The Other Side of Knowledge Sharing:

The Other Side of Knowledge Sharing: Risks of sharing knowledge between organizations and their mitigation strategies

1

The Other Side of Knowledge Sharing: Risks of sharing knowledge between organizations and their mitigation strategies

Details of student: Name: Geert-Jan van den Berg ANR: s170325

Name of the supervisor(s): Name supervisor 1: Drs. Sander Smit Name second reader: Dr. Joerg Raab Title of the Master Thesis circle: Title circle: Organizing for R&D Collaboration

2

Abstract This research presents an explorative look at knowledge sharing in R&D collaborations, specifically focusing on the risks that may occur when exchanging knowledge in such a context. R&D collaborations are considered to be important for the innovative capacity of an organization and even crucial to the survival of a high-tech firm. Despite these benefits, which are highlighted abundantly in scientific literature, it brings a downside as well in the form of knowledge sha ring risks. In contrast to the benefits of R&D collaborations, these risks are underexposed in the literature even though it may damage the competitive position of an organization and presents managers with a dilemma. Still, Trkman and Desouza (2013) made a framework with knowledge sharing risks and possible ways how these can be mitigated, which is made on basis of a theoretical analysis. This framework forms the starting point for this study, as this research explores more about this topic by using a more practical approach. It resulted in using a qualitative research method and interviewing managers at twelve organizations in the high tech instruments sector. The results that came forth from these interviews are discussed in this paper and lead to a set of propositions that can be used as recommendations for further research on this topic.

Keywords: R&D collaborations ● High-tech instruments ● Competitive advantage ● Knowledge ● Knowledge sharing ● Knowledge sharing risks ● Risk management strategies

Preface This research was written as a part of the curriculum of the masterprogramme Organization Studies at Tilburg University. The writing of this master thesis has not been without any difficulties and therefore I would like to thank Dhr. Smit in particular for the ongoing support and the possibility that is granted to me for finishing this research properly. Also, the constructive feedback of Dhr. Raab, Dhr. Mannak and some fellow students cannot be left unmentioned, so I would like to give my thanks to them as well. Finally, the struggle for finding respondents who were willing to lend me their time for an interview, has made me even more grateful for all the people and organizations who participated in this research and notably the help of Dhr. de Roos and Dhr. Crolla for getting me in contact with many of them.

3

Table of Contents Abstract............................................................................................................................................................................................ 3 Preface .............................................................................................................................................................................................. 3 1. Research Problem and Relevance....................................................................................................................................... 6 2. Theoretical Framework.......................................................................................................................................................... 8 2.1. R&D Collaboration.......................................................................................................................................................... 8 2.2. Knowledge Sharing Risks ............................................................................................................................................. 9 2.3. Strategies for Risk Management ............................................................................................................................... 11 3. Methodological Framework............................................................................................................................................... 14 3.1. Research Design ............................................................................................................................................................. 14 3.2. Sample Strategy.............................................................................................................................................................. 15 3.3. Research sample............................................................................................................................................................. 15 3.4. Data Collection ............................................................................................................................................................... 17 3.5. Data Analysis .................................................................................................................................................................. 17 4. Results........................................................................................................................................................................................ 19 4.1. Knowledge Sharing Risks ........................................................................................................................................... 19 4.2. Risk Management Strategies...................................................................................................................................... 22 4.3. Other factors.................................................................................................................................................................... 28 4.4. Interaction risks and strategies ................................................................................................................................. 30 5. Discussion and Conclusion ................................................................................................................................................ 34 5.1. Interpretation of the results........................................................................................................................................ 34 5.2. Theoretical implications .............................................................................................................................................. 38 5.3. Limitations ....................................................................................................................................................................... 39 5.4. Practical implications ................................................................................................................................................... 40 6. Conclusion................................................................................................................................................................................ 41 7. Literature references ............................................................................................................................................................. 43 8. Appendices .............................................................................................................................................................................. 49

4

Appendix I ............................................................................................................................................................................... 49 Appendix II ............................................................................................................................................................................. 50 Appendix III ............................................................................................................................................................................ 53 Appendix IV ............................................................................................................................................................................ 54 Appendix V ............................................................................................................................................................................. 55 Respondent 1...................................................................................................................................................................... 55 Respondent 2...................................................................................................................................................................... 72 Respondent 3...................................................................................................................................................................... 82 Respondent 4...................................................................................................................................................................... 95 Respondent 5....................................................................................................................................................................107 Respondent 6....................................................................................................................................................................124 Respondent 7....................................................................................................................................................................143 Respondent 8....................................................................................................................................................................160 Respondent 9....................................................................................................................................................................167 Respondent 10..................................................................................................................................................................178 Respondent 11..................................................................................................................................................................193 Respondent 12..................................................................................................................................................................205

5

1. Research Problem and Relevance Organizations worldwide are facing challenges to cope with factors like the increasingly intense competition on the market for product s and the rising demand for products that are of better quality than before, delivered faster and have more customization options (Oerlemans & Meeus, 2001). With regard to intense competition on the market and the competitive position of an organization, several papers state that knowledge intensity in many industries suggests that the future competitive position of companies is determined by their innovative capacity (Badaracco, 1991; Drucker, 1986; Kob rin, 1991).

In this context, we look at a key feature in organizing for innovative capacity : R&D collaborations. As organizations are more and more clustering together in networks nowadays, people tend to think mainly only benefits come forth from these collaborations. This can be benefits like the increase or development of their own knowledge or being able to capture, absorb and utilize external knowledge (Husted & Michailova, 2010). Looking at one of the key resour ces for organizations, knowledge, it can be on the one hand an often used motive to collaborate with other firms so they can help solve problems or give ideas for innovating products. In this regard, organizations consider collaborating with others a must. On the other hand, knowledge sharing between organizations has the risk of having very negative effects on their possession of knowledge as a key resource. They might lose their competitive edge for example, when sharing too much of their key knowledge, or lose intellectual property when it is improperly handled by a business partner (Trkman & Desouza, 2012). This puts organizations in a dilemma through which they need careful management of their collaborations and the use of knowledge sharing.

In sharing of knowledge lie several risks that have anything but positive effects (Trkman & Desouza, 2012; Ahmad et al., 2013). An example of such a risk can be that organizations might lose their competitive edge when sharing too much of their knowledge. An additional problem can be that when intellectual property is improperly handled by business partners, organizations might suffer severely (Trkman & Desouza, 2012). These situations can be seen as examples of what is called knowledge risk, or knowledge sharing risk. Such risks can be described as losses or a decrease in benefits for an organization, due to a lack of protection of knowledge in a collaboration between two or more organizations. The management strategies for knowledge sharing risks are therefore more critical when a lot of knowledge is shared between organizations. As with R&D collaborations, where knowledge sharing is very intensive, managing these risks becomes more critical. Even though this is such a critical factor, little is known about what can be done in order to deal with knowledge sharing risks and which risk management strategies can contribute to mitigating these risks.

6

This research can be a relevant addition to the scientific literature, because little is known about this topic. Trkman & Desouza mention that ‚there is a conspicuous absence of studies examining the risks of sharing knowledge‛ (Trkman & Desouza, 2012, p. 13). It is this gap that provides the necessity for this research, but also creates difficulties when looking for more information about knowledge sharing risks in literature from previous researches. Due to the scarcity of research on this topic, it is difficult to refer to literature that explains more about R&D collaborations and its risks in the sharing of knowledge. Aside from a framework made by Trkman and Desouza about knowledge sharing risks and risk management strategies, there is not much to build on when analyzing this topic. Therefore, this research contributes by means of a qualitative, multicase study that helps explore how organizations deal with knowledge sharing risks. It can give more detailed insights in what types of risks organizations encounter, but also which risk management strategies are used and what they entail.

By looking at organizations that collaborate with others on research and development projects, the focus will be on a very knowledge intensive part of the organization. With R&D collaborations, knowledge sharing is a way of helping each other to deal with problems or ganizations themselves cannot deal with alone. How organizations in such R&D collaborations deal with knowledge sharing risks, wi ll be explored in this research by collecting data that enables digging into which risk management strategies can mitigate knowledge sharing risks. As more and more organizations are engaging into R&D collaborations with other organizations, this research can contribute by providing them with the insights this study brings forth. It can be important for such organizations that the risks are being explored and defined in order to know what they can encounter. Also, this research tries to give insight in which risk management strategies mitigate knowledge sharing risks, by researching what these strategies entail and how these are of any influence. Through this, organizations get a better understanding of how they can deal with knowledge sharing risks. This information can be beneficial for other organizations that want to mitigate risks and do not have a clear understanding of which management strategies can provide in this.

In summary, the goal of this research is to give insight in how organizations deal with knowledge sharing risks by analysing which risk management strategies are used. In order to analyze organizations when it comes to dealing with these risks, this study consists of a qualitative research in which the focus is on organizations that participate in an R&D collaboration. In this way, an overview can be made about which risk management strategies mitigate knowledge sharing risks. This results in the following main research question:

“Which risk management strategies mitigate knowledge sharing risks?”

7

2. Theoretical Framework This chapter will give an insight in what is already known about the important concepts of this research, amongst which are the variables knowledge sharing risks and risk management strategies. The literature can provide definitions and further information to create a b etter understanding for these concepts and therefore this research. Before explaining these concepts, it is also important to view the context in which they are analyzed: an R&D collaboration.

2.1. R&D Collaboration As is pointed out in the introduction of this research, several papers like those of Badaracco (1991), Drucker (1986) and Kobrin (1991) argue that the future competitive pos ition of companies is determined by their innovative capacity. The challenge for organizations to have enough innovative capacity in order to survive, creates the need to get involved into R&D collaborations. Why organizations find it a challenge to have enough innovative capacity, is explained by Oerlemans and Meeus (2001) who state that especially organizations active in the high-tech industry rarely have the full range of knowledge or expertise needed for timely and cost-effective product and process innovation (Oerlemans & Meeus, 2001). Forging cooperative R&D links with external partners can provide a solution, as it gives organizations access to the knowledge and expertise of its partners. This became an important strategy for high-tech organizations to pursue (Oerlemans & Meeus, 2001). The need to innovate as a high -tech company in order to secure their competitive position thus leads to the dependence on the collaboration with others, who in their turn have to depend on that collaboration as well. They become interdependent, because without partners they might not have the full range of knowledge or expertise necessary for innovation, as Oerlemans and Meeus point out. This interdependence in itself is a proved reason to start collaborating with other organizations: ‚A number of studies suggest that interdependencies among participants in R&D networks may be identified as a reason to collaborate‛ (Yves, Olk and Smith Ring, 2000, p. 241).

Another way to look at why organizations get involved in R&D collaborations, can be through the transaction cost theory. According to this theory, the costs for participating in R&D collaborations should be generally lower than when organizations try to do everything on their own. When collaborating with a partner, the costs mainly consist from creating and maintaining the ties in the network and managing the risks of knowledge transfer (Ellram et al., 2008). In the paper of Ellram et al. (2008) it is even argued that despite the fact that getting into a relationship wit h a partner delivers high costs to an organization, it saves on costs for acquiring knowledge. Blome and Schoenherr even go as far as saying that

8

organizations can diminish costs through a collaborating network by early detection of potential risks or problems (Blome and Schoenherr, 2011). So where the previous paragraph shows the direct gains of collaborating, transaction cost theory shows arguments for R&D collaboration based on less costs that are made than when organizations try to innovate by themselves.

Either way, R&D collaborations are seemingly created in order to address issues in increasingly intense competitive markets. This brings a whole other set of challenges, as Shepard already stated in 1956: ‚no other branch of industrial activity causes as much managerial unrest and uncertainty as research and development‛ (Shepard, 1956, p. 295). Also, R&D collaborations can bring challenges to the competitive position of an organization. Soper et al. argue that organizations need to protect and monitor flows of their valuable knowledge assets throughout the network if they hope to maintain, and advance, their long-term competitive positions (Soper et al., 2007). So even though R&D collaborations have proven themselves to potentially make a useful contribution to the productivity and competitive position of organizations, it is also known to be a source for challenges and risks of losing their competitive position.

2.2. Knowledge Sharing Risks In the context of R&D collaborations and the high-tech industry, knowledge is a key factor for organizations as they see it as one of the most valuable and strategic resources (Oerlemans & Meeus, 2001; Spender & Grant, 1996; Teece, 2000; Griffiths et al., 1998; Boisot & Canals, 2004). Sharma and Bhattacharya (2013) argue that because of the importance of knowledge, ‚knowledge sharing thus becomes a key differentiator of success‛ (Sharma and Bhattacharya, 2013, p. 100).

This research goes more into the matter about risks involved with knowledge as a n important factor. Knowledge sharing risks address ‚a likelihood of any loss from an event connected with the identification, storage or protection of knowledge that may decrease the operational or strategic benefit of any party involved in the network‛ (Perrott, 2007, p. 524). The focus of this definition seems to be on damaging benefits for a partner as a result of how knowledge is processessed. The 2012 paper of Marabelli and Newell is in line with that focus and addresses how knowledge is shared and tr ansferred, through which it may cause a decrease of strategic benefits in the form of a loss of competitive advantage. They see knowledge sharing risks as ‚the type of risks that are associated with knowledge in networks, relating to virtual or concrete damages arising from knowledge that, once shared (and transferred), loses the characteristic of being a unique source of competitive advantage (Alavi and Leidner, 2001; Barley and Kunda, 2001; Norman, 2002) for the organization that allowed such shari ng‛ (Marabelli & Newell, 2012, p. 25). The difference in these two definitions is in the organization that undergoes the consequences of

9

the knowledge sharing risks. Perrott argues it can ben any party involved in a network, where Marabelli and Newell look specifically at the organization that allowed the sharing. For the sake of this research the definition of Marabelli and Newell is used, because all definitions that are found focus on knowledge sharing risks in networks, where the definition of Marabelli and Newell enables the possibility to look at a dyad as well. This is done by only focusing on an organization that allows the sharing, instead of looking at any possible organization within a network.

In order to get a more tangible image of what knowledge sharing risks entail, in addition to the before mentioned definitions that point towards a possible decrease in competitive advantage, there are some examples to be found in the literature of knowledge sharing risks. Tr kman & Desouza (2012) seem to have made the most extensive framework to date (see Appendix III) in which some of the possible knowledge sharing risks are summed up. This framework however, exists of summing up mere examples of what kind knowledge sharing risks could possibly occur in R&D networks. It is not fully extensive and does not go into depth on which risks are more common than others or what risks are seen by organizations as more hazardous. They underline this themselves: ‚Since knowledge risk mana gement is a highly complex area, this or any other attempt to develop a framework cannot encompass all possible dimensions of knowledge risk types‛ (Trkman and Desouza, 2012, p.7). Furthermore, some possible ways to mitigate these risks are named, but seem to face the same problems as the knowledge sharing risks; not extensive and not clear how effective they are. The framework they created still gives an idea about which types of knowledge sharing risks organizations could encounter.

What is known about the consequences of knowledge sharing risks, is that it mainly endangers the competitive position and other strategic benefits of an organization. The effect knowledge sharing risks have on the competitive advantage can be called rather ironic. According to Alavi and Leidner, especially knowledge-based resources that are difficult to imitate and are socially complex may produce long-term sustainable competitive advantage (Alavi & Leidner, 2001). So organizations can choose to collaborate on the area of R&D just to gain competitive advantage, where in itself it risks losing it through knowledge sharing risks as well. Preventing hazardous situations for the competitive advantage of organizations thus seems to be a goal when collaborating with others, especially when looking at the tendency that intense rivals are increasingly joining efforts to solve shared problems and achieve joint objectives. *<+ A collaboration between NEC Corp., Sony Corp. and Toshiba resulted in developing the 45 -nm microchip while allow ing each collaboration partner to maintain its own competitive advantage‛ (Husted & Michailova, 2010, p. 37). Problems are often on the lure though, as Husted & Michailova argue themselves, stating that ‚the very fact that different organizations possess different types of knowledge

10

opens the door for potential difficulties. *<+ The sense of community and commitment are not given, and tensions and conflicts are not uncommon, especially with regard to knowledge sharing between the collaborating firms.‛ (Husted & Michailova, 2010, p. 38). Looking at knowledge leakage, one of the specific expressions of knowledge sharing risks, more is known about a variety of impacts it possibly has on organizations. ‚Leakage can have a variety of impacts on organizations including reputational damage, loss of revenue, costs arising from breaches of confidentiality agreements and loss of productivity‛ (Ahmad et al., 2014, p. 27). Furthermore, Ahmad et al. (2014) emp hasize that recovery from such impacts are challenging when organizations are concerned about leakage of knowledge that is related to valuable, rare, inimitable and non-substitutable resources that sustain competitive advantage. This again points out that competitive advantage is the major factor that is being affected.

Even though a lot of papers acknowledge the impact of knowledge sharing risks on the competitive advantage of an organization, the focus in the literature is almost never about how these risks can be mitigated and the loss of competitive advantage can be prevented. This is also confirmed by DeSouza: The literature on mitigation strategies focused on the leakage of sensitive knowledge is minimal (DeSouza, 2006). Research is pointed more towar ds how sharing knowledge can be beneficial for an organization, rather than how negative consequences can be prevented through management. In the next section it is tried to give an overview of what is known about risk management strategies in the context of knowledge sharing risks.

2.3. Strategies for Risk Management Management strategies for knowledge sharing risks are defined as strategies that ‚involve balancing between too much and too little knowledge sharing and knowing how to protect and secure the knowledge that is being shared in the network‛ (Trkman & Desouza, 2012, p. 2). Papers that mention this topic, most often will not further elaborate on it or are limited on the ways to manage the risks. ‚Even the most comprehensive literature reviews/theory-building papers in the knowledge and supply network management domains (Alavi and Leidner, 2001; Baskerville and Dulipovici, 2006; Grant, 2002; Nonaka, 1994; Nonaka et al., 2000; Scheepers et al., 2004) do not tackle the issue of knowledge risks ‛ (Trkman & Desouza, 2012, p. 7). In other words, the literature on management strategies for specifically knowledge sharing risks is scarce.

There are some papers that do touch upon this topic to some extent though, of which the research of Kumar and Seth (1998) is an example. They argue that firms can structure relationships with alliance partners to protect themselves against the loss of firm-specific knowledge (Kumar and Seth, 1998). An

11

example of how this can be done is by restricting not only the quantity, but also the depth and quality of what is shared (Park, 1996). This refers back to the dilemma organizations encounter about how much they share. As stated before, sharing knowledge does have the possibility to be very important and even crucial for the organization in order to secure their competitive position and survival. On the other side, as stated above knowledge sharing can harm an organization as well. Therefore, a balance between sharing too much or too little needs to be found.

In the research of Jiang et al. (2013), two types of governance mechanisms are named: social and formal strategies. Dividing risk management strategies into several types can help this research to distinguish how each type of strategy mitigates knowledge sharing risks. Therefore, it is interesting to look at how previous studies defined these types: ‚Researchers have identified two fundamental mechanisms governing inter-firm relationships: trust and formal contracts‛ (Dyer & Singh, 1998; Lui & Ngo, 2004; Poppo & Zenger, 2002). Looking at trust in alliances, it reflects that a firm expects its partner to behave positively and is thus willing to accept vulnerability (Morgan & Hunt, 1994; Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). It can be considered to be a risk management strategy, because when organizations have partners that are highly trusted, they do not need to be as protective as with others. With trust, the need for monitoring and other control mechanisms is reduced (Inkpen and Li, 1999). This statement is underlined by Norman (2004): ‚Firms will attempt to protect knowledge from partners who may learn in ways that are detrimental to the firm. Specifically, firms will be more guarded with partners who have higher learning intents and greater abilities to appropriate knowledge, but will be more open with trusted partners‛ (Norman, 2004, p. 612). Trust thus seems to be an important factor in how organizations manage their relationship and knowledge sharing. In general, the importance of trust is described by Hausler et al., who argue that trust among alliance partners, especially in technology collaborations, is critical (Hausler et al., 1994).

Teece (1998) highlights other aspects, besides trust, when it comes to the protection of knowledge. First, he argues that knowledge can be lost more easily if it is made explicit. Secondly, he discusses the way this is managed: ‚The absence of strong intellectual property protection is usually not sufficient to war rant managerial strategies in favor of suppressing the conversion to explicit knowledge, as such suppression harms the owner’s ability to use, reuse and combine such knowledge‛ (Teece, 1998, p. 41). So where on the one hand a social aspect like trust seems to play a big role in managing knowledge sharing risks, a more formal way of dealing with things, like IP protection, makes its contribution as well. Jiang et al. (2013) describe formal contracts in general to be a possible strategy . Formal contracts in the context of contracts with partner firms, can be specified as promises, obligations, and processes for resolving

12

conflicts (Cavusgil, Deligonul, & Zhang, 2004; Poppo & Zenger, 2002). It can have t he effect that it reduces transaction ambiguity by defining the boundaries of appropriate alliance behavior (Reuer & Ariño, 2002, 2007). Especially when it comes to protecting knowledge spillover or leakage, formal contracts have proven themselves to have a certain effect and to be a possibility as a management strategy for knowledge sharing risks: With formal contracts stipulating penalties for opportunistic behavior, partners would find it risky and costly to pursue short -term interests or to violate contract terms (Parkhe, 1993). Therefore, formal contracts pr event deliberate imitation and protect private knowledge (Blomqvist et al., 2005).

Reflecting upon the two main variables of this research, knowledge sharing risks and strategies for risk management, one can say that the literature does not provide much information about how knowledge sharing risks can be mitigated by risk management strategies . As stated earlier in this chapter, Trkman and DeSouza (2012) made what should be the most extensive framework about this topic. This however, seems to come from a more anecdotal approach and the use of existing literature, rather than data which is collected from organizations. Therefore, this research will jump into that gap and tries to give insight in which risk management strategies they use in order to mitigate knowledge sharing risks.

13

3. Methodological Framework In this research, organizations will be analysed how they deal with know ledge sharing risks that come forth from R&D collaborations. Therefore, the focus will be on organizations that are involved in R&D collaborations and how these organizations deal with the concepts that form the topic of this paper. How the analysis is done and which methods have been used is described in this section.

3.1. Research Design The research design used in this research is a multiple case study design in the way that several organizations will be used for the data collection. The reason that a multiple case study design is chosen is that it exemplifies a broader category of cases and thus gives the possibility of getting an oversight in multiple ways to deal with knowledge sharing risks. In contrast to a single case study, a multiple case study design can provide a more general understanding about how knowledge sharing risks are managed and if there are for instance a lot of different strategies out there, or just a few clear tendencies.

The unit of analysis in this research will be the dyad between organizations that are active in an R&D collaboration, within the specific sector of High Tech Instruments. The reason for this certain sector is that organizations that are active in it are intensely dealing with knowledge as a key resource. Furthermore, Dutch organizations in this sector are intensifying R&D collaboration at this moment in order to increase innovativeness, even though according to this sector’s roadmap they already succeeded to be world leader in some product areas like endoscopes and radio astronomy instrumentation (Beijersbergen et al., 2013). The high tech instruments sector revolves around instruments that are mostly used as a part of a bigger whole, thus being a component -based industry. This makes it a sector where collaborat ions are essential and nearly inevitable.

In this context, the dyad is chosen as the unit of analysis because the dependent variable, in this case the possible management strategies, refers to something that applies to two organizations and is not possib le for an organization on its own. This can either be in the form of formal contracts, or social factors like trust. Furthermore, the unit of observation will be one of the organizations in such a collaboration, of which the R&D manager will be interviewed. The R&D manager functions as a representative of the organization and is chosen because he or she is closest to how R&D collaboration s are managed.

Notably, during the interviews a respondent pointed out that the type of research of an organization creates an important difference when analyzing the topic of knowledge sharing risks. As stated above,

14

the unit of analysis is the dyad between organizations that are active in an R&D collaboration. Even though the sector is also specified, the type of research is explicitly not. Therefore, the analysis will be done on R&D collaborations in general, unregarded the type of research in which the two collaborating organizations are active. This is done to keep the focus on a more general understanding about which risk management strategies mitigate knowledge sharing risks. The types of research that are present, according to respondent 12, are stated below. In this study, all these types of research are analyzed in general.



Fundamental research; Research that focuses on general new findings and forming general theories.



Applied research; Research that goes into more tangible solutions, mostly for the benefit of society.



Product development; Very specific focus on putting a product on the market.

3.2. Sample Strategy Because of the specific context which is used in this study, it is necessary for the sample strategy to be tuned to this specifically. The main criteria are that the organizations are active in the high tech instruments sector and that they collaborated with another organization with regard to R&D. In order to achieve getting a representative sample, purposive sampling is used. A variety of organizations in the selected context can be gained this way, because the sampling will be done from a list of Dutch organizations that are part of the High-Tech Instruments sector. This list is put together by the Dutch government in collaboration with some organizations from the high-tech sector in the Netherlands. These organizations selected as many other companies and institutions as possible that are also active in the high-tech instruments sector, relying on their expertise and experience for that specific sector (H. Priem, personal communication, 2014). The list from which the respondents are derived is addes in appendix IV.

3.3. Research sample So to make sure that the topic of knowledge sharing between organizations in an R&D context is comparable to the respondents that have been interviewed, all twelve organizations that cooperated with this research are active in the High-Tech Instruments sector. This sector produces components that are used for a final product that exists out of a combination from several of these components. These instruments are rather a complementary part for a product that is made from several components. Therefore, it is crucial for all organizations that they are active in R&D collaborations because their products need to work with others. Furthermore, because of the high tech nature of the sector, all organizations tend to be very active on the area of Research & Development.

15

Below is a table of anonimized respondents in order to give insight into the people and organizations that participated in this research. The people that are interviewed all have insight in how the R&D collaborations are being managed, though the respondents do have noticeably different backgrounds and roles. Some are closer to R&D-projects as they are working as a project-leader, like for instance respondents 10 and 11, others are more distant in a function as a managing director, like respondents 1, 4 and 9. When looking at the outcome of the interviews, a few respondents showed a view that is somewhat different from the others. In their interview, they were only heavily reliant on formal contracts, where other types of strategy were relatively ignored or underlit . No real explanation can be found for this when looking at the descriptives of the respondents in table 2, because it is difficult to see any correlation between the reliance on formal contracts and other factors of the respondents. The only hint could be that two out of three people that had this heavy reliance on formal contracts, have the role of managing director at their organization. Despite this fact, no conclusions can be drawn on this area because the evidence is insufficient to do so.

Respondent

Function respondent

Type of organization

Core business

View on risks

View on strategies

Respondent 1

Managing Director

Commercial company

Optics

Does not discuss ‘sharing

Discusses all strategies

too little knowledge’ Respondent 2

Tec hnology Transfer Officer

Public Institution

Radar Technology

Does not discuss ‘sharing


too little knowledge’ Respondent 3

R&D Program Manager

Commercial company

S emi-conductor

Discusses all risks

Heavily reliant on Formal Contrac ts

Respondent 4

Managing Director

Commercial company

Flow Meters

Discusses all risks

Heavily reliant on Formal Contrac ts

Respondent 5

Direc tor Future Technologies

Commercial company

Radar Technology

Discusses all risks


Respondent 6

Direc tor Public Private

Commercial company

High-tech Lighting

Does not discuss


Innovation Partnerships Respondent 7

Direc tor of Research and

‘knowledge leakage’ Commercial company

Advanc ed Technology

High-Tech

Discusses all risks

Microscopy

Above average reliant on formal c ontrac ts

Respondent 8

Researc h Manager Radar Tech

Public Institution

Radar Technology

Discusses all risks


Respondent 9

Managing Director

Commercial company

Industrial

Does not discuss

Heavily reliant on

electronics

‘knowledge loss’

Formal Contrac ts

Respondent 10

Project Manager

Commercial company

Fine Mechanics

Discusses all risks


Respondent 11

Development Manager

Commercial company

X-Ray Analysis Tech

Discusses all risks


Respondent 12

Business Manager

Commercial company

Particle Excelerator

Does not discuss


‘knowledge leakage’

Table 2. Overview of the people and organizations that participated in this research.

16

3.4. Data Collection This research will be a qualitative study in order to be able to go into more detail and see which strategies organizations use to manage knowledge sharing risks. Because no complete list of management strategies is available, a certain level of flexibility is asked for this research. The data collection has to be open and explorative in order to find out how risk management strategies mitigate knowledge sharing risks. Like Trkman & Desouza state, ‚though there are some types of knowledge sharing risks and forms of risk mitigations described in frameworks, these frameworks are admittedly far from complete in today’s literature‛ (Trkman & Desouza, 2012, p.13). Further exploration of this subject is thus a necessity. With open questions in an interview, more insight can be gained in how organizations exactly try to mitigate knowledge sharing risks by using risk management strategies .

As the unit of observation will be organizations involved in an R&D collaboration and the R&D manager functions as a representative, these managers will be the interviewees. Therefore, the data collection is mainly done by conducting semi-structured interviews of which an estimated amount of around fifteen interviews is necessary in order to have an appropriate amount of data. This amount is based upon the estimation, based on the framework of Trkman & Desouza, that the most general management strategies will be included in the data. This results in a level of saturation the data needs in order to provide the possibility of making a clear, general insight on the matter of this study. Reflecting on this amount, the twelve respondents who participated in this research, provided enough data to create an overview of which mitigation strategies exist for knowledge sharing risks.

The topic list for the semi-structured interviews is constructed based on the framework (appendix III) made by Trkman & Desouza (2012, p. 6). From this framework, a few distinct types of knowledge sharing risks are described and taken as an example, next to open questions about risks the organizations encounter. The questions asked, will be about how organizations deal with knowledge sharing risks, what the measures entail and which of these management strategies work. The questions from the topic list are made in order to explore each of the dimensions accordingly and get a n understanding in how organizations manage knowledge sharing risks.

3.5. Data Analysis After the semi-structured interviews have been conducted, the conversations are transcribed. This is done by recording the conversations first. After transcription of the interviews, the data can be coded by highlighting phrases about strategies r ed, phrases about risks blue and phrases about other relevant factors yellow. These other relevant factors could entail information about for example external

17

regulations or influential conditions, which is neither a strategy nor example but can be interesting and relevant to the outcome of this research. After highlighting these phrases, codes will be made and placed directly before the phrases in a separate column. In this way, an oversight is created in which it is easy t o see what the topic is that is being discussed in each highlighted part of the interviews. Further analysis can be done by ordening the codes into a database through the use of Excel, so it can be further analyzed on which strategies are used for which risks. Finally, it can be put into a table like table 1 that is stated below.

Strategy 1

Strategy 2

Strategy 3

Risk 1

Risks

Knowledge Sharing

Risk Management Strategies

Risk 2

Risk 3

Table 1. Results table for interaction between knowledge sharing risks and risk management strategies.

This table helps to categorize the data and enables us to compare the outcome of the interviews in a clear oversight. The topic list for the semi-structured interviews is therefore also organized in two main parts. These parts are characterized by a key question, on which will be further elaborated by probing and asking more specific questions. This way, more insight can be gained in the topics the main questions address. These two main questions are: 

When looking at general R&D collaboration(s) in the high-tech instruments sector, what risks are involved?



How does the organization deal with these risks?

After the table is filled in, another important step has to be made regarding the data. Because this research entails a qualitative study, it is possible to try to find specific constructs behind the several r isks and strategies. Questions as how and why the risks occur or the strategies are chosen, may be relevant to explore more on this topic and help answer the research question to which risk management strategies mitigate knowledge sharing risks. Therefore, the table stated on the previous page can be used as a starting point for further analysis.

18

4. Results This section presents the results that are found by analyzing the data derived from the respondents. Therefore, this section of the research is divided into chapters about the knowledge sharing risks (chapter 4.1.), the risk management strategies (chapter 4.2.), other relevant factors (chapter 4.3.) and finally the interaction between the risks and strategies (chapter 4.4.). All this is done by analyzing the interv iews, of which quotes are derived and put into separate coloured boxes to support and clarify the described results.

4.1. Knowledge Sharing Risks Organizations in the high tech instruments sector all acknowledge the existence of knowledge sharing risks, but tend to talk in generalities when describing them. Many of the respondents found it difficult to come up with tangible and specific examples of how knowledge sharing risks actually occur in practice. From the risks that were mentioned by the respondents, a categorization is developed consisting of three dimensions: knowledge loss, knowledge leakage and sharing too little knowledge. These dimensions are chosen through a clear distinction between sharing too much knowledge, which contains the dimensions knowledge loss and leakage, and sharing too little knowledge. Furthermore, a distinction between knowledge loss and leakage is made by looking at the intent for sharing too much knowledge. Both of the distinctions are exhaustive in the way that any risk always exists out of sharing either too much or too little and has to be either intentional or unintentional. Other risks that can form a dimension are not explicitly present in the data, so may be categorized under each one of the three dimensions that are used in this research. In table 3 an overview is shown of the classification of knowledge sharing risks, together with the most relevant specific examples that were mentioned by the respondents.

Most named knowledge sharing risks by respondents Variable

Dimension

Code

# named

Employees go to other organizations

6

IP-conflict

2

Leakage in informal environment

4

Sharing knowledge with third party

2

Too cautious about sharing knowledge

3

Distrust

2

Knowledge loss Knowledge Sharing Risks

Knowledge leakage

Sharing too little knowledge Table 3. Classification of relevant Knowledge Sharing Risks that are named by the respondents.

19

Knowledge Loss The loss and leakage of knowledge both contain the element of sharing too much knowledge, or in other words knowledge spillover. In the situation of knowledge loss, too much knowledge flows out of the organization and may create an unwanted scenario in which this spillover m ay be hurtful for the organization through for instance a weakened competitive position. Knowledge loss is distinguished on grounds of the intent people have, or actually do not have, when sharing too much knowledge. This ‘unintentional’ knowledge spillover is reflected in practice as employees are not aware of what they say and share can be hurtful for the organization because through such an act knowledge can be lost. A good example of this, as is shown in a quote below, is when employees go to a partner organization and want to share too much in their enthusiasm. “I always think that when it happens, it is a kind of naivity of people. That “Yes, but it’s good for everyone when we do that”, you know. Yes, maybe for everyone but us. That happens, people who don’t really think things through out

of naivity, letting things slip, tell things they actually should not tell.” Respondent 7 So in a way, knowledge loss is a form of sharing too much knowledge without consciously knowing it is indeed too much. One respondent gave the example of an employee who promised by e-mail to help a partner out by giving access to certain knowledge and capab ilities of its organization. He immediately made a kind of contract as it was stated in an e-mail, acting as a representative of his organization. Because of these situations respondents argue that sharing knowledge too quickly , may cause harm and could give a competitor an edge in comparison to the own organization .

IP-conflict is the most named example of knowledge loss. This is a problem which occurs with, for instance, IP that comes forth out of a collaboration between two partners. When an institution wants to make a publication while having a commercial company as a partner, this may cause a conflict over who gets to use the developed IP for their own benefit. Another example of knowledge loss that half of th e respondents acknowledge, is that employees could leave an organization while carrying certain knowledge with them in their minds. They can hardly get rid of the knowledge they acquired and just forget what they have learned, so in such a case the risk is unintentional and can be seen as knowledge loss.

Knowledge Leakage Different from knowledge loss, knowledge leakage happens when a person deliberately transfers knowledge to others for the benefit of themselves or others. Where knowledge loss is unintentional,

20

knowledge leakage can thus be seen as an intentional and conscious form of knowledge spillover.

“That is precisely in such an informal atmosphere and that’s the dangerous part. Right on the moment that on the social area the relations are good and you get along well with your partner, those things can begin to play a role. Those aspects become even more important. It often comes down to always be on guard of what you say and don’t

make any commitments.” Respondent 11

When looking at the quote stated above from respondent 11, knowledge leakage seems to occur in informal environments especially, when the relationship with a partner is good. Even though a good relationship seems a positive thing, it could stimulate knowledge leakage according to one third of the respondents.

Notably, some respondents do not even acknowledge the risk of knowledge leakage to be a real risk that would occur in practice. When asked more about the topic, some change their mind, as is the case with respondent 10 (see the quote below). This respondent even goes as far as saying knowledge leakage cannot be prevented from happening.

“I think that in the end the entrepreneur, one way or another, will be hit on the head with these things, because

somebody sits on the opposite side of the table who in the end decides to use knowledge in a different way than supposed to. You cannot prevent it from happening.” Respondent 10

This may underline the difficulty respondents are still having to identify knowledge sharing risks and how to deal with them. All respondents who are asked to what extent knowledge leakage can be managed, acknowledge that it can only be mitigated to some extent, but never fully ruled out.

Sharing too little knowledge Next to these two dimensions a third one exists which seems to have a very different nature. As the introduction of this research stated, managing knowledge sharing can be described as finding a balance between sharing enough knowledge, but not too much. Knowledge loss and leakage are risks that are linked with sharing too much. Sharing too little knowledge however, is the risk for not sharing enough causing an R&D collaboration to fail or preventing it from being as successful as could be. Ten out of twelve respondents acknowledge the risk of sharing too little knowledge and many of them argue that

21

this type of risk forms a big threat to the organization. Looking at how this dimension of knowledge sharing risks relates to knowledge spillover in the forms of knowledge loss and knowledge leakage, respondent 11 is one of the few respondents who state that sharing too little knowledge is perhaps even a bigger risk.

“The risk that’s involved is that you have the urge to not share anything at all anymore, but I think th at’s a much bigger threat.” Respondent 11

When organizations do share too little knowledge in a collaboration, the consequences lay especially on the area of lost opportunities. Describing the risk of sharing too little knowledge and what consequences it has, respondent 11 states that success in a collaboration becomes very difficult because of the delay the process of research will endure.

"The moment you notice that too little knowledge is shared, then the first thing that happens ... a project doesn’t

come off the ground or only barely , everything slows down.” Respondent 11

Respondent 8 even claims that distrust between collaborating partners will result in a situation where it is likely to not achieve anything. Furthermore, being too cautious is a problem as well. Collaborating with others has become key to surviving as an organization nowadays, so b eing too cautious or shutting yourself off from the outside world can be seen as a risk of sharing too little knowledge.

4.2. Risk Management Strategies In contrast to the lack of specifics respondents gave about knowledge sharing risks, they tend to give a lot of information about possible management strategies that could mitigate knowledge sharing risks. Because a great number of risk management strategies are named, again a classification is made. This is done not only to create oversight in all the strategies mentioned, but also because there seems to be a tendency in how these groups of strategies are used to mitigate the several dimensions of knowledge sharing risks. The classification is loosely based upon the distinction made by Jiang et al. (2013), which is already mentioned before in the theoretical framework. In that paper, trust and formal contracts are distinguished as strategies. In this research trust is one of the forms of social strategies , which is a dimension that is made because more social factors seem to play a role in a similar way to trust. Also, awareness-based strategies are added as a dimension because of the extentional group of respondent that

22

refers to training-based strategies. All these dimensions are explained further in this section. In table 4 the classification for risk management strategies is depicted. It also shows the most relevant ways that knowledge sharing risks are mitigated, specific for each dimension.

Most named risk management strategies by respondents Variable

Dimension

Formal Contracts


Social Strategies

Awareness-based Strategies

Code

# named

Pre-made agreements

12

NDA’s

9

Project Consortium Agreements

5

Trust

9

Openness

3

Keeping things secret

7

Culture of organization

4

Training employees

3

Table 4. Classification of relevant Risk Management Strategies that are named by the respondents.

Formal Contracts When respondents are asked about how they try to mitigate knowledge sharing risks in their organization, almost all begin to name agreements that are made between their organization and the collaborating partner. Contracts are made because many of the respondents consider it to be just a thing that is supposed to be done.

“I think there’s always a contract underneath it all, that’s just more suitable in these modern times” Respondent 2

Formal contracts is therefore one of the dimensions of risk management strategies. This dimension entails all the agreements, contracts and formal ways to try and mitigate knowledge sharing risks. It seems to be a standard procedure in all of the organizations, because all of the 12 respondents talked about having pre-made agreements before really collaborating with another organization. In the quote from respondent 2 below, an example of such agreements is shown. Background knowledge can be seen as knowledge generated before the R&D collaboration, where foreground knowledge is generated during the collaboration.

23

“So that’s where we will make some harder agreements like you said, on the area of foreground knowledge, background knowledge and IP-agreements.” Respondent 2

In the context of having pre-made agreements as a way to mitigate risks, NDA’s are a popular way of trying to diminish the chance of knowledge spillover as 9 out of 12 respon dents mentioned this as a kind of contract that is used a lot. This is an extremely easy, quick and standardized way to formalize the intention of dealing in a careful and mindful way with the knowledge that is shared.

“I: Will that be formalized in a contract? R: In general you have NDA’s. We actually have those with all our clients. It’s captured in those ofcourse. I: But those are general contracts you just use as a standard? R: Yes, those are general contracts. Yes, yes.”

Respondent 9 As explained by some respondents, an NDA can be made and signed within a matter of hours. This level of convenience and speed seems a characteristic that does not hold up for formal contracts in general. Most of the respondents argue that setting up contracts or Project Consortium Agreements (PCA’s) is a long process that can take years to do right. Despite this fact, several of the respondents say they use PCA’s. “When you’re going to collaborate while building up knowledge, so for example research projects, STW -project-like constructions, working together with universities or European projects, you always have a consortium agreement.

There’s always a juridical basis in which agreements are made about how you deal with the knowledge you’ll build up; foreground knowledge, background knowledge. It’s unthinkable you will do such a thing without it.”

Respondent 5 In order to still be able to start the collaboration while having some form of contract or agreement, instead of w aiting for a PCA to be made, types of contracts like an NDA or letter of intent are used by several organizations because these can be arranged faster . Still, despite the seemingly high dependence on contracts, almost half of the respondents argue that for mal contracts are not appropriate to mitigate knowledge sharing risks. Five interviewees explicitly say that contracts are not an effective risk management strategy. Not only is the large amount of time that is involved in setting up a proper contract a reason to make such a statement. Respondents seem doubtful if their allegations towards another person or organization would actually hold up. Despite all the contracts, they think it is easy to

24

still get away with violating them without any consequences, ev en in court. Aside from this doubt, they also indicate that they really do not wish to take things to court, even if a collaborating partner would violate pre-made agreements.

Social Strategies In search of the factor that respondents do consider to be the basis of an R&D collaboration, the social concept of trust is named by nine of them as a relevant factor for mitigating risks. A third of the respondents even go as far as specifically call trust the basis on which a collaboration is built.

“We try to be very directive when dealing with this topic, but in fact the basis of it all is always trust. Those contracts are in some situations not effective anymore and then you’ll just need to rely on how the other deals with the

knowledge. That’s a matter of trust in the people you work with, even if we try to mitigate a lot with contracts. That will never succeed entirely. Respondent 8

The respondents mostly agreed on the proposition that trust can be considered as a way to mitigate knowledge sharing risks. When searching for more strategies that are similar to trust, interviewees responded with strategies like openness, transparancy and reciprocity, resulting in the second dimension of knowledge sharing risks: social strategies.

“Because, again, I think a little reciprocity is important. In the end, you’ll have to benefit together from sharing, I think that’s the most important goal.” Respondent 10 It could be that things like openness and transparency are factors of trust, but this is not necessarily the case. Open innovation for example, as mentioned by for instance respondent 6, is based on openness and not necessarily on trust. He argues that openness is just a general strategy which is not necessarily bound to trust. Openness and other social strategies rely mostly on consciously choosing your partners and making sure some of these social factors are present in the collaboration you have with another. The next two quotes go into choosing these partners.

“So that’s where you see that trust is very important in such a phase. You build up that trust by interacting with

those people, by building up a track record and also the duration of the relationship you already had.” Respondent 12

25

So according to the data, social strategies seem important in order to mitigate knowledge sharing risks and failure in a collaboration. A big issue for social strategies though, is its manageability. When analyzing the data, social strategies are especially tuned to picking the right partners in the first place. This makes it difficult to use a social strategy in order to mitigate knowledge sharing risks. Also, when choosing partners with the help of a track record and past experience, it is still not sure factors like openness, transparency or trust will be present. Respondent 10 acknowledges the risk of not always getting the amount of trust you want and you will have to accept that.

Awareness-based Strategies The third and last dimension for risk management strategies , awareness-based strategies, might be considered to be closely aligned with the dimension of social strategies. However, an important difference between these two dimensions is the increased possibility to actively influence factors involved in awareness-based strategies. They distinguish themselves in the way that awareness-based strategies focus on factors that are trainable and therefore perhaps more manageable. Below is an example of how a respondent describes an awareness-based strategy, which is focused on training and teach people how to balance the sharing of knowledge so they don’t share too much or too little.

“Everything that’s said, you just have to train people for that. So in my opinion, that’s an important way in which

you try to mitigate those kind of risks.” Respondent 5

Looking into the several specific awareness-based strategies, sharing little knowledge is mentioned by seven respondents which is the highest number for awareness -based strategies. Interestingly, organizations can deliberately choose to teach employees to keep things a secret and just not tell the partner about certain knowledge. It seems that sharing little knowledge can be a strategy, but when doing it too much it could also result in a knowledge sharing risk. The search for balance seems to focus on not overdoing it when sharing knowledge with others, rather than the risk of sharing too little.

When trying to find more specific examples of how awarenes s-based strategies are reflected, one third of the respondents mention the organizational culture. As respondent 10 argues, awareness can be obtained by employees through the organizational culture. Cr eating awareness about the importance of knowledge, about the risks that are involved or training employees in general, are factors that seem relevant too.

26

“We strategically decided we have to share knowledge, but does everyone, every individual here, cooperate with that internally? That’s too good to be true. Because people react on things from their own perspective and the question is: Do you want to adapt that person’s perspective entirely so he sees all the company’s interests? That’s impossible.

You need to take that into consideration, that they just search for a balance, sometimes you’ll just need to accept that. We, as a company, are changing as a culture on that area.” Respondent 10 Compared to the other two dimensions of risk management strategies, respondents do not go i nto many specifics when it comes to the topic of awareness-based strategies. It seems that they acknowledge the use for mitigating knowledge sharing risks, but organizations do not make full use out of it. Only one respondent said its organizations actively trains employees for creating awareness. Others acknowledge they use awareness-based strategies, but in more informal ways like one-on-one conversations. Below are two quotes of the respondent who explained how his organization is actively involved in tr aining its employees.

“Without a doubt. I think that has a lot to do with culture. We as a company are engaged in an ethics programme for years.” Respondent 11

“It entails a number of training sessions. We have online sessions for that, so people can follow a module online. We also addressed this within the company for a few days, about what we think is acceptable behavior and what isn’t.”

Respondent 10

The difficulty of this strategy is that employees need to be aware of what they should share and what they should not share. Creating this awareness is a challenge organizations face when choosing such a strategy. In the words of respondent 5, you will have to put up a fight in order to create awareness about knowledge sharing and its risks.

“That’s also one of the things I’ve observed, that you’ll have to put up a fight to make people aware of the knowledge you build up yourself and that there are high investments attached to that. You have put in a lot of money and you need to be aware of that.”

Respondent 5

27

4.3. Other factors The category ‘other factors’ consists out of all relevant factors that cannot directly be identified as a knowledge sharing risk or risk management strategy, but still deliver important information about how knowledge sharing risks are mitigated. Such factors can be for example external influences that do contribute to the mitigation of knowledge sharing risks, b ut are not a strategy of the organization itself. Still, these factors can be important to mention because it might influence how organizations act when trying to mitigate risks. These other factors are analyzed by first looking at risk-relevant factors and second going into strategy-relevant factors. In table 5 and table 6 the remarks that occurred the most, and may thus be relevant to this research, are displayed.

Most named risk-relevant factors by respondents Category

Risk-relevant

Code

# named

Risk always present

2

Knowledge leakage not a real risk

2

Knowledge too complex to lose

2

Table 5. Other relevant factors concerning knowledge sharing risks.

The first code notes that risk is always present, with which respondents mean to say that knowledge sharing risks in general are an always existing threat to their organization and impossible to get rid of entirely. Despite all the mitigation strategies, none of them are completely effective and able to ban out knowledge sharing risks. Such a statement underlines the importance of exploring knowledge sharing risks more and always be on guard for it to occur .

In contrast to this statement, the second and third code of table 5 both make claims that certain knowledge sharing risks are not as bad as they seem. The code ‚knowledge leakage not a real risk‛ is mentioned by two respondents and questions whether or not knowledge leakage is a realistic risk at all. They argue that it is more of a theoretical concept rather than a risk that really occurs in practice and it is more a matter of losing knowledge in an unintentional way than someone deliberately leaking it. Joining this statement, is the code that ‚knowledge is too complex to lose‛. Again, two respondents argue that the knowledge held in their organization is often just too complex to possess any risk of losing it to another party. When knowledge of their organization would be lost or leaked, it would still be a fraction of anything remotely useful to others. The products and knowledge they work with are much too complex in their eyes and cannot be analyzed properly with the result to benefit from it later . Therefore, they barely see the risk of knowledge spillover, whether this is knowledge loss or knowledge leakage.

28

Most named strategy-relevant factors by respondents Category

Code

# named

Contracts not effective

5

Accepted risk

3

Not collaborating in the first place

2

External regulations

4

Strategy-relevant

Table 6. Other relevant factors concerning risk management strategies.

Table 6 shows the strategy-relevant factors that could provide interesting information relevant for this research. In comparison to the risk-relevant factors described on the previous page, more respondents named the codes that are stated in table 6. The statement that contracts are not effective, is made by five out of twelve respondents. In the results section about the risk management strategies specifically, it is already described that many of the formal contracts take a long time to form. Yet, there is another reason a few respondents described. Even though almost all organizations use formal contracts as a way to mitigate knowledge sharing risks, when the contracts are violated they are still reticent to go to court. This can be for all kinds of reasons like the expense it brings for hiring lawyers or the time and effort it costs an organization to confront someone in such a way. Some respondents argue that formal contracts have a few downsides, making it an ineffective way for mitigating risks.

The second code, accepted risk, is named by one third of the respondents and goes into the fact that organizations sometimes seem to do nothing or very little about certain knowledge sharing risks. The organization just sees it as mer ely a risk they need to accept, which raises questions about how consciously organizations are dealing with knowledge sharing risks. Apparently a smaller number tends to be passive about it and accept it as just being ‘part of the game’. The third code, ‚Not collaborating in the first place‛, shows the other side of the spectrum. Two respondents stated that if they think high risk is involved in for instance a collaboration in which a competitor is also participating, they wil l not be a part of the collaboration in the first place. So in contrast of not dealing with risks they decide to avoid entirely. This may cause them to lose opportunities which could have been a benefit to their organization.

The final code is about external rules and regulations that are also mitigating knowledge sharing risks. It is not mentioned before in this chapter, because it is not a strategy organizations can use themselves. The unit of analysis for this research is a dyad between two organizations and external rules or regulations are not a part of this. Despite this fact, it may still be of importance and worth mentioning. Often

29

mentioned examples of external rules and regulation come from international consortia for which regulations made by the European Union may apply. It is unknown if this has any influence on how organizations mitigate knowledge sharing risks, but it may be an interesting observation for further exploration.

4.4. Interaction risks and strategies After analyzing the respondents that are participating in this research, classifying the two variables into dimensions and looking into how other relevant factors play a role in all this, the focus can now shift towards the interaction between the risks and strategies. This is done by reading through the interviews and carefully search for all combinations that respondents make between risks and suitable strategies to mitigate them. As a result, table 7 shows how many respondents use each strategy in order to mitigate each type of knowledge sharing risk.


Knowledge Sharing Risks

Awareness-based Formal contracts

Social strategies

Knowledge loss

11

1

3

Knowledge leakage

5

6

6

0

5

5

Sharing too little knowledge

strategies

Table 7. Number of respondents that use a certain management strategy and for which knowledge sharing risk.

Below, table 7 will be explained in detail. This is done by taking the perspective of knowledge sharing risks as a starting point and highlighting the interaction with each of the strategies one by one.

Knowledge loss Noticably, a distinction between knowledge loss and knowledge leakage arises from the data. Organizations seem to heavily rely on contracts to prevent knowledge loss from happening. This interaction shows throughout almost all interviews and has several examples. The example that is mentioned most, is how organizations try to prevent IP-conflicts by having pre-made agreements written down. These agreements reach further than only IP, but as table 3 previously showed IP-conflict is one of the major specific forms of knowledge loss respondents acknowledge. Patenting, licensing and other

30

forms of formal contracts help to make clear how organizations deal with the occurance of mutually developed IP and the question whose it is to use. Maybe the most comprehensive way of formalizing these agreements is a Project Consortium Agreement, which provides a thorough and extensive way to do this according to respondents.

The other main form of knowledge loss that is mentioned in table 3, is the loss of employees to other organizations. Managers worry that people go to competitors and share their ex pertise with them. This is mostly solved by a clause the employees have in their contract, which prevents them from going to a competitor as can be seen in the quote below . However, as mentioned in section 4.2. respondents argue to some extent that formal contracts, like a clause that prevents an employee to go to a competitor, would not hold up in court. When push comes to shove, they do not have any faith in the formal contracts to keep them from losing knowledge in any way. Still, they keep using them almost as a standard for the mitigation of knowledge loss.

I: Does this danger [knowledge loss red.] also looms in own employees maybe, when they would go to another organization? R: Well, we also have competition clauses for our employees ofcourse, they can’t just go to a competitor. Respondent 7 These are still all examples of formal contracts and how it mitigates knowledge loss. Examples for social strategies or awareness-based strategies are hard to find in the data and are not mentioned by a lot of respondents. The only example that is mentioned a few times, is in a situation that knowledge is lost by naivity or enthusiasm of employees who share too much when they are in a more informal environment. Three respondents claim this can b e helped by being aware that sharing too much can be harmful for the organization. Therefore, when asked how they deal with such a situation, the answer points towards being aware of it and simply sharing less. Still, in the case of respondent 8, he immedi ately adds the use of a formal contract to the answer. R: For example, you will encounter employees that are telling a client very enthusiastically about what we do.

There’s a certain danger in that by sharing too much in their enthusiasm. I: How do you deal with this? R: When we get in contact with a client, or a potential client, we initially only give half specifics for example. In that

way we show as little as possible to them. Furthermore, when we get into a collaboration with someone or have a new client, we will get a collaboration agreement. Respondent 8

31

Knowledge leakage Knowledge leakage is the risk for which the mitigation strategies are most divided. With only one respondent more who mentioned social strategies and awareness -based strategies in comparison to formal contracts, the difference is minimal. When starting out with looking at the interaction between knowledge leakage and formal contracts, respondents seem to focus on situations where someone may offer knowledge to third parties. In order to prevent this, they rely on the consequences which are put in formal contracts. This should scare people off when trying to share knowledge with third parties.

“I: Does the risk exist that he will further exploit it? That everything he has seen here, he brings with him to a

competitor. R: That risk always exists. The only thing you can do in a situation like that is [<] that you have to warn competitors that it is our knowledge. That what he is offering, this person, you are wrong when you make use of

that. Then you’ll get to a formal matter again.” Respondent 11

Using formal contracts to threaten someone with the possible consequences of leaking knowledge to third parties, could be seen as a more threatening approach of risk mitigation. In line with the nature of that strategy, the dimension of social strategies provides a way of dealing with knowledge leakage almost similarly. Social control by participating partners should be a working strategy as well, as is mentioned by respondent 6 below. It also aims at high consequences for someone w ho deliberately leaks knowledge.

“In a situation where everyone sits around the table with almost everyone, you could afford to do it maybe once, to

exploit someone completely and use his idea. But when he meets up a week later with all his competitors and friends and sits around the table, he will be despised. He has to be. It’s more a form of social control. [<] The mechanism is maybe not so much those contracts, but I would almost say on the level of, let’s call it social control.”

Respondent 6

Awareness-based strategies are less of an offense-oriented way for mitigating knowledge leakage, when looking at the data. The respondents that mention awareness -based strategies in combination with knowledge leakage, focus on the training of employees and let them know how bad it is for the organization and how bad it is ethically to intentionally share too much knowledge with people or organization that could benefit from it.

32

The data does not provide many examples of how knowledge leakage can be mitigated. The strategies that are being mentioned by respondents, have a generally offense-oriented nature, as it involves threatening with consequences. Only the awareness-based strategies focus on preventing the risk from occurring in a more employee-friendly way. Furthermore, respondents seem to find it difficult to name an appropriate solution for knowledge leakage.

Sharing too little knowledge Where knowledge loss is clearly being mitigated with formal contracts by the respondents, the risk of sharing too little knowledge is not. Not a single respondent mentioned this option in order to diminish the occurance of this risk. In search for a way that the respondents do treat sharing too little knowledge, the solution is evenly distributed over social strategies and awareness -based strategies. Both of them are descried five times in the data. Respondent 12 is very clear when stating his solution for this problem. I:
R: Yes, that is a realstic problem. I: And one can solve this by
Respondent 12 Others rely on awareness-based strategies, like respondent 5 puts into words below. He states that employees need to be aware of what they share, but also need to take into consideration that they can benefit from sharing knowledge with others. So you can teach people to put a lock around their lips, but I don’t think that’s a wise thing to do. It’s much wiser to

learn people that they need to continuesly take things into consideration, also when you’re talking to people and think “if I give something away, do I get anything back?” Respondent 5

A third of the respondents have not given any way to mitigate sharing too little knowledge, which is the lowest amount of interactions amongst the dimensions of knowledge sharing risks . Even though almost everyone acknowledges the high chance of sharing too little knowledge, it is unclear how to mitigate this . Looking at the interactions in general, many things are still open for discussion because the data derived from the respondents does not explain everything into detail. Therefore, these interactions will be addressed and discussed further in the next section in order to possibly come to a better understanding of this matter and give suggestions for how to explore this topic further.

33

5. Discussion and Conclusion In this chapter, the results from the previous chapter will be discussed first. Therefore, this section presents the interpretation of the results, the theoretical implications, the practical implications and the limitations of this research. After this is done, the conlusions are summed up.

5.1. Interpretation of the results This study tries to find an answer to the question which risk management strategies mitigate knowledge sharing risks. In order to get to this answer, table 7 is taken as a starting point to discuss the results further. It shows how many times the interaction between risks and strategies occurred, which can be used as a reference point to further elaborate on which risk management strategies mitigate which knowledge sharing risk.


Risk Management Strategies Formal contracts

Social strategies

Awareness-based strategies

Knowledge loss

11

1

3

Knowledge leakage

5

6

6

0

5

5



Furthermore, a preliminary model is made to function as a guide when exploring the mitigation of knowledge sharing risks further in the future. This preliminary model is shown in figure 1 on the next page and shows six effects of the different risk management strategies and which ones mitigate the several knowledge sharing risks. The findings and results of this research are discussed below, taking the risks as a starting point and looking if and how these are mitigated by each strategy. This discussion ultimately leads to six propositions out of which the preliminary model is derived.

34

Formal Contracts

Knowledge loss


Knowledge leakage

Social strategies


Figure 1. Preliminary model of mitigation strategies for knowledge sharing risks.

Knowledge loss The risk of knowledge loss is the most outspoken one when it comes to how this is supposed to be mitigated according to the respondents. Everyone points towards formal contracts, but the question that arises is why only formal contracts seem to help and why the others are not preferred? Especially when it seems that formal contracts are difficult to maintain and often do not hold up in court according to the results. The main positive trait to formal contracts seems to be that they are easy to standardize. Besides that, formal contracts set out a set of rules for which people tend to act accordingly, irrespective of whether or not it holds up in court. Therefore, formal contracts can mitigate knowledge loss beforehand through setting out clear agreements, but seem a less convincing strategy to use in hindsight when the knowledge is already lost.

Focusing on social strategies, they are perhaps hardly of any influence when someone coincidently spills knowledge. When talking about accidently or unintentionally sharing too much, it could happen to anyone who is not paying attention. This implies directly that knowledge loss cannot be mitigated by any of the social strategies, but is more a risk that can be tackled by creating awareness. Awareness-based strategies should thus have a potentially better effect in this case, but respondents strangely enough do not acknowledge this . No clear explanation is given for this to occur. It may very well be that the results for the interaction between knowledge loss and awareness-based strategies do not come forth from the lack of suitability, but from the lack of knowing how it can be used in order to mitigate knowledge sharing risks. In this context organizations may fall back on something they are familiar with and know already; formal contracts. Still, creating awareness could mitigate knowledge loss by alerting people to share knowledge more cautiously in some situations, thus forming a plausible mitigation strategy.

35

Proposition 1: Formal contracts are generally used for mitigating knowledge loss. Proposition 2: Awareness-based strategies can be used to mitigate knowledge loss.

Knowledge leakage Respondents seem not really sure about how to deal with this kind of risk, therefore giving the impression that knowledge leakage is the most difficult knowledge sharing risk to manage and the most unknown for organizations. Because knowledge leakage is done intentionally, people are deliberately involved in an act of violating contracts, rules and regulations. When doing so consciously, the use of formal contracts seems to be in vain as a means of prevention. Furthermore, as discussed before, formal contracts are hard to maintain, often do not hold up in court or are not used by organizations after the damage is already done because they do not want to go to court anyway. Formal contracts thus seem to be a strategy that does not mitigate knowledge leakage in any way.

Social strategies seem to mitigate knowledge leakage, as can be seen in the results of this research, but also according to the respondents in the paper of Uzzi (1997): ‚Respondents viewed trust as an explicit and primary feature of their embedded ties. It was expressed as the belief that an exchange partner would not act in self-interest at another’s expense and appeared to operate not like calculated risk but like a heuristic.‛ (Uzzi, 1997, p. 43). As it entails an act of self-interest, this quote focuses on knowledge leakage only. The question remains though, how social strategies mitigate knowledge leakage. People tend to rely on things like a track record in order to believe that this diminishes t he risk of leaking knowledge. If social strategies really do mitigate this risk in such a way remains to be seen, but as for now the results seem to point out that it does.

For awareness-based strategies it seems, again, as if they are not used to their full potential. Results show some examples of how it can help mitigate knowledge leakage, but these solutions seem to occur only as incidents because they are only really used by a single organization . These incidental used solutions can be applied in other organizations as well, so the question that arises is whether or not it mitigates knowledge leakage in a general way. Because it seems to work for the organization that uses it, the proposition follows the assumption this could also work for others.

Proposition 3: Social strategies are generally used for mitigating knowledge leakage. Proposition 4: Awareness-based strategies can be used to mitigate knowledge leakage.

36

Sharing too little knowledge The combination between formal contracts and sharing too lit tle knowledge may be explained when looking at how this would be done in practice. Arguably, you cannot easily force people to share enough knowledge simply by putting it on paper and signing it as a form of a contract. Even when it is done, it is almost impossible to know and prove when someone keeps important knowledge from you.

In contrast to formal contracts, both social strategies and awareness -based strategies seem to be important mitigation strategies for the risk of sharing too little knowledge. In order to understand how these strategies mitigate this risk, the reason why knowledge would not be shared needs to be underlined. Because sharing too little knowledge often comes forth from the suspicion that a partner would not handle the knowledge well and will possibly leak or misuse it, social strategies can offer a solution. Trust, openness and transparency can strengthen the faith and willingness to cooperate with each other and let people share more when it benefits the collaboration. The understanding of how both organizations can benefit from collaborating with each other, can result in mitigating sharing too little knowledge through reciprocity.

It seems that awareness-based strategies and social strategies complement each other in mitigating this risk. Awareness-based strategies can provide employees with an understanding of the importance of sharing knowledge to their organization. Transaction cost theory can thus be an example of how this motivates employees to share more knowledge with a partner. In such a situation, the costs for sharing too little might be high as chances for benefits to the organizations can be lost. Creating awareness of such tradeoffs is how awareness-based strategies can mitigate sharing too little knowledge.

Proposition 5: Social strategies can be used to mitigate sharing too little knowledge. Proposition 6: Awareness-based strategies can be used to mitigate sharing too little knowledge.

General remarks Besides the specific propositions for how the risks are mitigated, some general remarks can also be made that are relevant to the risk management strategies. For instance, even though this research does not use trust as a standalone mitigation strategy, it is significantly the most named social strategy by respondents. When trust comes into play, it is interesting to look at the papers of Burt (1992) and Granovetter (1973). They argued about weak ties and structural holes to be more beneficial and may create better opportunities than strong ties. Now, this research shows that respondents who use social strategies tend to search for trustworthy partners. In the context of Burt and Granovetter they rely on

37

strong ties to mitigate knowledge sharing risks, which would then suggest they miss the chance to benefit from opportunities other kind of ties would have given them. This puts orga nizations up with a contradiction they at least need to take into consideration and provides an interesting dilemma for future research within the context of R&D collaborations.

In addition, an important issue with sharing too little knowledge should be mentioned as well. As some mitigation strategies tackle the risk of sharing too little knowledge, it might do so in such a way that more and more knowledge is shared and it might result in sharing too much knowledge. It is finding a balance in such situations on which is referred to in the introduction of this research.When looking at the propositions as depicted in figure 1, awareness-based strategies might offer a solution to this problem. It may provide the tools to mitigate both the risk for sharing to much as the risk for sharing too little, which makes it a strategy that highlights both sides of the spectrum. The fact that respondents name this strategy the least amount of times and give the least information about it in comparison to formal contracts and social strategies, underlines the importance and necessity for further investigating awareness-based strategies.

5.2. Theoretical implications As is explained in the methodological framework, in the section ‚research design‛, the research sample exists from different types of R&D but is analyzed in general. Three distinct ways for doing research are named: fundamental research, applied research and product development. The organizations which participated in this research are not divided into these subcategories for R&D and therefore this factor is not accounted for in the rest of the results, the discussion and the conclusion. It is possible the several types of R&D and the different distinct interactions each have different knowledge sharing risks they encounter and different ways for dealing with those. Also, studies like the one made by Knoben and Oerlemans (2012) show that more factors, like the configuration of a collaboration or geographical dimensions, can play a role in influencing innovative performance of an organization. This makes analyzing the impact of knowledge sharing risks on an organization and its innovative capacity more complex and thus more difficult. Because this is an exploratory research, a more general view is tried to be created on the topic of knowledge sharing in order to maintain oversight, but it is important to acknowledge the possibility for any influence external factors like the types of R&D or geographical dimensions might have had on the results.

The distinction that is made between the several knowledge sharing risks can disputed, as it is based on the data for a limted set of respondents, in a certain context. In another sector for instance, it can be that

38

the shared creation of IP through R&D collaborations is higher and IP-conflict can occur more than it has in this research. The unequal distribution of the IP rights can thus become an important dimension for knowledge sharing risks. Still, this research focused on the data that is derived from the twelve respondents that participated in this study, partly due to the lack of scientific literature that is available on the topic of knowledge sharing risks.

5.3. Limitations Because this paper entails a qualitative study, the indication for the quality of this research is done by the four criteria as stated by Guba (1981): credibility, transferability, dependability, confirmability . These factors make sure this research uses the right methods to make the results believable (credibility), that it is suitable to be used in other contexts (transferability), the context of the research remains the same throughout the process (dependability) and others can check up later on the procedures that are used (confirmability).

In order to ensure the credibility of this research, a methodological framework is carefully made before collecting the data. Therefore, the research methods that are being used ar e made appropriate in advance for the concepts that are being studied. The methods that are described are followed step by step, so that coding is done both consistently and thoroughly, while the data analysis is done with care. Furthermore, it is made sure that the respondents are experienced and well informed about the concepts that are studied, within the field of High-Tech Instruments and R&D collaboration. They are all experts in the matter of R&D, active in the same sector and contributing to collabor ations between their organization and others.

Looking at the transferability, the theoretical and methodological section are made in order to describe the context this research is done in. Furthermore, many organizations were addressed in order to ask if they wanted to participate with this research. Unfortunately, it was difficult to find a significant number of people who were willing to cooperate by giving an interview. This caused the sample size to be somewhat low for this research and therefore it is harder to draw representative conclusions about knowledge sharing risks and its mitigation strategies .

Dependability is strengthened by carefully documenting all steps that are taken regarding the data collection. A clear and thorough description of the methods in the methodological framework is made in this regard. The recording of the interviews contributes to the dependability too, as is the choice of a neutral setting for the respondents to have the interviews taken. This is done accordingly in this research.

39

Concerning the confirmability, the definitions that fit the aim of this research best , are chosen after careful reading and investigating about the subject. Unfortunately, little is known about this exact topic of knowledge sharing risks, through which the theoretical framework may leave some questions unanswered. Still, it is tried to find as much relevant information as possible in the literature in order to have a sufficiently extensive theoretical background that contributes to the confirmability.

5.4. Practical implications Finding respondents that are open enough to talk about knowledge sharing risks, has been a difficult endeavor. Some even seem to withhold information about this topic, which in itself brings the relevance of this research to light. The sensitive nature of these risks leaves this research not only with a relatively small number of respondents, but also with the situation that not all respondents fully elaborated on the questions asked.

Furthermore, the interviews would be ideally held by people that have the same function and tasks within each organization. Even though all of them have plenty of insight in the matter of R&D collaboration between their organization and its partners, the background of these people may influe nce the outcome. When someone is projectleader for instance, he or she shall be more reliant on the interaction between people, where someone that is higher -up an organization, like a managing director, may focus more on formal contracts through which that seems more important at that organization. In table 2 an oversight of all respondents is depicted through which can be checked if any noticeable differences between managing directors and project managers occur . A connection between the function of a respondent and the information he or she gives cannot be noticed, but this is also due to the small number of managing directors that participated. Therefore, a more extensive examination would still be necessary to make sure it does not play any role in the found results.

40

6. Conclusion This research started out with the statement that R&D collaboration is necessary for organizations to secure their competitive position and survival, but that collaborating is also a source for knowledge sharing risks that can damage the competitive position. This danger exists by sharing either too much knowledge or too little, which made this research come to the question in which ways this can be prevented. Therefore, the following research question was stated in the beginning of this study.

“Which risk management strategies mitigate knowledge sharing risks?”

To come to an answer for this question, data from several respondents in the sector of high -tech instruments has been analyzed. Classifying these two variables into several dimensions gave the possibility to make a table, which is stated below, that shows what risks presumably interact with which strategies.


Risk Management Strategies Formal contracts

Social strategies


Knowledge loss

11

1

3

Knowledge leakage

5

6

6

0

5

5



Taking this as a reference point for discussion, step-by-step the analysis lead to a preliminary model that can be used as a guideline for future research. This model is based on results from this research, the literature available about this topic and the propositions that came forth from that. The model is presented on top of the next page.

41

Formal Contracts

Knowledge loss


Knowledge leakage

Social strategies


Figure 2. Preliminary model of mitigation strategies for knowledge sharing risks.

Concluding we can say that knowledge sharing risks can be divided into three dimensions and each one is mitigated in a different way. Knowledge loss is the risk that is most manageable in a standardized way. Organizations use formal contracts in order to prevent unintentional loss of knowledge, setting out rules and regulations expecting people to act accordingly. Still, this strategy does not seem waterproof as formal contracts are hard to maintain and do not always hold up in court. Knowledge leakage is a risk that is even more difficult to mitigate, but which is tried by social strategi es. Managers tend to rely on good experiences and trust in their partners in order to diminish the chance of knowledge leakage to occur. Awareness-based strategies might be another option for mitigation, by creating an understanding of the importance of knowledge. Finally, the risk for sharing too little knowledge is also mitigated by social and awareness-based strategies. Social strategies focus on creating a trustworthy, open and transparent setting in which everything can be shared, where awareness-based strategies do so by creating an understanding of the importance of sharing knowledge in the hope that people do so in order to benefit the organization.

Surprisingly, awareness-based strategies seem heavily underexposed at the organizations that participated in this research. In the context of mitigating knowledge sharing risks, this strategy could have more potential than some acknowledge as it is the only strategy that addresses all three knowledge sharing risks. Therefore, it has the ability to not only make sure people do not share too much, but also share enough to make a collaboration successful. Where respondents might see social strategies as a means to create willingnessto collaborate and formal contracts are a way of standardize the mitigation of it as much as possible, awareness-based strategies might be the key to the mitigation of knowledge sharing risks by creating awareness and understanding of this topic; something this research hopes to add to as well.

42

7. Literature references Ahmad, A., Bosua, R., Scheepers, R. (2014). Protecting Organizational Competitive Advantage: A knowledge leakage perspective, Computers & Security, 42, 27 – 39.

Alavi, M., Leidner, D.E., (2001). Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues, 25, 107 – 136.

Badaracco, J.L. Jr. (1991). The knowledge link, Boston MA: Harvard Business School Press.

Barney, J.B., (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99 – 120.

Baskerville, R., Dulipovici, A. (2006). The Theoretical Foundations of Knowledge Management, Knowledge Management Research & Practice, 4, 83 – 105.

Beijersbergen, M., Bos, A., Heijwegen, C., Post, J., Priem, H., Reuvekamp, E., Van den Berg, F., (2013). Roadmap Advanced Instrumentation. Retrieved from http://www.hollandhightech.nl/htsm/ Roadmaps/Advanced_Instrumentation.

Boisot, M., Canals, A. (2004). Data, Information and Knowledge: Have we got it right? Journal of Evolutionary Economics, 14, 43 – 67.

Borgatti, S.P., Foster, P.C., (2003). The network paradigm in organizational research: a review and typology. Journal of Management, 29, 991 – 1013.

Boss, R. W. (1978). Trust and managerial problem solving revisited. Group and Organization Studies, 3 (3), 331 – 342.

Blome, C., Schoenherr, T. (2011). Supply Chain Risk Management in Financial Crises: A multiple casestudy approach. International Journal of Production Economics, 134, 43 – 57.

Blomqvist, K., Hurmelinna, P., Seppänen, R., (2005). Playing the Collaboration Game Right – Balancing Trust and Contracting. Technovation, 25 (5), 497 – 504.

43

Bryman, A. (2008). Social research methods (3th ed). Oxford/New York: Oxford University Press Inc.

Burt, R. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Cavusgil, T.S., Deligonul, Z.S., Zhang, C. (2004). Curbin Foreign Distributor Opportunism: An examination of trust, contracts, and the legal environment in international channel relationships. Journal of International Marketing, 12 (2), 7 – 27.

Chen, C.-Y., Chen, C.-Y., Lo, W.-S., (2006). Supply chain management implementation in perspective of knowledge transfer. IEEE International Conference on Systems, Man, and Cybernetics, 2148 – 2155.

Choo, C.W., (1996). The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions, International Journal of Information Management, 16, 329 – 340.

DeSouza, K.C. (2006). Knowledge Security: an interesting research space, Journal of Information Science & Technology, 25, 85 – 98.

DeSouza, K.C., Awazu, Y. (2004). ‚Need to Know‛: Organizational knowledge and management perspective. Information-K nowledge-Systems Management, 4, 1 – 14.

Doz, Y.L., Olk, P.M., Smith Ring, P. (2000). For mation Processes of R&D Consortia: Which Path to Take? Where Does It Lead? Strategic Management Journal, 21 (3), 239 – 266.

Drucker, P.F. (1986). The changed world economy, Foreign Affairs, 64 (4), 768 – 791.

Dyer, J.H., Singh, H. (1998). The Relational View: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23 (4), 660 – 679.

Ellram, L.M., Tate, W.L., Billington, C. (2008). Offshore Outsourcing of Professional Services: A transaction cost economics perspective. Journal of Operations Management, 26, 148 – 163.

Granovetter, M.S. (1973). The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology, 78 (6), 1360 – 1380.

44

Grant, R. M. (2002). The knowledge-based view of the firm. The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge, 133 – 148. Griffith, D., Boisot, M., Mole, V. (1998). Strategies for Managing Knowledge Assets: a Tale of Two Companies. Technovation, 18 (8/9), 529 – 539.

Guba, E.G. (1981). Criteria for Assessing the Trustworthiness of Naturalistic Inquiries. Educational Communication and Technology Journal, 29, 75 – 91.

Häusler, J., Hohn, H.W., Lütz, S. (1994). Contingencies of Innovative Networks: A Case Study of Successful Interfirm R&D Collaboration. Research Policy, 23, 47 – 66.

Hofstede, G., Bond, M.H., (1984). Hofstede’s Culture Dimensions: An Independent Validation Using Rokeach’s Value Survey. Journal of Cross-Cultural Psychology, 15 (4), 417 – 433.

Husted, K., Michailova, S. (2010). Dual Allegiance and Knowledge Sharing in Inter -firm R&D Collaborations. Organizational Dynamics, 39 (1), 37 – 47.

Inkpen, A.C., Li, K-Q. (1999). Joint Venture Formation: Planning and Knowledge gathering for success. Organ Dyn, 38 (1), 33 – 47.

Jiang, X., Li, M., Gao, S., Bao, Y., Jiang, F., (2013). Managing Knowledge Leakage in Strategic Alliances: The effects of trust and formal contracts. Industrial Marketing Management, 42, 983 – 991.

Jøsang, A., Presti, S.L. (2004). Analyzing the Relationship between Risk and Trust. In T. Dimitrakos (Ed.), Proceedings of the Second International Conference on Trust Management (iTrust), Berlin: SpringerVerlag.

Knoben, J., Oerlemans, L.A.G. (2012). Configurations of Inter-organizational Knowledge Links: Does Spatial Embeddedness Still Matter? Regional Studies, 46 (8), 1005 – 1021.

Kobrin, S.J. (1991). An empirical analysis of the determinants of global integration, Strategic Management Journal, 12, 17 – 31.

45

Krogh, G. von, (2009). Individualist and collectivist perspectives on kn owledge in organizations: implications for information systems research, Journal of Strategic Information Systems, 18, 119 – 129.

Kumar, S., Seth, A. (1998). The Design of Coordination and Control Mechanisms for Managing Joint Venture-Parent Relationships, Strategic Management Journal, 19 (6), 579 – 599.

Liebeskind, J.P., (1996). Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17, 93 – 107.

Lui, S.S., Ngo, H.Y. (2004). The Role of Trust and Contractual Safeguards on Cooper ation in Non-equity Alliances. Journal of Management, 30, 471 – 485.

Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. The Academy of Management Review, 20 (3), 709 – 734.

Morgan, R.M., Hunt, S.D. (1994). The Commitment-trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing, 58 (3), 20 – 38.

Nonaka, I., (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, 5, 14 –37.

Nonaka, I., Toyama, R., Nagata, A., (2000). A Firm as a Knowledge-creating Entity: A New Perspective on the Theory of the Firm. Industrial and Corporate Change, 9, 1 – 20.

Norman, P.M. (2004). Knowledge Acquisition, Knowledge Loss, and Satisfaction in High Technology Alliances, Journal of Business Research, 57, 610 – 619.

Oerlemans, L.A.G., Meeus, M.T.H. (2001). RYD Cooperation in a Transaction Cost Perspective. Review of Industrial Organization, 18, 17 – 90.

Park, S.H. (1996). Managing an Interorganizational Network: A Framework of the Institutional Mechanism for Network Control, Organization Studies, 17 (5), 795 – 824.

Parkhe, A. (1993). Strategic Alliance Structuring: A game theoretical and transaction cost examination of interfirm cooperation. Academy of Management Journal, 36 (4), 794 – 829.

46

Perrot, B.E., (2007). A strategic risk approach to knowledge management, Business Horizons, 50, 523 – 533.

Poppo, L., Zenger, T. (2002). Do Formal Contracts and Relational Governance Function as Substitutes or Complements? Strategic Management Journal, 23, 707 – 725.

Reuer, J.J., Ariño, A. (2002). Contractual Renegotiations in Strategic Alliances. Journal of Management, 28 (1), 47 – 68.

Reuer, J.J., Ariño, A. (2007). Strategic Alliance Contracts: Dimensions and determinants of contractual complexity. Strategic Management Journal, 28 (3), 313 – 330.

Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R.S., Camerer, C. (1998). Not So Different After All: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23 (3), 393 – 404.

Scheepers, R., Venkitachalam, K., Gibbs, M.R., (2004). Knowledge Strategy in Organizations: Refining the Model of Hansen, Nohria and Tierrney. Journal of Strategic Information Systems, 13, 201 – 222.

Shane, S., (1993). Cultural Influences on National Rates of Innovation. Joumal of Business Venturing, 8, 59 – 73.

Sharma, R.S., Bhattacharya, S. (2013). Knowledge Dilemmas within Organizations: Resolutions from game theory, Knowledge-Based Systems, 45, 100 – 113.

Soper, D.S., Demirkan, H., Goul, M., (2007). An interorganizational knowledge-sharing security model with breach propagation detection. Information Systems Frontiers, 9, 469 – 479.

Spender, J.C., Grant, R.M. (1996). Knowledge and the Firm: Overview. Strategic Management Journal, 17, 5 – 9.

Teece, D.J., (1998). Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know -how, and Intangible Assets. California Management Review, 40, 55 – 79.

Teece, D.J. (2000). Strategies for Managing Knowledge Assets: the Role of Firm Structure and Industrial Context. Long Range Planning, 33, 35 – 54.

47

Trkman, P., Desouza, K.C. (2012). Knowledge risks in organizational networks: An exploratory framework. Journal of Strategic Information Systems, 21, 1 – 17.

Uzzi, B. (1997). Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness. Administrative Science Quarterly, 42 (1), 35 – 67.

48

8. Appendices Appendix I Operationalization From the framework made by Trkman & Desouza (2012), the following operationalization is made. The several types of Risk manag ement strategies and knowledge sharing risks are divided in dimensions. Indicators for those dimensions can be found in the third column. Concept

Dimensions

Indicators


Social-based

1a. Does trust play a role in mitigating risks in this collaboration? 1b. How does this contribute to mitigating the risk?

‚This involves balancing between too

Contract-based

much and too little knowledge sharing

2a. Do formal contracts play a role in mitigating risks in this collaboration? 2b. How does this contribute to mitigating the risk?

and knowing how to protect and secure the knowledge that is being shared in

Training-based

the network‛(Trkman & Desouza, 2012,

3a. Does the organizational culture play a role in mitigating risks in this collaboration?

p. 2) 3b. How does this contribute to mitigating the risk? Knowledge Sharing Risks

Knowledge loss

4a. How do you perceive the possibility of losing intellectual property or a patent to an organization you collaborate with?

‚A likelihood of any loss from an event connected with the identification,

Knowledge leakage

5a. How do you perceive the possibility that a partner in a collaboration

storage or protection of knowledge that

uses confidential knowledge for exploitation in order to benefit

may decrease the operational or strategic

themselves?

benefit of any party involved in the network‛ (Perrot, 2007)


6a. To what extent can knowledge sharing result in too little sharing than intended at forehand?

49

Appendix II Introduction -

Greet the informant

-

Ask to turn on the voice recorder

-

Introduce myself

-

State the purpose of the research

-

Ask if it is ok if the conversation is recorded

The organization -

How long has the organization been collaborating with other organiz ations in the area of R&D?

-

Could you shortly describe a recent project of R&D collaboration where knowledge sharing risk was involved? o

Can you explain why this organization was involved in this specific collaboration?

o

What was your role in this project?

o

Was this a collaboration that you would describe as being for a longer period of time, or was this project relatively short?

-

Is this organization involved in collaborations with one specific partner, varying partners, or maybe both?

-

How would you describe the present purpose for this organization to be in an R&D collaboration?

-

How would you describe the general outcome for an R&D collaboration?

Knowledge sharing risks Give short introduction of the concept. -

When looking at these collaboration(s), what risks on the area of knowledge sharing are involved?

-

What other types of risks, aside from specifically knowledge sharing risks, are involved in R&D collaborations?

Possible follow -up questions: -

How do collaborations threaten the organization?

-

How do you perceive the possibility of losing intellectual property or a patent to an organization you collaborate with?

-

How do you perceive the possibility that a partner in a collaboration uses confidential knowledge

50

for exploitation in order to benefit themselves? -

To what extent can knowledge sharing result in too little sharing than intended at forehand?

-

Do you think these risks change overtime? Could you give an example?

Risk management strategies Give short introduction of the concept. -

How does the organization deal with these risks?

Possible follow -up questions: -

How do these measures mitigate the risks?

-

Does trust play a role in mitigating risks in this collaboration?

-

-

-

-

Why do you think that?

-

How does this contribute to mitigating the risk?

-

How trustworthy would you say this collaboration with other organizations is?

Do formal contracts play a role in mitigating risks in this collaboration? -


-


Does the inter-organizational culture play a role in mit igating risks in this collaboration? -


-


-

Can mitigation of risks thus be trainable via culture?

Do you think there are any other factors involved? -

Why do you think these are of any influence?

-


-

What kind of effect do these factors have on the knowledge sharing risks?

Remaining subjects -

How are the strategies made and chosen for the risks that are involved?

-

Could you explain why this collaboration is based on these strategies and not on others (naming trust/formal contracts/culture etc.)?

-

Are there any other factors concerning this subject that feel important?

-

Why is this important?

-

How is this of influence, if any?

-

Can you give an example?

51

Closure -

End of the interview

-

Further procedure

-

Interested in correspondence about the findings?

Thank the informant.

52

Appendix III

53

Appendix IV

Airborne Composites BV Anasys B.V. ARCADIS Arcadis Nederland B.V. ASML Netherlands B.V. Bronkhorst High-Tech B.V. Delft Electronic Products (DEP) DHV Milieu & Infrastructuur B.V. Dutch Space Eonic B.V. ESA-ESTEC FEI Company Fugro Ingenieursbureau B.V. Grontmij Nederland B.V. GTI Industrial Services Haskoning Nederland B.V. Hittech Multin B.V. IBM Research Imtech Marine & Offshore IPCOS B.V. KEMA Nederland B.V. LioniX B.V. Logica Nederland B.V. Nedinsco B.V. Nedtrain B.V. NTS Optel B.V. NXP Semiconductors PANalytical BV Philips Applied Technologies Philips Consumer Lifestyle Photonis-DEP Prodrive B.V. Royal Haskoning B.V. Stork Fokker AESP Technolution B.V. TenneT B.V. Thales Nederland B.V. (Thales Research and Technology TRT) Urenco Nederland Vacuum Generators VDL Enabling Technologies Group (ETG) Xensor Integration B.V.

Bergen op Zoom Breda Venlo Arnhem Delft Tilburg Wageningen Aachen Delft Delft Delft Delft Rotterdam Best Best Utrecht Amstelveen Delft Utrecht Wageningen Delft Eindhoven Best Leuven Leuven Enschede Noordwijk Arnhem Delft Eindhoven Amsterdam Badhoevedorp Zeist Arnhem Oss Aachen

10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 12. Control 10. Measurement 09. Optics 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 12. Control 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 09. Optics 09. Optics 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 09. Optics 12. Control 10. Measurement 10. Measurement 12. Control

Eindhoven Nijmegen Middelburg Yerseke Delft

12. Control 10. Measurement 10. Measurement 10. Measurement 09. Optics

54

Appendix V

Transcripts

Respondent 1

I = Interviewer R= Respondent Risks Strategies General relevant data

Codes

Interview I: Ok, ik had u
R: Ja.

I: Ik weet niet of het fijn is om even samen te vatten waar het over gaat.

R: Ik moet het ergens hebben liggen. Ik heb het vanmorgen niet gepakt.

I: Goed. Het onderwerp waar ik me mee bezig hou op het moment is organisaties die samenwerken met andere organisaties op het gebied van Research & Development. Daarin met name ga ik kijken naar kennisdeling en hoe die interactie gaat tussen de organisaties. En hoe organisaties dat managen, want kennisdeling<.ze zullen niet alles delen. Kennis, of knowledge, willen organisaties niet altijd delen. Daar ga ik tenminste even vanuit. En vanuit dat oogpunt vraag ik me af hoe bedrijven of organisaties daarmee omgaan en hoe ze dat managen met elkaar.

Dus in die zin, zou ik graag< Kunt u misschien wat vertellen over het bedrijf zelf?

55

R: Over < *company name, red.]?

I: Ja.

R: We zijn een bedrijf en zijn gestart in 1994 op 24 december. Beetje een rare datum voor een start van een bedrijf, net voor de jaarwisseling. Dat heeft te maken met de toenmalige wetgeving. Als we op 1 januari 1995 zouden starten, zouden wij eigenlijk al een CE-keurmerk nodig zijn voor onze contactlenzen. Dat is namelijk datgene waar we mee zijn begonnen; het produceren van contactlenzen. Op maat gemaakt, individueel voor ieder oog, heel specialistisch. Lenzen die een ander bedrijf niet wil maken of kunnen maken. We hebben het maken van contactlenzen wat uitgebreid. We maken inmiddels ook UV-optiek, infrarood-optiek, eigenlijk allerhande vormen van technische optiek die je je maar kunt voorstellen. Inclusief eigenlijk het hoofdstuk Submicron verspaning, want onze technologie gebruik je niet alleen voor de techniek, maar kun je ook heel goed gebruiken voor submicron verspaning van luchtlagers, bijvoorbeeld ASML. In ieder geval gladde vlakken met hele hoge nauwkeurigheden. Nauwkeurigheden die lopen tot ongeveer zo rond de< vlakheidsintervallen van nou< labda 120, dus zo rond de 20 nanometer vlakheid. Ruwheden in een ordergrootte van 5 nanometer of beter afhankelijk van het materiaal wat je moet verspanen. We kunnen in bepaalde gevallen ook komen op 0,7 of 0,8 nanometer als ruwheid. We zitten dus redelijk in de precisie-industrie wat dat betreft. Op dit moment werken we hier met negen mensen die allemaal een academische opleiding hebben of een HBO-opleiding. Heel divers, werktuigbouw, oogarts; een plezier voor ons, want die kan in ieder geval goed communiceren met oogartsen die wij aan de telefoon krijgen en graag optische oplossingen willen hebben voor humane ogen. Werktuigbouw - en natuurkundigen. Ik ben zelf een polymeertechnicus van huis uit. Dus we hebben eigenlijk een groot kennisspectrum hier in huis wat we dus inzetten voor onze activiteiten. Dus het submicron verspaning. Dat is heel kort samengevat wat we doen. Klanten moet je zoeken in de onderzoekswereld, lucht- en ruimtevaart, de defensie-industrie en de normale industrie, daar waar je hoge nauwkeurigheden nodig hebt, daar waar je optiek nodig hebt,

56

daar zouden wij een rol van betekenis kunnen spelen. Nou, soorten bedrijven, ASML zoals genoemd al, Philips, onderzoeksinstituten zoals Esron, < [company name, red.], MIT Livermore, nou noem allemaal maar op. CERN, academische ziekenhuizen werken we heel veel voor, met hele speciale oogcorrectiemiddelen. Breed.

I: Ja.

R: Goed, dat zijn we dus.

I: Ok.

R: Submicrongebied, dat is ons vakgebied.

I: Ok, dat is vrij breed als ik het zo aanhoor.

R: Nou, het submicron gebied is eigenlijk< Ja, hoe breed is dat. Het is zeg maar vanaf ongeveer een halve nanometer tot een duizend nanometer, dat is het gebied waarin we werken. Daarboven zijn nog bedrij ven die het ook goed kunnen, veel goedkoper zijn, want wij zijn relatief duur. Dat heeft natuurlijk te maken met de relatief lage waarden die we halen in het metrisch stelsel en de relatief dure meetmiddelen die we nodig hebben om onze producten te kunnen bewijzen, want dat is natuurlijk belangrijk. Dat je hetgeen wat je zegt ook kunt toetsen.

I: Ok. Dan ga ik toch een stapje richting het onderwerp zelf. De samenwerking met andere organisaties, dus samen aan een product werken bijvoorbeeld.

Creativity

R: Ja, zoals ik al zei zijn wij een klein bedrijf. Er zit vrij veel creativiteit hier

Patenting

binnen de onderneming. We hebben nogal wat producten gepattenteerd. Sommigen hebben dat puur op eigen kracht gedaan, sommigen hebben daar wat ondersteuning bij gebruikt. Op dit moment zitten wij bijvoorbeeld in de eindfase van de ontwikkeling van een optisch meetsysteem, waarmee

57

het mogelijk is hele grote werkstukken, dat zijn werkstukken van twee meter en groter, heel nauwkeurig te meten met een nauwkeurigheid van beter dan drie micron. Dat is een meettechniek, die is op dit moment commercieel niet beschikbaar. Alle beschikbare meetsystemen die er zijn, de drie grote 3D-meetbanken van Zion, Nikon, noem maar op, die claimen dat ze nauwkeuriger kunnen meten dan een micron, maar in de werkelijkheid is dat eigenlijk een behoorlijke commerciele leugen. Bij werkstukken van langer dan twee meter komen zij niet onder een dertig micron meetnauwkeurigheid, terwijl wij dat prima onder de drie micron nauwkeurig kunnen meten. Dat is een project dat w e een jaar of wat Better to collaborate

ontwikkeld hebben. We hadden het allemaal alleen zelf kunnen doen, maar dat is denk ik niet slim. Het product kwam eigenlijk naar voren toe omdat er wat klantenvragen waren, van heb je niet iets waarmee je ook grote

Type of collaboration

producten kunt meten. Toen hebben we besloten om te zoeken naar een

Condition for

launching customer. Iemand die het ook echt interessant vindt om te

collaborating partner

participeren in zo’n project - dat is de firma < [company name, red.] geworden overigens, hier in Almelo – en we zoeken ook een organisatie die het rekenwerk wat wij bedacht hebben, het algoritme dat we hebben, kan en wil valideren op realiteitszin. Je kan denken dat je een heel slim ventje bent

Reason to collaborate

en een heel slim algoritme gevonden hebt, maar het moet wel bewezen worden. Het liefst door een onpartijdige. Dat is voor ons een reden geweest om een samenwerking aan te gaan en dat hebben we ook geformalisseerd

Formalization of

en geïnnitialisseerd. We hebben namelijk samen een B.V. opgericht, voor de

collaboration

eindontwikkeling van het optisch meetsysteem. Dat hebben we gedaan met <, < en < [company names, red.]. Daarmee hadden we meteen een marktpenetratiemodel boven tafel, want je moet niet gaan ontwikkelen ten wille van het ontiwkkelen. Je moet dat gaan doen omdat klanten daar heel specifiek om vragen. Bijvoorbeeld een bedrijf dat momenteel één systeem in werking heeft, heeft aangegeven dat ze er nog wel meer willen hebben. Een spin-off daarvan is dat we een groot aantal systemen meer zullen gaan verkopen de komende tijd. Nou, dat is één voorbeeld. Een ander voorbeeld is dat we samen met de Universiteit van Maastricht en Echelon in Frankrijk en de Universiteit van Murcia een meettechnologie hebben ontwikkeld om een hoogtekaartje te kunnen maken van het menselijk oog gebasseerd op

58

moiréprojecties. Dat is een technisch verhaal, maar goed daar staat het een en het ander van op onze website. Eigenlijk om dezelfde reden is dat Type of collaboration

eigenlijk ontstaan. Waarvan wij overigens niet bij beide primair ontwikkelaar zijn. De primaire ontwikkelaar van dit project is de Universiteit van Maastricht. Die had een bedrijf nodig die gevoel had voor


techniek in de industrie, dat zijn wij. Wij hebben toen gevraagd aan Echelon: ‚Willen jullie optreden als launching customer?‛ En wij hebben gevraagd aan een andere universiteit of die willen gaan toekijken of het rekenwerk allemaal goed uitgevoerd wordt. Dat is eigenlijk de reden geweest dit op te zetten. Ook dat is geïnitialisseerd, daar is een bedrijf opgezet waarvoor alle deelnemers aan dit onderzoekstraject ook een aandeel hebben, dat heet Mytropo. Dat bedrijf draait ondertussen ook, dat werkt inmiddels ook en dat verkoopt inmiddels al wat meer producten. Dus

Formalization of

ja, wij zijn zeer in voor samenwerken, maar dan wel zo snel mogelijk

collaboration

genormalisseerd zodat iedereen daar ook een juridische entiteit achter heeft.

Pre-made agreements

Beter om voorafgaand goede afspraken te maken, dan dat je elkaar op het

Property dispute

eind van de rit in de haren vliegt van ‚dit is van mij, dat is van jou‛.

I: Ja. Als ik het zo aanhoor in uw omschrijving, is de rolverdeling vrij duidelijk.

Condition for

R: Ja, niet alleen de rolverdeling, maar ook de kennisinbreng is heel

collaboration

duidelijk en transparant. Dat is ook heel belangrijk denk ik, want dan pas kun je een goede waardebepaling maken van de inbreng die de andere partijen hebben. Dan pas kun je er een juridische entiteit aanhangen.

I: Dus vooraf erkent u ook dat het belangrijk is om duidelijke afspraken te maken ter voorkoming van het elkaar in de haren vliegen of het voorkomen van bepaalde risico’s?

Pre-made agreements

R: Ja, dat is van levensbelang. Dat is ook de reden dat ik heel sterk aan het pushen ben om op het moment dat we een nieuw product gaan ontwikkelen we eerst gaan kijken wie we dan kunnen gebruiken om als

Condition for

launching customer te functioneren, maar ook ‚wie kunnen we gebruiken

59


in de markt om mee te kunnen sparren‛. Dat je ook op goed niveau< Niet iedere klant of niet iedere launching customer is een fijne sparringspartn er. Wel vanuit de input van de markt, maar niet vanuit de onderzoeksgroep.

I: Stel dat die afspraken niet gemaakt zouden worden, kunt u dan een inschatting maken van wat er zou kunnen gebeuren?

Unknown risks

R: Nee, maar ik denk ellende. Ik heb het daar nooit op durven aan laten komen.

I: Dus u erkent een bepaald gevaar, of in ieder geval iets wat mis zou kunnen gaan?

R: Ik heb dat ingeschat als een hele grote bedreiging als je dat niet zou doen. Unknown risks

Als je niet zo’n strategische samenwerking aangaat, voorzie ik heel veel problemen. Welke problemen dat zijn, dat weet ik niet. Hoe en wanneer die problemen komen, dat weet ik ook niet want zover heb ik het niet laten komen. Ik heb voorafgaand al besloten om het anders te gaan doen, dus daar kan ik niks van zeggen.

I: Dan ben ik toch benieuwd naar< U had het er vooral over om het juridisch in orde te krijgen, duidelijke afspraken te maken over de taakverdeling, de rolverdeling en de kennisinput. Wordt dat voornamelijk gedaan via formele contracten en juridische zaken?

Formalization of

R: Als je een BV opricht dan zet je dat gelijk in de omschrijving van je BV en

collaboration

dan neem je dat gelijk mee. Daarmee heb je gelijk alles goed geformaliseerd.

I: Dan kom ik op een ander aspect uit, want daarnaast is iets totaal anders dan de formele zaken, namelijk dingen als vertrouwen op het sociale vlak. Als u bij een andere organisatie gaat zitten bij het begin van zo’n samenwerking of het opzetten van zo’n samenwerking, vindt u vertrouwen dan van belang?

60

Trust

R: Dat is van levensbelang. Als je elkaar niet kan vertrouwen, dan moet je niet gaan samenwerken. Je kan dan zeggen dat je het hebt geformaliseerd in een BV, maar een BV is niet een legalisatie van een vertrouwensfactor. Dat is alleen maar een legalisatie van mocht je een probleem krijgen, dat je dan juridisch wat uitspraken kan ontlokken. Niet meer, niet minder. Als je geen vertrouwen heb in je samenwerkingspartners, dan moet je er niet aan beginnen.

I: Dus u zegt in zekere zin dat dat nog belangrijker zou kunnen zijn op voorhand?

Trust

R: Dat staat torenhoog bovenaan. Als ik met mijn collega’s gesprekken aan ga met bedrijven die je niet kan vertrouwen, zou ik dat gesprek niet eens ingaan. Ik heb recentlijk een organisatie benaderd waarvan ik dacht dat ik ze kon vertrouwen. Heel openhartig heb ik ze verteld waar we mee bezig zijn en die vonden dat als organisatie wel interessant. Heeft de kennis die

No NDA’s

we hadden< en ik ga niet op voorhand al NDA’s maken , want dat is al een kwestie van uhh< Nou, dat kan heel blond zijn, maar in de eerste aanloop weet je heel snel of je dan te maken krijgt met een partij die wel eerlijk is of niet eerlijk is. Toen werd ik geconfronteerd met een organisatie, een Nederlandse organisatie, die helaas niet erg eerlijk is en die heeft het

Sharing IP with third

vertrouwen van ons verschrikkelijk misbruikt. De kennis die ze hier hebben

parties

gezien in het bedrijf, hebben ze doorgesluist naar een collega concurrent van ons in het Zuiden van het land en daar zijn ze nu goede sier mee aan het maken. Nou, dat bedrijf< TNO is het overigens< Ik spreek dat ook gewoon uit, dat ze ons bij de oren hebben genomen. Dat is niet een organisatie waarmee je moet gaan samenwerken. Dat is de meest onbetrouwbare partner die ik ken.

I: Dus in die zin is vertrouwen dan geen goede strategie geweest om hen er niet vandoor te laten gaan met uw kennis?

Moderate risk

R: Ze hebben beperkte kennis meegekregen, gelukkig niet alles. Maar wat ze hier gezien hebben, hebben ze wel gebruikt of misbruikt. Daar vloeit voor

61

mij nu nog geen ellende uit voort, maar het geeft wel aan dat TNO een Stealing IP for own

onbetrouwbare zakenpartner is die er eigenlijk alleen maar op uit is om

benefit

andermans ideeën te stelen en daar zelf goede sier mee te maken.

I: Had u het achteraf anders gedaan? Anders aangepakt?

R: Ik heb 15 jaar geleden ook al eens een bloedneus opgelopen met TNO, met een zelfde accefietje, en over 15 jaar zal ik het nog eens weer proberen. Ik realiseer me heel goed dat dat mens afhankelijk is. Ik kan me niet Risk depends on

voorstellen dat een organisatie in structuur zo verrot is, dat dat blijft

human factor

bestaan. Dus ik denk dat dat gerelateerd is aan de mensen en vooral aan het hoofdmanagement dat er nu op dit moment zit. Nou, dat zal een keer weggaan en dan hoop ik dat de structuur binnen TNO anders zal worden.

I: Dan kom ik meteen ook uit op een ander punt. Vaak wordt het gezien als iets wat meer abstract is, maar een organisatiecultuur of iets dergelijks, weeg dat dan ook mee? U heeft het namelijk over een bepaalde structuur in een bedrijf, een bepaald management<

R: Ja, dat weet ik eigenlijk niet zo heel goed. Ik denk dat ik daar niet voldoende inhoudelijke kennis voor heb om dat te kunnen beoordelen over de organisatie waar ik dan nu mee te maken heb gehad. Als ik kijk naar de samenwerking die we hebben met Astron en met Echelon, met het VOM en met MIT< Nou, dan ik eigenlijk alleen maar zeggen dat het uitermate Condition for

plezierige clubs zijn om mee samen te werken. Die de kennis respecteren,


die de omvang van onze organisatie respecteren. We zijn een heel klein bedrijfje, maar dit soort organisaties respecteert ons wel. Iets wat je bij TNO niet ziet. Heeft dat te maken met de bedrijfscultuur? Ja, dat denk ik wel. Hoe zou je dat moeten veranderen? Dat weet ik niet, dan zou je intern eens heel goed moeten kijken naar zo’n TNO organisatie, waarom mensen zo acteren zoals ze acteren. Waarom vindt dat management het zo belangrijk om zich groter voor te doen dan dat ze in werkelijkheid zijn? Want wij als < [company name, red.] zijn niet het enige bedrijf die zo’n bloedneus oplopen bij TNO. Er zijn helaas heel veel bedrijven, vooral MKB’ers, die dat

62

hebben. Dat is heel triest, dat is heel teleurstellend, dat is jammer. Je verwacht een medewerking te krijgen, je verwacht dat je een plus plus situatie gaat krijgen die meer is dan de plusjes die je zelf inbrengt en bij TNO zie je dan helaas het tegenovergestelde gebeuren. Dat heb ik tot nu toe nog niet gezien bij Echelon of Astron of de VOM of bij MIT Livermore, of andere instituten waar wij mee samenwerken. Alle producten die wij ontwikkelen doen wij graag in samenwerking met een goed instituut. Het hoeft niet groot te zijn, als het maar een goed en degelijk is. Dat is belangrijk voor ons, inhoudelijk.

I: Wat ik ook eerder hoorde in uw woorden, is dat er echt veel transparantie is tussen alle partners in uw netwerk< Transparency R: Ja, dat moet hè. Zo gauw dat je verborgen agenda’s voor elkaar houdt, weet je ook zeker dat het misgaat.

I: Dus er kan wel gesproken worden over een vrij open beleid< Trust Transparency

R: Ja, dat is heel belangrijk. Vertrouwen en open beleid is eigenlijk hetzelfde hè, als je geen open beleid hebt, dan heb je ook niet het volle vertrouwen van elkaar.

Transparency Organizational culture

I: Dus ik zou kunnen zeggen dat transparantie een voorwaarde is in een bedrijfscultuur om daarmee samen te werken?

R: Ja, ja, ja.

I: Ok. We hebben al best wat thema’s behandeld. Er zijn nu drie zaken aangekaart die belangrijk zijn voor de samenwerking. Dat is punt één dus de formele zaken, het juridische en contractuele. Twee, het vertrouwen dat erg belangrijk is naar uw mening. Bedrijfscultuur, die een rol lijkt te spelen. Zou u zich nog andere factoren kunnen bedenken die in een samenwerking van belang kunnen zijn? Condition for

63


R: Nouja, de clubs waar je mee samen gaat werken moeten er een beetje aan gewend zijn in kleine clubjes, in kleine clustertjes te gaan samenwerken. Onderzoeksinstituten hebben dat al wel enigszins in zich zitten. Een groepje onderzoekers is vaak niet meer dan een man of tien, vijftien. Bij bedrijven zie je wel eens andere dingen gebeuren. Daar zie je dat een onderzoeksgroep wel eens uit 30, 40 of 50 man kan bestaan omdat alle afdelingen zonodig moeten meepraten voor iets. Maar in zijn algemeenheid<

I: Om een voorbeeld te noemen misschien. U zegt dat u vaak samenwerkt met universiteiten en tegelijkertijd probeert u een product op de m arkt te zetten, of het in ieder geval aan een klant kwijt te kunnen<

R: Wij proberen altijd het einde in de gaten te houden. Dat is ook mijn verantwoordelijkheid. Als ik iets ontwikkel dan doe ik dat niet omwille van dat het leuk is om iets te ontwikkelen, terwijl het verschrikkelijk leuk is, maar ook omdat ik aan het eind van de rit een paar centjes wil verdienen.

I: Ja, precies. Zit daar geen strijd in? Met een universiteit die misschien wat door probeert te hameren op het onderzoek en aan de andere kan t een partij die eigenlijk een product commercieel op de markt wil zetten.

R: Ik heb ervaring met de Universiteit van Twente. Die zijn zeer sterk marktgericht, heel sterk zelfs. Ik heb ervaring met de Universiteit van Maastricht, die zijn wat meer onderzoeksgericht. Daar heb ik dus wel behoorlijk moeten drukken en moeten trekken en klieren en klooien om het product op tijd van tafel te krijgen. Dat ik gezegd heb van ‚jongens, nou gaan we het ontwerp bevriezen, nou gaan we eerst veldonderzoek uitvoeren om te kijken hoe gedraagd het product zich in het veld. Groningen is eigenlijk een beetje een combinatie van die twee. Soms moet je drukken, soms pakken ze het zelfs heel snel op. Is denk ik wel weer een beetje afhankelijk van de vakgroepleider waar je mee te maken krijgt. Als ik over Dave Blanken praat, dan zit ik met een man waar ik mee in samenwerking ben vanuit de Universiteit van Twente, dat is een

64

commercieel beest. Die denkt eerst aan geld verdienen en dan pas aan zijn onderzoek. Als we gaan kijken naar John de Brabander in Maastricht, die gaat eerst kijken in zijn onderzoeksgebieden. Die heeft 50 promovendi rondlopen die hij eigenlijk met z’n mensen zou moeten begeleiden en Dave Blanken heeft ook wel heel veel promovendi of heel veel afstudeerders, maar die geeft daar een wat andere invulling aan. Ik denk dat dat een beetje mensgerelateerd is. De een zal het ook wel leuk vinden om iets snel in de markt te zien komen. Daar komt ook bij dat Twente een beetje het imago, maar ook in het acteren dat ze heel dicht naar het bedrijfsleven toe willen kruipen. Pre-made goals I: Van tevoren worden die doelen dan ook zo duidelijk gemaakt dat er dan ook iets commercieels uit zou moeten komen? Conditions for collaboration

R: Ja, anders ga ik er ook niet mee samenwerken. Als mensen zeggen dat ze er geen gevoel voor hebben dat je daar straks geld mee wil verdienen, dan respect dat je dat zo uitspreekt, maar dan ben je niet de goede contractpartner voor ons. Want we moeten op sommige mensen misschien wat vertragen, maar op sommige momenten ook moeten versnellen. Da n moet het niet zo zijn dat een onderzoeker, voor wat voor reden dan ook, geen tijd heeft of even geen zin heeft of misschien eerst even graag zes weken op vakantie wil en z’n wereldtour wil maken. Nee, als je toetreedt tot een project, dan blijf je daar op z’n minstvoor drie jaar inzitten en dan worden de vakanties binnen het projectteam afgesproken. En niet dat je eerst zo graag je wereldtour wil maken.

I: Ok, duidelijk.

R: En dat komt ook de effectiviteit ten goede aan het eind van de rit. We zijn heel duidelijk gericht bezig om een product neer te leggen met een goede vermarketings eigenschappen. Dus als je in een bepaalde fase bent van een ontwikkeling, dan wil je ook zo snel mogelijk toesten vanuit de markt kant nog aanvullende vragen komen. Dan kun je daar in je onderzoeksfase nog rekening mee houden. Dus ja, het is allemaal wel gebaseerd op effectiviteit.

65

I: Dan grijp ik toch nog even terug op die drie zaken, die drie verschillende manieren om het te managen en de effectiviteit specifiek daarva n. Effectiviteit van vertrouwen, omdat dat toch vooral een sociaal aspect is en daardoor moeilijk exact te maken is. Zou u de effectiviteit daarvan in kunnen schatten? Formalization of collaboration

R: Nouja goed, op het moment dat je dat gaat legaliseren, dat wil zeggen

Conditions for

een BV gaat oprichten, dan spreek je meteen af met iedereen met wie je gaat

collaboration

werken binnen die BV. Je hebt dan een uur administratie over de activiteiten die we uitvoeren. Je omschrijft netjes wat je doet, wat voor tijd je ermee bezig bent en that’s it. Ik ga niet inhoudelijk kijken wat voor werk men iedere dag doet, of dat allemaal dan wel waar is wat erin staat, maar wel iedere twee maanden hebben we een overleg. Iedere twee, drie weken krijg ik een tussenrapportage waarin ik kan zien of we wel of geen progressie hebben gemaakt. Waarom hebben we dan wel of geen progressie gemaakt, dat staat dan netjes vermeld in die tussenrapportage. Dus op het moment dat je dit soort dingen gaat krijgen, dan moet je er wel voor zorgen dat je dus gereedschappen tot je neemt om wel dingen te kunnen meten. Onderzoekstrajecten hebben ook geen oneindig tijdspad. Drie jaar mag, bij vier jaar begin ik al heel zuur te kijken, vijf jaar accepteer ik niet. Dan moet er maar harder gewerkt worden. Dat is heel simpel, dan moet je maar een tandje bijzetten. Als je dat meteen van meet af aan dit gedrag de mensen mededeelt, dat je graag wilt dat mensen de uren bijhouden en activiteiten bijhouden, dan zie je dat het gaat lopen als een speer. En als je dan ook nog eens afspreekt dat je graag iedere twee weken of iedere drie weken een goed stukje omschrijving wil van datgene dat je gedaan hebt
66

goed in de hand, dan kun je dat goed managen. Dan weet je ook dat mensen de dingen die ze hebben toegezegd en die we hebben afgesproken, dat ze die nakomen. En dan loopt het als vanzelf.

I: Dus het zwart op wit hebben, het op papier hebben, is eigenlijk een middel om die effectiviteit net even een stukje te verhogen? Of zou ik dat niet zo kunnen zeggen?

R: Nee, want dan is wantrouwen de basis in die opmerking en zo zie ik het niet. Ik zie het als: we schrijven naar elkaar toe om te informeren hoe het staat. Dus het is een kwestie van communiceren. Als we nou een algoritme bedacht hebben en dat algoritme blijkt helemaal niet goed in een bepaald soort softwareprogramma met een mooie lay-out te pakken te zijn. Nouja, dan kun je wel een hele mooie rekenformule bedacht hebben, maar als dat niet lukt dan heb je je werk niet goed gedaan en moet je opnieuw beginnen. Dit is wel redelijk inhoudelijk, maar niet gebasseerd of mensen hun werk wel doen. Nee, gebasseerd om mensen informatie te geven dat ze goed kunnen blijven doorgaan met de ontwikkeling. En dan weet die persoon meteen, het lukt wel of het lukt niet.

I: Ok, dus het is eigenlijk meer een bijzaak. Het is meer informerend<

R: Ja, maar communicatie is een hoofdzaak. Dat is beslist geen bijzaak.

I: Nee, zo bedoel ik het ook niet. Communicatie en informatie is de hoofdzaak en dat er dan gecontroleerd kan worden dat is eigenlijk mooi meegenomen.

R: Dat is mooi meegenomen, ja precies. Ja, ja.

I: Ok.

R: Overigens, moet ik er ook nog bij zeggen dat de onderzoeken die wij doen, daar vragen wij subsidie op aan. En de subsidieverstrekker eist dat je

67

een hele nauwgezette reportage bijhoudt, want die willen wel als h oofdzaak controleren. Maar goed, dat heb je er meteen automatisch ook bij.

I: Zou u dat ook kunnen omschrijven als een samenwerking, zo’n subsidieaanvraag? Of is dat meer gewoon voorzienend?

R: Hoe bedoel je een subsidie-aanvraag samenwerkend of voorzienend?

I: Nouja, u vraagt een subsidie aan. Daar wordt dan ook in zekere zin in voorzien. Er is dan wel een bepaalde wisselwerking met degene die de subsidie verstrekt, neem ik aan?

R: Ja.

I: Gaat dat zover dat u zou kunnen zeggen: ‚daar werken we ook in samen‛? Wij krijgen een bepaalde subsidie en zij krijgen een bepaald rapport en eventuele andere voordelen?

R: Iedere subsidieverstrekker wil een uitgebreid rapport hebben. Een verwachtingsrapportage en een eindrapportage. Ik ken geen enkele subsidieverstrekker die alleen een zak geld geeft en dan zegt: ‚word er maar gelukkig mee.‛ Die kennen wij helaas niet. Ik weet dat grotere organisaties daar wat handiger in zijn. Bijvoorbeeld als je Philips heet, dan kun je dat wel bewerkstelligen bij de Nederlandse overheid, maar dat kunnen wij helaas niet. Wij moeten eerst een projectvoorstel schrijven met een goede onderbouwing erin. Dan krijg je te maken met iemand die wel of niet inhoudelijk deskundige is en die gaat zeggen of het wel of niet mag doorgaan. En dan ben je verplicht die rapportages aan te houden. Daar zit weinig speelruimte in, weinig ruimte voor creativiteit. Het is heel belangrijk dat je de subsidie-aanvraag heel doordacht doet. Goed de probleemgebieden die je verwacht, dat je die goed extra uitlicht. Misschien wel een beetje overdreven uitlicht, want je denkt iets nieuws te hebben gevonden, maar degene die het leest is vaak niet inhoudsdeskundig en heeft dan terechte twijfels of het wel of niet haalbaar is. Dan moet je die twijfels

68

alleen wel meteen in je aanvraag naar voren brengen en daar komen dan meteen de mogelijke antwoorden uit van de richting waarop je denkt dat het dan wel bewerkstelligt kan worden. Die moet je dan ook allemaal noemen.

I: Waar ik concreet op doelde, om een voorbeeld te geven: Ik kom zelf uit Brabant, dus bijvoorbeeld de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij die zien zichzelf als een partij waarmee organisaties mee samen kunnen werken en die ook andere zaken kunnen faciliteren. Wat heeft een organisatie nodig om zich te vestigen in Brabant? Maar een aantal organisaties zien de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij alleen als subsidieverstrekker en niet in zekere zin een organisatie waar ze echt mee samenwerken.

R: Alle BOM’s, alle provinciale ontwikkelings maatschappijen; de BOM, de NOM, de Oost NV wat je hier hebt, dat is eigenlijk allemaal gebaseerd op het ondernemerschap te stimuleren in de regio waarin ze zitten. Soms doen ze dat inderdaad door goede adviezen te geven in de vestigingsplaats, soms doen ze dat door goede adviezen te geven op infrastructureel gebied, soms doen ze dat door een stukje ondersteuning te geven doormiddel van subsidie< Alhoewel dat meestal door de provincie wordt geïnitieerd en dan vaak door een BOM of door een NOM wordt beheerd. De Oost NV hier krijgt een zakje geld van de provincies Overijssel en Gelderland en die beheert dat zakje namens de provincies. Ik neem aan dat de BOM dat ook zal doen. De BOM heeft niet een eigen kas met grote gelden. Dus ja, wat is de functionaliteit geweest van de Regionale Ontwikkelings Maatschappijen hierzo bij ons? Nouja, soms een stukje faciliterend in de vorm van ondersteuning en adviezen. Het aanbieden van een goede marketingvent. Nou, we hebben wel eens een keer een goede financiële analyst gekregen van hen, die ging kijken of onze terugverdientijd wel realistisch was. Die heeft een fantastisch mooie analyse gemaakt van ons onderzoekstraject, waar ik hem eeuwig dankbaar voor ben. Hij heeft een heel mooi rekenmodel voor ons achtergelaten. En soms krijg je een stukje s ubsidie. Ja, ja. Maar de grote subsidies komen niet van de Regionale Ontwikkelings Maatschappijen vandaan helaas. Was het maar zo makkelijk.

69

I: Even kijken. Dan nog een vraag over hoe u deze zaken allemaal aanpakt; wat u net dus allemaal verteld heeft. In hoeverre denkt u dat dit in andere sectoren, of bijvoorbeeld in plaats van MKB bij grotere bedrijven, hetzelfde zou kunnen werken?

R: Totaal anders. MKB’ers worden geconfronteerd met een hele grote hoeveelheid richtlijnen waar je aan moet voldoen en dat hebben grote ondernemingen veel minder. Bij MKB is het vaak de directeur -eigenaar die de subsidie aanvraagt en als ze al wat groter zijn hebben ze misschien een financiële meneer die dat kan doen, of ze moeten een subsidiebedrijf inschakelen. Nou, een subsidiebedrijf inschakelen kost je gelijk 20 of 30 procent van je subsidieaanvraag. Doodzonde. Dat geld is bedoeld voor ontwikkeling en niet bedoeld om dit soort organisaties in de benen te zetten. Nee, bij grote bedrijven werkt het heel anders. Bijvoorbeeld van Philips is bekend dat zij ieder jaar een mandaad neerleggen bij de overheid en zeggen van je kunt of 1500 subsidieaanvragen krijgen van ons, of je geeft ons gelijk in één keer die 120 miljoen euro ontwikkelingsgeld zonder veel geklier. Dan kunnen jouw intermediairs die de subsidieaanvragen moeten beantwoorden met die andere aanvraagjes blijven klooien. Dus die doen het heel simpel. ASML die doet het ook. Die claimt een groot bedrag en het ministerie faciliteert dat.

I: Teruggaand naar de basis van de samenwerking. Het vertrouwen, de No generalizability of

contracten of de bedrijfscultuur; denkt u dat dat ook zo aanzienlijk anders is

strategies

bij grotere bedrijven of in een andere sector?

R: Ja, ja, zeker. Als ik een samenwerking opstart met Astron, dan mag Astron niet met ons samenw erken omdat Astron een publiekelijk orgaan is die overheidsgelden gebruikt. Die mogen ze niet commercieel aanwenden voor gezamenlijke onderzoekstrajecten. Een Philips legt dat naast zich neer. Die zegt gewoon tegen de VOM of het TNO: ‚je gaat dat en dat uitzoeken. Zo niet, dat gaan we naar de minister toe.‛ En dan zegt EZ of onderwijswetenschappen: ‚Pas op jongens van het onderzoeksinstituut of

70

van je BV, zorg wel even dat je meneer Philips ten dienste bent, anders gaan ze misschien wel weg uit Nederland.‛

I: Dus daar komen verder weinig contracten, weinig juridische zaken, weinig vertrouwen bij kijken? Het wordt niet echt op voorhand besproken als ik het goed begrijp?

R: Het wordt gewoon afgedwongen, het wordt gewoon afgedwongen. Helaas. En MKB’ers niet. MKB’ers moeten aan allerlei spelregels voldoen en dat is vaak ook een frustratie van MKB. Dat als je goed luistert naar de voorman die MKB Nederland kent, dan zul je dit soort geluiden ook steeds vaker horen en steeds meer gaan horen. Frustratie die de MKB in zijn algemeenheid heeft om te moeten voldoen aan allerlei richtlijnen die grotere bedrijven gewoon naast zich neer kunnen leggen. Dat is natuurlijk een beetje stekend hè. Ik ben natuurlijk strontjaloers op een Philips die dit soort onderzoekstrajecten heel makkelijk, soepeltjes er doorheen weet te jassen. Vaak in een twee, drie weken tijd, terwijl ik daar maanden voor moet liggen klooien en ploeteren, moet smeken soms om het voor elkaar te krijgen. Ja, dat is frustrerend soms ja.

I: Kan ik inkomen inderdaad. Uhh, heel goed. Ik denk dat ik door alle onderwerpen heen ben. Ik weet niet of u zelf nog iets<

R: Nee, ik ben geïnteresseerd in de uitslag van je onderzoek.

I: Dat wilde ik inderdaad ook nog aan u vragen.

R: Als je daar een kopie van beschikbaar wilt stellen, heel graag.

I: Ja, natuurlijk. Hartelijk dank voor uw tijd en dit gesprek.

71

Respondent 2


Codes

Interview I: Ik zal even kort uitleggen waar mijn onderzoek over gaat. Het is voor de masterthesis en het is in de context van R&D networks. Dus organisaties die op het gebied van research and development met elkaar samenwerken om bepaalde producten of diensten te maken. In die context heb ik het vooral over kennisdeling en de risico’s daarvan, want er is heel veel onderzoek gedaan naar hoe je kennisdeling zo kunt managen dat dat ten goede komt van de organisaties maar hier zijn ook risico’s aan verbonden. Hoe bedrijven, of organisaties, daarmee omgaan binnen zo’n netwerk, bijvoorbeeld dat een ander er niet zomaar mee vandoor loopt, daar wil ik inzicht in geven met mijn onderzoek.

R: Ok.

I: Is dat verder duidelijk of heeft u er misschien nog vragen over?

R: Nee.

I: Ok, dan wil ik om te beginnen ook even voor mezelf vragen of u een beeld kunt schetsen van wat < [company name, red.] doet; waar het zich mee bezig houdt.

R: Ja, met alle genoegen. < [company name, red.] staat voor stichting astronomisch onderzoek in Nederland, astronomical research in r adio astronomy. We zijn een wetenschappelijk instituut van de overheid. Onze moederorganisatie heet Nederlandse organisatie voor wetenschappelijk

72

onderzoek, NWO. <[company name, red.] is een instituut die astronomisch onderzoek doet. Zelfsandig danwel in combinatie met universiteiten die de faculteit astronomie in zich hebben. Daarnaast ontwikkelen we eigenlijk technologie ten behoeve van het astronomisch onderzoek. Dat heet kort samengevat radiotelescopen. Dat zijn grote technische instrumenten waarmee we dus de extreem zwakke signalen uit het heelal kunenn ontvangen en voor nadere analyse aan astronomen aan kunnen bieden. Dat is eigenlijk in het kort de missie van <[company name, red.]. Dus: We are enabling research in astronomy.

I: Maak ik even de vertaalslag naar R&D networks. U werkt ook veel samen in dat soort projecten met andere organisaties?

R: Ja, we focussen ons dan even op de R&D activiteiten. We laten het astronomie gedeelte even voor wat het is en zoomen in op de technologie, wat de R&D vooral doet. Ik heb het dan niet over de astronomische R&D eigenlijk. Ik denk dat dat voor dit onderwerp misschien wat minder relevant is. We hebben ook een grote R&D faciliteit, een grote afdeling. De grootste afdeling eigenlijk van < [company name, red.].

I: Beschouwd u dat dan als belangrijk om dat in samenwerking met andere organisaties te doen?

R: Ja. Radio astronomie is een internationale gemeenschap eigenlijk. Het is in Nederland een vrij grote populatie aan radio astronomiegerelateerde betrokkenen. We hebben grote instrumenten in Nederland. Voor een klein land als Nederland hebben we enorme telescopen. We zijn als Nederland, voor een klein landje, met een grote populatie, maar het hele gebeuren gebeurd eigenlijk in een internationale context. Altijd. Ook al hebben we nationale instrumenten hier. In Westerbork staan veertien telescopen en die zijn allemaal van Nederland en alleen van Nederland. Maar alle instrumenten worden in internationaal verband gemanagd en ontwikkeld.

I: Ok, ga ik door op kennisdelingsrisico’s, oftewel knowledge sharing risks.

73

Kunt u zich daar al een voorstelling van maken? Wat voor risico’s zouden er aan bod kunnen komen binnen zo’n netwerk, binnen zo’n samenwerking?

R: Daar heb ik zeker een beeld bij. Op diverse fronten hebben w e daarmee te maken. Vanuit de wetenschappelijke kant, dus laten we zeggen puur bij Policy

< [company name, red.] het ontwikkelen van die instrumentatie. Dan delen wij onze kennis met soortgelijke instituten. Dat zijn eigenlijk altijd ook overheidsgerelateerde instituten. Er is ook een policy ontwikkeld< Wij werken aan een heel groot instrument, collectief. Dat heeft een naam dat instrument, die telescoop heet SKA: Square Kilometer Array. Dat is eigenlijk een internationaal project, mondiaal. Niet alleen Europees, maar daarbuiten ook. Daar wordt ook met, ik ben het aantal kwijt, tientallen research

Policy

institutes aan gewerkt. Ieder doet een bepaald onderdeel of heeft supervisie over een bepaald onderdeel en daar wordt heel veel kennis uitgewisseld. Binnen die groep is ook de policy dat wat je doet is alleen voor binnen deze gemeenschap. Het is van jou, dat staat ook letterlijk zo beschreven . Maar alle gebruikers in die Square Kilometer Array environement, dat is dus eigenlijk ook een organisatie, die hebben het recht om dat te gebruiken

Sharing knowledge to

binnen de context van die Square Kilometer Array, dat is echt zo afgetikt.

third parties I: Bestaat het gevaar dan niet dat er toch ergens een partij is die het toch buiten die kringen om verspreid?

R: Ja, dat bestaat. In theorie bestaat dat. Nouja, design documenten zijn zeg Knowledge leakage

maar tot op redelijk niveau van details binnen deze groep beschikbaar. Je moet het dus maar zien als een academische omgeving waarbinnen dit zich plaatsvindt en dat is dan internationaal. Dus ja, dat risico zit erin dat het weglekt.

I: Ok. Kunt u zich ook nog andere typen risico's wellicht voorstellen? Dat er bijvoorbeeld van de ene organisatie werknemers naar een andere Experts go to other

organisatie gaan, puur om de expertise mee te nemen.

organizations Accepted risk

R: Ja, toevallig hebben we vorige week afscheid genomen van een collega

74

die bij een Australisch instituut gaat werken. Ja, wij beschouwen dat toch wel als 'all in the game' om te beginnen. Het is toevallig iemand die gaat naar een ander instituut. Treedt uit dienst hier en treedt daar in dienst. Gaat eigenlijk door met wat hij hier achtergelaten heeft, maar dat vinden wij eigenlijk niet erg. Omgekeerd gebeurd het ook. Je moet het zo voorstellen dat strict genomen, is <[company name, red.] niet belust op winst. Wij zijn Accepted risk

overheid, wij spenderen belastinggeld en eigenlijk is dat wat wij ontwikkelen voor de gemeenschap. Ik zeg niet dat we het gratis weggeven, maar het is beschikbaar. Zo voelen we dat ook. Dat die kennis gedeeld wordt, is goed voor de wetenschap. Daar gedeidt de wetenschap uiteindelijk ook in, dus dat is niet zo heel erg. Er zijn wel grenzen hoor, anders denk je misschien 'wat een naïeve lui hier in Dwingeloo'. Dus binnen die wetenschappelijke wereld is het uitwisselen een hoog goed, maar er is wel een pad wat gewoon naar de commerciële markt toe lonkt. Dat pad beheer ik ook min of meer omdat ik aanvoerder ben van het bureau of

IP-agreements

technology transfer, dus de ontwikkelde kennis voor de niet -astronomische toepassing wordt op een andere manier naar buiten gebracht en dat is ook wat strenger geregelementeerd. Dus daar gaan we ook wel wat harder aanspraak maken zoals je noemt op voorgrond kennis, achtergrond kennis en IP-afspraken.

Formal contracts

I: Ga ik meteen in op die afspraken. Is dat dan vooral formeel vastgelegd denkt u?

R: Ja. Eén stapje terug. Ook die intra-academische projecten zitten ook vaak Formal contracts

behoorlijke formele contracten onder. Die gaan ook wel soms vrij ver. Zelfs Europese contracten. Je hebt kaderprogramma's, zo heet dat. Ik weet niet of dat je iets zegt? Maar dat is het grote Europese R&D thema en binnenkort heet dat Horizon 2020. Daar ligt dan ook een contract of memorandum of understanding of agreement onder, waarin ook wel nadrukkelijk de IP paragrafen is geaddresseerd.

I: Want het verlies van IP is één van de voorbeelden van het lekken van Losing patents

kennis? Omdat mensen daar misschien patenten of iets dergelijks op

75

aanvragen? Policy Patenting

R: Patenten of zo? Ja, dat zou ook nog kunnen, maar de wetenschappelijke wereld publiceert altijd. Dus daar patenten uit destileren... Daar hebben we beleid over. Dus als er een nieuwheidsbevinding is, of een vermoeden van, dan vragen we ons wel af 'is dit patenteerbaar?' Zelfs in die wetenschappelijke projecten wel eigenlijk. Hoewel dus die kennis toch in die Square Kilometer Array gemeenschap gedeeld moet worden, heeft het pattent binnen die groep dus geen zin. Maar er is wel een policy als er dus in een project iets is geconstateerd waarbij men het vermoeden heeft dat het ernstig nieuw is, dan gaan we wel een procedure in van 'wat gaan we doen?'. Gaan we het patenteren en zo ja, wie is dan de potentiële afnemer van de licentie. Of misschien wil hij de patenten wel kopen. Sinds een paar jaar hebben we wel de filosofie dat er een afnemer moet zijn voor het idee. De tweede stap is meteen dat we op zoek gaan naar een nieuwe eigenaar voor het idee, die het commercieel kan absorberen of whatever. Die gaat dan ook verder voor de kosten van de aanvragen opdraaien, want dat gaan we niet meer zelf doen. We hebben een paar patenten, maar het dossier is al wat kleiner geworden. We hebben hier wel patentent gehad en ik heb er om eerlijk te wezen nog één actief die ik probeer te licentiëren.

I: Als ik het een beetje aanvoel, wordt het als het de kans heeft commercieel te worden wat sneller dicht getimmerd met contracten, patenten of iets dergelijks, dan in de academische wereld. Zou ik daardoor ook kunnen No reliance on trust

zeggen dat de wetenschappelijke wereld meer gebaseerd is op sociale

Formal contracts

contracten? Dus wellicht iets als vertrouwen?

R: Nee. Ik denk dat er toch altijd wel een contract onder ligt, dat is meer de moderne tijd. Het is recent, in termen van nog maar een paar jaar, dat wij toch eigenlijk altijd wel een contract hebben of willen hebben waar ook die IP paragraaf in zit. Dat moet wel omdat de wereld om ons heen groot is. Wij zijn relatief onschuldig zal ik maar zeggen, maar er zijn ook instituten die wat dichter bij de markt staan. Wij hebben puur een missie die door de wetenschap gedreven is, maar naarmate R&D instituten in Nederland of

76

daarbuiten toegepaste technologie aan het ontwikkelen zijn, die staan toch wat dichter bij de markt. Daar is het wat scherper. Wij willen voorkomen dat we zelf in een positie komen dat we niet meer over de ideeën kunnen beschikken die we samen ontwikkeld hebben. Sinds een paar jaar zijn we IP-agreements

daar zelf ook wel op gespitst dat dat gewoon goed afgetikt is in een contract. Ook om ons heen in dezelfde Square Kilometer Array zien we ook wel partijen die veel zakelijke contacten hebben en die dus ten gevolge daarvan vrij heftige IP arrangements hebben. We zijn daar dus beducht op, of alert op. Beducht klinkt zo negatief, dus alert op. Nogmaals, < [company name, red.] zelf is niet a priori een commerciële club, hoewel we... De financieringsbronnen van <[company name, red.] gaan verder dan alleen het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, maar gaan ook in de richting van Economische Zaken. Daar ligt altijd wel druk op van hoe maak je een deel van de ontwikkelde kennis te gelde. Of hoe doe je meer met de gelden die je beschikt voor R&D. Dus je kunt niet zeggen dat het in de academische wereld allemaal vrijheid, blijheid is. Dat geloof ik niet, dat is wel een beetje voorbij.

Formal contracts I: Vertrouwt u dus meer op contractuele afspraken dan op onderling vertrouwen binnen zo'n R&D network?

R: Nee, zo moet je het niet zeggen. Je wil toch niet voor een rechter komen met een issue, want wij kunnen geen Moskovich betalen als een instituut als het onze. En als je dan de grote telecommaatschappijen, de multinationals, tegenover je hebt staan, dan vrees ik dat zij wel een Moskovich in kunnen huren en wij niet. Dan moet je van goede huize komen, dus je wil helemaal niet in een rechtbank staan. We gaan er ook echt niet krampachtig mee om, maar we willen wel dat daar iets over geregeld wordt. Maar deze situatie dat we ergens voor de rechtbank hebben moeten staan is nog nooit in de Trust

wetenschappelijke wereld voorgekomen.

Openness I: Dus vertrouwen blijft belangrijk?

R: Ja. Ja, dat wel ja. Maar dat moet ook wel, want dat is wat ik al eerder zei.

77

De wetenschap is gebaat bij openheid. Wij hebben hier software ontwikkelingen en die worden onder een - ik weet niet eens hoe je het uitspreekt - 'Gnulicense' gemaakt eigenlijk. Dus dat is een public domain met een paar voorwaarden.

I: Misschien nog een ander sociaal aspect wat een rol kan spelen. Iets als cultuur of bedrijfscultuur, zou dat een rol kunnen spelen? Trust R: Het R&D netwerk is wat hybrieder aan het worden. We hebben natuurlijk wt R&D lijntjes met commerciële partijen, maar we hebben ook lijntjes met wat meer wetenschappelijke of academische partijen. Nou, punt één: vertrouwen is toch wel belangrijk, welke kant je het ook bekijkt. Want Strict regulations

als je al voor het bankje staat in de rechtbank ben je al te laat. Die commerciële partijen willen dat ook niet , dus vertrouwen is toch wel belangrijk denk ik. Hoe kom je er dan achter dat je elkaar kan vertrouwen is natuurlijk een ander issue, maar ik denk dat dat altijd voorop staat. We hebben ook wel eens met Amerikaanse partijen zaken gedaan, waarbij het dan toch wel erg streng gereguleerd is. Wij zitten vaak ook wel, zeker bij

Openness

buitenlandse of Amerikaanse bedrijven, dat wij in een hoekje terechtkomen waar telecommunicatie en militaire aspecten aan de orde zijn. Althans, vermeende militaire aspecten. Dan wordt het wel heel gevoelig. Dan ontstaat er ook geheimhouding en dat soort dingen, dus heb je ook binnen je practice een soort eiland van geheimhouding. In principe is dit een open instituut, een wetenschappelijk instituut, maar op projectbasis trekken we er

Formal contracts

wel eens een harde lijn omheen. Alles moet dan in de la en de la moet dicht.

NDA’s I: Dat wordt dan vooral dus contractueel gedaan?

R: Ja, ik heb hier ook een contract liggen en daar staan dan ook Patenting

geheimhoudingsclausules in.

I: Wat voor andere aspecten zijn er nog dat u weet? Patenting R: De wetenschap heeft niet zoveel met patenteren. Ik generaliseer nou een

78

beetje, maar de stelling is dat het hen hindert. Dat patententraject duurt lang en dan ga je de geheimhouding in. Laat ik het zo zeggen: Je moet wel een patent ingediend hebben en dan is het nog wel geheim, maar pas daarna mag je er iets over gaan schrijven. Veel wetenschappers hebben daar soms wat moeite mee. Het is niet heel vaak aan de orde moet ik er meteen bij zeggen, want men stuit niet heel vaak op patentwaardige dingen. Maar daar hebben wetenschappers bij zo'n patentaanvraag mee te doen en h et wordt niet gevoeld alsof dat iets bijdraagt aan een gezonde financiering aan een instituut. Het is daarom ook marginaal wat we er in doen. Wij doen in feite toch fundamentele ontwikkelingen en het is heel moeilijk daar meteen External regulations

patenteerbare zaken aan te ontlenen. Als je nou medicijnen ontwikkelt is het obvious dat je naar een bepaald medicijn gaat researchen en dat je dan bevindingen vastlegt, want je wil je R&D investering terugverdienen of zeker stellen. Dat speelt bij < [company name, red.] niet. Tja, wat zijn er nog meer voor dingen? Europese regelgeving op het gebied van kennisdeling zie ik zelf als iets dat aan de orde is. Het viel mij dus op eigenlijk, dat wil ik wel met je delen, dat in zo'n zevende kader project er in het regelement een hele grote paragraaf staat over hoe met IP om te gaan. Als wij subsidie krijgen van de Europese gemeenschap, wij zijn dan een aantal Europese instituten bij elkaar, dan staat er dus ook echt een paragraaf in van hoe ga je om met je IP. En een tweede paragraaf die er in staat, gaat over dat als je IP hebt je ook op zoek moet naar toepassingen daarvoor. Dus de Europese gemeenschap wil daar ook gewoon actie aan ontleent hebben.

External regulations

Dat vond ik nieuw toen ik dat zag.

I: Zijn dat stricte regels of is het meer een guideline?

R: Dat staat er vrij hard in. Tenminste, dat is mijn persoonlijke visie. Als ik die tekst interpreteer dan zeg ik bijvoorbeeld tegen collega's: Bij deze software staat nu een public domain opmerking boven en volgens mij mag dat niet. Als ik het contract jou laat lezen staat hier dat het IP voor < [company name, red.] is in dit geval en natuurlijk mogen je projectpartners daar gebruik van maken - voor niets zelfs, dat staat er ook in - maar er staat ook in dat je tenminste moet onderzoeken of je het commercieel te gelde kan

79

maken. Het is dus niet a priori voor het public domain, dat staat zo in het Europese contract, dus dat is door de Europese Unie geauteureerd. Dat vond ik op zich wel bijzonder. De Europese Unie stimuleert ook innovatie, maar zegt er ook een beetje bij: Tja, het is voor de Amerikanen ook niet a priori of voor een ander buiten Europees land. Dat is wel een beetje voorbehouden aan Europa. Dat is niet zomaar voor iedereen. Dat vond ik wel bijzonder eigenlijk.

I: De manieren waarop jullie het delen van kennis hebben gemanaged, dus bijvoorbeeld het maken van afspraken en het vertrouwen onderling. Heeft zich dat effectief bevonden? Accepted risk R: Ik denk het wel. Ja, ik weet niet of er kennis wordt gelekt.

I: Denkt u dan dat dit het helpt voorkomen? Is dit genoeg?

Openness

R: Binnen de < [company name, red.] R&D omgeving willen we dat niet zo streng. Dat het lekt, dan doet een andere vergelijkbare club op de wereld er maar haar voordeel mee en dan gaan die maar iets verder doen. Als we dan ook nog een beetje van hun kennis nog terug kunnen krijgen, dan helpen we elkaar. Dus ik denk niet dat men dat erg vindt binnen R&D. Dat durf ik zo wel te beweren. Nogmaals, het is geen naïeviteit of zo, maar de wetenschap in deze sector gedeidt gewoon het beste met die openheid.

I: Maar, het zou dus in principe kunnen voorkomen ondanks de regelingen? Stel dat er een organisatie echt zo is dat ze dat zouden willen.

R: Ja, maar het soort werk dat we doen hier is niet dat er een soort miljoenenwaarde formule ontdekt wordt zoals je b ijvoorbeeld bij medicijnen hebt. Dat er een bepaalde chemische formule ontdekt wordt die Knowledge too

een bepaald pilletje genereerd, dat is hier niet aan de orde. Dus het ligt heel

complex to lose

veel op kleine verbeteringen en op het ontwerpvlak van technische componenten. Als die al patenteerbaar zijn is dat heel lastig. Daar kun je stukjes uit nemen en verder gebruiken. Bijvoorbeeld als je een bepaald soort

80

antenne hebt, dan kan een ander best zo'n antenne gaan nabouwen en ook wat varianten op bedenken, maar dat is helemaal niet erg eigenlijk. Wat veel moeilijk is, is het totale systeem te begrijpen. Deze systemen die wij bedenken hangen ook als een soort spinnenweb aan elkaar vast, dat maakt het ook zo ingewikkeld. Die kennis zit nooit in één hoofd, dus die kan ook niet weglekken op die manier. Dus daar bestaat geen angst voor eigenlijk in deze sector.

I: Dus dan is de kennis op zich al een soort van beveiliging omdat het al zo complex is en het al moeilijk te delen is? Experts go to other organizations

R: Ja. We hebben hier een paar competentiegroepen hier binnen R&D, dus het is hier redelijk difuus verspreid over de hele organisatie. Er is natuurlijk één superspecialist die onze beste antennedesigns maakt. Je hebt ook één superspecialist die onze beste digitale borden maakt. Die heb je wel. Ja, die kan ook ergens anders gaan werken. Dat soort dingen vinden we wel vervelend, maar we hebben dan niet het gevoel dat de kennis weggelekt is. Het is meer dat je de ervaring kwijt bent eigenlijk. Ik denk dat dat meer gemist wordt dan de waardevolle kennis in de zin van geld waard. In die zin heb je wel iets aan kennisborging als je het zo uit zou willen leggen. Dat is lastig genoeg. Het simpele feit dat mensen met pensioen gaan is ook een issue natuurlijk. Als je twintig jaar aan een ingewikkelde telescoop hebt gewerkt, dan weet je veel meer dan dat je in de documenten kunt teruglezen.

I: Ik heb eigenlijk alles zo ongeveer wel besproken wat ik wilde bespreken. Heeft u zelf nog iets te vragen of toe te voegen?

R: Nou nee, eigenlijk niet echt meer.

I: Dan wil ik u hartelijk danken voor uw tijd.

R: Graag gedaan. Ik kijk uit naar wat je ervan kan maken. Ik ben erg geïnteresseerd naar wat je zal vinden.

81

Respondent 3


I: Dan zal ik eerst maar beginnen met een introductie van het onderzoek. Zelf studeer ik Organization Studies in Tilburg; een master -opleiding. Daarvoor ben ik nu bezig met m'n scriptie en die gaat over R&D samenwerkingen. Dat is het thema waarbinnen ik werk en het specifieke onderwerp is kennisdelingsrisico's. Dus als organisaties samenwerken op het gebied van R&D, delen ze kennis met elkaar. Daar kunnen bepaalde risico's aanzitten en daar ga ik heel open naar kijken. Er is weinig over bekend in de academische literatuur in ieder geval, maar misschien meer bij de organisaties zelf. Daarom ga ik dus heel open naar de organisaties toe om te kijken wat mensen kunnen vertellen over dat onderwerp. Eerst kijk ik vooral naar wat voor risico's zij zien en vervolgens naar hoe ze hier mee omgaan. Misschien kan ik u eerst vragen of u iets kan vertellen waar u zelf mee bezig bent?

R: Nou, ik ben nu... Wat ik vorig jaar deed zijn verschillende R&D projecten, samenwerkingsprojecten, dus niet R&D projecten intern maar met externe partners, managen. Dus ik was de projectleider daarvan. Nu ben ik R&D program manager, dus ik heb een hele portefeuille van R&D projecten die ik manage, maar ik ben niet meer zelf de persoon die in het Type of collaboration

veld staat zeg maar. Op jouw introductie zou ik eigenlijk het onderscheid willen maken tussen een project waarin je de hele value chain hebt en de projecten waarmee je met je competitors, dus met je concurrenten, samen dingen doet. Dat zijn twee wezenlijke verschillen. Die met de value chain in

Accepted risk

principe, is het veel makkelijker om dingen te delen, omdat die bedrijven of instituten er niet zoveel belang bij hebben om jouw IP te hebben. Dat is niet hun ding of niet hun business. Bij andere projecten is dat natuurlijk wel het

82

Sharing too little

verhaal, dus dan moest je dat heel goed vastleggen. Mijn ervaring is dan

knowledge

eigenlijk dat er daardoor te weinig gedeeld wordt. Maar goed, dat is misschien al een beetje vooruitlopend op de zaken.

I: Nou ja, zoals ik al aangaf stel ik ook hele open vragen, dus u mag gewoon zeggen wat in u opkomt. Maar u geeft enerzijds dus aan dat er value chains zijn. Aan wat voor soort organisaties moet ik dan denken?

Type of collaborating

R: Nou, zowel bedrijven als instituten. Een voorbeeld van een value chain...

partners

Stel wij doen een project om de self-driving car te ontwikkelen, doen wij gewoon onze chips. Dat is onze core competence. We hebben de bedrijven die de package voor de chip maken of bepaalde dingen van het design doen, misschien zelfs bepaalde testing procedures introduceren. Dan hebben we bedrijven die het systeem maken, de software. En dan heb je natuurlijk de bedrijven zoals nou ja, Fiat of wie dan ook. Of BMW die het dan uiteindelijk integreren in de auto en het dan verkopen. Dus dat bedoel ik met de value chain.

I: Verder zit daar geen overlap in die bedrijven in expertise of iets dergelijks?

R: Nou, maar dan heb je de twee modellen samen. Dat kan. Maar in principe zit er in een echt value chain project heel weinig overlap.

I: Dus daar komen kennisdelingsrisico's wat u betreft nagenoeg niet aan bod?

Project Consortium

R: In principe leg je dat soort dingen vast in de PCA. Ik weet niet of je die

Agreement

term kent?

I: Nou, die afkorting ken ik zo niet. Ik heb een hoop afkortingen voorbij zien komen, maar deze...

R: Die moet je sowieso opnemen in je scriptie, want als je het over R&D

83

Project Consortium

projecten hebt... PCA staat voor Project Consortium Agreement. Daarin

Agreement

wordt eigenlijk zowel alle projectafspraken maar vooral de legal afspraken,

IP-agreements

dus de IP afspraken, die worden daar in vastgelegd. Wat het meest gebruikelijke is eigenlijk, is dat de IP in het bezit blijft van degene die de uitvinding doet, maar dat de consortium partners die IP wel kunnen gebruiken tijdens het project. Dan kunnen ze het ook nog gebruiken een half jaar na het project en daarna moeten ze gaan onderhandelen over bijvoorbeeld...

I: Licenties?

R: Ja, inderdaad, de licensing en dergelijke.

I: Kan het ook voorkomen dat zo'n IP samen...?

R: Ja, kan ook.

I: Staat daar ook iets over in zo'n contract?

R: Als er meerdere partners zijn die tot die uitvinding zijn gekomen, dan deel je uiteindelijk gewoon die IP. Het is eigenlij k heel simpel, het is eigenlijk als normale IP. Dus als je een uitvinding doet met een ander bedrijf, dan bezit je allebei de rechten op die IP. Als iemand anders dat wil gebruiken, dan moet er gewoon een licensing plaatsvinden. Tijdens het project is dat gewoon soepeler, dat is het enige verschil. Als het project is afgelopen, nou ja dan komen we weer terug bij de oude situatie.

I: Ok, goed. Dan even het andere waar u het over had, dus met competitors. U gaf zelf al aan dat daar wellicht te weinig kennis wordt gedeeld. Dat is het grootste risico volgens u?


R: Nou, ook daar heb je dus verschllende projecten. Dus als je een project doet dan kun je pre-competitive research doen. Dat was als je in ons vakgebied bekijkt, dan is dat bijvoorbeeld in technologie ga je samen met je

84

competitors de nieuwste technologie uitdenken en ontwikkelen . Dus dan Knowledge loss

zit je eigenlijk aan het begin van de value chain, dus dan is het risico niet zo groot. Hoe verder je richting het eindproduct komt, hoe groter het risico eigenlijk is dat je competitor ook voordeel heeft daarvan. Dat soort dingen hebben we in het verleden gedaan, dus pre-competitive research, bijvoorbeeld met instituten als een IMEC. Ik weet niet of je dat kent?

I: Ik heb het wel eens voorbij zien komen.

R: Ja, of ASML doet dat... Dat is eigenlijk geen goed voorbeeld, want ASML en z'n concurrenten zitten anders in zo'n project. Maar wij deden dat Sharing too little

bijvoorbeeld met een ST en een Infinion in Europa. Wij zitten nog steeds

knowledge

met dat soort partijen in projecten, maar mijn er varing is dat daarin heel weinig wordt gedeeld.

I: Te weinig? Om daar uitkomst uit te krijgen?

Reason for

R: Kijk, er zijn twee verschillende projecten. Er zijn projecten die je doet

collaboration

voor de kennis en er zijn projecten die je doet voor het geld, dus je hebt

Knowledge loss

subsidie projecten. Ja goed, als jouw doelstelling is in het project om vooral voor het geld te gaan, dan maakt het niet zoveel uit natuurlijk.

I: Ok, maar zou je dan nog kunnen praten over een risico in dat geval?

Knowledge leakage

R: Ja goed, het risico is er altijd omdat je met mensen omgaat. Je hebt meetings met elkaar, dat iemand toch iets laat doorglippen naar de concurrent wat hij eigenlijk niet had mogen zeggen. Dus dat is altijd een risico natuurlijk.

I: In dat geval zou er dus ook echt een daadwerkelijk risico kunnen z ijn dat er teveel kennis wordt gedeeld?

R: Ja.

85

I: En dat het om een menselijke factor gaat?

R: Ja.

I: Is daar wat aan te doen denkt u?

IP-agreement

R: Ik denk het niet. Ik denk ook niet dat je dat echt vastlegt in een IP regeling. Het punt is dat je echt moet verwijzen naar iets. Dus als je een infringement hebt op IP, dan moet je dat eigenlijk bewijzen dat dat door die persoon in dat project is gebeurd. Ja, dat is heel moeilijk te bewijzen. Dus eigenlijk kun je dat beter niet doen als je dat niet wil laten uitlekken.

I: Zou dat ook nog te voorkomen zijn in plaats van te genezen zijn achteraf? Dan denk ik bijvoorbeeld aan vertrouwen of bepaalde trainingen of nou ja, over contracten gaf u al aan dat dat moeilijk wordt.

Training employees

R: Ja, ok. Je kan inderdaad je mensen trainen, maar als je geen risico wil

Not collaborating in

hebben met je directe concurrenten moet je gewoon dat soort projecten niet

the first place

doen met je concurrenten lijkt mij. Als wij een strategisch project doen, ik durf niet 'nooit' te zeggen, maar dan gaan we dat in principe niet doen met onze concurrenten. Dat zou eigenlijk heel vreemd zijn.

Accepted risk

I: Mocht u dat wel doen, dan is het dus eigenlijk een acceptabel risico?

R: Ja. Er zijn wel voorbeelden waarin we het wel eventueel doen, bijvoorbeeld als wij read-out elektronica maken en Infinion maakt dat stuk bijvoorbeeld niet maar maken alleen de Transuser, de microfoon of een ander element, dan kunnen die twee natuurlijk wel aan elkaar gekoppeld worden. Als beide bedrijven dan geen ambitie hebben om in dat vaarwater Knowledge loss

van de concurrent te gaan vissen, dan kun je dat doen. Alleen het blijft een risico omdat je niet weet of de concurrent misschien op zijn roadmap heeft staan dat hij uiteindelijk ook die read-out wil gaan doen en wij visa-versa microfoons willen gaan doen. Dus het blijft een risico.

86

I: Is het dan zo dat u zich dan bij zo'n project richt op vertrouwen?

Trust not realistic

R: Nee, ik denk dat vertrouwen bij competitors niet geldt. Dat lijkt me geen goede basis. Je moet gewoon heel realistisch zijn.

I: U calculeert het dus in; u erkent dat het risico er is, maar er iets aan doen is lastig?


R: Nou, mijn optie is eigenlijk om zo min mogelijk projecten met je

the first place

concurrenten te doen.

I: Ok, dus u kiest ervoor om het risico te verminderen of uit te sluiten door helemaal niet samen te werken?

R: Ja, ja. Als je het doet, dat kan ook... Stel het is een groot project en er zitten concurrenten in, maar er zitten ook andere spelers in die andere plaatsen in de value chain hebben, bijvoorbeeld als je het over automatisering van gebouwen hebt kan daar een bedrijf inzitten die automatiseringssystemen maakt. Jij kan je chips leveren aan dat bedrijf en feedback krijgen hoe die zich gedragen in het gebouw, hoe die werken Sharing little

eigenlijk. Dan laat je niet zien hoe die chip er aan de binnenkant uitziet, dus

knowledge

je geeft geen kennis weg richting je concurrent. Je deelt je chip ook niet met die concurrent, maar wel met die andere partner. Dus dan is je risico beperkt.

I: Ok, duidelijk. Heeft u zelf nog een idee van bepaalde risico's die aan bod kunnen komen in wat voor samenwerking dan ook op het gebied van kennisdeling?

Risk of publication of

R: Wat je wel heel vaak ziet is dat er een conflict is tussen kennisinstituten

knowledge

en bedrijven. Het doel van kennisinstutituten en zeker de universiteiten, zijn de publicaties. Voor bedrijven is het IP, dus die willen gewoon patenten hebben. Als jij bezig bent met dat patent, wil je niet dat daarover gepubliceerd wordt. Maar de universiteiten willen zo snel mogelijk

87

Project Consortium

publiceren, dus wij zitten meestal in die PCA een termijn van 30 tot 45

Agreement

dagen bedenktijd om te zeggen of iets publiek mag worden gemaakt en heel vaak willen universiteiten dat korter hebben. Dan zie je wel dat dat moeilijk te managen is.

Pre-made agreements

I: Dat wordt gedaan door van tevoren afspraken te maken?

R: Ja, ja, dat wordt van tevoren vastgelegd. Dus eenmaal dat je dat hebt ondertekend en het project begint te lopen, dan moet iedereen zich daar aan houden.

I: Eenmaal getekend, is het risico dan ook volledig uitgesloten volgens u?

R: Nee, ja, nee. Er zijn altijd mensen die er tegen kunnen zondigen.

I: Maar dan zou daar in principe ook iets aan gedaan kunnen worden?

Consequences

R: Ja, het ergste is neem ik aan dat ze uit het consortium gegooid kunnen worden.

I: Verder kan het weinig consequenties hebben?

R: Hangt er vanaf wat er in zo'n PCA staat, dat weet ik niet.

I: Wat u dus eigenlijk zegt is: Om het risico te voorkomen, moet je de samenwerking van tevoren gewoon niet aangaan.

R: Bij de concurrent hè, dat heb ik gezegd.

I: Ja, bij de concurrent. Als u er wel mee in zee gaat en het risico is aanwezig, zegt u dan dat het risico nooit effectief is uit te sluiten of te managen?

Leakage in informal

R: Het is wel te managen, maar niet uit te sluiten. Altijd kan er iemand aan

88

environment

de bar... Het kan ook anders gebeuren natuurlijk, maar het risico is groter als jij in een project gewoon elkaar regelmatig ziet. Het gevaar is ook als je vertrouwen gaat krijgen in de ander, maar vertrouwen met je concurrent is natuurlijk nooit voor de volle 100 procent. Die persoon praat namelijk ook weer met zijn collega's en dan via die collega's kan het weer bij iemand komen die er uiteindelijk iets mee gaat doen.

I: Zou u vertrouwen dan kunnen omschrijven als een hele ineffectieve manier om te werk te gaan?

Trust not realistic

R: Nou. Ik denk dat je vertrouwen moet hebben in de mensen waarmee je samenwerkt, maar je moet achterdochtig blijven met de kennis die je zo maar en publique gooit. Eigenlijk is het een beetje hetzelfde als... je moet altijd nadenken met wat je zet in een artikel of in een publicatie die je op een conferentie laat zien aan de buitenwereld. Die instelling moet je ook hebben in een project met een concurrent. Ik denk dat je het vanuit die

Sharing little

optiek moet benaderen. Dus je kan best dingen laten zien en toch heel goed

knowledge

samenwerken, maar als je bijvoorbeeld echte details moet geven hoe je bepaalde trucs hebt gedaan in je chips in ons geval, ja dat ga je niet open en bloot met je concurrent bespreken.

I: Ja, dat doe je dus gewoon niet?

R: Nee, dat doe je niet. Dus die informatie deel je niet en heel vaak is die informatie ook niet essentieel voor het succes van het project.

I: Maar het zou wel kunnen dat het essentieel is?

R: Ja, er zijn altijd wel voorbeelden te bedenken, maar in het soort projecten die ik heb gedaan niet.

I: Ok. Als ik het zo hoor, zijn er weinig andere risico's te bedenken dan we al besproken hebben. In vorige gesprekken heb ik ook wel eens te horen gekregen, vaak wel hypothetisch, dat kennis ook verloren gaat door

89

werknemers die naar een ander bedrijf gaan of een concurrent gaan. Ziet u dat ook als een aanwezig risico?

R: Ja, maar dat risico is altijd aanwezig. Ik zie niet in waarom dat risico vergroot zou worden als jij een coöperatief R&D project doet. Omdat die mensen dan in contact komen met andere bedrijven?

Experts go to other

I: Die mensen gaven aan als je in een samenwerking zit... Ze dachten heel

organizations

breed wat kennisdelingsrisico's kunnen zijn. Als een werknemer veel kennis heeft, veel expertise heeft of veel ervaring, want daar praatten ze ook veel over, als die naar een concurrent gaat. Dat proberen ze dan vaak ergens op papier te zetten dat ze binnen zoveel jaar niet naar een concurrent mogen...

R: O, ok, nu zie ik wat je bedoelt, maar... Ja, dat klopt. Ik denk dat dat meestal niet komt naar aanleiding van een samenwerkingsproject. Dus dat is gewoon een risico dat je altijd hebt. Inderdaad wordt dat in het contract gezet, alleen het probleem is dat dat niet houdbaar is voor de rechter. Dus als je naar de rechter gaat en je zegt "ik mag niet bij dat bedrijf gaan werken van m'n huidige werkgever", dan wordt het vernietigd en mag je er wel gaan werken. Dus ik denk dat dat weinig waarde heeft. En volgens mij komt dat zeker niet naar aanleiding van een samenwerking. Ik bedoel, het kan wel een keer gebeuren, maar er zijn zoveel andere opties waardoor jij in contact kan komen met een ander bedrijf, of een ander bedrijf met j ou. Dat is gewoon één van de mogelijkheden. Kan op een conferentie ook gebeuren natuurlijk hè, of wat dan ook.

I: Ik heb een nog redelijk theoretische vraag denk ik, dus ik ben benieuwd hoe u er vanuit de praktijk naar kijkt. Zou u vooraf, voor u een R&D samenwerking aangaat met organisaties, houdt u dan ook rekening met de cultuur van organisaties zodat ze bij elkaar passen?

Culture of

R: Ja, pfoe, dat is een moeilijke vraag. Ik denk cultuur krijg je pas te weten

organization

als je al eens een keer samen hebt gewerkt met een b edrijf. Dus cultuur is

90

iets wat je niet van de buitenkant ziet. Dat moet je ervaren. Dus dat weet je pas, om dan toch dieper op die vraag in te gaan, ja als onze ervaring negatief is door een eerder project kan het zijn dat we in de toekomst beter gaan nadenken of we nog een keer met die partner in zee gaan. Dat kan cultuur zijn, maar dat kan ook gewoon performance-wise zijn. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat ze in een project gewoon hun best niet goed genoeg gedaan hebben, om het zo maar even uit te drukken.

I: Als de ervaring wel goed is, verandert er dan iets aan de manier u zoiets aanpakt in zo'n samenwerking?

R: Ja, goed, als het wel goed uit heeft gepakt dan denk ik dat het één van de eersten is die in je opkomt. Dus als jij gewoon een reeks goede ervaringen hebt met een partner, ik bedoel ik heb geen lijstjes in mijn computer zitten maar wel lijstjes in mijn hoofd, dus als men vraagt voor die expertise wie zou jij aanbevelen, dan ga ik kijken van welke partner hebben wij goede ervaringen mee vanuit het verleden. Dan zijn dat de eersten die naar boven komen. Iets anders wat ook helpt is een, ja dat klinkt misschien logisch of misschien in de huidige maatschappij niet logisch, maar dat een parter die in de buurt is. Als je echt samen wil werken, dan moet je gewoon regelmatig contact hebben. Alhoewel we tegenwoordig veel communicatiemogelijkheden hebben, is het toch nog het beste om gewoon rond de tafel te zitten regelmatig. Dus partners in België, Duitsland en Nederland die uhh...

I: Die genieten de voorkeur?

R: Ja, ja.

I: Is het dan ook makkelijker als het geografisch dichter bij elkaar zit en als de mogelijkheid er meer is om face-to-face te zitten met anderen, is het dan ook gemakkelijker te managen? Of beter zicht te houden op wat er gebeurd met betrekking tot kennisdeling?

91

R: Pfoe... Ja, ik denk sowieso dat het makkelijker is. Wil niet zeggen dat het Direct communication

onmogelijk is in andere gevallen hoor, maar als je regelmatig samenkomt, als die frequentie hoger wordt, kun je ook kijken wat de progress is cont inu. Dus stel je hebt heel veel partners in heel Europa en de enige communicatiemethode die ik dan deed is één keer per maand een teleconferentie, ja dat is natuurlijk moeilijker te checken om allemaal gebeurd is dan dat je iedere maand hier in Eindhoven samen gaat zitten. Sowieso is die frequentie dan... Want dan zit je samen met alle partners, dus je kan dan dingen makkelijker afstemmen omdat je dan ook dichter bij elkaar zit. Dus dan doe je dat één keer in de week of zo, of één keer in de twee weken. Maar vooral ook het tijdslot wordt ook groter, want als je een face-to-face hebt kun je dat makkelijk drie uur doen. Nou, ik geef het je te doen een teleconferentie van drie uur, maar dan zitten de meesten al iets anders te doen. Eén uur kun je redelijk goed managen, maar als het langer wordt dan één uur dan zitten ze waarschijnlijk nieuwsberichten te lezen of wat dan ook.

I: De manier waarop u denkt dat u of de organisatie dingen aanpakt op het gebied van kennisdeling, denkt u dat dat in het algemeen werkt voor organisaties? Of zit daar bijvoorbeeld nog verschil tussen een grote of een kleine organisatie, of andere aspecten.

R: Nou, ik kan geen commentaar geven over kleine organisaties omdat ik natuurlijk in een grote organisatie zit, maar ik weet wel dat één van de problemen waar wij mee zitten is dat een samenwerking tijd kost. Dus je moet daar in investeren en dat betekent dat mensen daar gewoon tijd in moeten steken. Heel vaak hebben die mensen die tijd niet. Dus dat is wel een risico. Dat is geen risico van kennisdeling, maar dat is wel een risico van het praktische. En uiteindelijk als je die tijd er niet in investeert, dan krijg je er ook niet hetgene uit wat je er uit zou kunnen halen. Dus met kleine organisaties lijkt me dat heel moeilijk om dat... Ja, die mensen hebben al weinig mensen dus die moeten meer interne activiteiten doen, maar die moeten dan ook gaan investeren in een samenwerkingsproject. Dus hoe ze dat doen... Een keer extra uren draaien dan?

92

I: Haha. Wat ik tot nu toe een beetje aanvoel, is dat als er kennisdelingsrisico's zijn en u bent inmiddels al bezig met de Project Consortium

samenwerking, dat het voornamelijk gemanaged wordt doormiddel van

Agreement

contracten of die PCA. Zou ik dat zo kunnen zeggen?

R: Ja, sowieso alle legal issues en risico's worden afgedekt in de PCA ja.

Trust not suitable as

I: En u geeft aan, als ik het goed heb, dat sociale factoren zoals cultuur en

strategy

vertrouwen, lastiger te meten, lastiger te managen, lastiger te gebruiken zijn

Culture of

om...

organization R: Ja, nou ja, goed, dat kun je niet vastleggen aan het begin van een proj ect natuurlijk. Dus dat is iets waar je achter komt tijdens het project en misschien pas na het tweede project.

I: Dan is m'n volgende vraag als u die twee tegenover elkaar zet, dus het sociale versus het formele, heeft u dan ook meer vertrouwen in de contracten? Bent u daar meer afhankelijk van bij het managen van kennisdeling?

Formal contracts

R: Nou, als iedereen op de hoogte is van de inhoud van het contract, dan is

Trust not suitable as

dat gewoon een initiële afspraak en dan kun je nog altijd in vertrouwen

strategy

andere dingen delen die geen risico inhouden. Je bakent eigenlijk je playground af en daartussen probeer je gewoon een goede tijd te hebben samen en gewoon heel ver te komen samen. Ik denk dat je het zo moet zien.

I: Heeft u zelf misschien nog iets toe te voegen?

R: Nee, behalve dat het wel een heel complex iets is inderdaad.

I: Ja, ik probeer de theorie ook te koppelen aan de praktijk en het is inderdaad heel complex en heel open, daarom is die link leggen soms moeilijk.

93

R: Ja, ik denk dat het heel moeilijk is omdat het... Je geeft het inderdaad ook al aan. Je hebt hele stricte richtlijnen vanuit legal, maar ook vanuit als het een subsidieproject is vanuit contracten met overheden. Daar heb je gewoon ook afspraken mee, maar dat zijn andere afspraken. En dan heb je nog de softere afspraken die je tussen partners maakt. Daar moet je allemaal tussen proberen te managen en goede progress zien te maken. Dus soms zijn die dingen wel eens met elkaar in conflict inderdaad.

I: Zijn contracten daar dan, omdat het softere afspraken zijn, ook minder van belang of iets dergelijks? Of wordt daar minder naar gekeken?

Formal contracts

R: Uiteindelijk wordt er pas naar het contract gegrepen als iets escaleert hè. Dus als je ziet dit kan niet of ik vind dat dit niet kan, dan ga je op een gegeven moment met het contract schermen. Als het niet escaleert en uiteindelijik wordt er ook geen misbruik gemaakt van de IP die gedeeld is en eigenlijk niet gedeeld had mogen worden, ja goed dan is het ook niet zo erg misschien. Ik zou het alleen niet aanraden om te doen, want ja het risico

Risk always present

is altijd aanwezig dat er wel misbruik van wordt gemaakt hè.

I: Ok, ik ben eigenlijk wel door mijn vragen heen.

R: Ok, goed. Ik hoop dat je er mee verder kan.

I: Ja, zeker. Dan wil ik u danken voor uw tijd.

R: Graag gedaan.

I: Bent u ook geïnteresseerd in de resultaten achteraf?

R: Ja, want ik heb het nog een keer gedaan en dat vond ik toen wel interessant.

I: Dan zal ik het wel naar u mailen uiteindelijk. R: Dat is goed.

94

Respondent 4


I: Goedemiddag, met Geert-Jan van den Berg. Ik zou u even bellen met betrekking tot een mailtje wat ik u heb gestuurd over een onderzoek.

R: Ja, ik weet het niet precies meer, maar het staat in m’n agenda dat u mij zou bellen.

I: Haha, ok. Misschien handig als ik dan kort even uitleg wat het onderzoek inhoudt en waar ik mee bezig ben.

R: Welke universiteit of hogeschool is het?

I: Tilburg University.

R: O ja, Tilburg. Nu herinner ik me dat ook wel weer.

I: Ik studeer Organization Studies en zit in de laatste fase van mijn master, dus het gaat om een master onderzoek. Waar het onderzoek over gaa t is dat ik ga kijken naar hoe organisaties die samenwerken op het gebied van Research & Development de kennisdeling managen. Ze wisselen dus onderling kennis uit en die kennis is belangrijk voor een organisatie, maar daar zitten bepaalde risico’s aan verb onden als ze dit uitwisselen. Ik vraag me dus af hoe organisaties dit dan managen.

R: Ja.

95

I: Allereerst vraag ik me af wat organisaties voor risico’s zien in het uitwisselen van kennis en of ze überhaupt risico’s zien.

R: Ja< Moet ik daar nu in z’n algemeen op antwoorden of heb je gerichte vragen?

I: Het karakter van het onderzoek is heel erg open, dus als u daar zo iets over kan vertellen dan liefst op zo’n manier.

R: Ik doe het op grond van ervaringen even. We hebben verschillende Type of collaboration

ervaringen daarmee. Kijk, als je samenwerkt in de zin van, de opdracht heb je. De ontwikkelopdracht heb je, mede gegeven aan bijvoorbeeld een ingenieursbureau die helpt bij het ontwikkelen van een instrument. Wij maken instrumenten hè, voor het meten van gasflows en vloeistofflows.

Reason for

Dan kun je dus zeggen, we hebben een nieuwe ontwikkeling en daarvoor

collaboration

geven we een stuk van de opdracht aan een bureau. In sommige gevallen is dat een ingenieursbureau en in andere gevallen kan dat een TNO of een

Formal contracts

ECN zijn. Nou goed, daar ga je dan gewoon een contract mee aan en in dat contract is geregeld hoe je omgaat met de kennis.

I: Ja<

Formal contracts

R: Dus bij dit soort projecten, is dat gewoon vastgelegd wat vrij is en wat niet vrij is. Dat kun je gewoon zelf bepalen. Je kan zeggen ik besteed alles uit en dan kan het zijn dat het bedrijf waaraan je het uitbesteed hebt zegt:

Formal contracts

‘Alles is voor ons’. Dat kan. Wij doen dat nooit, want als het over flowmeters gaat weten wij doorgaans toch iets meer dan aan wie je de opdracht geeft. Bij TNO is het iets anders. Bij TNO hebben wij een contract

Formal contracts

lopen dat al 25 jaar oud is ondertussen. Daarin is gewoon vastgelegd dat

Patenting

alle ontwikkelingen die TNO met ons samen doet, in onze opdracht, daarvan zijn alle patenten die daaruit voortkomen voor ons. Dat is een beetje uitzonderlijk, want TNO doet dat nooit. Als je ook de algemene voorwaarden van TNO leest, dan staat daar in dat als TNO werkt voor je verricht en er komt een patent uit, dan is dat patent van TNO. Dan kun je

96

als bedrijf zeggen, nou ja, dat is dan zo, maar dan ga ik n aar een licentie overeenkomst. Dat betekent dat je daarna voor een bepaald marktgedeelte een licentie overeenkomst kunt krijgen van TNO. Het is dus een beetje afhankelijk van hoe je met ze samenwerkt, maar wij hebben dus gezegd: ‘Nee, wij willen dat niet. Al die patenten zijn gewoon van ons.’

I: Dat contract dat u heeft met een TNO of met andere ingenieursbureaus of iets dergelijks, denkt u dat die contracten ook 100 procent effectief zijn in die zin dat het ook alle vormen van kennisdeling risico uitsluit ?

Risk always present

R: Nee, dat is natuurlijk onzin. Dat kan ook niet. Het is natuurlijk zo, dezelfde kennis mag niet toegepast worden bij een concurrent. Maar ja, een

Experts go to other

heleboel kennis zit in het hoofd van de mens. Hoe wil je dat nou< Het is

organizations

natuurlijk wel zo dat als iemand bij een ingenieursbureau werkt en die neemt daar ontslag. Die heeft voor ons gewerkt en gaat daarna naar de concurrent toe en gaat voor de concurrent werken en wij merken dat daar kennis van ons door de concurrent wordt gebruikt, dan gaan wij moeilijk doen. De Nederlandse gewoonte is nou eenmaal zo, ook al heb ik daar altijd een gruwelijke hekel aan. Overigens kan ik goed met ze opschieten hoor, maar ze pakken ook wel eens een order die wij graag willen hebben. Dus in die zin heb je liever niet dat die concurrent precies hetzelfde kan als jij.

Experts go to other

I: Maar zo’n geval dat er een werknemer bij een ander gaat werken en de

organizations

kennis meeneemt<

R: Ja, maar ik vind dat hypothetisch, want het is nog nooit voorgekomen.

I: Ok, maar<

R: Altijd even uitkijken met dat tenzij en maar, daar zijn ze in de politiek ook altijd mee bezig om allemaal dingen te bedenken die gewoon nooit voorkomen. Ik moet zeggen, ik heb dit dus nog nooit aan de hand gehad. Ik heb wel eens gehad dat mensen van een ingenieursbureau bij een concurrent gingen werken, maar daarbij is het nooit voorgekomen dat er

97

kennis van mij bij de concurrent terecht kwam. Dus ik heb daar geen ervaringen mee. Ik heb wel bij Europese projecten, want dan kom je een Type of collaboration

beetje in een< Kijk, in dit geval was het zo dat wij de opdrachten gaven, dus dan heb je altijd het contract in de hand. Je kunt ook natuurlijk met bedrijven gezamenlijk een project doen, dat ligt heel anders. Daar heb je één doel, jij doet een stukje uit dat hele project en een ander bedrijf doet een ander stukje. Het kan zijn dat je binnen zo’n project een toepassing hebt en voor die toepassing ontwikkel je dan zaken die je later weer gebruikt om het deel wat je zelf hebt gedaan op de markt te brengen. Dat komt wel uit Europese projecten, daar zijn ze nu bezig met de topsectoren en daarin werken we samen met bijvoorbeeld ASML. Dan werk je samen op gelijkwaardige basis en dat betekent ook dat er nauwelijks contracten zijn.

NDA’s

Er zijn wel contracten in de zin van geheimhouding, maar voor de rest< Dat de kennis van jou ergens terecht komt, dat zij zo. Dan zeg ik maar : ‚Wij

Accepted risk

zijn veel knapper dan al die andere mensen. Voordat ze ons ingehaald hebben, zijn we alweer twee jaar verder.‛

I: Zou het dan gesteld kunnen worden dat zo’n samenwerking vaak op basis van vertrouwen gaat?

Project Consortium

R: Ja, kijk. Het is wel zo dat je een projectplan afspreekt. Zo’n projectplan

Agreement

daar tekent dan iedereen voor en daar staat dan ook altijd een

NDA’s

geheimhouding in en als er patenten uit voortkomen hoe je daar mee

Patenting

omgaat. Maar is die kennis allemaal geborgd? Nee, dat is niet allemaal

Risk always present

geborgd. Er werken zoveel mensen aan mee dat je niet eens zicht hebt op wie er allemaal aan werkt en wat ze dus van jou weten. Kijk, het is natuurlijk wel zo dat je in een beperkt clubje samenwerkt voor het totale project, maar dat zijn over het algemeen een beetje de topmensen van het

Knowledge leakage

project. Het hoofd van ontwikkeling die laat zien wat wij ontwikkeld hebben en een ander hoofd van ontwikkeling wat zij dan ontwikkeld hebben. Op dat niveau wordt er dan met elkaar gesproken. Maar ja, wat er op de research afdeling zelf werkt, dat kunnen honderden mensen zijn. Die weten er allemaal wel iets van en die horen er ook allemaal wat van, want anders komen ze niet verder. Ik heb wel een slechte ervaring gehad dat op

98

een bepaald moment binnen een researchafdeling, dat was bij een Europees project, die zeiden van ja, maar wij doen precies hetzelfde als wat jullie doen. Toen kregen we vanuit die afdeling opeens een advocaat op m’n nek.

I: Dus er worden wel echt stappen ondernomen vanuit de contracten die opgebouwd worden, dat als er iets misgaat dat er dan ook aan gehouden wordt?

R: Dat is een beetje lastig. Achteraf bleek het niet zoveel hetzelfde te zijn, maar het was wel zo dat er iets ontwikkeld was waarbij het beoogde doel binnen het project ook bereikt kon worden. Er zijn meerdere wegen naar Rome, want je kunt over Parijs en je kunt over Keulen. Wij gingen over Keulen, zij gingen voer Parijs en het einddoel was Rome. Ja, op zo’n moment kan het zijn dat binnen een research afdeling gezegd wordt dat het hetzelfde is. Dat is uiteindelijk niet zo, maar ondertussen hadden we wel een advocaat op de stoep staan. Bij dat soort dingen denk ik, hoe we dat soort dingen moeten voorkomen dat weet ik ook niet, want het was zelfs het hoofd van research ontgaan.

I: Pak ik toch weer even terug op wat u zei over werknemers die naar een andere organisatie zouden kunnen gaan, ook al is dat een hypothetisch geval. Dan ga ik daar ook even hypothetisch op door. Denkt u dat dit ook nog op een bepaalde manier te voorkomen valt, of is dat niet te managen?

Hardly manageable

R: Nee, dat is niet te voorkomen. Kijk, als je mensen in dienst hebt tekenen

NDA’s

die een contract dat ze geheimhouding hebben. Nou, zo’n man die neemt dan ontslag en die gaat naar de concurrent toe. Er staat in het contract dat hij dat niet mag doen, dat is één, en ten tweede mag hij gedurende twee jaar niet dezelfde functie uitoefenen waarbij hij dezelfde dingen doet. Dan gaat hij naar de rechter toe en die rechter zegt dan dat zo’n man toch ergens iets moet verdienen, maar die kan alleen maar voetballen. Meer kan hij niet. Ja, en jij hebt hem verboden om voor de concurrent te gaan voetballen. Dat is dan oneigenlijk contract. Dus dat contract wordt gewoon onderuit gehaald door de rechter en er wordt gezegd dat het helemaal niet kan of je moet

99

twee jaar salaris betalen. Ben je belazerd, die man heeft ontslag genomen dus ik ga hem geen twee jaar salaris betalen. Het komt er op neer dat contracten waar dit soort dingen in voorkomen min of meer een waarschuwing inhouden, maar contractueel stellen ze niks voor. Je kunt het wel doen, maar het heeft weinig zin. De rechter zegt dan toch dat zo’n man moet kunnen werken. Dan kun je zeggen of dat dan bij de concurrent moet, kan dat niet anders? Nee, dat kan niet anders, want alles hangt van flow af. Het is een flow -specialist, dus die gaat naar een flowmeterfabrikant. Als het dan een concurrent in Nederland is of in het buitenland, daar kan hij niks aan doen. Dat is een ander probleem, dat je op een bepaald moment ziet dat ze naar Amerika gaan en die gaat daar precies hetzelfde doen, wat moet je dan? Leuk contract, maar je hebt er niets aan. Je kunt in Amerika dat bijna niet< Nou ja, ik heb daar wel ervaring in, want ze houden je gewoon via een advocaat daar aan de lijn net zo lang tot je het opgeeft. Ze zijn er goed in om tijd te rekken en tijdrekken kost geld. Je moet je advocaat die jij in gebruik hebt moet je ook betalen. Als er dan uitstel komt, moet je weer betalen. En als er dan nog een keer uitstel komt, dan komt er een uitslag die je weer moet aanvechten omdat het niet conform is, enzovoort. Dat kan een jaar of drie duren.

I: Ok, duidelijk<

R: <en dan krijg je zeker als je in het buitenland bent krijg je nog een keer het probleem, dat lijkt een beetje op het Nederlandse probleem, dat ze zeggen van: ‚Ja, u hebt wel gelijk, maar de rechter veroordeelt u toch omdat het in dit geval om werkgelegenheid in dat land gaat.‛ Nou, daar sta je dan. Leuk die contracten. Dus al dit soort contracten daar zeg ik van: Wassen neus. Probeer het in een vertrouwelijke sfeer te houden, dan is het prima. IP-agreements

Kijk, contracten over wie de kennis krijgt of over patenten, dat is natuurlijk

Patenting

een ander verhaal he. Met een patent daar sta je veel sterker mee.

I: Dat is veel exacter wilt u zeggen?

R: Dat is veel exacter vastgelegd. Iemand kan met hetzelfde patent niet aan

100

de haal gaan. Zeker als het een basis patent is, dan sta je heel sterk. In Amerika zie je nog wel eens veel patenten die alleen maar een beschrijving geven van dat ding dat daar op tafel staat. Dus als je dat ene oortje in plaats van aan de rechterkant, aan de linkerkant zet heb je een ander ding en een ander patent. Als je basis elementen hebt, bij wijze van spreken als je een natuurkundige wet hebt en op basis van die natuurkundige w et heb jij iets ontwikkeld, dan heb je natuurlijk een heel sterk patent. Dus het is ook een kwestie van wat voor patenten heb je. Ik heb ook veel patenten van universiteiten gehad en daar ben ik mee gestopt. Waarom ben ik daarmee gestopt? Nou, patenten van universiteiten zijn sowieso patenten waarbij het tien jaar duurt voordat je er iets aan hebt. Dan begin je pas door te krijgen waar dat patent over ging, maar ondertussen heeft dus die afdeling die de patentaanvraag heeft gedaan op de universiteit een nieuwe ontwikkeling gemaakt die veel beter zijn.

I: Dus dan loopt u altijd achter de feiten aan?

R: Dus je kan er eigenlijk niks mee, want het is al achterhaald door een nieuw patent wat veel en veel beter is. Dus al zou je dat oude patent gebruiken, heb je er niks aan omdat het andere bedrijf je toch een slag voor blijft. Dan moeten het echt basispatenten zijn, dan kun je het wel doen, maar als het een variatie of wat is moet je er gewoon niet aan beginnen. Ook bij patenten heb je patenten waar je wat aan hebt en patenten waar je niks aan hebt omdat die gewoon achterhaald worden.

I: Ok, ik wil ook nog even terugpakken op de risico's, want nu gaat het vooral over het kwijtraken van kennis of iets dergelijks. Zou ik zich echter Sharing too little

ook voor kunnen stellen dat u in een samenwerking onderling kennis

knowledge

uitwisselt, maar dat een van de partijen te wantrouwend is of iets dergelijks en te weinig kennis deelt?

R: Ja, dat komt wel voor, ja.

I: Is daar ook iets aan te doen volgens u?

101

Intuition for risk that

R: Nou ja, je moet dat maar doorhebben hè. Je weet niet wat ze

too little is shared

achterhouden. Kijk, wat je vaak ziet is dat je een vergadering hebt en je in een consortium zit, waarbij wordt besproken hoe de voortgang is enzovoort. Meestal worden daar dan alleen de leuke dingen verteld, maar de tegenslag hoor je daar niet. Daar moet je dan een neus voor hebben die zegt "daar klopt iets niet". Je kan niet echt zeggen dat het wordt achtergehouden, maar soms is er een probleem waar men even niet goed uitkomt en men toch wel wat resultaten heeft, maar eigenlijk niet de resultaten waar het om gaat. Door regelmatig naar dit soort bijeenkomsten

Trust

te gaan, kom je erachter waar de crux zit. Dus dat gaat toch wel een beetje op een vertrouwensbasis en je vertrouwt er toch op dat iedereen de waarheid een beetje vertelt.

I: Dus dat is ook niet vast te leggen middels regels?

R: Wij kunnen wel zeggen "wij ontwikkelen dat", maar als dat niet wil wat moet je dan? Juist met dit soort Europese projecten komt dat heel veel voor en vooral als er universiteiten en researchers erbij zijn, dan moet je heel veel geduld hebben hoor. Die zijn vaak met dingen bezig waarbij je denkt "wat heb je daar aan?" Als bedrijf zijnde dan hè. Dat moet je in projecten goed onderscheiden. Dat zijn vaak projecten van universiteiten waar je wat afstand van moet nemen. Dan heb je zoeits van, dat duurt nog enkele jaren maar ik weet in elk geval waar ze mee bezig zijn. Het is meer een kwestie dat je op de hoogte bent van de details van wat er gebeurd. Je hebt er op dat moment niet zo gek veel aan, want je kan het niet vertalen naar de praktijk. Wij als bedrijf moeten normaal gesproken na een jaar of vijf wel zicht hebben op wat daar uit komt. Iedere universiteitsman die roept dat die binnen een jaar iets voor elkaar heeft staat niet met beide benen op de grond, want dan ben je volgens mij met verkeerde dingen bezig. Dan had diegene in een bedrijf moeten zitten en niet op een universiteit.

I: Dan nog even een vraag over dat vertrouwen en dergelijke. Dat contracten opgesteld worden en nagevolgd worden en dat dit vaak heel

102

exact is in veel gevallen, in ieder geval op het gebied van patenten, dat lijkt me duidelijk. Maar het vertrouwen; zou u dat een effectieve manier kunnen noemen van aanpakken?

Formal contracts

R: Of het effectief is weet ik niet, maar als je een contract opstelt , vooral als er wat grotere clubs bij betrokken zijn, dat zijn dan contracten van een meter hoog. Dat zijn fantastische contracten voor juristen. In zo'n contract is bij wijze van spreken iedere stap vastgelegd. Alleen, het probleem is dat bij nieuwe ontwikkelingen je niet alles kan vastleggen. Hoe dikker het contract is, hoe meer gaten erin zitten. Een jurist van de tegenpartij weet dus altijd een gat te vinden. Dus wat je moet doen is zeggen dat je een contract wil hebben van één, twee, drie kantjes waarin je dus algemene zaken zet. Dat zijn dan de contracten waarin het vertrouwen dan in uitstraalt, want anders kom je er niet uit. Je kunt de details van een ontwikkeling niet helemaal vastleggen. Dat gaat gewoon niet. Dat kun je wel roepen, er staan ook allemaal keurige planningen in, maar ik heb nog nooit een planning gezien die niet op de een of andere manier niet helemaal uitkwam. Het duurt altijd langer en er zit altijd meer tegenslag in dan ze voorzien hadden. Op het moment dat je zegt dat het project is afgelopen, dan begint in feite voor de verschillende bedrijven de praktische vertaling van wat daar gebeurd is. Dan moet er echt een product gemaakt worden en dat is dan buiten het project. Als er dan een bedrijf bijzit die denkt "wacht eens even, zo heb ben we dat niet afgesproken in het contract", dan krijg je een jurist en die gaat helemaal uitpluizen hoe dat dan in het contract geschreven is en hoe het omschreven is en dan zijn de woordjes de, het en een opeens heel belangrijk geworden. Er zit altijd een gat in.

I: Contracten zijn dus ook niet 100% effectief?

Formal contracts

R: Nee, hoe dikker ze zijn, hoe minder waterdicht. In principe zou je veronderstellen dat het andersom is, maar omdat ze in die dikke contracten alles beschrijven en dingen op een andere manier gaan, klopt er na een jaar of drie, vier niks meer van en heb je er niks meer aan. Je moet ook accepteren soms dat het niet gaat en dan moet je een oplossing verzinnen.

103

Dat doe je dan ook, maar ja dat staat dan niet in het contract.

I: Een contract gaat dus vaak gepaard met vertrouwen als ik u goed begrijp?

Formal contracts

R: Daarom... Ik onderteken die grote contracten ook niet meer, ik maak er gewoon één kantje van en daar staat op: Wij zijn < *company name, red.+ en wij maken flowmeters en de andere partij zet erop wij zijn de firma Pietersen en wij maken chips. Nou, dan beschrijf je eventjes wat dat inhoudt en wij beschrijven wat het maken van flowmeters inhoudt en daarmee is het contract gesloten. Dan moet je er nog een planning bijdoen, want je moet wel iets van een planning hebben omdat je anders niet meer weet waar je blijft. Daar wil je gewoon in hebben staan dat als ik iets ontwikkel en een ander iets ontwikkelt dat het dan op hetzelfde moment klaar is. Ik kan wel zeggen dat ik over drie weken klaar ben met dat onderdeel, maar als een ander zegt dat ze dat pas klaar hebben over een half jaar, kan ik net zo goed stoppen met werken en net zo lang wachten tot het halve jaar bijna om is en kijken hoe ver die is en dan zeggen "nou, dan maak ik nu wel even wat je nodig hebt". Dus je moet wel een zekere

Formal contracts

afstemming in die projecten hebben. De gedetaileerden mitsen en tenzijs en de maaren die allemaal in die grote contracten staan, daar heb je niks aan. Die juristen vinden dat weer fantastisch en die pluizen dat weer helemaa l uit. Ze houden je jaren bezig bij de rechtbank wat je alleen maar afleidt met waar je mee bezig bent. Daar heb je namelijk helemaal niks aan. Het kost niet alleen maar geld, maar ook ergernis. En ik weet het, ik heb het aan de hand gehad dus vandaar doe ik het niet meer.

I: Ok, nou ja. Zelf heb ik de onderwerpen wel besproken die ik wilde bespreken. Misschien dat u zelf nog dingen heeft die u nog wilt vragen of toe wil voegen.

R: Nou, het enige wat ik eigenlijk... Kijk, in die contracten is het woord patent, dus wie is de eigenaar van het product, is altijd een omstreden iets in al die contracten. Daar denkt iedereen altijd verschillend over. Daar zijn

104

vreselijke ruzies over als de contracten worden opgesteld. De praktijk is dat alles wat ze verondersteld hebben, dus de mitsen en de maaren, nooit voorkomt. Of bijna nooit voorkomt. Het heeft dus ook helemaal geen zin daarover te schrijven. Dus ik wil ook als iemand begint over "Ja, de patenten zijn van mij", dan zeg ik ook "Waar zeur je over? Er komt helem aal geen patent uit", want als je een patent hebt dan is het nog maar net hoe het eruit ziet en hoe ga je ermee om. Daar krijg je vreselijke ruzies over, dus je moet gewoon geen discussie aangaan bij het contract. Je moet zeggen jongens, later is het zo en het is een gezamenlijk contract, een gezamelijk project en een gezamenlijk patent. Op het moment dat er echt iets uitkomt en het wordt ook nog wat, gaan we wel kijken hoe we dat verder regelen. Als je dat van tevoren probeert te regelen, komt het contract ook nooit tot stand. Dat duurt over het algemeen ook heel lang voordat die opgesteld zijn. Dat gaat meestal over zaken die gewoon niet voorkomen.

I: Ok.

R: Dat is nog het enige wat ik te melden had. Wat dat betreft kun je wel een eenheidscontract maken. Vaak zijn ook de geheimhoudingscontracten die je hebt twee kantjes. Eigenlijk is dat voldoende.

I: De rest gaat dus op basis van sociale aspecten zoals vertrouwen?

Letter of intent

R: Ja, nee, weet je wat het is. Je hebt een letter of intent hè. Dat betekent gewoon dat je waarschijnlijk iets met elkaar wil doen en dat je daar een contract moet opstellen aan de hand daarvan. Dan heb je een soort geheimhoudingsclausule inzitten. Nou, ik heb al honderden keren meegemaakt dat we inderdaad zo'n ding getekend hebben en dat de praktijk is dat het definitieve contract helemaal niet klopt. Waarom niet? Nou je hebt gewoon vertrouwen en je werkt gewoon je opdracht uit. Die geheimhouding houdt alleen in dat je er naar buiten toe niet over mag praten.

I: Ok...

105

R: Hou het simpel, dat is eigenlijk het enige. Probeer gewoon simpele contracten te maken die niet te ingewikkeld zijn. Zeker als het een MKB'er is met tien man, wat moet die met een ingewikkeld contract? Hij heeft geeneens een advocaat waarop hij terug kan vallen of weet ik wat.

I: Duidelijk. Goed, ik wil u in ieder geval bedanken voor uw tijd. Ik denk dat ik het gesprek bij dezen wel af zou kunnen ronden.

R: Ja, nou. Je hebt ook al een half uur van mij gehad bijna.

I: Daar ben ik u ook heel erg dankbaar voor. Ik wilde u nog vragen of u geïnteresseerd bent in de eindresultaten, dat ik die dan naar u toe stuur?

R: Stuur die maar even op, want stel je voor dat er onwaarheden instaan.

I: Ok, het zal nog even duren maar dan stuur ik dat naar u op per e-mail.

R: Ja, dat is goed.

I: Helemaal goed.

R: Ok, succes ermee.

I: Dankuwel.

106

Respondent 5


I: Goed, misschien handig als ik eerst mezelf even introduceer en het onderwerp introduceer. Ik studeer in Tilburg.

R: Ja.

I: Tilburg University en volg de masteropleiding Organization Studies, wat eigenlijk een soort sociale vorm van bedrijfskunde is even simpel gezegd. Dit is dus ook met het oog op menselijke processen binnen organisaties.

R: Tegen de kant van de sociologie aan?

I: Nou, de pijlers van de studie zijn eigenlijk sociologie en psychologie. Daar gaan we gaandeweg een klein beetje vanaf en gaat het vooral ook over strategiën, innovatieprocessen en dat soort dingen. Toch nog steeds ook met het oog op gedrag van mensen binnen organisaties, interactie tussen organisaties, interactie tussen mensen en dat soort zaken. Dat blijft altijd op de achtergrond meespelen.

R: Hoe noemde je die studie precies?

I: Organization Studies.

R: Ok. Ik zal je zo uitleggen waarom ik daar even... Ga door.

I: Dat is dus de achtergrond en daarbinnen ben ik bezig met mijn

107

masterthesis. Het thema is collaboration in Research & Development en mijn specifieke onderwerp is als organisatie kennis delen op het gebied van Research & Development, dat daar ook dingen in gemanaged moeten worden en met name de risico's die daar aan verbonden zijn. En of die risico's er ook daadwerkelijk zijn, daar is nog weinig over geschreven in de academische literatuur, dus dat ben ik nu wat aan het verkennen. Het karakter van het onderzoek is heel erg open, dus de vragen die ik heb zijn ook heel erg open. Ik ben heel erg exploratief aan het kijken hoe organisaties dat nou ervaren. Heeft u er nog vragen over?

R: Tot nu toe snap ik allemaal nog wat je zegt, maar dat was het makkelijke deel natuurlijk.

I: Haha. Nou goed, zoals ik al zei zijn de vragen heel erg open, maar misschien is het vooraf even fijn als u uit zou kunnen leggen waar u zelf mee bezig bent. Ook met het oog op het gebied van Research & Development en samenwerking.

R: Ja, ik heb verschillende functies. Ik heb er één binnen zeg maar de BV Nederland van < [company name, red.]., heeft verschillende... Die werkt binnen de grote groepscultuur van < [company name, red.] in verschillende divisies. Er is een divisie waarin ook een stuk sensoren zit, zeg even radar. Voor dat stuk ben ik verantwoordelijk voor de hele kennisopbouw en innovatie. Dus er is een as die ooit ontwikkeld is door NASA en op dit moment eigenlijk wereldwijd gebruikt wordt. Technology Readyness Levels wordt dat genoemd, misschien heb j e er wel eens van gehoord.

I: Niet echt.

R: Wordt tegenwoordig heel veel gebruikt en komt uit de wereld van NASA, maar wordt ook bijvoorbeeld in Brussel gehanteerd als het gaat over studies en zo. Tot het niveau van kennisopbouw dat je met acceptabele risico's een productontwikkeling in kunt zetten, dat is eigenlijk mijn

108

domein. Dus van niets, naar dat het duidelijk is dat je iets gaat ontwikkelen en iets gaat maken en dat je dat kunt doen met risico's die acceptabel zijn. Dat is waar ik voor sta, voor het stuk wat met, ik zeg even simpelweg, radartechnologie en sensoren te maken heeft in Nederland. Dat is mijn primaire taak, maar datzelfde doe ik ook nog eens een keer in een coördinerende rol tussen de Nederlandse activiteiten, de Franse activiteiten en de Duitse activiteiten internationaal. Binnen < [company name, red.] heeft men ook nog een aantal, vier, werkgroepen die op verschillende aspecten van technologie ontwikkeling bezig zijn met kennisontwikkeling. Eén daarvan is alles wat met hardware te maken heeft wereldwijd en daar heb ik ook zitting in.

I: Dus u heeft ook als ik het goed begrijp een coördinerende rol tussen landen. Zit u ook midden in de samenwerkingen tussen andere partijen? Reason for collaboration

R: Ja, de opbouw van kennis gaat heel vaak met studies. Dat kunnen interne studies zijn, maar dat kunnen ook de hele grote studieprojecten zijn die je

Types of

hebt. Ik heb zelf één van de laatste FES-projecten, Fonds Economische

collaborations

Structuurversterking, toen was er nog veel geld in Nederland voor innovatie, dus een groot project opgezet voor 34 miljoen. Dat loopt nog steeds, is één van de laatste grote in Nederland. Maar ook heel veel kleinere STW-projectjes, samenwerkingen met universiteiten, zorgen dat we de universiteiten ook weer helpen met onderwijs door goede mensen ter beschikking te stellen, strategische alliantie opgezet tussen < *company name, red.] Nederland en TNO op het gebied van radarontwikkeling waar ik ook samen in het management zit van die strategische alliantie met mensen van TNO en een andere < -collega [company name, red.]. Dus heel veel vormen waar je in samenwerkingsverbanden zit. Altijd als je in samenwerkingsverbanden zit heb je het ook altijd over kennisuitwisseling of kennisopbouw.

I: Ok, want dat is dus ook waar het over gaat als ik de kant op ga va n mijn onderwerp. Zoals ik in de introductie al zei over risico's in het kennis delen, daarbij wordt er vanuit gegaan dat de kennis van een organisatie, <

109

[company name, red.] in dit geval, dat er kennis is die ontzettend belangrijk is voor < [company name, red.] en de competitieve positie ten opzichte van andere organisaties. Er wordt dan ook vanuit gegaan dat ze dat niet kwijt willen aan derden of zelfs aan samenwerkende partijen misschien. In die context, ziet u daar bepaalde risico's? Consequences for knowledge leakage

R: Ja. Kennis en kennis delen daar heb je heel veel aspecten in hè. Dus één: Laten we intern bij < [company name, red.] beginnen al. Dan heb je gewoon al risico's dat als je verkeerd omgaat met het delen van kennis dat je gewoon een probleem hebt met wetgeving. Wij mogen vanuit het militaire domein niet zomaar al onze kennis delen met bijvoorbeeld het Franse moederbedrijf of andere delen van < [company name, red.]. Dat is heel specifiek denk ik, laten we daarmee beginnen, voor dit bedrijf. Als wij dingen doen voor de Nederlandse overheid, dan mag dat niet zomaar naar

External laws and

andere landen. Dus dat is even een aspect dat je waarschijnlijk bij andere

regulations

takken van industrie nog niet bent tegengekomen. Nou goed, laten we die even parkeren en net doen of we een gewoon bedrijf zijn en niet een militair bedrijf. Dan loop je al tegen wetgeving aan dat je niet zomaar vrijelijk kennis over de landsgrenzen heen mag gaan, want dat is feitelijk kapitaal wat over de landsgrenzen kan gaan. Dus je kan problemen krijgen met de

Knowledge loss

belastingdienst, er is allerlei wetgeving. Je hebt dus vanuit de militaire hoek en ook vanuit de economische hoek heb je beperkingen in hoe je vrijelijk binnen een groot, wereldwijd opererende groep met kennisdeling om kunt gaan. Daarnaast, als je met externe partijen samenwerkt, moet je altijd goed

Characteristic of

oppassen dat daar waar je in geïnvesteerd hebt niet zomaar weggeeft . Je

collaboration

kunt namelijk andere partijen op voorsprong zetten daarmee, waarbij het, als je praat in termen van risico, bij ons waarschijnlijk vrij specifiek is ten op zichte van heel veel andere bedrijfstakken dat wij zeer lang cyclisch zijn. Je hebt heel veel bedrijven die kennis opbouwen waarbij als er kennis

Knowledge loss

opgebouwd is dat dat binnen twee of drie jaar in een product zit. Wij hebben een cyclus van ongeveer tien, vijftien jaar vanaf het eerste begin van ideeën en kennis tot en met dat je het in productie ziet belanden. Als je dus te snel de kennis op straat legt, help je je concurrent op een zeer aangename manier voor hem. Zo kun je jezelf op achterstand zetten. Dat hangt er heel

110

vaak vanaf hoe bepaalde ontwikkelingen lopen. Wanneer er geld is in bepaalde landen. Het is geen level playing field waarin je zit in onze tak van industrie en bedrijven draaien omdat overheden grote aanschaffingstrajecten doen. Als jij de kennis wel hebt, maar er is even geen Type of collaboration

aanschaffingstraject moet je oppassen dat je het evengoed in je zak houdt die kennis en niet op straat legt, want misschien dat je concurrent toevallig net wel in zo'n traject zit en daar heel veel baat bij kan hebben. Toch werken wij in kennisopbouw bijvoorbeeld in Europese trajecten samen met andere in de industrie die onze concurrenten zijn. Dat doe je dus op het moment dat de kennisopbouw waarmee je bezig bent wat wij noemen "precompetitief" is. Als het heel elementair is, dan kun je daar nog wel in samenwerken omdat je weet dat het nog een hele tijd nodig heeft om het tot volwassenheid te brengen. Dus als dat op die schaal van technology readiness level nog heel laag zit, zeg maar wetenschappelijk, dan werk je samen. Als dat dichter tegen een product aan komt, dan zie je dat die samenwerking begint af te nemen en daarmee ook de kennisuitwisseling. Behalve, en dat vind ik zelf altijd een goede meetlat, op het moment dat je samenwerkt moet je gewoon altijd kijken naar wat geef ik weg en wat krijg ik ervoor terug. Als het eenrichtingsverkeer is, dan moet je heel zorgvuldig zijn in wat je wegbrengt. Op het moment dat je er ook heel veel voor terugkrijgt, dan moet je dat wegen met wat je weggegeven hebt en of dat wat oplevert an de andere kant. Dus je moet ook niet heel bot zeggen van "ik geef nooit kennis weg", maar je moet heel goed nadenken over wat je weggeeft, wat het waard is, wat het je gekost heeft, welke tijd je nog nodig hebt, dus je moet in heel veel aspecten een goede afw eging maken. Ik vind het helemaal niet gek dat je over risico's praat als je praat over kennisdeling, want volgens mij is bij kennisdeling de risico's die daarmee gepaard gaan het meest belangrijke begrip.

I: Als je nu ook kijkt naar wat academici erover onderzocht hebben en wat Sharing too little

ze erover geschreven hebben, is het vooral een positief verhaal. Dus hoe

knowledge

managen ze hun kennisdeling ten goede van iets dergelijks. Maar ik hoor u nu ook zeggen dat een afweging gemaakt moet worden tussen wat het oplevert en hoeveel kennis er wordt gedeeld. Is het in die zin ook een risico

111

te noemen als er te weinig kennis wordt gedeeld? Reason for collaboration

R: Ja, dus domweg zeggen ik zet een doos over de fabriek heen en er komt niks meer naar buiten, dat past niet meer bij de manier waarop de wereld op dit moment functioneert. Je moet samenwerken, je wordt gedwongen tot samenwerken, je ziet ook heel vaak dat door samenwerking de massa groter wordt en er allerlei leuke ideeën ontstaan omdat mensen juist met elkaar praten vanuit verschillende invalshoeken. Dus samenwerken met anderen, mensen uit andere culturen, mensen die over een probleem

Creating awareness

hebben nagedacht door een heel andere invalshoek te kiezen dan je zelf

for risks

hebt gedaan, dat is allemaal heel nuttig. Het grote gevaar zit er dan juist in dat juist door die stimulans en al die verhalen die je net zelf adresseert, dat alleen maar de positieve kant ziet. Dat is ook één van de dingen die ik waarneem, dat je best een gevecht moet leveren om mensen ervan bewust te maken dat bij kennis die je zelf hebt opgebouwd er vaak een hoog

Creating balance in

investeringsniveau aan vastzit. Je hebt er veel geld ingestopt en daar moet

knowledge sharing

je je wel bewust van zijn. Je laat je portemonnee ook niet op tafel liggen. Dus ik vind het woord risico gewoon heel terecht dat je dat adresseert en dat je er vanuit gaat dat er altijd een medaille twee kanten heeft. Daar moet je ook heel gebalanceerd mee omgaan. Soms moet je daar ook ondernemend in zijn en moet je ook durven, hoewel je het moet blijven bewaken.

I: Even een punt wat ik probeer te doen binnen het onderzoek. Omdat we praten over kennisdeling en het misschien enigszins abstract is, want kennisdeling tussen organisaties: hoe gaat dat precies? Kunt u dan ook een concreet voorbeeld geven van hoe u ziet dat die risico's tot uiting komen? Hoe wordt de kennis dan bijvoorbeeld eventueel gelekt? Knowledge leakage R: Kijk, het bedrijf waar wij zitten dat maakt radars, dat is hardware dus concreet dingen die je vast kunt pakken. Software kan kennis bijna niet lekken. Dat zijn heel veel regels code, dus dat is niet makkelijk. Hardware, de manier waarop je dingen bouwt, vormgeving, als jij een foto in handen krijgt van hoe een ander het doet, dan kan er een slimmigheidje in zitten

112

waarbij je op de foto ziet "kijk, zo hadden wij dat ook kunnen doen". Of het feit dat je ziet dat iemand het op een bepaalde manier gedaan heeft of je Knowledge leakage

weet dat het hem gelukt is. Alleen al het feit dat je weet dat is gelukt een bepaalde functionaliteit in een bepaalde afmeting te bouwen... Als het hem lukt, gaat het ons ook lukken dus wij durven te invest eren. Een balans tussen bij wijze van spreken als je iets wilt gaan verkopen heb je mensen die moeten gaan verkopen, dus die gaan wervend naar beurzen, die zijn trots en die laten dingen zien. Maar een foto bijvoorbeeld van een product, daar kan heel veel kennis inzitten die weggegeven wordt. In zo'n foto kan zoveel kennis zitten, dat als die één keer gepubliceerd is dat je er gewoon geen patent meer op aan kunt vragen. Dus dat zijn hele concrete dingen waarop je iets fout ziet gaan. Het commerciële traject dat is een spanningsveld

Creating awareness

waarbij je zegt van nou, mensen moeten wat kunnen laten zien en hoe ga je

about the risks

daarmee om. Wervend zijn voor je bedrijf, mensen die ook gewoon heel trots zijn en die via publicatie willen laten zien hoe slim wij als firma zijn en die net in die slimmigheid iets teveel vertellen. Je kunt naar mijn idee risico's die gepaard gaan met kennisdeling maar op één manier oplossen en dat is zorgen dat mensen snappen en zich ervan bewust zijn dat ze met

Leakage in informal

kennis omgaan. Dus je kunt niet een checklist gebruiken, je kunt ook niet

environment

helemaal zeggen dat alles wat naar buiten gaat moet eerst gecontroleerd of gecheckt worden. Dat heeft ieder bedrijf, dat hebben wij ook, maar je stuurt

Training employees

ook mensen naar buiten. Mensen zitten met andere mensen... Als ze in een

Creating awareness

gemeenschappelijk project ziten, zitten ze 's avonds ook in een bruin café

about the risks

nog een biertje te drinken. Wat er dan allemaal gezegd wordt, daar moet je mensen gewoon op trainen. Dus dat is naar mijn idee een belangrijke manier waarop je probeert om dat soort risico's in te perken. Dat mensen zich bewust zijn waarmee ze omgaan. Als ze een soldeerbout vastpakken dan weten ze ook dat dat ding heet is en als mensen met kennis bezig zijn moeten ze zich daar ook van bewust zijn.

I: Is < [company name, red.] dan ook actief in dat soort trainingen te geven? Of is dat meer op de achtergrond aanwezig in plaats van expliciet aanwezig?

113

Creating awareness

R: Ik denk dat je bij ons op dit moment twee stromingen ziet. Je ziet aan de

about the risks

ene kant een stroming heel erg vanuit de kant van HR, hele generieke managers die meegaan in de hype dat je alles open en bloot op tafel moet leggen. Zelf zittend in het circuit en wetend hoe moeilijk het is om kennisontwikkeling gefinancierd te krijgen, ben ik wat terughoudender en probeer je mensen zoveel mogelij k, die in dat soort circuits betrokken zijn, gewoon bewust te maken tijdens vergaderingen, voortgangsvergaderingen, als ze zelf rapporteren om op het moment dat ze vertellen dat ze dingen ontwikkelt hebben ook afspraken met ze te maken hoe je daarmee omgaa t.

Training employees I: Dat zijn vaak één op één afspraken, maar niet echt actieve trainingen die Laws and regulations

speciaal ingepland worden of speciaal verzorgd worden?

R: Nee, we hebben geen speciale trainingen. Daar is wel sprake van om dat eventueel te doen. Dat moet ik iets nuanceren, laat ik het anders zeggen. Ik zei net al van, je hebt een aantal beperkingen die je gewoon door de wet opgelegd worden hoe je met kennis om moet gaan. Economisch of vanuit het militaire domein. Daar krijgen de mensen heel duidelijk trainingen over bij ons. Dus trainingen van wat mag je wel en niet ten aanzien van het militaire domein waarin wij zitten. Je hebt export regelgeving wat ieder bedrijf heeft, daar krijgen medewerkers trainingen over. Je mag gewoon vanwege exportbeperkingen niet zomaar overal kennis naartoe brengen. Dat is niet alleen militair, daar heeft ook gewoon een Philips mee te maken bij wijze van spreken, of een ASML.

I: Dat zit in de internationale wetgeving?

Laws and regulations

R: Ja, dat zit in de internationale wetgeving. Als een product verkocht wordt naar een bepaald land, naar het buitenland, dan moet daar een exportlicentie voor komen vanuit het ministerie van economische zaken. Dat is feitelijk ook van toepassing op kennis. Je mag niet zomaar bepaalde kennis naar buiten brengen. Daar zit dus gewoon een bepaalde wetgeving op en als je daar ook de fout mee ingaat als bedrijf heeft dat ernstige consequenties. Dus daar zijn bij ons allerlei trainingen voor om mensen

114

daar beter bewust van te maken. Als jij bepaalde kennis of technologie gebruikt vanuit Amerika die wij wel mogen gebruiken in Nederland, maar die wij ook niet door mogen verkopen aan andere landen... Als je je mensen niet getraind hebt om daar heel bewust mee om te gaan en je gaat daar de fout mee in, dan heb je kans dat je gewoon een embargo krijgt vanuit Amerika als bedrjf. Dus eigenlijk hoog in het geweldsspectrum waarin je ernstige consequenties of schade kunt oplopen, daar worden mensen getraind. Wat subtieler is gewoon van hoe ga je nu om met kennis? Als jij praat met iemand op de univer siteit, een student die jij begeleid en heel goed werk voor je doet, maar je weet wel dat die student over een poosje teruggaat naar een heel ander land waar die vandaan komt. Daar hebben we wel eens last van in Nederland in de technische vakken met namen, dat je heel veel studenten uit het buitenland hebt. Wat vertel je wel en wat vertel je niet? Om daar de juiste dosering in te leggen is iets wat je mensen Culture of

gewoon moet leren denk ik. Dat kun je wel trainen, maar trainen zou heel

organizations

kort zijn door gewoon te zeggen: "Wees je er nou bewust van wat dat gekost heeft."

I: Zou ik zover kunnen gaan om dat een bepaalde cultuur creëren te noemen? Reason for collaboration

R: Ja, dat denk ik wel. Ik denk dat dat ook gewoon best... Vandaar dat ik ook net wat interesse had in de link tussen bedrijfskunde en, zeg,

Condition for

sociologie. Over mensen en hoe ga je met mensen om. Dat mensen snappen

collaboration

dat in de interactie van hoe je met elkaar omgaat, dus het delen van kennis

Reason for

met name in een professionele omgeving, één van de dingen is waarbij je

collaboration

ziet dat technische mensen juist daardoor met elkaar gaan samenwerken. Technische mensen zijn er heel erg op gesteld dat als ik wat van jou krijg, dan ben ik ook bereid jou iets te geven. Dus samenwerking tussen mensen

Risk of sharing too

komt vaak tot stand als je zover wilt gaan dat je bereid bent kennis met

little knowledge

elkaar te delen. Je wil graag hebben dat mensen vaak met elkaar samenwerken. Zo kan het ook betekenen in een hele grote groep als <

Distrust

[company name, red.] dat je heel graag wil dat mensen met elkaar samenwerken, maar als je ziet dat er ergens een blokkade is dat mensen de

115

kennis niet mogen delen dat mensen dat vaak zien als wederzijds een diskwalificatie van elkaar, wantrouwen. Omdat er gezegd wordt "ik mag mijn kennis niet met jou delen". Normaal als mensen dat niet willen, betekent dat dat je de ander nog niet vertrouwt. Dat ik niet mijn kennis met jou wil delen is eigenlijk het teken van ik vertrouw jou niet mijn kennis toe. Trust

Op het moment dat je dat wettelijk niet mag, zie je dat dat vaak door de andere partij verkeerd opgevat wordt. Dat zorgt er vaak voor aan de andere kant, dat de samenwerking daardoor minder goed tot stand komt.

I: Daar zegt u wel iets interessants over vertrouwen of wantrouwen. Speelt dat een rol in het managen van kennisdelen en de risico's daarvan?

R: Ja, ja.

I: In hoeverre denkt u dat dit tot uiting komt?

R: O, dat gaat heel ver. Je kunt alles formeel geregeld hebben, op het moment dat je begint met kennisuitwisseling en er is geen basis van vertrouwen... Over vertrouwen wordt altijd gesproken van het komt te voet en gaat te paard, dus dat bouwt heel langzaam op. Als je met een partij gaat Formal contracts

samenwerken, ik zei net al dat ik een strategische alliantie heb opgezet met

Risk of knowledge

TNO op dit gebied, dan zie je dat je... heel langzaam werk je samen in

leakage in informal

projecten omdat je ziet dat je wederzijds toegevoegde waarde hebt, dat je

environment

samen sterker bent, dat je de ander je kennis ook kunt toevertrouwen en dat die daar geen gekke dingen mee doet. Je kunt alles formeel geregeld hebben, maar wat er informeel met kennis gebeurd en wat er tijdens de borreltafel gaat, dat heb je gewoon niet in de hand. Maar als je merkt dat daar geen gekke dingen gebeuren ben je ook weer bereid verder te gaan met je kennis te delen. Kijk, kennis delen kun je doen door te zeggen "dit is een oplossing, die heb ik zo bedacht en die geef ik aan jou". Dat is een vorm van kennis delen. Kennisdeling kan ook op het niveau zitten dat je zegt van "ik worstel nog met het probleem dat ik nog niet opgelost heb, maar als we dat zouden kunnen oplossen zouden we iets heel moois in ha nden hebben waarmee we de wereld gaan veroveren". Dat is ook een vorm van kennis

116

delen hè, dan heb je nog niet de oplossing, maar het feit dat je denkt aan problemen waar je een oplossing voor zoekt is ook een vorm van kennis. Als je daar met mensen over gaat praten, dan stel je je heel afhankelijk van die mensen op. Want dat is een vorm die je niet doormiddel van patenten of niet doormiddel van "ik heb hier aan gewerkt, ik heb resultaten laten zien" [kunt managen]... Dus formeel een consortium agreement wa t wij hebben, daar regel je in dat als ik iets doe is dat mijn eigendom en jij mag dat wel of niet gebruiken, of alleen na overleg. Op het moment dat je gaat brainstormen met elkaar, dan is dat een vorm van kennisuitwisseling die je dan hebt. Daar moet je dan echt vertrouwen in elkaar hebben. Dus vertrouwen en kennis delen heeft heel veel met elkaar te maken. Vooral als je in het proces zit dat je aan het verkennen bent hoe ver je daarmee kunt gaan.

I: Nu hebben we al twee sociale aspecten gehad. Cultuur enerzijds, vertrouwen anderzijds. U heeft ook al over formele zaken gesproken, zoals wetgeving en u zei net al consortium agreements. Zijn die wel nadrukkelijk aanwezig, dat soort formele zaken om zo'n samenwerking te managen?

R: Ja, ja, ja. Dus eigenlijk altijd dat we met een andere partij praten, dat NDA’s

kunnen ook toeleveranciers zijn of iets dergelijks. Op het moment dat je begint te vertellen wat jij wilt... Stel dat je een toeleverancier hebt en je zegt van "nou, wij zouden graag van jou dat en dat willen betrekken en we willen met je praten over de specificaties, want jij hebt dat, maar we zouden

Trust

eigenlijk dit willen. Denk eens even met ons mee." Dan wordt er altijd een

NDA’s

NDA afgesloten. Dat is de laagste vorm van wat je doet. Je kunt bij wijze van spreken even naar de juridische afdeling lopen en een uur later heb je

Project Consortium

hem getekend door beide partijen. Dat kun je doen terwijl je met elkaar zit.

Agreement

Als ik nu zeg van "ik wil met jou in vertrouwen praten", dan kunnen we nu een NDA krijgen als het geen vakantietijd was. Als je gaat samenwerken tijdens het opbouwen van kennis, dus onderzoeksprojecten, STW projectachtige constructies, of samenwerkingen met universiteiten, of Europese projecten, heb je altijd een consortium agreement. Er is altijd een juridische basis w aarin je afspraken gemaakt hebt hoe je omgaat met kennis

117

die je opbouwt; voorgrond kennis, achtergrond kennis. Ondenkbaar dat je dat zonder zoiets doet.

I: Wordt dat ook actief gebruikt? Want als ik een beetje aanvoel wat u zegt, is het vooral toch die sociale zaken die de risico's van samenwerking Project Consortium

beperken of managen. Toch zijn er nog heel veel van die formele zaken, als

Agreement

ik het goed heb.

NDA’s Creating awareness

R: Je moet het altijd formeel geregeld hebben, omdat je juridisch anders geen poot hebt om op te staan. Wil niet zeggen dat er naast al die formele zaken - wetgeving, consortium agreements, NDA's - je ook gewoon bewust moet zijn dat er heel veel kennis via informele contacten weglekt . De enige manier die ik kan bedenken hoe je dat kunt regelen, is dat je een stukje awareness hebt met mensen zodat ze weten wat kennis waard is . Als je daar andere instrumenten voor zou hebben, zou ik daar zeer geïnteresseerd in zijn.

I: Haha nou ja, tot nu toe nog niet echt om eerlijk te zijn. Ik wil nog even verder gaan op die tweedeling eigenlijk, dus de formele zaken en de sociale zaken. Kunt u daar een rangschikking in geven? Is dat aanwezig langs Social strategies

elkaar heen, is het allebei hard nodig? Of is het...

Culture of organization

R: Eerst even een nuance aanbrengen, want je maakt nu de nuance formeel geregeld en wat meer cultuur/sociaal. Eigenlijk denk ik... Ik weet niet helemaal zeker of... Hoe je omgaat met kennisdeling heeft iets te maken met cultuur of sociaal. Het is overigens ook een gebrek aan kennis dat mensen

Skill for dealing with

niet weten hoe ze met kennis om moeten gaan, zou j e kunnen zeggen.

knowledge

Mensen leren een vak, techniek. Je leert vaak als je techniek doet hoe je projecten moet runnen. Dat zit er vaak wel in, die vaardigheden. Mensen krijgen vaardigheden in communicatie; hoe je met mensen moet praten, hoe je moet onderhandelen. Het zou ook gewoon een vaardigheid moeten zijn hoe je met kennis om moet gaan. Ik heb toevallig een zoon die een

Sharing too much

technische opleiding doet en ik was blij om te zien dat hij ook even een vak

knowledge

heeft en passent erbij van hoe het zit met eigendomsrecht, gebr uikersrecht

118

en patenten. Daar zie je ook in dat ze nu ook leren dat kennis gekoppeld is aan geld en dat je daar heel bewust mee om moet gaan. Dat is op zichzelf goed denk ik. Dus het feit dat mensen denken dat je kennis heel gemakkelijk moet uitwisselen en uitruilen, is eigenlijk een gebrek aan kennis. Soms is dat een gebrek aan kennis, soms is dat ook een stukje gemakzucht. Het maakt je leven ook wel heel gemakkelijk als je overal vrij over kunt praten. Het is vaak ook een kunst om wel een samenwerking op te zetten terwijl het van beide kanten duidelijk is dat je een begrenzing hebt van hoe je met je kennisdeling om kan gaan, dat het na verloop van tijd misschien kan groeien.

Formal contracts

I: Dus de formele helft vloeit eigenlijk door naar hoe mensen daar instaan, hoe mensen daarover denken en naar de normen en waarden in die cultuur?

Project Consortium Agreement

R: Feitelijk denk ik dat je ziet dat soms samenwerkingen juist wel lukken omdat je ook een zekere formele basis hebt waar je op terug kunt vallen. Dat je gewoon tegen een partij kan zeggen van "joh, het heeft niks met ons persoonlijk te maken, maar dit is iets waar we een streep hebben getrokken in onze consortium agreement en waar we ons aan moeten houden". Dat is soms handig. Dat je na verloop van tijd misschien kunt zeggen "we vinden dat we zo goed met elkaar samenwerken, we gaan eens even naar onze leiding toe en zeggen dat we veel meer baat kunnen hebben bij de samenwerking", maar dan moeten we formeel ook weer even kijken hoe we daar mee omgaan. Dat is denk ik een hele professionele m anier van werken.

Sharing too little

I: Duidelijk. Kunt u zelf ook nog andere dingen bedenken, behalve de zaken

knowledge

waar we het al over gehad hebben, om de risico's te managen?

R: Ja, misschien moeten we het ook eens hebben over de andere kant, dus Learning people what

niet alleen het lekken. Ik had al eens gezegd en passent, dat je niet zomaar

to share and what not

een soort kartonnen doos over je firma moet zetten. Je moet mensen ook leren dat er heel veel kennis beschikbaar is in de buitenwereld. Ook juist in

119

samenwerkingen mensen moeten leren dat ze dat spel ook de andere kant op spelen. Dus je kan mensen leren dat ze een hangslot om hun lippen doen, maar dat is denk ik niet zo verstandig. Het is veel verstandiger om mensen te leren dat je continu een afweging moet maken, ook als je met mensen zit te praten van "als ik wat weggeef, krijg ik er wat voor terug?". Creating awareness I: Dat is puur die balans die ze dus in de gaten moeten houden, wat dat gevaar vermijdt?

R: Ja, ja en de bewustwording dat er ontzettend veel kennis buiten de deur ligt en dat je daar dus heel veel gebruik van moet maken. Er zijn bekende grafiekjes. Als je het alleen maar doet met de kennis die je intern ontwikkelt, dan heb je een bepaald tempo van innoveren. Op het moment dat je gebruik gaat maken van de kennis die je vrijelijk kunt krijgen, dan zie je dat het exponentieel wordt. En als je die kennis ook om weet te zetten in samenwerkingsverbanden met anderen die ook kennis genereren, dan gaat het nog weer eens een keertje sneller. Dus je moet mensen leren dat het bewust omgaan met kennis, dat het ook voordelen heeft. Het is net zoiets als dat je een leuk meisje tegenkomt en dat het tussen het leuke meisje tegenkomen en voordat je elkaar het ja-woord geeft, zit een heel traject tussen. Zo moet je dat dus ook eigenlijk zien hoe je kennis deelt. Je gaat in Trust

een huwelijk ook steeds meer delen en zo is het bij kennis ook. Kennis kan vrij toegankelijk zijn. Vanaf als je 's avonds aan de bar iemand direct kunt benaderen en aanspreken, tot en met dat je echt strategische

Norms and values

samenwerkingsvormen met andere partijen hebt en gemeenschappelijke kennis aan het ontwikkelen bent. Dat je een verregaande vorm van vertrouwen in elkaar hebt en dat je elkaar niet bedondert, zoals in een huwelijk. Daar zit een heel traject tussen, dus daar moet je mensen op trainen op de normen en waarden en wat het sociale gedrag daar bijhoort.

I: Dus het aanleren van mensen om ook te zien om kennis juist wel te delen als je er iets voor terugkrijgt, dat aanleren is hetzelfde soort proces om mensen te leren om op tijd en op het juiste moment even niks te zeggen?

120

Leakage in informal

R: Ja, maar dat betekent ook dat als je nauw samenwerkt met een andere

environment

firma... Of juist niet nauw samenwerkt, maar je hebt een gelegenheidspartner met wie je samenwerkt in een onderzoeksproject. En door die samenwerking leer jij dingen van dat bedrijf, dat je dan niet aan de

Skill for dealing with

borreltafel de volgende keer met een ander bedrijf zit te praten, dat je dan

knowledge

gaat vertellen wat je daar van geleerd hebt . Dat kan ook heel schadelijk zijn, want die andere partij denkt onmiddelijk dat als jij dat over da t bedrijf

Sharing too much

vertelt, doe je het straks ook met wat ik jou vertel. Dat is dus ook kennis

knowledge

waarmee je mee om moet leren gaan. Dus al met al is het gewoon naar mijn idee een vaardigheid die je moet hebben hoe je met kennis omgaat . Dat is een heel belangrijk gegeven wat dat betreft. Maar ik ben het met je eens dat het naar mijn idee niet zo is wat tegenwoordig mensen je willen laten geloven, van "gooi alles maar op tafel, dan gaat het allemaal veel sneller" en weet ik wat. Ik denk dat als je dat juist doet, het een beetje onbenullig is.

I: Goed, nu heb ik de twee pijlers in mijn onderzoek eigenlijk al gehad. Dus aan de ene kant wat voor risico's er zijn en aan de andere kant hoe een organisatie, zoals < [company name, red.], daar dan mee omgaat. Heeft u zelf misschien nog iets om toe te voegen?

R: Nou, ik vind het in ieder geval een heel leuk onderwerp waar je mee bezig bent.

I: Af en toe wel lastig, maar...

R: Ja, dat kan ik me voorstellen, maar als je heel goed in kaart weet te brengen wat nu al die verschillende aspecten zijn die met kennisdeling te maken hebben - en niet dus alleen het popiejopie "gooi alles maar op tafel" maar je hebt dus wetgeving, je hebt IP, het geld dat je investeert, de voordelen en nadelen van kennisdeling. Dus als je op de een of andere manier de aspecten van kennisdeling in kaart weet te brengen en zou weten om te zetten in dat inzichtelijk te maken voor mensen in het bewustwordingsproces, dan denk ik dat dat heel nuttig zou kunnen zijn in het opleiden van mensen.

121

I: Ja, ik vind het ook een interessant onderwerp. Het verbaast me eigenlijk ook dat er zo weinig over geschreven is in de academische wereld, terwijl het een veel voorkomend aspect is denk ik.

R: Ja, ik denk dat mensen wel altijd kennis met elkaar gedeeld hebben en dat er altijd een stukje bescherming was, maar er is denk ik een soort gevoel gekomen door internet, dat er veel meer beschikbaar is aan kennis. Dat heeft er toe geleid dat mensen denk dat als je maar heel veel met elkaar gaat samenwerken dat daardoor dingen makkelijker gaan. De wereld is het om zo te zeggen kleiner geworden. Je vindt nu veel makkelijker een bedrijf om mee samen te werken. De manier waarop je vroeger bedrijven moest leren kennen, ja dat moest via je netwerk gebeuren. Reclamecampagnes, beurzen, maar tegenwoordig google je op een bepaalde vakterm en je vindt alle bedrijven over de hele aardkloot die ermee bezig zijn. Daardoor vind je veel meer partners. Aan de andere kant zitten daar ook weer bepaalde gevaren in, dus daar zie je ook die balans in. Wat dat betreft zie je misschien wel dat het makkelijker is om te gaan samenwerken, er wordt ook heel veel geduwd door de overheid. Die hebben ook het idee dat zolang je maar heel veel samenwerkt, dat je daarmee innovatie stimuleert. Het hangt wel een beetje van de tak van sport af waarmee je bezig bent. Als je geen inlooptijd nodig hebt en elkaar na één vergadering goed snapt en al complementerend bent en aanvullend, kun je hele leuke vormen van samenwerking krijgen. Als je hele complexe producten maakt, is het helemaal niet evident dat je zomaar even met een gelegenheidspartner gaat samenwerken omdat er een veel te lange inwerktijd bij zit en kennisopbouw. Ook dat is wat genuanceerder denk ik. Ja, nogmaals, ik denk dat er niks op tegen is en dat het gewoon ontzettend belangrijk is om heel veel samen te werken, omdat je altijd ziet dat als je mensen samenbrengt die met elkaar kunnen gaan nadenken over een probleem en het proces zit goed in elkaar, je bekijkt het van verschillende invalshoeken, dan is dat altijd heel gezond en krijg je daar bijna altijd nieuwe ideeën uit. Dat is hartstikke belangrijk. Er zijn heel veel meer mogelijkheden om dat te faciliteren. Vroeger moest je op reis als je met iemand wilde praten, of telefonisch. Dat was niet ideaal.

122

Tegenwoordig heb je videoconferenties en dat soort zaken, dus dat gaat allemaal veel makkelijker. Dus daarmee ook heel goed als je mensen op de een of andere manier bewust kunt maken van hoe je daarmee om moet gaan. Ja, daar zitten heel veel aspecten in. Dus ik denkt dat de dingen die we noemden - wetgeving, je eigen belangen, maar ook hoe gaan mensen goed doorhebben wat voor processen er tussen mensen plaatsvinden op het moment dat je wel bereid bent te praten of kennis te delen - daar zitten volgens mij ook aspecten in die sociologisch ook heel belangrijk zijn. Dat kan tussen mensen zijn, dat kan tussen groepen zijn, hoe die met elkaar omgaan. Ik denk inderdaad dat dat een heel interessant vakgebied is. Dus als je daar meer over hebt, dan ben ik altijd geïnteresseerd om dat te horen.

I: Haha, ok. Ja, ik kan de uiteindelijke resultaten naar u toesturen als u wilt.

R: Ja, dat vind ik leuk.

I: Ok, dan zal ik dat zeker doen aan het einde van de rit. Uiteindelijk zal u een mailtje krijgen met de resultaten. Nou, w at mij betreft zijn we klaar.

R: Ok.

I: Ik wil u hartelijk bedanken voor uw tijd.

R: Graag gedaan.

123

Respondent 6


I: Er wordt in de literatuur vaak gesproken over hoe je R&D samenwerkingen kunt optimaliseren, maar er wordt weinig gesproken over de gevaren van kennisdeling. Daarom verken ik het gebied van wat de risico's zijn van kennisdeling tussen organisaties. Dus kennis binnen een bedrijf is een groot goed, is belangrijk voor een organisatie...

R: Ja, dat heet intelectual property. Los van de patenten hè, van de rights, maar ja dat klopt.

I: Dat moet dan wel uitgewisseld worden willen ze daar iets mee kunnen samen, organisaties onderling. Hoe dat gemanaged wordt onderling probeer ik te onderzoeken.

R: Ja, je slaat de nagel op de kop inderdaad, want het bijft zo dat zeker in een business environment, dus kennis is macht in zekere zin. Per definitie wil je die kennis voor jezelf houden, dan kun je er het meeste geld mee Reason for

verdienen in principe. Het enige moment om kennis met andere te gaan

collaboration

delen is als je denkt dat door kennis weg te geven er in feite veel meer nog kunt terugkrijgen. Even een beetje zwart wit hè. Liefst ook nog aan beide kanten, anders kom je nooit tot een deal. Het grappige tussen aanhalingstekens, is dat < [company name, red.] bekendstaat als één van de bolwerken van open innovatie. Het weghalen van de omheining van de campus hier was één van de grote iconische acties. Alles wat je hier ziet is nog steeds < [company name, red.] of ex-< [company name, red.], dus in dat opzicht is het eigenlijk niet zo open, maar dat maakt nu even niet uit.

124

Lighting is zeker binnen < [company name, red.] de laatste tak waar we aan open innovatie begonnen te zijn. Gewoon om even te plaatsen hè: Vroeger had nog voor de LED-tijd waren er maar een heel beperkt aantal mensen in de wereld die lampen, want daar draaide het allemaal om, konden maken. En daar de kennis en infrastructuur voor hadden. Verder duurde het meestal dertig jaar vanaf een idee voordat er enigszins een substantieel marktaandeel voor die nieuwe lamp was, dus als je in die dertig jaar je mond open deed kon je concurrent je zo inhalen. Maar met die LEDs zijn we nu dus aan open innovatie begonnen en in feite is dat ook mijn rol geworden in de laatste jaren geweest, de paden te verkennen met wie en waarom en intern alle weerstand weg te halen. Jouw vraag is daarin een hele cruciale. Ik transponeer dat nu even naar onze omgeving omdat dat het gemakkelijkste is. Dus LEDs is een technologie uit de halfgeleidingindustrie, dus er zijn veel meer spelers die LEDs kunnen maken als een lichtbron. Met LEDs... halfgeleiders kun je combineren met solutionchips, dan krijg je digitale verlichting en daar zijn er nog veel meer van op deze wereld. Dus er is geen enkele goede reden waarom je dat allemaal zelf zou gaan uitvinden zoals in het verleden, want de kennis is er. Het gaat er meer om de handige combinatie van kennis te creëren. Dus de wereld van verlichting veranderd, in feite is de kennis aanwezig, dus je gaat delen om zo snel mogelijk als eerste die kennis te vertalen naar producten. Dat is het optimistische verhaal, maar je hebt natuurlijk interne weerstand. Want bijvoorbeeld Europa is inderdaad een beetje het bolwerk van open innovatie. De hele subsidie, de politiek op het gebied van research en innovatie. Men wil verder gaan dan alleen de laboratoria en ook de fases tot aan de markt ondersteunen. Dan zie je... Europa propageert allerlei dingen zoals open data en alles moet uitgewisseld worden waar ze en igszins geld voor op tafel... Nou ja, dat werkt dus niet. Daar is ook een enorme tegengolf voor ontstaan dat het gewoon voor bedrijven niet opgaat, maar het gedachtengoed op zichzelf heeft een bepaalde waarde. Misschien meer dan voor zeg maar even research instituten zoals TNO. Eerlijk gezegd zie je daar ook een vorm van eigen belang, want wat je daar ziet is wat de Patenting

industrie een beetje aan het afleren is... En nu doe ik het heel zwart -wit hoor. Patenten, ja als je dus van materialen over producten naar sys temen

125

gaat, wordt de sterkte van patenten steeds twijfelachtiger. Dat merk je ook aan allerlei discussies tussen Google en Samsung and you name it. De een heeft een patent van hoe je op een fiets stapt en de volgende heeft een patent van hoe je de fiets moet voorbereiden. Het wordt allemaal redelijk theoretisch en onzinnig, maar dat is meer voor als ze tegenover elkaar komen te staan in de rechtbank om dan vervolgens tot een schikking te komen. Maar dat doet er nu niet toe. Als je een bepaald materiaal hebt , dan Patenting

kun je het niet ontkennen dat het dat materiaal is dat je gebruikt. In die constelatie zie je nu dat die research instituten denken dat ze enorm veel geld kunnen gaan verdienen met patenten. Het is niet zozeer de kunst om een patent te hebben, maar om je rechten te kunnen uitoefenenen. Daar zie je nu dat in de door publieke autoriteiten gesteunde samenwerkingen, een

Project Consortium

Europese of een Nederlandse context dat is allemaal hetzelfde, er heel veel

Agreement

discussie over die patentenrechten gaat ontstaan. Daar is wel een bepaald

Pre-made IP-

framework, en in feite wordt er in dat framework gezegd: Alles, want

agreements

meestal bouw je dan een consortium, alle onttrekkingen die binnen dat consortium gedaan worden, moeten gedeeld worden tussen de partners die de uitvinding gedaan hebben. Even simpel gezegd, want als je met dertig

Patenting

bent, hoef je niet met dertig een patent in te dienen. Die kennis is natuurlijk van de eigenaren en de andere leden van het consortium kunnen voor redelijke condities gebruik maken van het patent. Dan gaat het over licenties. Dan wordt het nog een stukje moeilijker, want meestal zijn uitvindingen weer op andere dingen gebaseerd. Kennis die er al voor was. Dat kunnen dan ook weer patenten zijn. Daar komen ze dan ook vaak met zo'n condities dat je dan verplicht bent om marktconform, onder faire condites, die licentie te verlenen. Dus dat is een stuk reflectie los van het proces dat je ziet, dat kennisdelen ook een negatieve kant heeft. Je geeft dingen weg. Het hele gekke is... Weet je waarom er ooit patenten uitgevonden zijn?

I: Ik kan dingen gaan raden, maar echt weten doe ik het niet.

R: Nee, de basis van patenten is om kennis te delen. Dus dat je je kennis publiek maakt... Dan praat je over 1900 hè, dus 17 tot 25 jaar, want dat is

126

een beetje de range, kreeg je het recht het alleen uit te oefenen en daarna kon iedereen het gebruiken. Maar zoals ik net al zei bij verlichtingen. Die zijn ook al 120, 125 jaar oud en dat duurde dan dertig jaar dus zo vreselijk veel had je er eigenlijk nog niet eens aan. Dat is dus inderdaa d nog steeds Type of collaboration

een beetje de discussie, waarbij in mijn ogen de research instituten... Ik begrijp het wel, maar een verkeerde rol hebben. Wat je nu wel veel ziet is dat je consortia krijgt waarin bedrijven in de lead zijn en van tevoren op

Pre-made agreements

basis van het onderwerp goed wordt afgesproken wie wat inbrengt . Daar zoek je dan altijd naar een balans dat iedereen zegt van "ik win hiermee" en dat hoeft niet in dezelfde mate. Dat soort zaken kunnen dan veel sneller gaan dan allerlei moeilijke discussies.

I: Waar ik wel benieuwd naar ben... Dit gaat vooral over hoe je dit managet, maar waarom willen die organisaties dat managen? Waar zijn ze bang voor? Welke risico's zien ze precies? Losing application knowledge

R: Nou, het risico wat je hier steeds tegenkomt is dat de technologie, dus de technische oplossing, dan moet je wel slim genoeg zijn welke mensen je bij elkaar moet zetten maar dat aannemende, waar men in ieder geval bang voor is dat is wat hier aangeduid wordt als applicatie kennis. Dus niet zozeer hoe je licht opwekt, maar waar je licht v oorgebruikt, hoe je licht tweakt en tuned. Om er iets van te maken waar mensen voor willen betalen. Dat is natuurlijk iets dat heel moeilijk af te dekken is en dat wordt ook zwaar overdreven als ik eerlijk moet zijn. We zijn inderdaad als < [company name, red.] Lighting de grootste verlichtingsfirma op deze wereld, nog steeds. We zijn 60% groter als nummer twee. Er zijn er ook nog steeds geen opgestaan in de afgelopen tien jaar dat ze ons ook maar enigszins kunnen bedreigen. Dat kan nog gebeuren hè, dat weet ik niet. In principe zo'n nieuwkomer heeft niet zo'n 120 jaar aan lichtapplicatie ervaring. Misschien alleen de laatste 20 jaar, om het echt te kunnen uitbuiten hè. Dat is dan misschien een halfgeleidersbedrijf dat fantastische LEDs zal kunnen maken en dat aan de meest sophisticated chips kan koppelen of weet ik veel wat. Maar dat wil nog niet zeggen dat je ook weet wat klanten willen, want dat is in feite op klanten hun wensen gebaseerd en

127

dat dan vertaald in technologie. Daar zit in ons specifieke geval de grootste angst. Als je dus één stap teruggaat en ik praat over Tri, wat een typische Sharing little

chipfabrikant is, maar je praat over normale klassieke concurrenten: Osram

knowledge

en in zekere mate Samsung en zo. Ja, die hebben eerlijk gezegd ook dezelfde applicatiekennis. Soms hebben we ook projecten samen met Osram in een Europese context en dan wordt hier afgesproken: "breng geen kennis in". Dat gaat meestal op basis van een aantal verlichtingsscenario's.

Reason for

Dan wordt er hier geroepen: "Je moet dus een vrij ordinair, gewoon

collaboration

scenario geven en dan begint die concurrent hier verhalen te vertellen die je hier ook al overal gehoord hebt. Kijk, verzinnen wat je zou willen, daar heeft iedereen toch dezelfde wensen in. De kunst is het om het zo snel

Types of collaboration

mogelijk te realiseren. Dat is de reden dat wij gedwongen zijn om met andere samen te werken. Heb je trouwens ook nog twee varianten in. Dit is vooral op kennis gebaseerd. Die kennis kan soms in een hele grote groep liggen, kan soms bij één of twee partijen liggen. Bijvoorbeeld bij LEDs is het nog steeds één van de issues de thermische huishouding. Een gloeilamp straalt z'n warmte uit, een LED doet dat niet met als gevolg dat je andere maatregelen moet gaan nemen. Dat betekent dat je op technologie als epipes en heatsinks kan of willen overgaan. Daar zijn maar een paar specialistische bedrijven, dus dan sluit je een alliantie met zo'n kleine toeleverancier. Dan heeft hij een bepaald voordeel in termen van afname en jij krijgt zijn kennis in ruil, zo wordt dat meestal gemanaged. Een andere vorm is, en dat heeft te maken met als je naar systemen gaat... Ik zal het heel concreet maken. Met name dit jaar hebben wij een aantal oplossingen in producten op de markt gezet die we connected lighting noemen. In feite gaan we verlichtingsbronnen, oplossingen en systemen aan het web hangen. In eerste instantie doen we dat om het licht beter te kunnen controleren. Eerst moesten we allemaal kastjes daartussen zetten, dat was niet te betalen en te onderhouden. Via het web denken we dat het beter gaat, dus je krijgt allereerst betere verlichting. Vermits je dus informatie naar het web stuurt, kun je die informatie ook weer met andere systemen delen. Even om het heel simpel te zeggen, kun je bij verlichting dan en de blinds en de verlichting controleren. Als je de blinds combineert doe je ook wat aan temperatuur, dus dan kun je ook de heating ventilation en

128

airconditioning regelen. Dus ineens gaat alles met elkaar praten om de zaken te optimaliseren. Waarom zeg ik dat? Nou, Google doet lekker z'n Condition for

ding en dat gaat over zoeken en gegevens terugvinden. Wij doen wat over

collaboration

verlichting en de Afect-jongens doen wat met building automation, maar al die systemen kunnen niet met elkaar praten. Al die systemen hebben hun

Sharing little

eigen standaarden, dus dan moet je een consortium ga an bouwen waar je

knowledge

samen naar de beste oplossing die iedereen bedient gaat zoeken . Daar moet je dus een deel van je kennis gaan geven, maar je speelt toch een beetje met je kaarten op de goede manier op tafel gedraaid. Je laat niet echt in je

Risk of sharing too

kaarten kijken.

little knowledge I: Zou je dat ook als een risico kunnen omschrijven? Dat partijen te weinig gaan delen?

R: Dat is dus inderdaad een gevaar. Zeker in de wereld, als je dus die verlichting aan dat internet gaat hangen, of aan het web . Kijk, wij hebben specifieke wensen vanuit de business, maar ook vanuit applicatie. Mensen zijn gewend dat het licht binnen één seconde aangaat als ze zeggen dat het Risk of sharing too

aan moet gaan. Een computer accepteer je dat die 10 minuten geen

little knowledge

verbinding heeft, want je hebt toch al een pagina in de mees te gevallen dus je kan even lezen. Dat krijgt dus het risico: Heb jij voldoende invloed in die discussie dat de oplossing aan jouw minimale en liefst jouw ideale condities voldoet. Je kunt daar dus ingaan "ik deel te weinig kennis". Waarschijnlijk eindig je dan in eindeloze, zinloze discussies zal ik maar even noemen. En loop je het risico dat de Google-achtigen in deze wereld zeggen "en zo zal het zijn en jullie lossen het maar op". Dat is steeds weer het dilemma waar je voor staat. Vanuit een politieke visie, bijvoorbeeld de Europese economie of de wereldeconomie, is het fijn dat alles open is en alles met iedereen gedeeld kan worden, maar hoe ga je daar geld mee verdienen? Dat werkt voor geen meter. Die tegenstelling heeft iets te maken... Een Europese commissie, niet dat iedereen dat zo ervaart, maar vertegenwoordigt uiteindelijk de bevolking in Europa en dient het belang van de bevolking in Europa. Goed voorbeeld daarvan is wat er is gebeurd met de tv -industrie. Daar is het belang van de consument zo goed gediend dat niemand er meer

129

geld mee verdient, dus alle tv-fabrikanten zijn al afgetaaid. Wij als één van de eersten, terwijl wij... Ik ga al een tijdje mee en ben eind jaren '70 bij < [company name, red.] komen werken, dan waren wij dus echt... Dat werd genoemd de industryshaper op het gebied van kleuren-tv. Dertig jaar later, doen we niet meer in tv's. Ja ok, dat de technologie veranderd, dat is logisch, maar daar zit ook een mechanisme achter. Als je dus zegt, ik luister alleen naar de belangen of ik verdedig alleen de belangen van de Condition for

eindgebruiker, dat dingen ontzettend goedkoop kunnen worden. Het

collaboration

grappige is, dit soort houdingen lokt dus zelfs uit dat productie naar China verhuist en daarna begint te zeuren dat onze mensen geen werk meer hebben. Overal zie je dus, je moet die balans zien te vinden en kennisuitwisseling zal alleen succesvol zijn als je een kritische massa in de betreffende organisatie ervan kunt overtuigen dat het voordeel biedt. Uiteindelijk is dat een gok, want uiteindelijk weet je dat nooit.

I: Dus er moet ook draagvlak zijn binnen de organisatie om het überhaupt te doen?

R: Ja kijk, bij ons is dat dus heel sterk. Sinds 1990, misschien zelfs al midden jaren '80, zijn er al Europese programma's om samen te werken. Dat was dan vooral op research gebaseerd en later is er wat applied research, noem het maar ontwikkeling, bij gekomen. Dus het bolwerk waarin we in opereren is er al heel lang, maar je moet de organisatie overtuigen. Intrinsiek denkt de organisatie vanuit hun eigen belang. Je moet goede argumenten hebben en dat is niet omdat je toevallig wat subsidie uit Europa krijgt. Dat is bijvoorbeeld weer voor een research instituut van belang en universiteiten waar je ziet dat, ik gok even, de helft van de inkomstenstroom vanuit dit soort bronnen moeten komen. Zo niet nog meer. Bij < [company name, red.], ok, bij < [company name, red.] research is het misschien ook nog een paar keer 10, 20%. Aan de rest wordt al vanuit een business betaald en bij Lighting is dat gewoon een páár procent. Dus dat kan op zichzelf nooit echt de reden zijn. Je moet goede argumenten hebben. Hoe je dat dan managet is toch proberen samenwerkingen te baseren op reeds bestaande initiële contacten met bedrijven. Mijn gevoel

130

dat ik weet met wie ik praat, ik weet hoe ze in de wereld staan, in onze wereld staan. En dat begint de laatste tijd wel behoorlijk te lukken.

I: Kunt u daar een bepaald thema aan koppelen, wat de achterliggende gedachte daarvan is? Is dat vertrouwen? Is dat een bepaalde cultuur die u Trust

erbij zoekt?

R: Nou kijk, ik kan natuurlijk zeggen van dit zijn de tien bedrijven en daar moeten wij mee samenwerken. Maar dat vertrouwen in die groep onstaat inderdaad meer als de interne organisatie in zekere zin meedenkt. Het is heel menselijk natuurlijk, waarom zou je zomaar ja zeggen als meneer Smit iets roept? Maar als je het spel meer speelt van we doen het samen en ik luister naar wat jullie zeggen en ik breng mijn ervaring in... Ja, in zekere Condition for

zin... Ja, vertrouwen is zowel voor interne buy -in, als de buy-in met de

collaboration

omgeving, met bedrijven of organisaties waarmee je samenwerkt, een hele belangrijke. Er is één reden waar ik absoluut mee eens ben waarom heel veel van de samenwerkingen fout gaan; Europa is te ver doorgeslagen. Europa heeft nu in het Horizon 2020, het nieuwe kaderprogramma, geven ze 82 miljard uit in 7 jaar. Ja, dat is voor van alles en nog wat en volgens mij in alle jaren daarvoor hebben ze nog geen 50 uitgegeven. Dus dat is enorm gegroeid en wat je ziet is dat heel veel research instituten met na me gewoon afhankelijk zijn van Europese subsidie. Daar heeft nu bijvoorbeeld TNO een groot probleem mee. Ik ben ook betrokken bij het nieuwe innovatiebeleid van Nederland. Ja, gewoon namens de verlichtingsroadmap, ik maak het beleid niet hè. In feite heeft de Nederlandse overheid gezegd: "Wij gaan geen Nederlandse projecten meer uitschrijven." Ja, consortia daar kun je op inschrijven. In principe als je zegt "ik heb een research-afdeling," dan krijg jij generieke subsidie. X% van je besteding in R&D en X% v an je mankosten. Alleen waren ze vergeten dat een groot deel van die stroom naar de research instituten ging. Toen vonden zij dat het bedrijfsleven dat dan moest betalen. Dat moet je vooral zeggen na 5, 6 jaar van crisis.

I: Dus de laatste jaren zijn bedrijven daardoor meer afhankelijk geworden van de Europese Unie?

131

R: Nee, nee. Het zijn vooral de schil er omheen wat wel een belangrijke bron van kennis is hè. Want hetzelfde bij jou in Tilburg, dat is een wat ander vakgebied dan waar ik in zit, maar... Jij hebt voor allerlei redenen die universiteiten nodig. Vroeger is < [company name, red.] research ontstaan omdat rondom < [company name, red.] in Eindhoven er niemand was die überhaupt verstand had van fysica of chemie, en die paar die in de Randstad zaten wilden absoluut niet naar Noord-Brabant afdalen, om het maar even zo uit te drukken. Dus zijn ze zelf begonnen. Maar tegenwoordig zijn alle universiteiten door internationale concurrenten in een aantal vakgebieden gewoon heel goed, dus waarom zou je het dan nog zelf gaan doen? Dus je hebt die universiteiten gewoon nodig om de juiste mensen aan te trekken en je moet ze koesteren uiteraard om de juiste expertise op te bouwen. Alleen je ziet in zo'n krachtenveld dat de universiteit op een bepaald onderdeel ervoor kiezen van "hoe kan ik in Brussel geld krijgen?". Desnoods tien keer op een rij voor hetzelfde onderwerp. Ik overdrijf nu wel, maar dat spel wordt gespeeld. De vraag is of dat de industrie dat dan allemaal wel wil. Toch denk je dat het onvermijdelijk is. Kijk, in de middeleeuwen waren er een paar mensen die kennis hadden en dat was vooral gebaseerd op het lezen van wat anderen hadden opgeschreven. In Reason for

deze tijd van digitale technologie dan hoeft dat allemaal niet meer in het

collaboration

kopje te zitten hè, dat is een kwestie van de goede zoekmethodes en de links leggen. Die evolutie gaat zo snel. Heel veel van de doorbraken zitten op het raakvlak van een aantal disciplines en het liefste disciplines die nog nooit hebben samengewerkt, even simpel gezegd. De fysica en de chemie in ontladingslampen weten we al jaren hoe dat met elkaar te maken heeft. Dus om nog stappen te maken wordt je gedwongen om samen te werken om allerlei redenen, maar hoe weet je dat je voldoende voorsprong hebt om de komende jaren geld te verdienen. Niemand gaat er vanuit dat je honderd jaar de wereld voor je alleen hebt hè. Er zijn waarschijnlijk wat uitzonderingen voor de time-being en dat zijn de Microsoft en een Google. Die schijnenen zo'n grote monopoliepositie verworven te hebben. Toch is het maar de vraag hoor, want als je naar zo'n Google kijkt werken die met alles wat op dit soort computers zit en wat er allemaal opgevraagd wordt.

132

Maar als je een serieuze andere vraag stelt, dan kom je er ook niet doorheen natuurlijk. Dat s niet in hun belang om daar geld in te stoppen. Het heeft wel natuurlijk tot een nieuwe soort manier van data-opslag en toegankelijkheid van data geleid. Dat is dan wel weer een expertise die we binnen < [company name, red.] niet hebben, dus als we daar ooit wat mee willen doen, dan zullen we dus ofwel met Google moeten gaan praten, ofwel met universiteiten. Het is trouwens iets wat op het moment speelt bij de TU in Eindhoven. Daar zie je dat het oude departement van wiskunde zich met dit soort dingen bezighouden omdat daar mogelijkheden voor in de industrie liggen. Ja, ik geloof zelf heel sterk in open innovatie anders had ik deze job nooit aangenomen, ook weten dat er anders geen kip aan wilde beginnen. Behalve het eerste jaar van de crisis, want toen ging Nederland met geld strooien. Ik was nog niet bezig of ik kreeg al tien miljoen van de Nederlandse overheid. Het was ook maar eenmalig trouwens hoor. Het vereist een enorme interne discussie wat je wil bereiken en waar je Condition of

speelruimte ongeveer ligt. Als je dat weet, moet j e echt de hele goede

collaboration

partners zoeken. Daar loopt dus een en ander rond dat voor anderen redenen in dit soort circuits opereren. We hebben recent een voorstel ingediend waarvan én de organisatie én ik van zeggen dat het een

Sharing little

steengoed consortium is. Daar is nog niks mee bewezen hè, maar goed. Als

knowledge

je dat soort gevoel kunt ontwikkelen in je organisatie, dan ben je een stap verder. Maar wij gaan daar inderdaad niet alles vertellen, absoluut niet. Er is wel een hele goede discussie geweest, wat breng je in. Kijk, straks evolueert een project dus die vraag komt nog wel eens een keer terug.

I: Het niet alles willen delen, neemt u daar ook maatregelen voor? Pre-made agreements

Voorzorgsmaatregelen dat het ook echt gebeurd?

R: Dat kun je niet als je eerlijk bent. Zo'n project heeft een bepaald plan. Eerst komt er een soort fasering en worden er wat scenario's bedacht. Daar kun je wel van tevoren zeggen: "Wij gaan dit inbrengen en dit absoluut niet. Als ze over dit soort dingen beginnen..." Maar je komt altijd van die grijze gebieden tegen, dus je kan er geen maatregelen tegen nemen. Dan zit er opeens aan je tafel een expert uit je organisatie die eerlijk gezegd ook niet

133

Sharing smaller pieces

tot het laatste cijfer achter de komma weet wat de business manager nou

of knowledge

wel of niet wil, want dit zijn meestal de visionairs die de lijnen gaan uitzetten voor de toekomst. Die weten in dat opzicht meer mogelijkheden dan de business managers. De beste truc is dat als je kennis weggeeft dit in kleine brokjes weg te geven en nooit het groter geheel te laten zien. Uit een hele andere branche, ik wist het zelf ook niet, maar bijvoorbeeld het nieuwe model van de Fiat 500... Dat is vijf of zes jaar geleden opnieuw in de markt gebracht. De auto-industrie werkt dus vooral met allerlei toeleveranciers in

Sharing smaller pieces

allerlei gradaties. Wat Fiat dus gedaan heeft, is alles uitbesteden even

of knowledge

zwart-wit, maar iedereen kreeg een stukje waardoor niemand een idee had

Knowledge loss

van hoe het totaal er kon uitzien. In zekere zin is dat een goede filosofie. Je kunt op een heel laag detailniveau heel veel kennis delen, zolang ze maar

Sharing little

niet doorhebben van wat het precies betekent . Dan loop je het risico dat er

knowledge

hele slimme mensen rondlopen, maar dat is altijd hè. In zo'n discussie ga je absoluut niet eerst even de < *company name, red.+ strategie vertellen, behalve wat er dan in de markt verteld wordt of anders alleen iets op higher level of zo. Maar dan kun je... Het heeft er ook mee te maken dat in het verleden mensen nog alles konden overzien in zekere zin. Daar is nu

Not realistic too much

geen sprake meer van. Als jij een specialist aan tafel hebt zitten en die gaat

knowledge is shared

over softwarestructuur, die heeft eerlijk gezegd geen flauw idee meer wat er in de hardware-wereld speelt. Dus het risico dat je echt alles op tafel legt is heel klein, omdat alles een enorme team effort geworden is. Dat helpt dan weer wel, want het soort open innovatie waar wij nu voor staan bestaat natuurlijk al dertig jaar in de chip-industrie. Die doen echt alles samen, totdat ze dan in de markt komen en ze elkaar op allerlei manieren vliegen proberen af te vangen en de grond in te boren. Dat is daar ontstaan doordat de kosten van R&D zo hoog zijn, dat je het risico niet meer kunt lopen om het alleen te nemen. Bijvoorbeeld historisch gezien zijn in de verlichtingsindustrie de R&D kosten 2 tot 3 procent van de omzet. In de bouw is het nog maar een half procent. Het lijkt weinig, maar er zijn er nog die veel minder hebben in grote industriën. Een high tech industrie zit op de 15 procent. Wij schuiven ook die richting uit. Uiteindelijk, even los van alle kennis, blijf je staan en dan ben je van de markt verdrongen. Of je gaat met anderen samenwerken. Een goed voorbeeld wat we ook onmiddelijk

134

gedaan hebben is... We hebben LEDs hè, dat zijn anorganische LEDs noemen we dat, en je hebt organische LEDS, dat zijn OLEDs. Die zijn veel later in de tijd gekomen door allerlei technische redenen. Wij zijn, dat is nu al zo'n tien jaar geleden, samen met Osram aan OLEDs begonnen onder Duits en Europese subsidie, omdat geen van beiden helemaal afzonderlijk het risico wilde nemen er helemaal zelf in te stappen. Dan na een jaar of acht zijn we uit elkaar gegaan. Het punt is niet alleen het salaris van die paar medewerkers, maar op een bepaald ogenblik krijg je daar een hele productielijn hè. Dan ben je zo 50 miljoen kwijt. Ooit schreven we dat af en Reason for

dan hadden we vijf jaar later de baten van dat alles afgeschreven was, maar

collaboration

in deze tijd kun je dat niet meer permiteren.

Dus wanneer ga je kennis delen? Als de risico's aan de technologie op de Type of collaboration

kostenkant zo groot zijn dat je het niet meer alleen kan, dat is een belangrijke factor. Je gaat samenwerken omdat de buitenwereld meer weet dan jij en in dat spel toch proberen zoveel mogelijk je voordeel te doen . En soms heb je één-op-één samenwerkingen, maar dat is meer een toeleveranciersrelatie. Dat zijn een beetje de vormen. Maar mensen zijn niet geneigd om kennis te delen. Degene die ons dwingen dat zijn de politici, maar als er nou één ras is dat nooit kennis wil delen dan zijn het politici natuurlijk. Nee, dat is gewoon zo en dat is begrijpelijk. Kijk, in de wetenschappelijke wereld heb je nog heel veel kaarten om te spelen, maar die jongens die maken het leven, begrijpelijk na zo'n crisis, zo simpel dat ze maar twee kaarten hebben. Als je er al één laat zien, dan heb je geen poot meer om op te staan.

I: Ok, het belang van samenwerken is nu wel duidelijk voor me in ieder geval. De risico's hebben we ook al besproken. Over het managen daarvan Strict control

heeft u ook al wat dingen genoemd, maar...

measures R: Ja, dus dat is heel moeilijk hè. Ik weet dat er dus organisaties zijn die zeer rigide structuren daarin hebben. Dat zijn structuren waarin elke presentatie die je meeneemt, elk rapportje moet gescreend worden. Maar in de praktijk werkt dat dus niet, dat werkt alleen maar remmend voor het project . De

135

creativiteit gebeurd toch ergens aan een tafel.

I: Dus u zegt in zekere zin dat contracten of iets dergelijks, dat de effectiviteit daarvan...

NDA’s

R: Ja, dat is een hele interessante besef ik nu als je het even informeel gaat bekijken. Dat is ook een discussie altijd. Eerste vraag is... Dat ene project dat ik noemde dat recent nog... Eén van onze concurrenten op het gebied van verlichtingssystemen. Ja, dan moet er een NDA getekend worden; een non-

Project Consortium

disclosure agreement. Dat kan natuurlijk niet als je morgen gaat, want dan

Agreement

moeten 36 juristen dat nagekeken hebben. Dus dan gaan we maar zonder

Pre-made agreements

NDA. Ik denk, ik ben wijs genoeg en ik weet wel of dat waar is, maar dat doet er even niet toe. Je ziet vooral in Europese constalatie... Eerst sluit je een soort raamcontract met de Europese Unie af en binnen dat raamcontract moeten er nog afspraken gemaakt worden. Ik zei het relatief

Project Consortium

simpel met voorgrond en background informatie, gezamenlijke

Agreement

ontdekkingen en licenties. In feite gaan er wat juristen om de tafel zitten en dat heet dus het grand agreement tussen de partijen. Dat is dan niet meer met de Europese commissie, maar onderling. Tot nu toe is er bij mijn weten het project al voorbij voordat dat contract getekend is. Dat is weer datzelfde hè, de juristen proberen het onderste uit de kan te halen. Elk risico af te dekken, dat is hun rol. Maar dat afdekken van al die risico's kost zoveel tijd, dat waarschijnlijk al die informatie al lang over de tafel gegaan is waar ze geen kijk op hebben. Ik vraag me dan ook af wat het nut van zo'n agreement is, want hoe ga je later nou bewijzen dat iemand met ideeën gaan lopen is? Kijk, toen ik bij < [company name, red.] begon... In de jaren '70 hadden we nog van die boeken, daar moest je een labjournaal in bijhouden. Daar schreef je alles in op wat je bedacht had. Daar stond data bij en dat er allemaal mee te maken hè, van wie had er als eerste wat ontdekt. Ik herinner me nog, ik had er zelf niet mee te maken, maar er is ooit een fosfor voor TL-verlichting uitgevonden. Die was net twee dagen eerder uitgevonden dan een Franse universiteit. In zo'n systeem past dit soort dingen, van wie heeft het nou uitgevonden? Ok, tegenwoordig doet men dat niet meer. Mensen werken veel losser. Ze mailen, ze chatten, ze

136

doen onder allerlei vormen... Ja, hoe ga je dat ooit nog bijhouden? Dat is niet meer van deze tijd. Je gaat niet elke avond een uur ergens achter een Trust

computer zitten om alles op te schrijven wat je gedaan hebt. Dan zie je toch vanuit de juridische kant de zaak helemaal indekkend, dat duurt ontzettend lang. Ik weet ook niet tot wat het dient, als ik heel eerlijk moet

Social control

zijn. Dan kun je natuurlijk niet alles gewoon maar aan vertrouwen overlaten, dat besef ik ook wel. Of het echt effectief is, ik weet het niet. Misschien lossen die dingen in die zin zichzelf wel op. In een situatie waar iedereen ongeveer met iedereen wel eens rond de tafel moet gaan zitten, kun je misschien eens één keer permiteren om iemand gewoon compleet uit te buiten en met zijn idee te gaan lopen, maar als hij een week later met allemaal concurrenten en vriendjes rond de tafel moet bijschuiven, wordt die gewoon uitgespuwd. Dat kan niet anders. Het is meer een soort vorm van sociale controle. Hetzelfde van als je naar een meeting gaat je het toch eerst intern bespreekt van wat, waar en hoe en heeft er iemand misschien nog een visie van dat ik daar m'n mond hou? Het mechanisme is misschien niet zozeer die contracten, ik zou het bijna op het niveau van, noem het maar even sociale controle, leggen. Niet iedereen wil ook sociaal gecontroleerd worden trouwens hè, ik zeg het maar even. Ik zeg het altijd

Formal contracts not

wel zo, maar het is een bepaalde mindset hè. Ik moet naar een meeting, ik

effective

ga nog eens even bij een paar mensen polsen. Mensen waarbij je denkt, als die nee zegt moet ik echt voorzichtig zijn, even simpel gezegd. Maar dicht timmeren met contracten en zo, nee...

Formal contracts not

I: Het managen van kennis, zou dat dan met name sociale processen zijn?

effective

Of zijn die contracten nog zodanig van belang ergens...

R: Die contracten gaan helemaal niet over kennis bijna. Ja, de enige vorm van kennis die daar erkent wordt zijn patenten. Er zal vast IP staan, iets van Intelectual Property rights, maar hoe ga je dat bewijzen? Die discussie is iets wat < [company name, red.], en alle bedrijven trouwens, al jarenlang vol proberen te houden in Brussel. Die uitvinding is niet in dat projectteam gedaan, want als we iets inbrengen hebben we ook ons eigen team. Ja en ga nou eens bewijzen dat in het gemeenschappelijke stukje of in je eigen

137

Trust

project gebeurd is. Wanneer is er iets het resultaat van een team? Als ik iets

Social strategies

van jou hoor toevallig vandaag en ik gebruik het morgen, hebben wij dan een gemeenschappelijke effort gehad? Of was ik zo slim om te begrijpen wat jij zei? Ja, dat is heel moeilijk. Het gaat allemaal wat om vertrouwen, elkaar wat gunnen. Ja, dat is allemaal toch een sociaal spel en dat kun je niet met contracten dicht timmeren. Maar dat is mijn visie hè.

I: Ja, ja. Ik zit te denken... Als je zo'n onderzoek opstelt heb je mooie bewoordingen voor strategiën en dergelijke. Wat ik me nu afvraag is of dit toch niet meer onbewust gebeurt; dingen als sociale controle, het vertrouwen in mensen. Of dat het daar toch bewust aan overgelaten wordt, dat het toch wel een bepaalde strategie is of met voorbedachte rade dat je het daaraan overlaat?

R: Je noemt daar wel iets interessants hoor. Het staat even los van het onderwerp, maar er is wel een tendens die je in bedrijven als het onze ziet. Vijftig jaar geleden kwam ik bij < [company name, red.] werken en dan had je een baas die zei wat je moest doen. Dat was inclusief dus dat labjournaal. Tegenwoordig is het zo dat we organisaties hebben waarbij op een specialisme de individuele medewerkers veel meer weten dan welke baas dan ook. Die baas moet die persoon dus vertrouwen. In dat opzicht kun je die controle niet via andere mechanismen nog uitvoeren. Ja, er zijn natuurlijk correctieve controles, dat je zegt "jongen, je bent nu best wel aan het kleuren geweest buiten de lijntjes. Nog één keer en je ligt eruit". Dan is het kwaad ook allemaal al geschied. Hoe ga je dat tegenwerken? Ik denk dat het een evolutie is van de maatschappij. We hebben voldoende goed opgeleide mensen die in feite als individuen kunnen opereren in een context van een organisatie en dus hun eigen netwerk binnen en buiten de organisatie zoeken. Hoe ga je dat überhaupt indammen? Op een manier... Ja, je kunt het indammen, maar dan is waarschijnlijk de uitkomst nul komma nul. Of je laat het vrij en je bewaakt dat een beetje. Ja, ik denk dat de complexiteit van de huidige oplossingen bijna onmogelijk maken dat er echt hele grote dingen naar de buitenwereld gaan die niet naar de buitenwereld zou mogen gaan. Kijk, mensen denken ook... Je noemt dat

138

woord strategie hè. Dat is zeker in de tijd waar wij... In feite kun je zeggen dat niemand in dit gebouw weet wat de verlichtingsstrategie van < [company name, red.] Lighting is. En waarom is dat? Omdat er wel heel veel ideeën zijn en bepaalde voorkeuren, zoals van bijvoorbeeld de CEO en de CTO of wat dan ook de benaming is, maar die moet toch om de drie maanden bijgesteld worden omdat alles zo snel gaat en veranderd. Dus de strategie borrelt op uit al die kennis van al die mensen. Zelfs dat heeft bijna een enorme sociale exponent gehad. Bijvoorbeeld, ik vind het nog steeds heel grappig hè en dan beweer ik niet dat ik het uitgevonden heb, maar ik ben gaan praten met de Europese commissie zeven jaar geleden. Na één jaar zei ik: "Het gaat niet over LEDs, het gaat over digitale verlichting". Ondertussen zegt Europa dat het over digitale verlichting gaat en zeggen wij dat het connected lighting is, dat is een ander woord. Ja, hoe ontstaat zoiets? Sommige mensen zien iets, sommigen zullen iets anders gezien hebben en van die tien opties blijft er één over en steeds meer mensen gaan in die richting. Zo werken we ook samen. Ik denk toch dat het meer een sociologisch proces is bijna, dan dat je dat met procedures kunt regelen. Dat is helemaal een zijsprongetje, maar mijn vrouw is verpleegkundige. Werkt in verzorging- en verpleegtehuizen. Wat je daar dus ziet gebeuren, is die mechanismen waar jij naar refereert worden daar nu toegepast. Waarom worden die toegepast? Omdat dus mensen uit verpleging en verzorging omhoog geklommen zijn langs de managerial ladder en nu dingen moeten doen waar ze in feite niet de kennis en kunde voor hebben. En wat gaan die dan doen? Die luisteren nu naar de consultants die wij vijftien jaren geleden buiten gezet hebben. Die met allerlei quality en process tools aan de slag gaan. Het ene protocol volgt het andere op, om iedere keer het volgende gat te dichten. Pas op hè, daar was niet veel verkeerd mee. Met name, wij waren daar heel sterk in als < [company name, red.], als je dus over fabrieken praat hè, om te zorgen dat de juiste kwaliteit buiten komt en geborgd is hè. Ik zeg niet dat die processen nergens op slaan, maar in een mensenlijke omgeving wat een verpleegtehuis is met open innovatie, is het maar de vraag of je bereikt wat je wil bereiken hoor.

I: Je kunt het nooit zo strak regelen?

139

R: Nee. Kijk, zelfs een lamp kun je allemaal specificeren. Je weet dat als alles binnen die grenzen valt dan doet hij nog steeds wat het moet doen, maar zo goed begrijpen we mensen nog niet dus dat gaat niet echt lukken. Dus je hebt die dingen wel nodig, want... Even daarop verdergaand, daar waren we sterk in. Dat was gebaseerd op het feit dat we zelf dingen maakten, eigen fabrieken. Met LEDs zijn we ook veel gaan inkopen en hebben we toch geleerd dat we heel slecht, vergeleken met vroeger, wisten te specificeren wat die leveranciers bij ons moesten leveren. Het klassieke voorbeeld is dat we jaren een spaarlamp in Europa hebben gemaakt en op basis van die kennis konden wij uit de Chinese markt de beste lampen plukken. Daar zetten we < [company name, red.] op en niemand die klaagde. Voor LEDs ging dat dus niet, want we hebben nooit zelf LEDlampen gemaakt of LED-modules. Dus dat hebben we toch moeten weerspijken. Je ziet, sommige dingen worden zo'n onderdeel van je DNA bijna, dat het niet meer als proces wordt gezien. Dat is risicovol dan als je naar iets anders gaat. Ik geloof niet zo vreselijk in processen en procedures, dat is meer een persoonlijke insteek. Maar ik erken wel dat het bepaalde waarde heeft, maar je moet het wel op de juiste manier toepassen. Dingen die bijna mathematisch beheersbaar zijn om het even zo uit te drukken.

I: Dat maakt het onderwerp misschien ook wel wat interessanter omdat ik specifiek naar High Tech samenwerkingen kijk.

R: Ja.

I: Veel mensen gaan er wellicht vanuit dat het veel nulletjes en eentjes zijn, maar het sociale proces op de achtergrond... Het blijven mensen die samenwerken.

R: Ja, volgens mij de eerste smartphone en de eerste tablets kwamen niet van Apple. Waarom heeft Apple er een succes van gemaakt? Het is toch niet alleen op basis van die technologie. Dat is juiste keuz es, de juiste vriendjes vinden, want je doet niks meer alleen. Je vriendjes kunnen de

140

producenten geweest zijn, de markten, de kanalen, dat maakt allemaal niet meer uit. Dat soort elementen zijn veel bepalender. Dat is historisch altijd zo geweest. Het was een iets andere tijd, we zijn ooit... Wanneer zijn we als < [company name, red.] begonnen? 1891 geloof ik. In 1880 hadden meneer Edison en wat anderen de gloeilamp uitgevonden. Wat gebeurde is dat elke stad zo ongeveer zijn eigen gloeilampenfabriek had die elkaar zwaar zaten te beconcurreren en dan na een jaar of vijftig waren er nog drie over op deze wereld. Maar hetzelfde zie je dus nu bij LEDs. Technologie is nooit zo uniek dat jij hem uitgevonden hebt en niemand het kan namaken. Het gebeurt hè, wat toen wel meespeelde is dat patenten niet echt werden erkent hè. De Amerikaanse patenten en Europa deden niet samen, want die hadden toch andere. In dit geval heeft < [company name, red.] daar lekker gebruik van gemaakt. Ja, het sterke van Edison was niet alleen dat hij de gloeilamp uitvond, maar hij bedacht ook dat je elektriciteit moest opwekken en verdelen erbij. Daarom is denk ik de gloeilamp nog steeds een terecht symbool van de uitvinding. Dat moet je niet vervangen met een LED-lamp.

I: Ok, ik zit nog even te denken wat ik verder nog zou kunnen vragen, maar alle onderwerpen die ik in mijn hoofd had en van tevoren op papier had gezet zijn wel behandeld.

R: Ja kijk, ik heb dit ook niet voor zitten te bereiden dus ik praat maar gewoon. Als je nu zegt "ik heb toch nog een vraag, kun je dan toch nog wat input geven?", maar...

I: Nee, maar de instelling bij het onderzoek is ook om er heel erg open in te gaan, omdat er zo weinig over bekend is. Dus de voorbereiding dat, ja... Fijn dat u het aanbiedt.

R: Is het mogelijk op een of andere manier jouw conclusies of eindresultaten in te kijken?

I: Zeker, dat zou de volgende vraag van mij zijn geweest.

141

R: Ja, dat boeit me wel dit soort dingen. Het zijn jouw bevindingen hè, dus ik ga niet checken of jij nu alles exact begrepen hebt zoals ik dat denk. Ik neem aan dat je ook met anderen hierover gesproken hebt.

I: Ja, ja.

R: Ook bedrijfsleven, of breder?

I: Heel breed, maar er is wel een sector aangeduid. Dat is High Tech Instrumentals, daarin een lijst van organisaties in een roadmap gevonden. Zo heb ik er een die meer gelinkt was aan de overheid, een klein bedrijfje in de optiek en zo varieert het allemaal heel erg in opzet en in de grootte. Dus zo probeer ik vanuit alle hoeken iets te horen te krijgen... Als alles klaar is, zal ik het dan gewoon naar u mailen?

R: Dat is prima, ja. Dat is prima. Ik ga niet als corrector of wat dan ook optreden, maar ik ben eigelijk gewoon benieuwd. Als er iets waarbij je zegt van "wat bedoelt hij daar in feite mee?", ik ben toch heel de vakantietijd beschikbaar.

I: Ok, hartstikke bedankt.

R: Ja, zullen we het hier dan bij laten?

I: Ja, dat is prima. Heel erg bedankt voor uw tijd.

142

Respondent 7 I = Interviewer R= Respondent Risks Strategies General relevant data

I: Goed, ik heb al een korte introductie gegeven over waar ik mee bezig ben. Mijn onderzoek bestaat eigenlijk uit twee hoofdvragen: Wat zijn de risico's van kennisdeling tussen organisaties in een R&D samenwerking en hoe wordt dat gemanaged?

R: Ja, ja.

I: Dat zijn twee hele open vragen en zo ga ik mijn onderzoek ook in. Dus ik wil u allereerst ook even vragen om een korte introductie te geven van wat u zelf binnen dit bedrijf doet.

R: Ja, ja. Ik wil eerst even gezegd hebben for the r ecord dat we net hebben afgesproken dat op het moment dat er niet anonieme uitspraken worden gedaan of dat ik geciteerd wordt, dat ik dat voordat het gepubliceerd wordt dat ik dat absoluut even moet zien. Dat is het eerste dat ik even wil zeggen. Nou, mijn naam is ... en ik werk dus bij het bedrijf ... zoals wij het noemen. Ik werk hier al vrij lang. Ik heb vrij lang gewerkt in technische functies, technische management functies bij ontwikkeling, ik ben een tijd lang verantwoordelijk geweest voor research binnen ... en de laatste twee jaar nu ben ik vooral bezig met precies dit onderwerp waar het over gaat. Dus met samenwerkingen Type of collaborating

tussen ... en andere instellingen. Bedrijven kunnen dit zijn of kennisinstellingen

partners

op het gebied van technologie om dus de technologie van ... verder te krijgen en je dat samen doet met andere bedrijven. Dus dat is iets wat ik nu zo'n beetje als een fulltime job doe. Mijn achtergrond is, ik heb oorspronkelijk chemie gestudeerd en ben daarna steeds verder naar de fysica geschoven. Ik ben

143

gepromoveerd in Delft en ben mijn carrière begonnen op het Natlab in Eindhoven en ben toen naar dit gegaan. ... is een Amerikaans bedrijf, het Characteristics of

hoofdkantoor staat in Amerika aan de West kust in de buurt van Portland. Wij

organization

zijn de Nederlandse vestiging van dat Amerikaanse bedrijf. Wel een grote vestiging, we hebben hier nog steeds veruit de grootste R&D-afdeling, een grote productie-afdeling en een grote marketingafdeling. Dus ja, een redelijk compleet beeld van wat hier allemaal gebeurd, ja.

I: Kunt u ook in het onderwerp dat ik u net verteld heb, kunt u dan ook herkennen dat er ook risico's spelen bij kennisdeling? Dat het niet altijd even makkelijk is.

R: Ja, dat is zeker zo. We zijn op allerlei manieren bezig en uiteraard is het zo Characteristic of

dat als je kijkt naar ... dat het bedrijf het moet hebben van innovatie. We zijn

organization

een hightech bedrijf, we maken hele ingewikkelde equipment waarin kennis eigenlijk een key-issue is. Je kunt concurreren op prijs, daar zijn we niet zo vreselijk goed in. Dat proberen we wel een beetje, maar we zijn meestal toch niet de goedkoopste. Je kunt concurreren op hoe goed je met je klanten samenwerkt, daar zijn we wel heel goed in. En je kunt concurreren op innovatie en op dit moment zijn wij wel in zijn algemeenheid gezien op ons gebied wel de innovatieleider. Nou, als je die voorsprong doormiddel van

Policy

innovatie wil vasthouden, dan moet je je kennis beschermen. Dus wij hebben

Patenting

een vrij actief beleid om kennis die wij zelf genereren te patenteren, om

Licensing

licenties over te nemen van anderen, om dingen geheim te houden die we


überhaupt niet openbaar willen maken, dus dat is een vrij actief gebeuren . Ik heb overigens ook nog in de loop van de tijd, ben ik zelf vrij lang betrokken geweest en zelfs voorzitter geweest van onze IP-board, die dus juist op het gebied van Intelectual Property beslissingen nam over wat we wel en niet openbaar konden maken en waar we wel en niet patenten over zouden aannemen. Dus ook op die kant heb ik veel gedaan.

I: Ja, ok. Nu gaan we al naar het vlak over hoe dat gemanaged wordt wellicht met Patenten, IP-agreements, licenties. Even één stap terug naar bepaalde risico's, kunt u daar misschien wat concretere voorbeelden aan hangen?

144

R: Concrete voorbeelden. Nou ja, op welk gebied? Wat voor risico's je kunt hebben bijvoorbeeld?

I: Ja, het is heel breed, maar...

Knowledge too

R: Ok, ja. Je moet dat een beetje in perspectief zien. In onze tak van sport is het

complex to lose

zo dat één uitvinding eigenlijk vaak nog niet zo... Als je naar zo'n apparaat kijkt zitten er misschien wel honderd uitvindingen in en daar kunnen wel misschien een tiental patenten op rusten. Maar op sommige producten die we maken ook wel geen enkel. Dus het is een vrij groot en breed complex van kennis. Het is niet zo dat als je één uitvinding aan de concurrentie zou overgeven dat j e gelijk die tent kan sluiten. Dat heb je wel als je bijvoorbeeld naar pharma kijkt. Daar heb je één patent van een pil, van een medicijn of als een familie van patenten daar mist, dan is opeens je business waardeloos. Dus dat is bij ons niet het

Knowledge leakage to

geval. Maar goed, je probeert toch om voor nieuwe uitvindingen die je

competitors

bedenkt, om te zorgen punt één dat je directe concurrenten het niet te weten komen. Maar punt twee wat ook wel belangrijk is, is dat je ook niet wil dat

Knowledge leakage to

kleinere starterbedrijfjes bijvoorbeeld met die kennis aan de haal gaan en zelf,

smaller firms

en dat is met name op het gebied van accessoires waar wij ook veel in doen, je hebt een microscoop maar daar hang je veel dingen aan. Daar heb je dan ook vaak kleinere bedrijfjes die daar ook actief in zijn en dat zij n dus niet directe concurrenten van ons, maar ook weer wel. Daar wil je toch dat die kennis niet naartoe gaat.

I: Is het denkbaar dat er ook samenwerkingen tussen ... en die kleinere bedrijfjes of die concurrenten aangegaan worden?

Not collaborating with

R: Nou, dat doen we eigenlijk niet of praktisch niet. Dus met onze directe

competitors

concurrenten hebben we geen samenwerkingen en zorgen we ook dat we... We zitten bijvoorbeeld wel in Europese subsidieprojecten, dat zijn soms hele grote projecten. Dan komt het wel eens voor dat we een Europese concurrent, die we

Not letting

overigens nog maar mondjesmaat hebben, de grootste concurrent zit in Japan,

competitors get close

maar de Europese concurrenten houden we als het ware dan wel een beetje op

145

afstand. Dus als wij hier iets in doen, dus op een bepaald gebied zeggen dat wij daar ons op gaan focussen, dan zorgen we wel dat zij een heel ander gebied hebben en in een ander werkpakket zitten. Dat we dat toch een klein beetje uit elkaar houden. Dus we zijn wel behoorlijk, zeg maar op het gebied van concurrenten of directe concurrenten, zijn we behoorlijk actief bezig om niet te dicht bij elkaar te komen.

I: Dus dan zijn er eigenlijk ook nagenoeg geen risico's aanwezig?

Knowledge loss via

R: Nou, het kan altijd gebeuren toch. Via een derde partij kan het gebeuren dat

third party

je kennis verliest op de een of andere manier.

I: Ga ik even naar een keerzijde daarvan. U heeft het zelf al over een bepaalde geheimhouding om het af te dekken, dus dat kennis niet weglekt. Zou er ook een risico in kunnen zitten dat er te weinig kennis wordt gedeeld in een samenwerking? Dus dat u daardoor niet vooruit komt.

Condition for

R: Nou kijk, wat we proberen te doen is om de samenwerkingen zo op te zetten

collaboration

dat binnen de samenwerking die we opzetten, dat we daar dus maximaal

Condition for

kennis kunnen delen. En daarmee wil je vooruit, dus je moet... Het is een


kwestie dat je je partner goed moet kiezen waardoor je denkt van als ik dat

Formal contracts

goed doe, en ik heb natuurlijk een set contracten daar omheen, dan kan ik daar

Condition for

maximaal kennis delen zonder dat ik het risico loop dat die kennis zeg maar in

collaboration

verkeerde handen komt. Dat is zeg maar de truc die je moet zien te krijgen.

I: Het kiezen van die partners, kunt u daar van een duiding aan geven waar er dan op gelet wordt? Is dat dan het type organisatie of de ervaring met de organisatie?

Type of collaborating

R: Nou, dat is vrij divers. Ik denk dat we een stuk of drie soorten partnerships

partners

hebben in termen van partners. We hebben natuurlijk partnerships met kennisinstellingen. Dus dat kunnen universiteiten zijn, academische instellingen, maar denk ook aan een TNO bijvoorbeeld of een buitenlands instituut als het national institute of health in Amerika. Dat is een

146

internationaal bedrijf hè, dus kennisinstituten. Dan hebben we een set, zeg maar helemaal aan de andere kant van het spectrum, toeleveranciers. Codeveloper partners, dus dat zijn bedrijven die een bepaalde technologie in huis hebben die wij heel belangrijk vinden en waar wij met hun samen een vervolgstap op maken. Over het algemeen heb ik het dan dus over bedrijven die een eigenlijk competentie in huis hebben. Dus bedrijven die hun eigen IPportefeuille bijvoorbeeld hebben of iets wat daar op lijkt. Ik heb het niet over bedrijven die puur voor ons dingen maken of puur ontwerpen zonder andere dingen te doen. Dus dat is de tweede categorie, ik noem het maar even codevelopment partners die dus zelf ideeën hebben of zelf al bepaalde competenties hebben waarvan wij zeggen "hé, als we dat samen doen kunnen wij vooruit en kunt u ook vooruit". De derde groep, dat is misschien ook nog wel een belangrijke, is eigenlijk ons klantenbestand. Dus we hebben ook partnerships waarin klanten ons ook meehelpen om... Dat zijn natuurlijk minder de puur technisch aangedreven projecten, maar als je een instrument hebt om daar dan zeg maar dingen mee te gaan doen, methoden uit te gaan zoeken, ja daar hebben we ook partnerships mee. Dus dat zijn drie verschillende partnerships en als je dan kijkt van... Die vergen natuurlijk allemaal een beetje hun eigen benadering op het gebied van IP en dergelijken en op het gebied van vertrouwelijkheid en hoe je ze uitz oekt. Dus nou weet ik niet zeker of ik jouw vraag hiermee beantwoord heb?

I: Nee, nou ja, ik kan er misschien wel wat gerichter op ingaan. Om even een factor aan te duiden: Vertrouwen bijvoorbeeld, een heel sociaal aspect tussen organisaties of tussen de mensen binnen de organisaties. In hoeverre speelt dat een rol?

Consequences

R: Nou kijk, laten we even extreem denken hè. Op het moment dat je een partner hebt die informatie heeft waarbij je kunt aantonen dat die verkeerd is omgegaan met de informatie die hij van ons krijgt, dan is het natuurlijk over.

Knowledge leakage by

Dat kun je maar één keer doen natuurlijk, maar dat komt eigenlijk niet voor hè,

partner not a risk in

dat komt praktisch niet voor zoiets. Maar goed, je hebt natuurlijk wel... Ik denk

practice

dat we een heel diverse set hebben. Ik denk dat op het moment dat kennisinstellingen het gevoel hebben van dit vertrouwen we niet helemaal,

147


want bijvoorbeeld deze klant is ook erg druk bezig met een concurrent van ons,

the first place

dan gaan we er niet mee in zee. Dan moet je dus wel wat scheidslijnen in aan kunnen brengen. Je kunt niet met een kennisinstelling of een bepaalde groep in zo'n kennisinstelling samenwerken terwijl die zelfde kennisinstelling ook samenwerkt met jouw concurrent. Dat is niet zozeer een sociaal aspect, nou ja

Social strategy

dat is eigenlijk wel een sociaal aspect. Je kunt het je gewoon niet voorstellen. Dan moet zo'n hoogleraar zijn hoofd in tweeën hakken haast, dan heeft hij zo'n promovendi die daar bij ons werken en een ander bij de concurrent, die dan niet met elkaar mogen werken. Dat werkt natuurlijk niet. Dus wij kijken wel degelijk naar wat zo'n contactenpatroon is van zo'n groep en past dat een beetje. Nou, dat wil niet zeggen dat we dat nooit doen, zeker aan de klantenkant is dat een beetje anders. Als we aan de klantenkant kijken van hoe werken we met de klanten samen, dan heb je natuurlijk klanten die ook equipment van onze concurrenten hebben. Dan kun je moeilijk zeggen dat het niet mag, dat werkt niet. Dus bij de klanten ga je dan meer zeggen van ok, we gaan met je samenwerken, maar we gaan wel heel precies kijken van wat doen we, welke informatie heb je daarvoor nodig en we gaan er dan eigenlijk vanuit dat je dan niet al teveel kennis deelt die zo'n klant in verlegenheid kan brengen, om het zo maar even te zeggen. Dus dat is een beetje een andere manier van samenwerken dan.

I: Wat er dan gedeeld wordt en wat er niet gedeeld wordt, wordt dat ook echt zwart op wit gezet? Kan dat überhaupt?

NDA’s

R: Nou, dat weet ik niet. We hebben in een contract natuurlijk altijd een Non Disclosure Agreement, waar natuurlijk in principe instaat dat... We hebben

Pre-made agreements

natuurlijk een... Over het algemeen staat in het contract in waar het over gaat.

about topic of research

Er is een algemene regel dat je alleen maar informatie deelt die nodig is om het project te kunnen doen, dus dat is een soort van iets wat je altijd probeert te doen. Dus ik weet niet zeker of je... Het is wel zo dat we op bepaalde zaken, zoals tekeningen van onze systemen... Onze systemen hebben vaak een hele

Confidentiality clause

erge lange levensduur hè. Als je vertrouwelijkheidsclausules hebt, die vaak maar vijf jaar duren, en je hebt tekeningen van systemen die meer dan tien jaar in de markt staan, dan wil je toch dat die tekeningen een speciale bescherming

148

krijgen. Dus daar hebben we nu een aparte restrictie op dat bij tekeningen elke keer even wordt gekeken van willen we dat werkelijk wel bij onze partner neerleggen. Bij zo'n co-development partner zal dat wat eerder zijn, want dat zijn natuurlijk commerciële en professionele organisaties en daar kun je dat wat makkelijker doen. Maar bij een kennisinstelling of bij een klant van ons moet je daar natuurlijk even heel goed naar kijken. Is dat echt nodig? Dus daar kijken we wel degelijk naar, ja.

I: Verder over formele contracten. Kunt u uitleggen wat daar verder nog voor belangrijke dingen in afgedekt worden met b etrekking tot de risico's?

NDA’s

R: Nou, met betrekking tot de risico's. We hebben altijd clausules over Non Disclosure, dat zetten we er altijd bij . Je hebt dan ook nog clausules over hoe

Contract for

dat dan nog gepubliceerd kan worden, zeker met kennisinstellingen is dat

pulbications

altijd wel van belang hè. Dan moet je altijd kijken van hoe doen we dat, in principe worden publicaties altijd door ons eerst gescreend. Maar goed, dat is

Patenting

ook afhankelijk van... Je kunt er dan een bepaalde delay inbouwen, omdat je iets wil patenteren. Maar goed, uiteindelijk moeten zeker kennisinstellingen wel kunnen publiceren, daar zijn we ons ook heel erg van bewust dat dat moet kunnen. Dan heb je clausules rond IP, dat als er iets van allereerst de background, maar ook met name van als er iets wordt uitgevonden van hoe ga je daarmee om. Dus daar heb je ook clausules over. En dan heb je nog altijd,

Knowledge leakage

maar dat is niet mijn expertise moet ik eerlijk zeggen, dat zijn de liabilities hè. Dus wat gebeurd er als er onverhoopt toch gebeurd wat je niet wil. Hoe regel je dan de liability? Dat is vaak toch een lastige discussie, maar je moet daar toch altijd iets over inschrijven. Stel dat er bijvoorbeeld wel informatie uitgelekt wordt en het bedrijf daar schade door wordt gedaan, hoe ga je dan om met die

Consequences

schade? Je kunt je voorstellen dat kennisinstellingen daar eigenlijk niet iets mee kunnen, want die hebben geen geld om daar een verzekering voor... Maar je wil eigenlijk wel een stok achter de deur hebben natuurlijk.

I: Dus daar zitten dan wel consequenties al aan v erbonden?

Consequences

R: Dat proberen we altijd wel in een contract mee te nemen, ja. Dus om te

149

zorgen dat onze mensen wel altijd goed met onze spullen omgaan, want het komt er dan op neer dat je daar wel iets over in opschrijft.

I: Dan combineer ik even twee zaken, want aan de ene kant zijn er dan heel veel verschillende clausules opgenomen in contracten. Aan de andere kant wordt er toch wel gezocht naar een betrouwbare partner die erbij past. Kan het een zonder het andere of is er een specifieke zaak beduidend belangrijker om risico's te managen?

Formal contracts

R: Een contract moet. Wij kunnen geen samenwerking doen zonder contract, klaar, dat is eenvoudig. Je moet dat gewoon in een contract regelen, dat kan niet anders. Je kunt wel eens een paar initiële stappen doen, maar al h eel snel heb je een contract nodig. Daar zitten ook altijd... Er gaan spullen heen en weer of er gaat geld heen en weer of er wordt kennis uitgewisseld, of rapporten. Dus daar moet je toch met een contract mee werken, want dat kan niet anders. Maar

Contract not enough

het is natuurlijk een soort, een contract, is nodig, maar het garandeert geen

for good collaboration

goede samenwerkingen. Het is niet voldoende voor een goede samenwerking en het is ook niet de basis van de samenwerking. De basis van de

Reason for

samenwerking is dat je allebei iets wilt en dat je zegt van hé, als we dat

collaboration

combineren dan komen we allebei een stap verder. We vinden het ook leuk, belangrijk of interessant om met elkaar samen te werken. Dus inhoudelijk moet er ook een goede match zijn van dit is wat wij willen en niet zelf kunnen en z ij kunnen dat wel. En er moet een match zijn dat je dat ook allebei samen wilt doen. Dat komt ook wel eens voor hoor, dat je inhoudelijk wel een match hebt, maar dat er gewoon geen wil is bij één van de partijen. Dat kan ook wel eens bij onszelf zijn, maar goed, om echt iets samen te doen. Dan moet je ook eigenlijk zeggen, dan niet hè.

I: Dus het is ook de interesse in elkaar en..?

R: Ja, de interesse in elkaar, maar ook het belang heeft er natuurlijk mee te maken. Maar je kunt je ook misschien wel voorst ellen, ik bedoel het komt regelmatig voor, dat je dus een of andere universitaire groep zegt van ik doe een vreselijk interessant onderzoek en het lijkt me hartstikke interessant voor

150

jullie, willen jullie ook niet meedoen? Dan ga je daar heen en dan ga je kijken en dan blijkt dat zo'n universitaire groep zijn eigen roadmaps en zijn eigen ideeën heeft, maar natuurlijk wel graag industriën daar aan willen hangen omdat ze ook funding nodig hebben. Dat is allemaal heel begrijpelijk, vind ik ook helemaal niet erg, maar dat is dan geen echte samenwerking. De doelstelling van zo'n groep kan dan namelijk wel gewoon eigenlijk helemaal buiten ons liggen. Dan moeten we kijken of we het interessant vinden om een beetje mee te kijken, of te zeggen ja... Maar dan weet je wel van tevoren dat die niet echt iets voor ons gaan doen. Dat gebeurt gewoon niet, want hun doelstelling loopt gewoon de andere kant op. Daar moet je wel bewust mee omgaan, ook al is het nog zo'n goede groep. Of ze hebben er gewoon eigenlijk geen interesse in, omdat ze puur bezig zijn om betere publicaties te maken. Je hebt ook groepen die helemaal niet geïnteresseerd zijn om met industriën samen te werken. Ze moeten er zijn vind ik, ik vind het absoluut belangrijk dat die er ook zijn, maar dan moeten ze niet met ons samen willen werken. Dat is een ander verhaal. Daar ben ik wel steeds meer naar gaan kijken moet ik zeggen hoor. In de loop van de jaren dat ik dit nu doe, ben ik gaan kijken naar het beeld van wat de kennisinstellingen hebben. Zijn ze werkelijk geïnteresseerd om met een industriële partij samen te werken. Er zijn erbij die dat vreselijk leuk vinden en dan zie je dat je daar veel meer meters mee maakt.

I: Ok. Grijp ik weer even iets anders aan. Als we het over risico's van kennis lekken hebben en als ik dan naar individuele werknemers kijk, die in een samenwerkingsproject samenwerken met werknemers van een andere organisatie. Het lekken in een dan wel formele, dan wel een informele sfeer, is dat ook denkbaar? Little risk with commercial

R: Ja kijk, wat eigenlijk onze grootste zorg is dat als je met commerciële partijen

organizations

een samenwerking aangaat is dat risico wel heel klein naar mijn gevoel. Met

Characteristic of

een co-development partner zie je ook dat de kennisuitwisseling ook behoorlijk

collaboration

intensief is. Maar wat je natuurlijk met kennisinst ellingen kunt krijgen, is dat je

Partner going to other

bijvoorbeeld een promovendus, een postdoc of een masterstudent dat je die

organization

veel vertelt en opleid en dat die uiteindelijk ergens anders gaat werken. Vier jaar heb je dan met elkaar te maken maximaal, soms ook minder. Als die man

151

of vrouw, tja, die persoon is dan vrij om ergens anders werk te gaan vinden. Dus daar zit je mee dat je denkt van ja, die hebben wij veel verteld en die gaat nu zijn eigen weg. Ik denk dat dat wel het grootste risico is van kennis lekken dat wij kennen, ja.

Experts go to other

I: Zit dat gevaar hem ook in eigen werknemers wellicht? Als die ook naar

organizations

andere organisaties zouden gaan.

Contract preventing

R: Nou, we hebben natuurlijk ook concurrentiebedingen voor onze

employees to go to

werknemers, die kunnen niet zomaar naar een concurrent stappen.

competitors I: In zo'n contact met een promovendus of een kennisinstituut, worden daar de No training for

mensen hier ook vooraf getraind specifiek?

employees Relying on common

R: Nee, nee, nee, nee. Wat dat betreft wordt het vooral ook overgelaten aan het

sense of employees

gezonde verstand van mensen. Nou, je kunt daar verschillende dingen mee doen hè. Je ziet vaak dat je ook op onderdelen samenwerkt hè. Je gaat niet zo'n promovendus een jaar lang alle hoeken en gaten van de ontwikkeling laten zien. Verder hebben we ook een beetje het voordeel dat we in Europa ook niet

Employees go to other

veel concurrenten hebben. Dus je kunt wel zeggen van, het is wel een beetje

organizations

indirecte concurrenten, mensen die dus naar kleinere start -ups gaan en dat gebeurt ook wel. Ja, je voorkomt het niet helemaal. Nou, het is ook andersom, laten we wel wezen. Soms krijg je ook mensen b innen die elders hebben gewerkt en zeer relevante informatie hebben van niet zozeer een directe concurrent, maar van een kleiner bedrijf die toch hele relevante dingen voor ons maakt. Dus je moet daar natuurlijk ook een beetje eerlijk in zijn, dat gebeurt, dat risico zit erin. Het is natuurlijk wel belangrijk om je kennis goed te

IP-portfolio

beschermen, dus een IP-portfolio opbouwen helpt dan natuurlijk, want dan kan die kennis wel weglekken naar een ander bedrijf, maar die kunnen dat niet

Patents not effective

zondermeer gebruiken. Maar goed, heel veel kennis zit natuurlijk niet echt beschermd in patenten, daar kom je niet helemaal onderuit.

I: In het begin van het gesprek zei u ook dat als ik bijvoorbeeld één product of iets dergelijk is, dat er ook ontzettend veel kleinere uitvindingen en patenten

152

inzitten.

R: Ja, ja, dat kan.

Products too complex

I: Is het ook een misschien onbewust type management om gewoon te zeggen

not a conscious

van ja, onze producten zijn gewoon zo complex dat het moeilijk is om die

strategy

kennis echt te lekken? In die zin dat zij er ook nog iets aan hebb en.

R: Nee, dat zou ik zeker niet zo willen zeggen. Kijk, zeker vanuit het management wordt er natuurlijk altijd erop gehamerd dat we onze kennis goed moeten beschermen. We zijn ook een Amerikaans bedrijf, dus dat telt daar nog een slag sterker. Amerikaanse bedrijven zijn toch iets meer gelegaliseerd, dus vandaar dat ik ook zeg dat er echt geen samenwerking, of serieuze samenwerking, gestart wordt zonder contract. Dat gebeurt gewoon niet. Het is denk ik wel zo dat als ik het vergelijk, ik heb een beetje inzicht hier en daar in kennisdeling die gebeurt met chemische bedrijven of pharma, die ken ik zelf wat minder maar ik ken de business modellen daar, dan denk ik dat wij toch net iets makkelijker hè... Dat komt ook een beetje uit die Philips cultuur, dan merk je dat... Kijk, het is net als met een chips proces hè. Als je dan een heel proces hebt over hoe je die chips moet maken, dan zijn er natuurlijk een aantal cruciale punten, maar er zit zoveel bij. Ook als iemand één patent bij wijze van spreken, of één geheim zou weten, zou die niet zomaar heel zo'n chip proces kunnen kopiëren. Dat werkt gewoon niet. Nou, zo is dat bij ons ook wel, maar er zijn overal uitzonderingen. Wat ik al eerder zei, als je kijkt op het gebied van accessoires die wij dus aan die machine hangen, of houders die er in gaan, dus er zijn wel stukjes... Het is eigenlijk één vinding die bepaalt of je dat wel of niet kan doen. Maar het is een beetje een uitzondering. Of je dat nou bewust zo managet, ik denk dat we toch nog steeds ietsje makkelijker omgaan met IP dan chemie of pharma bedrijven. Als ik gewoon kijk naar de dikte van contracten die in die hoek worden afgesloten, daar heb ik ook wel eens mee te maken gehad omdat we ook daar wel eens wat samenwerkingen doen, dan zijn onze contracten toch wel een factor vijf of zo minder dik. Dat geeft het wel een beetje aan. Bij die pharma bedrijven al helemaal, kleinere pharma bedrijven die alleen maar... Het enige wat ze hebben is het IP op een medicijn of een methode om

153

zo'n medicijn toe te dienen of zo.

I: Het is niet zo dat uw organisatie zegt van "onze producten zijn zo complex, het is gewoon een geaccepteerd risico"?

R: Nee, nee. Zelfs bij nog complexere producten zoals bijvoorbeeld bij ASML, ik weet niet of je daar al eens iemand hebt gespr oken?

I: Nee, nog niet.

R: Ga je dat wel proberen?

I: Ik ga het in ieder geval wel proberen, ja.

R: Die hebben dus nog complexere apparatuur en die hebben hun lesje geleerd hoor. Op een gegeven moment kan het toch tegen je keren als kennis weglekt, nou ja goed als je toch de zaken niet goed beschermd, laat ik het zo zeggen.

I: Ok.

Knowledge leakage

R: Maar ik denk, weet je, de risico's die je vooral loopt in zo'n samenwerking is

not a real risk

niet zozeer dat de kennis weglekt, maar doordat je het niet goed managet dat je

Not being able to

de kennis niet goed kan beschermen. Dus bijvoorbeeld het risico is groter, en

patent it

daar hamer ik tegenwoordig ook wat sterker op, dat er nieuwe kennis die gegenereerd wordt toch wel uitlekt op de een of andere manier, onbedoeld vaak, zonder dat we het hebben kunnen patenteren. Dan kun je het niet meer patenteren. Dat is een risico wat toch wel wat serieuzer is. Dat is iets waar we wel meer naar kijken.

I: Hoe kan dat dan?

R: Nou, in principe is natuurlijk elke publicatie die gebeurd is een openbaar making van de kennis en als dat gebeurd is kun je niet meer patenteren. In Amerika is daar een regeling voor dat je nog wel iets kan doen, maar dan kun

154

je het alleen in Amerika patenteren en de hele rest van de wereld niet. Dus daar heb je een soort van grace-regeling, zoals dat heet. En wat is een publicatie? Als er natuurlijk iets naar een tijdschrift wordt gestuurd, dan komen ze altijd wel eerst bij ons langs om dingen te vragen. We hebben het alleen ook wel eens gehad dat gewoon iemand een poster had gemaakt voor een open dag van het instituut, dus die hing gewoon in de gang. Toen was er een open dag en toen was het dus een publicatie officieel. Dat is iets waar je eigenlijk... Of iets staat op een website of zo, van kijk ze hebben een nieuw idee. Dan denk je "zoiets doe je toch niet?", maar dat is toch heel makkelijk met die nieuwe media of een onschuldig iets als een open dag. Dat mensen daar niet aan denken. Ik bedoel, dat is vervelend en het is onbedoeld, want mensen willen dat niet zo, maar ze realiseren zich niet altijd dat dat toch wel consequenties heeft.

I: Is het dan meer het voorkomen van dat soort incidenten of het anticiperen op het op tijd te patenteren?

Communication about

R: Wat ik tegenwoordig vaak zeg, ook tegen die partners in kennisinstellingen

publication/patenting

ook, is dat op het moment dat je zover bent dat je nieuwe kennis wil gaan publiceren, moet je al lang met ons gesproken hebben over is het iets wat we moeten gaan beschermen. Dus inderdaad... En als dat niet zo is, is dat voor mij een teken dat de samenwerking niet goed is. Dus je heb t gelijk, je moet daar op

Awareness for what

anticiperen. Je moet gewoon veel beter weten wat er allemaal gedaan wordt bij

partner is doing

je partner waar je mee samenwerkt. Op het moment dat je denkt van hé, dat is

Patenting

iets, dan moet je kijken of het interessant is om te patenteren en dan loop je heel dat traject door. Tegen de tijd dat er een publicatie uit zou kunnen komen, dan ben je driekwart van het traject al door. Zo zou het moeten, ideaal gesproken. Dus dat anticiperen is inderdaad... En dan krijg je natuurlijk ook van "o

Pre-made agreements

jongens, dit is belangrijk want we willen het misschien gaan patenteren", dus dan ga je misschien nog even praten over dat je er even aan moet denken dat je dat, dat, dat en dat niet doet. Dan kun je heel concreet met de mensen die het ook direct betreft, zeggen hoe het moet. Anticiperen is wat dat betreft veel beter en werkt ook veel stimulerender en beter. Als je achteraf nog moet zeggen "nee, nee, dat kun je niet publiceren", dan is dat vervelend natuurlijk.

155

I: Ga ik toch even, omdat mijn studie ook enigszins sociaa l is, grijp ik toch even terug op dat vertrouwen. Speelt het dan ook een grote rol als je zelf anticipeert op dat anderen het wel of niet publiceren en dat je daar op tijd afspraken mee maakt en rond de tafel gaat zitten? Of is dat ook een deel vertrouwen in de ander, in de partner, van "kom op tijd naar ons"?

R: Ja kijk, ik blijf een beetje herhalen van wat ik zeg. Het contract is het slot op Formal contracts

de deur bij wijze van spreken. Je kunt heel veel vertrouwen hebben, maar je denkt toch van ik doe mijn huis toch op slot. Aan de andere kant, daar kun je

Trust basis of

niet mee leven. Je hebt ook het vertrouwen nodig dat je met de mensen in je

collaboration

omgeving verder kunt komen en dat zij jou goed gezind zijn. Als je dat vertrouwen niet hebt, tja het is toch de basis van een samenwerking. Dus als je dat vertrouwen niet hebt, dan wordt het heel moeilijk. Ik denk dat we dan af en

Too cautious in

toe nog wel eens wat doen, maar dan wordt het heel voorzichtig met alleen

collaboration

heel specifieke kennis die je dan deelt. Het komt wel eens voor, bij bijvoorbeeld een of ander groot Europees project waarbij je zegt dat je het heel graag wilt doen, maar die partner of die personen, die organisaties, die vertrouw ik niet zondermeer. Dan ga je daar toch wel een beetje voorzichtig mee om . Bij zo'n groot project is het toch vaak wat complexer. Daar heb je aan de andere kant wat meer flexibiliteit door te zeggen dat ik met hén niet zoveel kennis ga uitwisselen, maar met hén wel. Dus ik ga wel samenwerken met de partners die ik wel echt vertrouw en daar ga je wat meer informatie mee uitwisselen. Dus daar, los van de contracten, is dat waar je mee begint. Als vertrouwen er


niet is, zeker als je bilaterale samenwerkingen hebt, dan ga je niet beginnen als

the first place

je het vertrouwen niet hebt. Nee, dat kan niet.

I: Ok, goed.

R: Dat is dan vooral wel mijn stelregel moet ik zeggen, want ik merk wel dat... het is natuurlijk wel een beetje het Europese en meer het Rijnlandse model van samenwerking waarbij je het vertrouwen hebt dat je allebei het goede wilt en waar je eigenlijk kijkt naar elkaar van wat is nou het voordeel voor ons en het creëren van een win-win situatie. Als je kijkt naar het Amerikaanse model, dat is natuurlijk niet al het Amerikaanse maar globaal gesproken, is daar het

156

wantrouwen veel groter. Dat men daar veel meer het gevoel heeft van the winner takes all. Het is dan niet zozeer van we komen er alle twee beter uit, maar als ik er beter uit kom moet jij er wel slechter uitkomen, dus ik ga voor mijn eigen gewin en ik ga dan verwacht je dus van die partner dat die dat ook doet. Wij verwachten niet noodzakelijkerwijs van een partner dat die alleen op eigen gewin uit is. De Amerikanen hebben iets meer het beeld dat iedereen, want dat doen ze zelf ook, op eigen gewin uit is.

I: Dus meer vanuit achterdocht?

R: Ja, absoluut.

I: Zijn de risico's nagenoeg helemaal uit te sluiten?

R: Nee, nee.

I: In hoeverre is het dan in te dekken?

R: Sorry, wat zeg je?

I: In hoeverre is het in te dekken door management?

R: Nou, voor een groot deel wel. Je moet het een beetje beheersen, maar het is Knowledge leakage

natuurlijk nooit... Kijk, personen die kwaad willen, of ze nou bij jezelf zitten of

not a big risk

bij een partner, dat kan altijd hè. Ik moet zeggen, dat heb ik toch niet vaak meegemaakt. Ik heb het nog nooit meegemaakt zelfs. Dus dat mensen echt uit kwaadwillendheid iets gaan doen. Nou ja, misschien één... Ik denk altijd dat als

Naïve employees

het gebeurd dat het een soort naïeviteit is van mensen. Dat van "ja, maar het is

sharing too much

toch goed voor iedereen als we dat doen" weet je wel. Ja, misschien wel voor iedereen, maar niet voor ons. Dat komt voor, dat mensen uit een soort naïeviteit of niet goed doordenken, dingen loslaten, dingen vertellen dat ze eigenlijk niet zouden moeten vertellen. Kun je dat uitbannen? Nee, niet

Trust

volledig. Maar dan kom je toch wel een aardig eind door met het goede vertrouwen dat je met elkaar opbouwt ook te vertellen waarom sommige

157

Awareness for

dingen zo belangrijk zijn om geheim te houden. Maar ik blijf wel herhalen wat

importance of

ik net ook al zei, dat is wel iets wat in Europa en zeker wat wij in Nederland

knowledge

doen, anders is dan in andere landen. Zeker in Amerika, maar ook bijvoorbeeld in de Tsjechische republiek. Daar werkt men ook met vertrouwen, maar daar is men ook wel op een andere manier bezig. Dus helemaal uit te sluiten is het niet. Ik denk, een goed contract helpt, maar dat helpt eigenlijk alleen maar als

Formal contracts

het al te laat is. Dus als je een goed contract hebt en er is iets aan de hand, dan kun je met een goed contract het nog proberen in te dammen en af te spreken hoe het verder moet. Of hoe je bijvoorbeeld met je IP omgaat die nieuw gemaakt wordt. Dus daar kun je met een goed contract weldegelijk iets doen, maar de risico's echt uitbannen... Meestal is het eigenlijk toch wel te laat.

I: Ok, voor mij is er eigenlijk alles al behandeld wat ik wilde behandelen. Heeft u zelf misschien nog iets toe te voegen of te vragen?

R: Nou, ik vroeg me wel af, ik had het misschien eerder moeten vragen, met welke andere bedrijven ben je al in gesprek geweest? Is het iets wat je... Richt je je op een bepaalde sector eigenlijk?

I: Ja, methodologisch moeten we dat ook afbakenen en daarbij heb ik me toen gericht op de sector advanced instrumentation.

R: O ok, dat is waar, dat heb je verteld ja.

I: Ja goed, achteraf denk ik dat het nog een redelijk random lijst van organisaties is, want sommigen noemen zichzelf ook anders dan deel van advanced instrumentation. Dat het vaak componenten zijn van een groter geheel, dat is echter wel vaak zo. Dat is nog steeds wel zo voor allerlei verschillende soorten organisaties. Van een bedrijf als dit tot kennisinstitut en.

R: Ja, ja, componenten leveranciers inderdaad en bedrijven die een deel van een sateliet maken en zo, dat zit er allemaal in. Het is wel belangrijk om je te realiseren dat die high tech instrumentation... Je zou de hele sector high tech systems en materials kunnen nemen hè, maar qua stijl denk ik niet dat het

158

allemaal heel veel uitmaakt. Het wordt pas echt anders als je naar een topsector als chemie gaat kijken of life science in Delft. Dan krijg je opeens heel andere business modellen, heel andere IP-modellen, andere vertrouwelijkheidsproblemen.

I: Ja, ja.

R: Maar ok, nee, ik heb verder zelf niet zoveel meer toe te voegen.

I: Ok, zoals eerder besproken zal ik u in ieder geval het een en ander toesturen.

R: Ok, nou ik geloof niet dat er veel bedrij fsgeheimen in zullen staan, dus ach.

I: Nou ja, ik stuur het gewoon op en dan ziet u het vanzelf allemaal tegemoet.

R: Ok, goed. Nou, dan wens ik je nog heel veel succes met het afstuderen.

I: Heel erg bedankt en fijn dat u even tijd voor me vrij wilde maken.

159


As it is policy at this organization to not let any cameras or voice recording equipment into the building, this transcript is derived from taking notes and has later been approved by the respondent.

I: Kunt u uzelf misschien even voorstellen en vertellen waar u zich hier zoal mee bezig houdt?

R: Ja, ik ben hier hoofd radar technologie en heb de leiding en verantwoordelijkheid over zo’n 40 man op deze afdeling. Dit is heel breed, dus alles op het gebied van radar kan hieronder vallen. Zo werken we nauw samen met defensie, dus ontwikkelen we radarapparatuur voor militaire doeleinden, maar het kan ook vaak zo zijn dat we radar technologie op medisch vlak ontwikkelen. We hebben dus allerlei verschillende soorten klanten uit verschillende sectoren, verspreid door het land. Verder houd ik me natuurlijk bezig met het overzien van samenwerkingen tussen onze organisatie en anderen. Voordat we in een samenwerking stappen, kijken we ook naar bepaalde eisen waar zij wel of niet aan voldoen. Dat zullen zij natuurlijk ook bij ons doen.

I: Wat voor soort samenwerkingen zijn dit precies?

Type of partners

Waar wij in ieder geval heel bekend mee zijn is een samenwerking met Thales en de MIVD, de militaire tak van de algemene inlichting- en


veiligheidsdienst. Dat is een samenwerkingsdriehoek waar wij heel veel mee doen. De MIVD is daarin eigenlijk de klant en samen met Thales werken we dan aan radar technologieën die later gebruikt kunnen worden door defensie.

160

Pre-made agreements

Na de ontwikkeling van een product of technologie, zit er sowieso een tijdslimiet van 5 jaar op dat defensie het exclusief kan gebruiken. Vervolgens kunnen we het eventueel zelf in andere gevallen gebruiken, maar altijd met toestemming van defensie. Daar zijn vaste afspraken over gemaakt en dat is heel belangrijk omdat het vaak over gevoelige informatie en kennis gaat. Dit


wordt vaak geheim gehouden, omdat het weglekken van die kennis direct

Safety risk through

van invloed kan zijn op de veiligheid van mensen.

knowledge leakage I: In hoeverre komt die geheimhouding voor jullie dan tot uiting?


R: Voor ons zijn er verschillende gradaties van geheimhouding. Op het laagste niveau is er gewoon een open manier van communiceren en mag het vrij gedeeld worden met collega’s. Bij het tweede niveau praat je al over vertrouwelijke informatie en kennis. Dit mag al niet zomaar meer gedeeld worden met collega’s. Vervolgens heb je dan nog iets van confidentieel en top-secret. Hoe hoger je bij die niveaus komt, hoe gevoeliger de kennis die je tot je krijgt en hoe belangrijker het is dat je dat voor je houdt. Op lagere niveaus kun je eventueel nog binnen je team praten over de inhoud, v ooral als je binnen dat project er samen aan werkt. Dat is niet meer zo op top-secret niveau. Zelf heb ik hier ook een hele kast die sterk beveiligd is op de kamer,

Deliberately not

met verschillende dingen die ook op top-secret niveau zijn. Ik weet eigenlijk

knowing everything

niet eens wat er allemaal in ligt, omdat het gewoon makkelijker is om het niet te weten. Dan is er ook geen risico dat ik er per ongeluk of onbewust over praat met iemand. Als iemand het op een verjaardag bijvoorbeeld heeft over onderzeeërs en sonar, dan zeg ik maar gewoon dat ik in de radar technologie zit en niks van sonar weet. M’n vrouw kijkt me dan raar aan en vraagt er later naar en dan leg ik het uit. Ik weet er natuurlijk wel wat vanaf, maar ik ga me er niet aan wagen om er iets over te zeggen. Sommige dingen zouden wel mogen, maar voor je het weet zeg je teveel en loop je risico. Dat kan wel lastig zijn binnen de organisatie trouwens, want soms moet ik als leidinggevende iets weten van werknemers en dan zeggen zij het ook niet. Uiteindelijk krijg je dan gesprekken waarbij ik zeg: ‚als jij het niet zegt, ga ik wel gewoon naar

Sharing little

een ander toe waarvan ik weet dat die het me kan vertellen‛. Vaak vertellen

knowledge

ze het uiteindelijk wel aan me, maar toch is dat lastig. Je ziet dat veel mensen

161

gewoon maar helemaal niks zeggen, tegen niemand, omdat het dan makkelijker is geen grens te overschrijden.

I: In hoeverre is het binnen een samenwerking met andere organisaties een risico dat dit soort kennis weglekt?

Employees too

R: Je hebt bijvoorbeeld ook te maken met werknemers die heel enthousiast

enthusiastic at

gaan vertellen bij een klant over wat wij allemaal doen. Daar ligt dan ook een

partners

gevaar in om teveel te vertellen in hun enthousiasme.

I: Hoe gaan jullie daar mee om?

Sharing little

R: Als we contact krijgen met een klant, of potentiële klant, geven wij maar

knowledge

halve specificaties bij de opvraag van een offerte. Zo geven we zo min mogelijk prijs van wat we allemaal doen. Daarbij, als we een samenwerking

Pre-made agreements

aangaan met iemand of als we een nieuwe klant hebben, stellen we een samenwerkingsovereenkomst op.

R: Waar bestaat zo’n samenwerkingsovereenkomst precies uit?

I: Om te beginnen staat erin welke onderwerpen er behandeld worden. Dit IP-agreements

wordt contractueel vastgelegd zodat we een raamwerk hebben waarbinnen we kunnen werken. Dan is ook meteen duidelijk over welke zaken ook niet gesproken hoeft te worden. Bij het samen ontwikkelen van iets, kan er ook gezamenlijke IP uit voortkomen. Daar worden vooraf afspraken over gemaakt hoe hier mee omgegaan wordt . Zo proberen we problemen aan het

IP-conflict

eind van de rit te voorkomen. Soms kan het zijn dat we iets willen publiceren

IP-agreements

en de ander niet. Dit wordt dan aan elkaar voorgelegd en in overleg besloten wat ermee gedaan wordt.

I: In hoeverre speelt iets als vertrouwen een rol binnen het managen van zo’n samenwerking? Trust basis of collaboration

R: De basis van een samenwerking is vertrouwen. Als er dat niet is, wordt er

162

ook weinig met elkaar gedeeld. Zonder vertrouwen krijg je bijvoorbeeld de Sharing too little

problemen met de gevoelige kennis die dan ook niet gedeeld wordt en krijg je

knowledge

precies wat ik zojuist omschreef tussen werknemers. Dan kom je niet verder bereik je niks.

I: In hoeverre is het te weinig delen met elkaar dan ook een risico?

Not enough openness

R: Dat is het grootste risico voor ons. We werken dus met veel kennis die gevoelig ligt en wij moeten altijd uitkijken dat het wel open genoeg blijft om

Too cautious about

een samenwerking te laten werken. Mensen hier zijn erg voorzichtig met de

sharing knowledge

kennis aangezien er zoveel van afhangt, dus de uitdaging ligt juist bij het op het delen van die kennis. Natuurlijk moet dit wel gebeuren op een juiste manier.

I: Hoe verhoudt vertrouwen zich daarin ten opzichte van contracten?

Trust basis of

R: Vertrouwen speelt een veel grotere rol dan contracten. Zoals ik al zei, is het

collaboration

de basis van de samenwerking. Zonder vertrouwen hoef je er ook haast niet

Contracts have

aan te beginnen, want dan deel je die kennis niet. Met contracten kun je niet

restrictions

bepalen wat iemand wel gaat vertellen en werk je maar op een heel oppervlakkige manier samen.

I: Om naar een andere sociale factor te gaan: In hoeverre speelt cultuur een rol bij het managen van de risico’s?

Culture relevant for

R: Ieder bedrijf heeft een eigen code, een eigen cultuur. Daardoor zijn er toch

making contracts

vaak verschillende visies in hoe iets aangepakt moet worden. Bij het aangaan van een samenwerking zal er dus ook veel gepolderd moeten worden. In de samenwerkingsovereenkomst is het een kwestie van compromissen sluiten, want die verschillende codes en culturen moeten samen uiteindelijk wel tot iets vruchtbaars komen. Dit verschilt nog wel van samenwerking tot samenwerking, want soms is het zo dat er een dominante partij is. Deze zal minder concessies hoeven te doen bij een samenwerkingsovereenkomst dan een kleine partij. Die cultuur zal dan overheersen. Zo zal dat in iedere

163

samenwerking weer wat anders zijn, maar in principe probeer je hier van tevoren in te polderen. Dan wordt het ook duidelijk wie nou precies wat doet. Is dat niet duidelijk, kunnen mensen ook bang worden dat er werk door anderen wordt afgepakt.

I: In hoeverre wordt er ook op zaken als organisatie cultuur geselecteerd in het zoeken naar partners om mee samen te werken?

Condition for

R: Wij kijken toch eerst naar onze directe contacten om mee samen te werken.

selecting partners

Daarna kijken we pas verder. De competentie van die partner is natuurlijk heel belangrijk, maar als we al ervaring hebben met een bedrijf zullen we sneller geneigd zijn die samenwerking weer te herhalen als de ervaring

Selecting partners

positief is. Doordat je ervaring hebt met een bedrijf, daalt het risico ook. Je

with good experiences

weet namelijk waar je aan toe bent en dat het bedrijf geen vreemde dingen zal doen of onze kennis zomaar op straat zal leggen.

I: Zijn er nog andere risico’s die u ziet op het gebied van kennisdeling en die nog niet besproken zijn?

Leakage in informal

R: Het kan altijd voorkomen dat er bij de koffieautomaat nog even iets

environment

besproken wordt tussen collega’s. Als er dan toevallig iemand langs loopt die daar niks mee te maken heeft, loop je al een risico. Soms ontvangen we ook partners of klanten hier in dit gebouw, dus als die dingen horen of zien kan het zomaar gebeuren dat ze iets oppikken wat ze niet mogen weten. Daarom

Agreements

hebben we ook afgesproken dat er bij de koffieautomaat helemaal niet over dat soort dingen gesproken mag worden. Het risico blijft echter altijd bestaan, als er bijvoorbeeld een deur van een kantoor open blijft staan of iets dergelijks.

I: Is het ook denkbaar dat er kennis verloren gaat door werkn emers die ergens anders gaan werken?


R: Ja, er is een risico bij nieuwe werknemers. Ook als je samenwerkt en een

organization

samenwerking gaat stuk, dan valt het team uit elkaar. Het is niet te monitoren

164

dat de werknemers die niet direct bij deze organisatie een cont ract hebben goed met de kennis omgaan die ze hebben opgedaan. Dan vertrouwen we Formal contracts

maar op de contracten en de samenwerkingsovereenkomst die we hebben afgesloten. Ze mogen dan eigenlijk nog steeds geen misbruik maken van de kennis die ze via de samenwerking hebben verkregen. Alleen als iemand van

Contract preventing

ons bij een concurrent gaat werken, dan hebben we wel een bedinging in het

employees to go to

contract dat hij dat niet mag, maar zo’n contract houdt nooit stand bij de

competitor

rechter. Verder is het ook moeilijk te managen. De kennis die zo’n werknemer


meeneemt, zit toch in z’n hoofd. Dat is niet alleen een stuk papier wat hij

organization

ergens van meeneemt, maar het is ook het niet tastbare. Dat is onmogelijk met

Impossible to manage

contracten te managen.

by contract I: Zijn er eventueel nog andere manieren om risico’s op het gebied van kennisdeling te managen?

Knowledge leakage

R: Bij < *company name, red.+ hebben we ook verschillende klanten tegelijkertijd. Het is wel eens voorgekomen dat we op hetzelfde moment twee of meerdere concurrenten als klant hebben. Die komen dan haast met dezelfde opdracht bij ons en dan is het lastig om die even goed te helpen

Not sharing

zonder kennis van die klanten via ons te lekken naar de ander . Wat we toen

knowledge

gedaan hebben is twee teams gemaakt, voor iedere klant één. We hebben deze teams gewoon letterlijk gescheiden gehouden. De opdrachten zijn op andere locaties uitgevoerd zodat de teams ook helemaal geen contact met elkaar zouden hebben. Daardoor krijg je dus twee onafhankelijke projecten waarbij het risico klein is dat ze belangrijke kennis van de klant met elkaar delen. Dan is het natuurlijk wel maar hopen dat er ongeveer hetzelfde uitkomt, want anders kan de ene klant zeggen dat wij hen benadeeld hebben en veel slechter hebben geholpen dan de ander. Gelukkig kwam er ongeveer hetzelfde uit, dus hebben we daar verder geen problemen mee gehad. Verder is het ook zo dat iedereen die voor ons komt werken gescreend wordt door de AIVD. Zo wordt er al een inschatting gemaakt van iedereen die hier werkt. Het is een extra check omdat ze toch met vertrouwelijke informatie gaan werken. Hierdoor worden ze ook voorzichtiger met de kennis en informatie die ze tot zich krijgen.

165

I: Wat is het gevolg als er toch vertrouwelijke dingen lekken?

Consequenes

R: Dat kan grote consequenties hebben, als er kennis wordt gelekt. Voor onze

Too cautious about

organisatie natuurlijk, maar ook voor de werknemers die het lekken. Ze

knowledge sharing

kunnen boetes krijgen of hun baan kwijtraken. Het gevaar aan de andere kant

Sharing too little

is er dan dat ze over voorzichtig worden met het delen van kennis . Zoals

knowledge

eerder gezegd bestaat het risico dan dat er te weinig gedeeld wor dt omdat ze bang zijn ontslagen te worden.

I: In hoeverre is de organisatie ook bewust bezig met het managen van het over voorzichtig zijn? Bestaan daar bijvoorbeeld ook trainingen voor? No training for employees

R: Dat gebeurt bij ons automatisch, daar zijn geen speciale trainin gen voor of iets dergelijks. Zoiets ontstaat toch door de samenwerking zelf en krijgt iemand gaandeweg wel mee door de gesprekken die je met ze voert en het gevoel dat ze krijgen bij de organisatie.

I: Zijn er eventueel nog andere opmerkingen die u heeft met betrekking tot dit onderwerp? Trust R: We proberen heel erg directief om te gaan met dit onderwerp, maar eigenlijk is de basis toch altijd vertrouwen. Die contracten zijn in bepaalde situaties toch niet effectief meer en dan zul je gewoon uit moeten gaan va n hoe de ander met de kennis omgaat. Dat is een kwestie van vertrouwen in de mensen met wie je samenwerkt, ook al proberen we veel af te dichten met contracten. Dat lukt je echter nooit helemaal.

I: Wat mij betreft hebben we dan ook alles behandeld. Heel erg bedankt voor uw tijd, als ik de eindresultaten heb zal ik het naar u toesturen.

166


I: Ik zal eerst even mezelf introduceren en vertellen wat ik precies doe. Ik ben dus Geert-Jan van den Berg en studeer aan Tilburg University de masters tudie Organization Studies. Dat kunt u simpel gezegd zien als een soort sociale vorm van bedrijfskunde. Het is een soort bedrijfskunde met in ons achterhoofd toch wel het menselijke aspect van organisaties. Daar komt dus een stukje psychologie en een stukje sociologie bij kijken. Binnen die studie heb ik het thema voor mijn thesis gekozen over R&D samenwerkingen. Specifiek kijk ik dan naar kennisdeling tussen organisaties en de risico's daarvan. De kennis die dus gedeeld wordt kan heel belangrijk zijn voor die organisaties, daar hangen bepaalde risico's aan vast en hoe organisaties daarmee omgaan, daar ben ik naar op zoek. Daar praat ik dus van mensen uit de praktijk over en die gesprekken zijn heel open, mijn vragen zijn ook heel open en zo probeer ik zoveel mogelijk op te vangen van die mensen. Heeft u wellicht nog vragen tot nu toe?

R: Nee, nee.

I: Kunt u misschien dan zelf kort een introductie van uzelf geven en wat u hier zoal doet?

R: Of ik dat kort kan, dat weet ik niet. Nee, ik kan dat heel kort. Binnen < [company name, red.] hebben we de ontwikkelingen allemaal gecentralisseerd. < [company name, red.] kent pak hem beet, een stuk of tien twaalf productiemaatschappijen. Dat zijn grotendeels zelfstandige organisaties waar elektronica wordt geproduceerd. Voor de ontwikkeling van die elektronica

167

hebben we de kennis en kunde gecentralisseerd en dat heet < [company name, Competences of

red.]. Op dat winkeltje < [company name, red.] mag ik dan passen. Wij doen

organization

ontwikkelingen op het gebied van met name elektronica, hardwar e, software. Ook verwerkt in complete producten, dus dan heb je ook met behuizingen en dergelijke te maken. Sensorieken en whatever. Elektromechanische zaken en mechanische zaken die daar dan ook nog een relatie hebben tot de complete systemen die we dan ontwikkelen. Ja, dus dat zijn onze hoofd competenties.

I: Daarin werkt u dan ook vaak samen met andere organisaties om bepaalde producten te ontwikkelen?

Type of partners

R: Daarin werken we op velerlei wijzen samen. We werken samen met andere ontwikkelaars omdat we niet alle capabilities zelf in huis hebben. We zijn

Reason for

weliswaar een club van 200 man, maar dan nog kun je niet altijd alles zelf doen.

collaboration

Dat moet je denk ik ook niet willen. Dus daarin werken we samen. We werken

Type of partners

samen met klanten, die soms een deel van de ontwikkeling zelf doen en een deel bij ons uitbesteden. We werken ook samen met toeleveranciers. Mensen waar wij weer dingen van inkopen. Of partnerontwikkelaars. Voorbeelden daarvan zijn behuizingen van producten. Die ontwikkelen wij zelf niet, maar wij kunnen dat wel als een deel van ons project zien en dan nemen we daar andere bedrijven in om tot een totaaloplossing te komen.

I: Binnen dat soort samenwerkingen, of wat voor samenwerking dan ook die < [company name, red.] aangaat, herkent u daarin ook het probleem of die risico's van kennisdeling?

Few risks

R: Maar heel beperkt.

I: Heel beperkt. In welke vorm zou dat dan kunnen zijn?

Knowledge leakage

R: Wij werken altijd in opdracht van klanten, dus je moet wel zeker stellen dat

through third parties

de informatie die wij van klanten krijgen zich niet verder verspreid in de wereld ondanks dat je dan met zoveel partijen samenwerkt. Maar verder zitten wij toch in een bepaalde markt waarin het delen van kennis vaak meer waarde

168

heeft dan het afschermen van kennis.

I: Dus u bent daar verder ook heel open in, in het delen van kennis?

Openness

R: Ja, wij stellen naar onze klanten dat een deel van onze meerwaarde is dat we dat wat we bij de ene klant leren, dat we dat bij de andere klant weer kunnen inzetten.

I: Als u met andere organisaties een samenwerking hebt op het gebied van ontwikkeling van een nieuw product of iets dergelijks en u komt tot bepaalde uitvindingen, laat ik het zo maar even noemen, doet u daar dan ook nog iets aan om die kennis die dan gecreëerd wordt niet weg te laten lekken met een partner die niet binnen die samenwerking actief is?

R: Wij zijn geen OEM, wij hebben geen eigen producten. Dus de dingen die wij ontwikkelen zijn altijd eigendom van onze klanten. Dus ook patenten.

I: Legt u dan de verantwoordelijkheid dan ook met name bij de klant om dat soort dingen af te schermen? Of gaat dat toch in samenwerking?

R: Nee, daar waar dat in het belang is van de klant zullen wij dat effectief moeten afschermen natuurlijk. En doen we dat ook.

I: In die context, zou er dan ook het risico kunnen bestaan om te weinig kennis te delen? Dat u denkt van "nou, tot hier en niet verder want anders praten we onze mond voorbij".

R: Ja, dat denken we wel eens, maar of je dan kunt zeggen dat je daarmee risico hebt... Je zorgt er natuurlijk wel voor dat je die kennis die je nodig hebt om een project goed te kunnen uitvoeren, van die kennis waarvan nodig is dat die gedeeld wordt, dat die ook gedeeld kan worden.

I: Ok. Hoe kunt u daar dan voor zorgen?

169

Agreements

R: Door goede afspraken met de klant te maken.

I: Wordt dat ook contractueel vastgelegd?

NDA’s

R: Generiek zijn er NDA's. Die hebben wij eigenlijk met al onze klanten. Daar ligt dat natuurlijk wel in vast.

I: Maar dat zijn generieke contracten die u gewoon altijd standaard gebruikt?

Formal contracts

R: Ja, dat zijn generieke contracten. Ja, ja.

I: Ander aspect wat wellicht aan bod komt. In hoeverre is vertrouwen daarbij van belang? Dat u vertrouwen in de klant heeft, maar de klant ook in u, om die kennis niet weg te laten vloeien.

Trust of importance

R: Dat vertrouwen is belangrijk, ja, want anders kom je nergens .

but no strategy I: Helpt dat ook bij het managen of het beperken van die risico's? Zou u dat zo kunnen zeggen? Trust of importance but no strategy

R: Nee, dat staat daar los van. Voor mij zijn dat twee verschillende dingen.

Knowledge leakage

Risico dat heb je hè, als je informatie deelt heb je altijd het risico dat het ergens terecht komt waar je dat niet wil. Vertrouwen is iets wat zegt of dat je het risico groter of kleiner acht, maar in principe is er dat risico nog steeds. Ik kan vertrouwen hebben in iemand als persoon, maar ja die iemand werkt ook binnen een organisatie.

I: Maar het heeft wel invloed op hoe groot het risico dan zou zijn?

R: Ja. Hoe groot je dat risico inschat.

I: Een ander sociaal aspect dan: de cultuur binnen een organisatie. Hoe mensen er instaan om met mensen van een klant te praten bijvoorbeeld. Misschien zijn er bepaalde normen en waarden binnen de organisatie van hoe gaan we met

170

klanten om, hoe gaan we met kennis om die we delen met elkaar. Ziet u dat ook als iets dat aanwezig is?

R: Ik snap de vraag niet.

I: Bijvoorbeeld, ik noem het dan cultuur nu, maar dat er een algemene denkwijze of omgangswijze is met de klanten voor hoe ze met de kennis omgaan. Dat er een bepaalde gedragsnorm is zoals "we zijn gewoon heel beschermend en voorzichtig met wat we delen". Sommigen zeggen weliicht dat het ook trainbaar is dat mensen zich er van bewust zijn wat voor gevoelige kennis ze tot zich krijgen.

R: Ja... Maar dat zit hem wel tot op een gezond niveau. Er loopt hier niemand rond met schrik van "oei, als ik even iets niet helemaal goed doe dan heeft Awareness about

desastreuze gevolgen", maar mensen zijn zich er wel bewust van dat wat in het

knowledge

domein van de klant zit, zit in het domein van de klant en daar hoort het ook te blijven.

I: In hoeverre wordt geprobeerd dat te beïnvloeden of te stimuleren dat dat bewustzijn aanwezig is bij werknemers?

R: Daar wordt bijvoorbeeld over gepraat op het moment dat we met de klant een NDA afsluiten waar speciale voorwaarden instaan, of bepaalde condities. Er zijn bijvoorbeeld klanten die zeggen dat het niet bekend mag worden dat < [company name, red.] voor ons werkt in de ontwikkeling. Nou ok, dan is dat zo. No training for employees

I: Er worden geen bepaalde trainingen of iets dergelijks gegeven?

R: Nee.

I: Dat vindt u ook te ver gaan?

R: Ik zie daar geen aanleiding toe.

171

I: Ok. Over gevoelige kennis... Stel dat er werknemers zijn die bepaalde dingen weten, bepaalde ervaring hebben binnen deze organisatie en weten wat er speelt, stel die gaan naar een andere organisatie. Zou dat ook nog een risico kunnen zijn om op die manier kennis te verliezen?

R: Verloren gaat, nee, dat denk ik niet. Ik denk dat de kennis die we hebben Knowledge leakage

redelijk goed is vastgelegd en gedeeld wordt. Lekken, dat kan, maar dat is dan een kwestie van diefstal. Ja, dat kan altijd hè.

I: Gaat u dat op een bepaalde manier nog tegen? Of is dat überhaupt tegen te gaan?

R: Mensen hebben gevoelige kennis nodig om hun werk te kunnen doen. Ik kan ze dat niet onthouden, want dan kunnen ze hun werk niet doen. Dus nee, Sharing little

het is in principe niet tegen te gaan. Dat je niet alle kennis voor iedereen

knowledge

toegankelijk maakt, dat is wat anders en daar liggen in projecten wel wat barrières.

I: En die barrières worden ook met name weer contractueel vastgelegd? IT-systems R: Nee. In IT-systemen.

I: Wat u ook eigenlijk zegt is dat dat soort risico's nooit helemaal zijn uit te bannen, want die kennis hebben de werknemers gewoon nodig om goed te functioneren?

R: Inderaad.

I: Ziet u wellicht nog andere risico's of bepaalde factoren die relevant zijn met betrekking tot dit onderwerp, binnen zo'n samenwerking? ...We hebben h et nu met name over risico's van kennisdeling gehad en daar gaf u al bij aan dat die er niet zo heel nadrukkelijk zijn... Contracts not effective

172

R: Die zijn er wel, maar je moet het contractueel aftimmeren en dat geeft nul Selecting partners on

zekerheid, dus je houdt je risico. Of in ieder geval heel weinig zekerheid. En je

basis of trackrecord

moet kijken wie je als partner selecteert. Dat doe je het beste om een bepaalde

Openness

trackrecord op te bouwen. Terugkomend naar jouw vraag. Wat belangrijk is in zo'n samenwerking is nou net het tegenovergestelde, dat is een stukje openheid. Samenwerken op het gebied van ontwikkelen, dat is verdomde moeilijk. Ontwikkelen is al heel moeilijk, maar als je dat samen wil doen lijkt dat wel kwadratisch die complexiteit toe te nemen. Als je daar niet open in

Sharing too little

bent, dan gaat het niet werken. Als je niet open kunt zijn, dan gaat het niet

knowledge

werken, want dan krijg je altijd het idee van "goh, iemand houdt iets achter. Iemand laat niet het achterste van zijn tong zien." Dat is niet erg als je samen in de kroeg bijvoorbeeld een pilsje zit te drinken, maar dat wordt wel erg als je op

Openness

het scherpst van de snede moet proberen om iets moeilijks voor elkaar te krijgen. Dan geef je je niet voor honderd procent. Dus die openheid heb je wel nodig. Dat staat een beetje haaks op het geheim houden en zeker stellen.


I: Zou er dan ook gesteld kunnen worden dat het een risico is om een samenwerking te hebben waarin er te weinig gedeeld wordt?

R: Dat is een hartstikke groot risico.

I: Is dat dan ook wellicht een groter risico dan dat er kennis weg ebt, of is dat niet in verhouding te plaatsen? Sharing too little knowledge bigger risk

R: Jawel, ik beschouw dat in mijn werkgebied als een veel groter risico. Heel vaak kun je met die kennis heel weinig beginnen. Ik kan je wel vertellen hoe je een stuk van een waverstepper in elkaar steekt, maar ga je dan wavers teppers bouwen? En iets anders kun je er niet mee. Ik kan je wel vertellen hoe je stukken van een elektronenmicroscoop in elkaar steekt, daar zitten hele moeilijke, hele lastige dingen bij en ja als je fabrikant bent van

Awareness about

elektronenmicroscopen zou je daar w at aan hebben, maar er zijn er maar twee.

what to share

Dat weet hier iedereen dat die niet in zijn hoofd moet halen om daarmee te praten. Maar verder...

173

Condition for partner

I: Ga ik toch even terug naar dat u zei dat er bij de partners ook een bepaalde openheid moet zitten in de samenwer king. Selecteert u daar ook de parters op?

R: Idealiter selecteer je daar inderdaad je partners op.

I: Zijn er nog meer factoren die van belang zijn waarop u uw partners selecteert? Condition for partner R: Performance.

I: Vertrouwen dan ook wellicht? Dat u daar ook vertrouwen in moet hebben, of kan het ook op basis van... Building trackrecord R: Vertrouwen is een beetje moeilijk hè. Waar basseer je dat op? Wat ik net al zei, een trackrecord opbouwen. Dan komt dat vertrouwen vanzelf.

I: Dus het is ook gebasseerd op ervaring?

R: Klein begin.

I: Is het ook van invloed als u in de eerste gesprekken... Ik weet niet precies hoe het in z'n werk gaat, maar ik kan me voorstellen dat voordat de samenwerking aangegaan wordt dat u met iemand tegenover u zit aan een tafel, is die persoon dan ook van grote invloed daarop?

R: Altijd hè. Business is uiteindelijk toch tussen mensen. Dus ja, dat speelt.

I: Als u die persoon niet vertrouwt, wordt zo'n samenwerking dan al moeilijk of gaat dat te ver?

R: Dat is een generieke uitspraak waar ik niks mee kan. Soms kun je wel je bedenkingen hebben, wat overigens hartstikke gevaarlijk is, dat moet je je goed realiseren, maar kan het toch zo zijn dat je wel heel veel voordelen hebt als je met zo'n persoon cq organisatie iets voor elkaar zou kunnen krijgen. Soms is

174

het natuurlijk ook zo dat je zegt "voor jou veertien anderen", maar dan kies je waarschijnlijk al voordat je aan tafel zit.

I: Dus dan is de situatie heel erg afhankelijk van wat het aanbod is?

R: Ja, ja.

I: Ok. Even kijken... Heeft u nog meer factoren die van invloed zijn bij het selecteren van partners of bij het stimuleren van openheid in zo'n samenwerking? ...Is daar actief beleid in om die openheid te stimuleren, of is dat iets wat van nature ontstaat in zo'n samenwerking?

R: Die openheid moet vanzelf komen. Net zoals dat vertrouwen, dat is met kleine stappen en je bouwt dat op. Dan komt ook die openheid. Ja, komt die niet dan moet je er snel mee ophouden.

I: Dat is dan afhankelijk van de menselijke interactie in zo'n samenwerking en of die klik er wellicht is?

R: Nee, dat zou veel minder dan een rol zou moeten spelen. Als de klik er niet is, kun je nog steeds open zijn. Dan is de kans natuurlijk ook wel groot dat die klik er wel komt. Je kunt het een niet los zien van het ander.

I: Ja, ik probeer ook te zoeken naar hoe de verschillende factoren zich tot elkaar verhouden.

R: Ja en dat is heel lastig, want dat is hartstikke situatie bepaald.

I: Dus u zegt ook dat er weinig algemeenheden zijn in die samenwerkingen van hier zie ik een tendens in bij al die samenwerkingen van hoe wij die aangaan? Dat is dus per samenwerking afhankelijk van de situatie?

R: Ja.

175

I: Ja goed, heeft u zelf misschien nog iets toe te voegen?

R: De scope van jouw onderzoek, kun je die nog eens een keertje vertellen?

I: Nou ja, mijn beginpunt is dat er in de academische literatuur op het gebied van samenwerking tussen organisaties, op het gebied van R&D, dat dat een soort hosanna-verhaal is. Er wordt gezegd dat je dit en dit moet doen, dan gaat het goed. De keerzijde van de medaille waar heel weinig over geschreven is, is dat er ook risico's erkent worden door velen en dat in een aantal situaties kennis verloren kan gaan. Bijvoorbeeld IP of dat er in een samenwerking met meerdere partijen een conflict ontstaat over ontwikkelde IP, dus dat er tussen twee organisaties iets ontwikkelt wordt en dat er een IP-conflict uit ontstaat. Daar zijn verschillende risico's in die verschillende organisaties erkennen. De een erkent wel wat meer dan de ander, maar daar ben ik dus naar op zoek en ook vooral hoe ze daar mee omgaan. Sommigen zeggen wellicht van "nou ja, dat risico is er nou eenmaal, dat moeten we maar accepteren. Daar is weinig aan te doen. We hebben wel contracten, maar in hoeverre werkt dat nou?" en dan ga ik op zoek naar andere, misschien wel minder tastbare zaken. Dat is dan bijvoorbeeld of u vertrouwt op wederzijds vertrouwen? Heeft u trainingen binnen de organisatie om mensen er bewust van te maken hoe ze met kennis om moeten gaan?

R: Jaja. Dat snap ik. Eigenlijk moet ik dan constateren dat je bij ons aan het verkeerde adres bent, want wij hebben geen eigen IP. Dus dat is een onderwerp wat voor ons veel en veel minder speelt. Wil niet zeggen dat het niet speelt, want we gebruiken natuurlijk wel IP van onze klanten in de pr oducten, maar het is iets wat veel minder speelt.

I: Op zich ben ik er dan nog steeds geïnteresseerd in, want bijvoorbeeld een kennisinstelling die gaat dan wel veel meer... Nou ja, dat wil ik niet zeggen want ik heb daar geen inzicht in, maar een kennisinstelling heeft wellicht ook geen eigen IP, die probeert dan te publiceren. Bijvoorbeeld een universiteit. Maar hoe ze dan toch omgaan met de wisselwerking met andere organisaties die wel hun eigen IP hebben, dan ben ik daar in principe ook in geïnteresseerd.

176

Het is niet zo dat wat u net verteld heeft voor mijn onderzoek nutteloos is.

R: Nee nee, maar dat maakt dat voor ons de nadelen van kennis delen, de risico's van kennis delen, veel minder zijn. Het is alleen in die gevallen dat er sprake zou zijn van IP van onze klanten en ik denk dat in dat soort gevallen onze klant ons of vraagt om niet samen te werken met anderen, of zegt van "je moet samenwerken met die en die". Dan dekt de klant zelf het risico af.

I: Dus het is altijd vanuit de partij die de IP bezit?

R: Uiteindelijk wel, ja.

I: Ja goed, verder heb ik ook eigenlijk weinig vragen aan u.

R: Ok.

I: Ik wil u hartelijk danken voor uw tijd in ieder geval.

R: Graag gedaan.

177


I: Ik zal even beginnen met mezelf voor te stellen en wat ik allemaal doe.

R: Lijkt me een goed plan.

I: Geert-Jan van den Berg dus, student Organization Studies in Tilburg aan de universiteit. Organization Studies is eigenlijk meer een sociale vorm van bedrijfskunde. We krijgen dus heel veel mee van strategieën en dat soort bepaling, maar altijd met de achtergrond van sociologie en psychologie. Dus het gedrag van mensen en hoe die interactie werkt is heel belangrijk in onze studie. Daarbij ben ik bezig met mijn masterscriptie en dat gaat specifiek over als organisaties samenwerken op het gebied van Research & Development, moeten zij kennis uitwisselen, vaak ook belangrijke kennis voor die specifieke organisatie, en daar zitten bepaalde risico's aan verbonden. Dat neem ik zo aan in ieder geval. Wat voor risico's dat zijn en hoe bedrijven daarmee omgaan, dat probeer ik uit te zoeken. Omdat in de academische literatuur het vaak belicht wordt als hoe je dit positief kan managen en hoe je er gebruik van kan maken, maar de gevaren ervan worden nog niet echt belicht. Die probeer ik te onderzoeken. Oftewel de risico's van kennisdeling tussen organisaties. Dat is in het kort wat ik doe.

R: Ok.

I: Ik weet niet of u daar nog vragen over heeft?

R: Nee.

178

I: Kunt u misschien uzelf nog even introduceren?

R: Ja, dat kan ik. Ik ben David van Omme, ik ben bij < [company name, red.] werkzaam als projectmanager en manager van de project afdeling. < [company name, red.] is een bedrijf dat gespecialiseerd is in het maken van hoogwaardige of high tech machine-onderdelen en assemblies. Wat we met mijn projectafdeling doen is proberen early manufacturing involvement te hebben, zodat je veel eerder gezamenlijk met een klant een TPD industrieel kan ontwerpen en veel minder risico's uiteindelijk in je volumeproductie overhoudt. Ik heb werktuigbouw gestudeerd, ik heb de eerste acht jaar als constructeur, hoofd constructeur, gewerkt bij een kleine machinebouwer. Daarna ben ik verhuisd naar Vikan. Een bedrijf in de semiconductorindustrie waar ik eerst projectengineer ben geweest en waar ik de laatste zes jaar een managementfunctie vervuld heb als engineeringsmanager en uiteindelijk als system design manager. Toen ben ik overgestapt op GL, omdat ik aan een nieuwe uitdaging toe was. Dus dat is in vogelvlucht wie ik ben en wat ik gedaan heb.

I: Dan ga ik dat even combineren met mijn onderwerp. In hoeverre heeft u dan inzicht in samenwerkingen van < [company name, red.] en andere organisaties op het gebied van ontwikkeling?

R: Voor de projecten uiteindelijk ben ik of iemand op mijn afdeling degene die dat soort kennisverbindingen optuigt, afhankelijk van in wat voor soort project wij zitten. Dus ik denk dat ik daar wel redelijk inderdaad zicht in heb en strategisch ook meedenk met wat wel en waar mogelijk niet dan die risico's inzitten.

I: Kunt u zich dan ook vinden in het verhaal wat ik net vertelde over de introductie van mijn onderwerp dat bij kennisdeling tussen organisaties eventueel ook risico's aan verbonden zitten?

R: Ja, die zitten eraan. Honderd procent zeker. Maar ik denk dat je dat vanuit je eigen achtergrond ook met een stukje psychologie dat ook wel onmiddellijk in

179

kan beelden dat die er zijn. Uiteindelijk is kennis know -how, daar moet je voor een deel open in zijn omdat dat ook nieuwe wegen opent waar je iets mee kan doen. Maar alles op straat leggen is ongezond, dus ja dat is waar.

I: Ik ben ook inderdaad op zoek naar die balans. Het is een hele open vraag, want het onderzoek dat ik doe wil ik ook een heel open karakter laten houden, maar kunt u bij die risico's er een bepaalde duiding aan geven? Characteristic of organization

R: Als je naar een bedrijf als < *company name, red.+ kijkt, hebben wij een

Reciprocity

enorme hoeveelheid aan competenties waar wij het verschil mee kunnen maken ten opzichte van onze concurrenten. Daarmee moet je altijd een

Losing knowledge by

afweging maken en belangrijkste eigenlijk wat ik daar in vind zitten is dat er

being too open

een bepaald stuk wederkerigheid is. Dus belangeloos alles open en bloot met

Reason for

heel de wereld delen, is een hele gevaarlijke. Dan kun je concurrenten hebben

collaboration

die je uiteindelijk voorbij streven. Van de andere kant, mee ontwikkelen met concurrenten of concullega's, laten we het zo noemen, geeft je ook de mogelijkheid om nieuwe dingen te ontplooien waar je vanuit je eigen beeldvorming niet tegenaan gelopen zou zijn. Dat is een hele duidelijke balans die je zoekt, omdat je uiteindelijk wel een commercieel karakter hebt als bedrijf en je wel verantwoordelijk bent voor iedereen die hierbinnen werkt terwijl je ook gewoon een gezonde boterham en een stukje duurzaam ondernemen wil exploreren.

I: Binnen het zoeken van die balans van het niet alles op straat willen gooien, maar ook een gezonde samenwerking hebben met andere organisaties. Zit er dan ook het risico in dat er vanuit < [company name, red.] misschien gedacht wordt van we delen iets niet en dat er dan te weinig gedeeld wordt om een No general risks

vruchtbare samenwerking te hebben?

R: Dat is moeilijk. Je probeert nu iets heel generieks te scheppen, terwijl ik denk dat het niet zo generiek is. Het hangt heel duidelijk af van wie uiteindelijk degene is die aan de andere kant van de tafel zit waar je een stuk kennis mee wilt delen. Met de ene zul je dat veel makkelijker geneigd zijn dan met de ander. Dat moet je echt letterlijk vergelijken met je eigen privéleven denk ik. Je

180

zal zelf ook vrienden hebben waar je met de een wel durft te delen en met de andere niet.

I: Maar is de situatie denkbaar dat er ook mensen zijn van een andere organisatie waar tegen gezegd wordt van "dit gaat niet zo, wij delen het minimaal mogelijke" waardoor de samenwerking misschien niet helemaal Pre-made agreements

loopt zoals in het begin gehoopt werd?

Reciprocity R: Dat denk ik niet, want ik denk dat als we het wantrouwen we van tevoren gewoon hele heldere afspraken proberen te maken. Omdat ik nogmaals vind Distrust

dat dat stukje wederkerigheid wel belangrijk is. Uiteindelijk met delen moet je

Cautious about

samen beter worden, volgens mij is dat het belangrijkste doel. Op het moment

sharing knowledge

dat je het gevoel hebt dat de tegenpartij er beter van wordt en jij niet, denk ik dat je heel achterdochtig wordt en heel voorzichtig bent met delen. Dat gevoel verandert en dat gevoel daar kan je aan werken.

I: U zegt dus wel dat het een hele belangrijke factor is om vertrouwen t e Trust

hebben in de partner?

R: Vind ik wel. Het kan best zijn dat ik hem niet heb, maar één van mijn medecollega's het wel heeft omdat het een van de bekende relaties is. Dan ga je daar anders mee om omdat er wel een vertrouwensband is, maar als we met een aantal mensen die de strategische beslissingen nemen allemaal hetzelfde gevoel Reciprocity

hebben, zullen we daar voorzichtiger mee zijn. Voorzichtig betekent niet nee hè, maar voorzichtig betekent wel dat je gewoon aftast wat er voor beide partijen inzit. Dat is de enige manier waarop een samenwerking tot succes kan leiden. Het moet benefit voor alle partijen hebben.

I: U noemde net ook tussendoor dat er ook afspraken gemaakt worden in het begin. Kan ik dat in de vorm van formele contracten zien of iets dergelijks, of in NDA’s

hoeverre moet ik dat zien die afspraken?

Project Consortium

R: De ene keer is het een formeel contract, de andere keer in de vorm van een

Agreement

NDA dat je inderdaad kennis deelt maar dat het dus vertrouwelijke kennis is

181

die niet verder verspreid wordt. Daar zijn heel veel juridische vormen van mogelijk. De andere kant kunnen er ook gewoon inderdaad letterlijk project afspraken zijn, dat iets in een project binnen een bepaalde groep blijft.

I: Die afspraken worden standaard gemaakt bij iedere samenwerking? Contracts restraining for collaboration

R: Dat probeer je w el zoveel mogelijk, alleen je tast altijd af hoe snel je daar ook

Experience with

mee begint. Uiteindelijk in juridische vorm iets af moeten spreken, kan ook

partner

enorm remmend werken op de samenwerking die je hebt . Dat is wel een beetje een kwestie van gevoel en ervaring van hoe je daarmee omgaat. We hebben ook genoeg leveranciers waar we die juridische afspraken niet zo maken,

Trust

omdat je een samenwerkingsverband al hebt en daar al gewoon genoeg bewijslast in is geweest dat het inderdaad vruchtbaar is voor beiden. Dat je gewoon een gentlemans agreement hebt, dat je elkaar vertrouwt. Dat is ook de meest duurzame vorm van die je kan verzinnen.

I: Dus als ik dat tegenover elkaar zet, het op vertrouwensbasis werken en aan de andere kant echt de formele contracten, NDA's en dat soor t zaken, is vertrouwen eigenlijk veel belangrijker zegt u nu?

Trust basis for

R: Ja.

collaboration I: Dat dat ook de basis is van een goede samenwerking...

R: Ja.

I: In hoeverre is dat dan ook de manier om die risico's te vermijden? Dat u dus op goed vertrouwen samenwerkt. Knowledge leakage R: Ik denk dat je niet alle risico's kan vermijden. Ik denk dat uiteindelijk de Not sharing anything

ondernemer met dit stuk linksom of rechtsom gegarandeerd zijn neus stoot,

anymore

omdat er iemand tegenover hem zit die toch uiteindelijk op een andere manier

Reason for

beslist met iets om te gaan. Je kan het niet voorkomen. Het enige risico dat erin

collaboration

zit is dat je geneigd bent om het niet meer te doen, maar ik denk dat dat een

182

veel grotere bedreiging is. Onze hele maatschappij verandert gewoon en daarin wordt het steeds belangrijker om die hele samenwerking wel te zoeken, omdat we met elkaar tot technologieën komen om te ontwikkelen die veel breder gaan en veel verder gaan dan het eigen stukje wat je zelf zou kunnen. En ook het risico financieel gezien dat veel te groot wordt voor bedrijven om alleen te kunnen dragen, dus je zoekt heel bewust die joint venture op.

I: Dan ga ik toch weer even proberen het weer wat abstracter en generiek te maken.

R: Ja, dat is goed.

I: Wat ik me afvraag is... Zoals ik het me inbeeld is dat je tegenover elkaar zit met een partner en u wisselt belangrijke kennis en know -how uit. In hoeverre zit het wel delen van de belangrijke dingen, maar ook de irrelevante dingen niet te delen, in de bedijfscultuur of iets dergelijks, zoals misschien in de normen en waarden van de werknemers van een organisatie?

R: Dat vind ik lastig. Elk bedrijf heeft uiteindelijk inderdaad een stuk normen en waarden en een stuk cultuur waar je juist misschien wel bij bedrijven die al heel lang bestaan een andere cultuur hebt dan bedrijven die net begonnen zijn. Dat heeft ook te maken met het verschil gewoon tussen generaties. Je ziet dat Not everyone sharing

hoe ouder een generatie is, hoe moeilijker het delen is, omdat men van vroeger

enough

uit gewoon een hele andere boodschap meegekregen heeft. Dat is lastig. Dus uiteindelijk... Wij hebben strategisch besloten dat we kennis moeten delen, maar werkt iedereen, elk individu hier intern aan mee? Dat is een utopie. Omdat mensen vanuit hun eigen beeldvorming op sommige dingen reageren

Culture of

en de vraag is: wil je de hele beeldvorming van degene die daar op reageert

organization

helemaal compleet hebben dat die alle belangen ziet? Dat kun je niet. Daar moet je ook weer een afweging in maken dat ze gewoon een kwestie zoeken of een balans, soms moet je dat accepteren. Wij vanuit GL, als ik dat inderdaad beschrijf, zijn we daar als cultuur zijnde in aan het veranderen.

I: In hoeverre kunt u dat ook echt compleet veranderen? Dat u individuen daar

183

wellicht in traint?

R: Ik denk niet dat je dat compleet kan veranderen. Dat kan ik niet, dat kan volgens mij niemand.

Culture of

I: Maar wel enigszins?

organization R: Enigszins wel. Uiteindelijk is het belangrijk dat je de meute verandert, maar elk individu veranderen is een utopie. Daar gaan grote bedrijven als bij ASML wel hetzelfde in zijn. Er zullen inderdaad een aantal mensen zijn die een hele duidelijke richting in willen, er zullen ook gegarandeerd mensen zijn die Culture of

vanuit hun eigen beeldvorming zeggen van "het is helemaal niet gezond voor

organization

ons" en iets anders doen. Dat zie je bij Philips ook. Dat zie je eigenlijk overal. Alleen belangrijk is dat je de meute mee hebt. Dus dat je een common way of thinking hebt en dat je die inderdaad met z'n allen support.

I: Ok.

R: Maar dat zul je vanuit de psychologie dat je gehad hebt wel herkennen denk ik.

I: Ja, in principe wel. We hebben ook heel veel over culture change gehad binnen organisaties. Veel stof over gehad inderdaad.

R: Ja, cultuurverandering duurt...

I: Duurt lang ja.

R: Altijd hè?

I: Ja, dat is per definitie een moeilijk proces en vaak ook langdurig.

R: Dat krijg je ook alleen maar voor elkaar als je success stories met elkaar zoekt en daar is dit een heel belangrijk voorbeeld van. Ga je de eerste keer dat je aan

184

kennis sharing doet op je bek, dan heb je gewoon serieus een probleem om die cultuur veranderd te krijgen. Zie je daar successen in omdat je dat met iemand gedaan hebt waar een stukje wederkerigheid is en waar je samen benefit van hebt, dan zie je dat je mensen mee krijgt. Zo moet je dit ook echt aanvliegen ook.

I: Ik vind het ook heel interssant in hoeverre die verandering dan plaats kan vinden, omdat het ook zo moeilijk is om mensen daarin ook te veranderen. Ook omdat u al heeft aangegeven dat een samenwerking tussen andere bedrijven ook echt een vertrouwenskwestie is. Enerzijds moet iemand daarin de normen en waarden in acht nemen, maar anderzijds is een andere sociale factor het vertrouwen tussen de organisatie zelf en de persoon die er dan tegenover zit. Die interactie vind ik dan heel interessant voor dit onderwerp.

R: Dat is het ook. Dat is ook precies het moeilijke stuk waar je ook actief op stuurt op het moment dat je een bepaalde beslissing genomen hebt en dat je dat als projectteam dat ook moet gaan doen.

I: Dan ben ik ook daarnaast nog geïnteresseerd in hoeverre die contracten die Difficult to mitigate

risico's dan niet uitbannen, of in ieder geval voor zover dat mogelijk is.

risks with contracts R: Ja, ik denk dat het in contractvorm extreem lastig is om het goed te vangen, die hele discussie. Als je ook naar overnamen van bedrijven gaat kijken, in een bedrijfsovername heb je een stukje omzet, gewoon commercie, wat je over kan nemen. Je hebt een stukje mensen, waar je gewoon werk mee kan verzetten, wat je over kan nemen. En je hebt een stukje IP. Wat wij bij een bedrijfsovername volgens mij vaak scharen onder goodwill. Dan moet je je over Difficult to mitigate

goodwill af gaan vragen wat het waard is, want dat is uiteindelijk het stuk

risks with contracts

kennis wat je met elkaar als organisatie opgebouwd hebt . Dat is gewoon een hele lastige om te definiëren. Daarmee dus ook een hele lastige om juridisch vast te leggen. Daarmee ook een hele lastige om te bewijzen en om uiteindelijk daar een bepaalde rechtsgang van te maken. Dat krijg je niet rond. Ik zou niet weten hoe. Ik heb niet de ervaring ook dat ik het mee heb moeten maken dat het zover gekomen is, maar dat is een heel lastig stuk om te beschrijven. Want

185

wat is kennis?

I: Ja, dat is lastig om te definiëren.

R: Ja, nou ja, ga heel simpel gewoon naar een freesbank kijken. Er staan hier in de regio een enorme hoeveelheid freesbanken. Wat maakt nou het verschil waarop wij nou een onderdeel kunnen maken en onze concurrent niet? Dat is niet omdat je een hele specifieke freesbank hebt. Als het aan die freesbank ligt, dan kan iedereen die weet welk type freesbank wij hebben er een kopen en hetzelfde maken. Uiteindelijk lukt dat niet. Uiteindelijk doen wij dan toch iets waardoor we sommige dingen wel kunnen, maar dat geldt voor onze concurrenten ook. Omdat je een bepaalde specialisatie opbouwt, omdat je heel veel met bepaalde dingen bezig bent, heb je misschien net iets uitgevonden Reason for

waarom je een bepaald ding wel kan maken en niet kan maken. En hoe ga je

collaboration

daarmee om? Een aantal van dat soort dingen delen we, heel bewust. Dan krijgen we ook dingen terug waardoor we inderdaad gezamenlijk beter worden. Een aantal van dat soort zaken delen we ook heel bewust inderdaad met engineeringsafdelingen van goede klanten van ons. Juist ook omdat wij

Seeking balance when

denken dat we met onze kennis kunnen helpen, om time-to-market veel beter

to share and when not

voor elkaar te kunnen krijgen en een veel betere kostprijs target voor elkaar te

Reason for

krijgen. Daar zoek je inderdaad heel actief een balans over van wanneer wel en

collaboration

wanneer niet. Het helpt ons allemaal. Als ik aan de voorkant met een engineeringsclub een TPD kan ontwikkelen waar wij ook [...] input in hebben en waar we dus op kostprijs heel actief kunnen sturen, met behoud van het functionele design. Dan kan je een betere volumeprijs krijgen en gaat van beide

Trust

bedrijven de profit omhoog. Dat is een hele gezonde vorm van kennis sharing. Daar zit wel een stuk IP in, waar we dan van hopen dat we da t in de volumeprijs terugkrijgen. Dat is het vertrouwensstuk wat daar in zit, maar krijg je dat altijd? Nee. Dat moeten we ook accepteren. En heb je daar een keten mee? Ja, de ene keer niet en de andere keer wel. Alleen dat blijft een zoektocht. Snap je wat ik daarmee bedoel?

I: Ja, ik denk het wel.

186

R: Als je naar de psychologie zou gaan kijken, dan valt het misschien onder het stukje soft skills in plaats van hard skills. De hard skill is de machine die je hebt, de hard skill is de tools en alles dat je erbij hebt. Het stukje dat het minder tastbaar maakt, is dat er een mens achter staat die bepaalde dingen kan beïnvloeden en die bepaalde bandbreedtes anders neerlegt, waardoor hij wel iets voor elkaar krijgt wat zijn buurman niet voor elkaar krijgt.

I: Ok.

R: Ik ben overigens ook niet degene die met het juridische stuk bezig is, op het moment dat we dat af zouden moeten dekken. Ik ben wel degene die de risico's in kaart probeert te brengen, omdat we ook vanuit een projectafdeling een project op proberen te starten. Uiteindelijk met een businessrisico's en projectrisico's beginnen, om een goede projectvorm te definiëren. Uiteindelijk geef ik dat dan aan onze managing director af of onze jurist af als ik daar gewoon significante risico's voel. Dan hebben we daar intern gewoon een open discussie over van hoe wel daarmee omgaan.

I: Daar zat ik in m'n achterhoofd ook even aan te denken, want die risico's... Omdat we daar alleen nog wat generiek over hebben gesproken, zou u daar misschien nog wat concreter op in kunnen gaan. Hoe komen die risico's tot uiting?

R: Hoe bedoel je dat precies?

I: Nou, binnen dit gesprek is er dus nog heel generiek over gesproken dat er bij kennisdeling bepaalde risico's zijn om die belangrijke kennis te verliezen, maar Knowledge leakage

hoe gaat dat verlies dan in zijn werk? Hoe zou dat kunnen gebeuren?

R: Dat verlies gaat in zijn werk door de technologische voorsprong die je hebt opgebouwd, de IP die je opgebouwd hebt, bij iemand terecht komt die daarmee hetzelfde kunstje mee zou kunnen doen, maar daar geen onderzoek in gedaan heeft en daardoor het product ook goedkoper aan kan bieden. Dat is het business risico waarin het lekken uiteindelijk voor ons gevaarlijk kan zijn.

187

I: Werkt u ook direct samen met organisaties die dat zouden kunnen? Dus ongeveer hetzelfde zouden kunnen maken ondanks dat ze het onderzoek niet gedaan hebben?

R: Dat denk ik wel. Uiteindelijk hebben wij ook gewoon als bedrijf zijnde een toelever keten, dus dat we naast competentie sharing ook gewoon een capaciteitsmodel hebben waar wij voeding aan moeten geven. Daarmee zullen we dus ook gewoon collega's nodig hebben die hetzelfde werk doen wat wij doen en dat risico heb je altijd. Dat kun je ook niet meer uitbannen in deze tijd. Als ik ook naar ons bedrijfsmodel kijk, weten we dat vraag en aanbod conjunctuurgevoelig is. Zeker ook omdat we klanten hebben die in de semiconductor industrie zitten die grillig is. Daarmee moet je ook enige vorm van flexibiliteit in je organisatie hebben zitten. Houdt zowel in dat we qua capaciteiten een flexmodel nodig hebben, dus met collega's samenwerken om dat op te kunnen vangen. Ook met mensen dat doen, dus vaste medewerkers en flex medewerkers hebben. De kans dat daarmee iets wegvloeit, is altijd aanwezig. Dat kan je niet voorkomen en dat willen we ook niet meer. Alleen de vraag is hoe bang je daarvoor moet zijn.

I: Dus wat u nu insinueert is dat er ook een stukje geaccepteerd risico is?

R: Het hoort voor een stuk gewoon bij het businessmodel wat we met elkaar hebben. Dat geldt niet alleen voor ons hoor, ik denk dat als je sec naar heel veel bedrijven in de regio gaat kijken ze dat allemaal hebben. Daarin moet je je inderdaad afvragen van wat is veiliger? Wil ik alles intern houden? Dat houdt dus ook in dat als het minder wordt je ook alles zelf zal moeten blijven financieren. Of accepteer ik een stuk? Uiteindelijk wat wij als belangrijkste doel hebben is dat we op een duurzame manier willen ondernemen. Als we nog heel lang als bedrijf zijnde willen blijven bestaan en ik wil een significant Employees going to

aandeel in de markt hebben, dan moet je dit doen. Dat andere is een stuk dat

other organization

moet je gewoon managen, maar kan je niet voorkomen. Dat kan je op geen enkele manier vastleggen en ooit voorkomen dat iemand anders bij een collega of een concurrent gaat werken en daar mee iets van meeneemt, wat je ook doet.

188

Dus dat is heel lastig.

I: Dat is bijvoorbeeld ook een concreet voorbeeld van hoe kennis weg kan Contract preventing

vloeien? Dus puur werknemers die ergens anders gaan werken?

employees to go to competitor

R: Ja, ja. We hebben wel een concurrentiebeding, maar hoe je juridisch dat

Contract not effective

honderd procent dicht te kunnen timmeren zodat je daar altijd op terug kan vallen, ja ik weet het niet. Ik vind dat een hele lastige om te beoordelen. Ik denk dat je dat namelijk niet kan. Je kan voorkoen inderdaad dat iemand in een zelfde soort bedrijf gaat werken, maar je kan ook hier aan iets ontwikkelt hebben en totaal in een andere branche gaan werken waar je nou net dat stukje meeneemt dat het verschil uitmaakt. Zeg het maar. Dat blijft. Daarmee moet je jezelf ook focussen dat je vooruit blijft denken, want daar kan je heel actief mee bezig zijn maar het leidt volgens mij ook de focus af van wat je zou moeten doen.

I: Is er ook nog een dudielijk onderscheid in het wegvloeien van kennis dat het door mensen heel bewust gebeurd of dat het onbewust in het achterhoofd Knowledge leakage

speelt?

not a realistic risk R: Ik geloof niet dat iemand daar heel bewust mee bezig is. Dat kan ik me eigenlijk haast niet voorstellen. Daarmee onderschat ik misschien wel één procent van wat er bij ons binnenwerkt of wat er generiek binnen werkt, maar volgens mij is dat op deze manier in onze branche daar niemand mee bezig. Ik wil niet uitsluiten dat het helemaal niet zo is hè.

I: Maar in ieder geval over het algemeen...

R: Ik kan niet elk individu daar individueel over oordelen dat daa r een belang bij zou hebben. Generiek ben ik er van overtuigd dat niemand dat bewust doet.

I: Ok.

R: En anders ga je naar een spion zoeken.

189

I: Nou ja, misschien dat het ook denkbaar is dat in een samenwerking met een ander, dat de andere partij iets te zien krijgt en denkt van "nou ja, ik heb het nu eenmaal gezien, eigenlijk mogen we het niet gebruiken maar..."

R: Dat kan, dat kan.

I: Dan is het misschien toch een stukje meer naar het bewust gebruiken van kennis waarvan ze weten dat het eigenlijk niet mag.

R: Ja, maar hoe kom je daar in een samenwerking achter? Zeg het maar. Ik weet het niet. Als een bedrijf waar we mee samenwerken dat in het hoofd heeft zitten en daar een strategie op uitgestippeld heeft en letterlijk inderdaad probeert een spion ergens binnen te krijgen... Als die het goed gedaan heeft kom ik daar nooit achter, dus ik kan er geen zinnig antwoord op geven.

I: Haha, ja ok. Duidelijk. De risico's dat is in ieder geval nu wel duidelijk voor me van hoe dat in zijn werk gaat. De manier waarop dat behandeld wordt hebben we denk ik ook wel besproken. Contracten is vaak wel een standaard ding, maar je kunt het nooit helemaal dicht timmeren als ik het goed begrijp. Trust

Op basis van vertrouwen, dat is ontzettend belangrijk als ik u zo hoor.

R: Ja, dat vind ik een heel belangrijk stuk. Ik hecht heel veel waarde aan een stuk gentleman's agreement, waarin je gewoon gezamenlijk als ondernemers denkt van dit is een business waarin we kansen zien voor de toekomst en daar gaan we voor. Volgens mij moeten wij die kansen ook actief zoeken. Ik denk dat daarmee ook ons bestaansrecht voor de langere termijn gewaarborgd blijft.

I: Laat u daar ook vanaf hangen met wie u samenwerkt? Dat u een goede band heeft met de ene organisatie en daarom ook echt kiest voor die organisatie in Condition for partner

plaats van een ander?

R: Dat kan, maar de samenwerking is voor mij veel meer gestoeld op een competentiemodel wat eventueel bij de samenwerkende partij zit . Op het

190

moment dat ik een project definieer en uiteindelijk zie van deze competenties Trust from experience

heb ik daarbij nodig om tot een succes te komen, is dat logischer screeningmodel dan inderdaad op die manier terug te kijken . Dus ja, een goede ervaring helpt altijd, want een goede ervaring betekent vertrouwen in elkaar en dat zou goed kunnen, maar dat is het tweede stuk als ik in het eerste stuk ook zie dat die competenties afgevangen zijn. Dat is voor mij het belangrijkst e doel uiteindelijk, om risico's te kunnen managen.

I: Ok, heeft u zelf misschien nog iets toe te voegen of iets te vragen betreffende dit onderwerp?

R: Nee, niet toe te voegen. Ik vind het een interessant onderzoek waar je mee bezig bent, dat wel. Ik hoop dat ik je wat verder heb kunnen helpen.

I: Ja, ik denk het wel. Zeker. Ik vind het zelf altijd een beetje lastig van een h eel generiek niveau dat te vertalen naar iets in de praktijk.

R: Ja, maar ik denk dat het onderwerp waar je mee bezig bent ook heel bewust zo lastig is. Het is namelijk niet iets wat je zwart -wit doet en het is ook geen wetenschap.

I: Ja, dat is inderdaad het moeilijke en het is het doel van mijn onderzoek om dat toch te vertalen naar iets wat tastbaarder of praktischer is.

R: Ja, maar ik denk dat je gewoon in je onderzoek heel snel een koppeling vind in het stukje psychologie, want dat zit hier heel st erk achter. Die vertrouwensband en wederkerigheid zijn voor mij cruciaal om inderdaad gewoon een samenwerkingsverband met een goed gevoel te starten en ook belangrijk om die openheid te kunnen scheppen. Als het wantrouwen ook tussen projectleden onderling is, dan gaat dat alleen maar tegenstaan. Als je dat ook echt op macro niveau bekijkt, op het moment dat bijvoorbeeld in China onder andere en een aantal omliggende landen gebeurd. We zijn met z'n allen bang dat kennis gekopieerd wordt, alleen dat proces dat stop je niet. Daar hebben we een hele duidelijke driver voor en dat blijft gewoon doorgaan. Win

191

je dat juridisch? Nooit. Echt, echt nooit. Wat is dan je bestaansrecht? Ik denk slimmer blijven. Daar zit voor mij dat hele sterke gevoel ook achter. Juridisc he gevechten win je ook nooit, maar je bent juridisch ook altijd met het verleden bezig. Daarmee haal je dus de focus van nieuwe samenwerkingsverbanden weg, maar daarmee haal je ook je focus weg om innovatief te zijn. Het belemmert je gewoon in je manier van denken. Wij zien steeds meer dat Nederland een kenniseconomie aan het worden is. Wil je mee blijven doen, moet je niet over het verleden gaan liggen vechten over hoe iets fout gegaan is. Dan moet je je lessons learned trekken en dan moet je verder gaan. Daarmee wil je goed zaken doen, dan denk ik dat vertrouwen een stuk belangrijker is dan het juridisch af te schermen, want dan ben je gewoon te laat. Dan ben je echt te laat. Dus daar komt van mij die hele sterke overtuiging vandaan, dat dat gevoel belangrijker is om verder te gaan.

I: Ok, wat mij betreft heb ik in ieder geval alles waar ik mee vooruit kan.

R: Nou, mooi.

I: Heeft u zelf geen vragen meer?

R: Nee. Ik wil je nog wel even iets laten zien dadelijk.

I: Dat is goed, ik wil u in ieder geval hartelijk bedanken voor uw tijd.

192


I: Nou goed, ik zal misschien toch nog even een korte introductie geven van mezelf en waar ik mee bezig ben. Zelf ben ik dus een student op de universiteit van Tilburg. Ik studeer Organization Studies; een masteropleiding, wat eigenlijk een soort sociale vorm van bedrijfskunde is. Dus heel erg in acht nemend de sociale processen binnen en tussen organisaties. Daarbinnen ben ik dus bezig met een master thesis die gaat over R&D collaboration, een samenwerking tussen organisaties op het gebied van research & development. Dan spits ik mij toe op het feit dat die kennis uitwisselen en dat daar ook bepaalde risico's aan vastzitten. Die kennis is vaak heel belangrijk voor een organisatie en hoe gaan zij daarmee om in zo'n samenwerking. Wat voor aspecten komen er aan bod. Daarbij zijn er dus twee hoofdvragen. Wat voor risico's komen er tot uiting in zo'n samenwerking en hoe gaat men daarmee om? Dat is in het kort het onderwerp.

R: Ok, duidelijk.

I: Kunt u misschien ook even kort zelf een introductie geven van wat u zoal doet?

R: Goed, ik ben Gert van Dorssen. Ik ben development manager hier in Eindhoven bij < [company name, red.]. Wij ontwikkelen en produceren hier in Eindhoven röntgenbuizen en als hoofd van de ontwikkelafdeling ben ik verantwoordelijk voor de R&D activiteiten die hier plaatsvinden, zowel op productontwikkeling als de bijbehorende technologieën die je daarvoor nodig hebt om die producten uiteindelijk te kunnen maken. Daarnaast zit IP ook in mijn pakket, voor zeker wat hier gebeurd. Dus alles wat met Intellectual

193

Property te maken heeft. Sluit dus heel mooi aan bij het onderwerp. Dat is niet alleen patenten, maar dat is ook de confidentiality, trade secrets, niet zozeer trademarks en copyrights, dat is meer corporate right. Dus dat is heel kort wat ik hier doe.

I: Daarbij heeft u ook inzicht in R&D projecten met andere organisaties?

R: Ja, wij zijn hier als ontwikkelaars bezig met productontwikkeling voor < [company name, red.] zelf, dus dat is ons zusterbedrijf in Almelo. Dat is natuurlijk onder dezelfde paraplu, dus daar heb je niet de issues van hoe ga je samewerken. Dat is veel informeler, maar wij werken ook voor de OEM markt. Dan heb je wel een wat andere manier van samenwerken. Dus hoe ga je daarmee om? Op wat voor manier werken we dan? Dat is voornamelijk toch op een need-to-know basis. Van dit hebben we nodig, kun je dat voor ons ontwikkelen?

I: Die need-to-know basis geeft misschien al aan dat er de nodige risico's aan vasthangen? Leaking knowledge about process

R: Ja. Die risico's zijn er altijd. Als ik kijk van ons uit gezien, wij hebben kennis en kunde voor het ontwikkelen en produceren van onze producten. Heel veel van dat zit er in processen en het nadeel daarvan is dat je dat eigenlijk niet goed kan beschermen. Dus octrooien daarvoor aanvragen is moeilijk, want een


proces kun je vaak niet laten zien dat er inbreuk op gemaakt wordt . Dan is het dus beter om geheim te houden. Dat wil je dus wel afdekken dat het niet op

Type of partners

straat komt. Omgekeerd, als je kijkt naar de bedrijven waar wij zaken mee doen, dus vooral die OEM klanten, dat zijn geen concur renten van < [company name, red.], die maken producten voor andere markten, voor andere toepassingen. Maar wij hebben daar wel te maken met bedrijven die ook weer

Third party

concurrenten hebben en de wereld is klein. De röntgenwereld is klein moet ik

knowledge leaking to

eigenlijk zeggen. En die willen ook niet het risico lopen dat er via ons

competitors

informatie lekt naar hun concurrenten. Dat is de twee kanten van die medaille eigenlijk.

194

I: U werkt dus niet samen met concurrenten binnen een groot consortium of iets dergelijks?

R: Nee, nee, dat doen we niet.

I: Heeft dat ook te maken met die risico's of heeft dat andere redenen?

R: Nee, dat zijn gewoon commerciële overwegingen. Wij zijn de enigen die zowel de bronontwikkeling als de systeemontwikkeling in huis heeft. Dus dat is als < [company name, red.] zijnde. Hier in Eindhoven die bronnen en in Almelo de systemen. De concurrenten die we hebben zijn of concurrenten van onze systeembouwer, dus van onze Almelo organisatie, of het zijn bedrijven Condition for partners

die in de röntgenbronontwikkeling zitten en dan zij n het concurrenten van ons hier in Eindhoven. We willen ze geen van beiden eigenlijk wijzer maken dan ze al zijn, dus in die zin werken wij eigenlijk niet met concurrenten samen.

I: Dan gaat het dus eigenlijk ook heel erg over kennis kwijtraken, IP kwijtr aken Sharing too little

en het gevaar daarvan. Dan heeft u het al gehad over geheimhouding. Zou het

knowledge

ook een risico kunnen zijn dat binnen zo'n samenwerking zoveel geheimhouding is dat er ook het risico bestaat dat er te weinig kennis wordt gedeeld? Dat de samenwerking daardoor niet vruchtbaar wordt, of niet zo vruchtbaar als het zou kunnen zijn?

R: Ja. Ik denk dat dat zeker een risico is. Het moeilijke vaak is ook dat je ergens NDA’s

aan begint en op het moment dat je begint weet je nog niet wat je aan kennis


nodig hebt. Dus wat breng je aan kennis in? Los van alle kennis die beide partijen hebben, werken we altijd met NDA's. Er is een contract en uiteindelijk

Knowledge loss

heeft het niet meer waarde dan dat het een contract is, want mensen kunnen


nog steeds hun mond voorbij praten, mensen kunnen nog steeds informatie verkeerd gebruiken. Dat voorkom je niet met een contract. Als je dus kijkt van

Sharing little

je begint ergens aan en je weet niet precies wat je nodig hebt. Dus je gaat niet

knowledge

meteen, dat doet de partij aan de andere kant van de tafel ook niet, met een alles op tafel leggen. Je begint met dat waarvan je denkt dat het hoognodig is en wat echt essentieel is om die samenwerking te kunnen doen. In de loop van de tijd

195

merk je of je meer kennis moet delen of niet. In een aantal gevallen heb je te maken met partijen die zo ver van ons af zitten die in een hele andere markt zitten en hele andere dingen doen, dat je daar veel makkelijker mee kan praten dan wanneer ze wat dichter bij ons zitten. Ik heb net gezegd van die OEM bedrijven, die zijn wat minder geneigd om heel breed te gaan in hun informatie uitwisseling dan... We hebben bijvoorbeeld ook samenwerkingen met research instellingen die voor ons een stuk onderzoek doen. Die hebben hele andere eisen en wensen, dus die hebben ook een hele andere markt en daa r praat je op een hele andere manier mee. Er gaat veel meer informatie over de tafel, maar nog steeds wel afgebakend. Demarcating how much is shared

I: Dat afbakenen, als ik het goed begrijp gebeurd dat ook een beetje geleidelijk aan. Hoe verder in die samenwerking, hoe specifieker het afbakenen van welke kennis je wel en welke kennis je niet deelt?

R: Over het algemeen wel ja. Zeker als je dus kijkt naar het meeste wat wij in Eindhoven doen, dat zijn processen. Het samenwerken met andere partijen om of de processen uit te zoeken of wij ontwikkelen een product en hebben daar bepaalde processen voor nodig. Maar die proceskennis, dat is nou net... Dat is dat trade secret. Je loopt op een gegeven moment in zo'n project tegen momenten aan waarop je moet beslissen van gaan we die kennis wel delen of gaan we die niet delen? Dat wordt in de loop van een project ook steeds duidelijker, omdat je steeds beter weet van waar zijn we mee bezig. Alle wensen en eisen van beide partijen worden duidelijk, dus je kunt het ook veel beter omschrijven en je kunt ook veel beter beslissen van ja, die kennis moeten we inbrengen of nee, die kennis moeten we niet inbrengen. In het begin is het soms toch een beetje gokken. Weten ze dat wel of weten ze dat niet?

I: Vooraf gemaakte afspraken en contracten daarin, voor een samenwerking echt definitief aangegaan wordt, gebruikt u die dan nog steeds wel? NDA’s R: Ja. We beginnen altijd met een NDA, dat is al de start voor elke informatie uitwisseling. Dat is tweeledig, of van twee kanten. Dus niet alleen onze eigen kennis beschermen, anderzijds ook om duidelijk te maken waar we over gaan

196

praten, wat is het onderwerp waar we samen mee aan de slag gaan? Om dat Pre-made agreements

toch een beetje af te bakenen, dat je niet als een blanket alles mag op tafel of niks mag op tafel krijgt. We houden toch wel vrij strak vast aan dat doel waar we mee bezig zijn en wat we hebben vastgesteld. Als je echt een ontwikkeling gaat doen en dus een contract afsluit... Ja in het contract staat wat we gaan ontwikkelen en daar komt in de loop van de tijd wel bij dat je bijvoorbeeld zegt van "we gaan een product voor die klant ontwikkelen". Op het moment van het afsluiten van het contract weten we nog niet precies wat het product wordt, maar het staat wel in het contract dat het zal gaan volgens de user requirement die de klant opstelt en die wij akkoorderen en waar we gezamenlijk dan overeenstemming over krijgen van dit gaan we doen. Dus de basis, zeg maar het framework van het contract, dat laten we eigenlijk bijna altijd wel intact.

I: Mocht er dan toch iets misgaan wat in het contract staat, maar dat er iemand in overtreding is, zitten daar van tevoren ook al bepaalde consequenties aan vast? Consequences R: In de standaard overeenkomsten, de NDA's zijn vaak standaard, daar zitten clausules in over wat ga je doen op het moment dat je dat contract breekt. Als het gaat om ontwikkeling, echt samenwerkingen, dat zijn altijd heel dedicated gemaakte afspraken. Dat kan afhankelijk zijn wat je met een bepaalde klant afspreekt. Wat daarvan dus de consequenties zijn, hoe je daarmee omgaat.

I: Ok. Dit gaat veel over contracten en dan haal ik er even een ander aspect bij waar ik ook in geïnteresseerd ben. Binnen zo'n samenwerking heb je contracten enerzijds, dus hele formele zaken die zwart op wit zijn vastgesteld, maar een Trust basis of

sociaal aspect zoals vertrouwen, speelt dat volgens u een grote rol?

collaboration Contracts not effective

R: Ik denk dat het negentig procent van het succes is. Een contract is hartstikke

Trust basis of

mooi en je kunt alles in die contracten opschrijven wat je maar wilt, maar

collaboration

uiteindelijk moet je met die mensen met wie j e aan tafel gaat zitten, moet je die vertrouwensrelatie hebben. Je moet ervan op aan kunnen, ok we hebben een contract en dat is heel mooi, daar staat ook in van wat we wel gaan doen en niet gaan doen, maar als ik iets tegen iemand zeg dan moet ik er vanuit kunnen

197

gaan dat die zich daar ook aan houdt. Dat die daar de dingen mee doet die die moet doen. Als er geen vertrouwen is, dan gaat het niet werken. Ja, we hebben een samenwerking gehad met Nederlandse bedrijven, met bedrijven in Azië en je merkt wel heel sterk dat er een heel groot verschil is in de cultuur. Als je kijkt naar Aziatische bedrijven, die gaan op een hele andere manier om met zo'n contract. Aan de ene kant is daar het vertrouwen heel erg groot in wat ze bij < [company name, red.] doen, die houden zich aan het contract. Aan de andere kant hebben ze toch ook voor alles wat er gedaan wordt, als je bijvoorbeeld communicatie hebt, wordt er altijd verwezen naar het contract. Dit valt onder contract blablabla, dus dat is een beetje een tweeslachtige houding. Mijn ervaring met partijen in West-Europa is veel meer dat het om de mensen gaat en niet om de formele zaken. Dat het veel meer gaat van hoe is de relatie met de persoon aan de andere kant van de tafel. Kun je met elkaar opschieten. Praat je alleen maar over het werk of praat je ook over voetbal, bij wijze van spreken.

I: U zegt ook nog iets interessants over cultuur. Speelt dat ook nog een belangrijke rol in hoe die risico's aangepakt worden?

R: Je merkt wel dat afhankelijk van de cultuur en ook met welke partijen je samenwerkt dat je sowieso al in het formele stuk er andere afspraken over hebt. Neem Amerikanen, die slepen je voor het minste of geringste voor de rechtbank en vragen om gigantische schadevergoedingen. Dus ik denk dat cultuur daar wel een rol in speelt in wat je vooraf doet en ook de manier waarop je begint aan zo'n samenwerking. Dat je veel echt in het begin elkaar ook moet gaan aftasten, zeker als het gaat om verschillende culturen. Ja, hoe is dat nou als je met die Chinees, die Japanner, die Nederlander of die Amerikaan... Die Nederlander dat weten we allemaal wel een beetje van hoe onze cultuur is. Zo gauw je wat verder weg gaat, wordt het toch wel wat lastiger en duurt het wat langer.

I: Is dat ook echt een geografische cultuur of is dat ook een organisationele cultuur?

R: Een beetje moeilijk om in te schatten, want het is niet zo dat we hele rijen vol

198

met partijen hebben dat je er iets over kunt zeggen. Ik heb persoonlijk het gevoel dat het meer een geografisch effect is dan een bedrijfscultuur, maar dat is mijn persoonlijke inschatting gebasseerd op wat ik voor ervaring heb met verschillende culturen. Culture of organization

I: Wat ik me ook afvraag, is het risico van kennis lekken. Als we het daarin ook over cultuur hebben, komen er dan misschien ook normen en waarden bij kijken die mensen zich dan eigen maken van ik deel dit wel, ik deel dit niet? Afgezien van de NDA's die er dan eventueel zijn.

Ethics program

R: Ongetwijfeld. Ik denk dat dat heel veel te maken heeft met cultuur . Wij als bedrijf, als < *company name, red.] zijnde, zijn al een aantal jaren bezig met een ethics programma waarin we... Dat komt ook van Specters uit, onze moedermaatschappij , waarbij we ook echt... We gaan niet in landen als in Afrika bijvoorbeeld waar het de norm is om steekpenningen te betalen, daar

Culture of

doen we niet aan mee. We voegen ons niet naar die cultuur, dus dat is een

organization

interne dat je je eigen cultuur gaat aanpassen. Dat je zegt van we houden ons aan bepaalde normen en waarden die wij in West -Europa de standaard vinden. Zonder of dat nou het beste is of niet, maar goed dat hebben wij besloten, dat gaan we doen, daar gaan we ons aan houden. Ik denk dat er van huis uit of van nature misschien wel een verschil in cultuur is van hoe je met kennis omgaat. Dat de verleiding om kennis die je inbrengt, om die te gebruiken voor andere zaken dan waarvoor het ingebracht is en bedoeld is, die kan wel heel groot zijn. Zeker als de resultaten of de potentiële resultaten daar ook heel erg aanlokkelijk van zijn, dan denk ik dat het in een aantal gevallen best moeilijk is om daar nee tegen te zeggen. Dat is die snoeppot die daar klaarstaat en er is niemand in de kamer hè. Dus ik denk dat dat ook wel een stukje cultuur is.

I: Zowel cultuur als vertrouwen vanuit mensen. De normen en waarden die mensen hebben om iets niet te lekken en het vertrouwen hebben in anderen, in hoeverre is dat trainbaar? U heeft het namelijk al over een ethiekprogramma gehad, ik weet niet of ik dat een training kan noemen?

Training employees

R: Het zijn een aantal trainingen. We hebben daar online sessies voor, dat

199

mensen dus een online module volgen. We hebben daar ook gewoon binnen het bedrijf dagen aan besteed van wat vinden we nou acceptabel gedrag en wat niet. Die normen en waarden, je hebt op een gegeven moment... Voor een deel is dat denk ik wel te trainen. Net zoals dat je mensen kunt trainen dat we niet harder rijden dan 50 als er een bordje van 50 staat. Er zullen er atijd bij zijn die dan toch 70 gaan. Ik denk dat we allemaal wel een momentje hebben waarop je dat doet. Dat heb je hetzelfde met die normen en waarden, dat je dat voor een deel best wel kan trainen.

I: Doet < [company name, red.] dat ook?

R: Ja, ja. Waar je op een gegeven moment ook naar moet kijken, dat doe ik ook, is dat tijdens beoordelingen en dus in de performance van mensen... Acteren ze ook volgens die normen en waarden of merk je dat ze dat niet doen? Trainen ze dat? Gaan ze daar toch overheen? Op een gegeven moment kun je dat op zekere hoogte nog bijsturen, maar als iemand dat consequent niet doet en dus dat vertrouwen beschaamd en niet volgens de < [company name, red.] normen en waarden functioneert, dan komt er een moment dat je moet zeggen "die persoon hoort niet bij ons thuis, die moet ergens anders naartoe". Dan moet je afscheid van elkaar nemen. Er zal een categorie mensen zijn die het met het hoofd begrijpen dat het zo moet en die gaan misschien wel in een trainingsboekje kijken wat ze moeten doen in dit geval en houden zich daar dan aan. Dan zit het niet in gaat het in tegen de natuur, maar dan is het gewoon volgens de regels moet ik dit doen. Ja, dan heb je het getraind. En je hebt de categorie die begrijpen het en die nemen dat wel tot zich dat het een onderdeel van hun persoonlijkheid wordt. En dan heb je die derde categorie en daar moet je eigenlijk vanaf. Als je als bedrijf zijnde bepaalde normen hebt. Dat is de categorie waar je niet van op aan kunt van hoe gaan die om met die kennis. Zowel van wat we binnen krijgen, gaan ze daar toch mee aan de haal of gaan ze dat toch verder verspreiden binnen onze organisatie terwijl dat niet moet, maar omgekeerd ook. Kan ik die mensen vertrouwen met mijn kennis als ze bij iemand anders aan tafel zitten?

I: En dan komen we toch weer uit op het stuk vertrouwen?

200

R: Ja, dan kom je toch weer uit op vertrouwen. Nou ja, als je dus het gevoel hebt van "nee, hij of zij laat zien dat die het vertrouwen beschaamd", dan kun je die niet in zo'n positie hebben dat die die kennis heeft of daarmee handelt.

I: Stel er is een geval dat er iemand toch dat vertrouwen beschaamd en ken nis lekt en hij wordt op straat gezet. Is er dan ook niet het risico dat hij daar niet Leaking knowledge to

verder aan de haal gaat? Dat hij alles wat hij hier gezien heeft en daarmee naar

third parties

de concurrent stapt.

R: Dat risico is er altijd. Het enige wat je dan denk ik kunt doen in zo'n geval is als je zo iemand dus op straat zet en die neemt de kennis mee, wat die dan aan kennis heeft en hij zou ermee naar de concurrent gaan, is dat je met je Formal contracts

concurrent toch daar de waarschuwing neer moet leggen dat dit onze kennis is. Deze persoon, die kennis die hij aanbiedt, jullie gaan de fout in als je daar gebruik van maakt. Daar is, dan kom je weer op een formeel stuk, daar is wet

External laws and

en regelgeving voor om zo'n concurrent daarvan te weerhouden om dat te

regulations

gaan gebruiken. Het cola voorbeeld is denk ik daarin het mooiste. Dat er iemand het Coca-cola recept aanbiedt aan Pepsi. Dat blijven altijd hele lastige aspecten. Je kunt het nooit aftimmeren. Je kunt stapels contracten maken en er alles in opschrijven, maar zo iemand die de informatie onder z'n arm meeneemt en naar de concurrent loopt, je kunt alleen maar naar die concurrent gaan en zeggen van "die persoon is er bij ons uitgestuurd om die en die reden, die kennis die hij jullie aanbiedt is ons eigendom. Als je er gebruik van maakt heb je een probleem". Dan maar hopen dat ze daar dus inderdaad geen gebruik van maken.

I: Als ik het zo even op een rijtje zet en dan de manieren om zoiets te managen in probeer te delen. Enerzijds contracten en formele zaken zijn wel altijd standaard, maar het vertrouwen speelt eigenlijk altijd een grotere rol omdat het nooit helemaal in te dammen is met contracten. Op de achtergrond spelen normen en waarden, cultuur, ook nog een rol. Zou ik dat zo kunnen zeggen?

R: Ja, dat klopt precies.

201

I: Ja goed, heeft u zelf misschien nog bepaalde risico's die nog niet aan bod zijn gekomen die u kunt herkennen?

R: Ik weet niet, dat is een hele lastige.

I: Ja, ik ben me er van bewust dat het een hele open vraag is.

R: Ja, een algemeen risico is, maar dat is een klein beetje al aan bod geweest... Wat je binnen een R&D omgeving vaak merkt is dat je zit met heel veel Employees too

enthousiaste techneuten aan tafel. Er is altijd het risico dat technische mensen

enthusiastic at

in hun enthousiasme niet alleen werken of praten over het issue waar het over

partners

zou moeten gaan, maar er komen nog tien andere opportunities langs. "We zouden dit nog kunnen doen en hebben jullie daar al aan gedacht". Dat er in dat enthousiasme van die mensen die inhoudelijk bezig zijn met dat soort zaken dat er allerlei zaken over tafel gaan die dus in feite niet afgedekt zijn door een NDA of door een contract of iets dergelijks en formeel gezien gewoon gebruikt kunnen worden. Bedankt voor de informatie of bedankt voor het goede idee. Dat is een algemeen risico wat je denk ik ziet als je m et

Awareness-based

verschillende partijen samenwerkt en waar je je van bewust moet zijn. Waar je alleen van kunt hopen dat je... Dat de mensen die bij elkaar zitten dat zij zich

Awareness about the

bewust zijn van de andere partij waarmee ze aan tafel zitten en wat de

consequences

gevolgen zouden kunnen zijn van over enthousiasme, van het inbrengen of over tafel gooien van bepaalde aspecten die niet per definitie onderwerp zijn van de discussie.

I: Dat is alleen maar op te lossen met een soort bewustzijn?

Awareness-based

R: Dat is denk ik het bewustzijn van de mens zelf. Wij hebben natuurlijk ook,

Training employees

dat komt ook in dit soort trainingen van normen en waarden voor, maar ook andere trainingen komen er wel zaken aan bod. Bijvoorbeeld een projectleider zit aan tafel met mensen en er wordt iets gevraagd of gezegd door mensen aa n tafel van "dat zou mooi zijn". Zo'n projectleider zegt dan "o, dat kunnen we wel. Ik vraag het wel even na." Die technologie die jullie hebben, zouden wij

202

ook wel kunnen gebruiken. Maken een product wat heel anders is, maar dat zouden we dan kunnen gebruiken. Dat is ingebracht als kennis in een ontwikkeling, dan zegt zo'n projectleider, zo'n techneut, van "volgens mij is dat geen probleem, maar ik zal het wel even navragen". De volgende week dan: "Ja ik heb het nagevraagd, het is geen probleem, dat kunnen jullie wel gebruiken. Stuur even een mailtje uit, hartstikke mooi." Op dat moment heb je je contract hè. Dan heb je dus die andere partij een e-mail ontvangen van de partij die zegt van "je mag die technologie gebruiken". Hoeven ze nog niks voor te betalen ook. Die andere partij kan er ook vanuit gaan van ja, die werkt daar en is projectleider, dus die heeft de zeggenschap om dat soort toezeggingen te doen. Of de positie. Terwijl dat een dusdanig moeilijke technologie is dat je daarmee zoveel inkomsten zou kunnen genereren dat je dat met een goed contract zou moeten afsluiten. Dat zijn de risico's die je zou kunnen lopen in dat enthousiasme, dat niet nadenken in zo'n situatie van "wat zeg ik en wat heb ik eigenlijk gezegd?".

I: Dat gebeurt dan ook in een w at informelere sfeer, dat zoiets...?

Knowledge loss in

R: Dat is juist in zo'n informele sfeer en dat is juist het gevaarlijke. Juist op het

informale

moment dat het op dat sociale vlak, dat de relaties goed zijn en dat je dus goed

environment

met die andere partij door één deur kunt, dan gaan dat soort dingen een rol spelen. Dan wordt juist die aspecten nog belangrijker. Altijd toch op je hoede blijven van wat zeg ik en geen toezeggingen doen, komt het vaak op neer.

I: Ok. In principe heb ik al best veel behandeld van wat ik zou willen weten. Toch nog één ding waar ik nog even op terug zou willen grijpen: het delen van te weinig kennis. Als er teveel terughoudendheid is, in hoeverre kan daar nog iets aan gedaan worden?

Sharing too little

R: Op het moment dat je merkt dat er te weinig kennis uitgewisseld wordt, dan

knowledge

is het eerste wat er gebeurd... een project loopt niet of nauwelijks, alles vertraagd. Dan zul je toch met de mensen om tafel moeten en vaak moet dat

Reciprocity

dan even niet degene zijn die normaal in het project zit, maar dat zul je dan op een ander niveau moeten doen. Toch moet je bespreken van wat gaan we doen,

203

hoe gaan we dit vlottrekken? Waar hangt het? Wat moet er meer gebeuren? Om dan te zorgen dat er meer kennisoverdracht plaatsvindt en dat die uitwisseling beter loopt om dat project vlot te krijgen. Het andere is als je onvoldoende informatie krijgt, dan kijk ik meer als wij als ontwikkelaar van een product, als wij onvoldoende informatie krijgen van waar het product precies voor gebruikt wordt, dan krijg je uiteindelijk dingen die niet fit for purpose zijn. Die niet de performance hebben die de andere partij ervan verwacht. Dat kan tweeledig zijn, onvoldoende kennis. Het ene kan zijn, heel bot, van dat willen wij jullie niet vertellen, die informatie. Het kan ook zijn dat de andere partij het simpelweg niet weet. Om wat voor reden dan ook niet in staat is om die kennis toch over te brengen. Het kan zijn omdat je bepaalde informatie pas kunt vaststellen op het moment dat je het product hebt. Beetje het kip en ei probleem. Het kan ook zijn dat er nooit is over nagedacht, dat het in hun eigen systeem nog niet zover is dat ze de kennis kunnen inzetten. Aan onze eigen kant zit er natuurlijk ook een stukje dat je denkt dat je voldoende weet, maar dat je op een gegeven moment denkt van we zijn nou wel begonnen, maar we hadden eigenlijk nog meer informatie nodig om de goede keuzes te maken. We hebben het wel een heel eind op de rit met de ontwikkeling, maar dan terug moet omdat je tot de conclusie komt dat je bepaalde informatie had moeten hebben. Hadden we niet gekr egen, hebben we niet om gevraagd, nu hebben we het toch nodig. Dat kan betekenen dat je dan weer terug bent bij af, bij wijze van spreken.

I: Ok, heeft u zelf misschien nog iets te vragen of toe te voegen?

R: Eigenlijk niet. Ik denk op zich dat... Ik vind het wel aardig om zo eens over dit soort dingen te praten, want het is iets dat normaal niet expliciet zo over tafel komt. Dus om zo eens een keer wat vragen te krijgen van "hoe doen jullie dat?" of "wat zijn jullie ideeën erover?", dat vind ik wel prett ig.

I: Vind ik ook leuk om te horen natuurlijk. R: Daarnaast wens ik je nog veel succes met je interviews natuurlijk en met je scriptie. I: Dankuwel.

204


I: Ik zal me nog even introduceren. De studie die ik volg is dus de Master Organization Studies in Tilburg en zoals gezegd is dat een soort bedrijfskunde waar dus op de achtergrond ook sociale factoren altijd een rol spelen. Daarbinnen ben ik dus bezig met mijn scriptie op het thema van R&D collaboration, dus samenwerking op het gebied van Research & Development. Daarbij ben ik op zoek naar hoe dat geregeld wordt, want binnen zo'n samenwerking wordt er vaak kennis uitgewisseld en veel van die kennis is ook erg belangrijk voor een organisatie, voor hun concurrentiepositie. Als dat gedeeld wordt, dan kan dat wellicht wegvloeien. Daar zitten bepaalde risico's aan. Goed, ik ben op zoek naar wat die risico's zijn en hoe organisaties daarmee omgaan om dat niet zomaar op straat te leggen. In de academische literatuur is er wel veel geschreven over die R&D samenwerkingen en hoe dat te managen of in te richten, maar dat is vaak een hosanna-verhaal over hoe het goed te doen, in plaats van het managen van de risico's. Dus dat is in het kort mijn onderzoek.

R: Ok, interessant onderwerp. Ik denk dat er nog wel iets aan vooraf zit en dat Type of collaboration

is hoe die samenwerking ook daadwerkelijk plaatsvindt. Laten we eerst het gesprek hebben langs de as van bijvoorbeeld een collaboratie tussen < [company name, red.] en een CERN of een PSI. We zijn nu bezig met het maken van versnelstructuren en in de wereld, of in ieder geval in Europa, daar zijn PSI en CERN zijn daar natuurlijk aan de weg aan het timmeren . Die samenwerking... Is dat trouwens goed? Eerst over die collaboratie..?

I: Ja, natuurlijk. Dat is goed.

205


R: Dan heb je dus een collaboratie tussen een onderneming en een onderzoeksinstelling. Een onderneming die weliswaar aan R&D doet, maar veel meer applied R&D, dus toegepaste R&D. Waar een PSI en CERN bezig zijn met fundamental research. Dus scientific research. Op zich is het natuurlijk heel raar dat dat soort ondernemingen heel veel samenwerken met mensen die heel veel met dat fundamental physics bezig zijn, maar dat is meer iets van de laatste 15 jaar denk ik, 10 jaar. Wat heb je in een normale keten? Je hebt fundamental science, dan krijg je applied research en dan krijg je productontwikkeling. Met andere woorden, bijvoorbeeld CERN heeft een jaar geleden, of twee jaar geleden, het Higgs deeltje ontdekt. Dat is fundamental physics. Toen werd er ook gevraagd op een gegeven moment in de zaal, nou wat kan ik daar nou mee? Ja, dat zou ik dus ook niet weten. Misschien wel iets, misschien niets. Maar ja, dat zijn vragen die dan moeten worden gesteld en beantwoord in zo'n applied science. Dus ik heb nu Higgs, wat kan ik er nu allemaal mee? Daar zie je bij CERN bijvoorbeeld druk op die onderzoeksinstellingen om daar over na te denken, maar dat vinden ze heel moeilijk omdat zij geen mentale connectie met de markt hebben. Dus dan zie je wel wat spin-offs komen, maar dan zijn dat nog steeds dezelfde mensen. Maar dan komt het dus in applied research en dan kan ik op ontdekking en misschien wel zo'n CD-speler van maken en vervolgens belandt het in productontwikkeling. Je ziet dat applied research, zeker in Nederland, dat is er bijna niet meer. Dat is allemaal al weg gesanneerd. Philips Natlab, Shell, Akzo, die hebben daar heel veel in gesneden. Maar als je dat dan weer afzet... Dus dat is een gat. Als je dat dan vervolgens afzet tegen innovatiesnelheid in de wereld, dan duurde het bij wijze van spreken tussen een fundamental, een ontdekking van iets naar een tastbaar product, daar ging misschien wel 40 jaar overheen. En nu zie je dat dat geen 40 jaar meer is, pin me even niet vast op het aantal jaren, maar dat dat nu 10 jaar is. Dus én het gaat sneller, dus ik moet sneller iets met dat Higgs kunnen doen, want over 10 jaar moet er een product liggen dat gebasseerd is op die ontdekking, dat moet hè, die snelheid zie je dus gaan. Maar dat hele applied research is weg. Dus je ziet die bedrijven die heel goed zijn in productontwikkeling, die zie je gaan praten met die fundamental researchinstellingen en de universiteiten en noem allemaal maar op. Daar zie je

206

dan enorme cultuurclashes. Dat gaat in heel veel gevallen helemaal verkeerd. Waarom? Omdat ze elkaar niet goed begrijpen. Daar was nou juist dat applied research voor. Die kon die brug slaan.

I: Is dat misschien ook een deel van dat die productontwikkeling heel erg marktgericht en winstgericht is en aan de andere kant het heel erg publicatiegericht is?

IP-conflict

R: Ja, dus dan kom je bijvoorbeeld op discussies rond IP. Waarin een bedrijf zegt, laat ik het maar even bedrijf noemen, bedrijf en instelling of onderzoeksinstelling, ja dat bedrijf zegt van als we iets ontdekken dan wil ik daar IP op hebben, want dan kan ik daar mijn concurrentiepositie versterken dus IP is van mij. Nou, zegt die onderzoeksinstelling, daar ben ik het helemaal niet mee eens, want die IP is van mij. Mijn product, het product, de output van een onderzoeksinstelling zijn publicaties. Ik heb de IP nodig om het te kunnen publiceren. Dus je ziet er dan bijvoorbeeld al op IP een heleboel dingen niet goed gaan. Alleen al vanaf het begin door gewoon te zeggen door hoe je met elkaar communiceert, dat zijn twee werelden die bij elkaar komen en niet gewend zijn om met elkaar te communiceren. Een time to market, noem allemaal maar op, ja goed is goed genoeg hè. Zegt het bedrijf. We zitten nu ook letterlijk live, nu in die discussie een paar kamers verderop. Waar dus inderdaad een onderneming, een bedrijf wat we hebben overgekocht, een spin out van CERN, die proberen dus het product wat ze dus uiteindelijk willen gaan verkopen dat op tekening vast te leggen zodat wij het kunnen maken. Nou, dat vastleggen op tekening is al een drama, want ja ik zet het product op zoveel micron nauwkeurig. Ja, maar als ik het nou iets beter doe? Dat zou helemaal mooi zijn. Ja, laten we dat eens gaan bekijken. Dus er komt nooit een fixed product, want ze houden helemaal niet van iets afmaken, helemaal klaar zijn en beschrijven en dat is het, daar ga ik een product van maken.

I: Dus dat is ook een soort discrepantie tussen de bedrijven die iets willen produceren, die willen al veel sneller...

R: Ja, gewoon fixed. Dit zijn de specificaties, zijn dat ze? Doet ie het dan? Ja, hij

207

doet het. Ja, maar dan zegt zo'n onderzoeksinstelling "het kan nog véél beter". Ja, daar ben ik niet geïnteresseerd in, hij doet het gewoon, door. Ja , maar het kan nog veel beter. Terug naar de tekentafel. Voordat je het weet, is het nooit klaar. Dat zie je ook in discussies met CERN, die zijn daar zo lang mee bezig. O wacht eens even, als je dat kan, kun je dat ook? En het is niet zo van goed is goed genoeg, hij doet het gewoon, hup door. Dat zijn dus hele andere invalshoeken. Het gaat niet over de juiste invalshoek of niet de juiste, maar het gaat juist over in hoeverre wat nou precies de doelstellingen zijn die je hebt. Dus als je dan praat over een stukje risico... Dus enerzijds het proces an sich, Communication issues

dus samenwerking op het gebied van R&D, is al heel erg onderhevig aan

through

culturen. Daar zitten al heel intrinsiek communicatie issues in, dat is een groot

culturediffence

risico. Op het moment dat je daar samen met elkaar, dat is uiteindelijk iets ook voor je onderzoek om dat heel erg scherp te krijgen, een samenwerkingsverband hebt op het gebied van R&D. Ja, met welk doel? Dus wat voor soort samenwerkingsverbanden? Is het samenwerken om iets te ontdekken, is het samenwerken om... Een samenwerking tussen wie? Is het tussen zo'n onderzoeksinstelling of zit het tussen twee applied research groepen?

Type of organization

I: Daar maakt u dus ook onderscheid in van applied, fundamental en productontwikkeling.

R: Ja, al die drie zaken is research. Daar kun je ook een matrix van maken. Kijk, als je praat over het beschrijven van risico's, dan is dit dus fundamental, applied en product development. Gewoon even het scherp zetten van wat nou precies research is. Kijk, dan heb je een matrix met betrekking t ot de interactie. Hier ook weer fundamental, applied en product development. Dan kun je hier dus gewoon beginnen met het beschrijven van de relatie. Hoe zou zo'n relatie eruit moeten zien? Want jij vraagt over risico's beschrijven in termen van collaboraties, ja tussen wie? Want hier zitten allemaal verschillende risico's.

I: Ja, ik ben me er ook zeker van bewust dat er een groot verschil is...

R: Of dat je zegt van nou, ik begin hiermee te beschrijven, maar mijn scriptie of

208

mijn thesis gaat erover, ik ga "deze" relatie beschrijven of ik ga "deze" relatie beschrijven. Dan kun je dus schrijven over die risico's en dan ga je verder de diepte in. Je moet ergens een keuze maken. Als jij aan mij vraagt "wat zijn de risico's?" dan is mijn wedervraag "in welk vakje?".

I: Daar kan ik nu dus op het moment ook geen antwoord op geven, omdat mijn uitgangspunt dus ook is dat er dus weinig over geschreven is in de academische literatuur en ik er dus heel erg algemeen en open erin ga.

R: Dat begrijp ik. Dan moet je het ook durven op het moment dat je praat over ik ga risico's beschrijven met betrekking tot onderzoeken, dus precies de inleiding die je zojuist hebt gegeven, van ok ik ga eerst even kijken op het gebied van wat voor soort R&D collaborations zijn. Dan ga ik verder de diepte in met betrekking tot die keuze en dan ga ik verder met het beschrijven van het risico. Dan geef je wel het totale overview.

I: Wat ik in ieder geval ook altijd probeer te doen is het duidelijk te maken bij het interview wat ik heb om wat voor type collaboratie het gaat, om wat voor type het organisaties het gaat, wat voor type partner, hoe de verhouding is. Dus daar breng ik ook wel een soort relevantie-codering in. Dus ik neem het wel mee in het onderzoek. Maar inderdaad, wat u zegt klopt helemaal natuurlijk.


R: Nou goed, waar wij ervaring in hebben is "deze". Dus fundamental research en productontwikkeling. Hier zit ik, in deze relatie. Dit probeer ik hier te managen. Dit zijn namelijk de cooperations tussen de CERNs, die bezig zijn met high-end versnellers technologie en de mensen die bezig zijn een baanbrekende proton therapie versneller te bouwen. Dus productontwikkeling. Die mensen worden helemaal gek, want die zijn nooit klaar.

I: Dus binnen die context is het een groot risico, als ik het zo mag noemen, dat er IP-conflicten zijn?

IP-conflict

R: Ja, IP conflicten inderdaad. Absoluut, dat is een risico daar dus dat moet

209

gemanaged worden. Dat is vaak toch nog een breaking point . Een ander stuk Culture of

risico is inderdaad een stukje cultuur. Wat zijn de normen en waarden hier,

organization

wat zijn de doelstellingen hier? Als ik, ik zit hier, ga samenwerken met "deze", wat zijn dan nou de drivers van die mannen hier?

I: Onderzoekt u dat voordat er een samenwerking wordt aangegaan, dat de cultuur wel past bij elkaar?

Condition for partners

R: Dat zou wel moeten, maar alleen wordt het dan... Dat doen we te weinig. Laat ik het anders zeggen, dat hebben we nu door schade en schande geleerd als het ware. We doen dat te weinig. Dat kun je maar tot een bepaald niveau doen, anders wordt het een beetje een cursus droog zwemmen. Goed boek lezen over zwemmen, dan gaan we erin springen en verzuip je nog.

I: Het is ook niet echt iets tastbaars om cultuur te meten?

R: Nee, inderdaad, nee, het is met name... Waar je je tijd in moet stoppen is het proberen te begrijpen en een aantal punten proberen te identificeren van hier moet ik op letten dadelijk in die cooperation. Waarbij persoonlijke interactie, dat is ook vanuit lessons learned, persoonlijke interactie is kritisch. We hebben ook wel eens... Dan zoeken we elkaar op en zeggen we potverdorie, je bent daar heel goed en ik ben daar heel goed, maar het succes van een samenwerking, dus dat is een risico, het succes van een samenwerking is niet alleen afhankelijk van de competences. Ik kan goed draaien en fresen bijvoorbeeld. Maar ik moet ook in staat zijn om die kennis die ik heb, om die goed over te brengen. Met andere woorden, als je continu al zo aan het communiceren bent, dus ik zeg wel dat maar ik bedoelde dit. Waarom zeg je dat nou niet? Ja, dat zei ik ook of zo bedoelde ik het. Ja, weet je, de communicatie. Het goed communiceren met elkaar, dat in combinatie met dat je gewoon goed kan draaien en fresen, dan wordt het een succes. Als je puur jouw partners gaat beoordelen en bekijken op basis van waar ze goed in zijn, dan heb je niet het recept voor succes. Omdat we allemaal, nogmaals ik praat even puur over hier rechtsboven hè [relatie productontwikkeling en fundamental research], dit is allemaal zo verrekte complex. Als je elkaar niet

210

goed begrijpt in de communicatie, dan kan ik voorstellen maken wat ik wil, maar dat komt niet over.

I: Grijp ik even terug op zo'n IP-conflict. Van wie nou wat is en of we nou langer doorgaan met onderzoeken of het al proberen naar de markt te brengen. Worden daar ook van tevoren afspraken over gemaakt om die communicatie te bevorderen?

Pre-made agreements

R: Daar moet je van tevoren afspraken over maken.

I: Is dat ook heel formeel in contracten?

NDA’s

R: Ja, ja. Je start sowieso met een NDA en dan ga je waarschijnlijk vaak ook

Letter of intent

richting een letter of intent of zoiets dergelijks. Op dat moment in ieder geval

IP-agreement

zorgen dat de grote lijnen over IP al beschreven staan. Daarbij komt dus ook background en foreground IP, maar ik zal je niet vermoeien met al dat soort zaken. Iedereen die, als ik de kennis inbreng... Jij brengt jouw kennis in en ik de mijne, dat is gewoon van ons. Alles wat dus, en dat is dus de discussie, alles wat er komt uit wat er samen ontstaat, die IP van wie is die nou? Dan kun je nog steeds aangeven, vaak werken wij dan nogmaals in "dat" segmentje daar, dan werken we gewoon in termen van nou IP is van jouw, maar ik wil gewoon exclusieve usage. Andersom is dat veel lastiger, in termen van wij vanuit < [company name, red.], wij hebben geen eigen product, dus waar zit onze IP? Die zit heel veel "hier" [wijst naar hoofd]. Gewoon in de ervaring. De combinatie tussen de man en de machine. We weten hoe dingen net even iets anders moeten etcetera. Wij leggen dat niet vast in IP. Dat zijn manufacturing skills en zo, dat zou je wel in IP kunnen vastleggen. Dat is wel weer het nadeel van IP, dat is dat je het publiceert. Dan is het dus bekend voor iedereen. Ik zeg


dus van zo ga ik het doen, maar je mag er niks mee doen. Of je kunt het ook gewoon niet vertellen. Dus wij doen geen IP, wij vertellen het gewoon niet. Dat

Knowledge difficult to

is een risico vanwege het feit dat het allemaal "hier" [wijst naar hoofd] zit, het is

transfer formally

niet beschreven. Dat is een groot risico

I: Is het dan nog steeds denkbaar dat als er niets beschreven staat en iemand

211

heeft het in zijn hoofd zitten, dat het dan nog steeds op een of andere manier wegvloeit? Door bijvoorbeeld iemand die voor een andere organisatie gaat werken. En in hoeverre is dat dan ook te managen?

R: Nee, nee. Alleen het is niet zo dat één persoon het verschil kan maken. Ja, hoe moet je dat managen? Dat moet je managen door, of zou je moeten doen, voor dat soort... Maar dat is niet zozeer om dat risico dan nou te managen, maar meer het risico dat iemand opeens ziek wordt of zo. Dat is gewoon backup. Je moet gewoon een backup in j e kennis hebben. Dus wij hebben altijd Backup of knowledge

een junior die loopt mee met één van die senior mannen, om maar steeds gewoon je backups te hebben.

I: Ja, ja.

R: Maar het is vaak ook, je kunt de ervaring wel hebben, maar het is vaak ook de combinatie van de man en de machine.

I: Dus het is eigenlijk ook misschien een te complexe relatie om zomaar weg te vloeien?

R: Dit zijn trajecten, het is zelden zo dat daar één persoon, één individu heel kritisch in is. Nou nee, dat lieg ik, want in die hele complexe zijn er natuurlijk ook wel een paar mensen bij die echt het verschil maken. In hoeverre je daar Pre-made agreements

afspraken mee maakt, ja nou er worden dan wel afspraken gemaakt . Uiteraard

NDA’s

heb je ook je non-disclosures, dus je mag daar niks mee doen. Ja weet je, het is


net zoals weer met IP. Ik beschrijf het, ik publiceer het wereldwijd, maar gebruik dit niet. Ja, hoe ga je dat controleren? Bij een IP-zaak ingaan in China of zo? Dan wens ik je veel succes. Daar kom je nooit doorheen.

I: Bent u dan ook meer afhankelijk van wederzij ds vertrouwen?

Trust

R: Ja, vertrouwen is heel groot. Vertrouwen is een heel, heel groot punt daaraan ja.

212

I: Nu ben ik ook aan het zoeken naar factoren waar ik zelf mee bezig ben, maar een bepaalde cultuur bij de werknemers? Dat ze bewust zijn van dat ze dit niet zomaar mogen delen?

Awareness about

R: Ja, ja, bewust zijn van de importantie voor het bedrijf, bewust zijn van de

consequences

importantie van het traject zelf en inderdaad gewoon binnen de bedrijfscultuur doe je dat gewoon niet. Net zoals hier het cultuurtje in deze high tech regio rondom Eindhoven, daar haal je geen mensen bij elkaar weg.

I: Dat ontstaat gewoon van nature? Het is gewoon zoals je dat aanvoelt als je bij een bedrijf binnenkomt?

R: Jawel.

I: Of zijn daar ook echt trainingen in of praatjes in?

Not training

R: Ja, dat zit natuurlijk... Nou, daar zijn geen specifieke trainingen voor, maar

employees

we hebben natuurlijk wel... in onze processen zit het uiteraard wel. Kijk, we hebben klanten die elkaars concurrent zijn. Hoe doe je dat dan allemaal hè? Door inderdaad aan te geven van zo ga ik met jullie IP om, zo is dat beveiligd en nooit twee concurrenten in één fabriek. Dat is dus ook altijd in een andere

Openness

fabriek. En daar van tevoren ook gewoon tegen je klanten heel open over zijn. Dit is het en ik ga niet zomaar voor jou werken, want ik ga eerst even naar m'n bestaande klant. Dus daarin ook vertrouwen en consistentent zijn, consistentie in je behaviour hebben. Vervolgens ook aangeven... Ik heb nog geen klant meegemaakt, nog geen bedrijf meegemaakt die zei van "nou, een concurrent zit daar, ik kom niet bij jullie, ik ga wel naar iemand anders". Nog nooit. Zij zien ook wel, dat op het moment als je niet zozeer hun specifieke IP of zo maar wel de skills, onze ervaring om iets te maken, ja daar kunnen we ook toepassen bij hun producten. Dat heeft dan toch ook wel weer voordeel.

I: Dus het is eigenlijk een wisselwerking van ook noodzaak, we hebben gewoon iets aan jullie, en vertrouwen in hoe jullie daarmee omgaan?

213

R: Ja, ja, ja.

I: Ok, wat ik me ook afvroeg in uw verhaal daar straks van whoe dat een goede samenwerking ontstaat, dus met bepaalde contracten, met die communciatie... Zou er ook een gevaar in kunnen zitten om te weinig kennis te delen? Dat u tegenover elkaar zit en misschien zoiets hebben van ja, we vertrouwen het niet helemaal...

Trust

R: Ja, dat is vertrouwen dus. Welke mensen zet je erin? Je kunt soms zeer competente mensen hebben, maar die het vertrouwen gewoon niet opwekken. Dan moeten die vervangen worden door andere mensen. Heel duidelijk om ook gewoon naar de wisselwerking tussen de mensen te kijken. Dus het is wel degelijk een heel belangrijk, dan denk ik ook in het algemeen, een heel erg onderschat sociaal element.

Sharing too little

I: Maar is het een reëel probleem dat er te weinig kennis wordt gedeeld?

knowledge R: Nee, dat is een reëel probleem.

I: En dat los je op door...?

Trust

R: Dat los je op door vertrouwen te creëren. Ja, ik heb om 11 uur er weer een heel gesprek over en dat kost je een hoop tijd om die bruggen weer te slaan, maar dat zijn in dit geval weer een zusterbedrijf van ons met een klant. Het is in een prototraject, dat zit dus bij productontwikkeling en bij producten. Waarbij we zeggen dat een proto, die moet zo snel mogelijk gemaakt worden en in het veld gezet worden. Waarbij een ander zegt, ja dat is leuk maar ik ga uurtje factuurtje. Ik weet niet wat er hier gaat gebeuren, maar dan lopen m'n kosten er helemaal uit. Maar ja, dat is altijd binnen proto's onder zware tijdsdruk en zo. Ja ok, wat wil je nou? Wil je nou je kosten uitlopen of wil je een deadline niet halen richting de klant? W ant als het een proto is wil je proof of... Laat ik het anders zeggen. In een proto fase, dus zo snel mogelijk een werkend apparaat de markt op hebben, dan is de kostprijs in veel gevallen minder belangrijk, dan dat hij het even doet, al is het maar tien m inuten, en dat het op

214

tijd is. Dat zijn twee elementen, die zijn veel belangrijker dan de kostprijs. Op het moment dat de productontwikkeling is afgelopen en ik zit in een volume, ja dan is kostprijs ook wel belangrijk. Maar bijvoorbeeld daar ook weer een paralleletje trekkend naar die proton therapie versneller, die moet over 15 maanden er gewoon staan en die moet het doen. Als die het doet en de hele wereld ziet dat die het doet, dan ben je los. Je wil toch niet hebben van ja, we zijn te laat, hij doet het niet helemaal, maar hij is wel een miljoen goedkoper. Wat is dat nou weer voor een verhaal? Dus dan maar meer...

I: Dus de keuze tussen een duur product of helemaal geen product?

R: Ja, zeker voor het eerst of in eerste instantie is dat niet zo erg. Ma ar je ziet dat dus met name dat vertrouwen in termen van "ja, maar ik weet niet precies of ik het haal", openheid hè, wat is nou precies het budget van die klant? Dus Trust through

daar zie je gewoon vertrouwen is in dit soort fases heel belangrijk. Die bouw je

experience

op met de interactie met die mensen, door je trackrecord en ook de duur van de relatie die je al hebt. Soms moet je daar mensen in vervangen. Niet omdat ze dan niet goed zijn, maar meer vanwege het feit om te kijken hoe interacteert die persoon nou met de andere partij. Als dat niet op basis van honderd procent vertrouwen is, dan moet je hem vervangen. Dat zeggen wij op bepaalde niveaus ook met onze klanten zeg maar. Wat ik zeg, je moet even naar dat team kijken, die werken niet op basis van vertrouwen en op het moment dat je niet

Formal contracts

werkt op basis van vertrouwen... Natuurlijk moet je zoveel mogelijk ook proberen vast te leggen, maar je moet niet de hele tijd naar zo'n contract lopen grijpen.

I: Dus zou ik simpelweg kunnen zeggen: vertrouwen is ontzettend belangrijk om te voorkomen dat kennis zomaar... dat daar slecht mee omgegaan wordt?

R: Ja, ja, ja. Als je het niet vertrouwt of als je ziet dat het niet werkt, maatregelen nemen. Direct. En we zijn nogmaals hier in deze rationele high -tech regio met heel veel ingenieurs, zijn wij gewend en geneigd op te lossen door een mooie presentatie te geven of zo. Allemaal heel erg rationaal. Uiteindelijk, die sociale aspecten of die intermenselijke communicatie aspecten, die worden nog wel

215

eens over het hoofd gezien.

I: Ja, ja. Dat is wat mijn onderzoek ook interessant maakt. Voor mij in ieder geval.

R: Nou, laat ik het anders zeggen. Als ik jou niet vertrouw, even als basishouding, en je stuurt mij een mail van Hans hoe gaat het met je? Dan denk ik meteen al van "nou..."

I: Haha, ja, dan zou bij wijze van dit interview al niet opgenomen worden.

R: Ja, maakt niet uit wat jij zegt dan. Als dat mijn basishouding is, maakt het niet uit wat jij zegt. Je kunt het al... Dat is gewoon puur psychologie. Je kunt op het moment als de relatie niet goed in mensen is en ik begin mijn zin richting jou met het woordje 'waarom'... Dat kun je zo zien in het dagelijkse leven. Als iemand begint met het woordje waarom en het is een defensieve houding, dan is dat vertrouwen er niet. Als ik zeg "waarom heb je de boodschappen niet gedaan?" of zo hè, moet je dan kijken naar de reacties van mensen.

I: Ja, ja, interessant dat u dat zo zegt.

R: Maar dit zijn.. Het is een onderschat, om even terug te komen op je eerste opmerking cq vraag, dit is een onderschat... in de samenwerking met R&D trajecten, is het sociale aspect onderschat. Dat heeft ook te maken met de mensen die in die projecten zitten. Dat zijn, ik ga nu even heel erg veralgemeniseren, maar dat zijn over het algemeen ingenieurs. De zachtere skills die je meekrijgt in een opleiding, die zitten er niet. Onvoldoende.

I: We hebben het nu in ieder geval gehad ook over die IP-conflicten, kennis die wellicht verloren gaat, misschien te weinig kennis delen. Ziet u wellicht nog andere type risico's binnen een samenwerking op het gebied van kennisdeling?

Sharing irrelevant

R: Ja, dat je een heleboel kennis aan het delen bent die niet relevant is. Als je de

knowledge

techneuten vanuit onze kant met de klant bij elkaar zet en je kan die een week

216

lang met elkaar laten praten, dan is er A, nog geen besluit genomen en B, er is een heleboel irrelevante technologie in de discussie over de tafel gevlogen . Dus hou het relevant. Hou het strak. Dat wil niet zeggen dat je... Nogmaals, dat is ook weer afhankelijk van in welke fase je zit hè. Applied research en applied Sharing irrelevant

research, dan moet je op een gegeven moment open. Leg alles dan maar op de

knowledge

tafel. Gaan we daar over praten. Probeer het wel... Voor je het weet waaier je compleet uit, dus probeer het wel gefocust te houden. Dus focus, dat is ook een risico.

I: In hoeverre is dat ook nog extern te managen?

R: Extern?

I: Daarmee bedoel ik dat die focus echt binnen gesprekken is met een partner, of iets dergelijks. Dus dat is heel erg tussen twee mensen bij wijze van. In hoeverre is dat dan te managen als organisatie...

Deadlines and targets

R: Ja wel, door heel duidelijk het wel strak te hebben met timing, deadlines en targets. Dus die moet je wel hebben.

I: In zekere zin ook een vorm van contracten en afspraken?

Formal contracts

R: Ja, waarbij contracten... Vaak worden contracten door een legal gedaan. Je zou verstelt staan van hoeveel hobby lawyers er rondlopen die op een gegeven moment zoveel verstand van contracten hebben. Maar wat wij doen, is wij schrijven op als team wat we willen als totale team. Dat beschrijven we en dat geven we dan aan de lawyers en zeggen "maak er maar een leuk contract van". Dan ga ik het niet lezen, nee, staat er in wat wij willen? Dan mogen die het vertalen naar een legal language.

I: Ok, duidelijk. Ja, wat mij betreft kan ik hier al een heel eind mee vooruit. Heeft u zelf misschien nog vragen?

R: Nou, nee, maar ik ben wel erg benieuwd in de...

217

I: In de eindresultaten.

R: In de eindresultaten.

I: Ik zal nog even door moeten werken, maar ik hoop binnen afzienbare tijd wel klaar te zijn en dan kan ik het naar u toesturen.

R: Ja, leuk.

I: Ok, heel erg bedankt voor uw tijd en u ziet het mailtje nog wel tegemoet.

218

The Other Side of Knowledge Sharing:

Recommend Documents