TARTALOMJEGYZÉK
A FORDÍTÓ MEGJEGYZÉSE KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS
9 11
1. A TUDÁSTÖLCSÉR Hogyan formálódik a felfedezés? 15 2. A MEGBÍZHATÓSÁGI TORZÍTÁS Miért olyan nehéz megszerezni a tudást? 39 3. DESIGNGONDOLKODÁS Hogyan kell tervezk módjára gondolkodni, hogy fenntartható elnyt szerezzünk? 59 4. A VÁLLALAT ÁTALAKÍTÁSA Hogyan újult meg a Procter & Gamble? 77 5. KIEGYENSÚLYOZÁS Hogyan érik el a designszemlélet szervezetek a megbízhatóságot és az érvényességet? 97 6. FELFEDEZK AZ ÉLVONALBAN Hogyan vezessük a designszemlélet szervezetet? 121 7. SZEMÉLYES FEJLDÉS Hogyan legyen Önbl is designgondolkodó? 135 JEGYZETEK 157 MUTATÓ 161 A SZERZRL 171
7
3. DESIGNGONDOLKODÁS Hogyan kell tervezk módjára gondolkodni, hogy fenntartható elnyt szerezzünk? Amikor évekkel ezeltt elször látogattam el a Research In Motion (RIM, szó szerinti jelentése: „A kutatás mozgásban”) telekommunikációs vállalat központjába, eltévedtem. Másfél órát vezettem Torontóból Kitchener és Waterloo ikervárosaiba. A táj olyan sík arrafelé, mint Kansas; a szupersztráda két oldalán farmok terülnek el. Ez a táj, Délnyugat-Ontario még mindig rzi furcsa kettsségét. Amint kiérünk a városból, és letérünk az autópályáról, mindenhol a mennoniták (a szabadkeresztény amish törzs egyik ága; ersen ragaszkodnak vallásukhoz és szokásaikhoz, például nem használnak elektromosságot; ezért is járnak lovas kocsival – a ford.) bricskáiba és kordéiba botolhatunk. Az utcák gyökeres ellentétei a közelben lév, százezres lélekszámú Waterloonak. Waterloo eredetileg egy álmos egyetemi városka volt, ami nemrég felébredt, és villámgyorsan a high-tech egyik fellegvára lett. Mszaki cégek tucatjai telepedtek le itt, nem kis részben az egyetem világhír mérnöki képzéseinek. E cégek közé tartozik a RIM is. Amíg haladtam az irodaház felé, úgy éreztem magam, mint akárhol máshol Észak-Amerikában. Itt egy bevásárlóközpont, ott egy power center (olyan terület, amelyen több kisebb áruház és szupermarket található, közös parkolóval – a ford.), kínai éttermek, egy csomó Starbucks. Végre megtaláltam a Columbia Street 176-ot, ahol a RIM székháza is van. Foglaltházak egy csoportja között találtam magamat, egyik sem volt magasabb nyolcemeletesnél. Fogalmam sem volt, melyikben lehet, amit keresek. Többszöri próbálkozás után találtam meg a céget. Ahogy beléptem, körülnéztem, a mszaki cégek központjának szokásos díszítelemeit keresve. Ezek közül csak a high-tech biztonsági kapukat láttam, minden más kellék hiányzott. Nem láttam a szokásos elegáns designbútorokat, márkás festményeket és természetesen 59
• • Roger Martin •
csocsóasztalokat sem. A funkcionális, de egyáltalán nem díszes tárgyalótermeket olyan legendás kanadai hokijátékosokról nevezték el, mint például Wayne Gretzky és Gordie Howe. Inkább olybá tnt, mintha egy viszonylag jól men, de nem különösen kimagasló kanadai cég területi irodájában járnék, mintsem a világ egyik leginnovatívabb telekommunikációs vállalatánál. Nem mintha a RIM munkatársai ne fordítanának gondot a designra. Az egyedülálló BlackBerry okostelefon megalkotóiként olyan céget építettek föl, amelynek kereskedelmi értéke 84 milliárd dollár. Ez az összeg mobil kommunikációs eszközök tervezésébl, gyártásából és eladásából származik. Számukra azonban a design nem azt jelenti, hogy minél extravagánsabb irodájuk legyen, égszínkék falakkal és babzsákfotelekkel. A tervezésnek nem csak az a célja, hogy a tárgyak szépek legyenek; az is, hogy szépen mködjenek. A design nem más, mint az információk végigfuttatása a tudástölcsérben. A RIM esetében az alapvet rejtély az, hogy a mobilkorszakban hogyan lehet minél jobb és hatékonyabb kommunikációs eszközöket biztosítani az embereknek. Ennél a cégnél a design designgondolkodásban nyilvánul meg.
Designszemlélet vezetk Ahogy megismerkedtem vele, rájöttem, hogy a RIM vezetje a világ egyik legelkötelezettebb és legjelentsebb designgondolkodója. Mike Lazaridis, a RIM alapítója, elnöke, társ-vezérigazgatója és tervezési látnoka felels a termékstratégiáért, a kutatás + fejlesztésért, a termékfejlesztésért és a gyártásért. Vezettársa, Jim Balsillie irányítja a RIM üzleti tevékenységét, ideértve a szervezeti stratégiát, az értékesítést és a pénzügyeket. Kettejük együttmködése nagyszeren példázza, hogy két gyökeresen eltér ember milyen sikeres szövetséget alkothat. Balsillie egy csomag koncentrált energia. Gyors elméje egyik gondolatról a másikra cikázik, nehéz lépést tartani vele, még a csevegésben is. A magas, atletikus termet Balsillie mellett Lazaridis alacsonyabb, testesebb alak, id eltt megszült dús hajkoronával. Csendesen gyjti gondolatait, amíg beszélnie nem kell a termékeirl. Akkor viszont árad belle a lelkesedés. Amikor új terméket mutat be az igazgatótanácsnak (amelynek én is tagja vagyok), 60
• • • Designgondolkodás: a garantált versenyelny • • •
szinte teljesen eksztatikus állapotban van, nagy izgalommal osztja meg újító elképzeléseit, és még nagyobb izgalommal várja a reakciókat. Egyértelm, hogy a BlackBerryvel való foglalkozás boldoggá teszi t. Lazaridis Törökországban született görög szülktl. Ötéves volt – és a technológia már akkor lenygözte –, mikor családja 1966-ban Kanadába emigrált. 1984-ben Lazaridis a Waterlooi Egyetem elektromérnökhallgatója volt, már csak néhány kreditpontja hiányzott a diplomához. Az igazi szenvedélye azonban elektromos ketyerék tervezése volt. Rábeszélte szüleit, hogy adják neki kölcsön a saját mszaki cége megalapításához szükséges pénzt, majd végleg otthagyta az egyetemet, amikor a General Motors szerzdést ajánlott a zöldfül kezdnek. Lazaridis vállalata nyomtatott áramkörök gyártásával kezdte, és hamarosan túllépte az évi egymillió dolláros forgalmat. Vevi között volt Balsillie is, aki egyszer csak otthagyta saját állását, hogy segítsen Lazaridisnek valami még nagyobb célt elérni. Lazaridis figyelmét a mobil kommunikációs eszközök felé fordította. Az egyetemen sokat foglalkozott a digitális jelfeldolgozással. Ezt a tapasztalatát ötvözte a felületszerelési technológiával, amit az áramkörök kapcsán tanult meg. Meggyzdésévé vált, hogy ezekkel meg lehetne változtatni a drót nélküli kommunikációs eszközök piacát, amit akkor még kizárólag az analóg eszközök uraltak. Természetesen tudta, hogy ez nevetségesen nagyravágyó cél. A telefontársaságok hatalmas pénzeket fektettek az analóg jelfeldolgozási módszerek fejlesztésébe, a digitális technika még gyerekcipben járt. Lazaridis így emlékszik vissza azokra az idkre: „Úgy tnt, a digitális technikának semmi értelme sincs. Bonyolult volt, nagyon drága és nehezen kezelhet. Aki azt mondta, hogy mégis ez a jöv útja, és a digitális jel hamarosan ki fogja szorítani az analógot, azt kinevették.” Az ekkoriban gyártott digitális eszközeirl gyors és vitriolos leírást adott. „Három áramkörpanel meg egy tizenöt percet bíró elem egy dobozban. Mi ez a szemét?”1 Lazaridis mégis kitartott a mellett a gondolat mellett, hogy a jöv a digitális jelfeldolgozásé, és hogy ezt a jövt a RIM uralhatja, ha képesek lesznek olyan újításokra, amelyekre a versenytársaik nem. A mai napig ezt a filozófiát követi. „A termékek tervezésében – mondja – el kell menni a legvégs pontig, amíg csak lehetséges; addig, amíg mindenki más már azt hiszi, hogy ezzel bakot lttél.” Amellett érvel, hogy olyan cé61
• • Roger Martin •
lokat kell kitzni magunk elé, amelyek a jelen pillanatban lehetetlennek tnnek. „Technikai szempontból vakmer célnak kell lennie. Ha egy kis kanadai cég úgy dönt, hogy hordozható telefont akar kifejleszteni, és jobbat akar fejleszteni, mint azok, akik kitalálták – név szerint a Motorola és az Ericsson –, akkor ez egy nagy és vakmer cél.” Annál inkább érdemes kitzni magunk elé, gondolta Lazaridis és Balsillie. A RIM egy interaktív, kétoldalú személyhívóval lépett be a piacra, de Lazaridis már akkor azt gondolta, hogy a hívást hamarosan lekörözi az e-mail. A drót nélküli hálózatok rugalmasságát az e-mail viszonylag nagy adatforgalmú elektronikus levelezéssel akarta kombinálni, ami az akkori mobilkommunikációs sávszélesség mellett abszurd gondolatnak tnt. Ám egy – a „lehetségesnek tn” és az „ideális” közötti – logikai ugrással olyan személyes digitális segédeszközt képzelt el, amely révén bárhol lehet e-maileket fogadni és küldeni, ahol van hálózati lefedettség. Így született meg a RIM zászlóshajója, a BlackBerry. Az ötlet 1984-ben született, ám a BlackBerryt 1999-ben dobták piacra. Közben a RIM viszonylag lassan fejldött. A BlackBerry bemutatója eltt a RIM-nek nulla elfizetje volt, a személyhívókkal pedig mintegy 50 millió dolláros árbevételt ért el; az 1999-tl 2009 februárjáig tartó idszakban 25 millió ember vásárolt elfizetést, a bevételek pedig meghaladták a 11 milliárd dollárt.2 A BlackBerry pedig emberek millióinak kedvelt és nélkülözhetetlen segítsége lett. Nem véletlen, hogy sokan csak CrackBerrynek becézik.* A RIM elször azzal a rejtéllyel szembesült, hogy hogyan lehet a céges felhasználóknak vezeték nélküli, lehetleg állandó hozzáférést biztosítani az elektronikus postafiókjukhoz. Heurisztikaként létrehozták az els, kezdetleges BlackBerryt. Ezt a heurisztikát úgy fejlesztették tovább algoritmussá, hogy a céges vásárlók számára az egész világot átfogó kiszolgálórendszert hoztak létre. Ahogy a tudástölcsérben egyre
* Lefordíthatatlan szójáték: a „crack” a kokain egyik változata, amelyet felhevítenek, és az így felszabaduló gzét lélegzik be. Szinte olyan ers függséghez vezet, mint a heroin. Amerikában, ahol az intelligens telekommunikációs eszközök között a BlackBerry a piacvezet, tömegjelenséggé vált a tle való nagyon ers függés; erre utal a némileg kritikus szóvicc, amelyet 2006-ban a Webster szótár „az év szavának” választott. (A ford.)
62
• • • Designgondolkodás: a garantált versenyelny • • •
határozottabb formát nyert az elképzelés, úgy lett egyre hatékonyabb és nyereségesebb. A RIM azonban nem állt meg itt. Miközben Lazaridis az áramkörök gyártásáról áttért a BlackBerry fejlesztésére, folyamatosan felülvizsgálta az eredeti rejtélyt, és újakat is talált. „Az üzletben – mondja – nem számít, hogy milyen jó egy folyamat, hogy mennyi pénzt csinálhatsz belle, vagy hogy milyen hatékony. Mindig vissza kell menned a kiindulóponthoz, és meg kell kérdezned: »Nincs-e valami alapvet hiba abban, ahogy a piacot szemléljük? Elegend információnk van ahhoz, hogy mindent jól lássunk?« Mert ez az a banánhéj, amin el lehet csúszni. Nem az a baj, hogy jön egy fiatal csirkefogó, akinek jobb ötletei vannak, mint neked. Az a baj, hogy más pontból indulnak, mint te, más következtetéseket vonnak le, és ezzel tönkreteszik a te elképzeléseidet.” A versenytársak minden mozdulatát figyelve Lazaridis arra a következtetésre jutott, hogy nincs veszélyesebb, mint elégedetten üldögélni a kész heurisztikákon és algoritmusokon. „A Motorola azért veszített, mert nem figyelt a jövre. Túlságosan jó volt, amit csinált.” A megbízhatóság bvöletében a Motorola elfelejtette a designszempontú gondolkodást.
Tulajdonképpen mi a designgondolkodás? A tervezi személet lassan fejldött ki az elmúlt évtized alatt. A designgondolkodás népszer meghatározása azt jelenti, hogy úgy gondolkodunk, mint azt egy tervez tenné. Ennek a meghatározásnak a hibája, hogy cirkuláris. Tim Brown az IDEO-tól egy részletesebb és jobban használható definíciót ad: a designgondolkodás szerinte „olyan diszciplína, amely felhasználja a designer érzékenységét és módszereit arra, hogy az emberek igényeit technológiailag megvalósítható és üzletileg sikeres stratégiákkal párosítsa. Így olyan értéket hoz létre, amelybe a vásárlók szívesen fektetnek, és amely jó helyzetben van a piacon.”3 Az a személy vagy szervezet, aki ezt a munkamódot követi, a megbízhatóság és érvényesség, a tudomány és a mvészet, az analízis és az intuíció, valamint a felhasználás és a felfedezés dinamikus egyensúlyára törekszik. A tervezésorientált vállalat a lehet leggyakrabban alkalmazza a designer legfontosabb rejtélymegoldó eszközét. Ez a már többször említett abduktív gondolkodás. 63
