A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI Termékfejlesztési folyamatok megújítása A chicagói Termékfejlesztési és Menedzsment Szövetség a legsikeresebb vállalatok új termékfejlesztési gyakorlatáról készített elemzést. A vizsgált vállalatok több mint 60%-a a Stage-Gate hálódiagramos módszer valamilyen továbbfejlesztett formáját alkalmazza termékfejlesztési tevékenysége során. Tárgyszavak: termékfejlesztés; Stage-Gate; döntési kapu; ötletbörze.
Középpontban az ötletek megvalósítása A legsikeresebb gyakorlatot folytató (best practice) vállalatok többsége (közel 60%-a) a Stage-Gate* (fázis-kapu) hálódiagramos módszer valamilyen továbbfejlesztett formáját alkalmazza termékfejlesztési tevékenysége során. Ilyen továbbfejlesztett formát több mint 500 vállalat alkalmaz. A legfőbb újítások: – Kezdeti lépésként beiktattak egy „felfedező” szakaszt (Discovery stage), melynek célja az új termékötletek megszületésének támogatása. – Hatékonyabbá teszik alapkutatásaikat. – Tökéletesítik a korszerűsítendő termékek kiválasztási módszereit. A termékfejlesztési törekvések korábban a gyors sikerre, a meglévő termékek továbbfejlesztésére irányultak. Újabban a „nagy áttörés” a cél, a teljesen új innováció megvalósítása. A fejlesztéseket ötletekre alapozzák, és a célkitűzések középpontjában az ötletek megvalósítása áll. A fejlesztési folyamat során további kiváló ötletek születnek, és menet közben módosulhat a termékfejlesztés iránya. Az 1. ábra egy szokásos fejlesztési folyamat vázlatát mutatja be, melyben már helyet kapott a „felfedező” szakasz is.
* Stage-Gate: bejegyzett védjegy Kanadában és Európában. A Stage-Gate folyamat egy átgondolt műveleti terv egy új termék kifejlesztésére, az ötlettől a megvalósulásig. Széles körben alkalmazott termékfejlesztési módszer. A fejlesztési folyamatot különböző időtartamú szakaszokra bontják, amelyeket döntési kapuk választanak el egymástól. (A szerk.)
Az ötletek fogadása és kezelése Ötletek születnek a vállalaton belül és kívül is. A legtöbb ötlet azonban elhal, a vezetés nem karolja fel, döntés nem születik, fejlesztési tevékenység nem indul el. De mi történik az életképes ötletekkel? A 2. ábra a Guinness Breweries (Sörgyár) fejlesztési stratégiáját mutatja be. „vissza a feladónak”
projektmenedzser
ötletek
1
1. fázis
az ötlet rögzítése
vezetői szemle rendszeres időközönként
az ötletek válogatása (megtartani, elvetni)
vállalati konzultációk, tájékoztatás
2. ábra Ötletek fogadása és kezelése a „felfedező” szakaszban A modell működése: – Az ötleteket egy felelős személy (többnyire az új termékek fejlesztési menedzsere) gyűjti össze, tartja nyilván, és ő végzi el előzetes szelektálásukat is, ez az 1. döntési szint. – Az 1. döntés során az ötleteket egy kis létszámú, középvezetőkből álló csoport értékeli meghatározott szempontok szerint egy minősítő lapon. – Az el nem fogadott ötleteket visszajuttatják a javaslattevőknek és megindokolják a döntést. – Az elfogadott ötletek esetében két-három fős csoport dolgozik tovább a fejlesztési feladaton. – Az 1. döntés során elvetett vagy későbbi kiértékelésre szánt ötleteket is megőrzik a későbbi felhasználhatóság érdekében.
– A vállalat munkatársai lehetőséget kapnak az ötletek megismerésére, megvitatására, a dolgozóknak javaslattételi joguk is van. – A félretett ötletek „felélesztését” és a fejlesztési folyamatba történő visszavételét rendszeres időközönként vezetői szemlék (fórumok) teszik lehetővé. Ez a modell hatékonynak bizonyult a fejlesztési folyamat kezdeti szakaszában, mert az ötletek objektív és időbeli elbírálását biztosítja. Sikeres alkalmazásának nélkülözhetetlen feltétele a korszerű információs technológia.
A fogyasztók véleménye A legtöbb új termékötlet valószínűleg a fogyasztók fejében születik meg. Ha a fogyasztót sikerül a „felfedező” szakaszba bevonni, akkor idejében felismerhetők az új igények, megismerhetők a fogyasztókat foglalkoztató problémák. A fogyasztói részvétel biztosításának azonban nincs kialakult módszere. Kétségtelen, hogy a fogyasztóhoz közel kell kerülni, meg kell hallgatni véleményüket és meg kell érteni igényeik lényegét, ill. meg kell ismerni a termékhez kapcsolódó felhasználási gyakorlatukat. Nagy problémákat nagy ötletek oldanak meg. Gondot az okoz, hogy még a legkiválóbb kutatók is többnyire csak technikai megoldásokkal foglalkoznak, még mielőtt a fogyasztó valóságos problémáit megértették volna. Pedig a fogyasztóknak minden termékhez, ill. minden szolgáltatáshoz fűződnek valóságos és képzelt panaszaik. Nem elvetendő az a módszer sem, ha a vásárlóktól az alkalmazott termék hibáit tudakolja meg a vállalat. A megfelelő problémamegoldási módszerek a kutatókat kreatív megoldásokhoz vezethetik el. Egy újabb kutatási módszer a fogyasztókkal közösen eltöltött idő bevezetése, termékhasználati módszereik közelebbi megismerése a kutatás tárgyául szolgáló termékcsalád esetében. E módszer gyakorlatában nemcsak a kereskedők, marketingesek vesznek részt, hanem a kutatók is „bebújnak a fogyasztók cipőjébe”, szinte velük élnek. Ezt a módszert több vállalat sikerrel alkalmazta a gyakorlatban.
Kreatív és innovatív fogyasztók A legjobb termékötleteket a kreatív gondolkodású és innovációs készséggel rendelkező fogyasztóktól veszik át a K+F szakértői. A 3M-nél ezt a módszert sikeresen alkalmazták egy négylépéses folyamatban. 1. Kijelölték a megcélzandó piacot, és kitűzték a kijelölt piachoz tartozó vállalati célokat. 2. A fő fejlesztési irányokat a fogyasztókkal konzultálva határozták meg. 3. A „kreatív fogyasztókat” a vevőadatbázis segítségével választották ki.
4. Innovatív folyamatot alakítottak ki a kreatív fogyasztók, műszakiak és marketingszakemberek együttműködése során.
A jövő forgatókönyve A közelmúltban az USA egyik kormányszerve felkínálta az internethasználat ellenőrzési monopóliumát az AT&T-nek. Ezt a stratégiai feladatot az AT&T szakemberei egy prognózisokat tartalmazó forgatókönyv alapján kívánták kezelni, amely szerint nem volt várható, hogy az internet komoly szerepet fog játszani a kereskedelemben. Ma már látható, hogy ez súlyos tévedés volt. Az lett volna a helyes megoldás, ha az AT&T több forgatókönyv-változatot állított volna össze a fejlődési trendekre vonatkozóan, és azokban új internetszolgáltatók és új piacok megjelenését is prognosztizálták volna. Ezek az előrejelzések eleve kizárták volna a feltételezett monopolhelyzetet, azt a lehetőséget, hogy bármely szervezet teljes ellenőrzést gyakorolhasson az internet felett. Mindebből az a tanulság, hogy ha több forgatókönyv-változatot dolgoznak ki, a vezetőket felkészíthetik a különböző valószínűséggel bekövetkezhető lehetőségekre, és így nagyobb a valószínűsége annak, hogy komplexebb jövőképpel rendelkeznek majd.
Kreatív szellemű vállalati megbeszélések Jelentős új termékötletek születhetnek, ha a vállalat illetékes szakemberei néhány napot közösen eltöltenek egy vállalaton kívüli helyszínen. Célszerű ezeket a találkozásokat szervezett formában lebonyolítani. A felső- és középszintű vezetők ötletbörzéin felvázolhatnak több, jelentős jövedelemmel kecsegtető üzleti lehetőséget. A találkozók lebonyolításában teamek vegyenek részt, melyeknek feladatai: 1. A fogyasztási igényekre ható nagyobb trendek és piaci változások meghatározása. 2. A fogyasztási igényeket kiszolgáló iparágak területén várható nagyobb piaci és kereskedelmi változások azonosítása. Külön munkacsoport foglalkozzon a vállalat belső lehetőségeivel, az iparág és a feldolgozási lánc szerkezetének várható változásával. A megszülető javaslatokból „egy éjszaka alatt” kell elkészíteniük a szervezőknek a jelentősebb témákra vonatkozó javaslatokat. A projektötleteket plakátokon, vetített ábrákon, prezentációkon célszerű bemutatni a vezetői fórum résztvevőinek. Ezután kemény munka következik: el kell készíteni az új termékek megvalósítási terveit. Végül önkéntes vállalkozókból csoportokat kell szervezni, amelyek a további teendőket vázolják fel.
Az Akron műanyagipari vállalatnál (Ohio, USA) egy új technológiával sikerült a műanyagok felületi kezelését tökéletesíteni. Ennek az új technológiának az ötlete is egy vállalatvezetői ötletbörzén született. Hatékony fejlesztési munka követte az ötlet-konferenciát és gyors sikerként megszületett az első új termék, egy újfajta, szárazon tisztítható tapéta. A legelső tapétatekercsekkel az ötletbörzének helyt adó konferenciaterem falait tapétázták ki... Költségesek és időigényesek az ötletbörzék, de az „áldozatok” nyomán eredmények születnek. Átlagosan egy-egy konferencia során négy-öt reálisan megvalósítható fejlesztési projekt ötlete születik meg.
Hatékonyabb alapkutatások A legutóbbi években sok vállalat leépítette központi kutatási laboratóriumait; több üzletágban megszüntették az alapkutatásokat és a kutatókat különböző gyárakba helyezték át. Ezeknek az intézkedéseknek eredményeit előre sejteni lehetett: a vállalati kutatások rövid távúakká válnak. Az ipari vezetők eközben arról panaszkodtak, hogy megszűntek a komolyabb fejlesztések. A kutatási kapacitások leépítése hiba volt! A vállalati alapkutatások fontosak és nélkülözhetetlenek, mert új termékek, termékcsaládok csak alapkutatásokból születhetnek. Látszólag ugyan az alapkutatások jóval kevésbé eredményesek, mint a gyári alkalmazott kutatások, viszont nagyobb felfedezések esetén az alapkutatásokból származó jövedelem óriási! Az alapkutatások bizonytalanabbak, kevésbé céltudatosak és ez hátrányként jelentkezhet a fejlesztő munka során. Ennek kiküszöbölését legalább részben szolgálhatja az, ha a fejlesztési munkát fejlettebb, fegyelmezettebb módszerek alkalmazásával kézben tartják a vezetők. Pl. az előzőkben ismertetett hálótervezési módszerek erre alkalmasak. Az ilyen és hasonló módszerek alkalmazása ugyan visszatetszést szülhet a kutatók körében, de tisztában kell lenni azzal, hogy a vállalati kutatómunka jellege más, mint az egyetemeken folyó kutatómunkáé. Ez utóbbiaknál a kíváncsiság a vezérlőelv, a vállalati munka eredményorientált is. Az Exxon olajipari vállalat is bevezette az említett kutatásmenedzselési módszereket és a folyamat eredményesnek bizonyult. A Toray japán vegyipari vállalat a technológiai fejlesztéseknél különböző feltételek vizsgálatát írta elő. Ennek keretében választ kerestek a következő kérdésekre: – Milyen a javasolt téma stratégiai fontossága, és hogyan illeszkedik ez a stratégia a vállalatihoz? – Milyen stratégiai kihatásai lehetnek a javasolt témának? – A vállalat számára a javasolt téma milyen értéket képvisel? – Hogyan biztosítható a kutatások kivitelezhetősége? – Milyen mértékű üzleti siker várható? A chicagói Termékfejlesztési és Menedzsment Szövetség elemzése szerint az ajánlott K+F módszerek az alapkutatás, a tudományos kutatás és a vál-
lalati termékfejlesztés területén hasznosnak bizonyultak. A vállalatok számára jelentős eredményeket ígér a fejlesztés és az innováció korszerűsítése, az ötletbörzék és a Stage-Gate módszer alkalmazása. (Huszti Vera) Cooper, R.; Edgett, S. stb.: Optimizing the stage-gate process: What best-practice companies do-I. = Research Technology Management, 45. k. 5. sz. 2002. szept./okt. p. 21–27. Silvester, K.; Durgee, J.: Perspective: integrated market-immersion approach to teaching new product development in technologically-oriented teams. = Journal of Product Innovation Management, 19. k. 1. sz. 2002. p. 18–31.
Röviden… Milyen az ideális vállalat az Enron bukása után? Csődök és botrányok A menedzsment és az alkalmazottak bizalmon és tulajdonláson alapuló együttműködése a ’90-es évek végén válságba került. Csődök és pénzügyi visszaélések apasztották a bizalmat a vállalatvezetők iránt. A könyvelési csalások és az etikai normák megsértése miatt sorozatos botrányok robbantak ki. Szakadék jött létre, melynek két szélén a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatokat a frusztráció, a bizalmatlanság, az elkeseredettség és a harag jellemezte. Az Enron bukása utáni világban olyan vállalati értékekre van szükség, amelyek túlmutatnak a vezérigazgatói fizetéseken és a részvényárfolyamokon. A vállalatvezetők most kezdik újra megtanulni, hogy a bizalom, az egység és a tisztességes bánásmód igenis fontos és elengedhetetlen a túléléshez. A visszaélések megelőzése és leleplezése a vállalati magatartás újraértékelését kívánja meg. Már formálódik az ideális vállalat új modellje. A cégek átláthatóbbak lesznek, éspedig nemcsak a befektetők, hanem az alkalmazottak, a vásárlók és a beszállítók számára is. A részvényérték, mint kizárólagos teljesítmény-fokmérő el fog tűnni, és helyette a vállalatok az alkalmazottak, vevőik és közösségeik érdekeit fogják szem előtt tartani. Az utóbbi két évtizedben elszabadult vezetői fizetéseket felülvizsgálják, és a jövőben valószínűleg csökkenteni fogják. Átláthatóvá tenni a gazdálkodást A befektetők számára lehetővé kell tenni, hogy valós képet kapjanak a vállalat gazdálkodásáról, a törvényesen elérhető nyereség mértékéről a kiéle-
zett piaci versenyben. A 20% feletti növekedés, még a technológiai iparágakban is, ma már a múlté. A teljesítménynek és a vállalati értékeknek ismét öszsze kell kapcsolódniuk. A változásokat nem a kormányok beavatkozásai, hanem a közvélemény kényszeríti ki, amely elítéli és nyilvánosan megbélyegzi az etikátlan üzleti magatartást. A legfőbb feladat a vállalatok gazdálkodásának átláthatóbbá tétele, ami nem csak a menedzserek és a befektetők, hanem az alkalmazottak számára is lényeges. Teljesítményértékelő értekezletekre, sokoldalú tájékoztatásra és rendszeres továbbképzésre van szükség. A jövő vállalata az integritás, a tulajdonlás és az átláthatóság nyitott kultúráját teremti meg. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy merre tart a vállalat, ismerniük kell a cég küldetését és stratégiáját, valamint folyamatosan meg kell őket erősíteni a vállalat kultúrájában. Az alkalmazottak beszámolhatnak az általuk tapasztalt etikátlan magatartásról a forróvonalakon, és nyílt eljárások keretében adhatnak hangot sérelmeiknek. Számos vállalat részvényekhez juttatja dolgozóit, és a részvényopciókat is modernizálja (hosszabb átruházási és kötelező tartási időtartamot írva elő). Megosztott kapitalizmus A „jelenlegi sötét időszak” ellenére van ok az optimizmusra. A kapitalizmus nem omlott össze, mert kemény versenyt támaszt ugyan, de rugalmas, változni és alkalmazkodni képes gazdasági rendszer. A '90-es években látott példa nélküli gazdasági terjeszkedést sokan a vezetői kapitalizmus győzelmének tekintették. Az erősen motivált üzletemberek a köztőkét használták innovációra és terjeszkedésre. Habár a vállalati vagyon sok részvényes között oszlott el, de az ellenőrzés és a rendelkezési jog a vezetők szűk körére korlátozódott. A fejlődés várható útja a megosztott kapitalizmus (distributed capitalism) lesz, amelyben a tulajdon egyenletesebben oszlik el, és ahol a vállalatok legalább annyira odafigyelnek majd az alkalmazottak és a helyi közösségek megnyilvánulásaira, mint az elmúlt évtizedekben a részvényesekére. Az Enron-botrány után a vállalatoknak tisztában kell lenniük azzal, hogy jövőjük nem a számvitel bűvészmutatványain, hanem feddhetetlen és megbízható működésükön múlik. Az új szellemiséget hirdető és gyakorló vállalatok arathatják le majd a „babérokat” a változó piacokon. (Businessweek, 2002. aug. 26. p. 68–74.)
