Tartalomjegyzék Elo ˝szó Bevezetés 1. fejezet: Mi az az A3? 2. fejezet: A helyzet megértése – irány a gemba! 3. fejezet: Célok és elemzés – a gyökérok feltárása 4. fejezet: Ellenintézkedési javaslatok – alternatívákon alapuló döntéshozatal 5. fejezet: Terv és nyomon követés – felelo ˝sségen alapuló hatalom 6. fejezet: Végtelen PDCA-ciklus – Az A3-gondolkodók kinevelése Befejezés: Tanuljunk meg tanulni! Vágjunk bele – az A3-hoz ketten kellenek A szerzo ˝ro ˝l Irodalomjegyzék Visszajelzések Példák az A3-ra
Bevezetés Több mint egy évtizedet töltöttem a Toyotánál. Azt tapasztaltam, hogy a siker egyik titka a problémák megközelítése, és az, hogy ezekbôl hajlandók tanulni a hatékony tervezés, döntés és végrehajtás érdekében. Az A3-folyamatból kiderül, hogyan azonosítják, körvonalazzák és kezelik a problémákat és feladatokat a Toyotánál. Ez lehet a kulcsa a tehetséggondozásnak, a tudás és a képességek folyamatos elmélyítésének. E könyv célja, hogy megmutassa: a megoldásra törekedve folyamatosan tanulhatunk a problémákból, míg ugyanezzel a folyamattal innovatív és problémamegoldó munkatársakat képezhetünk ki. A Toyota-módszer több elemét nevezték már a siker kulcsának, de a legfontosabb vívmány mégis az, hogy a Toyota megtanult tanulni. Az A3-jelentéseket sokan egyszerû kommunikációs eszköznek vagy problémamegoldó technikának tekintik. Érthetô, hogy erre a prompt, bár korlátozott alkalmazásra koncentrálnak, hisz az A3-jelentés valóban hasznos eszköz, ami tényeken alapuló, hatékony megoldásokhoz vezet, tehát az A3-at döntéshozatalra, tervezésre, javaslatokra és problémamegoldásra alkalmazó vállalatok azonnali elônyökhöz juthatnak. E könyv az A3-at menedzsmentfolyamatként mutatja be. Az A3-folyamat széles körû használatával szabványosított innovációs, tervezô, struktúraépítô és problémamegoldó módszert követnek a nyitottabb és mélyebb gondolkodásmód érdekében. Ezáltal magában a munkában gyökerezô szervezeti tanulási folyamat indul el: a tevékenység közbeni tanulás.
Felfedezés a Toyotánál A vezetés és tanulás, a „tanulva vezetés” A3-folyamatát 1983-tól elsô kézbôl, a Toyota Cityben végzett napi munkám során fedeztem fel. Japán kollégáim voltak a mentoraim – nekik is megvoltak a mentoraik, míg ôk maguk is megismertettek másokat legszembetûnôbb „valutájukkal”, a vállalat legelterjedtebb menedzsmenteszközével. Kollégáimmal szinte napi rendszerességgel írtunk A3-akat, viccelôdve vagy siránkozva azon, hogy tizedszer is át kell írnunk ôket. Megírjuk, javítjuk, széttépjük és újrakezdjük, megvitatjuk és elátkozzuk, mialatt próbáljuk kikristályosítani a gondolatainkat,
B e v e ze t é s
1
tanulni másoktól, tájékoztatni és tanítani másokat, leírni a tanulságokat, felülbírálni a döntéseket és jól megfontolni, mi is folyik itt. Évrôl évre tanúja voltam, ahogy a Toyota frissdiplomás újoncai találkoztak a mentorral, az üres A3-as ívvel és a projekttel, amiért ôk a felelôsek. Az elsô idôkben az A3szemlélettel képzik ôket, hogy felfedezzék, hogyan „menj és nézd meg”, elemezzék és értsék a problémát – munkára fogják a szervezetet, hogy a helyes megoldással javítsák a helyzetet. Megvilágosodásomat a fônököm figyelmeztetése hozta el: „Sose mondd meg pontosan a beosztottjaidnak, mit tegyenek! Ezzel csak átvállalod a felelôsséget!” A Toyota nem tekintélyen, hanem felelôsségen alapuló szervezet. Szinte minden szervezetnek (a nagyoknak mindnek) funkciókon átívelô mûködése van, míg funkciók szerinti struktúrája. E mátrix miatt nem világos, kié a felelôsség és a döntés, és ez mindenkit frusztrál.
Hatalom helyett felelo ˝sség Az A3-folyamat átmenetet ad a hatalomról szóló (hatalomközpontú) viták és a helyes lépésrôl szóló (felelôsség-központú) párbeszéd között. Ez nagyban befolyásolja a döntéshozatalt: a személy megszerzi a cselekvés hatalmát és csak a gemba eredetû tényekre koncentrálva elemzi a problémát, így létrejön a konszenzus, és megszülethet a döntés. A vezetô a lehetô legkevesebbet utasítgasson, de ne vonja ki magát a munkából és ne kerülje a beavatkozást! A Toyota vezetôi, hogy tanuljanak, igencsak beleavatkoznak a munka részleteibe, de a kérdezés-tanítást elôbbre helyezik az utasítás-ellenôrzésnél. Úttörôjük, Taiichi Ohno szerint egy vállalatot úgy érthetünk meg igazán, ha egy fix pontról megfigyeljük a mûködését. A be nem avatkozó vezetô csak kijelöli a célokat és feladatokat, mondván, mindegy, hogy csinálják, csak eredmény legyen. De a Toyotavezetô ismerni akarja a gondolatokat, a terveket – csakis így lehet a problémamegoldók mentora. A döntéshozatal és végrehajtás itt összefonódik a tervezéssel és problémamegoldással. A menedzser feladata, hogy meglássa a problémát, de erre csak akkor képes, ha alaposan ismeri a munkafolyamatot. Az A3-jelentések épp ezt biztosítják. Tudni kell, hogy mindig lesznek problémák, semmi sem zajlik a terv szerint. A Toyota vezetôi azt
2
Ve ze s d a t a n u l á s t
mondják: „Az a probléma, ha nincs probléma!” Tehát minden vezetô, sôt minden alkalmazott fô feladata, hogy észrevegye és kezelje a problémákat – hisz tudjuk, hogy vannak. Ha az A3-at sikeresen beépítjük csapattevékenységeink közé, nemcsak elkerülhetjük a problémákat, de megláthatjuk bennük a tanulás és fejlôdés hatékony eszközét. A hagyományos utasítás-ellenôrzéssel operáló vezetôtôl eltérôen, aki pozíciójára támaszkodva írja elô másoknak a stratégia végrehajtását, a Toyota-vezetôt inkább a felelôsség érdekli. Hacsak lehet, igyekszik lemondani a parancsról, inkább arra törekszik, hogy nagy ténytudású, erôs akaratú, mégis rugalmas – más szóval – valódi vezetô legyen. Az ideális vezetô, lemondva az utasítás-ellenôrzésrôl, olyan stílust alakít ki, ami az állítólag „felvilágosult, modern” menedzser beavatkozást kerülô hozzáállásától is igen távol esik. Élesen szembeáll a hagyományos vezetôk körében elterjedt, kizárólag eredményközpontú, számokra összpontosító vezetési stílussal is, amit félrevezetôen „célirányos vezetésnek” szoktak nevezni. Mint H. Thomas Johnson megjegyzi: „míg a hagyományos menedzser az eredmények utólagos manipulálásával próbálja a siker látszatát kelteni – mintha a visszapillantó tükörbe bámulva vezetné az autót –, a Toyota vezetôi magát a folyamatot terelgetik úgy, hogy eredményekhez vezessen.”1 A Toyota-menedzsment tehát nem tekinthetô sem felülrôl lefelé, sem lentrôl felfelé irányulónak. Az A3 egyértelmûen tisztázza a felelôsséget: a jelentés a szerzôje vállán nyugszik, tehát azén, aki aláírta. Nem mindig ô a közvetlen felelôse a javaslat minden részletének, de ô a felelôs azért, hogy a döntéseket meghozzák és végrehajtsák. Túlzás állítani, hogy a Toyota titka ebben az egy módszerben van (az összes felsorolt nem jellemez mindig minden Toyota-vezetôt), de mondhatjuk, hogy az A3 hatékony alkalmazásával megidézhetô a Toyota eredményei mögött álló sajátos vezetési szemlélet. A Toyotánál soha nem volt kimondott cél „az A3-folyamat megvalósítása”. Olyan módszerként ismertük, ami két fontos menedzsmentfolyamatot fûz össze: a stratégiai célok lebontását (hoshin kanri) és a problémamegoldást. Makroszinten a hoshin kanri összehangolja a célokat és tevékenységeket, míg mikro- vagy egyedi szinten a formalizált problémamegoldás tanulási folyamatot indít el. Az A3 összefogja magában
1
H. Thomas Johnson: Lean Dilemma: Choose System Principles or Management Accounting Controls, Not Both – saját kiadású tanulmány és a 2007-es Shingo kutatási díj nyertese, 2006. szept. 26.
B e v e ze t é s
3
a kettôt. Így a szabályozott hoshin kanri és hatékony problémamegoldás folyamatát megcélzó vállalat rendkívüli lehetôséget láthat az A3-folyamat elsajátításában. Az A3 a „lean utazásban” részt vevô cégeknél beosztástól függetlenül alkalmazható projektek indítványozására, kezdeményezésre, felelôsség szemléltetésére, ötletek terjesztésére, megállapodás elérésére és tanulásra, míg a vezetôknek a beosztottak tanítására, a felelôsség és számonkérhetôség egyértelmûsítésére, jó tervek begyûjtésére, mentorálásra, a vállalat egészének pedig döntéshozatalra, cél- és feladatteljesítésre, csapatmunka megszervezésére – és elsôsorban megint csak a tanulásra a hatékonyság és fejlôdés érdekében. Az A3 alkalmas eszköz a problémamegoldásra, de éppúgy a problémamegoldók strukturált képzésére. Olyan tudományos módszert vezethetünk be általa, ami dolgozóink napi munkájává teszi a megfigyelést, az adatszolgáltatást, az ellenintézkedési javaslatokat, nyomon követésüket, ellenôrzésüket és korrigálásukat.
Könyv a könyvben Ez a kötet valójában két könyv: egy az eszközrôl, egy pedig a mögötte álló tanulási folyamatról. A fô sztoriban a lean szemlélet alapjait jól ismerô fiatal menedzser, Desi Porter felfedezi az A3 jelentôségét. Míg tanulmányait követjük, megismerkedünk az A3-javaslat formai elemeivel és alkalmazásaival. Porter történetét minden oldalon feketével szedtük. Ezeket mindig bôséges kommentárokkal látja el a tanulását végigkísérô mentor, Ken Sanderson – általa látunk bele az A3-folyamat mögötti szemléletbe. Sanderson összes gondolati és gyakorlati megmozdulása a jobb oldalon, kékkel szedve olvasható. A mentor e megközelítést alkalmazza saját problémáira és döntéseire is. Tudja, hogy az A3 alkalmas alap a strapabíró, ám érzékeny rendszerek, folyamatok kiépítésére, amelyekben a felelôsség a vállalat minden tagjára kiterjed. A cél: gondolkodásra és kezdeményezésre lehetôséget adó, sôt ösztönzô vállalati szokások, gyakorlat és hozzáállás, a strukturált lehetôség a hibákból, tervszerû próbálkozásokból és kudarcokból adódó legtermészetesebb: tapasztalati tanulásra. Könyvünk céljai tehát egyszerre szerények és nagyratörôk. E könyvbôl megtanulhatunk A3-at írni – ez az elsô lépés a tanulás megtanulása felé. Ezáltal javul a problémamegoldó, döntéshozatali és kommunikációs készség, de nagyobb
4
Ve ze s d a t a n u l á s t
eredményt csak az hoz, ha a folyamat egésze vállalati szinten elterjed. Ha az A3-jelentések az irodában porosodó érdektelen SPC-diagramok, standard munkalapok és értékfolyamat-térképek mellé kerülnek, az A3-folyamat is csak kipipálandó feladattá silányul. Az általam ismert vállalatoknak gondot okoz, hogy ezek az elvek a gyakorlatban is gyökeret eresszenek, és hosszú távon sikeresen alkalmazzák ôket. Az A3 szélesebb körû rendszer eszköze. Azt remélem, hogy a menedzserek és mentoraik a fô és mellékszálban bemutatott gyakorlatot alkalmazva fejlesztik majd lean ismereteiket és vezetési képességeiket. Ajánlom e könyvet azoknak, akikben felmerült a kérdés: „Hogyan tegyek eleget vezetôi teendôimnek?” Aki úgy szeretne vezetni, hogy közben stabil rendszereket és folyamatokat alakít ki, amelyek keretében a felelôsség és a tanulás a vállalat minden szintjére kiterjed, annak segítséget nyújt az A3 vezetési stílus és folyamat, ami jóval több, mint egy A3-as papír.
John Shook Ann Arbor, MI, USA 2008. október
fejlo ˝ dés
fejlo ˝ dés fejlo ˝ dés
fejlo ˝ dés
fejlo ˝ dés
fejlo ˝ dés
Utánnyomás a Toyota emgedélyével.
A vezeto˝ feladata, hogy fejlessze az embereit. Ha a tanítvány nem tanul, az azt jelenti, hogy a tanár nem tanít.2 2
Training Within Industry Report. Washington, DC, War Manpower Comission – Bureau of Training, 1945 – az USA-ban a II. világháború alatt mu˝ködo˝ képzési rendszer beszámolója B e v e ze t é s
5
1. fejezet Mi az az A3? Az A3 neve a nemzetközi szabványnak megfelelô méretû A3-as, azaz 297x420 mm méretû papírlapra utal. De a Toyotánál és más lean vállalatoknál jóval többet jelent. A Toyota már évekkel ezelôtt felismerte, hogy a vállalatok összes problémája összefoglalható egyetlen papírlapon, ami lehetôvé teszi, hogy az ügyben érintett minden munkatárs ugyanazon a szemüvegen át nézze a problémát. Az A3-szemlélet (ld. 8-9. o.) közös logikát követ, de a pontos forma és megfogalmazás kialakítása rugalmasan igazodik a vállalatok sajátos igényeihez. Az A3 az önéletrajzokhoz hasonlítható: formája, stílusa és lényeges elemei a jelentkezô személy és a megpályázott állás típusa szerint variálhatók. Az A3 alkalmazói a helyzet követelményéhez igazítják a formát.
1 2 3
Az A3 az alábbi jellegzetes elemeket foglalja magában egyetlen lapon:
4
• Cím – a probléma, téma vagy ügy megnevezése
5 6
• Gazda/dátum – az ügy „gazdájának” neve és a legutóbbi változat kelte • Háttér – a probléma üzleti kontextusának és jelentôségének meghatározása • Jelenlegi helyzet – a probléma jelenleg ismerhetô tényeinek, adatainak leírása • Célok – a kívánt eredmény meghatározása • Elemzés – a jelen helyzetnek és a céltól való távolsága okainak elemzése • Javasolt ellenintézkedések – a problémakezelésre, a távolságot áthidaló vagy célirányos javító intézkedésekre/ellenintézkedésekre tett javaslatok • Terv – a cél érdekében teendôket, a felelôsök nevét, a végrehajtás helyét és idejét tartalmazó akcióterv • Nyomon követés – utólagos ellenôrzési/tanulási folyamat kijelölése, a fennmaradó ügyek elôrejelzése
Mi az az A3?
7
A3-minta
Forrás: John Shook és David Verble 8
Ve ze s d a t a n u l á s t
1 2 3 4 5 6
Mi az az A3?
9
Az A3 elemei természetes, logikus sorrendben követik egymást, így könnyen kikereshetôk az ügy összefüggései, a probléma gyökéroka, a cél, az elérésére javasolt tevékenységek, valamint az eredmény értékelésének eszközei.
Az A3 formáját és céljait az alábbi kérdések segítségével lehet meghatározni: 1. Mi a probléma? 2. Ki az ügy gazdája? 3. Melyek a probléma gyökérokai? 4. Melyek a lehetséges ellenintézkedések? 5. Hogyan döntjük el, mely ellenintézkedéseket javasoljuk? 6. Hogyan érjük el, hogy minden érintett egyetértésre jusson? 7. Hogyan áll össze a megvalósítási terv: ki mit mikor, hol és hogyan tesz? 8. Hogyan ellenôrizzük, mûködnek-e az ellenintézkedéseink? 9. Mire figyeljünk a nyomon követéskor? Milyen problémák léphetnek fel a megvalósítás közben? 10. Hogyan dokumentáljuk és hogyan osszuk meg a tanultakat?
Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy nem létezik kôbe vésett A3-sablon. Ennek szemléltetésére e kötet hátsó zsebében több példát is találunk az A3-ra. Ezek bemutatják, milyen problémákat, javaslatokat, döntéseket, projekteket, terveket és ügyeket dolgozhatunk fel e módszerrel. A szerzô dönti el, hogy a helyzettôl és kontextustól függôen mire helyezi a hangsúlyt. Nem a jelentés formája számít, hanem a mögötte álló gondolatmenet, ami a PDCA (plan–do–check–act, azaz tervezés–megvalósítás– ellenôrzés– beavatkozás) cikluson vezeti át a résztvevôket. Mint majd alább még részletesebben láthatjuk, az A3 elkészítése és megvitatása rákényszerít, hogy megfigyeljük a valóságot, tényeket közöljünk, az adott cél elérésére kifejlesztett mûködôképes megoldásokat javasoljunk, az érintettek között egyetértést érjünk el, majd nyomon követve a folyamat kimenetelét, ellenôrzô és – a valós
10
Ve ze s d a t a n u l á s t
eredmények érdekében szükség esetén – korrigáló tevékenységet végezzünk. Az A3 tehát a problémamegoldás, a fejlesztés és a teendôk lezárásának hatásos eszköze. Mi több, az A3 az ügy gazdája és munkatársai közti párbeszédet magában foglaló problémamegoldó gondolkodási folyamat vizuális megjelenítése. Alapvetô tudományos menedzsmentfolyamat, ami módot ad – sôt biztat a tanulásra. Ha a vállalatnál az A3-jelentés a problémamegoldás, a párbeszéd, a döntéshozatal szabványos formája, a dolgozók a munkájuk során folytonosan tanuló szakemberekké válnak, akik ezáltal folyamatosan fejlesztik a mûveleteket és az eredményeket. A következô fejezetekben minden apró részletet felderítünk, amelyekbôl az A3 mint problémamegoldó vagy fejlesztô eszköz és menedzsmentfolyamat összeáll. Az A3folyamaton lépésrôl lépésre végighaladva láthatjuk, hogy a komoly munka mindig komoly hasznot hoz a vállalatnak. 1 2 3
A párbeszéd tudománya – hogyan olvassuk a következo ˝ fejezeteket? Az alábbi öt fejezet mero˝ben szokatlan felépítésu˝: ahogy a valóságban a beszélgetés (legalább) két ember dinamikus eszmecseréje, ugyanígy a könyv is két beszélgeto˝ ember szempontjait követi nyomon két párhuzamos oszlopban. Baloldalt feketével szedve a történet fo˝ vonulata olvasható, az új megbízatással küzdo˝ fiatal menedzser, Desi Porter szemszögébo˝l, míg jobboldalt kékkel Porter fo˝nöke, Ken Sanderson mentori feladatának betöltése során felmerülo˝ gondolatai, amelyek végigkísérik ifjú védence A3-utazását.
4 5 6
Porter és Sanderson egymással szembeállított véleménye jól szemlélteti az összes munkakapcsolatra és helyzetre jellemzo˝ természetes feszültséget. Beszélgetésükbo˝l kitu˝nik, milyen remekül tükrözi az A3 azt a párbeszédet, aminek egyszerre terméke és ihleto˝je. Döntsük el, hogyan megyünk végig a könyvön! Elolvashatjuk elo˝ször csak a bal oszlopokat, majd visszatérve az elejére végig a jobb oldaliakat. De párhuzamosan is követhetjük o˝ket, egyik oszlopról a másikra ugrálva, felidézve a valódi párbeszéd dinamizmusát. Próbáljuk ki mindkét módszert és válasszuk ki a nekünk testhezállót, míg végül rátalálunk a párbeszédet és a tanulási folyamatot életre kelto˝ ritmusra!
MI az az A3?
11
2. fejezet A helyzet megértése – irány a gemba! Az Acme Manufacturing egy japán középvállalat amerikai leányvállalata. Az anyacég öt évvel ezelo˝tt, legnagyobb tengerentúli gyára létrehozásával kezdte meg terjeszkedését az USA-ban. Jelenlegi tervei között szerepel a kapacitás megduplázása és a termékskála kibo˝vítése, aminek eredményeként csaknem a duplájára no˝ a termelo˝vállalat mérete is. Az Acme amerikai üzemében Ken Sanderson vezeto˝ a bo˝vítéshez szükséges dokumentumok fordítási folyamatának fejleszto˝projektjét Desi Porter középvezeto˝nek adta ki. A fordítási folyamatot a gyár megnyitása óta problémák terhelik. Porter most azt a feladatot kapta, hogy Sanderson mentori segítségével fényt derítsen a problémákra, majd lehetséges megoldásokat javasoljon a folyamat fejlesztésére. Ez így elég egyszeru˝nek hangzik, viszont a problémák keresése a legtöbb cégnél ellenkezik a vállalati kultúrával – kivétel persze a Toyota és társai.
1
Irány a gemba!
2 3 4
Ezt gondolom…
5 6
„Az amerikaiak, mint mások is, azt képzelik, megrendül a rendszer, ha a problémák felszínre kerülnek – mondta Ms. Newton 38 éves indianai lakos, aki 15 éve dolgozik a Toyota észak-amerikai központjában Kentuckyban, Erlangerben. – Más vállalatoknál az a szokás, hogy rejtegetik a problémákat a fo˝nök elo˝l.”3 3
Martin Fackler: „The Toyota Way is translated for a new generation of foreign managers", The New York Times, 2007. február 15. (a cikkben hivatkozott könyv magyar kiadása: Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer. HVG Könyvek, 2008) A h e l y ze t m e g é rt é s e
13
Desi Porter: Mi a probléma? Desi Porter, az Acme Manufacturing frissen kinevezett középvezetôje gondban volt. Az elôtte heverô üres lapra meredt. Azt hitte, tudja, mi a teendôje új szerepkörében. De mit kezdjen ezzel a papírlappal? Fônöke, Ken Sanderson ezt a megbízatást adta neki: – Desi, a bôvítéshez nagy dokumentációs anyag kell a japán anyavállalattól, amit idôben és tökéletes minôségben kell lefordítani. A költségvetés adott. Vizsgáld meg és értékeld ki a fordítási folyamatot, és tégy javaslatokat! Ismered a bôvítés idôkeretét, ebben kiemelten fontos a fordítás. Készíts elôzetes A3-at, és hozd át, hogy megvitassuk! Porter ugyan új volt junior menedzsernek, de elég ideje dolgozott már az Acme lean rendszerében, hogy tudja, itt az A3 a problémamegoldás és javaslattétel elfogadott módszere. Eddigi megbízásai során már több A3-at látott, sôt ô is készített párat az egyszerû problémamegoldó típusból. Akkor elég egyértelmû volt a forma. Porter emlékezett, hogy egy oktatója „forgatókönyvnek” nevezte az A3-at, mivel a szabványosított, fejléces szövegdobozok történetet mondanak el. Vagy ilyen 297 x 420 mm-es lapon látta ôket, mint amit most bámul, vagy óriási prezentációs táblákon.
14
Ve ze s d a t a n u l á s t
Ken Sanderson: A menedzsment eszközei Ken Sanderson, Porter fônöke is gondban volt, és nemcsak a fordítások miatt: felelôsként az összköltség 10%-os csökkentéséért, egy súlyos baleset kapcsán a biztonság fokozásáért, a bôvítés kezdeti minôségi és mennyiségi mutatóinak teljesítéséért, a lentrôl (üzem) és fentrôl (felsô vezetés) rendre érkezô panaszok kezeléséért, naponta bombázták emberek és problémák mindenfelôl. Eddig volt más-más területekért (beszerzés, képzés stb.) felelô 10 beosztottja. Most ô lett a 2 éves, 250 millió dolláros bôvítési projekt vezetôje. Mintha összecsaptak volna fölötte a hullámok: már csak 1 év volt a kezdésig, és ô bosszantóan szûk anyagi keretek közt mind több feladattal birkózott, nemcsak a költségvetés szigorával, de a minôségi elvárásokkal, a termékbevezetés határidejével is. De tudta, hogy náluk a költségvetés nem a kutyát csóváló farok: az Acme költségtudatos cég, de nem él a számok bûvöletében. Neki persze mindent meg kell tenni, hogy megfogja, sôt csökkentse a költségeket.
Új státusában Porternek adott problémára kellett kidolgoznia megoldási javaslatokat. A konkrét probléma most a kapacitásbôvítésbôl eredt, ami új szárny építését, gépek telepítését, dolgozók felvételét-képzését hozta magával. Bár a cég bôvülése öröm (eszerint jól megy nekik), de új feladatokat is hoz – emlékeztek még jól a kezdeti nehézségekre. A dokumentumfordítás, e lényegtelennek tûnô, de zûrös ügy már akkor is gondot okozott.
A dokumentumfordítás eddig mostohagyerek volt: senki sem figyelt rá igazán. Sanderson tudta, hogy akárcsak a többi folyamatnak, a fordításnak is hatékonyan kell támogatnia a bôvítési projektet, a kívánt minôségi színvonalat nyújtva a kívánt határidôn belül. Ha elérné, hogy a folyamat megbízhatóan mûködjön, minden menne a maga útján.
Porter rájött, hogy a dokumentumfordítás komplex technikai igényû, óriási projekt, jóval nehezebb, mint vélte. A szakszavakkal, helyi zsargonnal teli iratok több témát érintettek, alkatrészbeszerzéstôl gépek specifikációján át csomagolási elôírásokig, s mindehhez ott voltak még a szimbólumok, ábrák, táblázatok stb. A mielôbbi hatékony mûködés pedig gyors és pontos fordítást kívánt.
Sanderson beosztottjainak jó háttere volt a lean elveket és eszközöket illetôen: értették a môködésüket. De mint Porternek, a többieknek sem volt elég közvetlen napi tapasztalatuk arról, hogy illeszkednek a nagyobb léptékû lean menedzsmentrendszerbe. Pedig lean képességekre csak munka közben lehet szert tenni, gyakorlati tapasztalat csak ebbôl ered.
Több területet érintô, kulturális különbségekkel terhelt komplex projekttel szembesült. Ilyen sok és sokrétû igényhez nem volt könnyû megfelelô megoldást találnia. Porter korábbi ügyeket feldolgozó A3-ak átnézésével kezdte, amelyekben más-más problémákra kerestek megoldást.
1 2 3 4 5 6
A bôvítés során több beosztottja szerezhet ilyen tapasztalatokat. Sandersonnak fejlesztenie kellett munkatársai szemléletét, hogy ezzel szakavatott segítôket neveljen ki vezetôi feladatai támogatására.
A h e l y ze t m e g é rt é s e
15
A legkülönbözôbb esetek voltak közöttük: fémlemezek sérülései, munkaállomások rendezettsége, a mérnökség gondjai, a számlázás helyzete a kintlevôségekkel, a telefonos ügyfélszolgálat fejlesztése.
Sanderson tehát szorongással vegyes elszántsággal Porterre bízta e fontos projektet, azután mentorként segítette a siker elérésében.
Porter tehát kevés tudással, de megfontoltan fogott a fordítás problémáját kezelô A3 írásába.
Szabványosított történetmesélés Az A3 mindenkinek értheto˝ történetet mond el a lap bal felso˝ sarkától kezdve a jobb alsó sarokig. Az A3- jelentések nem statikusan és elszigetelten tárgyalnak egy-egy problémát, hanem a teljes történetet mutatják be. Van kezdete, közepe és vége, ezek elemei ido˝rendben, ok-okozati sorban következnek egymás után. A teljes A3 rendszerint a probléma elo˝zményeito˝l és meghatározásától a végkifejletig kíséri végig az ügyet, ami általában még folytatást kíván. Az A3-at szabványosított történetmesélésnek is nevezik, mert közértheto˝ formában közöl tényeket és összefüggéseket. Mivel az olvasónak ismero˝s a mu˝faj (történet), jobban figyelhet a tartalomra és könnyebben alakít ki párbeszédet. A történet többre képes, mint ha csak élettelen adatok sorakoznak álláspontunk védelmében. A sztori életre kelti a tényeket és teljes képet ad a valóságról, így az olvasó, megértve a helyzet mibenlétét, hozzá is tud szólni a témához.
16
Ve ze s d a t a n u l á s t
