de methode BiSL dat deed (Van der Pols, 2009), de processen op het terrein van applicatiebeheer processen, terwijl ITIL de processen weergeeft voor een exploitatieorganisatie (ITSMF, 2007) Dit wat betreft de processen in elk van de zes vlakken. Deze processen kunnen relaties hebben met processen in andere vlakken van het AIM-model. Weill c.s. (2004) geven aan hoe het maken van dwarsverbanden kan leiden tot een betere IT-governance. Deze dwarsverbanden kan men vinden op elk horizontaal niveau in de organisatie. Op strategisch niveau is een IT-stuurgroep vaak betrokken bij de zorg voor afstemming van bedrijfsprocessen op de daarvoor nodige informatievoorziening en de ICT. Op tactisch niveau gaat het vaak om projectgroepen. Op operationeel niveau vindt men de overleggen door de direct betrokkenen over de steun van de bedrijfsprocessen door ICT. Naast dwarsverbanden treft men in organisaties overleggen aan in verticaal verband. Dit kunnen overleggen zijn in de hiërarchie, het kunnen afstemmingsoverleggen zijn, enzovoort.

2.4. Onderzoeksvragen Het onderzoek naar de wijze van implementatie van het AIM-model wil in kaart brengen hoe de zes informatievoorzienings- en ICT vlakken van het negenvlak anno 2010 in grote Nederlandse organisaties zijn vormgegeven. De onderzoeksvragen zijn: a. Hoe zijn de drie vlakken op het terrein van de informatievoorziening van het negenvlak ingevuld qua organisatie en qua sturing én welke producten en/of diensten levert dat op? b. Hoe zijn de drie vlakken op het terrein van de ICT van het negenvlak ingevuld qua organisatie en qua sturing én welke producten en/of diensten levert dat op? c. Hoe wordt de invulling van de informatievoorzienings- en de ICT-vlakken beïnvloed door wensen van de organisatie? d. Hoe worden de taken van de diverse vlakken onderling op elkaar afgestemd en op de wensen van de organisatie?

3. Wijze van onderzoek Het onderzoek werd gedaan met behulp van diepte-interviews. Deze diepte-interviews werden gehouden met medewerkers op het terrein van de informatievoorziening en op het terrein van ICT van dertien organisaties. De interviews werden 7


gehouden met behulp van standaardvragenlijsten, die aan deze medewerkers tevoren werden toegestuurd. De vragen voor de interviews werden geformuleerd door de kenniskring van het lectoraat. Hierbij vormt de theorie over het AIM-model de basis voor de vragen. De geïnterviewde organisaties zijn zes organisaties in de onderwijswereld en zeven organisaties buiten de onderwijswereld. De eersten betreffen de universiteiten van Twente, Tilburg en Eindhoven én drie hogescholen, te weten de Hogeschool Fontys, de Hogeschool Inholland en de Hogeschool Arnhem en Nijmegen. De tweeden betreffen de politie, een grote overheidsorganisatie belast met o.a. belastingheffing en -inning, ProRail, de dienst Uitvoering Onderwijs, het Kadaster, de woningcorporatie Ymere en een pensioenuitvoerder. De keuze van de bij het onderzoek te interviewen organisaties is op organisaties in de publieke sector gevallen, omdat deze in Nederland bij de inrichting van de informatievoorziening en de ICT vaak het AIM-model hanteren. De overvloed aan onderwijsorganisaties in de populatie is het directe gevolg van de samenwerking bij het onderzoek met de stichting universitaire rekencentra (Surf Foundation). Deze stichting stelde er prijs op een status quo te krijgen van de enterprisearchitectuur en de organisatie/ICT-alignment bij de aan haar verbonden instellingen. 10% van de organisaties in Nederland die zijn aangesloten bij deze stichting, participeerden zo in het onderzoek. De interviews zijn gehouden door studenten van Fontys Hogeschool. Zij werden voorbereid voor het doen van interviews over dit onderwerp door twee proefinterviews te houden. Deze proefinterviews werden gehouden met leden van de kenniskring van het lectoraat en bij medewerkers op het terrein van de informatievoorziening en van de ICT-servicesafdeling van Fontys. Daarna bezocht elke studentengroep twee externe organisaties. Alle onderzochte organisaties hebben meer dan 1300 medewerkers. De resultaten van het onderzoek worden weergegeven in drie tabellen. Hiervan geven de eerste twee tabellen voor elk van de twee typen organisaties de situatie ten aanzien van de invulling van de vlakken weer. De derde tabel geeft een totaalbeeld over de afstemming tussen de vlakken in horizontale en verticale richting.

4. Onderzoeksresultaten 4.1. De invulling van de informatievoorzieningsvlakken In figuur 7 is weergegeven, hoe de vlakken van de onderzochte 13 organisaties zijn ingevuld. Hieruit komt naar voren, dat: a. in het merendeel van de onderzochte organisaties de eisen aan de informatievoorziening vanuit het ondernemingsplan komen. Er is in meer dan 60% van de organisaties een informatieplan en een IT governance board. In meer dan 60% van de gevallen is er op strategisch niveau informatiemanagement ingericht. Er lijkt een verschil te zitten tussen universiteiten en overige organisaties. In het eerste type organisaties komt de inrichting van informatiemanagement met een IT governance board vaker voor. Voorts komt de aansturing van de informatievoorziening in alle gevallen bij de universiteiten vanuit het instellingsplan. www.finance-control.nl

8

De drie informatievoorzieningsvlakken, de middelste kolom in het negenvlak

Organisaties

9

Richten (Strategie) Impact andere Producten en vlakken diensten

Universiteiten (6x) (zowel wetenschappelijke als applied science universities)

In 84% is het beleidsplan de leidraad voor informatiemanagement. In 16% is dat ICT

In alle organisaties is er een informatieplan

Andere overheden (7x) (met primair proces informatievoorziening (3x) en met ander primair proces (4x))

In informatie-intensieve organisaties eisen vanuit ondernemingsplan. In de vier overige komen deze vanuit het proces of zijn deze in eerste instantie gericht op house in order

In 56% is er een informatiebeleid en een informatieplan. Bij één is er een informatielaboratorium, in één worden scenario’s in kaart gebracht

Organisaties

Impact andere vlakken


In de helft van de organisaties komen er standaarden voor gegevens, standaarden vanuit architectuur en informatieen ICT-beleid. In de andere helft komen de eisen vanuit ICT en vaak projectgericht

In alle gevallen geen link tussen strategisch IM en operationeel functioneel beheer. In 50% is er een informatiemodelproject. In 33% een projectstartarchitectuur


In 42% eisen vanuit enterprise-architectuur en vanuit informatieplan. In 58% komen er eisen van doelmatigheid en klanttevredenheid

In 85% van de organisaties wordt gewerkt met projectstartarchitecturen. In alle organisaties wordt gewerkt volgens een afgesproken methode. Soms is er een informatiemodel aanwezig

Inrichten Producten en diensten

Organisatie en sturing In 67% van de gevallen is er een IT governance board. In alle gevallen is er een afdeling informatiemanagement. In 33% is deze onderdeel van de afdeling ICT In 56% is er een IT governance board. In 42% is er een afdeling informatiemanagement. In 14% is dit een onderdeel van ICT

Organisatie en sturing In 67% van de gevallen is er een stuuren een projectgroep voor grote projecten. Deze rapporteert aan de IT governance board. In 33% worden taken ingevuld door afdeling informatiemanagement Stuurgroepen en projectgroepen voor dwarsverbanden aanwezig in alle organisaties. In 56% van de organisaties is er informatiemanagement. In 14% is er een centrale demandorganisatie. Bij 28% proceseigenaren aanwezig www.finance-control.nl

Organisaties

Verrichten (Uitvoering) Impact andere Producten en vlakken diensten


In alle organisaties staan eisen vanuit beveiliging, integriteit en betrouwbaarheid voorop. Er wordt gewerkt aan meer uniformiteit in 50% van de organisaties. Bij 50% audits van OCT geëist in jaarplannen

In alle organisaties is het functioneel beheer sterk operationeel gericht of in ontwikkeling. Er is nog geen ondersteuning van functioneel beheer bij het maken van eisen voor ICT


In 70% worden vanuit beveiliging, integriteit en vertrouwelijkheid expliciete eisen gesteld. In 28% worden eisen vanuit SLA's gesteld en in 14% relatief sterke eisen aan gegevenshuishouding vanuit wetgeving

In 85% functioneel beheer ingericht. In 42% is dit zowel centraal als decentraal ingericht. In 14% ondersteuning vanuit ICT. Deze geeft dagelijkse operationele ondersteuning. In 14% ook taken t.a.v. verandering bij ICT

Organisatie en sturing In 50% van de gevallen ligt het functioneel beheer bij de faculteiten en directies en ieder instellingsbreed systeem kent overleggen. In 50% van de gevallen ligt functioneel beheer bij een onderdeel van het servicebedrijf, bijvoorbeeld financiën, personeel, enz. In 85% van de organisaties is er functioneel beheer. In 42% is dit zowel centraal als decentraal ingericht.

Figuur 7. Invulling van de informatievoorzieningsvlakken b. op inrichtingsniveau in 94% van de organisaties gebruik wordt gemaakt van stuuren projectgroepen. De impact op het werk van deze groepen lijkt in meer dan 50% niet vanuit het strategische vlak voor de informatievoorziening te komen, maar meer vanuit ICT en vanuit het streven van de organisatie naar klanttevredenheid en doelmatigheid. Het werk voor de inrichting van de informatievoorziening lijkt in minder dan 50% van de gevallen niet door een structurele informatiemanagementorganisatie te worden gedaan. In concreto betekent dit dat de in de theorie onderkende taken op tactisch niveau niet altijd structureel zijn ingevuld. Het betreft hier de structurele planning op het terrein van de informatievoorziening, de begroting over projecten en lopende voorzieningen, permanente behoeftebepaling en de aansturing van contracten met ICT. Het verschil tussen de universiteiten en de overige overheidsorganisaties ligt in het werken vanuit een projectstartarchitectuur en het werken volgens een afgesproken methode. c. op verrichtingsniveau het functioneel beheer in 95% van de organisaties lijkt te zijn ingericht. Dit functioneel beheer is in de universiteiten sterk operationeel ingericht. Het functioneel beheer draagt niet bij aan het maken van een administratieve organisatie of het opstellen van eisen aan ICT-voorzieningen. Vanuit andere vlakken van het AIM-model worden aan het functioneel beheer in 77% van de organisaties eisen op het terrein van betrouwbaarheid, www.finance-control.nl

10

integriteit van gegevens en beveiliging (BIV) gesteld. In meer dan 25% van de organisaties zijn er eisen om tot een grotere standaardisatie van ICT en uniformering van gegevens te komen. De universiteiten lijken meer accent te leggen op de BIV-aspecten van de informatievoorziening dan de overige organisaties (100% tegen 70%). Als we kijken naar de inrichting van de organisatie van de informatievoorziening, dan lijkt deze op strategisch niveau vorm te krijgen. Op operationeel niveau wordt functioneel beheer gedaan. Dit laatste is sterk uitvoerend gericht en minder op het maken van eisen aan nieuwe ICT-voorzieningen of het maken en beheren van werkinstructies.

4.2. De invulling van de ICT-vlakken In figuur 8 is weergegeven, hoe de vlakken op het terrein van ICT in de onderzochte dertien organisaties zijn ingevuld. Hieruit komt naar voren, dat: a. op richtinggevend niveau de strategische eisen bij de universiteiten uit wisselende richtingen komen. Het informatiemanagement op strategisch niveau is in deze organisaties nog in ontwikkeling. Bij de andere overheidsorganisaties zijn er duidelijker eisen vanuit de vraag naar ICT. In alle onderzochte organisaties is er een automatiseringsplan, een ICTblauwdruk en/of een ICT-architectuurdocument. Het maken van deze documenten ligt bij universiteiten in 84% van de gevallen bij de ICT-afdeling. Bij de overige organisaties doet de directie ICT dit in 56% van de gevallen. Structureel gezien lijkt de ICT-organisatie aan het werk op dit vlak geen aandacht te besteden. b. op inrichtingsniveau de eisen in 100% van de gevallen vanuit de inkoopwetgeving komen. Daarnaast komen zij bij de universiteiten in 50% van de gevallen vanuit het instellingsplan, vanuit de managers van de onderdelen of vanuit het automatiseringsplan. Bij de overige overheden komen deze vanuit de architectuur, van het informatieplan, vanuit de catalogus. In 28% zijn er eisen vanuit BIV-oogpunt en in 14% komen deze vanuit de samenwerking in de ketens. Het product van het vlak is in vrijwel alle gevallen (93%) een architectuur, waarbinnen methodisch projecten worden uitgevoerd. Gebruik van een product-/dienstencatalogus vindt in 54% van de gevallen plaats. In alle gevallen is er een aanbodorganisatie, die voor afstemming gebruikmaakt van stuurgroepen, projectgroepen en overige reguliere overlegvormen. c. de eisen aan de ontwikkeling, het beheer en de exploitatie van ICT-voorzieningen bij de universiteiten in 50% van de gevallen vanuit het BIV-beleid komen, in 50% vanuit het instellingsplan en de ICT-inrichting. Bij de andere overheidsorganisaties komen de eisen aan de uitvoering van ontwikkeling, beheer en exploitatie in 72% van de gevallen vanuit de aansluit- en exploitatievoorwaarden. Het lijkt zo dat de universiteiten op een minder heldere wijze eisen stellen aan hun ICT-voorzieningen. Op het niveau van verrichten worden exploitatietaken van ICT uitgevoerd en wordt daarover gerapporteerd. In 7% van de organisaties vindt nog ontwikkeling en beheer van eigen applicaties plaats. In de overige ICTorganisaties wordt meer methodisch gewerkt en worden soms ook delen van het functioneel beheer uitgevoerd.

11


De drie ICT-vlakken, de uiterst rechtse kolom in het negenvlak

Organisaties Universiteiten (6x) (zowel wetenschappelijke als applied science universities)


In alle organisaties is informatiemanagement in ontwikkeling. Er is een trend naar integrale informatie. Nu komen de eisen soms uit SLA's, soms van de proceseigenaar, soms alleen uit de projecten Eisen vanuit vraag in 56% van de organisaties. Soms vastgelegd in SLA's. In 14% vastgelegd in jaarplan

Impact andere vlakken


In 50% eisen vanuit architectuur en budget. In 100% eisen vanuit inkoopwetgeving. In 50% eisen vanuit instellingsplan of managers die onderdelen komen eisen. Voorts vanuit automatiseringsplan Soms vanuit architectuur , soms vanuit Corporate Information Plan (CIP), soms vanuit vraag/ aanbod-model met catalogus. In 28% expliciete BIV-eisen. In 14% vanuit ketens en nadruk op standaardisatie en consolidatie

Organisatie en sturing

In alle organisaties is er een automatiseringsplan of een ICTarchitectuurdocument. Dit stelt de standaarden

In 84% van de gevallen ligt het maken bij ICT, in 16% bij informatiemanagement

In 100% van de organisaties een ICT-blauwdruk, een automatiseringsplan of een conceptconcernarchitectuur

Wisselend. Bij 56% doet de directie ICT dit. In 14% doet het CIO office dit. Het lijkt alsof de ICTorganisatie dit onderdeel structureel minder aandacht geeft

Inrichten Producten en diensten

Organisaties



Richten (Strategie) Impact andere Producten en vlakken diensten


In alle gevallen ligt de architectuur vast en daarbinnen projecten volgens standaards. In 50% dienstencatalogus en immer projecten gedaan conform handboeken

In alle gevallen stuurgroepen en projectgroepen voor grote projecten ingericht. Werk veelal door ICT gedaan

In 85% roadmaps met referentie-architecturen. Samenwerking conform handboeken ingericht in 14% van de organisaties. In 56% gebruik van catalogus

In alle gevallen is er een ICT-aanbodorganisatie, die voor afstemming gebruikmaakt van stuur-, projecten reguliere overlegvormen

12

Organisaties Universiteiten (6x) (zowel wetenschappelijke als applied science universities)


Verrichten (Uitvoering) Impact andere Producten en vlakken diensten In 50% van de organisaties werken met standaarden en eisen vanuit het beveiligings-, integriteits- en vertrouwelijkheidsbeleid. In 50% eisen vooral vanuit instellingsplan en vanuit ICTinrichting In 72% van de organisaties zijn er aansluit- en exploitatievoorwaarden. Deze zijn erop gericht om standaardisatie te bereiken


In alle gevallen uitgevoerde exploitatie en beheertaken met rapportages. In 16% nog eigen ontwikkeling

Exploitatie en beheertaken door ICT. Projectleiders vaak verantwoordelijk voor bepaald terrein. In 16% nog eigen ontwikkeling van applicaties

In alle gevallen het komen tot werkende applicaties en infrastructurele voorzieningen met rapportages

ICT-directie met vaak ingerichte aanbodkant, die werkt volgens methoden als ITIL en ASL-like. Soms doet deze ook (deel van) functioneel beheer

Figuur 8. Invulling van de informatievoorzieningsvlakken Kijkt men naar de kolom ICT in het AIM-model, dan lijken de inrichtings- en verrichtingsvlakken een duidelijke structuur te hebben. Bij het richten-vak is dat minder het geval. Voorts kan men constateren dat de universiteiten vrijwel steeds gebruikmaken van standaardpakketten en zo niet of nauwelijks applicatiebeheer hebben ingericht.

4.3. De sturing over de vlakken heen: horizontaal en verticaal In figuur 9 is ingegaan op de formele afstemming tussen vlakken van het AIMmodel. Uit deze figuur komt naar voren, dat: a. wat betreft afstemming op horizontaal niveau kan worden vastgesteld, dat: 1. er op strategisch niveau in de helft van de gevallen sprake is van een IT governance board; 2. op inrichtingsniveau er in royaal 80% van de gevallen gebruik wordt gemaakt van stuuren werkgroepen. Hierbij lopen de universiteiten achter. Deze hebben dit slechts in 67% van de gevallen. In de overige organisaties is dat 100%; 3. er op verrichtings- of uitvoeringsniveau in vrijwel 100% van de gevallen sprake is van een beheersoverleg tussen functioneel beheer en de ICTaanbodorganisatie; b. wat betreft afstemming op verticaal niveau kan worden vastgesteld, dat: 1. op het terrein van informatiemanagement het functioneel beheer in universiteiten decentraal is georganiseerd, terwijl het strategische informatiemanagement op centraal niveau is gepositioneerd. Er is geen hiërarchische link tussen het strategische en operationele informatiemanagement. 13


Horizontale en verticale wijze van afstemming tussen de vlakken Horizontale afstemming tussen vlakken

Verticale afstemming tussen vlakken InformatieICT-vlakken voorzieningsvlakken

Organisaties

Strategisch niveau

Tactisch niveau

Operationeel niveau


IT governance board in 67% gevallen aanwezig

In 67% van de organisaties zijn er stuuren werkgroepen voor grote projecten. Informatiemanagers overleggen regulier met ICT

Beheeroverleg voor belangrijke applicaties in alle gevallen tussen functioneel beheer en ICT

Geen hiërarchie in informatievoorzieningslijn: in alle gevallen functioneel beheer in onderdelen

Alle taken in centrale ICTafdeling in alle onderzochte organisaties. Deze zijn erg operationeel bezig, waardoor strategisch vlak minder is ingevuld


In 56% van de gevallen is er een IT governance board

In alle gevallen stuuren projectgroepen

In 85% van de organisaties is er overleg tussen functioneel beheer en ICT

In 56% is er een directe link tussen het informatiemanagement op tactisch niveau en functioneel beheer. Er is geen hiërarchische link met de strategie

Alle taken in centrale ICTafdeling in alle onderzochte organisaties. Het meer strategische vlak is wisselend ingevuld

Figuur 9. De sturing over de vlakken heen Dit verschilt met de situatie van andere overheden. Daar is er een link tussen het tactische en operationele informatiemanagement. Er is vanuit het tactische informatiemanagement geen hiërarchische verbinding met het strategische informatiemanagement. 2. we wat betreft de verticale afstemming tussen de ICT-vlakken kunnen constateren dat de strategische, inrichtings- en operationele niveaus van het AIM-model in dezelfde hiërarchische organisatie zijn gepositioneerd. Hierbij is het strategisch vlak wisselend ingericht. Kijken we naar de sturing, dan kunnen we constateren, dat de horizontale sturing op strategisch niveau in meer dan de helft van de gevallen aanwezig is, dat de horizontale sturing op tactisch niveau sterk projectmatig is ingericht met stuuren werkgroepen en dat die op operationeel niveau in het algemeen is ingericht door het houden van beheeroverleg. Kijken we naar de verticale sturing, dan wordt duidelijk dat deze op het terrein van informatiemanagement zelden loopt van het strategische naar het verrichtingenniveau. De verticale sturing op het terrein van ICT verloopt immer van het strategische naar het inrichtingsniveau. Het probleem hier is echter, dat het strategisch niveau wisselend is ingericht.


14

5. Conclusies: beantwoording van de onderzoeksvragen De conclusies van het onderzoek worden behandeld in de volgende van de gestelde onderzoeksvragen. Deze onderzoeksvragen en de antwoorden daarop zijn: a. Hoe zijn de drie vlakken op het terrein van de informatievoorziening van het negenvlak ingevuld wat organisatie en sturing betreft én welke producten en/of diensten levert dat op? Op het terrein van de informatievoorziening leert het onderzoek, dat de organisatie op dit terrein vooral operationeel is ingevuld. De invulling van de inrichtings- en strategische vlakken komt op gang. De inrichting van het strategische vlak hangt ermee samen dat meer dan 50% van de organisaties een IT governance board heeft. De strategische informatiemanagementfunctie vervult een rol bij de ondersteuning van de IT governance board. De invulling van de inrichtingsvlakken is veelal projectmatig georiënteerd. Een structurele invulling van dit vlak is in dit onderzoek niet ontmoet. b. Hoe zijn de drie vlakken op het terrein van de ICT van het negenvlak ingevuld wat organisatie en sturing betreft én welke producten en/of diensten levert dat op? Op het terrein van de ICT-voorziening leert het onderzoek dat het strategische vlak wisselend is ingevuld. In de meeste organisatie concentreert de ICTfunctie zich op de activiteiten van het inrichtings- en operationele vlak. De taken van het strategische vlak worden soms door ICT gedaan, soms kunnen deze ook door informatiemanagement worden ingevuld. c. Hoe wordt de invulling van de informatievoorzienings- en de ICT-vlakken beïnvloed door wensen van de organisatie? Uit het onderzoek komt naar voren dat in 93% van de organisaties eisen aan de informatievoorziening op beleidsniveau worden gesteld vanuit het beleidsplan of het ondernemingsplan. De eisen aan de inrichting van de informatievoorziening zijn minder eenduidig. De eisen aan de uitvoering zijn er vooral op het gebied van beveiliging, integriteit en vertrouwelijkheid van gegevens (de BIV-aspecten). d. Hoe worden de taken van de diverse vlakken onderling op elkaar afgestemd en hoe op de wensen van de organisatie? Hiervoor wordt gebruikgemaakt van overlegmogelijkheden op horizontaal en verticaal niveau. Laten we beginnen met de horizontale dwarsverbanden. In meer dan 50% van de onderzochte organisaties is er sprake van een IT governance board. In meer dan 80% van de organisaties werkt men met stuuren projectgroepen. Op operationeel niveau zijn er in 100% van de gevallen afstemmingsoverleggen. Als we kijken naar het onderzoek in zijn totaal en de resultaten overzien, dan valt het volgende op. De drie informatiemanagement- en de drie ICT-vlakken in het AIM-model worden weleens respectievelijk de drie demand- en de drie supplyvlakken genoemd. De demand-vlakken geven de vraag naar ICT aan en de supply-vlakken zorgen ervoor dat deze wordt gerealiseerd. In een wereld waar sourcing aan de orde van de dag is, lijkt voor grotere organisaties inrichting van een demand side van belang. De supply side gaat immers steeds meer naar de aanbieders van ICT. Het onderzoek leert dat vele organisaties deze drie demand-vlakken wat hun organisatie betreft niet ten volle hebben ingevuld en dat directe of functionele 15


sturing vanuit de top naar de bottom van de demand organisatie in vele organisaties nog in de beginfase is. Zij loopt veelal via de directies bedrijfsvoering, waarbinnen functioneel-beheerfuncties rapporteren. Duidelijk wordt verder dat de demand-zijde op strategisch niveau in ontwikkeling is en dat op operationeel niveau in vele organisaties functioneel beheer is ingericht. De missing link lijkt structurele aandacht geven aan de inrichting van het tactische niveau van demand-management. Voor de supply-organisatie geldt dat men alle taken van de rechterkolom van het AIM-model uitvoert. Het niveau van uitvoering verschilt. Veelal zijn de verrichtingsvlakken en de inrichtingsvlakken ingevuld en is de inrichting van het richtingsvlak minder structureel van aard.

6. Discussie Dit onderzoek naar architectuur en de alignment tussen de wensen van de organisatie is beperkt tot grote overheidsorganisaties, die veelal tevoren meedeelden gebruik te maken van het AIM-model. De beperking tot overheidsorganisaties kan gunstig gewerkt hebben op de inrichting van de informatiemanagementfunctie. In Nederland zijn op dit moment veel organisaties in de overheid bezig met de inrichting van deze functie conform de methode BiSL. Dat neemt niet weg dat de inrichting van een demandorganisatie ook in niet-overheidsorganisaties aan de orde is. De wijze van onderzoek bestond uit het afnemen van diepte-interviews. Dit beperkte het aantal organisaties dat aan het onderzoek kon deelnemen. Het maakte het echter mogelijk om in depth met de geïnterviewde personen in te gaan op de diverse vlakken van het AIM-model. Dan komt naar voren, dat, hoewel de theorie van het AIM-model tamelijk eenduidig is, de invulling in detail van de vlakken van het model niet zonder moeite gaat. Dit heeft de kwaliteit van het onderzoek beïnvloed. Toch is de trend die naar voren komt, de situatie wat betreft de invulling van de vlakken en de afstemming van de vlakken op elkaar herkenbaar.

7. Bronnen Abcouwer, A.W., Maes, R. en Truijens, J., ‘Contouren van een generiek model voor informatiemanagement’, Tijdschrift Management en Informatie, (5:3) 1997, blz. 92-102. Abcouwer, A.W., Truijens, J. en Gels, H., Informatiemanagement en Informatiebeleid, SDU, Den Haag, 2006, blz. 344. Applegate, L.M., Austin, R.D. en Soule, D.L., Corporate Information Strategy and Management: Text and Cases (8th ed.), McGraw-Hill Irwin, Boston, 2009. Beulen, E., Ribbers, P. en Roos, J., Managing IT Outsourcing, Routledge, London, 2006. Brancheau, J.C., Janz, B.D. en Wetherbe, J.C., ‘Key Issues in Information Systems Management: 1994-95 SIM Delphi Results’, MIS Quarterly, (20:2) 1996, blz. 225242. www.finance-control.nl

16

Brancheau, J.C. en Wetherbe, J.C., ‘Key Issues in Information Systems Management’, MIS Quarterly, (11:1) 1987, blz. 23-45. Dhillon, G., Coos, D. en Patton, D., ‘Strategic IT/IS Leadership and IT Governance’, in: Grant, K., Hackney, R. en Edgar, D. (eds.), Strategic Information Systems Management, Cengage Learning, Andover, 2010. Henderson, J.C. en Venkatraman, N., ‘Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations’, IBM Systems Journal, (32:1) 1993, blz. 4-16. Herbert, M. en Hartog, C., ‘MIS Rates the Issues’, Datamation, (32:22) 1986, blz. 79-86. Leavitt, H.J. en Whisler, T.L., ‘Management in the 1980's’, Harvard Business Review, (36:6) 1958, blz. 41-48. Luftman, J. en Kempaiah, R., ‘Key Issues for IT Executives 2007’, MIS Quarterly Executive, (7:2) 2008, blz. 269-286. Luftman, J., Kempaiah, R. en Nash, E., ‘Key issues for IT executives 2005’, MIS Quarterly Executive, (5:2) 2006, blz. 81-99. Luftman, J. en McLean, E.R., ‘Key Issues for IT Executives’, MIS Quarterly Executive, (3:2) 2004, blz. 89-104. Maes, R., ‘An Integrative Perspective on Information Management’, in: Huizing, A. en Vries, E.J. de (eds.), Information Management: Setting the Scene, Elsevier Science, Amsterdam, 2007, blz. 11-26. Maes, R.E., IM in kaart gebracht, Primavera Workingpaper Series 2003-02, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam. Nath, R., ‘Aligning MIS with the Business Goals’, Information and Management, (16:2) 1989, blz. 71-79. Pols, R. van der, BiSL, een framework for business information management, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2007. Pols, R. van der, ASL-2, een framework voor applicatiemanagement, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2009. Thiadens, Th.J.G. c.s., ICT enterprise architectuur en organisatie/ICT alignment, Fontys ICT Governance Serie, Eindhoven, 2011, zie http://stores.lulu.com/store.php?fAcctID=2234167 Weill, P. en Ross, J.W., IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Boston, 2004.

Het materiaal van deze cursus komt uit een onderzoek naar de architectuur van de informatievoorziening (IV) en de ICT van het door Simac gesponsorde lectoraat ICT Governance van Fontys Hogeschool ICT. Aan de kenniskring IV/ICT-architectuur namen deel: Theo Thiadens (lector), Toon Abcouwer (Universiteit van Amsterdam), Ronald Ham (Surf Foundation), Eric Bigot (Simac), Lucienne Wijgergangs (Fontys), Adri Cornelissen (Fontys) en Rien Hamers (Fontys).

17


Th.J.G. Thiadens, A.W. Abcouwer e.a

Recommend Documents