TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK MENCAPAI KESELARASAN STRATEGI BISNIS DAN TEKNOLOGI INFORMASI

DIGITAL INFORMATION & SYSTEM CONFERENCE 2012

TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK MENCAPAI KESELARASAN STRATEGI BISNIS DAN TEKNOLOGI INFORMASI Suriski Sitinjak STMIK Palangkaraya, Jl. G. Obos No.114 Palangkaraya, e-mail: [email protected]

Abstrak Tata kelola Teknologi Informasi (TI) masih menjadi permasalahan pada kebanyakan organisasi. Topik mengenai tata kelola TI nampaknya masih menjadi sesuatu hal yang susah dipahami apalagi untuk dijalankan. Padahal di satu sisi, salah satu kriteria untuk mengukur kematangan penyelarasan strategi bisnis dan TI adalah tata kelola TI. Tata kelola TI memastikan bahwa alokasi bisnis dan TI diprioritaskan secara tepat. Paper ini menguraikan tentang tata kelola TI yang merupakan pendukung organisasi atau perusahaan dalam mencapai keselarasan strategi bisnis dan TI dengan melihat beberapa atribut yang digunakan serta karakteristik dari masing-masing atribut tersebut. Dimana keselarasan strategis bisnis dan TI merupakan salah satu fokus area dari tata kelola TI. Dengan memaparkan setiap atribut yang dibutuhkan untuk penilaian tingkat kematangan penyelerasan bisnis-TI, melalui tinjauan ini diharapkan dapat membantu tercapainya penyelarasan strategi bisnis dan TI agar tujuan organisasi atau perusahaan dapat tercapai dengan melihat lebih dalam lagi tata kelola TI-nya. Selain itu, diharapkan juga membantu organisasi atau perusahaan untuk mengetahui hal-hal yang menjadi fokus ketika melakukan pengukuran kematangan penyelarasan strategi bisnis dan TI dari segi tata kelola TI. Kata Kunci: : Tata Kelola Teknologi Informasi, Penyelarasan strategi bisnis-TI

1. PENDAHULUAN Penyelarasan strategis (strategic alignment/SA) adalah salah satu area yang menjadi fokus dari tata kelola Teknologi Informasi (TI), selain Risk Management (RK), Resource Management (RM), Value Delivery (VD) dan Performance Measurement (PM) (ITGI, 2008). Penyelarasan strategis ini bertujuan untuk mencapai keefektifan (“melakukan hal yang benar”) dan efesiensi (“melakukan hal dengan benar”) dalam menjembatani antara bisnis dan TI agar dapat bekerjasama dengan baik sehingga tujuan perusahaan atau organisasi dapat tercapai (Luftman, 2004; Schwartz, 2007). Sebagai salah satu kriteria yang dijadikan parameter untuk mengukur kematangan penyelarasan strategi bisnis dan TI (Luftman, 2004), menunjukkan bahwa tata kelola TI merupakan hal yang penting untuk dipahami lebih dalam. Setiap organisasi, besar maupun kecil, umum maupun swasta, memerlukan tata kelola TI untuk memastikan bahwa TI menopang strategi dan tujuan dari organisasi. Tingkatan dalam penerapan tata kelola TI pada tiap-tiap organisasi mungkin saja berbeda bergantung pada ukuran, industri atau peraturan yang diterapkan pada organisasi tersebut. Pada umumnya, semakin besar dan ketat peraturan pada organisasi tersebut, struktur tata kelola TI seharusnya semakin terperinci (Schwartz, 2007). Namun faktanya, pada beberapa organisasi, pentingnya tata kelola TI masih belum dipahami seutuhnya, bahkan tidak dilaksanakan dan masih menjadi perdebatan. Budaya bisnis

232


masih belum menilai TI sebagai kesatuan dalam bisnis dan memandang TI sebagai sekedar pendukung dalam menjalankan bisnis. Bahkan (Luftman, 2004). Beberapa penelitian mengenai tata kelola TI yang menjadi acuan dalam penulisan ini adalah penelitian oleh Wilkin and Chenhall (2010) yang melalukan review mengenai tata kelola TI dengan melihat lima fokus area dalam tata kelola TI, yaitu Strategic Alignment (SA), Risk Management (RK), Resource Management (RM), Value Delivery (VD) dan Performance Measurement (PM). Dalam penelitiannya, Wilkin dan Chenhall mengulas beberapa penelitian lain yang berkenaan dengan 5 fokus area tersebut dan mengelompokkannya ke masing-masing fokus area dan memberikan saran untuk penelitian selanjutnya. Pada penelitian ini, terlihat bahwa area SA mendapatkan perhatian yang cukup besar (31%) dari area lainnya. Penelitian yang dilakukan oleh Haes dan Grembergen (2009), memaparkan hubungan antara praktik tata kelola TI dan penyelarasan bisnis-TI dengan membuat perbandingan kematangan penyelarasan bisnis-TI dan membandingkan secara kualitatif mengenai kegunaan praktik tata kelola TI dalam kasus yang ekstrim. Dengan berfokus pada area penyelarasan strategi, paper ini memberi pemaparan setiap atribut yang menjadi konsen dalam tata kelola TI, sehingga diharapkan dapat membantu organisasi atau perusahaan dalam memahami apa yang menjadi fokus dalam pengukuran penyelarasan strategi bisnis dan TI untuk pencapaian tujuan perusahaan. 2. PEMBAHASAN 2.1. Tata Kelola TI dan Penyelarasan Strategi Bisnis-TI Institut Tata Kelola TI (IT Governance Institute/ITGI) mendefinisikan tata kelola TI sebagai “sebuah struktur hubungan dan proses yang mengarahkan dan mengatur organisasi untuk mencapai tujuan dengan menghitung nilai ketika terjadi penyeimbangan antara resiko dan keuntungan yang diperoleh dari TI dan prosesnya”. Tata kelola TI memberi kesepakatan tentang kewenangan dalam proses penyelarasan bisnis dan TI, disertai dengan adanya otoritas yang jelas dalam pengambilan keputusan serta rencana bisnis skala enterprise yang terpadu (Firdaus dkk, 2005). Tata kelola TI mengulas permasalahan mengenai bagaimana organisasi menyelaraskan antara strategi TI dengan strategi bisnis, memastikan bahwa perusahaan tetap pada jalur yang benar untuk memperoleh strategi dan tujuan, dan menerapkan cara yang tepat untuk mengukur kinerja TI (Schwartz, 2007). Tata kelola TI tidak dapat dilakukan dengan pendekatan yang serampangan. Dalam pelaksanaannya menuntut kehati-hatian mengenai beberapa hal berikut (Luftman, 2004; Robinson, 2005): “who” : siapa yang membuat keputusan (kekuasaan) “why” : kenapa keputusan tersebut dibuat (penyelarasan) “how” : bagaimana mereka membuat keputusan (proses pengambilan keputusan) SA memerlukan penyelarasan antara perencanaan strategi TI dengan tujuan perencanaan strategi bisnis, sehingga TI mampu memberikan nilai bisnis pada organisasi. Strategis berarti menunjukkan adanya peran pemimpin dalam menggerakkan dan menunjukkan bagaimana semua komponen fungsi TI (proses bisnis beserta teknologi dan aplikasi pendukungnya, kepegawaian, dan pendanaan) disesuaikan dengan toleransi resiko dan arah strategi dari organisasi (Wilkin and Chenhall, 2010). Penyelarasan berarti bahwa strategi TI tidak semata-mata dibangun untuk memenuhi rencana bisnis saja, tetapi dalam hubungannya dengan perkembangan TI itu sendiri sehingga peran TI dapat dinilai sebagai pendorong atau penggerak bisnis (Henderson and Venkatraman, 1993; ITGI, 2008). 2.2. Atribut-atribut Tata Kelola TI dalam Mengukur Kematangan Strategi Bisnis-TI Atribut atau parameter efek untuk tata kelola TI yang digunakan untuk mengukur kematangan penyelarasan TI dan bisnis adalah sebagai berikut (Luftman, 2004). Perencanaan penyelarasan strategis (bisnis dan TI)

233


Struktur organisasi (mekanisme pelaporan) Pengendalian anggaran Manajemen investasi Steering Commite Prioritas proyek. Setiap atribut yang ada saling mendukung satu sama lain, yang pada akhirnya dapat menghasilkan keselarasan antara bisnis dan TI jika penerapannya dilakukan dengan tepat. 2.2.1. Perencanaan Strategi Bisnis dan TI Tata kelola TI yang baik memiliki perencanaan strategi bisnis-TI. Dari segi TI, atribut ini berisi perencanaan lingkup teknologi, kompetensi sistematis, dan tata kelola komponen-komponen TI. Lingkup TI dalam hal ini adalah keseluruhan esensi dari informasi aplikasi-aplikasi serta teknologi-teknologi yang digunakan untuk menjalankan kepentingan bisnis. Sedangkan kompetensi sistematis yang dimaksud adalah seluruh kemampuan yang dapat menghasilkan layanan TI lainnya. Yang melibatkan besarnya peran bisnis terhadap informasi tersebut dalam kaitannya pada strategi bisnis yang dibangun (Siregar, 2007). Jadi penekanan yang muncul dari atribut ini adalah tentang bagaimana membangun otoritas di balik TI dan bagaimana sumber daya, resiko serta tanggaung jawab dijalankan terhadap rekan bisnis, manajemen TI mapun penyedia layanan yang kemudian akan berpengaruh teradap proses pemilihan dan prioritas dari proyek TI dalam bisnis. Sedangkan untuk perencanaan strategi bisnis, merupakan perencanaan dalam lingkup bisnis dan tata kelola binis, yang merupakan segala sesuatu yang mempengaruhi lingkungan bisnis. Misalnya pada perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi, meliputi penjualan, produk, layanan, pelanggan, pembeli, kompetitor dan pemasok. Di samping itu perusahaan juga perlu perencanaan dalam komponen karakteristik kompetensi serta perencanaan komponen tata kelola bisnis misalnya hubungan antara pihak internal perusahaan juga dengan rekan bisnis. Dalam penelitiannya, Gregor et all (2007) mengungkapkan bahwa dasar dari konsep penyelarasan dapat ditelusuri ke belakang dengan melihat perencanaan strategi bisnis dan TI. Sebagai contoh di tahun 1970-an dan 1980-an, dia menyatakan bahwa menurut Ansof (1979), Porter (1980), Miller (1986) dan Drucker (1986) perencanaan sumber daya strategis dipandang sebagai unsur yang paling penting dalam manajemen, untuk memperoleh kinerja bisnis yang diinginkan. Dia juga mengatakan bahwa beberapa ahli manajemen (Horovitz, 1984) juga mengemukakan bahwa perencanaan strategis dapat dibagi menjadi dua dimensi, intelektual dan sosial. Dimensi intelektual mengacu pada metodologi formal khusus dan teknik-teknik yang digunakan dalam menyusun strategi atau perencanaan strategis, sedangkan dimensi sosial mengacu pada pemilihan karyawan, keterlibatan sosial, komunikasi, dan pengambilan keputusan dalam proses perencanaan. 2.2.2. Struktur Organisasi/Mekanisme Pelaporan Struktur organisasi tata kelola TI meliputi kelengkapan struktural (formal) dan mekanisme untuk menghubungkan dan mendukung koneksi antara bisnis dan fungsi manajemen TI (pengambilan keputusan) (Haes and Grembergen, 2009). Struktur organisasi terdiri dari CIO (Chief Information Officer) sebagai pemimpin, komite manajemen eksekutf, komite strategi TI, komite pemimpin TI dan steering committee TI (Brown, 2006). Relasi antara CEO dan CIO berpengaruh terhadap penyelarasan strategi dan TI (Kearns and Sabherwal 2007). Manajemen tingkat atas yang kuat sangat berarti, namun hal itu bergantung pada jangkauan pola dasar untuk pengambilan keputusan dari sistem sentralisasi ke federal dan yang lainnya, tergantung kekuasaan dan tanggungjawab manajemen senior (Weill and Ross 2005; Xue et al, 2008). Dalam mekanisme struktur pelaporan pemimpin, dahulu CIO tidak secara langsung melapor ke CEO, akan tetapi saat ini telah banyak perusahaan yang menerapkan struktur pelaporan CIO langsung ke

234


CEO (Luftman, 2004) dan ini menunjukkan bahwa perusahaan yang menerapkan mekanisme ini telah memiliki tata kelola TI yang baik. 2.2.3. Pengendalian Anggaran Pengendalian anggaran berkaitan dengan elemen “how” dan “why” pada unsur penting untuk memulai tata kelola TI (dalam bab 2), yaitu mengenai “bagaimana” dan “kenapa” sumber daya (uang atau investasi yang ada) dialokasikan untuk proyek TI tersebut. Hal ini harus diputuskan dengan hati-hati oleh pihak manejerial tingkat atas juga CIO, karena apabila terdapat kesalahan dalam mekanisme ini, bisa membawa dampak yang kurang baik baik TI, karena bisa menimbulkan persepsi bahwa TI hanya berpusat pada biaya (cost center) ketimbang berpusat pada nilai yang membawa keutungan bisnis (Luftman, 2004). 2.2.4. Manajemen Investasi TI Bagaimana perusahaan mempertimbangkan untuk investasi proyek TI dapat dilihat dari motivasi dalam investasi proyek TI tersebut. Apakah hanya sekedar pengurangan biaya operasional, atau sudah meningkatkan produktivitas bisnis dan bahkan sebagai pendukung proses bisnis, atau proyek TI tersebut diperkirakan dapat mendatangkan keuntungan kompetitif. Pihak eksekutif berperan dalam hal ini, dengan memastikan bahwa investasi TI tersebut menunjukkan keseimbangan antara resiko dan keuntungan dengan anggaran yang pantas atau dapat diterima (Messabia and Elbekkali, 2008). 2.2.5. Steering Committee (SC) Dalam penyelarasan bisnis-TI, adanya Steering Comittees menggambarkan mekanisme yang baik dalam tata kelola TI pada organisasi tersebut. Steering committee berfungsi sebagai pembuat keputusan mengenai investasi organisasi dan penggunaan TI. Steering committees yang efektif seharusnya terdiri dari (Luftman, 2004): Komisi eksekutif bisnis: CEO, COO, CFO, Chief Marketing Officer, dan lainnya. CIO (Chief Information Officer) CTO (Chief Technology Officer), apabila perusahaan memisahkan peran antara CIO dan CTO Kepala bagian bisnis Kepala Sistem Informasi dan/atau Kepala Jaringan Keanggotaan dalam steering committee TI merupakan indikator penting yang menunjukkan bagaimana perusahaan menilai manajemen eksekutif menempatkan TI. 2.2.6. Prioritas dalam Pemilihan Proyek Pertimbangan prioritas dalam pemilihan proyek merupakan contoh dasar tata kelola TI. Pertimbangan prioritas dalam pemilihan proyek bisa juga dilakukan atas dasar pengalaman yang sebelumnya dalam manajemen proyek yang telah dikerjakan. Manajemen prioritas pemilihan proyek yang tepat dapat membawa dampak penyelarasan bisnis-TI yang baik pula. Beberapa hal dasar yang dapat menjadi acuan dalam menentukan prioritas proyek adalah (Luftman, 2004): Membertimbangkan semua proyek yang ada Mengelompokkan proyek berdasarkan : o Kebutuhan, peluang, perimbangan bahwa proyek tersebut memang benar-benar diinginkan. Salah satu teknik yang dapat digunakan adalah dengan mengevaluasi isu-isu bisnis. o Dampak terhadap organisasi o Kemungkinan kejadian. Proyek dengan dampak organisasi yang tinggi dan paling mungkin terjadi harus mendapat perhatian khusus dari steering committee. 2.3. Hubungan antara Atribut dan Karakteristik Tata Kelola TI

235


Tabel 1 menunjukkan hubungan antara atribut dan karakteristik untuk kriteria tata kelola TI dalam pengukuran tingkat kematangan penyelarasan bisnis-TI (Luftman, 2004).

Tabel 1. Atribut dan Karakteristik dalam Penilaian Tata Kelola TI Atribut Karakteristik 1. Adhoc/tanpa perencanaan 2. Hanya ada perencanaan pada tingkat fungsional (sedikit input dari IT) Perencanaan strategi bisnis 3. Ada pada beberapa departemen/unit bisnis saja 4. Ada pada setiap unit dan diatur oleh perusahaan 5. Ada, terintegrasi baik internal maupun eksternal perusahaan 1. Adhoc/tanpa perencanaan 2. Hanya ada perencanaan secara taktis pada tingkat fungsional saja (sedikit input dari bisnis) Perencanaan strategi 3. Perencanaan terfokus pada beberapa departemen/unit bisnis TI saja 4. Ada pada setiap unit dan diatur oleh perusahaan 5. Ada, terintegrasi baik internal maupun eksternal perusahaan 1. Sentralisasi/desentralisasi; CIO melapor ke CFO 2. Sentralisasi/desentralisasi, beberapa co-location (menempatkan orang IT di bisnis, CIO melapor ke CFO) Struktur organisasi / 3. Federasi (campuran antara sentralisasi dan desentralisasi); CIO mekanisme pelaporan melapor ke COO 4. Federasi (di bawah direktur operasional); CIO melapor ke COO atau CEO 5. Federasi (di bawah direktur utama); CIO melapor ke CEO 1. Cost center, pengeluaran tidak tentu 2. Cost center, dikendalikan oleh fungsional organisasi Pengendalian 3. Cost center, beberapa proyek IT tertentu diperlakukan sebagai anggaran investasi 4. IT sebagai investasi 5. IT merupakan profit center 1. Mengurangi biaya operasional 2. Meningkatkan efisiensi dan produktivitas Manajemen investasi 3. Meningkatkan efisiensi dan produktivitas serta memungkinkan TI (dasar terjadinya proses bisnis pertimbangan untuk 4. Proses bisnis mengendalikan kebutuhan IT dalam penerapan investasi TI) strategi perusahaan 5. Mendapatkan keunggulan kompetitif 1. Tidak resmi atau tidak teratur 2. Komunikasi pada waktu-waktu tertentu Steering Committee 3. Kominikasi jelas dan pertemuan secara teratur (SC) 4. Formal, membuktikan adanya efektifitas 5. Melibatkan rekan kerja (pihak eksternal) 1. Jika proyek berpengaruh pada kebutuhan bisnis atau IT 2. ditentukan berdasarkan fungsi IT Prioritas dalam 3. ditentukan bedasarkan fungsi bisnis pemilihan proyek 4. dintentukan bersama berdasarkan fungsi bisnis & IT 5. lebih mempertimbangkan prioritas rekan bisnis 3. KESIMPULAN

236


Atribut dan karakteristik yang mewkili tiap atribut yang digunakan dalam pengukuran kematangan penyelarasan bisnis dan TI tidak selalu sama persis seperti yang sudah dibahas, bisa saja mengalami modifikasi sesuai dengan organisasi atau perusahaan dimana pengukuran tingkat kematangan penyelarasan bisnis dan TI dilakukan. Pada sebuah institusi pendidikan seperti universitas tentu saja memiliki kondisi penerapan TI yang berbeda dengan sebuah perusahaan. Namun demikian setiap atribut yang telah diuraikan di atascukup mewakili kebutuhan yang ada. Penjelasan mengenai setiap atribut tersebut bermanfaat bagi perusahaan dalam memahami lebih dalam mengenai komponen yang harus menjadi perhatian khusus dalam tata kelola TI untuk penyelarasan strategi bisnis-TI.

DAFTAR PUSTAKA 1. 2. 3.

4.

5. 6. 7.

8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15.

Brown, W. C., IT governance, architectural competency, and the Vasa, Information Management & Computer Security, Vol. 14 No. 2 tahun 2006. Firdaus, T., Adri, P. dan Hasmoro T., 2005, Dampak Kematangan TI Organisasi pada Proses Aligment Bisnis dengan TI. Gregor, S., Hart, D. dan Martin, N., Enterprise architectures: enablers of business strategy and IS/IT alignment in government, Information Technology & People, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 20 No. 2 tahun 2007. Haes, S. D dan Grembergen, W. V, Exploring the relationship between IT governance practices and business/IT alignment through extreme case analysis in Belgian mid-to-large size financial Enterprises, Journal of Enterprise Information Management, Vol. 22 No. 5 tahun 2009. Henderson, J. C. dan Venkatraman, N., Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, volume 32 no.1 tahun 1993. IT Governance Institute (ITGI), 2008, Enterprise value : Governance of IT investments. Getting started withvalue management, (Online), (http://www.itgi.org). Kearns, G. S. dan Sabherwal, R., Strategic alignment between business and information technology: A knowledge-based view of behaviors, outcome, and consequences, Journal of Management Information Systems, Vol 23 No. 3 tahun 2007. Luftman, J. N, 2004, Managing the Information Technology Resource, Edisi 1, Pearson Prentice Hall, New Jersey. Messabia and Elbekkali, 2008, Information Technology Governance: A Stakeholder Approach, JEL. Robinson, N., IT excellence starts with governance, Journal of Investment Compliance, VOL. 6 NO.3 tahun 2005. Schwartz, K. D., 2007, IT Governance Definition and Solutions, (Online), (www.cio.com/articles/, diakses 14 Mei 2009). Siregar, D. K., 2007, Pengukuran Tingkat Kematangan Preusahaan Terhadap Keselarasan Strategi Bisnis dan TI : Studi Kasus PT. Nusantara Card Semesta (NCS), Program Studi Magister Teknologi Informasi, Universitas Indonesia. Weill, P., dan Ross, J., A matrixed approach to designing IT governance, MIT Sloan Management Review, Vol.46 no. 2 tahun 2005. Wilkin, C. L. dan Chenhall, R. H., A Review of IT Governance:A Taxonomy to Inform Accounting Information Systems, Journal Of Information Systems, Vol. 24 No. 2 tahun 2010. Xue, Y., Liang H. dan Boulton, W. R., Information technology governance in investment decision processes: The impact of investment characteristics, external environment, and internal context, Management Information Systems Quarterly, vol 32 no.1 tahun 2008.

237

TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI UNTUK MENCAPAI KESELARASAN STRATEGI BISNIS DAN TEKNOLOGI INFORMASI

Recommend Documents