Terry J. Fadem A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Terry J. Fadem

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A fordítás alapja: ART OF ASKING, THE: ASK BETTER QUESTIONS, GET BETTER ANSWERS, 1st Edition, 0137144245 by FADEM, TERRY J., published by Pearson Education, Inc, publishing as FT Press, Copyright © 2009

Fordította © Darnyik Judit, 2009

Szerkesztette: Vajda Ambrus

Borítóterv: Juhász Gábor

HVG Könyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda ISBN: 978-963-9686-72-4 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 Felelős kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai előkészítés: Typo Time Bt. Nyomás: Generál Nyomda Kft. Felelős vezető: Hunya Ágnes

Tartalom Előszó I. A kérdezés mint vezetői képesség 1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetők számára? 2. A kérdezés mint a hatékony vezetők képessége 3. Milyen képességekkel rendelkezünk? 4. Aki túl sokat kérdez II. Hogyan ismerjük fel és javítsuk a tipikus hibákat? 5. Melyek a tipikus hibák? 6. Mi van, ha rutinkérdéseket teszünk fel? 7. Mi van, ha nem adjuk meg a kérdés hátterét? 8. Mi van, ha a kérdésbe a választ is beleszőjük? 9. Pozicionálás: „Csak egy vidéki ügyvéd vagyok…” 10. Pózolás: amikor a kérdező nagyobbnak tünteti fel magát 11. Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek 12. A szakzsargon: használata kerülendő 13. Struccpolitika: amikor homokba dugjuk a fejünket 14. Kérdések nélkül: a néma vezető III. Elhanyagolt kérdések 15. Ha ostobaságot kérdezünk, bolondot csinálunk magunkból 16. Minek kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? 17. Majd kérdez más 18. Majd máskor kérdezünk (ha jobb alkalom kínálkozik) 19. Kérdésünk felzúdulást keltene, pedig jobb a békesség 20. A hiba normalizálása IV. A vezetői hatalommal való visszaélések a kérdezés területén 21. Hibák és a vezetői hatalommal való visszaélés 22. A kérdezés során visszaélünk-e a hatalmunkkal? 23. Vannak-e kerülendő kérdések? V. Kérdezés: Fejlesszük képességeinket! 24. Mi jellemzi azokat, akik jó kérdéseket tesznek fel? 25. Felkészültünk-e a kérdezésre? 26. Mi a kérdésünk célja?

9 15 17 19 20 22 29 31 32 33 34 36 38 41 43 44 46 49 51 52 53 54 55 58 59 61 61 64 69 71 72 73

27. Szavak: némelyik szó fontosabb, mint a többi 28. Melyek a „jó” kérdések? 29. Fontos-e minden kérdés? 30. A kérdésfeltevés módja: a stílus 31. Mit is mondtunk? 32. Fel tudjuk-e emelni a hangunkat? 33. Milyen a személyes kérdezési stílusunk? 34. Ki az, aki kérdez? 35. Milyen szerepet játszunk vezetőként? VI. Jelek és jelzések 36. Gesztusok és testbeszéd 37. Szemkontaktus 38. Viselkedés, testbeszéd és arcjáték VII. Kérdéstípusok 39. Közvetlen kérdések 40. Közvetett kérdések 41. Nyitott kérdések 42. Zárt kérdések 43. Ostoba kérdések 44. Szűrő kérdések 45. Dupla közvetlen kérdések 46. Hipotetikus kérdések (Ha…?, Mi lenne, ha…?, Tegyük fel, hogy…!) 47. Provokatív kérdések 48. Költői kérdések 49. Elgondolkodtató kérdések 50. Irányító kérdések 51. A szünet mint kérdés 52. Néma kérdések 53. Egyszavas kérdések 54. Tisztázó kérdések 55. Széttartó kérdések 56. Összetartó kérdések 57. Visszaterelő kérdések 58. Tagadó formájú kérdések 59. Vagy-vagy kérdések 60. Plusztöltettel rendelkező kérdések 61. Beugratós kérdések 62. Eldöntendő kérdések 63. Általános kérdéssémák, amelyek mindig jól jönnek

75 78 80 81 82 83 85 87 89 93 95 97 98 101 103 104 105 107 108 108 109 110 111 112 113 114 114 116 117 118 119 120 121 122 122 123 124 125 126

VIII. A képességek kiaknázása 64. Rendelkezünk-e tervvel? 65. Ellenőrzések és vizsgálatok 66. Ellenőrző kérdések 67. Vizsgálati stratégiák 68. A vezetőnek irányítania kell-e a párbeszédet? 69. Stratégiák kínos kérdések feltevéséhez 70. Kihívás 71. Ellenvélemény kimondására való biztatás 72. Minden válaszra felkészültünk-e? Mi a helyzet a meglepetéssel? 73. Irányító kérdések alkalmazása 74. Az okok keresése 75. Kíváncsiak vagyunk-e mások véleményére? 76. Hogyan értékeljük az új ötleteket? 77. A problémák keresése 78. Alkalomhoz illő stratégia 79. Felkészültünk-e a válaszokra? 80. Felkészültünk-e arra, hogy esetleg nem kapunk választ? 81. Megkérdeztük-e, hogy fenyeget-e végzetes hiba? IX. Hallgatni is tudni kell! 82. Hallgatás: mit „hallunk ki” a kérdésből? 83. Mire figyelünk? 84. A meghallgatási hibák elkerülése X. Következtetések 85. Szókratész-e a hibás? 86. Végkövetkeztetések és utolsó jó tanácsok Utószó A kérdezés mint látványsport: Hol lehet megnézni és megtanulni a játékot? Fogalomtár Jegyzetek Ajánlott irodalom Köszönetnyilvánítás Név- és tárgymutató

129 131 139 140 146 154 156 158 159 162 166 168 169 170 171 173 175 176 177 183 185 187 188 191 193 196 199 201 205 209 215 219 221

De tudod-e azt, hogy mi lesz holnap? – A nagy inkvizítor*

Elõszó A nem olyan nagy inkvizítor Tüzes vasvillával a kezében ült az íróasztalánál, mint minden felső vezető, amikor kínvallatás alá akarja vetni a beosztottjait. Legalábbis sokaknak ilyen kép él a fejükben a főnökről. Ennek a fazonnak tényleg volt a kezében egy ördöginek látszó kellék: egy hosszú fekete nyelű, három piros ágban végződő villa. Jól illett volna egy halloween-jelmezbe öltözött gyerekhez, de a középkorú üzleti igazgató feszes, kék öltönyével valahogy nem volt összhangban. Ennek a vezetőnek azonban – mint látni fogjuk – kicsúszott a lába alól a talaj. Bárki megrémülne attól a feladattól, hogy egy globális ellátólánccal rendelkező elektronikai nagyvállalat üzleti fejlesztését kelljen irányítania. Az ő felelőssége volt, hogy kézben tartsa a vállalat nagyszabású növekedési projektjét – amely meghatározónak tűnt a részleg jövője szempontjából. Amikor néha-néha ellátogatott a fő üzleti egységnek helyt adó telephelyre, olyan „örömmel” fogadták, akár a madárinfluenzát. A projekt, amelynek az ellenőrzésére érkezett, több sebből vérzett. A marketingesek a kutatási osztályt kritizálták, mert úgy gondolták, hogy a termék formatervezése nem felel meg az ügyfelek elvárásainak. Minden újratervezés, amellyel végre sikerült megfelelni a marketingelvárásoknak, olyan mértékben növelte meg a költségeket, hogy fennállt a veszély: a termék ára túl magas lesz a megcélzott piaci szegmens számára – ez viszont az értékesítőket aggasztotta. A gyártást pedig mindnyájan ostorozták, mert akármilyen formatervnél tartottak is, az üzem egyetlen dolgozója sem bízott abban, hogy a terméket megbízhatóan le lehet gyártani. A projekt vészes késésben volt a tervekhez képest, és már annyival túllépte a költségvetést, hogy a vezetőség komolyan aggódott, hogy miből fog megtérülni a fejlesztés. Emberünk íróasztala egy régi gyár raktárépületének kb. 30 cm-es betonemelvényén trónolt, és elválasztotta a főnököt a csapattól. Szüksége is volt erre a korlátra, hiszen az alkalmazottak egy bizonyos csoportja székdobálásról volt híres, ha valamiben nem értettek egyet. Ki tudja, mit dobáltak volna a főnökre? Ere-

* Fjodor Mihajlovics Dosztojevszkij: A Karamazov testvérek. Ford.: Makai Imre. Budapest, Európa Könyvkiadó, 1977

10

A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

detileg azért emelték meg a padlót, hogy szárazon tartsák a puskaport, újabban azonban színpadként szolgált, ahol a vezető az inkvizítor szerepében pózolt. Azért jött, hogy meglátogasson egy üzleti csapatot, amely termékek helyett problémák végeláthatatlannak tűnő sorát produkálja. A megbeszélésnek elvileg az lett volna a célja, hogy megoldást találjanak a fejlesztési csoport problémáira, így végre elkészíthessék a termelési ütemtervet, és az értékesítés is hozzáláthasson a rendelésfelvételhez. A valóságban azonban az igazgató gyakorlatilag inkvizíciót folytatott. Úgy gondolta, elég, ha kérdez, a választ úgyis tudja előre. Így az ördögi villával a kezében lefolytatta a vizsgálatot: az áldozataira mutatott a villájával, mintha minden válaszadót fel akarna nyársalni. Rámutatott a tervezési vezetőre. Inkvizítor: Hogy képzeli, hogy nem képes működő terméket gyártatni? Ki tervezte? Ki készítette a prototípusokat? Itt szünetet tartott, hogy levegőt vegyen. Senki nem szólt. Inkvizítor: Mi a gond az embereivel? Meg tudja magyarázni? Továbbra is csend fogadta a szavait. Senki nem tudott válaszolni a vádaskodására, kivéve az egyik késve érkező mérnököt: „Vészmadár doktor”, egy rendkívül kiváló tervező elfogadta a kihívást. Inkvizítor: A projekt már hathónapos késésben van. Egyetlen darabot sem lehet legyártani az eredetileg tervezett költségen. Mennyi most a gyártási modell végleges költsége a tervezetthez képest? Vészmadár doktor: Az eredetileg tervezett költségeknek kb. a négyszerese. Vészmadár doktor specialitása a rossz hírek átadása volt, innen eredt a gúnyneve. Úgy tűnt, imádja a vezetők arcába vágni az igazságot, és különös élvezetet okozott neki, ha váratlan és nagyon rossz hírt mondhatott – márpedig ez az volt. Inkvizítor: Kicsúszunk az időből, és most azt mondja nekem, hogy még arra sincs reményünk, hogy az árunk versenyképes legyen? Maguk szerint van ennek értelme? Meg tudják magyarázni? Rámutatott az egyik marketingesre. Inkvizítor: Mi a baj magukkal? Hogyan süllyedhettek idáig?

ELÕSZÓ

Bár sok szempontból sértőn viselkedett, ez az inkvizítor csak kis pont volt a vállalatnál. Rá tudott ugyan ijeszteni az alacsonyabb beosztású munkatársakra, de valójában nem sok beleszólása volt az elbocsátásokba, és aligha tudta tönkretenni mások karrierjét. A cégnél rengeteg inkvizítor nevelkedett. Az üzleti igazgató felettese, a vezérigazgató volt a vállalat valódi „Nagy Inkvizítora”. Ő olyan mestere volt az inkvizíciónak, hogy az üzleti áttekintő értekezleteken tüzetes vizsgálódása nyomán porrá égtek a mégoly magasra ívelő karrierek is. Máglyára már nem is volt szükség: arról volt hírhedt, hogy az áldozat ott helyben benyújtja a felmondását. ÜÖ Ha valaki elég hosszú ideig dolgozik egy cégnél vagy szervezetnél, előbb-utóbb belefut egy-két inkvizícióba – ilyen vagy olyan szerepben. Számos inkvizíciót láttam már életemben, és szerintem a legtöbb – sőt talán mind – felesleges. Bár remélhetőleg nem mindennaposak, de igenis előfordulnak inkvizíciók, és ezek jelentik a vezetők hibás kérdésfeltevésének legcudarabb formáját. A hibás kérdezésnek az az oka, hogy a kérdezési stratégiákat általában a feletteseiktől tanulják az emberek. Ha a mentorok vagy a felső vezetők különösen ügyesen tudnak kérdezni (és személyesen is sikeresek), képességeiket azok is elsajátítják, akik szeretnének a nyomdokaikba lépni. A fentiekben bemutatott esetben azonban – ha a vezetők ügyetlenek, és a vállalat még ilyen vezetés mellett is sikeres – ennek éppen az ellenkezője történik: a rossz szokások öröklődnek. Az emberek abba a tévhitbe esnek, hogy az alkalmazottak terrorizálása, megfélemlítése vagy cirkalmas szónoklatokkal való kínzása a siker titka – csak azért, mert ezt látják a sikeres vállalatok vezetőitől. De még ha tönkremegy is a cég, akkor sem tudnak túl sok pozitív tulajdonságot magukkal vinni azok, akik előtt nem volt jobb példa. Sajnos, miként a következőkben is látni fogjuk, nem minden sikeres vezető jeleskedik a kérdezés terén, még azok sem, akik egyébként kiváló kérdezési képességekkel rendelkeznek. ÜÖ A vezetők rendkívül szerteágazó okok miatt tesznek fel kérdéseket. Ebben a könyvben háromféle okot vizsgálunk: 1. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a választ. 2. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdést. 3. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdezés folyamatát.

11

12


Az első kategóriában a válasz fontosabb a kérdésnél, ezért minden kérdést ennek figyelembevételével kell feltenni. Lehet, hogy a vezető szeretne többet tudni egy ötletről, vagy – a fent tárgyalt esethez hasonlóan – meg akarja vizsgálni, hogy „miért ütött ki balul az ügy” (bár a példánkban szereplő ördögi figurát nem igazán érdekelte a válasz). A vezetőknek a hatékony kérdezésen kívül meg kell tanulniuk azt is, hogy meghallgassák a választ. A második kategóriában a kérdés fontosabb a válasznál. Lehet, hogy az adott vezető egy bizonyos logikához ragaszkodik a projektek értékelésénél, vagy talán másféle aggályokkal foglalkozik, és a kérdés csak eszköz az adott szituáció kezelésére. Bizonyos kérdésekre nem feltétlenül létezik válasz, mert céljuk inkább a vitaindítás. Ez a gyakorlat jellemzi az iskolai oktatást is: a tanár nem azért kérdez, hogy megtudja a helyes választ, hanem hogy gondolkodásra késztesse a tanulókat, és fejlessze az elemzési képességeiket. A korábban olvasott rövid példázatban szereplő üzleti igazgató számára azonban a kérdések sem voltak érdekesek. Számára a kérdezés folyamata – az inkvizíció – volt leginkább a lényeg. Ezért a kérdezés módjára helyezte a legnagyobb hangsúlyt. Szándékosan kínos helyzetbe hozta az embereket azzal, hogy nekik szegezte a kérdéseket, ugyanakkor éreztette, hogy nem érdeklik a válaszok. Előfordulnak azonban kevésbé fenyegető körülmények is, amikor a vezető a kérdezés folyamatát úgy alakítja, hogy tanítson, vagy rávegyen egy csoportot, illetve egyént valamely probléma szokásostól eltérő megközelítésére. Mentorok, professzorok, tanácsadók is gyakran játsszák ezt a szerepet a kérdezés során. Más esetekben a kérdezés folyamata azt a célt szolgálja, hogy alkalmat adjon a csoportnak új ötletek kidolgozására. Tehát a folyamatra koncentráló kérdés nem feltétlenül inkvizíció. A legtöbb vezetőt a kérdés és a válasz egyaránt foglalkoztatja, s a kérdezés folyamatából adódik minden egyes kérdés és válasz jelentősége. Ez a könyv azért született, hogy segítséget nyújtson a vezetőknek kérdéseik és kérdezési stílusuk fejlesztésében, és ezáltal jobb válaszokhoz jussanak, hiszen végső soron minden vállalkozásnak szüksége van erre, hogy hosszú távon sikeres legyen. ÜÖ A nyitó történetben szereplő „ördögi” vezetőt végül utolérte a végzete. A késlekedés hosszú hónapjai után a fejlesztési csapat végül létrehozott egy életképes terméket – igaz, több mint egy évvel a tervezett határidő után és a költségvetést jócskán túllépve, de elkészült. A küzdelem elég hosszú időre megállt ahhoz, hogy befejezzék a munkát, és a projektcsapat minden tagja más feladathoz látott, vagy állást változtatott.

ELÕSZÓ

Egész véletlenül jelen voltam, amikor az említett üzleti igazgató prezentációt tartott a Nagy Inkvizítor – a részleg vezérigazgatója – előtt. Az igazgató üzleti egysége nem jól muzsikált. A hibás döntések és a rossz tervezés oda vezetett, hogy két teljes éven át nem teljesítették a normát. Az új termékek késtek, a munkamorál gyenge volt, és nem látszott a fény az alagút végén. A vezérigazgató kérdéseinek kereszttüzében emberünk önkezével vetett véget a karrierjének. Nagy Inkvizítor: A számoktól eltekintve hogyan elemezné a helyzetet? Hogy képes ilyen rossz hírekkel szolgálni olyasvalamiről, amit már réges-régen meg kellett volna oldania? Igazgató: Az árfolyamváltozások miatt lecsökkent az európai árrésünk, környezetvédelmi aggályok miatt felszöktek az ázsiai üzemek költségei, és a marketing magasabb megtérülést jelzett előre, mint amit az értékesítés el tudott érni. Nagy Inkvizítor: Ezzel nem sokat mondott. Mi van még? Igazgató: Hát, ha az én elemzésem nem elég jó önnek, akkor keressen mást a helyemre! Nagy Inkvizítor (győzedelmesen): Keresek is! Ekkor kegyetlenül megforgatta az igazgató egójába mélyen beledöfött vasvillát, és kedélyesen rátért beosztottja maradék önbecsülésének szétmarcangolására. Nagy Inkvizítor: De még mindig azt várom öntől, hogy tisztességes magyarázatot adjon erre a minősíthetetlen teljesítményre! A megkínzott igazgató vörös fejjel, levegő után kapkodva rohant ki a szobából, és azonnal felmondott. ÜÖ A vállalkozás végül csődbe ment, és az anyavállalat megszabadult tőle. Most új vezetés alatt, jobb eredményekkel működik. Azóta nem hallottam a nem olyan nagy inkvizítorról, de a Nagy Inkvizítorról tudom, hogy még hatalmaskodóbb zsarnokká vált egy másik vállalat vezérigazgatói posztján, ahonnan végül mesés végkielégítéssel búcsúztak tőle hálából, amiért még egy sereg üzleti igazgatót sikerült a végső kétségbeesésbe kergetnie. Vállalatvezetési pályafutása során nem sok jelét adta a valódi vállalatvezetőtől elvárható kiváló teljesítménynek. Mindenhová elkísérte az a mítosz, amelynek homályos utalásai szerint friss MBA-diplomásként nagyszerű felismerései révén kihúzott egy vállalkozást

13

14


a csávából. Soha nem találkoztam olyannal, aki tanúja lett volna e dicső tettnek. Folyton úgy tűnt, akkor jelenik meg a színen, amikor az üzleti helyzet épp eléggé gyatra ahhoz, hogy hibáztatni lehessen az előző vezetést, hogy pokolian kínos faggatózással letaglózza az embereket, majd végül a csőd szélén angolosan távozzon. A mai napig nem tudom felfogni, miért nem vonták soha felelősségre a sokéves gyenge teljesítmény miatt, nem beszélve a tönkretett karrierekről. A felelősségre vonás hiánya az üzleti élet aggasztó jelensége, ami a piac számos területén tapasztalható. ÜÖ A vezetők kérdezési képességeinek fejlesztése nem garancia arra, hogy növekedni fog a vállalat teljesítménye, de valószínűleg segítséget jelent annak elérésében. Lehet, hogy a fenti példában szereplő vezető projektje, sőt egész üzleti területe jobban teljesített volna, ha felkészültebben kérdezett volna a beosztottjaitól. Ez a könyv lehetőséget ad bármilyen rendű és rangú vezetőnek arra, hogy tökéletesítse a munkájához szükséges egyik alapvető feltételt: a kérdezés művészetét.

I. rész A kérdezés mint vezetõi képesség

1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetõk számára? A válasz: igen. A kérdésekből álló alapkészlet bármely szervezet bármely szintjén, bármely helyzetben, a világ bármely pontján és bármely nyelven minden vezető hasznára válik. Ezek a kérdések olyan eszközök, amelyekkel mindenkit el kellene látni, aki vezetésre adja a fejét. A legtöbb szakma képviselője rendelkezik a hivatása gyakorlásához szükséges eszközkészlettel: az ács a kalapácsokkal, a fogorvos a fogókkal, az orvosok pedig a sztetoszkópokkal. Nehezen képzelhető el a fenti szakemberek bármelyike alapvető eszközkészlete nélkül. Ugyanúgy a vezetőknek is rendelkezniük kell az alapvető eszközkészlettel: a kérdésekkel. A vezető vagy bármilyen felelős beosztásban dolgozó személy számára nincs annál egyszerűbb és egyben bonyolultabb dolog, mint kérdéseket feltenni. Néhányan ösztönösen ráéreznek: úgy tűnik, mindig jókor és jól kérdeznek. Mások kevésbé felkészültek, és kérdéseik gyakran nem hozzák meg a kívánt vagy a vállalkozás számára szükséges eredményt. Még a legjobbak is elkövetnek számos gyakori hibát. Tehát valamennyi vezetőre ráfér némi továbbképzés ezen a téren. Mielőtt rátérnénk a gyakori kérdezési hibák részletezésére, tekintsük át röviden a vezetők alapvető eszközeit! Ha csak az alapokra vagyunk kíváncsiak, akkor az alábbi lista is megteszi. A kérdezés persze nem csupán abból áll, hogy kérdő mondatokat alkotunk, ám ez a néhány kérdőszó valóban lefedi a vezetők számára szükséges kérdések skáláját.

Alapkérdések Minden vezetőnek, minden helyzetben és minden időben. Mi? Hol? Mikor? Ki? Hogyan? Mennyi? Mi lenne, ha?1

18


Ezek a kérdések általános érvényűek. Ha bármikor olyan helyzetbe kerülünk, hogy kérdeznünk kellene, vagy ha meg akarunk bizonyosodni afelől, hogy tényleg mindenre rákérdeztünk-e, csak fussuk át ezt a listát! A lista praktikus emlékeztetőül szolgál akkor is, ha gyors döntésre van szükség. Gondoljuk át, hogy a kérdőszavak által lefedett mely területekkel nem foglalkoztunk az adott szituációban, és vegyük szemügyre azokat is! Ha megbeszéléseken szeretnék megbizonyosodni arról, hogy minden szempontra kitértünk, gyors emlékeztetőként ezt a listát használom. Szükség esetén a lista számos egyéb kérdőszóval és kifejezéssel bővíthető. A melyik, lehetne, lenne, kellene, lehet, fog stb. szavak naponta használatosak, és akár másik lista alapjául is szolgálhatnak. Teljes egészében attól függ, hogy mit szeretnénk elérni. A szervezeteknek az az érdekük, hogy minden vezető sikeres legyen, ne csak azok, akik végül a vezérigazgatói székben kötnek ki. Ha a kérdések minőségére koncentrálunk, azzal a vezetés minőségét javítjuk. A kérdezési képességek önmagukban persze nem feltétlenül vezetnek sikerre, hiszen a siker számos változó összjátékán múlik. Ha azonban rászánjuk az időt, és elgondolkozunk azon, hogyan fejleszthetünk egy alapvető vezetési képességet – a kérdezés képességét –, nyilvánvalóan jobb eredményekre számíthatunk, mint ha nem foglalkozunk ezzel. Vajon elkerülhető lett volna napjaink közismert vállalati katasztrófáinak egyike-másika, ha többen többször jobb kérdéseket tettek volna fel, például az érintett vállalatok igazgatótanácsaiban? Nem tudhatjuk. Ha viszont egy vállalkozás több vezetőjének fejlesztjük a kérdezési képességeit, akkor a jövőben jó eséllyel elkerülhetők a további katasztrófák. Választhatunk, hogy a fent felsorolt egyszavas kérdésekkel próbálunk-e boldogulni, vagy inkább nekilátunk kérdezési készségünk fejlesztésének. Mindenesetre ez a könyv azzal a céllal íródott, hogy megváltoztassa a vezetők véleményét a kérdezéssel kapcsolatban. A kérdéslistán felül az alábbi szabályokat is felhasználhatjuk a kérdezés folyamatának fejlesztéséhez. Érdemes kipróbálni a következő tíz egyszerű szabályt, ugyanis a segítségükkel világosabban tudunk kommunikálni.

A kérdezés tíz alapszabálya 1. Beszéljünk nyíltan! 2. Teremtsünk szemkontaktust, ha személyesen kérdezünk! 3. Fogalmazzunk egyszerűen! 4. Használjunk egyszerű mondatszerkezetet! 5. Legyünk tömörek! 6. Koncentráljunk a tárgyra!

A KÉRDEZÉS MINT VEZETÕI KÉPESSÉG

7. Ügyeljünk arra, hogy világos legyen a kérdés célja! 8. A kérdés legyen a helyzethez és a személyhez illő! 9. A kérdezés módja tükrözze a szándékunkat! 10. Tudnunk kell, mit kezdjünk a válasszal!

2. A kérdezés mint a hatékony vezetõk képessége A sikeres vállalkozás működtetéséhez a vezetőknek nem válaszokra, hanem kérdésekre van szükségük. A rendelkezésünkre álló elektronikus kommunikációs eszközök jóvoltából manapság bárkitől, bármikor s a világon bárhol válaszokhoz juthatunk. Ebből adódóan a vezetők valódi feladata az, hogy meghatározzák, milyen információkra van szüksége a vállalkozásnak: kinek/mit/hol/mikor és hogyan kell megszereznie. A vezetőknek – a vállalkozás egészének működéséért felelős embereknek – a hatékony problémamegoldáshoz, a lehetőségek megragadásához és a célok eléréséhez egyaránt kérdezniük kell. A kérdezés alapvetõ folyamata KÉRDÉSEK + VÁLASZOK = SIKER A kérdezés folyamata lineáris modellel szemléltethetõ. A tárgytól elkalandozó, a keretbõl kilépõ vagy minden egyéb irányú gondolkodás pedig ezzel az általános – a kérdésektõl a válaszokon át az eredményekig vezetõ – irányvonallal párhuzamos. A kérdezés folyamata ebben az összefüggésben nyolc alapelembõl áll: 1. Mit tudunk? 2. Mit nem tudunk? 3. Mik a céljaink? 4. Mit kell tudnunk ahhoz, hogy elérjük a céljainkat? 5. Kitõl fogjuk megtudni? 6. Hogyan fogjuk megtudni? 7. Mit várunk az információktól? 8. Mit teszünk, ha megtudjuk a választ? Ez valamennyi kérdezés alapvetõ folyamata. Elegáns modellek segítségével a kérdezési folyamat valamennyi szempontja továbbfejleszthetõ, de a lényeg nem változik: továbbra is a siker a cél. Ha több sikerre vágyunk, kérdezzünk többet! Ha a vállalkozás új üzleti modellt szeretne kidolgozni, alakítsunk ki új elvárásokat!

19

20


Az üzleti életben valamennyi kérdés hátterében a szervezeti elvárások állnak, pontosabban „a siker elvárása”, hiszen még nem találkoztam olyan vállalkozással, amelynek – akárhogy fogalmazta is meg – ne a siker lett volna a célja. Ezek az elvárások határozzák meg azt a keretet, amelyben az üzletemberek gondolkodnak. A sikert az egyes területek – például az értékesítés vagy a kutatás – képviselői vagy a piac eltérően határozzák meg, de a tudakozódás – illetve bizonyos esetekben az inkvizíció – során elhangzó kérdéseket ez a keret szabja meg.

3. Milyen képességekkel rendelkezünk? Az ipari vállalkozók körében elég általános az a nézet, hogy a gazdaságosság érdekében a szellemi munkát végzők, a „nem termelők” száma a lehető legkisebb legyen a termelők – azaz a tényleges fizikai munkát végzők – számához képest.* – Frederick Winslow Taylor,2 a modern vezetéselmélet atyja

A Frederick Winslow Taylor által kidolgozott tudományos vezetéselmélet alapja a „szellemi munkások” fogalma volt. Az ő elgondolásaiból fejlődött ki a XX. század „modern” jelzővel illetett vezetéselmélete. Gondoljuk csak meg, mennyire megváltozott azóta a világ! Napjaink üzleti életében a szellemi munkások az igazi termelők. Hagyományosan a vezetők rendelkeztek a vállalkozások mindennapi munkájához szükséges tudással, tapasztalattal és képességekkel. Főnökként és dolgozóként egyaránt helyt tudtak állni. Ez volt az elsődleges oka annak, hogy a tulajdonosok előléptették a munkásaikat. A modern üzleti élet elvárásai azonban megváltoztatták ezt a modellt. Napjainkban olyan sokféle tudásra van szükségük a vállalkozásoknak, hogy ritkán várják el egyetlen vezetőtől, hogy a cég minden területén sikeresen helytálljon önállóan, szakértő munkatársak igénybevétele nélkül. Akkor mit kell tudniuk a vezetőknek a vállalkozásuk sikerének fenntartásához? Tudniuk kell, hogyan kérdezzenek! Mindannyiunk számára az a lényeg, hogy ha jó válaszokat akarunk hallani, akkor jó kérdéseket kell feltennünk. Az Enronnál például egy bizonyos ponton eljött az az idő, amikor valakinek fel kellett tennie a nehéz kérdéseket – az inkvizítori kérdéseket. A befektetőknek szükségük volt valakire, aki komoly kérdéseket tesz fel a Global Crossing és számos más, bajba jutott cég embereinek. Nem

* Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés. Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1983

A KÉRDEZÉS MINT VEZETÕI KÉPESSÉG

Milyen kérdezési képességekkel rendelkezünk? Amikor a világot jártam egy üzleti ügyben (amelyrõl a késõbbiekben mesélek), észrevettem, hogy sok vezetõ hasonló kérdéseket tesz fel, mégis döbbenetesen eltérõ eredményekre jut. Úgy tûnt, hogy a kérdésfeltevés módja ugyanolyan fontos, mint maga a kérdés. Körülnéztem, hátha találok egy olyan könyvet, amely útmutatással szolgál a kérdezés területén. A fellelt források két csoportba oszthatók: szakmai útmutatók (például ügyvédeknek, tanároknak és piackutatóknak), illetve személyiségfejlesztõ könyvek (például interjúztató képességekrõl vagy a gondolkodási folyamatok fejlesztésérõl szóló kötetek). Ezek mind kitûnõ források. Közülük sokra hivatkozik is ez a könyv. Én viszont a kérdezési képességet tárgyaló alapmûveket kerestem, de egyetlen olyat sem találtam, amelyik megfelelt volna az elképzeléseimnek. Amikor elkezdtem a kérdéseket tanulmányozni, abból indultam ki, hogy semmit sem tudok róluk. Tehát tulajdonképpen saját magamnak írtam ezt a könyvet, mivelhogy nem találtam meg, amit kerestem. Miután elfogadtam saját tudatlanságomat a kérdezés terén, új megvilágításban kezdtem látni a kérdéseket. Azt tapasztaltam, hogy még a rutinos és sikeres vezetõk is megbotlanak idõnként a kérdezés buktatóiban: például megszokásból kérdeznek, pózolnak, vagy a választ is beleszövik a kérdésbe. Más, elsõsorban újdonsült vezetõk hibát hibára halmoznak, például elõítéletekkel kérdeznek, vagy bonyolult kérdéseket tesznek fel érdekes, de lényegtelen, sõt nem is témába vágó részletekrõl. Ha ezeket a hibákat a pályafutásunk elején kijavítjuk, akkor idõvel jobb egyéni teljesítményt nyújthatunk. Ha pedig a vállalat minden vezetõjének hibáit orvosoljuk, akkor gyakran az egész vállalat teljesítménye javul.

a kormányhatóságok dolga, hanem a vezetőség felelőssége lenne, hogy üzleti kérdésekkel rendet tegyen a zűrzavaros helyeken. A vezetőség fogalmába minden felelős beosztásban dolgozó munkatárs beletartozik – a munkafelügyelőktől az igazgatótanácsi tagokig. Életek és karrierek futottak már zátonyra – nem a kérdések, hanem a kérdések hiánya miatt. Mi, vezetők vagy nem tudjuk, hogyan és mit kérdezzünk, vagy különféle okok miatt nem tudjuk feltenni a megfelelő kérdést. Néha azért bújunk ki bizonyos kérdések feltevése alól, mert félünk, hogy az állásunkat vagy a pozíciónkat tennénk kockára, kínos zavarba hoznánk valakit, vagy egyszerűen túl udvariasak vagyunk hozzá. Ha a különféle szintű vezetők továbbfejlesztett képességeiknek köszönhetően hamarabb, jobban és a szervezet érdekeit messzemenően figyelembe véve kérdeznének, akkor csökkenthetők, sőt bizonyos esetekben talán teljes egészében elkerülhetők lennének a katasztrófák. ÜÖ A vezetőknek először kérdésekre van szükségük, csak azután kaphatnak válaszokat.

21

Név- és tárgymutató alapkérdések 17, 33 általános kérdéssémák 126-27 Anütosz 193 arcjáték 95, 98, 175 Asking the Right Questions: A guide to critical thinking (Jó kérdések feltevése: A kritikus gondolkodás útmutatója) 78 atomkísérlet 188 Baldoni, John 73-74 befektetés 20, 24-25, 80, 181-82 beosztott 32, 35, 41-42, 44, 52, 55-56, 64–66, 72, 75, 81, 85–87, 89-90, 96, 98, 110, 115, 117–19, 131-32, 134, 136-37, 143, 146, 156-57, 159–62, 165, 168-69, 173, 186-87, 189 bizalmatlanság 43, 87, 118, 124, 157 Browne, M. Neil 78 célkitűzés 131 CNN 188 Costas, Bob 202 csúcstechnológia 34, 53, 58, 116, 179 Dél-Amerika 33, 140 divízió 22 dokumentum 41, 43, 73, 146 egységesség 120, 155 éjszakai műszak 165-66

elfoglaltság 74, 86, 188 ellenvélemény 74-75, 120, 159–62 előléptetés 20, 26, 36, 46, 57, 136, 146, 199, 200 előrejelzés 43–45, 47, 53, 62, 64, 132, 136–38, 148, 152-53, 162, 167, 195 Enron 20, 56, 123, 140 érdekesség 21, 80, 81, 98, 116, 137, 143, 186, 202 Ervin, Sam 36-37 etika 98-99, 169 Fehér Ház 33-34 felelősség 21, 23, 44, 53, 85, 87, 90-91, 97, 127, 146, 153, 165, 176, 187-88, 197 feltételezés 76, 85, 122, 139, 143, 148 fenyegetés 53, 81, 106-07, 158, 162, 165, 169-70, 177, 179, 182, 185, 193 Feynman, Richard 170 forrás ~megjelölés 143-44 erő~ 32, 74, 115, 182 Fox News 95 Franciaország 57 Franken, Al 203 gesztus 39, 46, 80-81, 95–98, 115, 117 Global Crossing 20, 56 gondolat ~menet 87, 116, 119, 150, 168

222


~olvasó 53 Görögország 40, 193 Gumbel, Bryant 202 gyakorlat(ok) 31, 34, 145 iskolai ~ 12 bírósági ~ 52 ágazati ~ 76 ~i képzés 165 hallgatás 26, 36-37, 40-41, 47, 56, 62-63, 72-73, 75, 96, 98, 105, 108, 114, 125, 131, 136, 146, 159, 161, 163, 169, 172, 183–90, 201 hallgatóság 68, 73, 76, 80, 114-15, 143, 186-87 hang ~felvétel 37 ~súly 55, 76, 78, 80, 82-83, 99, 114, 201 ~üzenet 73, 81, 187 össz~ 76, 78-79, 95, 97, 99, 118 Hannity, Sean 95, 203 Harvard 37, 73 hatás ~fok 171 ~keltés 112 ~szünet 114 mellék~ 117, 133, 178 pozitív ~ 27, 119 háttér 20, 31, 33-34, 74, 113, 145, 176 Hayes, Woody 46 helyzet ~felismerés 78 aktuális ~ 78, 103, 113, 132 előnytelen ~ 26 kínos ~ 53, 104 konfliktus ~ 124 stresszes ~ 98

üzleti ~ 74, 132, 159 hierarchia 53, 64, 89, 118 hírműsor 201, 203 hivatkozás(ok) 144, 146–48, 156-57, 175, humor 64, 82 humorista 63, 114, 202 igazgatótanács 18, 21, 34-35, 55-56, 111, 131, 141 indíték 91, 98 információ 19, 22, 34, 47, 54, 72, 74, 76, 80, 87, 91, 106, 108-09, 111, 113, 115-16, 118, 124-25, 136–39, 141, 144, 146–49, 151, 155, 157-58, 167, 173-74, 188, 196 információszerzés 91, 114, 195 inkvizíció 20, 59, 61, 158 inkvizítor 20, 55, 61, 131-32, 167, 201 interjú 21, 95, 189, 190, 201 IQ 39 jegyzet 72-73, 194, 197 józan ész 64, 81, 148, 170, 189 jutalék 97-98 Kane, Larry 203 kapcsolat ~felvétel 55 személyes ~ 89 üzleti ~ 84, 125 Keeley, Stuart M. 78 kérdés beugratós ~ 114, 124, 166, 171 dupla közvetlen ~ 109, 147, 202 egyszavas ~ 18, 117, 141, 147, 158 eldöntendő ~ 125 elgondolkodtató ~ 113 ellenőrző ~ 125, 132-33, 135, 137,

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

139–43, 146-47, 149, 163, 168, 193, 202 hétköznapi ~ 31, 41-42 hipotetikus ~ 103, 110-11, 138, 141, 147, 155, 174 irányító ~ 114, 147, 158, 166–68, 203 kerülendő ~ 64, 67 kínos ~ 44, 87, 96, 134, 139, 156, 158 költői ~ 38, 66, 83, 112-13, 122, 155, 174 közvetett ~ 103–05, 107, 112, 121, 127, 140, 174 közvetlen ~ 103–05, 107–09, 111-12, 127, 141, 147, 150, 155-56, 158, 202-03 néma ~ 116, 137, 141, 158 nyitott ~ 77, 95, 97-98, 103–06, 113, 141, 169, 172, 202 ostoba ~ 51, 108 összetartó ~ 120, 135, 138, 155 plusztöltettel rendelkező ~ 123-24, 147 provokatív ~ 103, 111, 147, 158 rutin ~ 31–33, 85, 141 szakszerű ~ 81 széttartó ~ 103, 119-20 szünet mint ~ 114 szűrő ~ 108-09, 147 tagadó formájú ~ 65, 67, 122, 137, 140, 174 tisztázó ~ 118, 136, 141, 172 vagy-vagy ~ 122, 141 visszaterelő ~ 121, 138, 147, 155, 158, 202 zárt ~ 97, 103, 107-08, 118, 127, 140-41, 147, 155, 158, 202-03 ~alapkészlet 17, ~lista 18, 126, 154

kérdezés alapszabályai 18-19 folyamata 18-19, 97, 127, 149 ~i képesség 18, 21, 51, 61, 81, 87, 99, 205 kereskedelem 22, 35 kerülendő szavak 77 kihívás 89, 111, 131, 138, 158-59, 203 King, Larry 203 kisvállalat 98 kockázat ~itőke-befektető 181-82 ~kerülés 62 kombináció 78, 86, 186, 202 kommunikáció ~s eszközök 19 cégen belüli ~ 43 elektronikus ~ 19, 186 szóbeli ~ 81 verbális ~ 116 konfliktus 124, 154, 158 konkurencia 22, 51, 106, 145, 159 konszenzus 109, 120, 155 Koppel, Ted 202 korrupt magatartás 97 környezetvédelem 122, 135, 177–79 kötelesség 71, 136, 158, 188 következetesség 85, 87 következmény 45, 74, 79, 81, 111, 131, 143, 145, 158 közvélemény 179 kutatás ~i költségvetés 123 ~finanszírozás 41 ~-fejlesztés 123 piac~ 21, 56, 75, 82, 125, 144-45, 151, 167-68 lényegtelen részletek 135

223

224


Letterman, David 202 logika 39, 71, 87, 122, 126, 161, 193 Lükón 193 magatartás korrupt ~ 97 nyugodt ~ 86 önelégült ~ 131 pozicionáló ~ 36 spekulatív ~ 62 vezetői ~ 190 manipuláció 118, 157, 167 marketing ~kampány 119, 161, 181 ~menedzser 38-39, 87–89, 159-60 ~osztály 116 ~program 133 mások véleménye 169-70 médiaképviselet 203 meghallgatási hibák 188 meglepetés 56, 73, 87, 99, 106, 112, 131, 156, 161–64, 166, 176 Melétosz 193 Mensa 39-40 mimika 80, 99, 117, 201 minőség ~biztosítás 23 ~-ellenőrzés 22–24 termék~ 26 monográfia 73 munka ~hely 47, 84, 98, 132, 136, 157, 159–60, 164, 173–75 ~idő 98 ~kör 71, 91, 164 ~módszer 146 ~vállaló 46 ~viszony 25 fizikai ~ 20 szellemi ~ 20

NASA 58 New England 45 New York 176 New York Times, The 178 nézőpont 33, 53, 119, 141 Nobel-díj 105 nonprofit 58 O’Reilley, Bill 203 Ohio 46 optimista 34-35 optimizmus 62 önelégült magatartás 131 összhang 76, 78-79, 95, 97, 99, 118 ösztön 17, 26, 62, 74, 79-80, 111, 120, 133, 136, 149, 154, 158-59 ösztönzési rendszer 136 párbeszéd 33, 67, 106, 110, 136, 154, 162, 179, 181, 185, 195, 201 Payne, Stanley L. 75, 82 Phi Béta Kappa 40 Phoenix Business Journal 76 piac ~i lehetőség 103, 199 ~kutatás 21, 56, 75, 82, 125, 144-45, 151, 167-68 pozicionálás 21, 31, 36–38, 74, 87, 89, 104, 122 pózolás 31, 38–40 prezentáció 41, 46-47, 73, 118, 132, 159, 195 problémamegoldó képesség 155 projekt 24–27, 47, 56-57, 86, 112, 151–53 provokáció 39, 83, 103, 111, 138, 147, 158, 175, 178 pszichológia 74 pszichológus 186

NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

referencia 137, 143-44 reklám ~kampány 41, 104, 151 tévé~ 96 Rivera, Geraldo 202 SEC (Amerikai Értékpapír- és Tőzsdefelügyelet) 63 Seinfeld, Jerry 202 semleges álláspont 85 Staten-sziget 178 Stewart, Jon 202 stílus arrogáns ~ 137 barátságos ~ 149 beszéd~ 37 hétköznapi ~ 36 kérdezési ~ 27, 85–87, 132-33, 138, 156, 173 következetes ~ 85 vezetési ~ 27, 41, 73-74, 86, 149, 160, 177 stratégia ~i irány 91, 113 kérdezési ~ 132-33, 138, 156, 173 vezetési ~ 73-74 vizsgálati ~ 146 stressz 98, 109, 187 struccpolitika 31, 44 Svájc 86 szabály(ok) 18, 55, 62-63, 68, 83, 85, 87, 97–99, 103, 109, 118, 126, 131, 137, 145, 154, 175, 186, 201 szabályozás 145 szabályzat 23 szakértelem 20, 61, 143, 155, 169, 194, 197, 202 szemkontaktus 18, 97-98 szerepjátszás 23, 56, 89, 95, 115, 138

Szókratész 193–96, 203 szókratészi módszer 39-40, 193-94, 202 tapasztalat 20, 24, 67, 72, 79-80, 85, 89–91, 126, 169, 171, 173-74, 176, 178, 180 Taylor, Frederick Winslow 20, 195 televízió 36, 95, 142, 201 teljesítmény ~prémium 136 egyéni ~ 21 vállalat ~e 21, 117 termék ~átirányítás 188 ~bevezetés 23-24, 35 ~család 57, 67, 151, 159, 169, 177, 180 ~csapat 22–24, 56, 146 ~előny 22 ~menedzser 23, 26-27, 35-36, 87, 89, 166, 200 ~minőség 26 ~minta 24 ~probléma 36 természet ~ellenesség 148 ~tudomány 40 testbeszéd 80, 82, 86, 95–99, 117, 175, 201-02 tettlegesség 164 tudásvágy 72, 108 tudomány 20, 23-24, 40, 80, 153, 170, 173, 182, 186, 202-03 udvariasság 21, 26, 47, 57, 132, 161, 189 űrkutatás 58 üzlet ~ember 20, 149, 176

225

226


~i divízió 22 ~i döntés 80 ~i élet 20, 52, 63, 76-77, 85, 89, 103, 105, 114, 125-26, 139-40, 143, 159, 170, 177, 194 ~i kérdés 21, 78 ~i modell 19 válasz egyértelmű ~ 44 egyszavas ~ 88-89 egyszerű ~ 37 értelmes ~ 67 hipotetikus ~ 110 közvetlen ~ 103-04, 141-42 végső ~ 84 vállalat ~alapítás 181 ~i szabályzat 23

Van Susteren, Greta 202 végrehajtás 75, 84, 150 végzetes hiba 139, 177–82, 201 vélemény ~különbség 118, 135 ellen~ 74-75, 120, 159-60, 162 eltérő ~ 114 határozott ~ 117 magán~ 202 vezetői hatalom 59, 61 Wall Street Journal, The 62, 64 Walters, Barbara 202 Watergate-ügy 36-37 Wellman, Francis 71, 81 Zeusz 193, 195 zsargon 31, 43-44

Terry J. Fadem A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Recommend Documents