The Humanizing Turn Leidinggeven aan de Nieuwe Tijd Cees Min Phd ResetManagement September 2012
Wanneer je een schip wilt bouwen Breng dan geen mensen bijeen Om timmerhout te sjouwen Of te tekenen alleen Voorkom dat ze taken ontvangen Deel evenmin je plannen mee Maar leer eerst mensen te verlangen Naar de eindeloze zee
1
Inhoudsopgave Leidinggeven is complexer en onzekerder dan ooit.
6
Vraagstelling van dit white paper
8
Onomkeerbare ontwikkelingen
10
Nieuwe dilemma’s van de leidinggevende
15
Managementvragen voor de toekomst
17
De Humanizing Turn
18
Leidinggeven met behulp van de Humanizing Turn
15
Leidinggeven is complexer en onzekerder dan ooit.
Auteursrechten voorbehouden. Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud van deze uitgave, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende is verboden, behoudens de beperkingen bij wet gesteld. Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke bewerking. De uitgever is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de door derden verschuldigde vergoedingen voor kopiëren, als bedoeld in artikel 17, Auteurswet 1912 en in het K.b. van 20 juni 1974 (Stb. 351, 1974) ex artikel 16b Auteurswet 1912, te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden.
3
“When you start looking at a problem and it seems really simple, you don’t really understand the complexity of the problem. Then you get into the problem, and you see that it’s really complicated, and you come up with all these convoluted solutions. That’s sort of the middle, and that’s where most people stop. But the really great person will keep on going and find the key, the underlying principle of the problem - and come up with an elegant, really beautiful solution that works.” Steve Jobs
inzichten komen steeds meer onder vuur te liggen. Er is een bredere kijk op leidinggeven In 2011 ben ik benaderd door enkele organi- nodig, waarbij de werelden van de rationele bedrijfsvoering wordt gecombineerd met de saties die zich bewust waren van maatsociale wereld waarin de belangen van meschappelijke ontwikkelingen die grote dewerkers centraal staat. invloed hebben op de manier waarop hun bedrijf wordt ingericht en bestuurd. Het betreft Het resultaat van mijn onderzoek is een prakeen Nieuwe Tijd waarin vooral het nieuwe werken, de snelle opkomst van nieuwe gene- tisch kader om richting te geven aan een ratie medewerkers, het vasthouden van talen- ‘nieuwe’ manier van leidinggeven. Ik noem dit de Humanizing Turn. De kracht van dit tenen en invulling geven aan de toenemende behoefte aan transparantie een kader is gelegen in de waardering voor de bestaande manier van leidinggeven en het dominante rol speelt. gelijktijdig slaan van de brug naar een invulling van modern leiderschap, dat aansluit bij In samenwerking met het MIT (Massachusetts Institute of Technology) en de Vrije Uni- de onvermijdbare eisen die de omgeving versiteit coördineert ResetManagement een aan hen stelt. onderzoek naar de vragen: In depth onderzoek Om te komen tot een model dat nauw aanwat zijn de consequenties van de Nieuwe sluit bij de praktijk en ervaring van managers, Tijd voor de manier van bedrijfsvoering en leidinggeven en op welke wijze kan midden- hebben wij diepte-interviews gehouden met en lager management hier op een effectieve ruim 30 vooraanstaande koplopers en 50 middenmanagers en teamleiders. In samenmanier mee omgaan. werking met De Baak heeft er een crowd sourcing survey plaatsgevonden waaraan We kunnen de uitdaging van morgen niet beantwoorden met de inzichten en vooraanstaande wetenschappers en consultants hebben deelgenomen. Het resultaat instrumenten van gisteren. van dit onderzoek wordt u in dit white paper De verleiding is groot deze vraag te beantgepresenteerd. woorden vanuit traditionele visies en instrumenten. Maar de tijd is veranderd en oude
Aanleiding van deze white paper
4
Het onderzoek richt zich op de volgende vragen die ook in dit white paper aan de orde komen: 1 Wat zijn onomkeerbare ontwikkelingen die blinde vlekken voor management veroorzaken? 2 Tot welke dilemma’s leidt dit voor leidinggevenden? 3 Op welke manier kan de ‘rationele’ manier van bedrijfsvoering worden verbonden met de sociaal-interactieve manier van samenwerken en verbinden? 4 Hoe kan de leidinggevende deze verbinding tot stand brengen?
Op welke manier kan de ‘rationele’ manier van bedrijfsvoering worden verbonden met de sociaalinteractieve manier van samenwerken en verbinden?
5
Hoofdstuk 1: Leidinggeven is complexer en onzekerder dan ooit. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de rol van leidinggevende nog nooit zo lastig is geweest als tegenwoordig. De managers die ik voor dit paper interviewde zien hun wereld sneller veranderen dan ooit en allen zoeken naar manieren om regie te houden op deze veranderingen. Zij ervaren dat de toenemende complexiteit van onze directe omgeving en de hoeveelheid eisen die de markt en maatschappij als gevolg hiervan aan ons stellen, steeds explicieter doordringt in de wijze waarop we onze bedrijfsvoering vormgeven en hier leiding aan geven. Waar onderwerpen als Het Nieuwe Werken, decentralisatie van verantwoordelijkheden, aantrekkelijk zijn voor nieuwe talenten, en loslaten van controlesystemen voer voor ‘naïeve’ P&O en consultants was, is er nu geen ontkomen meer aan. ‘We moeten onze rol als leidinggevende herdefiniëren’, aldus Hans Leijten, commandant Marechaussee. Ik heb het dan niet alleen over de economische invloeden, maar ook over de sociale complicaties, zoals ... Deze overgangsfase wordt in de literatuur beschreven als de overgang van de moderne tijd naar de postmoderne tijd: de Nieuwe Tijd. Zij stellen dat het modernisme, waarin de ratio, analyses en modelmatig veranderen centraal staat een zo goed als afgesloten tijdperk is. De Nieuwe Tijd wordt onder meer gekenmerkt door het wegvallen van algemeen aanvaarde noties van vooruitgang, individualisering en een toenemende verscheidenheid en complexiteit binnen en Volgens de meeste CEO’s die ik voor dit arti- buiten organisaties. Vroeger konden manakel heb geïnterviewd is de transitie naar een gers misschien volgens de drieslag visie‘andere’ manier van leidinggeven al begon- plan-implementatie hun organisatie nen. Piet van Schijndel (CFO Rabobank) ver- veranderen, maar tegenwoordig werkt dat niet meer, omdat de wereld complexer en woordde het op een treffende manier: ‘Ik denk dat de periode van het werken aan een veranderlijker is geworden en omdat werknemaakbare organisatie voorbij is. We moeten mers tegenwoordig mondiger en moeilijker te sturen zijn (zie bijv. Huber &Glick, 2008). een transitie door en de stap naar een nieuwe tijd maken. Ik zie dat de traditionele Bestaande modellen zijn wellicht correcte weergaven van organisatieveranderingen in managementtools waarop we konden verhet verleden, maar passen niet meer bij de trouwen steeds minder voldoen. Dit is voor ons leidinggevenden een moeilijk en soms huidige veranderingsprocessen (Mastenbroek 2009). pijnlijk proces. Gelukkig zie ik dat zich iets anders (vooralsnog iets vaags) aan het ontwikkelen is. De overgang naar een nieuwe tijd Onder invloed van de sterke opkomst van het nieuwe werken (plaats- en tijd-onafhankelijk werken), lijken we aangekomen op een kruispunt waarop we ons bewust de vraag moeten stellen of we op de goede manier bezig zijn met de wijze waarop we invulling geven aan onze manier van leidinggeven en of de grondslagen (de basisprincipes) waarop we ons baseren nog wel voldoen.
6
Op zoek naar onze blinde vlek Veel veranderingen mislukken niet vanwege de energie die er in wordt gestoken, maar vanwege het ontbreken van een visie op veranderen die past bij de Nieuwe Tijd. In zijn boek ‘theory U’ definieert Otto Scharmer de essentie van leidinggeven als ‘het vermogen om een verandering aan te brengen in de innerlijke plek van waaruit we zowel individueel als collectief functioneren’. In het kader van dit white paper betekent dit dat het de taak van bestuurders en leidinggevenden is, om niet alleen te bouwen op de voor de hand liggende managementtheorieën, maar op zoek te gaan naar de ‘blinde’ vlek in ons samenwerken en hieraan leiding te geven. Om hier inzicht in te krijgen, zo stelt hij, is het belangrijk hier vanuit een open wil naar te zoeken. Ofwel, vanuit een onbevangen blik te zoeken naar het raakvlak tussen de bekende theorieën die gaan over het leidinggeven aan het bekende, zichtbare en benoembare, rationele sociale veld en het leidinggeven aan het onbekende, onzichtbare, intuïtieve sociale veld. ‘De vruchtbare ‘teelaarde’ van een organisatie bestaat daar waar deze werelden elkaar ontmoeten en zich met elkaar verweven’, aldus Otto Scharmer, auteur van Theory U.
‘De vruchtbare ‘teelaarde’ van een organisatie bestaat daar waar deze werelden elkaar ontmoeten en zich met elkaar verweven’
7
Hoofdstuk 2: Vraagstelling van deze white paper De opkomst van de creatieve ruimte waarin de toekomst geboren kan worden hangt samen met het sterven van de destructieve ruimte. Picasso Leidinggeven aan het Nieuwe Werken. Tijdens een Nijenrode-congres ‘Leidinggeven aan het Nieuwe Werken’, waar ik als gastspreker aantrad, bepleitten meerdere vooraanstaande ‘geleerden’ om de veelheid aan regels, protocollen en monitorsystemen drastisch te verminderen, of zelfs overboord te gooien. Tijdens de pauze vertelden enkele deelnemers mij dat zij van deze stellingen bloednerveus of zelfs geïrriteerd te raken. Van hen wordt immers verwacht de zaken goed onder controle te hebben, foutloos te werken en de onzekerheden die samenhangen met HNW te kunnen managen. Daarvoor zijn nu eenmaal regels en beheersystemen nodig.
tie. Dan ben je aan de ene kant supervoorspelbaar, superbetrouwbaar en superefficiënt. En aan de andere kant ben je ook nog eens innovatief, luister je naar je klanten en ben je een werkgever waar de (jonge) talentvolle mensen graag willen werken’, aldus Ronald Hameetman, directeur E-office.
Dat klinkt te gek, vonden vele toehoorders. De meeste deelnemers snapten namelijk heel goed wat ik bedoel met mijn pleidooi om beide werelden uit elkaar te trekken en op een andere manier samen te brengen. Maar hoe je dat precies doet is nog niet eenvoudig. Een nieuwe tijd, met andere omstandigheden en eisen vraagt immers een Het gaat om het verbinden van de ratio- andere manier van denken over de rol van nele denken met het sociaal interactieve de manager en zijn manier van leidinggeven. denken. In mijn bijdrage brak ik juist een lans voor De uitdaging van de Nieuwe Tijd ligt in het het handhaven van bestaande ‘planning en verbinden van beide sociale werelden waarcontrole’ model en tegelijk ruimte te schep- door ze kunnen kapitaliseren op de ongepen voor het zgn. ‘collectieve brein’ van de looflijke kracht van haar mensen (die veel organisatie. Ik bedoel daarmee het kapitalise- van u eisen), maar waar nog weinig gebruik ren van alle talenten van (al of niet gemotivan wordt gemaakt. veerde) medewerkers. Dit white paper behandelt de volgende ‘Als het je lukt om beide ‘werelden’ een plek vraag: te geven dan heb je een gouden combina-
8
Hoe Zodanig dat:
verbind je de werelden van de rationele bedrijfsvoering, met die van de sociaal-interactieve samenwerking, 1. je aan de ene kant een strak georganiseerd bedrijf wordt, dat zijn afspraken nakomt, beheersbaar en voorspelbaar is en aan de andere kant tegelijkertijd ruimte geeft aan zelfstandigheid die daarmee de flexibiliteit en creativiteit van medewerkers ontsluit. 2. het duidelijk is over welke basisvaardigheden iedere leidinggevende moet beschikken om de dilemma’s, die uit deze tegengestelde doelen voortkomen, kan omgaan.
proces waarin we het oude moeten ‘loslaten’ en met ‘nieuwe’ ogen en een frisse blik, naar de gegeven situatie leren kijken. We dienen al onze conventionele werk- en reactiewijzen Vooraanstaande wetenschappers als Mintzberg en Maier verkondigen, dat pogin- achter ons te laten en ons te verdiepen en gen om antwoorden op deze vraag te vinden verbazen over de wereld. Om overtuigd te te vaak vastlopen. Ze realiseren zich dat het geloven, zullen we moeten beginnen met vrijwel onmogelijk is diepgaande antwoorden twijfel over onze manier van denken over leien praktische hands-on instrumenten te ont- derschap. wikkelen op basis van algemene analyses ‘Daarbij moeten we onze gewoonteblik op en het toepassen van bekende conventionele leer en veranderingsmethoden. Het vin- de wereld en leidinggeven afbuigen en de den van oplossingen vanachter een bureau blik opnieuw richten op de bron ervan – de blinde vlek van waaruit we telkens handelen. werkt niet meer. De benadering die ik heb gekozen is te ont- Om de juiste antwoorden te vinden dienen dekken en leren in samenwerking met men- we ons te verbinden met de werkelijkheid sen uit de praktijk. Hierin staat samen doen! van de operationele leidinggevenden waar en ervaren! centraal. Het ontwikkelen van een het in de praktijk toch op aankomt. Het is nieuwe visie op leidinggeven kan alleen als een queeste, een ware zoektocht’, aldus Otto ze aansluit bij de behoefte van de praktijk. Dit Scharmer. is voor mijzelf en betrokken managers een buitengewoon inspirerend leertraject. Een ‘A desk is a very dangerous place from which to view the world’ John le Carré.
9
Hoofdstuk 3: Onomkeerbare ontwikkelingen Het Nieuwe Werken heeft een aantal onomkeerbare bewegingen in gang gezet. De ontwikkelingen in onze omgeving en de invloed die zij hebben op de rol en werkwijze van leidinggevenden is eindeloos. Ik volsta met een kort overzicht van enkele belangrijke trends die ik heb samengevat in vier thema’s: 1 2 3 4
Organisaties die meer fluïde en ongrijpbaar worden De verandering van attitude tegenover loyaliteit en autoriteit Gezag en autoriteit diet ter discussie staan Toenemend belang van kennismanagement
tiresistente bacterie ernstig blijkt te hebben gefaald. De directie heeft de zaak onderschat, is door medewerkers niet goed geïnformeerd, omdat zij het niet nodig vonden of Toename flexibilisering bang waren hen goed te informeren. Zo kon Ruim 30% van de beroepsbevolking is via een tijdelijke functie, een zelfstandige positie, ieder zijn eigen gang gaan en verschuilen of via een flexorganisatie aan het werk. Vaak achter hun taakbeschrijvingen. Het gaat hiergaat het om zelfstandige professionals in het bij echter veel meer om rolrelaties, hoe personen daarin positie kiezen en brede hart van de organisatie. Hein Knaapen, HR directeur KPN: “…Flexkracht is de motor van verantwoordelijkheid nemen. De vraag komt ons economisch succes. Als we de werkne- dan op ‘hoe de verantwoordelijkheid en efficiency te organiseren en bewaken?’ mer werkelijk als volwaardige partner in onze moderne arbeidsorganisatie zien, laten we hem meebewegen in de flexibiliteit en Managementuitdaging: de slagvaardigheid die nodig zijn voor eco- Wim Kooijman, directeur PO Air France/KLM: nomisch succes.”. “Het is de nieuwe taak van de leidinggevende het geheel van samenwerkingen te regisseren. Hij groeit van leidinggevende Managementuitdaging: Deze arbeidscarrousel vraagt om een nieuwe naar regisseur.” manier van werkgeven. Binden en boeien is een utopie, het is effectiever om te vinden en Toename van ad hoc-coalities en tijdelijke samenwerkingsverbanden verbinden. Naar netwerkorganisaties De kwaliteit van het werk wordt voor een Verschuiving van functie- naar rolgericht groot deel bepaald door de kennis en ervaorganiseren Om calamiteiten in de bedrijfsvoering te voor- ring van medewerkers, die zij zelf en in relatie komen is het voorwaarde primaire en bestu- met anderen ontwikkelen. Als dat onvoldoende binnen het werk of de organisatie rende processen meer op elkaar af te lukt, gaan ze op zoek naar externe netwerstemmen. Een voorbeeld is het Maasstad Ziekenhuis dat met de uitbraak van een mul- ken (zoals blogs, forums, facebook, e.d.). Zo Ontwikkeling 1: Organisaties worden meer fluïde en ongrijpbaar
10
raken ze intensief verbonden met de buitenwereld, dat wil zeggen met andere gelijken, zoals klanten, kennisinstituten, partners, toeleveranciers. Met name professionals bouwen een vertrouwd en dynamisch portfolio aan gevarieerde en variërende relaties. Leidinggevenden weten dat kennisontwikkeling in nauwe samenhang met andere personen tot stand komt en dat die deels buiten hun directe invloedssfeer liggen. Het Nieuwe Werken draagt hier zeer aan bij.
Managementuitdaging: Leidinggevenden moeten goed nadenken hoe ze zowel de ‘oudere’ als de nieuwe generaties kunnen managen. Elke leeftijdsgroep heeft andere behoeftes. Jongeren krijgen energie van opleidingen en goede groeimogelijkheden. Ouderen willen liever een update van de laatste ontwikkelingen in hun vakgebied of willen hun kennis en ervaring delen.
Meer loyaliteit tot de professie en vakmanschap. Managementuitdaging: Hoewel de betrokkenheid tot de organisatie De manager zal steeds meer een overtuiminder wordt, neemt die tot het werk waar de gende visie moeten neerzetten en actief bezig zijn met netwerken, zowel intern als ex- relatie ‘inspanning – toegevoegde waarde’ tern. Voorwaarde hierbij is, dat hij inhoudelijk en betrokkenheid tot het eindproduct groot is juist toe. Nieuwe generaties staan open voor competent is en vanuit de inhoud mensen nieuwe ervaringen en het opdoen van kenkan uitdagen. Netwerkleiders hoeven dus niet alles te kunnen, maar wel te weten hoe nis. In dat kader verwachten zij maximale transparantie van de organisatie. Zij nemen competenties van collega’s te combineren geen genoegen met een vaag antwoord. Dimet die van de buitenwereld. recteur Afvalverwerkingsbedrijf: ‘Onlangs gaf ik een presentatie van onze kwartaalcijfers en Ontwikkeling 2: De veranderende attide strategie die we het komend half jaar zoutude tegenover loyaliteit en autoriteit den gaan voeren. Dezelfde middag werd op de deur geklopt en kwam een medewerkster Minder commitment met de organisatie binnen. Mijn verhaal was haar achteraf toch In de wensen en eisen waarmee jongeren de arbeidsmarkt op komen is een duidelijke niet duidelijk. Ze wilde weten hoe die cijfers trend waarneembaar. Ze hebben torenhoge in elkaar zaten en waarom ik deze keuzes had gemaakt en geen andere. Ik schrok. verwachtingen en willen best werken, maar dat mag andere dingen vooral niet in de weg Best eng, die directe vragen, want in mijn bestaan. Ze zijn idealistisch ingesteld en hech- leving wordt mijn integriteit getest’. ten aan sfeer en mogelijkheden om zichzelf te ontplooien. In de zoektocht naar een Managementuitdaging: nieuwe balans zijn we doorgeslagen in de Het ondersteunen van het leerproces en bieopvatting dat de werknemer een vervangden van transparantie is voor menig leidingbaar middel is. Wat we daarmee hebben ge- gevende een uitdaging. De grote mate van wonnen is flexibiliteit, wat we hebben loyaliteit tot het werk en minder tot de organiverloren is loyaliteit. En daarmee de continuï- satie maakt dat er meer aandacht nodig is teit, de wil van de werknemer om zich écht te voor vakinhoud en het ontwikkelen van vakverbinden met een organisatie en dan ook manschap. álles te geven, en het vermogen om als organisatie onderscheidend te zijn.
11
Het vinden van de balans tussen werk en privé Uit een onderzoek van Motivaction (2012) blijkt dat velen de combinatie van werk en privé als een zware last ervaren: slechts 8%! vindt hun leven goed in balans. Schoolverlaters die na hun studie een werkstructuur met interacties met collega’s verwachten en mensen met een baan van meer dan 28 uur per week én kinderen in de basisschoolleeftijd vinden deze combinatie buitengewoon ingewikkeld. Bovendien zijn er mensen die simpelweg niet geschikt zijn voor HNW, omdat ze moeite hebben de interactie met collega’s te zoeken, ongewenst solitair gedrag gaan vertonen of niet in staat zijn de discipline te creëren om in een vaste structuur te werken. ‘Is dan het vertrouwen in deze werknemer geschonden of is hij simpelweg niet in de wieg gelegd voor een hoge mate van flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid? Het lijkt erop dat de werknemer binnen de discussie over Het Nieuwe Werken buitenspel wordt gezet. Volgens mij hoort men binnen Het Nieuwe Werken uit te gaan van vertrouwen in de werkgever, in plaats van in de werknemer’, aldus Kees Jansen HR manager TNO.
Ontwikkeling 3: Gezag en autoriteit staan ter discussie Autoriteit ter discussie. Deze tendens valt samen met die van de teloorgang van de klassieke autoriteiten die lang als onkreukbare gidsen in het leven van individuen zijn opgetreden. We leven in een ‘low trust society’ waarin autoriteit voortdurend afgedwongen en bewezen moet worden. Dat geldt niet alleen voor de pastoor, rechterlijke macht en politici. Ook de lijnmanager moet steeds opnieuw op zoek naar een balans tussen organisatiebelang en het belang van medewerkers, klanten, etc. Managementuitdaging: Verbindende kwaliteit en de kwaliteit van interactie bepalen meer en meer de toegevoegde waarde van de leidinggevende. Integriteit en dienstbaarheid worden steeds belangrijker.
Minder sturen op resultaat en meer op proces. Sturen op output is het toverwoord van HNW. Omdat managers hun mensen minder zien, moeten ze hen te beoordelen op hun prestaties. Het klinkt mooi, maar in de praktijk kleven er grote bezwaren aan dit sturen op Managementuitdaging: output. De organisatiedoelen zijn lang niet alCor Roozemond, VP TenCate: ‘Dit betekent dat hij zich vooral meer met het sociale pro- tijd helder, vaak zelfs tegenstrijdig. Er moet ces moet bezighouden, waarbij hij medewer- bijvoorbeeld meer worden geproduceerd, terwijl de kosten omlaag moeten. De winst kers nauwlettend volgt en ingrijpt als zij de moet omhoog, terwijl we ook ruimte willen discipline verliezen. Immers, niet iedereen heeft hiervoor de juiste competenties in vol- voor innovatie. Harde targets stellen staat vaak haaks op een werksfeer waarin werknedoende mate ontwikkeld’. mers gecoacht worden en geïnspireerd raken om het beste uit zichzelf te halen. Die Monique Kempff,directeur Nieuwe Unie ’91: ‘Het is de verantwoordelijkheid van de werk- paradox wordt bij de roep om ‘sturen op output’ vaak over het hoofd gezien. gever om te weten wie over voldoende zelfredzaamheid beschikt om met behoud van plezier en resultaat te kunnen functioneren. Managementuitdaging: Daar moet een werknemer op kunnen verProcessturing maakt dat de leidinggevende trouwen!’ echt moet begrijpen waar het in het werk
12
over gaat en tegelijkertijd medewerkers de ruimte laat om eigen oplossingen voor procesknelpunten aan te geven. Hij moet in meerdere mate inhoudsdeskundig zijn. Behoefte aan individueel maatwerk. Medewerkers en klanten laten zich niet meer als collectief aanspreken. Medewerkers eisen een persoonlijke vorm van leidinggeven die hen helpt te ontwikkelen. Men eist dus bijna individueel maatwerk. Het gevolg is, dat de leidinggevende te maken heeft met een brede waaier aan – vaak zelfs tegengestelde – verwachtingen waarmee hij rekening moet houden. De klassieke organisatie is echter vooral geënt is op het managen van grote, anonieme en uniforme collectieven.
Managementuitdaging Nu het nog kan moet de kennis in de organisaties worden verankerd. Leidinggevenden moeten daarom de kennisdeling tussen oudere en jongere werknemers bevorderen. Het in ere herstellen van de meester-gezel relatie!
De paradox van het ruimte geven aan de ontwikkeling van vakmanschap. Vakmensen geven om hun werk, ze halen een belangrijk deel van hun geluk uit het werk. En daarom zijn ze er op uit het goede te doen. Echter, het goede doen is voor de professional niet altijd gelijk aan ‘zo efficiënt mogelijk werken’ of ‘zo veel mogelijk volgens de regels doen’. Een zorgmanager: ‘Het gaat er de verzorger om de kern van de zorg recht te doen. Als ik hem ruimte geef, dan zal hij al zijn patiënten recht willen Managementuitdaging: De lijnmanager moet in de relatie met iedere doen. Hij besteedt dan geen 2,5 minuut aan medewerker inhoud geven aan een unieke het inschenken van soep, maar neemt drie minuten extra omdat hij ziet dat meneer relatie, zonder dat de efficiency al te veel Jansen zich zorgen maakt over de gezondonder druk komt te staan. heid van zijn sterk dementerende vrouw. En deze professional doet het dan ook nog Ontwikkeling 4: Belang van kennismaeens op zo’n manier dat hij tijdens het nagement praatje nog even helpt de medicatie klaar te zetten. De zorgvuldigheid van deze verzorUitstroom van kennis en vooral ervaring. Kostbaar zijn de inzichten van medewerkers ger is gelegen in het zien wat hier nodig is, die door ervaring worden verkregen. Niet de veel meer dan het op de seconde uitvoeren van zijn werkschema. uitstroom van cognitieve kennis, maar het wegvloeien van ervaringskennis is een groei- Zie hier de paradox. De vakman zou zich end probleem. Dit betreft de kennis van men- pas echt onzorgvuldig voelen als hij na 2,5 sen die ‘met de poten in de modder’ staan. minuut het gesprek had afgebroken om door te gaan naar de volgende. Praktische wijsOnderzoek dat Improvels (2011) deed geeft aan, dat eenderde van de organisaties zich heid maakt dat hij andere keuzes maakt en niet druk maakt over het wegvloeien van ‘er- ze ook nog eens goed weet uit te voeren. varingskennis’ door de vergrijzing. Opmerkelijk, aangezien in 2013 de uitstroom van Managementuitdaging: babyboomers flink op gang komt. Anderzijds Vertrouwen op adequaat inschattings- en onderschrijft driekwart van de respondenten handelingsvermogen o.b.v. vakmanschap het belang van kennisdeling tussen medei.p.v. toezien op het strikt volgen van proceduwerkers, maar weten hier in de praktijk geen res en protocollen. Waarbij verantwoording invulling aan te geven. afleggen niet gebaseerd is op ‘afvinken’ maar
13
op kunnen verklaren van het gebruik van ge- Piet van Schijndel (CFO Rabobank Nederland) : zond verstand. “We moeten leidinggevenden vinden die Kennisontwikkeling via ‘onbekende’ netwer- hun rol uit overtuiging en intrinsieke motivatie willen doen. We kunnen niet meer verken. trouwen op managers die op basis van Als gevolg van toenemende IT mogelijkheden vragen kenniswerkers zich steeds meer anciënniteit doorgroeien. HR-managers af waarom ze buiten de muren van de orga- moeten hier veel alerter op zijn’. Dr. Hans Leijtens, Commandant Koninklijke nisatie zo gemakkelijk elkaar op de hoogte kunnen houden (Facebook e.a.), kunnen sa- Marechaussee verwoordt wat vele geïnterviewden bedoelen: ‘De natuurlijke leidinggemenwerken (Dropbox e.a.) en interessante vende moet dienend genoeg zijn. Dat wil professionals kunt vinden (Twitter, LinkedIn e.a.), terwijl het gebruik van deze tooling bin- zeggen, dat hij oprechte interesse in anderen heeft. Wanneer het hem gaat om eigennen de organisatie ook heel effectief zou belang, zoals macht of status, in plaats van kunnen zijn. Hieruit ontstaat een managementparadox: collega’s van andere organisa- het algemeen belang, dan accepteer ik dat ties helpen elkaar, kennis wordt gedeeld, er niet.” wordt efficiënt samen gewerkt terwijl de leidinggevende steeds minder weet welke kennis wel en niet in de organisatie is geborgd. Managementuitdaging: In plaats van kennis te beheren of te reguleren dienen we de voorwaarden te scheppen waarbij alle drie aspecten van kennismanagement aan bod kunnen komen: IT-systemen, een kenniscreërend proces en plaatsen die bevorderlijk zij voor dit soort werk.
U dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan het initiëren van een ‘nieuwe’ wijze van leidinggeven.
14
Hoofdstuk 4: Nieuwe dilemma’s van de leidinggevende Het Nieuwe Werken leidt tot ernstige dilemma’s. De geschetste ontwikkelingen leiden ons naar een overgangsfase als het gaat om leidinggeven. Van de manager wordt verwacht dat hij zich richt op het realiseren van bedrijfsresultaten binnen de kaders van allerlei procedures en regelgeving. De medewerkers daarentegen hebben vaak geheel andere belangen, wensen en denkbeelden. Het is zijn taak daar ook rekening mee te houden en oplossingen te vinden die voor alle partijen goed zijn. De uitdaging voor de toekomst is te kunnen omgaan met de veelheid aan dilemma’s die ontstaan uit de toenemende behoefte aan diversiteit, het werken op afstand etc.
Dilemma’s vormen het moeras van leiding geven aan de Nieuwe Tijd. U dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan het initiëren van een ‘nieuwe’ wijze van leidinggeven. Een belangrijke oorzaak ligt in het feit, dat leidinggevenden in hun opleidingen en managementtraining leren wat het meest gewenste maar niet meest efficiënte gedrag is. Zo ontwikkelen zij referentiekaders waarop zij hun handelen baseren. Een probleem ontstaat als hun ideeën en handelen niet meer in overeenstemming zijn met eisen die de Nieuwe Tijd aan hen stelt.
18 dilemma’s van de nieuwe tijd Wat de organisatie van de leidinggevende eist: Organisatie • directe sturing aan mensen die er zijn • sturen o.b.v. interne verticale relaties • Werken binnen regels en procedures • sturen op functiebeschrijvingen
Wat de medewerkers van de leidinggevenden verwachten • mensen aansturen in netwerken • bevorderen van horizontale samenwerking in de keten • ruimte geven te improviseren binnen kaders • mensen aanspreken op rollen die zij hebben in samenwerking met anderen
Loyaliteit • voorspelbaarheid en nabijheid • zorg voor regels • bouwen aan en op ervaring • vertrouwde omgeving en mensen • houden aan protocollen • risico’s vermijden
• • • • • •
onvoorspelbaarheid en veranderlijkheid zorg voor mensen omgaan met kort-cyclische kennis werktijden (duidelijk te organiseren) noodzaak lokaal anders te handelen (improviseren) ruimte geven aan improvisaties
Autoriteit • leidinggeven aan een afdeling • vertellen wat iemand moet doen • sturen op resultaat • mensen motiveren
• • • •
persoonlijke aandacht per persoon ruimte geven om zelf te bepalen HOE het te doen sturen op het creatieproces ruimte de eigen belangen veilig te stellen
Kennisontwikkeling • uitbesteden van leren • focus op houding en motivatie • probleemgericht met analyses • vaste kennisbasis, ervaring
• • • •
zelf de ‘leraar’ worden beïnvloeden van gedrag snel realiseren verbeteren van het dagelijks werk omgaan met tijdelijke kennis en minder ervaring
15
Wij scheppen onze omgeving en vervolgens schept de omgeving ons. In een periode van opschudding, zoals die waarin wij ons nu bevinden, is verandering de norm. Belangrijk is het m.i. te streven naar omgaan met de dissonantie en onbalans die hieruit voortvloeit. Omdat veel leidinggevenden zo gewend zijn geraakt aan en beloond worden voor hun ‘traditionele’ werkwijze en opvattingen, hebben zij zich hiermee vereenzelvigd. Zij zijn als leider hun versteende positie geworden. Dan worden de genoemde dilemma’s een bedreiging voor de rol en positie die de leidinggevende heeft en komen zij in gevaar. De meeste geïnterviewden gaven aan deze dilemma’s in hun volle sterkte te ervaren en het lastig te vinden buiten de kaders te treden. Zolang leidinggevenden zich blijven identificeren met opvattingen die zij in hun opleiding of managementtraining leren, bestaat het gevaar dat zij muurvast in hun rol en opvattingen blijven zitten. Is dat een probleem? Niet voor alle leidinggevenden. Zij kunnen het ‘oude’ gedrag nog lang volhouden, want het werkt best geruststellend om door het filter van de eigen regels en wetten naar de wereld te kijken.
Hoe ga je om met deze dilemma’s? Laten we eerlijk zijn: zo’n directe vraag is moeilijk te beantwoorden om twee redenen. Allereerst heeft de sociale wetenschap op dergelijke praktische vragen nog weinig antwoord. Vragen omtrent managementproblematiek zijn op vele manieren, vanuit even zo vele creatieve invalshoeken, maar vooral op hoog abstract niveau beantwoord. De ontketende kracht van enkele grote denkers als Mintzberg, Senge en Covey over modern leidinggeven, hebben weliswaar ons denken over leidinggeven veranderd, maar geenszins ons gedrag.
Hoofdstuk 5: De managementvragen voor de toekomst
Deze vertaling dient van wetenschappers en consultants te komen. En hier ligt het tweede probleem. In de praktijk blijkt dat zij zelden in staat zijn de abstracte modellen te vertalen naar praktische instrumenten die gedrag veranderen. Dat betekent dat leidinggevenden zelf actief betrokken moeten zijn bij het ontwikkelen van trainingen, instrumenten en andere leermiddelen, die hun vanuit hun eigen praktijkbeleving en in hun eigen context helpen om nieuw gedrag te ontwikkelen, toe te passen en over te dragen (voorbeeldfunctie!) aan hun medewerkers.
‘Het is echt onverstandig, als je gelooft dat hetgeen je gisteren hebt gedaan de oplossing is van de vraagstukken van morgen’. Einstein
Perspectiefwisseling Het oplossen van dilemma’s vraagt altijd perspectiefwisselingen waarbij we de vraagstelling op een andere manier formuleren. Ofwel, anders kijken naar hetzelfde. Als we, op basis van de onomkeerbare ontwikkelingen die we in hoofdstuk 4 hebben beschreven, combineren met de dilemma’s die hieruit voortvloeien, komen we tot een uitsplitsing van de oorspronkelijke vraagstelling.
Een organisatie kan nooit overleven als ze supermensen nodig heeft om haar te besturen. Het moet op dusdanige wijze worden georganiseerd dat ze kan worden geleid door gemiddelde mensen met een gemiddeld goed gezond verstand.
Een organisatie kan nooit overleven als ze supermensen nodig heeft om haar te besturen.
16
17
Hoofdstuk 6: De Humanizing Turn. ‘Het is de organisatie van de 21ste eeuw, die voorspelbaarheid en standaardisatie verbindt met creativiteit en gebruik weet te maken van de ongelooflijke kracht van haar mensen’. Herman Wijffels Twee werelden combineren Bij het beantwoorden van deze ‘nieuwe’ meervoudige vraagstellingen hebben we in grote lijn te maken met twee werelden die te vaak los van elkaar worden gezien, soms als tegenstrijdig worden ervaren en toch met elkaar verbonden moeten worden. Over de wijze waarop dit kan gebeuren bestaat onder de ‘deskundigen’ een groot verschil van mening. Ze varieert van ‘loslaten’ en á la Semco zaken de vrije loop willen laten tot alles via uitgebreide analyse en ‘rationele’ beheersprocessen willen laten verlopen, zoals de structuralisten dat voorstaan. Geen van beiden is naar mijn mening waar. Alle geïnterviewden spreken de behoefte uit een balans te vinden tussen beide werelden van sociaal handelen en bijhorende managementscholen.
nieuwe sociale netwerken als facebook, blogging, twitter en de innerlijke wereld van waaruit medewerkers opereren. Vooral dit laatste is nauw verbonden met persoonlijke belangen en het veiligstellen hiervan. Het is de bron waaraan alles wat we doen ontspruit. Kenmerkend is dat we dit veld nauwelijks kennen, omdat het zich voor een groot deel buiten ons zichtveld afspeelt. Ik geef kort een beschrijving van beide sociale werelden en de wijze waarop zij met elkaar samenhangen.
Allereerst is er de Blauwe Wereld. Dit is de wereld van de ratio en het idee van de maakbare wereld waarin de perfectionering van de productiviteit, voorspelbaarheid en beheersing van risico’s centraal staat. Door professionalisering van het managementvak ‘Een “empowered organization” is diegene, en door te leren van de ervaringen in landen waarin individuen de kennis, vaardigheden, als Japan, zijn we supergoed geworden in het stroomlijnen van processen en verbeterwil en kans hebben om persoonlijk te slagen op zodanige wijze dat dit leidt tot col- trajecten, waarin ‘just in time’’, PDCA-cyclus, Kaizen en ‘Lean’ een centrale rol speelt. Het lectief succes van de organisatie’. Covey is de wereld van betrouwbaar en op tijd leveCombineren van de waarneembare en niet- ren op basis van standaarden, procedures en protocollen. Het gaat hierbij vooral om het waarneembare sociale werelden. De waarneembare wereld omvat alle dingen aan de ‘praat houden’ van het productieprodie we doen, zeggen en zien. Het is het soci- ces. ale handelen van de bedrijfskundige technoHier is de leidinggevende als beheerder een logie, dat gericht is op waarneembare interacties en gedrag hierbinnen. Leidingge- graag geziene gast. Het is zijn taak prioriteiten te stellen, te zorgen voor heldere targets, venden en hun medewerkers die volgens liefst zo smart mogelijk geformuleerd. Op planning en met traditionele instrumenten basis van deze targets benoemd hij de ‘critiwerken. Het is de wereld van de ratio, het maakbare en de beheersing. Gedrag wordt cal success factors’ en de weg waarlangs deze gerealiseerd gaan worden. Op basis door directe traditionele interventies bijgevan functiebeschrijvingen worden de taken stuurd. Het onzichtbare sociale handelen betreft ver- verdeeld waarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de competenties van anderende interacties en relaties binnen
18
medewerkers: command. De voortgang en kwaliteit van de uitvoering worden beheerst door het te monitoren aan de hand van de criticalsuccess factoren: control. In geval van afwijking is het de taak van de manager in te grijpen en zijn medewerkers bij te sturen en samen verbeteringen in het proces te realiseren. Voorts kenmerkt deze aanpak zich vooral
door de grote mate van aandacht voor analysemodellen en technieken. Zij worden gezien als voorwaarde voor het ontwikkelen van beleid of basis voor het vinden van oplossingen voor organisatievraagstellingen. In een eenvoudig schema kunnen we dit als volgt weergeven.
Critical Success Factors
Control
Command
19
20
NUitlegggge Nu Toegevoegde e evo ev egde gd waarde a Virtueel
Het ‘andere’ is de Oranje Wereld. Dit is het sociale veld van het ongrijpbare, het onzekere, het gevoel en loslaten. In deze wereld is het belangrijk het onbekende te durven betreden, oude ingesleten gewoontes af te leren en overtuigingen bij te stellen. In deze wereld moet je ervan bewustzijn dat je, als leidinggevende, weinig invloed op ontwikkeEen nieuwe taal lingen hebt en deze hooguit kunt faciliteren. Onlangs was het 100 jaar geleden dat Taylor Dát bestuur is het beste, dat het minst stuurt. zijn boek over Scientic Management schreef. Er bij blijven en in de ruimte richting geven. Sinds die tijd hebben wetenschappers en Vol van verwachtingen van medewerkers. consultants zich beziggehouden met het ontwikkelen van een taal met begrippen en Deze wereld komt vooral tot uiting in Het bijhorende instrumenten om de principes Nieuwe Werken waarin het gebruik van van de blauwe wereld te kunnen implemen- nieuwe samenwerkingsverbanden, verbinteren. Ze zijn zo geïnstitutionaliseerd, dat we ding en individueel vakmanschap centraal ze lange tijd nauwelijks ter discussie kunnen staat. Het is hierbij de taak van de leidinggeen willen stellen. In de afgelopen decennia vende de zelfstandigheid van medewerkers heeft dit ons veel welvaart gebracht. Het is te versterken en hun probleemoplossend vernog steeds het beste model om een voormogen te vergroten. Het is ook de wereld spelbare en beheersbare organisatie op te van de social media met haar virtuele netbouwen. werken waarin het verbinden en delen centraal staat. Het gaat om persoonlijke groei, Maar de maatschappij verandert en deze leren, nieuwe dingen ontdekken, maar ook principes komen steeds meer onder vuur te om samen te werken en samen te groeien. liggen. Als mensen een werkelijke transformatie doormaken, merken ze een ingrijpende verandering in de structuur, sfeer en
Proces Loya Loyaliteit t werken aan betouwbaarheid d Uitdaging Uitd d ging i Beherenn Toekomst Toe komst st st Verhaal Netwer e vinden en V Verbinden erbinden n DienenDo Doen oen n Belangen Belange B ge en Ruimte u Ik coalities Tijdelijke Vastpakken/ kken//aanpakk aanpakken aanp kk Onbekende wereld Commitment
Connection
Rollen en
Als basis voor de organisatie en management is dit model met ‘checks & balances’ nog steeds het beste dat we kennen. Ze is broodnodig en heeft ons veel gebracht. Het biedt de gevraagde structuur, waardoor de organisatie beheersbaar en voorspelbaar verloopt en op tijd haar afspraken nakomt. Dat iedereen weet waar hij aan toe is en niet gaat ‘zwemmen’. Het zorgt er voor dat de rekeningen worden betaald, de verwarming aan is als je ’s ochtends op je werk komt en er (niet onbelangrijk) goede koffie is.
textuur van hun sociale veld. Maar als ze die verandering willen uitleggen kunnen ze niet anders dan terugvallen op vage taal. En zelfs als mensen dan al een oppervlakkig begrip krijgen van wat er is gebeurd, dan weten ze gewoonlijk nog niet waarom het gebeurt, hoe het te versterken of hoe ze het in een andere situatie ook kunnen toepassen. We hebben dus een grammatica nodig om te herkennen wat het ‘andere’ sociale veld in houdt en hoe het bewust verder te ontwikkelen.
Blinde vlekk
De instrumenten die hem hierbij ter beschikking staan zijn zaken als projectmatig werken (Prince 2), balanced scorecard, competentiemodellen met allerlei interessante kleurentesten en overige analyseinstrumenten.
Collaboration
Hier ontwikkelt de manager zich tot facilitator. Het is zijn taak richting te geven aan de veelheid van (nieuwe, virtuele) samenwerkingsverbanden die zich steeds vaker buiten zijn waarnemingsveld afspelen (collobaration). Denk hierbij niet alleen aan de virtuele netwerken, maar ook aan het groeiend aantal consortia die in co-creatie producten en diensten leveren. De ontwikkelingen rond ‘Publiek-Private Samenwerkingsverbanden’, onderwijs, zorg en sociale zekerheid zijn hier een goed voorbeeld van. Binnen deze verbanden komt het begrip verbinden (connection) in een geheel ander daglicht te staan.
Waar deze in de ‘blauwe’ wereld duidelijk is gestructureerd door hiërarchie en afgeleide functiebeschrijvingen, is het nu op afstand. Het derde element van dit sociale veld betreft het commitment van de medewerker. In dit sociale veld gaat het om het ontwikkelen van loyaliteit van de medewerkers. Balans tussen de Blauwe en Oranje werelden Zoals ik al eerder opmerkte gaat leiderschap volgens mij primair over het verbinden van beide werelden, teneinde de realiteit waarmee medewerkers te maken hebben en
21
waarbinnen ze opereren ten volle te zien en te ondersteunen. Het ware werk van een leidinggevende is dus om mensen te helpen de kracht van zien en van samen zien te ontdekken en ontwikkelen. ‘Het is de taak van de leidinggevende de onderlinge verhoudingen tussen medewer-
kers (en de buitenwereld) te bewaken en met maatregelen te komen die het samenwerken en de interacties verbetert en het onderlinge vertrouwen stimuleert. Deze taak wordt ingevuld vanuit een oprechte interesse en betrokkenheid bij de individuele medewerker’, aldus Tex Gunning (Volkskrant)
Critical Success Factors
Commitment
Connection
Compassion
Control
Command
Collaboration
22
De verbindende factor: Compassion In de inleiding heb ik beide modellen sociale velden genoemd: de blauwe wereld, het zichtbare met geïnstitutionaliseerde beheersinstrumenten (bedrijfskundige technologie) . En de oranje, onzichtbare wereld met nieuwe onbekende interacties en behoefte aan individuele aandacht en ruimte (sociale technologie). De samenhang tussen beiden wordt gecreëerd door Compassion. Ik kies bewust voor dit woord, omdat het een samenstelling is van de woorden Com = samen en Passion = een sterk gevoel voor iets hebben. Ergo: samen een gedeeld geloof realiseren. Hierbij wordt de rol van de leidinggevende duidelijk, namelijk het bieden van toegevoegde waarde aan medewerkers om dit gezamenlijk geloof te realiseren. Hij staat hierbij ten dienste van de medewerkers. Dienend leidinggeven Compassion is sterk verbonden met de Servant Leadership-theorie ontwikkeld door Robert Greenleaf en later overgenomen door Stephen Covey. Beiden zien leidinggeven niet zozeer als een recht of positie, als wel een verantwoordelijkheid. Kern van de Servant Leadership is een dienende rol: de manager behaalt resultaten door aandacht voor het proces te combineren met aandacht voor de behoeften en belangen van de werknemers. Kernbegrippen zijn de bereidheid om te luisteren, empathie, overtuigingskracht en groepsgevoel. Servant Leadership is gebaseerd op een open manier, coachend communiceren. Niet ‘top down’, van bovenaf opgelegde directieven, maar samenwerking op basis van vertrouwen. Het gaat erom zo zorgvuldig mogelijk met elkaar om te gaan. Zelfontplooiing, de eigen verantwoordelijkheid en het vermogen tot zelfsturing van de gecoachte(n) staan centraal. De leider helpt
zijn mensen de persoonlijke drijfveren en waarden te ontdekken en onderzoeken. Met als doel het ontwikkelen van een zelfsturend vermogen van de individuele medewerker. Dat zijn de eigenschappen van de dienende leider, de leider zoals iedereen zich die zou wensen. Een Indiase legende vertelt dat een man iedere dag buiten zijn dorp water ging halen in twee grote vaten, een oud en een nieuw, die hij aan een juk over zijn schouders droeg. Het oude vat had scheuren en lekte; tijdens de terugweg naar huis ging altijd de helft van de inhoud verloren. Twee jaar lang legde de man iedere dag dezelfde weg af. Het nieuwe vat was erg trots op zijn prestatie en was zich ervan bewust dat het voldeed aan de taak waarvoor het geschapen was, terwijl het oude vat zich schaamde omdat het zijn taak slechts half vervulde. Het schaamde zich zozeer dat het op een dag, toen ze bij de put waren, tegen de man zei: “Mijn excuses dat u, omdat ik iedere keer met maar de helft van de inhoud thuiskom, uw dorst maar half kunt stillen’. De man glimlachte en zei: “Als we zo teruggaan, moet je onderweg eens goed opletten.” Dat deed het vat, en het zag dat de berm aan zijn kant van de weg rijkelijk begroeid was met planten en bloemen. “Kijk eens,” zei de man. “Zie je dat aan jouw kant de natuur veel mooier is? Dat je scheuren hebt, heb ik altijd geweten, en ik heb er mijn voordeel mee gedaan. Ik heb bloemen, sla en andere groenten gezaaid - en jij hebt ze steeds water gegeven. Ik heb rozen kunnen plukken om het mooi te maken in huis, ik heb mijn kinderen sla te eten kunnen geven, en kool en uien. Als jij niet geweest was zoals je bent, had ik dat niet kunnen doen. We worden allemaal oud en krijgen dan andere kwaliteiten. En met die nieuwe kwaliteiten kunnen we ons voordeel doen.”
23
De verbinding ligt in een gezamenlijk geloof In deze tijd van grote maatschappelijke beweging gaat het meer en meer om authentiek leiderschap. Een eerlijk verhaal. Met oog en respect voor de organisatie, de mensen en de maatschappij. Servant Leadership gaat over mensen met durf en idealen, die groei en toekomst zien voor hun bedrijf en product, maar die zich ook bezighouden met de toekomst, de groei van de mensen met wie zij werken. Waarbij duidelijk is vanuit welke waarden keuzes worden gemaakt.
mensen zelf aan de slag kunnen en eigenaarschap voor verandering kunnen nemen, maar ook het white paper dat u nu leest.
Een gestreepte koe, maakt nog geen zebra. Gedurende ons onderzoek hoor ik vaak de opmerking: ‘mooi model, maar dat doe we al’, ‘we besteden hier al aandacht aan’. Het probleem is, dat in de meeste organisaties de wereld van het blauwe en oranje door elkaar laten lopen. Als je doorvraagt, blijkt dat de wereld van proces en beheersing en de wereld van innovatie en verbinding kriskras De meest inspirerende en dienende leiding- door elkaar lopen. Oranje elementen worden gevenden die ik ken doen één ding comop blauwe manier ingevuld. Vanuit een pleet anders dan hun collega’s: ze beginnen blauw perspectief. niet met het formuleren van doelstellingen, missies en visies van de organisatie, maar Aan de andere kant proberen medewerkers met het vertellen over hun persoonlijk geloof. binnen de kaders van de structuur en het Waar de meeste leidinggevenden je vertellen proces toch een beetje creatief en innovewat anderen moeten doen vertellen inspire- rend te zijn, omdat ze daar blij van worden rende mensen je waar ze in geloven (pasen het gevoel hebben een zinvolle bijdrage sion), waarom ze iedere ochtend weer naar te leveren. Of ze proberen toch nog een ophun werk gaan en waarom hij de medewer- lossing te bedenken voor het specifieke prokers nodig heeft (com). Door te starten met bleem van die ene klant die in de procedure het ‘waarom’, het ‘geloof’, waarmee je mede- vermalen dreigt te worden. Het zijn allemaal werkers in het hart raakt (oranje) krijgt de ratio suboptimalisaties. Geïsoleerde eilandjes van (het blauwe) een plek en begrijpt iedereen oranje in de grote blauwe zee van het prowaarom de planning en control-cyclus nodig ces. is. Het omgekeerde gebeurt ook veel, met Simon Sinek maakt in dit verband het onder- name in hoog-professionele organisaties scheidt tussen: waarom, hoe en wat. waar medewerkers buiten de directe invloed Mijn ‘waarom’, is dat ik geloof in de kracht van hun leidinggevenden werken, hebben van mensen. Ik wil mensen helpen hun volle de medewerkers vaak een broertje dood aan potentie te ontwikkelen, hun creativiteit te ge- regels en functies. Daar is de zee oranje, met bruiken, hun sociale netwerken te ontwikke- hier en daar een blauw eilandje. Ook dit len en zo te groeien (waardoor vervolgens werkt niet. Vroeg of laat lopen deze bedrijven ook het bedrijf groeit). aan tegen het gebrek aan organisatie en Dat doe ik door (het ‘hoe’) mensen met elmanagement. Dan doet ieder zijn ding zonkaar te verbinden, te laten samenwerken bin- der dat het tot iets structureels leidt. nen de organisatie en hun eigen netwerken. Het ‘wat’ is dan de leertechnologie waarmee
24
Hoofdstuk 7: Leidinggeven met behulp van de Humanizing Turn Met de Humanizing Turn hebben we een denk- en werkkader ontwikkeld voor leidinggeven aan De Nieuwe Tijd (DNT). Het zet elementen van de traditionele en nieuwe manier van leidinggeven in samenhang, maakt impliciete gevoelens expliciet en toont verbanden waardoor de samenhang in één oogopslag helder wordt. De volgende stap is het maken van de vertaalslag naar de praktijk. Om deze vertaalslag te maken, moet je heel bewust ruimte maken voor de oranje wereld en deze in de blauwe wereld integreren. Het 7 C – model trekt alle elementen van beide werelden uit elkaar waardoor het mogelijk wordt ze één voor één te analyseren en mogelijkheden te vinden om de rol van de leidinggevende exact te benoemen en hier weloverwogen invulling aan te geven. De vertaling naar de praktijk Om de vertaalslag naar de praktijk te maken hebben we de Humanizing Turn aan middenmanagers en hun teamleiders voorgelegd, met twee vragen: (1) herken je de noodzaak van het toevoegen van het oranje aspect in je dagelijks leidinggeven en (2) wat wil je verder ontwikkelen om dit op een effectieve manier te doen?
Critical Succes Factors
Blauwe aanpak Organisaties vinden hun bestaansrecht in de doelen die zij nastreven. Deze doelen volgen uit de strategie die door de directie wordt bepaald. Om te bepalen of een organisatie succesvol zal zijn, bepaalt ze op welke gebieden ze zich moet focussen. Instrumenten als het INK-model, Prince en de Balanced Scorecard Deze vragen zijn voorgelegd aan 53 leiding- worden hierbij vaak gebruikt. Vervolgens worgevenden van midden en lager niveau. Vrij- den per gebied prestatie-indicatoren geformuleerd. Prioriteiten worden gesteld, zodat wel alle geïnterviewde leidinggevenden (95%) herkende het model en de noodzaak we onze energie op een goede manier richten. Tot slot worden doelstellingen beschreook de oranje elementen in hun leidinggeven te betrekken. Ruim de helft van hen gaf ven. Het liefst zo SMART mogelijk. aan dat zij in hun huidige leertrajecten onvol- De geïnterviewde managers gaven aan zich doende instrumenten aangereikt krijgen om hier comfortabel mee te voelen. Het geeft helderheid en structuur die voor iedereen met de vragen uit hoofdstuk 4 om te gaan een voorwaarde is om op een gedisciplien daarmee met de dilemma’s die voortneerde manier te kunnen werken. vloeien uit de ontwikkelingen die op hen af komen. Aanvullende Oranje invulling Deelnemers aan het onderzoek kwamen met Aan de andere kant ervaren de deelnemers, de volgende ontwikkelbehoeften. dat de wereld om hen heen snel verandert met als gevolg dat prioriteiten en doelstellingen vroegtijdig zijn achterhaald of niet worden gerealiseerd. Bovendien zijn dichtgetimmerde smart-doelstellingen (zeker voor nieuwe generaties en talenten) niet erg
25
motiverend. Geïnterviewden gaven aan meer te zien in het formuleren van een richting met heldere kaders waarin het niet gaat om ‘of – of’, maar om ‘én – én’. Om medewerkers te motiveren formuleerden zij de behoefte medewerkers mee te nemen in een verhaal dat henzelf motiveert. ‘Het gaat er mij om, dat mijn medewerkers meegaan in ons doel, waar wij als organisatie voor willen staan en waarin ik geloof. Ik wil dat ze ook geloven in het doel dat we met z’n allen nastreven. Ik wil dat ze geloven in hetgeen waar ik in geloof’. Om dit te realiseren zal hij met een verhaal moeten komen dat verder gaat dan feitelijke (rationele) constateringen. ‘Om mensen in hun hart te raken is het van belang dat ik ze een verhaal vertel dat van mij is en ik mijn emotie toon’. Command Blauwe aanpak De traditionele manier om tot realisatie van de CFS-en te komen is het verdelen van taken over de functies die een toegevoegde waarde kunnen leveren. Denk hierbij aan instrumenten zoals de PCDA- en P&C-cyclus en functiewaardering. Instrumenten die hun waarde hebben bewezen. Om er voor te zorgen dat de juiste mensen worden ingezet wordt gebruik gemaakt van competentieanalyses, managementdrives enz. Van de uitvoerenden wordt verwacht dat zij hun taak volgens de beschreven procedures uitvoeren en hierbij (waar nodig) de protocollen in acht nemen. Op deze manier weet iedereen wat hij moet doen en worden risico’s zoveel mogelijk beheerst. Aanvullende Oranje invulling Als gevolg van het meer en breder inzetbaar worden van medewerkers en hun behoefte meer toegevoegde waarde te kunnen leve-
26
ren groeit de behoefte aan flexibiliteit. Vooral de leidinggevenden van operationele afdelingen geven aan graag met rollen te werken, wel of niet in combinatie met specifieke functies. ‘Het sturen op functiebeschrijving werkt prima zolang het goed gaat. Maar als er een calamiteit ontstaat wijst iedereen naar elkaar en verschuilen ze zich achter hun taakomschrijving. Wat ik wil zijn medewerkers die verder kijken dan hun taak en verantwoordelijkheid nemen voor het bereiken van ons gezamenlijk doel’. Als oplossing voor het dilemma m.b.t. het omgaan met protocollen en het geven van voldoende ruimte het werk zelfstandig en flexibel uit te voeren gaven de deelnemers aan graag te willen werken met kaders. D.w.z. dat protocollen worden geformuleerd als harde, top down geformuleerde grenzen waarbinnen medewerkers voldoende ruimte hebben om zelf invulling te geven aan hun werkzaamheden. Daarnaast geven enkelen aan dat het werken met interesseanalyses en competentieoverzichten hen onvoldoende houvast geeft. Vooral in complexe omgevingen gaat het om meer dan competenties alleen. Of zoals een teamleider het verwoordde: ‘mensen met de juiste competenties heb ik genoeg. Ik kan alleen het verschil met mijn concurrent maken als ik mensen heb die vanuit hun kracht werken. Een soort Epke Zonderland. Er zijn vele goede turners met dezelfde competenties en interesses, maar hij kan net iets meer’. In dit verband gaven zij aan behoefte te hebben aan een eenvoudig instrument om te bepalen hoe iemand in zijn ‘kracht’ in te zetten.
Control Blauwe aanpak Over de wijze waarop grip en beheersing te krijgen op de prestaties van mensen zijn boekenkasten vol geschreven. Het uitgangspunt voor de meeste monitor- en beheerssystemen is het eindresultaat (output) van het proces. Ze omvat tussentijdse meetpunten. Op het moment dat zich een probleem voordoet of dreigt voor te doen treedt een ‘piep’-systeem in werking. Om het probleem op te lossen wordt ze aandachtig geanalyseerd om vervolgens gerichte oplossingen te vinden. Dan wordt alle creativiteit en energie van ‘specialisten’ (vaak vanuit een stafafdeling of extern ingehuurd) gemobiliseerd om het probleem op te lossen en te voorkomen dat het nogmaals gebeurt.
mee we snel oplossingen vinden’. Vooral de geïnterviewde teamleiders gaven aan een meer oplossingsgerichte methode van monitoren en verbeteren te ambiëren. Het direct focussen op oplossingen blijkt veel meer resultaat op te leveren dan het onderzoek naar de oorzaken van problemen. Door een oplossing als startpunt te nemen gaan medewerkers de negatieve beelden over hun werk anders bekijken. De inhoud van de onderlinge gesprekken werd daardoor anders. Men ging praten over successen, kwaliteiten en prestaties, in plaats van over problemen, mislukking en fouten.
Collaboration Het uitgangspunt van Collaboration is samenwerking. Onder druk van de Nieuwe Tijd ontstaan steeds meer initiatieven van samenwerking. Deze samenwerking kan op drie niAanvullende Oranje invulling Zowel de filosofie als de instrumenten lijken veaus worden beschouwd. Niveau 1: tussen afdelingen binnen een orheel logisch. En in de meeste gevallen zijn ze dat ook. Aan de andere kant melden lei- ganisatie. Voor de leidinggevende gaat het hierbij om het afstemmen van interne in- en dinggevenden ook dat deze instrumenten enkele stevige negatieve bijwerkingen heb- output relaties en bevorderen van interactie ben. Een teamleider waar HNW wordt geïm- met collega’s van andere afdelingen. Niveau 2: tussen organisaties die vanuit een plementeerd: ‘Ik kan goed meten waar we verschillende discipline aan hetzelfde resulstaan en of we het resultaat gaan halen. taat werken. Denk hierbij aan ‘publiek–private’ Maar ik heb weinig inzicht in wat mensen zoal doen, of ze aan het werk zijn of dat effi- samenwerkingsverbanden. De leidinggeciënt gebeurt, met wie ze samenwerken en vende heeft als taak samenwerking te realiseren met mensen van een andere of er voldoende afstemming is’. Velen met organisatie met een andere cultuur en veelal hem geven aan dat zij graag meer inzicht willen in het realisatieproces en tools om in- conflicterende belangen. Niveau 3: tussen (virtuele) netwerken. Ook teracties binnen het proces te beheren. hier heeft de leidinggevende de taak om te Veel verbeterinstrumenten (zoals Lean) wor- faciliteren met als effect dat samenwerking soepel kan verlopen en ieders belangen worden als omslachtig en tijdrovend ervaren. ‘Verbetertrajecten starten altijd met een zorg- den gerespecteerd. vuldige analyse van de situatie. Dat kost veel tijd. Soms zien we de oplossing al, maar Blauwe aanpak moeten we eerst alle stappen door. Het zou Op het gebied van samenwerking is op nifijn zijn als we een methode hebben waarveau 1 en 2 binnen de consultancywereld
27
een lange geschiedenis. Meerdere instrumenten werden ontwikkeld, zoals ‘projectmatig’ werken. De kern van projectmatig werken ligt in het stapsgewijs maken van contracterende afspraken tussen de opdrachtgever van een project en de projectleider en trechtering van stappen en besluiten. Echter, de kwaliteit van samenwerking wordt bepaald door de specialismen van vele mensen, van vele afdelingen, met vele tegenstrijdige belangen die besluitvorming moeilijk maakt. Dit speelt niet alleen binnen de eigen afdeling, maar in een veelvoud als het gaat om het werken tussen organisaties die extra complex is vanwege de vele (soms tegenstrijdige) belangen en vage besluitvormingstrajecten. Aanvullende Oranje invulling De meeste deelnemers geven aan, dat het projectmatig werken een uitstekende basis is voor het inrichten en sturen van samenwerkingsverbanden, maar dat ze te weinig soelaas biedt voor het managen van organisatieoverschrijdende ketenverbanden die veelal chaotisch verlopen. Een projectleider in een PPS-verband: ‘In ketens spelen zoveel belangen dat besluitvorming per definitie moeizaam verloopt. Vervolgens blijken we nauwelijks in staat op een effectieve manier hierover met elkaar te praten en oplossingen te vinden’. De deelnemers die hiermee te maken hebben gaven aan meer instrumenten te willen om sneller tot besluitvorming te komen, waarbij de belangen van alle betrokkenen worden gerespecteerd. Innovatie is essentieel voor organisaties. Deze innovatie komt steeds vaker tot stand door samenwerking met andere organisaties. De deelnemers die hiermee te maken hebben gaven aan dat deze open innovatie vooral de nieuwe generaties toegevoegde waarde biedt. Co-creatie is een manier om open innovatie binnen je bedrijf te organiseren.
28
De gedachte dat we voor interne en externe samenwerkingsverbanden het beste team moeten opstellen is hardnekkig. ‘Ik ben geen bondscoach die spelers kan kiezen. Ik moet het doen met de mensen die ik heb. Bovendien heb ik geen budget om steeds weer specialisten in te huren’. Volgens de geïnterviewden ligt de oplossing voor dit gegeven in het bespreekbaar kunnen maken van verschillen om vervolgens oplossingen te vinden voor de beperkingen van het team.
Connection Connection borduurt voort op het voorgaande en gaat over het samenbrengen van mensen en het bevorderen van de interactie tussen hen. Blauwe aanpak Vanuit de structuralistische visie van de blauwe wereld doen we dit in eerste instantie door het ontwerpen van een passende organisatievorm met bijhorende hiërarchie (organogram). Het is dan duidelijk wie wat moet doen en waar de verbinding gezocht moet worden. Een tweede manier om de verbinding te creëren is het benoemen van een gezamenlijk eindresultaat. Het liefst geformuleerd in termen van ‘wij’ tegen de ‘ander’, want dat motiveert het meest. Hiermee wordt vooral een appèl gedaan op de positieve houding van medewerkers. Is deze niet positief genoeg, dan wordt dit ‘bijgestuurd’ door een gerichte training. Aanvullende Oranje invulling Hoewel deze benadering haar waarde heeft bewezen, geven de geïnterviewde managers aan dat bijvoorbeeld hun grip op de organisatie verandert omdat samenwerkingsverbanden en deze zich niet in traditionele hiërarchie laat vangen. Mede onder invloed
van HNW zoeken mensen elkaar buiten de afdeling of organisatie. Deze tijdelijke coalities op basis van reciprociteit (tit for tat) spelen zich buiten het gezichtsveld en invloed van de leidinggevende af. De meeste deelnemers herkennen dit ‘probleem’ en zeggen behoefte te hebben aan nieuwe manieren van ‘sturen op afstand’. Ook het sturen op resultaat blijkt onvoldoende houvast te bieden om mensen die elders werken te ondersteunen in het managen van hun tijd en het leggen van verbinding met collega’s. Projectleider: ‘Ik heb onvoldoende zicht op hetgeen ze doen. Achteraf hoor ik wat moeizaam ging en hoe ze dat hebben opgelost’ Het is de behoefte over tools te beschikken om gemeenschappelijke vragen en ervaringen te ontdekken en het delen van kennis en ervaring te bevorderen. Vooral teamleiders geven aan dat medewerkers sturen op proces. Het gaat daarbij om het bevorderen van interactie met elkaar over met name de overdrachtsmomenten en de eigen behoeften om het werk in één keer goed te kunnen doen. Voor de leidinggevende gaat het hierbij om het afstemmen van de grote hoeveelheid aan interne klant – leveranciersrelaties.
resultaat. We vragen dan commitment om de mogelijkheid van opportunistisch gedrag uit te sluiten. Loyaliteit echter gaat verder. Het betekent, dat je trouw bent aan hetgeen je voorstaat. Veelal om intrinsieke redenen. Blauwe aanpak De instrumenten die organisaties inzetten om commitment te versterken concentreren zich vooral op het formuleren van een heldere visie, hiervan afgeleide missie en kernwaarden. Doel hiervan is medewerkers enthousiast te krijgen voor de doelen van de organisatie. Vervolgens worden die, middels formats doorvertaald naar afdelingsdoelen en tot slot naar functies. Om medewerkers te binden worden aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden aangeboden. Dit betreft niet alleen financiële, maar ook ontwikkelingsgerichte aspecten. Vertrouwen is daarbij gebaseerd op het voldoen aan contractuele afspraken.
Aanvullende Oranje invulling In de oranje wereld gaat het er om commitment uit te breiden met loyaliteit. In de praktijk blijkt dat mensen zich minder verbinden met de organisatie, maar des te meer met de taak die ze uitvoeren. Dit geldt voor leidinggevenden en medewerkers. Beide toetsen Connection gaat over gedrag. Wat we werke- de toegevoegde waarde van de organisatie lijk doen om de interactie met anderen te op de mate waarin ze tegemoet komt aan vinden en te versterken. Het voeren van ‘inde specifieke individuele belangen. Loyaliteit tense gesprekken’ die de onderlinge verhou- ontstaat daar waar de leidinggevende in dingen en relaties versterken wordt steeds staat is deze belangen veilig te stellen. belangrijker. Loyaliteit ontstaat als de organisatie in staat is haar medewerkers te boeien. Teamleider zorg: ‘Ik ben vooral bezig met het afvinken Commitment Vaak worden de begrippen loyaliteit en com- van lijstjes en oplossen van problemen. Dat mitment door elkaar gebruikt. Ten onrechte. motiveert mij niet. Ik zoek naar mogelijkheAls we spreken over commitment, dan gaat den voor persoonlijke groei. Ik wil steeds het erom dat medewerkers bereid zijn mee nieuwe uitdagingen waarmee ik het verschil te doen aan het realiseren van een gewenst kan maken. Dat geldt niet alleen voor mij,
29
maar ook voor mijn medewerkers. Zeker bij talentvolle mensen zie ik de behoefte aan steeds wisselende uitdagingen’. De geïnterviewden deelden deze mening, maar vragen zich af waar zij de uitdagingen voor medewerkers kunnen vinden en hoe ze deze kunnen vormgeven.
De Oranje aanvulling In tegenstelling tot alle andere velden is op dit onderwerp nog weinig bevredigende ondersteuning ontwikkeld. Nieuwe ontwikkelingen op dit gebied gaan er van uit dat loyaliteit van medewerkers alleen ontstaat als ze in ‘het hart’ worden geraakt. Dit betekent dat zij zich niet uit rationele overwegingen inzetten, maar dit doen omdat ze zien dat ze zich hierin kunnen ontwikkelen, dingen kunnen doen die een toegevoegde waarde hebben en waar ze in geloven.
Vertrouwen is daarbij gebaseerd op transparantie en gaat het meer om het ontwikkelen van en betrouwbare organisatie. Aan de andere kant kun je je afvragen hoe transparant je kunt zijn. Belangrijk te weten wat wel en wat niet, zodanig dat mensen hier iets mee Dit geloof is het scharnierpunt in de ‘Humakunnen. Je kunt niet altijd zeggen wat je er nizing- turn’ en de grootste uitdaging voor van vindt. Dat vraagt een goed inschattings- iedere leidinggevende. vermogen van effect en consequentie van je eigen handelen en je communicatie (zie klokkenluiders). Je moet weten wat je wel of niet kunt zeggen.
Compassion Alle beschreven ontwikkelingen en behoeften komen samen in het vermogen van de leidinggevende om open te staan voor ontwikkelingen en belangen van vele partijen in zijn omgeving. Dit vraagt een open houding vanuit het besef dat je niet weet wat in je omgeving gebeurt, laat staan hier beheersing op kunt hebben. Leidinggeven gaat hierbij in feite om het managen van de dingen die je niet ziet en niet weet. Om kennis te ontwikkelen zul je oprechte interesse moeten hebben in mensen. De Blauwe aanpak Dat voor een optimale samenwerking en betrokkenheid een gedeelde visie en waarde belangrijk is, is genoegzaam bekend. Hier wordt dan ook veel aandacht aan besteed. Vanuit de functionalistische benadering wordt getracht helder te maken wat we willen bereiken en hoe dat wordt gerealiseerd. Middels goed een goed doordachte communicatiestrategie wordt dit in de organisatie uitgedragen en aan de medewerkers ‘verkocht’.
30
Je moet weten wat je wel of niet kunt zeggen.
Reset Management, Jan Massenstraat 36, 1411 RW Naarden Vesting, T 31 (0) 294 744 016, F 31 (0) 0294 744 017, www.resetmanagement.com,
[email protected]
32
