„The profit is king!” – avagy hogyan veszített a NAB 360 millió AUD-t deviza opciókon?
Előadó: Szombati Anikó
A csalás körülményeiről
2004. január: a NAB bejelenti, hogy 360 m AUD (270 m USD) vesztesége keletkezett opciók kereskedéséből Kiváltó ok (piaci kockázat):
NAB: hosszú USD pozíció 2003. utolsó három hónapjában, piac: USD 20%-ot gyengül az AUD-vel szemben
Következmények
Elnök, vezérigazgató, kockázatkezelők, üzletágvezetők, kereskedők lemondása/elbocsátása APRA visszavonja a belső modell használati engedélyt, megtiltja a saját számlás kereskedést APRA 10%-os tőkemegfelelést ír elő, szoros felügyeleti kontrollt alkalmaz PwC és APRA részletes elemzése nyilvánosságra kerül 2
A nem megfelelő rendszerek I.
Működési kockázat:
A kereskedők csak 2003-ban 467 db nem valódi spot és 78 db fals opciós ügyletet vittek be a pozícióvezető rendszerbe – „profitkisímítás” A pozícióvezető rendszert reggel 8-kor zárták le – „eredményszámítás” A back office a tranzakciókat 9-kor kezdte ellenőrizni A back office 2003. októberétől nem ellenőrizte az opciós kötéseket – a vezető erről nem tudott A kereskedők maguk küldték el a független információszolgáltatónak az átértékeléshez használt árakat – ezeket a kockázatkezelés nem ellenőrizte 3
A nem megfelelő rendszerek II.
2003. októberig 866 db VAR limitsértést regisztráltak Figyelmen kívül hagyás oka: a VAR rendszer három évig nem volt képes a volatility smile tökéletes visszaadására az opciók értékelésekor „megbízhatatlan VAR” , „a VAR nem tükrözi helyesen az opciós desk kockázatait” A kereskedők folyamatosan megsértették a delta, gamma, vega limiteket is, de a vezetőjük ezt naponta jóváhagyta Oka: az opciós desk havi profit-kimutatásai „simák” voltak 4
A kockázati kontroll hiányosságai I.
Figyelmen kívül hagyott jelzések:
A belső ellenőrzés kritikus hangnemű riportjai Hosszan tartó limittúllépések Partnerek levelei a szokatlan és nagyméretű opciós pozíciókról Felügyelet levelei a kockázatkezelés lazaságával és a limitsértésekkel kapcsolatban 5
A kockázati kontroll hiányosságai II.
A belső kontroll rendszer minden eleme hibázott:
Üzletág: „Profit is king!” – amíg jött a profit, addig szemet hunytak a kockázatkezelési problémák felett Back office: hiányosságok az ügyletek egyeztetésekor, folyamatos költségracionalizálás, kisebbségi érzés a front office-szal szemben Piaci kockázatkezelés: a rendellenességek dacára képtelen volt a kereskedési területtel rendezni a dolgokat, illetve a problémákat magasabb szintű fórumok elé vinni Kockázati bizottságok: hatékonytalanság, nem tulajdonítottak jelentőséget a figyelmeztető jelzéseknek (IA), elhallgatták a problémákat/információkat az Igazgatóság elől Belső ellenőrzés: Nem hatékony kommunikáció Igazgatóság: nem eléggé proaktív a kockázatokkal kapcsolatban, nincs tudatában a bank valós pozíciójának, a VAR limitsértéseknek, hiányzó kockázati tudatosság, Audit Bizottságra hagyatkozás 6
Vállalatirányítás I.
„A vállalatirányítási struktúra arra szolgál, hogy segítéségével az intézmény megvalósítsa üzleti tevékenységét és működtesse az ehhez kapcsolódó összes támogató funkciót.” – APRA „A végső felelősség az Igazgatóságé annak biztosításában, hogy az intézmény megfelelő kockázatkezelési rendszert működtet, melyet megfelelő erőforrásokkal látnak el. Az Igazgatóság az ügyvezetésre hagyatkozik ennek megvalósításában. Mindazonáltal az Igazgatóságnak folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a folyamatokat, hogy biztosítva legyen a főbb kockázatok megfelelő mérése, figyelése és kontrollja.” - APRA 7
Vállalatirányítási problémák
Függetlenség Hatáskörmegosztás Információáramlás Nem megfelelő bizottsági struktúra Irányító testületek felelőssége
8
Vállalatirányítási megoldások
Az Igazgatóság hozzon létre egy átlátható kockázati jelentő rendszert (MIS), illetve információ továbbítási mechanizmust Az Igazgatóság megfelelő részletességgel definiálja az egyes kockázati bizottságok felelősségi- és hatáskörét, egymáshoz való viszonyát Fektessenek nagyobb hangsúlyt a kockázati politikák betartatására Az Igazgatóság jobban támaszkodjon a független ellenőrző mechanizmusokra és a kiegyensúlyozott hatáskörökre 9
Szervezeti kultúra
A NAB által elszenvedett csalás legfőbb oka: nem megfelelő szervezeti kultúra
Túlzott profit-orientáltság, teljesítménykényszer, arrogáns kereskedési terület kockázatkezelés + üzleti terület = business partnership függetlenség helyett tanácsadás új üzletág kialakításához Szűkös információáramlás a vezető testületek között, a „rossz hírek” elhallgatása/lekicsinylése az Igazgatóság előtt, katonás légkör, nyílt párbeszéd hiánya alacsony kockázati érzékenység, nem megfelelő attitűd a szabályzatoknak/előírásoknak való megfeleléshez 10
Eszközök a szervezeti kultúra megváltoztatására
A változásnak a legfelső szintről kell kiindulnia - „tone at the top”:
A kulturális normák áttekintése Elvárt viselkedésjellemzők kommunikálása Törekvés a professzionális és nyílt légkörre „Whistle blowing” rendszer létrehozása Ösztönző mechanizmusok áttekintése Megfelelő képzés biztosítása 11
Köszönöm a figyelmet!
[email protected]
12
